Was ist Mobbing? - Zurich Versicherung
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Mobbing Mobbing_10.1.2002 Inhalt Ein Wort vorweg ......................................................................................................... 2 Das Mobbing-Drama ................................................................................................... 3 Was ist Mobbing? ....................................................................................................... 4 Mobbing-Phänomene ................................................................................................. 6 Die Folgen von Mobbing........................................................................................ 6 Ursachen für Mobbing ........................................................................................... 7 Hierarchie, Macht und Mobbing............................................................................. 8 Die Rollen im Mobbing-System.................................................................................. 9 Der Gemobbte – das Opfer? ................................................................................. 9 Die Metamorphose des Opfers.............................................................................. 9 Sanfte Gewalt...................................................................................................... 10 Gelernte Hilflosigkeit............................................................................................ 11 Ist der Mobber immer der Täter? ......................................................................... 11 Aktive Mobber-Typen .......................................................................................... 12 Von Möglichmachern und Sympathisanten ......................................................... 12 Kulissen, Ebenen, Symptome und Phasen............................................................. 13 Woran läßt sich Mobbing erkennen?................................................................... 13 Die Mobbing-Phasen ........................................................................................... 13 Interventionen zur richtigen Zeit .......................................................................... 14 Frühe Alarmsignale beachten!............................................................................. 14 Mobbing-Prozesse stoppen ..................................................................................... 16 Was Sie als Führungskraft zu einer rechtzeitigen „Mobbing-Diagnose“ beitragen können ................................................................................................................ 18 Wenn Sie selbst Opfer von Mobbing-Attacken sind............................................... 19 Hilfe für Mobbing-Betroffene.................................................................................... 21 Hilfen und Infos im Internet.................................................................................. 21 Wichtige Adressen .............................................................................................. 22 mobbing_2002_1001.doc 1 Ein Wort vorweg Konflikte im Arbeitsleben sind normal und haben bisweilen sogar ganz positive Funktionen. Konflikte an sich zerstören Menschen nicht. Natürlich kann man sich über Streit am Arbeitsplatz so manches Mal wahnsinnig aufregen. Wut und Ärger verfliegen aber in aller Regel, zum Beispiel nach einem „reinigenden Gewitter“, oder wenn die Streithähne sich aussprechen und die Meinungsverschiedenheiten beilegen. Mobbing hat dagegen eine ganz andere, negative Qualität: Ständige Konfrontation, ständige Belästigung, Nichtachtung der Person und häufig vorgetragene Attacken sind Merkmale von Mobbing. Inzwischen hat der Begriff eine steile Medienkarriere hinter sich. Mit der zunehmenden Verschärfung von Leistungsdruck und Konkurrenz im Betrieb wird das Thema Mobbing gerade heute wieder besonders aktuell. Die hohen Kosten für Mobbing am Arbeitsplatz zahlen nicht nur die Betroffenen, sondern auch die Unternehmen, in denen Mobbing stattfindet. Wissen um das Phänomen Mobbing hilft Ihnen, sich, Ihre Mitarbeiter und Ihr Unternehmen davor zu schützen. Ihre Zürich Versicherung mobbing_2002_1001.doc 2 Das Mobbing-Drama Heulend sitzt die Angestellte Frau Z. bei ihrem Arzt: „Ich kann nicht mehr, ich geh' da nicht mehr hin, bitte schreiben Sie mich krank.“ Mit ihrem Anliegen kommt Frau Z. zu einem ungewöhnlichen Zeitpunkt zu ihrem Arzt. Sie ist 59 Jahre alt und hat bis zu ihrer Frühpensionierung nur noch 3 Monate zu arbeiten. Ein Klacks, das noch bis zum Ende durchzuhalten, sollte man meinen. Die Geschichte von Frau Z. erstreckt sich über einen Zeitraum von vier Jahren. Begonnen hat für sie alles mit dem Eintritt einer neuen Kollegin ins Team: „Die Neue war sich von Anfang an zu schade für bestimmte Arbeiten. Sie kannte sich besser als wir Altgedienten, eine Vollzeitkraft und wir zwei Halbtagskräfte, mit PCs aus, und so gewann sie rasch die Sympathie vom Chef. Sie erhielt dann auch ein eigenes Arbeitszimmer und einen eigenen PC. Damit hätten wir uns ja noch abfinden können, aber die Arbeitsaufteilung war dann auch sehr ungerecht. Die Neue hatte fast nichts zu tun und langweilte sich in ihrem „Einzelzimmer“, während wir an der Front das Telefon, den Publikumsverkehr und unsere übrigen Aufgaben zu bewältigen hatten. Eigentlich waren es dann viele Kleinigkeiten, die mir den Berufsalltag vergällten. Sie machte immer wieder spitze Bemerkungen über mein Arbeitspensum und versuchte bei jeder Gelegenheit zu beweisen, wie viel schneller, intelligenter und kompetenter sie sei. Manchmal verschwanden über Nacht Dateien aus meinem PC, einmal waren mehrere 100 neu erfasste Adressdaten einfach verschwunden. Ich war total fertig, die Arbeit von einigen Tagen war einfach weg. Meine anderen Kolleginnen konnten mich da auch nicht trösten, und zum Helfen, den Schaden wiedergutzumachen, hatten sie keine Zeit. Die Neue hat nur gesagt: „Wie hast Du das wieder geschafft?“ Ich hätte sie in dem Moment umbringen können. Aber man kann ja nicht einfach sagen: „Das warst Du doch, Du gemeines Aas!“ Ich hätte es ja gar nicht beweisen können. Einmal kam ich morgens und fand meinen ganzen Schreibtisch völlig unter Ordnern und Unterlagen vergraben. Ein Schrank fehlte. Ich sah den Haufen Unordnung und es war mir, wie wenn ich bei meinem eigenen Begräbnis zuschaue. Ich habe mich wahnsinnig beherrschen müssen, dass ich nicht gleich in Tränen ausbreche. Auf meine Frage, was denn passiert wäre, antwortete mir die Kollegin, sie hätte das mit dem Chef besprochen, der Schrank würde dringend in ihrem Zimmer gebraucht. Am liebsten hätte ich mich auf dem Absatz umgedreht und wäre heimgegangen." Während dieser 4 Jahre entwickelten sich bei Frau Z. diverse Beschwerden, für die sich keine körperliche Ursache finden ließ: Herzrasen, Kreislaufattacken, morgendliche Übelkeit, Migräne-Anfälle. Ein Wechsel der Arbeitsstelle kam für sie aufgrund ihres Alters nicht mehr in Frage. Durchhalten und möglichst bald aufhören zu arbeiten, war ihre Devise. mobbing_2002_1001.doc 3 Was ist Mobbing? Der Begriff Mobbing (engl. = anpöbeln, angreifen) tauchte erstmals im Jahr 1990 in den bundesdeutschen Medien auf. Ursprünglich wurde er von dem Verhaltensforscher Konrad Lorenz für aggressives Tierverhalten benutzt. Mittlerweile ist damit „Psychoterror am Arbeitsplatz“ gemeint. Natürlich gab es Psychoterror am Arbeitsplatz längst, bevor es den Begriff „Mobbing“ dafür gab. Mobbing ist also eher ein „neuer“, zusammenfassender Begriff für ein altes Übel, das aber nicht auf das Arbeitsleben beschränkt ist. Mobbing entsteht immer dort, wo Menschen über Monate und Jahre in Gruppen zusammenkommen, also beispielsweise in der Schule, an der Universität, in Vereinen – ja selbst in der Familie. Der schwedische Diplompsychologe Heinz Leymann hat sich viele Jahre intensiv mit dem Phänomen „Mobbing“ beschäftigt und ist wohl der zum Thema Mobbing am häufigsten zitierte Arbeitspsychologe. Er zeigt auf, wo die Grenze zwischen den ganz normalen Konflikten und dem Konkurrenzgebaren am Arbeitsplatz zum Mobbing verläuft. Die folgende Definition ist vom Verein gegen psycho-sozialen Stress und Mobbing VpSM e. V. zusammen mit Heinz Leymann entwickelt worden. „Mobbing ist r r r r r eine konfliktbelastende Kommunikation am Arbeitsplatz unter Kollegen oder zwischen Vorgesetzten und Untergebenen, bei der die angegriffene Person unterlegen ist und von einer oder mehreren anderen Personen systematisch und während längerer Zeit direkt oder indirekt angegriffen wird mit dem Ziel und/oder dem Effekt des Ausstoßes und die angegriffene Person dies als Diskriminierung erlebt.“ Der schwedische Wissenschaftler konnte belegen, dass dieses Phänomen in Schweden eine erschreckende Verbreitung hat: 44 % der Befragten gaben an, schon einmal durch Kollegen gemobbt worden zu sein, 37 % wurden von Vorgesetzten attackiert und 9 % von Untergebenen. Leymanns Meinung nach lassen sich diese Ergebnisse durchaus auf Deutschland übertragen. Und tatsächlich: Nach Ansicht des Deutschen Gewerkschaftsbunds (DGB) ist davon auszugehen, dass in Deutschland täglich rund 1,5 Millionen Arbeitnehmer Psychoterror am Arbeitsplatz erleben. Die Kosten für diese Treibjagd zahlen nicht nur jeder der Betroffenen, sondern auch die Unternehmen, in denen Mobbing stattfindet. mobbing_2002_1001.doc 4 So wird gemobbt Hans Leymann nennt fünf verbreitete Mobbing-Methoden: r Angriffe auf die Möglichkeit, sich mitzuteilen Man enthält dem Betroffenen Informationen vor, schließt ihn aus Gesprächen aus, unterbricht ihn ständig, isoliert ihn von anderen Kollegen oder redet nur noch in feindseliger Weise mit ihm. Man schränkt seine Kommunikationsmöglichkeiten auf unterschiedlichste Weise ein. Mobbing-Opfer erleben nicht selten, dass mit ihnen nur noch schriftlich kommuniziert wird, obwohl ihr Gegenüber im selben Raum arbeitet. Oder man teilt sich ihm nur noch wortlos über abfällige Gestik (z. B. Achselzucken) und Mimik (z. B. Stirnrunzeln) mit. Das Opfer erlebt ständige Kritik an Arbeit und Privatleben. r Angriffe auf soziale Beziehungen Das Mobbing-Opfer wird sozial möglichst vollständig isoliert. Man versucht, ihm einen möglichst großen Teil seiner sozialen Unterstützung zu nehmen. Beliebte Strategie: Mobbing-Opfer in einen Raum weit weg von befreundeten Kollegen setzen. Oder man redet einfach nicht mehr mit dem Betroffenen, lässt ihn „links liegen“, behandelt ihn wie Luft und macht ihm so klar: „Du gehörst nicht mehr zu uns.“ r Angriffe auf das soziale Ansehen Mobbing-Täter versuchen, das Selbstvertrauen der Betroffenen zu zerstören. Hinter dem Rücken von Mobbing-Opfern redet man schlecht über sie, man lacht sie offen aus, macht sich zum Beispiel über den Gang, die Stimme oder Gesten des Opfers lächerlich. Chefs sprechen dann gern in Anwesenheit anderer Kollegen schlecht über den Betroffenen. Der Arbeitseinsatz wird in falscher oder kränkender Weise beurteilt. Man erniedrigt und verhöhnt ihn. Oder man streut Gerüchte. Die gemeinste Form sind Gerüchte über psychischen Zustand, Privatleben und Sexualität. Auch sexuelle Annäherungen und Übergriffe sind zu beobachten. r Angriffe auf die Berufs- und Lebenssituation Man „degradiert“ den Betroffenen, nimmt ihm einen Teil seiner Arbeitsaufgaben weg, gibt ihm sinnlose oder kränkende Aufgaben, versetzt ihn an einen weniger qualifizierten Arbeitsplatz, konfrontiert ihn mit Vorhaltungen wie: „Sie sind unfähig, Ihren Job zufriedenstellend zu erledigen. Lassen Sie doch endlich mal Jüngere 'ran.“ Oder man gibt ihm bewusst Aufgaben, die seine Fähigkeiten weit übersteigen, um ihn zu zermürben. r Angriffe auf die Gesundheit Es ist kaum zu glauben, aber Mobbing-Täter schrecken selbst vor offener oder versteckter Gewaltausübung und vor Terror nicht zurück. So fahren plötzlich 20 Taxis am Haus des Opfers vor. Oder man liefert ihm Unmengen von Waren, die er gar nicht bestellt hat, um Kosten oder Unannehmlichkeiten zu verursachen. Nicht selten wird Gewalt nicht nur angedroht, sondern auch ausgeübt. Es kommt sogar zu sexuellen Handgreiflichkeiten. Körperlich misshandelte Mobbing-Opfer sind nicht unbedingt die Ausnahme. mobbing_2002_1001.doc 5 Mobbing-Phänomene Wenn man die „Spielarten“ des Mobbings betrachtet, fühlt man sich leicht an ein Umgangsniveau von Kindern im Vorschulalter erinnert. Das ist wohl auch häufig der Grund dafür, dass Mobbingopfer sich nicht trauen, ihre Wahrnehmungen mit anderen zu besprechen. Vieles von dem, was da geschieht, klingt einfach zu lächerlich, als dass ein erwachsener Mensch sich darüber beklagen dürfte. Mobber beherrschen meist mehrere Mobbing-Techniken und lassen sich keinesfalls auf eine einzige festlegen. Vielleicht ist gerade die Kombination unterschiedlicher Angriffe Grund dafür, dass der Gemobbte seinen eigenen Wahrnehmungen nie 100%ig trauen kann, schließlich könnte es doch auch ein Zufall gewesen sein, was einem da widerfahren ist. Diese Verunsicherung ist zwingender Bestandteil und Ziel jedes Mobbingprozesses. Die Folgen von Mobbing Mobbing ist ein NuIl-Summen-Spiel, es gewinnt keiner dabei. Am leichtesten lassen sich die Konsequenzen bei den Gemobbten erkennen: Mobbing ist Dauerstress für die Psyche. Das Schlimme an diesem Psychoterror am Arbeitsplatz ist nicht alleine die Bösartigkeit der Angriffe, sondern dass sie in ihrer Alltäglichkeit nur einen einzigen treffen. Wenn jedoch alle es scheinbar in Ordnung finden, was da passiert, sich aber trotzdem jemand schlecht fühlt, dann wird er die Schuld bei sich selbst suchen. Natürlich werden vom Gemobbten zunächst alle Energien mobilisiert, aber sie werden im Laufe des Mobbing-Prozesses aufgebraucht. Und wenn dann die „Batterie“ leer ist, treten je nachdem psychosomatische Erkrankungen auf: Schlafstörungen, Konzentrationsmangel, Herz- und Kreislaufattacken, Migräne, Magen- und Darmbeschwerden und -geschwüre, Depressionen bis hin zur Suizidgefährdung. Der Mobber selbst verbraucht eine Menge Energie für die Verfolgung seiner Mobbingziele. Die fehlt natürlich an anderer Stelle, was zu einer Leistungsminderung und zu erhöhter Fehlerneigung bei der Arbeit führt. Das trifft auch für die „unbeteiligten“ Kollegen/-innen zu, die ihre Leistungsfähigkeit in einem Klima mit Spannungen ebenfalls nicht mehr voll entfalten können. Das Unternehmen büßt einerseits die Motivation und damit Teile der Arbeitskraft des Gemobbten ein. Andererseits entstehen zusätzlich Kosten durch mindere Qualität und Quantität der Arbeitsleistung sowie durch Fehlzeiten und/oder Fluktuation. Hinzu kommen die Auswirkungen der nichtendenden Konflikte auf die Motivation und das Engagement des Mobbenden und der mehr oder weniger beteiligten Kollegen. Den Unternehmen entsteht nach vorsichtigen Schätzungen von Experten für jedes Mobbing-Opfer ein jährlicher Gesamtschaden von 15.000 EUR bis zu 75.000 EUR. Gesamtwirtschaftlich schätzt man den Schaden auf über 500 Millionen EUR pro Jahr. Zu diesen betrieblichen Kosten sind noch sehr hohe Kosten hinzuzuzählen, die der mobbing_2002_1001.doc 6 Gesellschaft durch Heilbehandlungen, Rehabilitationskuren, Dauerarbeitslosigkeit oder Frühverrentung entstehen. Selbst in den Fällen, wo Mobbing von Arbeitgebern oder Vorgesetzten (das so genannte Bossing) als strategisches Instrument zum Personalabbau genutzt oder toleriert wird, ist zu vermuten, dass durch die Vergiftung des Betriebsklimas auch bei den verbleibenden Beschäftigten viel Motivation zerstört wird, die den Kostenvorteil der Personaleinsparung durch Produktivitäts- und Kreativitätsverlust aufhebt. Ursachen für Mobbing Wissenschaftliche Untersuchungen haben gezeigt, dass die Hauptursachen für Mobbing in den folgenden Bereichen zu finden sind: r Organisation der Arbeit, r Führungsverhalten der Vorgesetzten, r besondere soziale Stellung der Betroffenen, r moralisches Niveau des Einzelnen. Einig sind sich die meisten Wissenschaftler darüber, dass am Anfang eines MobbingProzesses fast immer ein Konflikt steht. Sind sich die beteiligten Kollegen nicht besonders sympathisch, weil sie z. B. völlig unterschiedliche Wertvorstellungen an den Tag legen, die sich auch auf ihren Arbeitsstil auswirken, kommt es leicht zu einem Beziehungskonflikt. Steigt z. B. ein Kollege in eine höhere Hierarchiestufe auf, während der andere auf der „Strecke“ bleibt, kann dies zu einem Rollenkonflikt zwischen den beiden führen. Verteilungskonflikte kennen wir aus allen Zusammenhängen, in denen „knappe“ Güter zugeteilt werden. Da wird aus einem neuen Raumaufteilungsplan für ein Team schnell ein Gerangel um die besten Plätze. Auffallende Situationsmerkmale Allerdings wird nicht aus jedem Konflikt ein Mobbing-Prozess. Da müssen schon noch einige andere Faktoren hinzukommen. Analysiert man die in der Literatur geschilderten Fallstudien von Mobbing-Opfern, stößt man auf drei auffallende Situationsmerkmale: r Etwas wurde plötzlich anders: In der Abteilung, im Team oder im Gesamtunternehmen gab es eine personelle Änderung. Es kam z. B. ein neuer Kollege hinzu oder der Vorgesetzte wechselte oder ein bis dahin gleichgestellter Kollege stieg auf. mobbing_2002_1001.doc 7 r Die Hierarchiestrukturen sind nicht für alle klar: Obwohl möglicherweise rein formal klar ist, wer wem vorgeordnet bzw. unterstellt ist, wird die hierarchische Struktur emotional nicht anerkannt. r Man spricht nicht über Macht: Möglicherweise werden einzelne Konflikte zwischen Kollegen durchaus thematisiert, aber das eigentliche Thema ist tabu. Hierarchie, Macht und Mobbing Sicherlich gibt es kaum einen Konflikt, in dem es nicht in irgendeiner Form auch um Macht geht. Das fängt in der Familie an und setzt sich fort bis zum Arbeitsplatz. Von zentraler Bedeutung ist, wer Macht hat und wer Abhängigkeit spürt. Macht als die Möglichkeit, im Rahmen einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen den Willen anderer durchzusetzen, ist in den vergangenen Jahren in modernen Unternehmen eher unpopulär geworden. In den meisten Unternehmen praktizieren die Führungskräfte einen mehr oder weniger demokratischen Führungsstil, der auf Mitgestaltung und Mitentscheidung der Mitarbeiter basiert. Der Manager, die Führungskraft, ist nicht mehr unbedingt in unerreichbarer Distanz zum Mitarbeiter und fühlt sich damit auch verletzlicher. Die Unternehmen werden schlanker, d. h. es gibt zunehmend weniger Führungskräfte mit klaren hierarchischen Funktionen. Dafür gibt es mehr Teams, innerhalb derer die Rollen und Machtstrukturen nicht festgeschrieben sind. In den hier gelebten Unternehmenskulturen werden Machtphänomene vordergründig oftmals völlig verleugnet, weil sie dem idealisierten „Teamgedanken“ widersprechen. Die Arbeitsmarktsituation in vielen Branchen bedingt, dass auch auf den unteren Ebenen des hierarchischen Gefüges mit harten Bandagen gekämpft wird, oft nach der Devise: Wer über den längeren Atem verfügt, hat eine größere Arbeitsplatzsicherheit. Fasst man die genannten Aspekte zusammen, so ist davon auszugehen, dass Mobbing einen günstigen Nährboden dort findet, wo die Machtstrukturen entweder nicht hinreichend geklärt oder akzeptiert sind, oder in der formale und informelle Strukturen voneinander abweichen und man nicht über diese Abweichungen diskutiert. Der Auslöser für einen Mobbing-Prozess besteht in der Änderung eines bisher stabilen, ausbalancierten sozialen Gefüges (von Über- und Unterordnung). Wichtiger Hinweis Ist dieser Konflikt nicht zu lösen oder kümmert sich niemand um die Bearbeitung des Konflikts, wird er weiter schwelen, und es kann Mobbing entstehen. Dabei tritt der ursprüngliche Konflikt immer mehr in den Hintergrund und aus dem „sachlichen“ Konflikt wird eine „persönliche“ Auseinandersetzung. mobbing_2002_1001.doc 8 Die Rollen im Mobbing-System Wie aber, fragt man sich, kommt die Rollenaufteilung für die Betroffenen zustande? Welchen Anteil hat der Einzelne? Und warum mobbt der eine, während der andere ein guter Kollege ist? Ist der Angreifer der böse, aktive Täter, der sich sein armes, passives Opfer sucht? Nur im Märchen ist Böse von Gut so glasklar zu trennen. Sicher, Täter machen Opfer ausfindig. Aber Opfer scheinen sich mitunter auch den Tätern auf geheimnisvolle Weise anzubieten. Bei beiden handelt es sich um ganz normale Mitarbeiter – zumindest zu Beginn des Prozesses. Der Gemobbte – das Opfer? Täter und Opfer stehen oft in einem verwobenen, nicht leicht zu durchschauenden Zusammenspiel, bei dem nur schwer festgestellt werden kann, wer nun eigentlich Macht über wen hat. Die Aktivitäten des Mobbers spielen dabei eine ebenso große Rolle wie die Situationswahrnehmung des Gemobbten. Erst wenn der Attackierte aktiv in seine Rolle schlüpft, wird er zum gemobbten Opfer. Betrachten wir dies an einem Beispiel: Kollege A begegnet Kollege B morgens im Flur. Kollege A wünscht dem Kollegen B einen guten Morgen. Kollege B geht stumm am Kollegen A vorbei. Kollege A kann u. a. nun Folgendes denken: r Herr B ist ein Morgenmuffel. Wahrscheinlich schläft er wieder beim Gehen. r Herr B kann mich nicht leiden. Er grüßt mich absichtlich nicht, um mir zu zeigen, dass ich Luft für ihn bin. Während Herr A bei der ersten Reaktion aufgrund seines stabilen Selbstwertgefühls gar nicht auf die Idee kommt, dass Bs Verhalten mit seiner Person zu tun haben könnte, lässt sich A bei der zweiten Reaktion sofort so verunsichern, dass er bereit ist, in die Opferrolle zu schlüpfen. Die Metamorphose des Opfers Meist sind also die Rollen (Täter – Opfer) zu Beginn eines Mobbing-Prozesses noch nicht eindeutig verteilt. In vielen Fällen sind die Konfliktparteien längere Zeit gleichwertig, bis schließlich eine Seite in dem Dauerkonflikt ihre Bewältigungsmöglichkeiten verliert und in die unterlegene Position gedrängt wird. Opfer wird derjenige, dessen Kraftressourcen nicht ausreichen. Manchmal sind es persönliche Ereignisse, die eine Person schwächen, beispielsweise eine längere Krankheit oder der Verlust eines Partners. Oft sind es jedoch die hierarchischen mobbing_2002_1001.doc 9 Partners. Oft sind es jedoch die hierarchischen Strukturen, die sich am Ende doch durchsetzen. Oft kommen bestimmte Persönlichkeitseigenschaften oder Haltungen hinzu, die für die Rolle als Opfer geradezu prädestinieren: r Neigung zu Depressionen und Traurigkeit, r hohe Ängstlichkeit, r Hemmungen, r Aufopferungsbereitschaft, r Kränkbarkeit, r Verschlossenheit. Sanfte Gewalt Hinter diesen, auf den ersten Blick recht unschuldig und passiv anmutenden Eigenschaften stehen dennoch oft subtile Mechanismen der aktiven Einflussnahme. Direkt oder indirekt üben auch die depressiven, die ängstlichen und die aufopfernden Menschen Macht auf andere aus. Da ist z. B. der Leidende, dem es nur gut geht, wenn es ihm schlecht geht. Kein Wunder, dass er gerne die Opferrolle auf sich nimmt, entspricht sie doch dem, was er kennt und worin er sich vertraut fühlt. Das Wechselspiel von Macht und Ohnmacht zwischen den Opfern und den Tätern erklärt auch, warum der Kampf bei scheinbar klar verteilten Rollen oft so lange andauern kann. Minderheiten in Gefahr Einige Untersuchungen belegen, dass es auch äußere Merkmale gibt, in denen sich die Opfer von den übrigen Kollegen abheben. Besonders gefährdet ist demnach: r Der/die Einzige Arbeitet man als einzige Frau unter Männern oder umgekehrt, scheint dies die Mobbing-Gelüste zu forcieren. r Der/die Auffällige Ein anderer Dialekt, eine andere Nationalität, Probleme mit Figur und Aussehen, eine sichtbare Behinderung oder auch nur abweichende Werte und Einstellungen steigern die Gefahr, zum Mobbing-Opfer zu werden. r Der/die sozial Unangepasste Auch wer sich außerhalb der Gruppe stellt, gemeinsame Aktivitäten meidet, Kol- mobbing_2002_1001.doc 10 legen aus dem Weg geht oder Regeln und Normen der Organisation missachtet, wird schneller gemobbt. r Der/die Erfolgreiche Ein hierarchischer Aufstieg eines Kollegen oder besondere Erfolge eines sehr jungen Kollegen können den Mobbing-Prozess ins Rollen bringen. r Der/die Neue Ein neuer Kollege kommt ins Team und hat vielleicht sogar den anderen gegenüber einen Vorsprung. Auch hier ist die Gefahr des Mobbings gegeben. Gelernte Hilflosigkeit Es geht nicht darum, denen, die Opfer eines Mobbing-Prozesses wurden, die Schuld an der eigenen Misere zuzusprechen. Sehr oft machen Mobbing-Opfer aber nicht einmal mehr den Versuch, aus der einmal angenommenen Rolle des Opfers herauszukommen. In der Sozialpsychologie wird dieses Phänomen als „gelernte Hilflosigkeit“ bezeichnet. Wer an ihr leidet, hat seinen Glauben an die Möglichkeit der eigenen Einflussnahme verloren, wird passiv und erkrankt schließlich. Ist der Mobber immer der Täter? Den typisierten Mobbing-Täter gibt es genauso wenig wie das Mobbing-Opfer. Allerdings wird den meisten Tätern eine Gemeinsamkeit bescheinigt: Konfrontiert man die Täter mit ihren Opfern, erschrecken sie und bestreiten jegliche böse Absicht. Sie empfinden im Gegenteil sich selbst meist als Opfer und wissen dementsprechend auch diverse Fehlverhalten vom „Gemobbten“ zu berichten. Was auf den ersten Blick wie ein plumper Rechtfertigungsversuch des Mobbers wirkt, zeigt bei näherer Betrachtung die bereits beschriebene Dynamik im Wechselspiel der Rollen. So verbindet Mobber und Gemobbten mehr, als sie wahrhaben wollen: Beide fühlen sich in die Defensive gedrängt, beide empfinden sich als Opfer, beide sehen sich im Recht. Und es gibt einen gravierenden Unterschied: Zum Täter wird, wer den längeren Atem hat, über die größeren Kraftressourcen verfügt oder aufgrund seiner Persönlichkeit die größere Zuversicht zu „siegen“ besitzt. Merkmale, die die Haltung des Mobbers skizzieren, sind: r bei freier Wahl der „Waffen“ den aggressiven Weg wählen, r für die Aufrechterhaltung des Konfliktes sorgen und so zur Eskalation beitragen, r negative Folgen für andere bewusst in Kauf nehmen oder ignorieren, r kein Schuldbewusstsein, sondern das Gefühl, für „Gerechtigkeit“ zu sorgen. mobbing_2002_1001.doc 11 Aktive Mobber-Typen r Der Sadist Er genießt es, andere subtil oder offen zu quälen und ist begeistert, wenn seine Opfer in die gestellte Falle tappen. Sein Drang und seine Lust zu quälen kann aus seiner Lebens- und Lerngeschichte abgeleitet werden. r Der Neider Er ist der aggressive Unruhestifter, der etwas haben möchte, was ein anderer besitzt: Gehalt, Position, Fähigkeiten. Er versucht, dem Beneideten Schaden zuzufügen, um sich am Unglück des anderen zu weiden. r Der Unterwürfige Er geht Konflikten mit seinen Vorgesetzten aus dem Weg. Nach oben kuscht er, nach unten tritt er. Er ist der Autoritätsfixierte. r Der Karrierist Er möchte seine Ziele unbedingt erreichen: Geld, Macht und Einfluss. Er intrigiert, terrorisiert und quält, bis die anderen den Weg zu seinem Ziel freimachen. r Der Wichtigtuer Er nimmt sich sehr wichtig, muss im Mittelpunkt stehen. Er ist ein williger Handlanger, um sein mangelndes Selbstwertgefühl wettzumachen. Von Möglichmachern und Sympathisanten Sie werden auch als „mittelbar Mobbende“ bezeichnet und befinden sich in der Regel als wichtiger Bestandteil im Szenario eines Mobbing-Prozesses. Entweder haben sie sich noch nicht richtig entschieden, aktiv mit zu mobben und/oder sie haben ihre Sympathie einer der beiden Parteien zugesprochen. Ihre Haltung ist meist durch eine Weigerung, sich „hineinziehen“ zu lassen, gekennzeichnet. Sie glauben fest daran, dass sie: r nicht in die Geschichte verwickelt sind, r keinerlei Verantwortung für das Geschehene tragen, r eher eine vermittelnde Rolle zwischen den Mobbenden einnehmen. Und sie leisten ihren Beitrag zur Aufrechterhaltung der Mobbing-Situation dennoch auf vielfältige Weise: indem sie schweigen, indem sie Mobbing-Phänomene scheinbar normal finden, indem sie insgeheim koalieren, indem sie Wahrnehmungen des Opfers als Einbildung abtun usw. Kurzum, sie haben vor allem eine Funktion: Mobbing möglich zu machen. mobbing_2002_1001.doc 12 Kulissen, Ebenen, Symptome und Phasen Gemobbt wird fast in allen denkbaren Konstellationen. Dabei sind nach einer InfasUmfrage insbesondere Mitarbeiter auf derselben hierarchischen Ebene betroffen (44 %), sowie Mobbing von oben nach unten (37 %) – beides in Kombination ist mit 10 % vertreten und immerhin 9 % der Mobbingfälle verlaufen im hierarchischen Gefüge von unten nach oben. Meist ist die Wirklichkeit phantasievoller als die Theorie, und so finden MobbingProzesse oftmals auf verschiedenen Ebenen gleichzeitig statt. Es wird z. B. ein Vorgesetzter über vermeintliche Fehlerhäufungen eines Mitarbeiters informiert. Der Vorgesetzte wird dann zum „ausführenden Organ“ für den Mobber und ahnt dies nicht einmal. Schauplatz des Mobbings r Unter Gleichgestellten: Einzelne gegeneinander, Gruppen gegeneinander, eine Gruppe gegen einen einzelnen r Von oben nach unten: Vorgesetzter gegen Mitarbeiter, Vorgesetzter gegen eine Gruppe von Mitarbeitern, mehrere Vorgesetzte gegen einen oder mehrere Mitarbeiter r Von unten nach oben: Mitarbeiter gegen Vorgesetzten, Mitarbeiter gegen mehrere Vorgesetzte, Mitarbeitergruppe gegen einen oder mehrere Vorgesetzte Woran lässt sich Mobbing erkennen? Am leichtesten lässt sich Mobbing und Psychoterror leider erkennen, wenn schon alles zu spät ist. Das Opfer hat schon kapituliert, wurde ausgestoßen und ist krank. Auch das Auftreten einer Alkohol-, Medikamenten- oder sonstigen Abhängigkeit kann die Auswirkung einer Mobbing-Situation sein, ebenso wie Kündigungen des Arbeitnehmers. Selbstverständlich können alle diese Phänomene auch anders verursacht sein, daher bedarf es im Einzelfall einer mühevollen Aufklärung. Letztlich ist es dann aber oft zu spät. In der Praxis heißt das, wir müssen Methoden entwickeln, um die frühen Mobbing-Symptome zu erkennen, damit ein rechtzeitiges Eingreifen möglich wird. Die Mobbing-Phasen Um Mobbing in seinen Anfängen zu erkennen, ist es nützlich, den gesamten, meist regelhaft verlaufenden Prozess näher zu betrachten: mobbing_2002_1001.doc 13 r Phase 1 – der Auftakt Es gibt einen Konflikt. Die Parteien bemühen sich meist um Aufklärung bzw. umgehen das Thema. Es besteht ein Kräftegleichgewicht. Die Rollenzuteilung (Mobber/Gemobbter) lässt sich noch nicht eindeutig beobachten. Auffallend ist, dass der Konflikt nicht dauerhaft gelöst werden kann. Die Parteien sind oft aggressiv, es wird mit allen Mitteln gekämpft. Auch wenn Kompromisse gefunden werden, bleibt unterschwellig eine Spannung vorhanden. r Phase 2 – Eskalation Der meist sachlich begründete Konfliktauslöser ist in den Hintergrund gerückt. Das aggressive Verhalten bleibt bestehen, wird jedoch von allen als lästig empfunden. Aus dem sachlichen Konflikt ist eine persönliche Auseinandersetzung geworden. Die Hoffnung, dass endlich wieder Ruhe einkehre, wird von Überschreitungen der persönlichen Grenzen des Konfliktpartners begleitet. Es zeichnet sich bei einer Partei ab, dass die Kraftreserven aufgebraucht sind, die Angriffe können nicht mehr effektiv abgewehrt werden. r Phase 3 – Resignation Die Rollenverteilung ist erfolgt, der aktiv Mobbende verliert den Respekt vor seinem Konfliktpartner und verletzt diesen kontinuierlich. Das Opfer zeigt kaum oder keinen Widerstand mehr. r Phase 4 – Kapitulation Das Opfer wird über seine eigene Hilflosigkeit depressiv und verzweifelt. Es wird aus dem Team/der Abteilung/dem Unternehmen ausgestoßen oder flüchtet (Krankheit/Kündigung/etc.). Mobber und Sympathisanten sehen ihre „Prognosen“ über den Kollegen bestätigt. Interventionen zur richtigen Zeit Sowohl während des Auftaktes (Phase 1) als auch nach erfolgter Kapitulation (Phase 4) sind Eingriffe von außen erfahrungsgemäß zwecklos bzw. überflüssig. In den Anfängen unterscheidet sich Mobbing noch nicht von einem ganz normalen Konflikt, der auch wie ein solcher gelöst werden könnte. Kapituliert einer der Beteiligten (Phase 4), sind die entstandenen Schäden und Verletzungen meist zu gravierend, um sie wieder gutzumachen. Möglich und sinnvoll sind Eingriffe in den Phasen 2 und 3. Für den aufmerksamen Beobachter gibt es genügend Anhaltspunkte für das Vorliegen einer Mobbing-Situation. Frühe Alarmsignale beachten! r Beschwerden Es wird kaum ein Betroffener zu seinem Vorgesetzten gehen und sagen: „Ich werde gemobbt.“ Wenn aber ein Mitarbeiter sich über systematische Angriffe auf seine Arbeit oder seine Person beschwert, kann das ein Hinweis auf Mobbing sein. Auch oder gerade wenn die vorgetragenen Angriffe im Detail lachhaft klin- mobbing_2002_1001.doc 14 gen, sollte die Beschwerde ernstgenommen werden und Anlass für eine sensibilisierte Beobachtung sein. r Ständige Streitereien Konflikte gehören zu einer konstruktiven Arbeitsatmosphäre. Wichtig ist dabei vor allem, dass sie offen ausgetragen werden und nicht unterschwellig wuchern. Wenn sich jedoch, trotz ausgiebiger Konfliktlösungsversuche, immer wieder dieselben Parteien in die Haare geraten, könnte dies ebenfalls ein Hinweis auf Mobbing sein. Übereinstimmend wird berichtet, dass heftige Wutausbrüche (z. B. auf Kritik), Jähzorn und Destruktivität gegen Sachen und auch Menschen sowohl auf ein verzweifeltes Mobbing-Opfer als auch auf einen aggressiven Mobber hindeuten können. r Isolation einzelner Mitarbeiter Sicherlich gibt es in jedem Unternehmen Menschen, die weniger soziale Kontakte wünschen und haben als andere. Wenn jedoch ein Mitarbeiter immer alleine in die Kantine kommt, bei keinem festlichen Anlass dabei ist und in schwierigen Situationen keine Unterstützung oder Rückendeckung durch irgendeinen Kollegen erhält, kann dies die systematische Ausgrenzung durch Mobbing bedeuten. r Innere Kündigung Sie sind nicht unbedingt auf den ersten Blick zu erkennen, die „inneren Emigranten“. Sie machen meist brav ihren Dienst nach Vorschrift und denken und handeln wie die Mehrheit. Eigene Vorschläge und Ideen kommen selten von ihnen, sie haben auch kaum Ambitionen, sich für eine Idee stark zu engagieren. Sie bestehen nicht auf ihre Kompetenzen und wehren sich auch nicht gegen Eingriffe in ihren Delegationsbereich. Je nach vorherrschender Unternehmenskultur muss man schon etwas genauer hinsehen, um zu entdecken, dass sie während ihrer Arbeitszeit nur noch so „dahin diensten“. Auffallend häufige Fehlzeiten wegen Krankheit oder Familienangelegenheiten sind ein verlässliches Zeichen für das Vorliegen einer inneren Kündigung. r Angst vor bestimmten Aufgaben Geht ein Mitarbeiter plötzlich bestimmten Aufgaben aus dem Weg, könnte es damit zu tun haben, dass er durch das Vermeiden der Aufgabe auch den Kontakt zum Mobber zu meiden versucht. Das kann sowohl räumlich als auch vom Arbeitsablauf her der Fall sein. r Fehlzeiten Erhöhte Fehlzeiten wegen Arztbesuchen oder Krankschreibungen sind für Führungskräfte ohnehin schon ein Alarmsignal. Liegt kein organisch verursachtes Dauerleiden vor, ist die Frage, warum jemand so oft krank ist, meist nur durch sorgfältiges Beobachten des Umfeldes zu beantworten. mobbing_2002_1001.doc 15 Mobbing-Prozesse stoppen Auch wenn eindeutige Warnsignale vorliegen, die für das Vorhandensein eines Mobbing-Prozesses sprechen, ist es nicht ganz einfach, dem Prozess Einhalt zu gebieten. Hier kommt es selbstverständlich darauf an, in welcher Rolle Ihnen Mobbing begegnet. Drei wichtige Schritte 1. Mobbing aufdecken und stoppen r Wichtig ist es, alle beteiligten Personen zu finden, den Konflikt aufzudecken und zu benennen und mit den Beteiligten eine Art von Waffenstillstand zu vereinbaren. Dazu wird es sicherlich erforderlich sein, dass sowohl gemeinsame Gespräche als auch Einzelgespräche mit den Betroffenen geführt werden. Es hat sich als nützlich erwiesen, für Gespräche am runden Tisch neutrale Moderatoren einzusetzen, da sie mit Sicherheit nicht in das System verstrickt sind. r Gleichzeitig geht es auch darum, die Kraftressourcen des Opfers wieder aufzubauen, um möglichst ein Kräftegleichgewicht zwischen den Parteien herzustellen. Welche Methoden und Mittel dazu geeignet sein können, lässt sich nicht pauschal beantworten, sondern nur im Einzelfall entscheiden. r Ein wichtiger Grundsatz zur erfolgreichen Problemlösung ist in dieser Phase die Neutralität des Schlichters. Das bedeutet nicht, dass Sie Mobbing akzeptieren sollen (im Gegenteil), aber es bedeutet, dass Sie weder Schuldfragen diskutieren noch klären sollten. Stellen Sie sich nicht auf die Seite des Gemobbten und schon gar nicht auf die des Mobbers, sondern vertreten Sie vor allem die Interessen einer von allen Parteien akzeptierten Ziellösung (z. B. das Team soll seine Aufgaben wieder mit Engagement und Spaß an der Arbeit erledigen können). 2. Den Knoten lösen r Vertrauen aufbauen Die Gespräche, die sie während der Phase 1 geführt haben, konnten sicherlich bereits allen Beteiligten etwas Wind aus den Segeln nehmen. Nun geht es darum, die guten Vorsätze mit täglichen Handlungen zu dokumentieren. Das zerstörte Vertrauen zwischen den Parteien muss Schritt für Schritt wieder aufgebaut werden. Damit dies überhaupt möglich ist, muss jedem der Beteiligten klar werden, dass das nicht von heute auf morgen funktionieren kann. r Transparenz herstellen Die Zielsetzung der gemeinsamen Problemlösung sollte von allen mit voller Überzeugung getragen werden. Das heißt Konsens statt Kompromiss. Und es bedeutet für Sie, dass Sie so lange alle echten Einwände berücksichtigen müssen, bis eine Zielsetzung gefunden ist, die wirklich jeden zufrieden stellt. r Praktikable Maßnahmen ableiten Um dem möglicherweise weit entfernten, etwas abstrakten Ziel näher zu kommen, mobbing_2002_1001.doc 16 ist es wichtig, ganz klare Maßnahmenschritte und Zeiträume zu vereinbaren. Jeder muss wissen, was bis wann von ihm erwartet und gefordert wird. r Erreichte Etappen feiern Jeder sollte regelmäßig eine kurze Rückmeldung über seinen Beitrag zur Konfliktlösung erhalten. Dies lässt sich sicherlich im Rahmen einer Teambesprechung am wirkungsvollsten durchführen. r Vorsicht vor dem „Dramadreieck“ Achten Sie als Führungskraft darauf, dass Sie nicht während des Konfliktverlaufs in eine tückische Falle geraten: Wenn Sie als „Retter“ aus Unachtsamkeit parteiisch werden und sich gegen den „Verfolger“ (Mobber) wenden, könnten Sie selbst zum Verfolger werden. Der Mobber wäre dann plötzlich in einer Opferrolle und würde sich auch als solches fühlen und verhalten. Das Tückische an dieser Verstrickung ist, dass der Konflikt dann immer wieder neu aufbricht und an eine Lösung nicht zu denken ist. Deshalb sollten Sie sich im Zweifelsfall lieber einen neutralen Dritten suchen, der den Prozess der Konfliktlösung steuert. 3. Streitkultur entwickeln Wenn Sie die Phase 2 erfolgreich gemeistert haben, hat sich bestimmt an der Streitkultur Ihres Teams bzw. Ihrer Abteilung einiges verändert. „Harmonie am Arbeitsplatz“ klingt gut, „gekonnt streiten“ ist jedoch weitaus besser. Konflikte gehören zum Arbeitsalltag und sind an sich nichts Schlimmes. Schlimm werden sie nur durch Leugnen oder durch falsche/keine Lösungswege. Um Mobbing vorzubeugen, ist es nützlich, dafür zu sorgen, dass: r klare und gut funktionierende, organisatorische Abläufe vorhanden sind, r die Mitarbeiter gefordert sind, ihre Meinungen einzubringen, auch wenn diese nicht konform sind, r Meinungsunterschiede sachlicher und emotionaler Art ernstgenommen und bearbeitet werden, r die Mitarbeiter auch über persönliche Ziele und berufliche Entwicklungswünsche befragt und gehört werden, r die Führungskräfte ihrer Vorbildfunktion auch in Sachen Streitkultur gerecht werden. mobbing_2002_1001.doc 17 Was Sie als Führungskraft zu einer rechtzeitigen „MobbingDiagnose“ beitragen können r Halten Sie Augen und Ohren offen, wenn Sie durch den Betrieb gehen. Versuchen Sie, sich ein Bild von dem Klima in Ihrer Abteilung zu machen und achten Sie auf den Umgangston der Kollegen untereinander. r Nehmen Sie Beschwerden, Beobachtungen, Ängste und Gefühle von Mitarbeitern/Kollegen ernst. r Hinterfragen Sie Beschwerden über andere Kollegen gründlich, sonst könnten Sie leicht in ein Intrigenspiel verwickelt werden. r Leiten Sie die Gesprächsführung durch Fragestellungen. Versuchen Sie vor allem, Ihren Gesprächspartner zu Wort kommen zu lassen. r Gehen Sie konsequent gegen intrigantes Verhalten vor. Lassen Sie keinen Zweifel aufkommen, dass Sie davon nichts halten. r Achten Sie auf hohe Fehlzeiten, starke Fluktuation, mangelnde Arbeitsergebnisse oder eine geringe Produktivität. Auch diese Signale deuten auf Konflikte hin. Wenn alles nichts genützt hat Wenn Sie als Führungskraft trotz aller eigenen Bemühungen und der Hilfe Dritter keine Lösung herbeiführen konnten, steht nur noch die unangenehmste Konsequenz offen: Versetzung oder Kündigung der Mobbing-Parteien bzw. des Mobbers. Bevor man jedoch einen solch schwerwiegenden Schritt tut, sollte man sicher sein, dass es: r den/die Richtige/n trifft, r für alle Beteiligten die beste Lösung ist, r man selbst keinen Beitrag zum Mobbing-Prozess geleistet hat. mobbing_2002_1001.doc 18 Wenn Sie selbst Opfer von Mobbing-Attacken sind Sie haben einen Konflikt, den Sie durch Gespräche mit dem Beteiligten nicht lösen konnten. Möglicherweise sind Sie Ziel für Verbalattacken und noch schlimmere Belästigungen eines Kollegen. Sie fragen sich vielleicht, ob Sie sich das alles noch eine Weile gefallen lassen oder ob und wie Sie sich wehren können. r Wo die Zeit keine Wunden heilt Wenn Sie sich Angriffen ausgesetzt fühlen, sollten Sie lieber rasch und angemessen, als spät und heftig reagieren. Verweisen Sie den Angreifer in seine Grenzen. Agieren Sie klar und eindeutig. r Vertrauen Sie Ihrer Wahrnehmung Wenn z. B. die Kollegin eigentlich einen „überfreundlichen“ Eindruck macht, von Zeit zu Zeit aber Bemerkungen fallen lässt, die Sie auch noch Tage danach beschäftigen, wenn Sie Vertrauliches mit ihr besprechen und Sie einfach ein „ungutes“ Gefühl haben, trauen Sie Ihren eigenen Sinnen. Was der Verstand oft nicht verstehen kann, nehmen unsere Sinne sozusagen beiläufig wahr. Lassen Sie sich dabei nicht verunsichern – auch wenn die ganze Welt es anders zu sehen scheint. r Seiltanz – nie ohne Netz Sprechen Sie frühzeitig mit Kollegen, zu denen Sie Vertrauen haben, über Ihr Problem. Pflegen Sie Freundschaften und Teamgeist dort, wo es möglich ist. Lassen Sie sich nicht durch bösen Tratsch von den wenigen Menschen abbringen, die Ihnen wichtig sind. Ohne „soziales Netz“ am Arbeitsplatz und Rückhalt durch Kollegen ist man sonst sehr schnell auf dem Abstellgleis. r Krafttraining für die Seele Tun Sie in Ihrer Freizeit alles, was Sie aufbaut. Tauschen Sie sich auch mit Ihrem Partner/Ihrer Partnerin über diese Themen aus, aber „wälzen“ Sie nicht ständig Ihre Probleme. Mal abschalten und etwas Erfreuliches tun, bringt wieder neue Energien zurück. Und einen langen Atem hat auch nur der, der gut trainierte Lungen besitzt. r Wer sich nicht wehrt, lebt verkehrt Gehen Sie auf Ihren Vorgesetzten zu, und bitten Sie ihn um seine Unterstützung. Skizzieren Sie Geschehenes sachlich, und machen Sie auch keinen Hehl daraus, wie sich dies auf Ihre Leistung und ggf. die Leistungen der anderen Kollegen auswirkt. r Wenn der eigene Chef mobbt Besonders schwierig ist es, sich gegen Mobbing-Attacken des eigenen Chefs (Bossing) zur Wehr zu setzen. Durch die Machtbefugnisse und die daraus resultierenden Spielarten des Mobbings bahnt sich hier oft blitzschnell eine ausweglose Situation an. Sie sollten dennoch zuerst Ihre Beobachtungen mit dem betroffenen Vorgesetz- mobbing_2002_1001.doc 19 ten besprechen, in der Hoffnung, dass er mobbt, ohne es zu wissen. Wenn dies nicht der Fall ist, sollten Sie nicht länger zögern, übergeordnete Instanzen (nächster Vorgesetzter, Betriebs-/ Personalrat) einzuschalten, vorausgesetzt es gibt sie. r Gesicherter Rückzug Wenn alle Ihre Bemühungen, den Mobbing-Konflikt zu lösen, ohne Erfolg blieben, dann geht es Ihnen vermutlich nicht besonders gut. Sie schlafen vielleicht schlecht, sind fahrig und machen tatsächlich mehr Fehler als sonst. Jeden Morgen graust es Ihnen vor dem neuen Arbeitstag. Ihr Chef hat sich von dem Mobber (den Mobbern) anscheinend auch überzeugen lassen, Ihr Verhältnis ist in fachlicher und persönlicher Hinsicht merklich abgekühlt. In diesem Fall wird es höchste Zeit, sich über eine neue Arbeitsstelle Gedanken zu machen. Warten Sie nicht, bis Magengeschwüre oder eine Herzattacke die Treibjagd am Arbeitsplatz beenden. Zürich Tipp Weiterhelfen können Ihnen in dieser Situation ein guter Rechtsanwalt und ggf. ein guter Therapeut. Der Rechtsanwalt hilft Ihnen, alle rechtlichen Möglichkeiten auszuschöpfen, der Therapeut kann helfen, diese schwierige Zeit durchzustehen und die Kränkungen und Verletzungen des Mobbings zu heilen. mobbing_2002_1001.doc 20 Hilfe für Mobbing-Betroffene Heinz Leymann und andere Experten sowie einige Institutionen haben sich im Verein gegen psychosozialen Stress und Mobbing e.V. zusammengeschlossen. Der Verein versteht sich als Kontaktnetz und gibt qualifizierte Adressen und Informationen weiter. r VPSM – Verein gegen psychosozialen Stress und Mobbing e. V. Kemmelweg 10 65191 Wiesbaden Telefon: 06 11/54 17 37 oder /9 57 03 81 oder 01 72/6 13 38 57 Fax: 06 11/9 57 03 81 http://www.VPSM.de r Der „Kirchliche Dienst in der Arbeitswelt“ (KDA) bietet bundesweit ein gutes Beratungsangebot: Informationen über KDA-Ingolstadt, Telefon: 08 41/91 09 85 r Auch die Gewerkschaften haben sich des Themas „Mobbing“ angenommen. Sie können dort Adressen von Selbsthilfegruppen erfahren. r Wer direkt Kontakt zu Selbsthilfegruppen aufnehmen will, wendet sich am besten an die Deutsche Arbeitsgemeinschaft für Selbsthilfegruppen e. V. Friedrichstraße 28 35392 Gießen Telefon: 06 41/9 94 56 12 r Das Ministerium für Arbeit, Gesundheit und Soziales des Landes NordrheinWestfalen hat eine Broschüre mit den Adressen aller Mobbing-Beratungsstellen in NRW herausgegeben. Sie kann direkt beim Ministerium angefordert werden: Ministerium für Arbeit, Gesundheit und Soziales Fürstenwall 25 40190 Düsseldorf Telefon: 02 11/8 55-33 34 Hilfen und Infos im Internet Das Internet bietet zahlreiche gute Informationsmöglichkeiten. Wer sich ausführlicher mit der Thematik befassen möchte, sollte daher unbedingt dieses Medium nutzen. Hier eine kleine Auswahl: r Auf den Seiten des Deutschen Gewerkschaftsbunds (DGB) finden Sie Orientierungs- und Handlungshilfen nicht nur für Betroffene, sondern auch für Personalund Betriebsräte. Zudem gibt es rechtliche Informationen, eine Musterbetriebsvereinbarung und vieles mehr. http://www.dgb.de/themen/themen_a_z/abisz_doks/m/mobbing.pdf r Die IG-Metall hat ebenfalls zahlreiche Informationen auf ihrer Seite und sogar eine ausführliche Infobroschüre online gestellt. http://www.igmetall.de/buecher/onlinebroschueren/mobbing/mobbing.html mobbing_2002_1001.doc 21 r In der „Mobbingwerkstatt“ finden Sie natürlich keine Anleitungen zum Mobben, sondern zahlreiche Informationen, Betroffenen-Berichte und Links zu weiteren interessanten Internetseiten zum Thema Mobbing. http://www.mobbingwerkstatt.de/start.html r Hinter mobbing-net.de steht der Verein für Arbeitsschutz und Gesundheit durch systemische Mobbing-Beratung und Mediation e.V. Hier finden Sie Informationen rund ums „Mobben“ sowie zu Prävention und Unterstützung in akuten MobbingSituationen. http://www.mobbing-net.de/ r Mobbing-web ist eine private Homepage, die trotz unübersichtlicher Gestaltung ein gutes Informationsangebot bietet. Besonders erwähnenswert ist das Forum, das für einen direkten Informationsaustausch rege genutzt wird, und die Urteilsdatenbank, die zahlreiche Mobbing-Urteile enthält. http://www.mobbing-web.de/ r Auf den Seiten von Andreas Heeren und Ihno Schild finden Sie unter anderem wissenschaftlich fundierte Informationen (Diplomarbeit) und Sie können dort selbst testen, ob sie ein Mobbing-Opfer sind. http://www.mobbing-am-arbeitsplatz.de/ r Im Diplomarbeiten-Katalog befinden sich zahlreiche Arbeiten zum Thema Mobbing und Konflikte am Arbeitsplatz. Die jeweilige Zusammenfassung einer Diplomarbeit können Sie online ansehen, die Diplomarbeit selbst ist aber kostenpflichtig. http://www.diplom.de/db/katalog90.77.40.html r Der „Kirchliche Dienst in der Arbeitswelt“ (KDA) bietet neben Informationen auch ein gutes Beratungsangebot. http://www.no-mobbing.org/ r Speziell zum Thema Schüler-Mobbing gibt es die Seite http://www.schueler-mobbing.purespace.de/ Wichtige Adressen r DGB-Angestelltensekretariat Postfach 10 10 26 40001 Düsseldorf Telefon: 02 11/43 01/-3 27/-3 47 E-Mail: [email protected] [email protected] r AKIS Aachener Kontakt- und Informationsstelle für Selbsthilfe Kaulbach 13 52062 Aachen Telefon: 02 41/4 90 09 mobbing_2002_1001.doc 22 r NAKOS Nationale Kontaktstelle für Selbsthilfegruppen Albert-Achilles-Straße 65 10709 Berlin-Wilmersdorf Telefon: 0 30/6 03 74 53 r Gesellschaft für Arbeits- und Sozialrecht e. V. Franz-Mehring-Platz 1 10243 Berlin Telefon: 0 30/2 90 19 76 r Sekis Selbsthilfe-Kontakt- und Informationsstelle Lotharstraße 95 53115 Bonn Telefon: 02 28/9 14 59 17 r Bundesarbeitsgemeinschaft gegen Mobbing BAKI – Meine Schule Undeloher Straße 12 28329 Bremen Telefon: 04 21/4 67 86 97 Fax: 04 21/46 25 40 r K.I.S.S. Kontakt- und Informationsstelle für Selbsthilfe Leuthardstraße 6 44135 Dortmund Telefon: 02 31/52 90 97 Gaußstraße 21 20765 Hamburg Telefon: 0 40/39 57 67 Marienstraße 9 70178 Stuttgart Telefon: 07 11/6 40 61 17 Fax: 07 11/6 07 45 61 r Projekt Gesundheit am Arbeitsplatz Dr. Hans-Jürgen Knorn (Dipl.-Psych.) Universität-Gesamthochschule Essen Fachbereich II Universitätsstraße 2 45117 Essen Telefon: 02 01/1 83-21 87/-22 07 mobbing_2002_1001.doc 23 r Bundesarbeitsgemeinschaft Lehrer gegen Mobbing e.V. (BLM) Barbara Kleist Pattkamp 1 A 48351 Everswinkel Telefon: 0 25 82/6 55 66 Fax: 0 25 82/9 99 48 Hans-Wolf Hoffmann Dornierstraße 29 82110 Germering Telefon: 0 89/84 69 83 r Mobbing Beratungsstelle im Gesundheitszentrum Burgstraße 5 37073 Göttingen Telefon: 05 51/48 67 60/66 r Mobbing-Zentrale e.V. Fersenweg 553 21037 Hamburg Telefon: 0 40/79 31 96 27 Fax: 0 40/79 31 96 93 r Arbeitskreis gegen Mobbing Initiative zur Bewältigung von Konflikten am Arbeitsplatz e.V. Anwend 26 56332 Dieblich (bei Koblenz) Telefon: 0 26 07/66 09, ab 19.00 Uhr r Mediationsstelle Brückenschlag e. V. Vermittlung im Konflikt Am Sande 50 21335 Lüneburg Telefon: 0 41 31/4 22 11 oder /68 20 02 r init-Mobbingberatungsstelle Schloss-Straße 17 45468 Mülheim/Ruhr Telefon: 02 08/47 77 41 r Konsens e. V., Mobbing-Beratung Postfach 83 05 45 81705 München Telefon: 0 89/60 60 00 70 Dienstag 15.00 – 18.00 Uhr und Donnerstag 09.00 – 12.00 Uhr mobbing_2002_1001.doc 24 r MOBBI-DICK Gesellschaft zur Vermeidung von psychosozialem Stress und zur Untersuchung des daraus entstehenden Mobbing-Syndroms und zur Unterstützung von Mobbing-Opfern e. V. Libellenweg 9 78224 Singen Telefon und Fax: 0 77 31/4 31 74 mobbing_2002_1001.doc 25 Impressum Haftungsausschluss © Copyright: 2001 Zürich Versicherung Aktiengesellschaft (Deutschland) Riehler Straße 90 50668 Köln www.zuerich.de Alle Angaben sind sorgfältig geprüft. Durch Gesetzgebung und entsprechende Verordnungen sowie durch Zeitablauf ergeben sich zwangsläufig Änderungen, so dass wir für die Richtigkeit und Vollständigkeit des Inhalts keine Gewähr übernehmen können. Für Anregungen und Hinweise sind wir stets dankbar. Bitte richten Sie diese an eine der angegebenen Adressen. 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