Artigo - Kelly M. Neme

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNISEB
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
BACHARELADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
UTILIZANDO A METODOLOGIA MILK RUN PARA MELHORIA DE
FLUXO DE PEÇAS E TRANSPORTE INTERNO
Kelly Mattaraia Neme
Orientador: Tadeu Tomio Sudo
Ribeirão Preto
2011
2
N433e
Neme, Kelly Mattaraia.
Utilizando a Metodologia Milk Run para melhoria de fluxo de peças e
transporte interno. Kelly Mattaraia Neme. - Ribeirão Preto, 2011.
20 f.. il.
Orientador: Prof. Me. Tadeu Tomio Sudo.
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Centro Universitário
UNISEB de Ribeirão Preto, como parte dos requisitos para obtenção
do Grau de Bacharel em Engenharia de Produção sob a orientação
do Prof. Me. Tadeu Tomio Sudo.
1. 1. Produção Enxuta. 2. Transporte. 3. Milk Run. I. Título. II. Sudo,
Tadeu Tomio.
CDD 658.7
3
4
UTILIZANDO A METODOLOGIA MILK RUN PARA
MELHORIA DE FLUXO DE PEÇAS E TRANSPORTE
INTERNO
Kelly Mattaraia Neme 1
Orientador: Tadeu Tomio Sudo 2
RESUMO
Devido às mudanças de mercado, a busca e o desenvolvimento de estratégias para a aquisição
de vantagem competitiva têm extrema importância. Em virtude disto, o escopo deste estudo
de caso corresponde à análise das práticas de Produção Enxuta com o intuito de reduzir os
custos e aumentar a lucratividade. Estas melhorias são feitas através da eliminação de
desperdícios e quaisquer atividades que absorvam recursos e não gerem valor. A análise é
baseada nos tradicionais sete desperdícios: superprocessamento, transporte, movimento,
estoques, tempo de espera, defeitos e superprodução. Este trabalho é um estudo de caso de
uma empresa do setor metalúrgico, localizada na cidade de Sertãozinho, no interior do Estado
de São Paulo. É uma análise caracterizada pela adaptação da Metodologia Milk Run, visando
à otimização do fluxo interno de peças entre setores e a diminuição dos custos de transporte
interno. Os resultados sugerem que a adoção das práticas de Produção Enxuta representa um
potencial significativo de redução de custos e aperfeiçoamento do ambiente de trabalho.
Palavras-chave: Produção Enxuta, Sete Desperdícios, Milk Run, Transporte Excessivo.
ABSTRACT
Due to increasingly market changes, the pursuit and development of strategies to enhance
competitive advantage are crucial. The present study corresponds to an analysis of Lean
Production in order to reduce costs and increase profitability by means of eliminating waste in
any activities, which absorbs resources but creates no value. The analysis is based on the
seven traditional types of wasteful: over-processing, transport, motion, stock, waiting, defects
and over-production. This is a case study of a company in the metalworking, located in
Sertãozinho’ city, within the State of São Paulo. Is the aim of this work, which is
characterized by the adaptation of the Milk Run method, to optimize the flow of parts among
domestic sectors and also to reduce internal transport costs and other issues. Results suggest
that the adoption of Lean Production practices represents significant potential to reduce costs
and improve the work environment.
Keywords: Lean Production, Seven Wastes, Milk Run, Excessive Transportation.
SUMÁRIO: 1. Introdução – 1.1. Contextualização do Tema – 2. Produção Enxuta e Método
Milk Run – 2.1. Produção Enxuta – 2.2. – Método Milk Run – 3. Aspectos Metodológicos – 4.
Apresentação e discussão dos resultados – 5. Considerações Finais – 6. Referências
Bibliográficas.
1
Acadêmico do Curso de Engenharia de Produção do Centro Universitário UniSEB COC, Turma de 2007.
2
Orientador: Prof. Ms. em Engenharia Mecânica, docente do Centro Universitário UniSEB COC – Ribeirão Preto
- SP.
5
1.
Introdução
1.1.
Contextualização do Tema
Com o mercado cada vez mais competitivo, constantes mudanças nos processos
produtivos fazem dos aspectos de desempenho (custo percebido pelo cliente, velocidade de
entrega, confiabilidade de entrega, flexibilidade das saídas, qualidade dos produtos, serviços
prestados ao cliente) uma influência na escolha do cliente. (CORRÊA; GIANESI; CAON,
2007)
Segundo Campos (1992), para que as empresas possam elevar o grau de
competitividade, é necessário desenvolver produtos cada vez melhores, mais baratos, mais
seguros e de entrega mais eficaz que os da concorrência. Ele complementa ainda que para que
isto aconteça, são necessários: processos melhores, mais fáceis, com menos perdas, mais
baratos, mais rápidos e mais seguros que os dos concorrentes.
As empresas ao redor do mundo estão utilizando cada vez mais as práticas de
Produção Enxuta, para melhorar a qualidade, diminuir as perdas, alcançar um elevado grau de
desempenho e competitividade. Para que haja otimização nos processos, é necessário realizar
estudos que busquem identificar os fatores que mais contribuem para a diminuição do custo e
o aumento da lucratividade.
Para George (2009), a Produção Enxuta tem como principal objetivo aumentar a
velocidade de qualquer processo envolvido através da diminuição de desperdício em todas as
suas maneiras.
A necessidade de diminuir o fluxo de transporte tem aumentado cada vez mais e uma
solução é a utilização do Método Milk Run ou mesmo uma adaptação deste método de acordo
com as necessidades detectadas.
Conforme Chopra e Meindl (2008), Milk Run é uma maneira de transporte que coleta
os produtos de um único fornecedor e entrega para diversos varejistas ou que coleta de
diversos fornecedores e entrega para um varejista. A partir deste contexto, foi elaborado o
seguinte problema de pesquisa: Como melhor atender o transporte interno em um fluxo de
peças?
Deste modo, o objetivo do presente trabalho é otimizar o fluxo interno de peças entre
setores, diminuindo o custo do transporte interno.
Desta maneira, este trabalho apresenta a seguinte estrutura: a primeira seção é a
introdução, a segunda seção apresenta a revisão teórica que fundamenta o trabalho, a terceira
6
seção apresenta os aspectos metodológicos utilizados no estudo de caso, a quarta seção
apresenta os resultados e sua discussão e a quinta seção apresenta as considerações finais.
2.
Produção Enxuta e Método Milk Run
Esta seção tem por objetivo fundamentar a discussão sobre o tema do trabalho. Para
isto as duas próximas seções apresentam uma discussão da Produção Enxuta e do Método
Milk Run.
2.1.
Produção Enxuta
No início do Século XX, Henry Ford desenvolveu o Sistema de Produção em massa,
utilizado pela indústria americana, destacando o Sistema de Produção em massa da Ford
Company e General Motors, sendo predominado até 1990. Este Sistema buscava a redução
dos custos unitários dos produtos através da produção em grande escala, redução da variedade
do output, especialização e divisão de trabalho. Porém, era inflexível, havia excesso em
estoques e falta de qualidade. (WOMACK; JONES; ROOS, 1992)
O Sistema de Produção Enxuta ou Sistema Toyota de Produção surgiu no Japão, na
Toyota Motor Company, logo após a Segunda Guerra Mundial. Como a indústria japonesa
tinha escassez de recursos e uma baixa produtividade, o modelo de produção em massa era
inviável. Portanto, as empresas japonesas no setor automobilístico tinham a necessidade de
desenvolver novos métodos para fabricação de veículos. (WOMACK; JONES; ROOS, 2003)
Taiichi Ohno, Vice-Presidente da Toyota e criador da Produção Enxuta, dizia que
“tudo o que estamos fazendo é olhar a linha do tempo, do momento que o freguês nos entrega
um pedido até o ponto em que recebemos o dinheiro. E estamos reduzindo essa linha do
tempo removendo os desperdícios que não agregam valor.” (OHNO, 1997, p. xi)
De acordo com Womack, Jones e Roos (1992), Ohno criou um sistema de coordenar o
fluxo de peças conhecido como Just in Time (na hora certa). Conforme Vargas (2011), este é
um método bastante eficaz para aperfeiçoar o planejamento e o controle das operações.
Corrêa e Gianesi (1996, p. 57) afirmam que o JIT “tem como objetivo fundamental a
melhoria contínua do processo produtivo.” Ballou (2010, p. 226) complementa e afirma que o
Just in Time é uma maneira de:
suprir produtos para linha de produção, depósito ou cliente apenas quando eles são
necessários. Se as necessidades de material ou produtos e os tempos de
ressuprimento são conhecidos com certeza, pode-se evitar o uso de estoques. Os
lotes são pedidos apenas nas quantidades suficientes para atender o consumo com
antecedência de apenas um tempo de ressuprimento.
7
O Sistema Tradicional de produção visa o aumento do lucro através do repasse dos
custos de fabricação somado a uma margem de lucro maior, conforme a visualização na
Figura 1. (ALMEIDA, 2006)
Figura 1 – Relação de custo e lucro no Sistema Tradicional de Produção
FONTE: Adaptado de Almeida, 2006
Já o Sistema de Produção Enxuta visa o aumento do lucro através da redução dos
custos de fabricação, conforme a visualização na Figura 2. (ALMEIDA, 2006)
Figura 2 – Relação de custo e lucro no Sistema de Produção Enxuta
FONTE: Adaptado de Almeida, 2006
De acordo com Zylstra (2008, p. 34), a Produção Enxuta tem a finalidade de “enxugar
e otimizar o fluxo dos produtos, possibilitando um modelo mais simples de atendimento ao
cliente e de reposição de estoques.”
Este Sistema possibilita uma alta flexibilidade e variabilidade de produtos pelo fato
dos lotes de produção serem pequenos. Os trabalhadores são multifuncionais, pois têm uma
ampla visão de diversas tarefas e sabem operar diversas máquinas. Isto requer funcionários
comprometidos, envolvidos, motivados e satisfeitos, lembrando que são eles os responsáveis
pelo desenvolvimento da organização. (NASCIMENTO, 2008)
Womack, Jones e Roos (1992, p. 3) afirmam a perfeição da seguinte forma: “custos
sempre declinantes, ausência de itens defeituosos, nenhum estoque e uma miríade de novos
8
produtos”. Eles ainda explicam que a Produção Enxuta é enxuta devido às menores
quantidades utilizadas de tudo, quando comparadas com a produção em massa.
Este Sistema está sendo utilizado cada vez mais pelas empresas ao redor do mundo
para alcançar os seus objetivos e manterem-se no mercado. Mas para que isto ocorra, é
necessária a utilização das Ferramentas Enxutas e elas são classificadas pela Werkema (2010),
em:
•
Mapeamento do Fluxo de Valor: identificar as operações do chão de fábrica e
elaborar um estado futuro almejado.
•
Métricas Lean: utilizadas para identificar as metas a serem atingidas em projetos
de melhorias.
•
Kaizen: metodologia, baseada no trabalho em equipe, para alcançar rapidamente as
melhorias almejadas.
•
Kanban: sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma
indústria.
•
Padronização: padronizar, a fim de serem seguidos, procedimentos para as tarefas
de cada processo.
•
5S (5 Sensos): Senso de Utilização, Senso de Organização, Senso de Limpeza,
Senso de Padronização e Senso de Autodisciplina.
•
Redução de Setup: diminuir o tempo para a troca entre os produtos de fabricação.
•
TPM (Manutenção Produtiva Total): garantir que os equipamentos são capazes de
realizar as atividades necessárias.
•
Gestão Visual: fácil acesso e visibilidade das ferramentas, peças, indicadores de
desempenho, entre outros.
•
Poka-Yoke: dispositivo a prova de erros que evita a ocorrência de defeitos em
processos de fabricação ou na utilização de produtos.
Entre estas Ferramentas, a Manutenção Produtiva Total (TPM) é fundamental para
este estudo de caso. O TPM é um programa japonês que traz uma nova definição para a
manutenção, tanto dos equipamentos como da fábrica. Este programa faz com que a
manutenção tenha uma extrema importância na rotina de trabalho dos funcionários. Ao
implantar o TPM, deve haver a participação de todos os funcionários da empresa, o
entrosamento entre todos os setores, uma cultura organizacional e um clima organizacional
favorável, entre outros. (YAMAGUCHI, 2005)
9
Para que a manutenção do equipamento seja executada, é necessário que ele fique
parado por determinado período. Este tempo de parada faz parte da programação rotineira de
produção. A Manutenção Preventiva Total tem como objetivo acabar com os desperdícios,
reduzir os custos, aumentar a qualidade, acabar com os defeitos, entre outros. Desta forma, o
TPM planeja os tempos de parada, através de um cronograma pré-definido, e faz com que as
manutenções imprevistas sejam minimizadas. (WERKEMA, 2010)
A Manutenção Produtiva Total é definida com base em 8 pilares (Figura 3):
manutenção autônoma, manutenção planejada, melhoria específica, educação e treinamento,
manutenção da qualidade, controle inicia, manutenção produtiva total administrativa e
manutenção produtiva total de segurança, higiênie e manutenção autônoma.
Figura 3 – Os 8 Pilares do modelo TPM
FONTE: AMARAL, 2011
A existência da produtividade, qualidade, custo, tempo, segurança, moral se deve em
função dos 8 Pilares. E para que isso, são necessárias pessoas capacitadas e comprometidas
com as atividades da empresa para que consigam aumentar a eficiência da produção.
O Sistema de Produção Enxuta visa este aumento da eficiência da produção através da
eliminação contínua de desperdício, que de acordo com Marchwinski et al. (2011, p.22), é
“qualquer atividade que consome recursos mas não cria valor para o cliente”. Os Sete
Desperdícios, “muda” em japonês, são classificados como elementos dos processos
administrativos ou da produção que não agregam valor ao produto ou serviço.
10
George (2009, p. 294-297) relaciona os Sete Desperdícios, conforme abaixo:
• Superprocessamento: tentar adicionar mais valor a um serviço/produto pelo qual
seus clientes não pagariam.
• Transporte: movimentação desnecessária de materiais, produtos ou informações.
• Movimento: movimentação desnecessária de pessoas.
• Estoques: qualquer trabalho em processo além daquilo que é necessário para
produzir para o cliente.
• Tempo de espera: qualquer atraso entre o fim de um passo/atividade de processo e
o início do passo/atividade seguinte.
• Defeitos: qualquer aspecto do serviço que não esteja em conformidade com as
necessidades de clientes.
• Superprodução: produção de saídas de serviços ou produtos além daquilo que é
necessário para uso imediato.
O Transporte recebe, cada vez mais, uma atenção gerencial devido ao custo
percebível. Por este e outros motivos, este Desperdício será enfatizado.
Bowersox, Closs e Cooper (2007, p. 51) definem transporte como sendo “a área
operacional da logística que move e aloca, geograficamente, o inventário” e relatam ainda que
o desempenho do transporte depende dos seguintes fatores:
•
•
•
Custo do transporte: é o pagamento por embarque entre duas localizações
geográficas, e os gastos relacionados à manutenção do inventário em trânsito.
Velocidade do transporte: é o tempo exigido para completar um movimento
específico.
Consistência do transporte: refere-se às variações em tempo exigidas para se
desempenhar uma movimentação específica através de um número de
embarques.
Segundo George (2009), a eliminação do transporte excessivo tem uma extrema
importância, pois esta movimentação desnecessária de produtos, materiais ou informações
gera tempo e cria filas nas atividades recebedoras.
Esta eliminação pode ser feita a partir do sistema de produção puxado, do kanban
(programação puxada), da organização por fluxo de valor, das ferramentas de qualidade, das
linhas em fluxo, do kaizen (melhoria contínua), do PDCA (planjear, executar, verificar e agir),
entre outros.
O transporte é considerado desperdício, de tempo e de recursos, quando existe
deslocamentos desnecessários. Este desperdício tem como principais causas: arranjo físico
inadequado, produção empurrada e produção em grandes lotes. (BOWERSOX; CLOSS;
COOPER, 2007)
Posteriormente a todas estas definições, pôde-se apresentar a importância das práticas
de Produção Enxuta. O objetivo de diminuir o fluxo de transporte é elevar o grau de
competitividade das empresas, visando os aspectos de desempenho que são influentes na
escolha do cliente.
Desta forma, a próxima seção discute o Método Milk Run, demonstrando como
11
diminuir o fluxo de transporte, além de explicar sua devida importância e ampla
aplicabilidade.
2.2.
Método Milk Run
Milk Run, “corrida do leite”, tem este nome originado de um transportador que
passava em várias fazendas, retirava o leite e fazia a entrega a empresas de laticínio, sem
cruzar caminho na rota. (ALVARENGA, 2010)
De acordo com Chopra e Meindl (2008, p. 274), “o projeto de uma rede de transporte
afeta o desempenho de uma cadeia de suprimento por estabelecer uma infra-estrutura dentro
da qual as decisões operacionais de transporte acerca de cronogramas e rotas são tomadas.”
Eles ainda complementam que para uma cadeia de suprimentos atingirem o grau de
responsabilidade almejado, a baixo custo, é necessária uma rede de transporte bem projetada.
Por estes e outros motivos, a metodologia Milk Run (Figura 4) vem sendo utilizada por
inúmeras empresas, principalmente indústrias automobilísticas, e consiste em um
planejamento de entregas a partir de um sistema de coletas e entregas programadas.
Figura 4 – Metodologia Milk Run
FONTE: ALVARENGA, 2010
Chopra e Meindl (2008, p. 275-276) definem Milk Run como sendo:
um tipo de transporte para entrega e coleta de produtos em que um caminhão pode
tanto entregar o produto de um único fornecedor para diversos varejistas como
coletar de vários fornecedores e entregar a apenas um varejista. Na entrega direta
com milk runs, um fornecedor entrega diretamente para diversos varejistas em um
caminhão ou um caminhão coleta os produtos de diversos fornecedores destinados
ao mesmo varejista.
De acordo com Alvarenga (2010), este método permite estoques reduzidos, otimização
do tempo produtivo, redução no tempo de espera, utilização de menos equipamentos de
movimentação, redução do trânsito na fábrica, nivelamento do fluxo de recebimento dos
materiais e embarques programados.
12
O Sistema Tradicional visa um alto volume de suprimentos, conforme a visualização
na Figura 5. (NUÑEZ, 2010)
Figura 5 – Esquema de roteirização no Sistema Tradicional de Produção
FONTE: MOURA; BOTTER, 2002, p. 3
Já o Sistema Milk Run, visa um baixo volume de suprimentos e uma proximidade dos
fornecedores com a fábrica, conforme a visualização na Figura 6. (NUÑEZ, 2010)
Figura 6 – Esquema de roteirização no Sistema de Produção Enxuta
FONTE: MOURA; BOTTER, 2002, p. 3
Este método tem como principais objetivos: redução dos custos de estoques, redução
dos custos logísticos, agilidade na carga e descarga, redução dos custos de transporte da
operação, maximização da capacidade dos veículos utilizados, coleta programada, controle
dos materiais em trânsito, otimização da rota e dos veículos utilizados para transporte.
(NUÑEZ, 2010)
Para este trabalho, espera-se que o transporte interno em um fluxo de peças seja
melhor atendido, de forma que haja uma otimização no fluxo interno de peças entre os setores
e uma diminuição dos custos de transporte interno. Desta maneira, foi realizado um estudo de
caso de uma empresa do setor metalúrgico, que será discutido na próxima seção.
13
3.
Aspectos Metodológicos
A abordagem utilizada foi a quantitativa, a mais adequada para apurara os dados e
obter resultados exatos. Foi realizado um estudo de caso de uma empresa do setor
metalúrgico, localizada na cidade de Sertãozinho, no interior do Estado de São Paulo.
Esta empresa transporta os componentes, do produto em fabricação, internamente, de
acordo com a necessidade dos setores e utilizava 4 empilhadeiras para atender a demanda de
toda a fábrica. Os operadores de empilhadeira passavam por todos os postos da fábrica,
aleatoriamente, pois não existia uma seqüência pré-definida. Eles atendiam de acordo com o
nível hierárquico do solicitante e, com isso, alguns postos eram atendidos, outros não.
Para otimizar o fluxo interno de peças entre os setores, foi adotada a Metodologia Milk
Run, e adaptada à realidade da empresa estudada. Esta adaptação deu-se ao fato do Método
Milk Run ser aplicado dentro da fábrica e teve início em Janeiro de 2011 e foi realizada em
uma semana Kaizen com 8 funcionários, sendo um deles o líder, e a idéia partiu do
Coordenador da Logística.
Esta implantação não precisou de investimento financeiro e foi feita com organização
e padronização para otimizar o tempo produtivo, reduzir o tempo de espera e utilizar menos
os equipamentos de movimentação. A redução destes equipamentos faz com que diversos
custos (de depreciação, com combustível, com manutenção e com funcionários), também
sejam reduzidos.
Foram criados 19 pontos estratégicos em todos os setores do parque fabril, para que o
transporte interno tivesse uma rota de atendimento seqüenciada (Figura 7).
Figura 7 – Rota de atendimento
FONTE: Elaboração própria, 2011
14
Nesta rota de atendimento, são demarcados pontos verdes e numerados os 19 postos de
trabalho, indicando o percurso que o operador de empilhadeira deverá seguir durante sua
rotina de trabalho.
Esta rota é realizada 12 vezes ao dia, sendo 4 vezes por turno e 3 turnos ao dia. O
operador de empilhadeira deverá atender a demanda total de cada posto de trabalho. Sendo
assim, ele atende a demanda total do 1° posto e só vai para o 2° posto quando finalizar a
demanda total do 1°, e assim, sucessivamente.
A localização de cada posto de trabalho está identificada com um suporte (Figura 8).
Dentro dele, existem vários tocos que são colocados em cima de cada peça, indicando para
qual posto ela deve ser levada.
Ao chegar em cada posto, o operador de empilhadeira registra sua passagem através de
uma máquina magnética. Mesmo se não houver peças para serem transportadas, ele registra
que passou. Com isso, é possível detectar o tempo que ele levou para atender cada posto.
Figura 8 – Suporte de identificação de cada posto
FONTE: Elaboração própria, 2011
O suporte de identificação de cada posto tem os seguintes objetivos: identificar o
número do posto de trabalho, facilitar os operadores de empilhadeira na identificação de cada
posto, facilitar os operadores de empilhadeira quanto à rota de atendimento que será seguida
durante o trabalho, entre outros.
15
Em cada posto, as peças que serão transportadas pelo operador de empilhadeira
estarão separadas e alocadas sobre um pallet. Estas estarão identificadas com um número,
indicando para qual posto elas devem ser transportadas, conforme Figura 9.
Figura 9: Peça identificada para qual setor deverá ser transportada
FONTE: Elaboração própria, 2011
Nesta adaptação da Metodologia Milk Run, a coleta é feita no fornecedor interno e a
entrega é feita para o cliente interno.
4. Apresentação e discussão dos resultados
Antes da aplicação da Metodologia Milk Run adaptada à empresa estudada, eram
utilizadas 4 empilhadeiras que passavam aleatoriamente pelos postos da fábrica, pois não
possuíam uma seqüência pré-definida. O operador da empilhadeira respeitava as ordens de
acordo com o nível hierárquico do solicitante e desta forma, alguns setores deixavam de ser
atendidos.
A Metodologia Milk Run adaptada à empresa estudada teve início em Janeiro de 2011
e após a sua implantação, a logística interna foi otimizada e conseguiu-se reduzir a frota para
3 empilhadeiras, sendo que uma delas fica dedicada a atender somente emergências.
Com uma empilhadeira a menos e considerando que uma empilhadeira atende somente
emergências, as despesas com combustível (gás para empilhadeira) tiveram uma redução
significativa.
16
A empresa forneceu os valores das despesas com combustível de Janeiro de 2010 até
Outubro de 2011, conforme Tabela 1.
Tabela 1: Despesa com combustível (em reais)
FONTE: Elaboração própria, 2011
Estes dados foram utilizados para analisar e mensurar a redução de custos após a
implantação. Nota-se que as despesas com combustível no ano de 2010 tiveram uma média
mensal de R$12.060,83. Após Janeiro de 2011, mês da implantação da Metodologia Milk Run
adaptada a esta empresa, a média mensal das despesas com combustível caiu para
R$7.646,50. Com isso, comparando a despesa com combustível entre os anos 2010 e 2011,
nota-se que houve uma redução de 37%.
A partir destes dados obtidos na empresa, foi elaborado o Gráfico 1, comparando as
despesas com combustível entre os anos 2010 e 2011:
Gráfico 1 – Despesa com combustível (em reais)
FONTE: Elaboração própria, 2011
17
Com a criação da rota de atendimento seqüenciada houve uma redução no tempo,
improdutivo em que o funcionário esperava pelo recebimento das peças. A empresa forneceu
os valores do tempo de espera de Janeiro de 2010 até Outubro de 2011, conforme Tabela 2.
Tabela 2: Tempo de espera (em horas)
FONTE: Elaboração própria, 2011
Estes dados foram utilizados para analisar e mensurar a redução de custos após a
implantação. Nota-se que o tempo de espera no ano de 2010 teve uma média mensal de 55,3
horas. Após Janeiro de 2011, mês da implantação da Metodologia Milk Run adaptada a esta
empresa, a média mensal do tempo de espera caiu para 45,7 horas. Com isso, comparando o
tempo em que o funcionário aguardava o recebimento das peças entre os anos 2010 e 2011,
nota-se que houve uma redução de 17%.
A partir destes dados obtidos na empresa, foi elaborado o Gráfico 2, comparando o
tempo de espera entre os anos 2010 e 2011:
Gráfico 2 – Tempo de espera (em horas)
FONTE: Elaboração própria, 2011
18
5.
Considerações Finais
Com base nos resultados obtidos a partir desde estudo de caso, é possível verificar que
os resultados foram significativos em redução de custo e em redução no tempo de espera.
Estas melhorias podem ser explicadas através da utilização das práticas de produção enxuta.
Yamaute (2011) conclui que:
a Toyota está mostrando, através dos seus resultados, que a sua metodologia é a
mais eficiente. A sua grande arma é o Sistema Toyota de Produção. O STP não é um
kit de ferramentas, é um sistema sofisticado de produção em que todas as partes
contribuem para o todo. O STP não é um conjunto de ferramentas que levam a
operações mais eficientes. O propósito dessas ferramentas se perde e a importância
central das pessoas está ausente. Quando o vemos de maneira mais ampla, o STP
está relacionado com a aplicação de princípios do Modelo Toyota.
Verifica-se que com a implantação da metodologia Milk Run, sem necessariamente
investimento financeiro, simplesmente com organização e padronização, consegue-se a
otimização do tempo produtivo, a redução do tempo de espera e uma menor utilização dos
equipamentos de movimentação.
A redução dos equipamentos de movimentação faz com que haja uma significativa
redução nos custos em diversos fatores, como por exemplo, redução nos custos em relação à
depreciação, redução no consumo de combustível, na manutenção destes equipamentos, no
número de funcionários contratados para operar estes equipamentos, entre outros.
Tratando-se de equipamento de movimentação do tipo empilhadeira, presume-se, já
que estes dados não foram levantados, que seja necessário um planejamento de manutenção
preventiva e preditiva adequado, evitando a parada não programada deste equipamento. A
empilhadeira tem valor financeiro elevado, portanto deve ser manuseada adequadamente,
respeitando o cronograma de manutenção preventiva através do seu horímetro.
Para que ocorra a eliminação do transporte excessivo ou para este seja reduzido ao
máximo, é necessário elaborar um arranjo físico que esteja adequado de acordo com o fluxo
interno da empresa.
Porém, vale ressaltar que de acordo com Zylstra (2008, p. 185) o objetivo deve estar
focado em:
reduzir custos totais em vez de algum elemento de custo, como transporte. A visão
do custo total habilita a comparação das compensações ao longo de toda a cadeia de
distribuição para tomar decisões que aumentam o lucro em vez de reduzir um
elemento de custo à custa de outro. Ações adotadas para reduzir alguns custos
funcionais podem ter repercussões em outras áreas.
Desta forma, para explicar esta implantação, foram utilizadas as teorias e os
procedimentos que podem resultar na otimização do fluxo interno e na redução do custo de
19
transporte interno.
6.
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