Familienunternehmen und Unternehmensnachfolge

Familienunternehmen
und
Klein- und Mittelunternehmen (KMU)
in Forschung, Lehre und Praxis
Unternehmensnachfolge
Charakteristika und Besonderheiten
Jahresbericht 2012
Stuttgart, 11. April 2014
SCMT Unternehmerforum 2014
Einleitung
"Manche Leute halten den Unternehmer für einen
räudigen Wolf, den man totschlagen müsse.
Andere sehen in ihm eine Kuh, die man
ununterbrochen melken könne.
Nur wenige erkennen in ihm das Pferd, das den
Karren zieht."
Sir Winston Churchill
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Dr. oec. Urs Frey
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Dimensionen und Herausforderungen im mittelständischen
Familienunternehmen
Familie
Eigentum
Führung
Unternehmen
Quelle: Klein, 2002
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Charakteristika von Familienunternehmen – Stärken I
Typische Stärken von Familienunternehmen, die beispielsweise strategisch
langfristige Entscheide positiv beeinflussen können:
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Starke Ressourcenorientierung
Tiefere Kostenstrukturen
Langsameres, geordnetes Wachstum,
Sorge um die Belegschaft und eine tief verwurzelte Loyalität den Mitarbeitenden
gegenüber
Langfristig, kontinuierliches Engagement der Familie
Wichtigkeit der Familienharmonie als Grundlage
Ein „Mehr-Generationen Führungsverständnis und -verhalten“
Starker Einfluss des Verwaltungsrates/des Aufsichtsrates auf die
effektive Umsetzung von Strategien
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Charakteristika von Familienunternehmen – Stärken II
Daneben weisen Familienunternehmen weitere immanente Stärken auf, die
richtig angewandt, einen Strategieprozess ebenfalls stark begünstigen
helfen.
1.  Die Entscheidungsprozesse im Verwaltungsrat/Aufsichtsrat und/oder der
Geschäftsführung und bei den Inhabern sind in der Regel einfach, schnell und
dadurch effektiver.
2.  Familienunternehmen weisen Kontrollsysteme auf, die flexibel auf Veränderungen reagieren und dadurch unkonventionelle Strategien begünstigen und stark
beschleunigen.
3. Managementsysteme in Familienunternehmen sind meist darauf ausgerichtet,
produktive Prozesse zu begünstigen und das Engagement der Belegschaft
wesentlich zu erhöhen.
4.  Dies alles führt dazu, dass Familienunternehmen eher in der Lage sind
langfristige, oft ertragsreichere Strategien zu verfolgen, trotz kurzfristigen
Risiken oder (Mehr-)Kosten.
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Familie versus Unternehmen: Prägende Unterschiede
„business
„family
first“
first“
Unternehmen
Familie
Maximen wie
Traditionen,
Sicherheit,
Kontinuität
herrschen vor
Hohes Mass an
Zweckrationalismus,
ökonomische Logik,
Anpassungsfähigkeit
ist anzutreffen
Die menschliche Intuition
(das Bauchgefühl)
prägt die Ausrichtung
Quelle: Halter, 2009
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Familie versus Unternehmen: Merkmale und Ausprägungen
Merkmale
Familie
Erwartungshaltung
Ä gefühlsbetonte
Ä klare Leistungs- und
Beziehungserwartungen Verhaltenserwartungen
Identität
Ä personenorientiert
Ä funktionsorientiert
Kommunikation
Ä primär mündlich
Ä primär schriftlich
Orientierung
Ä innen orientiert
Ä aussen orientiert
Risikoverständnis
Ä risiskoavers
Ä risikofreudig
Veränderungsbereitschaft
Ä neuerungsfeindlich
Ä innovationsfreundlich
Lebensdauer
Ä begrenzt
Ä unbegrenzt
Unternehmen
„family first“
„business first“
Quelle: Halter, 2009
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Charakteristika von Familienunternehmen – Schwächen I
Ein Familienunternehmen ist eine Symbiose aus Familie und
Unternehmen. Je nach Ausgestaltung können dadurch aber auch
spezifische Schwächen entstehen:
1.  Strategische Starrheit
Ausstiegszenarien für einzelne Familienmitglieder sind oft schwierig, dadurch
verbleiben Familienmitglieder im Gesellschafter- oder Managementkreis (VR),
deren Verbleib nicht konstruktiv manchmal sogar schädlich ist.
Ä Strategisch wichtige Entscheidungen werden suboptimal getroffen, bis
hin zur eigentlichen Lähmung des Unternehmens
2.  Finanzielle Starrheit
Ungünstige Verhaltensmuster bei finanziellen Entscheidungen, insbesondere bei
der Gewinndisziplin. Eine geringere Verschuldung, Sicherheit, risikoaverse
Entscheidungen in Finanzfragen sind recht typisch bei Familienunternehmen.
Ä Finanzielle Trägheit, geringere Gewinndisziplin dafür in der Regel
langfristig orientierte Investitionsbereitschaft
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Charakteristika von Familienunternehmen – Schwächen II
3.  Ineffiziente gegenseitige Überwachung
Wichtig bei Familienunternehmen, wo mehrere Familienmitglieder in unterschiedlichen hierarchischen Positionen tätig sind.
4. Interessenskonflikte
Im Zusammenhang mit Punkt 3: Ineffiziente gegenseitige Überwachung steht
auch die Gefahr von Interessenskonflikten unter den Familieneigentümern und
-managern.
Ä z.B. über die Verwendung von Dividenden, der Art der Investitionen
oder bezüglich privater Bezüge aus dem Unternehmen
5.  Ungenügende Informationsverarbeitung
Informationen über Markt- und Produktentwicklungen,
Entscheidungsgrundlagen für Investitionen werden bei Familienunternehmen
mit deutlich weniger Personen besprochen als in Nicht-Familienunternehmen
Ä Gefahr der selbstzentrierten Sichtweise, selektive Wahrnehmung des
(Markt-)Umfeldes, selbsterfüllende Prophezeiung.
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Unternehmensnachfolge
Gesagt
Gehört
Verstanden
Einverstanden
Durchgeführt
Einmal erfolgreich
... ist noch nicht gehört.
... ist noch nicht verstanden
... ist noch nicht einverstanden
... ist noch nicht durchgeführt
... ist noch nicht erfolgreich durchgeführt
... ist noch nicht auf Dauer erfolgreich
Der Prototyp des kommunikativen Realitätsverlustes wäre
also ein Chef, der sich etwas denkt, vielleicht gelegentlich erwähnt und sich der
Illusion hingibt, dass es damit dauerhaft und erfolgreich installiert sei.
Quelle: Schwarz 2001
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Unternehmensnachfolge – Handlungsfelder
Nachfolgeprozessphasen
Vorbereitung
Welche Werte / Wertvorstellungen teilen Übergeber
und Nachfolger
Phase II
Strategisch
Welche strategische Position
wird das Unternehmen in
Zukunft einnehmen?
Operativ
Was wird wie übergeben?
Durchführung
5 – 8 Jahre
Phase III
½–1
Jahr
Nachbereitung
1–2
Jahre
emotionale
Unternehmen
Normativ
Aspekte
Individuum
Betrachtungszeithorizonte
Top Down Planungsansatz
Phase I
ehe- , erbsteuerrechtliche und
betriebswirtschaftliche
finanzielle,
gesellschaftsrechtliche
Quelle: Frey, 2005
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Nachfolge-­‐
regelung Vors
org
Sich e und
erhe
it
Unternehmensnachfolge – Das St.Galler Nachfolgemodell
Stabilität und
Fitness des
Unternehmens
Quelle: Halter, Schröder, 2010
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strategisch
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Unternehmensnachfolge – Gestaltungsdimensionen
Drei Wege - unterschiedliche Informationsasymmetrien
Family Buy Out Management Buy Out Management Buy In (FBO) (MBO) (MBI) ü û û Familie Unternehmen ü û Familie Unternehmen û Familie Unternehmen Quelle Halter, 2012
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Unternehmensnachfolge – Klärung der Erwartungshaltungen
Dienstleister
Familienunternehmen
ÜberGeber
ÜberNehmer
Quelle: Halter, Schröder, 2010
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Fazit - Unternehmensnachfolge
Lust bekommen an der Gestaltung von Szenarien
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Was sollen wir übertragen?
–  Eigentum
–  Führung / Leadership
–  Vermögen
An wen sollen wir übertragen?
–  Family BuyOut
–  Management BuyOut
–  Management BuyIn
–  Stiftung
–  etc.
Was ist das Übertragungsobjekt?
–  Asset-Deal / Share-Deal
–  Geschäftsmodell
Wann sollten wir übertragen
–  Alles auf Einmal
–  In Teilschritten
….
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Denken in
Szenarien!
...
«DIE» Lösung
gibt es nicht
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Mittelunternehmen an der Universität St.Gallen
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§ 
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§ 
E-Mail Adresse
[email protected]
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Und nun zum Praxisfall – Chemotechnik Abstatt GmbH
Stiftung als Instrument der Unternehmensnachfolge
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