Fachbeitrag
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Fachbeitrag
360°-Review nach 18 Monaten Projekt-Coaching. Ein praktischer Erfahrungsbericht. 1 Nicolai Rathmann , Christine Deger 1 2 2 orgalean GmbH, 47228 Duisburg, E-Mail: [email protected] GaVI Gesellschaft für angewandte Versicherungsinformatik mbH, 68165 Mannheim, E-Mail: [email protected] 1 Einleitung Die GaVI ist der Rechenzentrums- und InfrastrukturDienstleister der drei öffentlichen Versicherungsgruppen Provinzial NordWest, SV SparkassenVersicherung und Versicherungskammer Bayern. Neben der Sicherstellung eines reibungslosen und performanten IT-Betriebs ist die Weiterentwicklung im Rahmen von Projekten maßgeblicher Bestandteil der Unternehmenstätigkeit. Aus diesem Grund hat die GaVI in den vergangenen Jahren viel Zeit, Energie und Geld in die Weiterbildung und Entwicklung ihrer Mitarbeiter investiert. Und da die Menge und Komplexität der Arbeit ständig zu nimmt, geht es neben fachlichen Schulungen vor allem darum, ein einheitliches hohes Niveau in den „Soft Skills“ zu erreichen. Zu den „theoretischen“ Seminaren wurde ausgewählten Projektleitern darüber hinaus auch ein erfahrener Projektcoach zur Seite gestellt, eine für das Unternehmen in diesem Kontext neue Maßnahme. Dieser Beitrag stellt die Erfahrungen nach insgesamt 18 Monaten Projekt-Coaching in einer 360°-Perspektive dar und gibt Anregungen für den Einsatz der Methode ProjektCoaching. Folgende Sichtweisen werden eingenommen: 1.1 • Gecoachte Projektleiter • Führungskräfte der Projektleiter • Projekt-Auftraggeber • Geschäftsführung • Projekt-Coach Die Autoren Nicolai Rathmann ist Prokurist und Senior-Berater der orgalean GmbH. Er unterstützt Unternehmen bei der nachhaltigen und ganzheitlichen Optimierung ihres Projektmanagements, insbesondere durch das Coaching von Projektverantwortlichen. Vor seiner Tätigkeit als Berater war er in verschiedenen Projekt- und Linienrollen in Versicherungsunternehmen tätig. Herr Rathmann ist zertifizierter PMP® (Project Management Professional) und PRINCE2® Practitioner. Christine Deger ist Abteilungsleiterin Netzdienste und Netzsicherheit bei der GaVI mbH. Sie hat das in diesem Beitrag vorgestellte Projektcoaching sowohl als verantwortliche Führungskraft als auch als Coachee in einer Projektleitungsrolle intensiv begleitet. 2 Auslöser und Rahmenbedingungen Die GaVI stand vor einigen Jahren – wie viele mittelständische Unternehmen – vor der Herausforderung, ihr Projektmanagement weiter zu professionalisieren: • Die Projektarbeit gewinnt zunehmend an Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Bei den Kunden wird ein immer größerer Teil der Aufgaben und Weiterentwicklungen der Systeme in Projekten organisiert. • Die Grenzen zwischen Tages- und Projektgeschäft verschwimmen immer mehr. Die Verschiebung von Projektaktivitäten in den laufenden Betrieb erschwert zum Teil die transparente Berichterstattung an den Kunden. Der erzielte Mehrwert der Projekte wird dadurch oftmals nicht sichtbar. • Für eine zunehmende Profit Center Orientierung ist eine intensivere betriebswirtschaftliche Steuerung und Auswahl von Projekten sowie ein sauberes Ressourcenmanagement erforderlich. Die unternehmensweite Projektzusammenarbeit und die Zusammenarbeit mit Kundenprojekten wird durch heterogene Ansätze erschwert. Die Antwort auf diese Herausforderungen war im ersten Schritt die Entscheidung zur Einführung von PRINCE2® als Grundlage für eine unternehmensweit einheitliche Projektmanagement-Systematik. PRINCE2® wurde unter anderem deswegen anderen Standards vorgezogen, weil die GaVI schon einige Jahre intensiv ihre Prozesse an ITIL® ausgerichtet hatte und der „verwandte“ ProjektmanagementStandard einen gewissen Wiedererkennungswert enthielt. Im nächsten Schritt wurde eine Projektleiter-Ausbildung mit dem Ziel entwickelt, neuen Projektleitern eine Grundlagenausbildung für ihre Tätigkeit zu vermitteln. Diese setzte sich aus einem PRINCE2®-Foundation Seminar sowie Soft Skill Seminaren zusammen. Der Transfer der im Standard beschriebenen und in den Seminaren vermittelten Inhalte erwies sich in der Praxis als schwierig: • • Die PRINCE2®-Foundation-Seminare vermitteln Fachwissen im Standard, nicht jedoch in der praktischen Anwendung im konkreten unternehmerischen Umfeld. • Die Mitarbeiter haben Anlauf-Schwierigkeiten, das erworbene Wissen in der Praxis anzuwenden. Methoden- und Sozialkompetenz stehen in der Ausbildung „nebeneinander“, anstatt ganzheitlich betrachtet zu werden. Gemeinsam mit dem Beratungsunternehmen orgalean wurde daraufhin – zunächst testweise, dann als integraler Bestandteil der Projektleiterunterstützung – ein Projektcoaching aufgebaut, welches mit den oben genannten Schwierigkeiten praxisorientiert und pragmatisch umgeht. • 3 3.1 Woche über einen Zeitraum von 3-6 Monaten ausgegangen werden. Auch wenn die individuellen Coachings unterschiedlich ausgestaltet wurden, konnten wiederkehrende Schwerpunkte ausgemacht werden: Tabelle 1: „Harte“ Coaching-Schwerpunkte Bereiche Projektauftragsklärung Rollen • Zusammenarbeit mit Kunden • Rollenschärfung Auftraggeber und Projektleiter • Zusammenspiel mit Auftraggeber und Lenkungsausschuss • Projektplanung Methoden und Werkzeuge • Umgang mit Anforderungen und Änderungen • Eskalationsverfahren • Berichtswesen und Controlling aufsetzen und etablieren Methoden Ziel des Projektcoachings ist es, dass der Coachee als Projektleiter seinem Auftrag und den an ihn gestellten Anforderungen gewachsen ist und sein Projektmanagement so steuert, dass seine Potenziale und Stärken in vollem Umfang genutzt werden. Der Coach dient als Sparringspartner, Feedbackgeber und „Gewissen“. Seine Arbeit ist ein Mix aus proaktivem Handeln und situativem Reagieren. Wichtigstes Handwerkszeug des Projektcoaches sind Fragen – der Antwortende erkennt oder erarbeitet die Lösung sich im Idealfall selbst. Der Coach übernimmt dabei keine operativen Projektleitungsaufgaben, sondern bleibt im Hintergrund. Er achtet darauf, dass er keine Assistenzaufgaben für den Coachee übernimmt. Der Projektcoach agiert so, dass der Coachee nach dem Coaching gestärkt und selbstständig weiterarbeiten kann und möglichst kein Coaching mehr benötigt. Das Coaching hat somit einerseits den Charakter einer Personalentwicklungsmaßnahme, leistet aber auch einen Beitrag zur Sicherstellung des Projekterfolgs. 3.2 • Projektcoaching Unser Verständnis von Projektcoaching Tabelle 2: „Weiche“ Coaching-Schwerpunkte Bereiche Themen Selbstorganisation • (Eigene) Kapazitätsklärung zwischen Linie und Projekt • Aufgabenmanagement und Priorisierung • Selbstmotivation für Management-Aufgaben • Führung in der Sandwichposition zwischen Linienführungskräften, Projektmitarbeitern und Kunden • Professioneller Umgang mit Kunden • Organisation und Durchführung von Projektteamsitzungen, Lenkungsausschüssen und Kick Off • Reflexion der eigenen Wirkung, Fremd- und Selbstbild Führung Schwerpunkte im Coaching Die Projektleiter werden durch die vom Coach eingebrachten Methoden und Aspekte im operativen Projektmanagement und durch das angebotene Feedback und individuelle Unterstützung in ihrer persönlichen Weiterentwicklung gefördert. Dabei werden sowohl „harte“ Themen des Projektmanagements als auch „weiche“ Themen des Verhaltens, der Kommunikation und Führung thematisiert. Durch einen coachingorientierten und pragmatischen Ansatz gewährleistet der Projektcoach den Wissenstransfer und eine persönliche Weiterentwicklung der Projektleiter. Die konkreten Schwerpunkte des Coachings werden durch Projektcoach und Projektleiter gemeinsam erarbeitet und gemeinsam mit Regeln für die persönliche Zusammenarbeit in Form von „Coaching-Spielregeln“ festgehalten. Der Umfang eines Projektcoaching hängt somit sehr von der individuellen Ausgestaltung ab. Für einen unerfahrenen Projektleiter kann aber von ca. einem „Coachingtag“ pro Themen Ziele Kommunikation 4 4.1 Erfahrungsberichte Gecoachte Projektleiter („Coachees“) Der Coach begleitet den Projektleiter im Projektalltag von Projektsitzungen, Berichten und Präsentationen gibt in regelmäßigen Terminen durch sein Feedback den Coachees die Möglichkeit der Reflexion auf ihr Agieren als Projektleiter. Für einen frischgebackenen Projektleiter ist der erste Schritt oftmals der schwierigste – die Übertragung des in Seminaren Gelernten auf die Praxis: „Worum geht es jetzt eigentlich konkret, was ist alles da, was muss konkret getan werden?“ Der Projekt-Coach kann helfen, Antworten auf diese Fragen zu finden und sowohl die PRINCE2®-Methodik als auch die „Soft Skills“ wie Präsentation und Moderation im Projektalltag aufzuarbeiten und anzuwenden. Diese Einsicht ist anfänglich bei den Coachees oft nicht vorhanden, sondern muss sich erst durch konkretes Erleben einstellen. „Coaching“ ist hierfür einfach ein zu breiter und von Mitarbeitern wenig selbst erlebter Begriff. Die Schwerpunkte des Coachings werden individuell auf den Coachee, das Projekt und die Projektphase angepasst. Auch die vorhandene Standardisierung und Professionalisierung des Projektmanagements im Unternehmen ist bedeutend – je nachdem geht es um das Anwenden generischer Vereinbarungen oder um die pragmatische Entwicklung neuer oder angepasster Methoden. Der Coach kann eine kompetente andere Meinung zu einem Sachverhalt liefern, Sparringspartner oder Mentor sein. Entweder er bestärkt den Coachee, seinen Weg weiter zu gehen oder er regt zu anderen Sichtweisen an und steuert Erfahrungswerte aus vergleichbaren Situationen bei. Die Coachees erhalten durch diese Sicherheit des erfahrenen Projektcoaches mehr Klarheit und Routine, die sie sowohl in „ihrem“ Projekt einsetzen können als auch als gewonnene Erfahrung mitnehmen in Folgeaufgaben. ten Besprechungen. Hier ist darauf zu achten, dass tatsächlich ein Wissenstransfer und Verhaltensänderung stattfindet und dass die Mitarbeiter sich nicht „zurücklehnen“ und auf ihren gecoachten Kollegen verlassen. Verantwortlich dafür ist die Führungskraft! Der gecoachte Mitarbeiter erlebt durch seine gesteigerte Wirkung im Projekt einen Höhenflug und nimmt auch in der Abteilung „Dinge in die Hand“, koordiniert Aufgaben und zieht andere Mitarbeiter mit. Durch diese informelle Führungsrolle kommt es zu Konflikten und Widerständen im Team. Die Führungskraft muss hier klar die Rolle des Projektleiters kommunizieren und für einen Ausgleich innerhalb des Teamgefüges sorgen. Um einen Lerneffekt in der gesamten Breite des Unternehmens zu erzielen, ist eine gelebte Projektkultur erforderlich. Das Coaching einzelner Projektleiter ist hierfür ein guter Baustein, muss aber durch weitere Maßnahmen ergänzt werden. Die Führungskräfte der Coachees werden manchmal im Projektgeschäft „übersehen“. Aufgrund ihrer Bedeutung sowohl für die persönliche Weiterentwicklung als auch im Projekt sollten sie jedoch frühzeitig und konsequent in das Coaching mit einbezogen werden – sowohl durch den internen Auftraggeber des Coachings (z.B. die Personalabteilung) als auch durch den Projektcoach. 4.2 4.3 Führungskräfte der Coachees Für die Führungskräfte ergeben sich durch das Coaching zwei direkte Effekte: zunächst einmal können diese ihre Mitarbeiter eher unter dem Fokus "Entwicklung" und weniger mit Blick auf die Strukturthemen im Projekt begleiten. Darüber hinaus werden die Projektleiter mit der Unterstützung des Coaches eine echte Entlastung – sie können sich aus dem direkten Projektgeschehen "raushalten" und müssen sich nur bei bestimmten Konflikten einschalten oder bei einzelnen Fragen unterstützen und begleiten. Dies passiert dann aber in der Rolle eines Projektbeteiligten und weniger in der Rolle als fachliche Führungskraft. Die Führungskräfte können die Entwicklung der Coachees am ehesten miterleben, da sie diese ja auch vorher schon begleitet haben. Sichtbare schnelle Entwicklungen sind z.B. eine steigende Selbständigkeit sowie eine höhere Entscheidungsfreude bei den Mitarbeitern. Dies wiederum kann auch auf die übrigen Mitarbeiter einer Abteilung „ausstrahlen“, da diese die Entwicklung ihres gecoachten Kollegen hautnah spüren. Andererseits kann es auch zu Konflikten kommen. Hierzu zwei konkrete Beispiele: Das im Coaching erarbeitete strukturierte Vorgehen bei der Vorbereitung von Besprechungen sorgte auch für Änderungen in den Nicht-Projekt-Meetings (Ziele für Sitzungen vereinbaren, Agendas vorbereiten, Zeitmanagement der Tagesordnungspunkte, Systematisches Festhalten und Nachhalten von To Do’s etc.) Daraus folgte eine positive Entwicklung der Arbeitsweise der Fachteams und führte zu einer höheren Zufriedenheit der Mitarbeiter mit durchgeführ- Projekt-Auftraggeber Das Projektcoaching hat zu einer Präzisierung und Konkretisierung von Rollen und Aufgaben, insbesondere von Projektleiter, Auftraggeber und Lenkungsausschuss geführt. Die „theoretischen“ Vorgaben aus dem Standard wurden so auf die tatsächlichen Begebenheiten im Unternehmen und Projekt angepasst. In Anlehnung an den PRINCE2®Sprachgebrauch könnte man sagen: „tailoring on the project“. Das kritische Hinterfragen des externen Coaches und dessen Initiative zur Schärfung der Projektziele und –inhalte hat das Vorgehen im Projekt operationalisiert und die zu erwartenden Ergebnisse deutlich fassbarer gemacht. Schließlich konnten die Auftraggeber (Geschäftsführer oder Bereichsleiter) hautnah erleben, wie die Lernkurve der Projektleiter „aus dem Seminar in die Praxis“ deutlich beschleunigt wurde. Insbesondere die üblicherweise erst nach einigen Projekterfahrungen in der Praxis erworbenen Kenntnisse im Bereich "Konflikte" und "Führung der Projektmitarbeiter" wurden deutlich sichtbar befördert und bedurften nicht wie sonst üblich der „Nachhilfe“ durch die Führungskräfte. Die Projekte liefen in Summe trotz schwieriger Rahmenbedingungen in geregelten Bahnen. 4.4 Geschäftsführung Die Gesamtverantwortung für das Unternehmen liegt bei der Geschäftsführung – insofern sind hier für die Beurteilung des Erfolgs von Projektcoachings alle oben genannten Aspekte relevant: der Beitrag zur Personalentwicklung, die Risikominimierung innerhalb der Projekte aber auch die Auswirkungen auf das Nicht-Projektgeschäft. Die konkrete Ausgestaltung des Coachings kann sehr gut zwischen diesen Zielen vermitteln und zu einer „Win-WinSituation“ für alle Beteiligten führen. Darüber hinaus können erfahrene Coaches auch wertvolle Rückmeldungen zur systematischen Weiterentwicklung des Projektmanagements und der Zusammenarbeit zwischen Projekten und Linie geben. Die Professionalität und Performanz der Projektmanagement-Entwicklung lässt sich somit effizient steigern. 4.5 • Die Führungskraft muss das Coaching begleiten und mit den Linienaufgaben der Mitarbeiter synchronisieren. • Die Führungskraft muss Freiraum schaffen für die Coachingtermine. • Die Führungskraft muss offene Fragen zur Ausbalancierung der Aufgaben zwischen Projekt und Linie klären. Projekt-Coach Projektcoaching ist sowohl für „ProjektleitungsFrischlinge“ als auch für erfahrene Projektleiter geeignet. Während unerfahrene Projektleiter bei den Projektmanagement-Grundlagen unterstützt werden können, profitieren erfahrene Projektleiter von dem „externen Blick“ sowie der Möglichkeit, aktuelles Methodenwissen in der Praxis mit der Unterstützung des erfahrenen Coaches umzusetzen. Auch für Querschnittsbereiche wie das Projektbüro oder auch Führungskräfte in ihren Projektrollen kann Coaching hilfreich sein. Damit das Coaching optimal funktioniert, sollten die Rahmenbedingungen stimmen. Dazu gehören insbesondere: • Vorhandenes Grundlagenwissen der Coachees durch erste Erfahrungen, Seminarbesuche o.ä. • Es muss ausreichend Zeit für die Wahrnehmung der Projektleitungsaufgaben und für den Coaching-Zeitaufwand vorhanden sein. • Im Kollegenkreis des Coachees sollte über das Coaching informiert und die Zielsetzung aufgeklärt werden. Es sollte Transparenz über die „Auswahlkriterien“ herrschen, welche Projektleiter einen Coach zur Seite gestellt bekommen und warum. Im Idealfall sollte der Coach bereits in der Vorphase, insbesondere bei der Erstellung und Abstimmung des Projektauftrags, unterstützen. Die Dauer des Coachings sollte dabei möglichst nicht von vornherein festgelegt werden, sondern dem Projektverlauf angepasst sein. Coaching kann schließlich nur erfolgreich sein, wenn der Coachee eine passende innere Einstellung dazu hat, Veränderungsbereitschaft zeigt und den Coach nicht als Projektassistenz sieht. • 5 Die GaVI hat sich aufgrund der durchweg positiven Erfahrungen dazu entschieden, das Coaching von Projektleitern dauerhaft zu etablieren. Um diese positive Wirkung zu erzielen, ist neben der sorgfältigen Auswahl des Coaches, der Vorbereitung des Coachees und des Projektumfelds auch die besondere Rolle der Führungskraft zu berücksichtigen: Fazit Projektcoaching wirkt. Als Entwicklungsmaßnahme für den Projektleiter wie als Projektsicherungsmaßnahme für den Projekterfolg. Darüber hinaus wirkt die positive Veränderung aber auch auf die gesamte Organisationseinheit und hinterlässt Spuren. Es entsteht eine Vorbildfunktion und eine andere "Arbeitskultur". Die Führungskraft muss Sorge tragen, dass die Ergebnisse des Coachings im Arbeitsalltag übernommen werden und für eine nachhaltige Wirkung im Alltag sorgen. Es kann auch zu Grenzerfahrungen kommen, wenn der Coachee eine Grenze in der persönlichen Entwicklungsbereitschaft und -fähigkeit erreicht. Dann müssen Führungskraft, Coach und Auftraggeber sicherstellen, dass der Coachee dies nicht als „Scheitern“ begreift, sondern eine Analyse als Chance zur persönlichen Weiterentwicklung aufnimmt. Dazu kann auch gehören, Projektmanagementfähigkeiten in weniger exponierten Rollen als eines Projektleiters zu übernehmen, z.B. als Arbeitspaketverantwortlicher oder Koordination interner Themen außerhalb von Projekten. Solange Projektcoaching noch kein etabliertes und im Unternehmen bekanntes Werkzeug ist, sind Neiderscheinungen unter Kollegen nicht unwahrscheinlich. Dies sollte beobachtet und offen angesprochen werden, sowohl beim „Neider“ als auch beim Coachee. So wird eine erweiterte Auseinandersetzung mit Emotionen gefördert und die Sensibilität für Konflikte auf der Beziehungsebene geschärft. •