Methoden und Konzepte im strategischen Management

Univ.-Prof. Dr., Matzler, Kurt
Institut für Wirtschaftswissenschaften
Abteilung für Marketing und Internationales Management
Universität Klagenfurt
Universitätsstr. 65-67
A-9020 Klagenfurt
Mag., Rier, Martin, Dr. Renzl, Birgit und
Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr., Hinterhuber, Hans H.
Institut für Unternehmensführung, Tourismus und Dienstleistungswirtschaft
Universität Innsbruck
Universitätsstr. 15
A-6020 Innsbruck
Methoden und Konzepte im strategischen Management –
Bedeutung, Zufriedenheit, Forschungsbedarf
1. Einleitung
„Der stetige Wandel ist die einzige Konstante unserer Zeit“. Diese Aussage trifft
mehr denn je den Kern des strategischen Managements. Shareholder Value,
Kernkompetenzen, Wissensmanagement, Balanced Scorecard und TQM sind nur
einige der Schlagworte, mit denen sich das strategische Management in den letzten
Jahren beschäftigt hat. Allein die Anzahl neuer Konzepte, die jährlich in Büchern
publiziert werden, übersteigt die Experimentierfähigkeit der Unternehmen. In den
USA geben Manager im Jahr etwa eine Milliarde Dollar für Fachbücher aus1. Nur
ein kleiner Teil dieser Bücher wird von Wissenschaftlern geschrieben. In den Jahren
2001 und 2002 stammten nur etwa zehn Prozent der „Top Business Books“ der
Business Week von Professoren, ein Großteil der erfolgreichen Managementbücher
stammt von Praktikern und Unternehmensberatern. Ähnliches kann für den
deutschsprachigen Raum festgestellt werden. Im Campus Verlag wurden vor 20
Jahren noch über 60 Prozent der Bücher von Wissenschaftlern publiziert, im Jahre
1997 waren dies nur noch elf Prozent. In der gleichen Zeit stieg der Anteil der
Praktiker von Null auf elf Prozent und der Anteil der Berater von 25 auf 55 Prozent2.
Managementprofessoren reagieren auf diese Entwicklung immer wieder mit dem
Vorwurf, dass Praktiker mehr Interesse an schnellen Lösungen, denn an
1
Micklethwait und Wooldrige (1996); Ford, Duncan, Bedeian, Ginter, Rousculp und
Adams (2003), S. 31.
2
Ernst und Kieser (2000).
systematischen, fundierten und langfristigen Konzepten zur Steigerung der
Wettbewerbsfähigkeit haben3.
Tag für Tag werden anscheinend neue Weisheiten gefunden oder erfunden – und,
schenkt man dem jeweiligen „Erfinder“ Glauben, ist jede für sich ein unabdingbarer
Erfolgsgarant für das Unternehmen der Zukunft.
Zahlreiche Autoren haben sich mit diesem Phänomen beschäftigt und teilweise sehr
kritisch auseinandergesetzt. Man spricht von Management „Fads“, „Fashions“,
„Buzzwords“, ja sogar von einer „Management Setting Community“4. Im deutschen
Sprachraum wird in diesen Zusammenhang meistens der Begriff
„Managementmode“ als Synonym gebraucht.
Gibson/Tesone5 erklären die grundlegende Eigenschaft von Management Fads
folgendermaßen: „A fad is generally thought of as a craze, a temporary cultural blip
in society, like the Hula Hoop craze of the 1950s or the miniskirts of the 1970s.
Management Fads are a more serious phenomenon, although they are often as
temporary and compelling.” Es handelt sich bei Fads also um etwas relativ
Kurzlebiges. In Verbindung mit Management sind es innovative „Eingriffe“ in eine
Organisation, deren Ziel es ist, bestimmte Leistungsaspekte zu verbessern.
Ob nun ein bestimmtes Management Tool nur einer Modeerscheinung
gleichzusetzen ist, lässt sich ex ante nicht immer eindeutig festlegen – zumal es
teilweise auch Überlappungen gibt. Allerdings weisen „Management Fads“ einige
gemeinsame Merkmale auf6:
3
•
Einfachheit: Fads sind einfach zu verstehen und zu kommunizieren.
Meistens gibt es wenige Basisfaktoren, welche den Inhalt der
Kernbotschaft ausmachen. Gerade diese Einfachheit setzt eine einfache,
wenn nicht triviale Welt voraus – ein Kriterium, das in der Welt der
Realität kaum erfüllt ist.
•
Präskriptiv: Management Fads geben oft sehr einfache Vorgaben an das
Management, die befolgt werden müssen, um bestimmte Probleme lösen zu
können.
•
Ermutigend: Management Fads versprechen in der Regel einen sehr großen
Erfolg. Grosse Hoffnungen werden aber in der Regel enttäuscht.
•
One-Size-Fits-It-All: Fads beanspruchen universelle Geltung. Egal in
welcher Branche, in welchem Unternehmen sie implementiert werden, sie
versprechen generell Erfolg. Erfahrungen haben aber gezeigt, dass nur
Ford, Duncan, Bedeian, Ginter, Rousculp und Adams (2003).
Collins (2000); Miller und Hartwick (2002).
5
Gibson und Tesone (2001)., S. 122
6
Miller und Hartwick (2002).
4
einzelne Managementmethoden bzw. -instrumente universell einsetzbar
sind.
•
Dem Zeitgeist angepasst: Es ist auffallend, dass Management Fads in
wirtschaftlich schwachen Konjunkturphasen den fruchtbarsten Boden
finden. Aber gerade weil diese Managementmoden gegenwärtige Probleme
punktuell fokussieren, sind sie meist nicht in der Lage, wesentliche und
strukturelle Schwächen eines Unternehmens auszumachen und zu
bekämpfen.
•
Neuartig, aber nicht radikal: Managementmoden sind aufgrund ihres
innovativen Charakters in der Lage kurzfristig großes Aufsehen zu erregen.
Das Innovative an ihnen ist aber oft recht oberflächlich und reicht selten
aus, um Werte innerhalb eines Unternehmens zu ändern oder zu erreichen.
•
Von Management Gurus legitimiert: Viele der Management Fads bauen auf
das Image und die Reputation ihres „Erfinders“ oder derer, die es mit
Überzeugung verfolgen. Diese Tatsache entzieht sie häufig einer objektiven
Evaluierung.
Dem Praktiker fällt es schwer, den Überblick zu bewahren. Vor allem aber ist es
schwierig zu entscheiden, wo die Prioritäten in der Zukunft liegen, denn viele der
Managementkonzepte sind Eintagsfliegen. Es ist aber die Aufgabe des
Managements, jene Managementmethoden bzw. -instrumente zu implementieren,
die wirklich einen Nutzen für das Unternehmen stiften, und somit der Bezeichnung
„Tools“ im Sinne eines Werkzeuges gerecht werden.
Ziel dieser empirischen Studie war es daher zu untersuchen, welche zukünftige
Bedeutung einzelne Managementmethoden und –konzepte in der Praxis haben
werden, wie zufrieden Unternehmen damit sind und wo es weiteren Entwicklungsbzw. Forschungsbedarf gibt. Befragt wurden 114 Unternehmensberater aus
Deutschland, Österreich und der Schweiz.
2. Ergebnisse einer empirischen Studie
Ziel der Befragung war es, anhand eines Fragebogens 20 ausgewählte
Managementmethoden und –konzepte aus der Perspektive der deutschsprachigen
Unternehmensberatung zu beleuchten. Dabei standen deren Bedeutung in der
Zukunft, sowie der methodische Reifegrad der jeweiligen Methoden und Konzepte
im Mittelpunkt des Interesses. Unternehmensberater sind wesentlich an der
Implementierung beteiligt. Zudem gehört zu ihrem Geschäft, Erwartungen der
Kunden an künftige Beratungsleistungen zu antizipieren und die entsprechenden
Methoden und Instrumente zu beherrschen bzw. zu entwickeln.
2.1 Methodik
Die Befragung wurde im Internet durchgeführt: Die Unternehmensberater wurden
zunächst per E-Mail kontaktiert, wodurch Sie über einen Link auf die Webseite des
Fragebogens gelangten und den Fragebogen ausfüllten. Der Fragebogen war für
einen Zeitraum von 10 Tagen abrufbar. Die Zielgruppe der Befragung waren
Unternehmensberater aus Deutschland, Österreich und Schweiz. Um die
Unternehmensberater der jeweiligen Länder zu repräsentieren, wurden die
Mitglieder der jeweiligen Verbände der Berufsgruppen ausgewählt.
Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. ist der Wirtschaftsund Berufsverband der Managementberater und Personalberater in Deutschland. Er
ist der größte Unternehmensberater-Verband in Europa und Mitglied im
europäischen Beraterdachverband Fédération Européenne des Associations de
Conseil en Organisation (FEACO) mit Sitz in Brüssel und im International Council
of Management Consulting Institutes (ICMCI), der weltweiten Vereinigung zur
Qualitätssicherung in der Unternehmensberatung mit Sitz in den USA. Im Verband
sind rund 16.000 Berater organisiert, die sich auf 550 Mitgliedsfirmen verteilen. Die
Mitgliedsunternehmen im BDU erzielten 2002 einen Gesamtumsatz von 3,2
Milliarden Euro und konnten somit ihren Marktanteil bei rund 26 Prozent
stabilisieren.
Das Schweizer Pendant zum BDU ist die Association of Management Consultants
Switzerland (ASCO). Die ASCO ist Standesvertreterin der Schweizer
Unternehmensberater und Wissensplattform und Informationsdrehscheibe rund um
alle Fragen der Managementberatung in der Schweiz. Weiters übernimmt sie die
Schweizer Instanz für die individuelle Zertifizierung von Unternehmensberatern
"CMC". Die ASCO fördert die Professionalität ihrer Mitglieder und unterstützt die
Entwicklung neuer Beratungsinstrumente und –Methoden. Durch die Initiierung von
Analysen ist wie der BDU auch die ASCO wesentlich daran interessiert die
Transparenz im schweizerischen Beratungsmarkt zu erhöhen.
In Österreich gibt es keine Organisation, welche die Interessen der
Unternehmensberater auf eine ähnliche Art und Weise vertritt, wie dies in
Deutschland und der Schweiz durch BDU bzw. ASCO der Fall ist. Die
Unternehmensberater sind in den jeweiligen Fachverbänden der Wirtschaftskammer
organisiert.
2.2 Auswahl der Managementmethoden und -konzepte
Die Auswahl der Managementmethoden und –konzepte orientierte sich an den
Arbeiten von Rigby7. Zu deren Zusammensetzung fügt derselbe hinzu: “Tools are
selected for inclusion in or inclusion from the survey based on their relevance to
7
Rigby (2001); Rigby (2003b).
senior managers and the degree to which they can be measured. We assess relevancy
through a number of methods: the usage and usage trajectory of tools for which we
have data; literature research to track the number of mentions of specific tools each
year; the input of senior business executives and professors of leading business
schools; and the discretion of the author.”8 Aus Platzgründen wurden 20
Managementmethoden und -konzepte ausgewählt. Die Berater beantworteten dabei
folgende Fragen:
1.
Wie wichtig schätzen Sie folgenden Managementmethoden und –konzepte
für die Praxis in den nächsten fünf Jahren ein? (1=sehr wichtig, 5=
unwichtig)
2.
Wie hoch schätzen Sie die Zufriedenheit der Unternehmen mit folgenden
Managementmethoden und –konzepten ein? (1=sehr zufrieden, 5=sehr
unzufrieden)
3.
Bei welchen der folgenden Managementmethoden und –konzepte sehen sie
Bedarf an methodischer Weitentwicklung? (100 %-Skala)
2.3 Ergebnisse
Es wurden insgesamt 114 Fragebogen ausgewertet, was einer Rücklaufquote von
13 % entspricht. Die Marktreichweite der antwortenden Unternehmen lässt sich wie
folgt darstellen und zeigt ein relativ ausgewogenes Bild. Alle drei Nationen werden
als Markt der befragten Unternehmensberater bezeichnet.
N=114
A
37%
D
38%
CH
25%
Abb. 1: Bearbeitete Märkte der befragten Unternehmen
8
Rigby (2001)., S. 140
Die Tätigkeitsbereiche der befragten Unternehmensberater wurden ebenfalls
erhoben und in Finanz, Organisation, Strategie, Marketing, IT und Personal
aufgegliedert. Mit Ausnahme von Personal waren alle Bereiche in relativ
gleichmäßiger Verteilung vertreten.
Finance
Organisation
Strategie
Marketing
IT
Personal
0
20
40
60
80
Prozent
Abb. 2: Die Tätigkeitsbereiche der befragten Unternehmensberater
Abbildung 3 zeigt die zukünftige Bedeutung der unterschiedlichen
Managementmethoden und -konzepte, wobei ein Zeitraum von 5 Jahren ins Auge
gefasst wurde. Die Beurteilung fand auf einer Skala von 1 bis 5 statt (1=sehr
wichtig; 5=unwichtig). Die Strategische Planung wurde eindeutig an die erste Stelle
gesetzt. Weiters werden Prozessmanagement und CRM zu den 3 wichtigsten
Methoden und Konzepten gezählt. An letzter Stelle stehen Shareholder Value
Management, Downsizing und TQM. Sie werden laut Einschätzung der
Unternehmensberater in Zukunft keine wichtige Rolle mehr spielen.
Fragt man nach der Zufriedenheit finden wir die Strategische Planung, gemeinsam
mit dem Prozessmanagement an erster Stelle, gefolgt von den Kernkompetenzen
(siehe Abbildung 4). Auffallend ist, dass das Shareholder Value Management
wiederum das Schlusslicht bildet. An vorletzter Stelle stehen „Pay for Performance“
Konzepte, die sicherlich, wie das Shareholder Management, auch Bestandteil eines
wertorientierten Management sind und somit ähnlich bewertet werden. Auch
Downsizing, Wissensmanagement, Lean Management und Total Quality
Management scheinen die Erwartungen der Kunden kaum zu erfüllen.
Zukünftige Wichtigkeit (5 = unwichtig; 1 = sehr wichtig)
1,91
Strategische Planung
2,29
Prozessmanagement
2,36
Customer Relationship Management (CRM)
2,42
Kernkompetenzen
2,44
Change Management
2,5
W issensmanagement
Strategische Allianzen
2,52
Outsourcing
2,53
2,59
Markt- und Kundensegmentierung
2,64
W achstumsstrategien
2,75
Supply Chain Management
2,84
Benchmarking
2,85
Balanced Scorecard
2,96
Vision & Leitbild
3,17
Pay for Performance
3,17
Reengineering
3,36
Lean Management
3,54
Downsizing
Shareholder Value Management
3,61
Total Quality Management
3,62
5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
Abb. 3: Zukünftige Wichtigkeit von Managementmethoden und -konzepten
Zufriedenheit der Unternehmen (1= sehr zufrieden, 5= sehr unzufrieden)
1,77
Strategische Planung
Prozessmanagement
1,77
Kernkompetenzen
1,92
Change Management
1,97
Vision & Leitbild
1,98
Markt- und Kundensegmentierung
2,02
2,04
Outsourcing
Reengineering
2,04
Balanced Scorecard
2,11
2,12
Wachstumsstrategien
Strategische Allianzen
2,15
Customer Relationship Management (CRM)
2,16
Supply Chain Management
2,16
Benchmarking
2,22
2,38
Total Quality Management
Lean Management
2,4
Wissensmanagement
2,41
2,46
Downsizing
Pay for Performance
2,51
Shareholder Value Management
2,89
3,5
3,3
3,1
2,9
2,7
2,5
2,3
2,1
1,9
1,7
1,5
Abb. 4: Zufriedenheit der Unternehmen mit Managementmethoden und –konzepten
Durch eine gemeinsame Darstellung der Dimensionen Zufriedenheit und
Wichtigkeit in einer zweidimensionalen Matrix können vier Gruppen von
Managementmethoden und –konzepten gebildet werden. Abbildung 5 lässt die
jeweiligen Gruppen, die im Folgenden kurz beschreiben werden, erkennen.
High-Performer:
Die Spitzengruppe in beiden Dimensionen wird durch Strategische Planung,
Prozessmanagement, Kernkompetenzen und Change Management gebildet. Diese
Methoden und Konzepte werden wohl das Hauptaugenmerk der
Unternehmensstrategen in den nächsten fünf Jahren sein. Im Gegensatz zu
Management Fads, welche nur an der Oberfläche von Unternehmen kratzen, greifen
sie tief in Strukturen eines Unternehmens ein und steuern diese langfristig.
High-Potential:
An dieser Position befindet sich das Wissensmanagement. Die Wichtigkeit gilt als
unbestritten, doch die Zufriedenheit der Unternehmen mit der Implementierung ist
äußerst niedrig. Ob es den Sprung von einem High-Potential zu einem HighPerformer in den nächsten Jahren schafft, bleibt eine spannende Frage und hängt
auch davon ab, inwieweit es in methodischer Perspektive reifen kann. Hier findet
sich auch das Customer Relationship Management (CRM), das ein ähnliches
Schicksal erleidet: Die Wichtigkeit wird als relativ hoch eingestuft, die
Zufriedenheit als relativ niedrig.
Standard:
Bestimmte Konzepte und Methoden haben eine durchschnittlich bis hohe
Zufriedenheitsrate, werden allerdings als relativ unwichtig erachtet. Sie zählen zum
Standard des gegenwärtigen Repertoires der Unternehmensstrategie: der Einsatz
dieser Management Tools kann sehr nützlich sein, aber sie stellen kein
Leistungskriterium dar, durch welches sich Unternehmen entscheidend von der
Konkurrenz absetzen können. Hierzu gehören Vision & Leitbild, Reengineering und
die Balanced Scorecard.
Management Fads Overdue:
TQM, Lean Management und Downsizing sind in der Mitte der Neunziger Jahre
vermehrt zum Einsatz gekommen. Ihr Zenit ist allerdings bereits überschritten,
wodurch sie zum Teil zu vergangenen Modeerscheinungen des Managements
herabgestuft werden. Shareholder Value und „Pay for Performance“ fallen
offensichtlich auch in diese Gruppe.
1,7
Strategische Planung
Prozessmanagement
1,9
Kernkompetenzen
Change Mgmt.
Segmentierung
Outsourcing
Wachstumstrat.
BSC
Strat. Allianzen
CRM
Supply Chain M gmt.
Benchmarking
Vision & Leitbild
Reengineering
Zufriedenheit
2,1
2,3
TQM
Lean M anagement
Downsizing
Pay for Performance
2,5
Wissensmanagement
2,7
Shareholder Value
2,9
3,7
3,5
3,3
3,1
2,9
2,7
2,5
2,3
2,1
1,9
1,7
Wichtigkeit
Abb. 5: Zufriedenheit-Wichtigkeits-Matrix
70
Wissensmanagement
65
Forschungsbedarf
60
CRM
Strategische Allianzen
Prozessmanagement
Change Management
Wachstumsstrategien
Supply Chain Mgmt
55
BSC
50
Outsoursing
Kernkompetenzen
Strategische Planung
Segmentierung
Pay for Performance
Benchmarking
45
Reengineering
Vision & Leitbild
40
Shareholder Value
Lean Management
TQM Downsizing
35
3,7
3,2
2,7
Wichtigkeit
Abb. 6: Wichtigkeit und Forschungsbedarf
2,2
1,7
Es kommt selten vor, dass Managementmethoden und -konzepte entwickelt werden
und sogleich universal einsetzbar sind. Vielmehr werden diese kontinuierlich
weiterentwickelt und fortlaufend optimiert. Ebenso müssen sie oft angepasst werden,
um in bestimmten Situationen und Unternehmen implementiert werden zu können.
Hier hat die Managementwissenschaft eine wichtige Aufgabe: ihr obliegt es, sich
mit Methoden und Konzepten kritisch auseinanderzusetzen und sie in methodischer
Perspektive weiterzuentwickeln. Diese Weiterentwicklung kann sich auf
verschiedenste Weisen vollziehen. Die Unternehmensberater wurden befragt, welche
Methoden in methodischer Perspektive weiterentwickelt werden müssen, um
greifbar und implementierbar sein zu können. Das Ergebnis ist eindeutig (Abbildung
6): Wissensmanagement rangiert mit großem Abstand an der Spitze, es ist in
Zukunft von zentraler Wichtigkeit, zugleich hat es den höchsten Bedarf an
methodischer Weiterentwicklung. Ähnliches gilt – in weniger ausgeprägter Form –
für Customer Relationship Management.
3. Fünf Thesen
Die Kernergebnisse dieser Untersuchung lassen sich in fünf – zum Teil etwas
provokant formulierten – Thesen darstellen, die im Folgenden näher begründet
werden.
These 1: Shareholder Value ist out!
Das wohl auffälligste Ergebnis sind wohl die niedrige Bedeutung und die niedrige
Zufriedenheit mit dem Shareholder Value Management. Daher wird diese These
etwas ausführlicher diskutiert.
Ausgehend von der US-amerikanischen Unternehmenspraxis entwickelte sich seit
Anfang der 1980er Jahre eine Sichtweise, die den Unternehmenswert als primäre
Zielgröße erachtet und seine Maximierung in den Vordergrund stellt. Während sich
in den USA die Auffassung, den Unternehmenswert als das dominierende
Unternehmensziel zu erachten, etabliert hat, wird in Europa die
Shareholderorientierung häufig als kurzsichtig, ineffizient und unsozial kritisiert und
dem Stakeholder Value nachgeordnet. Es wird häufig argumentiert, dass die primäre
Ausrichtung am Shareholder Value typisch für US-amerikanische Unternehmen ist
und dass europäische und japanische Unternehmen mehrheitlich dem Stakeholder
Ansatz zuzuordnen sind9. Um eine Wertsteigerung zu erzielen, müssen aber die
Unternehmen den Ansprüchen aller relevanten Stakeholder-Gruppen gerecht
werden. Die einseitige Ausrichtung auf die Gruppe der Shareholder führt auf lange
Sicht zu einer Erosion der eigenen Wettbewerbsvorteile und damit des
Unternehmenswertes.
9
Yoshimori (1995); Witt (2000); Hinterhuber, Matzler, Pechlaner und Renzl (2002);
Matzler, Pechlaner und Renzl (2003).
Im Stakeholder Modell wird das Unternehmen als sozioökonomisches System
betrachtet, das aus einer Reihe von Interessensgruppen besteht: Kunden, Mitarbeiter,
Anteilseigner, Kapitalgeber, Partner in strategischen Netzwerken, Lieferanten und
die Gesellschaft. Alle Stakeholder haben ein berechtigtes Interesse am
Unternehmen. Das Ziel des Unternehmens ist, diese Interessen zu berücksichtigen
und die Ansprüche zufrieden zu stellen. Die langfristige Überlebensfähigkeit kann
nur dadurch erreicht werden10.
Die Aufgabe der Führungskräfte ist, den Beitrag jeder einzelnen StakeholderGruppe zu integrieren und die einzigartigen Ressourcen zu kombinieren. Dazu
zählen: das Risikokapital der Investoren ebenso wie die Fähigkeiten und der Einsatz
der Mitarbeiter, die beständige Gunst der Kunden, die Fähigkeiten der
Geschäftspartner und die von staatlicher Seite bereit gestellte Infrastruktur. Es steht
außer Frage, dass der Kapitalbedarf von großer Bedeutung ist. Der Beitrag der
anderen Stakeholder-Gruppen ist jedoch von nicht minderer Bedeutung.
Unternehmen als sozioökonomische Systeme brauchen die einzelnen StakholderGruppen wie ein Körper auf die verschiedenen Organe und deren Funktion
angewiesen ist11. Die Schaffung von Shareholder Value für die Aktionäre ist eine
notwendige Bedingung für das langfristige Überleben des Unternehmens, so wie es
Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterengagement, usw. sind. Das Gesamtziel ist die
Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit sowie langfristiges Wachstum und
Entwicklung12.
Im Shareholder Value Modell werden die Interessen der Investoren in den
Mittelpunkt gerückt. Die Maximierung des Unternehmenswerts steht im
Vordergrund und der Beitrag einzelner Unternehmensbereiche, Strategien und
Konzepte zur Wertsteigerung der Unternehmung werden zum alleinigen Maßstab.
Unternehmen werden als Mittel zur Maximierung des Einkommens der Aktionäre
gesehen, Stakeholderinteressen werden nur insofern berücksichtigt, als sie zur
Maximierung des Shareholder Value notwendig sind. Stakeholder Management ist
Mittel zum Zweck. Die Unternehmensführung zielt darauf ab, im Sinne der
Interessen der Kapitalgeber zu handeln.
Tabelle 1 stellt das Stakeholder Modell dem Shareholder Value Modell gegenüber.
10
Halal (1996); Hinterhuber und Krauthammer (1998).
Halal (1996)., S. 27
12
Hinterhuber, Matzler, Pechlaner und Renzl (2002).
11
Shareholder Value
Stakeholder Value
Profitabilität vor
Verantwortung
Verantwortung vor
Profitabilität
Zweck zur
Gewinnmaximierung
Sozioökonomisches System
Im Vordergrund steht
Maximierung der
Interessen der
Kapitalgeber
Werte für alle Stakeholder
schaffen
Langfristiges Ziel
Maximierung des
Shareholder Value
Sicherung der langfristigen
Überlebensfähigkeit,
Entwicklung und Wachstum
Zweck
Ziel und Zweck
Verfolgung der
Eigeninteressen
Verfolgung gemeinsamer
Interessen
Schwerpunkt
Unternehmen ist
Stakeholdermanagement
Der Gesellschaft wird
gedient durch
Tab. 1:
Shareholder Value und Stakeholder Value13
Die Unterschiede in der Ausrichtung Shareholder Value in den USA und
Großbritannien versus Stakeholder Value in Deutschland und Japan kommen in
einer empirischen Studie von Yoshimori klar zum Ausdruck, bei der Führungskräfte
in den einzelnen Ländern befragt wurden14. Die Frage, welche der beiden
Alternativen ein CEO wählen würde, eher die Dividenden senken oder die
Mitarbeiter entlassen, entschieden knapp 90 % der Führungskräfte in den USA und
in GB für die Entlassung der Mitarbeiter und in Deutschland etwa 60 % für eine
Reduktion der Dividenden, in Japan sogar 97 %. Darüber hinaus behaupten 82 % der
Führungskräfte in Deutschland, allen Stakeholdern Priorität zu geben und in Japan
sogar 97 %. In den USA geben 75 % der Führungskräfte an, den Shareholdern
Priorität einzuräumen.
Die kurz- und langfristige Wertsteigerung der Unternehmung steht in einem direkten
Verhältnis zur Art und Weise, wie die Unternehmen mit ihren Stakeholdern
umgehen. Wenn alle Stakeholder als Kunden verstanden werden und wenn die
Zufriedenstellung aller Stakeholder als Richtschnur im strategischen Denken und
Handeln gilt, dann bedeutet dies letztlich, dass erfolgreiche Unternehmen jene sind,
die für ihre Stakeholder da sind15. Die Ausrichtung des Unternehmens auf die
Interessen einer Stakeholder-Gruppe stellt nicht nur für das einzelne Unternehmen
13
in Anlehnung an De Wit und Meyer (1998)., S. 811
Yoshimori (1995).
15
Friedrich von den Eichen, Stahl und Hinterhuber (2000).
14
sondern für das gesamte System eine Gefährdung dar16. Ein Kapitalismus, der
ethische und soziale Werte nicht berücksichtigt, stellt kein solides Fundament für die
Gesellschaft dar. So formuliert es auch Henry Mintzberg in einem Interview in der
Academy of Management Executive17:
„We are certainly seeing some of the trend toward shareholder value in Europe.
I don‘t know whether they‘ll wake up and realize what nonsense shareholder
value really is, or whether they will keep pursuing it until people are out in the
streets protesting. It is a philosophy of greed, not a philosophy of large
institutions serving society as well as their own particular needs. It‘s
antisocietal, and the only advantage to it sweeping through Europe and Japan is
that it will decrease the damage of our own nonsense in North America. So if
others are stupid enough to do it, that will only help North American business.“
Den Ansprüchen nur einer Stakeholder-Gruppe gerecht zu werden, ist
unverantwortlich und es wird darüber hinaus kaum möglich sein, das Ziel, Werte für
die Anteilseigner zu schaffen, auch wirklich zu erreichen.
These 2: Renaissance der strategischen Planung!
In den letzten Jahren standen Downsizing, Lean Management und Restrukturierung
im Vordergrund. Die Gründe dafür waren die wirtschaftliche Krise und die
Auswirkungen der Globalisierung. Der Wettbewerbsdruck zwang viele
Unternehmen dazu, sich neu zu strukturieren und auf der Kostenseite
wettbewerbfähig zu werden. Die Unternehmen konzentrierten sich daher sehr stark
auf kurzfristige und operative Maßnahmen zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit.
Downsizing und Lean Management waren daher zentrale Themen. Die Geschichte
kennt aber kein einziges Unternehmen, das durch Gesundschrumpfen groß
geworden ist, daher werden sich viele Unternehmen in den nächsten Jahren wieder
mit der langfristigen Ausrichtung des Unternehmens beschäftigen. Es geht wieder
vermehrt um strategische Planung und langfristige Konzepte. Dieses Ergebnis deckt
sich auch mit der jährlichen, internationalen Befragung von Bain and Company, bei
der der Autor zum Schluss kommt: „Surprisingly, given the pressure to control
expenses, executive’s choice of tools shows a clear bias toward growth over cost
cutting. The message: moving ahead, not retrenching, is critical to control your
destiny …Overwhelmingly, senior executives favored tools that help sharpen
strategies and prepare managers for an increasingly hard road to growth. Proven
disciplines like strategic planning and core competencies drew raves once again for
helping companies stay on course.”18
16
Mintzberg, Simons und Basul (2002).
Mintzberg (2000)., S. 38
18
Rigby (2003b)., S. 4
17
Diese Ergebnisse deuten auch auf einen sich abzeichnenden wirtschaftlichen
Aufschwung hin, der Unternehmen dazu veranlasst, wieder längerfristig, strategisch
zu denken.
These 3: Downsizing, Lean Management und TQM waren die Themen des letzten
Jahrzehnts!
Downsizing wird vielfach als eine besonders wirkungsvolle Methode betrachtet, um
den Shareholder Value zu steigern19. Dabei kommt dem effektvollen Ankündigen
beinahe ebenso viel Bedeutung zu wie dem Durchführen des Stellenabbaus selbst.
Ausgehend von den USA, wo seit 1979 mehr als 10 Millionen Stellen im Rahmen
von Downsizingwellen abgebaut wurden20, setzte sich Downsizing in den letzten
zwei Jahrzehnten auch in Europa als Methode zur Steigerung der
Wettbewerbsfähigkeit und der Unternehmenswertsteigerung durch. Vor allem
folgende vier Faktoren trugen dazu bei21:
•
Einführung von arbeitssparenden Technologien
•
Rationalisierungsprogramme im Gemeinkostenbereich
•
Deregulierung und Privatisierung
•
Steigender Druck durch die Aktionäre und die Verbreitung des Shareholder
Value Managements.
Unter dem Titel „schlankes Unternehmen“ oder „Lean Management“ trugen vor
allem Unternehmensberater dazu bei, Massenentlassungen salonfähig zu machen.
Zahlreiche empirische Untersuchungen zeigen aber, dass Downsizing langfristig
selten Unternehmen effizienter macht. Cascio et al.22 beispielsweise untersuchten
über 5.000 Downsizing-Fälle von mehr als 500 amerikanischen Unternehmen und
stellten fest, dass es Unternehmen, die mehr als 5 Prozent der Stellen abgebaut
hatten, nicht gelang, ihre Performance – gemessen am ROA (Return on Assets), zu
verbessern. Es gab kaum einen Unterschied zu Unternehmen mit konstanter
Beschäftigung. Allerdings reagierten die Aktienmärkte positiv, DownsizingMaßnahmen führten zu höheren Kursgewinnen. Insgesamt schließen die Autoren der
Studie aus den Ergebnissen, dass der Erfolg von Downsizing nicht im Verhältnis zu
den abgebauten Stellen steht. Andere Studien zeigen, dass Downsizing sich negativ
auf die Motivation der verbleibenden Mitarbeiter, auf die Innovationsfähigkeit, das
organisatorische Lernen und das Wissensmanagement auswirkt23.
19
Kieser (2002), S. 30.
Budros (1999).
21
Kieser (2002), S. 31.
22
Cascio, Young und Morris (1997).
23
Dougherty und Bowman (1995); Kieser (2002).
20
Ebenfalls TQM (Total Quality Management) scheint den Zenit überschritten zu
haben. Als Reaktion auf die harte japanische Konkurrenz begannen vor allem
amerikanische Unternehmen in den achtziger Jahren sich mit dem Thema Prozessund Produktqualität auseinander zu setzen und führten Managementmethoden ein,
die durch Kundenorientierung, Prozessorientierung, kontinuierliche Verbesserung,
Mitarbeiterorientierung und Cross-functional Teams gekennzeichnet waren. Diese
Bündel von Methoden und Werkzeugen wurden unter dem Namen TQM
zusammengefasst und erfuhren enorme Verbreitung. Initiativen wie der Malcolm
Baldrige National Quality Award in den USA, der European Quality Award und
ISO 9000 trugen wesentlich zum Qualitätsbewusstsein der amerikanischen und
europäischen Unternehmen bei und veranlassten viele, TQM-Programme
einzuführen. Größtenteils mit sehr unterschiedlichen Erfolgen.
Die Überlegung, Kundenzufriedenheit sei ein wesentlicher Treiber des
Unternehmenserfolges steht im Zentrum des Total Quality Management (TQM), das
auf einem mehrdimensionalen Qualitätsbegriff als kombiniertem Nutzungs-,
Geltungs- und Herstellungswert aufbaut. Jene Merkmale, die zu einer hohen
Zufriedenheit und Loyalität des Kunden führen, sind Ausgangspunkt für die
Gestaltung des Leistungsangebotes der Unternehmung. Die Wirkungskette lautet:
Qualität → Zufriedenheit → Unternehmenserfolg.
Diese Zusammenhänge wurden in einer Vielzahl von Studien untersucht.
Capon/Farley/Hoenig zitieren in ihrer Metaanalyse 20 Studien, die eine positive
Beziehung zwischen Qualität und Erfolg (zumeist in Form der
Gesamtkapitalrentabilität) behaupten24. Buzzell/Gale kommen auf der Basis einer
Analyse von PIMS-Daten zu dem Ergebnis, dass eine, im Vergleich zu den
unmittelbaren Konkurrenten höhere PLQ auch zu einem höheren Return on
Investment (ROI) führt25. Allerdings wird immer mehr angezweifelt, dass TQMBemühungen der Unternehmungen auch tatsächlich zu den gewünschten Erfolgen
führen. Eine von Ernst & Young und der American Quality Foundation in den USA
durchgeführte Untersuchung legt den Schluss nahe, dass TQM-Maßnahmen den
Unternehmenserfolg keineswegs positiv beeinflussen26. Die Beratungsunternehmen
A.T. Kearney und Arthur D. Little präsentieren unabhängig voneinander ähnlich
ernüchternde Ergebnisse: 80% der über 100 untersuchten britischen
Unternehmungen sprechen von "(n)o significant impact as a result of TQM" und fast
zwei Drittel von 500 US-Unternehmungen fanden "(z)ero competitive gains"27.
Andere Arbeiten fanden jedoch positive Auswirkungen von Total Quality
Management auf den Unternehmenserfolg. Hendricks/Singhal28 zeigten
24
Capon, Farley und Hoenig (1990).
Buzzell und Gale (1987).
26
American Quality Foundation (1992).
27
Anderson, Fornell und Lehmann (1994)., S. 53
28
Hendricks und Singhal (1997); Hendricks und Singhal (2001).
25
beispielsweise, dass Unternehmen, die mit Qualitätspreisen ausgezeichnet wurden,
langfristig eine bessere Aktienperformance aufweisen.
Diese unterschiedlichen Ergebnisse sprechen zwar gegen eine einfache kausale
Wirkung von Qualität → Kundenzufriedenheit → Unternehmenserfolg, sie müssen
jedoch im Hinblick auf die Komplexität des TQM-Konzeptes relativiert werden.
Erstens ist zu fragen, ob das Ziel der Kundenzufriedenheit in dem überaus
anspruchsvollen TQM-Konzept, das alle Geschäftsprozesse, den gesamten
Produktzyklus und alle Mitarbeiter einschließlich einer "vorbildhaft" agierenden
Geschäftsführung einbezieht, nicht zwangsläufig verloren geht. Und damit zweitens,
ob die ungünstigen Untersuchungsergebnisse nicht eher der unzureichenden, weil
die gesamte Organisation überfordernden Umsetzung zuzuschreiben sind (siehe
auch Beer). Qualität ist zwar ein wesentlicher Erfolgsfaktor, der ganzheitliche
Ansatz des TQM allerdings scheint viele Unternehmen überfordert und enttäuscht zu
haben.
These 4: Wissensmanagement überlebt die nächsten 5 Jahre nicht, wenn es nicht
„greifbar“ gemacht wird!
Wissensmanagement hat sich Mitte der 1990er Jahre im Zuge der Entwicklungen zu
einer Wissensgesellschaft herausgebildet. Der Schwerpunkt liegt darin,
Wissensressourcen fruchtbar zu machen, sie zu veredeln und am Markt zu
kapitalisieren29. Mit dem Fokus auf Wissen als strategisch wertvollste Ressource hat
sich der wissensorientierte Ansatz im Management etabliert30. Die Knowledge-based
View wird als Weiterentwicklung des ressourcenorientierten Ansatzes erachtet. In
einer dynamischeren Sichtweise bilden die Prozesse der Generierung, Nutzung und
Weiterentwicklung von Wissen die Grundlage für die Wettbewerbsfähigkeit.
Unternehmen wurden mit der Knowledge-based View für erkenntnistheoretische
Fragestellungen sensibilisiert, wie etwa, was ist Wissen, wie wird neues Wissen
entwickelt und wie kann Wissen im Unternehmen transferiert werden?
Problematisch ist, dass das Phänomen Wissen allgegenwärtig ist und somit die
Gefahr besteht, alles als wissensrelevant zu betrachten. Damit es nicht bei „Wissen
ist wichtig“ als die einzige Erkenntnis bleibt, die das Management aus der
Wissensmanagementdebatte ziehen kann, sind konkrete Managementinstrumente
notwendig. Der Instrumentenkoffer wurde anfangs mit Werkzeugen aus der
Informationstechnologie gefüllt, die sich im Umgang mit Information bewährt, sich
für Wissen aber als unzureichend erwiesen haben. Bei der Entwicklung und
Anwendung der Wissensmanagementinstrumente müssen die Eigenschaften der
einzigartigen Ressource Wissen berücksichtigt werden. Im Unterschied zur
Information setzt Wissen Werte und Einstellungen voraus und ist eng mit der
29
30
Drucker (1998), S. 11.
Grant (1997).
Handlung, dem Tun bzw. der konkreten Anwendung verknüpft31. Wissen kann daher
als begründete Erkenntnis bezeichnet werden. Für die Entwicklung von
Managementwerkzeugen ist diese Definition von Wissen jedoch zu vage. Um den
Wissensbegriff zu konkretisieren, werden in den folgenden fünf Punkten die
Eckpfeiler von Wissen in Organisationen dargestellt32:
1.
Wissen ist als ein Prozess zu verstehen, bei dem die beiden
komplementären Dimensionen des expliziten und impliziten Wissens
integriert werden.
2.
Wissen entsteht in der Anwendung und ist eng mit ihr verknüpft.
3.
Wissen wird von den Beteiligten in der Situation konstruiert.
4.
Die Interaktion zwischen den beteiligten Personen und deren Kognitionen
ist zentral für die Entwicklung und den Austausch von Wissen.
5.
Sprache transportiert nicht nur Wissen, sondern setzt auch gleichzeitig
Impulse für die Entwicklung neuen Wissens und Denkens.
Der erste Punkt weist auf den Aspekt unterschiedlicher Wissensdimensionen hin.
Neben der im Vordergrund stehenden expliziten Dimension existiert immer auch ein
individueller, unaussprechlicher impliziter Wissensanteil33. Es reicht daher nicht aus,
wenn die Wissensmanagementwerkzeuge den expliziten Wissensanteil allein
erfassen. Wissen als Verstehen und Erkennen operiert auf unterschiedlichen
Bewusstseinsebenen. Wissensmanagement muss sich daher auf Wissen als Prozess
konzentrieren. Dieser Prozess umfasst dabei neben dem Verstehen und Erkennen
auch das Handeln. Wissen ist stark mit der konkreten Aktion, der Problemstellung
bzw. der Situation verknüpft und sollte daher nicht losgelöst davon betrachtet
werden34. Wissen entsteht in der Situation durch die gemeinsame Konstruktion der
Beteiligten. Das Unternehmen als soziales Gefüge bildet dabei den Rahmen, in dem
die Personen untereinander Wissen austauschen und neues Wissen entwickeln. Die
Personen nehmen in den Wissensprozessen eine aktive Rolle wahr. Denn Wissen
wird nicht passiv aufgenommen, sondern von den denkenden Personen aktiv
aufgebaut, d.h. konstruiert35. Den Personen soll daher die zentrale Aufmerksamkeit
bei der Entwicklung der Managementwerkzeuge zukommen. Es ist zu ergründen,
warum und wie sie ihre Handlungen setzen, Wissen austauschen und neues Wissen
entwickeln. Die Sprache spielt dabei eine zentrale Rolle36. Wissen wird durch
Sprache, d.h. Begriffe und deren Bedeutung transportiert. Der sprachliche Ausdruck
31
Tsoukas und Vladimirou (2001).
Renzl (2003), S. 112ff.
33
Polanyi (1985).
34
Argyris (1997).
35
Watzlawick (1991); Foerster (1992); Glasersfeld (1997).
36
Krogh, Roos und Yip (1996), S. 220.
32
und die dahinter liegenden Bedeutung der Begriffe sind somit wesentliche Elemente
des Wissensaustausches sowie der Entwicklung neuen Wissens.
Die Darstellung von Wissen in Unternehmen anhand der oben genannten fünf
Eckpfeiler streicht die subjektive, situationsabhängige Komponente hervor, die es im
Wissensmanagement zu berücksichtigen gilt. Eine Voraussetzung, die für die
Entwicklung von allgemein gültigen Managementwerkzeugen eine besondere
Herausforderung darstellt.
Von den hier untersuchten Managementmethoden und –konzepten nimmt
Wissensmanagement eine Sonderstellung ein. Es ist von hoher Wichtigkeit für die
Zukunft, die Zufriedenheit damit ist relativ niedrig und es ist jenes Konzept mit dem
höchsten Entwicklungsbedarf. In der Vergangenheit sind offensichtlich viele
Unternehmen bei der Einführung von Wissensmanagementkonzepten enttäuscht
worden. Es ist aber aufgrund der oben dargestellten Besonderheiten fraglich, ob
Wissen tatsächlich „gemanagt“ werden kann.
These 5: Prozessmanagement und CRM gewinnen weiter an Bedeutung!
Die hohe Bedeutung des Prozessmanagements und des Customer Relationship
Management (CRM) erklärt sich dadurch, dass die Unternehmen die Prozesse
verstärkt am Kunden und an seinen Bedürfnissen ausrichten. CRM ist zur Zeit eines
der populärsten Managementinstrumente. Das klassische Marketing – auch als
Transaktionsmarketing beschreibbar37 – weist einige Schwachstellen auf38:
•
Das Ziel liegt zu stark auf Neukundenakquisition!
•
Es wird keine Unterscheidung zwischen profitablen und nicht-profitablen
Kunden gemacht!
•
Alle Kunden werden gleich behandelt!
•
Kundenabwanderung wird nicht untersucht und es wird nicht darauf
reagiert!
•
Es findet kein systematisches Kundenbeziehungsmanagement statt!
•
Die Kommunikation ist auf Masse gerichtet und entsprechend ineffizient!
Hier soll CRM ansetzen und mit entsprechenden Instrumenten und Technologien
profitable Kunden identifizieren, akquirieren, zufrieden stellen und binden. Die
Ergebnisse dieser Studie zeigen aber, einen hohen Entwicklungsbedarf an Methoden
und Konzepten, die Zufriedenheit wird von den Unternehmensberatern relativ
niedrig eingeschätzt. Nach einer Studie der Gartner Group zeigt die Praxis aber, dass
37
38
Payne und Rapp (2003).
Bruhn (2001).
etwa 55 Prozent aller CRM-Projekte in Unternehmen keine Ergebnisse bringen39.
Rigby/Reichheld/Schefter40 identifizieren dafür vier Ursachen:
•
CRM wird ohne Kundenstrategie eingeführt. Viele Unternehmen glauben,
dass CRM-Technik Kundensegmentierung, Ziele und Strategien ersetzen
kann. Ohne die klassischen Marketing-Aufgaben gemacht zu haben, wird
aber kein CRM-Projekt erfolgreich sein können, da weder attraktive
Kunden geortet, deren Bedürfnisse ermittelt noch geeignete Angebote
entwickelt werden können.
•
Die Organisationsstruktur wird nicht angepasst. CRM erfordert es, dass
Unternehmensprozesse und Kundenstrategien aufeinander angepasst
werden.
Erst
dann,
wenn
Arbeitsplatzbeschreibungen,
Leistungsbeurteilungen, Vergütungssysteme, Ausbildungsprogramme usw.
auf die Anforderungen des Kunden ausgerichtet sind, wird ein CRMProjekt greifen.
•
Zu starke Fokussierung auf Technologie. Viele Unternehmen verlassen sich
auf die Technologie und Software. Technologie und Software sind aber
nicht gleichzusetzen mit CRM, sie sind lediglich die Hilfsmittel.
•
Kunden werden belästigt, nicht umworben. Telefonmarketingkampagnen,
Direct Mailings usw. werden häufig mehr oder weniger automatisiert
durchgeführt, ohne auf segmentspezifische Unterschiede, Bedürfnisse der
Kunden einzugehen usw. Die Folge ist häufig Ärgernis statt Zufriedenheit.
4. Schlussfolgerungen
Die Implementierung von Managementmethoden und –konzepten ist in den meisten
Fällen mit hohem finanziellem Aufwand für Training und Weiterentwicklung,
Beraterhonorare usw. verbunden. Dennoch gibt es kaum Unternehmen, die auf sie
verzichten.
Es stellt für Manager eine große Schwierigkeit dar, die „richtigen“ für ihr
Unternehmen zu finden und zu implementieren. Dazu kommt noch, dass die
Auswahl des „richtigen“ Tools noch keine Erfolgsgarantie darstellt. Eine
„halbherzige“ Implementierung von brauchbaren Tools kann einem Unternehmen
ebenso wenig bringen, wie das verstärkte Festhalten an Management Fads.
Was unterscheidet aber bewährte und erfolgsversprechende Managementmethoden
von Management Fads? Eine Frage, die weder einfach noch eindeutig beantwortet
werden kann. Es lässt sich nicht immer eindeutig feststellen, ob es sich bei einem
39
40
Bruhn (2001).
Rigby, Reichheld und Schefter (2002).
bestimmten Management Tool um ein klassisches Instrument oder um eine
Modeerscheinung handelt; auch weil es teilweise Überlappungen zwischen den
beiden Konzeptionen gibt, die eine eindeutige Unterscheidung nicht zulassen.
Dennoch kann festgehalten werden, dass klassische Tools üblicherweise nicht
Konstrukte aus Wissenschaft oder Unternehmensberatung sind, die ohne Bezug auf
wirtschaftliche, soziale oder wettbewerbliche Herausforderungen geschaffen worden
sind41.
Klassische Tools sind komplex, facettenreich und je nach Unternehmen und Branche
unterschiedlich eingesetzbar und adaptiertbar, im Gegensatz dazu sind Management
Fads sehr vereinfachend und entsprechen dem „One size fits it all“-Prinzip.
Vier Grundregeln können Managern bei der Wahl eines geeigneten Management
Tools behilflich sein42:
1.
„Get the facts“
Jedes Management Tool hat Stärken und Schwächen. Daher muss jedes Tool vor
seiner Implementierung auf diese überprüft und eventuelle Nebeneffekte
miteinbezogen werden. Eine gründliche Analyse kann dabei ebenso nützlich sein
wie ein Gespräch mit jemandem, der das Management Tool bereits implementiert
hat. Erwartungen einer einfachen Lösung eines Problems durch ein Management
Tool müssen a priori fallen gelassen werden.
2.
„Champion enduring strategies, not fads“
Ständig “up to date” zu sein bedeutet im Rahmen von Management Tools, jährlich
neue Tools implementieren zu müssen. Diese Vielfältigkeit führt dazu, dass die
Glaubwürdigkeit des Managements sowohl innerhalb als auch außerhalb des
Unternehmens sinkt. Manager müssen bei der Wahl der verwendet Tools nicht
darauf bedacht sein, immer auf dem neuesten Stand zu sein, sondern jene wenigen
Tools mit Nachhaltigkeit zu implementieren, welche den vorherrschenden
Bedürfnissen des Unternehmens entsprechen.
3.
Choose the best tools for the job
Manager müssen sich bei der Auswahl, Implementierung und Integration der Tools
in das Unternehmen rational verhalten. Bevor sie sich für ein Tool entscheiden,
sollten sie sich im Klaren sein, ob dieses Tool ihnen dabei helfen kann,
Kundenbedürfnisse aufzudecken, Kernkompetenzen aufzubauen und Schwachstellen
von Konkurrenten ausnützen zu können.
41
42
Miller und Hartwick (2002).
Rigby (2003a).
4.
Adapt Tools to your business and not vice versa
Immer noch werden viele Management Tools implementiert, weil sie von so
genannten Gurus proklamiert werden. Sie schreiben den Weg vor, den Unternehmen
einschlagen müssen, um erfolgreich zu werden. Dabei wird oft der Fehler gemacht,
dass sich Unternehmen auf ständig neue Management Tools (Fads) zu sehr
versteifen und die Unternehmenskultur und –prinzipien, die eigentlich beständig
sein sollten, an die jeweiligen Erfordernisse anpassen. Tools müssen dem
Unternehmen angepasst werden und nicht umgekehrt!
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