Pipeline + Forecast als Steuerungsinstrumente

Pipeline und Forecast als Führungsinstrument
des Vertriebsleiters
Manfred Schröder
Axel Schnauber
alphaSales®–salesAcademy
Schloßstraße 2
71254 Ditzingen
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07156 - 43 76 56
Die Herausforderung Umsatz-Forecast
Jeden Monat werden die Führungskräfte im Vertrieb zur Abgabe eines Forecasts aufgefordert. Das
sind die Tage eines Monats, an denen die Verkäufer vermehrt unterwegs sind und den Anruf des
Vertriebsleiters gerne verpassen. Die Vertriebsleiter, die sonst meist umgängliche Menschen sind,
werden zum Monatsende pingelig und schwerer genießbar. Es sei denn, es läuft alles unglaublich
gut.
Die Abgabe des Forecasts scheint an vielen Stellen noch immer eine unangenehme Pflicht zu sein.
Leider wird sie oft auch als unangenehme Pflicht behandelt, statt als das wichtige Steuerungsinstrument, das es sein müsste.
Betriebswirtschaftliche Bedeutung
Die betriebswirtschaftliche Bedeutung ist sicher jedem Beteiligten klar. Es geht um die kurzfristige
Liquiditätsplanung, um die kurz- und mittelfristige Ressourcenplanung in den Sales- und PreSalesBereichen sowie die mittelfristige Ressourcenplanung in den Leistungsbereichen des Unternehmens.
Ohne einen belastbaren Forecast ist es für die Unternehmensleitung unmöglich eine sinnvolle
Planung zu machen.
Eine unsichere Projektsituation trifft zunächst den Vertrieb selbst. In welche Akquiseprojekte soll
man investieren? Wer bekommt die meist begrenzten PreSales-Ressourcen, zu welchen
Interessenten geht der Vertriebsleiter oder gar der Geschäftsführer, um die Chancen zu erhöhen?
Pipeline und Forecast
Im Lösungsvertrieb sind die Verkäufer typischerweise gehalten eine „Pipeline“ zu führen, d.h. eine
Liste aller Verkaufsprojekte, an denen sie arbeiten. Üblicherweise enthält diese Projektliste einen
Datensatz mit spärlichen Informationen pro Projekt. Es werden der Kundenname, die Leistungsart,
das Volumen, der Monat des Auftragseingangs und die Wahrscheinlichkeit genannt.
Der Vertriebsleiter verdichtet die Informationen der Pipelines der Vertriebsmitarbeiter und erweitert
diese Informationen zu seinem Forecast. Hierbei nimmt er Änderungen in der Bewertung von
Volumina und Wahrscheinlichkeiten vor, um damit auch seine Bewertung einfließen zu lassen.
Diese Bewertungskorrektur bezieht sich sowohl auf Bewertungsunterschiede zum Verkäufer als
auch auf eine andere Einschätzung der Entscheider beim Kunden, manchmal geht es um die
Einschätzung des Gesamtmarktes. Insbesondere wenn es um die Vorausschau auf weiter in der
Zukunft liegende Monate geht, wird der Vertriebsleiter sich eher an der prognostizierten
Marktentwicklung für seinen Forecast orientieren, als nur an den Pipelines der Verkäufer.
Wie heißt es so schön: Prognosen sind äußerst schwierig, vor allem, wenn sie sich auf die Zukunft
beziehen. Und so könnte man jeden Monat erklären, warum die Realisierung wieder vom Forecast
abweicht.
Das Problem ist nicht so sehr die Zukunft, die es zu prognostizieren gilt, sondern das gängige
Vorgehen, die Instrumente und Regeln des gesamten Prozesses sowie die Interessen der Beteiligten.
Lassen Sie uns die Pipeline als Fundament des Forecasts etwas näher betrachten.
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Die Pipeline und ihre Unzulänglichkeiten
Jeder Verkäufer pflegt seine Pipeline. Sie selbst haben in der Regel keinen Nutzen daraus. Für Sie
ist es lästiges Berichtswesen, das pflichtgemäß aber ohne Engagement erledigt wird. Bestenfalls
hören die Verkäufer nichts mehr davon. Wenn die Vorgaben nicht erreicht werden und die IstZahlen von seinen Prognosen abweichen, ist diese Pipeline Grundlage unangenehmer Gespräche.
Die meisten Verkäufer konnten die Erfahrung machen, dass Abweichungen von der Prognose nur
eine Rolle spielen, wenn diese negativ sind. Kommen in einem Berichtszeitraum mehr Aufträge,
dann ist das lobenswert. Das hat Folgen für die Art und Weise wie Verkäufer mit der Pipeline
umgehen.
So lange ein Verkäufer seine Umsatzziele erreicht, ist davon auszugehen, dass die Pipeline eher das
Minimum davon ist, was der Verkäufer wirklich erwartet. Würde er seine wirklichen Erwartungen
ausdrücken, würde die Chance steigen, dass die Abweichung negativ ist. Werden die Zeiten
schlechter, dann bleiben die Prognosen erst mal auf Planniveau, aber sie werden durch die Realität
nicht mehr übertroffen. Sind die Zeiten schlecht, enthält die Pipeline alles, was irgendwie auflistbar
ist, um Aktivität und Marktpräsenz zu zeigen. Soweit die psychologische Betrachtung der
generellen Art.
Die Realität zeigt, dass der Pipeline-Gehalt auch vom Persönlichkeitstyp des Verkäufers abhängt.
Der stark extrovertierte „Rote“ nutzt die Pipeline und die Chancenbewertung auch, um zu zeigen
was er „auf der Pfanne“ hat. Der eher gründliche „Blaue“ ist sehr zurückhaltend mit der
Einschätzung der Erfolgschancen, denn „was passiert, wenn der Auftrag doch nicht kommt“. Die
Zukunft ist für ihn Quelle großer Unsicherheit. Der „grüne“ Beziehungstyp orientiert sich an den
Menschen um ihn herum. Es kann sein, dass er aus Zuneigung zum Vertriebsleiter und um diesem
ein Problem zu lösen, seine Prognose optimistischer gestaltet. Oder weil es bei den Kollegen nicht
so läuft, bewertet er aus Solidarität auch seine Chancen defensiver. Ohne objektive Kriterien ist der
Umgang mit der Prognose jedem einzelnen Verkäufer überlassen. Und genau so erleben wir das
regelmäßig bei unseren Kontakten im Markt.
Regelwerk Pipeline
Wie genau ist der Inhalt einer Pipeline zu interpretieren?
Was bedeutet „Firma Müller – Maschine XY – Juni 2012 – 1,5 Mio. – Chancenbewertung: 75%“?
Bedeutet „75% Chance“, dass wir den Auftrag zu 75% bekommen, wenn er überhaupt vergeben
wird, oder ist das bereits berücksichtigt? Bedeuten „1,5 Mio.“, 1,5 Mio. Angebotsvolumen oder zu
erwartender endverhandelter Nettopreis? Bei Dienstleistern stellt sich die Frage, ob das Volumen
die Honorare im laufenden Jahr, der nächsten 12 Monate oder für einen längeren Zeitraum
enthalten. „Juni 2012“ könnte der Zeitpunkt der Entscheidung sein, der Zeitpunkt des formellen
Auftragseingangs oder auch des Projektstarts. Alle Informationen wären hilfreich, aber was meinte
der Verkäufer, was liest der Controller, was der Produktions- oder Beratungsleiter?
Die Kernfrage ist hier doch, ob dieser Auftrag tatsächlich mit einer Wahrscheinlichkeit von 75% im
Juni als formeller AE mit einem Volumen von 1,5 Mio. Euro eingeht? Oder kommt er insgesamt
mit einer Chance von 75% zu uns und „so wie es aussieht“ im Juni und das Projektvolumen liegt
etwa bei 1,5 Mio.?
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Die diffuse Botschaft von prozentualen Wahrscheinlichkeiten des Einzelfalls
Was bedeutet „75%“? Wir wissen, das Projekt Müller wird beauftragt oder es wird nicht beauftragt.
Welche Unsicherheit wird also mit der Wert „75%“ ausgedrückt. Ist das eine reine „Bauchsache“?
®
Wenn die alphaSales -salesAcademy mit Kunden Einzelprojekte beleuchtet, was wir unter dem
Stichwort „Dealcoaching“ gerne machen, stellen wir immer wieder fest, dass die Definitionen
dieser Wahrscheinlichkeiten meist ausgesprochen schwammig sind.
Wenn wir die Einschätzungen von Verkäufern hinterfragen, hören wir oft, dass die „75% Chance“
bedeutet, dass nur noch ein „unwichtiger“ Bewerber im Rennen ist. Fragen wir im nächsten Schritt
nach der Wahrscheinlichkeit, dass das Projekt nicht realisiert wird, hören wir Einschätzungen wie
beispielsweise „das ist eher unwahrscheinlich, aber höchstens 20%“. Dieser Einschätzung folgend
wird das Projekt zu 80% vergeben und wenn es vergeben wird haben wir eine Chance von 75%, es
zu gewinnen. Das ergibt eine Gesamtwahrscheinlichkeit von 80% x 75% = 60%. Ein eindrucksvolles und meist realitätssteigerndes Korrektiv.
Noch mehr Klarheit erhalten wir, wenn wir die Wahrscheinlichkeiten am Erreichen von Meilensteinen eines definierten Verkaufsprozesses orientieren. Jeder Meilenstein könnte mit einem %-Satz
gekoppelt sein. Gibt es ein Buying Center, so könnte auch der Zugang zu diesem und den
Schlüsselpersonen mit einer Erhöhung der Wahrscheinlichkeit einhergehen. In diesem Fall würde
die Wahrscheinlichkeit auch einen Hinweise auf den Status des Projektes geben.
Es ist auch vorstellbar, dass das „Bauchgefühl“ des Verkäufers mit einem eigenen Wert einfließt
und damit als solches erkennbar ist. Dauerhaft keine gute Lösung ist, dass der Wert heute nur das
„Bauchgefühl“ ausdrückt.
Pipeline als Führungs- und Steuerungsinstrument
Zum Steuerungsinstrumentarium werden Pipeline und Forecast, wenn die Meilensteine gleichzeitig
wichtige KPI´s darstellen. Dann wird nicht mehr nur nach Umsatzerfolg gesteuert, indem man in
den „Rückspiegel“ schaut, sondern man steuert mit realer Einflussmöglichkeit auf die aktuellen und
relevanten Projekte.
Die Pipeline ist Grundlage für regelmäßige Gespräche zwischen Vertriebsleiter und Verkäufer. Die
Frage, die dabei im Raum stehen sollte ist: „Was kann für die einzelnen Projekte getan werden, um
deren Abschlusschancen zu erhöhen?“ Manchmal müssen auch Projekte aus der Liste gestrichen
werden, weil weitere Investitionen in diese Projekte nicht mehr als rentabel gewertet werden
können.
Auf der nächsthöheren Ebene kann ein „Ressourcen-Board“, bestehend aus Vertriebs- und
PreSales-Leitung, zusammen mit den einzelnen Verkäufern über deren Projekte sprechen, um den
Ressourceneinsatz zu planen. In diesem Fall würden die Ressourcen bewusst in die Projekte fließen,
die die höchste Wahrscheinlichkeit haben oder in die wünschenswerten, aber gefährdeten Projekte.
Teil der kritischen Würdigung durch das Board wäre sicher auch die Vorstellung des Aktivitätenplans der Verkäufer für die einzelnen Projekte.
Der monatliche Aufwand für die Pipeline würde tendenziell steigen. Das wäre eine wünschenswerte Entwicklung, denn sie würde bedeuten, dass Verkäufer sich mehr mit den einzelnen
wichtigen Projekten auseinandersetzen und deren Chancen dadurch substanziell erhöhen.
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RESÜMEE
Die Umsatzvorschauen Pipeline und Forecast werden heute in vielen Unternehmen noch nicht als
wichtige Führungs- und Steuerungsinstrumente genutzt. Häufig sind auch keine Vorgehensmodelle
im Sinne eines Vertriebsprozesses definiert. So gibt es auch keine prozessbegleitenden Meilensteine
und KPI`s. Die wichtigsten Kenngrößen sind Auftragseingang und Umsatz. Den Prozess davor
überlässt das Unternehmen den Verkäufern.
In einigen wenigen Unternehmen sind diese Vorschauen eher überreglementiert und überfrachtet.
Auch dort fehlt häufig die Steuerungswirkung. So sind die Instrumente leider nur Ballast für die
Verkäufer.
Die Instrumente sollten unbedingt nicht nur als Berichtssysteme genutzt werden, sondern auch als
Steuerungssysteme ausgelegt sein. Dann jedoch muss sich in vielen Unternehmen einiges
verändern. Das ideale Vorgehen wird jedes Unternehmen für sich entwickeln müssen, idealerweise
in „guten Zeiten“ und gerne mit unserer Unterstützung.
Wir, die alphaSales®-salesAcademy, sind die Profis mit Erfahrung und gerne Ihre Partner, wenn es
um die Professionalisierung Ihres Vertriebs geht.
Manfred Schröder
Axel Schnauber
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Schloßstraße 2
71254 Ditzingen
In eigener Sache
D i e alphaSales®-salesAcademy hilft Ihnen die Umsatzerfolge zu steigern, indem sie die
Fähigkeiten Ihrer Verkäufer/innen ausbauen. Mehrjährige Praxiserfahrung in Vertrieb und Führung
zeichnet unsere Trainer aus und bringt unseren Kunden einen spürbaren Mehrwert. Die praxisnahen
und modernen Trainingsmethoden sind speziell auf die Bedürfnisse von Verkäufern zugeschnitten
und verbessern deren kommunikatives Verkaufsverhalten ebenso wie deren strategische und
taktische Ansätze. Erfolgreichere Verkäufer bringen dem Unternehmen mehr Umsatz und eine
bessere Marge. Erfolgreiche Verkäufer bleiben dem Unternehmen treu.
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