Anreizsysteme im Einkauf

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Studie
Wie Einkäufer heute motiviert und incentiviert werden
2012
In Zusammenarbeit mit
We make ICT strategies work
Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung der Detecon (Schweiz) AG
reproduziert oder vervielfältigt werden.
Veröffentlicht durch
Detecon (Schweiz) AG
www.detecon.com/ch/
Studie <
Wie Einkäufer heute motiviert und incentiviert werden
2012
In Zusammenarbeit mit
> Studie
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis3
1. Executive Summary
4
2.Grusswörter
5
2.1 Detecon Consulting
5
2.2 Institut für Transportwirtschaft und Logistik der Wirtschaftsuniversität Wien
6
2.3 Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Österreich (BMÖ)
7
3.Einleitung
8
4.Grundlagen
9
4.1Anreizsysteme
9
4.2 Erfolgsmessung im Einkauf
9
5. Zur Methodik der Studie
11
6. Struktur der befragten Unternehmen
12
7. Ergebnisse der Studie
17
17
7.1 Einsatz von Anreizsystemen im Einkauf
7.1.1 Charakteristika der Unternehmen mit Anreizsystemen im Einkauf
18
7.1.2 Ablehnungsgründe für Anreizsysteme im Einkauf
20
7.2 Ausgestaltung von Anreizsystemen im Einkauf
21
7.2.1 Monetäre vs. nicht-monetäre Anreize im Einkauf
21
7.2.2 Definition der Bemessungsgrundlagen
22
7.2.3 Anpassung des Anreizsystems und seiner Zielvorgaben
23
7.2.4
Divergenz zwischen Anreizsystem und einkaufsrelevanten Zielen
24
7.2.5 Zielkategorien innerhalb der Anreizsysteme im Einkauf
25
7.2.5.1 Savingskennzahlen
26
7.2.5.2 Unternehmenskennzahlen
27
7.2.5.3 Individualkennzahlen
28
7.2.5.4 Lieferanten- und Verfahrenskennzahlen
28
7.2.5.5 Prozess-, Qualitäts- und Zeitkennzahlen 29
7.2.5.6 Personalziele von Mitarbeitern mit Personalverantwortung 30
7.3 Zufriedenheit und Bewertung von Anreizsystemen im Einkauf
31
8. Zusammenfassung und Ausblick
34
9. Die Autoren
35
35
38
40
2
© Detecon (Schweiz) AG
Studie <
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Struktur der teilnehmenden Unternehmen nach Branche
12
Abbildung 2: Struktur der teilnehmenden Unternehmen in Abhängigkeit des globalen Umsatzes
13
Abbildung 3: Struktur der teilnehmenden Unternehmen in Abhängigkeit des Einkaufsvolumens
13
Abbildung 4: Struktur der teilnehmenden Unternehmen in Abhängigkeit von der globalen Mitarbeiterzahl
14
Abbildung 5: Struktur der teilnehmenden Unternehmen in Abhängigkeit von der Anzahl der Mitarbeiter
im Einkauf
14
Abbildung 6: Struktur der teilnehmenden Unternehmen in Abhängigkeit der Zugehörigkeit des Einkaufs
zum jeweiligen Ressort der Geschäftsführung
15
Abbildung 7: Charakterisierung der Einkaufsorganisationen der Studienteilnehmer gemäss
organisatorischer Trennung und Einsatz von Lead Buying
15
Abbildung 8: Organisationsformen der Einkaufsorganisation der teilnehmenden Unternehmen
16
Abbildung 9: Nutzung von Anreizsystemen im Einkauf
17
Abbildung 10: Einsatz von Anreizsystemen in Abhängigkeit des globalen Unternehmensumsatzes
18
Abbildung 11: Einsatz von Anreizsystemen im Einkauf in Abhängigkeit einer organisatorischen Trennung
zwischen operativem und strategischem Einkauf
19
Abbildung 12: Einsatz von Anreizsystemen in Abhängigkeit des zuständigen Vorstandsressorts
19
Abbildung 13: Anteil des variablen Gehalts der befragten Studienteilnehmer
21
Abbildung 14: Bemessungsgrundlagen der Zielvorgaben
22
Abbildung 15: Anpassungsintervalle der Zielvorgaben
23
Abbildung 16: Verfolgte Ziele der Einkaufsorganisationen im Vergleich zu Zielen, die durch das
Anreizsystem unterstützt werden
24
Abbildung 17: Genannte Zielkategorien innerhalb der Anreizsysteme im Einkauf
26
Abbildung 18: KPIs innerhalb der Zielkategorie der Savingskennzahlen
27
Abbildung 19: KPIs innerhalb der Zielkategorie der Unternehmenskennzahlen
27
Abbildung 20: KPIs der Zielkategorie der Individualziele
28
Abbildung 21: KPIs innerhalb der Zielkategorie der Lieferanten- und Verfahrenskennzahlen
29
Abbildung 22: KPIs innerhalb der Zielkategorie der Prozess-, Qualitäts- und Zeitkennzahlen
30
Abbildung 23: KPIs innerhalb der Zielkategorie der Personalziele von Mitarbeitern mit
Führungsverantwortung
30
Abbildung 24: Motivationsunterstützung durch das verwendete Anreizsystem
31
Abbildung 25: Zufriedenheit mit dem verwendeten Anreizsystem
32
Abbildung 26: Zufriedenheit mit dem eigenen Anreizsystem in Abhängigkeit der Funktionsebene
33
3
> Studie
1. Executive Summary
Detecon Consulting hat in Kooperation mit dem Institut für Transportwirtschaft und Logistik der Wirtschaftsuni
versität Wien sowie dem Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Österreich (BMÖ) die Verbreitung und Ausgestaltung von Anreizsystemen (z.B. variable Lohnbestandteile) im Einkauf empirisch untersucht.
Dabei wurde auf das Mittel einer Onlinebefragung zurückgegriffen. Teilgenommen haben über 100 Unternehmen
verschiedener Branchen aus Österreich und der Schweiz.
Zusammengefasst kommt die Studie zu folgenden Ergebnissen:
• Mit 41 Prozent nutzt fast die Hälfte der befragten Unternehmen Anreizsysteme im Einkauf. Erst ab einem
kritischen Jahresumsatz in Höhe von 21 Mio. € kommen sie in den Unternehmen verstärkt zum Einsatz. In den
Unternehmen, in denen der Einkauf in der Unternehmenshierarchie eine vergleichsweise wichtige Stellung einnimmt, ist der Einsatz von Anreizsystemen verbreiteter als in Einkaufsorganisationen, die eine niedrigere Priorität
im Unternehmenskontext spielen.
• Die variablen Bezüge machen in den meisten Fällen 6 bis 20 Prozent des Jahresgehalts der Mitarbeiter im Einkauf aus.
• Die Unternehmen, die keine Anreizsysteme im Einkauf nutzen, geben als primäre Ablehnungsgründe an,
dass der Einsatz eine zu komplexe und aufwändige Erfolgsmessung notwendig mache. Zudem bestünden
Schwierigkeiten bei der Übersetzung strategischer Ziele in quantitative Messgrössen im Einkauf.
• Bei den Unternehmen, die Anreizsysteme im Einkauf nutzen, gibt es eine Diskrepanz zwischen den Zielen,
die für die Einkaufsorganisation vorgegeben sind, und denen, die auch tatsächlich durch Anreize incentiviert
werden. Während vergleichsweise einfacher zu messende Ziele (wie z.B. Kostensenkungen) häufig in Anreizsystemen aufgenommen werden, sind qualitative Ziele (wie z.B. Nachhaltigkeit oder ein adäquates Supplier
Relationship Management) seltener im Fokus der Systeme.
• Die am meisten verbreiteten Kennzahlen zur Incentivierung von Mitarbeitern im Einkauf sind Savingskennzahlen
(z.B. Einsparungen für Wiederholbedarfe), allgemeine Unternehmensziele (z.B. Steigerung des Unternehmenserfolgs) sowie Individualziele (z.B. persönliche, durch den Vorgesetzten bewertete Leistungssteigerung).
• Die grosse Mehrheit der befragten Mitarbeiter in Unternehmen mit implementierten Anreizsystemen im Einkauf
gibt an, dass sie durch die Anreize im Sinne des Unternehmens positiv beeinflusst und motiviert würden. Weiter
geben sie an, dass sie weitestgehend zufrieden mit den Systemen ihrer Unternehmen seien, wobei hier Unterschiede zwischen den Hierarchieebenen zu beobachten sind.
Eine tiefergehende Analyse mit detaillierten Darstellungen der Struktur der teilnehmenden Unternehmen und der
Antworten der Teilnehmer ist den folgenden Kapiteln zu entnehmen.
Mit den Ergebnissen der Studie konnte ein wesentlicher Beitrag zur Erforschung des Status quo von Anreizsystemen
im Einkauf österreichischer und Schweizer Unternehmen erbracht werden.
4
Studie <
2.Grusswörter
Nicht nur bei Projekten zur Gestaltung von Anreizsystemen, auch in unseren Aufträgen rund um Performance
Measurement und Controlling im Einkauf arbeiten wir an und mit den Steuerungslogiken und Kennzahlen in den
Einkaufsorganisationen unserer Kunden. Die meisten unserer Geschäftspartner nutzen dabei variable Vergütungs
systeme, um den Erfolg und Einsatz ihrer Mitarbeiter zu belohnen.
Wir bemerken bei diesen Anreizsystemen sehr unterschiedliche Reifegrade und Ausprägungen: Manche konzen
trieren sich im Wesentlichen auf die Kostenseite, andere versuchen eine ganzheitliche Abbildung von Einkaufs-KPIs
in ihren variablen Vergütungssystemen sicherzustellen. Sind die Anreizsysteme gut gewählt, so können wir positive
Effekte auf die Unternehmensentwicklung feststellen. Auf der anderen Seite besteht allerdings auch die Gefahr, dass
Anreizsysteme, die nicht optimal auf die Situation des Unternehmens angepasst sind, zu lokalen Egoismen und
damit suboptimalen Ergebnissen für das Gesamtunternehmen führen können.
Trotz der Wichtigkeit von Anreizsystemen im Einkauf wurde das Thema bisher weder in der Wissenschaft, noch in
der Praxis breiter analysiert. Insofern stellt es auch ausserhalb unserer Kundenprojekte ein innovatives Thema dar,
welches wir mit dieser Studie tiefgehender untersuchen und diskutieren möchten.
Auch unsere Kooperationspartner – das Institut für Transportwirtschaft und Logistik der Wirtschaftsuniversität Wien
sowie der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Österreich – konnten wir schnell von der
Idee einer gemeinsamen Studie begeistern. Für ihre Unterstützung möchten wir uns an dieser Stelle sehr herzlich
bedanken.
Wir wünschen Ihnen nun viel Spass beim Lesen der Ergebnisse und hoffen, dass sie Ihnen wertvolle Anregungen
liefern.
Zürich, 03.02.2012
Martin Stoppel
Group Head Sourcing Management der Detecon Consulting
5
> Studie
Bei der Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten im Einkauf stellen Anreizsysteme sicherlich eines der interessantesten, aber zugleich auch herausforderndsten Ansatzpunkte dar. Aufgrund der vielfältigen Konsequenzen und der
nicht so einfach zu gestaltenden Anreizsysteme haben viele Unternehmen in der Vergangenheit eine leistungsbe
zogene Bezahlung nur auf der oberen Führungsebene des Einkaufs eingeführt.
Auch in der Wissenschaft wurden Anreizsysteme eher stiefmütterlich behandelt. Dies ist umso erstaunlicher, als dass
insgesamt in der modernen Managementliteratur und Forschung Anreizsysteme intensiv untersucht wurden und
eine praktische Relevanz, wie oben dargestellt, unumstritten vorliegt.
Insofern betritt die Studie Neuland. Um einen ersten Einblick zu erhalten, war das Ziel der Studie im Wesentlichen die Erfassung des Status quo und der Entwicklung von Anreizsystemen im Einkauf. Im Rahmen einer praxis-
orientierten Forschung hoffen wir, dass wir durch dieses gemeinsame Projekt mit Detecon Consulting und dem
Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Österreich für die Unternehmenspraxis ebenso wie für
die Theorie Ansatzpunkte für die jeweiligen Arbeitsfelder schaffen konnten.
Ich wünsche Ihnen viel Spass und Freude sowie hoffentlich den ein oder anderen Erkenntnisgewinn beim Lesen
dieser Studie.
Wien, 15.12.2011
Univ. Prof. Dr. Sebastian Kummer
Vorstand des Instituts für Transportwirtschaft und Logistik
6
Studie <
Der Einkauf steht unter der aktuellen Situation volatiler Märkte und stark schwankender Preis- und Versorgungs
entwicklungen mehr denn je vor der Herausforderung, einen signifikanten Beitrag zum Unternehmenserfolg zu
leisten. Hilfreich und unterstützend sind dabei geeignete Motivations- und Anreizsysteme mit materiellen und
immateriellen Komponenten, die strategie- und leistungsgerecht aufgebaut sind, Erfolge transparent dokumen
tieren und einfach umgesetzt werden können. Aufbauend auf den Unternehmenszielen kann im Einkauf ein strategiekonformes Zielvereinbarungs- und Vergütungssystem gestaltet und eingeführt werden, um das Verhalten der
Führungskräfte und Mitarbeiter unterstützend auf die Umsetzung der Strategie zu fokussieren.
Der Transfer von abstrakten Strategieaussagen zu konkreten Aktionen im Tagesgeschäft und den Zielen ent
sprechenden Messgrössen und KPIs macht den Erfolg von Anreiz- und Motivationssystemen aus. Gleichzeitig
ermöglichen derartige Systeme die durchgängige Kommunikation von der Arbeitsebene zur Geschäftsführung über
den Erfolg und den Wertbeitrag des Einkaufs.
Der BMÖ – Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Österreich – hat auf seinen Tagungen und
Foren spannende Diskussionen über den Einsatz und die Gestaltung von Anreiz- und Incentivierungssystemen mit
den Teilnehmern führen können. Hierbei wurde deutlich, dass dieses Thema die Einkäufer bewegt, jedoch kaum
nennenswerte Studien oder wissenschaftliche Veröffentlichungen zu finden sind. Hier setzt die vorliegende Studie
an und zeigt für Österreich und die Schweiz auf, wie der aktuelle Stand in den Unternehmen ist. Ohne die Mitwirkung zahlreicher CPOs aus Mitglieds- und Nichtmitgliedsunternehmen wäre diese Studie nicht möglich gewesen.
Wir bedanken uns bei allen Mitwirkenden ganz herzlich für die mit der Beantwortung der Fragen verbundene
Mühe. Unser Dank gilt auch Univ. Prof. Dr. Sebastian Kummer und seinem Team am Institut für Transportwirtschaft und Logistik der Wirtschaftsuniversität Wien und im Besonderen Detecon Consulting für die erfolgreiche
Zusammenarbeit.
Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre, viele neue Ideen und Ansätze für Ihren Einkauf und viel Erfolg bei der
Umsetzung.
Wien, 02.02.2012
Dkfm. Heinz Pechek
Geschäftsführender Vorstand des BMÖ
7
> Studie
3.Einleitung
Wie können Mitarbeiter dazu bewegt werden, sich optimal im Sinne einer Firma zu verhalten? Im Einkauf, der in
vielen Unternehmen nach wie vor Probleme mit der Darstellung seines Wertbeitrags zum Unternehmensergebnis
hat, ist diese Frage in vielen Fällen noch nicht zufriedenstellend beantwortet. Dabei ist dieses Problem nicht neu:
Bereits seit Mitte der 70er Jahre wird in der Wissenschaft beispielsweise die Principal-Agent-Theorie1 diskutiert, die
sich damit beschäftigt, wie ein Prinzipal (der Auftraggeber, z.B. eine Unternehmung) einen Agenten (z.B. einen
Mitarbeiter) zum Handeln nach seinem Willen anregen kann. Das Verhältnis zwischen Prinzipal und Agent kann
durch verschiedene Hindernisse gestört werden, u.a. durch verborgene Absichten oder Informationsasymmetrie.
Eine Möglichkeit zur Beseitigung dieser Hürden ist, für die Agenten Anreize zu setzen, die sie dazu motivieren, im
Sinne des Prinzipals zu handeln.
In der Unternehmenspraxis stellt gerade die Incentivierung der Mitarbeiter im Einkauf eine besondere Herausforderung dar. Durch die unterschiedlichen Anforderungen verschiedener Fachabteilungen sehen sich die Einkäufer
einer multidimensionalen Zielstruktur gegenüber, bei der die Reduktion der Beschaffungskosten bei Weitem nicht
die einzige Zielgrösse ist. Entsprechend schwierig ist es für viele Unternehmen, den Erfolg des Einkaufs überhaupt
zu messen. Dies ist jedoch eine wichtige Grundlage, um Anreize im Sinne einer erfolgreichen Einkaufsabteilung zu
setzen.
Während es diverse Veröffentlichungen2 zur Messung und Steuerung von Einkaufsorganisationen gibt, wurde die
Verwendung und Ausgestaltung von Anreizsystemen im Einkauf bisher kaum untersucht. Die vorliegende Studie
setzt sich daher zum Ziel, einen empirischen Überblick über den Status quo der verwendeten Systeme zu geben.
Dabei werden die Verbreitung, Ziele, Ausgestaltung, verwendeten KPIs sowie die möglichen Ablehnungsgründe
von Anreizsystemen im Einkauf analysiert. Der Fokus liegt dabei auf Unternehmen in Österreich und in der Schweiz.
Mit Detecon Consulting, dem Institut für Transportwirtschaft und Logistik der Wirtschaftsuniversität Wien und
dem Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Österreich (BMÖ) haben sich für diese Studie
Einkaufsexperten als Partner gefunden, die das Thema „Anreizsysteme im Einkauf“ ganzheitlich untersuchen

können: Sowohl die Erfahrungen der Vertreter aus der Praxis als auch aus der Wissenschaft flossen in die Konzeption
und die Ausarbeitung der Studie mit ein.
Bereits während der Befragungen nahmen die Kooperationspartner ein grosses Interesse der Unternehmen am
Thema „Anreizsysteme im Einkauf“ wahr. Sowohl jene Teilnehmer, die bereits ein Anreizsystem im Einkauf nutzten,
als auch jene, die dies bisher nicht implementiert hatten, betonten, dass ein Anreizsystem mit äusserster Sorgfalt
konzipiert und umgesetzt werden müsste. Ansonsten entstünden negative Folgen für das Unternehmensergebnis sowie die Motivation der Mitarbeiter. Andererseits wurde auch deutlich, dass viele Unternehmen bereits sehr
positive Erfahrungen mit ihren stetig weiterentwickelten Anreizsystemen im Einkauf gesammelt haben und in ihnen
einen deutlichen Beitrag zum Erfolg ihrer Einkaufsorganisation sehen.
In der vorliegenden Studie werden in Kapitel 4 zunächst die Grundlagen für Anreizsysteme im Einkauf hergeleitet.
Nachdem in Kapitel 5 die Methodik der Studie dargestellt wird, gibt Kapitel 6 einen Überblick über die Struktur
der Unternehmen, die an der Befragung teilnahmen. Die detaillierten Ergebnisse der Studie werden schliesslich in
Kapitel 7 dargestellt; es ist in einen Abschnitt zur Verbreitung von Anreizsystemen im Einkauf (Kapitel 7.1), einen
Abschnitt zur Ausgestaltung der Systeme (Kapitel 7.2) und in einen Abschnitt zur Evaluierung der Zufriedenheit und
Bewertung der Anreizsysteme im Einkauf (Kapitel 7.3) unterteilt.
Michael Jensen und William Meckling - Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure.
In: Journal of Financial Economics. Band 3, 1976
Zum Beispiel: Mario Büsch – Praxishandbuch Strategischer Einkauf. 2007; Sven C. Schumacher, Holger Schiele, Markus Contzen, Thomas Zachau - Die 3 Faktoren des Einkaufs: Einkauf und Lieferanten strategisch positionieren. 2008; Jörg Schweiger, Wolfgang Ortner, Kai Busse, Thomas Dieringer - Roadmap to Procurement Excellence. Potenzialbetrachtung von SRM-Portalen für ganzheitliche Beschaffungslösungen. 2009
1
2
8
Studie <
4.Grundlagen
In Kapitel 4 werden die Grundlagen für Anreizsysteme im Einkauf erarbeitet. Es beschäftigt sich zunächst mit
Anreizsystemen als Instrument allgemein (Abschnitt 4.1), bevor es in Abschnitt 4.2 auf die Erfolgsmessung im
Einkauf eingeht.
4.1Anreizsysteme
Bevor man die Ausgestaltung von Anreizsystemen im Einkauf diskutieren kann, sollte zunächst definiert werden,
was genau ein Anreizsystem ist. Das Gabler Wirtschaftslexikon umschreibt es als Summe von bewusst gewählten
Arbeitsbedingungen, die auf die Leistungsbereitschaft und die gewünschten Verhaltensweisen der Mitarbeiter einwirken. Somit ist festzuhalten, dass eine Organisation, welche ein Anreizsystem einsetzt, ihre Mitarbeiter dadurch
systematisch beeinflussen möchte.
Die Grundkomponenten eines Anreizsystems sind das Anreizobjekt, der Anreizempfänger und eine Logik, nach der
das Anreizobjekt dem Anreizempfänger zugeteilt wird. Das Anreizobjekt kann sowohl materieller als auch immaterieller Natur sein; Anreizempfänger können Individuen, eine Gruppe oder auch eine ganze Organisation sein.
Ausschlaggebend für ein funktionierendes System ist, dass die extrinsische Motivation der Mitarbeiter adäquat
stimuliert wird. Daher kann ein Anreizsystem ein nützlicher und einflussreicher Bestandteil eines übergreifenden
Führungssystems sein, indem es die Erwartungen des Unternehmens an sein Personal offenlegt und es zu einem
zielkonformen Verhalten anspornt. Auch die persönliche Zufriedenheit der Belegschaft kann durch das System
beeinflusst werden.
Gleichzeitig ist ein Anreizsystem auch mit diversen Herausforderungen verknüpft. Die direkte Einflussnahme auf
das Verhalten der Mitarbeiter kann auch unerwünschte Auswirkungen annehmen, wenn die Anreize beispielsweise
einen zu einseitigen Schwerpunkt setzen.
Diese Studie befasst sich mit den Anreizobjekten (Incentives), die den Anreizempfängern (Mitarbeiter der Einkaufsorganisation) durch ein Anreizsystem nach bestimmten Logiken (z.B. Zielerreichung einer vordefinierten Kennzahl)
zugeteilt werden.
4.2 Erfolgsmessung im Einkauf
Die Erfolgsmessung und -darstellung im Einkauf ist ein häufig diskutiertes Thema. Es ist mit mehreren Herausforderungen verbunden. Speziell der Einkauf ist aufgrund vieler unterschiedlicher Stakeholder mit teilweise sich
widersprechenden Zielen konfrontiert. Zudem sind vor allem strategische Ziele im Einkauf oftmals nicht einfach
operationalisierbar und daher Erfolge schwer zu messen. Je nach verwendeter Logik und Systemlandschaft kann
eine kontinuierliche Messung zudem sehr aufwändig und unübersichtlich sein, was die Komplexität erhöhen und
zu Abstrichen in der Messgenauigkeit führen kann.
Eine saubere Erfolgsmessung ist jedoch die Basis für ein Anreizsystem. Erst wenn der Erfolg der organisatorischen
Einheit durch bestimmte Grössen sichtbar wird, ist es auch möglich, den Mitarbeitern entsprechende Ziele zu
setzen, deren Erreichung in einem Anreizsystem gemessen wird.
Eine gute Methode, um die Leistung von Organisationseinheiten in Unternehmen zu messen und zu bewerten,
ist die Definition von Key Performance Indicators (KPIs). Diese Kennzahlen können im Anschluss verzielt werden.
Der Erreichungsgrad der Zielwerte kann dann Aufschluss über den Erfolg der Organisation geben. Sinnvollerweise
sollten jene Kennzahlen, die für die Erfolgsmessung herangezogen werden, von den jeweiligen Organisationseinheiten beeinflussbar sein.
9
> Studie
Auch für den Einkauf gibt es eine Reihe von KPIs, die üblicherweise in Unternehmen gemessen werden. Typische
Einkaufskennzahlen sind Einsparungen, Prozessmessgrössen bezüglich der Qualität der Lieferungen oder des Anteils
elektronisch verarbeiteter Bestellungen.
In der operativen Messung dieser Kennzahlen treten jedoch bereits hier die eingangs erwähnten Probleme auf.
Beispielsweise scheitert die Berechnung von Einsparungen häufig bereits am Fehlen eines einheitlichen Benchmarks für den Preis. Komplexer wird es zudem, wenn externe Faktoren wie Marktentwicklungen oder Wechselkursschwankungen eingerechnet werden sollen. Diese können die zuvor definierten Zielwerte beeinflussen, ohne dass
der Einkauf aktiv darauf einwirken kann. In der Praxis sind Berechnungen zu Einsparungen daher häufig nicht so
transparent und einheitlich wie zuvor zum Ziel gesetzt.
Dennoch können die Ziele des Einkaufs durch eine geschickte Auswahl an KPIs und eine sinnvolle IT-Systemunterstützung ganzheitlich abgebildet werden. Dadurch lassen sich Daten strukturiert aufbereiten und valide Aussagen
über die Leistung innerhalb der Beschaffung erzielen. Sorgfältig definierte KPIs haben zudem den Vorteil, dass
Diskussionen über Messungsdiskrepanzen zwischen der Einkaufs- und Finanzabteilung – beispielsweise über den
Wertbeitrag des Einkaufs – vermieden werden können.
Hat man strategische Ziele durch KPIs abgebildet, so stellt sich im Anschluss die Frage, welche Referenzwerte für die
Definition des Zielwerts für den KPI herangezogen werden sollten. So kann beispielsweise der Einkaufspreis mit den
Preisen der Vorperiode oder mit Marktpreisen verglichen werden. Demnach kann derselbe Preis je nach Systematik
als gut oder schlecht verhandelt eingestuft werden. Eine weitere Möglichkeit stellt die Budgetierung oder Vorausplanung von bestimmten Zielwerten dar.
Mit den Grundlagen zu Anreizsystemen und zur Erfolgsmessung im Einkauf wurde in Kapitel 4 nun die Basis für die
folgenden Auswertungen erarbeitet. Mit ihnen ist es möglich, die unterschiedlichen Logiken und Charakteristika
der verschiedenen Anreizsysteme zu vergleichen (vgl. Kapitel 7).
10
Studie <
5. Zur Methodik der Studie
Die vorliegende Studie zu Anreizsystemen im Einkauf wurde in Kooperation zwischen dem Lehrstuhl für Transportwirtschaft und Logistik der Wirtschaftsuniversität Wien, dem Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und
Logistik in Österreich (BMÖ) und der Unternehmensberatung Detecon Consulting entwickelt. Die Datenerhebung
bei den teilnehmenden Unternehmen wurde mittels eines Online-Fragebogens durchgeführt.
Das Vorgehen war in die folgenden Phasen unterteilt:
1. Entwicklung der Abfragemethodik und Erarbeitung der Grundlagen,
2. Zusammenstellung der Kriterien zur Evaluierung von Anreizsystemen im Einkauf,
3. Entwicklung des Online-Fragebogens,
4. Ansprache der Zielunternehmen und
5. Auswertung der Ergebnisse.
Als Zielgruppe für diese Studie wurden Unternehmen in der Schweiz und in Österreich definiert. Dabei gab es
keine Einschränkungen wie z.B. bezüglich der Branche oder der Umsatzhöhe. Die Ansprache basierte auf bereits
bestehenden Kontakten aus der Projektarbeit der Detecon Consulting, auf der Publikation des Fragebogens über
die Homepage und den Newsletter des Bundesverbands Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Österreich
(BMÖ) sowie auf der direkten Kontaktaufnahme mit grossen Unternehmen in der Schweiz und in Österreich.
Die Online-Befragung erfolgte mittels eines dynamischen Fragebogens, welcher insgesamt 36 Fragen b
einhaltete.
Dabei richteten sich die Fragestellungen nach den zuvor getätigten Eingaben: Beispielsweise wurden jene Teilnehmer
der Studie, die angegeben hatten, ein Anreizsystem im Einkauf einzusetzen, zur Ausgestaltung ihres Systems näher
befragt; bei Teilnehmern ohne ein in ihrem Unternehmen implementiertes Anreizsystem wurden hingegen die
Ablehnungsgründe ermittelt.
Innerhalb des Fragebogens wurden insgesamt folgende Inhalte abgefragt:
• Kategorisierung des eigenen Unternehmens,
• Kategorisierung des Einkaufs im eigenen Unternehmen,
• Nutzung von Anreizsystemen im Einkauf,
• Ausgestaltung der Anreizsysteme im Einkauf insgesamt und für die untersuchte Position des Einkäufers,
• Ablehnungsgründe für Anreizsysteme im Einkauf,
• Zufriedenheit mit und Bewertung des Anreizsystems im eigenen Unternehmen.
Die Befragung für Unternehmen aus der Schweiz erfolgte in Schweizer Franken, die der österreichischen Unter
nehmen in Euro. In der vorliegenden Studie werden diese Ergebnisse zum gültigen Wechselkurs zu Redaktionsschluss auf Euro konsolidiert.
Die Zusammensetzung der teilnehmenden Unternehmen wird im folgenden Kapitel dargestellt. Die detaillierten
Ergebnisse der Befragung sind Kapitel 7 zu entnehmen.
11
> Studie
6. Struktur der befragten Unternehmen
An der vorliegenden Studie haben über 100 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen in Österreich und der
Schweiz teilgenommen. Die Mehrheit der befragten Unternehmen stammt aus der Industrie (68 Prozent). Des
Weiteren konnten auch zahlreiche Teilnehmer aus dem Handel und diversen Dienstleistungsunternehmen für die
Studie gewonnen werden. Die folgende Abbildung weist prozentual die Branchenzugehörigkeit der befragten
Unternehmen aus.
In welcher Branche ist Ihr Unternehmen tätig?
Finanzen und Öffentliche
Versicherungen Verwaltung
3%
Elektroindustrie
3%
6%
Lebensmittelindustrie
Chemie und Pharma
17%
7%
Sonstige Industrie 9%
Sonstige Dienstleistungen
16%
Maschinen- und
Anlagenbau
12%
14%
13%
Handel
Metallverarbeitendeund Automobilindustrie
Abbildung 1: Struktur der teilnehmenden Unternehmen nach Branche
Unter den Studienteilnehmern finden sich sowohl Unternehmen aus dem Mittelstand als auch industrielle Grossunternehmen. Mit 36 Prozent der antwortenden Teilnehmer bilden jene Unternehmen, die einen globalen Umsatz
von mehr als 500 Mio. € pro Jahr ausweisen, die grösste Gruppe. Eine Übersicht der Teilnehmer in Abhängigkeit
von ihrem Umsatz bietet Abbildung 2.
Ein ähnliches Bild ergibt sich beim Einkaufsvolumen der teilnehmenden Unternehmen. Die mit 28 Prozent grösste
Gruppe bilden jene Teilnehmer an der Studie, die ein Einkaufsvolumen von über 400 Mio. € im Jahr haben. Eine
entsprechende Übersicht ist in Abbildung 3 zu finden.
In Abbildung 4 ist die Grössenstruktur der teilnehmenden Unternehmen – gemessen an der Gesamtzahl der
Mitarbeiter – dargestellt. In Abbildung 5 wird die Grössenstruktur der Studienteilnehmer anhand der Anzahl der
Mitarbeiter in der Einkaufsorganisation differenziert.
12
Studie <
Wie viel Umsatz erwirtschaftet Ihr Unternehmen (global)?
< 10 Mio. €
6%
10 - 20 Mio. €
8%
> 500 Mio. €
21 - 50 Mio. €
9%
36%
18%
15%
51 - 100 Mio. €
9%
251 - 500 Mio. €
101 - 250 Mio. €
Abbildung 2: Struktur der teilnehmenden Unternehmen in Abhängigkeit des globalen Umsatzes
Wie hoch ist das Einkaufsvolumen Ihres Unternehmens (global)?
< 5 Mio. €
6%
> 400 Mio. €
5 - 10 Mio. €
13%
28%
10% 11 -25 Mio. €
251 - 400 Mio. €
5%
11%
11%
126 - 250 Mio. €
26 - 50 Mio. €
17%
51 - 125 Mio. €
Abbildung 3: Struktur der teilnehmenden Unternehmen in Abhängigkeit des Einkaufsvolumens
13
> Studie
Wie viele Mitarbeiter sind in Ihrem Unternehmen tätig (global)?
> 10.000
17%
31%
50 - 200
5.001 - 10.000 8%
2.501 - 5.000
10%
5%
201 - 300
5%
11%
12%
1.001 - 2.500
301 - 500
501 - 1.000
Abbildung 4: Struktur der teilnehmenden Unternehmen in Abhängigkeit von der globalen Mitarbeiterzahl
Wie viele Mitarbeiter arbeiten in Ihrem Unternehmen im Einkauf (global)?
> 250
13%
101 - 250
4%
51 - 100 8%
21 - 50
43% 1 - 10
12%
20%
11 - 20
Abbildung 5: Struktur der teilnehmenden Unternehmen in Abhängigkeit von der Anzahl der Mitarbeiter im
Einkauf
Neben den Angaben zur Grösse der Unternehmung wurden die Studienteilnehmer auch zu den organisatorischen
Charakteristika ihrer Einkaufsorganisation befragt. Als erstes Merkmal wurde evaluiert, wie der Einkauf organisa
torisch im Gesamtunternehmen auf Vorstands- / Geschäftsführungsebene verankert ist. Die meistgenannte Antwort
auf diese Frage war mit 34 Prozent, dass der Einkauf dem COO (Chief Operations Officer) unterstellt ist. Lediglich
13 Prozent der Unternehmen haben ein eigenes Vorstandsressort für den Einkauf. Die vollständigen Ergebnisse sind
in Abbildung 6 dargestellt.
14
Studie <
Welchem Ressort der Geschäftsführung ist der Einkauf in Ihrem Unternehmen unterstellt?
CPO - Chief
Procurement Officer
13%
34%
CEO - Chief
Executive Officer 14%
Sonstige
COO - Chief
Operations Officer
16%
24%
CFO - Chief
Financial Officer
Abbildung 6: Struktur der teilnehmenden Unternehmen in Abhängigkeit der Zugehörigkeit des Einkaufs zum
jeweiligen Ressort der Geschäftsführung
Als zweites Charakterisierungsmerkmal wurden die teilnehmenden Unternehmen gebeten anzugeben, ob in ihrer
Organisation eine Trennung des strategischen und des operativen Einkaufs besteht. Eine solche Differenzierung
wird insbesondere in grossen und fortschrittlichen Einkaufsorganisationen umgesetzt3 um den strategischen Einkauf
von operativen Aufgaben zu entlasten. Auch die Nutzung des sogenannten Lead Buying Konzepts gilt als charakteristische Eigenschaft einer reifen Einkaufsorganisation. Hierbei wird die Bündelung von Volumina angestrebt,
beispielsweise indem die Bedarfe hinsichtlich bestimmter Warenkategorien bei einer verantwortlichen Instanz oder
einer organisatorischen Einheit konsolidiert weiterverarbeitet werden. Die Ergebnisse bezüglich der Charakterisierung der Einkaufsorganisationen der Studienteilnehmer sind in Abbildung 7 zu finden.
Charakterisierung der Einkaufsorganisation der Studienteilnehmer
Trennung von strategischen
und operativen Tätigkeiten
55%
Umsetzung des
Lead Buying Konzepts
47%
Ja
Nein
45%
36%
17%
Unbekannt
Abbildung 7: Charakterisierung der Einkaufsorganisationen der Studienteilnehmer gemäss organisatorischer
Trennung und Einsatz von Lead Buying
3
Stephan Herrel, Mate Balthazar - Vom Traum zur Wirklichkeit. In: DMR 1, 2010
15
> Studie
Schliesslich interessierte die interne organisatorische Struktur der befragten Einkaufsorganisationen. Die Mehrheit
mit 30 Prozent ist in Form des Zentraleinkaufs aufgestellt; die Organisation nach einzelnen Warengruppen ist mit
26 Prozent ebenfalls weit verbreitet (vgl. Abbildung 8).
Wie ist der Einkauf in Ihrem Unternehmen organisiert?
Nach
Matrix-Organisation:
Region - Division Regionen
Nach Divisionen
5% 1%
Warengruppen - Region
6%
30%
8%
Zentraleinkauf
Warengruppen - Division 9%
16%
Kombinierte Organisation
mit SCM / Logistik
26%
Nach Warengruppen
Abbildung 8: Organisationsformen der Einkaufsorganisation der teilnehmenden Unternehmen
16
Studie <
7. Ergebnisse der Studie
Der folgende Abschnitt präsentiert die Ergebnisse der Befragung in Bezug auf die Nutzung und Ausgestaltung von
sowie die Zufriedenheit mit Anreizsystemen im Einkauf. Kapitel 7.1 zeigt zunächst auf, wie verbreitet ihre Nutzung
ist und was diejenigen Unternehmen charakterisiert, die ihre Einkäufer incentivieren. Zudem wird untersucht, aus
welchen Gründen andere Organisationen den Einsatz von Anreizsystemen im Einkauf ablehnen. Kapitel 7.2 stellt
vor, welche Anreize verwendet, welche Bemessungsgrundlage genutzt und in welchen Intervallen die Zielvorgaben
aktualisiert werden. Auch auf Divergenzen zwischen den von der Beschaffungsorganisation angestrebten und
den bei Einkäufern tatsächlich incentivierten Zielen wird eingegangen. Schliesslich werden die nach absteigender
Häufigkeit verwendeten KPIs vorgestellt, die in eine von fünf Zielkategorien eingeordnet sind. Kapitel 7.3 eruiert
abschliessend, ob die Mitarbeiter das Anreizsystem ihres Unternehmens als motivationsfördernd ansehen und wie
zufrieden die Einkäufer mit ihrem Anreizsystem sind.
7.1 Einsatz von Anreizsystemen im Einkauf
In einem ersten Schritt wurde untersucht, wie verbreitet die Nutzung von Anreizsystemen im Einkauf ist und was
diejenigen Organisationen, die sie einsetzen, charakterisiert. Des Weiteren wurden auch die Gründe, die gegen ihre
Implementierung vorgebracht wurden, analysiert. Die Auswertung des Feedbacks der gesamten Studienteilnehmer
ergibt ein 40:60 Verhältnis zwischen Nutzern und Nichtnutzern von Anreizsystemen im Einkauf (vgl. Abbildung 9).
Nutzt Ihr Unternehmen derzeit Anreizsysteme (z.B. variable Lohnbestandteile) im Einkauf?
41%
Nutzung von Anreizsystemen
Keine Nutzung von Anreizsystemen
59%
Abbildung 9: Nutzung von Anreizsystemen im Einkauf
17
> Studie
7.1.1 Charakteristika der Unternehmen mit Anreizsystemen im Einkauf
Innerhalb der Studienteilnehmer wurde die Frage nach dem Einsatz von Anreizsystemen im Einkauf zusätzlich in
den folgenden Dimensionen analysiert:
• Einsatz von Anreizsystemen im Einkauf in Abhängigkeit von der Unternehmensbranche,
• Einsatz von Anreizsystemen im Einkauf in Abhängigkeit des globalen Unternehmensumsatzes,
• Einsatz von Anreizsystemen im Einkauf in Abhängigkeit einer organisatorischen Trennung des strategischen und
operativen Einkaufs,
• Einsatz von Anreizsystemen im Einkauf in Abhängigkeit vom zuständigen Vorstandsressort.
Dabei kann bezüglich des Einsatzes von Anreizsystemen kein signifikanter Unterschied zwischen einzelnen B
ranchen
festgestellt werden. Jedoch zeigen sich deutliche Unterschiede in Abhängigkeit von der Grösse und der Organisa
tionsstruktur der befragten Unternehmen: Keine 2 Prozent der an der Befragung teilnehmenden Unternehmen mit
einem Jahresumsatz unter 20 Mio. € nutzen leistungsabhängige Anreize im Einkauf (vgl. Abbildung 10).
Nutzt Ihr Unternehmen derzeit Anreizsysteme (z.B. variable Lohnbestandteile)
im Einkauf? – Auswertung in Abhängigkeit des globalen Unternehmensumsatzes
< 10 Mio. €
10 - 20 Mio. €
17%
83%
13%
88%
21 - 50 Mio. €
56%
51 - 100 Mio. €
44%
44%
101 - 250 Mio. €
56%
33%
251 - 500 Mio. €
67%
53%
> 500 Mio. €
49%
Ja
47%
51%
Nein
Abbildung 10: Einsatz von Anreizsystemen in Abhängigkeit des globalen Unternehmensumsatzes
Somit sind Anreizsysteme erst ab einer kritischen Unternehmensgrösse im Einsatz. Ein eindeutiger Trend (z.B. je
grösser das Unternehmen, desto wahrscheinlicher sind Anreizsysteme im Einkauf) konnte jedoch nicht ausgemacht
werden. Entfernt man diese kleinen und mittleren Unternehmen mit einem Jahresumsatz von bis zu 20 Mio. € aus
der Grundgesamtheit, so kommt man auf eine Nutzungsrate von insgesamt 48 Prozent.
18
Studie <
Folgende weitere Erkenntnis konnte gewonnen werden: Die Nutzung von Anreizsystemen unterscheidet sich in
Abhängigkeit davon, ob in einem Unternehmen eine organisatorische Trennung zwischen strategischem und
operativem Einkauf besteht (vgl. Abbildung 11). 46 Prozent der Unternehmen mit einer solchen Diversifizierung
setzen Anreizsysteme ein; ohne diese Trennung sind es lediglich 35 Prozent. Da eine organisatorische Trennung
dieser beiden Beschaffungsbereiche auf eine reife Unternehmensstruktur deutet, darf daraus geschlossen werden,
dass die Nutzung von Anreizsystemen in organisatorisch fortschrittlichen Einkaufsabteilungen verbreiteter ist.
Nutzt Ihr Unternehmen derzeit Anreizsysteme (z.B. variable Lohnbestandteile) im Einkauf? – Auswertung
in Abhängigkeit einer organisatorischen Trennung zwischen strategischem und operativem Einkauf
Trennung
46%
Keine Trennung
54%
35%
Ja
65%
Nein
Abbildung 11: Einsatz von Anreizsystemen im Einkauf in Abhängigkeit einer organisatorischen Trennung
zwischen operativem und strategischem Einkauf
Als zusätzliche Dimension wurde die Nutzung von Anreizsystemen in Abhängigkeit des jeweils zuständigen
Ressorts der Geschäftsführung untersucht. Auffällig ist, dass die Nutzung von Anreizsystemen im Einkauf deutlich
verbreiteter ist, wenn der CPO (Chief Procurement Officer) oder der CEO (Chief Executive Officer) Mitglied im
Vorstandsgremium ist (vgl. Abbildung 12). Die organisatorische Zuordnung der Beschaffung bei einem dieser Vorstandsressorts lässt darauf schliessen, dass dem Einkauf in diesen Unternehmen ein hoher Stellenwert zugeordnet
wird. Entsprechend ist auch die Nutzung von Anreizsystemen im Einkauf in jenen Organisationen verbreiteter.
Nutzt Ihr Unternehmen derzeit Anreizsysteme (z.B. variable Lohnbestandteile)
im Einkauf? – Auswertung in Abhängigkeit des zuständigen Vorstandsressorts
CPO
53%
CEO
47%
50%
COO
50%
41%
CFO
36%
Sonstige
28%
Ja
59%
64%
72%
Nein
Abbildung 12: Einsatz von Anreizsystemen in Abhängigkeit des zuständigen Vorstandsressorts
19
> Studie
7.1.2 Ablehnungsgründe für Anreizsysteme im Einkauf
Nachdem die Charakteristika derjenigen Unternehmen, die Anreizsysteme im Einkauf nutzen, vorgestellt wurden,
beschäftigt sich dieses Kapitel nun mit den Motiven, die gegen die Implementierung von Incentives vorgebracht
wurden. Bei den 59 Prozent (vgl. Abbildung 9) der befragten Organisationen, die keine Anreizsysteme im Einkauf
einsetzen, wurden die näheren Beweggründe für deren Ablehnung untersucht. Die meistgenannten Antworten
(mit abnehmender Häufigkeit) hierzu waren:
• Anreizsysteme im Einkauf erfordern eine zu komplexe Erfolgsmessung und verursachen einen zu hohen Aufwand
für die Verwaltung dieses Instrumentariums.
• Anreizsysteme sind selten an den strategischen Zielen des Einkaufs ausgerichtet. Die ablehnenden Studienteilnehmer gehen vielmehr von einem oft zu einseitigen Fokus auf den Faktor Kosten aus.
• Auch die Gefahren hinsichtlich der Compliance und möglichem Fehlverhalten der Mitarbeiter werden durch
den Einsatz eines Anreizsystems als erhöht eingeschätzt.
Somit beeinflusst die viel diskutierte Herausforderung einer adäquaten Erfolgsmessung im Einkauf auch den Einsatz von Anreizsystemen. Dieses Problem wurde von den Studienteilnehmern am häufigsten als Ablehnungsgrund
genannt (s.o.). Ohne ein funktionierendes System zur Messung des Erfolgs wird folglich auch ein Anreizsystem
nicht als sinnvoll erachtet.
Eine reduzierte Flexibilität oder Innovationskraft, sowohl im eigenen Betrieb als auch bei den Lieferanten, wird hingegen kaum als Problem eingestuft. Dass die Anreizsysteme zu selten aktualisiert würden, wird ebenfalls eher selten
bemängelt. Des Weiteren assoziieren die Befragten mit der Implementierung eines Anreizsystems nur selten auch
einen gleichzeitigen Aufbau von Kontroll- und Befehlshierarchien oder gar Bereichsbarrieren.
Die Ergebnisse der Befragung deuten des Weiteren darauf hin, dass unter jenen Teilnehmern der Studie, die derzeit
kein Anreizsystem im Einkauf nutzen, in lediglich 9 Prozent der Fälle die Implementierung eines solchen Instrumentariums überhaupt in Erwägung gezogen wird.
Teilnehmerkommentare zur Ablehnung von Anreizsystemen im Einkauf
„Die Ziele im Einkauf stehen oft im Widerspruch zu den Zielen anderer Organisationen im Unternehmen. Der individuelle, auf Kostenreduktion bezogene Anteil in den Incentives wurde bei uns letztes Jahr abgeschafft.“
Director Purchasing eines internationalen Grosskonzerns aus der Elektroindustrie
„Anreizsysteme im Einkauf können zu einer Fokussierung auf weniger wichtige Arbeiten führen, da die Zielwerte z.B.
am Anfang des Jahres definiert wurden. Innerhalb des Jahres kann sich die Wichtigkeit und der Fokus der einzelnen
Zielwerte jedoch verschieben.“
Leiter Einkauf eines mittelständischen Unternehmens aus dem Maschinen- und Anlagenbau
“Unsere Betrachtungen müssten um interne Kosten ergänzt werden. Dies ist in der Realisierung zu komplex.”
Leiter Beschaffung & Logistik eines mittelständischen Unternehmes aus dem Maschinen- und Anlagenbau
20
Studie <
7.2 Ausgestaltung von Anreizsystemen im Einkauf
In diesem Kapitel wird detailliert vorgestellt, wie die Anreizsysteme bei jenen Teilnehmern der Studie ausgestaltet
sind, die angeben, dass sie Anreizsysteme im Einkauf nutzen. Es wird untersucht, ob vermehrt monetäre oder eher
nicht-monetäre Anreize verwendet werden, welche Bemessungsgrundlage dafür gewählt wird, und in welchen
zeitlichen Abständen die Ziele der Mitarbeiter überarbeitet werden. Konflikte zwischen einkaufsrelevanten Zielen
und Anreizen werden ebenfalls präsentiert. Schliesslich werden die Kennzahlen aus fünf Zielkategorien vorgestellt,
nach denen die Leistung der Einkäufer gemessen wird.
7.2.1 Monetäre vs. nicht-monetäre Anreize im Einkauf
Zunächst wurde bei der Analyse der eingesetzten Anreizsysteme im Einkauf die Frage gestellt, mit welchen Anreizen
die Unternehmen die Leistung ihrer Mitarbeiter stimulieren. Die überwiegende Anzahl der Teilnehmer – 80 Prozent
– nennt dabei ausschliesslich monetäre Anreize wie z.B. variable Lohnbestandteile, Aktienpakete oder Mitarbeiterrabatte.
Die restlichen 20 Prozent der Studienteilnehmer geben an, dass auch nicht-monetäre Anreize wie Weiterbildungsangebote oder Sachzuwendungen in Abhängigkeit von der Leistung der Mitarbeiter genehmigt werden:
Entsprechend werden die besonders erfolgreichen Einkäufer durch Fortbildungsmöglichkeiten belohnt; in die

Kategorie der Sachzuwendungen fallen Firmenfahrzeuge, Reisen und Mitarbeitergeschenke, mit denen vereinzelte
Unternehmen ihre Mitarbeiter belohnen.
Die Verteilung in Abbildung 13 zeigt, dass in fast 90 Prozent der Unternehmen die Anreizsysteme so gestaltet sind,
dass sie einen variablen Gehaltsanteil von bis zu 20 Prozent vorsehen. Besonders auf Gruppen-/Teamleiter- sowie
Abteilungs-/Bereichsleiterebene scheint diese Spanne attraktiv zu sein. Bei nur wenigen der Befragten liegt der
variable Gehaltsanteil bei über 20 Prozent; in den seltensten Fällen macht er mehr als die Hälfte der Vergütung aus.
Wie hoch ist der Anteil des variablen Gehalts in Ihrer Position (in Prozent)?
38%
38%
14%
8%
3%
0%
0%-5%
6%-10%
11%-20%
21%-30%
31%-40%
0%
41%-50%
> 50%
Abbildung 13: Anteil des variablen Gehalts der befragten Studienteilnehmer
21
> Studie
7.2.2 Definition der Bemessungsgrundlagen
Bezüglich der Bemessungsgrundlagen der Ziele geben die Teilnehmer der Studie an, dass diese primär, das heisst
in über 40 Prozent der Fälle, auf Budgetvorgaben bzw. Planungswerten basieren (vgl. Abbildung 14). Besonders
häufig scheint diese Bemessungsgrundlage im Maschinen- und Anlagenbau sowie in der metallverarbeitenden und
Automobilindustrie genutzt zu werden.
Eine Orientierung des Anreizsystems an der Vorperiode erfolgt am zweithäufigsten, besonders im Finanz-,
Versicherungs- und Dienstleistungssektor. Nach marktüblichen Benchmarks richten sich 15 Prozent der – besonders
im Handel tätigen – befragten Unternehmen. Die Angaben zu „Sonstiges“ umfassen dabei solche Bemessungsgrundlagen wie z.B. neue Projektziele der Organisation oder individuell angepasste und sogar gemeinsam erarbeitete Zielvorgaben.
Auf welcher der folgenden Bemessungsgrundlagen basiert das Anreizsystem bzw. die Zieldefinition?
42%
27%
15%
11%
Budgetvorgaben
Vorperiode
Marktdaten
Sonstiges
Abbildung 14: Bemessungsgrundlagen der Zielvorgaben
22
Studie <
7.2.3 Anpassung des Anreizsystems und seiner Zielvorgaben
Eine Mehrheit von 80 Prozent der Unternehmen mit implementierten Anreizsystemen im Einkauf gibt an, dass
die Systematik, nach der die Mitarbeiter bewertet werden, auch regelmässig an sich verändernde Ausgangs
bedingungen angepasst wird. Dies kann beispielsweise auf neuen Konzernvorgaben aufgrund einer überarbeiteten
Unternehmensstrategie oder auf eine sich wandelnde Marktsituation zurückzuführen sein.
Zudem wurde bei den Studienteilnehmern erfragt, in welchen Intervallen ihre konkreten Zielvorgaben aktualisiert
werden (vgl. Abbildung 15). 67 Prozent der Befragten geben dabei an, dass dies in ihrer Organisation in einem
jährlichen Rhythmus erfolge. In den wenigsten Fällen (2 Prozent) werden die Zielvorgaben noch seltener angepasst.
Bei einem Fünftel der Unternehmen hat sich ein halbjährliches Anpassungsintervall etabliert. Eine quartalsweise
Aktualisierung ist nur in vereinzelten Fällen (11 Prozent) zu beobachten.
In welchen Intervallen werden die Zielvorgaben angepasst?
67%
20%
11%
2%
Quartalsweise
Halbjährlich
Jährlich
Länger als 1 Jahr
Abbildung 15: Anpassungsintervalle der Zielvorgaben
23
> Studie
7.2.4 Divergenz zwischen Anreizsystem und einkaufsrelevanten Zielen
Inwiefern die definierten Anreizsysteme im Einklang mit den Zielen des Einkaufs als auch mit denen anderer Fachbereiche sind, wurde in einem nächsten Schritt analysiert. Die Studienteilnehmer wurden befragt, welche Ziele
allgemein in der Beschaffungsorganisation ihres Unternehmens existieren und inwiefern diese auch tatsächlich
durch das implementierte Anreizsystem gefördert werden. Abbildung 16 stellt diese beiden Antworten gegenüber.
Als vorrangig verfolgtes Ziel in der Beschaffung wird mit über 70 Prozent die Kostensenkung genannt. Hier besteht
nur eine geringe Diskrepanz zwischen dem definierten Ziel der Kosteneinsparung und den entsprechend gesetzten
Anreizen. Zu den weiteren Organisationszielen, die jeweils in über 50 Prozent der Fälle genannt werden, gehören
zudem (mit abnehmender Häufigkeit) die Qualitätssteigerung, allgemeine Unternehmensziele wie z.B. der Gewinn
oder Umsatz, das Versorgungsziel wie z.B. durch das Just-in-Time-Konzept unterstützt, das Prinzip der Nachhaltigkeit im Einkauf sowie ein aktives Supplier Relationship Management.
Hierbei scheinen sich neben der Kostensenkung lediglich die Unternehmensziele auch tatsächlich in den Leistungsanreizen widerzuspiegeln (vgl. 64 Prozent vs. 55 Prozent). Im Falle aller anderen, besonders der weniger einfach
messbaren Ziele des Einkaufs, liegt eine deutlich niedrigere Übereinstimmung mit den gelebten Anreizsystemen vor.
Anzahl der Teilnehmer die angeben, dass diese Ziele in ihren Einkaufsorganisationen verfolgt werden,
im Vergleich mit jenen Zielen, die in ihren Unternehmen durch das Anreizsystem unterstützt werden.
Ziele der Einkauf sorganisation
Durch Anreize gef örderte Ziele
55%
40%
64%
55%
55%
38%
28%
36%
34%
Innovation beim Zulieferer
Supplier Relationship
Management
Nachhaltigkeit
Versorgungsziel
(z.B. Just-in-Time)
Unternehmensziele
(z.B. Gewinn, Umsatz)
Qualitätsverbesserungsziel
9%
Kostensenkungsziel
30%
23%
13%
26%
11%
13%
9% 6%
Andere Fachbereichsziele
64%
e-Procurement
68%
Compliance
62%
Unternehmenskultur, Corporate Social Responsibility
72%
Abbildung 16: Verfolgte Ziele der Einkaufsorganisationen im Vergleich zu Zielen, die durch das Anreizsystem
unterstützt werden
24
Studie <
Das Thema Nachhaltigkeit ist ein solches Beispiel: 55 Prozent der befragten Unternehmen mit implementierten
Anreizsystemen in der Beschaffung beteuern, Sustainability als Ziel in ihrer Einkaufsorganisation zu verfolgen; nur
28 Prozent von ihnen richten ihre Anreizsysteme jedoch auch tatsächlich danach aus. In diesem Sinne zeigt auch
eine andere aktuelle Studie zur „Excellence in Supply Chain Sustainability“4 auf, dass Nachhaltigkeit ein Prioritätsziel in vielen Unternehmen darstellt, welches dort derzeit auf höchster strategischer Ebene verfolgt wird. Laut der
vorliegenden Befragung zum Thema „Anreizsysteme im Einkauf“ scheinen entsprechende KPIs jedoch nur selten in
die Bonussysteme der Unternehmen integriert zu werden.
Gleiches gilt für die ebenfalls qualitativere Zielkategorie des Supplier Relationship Managements: Obwohl solche
Themen wie die Lieferantenauswahl, -bewertung und -einbindung sowie Innovationsprojekte in Kooperation mit
Zulieferern oft ganz weit oben auf der Agenda des strategischen Einkaufs stehen, scheinen diese nur selten auch
in den Anreizsystemen von Unternehmen verankert zu sein. Dieses Ergebnis verdeutlicht, dass viele Unternehmen
qualitativere Ziele nicht zwingend in Leistungsanreize übersetzen und folglich auch nicht in ihrem Anreizsystem
verankern. Gründe hierfür können beispielsweise auf die Schwierigkeit der Messbarkeit von strategischen Zielen
oder auf ein fehlendes Committment des Top Managements bezüglich der Verknüpfung dieser Unternehmensziele
mit den implementierten Anreizsystemen zurückzuführen sein. Einige allgemeine Ablehnungsgründe gegenüber
diesen Instrumenten zur Erfolgsmessung im Einkauf wurden bereits in Kapitel 7.1.2 vorgestellt.
Mithilfe welcher konkreten Kennzahlen der Erfolg und Wertbeitrag des Einkaufs aktuell bemessen wird, stellte einen
Schwerpunkt der Befragung dar. Die Erkenntnisse sind im folgenden Kapitel aufgeführt.
7.2.5 Zielkategorien innerhalb der Anreizsysteme im Einkauf
Die Studienteilnehmer wurden darum gebeten, das in ihrer Beschaffung eingesetzte Anreizsystem anhand konkreter Kennzahlen zu beschreiben, welche für eine bestimmte Funktionsart (strategischer vs. operativer Einkauf),
Funktionsebene (Vorstand, Abteilungs-/ Bereichsleiter, Gruppen-/Teamleiter, Sachbearbeiter) sowie Warengruppe (Produktionsmaterial, Bedarfs-/Hilfsgüter, Projekteinkauf, Investitionsgüter, Handelswaren, Dienstleistungen)
gelten. Die dafür zur Auswahl stehenden KPIs zur Leistungsmessung wurden in die folgenden Kategorien unterteilt:
• Lieferanten- und Verfahrenskennzahlen
• Prozess-, Qualitäts- und Zeitkennzahlen
• Savingskennzahlen
• Personalziele für Mitarbeiter mit Personalverantwortung
• Unternehmenskennzahlen
• Individualziele
4
Supply Chain Management Institute der EBS Business School i.Z.m. Logica - Excellence in Supply Chain Sustainability:
Grüner Einkauf, schwarze Zahlen. In: Beschaffung aktuell, 2011, Ausgabe 07.
25
> Studie
Bei der Befragung stellte sich heraus, dass die Top 3 Zielkategorien (mit abnehmender Häufigkeit) Kostensenkungs(66 Prozent), Unternehmens- (60 Prozent) und Individualziele (60 Prozent) sind (vgl. Abbildung 17). Des Weiteren
fliessen bei über der Hälfte der Unternehmen (57 Prozent) sowohl Lieferanten- und Verfahrenskennzahlen als auch
Prozess-, Qualitäts- und Zeitkennzahlen in ihre variable Vergütung mit ein. In 38 Prozent der Unternehmen haben
Mitarbeiter mit Personalverantwortung auch entsprechende Personalziele in ihrem Anreizsystem verankert.
Gemäss der Reihenfolge der in Abbildung 17 aufgeführten Ziele werden im Folgenden die konkreten KPIs je
Kategorie aufgelistet, die in den Anreizsystemen der befragten Einkäufer verankert sind.
Genannte Zielkategorien innerhalb der Anreizsysteme im Einkauf (Mehrfachnennungen möglich)
Savingskennzahlen
66%
Unternehmensziele
60%
Individualziele
60%
Lieferanten- und
Verfahrenskennzahlen
57%
Prozess-, Qualitätsund Zeitkennzahlen
57%
Personalziele Mitarbeiter
mit Personalverantwortung
38%
Abbildung 17: Genannte Zielkategorien innerhalb der Anreizsysteme im Einkauf
7.2.5.1Savingskennzahlen
Bezüglich der Savingskennzahlen (vgl. Abbildung 18) werden in den häufigsten Fällen der befragten Unternehmen
solche KPIs in den Anreizsystemen verankert, welche die Einkäufer nach ihrer Erreichung von Einsparungen für
Wiederhol- (40 Prozent) und Einmalbedarfe (30 Prozent) messen. Besonders häufig werden diese Ziele in der Chemie
und Pharmabranche berücksichtigt: Über 40 Prozent der befragten Unternehmen, die aus diesem Industriezweig
stammen, streben Einsparungen für Einmalbedarfe an; bezüglich der Wiederholbedarfe sind es über 30 Prozent.
Die anderen in dieser Studie untersuchten Branchen scheinen diese Art von Einsparungen eher seltener mit ihren
Anreizsystemen zu verknüpfen.
Die Einhaltung von Budgetrestriktionen stellt ebenfalls ein sehr häufig verfolgtes Savingsziel vieler befragter
Unternehmen dar (36 Prozent). Gleich auf mit dem KPI zur Kalkulation des relativen Anteils der Beschaffungskosten
zum Gesamteinkaufsvolumen (17 Prozent), bildet die Verfolgung des Total Cost of Ownership (TCO) Ansatzes das
Mittelfeld der Savingskennzahlen. Zudem stufen zwei Drittel der befragten Unternehmen, die sich am Ziel der TCO
Reduktion orientieren, ihr Anreizsystem folglich auch als „eher langfristig“ ausgerichtet ein.
26
Studie <
KPIs, die die Beschaffungskosten in Relation zur Mitarbeiteranzahl im Einkauf oder zu den Gesamtunternehmens
kosten setzen, sind hingegen nur selten Bestandteil eines variablen Vergütungssystems.
Welche der folgenden Savingskennzahlen werden in Ihrer Einkaufsorganisation
zur Steuerung des Anreizsystems genutzt? (Mehrfachnennungen möglich)
Einsparungen für Wiederholbedarfe
40%
Budgeteinhaltung
36%
Einsparungen für Einmalbedarfe
30%
TCO Reduktion
17%
Anteil Beschaffungskosten
zu Einkaufsvolumen
17%
zu Anzahl Mitarbeiter im EK
9%
zu Unternehmenskosten
6%
Abbildung 18: KPIs innerhalb der Zielkategorie der Savingskennzahlen
7.2.5.2Unternehmenskennzahlen
Fast die Hälfte der befragten Firmen (vgl. Abbildung 19), die ein Anreizsystem im Einkauf nutzen, verknüpfen dieses
auch mit Zielen des Gesamtunternehmens wie z.B. der Gewinnmaximierung. In einem Drittel der Fälle ist die
variable Vergütung des Einkäufers an den Erfolg seiner eigenen Organisationseinheit gekoppelt.
Welche der folgenden Unternehmenskennzahlen werden in Ihrer Einkaufsorganisation
Unternehmenserfolg (z.B. Gewinn, Umsatz)
Erfolg der eigenen Organisationseinheit
45%
34%
Abbildung 19: KPIs innerhalb der Zielkategorie der Unternehmenskennzahlen
27
> Studie
Die Verankerung von solch übergeordneten Zielen in ein Anreizsystem scheint laut den Studienergebnissen besonders in denjenigen Einkaufsorganisationen etabliert zu sein, die im Handel tätig sind. Zudem handelt es sich in den
meisten Fällen um Unternehmen, die als Zentraleinkauf organisiert einen globalen Jahresumsatz von über 500 Mio.
€ erwirtschaften sowie ein Einkaufsvolumen von mehr als 400 Mio. € pro Jahr vorweisen können, und dabei jedoch
aus einem eher kleineren Einkaufsteam von weniger als 50 Mitarbeitern bestehen.
7.2.5.3Individualkennzahlen
In Bezug auf Individualkennzahlen (vgl. Abbildung 20) stellt die persönliche Leistung in über 40 Prozent der
Unternehmen einen festen Bestandteil ihres Anreizsystems dar. Die Bemessungsgrundlage für den persönlichen,
leistungsbezogenen Beitrag eines Einkäufers kann beispielsweise die Anzahl seiner bearbeiteten Bestellungen in
einem bestimmten Zeitintervall oder sein individueller, durch den Vorgesetzten bewerteter Beitrag zur Prozess
optimierung sein.
Welche der folgenden Individualziele werden in Ihrer Einkaufsorganisation
Persönliche Leistung
43%
Projektziele
Persönliche Weiterentwicklung
32%
19%
Abbildung 20: KPIs der Zielkategorie der Individualzielen
32 Prozent der befragten Einkäufer werden des Weiteren am Erreichungsgrad ihrer Projektziele gemessen. Die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter ist hingegen seltener in ihren Zielen verankert. Zu solchen Massnahmen
zählen beispielsweise das Wahrnehmen von internen oder externen Schulungsangeboten. Diese werden laut der
Studienergebnisse eher von Konzernen angeboten, die einen Jahresumsatz von über 500 Mio. € erwirtschaften
sowie eine Belegschaft von mehr als 10.000 Mitarbeitern haben. Zudem scheinen Einkäufer aus der Pharmabranche
eher einen Weiterbildungsanreiz zu geniessen.
7.2.5.4 Lieferanten- und Verfahrenskennzahlen
Innerhalb der Lieferanten- und Verfahrenskennzahlen, die von gut der Hälfte der befragten Unternehmen i ncentiviert
werden (57 Prozent, vgl. Abbildung 17), wird besonders Wert auf die Reduktion von Lieferanten (30 Prozent) statt
den Aufbau eines Lieferantenportfolios gelegt (4 Prozent, vgl. Abbildung 21). Darüber hinaus orientieren sich
die von den befragten Unternehmen beschriebenen Anreizsysteme im Einkauf gleichermassen stark (19 Prozent)
am Anteil des beschafften Volumens von Gütern mit Warengruppenstrategie als auch am Anteil des beschafften
Volumens über spezielle Lieferantengruppen, den sogenannten „Preferred Suppliern“. Die Analyse der Studienergebnise weist zudem darauf hin, dass diese beiden KPIs besonders in denjenigen Einkaufsorganisationen eine
Bemessungsgrundlage darstellen, die nach Warengruppen organisiert sind.
28
Studie <
Andere abgefragte Kennzahlen wie z.B. solche, die den Anteil der Vertragsabschlüsse aus Auktionen und Ausschreibungsverfahren heraus (11 Prozent) oder den durchschnittlichen Beschaffungswert pro Lieferant transparent machen (9 Prozent), werden nur selten zur Incentivierung der befragten Einkäufer vewendet. Bei lediglich 2 Prozent
der befragten Unternehmen stellt die Rahmenvertragsquote einen Bestandteil der skizzierten Anreizsysteme dar.
80 Prozent der Unternehmen, in denen das Lead Buying Konzept umgesetzt wird, verfolgen den Umsetzungsgrad
mittels eines KPIs, welches den Anteil des über Lead Buying beschafften Volumens misst.
Welche der folgenden Lieferanten- und Verfahrenskennzahlen werden in Ihrer
Einkaufsorganisation zur Steuerung des Anreizsystems genutzt? (Mehrfachnennungen möglich)
Lieferantenreduktion
30%
Anteil Volumen Waren mit Warengruppenstrategie
19%
Anteil Volumen definierte Lieferantengruppe
19%
13%
Anteil Volumen in definierten Regionen
Anteil Volumen über Lead Buying
11%
Anteil Kontrakte durch Ausschreibung / Auktion
11%
9%
Durchschnittlicher Beschaffungswert pro Lieferant
Lieferantenaufbau
Rahmenvertragsquote
4%
2%
Abbildung 21: KPIs innerhalb der Zielkategorie der Lieferanten- und Verfahrenskennzahlen
7.2.5.5 Prozess-, Qualitäts- und Zeitkennzahlen
Die ebenfalls in gut der Hälfte (57 Prozent, vgl. Abbildung 17) der befragten Unternehmen angestrebte Z
ielkategorie
ist die der Prozess-, Qualitäts- und Zeitkennzahlen. Hier hat die Quote der Liefertermintreue einen besonders
hohen Stellenwert, eng gefolgt von der Reduzierung von Prozesskosten (vgl. Abbildung 22). Die Sicherstellung der
Kundenzufriedenheit, die Minimierung der Reklamationsquote sowie die Optimierung von Durchlaufzeiten werden
innerhalb dieser Kennzahlenklassifizierung am dritthäufigsten (19 Prozent) in den Anreizsystemen der befragten
Unternehmen verankert.
Die Automatisierung von Bestellvorgängen gehört mit lediglich 17 Prozent zum unteren Mittelfeld innerhalb der
Prozess-, Qualitäts- und Zeitkennzahlenrubrik. Dies stellt eine eher unerwartete Position in einem Zeitalter dar, in
dem die meisten Unternehmen auf die Standardisierung von Prozessen mittels eTools setzen. Möglicherweise ist der
Erreichnungsgrad der Automatisierung in den befragten Unternehmen jedoch bereits so weit fortgeschritten, dass
eine Incentivierung nach diesem Aspekt keinen Mehrwert darstellen würde.
29
> Studie
Wenn die einzelnen Abteilungen eines Unternehmens eigenmächtig Materialien oder Dienstleistungen beschaffen,
ohne den Einkauf in diesen Prozess mit einzubeziehen, spricht man von einer unkontrollierten Beschaffung ausserhalb standardisierter Beschaffungswege oder auch dem sogenannten Maverick Buying. Gemäss den Studienergebnissen findet sich ein entsprechender KPI, der den Anteil des über dieses unerwünschte Verfahren beschafften
Einkaufsvolumens misst, in lediglich 15 Prozent der Fälle in den Anreizsystemen der Einkäufer wieder.
Welche der folgenden Prozess-, Qualitäts- und Zeitkennzahlen werden in Ihrer
Quote Liefertermintreue
26%
Prozesskosten
21%
Kundenzufriedenheit
19%
Reklamationsquote
19%
Reduzierung der Durchlaufzeit
19%
Anteil automatisierte Bestellvorgänge
17%
Anteil Volumen Maverick Buying
15%
Rückstand offener Positionen
13%
Abbildung 22: KPIs innerhalb der Zielkategorie der Prozess-, Qualitäts- und Zeitkennzahlen
7.2.5.6 Personalziele von Mitarbeitern mit Personalverantwortung
Das Schlusslicht unter den verfolgten Zielkategorien in Anreizsystemen des Einkaufs bilden die Personalziele von Mitarbeitern mit Personalverantwortung. Abbildung 23 verdeutlicht, dass diese Einkäufer primär nach der S
teigerung
der Effizienz des ihnen unterstellten Personals gemessen werden, wie z.B. der Anzahl an Bestellungen pro Einkäufer
in ihrem Verantwortungsbereich. Das Ausmass durchgeführter Personalentwicklungsmassnahmen ist zweitrangig.
Der Personalab- oder aufbau ist in lediglich 6 Prozent bzw. 2 Prozent der Fälle ein Bestandteil der beschriebenen
Anreizsysteme. Letzlich geben nur 2 Prozent der befragten Unternehmen an, ihre Einkäufer mit Personalverantwortung nach der Mitarbeiterfluktuation zu steuern.
Welche der folgenden Personalziele für Mitarbeiter mit Personalverantwortung werden in Ihrer
Steigerung Personaleffizienz
23%
Anteil durchgeführte
Personalentwicklungsmassnahmen
17%
Personalabbau
6%
Personalaufbau
2%
Fluktationsrate
2%
Abbildung 23: KPIs innerhalb der Zielkategorie der Personalziele von Mitarbeitern mit Führungsverantwortung
30
Studie <
7.3 Zufriedenheit und Bewertung von Anreizsystemen im Einkauf
Nachdem die Ausgestaltung der von den befragten Unternehmen skizzierten Anreizsysteme im Einkauf detailliert beschrieben wurde, befasst sich Abschnitt 7.3 der Studie damit, wie zufrieden die Mitarbeiter mit ihrem Anreizsystem
sind und wie motiviert sie sich dadurch fühlen. Somit wurden jene Unternehmen, die Anreizsysteme im Einkauf
nutzen, um eine Bewertung ihres Systems gebeten. Erwähnenswert ist an dieser Stelle, dass lediglich 4 Prozent der
Unternehmen, die Anreizsysteme nutzen, damit in ihrer Vergangenheit schlechte Erfahrungen gesammelt haben.
Abbildung 24 stellt die Verteilung der Antworten auf die Frage „Trifft die These ‚Das derzeitige Anreizsystem motiviert mich, mich im Sinne des Unternehmens zu verhalten‘ zu?“ dar. Insgesamt empfindet eine deutliche Mehrheit
von über 60 Prozent das Anreizsystem als tendenziell motivierend. Lediglich 15 Prozent der Teilnehmer können der
These eher nicht zustimmen; geringe 4 Prozent äussern eine deutliche Ablehnung.
Trifft die These "Das derzeitige Anreizsystem motiviert mich,
mich im Sinne des Unternehmens zu verhalten" zu?
26%
36%
4%
15%
Trifft voll zu
Trifft eher zu
Unentschieden
Trifft eher nicht zu
Trifft nicht zu
6%
Abbildung 24: Motivationsunterstützung durch das verwendete Anreizsystem
31
> Studie
Etwas abweichend antworten die Teilnehmer der Studie auf die Frage nach der Zufriedenheit mit ihrem Anreizsystem
(vgl. Abbildung 25). Lediglich knapp die Hälfte der Teilnehmer ist tendenziell zufrieden mit dem existierenden
Anreizsystem. Fast ein Drittel der Teilnehmer ist unentschieden und 21 Prozent nehmen eine eher ablehnende
Haltung ein. Auch zu dieser Frage äussern wieder nur 2 Prozent der Teilnehmer eine deutliche Unzufriedenheit mit
dem genutzten Anreizsystem.
Wie zufrieden sind Sie mit dem Anreizsystem im Einkauf Ihres Unternehmens?
17%
30%
2%
Zufrieden
Eher zufrieden
Unentschieden
Eher unzufrieden
Unzufrieden
21%
30%
Abbildung 25: Zufriedenheit mit dem verwendeten Anreizsystem
Betrachtet man die Zufriedenheit mit dem implementierten Anreizsystem aus einer Top-Down-Perspektive, so wird
deutlich, dass die Zufriedenheitsquote mit abnehmender Hierarchieebene kontinuierlich sinkt (vgl. Abbildung 26):
• Auf Vorstandsebene ist die Hälfte der befragten Führungskräfte tendenziell zufrieden („zufrieden“ und „eher
zufrieden“) mit ihrem Anreizsystem im Einkauf.
• Auf Abteilungs- / Bereichsleiterebene sind sogar 60 Prozent tendenziell zufriedengestellt.
• Hingegen sind nur noch 40 Prozent der Gruppen- / Teamleiter maximal „eher“ glücklich mit ihrem Anreizsystem; eine gleich grosse Anzahl sogar „eher“ unglücklich damit.
• Kein Sachbearbeiter, dessen Leistung mittels eines Anreizsystems gemessen wird, trifft eine annähernd zufriedene Aussage: 40 Prozent sind tendenziell eher unzufrieden mit dem in ihrem Betrieb eingesetzten System. Auf
keiner anderen Hierarchieebene wird ein vergleichsweise negatives Empfinden geäussert.
32
Studie <
Wie zufrieden sind Sie mit dem Anreizsystem im Einkauf Ihres Unternehmens? –
Auswertung in Abhängigkeit der Funktionsebene
0%
0%
0%
18%
33%
20%
40%
21%
20%
17%
20%
36%
33%
Unzufrieden
Eher unzufrieden
Unentschieden
Eher zufrieden
Zufrieden
60%
40%
25%
17%
0%
Vorstandsebene
Abteilungs-/
Bereichsleiter
Gruppen-/
Teamleiter
0%
0%
Sachbearbeiter
Abbildung 26: Zufriedenheit mit dem eigenen Anreizsystem in Abhängigkeit der Funktionsebene
Zwischen den Fragen nach der Motivationsunterstützung durch und der Zufriedenheit mit dem Anreizsystem
konnte eine deutliche Korrelation festgestellt werden: Teilnehmer, die das Anreizsystem als motivierend empfinden,
sind auch deutlich zufriedener mit Letzterem. Umgekehrt gilt dies ebenfalls: Ein nicht motivierendes Anreizsystem
führt zu einer eher ablehnenden Haltung gegenüber dem eigenen System.
Welche Faktoren führen jedoch zu einer nicht motivierenden Einstellung bzw. zur Unzufriedenheit mit dem
System? Hier konnte eine deutliche Tendenz dahingehend festgestellt werden, dass die Mehrheit der Teilnehmer
mit ablehnender Haltung gegenüber Anreizsystemen – sei es im Sinne der Motivations- oder der Zufriedenheitssteigerung – diese für zu kurzfristig orientiert hält. Dies wird wiederum als eher schädlich bezüglich einer langfristigen
Entwicklung des eigenen Unternehmens eingeschätzt.
Auch auf die Frage, ob die Studienteilnehmer die Anreize im Einkauf ihres Unternehmens für eher kurz- oder langfristig orientiert halten, gibt eine knappe Mehrheit von 55 Prozent an, dass sie ihre Incentives als „eher kurzfristig“
ausgerichtet einstufen. Eine solche Ausgestaltung des Zielsystems beinhaltet somit beispielsweise keine nachhaltige
Orientierung an langfristig zu erwartenden Kosten, wie sie mit dem TCO-Ansatz verfolgt wird.
33
> Studie
8. Zusammenfassung und Ausblick
Das Ziel dieser Studie war, einen aktuellen Überblick über die Verwendung und die Ausgestaltung von Anreizsystemen
im Einkauf in Österreich und in der Schweiz zu geben. Ausserdem sollten die Zufriedenheit der M
itarbeiter und die
Ablehnungsgründe gegen Anreizsysteme im Einkauf evaluiert werden. Die Unternehmen, die Anreizsysteme im Einkauf
nutzen, sollten genauer charakterisiert werden. Hinsichtlich der Verwendung von Anreizsystemen im Einkauf konnte in
Kapitel 7.1 aufgezeigt werden, dass mit 41 Prozent überraschend wenige der befragten Unternehmen derzeit Anreiz
systeme im Einkauf einsetzen. Die Unternehmen können so charakterisiert werden, dass sie eine kritische Umsatzschwelle
aufweisen, tendenziell fortschrittliche Methoden im Einkauf verwenden und aus Organisationssicht der Beschaffung eine
vergleichsweise bedeutendere Rolle zuweisen. Als wesentliche Ablehnungsgründe für Anreizsysteme im Einkauf werden
die komplexe und aufwändige Erfolgsmessung sowie die Problematik, strategische Einkaufsziele in messbare Kennzahlen
zu übersetzen, genannt. Im Verlauf der Studie wurden diese Faktoren als deutliche Hindernisse für zielkonforme Incentivierungsmechanismen wahrgenommen. Sie begründen die oben diskutierte geringe Verbreitung von Anreizsystemen im
Einkauf.
In Abschnitt 7.2 wurde die Ausgestaltung der bestehenden Anreizsysteme in den teilnehmenden Unternehmen untersucht. In den meisten Fällen stellen Budgetvorgaben – d.h. individuell festgesetzte Zielwerte für die einzelnen Mitarbeiter
– die Bemessungsgrundlage für das Anreizsystem dar. Für die Systeme werden mit absteigender Häufigkeit KPIs aus den
folgenden Kategorien genutzt: Kosteneinsparungen, Unternehmenskennzahlen, Individualziele, Lieferanten- und Verfahrenskennzahlen, Prozess-, Qualitäts- und Zeitkennzahlen sowie Personalziele für Mitarbeiter mit Personalverantwortung.
Dass die Savingsziele den ersten Platz der Rangliste anführen, überrascht wenig. In vielen Unternehmen gelten sie als
wesentliche Kennzahlen zur Steuerung des Einkaufs. Erstaunlich ist jedoch, dass die nachfolgenden Positionen von übergeordneten Unternehmens- sowie von durch den Vorgesetzten bewerteten Individualzielen eingenommen werden. Für
diese Kategorien von Kennzahlen sind offensichtlich keine zusätzlichen, komplexen Messlogiken e
rforderlich: Unternehmensziele wie z.B. der operative Gewinn werden ohnehin berechnet und eine individuelle Bewertung des Vorgesetzten
kann vergleichsweise einfach erfasst werden. Erst nach diesen Zielkategorien folgen KPIs, die sich auf Lieferanten- und
Verfahrenskennzahlen oder Prozess-, Qualitäts- und Zeitkennzahlen fokussieren. Dies verdeutlicht erneut die Problematik
einer ganzheitlichen Erfolgsmessung im Einkauf: Selbst Unternehmen mit Anreizsystemen im Einsatz scheinen das Portfolio
an Kennzahlen nur begrenzt auszuschöpfen; viele verzichten sogar auf Zielsysteme, in denen Lieferanten-, Verfahrens-,
Prozess- oder Qualitätskennzahlen verankert sind.
Schliesslich wurde in Kapitel 7.3 analysiert, wie zufrieden die Mitarbeiter mit den eingesetzten Anreizsystemen sind und
ob diese die Einkäufer im Sinne des Unternehmens motivieren. Es stellt sich heraus, dass eine grosse Anzahl der Befragten
der Meinung ist, dass sie zum Handeln im Sinne des Unternehmens motiviert werden; lediglich 19 Prozent der Studienteilnehmer nehmen zu dieser Frage eine ablehnende Haltung ein. Somit erreichen viele Unternehmen das primäre Ziel
eines Anreizsystems, die Mitarbeiter in ihrem Sinne zu beeinflussen. Dieses Ergebnis spricht deutlich für die Nutzung von
Anreizsystemen im Einkauf. Knapp die Hälfte der Befragten geben zudem an, mit dem Anreizsystem in ihrem Unternehmen grundsätzlich zufrieden zu sein. Die Ablehnungsquote ist bei dieser Frage mit 23 Prozent jedoch schon etwas höher
und steigt mit abnehmender Hierarchieebene. Zusammengefasst haben viele Unternehmen Probleme damit, ihre Einkaufsziele in messbare KPIs zu übersetzen. Für diese These sprechen die Abweichungen zwischen den allgemeinen Zielen
der Organisation und den für die Mitarbeiter tatsächlich gültigen Anreizen sowie die Ablehnungsgründe bezüglich einer
zu komplexen Erfolgsmessung. Die Werte zur Motivationsunterstützung sowie die Bewertungen der Einkäufer hinsichtlich
der Zufriedenheit aus Kapitel 7.3 sprechen jedoch eindeutig dafür, dass es lohnenswert ist, die Einführung von Anreiz
systemen im Einkauf zu prüfen bzw. daran zu arbeiten, diese kontinuierlich zu verbessern. Detecon Consulting berät seine
Kunden bereits heute bei der Konzeption, Implementierung und Optimierung entsprechender IT-gestützter Systeme.
Weiterhin interessant ist es, die bestehenden Anreizsysteme im Einkauf hinsichtlich ihrer detaillierten Ausgestaltung, ihrer
Effektivität, Effizienz und Übertragbarkeit zu untersuchen.
Detecon Consulting, das Institut für Transportwirtschaft und Logistik der Wirtschaftsuniversität Wien sowie der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Österreich (BMÖ) werden sich auch in Zukunft mit der Thematik der
Anreizsysteme im Einkauf befassen, um in diesem innovativen Bereich der Leistungsmessung und Einkaufssteuerung zu
forschen und die neusten Trends auch erfolgreich in der Praxis umzusetzen.
34
Studie <
9. Die Autoren
Martin Stoppel ist nach mehreren Stationen in der Industrie und in der Unternehmensberatung seit 2005 für Detecon
Consulting tätig. Er leitet am Standort Zürich die Group Sourcing Management, die Unternehmen darin berät, Einkaufsund Supply Chain Abteilungen zu optimieren. Seine Fokusthemen sind Erfolgsmessung, Controlling und Reporting sowie
Prozessoptimierung.
Herr Stoppel ist erreichbar unter: +41 79 4092974 oder [email protected]
Frank Wierdemann ist seit 2011 bei Detecon Consulting in Zürich als Senior Consultant in der Group
Sourcing
Management beschäftigt. Er besitzt über 15 Jahre Praxiserfahrung in internationalen Konzernen und m
ittelständischen
Unternehmen als Unternehmensberater und Führungskraft in Materialwirtschaft und Supply Chain Management sowie in
Geschäftsführung und Unternehmensleitung. Seine Fokusthemen im Einkauf sind Strategieentwicklung und Erfolgsmessung, Einkaufsteuerung und -reporting, Kostensenkung sowie die Optimierung von Prozessen und Methoden.
Herr Wierdemann ist erreichbar unter: +41 79 8741224 oder [email protected]
Christoph Gauly ist seit 2009 bei Detecon Consulting in Zürich als Consultant in der Group Sourcing Management
beschäftigt. Durch seine internationale Projekterfahrung im Einkauf ist er Experte für die Konzeption und die Umsetzung
des Reportings und Controllings sowie von Prozessen im Einkauf. Darüber hinaus besitzt er mehrjährige Rollouterfahrung
von Einkaufs-IT-Systemen für die Steuerung des Einkaufs, eSourcing und Contract Management.
Herr Gauly ist erreichbar unter: +41 79 2735875 oder [email protected]
Magdalene Piec ist seit 2009 bei Detecon Consulting in Zürich als Consultant in der Group Sourcing Management tätig.
In international agierenden Konzernen verschiedenster Branchen sammelte sie ihre Expertise auf dem Gebiet des Einkaufscontrollings sowie der Implementierung, Weiterentwicklung und Migration von eTools im o
perativen und strategischen
Einkauf. Weiterhin gilt ihre Leidenschaft dem Supply Chain und aktiven Lieferanten Management. Ihren Master of Science
in International Business mit dem Schwerpunkt Strategy & Innovation erwarb Magdalene Piec an der Maastricht University.
Frau Piec ist erreichbar unter: +41 79 5352331 oder [email protected]
Detecon Consulting
Löwenstrasse 1
CH-8001 Zürich
Telefon: +41 (0) 43 888 6500
E-Mail: [email protected]
Internet: www.detecon.ch
35
> Studie
Detecon Consulting: Finanz- und ICT-Management im Fokus
Unsere Positionierung
Wir sind eine der führenden integrierten Financial-Management- und ICT-Beratungen und haben weltweit mehr
als 6.000 Projekte erfolgreich umgesetzt. Internationalität und Offenheit spiegeln sich nicht nur in der Zahl und
Herkunft unserer Kunden aus über 165 Ländern wider, sondern auch in unseren Mitarbeitern, die sich aus über 30
Nationen rekrutieren. Unsere langjährige Beratungserfahrung ermöglicht es uns, aus strategischer, konzeptioneller,
organisatorischer und technologischer Sicht ganzheitlich zu beraten. Wir richten uns primär an den individuellen
Bedürfnissen von CFOs und CIOs aus.
Unsere Beratungskompetenz auf einen Blick:
• Financial Management / CFO Services
• ICT Management / CIO Services
• Unternehmensübergreifende Fachthemen (CRM, Sustainability)
Unser Beratungsansatz
Unsere engagierten Berater begleiten unsere Kunden nahtlos von der Strategieentwicklung über die Konzepter
stellung bis hin zur Umsetzung der unternehmensspezifischen Lösung im täglichen Einsatz. Mit unserem integrierten Ansatz verbinden wir Fach- und IT-Bereiche und beraten die Unternehmen ganzheitlich bei fachlichen Fragestellungen, Aufbauorganisation, Prozesse & IT und begleiten alle Mitarbeiter aktiv bei der erfolgreichen Umsetzung.
Unsere Fach- und IT-Experten verfolgen in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden einen partnerschaftlichen
Ansatz: Ganz gleich ob es sich um Top-Management oder Mitarbeiter im operativen Einsatz handelt.
Wir lassen uns am Erfolg unserer Kunden messen. Das ist unser Commitment.
Unsere Branchen und Kunden
Unsere Beratungsleistungen richten sich an den Bedürfnissen unserer Kunden aus. Wir unterstützen Entscheidungsträger sowie Projektverantwortliche aus dem Finanz- und IT-Bereich mit konkreten Konzepten und Problem
lösungen. Die Bandbreite unserer Kundschaft reicht dabei von kleineren und mittleren Unternehmen (KMUs) bis hin
zu internationalen Konzernen. Diese unterstützen wir in der nachhaltigen Erreichung ihrer jeweiligen Vorstellungen
und Ziele. Dabei können wir auf eine erfolgreiche Projekthistorie in folgenden Bereichen zurückblicken:
• Versicherungen
• Öffentlicher Sektor/Verwaltung
• Telekommunikation
• Banken
• Automobil
• Tourismus & Transport
• High Tech
36
Studie <
Unsere Beratungsleistungen im Einkauf
Unser Leistungsspektrum im Einkauf erstreckt sich von analytischen und konzeptionellen Themenstellungen
in Materialgruppen-, Lieferantenportfolio-, Organisations-, Prozess- und IT-Optimierung bis hin zur aktiven
Umsetzungsbegleitung. In einem ersten Schritt schaffen wir mittels eines Procurement Quick Checks Transparenz
über Potentiale. Darauf aufbauend können wir für unseren Kunden in kurzer Zeit eine Reduzierung des Global
Spends erreichen. Unser Verständnis sowohl für Fachseite als auch IT erlaubt uns darüber hinaus, durch die Einführung eines internen Kontrollsystems den Rahmen zur Prävention und Aufdeckung von Betrugsfällen zu schaffen.
Zudem unterstützen wir bei der Ausarbeitung klarer Zielvorgaben für den Einkauf, der Definition geeigneter
Leistungsindikatoren und der Sicherstellung der Nachhaltigkeit der Erfolgsmessung.
Zu unseren Beratungsleistungen im Einkauf gehören die folgenden:
• Durchführung von Sourcing Quick Checks
• Analyse des Global Sourcings und Reduzierung des Global Spends
• Kundenindividuelle Lösungen im Bereich der Harmonisierung und Optimierung von Einkaufsprozessen und
IT-Strukturen
• Einführung einer effizienten Organisationsstruktur (bspw. durch eine Lead Buyer Struktur)
• Auswahl und Begleitung der Implementierung von eProcurement Tools
• Beschaffungscontrolling mittels Procurement Scorecard, KPI-Katalog und IT-gestützter Reportingstrukturen der
gemessenen Kennzahlen
• Optimierung von Zielvorgaben im Einkauf und Implementierung sowie Weiterentwicklung von Anreizsystemen
• Optimierung von Lieferantenportfolios, Unterstützung bei der Lieferantenentwicklung und -integration
• Aufbau eines Compliance (IKS, BilMoG, S-OX) und Risk Managements im Einkauf
37
> Studie
Kompetenz in Transportwirtschaft und Logistik
Das Institut für Transportwirtschaft und Logistik wurde 1921 als eines der ersten Institute der Wirtschaftsuniversität
Wien (damals Hochschule für Welthandel) gegründet. Es besteht heute aus
• Univ. Prof. Dr. Sebastian Kummer (Institutsvorstand)
• 3 wissenschaftlichen Assistenten (Post doc),
• Univ. Prof. Dr. Tina Wakolbinger
• 12 wissenschaftlichen MitarbeiterInnen,
• O. Univ. Prof. Dr. Peter Faller (Emeritus),
• 3 Sekretärinnen sowie
• Ass. Prof. Dr. Brigitta Riebesmeier
• zahlreichen Lektoren, Tutoren und
wissenschaftlichen Hilfskräften.
Die Transportwirtschaft und Logistik haben nicht nur eine interessante Vergangenheit, sondern vor allem eine
herausfordernde Zukunft. Das Institut für Transportwirtschaft und Logistik bietet daher vielseitige praxisorientierte
Veranstaltungen, anwendungsnahe Forschungsarbeiten sowie eine solide Ausbildung an. Gemeinsam mit Unternehmen, Verbänden, Studenten und der Verkehrspolitik löst das Institut praktische Probleme und wissenschaftliche
Forschungsfragen, und organisiert den Wissenstransfer.
Praxisorientiertes Wissen schaffen
In diversen Forschungsprojekten erarbeitet das Instituts-Team innovative Lösungen für transportwirtschaftliche sowie logistische Fragestellungen. Schwerpunkte der Forschung sind:
• Management von Verkehrsunternehmen
• e-Commerce / e-Logistics
• Logistikmanagement
• ÖPNV
• Supply Chain Management
• Transportmärkte / Verkehrsträger
• Logistik-Controlling
• Verkehrspolitik
Führungsnachwuchs ausbilden
Transportwirtschaft und Logistik sind Spezialisierungen, für die im Arbeitsmarkt noch ein erheblicher Bedarf an
qualifizierten Führungskräften besteht. Unser Ziel ist es, hervorragende Absolventen auszubilden, die über fundierte
Kenntnisse in der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre verfügen und durchgängige, kundenorientierte, schnelle
Material-, Waren-, Personen- sowie die dazugehörigen Informationsflüsse gestalten können. Für alle Veranstaltungen der WU Wien gelten einheitliche Standards. Hierzu zählen insbesondere Skripte, Vorträge aus der Praxis,
studienbegleitende Prüfungen sowie regelmässige Exkursionen.
Die WU Wien ist in den folgenden Bereichen tätig:
• Sie vermittelt allen WU-Studierenden ein Grundlagenwissen in der Veranstaltung Beschaffung, Produktion und
Logistik.
• Sie bietet im Bachelor die SBWL Transportwirtschaft und Logistik an.
• Sie trägt wesentlich zum englischsprachigen Master SCM bei.
38
Studie <
• Sie betreut internationale Partneruniversitäten und führt internationale Summer Schools in
-- Grossbritannien (Birmingham, Manchester)
-- Indonesien (Yogyakarta)
-- Philippinen (Manila)
-- Österreich (Wien)
-- Russland (St. Petersburg)
-- Ukraine (Kiew)
-- Vietnam (Hanoi)
durch.
Darüber hinaus war die WU Wien in zahlreichen Ländern wie z.B. China, Deutschland, Frankreich, Finnland, Italien,
Lichtenstein, Russland, der Schweiz und den U.S.A. mit Gastprofessoren und Lektoren tätig.
Wissensnetzwerke knüpfen
Das Wissen im Bereich Transportwirtschaft und Logistik gibt die WU Wien in Veröffentlichungen, Projekten sowie
in Aus- und Weiterbildungsprogrammen weiter. Die WU versteht den Wissenstransfer als gesellschaftliche Aufgabe
sowie als Dienstleistung für Unternehmen und öffentliche Institutionen.
Veröffentlichungen
Neben führenden Lehrbüchern, zahlreichen Fachbüchern, wissenschaftlichen Veröffentlichungen in hochwertigen
Journalen berichten zahlreiche praxisorientierte Veröffentlichungen und öffentlichkeitswirksame Medien über die
Ergebnisse der Forschungsprojekte der WU Wien ebenso wie über aktuelle Fragen der Transportwirtschaft und
Logistik.
Projekte
Gemeinsam mit Unternehmen, Verbänden und staatlichen Institutionen hat man in den vergangenen 10 Jahren
mehr als 130 Projekte durchgeführt. Das Team zeichnet sich dabei durch innovative Ideen und praxisorientierte
Problemlösungen aus.
Aus- und Weiterbildung
Ihr Wissen u.a. im Bereich Transportwirtschaft und Logistik vermittelt die WU Wien als
• Referent im Rahmen von Aus- und Weiterbildungsveranstaltungen
renommierter Institutionen,
• Veranstalter hochwertiger Seminare, Foren und Arbeitskreise sowie
• Partner für massgeschneiderte Inhouse-Schulungen.
WU Wien
Institut für Transportwirtschaft und Logistik
Univ. Prof. Dr. Sebastian Kummer
Norbergstrasse 15
AT-1090 Wien
Telefon: +43 (0) 1 31336 4610
Internet: www.wu.ac.at
39
> Studie
Das BMÖ Netzwerk
Der BMÖ ist ein unabhängiger Verband, der die Interessen von Unternehmen, ManagerInnen und ExpertInnen in
den Bereichen Einkauf und Supply Chain Management in Österreich vertritt.
Als ein Netzwerk für ein fortschrittlich-dynamisches Einkaufs- und Beschaffungsmanagement setzt sich der BMÖ
intensiv für die Verbesserung der Methoden, Funktionen und Aufgaben im Einkauf und für die Stärkung des E inkaufs
und des Supply Chain Managements in der Wirtschaft, im öffentlichen Sektor und in der Wissenschaft ein. Gleichzeitig agiert er als Lobbying-Gemeinschaft in diesen Themenfeldern in der Öffentlichkeit und in den Medien.
Die Informationsplattformen des BMÖ
Als Vereinigung aktiver, engagierter und dynamischer VertreterInnen der Bereiche Einkauf und Supply Chain
Management aus angesehenen, in Österreich tätigen Unternehmen, bietet der BMÖ zahlreiche Konferenzen,
Expertenrunden, Round Tables und Vorträge an. Dabei werden aktuell brisante Themen wie z.B. Globalisierung,
Sourcing in Best Cost Countries, oder Green Procurement und Corporate Social Responsibility in der Supply Chain
aufgegriffen.
Im Rahmen seines Forschungs- und Studienprogramms führt der BMÖ gemeinsam mit Partnern Studien durch. Zur
persönlichen und fachorientierten Entwicklung seiner Mitglieder arbeitet der BMÖ mit Universitäten und a nderen
hochrangigen Bildungsinstitutionen zusammen und bietet in der BMÖ-Akademie eine einschlägige und hoch
qualitative Weiterbildung an. Durch die Organisation von BMÖ-Sourcing Days unterstützt er österreichische Unter
nehmen bei der Anbahnung neuer Geschäftsverbindungen in Mittel- und Osteuropa. Damit ist der BMÖ Themenführer in Einkauf und Supply Chain Management in Österreich.
BMÖ
Sekretariat und Projektleitung
Liechtensteinstrasse 35
AT-1090 Wien
Telefon: +43 (0) 1 367 93 52
Internet: www.bmoe.at
40
Detecon (Schweiz) AG
© 2012
[email protected]
www.detecon.com/ch/