o brasilserá

Transcrição

o brasilserá

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PALESTRA DO MINISTRO
LUIZ GUSHIKEN
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“ O MELHOR DO
M A R Ç O/ A B R I L
ÉO
BRASIL
BRASILEIRO”
REVISTA DA ESPM – VOLUME 12 – ANO 11– EDIÇÃO N 2 –o MARÇO/ABRIL 2005 – PREÇO R$ 26,00
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MESA REDONDA
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COMPETITIVO
ENTREVISTA COM O MINISTRO
–
SERGIO
AMARAL
“HÁ GRANDES OPORTUNIDADES NO EXTERIOR
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PARA AGÊNCIAS DE PUBLICIDADE BRASILEIRAS”
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O Brasil e sua imagem no exterior
ROBERTO G IANNETTI DA FONSECA
–
Nossa agência internacional
1 2
C LAUDIA P ENTEADO
V O L U M E
Foco na Geração Z: entendendo
o consumidor adolescente
brasileiro em 2004
A MYRIS F ERNANDEZ
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–
Banco de Marca
A terceirização de marca
chega ao mercado financeiro
ARMANDO L EVY
PRATINI DE MORAES
“O
ISSN – 1676-1316
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ENTREVISTA COM O MINISTRO
BRASIL SERÁ
O
BREADBASKET
DO MUNDO”
Editorial
EXPEDIENTE
CONSELHO EDITORIAL
Francisco Gracioso – Presidente
Alex Periscinoto
Alexandre Gracioso
Jacques Marcovitch
J. Roberto Whitaker Penteado
EDITOR
J. Roberto Whitaker Penteado
MTB no 178/01/93
e-mail: [email protected]
COORDENAÇÃO EDITORIAL
Lúcia Maria de Souza
PROJETO GRÁFICO E ILUSTRAÇÃO DA CAPA
Miriam Duenhas
FOTOS NÃO CREDITADAS
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REVISÃO
Anselmo Teixeira de Vasconcelos
Antonio Carlos Moreira
PUBLICIDADE
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DISTRIBUIDOR EXCLUSIVO
Fernando Chinaglia Distribuidora S/A
REVISTA DA ESPM – uma publicação bimestral da
Escola Superior de Propaganda e Marketing. Os conceitos emitidos em artigos assinados são de exclusiva
responsabilidade dos autores.
Professores, pesquisadores, consultores e executivos são convidados a apresentarem matérias sobre
suas especialidades, que venham a contribuir para o
aperfeiçoamento da teoria e da prática nos campos da
administração em geral, do marketing e das comunicações. Informações sobre as formas e condições,
favor entrar em contato com a coordenadora editorial.
NO DIAGNÓSTICO TODOS
CONCORDAM. FALTA AGORA
UM BOM PROGNÓSTICO
A
pauta desta edição é uma combinação inédita de depoimentos de
personalidades de destaque do governo e da iniciativa privada. Dois
ministros de estado e um embaixador apresentam o ponto de vista
oficial sobre a nossa competitividade no exterior, enquanto um
dirigente do setor financeiro, um executivo de multinacional, um
dirigente de grande conglomerado publicitário, um economista financeiro, um professor acadêmico e um dirigente classista apresentam
o ponto de vista empresarial. Curiosamente, ao contrário do que
ocorre normalmente, neste caso, as opiniões e propostas são coincidentes. Em resumo, a questão da competitividade externa tornou-se
vital para nossa sobrevivência como nação moderna e próspera.
Essa competitividade ainda é pequena – pode-se dizer que é apenas
incipiente – e só crescerá se houver uma conjugação de esforços
das áreas governamental e privada. Por exemplo, dependem do governo os investimentos na educação e na infra-estrutura logística.
Depende também do executivo e do congresso a adaptação das
nossas leis às necessidades do comércio externo e dos investimentos
vindos do exterior. Mas dependem da iniciativa privada as
campanhas de marketing em favor de produtos específicos. Tendo
como objetivo agregar valor ao que exportamos, caberá aos exportadores desenvolver vantagens competitivas e projetar as suas
próprias marcas no exterior, sem esperar muita ajuda da imagem da
marca “Brasil”. Embora as opiniões sejam divergentes, muitos de
nossos entrevistados e debatedores dão um valor apenas relativo a
essa questão. Enfim, se o Brasil desejar transformar-se em um dos
dez maiores exportadores do mundo, será preciso que nos transformemos, antes, em um país bem mais educado, mais inserido no
contexto das nações e menos preso às armadilhas de uma legislação
arcaica e protecionista.
FRANCISCO GRACIOSO
PARA ASSINAR, LIGUE: (0XX11) 5085-4508
OU MANDE UM FAX PARA: (0XX11) 5085-4646
SE PREFERIR, ACESSE O SITE: WWW.ESPM.BR
Cartas
ESSES GOSTARAM
editaram!
Ficou realmente impressionante!
Fico feliz que tenha participado de
algumas partes dela!
Acabo de ler o meu exemplar da
edição sobre marketing do luxo. Resumo minha opinião numa frase:
está exemplar.
Abraços
Carlos Ferreirinha
Diretor Geral MCF Consultoria
em Luxo
Roberto Duailibi
Sócio-diretor DPZ
Para mim, a mais simples definição
de “Luxo” é “aquilo que excede aos
padrões”. Quaisquer padrões, em
qualquer contexto, em qualquer
direção. Parabéns, então, pela edição da Revista da ESPM de janeiro/
fevereiro. Ela excedeu. Em qualidade das matérias, em “prazer gráfico”, isto é, o prazer visual e do toque, em contribuição permanente
para os profissionais e estudiosos
dos temas que abordou.
Como profissional da publicidade,
durante muitos anos, fiquei surpresa
com a edição da Revista da ESPM
sobre o “Mercado de Luxo” porque,
sinceramente, nunca imaginei que
um dia pudesse vir a existir uma
classificação especial de mercado,
o assim chamado “Mercado de
Luxo”! No meu superado conceito
(provavelmente correto no tempo
em que exerci o ofício...), mercado
era mercado de produtos, com classificações por gêneros: alimentício,
automobilístico, vestuário, imobiliário etc. De repente: “Mercado de
Luxo”!
Mantenham também este senso
especial de atualidade.
Um abraço,
Luiz Augusto Cama
VP, Planning Director
Ogilvy Brasil, São Paulo
E quem resolveu denominá-lo assim, separá-lo assim, teve uma larga
visão mercadológica. É um mercado
em si, sim! E, não deve ser fácil lidar
com ele sem mergulhar fundo nas
suas idiossincrasias, na psicologia
dos seus compradores, na forma
como identificá-los e como executar
Parabéns! Pela incrível revista
especial sobre o Luxo que vocês
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o ato final: VENDER.
A abordagem dada à reportagem da
Revista é interessantíssima e a indicação da bibliografia, muito útil
para os publicitários que pretendam
lidar com este mercado.
Segundo soube, já existem, no
Brasil, cursos de MBA para preparar
profissionais que desejem atuar
neste segmento. Jovens publicitários, candidatem-se...
Hilda Ulbrich Schutzer
Responsável por Assuntos
Internacionais da Right Saad
Fellipelli Recursos Humanos
Com muito prazer recebi os exemplares da Revista da ESPM com a
publicação da entrevista.
Gostaria de agradecê-los pela oportunidade em ter participado
dessa edição e também por toda
atenção, qualidade e profissionalismo. Obrigada!
Viviane Polzim
Marketing e Comunicação
Ferrari & Maserati
Se os vários números da Revista da
ESPM têm merecido um lugar espe-
cial na minha estante, fico querendo
descartar para abrir espaço, mas a
pena acaba não deixando. Este número, em particular, vai ser lido,
vasculhado, compartilhado com
alunos e guardado de forma muito
especial.
Parabéns por mais esta.
Isnard Vieira
Consultor de Comunicação de
Marketing, Rio
Reportagens atuais, que falam de
tudo que precisamos e queremos
saber, essa é Revista da ESPM, uma
revista que já faz parte do meu diaa-dia,deixando-me informada de
assuntos que as outras revistas só
vão publicar bem depois. Parabéns
pelo excelente trabalho e continuem assim.
Andréia Cascardo
Técnica em Biblioteconomia
São Paulo
REPARO
Venho cumprimentá-los pelo número de janeiro/fevereiro 2005 da
Revista da ESPM dedicado ao mer-
e num mundo onde o poder da marca está cada dia mais associado à
confiança e tradição, um artigo como esse seria muito valioso.
cado do luxo que li aqui em Genève.
A sobriedade e objetividade das
abordagens adotadas tornou a leitura
estimulante. Recomendo, no entanto, uma atualização das informações
contidas no artigo “O Mercado do
Luxo no Brasil” diante das mudanças recentes da geografia do consumo.
Um grande abraço,
José Eduardo Amaral Rodrigues
AGF Brasil Seguros
Divisão Comercial
Sugestão anotada.
Além do desenvolvimento do
agronegócio, os problemas de segurança nos grandes centros urbanos
nestes últimos anos devem ter tido
uma influência na concentração das
famílias abastadas no Brasil.
OMISSÃO
Meu nome é Ivani Cardoso e sou
assessora de imprensa da Editora
Barcarolla. Estranhamos não constar
o nome do último livro do Gilles
Lipovetsky, “Os Tempos Hipermodernos”, lançado em agosto, na
matéria com ele. Acho que seria
uma informação importante para os
leitores.
Jacques Marcovitch
Ex-Reitor da USP
SUGESTÃO
Estou muito satisfeito pelo conteúdo
da Revista (artigos, entrevistas e também pela qualidade da edição e
fotos).
Abraços
Ivani Cardoso
Gostaria de sugerir a publicação de
um artigo com as marcas centenárias presentes hoje no Brasil –
trabalho há 2 anos na AGF, e em
2004 completamos 100 anos de
Brasil!!!, e sei que pouquíssimas
pessoas/consumidores sabem disto,
M A R Ç O
Lamentamos a omissão.
Mande-nos um exemplar do livro e
as informações sobre a edição,
que teremos muito prazer em fazer
a complementação no próximo
número da Revista. ESPM
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2005 –REVISTA DA ESPM
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A IN DE
NOSSA MISSÃO: FAZER DO BRASIL
O “BREADBASKET” DO MUNDO
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2005
Marcus Vinicius Pratini
de Moraes
Imagens: arquivo ESPM
aúcho de Porto Alegre, Marcus Vinicius Pratini de Moraes já exerceu
diversos cargos executivos no
governo brasileiro – tendo sido
ministro da Agricultura, Pecuária e
Abastecimento do segundo governo
FHC – deixando, como saldo positivo, o reconhecimento internacional do agronegócio brasileiro,
um setor em franca expansão, responsável por grande parte do Produto Interno Bruto (PIB) nacional e
de todo o superávit da balança
comercial do País. Casado, pai de
quatro filhos, Pratini de Moraes é
economista graduado pela Faculdade de Ciências Econômicas da
Universidade do Rio Grande do Sul,
com cursos no exterior de Pós-Graduação em Administração Pública
e Administração de Empresas.
G
Foi presidente da Fundação Centro
de Estudos de Comércio Exterior,
presidente da Associação de
Comércio Exterior do Brasil (AEB) e
atuou em diversas atividades relativas ao comércio exterior, podendo
ser considerado um dos maiores
especialistas brasileiros nesse
importante tema.
Nessa conversa com o Prof.
Francisco Gracioso, demonstra seu
otimismo em relação ao futuro do
Brasil no cenário dos negócios
internacionais – e uma certa
impaciência com os obstáculos que
impedem um progresso ainda mais
rápido.
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GRACIOSO – Gostaria de iniciar,
fazendo uma pergunta ligada ao seu
setor, como presidente da ABIEC –
Associação Brasileira das Indústrias
Exportadoras de Carne. Como vai a
exportação de carne brasileira?
(
“PRECISAMOS EXPORTAR SEMPRE
PRODUTOS COM MAIOR VALOR AGREGADO.”
trumento de acesso ao mercado, mas
também num instrumento de restrição. “Restrição sanitária” é o novo
nome do protecionismo internacional em relação à carne. O segundo fator é a questão genética – tecnologia. Houve uma grande melhoria genética do nosso rebanho,
que é o maior rebanho comercial do
mundo – devemos ter hoje 190 milhões de reses nos pastos – e a genética moderna permitiu carne de
melhor qualidade, animais precoces
e melhor ou menor taxa de conversão e alimento para cá, em peso vivo. O terceiro fator foi a abertura de
novos mercados no plano internacional, viabilizada em função da
melhoria da questão sanitária e da
qualidade da nossa carne.
PRATINI – O Brasil assumiu em
2003 – e ampliou em 2004 – a posição de líder mundial em exportação
de carne bovina. Somos um tradicional exportador de carne,
porém, desde a Primeira Guerra
Mundial, o país exportava carne
enlatada. Só recentemente passou a
ser um exportador importante de
carne fresca, congelada ou resfriada.
Foi nesse segmento que tivemos o
maior desenvolvimento, particularmente nos últimos quatro anos. Até
1999, a participação do Brasil no
mercado internacional era limitada.
Inclusive, durante anos, importamos
carnes. Chegamos a importar carne
de Chernobyl – carne contaminada.
Mas agora o Brasil é líder em volume
e isso decorre de três fatores: O primeiro foi o extraordinário avanço
nos setores de sanidade animal – a
erradicação da febre aftosa, a comprovação da inexistência da doença
da vaca louca e a ampliação dos cuidados no âmbito dos produtores,
municípios, Estados e da União através do Ministério da Agricultura, dos
mecanismos de controle e certificação de qualidade.
GRACIOSO – E o fator político? A
habilidade de negociar bons acordos comerciais e romper barreiras
protecionistas?
PRATINI – Não há dúvida. Há dois
componentes no marketing da carne: o marketing comercial e o marketing institucional, que é a tarefa
do governo de abrir mercados. Essa
é uma tarefa fundamental, que exige
uma ação direta, forte, proativa,
insistente e permanente. Não só para
abrir mercados mas para mantê-los
abertos. Vivi isso no Ministério da
Agricultura e é uma articulação entre
o setor privado, o Ministério da Agricultura e o Itamaraty. Usei muito a
GRACIOSO – Você credita os bons
resultados na exportação de carne
ao avanço da qualidade.
PRATINI – Qualidade e sanidade.
São os dois fatores fundamentais.
Separo-os, porque a questão sanitária transformou-se, não só num ins-
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(
ação externa, de forma pessoal e
com a ajuda do Itamaraty, para abrir
novos mercados para a carne brasileira, vencendo as barreiras técnicas e sanitárias impostas anteriormente. Hoje, o Brasil vende carne
para 143 países; vendíamos para 40
há sete anos. Isso é fruto de ações,
acordos bilaterais, sanitários – alguns acordos multilaterais, mas,
basicamente, é uma ação de mercado-a-mercado, porque a exportação de alimentos – em particular
a de carne – pressupõe a aprovação
dos critérios sanitários de países
exportadores, e a elaboração de um
certificado sanitário acordado entre
os dois países. Isso não se faz por
exemplo de forma multilateral; mas
bilateral, e envolve inovação política, presença intensa e muita negociação. O Brasil também foi ajudado
por dois fatores: o episódio da febre
aftosa na Europa, da vaca louca nos
Estados Unidos e no Canadá – e depois, na Inglaterra e Europa. A deterioração das condições sanitárias
dessas regiões, aliadas ao fato de que
nós produzimos um animal de
campo – o boi brasileiro é boi de
capim, portanto, uma carne natural
– ajudaram a transformar a carne
brasileira numa grande alternativa
para o país.
GRACIOSO – Uma vantagem competitiva, portanto.
PRATINI – Ao discutir competiti-
vidade, devemos considerar dois
segmentos: o conceito icardiano tradicional de vantagens comparativas,
onde sem dúvida, o Brasil tem vantagens em relação à carne bovina.
Mas isso não basta, no mundo moderno, que é o das vantagens competitivas. No agronegócio brasileiro,
a transformação das vantagens
comparativas do agronegócio brasileiro em vantagens competitivas é a
grande tarefa. No caso da carne,
conseguimos vantagens competitivas, apesar de problemas de logística, como o transporte, transformando essa característica do boi de
capim – natural, orgânico, carne
mais magra – numa vantagem competitiva na prateleira do consumidor.
GRACIOSO – Em outras palavras,
trata-se de aplicar os princípios do
marketing à exportação. Essa receita,
na sua opinião, pode servir para o
agribusiness de modo geral e para
outros produtos que o Brasil queira
exportar?
PRATINI – O agronegócio, hoje, é
responsável por mais de 40% das
exportações e por 26 a 27% do emprego neste país. Foi o único responsável pelo salto da balança comercial. Portanto, assumiu uma
posição estratégica no cenário
econômico, inclusive pelo efeito
multiplicador que tem em toda a
indústria e serviços ligados à
economia agrícola. A aplicação dessas idéias – que desenvolvemos para
a carne – é básica e acho que todos
os setores devem acompanhar. Mas
temos, antes, de discutir a questão
do marketing: convencer-nos de que
precisamos exportar sempre produtos com maior valor agregado. Por
isso, defendo a exportação de carne
como proteína animal – proteína
animal de boi, frango, porco. Vamos
transformar o maior volume possível
de pastos, soro, farelo de soja, milho
em carne bovina, carne de frango,
de porco – proteína animal que vale
vinte, trinta vezes mais do que a
proteína vegetal utilizada na sua
produção. O desafio do Brasil, no
agronegócio, é aumentar o valor
agregado da sua exportação. Vamos,
sempre, exportar algumas matériasprimas, mas nosso objetivo deve ser
– como no caso da carne – exportar
produto com valor agregado, porque
isso gera mais renda, mais emprego,
mais dólares. Uma tonelada de soja
vale US$ 250; uma tonelada de filé
mignon pode chegar a US$ 8 mil.
GRACIOSO – Nessa óptica de valor agregado, o ministro Ricupero –
nosso compatriota que está na
OCDE – disse, em um artigo, que o
Brasil deveria olhar além das commodities e tentar entrar nos segmentos mais dinâmicos do comércio
internacional, em produtos de alta
tecnologia, serviços elaborados.
Como vê essa observação?
PRATINI – Pelas funções que exerci, nos últimos anos, e pelas atividades da ABIEC, o meu foco é o
agronegócio. Mas trabalhei nesse
estudo, com os dados da UNCTAD,
e chamava de produtos dinâmicos.
Apresentei um estudo, em 1997,
mostrando que o Brasil estava fora
dos produtos mais dinâmicos no
crescimento do comércio internacional, e o Ricupero usou esses
dados – que levantei, com base em
estatísticas fornecidas pela UNCTAD
– para elaborar alguns artigos e essa
tese, que ele defendeu em várias
conferências. Se – de um lado – no
agronegócio, o Brasil adotou uma
estratégia que me parece adequada
e tem trazido bons resultados, na
área industrial temos ainda um grande espaço a percorrer. Pecamos por
várias deficiências. A primeira é a
nossa cultura – o Brasil tem cultura
de país colonial. Sempre foi um país
comprado; nunca soube vender.
Durante quase 500 anos, os estrangeiros – basicamente portugueses –
GRACIOSO – Que preço médio
conseguimos, por tonelada?
PRATINI – Com exceção de alguns
mercados, ela está sujeita, hoje, a
uma taxação muito pesada. O preço
médio de venda está um pouco acima de US$ 2.200 por tonelada, incluindo traseiro/dianteiro – é a
média, porque o traseiro vale mais
que o dianteiro. Mas como temos
grandes mercados no Oriente Médio
que compram só dianteiro, o volume
de exportação é grande. Eu, pessoalmente, sou um grande entusiasta da
exportação para esses mercados,
porque a gente exporta o dianteiro
e o churrasco fica aqui...
(
“A GENTE EXPORTA O DIANTEIRO
E O CHURRASCO FICA AQUI...”
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vieram aqui e compraram o que quiseram. Levaram o Pau-Brasil, depois
o algodão, cacau, café, minério de
ferro, couro, açúcar, pagando o
preço que bem entendiam. A indústria do Brasil não se desenvolveu. Até
1808 – quando o mundo ingressava
no setor industrial –, aqui, a única
indústria que existia era a de fabricação de tecidos para roupas de escravos. Tudo era proibido, inclusive
gráficas. Os primeiros exemplares
do Correio Brasiliense eram editados
em Londres e vinham de navio,
porque era proibido ter gráfica aqui
– os portugueses não permitiam.
Entramos com atraso na Revolução
Industrial – que só se iniciou no Brasil, de forma modesta, com a vinda
dos primeiros imigrantes suíços para
Friburgo no RJ, os alemães que
vieram para Petrópolis por volta de
1840 e, depois, para o Rio Grande
do Sul. E os italianos, em 1875.
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GRACIOSO – A grande imigração
européia – e italiana em particular –
foi em 1890.
PRATINI – O Brasil industrial é um
país bem novo, com uma história
recente. Não desenvolvemos, no
Brasil, alguns dos princípios e
culturas que são fundamentais para
desenvolver a indústria. A primeira
delas é a propriedade industrial. Até
recentemente, o Brasil achava que
não poderia dar patentes porque era
um privilégio, quando – no mundo
inteiro – as patentes são concedidas
a quem desenvolve inovações importantes, que geram renda e
emprego. No Brasil, patente era algo
sinistro. Também o Brasil sempre teve, na área de exportação, um certo
preconceito: nunca gostou de
exportar. A cultura do Brasil era a
de restringir exportações e fazer
substituição de importações. Até o
final da década de 70, ainda tínhamos um governo que insistia na
substituição de importação. Isso nos
atrasou muito. Outro fator de atraso
foi a questão cambial. As regras de
câmbio do Brasil são tão antigas e
ineficazes, que qualquer movimentação favorável da moeda brasileira
– e da conjuntura monetária – provoca a valorização do real, o que
destrói as exportações – aconteceu
recentemente.
GRACIOSO – E põe a perder os
anos de trabalho...
PRATINI – E há o marketing. Nunca
soubemos vender porque não
éramos vendedores. Hoje – no Brasil
moderno – seja na agricultura ou na
indústria, o grande desafio, de um
lado, é de logística e, de outro, é de
marketing. Não temos uma tradição
como vendedores. Aqui em SP, vou
em qualquer restaurante, de nível
médio, peço uma garrafa de água
mineral e me perguntam se eu quero
Perrier, Evian, Badort porque esses
sabem vender. Por isso digo que, se
quer aprender marketing, não vá aos
Estados Unidos; vá para a França.
Eles vendem água – e quem vende
água vende qualquer coisa. Vi uma
bolsa bonita, em uma loja na Europa
– a marca era Louis Vuitton – e
pensei: vou levar para minha mulher.
Entrei, perguntei o preço: 6.500
euros. Meu Deus! Essa bolsa custa
mais de R$ 20 mil! Olhei a bolsa,
nem era de couro, mas de um
plástico especial. Aquilo não tinha
R$ 500 de bolsa. R$ 19.500 eram
design, publicidade, merchandising,
imagem – era filosofia. O Brasil não
aprendeu, ainda, a gerar riqueza
porque tem até vergonha do luxo. É
outra coisa que temos que aprender:
os brasileiros não produzem luxo e
não o compram aqui, mas compram
quando viajam – são grandes compradores de Dior, Louis Vuitton, Catarina Herrera – porque não aprendemos que produtos de luxo criam
renda, como os italianos aprenderam e os franceses exploram com
competência. Isso é um bom exemplo de marketing.
GRACIOSO – Há uma certa
discordância, a esse respeito. Há es-
(
de Moraes
“NA ÁREA INDUSTRIAL TEMOS AINDA
UM GRANDE ESPAÇO A PERCORRER...”
pecialistas que defendem a criação,
no exterior, de marcas específicas.
Por exemplo, a Sadia poderia vir a
ser uma grande marca no exterior. E
há outros que dizem: “Não. É melhor
criar a grande marca, o “guarda-chuva” Brasil, que vai beneficiar tudo o
que tem origem no Brasil”. Qual é a
sua opinião?
sabemos nem proteger o nosso
produto. Cheguei outro dia em uma
churrascaria em São Paulo e me
ofereceram picanha argentina. Disse
ao garçom: não vim aqui comer
picanha argentina; estou numa churrascaria brasileira. O Brasil tem o
maior rebanho do mundo, tem uma
carne excepcional e os senhores
vêm com picanha argentina? Ai veio
o dono da churrascaria e disse:
“Olha Pratini, falamos que é argentina mas não é”. Aí eu disse: vamos
vender a picanha brasileira. Se não
aprendermos a valorizar o nosso
produto, não vamos ter marcas no
exterior. Para a Evian ser uma marca
de água mineral conhecida, há mais
de cem anos, às margens do Lago
Leman, eles têm um hotel maravilhoso, com instalações fantásticas,
e fazem muito bom marketing. Tanto
que, no ano passado, realizaram a
reunião dos presidentes do G8 nesse
hotel. Levaram Putin, Bush, Chiraq.
Eles fazem marketing há 100 anos
porque valorizam o que é deles. Os
franceses brigam pelos seus vinhos,
queijos, pelos seus subsídios...
PRATINI – Acho essa idéia equivocada. Não sei de nenhum país do
mundo que venda o nome do país
como marca. Pode-se dizer: calçados feitos na Itália, perfumes da
França, mas a marca é Dior, os calçados são Prada. Acho que temos de
desenvolver as marcas brasileiras –
Sadia, Natura, Embraer, Vale do Rio
Doce, Petrobras, Banco do Brasil,
Bradesco, ABIEC. Criamos uma
marca com o Brasil que é o Brazilian
Beef, mas com o nome do frigorífico
ao lado. A marca tem de ser específica. Só que, para criar marcas no
exterior, o Brasil precisa prestigiar os
produtos aqui dentro. Assisti, outro
dia, a um anúncio de uma companhia aérea nossa, vendendo passagem para Buenos Aires e dizendo
que lá havia carne muito boa. Pedi
que reclamassem desse anúncio,
pois é a carne brasileira que tem de
ser vendida. Venda-se outra coisa de
Buenos Aires; há muita coisa bonita
por lá, mas não a carne Argentina,
que é nosso concorrente. Não
M A R Ç O
(
GRACIOSO – E, quando necessário, inventam histórias. Você conhece a frase famosa atribuída a Napoleão, a respeito do champanhe
francês. A história diz que, em suas
campanhas, levava sempre uma
caixa de champanhe. E dizia: “Se eu
/
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EntreVista
(
“BRASILEIROS EM VIAGEM SÃO GRANDES
COMPRADORES DE DIOR, LOUIS VUITTON...”
ganhar, mereço; se perder, preciso”.
Isso mostra como os franceses são
mestres no marketing.
PRATINI – Em Nova Iorque, os bons
cafés, bares ou restaurantes
oferecem caipirinha com boas cachaças. A churrascaria Fogo de Chão
– que é brasileira – tem filiais em
Houston, Austin; abriu uma, agora,
em Beverly Hills, o bairro mais chique de Hollywood. Há dezenas de
churrascarias brasileiras no exterior
e estou incentivando isso pela ABIEC
porque temos que mostrar a eles
como comemos a nossa carne, valorizando a nossa churrascaria... Gostamos de churrasco, vamos à churrascaria, então temos que vender
isso lá fora. Quer conhecer a carne
brasileira, vá a uma churrascaria. E
ai vendemos a carne, o limão do
Piauí, para fazer a caipirinha com a
cachaça, que pode ser de São Paulo,
Minas Gerais, Rio Grande do Sul ou
Pernambuco, vendemos os sucos de
frutas brasileiros, o açaí, maracujá,
e vendemos, hoje, doces, aipim,
banana para acompanhar o churrasco. Na medida em que vamos
criando o conhecimento e o hábito
de comer à moda brasileira, o produto brasileiro vai junto. Foi assim
que os franceses fizeram. Lembrome de quando estava em Paris, há
alguns anos, com um grupo de gaúchos – calçadistas que estavam indo
à feira de Paris para tentar vender os
seus calçados. Fomos a um restaurante e as pessoas que nos
convidaram – franceses – escolhe-
PRATINI – Precisamos criar marcas
brasileiras no exterior. A Sadia é um
sucesso. Vejo-a, por exemplo, em
Moscou – caminhões distribuindo
com a marca Sadia. É um sucesso
no Oriente Médio, mas é um sucesso
no Brasil. Há quantos anos comemos o frango da Sadia, salsichas etc?
Então, precisamos valorizar as
nossas marcas. Vou dar exemplos.
Quando estava no governo, apoiei
muito a cachaça mineira, de Salinas.
Hoje a cachaça mineira tem programas de qualidade e controle. Em
2001, abri uma exposição de cachaça em Belo Horizonte e o jornal
publicou: “Pratini, o cachaceiro”, de
uma forma pejorativa. E respondi:
tenho muito orgulho porque estou
valorizando o produto brasileiro
mais consumido no país.
Hoje, há controle de qualidade – os
mineiros criaram um selo de qualidade. A cachaça Havana é vendida
por U$S 150 a garrafa. Preocuparam-se com qualidade, construíram marca. Hoje, as cachaças de
Salinas são conhecidas na Alemanha, Dinamarca, Suécia.
GRACIOSO – Já tomei cachaça
brasileira na Alemanha, servida
como artigo de luxo.
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ram o cardápio, e o primeiro prato
era escargot. Aí, o gaúcho – que
estava do meu lado – disse: “Eu não
como lesma”. Só que lesma francesa
vem num prato bonito, com azeite
de oliva, alho, salsinha, vinho especial. É marketing. É essa capacidade
que ainda não adquirimos; então
vamos adquiri-la. Acho que devemos fazer duas coisas para criar
marcas brasileiras. A primeira é
valorizar o produto brasileiro aqui
dentro, exigir controle de qualidade.
Tenho um amigo que devolve até
Coca-Cola. “Essa está com gás demais; essa com pouco gás.” Ele faz
isso – um pouco em tom de brincadeira – mas para deixar claro que
precisamos ter opção. Na França, a
gente devolve garrafa de vinho de
500 euros. No Brasil, somos humildes, temos vergonha. Se quisermos
fazer marketing, temos até que ser
um pouco arrogantes, aprender com
Buenos Aires como fazer as coisas.
No Brasil, temos que perder o hábito
da humildade. Por exemplo, num
almoço, o garçom amabilíssimo,
quando termina, diz: “Desculpe alguma coisa”. Eu proíbo o pessoal
que trabalha comigo usar essa
expressão. Por que o brasileiro tem
que pedir desculpas por alguma
coisa, mesmo sem saber o que é? Tira
isso do vocabulário. O Brasil não
precisa pedir licença para ninguém.
Só precisa perder a humildade, fazer
o dever de casa bem feito. Antes de
ir para uma negociação, analisar
bem as posições, o tema, ir bem
preparado e ter coragem de defender
os nossos pontos de vista sem temor.
Aí conseguiremos avançar. Felizmente, parece que a nova geração
tem mais orgulho do seu país; tem
conhecimento das deficiências mas
não as coloca na frente da
capacidade de obter resultados. Essa
é a pré-condição: valorizar as nossas
coisas, falar bem do nosso país. Abro
o jornal todo dia e até as estatísticas
do IBGE mostram coisas negativas.
Tenho uma grande preocupação
com essa exploração sistemática da
pobreza e da miséria. Só se fala nisso
– em programas sociais – como se a
miséria e a pobreza fossem coisas
permanentes, no Brasil. Prefiro ser
o último dos ricos a ser o primeiro
dos pobres. Miséria e pobreza não
são assunto para seminário; é para a
vergonha nacional, para enfrentar. E
isto só se resolve com crescimento
econômico, educação e criação de
emprego. Esse tem que ser o enfoque
do Brasil.
GRACIOSO – Você falou dos
calçadistas gaúchos. Que eu saiba,
não há nenhuma grande marca
gaúcha de calçado no exterior. Eles
vendem centenas de milhões de
dólares, tornaram-se lançadores de
novos estilos. O que explica este
êxito? É apenas preço ou eles também aprenderam a fazer marketing
de certa forma?
PRATINI – O mercado de calçados
– como vários outros – é segmentado. Há o mercado de produtos baratos onde há marcas brasileiras
vendidas lá fora – Azaléia, Havaianas, Melissa. No outro extremo, são
os calçados de alto preço, vendidos
a 300, 500, 1.000 dólares o par. Aí
sim são marcas, geralmente francesas ou italianas, feitas por designers e com um tipo de couro e
acabamento que ainda não conseguimos fazer inteiramente – Charles
Jourdain, Givenchy, marcas interna-
PRATINI – Se você constrói uma
marca aqui... Por exemplo, a Natura
e o Boticário que foram para o exterior. Eles construíram suas marcas
aqui. O que precisamos aprender é
valorizar as nossas coisas. E para valorizar, não pode ser de graça; temos de valorizar o que é bom e
exigir controle de qualidade, atenção, apresentação, inovação e todas
essas características, que o Sr.
conhece melhor do que eu e que o
marketing impõe à tecnologia. Outro
ponto fundamental: O Brasil tem o
desafio de marketing e o desafio de
logística – o custo-Brasil. Ele pode
ser reduzido, aqui e ali, mas é um
custo-Brasil intrínseco à nossa
posição geográfica – o Brasil é o país
mais longe do mundo. Alguém me
disse que é a Austrália. Na Austrália,
em menos de uma semana, você sai
de Sidney de navio e está na China
e no Japão, no sudeste asiático, na
costa oeste dos Estados Unidos. Nós
somos um país distante. Um navio
de soja para a China leva de 40 a 45
dias. Somos distantes da Europa e
não temos, perto de nós, nenhum
grande mercado; o maior é a Argentina, que não chega a ser um grande
parceiro comercial do Brasil. Todos
os grandes mercados estão distantes
e chegar a esses mercados e distribuir os produtos é o grande desafio
de logística. E, como as vantagens
cionais de moda que usam um
esquema de publicidade que sai
caro. Mas quando o Dior vende –
ele vende de móveis a calçados, e
integra o grupo LVMH que fatura 20
bilhões de euros, ou mais, por ano e
que maximizou atividade de marketing e distribuição. Então eles têm
um custo unitário menor do que uma
marca exclusiva. Mas já estamos
vendo os brasileiros entrando nisso.
O Carlos Mielle, por exemplo, já tem
uma loja em Nova Iorque, alguns
estilistas brasileiros vendem nas
grandes lojas européias de Nova
Iorque. Esses são os dois extremos.
Depois, há o intermediário – que é
o calçado que o Brasil mais vende –
aquele que leva a marca das grandes
cadeias de varejo. Algumas empresas têm marcas próprias, quando
têm distribuidores próprios – mas
são poucas. O mercado que ocupamos, nos Estados Unidos, é o
intermediário, onde se produz para
o distribuidor ou para o varejista, e
aí a marca do varejista predomina.
Em alguns calçados mais caros, já
temos a marca brasileira. Mas o
problema do custo. Promover uma
marca no produto de pouco valor
não é viável.
GRACIOSO – Como você disse, se
não se tem uma base doméstica forte, não é fácil investir lá fora.
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de Moraes
“ESSA IDEOLOGIZAÇÃO DAS NEGOCIAÇÕES
COMERCIAIS É UMA TRAGÉDIA.”
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EntreVista
(
“NÓS VAMOS SER O GRANDE
BREADBASKET DESSE MUNDO.”
comparativas do David Ricardo não
estão alteradas mas substituídas, no
mundo moderno, pelas vantagens
competitivas, tenho de ser competitivo na prateleira do consumidor.
O meu desafio é colocar o produto
lá. Já melhorou muito. No setor de
carne, temos um sistema de entrega
cuidadosamente executado em tempo, mas é longe e os custos são altos. Ao desenvolvermos o marketing
temos de pensar em logística porque
é uma deficiência do Brasil. Como
sempre fomos comprados e estamos
distantes, muitas vezes não temos
canais de distribuição adequados.
Dependemos de intermediários e –
às vezes – de dois ou três. Na carne,
estamos diminuindo, mas ainda há
intermediação, e deixamos uma boa
parte da renda nessa intermediação.
Marketing e logística são os dois grandes desafios.
são importantes para nós. Um acordo com os Estados Unidos é fundamental. Ele tem de ser bem
negociado e não pode ser ideologizado. Como país que tem preconceitos de colônia e mania de querer
ser líder de pobre (quando deveria
querer estar no clube dos ricos), temos resistência de vários segmentos
quanto a um acordo com os Estados
Unidos. Só me oporei a um acordo
com os Estados Unidos se a proposta
deles não for boa. Temos de ver se o
negócio é bom para nós. Os Estados
Unidos é um mercado de US$ 11
trilhões. Quer dizer, é o maior importador dos nossos produtos manufaturados. Temos todo interesse
em fazer acordos com eles. Agora,
se eles pedirem coisas inaceitáveis,
não se faz. A mesma coisa com a
União Européia. A única coisa que
funciona, no comércio, é o pragmatismo – o toma lá, dá cá. Não é de
agora que introduzimos componentes político-ideológicos nas negociações comerciais. Não é assim. As
negociações comerciais podem
começar por uma ação política – o
encontro de presidentes, líderes de
países – mas depois, vira uma negociação comercial. As pessoas têm
um pouco de vergonha de falar
sobre o interesse do país. Lembrome de quando eu ia negociar e as
pessoas diziam: “Mas você vai
negociar soja, carne de porco? Tinha
de negociar é alta tecnologia”. Vou
GRACIOSO – Você é a favor ou
contra a ALCA?
PRATINI – Jamais seria a favor ou
contra qualquer acordo; sou a favor
da negociação que nos pode levar a
um acordo com a ALCA, com a União Européia, o Japão ou seja lá quem
for. Não considero importante a discussão – que se transforma em ideológica – se faço um acordo com os
americanos ou europeus, Hugo
Chávez ou Fidel Castro. Temos de
fazer acordos com os mercados que
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negociar alta tecnologia também se
e quando a tivermos, mas soja, carne
de porco nós temos e são boas,
criam empregos. Queremos discutir
grandes teses e o comércio não funciona assim. O que funciona é: “Vou
ter um ganho se fizer o negócio; ele
terá um ganho”. O negócio sendo
bom para os dois será feito; se não
for, não será. Essa “ideologização”
das negociações comerciais é uma
tragédia. Não posso ser contra um
acordo com os americanos porque
não gosto deles. Quero saber se há
negócio. Eles só pensam em negócios e por isso chegaram aonde
chegaram. Eles adotaram o conceito
weberiano de trabalho – coisa de
protestante – e nós temos outra
visão. Precisamos avançar nisso e
livrar-nos dos grilhões da escravidão,
do espírito de colônia, perder a
humildade e fazer o dever de casa
bem feito. O Brasil é o primeiro em
café, suco de laranja, açúcar, álcool,
carne de boi, frango, fumo. Somos a
última fronteira agrícola do mundo.
Nenhuma nação tem terra livre – não
contando com a Amazônia – para
alimentar parte do mundo – o mundo
precisa do Brasil para comer. E precisamos administrar isso direito. Isso não
exclui a importância dos serviços e
da indústria, que são os principais
segmentos da atividade econômica.
Hoje os serviços são mais de 50% da
economia. Mas se não houver boa
agricultura – comida para comer aqui
– não há mercados para serviços, e a
mesma coisa serve para a indústria.
Creio que esse é o desafio: modernizar a estratégia brasileira. Falamos
muito em pobreza, miséria, fome
zero, mas quando chegam as ações
– elas são difíceis – porque temos
muita emoção e pouco pragmatismo,
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de Moraes
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EntreVista
(
“MARKETING E LOGÍSTICA
SÃO OS DOIS GRANDES DESAFIOS.”
capacidade de execução. Temos que
ter um pouco mais o pé no chão.
GRACIOSO – Sempre trabalhei
com estrangeiros, e você também
tem experiência internacional, talvez a nossa percepção combine: os
estrangeiros não percebem o Brasil
como um país pobre, miserável; nós
é que insistimos nessa tese.
PRATINI – O Brasil é um país muito
rico e mal-administrado por nós
mesmos. Vamos ter que melhorar a
gestão desse país; ter uma gestão
mais pragmática e acabar com essa
discussão ideológica. “Sou contra os
americanos e a favor de...”. Danese. Dá para fazer negócio? Cria emprego? Então faz. Imagine se os
países europeus – que há dois mil
anos se matam, entre eles – pensassem assim. Eles são pragmáticos e
superam essas divergências.
GRACIOSO – Lembra-se dos canadenses espalhando que havia aqui
a doença da vaca louca? Um amigo
executivo contou-me, na ocasião,
que estava na Holanda e um jornal
de lá estampou a manchete “Canadá
diz que Brasil tem doença da vaca
louca, mas é bobagem. Loucos lá
são os políticos”.
PRATINI – Aliás a Holanda nos ajudou muito. Na época fui ao Cana-
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dá e disse ao primeiro-ministro de
lá: o Sr. está cometendo um crime
contra a nação brasileira porque
nem os seus cientistas sustentam essa posição. No Brasil, boi come capim. E inventei aquela comissão
técnica. Quando chegaram aqui pedi ao comando da aeronáutica dois
Brasilia fabricados pela Embraer, eles
tiveram que viajar nos aviões da
Embraer. Porque, na realidade, a
motivação de tudo isso foi a briga
da Bombardier com a Embraer.
GRACIOSO – Qual a sua visão do
futuro?
PRATINI – Sou um entusiasta do
meu país. Acredito no Brasil. Acho
que temos deficiências, porque
somos uma nação continental, muito jovem, que enfrenta grandes desafios. Mas há soluções, temos de ser
mais audaciosos e não ter medo de
errar. Só não erra quem nada faz.
Toda pessoa que realiza alguma
coisa, em algum momento cometerá
erros. Se fizer muitas coisas boas,
terá o benefício dos êxitos para
compensar eventuais insucessos que
fazem parte da vida. Acredito muito
no futuro e no presente do Brasil.
Uma grande deficiência nossa ainda
é uma postura ideologizada, politizada, em questões econômicas e
comerciais que nos impedem de
maximizar as oportunidades, tanto
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no plano interno quanto internacional. Isso cria empregos. O problema mais sério do Brasil é emprego. E criando mais empregos, o
salário melhora. E, ainda assim, não
é só emprego; o que nossos filhos
vão ter? O problema da nossa sociedade brasileira é não criar ainda para
uma grande massa da população. O
que meu filho vai fazer depois que
sair da ESPM? Será que terá uma boa
colocação? Essa é a grande pergunta.
Nosso dever – como pessoas que
têm responsabilidade de liderança
– é criar oportunidade, esperança,
confiança com coisas objetivas. E a
única forma de fazer isso é fazer o
país crescer. O Juscelino entendeu
isso, os militares entenderam isso.
Mas parece que o dispositivo político brasileiro de hoje está mais preocupado em arranjar emprego para
eles, para os parentes, amigos e cabos eleitorais do que para o povo
brasileiro. Desenvolvi o setor coureiro calçadista do Rio Grande do Sul
e ajudei a criar 250 mil empregos
entre RS e Franca. Não perguntei
para quem foi esse emprego, não
empreguei nenhum parente, mas sei
que criei oportunidades para muita
gente. Quando fiz o plano siderúrgico, os pólos petroquímicos – na
minha gestão, no Ministério da
Indústria e Comércio – criamos centenas de milhares de oportunidades.
Não perguntei se empregaram meu
parente ou cabo eleitoral. Temos de
ter um pouco mais de generosidade.
Às vezes, trabalhamos com certa
pequenez – somos ainda paroquiais.
Acredito que o agronegócio brasileiro será o maior do mundo até o final
desta década; o mundo precisa do
Brasil para comer e nós vamos ser o
grande breadbasket desse mundo. ESPM
O Brasil
e sua
O Brasil
e suaimagem
Imagemno
noexterior
Exterior
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Roberto
Roberto Giannetti
Giannetti
da
da Fonseca
Fonseca
O
S
BR
A IL
E SUA IMAGEM
NO EXTERIOR
D
entro do atual quadro de aprofundamento do fenômeno da globalização, tornam-se cada dia mais
relevantes ações que promovam o aprimoramento
da imagem de um país, pois a ela estará associado o conceito universal sobre a sua respectiva sociedade, e, o que é mais importante, sobre
a qualidade de seus produtos de exportação, a
confiabilidade de sua economia para atrair investimentos externos, e a atratividade de seu turismo doméstico para estrangeiros.
Desnecessário se torna argumentar sobre a resultante destas três variáveis – exportações, investimento externo, e turismo estrangeiro – sobre o nível
de renda e de emprego em nosso país. Portanto a
questão de investimento institucional na imagem
do país não é uma mera questão de patriotismo
ufanista, ou de ingênuo orgulho nacional. Tratase, isto sim, de uma questão pragmática, que resulta
em fatos concretos e tangíveis no nível de atividade da economia, e que merece, por isto, uma
atenção e dedicação profissionais, tanto por parte
do setor público, como por vários segmentos do
setor privado, que são diretamente beneficiários
desta desejada melhoria da imagem do país.
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O Brasil e
sua imagem no exterior
A construção da boa imagem de um
país é uma tarefa árdua e complexa, que exige estratégias bem
concebidas de médio e longo prazo, e que exige, antes de mais nada, uma profunda noção de autocrítica, que permita identificar fraquezas e virtudes de uma nação ou
de um povo, aos olhos de um estrangeiro. Alguns paradigmas que
podem exemplificar esta noção de
imagem nacional, já estão nitidamente definidos para alguns países no mercado internacional: ninguém duvida, por exemplo, que:
JÁ A ITÁLIA DESTACA-SE PELA IMAGEM
DE SEU CRIATIVO E ELEGANTE DESIGN
EM VÁRIOS CAMPOS DA INDÚSTRIA DE
BENS DE CONSUMO;
O JAPÃO TEM A SUA IMAGEM ASSOCIADA A MINIATURIZAÇÃO E INVENTIVIDADE NO SETOR ELETRO ELETRÔNICO;
A IMAGEM DA ALEMANHA ESTÁ ASSOCIADA AOS CONCEITOS DE ALTA
PRECISÃO, MODERNAS TECNOLOGIAS
E ALTA CONFIABILIDADE;
A FRANÇA, POR SUA VEZ, ESTÁ ASSOCIADA À IMAGEM DE SOFISTICAÇÃO,
PRODUTOS DE ALTO LUXO E VALOR
ESTÉTICO;
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E OS ESTADOS UNIDOS TÊM COMO IMAGEM PRINCIPAL A FUNCIONALIDADE E
A TECNOLOGIA APLICADA NOS VÁRIOS
SEGMENTOS DE SUA PUJANTE ECONOMIA, COM DESTAQUE NO PASSADO
MAIS RECENTE PARA AS EMPRESAS
DE SOFTWARE E INFORMÁTICA, AEROESPACIAIS, E SERVIÇOS EM GERAL.
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Neste contexto, avalia-se que a
imagem do Brasil, como país e como sociedade, está associada a noções de modernidade (Brasília), criatividade (futebol, música), informalidade (jeitinho), espontaneidade
(calor humano), alegria (carnaval,
festas), e cordialidade (hospitalidade, generosidade), todas características positivas. No entanto, não temos uma imagem bem fixada no
cenário internacional, e disto resulta
uma perigosa vulnerabilidade na
mídia impressa e eletrônica, nem
sempre realista, e muito menos favorável ao nosso país. Cabe destacar, por exemplo, a sórdida campanha levada a efeito contra o Brasil no final dos anos 80 a respeito de
nossa alegada irresponsabilidade
com o meio ambiente, quando na
verdade os grandes vilões neste
campo eram e continuam sendo até
hoje os próprios países desenvolvidos.
Seguindo nesta linha de raciocínio,
cabe verificar de que forma o Brasil
poderia utilizar seus principais valores culturais e humanos no esforço
de promoção de nossas exportações
e de nossas empresas no exterior.
Nossa imagem internacional ainda
é bastante associada a estereótipos
relacionados ao exótico, à natureza,
ao futebol-arte, ao carnaval, elementos que não podemos negar, fazem parte de nossa essência cultural, mas que não esgotam ou eliminam outros aspectos virtuosos de
nossa sociedade e economia.
Desta constatação resulta a necessidade de se definir novas estratégias de difusão da imagem internacional do Brasil, que a associem,
também, a aspectos relacionados
com a qualidade, a criatividade, a
Roberto
modernidade, e a confiabilidade;
todas essas virtudes que gostaríamos de ver associadas aos nossos
produtos de exportação.
Importante também seria angariar
do público internacional e, principalmente, dos líderes políticos e empresariais, da mídia, e enfim dos formadores de opinião, uma imagem
favorável e simpática para o Brasil,
mas, que também resulte na expansão dos fluxos de turismo e de
capital estrangeiro para o nosso país.
Cabe destacar que, atuam nesta
área inúmeras instituições públicas
e privadas que objetivam tanto a
excelência da imagem geral do
país, como a de seus respectivos
campos de atuação. Entre outras
poderíamos relacionar o Banco do
Brasil, com suas dezenas de agências espalhadas por países da Europa, América Latina e do Norte, e
Ásia; a Embratur, responsável pela
promoção do turismo brasileiro no
exterior; a APEX – Agência de Promoção das Exportações –, ligada
ao Ministério de Desenvolvimento,
Indústria e Comércio Exterior, responsável pelas inúmeras ações de
promoção das exportações brasileiras; o DPR – Departamento de
Promoção Comercial do Ministério
de Relações Exteriores, também relacionado com a promoção de nossas exportações, turismo e captação
de investimentos estrangeiros, através da rede de Embaixadas e Consulados espalhados pelo mundo.
A força conjugada dessas instituições governamentais, somada a
parcerias com o setor privado , através de associações de classe e de
instituições de comércio exterior,
nação destas atividades relacionadas
à promoção da imagem do Brasil no
exterior, e que estimule múltiplas parcerias com o setor privado, de forma a
orientar, também, as ações paralelas
do setor privado, na mesma direção.
como a FUNCEX – Fundação Centro
de Estudos de Comércio Exterior–, a
AEB – Associação de Comércio Exterior do Brasil –, a FIESP – Federação de Indústrias do Estado de São
Paulo –, representa um vetor de
razoável poder de fogo para levar a
cabo uma missão desta relevância.
Torna-se imperativo, no entanto, para
a otimização dos esforços nesta direção que, o Governo Federal, através do Ministério de Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, assuma, com firmeza, a coorde-
A título de exemplo, poderíamos
imaginar uma série de eventos culturais e esportivos, em que a promoção da imagem do Brasil e de
seus produtos de exportação poderia ter um resultado extremamente
positivo:
❖ shows de destacados músicos e
intérpretes brasileiros nas principais
capitais e cidades do mundo, incluindo turnês programadas, bem como
eventos específicos, como a comemoração dos 43 anos do show de
lançamento da bossa nova no Carnegie Hall em Nova Iorque, ou do
falecimento de nosso compositormor Antonio Carlos Jobim (o maravilhoso show Jobim Sinfônico está
por lá!!).
❖ propaganda e promoção da imagem do Brasil e dos produtos de
exportação brasileiros nos principais
eventos esportivos mundiais em que
o Brasil se destaca, como o automobilismo (Fórmulas Indy, Um e Três),
tênis, futebol, vôlei, natação, atletismo, hipismo, iatismo etc.
❖ produção de filmes e programas
televisivos que promovam a imagem
do país e de produtos de exportação
para exibição em circuitos internacionais de cinema e de televisão.
❖ participação de ícones brasileiros
de fama internacional (Pelé, Ronaldo,
Guga, Lucélia Santos na China, Zico
no Japão etc.), em eventos promo-
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cionais como feiras internacionais,
missões empresariais, festivais de
gastronomia, desfiles de moda brasileira, entre outros.
❖ edição e distribuição de livros promocionais de produtos brasileiros, por
exemplo, sobre design brasileiro, turismo de aventura e de lazer no Brasil,
pedras e gemas preciosas do Brasil,
entre outros títulos do gênero.
❖ festivais de cinema e de música
brasileira em centros internacionais
de cultura e de negócios.
❖ seminários e palestras sobre a
economia, a cultura, o turismo no Brasil para variados públicos-alvo, divulgando informações positivas e atualizadas sobre o nosso país.
❖ kits escolares para o nível básico,
trazendo aos jovens estudantes de
diversos países do mundo informações básicas sobre a geografia, a história, a cultura, a política e a economia
do Brasil, de forma que as novas gerações em outros países saibam melhor sobre este gigantesco e fascinante país que é o Brasil.
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O Brasil e
sua imagem no exterior
Em eventos como estes poderemos
mostrar que o Brasil também é o
país que produz excelentes e modernas aeronaves regionais; que
produz carne bovina, suína e de
frango saudáveis e saborosas; que
é o país que produz móveis de formidável estética e design; que produz sapatos quase tão bons como
os europeus e quase tão baratos como os chineses; que, também fabrica ônibus, caminhões e veículos
que circulam por quase todo mundo; que é o maior exportador mundial de suco de laranja, café (melhor que o colombiano), açúcar,
soja, entre inúmeras outras commodities agrícolas; que tem a caipirinha e pão de queijo para a happy
hour ao redor do mundo; que tem a
melhor moda praia do mundo e as
modelos mais bonitas entre todas
nacionalidades; que tem um sistema de votação eletrônica e de tecnologia bancária sem paralelos no
mundo, e tantas outras virtudes e
casos de sucesso que, sem ufanismo, poderíamos passar horas relacionando. Por que não divulgar extensa e intensivamente tudo isto,
de forma profissional e organizada?
Enfim, muito pode ser feito em prol
da imagem do Brasil através desta
iniciativa coordenada entre o Governo e o setor privado, e que, se
bem conduzida, poderá resultar na
criação de milhões de novos empregos e de bilhões de dólares de
acréscimo na renda nacional, resultantes dos efeitos sobre as exportações, o turismo e o fluxo de in-
vestimento direto estrangeiro na
economia brasileira. Em boa hora,
e antes tarde do que nunca, existe
hoje uma nítida consciência da
necessidade de atuação nesta área
de promoção da imagem do país.
É hora de agir.
AUTOR
ROBERTO GIANNETTI
DA FONSECA
Economista e empresário, diretor
titular de Comércio Exterior e Relações
Internacionais da FIESP, e presidente
da FUNCEX – Fundação Centro de
Estudos de Comércio Exterior.
✱ O país fabrica ônibus, caminhões e veículos que circulam por quase todo o mundo.
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ESPM
Nossa agência
Internacional
NOSSA AGÊNCIA INTERNACIONAL
R
ecentemente, Eduardo Fischer, presidente da FischerAmérica, controlador e acionista majoritário do Grupo
Total, foi convidado a dar uma palestra, na Venezuela, para cerca de
1.200 empresários. O anúncio convidando para o evento dizia mais ou
menos o seguinte: “Senhores clientes,
lançamos um desafio para vocês:
qual é a diferença entre o Sr. James
Walter Thompson, o Sr. Rubicam, o
Sr. McCann-Erickson, o Sr. Leo Burnett e o Sr. Eduardo Fischer? É que o
Sr. Eduardo Fischer está vivo, e você
vai poder encontrá-lo pessoalmente”. O anúncio é simbólico, e
demonstra como a marca FischerA-
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FischerAmérica é a única
✱ Aagência
de propaganda
brasileira presente em vários
mercados latino-americanos:
nove, exatamente.
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Claudia
A FischerAmérica é a única agência
de propaganda brasileira presente
em vários mercados latino-americanos: nove, exatamente. A empresa é
parte da holding Totalcom, o que facilitou o desenvolvimento da rede
através do aporte de tecnologia e
know-how às agências. Eduardo Fischer fundou sua agência em São Paulo, em 1977 e, em 1984, associavase à multinacional Young & Rubicam,
num acordo que durou cinco anos.
Depois da separação, veio a decisão
de não mais vender a agência. Em
1990, a conquista da conta de US$
60 milhões da cervejaria Brahma
Imagens: FischerAmérica
mérica é reconhecida hoje, em
vários países da América Latina,
onde seu presidente, Eduardo Fischer é, em alguns casos, recebido
com honras de chefe de Estado. Isso
é um dos resultados de cerca de cinco anos de importantes e até exaustivos investimentos, não só financeiros, mas em algo que Fischer chama de “aculturização”. Embora próximos, os países da América do Sul
e Central – para onde a Fischer expandiu sua marca – têm maneiras
bastante distintas de fazer muitas
coisas, inclusive conduzir negócios.
Em comum, às vezes, temos, com
eles, apenas o gosto pelo futebol,
uma certa atávica “joie de vivre”, e
as mulheres bonitas.
Penteado
processo de expansão pela América Latina começou
✱ Oinvoluntariamente
– em 1995 – com o início do projeto
de internacionalização da marca Brahma.
precipitou a implantação do conceito da Comunicação Total, que a
agência vinha desenvolvendo há algum tempo: um mix de serviços utilizados para atender ao cliente em todas
as suas necessidades. Uma preocupação bem atual de todo o mercado –
em que a Fischer foi a precursora.
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O processo de expansão pela América Latina começou involuntariamente – em 1995 – com o início do
projeto de internacionalização da
marca Brahma. Junto com o cliente,
a FischerAmérica realizou concorrências para encontrar agências parceiras na Venezuela e na Argentina,
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Nossa agência
Internacional
A DECISÃO DE EXPANDIR FOI
BASEADA EXATAMENTE NESTA
PREMISSA: POR QUE NÃO
APROVEITAR UM SEGMENTO NO
QUAL SOMOS RECONHECIDAMENTE
BONS, PARA EXPORTAR?
FISCHERAMÉRICA VENEZUELA
respectivamente Nölck e Quintana
y Asociados. Com a saída da Brahma, em 1998, inicialmente Eduardo
Fischer não pretendia manter operações naqueles países. Entretanto, acabou capitaneando essa experiência
única para uma agência brasileira,
que é quase, essencialmente, fruto
da determinação e do “espírito de
bandeirante” do seu CEO.
FISCHERAMÉRICA MÉXICO
A escolha acabou se tornando um
misto de projeto de empresa e projeto de vida. Coube a Eduardo Fischer ter iniciado, solitariamente, um
movimento que, historicamente, era
inverso do que vinha acontecendo
no Brasil. Era um grande desafio,
A Fischer estava focada em expansão
sim, porém dentro do Brasil. Entre
1996 e 1999, chegou a fazer aqui-
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O que havia para “vender”, inicialmente, era uma marca forte. E, para
iniciar a exportação, a Fischer teve
de investir. Os primeiros movimentos dependeriam de investimentos
próprios. Para atrair investidores
para o negócio, foi montada uma
holding, onde prevaleceu a gestão
sições de 12 empresas no mercado
nacional, instalando-se em Porto Alegre, Brasília, Salvador, Curitiba e Rio
de Janeiro. A expansão para fora do
Brasil acabou sendo uma conseqüência natural. Decidido a não dar
ouvidos, e muito menos, ceder aos
convites – bastante freqüentes – de
vender sua empresa a grupos estrangeiros, Eduardo Fischer começou a
sentir-se atraído pela idéia de montar
– ele próprio – uma rede internacional, convencido de que, se o Brasil
tanto atraía os estrangeiros, teria
condições de exportar a qualidade
ímpar de serviços publicitários, da
mesma maneira que exporta outros
produtos e serviços.
Ao perder a Brahma, Eduardo desligou-se da Quintana, a agência parceira na Argentina, e pensou em desistir daquele mercado. O parceiro da
Venezuela, Nölck Fischer América, no
entanto, convenceu Fischer a ficar,
pois manter-se ligado à marca lhe
interessava, como negócio. Tempos
depois, a Fischer acabou adquirindo
uma participação na Nölck. Este acabou sendo o embrião da rede FischerAmérica, embora, naquele momento, ninguém ainda soubesse disso.
30
pois não havia como fazer benchmarking. A não ser por algumas iniciativas isoladas de agências brasileiras que montaram estruturas em
Portugal ou Argentina, sem pretensão de se tornarem redes de agências, pois não havia, no país, outros
exemplos com os quais aprender.
Havíamo-nos acostumado a ser caça;
não caçadores.
D E
2005
FISCHERAMÉRICA COLÔMBIA
Claudia
Penteado
TIME-LINE DA EXPANSÃO
maio
de 1995
agosto
de 2000
janeiro
de 2001
janeiro
de 2002
julho
de 2003
agosto
de 2003
setembro
de 2003
janeiro
de 2004
VENEZUELA
MÉXICO
COLÔMBIA
ARGENTINA
COSTA RICA
GUATEMALA
HONDURAS
EL SALVADOR
FISCHERAMÉRICA ARGENTINA
senvolver”, conta Eduardo.
dia atrair sócios em outros países
usando argumentos baseados na
qualidade da propaganda brasileira.
Eduardo Fischer explicava aos potenciais parceiros quem era a Fischer –
então uma das 5 maiores agências do
mercado brasileiro. Muitos
estranhavam o interesse em se
estabelecer fora e perguntavam: “você vem para cá com o quê?” Ele
dizia: “com o know-how, o seu país
precisa desse know-how para se de-
Em agosto de 2000 – já estabelecido
na Venezuela – Eduardo Fischer lançou-se à conquista do México. O
mercado foi e continua sendo o
maior desafio de todos. À primeira
vista nem parece, pois o escritório
da FischerAmérica México tem 11
clientes. Mas os lucros e o próprio
acordo não vão tão bem naquele
mercado e, em breve, poderá haver
FISCHERAMÉRICA COSTA RICA
compartilhada com profissionais
não-publicitários. Isso foi feito a
partir de 1996, quando Eduardo Fischer tornou-se o primeiro publicitário brasileiro a montar uma holding nos moldes das empresas internacionais e iniciar o seu processo
de “transnacionalização”.
Hoje, essa holding é formada por
Eduardo Fischer (CEO e presidente
do Conselho), Antônio Carneiro
(Conselho), Antonio Camanho (Conselho), Antonio Fadiga (Diretoria) e
Cláudio Venâncio (Diretoria).
No início, a FischerAmérica preten-
FISCHERAMÉRICA GUATEMALA
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31
Nossa agência
Internacional
FISCHERAMÉRICA HONDURAS
mudanças. Na gestão dos negócios,
segundo relata Eduardo Fischer, o México se apresenta como um dos mercados mais difíceis. Outras empresas
têm dificuldades ou desistiram de se
estabelecer lá. Mas Eduardo não pensa em desistir, e acredita ter contribuído para o desenvolvimento do mercado local, uma vez que após a implantação da FischerAmérica, várias
agências independentes se fortalaceram, como a “Oveja Negra” e a S2.
FISCHERAMÉRICA EL SALVADOR
na água”. Aliás, foi o que aconteceu
com a gente em alguns lugares,
inclusive mesmo na nossa expansão
pelo Brasil”, assinala Eduardo.
A expansão seguinte, para a Colômbia, teve lances pitorescos. Em janeiro de 2001, Eduardo Fischer estava
em NY para uma reunião com a gigante japonesa Hakuhodo, a maior
agência japonesa, com a qual mantém acordo operacional. Lá, foi procurado por executivos colombianos
frustrados com seus respectivos
acordos com multinacionais estabelecidas na Colômbia. Tratava-se
dos publicitários Christian Toro e
Rafael Mora. Pouco tempo depois,
nasceu a Toro Vázquez Mora Fischer
América, instalada num moderno
prédio na rua Carrera, em Bogotá.
“No primeiro momento fomos atrás
de agências que já existiam. Pensávamos em comprar o controle dessas
empresas, colocar a marca e pronto.
Essa foi a primeira idéia. Mas havia
um erro. É a mesma coisa que as
multis fazem. Não adianta ir pra lá
e comprar se você não exporta a cultura. Se você não ‘acultura’, não
confere se a empresa que está comprando tem as mesmas crenças que
você, os mesmos valores, e se aceita
que você tenha o comando operacional, o seu comando, suas idéias
estratégicas, vai dar com os “burros
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REVISTA DA ESPM–
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2005
Ao longo do processo, procurou-se
manter, sempre, o foco na integração
cultural – na maioria das vezes com
resultados positivos, outras, como no
México, constatando a necessidade
de ajustes.
Depois da Colômbia, veio – de novo
– a Argentina, que Eduardo considera como a experiência mais bemsucedida até agora, e uma referência
para o futuro. Ainda nos tempos pósBrahma, a Fischer mantivera a sociedade com a Quintana, mas o acordo
foi desfeito em fins dos anos 90. A
Fischer ficou afastada da Argentina
até 2002, quando encontrou um
novo modelo para o seu reingresso,
uma espécie de “começo pelo fim”.
A base do negócio foi construida
através de conversas, que levaram
Claudia
cerca de um ano, entre Eduardo e
dois profissionais representativos do
mercado local: o CEO da bemsucedida operação da Young &
Rubicam argentina, Cesar Padilla, e
um criativo da BBDO local, Fernando Fernandes, ganhador do
primeiro leão para a Argentina em
Cannes, nos anos 90. Com os dois
profissionais, foi montada a operação – inteiramente nova, embora,
inicialmente, pequena.
“O processo foi lento, mas com a
competência e a qualidade profissional de cada um deles, mais “a
aculturização” que tiveram, a força
da nossa marca, a respeitabilidade
que nosso delivery foi obtendo,
pouco a pouco fomos crescendo no
mercado”, conta Eduardo.
Coincidentemente, a nova agência
foi aberta exatamente na semana de
grande crise política (da Argentina),
com a saída de Fernando De La Rua,
a baderna nas ruas e Buenos Aires
tomada pelo caos.
Em julho de 2003, a FischerAmérica
ingressou na Costa Rica inaugurando um formato novo de negócio: a
franquia de sua marca, com o recebimento de royalties pelo seu uso.
Eduardo Fischer convenceu-se de
que não precisava ter agências próprias em todos os mercados e que,
em alguns deles, mesmo, não seria
necessária operação alguma; a marca Fischer tornava-se desejada na
América Latina, e havia gente disposta a pagar por ela. Assim foram
fechados acordos de royalties também na Guatemala e em Honduras
e El Salvador.
Penteado
troca de know-how.
A agência da Venezuela, hoje, coordena a expansão na América Central. E a Argentina avalia oportunidades de expandir a rede na América do Sul. Isso proporciona, ao
“capitão” Eduardo Fischer, tempo
para respirar e cuidar de seu headquarter, o Brasil.
“Lembro-me de quando fui sócio da
Y&R, há 28 anos, e a preocupação
maior deles sempre era com NYC.
O coração da empresa tem que ter
um foco, por isso tenho estado, agora, muito mais no Brasil. Nossa primeira fase da expansão está pronta.”
No Chile e no Uruguai, Eduardo optou por estabelecer acordos operacionais, com as agências WZ Publicidade com a Nueve & Associados,
respectivamente. Esses acordos,
estão a caminho de transformaremse no já bem-sucedido sistema de
franchise da marca – que, de imediato, não gera grandes dividendos,
mas é conveniente, para ambos os
lados. Não há troca de ações, apenas
Ainda há oportunidades – e novos
países a conquistar, mas Eduardo está cauteloso. A marca FischerAmérica já tem prestígio suficiente para
que se pense na entrada em países
como Espanha e Portugal. Há, inclusive, alguma curiosidade da imprensa especializada desses países pelos
passos de Eduardo Fischer na penín-
FISCHERAMÉRICA: SÃO PAULO, CURITIBA, RIO DE JANEIRO, PORTO ALEGRE E BRASÍLIA
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Nossa agência
Internacional
com a espera, o longo prazo; chega
a ficar estupefato com isso. Eu também sou brasileiro. Nós pensávamos que pudesse ser de outra forma, mas hoje eu sei que, se você
quer construir o que as grandes
companhias americanas e européias construíram – ao longo de tantos anos – tem de ter, além de competência, paciência.”
sula ibérica. Eduardo não tem pressa: “nossa entrada lá deverá acontecer através de sociedades com agências locais”. E o formato ideal incluiria clientes dispostos a apostar na
expansão.
ERROS E ACERTOS
De maneira geral, o mercado publicitário da América Latina hoje é
diferente daquele de há cinco anos.
Está mais criativo, e os clientes – cada vez mais abertos – cobram esta
criatividade. A situação econômica,
nem sempre favorável, de alguns
mercados, dificulta e influencia na
disposição dos clientes de apostar
em idéias novas, arriscar. Trabalhar
by the book é mais seguro.
“Outro aprendizado: é um erro sair
montando lindos escritórios. Este é
um negócio de gente, de talento, que
sobe e desce nos elevadores, todos
os dias. O maior acerto ou erro consiste na escolha dos parceiros.” No
México, Eduardo Fischer reconhece
Eduardo Fischer, contudo, afirma que
este pode ser um projeto para – quem
sabe – os netos colherem os frutos
do sucesso. Fischer lembra que nenhuma rede internacional se estabeleceu em tão pouco tempo, em
qualquer lugar do mundo. “A propaganda está repleta de exemplos que
comprovam isso e esse foi um dos
nossos grandes aprendizados.”
“O brasileiro não está acostumado
REVISTA DA ESPM–
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“Mas eu nunca desisto de nada.
Podemos mudar de área, repensar,
abrir aqui, fechar ali, sair de um segmento, ir para outro. Optamos nos
lançar em algo que ninguém fez.
Somos bandeirantes; cuidado, se ali
tem cobras e ninguém pode ir, vai-se
pelo outro lado. Se tem um pântano,
então pula-se o pântano. Tem
cachoeira? Então use uma corda.
Alguém trouxe a corda? Fabrica-se
uma, com cipó...” (Eduardo Fischer)
brasileiro não está acostumado com a espera, o longo
✱ “O
prazo; chega a ficar estupefato com isso.”
Avaliar o sucesso do processo de expansão da FischerAmérica é uma
tarefa complexa. Financeiramente, o
projeto atinge o ponto de break-even
em alguns mercados. Na Argentina,
a agência já mostra lucros. O ano
passado foi o primeiro de break-even
na Colômbia. Na América Central via
franchise da marca – o retorno ainda
não pode ser considerado significativo. No México, a agência investiu
sem obter retorno.
34
não ter escolhido parceiros adequados. No Panamá – a certa altura –
também não. Com isso, a operação
do Panamá foi extinta e a do México
terá de ser inteiramente revista.
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2005
Claudia
Penteado
OS CLIENTES DA FISCHERAMÉRICA NA AMÉRICA LATINA
FischerAmérica
Comunicação Total –
BRASIL
Toro Vázquez
Mora FischerAmérica –
COLÔMBIA
❖ Ação Comunitária
❖ ALTANA Pharma
❖ Bovespa
❖ Caixa Econômica Federal
❖ Cia. Suzano de Papel e Celulose
❖ Electrolux do Brasil
❖ Editel
❖ Faculdades Trevisan
❖ Honda Automóveis
❖ Instituição israelita Ten Yad
❖ Grupo Schincariol
❖ Listel
❖ Monsanto do Brasil
❖ Melitta
❖ Panasonic
❖ Polenghi
❖ Vivo
❖ Armonia – Punto Sport
❖ Aviatur
❖ Banco Lloyds TSB
❖ Casa Toro (concesionario)
❖ Cine Colombia (distribuidor y
exhibidor de películas)
❖ Colombia Distr. (Nucita,
ChocoBreak, Kick)
❖ Colseguros – Allianz
❖ Corferias
❖ Harinera del Valle (aceite y
margarina, pastas alimentícias)
❖ Lafrancol (laboratorio
farmaceutico)
❖ Minolta
❖ Ministerio de Defensa
❖ Mitsubishi
❖ Parmalat
❖ Pedro Domecq
❖ Warner Bros
C&M FischerAmérica Comunicación Total – EL SALVADOR
❖ Mabe de El Salvador
❖ General Electric
❖ Casa del Mueble (muebles
importados)
❖ Avigar (construccion)
❖ Leonel Aviles
❖ Lopez Davidson
❖ Dircam
❖ Industrias Facela
Nölck FischerAmérica –
VENEZUELA
❖ Línea aérea Aeropostal
❖ Bolsa de Valores de Caracas
❖ Autos BMW
❖ Laboratorios Leti
❖ Merisant (Equal – endulzante)
❖ Manpa – fabricante de papel
higienico, toallas de cocina etc
❖ Molinos Nacionales
❖ Cadena de Farmacias
❖ Revista P&M
❖ Pharsana de Venezuela
(productos chicco, pañales
infantiles y adultos,
cosmeticos etc.)
❖ La Primera Casa de Bolsa
❖ Pinturas Arquitectonicas Pinco
❖ Motos BMW
❖ Grupo Caracas
❖ Canal Fox
C&M FischerAmérica Comunicación Total – COSTA RICA
FischerAmérica Argentina –
ARGENTINA
❖ Santa Cruz (alimentos)
❖ Estaciones de Servicio Enersol
(combustible)
❖ General Electric
❖ Mabe
❖ Laboratorios Calox
❖ Grupo Z (imobiliaria)
❖ Aeropostal Alas de Centro
América
❖ Supermercado Cristal
❖ Aerohonduras
❖ Academia Europea (instituto de
idiomas)
❖ Banco Nacional
❖ Bardahl (automotor)
❖ Bodegas Nieto Senetiner
(bebidas alcoólicas)
❖ Fundación Cimientos (fundación
para la igualdad de
oportunidades educativas)
❖ Laboratorio Bagó
❖ La Nación (medio de
comunicación)
❖ Loma Negra (construccion)
❖ Laboratorio Elea (Mylanta)
❖ Molinos Río de la Plata
(margarinas, jugo, linea de
harinas, pastas y derivados)
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Nossa agência
Internacional
O “MANUAL” DO
PARCEIRO
INTERNACIONAL
FischerAmérica
México – MÉXICO
Os valores que a FischerAmérica busca nos parceiros internacionais são
os seguintes: primeiro, o parceiro
tem de estar preocupado primeiramente com o sucesso dos clientes e
só depois o seu. Em segundo, a empresa tem de crer na comunicação
total, diferencial da empresa há quase 20 anos e trademark registrado em
❖ Direct TV
❖ Panasonic
❖ Universidad del Valle de México
❖ Sylvan International Universities
❖ José Cuervo (bebidas)
❖ National Football League
❖ MVS Noticias (radio)
❖ HBO (canal de filmes)
❖ Editorial Televisa
❖ Secretaría de Comunicaciones y
❖ Transportes
❖ Unicef
16 países. O parceiro não deve ser
um hot shop criativo. Mas precisa
ser muito criativo sim, e ter na liderança da criatividade o seu foco
para administrar o negócio. Em terceiro lugar: tem de ser uma empresa
que acredita no planejamento
estratégico.
“Só depois entregamos a bola, a nossa marca, FischerAmérica.”, conclui
Eduardo. ESPM
C&M FischerAmérica
Comunicación – GUATEMALA
❖ Mabe Guatemala – Geaca
❖ Magno Mercantil (tiendas de
departamentos)
❖ Atlantis
❖ Alimer – Santa Cruz (alimentos
envasados)
❖ Agencias Quesada (corretores de
seguros)
❖ Industria Licorera Guatemalteca
❖ Frente Contra el Hambre
(instituición de la presidencia de
la República)
AUTORA
CLAUDIA PENTEADO
Jornalista correspondente do jornal
Advertising Age e da Revista Graphis
(EUA) e editora dos websites do Clube
de Criação do Rio de Janeiro e do
Grupo de Mídia do Rio de Janeiro.
C&M FischerAmérica
Comunicación Total –
HONDURAS
❖ Academia Euroea
❖ Aerohonduras
❖ Banco Continental
❖ Electrodomesticos Mabeca
❖ Heman Alas (transporte
terrestre)
❖ Lacthosa
❖ Licores de Guatemala
❖ Yude Canahuati (concessionaria
Ford)
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2005
Palestra
PALESTRA DO MINISTRO LUIZ GUSHIKEN
“O MELHOR DO
BRASIL É O
BRASILEIRO”
Imagens cedidas pelo Ministério das Comunicações
O
Foto: Matheus Alves Pássaro.
Ministro de Comunicações do Governo Lula (e
de Planejamento Estratégico), Luiz Gushiken
veio de Brasília, diretamente à ESPM – num
sábado pela manhã – para pronunciar a Aula
Magna do novo curso de pós-graduação em
Comunicação Pública – diante de um auditório
repleto de alunos, professores e profissionais ligados à administração e ao Conselho da Escola.
Compreensivelmente, sua primeira preocupação
foi informar aos presentes que não era um
especialista em propaganda... para – na seqüência – dar uma verdadeira aula sobre todos os
passos – desde a criação até a veiculação de
peças cooperativas – de uma campanha extremamente profissional – assinada pela SECOM
e pela ABA – que conquistou a simpatia unânime
de todos os setores da sociedade. Inclusive dos
publicitários.
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2005
Luiz
Não sou um especialista em propaganda; por razões da política, fui
designado para dar curso a um setor
do governo e, por conta disso, vejome obrigado a me especializar cada
vez mais. Quero transmitir um pouco do que tenho aprendido – inclusive para ajudá-los, no futuro, a
entender melhor como certas questões relativas à publicidade são articuladas no governo. A primeira grande campanha que fizemos teve uma
atuação conjunta do governo e do
setor privado. Costumo dizer que é a
primeira PPP – Parceria Pública Privada – na área de comunicação. O
fato é que conseguimos articular o
setor privado e o governo, e o governo
com papel coadjuvante. Trata-se de
uma campanha que trabalha com
valores, um terreno complexo – e, às
vezes, até mesmo delicado.
quais seriam as soluções. Foram feitas
pesquisas sobre o tema e concluímos
que, realmente, valia a pena.
Quando o presidente Lula ganhou a
eleição, ele me falou: “Gushiken, esse povo tem uma oportunidade ímpar de buscar elementos para se
valorizar. Veja se consegue encontrar
um meio de ajudá-lo nessa tarefa”.
Era um enunciado genérico, um tanto vago e fiquei pensando em como
desenvolver esse conceito tão rico,
que é a oportunidade de um povo
valorizar a si próprio e elevar a sua
auto-estima. Por sorte já havia uma
associação pensando em fazer alguma coisa nesse sentido – a Associação Brasileira de Anunciantes e uma
das agências de publicidade da
SECOM. Começamos então a discutir seriamente o assunto.
Mas, antes de entrar nesse tema,
quero dar uma idéia a vocês do que
é a SECOM – a Secretaria de Comunicação –, que eu comando. A
SECOM trabalha com duas grandes
áreas: assuntos estratégicos, uma
área que lida basicamente com cientistas e pessoas vinculadas ao campo
do conhecimento – uma estrutura
apartada dos ministérios, que tem
por finalidade prospectar e oferecer
ao presidente elementos sobre a visão estratégica de futuro. Por exemplo, biodiesel, nanotecnologia etc.
São setores importantes, como nossas capacidades científica, tecnológica e industrial, para saber como
nos posicionarmos estrategicamente
em relação ao futuro. A outra área
é a de comunicação stricto sensu e
procura pensar comunicação como
governo. Por exemplo, todas as peças que saem na televisão são uma
comunicação stricto sensu de governo. Comunicação de parcerias foi a
base sobre a qual montamos essa
campanha “O melhor do Brasil é o
brasileiro”. E é sobre isso que irei
discorrer.
Eu precisava, também, saber se o diagnóstico do presidente estava correto –
se a auto-estima era um problema e
SECOM
comunicação
GOVERNO
PARCERIAS
assuntos
estratégicos
PROJETO
BRASIL 3
TEMPOS
Gushiken
Precisávamos de uma idéia forte que
contivesse o que o presidente pediu.
Com um pouco de sorte encontramos uma frase do escritor Câmara
Cascudo, do Rio Grande do Norte,
que diz: “O melhor produto do
Brasil é o brasileiro”. Retiramos a
palavra produto e ficou: “O melhor
do Brasil é o brasileiro”.
PROSPECÇÕES
ESTRATÉGICAS
No que se refere ao planejamento,
precisávamos definir os objetivos da
Fonte: Ministério das Comunicações
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Palestra
Objetivos de
comunicação
Campanha “O
melhor do Brasil
é o brasileiro”
INDIVÍDUO
PARCERIAS
O brasileiro
tem valor
Projeto Auto-estima
Ações temáticas:
FAMÍLIA
A família deve
ser fortalecida
“O MELHOR
DO BRASIL É O
BRASILEIRO”
COMUNIDADE
Os grupos sociais
devem ser valorizados
PAÍS
Idéia-força
O Brasil tem futuro
MUNDO
Campanha “Imagem
do Brasil no Exterior”
(Marca Brasil)
Campanhas “Crescimento”(Indivíduo,
empresa, país)
O mundo vai
nos conhecer
Fonte: Ministério das Comunicações
comunicação em vários níveis. O
primeiro era uma comunicação pensando no plano do indivíduo, cujo
objetivo ficou assim definido: mostrar que o brasileiro tem valor; no
plano da família, o objetivo é de que
a família deve ser fortalecida; no plano da comunidade, que os grupos
sociais – idosos, mulheres, negros –
devem ser valorizados; e, no que
tange ao país, mostrar que o Brasil
tem futuro, porque não há possibilidade de um povo criar auto-estima
se seu país não tem uma perspectiva
positiva de futuro; e – no plano do
mundo – temos de dizer que o mundo vai conhecer e apreciar melhor
este país.
Também em termos de mundo, no
mês passado, começamos uma campanha, vinculada à imagem do Brasil no exterior – criamos a marca Brasil. Essa marca Brasil surgiu de uma
pesquisa de opinião entre o trade
turístico que diz: o Brasil é um país
✱
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colorido – verde, floresta, luz, calor,
clima, azul, céu, água, vermelho, laranja, com festas populares, e branco religião. O principal valor do brasileiro – que salta aos olhos do turista – é a alegria. O Brasil é um país
diverso; o turista tem desejo de voltar para conhecer outros lugares. Na
chegada ao país, a principal motivação do turista é a natureza; na
saída o turista agrega valor ao povo
brasileiro. Ou seja, nessa pesquisa
que realizamos, quando perguntado
ao turista o que ele achava do Brasil,
dizia: “O Brasil é natureza”. Quando
ele saía, dizia: “O melhor deste país
é o povo brasileiro”.
Com base nesse estudo, o Ministério
do Turismo definiu uma marca, que
é baseada em um trabalho de Burle
Marx e não é “do governo”. No mês
passado, eu, o Ministro da Indústria
e Comércio – Furlan e o Ministro de
Turismo – Mares Guia, nos reunimos
e concluimos que, se é uma marca
para ser levada para o exterior, o
bom seria que os empresários assumissem essa marca, junto às marcas
de suas empresas, se assim julgassem conveniente. Nossa aposta
era a de que, as empresas exportadoras teriam interesse em expor a
marca, porque o mundo inteiro está
vendo o Brasil como o país da moda.
Levamos a proposta à Fiesp, no mês
A marca Brasil surgiu de uma pesquisa
de opinião entre o trade turístico que
diz: o Brasil é um país colorido – verde,
floresta, luz, calor, clima, azul, céu,
água, vermelho, laranja, com festas
populares, e branco religião.
Luiz
passado, convocamos os maiores
exportadores brasileiros e eles concordaram que essa é a marca para
ser levada lá fora.
O primeiro grande avanço – do ponto de vista da comunicação – para
promover nossa auto-estima para o
mundo é tentar difundir essa marca.
Começa, com muita força, na Fran-
Gushiken
CAMPANHA
DA AUTO-ESTIMA
ça. A França tem um programa em
que, todo ano, destaca um país; esse
ano será o Brasil, e a marca será bem
difundida, por muitas empresas privadas – que estarão lá, fazendo suas
demonstrações. Com o tempo, isso
pode estar na cabeça de milhões de
pessoas pelo mundo afora e melhor
identificar o nosso país, nesse jogo
de cores.
É importante perceber que a campanha da auto-estima nasceu a partir
de várias atividades, aparentemente
separadas do conceito. Mas que na
verdade não estão. A comunicação
deve estar sempre integrada, como
qualquer atividade do governo.
CAMPANHA
DO CRESCIMENTO
Esta campanha está vinculada à
idéia de que o Brasil tem futuro. Em
dezembro do ano retrasado, o
“clima” era bastante eufórico – em
particular entre os empresários. Havia otimismo: o Brasil vai crescer.
Depois, veio um ano difícil, em especial para o governo quando fomos
obrigados a fazer ajustes pesados na
economia e, de fato, puxando o freio. A economia encontrou dificuldades para crescer. Por várias razões,
entre dezembro e março, começouse a difundir o sentimento de que o
Brasil não ia crescer. Ora, se isso faz
a cabeça dos agentes econômicos,
o Brasil pode não crescer mesmo. A
vitalidade da economia depende de
muitos fatores, mas, em particular,
dos agentes econômicos, e eles não
devem achar que o Brasil não vai
crescer. O investidor não investe, se
pensa que não vai conseguir vender
sua mercadoria. Mas os indicadores
que tínhamos sobre áreas de ponta,
as que alavancam a economia – siderurgia, papel e papelão – eram todos positivos. Eu discutia com o
Palocci: Palocci, alguma coisa está
errada; a economia vai crescer, porque as encomendas, nessas áreas,
indicam vitalidade, mas o estado
de uma idéia forte que contivesse
✱ Precisávamos
o que o presidente pediu. Com um pouco de sorte
encontramos uma frase do escritor Câmara Cascudo,
do Rio Grande do Norte, que diz: “O melhor produto
do Brasil é o brasileiro”. Retiramos a palavra produto
e ficou: “O melhor do Brasil é o brasileiro”.
discutia com o Palocci: Palocci, alguma coisa está errada; a
✱ Eu
economia vai crescer, porque as encomendas, nessas áreas, indicam
vitalidade, mas o estado psicossocial não estava em sintonia com
essa realidade. Precisávamos inverter isso. Mas como?
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41
Palestra
✱
COM BASE EM TUDO ISSO, FIZEMOS UMA SÉRIE DE FILMES, QUE FORAM VEICULADOS. POR EXEMPLO, O DO
RONALDINHO E DO HERBERT VIANA QUE SÃO FIGURAS CONHECIDAS. FIZEMOS TRÊS PEÇAS COM PESSOAS
DESCONHECIDAS, CUJA CONDUTA NA VIDA PESSOAL É EXEMPLAR.
psicossocial não estava em sintonia
com essa realidade. Precisávamos
inverter isso. Mas como?
nenhum prejuízo da sua autonomia,
vocês devem pensar nas suas campanhas de produto, mas, nas institucionais, sugiro que, como idéia central, coloquem o crescimento. Digam que a empresa vai crescer, que
o país vai crescer, que o consumidor
vai crescer. Interessa?
Numa pesquisa que havíamos feito,
constatamos que, quando se falava
em crescimento econômico, o povo
só acreditava em crescimento quando o irmão, o pai ou vizinho tinham
emprego – porque essa é a maneira
concreta de viver crescimento, no
mundo dele. Além disso, ele acreditava nas empresas quando diziam
que ia crescer; depois, no noticiário
da imprensa e – bem distante – nos
políticos. Então não adiantava, nós,
políticos, dizermos que íamos crescer, porque nossa credibilidade era
baixa. Chamei as empresas estatais,
em primeiro lugar, e propus: Sem
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REVISTA DA ESPM–
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Claro que sim, porque, se o Banco
do Brasil fala em crescimento e a Petrobras também, isso ajuda um e
outro numa sinergia mercadológica.
Assim foi feito e um dos autores disso
é o Mauro, um publicitário que hoje
está no Banco do Brasil, junto com
outra empresa de publicidade da
Paula Matice e do Nelson Biondi.
Depois, contatamos a área privada
– Bradesco, Itaú, Telemar etc., e to-
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2005
dos gostaram da idéia.
No mês de março, vários filmes foram produzidos. A Telemar fez sete
filmes, veiculados durante uma semana, em cima do tema crescimento, fechando sempre com “O melhor
do Brasil é o brasileiro”. E a Telemar
ligou isso às características da empresa, que é 100% brasileira. A CPFL
também fez uma bela peça.
Entre julho e outubro, milhões de
brasileiros viram, na televisão, uma
carga pesada de empresas fazendo
a sua publicidade normal, mas sob
um eixo condutor – crescimento. Seja da empresa, como fez o Itaú, ou
da Telemar e da CPFL, que é o Brasil. E resolveu-se o paradoxo: “Brasil
Luiz
crescendo, mas o estado psicossocial dos agentes econômicos descendo...” E o que teria de acontecer
aconteceu: o crescimento do PIB de
5.2 foi o maior destes últimos dez
anos.
Mas a campanha de peso mesmo foi
a “O melhor do Brasil é o brasileiro”,
com foco no indivíduo. Como disse,
pesquisas e estudos realizados nos
últimos anos revelaram a existência
de baixo grau de auto-estima entre
os brasileiros. Por exemplo, em
1998, o Instituto Latino Barômetro
constatou que apenas 22% dos entrevistados brasileiros declararam ter
confiança em seus compatriotas –
um percentual muito baixo, se comparado às respostas do Uruguai,
64%; Colômbia, 55%; e Chile, 52%.
Respondendo a outra pergunta, 79%
dos entrevistados brasileiros afirmaram sentir orgulho de sua nacionalidade. Poderia parecer um bom
número, até compararmos com a
média de 86% para os demais países da América Latina.
O estudo realizado em 2002, pelo
SEBRAE, identificou os principais
pontos fracos do Brasil, em ordem
de importância:
❖ a falta de auto-estima, valorizan-
Gushiken
cuja conduta na vida pessoal é
exemplar. Desses três, com um brasileiro chamado Roberto Carlos, que
acabou sendo lançado antes de colocarmos o filme na televisão, porque ele foi convidado pelo Jô Soares
para uma entrevista, e mostrou o
filme no programa dele, lançando o
um exemplo de uma pessoa que teve
muito sucesso na vida. Tivemos um
outro chamado Chico Brasileiro.
do apenas o que vem de fora;
❖ a falta de confiança nas autoridades e no governo, que se
reflete na desconfiança geral em
relação às empresas públicas;
❖ um certo desprezo pela técnica;
❖ a idéia de malandragem como
necessidade de tirar partido de
tudo, sobretudo em detrimento dos
mais humildes;
❖ a escassa divulgação do
trabalho cultural brasileiro em
todos os setores.
Agora, quero acrescentar uma dica
para futuros profissionais de comunicação: fazer e montar um comercial como o que fizemos, com a participação do Ronaldinho, não é difícil; o problema é ter a autorização
de todas as pessoas envolvidas para
veicular. Há duas formas: ou paga,
ou obtém a autorização deles. E pagar ao Ronaldinho é uma fortuna.
Mesmo conseguindo o Ronaldinho
de graça, pagar a Globo, o SBT, a
Record, Bandeirantes custa uma
nota. E essas peças foram feitas e
difundidas gratuitamente, por um
longo período no Brasil, porque o
conceito e o objetivo da campanha
eram nobres. Mostramos à mídia que
isso teria um impulso vitalizador no
próprio país – e a mídia também tem
Era importante, então, despertar, nos
brasileiros, o sentimento de orgulho
e satisfação a respeito das suas próprias realizações e potencialidades,
para dar-lhes o espelho positivo, livre
de chavões ultrapassados e preconceituosos; para conscientizar os cidadãos sobre o efeito das suas atitudes e ações, para a sua auto-realização e para o futuro da nação.
Com base em tudo isso, fizemos uma
série de filmes, que foram veiculados. Por exemplo, o do Ronaldinho e do Herbert Viana que são figuras conhecidas. Fizemos três peças com pessoas desconhecidas,
SEGUNDO O INSTITUTO LATINO BARÔMETRO (1998)
86%
79%
é a média dos demais
países da América Latina.
dos entrevistados
brasileiros afirmaram
sentir orgulho de sua
nacionalidade.
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Palestra
interesse em promover aspectos que
possam valorizar o país.
conceito “O melhor do Brasil é o
brasileiro” era forte e decidiram entrar. Pagando. Utilizando “O melhor
do Brasil é o brasileiro” como reforço de publicidade para seus produtos. E foi a grande sacada da campanha: permitir que os agentes econômicos se utilizem, voluntariamente, de uma marca que agrega valor
ao produto dele, dando impulso à
própria marca e aos produtos. Tivemos várias empresas que divulgaram
seus produtos com esse slogan. A
AmBev fez um comercial com o
guaraná Antarctica com esse slogan.
Todo conteúdo da peça é o enal-
Então, fizemos um grande acordo,
consultas intensas às agências patrocinadoras desses ídolos e fechamos tudo desde a letra do Raul Seixas, com uma música belíssima, que
acabou ganhando popularidade,
pois muitos não tinham noção do
gênio que foi Raul Seixas. Enfim, um
trabalho de grande articulação e que
divulgou essas peças em grande
escala.
Aí o setor privado percebeu que o
✱
44
tecimento do país e do produto guaraná Antarctica. Parece, inclusive,
que o comercial custava R$ 130 mil
e a empresa só liberava R$ 100 mil.
O publicitário que criou o comercial
bancou do bolso dele a produção, e
a empresa admite que esse foi o
melhor comercial para divulgar o
guaraná Antarctica.
O Pão de Açúcar, que patrocina o
Wanderley de Sousa, pediu que a
estrutura das campanhas do Ronaldinho e do Herbert Viana, fosse aplicada à publicidade que eles queriam
fazer, mas que pagariam. E fizeram
A AmBev fez um comercial com o guaraná Antarctica com esse slogan. Todo
conteúdo da peça é o enaltecimento do país e do produto guaraná Antarctica.
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Luiz
Gushiken
um belíssimo comercial, com a
música do Raul Seixas e a imagem
do Wanderley. Algo simples mas de
alto impacto.
Mas essa campanha, em que a frase
central é “Sou brasileiro e não desisto nunca”, que teve um impacto monumental no Brasil, também foi utilizada por vários comunicadores –
não de maneira negativa, mas jocosa, divertida, porque tudo tem um
preço e nem sempre só o lado bom
aparece. Os bancários em greve em
Brasília fizeram uma faixa e colocaram: “Os bancários em greve não
desistem nunca”. O Zé Simão, na
sua coluna, fazia brincadeiras usando a frase “Sou brasileiro e não desisto nunca”, que hoje está na boca de
muita gente, de forma espontânea.
E o Banco do Nordeste também fez
um comercial com “O melhor do
nordeste é o nordestino”.
Esse conceito amplo pode ser utilizado em muitos setores, sempre no
sentido da autovalorização. Isso que
é importante porque o conceito “O
melhor do Brasil é o brasileiro” realmente tem muita potência.
Uma prova importante do sucesso
da campanha foram os testemunhos
que a ABA recebeu.
Pão de Açúcar, que patrocina
✱ Oo Wanderley
de Sousa, pediu
que a estrutura das campanhas
do Ronaldinho e do Herbert
Viana, fosse aplicada à
publicidade que eles queriam
fazer, mas que pagariam. E
fizeram um belíssimo
comercial.
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Palestra
❖ “Realizo palestras motivacionais
e finalizei a última com os presentes
montando um quebra-cabeça com a
frase: ‘Eu não desisto nunca’. O
resultado foi emocionante, entusiasmante, contagiante.”
❖ “Solicito à ABA autorização para
uso das imagens da campanha na
colação de grau dos formandos em
Fisioterapia. Desde já parabéns pelo
belíssimo trabalho.”
❖ “Faço questão de parar para ver
a garra, coragem e fé que o povo
brasileiro tem.”
❖ “Os grandes profissionais da área
de comunicação nos abrem as portas
para o mundo, a verdade, o desconhecido. Foram as propagandas
mais lindas que já vi.”
❖ “Vocês começaram exatamente
pelo que deve ser o nosso ponto de
partida: nos orgulharmos de nós
mesmos pelos bons valores que
representamos. Parabéns.”
❖ “Sou um brasileiro que acredita
no conteúdo da campanha que vocês
conseguiram emocionar.”
❖ “Essa propaganda mudou a minha
vida. Há três anos uma lesão no joelho me impossibilitou de dançar, andar de bicicleta e correr. Sentia-me
uma inválida; não tinha força para
reagir. Agora, quando meu joelho dói,
penso na propaganda e continuo fazendo as coisas normalmente, pois
também sou brasileira.”
Uma outra fase importante dessa
campanha foi a utilização do slogan
“O melhor do Brasil é o brasileiro”
nas Olimpíadas de Atenas. Simultaneamente, então, era Ronaldinho,
Herbert Viana, crescimento econômico com as empresas privadas e
Olimpíadas de Atenas. O único gasto que teve o governo nessa campanha foi a primeira peça que fizemos. Por isso, é que considero que
o papel do governo foi de coadju-
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– Fiori Gigliotti – o maior comentarista esportivo na
✱ Utilizando
história do país, com belas frases que ficaram na memória de quem
gosta desse esporte. E o Fiori deu a sua contribuição nesse comercial que a Caixa Econômica ajudou a divulgar.
vante, pois era uma campanha bem
cara se tivesse sido paga. Fizemos,
também, uma peça – Maria – porque
achei que tínhamos que homenagear
as mulheres naquele momento, e
queria ter a autoria dessa peça por uma
questão de convicção pessoal. E foi um
filme em homenagem às mulheres.
Vocês se recordam que, nas Olimpíadas de Atenas, o Brasil havia sido
2005
desclassificado no futebol. Aí a inteligência publicitária fez uma coisa
belíssima, utilizando uma figura do
futebol, que é o Fiori Gigliotti – quem
é um pouco mais velho conhece bem.
Ele foi o maior comentarista esportivo
na história do país, com belas frases
que ficaram na memória de quem
gosta desse esporte. E o Fiori deu a
sua contribuição nesse comercial que
a Caixa Econômica ajudou a divulgar.
Luiz
Gushiken
nome desse filme é “Maria José” que queria ser professora e lutava contra um pai
✱ Oviolento,
a falta de recursos e a cegueira.
Maria José, hoje terminou seu mestrado e já começa a fazer seu doutorado.
Porque Maria José é brasileira e não desiste nunca.
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Palestra
Outros dois exemplos de empresas
privadas que também – naquele momento – se aproveitaram e fizeram
comerciais para fortalecer os seus
próprios produtos: o Bradesco fez um
comercial, utilizando-se da idéiaforça “O melhor do Brasil é o brasileiro”. O Bradesco tinha produzido
três peças publicitárias e ia colocar
na mídia quando o presidente Lula
lançou a campanha de auto-estima
com esse conceito. Imediatamente,
o Bradesco mudou toda programação e adaptou a idéia do programa
deles para o de Atenas.
O Correio também fez um belo comercial. E esses são alguns exemplos
dos muitos comerciais que foram
criados pelo setor privado nesse período, e fortalecendo a campanha “O
melhor do Brasil é o brasileiro”.
Bradesco tinha produzido três peças publicitárias e ia
✱ Ocolocar
na mídia quando o presidente Lula lançou a campanha
de auto-estima com esse conceito. Imediatamente, o Bradesco
mudou toda programação e adaptou a idéia do programa
deles para o de Atenas.
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Agora, o tiro forte é o que chamamos
de “marketing viral”, que foi a difusão dessa frase, com esse logotipo, em
banners, shoppings, supermercados,
Internet, embalagens, revistas, jornais,
carteirinha de estudante – a própria
UNE decidiu colocar a logomarca na
carteirinha de estudante – caminhões
da Unilever. A Bombril mandou, no
ano passado, uma carta dizendo que
iriam fazer esse aplicativo em 60 milhões de unidades/mês e 1,2 milhão
de caixas com o aplicativo. A Friboi –
maior exportadora de carne – decidiu
colocar, em inglês, “O melhor do
Brasil é o brasileiro” no invólucro da
carne que eles vendem. A Coca-Cola
introduziu o verde, amarelo e o slogan
no canto de uma publicidade institucional da empresa. E vocês sabem o
que é Coca-Cola em matéria de
marca. Empresas desse tipo jamais
usam alguma coisa que não represente
Luiz
Gushiken
também gastei um
✱ Eu
pouquinho em um livro
que publicamos 100
brasileiros como parte
da campanha. Percebi
que, no Brasil, não
temos muitas biografias
de brasileiros ilustres,
por temas.
um valor agregado à marca. E o valor
agregado foi o povo brasileiro, que
contém riqueza, algo que é possível
explorar positivamente. Na Fórmula
1, por exemplo, a equipe da Renault
colocou “O melhor do Brasil é o brasileiro” no seu carro.
Algumas empresas utilizaram em
anúncios: a General Motors – maior
montadora do mundo – usou o slogan, a Ford. A AmBev e a Schin –
duas concorrentes – aderiram ao
movimento. A CVC – maior operadora de turismo no Brasil – também colocando a marca nos seus
anúncios. A TAM, bancos, operadoras de telefonia se engajaram. A
Gradiente, o Magazine Luiza – eleita
melhor empresa para se trabalhar,
em 2004, promove o concurso “O
melhor do Brasil é o brasileiro”. A
Michelin – uma indústria estrangeira
– que percebe a força da marca, a
revista About. A campanha foi tema
do Prêmio Colunistas; a Rede TV no
programa Super Pop que fez uma
homenagem a Osmar Santos usando
a música tema da campanha; o Faustão fazendo link com Atenas usando
a música! Tente outra vez”, como sinônimo das vitórias. No carnaval de
SP, a cada escola que passava, vinham os garis limpando e com uma
mas não foi o que aconteceu. O livro
teve uma tiragem de cinco mil exemplares. Entramos em contato com as
empresas para que elas difundissem
essas biografias em escala de massa.
O BNDES vai fazer 250 mil livros
infanto-juvenil, com projeto gráfico
do Ziraldo, adaptando a linguagem
para esse público; a Caixa Econômica, agendas; o Pão de Açúcar,
uma exposição na Esplanada dos
Ministérios. Mas o tiro pesado foi
quando os bancos começaram a
entrar. O Banco Real, por exemplo,
conseguiu colocar em aplicativo de
talão de cheques – 700 mil talões –
um resumo dessas biografias. Estou
esperando que outros bancos façam
o mesmo. A Associação Brasileira de
Shoppings decidiu montar, dentro
do espaço privado do shopping,
uma demonstração desses 100
brasileiros. E quero lançar, com o
presidente da República, essa exposição, em Brasília, com crianças,
através das escolas. A CPFL vai imprimir 4 milhões de contas de luz
com essas biografias. Percebemos
que, em muitos desses papéis que o
cidadão recebe, há espaço e muitas
empresas o utilizam para fazer comercial. Conversamos com elas e a
CPFL e outras empresas distribuidoras
de energia elétrica toparam. Então, te-
faixa “O melhor do Brasil é o brasileiro”. Então, esse marketing viral
é algo estrondoso.
Disse a vocês que o governo só teve
gastos com o comercial em homenagem às mulheres nas Olimpíadas. Eu
também gastei um pouquinho em
um livro que publicamos 100 brasileiros como parte da campanha. Percebi que, no Brasil, não temos muitas biografias de brasileiros ilustres,
por temas. Há um dicionário de
verbetes dos brasileiros ilustres, mas
não tem muita substância. Então pedi à Biblioteca Nacional que organizasse um livro, partindo do seguinte critério: elencar alguns temas
como arquitetura, cultura, militar,
heróis desconhecidos. Fizemos um
painel de vários temas e uma consulta. Cada grupo tinha um corpo de
jurados – pessoas de notório saber
na área – que escolheram as figuras
mais ilustres da nossa história. A
única área em que não houve jurados foi o esporte – que foi feito pela
Internet. Foi-me dito que se colocássemos, nessa área, duas pessoas para
dizer quem é o mais importante,
haveria briga. Fiquei um pouco
apreensivo porque a nossa juventude poderia não se lembrar dos nossos ilustres mais antigos em esportes,
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Palestra
com o governo, e o governo sempre
com um papel coadjuvante, em uma
campanha que tem mobilizado milhares de pessoas; o setor privado
colocando dinheiro gratuitamente na
campanha e, com isso, produzindo
aquilo que, originalmente, foi identificado como objetivo central, ou seja,
elevar a auto-estima do povo brasileiro. As empresas não apostam seu
dinheiro simples em diversão. Quando colocam dinheiro é porque querem
retorno na aplicação desse recurso.
Essa grande adesão das empresas
nessa campanha revela uma coisa só:
que o nosso povo tem um valor que
deve ser potencializado e explorado.
É isso que a campanha demonstra. Ela,
em si, pode elevar a auto-estima, mas
o importante é perceber que, por trás
dessa belíssima frase do Câmara
Cascudo, temos um diamante que
ainda revelará a sua verdadeira beleza, que é o nosso povo. Estou tão
convencido disso, que acho que, no
futuro, o mundo vai olhar para o Brasil.
Parte das turbulências e tragédias que
vivemos, hoje, no mundo, são desencadeadas por preconceitos religiosos,
étnicos. E vai chegar um momento em
que o mundo vai dizer: “Isso é insuportável; ninguém agüenta mais”. E vão
se perguntar em que país desse planeta
há um povo que pode ser a síntese
das coisas boas e que relega os preconceitos a um patamar inferior. Nesse
momento, em que o mundo sentir
necessidade de encontrar resposta
para essa pergunta, vai focar o Brasil.
Porque nosso povo – além dos valores
remos, provavelmente, por mês, 40
milhões de contas com biografia dos
brasileiros ilustres. A TIM fez 10 milhões de lâminas avulsas nas contas
telefônicas, difundindo os 100 brasileiros. Portanto, tivemos 150 grandes
empresas aderindo à campanha, sem
contar as pequenas.
O valor estimado que tivemos em
mídia gratuita é de R$ 70 milhões. E
os comerciais do Ronaldinho, Herbert Viana, Roberto Carlos, Maria José etc. conseguiram três prêmios do
Festival Internacional no RJ da ABAP
– Lâmpada de Ouro, Jeca Tatu e o
Prêmio Especial dos Delegados; a
revista About com o prêmio do voto
popular “A melhor campanha do
ano”; e a agência Lew, Lara, que fez
esse belo trabalho. A criação do Adriano, que teve brilhantes insights,
e produziu belíssimas peças que foram propulsoras dessa grande campanha, que está em curso e vai ter
um desdobramento ainda mais poderoso do que essa.
A pesquisa do IBOPE, de 2004, mostrou que 9 entre 10 brasileiros conhecem a frase “Sou brasileiro e não
desisto nunca”. O slogan “O melhor
do Brasil é o brasileiro” é aprovado
por 89% das pessoas. Este é o primeiro grande case de Parceria Pública
Privada em comunicação, e cujo mérito cabe à ABA. E aproveito para reiterar os meus agradecimentos e meus
elogios à ABA por ter percebido que
valia a pena fazer uma articulação
intrínsecos que precisam ser desvelados – é produto de um processo
histórico de miscigenação de várias
etnias, com uma imensa diversidade
cultural, um território imenso mas com
identidade lingüística, que é muito
raro vermos no mundo. Pouca gente
se dá conta como o mundo deixou
que o Brasil tivesse um território desse
tamanho incólume durante 500 anos.
Não é fácil a um país ter essa dimensão
territorial. A história dos povos – para
conseguir os marcos territoriais, são
de lutas, guerras. O estado americano,
na sua origem, era um território pequeno. Para ir para o Oregon, Texas,
teve que brigar com a Inglaterra, México e formou a grande nação americana, mas no porrete. No caso do
Brasil, não. E nesse vastíssimo território temos riquezas enormes, como
a Amazônia – que todos acham que
é do mundo inteiro – e tem o essencial, que é o povo, com características
distintas. Tão distintas, que se perguntarem a um espanhol americano “o
que você é?”, ele dirá: “Sou hispanoamericano”. O negro: “Sou afro-americano”. O Chinês: “Sou sino-americano”. Imaginem se perguntarem a
mim com esses olhos rasgados e eu
responder: “Sou um nipo-brasileiro”.
Não soa bem, porque o nosso povo
se afina pela unidade e não pelas diferenças. E por essas características
de cordialidade, alegria, criatividade, eu acho que o mundo vai dizer:
“Naquela região há um povo que
demonstra que é possível a convivência pacífica entre etnias e religiões
Friboi – maior exportadora de carne –
✱ Adecidiu
colocar, em inglês, “O melhor do
Brasil é o brasileiro” no invólucro da carne
que eles vendem. A Coca-Cola introduziu o
verde, amarelo e o slogan no canto de uma
publicidade institucional da empresa. E vocês
sabem o que é Coca-Cola em matéria de marca.
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diferentes”. E acho que o Brasil tem
essa missão: o de ser o espelho de
algo civilizatório para o mundo. Esse
outro lado do nosso povo, ainda não
desvelado, vai depender das condições objetivas de uma consciência
mundial, em busca dessa referência,
porque não é admissível o conflito
que vemos no mundo inteiro. Uma
hora, todos dirão: “Chega. Ninguém
agüenta mais”. E, nessa hora, alguém
poderá dizer: “O melhor para o
mundo é o povo brasileiro”.
Portanto, tivemos 150 grandes empresas aderindo à campanha, sem
contar as pequenas.
Não sou um especialista em comunicação, já disse, mas quero ainda dizer uma coisa. Os homens de criação
são fundamentais, mas é preciso ter
insight para dar uma liga melhor. A
Lew, Lara teve o insight de lançar “Sou
brasileiro e não desisto nunca”, pegar
o Ronaldinho, fazer toda aquela aliança e deu grande impulso à campanha.
Nós tivemos outro insight que se
juntou ao do Lara que é “O melhor
do Brasil é o brasileiro”. E esses grandes insights, às vezes, não ficam na
mão do criador; ficam na mão de
outras pessoas. Não sei qual é a
tipologia dos senhores, mas assegurolhes que o campo da comunicação
envolve muitas expertises.
E fiquem atentos porque, na seqüência
dessa campanha, estamos pensando em
um novo conceito que é “Um bom
exemplo; tudo começa aí”. E esperamos
que o setor privado – cada qual na sua
área – possa difundir aquilo que eu
chamo de hábitos saudáveis – o prazer
da leitura, o respeito ao trânsito, a idéia
de como se evitam doenças – de tal
maneira que esse mercado de hábitos
saudáveis possa ter uma alavancagem
a partir dessa campanha de sucesso,
que, agora, assume outras facetas. ESPM
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Foco na
Geração Z
ENTENDENDO O CONSUMIDOR ADOLESCENTE
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2005
Amyris
Fernandez
INTRODUÇÃO
O
s profissionais ligados ao mercado
de consumo sempre precisaram
entender a dinâmica do mercado e
o comportamento do consumidor
antes de desenvolver suas estratégias
de marketing e o plano de comunicação. Ao analisar o mercado, as
empresas verificavam quem eram
seus ocupantes, o que esse grupo
comprava, as razões que os faziam
comprar, quem participava e como
participava deste processo e quando
a compra ocorria.
Em 2004, as pessoas nascidas entre
1977 e 1994 estavam na adolescência, portanto, entrando em cena como consumidores ativos de bens. É
a chamada Onda Jovem composta
por 58 milhões de brasileiros, ou
seja, uma entre cada três pessoas faz
parte deste grupo. Uma multidão
nascida em um mundo onde as
imagens e as mensagens são apresentadas em janelas, de forma fragmentada, por meio de diferentes
tecnologias, para consumo rápido e
que, de uma forma igualmente veloz, torna-se obsoleta. Nos Estados
Unidos, esse mercado representou
US$ 153 bilhões em 1999. O que
esses números indicam é que não
se pode ignorar ou desperdiçar a
oportunidade que criar e vender produtos para esses jovens representa
(DOSSIÊ Universo Jovem, 1999;
MORTON, 2002).
O contexto que envolve o objeto
deste estudo, os adolescentes brasileiros, é ao mesmo tempo triste e
fascinante. Triste pela fugacidade das
coisas que o cercam, fascinante, pois
levará gerentes de marketing e pu-
BRASILEIRO EM 2004
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Foco na
Geração Z
blicitários a criar estratégias e a utilizar táticas inovadoras, ou não conseguirão atingir seu público.
O objetivo deste trabalho é entender
o comportamento do consumidor
adolescente brasileiro e comparar
seu comportamento ao de adolescentes de outros países, para poder
adequar as mensagens publicitárias.
O CONSUMIDOR
ADOLESCENTE
eles ainda moram na casa dos pais,
o que permite que permaneçam
hábitos de consumo adquiridos
durante o início da adolescência (O
QUE É adolescência, 2003).
É durante a adolescência que acontecem mudanças físicas, psicológicas
e comportamentais de forma aguda.
DEFINIÇÃO
Há muitas pesquisas abordando diferentes aspectos do mercado e do
comportamento desse consumidor.
Os critérios para segmentar esse
público oscilam entre as definições
da Organização Mundial de Saúde
e do Estatuto da Criança e Adolescente, que usam critérios cronológicos e uma segmentação que reúne
critérios de renda/poder de compra
com faixa etária e comportamento.
Segundo a Organização Mundial da
Saúde, a adolescência é o período
da vida que começa aos 10 e vai até
aos 19 anos e, segundo o Estatuto
da Criança e do Adolescente, começa aos 12 e vai até aos 18 anos. As
pesquisas, que reúnem mais de um
critério, classificam como crianças
pessoas com até 8 anos de idade;
são chamados tweens jovens entre
9 e 12 anos; teens ou adolescentes
pessoas entre 13 e 19 anos. Por questões culturais e econômicas, nos
países asiáticos e latinos, os jovens
adultos, na faixa entre 20 até os 30
anos, são incluídos nas observações
de campo. Isto ocorre porque, apesar da maturidade sexual e da idade,
pesquisas, que reúnem mais
✱ As
de um critério, classificam como
crianças pessoas com até 8
anos de idade; são chamados
tweens jovens entre 9 e 12 anos;
teens ou adolescentes pessoas
entre 13 e 19 anos.
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É o começo de um despertar para um
mundo novo, onde o indivíduo pode
passar a ser ator principal de sua própria vida e, por conseqüência, adquirir a capacidade de fazer escolhas.
CONTEXTOS
Para entender as características dessa
geração, é importante entender o
ambiente que os cerca: a composição da população, os aspectos geopolíticos, os fatores econômicos, os
efeitos da tecnologia e as questões
ambientais no Brasil e no mundo.
Sabemos que as “pirâmides etárias”
de uma população podem sofrer
alargamentos ou estreitamentos em
sua base, determinados por fatores
como fecundidade, mortalidade e
migrações. Chama-se de “onda”
quando há o alargamento de determinada faixa. A partir do final dos
anos 90, vivemos a concomitância
da “Onda Jovem”, com faixa etária
de 12 a 30 anos, com a ”Onda dos
que têm idade a partir dos 40 anos”.
Isso significa que temos pais ainda
jovens, que buscam o rejuvenescimento, competindo em poder de
Amyris
Fernandez
Um dos aspectos que aparece na pesquisa mostra que as organizações não governamentais têm aumentado
✱ sua
capacidade de influenciar a cultura mundial, mas ainda não mobilizaram, de forma politizada, esta juventude.
Logos oferecidos pelas instituições.
consumo, influindo nos indicadores
de desemprego, interagindo com
esses adolescentes. Essas duas gerações são diferentes em hábitos de
compra e reivindicações, pois cresceram em contextos diferentes.
Enquanto os pais tiveram que se rebelar contra a ditadura e valores so-
pela presença de empresas transnacionais com suas marcas poderosas e seus interesses econômicos.
Essas empresas usam a tecnologia da
informação para ligar as economias,
tornando a segurança e a interdependência entre países questões importantes.
ciais que restringiam sua liberdade
de expressão, esses jovens já encontraram os caminhos abertos. Slogans
como “Liberdade é uma calça velha,
azul e desbotada” não fazem mais
o menor sentido. Hoje temos jovens
urbanos, posto que, oito em cada
dez brasileiros vivem em grandes
cidades, fortemente influenciados
Esses jovens vivem num mundo polarizado, onde as nações-estado estão perdendo o poder e os grandes
blocos são dominantes. Em uma pesquisa realizada em 1999 pela MTV
entre um grupo de 2.425 jovens
brasileiros de 12 a 13 anos, de 6 capitais brasileiras, chamado Dossiê
Universo Jovem, diversas facetas de
comportamento foram analisadas.
Um dos aspectos que aparece na
pesquisa mostra que as organizações
não governamentais têm aumentado
sua capacidade de influenciar a cultura mundial, mas ainda não mobilizaram, de forma politizada, essa
juventude. Os números mais altos de
participação aparecem em cam-
PIRÂMIDE ETÁRIA ABSOLUTA - 2000
80 anos e mais
75 a 79 anos
70 a 74
anos
65 a 69
anos
60 a 64
anos
55 a 59
50 a 54
anos
anos
45 a 49
anos
40 a 44
anos
35 a 39
anos
30 a 34
anos
25 a 29
anos
20 a 24
anos
15 a 19
anos
10 a 14
anos
5 a 9
anos
0 a 4
anos
de “onda”
✱ Chama-se
quando há o alargamento
de determinada faixa.
10.000 8.000 6.000 4.000 2.000
Homens
0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000
Fonte: IBGE
Mulheres
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Foco na
Geração Z
BRASIL
41%
vivem em famílias não
tradicionais.
panhas de doações (41%) e nos movimentos organizados pelas igrejas
(36%). A maioria declara não ter
intenção de participar de entidades
de qualquer natureza, e nas poucas
vezes em que são experimentadas,
são abandonadas porque deprimem,
não sabem o que fazer e roubam o
tempo de coisas mais interessantes
(DOSSIÊ Universo Jovem, 1999).
Apesar deste cenário, os Estados Unidos ainda permanecem como a nação
de maior poder mundial, influenciando os costumes e hábitos dessas
novas gerações em todo o mundo. De
Los Angeles a Tóquio, os adolescentes parecem compartilhar similaridades em gosto, linguagem e atitudes.
Pesquisas realizadas nos Estados
Unidos, Europa e Ásia mostram que
há um elenco comum de marcas
eleitas por categoria de produtos e
que os quartos dos jovens do mundo
inteiro se parecem (WEE, 1999).
54%
61%
Estes jovens já nasceram rodeados
por tecnologia, portanto estão familiarizados com ela. Desde a mais
tenra infância assistiram a programas
de televisão, ouviram rádio, usaram
o telefone e consumiram revistas. Recentemente, incorporaram o computador pessoal, o celular e os outros
eletrônicos portáteis ao seu cotidiano de mídias.
não querem sair de casa.
acreditam que os pais
sabem dar liberdade na
medida certa.
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CARACTERÍSTICAS
DA GERAÇÃO
Para estruturarmos a discussão, discutiremos os valores, o estilo de
vida, seu poder de compra e comportamento, hábitos de consumo e
relação com as mídias.
Amyris
VALORES
Os resultados da pesquisa da MTV
indicam que esse jovem brasileiro é
aberto ao novo, tanto no aspecto
social como no tecnológico. Possui
uma natureza tolerante às questões
raciais ou de preferências sexuais,
posto que, em países como os Estados Unidos, a ascensão social das
minorias é um fato e, em países como o Brasil, apesar de a pluralidade
racial já estar incorporada à cultura,
a grande exposição do jovem a outras realidades através da mídia, o
faz ter um respeito ainda maior pelas
diferenças. Devemos considerar
também que esse jovem, no Brasil,
faz parte de uma geração em que
41% vivem em famílias não tradicionais. Nos Estados Unidos, 70% dos
jovens convivem somente com o pai
ou somente com a mãe, com um deles e seu novo cônjuge, com ou sem
novos irmãos desse casamento, além
de formas pouco tradicionais de
parcerias (DOSSIÊ Universo Jovem
MTV, 1999).
Como foram criados por famílias onde pai e mãe estavam no mercado
de trabalho, desde cedo foram obrigados a ser mais independentes e,
por viverem num ambiente competitivo, tiveram de se tornar mais determinados. O resultado são jovens
mais individualistas, pragmáticos e
materialistas. Dos entrevistados na
pesquisa intitulada Dossiê Universo
Jovem, 74% acreditam que seriam
mais felizes se tivessem mais dinheiro. Esse mesmo grupo, tem no
sucesso profissional, seu maior
sonho (24%) e seu maior problema
(27%), porém preferem trabalhar em
algo de que gostem, mesmo ganhando menos, e acham melhor
proteger o tempo pessoal, a qualidade de vida, mesmo que isso limite
seu sucesso profissional. Para eles,
a garantia do sucesso está nos
estudos.
Fernandez
realizadas nos
✱ Pesquisas
Estados Unidos, Europa e Ásia
mostram que há um elenco
comum de marcas eleitas por
categoria de produtos e que os
quartos dos jovens do mundo
inteiro se parecem. (WEE,
1999).
Esse dossiê também indica que o
adolescente brasileiro tem uma relação muito positiva com seus pais,
sejam eles separados ou não, considerando-os “seus ídolos”. Do grupo
entrevistado, 54% não querem sair
de casa, pois seus pais são atualizados, trabalhadores e honestos, 61%
acreditam que os pais sabem dar
liberdade na medida certa. Se considerarmos que a rua oferece a possibilidade de desemprego, competitividade acirrada, violência e solidão, há razões de sobra para não sair
de casa no Brasil.
No entanto, o comportamento pouco apegado a papéis tradicionais que
esses pais têm gera frustrações. Para
eles os papéis dentro da casa são
pouco claros ou mudam muito, e
isso os confunde. Ter pais jovens e
de atitude jovial é também um problema. Devemos lembrar que, nessa
idade, o jovem quer encontrar seu
espaço, conhecer seus limites. Para
conseguir essa distinção no ambiente doméstico, já que os pais parecem
tão próximos, usam alguns recursos
interessantes: criam expressões e
rapidamente as envelhecem, adotam
e descartam modismos em alta
velocidade, tornando todas as escolhas provisórias. Por estarem familiarizados com a tecnologia, aproveitam-se desse conhecimento para
mostrar sua superioridade e assim
influenciar os pais na compra de
eletrônicos (MERRILL, 1999).
74%
acreditam que seriam
mais felizes se tivessem
mais dinheiro.
Seu maior trunfo, no entanto, ainda
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Foco na
Geração Z
ESTILO DE VIDA
é fechar a porta do quarto e assumir
o controle de todas as mídias disponíveis. É lá que eles sentem aconchego e usufruem da privacidade
que desejam. Também é nesse espaço onde expressam sua individualidade, colorindo paredes, colocando as imagens de seus ídolos.
É onde guardam objetos que os
identificam com o seu grupo. Os adolescentes de todo o mundo são
bagunceiros e orgulham-se disso.
Outra característica interessante é
que vivem em tribos. Essas entidades
possuem características marcantes e
próprias, que as segmentam. São
grupos de referência de comportamento e que, uma vez adotadas
as regras, fazem com que seus integrantes sejam diferentes dos pares
(WEE, 1999).
Esses jovens, cujas tribos variam nos
termos como ponderam o poder aquisitivo e o consumo, com a modernidade, a consciência e a tolerância, a atividade física, com a música, a contestação e a contravenção. As tribos são um exercício de
pluralidade, de diferenciação, uma
manifestação de opções estéticas,
musicais, mas é um caminho alternativo, sem as características de
contestação das gerações anteriores.
Da intersecção de todas essas vertentes nascem “os normais, a turma
do meio, os neutros”, composta por
pessoas que trabalham, estudam,
pagam suas contas, e que têm coisas
para se preocupar. São pessoas
confiáveis, sempre prontas para
conversar, ajudar, brincar. Procuram
vestir o que as faz sentir-se bem, seja
moda ou não. De uma forma geral,
sabem selecionar os lugares “tran-
sados” (DOSSIÊ..., 1999). As pesquisas realizadas entre jovens americanos indicam que eles são calmos
e gregários. As atividades preferidas
desses jovens são ir ao cinema, ouvir
música, ficar com os amigos, ir a
restaurantes e ver TV. Os jovens americanos gostam de conveniência e
são orientados para valores (MORTON, 2002).
PODER E
COMPORTAMENTO
DE COMPRA
Os jovens americanos de 1999 tinham 51% a mais de dinheiro para
gastar que seus semelhantes em
1995. Nesse levantamento, os rapazes ganhavam algo como US$ 88
por semana e as moças, US$ 75. Um
em cada seis jovens americanos tinha acesso a cartão de crédito próprio ou ao de seus pais. Essa geração gastou US$ 84 bilhões de seu
próprio dinheiro em 1997, US$ 94
bilhões em 1998 e US$ 153 bilhões
em 1999 (HARVEY, 2000).
Em estudo realizado em Singapura
durante 1999, 600 adolescentes
entre 14 e 19 anos foram entrevistados. Esse grupo recebe US$ 180 por
mês dos pais, sem contar os ganhos
obtidos através de empregos parttime e presentes dos pais. Possuem
poucas responsabilidades, exceto
estudar, fazendo apenas pequenos
trabalhos dentro da casa, o que
inclui cuidar dos irmãos menores.
Os poucos que não podem ter o que
desejam andam em gangues e roubam nas lojas. No caso dos países
asiáticos, permite-se aos filhos permanecer em casa até por volta dos
26 anos, pois os pais entendem que
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Amyris
Fernandez
e a música como principais identificadores das diferentes tribos. Em
estudo realizado entre um grupo de
218 jovens americanos, verificou-se
que o grupo não determina em que
tipo de itens o novo membro do grupo deve investir, se em roupas, sapatos, lugares que freqüenta, mas diz
a marca e o estilo da roupa que deve
ser usada para indicar que pertence
ao grupo (MERRILL, 1999).
O público feminino é particularmente sensível a esse tipo de pressão, o
que diminui o valor do testemunhal
de uma celebridade sobre uma roupa, mas não o invalida. No caso dos
rapazes, celebridades ligadas aos
esportes têm uma profunda influência sobre a compra de marcas de roupas e sobre a escolha dos esportes.
Os jovens negros americanos são
particularmente sensíveis e a presen-
jovens negros americanos
✱ Os
são particularmente sensíveis
e a presença de negros na
propaganda indicou melhora
de auto-estima no grupo
pesquisado.
o nível de exigência, em termos de
estudo, é grande. Logo, esses jovens
passam parte de sua vida adulta na
casa dos pais e têm disponível dinheiro para o lazer e compra de marcas caras (WEE, 1999).
No Brasil, as pesquisas mostram que
os jovens de diferentes classes sociais
têm diferenças significativas em poder de compra. No entanto, não há
muitos dados sobre o valor da mesada
ou dos trabalhos em tempo parcial. As
jovens de classe média alta declararam
dispor de R$ 200 por mês para despesas pessoais (KOSTMAN, 2003).
HÁBITOS DE CONSUMO
Essa geração demanda as últimas
tendências em tempo recorde.
A comunicação que desejar
atingir o grupo deve
antecipar essa necessidade de atualização
rápida. Também deve
ser inteligente e desafiadora, pois o óbvio
e as vendas agressivas
têm alto índice de rejeição (DOSSIÊ Universo Jovem MTV,
1999).
Os adolescentes dessa geração conhecem as
marcas mundiais e usam as roupas
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Foco na
✱
62
Geração Z
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pre pagam a vista e costumam dar gorjetas, quando bem tratados. Segundo
Susie Stephenson:
Posto que as tribos freqüentam lugares públicos, pelo menos uma vez por
semana, aos pares ou em grupo, os
shopping centers parecem ser os locais de preferência para jovens entre
8 a 12 anos. Esses jovens vão aos restaurantes e lanchonetes para gastar algo em torno de US$ 5, concentrando
a compra em refrigerantes. O que
pode parecer pouco, em termos unitários, no entanto, deve ser encarado
sob duas perspectivas, uma de curto
prazo e outra de médio e longo prazo.
Em primeiro lugar, esse grupo é numeroso e, nos centros urbanos, há poucas opções de lazer. Em segundo lugar, é durante a adolescência que os
hábitos de consumo são formados. Sabe-se que, a cada dia, a influência dos
pais sobre a compra diminui e a dos
amigos aumenta (GILKINSON, 1973).
“TEENS CERTAINLY DON’T HAVE POCKETS AS DEEP AS THE BUSINESS EXPENSE CROWD. BUT THEY WILL GROW
UP TO BECOME THE “BOOMERS” OF
TOMORROW. TREAT THEM WELL NOW,
AND THEY’LL UNDOUBTEDLY REPAY
THE FAVOR.”
Em pesquisa realizada pela Teenage
Research Unlimited, levantaram-se
alguns princípios básicos para tornar
os restaurantes atrativos para os
adolescentes, que reclamavam do
mau tratamento na maior parte dos
restaurantes americanos. Primeiramente, é preciso usar uma linguagem
adequada, verdadeira e nada autoritária. Em segundo lugar, tratá-los com
respeito e procurar adequar suas táticas às diferenças entre os subgrupos, posto que, jovens de 19 anos em
diante querem ser tratados como
adultos. Logo, manter os preços baixos e tocar músicas da moda podem
ser táticas eficientes para satisfazer a
esse consumidor, diz o estudo. Para
finalizar, criar programas de entretenimento e fidelização de acordo com
esses subgrupos. Esses jovens sem-
Esses jovens vão
aos restaurantes e
lanchonetes para gastar
algo em torno de US$ 5,
concentrando a compra
em refrigerantes.
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ça de negros na propaganda indicou
melhora de auto-estima no grupo
pesquisado (MARTIN; BUSH, 2000).
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Os estudos da Ipsos-Marplan com
jovens brasileiros entre 10 e 14 anos
das classes A, B e C (critério Brasil),
em nove regiões metropolitanas do
país em 2002, indicavam que:
81%
das meninas
usavam esmalte.
71%
das meninas decidiam
a marca de sua roupa.
Amyris
Fernandez
76%
escolhiam a marca do tênis.
53%
consomem sucos prontos.
O Dossiê Jovem MTV de 1999 mostrou que no segmento A/B jovens de
12 a 30 anos:
88%
consomem refrigerantes.
23%
usam isotônicos e
bebidas energéticas.
73%
consomem iogurte.
A audiência da MTV, nesse mesmo
estudo, disse consumir sorvete (93%),
biscoito (91%), chocolate (87%),
balas (77%), snacks (74%), goma de
mascar (63%), cereal em flocos
(44%), cereal em barra (17%). Na categoria higiene pessoal, 100% da
audiência da MTV disse usar creme
dental, 98% xampu, 97% sabonete
em barra, 97% desodorante e 97%
lâmina de barbear/depilar.
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Foco na
Geração Z
✱ Se para os jovens americanos o carro é objeto de desejo, para os jovens brasileiros, o celular é o centro das atenções.
São jovens que têm todo tipo de aparelho eletrônico dentro do domicílio,
e os de classe média alta fazem do
quarto uma central multimídia.
tantes (ROGAR, 2003).
Se para os jovens americanos o carro
é objeto de desejo, para os jovens
brasileiros, o celular é o centro das
atenções. Os 27 milhões de americanos acima de 16 anos preferem carros pequenos, com todo o tipo de
conforto, de alta qualidade e preço
justo. Querem carros divertidos de
dirigir em qualquer tipo de estrada
(MORTON, 2000). Quanto aos celulares a questão é de estilo. Inovações de design e a aquisição de
novos modelos com mais funcionalidades são o principal motivo
para a troca de aparelhos. Os pacotes de serviços devem antecipar que
os adolescentes estão divididos em
dois grandes grupos: aqueles com
poder aquisitivo e de decisão e
aqueles cujos pais decidem a compra. Para ambos, funcionalidades
ligadas à socialização e à personalização são fundamentais, salas de
bate-papo, blogs e personalização
de campainhas são coisas impor-
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Diante desses números, fica claro
que há categorias de produtos mais
competitivos, tais como refrigerantes
e cosméticos, mas também há categorias de produtos e serviços que
ainda não ofereceram produtos destinados a este público, tais como vestuário, roupas íntimas e cartões de
crédito.
Se por um lado falta oferta em um
setor, sobra oferta de produtos ilícitos como maconha, cocaína, crack
e sintéticos derivados do LSD. Também é maciça a exposição do jovem
a bebidas alcoólicas. Os estudos
americanos do National Institute of
Drug Abuse, conduzidos pela Universidade de Michigan, indicam que
o uso de maconha caiu ao longo dos
anos. O LSD teve a queda mais significativa entre as drogas, porém, a
dimensão do uso de cocaína e crack
ainda não foi tão marcante. Jovens
entre 8 e 18 anos, segundo os pesquisadores, parecem estar mais conscientes dos malefícios das drogas, e o
papel do grupo como inibidor do uso
aumentou. Apesar da queda no uso
de álcool, que está no uso mais baixo
desde 1991, a preocupação da sociedade sobre a exposição do jovem
à mídia continua (HIGH School and
Youth Trends, 2002).
os pesquisadores, parecem estar mais conscientes dos
✱ Segundo
malefícios das drogas, e o papel do grupo como inibidor do uso aumentou.
D E
2005
Amyris
✱
Em um estudo, conduzido pelo The
Center on Alcohol Marketing and
Youth, verificou-se que nunca os jovens estiveram tão expostos a
propagandas de bebidas como
cervejas e destilados, nunca houve
tanta oferta de alternativas como as
bebidas Ice, indicando que os clamores de empresas e publicitários
dizendo que os jovens não são seu
público-alvo é falsa. A questão é como os governos e os órgãos reguladores irão restringir a publicidade,
e quais os impactos na sociedade.
Se observarmos o que foi feito com
os cigarros, certamente um novo
mercado irá surgir. Assim como existem drogas que auxiliam no tratamento de dependentes de nicotina, uma oportunidade semelhante
deverá aparecer para os usuários
dependentes de bebidas alcoólicas
(OVEREXPOSED..., 2002).
Fernandez
Apesar da queda no uso
de álcool, que está no
uso mais baixo desde
1991, a preocupação da
sociedade sobre a
exposição do jovem à
mídia continua.
RELAÇÃO
COM AS MÍDIAS
Os jovens desta geração nasceram
numa época de grande profusão de
mídias eletrônicas e, de uma forma
ou outra, têm acesso a elas. São pessoas que, diariamente, estão expostas a mídias em todos os lugares aonde vão ou estão. Uma segunda pesquisa foi realizada pela MTV, entitulada Dossiê Universo Jovem II em
2000. Foi realizada em 8 capitais
brasileiras, entre 1.859 jovens, de 12
a 30 anos, das classes A, B e C. Dos
entrevistados, 79% disseram lembrar-se de ter visto propagandas em
cartazes de ponto de ônibus, 87%
em busdoor, 63% em cartazes de
metrô, 90% em outdoors.
79%
63%
disseram lembrarse de ter visto
propagandas
em cartazes de
ponto de ônibus
m cartazes de metrô
87%
90%
em busdoor
em outdoors.
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Foco na
Geração Z
Para esses jovens urbanos, posto que
80% da população vive em cidades
no Brasil, o mundo é fracionado em
janelas: da casa, do carro, das vitrines, as imagens na TV e no computador, nas telas dos PDAs como o
Palm Pilot ou do celular. Dentro delas a mensagem deve ser rápida e direta, pois há muito o que saber.
das peças publicitárias pode pedir a
participação do público, comerciais
com jovens em situações ligadas à
natureza, viagens e ao lado do grupo
são bem vistos, assim como comerciais que desafiem o intelecto e sejam exibidos em pequenas partes,
como num seriado. Em resumo, devem usar a já conhecida fórmula do
videoclipe, algo entre o game e o
cinema.
Para aqueles que nasceram diante do
aparelho de TV, ouviram músicas no
rádio, ter o controle remoto nas mãos
possui um significado muito próprio, é
algo como ser o “senhor do universo”.
Isso é um tremendo desafio para a
mídia e para os publicitários, posto que
o comportamento de pular de um
programa para outro durante os intervalos comerciais conhecido como
zapping, evoluiu na mão desta geração. Tornou-se ainda mais agudo e desafiador, pois agora eles pulam durante
a programação regular de um canal
para outro, de uma mídia para outra e
de uma atividade para outra. Este
comportamento é conhecido como Total Zapping e é desse comportamento
que vem o nome Geração Z. Dele
nasce um novo conceito de tempo,
já não é mais linear como no
passado, permite trânsito livre para
frente e para trás, e por haver tantas
coisas para ver, conhecer e fazer, dá
sempre a impressão de ser curto (ENTENDENDO as leitoras de Capricho,
2002).
De uma forma geral, a propaganda
inovadora é vista como mais um veículo de informação, só que destinado aos produtos e marcas. Estas últimas, objetos de desejo, já que agregam o indivíduo ao grupo e o identificam, separando-o da multidão.
Posto isso, é claro que a linguagem
que lhes agrada mudou radicalmente. Eles não gostam de estórias
longas, contadas em formato linear
tradicional. As cores devem ser cítricas e vibrantes, as letras devem levar
a imagem de inovação e irreverência. O formato dos programas e
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Uma questão a ser resolvida é como
planejar a mídia. A pesquisa realizada pela MTV indica que há dois
grandes grupos de mídias, as invisíveis e as visíveis. No primeiro grupo
estariam TV, rádio e telefone. São
aparelhos eletrônicos de alta penetração em domicílios de todas as
classes sociais, que já estão incorporados ao cotidiano e ao budget
da casa. Quase 100% dos entrevistados declararam ter o hábito de
assistir a TV, muitas vezes “sem querer”, já que o aparelho estava ligado
e eles estavam “só passando pela
sala”. Para 98%, o rádio é muito pre-
Amyris
sente e é “supercompanheiro”. Os
entrevistados também disseram que
usam o telefone regularmente (99%)
e sabe-se que conversam 21 minutos
por ligação em média. É através dele
que trocam emoções.
As mídias visíveis são as revistas,
jornais, o cinema e a Internet. Logo,
são mídias de interrupção. Neste
mesmo estudo, 87% declararam ler
Fernandez
“desajeitado”. Para 61% destes jovens, o cinema é um lugar de descanso sensorial, ou “o único lugar
em que eu vejo algo inteiro”.
revistas para atualizarem-se, sendo
que 96% dos leitores são do sexo
feminino. Os jornais são mais lidos
por jovens acima de 17 anos, geralmente são levados pela pressão do
vestibular ou trabalho. Suas principais queixas em relação aos jornais
são a linguagem antiquada, que deixa a mão “suja de tinta” e que é
De todas as mídias, a Internet é a
mais difícil de ler textos longos e a
que mais isola as pessoas. Também
parece ser a mídia que mais exclui,
já que apenas 34% dos entrevistados
declararam ter acesso a computa-
34%
dos entrevistados
declararam ter acesso
a computadores
ligados à Internet.
51%
dos jovens entrevistados
acham que a Internet é
o meio de comunicação
que tem mais a ver com
a geração deles.
73%
dos que usam a Internet
regularmente sentem-se
parte do mundo quando
a acessam à rede.
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maior destaque desta última década,
no Brasil, são as bebidas: yogurtes,
refrigerantes, isotônicos e coolers.
15,7%
comerciais com maior índice
✱ deOs lembrança
são aqueles que
usam o humor e situações nas
quais o público se identifica, tal
como o da Coca-Cola.
dores ligados à Internet.1 Por outro
lado, esses mesmos jovens sabem
que é um meio que permite a concomitância de som, imagens, movimento e texto, além de permitir que
se atualizem com rapidez e comuniquem-se através de e-mails, salas de
bate-papo e mensageiros instantâneos (ICQ, MSN Messenger). Apesar
da baixa adesão quantitativa, a
Internet é reconhecida como o mais
moderno meio de comunicação,
pois “51% dos jovens entrevistados
acham que a Internet é o meio de
comunicação que tem mais a ver
com a geração deles e 73% dos que
usam a Internet regularmente sentem-se parte do mundo quando a
acessam à rede” (DOSSIÊ Universo
Jovem MTV II, 2000).
A PUBLICIDADE
E O JOVEM
Diversas categorias de produtos têm
procurado comunicar seus produtos
para o segmento jovem. O grupo de
1. Dos entrevistados que tinham acesso à rede, 74% tinham curso superior
e 77% pertenciam à classe A, sugerindo que o poder aquisitivo é determinante no acesso à Internet.
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As características comuns dessa
comunicação são o uso do humor,
ou melhor, do bom-humor, cores fortes tendendo ao cítrico, frases curtas ou nenhuma frase, usando o desafio intelectual como principal
gancho. A seqüência de imagens em
inserções de TV utiliza a linguagem
veloz e não linear do videoclipe. Os
comerciais com maior índice de
lembrança são aqueles que usam o
humor e situações nas quais o público se identifica, tal como o da CocaCola (15,7%), ou que desafiam a
lógica e o intelecto, como a série de
comerciais da Brahma, que durante
todo o ano de 2002 obteve os maiores índices de recall ou de preferência nas pesquisas realizadas pela
Datafolha para a revista Meio e Mensagem (FUKUSHIMA, 2002).
CONCLUSÕES
O volume e o tipo de informações disponíveis sobre os adolescentes permitem que os profissionais de propaganda façam um trabalho adequado
de comunicação. Por outro lado, há
inúmeras oportunidades de mercado
para as empresas que ainda não foram
exploradas. Ora faltam produtos, ora
falta um posicionamento claro do
produto e da empresa, outras vezes
falta uma comunicação adequada.
É claro que esta visão tem como foco
somente uma parcela do público, as
classes A/B. Porém, é justamente esse
grupo que determina as tendências
para os grupos com maior capacidade de consumo. Por outro lado, esse
Amyris
grupo é parte do imaginário de outras tribos, seja como ícones de desejo, seja como exemplos e antítese de
todos os valores.
Também é preciso que os profissionais de marketing e comunicação
compreendam as tendências de
comportamento desses jovens, para
poder conversar com eles numa
época em que estão adquirindo seus
próprios hábitos de consumo. Se as
empresas conseguirem educá-los
neste momento, terão consumidores
para toda a vida desta pessoa e, provavelmente, dos filhos destes. Não
creio que esta recomendação seja
aplicável na íntegra para produtos da
área tecnológica; certamente é mais
adequada para produtos alimentícios,
que sofrem uma mudança mais lenta.
O que parece certo é que esses adolescentes, ao chegarem à vida adulta, já terão visto uma quantidade
considerável de tecnologias em obsolescência. Por isso, terão aprendido
a usar produtos e a descartar conceitos, aceitando as mudanças de uma
forma que o grupo de pessoas acima
de 40 anos não conseguiu.
O grande desafio é como aliar a criatividade à tecnologia, para gerar produtos e peças de comunicação que
garantam lucros crescentes. ESPM
AUTORA
AMYRIS FERNANDEZ
Mestre em Comércio Eletrônico pelo
Rochester Institute of Technology,
NY; Doutoranda em Comunicação e
professora da FGV e do IBMEC.
[email protected]
Fernandez
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v. 16, n. 4, p. 365-375, 1999.
XLIV Estudos Marplan – 2002- 2o. Semestre
2002 Ipsos-Marplan Pesquisas Oito Mercados
MARTIN, Craig A.; Bush, Alan J. Do role models
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S
M
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A
A
AL
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ENTREVISTA
“HÁ GRANDES OPORTUNIDADES
NO EXTERIOR PARA AGÊNCIAS
DE PUBLICIDADE BRASILEIRAS”
embaixador Sergio Amaral, que está chegando ao final do seu
mandato como representante máximo de nosso país na França – um
dos cargos mais importantes da nossa diplomacia – não é nenhum
neófito em assuntos de comunicação e de marketing.
Ele foi Ministro de Estado da Comunicação Social e porta-voz do
presidente Fernando Henrique Cardoso de 1995 a 1999. Nessa função, teve a oportunidade de conhecer, de perto, muitas das nossas
melhores agências de propaganda, assim como diversos profissionais
da área. Por isso, não hesita em dizer: o Brasil precisa de mais marketing para a projeção de sua imagem no exterior, assim como os
diplomatas brasileiros precisam aprender as técnicas de marketing
e de comunicação para ter sucesso na carreira.
E faz essa importante revelação: as agências brasileiras precisam
perder a timidez e ir disputar mercados com as grandes multinacionais – não só no Brasil – mas também lá fora, no campo do
adversário.
Leia, nas páginas seguintes, essa importante entrevista que Sergio
Amaral concedeu à Revista da ESPM.
JRWP
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REVISTA DA ESPM–
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Sergio Amaral
JR – Ministro, apesar de toda euforia
do agribusiness e dos recordes na balança de pagamento, o Brasil ainda
não representa mais que 1% do
comércio internacional do mundo.
Isso é pouco.
SERGIO AMARAL – Há anos o
Brasil vem tendo uma participação
no comércio exterior da ordem de
1%, ainda que – no passado – tenha
exportado um pouco mais. Nos últimos anos, houve um salto considerável. Nosso comércio exterior –
exportação mais importação – em
2002 representava 13% do produto;
em dezembro de 2004 passou a
26%. Portanto, como participação
do PIB, dobrou – é um grande
resultado. Mas em economias
comparáveis – México, Coréia,
China, os países emergentes de
grande porte –, a participação
do comércio exterior no PIB
está sempre acima de 30%.
JR – O nosso PIB, nos
últimos anos, não foi
nenhuma Brastemp ...
Fotos: arquivo
SERGIO AMARAL –
O fato é que tivemos
progresso. Aumentamos exportações, diversificamos produtos
e acho que o desafio
pela frente, além de
exportar mais, é fazer
um
esforço
na
qualidade. Mas precisamos fazer um esforço para avançar um
pouco mais nas etapas
da cadeia produtiva.
Quer dizer, no agronegócio, em vez de
exportar café em grão,
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EntreVista
exportar café solúvel, torrado... Em
vez de exportar tanto couro,
aumentar o percentual de sapato; em
vez de estarmos nos produtos de
baixo valor agregado, entrarmos nos
patamares mais elevados. Mesmo
porque vamos sofrer uma grande
concorrência da China. Se nos
entusiasmamos muito com a China
compradora – ela nos comprou
muita soja, minério de ferro – viveremos, nos próximos anos, a China exportadora, e precisamos estar
preparados. Nos setores industrializados, encontrarmos nosso
nicho de exportação, que não é
necessariamente de alta tecnologia;
mas também não pode ser a faixa
de mão-de-obra barata porque,
nessa, nós perdemos.
na Europa. E o que faziam? Conservavam a pesquisa, o marketing, a
marca, distribuição – e transferiam
a produção para a China. Eles já sabiam que não basta ter um bom produto; é preciso ter o marketing, a
pesquisa, distribuição e, fundamentalmente, a marca. Nos últimos anos,
nossos esforços de exportação foram
bem-sucedidos. Hoje, precisamos
cuidar de componentes como o
marketing – que é fundamental.
JR – É lícito esperar um aumento da
participação do Brasil no comércio
internacional como um todo?
JR – Isso é música para meus
ouvidos, pois o Sr. está falando para
a Revista da ESPM. Mas o marketing
leva-nos à questão da imagem de
marca – e do que foi definido como
a “marca Brasil”. O Sr. pode nos falar
a esse respeito?
SERGIO AMARAL – Isso faz parte
da lógica do nosso modelo econômico: ser mais produtivos, competitivos, melhorar a infra-estrutura
e fazer um esforço exportador; é
razoável esperar que cresça nossa
participação no comércio mundial.
Mas é preciso, também, um esforço
macroeconômico. Pensamos que a
China é só mão-de-obra barata e isso
não é verdade. Trata-se de uma economia com taxa de inflação de 2%,
carga tributária de apenas 16% do
PIB e poupança de 43%. A China
demonstrou uma compreensão do
funcionamento da economia de
mercado melhor do que muitos
países que a praticam há mais
tempo. No ano de 2003, empresas
chinesas gastaram US$ 3 bilhões para adquirir o controle de empresas
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SERGIO AMARAL – Houve pesquisas interessantes sobre marcas.
Uma delas mostra correlação entre
a imagem do país desenvolvido e a
boa qualidade; e a imagem de um
país em desenvolvimento leva à
idéia de uma marca de menor prestígio. Não temos condições de mudar o país para atender às expectativas dos consumidores internacionais. Como a nossa marca não
carrega o mesmo valor que a marca
de um produto francês ou americano, o nosso produto é visto como
menos seguro, menos eficiente ou
menos durável e, – por isso – tem
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de ser mais barato. Partimos de uma
desvantagem – temos de vender
mais barato, dar garantia ou financiamento maiores, além das nossas
reais condições.
JR – O Sr. acha que existe, na mente
dos nossos clientes potenciais nesses
países – de fato – uma imagem do
Brasil que se reflete nas nossas
marcas?
SERGIO AMARAL – Sim. E diria
que ela é, em geral, positiva. Houve
tempo em que a nossa imagem era
associada ao desflorestamento da
Amazônia, ao trabalho infantil, à
prostituição infantil. Mas o Brasil
progrediu muito, temos conseguido
desfazer essa imagem. Hoje gozamos de respeitabilidade no campo
da economia; demos mostra de maturidade, no campo da política;
estamos enfrentando os nossos
problemas sociais – ninguém espera
que a gente resolva tudo da noite para o dia, mas querem saber que estamos enfrentando. Isso tudo contribui
para uma imagem positiva. Mas eu
acho que o problema não é de
imagem, mas de falta de informação:
as pessoas gostam do Brasil porque
tem praias bonitas, povo alegre,
carnaval, futebol de grande talento
– e só sabem, muito vagamente, de
outras coisas. Não sabem, por exemplo, que temos capacitação tecno-
Sergio Amaral
lógica para construir satélites e que
a Amazônia é vigiada por satélites
que fotografam os riscos potenciais;
poucos sabem que somos a quarta
indústria aeronáutica do mundo. Há
outro lado do Brasil que as pessoas
não conhecem: um povo sério e
trabalhador. Trabalha-se muito mais
aqui do que na Europa, por exemplo.
O problema da imagem é, de um
lado, desfazer a imagem associada
aos países em desenvolvimento –
mas, mais do que tudo, dar mais
informação.
JR – O Sr. acha que existe uma
associação entre a imagem nacional
e a qualidade dos produtos e serviços?
SERGIO AMARAL – Sem dúvida.
Se você for comprar um marcapasso, e o vendedor oferece um feito
na China e outro na Suíça, você vai
escolher o que é feito na Suíça –
porque a imagem ligada à do
relógio, da precisão...
JR – E se for francês? Um marcapasso francês pode ser bom.
SERGIO AMARAL – Porque a
França também tem uma imagem de
qualidade. Agora, se a Índia quiser
vender marca-passo, enfrentará
desconfiança. Quando era embaixador em Londres, fui convidado para
um evento cultural na embaixada
suíça. O evento era na garagem: uma
noite de grafite. Jovens artistas suíços
e franceses fazendo grafite nas
paredes da garagem. Pensei: “Que
interessante. A Suíça tem uma imagem positiva, do ponto de vista da
tecnologia, mas tem outra, não tão
positiva, de país velho, sem graça...”
E o embaixador suíço descobriu uma
forma de trabalhar essa imagem,
mostrando que lá também há coisas
novas, jovens, arte de vanguarda.
Essa é a questão da imagem do
Brasil. Temos uma imagem simpática, mas que nem sempre ajuda a
vender os nossos produtos – a não
ser os associados a essa idéia tradicional: música brasileira vende bem,
cinema brasileiro é apreciado. Mas
não produtos de alta tecnologia. Mas
há outros aspectos. Se exportamos
um carro da marca Volkswagen, a
marca é forte, seja produzido onde
for. Se queremos vender mais produtos manufaturados brasileiros,
teremos que trabalhar a imagem do
país, ter uma estratégia de penetração no mercado que não inclua apenas as questões econômicas, de
qualidade, distribuição mas que têm
a ver com a marca do produto. A Natura está fazendo isso em Paris e no
Japão, e muito bem feito, porque
associaram o nome deles, Natura, à
Amazônia e criaram um show room
que é uma reprodução da Amazônia.
que existe há 20 anos: a cada ano,
um país é escolhido para ser o país
do ano e os espaços culturais franceses o acolhem. Nós estaremos presentes nos espaços mais prestigiosos
de Paris e outras cidades, teremos
uma variedade de eventos culturais,
nos mais diferentes campos.
JR – Como isso funciona?
SERGIO AMARAL – Há dois comissários – um brasileiro e outro
francês – responsáveis pela montagem das exposições. No caso brasileiro, é o Ministério da Cultura, com
a participação do Itamaraty, sobretudo da embaixada, SECOM, na
comunicação e outros ministérios,
como Indústria e Comércio, na parte
comercial. Insisti com esses ministérios para que o ano cultural fosse
também uma oportunidade de
mostrar produtos brasileiros, já que,
evidentemente, isso contribui para
melhorar a nossa imagem de qualidade. Em parceria com a APEX –
Agência de Promoção de Exportações –, estamos realizando duas
grandes mostras de produtos brasileiros na Lafayette e Printemps, que
são duas lojas de departamento de
prestígio. E produtos brasileiros em
dois supermercados – o Carrefour e
o Casino. Isso é importante porque
todos sabem que, numa loja dessas,
um produto de má qualidade não
JR – O Sr. pode relatar algumas
experiências recentes, em relação a
isso?
SERGIO AMARAL – Um esforço
importante é o que está sendo feito
agora, para o ano cultural do Brasil
na França. É um programa da França,
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nuidade. Não se pode fazer isso com
eventos episódicos. Precisa de uma
estratégia de penetração no mercado, que começa com a participação
em feiras e exposições. Visito quase
todas as feiras, e visitei agora a de
têxtil e confecção. Estamos avançando. Mas é importante que, quando
houver uma feira ou exposição, haja
um desfile de moda brasileira, para
difundir o nosso design. Hoje temos
designers em Nova Iorque, Londres,
Paris – isso vai ajudar a valorizar o
nosso prêt-à-porter. Primeiramente,
temos que ter uma estratégia –
começa com a feira ou exposição;
depois a distribuição, as lojas de
prestígio – não necessariamente para
vender, mas para ter o seu produto
associado aos lugares de prestígio.
E ter uma estratégia de marketing
para valorizar os seus produtos, inclusive com publicidade; não a
grande publicidade, mas a do trade.
Se quisermos exportar móveis, é
importante trazer os compradores e
os jornalistas ao Brasil, para conhecer a nossa indústria de móveis, ver
que é uma indústria séria, ampla,
diversificada, com bom controle de
qualidade.
entra. E teremos lá 500, 1.000 produtos diferentes. Então, estamos
entrando na distribuição; se venderem bem, passarão a comprar regularmente. E outro aspecto fundamental é a questão das marcas dos
produtos...
JR – Como se distingue a marca Brasil de uma marca Natura ou H.Stern?
Tenho a desconfiança de que as pessoas viajam, encontram lojas H.Stern
nos aeroportos e não sabem que é
brasileira...
SERGIO AMARAL – Alguns produtos temem que a marca brasileira
não ajude e não querem aparecer
como tal. Conheço um caso de produto brasileiro, com boa aceitação
na Argentina, mas que buscou se
afastar da sua origem, porque achou
que a marca Brasil, na Argentina,
não seria boa. Há vários outros – na
área de calçados – que não aparecem como brasileiros porque serão
classificados numa gama de produtos mais baratos, de menor qualidade. Isto mostra a importância de
associar a marca Brasil a qualidade
e eficiência. É um grande desafio.
JR – Mas isso passa por ações associativas. Precisa que uma Federação de Indústria, uma associação de
fabricantes de móveis...
JR – Como o Sr. propõe que isso seja
feito?
SERGIO AMARAL – O primeiro
requisito é um esforço de conti-
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SERGIO AMARAL – Essa foi a
idéia da APEX – uma agência do
governo, trabalhando em parceria
com o setor privado –, que trabalha
hoje com 38 cadeias produtivas. Mas
os produtores brasileiros, muitas
vezes, não se dão conta de que não
basta ir lá e levar o produto; precisam ter folheteria de boa qualidade; dependendo do produto, é
necessário um bom filme...
JR – Mas qual o problema? A propaganda e o marketing brasileiros
estão entre os melhores do mundo
– temos essa competência.
SERGIO AMARAL – Porque nos
acostumamos a produzir para o
mercado interno – não íamos vender
lá fora. E as agências de publicidade
também se acostumaram a trabalhar
para o mercado interno. Pois, no
momento, há grandes oportunidades
no exterior para agências de publicidade brasileiras, escritórios de
relações públicas ou de marketing.
O Brasil descobriu que o mundo
existe; a exportação veio para ficar.
O próximo passo da exportação é a
agregação do valor e a presença das
empresas brasileiras no exterior. Elas
têm de estar acompanhadas pelas
suas agências e as agências de publicidade e marketing têm que se
preparar para apoiar seus clientes no
exterior. Não há empresas multinacionais que estão aqui e também lá
fora? Mesmo que o trabalho de uma
agência, em outro país, exija ambientação, conhecimento da cultura,
do valor, das formas de atingir o
mercado – mas não vejo por que não
podemos também exportar serviços
de publicidade. Afinal, os serviços
são a área que mais cresce no
Sergio Amaral
comércio mundial: turismo, marketing, escritório de advocacia – temos
de apoiar as exportações de
serviços.
JR – Como será que os grandes
blocos comerciais que dominam o
comércio, a prestação de serviços –
mesmo de publicidade – os serviços
bancários, reagirão? Vão deixar que
o Brasil entre?
SERGIO AMARAL – Se perguntarmos, vão dizer que não. Mas, se nos
empenharmos, vamos abrir esse
mercado como fazemos no resto.
Acho que – nos próximos anos – haverá setores produtivos seguindo
uma estratégia de marketing, com o
ajustamento de produtos para esses
mercados. Se não tiverem boa
apresentação, boa embalagem,
folheteria, bons filmes, não entram.
Estamos abrindo um mercado
para o setor de propaganda e
marketing que ele não pode
ignorar. Veja o que estão fazendo
as empresas exportadoras: a
Gerdau comprou sete usinas de
aço nos Estados Unidos, a
Sadia está presente no mundo todo,
a Odebrecht tem 85% da atividade
de construção no exterior; e
começaram aqui perto
– Argentina, Chile,
Peru, Venezuela. Por
que as multinacionais
que operam aqui não se
associam às nossas
empresas, desenvolvendo uma expertise na abertura de novos mercados?
JR – Então o Sr. acha que
o Brasil pode participar da
globalização como um
player de primeira linha?
SERGIO AMARAL – Não
tenho a menor dúvida. O que
explica o desenvolvimento
espantoso da China é que ela
percebeu que o mundo global
envolve riscos, mas também
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decorre do fato de que o Estado pratica
uma política industrial ativa. Ninguém
investe na China, sem negociar com
o governo chinês – onde se pode ou
não investir. O governo tem um departamento de planejamento da
economia... Eles resolveram essa
ambigüidade, chamando a sua
economia de “economia socialista de
mercado”. Na verdade, o que eles
mostraram é um grande pragmatismo
e uma capacidade de administrar
uma economia, respeitando seus
fundamentos – eles não têm
inflação, têm uma situação fiscal
absolutamente sob controle e o
pragmatismo na sua política de
promoção das exportações.
muitas oportunidades – e soube
desenvolver um mix, protegendo-se
de alguns riscos e explorando as
possibilidades. Vou dar um outro
exemplo: o da indústria têxtil. Todos
acham que a China vai exportar
panos de segunda categoria ou que
vai ter fábricas tipo maquiadoras,
com centenas de máquinas de
costura e milhares de funcionários.
Nada disso. No ano passado, a
China comprou 80% de todo o
equipamento têxtil fabricado no
mundo – a ponta da tecnologia. Se
visitar as indústrias da China, vai ver
que são todas computadorizadas.
Vem o chinês e pergunta de que
marca você quer o terno – Armani.
Ele põe no computador, Armani, o
computador programa e a máquina
entrega. Não temos essa tecnologia
no Brasil, mas o mercado global vaise abrir para os mais competentes.
Podemos ser altamente competitivos
– ninguém compete com o Brasil na
área do agronegócio.
78
JR – Como o Sr. vê o recente lançamento do logotipo em apoio à
marca Brasil?
SERGIO AMARAL – É importante,
porque vai dar unidade visual ao
produto brasileiro, facilitando a sua
identificação. É um passo positivo.
JR – Gostaria de estar errado – mas
será que a economia dirigida – na
China – não favorece um pouco as
coisas?
JR – E como o Sr. vê a ação da nossa
imprensa, que – na minha opinião –
tende a dar muito destaque aos fatos
negativos?
SERGIO AMARAL – A China é um
enigma. Há os que dizem que o seu
grande êxito foi a liberalização
comercial e a introdução da economia de mercado; outros dizem que
SERGIO AMARAL – Sempre que
se está no governo, se acha isso; e,
quando na oposição, é o contrário.
Acho importante que a imprensa
seja livre e que noticie o que o leitor
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quer ler. Isso depende também do
nível cultural: uma sociedade de
nível cultural mais elevado tenderá
a ter informação de maior qualidade.
A imprensa inglesa, por exemplo,
tem veículos de altíssima qualidade,
como o Financial Times, e outros
péssimos. Mas a nossa exagera um
pouco na cobertura de assaltos e
seqüestros – mesmo verdadeiros –
não porque ela os noticie, mas porque os correspondentes estrangeiros,
poucas vezes, têm informação de
primeira mão, e se limitam a
reproduzir matérias que saem na
imprensa. Ao passar para outra
sociedade, transmitem de forma deturpada, pois as notícias tendem a
maximizar os eventos...
JR – O que me leva a outro assunto
que é o lobby. Ouvimos que o México gasta bastante dinheiro com escritórios de lobby, em Washington,
para defender os interesses mexicanos, nos Estados Unidos. O Brasil faz
alguma coisa nesse sentido?
SERGIO AMARAL –Vivemos um
momento novo da realidade internacional, em que diminui o papel
dos Estados e aumenta o das
sociedades. Estamos assistindo –
mesmo que ainda insuficientemente
– a uma liberalização das barreiras
comerciais. Mas estão aumentando
as barreiras da sociedade. Em breve,
não se exportará mais nada de origem animal, para a Alemanha, sem
garantias de que os animais não
sofreram. A questão ambiental é
cada vez mais importante para
certos países – os consumidores
querem saber se o café foi produzido
sem afetar o meio ambiente, se a sua
produção não incorporou mão-de-
Sergio Amaral
obra infantil. Por isso, a estratégia de
comercialização do produto brasileiro demanda cada vez mais uma
postura de marketing – saber como
você se relaciona com aquela
sociedade. A mesma coisa vale para
os processos decisórios. O Congresso americano tem um papel fundamental no comércio exterior e, várias decisões suas afetam os nossos
negócios, como subsídios na área
agrícola, no algodão. Nossa postura
é correta, ao levar o caso à OMC,
mas também temos de estar presentes no Congresso americano, para
tentar evitar medidas que nos prejudiquem. Aí, as ações especializadas
de escritórios de advocacia, marketing, business são necessárias.
JR – O Sr. tem uma visão profissional
de marketing.
SERGIO AMARAL – Fui Secretário
de Comunicação por quatro anos e
fiz pós-graduação na Sorbonne em
Comunicação Política.
JR – Será que o Itamaraty pode desempenhar um papel ainda mais
importante na expansão dos negócios internacionais do país, se
tiver mais profissionais de marketing
e comunicação?
SERGIO AMARAL – Acho que o
marketing é uma realidade nova nas
relações exteriores, e os diplomatas
brasileiros deveriam – desde a sua
formação – estar atentos a essa nova
realidade. Hoje, o diplomata não é
apenas um negociador com outro,
governo – como na diplomacia
tradicional – mas tem de trabalhar
com o peão, com a opinião pública
para vender as idéias de seu país,
economia americana. E mais ainda
para economias de porte médio, como a nossa. Portanto, temos de darnos conta de que a realidade exterior é fundamental para nós em quase todos os ramos de atividade. Acho que está demorando, essa interação mais freqüente e rápida com
o exterior. Estamos descobrindo que
o comércio exterior veio para ficar e
que temos de nos preparar para isso.
ter experiência em lidar com a
imprensa, mobilizar a opinião pública, e, talvez, até ajudar a seduzir os
consumidores.
JR – A ESPM está às ordens do Ministério e do Instituto Rio Branco.
Embaixador, pelas suas características e história, o Brasil nunca foi um
país voltado para fora. Apesar de
tantos cursinhos que existem por aí,
a verdade crua é que o brasileiro não
fala línguas, não é um ser internacional. Como o Sr. vê a reação de nossa
sociedade, diante dessa conquista de
mercados internacionais?
JR – O Sr. acha que as escolas como
a ESPM têm um papel a desempenhar nesse processo?
SERGIO AMARAL – Sim. Como
acho que seria interessante o Rio
Branco ter uma exposição maior à realidade do marketing, também acho
que as escolas de marketing precisam
ter maior exposição à realidade internacional. Não basta saber fazer o
marketing lá fora; precisa saber como
funciona a realidade exterior, quais
são os órgãos políticos que estão por
trás da realidade do protecionismo,
por exemplo.
SERGIO AMARAL – São fatores
históricos, mas também geográficos.
Quando morei em Genebra, Suíça,
estava do lado da fronteira com a
França. Pela manhã, passeava de
bicicleta e, no passeio, cruzava cinco vezes a fronteira. Para quem mora
em São Paulo, a fronteira mais próxima está a quase 2 mil quilômetros.
É natural que a realidade interna
tenha um peso grande e a externa
menor. Mas acontece que, com a
globalização e as novas tecnologias
de comunicação e transporte, as
distâncias se encurtaram e, o que
acontece no exterior tem peso para
nós. Se alguns países asiáticos
começarem a converter suas reservas de dólar para euro ou libra, isso
pode ter séria repercussão para a
M A R Ç O
É preciso entender como funcionam
os grandes players mundiais. Na era
global, o mercado é planetário. Ele
não está mais limitado pelas fronteiras nacionais, e todos atuam em
todos os pontos. Precisamos estar
conscientes disso para saber como
atuar no setor externo. ESPM
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Banco de
Marca
BANCO DE MARCA
A TERCEIRIZAÇÃO DE MARCA
CHEGA AO MERCADO FINANCEIRO
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2005
Armando
INTRODUÇÃO
A
s elevadas taxas de juros que o
governo é obrigado a praticar para
rolar a dívida pública explicam,
em grande medida, por que o país
não cresce. Essa difícil realidade,
que engorda a lucratividade de
alguns bancos enquanto sacrifica a
capacidade de geração de empregos do setor produtivo, já foi
diagnosticada como o principal
obstáculo ao crescimento do país
há pelos menos duas décadas, mas
pouco tem sido feito para desarmar
essa bomba-relógio.
No entanto, o agravamento das condições econômicas, o crescimento
brasileiros. Mas Matias foi além:
estudou os balanços dos bancos que
cerraram suas portas ou foram incorporados e comparou esses balanços
com os balanços de outros grandes
bancos em operação e chegou a
uma fascinante conclusão:
do desemprego e o evidente compromisso que os governos atual e
futuros terão que assumir com a geração de empregos, permite vislumbrar
que a saída para esse problema será
alcançada através da redução do peso
da dívida pública, com a conseqüente
redução da taxa de juros.
“A aplicação dos modelos de previsão de insucesso aos dez grandes
bancos privados nacionais de
varejo, em atuação em 30/06/1998,
indica que, caso não haja transferência de renda forçada para o
setor bancário brasileiro por elevação de juros, desvalorização de
notas ou benefícios tributários:
E quando a taxa de juros cair para
níveis civilizados, os bancos brasileiros estarão frente a frente com
uma nova realidade: precisarão
ganhar dinheiro através das relações com seus clientes e não apenas
através de artifícios de tesouraria.
Alberto Borges Matias, mestre em
contabilidade pela Universidade de
São Paulo, escreveu um estudo lançado em 2002 pela Editora Manole1 onde aponta as causas do insucesso de grandes bancos privados
Levy
1.
2.
3.
4.
Em um período de seis meses, sete dos 10 bancos analisados terão insucesso.
Em um período de um ano,
dos três bancos restantes, um
terá insucesso.
Em um ano e meio, dos dois
bancos restantes, um terá insucesso.
Em dois anos, o banco sobrevivente terá insucesso.”
Matias enfatiza que, por “insucesso”, deve-se entender não apenas
a liqüidação formal, mas, também,
fusões, aquisições e incorporações.
Ou seja: segundo o modelo desenvolvido por ele, sem uma taxa de
juros elevada, os 10 maiores bancos
privados brasileiros não sobreviveriam da forma como são hoje. A
conclusão óbvia é que, mais do
que a taxa de inflação, usada como
desculpa pelo Banco Central para
elevar a taxa de juros, a ameaça
de extinção dos bancos privados
realidade,
✱ Aquedifícil
engorda a
lucratividade de alguns
bancos enquanto
sacrifica a capacidade
de geração de empregos do setor produtivo,
já foi diagnosticada
como o principal
obstáculo ao
crescimento do país.
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81
Banco de
Marca
brasileiros é também uma das
causas para a manutenção da taxa
de juros em patamares tão elevados. Em suma: a sociedade está
bancando – a preços elevados –
toda a ineficiência do setor financeiro brasileiro sem uma contrapartida econômica razoável para
esse sacrifício.
Com a queda da taxa de juros, vital
para que a economia volte a crescer, tudo indica que a rivalidade
entre os participantes do setor será
crescente, o que resultará em iniciativas desesperadas, como contas correntes com tarifa zero (medida já adotada pela Caixa Econômica Federal), reduzindo ainda
mais a lucratividade do setor. Lucratividade decrescente, disputa crescente por clientes; este mercado dá
sinais de que vai se concentrar
ainda mais, e muitos bancos, entre
eles até alguns grandes, terão muito
pouco a fazer para sobreviver.
Segundo dados da Federação
Brasileira das Associações de Bancos, Febraban2 , o mercado bancário brasileiro vem experimentando mudanças em ritmo mais
intenso desde a implementação do
Plano Real, há nove anos. Essas
mudanças ainda não terminaram.
Fusões, aquisições, entrada e saída
de competidores estrangeiros,
iniciativas como estas, tão comuns
nos últimos anos, continuarão a
acontecer.
SETOR É
INEFICIENTE
Não bastasse a evidência do acirramento da competição, a verdade
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é que o setor bancário no Brasil é
ineficiente. Um recente estudo do
FMI apontou os bancos brasileiros
como os mais ineficientes do
mundo, como mostra o quadro
abaixo. Esta realidade evidencia
que o elevado grau de competição
entre os bancos, a baixa fidelidade
dos clientes e os ganhos fáceis com
intermediação financeira fizeram
do setor financeiro um segmento
que vive à espera de uma grande
crise, aquela que virá no dia em
que os juros praticados pelo Governo Federal apresentarem, de fato,
uma queda consistente.
Em meados de 2003, o FMI publicou o estudo “Do Brazilian Banks
Compete?”, que analisa de forma
detalhada o mercado financeiro
brasileiro e aponta questões relevantes que a sociedade brasileira
não discutiu. Os veículos de comunicação brasileiros, provavelmente
preocupados com o volume de propaganda que recebem dos bancos,
ignoraram olimpicamente o estudo
do FMI, que aponta sérias inconsistências no mercado financeiro
brasileiro. Uma delas é o fato de
que os grandes bancos, justamente
os que apresentam maiores índices
de lucratividade, têm elevada exposição a títulos da dívida pública. Ou seja: o lucro dos grandes
bancos não está sendo originado em
operações bancárias tradicionais,
como empréstimos, investimentos
e prestação de serviços, mas, basicamente, através dos juros cobrados ao Governo Federal para o giro
da dívida pública. Em alguns grandes bancos, nada menos do que
80% do lucro têm origem em títulos
da dívida pública.
BAIXA EFICIÊNCIA
Comparação do sistema financeiro do Brasil com o de outras regiões.
RELAÇÃO ENTRE O CUSTO OPERACIONAL E A
RECEITA OPERACIONAL (no ano de 2000, em %)
88,8
BRASIL
AMÉRICA LATINA
69,0*
UNIÃO EUROPÉIA
67,1**
JAPÃO
60,9
EUA
60,5
*Argentina, Chile, Colômbia, México e Peru. **1998
Fonte: FMI
2005
Armando
Levy
O AVANÇO DOS
CORRESPONDENTES
BANCÁRIOS
Dados da Federação Brasileira das
Associações de Bancos (Febraban)
sobre o desempenho do mercado
financeiro entre 2001 e 2002 evidenciam tendências importantes.
Os 166 bancos que atuam no Brasil
oferecem seus produtos e serviços
através de uma rede de atendimento com 63.567 dependências,
entre agências, postos tradicionais
ou eletrônicos, além de correspondentes bancários. Atualmente todos
os 5.659 municípios do País possuem dependências bancárias –
fruto de parcerias dos bancos com
redes de supermercados, correios,
padarias, lotéricas, entre vários
tipos de estabelecimentos comerciais. Só no último ano foram instalados em torno de seis mil postos
eletrônicos. A introdução dos correspondentes bancários, definida
pela resolução do Banco Central
2.707/2000, começa a alterar a maneira como a população se relaciona com os bancos. Em dois anos
o número de correspondentes
registrou alta de 61,50%, totalizando 13.950 pontos. No entanto,
isso significa que, na prática, os
bancos estão tendo de repartir o
ganho com o giro dos recursos com
as entidades responsáveis pela
capilaridade do sistema, como Correios, Lotéricas, Lojas, Supermercados, entre outros.
E A QUEDA DOS
RECEBIMENTOS
Nesse mesmo período, o volume de
recebimentos por parte dos bancos
ampliação da oferta de
✱ Aserviços
automatizados e a
consolidação da política de
cobrança direta permitiram
ampliar a receita de
serviços.
DESPESAS
ADMINISTRATIVAS
caiu 4% no total, mas apresentou
queda maior (12%) em recebimentos de contas de água, luz e
telefone, o que mostra que os correspondentes bancários estão, de
fato, tirando recursos que antes
giravam nos caixas dos bancos. Isso
porque as pessoas preferem pagar
uma conta nos Correios ou nas
Lotéricas, a enfrentar as filas dos
bancos.
M A R Ç O
Continuou ocorrendo aumento
expressivo das despesas administrativas em função dos gastos crescentes dos bancos para implantação
e manutenção de novos serviços
automatizados, além do crescimento
dos gastos com atividades terceirizadas e integração de sistemas de
/
A B R I L
D E
83
Banco de
Marca
VALORES EM R$ MIL
1998
1999
2000
2001
2002
Despesas de Pessoal + Outras Despesas Adm.
41.497.686
44.539.332
47.546.418
50.691.730
54.579.021
Resultado Bruto Interm. Financeira
24.612.657
32.943.793
34.558.599
36.043.350
57.457.629
Receitas de Prestação de Serviços
14.045.930
15.862.467
17.688.878
20.011.532
22.643.084
Res. Bruto Interm. + Rec. Prest. Serviços
38.658.587
48.806.260
52.247.477
56.054.882
80.100.713
Índice Custo/Receita (1)
107,34%
91,26%
91,00%
90,43%
68,14
Fonte: Austin Asis - Balanços Consolidados
(1) (Despesas de pessoal + Outras Despesas Administrativas) / (Resultado Bruto
da Intermediação Financeira + Receitas de Prestação de serviços)
bancos incorporados. A ampliação da
oferta de serviços automatizados e a
consolidação da política de cobrança
direta permitiram ampliar a receita
de serviços. O substancial aumento
do patrimônio líqüido dos bancos, nos
últimos anos, revela a crescente
capitalização do setor.
No entanto, o índice custo/receita, usado para medir a eficiência
do setor, ainda é elevado, como
mostra o quadro acima. É bastante
evidente que os bancos brasileiros
são ineficientes e se sustentam
graças à intermediação financeira, tomando dinheiro dos clien-
84
REVISTA DA ESPM–
M A R Ç O
/
A B R I L
D E
tes a juros baixos e emprestandoos a juros elevados tanto ao
governo como a tomadores dispostos a pagar juros que superam
a casa dos 10% ao mês em operações como o financiamento de
cheque especial ou cartão de
crédito.
ESTRUTURAS
PADRONIZADAS
Este cenário, de elevada ineficiência, estruturas tecnológicas ultrapassadas e perspectivas de redução
de taxas de juros enchem o hori-
2005
zonte dos bancos de nuvens negras,
a despeito dos elevados ganhos verificados nos últimos anos. Uma análise um pouco mais demorada da
cadeia de valores3 das maiores instituições financeiras brasileiras pode ser traduzida no quadro seguinte.
O modelo evidencia a infra-estrutura dos cinco maiores bancos
privados de varejo do país, relativamente aos serviços prestados através de áreas criticas, como relacionamento com clientes, marketing,
logística e operações. O quadro
demonstra enorme similaridade
entre as cadeias de valores das insti-
Armando
tuições financeiras, o que limita
drasticamente a capacidade dessas
organizações de inovarem e se
diferenciarem no mercado.
Enquanto as receitas decorrentes de
transações com títulos de dívida
pública e operações de câmbio,
que respondem por boa parte da
lucratividade dos bancos, continuarem a fluir, o anacronismo das
estruturas dos bancos não será um
problema. No entanto, quando es-
Levy
PONTO DE
RELACIONAMENTO
DE VALOR
sas receitas começarem a minguar
em função da redução da taxa de
juro básica da economia, os bancos terão de começar a se expor
em busca de mercado, clientes,
receita com operações de crédito
e serviços. Esse movimento vai
acirrar a disputa e levar grandes
bancos a uma disputa de clientes
baseada em preço, o que poderá
significar a morte para vários
pequenos e médios bancos que não
terão como competir.
Produtos comoditizados, competição
acirrada, a busca por novos mercados e a feroz disputa por clientes
são os motores que têm impulsionado
o fenômeno de terceirização de
marca em várias indústrias, do
vestuário à alimentação e, inclusive,
no setor financeiro, com o surgimento
dos correspondentes bancários.
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
RECURSOS
HUMANOS
DESENVOL.
TECNOLOGIA
– Desenvolvimento terceirizado junto a
empresas como
Procomp.
– Sistema SAP
– Gestão de
concorrências
– Uso de SAP
– Recebimento
de pagamentos
via agências
e caixas
automáticos
empresas como
Procomp.
– Sistema SAP
– Gestão de
concorrências
– Uso de SAP
– Envio de
dinheiro, talões
de cheque e
cartões de
débito e crédito
via Correios ou
agências
– Oferta de
dinheiro a
clientes via
caixas
automáticos e
agências
– Recebimento
de contas e
pagamentos via
caixas
automáticos,
agências,
telefone ou
Internet
LOGÍSTICA
SAÍDA
– Contratação
e treinamento
das equipes
das áreas
operacionais
– Contratação
das equipes de
MKT e vendas
– Treinamento
terceirizado
empresas como
Procomp.
– Sistema SAP
empresas como
Procomp.
– Sistema SAP
– Gestão de
concorrências
– Uso de SAP
– Homologação
das compras
definidas pela
área de MKT
– Central de
atendimento a
clientes própria
– Terceirização
de operações
de telemarketing
OPERAÇÕES
– Gestão das
vendas via
telemarketing
e agências
– Datawarehouse operado
por equipe
exclusiva
– Contratação e
treinamento da
equipe de call
center
empresas como
Procomp.
– Sistema SAP
– Gestão de
concorrências
– Uso de SAP
– Atendimento
a clientes via
telefone e
agências
– Internet
Banking
– Consultoria
financeira nas
agências ou por
telefone
MARKETING
& VENDAS
M A R Ç O
/
A B R I L
MAR
GEM
LOGÍSTICA
ENTRADA
– Contratação
e treinamento
das equipes das
agências
GEM
MAR
COMPRAS
– Contratação
e treinamento
SERVIÇO
D E
85
Banco de
Marca
Mas este fenômeno depende de condições mercadológicas bastante
específicas para se realizar em sua
plenitude. Uma das principais condições mercadológicas que o fenômeno de terceirização de marca
exige é o que resolvi chamar de
“ponto de relacionamento de valor”.
As pessoas têm relacionamentos de
valor com vários fornecedores de
produtos e serviços. Por exemplo:
supermercados. De modo geral, as
pessoas gostam de ir às compras em
supermercados, que, antes de significar um mero abastecimento de
víveres, resulta ser uma atividade
lúdica e prazerosa. As pessoas
percorrem as gôndolas, pesquisam
preços, experimentam produtos,
acompanham as ofertas e elegem
os supermercados preferidos, onde
passam a realizar, periodicamente,
suas compras. O relacionamento de
valor entre os consumidores e os
supermercados possibilitou o fenômeno da terceirização de marcas
de vários produtos. Farinha Carrefour, Detergente Pão de Açúcar,
Macarrão Sonda, Caldo de Carne
Coop; nos últimos anos, uma série
de produtos surgiram nas gôndolas
ostentando as marcas dos pontosde-venda. Embora muitos consumidores não percebam, o fato é que
esses produtos não são fabricados
pelos supermercados. Na verdade,
alguns fabricantes, em parceria
com os pontos-de-venda, escolheram comercializar seus produtos
com marcas terceirizadas com o
objetivo de garantir uma comercialização preferencial, ainda que,
com isso, tenham de partilhar mais
receita com os pontos-de-venda.
Outro ponto de relacionamento de
86
REVISTA DA ESPM–
M A R Ç O
/
A B R I L
D E
valor são as lotéricas. As pessoas
freqüentam as lotéricas com o
objetivo de apostarem em jogos que
podem significar uma fortuna em
prêmios. É uma atividade lúdica e
prazerosa, muito embora de difícil
realização. Além disso, as pessoas
podem pagar contas como água,
luz, telefone, eletricidade sem precisar esperar por uma hora e meia
em uma fila de banco. Mais um
relacionamento de valor? Os Correios. Outro? As lojas de roupas em
shopping centers e centros comerciais. Outro? As universidades.
E OS BANCOS?
OS BANCOS SÃO
PONTOS DE
RELACIONAMENTO
DE VALOR?
Embora alguns bancos estejam
trabalhando no sentido de transformar a experiência de uma ida à
agência bancária uma experiência
menos dramática, colocando cadeiras para que as pessoas esperem
sentadas, servindo cafezinho e
colocando moças simpáticas para
orientar as filas, a verdade é que,
façam o que fizerem, os bancos não
conseguirão se transformar em
pontos de relacionamento de valor
pelo simples fato de que idas aos
bancos significam dissabores:
pagamento de contas e impostos,
taxa de juros no cheque especial
de 10% ao mês, uma porta giratória
que impede a sua entrada e muitas
outras situações que lembram aos
clientes que estão diante de máquinas de cobrar tarifas e gerar
lucros. Bancos não vendem nada,
seus serviços são ruins, obrigam as
pessoas a se auto-atenderem em
2005
caixas automáticos que exigem
senhas e contra-senhas e, com uma
freqüência cada vez mais comum
assombram o cliente com a notícia
de que alguém invadiu sua conta e
sacou todo seu dinheiro. Não há
marketing no planeta que consiga
fazer dessas instituições um ponto
de relacionamento de valor.
Mas há um ponto de relacionamento
de valor que supera, em intensidade,
todos os outros apontados aqui: a
relação entre uma empresa e os seus
funcionários. Ter um emprego,
receber um salário, ter para onde ir
todos os dias, encontrar amigos,
produzir, os locais de trabalho
dominam as vidas das pessoas boa
parte do dia. No local de trabalho
pessoas se conhecem, constroem
relacionamentos, são amigos ou
inimigos, namoram, casam-se e se
separam. Os locais de trabalho são
pontos intensos de relacionamento de
valor. Em outras palavras: os locais
de trabalho são os pontos ideais para
o surgimento do banco de marca.
BANCO DE MARCA
A análise da realidade do mercado
financeiro revela que estão dadas
as condições econômicas e políticas para o surgimento de um novo
modelo de negócio: o banco de
marca. Pequenos e médios bancos,
com marcas inexpressivas, encontrarão neste modelo de negócio
uma alternativa para uma sobrevivência lucrativa. As parcerias do
Bradesco com os Correios e do Itaú
com o Pão de Açúcar revelam que
algumas instituições já se aperceberam do valor dessas marcas com
grandes esferas de relacionamento.
Armando
Estas empresas giram suas folhas de
pagamento em bancos tradicionais
como Itaú, Bradesco, Unibanco ou
Real. É evidente que estas empresas não precisam pagar aos bancos
para girar suas folhas de pagamento
nessas instituições. Muitas delas,
no entanto, em função de endividamento ou necessidade de crédito, acabam girando suas folhas
em 2, 3 ou mais parceiros financeiros. Um diretor de finanças de uma
grande companhia telefônica brasileira, por exemplo, afirmou que é
“obrigado” a distribuir sua folha de
pagamento entre os bancos aos quais
a empresa deve dinheiro; em uma
contrapartida que pode garantir
alguma paz de espírito à companhia, mas não é interessante para
os funcionários da empresa, que são
obrigados a pagar tarifas por todos
os serviços bancários, engordando
os lucros das instituições financeiras.
parcerias do Bradesco com os Correios e do Itaú com o Pão
❖ deAsAçúcar
revelam que algumas instituições já se aperceberam
do valor dessas marcas.
Logos oferecidos pelas instituições.
Considere as 20 empresas brasileiras que mais empregam pessoas.4
POSIÇÃO
EMPRESA
EMPREGADOS
01
Correios
98.015
02
Pão de Açúcar
57.898
03
Carrefour
46.171
04
McDonald´s
36.000
05
Petrobras
34.376
06
Sadia
32.067
07
Volkswagen
26.129
08
Atento
25.274
09
Perdigão
24.151
10
Sonae
19.994
11
Grendene
19.648
12
Sabesp
18.505
13
Casas Bahia
17.623
14
GM
17.136
15
AmBev
17.033
16
GR
15.682
17
Norberto Odebrecht
14.354
18
Vale do Rio Doce
14.289
19
Camargo Corrêa
13.358
20
Sendas
13.353
Total
Levy
Mas esse modelo de negócio, que
gera elevadas receitas para os bancos em detrimento de companhias
e funcionários das empresas, pode
ser posto à prova pelo conceito de
banco de marca. De que forma?
Premido pela concorrência, um
pequeno banco vai tomar a iniciativa de procurar companhias como
as listadas no quadro para oferecer
um serviço inusitado: girar a folha
de pagamento dessas empresas em
um banco com a marca dessas
companhias. Embora a figura jurídica do banco continue a existir e
a operar, a instituição vai atuar não
mais com a própria marca, mas com
as marcas de seus parceiros,
exclusivamente focadas no giro das
folhas de pagamento desses parceiros e no relacionamento com os
561.056
M A R Ç O
/
A B R I L
D E
87
Banco de
Marca
clientes dessas marcas.
Esse modelo de negócio tem enormes vantagens tanto para o banco
que vai operacionalizá-lo quanto
para o parceiro que vai girar sua
folha de pagamento em um banco
que usa sua marca.
VANTAGENS
PARA O PARCEIRO
Uma empresa com 30.000 empregados e uma folha de pagamento com
um salário médio de R$ 1.500,00
deposita, mensalmente, R$ 45 milhões nas contas de seus funcionários, além de valores próximos a esses a título de encargos. Esses recursos, embora estacionados nas
contas dos funcionários, geram
ganhos financeiros para os bancos
sem nenhuma compensação para
os clientes ou para a empresa.
Numa estimativa conservadora, é
possível estimar que os bancos
ganham 0,7% desse valor por mês
sem precisar remunerar o dono do
dinheiro, o que corresponderia a R$
270.000,00. Ao mesmo tempo,
também de modo conservador,
pode-se estabelecer que o banco
cobre, a título de tarifa mensal, o
valor de R$ 9 por cliente para administrar sua conta, o que corresponderia a R$ 270.000,00. Esta conta simples, muito conservadora, demonstra que, ao girar uma folha de
salário de 30.000 pessoas com remuneração média de R$ 1.500,00, o
banco ganha cerca de R$ 540.000,00
a título de cobrança de tarifa e giro
financeiro por mês, sem quaisquer
custos operacionais significativos.
88
REVISTA DA ESPM–
M A R Ç O
/
A B R I L
D E
Quando uma empresa com esse porte passa a girar a folha de salário em
um banco com sua marca, operada
por um banco com o qual firmou uma
parceria, estes recursos não são mais
apropriados pelo banco, mas passam
a ser compartilhados entre a empresa, que detém a relação de valor
com seus funcionários, e o banco,
que está operacionalizando a folha
de pagamento. Empresas desse porte
certamente não têm interesse em
embolsar os R$ 270.000,00 resultantes de cobrança de tarifa e podem simplesmente reverter esse
valor para seus funcionários, dandolhes serviço bancário sem a cobrança de tarifas.
MAS OS GANHOS
SE LIMITAM A ESTES?
É evidente que não. Operações de
crédito (pessoal e cheque especial),
venda de seguros (vida, automóvel,
residência), planos de previdência
e cartões de crédito, todas estas
operações resultam em ganhos
financeiros que as empresas poderão compartilhar com o banco que
operacionaliza a folha de pagamento da companhia com a marca
da empresa.
Uma vez consolidada a relação entre o banco de marca e os funcionários da empresa, banco e companhia podem considerar a abordagem aos clientes da empresa, que
ganhariam vantagens para abrir
uma conta no banco com o qual se
relacionam, mas deixariam ali uma
receita que seria compartilhada
entre as instituições.
de crédito (pessoal e cheque especial), venda de seguros
❖ Operações
(vida, automóvel, residência), planos de previdência e cartões de
crédito, todas estas operações resultam em ganhos financeiros que
as empresas poderão compartilhar com o banco.
2005
Armando
Além disso, a companhia ganha um
canal adicional para difundir sua marca, que estará estampada nos talões
de cheques e cartões magnéticos de
seus funcionários, reforçando sua
imagem ao agregar seu posicionamento no mercado financeiro.
Para os funcionários desta empresa,
a relação com o banco que operacionaliza o pagamento do salário
muda radicalmente. O nível de
estresse verificado hoje, na relação
entre correntistas e bancos é reduzido porque o banco onde o funcionário tem conta é o que leva a marca de sua empresa. Eventuais problemas tenderão a ter canais de
solução muito mais focados e efetivos, elevando a qualidade do
atendimento e o grau de satisfação
dos clientes.
VANTAGENS
PARA O BANCO
Ao abrir mão de sua marca para
operar um serviço bancário com a
marca de um parceiro, o banco tem
uma série de vantagens. A mais
concreta delas é o fato de que todo
banco de marca que ele operacionalizar vai reunir uma base de
clientes 100% ativa. Este dado é importante porque a maioria dos
grandes bancos que atuam no Brasil
carrega enormes bases de clientes
inativos que, em algumas instituições, representam cerca da metade
do número total de clientes.
Outra vantagem considerável é que
o banco não precisará abrir um elevado número de agências para atender aos clientes do banco de marca.
Como esses clientes são os funcio-
nários da empresa, basta um posto
bancário na sede da empresa, associado a caixas automáticas nas regionais e lojas, para que o sistema funcione perfeitamente. Se o banco já tem
uma conexão com redes de caixas,
como o Banco 24 Horas, por exemplo, este serviço é suficiente para atender às necessidades dos clientes.
com largas bases de clientes e
pesados investimentos em marca,
porque, em tese, tem como objetivo justamente minar as posições
desse tipo de instituição. No entanto, com o intuito de defender sua
posição, é possível que um grande
banco crie uma operação alternativa
para atender ao mercado de banco
de marca que começa a se delinear
no horizonte. Exemplos marcantes
disso são as parcerias entre Bradesco
e Correios e Itaú e Pão de Açúcar,
nada menos do que os dois maiores
empregadores do Brasil.
Mais? Ao operar folhas de pagamento
com as marcas de seus parceiros, os
bancos passam a ter acesso direto e
focado aos clientes, podendo oferecer produtos e serviços, de modo
direto, via marketing direto ou email marketing, sem a necessidade
de investir maciçamente em propaganda para atingir seus clientes.
Ao mesmo tempo, o modelo de banco de marca não será adotado por
companhias pesadamente endividadas no sistema financeiro porque
este tipo de situação as torna reféns
dos bancos, que não aceitarão compartilhar resultados com um devedor sob sua marca.
Hipoteticamente, ao reunir 20 parceiros como os listados no quadro,
um pequeno banco reuniria uma
base de clientes ativos ao redor de
600.000 pessoas, que representariam receitas impensáveis para
essas instituições hoje, mesmo que
tenham que ser compartilhadas. E
quando esses bancos de marca
começarem a se mover na direção
dos clientes das empresas que eles
representam, podemos estar falando de estruturas que vão se relacionar com milhões de clientes.
Em princípio, embora parecesse
que o modelo de banco de marca
interessaria a pequenos e médios
bancos, que não investem na comunicação de suas marcas, começa a ficar evidente que, são os grandes bancos os que colocarão a idéia
para andar. Isso porque, também
neste modelo, a escala é vital. Por
isso, ainda que o banco opte por
gerir uma folha de pagamento de
3.000 funcionários, por exemplo,
deverá reunir uma carteira de parceiros corporativos que permita a
geração de escala. Importante é
assinalar que, folhas de pagamento
de empresas como IBM, por exemplo, com 4.000 funcionários, têm
um salário médio elevadíssimo.
OBSTÁCULOS
Bancos de Marca serão o resultado
de parcerias entre bancos que aceitarão abrir mão de suas marcas e
empresas que preferirão girar suas
folhas de pagamento em bancos
que concordem em compartilhar os
resultados dessas operações. Aparentemente, este modelo de negócio não será adotado por bancos
M A R Ç O
Levy
Já as empresas que se sentirão atraídas por esse modelo serão aquelas
/
A B R I L
D E
89
Banco de
Marca
Postal, no entanto, não operacionaliza
a folha de pagamento dos Correios,
mas esse é um passo que pode vir a
ser dado em breve.
CONCLUSÃO
os bancos estatais, até por
✱ Entre
força de sua estrutura e de suas
relações com os lotéricos, a Caixa
Econômica Federal tem uma
atuação com correspondentes
bancários mais clara e definida.
com sólidos mercados, sem endividamento, que utilizarão o conceito
de banco de marca para projetar
suas marcas, entrar no mercado financeiro, garantir um melhor atendimento financeiro a seus funcionários e atrair seus clientes para um
relacionamento mais próximo,
incluindo a oferta de serviços
financeiros, mesmo que terceirizados. Embora empresas com este
perfil não sejam encontradas em
cada esquina, há um número
suficiente delas para tornar uma
iniciativa de banco de marca um
grande sucesso para aquelas instituições que assumam a iniciativa
do processo.
BANCO DE
MARCA ESTATAL?
Entre os bancos estatais, até por força
90
REVISTA DA ESPM–
M A R Ç O
/
A B R I L
D E
de sua estrutura e de suas relações
com os lotéricos, a Caixa Econômica
Federal tem uma atuação com
correspondentes bancários mais clara
e definida. Essa posição, no entanto,
está sob ataque. Recentemente, o
Unibanco firmou com os lotéricos do
Rio de Janeiro um contrato de
parceria que foi imediatamente
questionado pela CEF na Justiça. O
processo está em fase de julgamento
e pode revelar surpresas, caso a
Justiça decida que os lotéricos, assim
como toda empresa, são livres para
definir as parcerias que considerem
mais rentáveis para seus negócios.
No entanto, muitas empresas estatais
(ou ex-estatais), estão entre as maiores
empregadoras do país. Revelando
visão de futuro apurada, o Bradesco
formalizou uma parceria exatamente
com a maior delas, os Correios, que
empregam 98.000 pessoas. O Banco
2005
Incapacidade de diferenciação, produtos similares e comoditizados, nível
de atendimento idêntico, concentração da receita em intermediação
financeira, a realidade do mercado
bancário brasileiro torna esse segmento terra fértil para o fenômeno de
terceirização de marca que, já é comum em indústrias como a da
alimentação e moda. Os bancos de
marca vão surgir. Para alguns pequenos e médios bancos, essa alternativa
de negócio pode significar a garantia
de sobrevivência. Para os grandes
bancos que ignorarem o fenômeno,
pode significar o começo do fim. ESPM
AUTOR
ARMANDO LEVY
Tem pós-graduação em Gestão de
Comunicação pela USP,
especialização em Gestão de
Informática pela FGV e MBA em EManagement também pela FGV. Atuou
como Gerente de Comunicação e
Internet de empresas como Credicard,
Vésper e Banco 1. Hoje dirige a EPress Comunicações.
1. Matias, Alberto Borges. Insucesso de
Grandes Bancos Privados Brasileiros de
Varejo. Manole: São Paulo: 2002.
2. Relatório Febraban 2002.
3. Porter, Michel. Estratégia Competitiva. São
Paulo: Campus: 1986.
4. Revista Exame, junho de 2002.
Mesa-Redonda
PARTICIPANTES
CARLOS SALLES
Presidente do
Movimento
Brasil Competitivo.
Ex-presidente da
Xerox do Brasil
FERNANDO DIAS
MENEZES DE ALMEIDA
Secretário
Adjunto de Ciência,
Tecnologia,
Desenvolvimento
Econômico
e Turismo do Estado
de SP
JOSÉ FRANCISCO
VINCI DE MORAES
Chefe Deptº de
Economia e Direito
da ESPM
OCTÁVIO DE BARROS
Economista Chefe do
Bradesco
PAULO SALLES
Chairman & CEO Regional
para a América Latina
da Publicis Worldwide
ROBERTO GIANNETTI
DA FONSECA
Diretor titular de
Comércio Exterior e
Relações Internacionais
da FIESP e presidente
da Fundação Centro
de Estudos de
Comércio Exterior
J. ROBERTO
WHITAKER PENTEADO
Moderador
92
REVISTA DA ESPM–
FERNANDO DIAS
MENEZES DE ALMEIDA
JOSÉ FRANCISCO
VINCI DE MORAES
M A R Ç O
/
A B R I L
D E
2005
PAULO SALLES
J. ROBERTO
WHITAKER PENTEADO
BR S
Totos: Júnior de Oliveira
A IL
COMPETITIVO
S
erão as recentes conquistas do Brasil no
mercado internacional – aumentando a
sua participação percentual e gerando
superavits na balança de pagamentos – o
resultado de condições econômicas e históricas particularmente favoráveis – até
acidentais? Ou – de fato – estamos no
limiar da maturidade do país como nação competitiva no mundo globalizado?
Para tentar responder a essas perguntas,
a Revista da ESPM reuniu um poderoso
grupo de profissionais e especialistas –
representando diversos setores da sociedade e incluindo a administração pública. O resultado foi uma verdadeira viagem – muitas vezes pragmática, por
vezes intelectual – pelo presente e pelo
futuro de um país que todos almejamos:
o Brasil Competitivo – e vencedor.
Como quase todas as questões em nossa
nação-continente, nada se pode considerar, ainda, como definido ou definitivo.
Há o consenso de que estamos ocupando
uma das posições de frente – contudo,
em uma corrida de longo curso, que apenas começou. A vitória final é possível;
mas não se apresenta nem como provável,
estatisticamente, nem viável – a não ser
que sejam feitos muitos esforços, pelas
empresas privadas e – sobretudo – pela
administração pública. Ao que tudo
indica, ainda falta – nesse governo como
nos anteriores – um plano estratégico
nacional, que motive a sociedade e provoque a sinergia indispensável para que
o Brasil ocupe um espaço que já deveria
ser seu.
ROBERTO GIANNETTI
DA FONSECA
OCTÁVIO DE BARROS
CARLOS SALLES
M A R Ç O
/
A B R I L
D E
93
Mesa-Redonda
“NÃO FAZ SENTIDO DIZERMOS PARA O INVESTIDOR
INVESTIR AQUI E IR BUSCÁ-LO, NO AEROPORTO, COM
UM CARRO BLINDADO.”
JR – Reunimos esses profissionais e
especialistas, que bem conhecem
essa questão da competitividade do
Brasil no conjunto de nações, as experiências positivas e negativas e
as perspectivas para o futuro. Gostaria de pedir ao Octávio que desse início ao debate.
gem de expor a sua moeda para
competir com outras, no mundo, a
partir de janeiro de 1999. Criou-se
uma cultura de exportação. Por
exemplo, em 1998, as exportações
representavam apenas 13% da
produção total da indústria paulista;
hoje 28% – mais que o dobro.
OCTÁVIO – Minha impressão é de
que houve mudanças estruturais no
Brasil, sobretudo depois da mudança cambial. Essa cultura exportadora no Brasil inaugurou-se, de
fato, em 1999, e ficou ainda mais
explícita em 2002, em termos da
exportação de manufaturados. O
gráfico dos produtos manufaturados
exportados pelo Brasil mostra, claramente, uma inflexão a partir de
meados de 2002, quando o regime
cambial ganhou maturidade, revelando um novo apetite exportador
das empresas brasileiras. Essas
empresas passaram por um período
difícil de reestruturação financeira
e gerencial, mas exibiram grandes
eficiência e competitividade, o que
as tornou, também, agressivas no
mercado internacional.
JR – No passado, isso acontecia
devido à queda do mercado interno.
JR – Isso tem a ver com o Plano
Real?
OCTÁVIO – Certamente. Estamos
comemorando dez anos de relativa
estabilidade monetária; mas acho
que – acima de tudo – foi o momento em que o Brasil teve a cora-
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OCTÁVIO – Esse trade-off não
existe mais. No passado, qualquer
aumento no mercado interno reduzia o apetite exportador. Agora a
exportação também é um porto seguro e o exportador vê o mercado
externo conquistado como sagrado,
de que não vai abrir mão – aprendeu a lição. Na época da desvalorização do Real – entre 94 e 98 –
vários mercados, que eram quase
cativos, foram perdidos. Quando o
exportador reconquista esses mercados, não quer mais perdê-los. A
exportação entrou, definitivamente,
na vida das empresas, virou coisa
séria. Ganha-se dinheiro exportando – não apenas pelo câmbio,
mas porque as empresas são, de
fato, mais eficientes.
JR – Ouvindo o Octávio, tenho a
impressão de que o que determinou
o movimento do Brasil para fora de
suas fronteiras foram, puramente,
fenômenos financeiros – câmbio,
moeda. Será que foi só isso?
2005
PAULO – Houve vários fatores –
uma mudança de geração política
e empresarial, a partir do final dos
anos 80 e começo dos 90; nova
gestão, novos processos, novas
formas de ver o mercado. Muitas
pessoas foram cursar universidade
no exterior, fazer MBAs, aprender
outras línguas. O Brasil começou
a se perceber não mais como a
ilha do país do futuro, mas como
uma peça nas engrenagens do
mundo. Segundo, a comunicação
e a fluência, e a velocidade das
comunicações e da transmissão
da informação – tudo isso fez com
que o mercado tivesse uma outra
dinâmica. Somando esses fatores
aos econômicos, começamos a
ver mais claro. A inserção no mundo não é a passeio – mas a negócios. Essa reorganização da sociedade, principalmente das empresas, foi a base de tudo.
JR – Também tivemos mudanças
políticas importantes. Afinal, já
são vinte anos de democracia...
FERNANDO – O componente
político vem-se somar aos outros
fatores – financeiros, econômicos,
humanos e empresariais. Mas houve, também, uma consciência dos
governos para a necessidade dessa
abertura para o mundo. Digo dos
governos, porque o comércio exterior também entrou na pauta dos
governos estaduais. Um assunto
visto como questão nacional – mas
que os estados têm muito a contribuir. Mesmo com retrações do
mercado interno, o Brasil tem
conseguido até apoiar o seu desenvolvimento no mercado externo,
trazendo recurso, renda, trabalho.
não os produz – há excesso de
serventes de pedreiro, mas falta
mão-de-obra qualificada, científica
de alto nível. Atrás disso vem o
resto, como, por exemplo, a saúde,
que deteriora porque as pessoas não
têm educação para impedir. Então,
o lado IDH, para mim, é muito
importante. O outro lado é o arcabouço institucional. Como o país é
administrado? Como funcionam os
poderes, qual a eficácia da burocracia, como andam os desperdícios governamentais, como está a
seriedade da gestão pública – e
privada – existem marcos regulatórios definidos, observados e
atendidos? Quando um país desenvolve esses dois pilares, ele acaba
tendo produtividade, desenvolvimento – e o comércio exterior é
resultante. Logo, o que está tornando
o Brasil mais competitivo – em
primeiro lugar – é o amadurecimento
do seu arcabouço institucional.
Quem trata, como eu tratei, durante
anos, com países da América Latina, sabe que estamos muito adiante deles todos, apesar das nossas
deficiências – em especial na área
de governo. Tive contato direto com
governos catastróficos – Equador,
México, Venezuela, até Argentina.
Em 1992, conseguimos fazer o impeachment de um presidente da república, sem que houvesse um só
general que desse entrevista. Tenho
66 anos e, quando tinha 20, esses
temas eram privativos dos generais,
E não vejo como meramente circunstancial esse momento de ampliação
das exportações.
OCTÁVIO – Na história econômica
do Brasil, é a primeira vez que as
exportações crescem junto com o
aumento do mercado doméstico.
CARLOS – Queria propor que tentássemos olhar a competitividade
através de uma suposta lente “grande angular”. Acho que devemos ver
o comércio exterior como resultante
e não como causa da competitividade. Na minha visão, o país tornase competitivo, não apenas para
vender os seus produtos, mas para
atrair talentos, investimentos. Não
é apenas comércio exterior. Quando
falo da competitividade de uma
nação, vejo – basicamente – duas
vertentes: uma é definida pelo IDH
– Índice de Desenvolvimento Humano, instrumento de medição usado
pela ONU quando elabora os relatórios anuais do PNUD. O IDH de
um país é a resultante das notas
obtidas por esse país em itens como
educação, saúde, saneamento, habitação, segurança pública, mortalidade infantil, presença (ou ausência), de endemias e mais uma série
de indicadores que têm a ver com a
qualidade de vida. Talvez o problema central que temos de enfrentar,
no Brasil, seja a educação. Empresas
importam pessoal qualificado, tecnologia da informação, porque o Brasil
“NO SETOR PRIVADO, VOCÊ É PERMANENTE E SEUS
SUBORDINADOS TEMPORÁRIOS. NO SETOR PÚBLICO,
É O CONTRÁRIO.”
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almirantes, brigadeiros; ninguém
mais. Isso mostra o desenvolvimento
do nosso arcabouço institucional.
Acho que, também, devemos olhar
a questão da competitividade por
esse lado.
JOSÉ FRANCISCO – Voltando ao
que disseram o Octávio e o Fernando, acho que a mudança da
política cambial foi fundamental.
O nosso modelo militar, econômico, o processo de substituição
de importação – tudo isso se esgotou na crise do estado. Tivemos duas eleições em que foi
vitorioso o discurso da abertura
econômica de mercado, exprimindo o desejo da sociedade. A
mudança institucional veio como
conseqüência. Fundamental também foi a queda da inflação porque ajudou a compreender o que
é mercado. O fim da inflação é
um marco importante.
JR – Estou percebendo um certo
triunfalismo nessa conversa. Será
que estamos tão bem assim? Quando – por exemplo – ultrapassaremos
essa modesta marca, de apenas 1%
do comércio internacional?
ROBERTO – Já passamos – hoje é
1.1%. Mas para chegar a uns 3%
demora um pouco. Recentemente,
escrevi um artigo dizendo que, se
estivéssemos participando de uma
corrida de 100 metros, a competitividade brasileira seria satisfatória.
Temos crescido acima dos índices
do comércio mundial durante cinco
anos seguidos. Quando a média do
comércio mundial foi de 6%, nós
crescemos 12%. Quando foi 15%,
crescemos 30%. No curto prazo,
nosso desempenho foi bastante
satisfatório: saímos de 0.8% para
1% – foi o ganho recente. Mas, se
analisarmos a corrida como uma
maratona, e considerarmos o ano
de 85 como partida, estamos no fim
da fila... Esse é o desempenho de
que precisamos. Anos de equívocos
de políticas públicas, de câmbio
supervalorizado – que foi um fator
fundamental no desajuste do setor
exportador brasileiro – tudo isso
prejudica a competitividade. Em
1985, nós exportávamos US$ 25
bilhões; a China US$ 23 bilhões e
o México 21. Se tivesse de apostar, naquela data, que país sairia
na frente, como potência emergente na exportação, certamente apostaria no Brasil. O México era um
país de economia fechada, com
estrutura industrial incipiente. A
China nem sonhava em ser uma
economia emergente. Eu mantinha
contatos pessoais com esse país
naquela época, e a maior dificuldade era comprar alguma mercadoria chinesa; íamos lá vender aço,
manufaturados e produtos químicos
e era difícil comprar alguma coisa
da China. Cheguei a importar até
artesanato. Hoje, a China está chegando aos US$ 500 bilhões; o México entre US$ 180 e 200 e o Brasil
“FIQUEI ESCANDALIZADO QUANDO FOI LANÇADO O “FOME
ZERO”. DISSE: É VIOLAÇÃO DA REGRA NÚMERO 1.”
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se vangloriando de chegar a US$
100. É pouco. De pouco adiantaram
esses cinco anos de sucesso. E
conversa-se sobre aplicar ICMS na
exportação, câmbio supervalorizado
e a nova tendência ideológica do
Itamaraty que quer evitar acordos
com países desenvolvidos... Desse
jeito, não podemos esperar sucesso
dessa maratona rumo ao futuro.
Estou cético.
OCTÁVIO – Acho que o Roberto
tem razão, porque tem uma experiência que nenhum de nós tem, por
ser um exportador e líder na área
de comércio exterior. Mas também
tenho uma visão mais construtiva
do horizonte visível para o Brasil.
Vejo exportação como algo sério
para o país, um porto seguro para
as empresas e uma forma de escapar da volatilidade do mercado doméstico. Hoje, quem destina 30 ou
40% do total da produção à exportação está bem, porque consegue
evitar parte da pesada carga tributária do país, financia-se de forma
barata e, ao mesmo tempo, tem mercados que são crescentes. Converso
com exportadores e eles dizem que
a perspectiva de crescimento no
mercado externo é maior do que no
doméstico. Há um grande número
de empresas que vêem o mercado
externo de forma completamente
diferente do que viam no passado.
JR – Isso não está em oposição ao
que disse o Carlos: de que não será
bom lá fora, se não for bom aqui
dentro?
OCTÁVIO – Acho que ele estava
falando do lado institucional; nós
já somos a maior democracia da
América Latina, depois da chilena.
JR – Há uns dez anos, a revista The
Economist dedicou um suplemento
ao Brasil, onde dizia, em bom inglês, que aqui havia quadros executivos, na empresa privada, de boa
qualidade, comparáveis aos melhores do mundo. Mas, quando examinavam a administração pública,
descobriam que lá é que estava o
problema. Gostaria que vocês falassem sobre essa equação entre público versus privado.
PAULO – Sempre tendemos a ser
mais críticos conosco do que com
os outros. É mais ou menos como
quando você vai jantar na casa do
vizinho, vê a sala de jantar, de visitas, o banheiro, tudo arrumado, perfumado e com flores. Aí você comenta com sua mulher: viu que legal, a casa do fulano? Só que você
não viu a máquina de lavar vibrando, a parede trincada, a parte desarrumada, porque foi tudo preparado para receber a visita. Acho
que o J. Roberto diz algo importante, que temos um bom nível de
gestão, tão bom quanto, ou melhor.
Em 2003, entre as 100 maiores
empresas americanas, da Fortune,
35% tinham – entre os seus cinco
principais executivos – um brasileiro ou um executivo treinado no
Brasil por mais de dois anos. Isso é
fato; não é especulação.
ROBERTO – A Alcoa, que aparece
na Fortune como uma das empresas
mais admiradas dos Estados Unidos;
o presidente, Belda, saiu daqui.
PAULO – Outra coisa em que devemos pensar é que temos de ser
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competitivos interna e externamente. Se preciso de uma nova
fábrica, posso pô-la em qualquer
lugar do mundo. O que se precisa
é de qualidade de gestão, de infraestrutura, mas, principalmente, de
estabilidade institucional – e isso
se fundamenta na segurança pública. Não dá para decidir que hoje
tem ICMS e amanhã não tem; o IPI
é tanto; amanhã será de quanto?
Hoje vale para exportação mas não
vale para importação; amanhã vale
mas – quem sabe – segunda-feira
muda. Todo dia alguém, em algum
lugar do mundo, está-se perguntando onde montar sua próxima fábrica, ou um centro de tecnologia.
Na área de serviços, o Call Center
da Microsoft é na Índia e liga-se
nos Estados Unidos para um número
0800. Por que não está aqui, no
Triângulo Mineiro? E estou falando
de uma área que não precisa de
investimento de capital intensivo.
FERNANDO – Nessa linha, o papel do Estado também mudou: ele
tem muito menos condições de
investir e liderar processos interventivos na economia do que tinha
há 20 ou 30 anos. Inverteu-se a
participação da formação do capital fixo entre público e privado.
Há 30 anos, 2/3 da economia estava nas mãos do setor público; hoje
mais de 80% está nas do privado.
O Estado moderno tem de ter boa
gestão e garantir o ambiente de
competitividade. O governo do Estado tem trabalhado muito nesse
sentido: São Paulo competitivo para
um Brasil competitivo. Mas gostaria de voltar a um ponto que já
foi levantado: a educação – ela é
fundamental. O empreendedorismo
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“SE PARTICIPÁSSEMOS DE UMA CORRIDA DE 100
METROS, NOSSA COMPETITIVIDADE SERIA SATISFATÓRIA.”
inato dos brasileiros reflete-se nos
que tiveram treinamento adequado
e chegaram à direção das empresas
privadas – na verdade, permeia
toda a sociedade. Para lembrar um
outro segmento, que está na pauta
do governo do Estado, é o ensino
profissional. O Estado de São Paulo
já tem 1.1 milhão de alunos nas
universidades. Ainda é um número
pequeno. Mas é gritante a situação
dos alunos em cursos de tecnologia
de nível superior, mas com formação específica para produção: são
20 mil dos quais 15 do Estado, que
desempenha, razoavelmente, o seu
papel. Se somarmos os cursos de
nível técnico, chegamos a 150 mil.
150 mil versos 1.1 milhão... Essa
disparidade tem de acabar.
CARLOS – O papel do Estado brasileiro, para o aumento da competitividade internacional, é algo
que está precisando ser melhor
discutido. Por exemplo, para quem,
como eu, trabalha há 25 anos com
qualidade de gestão, fiquei escandalizado quando o “Fome zero” foi
lançado. Disse: é a violação da regra
número 1 da qualidade – propor a
solução sem saber qual é o problema que se vai resolver. Esse programa é um exemplo típico de
antiqualidade. Resultado: está onde
está e discute-se se o problema é a
desnutrição ou a obesidade. Entramos pelo terreno, agora, da “ópera bufa”. Para fazer justiça, acho que
o Estado fez progressos, moder-
2005
nizou-se, tem ilhas de excelência.
Mas acho importante se pudesse
haver um esforço nacional para
ajudar o governo a preparar o seu
plano estratégico. Ele pode ser
influente, decisivo, numa série de
coisas, mas fica se perdendo em
iniciativas que nada têm a ver com
competitividade. Tenho tido experiências frustrantes, conversando
com pessoas da área governamental, que parecem estar sempre
à procura da solução mágica,
milagrosa. Usando a metáfora da
maratona, do Roberto: algo que nos
pegasse nesse estágio da maratona
– no último quartil – e de repente
nos jogasse lá na frente, em dois
anos. Isso não existe. Mas, se
esticarmos a maratona – não para
20, mas para 50 anos – aí tenho
números a dar de uma fonte
importante, que sempre consulto:
o plano de metas do governo
Kubitschek. O Brasil, em 1954, era
o 53º PIB do mundo e a quarta
economia da América Latina. O primeiro era a Argentina, o segundo o
México, terceiro Venezuela. Tínhamos 59% de analfabetos. Olhando
a maratona nessa perspectiva – de
60 anos – o Brasil estava no último
décimo; está agora no sexto ou no
sétimo décimo. Houve um grande
avanço. E acelerou-se, no momento em que o Brasil começou a fazer
coisas corajosas como a abertura
de fronteiras, câmbio flutuante,
quando abandonou a substituição
de importações. Quando abando-
desvios – que geram uma carga tributária cada vez maior. E, de outro,
levam a dívida pública a um crescimento contínuo, tornando os juros
do Brasil, absolutamente incomparáveis com os do resto do mundo
e criando o ônus do custo financeiro,
prejudicando nossa competitividade. Se fizermos progresso nessa
área, esse sim será um marco histórico. Já temos a Lei de Responsabilidade Fiscal, que o FHC considera como o grande momento do
governo dele. Ele chegou a dizer:
“Esse é o melhor dia do meu governo”. Trata-se da primeira limitação para que se gaste apenas o
que se arrecada...
nou, por exemplo, uma coisa que
infernizava minha vida – como
dirigente de empresa – que era o
índice de nacionalização. Era em
peso – num celular, por exemplo,
o chip não valia nada; precisava
nacionalizar a caixa porque tinha
peso... Ainda ouço críticas – como
ouvi outro dia, de um professor
universitário: “Não sei qual é a vantagem dessa tal de Embraer porque
tudo é importado. Não tem conteúdo nacional”. E respondo: tem tudo.
Tem a inteligência toda, a criação
do avião, a descoberta do nicho –
o marketing – e a tecnologia que
resultou num avião mais leve e
mais econômico, que pode competir. Commodity compra-se da
prateleira, mas inteligência não se
vende.
JR – Não existe alguma coisa intrinsecamente perversa na administração pública devido ao fato de
que a meritocracia é inerente à empresa privada, para sua sobrevivência, enquanto que a pública depende de eleições?
ROBERTO – Há 20 anos, tive uma
experiência muito rica, no setor público – na Camex – e aprendi, um
pouco, como funciona o Estado.
Acho que ele precisa, de fato, de
uma ação que nós, empresários,
chamamos de “reengenharia”. Talvez até de um plano de metas, como referência. Mas fazer um plano
estratégico é difícil. Qual é a missão? Quais são os valores, objetivos,
estrutura? É preciso reinventar o
Estado. Hoje, na Fiesp, o combate
é contra o gasto público. Não adianta falar mal do juro, que subiu.
Temos de lidar com a causa do
problema, que é o excesso de gastos
públicos, desperdício, corrupção,
ROBERTO – Perguntaram-me, certa vez, qual a diferença entre ser
um líder no setor privado e no setor
público. Comecei a pensar e percebi a grande diferença: na empresa privada, há subordinados a avaliar – uns, você promove; outros demite. No setor privado, você se sente permanente e, os seus subordinados, temporários. No setor público, é o contrário: eles são permanentes e você temporário. Eles é
que te avaliam.
“O MOTORISTA DO TÁXI PERGUNTOU: “O SR. ACHA
QUE ESSA TAL DE MP232 SERÁ APROVADA?”
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bilhões de recursos próprios – sem
contar as estatais – com possibilidade de mais. Isso é um dado.
Nossa experiência na secretaria –
que é de desenvolvimento econômico na interlocução com as empresas – é que o fator número 1,
pelo qual procuram São Paulo para
expandir sua atividade, ou aqui se
instalar, é justamente isso: previsibilidade, confiança, cumprimento
das regras. Nesse período, não aumentou impostos; pelo contrário,
diminuiu em mais de 200 itens a
política tributária.
JR – O embaixador Sergio Amaral,
entrevistado, foi claro: “Na administração pública, tudo é negociado”.
CARLOS – Não é diferente em nenhum lugar do mundo; todos os países são iguais. Estamos querendo
aqui uma utopia. Os Estados Unidos
– país mais rico do mundo – corre o
risco de falir, com um governo que
gasta mais e pior do que o nosso.
JR – Li uma análise do governo da
Margareth Thatcher – pessoa absolutamente liberalizante – que, nos
14 anos do seu governo, a participação do estado na economia do
Reino Unido diminuiu em 1%...
CARLOS – Acho bacana essa definição do crescimento como cumulativo: porque, realmente, não se
anda para trás. E acho sensacional
que uma grande parcela da população brasileira esteja preocupada
com a carga fiscal. Entrei, outro dia,
no táxi, e o motorista – sem saber
quem eu era – viu pessoas fazendo
barulho na rua e disse: “O Sr. acha
que essa tal de MP232 será aprovada?” Vejam o raciocínio dele:
“Tudo quanto é pequeno empresário que conseguiu CNPJ, endereço,
não sei mais o quê, vai virar camelô
de novo, para fugir dos impostos. Será
que essa gente não enxerga isso?”
Um motorista de táxi!
OCTÁVIO – Uma coisa aprendi,
na minha vida profissional: o processo de amadurecimento institucional é cumulativo. Não se anda
para trás. Vai desde a inflação, pois
é uma conquista institucional, ter
uma gestão da moeda... A própria
cultura do país rejeitaria uma nova
inflação. Então, o nome do jogo da
competitividade é previsibilidade
– proporcionar previsibilidade decisória às famílias e às empresas,
conquistando uma estabilidade
monetária – garantindo uma política macro, robusta, consistente;
avançando nesse amadurecimento
institucional.
FERNANDO – Há impostos que são
contraproducentes. Pensando apenas
em caixa: há imposto que, quando
aumentado, diminui a arrecadação.
Aqui em São Paulo, num setor propenso à informalidade – reduzimos
de 25 para 12%; a alíquota e a arrecadação aumentaram em 7%.
FERNANDO – O governo do Estado tem uma razoável estabilidade
– estamos no terceiro mandato de
um mesmo grupo e numa mesma
linha. Ninguém nega a preocupação do governo com a correção, boa
gestão, austeridade. Hoje, o Estado
de São Paulo está investindo R$ 6
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JR – Isso teve divulgação pela imprensa? Essa é o tipo da boa notícia
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que os jornalistas não dão.
FERNANDO – Temos reduzido as
alíquotas. Se não é na ponta do consumidor, é ajustando a cadeia. São
Paulo sofre muito com esse fenômeno perverso, decorrente de distorções no âmbito federal, que é a
guerra fiscal. Os estados praticam
um verdadeiro terrorismo, e São
Paulo sofre. Mexer na alíquota inter-estadual – levando aos 12% mínimos permitido pelas regras nacionais – dá competitividade para a
indústria paulista. O produto que
viria de fora entra competindo em
igualdade de condições.
PAULO – Acho que estamos falando a mesma coisa. Há vários
exemplos – o da indústria automobilística, quando diminuiu o IPI
e a produção de automóveis aumentou; e não estamos falando de
pequenos produtores, mas de
grandes indústrias com artigos
importantes. Mas quero propor uma
outra pergunta: como – baseados
no cenário de hoje – olhamos para
o mercado da frente? Se queremos
sair dos US$ 100 bilhões e passar
para US$ 150, o México também
quer sair dos 180 e ir para 250; a
China tem agenda própria; a Europa
tem o problema da inclusão do leste
europeu. Há mercados que se unem
e a comunicação faz com que as
fronteiras desapareçam. O que
precisamos, para agregar à nossa
competitividade atual, é de fatores importantes, que aumentem a
nossa produtividade, nos diversos
níveis. Precisamos ter – não só a
competitividade de exportação de
que estamos falando – mas também
a competitividade no mercado in-
terno, competitividade na educação,
para nos prevenir da importação de
mão-de-obra. Em vez de um debate
sobre um diagnóstico – no qual creio
que todos concordamos – podíamos
passar à discussão sobre o futuro...
CARLOS – Sobre essa proposta do
que faremos daqui para frente,
queria sugerir a vocês o seguinte:
existem alguns exemplos, do passado, que podemos usar para o
salto ao futuro. Repito: sou quase
septuagenário, portanto testemunha
ocular de muito do que se passou
no Brasil. Vi o Brasil importando feijão, açúcar, milho, arroz. Chegava
um navio da Tailândia, com feijão
– era notícia do jornal. Comparese a isso o estágio de potência agropecuária a que chegamos. Por
trás desse salto, há um herói que
não está sendo reconhecido que é
a Embrapa. Lutando contra tudo e
contra todos a Embrapa adaptou –
com sucesso – as tecnologias de
clima temperado para o Brasil. Essa
discussão em torno de transgênicos
é esotérica. O mamão-papaia é um
transgênico, todos comem e não
acham ruim. Foi criação dos japoneses da Amazônia – imigrantes –
com a ajuda da Embrapa. Outro
centro que fez milagres no país é o
CTA em São José dos Campos. A
Embraer existe porque existe o CTA.
Caso contrário, o máximo que teríamos aqui seria uma indústria de
montagem de aviõezinhos. Precisamos de outros centros de excelência
como esses.
JOSÉ FRANCISCO – Falamos, no
início, sobre a participação de exportações – é uma das formas de
inserção – mas existem outras. Por
exemplo, a exportação de capitais
brasileiros – como está fazendo a
Gerdau. Também podemos receber
mais empresas internacionais. Concordo com o Paulo – encarar a competitividade nesse parâmetro. O
Japão exporta 9% do PIB. Não digo
que o Brasil deva fazer o mesmo,
mas o comércio internacional não
é o único setor que exige competitividade.
OCTÁVIO – Mas o comércio é que
está mais perto da fronteira tecnológica. Quem exporta precisa ter
capacitação técnica.
JOSÉ FRANCISCO – Das dez maiores exportadoras do Brasil, seis são
empresas globais.
OCTÁVIO – Por isso, acho que o
Brasil precisa, também, importar cada vez mais. Só seremos mais competitivos, se tivermos uma economia
mais aberta e que não seja refratária
aos acordos internacionais. Precisamos ganhar market-share nos
Estados Unidos, na Europa.
JOSÉ FRANCISCO – O ITA, formado no Brasil, com a importação
de técnicos.
FERNANDO – São grandes exemplos
“QUANDO TINHA 20 ANOS, ESSES TEMAS ERAM PRIVATIVOS
DOS GENERAIS, ALMIRANTES, BRIGADEIROS.”
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e o que está por trás é inovação
tecnológica. Quando exportamos
soja, estamos exportando tecnologia.
Quando temos uma produção por
hectare maior do que a norte-americana – são fatores naturais? Sem
dúvida, mas também tecnologia.
CARLOS – Essa é outra vertente da
competitividade: produzimos mais
barato; mas a nossa logística e a
infra-estrutura jogam a favor do
inimigo.
FERNANDO – Em setembro do
ano passado, o governador lançou
um novo modo de articular as
ações do governo – chama-se “São
Paulo Competitivo”. Baseia-se em
quatro pilares: o primeiro deles é a
inovação tecnológica. Depois, vem
a infra-estrutura – os programas que
passam pela capilaridade das estradas rurais até os grandes corredores de exportação. O terceiro
pilar é a formação de recursos humanos – universidade, ensino técnico, tecnológico. E o quarto, a
estrutura do Estado, diminuição de
burocracia, dos prazos para licença
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“EXCESSO DE GASTOS PÚBLICOS, DESPERDÍCIO, CORRUPÇÃO,
DESVIOS GERAM UMA CARGA TRIBUTÁRIA CADA VEZ MAIOR.”
ambiental, estímulo à formalidade,
combate à pirataria, sonegação.
JR – Será que não devemos todos
nos envolver numa grande cobrança do Estado brasileiro?
CARLOS – O Brasil carece de um
projeto estratégico de governo, que
deve ser o grande indutor. Não sei
se o plano de metas do Juscelino
era um plano estratégico; talvez
fosse um plano tático porque era
de curtíssimo prazo – 5 anos.
FERNANDO – Mas pôs o planejamento na pauta.
CARLOS – Exatamente. Mas, daí
em diante, foi da-mão-para-a-boca,
sempre.
PAULO – Qual a diferença, básica,
entre o planejamento de uma em-
2005
presa e o planejamento do Estado?
Na empresa, o planejamento é
aprovado e imediatamente vira
uma lista de metas, objetivos e
responsabilidades com cobranças
fixas – que têm de dar resultado.
O planejamento do Estado não.
Por que o plano do Lucas Lopes
deu certo? Porque tinha um gestor;
o Juscelino que ficava todo dia
cobrando: faltam 32 dias para inaugurar Brasília, o cimento tem de
crescer, quando chega o Fusca
etc. Aí vamos discutir carga tributária/não tributária; toda essa
discussão é importante, conseqüente. Mas se não se conseguir
elaborar um plano... Se ele não for
feito pelo governo, ou pelo senado, ou congresso; tem de ser feito
pela sociedade produtiva. Vamos
juntar um grupo com os setores
produtivos para tentar criar um
plano de metas, com a competiti-
vidade como conseqüência; não
vamos ficar só de estilingue.
OCTÁVIO – Não sei. Talvez o Brasil não precise de plano nenhum,
do ponto de vista formal. Mas precise, sim, de uma visão estratégica
de longo prazo. Quero fazer uma
pergunta a vocês: quem, dentro do
atual governo, está olhando os 10
anos à frente? É possível que existam essas pessoas, mas gostaria de
saber quem são. Precisamos de
alguém com o compromisso de
olhar para uma agenda microeconômica com prioridades – aumento
de eficiência, redução do custo
unitário do trabalho, popularização
do crédito, lei de falências. Uma
intertemporal, que sirva para esse
e para os próximos governos. Não
precisamos de um plano de metas,
que corre o risco de ser uma camisa
de força. O Brasil precisa investir
para o amadurecimento institucional, regulatório, criar previsibilidade – todos os planos na parte
macro – melhorar a parte gerencial.
JR – Vamos fazer de conta que temos a
lâmpada mágica. Que coisas devem
acontecer em nosso país – a curto e
médio prazo – para que se faça o
caminho proposto pelo Paulo?
para esperar do Estado um plano de
desenvolvimento. Cabe-nos lutar e
estabelecer uma agenda, que nunca será perfeita, porque a sociedade sempre terá as suas divergências. Mas há de ser uma agenda
para a competitividade. Precisamos
de um Estado mais racional – não
precisamos de farmácia popular.
Não consigo educação apenas com
uma solução irracional como: universidade federal, um gestor; universidade estadual, um gestor;
universidade municipal, um gestor.
Alguns pontos da agenda, sim,
como o marco regulatório microeconômico, a reforma judiciária...
Mas será uma conquista paulatina
da sociedade. É ilusório esperarmos
que um governante faça tudo.
FERNANDO – Algumas coisas que
discutimos já existem. Gestão responsável por parte do Estado – a
sociedade já está consciente da importância disso. Estabilidade democrática das instituições; também
acredito que já tenhamos adquirido
maturidade suficiente. Acho que o
ponto principal é o de investir em
formação de recursos humanos – em
educação. Essa ainda é a grande
barreira a ser superada. O Brasil tem
riquezas, virtudes e já mostra que
– quando se investe em formação
de pessoas – os resultados aparecem. Mas há muita gente ainda à
margem desse processo. Temos de
investir mais na qualidade e na
maior abrangência dos níveis superiores de ensino. O tópico número
1 dessa visão de futuro é o investimento em educação.
ROBERTO – Já que o J. Roberto
prometeu a varinha de condão,
vou-me permitir uma certa utopia.
É interessante essa discussão sobre
competitividade e vimos que, do
ponto de vista microeconômico –
no que é responsabilidade da empresa – estamos bem. Somos competitivos na porta da fazenda e na
JOSÉ FRANCISCO – Não há mais
espaços no Brasil – e ainda bem –
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103
Mesa-Redonda
porta da fábrica. Podemos melhorar,
mas estamos bem. O problema são
as externalidades; essa é a grande
preocupação, que ficamos aqui
discutindo 90% do tempo. Falar de
investimentos em tecnologia, educação, é perfeito. Só que não há
recurso para isso. A capacidade de
geração de poupança do país é
muito inferior à necessidade. Seja
o setor privado, com poucos recursos, pouca capacidade de geração
de resultados e investimentos; seja
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REVISTA DA ESPM–
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“PELA PRIMEIRA VEZ, AS EXPORTAÇÕES CRESCEM
JUNTO COM O AUMENTO DO MERCADO DOMÉSTICO.”
o setor público, porque tem um
“desinvestimento”, que é o déficit
nominal; seja porque, na poupança
externa, temos uma capacidade
limite de atração e exigiria déficit
acima de 2% ou 3% em contas
correntes, que vai gerar uma crise
2005
cambial logo em seguida. Sem
aumentar a capacidade de investimento do país, não vamos conseguir
resolver esses problemas. Então, a
varinha de condão, a qual me referi,
é reiventar o Estado brasileiro – reformas de fato corajosas: tributária,
trabalhista, política, cambial, judiciária que, quando feitas, têm sido
feitas de forma parcial, insatisfatória, e não vão gerar crescimento
econômico. No fundo, é aí que queremos chegar: o país crescendo 7%,
8% ao ano, gerando 2 a 3 milhões
de empregos por ano e tendo,
conseqüentemente, elevação de
renda per capita, nível de emprego
satisfatório, população otimista,
infra-estrutura melhorando. Esse país
dos sonhos só existirá com essas
reformas: com executivo, congresso
e judiciário funcionando de forma
adequada. Essas externalidades são
a grande desvantagem competitiva
do Brasil. Sei que outros países do
mundo têm problemas, mas não
devemos nos desculpar com os maus
exemplos dos outros; temos a missão
de tornar este país competitivo,
socialmente justo e desejável do
ponto de vista do habitante. E, para
isso, precisamos ter coragem.
JR – Em relação à sua última observação, tenho um amigo, professor
da Escola de Administração Pública,
que costuma dizer: “Quando examino a qualidade da nossa administração pública, desespero-me; mas,
quando comparo, tenho esperança”.
OCTÁVIO – O resumo da ópera,
do que o Roberto disse é: o ímpeto
reformista não pode arrefecer; tem
de ser permanente. E, certamente,
na macroeconomia, vamos amadurecer – institucionalmente e na
boa direção.
CARLOS – Fico contentíssimo ao
ver que a educação é destacada como pilar – essa é uma antiga briga
minha. Investimento em educação
não é dar dinheiro para a educação.
“O PROCESSO DE AMADURECIMENTO INSTITUCIONAL
É CUMULATIVO. NÃO SE ANDA PARA TRÁS.”
Até damos; só que ele não chega
na ponta. Quero acrescentar outra
coisa: acho que estamos precisando, também, de um pouco de
endomarketing. Não há empresa
que tenha sucesso sem cuidar tanto
do marketing externo como do
marketing interno. Na empresa que
presidi durante uma década havia
um exército de 14 mil pessoas e
tinham de estar, todas, motivadas
e comprometidas. Acho que, no
Brasil, está faltando esse endomarketing; cultivamos demasiadamente o gosto pela autoflagelação.
Há uma grande necessidade de se
posicionar o Brasil numa perspectiva correta. Li a entrevista do
Ministro Pratini de Moraes, que
teve a coragem de chamar o dono
do restaurante e dizer: “não me
ofereça picanha argentina no
Brasil!”. Isso não é comum; fomos
educados – colonizados – para
achar que tudo que está fora das
nossas fronteiras é fantástico e tudo,
de dentro, não presta. A Embraer
faz sucesso fora do país, mas aqui
falam: “Não compro avião cai cai”.
Se é fabricado na China, compra!
Esse ainda é um lado que
precisamos trabalhar. Por séculos
arrastamos isso – e temos uma
imensa dificuldade de associar o
Brasil com a qualidade. Quando se
fala de alguma coisa francesa, o
que vem à cabeça? É chique, elegante, sofisticado, tenho vontade de
ter. Lembro-me dos produtos japoneses da década de 70; eram de
“PELA PRIMEIRA VEZ, AS EXPORTAÇÕES CRESCEM
JUNTO COM O AUMENTO DO MERCADO DOMÉSTICO.”
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2005
“O BRASIL TEVE CORAGEM DE EXPOR
SUA MOEDA PARA COMPETIR COM OUTRAS.”
baixa qualidade e preço baixo. Eles
deram a volta por cima. A China é
a mesma coisa – eles já estão bem
evoluídos. Esse lado brasileiro tem
de ser objeto desse esforço; não podemos esperar que o país se torne
competitivo enquanto pedimos desculpas por sermos melhores.
JR – Olhar para frente e para o alto.
OCTÁVIO – Temos de enfrentar os
nossos problemas. Isso me lembra
uma metáfora, que um amigo fez,
do nosso esforço de atrair o investidor para o Brasil, falar do nosso
país, que é bom investir aqui etc. E
aí diz: “Não faz sentido dizermos
para o investidor investir aqui, que
é seguro – e ir buscá-lo no aeroporto
com um carro blindado”. Ou seja,
temos de reconhecer os nossos problemas para poder enfrentá-los.
CARLOS – Mas os investimentos
chegam à China – e eles têm problemas mil vezes maiores do que
os nossos, inclusive a instabilidade,
porque basta que o ancião da vez
morra, quem vai para o lugar dele
pode mudar toda a regra do jogo. E
isso não impediu os investimentos
na China.
sumirmos o conceito da autoflagelação. Temos problemas estruturais, institucionais mas temos uma
infinidade de qualidades. E a nossa
competitividade está num só eixo
que é comparando nossas qualidades e defeitos com as qualidades
e defeitos daqueles com quem
estamos competindo. À medida que
conseguirmos diminuir essa desvantagem, seremos mais competitivos; à medida que conseguirmos
aumentar nossas qualidades,
também. Não podemos esquecer
tudo o que já andamos. Se ganhamos nos 100 metros, vamos
mudar os parâmetros. Vamos falar
que é maratona – pegamos o eixo
dos quilômetros 22, 25 para dizer
que estamos atrás; ou inventamos
a regra: vamos disputar outra competição; vamos entrar na corrida de
bicicleta, lá atrás porque aí estamos
de novo na frente. Joga-se o que se
quer. Se tomarmos, por ponto de
partida, fazer um mapa honesto de
nossas qualidades e defeitos – e
colocarmos isso em termos comparativos, focando nas melhorias possíveis – teremos uma chance.
ROBERTO – Uma coisa que sempre
me chamou a atenção, nessa
questão de investimento no Brasil,
é que o estrangeiro – ao discutir os
problemas do Brasil – gosta da
nossa sinceridade. Temos de ser sinceros, não esconder que temos
problemas, para que acreditem em
nós e nos respeitem. “Tudo bem,
vocês têm defeitos, mas também
têm virtudes – economia dinâmica,
criativa, emergente.” Então, ele
acaba vindo aqui e investindo. Se
tentarmos iludi-lo, ele passará a
desconfiar da nossa informação.
CARLOS – Mas não podemos dizer,
quando eles vêm investir aqui: “Você é louco. Não faça isso”. Há um
jornalista belga – que mora no Brasil há 20 anos – que escreveu um
artigo muito interessante, no Jornal
do Brasil. Ele disse não entender por
que, quando chegou ao Brasil, as
pessoas perguntavam: “Você é
belga? Como veio parar no Brasil?”
E ele respondia: “Vim de avião”.
Mas ele não entendia que a pergunta era: “como um belga sai da
Bélgica e vem parar neste inferno?”
JR – Infelizmente, tenho que encerrar e fico satisfeito com as respostas de vocês à proposta da varinha de condão – ou da lâmpada
mágica – são formas do “faz de
conta”, invenção criativa de um
grande brasileiro – Monteiro Lobato. Acho que ouvimos isso de vocês: há diversas formas pelas quais
poderemos transformar esse “faz de
conta” em realidade. ESPM
PAULO – Não adianta fugir da realidade mas também, não adianta as-
“O JUSCELINO FICAVA TODO DIA COBRANDO: FALTAM
32 DIAS PARA INAUGURAR BRASÍLIA!”
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Case-Study
Olympikus
Fotos oferecida pela Olympikus
A CONSTRUÇÃO DE UMA MARCA
INTERNACIONAL DE TÊNIS
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2005
Tiago
Pinto
da marca Olympikus. Segmento de
maior valor na indústria de calçados,
o tênis, que na origem dessa indústria fundada em 1958 no município
de Parobé no interior do Rio Grande
do Sul, nem fazia parte da sua linha
de produtos, hoje já representa 40%
do seu faturamento.
Este caso mostrará as origens dessa
marca, sua evolução e as razões que
levaram a Azaléia a lançá-la, relançá-la e expandi-la pelo mundo. Será
visto, também, um cenário da competição nesse segmento de produto
para ajudar na compreensão dos caminhos adotados pela Azaléia para
o crescimento da Olympikus.
2. A HISTÓRIA
DO TÊNIS
A origem do calçado esportivo como
é conhecido hoje remonta ao século
XIX, com as primeiras sandálias de
críquete, esporte nobre inglês. Já no
século XX a necessidade de tênis
adaptados à prática de basquete fez
com que algumas indústrias que trabalhavam no processamento de borracha desenvolvessem os calçados
vulcanizados que seriam utilizados
nas quadras de madeira. Também o
desenvolvimento das sapatilhas de
corrida contribuiu para formar a
base dos tênis atuais. É deste período o clássico Converse All-Star, um
dos tênis mais vendidos até hoje.
Pouca coisa, ou quase nada mudou,
até o início dos anos 60 com a introdução dos tênis de couro pela Adidas e Puma. Mas até os anos 70 o
tênis continuava como calçado esportivo. A grande mudança nessa indústria ocorreu no final dos anos 70
no século XX que surge o
✱ ÉConverse
All-Star, um dos tênis
mais vendidos até hoje.
1. INTRODUÇÃO
O
tênis hoje é um objeto tão popular,
de uso tão generalizado, que fica difícil imaginar que em sua origem era
apenas um calçado esportivo usado
somente por atletas na prática esportiva. Foi somente nos últimos 30 anos
que esse produto saiu das pistas e
quadras esportivas para tomar conta das ruas, pistas (de dança) e das
arquibancadas de todo o mundo.
É para produzir e vender esse produto que a Calçados Azaléia S.A. direciona seus esforços na construção
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109
Case-Study
Olympikus
sido o tênis assinado pelos maiores
ídolos do esporte. Dessa forma, as
empresas procuram direcionar para
os seus produtos o carinho e a admiração que essas figuras despertam
no público. É como se os compradores dos produtos pudessem ter um
pouco da magia dos seus ídolos nos
seus pés.
quando as tribos urbanas adotaram
o tênis como seu uniforme, fazendo
com que esse produto deixasse a
categoria de equipamento esportivo
e se transformasse em um dos maiores ícones culturais dos jovens do
início do século XXI.
As marcas que dominam o mercado
mundial de tênis hoje são a norteamericana Nike, a também norteamericana, mas de origem inglesa,
Reebok e as alemãs Adidas e Puma,
todas com faturamento mundial
acima de US$ 1 bilhão por ano. No
caso da Nike, líder mundial, seu faturamento já alcança quase US$ 15
bilhões.
5. O CASAMENTO
COM A MODA
Como o tênis já havia conquistado outras áreas além da puramente esportiva, não demorou para o mundo da
moda se interessar por esse novo campo de atuação. Em meados dos anos
90, caiu definitivamente por terra a
definição de tênis como sendo um
3. INVESTIMENTOS
EM COMUNICAÇÃO
calçado em que a função vem antes
da estética em sua concepção. Para
atender à necessidade de as pessoas
vestirem-se de maneira mais confortável, as grandes marcas da moda entraram no mercado de tênis, tornandose concorrentes ou colaboradoras das
marcas tradicionais.
Já o Brasil só passou a fazer parte desse mundo com a abertura comercial
do início dos anos 90. Antes disso
havia no país apenas a oferta de
produtos nacionais. Das marcas
internacionais apenas a Adidas estava presente, mas não alinhada com
as estratégias da matriz. A entrada
das grandes marcas internacionais,
associada à reestruturação das marcas nacionais, está transformando a
percepção dos consumidores desse
mercado.
Esse movimento de popularização do
tênis está intimamente ligado à sua
exposição nos meios de comunicação. A qualquer momento o tênis está
presente em todas as casas do mundo
através da televisão, de revistas e jornais. Sejam os últimos comerciais preparados pelas marcas, sejam as transmissões de futebol onde todas as camisetas e chuteiras têm o logo da marca
oficial em tamanho grande o suficiente
para não passar desapercebido, seja
o artista popular se apresentando em
um programa de auditório com o
último lançamento nos pés.
4. O ENDOSSO
DOS ÍDOLOS
✱
Outro recurso utilizado ao longo dos
anos pelas marcas esportivas tem
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O logo da marca oficial em tamanho grande o suficiente para não
passar despercebido pelo público é uma boa estratégia de visibilidade,
seja em quadras ou estádios.
2005
Tiago
✱
Pinto
A grande mudança ocorreu nos anos 70, quando as tribos urbanas
adotaram o tênis como seu uniforme, fazendo com que esse produto
deixasse a categoria de equipamento esportivo e se transformasse em
um dos maiores ícones culturais dos jovens do início do século XXI.
6. O MERCADO
DE TÊNIS NO BRASIL
O mercado brasileiro de tênis se
divide em três segmentos: o das marcas premium, o das marcas nacionais e o dos produtos sem marca:
O quadro abaixo mostra a divisão
do mercado brasileiro de tênis, por
marca, em unidades vendidas, segundo o estudo Latin Panel.
VOLUME %
2003
2004
TOTAL TÊNIS
100
100
Olympikus
Topper
Rainha
Nike
All-Star
Mizuno
Klin
Reebok
Dal Ponte
Penalty
Kolosh
Bical
Adidas
Try On
Kidy
Beira Rio
Bibi
Umbro
Fila
Ortopé
Pé com Pé
Diadora
Puma
Asics
Outros
7,9
3,8
4,1
2,7
2,8
3,4
2,8
1,7
1,2
1,3
1,3
1,3
1,3
1,5
1,2
2,0
1,1
1,1
0,7
0,6
0,7
0,5
0,1
0,1
54,7
7,5
3,2
3,2
3,0
2,9
2,5
2,5
1,8
1,7
1,4
1,3
1,2
1,1
1,1
1,1
1,0
0,9
0,9
0,7
0,7
0,6
0,5
0,4
0,2
58,6
❖ MARCAS PREMIUM: é o segmento
dos produtos vendidos com preços
acima de R$100,00, representando
7% dos pares vendidos no Brasil. As
marcas que dominam essa faixa de
mercado são marcas internacionais,
como Nike, Reebok e Adidas.
❖ MARCAS NACIONAIS: este é o segmento médio do mercado Brasileiro.
São tênis vendidos por preços entre
R$ 49,00 e R$ 99,00, que representam 38% do total de pares vendidos
anualmente. Essa faixa do mercado
é, predominantemente, ocupada por
marcas nacionais, como Olympikus,
Rainha, Topper e Penalty, mas está
sendo disputada, também, por marcas internacionais que ambicionam
maiores fatias do mercado, com
preços mais adequados ao padrão
médio de consumo de tênis, como
Reebok, Diadora e Mizuno.
❖ SEM MARCA: nas condições competitivas atuais, dificilmente empresas que buscam algum valor de marca oferecem produtos na faixa de
preços abaixo de R$ 50,00. Esse segmento é ocupado por produtos chineses sem marca, tênis com marca
própria dos grandes varejos e outros
ofertantes de produtos com materiais de segunda linha, sem condições para a prática de esportes.
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Olympikus
tênis foi criado como modelo colegial,
✱ Ocomprimeiro
sola de borracha, cabedal em couro, com o
7. A OLYMPIKUS
objetivo de ser robusto o suficiente para durar até
as próximas férias.
A Olympikus nasceu de um problema de sazonalidade de produção
dos calçados femininos que a Calçados Azaléia S.A. enfrentava todos os
anos. Devido à troca das estações,
a indústria gaúcha ficava sem pedidos nos meses de janeiro e fevereiro e junho e julho. A pergunta que
o fundador da empresa, Nestor de
Paula, se fazia era justamente como
Paula acabara de retornar de uma viagem de férias com
✱ De
sua família pela Europa, onde achou muito interessante o nome
e o logotipo da companhia aérea grega Olympic Airlines. Da
inspiração do berço dos Jogos Olímpicos surgia o nome da
nova linha de produtos Olympikus.
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Fotos: arquivo Olympikus
Case-Study
Tiago
Pinto
preencher estes vazios; afinal, precisava manter sua estrutura girando e
pagando seus funcionários.
Como nessa época o governo militar
brasileiro acabara de instituir a educação física obrigatória nos colégios,
abria-se um forte mercado consumidor para tênis. Nestor de Paula enxergou neste fato a solução para seu
problema de sazonalidade. Propôs
a grandes escolas brasileiras que recomendassem seus tênis como parte
do uniforme obrigatório; em troca,
colocaria o nome da escola nos tênis. Surgia aí a linha de tênis da Calçados Azaléia S.A. O próximo passo seria a escolha de um nome que
não conflitasse com o da linha de
sapatos femininos chamada Azaléia.
De Paula acabara de retornar de uma
viagem de férias com sua família pela Europa, onde achou muito interessante o nome e o logotipo da companhia aérea grega Olympic Airlines. Da inspiração do berço dos Jogos Olímpicos surgia o nome da nova linha de produtos Olympikus.
nessa época o governo militar brasileiro acabara de instituir a
✱ Como
educação física obrigatória nos colégios, abria-se um forte mercado
consumidor para tênis.
Para atender à necessidade de um tênis resistente a todas as provas a que
uma criança no colégio submete o seu
calçado, foi criado o modelo colegial,
com sola de borracha, cabedal em couro, com o objetivo de ser robusto o
suficiente para durar até as próximas
férias. Desta maneira haveria mercado
para os tênis no início do ano e nas
férias de julho, justamente os buracos
de produção da Azaléia.
As mães adoraram. Já as crianças encaravam-no como o tênis que a sua
mãe escolheu, o que mais tarde acarretaria problemas para a marca. O
lançamento foi um sucesso, tanto que
a Olympikus se firmou como uma das
grandes marcas brasileiras desde o
seu início através de um agressivo
trabalho de propaganda em televisão.
Nos anos 70 os comerciais falavam
apenas de atributos de qualidade e
resistência. Nos anos 80 passaram a
abordar temas como música e sexo,
mostrando que o tênis Olympikus
era o companheiro para todas as horas. Além da preocupação com a
qualidade intrínseca, havia também
a necessidade de dar aceitação
social para a marca.
Nessa época, o tênis se popularizava
rapidamente entre os jovens, ganhando cada vez mais as ruas, tornando-se o calçado preferido para
o dia-a-dia fora das escolas também.
A Olympikus começou, então, a mudar o seu posicionamento, afastando-se do conceito de tênis para
o colégio e passando a incorporar
elementos de comportamento em
sua comunicação.
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É dessa época o envolvimento da
marca com o nascimento do surfe
profissional brasileiro, esporte que
era a principal referência de moda
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Case-Study
Olympikus
vôlei, além da enorme popularidade na época através da
✱ Opresença
de ídolos da garotada, como Maurício e Giovane, possuía
uma base de praticantes de ambos os sexos que gerava uma base
de consumidores bastante ampla.
para os jovens brasileiros da década
de 80. A Olympikus foi a patrocinadora dos primeiros circuitos profissionais de surfe e um dos patrocinadores do filme Menino do Rio, totalmente voltado à temática do surfe.
No final dos anos 80, o mercado é
sacudido pela chegada das marcas
internacionais e dos primeiros tênis
importados. Foi uma revolução. De
repente os consumidores não queriam mais um tênis prático e confortável de uma marca companheira;
queriam um tênis para a prática de
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REVISTA DA ESPM–
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esportes de uma marca “americana”.
tirar a marca Olympikus do mercado.
Nessa época, o Brasil vivia o início
da abertura da economia e havia um
desejo muito grande de experimentar coisas antes inacessíveis. Além do
que, os tênis que chegavam eram
incomparáveis em termos de tecnologia com os fabricados no país.
Destacou um grupo de profissionais
para estudar esse novo mercado e
determinar a viabilidade de o grupo
competir com aqueles novos entrantes. Durante quatro anos esse grupo
de profissionais percorreu o mundo
em busca de tecnologia de produção,
maquinário, fornecedores de matéria-prima e design para poder relançar a marca no mercado.
A Calçados Azaléia S.A., ciente da
impossibilidade de competir com os
produtos das marcas internacionais,
e respaldada pelo desempenho da
divisão de calçados femininos, decidiu
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Ficou claro que o consumidor queria
um tênis que tivesse tecnologia para
Tiago
Pinto
ximizar a capacidade produtiva da
empresa, os preços estabelecidos foram cerca de 40% mais baixos do que
os das marcas internacionais.
a prática de esportes, falasse uma linguagem internacional, a mesma a que
ele passara a ter acesso via televisão a
cabo, que acabara de chegar ao Brasil,
e estivesse sendo usado por atletas
conhecidos que ele via na TV.
Para completar a equação, a Olympikus passou a patrocinar diretamente o esporte, visando credibilizar sua
mensagem publicitária de tênis para
a prática esportiva, garantir um laboratório adequado ao desenvolvimento de produtos de alto rendimento e garantir uma visibilidade de
marca através das transmissões de
televisão.
No início de 1994 a Azaléia relança
a “nova” Olympikus para atender a
estes consumidores. Com novos produtos, adaptados à nova realidade e
inspirados nos dos concorrentes e,
com novo posicionamento, a Olympikus agora seria uma marca esportiva internacional com produtos voltados à prática de esportes de alto
rendimento.
O esporte escolhido foi o vôlei, que
em 1992 havia conseguido a primeira medalha de ouro em esportes
coletivos para o Brasil em Jogos Olímpicos. Esse esporte, além da enorme popularidade na época, através
da presença de ídolos da garotada,
como Maurício e Giovane, possuía
uma base de praticantes de ambos
os sexos que assegurava uma base
de consumidores bastante ampla.
Para mostrar sua nova cara para o
consumidor, a marca utilizou nas suas
mensagens o mesmo veículo de
outras marcas mundiais, usando atletas americanos da NBA, com comerciais produzidos nos EUA, estabelecendo a linguagem internacional
tão aceita. Entretanto, para fugir da
concorrência direta e buscar ma-
O início aconteceu através do patrocínio da equipe Telesp de São
Paulo em 1994, passando depois a
empresa a administrar diretamente
um clube de vôlei em Campinas.
Depois de campeão brasileiro, esse
time foi transferido para algumas
cidades por motivos promocionais
até encerrar as suas atividades no
Rio de janeiro em 1999.
Em três anos essa estratégia possibilitou à marca pular para o primeiro lugar no mercado brasileiro de
tênis, superando rivais nacionais e
internacionais. A combinação de imagem internacional com preço nacional tornou-se imbatível.
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Com o sucesso no mercado interno e
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Case-Study
Olympikus
A Olympikus foi a fornecedora dos uniformes da delegação brasileira
✱ nos
Jogos Olímpicos de Sydney em 2000.
utilizando a rede de distribuição
internacional já implantada pela divisão de calçados femininos, o próximo passo da marca seria ganhar o
mundo. Para tanto, se estendeu o uso
da mesma mensagem publicitária,
comerciais com temática internacional e investimento no esporte. Para isso
foi iniciado o patrocínio das seleções
do Brasil e da Argentina de vôlei, duas
das principais do mundo, e da
Federação Internacional de Vôlei.
garantir maior visibilidade no exterior
foi o de patrocinar o Comitê Olímpico Brasileiro, tornando a Olympikus
a fornecedora dos uniformes da delegação brasileira nos Jogos Olímpicos de Sydney em 2000.
A presença nos Jogos seria utilizada
para mostrar aos consumidores que
os produtos Olympikus, efetivamente, possuíam desempenho esportivo
no nível dos melhores do mundo e,
nada melhor do que o maior evento
de esportes do mundo para servir
como prova. Para isso, foram feitos
O próximo passo para reforçar a imagem de marca esportiva no Brasil e
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diversos investimentos em produtos
como os maiôs de menor atrito com
a água e sapatilhas de atletismo.
Além disso, foi desenvolvida uma
grande campanha publicitária ligando os maiores nomes brasileiros dos
Jogos, Gustavo Borges, Maurrem
Maggi e Claudinei Quirino à Olympikus. Essa campanha incluía inserções comerciais em todos os canais
abertos e fechados que transmitiriam
os Jogos Olímpicos.
Ao final do ano 2000, a Olympikus
mantinha sua liderança do mercado
de tênis, passara a contar com uma
unidade de negócios de vestuário e
acessórios e havia alcançado o prêmio Top of Mind do Datafolha, como
a marca mais lembrada do segmento,
empatando com a Nike e a Rainha.
Porém, havia algumas sinalizações para
o futuro que preocupavam a empresa:
❖ O esporte estava fundindo-se
com a moda, gerando uma demanda
por um novo tipo de produto e a necessidade de adequar a imagem da
marca à essa nova tendência.
❖ As marcas internacionais estavam se reorganizando no país após
a desvalorização do Real frente ao
dólar, que encareceu demais o preço
do produto importado, através da fabricação local de seus produtos.
❖ Para manter o ritmo de crescimento das exportações era necessário criar uma imagem com apelo
universal.
Para adequar a Olympikus àquele novo
cenário competitivo, a empresa buscou ajustar a sua estratégia de comunicação para focar seus investimentos
em assuntos de relevância para o
grande público e não só para esportistas, utilizando temas mais ligados a
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Case-Study
Olympikus
comportamento e atitude inovadora.
Continuava sendo posicionada como
uma marca esportiva, mas adequada
ao uso fora das quadras, campos e
pistas. Outra preocupação foi a de que
os seus comerciais de televisão pudessem ser entendidos em qualquer lugar
do mundo sem perderem o sentido.
No início de 2002 foi contratado o
tenista Gustavo Kuerten, então número dois do ranking mundial, para
ser o novo rosto da marca. Com isso,
a Olympikus pretendia ter uma personalidade conhecida por todos,
tenistas, não tenistas, e até mesmo
por quem não soubesse nem que
esporte ele praticava. Kuerten tam-
Um exemplo dessa nova atitude foi a
iniciativa de passar a patrocinar o
evento RockGol da MTV brasileira,
onde os músicos mais populares do
Brasil jogam um campeonato de
futebol entre si. Além da exposição de
marca no evento, a Olympikus passou a vender os uniformes de jogo em
seu canal de distribuição, tornandose, em apenas dois anos, na linha de
vestuário, a mais vendida da marca.
Este novo cenário também representou uma grande pressão sobre os
preços da Olympikus, uma vez que
as marcas internacionais, para adaptarem-se aos novos patamares do dólar, passaram a fechar parcerias com
produtores locais e, com isso, puderam oferecer seus produtos por preços similares.
Frente a essa situação, a empresa decidiu reajustar os seus preços e manter seus volumes de produção. Por
pertencer a um grupo industrial, ao
contrário das concorrentes internacionais, é de interesse da empresa
manter suas fábricas com alto nível
de ocupação.
exemplo desta nova atitude foi
✱ Um
a iniciativa de passar a patrocinar
o evento RockGol da MTV
brasileira, onde os músicos mais
populares do Brasil jogam um
campeonato de futebol entre si.
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REVISTA DA ESPM–
M A R Ç O
/
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D E
2005
Tiago
bém seria reconhecido em qualquer
país do mundo e, por praticar um
esporte considerado de elite, poderia
endossar a aceitação social da Olympikus no topo da pirâmide de renda,
onde a presença da marca era mais
restrita.
Após encerrar o contrato com Gustavo Kuerten no final de 2003, a empresa buscou um caminho alternativo para acompanhar os desejos
desse novo consumidor, mais interessado em esporte como estilo de
vida do que em esporte competitivo.
Pinto
Já se vislumbrava o ano de 2004 e
os Jogos Olímpicos de Atenas como
o evento de interesse da grande audiência televisiva. Para aproveitar-se
do fato de uniformizar todos os atletas brasileiros, fruto do seu contrato
com o Comitê Olímpico Brasileiro,
a Olympikus preparou um projeto
de marketing para aliar a visibilidade
da marca, gerada na televisão, com
a possibilidade de reforçar os seus
conceitos de design e tecnologia.
início de 2002 foi contratado o tenista Gustavo Kuerten, então
✱ No
número dois do ranking mundial, para ser o novo rosto da marca.
Como forma de garantir que o consumidor ouvisse e compreendesse a
mensagem da marca, a Olympikus
investiu na compra do patrocínio das
transmissões dos Jogos pela TV Globo. Para mostrar sua adequação à
mistura de esporte e moda, contratou o estilista Alexandre Herchcovitch
para desenhar os uniformes dos atletas brasileiros, e para reforçar seu
conceito de tecnologia de produto,
lançou o Tube, exclusivo sistema de
amortecimento de impacto nos tênis.
Como rostos desse ambicioso projeto foram postos lado-a-lado nos
comerciais de televisão, o treinador
da seleção masculina de vôlei Bernardinho e o galã da novela das oito
da TV Globo, Paulinho Vilhena para,
juntamente com a apresentadora de
TV Paula Orsini, jogarem uma inusitada partida de vôlei pelas ruas do
Rio de Janeiro.
A estratégia de aliar comportamento,
esporte e moda em um evento de grande repercussão, aliada aos excelentes
resultados da delegação brasileira
nos Jogos, fizeram com que a Olympikus voltasse a ter resultados positivos após um período de estagnação.
Quando este estudo foi feito, em
M A R Ç O
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A B R I L
D E
119
Case-Study
Olympikus
março de 2005, nesse momento, a
Olympikus mantinha a liderança do
mercado brasileiro de tênis, exportando os seus produtos para cerca
de vinte e cinco países da América
Latina e Europa, e mantinha-se, há
cinco anos, empatada com a Rainha
e a Nike como a marca de tênis mais
lembrada pelos brasileiros, segundo
o instituto Datafolha.
criar uma identidade de marca que
seja reconhecida e valorizada pelos
usuários do mundo todo, através de
sua tecnologia esportiva, irreverência e brasilidade.
Como mais um passo nessa direção,
a Olympikus acabou de lançar a sua
nova campanha publicitária chamada “Invente seu Jogo” em que mistura
atletas, atrizes, cantores e apresentadores extremamente populares, como
Giba, Daniele Winits, Juliana Knust,
Marcelo D2, Toni Garrido, Luciano Huck e Paulo Bonfá, envolvidos em uma
O grande desafio para a Olympikus
manter a sua liderança no mercado
interno e conseguir crescer as suas
vendas no mercado internacional é
mostrar sua adequação à mistura de esporte e moda,
✱ Para
contratou o estilista Alexandre Herchcovitch para desenhar os
série de esportes criados especialmente para os comerciais: VôleiFute, BeatVôlei e SocoVôlei.
Além disso, a marca se tornara patrocinadora oficial dos Jogos PanAmericanos de 2007, no Rio de Janeiro, além de já ter renovado o seu
contrato para continuar sendo a fornecedora oficial de material esportivo para o Comitê Olímpico Brasileiro e para diversos outros países da
América Latina.
Essas ações tinham como objetivo
tornar a Olympikus a marca número
1 na América Latina até 2008. ESPM
8. QUESTÕES
uniformes dos atletas brasileiros.
❖ Quais os possíveis caminhos para a
Olympikus não enfrentar as marcas
internacionais?
ESPM
❖ É possível replicar a estratégia da Olympikus
em outros produtos de consumo com
concorrentes globais?
❖ Caso você fosse empresário do setor
calçadista, qual caminho seguiria: desenvolver
marca própria ou produzir tênis com marca de
terceiros?
❖ É possível ter uma marca de tênis brasileira
com atuação global, como propõe a Olympikus?
AUTOR
TIAGO PINTO
120
REVISTA DA ESPM–
M A R Ç O
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A B R I L
D E
2005
Formado em Administração pela PUC/
RS, especialização em marketing pela
PUC/RS, especialização em marketing
esportivo pela New York University e
Mestrado em Gestão empresarial pela
UFRGS.
Leit
ura
RECOMENDADA
PAULO BARALDI
Gerenciamento de Riscos
JEFFREY GITOMER
Editora Campus/Elsevier
Rio de Janeiro, 2005
248 p. – R$ 49,00
A Bíblia de Vendas
Editora M. Books
São Paulo, 2005
370 p. – R$ 75,00
Empresas e vendedores estão sempre à procura
de “milagres”, técnicas e métodos comprovados
que proporcionem aumento nas vendas e fidelização de clientes. Muitas dessas informações
estão disponíveis nesse livro de Jeffrey Gitomer –
considerado um dos melhores treinadores de
vendas da atualidade. A Bíblia de Vendas é um
bom livro para se ter sempre por perto para
consulta. O próprio autor sugere que não se trata
de um livro de estante: “Leia-o de capa a capa”
ou “abra-o em qualquer página e aprenda o que
você precisa no momento”, ou mesmo “use-o a
partir do minuto em que lê”. Com abordagem
geralmente objetiva e dicas criativas e bemhumoradas – além de ferramentas e técnicas que
mexem com a cabeça – esse best seller tem
ajudado muitas pessoas a enfrentar o desafio de
vender e conquistar o sucesso. Numa aula
intensiva, Jeffrey Gitomer ensina as regras e os
segredos para que o leitor se torne um “Homem
de Vendas”, além de oferecer respostas para
questões como “por que os representantes de
vendas fracassam?” e “você nasceu para vender?”
Para o vice-presidente de vendas da Unishippers
Cincinnati/Dayton, Jeff Williams, “A Bíblia de VENDAS ilumina o mundo das vendas”.
Jeffrey Gitomer conduz mais de 150 programas
de treinamento e reuniões de vendas anualmente
para empresas como a IBM, AT&T, Coca-Cola,
Hotéis Hilton e Siemens. É autor da coluna “Sales
Moves”, publicada em 85 jornais e revistas dos
EUA e Europa.
122
REVISTA DA ESPM–
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A B R I L
D E
SYLVIA CONSTANT VERGARA
Métodos de pesquisa
em administração
Editora Atlas
São Paulo, 2005
288 p. – R$ 38,00
Teoria e método são interdependentes. Ambos
buscam realizar o objetivo da pesquisa, oferecendo resposta ao problema que suscitou investigação. Embora conscienteda relação teoria/
método, este livro elege o método e apresenta
alguns postos à disposição do pesquisador. A
separação da teoria dá-se aqui apenas para fins
didáticos.
Trata-se de um livro prático, estruturado em 22
capítulos, cada um deles apresentando um método
diferente, por ordem alfabética. De cada método
são explicitadas as palavras-chaves, características principais, como utilizá-lo, além de
exemplos de uso em pesquisas já publicadas.
Na seção sobre como utilizar, são apresentados
passos básicos e recomendações operacionais
para o leitor.
Sylvia Constant Vergara é doutora em Educação
pela UFRJ, mestre em Administração pela Ebape/
FGV, pedagoga pela UFRJ, com estágio na
Beckman High School.
2005
Gerenciamento de riscos empresariais tem sido
uma especialidade complexa na administração
das empresas no exterior e, mais recentemente,
no Brasil. Mas quais são exatamente os riscos
empresariais? São todos os eventos que impedem a empresa e as pessoas que nela trabalham
de ganhar dinheiro e respeito e que podem levála à falência.
Cada vez mais as empresas têm investido tempo
e recursos no desenvolvimento e implementação
do gerenciamento de riscos, buscando sempre as
melhores práticas administrativas. Metodologias
como Balanced Scorecard, Estratégia Seis Sigma,
Gestão do Conhecimento, Teoria das Restrições,
Reengenharia, Qualidade Total e outras têm sido
aplicadas com sucesso, ou não, nas empresas.
Algumas delas utilizam uma visão mais holística,
mas a maioria não. Os riscos, as oportunidades e
os controles inteligentes têm sido pouco abordados.
O livro reúne as visões e metodologias globais
customizadas com o propósito de fornecer soluções abrangentes. A customização considera que
as soluções e ferramentas sejam integradas,
inter-relacionadas, priorizadas e constantemente
melhoradas. E a concorrência local e internacional
exige cada vez mais isso, fazendo com que o
bom-senso e a valorização das pessoas imperem.
Paulo Baraldi estudou criminologia e psiquiatria
em Bruxelas, e em Anvers (França). Seguindo o
método terapêutico para crianças psicóticas de
Françoise Dolto, teve sucesso na elaboração teórica de sua experiência, usando também ensinamentos de Jacques Lacan.
AMÁLIA SINA
Mulher e Trabalho: o desafio
de conciliar diferentes papéis
na sociedade
RICARDO BELLINO
Editora Campus/Elsevier
Rio de Janeiro, 2005
216 p. – R$ 39,00
Em seu segundo livro, o empresário Ricardo Bellino usa a lenda da sopa de pedra como uma
metáfora da transformação de obstáculos em vitórias. O autor considera-se um especialista em
fazer sopa de pedra. Aos 21 anos, sem dinheiro e
sem ter ninguém que o introduzisse no mundo
dos negócios, teve a idéia de trazer para o Brasil
a agência Elite Models e o mais badalado concurso de modelos do mundo. Graças à iniciativa
e capacidade de transformar idéias em negócios
de sucesso, tornou-se sócio de John Casablancas
na filial brasileira da célebre agência, que tinha
em seu cast nomes como Cindy Crawford e
Naomi Campbell e lançou a brasileira Gisele
Bündchen.
O livro também fala de um – agora lendário –
negócio de mais de US$ 200 milhões – o Villa
Trump – fechado entre o milionário americano e
Bellino, um case único no mundo empresarial,
aqui exposto em detalhe.
O autor também analisa a trajetória de sucesso
de pessoas ilustres e os homenageia como grandes mestres da arte de fazer sopa de pedra e
que encarnaram, na prática, os preceitos para a
prosperidade e o sucesso contidos na lenda.
Ricardo Bellino é presidente e deal maker da
Trump Reality Brazil S. A., e é o primeiro parceiro
comercial do megaempresário americano Donald
Trump, fora dos Estados Unidos.
Editora Saraiva
São Paulo, 2005
232 p. – R$ 45,00
MARTINHO ISNARD
RIBEIRO DE ALMEIDA/
BENNY KRAMER COSTA
Nunca se exigiu tanto da mulher como nos dias de
hoje. Logo pela manhã, já tem de estar bem, se
preparar para ser vista, admirada, julgada, às vezes
preterida, cobiçada, amada entre outras tantas
coisas. A própria mulher não se aceita sem tentar
obter o que é melhor para si. Tem uma noção clara
do que é bom e do que é duradouro. Recentes
pesquisas demonstram que apesar de realizada
com os seus vários papéis na sociedade, a nova
mulher está insatisfeita ou até infeliz. Em seu
novo livro, Amalia Sina procura tratar o tema do
ponto de vista da mulher e seus anseios, passando
pelos interesses da sociedade, chegando aos
interesses do empresariado e até do governo.
Estratégia – direcionando
negócios e organizações
Editora Atlas
São Paulo, 2005
240 p. – R$ 42,00
Este livro origina-se dos congressos internacionais
da Sociedade Latino-Americana de Estratégia realizados em 2002 e 2003, respectivamente em Montevidéu (Uruguai) e Lima (Peru). Desses eventos
foram selecionados os melhores trabalhos de
autores brasileiros apresentados e complementados por estudos de outros pesquisadores.
Os doze capítulos foram elaborados por professores, pesquisadores e consultores com experiência nos assuntos abordados.
A busca frenética pelo equilíbrio é o seu maior
desafio. Qualquer que seja a área de atuação, a
nova mulher procura se informar de todas as
tendências, não se descuidando de quase nada.
Trata de sua beleza, busca conhecimento, estudos, aperfeiçoa idiomas, investe em roupas,
treinamentos, um sem-fim de atividades utilitárias.
Isso tem um preço, que ela paga sem pedir recibo.
Assim caminhando, vai conquistando e deixando
para trás os desafios. Tem clara a noção de que
não há bônus sem ônus.
A obra tem como foco inicialmente os aspectos
estratégicos relacionados a cenários, tendências
e internacionalização. Em seguida discute questões inerentes ao planejamento e à formulação
de estratégias, bem como à análise de estratégias
em áreas funcionais e no mundo eletrônico. E
finaliza o texto com alguns temas especiais no
campo estratégico.
Amalia Sina é graduada pela Escola Superior de
Administração de Negócios/FEI, pós-graduada em
Marketing e Gestão pelo Triton College, em Chicago,
e tem o MBA em Marketing da FEA/USP. Vem atuando em empresas nacionais e internacionais e foi
professora de Marketing da ESPM. É co-coordenadora
do Fórum de Varejo da Fundação Getulio Vargas.
Benny Kramer Costa é doutor em Administração
pela FEA-USP e membro da Sociedade LatinoAmericana de Estratégia (Slade).
Martinho Isnard Ribeiro de Almeida tem mestrado
e doutorado pela FEA-USP, onde atualmente é
professor e consultor.
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D E
Fotos Júnior de Oliveira
Sopa de Pedra – 10
ingredientes para você criar
sua receita de sucesso
123
Leit
ura
RECOMENDADA
MARCOS FAVA NEVES/
LUCIANO THOMÉ E CASTRO
COORDENADOR:
EDUARDO VASCONCELLOS
Administração de Vendas –
planejamento, estratégia e gestão
Competitividade e Negócios
Eletrônicos – experiências
de empresas brasileiras
Editora Atlas
São Paulo, 2005
216 p. – R$ 39,00
MARIO PERSONA
O papel do vendedor tem mudado com a crescente exigência dos clientes e da concorrência.
Espera-se hoje um consultor de negócios ao invés
de um simples entregador de produtos ou “tirador
de pedidos”. No entanto, para conseguir de fato
mudar a atuação comercial de uma empresa neste
sentido, é necessário repensar pontos cruciais de
gestão de vendas.
Marketing de Gente
Editora Futura
São Paulo, 2005
192 p. – R$ 25,00
A competitividade e as exigências no mercado de
trabalho têm valorizado cada vez mais os profissionais que visualizam a sua carreira e a sua vida
pessoal como um executivo de marketing
enxergaria o seu produto e serviço. Daí a necessidade constante de atualização para rever
ações e estratégias para descobrir novos nichos,
e a flexibilidade na adaptação às mudanças que
estão ocorrendo num ritmo frenético. São essas
as posturas destacadas nesse livro. Por meio de
crônicas e situações vivenciadas por ele ou por
amigos, o autor amplia a discussão sobre conceitos como gestão de carreira, inovação, criatividade, reinvenção, aprendizado contínuo e senso
de oportunidade. Com exemplos recentes, trata
da difusão de comunidades como o Orkut e dos
blogs na Internet e quanto a falta de bom-senso
na divulgação das informações pode causar
dissabores na carreira, citando que um rapaz em
seu “blog” fez um comentário sobre a empresa
em que trabalhava, mas o que era para ficar
restrito ao seu círculo de amigos ganhou domínio
público – pela força da Internet – chegando aos
ouvidos do diretor da empresa. Sem recorrer a
fórmulas mágicas, o autor procura mostrar quanto
as empresas precisam focar nos seus recursos
humanos para atingir os seus objetivos e também por que as pessoas precisam dar a devida
importância para o marketing pessoal.
124
REVISTA DA ESPM–
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A B R I L
Luciano Thomé e Castro é mestre em Administração de Vendas pela FEA/USP, com especialização em Vendas na Alemanha, onde atuou
como pesquisador visitante do Departamento de
Novas Mídias, da Universidade de Kiel.
Com textos que oferecem diferentes exemplos
de técnicas de gerenciamento aplicadas aos
negócios eletrônicos, este livro versa sobre o
mundo da tecnologia da informação, para demonstrar como os negócios eletrônicos tornaram-se ferramenta essencial para a competitividade, ou seja, um instrumento adicional
para agregar valor ao negócio. Um grupo heterogêneo de organizações e temas de análise foi
selecionado. O caso da Ford do Brasil foi utilizado
para estudar o fenômeno da adoção do ebusiness pelas montadoras. O estudo focalizou
a seleção do melhor arranjo organizacional para
a unidade coordenadora dos negócios eletrônicos.
A estrutura organizacional como diferencial
competitivo em negócios eletrônicos foi estudada
em uma empresa familiar, nacional, do ramo de
serviços: a Investware Tecnologia e Marketing,
voltada para sistemas de relacionamento com
clientes. Pesquisa semelhante foi realizada na
subsidiária Telefonica. O caso da Microsiga
focaliza o papel de parcerias estratégicas na
realização de negócios eletrônicos. O estudo da
EverSystems mostra como uma empresa da área
de negócios eletrônicos pode realizar um plano
estratégico de tecnologia que possibilite tratar o
componente tecnológico como fator impulsionador
da competitividade. A Bolsa Eletrônica de
Compras do Estado de São Paulo foi estudada e
sua efetividade analisada. Os focos do estudo
formam o arranjo institucional, a forma de
operação e a estrutura de suporte.
Marcos Fava Neves é engenheiro agrônomo,
doutor em Administração de Empresas pela FEAUSP. Fez cursos de pós-graduado na França e na
Holanda. Professor da FEARP-USP.
Eduardo Vasconcellos, coordenador da obra, é
graduado e doutor em Administração pela FEAUSP e Master of Management pela Vanderbilt
University (EUA). ESPM
Este livro baseia-se em trabalhos de planejamento
e gestão de vendas em grandes empresas
brasileiras e pesquisas nacionais e internacionais
dos autores. Apresenta uma seqüência estruturada de decisões cruciais na área, algumas
envolvendo o entendimento das necessidades
de um cliente, o papel estratégico de vendas no
esforço de marketing da empresa, a análise da
concorrência em vendas, o tamanho de uma
equipe de vendas, a questão do uso de representantes comerciais autônomos, a definição de
um plano de remuneração em vendas, o uso de
tecnologia de informação, o desenho de gerenciamento de territórios, a contratação, treinamento
e controle dos vendedores e dos resultados de
vendas. São pontos que irão influenciar o comportamento de uma equipe de vendedores e, por
fim, o desempenho de toda a empresa.
Mario Persona é autor de vários livros e é também
professor e consultor de comunicação e marketing em diversas empresas e universidades.
D E
Editora Atlas
São Paulo, 2005
160 p. – R$ 38,00
2005
Sumário
EXECUTIVO
O Brasil e sua
imagem no exterior
ROBERTO GIANNETTI DA FONSECA
pág. 22
Neste artigo o autor defende a necessidade de se promover a boa
imagem do país no exterior, pelas
vantagens políticas e econômicas
que uma boa imagem acarreta.
Mas alerta também para a necessidade de uma autocrítica rigorosa, definindo as nossas forças e
fraquezas.
Nossa imagem no exterior está associada a fatores como o carnaval, praias, futebol e cordialidade.
Mas, embora positivos, esses fatores não possuem substância econômica. Neste sentido, o autor
cita o trabalho de inúmeros órgãos
públicos e privados que contribuem para atrair mais turistas e
investimentos.
126
REVISTA DA ESPM–
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D E
O artigo cita, em seguida, inúmeros exemplos de grandes eventos
culturais, esportivos, turísticos e
comerciais que poderiam ser
utilizados para reforçar, cada vez
mais, a nossa imagem. E conclui
dizendo que o objetivo final será
sempre a ênfase nos excelentes
produtos que exportamos, desde
calçados até aeronaves regionais.
Nossa agência
internacional
CLAUDIA PENTEADO
pág. 28
A FischerAmérica é a única agência de propaganda brasileira presente em nove países – todos na
América Latina. A empresa é parte
da holding Totalcom, o que facilitou o desenvolvimento da rede
através do aporte de tecnologia e
2005
know-how às agências.
Eduardo Fischer fundou sua agência em São Paulo, em 1977. Em
1990, a conquista da conta de US$
60 milhões da cervejaria Brahma
precipitou a implantação do conceito da Comunicação Total, que
a agência vinha desenvolvendo há
algum tempo: um mix de serviços
utilizados para atender o cliente
em todas as suas necessidades.
O processo de expansão pela
América Latina começou em
1995, com o início do projeto de
internacionalização da marca
Brahma. Inicialmente, a FischerAmérica realizou concorrências
para encontrar agências parceiras
na Venezuela e na Argentina.
Financeiramente, o projeto atingiu
o break-even em alguns mercados.
Só na Argentina, a agência mostra
lucros e, no México, a agência investiu sem obter retorno. Fischer
afirma que este pode ser um pro-
Orivaldo
jeto para seus netos e lembra que
nenhuma rede internacional se estabeleceu em tão pouco tempo,
em qualquer lugar do mundo.
“O brasileiro não está acostumado
com a espera, mas é preciso, além
de competência, paciência.” Hoje, a FischerAmérica está presente
nos mercados de Venezuela, México, Colômbia, Argentina, Costa
Rica, Guatemala, Honduras e El
Salvador.
Foco na Geração Z:
entendendo o
consumidor adolescente brasileiro
em 2004
marca chega ao
mercado financeiro
1977 e 1994 estavam na adolescência, portanto, entrando em cena como consumidores ativos. Composta por 58 milhões de brasileiros, ou seja, uma entre cada três
pessoas faz parte deste grupo.
Nascidos em um mundo onde as
imagens e as mensagens são apresentadas em janelas, de forma fragmentada, por meio de diferentes
tecnologias, para consumo rápido
e que, de uma forma igualmente
veloz, torna-se obsoleta.
ARMANDO LEVY
pág. 80
O sistema financeiro brasileiro vive momentos controversos. Os grandes bancos do país apresentam uma
lucratividade assombrosa, projetando a imagem de instituições sólidas,
modernas e competitivas. Mas boa
parte dessa lucratividade está atrelada às taxas de juros que o governo
brasileiro é obrigado a praticar para
girar a dívida pública. Com a evidente tendência de redução dessa
taxa já em desenvolvimento, o mercado financeiro brasileiro deverá ver
acirrada a competição e retomado
o processo de concentração. Para
alguns bancos, a opção pela sobrevivência com lucro poderá se dar
através de ações de terceirização
de marca, como as verificadas nas
indústrias de moda e alimentação. ESPM
O contexto que envolve os adolescentes brasileiros é ao mesmo
tempo triste e fascinante. Triste pela fugacidade das coisas que o cercam, fascinante, pois levará gerentes de marketing e publicitários
a criar estratégias e a utilizar táticas inovadoras, ou não conseguirão atingir seu público.
AMYRIS FERNANDEZ
pág. 54
Em 2004, as pessoas nascidas entre
Banco de Marca
A terceirização de
M A R Ç O
O. Gallasso
/
A B R I L
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127
ENGLISH
Abstracts
Brazil and
its external image
entrance of more tourists and
investments.
ROBERTO GIANNETTI DA FONSECA
The article goes on to enumerate
examples of significant events in
the areas of culture, sports,
tourism and business which may
successfully be mustered to
enhance the country’s image.
Summing up, it states that the
final objective will always be to
put emphasis in the excellence
of the products Brazil exports,
from shoes to medium-range
aircraft.
pagE 22
The author initiates saying that
the construction of a good
external image is vital for any
nation, since this is a source of
political and economic
advantages. In order to do that,
however, it is essential to
objectively evaluate strengths
and weaknesses.
Brazil’s external image remains
associated with icons such as
carnival, beaches, soccer and
friendliness. Even if they are
benign, these elements lack
economic substance. In this
context, the author describes
the work developed by public
and private institutions
aimining at stimulating the
128
REVISTA DA ESPM–
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A B R I L
D E
Our international
agency
CLAUDIA PENTEADO
pagE 28
FischerAmérica is the only
2005
Brazilian advertising agency
which operates in nine Latin
American countries. The agency
belongs to Totalcom, a holding.
Eduardo Fischer founded it, in
1977. In 1990, with the conquest
of the US$ 60-million Brahma
account, the agency improved
and developed a concept of Total
Communication: a mix of
services which aim at covering
all clients’ needs in the area of
market communication.
The expansion project began in
1995, with the exporting of the
Brahma brand to other markets in
Latin America. FischerAmerica
started with partner agencies in
Argentina and Venezuela.
Presently, the project results
break even in some of the
markets, show a profit in
Argentina and losses in Mexico.
Fischer, however, is set on his
goals, pointing out that no
international network of agencies
Orivaldo
established itself in such short
time: “Brazilians are not much
used to waiting; but, in this
business you need to have
patience, besides competence”.
FischerAmérica is present in
Venezuela, Mexico, Colombia,
Argentina, Costa Rica,
Guatemala, Honduras and El
Salvador.
pagE 54
In 2004, people born between
1977 and 1994 could be
Branded banking.
Brand management by
Focus on
generation Z:
understanding Brazil’s
teenager consumer
in 2004
AMYRIS FERNANDEZ
delegation arrives in
the financial market
considered adolescents, and thus
entering the market as active
consumers. This population group
comprises 58 million persons, or
1 in 3 Brazilians who were born
to a world where images and
messages are presented in
windows, in fragmented forms,
through different technologies, to
be quickly consumed – and
which, almost just as fast,
become obsolete.
The context surrounding
Brazilian teen-agers is, at once,
sad and fascinating. The sadness
arises from the ephemerous
nature of almost everything,
whereas the fascination – from
the marketing professional’s
point of view – stems from the
need to create innovative
strategies and tactics in order to
effectively reach this segment of
the public.
M A R Ç O
O. Gallasso
ARMANDO LEVY
pagE 80
The Brazilian financial system is
living controversial times. The
big banks show tremendous
profitability, and project an
image of solid, modern and
competitive institutions. But a
good slice of these fat profits is
the result of high interest rates
paid to them by the Brazilian
government, trying to administer
its internal debt. As this source of
income diminishes, the financial
market in Brazil is due to review
its competition rules, and –
eventually – evolve to a new
centralization. For some institutions, the option to keep profits
high may go through actions of
brand-franchising, as it happened
in the areas of fashion and fastfood. ESPM
/
A B R I L
D E
129
Ponto de Vista
CONSIDERAÇÕES SOBRE
COMPETITIVIDADE
DO BRASIL
A
tendem a possuir vantagens comparativas, competitividade, na produção agrícola. Por outro lado,
países com abundância de mão-deobra tendem a ter vantagem comparativa na produção de bens
intensivos no fator trabalho. Esta é
a situação da China. Já países onde
o fator capital é relativamente
abundante, como os EUA, têm vantagens no que se refere à oferta de
bens e serviços capital-intensivos.
noção de competitividade é freqüentemente mencionada no debate sobre políticas públicas no Brasil
e no exterior. Certas abordagens
tratam da competitividade como
um índice que resume vários fatores, como o ambiente de negócios,
determinantes para a atratividade
de certo país como destino de investimentos estrangeiros. Nossa carga
tributária relativamente elevada reduz a competitividade sob esta ótica. Outra visão afirma que países
são mais competitivos na produção
de certos bens ou serviços quando
usam menos recursos na produção
do que em outros. Esta noção é facilmente aplicada no que se refere
à produção agrícola, usando o
critério de rendimento por hectare, e corresponde, grosso modo, ao
que os economistas denominariam
de “vantagens comparativas absolutas”. Mas o comércio internacional é regido por um conceito mais
sutil, o de “vantagens comparativas
relativas”, segundo o qual as trocas
entre dois países refletem os termos
de troca internos e não apenas as
diferenças de custo de produção
internacionais.
Em um mundo “liberal” hipotético,
no qual as dotações de fatores de
produção estão dadas, e livre comércio internacional, o Brasil importaria tecnologia e produtos
trabalho-intensivos dos EUA e da
China, respectivamente, e exportaria produtos agrícolas e de extração mineral a estes países. Esta
organização espacial da produção
tenderia a maximizar o bem-estar
econômico das diversas regiões.
Ocorre que estamos muito distantes
dessa realidade: o comércio internacional, especialmente de produtos agrícolas, não se dá sob normas
liberais, e dotações de fatores de
produção mudam com o tempo. Por
exemplo, o Japão passou de país
exportador de produtos trabalhointensivos, com baixa densidade
tecnológica, na virada do século
19/20, para um dos maiores centros
no desenvolvimento e exportação
de produtos capital-intensivos na
Vantagens comparativas refletem
as dotações naturais de cada região. Assim, países que possuem
ampla disponibilidade de terras
agricultáveis, com relativa escassez de mão-de-obra por hectare,
Fábio Barbosa – Presidente do Banco Real ABN-AMRO
130
REVISTA DA ESPM–
M A R Ç O
/
A B R I L
D E
2005
FÁBIO BARBOSA
virada do século 20/21. Mudanças
semelhantes parecem estar ocorrendo em outras regiões da Ásia.
Atualmente, a composição de nossa
pauta de exportações (50% produtos
básicos e semi-elaborados, 50%
produtos manufaturados) é típica de
uma transição incompleta. Dada
nossa dotação natural de fatores de
produção, é provável, e desejável,
que produtos básicos tenham um
papel permanentemente mais importante no Brasil do que em países
como Japão e Coréia. Se quisermos
avançar na escala de valor adicionado, será preciso aumentar a qualificação da nossa mão-de-obra
(esta ainda passa menos tempo na
escola que trabalhadores argentinos
ou chilenos, sem falar daqueles localizados em países avançados, ou
em rápido desenvolvimento, como
os asiáticos). Ademais, seria importante obter maior retorno, em
termos de pesquisa tecnológica de
ponta, do que temos obtido até
aqui, se compararmos com países
como Índia e China. O montante
total gasto em educação pública
não parece ser insuficiente, levando-se em conta os três níveis de governo, mas o foco e a eficácia parecem inadequados, afetando a
competitividade brasileira. Precisaremos, cada vez mais, ser competitivos internacionalmente. O caESPM
minho é a educação.

o brasilserá

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