Wie leite ich kleine Projekte?

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Spotlight
Eine themenspezifische Zusammenstellung von Fachartikeln
aus dem Projekt Magazin
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Kleine Projekte zeichnen sich durch ein geringes Budget, ein kleines Team und eine kurze Laufzeit von
meist nur wenigen Wochen oder Monaten aus. Viele Projektmanagement-Methoden eignen sich für solche
Projekte nur bedingt, da der Aufwand, diese einzusetzen, zu groß wäre. Dennoch ist auch bei kleinen Projekten eine sorgfältige Planung wichtig. Welche Methoden sich dafür eignen, zeigt dieses Spotlight. Sie
erhalten u.a. Tipps zur Auftragsklärung und erfahren, wie Sie Termine, Ressourcen und Kosten im Überblick behalten.
Inhalt
Kleines Projekt – was tun?
1. Kleine Projekte stemmen ........................................................................................................... Seite 4
2. Der Projekt-Steckbrief – den Überblick über kleine Projekte behalten ..................................... Seite 9
Umfang, Ablauf, Risiko
3. Tipp: Auftragsklärung mit elf Fragen ....................................................................................... Seite 12
4. Wenn ein klarer Auftrag fehlt … Projektbegleitende Auftragsklärung mit der Projektskizze... Seite 14
5. Tipp: Mit der Kartenabfrage zum Projektstrukturplan .............................................................. Seite 20
6. Tipp: Projektstrukturen mit PowerPoint 2007 erstellen ........................................................... Seite 23
7. Tipp: Wie groß soll ein Arbeitspaket sein? .............................................................................. Seite 27
8. Arbeitspakete richtig übergeben .............................................................................................. Seite 30
9. Tipp: Wie dimensioniere ich Vorgänge sinnvoll? ..................................................................... Seite 35
10. Risikomanagement "light": Pragmatisch, praktisch, gut .......................................................... Seite 37
Kosten, Termine, Ressourcen
11. Projektkosten analysieren und auswerten mit Microsoft Excel, Teil 1 .................................... Seite 42
12. Projektkosten analysieren und auswerten mit Microsoft Excel, Teil 2 .................................... Seite 48
13. Einfache Kosten- und Terminüberwachung in Microsoft Excel.
Teil 1: Der Projektplan ........................................................................................................... Seite 55
14. Teil 2: Kostentrend- und Meilensteintrend-Analyse............................................................... Seite 64
15. Ressourcenmanagement im Mittelstand:
Teil 1: Ressourcen planen mit Microsoft Excel - schnell und übersichtlich .......................... Seite 73
16. Teil 2: Auswertung der Ressourcenplanung ........................................................................ Seite 79
17. Tipp: Excel-Daten mit externen Mitarbeitern austauschen...................................................... Seite 84
Kommunikation
18. Kleine Projekte – Teil 5: Mitarbeiter an unterschiedlichen Standorten.................................... Seite 89
19. Tipp: Die RACI-Matrix als einfacher Kommunikationsplan...................................................... Seite 92
20. Selbstorganisation in kleinen Teams.
Effizienter zusammenarbeiten mit Sozialer Software.............................................................. Seite 95
Spotlight: "Wie leite ich kleine Projekte?"
© 2010 Projekt Magazin. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftl. Genehmigung der Redaktion
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Arbeitshilfen
"Projekt-Steckbrief_Arbeitsvorlage.doc", Vorlage für einen Steckbrief in Word ......................... Artikel S.9
"Projekt-Steckbrief_Praxisbeispiel.pdf", Beispiel eines Projekt-Steckbriefs als PDF ................. Artikel S.9
"Risikoanalyse.xls", Excel-Vorlage zur Risikoanalyse .............................................................. Artikel S.37
"Projektkosten_0.xls", Einfache Excel-Musterdatei für Projektkosten ...................................... Artikel S.42
"Projektkosten_1.xls", Excel-Musterdatei für Projektkosten ..................................................... Artikel S.42
"ProjektMagicAirStar_Teil1.xls", Beispielprojekt in Excel ......................................................... Artikel S.55
"ProjektMagicAirStar_Teil2.xls", Beispielprojekt in Excel ......................................................... Artikel S.64
"Makro.txt", Beispielmakro für Excel 2000 ................................................................................ Artikel S.64
"Makro_XP_2003.txt", Beispielmakro für Excel 2003 ............................................................... Artikel S.64
"Projektplanung.xls", Excel-Vorlage für die Ressourcenplanung ............................................. Artikel S.73
"Projektplanung_Beispiel.xls", Excel-Beispiel für die Ressourcenplanung .............................. Artikel S.73
"Projektauswertung.xls", Excel-Vorlage zur Auswertung der Ressourcenplanung .................. Artikel S.79
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Kleines Projekt - was tun?
Kleine Projekte stemmen
von Max L. J. Wolf
Meist sind es große Vorhaben, die das Interesse der MeMax L. J. Wolf
dien wecken. Die zahlreichen kleinen Projekte in den UnDiplom Volkswirt, seit 1990 als
ternehmen finden dagegen kaum Beachtung in der öffentTrainer und Berater tätig. Schwerlichen Meinung. Diese kleinen Projekte sind es, die in den
punkt: Einführung von PMFirmen Sorgen bereiten. In den vergangenen Jahren ist die
Standards im Mittelstand.
Zahl dieser kleinen Projekte gewachsen. Mitarbeiter beKontakt: [email protected]
kommen zusätzlich zu ihrem Tagesgeschäft Aufgaben
Mehr
Informationen unter:
übertragen, die sie nebenbei erledigen sollen. Da muss
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eine Machbarkeitsstudie für ein zukünftiges Produkt im
Vertrieb erstellt werden, die Entwicklungsabteilung soll in preisgünstigere Räume umziehen, das Personalwesen muss aufgrund des gekürzten Budgets über ein alternatives Weiterbildungsangebot nachdenken.
Diese zusätzlichen Aufgabenstellungen werden in der Praxis meist nicht als Projekt gesehen. Dementsprechend ist die Vorgehensweise. Die Übergabe der Aufgabenstellung erfolgt auf Zuruf zwischen Tür und
Angel. Die Ressourcenbindung wird übersehen und das Abarbeiten der Details wird verniedlicht nach dem
Motto: "Das schaffen Sie schon!" Vorgesetzte initiieren auf diese Weise mehr kleine Projekte, als die Mitarbeiter bewältigen können. Es fehlt an organisatorischer Planung und erst recht an der Verfolgung und einem sinnvollem Abschluss dieser kleinen Vorhaben.
Abgrenzung: Große Projekte – kleine Projekte
Große Projekte weisen einige spezifische Kriterien auf:

Start- und Endtermine

bereichsübergreifende Problemstellung

interdisziplinäres Arbeiten

personifizierte Verantwortung mit eindeutiger Projektorganisation

definierte Aufgabenstellung und klare Ziele

relativ hoher Neuigkeitsgrad in der Aufgabenstellung

relativ hohe Komplexität in der technischen Lösung

verabschiedetes Budget

terminkritisch

relativ hoher Schwierigkeitsgrad

Neuartigkeit in der Technik und im Verfahren

angepasstes Projektmanagement-System

transparente Einbettung ins Unternehmen oder den Bereich

stabile Teamzusammensetzung
Obwohl einige dieser Kriterien auch auf kleine Projekte zutreffen, gibt es grundlegende Unterschiede.
Kleine Vorhaben haben ebenso einen Start- und Endtermin, ihre Durchlaufzeit beträgt jedoch nur etwa 1
Monat bis 6 Monate.
Zu Beginn kleiner Vorhaben ist die Aufgabenstellung meist nur ungenau definiert. In der Regel betreffen sie
nur einen Bereich, so dass interdisziplinäres Arbeiten nur begrenzt notwendig ist. Allerdings gibt es auch
kleine Projekte, die für einen oder für mehrere Kunden aufgesetzt werden. In diesem Fall ist Teamarbeit
mit funktionaler Projektorganisation erforderlich.
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Häufig ist der Projektleiter bei kleinen Vorhaben fachlich stark mit eingebunden. Die Spezifikation wird oft
selbst erstellt und das weitere Geschehen über Zulieferfirmen abgedeckt. Die schmale Projektorganisation
hat den Vorteil, dass die Verantwortlichkeiten klar sind und bestimmten Personen eindeutig zugeordnet
werden können.
Auch kleine Projekte besitzen einen gewissen Neuigkeits- und Schwierigkeitsgrad und können durchaus
komplex in der Aufgabenstellung und -lösung sein. Dennoch haftet ihnen der Mythos an, sie kämen ohne
Organisation und damit ohne Projektmanagement aus. Sie werden als "Nebenbei"-Arbeiten betrachtet und
in ihrem Zeitaufwand deutlich unterschätzt. Deshalb kann es vorkommen, dass kein Budget vorhanden ist
und die Rolle des Projektleiters nur vage definiert ist.
Die Übernahme eines oder mehrerer kleiner Projekte hat Konsequenzen:

das Zeitbudget der Mitarbeiter wird durch die Tagesarbeit, die Organisation und die Abarbeitung von
Arbeitspaketen erheblich beansprucht.

kleine Projekte haben eine kurze Durchlaufzeit. Läuft etwas schief, geraten sie schnell aus dem Zeitrahmen. Um unliebsame Überraschungen zu vermeiden, ist es notwendig, alle anfallenden Arbeiten
und deren Verzahnung genau zu betrachten.

Die Aufgabenstellung ist beim Start genau zu spezifizieren, bevor mit dem Projekt begonnen wird.

Während des Vorhabens ist eine regelmäßige Kontrolle notwendig: Was war in dieser Woche vorgesehen? Was ist aus dem Ruder gelaufen? Wie können die arbeitsmäßigen Rückstände aufgeholt werden?
Empfehlungen zur Durchführung kleiner Projekte
Starten Sie das Vorhaben mit einer Übergabe. Am Übergabegespräch nimmt der Auftraggeber, der Auftragnehmer und der zukünftige Projektleiter teil. Klären Sie darin die Eckdaten des Projekts. Stellen Sie an
Ihren Auftraggeber Fragen, unterbreiten Sie Vorschläge, diskutieren Sie mit ihm Annahmen und lassen Sie
nicht locker, bis allen Beteiligten die Aufgabenstellung klar ist. Am Ende des Übergabegesprächs sind folgende Punkte geklärt:

Eckdaten des Projekts

Projektmitarbeiter

fehlende Informationen

geplante Kapazität

weiteres Vorgehen (Liste offener Punkte, LOP)
Die Übergabe ist mit einer Eröffnungsbilanz vergleichbar, die erstellt wird, wenn jemand ein Unternehmen gründet.
Aufgabenklärung im Detail
Die Aufgabenstellung ist beim Start genau zu spezifizieren. Nutzen Sie zur Aufgabenklärung den Zielkatalog mit folgenden Fragen:

Abwicklungsziele: Was soll während des Vorhabens berücksichtigt werden? Welchen Endtermin gibt
es? Wie viel Geld steht zur Verfügung? Wie wird die Transparenz hergestellt?

Managementziele: Weshalb macht die Firma dieses kleine Projekt? Was soll errreicht werden, wenn
das Projekt fertig ist?

Rahmenbedingungen: Welche Einflussfakten, z. B. Standort, Gesetzgebung oder Normen wirken auf
das Projekt?

Schnittstellen: Was ist Teil des Projektes ist und was nicht? Der Projektleiter muss sein Projekt zu anderen Projekten abgrenzen, um Doppelarbeiten zu vermeiden.

Sachziele: Was soll fachlich geleistet werden? Welche Funktionalität und welche Qualität ist gefordert?
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Diese Zielbereiche sind in Form eines kleines Lastenheftes abzuklären und bilden die Grundlage der weiteren fachlichen Arbeit. Die Aufgabenklärung soll die "Mach-mal-Mentalität" reduzieren und den Beteiligten
ins Bewusstsein rufen, dass ein kleines Projekt nicht "nebenbei" gestemmt werden kann.
Planung
Um absehen zu können, wie viel Kapazität dieses Vorhaben bindet, ist eine terminliche und kostenmäßige
Betrachtung erforderlich. ""So erhält der Projektleiter den Überblick über das Projekt und eine Basis für die
Projektverfolgung.
Für kleine Projekte empfiehlt es sich, die Planung in sieben Schritten anzugehen:
1. Ergebnisse ermitteln (Projektergebnisstruktur)
2. Meilensteininhalte festlegen (Meilensteinplan)
3. Arbeitspakete definieren (Projektstruktur)
4. Termine planen (Balkenplan)
5. Kosten ermitteln (Kalkulation)
6. Planung optimieren
7. Übernahme der Projektplanung in die eigene Zeitgestaltung
1. Projektergebnisse
Fragen Sie sich zu Beginn der Planung, welche Ergebnisse Sie am Ende des kleinen Projekts an den Auftraggeber abliefern müssen. Stellen Sie diese grafisch dar. In der Regel ergibt die Baumdarstellung bei
kleinen Projekten auf der ersten Ebene die Komponenten

"Hardware",

"Software",

"Dokumentation" und

"Service".
2. Meilensteininhalte
Viele kleine Projekte haben auch Meilensteine. Erleichtern Sie sich den Überblick, indem Sie mindestens
drei Meilensteine definieren:

Vorbereitung fertig

Durchführung fertig

Nachbereitung fertig
Fragen Sie sich, welche Ergebnisse am Ende der Vorbereitung vorhanden sein werden. Bei Projekten
können es Zeichnungen, Strichlisten, Lieferantenauswahl und Kalkulation sein.
3. Arbeitspaketbildung
Aus der Kombination der Projekt- und der Meilensteinergebnisse ergeben sich nun Aufgaben, die Sie dann
zu Arbeitspaketen zusammenstellen können, zum Beispiel:

Zeichnung für Hardware erstellen

Stückliste für Hardware aufstellen

Angebote für Hardware einholen

Lieferantenauswahl durchführen
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4. Terminplan
Für diese Aufgaben/Arbeitspakete ermitteln Sie den Aufwand – also den Zeitbedarf, den ein Mitarbeiter
hat, um sie ohne Störungen zu erledigen. Dieser Schritt ist wichtig, um im Balkenplan eine realistische
Durchlaufzeit für die Aufgaben/Arbeitspakete zu benennen. Berücksichtigen Sie dabei, welche Personen
wann verfügbar sind! In der Praxis wird dieser Schritt oft ausgelassen. Die Durchlaufzeiten sind dann mehr
der Wunsch als nachvollziehbare Überlegungen.
Planen Sie Ihr Projekt vom Ende her und führen Sie für die Arbeitspakete neben einem Balkenplan eine
Liste offener Punkte (LOP), anhand derer Sie die Arbeiten verfolgen.
5. Kalkulation
Pro Arbeitspaket können durch Multiplikation der Aufwände mit einem Stundensatz die Personalkosten
bestimmt werden. Die Angebote und Preise aus Preislisten ergänzen die Kalkulation.
6. Planoptimierung
Jetzt können Sie auf der einen Seite den Terminplan durch zusätzliche Kapazität straffen – wodurch auf
der anderen Seite die Kosten steigen. Ihr Ziel sollte daher sein, einen für Sie und den Auftraggeber akzeptablen Kompromiss zwischen Termin- und Kostenplan zu bekommen.
7. Eigene Zeitplanung
Planen Sie die Arbeitspakete, die sie selbst betreffen, in Ihren jeweiligen Wochenplan ein. Gerade bei kleinen Vorhaben müssen Sie prüfen, ob Sie neben Tagesgeschäft, Weiterbildung und anderen Verpflichtungen überhaupt den nötigen Zeitrahmen haben, um diese Arbeitspakete zu erledigen. ""Nebenbei"" bedeutet in der Praxis, dass die Arbeiten liegen bleiben oder über viele Überstunden gestemmt werden müssen.
Überstürzt anfangen nach dem Motto "Machen Sie mal ...." ist gerade für kleine Projekte der Anfang vom
Ende. Investieren Sie in Ihrer Wochenplanung vier bis sechs Stunden, um die Aufgabenstellung, den Zielkatalog und den Terminrahmen mit den abzuliefernden Projektergebnissen als Durchführungsbasis aufzubereiten. Nutzen Sie die Regel "1 Aufgabe = 1 Zeitblock" und führen Sie eine Aufgabe nach Möglichkeit "am
Stück" durch. Berücksichtigen Sie, dass z.B. eine Aufgabe mit vier Stunden Aufwand im Wochenplan einen
Durchlauf von sechs bis acht Stunden bedeutet, wenn Störungen und Ablenkungen berücksichtigt werden.
Delegation und Feedback
Übergeben Sie die Arbeitspakete persönlich an Ihre Mitstreiter. Vereinbaren Sie regelmäßige Rückmeldungen und machen Sie deutlich, dass bezüglich der Informationen bei Verzögerungen oder sonstigen
Problemen eine Bringschuld gilt: Die Mitarbeiter müssen von sich aus bei Ihnen vorsprechen, um Ihnen
unerwartete Entwicklungen mitzuteilen.
Auch wenn die Hauptlast bei Ihnen selbst liegt, so haben Sie in Ihrem Projekt Partner – zum Beispiel die
kaufmännische Abteilung und den Einkauf. Führen Sie regelmäßig Projektbesprechungen mit diesen Abteilungen durch. Die ein bis zwei Stunden pro Woche, die Sie dafür benötigen, sind gut angelegt.
Laufen mehrere kleine Projekte parallel, werden in regelmäßigen projektübergreifenden Projektbesprechungen alle Projekte zu Stand, Problemen und Maßnahmen abgeklopft. Es gilt, Fragen zu klären wie:

Was war in dieser Woche vorgesehen?

Was ist aus dem Ruder gelaufen?

Wie können die zeitlichen Rückstände aufgeholt werden?
Koordination mehrerer Projekte
Laufen mehrere Projekte parallel, bedarf das Portfolio einer genauen Kapazitätsplanung über alle Vorhaben hinweg. Summieren Sie die erforderlichen Kapazitäten für die einzelnen Projekte auf und überlegen
Sie, was das für die einzelnen Wochen bedeutet. Wo gibt es Kapazitätsspitzen? Wo sind noch Reserven?
Tauchen technische Probleme oder Änderungswünsche vom Kunden auf, dann binden diese Kapazität.
Diese Kapazität fehlt dann den anderen Projekten. Möglicherweise muss das Vorhaben daher verlängert
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werden. Diese Betrachtung geht davon aus, dass immer dieselben Personen agieren und zunächst weder
Neueinstellungen noch Zukäufe vorgesehen sind.
Einsparpotenzial
Untersuchungen haben gezeigt, dass der organisatorische Aufwand bei kleinen Projekten 8 bis 15% vom
Gesamtaufwand beträgt. Deshalb sollten die Projektverantwortlichen darüber nachdenken, wie weit dieser
Aufwand reduziert werden kann. Wenn Sie erfahrene Mitarbeiter sowohl fachlich als auch organisatorisch
einsetzen, kann dieser Aufwand um bis zu 5% gedrückt werden. Erfahrung als Effizienz steigerndes Moment muss hier genutzt werden.
Auch Standardisierung hilft weiter. Gerade wenn in kleinen Projekten eine gewisse Routine vorhanden ist,
ist es sinnvoll, den Zielkatalog, die erste Ebene der Projektergebnisstruktur und die Meilensteine mit ihren
Meilensteinergebnissen zu standardisieren. Dadurch können Erfahrungen aus abgelaufenen Projekten
eingebracht und für kommende Projekte genutzt werden.
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Der Projekt-Steckbrief – den Überblick über kleine
Projekte behalten
von Fabian Werren und Peter Corbat
Der Projekt-Steckbrief ist ein multifunktionales Instrument
für das Management kleiner Projekte, spezifischer Vorhaben und Arbeitspakete. Er hat sich in der Praxis bewährt
und ermöglicht es dem Projektleiter, einen umfassenden
und vollständigen Überblick über den Status und die laufenden Maßnahmen zu behalten. Der Steckbrief besteht
aus den wichtigsten Planungselementen des Projekts sowie
aus den aktuellen Pendenzen (To-do-Liste / offene Punkte),
Regelungen und Notizen. Im Folgenden wird beschrieben,
wie der Steckbrief aufgebaut ist und wie man mit ihm in der
Praxis arbeitet. Im Anhang erhalten Sie als Arbeitshilfe einen vollständig ausgefüllten Steckbrief zur Ansicht sowie
eine leere Vorlage für Ihre eigene Projektarbeit.
Idee und Entstehung
Fabian Werren
Betriebsorganisator/Projektleiter u.
Mitglied des Kaders bei der PAX
Schweizerische Lebensversicherungs-Gesellschaft in Basel/Schweiz
Kontakt: [email protected]
Mehr Informationen unter:
Peter Corbat
Geschäftsführer von Management
Consulting Cockpit in Sisseln; Berater, Trainer, Coach, Schwpkte: u.a.
Projektmanagement, Beratung und
Begleitung von Führungskräften
Die Idee für den Projekt-Steckbrief entstand in der PAX,
Schweizerische Lebensversicherungs-Gesellschaft AG,
einem mittelständischen Unternehmen mit einer Stabwww.projektmagazin.de/autoren/
Linien-Organisation und einer Matrix-Projektorganisation.
Hier werden jedes Jahr zwischen 20 und 30 kleinere und größere Projekte sowie zahlreiche projektähnliche Vorhaben bearbeitet. Das Spektrum reicht von der Umsetzung gesetzlicher Vorgaben über die Evaluation von neuen Verwaltungssystemen bis hin zu Reorganisations- und Prozessmanagement-Projekten.
Die Projektleiter und die übrigen Projektbeteiligten arbeiten hauptsächlich in ihrem Fachbereich und nur
"nebenbei" im Projekt. Die meisten Projektleiter haben sich im Bereich Projektmanagement weitergebildet
und verfügen über ein erweitertes Grundwissen sowie praktische Erfahrungen. Von den übrigen Projektbeteiligten verfügen manche über Kenntnisse des Projektmanagements.
Als in einem Projekt zur Einführung von Prozessmanagement die Personal-Ressourcen reduziert wurden, musste
der Projektleiter immer mehr operative Arbeiten übernehmen. Für das Projektmanagement blieb weniger Zeit. Um
das Projektmanagement dennoch nicht zu vernachlässigen,
wurden Teile der verwendeten Techniken und Hilfsmittel
vereinfacht, zusammengefasst und laufend verfeinert – der
Projekt-Steckbrief war entstanden. Der hier vorgestellte
Steckbrief ist somit aus der (Ressourcen-) Not heraus geboren. Er wurde im praktischen Einsatz mehrfach erprobt und
hat sich als hilfreiches "All-in-one-Instrument" erwiesen.
PAX – Schweizerische LebensversicherungsGesellschaft AG
Die PAX zählt zu den zehn größten Versicherungsgesellschaften der Schweiz. Seit 1876 ist sie im Personenversicherungsgeschäft tätig und bietet heute Lösungen für die berufliche und private Vorsorge. Die
PAX gehört zur genossenschaftlich organisierten PAX
Holding, unter deren Dach auch die PAX-Anlage AG im
Immobilienbereich tätig ist. Die PAX-Gruppe beschäftigt
insgesamt rund 340 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Der Hauptsitz der Gesellschaft ist Basel/Schweiz.
Inhalt
Der Steckbrief wird in der Regel nur vom Projektleiter oder von den Arbeitspaket-Verantwortlichen bearbeitet und gepflegt. Bei größeren Projekten können auch andere Projektmitarbeiter den Steckbrief bearbeiten.
Um Missverständnisse und Fehler zu vermeiden, müssen dann aber klare Spielregeln festgelegt und verbindliche Absprachen getroffen werden.
Der Steckbrief enthält wesentliche Elemente der Projektdokumentation. Diese sind u.a.:

die wichtigsten Informationen über den Projekt- oder Arbeitsauftrag: Ausgangslage, Auftrag, Ziele,
Gestaltungsbereich, Abgrenzung zu anderen Projekten und Arbeitsaufträgen
http://www.projektmagazin.de – Das Fachmagazin im Internet für erfolgreiches Projektmanagement
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
ein einfacher Ablaufplan in Tabellenform

eine vereinfachte Stakeholder-Analyse

eine vereinfachte Risikoanalyse

Pendenzenliste, Notizen, Regelungen (teamintern/-extern)
Die Inhalte des Steckbriefs können je nach Bedarf erweitert oder reduziert werden.
Felder
Kopfbereich
Im Kopfbereich des Steckbriefs werden die Termine für "Start" und "Ende" erfasst. Dies kann für die Planwerte geschehen, aber auch für Ist-Werte und die Differenz zur ursprünglichen Planung. Die Ist-Werte
sollten auf alle Fälle eingetragen werden.
Aufwand
Im Feld "Aufwand" wird der Arbeitsaufwand in absoluten Zeiteinheiten (z.B. Stunden) festgehalten. Sachkosten werden nicht aufgeführt. Beispielsweise können aus einem Zeiterfassungstool die bisher aufgewendeten Arbeitsstunden entnommen und ihre Summe in dieses Feld eingetragen werden.
Ausgangslage, Auftrag, Ziele
In diesem Feld werden die wichtigsten Informationen zur Ausgangslage, zum Auftrag und zu den Zielen
festgehalten. Diese können z.B. dem Projekt- oder Arbeitspaketauftrag entnommen werden. Liegt kein
schriftlicher Auftrag vor, dient der Steckbrief als Dokumentation des Auftrags.
Gestaltungsbereich
Im Gestaltungsbereich werden die Systemgrenzen definiert, Verbindungen und Abgrenzungen zu anderen
Projekten, Arbeitspaketen oder Aufträgen aufgezeigt und mögliche Bedingungen festgehalten.
Vorgänge/Schritte
Die Tabelle unter "Vorgänge/Schritte" stellt einen vereinfachten Ablaufplan in Tabellenform (Einrückungen
und Nummerierung sind möglich) dar, der gleichzeitig auch als Vorgangsliste benutzt werden kann. Hier
werden die wichtigsten Arbeitsschritte definiert und mit Zuständigkeiten und Terminen versehen. Abhängig
vom Vorhaben kann dieser Ablaufplan auch etwas detaillierter ausfallen. Meist genügt aber eine verdichtete Darstellung. Falls eine Detailplanung notwendig ist, kann dafür ein Planungstool verwendet werden.
Stakeholderanalyse
Die Stakeholderanalyse wird im Steckbrief v.a. dann dokumentiert, wenn im betreffenden Projekt oder Arbeitspaket wichtige oder sogar Weg weisende Entscheidungen umgesetzt werden oder wenn Widerstände
zu erwarten sind. Oft wird auf eine Stakeholderanalyse verzichtet, was dazu führen kann, dass der Projektleiter und seine Mitarbeiter überraschend auf Widerstände oder Probleme stoßen. Die hier vorliegende
vereinfachte Variante der Stakeholderanalyse ist mit geringerem Aufwand verbunden, weil sie lediglich die
Stakeholder identifiziert, die wesentlichen Interessen dokumentiert und den positiven bzw. negativen Einfluss auf das Projekt festhält.
Mit der Unterscheidung "ABC“ lässt sich zusätzlich die Wichtigkeit oder Bedeutung des jeweiligen
Stakeholders herausstreichen. Im Feld "Stakeholder" werden die wichtigsten Informationen und Hinweise
über Einflussfaktoren aus dem Umfeld eingetragen.
Risikoanalyse
Der Steckbrief ermöglicht es nicht, eine Risikoanalyse (im herkömmlichen Sinne) vereinfacht durchzuführen. Er erlaubt vielmehr einen schnellen Überblick über identifizierte Risiken und die getroffenen Maßnahmen. Der Steckbrief bietet die einfache Möglichkeit, Risiken zu erkennen, zu bewirtschaften und Maßnahmen zu planen. Durch Präventivmaßnahmen versucht man, den Eintretensfall zu verhindern. Die geplanten
Eventualmaßnahmen kommen zum Tragen, falls das Risiko trotz der Prävention eintritt bzw. keine Präventivmaßnahmen geplant wurden (z.B. Risiko wird akzeptiert und hat nur sehr geringe Tragweite).
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Pendenzen
Hier werden alle laufenden Pendenzen (To-do-Liste / offene Punkte) aufgeführt. Erledigte Pendenzen werden grau hinterlegt. Damit der Steckbrief nicht zu lang wird, ist es sinnvoll, die erledigten Pendenzen nach
einer gewissen Zeit (ca. alle zwei bis drei Monate oder wenn mehr als eine Seite gefüllt wurde) aus dem
Steckbrief zu löschen und in ein Archivdokument zu verschieben. Das Archivdokument ist eine separate
Datei, die die erledigten Pendenzen und Notizen vorübergehend aufnimmt. Für die Schlussdokumentation
werden diese wieder in den Steckbrief integriert.
Notizen
Im Abschnitt "Notizen" werden sämtliche wichtigen Informationen und Hinweise eingetragen, z.B. das Datum, an dem wichtige Informationen an bestimmte Stakeholder geschickt wurden, oder Ergebnisse von
Besprechungen. Die Notizen können durch Gedanken des Projektleiters oder "fremde" Hinweise (Mitarbeiter, Auftraggeber, Stakeholder) ergänzt werden und ergeben so eine wichtige Informationsquelle. Informationen aus den Notizen können z.B. in die Stakeholder- oder Risikoanalyse einfließen und ggf. das weitere
Vorgehen beeinflussen. Auch Notizen sollten nach einer gewissen Zeit in das Archivdokument (s.o.) verschoben werden – allerdings nur, wenn sie für die aktuelle Arbeit nicht (mehr) von Nutzen sind.
Regelungen
Unter "Regelungen" werden Beschlüsse festgehalten, die das Team im Verlauf des Projekts trifft (z.B. neue
Aufteilung von Arbeiten oder Kompetenzen); außerdem Entscheidungen des Auftraggebers. Diese Regelungen werden im Steckbrief festgehalten, um daraus resultierende Aktionen, Prämissen usw. berücksichtigen zu können.
Mitgeltende Unterlagen
Mitgeltende Unterlagen sind sämtliche Dokumente, welche die Informationen vervollständigen oder den
Steckbrief ergänzen, z.B. vollständiger Projektauftrag, Projektumfeldanalyse, detaillierte Projektplanung
oder (Status-)Berichte.
Abkürzungsverzeichnis
Im Abkürzungsverzeichnis werden vor allem fachspezifische Abkürzungen erklärt. Gebräuchliche Abkürzungen werden normalerweise nicht aufgeführt, sondern als bekannt vorausgesetzt.
Anwendung
Der Projekt-Steckbrief eignet sich für kleine Projekte und Arbeitspakte. Indem man Elemente des Steckbriefs weglässt oder hinzufügt, kann man ihn an den eigenen Bedarf anpassen. Für relativ große, umfangreiche oder komplexe Projekte ist der Steckbrief weniger geeignet. Ob der Einsatz des Steckbriefs sinnvoll
und nützlich ist, liegt letzten Endes jedoch im Ermessen des Projektleiters. Voraussetzung für einen wirksamen Einsatz des Steckbriefs ist, dass der Projektleiter ihn gewissenhaft pflegt und alle wichtigen Informationen vollständig einträgt.
Berichte und Dokumentation
Die Informationen des Steckbriefs – insbesondere die Informationen aus den Abschnitten Notizen, Entscheidungen und Pendenzen – sind umfassend und vollständig. Der Steckbrief eignet sich deshalb als
Informationsquelle für Zwischenberichte oder den Schlussbericht. Für die Berichte können die Pendenzen
und Notizen, die in der Archivdatei abgelegt wurden, einfach wieder eingefügt werden. Der Steckbrief ersetzt – vor allem bei komplexeren Projekten und Vorhaben – keine vollständige Projektdokumentation, da
die meisten enthaltenen Instrumente nur vereinfacht verwendet werden. Der Detaillierungsgrad würde den
Anforderungen einer Projektdokumentation nicht genügen, Informationen gehen möglicherweise verloren.
Dennoch kann der Steckbrief als Übersicht, ergänzend oder in angepasster Form verwendet werden.
Arbeitshilfe
Der ausgefüllte Steckbrief im Anhang liefert ein anschauliches Beispiel, wie dieser in der Praxis verwendet
wird. Damit Sie den Steckbrief auch in Ihrer eigenen Projektpraxis einsetzen können, erhalten Sie im Anhang außerdem eine leere Steckbrief-Vorlage.
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Tipp: Auftragsklärung mit elf Fragen
von Wilfried Reiter
"Der Kunde muss doch wissen, was er will", lautet die Meinung vieler Projektleiter. Warum sollte man also dem Kunden bei der Auftragsklärung unnötig löchern und seine
Angaben hinterfragen? Die Antwort lautet: Weil der Kunde
eben oft nicht weiß, was er will. Das ist aber nicht allein
das Problem des Kunden. Denn wenn dieser am Ende das
Projektergebnis nicht abnimmt, weil er sich "etwas ganz
anderes vorgestellt hat", dann haben auch der Projektleiter
und das Team ein Problem. Also ist es wichtig, in der Auftragsklärung herauszufinden, was der Kunde tatsächlich möchte.
Wilfried Reiter
Dipl.-Ing. (FH) und MA, Autor, Berater, Trainer; Schwpkt. Zusammenarbeit Projekt- u. Linienorganisation
Kontakt:
[email protected]
Was will der Kunde?
Eine Auftragsklärung kann sich sehr schwierig gestalten, wie folgendes Beispiel zeigt. Der Kunde sitzt im
Büro des Projektmanagers und erklärt diesem seinen Auftrag: "Ich brauche ein ManagementInformationssystem". Als der Projektleiter fragt, was das System genau können soll, antwortet der Kunde: "Da müssen alle Daten rein, damit ich einen Überblick über meine Kunden, Sparten und Produkte
habe." – "Okay", denkt sich der Projektleiter. "Er will ein Customer Relationship System." Er konzipiert ein
CRM und präsentiert das Konzept dem Kunden. Dieser ist entsetzt: "Damit kann ich ja gar nicht bis in die
GuV hineinplanen!" Der Projektleiter ist genervt. "Sie brauchen also ein Bilanz-Simulationssystem?"
Es geschieht oft, dass Kunden Fachbegriffe falsch verwenden, widersprüchliche Angaben machen, die
technischen Möglichkeiten überschätzen oder einfach nicht genau wissen, was sie tatsächlich möchten.
Manchmal sind die Angaben des Kunden bei der Auftragsklärung vollkommen unverständlich. In so einer
Situation sind manche Projektleiter versucht, sich auf die Informationsbruchstücke zu stürzen, die für sie
einen Sinn ergeben, und daraus mit viel Phantasie eine stimmige Konzeption zu "zaubern". Damit ist aber
nicht gewährleistet, dass diese Konzeption auch tatsächlich den Vorstellungen des Kunden gerecht wird.
Im Gegenteil: Meist liegt man daneben. Manche Projektleiter benutzen auch die unklaren Aussagen des
Kunden, um ihre eigenen Vorlieben im Projekt umzusetzen. So gibt es z.B. einen Unternehmensberater,
der sehr viele Logistikprojekte abwickelt – nicht, weil seine Kunden so viele Logistikprobleme haben, sondern weil er sich mit Logistikprojekten auskennt. Wer gerne mit dem Hammer arbeitet, sieht überall Nägel.
Allerdings merken die Kunden am Ende immer, dass ihnen eine Musterlösung auferlegt wurde, die ihre
eigentlichen Probleme nicht löst.
Keine voreiligen Schlüsse ziehen
Um herauszufinden, was der Kunde wirklich möchte, gehen Sie wie folgt vor:

Ziehen Sie keine voreiligen Schlüsse. Versuchen Sie also nicht, die unklaren Äußerungen des Kunden
zu deuten, indem Sie ihm eine Musterlösung präsentieren.

Halten Sie die Wünsche des Kunden vollständig fest, d.h. notieren Sie möglichst viele Punkte.

Übersetzen Sie die Wünsche dabei nicht in Fachjargon, denn dabei verfälschen Sie die Angaben des
Kunden! Notieren Sie die Wünsche in den Worten des Kunden.
Den Kundenwunsch identifizieren
Um zu erfahren, was der Kunde tatsächlich möchte, stellen Sie ihm folgende Fragen:
1. Was genau wünschen Sie sich? (Zielgrößen)
2. Was genau machen Sie mit dem Produkt/Ergebnis? (Verwendung)
3. Wozu soll das Produkt/Ergebnis dienen? (Zweck)
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4. Warum wünschen Sie sich überhaupt das Produkt? (Anlass)
5. Was muss das Produkt/Ergebnis alles können? (Leistungsniveau; Muss- und Soll-Ziele differenzieren)
6. Was muss das Produkt/Ergebnis unbedingt können? Was muss es nicht können? (Scope/Nonsope)
7. Wie lange darf das Projekt dauern? (Termine/Deadline)
8. Wer soll das Produkt/Ergebnis benutzen? (Anwender)
9. Welche Erfahrungen hat der Anwender bereits auf diesem Gebiet? (Eventuelle Vorprojekte)
10. Was möchte der Anwender auf jeden Fall vermeiden? (Kritische Themen, Tabus)
11. Was soll unbedingt erhalten bleiben? (Nonchange)
Grobkonzept erstellen
Auf Basis der Antworten erstellen Sie ein Grobkonzept und präsentieren es dem Kunden. Verknüpfen Sie
dabei die Kundenwünsche, die Sie aufgeschrieben haben, mit den Merkmalen des Produkts: "Sie sagten,
Sie bräuchten eine hohe Sicherheit für Ihre Daten. Im Konzept haben wir vorgesehen, dass sämtliche Daten alle 60 Minuten automatisch gesichert werden. Entspricht das Ihren Vorstellungen?"
Achten Sie auf alle Einwände und Bedenken, die der Kunde während der Präsentation vorbringt. Nehmen
Sie diese ernst – auch wenn Sie denken: "Jetzt weiß der schon wieder nicht, was er will." Fragen Sie ihn
"Wie möchten Sie es gerne haben?" und ändern Sie das Grobkonzept entsprechend ab.
Versuchen Sie auf keinen Fall den Kunden davon zu überzeugen, dass die von ihm gewünschten
Änderungen mit dem vorliegenden Grobkonzept realisiert werden können. Auch wenn Sie Recht
haben – der Kunde glaubt Ihnen in der Regel nicht. Vielmehr denkt er, dass Sie Ihre Konzeption
verteidigen. Es lohnt sich nicht, sich darüber aufzuregen oder den Kunden vom Gegenteil überzeugen zu
wollen. Notieren Sie den Wusch des Kunden und sagen Sie ihm: "Okay. Das ändern wir sofort um." Danach ändern Sie die Kleinigkeit im Konzept um und präsentieren dem Kunden die Änderung ausführlich.
Der Kunde fühlt sich dann in guten Händen und ist glücklich, weil Sie seine Wünsche aufnehmen und unverzüglich umsetzen.
Keine Angst vor Fragen
Viele Projektleiter scheuen sich davor, den Kunden ausgiebig nach seinen Wünschen zu fragen, weil sie
fürchten, dieser könnte sie deshalb für aufdringlich oder inkompetent halten. Weder das eine noch das
andere ist der Fall. Im Gegenteil: Wenn der Projektleiter die oben aufgeführten Fragen sachlich und interessiert stellt und auf die Antworten des Kunden eingeht, fühlt sich der Kunde in guten Händen und baut
Vertrauen zum Projektleiter auf. Der Projektleiter profitiert in zweierlei Hinsicht: Einerseits verbessert Vertrauen die Arbeitsatmosphäre, andererseits kann er sicher sein, dass das Projektergebnis den Vorstellungen des Kunden entspricht und keine Änderungswünsche eingereicht werden.
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Wenn ein klarer Auftrag fehlt ...
Projektbegleitende Auftragsklärung mit der
Projektskizze
Viele IT-Projekte starten ohne einen klar umrissenen ProRüdiger Flockert
jektauftrag. Der Projektleiter steht in diesem Fall vor der
Dipl.-Mathematiker, freiberuflicher
Aufgabe, den Auftrag parallel zur Abwicklung zu definieProjektmanager und Interimsren. Ein sehr hilfreiches Werkzeug dafür ist eine "Projektmanager, Schwerpunkt: Projektmanagement großer IT-Projekte
skizze". Sie dient dazu – ausgehend von den zu Beginn
lückenhaften Informationen – systematisch immer mehr
Details über das Projekt und seine Rahmenbedingungen
Mehr
Informationen unter:
zusammenzutragen. Schritt für Schritt entstehen so in
einem dokumentierten Prozess der eigentliche Projektauftrag, die Spezifikation des Projektergebnisses und die Abnahmekriterien. Im Folgenden erläutere ich zunächst die Problematik der unklaren Auftragsstellung. Anschließend erkläre ich, welche Informationen eine
Projektskizze enthält und wie sie in der Praxis angewendet werden kann.
Klare Aufträge sind in IT-Projekten selten
Projektbegleitende Auftragsklärung – ist das nicht ein Widerspruch in sich? Jeder angehende Projektleiter
lernt, dass ein Projekt gekennzeichnet ist durch ein definiertes Ziel, ein Anfangs- und Endedatum, ein festes Budget und weitere Randbedingungen. Zu Letzteren gehören zum Beispiel Mitarbeiter, die für bestimmte Rollen vorgesehen sind, die Einbettung der Projektorganisation in die Gesamtorganisation oder die
Hard- und Software-Umgebung.
Eine solche geordnete Ausgangssituation ist allerdings nur in Unternehmen mit einem sehr hohen Projektmanagement-Reifegrad anzutreffen. Auch projektorientierte Unternehmen, die ihren Umsatz nahezu vollständig mit Projektarbeit erwirtschaften, betreiben viel Aufwand, um die Projektaufträge von Anfang an so
exakt wie möglich zu klären. Dies ist beispielsweise im Anlagenbau der Fall.
In anderen Branchen und besonders bei internen Software-Entwicklungen dürfte jedoch kaum je ein Projektleiter bei der Auftragsvergabe diese Idealbedingungen in der Praxis vorgefunden haben. Und wenn
ja – wie lange hatten sie Bestand? Meiner Erfahrung nach laufen IT-Projekte selten so ab, wie es nach Vorgabe allgemein anerkannter Projektmanagementsysteme und -standards ablaufen sollte. Je größer das Projekt ist, desto weniger halten sich die Entscheider an formale Vorgaben. Ist die Vorstellung, ein IT-Projekt sei
eine fixe Größe in einer sich ständig ändernden Umwelt, also in Wahrheit lediglich eine Idealisierung?
Unvermeidbar: Anpassungen und Korrekturen
In jeder Projektphase werden Unzulänglichkeiten der vorherigen Phasen erkannt und behoben. Nehmen
wir zum Beispiel ein Projekt für eine Anwendungsentwicklung: Ist das neue Verfahren in Produktion, werden Änderungen über einen definierten Änderungsprozess des Anforderungsmanagements eingebracht. In
der Abnahmephase werden Abweichungen des Software-Systems von seinem Entwurf und seiner fachlichen Spezifikation festgestellt und behoben. Im Integrationstest werden Fehler erkannt – insbesondere an
den Teilen der Schnittstellen, die bisher nicht getestet wurden.
Änderungen sind Alltag – trotz einer intensiven Abnahmeperiode, eines ausgefeilten Fachkonzepts und
eines mehrfach qualitätsgesicherten Datenbankentwurfs. Zum einen ändert sich die Umgebung des Fachverfahrens, sodass zwangsläufig technische, fachliche und organisatorische Anpassungen notwendig werden. Zum anderen ist es für Fach-, Organisations- und IT-Abteilungen unmöglich, sämtliche Aspekte eines
Systems lückenlos zu planen, zu entwerfen und zu realisieren.
Projektmanagement-Systeme wie z.B. das V-Modell oder PRINCE2 enthalten komplette Änderungssysteme oder berücksichtigen Änderungen zumindest in ihrem Prozessmodell. Letzteres gilt zum Beispiel für
den PMBOK Guide. Diese Prozesse tragen der Tatsache Rechnung, dass aufgrund der Komplexität des
Systems und der Veränderungen in der Systemumgebung ein Projekt keine so fixe Größe ist wie es die
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allgemeinen Definitionen suggerieren. Allerdings gehen all diese Managementsysteme davon aus, dass
zumindest ein klar umrissener Projektauftrag mit den wesentlichen Projektzielen, dem Projektgegenstand
sowie Zeit und Budget existiert. In der Praxis ist dies aber leider häufig nicht der Fall.
Oft dasselbe: Idee und Projektauftrag
Wie entsteht ein Projektauftrag? Meist ist es doch so, dass jemand aus der Unternehmensführung oder der
Leiter eines Fachbereichs eine Idee hat. Diese Idee hat keinen detaillierten Business Case, oft ist sie nicht
mehr als ein Schlagwort oder ein Einzeiler. In vielen Fällen wird der Projektauftrag erteilt, bevor die Idee
ausreichend präzisiert wurde. Ein Gespräch, das ich mit meinem Geschäftsführer geführt habe, veranschaulicht dieses Phänomen:
Geschäftsführer:
Wir sollen für unseren Kunden, einen großen Automobilhersteller, eine vollständig
neue Software für seine Niederlassungen, Händler und Werkstätten entwickeln und
einführen. Eine geeignete Standardsoftware und der Lieferant, der den Softwarestandard anpasst, sind bereits gefunden. Wir sollen die landesspezifischen Anpassungen durchführen, den Roll-out in die fast 1.000 Standorte machen, Schulungen
halten usw. Möchten Sie dafür die Projektleitung machen?
Ich:
Mit den Standorten sind deutsche Standorte gemeint?
Geschäftsführer:
Ja. Aber wenn wir erfolgreich sind, will ich das Modell auf Europa ausweiten. Da
sprechen wir dann über mehrere tausend Standorte.
Ich:
Was umfasst die Software funktional?
Geschäftsführer:
Alles, was ein Autohaus benötigt. Also von der Zeiterfassung der Mitarbeiter über das
Bestellwesen, die Showroom-Anwendung, die Werkstattunterstützung bis hin zum
Marketing.
Ich:
Und die ausgewählte Standardsoftware unterstützt all diese Bereiche?
Geschäftsführer:
Manche teilweise; der Rest muss entwickelt oder zugekauft werden. Das ist Teil des
Auftrags.
Ich:
Wer ist der Auftraggeber und wer stellt das Budget bereit?
Geschäftsführer:
Auftraggeber sind mehrere Bereiche des Automobilherstellers. Einiges werden wir
wohl vorfinanzieren müssen. Letztlich sind die Autohäuser selbständig, und sie entscheiden am Ende, ob oder zumindest wann sie die Software einsetzen. Und die
Verbände, in denen sie organisiert sind, haben natürlich auch ein gewichtiges Wörtchen mitzusprechen. Das Budget müssen wir noch im Detail festlegen. – Also?
Ich:
Okay.
Gemäß gängiger Definitionen, was ein Projekt ist, ist das hier Chaos. Das Management reißt das Thema
lediglich an, anstatt es überlegt in ein Projekt zu überführen. Sämtliche Aspekte eines Projekts – Zeitrahmen, Kosten, Projektgegenstand, Projektorganisation, Lieferanten usw. – sind entweder gar nicht oder nur
unzureichend festgelegt. Unerfreulich, aber wahr: So (oder so ähnlich) sehen die meisten IT-Projekte im
Anfangsstadium aus.
Aus Sicht vieler Geschäftsführer ist dieses Chaos kein Chaos, sondern ein Projekt. Sie erwarten, dass der
Projektleiter das Projekt in dieser Form akzeptiert und nach dem "Auftragsgespräch" der Prozesseigner ist.
Aus der Sicht des Projektleiters handelt es sich um ein interessantes Vorhaben, das seiner Karriere förderlich sein kann – falls es akzeptabel abgewickelt wird. Da das Vorhaben nur rudimentär festgelegt ist, sind
die Risiken sowohl für die Organisation als auch für den Projektleiter groß.
Das Unternehmen trägt das wirtschaftliche Risiko. Der Projektleiter muss, falls das Projekt scheitert, mit
negativen Konsequenzen für seine Karriere rechnen. Die Situation des Projektleiters ist nicht einfach: Er
weiß nicht, was sein Auftraggeber im Detail möchte oder braucht (denn der Auftraggeber weiß es selbst
nicht). Außerdem ist unklar, welche weiteren Interessen durch das Projekt berührt sind oder welche Rahmenbedingungen vorliegen. Um das Projekt trotzdem im Sinne des Auftraggebers und mit einem möglichst
geringen persönlichen Risiko durchführen zu können, muss der Projektleiter den Auftrag in Eigenregie
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klären. Dies ist nur projektbegleitend möglich, da das Projekt in der Regel mit dem Gespräch zwischen
Auftraggeber und Projektleiter de facto gestartet wurde.
Ich empfehle als pragmatische Vorgehensweise, eine Projektskizze zu erstellen und diese Schritt für
Schritt unter Einbeziehung der Projektbeteiligten abzuarbeiten.
Das Werkzeug "Projektskizze"
Die Projektskizze ist eine Checkliste, in welcher der Projektleiter offene Fragen und Aufgaben festhält und
die wichtigsten Stammdaten eines Projekts systematisch dokumentiert. Auf diese Weise ist es möglich, die
Projektarbeit auch ohne konkreten Auftrag und trotz laufender Klärungsprozesse strukturiert zu beginnen.
Indem der Projektleiter immer mehr Fragen klärt, führt er das Projekt aus der informellen Grauzone hinaus
und setzt es schließlich in eine formale Struktur. Hat der Projektleiter ausreichend Informationen erarbeitet,
kann er den Projektauftrag erstellen (und ihn vom Auftraggeber genehmigen lassen). Oft kann der Auftrag
erst verfasst werden, wenn das Projekt sich bereits mitten in der Abwicklung befindet.
Meine persönliche Projektskizze, die ich im Laufe meiner bisherigen Projektarbeit erstellt habe, listet folgende Fragen und Aufgaben auf:

Wie ist der Arbeitstitel des Vorhabens?
Dies ist wichtig, um von Beginn an eine einheitliche Sprachregelung in der Organisation zu etablieren.

Wie ist das Projekt in die Organisation eingebettet?
- Wer ist der Auftraggeber? Wer sind die Auftraggeber?
- In welchen Organisationseinheiten wird das Projekt abgewickelt?
- Wer ist in der Geschäftsführung der Projekteigner und -unterstützer?
- Welche Organisationen haben Einfluss auf das Projekt?
- Gibt es vorgeschriebene Lieferanten? Wenn ja: Wer beliefert welchen Bereich?
- Wer wird die Projektprodukte später betreiben?
- Wer wird die Projektprodukte später warten?

Welche Beteiligten stellen welche Budgets und in welcher Höhe zur Verfügung?

Wer nimmt am Ende welche Projektteile ab?

Den Auftrag des Vorhabens kurz beschreiben!

Was sind die größten Nutzen einer Vorhabenumsetzung für die Organisation?

Welches sind die rechtlichen, technischen, fachlichen und organisatorischen Randbedingungen?

Einen Lösungsweg für die Aufgabenstellung skizzieren!

Einen groben Zeitplan erstellen, dabei bestehende Vorgaben berücksichtigen!

Eine ganz grobe Kostenkalkulation erstellen!

Welches sind die wichtigsten Rollen im Projekt?

Welche Projektrisiken sind erkennbar und mit welchen Maßnahmen kann ihnen begegnet werden?
Diese Liste spiegelt wider, welcher Informations- und Klärungsbedarf in meinen Projekten besteht. Projektleiter, die diese Projektskizze übernehmen möchten, sollten sie an ihre eigenen Bedürfnisse anpassen.
Einsatz im Einzelprojekt
Die Projektskizze ist eine persönliche Arbeitsgrundlage des Projektleiters. Er kann sie beispielsweise in
Microsoft Word oder Microsoft Excel erstellen und für alle Teammitglieder einsehbar in der Dokumentenablage des Projekts abspeichern.
Die Projektskizze dient folgenden Zwecken:

Strukturierung des Projekts und Übersicht über offene Fragen und Aufgaben

Dokumentation und Absicherung des Projektleiters
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
Kommunikation mit Auftraggeber und anderen Ansprechpartnern
Struktur und Übersicht
Mit Hilfe einer Projektskizze kann der Projektleiter die Projektidee und die Rahmenbedingungen (Budget,
Risiken, usw.) strukturieren sowie die Stakeholder identifizieren. Außerdem erhält er eine Übersicht über
die offenen Fragen und Aufgaben im Projekt. Diese muss er in Absprache mit den Stakeholdern klären
bzw. abarbeiten. Wenn man die Projektskizze auf das obige Beispiel anwendet, erkennt man, dass dies
weder in wenigen Tagen noch in einem einzigen Durchgang möglich ist. Viele Fragen (zum Beispiel die
Darstellung des Lösungsansatzes oder die Auftragsklärung gemeinsam mit den Interessenvertretern der
Verbände, Automobilhändler und Werkstätten) sind nur in komplexen Prozessen lösbar. Andere Fragen
(zum Beispiel wer Wartung und Support übernimmt) bleiben längere Zeit unbeantwortet. Und manche Antworten beruhen zunächst auf ungesicherten Annahmen (zum Beispiel der Zeitplan).
Im oben aufgeführten Beispiel fallen u.a. die folgenden Aufgaben an:

Den Auftrag des Vorhabens kurz beschreiben!
Die grundsätzliche Aufgabenstellung ist mit den Interessenvertretern der Verbände der Automobilhändler und Werkstätten zu klären. Mit den Managern der führenden Autohäuser sind deren Erwartungshaltung an die Projektorganisation, den zeitlichen Rahmen, die Funktionalitäten der Software-Lösung und
den Schulungsaufwand für die Mitarbeiter der Autohäuser zu erörtern. Außerdem muss man die organisatorische Anpassungen in ihren Firmen und die erwarteten Kosten besprechen.

Wie ist die Einbettung in die Organisation?
Mit dem Management, dem Controlling und den Fachbereichen des Automobilherstellers sind zunächst
deren jeweilige Ansprechpartner zu finden, ihre Einbeziehung in die Vorbereitung und Durchführung
des Vorhabens, ihre Ansprüche und Rahmenbedingungen für ein solches Projekt.

Welche Beteiligten stellen welche Budgets und in welcher Höhe zur Verfügung? / Einen groben Zeitplan erstellen, dabei bestehende Vorgaben berücksichtigen!
Mit dem eigenen Management und Controlling ist ein Budget- und Zeitrahmen abzustecken.

Gibt es vorgeschriebene Lieferanten? Wenn ja: Wer beliefert welchen Bereich?
Wie sind die bestehenden vertraglichen Bindungen mit Lieferanten in diesem Zusammenhang?

Usw.
Dokumentation und Absicherung des Projektleiters
Der Projektleiter hält die gesammelten Informationen und geklärten Sachverhalte in der Projektskizze fest.
Um die Klärungsprozesse später nachvollziehen zu können, sollte er die einzelnen Versionen der Projektskizze speichern. Um die Projektskizze herum kann eine Dokumentation aus anderen Dokumenten, Protokollen, dem Mailverkehr usw. aufgebaut werden, die den Prozess der Auftragsklärung bis zum Projektauftrag dokumentiert. Gerade in der frühen Phase eines Vorhabens geschieht es infolge neuer Erkenntnisse
sehr oft, dass sich Schwerpunkte verschieben, Verantwortlichkeiten von einer Organisationseinheit auf
eine andere übergehen oder Budgets verändert werden. Für eventuelle Management-Reviews ist es sinnvoll, diese Vorgänge zu dokumentieren.
Mit Hilfe der Projektskizze kann sich der Projektleiter also auch absichern für den Fall, dass sich Ansprechpartner oder Entscheider ändern oder das Projekt unter Druck gerät. Die Projektskizze hat den Vorteil, dass sie für Außenstehende nachvollziehbar ist. Während sich die Beteiligten an den Inhalt mündlicher
Gespräche nach längerer Zeit oft nicht mehr gut erinnern können (oder die Gesprächsergebnisse willentlich neu interpretieren), sind schriftlich festgehaltene Beschlüsse weniger angreifbar. Dafür ist es jedoch
wichtig, dass der Projektleiter die Projektskizze aktiv als Kommunikationsmittel einsetzt.
Kommunikation mit Auftraggeber und anderen Stakeholdern
Die Projektskizze ist ein nützliches Hilfsmittel bei der Kommunikation zwischen Projektleiter, Auftraggeber
bzw. Top-Management und anderen Ansprechpartnern. Sobald bestimmte Fragen und Sachverhalte geklärt sind, sollte der Projektleiter die Projektskizze ausdrucken, sie dem Auftraggeber bzw. TopManagement (bzw. den anderen Ansprechpartnern) vorlegen und die Inhalte, die Ergebnisse und das weitere Vorgehen mit ihnen abstimmen. Somit dient die Projektskizze auch als Entscheidungsgrundlage. Nach
dem Gespräch übernimmt der Projektleiter die Änderungen und Ergänzungen in die Projektskizze und
sendet seinem Gesprächspartner das Dokument per E-Mail zu. In die E-Mail kann er beispielsweise
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schreiben: "Hiermit bestätige ich den Inhalt unseres Gesprächs vom Tag/Monat/Jahr. Die detaillierten Ergebnisse des Gesprächs erhalten Sie im Anhang." Auf diese Weise sichert der Projektleiter den Status ab
und nähert sich dem endgültigen Auftrag immer weiter an.
Weitere Einsatzbereiche
Die Projektskizze kann in der Projektarbeit auf vielfältige Weise verwendet werden. Im Folgenden werden
drei weitere Einsatzmöglichkeiten vorgestellt.
1. Programm- und Portfoliomanagement aufbauen
Viele Projektideen werden in Organisationen nicht schriftlich fest gehalten, sie vagabundieren manchmal
über Jahre herum, ändern dabei ihre Erscheinungsform ohne jemals in Planungen Eingang zu finden. Viele
gute Ideen geraten in Vergessenheit, weil die Entscheider wechseln.
Werden für sämtliche Projektideen eines Unternehmens oder Unternehmensbereichs Projektskizzen erstellt, kann man Projektportfolios und Programme wesentlich einfacher erstellen und priorisieren. Zunächst
hat man mit einer Projektskizze überhaupt erst einmal ein Kommunikationsmittel innerhalb einer Organisation, auf das sich Rückmeldungen, Verbesserungsvorschläge und Änderungen der Entscheider oder anderer Stakeholder konkret beziehen können.
Aus den Projektskizzen lassen sich relativ einfach Messkriterien wie Nutzen, Kosten, Komplexität der Umsetzung und Außenwirkung ermitteln, anhand derer man Projektportfolios und Programme bewerten, steuern und fortschreiben kann.
Beispiel: Portfoliomanagement im Bundesland Thüringen
In den verschiedenen Ministerien des Bundeslands Thüringen laufen diverse IT-Projekte. Allerdings hatte
bis zum Jahr 2007 niemand einen zentralen Überblick darüber, welche Projekte gerade abgewickelt wurden, was ihr Inhalt war, mit welchem Budget sie ausgestattet waren und welchem Haushaltstitel sie zugeordnet waren. Ziel war es, einen solchen Überblick zu schaffen.
Als Projektleiter in der damals neu geschaffenen Informations- und Kommunikationsleitstelle habe ich im
ersten Schritt eine Inventarliste erstellt, in der die laufenden IT-Projekte aller Ministerien aufgeführt waren.
In Gesprächen mit den Entscheidungsträgern der Ministerien, meistens Staatssekretäre und Hauptabteilungsleiter, wurde anhand dieser Listen geklärt, welche IT-Projekte fehlten und noch zusätzlich in die Liste
aufgenommen werden mussten, um sie zu vervollständigen.
Im nächsten Schritt bat ich alle IT-Projektleiter, für ihre Projekte eine Projektskizze zu erstellen. Auf zwei
bis drei Seiten sollten sie Informationen zu Inhalt, Budget, Haushaltstitel usw. zusammenfassen. Um diese
Informationen schneller vergleichen zu können, gab ich den Projektleitern die Struktur für die Projektskizze
vor. Mit Hilfe der Projektskizzen erhielten wir relativ schnell einen ersten groben Überblick über die laufenden IT-Projekte des Landes Thüringen. Der Vorteil war, dass die Projektleiter keine aufwändigen Unterlagen erstellen mussten (die anschließend ja dann auch gelesen, analysiert und mit den Entscheidungsträgern abgestimmt werden müssen). Jeder Projektleiter schrieb nur das auf, was er für wichtig hielt. Auf diese Weise wurde der gesamte Prozess der Informationssammlung verschlankt. Die Projektskizzen kann
man nun an zentraler Stelle verwalten und dafür verwenden, die Projekte zu priorisieren.
2. Eignung des Projektleiters prüfen
Da eine Projektskizze einen schnellen Überblick über ein Projekt, seine organisatorische Einbindung, seine
Kosten und seine Komplexität gibt, kann man anhand dieser Informationen prüfen, ob der ausgewählte
Projektleiter über die Qualifikationen verfügt, um das betreffende Projekt zu übernehmen.
3. Personalbedarf ermitteln
Hat man Projektskizzen für alle (oder zumindest die meisten) Vorhaben einer Organisation erstellt, lassen
sich frühzeitig und kostengünstig Personalbedarfe ermitteln. Außerdem kann man Aussagen zum Status
der Organisation im Hinblick auf Reifegradmodelle wie etwa das Organizational Project Management
Maturity Model (OPM3) treffen, wenn man beispielsweise überprüft, ob für die anstehenden Projekte ausreichend Projektleiter mit der notwendigen Erfahrung zur Verfügung stehen.
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Fazit
Die Projektskizze ist ein flexibles, kostengünstiges Instrument, mit dem ein Projektleiter und eine Organisation sowohl komplexe als auch kleine Vorhaben strukturieren können. Auch ohne konkreten Projektauftrag
ist es möglich, die wesentlichen Ziele, Randbedingungen sowie die technischen und organisatorischen
Gegebenheiten herauszuarbeiten. Klärungsbedarf und wesentliche Änderungen an Projekten, Teilprojekten oder Subsystemen lassen sich projekt- oder vorhabenbegleitend darstellen und verfolgen. Die Projektskizze ermöglicht es somit, Projekte auch unter großer Unsicherheit zu starten, noch bevor sämtliche Details fixiert sind.
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Tipp: Mit der Kartenabfrage zum Projektstrukturplan
von Vera Krichel-Leiendecker
Jedes Lehrbuch über Projektmanagement betont die NotVera Krichel-Leiendecker
wendigkeit der Strukturierung von Projekten und dem zu
Diplom-Betriebswirtin, Geschäftserstellenden Produkt. Dabei gibt es durchaus unterschiedführerin der VKL Beratung Konzepliche Herangehensweisen – nach dem PMBOK® Guide
tion Training, Geprüfte Trainerin
und Beraterin (BDVT)
des Project Management Institutes (PMI) ist eine Work
Breakdown Structure (WBS, in etwa ein ProjektstrukturKontakt: [email protected]
plan) aus Teilaufgaben und Arbeitspaketen zu erstellen.
PRINCE2™ hingegen verlangt einen Produktstrukturplan
aus Produkten (Liefergegenständen). Aus beiden entsteht
dann jeweils in mehreren Schritten der Ablaufplan mit Vorgängen und Meilensteinen.
Für kleine und schnell zu planende Projekte verschwimmen jedoch die streng genommen scharfen Grenzen zwischen Arbeitspaketen, Produkten (Liefergegenständen), Vorgängen und Meilensteinen. Wenn zudem die Teammitglieder keine oder nur geringe Projektmanagementkenntnisse haben, lassen sich diese
Standardmethoden erst gar nicht anwenden, denn sie müssten zuvor erst aufwändig erklärt und geübt
werden. Um die dennoch notwendige Aufgabe der Projektstrukturierung gemeinsam mit allen erforderlichen Projektbeteiligten durchführen zu können, bietet die hier dargestellte Methode für einfache Projekte
eine intuitiv verständliche Möglichkeit zur Projektplanung.
Die Kartenabfrage im Projektteam
Bei der sog. Kartenabfrage im Team handelt es sich um eine Moderationstechnik, die man auch als Brainstorming in schriftlicher Form bezeichnen kann. Mit der Kartenabfrage erarbeitet das Projektteam in einem
Workshop eine Projektstruktur mit den Teilprojekten und Arbeitspaketen, die dem Projektleiter als Basis für
den ersten Projektstrukturplan dienen kann.
Ziele und Material
Der Workshop verfolgt mehrere Ziele:

Erarbeiten sämtlicher Arbeitspakete

Zuordnen der Arbeitspakete zu Oberbegriffen (Projektphasen)

Erstes Festlegen von Meilensteinen

Sofern noch genügend Zeit besteht: Schätzen der notwendigen Dauer (z.B. in Tagen) für die Abarbeitung der Arbeitspakete
Um eine Kartenabfrage durchzuführen, benötigen Sie eine große Pinnwand sowie mehrere Karten zum
Beschriften. Um die Strukturierung später zu erleichtern, ist es ratsam, unterschiedliche Formen für die
Karten zu benutzen. So können Sie beispielsweise für Oberbegriffe ovale Karten und für die einzelnen
Tätigkeiten eckige Karten verwenden.
Teilnehmer
Laden Sie für den Planungsworkshop alle Personen ein, die aus Ihrer Sicht für die Erstellung des Strukturplans wichtig sind und die einen wertvollen Input zu den einzelnen Aufgaben geben können: Dies können
neben den Teammitgliedern also auch z.B. Stakeholder oder Linienmanager sein. Wichtig ist, dass alle
über das Projekt informiert sind und dass die Teilnehmer die geschätzten Aufgabenbereiche möglichst
komplett abdecken.
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Los geht's
Klären Sie zu Beginn des Workshops kurz das Ziel und den Zeitrahmen. Stellen Sie anschließend das
Projekt und die Methodik der Kartenabfrage vor:

Erklären Sie die Regeln für die Beschriftung der Karten: Pro Idee wird nur eine Karte verwendet, die
Schrift muss für alle gut lesbar sein. Zur Veranschaulichung hängen Sie ggf. eine Beispielkarte auf.

Im Anschluss schreiben alle Teilnehmer ihre Ideen (Tätigkeiten) auf die eckigen Karten.

Wenn alle Teilnehmer ihre Ideen aufgeschrieben haben, heften sie die Karten ungeordnet an die
Pinnwand.

Nach dem Anpinnen schauen alle auf den "Kartenteppich" und suchen nach geeigneten "Schubladen",
in die sich die Karten einsortieren lassen.

Für diese Schubladen suchen die Teilnehmer passende Oberbegriffe, schreiben diese auf die ovalen
Karten und pinnen sie ebenfalls an die Tafel.

Anschließend ordnen die Teilnehmer die Tätigkeiten den Oberbegriffen zu. Dabei ist es empfehlenswert, eine zusätzliche Schublade "laufende Aufgaben" einzurichten. Darin können alle Karten eingeordnet werden, die sich nicht den einzelnen Projektphasen zuordnen lassen.

Befinden sich sämtliche Karten in den einzelnen Schubladen, müssen diese kontrolliert werden. Dabei
gilt es festzustellen, ob die Schubladen vollständig sind oder ob noch Aufgaben fehlen, die zur Abwicklung der Projektphasen notwendig sind.

Sobald eine Schublade aus Sicht der Teilnehmer fertig ist, werden die Karten innerhalb der Schublade
in eine zeitliche Reihenfolge gebracht.

Mit roten Punkten können die Teilnehmer zusätzlich die Meilensteine markieren.
Vorteile der Methode
Durch die Mitwirkung der Teammitglieder und Stakeholder in dieser frühen Phase des Projekts, lernen
diese auch früh die Grundplanung kennen und befinden sich alle auf dem gleichen Wissensstand. So lassen
sich beispielsweise auch viele Diskussionen um Begriffe und Inhalte zu einem frühen Zeitpunkt austragen.
Außerdem erhalten Sie mit dieser Methode innerhalb kürzester Zeit eine Projektstruktur. Sie haben diese
gemeinsam mit allen wichtigen Personen erstellt und verfügen nun über eine zuverlässige Basis für Ihren
Projektstrukturplan.
Beispiel
Wie eine vollständige Kartenabfrage aussehen kann, zeigt das fiktive Beispiel der Cross Over GmbH. Das
Unternehmen plant, innerhalb von sechs Monaten seinen Firmensitz zu verlagern. Dabei ist es wichtig,
neben den Belangen der Fachabteilungen und Mitarbeiter auch die Lieferanten und Kunden in der Planung
zu berücksichtigen. Die Geschäftsleitung beauftragt einen Mitarbeiter mit der Planung und Durchführung
des Projekts "Cross Over to Neustadt". Der frisch gebackene Projektleiter erstellt in einem Workshop mit
der Kartenabfrage einen ersten Projektstrukturplan (Bild 1).
Seite 21
Bild 1: Die Kartenfrage am Beispiel der Cross Over GmbH.
Seite 22
Tipp: Projektstrukturen mit PowerPoint 2007 erstellen
von Marko Zotschew und Dr. Georg Angermeier
Bei der Projektplanung entstehen vielfältige Strukturen:
Produkt-, Kosten-, Projekt- oder Ressourcenstrukturen
sind hierfür die bekanntesten Beispiele. Das Baumdiagramm ist eine eingängige und auf einen Blick erfassbare
Darstellung einer hierarchischen Struktur. Leider bieten
einfache Planungstools keine Möglichkeit, Projektstrukturen als Baumdiagramm darzustellen. Professionelle Tools,
die diese Funktion selbstverständlich im Leistungsumfang
enthalten haben, kommen hingegen typischerweise erst
bei Großprojekten zum Einsatz. Wenn Projektplaner z.B.
einen einfachen Projektstrukturplan erstellen wollen, greifen sie deshalb meist zu den weniger intuitiven Darstellungsformen wie z.B. zur eingerückten Gliederungsliste.
Dies ist gerade bei kleinen und mittleren Projekten überaus schade, da die Strukturplanung bei diesen Projekten
seinen maximalen Nutzen entfaltet: Alle Projektbeteiligten
können das Projekt mit einem Blick erfassen, während der
Einsatz weitergehender Methoden, wie z.B. der Netzplantechnik, ohnehin überzogen wäre.
Marko Zotschew
Dipl.-Ing. (FH), seit 2008 als Redaktionsvolontär beim Projekt Magazin
beschäftigt
Kontakt:
[email protected]
Dr. Georg Angermeier
Selbständiger Berater für Projektmanagement. PRINCE2 Practitioner.
Erfahrung in FuE, Verlagswesen,
NPOs u. Veranstaltungsmanagement. Autor des PM-Glossars.
Projektstrukturen mit Organigrammen abbilden
Das Microsoft Office-Paket bietet mit Orgchart seit jeher ein Hilfsmittel, um in jedem Office-Programm,
insbes. Powerpoint, Baumdiagramme zu erstellen. Allerdings kannten nur wenige Anwender diese Möglichkeit, da Orgchart in der Standardinstallation von Microsoft Office nicht aktiv war und erst explizit nachinstalliert werden musste. Auch das Erstellen und Editieren eines Orgchart-Objekts ist in den Microsoft OfficeVersionen bis 2003 nicht sehr bedienungsfreundlich.
In der aktuellen Version Microsoft Office 2007 steht
nun in PowerPoint mit den sogenannten "SmartArts"
eine sehr komfortable Möglichkeit zur Verfügung, einfache Strukturpläne schnell und mit ansprechendem
Layout zu erstellen. Natürlich ersetzt dies kein Profiwerkzeug – beispielsweise können im Organigramm
nicht einzelne Äste auf- und zugeklappt werden. Aber
für überschaubare Strukturen von bis zu drei Ebenen
und rund 25 Elementen ist dies ein probates Mittel, um
allen Projektbeteiligten den schnellen Überblick zu
verschaffen.
Schritt 1: Organigramm erstellen
Um ein Organigramm für die Strukturplanung zu erstellen, klicken Sie zuerst in der Registerkarte "Einfügen" auf "SmartArt". Es öffnet sich ein Fenster, in dem
Sie den Punkt "Hierarchie" aufrufen und dann im mittleren Teil des Fensters "Organigramm" markieren
(Bild 2).
Bild 1: Beispiel für einen Produktstrukturplan
"Weihnachtskartenversand".
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Bild 2: Auswahl des Organigramms in PowerPoint 2007.
Verlassen Sie das Fenster über "OK" und es öffnet sich ein Organigramm (Bild 3, links). Klicken Sie in das
oberste Feld und beschriften es beispielsweise mit dem Namen des Projekts.
Bild 3: Standardmäßige Darstellung des Organigramms nach dem Aufrufen in PowerPoint 2007 (links)
und Beispiel des Strukturplans mit drei Teilaufgaben (rechts).
Schritt 2: Teilaufgaben erstellen
Als nächstes können Sie die Teilaufgaben erstellen. Markieren Sie dafür zuerst das Feld unterhalb des
obersten Feldes (in Bild 3 unterhalb von "Projekt Neues Auto") und löschen Sie dieses. Dann füllen Sie die
Felder der Teilaufgaben mit den entsprechenden Bezeichnungen aus. Ihr Strukturplan sieht dann aus wie
in Bild 3, rechts.
Seite 24
Teilaufgabe hinzufügen
Um eine Teilaufgabe hinzuzufügen, klicken Sie mit der linken Maustaste das rechte Feld der Teilaufgaben
an (hier "Elektronik") und wählen Sie dann unter der Registerkarte SmartArt-Tools / Entwurf den Befehl
Form hinzufügen / Form danach hinzufügen aus (Bild 4, links). Auf der rechten Seite des Strukturplans
erscheint dann ein neues Feld (Bild 4, rechts), das Sie mit einem Klick in das Feld wieder beschriften können.
Bild 4: Hinzufügen einer neuen Teilaufgabe.
Sie können auch zwischen zwei bereits bestehenden Feldern ein neues Feld einfügen, wie z.B. in Bild 4
zwischen "Motor/Antrieb" und "Elektronik". Dazu markieren Sie das Feld "Motor/Antrieb" und wiederholen
den Vorgang wie oben beschrieben.
Schritt 3: Arbeitspakete erstellen
Um ein Arbeitspaket zu erstellen, klicken Sie in das Feld der entsprechenden Teilaufgabe und wählen Sie
Form hinzufügen / Form darunter hinzufügen. Wiederholen Sie diesen Vorgang so oft, wie Sie Arbeitspakete für die Teilaufgabe benötigen (Bild 5, links).
Bild 5: Hinzufügen von Arbeitspaketen zur Teilaufgabe "Design" (links)
und beispielhafte Darstellung eines fertigen Projektstrukturplans (rechts).
Führen Sie diese Schritte für die restlichen Teilaufgaben durch und fertig ist Ihr Projektstrukturplan (Bild 5,
rechts).
Schritt 4. Layout anpassen
Wenn Sie die einzelnen Ebenen farblich voneinander unterscheiden wollen, um z.B. die Struktur leichter
nachzuvollziehen, können Sie mit vorgefertigten Farbmustern arbeiten. Klicken Sie dafür den Strukturplan
an und wählen Sie dann in der Registerkarte SmartArt-Tools / Entwurf den Befehl "Farben ändern". Es
öffnet sich ein Fenster mit Layoutvorlagen. Unter dem Menüpunkt "Farbig" finden Sie Vorlagen, mit denen
sich jede Ebene des Strukturplans in einer anderen Farbe anzeigen lässt (Bild 6, links). Wenn Sie die erste
Vorlage auswählen, sieht ihr Strukturplan beispielsweise aus wie in Bild 6, rechts.
Seite 25
Bild 6: Auswahl farbiger Layoutvorlagen (links) und Beispiel für einen Strukturplan mit verschiedenfarbigen Ebenen (rechts).
Layout manuell anpassen
Natürlich können Sie auch die Farben der einzelnen Felder manuell festlegen. Klicken Sie auf ein Feld mit
der rechten Maustaste und wählen Sie "Form formatieren" (Bild 7, links). Hier können Sie sämtliche Formatierungen für ein einzelnes Feld vornehmen. Verändern Sie die Farbe des Feldes unter Füllung / Farbe
(Bild 7, rechts). Damit können Sie z.B. alle erledigten Aufgaben grün bzw. alle verzögerten Aufgaben rot
hinterlegen.
Sie können die Formatierung auch auf mehrere Kästchen gleichzeitig anwenden. Markieren Sie dafür das
erste Feld mit der linken Maustaste, halten dann "Strg" gedrückt und klicken dann die weiteren gewünschten Felder an. Nachdem Sie alle Felder ausgewählt haben, klicken Sie mit der rechten Maustaste auf eines
der markierten Felder, wählen wieder "Form formatieren" und suchen sich die gewünschte Farbe aus.
Bild 7: Einzelne Felder formatieren.
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Tipp: Wie groß soll ein Arbeitspaket sein?
von Dr. Georg Angermeier
"Was ist die optimale Größe eines Arbeitspakets?", fragen
sowohl PM-Anfänger als auch Profis immer wieder. Viele
Trainer und Coaches antworten darauf: "Ungefähr zwischen 5 und 20 Personentagen." Diese Antwort ist nicht
direkt falsch, sie lässt allerdings einen Aspekt außen vor,
der für die Einteilung von Arbeitspakten wesentlich ist: Die
sinnvolle Gliederung des Gesamtprojekts.
Selbständiger Berater für Projektmanagement. PRINCE2 Practitioner. Erfahrung in FuE, Verlagswesen, NPOs u. Veranstaltungsmanagement. Autor des PM-Glossars.
Arbeitspakete sind die nicht weiter aufgegliederten Elewww.projektmagazin.de/autoren/
mente des Projektstrukturplans (siehe Angermeier, 2003)
und unterscheiden sich grundsätzlich von den Vorgängen des Terminplans. Eine pragmatische Definition
von Arbeitspaket lautet deshalb auch: "Ein Arbeitspaket beschreibt eine in sich geschlossene Aufgabenstellung innerhalb des Projekts, die von einer einzelnen Person oder organisatorischen Einheit bis zu einem festgelegten Zeitpunkt mit definiertem Ergebnis und Aufwand vollbracht werden kann."
Arbeitspakete können also sehr unterschiedliche absolute Größen haben. Sie können ein Teilprojekt eines
Gesamtprojekts sein und müssen in diesem Fall vom Arbeitspaketverantwortlichen als eigenes Projekt
durchgeführt werden.
Sinnvolle Größe: 4% des Projektumfangs
Ein Projekt sollte – unabhängig von seiner Größe oder Dauer – zwischen 10 und 100 Arbeitspakete haben.
Eine gute Anzahl ist ca. 25. Ein Arbeitspaket umfasst somit ca. 1% bis 10% des Projektbudgets bzw. des
gesamten Arbeitsumfangs. Ein sinnvolles Maß für ein Arbeitspaket ist 4% des Projektumfangs. Die Angabe
einer absoluten optimalen Größe für alle Projekte ist dagegen nicht sinnvoll.
Strukturieren ohne die Übersicht zu verlieren
Die Begründung für diese scheinbar sehr pauschale Antwort ist: Die Zahl der Arbeitspakete wird durch die
beiden Extreme Unübersichtlichkeit (zu viele Arbeitspakete) und Unbeherrschbarkeit des Projekts (zu wenig Arbeitspakete) auf dieses Maß festgelegt.
Arbeitspakete sollen Projekte steuerbar machen
Man unterteilt ein Projekt in Arbeitspakete, damit man es überwachen und steuern kann. Hat ein Projekt keine innere Struktur, gibt es keine Ansatzpunkte für Steuerungsmaßnahmen. Eine objektive Fortschrittsmessung ist dann nicht möglich, genauso wenig wie ein belastbarer Vergleich von Aufwand und Ergebnis. Nur
wenn man das zu erbringende Ergebnis klar in Teilergebnisse (Liefergegenstände, Projektprodukte) gegliedert und jedem Teilergebnis einen überprüfbaren Aufwand zugeordnet hat, ist Projektcontrolling möglich.
Zweck des Projektcontrollings ist es, Planabweichungen zu erkennen, so dass man mit Steuerungsmaßnahmen entgegenwirken kann. Wenn ein Projekt aber nur aus z.B. drei aufeinanderfolgenden Arbeitspaketen besteht, kann eine im ersten Arbeitspaket aufgetretene Abweichung kaum noch kompensiert werden.
Eine ausreichende Flexibilität für Steuerungsmaßnahmen erhält die Projektleitung erst ab ca. fünf bis zehn
Arbeitspaketen.
Dieser Zusammenhang ist in Bild 1 visualisiert: Das Projektbudget beträgt 10.000 Euro. Einmal ist das
Projekt in zwei Arbeitspakete zu je 5.000 Euro aufgeteilt, ein anderes Mal in 10 Arbeitspakete zu je 1.000
Euro. Das erste Arbeitspaket überschreitet die Kosten jeweils um 20%. Der Spielraum für Steuerungsmaßnahmen beträgt 5% bei jedem Arbeitspaket. Im ersten Fall ist es nicht mehr möglich, die Kostenüberschreitung bis zum Abschlusstermin zu kompensieren. Im zweiten Fall dagegen ist nach dem fünften Arbeitspaket wieder alles im grünen Bereich.
Seite 27
Kosten in
TEuro
10
Fall A: zwei Arbeitspakete
AP 2:
5 TEuro
AP 2:
4,5 TEuro
Legende:
Geplantes Arbeitspaket
5
Abweichendes Arbeitspaket
AP 1:
5 TEuro
AP 1:
6 TEuro
Arbeitspaket in Plan
0
Plan
Ist
Fall B: zehn Arbeitspakete
AP 10:
1 TEuro
AP 9:
1 TEuro
AP 8:
1 TEuro
AP 7:
1 TEuro
AP 6:
1 TEuro
AP 5:
1 TEuro
AP 4:
1 TEuro
AP 3:
1 TEuro
AP 2:
1 TEuro
AP 1:
1 TEuro
AP 10:
1 TEuro
AP 9:
1 TEuro
AP 8:
1 TEuro
AP 7:
1 TEuro
AP 6:
1 TEuro
AP 5:
0,95 TEuro
AP 4:
0,95 TEuro
AP 3:
0,95 TEuro
AP 2:
0,95 TEuro
AP 1:
1,2 TEuro
Plan
Ist
Bild 1: Arbeitspakete machen Projekte steuerbar.
Zu viele Arbeitspakete machen Projekte unübersichtlich
Aus Controlling-Sicht sollte ein Projekt also möglichst viele Arbeitspakete haben. Es gibt aber Gründe, die
gegen eine zu hohe Anzahl von Arbeitspaketen sprechen:

Der Aufwand für das Projektmanagement würde zu hoch. Jedes Arbeitspaket muss schließlich geplant,
überwacht, gesteuert und abgenommen werden.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hätten relativ wenig Eigenverantwortung und kaum Gestaltungsspielräumen. Sie würden sich gegängelt fühlen.

Die Projektlaufzeit würde aufgrund der vielen Überprüfungs- und Steuerungspunkte ansteigen.

Der wichtigste Grund ist aber: Die Projektleitung würde die Übersicht verlieren.
Eine Menge von einzelnen Elementen ist dann übersichtlich, wenn man sie auf einen Blick erfassen kann.
Die Wahrnehmungsgrenze dafür liegt bei ca. sieben Elementen. Wir können ohne nachzuzählen unterscheiden, ob wir sechs oder sieben Dinge vor uns liegen haben. Wenn wir hingegen z.B. zwei Gruppen mit
acht und neun Personen sehen, müssen wir zählen, um herauszufinden, welche der beiden Gruppen die
größere ist.
Ein Projektstrukturplan (oder Produktstrukturplan) ist für uns also nur dann sofort erfassbar, wenn er jedes
seiner Elemente in maximal sieben Unterelemente aufgliedert. Strukturpläne wiederum lassen sich gut
begreifen, wenn sie zwei bis drei Ebenen aufweisen. Der kleinste sinnvolle Strukturplan hat also zwei Ebenen und jedes Element (z.B. Teilaufgaben oder Phasen) wird in drei Teile strukturiert. Daraus ergeben sich
neun Arbeitspakete. Der maximale Strukturplan weist drei Ebenen auf und gliedert jedes Element in sieben
Teile. Dabei ergibt sich die Zahl von 343 Arbeitspaketen. Dies ist dann aber auch schon die absolute
Obergrenze für einen sinnvollen Strukturplan.
Ein guter Kompromiss für einen praktikablen Strukturplan eines durchschnittlichen Projekts zeigt Bild 2: Auf
zwei Ebenen wird jedes Element in fünf Unterelemente gegliedert. Das Projekt enthält damit 25 Arbeitspakete. Die durchschnittliche Größe eines Arbeitspakets beträgt also 4% des gesamten Projektvolumens.
Seite 28
Projekt
Produkt / Funktion / Phase 1
AP 1.1
AP 2.1
AP 3.1
AP 4.1
AP 5.1
AP 1.2
AP 2.2
AP 3.2
AP 4.2
AP 5.2
AP 1.3
AP 2.3
AP 3.3
AP 4.3
AP 5.3
AP 1.4
AP 2.4
AP 3.4
AP 4.4
AP 5.4
AP 1.5
AP2.5
AP 3.5
AP 4.5
AP 5.5
Bild 2: Übersichtlicher Projektstrukturplan mit 25 Arbeitspaketen.
Was tun bei Großprojekten?
Diese Regel gilt für Projekte aller Art, auch für Megaprojekte, die über zehn Jahre dauern und mehrere
Milliarden Euro Projektvolumen haben. Um diese Projekte beherrschbar zu machen, muss der Projektstrukturplan mehrfach skaliert werden. D.h. die Arbeitspakete des Gesamtprojekts sind in den Augen der
beauftragten Organisationseinheit (z.B. ein Konsortium von Bauunternehmen) wiederum selbst ein zu
strukturierendes (Teil-)Projekt. Und dies kann durchaus noch mehrere Ebenen weitergehen, längstens bis
wir bei einer Projektgröße von ca. 100 Personentagen Umfang und Arbeitspaketen von 5 bis 20 Personentagen angekommen sind. Somit erklärt sich auch, weshalb die Antwort "Ein Arbeitspaket sollte zwischen 5
und 20 Personentagen betragen" nicht falsch ist: Sie gibt die kleinste sinnvolle Größe eines Arbeitspakets
an, das eine einzelne Person auf Durchführungsebene verantwortet.
Vom Arbeitspaket zum Vorgang
Arbeitspakete dienen der Gesamtübersicht über das Projekt, nicht der Termin- oder Ressourcenplanung.
Für letzteren Zweck definiert man Vorgänge. Typischerweise wird die für ein Arbeitspaket erforderliche
Tätigkeit durch mehrere Vorgänge beschrieben, so dass der zeitliche Ablauf mit Hilfe der Netzplantechnik
modelliert werden kann.
Literatur

Angermeier, Georg: Arbeitspakete: Stabiles Fundament eines Projekts, Projekt Magazin, 9/2003
Seite 29
Arbeitspakete richtig übergeben
von Dr. Frank Lüschow
"Ich schreib mir schon die Finger wund, so dass jeder
Dr. Frank Lüschow
Depp kapiert, worum es geht. Aber die verstehen noch
Seit über 20 Jahren als Managenicht mal das.", schimpfte ein der Verzweiflung naher
mentberater und Trainer tätig, GeProjektleiter eines großen Entwicklungsprojekts. Auslöser
schäftsführer von Lüschow-Zitzke &
für diesen Ausbruch waren folgenreiche Fehlleistungen
Team, Krefeld
von Projektmitarbeitern aus dem Einkauf. Deren Aufgabe
Kontakt:
bestand darin, Dichtringe eines Typs mit [email protected]
chen Spezifikationen in jeweils kleinen Stückzahlen zu
beschaffen. Das Material wurde für Versuchsreihen gewww.projektmagazin.de/autoren/
braucht, die nur in einem eng begrenzten Zeitfenster
möglich waren. Die Dichtringe trafen eine Woche nach dem gesetzten Termin und nicht in allen geforderten Qualitäten ein. Wertvolle, im Prüflabor und auf dem Teststand geblockte Ressourcen konnten deshalb
nicht abgerufen werden.
Dieses Beispiel steht für ein Problem, das in vielen Projekten immer wieder auftritt: Projektmitarbeiter arbeiten die, aus Sicht der Projektleiter klar definierten, Arbeitspakete mangelhaft ab. Dadurch werden Termine nicht gehalten, die Ergebnisqualität ist unzureichend und der Aufwand ist viel zu hoch.
Im Beitrag geht es ausgehend vom eingangs skizzierten Praxisfall um die drei folgenden allgemeinen Fragen:

Was sind die Besonderheiten des Kommunikationsprozesses "Arbeitspakte im Projekt delegieren"?

Wie beeinflussen linienorientierte Arbeitsmuster und mangelnde Projekterfahrung bei den Mitarbeitern
den Delegationsprozess?

Wie kann der Projektleiter "gute" Delegationsgespräche führen?
Der Projektleiter als eine Störungsquelle
Wenn man im geschilderten Beispiel nach den Problemursachen fragt, gibt es sicher nicht nur einen einzelnen Auslöser. Das Übergeben von Arbeitspaketen ist ein Akt zwischenmenschlicher Kommunikation,
der sich als komplexer Prozess aus der Wechselwirkung mehrerer Faktoren zusammensetzt. Kommunikationsstörungen treten dann auf, wenn dieses Gesamtsystem aus dem Gleichgewicht gerät.
Eine Störungsquelle ist im vorliegenden Fall sicher der Projektleiter, der sich "die Finger wund schreibt"
und damit eine dominierende Senderrolle aufbaut. Er spürt zwar das Phänomen "die verstehen mich nicht",
nimmt es aber nicht bewusst wahr und reagiert stattdessen nur mit "mehr von demselben". Er steigert unbewusst seine Senderaktivitäten, übt dadurch Druck aus und erhöht die Distanz zu den Projektmitarbeitern.
Bei den Projektmitarbeitern verstärkt dieses Vorgehen latent vorhandene Abwehrmechanismen. Wenn sie
keine ausgeprägten Erfahrungen mit Projektarbeit haben, sind ihnen die damit verbundenen Anforderungen kaum bekannt. Was der Projektleiter von ihnen fordert, löst Unsicherheit aus – und Unsicherheit ist ein
hochwirksamer Abwehrfilter. Wenn Druck dazu kommt, ist der innere Rückzug kaum zu verhindern. Es
entsteht ein klassischer Teufelskreis: Die Projektmitarbeiter sind verunsichert, fühlen sich überfordert und
nicht ernst genommen. Sie bauen Schutzmauern auf, indem sie die neuen Informationen gar nicht an sich
heran lassen und verstehen dadurch immer weniger. Der Projektleiter spürt, dass er mit seiner Information
die Projektmitarbeiter nicht erreicht und verstärkt daraufhin seine Informations- und Einwirkungsintensität.
Dadurch steigt wiederum der Druck, woraufhin sich die Projektmitarbeiter immer noch weiter zurückziehen.
Fehlendes Vertrauen schafft die Basis für Missverständnisse
Da zwischen Projektleiter und Projektmitarbeitern, wie in diesem Beispiel geschildert, kein offener Austausch stattfindet, gibt es auch keine tragfähige Vertrauensbasis. Damit fehlt die Voraussetzung dafür,
dass der Projektmitarbeiter die Frage des Projektleiters: "Haben Sie die Aufgabe verstanden?" offen und
ehrlich mit "Nein" beantworten könnte. Stattdessen versucht der Projektmitarbeiter, sich möglichst schnell
Seite 30
der unangenehmen Situation zu entziehen
und noch einen Rest an Selbstwert zu bewahren, indem er mit "Ja" antwortet und sich
sofort an die Arbeit begibt.
Linienorganisation erzeugt in den Köpfen entsprechende
Wahrnehmungs-, Handlungs- und Bewertungsmuster
Schon auf dem Rückweg an seinen Arbeitsplatz hat er das ihm zugewiesene Arbeitspaket so umdefiniert, dass es mit seinen bisherigen Arbeitsmustern kompatibel ist. Die im
Beispiel dringend gebrauchten Dichtringe
werden nicht telefonisch auf schnellstem Weg
herbei geschafft sondern als Standardbeschaffungsprozedur interpretiert.
Bild 1: Linienarbeit und die entsprechenden Muster in den Köpfen.
Das ist durchaus nachvollziehbar, denn die
Mitarbeiter haben – vermittelt durch ihre Erfahrungen in der Linienorganisation – gelernt, dass alle Arbeiten
in klar geregelten, aufeinander aufbauenden Schritten zu erledigen sind. Abweichungen von diesen vorgegeben Wegen sind in der Linie nicht gewünscht und werden sanktioniert. Die Arbeit in der Linienorganisation erzeugt in den Köpfen der Mitarbeiter die entsprechenden Wahrnehmungs-, Handlungs- und Bewertungsmuster (Bild 1). Das führt dazu, dass die Anforderungen der Projektarbeit den Mustern entsprechend
(um)definiert werden (Bild 2). Die Beschaffung von Materialien auf dem "kurzen Weg" ist in den Köpfen
nicht hinterlegt, also löst die Aufgabe "Materialbeschaffung" die Standardroutinen aus.
Grundsätzlich muss man davon ausgehen,
dass Menschen das, was ihnen bekannt ist,
was sie verstehen und was ihnen Sicherheit
vermittelt für wichtiger halten, als alles, was mit
Unsicherheit und Neuland verknüpft ist. Folglich haben die hier beschriebenen Projektmitarbeiter die Tendenz, alle Aufträge aus dem
Projektumfeld zunächst hinter ihren gewohnten Linienaufträgen einzuordnen – mit anderen
Worten: die Arbeitspakete bleiben erst mal
liegen, Linienaufträge werden vorgezogen.
Anforderungen der
Projektarbeit
also:
Bild 2: Anforderungen werden anhand bestehender Interpretationsmuster
umdefiniert.
All das bleibt auch für den Projektleiter nicht
folgenlos. Das Verhalten seiner Projektmitarbeiter gefährdet sein Projekt, für das er verantwortlich ist. Ob
er will oder nicht, er verlässt die nüchtern analytische Position und wird bedrängt von Bildern wie: "Die sabotieren mein Projekt!". Vereinfacht gesagt: Die Mitarbeiter stecken in ihren gewohnten Mustern fest und
können sich deshalb nicht anders verhalten. Der Projektleiter erkennt das aber nicht und unterstellt ihnen
zunehmend bösen Willen. Diese Diskrepanz ist Ausgangspunkt für alle Gespräche, die im Rahmen des
Projekts zwischen Projektleiter und den Projektmitarbeitern geführt werden.
Die Problemanalyse zeigt, dass es sich um ein gestörtes Gesamtsystem handelt. Man kann sicher nicht
allein dem Projektleiter die Schuld zuweisen, genauso wenig wie den Mitarbeitern. Dennoch steht natürlich
der Projektleiter in einer besonderen Verantwortung. Er muss auch im eigenen Interesse nach gangbaren
Wegen suchen, mit denen die Störungen ausgeräumt werden können.
Wie kann der Projektleiter die Situation ändern?
Der Projektleiter hat eine Chance, wenn
1. er bereit ist, an seiner Einstellung gegenüber dem Problem und vor allem den beteiligten Personen zu
arbeiten,
2. er Geduld und einen langen Atem aufbringt und
3. er seine Kommunikationsstrategie mit diesen Projektmitarbeitern ändert.
Seite 31
1. Arbeit an der eigenen Einstellung
Solange der Projektleiter die Projektmitarbeiter als "Deppen" (siehe Eingangsbeispiel) abgespeichert hat
läuft er Gefahr, ihnen boshafte Fahrlässigkeit oder im Extremfall bewusste Sabotage zu unterstellen. Somit
ist es ihm nicht möglich, die Situation zu verändern.
Eine Chance hat er nur, wenn er seine innere Haltung ändert. Diese sollte von folgender Grundannahme
getragen sein: "Für das Verhalten der Mitarbeiter gibt es – aus deren Sicht und Erleben – einen guten
Grund." Eine solche Grundhaltung ist zwingende Voraussetzung, um offen auf die Mitarbeiter zuzugehen
und Entwicklungen in eine produktive Richtung anzustoßen.
Das ist sicher leichter gesagt als getan, aber dieser Verantwortung kann sich der Projektleiter nicht entziehen und die kann ihm auch keiner abnehmen. Unterstützung durch eine neutrale Person, z.B. im Rahmen
eines Coachings, kann in dieser Situation jedoch eine wertvolle Hilfe sein.
2. Geduld und langer Atem
Auch wenn Projektarbeit in der Regel unter Zeitdruck stattfindet, können solche schwierigen Kommunikationsbeziehungen nicht auf schnellem Weg entstört werden. Zwischenmenschliche Beziehungen lassen sich
nicht per "Hebel-umlegen" ändern, sondern nur, wenn die beteiligten Personen behutsam und über einen
längeren Zeitraum wieder Offenheit und Vertrauen zueinander aufbauen.

Falls diese Zeit nicht investiert werden kann, müsste man realistischer Weise das Projekt abbrechen
oder die Akteure in großen Teilen austauschen. Aber auch wenn die Chance eines Neubeginns genutzt werden soll, muss mit viel Zeiteinsatz und Fingerspitzengefühl eine funktionierende Kommunikationsbasis entwickelt werden - egal, ob der Projektleiter und/oder die Projektmitarbeiter ausgetauscht
werden.
3. Kommunikationsstrategie
Die wichtigste Maßnahme besteht darin, die Kommunikationsprozesse zwischen Projektleiter und Projektmitarbeitern wieder auszubalancieren. Die Störungen auf den unterschiedlichen Ebenen lassen sich am
besten bearbeiten, in dem man ihnen eine "gute" Praxis entgegenstellt. Wichtigstes Element einer guten
Praxis sind belastbare zwischenmenschliche Beziehungen zwischen den Beteiligten. Die kann der Projektleiter nur im direkten, persönlichen Austausch mit den einzelnen Projektmitarbeitern positiv beeinflussen.
Schriftliche Kommunikation ist nur sehr bedingt geeignet, gestörte Kommunikationsmuster zu überwinden.
Voraussetzungen für ein erfolgreiches Delegationsgespräch
An gelingende Delegationsgespräche gibt es drei Kernanforderungen:
1. Zwischen Projektmitarbeitern und Projektleiter muss eine offene, vertrauensvolle Beziehung hergestellt
bzw. wiederhergestellt werden.
2. Der Projektmitarbeiter muss die Anforderungen verstehen, die mit dem Arbeitspaket, das er übernimmt, verbunden sind.
3. Der Projektmitarbeiter muss verstehen, warum das Arbeitspaket, das er bearbeiten soll, wichtig ist.
Interessant ist die Wechselwirkung zwischen den einzelnen Anforderungen, u.a. zwischen der ersten und dritten Anforderung.
Aus Sicht der Projektmitarbeiter besteht eine der wirksamsten
Beziehungs- und Motivationsstörungen darin, dass sie sich
vom Projektleiter nicht ernst genommen fühlen. Die Störung
entsteht vor allem dann, wenn bei ihnen der Eindruck entsteht,
dass der Projektleiter sie so wenig wertschätzt, dass er es noch
nicht einmal für nötig hält, ihnen zu erklären, wozu die Ergebnisse eines Arbeitspakets dienen, wie es in den Gesamtkontext
eingeordnet ist und warum es wichtig ist. Einer der Projektmitarbeiter aus dem Eingangsbeispiel hatte das so ausgedrückt:
"Ich komme mir vor, als sollte ich unten im Schiff mit Hochdruck
Kohlen in den Kessel schaufeln, ohne überhaupt eine Ahnung
davon zu haben, wohin die Reise des Dampfers eigentlich geht."
Bild 3: Kernanforderungen an ein "gutes" Delegationsgespräch.
Seite 32
Mit allen Projektmitarbeitern Ziele des Gesamtprojekts und Sinn und Zweck der einzelnen Arbeitspakete zu
klären, verbessert vor diesem Hintergrund somit auch die Beziehung zueinander.
Natürlich beeinflusst ein offenes Klima (Anforderung 1) ebenfalls das Verständnis des Sachauftrags (Anforderung 2). Wenn ich meinem Projektleiter misstraue, konzentriere ich meine Aufmerksamkeit im Gespräch darauf, ja keinen Fallstrick zu übersehen. Die Aufmerksamkeit für die Sachaufgabe ist notgedrungen eingeschränkt. Wenn ich ängstlich darauf bedacht bin, mir vor diesem Projektleiter keine Blöße zu
geben, stelle ich keine Frage, aus der mein Gesprächspartner schließen könnte, ich hätte etwas nicht verstanden. Da ist es schon besser mit einer nur teilweise verstandenen Aufgabe aus dem Gespräch zu gehen.
Umgekehrt hilft beiden Gesprächspartnern eine stabile Beziehung, sich auf die Sache zu konzentrieren
und etwaige unklare Stellen auch offen anzusprechen. Gleichzeitig sind klar abgesprochene Aufträge förderlich für eine stabile Beziehung. Die wechselseitigen Erwartungen sind bekannt und die Gefahr von
Missverständnissen ist viel geringer. Klar abgesprochene Aufträge sind leichter erfolgreich abzuschließen
und nichts ist teambildender, als wenn man zusammen gut in der Sache voran kommt.
Wenn man an die Umsetzung der Forderungen geht, kommt es für den Projektleiter vor allem darauf an,
sich zurückzunehmen und dem Teammitglied Raum zu geben, den es mit eigenen Aktivitäten füllen kann.
Dahinter steckt folgende Annahme: Je früher und aktiver sich der Projektmitarbeiter am Delegationsgespräch beteiligt, um so größer ist die Chance für eine erfolgreiche Delegation des Arbeitspakets und um so
geringer die Gefahr von Rückdelegation und Fehlern.
Natürlich muss der Projektleiter sich auf solche Delegationsgespräche vorbereiten und den dafür nötigen
Input geben. Im Gespräch selbst ist es für ihn jedoch viel wichtiger zuzuhören und mögliche Missverständnisse aufzuspüren, als selbst von sich aus eine Vielzahl an Informationen und Argumenten zu bringen.
Sehen Sie dazu die Checkliste "Arbeitspakete übergeben - Analyse der Aufgabenseite".
Für die Durchführung der Delegationsgespräche hat sich das in "Arbeitspakete übergeben – Gesprächsschritte" dargestellte Vorgehen als erfolgreich erwiesen (vgl. Checkliste).
Wenn man berücksichtigt, dass es zunächst darauf ankommt, die zwischenmenschlichen Beziehungen
zwischen den Beteiligten positiv zu entwickeln, ist der erste Gesprächsschritt "Kontakt" von besonderer
Bedeutung. Gleichzeitig handelt es sich jedoch um einen sehr schwierigen Schritt, weil es dafür einer wichtigen Voraussetzung bedarf.
Nur echtes Interesse schafft Vertrauen
Unter den skizzierten Rahmenbedingungen ist von einem gestörten oder angespannten Verhältnis zwischen Projektleiter und Projektmitarbeitern auszugehen. Unter solchen Voraussetzungen stellen die Beteiligten höchste Ansprüche an die Glaubwürdigkeit des Gegenübers. Eine Vertrauensbasis herzustellen bzw.
wiederherzustellen wird nur gelingen, wenn der Projektleiter echtes Interesse an der Person des Projektmitarbeiters zeigt. Wird das Interesse nur vorgespielt, überträgt sich das in der Regel auf den Gesprächspartner. Wenn z.B. vom Projektleiter nach dem vorgeblichen Interesse am Wochenende des Mitarbeiters
die Formulierung kommt: "Warum ich Sie heute eigentlich hergebeten habe ...", kann man dem Mitarbeiter
nicht verdenken, dass er seine Schlüsse aus dem Ganzen zieht. Vorgespieltes Interesse spürt man als
Gesprächspartner sehr schnell z.B. daran, dass während man etwas erzählt, der Blick des Gegenübers
weg wandert, weil der nicht wirklich zuhört, sondern sich Gedanken darüber macht, wie er möglichst geschickt die Kurve zu seinem eigentlichen Thema zieht.
Damit keine Missverständnisse aufkommen: Es reicht nicht, einen sicheren Blickkontakt zu trainieren. Was
dabei rauskommt, wird als Schauspielerei empfunden. Es ist notwendig, die eigene Einstellung dahin zu
verändern, sich wirklich für den Menschen zu interessieren, auch und gerade wenn es vorher schon einige
kritische Erlebnisse mit ihm gegeben hat.
Man kann folgende Grundregel formulieren: Zeigen Sie Interesse an der Person des Gegenübers,
sagen Sie aber nur, was Sie wirklich sagen wollen. Hören Sie zu und nehmen Sie den inhaltlichen
Faden des Gesprächspartners auf. Keine Angst, wenn es von echtem Interesse getragen ist, muss
das Gespräch nicht lange dauern.
Die Grundidee der nachfolgenden Gesprächsschritte besteht darin, dass der Projektleiter nur erste Impulse
setzt und der Projektmitarbeiter den Faden von sich aus weiterentwickelt. Im wesentlichen steuert und
Seite 33
korrigiert der Projektleiter nur und gibt bei Bedarf knappe Ergänzungen. Obwohl es der Projektleiter ist, der
sein Gesprächsziel verfolgt, liegt die Hauptaktivität beim Projektmitarbeiter.
Aus Sicht des Projektleiters handelt es sich gesprächstechnisch um einen Gesprächsstil den man als "Pull"
im Gegensatz zu dem des "Push" bezeichnet. Sehen Sie dazu die Darstellung der grundlegenden Gesprächsstile und ihre Wirkungen im Anhang.
Fazit
Der hier vorgestellte Weg bietet zum einen die Chance, dass der Mitarbeiter sein Arbeitspaket wirklich
versteht und somit erfolgreich abarbeiten kann. Zum anderen trägt die Erfahrung gelingender Gespräche
dazu bei, schrittweise einen offenen Austausch im Projekt zu schaffen und die emotionalen Beziehungen
zu stabilisieren. Damit ist ein notwendiger Schritt in Richtung einer erfolgsorientierten ProjektKommunikationskultur gemacht. Natürlich muss dieser Kommunikationsstil auch auf andere projektrelevante Gesprächsanlässe übertragen werden, u.a. auf Gespräche, in denen der Projektleiter die anforderungsgerechte Bearbeitung der Arbeitspakete überprüft und vor allem auf Situationen, in denen er mit dem Bearbeiter eines Arbeitspakets kritische Punkte klären muss.
Seite 34
Tipp: Wie dimensioniere ich Vorgänge sinnvoll?
Einen verlässlichen Terminplan, den man für Prognosen
und die Projektsteuerung heranziehen kann, erhält man
nur, wenn man Umfang und Dauer von Vorgängen
zweckmäßig festgelegt hat. Welche Kriterien Sie bei der
Definition von Vorgängen beachten sollten, um ein möglichst verlässliches Ergebnis zu erhalten erfahren Sie im
Folgenden. Dabei gilt: Jeder Vorgang muss individuell
betrachtet werden.
Selbständiger Berater für Projektmanagement. PRINCE2 Practitioner.
NPOs u. Veranstaltungsmanagement. Autor des PM-Glossars.
Vorgänge sind keine Arbeitspakete
Zunächst muss ein häufiges Missverständnis ausgeräumt werden: Vorgänge und Arbeitspakete sind nicht
dasselbe, sondern zwei verschiedene Elemente der Projektplanung. Arbeitspakete werden mit Hilfe des
Projektstrukturplans nach fachlichen Gesichtspunkten erstellt und dienen dem Projektleiter dazu, den inhaltlichen Projektfortschritt und ggf. die Projektkosten zu überwachen. Aus den Arbeitspaketen leitet der
Planer die Vorgänge ab. Vorgänge beschreiben zeitlich zusammenhängende Arbeitsabläufe. Aus Vorgängen, Anordnungsbeziehungen und ggf. Meilensteinen erstellt der Planer den Terminplan.
Die meisten Softwareprogramme für die Projektplanung bilden lediglich die Ablaufstruktur (gegliederte
Vorgangsliste) und den Terminplan (meist als Balkenplan) ab, bieten aber keine Möglichkeiten, einen Projektstrukturplan zu erstellen oder Vorgänge aus Arbeitspaketen abzuleiten. Deshalb sind solche Tools auch
nicht für eine übersichtliche Projektplanung, sondern lediglich für eine detaillierte Terminplanung einsetzbar.
Arbeitsabläufe nicht unterbrechen
Vorgänge bestehen aus Arbeitsabläufen. Wie und in welcher Reihenfolge sie ausgeführt werden, entscheidet der ausführende Mitarbeiter. Bei der Definition von Vorgängen für die Terminplanung sind definierte
Geschäftsprozesse und Arbeitsabläufe zu berücksichtigen: Diese sollten nicht von Vorgangsgrenzen unterbrochen werden. Ein Vorgang sollte z.B. nicht nur die Erstellung eines Zwischenprodukts umfassen,
sondern auch die dafür notwendige Arbeitsvorbereitung und die Funktionsprüfung durch den Ersteller.
Andernfalls übersieht man leicht notwendige Tätigkeiten und unterschätzt den Arbeitsaufwand.
Steuerungspunkte
Jedes Vorgangsende und jeder Vorgangsbeginn stellt einen potentiellen Steuerungspunkt dar, denn der
ausführende Mitarbeiter berichtet an den Projektleiter den Abschluss eines Vorgangs. Umgekehrt bedeutet
dies: Wo immer ein steuernder Eingriff gewünscht ist, sollte auch ein Vorgang enden und ein neuer beginnen. Wenn beispielsweise bei einem Markforschungsprojekt 1.000 Kunden befragt werden sollen, kann es
sinnvoll sein, nach den ersten hundert Befragungen zu überprüfen, ob die Qualität der Antworten ausreichend ist und ob der Aufwand pro Befragung richtig geschätzt wurde. Obwohl es sich um eine durchgehende Volumentätigkeit handelt, sollte man hier den Vorgang aufteilen, um sich eine Steuerungsmöglichkeit zu verschaffen.
Übergabepunkte nicht mit Überlappungszeiten modellieren
Die Netzplantechnik bietet die komfortable Funktion, Anordnungsbeziehungen mit Überlappungszeiten zu
versehen. Diese Funktion ist zwar wichtig, um Abläufe korrekt zu modellieren. Sie darf aber nicht als bequeme Alternative eingesetzt werden, um Übergabepunkte im Vorgang zu integrieren. Wenn während
eines zehn Tage dauernden Vorgangs z.B. nach sechs Tagen ein Zwischenergebnis vorliegt, das für einen
anderen Vorgang benötigt wird, dann muss dieser Vorgang in zwei Vorgänge mit sechs und vier Tagen
Dauer aufgeteilt werden. Wenn statt dieser Aufteilung der nachfolgende Vorgang mit einer Normalfolge und
Seite 35
einer Überlappungszeit von vier Tagen verknüpft wird, ist die eigentliche Abhängigkeit verloren gegangen.
Falls sich beispielsweise eine interne Verzögerung bei dem Vorgang ergibt und das Zwischenergebnis erst
nach dem achten Tag vorliegt, der Vorgang aber dennoch nach zehn Tagen abgeschlossen wird, bildet der
Terminplan bereits nicht mehr die Realität ab und taugt nicht mehr zur Steuerung des Ablaufs.
Vorgänge nicht über Arbeitspakete und Phasengrenzen hinweg ziehen
Es empfiehlt sich dringend, die verschiedenen Steuerungsaspekte wie Kosten, Termine und Arbeitsfortschritt mindestens an den wesentlichen Kontrollpunkten zu synchronisieren, um sie in regelmäßigen Abständen aufeinander abzustimmen. Vorgänge sollten deshalb nicht über Arbeitspakete oder Phasengrenzen hinweggehen, auch wenn dies grundsätzlich technisch möglich ist. Falls eine inhaltliche Aufteilung
nicht möglich ist, muss ausnahmsweise eine formelle Trennung erfolgen, z.B. "Stakeholdermanagement
für das Arbeitspaket 42" oder "Qualitätssicherung während Phase 5". Wenn dadurch tatsächlich ein Arbeitsablauf unterbrochen wird, sollte man entweder die Arbeitsabläufe in Bezug auf Arbeitspakete und Phasen neu definieren oder überprüfen, ob die Arbeitspakete und Phasen tatsächlich sinnvoll abgegrenzt sind.
Feinheit der Steuerung
Sind Sie schon mal mit einem alten PKW gefahren, dessen Lenkung ein Spiel aufweist? Sie schlagen ein –
und der Wagen fährt ungerührt in der gleichen Richtung weiter. Sie schlagen stärker ein und plötzlich fahren Sie auf der falschen Straßenseite. Ungefähr so ist es, wenn Sie die Vorgänge Ihres Projekts zu lang
dimensioniert haben. Es ist wenig realistisch, dass Sie während eines Vorgangs eine zuverlässige Aussage über sein tatsächliches Ende erhalten. Die vielfältigen Bemühungen, den Fertigstellungsgrad eines laufenden Vorgangs zu bestimmen, sind in der Praxis meist vergebens. Controlling und insbesondere die
Earned Value Analyse funktionieren aussagekräftig nur mit abgeschlossenen Vorgängen.
Je präziser Sie Zeiten und Kosten einhalten müssen, desto feiner müssen Sie auch Ihre Vorgänge planen.
Steigt z.B. der Kostengang in einer bestimmten Projektphase stark an oder steuern Sie auf einen Meilenstein zu, der pünktlich erreicht werden muss, da sonst eine Vertragsstrafe droht, sollten Sie rechtzeitig
vorher die Vorgänge kürzer dimensionieren. Wenn eine Qualitätsprüfung z.B. aus mehreren aufeinanderfolgenden Tests besteht, kann sie bei einem Zwischenprodukt ohne weiteres in einem einzigen Vorgang
abgebildet werden. Vor einer verbindlich terminierten Kundenpräsentation kann es hingegen sinnvoll sein,
jeden einzelnen Test als Vorgang abzubilden, um bei Bedarf sofort umplanen zu können.
Planungs- und Controllingaufwand begrenzen
Als Grundprinzip für das Aufstellen von Vorgängen gilt: So wenige und so lange Vorgänge wie möglich, so
viele und kurze Vorgänge wie nötig. Wenn Sie keiner der oben genannten Gründe dazu zwingt, einen Vorgang aufzuteilen, dann lassen Sie ihn ganz. Mit jedem zusätzlichen Vorgang erhöhen Sie sowohl den Planungs- als auch den Controllingaufwand. Im einfachsten Fall ergibt jedes Arbeitspaket genau einen Vorgang. Weniger Vorgänge sind nicht sinnvoll, um ein Projekt überhaupt steuern zu können. Für jeden weiteren Vorgang sollten Sie einen triftigen Grund angeben.
Literatur

Angermeier, Georg: Tipp: Wie groß soll ein Arbeitspaket sein?, Projekt Magazin, Ausgabe 8/2009

Angermeier, Georg: Einführung in die Netzplantechnik. Teil 1: Den Faktor Zeit beherrschen. Projekt
Magazin, Ausgabe 14/2004
Seite 36
Risikomanagement "light": Pragmatisch, praktisch, gut
von Cornelia Niklas
Befasst man sich mit Projektmanagement, stößt man zwangsläufig auf den Begriff Risikomanagement.
Doch wie oft wird diese Technik tatsächlich angewandt? Diese Frage ist berechtigt, denn nach meiner Erfahrung geschieht dies besonders in mittelständischen Unternehmen verhältnismäßig selten – und wenn,
dann meist nur in Ansätzen. Viel zu oft bleibt das Thema im Projektalltag "auf der Strecke". Trotz umfangreicher Literatur und trotz des sehr guten Angebots an Seminaren und Lehrgängen scheint es an der praktischen Umsetzung zu mangeln.
Dafür mag es verschiedene Ursachen geben. Eine davon hat sich in Gesprächen herauskristallisiert: Der
Aufwand für die verschiedenen Schritte im Risikomanagement erscheint unverhältnismäßig hoch – im Gegensatz zu dem relativ geringen Nutzen, der erwartet wird. Darum verzichtet man lieber ganz darauf.
Doch diese Annahme ist fatal. Der Einsatz des Risikomanagements lohnt sich immer, und sei es nur in
einer "Light"-Version für kleine Projekte. Ein Nutzen ist oft schon zu Beginn eines Projekts zu erzielen, wie
anhand des folgenden Praxisfalls zu sehen ist. Fünf wesentliche Vorteile für einen reibungslosen Projektablauf, die mit Risikomanagement zu erzielen sind, stelle ich Ihnen nachfolgend vor.
Die klassische Vorgehensweise im Überblick
Zunächst eine kurze Zusammenfassung der Methode – für einen detaillierten Einstieg empfehle ich die
Artikel, die im Archiv des Projekt Magazins zu diesem Thema zu finden sind. Besonders der Beitrag von
Dr. Peter Duwe "Risikomanagement einfach und effizient" ist gut geeignet, die Kenntnisse zu vertiefen.
In der Projektmanagement-Literatur wird Risikomanagement meist in mehreren Schritten beschrieben:
•
Im ersten Schritt wird der Blick auf mögliche Projektrisiken gelenkt. Dabei geht man systematisch vor
und erforscht technische und personelle Risiken, interne und externe Risiken usw.
•
Dann erfolgt im zweiten Schritt eine Analyse der gefundenen Risiken: Welche möglichen Auswirkungen gibt es und wie wahrscheinlich ist der Eintritt des Risikofalls.
•
Als nächstes konzentriert sich die Aufmerksamkeit (und damit der Schwerpunkt der Arbeit) auf die
Risiken, die sehr wahrscheinlich eintreten können und/oder hohen Schaden für das Projekt mit sich
bringen würden. Alle anderen Fälle kann man zunächst beiseite legen, um nicht all zu viel Zeit zu investieren.
•
Für diese Risiken werden die passenden Anzeichen oder Indikatoren herausgefunden. Damit lassen
sich frühzeitig Hinweise erhalten, wenn diese tatsächlich eintreten.
•
Schließlich werden im letzten Schritt Maßnahmen zur Vorbeugung, Vermeidung oder Schadensbegrenzung (mit deren Auswirkungen auf das Projekt) erarbeitet.
In den verschiedenen späteren Projektphasen, z.B. bei Meilensteinen, erfolgt im Idealfall ein Abgleich der
Risikoanalyse mit der Ist-Situation: Die aktuelle Lage wird im Hinblick auf die Risiken beurteilt und die entsprechenden Maßnahmen werden – falls erforderlich – angepasst.
Das klingt zwar aufwändig, die genannten Schritte sind jedoch nicht immer in aller Ausführlichkeit notwendig. Es ist sinnvoll, die investierte Zeit flexibel an den Projektumfang anzupassen. In kleinen und mittleren
Projekten (oder als Einstieg in das Thema) hat sich der folgende, pragmatische Ansatz bewährt.
Die "Light"-Version als Alternative
Im Gegensatz zur klassischen Methode wird bei der hier vorgestellten "Light"-Version jedes Risiko in einem
einzigen Schritt abgehandelt. Die Dokumentation erfolgt der Einfachheit halber nur in Stichpunkten. Als Vorlage können Sie die Excel-Datei "Risikoanalyse.xls" verwenden, die zum Download zur Verfügung steht.
Der Projektleiter listet die möglichen Projektrisiken tabellarisch auf, was auch handschriftlich geschehen
kann. Für die Bereiche Technik, Personen, Finanzen, Zeit/Termine, und Vertragsrisiken werden jeweils
Seite 37
gesonderte Blätter verwendet und darauf die Hauptrisiken (maximal je drei) notiert. Anschließend wird
stichwortartig der mögliche Schaden zu jedem Risiko beschrieben. Maßnahmen werden direkt darunter
eingetragen und am Schluss erhält jedes Risiko eine Gefahrenkennzeichnung, beispielsweise zwei Ausrufezeichen für die Konstellation "Schaden hoch/sehr wahrscheinlich" und ein Ausrufezeichen für Konstellationen mittlerer Gefahr. Nur für diese Risiken wird zusätzlich ein grober "Krisenplan" erstellt.
Ein halber Tag sollte genügen, um die Analyse zu erstellen – sinnvoll sind eher zwei bis drei Stunden. Häufig reichen Einzelmaßnahmen in kleineren Projekten aus, es muss nicht immer ein umfangreiches Maßnahmenpaket ausgearbeitet werden. Falls es Ihnen angebracht erscheint, die Analyse im Projektteam
durchzusprechen, sollten dafür ein bis zwei Stunden ausreichen. Sie sparen Besprechungszeit, wenn Sie
die Analyse zur Vorbereitung zuvor an alle Teilnehmer senden.
Zu späteren Meilensteinterminen oder im Risikofall werden die Blätter weiterverwendet (und ergänzt, wenn
nötig) – deshalb sollten Sie zur Dokumentation das Bearbeitungsdatum notieren.
Ein Praxisbeispiel
In einem Outsourcing-Projekt wurde das integrierte System zur Produktionsplanung und -steuerung auf
den externen Betrieb über ein Rechenzentrum umgestellt. Es ging dabei um etwa 50 Dialogbenutzer an
einem Rechner mittlerer Datentechnik, die in Zukunft über eine Standleitung mit dem Rechenzentrum verbunden sein sollten. Ein Anbieter war bereits in der engeren Auswahl.
Die Risiken
In der Risikoanalyse waren vier technische Risiken aufgeführt:
1. Sicherheitsmängel der Bautechnik: Dies betraf die Installation des Rechenzentrums im Hinblick auf
Feuersicherheit, bauliche Gegebenheiten, Klimatisierung der Räume und ähnliches.
2. Ausfallrisiko der Hardware: Dazu zählte beispielsweise die Existenz von Spiegelplatten oder anderen
Notsystemen (z.B. eines "Shadow"-Rechners), um einen ausfallfreien Betrieb zu garantieren, ebenso
die Wartungskonditionen der Systeme oder die Stabilität der eingesetzten Betriebssysteme.
3. Ausfallrisiko der Standleitung
4. Risiko des unberechtigten Zugriffs: Dies umfasste die Sicherheit der Daten am System (z.B. Passwortschutz), die "Einbruchsicherheit" der Datenleitung, die hardware- und softwaretechnische Absicherung
des Routers ebenso wie mögliche Sicherheitslücken im Betriebssystem.
Die Analyse
Die Bewertung der Risiken ergab für alle vier Punkte einen sehr hohen möglichen Schaden. Daher wurde
(praktisch als erste Maßnahme) schon vor Vertragsabschluss eine Auflistung der Sicherheitsmaßnahmen
angefordert. Als zweite Maßnahme wurde der Anbieter vor Ort besucht, um die Gegebenheiten zu prüfen.
Dieser Besuch ergab einen sehr guten Eindruck der Sicherheitstechnik für die Bau-Sicherheitsmängel (1)
sowie des Ausfallrisikos der Hardware (2). Zum Ausfallrisiko der Standleitung (3) wurde eine Wählleitung
für den Notfall ins Konzept aufgenommen. Zum letzten Risiko, der Zugriffssicherung in der Administration
(4), legte das Rechenzentrum keine Details offen; der Anbieter bestätigte jedoch auch hier ein hohes
Sicherheitsniveau. Aufgrund des insgesamt guten Eindrucks fiel die Entscheidung für den Anbieter und das
Projekt wurde mit ihm durchgeführt.
Als Ergebnis der obigen Analyse erhielten die Risiken 1 und 2 eine geringe Eintrittswahrscheinlichkeit; sie
waren damit vorerst "abgehakt". Das Risiko 3 war erst dann auszuschließen, wenn der Umstieg im Notfall
schnell genug und problemlos durchführbar war. Das Risiko 4 konnten wir nicht genau einschätzen. Dieser
Punkt war aber ebenso wichtig wie die anderen.
Die weiteren Maßnahmen
Zu den Risiken 3 und 4 wurden folgende weitergehende Maßnahmen ausgearbeitet und durchgeführt:
Seite 38
•
Während des Testbetriebs sollte der Betrieb auf die Wählverbindung als Ersatz zur Standleitung umgestellt werden. Nach zwei erfolgreichen Tests sollte Risiko 3 damit ausgeschlossen werden können.
•
Mit dem Vertragspartner wurde vereinbart, dass während der Anbindung an das Rechenzentrum jederzeit Sicherheitstests am System durchgeführt werden durften. Dies schuf die Grundlage für die
nächste Maßnahme (und die späteren Sicherheitschecks): Für die Projektphase, in der sich bereits
Testdaten auf dem Rechner befinden sollten, wurden Aktionen zur Sicherheitsprüfung vorbereitet. Gute
Kenntnisse der Administration und des Betriebssystems, die dafür notwendig waren, waren im eigenen
Hause vorhanden.
Durch die Tests sollte die Sicherheit der Daten und Anbindung zum Rechenzentrum bestätigt oder andernfalls Lücken in der Sicherheitsoberfläche aufdeckt und somit das Eintreten des Risikofalls angezeigt werden – und zwar rechtzeitig vor dem Übertragen der Echtdaten. Ein Schaden wäre zu dem Zeitpunkt noch
nicht entstanden, da sich nur Testdaten auf den Rechnern befanden; deshalb waren keine Maßnahmen zur
Schadensbegrenzung erforderlich.
Der Krisenplan
Der interne "Krisenplan" für einen negativen Testverlauf sah vor, das Projekt so lange zu stoppen, bis der
Betreiber des Rechenzentrums vorweisen konnte, dass die Sicherheit gewährleistet war. Erst dann sollten
die Echtdaten übertragen und der Onlinebetrieb aufgenommen werden. Als Voraussetzung für eine Freigabe des Echtbetriebs wurde ein weiterer erfolgreicher Test festgelegt.
Der Notfalltest für die Wählleitung wurde zweimal erfolgreich abgeschlossen, damit stand dem Echtbetrieb
nichts mehr entgegen. Doch bei den Versuchen, als Hacker ins System einzubrechen, trat eine deutliche
Sicherheitslücke auf: Die wichtigsten Administrationspassworte für den Rechner mit den Kundendaten
waren innerhalb kurzer Zeit geknackt. Jetzt gab es tatsächlich ein Problem, das den Echtbetrieb gefährdete. Der Krisenplan wurde daraufhin sofort in die Tat umgesetzt: Der Betreiber des Rechenzentrums wurde
informiert und aufgefordert, die Sicherheitslücken zu schließen. Weitere Tests wurden angesetzt.
Kurz darauf informierte uns der Rechenzentrumsleiter über die Ursache: Interne Schlamperei hatte eine
Lücke in der Sicherheitsoberfläche entstehen lassen; ein Sicherheitscheck hatte schon länger nicht mehr
stattgefunden. Alle System- und Anwenderpassworte wurden daraufhin neu vergeben. Ein umfassendes
internes Maßnahmenpaket sorgte dafür, dass die Systemsicherheit wieder gewährleistet war. Anschließende Tests bestätigten dies. Das Projekt konnte schließlich abgeschlossen werden.
Risiken "managen", bevor sie eintreten
Vorteil 1: Dem Risiko vorbeugen
"Agieren statt Reagieren" beschreibt den Vorteil am treffendsten: Anhand der Erkenntnisse aus Ihrer Risikoanalyse sind Sie in der Lage, den verschiedenen Projektrisiken vorbeugend entgegenzuwirken – anders
als bei der Reaktion auf ein bereits vorhandenes Problem. Dabei gibt es abhängig von der Art des Projekts
verschiedene Möglichkeiten, die Eintrittswahrscheinlichkeit zu reduzieren oder das Risiko ganz zu verhindern. Ist das Risiko tatsächlich eingetreten, ist die Chance für ihren Einsatz vorbei.
Vorbeugende Strategien, wie im Beispiel der Test aller Sicherheitsvorkehrungen, sind oft nur zu Projektbeginn durchführbar. Sind externe Partner beteiligt, lassen sich vertragliche Vereinbarungen treffen, um bestimmte Risiken zu mindern oder auszuschließen. Dies kann beispielsweise ein Rückgaberecht für einzelne Softwaremodule sein oder bei Kooperationsverträgen eine schriftlich fixierte Einflussnahme auf den
Einsatz externer Projektmitarbeiter.
Ergänzend dazu sind langfristige Strategien möglich: Beispiele hierfür sind regelmäßige "Jour-Fix"Gespräche mit den Teammitgliedern zur Motivation, der Aufbau von guten Kontakten zum Management
des Vertragspartners durch Telefonate und Besuche oder regelmäßige Meilensteinpräsentationen in der
eigenen Firma, um die Akzeptanz für das Projekt zu erhöhen.
Diese Strategien können dazu beitragen, Risiken auszuschließen, wie z.B. ein System für regelmäßige
Sicherheitstests. Oder sie dienen dazu, einen möglichen Schaden zu begrenzen. Ein Beispiel hierfür ist der
Aufbau einer sogenannten "Hausmacht" im eigenen Unternehmen. Treten Schwierigkeiten auf, so haben
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Sie Befürworter des Projekts in unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens, die Sie bei der Bewältigung unterstützen können.
Vorteil 2: Das rechtzeitige Erkennen der Alarmsignale
Dies verschafft einen wertvollen Aktionsspielraum: In den meisten Fällen zeigen sich (oft schleichende)
Anzeichen, die das Eintreten eines Risikos frühzeitig ankündigen. Dies können wiederholte Absagen interner Bereichsleiter zu Ihren Projektsitzungen sein, weil wichtigere Dinge vorgezogen werden. Dieses Verhalten kann ankündigen, dass Ihr Projekt an Stellenwert verliert; auch können sich häufende Terminverzüge von bisher sehr verlässlichen Projektmitarbeitern darauf hindeuten, dass etwas nicht in Ordnung ist.
Werden diese Indikatoren über einen längeren Zeitraum nicht bemerkt, verlieren Sie wertvolle Zeit. Sind
Sie jedoch rechtzeitig "am Ball", können Sie sofort eingreifen und möglichen Schaden von Ihrem Projekt
abwenden bzw. verhindern, dass sich aus einem Problem langsam aber sicher eine Krise entwickelt.
Im dem genannten Beispiel dienten die Tests und die Überprüfung vor Ort als Indikatoren für Sicherheitslücken. Damit wurden rechtzeitig Mängel erkannt, bevor tatsächlich für das Unternehmen ein Schaden auftreten konnte. Bei technischen Risiken war dies leicht herauszufinden, es können aber im Gegensatz dazu
auch "weiche" Faktoren als Alarmsignale dienen. Wenn sich die Stimmung im Projektteam verschlechtert,
ist das häufig ein Zeichen dafür, dass sich interne Probleme anbahnen: Das Projekt verliert an Akzeptanz,
die Motivation sinkt oder die Mitarbeiter halten die Belastung nicht mehr aus. Um derartige Anzeichen herauszufinden, lohnt es sich durchaus, etwas Zeit zu investieren: denn sie können je nach Art des Projekts
völlig unterschiedlich ausfallen.
Ein Anzeichen für sich anbahnende Schwierigkeiten mit einem externen Partner könnte beispielsweise
sein, wenn dessen Mitarbeiter zunehmend gereizt und unkooperativ sind und immer häufiger unpünktlich
zu Projektterminen erscheinen. Haben Sie solche "weichen" Indikatoren identifiziert, sollten Sie diese (im
Zuge des Risiko-Abgleichs mit der Ist-Situation) konsequent im Auge behalten – dann merken Sie, wenn
es brenzlig wird.
Wenn das Risiko tatsächlich zum Problem wird
Vorteil 3: Die schnelle Reaktionsfähigkeit
Je schneller Sie reagieren können, um so besser. Von der Reaktionsgeschwindigkeit hängt es ab, ob die
Situation weiter eskaliert. Die Stimmung im Projekt wird zusehends schlechter, je länger schwierige Situationen andauern, ganz zu schweigen von der Motivation der Mitarbeiter. Einer der größten Vorteile des Risikomanagements ist daher die kurze Reaktionszeit bei scheinbar plötzlich auftretenden Problemen.
In dem beschriebenen Outsourcing-Projekt ermöglichte ein einfacher "Krisenplan" schnelles Handeln. Der
Plan war frühzeitig von allen Entscheidern abgesegnet worden, die Einberufung von Krisensitzungen oder
das Einholen der Zustimmung von Schlüsselpersonen des Projekts war nicht mehr erforderlich. Es ging
keine Zeit mehr damit verloren, ein Maßnahmenpaket zu entwerfen, das vielleicht sogar intern erst durchgesetzt werden muss.
Bei Problemen, die sich nicht so einfach wie im genannten Beispiel lösen lassen, können sich Krisensitzungen, Strategieentwicklung und langwierige Entscheidungsdiskussionen zu richtigen "Zeitfressern" entwickeln. Aber selbst dann bringt das Risikomanagement einen deutlichen Zeitgewinn: Wenn schon in der
ersten Krisensitzung "wasserdichte" Argumente und ein Lösungskonzept auf den Tisch kommen, lassen
sich die Teilnehmer leicht für das weitere Vorgehen gewinnen. Ist eine schnelle Entscheidung zu treffen,
können Sie diese ohne Zögern herbeiführen, wenn Sie die verschiedenen Entscheidungsalternativen oder
Maßnahmen für den "Fall der Fälle" praktisch aus der Schublade ziehen, weil sie Bestandteil der Risikoanalyse waren.
Vorteil 4: Die Lösungen sind gut durchdacht
Die Ausarbeitung eines Krisenplans oder einer Strategie zur Problembewältigung ist je nach Komplexität
des Problems eine anspruchsvolle Aufgabe. Auch Maßnahmenpläne, die unter hohem Zeitdruck erarbeitet
wurden, können im Einzelfall hervorragend zur Problemlösung geeignet sein. Doch die Praxis zeigt, dass
das eher die Ausnahme ist – und zwar aus verschiedenen Gründen:
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Zum einen sind nicht alle Menschen in der Lage, unter Zeitnot und großem psychischen Druck sehr gute
Arbeit zu leisten – diese Situation ist aber in der Realität häufig gegeben. Ein weiterer Grund dafür ist, dass
sich aufgrund fehlender Zeit im Lösungsansatz Lücken einschleichen können, weil wichtige Informationen
nicht mehr beschafft oder mögliche Alternativen nicht mehr ausreichend geprüft werden konnten. Auch die
erforderliche Kreativität, um eine vielleicht geniale Vorgehensweise zu finden, kann unter Stress und Zeitdruck fehlen. Daher ist es empfehlenswert, einen Krisenplan schon vorher – unter besseren Arbeitsbedingungen – zu erstellen. Analysen gescheiterter Projekte bestätigen diese Auffassung weitestgehend.
Vorteil 5: Die gewonnene Souveränität
Während der Risikoanalyse setzen Sie sich schon früh mit den möglichen Risiken auseinander, die den
Projekterfolg gefährden oder das Projekt komplett zum Scheitern bringen können. Sie durchleben schon in
der Anfangsphase des Projekts Versagensängste und Emotionen, die normalerweise erst durch das Eintreten unerwarteter Problemsituationen ausgelöst werden. Damit schaffen Sie sich einen mentalen Vorteil:
Tritt eines der Risiken wirklich ein, ist es leichter, einen klaren Kopf zu behalten. Dazu kommt die zusätzliche Sicherheit, die Ihnen ein durchdachter Einsatzplan gibt.
Auf diese Weise sind Sie in schwierigen Situationen besser in der Lage, selbstbewusst aufzutreten, konzentriert zu arbeiten und überlegt zu handeln. Externen Partnern gegenüber behaupten Sie Ihre Position
leichter, und den internen Mitarbeitern (auch Ihrem Team) vermitteln Sie das notwendige Sicherheitsgefühl.
Gerade bei großen Problemen steht die Person des Projektleiters im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit. Je
souveräner Sie auftreten, desto eher können sich andere an Ihnen orientieren und "festhalten".
Fazit
Tatsächlich scheitern Projekte häufig an Problemen, die man mit gezieltem Risikomanagement hätte verhindern
können. Lassen Sie es in Ihren Projekten nicht dazu kommen. Managen Sie die Risiken, so managen Sie das
Projekt – den Projektrisiken wirksam zu begegnen, ist einer der Erfolgsfaktoren im Projektmanagement.
Seite 41
Projektkosten analysieren und auswerten mit Excel,
Teil 1
von Dieter Schiecke
Wenn es in Projekten um die Untersuchung der Kosten geht, führt auch beim Einsatz ausgefeilter Projektmanagement-Software kaum ein Weg an Excel vorbei.
In diesem Beitrag erfahren Sie am Beispiel einer Halbjahres-Auswertung, welche Techniken und Funktionen Sie in Excel nutzen können, um komprimierte, übersichtliche und punktgenaue Auswertungen zu den
Projektkosten zu erstellen. Der erste Teil zeigt, wie Sie eine Liste mit Projektkosten nach Projekten, Monaten bzw. Kostenarten auswerten und dabei mit Filtern, der Gliederungsfunktion und der Anzeige von Teilergebnissen arbeiten.
Teil 2 beschreibt, wie Sie prägnante Übersichten
und aussagekräftige Diagramme Ihrer Daten in
einem gesonderten Arbeitsblatt erzeugen. Diese
Form der Auswertung eignet sich vor allem für
umfangreiche Übersichten und Präsentationen.
Daten unterschiedlicher Projekte
zusammenführen
Sicher kennen Sie das auch: Mit dem Beginn
eines neuen Projekts wird eine neue Liste angelegt, in der die zuständigen Mitarbeiter alle Ausgaben verzeichnen. Folgt ein weiteres Projekt,
entsteht meist wieder eine separate Liste.
Irgendwann ergibt sich dann der Bedarf, für mehrere laufende Projekte die aufgezeichneten KosBild 1: Die Liste, in der alle Kosten Zeile für Zeile detailliert eingetragen werden.
ten nach Monaten oder Kostenarten aufzuschlüsseln. Spätestens zu diesem Zeitpunkt rächt sich ein dezentraler Aufbau der Datenbasis. Denn nun
gilt es, Daten aus verschiedenen Listen zusammenzufassen, um sie dann vergleichen und auswerten zu
können. Das ist mühsam und zeitaufwendig.
Bild 1 zeigt eine Liste, in der Zeile für Zeile jede Ausgabe notiert wird, und zwar für mehrere Projekte. Im vorliegenden Fall enthält die Liste nur vier Spalten mit den Angaben Datum, Projektnummer, Kostenart und Betrag. Die Liste lässt sich um beliebig
viele andere Informationen in zusätzlichen Spalten erweitern – beispielsweise um den Namen der Abteilung,
des zuständigen Mitarbeiters usw. Die
hier beschriebene Liste finden Sie in
der Musterdatei Projektkosten_0.xls.
Sie ist dafür gedacht, den hier beschriebenen Lösungsweg Schritt für
Schritt nachzuvollziehen.
Ziele der Lösung
Mittels differenzierter Auswertungen
dieser einen Liste sollen alle wesentlichen Daten herausgezogen und
aufbereitet werden.
Bild 2: Ziele der Lösung.
Seite 42
Ziele sind zunächst,

die Kosten nach Projekten aufzuschlüsseln,

die Projektkosten nach Monaten auszuwerten und

eine nach Kostenarten differenzierte Übersicht aufzubauen.
In einer zweiten Etappe geht es dann darum,

die so aufbereiteten Gesamtzahlen in Diagrammform darzustellen und

aus einer Monatsübersicht heraus bei Bedarf auch die Detailzahlen anzuzeigen (Drilldown).
Anforderungen an die Lösung
Detaildaten in einer einzigen Liste ohne Verknüpfungen erfassen
Alle Daten müssen in einer einzigen, zusammenhängenden Liste erfasst sein. Es macht keinen Sinn, für
jeden Monat oder für jedes Projekt ein separates Blatt anzulegen. Das hängt mit der "Philosophie" von Exel
und den Möglichkeiten zusammen, die sich daraus ergeben: Excel ist kein Datenbankprogramm, in dem
Tabellen und Daten beliebig miteinander verknüpft werden können. Es eignet sich aber gut zum Auswerten
von Listen mit bis zu ca. 65.000 Datensätzen. Soviel zur internen, technische Seite.
Doch es gibt noch einen zweiten Grund, der vor allem aus Sicht der Anwender von Belang ist: Mitarbeiter,
die die Daten eingeben, müssen bei nur einer Liste nicht mehr darüber nachdenken, in welches Blatt die
Daten einzutragen sind und welches Blatt mit welchem anderen verknüpft sein könnte oder sollte. Außerdem lässt sich die Eingabe der Daten in eine einzige Liste besser überwachen.
Konsistenz und Richtigkeit bei der Eingabe prüfen
Ein weiterer wichtiger Faktor bei Datensammlungen, die mehrere Anwender über längere Zeiträume hinweg ergänzen, ist die Prüfung der Richtigkeit der Daten schon bei der Eingabe. Tragen die Anwender beispielsweise Projektnummern oder Datumsangaben richtig ein? Ist die Schreibweise einer Kostenart immer
gleich oder benutzen die Teammitglieder gar verschiedene Abkürzungen?
Nur wenn gesichert ist, dass alle zuständigen Mitarbeiter die Daten konsistent eingeben, lassen sich später
fehlerfreie Auswertungen vornehmen. Auch bei Auswertungen fällt die Kontrolle leichter, wenn sich die
Daten in nur einer Liste befinden.
Um eine Datenkonsistenz bei der Eingabe sicherzustellen, eignet sich die Gültigkeitsprüfung in Excel. Die
Technik ist ausführlich im Artikel "Projektformulare mit Datenarchivierung", Ausgabe 13/03, beschrieben.
An dieser Stelle soll nicht näher darauf eingegangen werden.
Auswertung getrennt von der Datenbasis
Für die schnelle Zwischenauswertung bestimmter Ergebnisse reicht meist ein einfacher Filtervorgang in
der vorliegenden Liste aus. Geht es jedoch darum, große Übersichten anzufertigen, die auch gedruckt
werden sollen, ist es meist günstiger, den Bereich der Auswertung von der Datenbasis selbst zu trennen.
Auswertungen in einem gesonderten Arbeitsblatt reduzieren die Gefahr, dass Daten aus der Liste unbeabsichtigt gelöscht oder verfälscht werden. Wie Sie dazu vorgehen, zeigt der zweite Teil dieses Artikels
Vorbereitende Schritte
Eine Monatsspalte hinzufügen
Öffnen Sie die Datei "Projektkosten_0.xls". Die in Bild 1 gezeigte Liste befindet sich im Blatt "Daten". Sie
sehen, dass Spalte B jeweils das Datum zu jeder Ausgabe enthält. Auf diese Information können Sie später bei Auswertungen der Kosten zurückgreifen, die nach Monaten aufgeschlüsselt werden sollen.
Um die Formeln für solche Auswertungen möglichst kurz und einfach zu halten, soll aus jedem Datum der
Spalte B zunächst in Spalte F die jeweilige Monatsnummer berechnet werden.
Seite 43
Tragen Sie dazu in Zelle F5 die folgende Formel ein: =MONAT(B5). Sie zieht aus den Datumsangaben in
Spalte B nur die Information zum Monat heraus und gibt diese als eine Zahl zwischen 1 bis 12 wieder. Per
Doppelklick auf das Ausfüllkästchen von Zelle F5 kopieren Sie diese Formel nach unten (bis Zeile 54).
Bereichsnamen festlegen
Ein weiterer vorbereitender Schritt ist die Vergabe von Namen für die Bereiche, die in den folgenden Berechnungen eine Rolle spielen.
Markieren Sie dazu die vorhandene Datenliste. Am schnellsten geht das, wenn Sie in eine beliebige Zelle
der Liste klicken und dann die Tastenkombination Strg+* (Sternchen) drücken. Nun soll für jede der markierten Spalten die Überschrift als Bereichsname zugewiesen werden. Wählen Sie dazu die Befehlsfolge
Einfügen / Namen / Erstellen oder die Tastenkombination Strg+Umschalt+F3. Im nun folgenden Dialogfeld
lassen Sie die Option aus "Oberster Zeile" aktiviert und schließen mit "OK" ab. Damit haben Sie die Bereichsnamen Datum, Projekt, Kostenart, Betrag und Monat generiert, auf die Sie bei nachfolgenden Formeln Bezug nehmen können.
Im vorliegenden Beispiel besteht die Datenbasis aus 50 Datensätzen. Mit den beschriebenen Schritten
wurden die Bereichsnamen auch nur für diesen begrenzten Bereich vergeben. Bauen Sie selbst eine Datenliste auf, sollten Sie den Bereich wesentlich größer wählen – beispielsweise bis Zeile 1.000 oder mehr.
Damit Sie einen so großen Bereich zielsicher markieren können, nutzen Sie am besten die Funktion "Gehe
zu". Rufen Sie diese über das Menü Bearbeiten oder – noch schneller – per Funktionstaste F5 auf. Tragen
Sie dann unten in das Eingabefeld die gewünschte Bereichsadresse ein, also beispielsweise B4:F1000.
Einfache Auswertung mittels Filter
Um im Blatt mit der Datenliste selbst bestimmte Überblicksinformationen zu erhalten, eignet sich
insbesonders der "AutoFilter", da er leicht und schnell einzurichten ist.
Liste per AutoFilter auswerten
Wenn Sie die Zellmarkierung in eine beliebige Zelle der Liste setzen und die Befehlsfolge Daten / Filter /
AutoFilter aufrufen, erhalten alle Spaltenüberschriften rechts eine kleine Pfeilspitze und werden damit zu
einem DropDown-Feld. Sie können nun beispielsweise das DropDown-Feld für die Spalte "Monat" öffnen
und dort mit einem Klick auf den Eintrag "3" bewirken, dass die Liste entsprechend gefiltert wird und danach nur noch die Datensätze für den Monat März zu sehen sind.
Für eine schnelle Zwischenauswertung ist das ideal. Die Methode eignet sich auch zum Ausdrucken der so
selektierten Informationen. Es ist ebenfalls möglich, mehrere Kriterien zu kombinieren. Nach der Selektion
des Monats können Sie die Daten zusätzlich noch auf ein bestimmtes Projekt einengen, indem Sie in der
Spalte "Projekt" beispielsweise den Eintrag "2" wählen. Nun werden nur noch 4 der ursprünglich 50 Datensätze angezeigt.
Dass nun nur mehr ein Teil der
vollständigen Liste erscheint, erkennen Sie links an den Nummern
der Zeilenköpfe, die nun blau statt
schwarz sind. Auch die Spalten, in
denen eine Selektion vorgenommen wurde, sehen jetzt anders aus
als zuvor: Die Farbe der Pfeilspitze
hat ebenfalls von Schwarz nach
Blau gewechselt.
Mit einem nochmaligen Klick auf
die nun blaue Pfeilspitze und die
Wahl des Eintrags "Alle" blendet
Excel wieder alle Datensätze der
Liste ein.
Bild 3: Rechts die hinzugefügte Monatsspalte mit AutoFilter, oben in Zelle E2 das
Teilergebnis für die Projektkosten im Februar.
Seite 44
AutoFilter nur für einzelne Spalten
Wenn Sie die Liste nach nur einem Kriterium auswerten müssen, können Sie den AutoFilter auch auf eine
Spalte begrenzen. Sind bereits alle Spalten in den AutoFilter-Modus einbezogen, müssen Sie diesen zunächst ausschalten (Daten / Filter / AutoFilter).
In Bild 3 wurde der Filter nur für die Monatsspalte angewendet. Markieren Sie dazu diese Spalte. Am
schnellsten geht das, wenn Sie mit F5 das Dialogfeld "Gehe zu" aufrufen und dort in der Liste den Namen
"Monat" auswählen. Nun folgt wieder die Befehlsfolge Daten / Filter / AutoFilter.
Zusätzlich ein summiertes Teilergebnis bilden
Mit einem Filter wird die Anzahl der Datensätze also auf die Anzeige der jeweils gewünschten Teilmenge
reduziert. Nun wäre es sinnvoll, für diese Teilmenge auch die kumulierten Kosten zu sehen. In Bild 3 geht
diese Information aus Zelle E2 hervor: Der Betrachter erfährt, dass für Projekt 2 bisher 10.130 € ausgegeben wurden.

Um diese Teilsumme von Excel schnell errechnen zu lassen, müssen Sie den AutoFilter über den oben
beschriebenen Weg eingeschaltet und in mindestens einer Spalte eine Selektion getroffen haben.

Setzen Sie nun die Markierung auf die Zelle für die Anzeige der Teilsumme – im vorliegenden Fall ist
dies E2 – und klicken Sie auf das Symbol "Summe".

Jetzt erscheint in der Bearbeitungszeile nicht – wie sonst üblich – die Formel für die Summe-Funktion,
sondern die Formel =TEILERGEBNIS(9;), wobei der Cursor in der Klammer hinter dem Semikolon
steht. Tippen Sie hier E5:E54 ein und schließen Sie mit Enter ab. Damit legen Sie den Bereich fest,
aus dessen sichtbarer Teilmenge Excel das Teilergebnis bildet.
Die vollständige Formel lautet nun =TEILERGEBNIS(9;E5:E54). Die Zahl "9" zu Beginn des Klammerausdrucks bedeutet, dass Excel die Funktion SUMME verwendet soll. Möglich sind die Zahlen 1 bis 11; die 1
steht beispielsweise für die Funktion MITTELWERT.
Wenn Sie nun in der Monatsspalte beispielsweise den Monat mit der Nummer 1 auswählen, ändert sich
sofort die Teilsumme in Zelle E2. Wollen Sie die so selektierte Liste an andere Personen weitergeben,
können Sie nicht nur die betreffenden Datensätze, sondern auch das passende Teilergebnis gleich mit
ausdrucken.
Flexible Anzeige von Teilergebnissen
Auch die Programmfunktion "Teilergebnisse" ist gut geeignet, um die Liste für den Ausdruck aufzubereiten.
Mit wenigen Mausklicks können Sie damit aus der einfachen Liste eine Übersicht generieren, die nach
Projekten geordnet ist, in der nach jedem Projekt Zwischensummen gebildet werden und in der innerhalb
der Projekte auch die Kostenarten mit Zwischenergebnissen erscheinen.
Für die nachfolgend beschriebenen Schritte können Sie den AutoFilter ruhig eingeschaltet lassen. Allerdings müssen Sie darauf achten,
dass alle Datensätze angezeigt werden. Wählen Sie dazu ggf. die
Befehlsfolge Daten / Filter / Alle anzeigen.
Die Liste vorsortieren
Damit die Zwischensummen je Projekt sowie innerhalb der Projekte
für jede Kostenart gebildet werden können, muss die Liste entsprechend sortiert werden.

Klicken Sie in die Liste und rufen Sie den Menübefehl Daten /
Sortieren auf.

Legen Sie dort – wie in Bild 4 zu sehen – als erstes Sortierkriterium die Spalte "Projekt" und als zweites die Spalte "Kostenart"
fest.
Bild 4: Dialogfeld zum Sortieren nach
Projekt und Kostenart.
Seite 45
Teilergebnisse für jedes Projekt bilden
Nachdem die Liste nun nach Projekten und Kostenarten sortiert ist, fehlen nur noch wenige Handgriffe, um
die oben geschilderte Darstellung zu erreichen. Sie müssen die Liste nicht selbst manuell verändern.

Rufen Sie mit der Befehlsfolge Daten / Teilergebnisse das betreffende Dialogfeld auf.

Wählen Sie zunächst die in Bild 5 (links) gezeigten Einstellungen. Damit erreichen Sie,
dass Excel nach jedem Projekt eine Zwischenzeile in die Liste einfügt und dort die
gewünschte Summe anzeigt. Sie müssen
weder die Zwischenzeilen selbst einfügen
noch irgendwelche Berechnungen selbst anstellen. Excel erledigt beides automatisch per
Dialogfeld. Über das gleiche Dialogfeld können Sie die Schritte wieder rückgängig machen – Sie müssen nicht manuell eingreifen

Um innerhalb jedes Projekts die Ausgaben
auch nach Kostenarten differenziert auswerten zu können, rufen Sie die Befehlsfolge
Daten / Teilergebnisse erneut auf und übernehmen diesmal die Einstellungen aus Bild 5
(rechts). Das Kontrollkästchen "Vorhandene
Teilergebnisse ersetzen" darf dabei nicht aktiviert sein.
Bild 5: In zwei Schritten die gewünschten Teilsummen berechnen und
anzeigen lassen.
In nur drei Schritten haben Sie eine strukturierte und berechnete Liste erstellt: Erst der Schritt zum Sortieren, dann zweimal der Befehl zum Einfügen der Teilergebnisse. In der so entstandenen erweiterten Liste
sollten Sie nun die Spaltenbreiten anpassen. Auch die Zeilen mit den Teilergebnissen können Sie noch
nachbearbeiten, beispielsweise die Texte ändern. Wenn Sie beispielsweise in der Spalte "Kostenart" überall das Wort "Summe" durch "Gesamt" ersetzen wollen, markieren Sie die Spalte und rufen Sie den Menübefehl Bearbeiten / Ersetzen auf.
Teilergebnisse wieder entfernen
Um zu der normalen Liste für die Projektkosten ohne die Teilergebnisse zurückzukehren, wählen Sie die
Befehlsfolge Daten / Teilergebnisse. Klicken Sie dort zuerst auf die Schaltfläche zum Entfernen der Teilergebnisse und dann auf "OK". Jetzt können Sie die Liste weiterführen und neue Eintragungen vornehmen.
Flexible Ansichten mit den Gliederungssymbolen generieren
Excel bietet noch weit mehr Möglichkeiten, um Listen an Ihre Bedürfnisse anzupassen. Während der beschriebenen
Schritte zur Anzeige der Teilergebnisse
hat Excel Gliederungs-Steuerelemente
am oberen und linken Rand des Tabellenblatts eingefügt (Bild 6). Damit können Sie die neu gewonnene Liste
schnell und individuell in verschiedenste
Darstellungsvarianten verwandeln.
Links oben in der Ecke wählen Sie die
jeweils gewünschte Gliederungsebene
per Mausklick auf eine der Zahlen aus.
Um für jedes Projekt die zusammengefassten Ausgaben und das Gesamtergebnis aller Projektausgaben zu sehen,
Bild 6: Die Darstellung mit den Steuerelementen der Gliederung flexibel anpassen.
Seite 46
klicken Sie auf das Gliederungssymbol "2". Links vor den Zeilenköpfen können Sie durch einen Klick auf
die Plus- und Minuszeichen die Informationen im Detail oder in der Übersicht erscheinen lassen. Wollen
Sie sich zusätzlich für Projekt 3 detailliert die Ausgaben der Kostenart "Personal" anzeigen lassen, klicken
Sie auf Höhe der Zeile 49 auf das Plus-Symbol vor Projekt 3, um die Details zu dem Projekt zu öffnen, und
dann auf das Plus-Symbol vor der Zeile 42 (Personal Summe).
Die Funktionen "Teilergebnisse" und "AutoFilter" individuell kombinieren
Ungeachtet der eingefügten Zwischenzeilen mit den Teilergebnissen können Sie die Funktion AutoFilter in
der Liste weiter verwenden. Damit ergeben sich Auswertungsansichten, die mit der Gliederungsfunktion
alleine so nicht realisierbar wären.
Angenommen Sie benötigen eine Übersicht für alle Projekte, die nur die Kostenart "Beratung" berücksichtigt. Die Beratungsausgaben für jedes Projekt sollen darin sowohl im Detail erscheinen als auch unter jedem Projekt als Zwischenergebnis zusammengefasst werden.
Gehen Sie dazu folgendermaßen vor:

Zeigen Sie alle Informationsebenen an, indem Sie das Gliederungssymbol mit der Ziffer "4" anklicken.

Klicken Sie nun auf den Dropdown-Pfeil
neben der Spaltenüberschrift "Kostenart". In
der Liste erscheinen unter anderem die Einträge "Beratung" und "Beratung Summe".

Wählen Sie den Eintrag "Benutzerdefiniert".

Wählen Sie im Dialogfeld "Benutzerdefinierter AutoFilter" die in Bild 7 gezeigten Einstellungen. Sie müssen nichts eintippen, sondern können alle Einträge aus den vier Listenfeldern per Klick auf die jeweiligen Pfeilspitzen wählen. Achten Sie abschließend
darauf, in der Mitte zwischen den beiden Kriterien die Option "Oder" zu aktivieren.
Bild 7: Benutzerdefinierte Kriterien für den AutoFilter definieren.
Als Ergebnis erhalten Sie eine Ansicht, die alle Ausgaben für Beratungsleistungen aufführt, für jedes Projekt die Teilsumme und am Ende die Gesamtsumme aller Beratungskosten anzeigt.
Fazit: Einfach und übersichtlich
In diesem Beitrag haben Sie mehrere Techniken zum Aufbereiten und Auswerten einer Liste mit Projektkosten kennengelernt. Dabei bleiben die Auswertungen auf ein Blatt beschränkt. Oft reicht eine einfache
Liste völlig aus, um vielfältige Auswertungen vorzunehmen. Sie erspart im Gegensatz zu mehreren Einzellisten unnötigen Aufwand. Fehlerquellen beim Zusammenfassen der Daten fallen weg.
Die Musterdatei Projektkosten_1.xls enthält die fertige Lösung mit dem Stand dieses ersten Teils. Die einzelnen Blätter spiegeln die Lösungsschritte wider.
Seite 47
Projektkosten analysieren und auswerten mit Excel,
Teil 2
von Dieter Schiecke
Tabellenkalkulationen in Excel sind fester Bestandteil des EDV-gestützten Projektmanagements – egal,
welche PM-Software zusätzlich eingesetzt wird. Doch ein großer Teil der Möglichkeiten, die das MicrosoftProgramm bietet, ist selbst erfahrenen Anwendern unbekannt.
Dieter Schiecke zeigt in diesem Artikel, wie Sie Kosten in separaten Arbeitsblättern getrennt nach Projekt,
Monat und Kostenart auswerten und mit aussagekräftigen Diagrammen ergänzen können. Zusätzlich
kommen Pivot-Tabellen zum Einsatz, um die Auswertungen flexibel darzustellen. Auf diese Weise erhalten
Sie per Drilldown Zugriff auf die Detaildaten.
Separate Auswertung nach Projekt, Monat und Kostenart mit
Tabellenfunktion
Im Folgenden erstellen wir eine Übersicht, die in einem Arbeitsblatt zusammengefasst ist. Sie enthält eine
nach Projekt, Monat und Kostenart aufgeschlüsselte Auswertung. Die Zahlen werden in Diagrammen visualisiert (Bild 1).
Die beschriebenen Schritte können Sie leicht nachvollziehen, wenn Sie die Beispielmappe Projektkosten_2a.xls öffnen. Die Arbeitsmappe Projektkosten_2b.xls enthält die einzelnen Lösungsschritte. Beide
Dateien können Sie zusammen mit dem Artikel herunterladen.
Die Gesamtkosten der Projekte gegenüberstellen
Bild 2 zeigt einen Ausschnitt der Liste im Blatt "Daten". Die Vorarbeit, Bereichsnamen für die Liste mit den
Projektkosten zu vergeben, wurde bereits in Teil 1 erledigt. Es existieren unter anderem die Bereichsnamen Projekt, Kostenart, Betrag und Monat. Das vereinfacht jetzt die Formeleingabe. Wechseln Sie in das
vorbereitete Arbeitsblatt "Auswertungen" in der Datei Projektkosten_2a.xls.
Bild 1: Das fertige Übersichtsblatt mit den Auswertungen inklusive Diagrammen.
Seite 48
In Spalte C sollen nun für jedes der
sechs Projekte die Kosten addiert werden. Hier bietet sich die TabellenFunktion "SummeWenn" an. Sie berechnet Summen für Werte, die einem bestimmten Kriterium entsprechen. In diesem Fall ist das eine Projektnummer.

Markieren Sie die Zielzelle C7 und
wählen Sie unter Einfügen / Funktionen im Funktionsassistenten die Kategorie "Alle" oder "Math. &
Trigonom."
und
die
Funktion
"SummeWenn". Klicken Sie auf OK.

Geben Sie im folgenden Dialog im
ersten Feld die Spalte in der Kostenliste an, in der Excel nach der Projektnummer suchen soll. Betätigen
Sie dazu die Funktionstaste F3, mit
der Sie die Liste der verfügbaren Bereichsnamen aufrufen, und wählen
Sie dort den Eintrag "Projekt".
Schließen Sie mit OK ab.
Bild 2: Ausschnitt der auszuwertenden Liste mit Projektkosten.

Klicken Sie in das nächste Feld. Für das Argument "Suchkriterien" markieren Sie die benachbarte Zelle
B7. Nach der Projektnummer, die dort steht, soll Excel im Bereich "Projekt" suchen.

Das letzte Argument "Summe_Bereich" gilt den Kosten, die addiert werden sollen. Wenn Excel im Bereich "Projekt" die gesuchte Projektnummer findet, soll es sich im Bereich "Betrag" den entsprechenden Wert merken und zum Schluss alle diese Werte zu einer Summe zusammenfassen. Auch hier geht
die Auswahl des richtigen Zellbereichs sehr schnell. Drücken Sie wieder F3 und wählen Sie in der Liste
den Eintrag "Betrag".
Die vollständige Formel heißt nun =SUMMEWENN(Projekt;B7;Betrag). Das Ergebnis in Zelle C7 lautet
"8159". Kopieren Sie die Formel per Ausfüllkästchen nach unten bis Zeile 12. Bilden Sie abschließend in
Zelle C13 die Summe aller Projektkosten. Das Ergebnis lautet "52762".
Mit der Tabellenfunktion =SUMMEWENN(Prüfbereich;Suchkriterium;Summe_Bereich) lassen sich also
ohne vorheriges Filtern und getrennt von der Datenliste Teilsummen berechnen.
Die Kosten nach Monaten aufschlüsseln
Im nächsten Schritt soll die gleiche Tabellenfunktion eine Auswertung der Projektkosten auch nach Monaten ermöglichen. Dazu ist es
erforderlich, dass Excel in Spalte E eine Information vorfindet, die es
in der "SummeWenn"-Funktion als Suchkriterium verwenden kann.
Das Suchkriterium vorbereiten
Bei diesem Suchkriterium sind zwei Dinge zu beachten: Einerseits
soll der Betrachter der Auswertung in Spalte E Monatsnamen sehen. Andererseits müssen die Voraussetzungen stimmen, damit
Sie "SummeWenn" einsetzen können.
Hier ergibt sich folgendes Problem: In der Kostenliste im Blatt
"Daten" stehen in der Spalte "Monat" keine Monatsnamen, sondern nur die Monatsnummern zur Verfügung (Bild 2). Daher reicht
es nicht aus, im Auswertungsblatt in die Zellen E7 bis E12 die
Monatsnamen von Januar bis Juni einzugeben. Die Funktion
"SummeWenn" muss in Spalte E auf eine Monatsnummer als
Bild 3: Per Kontextmenü eine Reihe mit Monaten ausfüllen lassen.
Seite 49
Suchkriterium zurückgreifen können. Denn Excel kann nur eine Zahl mit den Zahlen der Monatsspalte im
Blatt "Daten" vergleichen.
Um beiden Anforderungen gerecht zu werden, kommen zunächst ein Formatierungstrick und dann wieder
die Funktion "Monat" zum Einsatz.

Geben Sie in E7 das Datum 1.1.2003 ein. Ziehen Sie dann am Ausfüllkästchen von Zelle E7 mit gedrückter rechter Maustaste nach unten bis E13. Es erscheint ein Kontextmenü. Wählen Sie dort den
Befehl "Monate ausfüllen".

Lassen Sie die sechs Monatsangaben markiert und rufen Sie den Menübefehl Format / Zellen auf.
Wählen Sie dort auf der Registerkarte "Zahlen" die Kategorie "Benutzerdefiniert".

Tragen Sie rechts oben in das weiße Eingabefeld den Formatcode MMMM ein. Damit wird von den
Datumsangaben nur der ausgeschriebene Monatsname angezeigt.
Nun stehen in Spalte E Datumsangaben, aus denen Excel die Monatsnummer ermitteln kann. Der Betrachter sieht nur Monatsnamen.
Die Kosten pro Monat berechnen
Als nächstes soll Excel die Kosten pro Monat addieren, auch diesmal wieder mit "SummeWenn".

Markieren Sie die Zelle C7 und wählen Sie
unter Einfügen / Funktionen im Funktionsassistenten die Kategorie "Zuletzt gewählt" die
Funktion "SummeWenn". Klicken Sie auf OK.

Um das Argument "Bereich" einzugeben
drücken Sie F3, wählen den Eintrag "Monat" und schließen mit OK ab.

Monatssumme für Januar.
Für das Argument "Suchkriterien" müssen
Sie aus dem Datum der benachbarten Zelle E7 die Monatsnummer ermitteln. Das erledigt die Funktion
"Monat". Tragen Sie in das Feld "Suchkriterien" das Wort "Monat" ein, gefolgt von einer öffnenden
Klammer. Klicken Sie auf E7 und schließen Sie die Klammer.

Das Argument "Summe_Bereich" ist wieder der Zellbereich "Betrag" in der Kostenliste, den Sie über
F3 einfügen.
Bild 4: Das komplett ausgefüllte Dialogfeld zum Berechnen der
Das vollständig ausgefüllte Dialogfeld sollte wie in Bild 4 aussehen. Nach Abschluss des Assistenten steht
folgende Formel in der Bearbeitungszeile: =SUMMEWENN(Monat;MONAT(E7);Betrag). Als Ergebnis erscheint in Zelle F7 die Zahl "3553". Kopieren Sie die Formel per Ausfüllkästchen nach unten bis Zeile 12.
Bilden Sie abschließend in Zelle F13 die Summe aller Monatskosten. Das Ergebnis lautet "52762".
Die Auswertung nach Kostenart aufbauen
Die nach Kostenarten aufgeschlüsselte Auswertung ist der letzte Schritt. Gehen Sie wie folgt vor:

Markieren Sie I7, rufen Sie den Funktions-Assistenten auf und wählen Sie wieder "SummeWenn".

Um das Argument "Bereich" einzugeben drücken Sie F3 und wählen den Eintrag "Kostenart".

Das Argument "Suchkriterien" steht in der Nachbarzelle H7.

Das Argument "Summe_Bereich" ist wieder der Zellbereich "Betrag", den Sie über F3 einfügen.
Das Ergebnis lautet diesmal 21946. Kopieren Sie die Formel nach unten bis Zeile 10. Bilden Sie abschließend in Zelle I11 die Summe für alle vier Kostenarten. Die Addition ergibt wieder 52762.
Sie können nun die drei Auswertungsbereiche formatieren – mit Rahmenlinien versehen, die Überschriften
farbig hervorheben, das Zahlenformat Euro zuweisen oder ähnliches. Bild 1 gibt dazu Anregungen.
Seite 50
Durchschnittswerte berechnen
Bisher waren alle Berechnungen darauf gerichtet, vorhandene Werte aus der Projektkostenliste zu Teiloder Gesamtsummen zusammenzufassen. Daraus lässt sich schnell ablesen, für welche Kostenart die
Ausgaben am höchsten oder am geringsten waren. Auch eine Rangfolge kann leicht gebildet werden.
Betrachten Sie dies aber unter dem Blickwinkel der Zahlungsflüsse und damit auch der Liquidität, ist es oft
genauso wichtig, in welcher Größenordnung die Ausgaben geplant werden müssen. Hier kann eine Orientierung an Durchschnittswerten sinnvoll sein. Es kommt also nicht mehr darauf an, Gesamtkosten zu vergleichen, sondern beispielsweise die durchschnittlichen Ausgaben je Kostenart. Aber: Eine Funktion analog zu "SummeWenn", die "MittelwertWenn" heißt, gibt es nicht.
Die Lösung führt hier über eine sogenannte Matrixformel, die mehrere Wertsätze (Matrixargumente) bearbeiten kann, um daraus ein Ergebnis zu berechnen. Testen Sie das, indem Sie für jede der vier Kostenarten ermitteln, wie hoch die Ausgaben durchschnittlich waren.

Tragen Sie in J7 folgende Formel ein: =MITTELWERT(WENN(Kostenart=H7;Betrag)). Excel soll also
im Bereich "Kostenart" nach dem Begriff suchen (daher das =-Zeichen), der in der gleichen Zeile in
Spalte H steht. Hat er ihn gefunden, bildet das Programm in allen Zeilen der Übereinstimmung den Mittelwert der Werte im Bereich "Betrag".

Bestätigen Sie die Eingabe nicht wie üblich mit Enter, sondern mit der Tastenkombination
Strg+Umschalt+Enter. Diese Kombination bewirkt, dass Excel die Formel als Matrix- oder auch ArrayFormel betrachtet. Die Formel wird deshalb in geschweifte Klammern gesetzt. In der Bearbeitungszeile
können Sie nun lesen {=MITTELWERT(WENN(Kostenart=H7;Betrag))}.
Die passenden Diagramme erstellen
Bei so vielen Zahlen auf einer Seite ist es anzuraten, die wesentlichen Informationen auf einen Blick sichtbar zu machen. Am besten eignen sich dafür Diagramme. Versuchen Sie stets, diese auf die Informationen
zu reduzieren, die den Betrachter interessieren. Trennen Sie sich von Diagrammelementen, die die Klarheit
der Aussage beeinträchtigen – zum Beispiel Hintergründe, Objektrahmen, Gitternetzlinien und zum Teil
auch Legenden, Größenachsen etc.
Das Diagramm für die Auswertung nach Projekten
Bevor Sie mit dem Diagramm für die Kostenübersicht nach Projekten beginnen, sollten Sie eine Besonderheit beachten: Da in der ersten Spalte (Spalte B) die Projektnummern – also Zahlen – stehen, interpretiert
Excel diese als erste Datenreihe und versucht, sie im Diagramm darzustellen. Um dies zu verhindern, löschen Sie am besten die Überschrift in B6, bevor Sie das Diagramm erstellen.
Damit bleibt die linke obere Ecke des Datenbereichs für das Diagramm leer und Excel hat keine Probleme,
die Daten zuzuordnen. Ist das Diagramm fertig, können Sie das Wort "Projekt" wieder in B6 eingeben. Das
Gleiche gilt später auch für das zweite Diagramm (nach Monaten), denn auch dort stehen in der linken
Spalte Zahlen (in unserem Fall in Spalte E die Datumsangaben).

Markieren Sie für das erste Diagramm den Bereich B6:C12 und klicken Sie in der Symbolleiste "Standard" rechts auf das Symbol "Diagramm-Assistent".

Belassen Sie die Einstellung bei dem Säulendiagramm des Untertyps "Gruppierte Säulen".

Klicken Sie weiter bis zu Schritt 3. Sorgen Sie dafür, dass in der Registerkarte "Titel" alle Eingabefelder
leer sind. Deaktivieren Sie auf der Registerkarte "Achsen" das Kontrollkästchen vor "Größenachse".
Entfernen Sie in der Registerkarte "Gitternetzlinien" das Häkchen vor "Größenachse". Schalten Sie in
der nächsten Registerkarte die Anzeige der Legende aus. Legen Sie schließlich in der Registerkarte
"Datenbeschriftung" fest, dass die Werte zu jeder Säule angezeigt werden sollen.

Klicken Sie auf "Fertig stellen".
Seite 51
Nachbearbeitung
Das Diagramm ist damit in seiner Rohfassung fertig. Die Nachbearbeitung beschränkt sich auf wenige Schritte:

Lassen Sie das Diagramm als Ganzes markiert und rufen Sie mit der Tastenkombination Strg+1 das
Dialogfeld "Diagrammfläche formatieren" auf. Wechseln Sie dort zur Registerkarte "Schrift", deaktivieren Sie links unten das Kontrollkästchen "Automatisch skalieren" und stellen Sie als Schriftgröße "9"
ein. Damit vermeiden Sie, dass Excel beim Verkleinern des Diagramms den Schriftgrad bis zur Unleserlichkeit reduziert.

Klicken Sie auf den grauen Hintergrund (Zeichnungsfläche) und löschen Sie diesen mit der Taste Entf.

Doppelklicken Sie auf die waagrechte Achse und wählen Sie in der Registerkarte "Muster" links oben
im Feld "Linien" die Option "Keine".

Doppelklicken Sie auf eine der Säulen, um zum Dialogfeld "Datenreihe formatieren" zu gelangen. Entfernen Sie hier die schwarze Konturlinie um die Säulen, indem Sie bei "Rahmen" die Option "Keine"
wählen. Ändern Sie gegebenenfalls rechts im Feld "Fläche" die Farbe der Säulen.

Um die Anzeige der Datenbeschriftungen über den Säulen beispielsweise auf Euro zu ändern oder den
Tausender-Trennpunkt einzuschalten, klicken Sie eine der Datenbeschriftungen an und markieren damit die gesamte Gruppe. Mit der Befehlsfolge Format / Zellen / Registerkarte Zahlen können Sie nun
über die Kategorie "Benutzerdefiniert" entweder das Format #.##0 € oder nur #.##0 einstellen.
Schieben Sie das Diagramm mit gedrückter linker Maustaste unter den Bereich der Projektauswertung und
verkleinern Sie es, indem Sie an einem der Anfasspunkte ziehen.
Die Diagramme für die Auswertung nach Monat und nach Kostenart
Die Erstellung der beiden anderen Diagramme können Sie nun wesentlich abkürzen. Nehmen Sie das
fertige Diagramm und duplizieren Sie es zweimal. Löschen Sie zuvor den Inhalt der Zelle E6. Nun stehen
folgende Schritte an:

Markieren Sie die Diagrammfläche.

Drücken Sie die Tasten Strg + Umschalt, halten Sie diese fest und ziehen Sie das Diagramm mit gedrückter linker Maustaste nach rechts. Lassen Sie zuerst die Maustaste und dann die beiden Funktionstasten los. Die Taste Strg kopiert das Diagramm und Umschalt sorgt dafür, dass die Kopie exakt
auf der gleichen Höhe nebenan abgelegt wird. Wiederholen Sie den Vorgang für die zweite Kopie.

Nun müssen Sie den Datenbereich für das Diagramm anpassen. Markieren Sie das zweite Diagramm
(das für die Monatsauswertung) und wählen Sie die Befehlsfolge Diagramm / Datenquelle. Ziehen Sie
mit gedrückter linker Maustaste über den Zellbereich E6:F12.

In der Rubrikenachse sollten Sie nun ein Zahlenformat einstellen, das die Monatsnamen abgekürzt
anzeigt. Doppelklicken Sie deshalb auf eine der Achsenbeschriftungen und wechseln Sie im Dialogfeld
"Achsen formatieren" in die Registerkarte "Zahlen". Legen Sie über die Kategorie "Benutzerdefiniert"
den Formatcode MMM fest.
Passen Sie dann für das Diagramm ganz rechts (das für die Auswertung nach Kostenarten) den Datenbereich auf H6 bis I10 an (Diagramm anklicken, Befehlsfolge Diagramm / Datenquelle). Aufgrund der langen
Bezeichnungen in der Rubrikenachse ist es nötig, das Diagramm breiter zu ziehen, da sonst die Beschriftungen schräg stehen.
Nun können Sie noch die Säulenfarbe in den Diagrammen ändern. Doppelklicken Sie dazu auf eine der
Säulen. Im gleichen Dialogfeld können Sie in der Registerkarte "Optionen" die Säulenbreite anpassen,
indem Sie den Wert für "Abstand" verändern.
Übersicht mit Zugriff auf Details: Pivot-Tabellen einsetzen
Stellen Sie die drei Auswertungen auf einem Blatt zusammen, werden die Gesamtkosten je Projekt, je Monat und je Kostenart gezeigt. Nicht sichtbar wird, wie die Gesamtkosten zustande gekommen sind. Brauchen Sie diesen Aspekt in der Auswertung ebenfalls und ist darüber hinaus der Zugriff auf jeden DetaileinSpotlight: "Wie leite ich kleine Projekte?"
Seite 52
trag in der Projektkostenliste nötig, sollten Sie die Auswertung per Pivot-Tabelle aufbauen. Eine PivotTabelle kann große Datenmengen übersichtlich verdichten und bietet den Vorteil, dass Sie die Darstellung
der verdichteten Daten schnell ändern können. Am besten lässt sich das an einem Beispiel nachvollziehen:
Die Rohvariante
Setzen Sie die Zellmarkierung in die Kostenliste im Blatt "Daten", also in die Datenbasis. Geben Sie im
Menü Daten den Befehl für die Pivot-Tabelle ein (in Excel 2000/2002 PivotTable- und PivotChart-Bericht).
So rufen Sie einen Assistenten auf, der Ihnen dabei hilft, die Pivot-Tabelle in drei Schritten aufzubauen.
Die ersten beiden Voreinstellungen können Sie
mit einem Klick auf "Weiter" übernehmen. Im
dritten Schritt klicken Sie links unten auf die
Schaltfläche "Layout".
Ziehen Sie vom rechten Rand die Schaltfläche
für "Projekt" in das Feld "Seite", "Datum" in das
Feld "Zeile" und "Kostenart" in das Feld "Spalte". Zuletzt ziehen Sie das Feld "Betrag" in den
Bereich "Daten". Schließen Sie den Assistenten
mit "Fertig stellen" ab.
Bild 5: Das Layout der Pivot-Tabelle festlegen.
Den Prototyp vorbereiten
Nun müssen die Datumsangaben zu Monaten zusammengefasst werden.

Mit einem Rechtsklick auf eine beliebige Datumsangabe in der linken Spalte gelangen Sie zum Kontextmenü.

Dort klicken Sie über den Befehl "Gruppierung und Gliederung" im Untermenü auf "Gruppierung".

Im Feld "Nach" ist mit dem Eintrag "Monate" schon die richtige Auswahl getroffen. Sie klicken nur noch
auf OK.
Jetzt folgen noch einige Einstellungen, die eher kosmetischer Art sind und dazu dienen, dass die PivotTabelle sich besser als Prototyp für weitere Auswertungen nutzen lässt.

Klicken Sie mit der rechten Maustaste auf eine beliebige Stelle der Pivot-Tabelle und wählen Sie im
Kontextmenü den Befehl "Tabellenoptionen".

Entfernen Sie dort das Häkchen aus dem Kontrollkästchen Tabelle "AutoFormatieren". Damit vermeiden Sie, dass beim Aktualisieren der Pivot-Tabelle Ihre individuell festgelegten Zahlenformate wieder
auf die Standard-Ausgangswerte zurückgestellt werden.

Weisen Sie nun noch allen Zahlen das Zahlenformat für Euro zu.

In A3 steht eine überflüssige Beschriftung. Wenn Sie versuchen, diese zu löschen, erscheint eine Fehlermeldung. Betätigen Sie einfach die Leertaste und schließen Sie mit Enter ab.

Ändern Sie die beiden Einträge "Gesamtergebnis" in "Gesamt".
Nun lassen sich die Spalten verschmälern. Das ist wichtig, wenn für den Ausdruck mehrere Auswertungstabellen auf einer Seite Platz finden sollen.
Die Halbjahresauswertung auf einer Seite
Ergänzen Sie jetzt unterhalb der projektbezogenen Übersicht noch zwei weitere Pivot-Tabellen – eine
Auswertung nach Monaten und eine nach Kostenarten. Am schnellsten geht das, wenn Sie den vorbereiteten Prototyp duplizieren. Gehen Sie dazu wie folgt vor:

Markieren Sie die Pivot-Tabelle von unten rechts nach oben links, kopieren Sie diese in die

Zwischenablage und fügen Sie jeweils eine Kopie in die Zellen A15 bzw. A29 ein.
Seite 53

Nach einem Rechtsklick auf die zweite
Pivot-Tabelle rufen Sie im Kontextmenü
den Befehl "Assistent" auf und wählen
links unten "Layout".

Ziehen Sie dort das Feld Datum in den
Bereich "Seite" und das Feld "Projekt"
in den Bereich "Zeile".

In der dritten Pivot-Tabelle ziehen Sie
das Feld "Kostenart" in den "Seite"Bereich und das "Projekt"-Feld in den
"Spalte"-Bereich. Sie können auch eine
andere Anordnung wählen.
Bild 6: Anzeige der Kosten nach Projekten mit Auswahlmöglichkeit für
einzelne Monate über das Seitenfeld.
Mit Pivot-Tabellen lassen sich in Excel anspruchvolle Analysen erstellen und immer wieder an neue Anforderungen anpassen. Das hier Gezeigte ist nicht mehr als ein Einstieg in das Thema "Pivot-Tabellen".
Der Drilldown
Manchmal kann es notwendig sein, verdichteten Ergebnissen
auf den Grund zu gehen. Angenommen, Sie möchten wissen,
wie in der nach Monaten aufgebauten (zweiten) Pivot-Tabelle
der relativ hohe Betrag von 10.170 € für die Kostenart "Beratung" in Projekt 5 zustande kommt.
Normalerweise müssten Sie nun zu der Liste mit allen Einträgen für Projektkosten im Blatt "Daten" wechseln und dort beispielsweise per AutoFilter oder über "Sortieren" die gewünschten Daten heraussuchen. Nicht so mit einer Pivot-Tabelle.
Bild 7: Die Detaildaten, die beim Drilldown in einem
separaten Arbeitsblatt aufgelistet werden.
Hier genügt ein Doppelklick und Excel führt für Sie einen so
genannten Drilldown zu den Daten durch. Das Programm zeigt dann die Detailinformationen an, aus denen
sich die verdichtete Zahl zusammensetzt. Im vorliegenden Fall werden durch den Doppelklick auf den Wert
10.170 Euro die fünf Kosteneinträge, die zu dem Ergebnis geführt haben, aus der Projektkostenliste in ein
neues Blatt kopiert.
Seite 54
Einfache Kosten- und Terminüberwachung in Excel
Teil 1: Der Projektplan
von Ignatz Schels
Wenn es um PM-Software geht, ziehen viele Projektarbeiter das Tabellenkalkulations-Programm Excel gegenüber
komplexen und damit schulungsintensiven PM-Systemen
vor. Excel kann zwar nicht alles, was ausgereifte PMSysteme leisten, hinsichtlich seiner Flexibilität ist es ihnen
aber überlegen.
Ignatz Schels
Selbstständiger DV-Dozent und
Journalist, konzipiert und leitet MS
Project-Seminare, Projektberater
und Autor
Dieser Beitrag zeigt, wie Sie Excel für die Planung und
Fortschrittskontrolle kleiner bis mittlerer Projekte verwenwww.projektmagazin.de/autoren/
den können. Dabei werden grundlegende Kenntnisse über
Zellbezüge, Formate, Formeln und Funktionen vorausgesetzt. Im ersten Teil der zweiteiligen Artikelfolge
erfahren Sie, wie Sie einen übersichtlichen Projektplan in Excel erzeugen, der die Basis für die spätere
Kosten- und Terminüberwachung bildet. Der zweite Teil des Beitrags beschreibt, wie Sie aus den Daten
des Projektplans eine Meilenstein- sowie eine Kostentrendanalyse erstellen und die dazu nötigen Schritte
mit Hilfe von Makros teilweise automatisieren können.
Den Projektplan für das Beispielprojekt und alle ausgearbeiteten Tabellen und Diagramme finden Sie in der
Excel-Arbeitsmappe, die Sie zusammen mit dem Artikel herunterladen können. Die vorgestellten Formeln,
Funktionen und Techniken gelten für Excel ab Version 97.
Das Beispielprojekt
Sie sind technischer Leiter einer Firma, die elektronische Geräte für den Haushalts- und Sanitärbereich
herstellt. Die Produktpalette reicht vom Toaster über Staubsauger bis zur Klimaanlage. Marketing und Sales melden sinkende Verkaufszahlen im Hygienebereich, vor allem das Produktsegment "Händetrockner"
ist davon betroffen, da die Geräte von Design und Konzept her veraltet sind.
Ihre Aufgabe besteht darin, einen neuen, innovativen Trockner zu entwickeln. Die Spezifikationen sind
festgelegt, der Endtermin steht fest (2 Wochen vor der internationalen Fachmesse für Sanitärausstattung).
Sie haben Ihr Projektteam aus Ingenieuren, Designern und Technikern zusammengestellt und nach einigen intensiven Projektsitzungen liegt auch der vorläufige Projektplan vor. Für dieses technische Projekt
bietet sich eine objektorientierte Struktur an, da die einzelnen Komponenten zunächst unabhängig voneinander gefertigt und dann zu einem Funktionsmuster zusammengefügt werden.
Der Excel-Projektplan
Ein Projektplan sieht in Excel nicht anders aus als in anderen PM-Werkzeugen, er besteht aus einer Liste mit
einer Kopfzeile, in der die Spalten beschriftet sind. Bild 1 zeigt einen Rohplan in Form einer Excel-Tabelle.
In dieser Tabelle müssen Meilensteine und Phasen mit Indikatoren gekennzeichnet werden, damit sie von
Arbeitspaketen unterschieden und entsprechend gefiltert werden können. Ergänzen Sie die Tabelle dazu
mit einer Indikatorenspalte:
1. Verschieben Sie die Phasenbezeichnungen ("Design", "Gehäuse", etc.) von der Spalte A (siehe Bild 1)
in die Spalte B. Fügen Sie sie dort jeweils vor den zugehörigen Arbeitspaketen ein (Bild 2).
2. Tragen Sie in Spalte A jeweils ein "M" für Meilensteine und "P" für Phase ein. Um die Phasen noch
weiter zu untergliedern, können Sie auch ein Nummernsystem (P1, P2 …) einführen. Für unser Projekt
ist jedoch keine weitere Untergliederung notwendig. Die Meilensteine als Entscheidungspunkte am
Ende jeder Phase sind in unserem Beispiel bereits gesetzt.
3. Fügen Sie in der Kopfzeile die Spaltenüberschriften "ID" und "Vorgang" ein.
http://www.projektmagazin.de - Das Fachmagazin für erfolgreiches Projektmanagement im Internet
Seite 55
Bild 1: Der erste Projektplan, der links die Phasen und rechts die
zugehörigen Arbeitspakete zeigt.
Bild 2: Phasen und Meilensteine werden mit Indikatoren
gekennzeichnet.
Farbe im Projektplan mit bedingter Formatierung
Mit der bedingten Formatierung können Sie Meilensteine, Phasen und Arbeitspakete in jeweils unterschiedlichen Schriftfarben kennzeichnen:
1. Markieren Sie alle Zeilen des Projektplans ab Zeile 3. Ziehen Sie den Mauszeiger dazu über die Zeilennummern.
2. Wählen Sie Format / Bedingte Formatierung.
Tragen Sie in Bedingung 1 die Formel
=$A3="M" ein und wählen Sie als Muster für
Meilensteine die Schriftfarbe Magenta. Die
Formel für die Bedingung 2 lautet =$A3="P";
als Muster für Phasen wählen Sie die Schriftfarbe Grün (Bild 3). Achten Sie auf das "$"Zeichen vor der Spaltenbezeichnung, es
stellt sicher, dass das Format auf die ganze
Zeile angewandt wird.
Terminplanung
Bild 3: Bedingte Formatierung für Meilensteine und Phasen.
Tragen Sie jetzt in den nächsten Spalten unter der Überschrift "Beginn" und "Ende" die Plantermine für die
einzelnen Projektvorgänge ein. Geben Sie dazu Datumswerte ein, planen Sie für jedes Arbeitspaket realistische Beginn- und Ende-Daten. Die fixen Datumswerte für Meilensteine setzen Sie in die Spalte mit dem
Endtermin (die Spalte "Beginn" bleibt leer).
Seite 56
In der nächsten Spalte "Dauer" berechnen Sie die Differenz in Kalendertagen. Zur Berechnung der reinen
Projekttage (ohne Wochenendtage) verwenden Sie die Funktion NETTOARBEITSTAGE() oder die Funktion ARBEITSTAG(). Eine genaue Beschreibung der Formeln finden Sie im Artikel "Projektberechnung und
Visualisierung mit Excel, Teil 1: Anleitung zur Terminplanung", Ausgabe 03/2002.
Hier im Beispiel sind die Funktionen noch in eine WENN-Funktion eingeklammert, die sicherstellt, dass nur
Arbeitspakete berechnet werden, keine Phasen oder Meilensteine. Damit kann die Formel bequem nach
unten kopiert werden, sie zeigt keine Fehlerwerte an, wenn keine Termindaten verfügbar sind.
Tragen Sie also folgende Formeln ein:
Zelle E6: =WENN(UND(C6>0;D6>0);D6-C6+1;"")
Zelle F6: =WENN(UND(C6>0;D6>0);NETTOARBEITSTAGE(C6;D6);"")
Stellen Sie sicher, dass unter Extras/Add-Ins die Analyse-Funktionen eingeschaltet sind. NETTOARBEITSTAGE gehört zu dieser Kategorie und funktioniert nur, wenn das Add-In aktiv ist.
Das Zahlenformat soll einen einzelnen Tag mit der Beschriftung "Tag" anzeigen und mehr als einen Tag
mit "Tage". Legen Sie das Format unter Format / Zellen für die beiden Spalten E und F an, indem Sie
[=1]0" Tag";0" Tage" in das Feld "Typ" der Kategorie "Benutzerdefiniert" eingeben
Bild 4: Dauer und Nettotage sind berechnet.
PSP gliedern
Mit der Zeit wird der PSP immer größer und unüberschaubarer und bevor Sie die Übersicht verlieren, sollten Sie Gliederungselemente einfügen. Gliedern Sie zuerst die Vorgänge in den Zeilen, so dass sich die
Arbeitspakete jeder Phase geschlossen ein- oder ausblenden lassen:
Seite 57
1. Wählen Sie Daten / Gruppierung und Gliederung / Einstellungen und entfernen Sie das Häkchen neben der Option Hauptzeilen und Detaildaten.
2. Markieren Sie die Vorgänge und den Meilenstein der ersten Phase (die Phasenbezeichnung selbst
wird nicht markiert) und wählen Sie Daten / Gruppierung und Gliederung / Gruppierung. Achten Sie darauf, dass immer die gesamte Zeile markiert sein muss, andernfalls fragt Excel nach, ob Sie nach Zeilen oder Spalten gliedern möchten.
3. Verfahren Sie für die restlichen Phasen entsprechend.
Durch die Untergliederung erhalten Sie
am linken Rand Gliederungssymbole. Mit
einem Klick auf die
Ebenennummer
1
blenden Sie alle Vorgänge aus und zeigen
nur noch die Phasenbegriffe an. Klicken
Sie
auf
die
Ebenennummer
2,
wird alles wieder eingeblendet.
Zur
Spaltengliederung markieren Sie
die Spalten "Beginn",
"Ende" und "Dauer". Mit Daten / Gruppierung und Gliederung / Gruppieren setzen
Sie diese eine Ebene tiefer. Die Einstellung Hauptspalten rechts von Detaildaten
unter Daten / Gruppierung und Gliederung / Einstellungen sorgt dafür, dass die
Projekttageberechnung als Ergebnisspalte rechts von den gegliederten Spalten
verwendet wird.
Bild 5: Gliederungsebenen für den Projektplan.
Klicken Sie auf ein Gliederungssymbol im
Zeilenbereich, um eine Phase aus- (Minuszeichen) oder einzublenden (Pluszeichen) und blenden Sie die Terminspalten
per Klick auf das Minuszeichen im Spaltenkopf ein und wieder aus. Wenn Sie Bild 6: Die Gliederungsebene 1 zeigt nur die Summen der Projekttage und die
Phasen an.
noch die Summen der Projekttage berechnen, können Sie auch größere Projektpläne schnell auf die wichtigsten Eckdaten reduzieren.
Projektbudget und Projektkosten
So einfach und komfortable wie die Terminplanung gestaltet sich auch die Kostenplanung in der ExcelTabelle. Für eine realistische Kostenüberwachung legen Sie das Projektbudget fest und reservieren die
nächsten Spalten Ihres Projektstrukturplans für die Budgetierung. Tragen Sie zuerst in die Zellen G3 bis K3
folgende Spaltenüberschriften ein: "Plankosten", "Istkosten", "Restkosten", "Sollkosten" und "Ampel" (Bild 7).
Diese Spalten können Sie wieder per Gliederungsfunktion in eine zweite Ebene befördern. Verwenden Sie
dabei die Ampelspalte als Ergebnisspalte und gliedern Sie die Spalten G:J mit Daten / Gruppierung und
Gliederung / Gruppierung in die nächste Ebene.
Seite 58
Bild 7: Der Kostenbereich ist angelegt und untergliedert.
Plankosten festlegen
Die Plankosten sind die Kosten, die bei der Projektplanung prognostiziert werden. Sie werden in der Regel
pro Arbeitspaket fixiert, können sich aber auch auf eine Phase beziehen, wenn der Detaillierungsgrad nicht
hoch genug ist. In der Praxis wird sich der Plankostenwert für ein Arbeitspaket oder eine Projektphase aus
mehreren Faktoren zusammensetzen, zum Beispiel aus Personal- und Materialkosten. In diesem Fall ist
eine separate Tabelle erforderlich, in der die Kosten berechnet werden.
In unserem Beispiel sollen die Plankosten für die Projektphasen kalkuliert werden. Gehen Sie dazu wie folgt vor:
1. Filtern oder gliedern Sie den PSP nach Phasen und kopieren Sie die Phasenbegriffe in eine neue Tabelle.
2. Legen Sie für jede Phase die Personal- und Materialkosten fest (Bild 8).
3. Markieren Sie den Bereich A1:D7, und weisen Sie ihm über Einfügen / Namen / Definieren den Bereichsnamen "Kostenplan" zu. Sie können den Bereichsnamen auch in das Namensfeld links oben
schreiben, drücken Sie die Eingabetaste zum Abschluss.
Bild 8: Die Plankosten werden mit einem Bereichsnamen gekennzeichnet.
Plankosten mit PSP verknüpfen
Mit den identischen Phasenbezeichnungen bietet unsere Planung die Möglichkeit, die Kosten per Verweis
aus dem Kostenplan in den Projektstrukturplan zu verknüpfen.
Seite 59
1. Schalten Sie zurück auf den PSP, und geben Sie in der ersten Projektzeile die Formel zur Berechnung
der Plankosten für die Phase ein:
=WENN(A4="P";SVERWEIS(B4;Kostenplan;4;FALSCH);"")
Die Formel prüft zunächst mit der WENN-Funktion, ob es sich bei der Zeile um eine Phase handelt. Ist
das der Fall, sucht die Funktion SVERWEIS im Kostenplan nach dem Phasenbegriff und liefert als Ergebnis die Kostensumme in Spalte 4.
Das letzte Argument
FALSCH ist erforderlich, damit diese
Suche
eindeutig
ausfällt und nicht der
nächst kleinere Wert
akzeptiert wird.
2. Kopieren Sie die
Formel nach unten
bis zur letzten Zeile
im Projektstrukturplan
(Bild 9).
Bild 9: Die Kosten der Phase berechnet der SVERWEIS.
Istkosten, Restkosten und Sollkosten
Mit "Istkosten" wird der Betrag bezeichnet, der für das Arbeitspaket oder die Phase bereits angefallen ist.
Diese Kosten werden im Projektverlauf eingetragen. Die Istkosten lassen sich ebenfalls aus einem Kostenplan verknüpfen, was den Vorteil bietet, dass sich die Zahlen dort detailliert darstellen lassen. So werden
beispielsweise Arbeitsstunden auf Phasen oder Arbeitspakete umgelegt oder Kosten für Zeitarbeit, Stundenlöhne u.a. mit einberechnet.
"Restkosten" sind die Kosten, die noch für die Fertigstellung des Arbeitspaketes erforderlich sein werden.
Auch diese Kosten werden im Projektverlauf erfasst bzw. zum Berichtszeitpunkt eingetragen.
Die "Sollkosten" errechnen sich aus der Addition "Istkosten" + "Restkosten". Schreiben Sie folgende Formel in die Sollkostenspalte, und zwar in die Zeile der ersten Phase:
=WENN(UND(H5<>"";I5<>"");I5+H5;"")
Kopieren Sie die Formel nach unten auf die übrigen Zeilen im Projektstrukturplan.
Ampelformatierung für
Soll/Istvergleich
Die Spalte M soll die Kostenlage der
einzelnen Vorgänge optisch darstellen. Eine Ampelformatierung mit "Smileys" meldet, ob die Summe der
Istkosten und der zu erwartenden
Restkosten die Plankosten übersteigt
(rot), ob die Kosten im Rahmen sind
(gelb) oder ob zu erwarten ist, dass
der Kostenrahmen deutlich unterschritten wird (grün).
Erstellen Sie mit einer Kombination aus
WENN-Funktion und bedingter Formatierung eine Ampelfunktion, die den
Status der Abweichung visualisiert:
Bild 10: Mit bedingter Formatierung wird eine Ampelformatierung erzeugt.
Seite 60
1. Schreiben Sie nachfolgende Formel in die Zeile der ersten Phase. Die Formel prüft, ob der Sollkostenwert mehr als 1.000 (Euro) über bzw. unter dem Planwert liegt und trägt ein entsprechendes Zeichen ein:
Zelle K5: =WENN(UND(G5<>"";J5<>"");WENN(UND(J5<=G5+1000;J5>=G51000);"K";WENN(J5>G5+1000;"L";"J"));"")
2. Formatieren Sie die gesamte Spalte K über Format / Zellen mit dem Zeichenformat "WingDings", um
die den Zeichen J, K und L zugeordneten "Smileys" anzuzeigen.
3. Weisen Sie unter Format / Bedingte Formatierung je eine Bedingung für die drei Zeichen mit den Zellmustern Rot (J), Gelb (K) und Grün (L) zu (z. B. Zellwert gleich "J" = Grün (Bild 10).
Testen Sie die Ampelfunktion, schreiben
Sie Istkosten und
Restkosten in die
ersten Zeilen mit
Phasenzuweisung.
Das Bedingungsformat färbt die Zellen
der Spalte K entsprechend ein, wenn die
Formel die Übereinstimmung von Sollund Istkosten berechnet hat.
Bild 11:Ampelformatierung für Soll/Ist-Vergleich.
Projektstart und Berichtswesen
Ihr Projektstrukturplan enthält jetzt die Plandaten für die Termine und die Kosten der Arbeitspakete oder –
wie in unserem Beispiel – der Phasen. Wie Sie die Ressourcen mit Excel planen, lesen Sie im Beitrag
"Ressourcenmanagement im Mittelstand: Teil 1: Ressourcen planen mit Excel – schnell und übersichtlich",
Ausgabe 18/2004.
Lassen Sie uns das Projekt starten und die ersten Ist-Daten erfassen. Dazu hat der Projektleiter oder das
Projektteam ein regelmäßiges Berichtswesen beschlossen. Per Mail oder über Intranet-Formulare werden
von den einzelnen Teammitgliedern Statusberichte angefordert, diese melden periodisch alle terminlichen
Änderungen und die angefallenen Istkosten. Als Berichtszeitpunkt wird die Kalenderwoche vereinbart.
Istkosten als Szenarien speichern
Szenarien sind eine nützliche Technik, um den Status einer Tabelle oder eines Tabellenbereiches zu sichern. Sie erstellen dabei sozusagen eine Momentaufnahme der jeweiligen Werte, die Sie zu einem beliebigen späteren Zeitpunkt wieder abrufen können. In unserem Beispiel verwenden wir Szenarien, um die
Entwicklung der Istkosten zu überwachen. Dazu werden die entsprechenden Werte zu jedem Berichtszeitpunkt in einem Szenario gespeichert. Anschließen können die verschiedenen Szenarien miteinander verglichen werden, um Trends festzustellen. Wie Sie aus den gespeicherten Szenarien eine KostentrendAnalyse erstellen können, zeigt der zweite Teil des Beitrags.
Achten Sie darauf, dass Szenarien nur Texte oder Zahlen speichern können, über Formeln berechnete Werte sind nicht erlaubt. Mit der Beschränkung auf maximal 32 veränderbare Zellen eignet sich die
Technik auch nicht, um ganze Projektpläne zu speichern.
Projektstart und erste Kosten
Das Projekt ist gestartet, nach der ersten Woche werden die Istkosten erfasst und in ein erstes Szenario
übertragen:
1. Tragen Sie die Istkosten und die Restkosten der ersten Phase in Zelle H5 bzw. I5 ein.
2. Klicken Sie auf die Gliederungsebene 1, markieren Sie die Zellen der Spalte H und I (H5:I34), und
wählen Sie Bearbeiten / Gehezu / Inhalte / Nur sichtbare Zellen.
Seite 61
3. Wählen Sie Extras / Szenarien.
Der
SzenarioManager wird aktiv, klicken
Sie auf Hinzufügen, und
geben Sie dem ersten
Szenario den Namen "Projektwoche 1".
4. Die veränderbaren Zellen
werden angezeigt, klicken
Sie auf OK, und bestätigen
Sie die Inhalte noch einmal
mit OK.
5. Schließen Sie den SzenarioManager mit Klick auf die
Schaltfläche "Schließen".
Geben Sie neue Kosten für die
nächste Kalenderwoche ein,
und erstellen Sie wieder ein
Szenario mit den neuen Daten.
Im Szenario-Manager können
Sie die Werte eines Szenarios
auch abändern und so einen
bereits gespeicherten Kostenstand korrigieren.
Bild 12: Das erste Szenario ist erstellt.
Nutzen Sie auch das Szenarien-Symbol, um Szenarien schnell wechseln oder
ändern zu können. Sie finden
es unter Extras / Anpassen auf
der Registerkarte "Befehle"
unter der Kategorie "Extras".
Ziehen Sie es in eine neue
Symbolleiste, und wechseln Sie
einfach per Klick Ihre Szenarien. Für neue Szenarien erfasBild 13: Szenarien halten die Istkosten für jeden Berichtszeitpunkt fest.
sen Sie zuerst die neuen Zahlen in der Tabelle und geben dann den gewünschten Szenariennamen in das Listenelement ein (Bild 13).
Kostensummen berechnen
Die Summen der einzelnen Kosten (Plan, Ist-, Soll- und Restkosten) berechnen Sie außerhalb der
Szenarienbereiches, am besten unterhalb des Projektplans. Geben Sie Folgendes ein:
Zelle F40: "Summe:"
Zelle G40: =SUMME(G4:G38)
Kopieren Sie die Formel per Füllkästchen nach rechts bis zu den Sollkosten (J40). Jetzt sehen Sie die Kostensummen auch beim Umschalten auf die einzelnen Szenarien.
Projektplan abschließen
Schließen Sie Ihr Excel-Planungsmodell jetzt ab, verbinden Sie zuletzt noch die Symbolleiste mit den Planszenarien in der Arbeitsmappe:
1. Mit Ansicht / Symbolleisten / Anpassen öffnen Sie wieder den Dialog zur Bearbeitung von Symbolleisten.
2. Wählen Sie auf der ersten Registerkarte Symbolleisten Anfügen.
Seite 62
Bild 14: Die Kostensummen sind berechnet.
3. Markieren Sie in der Liste links die neue Symbolleiste, und klicken Sie auf Kopieren, um diese an die
Mappe zu binden.
4. Schließen Sie den Anpassen-Dialog, und speichern Sie Ihre Arbeitsmappe.
Damit ist die Symbolleiste mit der Mappe verbunden. Schließen Sie die Mappe, bleibt die neue Symbolleiste zwar in der Excel-Oberfläche "hängen", kann hier aber gelöscht werden. Mit dieser Anfügeaktion bleibt
die Leiste aber permanent mit der Mappe verbunden.
Ausblick: Kostentrend- und Meilensteintrend-Analyse
Der zweite Teil des Beitrags zeigt, wie Sie zur Überwachung der Termine und Kosten aus den Daten des
Projektplans eine Meilenstein- sowie eine Kostentrendanalyse erstellen. Letztere wird aus den Planszenarien mit Hilfe eines Szenarioberichts erzeugt. Damit Sie die dazu nötigen Schritte nicht für jede Berichtsperiode neu ausführen müssen, erfahren Sie, wie Sie die erforderlichen Aktionen mit Hilfe von Makrorecorder
und Makro-Editor automatisieren können.
Literatur

Ignatz Schels, "Projektmanagement mit Excel", Addison-Wesley-Verlag, 2005, ISBN 3-8273-23096
Seite 63
Einfache Kosten- und Terminüberwachung in Excel
Teil 2: Kostentrend- und Meilensteintrend-Analyse
von Ignatz Schels
Nachdem Sie im ersten Teil des Beitrags den zugrunde
liegenden Projektplan für eine einfache Fortschrittsüberwachung in Excel erstellt haben, zeigt der zweite und letzten Teil, wie Sie aus den Daten eine übersichtliche Kostenund Meilensteintrendanalyse erzeugen. Außerdem erfahren Sie, wie sich wiederkehrende Schritte mit Hilfe eines
Makros automatisieren lassen, damit Sie diese nicht bei
jeder Aktualisierung des Projektplans wiederholen müssen.
Ignatz Schels
Selbstständiger DV-Dozent und
Journalist, konzipiert und leitet MS
Project-Seminare, Projektberater
und Autor
Basis der Kostenüberwachung sind die als Szenarien gespeicherten Ist- und Restkosten zu den jeweiligen Berichtszeitpunkten. Der Projektplan des Beispielprojekts, den Sie als Excel-Mappe zusammen mit dem Artikel herunterladen können, enthält vier solcher Szenarien, die Sie über die Symbolleiste "Projekt Magic AirStar" aufrufen können. Sollte diese nicht sichtbar sein,
klicken Sie mit der rechten Maustaste in den Symbolleistenbereich und aktivieren Sie den Eintrag.
Wenn Sie im Rahmen der Kostenüberwachung weitere Szenarien erfassen oder bereits erstellte Szenarien
ändern wollen, gehen Sie wie folgt vor:
•
Tragen Sie die neuen Kostenbeträge in die Spalten Istkosten und Restkosten ein.
•
Markieren Sie die Zellen mit Istkosten und Restkosten für alle Projektphasen. Wählen Sie Bearbeiten / Gehezu klicken Sie auf "Inhalte" und wählen Sie "Nur sichtbare Zellen", damit die Zellen der
untergeordneten Ebene nicht mit markiert werden.
Sollen nur die sichtbaren Zellen markiert werden, können Sie dazu das Symbol "Sichtbare Zellen markieren" verwenden, das Sie unter Extras / Anpassen in der Registerkarte "Befehle" und dort unter der
Kategorie "Bearbeiten" finden. Ziehen Sie das Symbol dazu in eine der Symbolleisten (Bild 1).
•
Um die markierten Werte als neues Szenario zu speichern, geben Sie in der Symbolleiste "Projekt Magic
AirStar" einen Namen für dieses Szenario ein (z.B.
"Projektwoche 5") und bestätigen Sie anschließend
mit der Eingabetaste. Wollen Sie dagegen ein bereits
gespeichertes Szenario mit diesen Werten überschreiben, wählen dieses aus der Liste aus und drücken die Eingabetaste. Excel fragt in diesem Fall
nach, ob Sie das vorhandene Szenario neu definieren
möchten. Bestätigen Sie mit "Ja".
Die Kostentrend-Analyse
Die Kostentrend-Analyse gibt Aufschluss über die Kostenentwicklung, dient zum Abgleich der Budgets für einzelne Meilensteine oder Teams und warnt rechtzeitig vor Kostenexplosio- Bild 1: Das Symbol für die Markierung nur sichtbarer
nen im Projekt. In unserem Beispielprojekt können Sie eine
Zellen.
Projektkosten-Übersicht erstellen, indem Sie die gespeicherten Szenarien (jedes Szenario enthält die aktuellen Ist- und Restkosten zu einem bestimmten Berichtszeitpunkt) in einem Übersichtsbericht ausgeben.
Excel bietet dafür zwei verschiedene Berichtsarten an. Wählen Sie für die erste Auswertung den SzenarioPivot-Bericht (Bild 2).
Seite 64
Einen Szenario-Pivot-Bericht erstellen
•
Wählen Sie Extras / Szenarien und klicken Sie auf "Zusammenfassung".
•
Geben Sie als Ergebniszellen die
Plankosten sowie die Summenzeilen
für Istkosten, Restkosten und Sollkosten an (Bereich G40:J40).
•
Schalten Sie auf die Option SzenarioPivotTable-Bericht um, und erstellen
Sie mit Klick auf OK einen
Szenarienbericht.
Der PivotTable-Bericht wird in einem neuen
Tabellenblatt erstellt. Im Unterschied zu "echten"
Pivot-Tabellenberichten ist er aber nicht mit den
Basisdaten verknüpft, und Änderungen im Projektplan wirken sich nicht auf den Inhalt aus.
Eine Aktualisierung der Pivot-Daten ist ebenfalls
nicht möglich. Auch die Beschriftungen lassen
zu wünschen übrig, denn der Szenario-Bericht
zeigt nur die Zelladressen an, aus denen die
Werte kumuliert wurden. Sie können diese ZelBild 2: Der Szenarienbericht fasst alle gespeicherten Szenarien zusammen.
len (Zellen A4 bis E4) aber einfach mit den Bezeichnungen "Zeitraum", "PLAN", "IST", "REST" und "SOLL" überschreiben und so einen anschaulichen Bericht erstellen (Bild 3).
Der Seitenbereich (Zelle A1) würde Szenarien von unterschiedlichen Anwendern der Tabelle zur Filterung
anbieten, löschen Sie ihn einfach, indem Sie die Zelle mit gedrückter Maustaste nach unten wegziehen. Damit ist der Bericht für das erste Kostentrenddiagramm präpariert.
Bild 3: Der nachbearbeitete Szenario-PivotTable-Bericht.
Ein PivotChart für den Kostentrend
Mit einem Diagramm wird die Entwicklung der Kosten oder das Verhältnis zwischen Soll- und Istkosten
noch transparenter. Visualisieren Sie Ihre Zahlen in einem Trenddiagramm und benutzen Sie dazu den
Diagramm-Assistenten – er legt automatisch ein PivotChart an:
•
Setzen Sie den Zellzeiger in den PivotTable-Bericht, und klicken Sie auf das Symbol des Diagramm-Assistenten.
Seite 65
•
Das Diagramm wird sofort in einem eigenen Diagrammblatt produziert. Damit das Diagramm stattdessen als Objekt im Szenario-PivotTable-Bericht erscheint, wählen Sie Diagramm / Speicherort
und dort die Option "Als Objekt" einfügen.
•
Formatieren Sie das Diagrammobjekt, indem Sie unter "Diagrammtyp" die Option (ungestapelte)
Säulen oder Linien wählen. Markieren Sie anschließend im Diagramm die Reihe mit den Planzahlen und weisen Sie diesen den Diagrammtyp "Fläche" zu. Auf diese Weise werden die Planzahlen
als Fläche hinter den Kostenreihen angezeigt.
•
Klicken Sie mit der rechten Maustaste auf die X-Achse und wählen Sie unter dem Menüpunkt "Achse
formatieren" das Register "Skalierung" und dort die Option "Größenachse (Y) schneidet zwischen Rubriken".
•
Formatieren Sie auch die Größenachse und geben Sie dort als Zahlenformat "0." ein, um diese in
TEUR auszuweisen. Über den Befehl Diagramm / Diagrammoptionen bringen Sie die Überschrift
und die Achsenbeschriftungen an.
•
Klicken Sie mit der rechten Maustaste auf ein Pivot-Feld im Diagramm und wählen Sie PivotChartFeld-Schaltflächen ausblenden.
•
Klicken Sie abschließend doppelt auf das Tabellenregister und benennen Sie die Tabelle in "Kostentrend-Analyse" um.
Das fertige Pivot-Chart für die Kostensummen sehen Sie in Bild 4.
Bild 4: Das PivotChart für die Kostensummen ist erstellt.
Aktionen mit dem Makrorecorder aufzeichnen
Diese Kostentrend-Analyse ist auch für den geübten Excel-Anwender nicht einfach zu erstellen, da sie eine
Menge an Einzelaktionen erfordert. Außerdem sind die Daten der Pivot-Tabelle und des PivotCharts nicht
Seite 66
wie sonst in Excel üblich mit der Quelltabelle verknüpft, deshalb müssen Sie die Prozedur bei jeder Änderung im Projektplan wiederholen. Einfacher geht es, wenn Sie die einzelnen Schritte mit dem ExcelMakrorecorder aufzeichnen. Anschließend genügt ein Klick auf eine Schaltfläche, damit ein neuer Kostentrend-Bericht erstellt wird.
Bevor Sie beginnen, mit Makros zu arbeiten, sollten Sie Ihr System darauf vorbereiten. Makros sind ausführbare Programme und können als solche – ob versehentlich oder mit Absicht – Schaden anrichten. Excel unterbindet deshalb standardmäßig die Nutzung von Makros. Diese Einstellung müssen Sie aufheben:
•
Wählen Sie Extras / Makro / Sicherheit.
•
Stellen Sie die Sicherheitsstufe auf Mittel. Damit können Sie selbst entscheiden, ob Makros beim
Start einer Arbeitsmappe aktiviert werden sollen oder nicht.
•
Schließen Sie Excel und starten Sie das Programm wieder, die Einstellung gilt jetzt global für die
Programmoberfläche.
Der Makrorecorder bietet die Möglichkeit, Makros in einer persönlichen Arbeitsmappe mit der Bezeichnung
PERSONL.XLS oder direkt in der Mappe aufzuzeichnen, in der sich die Daten befinden. Zeichnen Sie Makros in der persönlichen Mappe auf, wenn Sie diese für unterschiedliche Dateien nutzen wollen, in unserem
Fall ist die Mappe mit den Daten die bessere Wahl:
•
Markieren Sie ein beliebiges anderes Tabellenblatt, beispielsweise die Plankosten.
•
Starten Sie den Makrorecorder mit Extras / Makro / Aufzeichnen.
•
Geben Sie als Namen für das Makro ein, z.B. "Makro_Kostentrendanalyse" (ohne Leer- oder Sonderzeichen) und wählen Sie als Speicherort für das Makro "Diese Arbeitsmappe"
Bild 5: Das aufgezeichnete Makro im Visual Basic-Editor.
•
Starten Sie die Aufzeichnung und zeichnen Sie die oben gezeigten Aktionen auf. Hier noch einmal
in Kurzform:
Seite 67
1. Wechsel zur Tabelle "PSP mit Kosten"
2. Extras / Szenarien / Zusammenfassung, Ergebniszellen G40:J40
3. Seitenbereich löschen, Beschriftungszellen A4 bis E4 umbenennen
4. Diagramm erstellen, Speicherort "Pivot-Tabelle"
5. Diagramm formatieren, Pivot-Schaltflächen ausblenden
•
Schließen Sie die Aufzeichnung mit Klick auf das erste Symbol in der Symbolleiste "Aufzeichnung
beenden" oder mit dem gleichnamigen Befehl unter Extras / Makro.
Makro im Visual Basic-Editor nachbearbeiten
Excel-Makros werden in der Programmiersprache VBA (Visual Basic for Applications)
erstellt und können im Visual Basic Editor
bearbeitet werden. Er ist das Makrotest- und
-codierprogramm von Excel und kann über
Extras / Makro / Visual Basic-Editor oder
einfach mit der Tastenkombination Alt+F11
gestartet werden. VBA ist nicht nur in Excel
verfügbar, sondern auch in den übrigen Office-Programmen (Word, Access, PowerPoint
und MS Project).
Der Editor zeigt standardmäßig am linken
Rand den Projekt-Explorer und das Eigenschaftenfenster an, im Arbeitsbereich sollte
das Modul mit Ihrem aufgezeichneten Makro
sichtbar sein (Bild 5). Die beiden Randfenster
finden Sie im Ansicht-Menü, das Makromodul
können Sie per Doppelklick auf das Modul im
Ordner Module im Projekt-Explorer aktivieren.
Die Makrosprache VBA ändert sich von
einer Excel-Versionen zur anderen geringfügig, So gibt es z.B. zwischen Excel
2000 und Excel XP/2003 Unterschiede in
den Anweisungen zur Umbenennung der
Pivot-Feldnamen und der Pivot-Tabelle. Das
nachfolgende Beispiel bezieht sich daher nur
auf die Versionen XP und 2003 von Excel.
Falls Sie mit Excel 2000 arbeiten, finden Sie
in der Datei "Makro.txt" den Code für ein
entsprechend modifiziertes Makro, das sowohl in Excel 2000 als auch in XP/2003 funktioniert. Die Datei "Makro.txt" können Sie
zusammen mit dem Artikel herunterladen.
Sub Makro_Kostentrendanalyse()
' Dimensionierung der Variable
Dim A_Pivot
' Tabelle mit Projektplan aktivieren
Sheets("PSP mit Kosten").Select
' Szenario-Pivot-Bericht anlegen
ActiveSheet.Scenarios.CreateSummary ReportType:=xlPivotTable, _
ResultCells:=Range("G40:J40")
' Name der aktiven Pivot-Tabelle wird der Variable zugewiesen
A_Pivot = ActiveSheet.PivotTables(1).Name
' Das Seitenfeld wird ausgeblendet
ActiveSheet.PivotTables(A_Pivot).PivotFields(2).Orientation = xlHidden
' Die übrigen Feldelemente werden beschriftet
ActiveSheet.PivotTables(A_Pivot).PivotFields(1). _
Caption = "Zeitraum"
ActiveSheet.PivotTables(A_Pivot) _
.DataPivotField.PivotItems("$G$40").Caption = "PLAN"
.DataPivotField.PivotItems("$H$40").Caption = "IST"
.DataPivotField.PivotItems("$I$40").Caption = "REST"
.DataPivotField.PivotItems("$J$40").Caption = "SOLL"
' Die erste Spalte wird verkleinert
Columns("A:A").ColumnWidth = 21.57
' Neues Diagramm anlegen
Charts.Add
' Dem Diagramm eine Datenquelle zuweisen
ActiveChart.SetSourceData _
Source:=Sheets("Szenario-PivotTable-Bericht").Range("E4")
' Diagramm als Objekt in die Tabelle einfügen
ActiveChart.Location Where:=xlLocationAsObject, Name:= _
"Szenario-PivotTable-Bericht"
' Diagrammtyp ändern
ActiveChart.ChartType = xlColumnClustered
' Erste Datenreige (Plandaten) als Fläche darstellen
ActiveChart.SeriesCollection(1).Select
ActiveChart.SeriesCollection(1).ChartType = xlAreaStacked
' Pivot-Schaltflächen ausblenden
ActiveChart.HasPivotFields = False
' Skalierung der Rubrikenachse ändern
With ActiveChart.Axes(xlCategory)
.AxisBetweenCategories = True
End With
End Sub
Das aufgezeichnete Makro können Sie nicht
gleich starten. Sie müssen es erst noch
nachbearbeiten, da Excel fortlaufende Nummern für Tabellen- und DiagrammbezeichKasten 1: Der vom Makrorekorder aufgezeichnete und manuell nachnungen vergibt, die vom Makrorekorder aufbearbeitete Code.
gezeichnet werden, jedoch beim nächsten
Durchlauf nicht mehr gültig sind. Sie lösen dieses Problem, indem Sie statt der vom Rekorder aufgezeichneten Namen eine Variable ("A_Pivot") für die Tabellen- und Diagrammbezeichnungen benutzen und ihr
den Namen der aktiven Pivot-Tabelle zuweisen. Der Code dafür lautet:
' Dimensionierung der Variable
Dim A_Pivot
…
Seite 68
' Name der aktiven Pivot-Tabelle wird der Variable zugewiesen
A_Pivot = ActiveSheet.PivotTables(1).Name
Den vom Makrorekorder aufgezeichneten und wie beschrieben nachbearbeiteten Code für die o.g. Aktionen, finden Sie in Kasten 1 (in elektronischer Form in Datei "Makro_XP_2003.txt").
Das Zeichen _ (Unterstrich) wird im Excel-Makro für einen Zeilenumbruch benutzt, Sie können es jederzeit
löschen oder neu setzen (immer mit Leerzeichen davor). Außerdem ist es hilfreich, zur Dokumentation
zwischen den Makroanweisungen Kommentare einzufügen, die jeweils mit einem Apostroph am Zeilenbeginn beginnen. Überflüssige Anweisungen werden einfach gelöscht. Das müssen keine Aufzeichnungsfehler sein, auch der Makrorekorder zeichnet manchmal mehr auf, als notwendig.
Testen Sie das Makro im Einzelschritt, setzen Sie dazu den Cursor in den Makrocode und drücken Sie F8
für jede Zeile (die nächste wird jeweils gelb markiert). Meldet das Makro einen Fehler, bereinigen Sie diesen und starten wieder mit F8. Per Klick auf die Schaltfläche "Zurücksetzen" wird das Makro gestoppt.
Tabelle umbenennen per Makro
Setzen Sie zum Abschluss noch eine Makrosequenz ein, die der Recorder nicht aufzeichnen kann: Wenn Sie die neue PivotTabelle mit dem Diagramm umbenennen
wollen, muss sichergestellt sein, dass noch
keine Tabelle dieses Namens existiert. Mit
dem Makrocode in Kasten 2 löschen Sie eine
bereits erstellte Kostentrend-Analyse und
nennen die aktuelle Tabelle entsprechend
um. Schreiben Sie die Anweisungen vor die
letzte Makrozeile ("End Sub").
Makrostart aus der Symbolleiste
' Fehler ausschalten: Falls die Tabelle nicht existiert, wird kein Fehler gemeldet
On Error Resume Next
'Warnmeldung ausschalten: Excel fordert keine Löschbestätigung an
Application.DisplayAlerts = False
' Jetzt wird die alte Analysetabelle gelöscht ...
Sheets("Kostentrend-Analyse").Delete
' ... und die neue Tabelle kann umbenannt werden
ActiveSheet.Name = "Kostentrend-Analyse"
' Nicht vergessen: Fehlerumleitung und Warnungen wieder einschalten
On Error GoTo 0
Application.DisplayAlerts = True
End Sub
Kasten 2: Zusätzlicher Code, um eine bereits vorhandene Pivot-Tabelle
zu löschen.
Für den Makrostart stellt Excel im Extras-Menü den Befehl Makro / Makros zur Verfügung, eine Liste der
aktuell verfügbaren Makros wird angezeigt und Sie können das Makro per Doppelklick auf den Makronamen starten. Schneller und eleganter starten Sie Ihre Makros über Symbole in Symbolleisten. Nutzen Sie
Ihre Symbolleiste, die bereits die Szenarien und das Symbol für "Nur sichtbare Zellen" enthält, für eine
Makroschaltfläche:
Bild 6: Eine Schaltfläche mit Makrozuweisung einfügen.
Seite 69
•
Wählen Sie Extras / Anpassen.
•
Schalten Sie auf die Registerkarte Befehle um und ziehen Sie das Makrosymbol Benutzerdefinierte
Schaltfläche (Smiley) aus der Kategorie Makros mit gedrückter Maustaste in die Symbolleiste.
•
Klicken Sie das Symbol mit der rechten Maustaste an, geben Sie als Namen "KostentrendAnalyse" ein, wählen Sie für die Anzeige "Nur Text (immer)" und weisen Sie der Schaltfläche unter
"Makro zuweisen ..." das Makro_Kostentrendanalyse zu.
•
Klicken Sie auf "Schließen" und testen Sie Ihr Makro per Klick auf die neue Schaltfläche.
Die Meilenstein-Trendanalyse (MTA)
Die MTA dient zur Darstellung
der laufenden Projektentwicklung und beschränkt sich dabei
auf die wesentlichen Ereignisse, die Meilensteine. Die MTA
zeigt den Terminverantwortlichen, wie sich die Meilensteinen im Verlauf der einzelnen
Berichtszeitpunkte entwickeln.
Die
grafische
Darstellung
macht es einfach, kritische
Entwicklungen zu erkennen
(siehe
auch
"MeilensteinTrendanalyse (MTA): Hausmittel gegen Terminrisiken", Ausgabe 18/2003)
Der Aufbau einer MTA ist relativ einfach: In einem symmetriBild 7: Das Grundmuster für die Meilenstein-Trendanalyse (MTA).
schen Chart werden links die
Termine der Meilensteine und oben die Berichtstermine aufgetragen. Die Periode der Datumswerte ist für
beide Achsen identisch. Als Kalendereinheit dient entweder der Monatserste oder die Kalenderwoche. Da
beide Achsen gleich viele Elemente haben, entsteht von links unten nach rechts oben eine diagonale Verbindungslinie (Bild 7).
In das Chart wird jeweils zum Berichtszeitpunkt der aktuelle Stand pro Meilenstein eingetragen. Verschiebt
sich der Termin eines Meilensteins im Projektverlauf, wird er im Chart entweder nach oben (bei Terminverzögerung) oder nach unten wandern. So lässt sich in der Meilenstein-Trendanalyse sofort erkennen, welche Meilensteine terminkritisch sind und welche Aufgaben frühzeitig beendet werden können.
Meilensteine und Meilensteintermine
Für eine Meilenstein-Trendanalyse in unserem Beispielprojekt benötigen wir eine Liste mit allen Meilensteinen und deren Termine. Eine solche Liste, die nur die Bezeichnung der Meilensteine und deren Datumswerte anzeigt, produzieren Sie mit dem AutoFilter:
•
Markieren Sie die Kopfzeile des Projektstrukturplans (Zellen A3 bis K3).
•
Wählen Sie Daten / Filter / AutoFilter.
•
Klicken Sie auf den Filterpfeil der ersten Spalte, und filtern Sie nach dem Eintrag "M" (Bild 8).
•
Kopieren Sie die Meilensteine zusammen mit ihren Endterminen (Spalten B und D) in eine neue
Tabelle. Setzen Sie die Kopie in Zeile 4 ab, so dass der erste Meilenstein in Zeile 5 steht.
Seite 70
Bild 8: Meilensteine filtern mit dem AutoFilter.
Kalenderwoche berechnen
Berechnen Sie in der dritten Spalte die Kalenderwoche, in die das geplante Enddatum fällt. Excel bietet
zwar zur Berechnung die Funktion "Kalenderwoche" an, diese rechnet jedoch nicht nach den deutschen
Berechnungsregeln (DIN 1335) und führt deshalb in bestimmten Fällen zu falschen Ergebnissen (Excel
beginnt mit der erste KW immer in der Woche, in die der 1. Januar fällt). Verwenden Sie deshalb folgende
Formel (hier für Zeile 5), die zur DIN 1335 konform ist:
=KÜRZEN((B5-DATUM(JAHR(B5+3-REST(B5-2;7));1;REST(B5-2;7)-9))/7)
Tragen Sie die Berichtszeitpunkte nach rechts auf. Die Anzahl der Spalten orientiert sich an der KW des
letzten Meilensteins, geben Sie aber so viele KWs vor, dass auch Projektverzögerungen Platz finden. Beginnen Sie mit der KW, in der zum ersten Mal berichtet wird.
Jetzt können Sie für jeden Berichtszeitpunkt die Nummer der KW eintragen, zu der ein Meilenstein nach
Meinung des Berichterstatters fertig sein wird (Bild 9).
Bild 9: Die voraussichtlichen Endtermine für die Meilensteine werden in den Bericht eingetragen.
Seite 71
MTA-Chart per Liniendiagramm
Das MTA-Chart wird aus einem Punktediagramm gefertigt, dieser Diagrammtyp bietet
sowohl für die X-Achse als
auch für die Y-Achse eine
numerische Skalierung an.
•
Markieren Sie zuerst
die
Meilensteine
(A4:A12), und anschließend mit gedrückter Strg-Taste die
Diagrammdaten inklusive
Überschrift
(D4:V12).
•
Ein Klick auf das Symbol des DiagrammAssistenten öffnet die
Diagrammauswahl,
wählen Sie das PunkBild 10: Das Diagramm zur Meilenstein-Trendanalyse.
tediagramm
mit
Untertyp 2, und zeichnen Sie das Diagrammobjekt in die Tabelle.
Damit die noch nicht ausgefüllten Berichtspunkte nicht gezeichnet werden, markieren Sie das Diagramm und setzen unter Extras / Optionen auf der Registerkarte Diagramm die Option "Leere Zellen
werden nicht gezeichnet".
Legen Sie diese Diagrammoptionen und Formatierungen fest:
•
Skalierung der Rubrikenachse: Minimum 15, Maximum 35, Hauptintervall 1
•
Skalierung der Größenachse: Minimum 0, Maximum 35, Hauptintervall 2
•
Größenachse (X) schneidet bei Maximum
•
Für Rubrikenachse: Muster/Teilstrichbeschriftungen/Achsennah.
•
Diagrammoptionen: Hauptgitternetz für Rubriken- und Größenachse.
•
Formatierung der Gitternetzlinien: Strichlinien
•
Datenreihenformat: Linien nicht glätten, Linienstärke 3, Punktmarkierung mit Größe 4 und automatischer Hintergrundfarbe für alle Linien einstellen.
Fazit: Allround-Talent Excel
Die Beispiele in diesem Beitrag haben gezeigt, wie Termine und Kosten mit Excel geplant und analysiert
werden. Excel bietet noch weitere spezielle Werkzeuge für Auswertungen aller Art, z.B. Spezialfilter, Teilergebnisberechnungen, Filter und Formularelemente. Und wer die Zeit findet, um die Makroprogrammierung mit VBA zu erlernen, wird das Kalkulationsprogramm als flexibles Entwicklungswerkzeug für Projektaufgaben aller Art nutzen können.
Literatur
•
Ignatz Schels, "Projektmanagement mit Excel", Addison-Wesley-Verlag, 2005, ISBN 3-8273-2309-6
Seite 72
Ressourcenmanagement im Mittelstand:
Teil 1: Ressourcen planen mit Excel – schnell und
übersichtlich
von Gerhard Großberger
Um eine erfolgreiche Ressourcenplanung im Mittelstand
durchzuführen, muss man nicht immer auf teure und aufwändige Tools zurückgreifen. Ganz im Gegenteil: Eine
einfache Darstellung der ungefähren Wochenarbeitszeit
wird vom Projektteam oftmals eher akzeptiert, als ein mit
detaillierten Informationen hinterlegtes Gantt-Diagramm.
Gerhard Großberger
Berater mit Schwerpunkt: Optimierung von F&E-Prozessen in kleinen
und mittleren Unternehmen sowie
Innovationsmanagement
Ich habe selbst lange Zeit mit verschiedenen Mitteln verMehr Informationen unter:
sucht, bei kleinen und mittleren Unternehmen Klarheit und
Akzeptanz in die Ressourcenplanungen zu bringen. Als
eine der wichtigsten Erkenntnisse zeigte sich, dass es den Teammitgliedern auf eine möglichst einfache
Visualisierung des Plans ankommt. Dazu eignet sich am besten eine Darstellung, die in Form und Inhalt in
etwa einem Urlaubsplaner entspricht. Das ist nichts anderes als ein großes Blatt Papier, ein Kalender, der
an die Wand geklebt wird. Durch das Ausmalen von Kästchen wird darauf jeder Mitarbeiter für eine Anzahl
von Tagen oder Wochen einem Projekt zugeordnet – weiter nichts.
Ein solcher Papierplaner hat aber trotz seiner Beliebtheit auch Nachteile (abgesehen davon, dass eine
Planung auf Papier gegen unsere Ehre als hoch qualifizierte IT-Anwender geht):

Die Mitglieder eines räumlich verteilten Projektteams müssen häufig längere Fußmärsche hinter sich
bringen, wenn sie einen Blick auf die Planung werfen wollen.

Änderungen sind nur eingeschränkt möglich, und nur so oft, wie es das Papier aushält. Irgendwann
werden die Korrekturen durch Radieren, Überschreiben und Durchstreichen unübersichtlich.

Es gibt keine Möglichkeit einer automatisierten Auswertung (z.B. eine Warnung vor Überlastung von
Mitarbeitern).

Da alle Änderungen manuell und mechanisch erfolgen, schafft das potenzielle Fehlerquellen.

Schwierig wird es, wenn ein Teammitglied an mehreren Projekten arbeitet (z.B. zwei Tage pro Woche
an einem Projekt und den Rest der Woche an einem anderen). Hier wäre eine tagesorientierte Darstellung nützlich, die aber schwer zu handhaben ist, da sie schnell unübersichtlich wird. (z.B. wenn Sie 365
Tage für 20 Teammitglieder bei 10 Projekten darstellen wollen).

Sie selbst als Planer müssen natürlich auch immer zum Papierkalender pilgern, wenn Sie ihn einsehen
oder aktualisieren wollen.
Wesentlich besser wäre deshalb eine Planung, die zwar funktional einem Urlaubsplaner in Papierform entspricht, ohne aber die oben genannten Schwächen mitzubringen. Eine solche Lösung lässt sich mit Hilfe
von Microsoft Excel umsetzten. Die Excel-Datei muss dabei folgende Anforderungen erfüllen:

Alle Möglichkeiten des Planers in Papierform sollen erfüllt werden. Das Ausmalen von Kästchen wird
durch die Eingabe von Wochenarbeitsstunden ersetzt.

Jeder Mitarbeiter soll eine persönliche Seite seiner Zuteilungen zu allen Projekten bekommen. Damit
sieht er auf einen Blick, wann er mit wie vielen Stunden welchem Projekt zugeteilt ist.

Die Planung soll in Form von Balkendiagrammen grafisch dargestellt werden.

Die Lösung soll eine Übersicht über ein ganzes Jahr enthalten, inklusive Abwesenheiten (Urlaub,
Reise etc.).
Seite 73

Eine einfache Form des Controllings soll möglich sein. Die Schätzungen der Mitarbeiter bei der Angebotserstellung zum Projekt können mit den Werten der nun aktuellen Planung verglichen werden. Das
ergibt auch wertvolle Informationen über neue Schätzungen in der Zukunft.
Eine Datei für die Projektplanung
Die Microsoft Excel-Datei "Projektplanung.xls" (im gleichnamigen ZIP-Archiv), die Sie zusammen mit diesem Artikel herunterladen können, erfüllt die genannten Anforderungen und soll uns als zentraler Datenspeicher und Basis für unsere Ressourcenplanung begleiten. Diese Datei können Sie auch als Mustervorlage (mit der Endung ".xlt") in das Vorlagenverzeichnis Ihrer Office-Installation speichern, um sie über das
Menü Datei / Neu jederzeit verfügbar zu haben.
Wenn Sie die Datei öffnen, sehen Sie einige Registerblätter, die zur besseren Kennzeichnung eingefärbt
sind. Der grafische Aufbau dieser Registerblätter ist an das Vorbild des Papierplaners angelehnt, wobei ein
Kästchen zur Eingabe von Arbeitsstunden für eine Kalenderwoche steht. Alle funktionalen Arbeiten werden
ohne versteckte Funktionen oder Makros verrichtet. Trotzdem hat die grafische Darstellung einiges zu bieten. Denn dafür wird vor allem die Möglichkeit von Excel genutzt, umfangreiche Abfragen mittels Verknüpfungen durchzuführen.
Gleich zu Beginn der Planung sollten Sie sich überlegen, welchen Speicherort Sie für Ihre Dateien wählen.
Damit die Verknüpfungen korrekt funktionieren, müssen "Projektplanung.xls" und die Datei "Projektauswertung.xls", die im zweiten Teil dieser Artikelfolge vorgestellt wird, im gleichen Verzeichnis liegen. Excel findet auf diese Weise automatisch das jeweilige
Gegenstück. Zur besseren Übersicht bietet
sich eine Verzeichnisstruktur wie in Bild 1 an,
die der jährlichen Planung entspricht. Wenn
der Speicherort auf einem Netzwerkserver
liegt, sollten alle Projektmitarbeiter zumindest
Leserechte darauf haben.
Bild 1: Verzeichnisstruktur entsprechend der Jahresplanung.
An dieser Stelle noch ein wichtiger Hinweis:
Versuchen Sie nie, zwei namensgleiche Dateien, die in unterschiedlichen Verzeichnissen abgelegt sind,
gleichzeitig zu öffnen. Dies kann zu einem Absturz von Excel bei vollständigem Verlust der letzten Änderungen führen.
Überlegungen im Vorfeld
Bevor Sie gemeinsam mit Ihren Projektteams in die Planung einsteigen, sollten Sie berücksichtigen, dass
die Planung bei der hier vorgestellten Lösung von allen Teammitgliedern eingesehen werden kann. Das
bedeutet natürlich auch, dass jeder sieht, was der andere zu machen hat. Die meisten Kolleginnen und
Kollegen haben damit kein Problem. Zeigen sich jedoch irgendwelche Widerstände, sollten Sie bemüht
sein, sie schon im Vorfeld auszuräumen. Auch wenn Sie selbst entschlossen sind, das Tool einzusetzen,
könnte es hilfreich sein, es den Teammitgliedern im Vorfeld zu präsentieren. Nehmen Sie sich einen
Videobeamer und spielen Sie eine kleine Musterplanung durch, beispielsweise anhand eines eben abgeschlossenen Projekts. Sie bekommen dabei unmittelbares Feedback über Akzeptanz oder Ablehnung.
Die im Artikel "Ressourcenmanagement im Mittelstand – Tipps und Tricks für noch mehr Teamgeist"
(Ausgabe 17/04) beschriebenen Spielregeln für den zwischenmenschlichen Umgang müssen ebenfalls vor
der ersten Planung allgemeine Akzeptanz gefunden haben. Wenn eine dieser Spielregeln einen offenen
Umgang miteinander zum Inhalt hat und bei allen Zuspruch findet, dann haben Sie wahrscheinlich auch mit
der Veröffentlichung der Planungsdaten keine Probleme zu erwarten.
Es gilt aber unbedingt der Grundsatz: Zustimmungen müssen vorher eingeholt werden.
Die erste Planung erstellen
Wenn Sie eine neue Projektplanung beginnen, wird das Registerblatt "Einstellungen" angezeigt, in dem Sie
einige grundlegende Informationen eingeben:
Seite 74

Abteilungen/ Bereiche. Für Sie als Projektmanager ist es immer wichtig zu wissen, wann welcher
Fachbereich noch Ressourcen frei hat oder bereits an seine Belastungsgrenze stößt. Eine solche
Auswertung werden wir im zweiten Teil dieser Artikelfolge näher betrachten. Die Zuordnung von Mitarbeitern an diese Fachbereiche erfolgt aber schon in der Projektplanung.

Mitarbeiter. Bis zu 22 Mitarbeiter können Sie verwalten, für die Sie entweder den Namen oder die
Personalnummer eingeben.

Projekte. Die Projekte sollen allgemein verständliche, selbsterklärende Namen bekommen. Wenn Sie
hier kryptische Nummern wählen oder die Standardnamen (MA 1, PR 1 usw.) stehen lassen, brauchen
Ihre Teammitglieder eine Übersetzungstabelle. Es können insgesamt 14 Projekte mit der Excel-Datei
verwaltet werden. Den 15. Eintrag in der Projektliste sollten Sie nicht umbenennen. Er hat bereits den
Namen "Abwesend" und wird zur Erfassung von Abwesenheitszeiten verwendet. Dazu später noch mehr.
Anders als die Projektnamen sollten Sie die
Namen der Registerblätter nicht verändern.
Excel erkennt zwar Änderungen und führt sie
auch bei Verweisen nach, aber da wir demnächst noch eine zweite Datei für eine Projektauswertung einsetzen, müssen korrekte Verknüpfungen zwischen den Registerblättern
beider Dateien gewährleistet sein.
Ändern Sie bitte nur die Textinhalte der Zellen,
die hinterlegten Hyperlinks bleiben ebenfalls
unangetastet. Nicht verwendete Zellen sollten
nicht gelöscht, sondern mit einem "-" oder "."
gefüllt werden, sonst ist der Hyperlink dort verschwunden. Ihre Einstellungsdaten könnten
nun wie in Bild 2 dargestellt aussehen.
Das ist alles, was Sie an Konfiguration durchführen müssen. Ab sofort können wir uns mit
Bild 2: In das Registerblatt "Einstellungen" werden Abteilungen, Mitarbeiter und Projekte eingetragen.
der eigentlichen Ressourcenplanung beschäftigen. Wählen Sie dazu zunächst irgendein Projekt aus.
Arbeitspakete an Mitarbeiter zuteilen
Wenn Sie die Ressourcenplanung in Angriff nehmen, sollte die Projektplanung schon so weit fortgeschritten sein, dass eine Liste von Arbeitspaketen mit Meilensteinen existiert. Eine gute Basis ist ein GanttDiagramm mit Meilensteinen. Als Projektmanager müssen Sie nun die Entscheidung treffen, mit wem Sie
den Ressourcenplan erstellen. Da es um die Arbeitszeit jedes einzelnen geht, wäre es grundsätzlich empfehlenswert, alle Teammitglieder an einen Tisch zu holen. Haben Sie in Ihrer Organisation Führungskräfte,
die über Ressourcenaufteilungen entscheiden, dann reicht es, wenn diese Personen anwesend sind.
Sie können bei der Festlegung der Wochenstunden vom Zeitpunkt des Projektabschlusses zum Projektbeginn vorgehen, oder umgekehrt – wie es Ihnen und Ihrem Team lieber ist. Ein guter Ansatz ist, erst einmal
die Meilensteine im Kalender zu markieren und dann die Wochenstunden einzutragen. Folgende Tipps
helfen Ihnen bei der Erstellung des Plans.
Verwenden Sie ganze Stunden
Für jedes Projekt haben Sie ein eigenes Registerblatt für Ihre Planung zur Verfügung, benannt von "PR 1"
bis "PR 14". Die folgenden Erklärungen beziehen sich auf die Arbeiten an einem einzelnen Registerblatt.
Auf der linken Seite jedes Registerblatts sehen Sie quer geschrieben den Namen des Projekts, so wie Sie
ihn bei den Einstellungen angegeben haben. In der Spalte unmittelbar neben dem Projektnamen sind die
Namen aller Mitarbeiter aufgelistet. Die Reihenfolge entspricht genau der im Registerblatt "Einstellungen".
Daneben finden Sie weitere Spalten für die einzelnen Kalenderwochen. Auf diese Weise können Sie für
jeden Mitarbeiter die geplanten Stunden pro Woche eingeben (Bild 3). Zur leichteren Orientierung entsprechen die Spaltenüberschriften den Kalenderwochennummern. Um den Jahreswechsel besser planen zu
Seite 75
Kalenderw oche
können, wurden für die letzten
Wochen (KW 44 bis KW 52) des
vorigen und die ersten Wochen
(KW 1 bis KW 13) des nächsten
Jahres ebenfalls Spalten mit aufgenommen.
Die Zellen, in welche die Wochenstunden pro Mitarbeiter eingeben
werden, sind mit folgender bedingten Formatierung hinterlegt:
Mitarbeiter
Geplante
Stunden

Zahlen zwischen 0 und 30
werden mit schwarzer Schrift
und ohne Füllung dargestellt.

Zahlen zwischen 30 und 38,5
werden mit schwarzer Schrift
auf gelbem Hintergrund dargestellt.

Bild 3: Planung der Wochenstunden pro Mitarbeiter für das Projekt "DVD Fotoapparat".
Zahlen größer als 38,5 sowie
falsche Eingaben werden in weißer Schrift auf rotem Hintergrund dargestellt. (Die Zahl 38,5 bezieht
sich auf die Anzahl der in Österreich üblichen Wochenstunden, sollte aber auch als Signalisierungslimit
für internationale Planungen passen.)
Stundenangaben können auch mit Dezimalstellen definiert werden, das hat sich in der Praxis jedoch nicht
bewährt. Die Eingabe ganzer Stunden verbessert die Lesbarkeit der Planung und macht sie für die Beteiligten übersichtlicher.
Markieren Sie Meilensteine
Üblicherweise gibt es bestimmte Mitarbeiter, die für Meilensteine verantwortlich sind. In der Ressourcenplanung reicht es, wenn Sie die Woche kennzeichnen, in der ein Meilenstein fällig ist. Markieren Sie dafür
die entsprechende Zelle in der Zeile des zuständigen Mitarbeiters und in der für den Meilenstein gewünschten Spalte.
Wählen Sie für die Füllung der Zelle eine Signalfarbe aus,
zum Beispiel Gelb. Wenn Sie dem Meilenstein noch mehr
Informationen zuweisen wollen, geben Sie einen Kommentar für diese Zelle ein (über das Kontextmenü der rechten
Maustaste). Wann immer Sie die Maus über diese Zelle
bewegen, wird dieser Kommentar angezeigt (Bild 4).
Bild 4: Wochen mit Meilensteinen werden farbig hinterlegt und mit einem Kommentar versehen.
Verteilen Sie Arbeitszeiten großzügig
Bei der Vergabe von Arbeitszeit sollten Sie nicht allzu knauserig sein. Ein paar Stunden mehr schaden
dem Stundenkontingent nicht wirklich, kommen bei Ihren Mitarbeitern aber viel besser an und geben ihnen
das Gefühl, über genügend Reserven zu verfügen. Liegen bei einer iterativen Planung die veranschlagten
Zeiten deutlich über dem verfügbaren Budget, müssen Sie ohnehin noch einmal hinterfragen, wo ein Zeitvolumen für ein Arbeitspaket vielleicht zu großzügig bemessen wurde.
Erfassen Sie Abwesenheiten
Zeiten, in denen Mitarbeiter nicht verfügbar sind, etwa urlaubsbedingt oder wegen einer Weiterbildung,
erfassen Sie im Registerblatt "Abwesend". Auf diese Weise führen Sie gleich die Urlaubsplanung mit und
erkennen, ob Sie womöglich jemanden während seines Urlaubs verplant haben.
Krankheitsbedingten Abwesenheiten sollten Sie hier nicht erfassen. Solche Informationen unterliegen dem
Datenschutz und dürfen aufgrund gesetzlicher Bestimmungen nicht öffentlich zugänglich sein.
Seite 76
Die fertige Ressourcenplanung
Wenn Sie alle Arbeitspakete zugeordnet haben und die Meilensteine definiert sind, ist die Planung abgeschlossen. Bild 5 zeigt einen Ausschnitt aus dem Registerblatt "PR 1" der Beispieldatei. So etwa könnte
auch Ihre Planung aussehen.
Bereits während der Eingabe sehen Sie, wie sich die Balkenhöhe der Projektauslastung verändert. Ihr
Projektteam sieht sofort, wo sich Arbeitsspitzen abzeichnen. In Bild 5 lässt sich z.B. eine "heiße" Projektphase im April erkennen. Tatsächlich ist für diesen Zeitraum die Inbetriebnahme eines Prototyps eingeplant. Hier wird das gesamte Projektteam, über alle Disziplinen hinweg, gefordert sein,
Bild 5: Ausschnitt aus der Anzeige des Registerblatts Projekt "DVD Fotoapparat".
Beachten Sie, dass die gestrichelten Linien im Balkendiagramm jeweils einen Umfang von 38,5 Stunden bzw. einen
vollständig ausgelasteten Mitarbeiter markieren. Die Stunden werden aber auch anders zusammengefasst. Am rechten Rand der Matrix finden Sie die Aufstellung, wie viele
Stunden für jeden Mitarbeiter verplant sind, sowie die Gesamtstunden aller Mitarbeiter, also den kumulierten Projektaufwand (Bild 6).
Summe der geplanten
Stunden / Mitarbeiter
Diese Summen helfen Ihnen beim Controlling des geplanten
Aufwands mit dem angebotenen. Wenn die Beträge von den
Sollwerten zu weit weg liegen, dann müssen Sie, wie bereits
angesprochen, die Arbeitspakete nochmals überdenken.
Durch diese Iteration bekommt Ihr gesamtes Team ein immer besseres Gefühl beim Einschätzen von Aufwänden –
auch ohne großen Aufwand für ein spezielles Controlling.
Der gesamte geplante
Arbeitsaufwand in
diesem Projekt
Trockentraining vor dem ersten Einsatz
Bevor Sie Ihre erste Planung erstellen, empfehle ich Ihnen,
etwas zu experimentieren, um die Funktionen kennen zu
Bild 6: Anzeige der Gesamtstunden pro Mitarbeiter
und pro Projekt.
Seite 77
lernen. Sie können dazu die Excel-Datei verwenden, die Sie im ZIP-Archiv "Beispiel.zip" finden und in die
bereits Werte eingetragen sind.
Ein Tipp noch zum Abschluss: In der Excel-Datei sind alle relevanten Felder als "gesperrt" markiert. Allerdings ist der Schutz in keinem Registerblatt aktiviert, damit es für den Anwender keine Einschränkungen
gibt. Um Fehleingaben zu vermeiden, empfehle ich aber, dass Sie den Blattschutz im Menü Extras / Schutz
/ Blatt schützen aktivieren. Eine Eingabe in eine falsche Zelle ist schnell passiert. Eine überschriebene
Formel ist aber wegen der teilweise kniffligen Querverweise eventuell nur schwer wieder zu rekonstruieren.
Publizieren der Planungsergebnisse
Sie können nun die fertige Ressourcenplanung an die Projektteams verteilen, indem Sie jedem Teammitglied Zugriff auf die Originaldateien gewähren. Vielleicht ist das aber nicht für alle Anwendungen die beste
Lösung. Eine Alternative dazu ist die Publikation als HTML-Datei. Mit Excel lässt sich ein einzelnes Registerblatt oder die gesamte Datei im HTML-Format speichern. Wählen Sie dazu das Menü Datei / Speichern
unter und im folgenden Dialogfenster als Dateityp "Webseite (*.htm; *.html)". Die Option Interaktivität hinzufügen sollten Sie aktivieren, wenn Sie die gesamte Arbeitsmappe speichern.
Zum Veröffentlichen benötigen Sie keinen Webserver. Es reicht, wenn Sie die HTML-Datei für alle Teammitglieder zugänglich machen und mit dem Internet Explorer öffnen. Allerdings müssen Ihre Teammitglieder auf ihren PCs die "Microsoft Office Web Components" installiert haben. Excel speichert die Arbeitsmappen nämlich speziell kodiert als so genannte "Web Components" ab – und je nachdem, welche Version von Excel Sie verwenden, brauchen Sie zum Anzeigen ein Add-In für den Internet Explorer in der passenden Version.
Für Office 2003 finden Sie das Add-In auf der Homepage von Microsoft unter
http://www.microsoft.com/downloads/details.aspx?FamilyID=7287252c-402e-4f72-97a5e0fd290d4b76&DisplayLang=de zum freien Download. Für andere Office-Versionen stehen ebenfalls frei
verfügbare Add-Ins zur Verfügung. Leider gibt es ein paar Einschränkungen, die alle Versionen der Add-Ins
betreffen: Balkengrafiken werden nicht angezeigt, und die Zellen haben keine Hintergrundfarben. Aber zur
einfachen Präsentation oder Integration in einem Intranet ist diese Möglichkeit der Publikation Ihrer Ressourcenplanung gut geeignet.
Fazit
Mit dem gezeigten Tool erhalten Sie ein gutes Fundament für eine aussagekräftige Präsentation Ihrer Ressourcenplanung. Im zweiten und abschließenden Teil dieser Artikelfolge stelle ich Ihnen eine auf jedes
Teammitglied zugeschnittene Projektauswertung vor, die auf der hier vorgestellten Lösung aufbaut. Sie
zeigt für jeden Mitarbeiter an, wann er wie lange und mit welchem Aufwand verplant ist. Damit erhalten Sie
als Projektmanager noch bessere Informationen über die projektübergreifende Auslastung von einzelnen
Personen und den verschiedenen Abteilungen.
Seite 78
Ressourcenmanagement im Mittelstand
Teil 2: Auswertung der Ressourcenplanung
von Gerhard Großberger
Der erste Beitrag dieser Artikelserie in Ausgabe 18/04 hat
gezeigt, wie sich mit Hilfe von Excel eine übersichtliche
und funktionale Ressourcenplanung erstellen lässt. Dieser
zweite und abschließende Beitrag beschreibt, wie auch die
Auslastung der einzelnen Mitarbeiter sowie der Fachbereichen oder Abteilungen über mehrere Projekte hinweg übersichtlich ausgewertet werden kann.
Was wir schon haben und was
noch fehlt
Gerhard Großberger
Berater mit Schwerpunkt: Optimierung von F&E-Prozessen in kleinen
und mittleren Unternehmen sowie
Innovationsmanagement
Mit der Datei "Projektplanung.xls", die im ersten Teil des Beitrags ausführlich beschrieben wurde, liegt uns
eine Darstellung der Ressourcen auf Basis der einzelnen Projekte vor. Alle Mitarbeiter sind bereits im Tabellenblatt "Einstellungen" bei der Projektplanung erfasst worden. Was noch fehlt, ist eine mitarbeiterspezifische Auswertung, also für jedes Teammitglied eine Übersicht über die geplanten Arbeitspakete in den
verschiedenen Projekten.
Auf der anderen Seite ist es für Sie als Projektmanager entscheidend, ausreichende Informationen über die
projektübergreifende Auslastung von den Fachbereichen oder Abteilungen zu erhalten. Wenn man Ihnen
die Frage stellt, welche Ihrer Ressourcen Sie zu einem bestimmten Zeitpunkt für ein Softwareprojekt zur
Verfügung stellen können, sollte Ihnen der Blick in eine aussagekräftige Projektauswertung die Antwort
liefern können.
Ihre erste Projektauswertung
Speichern Sie die Datei "Projektauswertung.xls", die Sie zusammen mit diesem Artikel herunterladen können, in dem selben Verzeichnis, in dem Sie auch schon die Datei "Projektplanung.xls" abgelegt haben. Da
die Übernahme der Daten zwischen den Dateien mit Referenzen geschieht, dürfen die Dateinamen nicht
verändert werden. Die nachfolgende Darstellung geht davon aus, dass Sie die Projektplanung mit eigenen
Daten gefüllt haben oder die Beispielplanung aus dem letzten Artikel verwenden.
Öffnen Sie nun die Datei "Projektauswertung.xls". Excel zeigt ein Dialogfenster, in dem Sie angeben können, wie mit Verknüpfungen zu anderen Dateien verfahren werden soll. Wenn Sie in Ihrer Projektplanung
Änderungen durchgeführt haben, sollten Sie hier immer Aktualisieren wählen.
Die Übersicht
Sie haben jetzt eine Übersicht Ihrer Projektauswertung vor sich. Mit dem Layout, das sich an dem eines
Wandkalenders orientiert, sollten Sie bereits vertraut sein und sich schnell darin zurechtfinden
Bei der Projektplanung zeigte die Übersicht, welche Aufwendungen pro Projekt vorgesehen waren. Bei der
Projektauswertung hingegen ist die Übersicht nach Mitarbeitern und Abteilungen aufgeschlüsselt. Es handelt sich also um eine ressourcenbezogenen Übersicht. Ähnlich wie bei der Projektplanung finden Sie auch
hier unterhalb der numerischen Kalendertabelle ein Balkendiagramm, das die Auslastungen grafisch darstellt. Die horizontalen waagrechten Linien kennzeichnen wieder eine voll ausgelastete Ressource, also
38,5 Stunden.
Bild 1 zeigt die Übersicht der Projektauswertung, deren Datenbasis die Beispielplanung aus dem letzten
Artikel ist. Die Schaltfläche links oben ist mit einem Hyperlink hinterlegt. Ein Klick darauf öffnet die Projektplanung (im selben Verzeichnis wie die Projektauswertung!). In der Übersicht der Projektplanung finden Sie
ebenfalls eine solche Schaltfläche. Auf diese Weise wechseln Sie bequem zwischen den beiden Dateien
hin und her.
Seite 79
Die Abteilungen und Mitarbeiter, wie sie in der Projektplanung angegeben sind
Hyperlink zur Projektplanung
Tabellenblätter zur Auswertung für die Mitarbeiter
Balkengrafiken der Auslastung der Abteilungen / Bereiche
Über alle Projekte kumulierte Wochenstunden der Mitarbeiter
Bild 1: Übersicht der fertigen Projektauswertung.
Zu den Auswertungen für die Mitarbeiter gelangen Sie, wenn Sie das entsprechende Tabellenblatt auswählen, oder Sie klicken auf den Namen des Mitarbeiters. Das ist einfacher, denn die Tabellenblätter tragen die
Bezeichnungen "MA 1" bis "MA 22". Es gilt auch in dieser Datei wieder der Grundsatz, dass die Tabellenblätter nicht umbenannt werden dürfen, da Verweise sonst nicht mehr korrekt aufgelöst werden und die
Daten nicht mehr konsistent sind.
Interpretation der Ergebnisse
Die Übersicht zeigt, dass unsere Beispielplanung keineswegs optimal ist. Schon an der Konzentration der
numerischen Wochenstunden sehen Sie, dass in der Softwareabteilung bei jedem Mitarbeiter fast jede
Woche gefüllt ist. Das ist ein deutliches Alarmsignal. Die Gewissheit einer drohenden Überlastung geben
die Balkengrafik und die orangefarbene Hinterlegung einiger Wochenstunden (sobald mehr als 30 Stunden
berechnet wurden).
Die Mitarbeiter der Softwareabteilung sind über einen langen Zeitraum mehr als doppelt so stark ausgelastet wie die anderen Mitarbeiter. Bei der Hardware sind zwar Spitzen vorhanden, aber die gesamte Auslastung ist soweit in Ordnung. Die Fertigung ist dagegen (für die aktuell geplanten Arbeitspakete) unterfordert.
Auch bei der Administration, die ja nur aus zwei Personen besteht, gibt es Handlungsbedarf.
Schauen wir uns die Auslastung von "Projektor Gerhard" genauer an. Klicken Sie auf den Namen in der
Übersicht, um zum entsprechenden Tabellenblatt zu gelangen (Bild 2).
Seite 80
Bild 2: Die Auswertung pro Mitarbeiter zeigt die wöchentliche Auslastung als Balkengrafik.
Die Abbildung zeigt, dass der Mitarbeiter zeitweise bis über seine Leistungsgrenzen verplant ist. Einige
Wochensummen sind rot hinterlegt. Das bedeutet, dass in diesen Wochen mehr als 38,5 Stunden eingeplant sind. Im Zeitraum Juni bis Juli scheinen zwei Projekte in kritische Phasen zu kommen, was den Mitarbeiter unter eine hohe Belastung stellen wird. Die Tatsache, dass Sie das schon frühzeitig erkennen, hilft
Ihnen als Verantwortlichem bei der Mitarbeiterführung. Besser ist es natürlich, die Ressourcenplanung und
die Meilensteine noch einmal zu korrigieren.
Wochenarbeitszeiten vergleichen
Die gesamte Ressourcenplanung baut auf der Verwaltung von Wochenstunden auf. Wenn Sie die gesamten Zeiten (inklusive Abwesenheiten) erfassen, haben Sie auch eine Übersicht der absoluten Auslastung
über den gesamten Planungszeitraum. Im Tabellenblatt Übersicht finden Sie ganz rechts diese Gesamtstunden, die jedem Mitarbeiter zugeordnet sind. Der Planungszeitraum ist 74 Wochen, von KW 44 des
vergangenen bis KW 13 des folgenden Jahres. Wenn Sie in die Zelle CC5 des Übersichtsblatts die für Sie
geltende Wochenarbeitszeit eintragen, dann haben Sie für jeden Mitarbeiter einen Vergleich von geplanten
und tatsächlich verfügbaren Zeiten. Das ist übrigens die einzige Eingabe, die Sie in der Projektauswertung
machen können. Alle anderen Zellen in allen Tabellenblättern sollten tunlichst unberührt bleiben. Sie können Fehler vermeiden, wenn Sie auch alle Tabellenblätter der Projektauswertung schützen.
Warum zwei Dokumente für eine Aufgabe?
Vielleicht haben Sie sich schon die Frage gestellt, warum Planung und Auswertung nicht in einer einzigen
Datei zusammengefasst sind. Dafür gibt es einige Gründe, die ich kurz erläutern möchte:

Ein wichtiger Faktor ist die Sicherheit. Alle Planungseingaben erfolgen in einer Datei. Wenn diese Datei
für das gesamte Team verfügbar ist, dann besteht die Gefahr, dass jemand Änderungen durchführt,
der das eigentlich nicht soll oder darf. Die Projektauswertung hingegen beschränkt sich auf die Präsentation der Daten. Diese Datei kann (mit geschützten Tabellenblättern) für alle Teammitglieder frei zugänglich gemacht werden. Wenn jemand versehentlich die Projektauswertung manipuliert, dann überschreiben Sie sie einfach mit der Originalvorlage.

Die Komplexität einer Excel-Datei steigt mit der Anzahl der Tabellenblätter. Bei mehr als 40 Tabellenblättern, wie sie für eine Gesamtlösung notwendig wären, tun sich Benutzer oft schwer, die Übersicht
zu wahren. Es besteht die Gefahr, dass die Teammitglieder diese Form der Planung nicht annehmen.
Seite 81

Der im ersten Beitrag beschriebene Export nach HTML funktioniert natürlich auch für die Projektauswertung. Ein solcher Export erzeugt eine ziemlich große Datei. Wenn wir Planung und Auswertung
gemeinsam exportieren würden, dann hätten wir eine HTML-Datei von vielleicht 10 MB. Das ist für die
Einbindung in eine Intranetseite extrem viel und würde unangenehm lange Ladezeiten erzeugen.

Es mag auch Projektmanager geben, die ihre Planung nicht projekt-, sondern mitarbeiterbezogen
durchführen. Dann wird die Funktion der Datei "Projektplanung.xls" nicht in vollem Umfang benötigt.
Nehmen Sie einfach die Datei "Projektauswertung.xls" und überschreiben Sie die Zellen der Wochenstunden (in denen die SVERWEIS-Formeln stehen) durch geplante Stundenwerte. Eine Mischung von
projektbezogenen und mitarbeiterbezogenen Planungen sollten Sie aber vermeiden. Wenn Sie die
Verweise überschreiben, dann fehlen die Zusammenhänge zur Planung, und die Ergebnisse passen
nicht mehr zueinander.
So funktionieren Verweise
Die verwendeten mathematischen Formeln beschränken sich auf die Grundrechnungsarten, aber die in
beiden Dateien benutzten Verweise sind teilweise etwas raffiniert. Eine Verweisformel, die oft wenig bekannt ist, lautet "SVERWEIS". An einem Beispiel möchte ich diese Formel erklären.
Wenn Sie in der Projektauswertung der Beispielplanung beim Mitarbeiter "MA 1" die Zelle
F5 auswählen, dann sehen Sie in der EingabeBild 3: Für die Verweise wird die Formel "SVERWEIS" verwendet.
zeile die in Bild 3 gezeigte Formel. (Die Pfadangabe zur Datei "Projektplanung.xls" ist bei Ihnen vermutlich eine andere.)
Die Formel verwendet den Inhalt der
Zelle $B$5 (das ist der erste Parameter
der SVERWEIS-Funktion) als Suchkriterium und sucht in einer Matrix danach.
Diese Matrix befindet sich in der Datei
"Projektplanung.xls" im Registerblatt "PR
1", und zwar im Bereich $C$5 bis
$BZ$27. In diesem Bereich sind die Liste
der Mitarbeiter und alle Zellen zu finden,
in die die Wochenstunden für das Projekt "PR 1" eingegeben wurden. Die
Suche von SVERWEIS verwendet die
erste linke Spalte der angegebenen Matrix, also die Namen der Mitarbeiter, und
sucht von oben nach unten. Wird eine
Übereinstimmung gefunden, dann gibt
der nächste Parameter (F1 im obigen
Beispiel) an, aus welcher Spalte in dieser Zeile der Matrix der Wert gelesen
und übertragen werden soll. Der letzte
Parameter FALSCH fordert eine exakte
Übereinstimmung bei der Suche. Würde
die Suche keine Übereinstimmung finden, dann würde "#NV" angezeigt. Eine
grafische Darstellung hilft hier beim VerBild 4: Die Parameter der Formel "SVERWEIS".
ständnis. Bitte beachten Sie, dass das
Suchkriterium, nämlich der Name des Mitarbeiters, ebenfalls mit einem Verweis aus der Projektplanung
genommen wird. Diese ineinander verschachtelten Verweise erkennt Excel und löst sie hervorragend auf.
Kreuz und quer mit Hyperlinks
Neben den Verweisen finden Sie in beiden Dateien auch mehrere Hyperlinks. Die Schaltflächen, mit denen
zwischen den Übersichten der Projektplanung und -auswertung gewechselt werden kann, haben wir schon
erwähnt. Dieser Wechsel kann aber noch effizienter gemacht werden. Wenn Sie ein Projekt planen und
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nachsehen wollen, wie stark ein Mitarbeiter ausgelastet ist, dann klicken Sie einfach auf den Namen dieses
Mitarbeiters. Excel öffnet automatisch die Projektauswertung und zeigt das Tabellenblatt dieses Mitarbeiters an. Das funktioniert auch in der umgekehrten Richtung, von einem Mitarbeiter zu einem Projekt.
Von jedem Tabellenblatt eines Mitarbeiters oder Projekts aus gelangen Sie über einen Hyperlink zur Übersicht in der entsprechenden Datei. Den Hyperlink finden Sie jeweils links oben im Tabellenblatt.
Tipps und Erweiterungen
Jetzt gibt es eigentlich keine Geheimnisse mehr. Für Ihre tägliche Arbeit mit den beiden Excel-Dateien
möchte ich Ihnen noch ein paar hilfreiche Tipps vorstellen. Vielleicht lassen sie sich als Grundlage für neue
Ideen verwerten, die Sie selbst umsetzen wollen.
Prioritäten für einzelne Projekte
Jede Ressourcenplanung, die mehrere Projekte mit ein und derselben Mannschaft berücksichtigt, wird
früher oder später mit Konflikten und Auslastungsspitzen umgehen müssen. Sehen Sie deshalb schon zu
Beginn der Planung Prioritäten für die einzelnen Projekte vor.
Aber Vorsicht! Man ist schnell verleitet, Ressourcen eines wichtigen Projekts umzuleiten, wenn man etwa
beim vierten Projekt noch jemanden benötigt, der aber schon verplant ist. Damit verliert die Vergabe von
Prioritäten ihren Sinn und die Planung ihre Glaubwürdigkeit. Auch das Entfernen eingeplanter Zeitreserven
aus einem wichtigen Projekt birgt das Risiko, dass bei auftretenden Problemen der Zeitplan nicht mehr
erfüllt werden kann.
Datenübernahme zum Jahreswechsel
Planung und Auswertung enthalten auch die letzten Wochen des vergangenen und die ersten Wochen des
kommenden Jahres. Die Planungsdaten in den Dateien können automatisiert in das folgende Jahr übernommen werden.
Dafür müssen Sie in der Projektplanung die Zellenwerte für die Wochen KW 44 bis KW 52 des vorigen
Jahres mit Verweisen auf die entsprechenden Zellen der Planungsdatei des darauf folgenden Jahres versehen. Hier kommen wieder die Verweise ins Spiel. Allerdings lohnt der Aufwand nicht wirklich, deshalb
gehe ich hier nicht im Detail darauf ein. Die manuelle Übertragung der Daten zum Jahreswechsel ist rasch
erledigt und kein großer Aufwand.
Neue Beschriftungen für Quartale
Alle Kalenderdarstellungen haben in der Zeile 6 Überschriften für die Quartale. Die Quelle dieser Überschriften finden Sie im Tabellenblatt Übersicht der Projektplanung. Alle anderen Tabellenblätter (in beiden
Dateien) verwenden diese Texte. Wenn Sie die Überschriften ändern, können Sie die Quartale nach Ihren
Vorstellungen beschriften. Zum Beispiel können Sie auch die Jahreszahl mit aufnehmen (z.B.: "Q3/2004").
Fazit
Ressourcenplanung ist immer wieder eine Herausforderung. Ich persönlich halte Offenheit und Einfachheit
für die besten Voraussetzungen für ein gutes Gelingen. Ersteres liegt bei Ihnen und Ihrem Führungsstil.
Für die zweite Anforderung habe ich Ihnen Tools vorgestellt, die Ihnen helfen, sowohl Planung als auch
Auswertung mit überschaubarem Aufwand durchzuführen.
Kleine Unternehmen werden vielleicht eine Ressourcenplanung im dargestellten Umfang nicht benötigen,
größere wünschen sich möglicherweise eine noch umfangreichere Funktionalität. Projektteams, die in einer
Größenordnung bis ca. 20 Mitarbeiter planen müssen, könnten vielleicht genau die Unterstützung finden,
die sie bisher vermisst haben, um etwas mehr Transparenz in die projektübergreifenden Zusammenhänge
Ihrer Ressourcenplanung zu bringen.
Seite 83
Tipp: Microsoft Excel – Datenaustausch mit externen
Mitarbeitern
von Tanja Kuhn und Kathrin Rykart
Häufig sind an Projekten nicht nur interne, sondern auch externe Mitarbeiter beteiligt. Der Daten- und Informationsaustausch mit diesen Mitarbeitern stellt jedoch oft ein Problem dar. Einerseits müssen die externen Mitarbeiter alle benötigten Daten erhalten, andererseits müssen deren Daten wieder in die eigenen
Daten integriert werden. In diesem Tipp erfahren Sie, wie Sie in Excel ab Version 2000 einen solchen Datenaustausch bewerkstelligen und die Daten aus verschiedenen Tabellen zusammenführen können.
Ein Beispiel: Sie wollen die Arbeitsstunden Ihrer Teammitglieder detailliert erfassen. Das Projekt besteht
aus Teilprojekten, die wiederum in Aufgabenpakete (Aufträgen) unterteilt sind. Einige der Teilprojekte werden von externen Mitarbeitern bearbeitet. Diese Mitarbeiter können ihre Arbeitsstunden und Vermerke zu
den Projektaufgaben nicht direkt in das unternehmensinterne Datensystem einspeichern, sondern senden
Ihnen diese Angaben regelmäßig als Tabelle per Mail zu. Sie stehen nun vor der Aufgabe, sämtliche eingehenden Daten in die intern geführte Arbeitszeittabelle zu integrieren. Wie gehen Sie vor?
Vorbereitung
Erstellen Sie in Excel eine Tabelle mit allen für die Zeiterfassung notwendigen Projektinformationen (Bild
1). In diese Tabelle sollen später alle Teammitglieder ihre Daten eintragen.
Aktivieren Sie den Autofilter. Auf diese Weise können die einzelnen Mitarbeiter sich jeweils nur die ihnen
zugeteilten Aufgaben anzeigen lassen. Den Autofilter aktivieren Sie über das Menü Daten und die Optionen Filter / AutoFilter.
Bild 1 Tabelle mit Rohdaten
Damit mehrere Mitarbeiter zeitgleich Änderungen und Ergänzungen an der Tabelle vornehmen können,
müssen Sie die Arbeitsmappe freigeben:

Wählen Sie im Menü Extras den Befehl Arbeitsmappe Freigeben (Bild 2).
Seite 84
Bild 2: Geben Sie die Arbeitsmappe frei.

Aktivieren Sie im Register "Status" das Kontrollkästchen "Bearbeiten von mehreren Benutzern zur selben Zeit zulassen"

Wechseln Sie auf das Register "Weitere" und wählen Sie im Bereich "Änderungen nachverfolgen" die
Option "Änderungsprotokoll führen für die letzten x Tage" (Bild 3).
Bild 3: Weitere Einstellungen beim Freigeben der Arbeitsmappe.
Das Änderungsprotokoll speichert Informationen zu früheren Bearbeitungen, wie den Namen der Person,
die die jeweilige Änderung vorgenommen hat, das Datum der Änderung sowie die Art der geänderten Daten. Geben Sie eine für Ihre Belange ausreichende Anzahl von Tagen ein, da Excel weiter zurückliegende
Eintragungen aus dem Änderungsprotokoll löscht.

Bestätigen Sie Ihre Eingaben mit OK.
Seite 85
Bevor Sie die Arbeitsmappe freigeben, sollten Sie prüfen, ob Sie alle Bearbeitungen abgeschlossen
haben. Folgende Features können Sie nach der Freigabe nicht mehr ändern: verbundene Zellen, bedingte
Formatierungen, Gültigkeitsprüfungen, Diagramme, Grafiken, Objekte mit Zeichnungsobjekten, Hyperlinks,
Szenarien, Gliederungen, Teilergebnisse, Datentabellen, PivotTable-Berichte, Schutz für Arbeitsmappen,
Arbeitsblätter und Makros.
Arbeitszeittabelle an externe Mitarbeiter verschicken
Die externen Mitarbeiter in unserem Beispiel sind Rita Hochstrasser und Franz Roos. Beide haben keinen
Zugriff auf die Arbeitsmappe. Erstellen Sie deshalb eine Kopie der Datei und schicken Sie ihnen diese per
Mail zu. Achten Sie darauf, dass Sie die Kopien anders benennen als die Originaldatei. Ansonsten kann es
später zu Problemen kommen, wenn Sie die Dateien zusammenführen möchten.
Die Vorbereitung ist damit abgeschlossen. Interne Mitarbeiter, die Zugriff auf die Originaldatei haben, arbeiten ausschließlich mit dieser, nicht mit einer Kopie.
Daten vergleichen und zusammenführen
Die externen Mitarbeiter haben die Woche über fleißig gearbeitet und Ihnen ihre Arbeitsmappen am Freitag
zugeschickt. Sie möchten nun deren Arbeitsmappen mit Ihrer Originaldatei zusammenführen. Gehen Sie
dazu folgendermaßen vor:

Öffnen Sie die Originaldatei.

Entfernen Sie den AutoFilter (Menü Daten / Filter / Alle Anzeigen). Ist der AutoFilter aktiv, werden die
Änderungen nicht angezeigt.

Stellen Sie sicher, dass Sie die Funktion Änderungen nachverfolgen im Menü Extras aktiviert haben.

Wählen Sie im Menü Extras den Eintrag Arbeitsmappen vergleichen und zusammenführen.

Unter Umständen erhalten Sie eine Warnmeldung, die Sie mit OK bestätigen müssen (Bild 4).
Bild 4: Warnmeldung mit OK bestätigen.

Wählen Sie nun die Arbeitsmappe aus, die Sie mit der geöffneten Arbeitsmappe zusammenführen
möchten und bestätigen Sie mit OK (Bild 5). Sie können auch mehrere Dokumente gleichzeitig auswählen, allerdings werden Ihnen dann nur die Änderungen der zuletzt geöffneten Datei angezeigt.
Die Daten der externen Mitarbeiter wurden nun in die Originaldatei übertragen.
Seite 86
Bild 5: Dateiauswahl zum Zusammenführen der Daten.
Änderungen erkennen und den Mitarbeitern zuordnen
Durch die Aktivierung der Änderungsnachverfolgung können Sie erkennen, welche Daten geändert wurden. Wenn Sie die Maus über die entsprechenden Zellen bewegen, erhalten Sie einen Kommentar zu den
Änderungen (Bild 6).
Bild 6: Die Daten der externen Mitarbeiter wurden in die Originaldatei integriert.
Der Name, der im Kommentar erscheint, ist der, der als Benutzername in Excel eingetragen ist (Extras /
Optionen / Register "Allgemein" / Feld "Benutzername").
Sobald Sie die Datei schließen und wieder öffnen oder speichern, verschwinden die Markierungen der
Änderungsnachverfolgung. Möchten Sie die Änderungen später nochmals einsehen und sich z.B. anzeigen
lassen, welcher Mitarbeiter welche Daten eingegeben hat, gehen Sie wie folgt vor:
Wählen Sie im Menü Extras den Befehl Änderungen nachverfolgen / Änderungen hervorheben.
Seite 87
Bild 7 Änderungen hervorheben.

Aktivieren Sie die Kontrollkästchen wie in Bild 7 abgebildet und wählen Sie im Dropdown Wann den
Eintrag Immer.

Bestätigen Sie mit OK.
Die Einträge eines jeden Mitarbeiters werden farbig gekennzeichnet. Auf diese Weise können Sie die Änderungen schneller einem bestimmten Nutzer zuordnen. Die Spalten- und Zeilenköpfe der geänderten
Zellen sind mit roter Schrift gekennzeichnet (Bild 8).
Bild 8: In Änderungen der einzelnen Mitarbeiter sind farbig markiert.
Seite 88
Kommunikation
Kleine Projekte – Teil 5:
Mitarbeiter an unterschiedlichen Standorten
von Olaf Clausen
Kleine Projekte werden häufig von Einzelunternehmen oder kleineren Firmen durchgeführt. Ein Büro als
Kommunikationszentrale und ein Sekretariat für die Unterstützung bei der Projektarbeit sind nicht vorhanden. Das Projektteam setzt sich aus eigenen und externen Mitarbeitern zusammen, die oft räumlich voneinander getrennt arbeiten. Diese verteilte Struktur darf die Projektdurchführung jedoch nicht behindern. Der
Artikel stellt Ihnen Ideen und Konzepte für eine erfolgreiche Durchführung von kleinen Projekten verteilt
über mehrere Orte vor.
Spezifische Probleme bei verteilten Projekten
Bei kleinen Projekten ist der zeitliche (wie auch der finanzielle) Spielraum für das Management des Projekts und die Verwaltungsaufgaben meist gering. Vorbereitende Besprechungen zum Projektbeginn finden
nicht in gewohnter Weise statt.
Im Vergleich zu herkömmlichen Strukturen gibt es in verteilten Projekten weniger Möglichkeiten, die einzelnen Mitarbeiter zu kontrollieren und zu steuern – vor allem wegen deren räumlicher und zeitlicher Flexibilität. Das Vertrauen der Mitarbeiter untereinander ist daher besonders wichtig.
Das hat Auswirkungen auf:

die Überwachung des Projektfortschritts und der Arbeitsergebnisse (interne Faktoren)

das Auftreten gegenüber dem Kunden (externe Faktoren).
Diese kritischen Bereiche werden im Folgenden detaillierter dargestellt.
Projektfortschritt und Arbeitsergebnisse
Bedingt durch den begrenzten Spielraum ist es bei kleinen Projekten kritisch, wenn der Projektfortschritt
von der ursprünglichen Planung abweicht. Eine Verzögerung um einen Tag bedeutet z.B. für ein auf zehn
Tage angelegtes Projekt eine Abweichung von 10%!
Durch die räumliche Trennung sind die Wege zwischen den Mitarbeitern länger. Der Blick über die Schulter
des Entwicklers, ob das gewünschte Layout des Programms stimmt, oder die kurze Frage an den Kollegen, "wie würdest Du das machen?", sind nicht möglich. Die Gefahr von Abstimmungsfehlern nimmt zu,
vor allem durch die begrenzte Projektdokumentation und die auf Telefon und E-Mail beschränkten Kommunikationsmöglichkeiten.
Nicht jeder Mitarbeiter kann auf die Projektablage zugreifen; sie ist meist auf mehrere Mitarbeiter bzw. Orte
verteilt. Bei Nachfragen zu Projektdokumenten und Arbeitsergebnissen muss bekannt sein, wo sich der
Mitarbeiter aufhält, wie er erreicht werden kann oder wie sich die "2 MByte Handbuch-Datei" schnell austauschen lässt.
Auch die Arbeitszeiten der Mitarbeiter lassen sich nur eingeschränkt überwachen. In der Praxis spielt das
aber keine Rolle, da die Zeiten sich generell in den Arbeitsergebnissen widerspiegeln.
Auftreten gegenüber dem Kunden
Auch verteilte Projekte erfordern ein einheitliches und professionelles Auftreten gegenüber dem Kunden.
Das beginnt bei der Verwendung einheitlicher Dokumentvorlagen oder eindeutig nummerierter Projektdokumente und geht weiter bis zur guten Erreichbarkeit mittels Telefon, Fax und E-Mail. Ein Kunde, der drei
verschiedene Telefonnummern wählen muss, um einen Projektbetreuer zu erreichen, wird sich nicht gut
betreut fühlen. Insbesondere wenn extern zugekaufte Einzelunternehmen mit einbezogen werden, weiß
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Kommunikation
der Kunde häufig nicht, mit welcher Firma er das Projekt eigentlich durchführt. Er zweifelt dann, dass seine
Qualitätsstandards eingehalten werden.
Einige der angeführten Probleme treten sicher auch bei Großprojekten und zentralem Bürostandort ein.
Dafür sind aber Gründe verantwortlich, die nicht mit der verteilten Struktur des Projekts zusammenhängen.
Lösungen zur professionellen Organisation
Interne Kommunikation sicherstellen
Vielleicht denken Sie jetzt, dass ich Ihnen das Super-Internet-Projektmanagement-Tool vorstelle, mit dem
alle Probleme gelöst sind. Ich muss Sie leider enttäuschen. Selbst wenn so ein Super-Programm existieren
würde, können Sie nicht voraussetzen, dass externe Mitarbeiter dieses Programm ebenfalls einsetzen und
bedienen. Außerdem werden Sie bei einem kleinen Projekt kein Budget für diese Anschaffung haben.
Allerdings gibt es auch kostenlose Tools im Internet (siehe "Freie Tools: Projektmanagement via WWW",
Projekt Magazin 5/01). Diese werden in der Regel aber nicht für komplexe Lösungen eingesetzt. Wir müssen also nach anderen Lösungswegen suchen.
Zunächst sollten Sie die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander sicherstellen: Alle Mitarbeiter müssen auf die vollständigen Projektinformationen zugreifen können. Dazu werden bei kleinen Projekten keine
Stapel an Aktenordnern benötigt, jedoch sollte der Zugriff auf allgemeine Informationen und Wissensquellen gut organisiert sein.
Stellen Sie sicher, dass mindestens einmal täglich ein Datenaustausch stattfindet und bestimmen Sie jemanden als Anlaufstelle für die gesamte Kommunikation. Der Projektleiter ist dafür gut geeignet. Wenn er
allerdings viel unterwegs ist, sollte ein anderer Mitarbeiter diese Funktion übernehmen. Dieser Mitarbeiter
muss nicht direkt an der Projektarbeit beteiligt sein.
Telefonzeiten einführen
Im Projektteam sollte miteinander gesprochen werden. Definieren Sie während der Projektdauer verbindliche Telefonzeiten und geben Sie die Kommunikationsrichtung vor (= wer wen anruft). Die Mittagszeiten
und die Kaffeepause am Nachmittag eignen sich gut dafür.
Vereinbaren Sie auch, dass die aufgelaufenen Zeitstunden einmal täglich übermittelt werden. Die exakten
Werte können Sie auch nachträglich erfassen. Sie dienen der positionsabhängigen Erfolgsrechnung, die im
Artikel "Projektanalyse mit Kennzahlen" (Projekt Magazin 07/01) ausführlich beschrieben wurde. Eine mobile Lösung zum Austausch der Zeitstunden haben wir im Beitrag "Effiziente Erhebung wichtiger Daten
während der Projektdurchführung" (Projekt Magazin 02/01) vorgestellt.
Daten können per E-Mail ausgetauscht werden, wenn das technisch möglich ist. Die E-MailKommunikation über das Handy funktioniert (noch) nicht wirklich zufriedenstellend, deshalb sollten auf
diesem Weg nur die wichtigsten Informationen an die Mitarbeiter verteilt werden. Wollen Sie Ihre E-Mails
von unterwegs aus abrufen, dann richten Sie sich am besten eine Weiterleitung Ihres Standard E-MailAccounts auf einen Internet E-Mail-Account ein. Einige Firmen bieten kostenlose Accounts an (z.B.
www.web.de, www.gmx.de). Bitte beachten Sie aber, dass die Datenmenge dabei meist auf wenige MByte
beschränkt ist und deshalb Anhänge mit einem Packprogramm, wie z.B. WinZip (www.winzip.de) komprimiert werden sollten.
Sollte Ihnen kein E-Mail-Account zur Verfügung stehen, können Sie die Informationen auch auf Diskette
kopieren und per Post verschicken. In der Regel erhält der Empfänger Ihren Brief am nächsten Werktag.
Im Vergleich zur Datenübertragung per Handy ist diese Alternative in der Regel kostengünstiger.
Wollen Sie Projektdokumente abrufen und haben unterwegs kein Faxgerät zur Hand, dann lassen Sie sich
das Fax auf die Mobilbox Ihres Handys schicken. Von dort aus können Sie es dann an das nächste verfügbare Faxgerät weitersenden. Dieser Service ist in den meisten Handy-Verträgen kostenlos enthalten. Alternativ dazu können Sie auch einen Faxabrufservice nutzen. Damit können Sie z.B. ein wichtiges Dokument von unterwegs aus abrufen, wenn Ihnen wieder ein Faxgerät zur Verfügung steht. Das Faxgerät in
Ihrer „Kommunikationszentrale“ wartet dann auf Ihren Anruf und verschickt nach Eingaben einer GeheimSpotlight: "Wie leite ich kleine Projekte?"
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Kommunikation
nummer das Dokument als Fax an die anrufende Nummer. Ein Faxabrufservice kann einfach mit Programmen, wie z.B. Fritz!Fax von der Firma AVM (www.avm.de), realisieren werden.
Für den Kunden immer erreichbar
Damit Sie telefonisch immer gut erreichbar sind, können Sie entweder mit Rufumleitungen arbeiten oder
besser, Sie beauftragen einen Sekretariatsdienst. Für rund zwei Euro pro Anruf nimmt dieser in Ihrem Namen alle Gespräche entgegen und informiert Sie sofort darüber (Anbieter: z.B. Deutsche Telekom). Während eine Anrufweiterschaltung auf das Handy nicht immer zuverlässig funktioniert und vom Anrufer durch
die schlechte Sprachqualität und die Nebengeräusche leicht bemerkt wird, entsteht durch den
Sekretariatsdienst ein professionellerer Eindruck von Ihrem Unternehmen.
Viele eingehenden Anrufe müssen allerdings nicht unbedingt vom Sekretariatsdienst entgegengenommen
werden. Sparen Sie Geld, indem Sie an die verschiedenen Personengruppen (Mitarbeiter, Stammkunden,
Akquisition, Freunde) unterschiedliche Rufnummern weitergeben. Nur Anrufe von Interessenten landen so
kostenpflichtig beim Sekretariatsdienst. Ihre Stammkunden werden Sie meist immer direkt auf dem Handy
anrufen.
Bestimmen Sie für die gesamte Projektdauer nur einen Ansprechpartner. Am besten auf Kundenseite ebenso. Dieser verteilt die Aufgaben weiter und vermittelt den direkten Kontakt zu einem anderen Mitarbeiter.
Für eine zentrale Ablage aller Projektdokumente im Internet eignen sich Software-Lösungen, wie
Projectplace (siehe "Projectplace.de – Projektarbeit im Internet", Projekt Magazin 3/02) oder die im Artikel
"Verbesserte Kommunikation im Team" (Projekt Magazin 20/01) vorgestellten Microsoft Sharepoint Teamservices, die sich einfach bedienen lassen und die auch für nur kurze Zeit, z.B. während der Projektdauer,
gemietet werden können.
Daten aus der Ferne abrufen
Benötigen Sie noch Daten aus dem Büro, erreichen dort aber niemanden, können Sie mittels
Datenübertragsprogrammen auf Ihre Daten zugreifen (z.B. über ISDN mit Fritz!Data von AVM). Allerdings
muss dazu Ihr Bürorechner eingeschaltet sein.
Häufig wird die Datensicherung unterschätzt, wenn Daten zeitweise an verschiedenen Standorten gespeichert werden müssen. Da die Speicherkapazität einer herkömmlichen Diskette schnell erschöpft ist, empfiehlt sich die Anschaffung eines externen Speichermediums wie z.B. eines Zip-Laufwerks oder eines CDBrenners für das Notebook.
Dokumentenvorlagen
Vor Projektbeginn erhalten alle Mitarbeiter ein Standardpaket mit Dokumentenvorlagen, die während des
Projekts nicht mehr verändert werden. Selbst dann nicht, wenn Vorlagen verbessert wurden. Verwenden Sie
in Ihren Vorlagen nur die Windows-Standardschriften, um sich mühselige Installationsarbeiten zu ersparen.
Stellen Sie sicher, dass jedes Dokument eindeutig identifizierbar ist. Sie können dazu entweder einen Dokumentenschlüssel definieren, der Informationen über den Standort enthält. Oder Sie nutzen die Möglichkeit des Windows-Betriebssystems, um eine eindeutige Zeichenfolge zu vergeben. Microsoft bezeichnet
diese als GuiD (global unique identifier). Zusammen mit dem Artikel können Sie eine Beispielvorlage für
Microsoft Word herunterladen, die eine solche GuiD erzeugt.
Zusammenfassung
Die Analyse zeigt, dass die Hauptaufgabe bei verteilten Projekten darin besteht, die interne Kommunikation
zwischen den Mitarbeitern sicherzustellen. Dafür sind keine hohen IT-Investionen nötig; eine straffe Organisation in Verbindung mit vorhandenen EDV-Tools reicht vollkommen aus.
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Kommunikation
Tipp: Die RACI-Matrix als einfacher Kommunikationsplan
Projektinformationen sollen vollständig und verzögerungsDr. Georg Angermeier
frei allen Projektbeteiligten zur Verfügung stehen, die dieSelbständiger Berater für Projektse benötigen. Die Erstellung und Verwendung eines
management. PRINCE2 Practitioner.
Kommunikationsplans soll dies gewährleisten. In den
NPOs u. VeranstaltungsmanageNormen und Standards für Projektmanagement finden sich
ment. Autor des PM-Glossars.
unterschiedlichen Bezeichnungen für dieses Dokument
(PMBOK® Guide: Communications Management Plan,
PRINCE2: Communication Plan, DIN 69901-5: Kommuniwww.projektmagazin.de/autoren/
kationsmatrix). Einfachheitshalber bezeichne ich es als
Kommunikationsplan, ohne damit einen der genannten Standards bevorzugen zu wollen.
Im Kommunikationsplan wird zu Beginn des Projekts festgehalten, wer welche Informationen wann, in welchem Format und in welcher Qualität benötigt. Somit ist es möglich, Informationen bedarfsgerecht zu verteilen. Zeitraubende Recherchen (Wer braucht welche Informationen? Wer darf eine bestimmte Information
erhalten bzw. nicht erhalten? Usw.) werden vermieden. Trotz dieser Vorteile habe ich nie gesehen, dass
ein Projektteam einen Kommunikationsplan systematisch erstellt und einsetzt. Bestenfalls gibt es im Projekthandbuch eine unvollständige Liste mit Projektbeteiligten, in der angegeben ist, welche Protokolle und
Berichte die aufgeführten Personen erhalten sollen. Die Informationen, die für einen Kommunikationsplan
benötigt werden, sind meist in verschiedenen Verteilerlisten und Verzeichnissen versteckt.
Dabei lässt sich relativ leicht ein vereinfachter Kommunikationsplan erstellen: Die so genannte RACIMatrix, auch Zuständigkeits- oder Verantwortlichkeitsmatrix genannt, kann man dafür als Basis heranziehen.
Die RACI-Matrix
Die RACI-Matrix zeigt übersichtlich und verständlich auf, wer bei einer bestimmten Aufgabe welche Verantwortlichkeit hat (Bild 1). Die Art der Zuständigkeit wird mit folgenden Werten angegeben:

R wie Responsible:
Rolle/Person A
Diese Person oder Rolle
I
ist dafür verantwortlich, Aufgabe 1
dass die Aufgabe durch- Aufgabe 2
R
geführt wird. Sie ordnet
Aufgabe 3
entweder die Ausführung
R
an oder führt sie selbst Aufgabe 4
aus. Beispiel: Für das …
Streichen des Treppengeländers im Bürogebäude B ist der Malerbetrieb M zuständig.
Rolle/Person B
Rolle/Person C
R
A
A
C
R
A
…
A
Bild 1: Einfache RACI-Matrix.

A wie Accountable: Diese Person oder Rolle ist der Auftraggeber, sie definiert die Qualitätskriterien,
nimmt das Ergebnis ab und trägt die Kosten. Beispiel: Der Bauherr hat den Anstrich des Treppengeländers veranlasst und trägt die Kosten.

C wie Consulted: Diese Person oder Rolle muss in die Entscheidungen mit einbezogen werden. Beispiel: Dem zukünftigen Mieter des Bürogebäudes wurde Mitspracherecht bei der Farbwahl von Wänden,
Türrahmen usw. eingeräumt. Deshalb muss er befragt werden, welche Farbe das Geländer haben soll.

I wie Informed: Diese Person oder Rolle muss über alle Ereignisse und Entscheidungen informiert
werden. Beispiel: Fließen- und Teppichleger sowie Elektriker müssen darüber informiert werden, dass
ab diesem Tag alle sperrigen Materialien und Geräte über den Lastenaufzug transportiert werden müssen, damit das frisch gestrichene Geländer keinen Schaden nimmt.
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Kommunikation
RACI-Matrix als vereinfachter Kommunikationsplan
Die RACI-Matrix dient dazu, Verantwortungen und Zuständigkeiten zu definieren. Außerdem lassen sich
aus ihr die Informations- und Kommunikationsbedürfnisse ableiten. Über diese Verwendung hinausgehend
kann man sie im Projekt als einfachen Kommunikationsplan einsetzen. Wenn man sie in geeigneter Form
erstellt, erfüllt sie diese Aufgabe meiner Meinung nach sogar besser als ein normgerechter Kommunikationsplan. Dieser definiert relativ abstrakt, welche Rolle welche Projektdokumente wie und wann erhalten
soll. Projektbeteiligte denken aber nicht in Kategorien von Protokollen oder Berichten, sondern in Arbeitspaketen oder Produkten.
Projektstrukturplan und Projektorganisation spannen die RACI-Matrix auf
Um eine RACI-Matrix zu erstellen, die im Projekt als Kommunikationsplan dienen kann, gehen Sie wie folgt
vor: Die Zeilen ergeben sich aus den Elementen des Projekt- oder Produktstrukturplans (Bild 2). Vorteilhaft
ist, wenn der Strukturplan bereits eine hierarchische Gliederung aufweist, so dass Sie sich bei der Erstellung der RACI-Matrix entweder auf eine höhere Ebene und damit eine gröbere Darstellung beschränken
oder die Details der unteren Ebenen berücksichtigen können.
Auftraggeber
Projekt
Projektleiter
Teilprojektleiter X
Teilprojektleiter Y
A
R
I
I
I
A
R
I
Arbeitspaket A.1
I
A
Arbeitspaket A.2
C
A
I
A
I
R
Teilprojekt A
Teilprojekt B
C
Arbeitspaket B.1
I
Arbeitspaket B.2
C
Mitarbeiter N
I
R
A
C
Mitarbeiter M
R
I
I
C
A
R
R
Bild 2: Schematische RACI-Matrix für ein nach Teilprojekten gegliedertes Projekt.
In die Spalten tragen Sie die Projektbeteiligten ein – entweder als Personen oder Rollen. Dies sind mindestens alle im Organigramm der Projektorganisation aufgeführten Personen oder Rollen. Ob noch weitere
Stakeholder hinzugenommen werden, die nicht in die Projektorganisation eingebunden sind, muss der
Projektleiter in Rücksprache mit dem Auftraggeber entscheiden.
In die Felder der Matrix tragen Sie jetzt die Verknüpfungen nach obiger Definition ein. Dabei gelten folgende Regeln:

In jeder Zeile muss genau ein "A" stehen, d.h. es muss genau eine Person oder Rolle geben, die dieses Element (z.B. Produkt) freigibt. Wenn weitere Beteiligte ihre Freigabe erteilen müssen, sind diese
entweder mit einem "C" zu versehen oder das Element ist feiner zu gliedern.

In jeder Spalte muss mindestens ein Eintrag vorhanden sein – ansonsten ist dieser Beteiligte entweder
überflüssig oder es fehlt ein Element im Projekt- bzw. Produktstrukturplan.

Es dürfen mehrere Beteiligte für die Ausführung oder Erstellung eines Elements verantwortlich ("R")
sein, d.h. Zusammenarbeit ist selbstverständlich erlaubt.

In jeder Zeile muss mindestens ein "R" stehen, da schließlich die Aufgabe durchgeführt bzw. das Produkt erstellt werden muss. Fehlt das "R", wurde in der Projektplanung noch keine Ressourcenzuordnung vorgenommen, die Projektorganisation ist nicht vollständig oder das Arbeitspaket bzw. Produkt ist
gar nicht erforderlich.
Jede Person (Rolle), bei der zu einer bestimmten Aufgabe ein Buchstabe eingetragen ist, benötigt alle zu
diesem Element des Projektstrukturplans gehörigen Informationen, z.B. Termine, Spezifikationen, Protokolle oder Berichte. Mitarbeiter M kann in der Matrix z.B. leicht sehen, dass Mitarbeiter N über das Arbeitspaket A.2 Bescheid wissen muss. Deshalb sind die Chancen gut, dass N diese Informationen frühzeitig und
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Kommunikation
ohne langwieriges Nachfragen erhält, so dass er seine Arbeit unverzüglich beginnen kann. N seinerseits
weiß dank der Matrix, dass er sein Arbeitspaket B.1 mit M abstimmen muss.
Eine solche RACI-Matrix bildet nicht nur die Informations- und Kommunikationsbedürfnisse ab. Ein weiterer
großer Vorteil ist, dass sie eine Qualitätssicherung des verwendeten Strukturplans und der Projektorganisation ermöglicht.
Ergänzend: Die Kommunikationslegende
Ist ein Projekt einfach und kommen die wenigen Beteiligten aus nur einer Organisationseinheit, dann wird
eine so erstellte RACI-Matrix ausreichen, um die Informations- und Kommunikationswege hinreichend zu
beschreiben. Wenn aber mehrere Organisationseinheiten (z.B. Fachabteilung, IT-Abteilung und externer
Kunde) beteiligt sind, empfiehlt es sich, die Bedeutung von "R", "A", "C" und "I" für den Kommunikationsplan zu definieren. Beispielsweise kann man als Bedeutung für "I" festlegen: Die jeweils aktuelle Spezifikation des Produkts ist aktiv zu übermitteln. "C" kann bedeuten: Eine Änderung der Produktspezifikation
muss vom betreffenden Beteiligten genehmigt werden.
Wenn man feststellt, dass die RACI-Matrix nicht ausreicht, um in einem komplexen Projekt die Informations- und Kommunikationsbedürfnisse zu beschreiben, stellt sie zumindest eine ausgezeichnete Grundlage
für die Erstellung eines ausführlichen Kommunikationsplans dar. Dies wird beispielsweise der Fall sein,
wenn innerhalb des Projekts Vertraulichkeitsvereinbarungen (NDA = Non Disclosure Agreements) zu beachten sind.
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Kommunikation
Selbstorganisation in kleinen Teams
Effizienter zusammenarbeiten mit Sozialer Software
von Dr. Rolf Kremer
Viele Unternehmen führen nicht nur große, sondern verDr. Rolf Kremer
stärkt auch kleinere Projekte durch. Diese zeichnen sich
Wirtschaftsinformatiker, Promotion
durch ein geringes Budget, ein kleines Team und eine
zum Dr. rer. pol., Leiter der Prokurze Laufzeit von wenigen Wochen bis hin zu einigen
duktentwicklung bei der PAVONE
AG, Paderborn
Monaten aus. Vergleicht man die Anforderungen der beide
Projektarten an das Projektmanagement, erkennt man
deutliche Unterschiede: Während Großprojekte aufgrund
ihrer Komplexität in der Regel zentral gesteuert werden,
lassen kleine Projekte wesentlich mehr Selbstorganisation
zu. Ausgeklügelte zentrale Planungs- und Überwachungsfunktionen können entfallen, an ihre Stelle treten
Funktionen zur Kommunikation der Teammitglieder untereinander sowie für den Austausch von Informationen und Daten. Eine einfache Zeit- bzw. Aufwandserfassung reicht aus, um die Projektplanung fortzuschreiben. So können die Zeiten und Aufwände pro Aufgabe erfasst werden, eine tagesgenaue Erfassung
für jede Ressource ist nicht erforderlich.
Waren früher Projektmanagement-Werkzeuge hauptsächlich auf die Anforderungen in Großprojekten zugeschnitten, haben sich in den letzten Jahren verstärkt auch Tools für kleine Projekte entwickelt, die die mit
der Selbstorganisation verbundenen Möglichkeiten besser unterstützen. Da hier die Kommunikation und
die Beziehungen der Beteiligten untereinander eine wesentliche Rolle spielen, hat sich für solche Tools der
Begriff Social Software (zu Deutsch Soziale Software) eingebürgert.
Dieser Artikel richtet sich an Projektleiter in Unternehmen, die häufig mit der Durchführung von Kleinprojekten betraut sind. Er zeigt, wie solche Social Software-Systeme die Abwicklung von Kleinprojekten unterstützen können. Als Kleinprojekte werden in diesem Artikel alle Projekte verstanden, die die Projektbeteiligten nur zu einem geringen Teil ihrer Arbeitskapazität auslasten und die für die betroffene Organisationseinheit finanziell und ressourcenmäßig eine untergeordnete Rolle spielen.
Anwendungen
Bei Social Software-Systemen steht die Zusammenarbeit und Kommunikation von Menschen im Vordergrund. Entstanden sind diese Systeme durch das "Web 2.0", bei dem das Mitwirken der Anwender ein
wichtiges Ziel ist (Beispiel: Wikipedia). Typisches Kennzeichen solcher Systeme ist die Selbstorganisation,
d.h. das Team organisiert sich selbst und unterstützt sich gegenseitig, um die geplante Aufgabe zu erfüllen
– eine zentrale Instanz zum Koordinieren oder Überwachen existiert nicht.
Social Software-Systeme, die für den Einsatz im Projektmanagement geeignet sind, können in der Regel
Funktionen für folgende Anwendungen enthalten:

Aufgabenverwaltung

(Einfache) Projektplanung

Datei-/Dokumentenverwaltung

Personenverzeichnis

(Online-) Meetings und Instant Messaging (Chat)

Lesezeichen-Verwaltung (Bookmarking)

Blogs und Wikis

Foren
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Kommunikation
Im Gegensatz zu typischen Anwendungen zur Aufgabenverwaltung oder Projektplanung enthalten die Anwendungen in einem Social Software-System weitere Möglichkeiten, um die Zusammenarbeit der Anwender zu fördern. So können beispielsweise Aufgaben verschlagwortet werden und mit Hilfe von Schlagwortwolken (engl. Tag Clouds) stehen zusätzliche Navigationselemente zur Verfügung.
Klassische Projektmanagement-Systeme orientieren sich sehr stark an der Rollenverteilung im Projekt (wie
Projektleiter, Programmmanager, Mitarbeiter) und weisen den Projektbeteiligten damit teilweise sehr eingeschränkte Funktionen zu. Eine offene Kommunikation aller Mitarbeiter wird dagegen selten unterstützt.
Inzwischen sind auf dem Markt einige Social Software-Systeme erhältlich, die alle diese Anwendungen bzw.
Teile davon in einem System bündeln. Diese Systeme lassen sich im Prinzip in zwei Kategorien einreihen:

Systeme, die im Unternehmen selbst installiert und eingerichtet werden müssen (z.B. Microsoft Office SharePoint Server, IBM Lotus Quickr und IBM Lotus Connections).

Systeme, die über das Internet als SaaS-Lösung (Software as a Service) angeboten werden (z.B.
IBM LotusLive).
Zunächst muss das Software-System im Unternehmen installiert bzw. bei den SaaS-Lösungen ein entsprechender Zugang eingerichtet werden. Existiert ein solches System noch nicht bzw. muss ein kostenpflichtiger Zugang beantragt werden, ist es sinnvoll, zuerst im Unternehmen zu überprüfen, ob weitere Projektleiter im Unternehmen ebenfalls Vorteile für die Einführung eines Social Software-Systems sehen.
Hierdurch kann der Beschaffungsantrag unterstützt werden.
Gerade bei SaaS-Lösungen werden oftmals kostenlose Zugänge angeboten, um einen Einstieg in die Lösung zu finden. Ergänzt werden sie um zeitlich begrenzte und vom Funktionsumfang abhängige Angebote.
Einsatzbereiche der Anwendungen
Am Anfang der Projekttätigkeit kann jedes Projektteam – meist durch den Projektleiter – einen eigenen
virtuellen Projektraum aufsetzen. Der virtuelle Projektraum umfasst alle für das Projekt benötigten Anwendungen und ist über eine nur für das Projekt gültige Einstiegsseite im Intra- oder Internet allen berechtigten
Personen zugänglich (Bild 1).
Bild 1: Virtueller Projektraum mit Aufgabenverwaltung in IBM Lotus Connections.
Für diesen Projektraum werden anschließend allen Projektmitarbeitern und weiteren interessierten Personen die erforderlichen Zugriffsrechte (Lesen, Schreiben, Löschen, etc.) gegeben. Sinnvoll kann es sein,
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Kommunikation
diesen Projektraum bereits vor dem Kick-off-Meeting des Projekts einzurichten, damit die Projektleitung im
Meeting die Projektinfrastruktur allen Beteiligten vorstellen kann. Dabei ist es möglich, die erforderlichen
Anwendungen für die Durchführung des Projekts festzulegen und die Benutzung der einzelnen, freigeschalteten Anwendungen zu erklären.
Planungs- und Verteilungsunterstützung
Mit Hilfe einer Aufgabenverwaltung kann der Projektleiter die Aufgaben innerhalb des Projekts definieren
und an die Mitarbeiter verteilen. Die Projektmitarbeiter können ihren geleisteten Aufwand in den Aufgaben
eintragen und weitere relevante Informationen speichern. Zudem besteht die Möglichkeit, die Aufgaben in
Teilaufgaben zu unterteilen. Sollen die Aufgaben nur für bestimmte Personen (wie den Bearbeitern) sichtbar sein, lassen sich entsprechende Leserechte vergeben.
Diese Aufgaben werden in eine einfach zu bedienende Projektplanung einbezogen. Damit ist es möglich,
die Projektstruktur und den Projektfortschritt auf einen Blick darzustellen. Hierzu verwendet man vornehmlich ein Gantt-Diagramm inkl. einer Vorwärtsplanung. Die meisten Social Software-Systeme unterstützen
keine weitergehenden Planungsfunktionen, wie z.B. Ressourcenauslastung oder Kapazitätsplanung. Aus
diesen Gründen ist die Planung größerer Projekte mit diesen Systemen auch nicht zu empfehlen.
Dateiverzeichnis
Über ein integriertes Datei- und Dokumentverzeichnis lassen sich auch einzelne Dateien in den Projektraum laden. Der Mitarbeiter kann, ähnlich zum Explorer in Windows, in diesem Verzeichnis navigieren
(Bild 2). Dies ist eine wichtige Funktion, weil so das häufige Versenden von Dateien als E-Mail-Anhang
unterbunden wird. Gerade in kleinen verteilten Projektteams sehen die Mitarbeiter E-Mails irrtümlicherweise häufig als vorrangiges Kommunikationsmedium an.
Bild 2: Dateiverzeichnis in IBM Lotus Connections.
Den Vorteilen von E-Mails (z.B. einfache Bedienung, geringer Aufwand) stehen aber auch einige Nachteile
gegenüber. So ist es zum einen schwierig, E-Mails nach einer gewissen Zeit wieder zu finden, zum anderen über Themen per Mail zu diskutieren. Zudem befinden sich die E-Mails nur in den E-Mail-Fächern der
jeweiligen Personen. Fällt ein Projektmitarbeiter z.B. durch Krankheit aus, ist es meistens umständlich, an
die Informationen in den E-Mails heranzukommen. Sinnvoller ist die Sammlung von Informationen an einem Ort, der allen Projektmitgliedern bekannt ist und für den sich weitere Personen einfach einbinden lassen.
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Kommunikation
Lesezeichenverwaltung
Heutzutage finden sich viele notwendige Informationen für die Durchführung eines Projekts bereits im Internet bzw. im Intranet. Damit diese einfach wieder auffindbar sind, lassen sich entsprechende Verweise
dazu in der Lesezeichen-Verwaltung aufnehmen. Die Anwendung eines solchen Verzeichnisses ist zumeist
selbsterklärend, da jeder Webbrowser heutzutage eine Lesezeichenverwaltung enthält. Im Gegensatz dazu, sind die Lesezeichen in einem Social Software-System für alle Anwender einsehbar. Für das einfachere Auffinden lassen sie sich zudem kategorisieren und verschlagworten.
Personenverzeichnis
Über das Personenverzeichnis kann sich jeder Mitarbeiter über die anderen Projektbeteiligten informieren.
Für jedes Teammitglied wird deshalb ein Profil mit allen wichtigen Kontaktdaten angelegt. In einem solchem Profil lassen sich mit der Zeit auch die bisher durchgeführten Projekte der Person auflisten. Damit ist
es im Idealfall möglich, anhand der Projekthistorie zu erkennen, welcher Mitarbeiter zu welchen projektrelevanten Themen der richtige Ansprechpartner ist.
Unterstützung der Kommunikation
Online-Meetings bieten sich an, um Projektbesprechungen durchzuführen. Die Teilnehmer können so von
verschiedenen Standorten aus direkt miteinander kommunizieren. Neben einer Audioübertragung unterstützen diese Anwendungen teilweise auch Whiteboard-Funktionen oder eine Videoübertragung. Im Projektverlauf lassen sich Online-Meetings für typische Projektstatus-Besprechungen einsetzen. Neben der
Audioübertragung können die Teilnehmer auf dem Bildschirm Präsentationen, Dokumente oder andere
Dateien betrachten. Ist die Qualität der Audioübertragung schlecht, ist es jedoch sinnvoll, per Telefon miteinander zu kommunizieren. In diesem Fall kann die Telefonkonferenz mit den Whiteboard-Funktionen
oder der Videoübertragung kombiniert werden.
Projektblogs
Ein Projektblog eignet sich beispielsweise, wenn ein Projektmitarbeiter Informationen weitergeben möchte
oder eine Frage zu einem speziellen Thema hat. Diese Anwendung bietet sich vor allem an für die Kommunikation mit allen Projektbeteiligten zwischen den Projektstatus-Besprechungen anstelle der typischen
E-Mail-Kommunikation. Der Vorteil liegt darin, dass in der Regel alle Mitglieder des Projektteams die Informationen einsehen und darauf antworten können. Alle Teammitglieder werden somit im besten Fall auf
dem aktuellen Stand gehalten.
Ein Projektblog sollte man allerdings nicht mit einem Projekt-Tagebuch verwechseln. Das mehr oder weniger regelmäßige Fortschreiben des aktuellen Projektstatus ist oftmals nur in längerfristigen Projekten sinnvoll, weil das Erstellen solcher Einträge meist zu zeitaufwändig ist.
Wikis
In kleinen Projekten kann sich das Führen eines Projekt-Steckbriefs anbieten. Dieser wird fortlaufend geführt und befasst sich mit "den wichtigsten Planungselementen des Projekts sowie aus den aktuellen
Pendenzen (To-do-Liste / offene Punkte), Regelungen und Notizen" (Werren, 2008, S. 1). Ein solcher
Steckbrief lässt sich mit Hilfe eines Wikis führen. Alle Beteiligten können Änderungen vornehmen, auch
wenn der Projektleiter nicht verfügbar ist. An der Änderungshistorie lässt sich nachvollziehen, wer wann
welche Änderungen am Steckbrief vorgenommen hat.
Ein Wiki hat noch einen weiteren entscheidenden Vorteil: Führt ein Unternehmen häufig Projekte durch, ist
es sinnvoll bzw. erforderlich, ein Projektmanagement-Handbuch zu führen. Alle Projekte eines Unternehmens lassen sich damit nach einem einheitlichen Vorgehen durchführen. Da sich das Projektmanagement
im Unternehmen fortlaufend weiterentwickelt, ist es notwendig, auch das Projektmanagement-Handbuch in
mehr oder weniger regelmäßigen Schritten anzupassen.
Existiert das Projektmanagement-Handbuch nur in Papierform, ist die Pflege allerdings sehr aufwändig.
Durch die Abbildung des Projektmanagement-Handbuchs in einem Wiki, können verschiedene Personen
Änderungen einfach vornehmen. In regelmäßigen Abständen, z.B. alle sechs Monate oder einmal im Jahr,
kann eine zentrale Stelle, wie ein Projektmanagement-Büro oder eine Betriebs-/Abteilungsleitung, die Änderungen überprüfen und ggf. überarbeiten.
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Kommunikation
Forum
Häufig herrscht in Projekten Gesprächsbedarf über bestimmte Vorgehensweisen, Terminpläne oder andere
das Projekt beeinflussende Nachrichten. Für die Förderung der Kommunikation zwischen den Besprechungen benötigt man ein geeignetes System. Hier bietet sich ein Forum an, in welchem die Teammitglieder neue Themen anregen können.
Als Moderator für das Forum fungiert in der Regel der Projektleiter. Daneben ist es möglich, zu jedem
Thema einen bestimmten Personenkreis zu definieren, der Eintragungen vornehmen darf. Dies kann sinnvoll sein, wenn beispielsweise nur Projektteam-Mitglieder schriftliche Eingaben machen dürfen, andere
Mitarbeiter im Unternehmen jedoch die Diskussionen verfolgen können.
Die Nutzung eines Forums ist insbesondere sinnvoll, wenn das Projektteam wenig Besprechungen durchführt oder sich die Projektbeteiligten nur selten sehen, da sie räumlich getrennt arbeiten.
Nach Projektabschluss ist es häufig ratsam, bestimmte Inhalte des Projekts in einer Lessons LearnedSitzung oder in einer Projektabschlussbesprechung noch einmal aufzugreifen, um beispielsweise Probleme
aufzuzeigen und zu besprechen. Vor der Besprechung kann dazu ein eigenes Thema im Blog oder im
Forum erstellt werden. Damit ist es möglich, alle Projektmitarbeiter darauf aufmerksam zu machen, beim
Meeting auf entsprechende Probleme hinzuweisen oder Verbesserungsvorschläge einzubringen. Solche
Probleme oder Verbesserungsvorschläge sollte das Team jedoch zuerst intern besprechen und erst anschließend veröffentlichen.
Die aufgeführten Anwendungen eines Social Software-Systems eignen sich nur bedingt für mittelgroße und
große Projekte. Die Planungsfunktionen eines solchen Systems bieten in der Regel keine Ressourcen-,
Kapazitäts- oder Kostenplanungen an, so dass sie nicht den Anforderungen an große Projekte entsprechen. Allerdings lassen sich einige Anwendungen, wie Blogs, Wikis oder Foren ebenfalls für größere Projekte nutzen. In diesem Fall haben sie jedoch aufgrund der anders gelagerten Kommunikationsstrukturen
und des Arbeitsaufwands einen geringeren Einfluss auf den Projekterfolg, als das bei Kleinprojekten der
Fall sein kann.
In der folgenden Tabelle sind einige Funktionen mit möglichen Anwendungsgebieten aufgeführt:
Funktion
Anwendungsgebiet (Beispiele)
Einsatz
Aufgabenverwaltung
Verteilung der Projektaufgaben
Alle Kleinprojekte
(Einfache) Projektplanung
Termin- und Aufgabenplanung
Alle Kleinprojekte
Dateiverzeichnis
Datei- oder dokumentintensive Tätigkeiten
Alle Kleinprojekte
Personenverzeichnis
Übersicht über alle verfügbaren Personen
Eher mittel- bis langfristige Projekte
Online-Meetings
Durchführung von Audio- und VideoBesprechungen
Alle Kleinprojekte
Lesezeichen-Verwaltung
Recherche, Einarbeitungsphase in ein Thema
Alle Kleinprojekte, insbesondere wissenschaftlich-orientierte Kleinprojekte
Blog
Projekttagebuch,
Mitteilungen von Neuerungen im Projekt
Projektmanagement-Handbuch
Projektübergreifend
Projekt-Steckbrief
Projekte mit geringer Planungsintensität
Diskussion über projektrelevante Themen
Wiki
Foren
Tabelle 1: Übersicht über Funktionen eines Social-Software-Systems.
Beispiele
Im nachfolgenden sind drei Beispiele aufgeführt, bei denen in der Organisation die notwendige Infrastruktur
für die Durchführung von Projekten mit einem Social Software-System bereits existierte.
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Kommunikation
Beispiel 1: Forschungsprojekte
Ein Software-Hersteller arbeitet eng mit einem Lehrstuhl einer Universität zusammen. Das Unternehmen
vergibt im Rahmen der Lehrveranstaltungen semesterbegleitende Projekte, wie beispielsweise das Erstellen von Schnittstellen für den Datenaustausch zu anderen Software-Produkten oder das Erstellen von marketingorientierten Produktvideos. Für jedes Projekt wird das Projektteam aus zwei bis drei Studenten gebildet und jeweils einem Mitarbeiter des Unternehmens, der die Rolle des Auftraggebers übernimmt. Da das
Projekt innerhalb eines Semesters bearbeitet werden muss, ergibt sich eine Projektdauer von ca. vier bis
sechs Monaten. Für alle Projekte gelten die gleichen zwei Meilensteine: Der erste Meilenstein umfasst die
Präsentation des Pflichtenhefts und der zweite Meilenstein beinhaltet das Projektende mit der Präsentation
des Projektergebnisses.
Zur einheitlichen Durchführung der Projekte steht ein Social Software-System mit einem Dateiverzeichnis,
einer Lesezeichenverwaltung und einem Blog zur Verfügung. Jedem Projektteam wird zu Beginn des Projekts darin ein Projektraum bereitgestellt, über den es untereinander bzw. mit dem Auftraggeber kommunizieren kann. Zusätzlich hat auch der Verantwortliche für die Lehrveranstaltung – zumeist ein wissenschaftlicher Mitarbeiter des Lehrstuhls – einen Überblick über den aktuellen Stand des Projekts.
Zu Beginn des Projekts müssen sich die Studenten in das Thema einarbeiten und eine Literatur- bzw. Internetrecherche durchführen. Gerade bei IT-Projekten findet sich eine Vielzahl an Definitionen und Spezifikationen der notwendigen Formate, wie beispielsweise verschiedene Datenaustausch- oder Video-Formate
im Internet. Die gefundenen Internetseiten lassen sich über die Lesezeichenverwaltung den anderen
Studenten zur Verfügung stellen.
Im Laufe des Projekts kann es zudem erforderlich sein, dass Dateien, wie Präsentationen, Videoschnitte
oder Software-Prototypen, bereitgestellt werden müssen. Diese können die Studenten untereinander oder
dem Auftraggeber mit Hilfe des Dateiverzeichnisses bereitstellen. Auch eine Bereitstellung der Abgabedateien (Projektdokumentation) ist über dieses Verzeichnis am Projektende möglich.
Zudem können die Studenten die Protokolle der Besprechungen mit dem Auftraggeber im Projektblog
festhalten – dadurch muss das Protokoll nicht mehr verteilt werden. Auch die Leitung der Lehrveranstaltung kann sich zwischen den Meilensteinen einen Überblick über den Fortgang der Projekte verschaffen.
Beispiel 2: Dienstleistungsprojekte
Die Kunden eines Dienstleistungsunternehmens sind über das gesamte DACH-Gebiet (Deutschland, Österreich und Schweiz) verstreut. Die Projekte mit den einzelnen Kunden (Aufwand maximal 50 Personentage) umfassen die Erstellung von Technischen Dokumentationen. Das Projektteam setzt sich entweder nur
aus Mitarbeitern des Dienstleistungsunternehmens oder auch aus Kunden-Mitarbeitern zusammen.
Da die Auftragnehmer in vielen Fällen die Leistung nicht am Sitz des Kunden erbringen müssen, richtet der
Dienstleister für seine Kunden einen Projektraum in einem Social Software-System auf dem Server des
Dienstleitungsunternehmens ein. Das System besteht aus einem Dateiverzeichnis, einer Aufgabenverwaltung, einer Online-Meeting-Funktion und einem Projektplan.
Ein Teil der Kommunikation mit dem Kunden erfolgt über dieses System, wie z.B. die Besprechung von
Zwischenergebnissen oder Fragen, die sich nicht nur telefonisch klären lassen. Der Auftraggeber und das
Projektteam auf der Dienstleistungsseite tauschen zudem Dokumente über das Dateiverzeichnis aus. Mit
Hilfe des integrierten Gantt-Diagramms kann der Projektplan laufend fortgeführt werden. Zu Beginn des
Projekts wurden daraus die Aufgaben in die Aufgabenverwaltung überführt. Die Berater und Entwickler
erfassen nun den geleisteten Aufwand in der Aufgabenverwaltung, sodass die Projektleiter und Auftraggeber über den Fortschritt unterrichtet sind.
Für Besprechungen nutzen die Projekt-Beteiligten neben telefonischen Absprachen auch OnlineMeetings. Diese sind insbesondere sinnvoll, wenn eine rein telefonische Kommunikation nicht ausreicht,
da beispielsweise Grafiken oder Abbildungen besprochen werden müssen.
Weniger sinnvoll sind für diese Art von Projekten alle Anwendungen, die eine Mehrarbeit bedeuten, da sich
diese kostensteigend auf das Projekt auswirken können. Dazu zählt z.B. die Anwendung eines Forums.
Probleme oder offene Fragen sollten die Auftragnehmer direkt mit dem Kunden klären, damit das Fortführen der Projektarbeit nicht durch fehlende Antworten im Forum beeinträchtigt wird.
Seite 100
Kommunikation
Beispiel 3: Interne Infrastrukturprojekte
Ein Unternehmen führt häufig interne Infrastrukturprojekte (wie z.B. Umzüge, Baumaßnahmen oder Testinstallationen von Software) durch. Dazu werden häufig Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen eingebunden, die neben ihren Aufgaben zusätzlich in den Projektteams mitarbeiten. Der Projektleiter wird von
der Unternehmens- bzw. der zuständigen Abteilungsleitung benannt. Die Dauer der Projekte sind zumeist
mittel- bis längerfristig (6 bis 24 Monate) angelegt, während der tatsächliche Arbeitsaufwand häufig nur
einen Bruchteil davon beansprucht.
Zur Unterstützung der Projektabwicklung steht ein Social Software-System mit einem Blog und einem Wiki
bereit. Die Aufgabenverteilung und Projektplanung wird jedoch nicht in diesem System vorgenommen, da
hierfür ein anderes Software-System genutzt wird.
Der Projektleiter richtet beim Projektstart einen Projektraum ein und erstellt einen kurzen Steckbrief mit den
wichtigsten Projektdaten, wie z.B. Projektleitung, Ziele und Termine. Wegen der Langfristigkeit der Projekte
lohnt sich das Führen eines Blogs, indem der Projektleiter die Fortschritte innerhalb des Projekts beschreibt. Dazu gehört beispielsweise die Aufnahme weiterer Arbeitsgruppen in die Testphase oder die
neue Raumverteilung während der Baumaßnahmen. Ebenso werden Umstellungen frühzeitig angekündigt,
die zum vorübergehenden System-Ausfall oder zu Behinderungen durch Bautätigkeiten führen können.
Durch das Veröffentlichen im Blog kann sich jeder Interessierte unabhängig der Zugehörigkeit zum Projektteam über den Projekt-Fortschritt informieren. Dringende Benachrichtigungen werden jedoch über E-Mails
mit einem Verweis auf den Blogeintrag an die direkt betroffenen Mitarbeiter verteilt.
In einem projektübergreifenden Wiki lassen sich Hilfestellungen und Gebrauchs- und Arbeitsanweisungen
für die Benutzung des Systems eintragen.
Fazit
Im Gegensatz zu Projektmanagement-Systemen für mittlere bis größere Projekte zeichnen sich Social
Software-Systeme durch geringe Einstiegshürden aus. Viele Systeme verfügen über eine einfache, optisch
ansprechende Benutzerschnittstelle und sind über einen normalen Webbrowser bedienbar.
In einem Unternehmen reicht das einmalige Aufsetzen eines Social Software-Systems aus, sodass sich
beim Erstellen eines neuen Projekts mit wenig Aufwand die erforderliche Infrastruktur (Projektraum) einrichten lässt. Die Administration eines Projektraums kann zudem im Regelfall durch den Projektleiter erfolgen, da er diese meist mit geringem Aufwand durchführen kann.
Für die Mitarbeiter bedeutet ein solches System eine leichtere Kommunikation, da sie zum einen Informationen zu einem Projekt einfacher finden und direkt im System kommunizieren können. Bei der Nutzung
eines Projektmanagement-Handbuchs kann ein solches System dabei helfen, Inhalte regelmäßig zu pflegen und an die geänderten Bedürfnisse des Unternehmens anzupassen – die Steigerung der inhaltlichen
Qualität des Handbuchs ist dadurch möglich. Blogs und Wikis können somit ihren Beitrag leisten, das Wissen innerhalb des Unternehmens besser aufzubereiten und zu verteilen.
Literatur
Werren, Fabian; Corbat, Peter: Der Projekt-Steckbrief – den Überblick über kleine Projekte behalten. In:
Projekt Magazin, Nr. 16, 2008
Seite 101

Wie leite ich kleine Projekte?

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