Supply Management im Krankenhaus

Transcrição

- Konstruktion und Evaluation eines konfigurierbaren
Reifegradmodells zur zielgerichteten Gestaltung
DISSERTATION
der
UNIVERSITÄT ST. GALLEN,
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)
zur Erlangung der Würde eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Tobias Mettler
aus
Urnäsch (Appenzell-Ausserrhoden)
Genehmigt auf Antrag von
Herrn Prof. Dr. Robert Winter
und
Frau Prof. Dr. Andrea Back
Dissertation Nr. 3752
Sierke Verlag, Göttingen 2010
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek – CIP-Einheitsaufnahme
Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte
bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.ddb.de> abrufbar.
Tobias Mettler
- Konstruktion und Evaluation eines konfigurierbaren
Reifegradmodells zur zielgerichteten Gestaltung
ISBN 13: 978-3-86844-260-1
© SV SierkeVerlag
Am Steinsgraben 19 · 37085 Göttingen
Tel. 0551- 503664-7 · Fax 0551-3894067
www.sierke-verlag.de
Einband: Grafik Sierke Verlag
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Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen,
Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
1. Auflage 2010
Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne
damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen.
St. Gallen, den 22. März 2010
Der Rektor:
Prof. Dr. Ernst Mohr
Vorwort
Die vorliegende Arbeit entstand im Rahmen meiner Tätigkeit als wissenschaftlicher
Mitarbeiter im Kompetenzzentrum „Health Network Engineering“ (CC HNE) am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen (IWI-HSG). Ein wesentlicher Forschungsschwerpunkt des CC HNE ist die Vernetzung von Gesundheitsorganisationen im Spannungsfeld zwischen Betriebswirtschaft und IT. Aus dieser Themenstellung entwickelte sich auch die vorliegende Arbeit, deren Zustandekommen und
Gelingen auf die ausdauernde Unterstützung zahlreicher Personen gründet.
Mein besonderer Dank gilt meinem Doktorvater Prof. Dr. Robert Winter, der mir ein
ausgezeichnetes Forschungs- und Arbeitsumfeld am IWI-HSG bot und mir den nötigen Freiraum liess, um interdisziplinär und praxisnah zu forschen. Ganz herzlich danke ich ebenso Prof. Dr. Andrea Back für die Übernahme des Korreferats und für ihr
überaus grosses Interesse an der Thematik.
Ebenfalls zu grossem Dank verpflichtet bin ich meinen lieben Kollegen und Mitstreitern im CC HNE, Dr. Peter Rohner, Lars Baacke und René Fitterer. Ihnen bin ich für
das motivierende Arbeitsklima, den intensiven Gedankenaustausch (auch zu später
Stunde), die gegenseitige Unterstützung und das kollegiale Zusammensein während all
dieser Zeit ausserordentlich verbunden.
Für eine stets angenehme und kurzweilige Zusammenarbeit bedanke ich mich auch bei
Dr. Stephan Aier, Dr. Tobias Bucher, Anne Cleven, Marion Fässler, Christian Fischer,
Rebecca Fitterer, Wojciech Ganczarski, Dr. Anke Gericke, Bettina Gleichauf, Philipp
Gubler, Dr. Mario Klesse, Gerrit Lahrmann, Frederik Marx, Bernadette Mayer, Dr.
Jochen Müller, Dr. Felix Reinshagen, Christian Riege, Jan Saat, Dr. Moritz Schmaltz,
Dr. Joachim Schelp, Daniel Stock, Florian Stroh, Dr. Matthias Stutz, Dr. Christian
Willhelmi, Ulrich Wlk und Dr. Felix Wortmann.
Meiner langjährigen Lebenspartnerin Stefanie Lázaro möchte ich dafür danken, dass
sie mich stets liebevoll und vorbehaltlos unterstützt hat. Ohne sie wäre diese Dissertation nicht möglich gewesen. Auch meinen Schwiegereltern in spe Bernadette und José
Luis Lázaro möchte ich für ihre motivierenden Worte und Gesten danken.
Mein tiefster Dank gilt schliesslich meiner Familie, meinen Eltern Hellmuth und Rosario sowie meinem Bruder Helmut, welche mir stets eine wichtige Unterstützung und
Ansporn waren.
Romanshorn, im April 2010
Tobias Mettler
Inhaltsübersicht
i
Inhaltsübersicht
1
Einleitung .................................................................................................. 1
2
Begriffliche und theoretische Grundlagen ............................................. 23
3
Konzeptionelle Grundlagen .................................................................... 33
4
Analyse des Gestaltungsbereiches .......................................................... 61
5
Vergleich bestehender Reifegradmodelle ............................................. 101
6
Grundlegung der Reifegradmodellentwicklung .................................. 119
7
Entwicklung des Reifegradmodells ...................................................... 139
8
Evaluation des Reifegradmodells ......................................................... 207
9
Schlussbetrachtung ............................................................................... 245
Anhang ................................................................................................................... 255
Literatur ................................................................................................................. 269
ii
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
1
Einleitung .................................................................................................. 1
1.1
Ausgangslage ............................................................................................. 1
1.2
Forschungsfrage ......................................................................................... 3
1.3
Thematische Einordnung und disziplinäre Bezugspunkte ........................... 6
1.4
Wissenschaftstheoretische Einordnung ....................................................... 7
1.4.1
Forschungsparadigmen in der Wirtschaftsinformatik .............................. 8
1.4.2
Einordnung innerhalb des gewählten Forschungsparadigmas ................ 10
1.5
Forschungsmethodik................................................................................. 12
1.5.1
Prinzipien gestaltungsorientierter Forschung ........................................ 13
1.5.2
Anwendung auf das Forschungsvorhaben ............................................. 16
1.6
2
Aufbau der Arbeit ..................................................................................... 20
Begriffliche und theoretische Grundlagen ............................................ 23
2.1
Organisationsbegriff ................................................................................. 23
2.2
Organisation und Gestaltung..................................................................... 24
2.3
Organisationaler Wandel .......................................................................... 26
2.4
Wandel und Gestaltung............................................................................. 27
2.5
Zusammenfassung der Ergebnisse ............................................................ 29
3
Konzeptionelle Grundlagen ................................................................... 33
3.1
Referenzmodellierung und Referenzmodelle ............................................ 34
3.1.1
Referenzmodellbegriff .......................................................................... 35
3.1.2
Phasen der Referenzmodellierung ......................................................... 36
3.1.3
Entwurfsmuster für die Konstruktion von Referenzmodellen ................ 38
3.2
Reifegradmodelle ..................................................................................... 39
3.2.1
Reife- und Reifegradmodellbegriff ....................................................... 40
3.2.2
Typen von Reifegradmodellen .............................................................. 43
Inhaltsverzeichnis
iii
3.2.3
Zur Spezifikation von Reifegraden ........................................................ 45
3.2.4
Zur Erhebung und Analyse von Reifegraden ......................................... 47
3.2.5
Entwurfsmuster für die Konstruktion von Reifegradmodellen ............... 51
3.3
Ontologien ................................................................................................ 53
3.3.1
Ontologiebegriff .................................................................................... 53
3.3.2
Zur Spezifikation von Ontologien ......................................................... 56
3.3.3
Entwurfsmuster für die Konstruktion von Ontologien ........................... 58
3.4
Zusammenfassung der Ergebnisse ............................................................. 59
4
Analyse des Gestaltungsbereiches .......................................................... 61
4.1
Beschaffung in Krankenhäusern ................................................................ 61
4.1.1
Auftrag und Typisierung von Krankenhäusern ...................................... 61
4.1.2
Aufgaben, Zielsetzungen und Rollen des Krankenhauseinkaufs ............ 64
4.1.3
Organisationsformen des Krankenhauseinkaufs..................................... 67
4.1.4
Einordnung in die Versorgungskette des Krankenhauses ....................... 69
4.1.5
Einordnung in die Wertkette des Krankenhauses ................................... 71
4.2
Aktueller Stand der Praxis......................................................................... 72
4.2.1
Empirische Untersuchungen .................................................................. 73
4.2.2
Fallstudien............................................................................................. 79
4.2.2.1 Fallauswahl und -eingrenzung ........................................................... 79
4.2.2.2 Datenerhebung und -analyse .............................................................. 80
4.2.2.3 Fall A: Hybrider Einkauf in einem kleinen Krankenhaus ................... 81
4.2.2.4 Fall B: Dezentraler Einkauf in einem mittelgrossen Krankenhaus ..... 87
4.2.2.5 Fall C: Zentraler Einkauf in einem grossen Krankenhaus .................. 92
4.3
5
Zusammenfassung der Ergebnisse ............................................................. 97
Vergleich bestehender Reifegradmodelle ............................................. 101
5.1
Gestaltungsbereiche bestehender Reifegradmodelle ................................ 101
b5.2
Diskussion ausgewählter Reifegradmodelle ............................................ 103
iv
Inhaltsverzeichnis
5.2.1
CMMI for Acquisition ........................................................................ 103
5.2.2
Sales and Operations Planning Maturity Model .................................. 108
5.2.3
Supply Chain Management Process Maturity Model........................... 109
5.2.4
Construction Supply Chain Maturity Model........................................ 111
5.2.5
B2B E-Commerce Adoption Readiness .............................................. 113
5.3
Beurteilung in Bezug auf den Gestaltungsbereich ................................... 115
5.4
Zusammenfassung der Ergebnisse .......................................................... 116
6
Grundlegung der Reifegradmodellentwicklung .................................. 119
6.1
Beschreibung der Modellelemente .......................................................... 119
6.1.1
Metamodell der Struktur des Reifegradmodells .................................. 121
6.1.2
Metamodell der Inhalte des Reifegradmodells .................................... 123
6.2
Beschreibung der Beschaffenheit des Reifegradmodells ......................... 126
6.2.1
Generelle Eigenschaften ..................................................................... 126
6.2.2
Eigenschaften der Ontologie ............................................................... 127
6.2.3
Eigenschaften des Bewertungsmodells................................................ 128
6.3
Vorgehen zur Konstruktion des Reifegradmodells .................................. 131
6.3.1
Vorgehen nach DE BRUIN et al. ........................................................ 131
6.3.2
Vorgehen nach BECKER/KNACKSTEDT et al. ................................ 132
6.3.3
Charakterisierung des eigenen Vorgehens........................................... 135
6.4
7
Entwicklung des Reifegradmodells ...................................................... 139
7.1
Definition der Modellinhalte................................................................... 139
7.1.1
Gestaltungsdimensionen ..................................................................... 139
7.1.1.1 Personenzentrierte Gestaltungsdimension ....................................... 141
7.1.1.2 Prozesszentrierte Gestaltungsdimension.......................................... 141
7.1.1.3 Verwendung der Gestaltungsdimensionen im Bewertungsmodell ... 144
7.1.2
Gestaltungsebenen .............................................................................. 145
Inhaltsverzeichnis
v
7.1.2.1 Arbeitsumfeld (AR) ......................................................................... 147
7.1.2.2 Praktiken (PR) ................................................................................. 148
7.1.2.3 IT-Infrastruktur (IT) ........................................................................ 149
7.1.2.4 Personen (PE) .................................................................................. 151
7.1.2.5 Verwendung der Gestaltungsebenen im Bewertungsmodell............. 152
7.1.3
Gestaltungsobjekte .............................................................................. 153
7.1.3.1 Strategieformulierung (S1) .............................................................. 153
7.1.3.2 Strategieimplementierung (S2) ........................................................ 157
7.1.3.3 Strategisches Monitoring (S3) ......................................................... 160
7.1.3.4 Anbahnung (T1) .............................................................................. 162
7.1.3.5 Verhandlung (T2) ............................................................................ 164
7.1.3.6 Stabilisierung (T3)........................................................................... 167
7.1.3.7 Bedarfsermittlung (O1).................................................................... 168
7.1.3.8 Bestellung (O2) ............................................................................... 171
7.1.3.9 Abwicklung (O3)............................................................................. 173
7.1.4
7.2
Zwischenfazit: Ergebnisse aus Fokusgruppendiskussionen.................. 174
Operationalisierung der Modellinhalte .................................................... 178
7.2.1
Konfiguration ...................................................................................... 178
7.2.1.1 Identifikation möglicher Konfigurationsparameter .......................... 178
7.2.1.2 Beschreibung der Konfigurationsszenarien ...................................... 180
7.2.1.3 Wahl eines Konfigurationsszenarios ................................................ 184
7.2.2
Datenerhebung und -analyse................................................................ 185
7.2.2.1 Erhebungstechnik ............................................................................ 185
7.2.2.2 Analysetechnik ................................................................................ 187
7.3
Definition der Reife- und Fähigkeitsgrade ............................................... 191
7.3.1
Definition der Reifegrade .................................................................... 191
7.3.1.1 Ansatz zur Bestimmung der Reifegrade ........................................... 191
7.3.1.2 Beschreibung der Stichprobe ........................................................... 193
vi
Inhaltsverzeichnis
7.3.1.3 Diskussion der Resultate ................................................................. 195
7.3.2
Bestimmung der Fähigkeitsgrade ........................................................ 200
7.3.2.1 Ansatz zur Bestimmung der Fähigkeitsgrade .................................. 200
7.3.2.2 Diskussion der Resultate ................................................................. 201
7.3.3
Zusammenhang zwischen Reife- und Fähigkeitsgraden ...................... 203
7.3.4
Ermittlung von Reife- und Fähigkeitsgraden ....................................... 205
7.4
8
Evaluation des Reifegradmodells ......................................................... 207
8.1
Grundlagen der Evaluation ..................................................................... 207
8.2
Charakterisierung der Evaluation ............................................................ 211
8.3
Evaluation aus Ingenieursperspektive ..................................................... 213
8.3.1
Analytische Beurteilung der GoM....................................................... 214
8.3.2
Analytische Beurteilung von Konstruktionsrichtlinien ........................ 216
8.3.3
Analytische Beurteilung der spezifizierten Anforderungen ................. 218
8.4
Evaluation aus Nutzerperspektive ........................................................... 221
8.4.1
Empirische Beurteilung der Konzeption des Reifegradmodells ........... 221
8.4.2
Empirische Beurteilung der Umsetzung des Reifegradmodells ........... 223
8.4.3
Empirische Beurteilung der Nutzerakzeptanz...................................... 224
8.5
Evaluation aus ökonomischer Perspektive .............................................. 226
8.5.1
Empirische Beurteilung des persönlichen Nutzens .............................. 227
8.5.2
Empirische Beurteilung des organisationalen Nutzens ........................ 228
8.6
Evaluation aus epistemologischer Perspektive ........................................ 229
8.6.1
Theoretische Beurteilung der Reliabilität ............................................ 232
8.6.2
Theoretische Beurteilung der Konvergenzvalidität.............................. 236
8.6.3
Theoretische Beurteilung der Diskriminanzvalidität ........................... 239
8.7
9
Schlussbetrachtung ............................................................................... 245
Inhaltsverzeichnis
vii
9.1
Zusammenfassung und Generalisierung der Ergebnisse .......................... 245
9.2
Kritische Würdigung ............................................................................... 248
9.3
Ausblick und mögliche Anschlusspunkte ................................................ 251
Anhang ................................................................................................................... 255
A. Ansprechpartner .............................................................................................. 255
B. Gesprächsleitfaden für Fallstudien................................................................... 256
C. Evaluationsfragebogen .................................................................................... 258
D. Verzeichnis der Reifegradmodelle................................................................... 260
Literatur ................................................................................................................. 269
Lebenslauf .............................................................................................................. 310
viii
Abkürzungsverzeichnis
ARC
Appraisal Requirements for CMMI
BE
Business Engineering
BE CBM
Business Engineering Core-Business-Metamodell
BEF
Business Engineering Framework
BFS
Bundesamt für Statistik
BPMM
Business Process Maturity Model
BPMN
Business Process Modeling Notation
BPR
Business Process Reengineering
CC HNE
Kompetenzzentrum Health Network Engineering
CMM
Capability Maturity Model
CMMI
Capability Maturity Model Integrated
CMMI-ACQ
Capability Maturity Model Integrated for Acquisition
CMMI-DEV
Capability Maturity Model Integrated for Development
CMMI-SVC
Capability Maturity Model Integrated for Services
CPFR
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
CSCMM
Construction Supply Chain Maturity Model
DPS
Desktop Purchasing System
DRG
Diagnosis Related Groups
DSR
Design Science Research
E-RFF
Electronic Request for Feature
E-RFI
Electronic Request for Information
E-RFP
Electronic Request for Proposal
E-RFQ
Electronic Request for Quotation
EAN
European Article Number
EFQM
European Foundation for Quality Management
ix
ERP
Enterprise Resource Planning
EPC
Elektronischer Produktkatalog
GBE
Gesundheitsberichterstattung des Bundes
GoM
Grundsätze ordnungsmässiger Modellierung
GPIS MM
General Practitioner Information Systems Measurement Model
H+
Spitzenorganisation der öffentlichen und privaten Schweizer
Spitäler, Kliniken und Pflegeinstitutionen
HSRM3
Hospital Supply and Relationship Management Maturity Model
HTML
Hypertext Markup Language
IS
Informationssystem
ISO
Internationale Organisation für Normung
IT
Informationstechnologie
ITPM3
IT Performance Measurement Maturity Model
KCMA
Knowledge Management Capability Assessment
LISI
Levels of Information Systems Interoperability
MIT
Massachusetts Institute of Technology
OIL
Ontology Interchange Language
OWL
Web Ontology Language
RDF
Resource Description Framework
RFID
Radio Frequency Identification
S&OP-MM
Sales and Operations Planning Maturity Model
SCAMPI
Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement
SCM
Supply Chain Management
SCM-PMM
Supply Chain Management Process Maturity Model
SCOR
Supply Chain Operations Reference-model
SEI
Software Engineering Institute
SM
Supply Management
x
SPICE
Software Process Improvement and Capability Determination
SRM
Supplier Relationship Management
SW-CMM
Capability Maturity Model for Software
UML
Unified Modeling Language
VBS
Visual Basic Script
VDI
Verein Deutscher Ingenieure
WI
Wirtschaftsinformatik
XML
Extensible Markup Language
Abbildungsverzeichnis
xi
Abbildung 1: Logik der Transformation des Gesundheitswesens ................................. 2
Abbildung 2: Entwicklung der Sach- und Personalkosten in Krankenhäusern .............. 4
Abbildung 3: Einordnung in die Themenlandkarte des Health Network Engineerings.. 7
Abbildung 4: Bezugsrahmen zur Einordnung gestaltungsorientierter Forschung ........ 10
Abbildung 5: Nutzen aus gestaltungsorientierten Forschungsvorhaben ...................... 14
Abbildung 6: Generische Schritte eines Problemlösungsprozesses............................. 15
Abbildung 7: Vorgehensmodell für die Reifegradmodellentwicklung ........................ 18
Abbildung 8: Aufbau der Arbeit ................................................................................ 21
Abbildung 9: Mentales Modell des Gestaltens ........................................................... 30
Abbildung 10: Anwendungsbereiche der Modellierung in der WI.............................. 34
Abbildung 11: Entwurfsmuster für die Konstruktion von Referenzmodellen ............. 39
Abbildung 12: Entstehung und Weiterentwicklung von Reifegradmodellen ............... 40
Abbildung 13: Reife als Ausprägung der Effektivität und Effizienz von Prozessen .... 41
Abbildung 14: Reife als Ausprägung der Beschaffenheit des Wissens ....................... 42
Abbildung 15: Reife als Ausprägung bestimmter Objekteigenschaften ...................... 43
Abbildung 16: Verhältnis von Gestaltungsbereich und Reifegradmodell.................... 46
Abbildung 17: Ablauf eines Begutachtungsverfahrens ............................................... 48
Abbildung 18: Computergestützte Befragung auf der Basis von SPICE ..................... 49
Abbildung 19: Stufenförmige Darstellung von Reife ................................................. 50
Abbildung 20: Kontinuierliche Darstellung von Reife ............................................... 51
Abbildung 21: Entwurfsmuster für die Konstruktion von Reifegradmodellen ............ 53
Abbildung 22: Grad der Formalisierung von Ontologien ........................................... 55
Abbildung 23: Darstellung einer Ontologie in Protégé ............................................... 58
Abbildung 24: Entwurfsmuster für die Konstruktion von Ontologien ........................ 59
Abbildung 25: Morphologische Analyse der möglichen Gestaltungsoptionen ............ 60
Abbildung 26: Rückgang der Anzahl Krankenhäuser und Betten ............................... 62
xii
Abbildung 27: Schematische Darstellung des Aufgabenspektrums des Einkaufs ....... 64
Abbildung 28: Beeinflussung des Zielsystems des Krankenhauseinkaufs .................. 65
Abbildung 29: Organisationsformen des Krankenhauseinkaufs ................................. 68
Abbildung 30: Versorgungskette aus dem Blickwinkel des Krankenhauseinkaufs ..... 69
Abbildung 31: Spektrum der zu beschaffenden Güter eines Krankenhauses .............. 70
Abbildung 32: Wertkette eines Krankenhauses ......................................................... 71
Abbildung 33: Eingrenzung der Fallstudie ................................................................ 80
Abbildung 34: Vorgang der Bedarfsermittlung Fall A ............................................... 83
Abbildung 35: Vorgang Bestellabwicklung Fall A .................................................... 84
Abbildung 36: Vorgang Wareneingang Fall A .......................................................... 86
Abbildung 37: Vorgang Bedarfsermittlung Fall B ..................................................... 89
Abbildung 38: Vorgang Bestellabwicklung Fall B .................................................... 90
Abbildung 39: Vorgang Wareneingang Fall B ........................................................... 91
Abbildung 40: Vorgang Bedarfsermittlung Fall C ..................................................... 94
Abbildung 41: Vorgang Bestellabwicklung Fall C .................................................... 95
Abbildung 42: Vorgang Wareneingang Fall C ........................................................... 96
Abbildung 43: Gestaltungsbereiche von Reifegradmodellen ................................... 102
Abbildung 44: Metamodell der Struktur von CMMI-Modellen ............................... 104
Abbildung 45: Reifegrade des S&OP-MM .............................................................. 109
Abbildung 46: Metamodell der zentralen Bestandteile der Arbeit............................ 120
Abbildung 47: Metamodell der Struktur des Reifegradmodells ............................... 121
Abbildung 48: Metamodell der Inhalte des Reifegradmodells ................................. 124
Abbildung 49: Anwendung des Entwurfsmusters auf die vorliegende Arbeit .......... 130
Abbildung 50: Vorgehensmodell nach BECKER/KNACKSTEDT et al. ................. 134
Abbildung 51: Gewähltes Vorgehen zur Reifegradmodellentwicklung .................... 135
Abbildung 52: Strukturierung der Reifebeurteilung im HSRM3............................... 145
Abbildung 53: Wirkungszusammenhang von Anreiz und Handlung........................ 147
Abbildung 54: Verlauf der Reifebeurteilung im HSRM3 ......................................... 152
xiii
Abbildung 55: Schema zur Dokumentation eines Gestaltungsobjekts ...................... 153
Abbildung 56: Spezifikation des Konstrukts „Ausschreibung“ in Protégé ................ 176
Abbildung 57: Visualisierung eines Teilbereichs der Domänenontologie ................. 176
Abbildung 58: Direkte und indirekte situative Faktoren des HSRM3........................ 180
Abbildung 59: Formular zur Konfiguration der Modellbasis .................................... 186
Abbildung 60: Formular zur Beurteilung der Gestaltungsobjekte............................. 187
Abbildung 61: Auswertungsdimensionen des HSRM3 ............................................. 187
Abbildung 62: Punktdiagramm zur Darstellung der Gesamtsicht ............................. 188
Abbildung 63: Netzdiagramm für die detaillierte Datenanalyse ............................... 189
Abbildung 64: Balkendiagramm für die detaillierte Datenanalyse ............................ 189
Abbildung 65: Detaillierungsstufen der Auswertung nach Gestaltungsdimensionen 190
Abbildung 66: Streudiagramm zur Prüfung der Stichprobenunabhängigkeit ............ 195
Abbildung 67: Ergebnisse der Rasch-Analyse.......................................................... 196
Abbildung 68: Definition eines Axioms zur Ableitung eines Zielprofils .................. 201
Abbildung 69: Zusammenhang zwischen Reife- und Fähigkeitsgraden .................... 204
Abbildung 70: Evaluationsmethoden in der gestaltungsorientierten WI ................... 209
Abbildung 71: Verwendete Evaluationskriterien und -methoden.............................. 213
Abbildung 72: Bewertung der Qualität des Bewertungsmodells............................... 222
Abbildung 73: Bewertung der Qualität des Analyse- und Erhebungswerkzeugs....... 224
Abbildung 74: Bewertung der Nutzungswahrscheinlichkeit ..................................... 225
Abbildung 75: Bewertung des Nutzungsszenarios.................................................... 226
Abbildung 76: Bewertung des persönlichen Nutzens ............................................... 228
Abbildung 77: Bewertung des organisationalen Nutzens.......................................... 229
Abbildung 78: Zyklen der Reifegradmodellkonstruktion und -anwendung............... 248
xiv
Tabellenverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Merkmale erklärungsorientierter und gestaltungsorientierter Forschung ..... 9
Tabelle 2: Wirkungsebenen der Artefaktkonstruktion................................................ 13
Tabelle 3: Gestaltungsziele der Arbeit ....................................................................... 17
Tabelle 4: Methodenspektrum der Arbeit .................................................................. 19
Tabelle 5: Verhältnis zwischen Organisation und Gestaltung .................................... 26
Tabelle 6: Verhältnis zwischen Wandel und Gestaltung ............................................ 29
Tabelle 7: Zusammenfassung der Erkenntnisse aus aktuellen Studien ....................... 78
Tabelle 8: Profile der betrachteten Krankenhäuser .................................................... 79
Tabelle 9: Anforderungen in Bezug auf die Ganzheitlichkeit..................................... 99
Tabelle 10: Anforderungen in Bezug auf die Multiperspektivität............................. 100
Tabelle 11: Anforderungen in Bezug auf die Situativität ......................................... 100
Tabelle 12: Reifegrade des CMMI-ACQ ................................................................. 106
Tabelle 13: Fähigkeitsgrade des CMMI-ACQ ......................................................... 107
Tabelle 14: Reifegrade des SCM-PMM ................................................................... 111
Tabelle 15: Reifegrade des CSCMM ....................................................................... 113
Tabelle 16: Reifegrade der B2B E-Commerce Adoption Readiness ........................ 114
Tabelle 17: Bewertung der untersuchten Reifegradmodelle ..................................... 115
Tabelle 18: Beschreibung der strukturellen Metaentitätstypen ................................. 123
Tabelle 19: Beschreibung der inhaltlichen Metaentitätstypen .................................. 126
Tabelle 20: Sichtweisen auf das Supply Management ............................................. 140
Tabelle 21: Quellen der prozesszentrierten Gestaltungsdimension........................... 142
Tabelle 22: Generische Ziele der Gestaltungsebene „Arbeitsumfeld“ ...................... 148
Tabelle 23: Generische Ziele der Gestaltungsebene „Praktiken“.............................. 149
Tabelle 24: Generische Ziele der Gestaltungsebene „IT-Infrastruktur“ .................... 151
Tabelle 25: Generische Ziele der Gestaltungsebene „Personen“ .............................. 152
Tabelle 26: Gestaltungsobjekte der Strategieformulierung ...................................... 157
Tabellenverzeichnis
xv
Tabelle 27: Gestaltungsobjekte der Strategieimplementierung ................................. 159
Tabelle 28: Gestaltungsobjekte des Monitorings und Controllings ........................... 162
Tabelle 29: Gestaltungsobjekte der Anbahnung ....................................................... 164
Tabelle 30: Gestaltungsobjekte der Verhandlung ..................................................... 167
Tabelle 31: Gestaltungsobjekte der Stabilisierung .................................................... 168
Tabelle 32: Gestaltungsobjekte der Bedarfsermittlung ............................................. 170
Tabelle 33: Gestaltungsobjekte der Bestellung......................................................... 172
Tabelle 34: Gestaltungsobjekte der Abwicklung ...................................................... 174
Tabelle 35: Konfigurationsmatrix ............................................................................ 184
Tabelle 36: Charakterisierung der Stichprobe .......................................................... 194
Tabelle 37: Reifegrad 1 „Ungezielte Koordination“ ................................................. 197
Tabelle 38: Reifegrad 2 „Intrafunktionale Koordination“......................................... 197
Tabelle 39: Reifegrad 3 „Interfunktionale Koordination“......................................... 198
Tabelle 40: Reifegrad 4 „Interorganisationale Koordination“................................... 199
Tabelle 41: Reifegrad 5 „Dienstleistungsorientierte Koordination“ .......................... 200
Tabelle 42: Zielprofil „Kostenorientierte Beschaffung“ ........................................... 201
Tabelle 43: Zielprofil „Flexibilitäts- und unabhängigkeitsorientierte Beschaffung“ . 202
Tabelle 44: Zielprofil „Leistungs- und qualitätsorientierte Beschaffung“ ................. 203
Tabelle 45: Zielprofil „Sicherheitsorientierte Beschaffung“ ..................................... 203
Tabelle 46: Verifikation nach den GoM ................................................................... 216
Tabelle 47: Verifikation nach den eigenen Modellanforderungen ............................ 220
Tabelle 48: Item-Skala-Statistik ............................................................................... 235
Tabelle 49: Rotierte Faktormatrix ............................................................................ 238
Tabelle 50: Gleichheitstest der Szenariomittelwerte ................................................. 241
Tabelle 51: Klassifizierungsergebnisse .................................................................... 242
Tabelle 52: Ansprechpartner für Fallstudien und quantitative Querschnittsanalyse .. 256
Tabelle 53: Untersuchte Reifegradmodelle .............................................................. 267
xvi
Kurzfassung
Kurzfassung
Eine fundamentale Voraussetzung für die Erbringung hochwertiger Gesundheitsleistungen stellt die zeitgerechte und kosteneffiziente Beschaffung von Materialien und
Dienstleistungen dar. Aufgrund kontinuierlich ansteigender Gesundheitsausgaben unterliegt insbesondere der Einkauf in Krankenhäusern einem ständig grösseren Druck
seine Strukturen und Abläufe effektiver und effizienter zu gestalten. Meist fehlt jedoch
Erfahrungswissen, um eine zielgerichtete Ausrichtung des Krankenhauseinkaufs
durchzuführen.
Die vorliegende Arbeit will die betreffenden Stellen bei der organisationalen Gestaltung des Krankenhauseinkaufs unterstützen, indem ein situativ anpassbares Reifegradmodell entwickelt und softwaretechnisch realisiert wird. Das entwickelte Artefakt
bietet den Krankenhäusern in zweierlei Hinsicht Hilfestellung und Anleitung: Zum
einen erlaubt es eine zuverlässige Standortbestimmung und einprägsame Veränderungsplanung der relevanten Gestaltungsobjekte eines Krankenhauseinkaufs. Zum anderen kann durch die softwaregestützte Erhebung auch die Branchensituation als Anhaltspunkt für die Gestaltung genutzt werden.
Als Erkenntnisgrundlagen für die Entwicklung des Reifegradmodells werden praktische Ansätze aus der Literatur, die Ergebnisse aus empirischen Untersuchungen sowie
eigens erhobene Fallstudien zugrundegelegt. Zum Nachweis der Nützlichkeit und Praxistauglichkeit des entwickelten Reifegradmodells wird eine analytische, empirische
und theoretische Evaluation durchgeführt. Die Generalisierung des Problemlösungsprozesses am Ende der Arbeit liefert weiteren Erkenntnisfortschritt für die systematische Konstruktion und Evaluation von Reifegradmodellen.
Schlüsselwörter: Business Engineering, Design Research, E-Business, Gesundheitswesen, Organisationale Gestaltung, Reifegradmodell, Supply Management
Abstract
xvii
Abstract
A fundamental precondition for the provisioning of high-quality health services is the
timely and cost-effective procurement of materials and services. By reason of continuously increasing health expenditures particularly the sourcing departments of hospitals are expected to organize their structures and workflows more effectively and
efficiently. However, knowledge how to realize a goal-oriented alignment of the hospitals’ supply function is lacking.
Hence, the aim of this contribution is to support the concerning actors in shaping the
organizational design of hospital sourcing by developing a situational and adaptable
maturity model and a respective inquiry tool. This artifact is supposed to offer assistance and guidance in two respects: First, the presented maturity model allows a reliable assessment and a straightforward change planning of the relevant design objects of
a hospital’s supply function. Second, industry evidence is available for design decisions given that the assessment is software-supported.
The development of the maturity model is based upon practical knowledge from literature, results of empirical studies as well as on proprietary case studies. In order to provide evidence of the utility and practicability of the presented findings, the maturity
model is evaluated using analytical, empirical and theoretical methods. Moreover, generalization of the problem-solving process at the end of this contribution delivers further insights with respect to the construction and evaluation of maturity models.
Keywords: Business Engineering, Design Research, E-Business, Health Care, Organizational Design, Maturity Model, Supply Management
Einleitung
1
1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
Das Gesundheitswesen westlicher Industrieländer steht vor grossen Herausforderungen, wie bspw. die Überalterung der Bevölkerung und die damit zusammenhängende
Zunahme chronischer Erkrankungen, die rasante Entwicklung in Medizin und in der
Informationstechnologie (IT) sowie die Ökonomisierung und Globalisierung der Gesundheitsmärkte infolge der stetig ansteigenden Kosten für die Gesundheitsversorgung
und der Mobilität der Patienten. Solch einschlägige Veränderungen in der organisationalen Umwelt haben in anderen Branchen dazu geführt, dass Unternehmensgrenzen
abgebaut und kooperative Netzwerke, Unternehmensnetzwerke oder virtuelle Unternehmen gebildet wurden, um die Herausforderungen arbeitsteilig zu bewältigen [vgl.
z. B. Alstyne 1997; Wigand et al. 1997; Mertens et al. 1998; Österle et al. 2001].
Durch die konsequente Fokussierung auf die eigenen Kernkompetenzen bei der Problembewältigung wurden nicht nur die Spezialisierung und Arbeitsteilung erhöht, sondern u. a. auch Leistungskomponenten standardisiert, Prozesse abgestimmt und der
Informationsaustausch intensiviert [vgl. z. B. Womack et al. 1990; Kennedy 2003].
Im Gesundheitswesen hat diese Entwicklung bis anhin erst in Ansätzen stattgefunden.
Es ist heute immer noch durch monolithische Strukturen mit geringer Arbeitsteilung
und Spezialisierung geprägt [vgl. Porter, Olmsted-Teisberg 2004, S. 65]. Die fehlende
Orientierung am Nutzen des Patienten [vgl. Töpfer 2006, S. 183], divergierende Interessen der einzelnen Akteure [vgl. Herzlinger 2006, S. 60] sowie die starke Reglementierung und Regulierung der Branche [vgl. Braun 2006, S. 26] erschweren die Transformation zusätzlich.
Allerdings können staatlich herbeigeführte Massnahmen auch einen positiven Effekt
auf die Transformation der Organisationen des Gesundheitswesens bewirken [vgl.
Cook et al. 1983, S. 203]. Neuere Entwicklungen wie beispielsweise die Implementierung von ökonomisch-medizinischen Anreizstrukturen1 sollen dazu führen, dass Effektivität (die richtigen Dinge tun) und Effizienz (die Dinge richtig tun) in den Kranken-
1
Als meist diskutiertes Beispiel hierfür sei das Klassifikationssystem der diagnosebezogene Fallgruppen (DRG)
genannt, welches dazu dient den Patienten anhand seiner Diagnosen und der durchgeführten Behandlungen in
Fallgruppen zu klassifizieren, um anhand der Schwere des Falles den für die Behandlung erforderlichen ökonomischen Aufwand zu bewerten und die Vergütung festzulegen.
2
Einleitung
häusern deutlich mehr Beachtung erfahren werden [vgl. Flenreiss, Rümmele 2008, S.
XI].
Empirische Untersuchungen aus Ländern, in denen solche Anreizstrukturen im Ge-
Neue regulatorische
Rahmenbedingungen
Intraorganisationale
Veränderung
Administrative Bereiche
• Standardisierung der zu
bescha ffenden Güter und
ihrer Prozesse
• ...
2
1
Medizinische Bereiche
• Sta nda rdisierung von
Beha ndlungsverläufen
(clinica l pa thways)
• ...
Benötigte
Vernetzungsfähigkeit
sundheitswesen schon länger Anwendung finden, haben gezeigt, dass die Akteure die
notwendigen Veränderungen mit einer gewissen Zweckrationalität (homo oeconomicus2) umsetzen [vgl. Morrisey et al. 1984; Shortell et al. 1985; Carter 1990]. Die
Transformation folgt demnach einer bestimmten, wenn auch – wie in Abbildung 1
dargestellt – idealisierten Logik.
Interorganisationale
Veränderung
Administrative Bereiche
• Organisationsübergreifende
Bescha ffung (Einkaufskoopera tionen)
• ...
3
4
Medizinische Bereiche
• Organisationsübergreifende
Beha ndlungsverläufe
(continuity of care)
• ...
Abbildung 1: Logik der Transformation des Gesundheitswesens
In einem ersten Schritt führen neue regulatorische Rahmenbedingungen dazu, dass zu
Beginn primär intraorganisationale, administrative Bereiche optimiert werden (bspw.
Standardisierung der Beschaffungsprozesse und -objekte), da diese im Hinblick auf
den Kostenaufwand3 günstiger adaptiert werden können als die medizinischen Bereiche [vgl. Shortell et al. 1985, S. 600]. Durch den Anstieg des Veränderungsdrucks
kommt es im Verlaufe der Zeit auch zu einer Anpassung der medizinischen Strukturen
2
Homo oeconomicus bezeichnet ein theoretisches Denkmodell, das von der individuellen Nutzenmaximierung
der einzelnen Akteure ausgeht.
3
Der Begriff „Kostenaufwand“ ist aus [Doege, Martini 2008, S. 52] entnommen und setzt sich zum einen aus
den Kosten für die Implementierung einer organisationalen Veränderung, zum anderen auch aus den Kosten
aufgrund von Unsicherheit oder dem Verlust der (ärztlichen) Autonomie zusammen.
Einleitung
3
und Abläufe (bspw. Standardisierung von Behandlungsverläufen) sowie zu einer stärkeren Integration der administrativen Bereiche [vgl. Blum et al. 2008, S. 15].
Bleibt der Druck auch nach der Umsetzung zahlreicher intraorganisationaler Massnahmen bestehen, so müssen organisationsübergreifende Innovationen realisiert werden, um die veränderten Umweltbedingungen zu bewältigen [vgl. Shortell et al. 1985,
S. 600]. Auch hier folgt die Logik der Transformation dem gleichen Muster, d. h. anfängliche Optimierung der Arbeitsgebiete, die einen geringen Kostenaufwand aufweisen (bspw. Outsourcing der Wartung von Medizintechnik) und sukzessive Ausdehnung auf Bereiche bei denen mit Veränderungswiderstände der Mitarbeitenden zu
rechnen ist (bspw. Abstimmung der medizinischen Leistungserbringung mit anderen
Krankenhäusern).
Auch bei relativer Stabilität des Gesundheitswesens hat sich gezeigt, dass durch interorganisationale Arbeitsteilung und der damit zusammenhängenden Fokussierung auf
die eigenen Kernkompetenzen Ineffizienzen abgebaut und die Wettbewerbsfähigkeit
erhöht werden [vgl. Goes 1997, S. 693]. Allerdings braucht es für die organisationsübergreifende Zusammenarbeit ein gewisses Mass an Vernetzungsfähigkeit in strategischer, organisatorischer, technischer, aber auch kultureller Hinsicht [vgl. Mettler,
Rohner 2009a; 2009c].
1.2 Forschungsfrage
Betrachtet man die Fortentwicklung der administrativen Bereiche und die Gestaltung
der Vernetzungsfähigkeit als initiale Bedingung für einen weitreichenden organisationalen Wandel des Gesundheitswesens, so stellt sich die Frage, welche betrieblichen
Strukturen und Abläufe den geringsten Kostenaufwand, aber auch die grösste Wirkung
aufweisen, um als Erste optimiert zu werden.4 Weil durch die Leistungserbringer des
Gesundheitswesens nur beschränkt Erlössteigerungen erzielt werden können (es besteht eine natürliche Nachfrage, da Krankheiten nicht künstlich erzeugt werden) und
bestimmte Aufwandpositionen wie Personal- oder Infrastrukturkosten aufgrund öffentlicher Leistungsaufträge nicht beliebig reduziert werden dürfen (bspw. Aufrechterhaltung eines Notfalldienstes), gehen viele Organisationen dazu über anfänglich die Kosten für Materialien und Dienstleistungen zu optimieren. Demzufolge hat die Bedeu4
Da es sich bei der dargelegten „Logik der Transformation des Gesundheitswesens“ um ein vereinfachtes mentales Modell der Realität handelt, stellt sich diese Frage in der Praxis nur bedingt. Administrativ-medizinische
Veränderungsprojekte werden nicht notwendigerweise sequentiell durchgesetzt, sondern können auch parallel
zueinander erfolgen.
4
Einleitung
tung des Einkaufs5 im Krankenhausumfeld kontinuierlich zugenommen [vgl. z. B.
Schulze, Harneit 1998; Drauschke 2002]. Mehrere Entwicklungen deuten zudem darauf hin, dass sich dies in Zukunft noch verstärken wird [vgl. auch Mettler, Rohner
2008, S. 88]:
Steigender Sachkostenanteil an den Gesamtkosten: Die Ansprüche an die medizinische Leistungserbringung haben sich aufgrund verschiedenster Faktoren (z. B.
zunehmende Mobilität der Bevölkerung, Wertewandel von der Pflicht- zur Selbstverwirklichungsgesellschaft, technologischer Fortschritt) stark verändert. „Medizin
soll nicht nur Erkrankungen heilen, sondern zunehmend Gesundheit und Jugendlichkeit bis ins hohe Alter sichern“ [Klotz 2003, S. 29]. Die Aufrechterhaltung und
Ausbau einer qualitativ hochstehenden und kosteneffizienten Behandlung erfordert
eine ständige Erneuerung der Infrastruktur und Selektion der eingesetzten Materialien [vgl. z.B. Offermanns 2009]. Demzufolge ist der Sachkostenanteil in den letzten Jahren kontinuierlich angestiegen (vgl. Abbildung 2). Eine Berichtigung des
Beschaffungsverhaltens und der damit zusammenhängenden Strukturen kann somit
eine wesentliche Hebelwirkung auf das Betriebsergebnis eines Krankenhauses bewirken.
100%
80%
67.9%
66.9%
64.4%
63.2%
62.0%
32.1%
33.1%
35.6%
36.8%
38.0%
60%
40%
20%
0%
1996
Legende
2000
2005
Personalkosten
2006
2007
Sachkosten
Abbildung 2: Entwicklung der Sach- und Personalkosten in Krankenhäusern6
5
Der Begriff „Einkauf“ bezieht sich auf eine Geschäftsfunktion, welche als Kernaufgabe die Beschaffung von
Materialien und Dienstleistungen zur Deckung der gemeldeten oder selbst ermittelten/erwarteten Bedarfe hat
[vgl. Bichler et al. 2005, S. 50].
6
Der Trend der Kostenentwicklung wurde auf Basis der Daten der Deutschen Gesundheitsberichterstattung
errechnet [vgl. Gesundheitsberichterstattung des Bundes 2009]. Es wird davon ausgegangen, dass sich in der
Schweiz ein ähnlicher Verlauf abzeichnet.
Einleitung
5
Globalisierung des Beschaffungsmarktes: Der kontinuierliche Wandel wirtschaftlicher Rahmenbedingungen, welcher sich bspw. in einer steigenden Bedeutung von
Global Sourcing niederschlägt [vgl. Stölzle, Heusler 2003, S. 170], ist auch im Gesundheitswesen zu spüren (z. B. im Generikamarkt). Gerade wegen der Entwicklung von lokalen resp. nationalen Märkten hin zu einem global agierenden Markt
hat die Beschaffung deutlich an Komplexität gewonnen. Dadurch erhöht sich die
Gefahr von Fehlinvestitionen und Versorgungsmängeln. Der Einkauf kann aufgrund seines Wissens und seiner Nähe zum Beschaffungsmarkt dafür sorgen, dass
wichtige Trends frühzeitig erkannt und Risiken minimiert werden (z. B. durch Beobachtung der Standardisierungsvorhaben in der medizinischen Bildgebung, Monitoring epidemiologischer Entwicklungen, etc.).
Konvergenz und Deregulierung: Heute unterliegt der „Markt für Gesundheit“ sowohl fachlich als auch wirtschaftlich einer einschneidenden Regulierung (z. B. Zulassung, Registrierung und Risikoüberwachung neuer Medikamente) und Reglementierung (z. B. Leistungsaufträge öffentlicher Krankenhäuser) des Staates. Dadurch werden der Handlungsfreiheit der einzelnen Akteure enge Grenzen gesetzt.
Verschiedenste Anzeichen wie bspw. die fortschreitende Privatisierung von Krankenhäusern oder die anhaltende Debatte über die Zulassung von Parallelimporten
weisen auf eine, wenn auch nur langsam fortschreitende, Deregulierung des Gesundheitswesens hin [vgl. Blersch 2007, S. 21]. Dadurch eröffnen sich für den Einkauf neue Chancen (z. B. Gründung von Einkaufskooperationen zur Bündelung der
Nachfrage), aber auch neue Herausforderungen (z. B. Schaffung der notwendigen
Voraussetzungen für die interorganisationale Zusammenarbeit).
Um die dargestellten Entwicklungen bewältigen zu können, sind ein hoher Grad an
Professionalität des Krankenhauseinkaufs und damit weitreichende strategische, organisatorische, technische und kulturelle Veränderungen notwendig. Dies motiviert die
folgende Forschungsfrage:
Forschungsfrage:
Wie kann der Einkauf in Krankenhäusern zielgerichtet gestaltet werden?
6
Einleitung
1.3 Thematische Einordnung und disziplinäre Bezugspunkte
Ausgangspunkt für die Entwicklung der vorliegenden Arbeit stellt das angewandte
Forschungsprojekt „Health Network Engineering“ dar, welches Teil des Forschungsprogramms Business Engineering (BE) am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen ist und der langen Tradition der Kompetenzzentrenforschung folgt
[vgl. Back et al. 2007, S. 94]. Das Projekt orientiert sich am Gedanken der „Vernetzungsfähigkeit“ – der zielgerichteten Entwicklung von Kooperationen zur Steigerung
der Wettbewerbsfähigkeit [vgl. Fleisch 2001, S. 207]7 – und unterstützt auf Grundlage
der methoden- und modellbasierten Konstruktionslehre die Organisationen des Gesundheitswesens in ihrer Transformation [vgl. Kompetenzzentrum Health Network
Engineering 2009]. Dies erfordert sowohl konzeptionelle und gestaltungsorientierte
Forschung als auch den regen Kontakt zu den Akteuren des Gesundheitswesens [vgl.
Mantzana et al. 2007, S. 97]. Aus dem Geflecht der Beziehungen zwischen Individuen
und Organisationen wurden auch die für diesen Kontext relevanten Themenkomplexe
identifiziert (vgl. Abbildung 3).
Die inhaltliche Themenstellung der hier vorliegenden Arbeit ist zum einen dem Supply
Chain Management (SCM) zuzuordnen. Es knüpft somit an die betriebswirtschaftlich
orientierten grundlegenden Arbeiten von ELLRAM, OLIVER, WEBBER, HARLAND
et al. an, welche sich im Wesentlichen mit der strategischen und organisatorischen
Vernetzung von Unternehmen beschäftigen [vgl. Ellram 1991; Oliver, Webber 1992;
Harland et al. 1993]. Zum anderen spielen IT-Innovationen heute eine entscheidende
Rolle, um die erkannten strategischen und organisatorischen Potenziale in neuen Geschäftslösungen zu realisieren [vgl. Österle, Winter 2003, S. 6]. E-Business, die integrierte Ausführung aller digitalisierbaren Bestandteile ökonomischer Prozesse [vgl.
Thome 2002, S. 151], stellt demnach den zweiten Eckpfeiler dieser Arbeit dar.
7
In [Fleisch 2001] wird anstelle des Begriffs „Vernetzungsfähigkeit“ der Term „Netzwerkfähigkeit“ verwendet.
Im Zuge der Forschungsaktivitäten des Kompetenzzentrums Health Network Engineering (CC HNE) hat sich
jedoch gezeigt, dass unter dem Begriff „Netzwerkfähigkeit“ oftmals nur die rein technische Vernetzung verstanden wird. Vernetzungsfähigkeit, wie es in der vorliegenden Arbeit verwendet wird, adressiert aber eine
ganzheitliche Vernetzung, d. h. zusätzlich zur technischen Dimension werden auch strategische, organisatorische und kulturelle Aspekte berücksichtigt [vgl. Mettler, Rohner 2009a; 2009c].
Einleitung
7
Leistungserbringer
H2H
E-Health
(H2C)
Patienten / Kunden
Bürger
Supply Chain
(H2B)
E-Business
(B2H)
Unterstützer /
Business
Vernetzungsfähigkeit
Kontext Gesundheitswesen
E-Government
(G2C)
G2G
E-Government
(G2B)
E-Business
(B2G)
Controller / Finanzierer
Abbildung 3: Einordnung in die Themenlandkarte des Health Network Engineerings8
Im Hinblick auf die konzeptionelle Erarbeitung des Artefakts ergeben sich ebenfalls
mehrere Bezugspunkte. Zum einen knüpft die vorliegende Arbeit für die Identifizierung und Darstellung der relevanten Gestaltungsobjekte des Krankenhauseinkaufs an
die Methoden und Techniken der Ontologieforschung an [vgl. z. B. Smith, Welty
2001; Welty 2003; Hagengruber 2004]. Zum anderen dienen Ergebnisse aus dem Bereich der computergestützten Organisationsgestaltung [vgl. z. B. Prietula et al. 1998;
Carley 2002; Kurpjuweit, Winter 2009] und -bewertung [vgl. z. B. Paulk et al. 1993a;
Haase et al. 1994; Kuvaja 1999] als Ausgangsbasis für das hier entwickelte Artefakt.
1.4 Wissenschaftstheoretische Einordnung
Die Diskussion um die Fundierung wissenschaftlicher Aussagen wird allgemein in der
Erkenntnistheorie und speziell in der Wissenschaftstheorie geführt. In der Wirtschaftsinformatik (WI) haben wissenschaftstheoretische und forschungsmethodische Überlegungen in der Vergangenheit jedoch nur unzureichend Eingang in die Forschungspraxis gefunden [Becker et al. 2008, S. 6].
8
Vgl. auch (http://ehealth.iwi.unisg.ch).
8
Einleitung
Für eine stärkere Auseinandersetzung mit wissenschaftstheoretischen Fragestellungen
spricht gemäss FRANK nicht zuletzt der unablässige Legitimationsbedarf, der sich aus
der starken Praxisorientierung der WI ergibt: „Praxisorientierung wird häufig so interpretiert, dass sich Wissenschaft singulärer praktischer Probleme annimmt und zu
ihrer Lösung beiträgt [...]. Es bleibt allerdings die Frage, wie sich bei einer solchen
Strategie eine überzeugende Abgrenzung zu außerwissenschaftlichen Beratungsangeboten realisieren lässt [...]“ [Frank 2001].
Ein weiterer Grund für die Explizierung der wissenschaftstheoretischen Prämissen resultiert daraus, dass die „Wissenschaftlichkeit“ einer Wissenschaftsdisziplin stets bei
ihren Grundlagen endet. Ein gleiches Verständnis bezüglich der Wissensbasis (z. B.
Kerntheorien, Artefakte) und die für die Forschungsgemeinschaft (Scientific Community) zulässigen methodologischen Prinzipien und Verfahren (z. B. Validierungskriterien) zur Wissensbildung kann nur durch Bekanntgabe der „Spielregeln“ entwickelt
werden.
Damit die Aussagen und Ergebnisse der vorliegenden Arbeit nachvollziehbar und interpretierbar werden, erfolgt eine kurze Darstellung der wissenschaftstheoretischen
Prämissen, ohne jedoch eine grundlegende Diskussion zu führen.9
1.4.1 Forschungsparadigmen in der Wirtschaftsinformatik
Naturgemäss ist die Wahl einer wissenschaftstheoretischen Grundposition arbiträr und
somit subjektiv gefärbt. Allerdings bedeutet dies nicht, dass wissenschaftstheoretische
Überlegungen wahllos von den spezifizierten Forschungszielen und -methoden erfolgen dürfen, da starke Interdependenzen zwischen den einzelnen Parametern bestehen
[vgl. Becker et al. 2003, S. 5]. Gleichwohl schlagen mehrere Autoren zur vereinfachten Einordnung in den wissenschaftlichen Gesamtkontext die Zusammenfassung und
Konzeptualisierung der unterschiedlichen wissenschaftstheoretischen Grundhaltungen
zu Paradigmen vor [vgl. Kuhn 1996; Burrell, Morgan 2003].
In der WI können zwei grundsätzliche Paradigmen identifiziert werden. Die wesentlichen Unterschiede, welche massgeblich auf den Überlegungen von FRANK et al.,
9
Für eine umfassende Darstellung des wissenschaftstheoretischen Diskurses in der Wirtschaftsinformatik vgl.
[Becker et al. 2003; Heinrich 2005; Lehner, Zelewski 2007].
Einleitung
9
BECKER et al. und WINTER basieren, sind schematisch in Tabelle 1 zusammengefasst [vgl. Frank et al. 1998; Becker et al. 2008; Winter 2009a].10
Erklärungsorientiertes Paradigma
Gestaltungsorientiertes Paradigma
Zielsetzung
Beschreibung und Erklärung der Reali- Veränderung der Realität anhand von
tät anhand von Theorien ( Wahrheits- Artefakten ( Nutzenfokus)
fokus)
Wahrnehmung
von Realität
Es existiert eine ontische Realität; diese
ist für Wahrnehmung des Subjekts verantwortlich
( Realismus)
Es existiert eine ontische Realität; diese
ist an ein Subjekt gebunden, was zur
Verzerrung der Erkenntnis führen kann
( Relativismus)
Bewertung von
Wissen
Es besteht eine logische Trennung von
Wissensproduktion und Wissensanwendung. Methodologische Prinzipien
und Verfahren sollen die Güte des Wissens garantieren ( Positivismus)
Eine logische Trennung zwischen Wissensproduktion und -anwendung ist nicht
möglich, resp. nicht gewollt. Wenig methodische Strenge; Festigkeit der Argumentation bestimmt die Güte des Wissens ( Pragmatismus)
Aufbau von
Wissen
Es wird davon ausgegangen, dass soziotechnische Zusammenhänge anhand
von empirischen Daten erklärt werden
können
( Reduktionismus)
Daten bilden zwar die Grundlage für die
Artefaktkonstruktion, jedoch lassen sich
durch diese keine Rückschlüsse auf den
Gesamtzusammenhang ableiten
( Emergenz)
Ablauf der
Wissensbildung
Erhebung, Auswertung, Interpretation,
Generalisierung ( Sequenz)
Problemanalyse und -formulierung,
Entwicklung resp. Adaption von Konzepten, Evaluation und Rekalibrierung,
Synthese ( Iteration)
Interaktion mit
Forschungsgegenstand
Handlungen, die den Forschungsgegenstand beeinflussen, sollten unterlassen werden ( Beobachter)
Beeinflussungsmöglichkeiten für gezielte Veränderung des Feldes werden aktiv
genutzt ( Teilnehmer)
Tabelle 1: Merkmale erklärungsorientierter und gestaltungsorientierter Forschung
Aufgabe der vorliegenden Arbeit ist die Lösung eines klassischen Gestaltungsproblems: „Design [...] is concerned with how things ought to be, with devising artifacts to
attain goals“ [Simon 1996, S. 114]. Aufgrund des Charakters der spezifizierten Forschungsfrage wird der Dissertation demnach ein gestaltungsorientiertes Paradigma
(Design Science Research) zugrunde gelegt.11 Folglich unterscheiden sich der Er10
Es ist festzuhalten, dass die in Tabelle 1 dargestellten Merkmale nicht notwendigerweise typische Ausprägungen gestaltungs- bzw. erklärungsorientierter WI-Forschung darstellen müssen, resp. Mischformen durchaus möglich sind.
11
Im Folgenden wird „Design Science Research“ (DSR) synonym für gestaltungsorientierte (WI-)Forschung
verwendet.
10
Einleitung
kenntnisgegenstand und das Erkenntnisinteresse dieser Arbeit massgeblich von der im
angelsächsischen Sprachraum vorherrschenden erklärungsorientierten Forschung12 und
kann wie folgt zusammengefasst werden: „The design-science paradigm [...] is fundamentally a problem-solving paradigm. It seeks to create innovations that define the
ideas, practices, technical capabilities, and products through which the analysis, design, implementation, management, and use of information systems can be effectively
and efficiently accomplished“ [Hevner et al. 2004, S. 76].
1.4.2 Einordnung innerhalb des gewählten Forschungsparadigmas
Zur Einordnung der Arbeit innerhalb der gestaltungsorientierten Forschungsgemeinschaft eignet sich der in Abbildung 4 dargestellte Bezugsrahmen von WINTER [vgl.
Winter 2008, S. 472].
Design Science
Research
Bezeichnung
Design Science
Design Research
Problemstellung
Problemlösung
Überlegungen zur
Artefaktkonstruktion
Konstrukt
Modell
Überlegungen zur
Artefaktevaluation
Methode
Instanz
Entwicklung neuer
Artefakte
Konstrukt
Modell
Adaption bestehender
Artefakte
Methode
Instanz
Abbildung 4: Bezugsrahmen zur Einordnung gestaltungsorientierter Forschung13
WINTER unterscheidet zunächst zwischen Design Science, das sich mit methodischen
Fragestellungen der Artefaktkonstruktion und -evaluation auseinandersetzt und Design
Research, das sich primär mit der Entwicklung von neuen oder der problemspezifischen Adaption von bestehenden Artefakten befasst [vgl. Winter 2008, S. 471].
Übergeordnete Zielsetzung dieser Dissertation ist es, ein für den Krankenhauseinkauf
nützliches Instrumentarium zu entwickeln, welches eine zielgerichtete und kontextab-
12
Vgl. dazu die beiden Hauptpublikationsorgane der angelsächsischen Forschungsgemeinschaft MISQ
(http://www.misq.org/) und ISR (http://isr.journal.informs.org/).
13
Übernommen und geringfügig adaptiert aus [Winter 2008]. Die Einordnung der vorliegenden Arbeit ist dabei
fett hervorgehoben.
Einleitung
11
hängige Gestaltung dieser Geschäftsfunktion unterstützt. Konkret verfolgt die Arbeit
die folgenden Forschungsziele:
1. Identifikation der für den Kontext des Krankenhauseinkaufs relevanten Gestaltungsobjekte und -situationen,
2. Konzipierung eines multidimensionalen Modells zur Bewertung der Reife der identifizierten Gestaltungsobjekte und -situationen sowie
3. Konstruktion eines Softwareprototyps, welcher die notwendigen Funktionen bereitstellt, um die Reife des Gestaltungsbereichs zu erheben und zu analysieren.
In Anbetracht der formulierten Zielsetzung ist die Dissertation dem Design Research
zuzuordnen, da es die Entwicklung eines konkreten Artefaktes beabsichtigt. Nach
MARCH und SMITH lassen sich dabei vier Ergebnistypen von Design Research unterscheiden [vgl. March, Smith 1995, S. 253]:14
Konstrukte stellen die Bausteine der Terminologie eines Gegenstandsbereichs dar
[vgl. March, Smith 1995, S. 256]. Sie bilden somit die konzeptionelle Grundlage
für die Beschreibung von Problemen und deren Lösungen, für die konsistente Konstruktion von Artefakten und für die Kommunikation über den Forschungsgegenstand [vgl. Reinshagen 2009, S. 9].
Modelle setzen die Konstrukte zum Zweck der Beschreibung und Erklärung der zu
gestaltenden Domäne in Beziehung (problemorientierte Sicht). Dabei bestimmen
Original, Abstraktionsgrad und Verwendungszweck den Gehalt eines Modells [vgl.
Wüstneck 1963, S. 1514f.; Stachowiak 1973, S. 133]. Demzufolge ist der Modellbegriff relational zu verstehen, d.h. mehrere Erscheinungsformen und Anwendungsgebiete von Modellen sind denkbar (z. B. Ist-Modell
Soll-Modell, Instanzmodell
Metamodell, Strukturmodell Verhaltensmodell).
Methoden charakterisieren eine weitere Form von Problemlösungen. Im Gegensatz
zu Modellen, welche vorwiegend die Beschreibung effizienterer Zustände beabsichtigen, liefern Methoden eine genaue Skizzierung der Ablauffolge zur Lösung
eines Problems (aktivitätenorientierte Sicht) [vgl. Winter et al. 2009, S. 9]. Nach
GUTZWILLER bestehen Methoden deshalb aus einer Spezifikation von Entwurfsaktivitäten und ihrer Ergebnisse, einem Informationsmodell zur Konzeptualisierung
14
Mehrere Autoren betrachten (bessere) Theorien als weiteres wünschenswertes Ergebnis von DSR [vgl. Walls
et al. 1992; Purao 2002; Venable 2006b; Gregor 2007, 2009].
12
Einleitung
der Entwurfsergebnisse, einem Rollenmodell zur Festlegung der Aufgabenträger
sowie aus Techniken, welche als Anleitung für die Erstellung der spezifizierten Ergebnisse dienen [vgl. Gutzwiller 1994, S. 12f.].
Instanzen, d.h. Operationalisierungen von Konstrukten, Modellen und Methoden
durch Software, stellen eine weitere Form von Problemlösungen dar. Nach
MARCH und SMITH spielen diese für die Bewertung der Umsetzbarkeit und
Nützlichkeit von Methoden und Modellen eine zentrale Rolle [vgl. March, Smith
1995, S. 258]. VAISHNAVI und KUECHLER sehen Instanzen sogar als primär
anzustrebende Form der Problemlösung: „We emphasize this further by referring
to the aeronautical engineering example [...]: aircraft ew decades before a full
understanding of how such ight was accomplished. And, it is unlikely the understanding would ever have occurred in the absence of the working artifacts“
[Vaishnavi, Kuechler 2008, S. 13].
Das in der vorliegenden Arbeit entwickelte Artefakt besteht aus drei Komponenten:
1. Modell: Kernbeitrag der vorliegenden Arbeit bildet das Reifegradmodell zur Unterstützung der zielgerichteten Gestaltung des Krankenhauseinkaufs.
2. Konstrukte: Als Grundlage für die konsistente Modellentwicklung wird eine Domänenontologie spezifiziert, welche die wesentlichen Konstrukte zur Bewertung
der Reife des Gestaltungsbereiches beinhaltet.
3. Instanz: Als Transfermittel für die Praxis wird ein Softwareprototyp entwickelt, der
den Anwendern als Grundlage zur Erhebung und Analyse der für die Reifebewertung benötigten Informationen dient.
1.5 Forschungsmethodik
Effektives Entschlüsseln einer gestaltungsorientierten Problemstellung bedeutet den
Suchraum möglicher Lösungen systematisch auf wenige Alternativen einzuschränken:
„[...] to make design practical [...] strategies [are needed] that radically shrink the
search space“ [Chandrasekaran 1990, S. 60].
Um den Suchraum möglichst effizient einzugrenzen, werden in den verschiedenen
Wissenschaftsdisziplinen, die sich mit der Konstruktion und Evaluation von Artefak-
Einleitung
13
ten beschäftigen (Sciences of the Artificial) häufig die in Abschnitt 1.5.1 beschriebenen Prinzipien angewendet.15
1.5.1 Prinzipien gestaltungsorientierter Forschung
Festlegung des Wirkungsbereichs
Im Gegensatz zum erklärungsorientierten Forschungsparadigma, welches primär die
Erklärung und Prognose möglicher Wirklichkeiten zum Ziel hat, wird mit der Lösung
eines Designproblems (gestaltungsorientiertes Forschungsparadigma) eine Veränderung in der Wirklichkeit beabsichtigt [vgl. Wieringa 2009, S. 1]. Dabei steht nicht
primär die Wahrheit wissenschaftlicher Aussagen im Mittelpunkt, sondern vielmehr
der durch die Artefaktkonstruktion für die Praxis zu schaffende Nutzen [vgl. Hevner et
al. 2004, S. 80]. Dieser ist stets an einen oder mehreren Stakeholder gebunden. Demzufolge gilt es diese zu identifizieren, um die möglichen Wirkungen des Artefakts abschätzen zu können. In Anlehnung an MCKAY und MARSHALL lassen sich die in
Tabelle 2 dargestellten Wirkungsebenen ableiten [vgl. McKay, Marshall 2005, S. 8].
Ebene
Wirkung
Element /
Artefakt hat einen Einfluss auf die Struktur und/oder das Verhalten eines
einzelnen Elementes (z. B. Applikationskomponente) bzw. Individuums
(z. B. Manager).
Individuum
Arbeitsgruppe
Artefakt hat einen Einfluss auf die Struktur und/oder das Verhalten einer
Arbeitsgruppe bzw. Organisationseinheit einer Organisation.
Organisation
Artefakt hat einen Einfluss auf die Struktur und/oder das Verhalten der
gesamten Organisation.
Versorgungskette
Artefakt hat einen Einfluss auf die Struktur und/oder das Verhalten der
Wertekette einer Organisation.
Gesellschaft
Artefakt hat einen Einfluss auf die Gesellschaft.
Tabelle 2: Wirkungsebenen der Artefaktkonstruktion
Formalisierung der Zielfunktion
Um diesen Nutzen messbar zu machen, werden vorweg sowohl Anforderungen (functions), welche explizit durch die Stakeholder und/oder implizit durch die Domäne vorgegeben werden, als auch Restriktionen (constraints), welche das Artefakt und/oder
15
Vgl. auch „The Logic of Search“ in [Simon 1996, S. 122 f.].
14
Einleitung
den Problemlösungsprozess einschränken, definiert [vgl. Chandrasekaran 1989; 1990].
Der Nutzen (utility) eines Artefakts ergibt sich durch dessen Gegenüberstellung mit
den spezifizierten Anforderungen und Restriktionen. In Anlehnung an JÄRVINEN
lassen sich dabei, wie in Abbildung 5 dargestellt, drei Ebenen unterscheiden [vgl.
Järvinen 2007, S. 1394].
Artefaktkonstruktion löst
das Problem
Ungelöstes Problem
Artefaktkonstruktion ist
gescheitert
Positiver
Nutzen
Indifferenter
Nutzen
Negativer
Nutzen
Artefaktkonstruktion löst das Problem
besser als bestehende Artefakte
Artefaktkonstruktion löst
das Problem gleich gut
wie bestehende Artefakte
Bereits gelöstes
Problem
Artefaktkonstruktion löst das Problem
schlechter als bestehende Artefakte
Abbildung 5: Nutzen aus gestaltungsorientierten Forschungsvorhaben
Dekomposition des Problems
Designprobleme sind je nach Anzahl der zu berücksichtigenden Anforderungen und
Restriktionen (sowie ihrer Beziehungen) entweder einfache, komplizierte oder komplexe Probleme [vgl. Gomez, Probst 1999, S. 14 f.]. Um die allgemeine Komplexität
des Designproblems zu reduzieren, schlagen mehrere Autoren die Dekomposition der
ursprünglichen Problemstellung in mehrere kleinere, lösbare Probleme vor [Kusiak,
Wang 1993; Altus et al. 1996; Levchuk et al. 2002; Wieringa 2009]. Allerdings ist zu
beachten, dass bei vielschichtigen Designproblemen auf Basis der Einzellösungen nur
sehr bedingt Schlussfolgerungen für die Gesamtlösung realisierbar sind. KELLY hebt
dies gerade für sozio-technische Problemstellungen besonders hervor: „[...] a universal law of vivisystems: higher-level complexities cannot be inferred by lower-level existences“ [Kelly 1994, S. 13]. Demzufolge muss, zusätzlich zu den einzelnen Lösungskomponenten, immer auch das Gesamtergebnis evaluiert werden.
Dekomposition des Problemlösungsprozesses
Eine andere Art der Dekomposition ist nach SIMON die Aufschlüsselung des Problemlösungsprozesses in Teilaktivitäten [vgl. Simon 1996, S. 128 f.]. Nach GERICKE
lassen sich, wie in Abbildung 6 dargestellt, die folgenden Schritte unterscheiden [vgl.
Gericke 2008, S. 4].
Einleitung
15
Problemanalyse und -formulierung
Lösungssuche bzw. Entwicklung von Lösungskonzepten
Bewertung der Lösungskonzepte
Konkretisierung eines oder mehrerer Lösungskonzepte
Evaluierung der Lösungskonzepte
Detaillierte Ausarbeitung der Lösung
Abbildung 6: Generische Schritte eines Problemlösungsprozesses
In der Praxis hat sich gezeigt, dass diese Schritte nicht sequentiell, sondern vielmehr
iterativ angegangen werden [vgl. Pahl et al. 2007, S. 21]. Eine iterative Vorgehensweise birgt jedoch die Gefahr, dass der Problemlösungsprozess endlos weitergeführt wird,
ohne je ein finales Ergebnis zu erzeugen.
SIMON schlägt deshalb vor, die Artefaktkonstruktion als lineares Entwicklungsprojekt
zu betrachten [vgl. Simon 1996, S. 116 f.]. Hierfür sind zu Beginn des Vorhabens klare Kriterien zu formulieren, wann der Problemlösungsprozess beendet werden kann (z.
B. durch Definition einer Abbruchsklausel). Diese Kriterien sollten so formuliert sein,
dass der erwartete Nutzen der Zielfunktion maximal ist, d. h. der Aufwand für eine
weitere Optimierung der Zielfunktion würde den daraus resultierenden Nutzen übersteigen [vgl. auch Wortmann 2006, S. 213 f.].
Wiederverwendung von bestehendem Wissen
Bei einem gestaltungsorientierten Vorgehen werden sowohl die Erkenntnisgewinnung
(oftmals Grundlage für weitere Schritte), als auch die Entwicklung eines Artefakts (das
eigentliche Ziel) in einem Forschungsprozess zusammengeführt. Um die Lösung des
Problems möglichst effizient zu halten, gilt es auf bestehendem praktischen (z. B. existierende Methoden, Modelle, Theorien) und methodischen Wissen (z. B. Metriken,
Validierungskriterien, Datenanalyseverfahren) aufzubauen [vgl. Hevner et al. 2004, S.
80].
Damit es sich aber um Forschung und nicht um ein rein angewendetes Problemlösen
handelt, muss die Lösung wiederum einen Beitrag zur bestehenden Wissensbasis darstellen [vgl. Hevner et al. 2004, S. 87].
16
Einleitung
1.5.2 Anwendung auf das Forschungsvorhaben
Durch die Anwendung der in Abschnitt 1.5.1 beschriebenen Prinzipien wird das Forschungsvorhaben wie folgt konkretisiert:
Beitrag zur Wissensbasis
Die Arbeit adressiert gleichermassen Vertreter aus Wissenschaft und Praxis, die sich
mit der zielgerichteten Organisationsgestaltung im Allgemeinen und der Professionalisierung des Krankenhauseinkaufs im Speziellen auseinandersetzen. Im Hinblick auf
die Erweiterung der Wissensbasis liefert die Dissertation sowohl Erkenntnisse praktischer als auch methodisch-reflektiver Natur. Das Artefakt, bestehend aus einer Domänenontologie für die Beschaffung in Krankenhäusern, einem Reifegradmodell zur Beurteilung und zielgerichteten Gestaltung der Domäne und einem Softwareprototypen
zur Erhebung und Analyse der entsprechenden Informationen liefert einen praktischen
Erkenntniswert. Die Diskussion einer systematischen Vorgehensweise in der Konstruktion und Evaluation situativer Reifegradmodelle stellt dagegen den Schwerpunkt
des methodisch-reflektiven Beitrags dieser Arbeit dar.
Zielfunktion und Wirkungsbereich der Arbeit
Heute existieren zahlreiche Ansätze, die sich mit der Veränderung und Gestaltung von
Werteketten, Organisationen, Arbeitsgruppen und Individuen beschäftigen [vgl. Carley
2002; Galbraith 2002; Burton et al. 2006; Gray et al. 2007; Jones 2007], jedoch sind
diese oftmals abstrakt und bieten dem betroffenen Anwender nur begrenzt kontextspezifische Gestaltungsempfehlungen.
Zur Unterstützung der zielgerichteten Gestaltung eines konkreten Gestaltungsbereichs
werden Reifegradmodelle konzipiert. Der Vergleich existierender Reifegradmodelle
hat gezeigt, dass für den gewählten Gestaltungsbereich und -kontext noch keine ausreichende Unterstützung vorhanden ist.16 Ein Artefakt für ein bisher ungelöstes Problem zu entwickeln ist demzufolge die Zielsetzung dieser Arbeit. Der Wirkungsbereich
konzentriert sich in erster Linie auf die Bedürfnisse der Einkaufsverantwortlichen resp.
der entsprechenden Organisationseinheit im Krankenhaus.
Mit der Entwicklung des Artefakts werden die in Tabelle 3 dargelegten Gestaltungsziele verfolgt.
16
Vgl. Kapitel 5.
Einleitung
17
Lösungskomponente
Gestaltungsziel
Erläuterung
Konzeption des
Reifegradmodells
Relevanz
Die Modellbasis beinhaltet die für die Reifebewertung des Gestaltungsbereiches erforderlichen
Inhalte.
(Konstrukte/Modell)
Zuverlässigkeit
Die Modellbasis liefert glaubwürdige Aussagen in
Bezug auf die Reife des Gestaltungsbereiches.
Konsistenz
Die Struktur der Modellbasis weist einen logischen Zusammenhang auf.
Verständlichkeit
Die Inhalte sind anschaulich dargelegt und werden
den potentiellen Anwendern gerecht.
Vollständigkeit
Die Inhalte beschreiben den Gestaltungsbereich
erschöpfend.
Nachhaltigkeit
auf tiefgreifende Weise.
Aktualität
auf zeitgemässe Weise.
Umsetzung des
Reifegradmodells
Zweckmässigkeit
Der Prototyp beinhaltet sämtliche Funktionen, die
zur Erhebung und Analyse der benötigten Daten
sinnvoll sind.
(Instanz)
Stabilität
Der Prototyp ist solide genug, um in der Realwelt
eingesetzt zu werden.
Anwendbarkeit
Der Einsatz des Prototyps erfordert geringe systemtechnische Anforderungen.
Einfachheit der
Der Prototyp ist einfach und intuitiv zu bedienen
Bedienung
und benötigt keine lange Anlernphase.
Übersichtlichkeit
Die Benutzerführung des Prototyps ist anschaulich gestaltet.
Verständlichkeit
Das Erhebungsformular und die generierten Auswertungen sind für die potenziellen Anwender
leicht verständlich.
Tabelle 3: Gestaltungsziele der Arbeit17
Dekomposition der Problemstellung und des Problemlösungsprozesses
Im Gegensatz zu erklärungsorientierten Forschungsvorhaben, welche sich meist auf
die Anwendung einer spezifischen Forschungsmethode konzentrieren, wird in gestal17
Als Grundlage für die Herleitung der Kriterien dienen die Arbeiten von [DeLone, McLean 1992, 2003; Hevner et al. 2004, S. 85].
18
Einleitung
tungsorientierten Arbeiten der Methodenpluralismus bevorzugt [vgl. auch Wilde, Hess
2007, S. 282]. Dabei können Methoden zur Problemanalyse, Lösungssuche, Konstruktion, Evaluation und Kommunikation von Artefakten unterschieden werden [vgl.
Vaishnavi, Kuechler 2008].18 Zur vereinfachten Ableitung eines der Problemstellung
angepassten Methodeneinsatzes haben mehrere Autoren das Vorgehen gestaltungsorientierter Forschungsvorhaben systematisiert [vgl. z. B. Takeda et al. 1990; Nunamaker
et al. 1991; March, Smith 1995; Rossi, Sein 2003; Peffers et al. 2008; Offermann et al.
2009].
Grundlage für die Entwicklung des Artefakts bildet das in Abbildung 50 dargestellte
Vorgehensmodell von HEVNER et al., welches in Bezug auf die definierte Forschungsfrage adaptiert wurde [vgl. Hevner et al. 2004].
Mensch
Orga
Organisation
nisation
Technologie
Wahrheit
Design Research Zyklus
Konstruktion
• Konstrukte
•Reifegradmodell
• Instanz
Anwendba res
Wissen
Umfeld
Umfeld
Anforderungen
Relevanz
Wissensbasis
Grundlagen
Evaluation
• Ingenieurmä ssig
• Nutzerbezogen
• Ökonomisch
• Epistemologisch
Anwendung im Umfeld
Methodologien
Beitra g zur Wissensba sis
Abbildung 7: Vorgehensmodell für die Reifegradmodellentwicklung19
Der Forschungsprozess gliedert sich in die zwei stark von einander abhängigen Phasen
Konstruktion und Evaluation. In der Konstruktionsphase werden die Problemstellung
identifiziert und die Anforderungen an die zu entwickelnde Lösung aus dem Gegenstandsbereich der Forschung abgeleitet. Dies bildet die Grundlage für die eigentliche
Konstruktion des Artefakts, d.h. die Spezifizierung der relevanten Konstrukte, die
Entwicklung des Reifegradmodells und die prototypische Umsetzung. Dabei wird,
18
VAISHNAVI und KUECHLER verwenden anstelle des Begriffs „Forschungsmethoden“ den Term „Design
Patterns“ [vgl. Vaishnavi, Kuechler 2008, S. 57 f.].
19
Übernommen und adaptiert aus [Hevner et al. 2004, S. 80].
Einleitung
19
wenn immer möglich, auf bestehendes anwendbares Wissen wie Methoden und Theorien zurückgegriffen.
Um die Nützlichkeit, Reliabilität und Validität zu demonstrieren, wird in der Evaluationsphase das Artefakt auf seine Tauglichkeit zur Lösung des Problems getestet. Hierzu
wird in der vorliegenden Arbeit ein multiperspektivischer Ansatz verwendet, der die
entwickelte Lösung in Bezug auf ingenieurmässige, nutzerbezogene, ökonomische und
epistemologische Aspekte beurteilt.
Es ist wichtig hervorzuheben, dass Konstruktion und Evaluation oftmals nicht strikt
von einander getrennt werden können (z. B. führen Ergebnisse einer Evaluation zu
weiteren Verfeinerungen des Reifegradmodells oder die Entwicklung eines Prototyps
zu neuen Möglichkeiten der Evaluation). Die Problemlösung erfolgt daher iterativ.
Dabei sollen die folgenden Teilfragestellungen beantwortet werden (vgl. Tabelle 4):
zu lösende Teilfragestellung
Forschungstechnik
Was sind die aktuellen Herausforderungen des Krankenhauseinkaufs?
Literaturanalyse
Was für formelle und materielle Anforderungen ergeben sich daraus
an ein Reifegradmodell?
Fallstudien
Was für Reifegradmodelle gibt es für den gewählten Gestaltungsbereich?
Literaturanalyse
Wie gut erfüllen diese die spezifizierten Anforderungen?
Was sind die relevanten Gestaltungsdimensionen, -ebenen, -objekte
und -situationen?
Argumentativdeduktive Analyse
Literaturanalyse
Konzeptionelldeduktive Analyse
Fokusgruppen
Wie können die dafür notwendigen Daten erhoben werden?
Quantitative Querschnittsanalyse
Wie können die erhobenen Daten analysiert werden?
Prototyping
Wie kann eine situative Beurteilung gewährleistet werden?
Wie können die spezifizierten Techniken umgesetzt werden?
Wie gut werden die spezifizierten Anforderungen erfüllt?
Wie nützlich ist das Reifegradmodell für die Anwender?
Umfrage
Statistische Analyse
Was ist der wesentliche Beitrag zur Wissensbasis?
Was ist der weitere Forschungsbedarf?
Tabelle 4: Forschungstechniken der Arbeit
20
Einleitung
1.6 Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in neun Kapitel, wobei die Kapitelstruktur im Wesentlichen die Phasen des aufgezeigten Forschungsprozesses reflektiert und in theoriebasierte und praxisorientierte Abschnitte unterteilt werden kann (vgl. Abbildung 8).
Dies dient gleichzeitig als Leseanleitung für die zugedachten Adressaten: Dem wissenschaftlich interessierten Leser wird angeraten, die nachfolgenden Kapitel 2, 5 und 6
vollständig zu lesen. Praktiker, welche sich vorwiegend für die Ergebnisse dieser Arbeit interessieren, können diese Kapitel partiell überspringen und sollten den Fokus auf
die Kapitel 3, 4, und 7 legen.20 Die letzten beiden Kapitel 8 und 9 beinhalten sowohl
theoretische als auch praktische Erkenntnisse und sollten von beiden Lesergruppen
berücksichtigt werden.
Im Anschluss an diese Einleitung, die u. a. die Ausgangslage, Forschungsfragen, Forschungsmethodik sowie die thematische und wissenschaftstheoretische Einordnung
diskutiert, werden in Kapitel 2 die für die Arbeit relevanten begrifflichen und theoretischen Grundlagen dargestellt und Konsequenzen für die weitere Vorgehensweise abgeleitet. In Kapitel 3 werden die für die Artefaktkonstruktion relevanten Konzepte
vorgestellt und die Ausprägung einer möglichen Problemlösung zu einem Entwurfsmuster zusammengefasst.
Der Hauptteil der Arbeit beschäftigt sich mit der eigentlichen Konstruktion des Artefakts. Zu diesem Zweck werden in Kapitel 4 anhand der gängigen Literatur, Praxisberichte und Fallstudien der aktuelle Stand des gewählten Gestaltungsbereichs diskutiert
und darauf basierend die wesentlichen Anforderungen an die Artefaktkonstruktion abgeleitet. In Kapitel 5 werden auf Basis einer umfassenden Literaturrecherche bestehende Ansätze identifiziert, themenverwandte Modelle näher diskutiert und hinsichtlich der zuvor abgeleiteten Anforderungen bewertet. Im Anschluss darauf erfolgt in
Kapitel 6 die methodische Grundlegung für die Entwicklung des Reifegradmodells.
Dabei werden zunächst die wesentlichen Modellelemente und -eigenschaften beschrieben und danach das Konstruktionsvorgehen abgeleitet. Die Konzeption und Operationalisierung des Reifegradmodells ist Gegenstand des Kapitels 7 und stellt somit
den Mittelpunkt dieser Arbeit dar.
Kapitel 8 ist der Evaluation des entwickelten Reifegradmodells gewidmet. Dies erfolgt
aus einer ingenieursmässigen, nutzerbezogenen, ökonomischen und epistemologischen
20
Für eine schnelle Orientierung können die prägnanten Ergebniszusammenfassungen am Ende eines jeden
Kapitels herangezogen werden.
Einleitung
21
Perspektive. Die Arbeit schliesst mit einer Zusammenfassung und kritischen Würdigung der Ergebnisse sowie einem Ausblick auf den weiteren Forschungsbedarf.
Praxisfokus
Ausgangslage
Forschungsfra ge
Thematische Einordnung
Wiss. Einordnung
Forschungsmethoden
Aufbau der Arbeit
Referenzmodellierung &
Referenzmodelle
Evaluation
Kapitel 8
Evaluation
Kapitel 9
Schluss
Kapitel 3
Konzepte
Gestaltung
Reifegradmodelle
Ontologien
Gestaltungsbereiche
Beschaffung in
Kra nkenhäusern
Diskussion best.
Reifegradmodelle
Beurteilung der
Reifegradmodelle
Beschreibung der
Modellelemente
Beschreibung der
Modelleigenschaften
Beschreibung des
Konstruktionsvorgehens
Grundlagen der
Evalua tion
Epistemologische
Bewertung
Generalisierung
Kapitel 4
Status Quo
Wandel
Empirische
Untersuchungen
Fallstudien
Kapitel 7
Modellentwicklung
Kapitel 6
Grundlegung
Kapitel 5
Modellvergleich
Kapitel 2
Begriffe
Organisation
Synthese
Konstruktion
Grundlagen
Kapitel 1
Einleitung
Theoriefokus
Ingenieurmässige
Bewertung
Kritische Würdigung
Abbildung 8: Aufbau der Arbeit
Definition der
Modellinha lte
Operationa lisierung der
Modellinha lte
Definition der Reife- und
Fä higkeitsgrade
Nutzerbezogene
Bewertung
Ökonomische Bewertung
Ausblick
Begriffliche und theoretische Grundlagen
23
2 Begriffliche und theoretische Grundlagen
Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Definition und Abgrenzung der zentralen Begriffe für die vorliegende Arbeit. Das Gestalten im Kontext einer Organisation erfordert
nach DUNPHY zuerst die Klärung des Organisationsbegriffs [vgl. Dunphy 1996, S.
543]. Ferner braucht es Überlegungen im Hinblick auf den Prozess der Veränderung
sowie eine idealisierte Vorstellung der Ziele und Arbeitsweisen, die Organisationen
mit einer Umgestaltung verbinden. Schliesslich muss auch die Rolle des Gestalters
geklärt werden.
Hierfür wird zunächst der Organisationsbegriff konkretisiert (Abschnitt 2.1). Aufbauend auf dieser Definition werden Gestaltungsprinzipien sowohl mechanistischer als
auch organischer Organisationen untersucht (Abschnitt 2.2). Danach wird der Begriff
„Wandel“ als prozedurale Sicht des Gestaltens eingeführt (Abschnitt 2.3) und in Bezug
zur Wahrnehmung des Gestalters gesetzt (Abschnitt 2.4). Zum Schluss werden die Erkenntnisse zusammengefasst und daraus Konsequenzen für das zu erarbeitende Artefakt formuliert (Abschnitt 2.5).
2.1 Organisationsbegriff
Um dem Begriff „Organisation“ in seiner Vielschichtigkeit gerecht zu werden, wurden
in der Vergangenheit (und auch heute noch) auf dem Gebiet der angelsächsischen Organisationstheorie und der deutschsprachigen Organisationslehre zahlreiche Ansätze
entwickelt, um dieses Phänomen besser zu beschreiben und zu erklären [vgl. z. B.
Grochla 1978; Pfeffer 1982; Gmür 1993; Hatch 1997; Jaffee 2001; Kieser 2002;
Bühner 2004b].
Für die vorliegende Arbeit soll das Begriffsverständnis von ALDRICH unterstellt
werden, der Organisationen als „[...] goal-directed, boundary-maintaining, activity
systems“ versteht [vgl. Aldrich 1979, S. 4]. Demzufolge gelten folgende Annahmen:
Organisationen sind zweckbestimmte Systeme. Für Aussenstehende wirken die
Handlungen der Mitglieder der Organisation, als ob die Organisation selbst Ziele
verfolgt. Dies bedeutet allerdings nicht, dass die Organisation tatsächlich über klare
Zielvorstellungen verfügt, sondern lediglich, dass die Handlungen der Mitglieder
auf einen gemeinschaftlichen Zweck ausgerichtet sind [vgl. Parsons, Smelser 1956,
24
S. 41]. Organisationen sind deshalb die Ergebnisse zielgerichteter Anstrengungen
einzelner Individuen [vgl. Barnard 1982, S. 8].
Organisationen sind abgrenzbare Systeme. Dies impliziert, dass unterschiedliche
Arten von Grenzen (bspw. vertraglich oder kulturell) existieren, welche eine eindeutige Differenzierung von der externen Umwelt erlauben. Auch intern bestehen
mehrere unterscheidbare Subsysteme (bspw. strategische oder technologische
Ordnungsprinzipien), die aufgrund der gemeinschaftlichen Zweckerfüllung aufeinander abgestimmt werden müssen [vgl. Kast, Rosenzweig 1973, S. 36]. Allerdings schliesst eine Trennung in externe und interne Umwelt eine gegenseitige
Beeinflussung nicht aus.
Organisationen sind aktivitäten-orientierte Systeme. Routinisierte Handlungen und
Praktiken bestimmen im Wesentlichen das zweckbestimmte Zusammenarbeiten
innerhalb und zwischen Organisationen. Ergebnis der Anwendung einer oder mehrerer Aktivitäten sind Leistungen, die einen bestimmten internen oder externen
Bedarf decken. Der Einsatz von IT kann in ausgewählten Situationen diese Leistungserstellung unterstützen und dabei einen einschneidenden Einfluss auf die
Produktivität bewirken [vgl. Brynjolfsson, Hitt 1998; 2003]. Nach ALTER besteht
der Kern eines Aktivitätensystems21 deswegen aus Personen (participants), Praktiken (work practices) und IT (information & technology) [vgl. Alter 2006, S. 12].
Organisationen werden demzufolge als Gesamtheit zusammengehöriger und aufeinander abgestimmter Aktivitätensysteme gesehen.
2.2 Organisation und Gestaltung
Organisationen sind vielfach Kontext und/oder Gegenstand der Gestaltung. In der Literatur finden sich unter dem Begriff Veränderungsmanagement (Change Management) zahlreiche Ansätze, die sich mit der Gestaltung und Veränderung von Organisationen beschäftigen. Dabei lassen sich zwei Gruppierungen unterscheiden [vgl.
Inversini 2005, S. 2 f.]:
Transformationsmanagement-Ansätze: Hierunter fallen eher technologischbetriebswirtschaftlich orientierte Ansätze, die Organisationen als komplexe Maschinen verstehen und eine gezielte Steigerung der Wirtschaftlichkeit verfolgen
[vgl. z. B. Hammer, Champy 1993; Österle 1995; Dutta 1999]. Grundlage dieser
Ansätze ist i. d. R. ein rationales, mechanistisches Organisationsverständnis [vgl.
21
ALTER verwendet hierfür den Begriff „work system“ [vgl. Alter 2006].
25
Morgan 2006, S. 15 f.]. Dieses stellt den Manager in den Vordergrund und wie er
die Organisation auf Basis marktwirtschaftlicher Überlegungen steuert und ausrichtet. Dabei wird unterstellt, dass die Zielsetzungen der Manager kongruent mit denen
der Organisation sind und dass der Zielsetzungsprozess rational abläuft [vgl. Simon
1997, S. 4]. Von den Mitarbeitenden wird erwartet, dass sie die von den Managern
festgesetzten Ziele befolgen (eigene Ziele werden als Störfaktoren betrachtet). Der
finanzielle Ausgleich (z. B. Bezahlung von Löhnen) stellt sicher, dass die Interessen
der Manager und letztlich der Organisation gewahrt werden. Zu den bekanntesten
Ansätzen, welche diesem Verständnis folgen, gehören bspw. das Scientific Management [vgl. Taylor 1911] oder der Ansatz zur allgemeinen und industriellen Verwaltung [vgl. Fayol 1929].
Ansätze der Organisationsentwicklung: Hierunter fallen die eher sozialwissenschaftlich fundierten Ansätze, die Organisationen als sozio-kulturelle Organismen
betrachten und eine Erhöhung der Lernorientierung, Flexibilität und Reaktionsfähigkeit beabsichtigen [vgl. z. B. French, Bell 1994; Bullinger 1996; Graf-Götz,
Glatz 2001]. Grundlage hierfür ist i. d. R. ein situatives, systemisches Organisationsverständnis [vgl. Morgan 2006, S. 33 f.], das organisationale Veränderungen
sowohl auf das Ergebnis menschlichen Handelns als auch auf externe Umweltbedingungen zurückführt. Allerdings nimmt man Abstand vom Gedanken des rein rationalen Zielbildungsprozesses und der hierarchischen Mechanismen zur Zielverfolgung [vgl. Benson 1977, S. 3]. Demgegenüber wird unterstellt, dass die Mitarbeitenden sich um die Einbringung ihrer eigenen Interessen bemühen, diese aber je
nach Situation zu unterschiedlichen Ergebnissen des Handelns und dementsprechend zu einem unterschiedlichen Erfolg der Veränderungsmassnahmen führt [vgl.
Tsoukas 1996, S. 22]. Beispiele für dieses Verständnis sind der Ansatz der situativen Relativierung [vgl. Lawrence, Lorsch 1967], die Kontingenztheorie [vgl. Kast,
Rosenzweig 1973] oder die evolutionäre Ökonomie [vgl. Boulding 1981].
Diese extremen Positionen sind rein theoretischer Natur und in der Praxis deshalb eher
selten zu beobachten [vgl. Kelly 1994, S. 21]. Dessen ungeachtet wird in Tabelle 5 zur
vereinfachten Darstellung des Zusammenhangs zwischen Organisationsverständnis
und Gestaltungsfokus an diese Antagonismen angelehnt und auf Grundlage der gängigen Literatur eine Erweiterung vorgenommen [vgl. Utterback 1994, S. 84 f.; Beer,
Nohria 2000, S. 137 f.; Burns, Stalker 2001, S. 96 f.; Morgan 2006, S. 44 f.].
26
Maschine
Organismus
Ziele des Gestaltens
Wirtschaftlichkeit
(Survival of the fittest)
Anpassungsfähigkeit
(Survival of the fitting)
Kontext des Gestaltens
Vorhersagbares, stabiles
Umfeld
Chaotisches, instabiles
Umfeld
Annahmen bzgl.
Gestalter
Rational, kongruent mit
Organisation
Eigennützig, situativ
handelnd
Konzeptionelle Grundlagen des Gestaltens
Technologischbetriebswirtschaftlich orientierte Ansätze, Fokus auf harte
Faktoren (Struktur, Prozesse)
Sozio-kulturell orientierte Ansätze, Fokus auf weiche Faktoren (Soziale Beziehungen,
Überzeugungen)
Prinzipien des
Gestaltens von
Anreizen
Zufriedenheit durch Ausgleich
von Interessen, vorwiegend
monetäre Anreize
Zufriedenheit durch Erhöhung
der Motivation, Kombination
aus monetären und nichtmonetären Anreizen
Prinzipien des
Gestaltens von
Strukturen
Zentralisierung, Fokus auf Hierarchien
Dezentralität, Fokus auf Teambildung
Prinzipien des
Gestaltens von
Prozessen
Effiziente Abläufe, Fokus auf
Kontrolle und Steuerbarkeit
Flexible Abläufe, Fokus auf
Reaktionsfähigkeit
Prinzipien des
Gestaltens von
Kulturen
Rollenverteilung aufgrund von
Seniorität, befohlener Gehorsam
Autorität durch Fachkompetenz, formlose Loyalität
Prinzipien des Gestaltens von Technologien
Enge Kopplung der Komponenten, Fokus auf Verfügbarkeit
Lose Kopplung der Komponenten, Fokus auf Agilität
Tabelle 5: Verhältnis zwischen Organisation und Gestaltung
2.3 Organisationaler Wandel
Nebst dem Begriff der Organisation gilt es auch zu klären, wie deren Prozess der Umwandlung des Anfangs- zu einem gewünschten Endzustand zu verstehen ist [vgl. Van
de Ven, Poole 1995, S. 512]. Ein Begriff, der häufig damit in Verbindung gebracht
wird, ist „Wandel“ oder „Transformation“ [vgl. Baumöl 2008, S. 69]. Wandelprozesse
werden von den Mitgliedern einer Organisation unterschiedlich wahrgenommen und
27
sind demnach subjektiv geprägt. ROBBINS unterscheidet zwei abweichende theoretische Grundpositionen [vgl. Robbins 1994, S. 266]:
Calm Waters Metaphor: Wandel wird als erforderlicher Prozess zur Stabilisierung
eines Ungleichgewichts gesehen: „[...] relatively long periods of stability [are]
punctuated by compact periods of qualitative, metamorphic change“ [Gersick
1991, S. 12]. Wesentlich zur Verbreitung dieses Verständnisses hat das Modell sozialer Veränderungen beigetragen, das organisationalen Wandel als eine Abfolge
der drei Phasen Auftauen (unfreeze), Verändern (move) und Stabilisieren (freeze)
charakterisierte [vgl. Lewin 1952]. Auslöser für das Auftauen einer Organisation
sind hiernach interne oder externe Veränderungen (bspw. neue Wettbewerbsbedingungen, soziale Trends, Technologiesprünge, Mitarbeiterwechsel), die ein Ungleichgewicht der Organisation erwirken [vgl. Robbins 1994, S. 261]. Um diesem
Ungleichgewicht entgegen zu wirken, werden episodisch radikale Veränderungsmassnahmen ergriffen [vgl. McAdam 2003, S. 226]. Nach der erfolgreichen Umsetzung der Veränderungsmassnahmen wird der Status quo wieder zu einem
Gleichgewicht stabilisiert.
White-water Rapids Metaphor: Wandel wird hier als kontinuierlicher Prozess verstanden: „[...] transformation is seen here to be an ongoing improvisation enacted
by organizational actors trying to make sense of and act coherently in the world“
[Orlikowski 1996, S. 65]. Ungleich zum ersten Begriffsverständnis existiert bei
dieser Sichtweise keine Gleichgewichtssituation, sondern kohärente oder weniger
kohärente Zustände einer Organisation [vgl. Lindberg, Berger 1997, S. 86]. Inkrementelle Veränderungen in Bezug auf die Strukturen, Prozesse, Kultur und Technologie werden für das Sicherstellen des Überlebens der Organisation sowie für die
Minimierung von Unsicherheiten als notwendig empfunden [vgl. Alchian 1950, S.
219; Brown, Duguid 1991, S. 52].
2.4 Wandel und Gestaltung
Nach DUNPHY sind die dargestellten theoretischen Grundpositionen in Bezug auf den
Wandel „value driven, often self-serving, grounded in social movements and driven by
social forces“ [Dunphy 1996, S. 542]. Demzufolge lassen sich nützliche Gestaltungsempfehlungen nur entwickeln, wenn die Wahrnehmung des Gestalters hinsichtlich der
Wandelprozesse mitberücksichtigt wird. Mit Blick auf die oben dargelegten theoretischen Auffassungen lassen sich zwei grundlegende Ansätze des Gestaltens differenzieren [vgl. Nelson, Winter 1982, S. 10]:
28
Evolutionäre Ansätze: Ziel ist es, durch Adaption und Mutation von primär weichen Faktoren (z. B. Überzeugungen der Mitarbeitenden, Symbole der Organisation) und sekundär harten Faktoren (z. B. Prozesse, Strukturen, Technologie) die
Organisation an interne und externe Gegebenheiten anzugleichen [vgl. Liker et al.
1987; Beer et al. 1990; vgl. Cooper, Markus 1995; Cabrera et al. 2001]. Wandel
wird dabei als dynamischer, nicht vorhersehbarer und langfristiger Prozess verstanden. Die Rolle des Gestalters ist die eines Sinngebers, der Verständnis für die
komplexen und oft paradoxen Zusammenhänge des Wandels schafft [vgl. Weick,
Quinn 1999, S. 366]. Die Vorteile evolutionärer Ansätze werden in der Minimierung des Risikos, der Sicherstellung der Kontinuität und der Förderung des Zusammenhalts gesehen. Aufgrund der langfristigen Ausrichtung des Gestaltens besteht jedoch die Gefahr der Verzettelung resp. des Verlustes der ursprünglichen
Zielvorstellungen. Auch ist das Eintreten der Wirkungen unberechenbar und steinig
[vgl. Jarvenpaa, Stoddard 1998, S. 17]. Beispiele, welche den evolutionären Wandel wiedergeben, sind das EFQM-Modell [vgl. European Foundation for Quality
Management 1999] oder Six Sigma [vgl. Pande et al. 2000].
Revolutionäre Ansätze: Ziel ist es, durch Zerstörung überkommener und Aufbau
neuer Strukturen und Verhaltensweisen eine radikale Neuausrichtung der Organisation zu bewirken. Gerade in Krisensituationen, aber auch im Verlauf des normalen
Geschäfts, soll dadurch die Wettbewerbsfähigkeit global gesichert werden [vgl.
Thommen, Richter 2006, S. 582]. Wandel wird dabei als linearer und abgestufter
Prozess verstanden [Nolan 1973, S. 400 f.]. Das Gestalten erfolgt i. d. R. in relativ
kurzen, aber heftigen Intervallen, was zu enormen Widerständen, Chaos und zum
Verlust der Identität einer Organisation führen kann [vgl. Jarvenpaa, Stoddard
1998, S. 17]. Allerdings können durch radikale Verbesserungen auch enorme (wirtschaftliche und persönliche) Erfolge erzielt werden. Dem Gestalter kommt dabei
die Rolle der treibenden Kraft des Wandels zu [vgl. Weick, Quinn 1999, S. 366].
Business Process Reengineering (BPR) [vgl. Hammer, Champy 1993] und das Capability Maturity Model (CMM) [vgl. Paulk et al. 1993a] sind bekannte Beispiele,
die dem revolutionären Ansatz zuzuschreiben sind.
Die Unterschiede evolutionärer und revolutionärer Ansätze sind in Tabelle 6
nochmals zusammenfassend dargestellt.
29
Evolutionär
Revolutionär
Ziele des
Gestaltens
Lokale Optimierung,
kontinuierliche Anpassung
Globale Verbesserung,
radikale Neuausrichtung
Wirkung des
Gestaltens
Agnostisch, nicht vorhersehbar
Stabilisierend, kalkulierbar
Ablauf des
Gestaltens
Dynamisch, keinem klaren
Muster folgend
Linear, stufenweise
Zeitdimension des
Gestaltens
Eher langfristige Sichtweise
Kurz- bis mittelfristige
Sichtweise
Mechanismen des
Gestaltens
Mutation, Adaption
Schöpferische bzw. kreative
Zerstörung
Rolle des
Gestalters
Sinngeber des Wandels
(Sense maker)
Treibende Kraft des Wandels
(Mover)
Potentielle
Chancen
Minimales Risiko,
Kontinuität, Förderung des
Zusammenhalts
Zeitnahe Resonanz, Erschaffung
von Mythen und Helden
Potentielle
Gefahren
Geringe Stosskraft,
Verzettelung
Chaos, Widerstand, Verlust der
Identität
Tabelle 6: Verhältnis zwischen Wandel und Gestaltung
2.5 Zusammenfassung der Ergebnisse
Um die Reichweite des organisationalen Gestaltens verstehen zu können, ist ein klares
und umfassendes Begriffsverständnis erforderlich. In diesem Kapitel werden deshalb
die im Zusammenhang mit der Gestaltung von Organisationen zentralen Begriffe definiert und mit den relevanten theoretischen Ansätzen in Beziehung gesetzt.
Dabei wird ersichtlich, dass verschiedene Auffassungen in Bezug auf die Organisation
zu unterschiedlichen Gestaltungszielen (z. B. Wirtschaftlichkeit versus Anpassungsfähigkeit) und Gestaltungsprinzipien (z. B. Erhöhung der Effizienz versus Steigerung der
Lernorientierung) führen. Geht man beispielsweise von einer organischen Struktur des
Gestaltungskontexts aus, so stehen vorwiegend weiche Gestaltungsobjekte (z. B. Anreizstrukturen, Fähigkeiten der Mitarbeitenden) im Mittelpunkt. Demgegenüber sind
bei einer mechanistischen Denkweise hauptsächlich harte Gestaltungsobjekte (z. B.
Aufbau- und Ablaufstrukturen) entscheidend.
30
Ferner hat auch das Verständnis bezüglich des Wandels eine Auswirkung auf die Formulierung von Gestaltungszielen und -prinzipien. Wird der Wandel z. B. als evolutionärer Prozess verstanden, so müssen Gestaltungsempfehlungen besonders auf die dynamische Veränderung ausgerichtet werden. Dahingegen müssen die Gestaltungsempfehlungen bei einem revolutionären Verständnis des Wandels vor allem auf die graduelle und lineare Veränderung ausgerichtet werden.
Mittelbar spielt auch die Situation, in der sich der Gestalter resp. der Gestaltungsgegenstand befindet, eine gewichtige Rolle [vgl. Staehle 1976, S. 36; Kieser, Kubicek
1992, S. 50]. Dabei beeinflussen sowohl indirekte (z. B. Branchenverhältnisse, Gesetze, Technologie), als auch direkte Situativitätsfaktoren (z. B. Rechtsform, Organisationsgrösse, Leistungsprogramm) das Gestalten [vgl. Gomez, Zimmermann 1999, S.
122].
Wandel
Gestaltungsziele
Evolutionär
Gestaltungskontext
Organismus
Revolutionär
Gestalter
Maschine
Gestaltungsobjekte
Gestaltungsempfehlungen
Gestaltungssituation
Gegenstand des Gestaltens
Abbildung 9: Mentales Modell des Gestaltens
Daraus ergibt sich das für diese Arbeit geltende mentale Modell des Gestaltens (vgl.
Abbildung 9), welches von den folgenden Annahmen ausgeht:
Der Gestalter hat eine implizite Vorstellung darüber, wie der Gestaltungskontext
und der Wandel aussehen.
31
Gestaltungsziele werden im Wesentlichen durch diese impliziten Vorstellungen
geprägt.
Gestaltungsempfehlungen, welche die Gestaltungsziele möglichst umfassend adressieren möchten, müssen unterschiedliche Blickwinkel auf die Gestaltungsobjekte aufweisen.
Gestaltungsempfehlungen, welche die Gestaltungsziele möglichst präzise adressieren möchten, müssen unterschiedlichen Gestaltungssituationen ausdifferenzieren.
Für die Artefaktkonstruktion lassen sich demnach die folgenden Konsequenzen ableiten:
Ganzheitlichkeit: Mit Blick auf das Gestalten des Krankenhauseinkaufs wird davon
ausgegangen, dass die Verantwortlichen der Beschaffung unterschiedliche Betrachtungsweisen des Gestaltungskontexts haben. Bestehende Ansätze beschränken die
Gestaltung jedoch oftmals auf ganz bestimmte Faktoren (z. B. kultureller, strategischer oder technologischer Art). Die vorliegende Arbeit soll deshalb sowohl weiche als auch harte Aspekte in den Gestaltungsempfehlungen berücksichtigen, um
ein mögliches umfassendes Gestalten des Krankenhauseinkaufs zu unterstützen.
Multiperspektivität: Unterschiedliche Vorstellungen der Richtung und Geschwindigkeit des Wandels machen es notwendig, dass für das Gestalten des Krankenhauseinkaufs verschiedene Sichtweisen zur Verfügung gestellt werden müssen.
Daher sollen für die Gestalter des Krankenhauseinkaufs sowohl eine dynamische
als auch eine linear-gestufte Entwicklungsperspektive ausgearbeitet werden.
Situativität: Direkte und indirekte Situativitätsfaktoren bestimmen massgeblich den
Handlungsspielraum der Einkaufsverantwortlichen. Demzufolge ist es zentral, die
wichtigsten Einflussfaktoren zu identifizieren und mit den Gestaltungsempfehlungen abzustimmen.
Konzeptionelle Grundlagen
33
3 Konzeptionelle Grundlagen
Grundlage für das zielgerichtete Gestalten von Organisationen sind Modelle [vgl.
Carley 2002, S. 264]. Während für das Gestalten von kleinen, überschaubaren Organisationen mentale Modelle oftmals ausreichen, ist mit wachsender Organisationsgrösse
und -komplexität dies nicht mehr praktikabel. Hierfür bedarf es deshalb einer formalen
Modellbasis, die bezüglich der konkreten Sachverhalte abstrahiert und die erforderlichen Schwerpunkte setzt [vgl. Rosemann 1996, S. 17]. Demgemäss sind gestaltungsorientierte Modelle, im Gegensatz zu erklärungsorientierten oder naturwissenschaftlichen Modellen, nicht wertfrei, sondern enthalten normative, für die Praxis nutzenstiftende Aussagen: „Natural scientists often use the term model as a synonym for theory,
or propose models as weak or incipient theories, in that they propose that phenomena
be understood in terms of certain concepts and relationships among them. In our
framework, however, the concern of models is utility, not truth [...]“ [March, Smith
1995, S. 256].
Modelle mit einem bestimmten Grad an Empfehlungscharakter und Allgemeingültigkeit für einen festgelegten Kontext werden gemeinhin als Referenzmodelle bezeichnet
[vgl. vom Brocke 2003, S. 31 f.]. Eine spezielle Art von Referenzmodellen, welche
sich ausschliesslich mit der systematischen Fortentwicklung bestimmter Gestaltungsobjekte auseinandersetzen, sind Reifegradmodelle. Diese eignen sich insofern für das
Gestalten von Organisationen, als dass sie den Prozess des Wandels als inhärenten Bestandteil der Gestaltungsempfehlung erachten.
Zur Erleichterung der Modellkonstruktion und -interpretation wird dabei häufig auf
Ontologien zurückgegriffen. Diese helfen die Konsistenz der Modellinhalte zu erhöhen
und erlauben bei entsprechender Konzeption und softwaretechnischer Umsetzung eine
automatisierte semantische Analyse des abgebildeten Realweltabschnitts [vgl.
Ahlemann et al. 2006, S. 1].
Ziel dieses Kapitels ist es, die vorgestellten Themenbereiche Referenzmodellierung
und Referenzmodelle (Abschnitt 3.1), Reifegradmodelle (Abschnitt 3.2) sowie Ontologien (Abschnitt 3.3) näher zu erläutern und dadurch die konzeptionelle Grundlage
für die spätere Artefaktkonstruktion zu legen (Abschnitt 3.4).
34
3.1 Referenzmodellierung und Referenzmodelle
Wie zu Anfangs des Kapitels bereits erläutert, finden Modelle innerhalb der WI ihre
Verwendung bei der Analyse und Gestaltung von Organisationen (Business Engineering) [vgl. Winter 2003, S. 88] und Informationssystemen (Information Systems Engineering) [vgl. Fettke, Loos 2003a, S. 35].22 Modellierung erfüllt hier auf vielfältige Art
und Weise ihren Zweck (vgl. Abbildung 10): Modelle werden zum einen für eher
technische Aufgabenstellungen wie Softwareentwicklung, Customizing oder zur Auswahl einer bestimmten Software verwendet, zum anderen finden sie Verwendung indem sie die Beschreibung und Optimierung organisatorischer Gestaltungsgegenstände
wie bspw. Aufbau- und Ablaufstrukturen vereinfachen oder das Wissen der Mitarbeitenden erhöhen [vgl. Loos, Scheer 1995; Becker, Schütte 1997; Schlagheck 2000;
Delfmann 2006].
Geschä ftsprozessmodellierung
Gestalten
Zertifizierung
Entscheiden
Cha nge
Ma nagement
Softwa reentwicklung
Workflow
Management
Customizing
Auswahl von
Softwa re
Benchmarking
Prozesscontrolling
Simulation
Lernen und
Wissen
Personalentwicklung
Wissensma na gement
Business Engineering
Information Systems Engineering
Abbildung 10: Anwendungsbereiche der Modellierung in der WI23
22
Dieser Gedanke wird bspw. auch in der englischen Übersetzung der deutschsprachigen Zeitschrift „Wirtschaftsinformatik“ wiedergegeben, indem „Business and Information Systems Engineering“ als Titel gewählt
wurde (http://www.bise-journal.org).
23
Übernommen und geringfügig angepasst aus [vom Brocke 2003, S. 30].
35
3.1.1 Referenzmodellbegriff
Referenzmodellierung erfüllt den Zweck, die Entwicklung von organisationsspezifischen Modellen zu beschleunigen. Gleichzeitig verfolgt sie das Ziel, die Wirtschaftlichkeit von notwendigen Modellierungsaktivitäten bestimmter Sachverhalte zu erhöhen. Dazu werden so genannte Referenzmodelle als Ausgangspunkt für die Entwicklung organisations- oder projektspezifischer Modelle genutzt [vgl. Schütte 1998, S.
367 f.]. Nach VOM BROCKE werden Referenzmodelle definiert als „[...] Informationsmodell(e), die Menschen zur Unterstützung der Konstruktion von Anwendungsmodellen entwickeln oder nutzen, wobei die Beziehung zwischen Referenz- und Anwendungsmodell dadurch gekennzeichnet ist, dass Gegenstand oder Inhalt des Referenzmodells bei der Konstruktion des Gegenstands oder Inhalts des Anwendungsmodells
wieder verwendet werden“ [vom Brocke 2003, S. 34].24
Neben dem Anspruch der Wiederverwendbarkeit wird der Referenzmodellbegriff
sprachlich auch durch die Besonderheit der Referenz geprägt. Hiermit soll in erster
Linie ausgedrückt werden, dass Referenzmodelle einen Bezugspunkt zu einem bestimmten Gegenstand aufweisen [vgl. vom Brocke 2003, S. 31]. In der Literatur wird
allerdings vielmehr die Eigenschaft der Empfehlung bzw. der Empfehlungscharakter
damit verbunden [vgl. Scheer et al. 1994, S. 92; Becker, Schütte 1997, S. 428;
Schwegmann 1999, S. 53]. Demzufolge wird mit „Referenz“ ein Bezug zu Best Practice- oder Common Practice-Wissen impliziert [vgl. Becker et al. 2002a, S. 1295]:
Common Practice-Modelle beziehen sich dabei meist auf einen Branchenstandard
und lassen dadurch eine kritische Beurteilung der eigenen Organisation gegenüber
den Wettbewerbern zu. Bei der Anwendung des Referenzmodells steht deshalb
meist die Risiko- und Kostenreduktion im Vordergrund.
Best Practice-Modelle hingegen beinhalten häufig auch neuartige, teilweise theoriebasierte Ansätze und können damit Innovationsimpulse vermitteln. Ihre Umsetzung birgt einerseits Risiken, da sie noch nicht häufig erprobt wurden, andererseits
ist ihre Verfügbarkeit aufgrund der befürchteten Preisgabe von Wettbewerbsvorteilen häufig limitiert.
24
VOM BROCKE verwendet den Begriff des Informationsmodells zur Klassifikation derjenigen Modelle,
welche die (statische) Repräsentation der verschiedenen Ergebniskomponenten von konzeptuellen Modellen
und ihrer Verknüpfungen bzw. Abhängigkeiten beabsichtigen. Indes bezeichnen Anwendungsmodelle instanziierte, unternehmensspezifische Modelle, die teilweise auch dynamische Aspekte beinhalten (vgl. auch Winter 2003, S. 102).
36
Nicht zuletzt wird den Referenzmodellen auch die Charaktereigenschaft der Allgemeingültigkeit zugesprochen [vgl. z. B. Hars 1994, S. 15; Rosemann 1996, S. 34;
Schütte 1998, S. 69 f.]. Dadurch wird gemeinhin ausgedrückt, dass ein Referenzmodell
nur unter bestimmten, dem Modell inhärenten Voraussetzung gültig ist [vgl. Schütte
1998, S. 70]. Dies wird jedoch von mehreren Autoren als kritisch erachtet, da (im
normalen Sprachgebrauch) damit ein Absolutheitsanspruch des Modells resp. universelle Gültigkeit verbunden wird [vgl. Thomas 2006, S. 12]. Auch können die gemachten Einschränkungen im Extremfall eine Anwendung des Modells verhindern [vgl.
vom Brocke 2003, S. 32].
Demzufolge wird der Referenzmodellbegriff, insbesondere im nicht deutschsprachigen
Raum, uneinheitlich angewendet. In der vorliegenden Arbeit wird das Begriffsverständnis von ROSEMANN zugrunde gelegt, der Referenzmodelle als „generic conceptual models that formalise recommended practices for a certain domain. Often labelled with the term ‚best practice’, reference models claim to capture reusable efficient state-of-the-art practices“ versteht [Rosemann 2003, S. 595].
3.1.2 Phasen der Referenzmodellierung
Referenzmodellierung kann konzeptionell in die zwei Phasen Modellerstellung (Konstruktion von Referenzmodellen) und Modellanwendung (Konstruktion mit Referenzmodellen) untergliedert werden [vgl. Schlagheck 2000, S. 78; Fettke, Loos 2005, S.
22; vom Brocke 2007, S. 51].
Im Rahmen der Modellerstellung erfolgt die Konzeption des für eine bestimmte Problemstellung gültigen Referenzmodells. Hierfür werden in einem ersten Schritt die Referenzmodellierungstechniken zur Beschreibung und Lösung der Problemstellung auf
einer Metaebene definiert und danach in einem zweiten Schritt die Eigenschaften und
das Verhalten der konkreten Referenzlösung dokumentiert [vgl. Becker et al. 2002b, S.
43]. Dies kann einerseits praxisgetrieben, d.h. durch Verallgemeinerung bestehender
unternehmensspezifischer Informationsmodelle, Beobachtungen oder Interviews mit
Fachanwendern, andererseits theoriegeleitet, d.h. auf Grundlage allgemeiner Gestaltungsempfehlungen der Literatur, erfolgen [vgl. Becker et al. 2002b, S. 49]. Eine Differenzierung ist auch in Bezug auf den Neuigkeitswert eines Referenzmodells möglich. VOM BROCKE unterscheidet dabei tatsächliche Innovationen (NeuKonstruktion), Varianten (Varianten-Konstruktion) und Versionen (VersionsKonstruktion) [vgl. vom Brocke 2007, S. 52].
37
In der Phase der Modellanwendung wird das Referenzmodell mit Hilfe verschiedener
Mechanismen für einen spezifischen Organisationskontext angepasst. BECKER et al.
unterscheiden dazu generierende und nicht generierende Adaptionsmechanismen [vgl.
Becker et al. 2004, S. 252]. Erstere gehen von einem Gesamtmodell aus, welches mittels entsprechender Regeln an einen spezifischen Kontext angepasst wird. Die Ausführung der Regeln hängt dabei von den Ausprägungen definierter Konfigurationsparameter ab, welche den Gültigkeitsbereich des Gesamtmodells einschränken und damit die
Spezifizierung des Referenzmodells ermöglichen. In Anlehnung an BECKER et al.
können die nachfolgenden generierenden Adaptionsmechanismen unterschieden werden [vgl. Becker et al. 2004, S. 254 f.]:
Die Modelltypselektion beschreibt die perspektivenabhängige Auswahl von Modelltypen und ermöglicht somit eine grob granulare Konfiguration des Modellsystems. Modelltypen setzen sich dabei aus einer Anzahl zugelassener Elementtypen
(bspw. Funktionen oder Organisationseinheiten) zusammen.
Die Elementtypselektion ermöglicht die Auswahl von Elementtypen, die innerhalb
eines Modelltyps verwendet werden können. Auf diese Weise ist die wiederum
perspektivenabhängige Bildung von Modelltypvarianten mit einer Untermenge an
Elementtypen möglich.
Während sich die Elementtypselektion auf Metaebene vollzieht, erfolgt die Elementselektion direkt auf den entsprechenden Instanzen der Elementtypen bspw.
über Attribute, Typen oder nach Termen.
Durch die Bezeichnungsvariation können gleiche Sachverhalte mit unterschiedlichen Bezeichnungen abgebildet werden. Dazu werden Synonyme identifiziert, die
entsprechend der Ausprägungen von Konfigurationsparametern perspektivenabhängig bspw. für verschiedene Benutzer im Modell verwendet werden.
Mit Hilfe der Darstellungsvariation kann schlussendlich die Modellsymbolik, Typologie oder die Repräsentation von Konfigurationsregeln angepasst werden.
Neben den genannten Konfigurationsroutinen gibt es auch nicht generierende Adaptionsmechanismen, welche dem Anwender meist einen grösseren Gestaltungsspielraum
einräumen [vgl. Becker et al. 2004, S. 258 f.]:
Die Aggregation beschreibt die Kombination von Modellelementen zu einem Gesamtmodell. Dabei können entsprechende Regeln angewendet werden, welche die
Kombinationsmöglichkeiten auf Grundlage entsprechend definierter Plausibilitäten
einschränken.
38
Die Analogiekonstruktion basiert auf der Wiederverwendung und Anpassung vergleichbarer Modellausschnitte.
Die Instanziierung beschreibt die Ausgestaltung von Modellelementen mit Attributen oder Attributen mit Attributsausprägungen durch den Anwender.
Die Spezialisierung basiert auf der Konkretisierung bewusst allgemein gehaltener
Modellteile.
3.1.3 Entwurfsmuster für die Konstruktion von Referenzmodellen
Die Identifikation von Entwurfsmustern (Design Patterns) dient dazu, das Vorgehen
der Artefaktkonstruktion zu systematisieren und ist somit die Grundlage für die Begründung allfälliger Designentscheide. ALEXANDER hält dazu fest: „The use of logical structures to represent design problems has an important consequence. It brings
with it the loss of innocence. A logical picture is easier to criticize than a vague picture since the assumptions it is based on are brought out into the open. Its increased
precision gives us the chance to sharpen our conception of what the design process
involves“ [Alexander 1964, S. 8].
Demzufolge ist es das Ziel dieses Abschnitts (sowie von Abschnitt 3.2.5 und 3.3.3)
mögliche Parameter zu identifizieren, welche die Konstruktion des (Teil-)Artefakts
strukturieren. Aufgrund des breiten Anwendungsspektrums von Referenzmodellen ist
eine generelle Spezifizierung von Entwurfsmustern allerdings nur sehr schwer möglich
und auch wenig zielführend. Die in Abbildung 11 identifizierten Parameter beschränken sich deshalb nur auf die für die vorliegende Arbeit entscheidenden Bereiche:25
Der Verwendungszweck beschreibt, ob das Referenzmodell als Basis für das Gestalten, Entscheiden und/oder für den Aufbau von Wissen eingesetzt werden soll.
Der Neuigkeitswert definiert inwieweit das Referenzmodell bestehende Lösungen
wiederverwendet resp. ob ein komplett neues Problem (Innovation) oder ein bestehendes Problem effizienter gelöst wird (Variante oder Version).
Die Breite grenzt den Gestaltungsbereich des Referenzmodells ein resp. legt fest,
inwiefern es sich um ein branchenspezifisches bzw. branchenunabhängiges Modell
handelt.
25
Da in der vorliegenden Arbeit das Referenzmodell durch ein Reifgradmodell konkretisiert wird, erfolgt eine
Diskussion der umsetzungsbezogenen Konstruktionsparameter erst in Abschnitt 3.2.5.
39
Die Tiefe definiert die Tragweite des Referenzmodells, d. h. inwieweit es eher auf
der Ebene der Arbeitsgruppe, Organisation, Wertkette oder Gesellschaft einen
Nutzen stiften soll.
Die Zielgruppe definiert den Betrachtungswinkel des Referenzmodells (management-orientierte oder technologie-orientierte Sichtweise).
Die Empfehlung legt den Ursprung der „Referenz“ frei, d. h. inwieweit sich das
Modell eher an Common- oder Best-Practice anlehnt.
Schliesslich bestimmt die Konfiguration das Anpassungsvermögen des Referenzmodells (generierende und nicht-generierende Mechanismen oder gar keine Konfiguration).
Merkmal
Konzeption
des
Referenzmodells
Ausprägung
Verwendungszweck
Gestalten
Entscheiden
Lernen/Wissen
Neuigkeitswert
Innovation
Variante
Version
Breite
Tiefe
Branchenunabhängig
Arbeitsgruppe
Organisation
Branchenabhängig
Wertkette
Gesellschaft
Zielgruppe
Management-orientiert
Technologie-orientiert
Empfehlung
Common-Practice
Best-Practice
Konfiguration
Keine
Generierend
Nicht-generierend
Abbildung 11: Entwurfsmuster für die Konstruktion von Referenzmodellen
3.2 Reifegradmodelle
Reifegradmodelle stellen eine besondere Klasse von Referenzmodellen dar, da sie sich
ausschliesslich mit dem Wandel resp. Entwicklungsprozess von Organisationen
und/oder Informationssystemen (IS) auseinandersetzen. Ihr Ursprung ist auf die theoretisch ausgerichteten Veröffentlichungen von NOLAN und GIBSON und auf die
mehr der Praxis zugewandten Arbeit von CROSBY zurück zu führen [Nolan 1973;
Gibson, Nolan 1974; Crosby 1979].
Bekannt wurde das Konzept allerdings erst durch die Entstehung des Capability Maturity Model (CMM) Ende der 1980er Jahre [vgl. Humphrey 1988] und dessen Weiterentwicklung Capability Maturity Model Integrated (CMMI) in den späten 1990er Jahren [vgl. Ahern et al. 2003]. Unzählige Reifegradmodelle folgten (vgl. Abbildung 12).
Zu den bekanntesten gehören, neben dem erwähnten CMMI, auch das von der Interna-
40
tionalen Organisation für Normung (ISO) anerkannte SPICE26 oder BOOTSTRAP, das
durch ein Konsortium mehrerer europäischer Firmen und Universitäten entwickelt
wurde [vgl. Stienen, Engelmann 1996; Kuvaja 1999].
Legende
Kursiv
Obsolet
Integration
Nachfolger
Basiert auf
Referenziert auf
Prozessstandard
Qualitätsstandard
Optimierungsmodell
Bewertungsmodell
Richtlinie
Abbildung 12: Entstehung und Weiterentwicklung von Reifegradmodellen 27
3.2.1 Reife- und Reifegradmodellbegriff
Ähnlich wie beim übergeordneten Konzept der Referenzmodellierung kann auch hier
keine einheitliche Definition des Reifegradmodellbegriffs gefunden werden. Eine anwendungsorientierte Begriffsbestimmung liefern bspw. BUSH und DUNAWAY:
„[Assessment models] analyze how an organization really works, they (often through
shock) help motivate it toward positive change, their procedures establish precedents
that help organizations begin to transform themselves even before the assessment is
26
SPICE ist die Abkürzung für Software Process Improvement and Capability Determination und wird durch
die
Norm
ISO/IEC
15504
beschrieben
catalogue_detail.htm?csnumber=50519).
27
(http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/
Übernommen und übersetzt aus [Ahern et al. 2003], welche an [Sheard 2001] anlehnen.
41
nished, and they educate organizations by exposing them to best practices worldwide“ [vgl. Bush, Dunaway 2005, S. 3].
Eine mehr konstruktionsorientierte Definition ist diejenige von FRASER et al., wonach Reifegradmodelle als strukturierte Menge von Konstrukten verstanden werden
können, die zur Beschreibung bestimmter Aspekte der „Reife“ eines Gegenstandsbereichs dienen [vgl. Fraser et al. 2002, S. 246].28 Dabei wird für „Reife“ oftmals das
Begriffsverständnis von [Paulk et al. 1993b, S. 4] übernommen, die darunter „the extent to which a specific process is explicitly defined, managed, measured, controlled,
and effective“ verstehen. Die meisten Reifegradmodelle folgen bewusst oder unbewusst diesem Verständnis. Dies impliziert jedoch, dass der Gegenstand der Optimierung und/oder Bewertung stets auf einen oder mehrere Prozesse zurückgeführt werden
muss (vgl. Abbildung 13).
Reifegrad 1
Reifegrad 3
Reifegrad 4
Reifegrad 5
Prozess ist wiederholbar
Prozess ist definiert
Prozess ist steuerbar
Prozesseigenschaften
Reifegrad 2
Prozess ist unkontrolliert
Prozess ist optimiert
Abbildung 13: Reife als Ausprägung der Effektivität und Effizienz von Prozessen29
Diese Überbetonung der Prozessperspektive und die Vernachlässigung weiterer möglicher Gestaltungsebenen wird allerdings von mehreren Autoren heftig kritisiert [vgl. z.
B. Bach 1994, S. 15; Jones 1995; Pfeffer, Sutton 1999, S. 90; Gillies, Howard 2003, S.
779].30 Diese fordern „Reife“ als ganzheitliches Phänomen zu betrachten und zusätzlich zur Bewertung von Geschäftsprozessen auch kulturelle und verhaltensbezogene
28
Vgl. auch [Ahlemann et al. 2005, S. 15].
29
Übernommen und adaptiert aus [Paulk et al. 1993b, S. 20].
30
Kritik wird u. a. auch vom Verfasser der vorliegenden Arbeit geäussert [vgl. Mettler 2009, S. 4; Mettler,
Rohner 2009d, S. 2].
42
sowie technologische Aspekte mitzuberücksichtigen [vgl. Christensen, Overdorf 2000,
S. 68 f.; Saleh, Alshawi 2005, S. 50].
Eine alternative Sichtweise auf das (geschäfts-)prozessfokussierte Konzept von „Reife“ ist etwa, diese als Ausprägung menschlicher Fähigkeiten zu verstehen [vgl. Klimko
2001, S. 277]. In Anlehnung an KLIMKO können bspw. vier Stadien unterschieden
werden, die auch als Reifegrade des organisationalen Lernens gedeutet werden können
(vgl. Abbildung 14).31
Entdecker
Erschaffer
Wissen ist nicht
vorhanden
Reifegrad 1
Wissen wird
generiert
Reifegrad 2
Manager
Wissen wird
angewendet
Reifegrad 3
Erneuerer
Wissen wird geteilt
Reifegrad 4
Abbildung 14: Reife als Ausprägung der Beschaffenheit des Wissens
Die anfängliche Situation ist i. d. R. geprägt durch einen Mangel an Wissen für die
Ausführung einer bestimmten Aufgabe. Der Rolle des Entdeckers obliegt es, das
fehlende Wissen durch Nachforschung bestehender Wissensquellen zu generieren
(Internalisierung).
Erschaffer besitzen bereits einen tiefen Fundus an Wissen, benötigen allerdings für
die Erledigung einer meist innovativen Aufgabe neuartige Fähigkeiten. Durch
Kombination von implizitem/explizitem sowie internem/externem Wissen entsteht
dabei eine individuelle Problemlösungskompetenz (Kombination).
Manager versuchen die neu aufgebauten Fähigkeiten in der Praxis auch tatsächlich
anzuwenden und diese Praktik in irgendeiner Form zu dokumentieren (Externalisierung).
31
Eine ähnliche, wenngleich nicht sequentielle Sichtweise auf die Wissensgenerierung ist auch in anderen
Quellen verbreitet [vgl. Fiol, Lyles 1985, S. 807 f.; Brown, Duguid 1991, S. 47 f.; Nonaka 1994, S. 18 f.].
43
Schliesslich ist es das Ziel der Erneuerer die neuartigen Praktiken zu teilen und
damit das Wissen nicht nur individuell, sondern in der ganzen Organisation zu verankern (Sozialisierung).
Basierend auf der Objektorientierung präsentieren GERICKE et al. eine weitere Alternative zum (geschäfts-)prozessfokussierten Reifekonzept [vgl. Gericke et al. 2006, S.
24]. Hierzu sind anfänglich die wesentlichen Gestaltungsobjekte eines Gestaltungsbereiches zu identifizieren und die möglichen Entwicklungsstufen resp. Objekteigenschaften abzuleiten. Die Kombination mehrerer Gestaltungsobjekte und Objekteigenschaften ergibt schlussendlich einen Reifegrad (vgl. Abbildung 15).
Objekteigenschaften
Gestaltungsobjekte
A
A1
A2
A3
B
B1
B2
B3
B4
C
C1
C2
C3
C4
D
D1
D2
E
E1
E2
B5
E3
Reifegrad 1 Reifegrad 2
Abbildung 15: Reife als Ausprägung bestimmter Objekteigenschaften
3.2.2 Typen von Reifegradmodellen
Ungeachtet des Verständnisses von Reife sollten in Anlehnung an FRASER et al. und
DE BRUIN et al. Reifegradmodelle die folgenden Bestandteile aufweisen [vgl. Fraser
et al. 2002, S. 246; de Bruin et al. 2005, S. 4]:
eine Anzahl Reifegrade (typischerweise zwischen 3-6 Stufen),
eine treffende Bezeichnung je Reifegrad (bspw. „initial“, „wiederholbar“, „definiert“, „steuerbar“ und „optimiert“),
44
eine generische Beschreibung des Zustandes bzw. eine Zusammenfassung der Eigenschaften, die jeden Reifegrad charakterisieren,
eine Anzahl Dimensionen, welche eine problemorientierte Sicht auf den Gestaltungsbereich liefert,
eine Anzahl Elemente oder Aktivitäten, welche eine Dimension detaillierter beschreiben und
eine generische Beschreibung der Aktivitäten bzw. der Elementeigenschaften je
Reifegrad.
Die Ausgestaltung der oben beschriebenen Bestandteile erfolgt in der Praxis auf unterschiedliche Weise. Grundsätzlich lassen sich jedoch zwei Arten von Reifegradmodellen unterscheiden:32
Optimierungsmodelle (Maturity/Capability Models) versuchen anhand von Best
Practice- oder Common Practice Wissen einen idealisierten Pfad der Verbesserung
für einen bestimmten Gegenstandsbereich aufzuzeigen. Ein Entwicklungspfad wird
demnach explizit vorgegeben [vgl. z. B. Paulk et al. 1993a, S. 18].
Bewertungsmodelle (Assessment Models) werden dazu eingesetzt, einen Gegenstandsbereich regelmässig auf bestimmte Qualitätsmerkmale hin zu prüfen und dadurch Ansatzpunkte für Verbesserungen abzuleiten. Der Entwicklungspfad wird als
dynamischer Prozess verstanden und bleibt von den Modellen i. d. R. unspezifiziert
[vgl. z. B. European Foundation for Quality Management 1999].
Eine zusätzliche Unterscheidung lässt sich weiterhin durch die Struktur des Reifegradmodells treffen [vgl. Fraser et al. 2002, S. 246]:
Rasterbasierte Modelle (Maturity Grids) sind einfache textuelle Beschreibungen
der Reife eines Gestaltungsbereiches. Die Reifebewertung wird anhand des vorgegebenen Rasters vorgenommen. Detaillierte Fragekomplexe stehen nicht zur Verfügung [vgl. z. B. Santanen et al. 2006; Vaidyanathan, Howell 2007].
Formal-strukturierte Modelle (CMM-like Models) besitzen eine formale Struktur,
welche durch ein Metamodell beschrieben wird. Zur Beurteilung der Reife müssen
mehrere Fragekomplexe zu den unterschiedlichen Dimensionen des Gestaltungsbereiches beantwortet werden. Aufgrund dieser erhöhten Komplexität wird die Da32
Vgl. auch Abbildung 13.
45
tenerhebung meist softwaretechnisch unterstützt [vgl. z. B. Kaner, Karni 2004;
Marshall, Mitchell 2004].
Hybride Reifegradmodelle (Hybrids) gehen über einer rein textuellen Beschreibung
der Reife des Gestaltungsbereiches hinaus, jedoch sind die Fragenkomplexe i. d. R.
relativ kurz gehalten und die Struktur des Reifegradmodells nicht genau spezifiziert
[vgl. z. B. Kulkarni, St. Louis 2003].
3.2.3 Zur Spezifikation von Reifegraden
Die Spezifikation von Reifegraden kann sowohl Top-Down als auch Bottom-Up erfolgen [vgl. de Bruin et al. 2005, S. 4]. Bei ersterem werden zuerst die unterschiedlichen
Reifegrade des Gestaltungsbereichs definiert und anschliessend mögliche Elementeigenschaften ermittelt, welche die spezifizierten Reifegrade bekräftigen. Diese Vorgehensweise wird meist bei relativ innovativen bzw. wenig entwickelten Themengebieten angewendet.
In weiter fortgeschrittenen Gestaltungsbereichen wird für gewöhnlich der Bottom-Up
Ansatz gewählt. Hierfür werden zuerst die Elementeigenschaften festgelegt und danach mögliche Reifegrade daraus abgeleitet.
Demzufolge ist ein wesentlicher Einflussfaktor bei der Konstruktion von möglichst
zuverlässigen Reifegradmodellen – unabhängig vom verwendeten Reifekonzept – die
Reife des Gestaltungsbereiches selbst. Dieser Umstand wird jedoch nur selten reflektiert, was aus Sicht der gestaltungsorientierten Forschung jedoch verheerend sein kann,
da dadurch der Nutzen sowie die Evaluierbarkeit des Forschungsvorhabens bestimmt
werden.
Eine Grundlage zur theoretischen Beurteilung des Entwicklungsstands und der
Verbreitung eines Gestaltungsbereiches liefern die Arbeiten von ROGERS und UTTERBACK [vgl. Rogers 1962; Utterback 1971]. Eine zentrale Annahme ist, dass sich
mit zunehmender Reife und wachsender Verbreitung eines Geschäftsmodells (bzw.
dessen Bestandteile wie z. B. Produkte, Prozesse, Branche) ein dominantes Design
herausbildet [vgl. Zollenkop 2006, S. 223]. Dadurch wird die Unsicherheit bei den
Anwendern verringert, was wiederum zur Verbreitung beiträgt (vgl. Abbildung 16).
46
Gestaltungsbereich
Reifegradmodell
Disruptiv
Dominantes Design
Progressiv
Entstehend
Bedarf nach einem
Reifegradmodell
Entwicklungsstand
Ausgereift
Hohe
Unsicherheit
Geringe
Unsicherheit
Mehrheit
Pioniere
Zeit
Zuverlässigkeit eines
Reifegradmodells
Verbreitung
Zeit
Nachzügler
viele Testfälle
wenig Testfälle
Zeit
Zeit
Abbildung 16: Verhältnis von Gestaltungsbereich und Reifegradmodell
Aus diesen theoretischen Überlegungen können in Hinblick auf die Konstruktion eines
Reifegradmodells wichtige Folgerungen gezogen werden:
Bedarf nach einem Reifegradmodell (Relevanz): Je neuer der Gestaltungsbereich
ist (z. B. Einsatz von RFID33 in der Logistik), desto höher ist die Unsicherheit in
der Praxis bzw. umso grösser ist der Bedarf nach einem Reifegradmodell, das den
Entwicklungspfad des Gestaltungsbereiches beschreibt. Aus Sicht gestaltungsorientierter Forschung kann demnach ein hoher Nutzen für die Praxis durch das Reifegradmodell generiert werden.
Zuverlässigkeit eines Reifegradmodells (Rigorosität): Je neuer der Gestaltungsbereich ist, desto geringer ist die Verbreitung (bspw. wird RFID zurzeit nur von Pionierunternehmen eingesetzt). Für die Konstruktion des Reifegradmodells bedeutet
dies, dass nur wenige Testfälle zur Verfügung stehen, um mögliche Reifegrade zu
identifizieren resp. das Reifegradmodell zu evaluieren. Zudem ist aufgrund des
speziellen Charakters von Pionierunternehmen die Repräsentativität der Ergebnisse
fraglich. Demzufolge ist die Zuverlässigkeit des Reifegradmodells vage.
33
RFID steht für Radio Frequency Identification und ist eine Technologie zur Identifizierung von Gegenständen mittels elektromagnetischer Wellen.
47
Umgekehrt sind natürlich die gleichen Überlegungen möglich (bspw. je reifer ein Gestaltungsbereich, desto geringer der Bedarf nach einem Reifegradmodell, aber auch desto höher die Zuverlässigkeit des potentiellen Entwicklungspfades).
3.2.4 Zur Erhebung und Analyse von Reifegraden
Um den Reifegrad zu ermitteln, auf welchem sich eine Organisation im Reifegradmodell befindet, werden Begutachtungsmethoden (Appraisal- oder Auditverfahren) benötigt.34 Wird die Beurteilung nicht zum Zweck der Identifizierung eigener Verbesserungsmöglichkeiten resp. zur Überprüfung des eigenen Fortschritts verwendet, sondern
für die Untersuchung der Reife von Dritten (z. B. Lieferanten), dann wird die Begutachtung auch als Evaluation bezeichnet [vgl. Kneuper 2003, S. 100].
Dabei können je nach Kosten und Dauer sowie Tiefe und Breite drei verschiedene Begutachtungsmethoden unterschieden werden [vgl. SCAMPI Upgrade Team 2006a, S.
5]:35
Die Begutachtung bei Klasse C-Methoden wird i. d. R. durch eine Person durchgeführt und wird punktuell zur Beurteilung eines ganz spezifischen Problembereichs
angewendet. Die Anwendung ist kostengünstig, da wenig Schulungsaufwand notwendig ist, liefert aber lediglich begrenzt zuverlässige Aussagen hinsichtlich des
Problembereichs. Aufgrund der Einfachheit des Reifegradmodells können Organisationen die Beurteilung deshalb oftmals selbst durchführen (Self-Assessment).
Die Klasse B-Methoden benötigen für die Begutachtung meist mehrere Personen
und dauern mehrere Tage bis Wochen. Gleich wie die C-Methoden wird die Befragung nur auf sehr bestimmte Bereiche der Problemstellung angewendet und erfordert dafür nicht die komplette Befragung einer Organisationseinheit. Die Resultate
der Begutachtung erlauben allerdings einen tieferen Einblick in die Problemstellung als bei C-Methoden. Da die Komplexität des Beurteilungsverfahrens deutlich
höher ist als bei C-Methoden, wird die Bewertung i. d. R. durch externe Berater
begleitet (Third-Party Assisted).
Für die Begutachtung mittels A-Methoden wird ein Team von mindestens vier Begutachtern benötigt, die im Rahmen eines Projektes in die Organisation eingebun34
Bspw. wird für die CMMI-Begutachtung die Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement
(SCAMPI) angewendet.
35
Auch bekannt als Appraisal Requirements for CMMI (ARC).
48
den werden. Die Kosten und Dauer der Begutachtung sind erheblich. Allerdings ist
die Aussagekraft der Begutachtungsresultate bedeutend höher, da die Personen
über eine längere Periode beurteilt werden. Dementsprechend ist auch die Dokumentation und Auswertung der Resultate sehr umfangreich und kann je nach Reifegradmodell für die Zertifizierung bestimmter Organisationsbereiche verwendet
werden. Hierfür ist allerdings die Einbindung professioneller Berater (Certified
Professionals) notwendig.
Ein in Anlehnung an BUSH und DUNAWAY idealtypischer Ablauf eines umfassenden Begutachtungsverfahrens ist in Abbildung 17 dargestellt [vgl. Bush, Dunaway
2005].
Planung
• Management
Commitment schaffen
• Sponsor identifizieren
• Zielsetzung der Begutachtung festlegen
• Assessment-Team
zusammenstellen
• Ansprechpersonen
identifizieren
• Zeitplan aufstellen
Vorbereitung
• Bewusstsein innerhalb der Organisation schaffen
• Assessment-Team
schulen
• Terminierung mit
Ansprechpartner
• Richtlinien der
Datenbeschaffung
festlegen
Datenerhebung
• KickoffVeranstaltung
abhalten
• Interviews
durchführen
• Ergebnisse
protokollieren
Datenanalyse
• Ergebnisse
zusammenführen
• Qualität und
Konsistenz der
Ergebnisse prüfen
• Evtl. Datenbeschaffung wiederholen
Reporting
• Kosolidierung der
Ergebnisse
• Einstufung des
Reifegrads ermitteln
• Ergebnisse
präsentieren
• Lessons learned
formulieren
Abbildung 17: Ablauf eines Begutachtungsverfahrens
Neben Techniken des Projektmanagements, die vorwiegend in den Phasen der Planung
und Vorbereitung des Begutachtungsverfahrens zur Anwendung kommen, sind nach
TEUTEBERG und FREUNDLIEB insbesondere Erhebungs- und Analysetechniken
von zentraler Bedeutung [vgl. Teuteberg, Freundlieb 2009, S. 555].
Im Kontext von organisationalen Begutachtungsverfahren (Organizational Assessment) können die folgenden Techniken zur Datenerhebung genutzt werden [vgl.
Lusthaus et al. 2002, S. 141 f.]:
Interviews (z. B. Experten-Befragung, Fokusgruppe),
Umfragen (z. B. Postalische Befragung, Online-Befragung),
Beobachtung (z. B. Vorortbegehung) oder
Dokumentenanalyse (z. B. Analyse der Prozessdokumentation oder des Organisationshandbuchs).
49
Je nach Erhebungstechnik können demnach unterschiedliche Werkzeuge zum Einsatz
kommen (z. B. Ton-Aufzeichnungsgeräte, computergestützte Fragebögen). In Abbildung 18 ist zur Veranschaulichung eine beispielhafte Instanziierung des SPICE Bewertungsmodells dargestellt.
Abbildung 18: Computergestützte Befragung auf der Basis von SPICE
Analysetechniken werden eingesetzt, um die erhobenen Daten zu visualisieren. Während in den Anfängen der Entwicklung von Reifegradmodellen die Betrachtung der
Reife ausschliesslich stufenförmig erfolgte (Staged Representation) [vgl. Paulk et al.
1993b, S. 8], ist mit der Weiterentwicklung vom CMM zum aktuellen CMMI eine dynamischere Sichtweise der Reife (Continuous Representation) hinzugekommen [vgl.
CMMI Product Team 2007, S. 32].
Die stufenförmige Darstellung basiert auf der Annahme, dass für die Erreichung eines
Reifegrades bestimmte Kriterien erfüllt sein müssen. Dabei kann die nächst höhere
Stufe nur dann erlangt werden, wenn alle Kriterien der unteren Stufen ebenfalls erfüllt
worden sind (vgl. Abbildung 19).
Erfüllungsgrad der Anforderungen
an einen bestimmten Reifegrad
50
Soll-Zustand
Anforderungen
Reifegrad n
sind erfüllt
Anforderungen
Reifegrad n-1
sind erfüllt
Z. B. Prozesskennzahlen
müssen erhoben werden
Z. B. Prozessabläufe
müssen definiert werden
Reifegrad 1
Legende
Z. B. Prozesse müssen
kontinuierlich verbessert
werden
Ist-Zustand
...
Reifegrad n
Vorgegebener Entwicklungspfad zum Soll-Zustand
Abbildung 19: Stufenförmige Darstellung von Reife
Die einzelnen Stufen drücken demnach grössere Innovationsschübe aus und gründen
deshalb auf der eher revolutionären Sichtweise des Wandels.36 Eindeutiger Vorteil dieser Anschauung ist, dass der Entwicklungspfad klar vorgegeben und somit dem Anwender unmissverständlich verdeutlicht, wo der Handlungsbedarf ist. Allerdings stösst
diese statische Betrachtung der Reifeentwicklung gerade hier an Kritik. Beispielsweise
wurde dem CMM vorgeworfen, dass dessen Entwicklungspfad nur für grössere Unternehmen effizient ist, da es auf Best Practice-Wissen von komplexeren Organisationen
basiert [vgl. Herbsleb et al. 1997, S. 39]. Dementsprechend konnten kleinere Unternehmen die spezifizierten Anforderungen höherer Entwicklungsstufen nur selten erreichen. Des Weiteren wird auch kritisiert, dass mit der stufenförmigen Darstellung immer auch ein effizienter Endzustand unterstellt, dieser aber nur selten validiert wird
[vgl. de Bruin et al. 2005, S. 2]. Es stellt sich dabei allerdings die Frage, ob dies zum
Zeitpunkt der Modellerstellung möglich ist, da der optimale Endzustand oftmals nicht
direkt oder nur unzureichend untersucht werden kann (z. B. zu geringe Anzahl von
Testfällen).
Eine Darstellungsform, die eher den evolutionären Charakter des Wandels verkörpert,
ist die sog. kontinuierliche Darstellung (vgl. Abbildung 20). Sie basiert auf der Annahme, dass die Entwicklung des Gestaltungsbereiches von situativen Faktoren abhängt und daher nicht klar für jede Organisation spezifiziert werden kann [vgl. King,
36
Vgl. Abschnitt 2.4.
51
Kraemer 1984, S. 473]. Deshalb wird dem Anwender des Reifegradmodells die Möglichkeit gegeben, den eigenen Entwicklungspfad zu spezifizieren (bspw. mittels GapAnalyse zwischen Ist- und Soll-Beurteilung). Um dennoch gewisse Anhaltspunkte hinsichtlich der Richtung einer möglichen Entwicklung zu geben, kann z. B. die Common
Practice als Leitlinie dienen. Wesentlicher Nachteil dieser Sichtweise ist die vergleichsweise höhere Komplexität sowie die zunehmende Subjektivität (z. B. sind konservative Anwender weniger dazu geneigt, Veränderungen in die Soll-Beurteilung auf
zu nehmen, während aufgeschlossenere Anwender dazu tendieren, grössere Innovationsschritte anzustreben).
Erfüllungsgrad der modellspezifizierten Anforderungen
100%
75%
50%
25%
Dimension 1
Legende
Ist-Zustand
...
Dimension n
Differenz zum Soll-Zustand
Zustand Branche
Abbildung 20: Kontinuierliche Darstellung von Reife
3.2.5 Entwurfsmuster für die Konstruktion von Reifegradmodellen
Gleich wie in Kapitel 3.1.3 werden in diesem Abschnitt ebenfalls mögliche Entwurfsmuster für die Konstruktion diskutiert (vgl. Abbildung 21). Anders als bei der Referenzmodellierung, wo lediglich die Konzeption des Modells betrachtet wurde, werden
hier ferner noch Parameter in Bezug auf die Umsetzung des Reifegradmodells behandelt.
Mit Rücksicht auf die Konzeption des Reifegradmodells lassen sich aus den oben gemachten Erläuterungen die folgenden Parameter ableiten:
Der Verwendungszweck beschreibt, ob das Reifegradmodell vorwiegend als Grundlage für die Optimierung oder für den Vergleich von Organisationen (Benchmarking) verwendet werden soll.
52
Die Struktur bezieht sich auf den logischen Aufbau des Reifegradmodells (rasterbasiertes, formal-strukturiertes oder hybrides Modell). Dadurch wird festgelegt,
wie detailliert und systematisiert die Erhebung und Analyse des Gestaltungsbereichs durchgeführt wird.
Das Reifekonzept legt den Gegenstand der Betrachtung genauer fest (Fokus auf
Prozesse, Personen oder Objekte). Eine Kombination der Parameter ist ebenfalls
denkbar [vgl. z. B. Gillies, Howard 2003].
Die Reifegraddefinition bestimmt das Vorgehen der Ableitung von Reifegraden
(Top-Down oder Bottom-Up) und sollte mit Hinblick auf die Reife des Gestaltungsbereiches gewählt werden.
Der Entwicklungspfad beschreibt inwieweit statische oder dynamische Gestaltungsempfehlungen gemacht werden. Je nach Wahl muss auch eine entsprechende
Analysetechnik (stufenförmige oder kontinuierliche Repräsentation) angewendet
werden.
In Bezug auf die Anwendung des Reifegradmodells werden die folgenden Parameter
differenziert:
Die Erhebungsmethode spezifiziert, wer die Daten zur Beurteilung der Reife ermittelt (Selbstbeurteilung oder Fremdbeurteilung). Je nach Reife des Gestaltungsbereiches und Komplexität des Modells ist dafür professionelle Unterstützung notwendig (z. B. Assessment durch zertifizierte Berater).
Ein Bestandteil der Erhebungsmethode stellt die Erhebungstechnik dar. Sie legt
fest, wie die Daten konkret erhoben werden (Interviews, Umfrage, Beobachtung
oder Dokumentenanalyse) und beeinflusst somit wesentlich die Form und Struktur
der Daten.
Die Realisierung bestimmt im Wesentlichen die Dauer der Datenerhebung und den
Grad der Einbindung in die Organisation (punktuelle Erhebung oder in einem Projekt).
Die Häufigkeit beschreibt, ob mehrere Erhebungen notwendig sind, oder die Untersuchung einer ganz bestimmten Person (Key Informant) ausreicht.
Schliesslich sollte auch spezifiziert werden, welche Hilfsmittel zur Erhebung der
Daten zur Verfügung gestellt werden (z. B. Handbücher, Checklisten, Softwaretools).
53
Merkmal
Verwendungszweck
Konzeption
des
Reifegradmodells
Optimierung
Struktur
Rasterbasiert
Hybrid
Reifekonzept
Prozessreife
Personenreife
Bewertung
Formalstrukturiert
Objektreife
Reifegraddefinition
Bottom-Up
Top-Down
Entwicklungspfad
Statisch (stufenförmig)
Dynamisch (kontinuierlich)
Erhebungsmethode
Anwendung
des
Reifegradmodells
Ausprägung
Erhebungstechnik
Unterstützt durch
Dritte
Selbstbeurteilung
Interview
Umfrage
Beurteilung durch
Dritte
DokumentenBeobachtung
analyse
Realisierung
Punktuell
Projektbasiert
Häufigkeit
Einmalig
Mehrmalig
Hilfsmittel
Keine
Dokumentbasiert
Computergestützt
Abbildung 21: Entwurfsmuster für die Konstruktion von Reifegradmodellen
3.3 Ontologien
Die Ontologie ist eine Disziplin aus der theoretischen Philosophie, die sich primär mit
dem Wesen des menschlichen Daseins sowie mit den Konstrukten zur Beschreibung
fundamentaler Phänomene (z. B. Strukturen, Beziehungen, Eigenschaften) beschäftigt.
Im Gegensatz dazu steht das Begriffsverständnis aus dem Bereich der künstlichen Intelligenz-Forschung (Artificial Intelligence): „In the philosophical sense, we may refer
to an ontology as a particular system of categories accounting for a certain vision of
the world. As such, this system does not depend on a particular language [...]. On the
other hand, in its most prevalent use in artificial intelligence, an ontology refers to an
engineering artifact, constituted by a specific vocabulary used to describe a certain
reality, plus a set of explicit assumptions regarding the intended meaning of the vocabulary words“ [Guarino 1998, S. 4].
3.3.1 Ontologiebegriff
In der WI wurde der Ontologiebegriff insbesondere durch die Definition von GRUBER geprägt, der eine Ontologie als „a formal, explicit specification of a shared conceptualisation“ charakterisierte [Gruber 1993, S. 199]. Folgt man diesem Begriffsverständnis, so ist es das Ziel einer Ontologie, die für eine problembezogene Verständigung innerhalb einer bestimmten Anwendungsdomäne konstituierenden Begriffe, de-
54
ren Bedeutung sowie die Menge der möglichen Beziehungen zwischen den Begriffen
zu identifizieren und zu erklären [vgl. Mädche et al. 2001, S. 393].
Ontologien werden bspw. eingesetzt, um die Mensch-Maschinen-Interaktion (z. B.
Informationssuche, Authoring) effizienter zu gestalten oder die Repräsentation und das
Teilen von Wissen (z. B. für die Schulung von Mitarbeitenden oder Strukturierung von
Forschungsvorhaben) zu erleichtern [vgl. Wand, Weber 1990, S. 1282; Fensel 2000, S.
8; Gruninger, Lee 2002, S. 40].
Untersuchungen im Hinblick auf die Systematisierung der Gestaltungsbereiche von
Ontologien stossen auf das Problem, dass unterschiedliche Klassifikationen zur Charakterisierung von Ontologien angewendet werden.
Eine gängige Unterscheidung erfolgt nach dem Grad der Abstraktion. In Anlehnung an
GUARINO, WAND und WEBER können drei Abstraktionsebenen der Konzeptualisierung unterschieden werden [vgl. Guarino 1998, S. 9 f.; Wand, Weber 2004, S. iii]:
Ontologien höchster Abstraktion (Upper, Generic, Common Sense, Top-level Ontologies) umfassen die fundamentalen Konstrukte für die generische Beschreibung
der Realwelt. Sofern die Konstrukte ausreichend standardisiert und eindeutig beschrieben sind, können sie eine hohe Wiederverwendbarkeit erlangen. Beispiele
von Top-level-Ontologien sind die Basic Formal Ontology [vgl. Institute for
Formal Ontology and Medical Information Science 2009] oder die Suggested Upper Merged Ontology [vgl. IEEE Standard Upper Ontology Working Group 2009].
Ontologien mittlerer Abstraktion (Domain, Task, Middle-level Ontologies) beinhalten das zur Beschreibung einer Domäne (z. B. Medizin, Biologie, Wirtschaftsinformatik) oder einer generischen Aufgabe (z. B. Projektmanagement, Softwareentwicklung) notwendige Vokabular [vgl. z. B. National Center for Biomedical
Ontology 2009]. Sie können somit als Spezialisierung einer Top-level-Ontologie
betrachtet werden. Dadurch soll zum einen der Sprachgebrauch einer Domäne vereinheitlicht, zum anderen die Akquisition von Domänenwissen erleichtert werden.
Ontologien geringster Abstraktion (Application, Low-level Ontologies) enthalten
alle Konstrukte, die für die Beschreibung eines konkreten Anwendungsfalls nötig
sind (z. B. alle Konstrukte zur Darstellung der Unternehmensarchitektur der Firma
X). Demzufolge können sie als Spezialisierungen von Middle-level-Ontologien betrachtet werden.
Eine andere, stärker durch das Subjekt der Konzeptualisierung (und weniger durch
deren Abstraktionsgrad) bestimmte Klassifikation liefern HEIJST et al. und FENSEL
55
[vgl. Heijst et al. 1997, S. 192; Fensel 2000, S. 8 f.]. Sie unterscheiden u. a. die nachfolgenden Ontologien:
Terminologische Ontologien (Terminological, Metadata Ontologies) definieren die
erforderlichen Konstrukte zur Darstellung einer bestimmten Domäne oder eines
bestimmten Anwendungsfalls [vgl. z. B. Lindberg et al. 1993]. Können sie domänen-übergreifend angewendet werden, so werden sie als Metadaten-Ontologien bezeichnet [vgl. z. B. The Dublin Core Metadata Initiative 2009].
Strukturierende Ontologien (Representational, Information Ontologies) definieren
die für die Erstellung von Informationsmodellen anwendbaren Repräsentationsformalismen. Sie bestimmen deshalb massgebend die Ausdrucksmöglichkeit und
Mächtigkeit der zur Beschreibung einer Domäne verwendeten Sprache. Ein Beispiel dafür ist die Frame-Ontology [vgl. Gerbaux, Gruber 1994].
Wissensbildende Ontologien (Knowledge Modelling Ontologies) spezifizieren das
fundamentale Wissen einer Domäne. Im Vergleich zu terminologischen Ontologien
verfügen sie über eine detailliertere Struktur der Wissensbasis (z. B. Ontologien für
Expertensysteme) [vgl. z. B. Heathfield et al. 1994].
Des Weiteren lassen sich Ontologien auch nach ihrer Komplexität resp. ihrem Formalisierungsgrad differenzieren [vgl. Smith, Welty 2001, S. 6; Uschold, Gruninger 2004,
Geringe
Formalisierung
Hohe
Formalisierung
S. 59 f.].
Prädikatenlogikba sierte
Beschreibung
Thesaurus
Fra me-basierte
Beschreibung
Data Dictionary
Taxonomie
Katalog
Glossar
Textuelle
Beschreibung
Light-weight Ontologie
Heavy-weight Onotologie
Abbildung 22: Grad der Formalisierung von Ontologien37
37
Übernommen und adaptiert aus [Smith, Welty 2001; Uschold, Gruninger 2004].
56
Basierend auf Abbildung 22 können zwei grundlegende Typen von Ontologien unterschieden werden:
Gering formalisierte Ontologien (Light-weight Ontologies) beschreiben die relevanten Begriffe einer Domäne sowie die Beziehungen zwischen Begriffen und Eigenschaften. Automatisierte Schlussfolgerungen sind bei dieser Art von Ontologien
nicht möglich. Deshalb werden sie ausschliesslich für die Repräsentation von
Sachverhalten angewendet.
Hoch formalisierte Ontologien (Heavy-weight Ontologies) erweitern Light-weight
Ontologien insofern, dass sie Axiome und Einschränkungen hinzufügen, wodurch
die beabsichtigte Bedeutung einzelner Aussagen innerhalb der Ontologie klarer
wird und logische Schlussfolgerungen automatisierbar werden.
3.3.2 Zur Spezifikation von Ontologien
Eine Ontologie ist demnach das Ergebnis einer ingenieurmässigen Handlung und gibt
somit lediglich eine bestimmte, idealerweise breit akzeptierte Sichtweise hinsichtlich
eines Realweltabschnitts wieder [vgl. Hesse 2002, S. 478]. Wie jedes Artefakt lassen
sich auch Ontologien in Einzelteile zerlegen. Nach LOZANO-TELLO und GOMEZPEREZ werden Ontologien durch die folgenden Elemente bestimmt [vgl. LozanoTello, Gómez-Pérez 2004, S. 9 f.]:
Klassen stellen begriffliche Konzepte der Realwelt dar (z. B. Auto, Kleinwagen,
Sportwagen, Autohalter). Diese können in einer Struktur mit Über- und Unterklassen vorliegen (z. B. die Klasse Sportwagen ist eine Unterklasse von Auto).
Instanzen repräsentieren konkrete Objekte einer Klasse (z. B. Mini Cooper ist
eine Instanz der Unterklasse Kleinwagen und Überklasse Auto).
Attribute stellen allgemeine Merkmale einer Klasse dar. Beispielsweise könnte die
Klasse Auto Attribute wie Hersteller, Modell, Baujahr, Benzinverbrauch aufweisen.
Relationen werden verwendet, um die Beziehungen zwischen Klassen oder Instanzen zu beschreiben (z. B. ein Auto gehört immer einem Autohalter). Ungleich wie
bei anderen objektorientierten Modellierungssprachen, wie z. B. der Unified Modeling Language (UML), werden Relationen durch Attribute spezifiziert.
Axiome sind Aussagen innerhalb einer Ontologie, die immer wahr sind. Diese werden normalerweise dazu verwendet, um Wissen abzuleiten, das nicht explizit durch
57
die Klassenstruktur ersichtlich ist (z. B. Kleinwagen haben einen geringeren Benzinverbrauch als Sportwagen).
Für die Entwicklung formaler Ontologien spielen Beschreibungssprachen, Entwurfsmethoden und Werkzeuge wie z. B. Ontologie-Editoren, Reasoner etc. eine zentrale
Rolle [vgl. Hesse 2002, S. 478]:
Ontologiesprachen werden für die Beschreibung und Repräsentation des Wissens
einer Domäne angewendet. Dabei lassen sich zwei Typen von Ontologiesprachen
unterscheiden: Klassische Ontologiesprachen wie z. B. Ontolingua [vgl. Gruber
1993], Framelogic [vgl. Kifer et al. 1995] oder LOOM [vgl. MacGregor 1991] und
webbasierte Ontologiesprachen wie z. B. das Resource Description Framework
(RDF) [vgl. RDF Core Working Group 2004], Ontology Interchange Language
(OIL) [vgl. Fensel et al. 2001] oder Web Ontology Language (OWL) [vgl. OWL
Working Group 2009]. Klassische Ontologiesprachen basieren i. d. R. auf der Prädikatenlogik erster Ordnung und versuchen durch die formale Deklaration von
Klassen, Instanzen und Relationen eine einheitliche Semantik der betrachteten
Konstrukte zu formulieren. Grundlage webbasierter Ontologiesprachen ist meist
die Extensible Markup Language (XML). Sie werden i. d. R. zur Beschreibung der
Beziehungen von Webressourcen verwendet, jedoch ohne Annahmen auf deren
Datenstruktur zu machen. Im Gegensatz zu den klassischen Ontologiesprachen liefern webbasierte Ontologiesprachen oftmals nur eingeschränkte Möglichkeiten zur
Formulierung von Axiomen.
Methoden werden in erster Linie für den Entwurf, aber auch für die Vereinigung,
Evaluation und das Reengineering von Ontologien verwendet [vgl. Corcho et al.
2003, S. 45]. In Bezug auf Entwurfsmethoden lassen sich anwendungsabhängige z.
B. KACTUS [vgl. Schreiber et al. 1995], teilweise anwendungsabhängige z. B.
SENSUS [vgl. Swartout et al. 1997] und komplett anwendungsunabhängige Ansätze z. B. CYC [vgl. Lenat et al. 1990] oder METHONTOLOGY [vgl. Fernandez et
al. 1997] unterscheiden.
Werkzeuge erleichtern die Erstellung und Evaluation von Ontologien. Während die
erste Generation von Werkzeugen wie z. B. Ontolingua Server [vgl. Farquhar et al.
1996] oder Webonto [vgl. Domingue 1998] nur sehr ausgewählte Aktivitäten des
Ontologieentwurfs unterstützten (z. B. Editierung, Evaluation, Veröffentlichung),
so decken die Werkzeuge der neusten Generation praktisch den ganzen Lebenszyklus von Ontologien ab, d. h. von der Konzeption, Formalisierung, Evaluation, Ver-
58
einigung bis zur Veröffentlichung [vgl. Denny 2002]. Ein Beispiel eines aktuellen
Ontologiewerkzeuges ist in Abbildung 23 illustriert.
Abbildung 23: Darstellung einer Ontologie in Protégé38
3.3.3 Entwurfsmuster für die Konstruktion von Ontologien
Wie oben erläutert bilden Ontologien die konzeptionelle Grundlage für die Beschreibung eines Gestaltungsbereiches, indem sie die wesentlichen Konstrukte feststellen
und ihre Beziehungen darstellen. Hierfür wurden die folgenden Parameter identifiziert
(vgl. Abbildung 24):
Der Verwendungszweck beschreibt die primäre Absicht der Ontologie, d. h. ob die
Ontologie lediglich für die Repräsentation einer Domäne oder sogar für die Automation bestimmter Gestaltungsbereiche eingesetzt wird.
Die Abstraktion bestimmt den Grad der Verallgemeinerung bei der Begriffsbildung. Bspw. müssen für die Beschreibung einer generischen Problemstellung sehr
38
Vgl. die Protégé Website (http://protege.stanford.edu/).
59
allgemeine, für die Erklärung einer Domäne oder Anwendung sehr spezifische
Begriffe verwendet werden.
Das Subjekt spezifiziert den Kern und Detaillierungsgrad einer Ontologie. Z. B.
fokussieren terminologische Ontologien auf eher allgemeine Inhalte, wissensbildende Ontologien auf eher detaillierte Inhalte und strukturierende Ontologien auf
die Gliederung der Inhalte.
Zur konkreten Umsetzung der Ontologie muss die Wahl einer Ontologiesprache
getroffen werden. Diese kann für die generelle Nutzung oder speziell für die Anwendung im World Wide Web ausgerichtet sein.
Gekoppelt mit der Ontologiesprache ist oft auch die Entwurfsmethode. Dabei können anwendungsabhängige und anwendungsunabhängige Methoden gewählt werden.
Die Umsetzung ist meist auch geprägt durch die Wahl eines Entwurfswerkzeuges.
Je nach Verwendungszweck und Komplexität der Ontologie kann der Entwurf papierbasiert oder computergestützt erfolgen.
Merkmal
Konzeption
der
Ontologie
Umsetzung
der
Ontologie
Verwendungszweck
Ausprägung
Repräsentation
Automation
Abstraktion
Allgemein
Domäne
Anwendung
Subjekt
Terminologie
Struktur
Wissen
Sprache
Axiomatisch
Webbasiert
Entwurfsmethode
Anwendungsunabhängig
Anwendungsabhängig
Entwurfswerkzeug
Papierbasiert
Computergestützt
Abbildung 24: Entwurfsmuster für die Konstruktion von Ontologien
Zur Strukturierung der konzeptionellen Grundlagen dieser Arbeit werden in den vorangehenden Abschnitten drei Entwurfsmuster identifiziert:
Design Pattern 1: Referenzmodellierung (bzw. Referenzmodelle) stellt das übergeordnete Konzept der vorliegenden Arbeit dar. Hierfür sind Parameter identifiziert
worden, welche die Gültigkeit, Verwendung und „Referenz“ des Modells konkretisieren.
60
Design Pattern 2: Reifegradmodelle stellen eine spezielle Klasse von Referenzmodellen dar und bilden für die vorliegende Arbeit den Hauptbestandteil der Problemlösung. Das definierte Entwurfsmuster dokumentiert deshalb die spezifischen Parameter zur Konzeption und Umsetzung eines Reifegradmodells.
Design Pattern 3: Das Ontologiekonzept wird dazu verwendet, um die Konstrukte
des Reifegradmodells zu beschreiben. Es stellt somit das Fundament der Problemlösung dar. Auch hier sind spezifische Parameter zur Konzeption und Umsetzung
einer Ontologie identifiziert worden.
In Abbildung 25 sind die unterschiedlichen Entwurfsmuster zusammenfassend dargestellt.
Merkmal
Verwendungszweck
Neuigkeitswert
Generelle
Merkmale
Breite
Tiefe
Konstruktspezifische
Merkmale
Modellspezifische
Merkmale
Ausprägung
Gestalten
Entscheiden
Lernen/Wissen
Variante
Version
Innovation
Branchenunabhängig
Arbeitsgruppe
Branchenabhängig
Organisation
Wertkette
Gesellschaft
Zielgruppe
Verwendungszweck
Repräsentation
Automation
Abstraktion
Allgemein
Domäne
Anwendung
Subjekt
Terminologie
Struktur
Wissen
Sprache
Axiomatisch
Webbasiert
Entwurfsmethode
Anwendungsabhängig
Entwurfswerkzeug
Papierbasiert
Computergestützt
Verwendungszweck
Optimierung
Bewertung
Struktur
Rasterbasiert
Hybrid
Formal-strukturiert
Reifekonzept
Prozessreife
Personenreife
Objektreife
Reifegraddefinition
Bottom-Up
Top-Down
Entwicklungspfad
Empfehlung
Common-Practice
Best-Practice
Konfiguration
Keine
Generierend
Erhebungsmethode
Selbstbeurteilung
Unterstützt durch
Dritte
Erhebungstechnik
Interview
Umfrage
Nicht-generierend
Beurteilung durch
Dritte
analyse
Realisierung
Punktuell
Projektbasiert
Häufigkeit
Einmalig
Mehrmalig
Hilfsmittel
Keine
Dokumentbasiert
Computergestützt
Abbildung 25: Morphologische Analyse der möglichen Gestaltungsoptionen
Analyse des Gestaltungsbereiches
61
4 Analyse des Gestaltungsbereiches
Nebst einer klaren Vorstellung über die begrifflichen und konzeptionellen Grundlagen
ist auch eine genaue Spezifikation der mit der Artefaktkonstruktion beabsichtigten
Wirkungen notwendig [vgl. Hevner et al. 2004, S. 85]. Dementsprechend ist es das
Ziel dieses Kapitels die massgeblichen Anforderungen des zu entwickelnden Reifegradmodells zu identifizieren und in Form eines Anforderungskataloges zu operationalisieren.
In der vorliegenden Arbeit bilden Organisationen des Typs „Krankenhaus“ den kontextuellen Rahmen der Artefaktkonstruktion. Diese unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht von Industrie- oder Handelsunternehmen. Deshalb werden in Abschnitt 4.1 zunächst die Besonderheiten der Beschaffung in Krankenhäusern erläutert39 und anschliessend in Abschnitt 4.2 empirische Untersuchungen sowie eigene Fallstudien vorgestellt, die den aktuellen Entwicklungsstand des Krankenhauseinkaufs darlegen.
Schliesslich werden auf Basis dieser Erkenntnisse in Abschnitt 4.3 die Anforderungen
an das zu entwickelnde Artefakt abgeleitet.
4.1 Beschaffung in Krankenhäusern
Der Krankenhauseinkauf unterliegt zahlreichen endogenen und exogenen Rahmenbedingungen, welche seine Aufbau- und Ablauforganisation massgeblich beeinflussen.
Um die Eigenheiten der Beschaffung in Krankenhäusern besser verstehen zu können,
werden in einem ersten Schritt der Auftrag und die Typisierung von Krankenhäusern
erklärt und in einem zweiten Schritt der Einkauf in den Kontext des Krankenhauses
eingeordnet.
4.1.1 Auftrag und Typisierung von Krankenhäusern
Gesundheit stellt in unserer Gesellschaft das höchste individuelle und soziale Gut dar.
Demzufolge besteht ein grosses öffentliches Interesse daran, dass die medizinische
Grundversorgung sichergestellt ist [vgl. Oettle 1976, S. 101]. Um eine flächendeckende und bedürfnisspezifische medizinische Behandlung gewährleisten zu können, werden allgemein drei Versorgungsstufen unterschieden:
39
Für eine umfassendere Darstellung der Eigenheiten des Krankenhausumfelds vgl. z. B. [Flessa 2007; Haubrock, Schär 2007; Schmidt-Rettig, Eichhorn 2008; Salfeld 2009].
62
Die primäre Versorgung (primary care) oder Hausarztmedizin stellt die ambulante
Grundversorgung akuter oder chronischer Erkrankungen sicher.
Die sekundäre Versorgung (secondary care) oder Schwerpunktversorgung übernimmt die weiterführende fachspezifische Behandlung von schwerwiegenden Erkrankungen oder Notfällen. Dies kann ambulant (z. B. Fachärzte) oder stationär
(z. B. Akutspitäler) erfolgen.
Die tertiäre Versorgung (tertiary care) oder Maximalversorgung richtet sich auf die
Leistungserbringung in besonders spezialisierten oder aufwendigen Bereichen aus
(z. B. Rehabilitationskliniken, Spezialklinik für Geriatrie).
Gemäss dem Bundesamt für Statistik (BFS) werden „Krankenhäuser“ definiert als
„[...] Institution[en], die Patienten zur stationären Untersuchung, Behandlung und
Pflege aufnehmen“ [Bundesamt für Statistik 1997, S. 11]. Demzufolge können sie sowohl der sekundären als auch der tertiären Versorgung zugeordnet werden. Wesentliches Unterscheidungsmerkmal zur primären Versorgung ist die Voraussetzung, dass
dem Patienten eine dauernde und durchgehende Behandlung und Pflege (d. h. 24Stundenbetrieb über das ganze Jahr) geboten wird. Diesem Kriterium folgend, wurden
im Jahr 2007 in der Schweiz insgesamt 321 Krankenhäuser (130 Allgemeine Krankenhäuser und 191 Spezialkliniken) vom BFS gezählt, was ungefähr 4,3 Krankenhäusern oder 540 Betten pro 100'000 Einwohnern entspricht [vgl. Bundesamt für Statistik
2009, S. 9]. Allerdings ist die Zahl der Krankenhäuser aufgrund der ersten Anzeichen
einer steigenden Ökonomisierung der Branche rückläufig (vgl. Abbildung 26).
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
500
450
400
350
300
Legende
Anzahl Krankenhäuser
Anzahl Betten in 100
Abbildung 26: Rückgang der Anzahl Krankenhäuser und Betten zwischen 1999-200740
40
Auf Basis der Daten des BFS ermittelt [vgl. Bundesamt für Statistik 2009].
63
Krankenhäuser lassen sich aufgrund mehrerer Merkmale voneinander unterscheiden.
Mit Blick auf die Handlungsfreiheit eines Krankenhauses spielt die Trägerschaft eine
bedeutende Rolle. Nach SCHMID handelt es sich dabei um „eine Person oder Organisation [...], die i. d. R. ein Gebäude besitzt oder über dieses verfügt zum hauptsächlichen Zweck der nicht nur vorübergehenden Vorhaltung und Erbringung stationärer
Versorgungsleistungen“ [Schmid 2002, S. 3]. Je nach Art des Trägers lassen sich öffentliche, gemeinnützige und private Krankenhäuser unterscheiden [vgl. Greiling
2000, S. 88 f.].
In 2007 wurden nach Angaben vom BFS 130 Krankenhäuser durch eine private Trägerschaft und 191 durch die öffentliche Hand (z. B. Kantone, Gemeinden, öffentlichrechtliche Stiftungen) finanziert oder subventioniert [vgl. Bundesamt für Statistik
2009, S. 11]. Aus der öffentlichen Trägerschaft entstehen für die Krankenhäuser sowohl Vor- als auch Nachteile. Während privatwirtschaftliche Krankenhäuser dem
Wettbewerb direkt ausgesetzt sind, ist die Existenz öffentlicher Krankenhäuser stets
gesichert. Allerdings müssen sie als Abgeltung einen festgelegten Leistungsauftrag
umsetzen und sind deshalb in ihrer Handlungsfreiheit hinsichtlich Standortwahl (z. B.
Bindung an Kantonsgrenze), Leistungsspektrum (z. B. vorgeschriebene medizinische
Ausrichtung), Ressourceneinsatz (z. B. vorgehaltene Kapazitäten) und Kundensegmentierung (z. B. Pflicht zur Aufnahme von Patienten) eingeschränkt. Beispiele von
Bedingungen, die öffentliche Krankenhäuser im Rahmen eines Leistungsauftrags zu
erbringen haben, sind:
Aufrechterhaltung eines Notfalldienstes,
Durchführung von Lehre und Forschung,
Unterhalt bestimmter Infrastrukturen (z. B. festgelegte Anzahl Betten),
Leistungserbringung für andere öffentlich-rechtliche Institutionen (bspw. Medikamentenlogistik für Alters- und Pflegeheime),
Orientierung der Bevölkerung (bspw. Informationsveranstaltungen zu bestimmten
medizinischen Themen).
Nebst der Trägerschaft spielt auch die Typologie eines Krankenhauses eine wichtige
Rolle in Hinblick auf die Spezialisierung der Organisation. Je nach Anzahl Leistungsstellen, d. h. Anzahl Pflegetage für ein bestimmtes medizinisches Fachgebiet, können
Krankenhäuser in „Allgemeine Krankenhäuser“ und „Spezialkliniken“ unterteilt werden [vgl. Bundesamt für Statistik 2006, S. 4]. Betriebe mit 1-2 Leistungsstellen werden
zu den Spezialkliniken gezählt. Es sind dies:
64
Rehabilitationskliniken,
Psychiatrische Kliniken,
Andere Spezialkliniken (z. B. Chirurgie, Gynäkologie, Pädiatrie, Geriatrie).
Betriebe mit mehr als zwei Leistungsstellen, also einem breiteren Portfolio an medizinischen Leistungen, gehören in die Kategorie „Allgemeine Krankenhäuser“. Diese
werden je nach Anzahl Patienten weiter unterteilt in:
Krankenhäuser der Zentrumsversorgung ( 9’000 stationäre Fälle pro Jahr),
Krankenhäuser der Grundversorgung (< 9'000 stationäre Fälle pro Jahr).
Schliesslich gilt die Betriebsgrösse, gemessen an der Anzahl zur Verfügung stehender
Betten, als weiteres Differenzierungsmerkmal. Hier sind beachtliche Unterschiede
festzustellen: von 2'167 Betten des Universitätsspitals Genf bis 2 Betten des Ospedale
casa di cura in Promontogno [vgl. H+ 2009]. In Hinblick auf die Marktanteile machen
die vierzehn grössten Allgemeinen Krankenhäuser rund 30% der Pflegetage aus.
4.1.2 Aufgaben, Zielsetzungen und Rollen des Krankenhauseinkaufs
Aufgabe des Krankenhauseinkaufs ist die Ermittlung der Bedürfnisse der Fachbereiche, das Einholen und Vergleichen von Angeboten, die Beurteilung und Auswahl von
Lieferanten, das Führen von Preisverhandlungen, das Abwickeln von Bestellungen, die
Terminüberwachung sowie die Handhabung von Reklamationen (vgl. Abbildung 27).
Wahrnehmung eines Problems resp. Ermittlung der Bedürfnisse
Beschreibung der Eigenschaften und Festlegung der Mengen der zu
beschaffenden Materialien
Suche nach potenziellen Bezugsquellen
Einholen von Angeboten
Bewertung der Angebote und Auswahl der Lieferanten
Festlegung und Abwicklung des Bestellverfahrens
Leistungskontrolle, Feedback und Neubewertung
Abbildung 27: Schematische Darstellung des Aufgabenspektrums des Einkaufs41
41
In Anlehnung an [Robinson et al. 1967; Oppel 2003, S. 45; Kriegel, 2002, S. 21].
65
Vorrangige Zielsetzung ist dabei die Gewährleistung des Güterflusses für die medizinische Leistungserbringung. Nebst der Sicherstellung medizinischer Zielsetzungen
muss der Einkauf allerdings auch zur Erreichung der ökonomischen Ziele der Organisation bzw. der einzelnen Fachbereiche beitragen (vgl. Abbildung 28).
Vision
Orga nisa tionsziele
Medizinische
Ziele
Ökonom.
Ziele
Produktqualität
...
Prozesskosten
Produktkosten
Abbildung 28: Beeinflussung des Zielsystems des Krankenhauseinkaufs
Demzufolge stehen die Entscheide, die der Einkauf fällen muss, stets in einem Spannungsverhältnis von Kostenreduktion, Leistungsverbesserung, Bedarf und Autonomieerhaltung [vgl. Haubrock 1997, S. 117; Drauschke 2002, S. 27]. In Anlehnung an
KOPPELMANN sowie an TOPOROWSKI und ZIELKE können deshalb die folgenden Zielsetzungen des Krankenhauseinkaufs differenziert werden [vgl. Koppelmann
2004, S. 111 f.; Toporowski, Zielke 2006, S. 764]:
Kostenziele beziehen sich auf den Aufwand für die Beschaffung der benötigten
Materialien. Diese bestehen sowohl aus den Sachkosten als auch aus den Kosten
für die Ausführung des Beschaffungsprozesses (z. B. Bestellabwicklung, Zahlungsabwicklung). Nach ULAGA sind bessere Preisverhandlungen sowie die Optimierung des Bestellverhaltens und der Bestandesführung mögliche Treiber zur
Reduktion von Produkt- und Prozesskosten [vgl. Ulaga 2003, S. 681 f.].
Leistungssteigerungs-/Qualitätsziele beziehen sich auf die Beschaffenheit der zu
besorgenden Materialien und die Modalitäten der Beschaffung. Mögliche Treiber
zur Optimierung der Qualität sind die engere Zusammenarbeit mit den Fachbereichen (insbesondere dort wo das Fachwissen der zu beschaffenden Materialien ge-
66
ring ist), die rigorose quantitative und qualitative Wareneingangskontrolle oder die
leistungsbezogene Selektion der Lieferanten [vgl. Stuart 1997, S. 233].
Sicherheitsziele beziehen sich auf ungeplante Ereignisse, welche sich auf den Beschaffungsprozess auswirken. Mögliche Treiber zur Steigerung der Versorgungssicherheit und Reaktionsgeschwindigkeit sind z. B. die systematische Erfassung und
Bewertung von Markt- und Umweltrisiken oder die (risikogesteuerte) Entwicklung
eines Lieferanten- und Produktportfolios.
Flexibilitäts-/Unabhängigkeitsziele beziehen sich auf die Machtstruktur zwischen
Nachfrager und Anbieter. Steht der Einkauf in einem Abhängigkeitsverhältnis zum
Lieferanten, so wird dadurch das Interesse zur Ausgestaltung partnerschaftlicher
Beziehungen sowie die Ausgangslage zur Verhandlung von Preisen wesentlich beeinflusst. Nach RIEMER und KLEIN kann dieses Spannungsverhältnis bspw.
durch das bewusste Management der sozialen Beziehungen minimiert werden [vgl.
Riemer, Klein 2002, S. 17].
Um diesen verschiedenen Zielsetzungen gerecht zu werden, muss der Einkauf (resp.
die Einkäufer) in der Lage sein, gleichzeitig unterschiedliche Rollen wahrnehmen zu
können [vgl. Brumberg 2000]:
Verhandlungspartner: Ein wichtiges Instrument zur Reduzierung der Kosten ist die
erfolgreiche Durchführung von Vertragsverhandlungen und der Abschluss von
Rahmenverträgen. Als Verhandlungspartner sollte der Einkäufer nicht kurzfristige
Kostenoptimierungen, sondern langfristige partnerschaftliche Beziehungen mit den
wichtigsten Lieferanten anstreben.
Transaktionsabwickler: Die Beschaffung von Materialien (insbesondere von indirekten Gütern und Commodities) ist eine stark transaktionsorientierte Aufgabe. Als
Transaktionsabwickler muss der Einkäufer dafür sorgen, dass wiederkehrende Tätigkeiten wie z. B. die Durchführung von Angebotsvergleichen oder Bestellung effizient und kostengünstig ablaufen.
Controller: Ein detailliertes Reporting und Controlling der Transaktionen und die
Klassifizierung der Materialgruppen bilden die Grundlage für die Optimierung der
Beschaffungsprozesse. Demzufolge muss der Einkäufer zur Erreichung kostenund qualitätsbezogener Ziele weitreichende Kenntnisse als Controller aufweisen.
Servicepartner: Nebst der Gewährleistung der Beschaffung von Standardprodukten
sollte der Einkauf die Bedarfsträger ebenfalls bei der Spezifikation und Bedarfsermittlung individueller Lösungen unterstützen. Als Servicepartner kann der Einkäu-
67
fer demnach einen Mehrwert für die Fachbereiche generieren. In Bezug auf die
Lieferanten kann der Einkäufer durch Mitwirkung in gemeinsamen Optimierungsprojekten und Produktentwicklungen ebenfalls einen Beitrag leisten.
Marktanalyst: Durch die Analyse des Beschaffungsmarktes erhält der Einkäufer
die notwendigen Informationen hinsichtlich Kosten und Verfügbarkeit der Materialien. Dadurch stellt er sicher, dass Engpässe, aber auch effizientere Alternativen
bestimmter Produkte frühzeitig erkannt werden.
Auditor: Als Auditor stellt der Einkäufer sicher, dass für die Deckung der betrieblichen Bedürfnisse die richtigen Lieferanten identifiziert werden. Hierfür sind insbesondere Kenntnisse im Umgang mit der Bewertung und Auswahl von Lieferanten
notwendig.
4.1.3 Organisationsformen des Krankenhauseinkaufs
Die Organisation des Krankenhauseinkaufs kann je nach Veränderlichkeit, Häufigkeit,
Ähnlichkeit, Spezifität sowie dem Grad der Strukturiertheit der Einkaufsaufgaben auf
unterschiedliche Weise erfolgen [vgl. Arnold 2003, S. 146]. In Anlehnung an KRIEGEL und PADBERG können im Kontext des Krankenhauses die folgenden Organisationsformen unterschieden werden [vgl. Kriegel 2002, S. 22; Padberg 2006]:
Zentraler Einkauf: Besteht eine hohe Ähnlichkeit der Einkaufsaufgaben der einzelnen Fachbereiche, so wird die Beschaffung i. d. R. in einer zentralen Organisationseinheit zusammengefasst. Diese deckt nahezu alle taktischen und operativen
Aufgaben der Beschaffung ab (bspw. Bedarfsermittlung, Lieferantenauswahl, Vertragsverhandlungen).
Dezentraler Einkauf: Sind die Einkaufsaufgaben der einzelnen Fachbereiche sehr
spezifisch, werden erfolgsentscheidende Verantwortlichkeiten für die Einkaufsaktivitäten nicht an eine zentrale Organisationseinheit vergeben, sondern (dezentral)
direkt durch die Bedarfsträger übernommen. Sowohl das Verwaltungspersonal als
auch das medizinische und pflegerische Personal entscheiden über die zu bestellenden Artikel, das Bestellvolumen sowie über die jeweiligen Preis- und Lieferkonditionen. Der Einkauf verkommt somit zum „Bestellbüro“, das die Bestellungen der Bedarfsträger entgegennimmt, im besten Fall die Ordnungsmässigkeit der
ausgefüllten Bestellscheine prüft und anschliessend den Bestellvorgang auslöst
[vgl. Padberg 2006].
68
Hybridform: Ist die Aufgabenteilung zwischen dem Einkauf und den Fachbereichen nicht klar abgrenzbar, wird eine Hybridform der oben genannten Organisationsformen implementiert. Hierbei können Verträge dezentral verhandelt (z. B.
durch eine Lead-Buyer-Einheit, die verbindliche Einkaufsrichtlinien erfüllen
muss), die Bestellungen der Kliniken aber zentral durch die Einkaufsabteilung abgewickelt werden.
Ausgelagerter Einkauf: Weisen die Fachbereiche sehr stabile und repetitive Einkaufsaufgaben auf oder ist die eigenständige Abwicklung im Vergleich zur externen Aufgabenerfüllung ineffizient, so können die taktischen und operativen Aufgaben der Beschaffung (bspw. Bedarfsermittlung, Bestellabwicklung) einem
Dienstleister übertragen werden.
Netzwerk: Ist die eigenständige Abwicklung der Einkaufsaufgaben im Vergleich
zur externen Aufgabenerfüllung ineffizient und besteht gleichzeitig die Angst vor
einer zu stark ausgeprägten Abhängigkeit von einem Dienstleister, so ist als Alternative die partnerschaftliche Zusammenarbeit oder die vertraglich geregelte Partnerschaft mit anderen Krankenhäusern denkbar (z. B. Einkaufsverbund, strategische Allianzen).
In Abbildung 29 sind die diskutierten Organisationsformen des Krankenhauseinkaufs
nochmals schematisch dargestellt.
Zentraler Einkauf
Ausgelagerter Einkauf
Mgmt.
Mgmt.
Einka uf
Fa chbereiche
Fa chbereiche
Dezentraler Einkauf
DL
Netzwerk (Einkaufskooperation)
Mgmt.
Einkauf
Fa chbereiche
Hybridform (Lead-Buyer Konzept)
Mgmt.
Legende
Verantwortlicher der
Beschaffung
Einkauf
Lea d
Fachbereiche
Bedarfsträger
Abbildung 29: Organisationsformen des Krankenhauseinkaufs
69
4.1.4 Einordnung in die Versorgungskette des Krankenhauses
Ungeachtet der Organisationsform spielt der Einkauf eine zentrale Vermittlerfunktion
innerhalb der Versorgungskette (Supply Chain) eines Krankenhauses, indem er die
Angebotsseite (z. B. Hersteller, Distributoren) mit der Nachfrageseite (z. B. Kliniken,
Logistik, Technische Dienste) verbindet (vgl. Abbildung 30).
Angebotsseite
Nachfrageseite
Lokale
Hersteller
Grosshändler
Distributoren
Pharmaunternehmen
Importeure
Logistik
Kliniken
Patienten
Einkauf
Rechnungswesen
Andere Krankenhäuser
Technische
Dienste
Versicherungen
Abbildung 30: Versorgungskette aus dem Blickwinkel des Krankenhauseinkaufs
Das Spektrum der zu beschaffenden Materialien reicht von indirekten Gütern wie Büromaterial und Drucksachen bis hin zu hoch komplexen Materialien wie Operationsinstrumenten, Implantaten, etc. (vgl. Abbildung 31). Teilweise fällt auch die Beschaffung von Dienstleistungen (z. B. Instandhaltung, Entsorgung, Energie, Sterilisation)
und Investitionsgütern (z. B. Medizintechnik, IT-Mittel) in das Aufgabenprofil des
Krankenhauseinkaufs.42
In Anlehnung an SIEPERMANN und WALTHER lassen sich aufgrund der Relevanz
für die primäre Leistungserstellung und der Nähe zu den Patienten dabei drei Materialgruppen unterscheiden [vgl. Siepermann 2004, S. 57; Walther 2005, S. 64]:
Patientennahe Güter: Darunter fallen alle Materialien, die eine hohe Relevanz für
die primäre Leistungserstellung haben, wie bspw. Arzneimittel und Medizinprodukte.
42
Die Zahl der durch den Einkauf zu beschaffenden Materialien variiert stark und ist auch vom Aufgabenprofil
abhängig. Die Untersuchung von drei Schweizer Krankenhäusern hat gezeigt, dass der Einkauf zwischen
8'000 und 14'000 Artikel bewirtschaftet (vgl. Abschnitt 4.2.2).
70
Patientenbezogene Güter: Darunter fallen alle Materialien, die eine mittlere Relevanz für die primäre Leistungserstellung haben, allerdings von den Patienten direkt
wahrgenommen werden (z. B. Lebensmittel, Wäsche).
Patientenentfernte Güter: Darunter fallen alle Materialien, die für die Leistungserstellung zwar gebraucht werden, aber von den Patienten nicht wahrgenommen
werden (z. B. Verwaltungsbedarf, Energie, Wasser, Brennstoffe).
Hohe Relevanz für die primäre
Leistungserstellung
Patientennahe Güter
Medizinischer Sachbedarf
(Medikamente, Laborbedarf, etc.)
Sterilisationsgüter
Patientenbezogene Güter
Geringe Relevanz für die
primäre Leistungserstellung
Betten
Lebensmittel
Wäsche
Patientenentfernte Güter
Wasser, Energie, Brennstoffe
Verwaltungsbedarf
(Schreibwaren,
EDV-Zubehör, etc.)
Fern vom Patienten
Nahe am Patienten
Abbildung 31: Spektrum der zu beschaffenden Güter eines Krankenhauses43
Aufgrund der Diversität der zu beschaffenden Materialien muss der Einkauf deshalb
eine relativ breite Wissensbasis aufweisen (d. h. Unternehmens-, Materialien-, Lieferanten- und Branchenwissen). Fehlt dieses Wissen, so bleiben die Aktionen des Einkäufers oft erfolglos [vgl. Büsch 2007, S. 4]. Gleichzeitig spielt das Standesbewusstsein der Ärzte und Apotheker bzw. deren Wille zur Kooperation mit dem Einkauf eine
wesentliche Rolle [vgl. Drauschke 2002, S. 24]. Empfindet das medizinische Personal
eine Beschränkung ihres Einkaufsverhaltens oder des Materialsortiments als Macht43
Übernommen aus [Mettler, Rohner 2008, S. 91].
71
verlust, so wird dem Einkauf weniger die Vermittlerfunktion, sondern vielmehr die des
Erfüllungsgehilfen zugesprochen. Folglich werden Bestellungen oft bewusst unter
Umgehung des Einkaufs getätigt (sog. Maverick Buying).
4.1.5 Einordnung in die Wertkette des Krankenhauses
Im Gegensatz zur Versorgungskette, welche in erster Linie die überbetriebliche Wertschöpfung betrachtet, bezieht sich die Wertkette (Value Chain) ausschliesslich auf die
intraorganisationalen Bereiche. Nach PORTER und OLMSTED-TEISBERG basiert
das Konzept auf der Annahme, dass die Ursachen für Wettbewerbsvorteile auf dem
Abstraktionsniveau der Organisation nur sehr schwer zu erkennen sind und deshalb die
Wertschöpfung auf Basis einzelner Aktivitäten untersucht werden soll [Porter,
Olmsted-Teisberg 2006, S. 5]. Ziel ist dabei die Lokalisierung derjenigen Aktivitäten,
die man im Vergleich zu Wettbewerbern relativ besser oder billiger erbringen kann
Sekundäre Aktivitäten
und diese dann systematisch weiterentwickelt und ausbaut. Die Aktivitäten werden
hierfür in primäre und sekundäre Aktivitäten unterteilt (vgl. Abbildung 32).
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung
Beschaffung
Eingangslogistik
Medizinische Leistungserbringung
Wissensmanagement
Information
Ausgangslogistik
Bewertung
Zugang
Diagnose
Vorbereitung
Behandlung
Marketing &
Kommunikation
Pflege
Nachbehandlung
Primäre Aktivitäten
Abbildung 32: Wertkette eines Krankenhauses44
44
Übernommen und adaptiert aus [Porter, Olmsted-Teisberg 2006, S. 203].
72
Die primären Aktivitäten folgen dem Behandlungsverlauf eines Patienten und werden
durch die idealtypischen Aufgaben wie Diagnose, Vorbereitung, Behandlung, Pflege,
Nachbereitung (vertikaler Verlauf) und Informationsverarbeitung (horizontaler Verlauf) abgebildet. Zusätzlich zur medizinischen Leistungserbringung werden auch die
Eingangs- und Ausgangslogistik sowie Marketing und Kommunikation zu den Primäraktivitäten gezählt.
Zu den sekundären Aktivitäten eines Krankenhauses gehören Tätigkeitsfelder, welche
die medizinische Behandlung direkt oder indirekt unterstützen wie die Bereitstellung
der Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung und
schliesslich auch die Beschaffung von Materialien. Eine weit verbreitete Meinung ist
deshalb, die Beschaffung als reinen Kostentreiber zu sehen. Dadurch wird dem Einkauf generell eine eher geringe Bedeutsamkeit innerhalb eines Krankenhauses eingeräumt. Die „mangelnde Sichtbarkeit“ für das Management hat zur Folge, dass ausserordentliche Einspar- und Ertragsmöglichkeiten oftmals vernachlässigt werden, welche
sich bspw. aus einer internen Umstrukturierung (z. B. Entwicklung interner Märkte,
Insourcing), vertikalen Integration (z. B. die fachübergreifende Spezifikation von Einkaufsleistungen) oder horizontalen Integration (z. B. die Bildung von Einkaufskooperationen oder Partnerschaften mit Zulieferern für die Entwicklung neuer Leistungen)
ergeben könnten.
4.2 Aktueller Stand der Praxis
Aufgrund der bisherigen Vergütungsregelung, insbesondere öffentlicher Krankenhäuser, war der Anreiz zur Kostensenkung eher gering und demzufolge die Effektivität
und Effizienz des Krankenhauseinkaufs nebensächlich. Dies führt dazu, dass heute der
Krankenhauseinkauf im Vergleich zum Einkauf von Industrieunternehmen einen unterdurchschnittlichen Grad an Professionalität aufweist [vgl. Oppel 2003, S. 49]. Um
die Anforderungen an das zu entwickelnde Reifegradmodell ableiten zu können, soll
an dieser Stelle eine Betrachtung des gegenwärtigen Standes der Praxis erfolgen. Hierfür werden zunächst aktuelle empirische Untersuchungen analysiert und anschliessend
die Ergebnisse eigener Fallstudien diskutiert.
73
4.2.1 Empirische Untersuchungen
Trotz der traditionell geringen Bedeutung des Beschaffungsmanagements (Supply
Management) in Krankenhäusern konnten zahlreiche Studien identifiziert werden,
welche die Thematik aus einem betriebswirtschaftlichen und/oder technologischen
Blickwinkel betrachten.
Die Auswahl erfolgt anhand von drei Kriterien: Zum einen müssen die Untersuchungen einen expliziten Bezug zur Beschaffung in Krankenhäusern aufweisen, zum anderen sollen die Erkenntnisse empirisch fundiert sein sowie einen starken Praxisbezug
demonstrieren. Des Weiteren wird die Auswahl weitestgehend auf den deutschsprachigen Raum begrenzt, um sicherzustellen, dass die Erkenntnisse in Hinblick auf das
Schweizer Gesundheitssystem übertragbar sind.
Diesen Kriterien folgend sind insgesamt 12 Studien analysiert worden. Die Erkenntnisse dieser Literaturanalyse sind in Tabelle 7 zusammengefasst:
Quelle
Gegenstand
Methode
[Drauschke
2002]
Untersuchung
der aktuellen
Herausforderungen der
Beschaffung
in deutschen
Krankenhäusern
Nicht genau
spezifiziert;
Annahme:
Erfahrungen
aus Pilotprojekten
Erkenntnisse
Der Einkauf ist vorwiegend mit der Beschaffung
von Standardprodukten beschäftigt, obwohl diese nur 10-20% des Aufwands ausmachen.
Die Produktkosten machen rund 80%, die Prozesskosten die restlichen 20% des Gesamtaufwands aus.
Es wird geschätzt, dass durch besseres Verhandeln 2-5%, durch Lieferantensegmentierung 1015% und durch Kooperation mit Lieferanten
(bspw. in der Produktentwicklung, Beschaffungslogistik) insgesamt 15-30% der Kosten
eingespart werden können.
Um nachhaltigen Einkaufserfolg zu erzielen
sollte der Anteil an strategischen SourcingAktivitäten wie z. B. Einkaufscontrolling, Beschaffungsmarktforschung, Lieferantenbeurteilung etc. erhöht werden.
Elektronische Marktplätze können aufgrund des
geringen Reifegrads der Beschaffung nicht
überall eingesetzt werden.
Die grössten Herausforderungen werden dabei
in der fehlenden Akzeptanz des Managements,
dem mangelnden Fachwissen der Einkäufer,
dem Statusdenken der Mediziner sowie der bewussten Umgehung des Einkaufs durch die Lieferanten gesehen.
74
Quelle
Gegenstand
Methode
[Kriegel
2002]
Untersuchung
der Möglichkeiten der
elektronischen Beschaffung
sowie des
Outsourcings
von Logistikaufgaben in
deutschen
Krankenhäusern
Telefonische
Befragung
von 35 Einkaufsleitern
Erkenntnisse
Der Einkauf in den befragten Krankenhäusern
ist vorwiegend zentral organisiert.
80% sind Mitglied in einer Einkaufsgemeinschaft.
Der Grossteil der befragten Krankenhäuser sieht
die Möglichkeit des Outsourcings als sinnvolle
Alternative, jedoch bestehen Ängste hinsichtlich
des Verlustes der eigenen Position, Machtbefugnisse etc.
Die Aufgaben des Einkaufs sind v. a. operativer
Art; strategische Fragestellungen wie z. B. Lieferantenmanagement werden weniger adressiert.
Die Nutzung elektronischer Services in der Beschaffung ist sehr gering, nicht zuletzt weil die
internen Voraussetzungen noch geschaffen werden müssen und die Angebote der Lieferanten
mangelhaft sind.
Das Internet wird vorwiegend zur Informationsbeschaffung genutzt; spezielle Lösungen wie z.
B. elektronische Marktplätze, Supplier SelfService oder elektronische Auktionen werden
von den meisten noch nicht genutzt.
[Boston
Consulting
Group 2003]
Untersuchung
der aktuellen
Trends im
Beschaffungsmanagement von
Krankenhäusern
Schriftliche
Befragung
von 80 kaufmännischen
Leitern deutscher Krankenhäuser
Einkaufsentscheide für den medizinischen
Sachbedarf wird überwiegend in interdisziplinären Teams getroffen.
Reduzierung des Lieferantenportfolios, regelmäßige Überprüfung der Qualität und Konditionen sowie eine stärkere Zentralisierung und
Bündelung werden von den Krankenhäusern bei
etwa 60% der Medizinprodukte eingesetzt.
Der Preis spielt bei der Auswahl eines Produktes eine dominante Rolle; Prozesskosten werden
in den wenigsten Krankenhäusern in die Entscheidungsfindung miteinbezogen.
Lediglich 35% der betrachteten Krankenhäuser
nutzen Einkaufsgemeinschaften in nennenswertem Umfang.
Partnerschaften mit Lieferanten werden heute
noch zu wenig professionell geführt. Insbesondere Prozesskosten bleiben bei der Partnerwahl
noch zu wenig berücksichtigt.
Es wird geschätzt, dass durch eine konsequente
Umsetzung aller relevanten Hebel des Supply
Managements in Deutschland jährlich ca. 2,6
Mrd. Euro eingespart werden können.
Quelle
Gegenstand
Methode
[Frost and
Sullivan
2003]
Untersuchung
des Standes
der elektronischen Beschaffung in
europäischen
Krankenhäusern
Nicht genau
spezifiziert;
Annahme:
Interviews,
Sekundärdatenanalyse
75
Erkenntnisse
Deutschland und Grossbritannien nehmen eine
Vorreiterrolle im Einsatz von E-Business im
Krankenhaus ein.
Elektronische Marktplätze sind erst im Aufbau
und liefern noch keine durchgängige Prozessunterstützung.
Es wird geschätzt, dass in Zukunft 75-80% des
Einkaufsvolumens durch elektronische Mittel
beschafft werden kann.
Die grössten Herausforderungen bei der Optimierung des Einkaufs werden aktuell in den divergierenden Interessen der Berufsgruppen eines Krankenhauses, der fehlenden technischen
Infrastruktur sowie dem geringen Budget für
Organisationsgestaltungsprojekte gesehen.
[Offermanns
2003]
Breite Untersuchung aktueller Themen im Bereich des
Krankenhausmanagements u. a.
des Bereiches
Beschaffung
und Logistik
Schriftliche
Befragung
von 409 deutschen Krankenhäusern
Der Grossteil der befragten Krankenhäuser beschafft den medizinischen sowie den Wirtschafts- und Verwaltungsbedarf zentral. Der
Einkauf von Dienstleistungen (z. B. für die Instandhaltung) wird weniger zentralistisch geplant.
In der Beschaffung des medizinischen Sachbedarfs hat die Erzielung des besten Preises und
die Optimierung der Beschaffungskette eine höhere Priorität als die Reduktion der Lieferantenzahl, das Bündeln der Nachfrage und die Standardisierung des Sortiments. Für den nichtmedizinischen Sachbedarf ist diese Ausprägung
noch stärker vorhanden.
Die wichtigsten Kriterien zur Auswahl der Lieferanten sind der Preis, die Produktqualität und
die Lieferzuverlässigkeit. Als weniger wichtig
erachtet wurden der Markenname, Referenzen,
die Servicepalette und Produktbreite, die lokale
Marktpräsenz sowie die Fähigkeit des Lieferanten die Bestellabwicklung elektronisch zu unterstützen.
Mehr als die Hälfte der Krankenhäuser verwenden strukturierte oder formlose Papierformulare
für die Bedarfsmeldung. Lediglich 20-30% der
Krankenhäuser verwenden ein elektronisches
Bestellanforderungssystem oder Barcode Scanner.
Die Bedarfsmeldung wird grösstenteils durch
das Pflegepersonal durchgeführt. Nur in 19%
der Krankenhäuser sind hierfür spezialisierte
Versorgungsassistenten zuständig.
76
Quelle
Gegenstand
Methode
[Oppel 2003]
Untersuchung
der Anforderungen an die
Nutzung
elektronischer
Marktplätze
in Krankenhäusern
Schriftliche
Befragung
und halbstrukturierte
Interviews
mit 13 Krankenhausvertretern resp.
mit Betreibern elektronischer
Marktplätze
Erkenntnisse
Im Bereich der Materialwirtschaft ist die Nutzung von IT heute üblich (z. B. Bestandesführung des Zentrallagers).
Das Internet wird allerdings lediglich für die
Beschaffung von Informationen und für die
Kommunikation (z. B. E-Mail) verwendet.
Den Nutzen des Einsatzes elektronischer
Marktplätze zur Beschaffung wird v. a. in Preisund Kostenvorteilen (z. B. durch Vereinfachung
des Bestellprozesses), aber auch in der besseren
Markttransparenz gesehen.
Die wichtigsten Kriterien elektronischer Marktplätze sind ihre Integrationsfähigkeit, die Anzahl und Auswahl von Lieferanten, die Sicherheit, die intelligente Produktsuche sowie die an
Bedarfspunkte festgelegte Bestellmöglichkeit.
In Bezug auf Umfang der Nutzung und zeitliche
Einführung elektronischer Marktplätze sind die
Befragten allerdings unsicher.
Falls Marktplätze genutzt werden, dann in der
Regel lediglich für die Bestellabwicklung von
Verbrauchsmaterialien.
[Centrale für
Coorganisation 2004]
Untersuchung
der Kosten
und des Nutzens der Einführung des
elektronischen Datenaustauschs
zwischen
Krankenhaus
und ClearingDienstleister
Erfahrungen
aus Pilotprojekt in zwei
deutschen
Krankenhäusern
Durch die Einführung des elektronischen Datenaustauschs konnten im Vergleich zur papierbasierten Prozessabwicklung Einsparungen von
30-43% erzielt werden.
Von den Lieferanten waren allerdings weniger
als 50% in der Lage den Datenaustausch ebenfalls elektronisch durchzuführen.
Dennoch ergaben sich qualitative Vorteile v. a.
in Bezug auf die Informationsqualität (z. B.
Verfallsdaten, Gewichtangaben etc.) und
Rechtssicherheit (z. B. Rückverfolgung dokumentationspflichtiger Produkte).
Es wird davon ausgegangen, dass die weitere
Optimierung der Prozesse die Grundlage für eine weitere Zentralisierung der Beschaffungsfunktion ist bzw. im Hinblick auf den Zusammenschluss mit anderen Krankenhäusern erforderlich sein wird.
Eine weitere Annahme ist, dass sich eine fehlende technische Vernetzungsfähigkeit stark negativ auf das Geschäftsergebnis eines Krankenhauses resp. eines Lieferanten auswirken wird.
Quelle
Gegenstand
Methode
[Krütten et al.
2005]
Untersuchung
der mittelfristig erwarteten
Entwicklungen in der
Krankenhausbeschaffung
Interviews
mit 30 Unternehmen des
Gesundheitswesens aus
Deutschland
und den USA
77
Erkenntnisse
Die bisherigen Kooperationsaktivitäten zwischen den deutschen Krankenhäusern haben zu
deutlicher Preiserosion und Renditeeinbussen
geführt (die 20 grössten Einkaufsgemeinschaften und Krankenhausgruppen machen rund 50%
des Einkaufsvolumens aus).
Das Geschäftsgebaren der Einkaufskooperationen ist unterschiedlich, von unverbindlichem
und opportunistischem bis hin zu verbindlichem
Verhalten.
Betriebswirtschaftliches Denken tritt vermehrt
in den Vordergrund und klinisch-orientierte
Einkaufsentscheide nehmen tendenziell ab.
Die strategische Bedeutung elektronischer
Marktplätze wird als begrenzt eingeschätzt, da
sich das Gesundheitswesen in einer Konsolidierungsphase befindet und deshalb die Bündelung
der Nachfrageseite en passant stattfindet.
Beziehungsmanagement zu Kostenträgern, Einweisern, Patienten und Lieferanten wird als
Schlüssel zur Erlösoptimierung gesehen.
[Blum et al.
2006]
Untersuchung
des aktuellen
Standes des
Beschaffungsmanagements in
Krankenhäusern und Herleitung von
Entwicklungstrends
Interviews
mit 20 Krankenhausdirektoren und
Einkaufsleitern deutscher
Krankenhäuser
Die Optimierung des Supply Managements hat
lediglich in Ansätzen stattgefunden; es wird geschätzt, dass 20-25% der Produktkosten und bis
zu 20% der Prozesskosten noch eingespart werden können.
Lediglich 20% der Krankenhäuser messen ihren
Beschaffungserfolg.
80% der Krankenhäuser beschaffen den Verwaltungs- und Wirtschaftsbedarf zentral, während
es beim medizinischen Bedarf lediglich 74%
sind.
Die Einkaufsentscheide werden immer noch
stark preisgetrieben gefällt.
Die Bestellabwicklung wird von den meisten
Krankenhäusern heute immer noch überwiegend
papierbasiert durchgeführt.
Die Einbindung der Lieferanten in den Informationsfluss ist nicht üblich.
Als zentrale Hebel zur Optimierung des Supply
Managements werden die Forcierung des Lieferantenwettbewerbs, die Sortimentstandardisierung, die Weiterentwicklung der Prozesse sowie
die Vernetzung der IT-Systeme gesehen.
Die fortschreitende Konsolidierung des Krankenhausmarktes wird die Rolle der Einkaufsgemeinschaften zusätzlich stärken.
78
Quelle
Gegenstand
Methode
[E-Business
Watch 2007]
Untersuchung
der Verbreitung und des
Einsatzes
elektronischer
Mittel für die
Beschaffung
in Krankenhäusern und
Vergleich mit
anderen
Branchen
Telefonische
Befragung
von 25'000
Unternehmen
in Europa
(branchenübergreifend)
kombiniert
mit 75 Fallstudien aus
dem Gesundheitswesen
Im Vergleich zu anderen Branchen ist im Gesundheitswesen die Infrastruktur zur Nutzung
des Internets breiter vorhanden; trotz der besseren Infrastruktur werden E-Business Lösungen
vergleichsweise wenig genutzt.
Untersuchung
des Einsatzes
elektronischer
Mittel für das
Lieferantenbeziehungsmanagement
in Krankenhäusern
Erfahrungen
aus Pilotprojekt in einem
Schweizer
Krankenhaus
Strategische und taktische Instrumente in der
Beschaffung (z. B. Lieferantensegmentierung,
Bündelung der Nachfrage) werden nur sehr rudimentär angewendet.
[Mettler,
Rohner 2008]
Erkenntnisse
Kleinere Krankenhäuser scheinen in allen Belangen der IT-Nutzung (interne sowie externe
Vernetzung) im Vergleich zu Grosskliniken weniger entwickelt zu sein.
Barrieren zur Einführung der elektronischen
Beschaffung werden in der Datensicherheit und
in der Höhe der Investitionskosten gesehen; eine
weitere Hürde ist die Vielzahl der im Gesundheitswesen angewendeten Datenaustauschstandards.
Elektronische Mittel werden v. a. für die Optimierung operativer Tätigkeiten genutzt (z. B.
Bedarfsmeldung, Bestellung).
Der Professionalitätsgrad der Einkaufsgemeinschaft ist noch sehr gering resp. erst im Aufbau
begriffen.
Die Kooperation mit Lieferanten ist heute auf
ein Minimum beschränkt; Potentiale aus der engeren Zusammenarbeit (z. B. kooperative Produktentwicklung) werden heute noch nicht ausgenutzt.
[Mettler,
Rohner
2009b]
Untersuchung
der Verbreitung und des
Einsatzes
elektronischer
Mittel für die
Beschaffung
in Krankenhausapotheken
Interviews
mit drei
Krankenhausapothekern kombiniert mit Dokumentenanalyse
Die Beschaffung des medizinischen Sachbedarfs
wird vorwiegend durch die Krankenhausapotheke abgewickelt; in kleineren Krankenhäusern ist
die Apotheke für die gesamte Beschaffung verantwortlich.
Der Einsatz von IT in den Apotheken verfolgt
unterschiedliche Ziele, von der rein internen
Optimierung bis hin zu Verbesserung der gesamten Versorgungskette.
Die grössten Herausforderungen sind die
schlechte Datenqualität aufgrund von Medienbrüchen (z. B. manuelle Erfassung von Lieferscheinen) und der hohe Aufwand für die Bestandesführung (insbesondere auf den Stationen).
Tabelle 7: Zusammenfassung der Erkenntnisse aus aktuellen Studien
79
4.2.2 Fallstudien
In der Forschung werden Fallstudien dazu eingesetzt ein klar abgegrenztes Phänomen
in seinem natürlichen Kontext im Detail zu untersuchen [vgl. z. B. Cavaye 1996, S.
229; Yin 2002, S. 1]. Die damit verfolgten Zielsetzungen sind vielfältig und reichen
von der reinen Beschreibung, der Generierung von Hypothesen bis hin zur Entwicklung und dem Testen von Theorien [vgl. z. B. Benbasat et al. 1987, S. 370; Eisenhardt
1989, S. 548; Darke et al. 1998, S. 275]. Der Erkenntnisfortschritt von Fallstudien ist
allerdings oft umstritten [vgl. Smith 1990, S. 126 f.; Lincoln, Guba 2000, S. 27 f.]. Um
den wissenschaftlichen Ansprüchen zu genügen, bedarf es demnach einer besonders
sorgfältigen Vorbereitung, Durchführung und Dokumentation.
4.2.2.1 Fallauswahl und -eingrenzung
Während eine einzelne Fallstudie (Single Case Study) i. d. R. dazu eingesetzt wird, um
besonders typische oder ungewöhnliche Situationen zu beschreiben, nutzt man die
Mehrfach-Fallstudie (Multi-Case Study) zur Betrachtung unterschiedlicher Kontexte
resp. des Querschnitts eines Phänomens [vgl. Stake 2006, S. 23].
Um einen möglichst breiten Überblick des aktuellen Standes und der detaillierten
Problemstellungen zu erhalten wurden deshalb verschiedene Krankenhäuser untersucht. Die Auswahl erfolgte nach den Differenzierungsmerkmalen Typologie, Geographie, Betriebsgrösse, Einkaufsorganisation sowie nach dem Grad der Standardisierung
der beschaffungsverantwortlichen Organisationseinheit (vgl. Tabelle 8).
Merkmal
Fall A
Fall B
Fall C
Typologie
Krankenhaus der
Grundversorgung
Krankenhaus der
Zentrumsversorgung
Krankenhaus der
Zentrumsversorgung
Geographie
Ländlich
Sub-urban
Urban
Betriebsgrösse
185 Betten
530 Betten
730 Betten
Patienten pro Jahr
7'000 stationär
23'000 stationär
32'000 stationär
24'000 ambulant
315'000 ambulant
161'000 ambulant
Einkaufsorganisation
Hybridform
Dezentraler Einkauf
Zentraler Einkauf
Mitarbeiter in der
Beschaffung
7 Stellen
8 Stellen
9 Stellen
Sortiment
8'000 Artikel
13'000 Artikel
14'000 Artikel
Geschätzter Sachbedarf pro Jahr
13 Mio. CHF
63 Mio. CHF
70 Mio. CHF
Standardisierung
Hoch
Gering
Mittel
Tabelle 8: Profile der betrachteten Krankenhäuser
80
Die Eingrenzung der zu untersuchenden Bereiche in der Krankenhausbeschaffung erfolgte auf der Grundlage des Supply Chain Operations Reference-Model (SCOR),
welches die Versorgungskette eines Akteurs in Planungs-, Einkaufs-, Produktions- und
Auslieferprozesse unterteilt und die dafür notwendigen Aufgaben und Aktivitäten beschreibt [vgl. Supply Chain Council 2009]. Die Eingrenzung wurde wie folgt vorgenommen (vgl. Abbildung 33):
Die Fallstudie beschränkt sich auf die Untersuchung der Einkaufsprozesse eines
Krankenhauses. Da die Prozessabwicklung stark von den zu beschaffenden Materialien abhängt, wird vorrangig die Beschaffung von Medizinprodukten analysiert.
Der Fokus liegt dabei auf den Aufgaben Bedarfsermittlung, Bestellung und Wareneingang.
Supply Chain Reference-Model
Die Beschreibung der Aktivitäten erfolgt generisch mit vordefinierten Prozessbausteinen (Process Building Blocks) [vgl. Baacke et al. 2008a; Baacke et al. 2009].
Prozess
Übergeordnete Ebene
(Prozesse)
Prozesstyp
Prozesstyp
Konfigurationsebene
(Aufgaben)
Aufga be
Aufga be
Gestaltungsebene
(Aktivitäten)
Aktivität
Prozesse:
Fokus auf den
Einkaufsprozess von
Medizinprodukten
Aufgaben:
Beschränkung auf operative
Aufgaben, d. h.
Bedarfsermittlung,
Bestellung, Wareneingang
Aktivitäten:
Generische Beschreibung
der wichtigsten
Aktivitäten
Ebene
Eingrenzung
Abbildung 33: Eingrenzung der Fallstudie
4.2.2.2 Datenerhebung und -analyse
Als primäre Erkenntnisquellen dienten semi-strukturierte Experteninterviews45 mit den
Einkaufsverantwortlichen der drei Krankenhäuser, welche im Zeitraum zwischen Mai
und August 2007 befragt wurden. Weitere Erkenntnisse konnten aus den zur Verfü45
Vgl. Anhang B.
81
gung gestellten Dokumenten und aus eigenen Beobachtungen gewonnen werden. Die
auf diese Weise gesammelten Daten wurden in textueller sowie graphischer Form
(Prozessmodelle in der Business Process Modeling Notation (BPMN)) dokumentiert
und anschliessend den Interviewpartnern zur kritischen Durchsicht vorgelegt. Auf Anregung der Interviewpartner wurden gegebenenfalls Ergänzungen und Korrekturen
vorgenommen.
4.2.2.3 Fall A: Hybrider Einkauf in einem kleinen Krankenhaus
Der erste Fall repräsentiert ein kleines, ländliches Krankenhaus mit rund 185 Betten
und knapp 31'000 Patienten pro Jahr. Die Beschaffung der für die Leistungserbringung
notwendigen Materialien (z. B. Arzneimittel und Medizinprodukte) wird durch die
Apotheke des Krankenhauses geführt. Die Bewirtschaftung der Lager erfolgt durch
das Zentrallager, welches direkt der Apotheke unterstellt ist. Nebst der Belieferung der
medizinischen Fachbereiche des eigenen Krankenhauses werden auch zwei kleinere
Aussenstandorte mit Materialien versorgt. Als weitere Dienstleistungen werden die
Belieferung der medizinischen Fachbereiche mit aktuellen Produktinformationen und
die Unterstützung bei der Bestellaufnahme sowie bei der Sortimentserweiterung und
-pflege angesehen.
Der Stellenwert der Beschaffung im untersuchten Krankenhaus ist vergleichsweise
hoch. Nicht zuletzt weil der Einkaufsverantwortliche eine medizinische Ausbildung
besitzt und durch die Funktion als Apotheker in der primären Leistungserbringung involviert (z. B. beratende Funktion bei Fragen in Bezug auf die Medikation) sowie in
der Arzneimittel- und Einkaufskommission mitspracheberechtigt ist.
Strategische Ausrichtung der Beschaffung
Aufgrund der geringen Betriebsgrösse und des bewusst eng gehaltenen Leistungsspektrums des betrachteten Krankenhauses ist es möglich, ein sehr kompaktes Sortiment an Lager- und Durchlaufartikel zu definieren, was die Basis für die Bündelung
und Automatisierung der Bestellabwicklung bildet. Folglich ist die übergeordnete
Zielsetzung des Einkaufsverantwortlichen die operativen Tätigkeiten möglichst vollständig elektronisch zu unterstützen. Die daraus erhoffte höhere Aktualität, Vollständigkeit und Verfügbarkeit von Bewegungs- und Stammdaten soll in einem nächsten
Schritt dazu dienen, die durch die Stationen dezentral bewirtschafteten Lager noch
weiter zu verringern.
82
Eine Strategie die bereits heute zur Minimierung der Kapitalbindung im Zentral- und
den Stationslagern Anwendung findet, ist die Errichtung von Konsignationslagern.46
Dadurch werden der eigene Aufwand für die Bewirtschaftung der Lager geschmälert
und gleichzeitig wichtige Lieferanten stärker an die Organisation gebunden.
In Zukunft soll nicht nur die Kooperation zu den Lieferanten, sondern auch zu anderen
Krankenhäusern – insbesondere mit deutschen Krankenhäusern – intensiviert werden.
Durch die grenzüberschreitende Zusammenarbeit erhofft sich der Einkaufsverantwortliche in erster Linie tiefgreifende Preisvorteile. Allerdings ist aus heutiger Sicht aufgrund der restriktiven regulatorischen Rahmenbedingungen ein Zusammenwirken mit
ausländischen Krankenhäusern limitiert.
Vorgang der Bedarfsermittlung
Auslöser des Vorgangs ist die wöchentliche Bestellaufnahme durch einen Mitarbeitenden der Apotheke. Während des Rundgangs werden die aktuellen Bestände von Arzneimitteln und Medizinprodukten sämtlicher medizinischer Fachbereiche kontrolliert
(die Bedarfsmeldung von Verwaltungs- und Wirtschaftsbedarf ist Aufgabe der Bedarfsträger). Der Grossteil der Produkte auf den Stationslagern ist mit einer maschinenlesbaren Barcode-Karte versehen. Wird festgestellt, dass die Vorräte zu gering
sind, wird die entsprechende Barcode-Karte entnommen, mittels Barcode-Scanner eingelesen und die benötigte Menge manuell im Lesegerät erfasst. Diese Daten werden
anschliessend in der Apotheke auf eine Datenbank übertragen, welche die Materialanforderungen bündelt und gleichzeitig die Datenbasis für ein Desktop Purchasing System (DPS) ist. 47
Materialanforderungen können auch direkt durch die Mitarbeitenden einer Station erzeugt werden. Hierbei werden zwei Fälle unterschieden: Handelt es sich beim benötigten Produkt um einen Standardartikel, kann die Bedarfsmeldung per BarcodeEinlesung (sofern ein entsprechendes Gerät auf der Station vorhanden ist) oder per
Formulareingabe im DPS erfolgen. Wird ein Artikel gebraucht, der nicht im Sortiment
des Stationslagers zu finden ist, muss in ersten Schritt das entsprechende Produkt im
46
Bei einem Konsignationslager ist der Lagerbestand zwar im Besitz des Krankenhauses, aber noch im Eigentum des Lieferanten. Der Eigentumsübergang erfolgt bei Entnahme. Somit wird erst im Bedarfsfall eine
Rechnung fällig [vgl. Bichler et al. 2005, S. 98].
47
Die Produktbezeichnung auf den Barcode-Karten basiert auf der European Article Number (EAN). Es kann
allerdings vorkommen, dass für bestimmte Artikel noch keine Nummer vergeben wurde. In dem Falle erfolgt
die Bedarfsmeldung manuell in der Webshop-Applikation.
83
DPS gesucht und – falls im Standardsortiment des Krankenhauses vorhanden – eine
elektronische Materialanforderung erzeugt werden. Für Nicht-Sortimentsartikel ist ein
Papierformular mit den entsprechenden Produkt- und Lieferanteninformationen und
Mengenangaben auszufüllen. Zusätzlich muss das Formular mit der Referenz eines
leitenden Arztes versehen werden.
Zur Ermittlung der Bedarfe wird nach dem Bestellpunkteverfahren vorgegangen. Dabei werden für jeden Sortimentsartikel ein Sicherheitsbestand, ein Meldebestand und
ein Höchstbestand festgelegt. Diese werden monatlich mittels Bestellhistorie auf
massgebliche Abweichungen überprüft und allenfalls angepasst. Bei Unterschreitung
eines Bestellpunktes wird im DPS ein Bestellvorschlag automatisch generiert (vgl.
Abbildung 34).
Abbildung 34: Vorgang der Bedarfsermittlung Fall A
84
Vorgang der Bestellabwicklung
Der Einkaufsverantwortliche erzeugt aufgrund der im DPS gebündelten Materialanforderungen einmal pro Woche eine Bestellung. Da die besagte Applikation eine
Schnittstelle zu zwei E-Marktplätzen aufweist, erfolgt die Bestellübermittlung an die
Lieferanten in 80% der Fälle elektronisch. Für Lieferanten, welche die elektronische
Bestellabwicklung nicht unterstützen, wird die Bestellung sonst per Fax gesendet (vgl.
Abbildung 35).
Apotheke (Lead-Buyer)
Lieferant
Wöchentliche
Bestellabwicklung
Materialanforderung
prüfen
Produktalternative
suchen
nein
ja
Papierbasierte
Materialanforderung
Fax
nein
Bestellung
erzeugen
Bestellung
senden
Bestellung
entgegennehmen
Materialanforderung
in Ordnung
Mapping der
Produkt- und
Lieferanteninformationen
auf E-Marktplatz
ja
Stammdaten
suchen
Produkt- und
von Service Provider
Daten
vorhanden
nein
Stammdaten
erfassen
Bestellung
bearbeiten
ja
Stammdaten
übernehmen
Mapping der
Produkt- und
Bestellpunkt
auf DPS
erfassen
Materialanforderung
erfassen
Produktinformationen
an DPS
Wareneingang
Abbildung 35: Vorgang Bestellabwicklung Fall A
In Falle einer Sonderbestellung wird zunächst geprüft, ob ein Sortimentsentscheid hinsichtlich des geforderten Produkts hängig ist und die notwendigen Angaben vorhanden
sind. Wird ein Produkt von der Arzneimittelkommission resp. Einkaufskommission
85
verweigert, wird eine entsprechende Alternative aus dem bestehenden Sortiment gesucht. Wird das Produkt von der Arzneimittelkommission resp. Einkaufskommission
bewilligt, werden die Produkt- und Lieferanteninformation zunächst auf einer von einem externen Service Provider gehosteten Datenbank gesucht und falls die gewünschten Informationen dort vorhanden sind, in das DPS integriert oder ansonsten manuell
erfasst. Darüber hinaus werden die Produkt- und Lieferanteninformationen mit zusätzlichen Informationen wie Mindestmengen, Lieferkonditionen etc. ergänzt. Schliesslich
wird die Bedarfsmeldung nochmals elektronisch im DPS erfasst, um die reguläre Bestellabwicklung anzustossen.
Vorgang der Wareneingangskontrolle
Verantwortliche Organisationseinheit für die Entgegennahme von Bestellungen ist das
Zentrallager.48 Aufgabe der Mitarbeitenden ist es, manuell zu überprüfen, ob die erhaltene Bestellung mit dem Lieferschein übereinstimmt. Ist dies der Fall, wird der Zustand der Lieferung optisch geprüft und anschliessend der Wareneingang per Barcode
registriert bzw. wenn keine EAN-Produktbezeichnung verfügbar ist, die Angaben manuell erfasst. Werden Unstimmigkeiten im Lieferschein gefunden oder ist die Lieferung beschädigt, wird dem Lieferanten i. d. R. per Fax eine Beschwerde eingereicht.
Im Zentrallager wird auch die Rechnungsstellung der Lieferanten überprüft. Rechnungen treffen generell in Papierform ein. Um die Rechnungsinformationen mit den Bestellinformationen abzugleichen, werden in nicht spezifizierten Abständen die Bestelldaten des DPS ausgedruckt und manuell auf Unstimmigkeiten überprüft. Die Zuweisung von Bestellungen und Rechnungen erweist sich als schwierig, da Teillieferungen
durch die Lieferanten häufig vorkommen und dementsprechend oft auch Teilbeträge in
Rechnung gestellt werden.
Konnte eine Rechnung einer Bestellung eindeutig zugewiesen werden, werden die
Rechnungsinformationen manuell im Enterprise Resource Planning (ERP) System des
Krankenhauses erfasst. Die Zahlungsabwicklung wird durch das Rechnungswesen
durchgeführt.
Der Vorgang der Wareneingangsabwicklung ist in Abbildung 36 nochmals grafisch
dargestellt.
48
Einzige Ausnahme sind die Stationslager der Chirurgie, welche mit speziellen Artikeln wie z. B. sterilen
Operationssets direkt beliefert werden. Die Erfassung der Bedarfe und die Bestellabwicklung erfolgen deckungsgleich wie für die anderen Bereiche.
86
Lieferant
Zentrallager
Bestellung
Material
entgegennehmen
Material
senden
Lieferschein
prüfen
Papierformular
Rechnung
senden
Papierformular
Rechnung
entgegennehmen
Material
entspricht
Lieferschein
nein
Beschwerde
senden
Fax
ja
Beschwerde
bearbeiten
Bestelldaten
ausdrucken
Material
prüfen
Bestellung
zuweisen
Material
optisch in
Ordnung
Bestellinformationen
aus E-Marktplatz
nein
ja
Material
scannen
Lieferinformationen
an DPS
Bestellung
stimmt mit
Rechnung
überein
nein
ja
Rechnung
erfassen
Rechnungsinformationen
an ERP-System
Abbildung 36: Vorgang Wareneingang Fall A
Herausforderungen beim aktuellen Zustand
Aufgrund der hohen Standardisierung des Sortiments und der zentralisierten Bestellabwicklung und Wareneingangskontrolle konnten nur geringfügige Unzulänglichkeiten identifiziert werden. In Bezug auf die Prozesskosten spielt insbesondere die aufwendige Gegenüberstellung von Rechnungs- und Bestellinformationen eine gestaltungsbedürftige Aktivität dar. Zudem kann aufgrund der fehlenden EANKennzeichnung bestimmter Artikel die Bestellabwicklung nicht vollends automatisiert
werden. Dementsprechend ist heute der manuelle Aufwand trotz des hohen Automatisierungsgrades in der Beschaffung immer noch erheblich. Gerade die Planung der Bedarfe ist zeitaufwendig und hängt vom Erfahrungswissen des Einkaufsverantwortlichen ab.
87
Die Produktkosten werden heute auf Grundlage einer klaren Segmentierung des Lieferantenportfolios optimiert. Weitere Instrumente werden diesbezüglich nicht genutzt.
Obgleich E-Marktplätze im Vergleich zur herkömmlichen Beschaffung viele zusätzliche Informationen bieten, wird keine systematische Marktforschung betrieben. Die
Bestellabwicklung wird deshalb ungeachtet der aktuellen Preis- und Lieferkonditionen
vollzogen. Ausserdem ist die Bestimmung neuer Lieferanten resp. alternativer Produkte heute ein sehr langwieriges Prozedere (vierteljährliche Zusammenkunft der Arzneimittel- und Einkaufskommission) und oftmals mit politischen Interessen verbunden.
Folglich sind der Flexibilität der Beschaffung enge Grenzen gesetzt.
4.2.2.4 Fall B: Dezentraler Einkauf in einem mittelgrossen Krankenhaus
Als zweiter Fall wurde ein mittelgrosses Krankenhaus mit 530 Betten und vorwiegend
dezentralem Supply Management untersucht. Jährlich werden rund 338'000 Patienten
behandelt, was eine hohe Koordination der medizinischen und betriebswirtschaftlichen
Fachbereiche erfordert.
Zum Zeitpunkt der Untersuchung war, trotz dieses hohen Patientendurchlaufs und einem entsprechendem Einkaufsvolumen von rund 63 Mio. CHF49, keine Beschaffungsfunktion in der Aufbaustruktur des Krankenhauses zu finden. Nebst des internen
Transports und der Entsorgung der Materialien wurde die Bestellabwicklung und Warenannahme von Standardartikeln implizit durch den Funktionsbereich „Logistik“ bewerkstelligt.
Mittlerweile ist der Einkauf im betreffenden Krankenhaus zu einer eigenständigen
Funktion mit klarem Leistungsauftrag zusammengefasst worden. Die weiteren Ausführungen widerspiegeln demnach nicht die aktuelle Sachlage, sondern den Zustand
zum Erhebungszeitpunkt. Ziel ist es, die wesentlichen Aufgaben eines dezentralen
Krankenhauseinkaufs und die damit verbundenen Herausforderungen zu illustrieren.
Aufgrund der historisch gewachsenen Strukturen besitzt die Beschaffung einen mässigen Stellenwert im Krankenhauses („Bestellbüro“). Die Zusammenarbeit mit den anderen Fachbereichen, insbesondere mit der Pflege, ist angespannt und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden der Logistik sowie der für die Beschaffung verantwortlichen
49
Der ausgewiesene Betrag ist eine Schätzung des interviewten Logistikverantwortlichen und bezieht sich
lediglich auf die Beschaffung von Medizinprodukten.
88
Pflegenden ist gering. Die Fluktuation der Mitarbeitenden ist dementsprechend hoch
(ca. 20-25% des Personals in den erwähnten Bereichen).
Da kein klarer Leistungsauftrag vergeben wurde, sind keine verbindlichen strategischen und operativen Zielsetzungen definiert. Demgemäss ist die Zusammenarbeit mit
Lieferanten oftmals unverbindlich und opportunistisch. Auch verhindert der fehlende
Einfluss auf die Fachbereiche die Bildung langfristiger Kooperationen. Folglich ist das
Sortiment nicht auf die Leistungsfähigkeit der Lieferanten, sondern auf die subjektiven
Bedürfnissen der Bedarfsträger ausgerichtet.
Ungleich wie beim ersten Fall wird in diesem Krankenhaus keine routinisierte Planung
und Analyse der Bedarfe durchgeführt. Die Beschaffung wird dahingegen ad hoc
durch die Bedarfsmeldung der Fachbereiche angestossen.
Für die Meldung der Bedarfe wird im untersuchten Krankenhaus ebenfalls ein DPS
eingesetzt. Allerdings werden in der betreffenden Applikation ausschliesslich Lagerartikel geführt, welche lediglich 17% des gesamten Sortiments ausmachen.50
Die restlichen 83% der Materialien sind Durchlaufartikel und werden direkt durch die
Bedarfsträger per Fax beim Lieferanten bestellt. Folglich ist die Informationsbasis der
Logistikabteilung sehr dürftig und erlaubt nur begrenzte Rückschlüsse auf den
Verbrauch und das Bestellverhalten der Stationen. Aufgrund der grosszügigen Platzverhältnisse im Zentrallager werden deshalb sämtliche Lagerartikel in relativ grossen
Mengen vorrätig gehalten, was zu einer hohen Kapitalbindung führt. Infolge des unkontrollierten Bestellverhaltens der Stationen wird weiterhin davon ausgegangen, dass
auch dort ansehnliche Lagerbestände vorzufinden sind.
Der Vorgang der dezentralen Bedarfsmeldung ist in nachfolgender Abbildung 37 grafisch dargestellt.
50
Im untersuchten Krankenhaus werden Artikel, die von mehr als zwei Fachbereichen regelmässig angefordert
werden, als Lagerartikel klassifiziert. Artikel, die bereits schon einmal beschafft wurden, aber gegenwärtig
nur von einem Fachbereich benötigt werden, gelten als Durchlaufartikel. Es ist anzunehmen, dass weitere Artikel bestellt werden, die sich der Kenntnis der Logistikabteilung entziehen.
89
Lieferant
Station
Logistik
Bedarf tritt auf
Material in
Stationslager
vorhanden
ja
Material
aus Schrank
entnehmen
ja
Materialanforderung
erzeugen
nein
Im
Sortiment
Materialanforderung
bündeln
nein
Bestellung
erzeugen
an DPS
Bestellung
entgegennehmen
Bestellung
senden
Fax
Bestellung
bearbeiten
Wareneingang
Bestellabwicklung
Abbildung 37: Vorgang Bedarfsermittlung Fall B
Die Bestellabwicklung der im DPS angeforderten Lagerartikel erfolgt einmal pro Woche durch den Logistikverantwortlichen. Hierfür wird zunächst eine Liste mit den Materialanforderungen ausgedruckt. Diese dient als Grundlage zur Suche der angeforderten Materialien in einem vordefinierten elektronischen Produktkatalog eines Service
Providers.51 Aufgrund der Personalisierung des Produktkatalogs ist die Suche relativ
einfach, allerdings müssen die einzelnen Bestellpositionen der Liste manuell übertragen werden, was folglich fehleranfällig und zeitaufwendig ist. Nach Erfassung der Bestellungen werden diese per Fax automatisch an die Lieferanten übermittelt (vgl. Abbildung 38).
51
Die Stammdaten für das DPS werden direkt aus dem Katalog übernommen, allerdings bestand zum Zeitpunkt
der Untersuchung noch kein funktionierendes Mapping-Verfahren für die direkte Übermittlung der Materialanforderungen.
90
Abbildung 38: Vorgang Bestellabwicklung Fall B
Das dezentrale Supply Management erschwert insbesondere den Vorgang der Wareneingangskontrolle, da mehrere Orte mit Waren beliefert werden (Zentrallager und die
unterschiedlichen Stationen). Wegen der vielen Anlieferorte kommt es häufig vor, dass
die Waren einem falschen Fachbereich zugestellt werden resp. die Logistik Lieferungen erhält, von denen sie keine Bestellinformationen besitzt. Folglich wird im betrachteten Krankenhaus viel Zeit aufgewendet, um den richtigen Empfänger einer Lieferung
zu eruieren resp. falsch zugestellte Lieferungen zu finden.
Gelangen die bestellten Produkte direkt zur Station, so wird i. d. R. der Lieferschein
geprüft und bei Unstimmigkeiten der Logistikabteilung zur Abklärung weitergeleitet.
Die Rechnungserfassung wird ebenfalls der Logistikabteilung übergeben. Diese nutzt
diese Gelegenheit zur annähernden Bestimmung des Einkaufsvolumens der einzelnen
Fachbereiche.
91
Werden die bestellten Produkte zur Logistikabteilung geschickt, werden zunächst der
Lieferschein und der Zustand der Materialien überprüft. Konnten keine Fehler gefunden werden, wird der Wareneingang manuell erfasst. Bei Unstimmigkeiten wird dem
entsprechenden Lieferanten eine Beschwerde per Fax zugestellt. Rechnungen werden
gleich wie beim Fall A erst nach Überprüfung der Bestelldaten erfasst. Hierfür werden
die gedruckten Faxberichte resp. das DPS zur Hilfe genommen. Die Begleichung der
Rechnung wird durch das Rechnungswesen vollzogen.
Abbildung 39 visualisiert die einzelnen Aktivitäten der Wareneingangskontrolle bei
einer dezentral ausgerichteten Beschaffung.
Station
Material
entgegennehmen
Lieferant
Logistik
Bestellung
Fax
Material
senden
Material
entgegennehmen
Papierformular
Lieferschein
prüfen
Fax
Lieferschein
prüfen
Rechnung
senden
Rechnung
entgegennehmen
Material
entspricht
Lieferschein
Beschwerde
senden
nein
ja
Material
entspricht
Lieferschein
nein
Lieferschein
weiterleiten
Bestelldaten
prüfen
Material
prüfen
Bestellung
einer
Rechnung
zuweisen
Material
optisch in
Ordnung
Beschwerde
bearbeiten
nein
ja
Material
erfassen
Rechnung
entgegennehmen
Bestellung
stimmt mit
Rechnung
überein
nein
ja
Rechnung
weiterleiten
Rechnung
erfassen
Rechnungsinformationen
an ERP-System
Abbildung 39: Vorgang Wareneingang Fall B
Lieferinformationen
an DPS
92
Das Supply Management im betrachteten Krankenhaus zeigt weitaus mehr Gestaltungspotentiale als im ersten Fall. In Bezug auf die kostenorientierte Optimierung des
Einkaufs ist durch die direkte Bestellabwicklung seitens der Stationen die Möglichkeit
zur Bestelloptimierung weitestgehend genommen. Zudem wird dadurch die Materialbewirtschaftung (z. B. Warenannahme, Beschwerdemanagement) massiv erschwert
und eine ordentliche Bedarfsplanung und -analyse unmöglich gemacht.
Aufgrund der dezentralen Abwicklung entstehen auch hohe Prozesskosten. Beispielsweise verbringt das Pflegepersonal im besagten Krankenhaus durchschnittlich bis zu
50 Minuten pro Tag mit Aktivitäten für die Beschaffung und Lagerbewirtschaftung
von Materialien. Auch für die Logistik entstehen insbesondere wegen der zahlreichen
Abklärungen (z. B. Falschlieferungen, fehlende Liefer- und Bestellinformationen etc.)
hohe Prozesskosten. Zum Beispiel können von den Rechnungen, die von den Stationen
an die Logistik weitergeleitet werden, nur knapp 36% einem Bedarfsträger zugewiesen
werden. Dies hat zur Folge, dass viele Positionen als Gemeinkosten verbucht werden
und demnach eine verursachergerechte Kostenabrechnung verunmöglicht. Auch können wegen der fehlenden Kontrollmechanismen keine genauen Einschätzungen hinsichtlich des Einkaufsvolumens, Lagerwerts usw. gemacht werden.
Die grösste Herausforderung in Bezug auf die Prozesskostenoptimierung stellt jedoch
die Fluktuation des Personals dar und führt dazu, dass die Ansprechpartner ständig
wechseln und dementsprechend keine langfristige Zusammenarbeit gepflegt werden
kann. Da die Beschaffung primär durch das Pflegepersonal durchgeführt wird, kann
dies folglich auch einen Einfluss auf die Lieferantenbeziehung haben. Versuche, sowohl die Mitarbeitenden der Logistik als auch das Pflegepersonal langfristig auf eine
gemeinsame Linie zu bringen scheiterten, nicht zuletzt auch wegen der fehlenden Unterstützung des Managements.
4.2.2.5 Fall C: Zentraler Einkauf in einem grossen Krankenhaus
Um die Charakterzüge eines zentral organisierten Einkaufs zu ergründen, wurde ein
Krankenhaus der Zentrumsversorgung mit rund 730 Betten und 193'000 Patienten pro
Jahr untersucht. Die Leistungserbringung verteilt sich auf mehr als 40 Spezialkliniken
und Institute und ist im Vergleich zu den anderen betrachteten Krankenhäusern breiter
gefächert.
Organisatorisch wird der Einkauf als eigenständige Funktion geführt und ist zusammen mit der Logistik, dem Hausdienst, dem Technischen Dienst sowie der Gastrono-
93
mie dem Fachbereich „Betrieb“ unterstellt. Aufgabe des Einkaufs ist, nebst der Versorgung der Kliniken mit Medizinprodukten, auch die Beschaffung von Investitionsgütern und Dienstleistungen. Aufgrund historisch gewachsener Strukturen wird die Arzneimittelversorgung durch die Apotheke sichergestellt. Das vom Einkauf zu beschaffende Sortiment umfasst ca. 14'000 Medizinprodukte, was einem Einkaufsvolumen
von rund 70 Mio. CHF pro Jahr entspricht.
Der Einkauf wird wesentlich von den Lagerkapazitäten des Zentrallagers beeinflusst.
Die Aufnahmefähigkeit ist aufgrund der baulichen Verhältnisse äusserst begrenzt. Dies
führt dazu, dass die Bewirtschaftung der Lager vorwiegend dezentral, auf den Stationen durchgeführt wird. Im Zentrallager werden lediglich besonders sperrige oder kritische Artikel vorrätig gehalten. Für den Einkauf ist die genaue Bestimmung der Lagerkapazitäten und Bedarfe deshalb ausserordentlich wichtig. Allerdings ist aus heutiger
Sicht der dafür notwendige Informationsfluss noch nicht ausreichend gewährleistet.
Ziel des Einkaufsverantwortlichen ist es, sowohl die internen Informationsflüsse zu
optimieren, als auch die externe Zusammenarbeit mit Lieferanten und anderen Krankenhäusern zu intensivieren (z. B. versucht man die Lagerbewirtschaftung bestimmter
Materialien an Lieferanten oder an Logistikdienstleister auszulagern). Zum Zeitpunkt
der Untersuchung war die Kooperation mit Lieferanten auf wenige Bereiche beschränkt (z. B. Vendor Managed Inventory in der Chirurgie) und die Einkaufsgemeinschaft im Aufbau begriffen, weshalb dies in der Fallbeschreibung nicht weiter detailliert wird.
Die Ermittlung der Bedürfnisse erfolgt sowohl bedarfsgesteuert als auch geplant. Da
nicht genügend Ressourcen für die Unterstützung der Bestellaufnahme auf den Stationen vorhanden sind und die Stationslager nicht elektronisch bewirtschaftet werden,
erfolgt die Bedarfsermittlung dezentral durch die Bedarfsträger selbst. Diese können
im Bedarfsfall per DPS sämtliche Produkte anfordern. Dabei können zwei Fälle unterschieden werden: Sortimentsartikel können mittels vorkonfiguriertem Produktkatalog
angefordert werden (wiederkehrende Bestellpositionen werden gemerkt und automatisch beim nächsten Mal aufgelistet). Sonderbestellungen müssen in einem Freitextfeld
genau spezifiziert werden (Produkt- und Lieferanteninformationen, ungefährer Preis,
Verwendungszweck). Die direkte Bestellung beim Lieferanten ist nicht erlaubt und
94
wird nur in Ausnahmefällen gestattet (Involvierung des Einkaufs ist Pflicht; die Kontrollmöglichkeiten sind allerdings beschränkt).
Da der Wareneingang und die Warenentnahme auf den Stationslagern nicht elektronisch erfasst werden, kann eine genaue Planung der Bedarfe nur für die Artikel durchgeführt werden, welche im Zentrallager verwaltet sind. Diese machen jedoch nur
knapp 10% des Sortiments aus.
Gleich wie im ersten Fall wird die Planung der Bedarfe systemtechnisch unterstützt,
indem anhand der registrierten Warenein- und -abgänge Bestellvorschläge generiert
werden. Diese dienen den Einkäufern als Basis für die Bestellabwicklung der Zentrallagerartikel (vgl. Abbildung 40).
Abbildung 40: Vorgang Bedarfsermittlung Fall C
Da täglich bis zu 1'000 Materialanforderungen beim Einkauf eintreffen, ist die Bestellabwicklung nicht auf einen fixen Wochentag festgelegt, sondern wird kontinuierlich
ausgeführt. Dabei wird versucht die einzelnen Bedarfsmeldungen nach Dringlichkeit
abzuarbeiten und weniger dringliche Anforderungen so gut wie möglich zu bündeln
(insbesondere bei Sortimentsartikeln). Der Vorgang der Bestellabwicklung ist dabei
95
zweigeteilt (vgl. Abbildung 41): Bei regulären Materialanforderungen werden die einzelnen Bestellpositionen im DPS zusammengefasst und anschliessend ein Bestellauftrag ausgedruckt. Die Übermittlung an die entsprechenden Lieferanten erfolgt per Fax.
Bei Sonderbestellungen, die als Freitext im DPS erfasst wurden, wird zunächst geprüft, ob das angeforderte Produkt nicht bereits im Sortiment aufgenommen ist. Ist
dies nicht der Fall, wird im Internet nach einem adäquaten Lieferanten gesucht. Die
Suche ist gleich wie die Bedarfsmeldung i. d. R. unstrukturiert, zeitaufwendig und benötigt teilweise diffizile Abklärungen. Um den Aufwand für eine wiederkehrende Beschaffung zu minimieren, werden bei erfolgreicher Identifizierung eines Lieferanten
die dazugehörigen Stammdaten manuell erfasst. Die Auslösung der Bestellung erfolgt
danach analog wie bei einer regulären Materialanforderung.
Einkauf
Lieferant
aus DPS
Bedarfsmeldung
Materialanforderung
prüfen
ja
Unstrukturierte Materialanforderung
nein
Bestellung
erzeugen
Bestellung
drucken
Unstrukturierte
Information
aus DPS
Im Sortiment
nein
Produkt
suchen
Internet
Bestellung
senden
Bestellung
entgegennehmen
ja
Bestellung
bearbeiten
Stammdaten
erfassen
Fax
Materialanforderung
erfassen
an DPS
Wareneingang
Abbildung 41: Vorgang Bestellabwicklung Fall C
Aufgrund der Grösse des untersuchten Krankenhauses wird die Entgegennahme der
bestellten Materialien nicht durch den Einkauf, sondern durch das Zentrallager ver-
96
richtet. Dieses ist vom Einkauf sowohl örtlich als auch organisatorisch getrennt. Die
Erfassung der Wareneingänge geschieht dabei analog wie bei den vorherigen Fallbeschreibungen (vgl. Abbildung 42).
Ein massgeblicher Unterschied ist jedoch in der Handhabung des Beschwerdemanagements zu finden. Anders als bei den anderen Fällen wird hier versucht, sämtliche
Kontakte zu den Lieferanten durch den Einkauf zu lenken (Single Point of Contact).
Dadurch entsteht intern zwar ein höherer Koordinationsaufwand, da sich das Zentrallager sowie die Fachbereiche im Falle von Unstimmigkeiten mit dem Einkauf absprechen müssen, allerdings kann der Einkauf so die Kommunikation mit den Lieferanten
professionalisieren [vgl. z. B. Mühlmeyer, Belz 2003, S. 585 f.].
Abbildung 42: Vorgang Wareneingang Fall C
97
Das breite Leistungsspektrum, welches das untersuchte Krankenhaus erbringen muss,
erfordert eine hohe Flexibilität in der Beschaffung. Demzufolge werden die speziellen
Bedürfnisse der medizinischen Fachbereiche laufend registriert und das Sortiment
dementsprechend angepasst. Zu Gunsten der Erfüllung der spezifischen Wünsche der
Bedarfsträger wird jedoch auf grössere Bündelungseffekte durch Standardisierung des
Sortiments und Segmentierung der Lieferantenbasis verzichtet.
Dadurch entstehen auch höhere Prozesskosten. Die (unstrukturierte) Suche neuer Produkte nimmt einen Grossteil der Zeit der Einkäufer in Anspruch. Zudem bedingen die
zahlreichen Medienbrüche, gleich wie bei den anderen Krankenhäusern, einen erhöhten Erfassungsaufwand, was nicht zuletzt auch einen Einfluss auf die Datenqualität
hat. Schliesslich verursacht die dezentrale und lose gekoppelte Verwaltung der Stationslager ebenfalls Mehrkosten wegen einer oftmals bewusst übermässigen Vorratsbildung.
In Bezug auf netzwerkspezifische Zielsetzungen des Einkaufs besteht ähnlich wie
beim zweiten Fall aufgrund fehlender personeller Kapazitäten für die Bedarfsaufnahme auf den Stationen lediglich ein indirekter Kontakt mit den Bedarfsträgern. Dies
führt dazu, dass der Stellenwert der Beschaffung im untersuchten Krankenhaus von
den einzelnen Fachbereichen höchst unterschiedlich bewertet wird und die interne Kooperationsbereitschaft nicht überall gleich vorhanden ist. Diese wird aber für die angestrebte Professionalisierung des Lieferantenbeziehungsmanagements sowie für die
Bildung der Einkaufsgemeinschaft vorausgesetzt.
Die Literaturanalyse und Fallstudien haben gezeigt, dass die gegenwärtige Reife des
Krankenhauseinkaufs eher unterentwickelt ist. Die Herausforderungen hinsichtlich der
Beschaffung in Krankenhäusern sind vielschichtig:
Interne Positionierung (Verhalten): Krankenhäuser sind traditionell durch ihre unterschiedlichen Berufsgruppen geprägt [vgl. Glouberman, Mintzberg 2001, S.
59].52 Da die Beschaffung eine sekundäre, nicht-medizinische Aktivität darstellt,
52
Mit 37,2% der Mitarbeitenden repräsentieren die Pflegenden die zahlenmässig stärkste Berufsgruppe. Die
Ärzteschaft macht 14,9% und andere medizinische Fachbereiche rund 23,4% der Belegschaft aus. Die restlichen 24,5% der Mitarbeitenden arbeiten in technischen (z. B. Informatik, Facility Management) oder betriebswirtschaftlichen Bereichen (z. B. Rechnungswesen, Einkauf) [vgl. Bundesamt für Statistik 2009].
98
wird der Stellenwert der Einkaufsorganisation generell als gering eingeschätzt. Die
bewusste Umgehung des Einkaufs wird seitens des Krankenhausmanagements heute immer noch toleriert.
Externe Positionierung (Macht): Die Kooperation mit Lieferanten, als auch mit
anderen Krankenhäusern ist erst im Aufbau begriffen. Angesichts des geringen
Stellenwerts des Einkaufs und der daraus resultierenden mangelnden Verbindlichkeit der Verträge (z. B. Aushebelung durch Maverick Buying) versuchen Lieferanten deshalb direkt mit den Fachbereichen zu verhandeln [vgl. Drauschke 2002, S.
24].
Fehlendes Know-how (Führung): Der Einkauf konzentriert sich heute weitestgehend auf operative Beschaffungsaktivitäten (z. B. Bestellabwicklung, Wareneingang) und bestärkt dadurch (bewusst oder auch unbewusst) die ihm zuerkannte
Rolle des Bestellbüros. Das Wissen zur Organisierung eines strategischen und taktischen Supply Managements fehlt.
Unklare strategische Ausrichtung (Strategie): Die strategische Ausrichtung des
Einkaufs ist heute oftmals undurchsichtig oder durch die medizinischen und betriebswirtschaftlichen Fachbereiche fremdbestimmt. Eine Weiterentwicklung des
Einkaufs scheitert, weil die erforderlichen Veränderungen nicht klar kommuniziert
werden können.
Mässiger Prozessgedanke (Organisation): Die betrachteten Prozesse weisen zahlreiche Medienbrüche auf und werden i. d. R. nicht quantitativ geführt. Die beschaffungsrelevanten Aktivitäten können deswegen nicht effektiv kontrolliert und gesteuert werden.
Überholte Applikationslandschaft (Technologie): Die systemtechnische Unterstützung der Beschaffungsfunktion ist heute eher gering [vgl. Fitterer, Rohner 2009, S.
10] und nur ansatzweise mit anderen Applikationen integriert [vgl. Khoumbati et
al. 2006, S. 72]. Die Effizienz der Einkaufsprozesse ist dementsprechend geschmälert und ein weiterer Grund, warum strategische und taktische Aufgaben nicht
wahrgenommen werden können.
Auf Grundlage der in Kapitel 2.5 abgeleiteten materiellen Anforderungen für die Artefaktkonstruktion können nun formellen Anforderungen an das zu entwickelnde Reifegradmodell wie folgt abstrahiert werden:
99
Ganzheitlichkeit: Die Analyse des Gestaltungsbereiches hat ergeben, dass sowohl
harte (z. B. schlechte Prozessunterstützung und -automation, geringe Integration
der Softwarekomponenten, fehlende Infrastruktur) als auch weiche Faktoren (z. B.
geringer Stellenwert der erbrachten Leistungen, mangelndes medizinisches und betriebswirtschaftliches Fachwissen) den Grad der Professionalität des Krankenhauseinkaufs bestimmen. Im Hinblick auf eine ganzheitliche Beurteilung der Reife
des Krankenhauseinkaufs können die folgenden Anforderungen spezifiziert werden
(vgl. Tabelle 9):
Gegenstand
Anforderung
Erläuterung
Strategie
Strategische Gestaltung
Das Reifegradmodell beinhaltet Gestaltungsob-
Taktische Gestaltung
jekte mit Rücksicht auf die strategische, taktische
Operative Gestaltung
und operative Gestaltung des Supply Managements in einem Krankenhaus.
Prozessdefinition
Das Reifegradmodell hilft einzuschätzen, inwie-
Prozessführung
Prozessoptimierung
fern die Prozesse und Praktiken des Einkaufs
definiert, umgesetzt, geführt und optimiert sind.
Automatisierung
Das Reifegradmodell hilft einzuschätzen, inwie-
Konnektivität
weit Technologien zur Automatisierung der Prozesse vorhanden und die existierenden Systeme
Organisation
Technologie
Alignment
mit anderen integriert sind.
FührungVerhaltenMacht
Anreize
Wissen
Kooperation
Das Reifegradmodell hilft einzuschätzen, wie
umfangreich das Wissen, die Kooperationsintensität und die entsprechenden Anreizstrukturen
ausgestaltet sind.
Tabelle 9: Anforderungen in Bezug auf die Ganzheitlichkeit
Multiperspektivität: Auf Grundlage der Fallstudien kann geschlossen werden, dass
sich der Entwicklungsstand der Beschaffung sowohl in strategischer, organisatorischer, technologischer und kultureller Hinsicht in den einzelnen Krankenhäusern
stark unterscheiden kann. Für diejenigen Krankenhäuser, welche einen geringen
Entwicklungsstand aufweisen bzw. einen klar abgestuften Wandelprozess bevorzugen (mechanische Gestaltung), ist ein vorab definierter Entwicklungspfad vorzugeben anhand dessen sie die Einkaufsorganisation ausrichten können. Für diejenigen Krankenhäuser, die bereits einen hohen Entwicklungsstand erreicht haben
bzw. eine dynamischen Weiterentwicklung des Einkaufs favorisieren (organische
Gestaltung), sollte die Möglichkeit zur selbstständigen und flexiblen Bestimmung
100
der Entwicklungsrichtung bestehen. Daraus resultieren die folgenden Anforderungen (vgl. Tabelle 10):
Wandel
Anforderung
Erläuterung
Mechanisch/
Revolutionär
Linearer
Entwicklungspfad
Das Reifegradmodell weist einen linearen Entwicklungspfad auf, der die Anwender bei der radikalen
Fortentwicklung des Einkaufs unterstützt.
Organisch/
Evolutionär
Dynamischer
Entwicklungspfad
Das Reifegradmodell weist einen anpassbaren Entwicklungspfad auf, der durch die Anwender flexibel
festgelegt werden kann.
Tabelle 10: Anforderungen in Bezug auf die Multiperspektivität
Situativität: Trägerschaft, Typologie sowie die organisatorische Einbettung innerhalb des Krankenhauses bestimmen massgeblich die Aufgabenstruktur der Einkaufsorganisation. Daraus ergeben sich auch unterschiedliche Zielsetzungen für die
Professionalisierung des Supply Managements im jeweiligen Krankenhaus.53 In
Bezug auf die Entwicklung des Reifegradmodells können daraus die folgenden Anforderungen entstehen (vgl. Tabelle 11):
Situation
Anforderung
Erläuterung
Unternehmen
Konfigurative Anpas-
Das Reifegradmodell beurteilt die Reife des Kranken-
sung der Modellbasis
hauseinkaufs auf Basis unterschiedlicher Szenarien.
Aggregierte Visuali-
Das Reifegradmodell liefert zusätzlich zur Reifebeur-
sierung der Einzelbeurteilungen
teilung einzelner Organisationen auch eine aggregierte
Sicht auf die Reife der Branche.
Branche
Tabelle 11: Anforderungen in Bezug auf die Situativität
53
Bspw. haben [Herbsleb et al. 1997] festgestellt, dass die Gestaltungsempfehlungen des CMMReifegradmodells von kleineren Unternehmen als weniger relevant eingestuft werden als von grösseren Unternehmen. Dieser Umstand ist darauf zurückzuführen, dass CMM ein „One size fits all“-Ansatz zugrundelegt und die spezifizierten Praktiken höherer Reifegrade für die kleineren Unternehmen ineffizient sind.
Vergleich bestehender Reifegradmodelle
101
5 Vergleich bestehender Reifegradmodelle
Während in den Anfängen der Entwicklung von Reifegradmodellen die Optimierung
bzw. Bewertung des Information Systems Engineering im Vordergrund stand, werden
heute zunehmend Reifegradmodelle für das Business Engineering entwickelt. Ziel dieses Kapitels ist es, einen komprimierten Überblick über die existierenden Reifegradmodelle zu geben und diejenigen Modelle, die sich mit Fragestellungen des SCM und
E-Business auseinandersetzen, näher zu erläutern, um daraus Rückschlüsse für die Artefaktkonstruktion zu erhalten.
Hierfür werden zunächst auf Basis einer Literaturrecherche der aktuelle Modellbestand
aufgezeigt und die für die Diskussion relevanten Ansätze ausgewählt (Abschnitt 5.1).
Diese werden danach eingehend erklärt (Abschnitt 5.2) und hinsichtlich der definierten
Anforderungen bewertet (Abschnitt 5.3). Das Kapitel schliesst mit einer kurzen Zusammenfassung der Ergebnisse (Abschnitt 5.4).
5.1 Gestaltungsbereiche bestehender Reifegradmodelle
Reifegradmodelle haben gemeinsam, dass sie entweder im Hinblick auf einen Gestaltungsbereich oder wenige ausgewählte Aufgabenfelder konkretisiert sind [vgl. Daniel
2008, S. 104]. Schätzungen von DE BRUIN et al. zufolge existieren mehr als 150 Reifegradmodelle für die unterschiedlichsten Gestaltungsbereiche und Aufgabenfelder des
Information Systems und Business Engineering [vgl. de Bruin et al. 2005, S. 2]. Die
Publikation immer neuer Modelle für häufig sehr ähnliche bzw. die gleichen Problemstellungen erweckt aber zunehmend den Eindruck einer gewissen Beliebigkeit der vorgeschlagenen Reifegradmodelle [vgl. Becker et al. 2009, S. 250].
Um die Notwendigkeit der Entwicklung eines neuen Reifegradmodells dazulegen, ist
deshalb der Rückgriff auf den aktuellen Modellbestand notwendig. Da die Verbreitung
von Reifegradmodellen unkoordiniert und unsystematisch stattfindet, ist die Wiederauffindung und Wiederverwendung allerdings erschwert [vgl. Mettler et al. 2009, S.
2].54
Die Systematisierung des Modellbestands beschränkt sich heute auf eine reine Auflistung der Modelle [vgl. Copeland 2003; Sheperd 2009], ohne jedoch Angaben über den
Gestaltungsbereich und andere qualitative Merkmale wie z. B. Dokumentation, Erhe54
Eine Diskussion möglicher Klassifikationskriterien für Reifegradmodelle ist in [Mettler 2009; Mettler et al.
2009] zu finden.
102
bungs- und Analyseverfahren, Evaluationsergebnisse usw. zu machen. Zur Identifikation themenverwandter Reifegradmodelle wurde deshalb eine eigenständige Recherche
durchgeführt.
Die Suche in der ACM Digital Library ergab 186, in IEEE Xplore 357, in AIS Electronic Library 10 und im EBSCOhost 846 Artikel, welche sich mit der Entwicklung,
Evaluation oder generellen Diskussion von Reifegradmodellen beschäftigten.55 Als
Suchbegriff wurde hierfür der Terminus „Maturity Model“, „Capability Model“ oder
„Assessment Model“ verwendet. Nach Subtraktion von Doppeleinträgen (d. h. gleicher
Artikel war in mehreren Literaturdatenbanken vorhanden oder gleiches Reifegradmodell wurde in mehreren Artikeln behandelt) konnten schliesslich 117 verschiedene Reifegradmodelle registriert werden.56 Die Abdeckung der Aufgabenfelder und Gestaltungsbereiche ist in Abbildung 43 illustriert.
25
20
15
Basis für die
Vergleichsstudie
10
5
Marketing
Innovationsmanagement
Prozessma nagement
Wirtschaftsrecht
Personalführung
IT-Betrieb
Ha rdware
E-Collaboration
Datenqualitä t
Da ta Wa rehousing
Persona lentwicklung
E-Lea rning
Change Management
Auditierung
IT-Outsourcing
IT/Business Alignment
SCM & E-Business
IT-Sicherheit
Internet & World Wide Web
Architekturmanagement
IT-Management
Projektmanagement
Wissensmanagement
Softwareentwicklung
0
Abbildung 43: Gestaltungsbereiche von Reifegradmodellen
55
Vgl. ACM Digital Library (http://portal.acm.org/dl.cfm), IEEE Xplore (http://ieeexplore.ieee.org/Xplore),
AIS Electronic Library (http://aisel.aisnet.org/) und EBSCOhost (http://www.ebscohost.com/).
56
Vgl. Anhang E.
103
5.2 Diskussion ausgewählter Reifegradmodelle
Die nachfolgende Diskussion beschränkt sich auf die Reifegradmodelle, welche dem
Gestaltungsbereich des SCM und E-Business zugeordnet wurden.57 Dabei folgt die
Charakterisierung der Ansätze, soweit die vorhandenen Quellen es zulassen, nach den
in Abschnitt 3.2.5 identifizierten Kriterien Verwendungszweck, Struktur, Reifekonzept
und Reifegraddefinition. Zudem werden Aussagen darüber gemacht, welche Transfermittel für die Anwender zur Verfügung stehen.
5.2.1 CMMI for Acquisition
Neben dem prominenten Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) [vgl.
Paulk et al. 1993a] wurden im Software Engineering Institute (SEI) der Carnegie Mellon Universität eine Reihe weiterer Reifegradmodelle entwickelt. Ein Modell, das sich
ausschliesslich mit der Optimierung der Beschaffung (insbesondere von Software oder
IT) auseinandersetzt, ist das CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ) [vgl. CMMI
Product Team 2007].
Verwendungszweck
„[...] CMMI-ACQ provides an opportunity to avoid or eliminate barriers in the acquisition process through practices and terminology that transcend the interests of individual departments or groups“ [CMMI Product Team 2007, S. 4]. Es umfasst insgesamt 22 Prozessgebiete (z. B. Acquisition Validation, Decision Analysis and Resolution, Project Planning) sowie vier Prozesskategorien (Acquisition, Support, Process
Management und Project Management).58 Eine Auflistung der im CMMI-ACQ enthaltenen Prozessgebiete ist in Tabelle 12 dargestellt.
Struktur
Der Aufbau des CMMI-ACQ folgt der vom SEI festgelegten Struktur für CMMIbasierte Modelle (vgl. Abbildung 44). Basis für die Reifebewertung bilden dabei die so
genannten Prozessgebiete (Process Area), welche als „[...] cluster of related practices
57
Vgl. auch die thematische Einordnung der Arbeit in Abbildung 3.
58
Von den erwähnten 22 Prozessgebieten beziehen sich allerdings nur sechs auf beschaffungsrelevante Aktivitäten. Die restlichen 16 Prozessgebiete sind wiederkehrende Elemente, welche auch in anderen CMMIModellen wie z. B. dem CMMI for Development (CMMI-DEV) oder CMMI for Services (CMMI-SVC) zu
finden sind.
104
in an area that, when implemented collectively, satisfies a set of goals considered important for making improvement in that area“ verstanden werden [CMMI Product
Team 2007, S. 10]. Für jedes Prozessgebiet werden die übergeordneten Zielsetzungen
(Purpose Statement), Konzepte (Introductory Notes) und Schnittstellen zu den anderen
Prozessgebieten (Related Process Areas) spezifiziert sowie eine Zuordnung zu einer
Prozesskategorie (Process Category) vorgenommen.
Zur detaillierten Beschreibung eines Prozessgebiets werden ein oder mehrere spezifische Ziele und Praktiken formuliert, welche nur für das jeweilige Prozessgebiet relevant sind. Daneben kann ein Prozessgebiet auch generische Ziele und Praktiken umfassen, welche in mehr als einem Prozessgebiet vorkommen. Sowohl für spezifische
als auch generische Praktiken können weitere untergeordnete Praktiken beschrieben
werden. Eine Beschreibung typischer Arbeitsergebnisse erfolgt jedoch nur für spezifische Praktiken.
Reifegrad
Übergeordnete
Zielsetzung
Prozesskategorie
0..*
1..*
1..*
0..1
1..*
1..*
1..*
1..*
Prozessgebiet
1..*
Schnittstellenbeschreibung
Übergeordnetes
Konzept
Spezifisches Ziel
1..*
1..*
Spezifische
Praktik
Legende
1..*
1..*
1..*
1..*
Ergebnis
Generisches Ziel
Generische
Pra ktik
1..*
Zwingendes Element
Untergeordnete
Praktik
Fä higkeitsgra d
1..*
Erwartetes Element
Beschreibendes Element
Abbildung 44: Metamodell der Struktur von CMMI-Modellen59
59
Übernommen und erweitert aus [CMMI Product Team 2007; Sharifloo et al. 2008]. Für die Darstellung wurde die Unified Modeling Language verwendet.
105
Reifekonzept und Reifegrade
Wie aus dem Metamodell zu entnehmen ist, fusst das CMMI-ACQ Reifegradmodell
auf einem prozessorientierten Reifeverständnis. Dabei wird zwischen Reifegraden
(Maturity Levels) und Fähigkeitsgraden (Capability Levels) bzw. zwischen einer stufenförmigen (Staged Representation) und kontinuierlichen Darstellung (Continuous
Representation) unterschieden. Bei ersterem wird die Reife stets auf Grundlage der
Prozessgebiete bewertet: „Maturity levels apply to an organization’s process improvement achievement across multiple process areas. These levels are a means of predicting the general outcomes of the next project undertaken“ [CMMI Product Team
2007, S. 22]. Jedem Reifegrad wird daher eine Anzahl von Prozessgebieten mit konkreten Anforderungen zugeordnet, welche kumulativ erfüllt werden müssen, um auf
die nächste Stufe zu gelangen. Insgesamt werden fünf Reifegrade vorgegeben (vgl.
Tabelle 12).
Reifegrad
Erläuterung
Zu erfüllendes Prozessgebiet
1 - Initial
Prozesse sind chaotisch und werden ad hoc
ausgeführt. Der Erfolg der Aufgabenab-
Keines
wicklung hängt massgeblich vom Einsatz
und der Kompetenz einzelner Mitarbeiter
ab. Trotz allem werden Produkte und
Dienstleistungen eingekauft, die den Bedürfnissen der Bedarfsträger entsprechen.
Allerdings werden dabei oft das Budget
und die Zeitvorgaben überschritten.
2 - Managed
Prozessverbesserungen werden auf Basis
Agreement Management
eines
Acquisition Requirements
Development
funktionierenden
Projektmanage-
ments etabliert. Der Einkaufsverantwortliche sorgt dafür, dass die Einkaufsprozesse
geplant und mit der Unternehmensstrategie
abgestimmt sind. Des Weiteren müssen
Configuration Management
Measurement and Analysis
Mechanismen für das Monitoring und
Controlling der Lieferanten und der eige-
Project Monitoring and Control
nen Leistungsfähigkeit eingeführt werden,
so dass eine periodische Überprüfung der
Process and Product Quality
Assurance
Prozessperformance möglich ist. Die Resultate daraus müssen dem Management
Requirements Management
zur Verfügung gestellt werden.
Project Planning
Solicitation and Supplier
Agreement Development
106
Reifegrad
Erläuterung
3 - Defined
Für die Beschaffung wird ein Set von
Standardprozessen definiert, welche von
sämtlichen Organisationseinheiten des
Zu erfüllendes Prozessgebiet
Acquisition Technical
Management
Acquisition Validation
Unternehmens implementiert und befolgt
werden müssen. Während bei Reifegrad 2
Acquisition Verification
lediglich die Einkaufsorganisation betroffen war, verlagert sich der Schwerpunkt
der Beschaffung deshalb auf die Organisation als Ganzes.
Integrated Project Management
Decision Analysis and Resolution
Organizational Process Defini-
Des Weiteren werden die Prozesse detail-
tion
lierter beschrieben als in der vorherigen
Stufe. Die Mindestanforderungen sind eine
Organizational Process Focus
Definition von Zweck, Aktivitäten, Rollen,
Messgrössen, Verifizierungsschritte, Aus-
Risk Management
Organizational Training
löse- und Beendigungskriterien sowie Input und Output.
4 - Quantitatively Zur Verbesserung der EntscheidungsManaged
grundlage des Einkaufs müssen differenziertere quantitative und qualitative Messgrössen definiert und statistische Analyseverfahren implementiert werden. Wesentli-
Organizational Process
Performance
Quantitative Project
Management
ches Unterscheidungsmerkmal zur vorherigen Stufe ist die Vorhersagbarkeit der
Prozessperformance.
5 - Optimizing
Hauptaugenmerk der letzten Stufe ist die
Causal Analysis and Resolution
kontinuierliche Verbesserung der Ein-
Organizational Innovation and
kaufsprozesse. Diese sollten sich nicht nur
auf die eigene Organisation, sondern auch
Deployment
auf die Kernlieferanten beziehen.
Ungleich wie bei den vorherigen Stufen,
die vorwiegend eine Steigerung der Prozesseffizienz beabsichtigen, spielt hier
deshalb auch die Effektivität der Prozesse
eine bedeutende Rolle.
Tabelle 12: Reifegrade des CMMI-ACQ
Eine weitere, weitaus flexiblere Möglichkeit zur Verbesserung der Reife wird durch
die so genannten Fähigkeitsgrade bereit gestellt: „Capability levels apply to an organization’s process improvement achievement in individual process areas. These levels
are a means for incrementally improving the processes corresponding to a given
107
process area.“ [CMMI Product Team 2007, S. 21]. Grundlage für die Bewertung der
Reife ist hier der Erfüllungsgrad der generischen Ziele einzelner Prozessgebiete (d. h.
Fähigkeitsgrad n ist für ein Prozessgebiet erreicht, wenn das generische Ziel n erfüllt
ist). Eine Beschreibung der einzelnen Fähigkeitsgrade ist in Tabelle 13 zu finden.
Fähigkeitsgrad
Erläuterung
0 - Incomplete
Der Prozess wird im Unternehmen entweder nicht
oder nur teilweise ausgeführt. Eines oder mehrere
Generisches Ziel
Keines
der spezifischen und keine generischen Zielsetzungen sind erfüllt.
1 - Performed
Der Prozess wird im Unternehmen ausgeführt und
erfüllt die definierten spezifischen Zielsetzungen,
ist jedoch nicht institutionalisiert worden.
2 - Managed
Der Prozess wird im Unternehmen ausgeführt,
erfüllt die definierten spezifischen Zielsetzungen
und ist mit der notwendigen Infrastruktur ausgestattet. Die einzelnen Aktivitäten des Prozesses
werden in Übereinstimmung mit den vorgegebe-
Spezifische Ziele des
Prozessgebiets erreichen
Den gemanagten Prozess institutionalisieren
nen Richtlinien erledigt sowie die richtigen Mitarbeiter eingesetzt und die relevanten Stakeholder
angemessen involviert.
3 - Defined
Der Prozess folgt den Prozessstandards der Unternehmung und enthält detaillierte Beschreibun-
Den definierten Prozess
institutionalisieren
gen von Zweck, Aktivitäten, Rollen, Auslöse- und
Beendigungskriterien sowie Input und Output.
4 - Quantitatively
Managed
Der Prozess folgt den Prozessstandards der Unternehmung und enthält zudem noch quantitative
Zielvorstellungen und Kennzahlen zum Zweck
Den quantitativ gemanagten Prozess institutionalisieren
der Prozessführung.
5 - Optimizing
Der Prozess ist soweit geführt, dass eine ständige
Prozessoptimierung möglich ist. Darüber hinaus
Den optimierten Prozess
institutionalisieren
besteht ein gemeinsames Verständnis der Gründe
für eventuelle Abweichungen von Kennzahlen
und für inkrementelle Prozessverbesserungen.
Tabelle 13: Fähigkeitsgrade des CMMI-ACQ
Anwendung des Reifegradmodells
Neben einer textuellen Beschreibung des Modellaufbaus und der Anforderungen der
einzelnen Prozessgebiete, existiert für CMMI-basierte Modelle auch ein Vorgehensmodell zur Erhebung der Reife [vgl. SCAMPI Upgrade Team 2006b]. Eine vollständi-
108
ge Dokumentation (inkl. der notwendigen Checklisten, Erhebungs- und Analyseformulare usw.) wird nur dezidierten Partnern des SEI gewährt. Erläuterungen zur Evaluation des Modells konnten keine gefunden werden.
5.2.2 Sales and Operations Planning Maturity Model
Ein anderer Ansatz zur Optimierung der organisationsinternen Beschaffung stellt das
am Massachusetts Institute of Technology (MIT) entwickelte Sales and Operations
Planning Maturity Model (S&OP-MM) dar [vgl. Lapide 2005]. Dieses betrachtet die
Versorgungskette nicht wie das CMMI-ACQ allein von der Angebotsseite, sondern
integriert zusätzlich die Nachfrageseite. Demzufolge ist der Fokus der Prozessoptimierung stärker auf den Kunden bzw. Bedarfsträger ausgerichtet als es beim vorherigen
Modell der Fall war.
Verwendungszweck
Der Zweck des S&OP-MM beschränkt sich auf die heuristische Bestimmung des aktuellen Zustands der Absatz- und Vertriebsplanung innerhalb eines Unternehmens: „The
S&OP Maturity Model should be used as a diagnostic tool for helping a company improve its planning processes“ [Lapide 2005, S. 15]. Anders als beim CMMI-ACQ,
welches strategische, taktische und operative Aktivitäten beinhaltet, konzentriert sich
das S&OP-MM demnach ausschliesslich auf ein Prozessgebiet (am ehesten vergleichbar mit Requirements Management im CMMI-ACQ).
Struktur
Das S&OP-MM folgt keiner formalen Struktur. Es kann demnach als rasterbasiertes
Reifegradmodell eingestuft werden. Im Allgemeinen ist die Dokumentation des Modells insgesamt sehr dürftig. Deshalb konnte nicht festgestellt werden, welche Annahmen und Informationsquellen das Reifegradmodell zugrundelegt.
Die Bewertung der Reife des Unternehmens basiert auf der Betrachtung der Absatzund Vertriebsplanungsprozesse, demzufolge auf einem prozessorientierten Reifeverständnis. Für jeden Reifegrad wird spezifiziert, wie die Kommunikation zwischen den
Beteiligten organisiert, wie die Nachfrage- und Angebotsseite abgestimmt und wie die
systemtechnische Unterstützung ausgestaltet ist. Es werden vier Reifegrade unterschieden (vgl. Abbildung 45).
109
Abbildung 45: Reifegrade des S&OP-MM60
Das S&OP-MM beschränkt sich auf die rein textuelle Beschreibung der Reifegrade
und stellt dem Anwender keine weiteren Hilfsmittel zur Verfügung. Da die Gestaltungsobjekte der einzelnen Dimensionen nicht weiter detailliert wurden (z. B. Erklärung der einzelnen Konstrukte des Reifegradrasters), ist die Einschätzung vom subjektiven Verständnis des Betrachters abhängig.
5.2.3 Supply Chain Management Process Maturity Model
Während sich das CMMI-ACQ und das S&OP-MM vorwiegend auf die organisationsinterne Betrachtung des Supply Managements konzentrieren, haben LOCKAMY und
MCCORMACK ein Instrument für die Optimierung bzw. Bewertung der gesamten
Versorgungskette entwickelt [vgl. Lockamy, McCormack 2004].
Verwendungszweck
Primäre Zielsetzung des resultierenden Supply Chain Management Process Maturity
Model (SCM-PMM) ist es, einerseits die Effektivität der organisationsinternen und
60
Übernommen aus [Lapide 2005, S. 14].
110
-externen Prozesse zu erhöhen, andererseits auch die Vorhersagbarkeit und Kontrolle
zu steigern. Dabei wird angenommen, dass eine signifikante Beziehung zwischen der
Reife des SCM und der Leistungsfähigkeit der Organisation besteht.
Struktur
Auf Grundlage der vorhandenen Dokumentation wird das SCM-PMM als Hybridmodell eingeschätzt, da zwar auf bestimmte Aspekte des CMMI-Metamodells referenziert
wird [vgl. Lockamy, McCormack 2004, S. 275], detaillierte Ausführungen zur Struktur des Reifegradmodells jedoch fehlen.
Gleich wie die bisher betrachteten Reifegradmodelle legt das SCM-PMM ein prozessorientiertes Reifeverständnis zugrunde. Die vom Modell vorgeschlagenen Reifegrade
des SCM (vgl. Tabelle 14) werden aus der gängigen BPR-Literatur abgeleitet [vgl. z.
B. Davenport, Short 1990; Hammer, Champy 1993] und auf das SCOR-Modell übertragen [vgl. Supply Chain Council 2009]. Genauere Angaben des deduktiven Vorgehens werden keine gemacht.
Reifegrad
Erläuterung
1 - Ad Hoc
Die Versorgungskette und die dazugehörigen Praktiken sind unstrukturiert und undefiniert. Prozesskennzahlen fehlen. Organisationsstrukturen sind nicht horizontal
ausgerichtet. Die Performance der Prozesse ist unvorhersehbar. Ziele, falls überhaupt formuliert, werden oft nicht erreicht. Die Kosten für das SCM sind hoch, die
Kundenzufriedenheit tief. Die Zusammenarbeit mit anderen Funktionen ist gering.
2 - Defined
Die grundlegenden SCM Prozesse sind definiert und eingängig dokumentiert. Stellenprofile und Organisationsstruktur sind traditionell ausgerichtet. Die Performance
der Prozesse ist mehr oder weniger berechenbar. Zielsetzungen sind formuliert, aber
werden meistens nicht erreicht. Die Kosten für das SCM sind immer noch hoch,
allerdings ist die Kundenzufriedenheit höher als zuvor. Ein Grossteil des Arbeitsaufwands wird dazu verwendet, die Funktionssilos zu durchbrechen.
3 - Linked
SCM wird zum strategischen Thema. Es werden neue Stellen und Strukturen geschaffen, die den SCM-Gedanken in der Unternehmung verankern. Die Kooperationsintensität zwischen organisationsinternen, aber auch organisationsexternen Einheiten steigt. Es werden horizontale Prozesse mit gemeinsamen Zielsetzungen und
Messgrössen implementiert. Die Kosten für das SCM beginnen dank kontinuierlicher Prozessverbesserungsmassnahmen zu sinken. Kunden werden bei diesen Aktionen miteinbezogen.
Reifegrad
111
Erläuterung
4 - Integrated SCM wird ein Bestandteil der Unternehmensstrategie. Die Organisationsstrukturen
sind komplett auf das SCM ausgerichtet. Die Zusammenarbeit mit Lieferanten und
Vertriebspartnern wird auf Prozessebene stabilisiert. Zunehmend werden auch
komplexere SCM-Praktiken wie z. B. Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment (CPFR) angewendet. Die Zielerreichung wird konstant, die SCMKosten radikal gesenkt und die Kundenzufriedenheit noch weiter erhöht.
5 - Extended
Die Grenzen zwischen den einzelnen Unternehmen verschwinden. Die Zusammenarbeit mit anderen Akteuren ist Routine. SCM wird in organisationsübergreifenden
Teams weiterentwickelt. Eine kundenorientierte und kooperative Kultur wird gelebt.
Die Kosten für die Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit der
Prozesse sowie die daraus resultierenden Erlössteigerungen werden von den beteiligten Akteuren geteilt.
Tabelle 14: Reifegrade des SCM-PMM
Das SCM-PMM wurde als Basis für eine Umfrage von 523 Experten aus insgesamt 90
unterschiedlichen Unternehmen verwendet. Hierfür wurden die zu den Reifegraden
gemachten Überlegungen in Form eines Fragebogens operationalisiert. Um die Beziehung zwischen Reifegrad des SCM und der Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu
testen, wurde ein zusätzliches Messinstrument für die Performancebewertung entwickelt. Die Resultate aus dieser Umfrage wurden in einem wissenschaftlichen Artikel
zusammengefasst. Weitere Dokumente oder Transfermittel (z. B. AssessmentFragebogen) konnten nicht identifiziert werden.
5.2.4 Construction Supply Chain Maturity Model
Ungleich wie die bisherigen Modelle stellt das Construction Supply Chain Maturity
Model (CSCMM) ein branchenabhängiges Reifegradmodell dar, welches speziell für
den Bausektor konzipiert ist [vgl. Vaidyanathan, Howell 2007].
Verwendungszweck
Ziel des CSCMM ist es, einen Bezugsrahmen für die Bewertung (und nicht zwingender Weise für die Optimierung) der Unternehmen des Bausektors zu liefern. Anders
als bspw. in der Fertigungsindustrie, wo eine logische Reihenfolge der Reifeentwicklung beobachtet werden kann (d. h. zuerst Optimierung der organisationsinternen
Funktionen, dann die funktionsübergreifende und schliesslich die organisationsübergreifende Zusammenarbeit), gehen VAIDYANATHAN und HOWELL davon aus,
112
dass sich keine klar sequentielle Entwicklung für den Bausektor ableiten lässt: „[...] a
construction supply chain typically involves collaboration between multiple firms.
Hence, for complete operational efficiency of the construction supply chain, process
maturity has to be gained along three dimensions - functional, project, and firm and
not necessarily in that order“ [Vaidyanathan, Howell 2007, S. 174].
Struktur
Grundlage des CSCMM bilden drei existierende Reifegrademodelle (Project Management Process Maturity Model, Supply Chain Management Process Maturity Model
und das Lean Enterprise Transformation Maturity Model). Der formale Aufbau des
Modells ist nicht näher spezifiziert. Angesichts der vorhandenen Dokumentation ist
das CSCMM am ehesten als Hybridmodell einzustufen.
Reife wird in diesem Modell als multidimensionales Phänomen verstanden. Folglich
wird nicht nur auf die Effizienz und Effektivität von Prozessen fokussiert, sondern
auch auf die unterschiedlichen Ausprägungen der Strategie, Technologie und Wertentwicklung des Unternehmens. Als Rahmen zur Bewertung dieser Dimensionen dient
eine textuelle Deskription der Reifegrade, ohne jedoch detaillierte Angaben zu den
verschiedenen Gestaltungsobjekten der einzelnen Dimensionen zu machen (vgl. Tabelle 15). Des Weiteren fällt auf, dass die Ergebnisse stark am SCM-PMM Reifegradmodell anlehnen und nur eine geringe Innovation zur brachenunabhängigen Variante zu
finden ist.
Reifegrad
Erläuterung
1 - Ad Hoc
Der Prozessgedanke fehlt. Es gibt im Unternehmen einige Funktionen, die automatisiert sind. Jedoch existieren keine Standards für die funktionsübergreifende Automatisierung. Im Allgemeinen werden die Projekte unabhängig von einander
abgewickelt. Die Kooperation mit anderen Unternehmen geschieht meist ad hoc.
Die organisationsinternen und -externen Kommunikationswege sind unklar. Es
wird nur wenig geplant und i. d. R. reaktiv auf Bedürfnisse der Bedarfsträger eingegangen. Die Kosten für das SCM sind hoch, die Kundenzufriedenheit tief.
2 - Defined
Innerhalb des Unternehmens werden die Informationen aus den einzelnen Projekten geteilt. Die Bedürfnisse und Ziele der einzelnen Anspruchsgruppen der Versorgungskette sind definiert. Die Zielerreichung ist allerdings noch nicht vollständig vorhersagbar. Die Kosten für das SCM sind immer noch hoch, jedoch ist die
Kundenzufriedenheit höher als zuvor.
113
Reifegrad
Erläuterung
3 - Managed
Das SCM wird Bestandteil der Unternehmensstrategie. Die Organisationsstrukturen werden auf die Versorgungskette ausgerichtet. Es werden Prozesse und Applikationen implementiert, welche die funktions-, projektund organisationsübergreifende Zusammenarbeit unterstützen. Der Informationsfluss zwischen den einzelnen Akteuren wird beständig. Ziele werden regelmässiger und öfter eingehalten, so
dass keine „Heldentaten“ mehr notwendig sind. Die Kosten für das SCM sinken
und die Kundenzufriedenheit steigt weiter an.
4 - Controlled
Die Versorgungskette ist vollständig kontrollierbar und vorhersehbar. Traditionelle
Funktionen werden durch stark an SCM-Prozessen ausgerichtete Einheiten ersetzt.
Fortgeschrittene SCM-Praktiken, Messgrössen etc. sind in den Strukturen, aber
auch in der Kultur verankert. Das Unternehmen tritt nicht mehr als einzelner Akteur, sondern als Netzwerk spezialisierter Akteure im Markt auf. Die einzelnen
Partner des Netzwerks teilen ein grosses Vertrauen, das über eine vertragliche
Abhängigkeit hinaus geht. Die Ziele werden regelmässig erreicht, die SCMKosten sind dank Spezialisierung gering und die Kundenzufriedenheit hoch.
Tabelle 15: Reifegrade des CSCMM
Zur Umsetzung des CSCMM Modells (z. B. Dokumentation der Erhebungs- und Analysetechniken) konnten keine näheren Informationen gefunden werden. Es ist anzunehmen, dass für die Erhebung der Reife ausschliesslich das definierte Raster angewendet wird.
5.2.5 B2B E-Commerce Adoption Readiness
Obwohl nicht als Reifegradmodell intendiert, enthält die Arbeit von [Lin et al. 2007]
interessante Erkenntnisse hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen der Reife der ITOrganisation und der Bereitschaft der Einführung von E-Commerce in Unternehmen.
Verwendungszweck
Die Untersuchung von 181 australischen Organisationen des privaten und öffentlichen
Sektors soll zeigen, dass eine signifikante Relation zwischen der IT-Reife und dem
Einsatz von elektronischen Mitteln in der Beschaffung besteht. Hierfür wurde basierend auf GALLIERS und SUTHERLAND ein Fragebogen entwickelt, der die Reife
der IT-Organisation operationalisiert [vgl. Galliers, Sutherland 1991].
114
Struktur
Nach FRASER et al. können fragebogenbasierte Reifebeurteilungen zu den Hybridmodellen gezählt werden [vgl. Fraser et al. 2002, S. 246]. Zur Beurteilung der Reife
wird eine 6-stufige Likert-Skalierung verwendet. Die einzelnen Konstrukte des Fragebogens sind detailliert beschrieben und aus der gängigen Literatur abgeleitet. Um die
Tauglichkeit für die Praxis zu prüfen, wurde vor dem Versand des Fragebogens ein
Pre-Test mit zehn IT-Managern durchgeführt.
Die Reife der IT-Organisation wird in Bezug auf die strategische Ausrichtung der
elektronischen Beschaffung, den Führungsstil, die IT-Fähigkeiten der Mitarbeitenden
und das Zielsystem bewertet. Die sich daraus ergebenden Reifegrade sind in Tabelle
16 dargestellt.
Reifegrad
1
Erläuterung
Strategie: Einkauf von Hard- und Software; Führung: Laienhaft; IT-Fähigkeiten: Individuell ausgeprägt; Zielsystem: Unbekannt
2
Strategie: IT-Audit, Identifikation der Bedürfnisse der Anwender; Führung: Gleichgültig; IT-Fähigkeiten: Basierend auf IS-Entwicklungsmethode; Zielsystem: Konfus
3
Strategie: Top-Down IT-Planung; Führung: Delegierend, autoritär; IT-Fähigkeiten:
Fokus auf Projektmanagement; Zielsystem: Chefsache
4
Strategie: Integration, Koordination und Kontrolle; Führung: Demokratisch, dialektisch; IT-Fähigkeiten: Fokus auf Business Management und Integration; Zielsystem:
Kooperativ
5
Strategie: Umfeldanalyse und Suche nach neuen Möglichkeiten; Führung: Individualistisch; IT-Fähigkeiten: IS-Manager in der Geschäftsleitung, sachkundige Nutzer, wo IT
ein Thema ist; Zielsystem: Opportunistisch, unternehmerisch
6
Strategie: Erhaltung komparativer strategischer Vorteile und Trendforschung; Führung:
Team-orientiert; IT-Fähigkeiten: Alle Führungskräfte teilen breites IT-Wissen; Zielsystem: Interaktiv
Tabelle 16: Reifegrade der B2B E-Commerce Adoption Readiness
Die Ergebnisse der Umfrage wurden statistisch ausgewertet und zu einem wissenschaftlichen Artikel zusammengefasst [vgl. Lin et al. 2007]. Anhand der Befragung
konnte festgestellt werden, dass die Reife der IT-Organisation einen signifikanten Einfluss auf den Einsatz elektronischer Mittel in der Beschaffung hat. Eine Wiederver-
115
wendung des Fragebogens bzw. eine weitere Verfeinerung des Modells für die Praxis
ist von den Autoren wahrscheinlich nicht beabsichtigt.
5.3 Beurteilung in Bezug auf den Gestaltungsbereich
Situation
Branche
Situation
Unternehmen
Dynamische Entwicklung
Lineare
Entwicklung
Kultur
Technologie
Reifegradmodell
Strategie
Erfüllung der
Anforderungen
Organisation
Die Entwicklung eines neuen Reifegradmodells ist nur dann sinnvoll, wenn die bestehenden Modelle die Entscheidungsfindung hinsichtlich des Gestaltungsbereichs nicht
bereits vollumfänglich unterstützen [vgl. Knackstedt et al. 2009, S. 537]. Im Folgenden werden daher die analysierten Ansätze anhand der in Abschnitt 4.3 abgeleiteten
Kriterien bewertet (vgl. Tabelle 17).
CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ)
Sales and Operations Planning Maturity
Model (S&OP-MM)
Supply Chain Management Process
Maturity Model (SCM-PMM)
Construction Supply Chain Maturity
Model (CSCMM)
B2B E-Commerce Adoption Readiness
Legende:
Intensiv behandelt
Rudimentär behandelt
Nicht behandelt
Tabelle 17: Bewertung der untersuchten Reifegradmodelle
Wie aus Tabelle 17 zu entnehmen ist, erfüllt keiner der betrachteten Ansätze alle spezifizierten Anforderungen.
In Bezug auf das strategische, taktische und operative Supply Management und dessen
prozesstechnische Umsetzung beinhaltet das CMMI-ACQ die differenziertesten Gestaltungsempfehlungen. Alle anderen vorgestellten Reifegradmodelle gehen bei ihren
Ausführungen nicht über eine rudimentäre Betrachtung der Strategie und Organisation
des Einkaufs hinaus. Da das CMMI-ACQ insbesondere für die Beschaffung von ITProdukten und Dienstleistungen in privatrechtlichen Unternehmen konzipiert wurde,
116
fehlen bestimmte Aspekte, welche für die Beschaffung in öffentlichen Krankenhäusern
relevant sein könnten (z. B. Handhabung von Ausschreibungsverfahren).
Hinsichtlich der technologischen Reife der Beschaffung liefert kein Modell eine genügend tiefe Bewertungsgrundlage. Es werden teilweise Zustände von Informationssystemkomponenten oder Applikationen aufgezeigt, jedoch liegt der Fokus insbesondere
beim CMMI-ACQ und S&OP-MM auf der Prozessperspektive.
Kulturelle Gesichtspunkte werden lediglich im Beitrag von LIN et al. thematisiert [vgl.
Lin et al. 2007]. Allerdings sind diese weniger auf den Einkauf, sondern vielmehr auf
die IT-Abteilung bzw. das Management ausgelegt. Insofern kann hier eine wesentliche
Differenzierung zu den untersuchten Modellen erarbeitet werden.
Im Hinblick auf die Darstellung der Reife unterstellt die Mehrheit der betrachteten
Reifegradmodelle implizit einen linearen Entwicklungspfad. Lediglich das CMMIACQ gibt dem Anwender zusätzlich die Möglichkeit, die gewünschten Optimierungsbereiche flexibel festzulegen. Um jedoch eine CMMI-Zertifizierung zu erhalten, wird
immer noch die stufenförmige Darstellung zugrundegelegt.
Schliesslich konnte keiner der untersuchten Ansätze die geforderten situativen Anforderungen erfüllen. Jedes der betrachteten Reifegradmodelle geht davon aus, dass situative Einflussfaktoren wie Unternehmensgrösse, Rechtsform, Aufgabenstruktur etc.
keine Rolle für die Bewertung spielen. Ebenfalls werden die branchenspezifischen Besonderheiten, insbesondere des Gesundheitswesens, nicht thematisiert. Deshalb wird
hier eine weitere Möglichkeit für die Differenzierung gesehen.
Die Bewertung der Ansätze anhand der im vorangehenden Kapitel abgeleiteten Anforderungen zeigt vor allem inhaltliche Lücken in Bezug auf die Identifikation technologischer und kultureller Gestaltungsobjekte für das Supply Management. Die meisten
Arbeiten legen den Fokus auf die organisatorische, teilweise auch auf die strategische
Entwicklung des Gestaltungsbereichs.
Hinsichtlich der strukturellen Anforderungen an die Reifegradmodelle kann festgestellt werden, dass nur ein einziger Ansatz sowohl lineare als auch flexible Gestaltungsempfehlungen umfasst. Keines der betrachteten Reifegradmodelle kann jedoch
im Hinblick auf die Situativität eines Krankenhausbetriebes und der Branche überzeugen.
117
Letztlich präsentiert ein Grossteil der diskutierten Beiträge lediglich ein Raster zur
Beurteilung der Reife. Erhebungs- und Analysetechniken stehen dem Anwender nicht
zur Verfügung und erschweren so deren Nutzung in der Praxis.
Da keiner der betrachteten Ansätze eine umfassende, situative Sichtweise auf den Gestaltungsbereich gewährleistet, wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit ein eigener
Vorschlag erarbeitet, der die aufgezeigten Schwachstellen adressiert.
Grundlegung der Reifegradmodellentwicklung
119
6 Grundlegung der Reifegradmodellentwicklung
In diesem Kapitel soll die Grundlegung der Reifegradmodellentwicklung beschrieben
werden. Ausgehend von den bisherigen Erkenntnissen werden zunächst die zentralen
Modellelemente (Abschnitt 6.1) und danach die fundamentalen Eigenschaften der einzelnen Bestandteile des Reifegradmodells diskutiert (Abschnitt 6.2). Aufgrund der
Ermangelung etablierter Konzepte für die Entwicklung von Reifegradmodellen wird
anschliessend die Vorgehensweise zur Konstruktion des Modells definiert (Abschnitt
6.3). Das Kapitel schliesst mit einer kurzen Zusammenfassung der dargelegten Ergebnisse (Abschnitt 6.4).
6.1 Beschreibung der Modellelemente
Als fundierte Grundlage für die Konstruktion von Artefakten werden in der WI häufig
Metamodelle spezifiziert. Folgende Beispiele sollen dies exemplarisch aufzeigen:
BRAUN erweitert in seiner Dissertation eine bestehende Methode zur Modellierung von Unternehmensarchitekturen und evaluiert deren Machbarkeit und Nützlichkeit, indem er die Methode mit Hilfe eines Metamodellierungswerkzeugs umsetzt [vgl. Braun 2007].
KURPJUWEIT und WINTER zeigen wie Metamodelle für die multiperspektivische Modellierung (z. B. von IT-Architekturen) sowie für die Entwicklung von
Methoden genutzt werden können und demonstrieren anhand von Fallstudien deren
Nützlichkeit für die Praxis [vgl. Kurpjuweit, Winter 2007].
WORTMANN entwickelt in seiner Dissertation eine Methode für die unternehmensweite Autorisierung. Grundlage für die Entwicklung der Methode bilden u. a.
ein Metamodell für die Autorisierungsarchitektur sowie ein Metamodell für die Integration der Autorisierung [vgl. Wortmann 2006].
In der vorliegenden Arbeit wird das Konzept der Metamodellierung zur Darstellung
und Erklärung der wesentlichen Bestandteile der Problemlösung genutzt. Abbildung
46 zeigt demnach das Zusammenwirken der verschiedenen Bestandteile der vorliegenden Arbeit.
120
Konfigurationstechnik
0..*
Erhebungs- und
Analysewerkzeug
wird operationalisiert
durch
Erhebungtechnik
0..*
1..*
Bewertungsmodell
definiert Konstrukte
des
Analysetechnik
Legende
0..*
Zentrale Komponente
Ontologie
Unterstützende Komponente
Abbildung 46: Metamodell der zentralen Bestandteile der Arbeit61
Bewertungsmodell: Das Bewertungsmodell stellt die zentrale Lösungskomponente
der Arbeit dar. Es umfasst unterschiedliche Techniken zur Erhebung und Analyse
der Reife des Supply Managements in Krankenhäusern.
Ontologie: Zur Festschreibung der Inhalte und ihrer Zusammenhänge für den einheitlichen Entwurf der Konfigurations-, Erhebungs- und Analysetechniken wird eine Domänenontologie definiert. Diese basiert auf einer spezifischen Sprache und
wird in einem hierfür bestimmten Werkzeug abgebildet.
Erhebungs- und Analysewerkzeug: Zur Operationalisierung des Bewertungsmodells wird ein Softwareprototyp entwickelt. Der Prototyp wird im Verlaufe der
Konstruktion zum einen dazu genutzt, um Daten hinsichtlich der Reife der einzelnen Krankenhäuser zu sammeln, zum anderen, um die Umsetzbarkeit der spezifizierten Modellstruktur und -inhalte zu demonstrieren.
Erhebungstechnik: Die Mehrzahl der analysierten Reifegradmodelle bieten unzureichende Hilfsmittel für die strukturierte Beurteilung der Reife. Um die Ermittlung
der für die Reifebeurteilung notwendigen Daten zu unterstützen, wird deshalb eine
Erhebungstechnik spezifiziert.
61
Die einzelnen Komponenten sind in Anlehnung an [Ahlemann et al. 2005; Hüner et al. 2009; Teuteberg,
Freundlieb 2009] abgeleitet worden.
121
Analysetechnik: Als Rahmen für die Reflexion und Kommunikation sind unterschiedliche Analysetechniken zu spezifizieren, welche die erhobenen Daten in geeigneter Form darstellen.
Konfigurationstechnik: Damit unterschiedliche Situationen abgebildet und bewertet
werden können, ist die Definition entsprechender Konfigurationsmechanismen
notwendig.
6.1.1 Metamodell der Struktur des Reifegradmodells
Eine Referenz zur Ableitung der massgeblichen Strukturelemente des Reifegradmodells bildet – da die anderen untersuchten Modelle keinen formalen Aufbau aufweisen
– das in Abschnitt 5.2.1 beschriebene Metamodell des CMMI-ACQ. Aufgrund der im
vorherigen Kapitel aufgezeigten Unzulänglichkeiten werden jedoch weitreichende
Änderungen vorgenommen (vgl. Abbildung 47).
1..*
Generisches Ziel
Reifegrad
1..*
Gesta ltungsebene
0..*
Gestaltungsdimension
0..1
1..*
1..*
Gestaltungsobjekt
1..*
1..*
Situa tion
1..*
Spezifisches Ziel
Legende
Zwingendes Element
Erwartetes Element
1..*
Fä higkeitsgrad
Beschreibendes Element
Abbildung 47: Metamodell der Struktur des Reifegradmodells
122
Gestaltungsobjekte: Basis für die Bewertung der Reife bilden nicht Prozesse bzw.
Prozessgebiete, sondern so genannte Gestaltungsobjekte. Gestaltungsobjekte können materielle (z. B. Infrastrukturkomponenten) oder immaterielle Gegenstände (z.
B. Anreizstrukturen) darstellen.
Situationen: Zur Sicherstellung der Situativität des Reifegradmodells werden unterschiedliche Konstellationen spezifiziert, in denen ein Gestaltungsobjekt vorkommen kann. Dadurch können vergleichbare Sachverhalte besser gegenübergestellt
werden.
Spezifische Ziele: Ein Gestaltungsobjekt weist immer ein spezifisches Ziel auf (z.
B. ein Kostenziel, Leistungssteigerungs-/Qualitätsziel, Sicherheitsziel und Flexibilitäts-/Unabhängigkeitsziel).62 Ungleich wie beim CMMI-ACQ kann ein spezifisches Ziel auch mehreren Gestaltungsobjekten zugeordnet werden.
Fähigkeitsgrade: Je nach Erfüllung der spezifischen Ziele können Fähigkeitsgrade
definiert und entsprechende Zielprofile abgeleitet werden.
Gestaltungsebenen: Da nicht nur Prozesse als Grundlage für die Reifebeurteilung
betrachtet werden sollen, gilt es unterschiedliche Gestaltungsebenen zu unterscheiden (z. B. Personen, Prozesse, Technologien, Umwelt). Diese helfen, zusammen
mit den Gestaltungsdimensionen, thematisch zusammengehörige Gestaltungsobjekte zu gliedern.
Generische Ziele: Gestaltungsebenen weisen immer ein oder mehrere generische
Ziele auf (z. B. Prozess ist definiert, geführt und optimiert). Ein generisches Ziel ist
immer eindeutig einer Gestaltungsebene zugeordnet.
Reifegrade: Je nach Erfüllungsgrad der generischen Ziele werden Reifegrade definiert. Diese bilden, zusammen mit den abgeleiteten Fähigkeitsgraden, die Gestaltungsempfehlungen der vorliegenden Arbeit.
Gestaltungsdimensionen: Analog wie die Prozesskategorien in CMMI-ACQ werden so genannte Gestaltungsdimensionen als Mittel zur Strukturierung des betrachteten Gestaltungsbereichs abgeleitet.
Tabelle 18 zeigt zusammenfassend die Definitionen der Metaentitätstypen des Reifegradmodells und die Zuordnung zur Metastruktur des CMMI-ACQ.
62
Vgl. Abschnitt 4.1.2.
123
Metaentitätstyp
Erläuterung
Zuordnung CMMI
Fähigkeitsgrad
Ein Fähigkeitsgrad beschreibt die kumulative Erfül-
Fähigkeitsgrad
lung der spezifischen Ziele der Gestaltungsobjekte.
Generisches Ziel
Ein generisches Ziel bezeichnet die mit der Optimierung einer Gestaltungsebene verbundene Absicht.
Generisches Ziel
Gestaltungs-
Eine Gestaltungsdimension ist die Zusammenfassung
Prozesskategorie
dimension
aller Anforderungen zu einem Thema (z. B. Bedarfsermittlung, Bestellung) und dient zur Strukturierung
des Reifegradmodells.
Gestaltungsebene
Gestaltungsebenen definieren das Konzept von Reife, welches zur Beurteilung eines Gestaltungsobjekts
angewendet werden soll.
Nicht vorhanden
Gestaltungsobjekt
Ein Gestaltungsobjekt ist das zentrale Element zur
Prozessgebiet
Beurteilung der Reife eines Gestaltungsbereichs.
Reifegrad
Ein Reifegrad fasst eine Anzahl von Gestaltungsob-
Reifegrad
jekten zusammen, welche kumulativ erfüllt werden
müssen, um auf die nächste Stufe zu gelangen.
Situation
Eine Situation beschreibt eine typische Konstellation
Nicht vorhanden
einer Organisation. Sie bildet die Grundlage zur Selektion der für den Sachverhalt zutreffenden Gestaltungsobjekte.
Spezifisches Ziel
Ein spezifisches Ziel bezeichnet die mit der Optimie-
Spezifisches Ziel
rung eines Gestaltungsobjekts verbundene Absicht.
Tabelle 18: Beschreibung der strukturellen Metaentitätstypen
6.1.2 Metamodell der Inhalte des Reifegradmodells
Grundlage für die Entwicklung der Inhalte des Reifegradmodells ist das Business Engineering Core-Business-Metamodell (BE CBM) [vgl. Österle et al. 2007b]. Es beinhaltet die wesentlichen Elemente zur allgemeinen Beschreibung der Architektur von
Organisationen. Zudem sind die folgenden branchenspezifischen Adaptionen vorhanden:
BAACKE et al. verwenden das BE CBM als Ausgangslage zur Beschreibung der
Transformation der öffentlichen Verwaltung [vgl. Baacke et al. 2008b]. Wesentliche Neuerung ist die Erweiterung des Metamodells um Elemente, welche die regulatorischen Rahmenbedingungen beschreiben.
METTLER et al. adaptieren das BE CBM in Hinblick auf die Verwendung im Gesundheitswesen [vgl. Mettler et al. 2008]. Wesentliche Neuerung ist die Unter-
124
scheidung zwischen einer intra- und interorganisationalen Perspektive sowie die
Erweiterung des Metamodells mit Rücksicht auf branchenspezifische Eigenheiten.
Da das BE CBM und die erläuterten Variationen mit Rücksicht auf den zu gestaltenden Gestaltungsbereich zu breit gefasst sind, ist eine Selektion der für die Entwicklung
des Reifegradmodells relevanten Konstrukte vorgenommen worden (vgl. Abbildung
48). Ferner werden neu zwei unterschiedliche Typen von Konstrukten differenziert:
Abstrakte Konstrukte: Abstrakte Konstrukte bezeichnen Entitäten, deren Attribute
für die Ontologie bzw. Modellentwicklung relevant sind, für welche jedoch keine
konkreten Instanzen abgeleitet werden. Die Attribute abstrakter Konstrukte werden
im Reifegradmodell bspw. dafür genutzt, um eine Situation zu charakterisieren.
Instanziierte Konstrukte: Instanziierte Konstrukte bezeichnen Entitäten, für welche
konkrete Instanzen erzeugt werden. Die Instanzen werden im Reifegradmodell
bspw. dafür genutzt, um ein spezifisches Gestaltungsobjekt abzubilden.
Organisation
Wissensorganisation
unterstützt
0..*
Führung
0..1
steuert
1..
*
Ziel
1..*
Wissenskomponente
Aufbauorganisation
führt aus
0..*
hat
0..1
1..*
0..*
Informationssystem
0..1
Prozess
wird formuliert für
Anreiz
unterstützt
Ablauforganisation
Applikation
1..*
1..*
beeinflusst Ausführung von
1..*
unterstützt
Aufgabe
Softwarekomponente
beeinflusst Ausführung von
Legende
Konstrukt aus BE CBM
Erweitertes Konstrukt
Instanziiert
Abstrakt
Abbildung 48: Metamodell der Inhalte des Reifegradmodells
Des Weiteren sind die folgenden Erweiterungen gemacht worden:
Aufnahme der Entität „Wissensorganisation“: Die Wissensorganisation unterstützt
die Führung und besteht aus einer oder mehreren Wissenskomponenten. Sie ist
gleich wie die Entitäten Unternehmen, Informationssystem, Applikation, Aufbau-
125
und Ablauforganisation eine abstrakte Klasse und dient lediglich zur Abstraktion
von Attributen der von ihr abgeleiteten Klassen.
Aufnahme der Entität „Wissenskomponente“: Wissenskomponenten werden benötigt, um eine Aufgabe effizient und effektiv auszuführen. Fehlt das Wissen für die
Ausführung einer bestimmten Aufgabe, wird dadurch die Zielerreichung des Geschäftsprozesses tangiert.
Aufnahme der Entität „Anreiz“: Anreize werden dazu formuliert, um die Realisierung ausgewählter Ziele zu unterstützen. Sie haben i. d. R. einen positiven Einfluss
auf die Ausführung einer bestimmten Aufgabe.
In Tabelle 19 sind die einzelnen Metaentitätstypen nochmals zusammenfassend beschrieben.
Metaentitätstyp
Erläuterung
Ablauforganisation
Die Ablauforganisation beschreibt die stellenübergreifenden Arbeitsabläufe einer Organisation.
Anreiz
Ein Anreiz ist ein verhaltensbeeinflussender Reiz, der sich auf eine Person oder Gruppe von Personen bezieht. Er kann extrinsisch (z. B. bessere
Entlöhnung) oder intrinsisch (z. B. mehr Spass an der Arbeit) ausgestaltet sein.
Applikation
Eine Applikation ist die fachlogische Zusammenfassung mehrerer Softwarekomponenten und ihrer Operationen.
Aufbauorganisation
Die Aufbauorganisation gliedert die Organisation in fachlogische Einheiten und verbindet dadurch einzelne Stellen mit Leitungs- und Kommunikationsstrukturen.
Aufgabe
Eine Aufgabe ist eine fachlogische Verrichtungseinheit mit einem bestimmbaren Ergebnis. Sie wird von Menschen und/oder Maschinen ausgeführt.
Führung
Führung beschreibt die Entwicklung, Gestaltung und Lenkung der Aufbau- und Ablauforganisation zur Erreichung der spezifizierten Ziele.
Informationssystem
Ein Informationssystem kann als sozio-technisches System aufgefasst
werden, welches Menschen und Maschinen verbindet und zur effizienten
Informationsversorgung eingesetzt wird.
Organisation
Eine Organisation ist ein zweck-bestimmtes, aktivitäten-orientiertes und
abgrenzbares System.
126
Metaentitätstyp
Erläuterung
Prozess
Ein Prozess ist die zusammengehörende Abfolge von Aufgaben zum
Zweck einer Leistungserstellung. Input bzw. Output eines Prozesses sind
seine Leistungen, die von internen oder externen Akteuren angefordert
und abgenommen werden.
Softwarekomponente
Eine Softwarekomponente fasst alle für die systemgestützte Ausführung
einer Aufgabe relevanten Funktionalitäten zusammen und unterstützt
diese bei der Aufnahme, Verarbeitung, Speicherung und Übertragung
betrieblich relevanter Informationen.
Wissenskomponente
Eine Wissenskomponente fasst das für die Ausführung einer Aufgabe
relevante Wissen zusammen.
Wissensorganisation
Die Wissensorganisation fasst verschiedene Vorgehensweisen, Methoden und Modelle zur Erschliessung und Strukturierung des Wissens einer
Organisation zusammen.
Ziel
Ziele beschreiben diejenigen Kriterien und Anforderungen, anhand derer
die Führung des Unternehmens zu erfolgen hat. Diese werden im Sinne
einer hierarchischen Zielstruktur in unterschiedlichen Detaillierungsgraden definiert.
Tabelle 19: Beschreibung der inhaltlichen Metaentitätstypen
6.2 Beschreibung der Beschaffenheit des Reifegradmodells
Ausgehend vom in Abschnitt 3.4 spezifizierten Entwurfsmuster werden nun der Anspruch und die Charakteristik des Reifegradmodells besprochen.
Als erstes erfolgt die Beschreibung der generellen Eigenschaften des Reifegradmodells. In einem zweiten Schritt werden die Eigenschaften der Ontologie und als letztes
die des Bewertungsmodells diskutiert.
6.2.1 Generelle Eigenschaften
Verwendungszweck: Die übergeordnete Zielsetzung der Artefaktkonstruktion ist es,
die Krankenhäuser bei der zielgerichteten Gestaltung des Einkaufs zu unterstützen.
Das Artefakt soll, neben dem Aspekt des Gestaltens, auch den Aspekt des Entscheidens (impliziert aus dem Begriff „zielgerichtet“) berücksichtigen.
Neuigkeitswert: Die Untersuchung bestehender Reifegradmodelle lässt den Schluss
zu, dass es noch keine umfassende Lösung für den spezifizierten Gestaltungsbereich gibt. Es wird deshalb davon ausgegangen, dass das zu erschaffende Reife-
127
gradmodell eine Innovation darstellt, wenngleich für die Konstruktion auf bestehendes Wissen zurückgegriffen wird.
Breite: Aufgrund des besonderen Charakters des Gesundheitswesens im Allgemeinen und der Organisation „Krankenhaus“ im Speziellen63 wird angenommen, dass
das Reifegradmodell lediglich Gültigkeit für diese spezifische Branche besitzt.
Gleichwohl ist denkbar, dass es in angepasster Form auch in der öffentlichen Verwaltung Anwendung finden könnte.
Tiefe: Den Fokus des Reifegradmodells bildet die Arbeitsgruppe „Krankenhauseinkauf“. Da diese aber eine Vielzahl intraorganisationaler und interorganisationaler
Schnittstellen aufweist, sollten auch Konstrukte identifiziert werden, welche die
Organisationseinheit mit dem Rest der Organisation und Wertekette verbinden.
Zielgruppe: Krankenhauseinkäufer betrachten den Gestaltungsbereich vorwiegend
aus fachlicher Sicht. Die Beleuchtung technologischer Gesichtspunkte wird deshalb sehr oft vernachlässigt. Da eine ganzheitliche Lösung angestrebt wird, sollen
beide Betrachtungsweisen gleichermassen adressiert werden.
6.2.2 Eigenschaften der Ontologie
Verwendungszweck: Primäre Funktion der zu entwerfenden Ontologie ist es, die
wesentlichen Konstrukte der Domäne „Krankenhauseinkauf“ (und ihre Beziehungen) zu erklären. Obwohl sie als Basis für die Erstellung des Softwareprototyps
genutzt wird, ist der Aspekt der Automation nicht im Fokus.
Abstraktion: Die Ontologie wird bewusst in Hinblick auf die Domäne „Krankenhauseinkauf“ entwickelt und beinhaltet deshalb sowohl allgemeine als auch sehr
spezifische Konstrukte, welche diesen Realweltabschnitt erklären. Die Ontologie
sollte demzufolge einen mittleren Abstraktionsgrad aufweisen.
Subjekt: Durch die Ontologie soll in erster Linie die Terminologie des Reifegradmodells bestimmt werden. Eine weitere Detaillierung des Wissens ist nur begrenzt
vorgesehen.
Sprache: Für die Umsetzung der Ontologie wird eine klassische, frame-basierte
Ontologiesprache gewählt. Diese erlaubt eine hohe Formalisierung der identifizierten Konstrukte und lässt zudem axiomatische Schlussfolgerungen zu.
63
Vgl. Kapitel 4.
128
Entwurfsmethode: Für den Entwurf der Ontologie wird die anwendungsunabhängige Methode METHONTOLOGY verwendet, da diese den iterativen Problemlösungsprozess der vorliegenden Arbeit begünstigt [vgl. Jones et al. 1998, S. 73]. 64
Entwurfswerkzeug: Aufgrund der Komplexität der Problemstellung soll der Entwurf der Ontologie computergestützt erfolgen. Hierfür wird das Werkzeug Protégé
verwendet, da es nicht an eine bestimmte Entwurfsmethode gebunden ist und unterschiedliche Ontologiesprachen (darunter auch eine frame-basierte) zur Verfügung stellt.
6.2.3 Eigenschaften des Bewertungsmodells
Verwendungszweck: Das Hauptziel des Bewertungsmodells ist es, Gestaltungsempfehlungen – im Sinne eines Entwicklungspfades – für die Arbeitsgruppe „Krankenhauseinkauf“ zu entwickeln. Dabei steht mehr die organisationsinterne und weniger
die organisationsübergreifende Bewertung im Vordergrund. Nichtsdestotrotz kann
das Reifegradmodell auch als Grundlage für das Benchmarking unterschiedlicher
Krankenhäuser verwendet werden.
Struktur: Die Analyse der existierenden Reifegradmodelle hat gezeigt, dass rasterbasierte oder hybride Reifegradmodelle dem Anwender oftmals zu wenig Unterstützung bieten, da diese den Gestaltungsbereich nicht detailliert genug erfassen.
Das zu entwickelnde Reifegradmodell soll deshalb eine an die spezifizierten Anforderungen angepasste Struktur von CMMI Modellen erhalten.65
Reifekonzept: Wie bereits dargelegt, sollte das Gestalten von Organisationen möglichst ganzheitlich, multiperspektivisch und situationsspezifisch realisiert werden.
Folglich sollte das Bewertungsmodell über eine reine Prozessbetrachtung hinausgehen und auch verhaltensbezogene und technologische Aspekte beurteilen.
Reifegraddefinition: Obwohl der Gestaltungsbereich „Supply Management“ im
Gesundheitswesen noch wenig ausgereift ist, hat die Thematik in anderen Branchen wie z. B. der Automobil- oder Elektronikindustrie grosse Beachtung gefunden. Dementsprechend existieren bereits erste Vorstellungen darüber, was effizien-
64
Zur detaillierten Beschreibung der Methodik sei auf die entsprechende Literatur verwiesen [vgl. Fernandez et
al. 1997].
65
129
tes und effektives Supply Management bedeutet. Deshalb wird zur Spezifikation
der Reifegrade ein Bottom-Up Ansatz gewählt.
Entwicklungspfad: Eine ganzheitliche und multiperspektivische Gestaltung von
Organisationen erfordert auch, dass unterschiedliche Analysetechniken dem Anwender zur Verfügung gestellt werden. Für Krankenhauseinkäufer mit einer eher
mechanistischen Sichtweise der Organisation wird ein stufenförmiger Entwicklungspfad spezifiziert. Bei einer organischen Sichtweise der Organisation trägt die
kontinuierliche Repräsentation der Reife dazu bei, dass der Entwicklungspfad dynamisch gestaltet werden kann.
Empfehlung: Da das Supply Management in Krankenhäusern noch wenig entwickelt ist und in diesem Sinne noch keine wirklichen Best Practices existieren, wird
für die Definition der unterschiedlichen Gestaltungsempfehlungen auf Common
Practice-Wissen zurückgegriffen. Gleichwohl wird für die Identifikation der relevanten Konstrukte des Einkaufs auf industrielle Best Practices referenziert.
Konfiguration: Die Forderung nach Situativität bedingt, dass unterschiedliche
Konstellationen der Beschaffung in Krankenhäuser untersucht und die dafür zutreffenden Konstrukte erfasst werden. Damit der Modellanwender ausschliesslich die
für die jeweilige Situation passenden Konstrukte bewerten kann, ist eine generierende Konfiguration erforderlich (Elementselektion).
Erhebungsmethode: In Bezug auf die Erhebung der notwendigen Daten wird angenommen, dass eine unterstützte Selbstbeurteilung zielführend ist, da einerseits die
ganzheitliche Sichtweise bei den Modellanwendern oftmals fehlt und andererseits
die Kontinuität und Konsistenz der Befragung verbessert wird.
Erhebungstechnik: Für die Erhebung soll in erster Linie mit Interviews gearbeitet
werden, weil auf diese Weise in relativ kurzer Zeit möglichst viele Informationen
gesammelt werden können.
Realisierung: Da die Mittel für Organisationsentwicklungsprojekte in den Krankenhäusern äusserst knapp bemessen sind und die Verfügbarkeit von Personal (insbesondere des medizinischen Personals) begrenzt ist, sollte die Datenerhebung
nicht projektbasiert realisiert werden. Folglich wird davon ausgegangen, dass
punktuelle Experteninterviews (i. d. R. mit der oder dem Verantwortlichen der Beschaffung) genügend detaillierte Daten für die Bewertung der Reife liefern.
130
Häufigkeit: Das Begutachtungsverfahren sollte in regelmässigen Abständen (Zeitspanne 1-2 Jahre) erfolgen. Dadurch wird eine kontinuierliche Betrachtung der
Entwicklung der organisationalen Reife gewährleistet.
Hilfsmittel: Aufgrund der Komplexität der Problemstellung soll die Datenerhebung
und -analyse computergestützt erfolgen.
In Abbildung 49 sind die getroffenen Designentscheide nochmals grafisch zusammengefasst.
Merkmal
Ausprägung
Verwendungszweck
Neuigkeitswert
Generelle
Merkmale
Breite
Tiefe
Merkmale
der
Ontologie
Merkmale
des
Bewertungsmodells
Gestalten
Entscheiden
Lernen/Wissen
Variante
Version
Innovation
Branchenunabhängig
Arbeitsgruppe
Branchenabhängig
Organisation
Gesellschaft
Wertkette
Zielgruppe
Verwendungszweck
Repräsentation
Automation
Abstraktion
Allgemein
Domäne
Anwendung
Subjekt
Terminologie
Struktur
Wissen
Sprache
Axiomatisch
Webbasiert
Entwurfsmethode
Anwendungsabhängig
Entwurfswerkzeug
Papierbasiert
Computergestützt
Verwendungszweck
Optimierung
Bewertung
Struktur
Rasterbasiert
Hybrid
Formal-strukturiert
Reifekonzept
Prozessreife
Personenreife
Objektreife
Reifegraddefinition
Bottom-Up
Top-Down
Entwicklungspfad
Empfehlung
Common-Practice
Best-Practice
Konfiguration
Keine
Generierend
Erhebungsmethode
Selbstbeurteilung
Unterstützt durch
Dritte
Erhebungstechnik
Interview
Umfrage
Nicht-generierend
Beurteilung durch
Dritte
analyse
Realisierung
Punktuell
Projektbasiert
Häufigkeit
Einmalig
Mehrmalig
Hilfsmittel
Keine
Dokumentbasiert
Computergestützt
Abbildung 49: Anwendung des Entwurfsmusters auf die vorliegende Arbeit
131
6.3 Vorgehen zur Konstruktion des Reifegradmodells
Eine häufige Kritik am Konzept der Reifegradmodellierung ist, dass die Modelle unzureichend theoretisch fundiert werden [vgl. Biberoglu, Haddad 2002, S. 150]. Dieser
Umstand ist nicht zuletzt dadurch zu begründen, dass die Entwickler von Reifegradmodellen den Konstruktionsprozess nur selten offenlegen und dadurch eine Beurteilung der Validität und Reliabilität des Modells erschwert wird [vgl. auch Becker et al.
2009, S. 250].
Im Folgenden werden zunächst die explizierten Vorgehensweisen von DE BRUIN et
al. und BECKER/KNACKSTEDT et al. diskutiert. Anschliessend wird darauf aufbauend das eigene Vorgehen erklärt.
6.3.1 Vorgehen nach DE BRUIN et al.
Auf Basis der Erkenntnisse, welche im Rahmen der Konstruktion des Business Process
Maturity Model (BPMM) und des Knowledge Management Capability Assessment
(KMCA) gemacht wurden, definieren DE BRUIN et al. ein Phasenmodell zur Reifegradmodellentwicklung, das aus den nachfolgenden sechs Aktivitäten besteht [vgl. de
Bruin et al. 2005, S. 2 f.].
1. Gestaltungsbereich eingrenzen (Scope): In einem ersten Schritt werden der Gestaltungsbereich eingegrenzt (genereller Gestaltungsbereich vs. domänenspezifischer
Gestaltungsbereich) und die relevanten Anspruchsgruppen (Praktiker vs. Wissenschaftler) bestimmt. Grundlage für die Eingrenzung bildet in der Regel eine umfassende Literaturanalyse und erste Erfahrungen im spezifizierten Themengebiet.
2. Reifegrade und Erhebungsverfahren definieren (Design): Die Ergebnisse der
durchgeführten Literaturanalyse und Interviews werden weiterhin zur Ableitung
der Reifegrade genutzt. Die Definition der Reifegrade erfolgt somit vor der Identifikation möglicher Gestaltungsobjekte oder Messgrössen (Top-Down). Zentral dabei ist die Festlegung der unterschiedlichen Gestaltungsebenen und der Ansprechpartner, welche die zur Erhebung der Reife notwendigen Daten liefern sollen.
3. Modellinhalte ermitteln (Populate): In einem weiteren Schritt folgt die „Befüllung“
der Inhalte des Reifegradmodells. Ausgangspunkt bildet die Bestimmung der Gestaltungsdimensionen resp. die Definition eines geeigneten Erhebungsrasters. Die
einzelnen Gestaltungsobjekte werden wiederum aus der gängigen Literatur hergeleitet. Für jedes Gestaltungsobjekt wird anschliessend eine Frage konzipiert. Die
132
einzelnen Fragestellungen werden abschliessend in einem Fragenkatalog zusammengefasst.
4. Modellinhalte evaluieren (Test): Der wichtigste Schritt in der Modellentwicklung
ist gemäss DE BRUIN et al. die Evaluation der Modellinhalte hinsichtlich ihrer
Validität, Reliabilität und Generalisierbarkeit. Dies kann auf unterschiedliche Weise erfolgen. Im Rahmen der Entwicklung des BPMM ist der entwickelte Fragenkatalog durch Experteninterviews und Fallstudien, beim KMCA durch Fokusgruppendiskussionen evaluiert worden.
5. Modellinhalte operationalisieren (Deploy): Um die Akzeptanz des Modells zu erhöhen, schlagen DE BRUIN et al. vor, den Fragenkatalog in eine für den potenziellen Anwender nutzbare Form zu bringen. Auf einzelne Techniken oder Ergebnisdokumente wird dabei nicht eingegangen.
6. Nutzung sicherstellen (Maintain): Schliesslich müssen Vorkehrungen getroffen
werden, um die weitere Verbreitung und Evolution des Modells zu unterstützen.
Hier werden ebenfalls keine näheren Angaben gemacht.
6.3.2 Vorgehen nach BECKER/KNACKSTEDT et al.
BECKER/KNACKSTEDT et al. systematisieren ihre Erkenntnisse aus der Konstruktion des IT Performance Measurement Maturity Model (ITPM3) in einem Vorgehensmodell für Reifegradmodellentwicklung [vgl. Becker et al. 2009; Knackstedt et al.
2009]. Die Grundlage dafür bilden die Design Science Research Guidelines von
HEVNER et al. [vgl. Hevner et al. 2004, S. 83]. Obwohl explizit auf die Entwicklung
von Reifegradmodellen Bezug genommen wird, sind die einzelnen Phasen leider nur
sehr generisch beschrieben und liefern nur wenige Anhaltspunkte für die konkrete Reifegradmodellkonstruktion. Das Vorgehensmodell gliedert sich in acht Schritte (vgl.
Abbildung 50):
1. Problemdefinition: Der Entwicklungsprozess eines Reifegradmodells startet mit
der Problemdefinition. Ziel ist es, den Gestaltungsbereich des Reifegradmodells
einschliesslich seiner Einsatzvoraussetzungen festzulegen und den mit dem Reifegradmodell angestrebten Nutzen detailliert zu beschreiben.
2. Vergleich mit existierenden Reifegradmodellen: Als zweiter Schritt folgt der Vergleich mit bestehenden Reifegradmodellen. Dadurch soll die Notwendigkeit eines
zu entwickelnden Reifegradmodells begründet resp. der Nachweis erbracht werden,
133
dass noch keine geeignete Problemlösung für den gewählten Gestaltungsbereich
existiert.
3. Festlegung der Entwicklungsstrategie: Besteht eine genügend grosse Notwendigkeit zur Entwicklung eines Reifegradmodells, muss als nächster Schritt die Entwicklungsstrategie festgelegt werden (z. B. vollständige Neuentwicklung, die Weiterentwicklung eines bestehenden Reifegradmodells, die Kombination mehrerer
Modelle zu einem neuen Reifegradmodell oder die Übertragung von Strukturen
oder Inhalten).
4. Iterative Reifegradmodellentwicklung: Nach Festlegung der Entwicklungsstrategie
erfolgt die eigentliche Konstruktion des Reifegradmodells, indem die zur Reifebewertung benötigte Modellbasis iterativ in mehreren Schritten verfeinert wird. Hierfür können unterschiedliche Methoden angewendet werden (z. B. Literaturanalyse,
Fokusgruppen, Kreativitätstechniken).
5. Konzeption von Transfer und Evaluation: Das Reifegradmodell ist den potentiellen
Anwendern in adressatengerechter Weise, d. h. unter Berücksichtigung ihrer Anwendungsvoraussetzungen und -interessen, zur Verfügung zu stellen. Deshalb
müssen nach der Entwicklung der Modellbasis auch geeignete Transfermittel für
die Praxis spezifiziert werden (z. B. papierbasierte Checklisten für die Erhebung,
softwaregestützte Erhebung und Analyse).
6. Implementierung der Transfermittel: Durch die Implementierung der konzipierten
Transfermittel wird die Grundlage für die Kommunikation mit den potentiellen
Anwendern geschaffen. Darüber hinaus können diese bei geeigneter Umsetzung
auch als Grundlage für die Evaluation des Reifegradmodells dienen.
7. Durchführung der Evaluation: Die Evaluation stellt sicher, dass die im Modell eingehenden Grundlagen und Prämissen korrekt und die definierten Anforderungen an
das Instrument erfüllt sind.
8. Entscheid über weiteres Vorgehen: Schliesslich muss in einem letzten Schritt darüber geurteilt werden, ob das Reifegradmodell verbreitet oder verworfen werden
soll.
134
Problem ist unzureichend gelöst
oder noch ungelöst
Vergleich
Reifegradmodelle
Problemdefinition
Notwendigkeit der
Artefa ktkonstruktion
ist vorhanden
Weitere Iteration
Studie zur
Problemrelevanz
Durchführung der
Evaluation
Evalua tionsergebnisse
Artefakt löst da s Problem
oder Artefa ktkonstruktion
ist gescheitert
Vergleichsstudie
Überprüfung
von Transfermittel
und Eva luationskonzept
EntwicklungsÜberprüfung konzept
der Modellbasis
Implementierung
der Tra nsfermittel
Konzeption von
Tra nsfer und
Evaluation
Erhebungs- und
Analysetechniken
Eva luationskonzept
Legende
Phase
Dokument
Festlegung der
Entwicklungsstrategie
Itera tive
Reifegradmodellentwicklung
Modellbasis
Kontrollfluss
Abbildung 50: Vorgehensmodell nach BECKER/KNACKSTEDT et al.66
Zentral für das Vorgehensmodell ist die Phase „iterative Reifegradmodellentwicklung“, welche als einzige auf Aktivitätenebene beschrieben und wie folgt untergliedert
ist:
1. Gestaltungsbereich festlegen: In einem ersten Schritt wird die „grundlegende Architektur“ des Reifegradmodells definiert. Darunter fallen die Ableitung der Entwicklungsstufen resp. Reifegrade sowie die Definition von Gestaltungsdimensionen und -ebenen. Gleich wie beim obigen Vorgehen wird hierfür eine Literaturanalyse durchgeführt.
2. Vorgehen wählen: Zur Identifikation von Modellinhalten schlagen BECKER/KNACKSTEDT et al. vor, Literaturanalysen oder explorative Forschungsmethoden wie z. B. die Delphi-Methode, Kreativitätstechniken, etc. anzuwenden.
3. Modellbereich gestalten: Im Anschluss ist die definierte Struktur oder Teilbereiche
aus dieser gemäss der gewählten Technik zu befüllen.
4. Ergebnis prüfen: In einem letzten Schritt werden die Inhalte des Reifegradmodells
evaluiert. Im Rahmen der Konstruktion des ITPM3 ist dies durch neun semi66
Übernommen und geringfügig adaptiert aus [Knackstedt et al. 2009, S. 541].
135
strukturierte Interviews und mehrere Fokusgruppendiskussionen erfolgt. Angaben
hinsichtlich der verwendeten Evaluationskriterien fehlen.
6.3.3 Charakterisierung des eigenen Vorgehens
Im Allgemeinen sind die diskutierten Vorgehensweisen nur bruchstückhaft beschrieben, was eine begründete Beurteilung der Eignung der einzelnen Ansätze schwer möglich macht. Vergleicht man die beiden Ansätze, so kann jedoch festgehalten werden,
dass beide implizit ein Top-Down Vorgehen zur Bestimmung der Reifegrade zugrundelegen (d. h. Ableitung der Reifegrade nach der Ermittlung der konkreten Gestaltungsobjekte). Da in der vorliegenden Arbeit ein Bottom-Up Vorgehen bevorzugt
wird,67 muss der Konstruktionsprozess zwangsläufig angepasst werden. Das gewählte
Vorgehen ist in Abbildung 51 schematisch dargestellt und wird nachfolgend beschrieben.68
0
Gestaltungsbereich eingrenzen
1.1
Modellinhalte ermitteln
1
Gestaltungsdimensionen
ermitteln
1.2 Gesta ltungsebenen ermitteln
1.3 Gestaltungsobjekte ermitteln
Modellinhalte testen
2
3
Modellinhalte operationalisieren
3.1
Konfigurationstechnik
bestimmen
3.2
Erhebungstechnik
bestimmen
3.3 Analysetechnik bestimmen
4
Implementierung anwenden
5.1
5
Reife- und Fähigkeitsgrade ableiten
6
Gesamtkonzept evaluieren
5.2
Reifegrade ableiten
Fähigkeitsgrade ableiten
Abbildung 51: Gewähltes Vorgehen zur Reifegradmodellentwicklung
67
68
Die Analyse und Eingrenzung des Gestaltungsbereichs ist bereits in Abschnitt 4.1 und 6.2.1 erfolgt.
136
1. Modellinhalte ermitteln: Als erstes werden auf Basis einer Literaturanalyse die
Gestaltungsdimensionen des Bewertungsmodells abgeleitet. Da das Bewertungsmodell unterschiedliche Konzepte von Reife beinhalten soll, werden in einem weiteren Teilschritt die einzelnen Gestaltungsebenen definiert. Grundlage dafür sind
die Bewertungsskalen existierender Reifegradmodelle. Danach werden anhand der
gängigen Literatur sowie aus den Erkenntnissen der Fallstudien die einzelnen Gestaltungsobjekte abgeleitet und formal in einer Domänenontologie beschrieben.
2. Modellinhalte evaluieren: Die formalisierte Beschreibung der Konstrukte dient als
Ausgangspunkt für eine erste, inhaltliche Evaluation. In Fokusgruppendiskussionen
mit Einkaufsverantwortlichen von Krankenhäusern und spezialisierten ITDienstleistern wird diese hinsichtlich ihrer Relevanz, Konsistenz, Verständlichkeit,
Vollständigkeit, Zuverlässigkeit, Nachhaltigkeit und Aktualität geprüft. Die Intention ist dabei unklare Formulierungen neu zu artikulieren, unwesentliche Konstrukte zu eliminieren und noch fehlende, relevante Konstrukte hinzuzufügen.
3. Modellinhalte operationalisieren: Um an Daten für die Ableitung der Reifegrade
zu gelangen, ist eine Operationalisierung der Konstrukte notwendig. Hierfür werden zunächst eine Regelbasis für die Konfiguration entwickelt sowie verschiedene
Erhebungsformulare konzipiert, welche zur Ermittlung des Konfigurationsprofils
und zur Bewertung der einzelnen Gestaltungsobjekte dienen. Ferner werden in einem weiteren Teilschritt Analysetechniken spezifiziert, welche die Ergebnisse der
Erhebung in geeigneter Form visualisieren und aggregieren. Schliesslich werden
die einzelnen Techniken softwaretechnisch umgesetzt.
4. Implementierung anwenden: Ein weiterer Schritt in der Evaluation des Reifegradmodells ist die Demonstration der Umsetzbarkeit [vgl. Vaishnavi, Kuechler 2008,
S. 160 f.]. Einerseits können so weitere, am Konstruktionsprozess bisher unbeteiligte Akteure involviert und damit die Validität und Generalisierbarkeit des Modells erhöht werden. Andererseits können durch den Einsatz des Softwareprototyps
aktuelle Daten zur Ableitung der Reifegrade gesammelt werden.
5. Reife- und Fähigkeitsgrade ableiten: Da das Reifegradmodell sowohl statische als
auch dynamische Gestaltungsempfehlungen beinhalten soll, sind zwei unterschiedliche Darstellungsformen zu spezifizieren. Basis zur Ableitung der Reife- und Fähigkeitsgrade bilden die zuvor gesammelten Daten des Softwareprototyps.
6. Evaluation des Gesamtkonzepts: In einem letzten Schritt werden mittels einer Umfrage die Zweckmässigkeit der identifizierten Modellinhalte, die Qualität der Imp-
137
lementierung und die Eignung des Erhebungsverfahrens beurteilt.69 Dies bildet die
Grundlage, um festzustellen, ob weitere Iterationen zur Verfeinerung des Reifegradmodells erforderlich sind.
Die systematische Konstruktion eines Reifegradmodells erfordert eine umfassende
Beschreibung der grundlegenden Eigenschaften sowie der einzelnen Bestandteile des
Modells. Folglich sind in diesem Kapitel die grundlegenden strukturellen und inhaltlichen Metaentitätstypen des zu entwickelnden Reifegradmodells definiert worden.
Basierend auf das in Abschnitt 3.4 spezifizierte Entwurfsmuster sind ferner der Anspruch und die Charakteristik des Reifegradmodells abgeleitet worden. Hervorzuheben
sind dabei drei Designentscheide:
Das Reifegradmodell nutzt unterschiedliche Konzepte von Reife bzw. verschiedene
Gestaltungsebenen.
Reifegrade werden nicht Top-down – wie es in den meisten der betrachteten Modellen der Fall ist – sondern Bottom-up abgeleitet.
Gestaltungsempfehlungen sollen nicht nur statisch in Form von Entwicklungsstufen, sondern auch dynamisch als Zielprofile ausgedrückt werden.
Da die Konstruktion von Reifegradmodellen im Allgemeinen unzulänglich dokumentiert ist, konnten lediglich zwei Beiträge identifiziert werden, welche Hinweise zur
Ausarbeitung von Reifegradmodellen geben. Diese gehen allerdings beide von einem
Top-down Vorgehen zur Ableitung der Reifegrade aus. Folglich ist ein eigenständiges
Vorgehen entwickelt worden, das sich durch die folgenden Punkte unterscheidet:
Die Modellinhalte werden vor der Festlegung der Reifegrade formal beschrieben.
Die Modellinhalte werden zum Zweck der Datenerhebung operationalisiert.
Die Anwendung der spezifizierten Techniken bildet die Basis zur Berechnung und
Herleitung statischer und flexibler Gestaltungsempfehlungen.
69
Vgl. Anhang C.
Entwicklung des Reifegradmodells
139
7 Entwicklung des Reifegradmodells
Den substantiellen Beitrag der vorliegenden Arbeit bildet ein situatives Reifegradmodell für das Supply Management in Krankenhäusern, welches in den nachfolgenden
Abschnitten im Detail beschrieben wird.70 Basierenden auf dem Vorgehensmodell, das
im vorangehenden Kapitel beschrieben wurde, werden als erstes die wesentlichen
Konstrukte des Reifegradmodells diskutiert (Abschnitt 7.1). Diese stellen das Ergebnis
der ersten beiden iterativen Konstruktionsaktivitäten „Modellinhalte ermitteln“ und
„Modellinhalte testen“ dar. Um die Modellbasis an die unterschiedlichen situativen
Gegebenheiten eines Krankenhauseinkaufs anzupassen und für die Reifebeurteilung zu
operationalisieren, werden in einem weiteren Schritt die Techniken zur Konfiguration,
Erhebung und Analyse thematisiert (Abschnitt 7.2). In einem letzten Schritt werden
die Reife- und Fähigkeitsgrade ermittelt (Abschnitt 7.3), die das Ergebnis der Konstruktionsaktivitäten „Implementierung anwenden“ und „Reife- und Fähigkeitsgrade
ableiten“ darstellen. Das Kapitel endet mit einer Zusammenfassung der grundlegenden
Ergebnisse (Abschnitt 7.4).
7.1 Definition der Modellinhalte
In diesem Abschnitt werden die elementaren Inhalte des HSRM3 vorgestellt. Als erstes
werden die Gestaltungsdimensionen sowie die verschiedenen Gestaltungsebenen abgeleitet. Danach erfolgt die umfassende Beschreibung der einzelnen Gestaltungsobjekte.
Abschliessend wird auf Grundlage der Ergebnisse von zwei durchgeführten Fokusgruppendiskussionen ein kurzes Zwischenfazit gezogen.
7.1.1 Gestaltungsdimensionen
Es existiert eine grosse Anzahl von Arbeiten, die sich in verschiedenen Facetten mit
der Strukturierung des Gestaltungsbereichs „Supply Management“ auseinandersetzen
(vgl. Tabelle 20). Bei näherer Betrachtung können zwei elementare Gestaltungsdimensionen identifiziert werden, welche für die Strukturierung des Themenbereiches
„Supply Management“ angewendet werden können [vgl. auch Mettler, Rohner 2010]:
70
Im Folgenden wird das Reifegradmodell mit dem Akronym HSRM 3 (Hospital Supply and Relationship Management Maturity Model) abgekürzt [vgl. auch Mettler, Rohner 2009d].
140
Die personenzentrierte Sichtweise basiert auf der grundlegenden Annahme, dass
durch bessere (soziale) Beziehungen mit Lieferanten die Effektivität des Supply
Managements massgeblich erhöht und dadurch strategische Vorteile geschaffen
werden. Voraussetzung ist allerdings ein hohes an Mass an Kooperations- und
Konfliktkompetenz [vgl. Leftwich et al. 2004, S. 1 f.; Rückert 2007, S. 128 f.].
Ausgangspunkt für die Gestaltung bilden deshalb oft theoretische Modelle aus der
betriebswirtschaftlichen Führungslehre, Psychologie oder Soziologie.
Bei der prozesszentrierten Sichtweise steht weniger die Effektivität, sondern vielmehr die Effizienz des Supply Managements im Vordergrund. Zentrale Annahme
ist, dass durch Automatisierung und kontinuierliche Verbesserung der organisationsinternen und -externen Prozesse langfristige strategische Vorteile erzielt werden
können [vgl. Fleming 2004; Nenninger 2005; Österle et al. 2007a]. Basis für die
Gestaltung sind darum meist Arbeiten aus dem Bereich des BPR oder der Internetökonomie.
In Tabelle 20 sind die wesentlichen Aspekte der beiden Sichtweisen schematisch dargestellt.
Merkmal
Personenzentrierte Sichtweise
Prozesszentrierte Sichtweise
Theoretische
Fundierung
Theorie sozialer Netzwerke
Transaktionskostentheorie
Beziehungstheorie
Work System Method
Ausgewählte
Quellen
[Freeman 1979; Dwyer et al. 1987;
Burt 1992; Anderson et al. 1994; Dyer,
Singh 1998]
[Davenport, Short 1990; Bakos,
Brynjolfsson
1993;
Leymann,
Altenhuber 1994; Bunduchi 2005]
Ziele
Verbesserung der Kooperation durch Verbesserung der Risikokontrolle
durch bessere Informationsflüsse
bessere Informationsflüsse
Langfristige Sicherung der Versorgung Langfristige Steigerung der Prozessund Compliance mit regulatorischen qualität und Lieferantenperformance
Rahmenbedingungen
Verkürzung der Durchlaufzeiten und
Kontinuierliche Verbesserung durch Minimierung der Prozesskosten (Total
gemeinsame Innovation mit Lieferan- Cost of Ownership)
ten (Win-win Situation)
Erzielen von Hebelwirkungen durch
Erzielen von Hebelwirkungen durch Konsolidierung der Lieferantenbasis
faire Verhandlungen mit Lieferanten
Praktiken
Pflege sozialer Beziehungen zu den Automatisierung der organisationsinternen Beschaffungsprozesse
wichtigsten Lieferanten
Proaktive Gestaltung, Implementierung und Kontrolle der Kommunikationswege
(Technische) Integration der Prozesse
der Lieferanten
Kontinuierliche Analyse und Kontrolle
Austausch von Verbesserungsideen der Lieferantenperformance
und gemeinsames Projektmanagement
Tabelle 20: Sichtweisen auf das Supply Management
141
7.1.1.1 Personenzentrierte Gestaltungsdimension
Zur Ausdifferenzierung der personenzentrierten Gestaltungsdimension sind Literaturquellen analysiert worden, die vorwiegend den Beziehungsaspekt in den Vordergrund
stellen [vgl. Fox et al. 2000, S. 165; Corsten, Gössinger 2001, S. 99 f.; Shapiro 2001].
Angelpunkt der Überlegungen spielt dabei oft das Konzept „Führung“, welches innerhalb des Supply Managements in die nachfolgenden drei Bereiche untergliedert werden kann:
Strategische Führung (S): Die primäre Aufgabe der strategischen Führung ist es,
die langfristige Konfiguration der Lieferkette vorzunehmen. Dies beinhaltet die
Auswahl der einzubeziehenden Dienstleister und Lieferanten, die Definition des zu
beschaffenden Produktsortiments, die Spezifikation der Aufbau- und Ablaufstrukturen sowie die Konzeption und Durchführung des Beschaffungscontrollings.
Taktische Führung (T): Auf Grundlage der definierten Beschaffungsstrategie müssen mittelfristig die substantiellen Lieferantenbeziehungen angebahnt und die dafür
notwendigen Kommunikations- und Kooperationsstrukturen aufgebaut werden.
Dabei gilt es die Interessen der unterschiedlichen Bedarfsträger und Lieferanten
auszubalancieren und in Form von Rahmenverträgen und/oder durch sozialen Austausch zu stabilisieren.
Operative Führung (O): Kurzfristig muss die operative Führung dafür sorgen, dass
die benötigten Waren und Dienstleistungen zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen
Ort, in der richtigen Menge und Qualität zur Verfügung stehen. Hierfür sind die
Bedarfe exakt zu planen und die Bestellabwicklung effizient zu gestalten.
7.1.1.2 Prozesszentrierte Gestaltungsdimension
In Hinblick auf die Skizzierung der prozesszentrierten Betrachtungsweise sind ebenfalls unterschiedliche Literaturquellen untersucht worden. Eine Sichtung der Literatur
zeigt, dass eine grosse Anzahl an (Referenz-)Modellen existiert, welche die idealtypische Rolle des Einkaufs abbilden. Aus naheliegenden Gründen können nicht alle verfügbaren Modelle in der vorliegenden Arbeit berücksichtigt werden. Dementsprechend
sind lediglich Beiträge ausgewählt worden, welche den thematischen Schwerpunkt auf
der Austauschbeziehung zwischen einer Organisation und ihren Lieferanten haben und
sowohl auf die kurzfristige (Transaktion) als auch auf langfristige Interaktion (Partnerschaft) fokussieren.
142
Abwicklung
Bestellung
Bedarfsermittlung
Stabilisierung
Verhandlung
Anbahnung
Quelle
Strategisches Monitoring
Strategieformulierung
Prozess
Strategieimplementierung
In Tabelle 21 sind die für die Charakterisierung der prozesszentrierten Gestaltungsdimension ausgewählten Quellen dargestellt.
[Schmid, Lindenmann 1998]
[Eyholzer et al. 2002]
[Riemer, Klein 2002; Riemer 2008]
[Wildemann 2003]
[Appelfeller, Buchholz 2005]
[Weele 2005]
[Koplin 2006]
[Cetin 2007]
Legende:
Berücksichtigt
Teilweise berücksichtigt
Nicht berücksichtigt
Tabelle 21: Quellen der prozesszentrierten Gestaltungsdimension
Aus Tabelle 21 wird ersichtlich, dass sich die identifizierten Ansätze erheblich in der
Breite der Prozessunterstützung des Supply Managements unterscheiden. So konzentrieren sich SCHMID und LINDENMANN vorwiegend auf Aspekte der Verhandlung,
Bestellung und Abwicklung von Transaktionen, während bspw. WEELE auch die
Formulierung, Implementierung und Überprüfung der Einhaltung einer Beschaffungsstrategie als zentrale Aufgabe des Supply Managements erachtet. Die vorliegende Arbeit möchte diese ganzheitliche Betrachtung des Supply Managements fortführen. Als
Basis zur Prozessstrukturierung dient deshalb eine geringfügig adaptierte Variante des
Rahmenwerks von APPELFELLER und BUCHHOLZ [vgl. Appelfeller, Buchholz
2005, S. 6]:
Strategieformulierung (S1): Innerhalb der Strategieformulierung werden die normativen Leitlinien des Einkaufs definiert. Zentrale Aufgabe ist dabei die Festlegung einer Beschaffungsvision und die Ableitung des für den Einkauf relevanten
143
Zielsystems. Basis dafür sind, wie bereits in Abschnitt 4.1.2 erläutert, die Ziele der
Organisation selbst oder die Vorgaben der Fachbereiche.
Strategieimplementierung (S2): Während es bei der Strategieformulierung darum
geht, die wesentliche Aspekte der angestrebten Strategie des Einkaufs zu konzeptualisieren, ist es das Ziel der Strategieimplementierung, die wesentlichen Rahmenbedingungen zur Realisierung der Strategie zu gestalten. Dies beinhaltet z. B.
die Strukturierung der Weisungslinien und Kommunikationswege, die Regelung
der Arbeitsteilung sowie die Definition geeigneter Führungsgrössen und Kennzahlen zur Steuerung und Kontrolle der Beschaffungsprozesse.
Strategisches Monitoring (S3): Um die Einhaltung der angestrebten strategischen
Zielsetzungen überprüfen zu können, ist eine ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle notwendig. Folglich gilt es geeignete Methoden und Instrumente zur Analyse der organisationsinternen und -externen Prozesse zu implementieren
und ein aussagekräftiges und zeitgemässes Berichtwesen aufzubauen.
Anbahnung (T1): Im Rahmen der Anbahnung werden die ersten Kontakte zu den
potenziellen Lieferanten hergestellt, um Informationen über Produkte und Dienstleistungen einzuholen. Speziell für den öffentlichen Sektor ist dabei die Pflicht zur
Durchführung von Ausschreibungen.71
Verhandlung (T2): Zentral für das Supply Management ist der Prozess der Verhandlung. Dies umfasst, neben der Festlegung des endgültigen Preises für ein Produkt oder eine Dienstleistung, auch die Anfertigung der entsprechenden Dokumente sowie die Prüfung der Einhaltung rechtlicher Rahmenbedingungen.
Stabilisierung (T3): Bei ausgewählten Lieferanten gilt es nach der Verhandlungsphase die Beziehungen weiter zu institutionalisieren, indem der soziale Austausch
intensiviert wird und erweiterte Strukturen der Zusammenarbeit aufgebaut werden.
Bedarfsermittlung (O1): Grundlage für die Formulierung einer nachfrageorientierten Beschaffungsstrategie sowie für die zielbewusste Verhandlung bildet die präzise Ermittlung der Bedürfnisse der Fachbereiche. Voraussetzung dafür ist allerdings
die kontinuierliche Erhebung über Menge und Wert der zentral und dezentral verwalteten Lagerbestände sowie eine saubere Klassifizierung der Produkte und Lieferanten.
71
Vgl. Bundesgesetz und Verordnung über das öffentliche Beschaffungswesen (BoeB bzw. VoeB).
144
Bestellung (O2): Unmittelbar nach der Bedarfsermittlung erfolgt die Bestellung der
benötigten Produkte und Dienstleistungen. Während bei Einzelbeschaffungen sichergestellt werden muss, dass der Freigabeprozess eingehalten und der Einkauf
angemessen involviert wird, sind im Falle der Vorratsbeschaffung die einzelnen
Bestellpositionen zu bündeln und möglichst medienbruchfrei zu übermitteln. Wie
aus den gezeigten Fallstudien ersichtlich wird, macht dies heute immer noch einen
wesentlichen Anteil am Tagesgeschäft eines Einkäufers aus.
Abwicklung (O3): Schliesslich ist ebenfalls Teil des Tagesgeschäfts die einzelnen
Wareneingänge zu registrieren, die Waren selbst sowie die mitgelieferten Dokumente auf Mängel zu prüfen und allenfalls die Zahlungsabwicklung anzustossen.
7.1.1.3 Verwendung der Gestaltungsdimensionen im Bewertungsmodell
Im Folgenden werden zur Bewertung der Reife des Supply Managements eines Krankenhauses die beiden Gestaltungsdimensionen miteinander verknüpft. Dabei werden
der Prozess der Strategieformulierung, Strategieimplementierung sowie des Strategischen Monitoring mit der strategischen Führung, der Prozess der Anbahnung, Verhandlung und Stabilisierung mit der taktischen Führung und schliesslich der Prozess
der Bedarfsermittlung, Bestellung und Abwicklung mit der operativen Führung gekoppelt.72 Abbildung 52 zeigt, wie die Gestaltungsdimensionen zur Strukturierung der
verschiedenen Sichtweisen auf das Supply Management im Bewertungsmodell des
HSRM3 konkret angewendet werden.
72
In der Praxis ist eine eineindeutige Zuordnung nicht immer möglich. Bspw. werden Monitoring-Aktivitäten
nicht nur im strategischen, sondern auch im taktischen und operativen Bereich durchgeführt. Dementsprechend geben die für den Gestaltungsbereich formulierten Dimensionen eine idealisierte Realität wieder. Eine
Unterscheidung wird gemacht, um alltägliche von nicht alltäglichen resp. strategisch relevante von strategisch irrelevanten Monitoring-Aktivitäten zu differenzieren.
Dimension 2: Prozesse
S1
S2
Dimension 1: Führung
S3
S
T1
T
T2
O
T3
O1
145
Legende
(S) Strategische Führung
(S1) Strategieformulierung
(S2) Strategieimplementierung
(S3) Strategisches Monitoring
(T) Taktische Führung
(T1) Anbahnung
(T2) Verhandlung
(T3) Stabilisierung
(O) Operative Führung
(O1) Bedarfsermittlung
(O2) Bestellung
(O3) Abwicklung
O2
Gestaltungsobjekt
O3
Sachlogische Zuordnung
Abbildung 52: Strukturierung der Reifebeurteilung im HSRM3
7.1.2 Gestaltungsebenen
Eine weitläufige Kritik am Konzept der Reifegradmodellierung ist, dass eine Vielzahl
der konzipierten Bewertungsmodelle die Reife des Gestaltungsbereiches ausschliesslich in Bezug auf die Effizienz von Prozessen begutachten. Insbesondere CMMI, dessen wesentliche Modellelemente auf dem Prozessgedanke aufbauen,73 wird diesbezüglich scharf kritisiert: „The CMM reveres process, but ignores people. [...] CMM mention people in passing, but [...] decry them as unreliable and assume that defined
processes can somehow render individual excellence less important“ [Bach 1994, S.
15].
Infolgedessen werden in dieser Arbeit unterschiedliche Gestaltungsebenen in Bezug
auf das Supply Management bestimmt. Grundlage für die Definition dieser Ebenen
bildet das General Practitioner Information Systems Measurement Model (GPIS MM).
Dieses unterscheidet zur Bewertung und Messung der Exzellenz sozio-technischer
Gestaltungsbereiche die folgenden vier Ebenen [vgl. Saleh, Alshawi 2005, S. 50 f.]:
73
146
Arbeitsumfeld: Geteilte Symbole, Werte, Rituale und Erlebnisse ergeben das, was
HOFSTEDE und HOFSTEDE als „shared mental software“ der Mitarbeitenden einer Organisation bezeichnen [vgl. Hofstede, Hofstede 2005, S. 35]. Gerade in
Krankenhäusern spielen kulturelle und machtpolitische Aspekte eine zentrale Rolle
und haben einen massgeblichen Einfluss auf die Akzeptanz und den Stellenwert
der Beschaffungsfunktion.74 In der vorliegenden Arbeit wird die Gestaltungsebene
„Arbeitsumfeld“ dazu verwendet, um zu beurteilen, wie stark das Krankenhausmanagement hinter der Aufgabenerfüllung des Einkaufs steht resp. wie ausgeprägt das
Anreizsystem des Krankenhauseinkaufs ausgestaltet ist.
Praktiken: Praktiken geben Aufschluss darüber, wie bestimmte Handlungen innerhalb und zwischen Organisationen durchgeführt werden. In den meisten Reifegradmodellen bilden sie die einzigen Bezugsobjekte zur Beurteilung der Reife eines Gestaltungsbereiches. In der vorliegenden Arbeit werden Praktiken eingesetzt,
um die Formalisierung und Institutionalisierung von Beschaffungsaufgaben zu beurteilen.
IT-Infrastruktur: IT unterstützt die Anwender bei der Erfüllung von Aufgaben resp.
bei der Durchführung von Praktiken. Mit Rücksicht auf das Supply Management
haben mehrere Arbeiten gezeigt, dass der Einsatz von IT und die Produktivität der
Einkaufsorganisation positiv korrelieren [vgl. z. B. Cachon, Fisher 2000; Saeed et
al. 2005]. In der vorliegenden Arbeit dient die Gestaltungsebene „IT-Infrastruktur“
zur Beurteilung, inwieweit die Beschaffungsaufgaben systemtechnisch unterstützt
werden.
Personen: Neben einem positiven Arbeitsumfeld, effizienten Praktiken und einer
leistungsfähigen IT-Infrastruktur sind auch die Fähigkeiten der Mitarbeitenden
zentral für das reibungslose Funktionieren des Supply Managements in einem
Krankenhaus. Die in Abschnitt 4.2 dargelegten empirischen Untersuchungen und
Fallstudien zeigen, dass heute insbesondere das Wissen zur strategischen Ausrichtung der Einkaufsorganisation fehlt. In der vorliegenden Arbeit wird die Erweiterung des Betrachtungswinkels um eine „wissensbezogene“ Ebene genutzt, um einzuschätzen wie hoch die Befähigung der Mitarbeitenden zur Bewältigung von Aufgaben und zur Veränderung des Gestaltungsbereiches ist.
74
Vgl. dazu die Fallstudien in Abschnitt 4.2.2.
147
7.1.2.1 Arbeitsumfeld (AR)
Um das Arbeitsumfeld dazu zu bewegen, die Beschaffungsfunktion vermehrt zu unterstützen, spielen Anreize resp. verhaltensbeeinflussende Handlungsanweisungen eine
bedeutende Rolle: „Organization results from the modification of the action of the individual through control [...] or influence [...]“ [Barnard 1982, S. 17].
In Anlehnung an BECKMANN und HECKHAUSEN bezeichnet ein Anreiz dabei den
auf ein Bedürfnis ausgerichteten situativen Reiz, der einen bestimmten Motivationszustand hervorrufen bzw. anregen kann [vgl. Beckmann, Heckhausen 2006, S. 106].
Grundlegende Annahme ist, dass individuelle Handlungen durch Anreize proaktiv und
zielgerichtet gelenkt werden können (vgl. Abbildung 53).
bezieht sich auf
Bedürfnis
beeinflusst
Motivation
formalisiert
Anreiz
beeinflusst
Handlung
erzeugt
Ergebnis
erwartet
Gratifikation
wirkt auf
Abbildung 53: Wirkungszusammenhang von Anreiz und Handlung75
Da die bisherigen Reifegradmodelle diesem Konzept noch wenig Beachtung schenken,
muss eine eigenständige Bewertungsskala definiert werden, um die Gestaltungsebene
„Arbeitsumfeld“ beurteilen zu können.76
Die Ausgangslage zur Ableitung einer geeigneten Skala bildet das motivationspsychologische Modell von HECKHAUSEN und HECKHAUSEN, besser bekannt als
Rubikon-Modell der Handlungsphasen [vgl. Heckhausen, Heckhausen 2006, S. 7]. Für
die Implementierung eines Anreizes sind hiernach vier Phasen zu durchlaufen:
Abwägen, d. h. Intentionsbildung durch Bestimmung eines Ziels,
Planen, d. h. Intentionsinitiierung durch Definition der Realisierung,
75
Übernommen und adaptiert aus [Schanz 1991, S. 20f.; Weber 2006, S. 13].
76
Obwohl das GPIS MM explizit das Arbeitsumfeld als Gestaltungsebene vorgibt, wird keine eigenständige
Bewertungsskala für diese Ebene konzipiert. Generell fehlt auch für die anderen Bereiche eine detaillierte
Beschreibung der Bewertungskriterien.
148
Handeln, d. h. Intentionsrealisierung durch konkrete Umsetzung der definierten
Ziele,
Bewerten, d.h. Intentionsdeaktivierung durch Beurteilung der Zielerreichung.
Auf Basis der erläuterten Handlungsphasen lassen sich die nachfolgenden generischen
Ziele für die Gestaltungsebene „Arbeitsumfeld“ definieren. Tabelle 22 beschreibt die
einzelnen Stufen, die ein Anreiz durchlaufen kann.
Nr.
Generisches Ziel
Erläuterung
AR 0
Anreiz ist nicht vorhanden
Das Krankenhausmanagement ist sich der Situation
nicht bewusst oder möchte keine entsprechenden Anreize für den spezifizierten Bereich schaffen.
AR 1
Anreiz ist beabsichtigt
Das Krankenhausmanagement denkt über eine Formulierung entsprechender Anreize für den spezifizierten
Bereich nach.
AR 2
Anreiz ist formuliert
Das Krankenhausmanagement hat für den spezifizierten
Bereich Anreize formuliert, allerdings sind diese noch
nicht in der Organisation umgesetzt worden.
AR 3
Anreiz ist umgesetzt
Bereich Anreize formuliert und diese in der Organisation umgesetzt, allerdings fehlt eine kontinuierliche
Überwachung der Realisierung.
AR 4
Anreiz wird überprüft
Bereich Anreize formuliert und umgesetzt sowie geeignete Massnahmen getroffen, um die Zielerreichung
kontinuierlich zu überprüfen.
Tabelle 22: Generische Ziele der Gestaltungsebene „Arbeitsumfeld“
7.1.2.2 Praktiken (PR)
Die Mehrheit der Reifegradmodelle fokussiert bei der Bewertung der Reife eines Gestaltungsbereiches auf die Charakteristika der ausgeführten Prozesse, Aufgaben oder
Aktivitäten. Infolgedessen existieren zahlreiche Bewertungsskalen zur Beurteilung der
Effizienz und Effektivität der eingesetzten Praktiken [vgl. Fraser et al. 2002, S. 246].
Zur Ableitung der generischen Ziele der Gestaltungsebene „Praktiken“ wird auf das in
Abschnitt 5.2.1 beschriebene CMMI-ACQ angelehnt.
Tabelle 23 beschreibt dabei die einzelnen Stufen, die eine Praktik bzw. Aufgabe
durchlaufen kann.
149
Nr.
Generisches Ziel
Erläuterung
PR 0
Aufgabe ist unbewältigt
Die entsprechende Aufgabe wird nicht oder nur sehr
rudimentär ausgeführt.
PR 1
Aufgabe ist umgesetzt
Die entsprechende Aufgabe wird vorbehaltlos ausgeführt. Die Bearbeitung erfolgt nach bestem Wissen und
Gewissen, da keine formale Spezifikation vorhanden
ist.
PR 2
Aufgabe ist definiert
Die entsprechende Aufgabe wird nach den spezifizierten Richtlinien und Vorgaben ausgeführt. Es fehlt allerdings eine kontinuierliche Überwachung der Realisierung innerhalb des Funktionsbereichs.
PR 3
Aufgabe ist geführt
Die entsprechende Aufgabe wird nach den spezifizierten Richtlinien und Vorgaben ausgeführt sowie bereichsintern überprüft. Es fehlt allerdings eine präzise
Abstimmung mit anderen Fachbereichen und/oder Lieferanten.
PR 4
Aufgabe ist abgestimmt
Die entsprechende Aufgabe wird nach den spezifizierten Richtlinien und Vorgaben ausgeführt sowie bereichs- und organisationsübergreifend überprüft. Es
existieren Massnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung der Aufgabe.
Tabelle 23: Generische Ziele der Gestaltungsebene „Praktiken“
7.1.2.3 IT-Infrastruktur (IT)
Gemäss einer von der Europäischen Union in Auftrag gegebenen Studie besitzen
Krankenhäuser eine überdurchschnittliche Infrastruktur (im Sinne von Hardware und
Netzwerk) [vgl. E-Business Watch 2007, S. 37].77 Nichtsdestotrotz ist die systemtechnische Unterstützung der Beschaffungsfunktion im Vergleich zu anderen Branchen
erstaunlich unterentwickelt [vgl. Chandra 2008]. Eine aktuelle Untersuchung von
FITTERER und ROHNER hat beispielsweise ergeben, dass von fünfzehn analysierten
Krankenhäusern in der Schweiz weniger als ein Drittel eine ausreichende Softwarefunktionalität für den Krankenhauseinkauf zur Verfügung stellen [vgl. Fitterer, Rohner
2009, S. 10].
Zentral für die Formulierung einer Bewertungsskala hinsichtlich der Gestaltungsebene
„IT-Infrastruktur“ ist demnach das ontologische Konstrukt „Softwarekomponente“.
Eines der bekanntesten Modelle zur Beurteilung der Reife von Applikationen bzw. von
einzelnen Softwarekomponenten stellt das vom amerikanischen Department of Defense definierte „Levels of Information Systems Interoperability Reference Model“ (LISI
77
Vgl. auch Abschnitt 4.2.1.
150
Model) dar [vgl. C4ISR Interoperability Working Group 1998]. Dieses unterscheidet
fünf Entwicklungsstufen:
Isolated: Es existieren einzelne Applikationen oder Komponenten, welche aber
nicht miteinander verbunden sind. Der Austausch von Daten erfolgt manuell (z. B.
durch Export von Daten auf einen externen Datenträger oder Ausdruck auf Papier
und anschliessender manueller Erfassung).
Connected: Es existieren einzelne Applikationen oder Komponenten, welche eine
gemeinsame Schnittstelle besitzen. Daten werden jedoch nicht strukturiert und integriert ausgetauscht (z. B. via Telnet, File Transfer Protocol oder E-Mail).
Functional: Es existieren einzelne Applikationen oder Komponenten, welche eine
gemeinsame Schnittstelle besitzen. Der Austausch von Daten erfolgt strukturiert
durch minimal vordefinierte Funktionalitäten (z. B. via Hypertext Transfer Protocol oder News Industry Text Format).
Domain: Es existieren eine oder mehrere gemeinsame Datenbanken, welche als
Datenbasis für Applikationen oder Softwarekomponenten unterschiedlicher organisationsinterner und -externer Funktionsbereiche dienen.
Enterprise: Es existiert eine bereichsübergreifende Applikation oder Softwarekomponente.
Ausgehend von den dargelegten Entwicklungsstufen werden die generischen Ziele für
die Gestaltungsebene „IT-Infrastruktur“ definiert. Da eine Stufe „Enterprise“ für das
Supply Management unrealistisch bzw. aus Gründen der Abhängigkeit mit Lieferanten
nicht immer erstrebenswert ist, wird deshalb die Stufe „Domain“ als anzustrebendes
generisches Ziel erachtet.
In Tabelle 24 sind die einzelnen Stufen beschrieben, die eine Softwarekomponente
durchlaufen kann.
Nr.
Generisches Ziel
Erläuterung
IT 0
Softwarekomponente ist
nicht vorhanden
Eine entsprechende Funktionalität ist noch nicht implementiert worden.
IT 1
isoliert
Eine entsprechende Funktionalität ist vorhanden. Der
Datenaustausch mit den einzelnen Fachbereichen und
Lieferanten erfolgt manuell (Insellösung).
IT 2
eng gekoppelt
Datenaustausch mit den Fachbereichen und Lieferanten
erfolgt via formatierter Dateien (Flatfiles).
151
Nr.
Generisches Ziel
Erläuterung
IT 3
lose gekoppelt
Datenaustausch mit den Fachbereichen und Lieferanten
erfolgt durch Kopplungsprozeduren (z. B. Remote Procedure Calls, Simple Object Access Protocol, Common
Object Request Broker Architecture, etc.).
IT 4
Softwarekomponente wird
geteilt
Eine entsprechende Funktionalität ist vorhanden. Sowohl organisationsintern als auch organisationsextern
wird eine gemeinsame Datenbasis verwendet.
Tabelle 24: Generische Ziele der Gestaltungsebene „IT-Infrastruktur“
7.1.2.4 Personen (PE)
Der Einsatz einer modernen IT-Infrastruktur und die Anwendung fortgeschrittener Beschaffungspraktiken verlangt vom Krankenhauseinkäufer ein weit über den Bestellvorgang hinausgehendes Wissen. Themenstellungen wie Outsourcing, Öffnung der
Märkte, Globalisierung, Ökologie, elektronische Marktplätze, aber auch Soft Skills
wie Kooperationskompetenz, Motivations- und Führungskompetenz werden je länger
je mehr zum integrativen Bestandteil der Aus- und Weiterbildung eines Einkäufers
[vgl. Vlcek 2003, S. 211 f.]. Demzufolge gilt es eine geeignete Bewertungsskala zu
definieren, welche den Aspekt der Wissensbildung und -verbreitung innerhalb des
Einkaufs, aber auch zwischen den Fachbereichen angemessen wiedergibt.
Als Ausgangspunkt zur Ableitung der generischen Ziele werden die bereits in Abschnitt 3.2.1 beschriebenen Entwicklungsstufen von KLIMKO herangezogen [vgl.
Klimko 2001]. Während bei KLIMKO der Reifungsprozess jedoch mit der Verteilung
des Wissens endet, wird in der vorliegenden Arbeit eine weitere Stufe hinzugefügt,
welche die Optimierung der Wissensbasis als finale Zielvorstellung hat.
In Tabelle 25 sind die einzelnen Stufen der Gestaltungsebene „Personen“ nochmals
schematisch erläutert.
Nr.
Generisches Ziel
Erläuterung
PE 0
Wissenskomponente ist
nicht vorhanden
Kompetenz im spezifizierten Bereich ist nicht vorhanden bzw. die Notwendigkeit ist noch nicht erkannt worden.
PE 1
Wissenskomponente wird
generiert
Kompetenz im spezifizierten Bereich ist noch nicht
vorhanden. Es existieren allerdings Massnahmen zur
Behebung dieser Wissenslücke.
PE 2
angewendet
Kompetenz im spezifizierten Bereich ist vorhanden und
wird in der täglichen Arbeit angewendet.
152
Nr.
Generisches Ziel
Erläuterung
PE 3
geteilt
Kompetenz im spezifizierten Bereich ist vorhanden und
wird in der täglichen Arbeit angewendet. Es existieren
Massnahmen zur Verbreitung des Wissens über den
eigenen Funktionsbereich hinaus.
PE 4
optimiert
Kompetenz im spezifizierten Bereich ist in der gesamten Organisation vorhanden und wird in der täglichen
Arbeit angewendet. Es existieren Massnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung der Wissensbasis.
Tabelle 25: Generische Ziele der Gestaltungsebene „Personen“
7.1.2.5 Verwendung der Gestaltungsebenen im Bewertungsmodell
Während die Gestaltungsdimensionen zur Strukturierung der einzelnen Phasen des
Supply Managements dienen, wird mit der Formulierung von Gestaltungsebenen ein
Raster geschaffen, der zur Ableitung und Bewertung unterschiedlicher Gestaltungsobjekte herangezogen werden kann (vgl. Abbildung 54).
Im nachfolgenden Abschnitt wird für jeden der spezifizierten Supply Management
Prozesse (S1-O3) konkret geprüft, ob Gestaltungsobjekte existieren, welche für die
Bildung von qualifizierten Aussagen hinsichtlich des Zustands des Arbeitsumfelds
(AR), der Praktiken (PR), der IT-Infrastruktur (IT) und der Personen (PE) von Bedeutung sein können.
Anhand des gleichen Rasters wird auch die Bewertung der Gestaltungsobjekte vorgenommen.78
S1
S2
O3
Legende
AR
AR
AR
PR
PR
PR
...
IT
IT
IT
(S1) Strategieformulierung
(S2) Strategieimplementierung
(O3) Abwicklung
(AR) Arbeitsumfeld
(PR) Praktiken
(IT) IT-Infrastruktur
(PE) Personen
Gestaltungsobjekt
PE
PE
PE
Verlauf der Bewertung
Abbildung 54: Verlauf der Reifebeurteilung im HSRM 3
78
153
7.1.3 Gestaltungsobjekte
Die Identifikation der Gestaltungsobjekte und deren spezifischen Zielsetzungen erfolgt
auf zwei Wegen: erstens durch Beobachtung der realen Welt bzw. aus den Erkenntnissen der dargelegten Fallstudien und zweitens durch eine Literaturrecherche, welche
auf wissenschaftlichen und praxisorientierten Büchern und Beiträgen, Fallstudien sowie auf veröffentlichten Arbeitsberichten basiert. Die Ergebnisse werden nach einem
gleichbleibenden Schema dokumentiert, das dem zuvor beschrieben Raster folgt.79
In Abbildung 55 ist die Spezifikation des Gestaltungsobjekts „Bestellverhalten“ beispielhaft dargestellt.
Kurzbeschreibung
des Gestaltungsobjekts
Primä res Ziel des
Gestaltungsobjekts
Nr.
Gestaltungsobjekt Erläuterung
O1-
Bestellverhalten
AR-1
Metaentitätstyp des
Gestaltungsobjekts
Mögliche Konzepte,
die zur Erfüllung der
Aufgabe dienen
Literatur, die weitere
Erkenntnisse liefert
Definition: Anreiz zur Optimierung des Bestellverhaltens der
Mitarbeitenden.
Spezifisches Ziel: Reduktion der Material- und Dienstleistungskosten
(Kostenziel)
Typ: Anreiz
Anwendbare Konzepte:
Definition von variablen Lohnkomponenten gemessen an der
Zielerreichung resp. Budgeterfüllung (Individual-/Teamprämie)
Ahndung übermässiger Bedarfsmeldungen (Sanktionen)
Ausgewählte Quellen: [Schanz 1991; Wille 2002; Fisch et al. 2007]
Abbildung 55: Schema zur Dokumentation eines Gestaltungsobjekts
7.1.3.1 Strategieformulierung (S1)
Ausgangspunkt eines klassischen Strategieentwicklungsprozesses bilden die interne
und externe Analyse sowie die Formulierung der beabsichtigten Zielsetzungen [vgl. z.
B. Andrews 1987; Hungenberg 2004; Müller-Stewens, Lechner 2005]. Gestaltungsobjekte, welche dieser Phase des Supply Managements zuzuordnen sind, werden in nachfolgender Tabelle 26 beschrieben.
79
Um das Reifegradmodell in der Entstehung einfach zu halten, wird einem Gestaltungsobjekt lediglich ein
spezifisches Ziel zugeordnet (i.d.R. die Zielkategorie, welche die Hauptintention des Gestaltungsobjekts am
besten erfasst). Die Festlegung mehrerer spezifischer Ziele ist nur dann sinnvoll, wenn die gegenseitigen
Wirkzusammenhänge klar sind, resp. die Stärke positiver oder negativer Rückkopplungseffekte bekannt ist.
Die initiale Zuordnung der spezifischen Ziele ist im Rahmen von Fokusgruppen erfolgt (vgl. Abschnitt
7.1.4).
154
Nr.
Gestaltungsobjekt
Erläuterung
S1AR-1
Innovationsverhalten
Definition: Anreiz für innovatives, unternehmerisches und erfolgsorientiertes Denken und Handeln der Mitarbeitenden.
Spezifisches Ziel: Verbesserung der Innovationsfähigkeit und des
Unternehmertums (Leistungssteigerungs-/Qualitätsziel)
Typ: Anreiz
Hervorhebung der Leistung des Einkaufs und regelmässige
Rückmeldungen (Anerkennung)
Schaffung von Möglichkeiten zur selbständigen strategischen
Weiterentwicklung des Einkaufs und der Beschaffung innerhalb
des Krankenhauses (Autonomie)
S1PR-1
Beschaffungsvision
Ausgewählte Quellen: [Maas 1990; Haller 2003]
Definition: Konzeption eines normativen Rahmenkonzepts, das die
langfristige strategische Ausrichtung sowie das Selbstverständnis und
die Philosophie des Krankenhauseinkaufs beschreibt.
Spezifisches Ziel: Erhöhung der Transparenz des betrieblichen Handelns (Leistungssteigerungs-/Qualitätsziel)
Typ: Aufgabe
Beschreibung der marktlichen Ausrichtung des Krankenhauseinkaufs (Market-based View). Aspekte, die adressiert werden sollten sind z. B. Entscheid über Teilnahme an Einkaufsgemeinschaften, Gestaltung strategischer Allianzen mit Kernlieferanten
Beschreibung in Hinblick auf die Ausgestaltung der Beziehungen
zu den relevanten Anspruchsgruppen des Krankenhauseinkaufs
(Relational View). Denkbare Anspruchsgruppen sind z. B. Patienten, medizinische Fachbereiche, pflegerische Fachbereiche, Administrative Fachbereiche, Krankenhausmanagement, Träger, Lieferanten, Staat und Gesellschaft
Beschreibung in Hinblick auf die Ausgestaltung der zur Verfügung stehenden Ressourcen des Krankenhauseinkaufs (Resourcebased View). Darunter fallen bspw. physische, humane und organisationale Ressourcen
Beschreibung ökologischer Aspekte des Krankenhauseinkaufs
(Ecology-based View). Mögliche Punkte, die adressiert werden
sollten sind z. B. Energiebilanz der zu beschaffenden Produkte,
Wasser- und Energieverbrauch, Entsorgung und Recycling
Ausgewählte Quellen: [Müller-Stewens, Lechner 2005]
S1PR-2
Beschaffungsleitlinien
Definition: Konzeption eines normativen Rahmenkonzepts, das die
grundsätzlichen Handlungs- und Verhaltensweisen in Bezug auf die
Beschaffung festlegt (Procurement Governance).
Spezifisches Ziel: Erhöhung der Rechtmässigkeit des betrieblichen
Handelns (Sicherheitsziel)
Typ: Aufgabe
Definition ethischer Verhaltensgrundsätze und -vorschriften, welche z. B. die Annahme von Geschenken und das Verhalten bei In-
Nr.
Gestaltungsobjekt
155
Erläuterung
teressenskonflikten, etc. regeln
Definition
wirtschaftlicher
Verhaltensgrundsätze
und
-vorschriften, welche z. B. die Reise- und Übernachtungskostenübernahme, private Nutzung der Infrastruktur des Krankenhauses,
etc. regeln
S1PR-3
Interne Analyse
Ausgewählte Quellen: [Erdmenger, Winter 2005; Büsch 2007]
Definition: Evaluation der gegenwärtigen und zukünftigen Stärken
und Schwächen in der Beschaffung, welche innerhalb vorab definierter Kriterien und Zeiträume erfolgt.
Spezifisches Ziel: Verbesserung
(Leistungssteigerungs-/Qualitätsziel)
der
Entscheidungsfindung
Typ: Aufgabe
Beschreibung der wesentlichen Stärken und Schwächen sowie
Gefahren und Chancen der Einkaufsorganisation mittels SWOTAnalyse oder Einkaufspotenzialanalyse
Nutzung von Referenzmodellen oder Best-Practice Checklisten
zur Beurteilung kritischer Erfolgsfaktoren (z. B. Supply Management Health Check, SRM-Kompetenz-Check)
Teilnahme an Benchmarkingstudien, um Unterschiede im Vergleich zu anderen Krankenhäusern oder anderen Branchen zu erkennen
S1PR-4
Externe Analyse
Ausgewählte Quellen: [Wildemann 2003; Appelfeller, Buchholz
2005; Jahns 2005]
Definition: Beobachtung der Zusammenhänge und Wechselbeziehungen des Beschaffungsmarktes und des Branchenumfelds.
der
Typ: Aufgabe
Befragung von Lieferanten und Einkaufsverantwortlichen anderer
Krankenhäuser
Regelmässige Teilnahme an Gremien oder Erfahrungsaustauschgruppen
Analyse öffentlich zugänglicher Informationsquellen wie Lieferantendatenbanken, Unternehmenswebsites, Analystenbeurteilungen, Jahresberichte, etc.
Nutzung kostenpflichtiger Informationsdienste wie z. B. Branchenstudien, Testberichte, Zusatzdienste elektronischer Marktplätze, etc.
Ausgewählte Quellen: [Porter 1998; Büsch 2007; Bogaschewsky,
Glock 2009]
S1PR-5
Beschaffungsstrategie und
-teilstrategien
Definition: Spezifikation der wesentlichen Zielvorstellungen hinsichtlich Märkte, Produkte, Dienstleistungen, Lieferanten und weiterer
Geschäftspartner zum Zweck der langfristigen Ausrichtung der Aktivitäten des Krankenhauseinkaufs.
156
Nr.
Gestaltungsobjekt
Erläuterung
Spezifisches
Ziel:
Erhöhung
der
Entscheidungssicherheit
Typ: Aufgabe
Nutzung der Portfolio-Methode zur Definition beschaffungsrelevanter Normstrategien (z. B. Materialportfolio nach Beschaffungsvolumen, Versorgungsrisiko, Beschaffungskomplexität,
Einkaufsposition, etc. oder Lieferantenportfolio nach Bedeutung
des Produkts, Investitionskosten, Kosten- und Erlöspotenzial, Liefertreue, etc.)
Nutzung vordefinierter Sourcing-Konzepte oder Best-Practice
Checklisten zur Ableitung des Zielsystems der Beschaffung
Nutzung der Balanced Scorecard-Methode zur Visualisierung von
Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen des Zielsystems des Krankenhauseinkaufs (Strategy Maps)
S1IT-1
Unterstützung für
interne und externe
Analysen
Ausgewählte Quellen: [Falk, Da-Cruz 2005; Hammerstein, Demel
2005; Large 2006; Hess 2008]
Definition: System zur Unterstützung der Entscheidungsfindung hinsichtlich der interne und externen Beschaffungsanalyse.
Spezifisches
Ziel:
Erhöhung
der
Typ: Softwarekomponente
ERP- oder SRM-Systeme für die transaktionsorientierte Datenanalyse der Beschaffung
Data Mining, Text-Mining, Web-Mining, Case-Based-Reasoning
usw. für die integrierte Datenanalyse der Beschaffung. Grundlage
dafür bilden i. d. R. Data-Warehouse-Systeme oder Data Marts
Spreadsheet-Lösungen, Dashboards und Cockpits für die inhaltlich-fachliche Visualisierung beschaffungsrelevanter Daten
S1IT-2
Unterstützung der
Kreativität und
Dokumentation
Ausgewählte Quellen: [Jung, Winter 2000; Brenner, Wenger 2007]
Definition: System zur Unterstützung der Erfassung, Verwaltung,
Speicherung und Bereitstellung von Inhalten und Dokumenten.
Spezifisches Ziel: Erhöhung der
Sichtbarkeit
und
Image
Kreativitäts- und Textverarbeitungstools für die Erstellung von
Inhalten
Filesystem, Datenbanken, Dokumentenmanagementsystem für die
Verwaltung und das Wiederauffinden der erstellten Inhalte
Wiki, Blog, Web-Content-Management-System usw. für die Bereitstellung von Inhalten im Intranet- oder Internet-Auftritt des
Krankenhauseinkaufs
Ausgewählte Quellen: [Fuchs-Kittowski, Köhler 2005; Hinkelmann,
Thönssen 2007]
157
Nr.
Gestaltungsobjekt
Erläuterung
S1PE-1
Motivations- und
Führungskompetenz
Definition: Kompetenz zur Beeinflussung der Mitarbeitenden des
Krankenhauseinkaufs sowie anderer in der Beschaffung involvierten
Personen.
Spezifisches Ziel: Verbesserung der Zusammenarbeit (Flexibilitäts-/
Unabhängigkeitsziel)
Typ: Wissenskomponente
Methoden und Modelle der Personalführung-, -beurteilung,
-honorierung und -entwicklung
Methoden der verbalen (Gesprächsführung) und schriftlichen
Kommunikation (Geschäftskorrespondenz)
Ausgewählte Quellen: [Ferber et al. 2005; Bruch, Vogel 2007; Bass
2008]
S1PE-2
Trendkompetenz
Definition: Kompetenz zur frühzeitigen und systematischen Erkennung von Veränderungen (z. B. im Markt, bei Lieferanten).
der
Methoden und Modelle der Trendsoziologie (z. B. SzenarioTechnik, Trendanalyse)
Ausgewählte Quellen: [Koppelmann 2004; Pillkahn 2007]
S1PE-3
Strategisches Einkaufswissen
Definition: Fachliche Kompetenz in Fragestellungen der strategischen
Ausrichtung des Krankenhauseinkaufs.
der
Methoden und Modelle des Strategischen Beschaffungsmanagements (Sortimentsgestaltung, Einkaufsorganisation, Einkaufspotenzialanalyse, etc.)
Ausgewählte Quellen: [Vlcek 2003; Büsch 2007]
Tabelle 26: Gestaltungsobjekte der Strategieformulierung
7.1.3.2 Strategieimplementierung (S2)
In der Phase der Strategieimplementierung gilt es geeignete Rahmenbedingungen zu
schaffen, um die zuvor spezifizierte strategische Ausrichtung des Krankenhauseinkaufs in der betrieblichen Realität umzusetzen. In Tabelle 27 sind die relevanten Gestaltungsobjekte dieser Phase des Supply Managements zusammengefasst.
158
Nr.
Gestaltungsobjekt
Erläuterung
S2AR-1
Veränderungsverhalten
Definition: Anreiz zur Steigerung der Veränderungsbereitschaft der
Mitarbeitenden.
Spezifisches Ziel: Verbesserung der Adaptionsfähigkeit (Flexibilitäts-/
Typ: Anreiz
Hervorhebung von veränderungswilligen Mitarbeitenden bzw.
Schaffung von „Helden“ (Anerkennung)
Einbindung bei der Planung und Durchführung von organisatorischen Veränderungsmassnahmen (Partizipation)
Vermittlung der Notwendigkeit von Veränderungen (Sinnbildung)
Ausgewählte Quellen: [Weick 1995; Manella 2000]
S2PR-1
Leistungsdefinition
Definition: Spezifikation der zentralen, wiederkehrenden Dienstleistungen (und ihrer Dienstgüte), die der Krankenhauseinkauf den Fachbereichen und allenfalls anderen Krankenhäusern bereitstellt (ServiceLevel-Agreement).
Spezifisches Ziel: Erhöhung der Servicequalität (Leistungssteigerungs-/Qualitätsziel)
Typ: Aufgabe
Nutzung von Techniken zur formalen Leistungsspezifikation (z.
B. Kontextdiagramm, Leistungsverzeichnis)
Nutzung von Templates zur textuellen Beschreibung der wesentlichen Vereinbarungsinhalte eines Service-Level-Agreements
Ausgewählte Quellen: [Pulverich, Schietinger 2007; Bundesverband
Materialwirtschaft Einkauf und Logistik 2008]
S2PR-2
Prozessdefinition
Definition: Analyse und Dokumentation der wesentlichen Arbeitsabläufe des Krankenhauseinkaufs.
Spezifisches Ziel: Verbesserung der Prozessqualität (Leistungssteigerungs-/Qualitätsziel)
Typ: Aufgabe
Techniken zur formalen Prozessspezifikation und -analyse (z. B.
Prozesslandkarte, ereignisgesteuerte Prozesskette, Extended Business Modelling Language, etc.)
Textuelle Beschreibung der wesentlichen Arbeitsvorgänge.
Ausgewählte Quellen: [Österle 1995; Hess 1996; Becker 2008]
159
Nr.
Gestaltungsobjekt
Erläuterung
S2PR-3
Stellenbildung und
Regelung der
Arbeitsteilung
Definition: Bestimmung von Aufgabenkomplexen, Kompetenzen und
Verantwortlichkeiten der Mitarbeitenden im Krankenhauseinkauf.
Typ: Aufgabe
Techniken zur formalen Spezifikation der Aufbauorganisation (z.
B. Funktionsdiagramm)
Textuelle Beschreibung der grundlegenden Aufbauorganisation
des Einkaufs sowie der Rechte und Pflichten der einzelnen Mitarbeitenden (z. B. Stellenprofil, Organisationshandbuch, Personaleinsatzplan)
S2IT-1
Unterstützung der
Prozessanalyse und
-dokumentation
Ausgewählte Quellen: [Large 2006; Melzer-Ridinger 2008]
Definition: System zur Dokumentation, Analyse und Gestaltung von
Geschäftsprozessen.
Einfache, meist nur grafische Geschäftsprozessmodellierungstools
(z. B. Income Suite, Microsoft Visio, SemTalk)
Erweiterte Geschäftsprozessmodellierungstools, die bspw. die
Prozesssimulation oder Prozesskostenrechnung unterstützen (z. B.
ADOBEN, ARIS, Oracle Designer)
S2PE-1
Transformationskompetenz
Ausgewählte Quellen: [Riha et al. 2007]
Definition: Kompetenz im Umgang mit der Veränderung organisatorischer, technologischer und kultureller Art.
Methoden und Modelle der Organisationsentwicklung und
-gestaltung (z. B. Problemlösungstechniken, Moderationstechniken, etc.)
S2PE-2
Geschäftsprozesswissen
Ausgewählte Quellen: [Österle, Winter 2003; Salomonowitz 2009]
Definition: Fachliche Kompetenz organisationsinterne und -externe
Ablaufstrukturen zu erkennen, standardisieren und optimieren.
Methoden und Modelle des Prozessmanagements (Prozessanalyse, -dokumentation, -simulation, etc.)
Ausgewählte Quellen: [Bretschneider, Bohnet-Joschko 2007; Rohner
2009]
Tabelle 27: Gestaltungsobjekte der Strategieimplementierung
160
7.1.3.3 Strategisches Monitoring (S3)
Ein wichtiger Schritt im Strategieentwicklungsprozess ist das Monitoring und Controlling. Damit sind zwei Intentionen verbunden: zum einen soll dadurch klar werden, ob
die intendierten strategischen Ziele auch tatsächlich durch die implementierten betrieblichen Aufbau- und Ablaufstrukturen realisiert werden (Willenssicherung), zum anderen dient es oftmals als Grundlage für die betriebliche Weiterentwicklung (Lernen)
[vgl. Müller-Stewens, Lechner 2005, S. 694]. Die wichtigsten Gestaltungsobjekte dieser Phase sind in Tabelle 28 aufgelistet.
Nr.
Gestaltungsobjekt
Erläuterung
S3AR-1
Informationsverhalten
Definition: Anreiz zur wahrheitsgemässen und umfassenden Berichterstattung beschaffungsrelevanter Leistungsgrössen.
Spezifisches
Ziel:
Erhöhung
der
Typ: Anreiz
Mitsprache bei der Budgetierung bzw. bei der Verteilung knapper
Ressourcen (Partizipation)
Zielerreichung resp. Budgeterfüllung des Einkaufs (Individual-/
Teamprämie)
Ausgewählte Quellen: [Ewert, Wagenhofer 2005]
S3PR-1
Monitoring der
Lieferanten
Definition: Kontrolle und Bewertung der Leistungsfähigkeit sowie der
Qualität von Lieferantenbeziehungen.
Spezifisches Ziel: Sicherstellung des Materialflusses (Sicherheitsziel)
Typ: Aufgabe
Kennzahlen zur Beurteilung der Nachfrage- und Angebotsstruktur
(z. B. Beschaffungsvolumenanteil des Lieferanten, Anzahl Substitutionsprodukte, ABC-Analyse, etc.) und Qualität der Lieferantenbeziehung (z. B. Liefertreue, Anteil Teillieferungen, jährliche
Preisveränderungen, Abweichung vom Marktpreis, etc.)
Vor-Ort-Begehung (Lieferanten-Audit)
Befragung der Lieferanten (z. B. Fragebogen, Telefoninterview,
Lieferanten-Benchmark)
Ausgewählte Quellen: [Corsten, Hofstetter 2001; Disselkamp,
Schüller 2004; Essig 2007b]
S3PR-2
Monitoring der
Bedarfsträger
Definition: Kontrolle des Bestellverhaltens und der Zufriedenheit der
Fachbereiche.
Typ: Aufgabe
Vor-Ort-Kontrolle der Bestände in den Stationslagern
Nr.
Gestaltungsobjekt
161
Erläuterung
Kennzahlen zur Ermittlung und Feststellung der kritischen Ressourcen, die beschafft werden müssen (z. B. Wert-Analyse, XYZAnalyse)
Befragung der Fachbereiche (z. B. regelmässige Feedbackrunden,
Fragebogen)
Ausgewählte Quellen: [Disselkamp, Schüller 2004; Falzmann 2007]
S3PR-3
Monitoring der
Beschaffungsperformance
Definition: Kontrolle und Bewertung der Leistungsfähigkeit sowie der
Qualität der implementierten Beschaffungsprozesse.
Typ: Aufgabe
Kennzahlen zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit (z. B. Anteil
standardisierter Beschaffungsobjekte, Preisnachlassquote, etc.),
Produktivität (z. B. Beschaffungspünktlichkeit, Beschaffungsvolumenanteil durch elektronische Marktplätze, etc.) und Qualität
des Krankenhauseinkaufs (z. B. Beschaffungsbudgettreue, Dezentralisierungsgrad der Beschaffung, etc.)
Teilnahme an Benchmarkingstudien, um Unterschiede im Vergleich zu anderen Krankenhäusern oder anderen Branchen zu erkennen
Ausgewählte Quellen: [Christiansen 2003; Blome 2007]
S3PR-4
Berichterstattung
Definition: Erfassung, Verdichtung, und Weiterleitung beschaffungsrelevanter Leistungsgrössen zum Zweck der Information des Krankenhausmanagements, der Fachbereiche und Lieferanten.
Typ: Aufgabe
Nutzung elektronischer Standardberichte aus ERP- und/oder Data
Warehouse-System
Nutzung vordefinierter Papierformulare
Ausgewählte Quellen: [Büsch 2007]
S3IT-1
Unterstützung der
Performance Messung, Analyse und
des Reportings
Definition: System zur Unterstützung der Kontrolle und Überprüfung
von Geschäftsprozessen.
ERP-, Workflow-Management oder Business Process Management System zur Überwachung der Prozessausführung
Spreadsheet-Lösungen, Real-Time Dashboards und Cockpits für
die Analyse der Prozessausführung
Ausgewählte Quellen: [Petrick 2006]
162
Nr.
Gestaltungsobjekt
Erläuterung
S3PE-1
Controlling- und
Risikomanagementwissen
Definition: Fachliche Kompetenz organisationsinterne und -externe
Ablaufstrukturen zu erkennen, standardisieren und optimieren.
Methoden und Modelle des Beschaffungscontrollings (Ermittlung
von Messgrössen, Statistik, Reporting, etc.)
Methoden und Modelle des Risikomanagements (Risiko-Analyse,
Schadensfall und Regulierung, Versicherungswesen, etc.)
Ausgewählte Quellen: [Vlcek 2003; Essig 2007a]
Tabelle 28: Gestaltungsobjekte des Monitorings und Controllings
7.1.3.4 Anbahnung (T1)
In Anlehnung an DWYER et al. lassen sich grundsätzlich zwei Arten von Austauschbeziehungen zwischen einer Organisation und ihren Lieferanten unterscheiden: eher
langfristige institutionalisierte Beziehungen (relational exchange) und kurzfristig wiederkehrende Interaktionen (discrete transactions) [vgl. Dwyer et al. 1987, S. 12]. Für
die Gestaltung von ersteren sind im Rahmen der Anbahnung umfassende (taktische)
Vorkehrungen zu treffen. Tabelle 29 beschreibt dabei die Gestaltungsobjekte, welche
für diese Phase des Supply Managements von Bedeutung sind.
Nr.
Gestaltungsobjekt
Erläuterung
T1PR-1
Lieferantensuche
Definition: Ermittlung geeigneter Lieferanten und Einholung von
Angeboten bei nicht-ausschreibungspflichtigen Produkten und Dienstleistungen.
Typ: Aufgabe
Nutzung eines vordefinierten Kriterienkatalogs oder einer Checkliste zur Spezifikation von Minimalanforderungen an die potenziellen Lieferanten
Befragung der Fachbereiche und Einkaufsverantwortlichen anderer Krankenhäuser (z. B. Fragebogen, Telefoninterview, Lieferanten-Benchmark)
Regelmässige Teilnahme an Gremien, Messen oder Erfahrungsaustauschgruppen
Analyse öffentlich zugänglicher Informationsquellen wie Lieferantendatenbanken, Unternehmenswebsites, etc.
Nutzung spezifischer Funktionalitäten von elektronischen Marktplätzen
Ausgewählte Quellen: [Boutellier, Corsten 2002]
163
Nr.
Gestaltungsobjekt
Erläuterung
T1PR-2
Ausschreibung
Definition: Ermittlung geeigneter Lieferanten und Einholung von
Angeboten bei ausschreibungspflichtigen Produkten und Dienstleistungen.
Typ: Aufgabe
Nutzung vordefinierter Templates zur Spezifikation von Eignungskriterien, Zuschlagskriterien, Produkte- oder Aufgabenbeschrieb, allgemeine Vertragsbedingungen sowie Anzahlungsund Erfüllungsgarantien
Ausgewählte Quellen: [OECD 2007]
T1PR-3
Lieferantenbeurteilung und
-auswahl
Definition: Prüfung und Beurteilung der erhaltenen Angebote sowie
Entscheidungsfindung über Aufnahme oder Ablehnung.
Spezifisches Ziel: Optimierung der Lieferantenbasis (Kostenziel)
Typ: Aufgabe
Nutzung eines vordefinierten Kriterienkatalogs oder einer Checkliste, um Angebote vorab zu beurteilen
Vor-Ort-Begehung (Lieferantenaudit)
Konstitution eines Gremiums zur Entscheidung über die Aufnahme in das Produktsortiment des Krankenhauses (z. B. Materialoder Arzneimittelkommission)
T1IT-1
Unterstützung der
Lieferantensuche
und -auswahl
Ausgewählte Quellen: [Boutellier, Corsten 2002; Wagner 2003;
Büsch 2007]
Definition: System für die Suche, Einholung und den Austausch beschaffungsrelevanter Informationen wie z. B. Produkt-, Lieferanteninformationen).
Spezifisches Ziel: Minimierung der Durchlaufzeiten (Kostenziel)
Elektronische Produktkataloge (EPC), Newsletter und -feeds,
Lieferantenverzeichnisse und Supplier Portale für die unstrukturierte Suche von Produkten und Lieferanten
Preissuchmaschinen und Agentensysteme für die systematisierte
bzw. automatisierte Suche von Produkten und Lieferanten
Elektronische Marktplätze und Auktionen für den Informationsaustausch und für die Marktforschung
Electronic Request for Information (E-RFI), Quotation (E-RFQ),
Proposal (E-RFP) und Feature (E-RFF) für die strukturierte Einholung von Informationen
T1IT-2
Unterstützung der
Ausschreibung
Ausgewählte Quellen: [Eyholzer et al. 2002; Huang et al. 2007]
Definition: System zur strukturierten Einreichung, Entgegennahme
und Eröffnung von Ausschreibungen.
164
Nr.
Gestaltungsobjekt
Erläuterung
Ausschreibungsportal bzw. Ausschreibungsdatenbank für die
Veröffentlichung von Submissionen
T1PE-1
Sozialkompetenz
Ausgewählte Quellen: [Zarnekow et al. 2002; Staatssekretariat für
Wirtschaft 2009]
Definition: Kompetenz im Umgang mit unterschiedlichen Werten und
Einstellungen einer Gruppe/Organisation.
Methoden und Modelle der Persönlichkeitspsychologie (z. B.
Selbstbeobachtung, Kompromissfähigkeit, Interkulturelle Kompetenz, etc.)
T1PE-2
Ausgewählte Quellen: [Kalberer, Drenth 2007]
Definition: Fachliche Kompetenz in Fragestellungen des Wirtschaftsrechts sowie der Rechtsanwendung.
Rechtswissen
Rechtsgrundlagen (z. B. Formen des Vertragsabschlusses, Einkaufs- und Verkaufsbedingungen, Garantie)
Rechtliche Durchsetzungsmittel (z. B. Mängelbehebung, Vertragsstrafen, Schadensersatz)
Ausgewählte Quellen: [Vlcek 2003]
Tabelle 29: Gestaltungsobjekte der Anbahnung
7.1.3.5 Verhandlung (T2)
Die Institutionalisierung langfristiger Beziehungen erfolgt in aller Regel durch Formalisierung der gegenseitigen Absichten durch (Rahmen-)Verträge [vgl. Riemer 2008, S.
14]. Diese sind das Ergebnis meist ökonomisch geprägter Verhandlungen. Die wesentlichen Gestaltungsobjekte dieser Phase werden durch die nachfolgende Tabelle 30 beschrieben.
Nr.
Gestaltungsobjekt
Erläuterung
T2AR-1
Ergebnisverhalten
Definition: Anreiz zur kontinuierlichen Verhandlung und Überprüfung von Verträgen.
Spezifisches Ziel: Optimierung der Lieferantenbasis (Kostenziel)
Typ: Anreiz
Definition eines am Ergebnis ausgerichteten Budgets für bspw.
Nr.
Gestaltungsobjekt
165
Erläuterung
Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden des Krankenhauseinkaufs (Teamprämie)
Definition variabler Lohnkomponenten (Individualprämie); Bonus
bei Erfüllung oder Übererfüllung der vom Krankenhausmanagement vorgegebenen Ziele, Malus bei Verfehlen der gesetzten
Qualitätsstandards
T2PR-1
Verhandlungsvorbereitung
Definition: Inhaltliche und ablauforganisatorische Vorbereitung eines
entscheidenden Lieferantentermins.
Spezifisches
Ziel:
Erhöhung
der
Typ: Aufgabe
Nutzung eines vordefinierten Verhandlungsplans bzw. Rasters für
die Ableitung und Beschreibung der wesentlichen Maximal- und
Minimalziele, Verhandlungsagenda, Handlungsalternativen, etc.
Testen der Stichhaltigkeit der eigenen Argumentation durch Simulation der Verhandlung im Team (Rollenspiel)
Berechnung der maximalen Kosten für die Beschaffung eines
Produkts oder einer Dienstleistung (Ziel-Kosten-Analyse)
T2PR-2
Verhandlungsführung
Definition: Dialogführung mit dem Lieferanten über Lieferung und
Leistung benötigter Produkte und Dienstleistungen.
(Kostenziel)
Typ: Aufgabe
Anwendung gängiger Verhandlungstaktiken (z. B. Zeit-Taktik,
Autoritäts-Taktik, Mediation, etc.)
Nutzung elektronischer Agenten (Online-Verhandlung)
T2PR-3
Vertragsabschluss
Ausgewählte Quellen: [Erbacher 2009]
Definition: Finalisierung einer Verhandlung durch die Gestaltung und
den Abschluss eines Vertrages.
Typ: Aufgabe
Nutzung vordefinierter Vertragsvorlagen (z. B. Rahmenvertrag,
Kaufvertrag, Mietvertrag, Werkvertrag, etc.), um die getroffenen
Vereinbarungen abzusichern
Nutzung elektronischer Agenten (Online-Verhandlung)
T2IT-1
Unterstützung der
Definition: System zur Unterstützung der Verhandlungsführung mit
Lieferanten.
166
Nr.
Gestaltungsobjekt
Erläuterung
Elektronische Markplätze, Online-Auktionen, etc. für die Durchführung von Transaktionen
Videotelefonie, Web-Meeting-Tools, etc. für die Kommunikation
mit Lieferanten
T2IT-2
Unterstützung der
Vertragserstellung
und -verwaltung
Ausgewählte Quellen: [Rebstock 2001]
Definition: System zur Unterstützung der Erfassung, Verwaltung,
Speicherung und Wiederauffindung von vertragsrelevanten Informationen.
Einfache elektronische Ablagesysteme wie z. B. Filesystem, Datenbanken, die generell zur Speicherung von Dokumenten und Inhalten genutzt werden können
Erweiterte elektronische Ablagesysteme wie z. B. Dokumentenmanagementsysteme, Contract Management-Tools, die auf die revisionssichere Aufbewahrung von Verträgen ausgerichtet sind
T2IT-3
Elektronische
Signatur
Ausgewählte Quellen: [Kampffmeyer 2003]
Definition: Dienst zur elektronischen Zertifizierung und Authentifizierung eines Geschäftspartners.
Einfache Signatur (z. B. gescannte Unterschrift)
Fortgeschrittene oder qualifizierte Signatur (z. B. Signatur mit
Anbieter-Akkreditierung/Trust Center)
T2PE-1
Konfliktkompetenz
Ausgewählte Quellen: [Schweizerische Akkreditierungsstelle 2009]
Definition: Kompetenz konstruktiv mit Konflikten umzugehen (z. B.
ausgewiesen durch Kompromissbereitschaft, Toleranz, etc.).
Methoden und Modelle der Persönlichkeitspsychologie (z. B.
Selbstbeobachtung, Kompromissfähigkeit, Interkulturelle Kompetenz, etc.)
T2PE-2
Verhandlungswissen
Ausgewählte Quellen: [Witschi 2007]
Definition: Fachliche Kompetenz zur Vorbereitung und Durchführung
von Vertragsverhandlungen.
(Kostenziel)
Nr.
Gestaltungsobjekt
167
Erläuterung
Methoden und Modelle der Verhandlungsführung (z. B. Verhandlungstaktiken, Moderation, Mediation, etc.)
Ausgewählte Quellen: [Lemme 2005; Saner 2008]
Tabelle 30: Gestaltungsobjekte der Verhandlung
7.1.3.6 Stabilisierung (T3)
Neben ökonomisch geprägten Mechanismen zur Institutionalisierung von langfristigen
Beziehungen mit Lieferanten sind auch Formen der sozialen Interaktion zu gestalten.
Dementsprechend gilt es in der Phase der Stabilisierung anfängliche Barrieren, welche
z. B. aus aggressiven Preisverhandlungen entstanden sind, abzubauen und erweiterte
Formen der organisationsübergreifenden Zusammenarbeit zu implementieren. In Tabelle 31 sind die für diese Phase relevanten Gestaltungsobjekte zusammengefasst.
Nr.
Gestaltungsobjekt
Erläuterung
T3AR-1
Kooperationsverhalten
Definition: Anreiz zur Steigerung der Kooperationsbereitschaft der
Mitarbeitenden.
Typ: Anreiz
Beteiligung an Anreizfonds auf Netzwerkebene (Individual- oder
Teamprämie)
Mitsprache bei der Budgetierung bzw. bei der Verteilung knapper
Ressourcen (Partizipation)
Würdigung von Ideen, welche zur verstärkten Kooperation beitragen (Anerkennung)
Ausgewählte Quellen: [Wohlgemuth 2002]
T3PR-1
Kollaborative Bedarfsplanung und
Lagerhaltung
Definition: Gemeinsame Planung, Steuerung und Bewertung der Material-, Informations- und Geldflüsse mit ausgewählten Lieferanten.
Typ: Aufgabe
Nutzung von Referenzmodellen und erweiterten SCM-Techniken
wie z. B. Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment,
Cross-Docking, etc.
Aufbau einer gemeinsamen Kommunikationsstruktur und -kultur
z. B. durch organisationsübergreifende Teamsitzungen, soziale
Events, etc.
Ausgewählte Quellen: [Kilger, Reuter 2005; Ford, Scanlon 2007]
168
Nr.
Gestaltungsobjekt
Erläuterung
T3PR-2
Kollaborative
Produktentwicklung
Definition: Gemeinsame Planung, Entwicklung und Evaluation neuer
Produkte und Dienstleistungen mit ausgewählten Lieferanten.
Typ: Aufgabe
Nutzung von Referenzmodellen und Techniken zur gemeinsamen
Planung und Durchführung von Projekten (z. B. PRINCE2, IPMA
Competence Baseline, etc.)
Durchführung von Lieferantengesprächen mit Zielvereinbarungen
T3IT-1
Unterstützung der
kollaborativen Zusammenarbeit
Ausgewählte Quellen: [Lloyd, Simpson 2005; Manjappa et al. 2008]
Definition: System zur Unterstützung der gemeinsamen Zusammenarbeit sowie zur Planung und Durchführung von Projekten.
ERP-, SRM-Systeme, Supplier Self-Services und Supplier Portale
für den transaktionsorientierten Austausch von Informationen
Projektmanagement-Tools für die Planung von gemeinsamen
Vorhaben
Videotelefonie, Web Meeting-Tools, etc. für die Kommunikation
mit Lieferanten
T3PE-1
Kooperationskompetenz
Ausgewählte Quellen: [Lefebvre et al. 2003]
Definition: Kompetenz gezielt Kooperationen mit ausgewählten Partnern eingehen zu können.
Methoden und Modelle des Kooperationsmanagements (z. B.
Geschäftsnetzwerkmodellierung, Teambildung, etc.)
Ausgewählte Quellen: [Töpfer, Grossekatthöfer 2006b; Schönsleben,
Alard 2007]
Tabelle 31: Gestaltungsobjekte der Stabilisierung
7.1.3.7 Bedarfsermittlung (O1)
Grundlage für die Optimierung der wiederkehrenden Interaktion mit Lieferanten sowie
für die Reduktion der Lagerhaltungs- und Materialkosten bildet eine präzis durchgeführte Bedarfsermittlung. Diese kann als periodisch durchgeführte Disposition oder
erst im konkreten Bedarfsfall erfolgen [vgl. Appelfeller, Buchholz 2005, S. 8]. Wie
aus den Fallstudien ersichtlich, ist dafür ein enger Kontakt mit den unterschiedlichen
169
medizinischen und administrativen Fachbereichen des Krankenhauses vorteilhaft. Die
massgeblichen Gestaltungsobjekte dieser Phase sind in Tabelle 32 beschrieben.
Nr.
Gestaltungsobjekt
Erläuterung
O1AR-1
Bestellverhalten
Definition: Anreiz zur Optimierung des Bestellverhaltens der Mitarbeitenden.
(Kostenziel)
Typ: Anreiz
Zielerreichung resp. Budgeterfüllung (Individual-/Teamprämie)
Ahndung übermässiger Bedarfsmeldungen (Sanktionen)
O1PR-1
Bedarfsermittlung
bei direkten
Materialien
Definition: Ermittlung des Bedarfs direkter Materialien der Fachbereiche.
Typ: Aufgabe
Nutzung stochastischer Methoden zur Berechnung der zukünftigen Bedarfe (z. B. ABC-Analyse, Target Costing)
Nutzung heuristischer Methoden zur Beurteilung der zukünftigen
Bedarfe (z. B. Schätzung durch erfahrene Disponenten oder
Stücklistenauflösung)
Anwendung erweiterter Techniken der Bedarfssteuerung und
Lagerhaltung wie Kanban, Vertragslagerkonzept, etc.
Bedarfsaufnahme vor Ort durch spezialisierte Versorgungsassistenten oder systemgestützt durch die Fachbereiche selbst
Ausgewählte Quellen: [Schulte 2001; Schönsleben 2007]
O1PR-2
Bedarfsermittlung
bei indirekten
Materialien
Definition: Ermittlung des Bedarfs indirekter Materialien der Fachbereiche.
Typ: Aufgabe
Nutzung stochastischer Methoden zur Berechnung der zukünftigen Bedarfe (z. B. ABC-Analyse, Target Costing)
Nutzung heuristischer Methoden zur Beurteilung der zukünftigen
Bedarfe (z. B. Schätzung durch erfahrene Disponenten)
Bedarfsaufnahme vor Ort durch spezialisierte Versorgungsassistenten oder systemgestützt durch die Fachbereiche selbst
O1PR-3
Bedarfsermittlung
bei Einzelbeschaffungen und Dienstleistungen
Definition: Ermittlung des Bedarfs an Dienstleistungen und speziellen
Einzelbeschaffungen der Fachbereiche.
Typ: Aufgabe
170
Nr.
Gestaltungsobjekt
Erläuterung
Systemgestützte Bedarfsaufnahme durch die Fachbereiche selbst
Nutzung vordefinierter Bestellanforderungsformulare
O1IT-1
Unterstützung der
Bestandsführung
Definition: System zur Unterstützung der Bedarfsermittlung und Bestandesführung von Produkt- und Lieferanteninformationen.
ERP-, SRM- und Plan-Driven Procurement Systeme für die
Überwachung von Bewegungs- und Bestandsdaten
Stammdatenverwaltungssystem (Master Data Management) für
die Pflege der zentralen Produkt- und Lieferantenstammdaten
O1IT-2
Unterstützung der
Bedarfsaufnahme
Ausgewählte Quellen: [Appelfeller, Buchholz 2005; Cetin 2007]
Definition: System zur Unterstützung der Bedarfsermittlung und Bestandesführung von Produkt- und Lieferanteninformationen.
Spreadsheet-Lösungen und E-Mail für die unstrukturierte Bedarfsaufnahme
Desktop Purchasing-Systeme, elektronische Produktkataloge und
Supplier Self-Services für die strukturierte Bedarfsaufnahme
O1PE-1
Kundenkompetenz
Ausgewählte Quellen: [Appelfeller, Buchholz 2005; Cetin 2007]
Definition: Kompetenz zur frühzeitigen und systematischen Erkennung der Bedarfe der Fachbereiche und Patienten.
Methoden und Modelle der Arbeitspsychologie (z. B. Kundenzufriedenheitsmessung, organisationsinternes Marketing, etc.)
O1PE-2
Material- und Logistikmanagementwissen
Ausgewählte Quellen: [Boutellier, Wagner 2007]
Definition: Fachliche Kompetenz in Umgang mit Fragestellungen des
Bestandes- und Materialmanagements.
Methoden und Modelle des Bestandes- und Materialmanagements
(Lagerorganisation, Inventur, Prozesskostenrechung, etc.)
Tabelle 32: Gestaltungsobjekte der Bedarfsermittlung
171
7.1.3.8 Bestellung (O2)
Den Kern der wiederkehrenden Interaktion mit Lieferanten bilden Bestelltransaktionen. Die Betrachtung der Fallstudien legt nahe, dass je nach Art und Häufigkeit des zu
beschaffenden Materials unterschiedliche Beschaffungsmodelle mit unterschiedlicher
Reife Anwendung finden [vgl. Appelfeller, Buchholz 2005, S. 151]. Die für die Bestellphase relevanten Gestaltungsobjekte sind in Tabelle 33 aufgelistet.
Nr.
Gestaltungsobjekt
Erläuterung
O2PR-1
Bestellung direkter
Materialien
Definition: Erfassung und Übermittlung von Bestellungen direkter
Materialien.
Typ: Aufgabe
Nutzung von vordefinierten Bestellformularen für die manuelle
Bestellabwicklung (z. B. per Post, Fax oder E-Mail)
Nutzung von elektronischen Marktplätzen, elektronischen Produktkatalogen, etc. für die automatisierte Bestellabwicklung
Ausgewählte Quellen: [Appelfeller, Buchholz 2005; Stoll 2007]
O2PR-2
Bestellung indirekter Materialien
Definition: Erfassung und Übermittlung von Bestellungen indirekter
Materialien.
Typ: Aufgabe
O2PR-3
Bestellung von
Einzelbeschaffungen und Dienstleistungen
Definition: Erfassung und Übermittlung von Bestellungen spezieller
Einzelbeschaffungen oder Dienstleistungen.
Typ: Aufgabe
O2IT-1
Unterstützung der
Bestellung direkter
Materialien
Definition: System zur Unterstützung der Bündelung, Erfassung und
Übermittlung von Bestellungen direkter Materialien.
172
Nr.
Gestaltungsobjekt
Erläuterung
Elektronische Marktplätze und Online-Auktionen
ERP-System mit Lieferantenanbindung mittels EDI oder XML
(Buy-Side)
Internetbasierte Lösungen wie elektronische Produktkataloge,
Supplier Portale (Sell-Side)
O2IT-2
Unterstützung der
Ausgewählte Quellen: [Kriegel 2002; Oppel 2003]
Definition: System zur Unterstützung der Bündelung, Erfassung und
Übermittlung von Bestellungen indirekter Materialien.
(Buy-Side)
O2IT-3
Unterstützung der
Bestellung bei Einzelbeschaffungen
und Dienstleistungen
Ausgewählte Quellen: [Kriegel 2002; Oppel 2003]
Definition: System zur Unterstützung der Erfassung und Verarbeitung
von nicht-standardisierten Materialien und Dienstleistungen.
O2PE-1
Technologiekompetenz
Ausgewählte Quellen: [Mettler, Rohner 2009b]
Definition: Fachliche Kompetenz in Umgang mit Informations- und
Kommunikationstechnologien.
Theoretisches Wissen über aktuelle Möglichkeiten in der elektronischen Beschaffung (z. B. Internet, E-Commerce, EProcurement)
Praktisches Anwendungswissen (z. B. Online-Verhandlungen,
Umgang mit elektronischen Katalogen und Suchmaschinen, etc.)
Ausgewählte Quellen: [Zarnekow et al. 2002; Brenner, Wenger 2007]
Tabelle 33: Gestaltungsobjekte der Bestellung
173
7.1.3.9 Abwicklung (O3)
Den Abschluss einer Bestelltransaktion stellt die Kontrolle und Erfassung des Wareneingangs sowie die Handhabung allfälliger Beschwerden dar. Dies bildet zugleich das
Bindeglied zur internen Krankenhauslogistik und kann durch die in Tabelle 34 dargelegten Gestaltungsobjekte skizziert werden.
Nr.
Gestaltungsobjekt
Erläuterung
O3AR-1
Qualitätsverhalten
Definition: Anreiz zur Steigerung der Qualität der beschafften Produkte und Dienstleistungen.
Typ: Anreiz
Definition variabler Lohnkomponenten (Individualprämie); Bonus
bei Erfüllung oder Übererfüllung der vom Krankenhausmanagement vorgegebenen Ziele, Malus bei Verfehlen der gesetzten
Qualitätsstandards
Hervorhebung der Leistung des Einkaufs und regelmässige
Rückmeldungen (Anerkennung)
O3PR-1
Wareneingangskontrolle
Definition: Überprüfung der angelieferten Materialien sowie der Bestell- und Lieferdokumente.
Typ: Aufgabe
Qualitative und quantitative Prüfung auf Sicht in Bezug auf
Fehlmengen, Beschädigungen und andere Qualitätsmängel
Stichprobenprüfung einzelner Lieferungen
Ausgewählte Quellen: [Euler 1992; Arnolds et al. 1998]
O3PR-2
Wareneingangsbuchung
Definition: Erfassung der angelieferten Materialien sowie Bearbeitung
der Bestell- und Lieferdokumente.
Typ: Aufgabe
Manuelle Erfassung der angelieferten Materialien und Dokumente
Nutzung von Erfassungshilfen wie z. B. Barcode-Scanner
Elektronische Verarbeitung des Wareneingangs (z. B. ELieferschein und E-Rechnung)
O3PR-3
Handhabung von
Beschwerden
Ausgewählte Quellen: [Euler 1992; Arnolds et al. 1998]
Definition: Annahme und Behandlung von Beschwerden seitens der
Fachbereiche sowie Weiterleitung an die Lieferanten.
174
Nr.
Gestaltungsobjekt
Erläuterung
Typ: Aufgabe
Nutzung von Papierformularen oder der Unternehmenswebsite
des Lieferanten zur Erfassung der Beschwerden
Nutzung vordefinierter Checklisten für das Reklamationsmanagement per Telefon
O3IT-1
Unterstützung der
Wareneingangskontrolle und
-buchung
Ausgewählte Quellen: [Brückner 2007; Strauss, Seidel 2007]
Definition: System zur Unterstützung der automatisierten Wareneingangsbuchung.
Internetbasierte Lösungen wie Supplier Self-Services
O3PE-1
Qualitätsmanagementwissen
Ausgewählte Quellen: [Giordano 2000]
Definition: Fachliche Kompetenz zur Planung, Steuerung, Sicherung
und Verbesserung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen.
Methoden und Modelle des Qualitätsmanagements (z. B. EFQM,
Six Sigma, Zertifikate)
Ausgewählte Quellen: [Töpfer, Grossekatthöfer 2006a]
Tabelle 34: Gestaltungsobjekte der Abwicklung
7.1.4 Zwischenfazit: Ergebnisse aus Fokusgruppendiskussionen
Der Term „Fokusgruppendiskussion“ bezeichnet eine moderierte Diskussion zu einer
fokussierten Themenstellung innerhalb einer ausgewählten Gruppe von Personen [vgl.
Stewart, Shamdasani 1990, S. 10]. In Anlehnung an MORGAN und STEWART et al.
können Fokusgruppen u. a. nützlich sein, um
Hypothesen auf Grundlage der Eindrücke der Informanten zu generieren,
Interviewleitfäden und Fragebogen zu entwickeln oder
Ergebnisse von Forschungsarbeiten durch die Informanten interpretieren und bewerten zu lassen [vgl. Morgan 1997, S. 17 f.; Stewart et al. 2007, S. 41 f.].
175
Obwohl diese qualitative Forschungsmethode in der Vergangenheit überwiegend in
soziologischen oder sozialmedizinischen Studien Anwendung gefunden hat [vgl. z. B.
Kitzinger 1994; Powell, Single 1996], sind in letzter Zeit Beiträge entstanden, welche
deren Eignung in Zusammenhang mit der Evaluation gestaltungsorientierter WIForschung diskutieren [vgl. Gibson et al. 2007; Tremblay et al. 2008].
Um die Relevanz, Konsistenz, Verständlichkeit, Vollständigkeit, Zuverlässigkeit,
Nachhaltigkeit und Aktualität der identifizierten Modellkonstrukte vor der Operationalisierung zu testen, sind deshalb im Rahmen der vorliegenden Arbeit zwei Fokusgruppendiskussion mit Einkaufsverantwortlichen von Krankenhäusern und spezialisierten
IT-Dienstleistern durchgeführt worden.
Eine erste Version der Modellbasis wurde im September 2007 neun Krankenhaus- und
vier Industrievertretern präsentiert. Ziel war es, einen ersten Meinungsaustausch hinsichtlich der identifizierten Gestaltungsobjekte anzustossen. Einige Äusserungen aus
der Gruppendiskussion in Bezug auf die erste Version der Modellbasis waren:
Krankenhausvertreter: „Die Modellinhalte sind zu stark auf die operativen Prozesse fokussiert.“
Krankenhausvertreter: „Aspekte der Kundenseite sind nicht abgedeckt, z. B. Thema
Bestellverhalten der Fachbereiche.“
Krankenhausvertreter: „Ich vermisse Indikatoren, die auf den Stellenwert des Einkaufs im Unternehmen hinweisen.“
Industrievertreter: „Irgendwie fehlt momentan ein Bezug zu IT-gestützten Kooperationsansätzen.“
Als Reaktion auf die herausgestellten Meinungen sind zahlreiche Änderungen an der
ursprünglichen Modellbasis vorgenommen worden.80 Einerseits sind unklar formulierte Konstrukte berichtigt, andererseits sind die aus der Sicht der Informanten unerlässlichen oder unwesentlichen Konstrukte hinzugefügt bzw. eliminiert worden (z. B. sind
mehrere Konstrukte aus dem operativen Bereich durch Konstrukte wie „Kundenkompetenz“, „Ergebnisverhalten“ oder „Unterstützung der kollaborativen Zusammenarbeit“ ersetzt worden).
Zur Überprüfung der zweiten Version der Modellbasis ist im Januar 2009 eine weitere
Fokusgruppendiskussion durchgeführt worden. Als Vorbereitung dafür wurden sämtli80
Die zuvor beschriebenen Gestaltungsobjekte geben den aktuellen Stand wieder und beinhalten bereits die
angemerkten Änderungen.
176
che Konstrukte in einer Domänenontologie formal beschrieben.81 Abbildung 56 zeigt
dabei exemplarisch die frame-basierte Spezifikation des Konstrukts „Ausschreibung“
im Protégé-Toolset.
Abbildung 56: Spezifikation des Konstrukts „Ausschreibung“ in Protégé82
Durch die Formalisierung der Modellinhalte konnten verschiedene grafische Auswertungen gemacht werden, welche als Grundlage für die Diskussion dienten (vgl. Abbildung 57).
Abbildung 57: Visualisierung eines Teilbereichs der Domänenontologie
81
Die formale und grafische Darstellung von Modellinhalten mittels Ontologien hat in einer Reihe von Projekten zur Konsensbildung beigetragen [vgl. Obrst et al. 2007, S. 149].
82
Eine
ausführliche
Beschreibung
zur
frame-basierten
(http://protege.stanford.edu/overview/protege-frames.html) abrufbar.
Ontologiespezifikation
ist
unter
177
Folgende Meinungen sind zur zweiten Version der Modellbasis geäussert worden:
Krankenhausvertreter: „Mir wird erst klar, dass es so viele technische Hilfsmittel
in meinem Bereich gibt. Ich erkenne bereits klare Defizite.“
Krankenhausvertreter: „Die Inhalte sind klar und sauber strukturiert. Meiner Meinung nach sind die wesentlichen Elemente enthalten.“
Industrievertreter: „Die Navigation innerhalb der Ontologie ist wenig gefiltert und
dadurch oftmals unübersichtlich. Inhaltlich scheint damit jedoch ein wesentlicher
Teil des Krankenhauseinkaufs abgedeckt zu sein.“
Der durch die beiden Fokusgruppendiskussionen vorwiegend positive Eindruck bildet
die Ausgangslage für die weitere Operationalisierung der Modellbasis. Die durchgeführte naturalistische Evaluation der Modellbasis besitzt jedoch wesentliche Grenzen,
die eine erneute Überprüfung nach deren Operationalisierung erforderlich machen:
Eine Fokusgruppe setzt sich aus einem „unnatürlichen“ Setting an Personen zusammen. Einzelne Meinung könnten aufgrund der ungewohnten Umgebung und
heterogenen Gruppenzusammensetzung (z. B. Kontakt mit Industrievertretern) beeinflusst worden sein [vgl. Stewart et al. 2007, S. 25 f.]. Zur Beurteilung des Gesamtkonzepts wäre demnach eine individuelle Befragung bzw. der Einsatz des Instruments im gewohnten Umfeld sinnvoll.
Die Zusammensetzung einer Fokusgruppe ist nicht repräsentativ, da nur eine kleine
Anzahl Personen an der Diskussion teilnimmt. Eine Übertragung der Ergebnisse
auf alle möglichen Situationen im Kontext des Krankenhauseinkaufs (z. B. Krankenhäuser mit ausgelagertem oder dezentralem Einkauf) ist deshalb nur mit Vorbehalt möglich.
Der thematische Inhalt einer Fokusgruppendiskussion ist sehr konzentriert. Beispielsweise fokussierten die durchgeführten Diskussionen ausschliesslich auf die
Beurteilung der Relevanz, Verständlichkeit, Vollständigkeit, etc. der identifizierten
Modellinhalte. Eine Beurteilung der Nützlichkeit des operationalisierten Instruments ist deshalb nicht möglich, da die Teilnehmer weder Erhebungs- und Analysetechniken, noch die Reife- und Fähigkeitsgrade kennen.
178
7.2 Operationalisierung der Modellinhalte
Im Folgenden sollen die identifizierten Modellinhalte durch unterschiedliche Techniken operationalisiert werden. Eine Technik stellt dabei eine Vorschrift zur Erstellung
und Dokumentation von (Design-)Ergebnissen dar [vgl. Winter 2003, S. 88].
Um die Modellinhalte an spezifische Situationen eines Krankenhauseinkaufs anzupassen, wird zunächst eine Technik zur Konfiguration des Bewertungsmodells präsentiert.
Des Weiteren werden Techniken für die Datenerhebung und -analyse spezifiziert und
anhand eines entwickelten Softwareprototyps illustriert.
7.2.1 Konfiguration
Anders als beim Methoden Engineering oder bei der Referenzmodellierung, wo das
Konzept der Situativität meist ein integraler Bestandteil der Konstruktion bildet [vgl.
z. B. vom Brocke, Buddendick 2004, S. 19 f.; Baumöl 2008, S. 149 f.; Aier et al. 2009,
S. 111 f.; Winter 2009b, S. 19 f.], bleiben solche Überlegungen bei der Entwicklung
von Reifegradmodellen meist unberücksichtigt [vgl. Mettler, Rohner 2009d, S. 3].
Demnach wird für sämtliche Organisationstypen oftmals das gleiche Bewertungsmodell zugrundegelegt (One-size-fits-all Modell). Wie bereits in Abschnitt 3.2.4 erläutert,
wird dadurch die Kritik laut, dass die Bewertungsergebnisse für bestimmte Organisationen verzerrt werden bzw. dass Reifegradmodelle für diese Klasse von Organisationen
irrelevante Gestaltungsobjekte aufweisen.
Um eine situationsgerechte Bewertung der Reife eines Krankenhauseinkaufs und damit eine Vergleichbarkeit der Resultate gewährleisten zu können, wird im Rahmen
eines Assessments mit dem HSRM3 die Modellbasis konfiguriert.
7.2.1.1 Identifikation möglicher Konfigurationsparameter
Der situative Kontext der Beschaffungsfunktion eines Krankenhauses lässt sich durch
verschiedenste Faktoren beschreiben. Grundsätzlich lassen sich zwei Typen von situativen Faktoren unterscheiden [vgl. Bucher et al. 2007, S. 37 f.]:83
83
Ungleich wie bei BUCHER et al., die zwischen kontext- und projektbeschreibenden Faktoren unterscheiden,
wird in der vorliegenden Arbeit eine Differenzierung nach der Stärke des Einflusses auf den Gestaltungsbereich gemacht. Die Intention dahinter ist jedoch dieselbe.
179
Indirekte situative Faktoren sind Einflussgrössen, welche die Gestaltungsobjekte
mittelbar tangieren. Sie eignen sich vorrangig zur Beschreibung des Umfelds des
Gestaltungsbereichs.
Direkte situative Faktoren sind Einflussgrössen, welche die Gestaltungsobjekte
unmittelbar tangieren. Sie eignen sich vorrangig zur Beschreibung des Gestaltungsbereichs selbst und können für die Konfiguration der Modellbasis verwendet
werden.
Aus der in Kapitel 4 durchgeführten Analyse sind eine Reihe situativer Faktoren mit
Rücksicht auf die Beschaffung in Krankenhäusern hervorgegangen, welche nun in Bezug auf deren Tauglichkeit für die Konfiguration der Modellbasis bewertet werden
(vgl. Abbildung 58):
Betriebsgrösse: Die Grösse eines Krankenhauses (üblicherweise gemessen an dessen Anzahl verfügbarer Betten) wird als indirekter situativer Faktor gesehen. Zwar
ist davon auszugehen, dass mit steigender Betriebsgrösse auch mehr Personen im
Krankenhauseinkauf zur Bewältigung dieser Funktion notwendig sind, das Leistungsspektrum bleibt aber in aller Regel bestehen. Somit ist die Betriebsgrösse für
die Beurteilung der Reife nur indirekt von Bedeutung.
Trägerschaft: Die Handlungsfreiheit eines Krankenhauses wird stark durch die
Rechtsform bzw. den Träger beeinflusst.84 In Zusammenhang mit dem Krankenhauseinkauf hat die Trägerschaft vereinzelt Auswirkungen auf das betriebliche
Handeln (z. B. sind öffentliche Krankenhäuser verpflichtet, ab einem bestimmten
Beschaffungsvolumen eine Ausschreibung durchzuführen), jedoch unterscheiden
sich dadurch die Arbeitsweise nicht fundamental (z. B. können private Krankenhäuser Ausschreibungen ebenfalls als Aufforderung zur Angebotsabgabe nutzen).
Dementsprechend wird die Trägerschaft als indirekter situativer Faktor eingestuft.
Typologie: Die Typologie gibt darüber Aufschluss, wie spezialisiert ein Krankenhaus ist. Für den Krankenhauseinkauf hat dies insbesondere einen Einfluss auf die
Ausgestaltung des Sortiments (z. B. ist bei einem allgemeinen Krankenhaus das
Sortiment i. d. R. breiter gefasst als bei einer Spezialklinik). In Bezug auf die Reife
der identifizierten Gestaltungsobjekte hat die Typologie allerdings nur einen indirekten Einfluss.
84
180
Versorgungsstufe: In Anlehnung an die Krankenhaustypologie des BFS kann die
Versorgungsstufe als eine weitere Detaillierung der Typologie gesehen werden
[vgl. Bundesamt für Statistik 2006, S. 4]. Dementsprechend kann auch hier von einer lediglich indirekten Beeinflussung des Krankenhauseinkaufs ausgegangen werden.
Einkaufsorganisation: Ein weiterer situativer Faktor ist die Organisationsform des
Krankenhauseinkaufs. Dadurch wird festgelegt, wie die Funktion des Einkaufs in
die Krankenhausorganisation eingebettet resp. wer für die Beschaffung von Materialien und Dienstleistungen verantwortlich ist. Dies hat einen wesentlichen und direkten Einfluss auf die Gestaltungsobjekte des Reifegradmodells (z. B. weist ein
dezentraler Einkauf eine andere Aufgabenstruktur als ein zentraler Einkauf auf).
Der Faktor „Einkaufsorganisation“ wird demnach als zentrale Einflussgrösse zur
Konfiguration der Modellbasis betrachtet.
Indirekte situative Faktoren
Betriebsgrösse Kleine Krankenhäuser
(1-149)
Mittlere Krankenhäuser
(150-400)
Direkte situative Faktoren
Grosse Krankenhäuser
(>400)
Dezentral
Öffentlich
Trägerschaft
Gemeinnützig
Privat
Hybrid
Zentral
Allgemeine
Krankenhäuser
Typologie
Versorgungsstufe
ZentrumsGrundversorgung versorgung
Spezialkliniken
Psychiatrische RehaAndere
Kliniken
kliniken Spezialkliniken
Ausgelagert
Netzwerk
Abbildung 58: Direkte und indirekte situative Faktoren des HSRM3
7.2.1.2 Beschreibung der Konfigurationsszenarien
Die Konfiguration der Modellbasis geschieht über die Wahl eines bestimmten Szenarios, welches eine möglichst treffende Annäherung an die Situation der Beschaffungsfunktion eines Krankenhauses wiedergibt. Hierfür werden auf Grundlage des situativen Faktors „Einkaufsorganisation“ die folgenden Konfigurationsszenarien abgeleitet:85
85
Vgl. auch die Ausführungen in Abschnitt 4.1.3 sowie [Kriegel 2002, S. 22; Padberg 2006].
181
Dezentrales Supply Management: Erfolgsentscheidende Verantwortlichkeiten für
die Einkaufsaktivitäten liegen nicht in einer zentralen Funktion, sondern dezentral
über die Organisation verteilt bei den Fachbereichen. Sowohl das Verwaltungspersonal als auch das medizinische und pflegerische Personal entscheiden über die zu
bestellenden Artikel, das Bestellvolumen sowie über die jeweiligen Preis- und Lieferkonditionen. Die Rolle des Einkaufs ist vorwiegend die eines Transaktionsabwicklers. Mögliche Indikatoren, die auf dieses dezentrale Szenario hinweisen, sind
z. B. eine Einkaufsabteilung ohne Sortimentsverantwortung (reines Bestellbüro),
keine formale Verankerung des Einkaufs im Organigramm des Krankenhauses,
Lieferanten verhandeln tendenziell immer zuerst mit den Fachbereichen.
Hybrides Supply Management: Die Aufgabenteilung zwischen der Einkaufsabteilung und den Fachbereichen ist nicht klar abgrenzbar. Bspw. werden Verträge dezentral verhandelt, Bestellungen aber zentral durch die Einkaufsabteilung abgewickelt. Dementsprechend ist auch die Rolle des Einkaufs nicht eindeutig zu bestimmen und bewegt sich zwischen der eines Servicepartners und eines Transaktionsabwicklers. Mögliche Indikatoren, die auf dieses hybride Szenario hinweisen, sind
z. B. die Bestimmung von Lead-Buyer-Einheiten im Krankenhaus (z. B. Apotheke), Verhandlungen mit Lieferanten werden stets zusammen mit den Fachbereichen
geführt.
Zentrales Supply Management: Die zentrale Einkaufsabteilung deckt alle strategischen, taktischen und operativen Aufgaben von Bedarfsermittlung, Lieferantenauswahl, Vertragsverhandlungen bis hin zum Monitoring und Controlling ab. Die
Rolle des Einkaufs ist vielschichtig und reicht vom Transaktionsabwickler bis hin
zum Marktanalyst und Auditor. Mögliche Indikatoren, die auf dieses zentrale Szenario hinweisen, sind z. B. eine Einkaufsabteilung mit umfassender Sortimentsverantwortung, eine formale Verankerung des Einkaufs im Organigramm des Krankenhauses, Lieferanten verhandeln tendenziell zuerst mit der Einkaufsabteilung.
Ausgelagertes Supply Management: Ein externer Dienstleister deckt nahezu alle
taktischen und operativen Aufgaben der Beschaffung ab (bspw. Bedarfsermittlung,
Lieferantenauswahl, Vertragsverhandlungen). Das Aufgabenspektrum des organisationsinternen Einkaufs (sofern vorhanden) beschränkt sich auf die strategischen
Supply Management Prozesse. Demnach kommt dem Einkauf hier vorwiegend die
Rolle eines Controllers zu. Mögliche Indikatoren, die auf dieses ausgelagerte Szenario hinweisen, sind z. B. eine inexistente Einkaufsfunktion im Krankenhaus, die
Fachbereiche werden praktisch ausschliesslich durch externe Dienstleister versorgt.
182
Vernetztes Supply Management: Strategische und taktische Aufgaben der Beschaffung werden partnerschaftlich mit anderen Krankenhäusern verrichtet. Entscheide
hinsichtlich der zu bestellenden Artikel, des Bestellvolumens sowie über die jeweiligen Preis- und Lieferkonditionen werden im Netzwerk getroffen. Die Rolle des
Einkaufs ist vorwiegend die eines Verhandlungspartners. Mögliche Indikatoren, die
auf dieses vernetzte Szenario hinweisen, sind z. B. die Mitgliedschaft in einem
Einkaufsverbund, organisationsübergreifend abgestimmte Sortimentsentscheide,
organisationsübergreifend abgestimmte Lieferantenverhandlungen.
Auf Basis der beschriebenen Szenarien sind zusammen mit ausgewählten Einkaufsverantwortlichen unterschiedliche Konfigurationsprofile abgeleitet worden. Pro Konfigurationsprofil wird festgelegt, welche Gestaltungsobjekte bei der Reifebeurteilung
zwingend zu beachten sind und welche lediglich fakultativen Charakter haben oder gar
Beschaffungsvision
Interne Analyse
Externe Analyse
Beschaffungsstrategie
Unterstützung für interne und externe Analysen
Unterstützung der Kreativität und Dokumentation
Motivations- und Führungskompetenz
Trendkompetenz
Leistungsdefinition
Prozessdefinition
Stellenbildung und Regelung der Arbeitsteilung
Unterstützung der Prozessanalyse und -dokumentation
Monitoring der Lieferanten
Monitoring der Bedarfsträger
Vernetztes SM
S1-AR-1
S1-PR-1
S1-PR-2
S1-PR-3
S1-PR-4
S1-PR-5
S1-IT-1
S1-IT-2
S1-PE-1
S1-PE-2
S1-PE-3
S2-AR-1
S2-PR-1
S2-PR-2
S2-PR-3
S2-IT-1
S2-PE-1
S2-PE-2
S3-AR-1
S3-PR-1
S3-PR-2
Ausgelagertes SM
Gestaltungsobjekt
Zentrales SM
Nr.
Hybrides SM
Szenario
Dezentrales SM
von der Bewertung auszuschliessen sind. Tabelle 35 zeigt die Verdichtung sämtlicher
Konfigurationsaussagen in einer entsprechenden Matrix.
S3-PR-3
S3-PR-4
S3-IT-1
S3-PE-1
T1-PR-1
T1-PR-2
T1-PR-3
T1-IT-1
T1-IT-2
T1-PE-1
T1-PE-2
T2-AR-1
T2-PR-1
T2-PR-2
T2-PR-3
T2-IT-1
T2-IT-2
T2-IT-3
T2-PE-1
T2-PE-2
T3-AR-1
T3-PR-1
T3-PR-2
T3-IT-1
T3-PE-1
O1-AR-1
O1-PR-1
O1-PR-2
O1-PR-3
O1-IT-1
O1-IT-2
O1-PE-1
O1-PE-2
O2-PR-1
O2-PR-2
O2-PR-3
O2-IT-1
O2-IT-2
O2-IT-3
O2-PE-1
Monitoring der Beschaffungsperformance
Berichterstattung
Unterstützung der Perform. Messung, Analyse und des Reportings
Controlling- und Risikomanagementwissen
Lieferantensuche
Ausschreibung
Lieferantenbeurteilung und -auswahl
Unterstützung der Lieferantensuche und -auswahl
Unterstützung der Ausschreibung
Sozialkompetenz
Rechtswissen
Ergebnisverhalten
Vertragsabschluss
Unterstützung der Verhandlungsführung
Unterstützung der Vertragserstellung und -verwaltung
Elektronische Signatur
Konfliktkompetenz
Verhandlungswissen
Kollaborative Bedarfsplanung und Lagerhaltung
Kollaborative Produktentwicklung
Unterstützung der kollaborativen Zusammenarbeit
Bestellverhalten
Bedarfsermittlung bei direkten Materialien
Bedarfsermittlung bei indirekten Materialien
Bedarfsermittlung bei Einzelbeschaffungen und DL
Unterstützung der Bestandesführung
Unterstützung der Bedarfsaufnahme
Kundenkompetenz
Bestellung direkter Materialien
Bestellung von Einzelbeschaffungen und DL
Unterstützung der Bestellung direkter Materialien
Unterstützung der Bestellung indirekter Materialien
Unterstützung der Bestellung bei Einzelbeschaffungen und DL
Vernetztes SM
Gestaltungsobjekt
Ausgelagertes SM
Nr.
Zentrales SM
Szenario
Hybrides SM
183
Dezentrales SM
O3-AR-1
O3-PR-1
O3-PR-2
O3-PR-3
O3-IT-1
O3-PE-1
Qualitätsverhalten
Handhabung von Beschwerden
Unterstützung der Wareneingangskontrolle und -buchung
Legende:
Beurteilung notwendig
Beurteilung fakultativ
Vernetztes SM
Gestaltungsobjekt
Ausgelagertes SM
Nr.
Zentrales SM
Szenario
Hybrides SM
Dezentrales SM
184
Beurteilung nicht notwendig
Tabelle 35: Konfigurationsmatrix
7.2.1.3 Wahl eines Konfigurationsszenarios
Die Beschreibung der Konfigurationsszenarien liefert zwar eine erste Orientierung zur
Festlegung der Situation eines Krankenhauseinkaufs, jedoch sollte die Wahl eines
Szenarios auf der Basis verdichteter Informationen erfolgen.86
Anhaltspunkte, welche die Selektion des richtigen Konfigurationsszenarios erleichtern,
sind zum Beispiel:
Einordnung des Einkaufs im Organigramm des Krankenhauses (eigene Funktion
vs. untergeordnete Funktion)
Struktur der Aufgaben (mehrheitlich operative Tätigkeiten vs. vorwiegend strategische Tätigkeiten)
Geführtes Sortiment (komplette Bestandesführung vs. dezentral geführte Warengruppen)
Beschaffungsbefugnis (ausschliessliche Beschaffungsbefugnis vs. verteilte Beschaffungsbefugnis)
Vereinbarungen mit externen Dienstleistern oder anderen Krankenhäusern (Outsourcing-Vertrag oder Mitgliedschaft in einem Einkaufsverbund)
86
Die Wahl eines von der Realität abweichenden Szenarios ist nur dann sinnvoll, wenn organisatorische Veränderungen geplant sind (z. B. Wechsel von einer dezentralen zu einer zentralen Einkaufsorganisation) und
das Reifegradmodell die Anforderungsanalyse unterstützen soll.
185
7.2.2 Datenerhebung und -analyse
Der Verlauf eines Begutachtungsverfahrens mit dem HSRM3 wird in die folgenden
Schritte untergliedert [vgl. auch Bush, Dunaway 2005]:
1. Planung: Im Rahmen der Planung werden die Personen identifiziert, welche für die
Beurteilung der Reife des Supply Managements eines Krankenhauses in Frage
kommen. Ferner gilt es die ausgewählten Personen über den Zweck der Befragung
zu informieren und einen Termin zu fixieren.
2. Vorbereitung: Als Vorbereitung für die Befragung werden grundlegende Informationen wie z. B. Name und Funktion des Beurteilenden, Betriebsgrösse, Typologie
des Krankenhauses, etc. erfasst.
3. Datenerhebung: Die Erhebung der benötigten Daten erfolgt anhand einer unterstützten Selbstbeurteilung durch den oder die zuvor bestimmten Ansprechpartner.
In einem ersten Schritt werden die vorerfassten Informationen zur Person und Organisation überprüft und das Konfigurationsszenario festgelegt. Danach werden die
für das Szenario zulässigen Gestaltungsobjekte bewertet. Dabei ist zu achten, dass
die befragten Personen möglichst nicht in ihrer Urteilsfällung beeinflusst werden.
Dem Assessor kommt bei der Befragung demnach lediglich eine subsidiäre Funktion zu (z. B. Klärung von unverständlichen Konzepten, Moderation durch die einzelnen Fragestellungen).
4. Datenanalyse: Nach Aufnahme der Beschaffenheit der einzelnen Gestaltungsobjekte werden die erhobenen Daten grafisch ausgewertet und markante Wertungspunkte nochmals kritisch hinterfragt. Allenfalls werden im Falle von Fehleinschätzungen die betreffenden Gestaltungsobjekte nochmals neu bewertet.
5. Reporting: Den Abschluss einer Begutachtung bildet die Formulierung von „Lessons Learned“ und die Einstufung in einen Reifegrad bzw. Fähigkeitsgrad. Bei
mehreren Beurteilungen müssen die Einzelbetrachtungen für die finale Berichterstattung konsolidiert und bei markanten Abweichungen allenfalls in der Gruppe
thematisiert werden.
7.2.2.1 Erhebungstechnik
Grundlage für die Datenerhebung bildet ein softwaregestütztes Befragungswerkzeug,
dessen Aufbau sich eng an der Struktur des Reifegradmodells orientiert. Der Prototyp
besteht aus drei wesentlichen Komponenten: eine Komponente zur Erfassung der Basisdaten eines Krankenhauses (inkl. Konfiguration der Modellbasis), eine Komponente
186
zur Beurteilung der Gestaltungsobjekte und schliesslich eine Komponente zur Darstellung der Ergebnisse der Befragung. Die technische Umsetzung ist einfach gehalten.
Die Hypertext Markup Language (HTML) wird zur Präsentation der Daten, Visual
Basic Script (VBS) zur Programmierung der Anwendungslogik und die Extensible
Markup Language (XML) zur Speicherung der Daten verwendet. Eine Anbindung an
das Protégé-Toolset ist für die initiale Version nicht vorgesehen. Für die Verbesserung
der Dokumentation und Modellevolution ist dies in einer zukünftigen Version jedoch
zu berücksichtigen.
Abbildung 59 zeigt das Einstiegsformular zur Erfassung der Basisdaten und Konfiguration der Modellbasis.
Abbildung 59: Formular zur Konfiguration der Modellbasis
Je nach Wahl des Konfigurationsszenarios werden zur Beurteilung der relevanten Gestaltungsobjekte unterschiedliche Erhebungsformulare generiert. Grundlage für die Generierung der verschiedenen Eingabemasken ist die zuvor beschriebene Konfigurationsmatrix. In Abbildung 60 ist beispielhaft für die Gestaltungsdimension „Stabilisierung“ ein entsprechendes Formular für das Szenario „Zentrales Supply Management“
dargestellt.
Um ein zielgerichtetes Gestalten zu unterstützen werden pro Gestaltungsobjekt sowohl
der Ist- als auch der Soll-Zustand erhoben. Dies erlaubt bei einer erneuten Beurteilung
die Messung der Zielerreichung bzw. -abweichung. Die Festlegung des Zielhorizonts
187
ist frei wählbar. Allerdings sollte im Falle eines Branchen-Benchmark dieser für alle
zu beurteilenden Krankenhäuser gleich sein.
Gestaltungsebene
Gestaltungsobjekt
Spezifisches Ziel
Generisches Ziel
Abbildung 60: Formular zur Beurteilung der Gestaltungsobjekte
7.2.2.2 Analysetechnik
Für die Analyse der erhobenen Daten sind drei Auswertungsdimensionen vorgesehen:
Gestaltungsdimensionen, Gestaltungsebenen und situative Faktoren (vgl. Abbildung
61).
Strategisches
Supply
Management
Taktisches
Supply
Management
Operatives
Supply
Management
Gestaltungsebene
Dezentral
Arbeitsumfeld
Monitoring & Controlling
Anbahnung
Situation
Praktiken
Vernetzt
Abwicklung
Klein
IT-Infrastruktur
Bedarfsermittlung
Bestellung
Zentral
Ausgelagert
Verhandlung
Stabilisierung
Hybrid
Betriebsgrösse
Mittel
Gross
Personen
...
Abbildung 61: Auswertungsdimensionen des HSRM3
...
188
Dadurch sind neben einer eindimensionalen Betrachtung der Reife (bspw. Erfüllungsgrad der Gestaltungsobjekte in Bezug auf die Gestaltungsdimension „Stabilisierung“)
auch mehrdimensionale Auswertungen möglich (z. B. Erfüllungsgrad der Gestaltungsobjekte mit Rücksicht auf die operativen Supply Management Prozesse in dezentral
organisierten Einkaufsorganisationen).
Zur grafischen Auswertung der Daten können unterschiedliche Darstellungsformen
angewendet werden.87 Punktdiagramme eignen sich insbesondere, um eine Gesamtsicht auf die erhobenen Daten zu erzeugen. Abbildung 62 zeigt exemplarisch die Darstellung mehrerer Erhebungsresultate in Bezug auf deren Einkaufsorganisation.
Gesetzter
Zielzustand
Erfüllungsgrad (SOLL)
100%
Legende
75%
Krankenhaus mit dezentralen SM
Krankenhaus mit hybridem SM
50%
Krankenhaus mit zentralem SM
25%
Krankenhaus mit vernetztem SM
Krankenhaus mit ausgelagertem SM
0%
0%
25%
50%
75%
100%
Erfüllungsgrad (IST)
Beurteiltes
Krankenhaus
Zustand heute
Abbildung 62: Punktdiagramm zur Darstellung der Gesamtsicht
Für die detaillierte Analyse der erhobenen Daten sind z. B. Netzdiagramme oder Balkendiagramme zweckmässig [vgl. Mettler, Rohner 2009d, S. 6]. Durch Netzdiagramme lassen sich anschaulich Abweichungen zwischen dem Ist- und dem Soll-Zustand
illustrieren. Ferner können zusätzlich auch die aggregierten Ergebnisse aus anderen
Erhebungen88 mit den eigenen Resultaten verglichen werden. Abbildung 63 zeigt, wie
die verschiedenen Zustände der Supply Management Prozesse in einem Netzdiagramm
dargestellt werden. Beispielsweise ist zu erkennen, dass im untersuchten Krankenhaus
der Erfüllungsgrad strategischer Aufgaben vergleichsweise unter dem Branchenschnitt
87
Zu Demonstrationszwecken sind im Prototyp lediglich ausgewählte Analysemöglichkeiten umgesetzt worden. Die weiteren Ausführungen sollen gleichwohl zeigen, wie auf Basis der erhobenen Daten umfangreiche
Analysen erzeugt werden können.
88
Im Folgenden werden die aggregierten Ergebnisse als Indikator für den Zustand der Branche angesehen.
189
liegt, die operativen Aufgaben dagegen besser gelöst werden als in anderen Krankenhäusern.
Abweichung zur
Branche
100%
Abwicklung
75%
Abweichung
zum Zielzustand
Legende
50%
IST: Spital X
25%
Bestellung
SOLL: Spital X
Monitoring & Controlling
IST: Branche
0%
SOLL: Branche
Bedarfsermittlung
Anbahnung
Stabilisierung
Verhandlung
Abbildung 63: Netzdiagramm für die detaillierte Datenanalyse
Als Alternative zu Netzdiagrammen haben sich Balkendiagramme bewährt. In Abbildung 64 ist beispielhaft der durchschnittliche Erfüllungsgrad der unterschiedlichen
Gestaltungsebenen dargestellt. Dabei wird bspw. ersichtlich, dass der Ist-Zustand nur
geringfügig unter dem Branchenschnitt liegt, sich die Vorstellungen hinsichtlich der
zukünftigen Entwicklung der IT-Infrastruktur jedoch stark unterscheiden.
Entwicklungstendenz der Branche
Unterschied zur
Branche aktuell
Erfüllungsgrad in %
100%
75%
Legende
IST: Spital X
50%
IST: Branche
25%
SOLL: Spital X
SOLL: Branche
0%
Arbeitsumfeld
Praktiken
IT-Infrastruktur
Personen
Gestaltungsebene
Abbildung 64: Balkendiagramm für die detaillierte Datenanalyse
190
Des Weiteren sind je nach Auswertungsdimension auch mehrere Detaillierungsstufen
denkbar. Abbildung 61 zeigt z. B. die verschiedenen Detaillierungsstufen in Bezug auf
die Gestaltungsdimensionen.
100%
Ebene 1: Gestaltungsdimension „Führung“
75%
Legende
IST: Spital X
50%
IST: Branche
SOLL: Spital X
SOLL: Branche
25%
0%
Strategisches SM
100%
Taktisches SM
Operatives SM
Ebene 2: Gestaltungsdimension „Prozess“
75%
Legende
IST: Spital X
50%
IST: Branche
SOLL: Spital X
SOLL: Branche
25%
100%
Stabilisierung
Verhandlung
Anbahnung
0%
Ebene 3: Gestaltungsobjekte
75%
Legende
IST: Spital X
50%
IST: Branche
SOLL: Spital X
25%
SOLL: Branche
Unterstützung der Kollaborativen
Zusammenarbeit
Lagerhaltung
0%
Abbildung 65: Detaillierungsstufen der Auswertung nach Gestaltungsdimensionen
191
7.3 Definition der Reife- und Fähigkeitsgrade
Anders als bei den meisten Reifgradmodellen, welche die Reifegrade vor der Identifizierung möglicher Gestaltungsobjekte spezifizieren, werden in der vorliegenden Arbeit
die unterschiedlichen Reifegrade auf Grundlage der ermittelten Gestaltungsobjekte
bestimmt. Darauf aufbauend werden in einem zweiten Schritt, analog wie in CMMI,
zusätzlich noch Fähigkeitsgrade definiert, welche eine flexiblere und bedürfnisgerechte Weiterentwicklung des Gestaltungsbereiches erlauben.
7.3.1 Definition der Reifegrade
Grundlegende Hypothese von (stufenförmigen) Reifegradmodellen ist, dass höhere
Reifegrade in irgendeiner Form tieferen Reifegraden überlegen sind. Beispielsweise
wird beim CMMI-ACQ davon ausgegangen, dass ein höherer Reifegrad mit geringeren Risiken, höherer Produktivität und Qualität der Beschaffungsprozesse assoziiert
wird [vgl. CMMI Product Team 2007, S. 48 f.]. Allerdings sind diese Annahmen für
die meisten Reifegradmodelle noch weitestgehend unbestätigt bzw. nur in Ansätzen
nachgewiesen [vgl. Dekleva, Drehmer 1997, S. 95].
7.3.1.1 Ansatz zur Bestimmung der Reifegrade
Eine Alternative zur üblichen deduktiven Herleitung stellt die Anwendung induktiver
Verfahren zur Definition der Reifegrade dar. DEKLEVA und DREHMER heben hervor, dass sich diesbezüglich insbesondere die probabilistische Testtheorie (Item Response Theory) als tauglich erwiesen hat [vgl. Dekleva, Drehmer 1997, S. 96].
Eines der meisten angewandten probabilistischen mathematischen Modelle ist das so
genannte Rasch-Modell [vgl. dazu Rasch 1980; Rost 1996; Linacre, Wright 2002]. Es
basiert auf der Annahme, dass anhand der Fähigkeiten einer Person und der Schwierigkeit eines Test-Items geschätzt werden kann, wie wahrscheinlich eine bestimmte
Fragestellung zufriedenstellend gelöst wird. Die Absicht besteht darin, aufgrund der
Schätzung der Personen- und Itemparameter die Tests so zu konstruieren, dass sie
entweder eine gleichbleibende (z. B. für einen Schnelligkeits-Test) oder ansteigende
Schwierigkeit (z. B. für einen Niveau-Test) aufweisen.89
89
Probabilistische Modelle werden vorwiegend in der Sozialpsychologie oder Sozialmedizin genutzt, um aus
Ergebnissen standardisierter Tests auf Persönlichkeitsmerkmale wie bspw. die Intelligenz eines Probanden zu
schliessen. Das Rasch-Modell unterscheidet sich von Verfahren der klassischen Testtheorie insofern, als dass
diese die Itemparameterschätzungen primär dazu nutzen einen hinsichtlich der Reliabilität und Validität op-
192
Eine Rasch-Analyse erfolgt grundsätzlich in drei Schritten [vgl. Bühner 2004a, S.
36].90 Zuerst werden alle Items eliminiert, die entweder von allen oder keiner der befragten Personen gelöst wurden, da sie keine relevanten Informationen über die Fähigkeitsausprägung enthalten. Ebenso werden alle Personen aus der Analyse ausgeschlossen, welche entweder alle oder keinen der Items korrekt beantwortet haben. In einem
zweiten Schritt werden die Itemparameter bzw. die Itemschwierigkeit ( ) und die Personenparameter bzw. die Fähigkeit der Person ( ) berechnet. Die Itemschwierigkeit
ergibt sich aus dem Anteil nicht oder falsch beantworteter Items (1-p) durch den Anteil
richtig beantworteter Items (p). Der Personenparameter kann durch den Anteil richtig
gelöster Items (p) durch den Anteil falsch gelöster Items (1-p) ausgedrückt werden.
Damit sich die Quotienten auch auf den negativen Wertebereich ausdehnen, werden
Itemparameter und Personenparameter logarithmiert.91 Daraus ergeben sich die folgenden Formeln:
(1) Itemparameter ( ): ln
1 p
p
(2) Personenparameter ( ): ln
p
1 p
Nach der Berechnung der Itemparameter und Personenparameter wird in einem letzten
Schritt geschätzt, ob eine Person ein Item theoretisch beantworten kann oder nicht.
Dabei wird die Wahrscheinlichkeit (p), mit der eine Person mit einer bestimmten Fähigkeit ( ) ein Item mit einer bestimmten Schwierigkeit ( ) korrekt beantwortet,
durch die Exponentialfunktion der Differenzen aus Personenparameter und Itemparameter beschrieben [vgl. Bühner 2004a, S. 39]:
(3) Lösungswahrscheinlichkeit (p):
exp(
1 exp(
)
)
Der wesentliche Vorteil des oben beschriebenen Rasch-Modells gegenüber anderen
probabilistischen Verfahren ist, dass spezifisch objektive Messungen dadurch ermögtimierten Test zu konstruieren. Die Unterscheidung zwischen Schwierigkeit der Fragestellung und Fähigkeit
der Person ist dementsprechend einzigartig [vgl. Krauth 1995, S.111].
90
Die Ausführungen von BÜHNER beziehen sich auf das dichotome Rasch-Modell (binäre Skala). Gleichwohl
kann das Modell auch bei multidimensionalen Problemstellungen (Ratingskalen) Anwendung finden.
91
Dadurch werden hohe Itemschwierigkeiten oder Personenfähigkeiten durch positive, schlechte durch negative Werte abgebildet. Typischerweise liegt der Wertebereich des sogenannten Logits zwischen +3 und -3 [vgl.
Bühner 2004a, S. 37].
193
licht werden [vgl. Dekleva, Drehmer 1997, S. 96; Schnell et al. 2008, S. 200]. Das bedeutet, dass Items unabhängig von Personen und Personen unabhängig von Items verglichen werden können.
Die Anwendung des Rasch-Modells auf die vorliegende Problemstellung erfordert allerdings die nachfolgenden Festlegungen:
Die Beurteilung einer Organisation (Assessment) in Bezug auf die identifizierten
Gestaltungsobjekte wird als Test bezeichnet. Insofern stellen die Gestaltungsobjekte die Items des Tests dar.
Das Konstrukt „Itemparameter“ kann als Komplexität eines Gestaltungsobjekts
interpretiert werden. Ist der Itemparameter hoch, so wird davon ausgegangen, dass
das entsprechende Gestaltungsobjekt nur sehr schwer zu erfüllen und dementsprechend Ausdruck einer hohen Reife ist. Ist der Itemparameter gering, so wird angenommen, dass auch weniger reife Probanden dieses Gestaltungsobjekt erfüllen
können.
Anstelle der Fähigkeit von Personen wird in der vorliegenden Arbeit von der Fähigkeit einer Organisationseinheit bzw. Organisation ausgegangen. Demzufolge
kann das Konstrukt „Personenparameter“ als Reife einer Organisation interpretiert
werden.
Da die Gestaltungsobjekte durch eine mehrdimensionale Skala bewertet werden,
misst das Konstrukt „Lösungswahrscheinlichkeit“ nicht die dichotome Erfüllung
eines Gestaltungsobjekts (z. B. vorhanden/nicht vorhanden), sondern den spezifischen Erfüllungsgrad eines Gestaltungsobjekts.
7.3.1.2 Beschreibung der Stichprobe
Zur Erlangung der nötigen Datenbasis für die Durchführung einer Rasch-Analyse sind
im Zeitraum zwischen Februar und Mai 2009 mit Hilfe des zuvor entwickelten Prototyps insgesamt n = 15 Krankenhäuser in der Schweiz beurteilt worden. Um eine breite
Abdeckung der spezifizierten Situationen zu erhalten war es das Ziel, möglichst unterschiedliche Konstellationen des Krankenhauseinkaufs zu untersuchen. In Tabelle 36 ist
die Verteilung der unterschiedlichen situativen Faktoren der Stichprobe schematisch
dargestellt. Dabei sind folgende Limitationen zu nennen: In Bezug auf das Merkmal
„Einkaufsorganisation“ konnten leider keine Krankenhäuser mit einem ausgelagerten
Einkauf für eine Begutachtung gefunden werden. Des Weiteren enthält die Stichprobe
194
mehrheitlich Krankenhäuser, die unter einer öffentlichen Trägerschaft stehen und allgemein ausgerichtet sind.
Merkmal
Ausprägung
Dezentral: 6.7%
Hybrid: 13.3%
Zentral: 46.7%
Vernetzt: 33.3%
Ausgelagert: 0.0%
Betriebsgrösse
1-149: 20%
150-400: 46.7%
>400: 33.3%
Trägerschaft
Öffentlich: 80.0%
Gemeinnützig: 13.3%
Privat: 6.7%
Typologie
Allgemeine Krankenhäuser: 93.3%
Spezialklinik: 6.7%
Tabelle 36: Charakterisierung der Stichprobe
Da probabilistische Modelle häufig stichprobenunabhängig sind [vgl. Bühner 2004a,
S. 38], spielen die aufgezeigten Limitationen erst dann eine Rolle, wenn die Modellgeltung nicht angemessen nachgewiesen werden kann. Gilt das Modell für sämtliche
Teilstichproben (Rasch-Homogenität), sind Vergleiche zwischen den Ergebnissen verschiedener Organisationen erlaubt. Das heisst, wenn bspw. ein öffentliches Krankenhaus A besser ist als öffentliches Krankenhaus B, so ist dieser Vergleich unabhängig
davon, welche Gestaltungsobjekte beim Assessment vorgegeben werden. Ist das Modell auch für private Krankenhäuser gültig, dann gilt Gleiches auch für ein privates
Krankenhaus A und ein privates Krankenhaus B. Die Differenz der Personenparameter
sagt itemunabhängig etwas über den Fähigkeitsunterschied der Krankenhäuser aus
[vgl. Bühner 2004a, S. 38]. Analog drückt die Differenz der Itemparameter den Unterschied im Erfüllungsgrad eines Gestaltungsobjektes aus, unabhängig von den Fähigkeiten einer Organisation.
Ob Rasch-Homogenität vorliegt, lässt sich u. a. anhand eines Streudiagramms ermitteln. Weichen die Punkte nur geringfügig von der Winkelhalbierenden ab, so wird die
Stichprobenunabhängigkeit angenommen [vgl. Bühner 2004a, S. 39]. Abbildung 66
zeigt das Streudiagramm, das für die erhobene Stichprobe anhand der Software
Bigsteps Version 2.8292 berechnet wurde. Dabei ist zu erkennen, dass die untersuchten
92
Eine ausführliche Dokumentation ist unter (http://www.winsteps.com/bigsteps.htm) abrufbar.
195
Krankenhäuser (dargestellt als Gross- und Kleinbuchstaben) nahe an der Winkelhalbierenden liegen und somit die Rasch-Homogenität angenommen wird. Folglich kann
davon ausgegangen werden, dass die Resultate der Rasch-Analyse auf sämtliche spezifizierten Situationen übertragbar sind.
Abbildung 66: Streudiagramm zur Prüfung der Stichprobenunabhängigkeit
7.3.1.3 Diskussion der Resultate
Die Ergebnisse einer Rasch-Analyse können auf unterschiedliche Weise diskutiert
werden. Gleich wie im Beitrag von DEKLEVA und DREHMER, welche das RaschModell zur Validierung der CMM-Reifegrade angewendet haben, wird hier für die
Diskussion ein so genanntes Item-Person-Map verwendet [vgl. Dekleva, Drehmer
1997, S. 101]. In Abbildung 67 ist ein solches für die erhobene Stichprobe dargestellt.
Links im Diagramm sind die Personenparameter ( ) der einzelnen Krankenhäuser
196
(gekennzeichnet durch den Buchstaben X) abgebildet. Dabei ist zu erkennen, dass alle
untersuchten Krankenhäuser einen Logit zwischen +1 und -1 besitzen und demnach
ähnliche Fähigkeiten in Bezug auf das Supply Management aufweisen. Auf der rechten Seite des Diagramms ist die Itemschwierigkeit ( ) dargestellt. Der Wertebereich
der berechneten Logits bewegt sich zwischen +3 und -2, was auf eine sehr unterschiedliche Komplexität der Gestaltungsobjekte hinweist.
Abbildung 67: Ergebnisse der Rasch-Analyse
Betrachtet man die Gestaltungsobjekte welche bei den Krankenhäusern einen verhältnismässig hohen Erfüllungsgrad aufweisen (Logit < -1), so wird klar, dass es sich dabei vorwiegend um Basiskompetenzen wie z. B. Sozialkompetenz, Geschäftsprozesswissen oder Material- und Logistikmanagementwissen handelt. Ferner kann festgestellt werden, dass Praktiken zur Ermittlung der Bedarfe und Monitoring der Bedarfsträger ebenfalls relativ früh einen hohen Erfüllungsgrad erreichen. Fasst man diese
Gestaltungsobjekte zu einem ersten, initialen Reifegrad zusammen, so kann dieser wie
folgt beschrieben werden (vgl. Tabelle 37):
197
Reifegrad
Erläuterung
1 - Ungezielte
Koordination
Die Zielsetzungen des Krankenhauseinkaufs sind
Hoher Erfüllungsgrad
der Gestaltungsobjekte
S1-PE-1
nicht definiert. SM-Aktivitäten sind unstrukturiert
S2-PE-2, S2-PR-1, S2-
und undefiniert. Die IT-Unterstützung ist mangelhaft, die Zusammenarbeit mit anderen Fachbereichen im Krankenhaus gering. Anreize zur Beeinflussung des Arbeitsumfelds fehlen komplett. Die
PR-3
Mitarbeitenden besitzen lediglich die grundlegenden Kompetenzen für eine bedarfsgerechte Be-
PR-2
S3-PR-2
T1-PE-1
O1-PE-2, O1-PR-1, O1-
schaffung.
Tabelle 37: Reifegrad 1 „Ungezielte Koordination“
Einen etwas weniger hohen Erfüllungsgrad (Logit -1 und < 0) besitzen Gestaltungsobjekte, die sich insbesondere mit der Abwicklung häufig auftretender Aufgaben beschäftigen (z. B. Bestellung von indirekten und direkten Materialien, Lieferantensuche, Lieferantenbeurteilung und -auswahl, Verhandlungsführung, Vertragsabschluss)
oder diese unterstützen (z. B. IT-Systeme für die Bestandesführung oder für die Bestellung indirekter Materialien). Im Vergleich zu Gestaltungsobjekten, die mehrheitlich die interfunktionale oder gar interorganisationale Koordination adressieren, sind
diese vorwiegend intrafunktional ausgerichteten Gestaltungsobjekte jedoch weiter
fortgeschritten. Diese Erkenntnis deckt sich mit den Ergebnissen mehrerer Studien
[vgl. z. B. Burgess 1998; Ballou et al. 2000; Burt et al. 2003; Ballou 2007]. Basierend
auf den so identifizierten Gestaltungsobjekten ist ein weiterer Reifegrad in Tabelle 38
charakterisiert.
Reifegrad
Erläuterung
2 - Intrafunktionale
Koordination
Die Ziele des Krankenhauseinkaufs sind formu-
S1-IT-2, S1-PR-3, S1-
liert, werden allerdings nicht konsequent gemes-
PR-5
sen und gesteuert. Alltägliche SM- Aktivitäten
sind strukturiert, jedoch nicht genau definiert.
S3-PR-3, S3-PR-4
IT-Systeme werden v. a. dazu eingesetzt, um
häufig wiederkehrende Aufgaben zu unterstüt-
T1-PE-2, T1-PR-1, T1PR-3
T2-PE-1, T2-PR-2, T2-
zen. Aufgrund der intrafunktionalen Ausrichtung
ist die Zusammenarbeit mit anderen Fachberei-
PR-3
chen immer noch gering. Anreize zur Beeinflussung des Arbeitsumfelds fehlen weiterhin. Die
O1-IT-1, O1-IT-2
Kompetenzen der Mitarbeitenden werden mit
Rücksicht auf die steigende Vernetzungsfähigkeit der Beschaffung allmählich ausgebaut.
PR-1, O2-PR-2
T3-PE-1
O2-IT-1, O2-IT-2, O2O3-PR-1, O3-PR-2
Tabelle 38: Reifegrad 2 „Intrafunktionale Koordination“
198
Eine mittlere Itemschwierigkeit (Logit 0 und < 1) besitzen insbesondere solche Gestaltungsobjekte, die einen interfunktionalen Charakter aufweisen, d. h. Aufgaben, Anreize, Kompetenzen und IT-Systeme, welche die organisationsinterne Zusammenarbeit
zwischen dem Einkauf und den anderen Fachbereichen des Krankenhauses wesentlich
beeinflussen (z. B. Innovationsverhalten, Transformationskompetenz, Ergebnisverhalten, Beschaffungsleitlinien, Handhabung von Beschwerden). Des Weiteren ist zu erkennen, dass zunehmend auch strategische und taktische Aufgaben (z. B. Prozessdefinition, Externe Analyse, Ausschreibung) bewerkstelligt werden. Hierfür werden auch
die dafür notwendigen Kompetenzen aufgebaut (z. B. strategisches Einkaufswissen,
Trendkompetenz, Controlling- und Risikomanagementwissen). In Tabelle 39 ist die
zusammenfassende Beschreibung des dritten Reifegrades dargestellt.
Reifegrad
Erläuterung
3 - Interfunktionale
Koordination
Die Zielsetzungen werden nicht nur für den
S1-AR-1, S1-IT-1, S1-
Krankenhauseinkauf, sondern für die gesamte
Organisation formuliert, gemessen und gesteu-
PE-2, S1-PE-3, S1-PR1, S1-PR-2, S1-PR-4
ert. Organisationsinterne Supply Management
Aktivitäten sind strukturiert und definiert. IT-
S2-IT-1, S2-PE-1, S2-
Systeme werden zunehmend auch für die Unterstützung strategischer und taktischer Aufgaben
S3-AR-1, S3-IT-1, S3-
eingesetzt. Die Zusammenarbeit mit anderen
Fachbereichen des Krankenhauses ist aufgrund
der interfunktionalen Ausrichtung gestiegen.
Erste Anreize zur Beeinflussung des Arbeitsum-
T1-IT-2, T1-PR-2
felds werden eingeführt. Die Kompetenzen der
Mitarbeitenden werden mit Rücksicht auf die
O2-PE-1
PR-2
PE-1
T2-AR-1, T2-IT-3, T2PE-2, T2-PR-1
O1-PE-1
O3-PE-1, O3-PR-3
steigende Vernetzungsfähigkeit der Beschaffung
massiv ausgebaut und teilweise neu geordnet.
Tabelle 39: Reifegrad 3 „Interfunktionale Koordination“
Als relativ komplex (Logit 1 und < 2) gelten zumeist diejenigen Gestaltungsobjekte,
welche die interorganisationale Zusammenarbeit mit den Lieferanten adressieren (z. B.
kollaborative Bedarfsplanung, Lagerhaltung und Produktentwicklung oder Monitoring
der Lieferanten). Dass gerade diese Gestaltungsobjekte eine hohe Itemschwierigkeit
aufweisen ist nicht verwunderlich, wenn man den heutigen Stand des Supplier Relationship Managements (SRM) in Forschung und Praxis betrachtet: „[...] der SRMBereich [...] wirkt fortwährend so, als stünde er in den Startlöchern, [...] darauf wartend, dass es endlich losgeht“ [Koch, Strahringer 2008, S. 3].
199
Nicht nur im Gesundheitswesen, sondern auch in anderen Branchen scheint das Management von Lieferantenbeziehungen weniger weit fortgeschritten zu sein, als bspw.
das mit Kunden. Infolgedessen wird angenommen, dass ein hoher Erfüllungsgrad dieser Gestaltungsobjekte eine hohe Reife der Einkaufsorganisation eines Krankenhauses
ausdrückt. Der entsprechende Reifegrad kann wie folgt beschrieben werden (vgl. Tabelle 40):
Reifegrad
Erläuterung
4 - Interorganisationale
Koordination
Neben Zielsetzungen für den Krankenhausein-
S2-AR-1
kauf und die Organisation, werden zunehmend
auch verbindliche Zielvereinbarungen mit Lieferanten formuliert und deren Einhaltung kontrolliert. Organisationsübergreifende Supply Mana-
S3-PR-1
gement Aktivitäten sind strukturiert und defi-
PR-1, T3-PR-2
niert. IT-Systeme werden für die Kooperation
mit Geschäftspartnern ausgerichtet. Der Kran-
O1-AR-1
T1-IT-1
T2-IT-1, T2-IT-2
T3-AR-1, T3-IT-1, T3-
kenhauseinkauf ist sowohl organisationsintern,
als auch -übergreifend gut vernetzt. Anreize zur
Beeinflussung des Arbeitsumfelds sind umfassend vorhanden. Die Mitarbeitenden besitzen
erweiterte Kompetenzen im Bereich der Beschaffung.
Tabelle 40: Reifegrad 4 „Interorganisationale Koordination“
Die Gestaltungsobjekte mit einem heute sehr geringen Erfüllungsgrad (Logit 2) sind
innerhalb des operativen Supply Managements zu finden. Einerseits deuten diese Gestaltungsobjekte auf eine stärkere Integration mit der Logistik hin (z. B. Qualitätsverhalten, IT-System für die Wareneingangskontrolle und -buchung), andererseits verweisen sie auch auf eine Professionalisierung des Krankenhauseinkaufs bezüglich der Beschaffung von Dienstleistungen und Investitionsgütern (z. B. Bedarfsermittlung und
Bestellabwicklung von Einzelbeschaffungen und Dienstleistungen). Fasst man diese
Gestaltungsobjekte zu einem letzten Reifegrad zusammen, so kann dieser wie folgt
beschrieben werden (vgl. Tabelle 41):
200
Reifegrad
Erläuterung
5 - Dienstleistungsorientierte
Koordination
Neben Zielsetzungen für den Krankenhausein-
O1-PR-3
kauf und die Organisation, werden verbindliche
O2-IT-3, O2-PR-3
Zielvereinbarungen mit Lieferanten formuliert
und deren Einhaltung kontrolliert. Ein strukturiertes und definiertes Supply Management ist
nicht nur für direkte und indirekte Materialien
O3-AR-1, O3-IT-1
vorhanden, sondern auch für Dienstleistungen
und Investitionsgüter. IT-Systeme sind mit denen der internen Fachbereiche (insbesondere mit
der Krankenhauslogistik) und externen Geschäftspartner integriert. Der Krankenhauseinkauf ist organisationsintern und -übergreifend
hervorragend vernetzt. Anreize zur Beeinflussung des Arbeitsumfelds sind etabliert. Die Mitarbeitenden teilen ihre erweiterten Kompetenzen
mit anderen.
Tabelle 41: Reifegrad 5 „Dienstleistungsorientierte Koordination“
7.3.2 Bestimmung der Fähigkeitsgrade
Während die Reifegrade den Wandel des Krankenhauseinkaufs als linearen und abgestuften Prozess verstehen, versuchen Fähigkeitsgrade eine höhere Flexibilität des Gestaltens zu schaffen. Ferner soll dadurch auch ein stärkerer Fokus auf das zielgerichtete
Gestalten gelegt werden: Da beim Konzept der Reifegrade das organisationale Gestalten zielunabhängig erfolgt bzw. die Ziele implizit durch die Optimierung sämtlicher
Gestaltungsobjekte erreicht werden, geht es bei den Fähigkeitsgraden darum, explizit
definierte Zielprofile zu erfüllen.
7.3.2.1 Ansatz zur Bestimmung der Fähigkeitsgrade
Grundlage für die Festlegung eines Zielprofils bilden die spezifischen Ziele der Gestaltungsobjekte bzw. deren übergeordnete Zieldimensionen wie Kosten, Sicherheit,
Flexibilität und Unabhängigkeit oder Leistungssteigerung und Qualität.93 Pro Zieldimension ist im Protégé-Toolset ein Axiom formuliert worden, welches die Identifikation der entsprechenden Gestaltungsobjekte ermöglicht (vgl. Abbildung 68).
93
201
Abbildung 68: Definition eines Axioms zur Ableitung eines Zielprofils
7.3.2.2 Diskussion der Resultate
Basierend auf den Axiomen sind insgesamt vier Zielprofile abgeleitet worden: Das
erste Zielprofil beschreibt den Entwicklungspfad eines kostenorientierten Krankenhauseinkaufs (vgl. Tabelle 42). Es besteht grösstenteils aus Gestaltungsobjekten, welche die taktische und operative Beschaffung effizienter machen (z. B. Bestellverhalten,
Lieferantenbeurteilung und -auswahl, IT-gestützte Bestellung). Die Reihenfolge bzw.
zeitliche Sequenz, in der Gestaltungsobjekte verbessert werden sollten, ist wiederum
durch die Itemschwierigkeit festgelegt. Das bedeutet, dass anfänglich diejenigen Gestaltungsobjekte optimiert werden, die relativ einfach zu realisieren sind (Quick Wins)
und später die, die mit einem grösserem Aufwand verbunden sind.
Zielprofil
Erläuterung
A - Kostenorientierte
Beschaffung
Primäre Zielsetzung ist
es, die Kosten für die
Beschaffung von Materialien und Dienstleistungen zu optimieren.
Hoher Erfüllungsgrad der Gestaltungsobjekte/
Zeitliche Sequenz der Optimierung
Einfach (Fähigkeitsgrad 1):
Relativ einfach (Fähigkeitsgrad 2):
O2-IT-1, O2-IT-2, T1-PR-3, T2-PR-2
Mittel (Fähigkeitsgrad 3):
T1-IT-2, T2-AR-1, T2-PE-2
Relativ schwierig (Fähigkeitsgrad 4):
O1-AR-1, T1-IT-1, T2-IT-1, T2-IT-2
Schwierig (Fähigkeitsgrad 5):
O2-IT-3, O3-IT-1
Tabelle 42: Zielprofil „Kostenorientierte Beschaffung“
Ein weiteres Zielprofil, das auf die Steigerung der Flexibilität der Beschaffung und auf
den Ausgleich der Machtstrukturen zwischen Nachfrager und Anbieter abzielt, ist in
202
Tabelle 43 dargestellt. Es beinhaltet einerseits „weiche“ Gestaltungsobjekte, die auf
eine Verbesserung des Arbeitsumfelds und des Wissens der Mitarbeitenden eines
Krankenhauses abzielen (z. B. Kooperationskompetenz und -verhalten), andererseits
sind auch „harte“ Gestaltungsobjekte (z. B. kollaborative Produktentwicklung) darin
enthalten. Auffallend ist, dass operative Gestaltungsobjekte anscheinend keinen Einfluss auf die Flexibilität der Beschaffung haben.
Zielprofil
B - Flexibilitätsund unabhängigkeitsorientierte
Beschaffung
Erläuterung
Einfach
(Fähigkeitsgrad 1):
es, die Flexibilität der S1-PE-1, T1-PE-1
Beschaffung und die Relativ einfach (Fähigkeitsgrad 2):
Machtstruktur
zwi-
T2-PE-1, T3-PE-1
schen Nachfrager und Mittel (Fähigkeitsgrad 3):
Anbieter zu optimie- S2-PE-1
ren.
S2-AR-1, T3-AR-1, T3-IT-1, T3-PR-2
-
Tabelle 43: Zielprofil „Flexibilitäts- und unabhängigkeitsorientierte Beschaffung“
Liegt der Fokus weniger auf den Kosten oder der Flexibilität der Beschaffung, sondern
vielmehr auf der generellen Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Qualität der Beschaffung, so ergibt sich ein weiteres Zielprofil (vgl. Tabelle 44). Es beinhaltet eine
Vielzahl verschiedenartiger Gestaltungsobjekte mit ebenso unterschiedlicher Komplexität. Während das kostenorientierte Zielprofil taktisch-operativen und das flexibilitätsorientierte Zielprofil strategisch-taktischen Charakter aufweisen, ist hier eher die
Tendenz eines strategisch-operativen Entwicklungspfades zu erkennen.
Zielprofil
C - Leistungsund qualitätsorientierte
Beschaffung
Erläuterung
Primäre Zielsetzung ist Einfach (Fähigkeitsgrad 1):
es, die Leistungsfähig- O1-PE-2, S2-PE-2, S2-PR-1, S2-PR-3, S3-PR-2
keit und Qualität der Relativ einfach (Fähigkeitsgrad 2):
Beschaffung zu opti- O1-IT-1, O1-IT-2, O3-PR-1, O3-PR-2, S1-IT-2, S1mieren.
PR-3, S1-PR-5, S3-PR-3, S3-PR-4
O1-PE-1, O2-PE-1, O3-PE-1, O3-PR-3, S1-AR-1,
S1-IT-1, S1-PE-2, S1-PE-3, S1-PR-1, S1-PR-4, S2IT-1, S2-PR-2, S3-AR-1, S3-IT-1, S3-PE-1, T2-PR1
Zielprofil
Erläuterung
203
O3-AR-1
Tabelle 44: Zielprofil „Leistungs- und qualitätsorientierte Beschaffung“
Das letzte Zielprofil beschreibt den Entwicklungspfad eines sicherheitsorientierten
Krankenhauseinkaufs (vgl. Tabelle 45). Anders als die bisherigen Zielprofile enthält es
sowohl strategische als auch taktische und operative Gestaltungsobjekte.
Zielprofil
Erläuterung
D - Sicherheitsorientierte
Beschaffung
es, die Versorgungssicherheit zu optimieren.
Einfach (Fähigkeitsgrad 1):
O1-PR-1, O1-PR-2
Relativ einfach (Fähigkeitsgrad 2):
O1-PR-2, O2-PR-1, O2-PR-2, T1-PE-2, T1-PR-1,
T2-PR-3
S1-PR-2, T1-PR-2, T2-IT-3
S3-PR-1, T3-PR-1
O1-PR-3, O2-PR-3
Tabelle 45: Zielprofil „Sicherheitsorientierte Beschaffung“
7.3.3 Zusammenhang zwischen Reife- und Fähigkeitsgraden
Mit der Definition von Reifegraden und Fähigkeitsgraden stellt sich die Frage, welche
Gestaltungsempfehlungen für welchen Kontext besser geeignet sind und ob diese einzeln oder in Kombination verwendet werden können. In Bezug auf die Eignung (Reifegrade vs. Fähigkeitsgrade) ist keine eindeutige Antwort möglich. Wie in Kapitel 2
diskutiert, hängt dies wesentlich von der Denkweise des Gestalters ab. Wird eine klare,
lineare Entwicklung angestrebt, so eignen sich die Reifegrade besser, da diese sämtliche Aspekte des Krankenhauseinkaufs behandeln. Möchte man sich lediglich auf die
Optimierung bestimmter Gesichtspunkte fokussieren, so würden sich die Fähigkeitsgrade besser eignen. Dies führt zum zweiten Punkt der Frage (Einzeln vs. Kombination). Grundsätzlich kann gesagt werden, dass sich die beiden Ansätze nicht ausschliessen. Vielmehr besteht ein enger Zusammenhang zwischen den beiden Konzepten (vgl.
(D) Sicherheitsorientierte
Beschaffung
(C) Leistungsorientierte
Beschaffung
(B) Flexibilitätsorientierte
Beschaffung
(A)Kostenorientierte
Beschaffung
Fähigkeitsgrad 3
• T1-IT-2, T2-AR-1,
T2-PE-2
Fähigkeitsgrad 3
• S2-PE-1
Fähigkeitsgrad 3
• S1-AR-1, S1-IT-1,
S1-PE-2, S1-PE-3,
S1-PR-1, S1-PR-4,
S2-IT-1, S2-PR-2,
S3-AR-1, S3-IT-1,
S3-PE-1
• T2-PR-1
• O1-PE-1, O2-PE-1,
O3-PE-1, O3-PR-3
Fähigkeitsgrad 3
• S1-PR-2
• T1-PR-2, T2-IT-3
Fähigkeitsgrad 2
• T1-PR-3, T2PR-2
• O2-IT-1, O2IT-2
Fähigkeitsgrad 2
• T2-PE-1, T3-PE-1
Fähigkeitsgrad 2
• S1-IT-2, S1-PR-3,
S1-PR-5, S3-PR-3,
S3-PR-4
• O1-IT-1, O1-IT-2,
O3-PR-1, O3-PR-2
Fähigkeitsgrad 1
• keine
Fähigkeitsgrad 1
• S1-PE-1
• T1-PE-1
Fähigkeitsgrad 1
Fähigkeitsgrad 2
Fähigkeitsgrad 1
• O1-PR-1, O1-PR-2 • T1-PE-2, T1-PR-1,
T2-PR-3
• O1-PR-2, O2-PR-1,
O2-PR-2
• S2-PE-2, S2-PR-1,
S2-PR-3, S3-PR-2
• O1-PE-2
Reifegrad 3
Reifegrad 2
Reifegrad 1
Fähigkeitsgrad 4
• S3-PR-1
• T3-PR-1
Fähigkeitsgrad 4
• keine
Fähigkeitsgrad 4
• S2-AR-1
• T3-AR-1, T3-IT-1,
T3-PR-2
Fähigkeitsgrad 4
• T1-IT-1, T2-IT-1,
T2-IT-2
• O1-AR-1
Reifegrad 4
Fähigkeitsgrad 5
• O1-PR-3, O2-PR-3
Fähigkeitsgrad 5
• O3-AR-1
Fähigkeitsgrad 5
• keine
Fähigkeitsgrad 5
• O2-IT-3, O3-IT-1
Reifegrad 5
204
Abbildung 69). Eine Optimierung auf Basis von Reifegraden hat demnach immer auch
einen Effekt auf die Fähigkeitsgrade und umgekehrt. Um die Gefahr einer möglichen
Verzettelung aufgrund der ansteigenden Komplexität zu minimieren wird empfohlen,
sich auf die Nutzung eines Konzepts zu beschränken.
Abbildung 69: Zusammenhang zwischen Reife- und Fähigkeitsgraden
205
7.3.4 Ermittlung von Reife- und Fähigkeitsgraden
Die Grundlage für die Ermittlung eines Reife- oder Fähigkeitsgrades sind die Resultate
eines Assessments mit dem Erhebungs- und Analysewerkzeug. Ein Reifegrad ist dann
erreicht, wenn sämtliche diesem Reifegrad zugeordneten Gestaltungsobjekte mindestens das generische Ziel dritter Stufe erreichen (z. B. Anreize sind umgesetzt, Aufgaben werden geführt, Softwarekomponenten sind lose gekoppelt, Wissenskomponenten
werden geteilt).94 Um auf einen nächsthöheren Reifegrad zu gelangen, müssen sowohl
die aktuellen als auch die vorherigen Gestaltungsobjekte das generische Ziel dritter
Stufe bewältigen.
Auf gleiche Weise lassen sich die Fähigkeitsgrade bestimmen. Da die Erreichung eines
Fähigkeitsgrades aufgrund der geringeren Anzahl zugeordneter Gestaltungsobjekte
tendenziell einfacher zu bewerkstelligen ist, wird als Mindestanforderung nicht die
Erreichung des generischen Ziels dritter Stufe, sondern die vollständige Erfüllung verlangt (d. h. Anreize werden überprüft, Aufgaben sind abgestimmt, Softwarekomponenten werden geteilt, Wissenskomponenten werden optimiert). Auch hier sind für die
Erreichung eines nächsthöheren Fähigkeitsgrades alle vorhergehenden und aktuellen
Gestaltungsobjekte zu optimieren.
Die Entwicklung eines Reifegradmodells für das Supply Management von Krankenhäusern ist dadurch motiviert, dass bisherige Ansätze nur unzureichend branchenspezifische Eigenheiten abbilden, vorwiegend eindimensional – mit ausschliesslichem Fokus auf Prozesse – ausgestaltet sind und mangelhafte Unterstützung in Bezug auf die
Erhebung und Analyse bieten. Basierend auf dem im vorangehenden Kapitel spezifizierten Vorgehensmodell und Entwurfsmuster, wird in diesem Kapitel deshalb ein situatives und ganzheitliches Reifegradmodell entwickelt, das diesen Schwachpunkten
Rechnung trägt. Infolgedessen sind zunächst anhand einer Untersuchung der gängigen
Literatur die wesentlichen Gestaltungsdimensionen, -ebenen und -objekte des Supply
Managements identifiziert und anschliessend im Rahmen von zwei Fokusgruppendiskussionen naturalistisch evaluiert worden. Um der Forderung nach Realitätsnähe bzw.
Situativität nachzukommen, sind in einem weiteren Konstruktionsschritt situationsspezifische Konfigurationsszenarien bestimmt und zu einer Konfigurationsmatrix zusam-
94
206
mengefasst worden. Schliesslich sind verschiedene Erhebungsformulare und Analysemöglichkeiten spezifiziert worden.
Die Resultate dieser Konstruktionsschritte bildeten die Basis für die Entwicklung eines
Prototyps. Dieser wurde dazu genutzt, um fünfzehn Krankenhäuser anhand des operationalisierten Bewertungsmodells zu beurteilen. Ferner dienten die so erhobenen Daten
als Input für die spezifisch objektive Messung der Itemschwierigkeit bzw. der Komplexität der definierten Gestaltungsobjekte. Dieser Parameter erfüllt dabei zwei Funktionen: Einerseits können je nach dem Grad der Komplexität die Gestaltungsobjekte
einem Reifegrad zugewiesen werden, andererseits können in Verbindung mit den spezifischen Zielen eines Gestaltungsobjekts daraus Fähigkeitsgrade gebildet werden.
Offen ist, was für ein Nutzen aus der Konstruktion des HSRM3 Reifegradmodells für
die vorgesehenen Modellnutzer tatsächlich entstanden ist. Aus der Fokusgruppendiskussion konnten zwar erste positive Tendenzen festgestellt werden, allerdings sind
diese Aussagen subjektiv gefärbt und aufgrund des selektiven Charakters einer Fokusgruppe auch nur begrenzt repräsentativ. Des Weiteren stellt sich die Frage, ob die zugrundegelegten Annahmen des Reifegradmodells korrekt sind und ob das Instrument
reliable Ergebnisse liefert. Angesichts der aufgezeigten Problematik findet im nachfolgenden Kapitel eine multiperspektivische Evaluation statt, die dazu dient, die noch
offenen Fragestellungen zu klären.
Evaluation des Reifegradmodells
207
8 Evaluation des Reifegradmodells
Die Evaluation des entwickelten Artefakts stellt einen zentralen Schritt im Rahmen
eines gestaltungsorientierten Forschungsvorhabens dar [vgl. March, Smith 1995, S.
258; Simon 1996, S. 128 f.; Hevner et al. 2004, S. 85]. Ziel dieses Kapitels ist es, die
zu Beginn der Arbeit definierten Gestaltungsziele und Anforderungen hinsichtlich ihres Erfüllungsgrades zu prüfen. Darüber hinaus sollen die grundlegenden Annahmen,
die mit der Konstruktion des Reifegradmodells getroffen wurden, bestätigt resp. widerlegt werden. Hierzu werden zunächst die Grundlagen der Evaluation aus der Sicht der
gestaltungsorientierten WI dargelegt (Abschnitt 8.1) und danach das Vorgehen zur
Evaluation des entwickelten Reifegradmodells erläutert (Abschnitt 8.2). Auf Grundlage des Bezugsrahmens von FRANK wird das Artefakt in Hinblick auf das ingenieurmässige Vorgehen (Abschnitt 8.3), die Anwendbarkeit durch die vorgesehenen Modellnutzer (Abschnitt 8.4), den ökonomischen Nutzen (Abschnitt 8.5) und die epistemologische Argumentation (Abschnitt 8.6) bewertet [vgl. Frank 2007, S. 124 f.]. Das
Kapitel schliesst mit einer komprimierten Betrachtung der Evaluationsergebnisse (Abschnitt 8.7).
8.1 Grundlagen der Evaluation
Der Begriff der Evaluation wird in Praxis und Wissenschaft ausserordentlich vielseitig
verwendet und entzieht sich bislang einer abstrakten, die Wirklichkeit gleichzeitig voll
umfassenden Definition [Wottawa, Thierau 1998, S. 13]. Deshalb soll, bevor auf das
Vorgehen zur Evaluation des HSRM3 Reifegradmodells eingegangen wird, das Begriffsverständnis geklärt werden.
Unter Evaluation wird in der vorliegenden Arbeit die gezielte Bewertung von materiellen oder immateriellen Gegenständen unter Rückgriff auf objektivierbare Kriterien und
Verfahren verstanden [House 1993, S. 1]. Grundlegende Absicht ist es, den Wert eines
Gegenstandes in all seinen Facetten zu erfassen [vgl. Scriven 1991, S. 74 f.]. Dieser
Auffassung folgend wird ersichtlich, dass eine Evaluation nicht eine rein wissenschaftliche, auf die Schaffung neuen Wissens oder auf die Steigerung des theoretischen
Kenntnisstandes abzielende Aktivität ist, sondern auch wertende Aussagen hinsichtlich
des praktischen Nutzens des entwickelten Artefaktes hervorbringt und als Legitimation
der durchgeführten Massnahmen dient [vgl. Stockmann 2006, S. 66].
208
In der gestaltungsorientierten Forschung ist der Gegenstand der Evaluation in aller
Regel das Ergebnis des Konstruktionsprozesses (Design Product) und/oder der Konstruktionsprozess (Design Process) selbst [vgl. Cross 2001, S. 52; Winter 2008, S. 471;
Cleven et al. 2009, S. 4]. Bei ersterem gilt es einerseits zu prüfen, ob die entwickelte
Problemlösung die identifizierte Forschungslücke korrekt adressiert, andererseits, ob
die Problemlösung tatsächlich den ihr zugedachten Nutzen zu stiften vermag [vgl.
Riege et al. 2009, S. 75].95 In Bezug auf zweiteres gilt es nachzuweisen, dass die Konstruktion systematisch, nach den geltenden Vorstellungen der Scientific Community,
erfolgt ist.
Zentral ist in beiden Fällen das Bemühen um Objektivität [vgl. Frank 2000, S. 36;
Heinrich 2000, S. 9]. Infolgedessen sind, um die intersubjektive Nachprüfbarkeit der
Evaluationsergebnisse zu gewährleisten, sowohl die für die Evaluation angewendeten
Methoden als auch Kriterien offen zu legen.
Das Spektrum der angewendeten Evaluationsmethoden ist in der WI ausserordentlich
breit (vgl. Abbildung 70). In Anlehnung an FETTKE und LOOS lassen sich grundsätzlich empirische und analytische Evaluationsverfahren unterscheiden [vgl. Fettke, Loos
2003b, S. 82 f.].96 Empirische Methoden können weiter in quantitative (z. B. Umfragen, quantitative Inhaltsanalysen, etc.) und qualitative Verfahren (z. B. Interviews,
Fokusgruppendiskussionen, etc.) untergliedert werden [vgl. z. B. Patton 1997, S. 268].
Analytische Methoden können ebenfalls weiter in eigendisziplinäre (z. B. metamodellbasierte oder ontologiebasierte Verfahren, etc.) und fremddisziplinäre Ansätze (z.
B. kognitionspsychologische Verfahren, historische Analyse, etc.) unterteilt werden
[vgl. z. B. Siau, Rossi 2007, S. 4].
95
Von untergeordneter Bedeutung ist nach BUCHER et al. die Evaluation in Hinblick auf die statistische Validität der Forschungsergebnisse [vgl. Riege et al. 2009, S. 75].
96
Eine weitere gebräuchliche Form der Klassifizierung von Evaluationsmethoden ist die Unterteilung in naturalistische (z. B. Ethnographie, Action Research, etc.) und artifizielle Verfahren (z. B. Simulation, Laborexperiment, etc.) [vgl. z. B. Venable 2006a, S. 186] oder die Differenzierung in konstruktive (z. B. Prototyping,
konzeptionell-deduktive Analyse, etc.) und verhaltenswissenschaftliche Methoden (z. B. Fallstudien, qualitative Querschnittsanalyse, etc.) [vgl. Wilde, Hess 2007, S. 281 f.].
209
Evaluationsmethoden
Empirisch
Quantitativ
Quantitative Inhaltsanalyse
Testtheoretische Verfahren
Laborexperiment
Umfragen
...
Analytisch
Qualitativ
Interviews
Fokusgruppe
Beobachtung
Fallstudien
...
Eigendisziplinär
Fremddisziplinär
Metamodellbasiert
Ontologiebasiert
Merkmalsbasiert
Masterreferenzmodellbasiert
...
Kognitionspsychologisch
Ökonometrisch
Kontigenztheoretisch
Historisch
...
Abbildung 70: Evaluationsmethoden in der gestaltungsorientierten WI
Ist der Methodeneinsatz geklärt, so ist dadurch nicht notwendigerweise festgelegt,
welche Kriterien für die Evaluation betrachtet werden. Folglich müssen neben den Methoden auch Merkmale bzw. Indikatoren bestimmt werden, die eine möglichst präzise
Bewertung des Gegenstandes erlauben. Dies führt allerdings zu einem Dilemma: „Einerseits ist das Bemühen um Objektivität eine wesentliche Orientierung für Evaluationsvorhaben, andererseits gibt es die Erwartung, dass Evaluationsergebnisse möglichst eindeutig sein sollten“ [vgl. Frank 2000, S. 41].
Des Weiteren hängt die Güte der Evaluationsergebnisse auch stark von den Vorstellungen der einzelnen Adressaten und dem Erkenntnisinteresse ab. Während in der
deutschsprachigen WI der Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der Forschungsergebnisse den wichtigsten Indikator darstellt [vgl. Heinzl et al. 2001, S. 232], ist im
angelsächsischen Sprachraum v. a. die Leistungsfähigkeit des konstruierten Artefakts
von Bedeutung [vgl. Nunamaker et al. 1991, S. 98 f.; Cao et al. 2006, S. 211].97
Um die Ergebnisse gestaltungsorientierter Forschung möglichst umfassend zu evaluieren schlagen deshalb mehrere Autoren eine multiperspektivische Herangehensweise
vor [vgl. Fettke, Loos 2003b, S. 82; Frank 2007, S. 123]. Mit Rücksicht auf die Evaluation von Referenzmodellen können nach FRANK die folgenden Perspektiven differenziert werden [vgl. Frank 2007, S. 124 f.]:
97
CAO et al. unterscheiden deshalb zwischen Demonstration (Does it work?) und Evaluation (How well does it
work?) [vgl. Cao et al. 2006, S. 211]. Anders sehen VAISHNAVI und KUECHLER den Nachweis der praktischen Umsetzbarkeit nicht als vorgelagerte Aktivität, sondern als eine eigenständige Möglichkeit der Evaluation. Diese sei allerdings „ the weakest form of validation“ [vgl. Vaishnavi, Kuechler, 2008, S. 159].
210
Ingenieursperspektive: Die Evaluation aus einer Ingenieursperspektive versucht
zwei grundlegende Fragen zu beantworten. Einerseits gilt es zu prüfen, ob die definierten Anforderungen geeignet sind, um den intendierten Verwendungszweck zu
verwirklichen, andererseits, ob das entwickelte Modell die Anforderungen korrekt
erfüllt. Mögliche Ansatzpunkte für die Evaluation sind bspw. die Untersuchung der
technischen und sprachlichen Qualität des Referenzmodells oder die Prüfung der
Belegbarkeit und Plausibilität substantieller Modellanforderungen und Designentscheide.
Nutzerperspektive: Zentrale Fragestellung aus einer Nutzerperspektive ist, ob die
vorgesehenen Modellnutzer in der Lage und gewillt sind das konstruierte Modell
tatsächlich anzuwenden. Kriterien, die in diesem Zusammenhang geprüft werden
können sind bspw. die Verständlichkeit und Angemessenheit sowie die persönliche
Einstellung der potenziellen Nutzer zur Verwendung des Modells.
Ökonomische Perspektive: Aus einer ökonomischen Perspektive gilt es den potenziellen und/oder realen Aufwand und Ertrag aus der Nutzung des Artefakts gegenüberzustellen. Mögliche Kriterien, die betrachtet werden können sind z. B. die
Kosten der Einführung und Wartung des Modells, die Verfügbarkeit von Hilfsmitteln zur Schulung und Anwendung des Modells, die Kompatibilität mit existierenden Lösungsansätzen oder die (ökonomische) Wirkung auf Geschäftsprozesse und
Personaleinsatz.
Epistemologische Perspektive: Bei der Evaluation aus epistemologischer Perspektive gilt es zu prüfen, ob die grundlegenden Annahmen des Modells gültig sind.
Anders als bei der erklärungsorientierten Forschung, welche den lückenlosen Beweis der Wahrheit von Modellen verlangt, ist dies für gestaltungsorientierte Forschungsergebnisse aufgrund des oftmals präskriptiven Charakters des Artefakts
nicht vollumfänglich möglich.98 Stattdessen ist es aus gestaltungsorientierter Sicht
legitim, die Validität eines Modells auf Grundlage des allgemeinen Konsens anerkannter Experten zu verargumentieren [vgl. Frank 2007, S. 134]. Weitere denkbare
Ansätze für die Evaluation aus epistemologischer Sicht sind z. B. der Vergleich des
Referenzmodells mit bewährten Theorien oder Design Patterns.
98
FRANK spricht in diesem Zusammenhang auch von „relaxed truth“ und vertritt damit die Auffassung, dass
Referenzmodelle nicht komplett der Realität entsprechen, aber auch nicht bestehendem Wissen widersprechen sollen [Frank 2007, S. 133].
211
8.2 Charakterisierung der Evaluation
Im Folgenden wird der Versuch unternommen das entwickelte HSRM3 Reifegradmodell multiperspektivisch zu evaluieren. Da aufgrund zeitlicher und materieller Restriktionen eine vollumfängliche Artefaktevaluation innerhalb eines Dissertationszyklus
meist nicht möglich ist [vgl. auch Vaishnavi, Kuechler 2008, S. 25], ist es zur Gewährleistung der Objektivität des Evaluationsvorhabens umso wichtiger, die gewählten Kriterien und Methoden hinreichend zu begründen. Nach SERAFEIMIDIS sind deshalb
die nachfolgenden Fragenstellungen zu klären [vgl. Serafeimidis 2001, S. 60]:
Zweck (Warum?): Ziel der vorliegenden Evaluation ist es, den praktischen Nutzen
des Artefakts festzustellen. Nach MARCH und SMITH gilt es bei Design Research
Modellen – anders als erklärungsorientierten Modellen – insbesondere deren Nützlichkeit zu beweisen und weniger deren Wahrheitsgehalt [vgl. March, Smith 1995,
S. 256]. Folglich kommt der ökonomischen Perspektive und der Nutzerperspektive
eine besondere Bedeutung zu.
Gegenstand (Was?): Dieser Argumentation folgend steht vorwiegend das Ergebnis
der Forschung (Design Product) im Zentrum der Evaluation und weniger der Forschungsprozess selbst (Design Process). Nichtsdestotrotz soll gezeigt werden, dass
die Entwicklung des Reifegradmodells nach den heute geltenden, artefakttypischen
Konstruktionsnormen erfolgt ist.
Kriterien (Welche Aspekte?): Die Ableitung der wesentlichen Kriterien, wonach
die Forschungsergebnisse der vorliegenden Arbeit bewertet werden, richtet sich
nach den von BUCHER et al. identifizierten grundlegenden Ansätzen der Evaluation, d. h. Prüfung der Erfüllung feststehender oder aufgestellter Anforderungen und
Untersuchung der Einwirkung auf die Realwelt [vgl. Riege et al. 2009, S. 75]. In
Bezug auf ersteres sind drei Kriterienkataloge relevant: Zur Untersuchung der Einhaltung der artefakttypischen Konstruktionsnormen wird auf die Konstruktionsrichtlinien von BECKER/KNACKSTEDT et al. zurückgegriffen [vgl. Becker et al.
2009; Knackstedt et al. 2009].99 Für die qualitative Beurteilung der (ingenieurmässigen) Güte des Konstruktionsergebnisses werden die Grundsätze ordnungsmässiger Modellierung nach BECKER/ROSEMANN/SCHÜTTE [vgl. Becker et al.
99
212
1995; Rosemann, Schütte 1997; Schütte 1998] und die eigenen Modellanforderungen zugrundegelegt.100
In Bezug auf die Evaluation gegenüber der Realwelt werden Metriken aus den Bereichen Information Systems Success und Technology Acceptance sowie Design
Science Research genutzt. Grundlage hierfür bilden die Arbeiten von
DELONE/MCLEAN, MIRANI/LEDERER und HEVNER et al. [vgl. DeLone,
McLean 1992; Mirani, Lederer 1998; DeLone, McLean 2003; Hevner et al. 2004].
Schliesslich werden, obwohl nicht im Vordergrund der Evaluation gestaltungsorientierter Arbeiten stehend, auch statistische Gütekriterien diskutiert.
Zeitpunkt (Wann?): Wie in Abschnitt 6.3.3 erläutert, sind sowohl während als auch
nach der Fertigstellung des Artefakts evaluierende Massnahmen unternommen
worden. In einem ersten Schritt sind die Modellinhalte des Reifegradmodells in einer Ontologie formalisiert und mittels Fokusgruppendiskussionen evaluiert worden. In einem zweiten Schritt ist das entwickelte Bewertungsmodell prototypisch
umgesetzt und im Rahmen einer Befragung von fünfzehn Krankenhäusern in der
Realwelt eingesetzt worden. Ex post soll nun hauptsächlich die Nützlichkeit und
Sachdienlichkeit des Reifegradmodells anhand der oben genannten Kriterien bewertet werden.
Gutachter (Wer?): Die Beurteilung des Erfüllungsgrades definierter Anforderungen (Prüfung gegenüber Forschungslücke) erfolgt durch eigenständige Einschätzung. Die Bewertung des praktischen Nutzens des Reifegradmodells (Prüfung gegenüber Realwelt) wird durch die vorgesehenen Modellnutzer vorgenommen.
Methoden (Wie?): Es hat sich gezeigt, dass die Anwendung mehrerer, unterschiedlicher Methoden zu besseren Evaluationsergebnissen führt [vgl. Cao et al. 2006, S.
210]. Folglich werden im Rahmen der Evaluation des Reifegradmodells sowohl
analytische als auch qualitativ- und quantitativ-empirische Methoden angewendet.
Das Spektrum des Methodeneinsatzes und der entsprechenden Evaluationskriterien
ist in Abbildung 71 dargestellt.
100
Vgl. Abschnitt 4.3.
Evaluationskriterien
213
Evaluationsmethoden
• Argumentative Deskription
• Grundsätze ordnungsmässiger Modellierung
• Richtlinien zur Entwicklung von Reifegradmodellen • Ontologiebasiertes Verfahren*
• Eigene Modellanforderungen
• Prototyping*
Ingenieursperspektive
Nutzerperspektive
• Abgeleitete Kriterien aus Technology-Acceptance/
IS-Sucess-Theorien und Design Science Research
• Umfrage
• Fokusgruppendiskussion*
Ökonomische
Perspektive
• Abgeleitete Kriterien aus Technology-Acceptance/
IS-Sucess-Theorien und Design Science Research
• Umfrage
• Statistische Gütekriterien
• Statistische Analyse
Epistemologische
Perspektive
* Während
der iterativen Konstruktion des Reifegradmodells angewendet.
Abbildung 71: Verwendete Evaluationskriterien und -methoden
8.3 Evaluation aus Ingenieursperspektive
Die Forschungsfrage „Wie kann der Einkauf in Krankenhäusern zielgerichtet gestaltet
werden?“ kann aus der Ingenieursperspektive als Problem verstanden werden. Nach
DÖRNER ist dieses durch drei Komponenten gekennzeichnet: einem unerwünschten
Anfangszustand s , einem erwünschten Endzustand s und der Barriere, welche die
Transformation von s und s im Moment verhindert [vgl. Dörner 1976, S. 10].
Ausgangspunkt eines ingenieursmässigen Problemlösungsvorgehens (VDI-Richtlinie
2221) ist deshalb das Klären und Präzisieren des Anfangszustands, indem die erwünschten Merkmale des Endzustands und die Funktionen der Problemlösung in einer
Anforderungsliste resp. Funktionsliste formalisiert werden [vgl. Verein Deutscher
Ingenieure 1993].101 Die formalisierten Anforderungen und Funktionen bilden u. a. die
Basis für die spätere Verifikation der Problemlösung, d. h. der Beweis der Konsistenz
zwischen der entwickelten Lösung und seiner Spezifikation [vgl. Balzert 2005, S. 476]
bzw. der Beweis der Korrektheit der Transformation vom Anfangs- zum Endzustand
[vgl. Balci 1998, S. 41].
101
214
Neben der Verifikation der Problemlösung und/oder des Problemlösungsvorgehens gilt
es auch eine Validierung, d. h. einen formalen Nachweis der Lösungsadäquanz, durchzuführen.102 Da in der vorliegenden Evaluation weniger der Beweis der praktischen
Anwendbarkeit (dieser wurde durch die prototypische Umsetzung und Anwendung in
15 Krankenhäusern bereits erbracht), sondern vielmehr die Bewertung der Nützlichkeit
des entwickelten Reifegradmodells im Vordergrund steht, wird die Validierung der
Ergebnisse durch die potenziellen Anwender vorgenommen und deshalb in der nachfolgenden Nutzerperspektive und ökonomischen Perspektive behandelt.
Infolgedessen wird im Zuge der Evaluation aus der Ingenieursperspektive, auf Basis
einer argumentativ-deskriptiven Beurteilung existierender und definierter Anforderungen, ausschliesslich die Verifikation der Problemlösung und des Problemlösungsprozesses diskutiert. Grundlage hierzu sind, wie zuvor erläutert, die Grundsätze ordnungsmässiger Modellierung (GoM), existierende Konstruktionsrichtlinien für Reifegradmodelle sowie die eigenen Modellanforderungen, welche zu Beginn der Arbeit
spezifiziert wurden.
8.3.1 Analytische Beurteilung der GoM
Die GoM bilden einen normativen Ordnungsrahmen für die Entwicklung, den Vergleich sowie die qualitative Bewertung von Referenzmodellen [vgl. Becker et al. 1995,
S. 444] und kann folglich auch für die Evaluation von Reifegradmodellen angewendet
werden. Eine objektive Verifikation nach diesen Kriterien ist aufgrund des Charakters
gestaltungsorientierter Modelle allerdings nicht möglich [vgl. Schütte 1998, S. 113].
Inwieweit die GoM durch das entwickelte Reifegradmodell erfüllt werden, soll deshalb argumentativ abgeleitet werden. In Tabelle 46 sind die Resultate der Verifikation
in Bezug auf die GoM zusammengefasst.
Kriterium
Anforderung
Vergleichbarkeit
Das Reifegradmodell
kann mit anderen
Modellen auf einfache Weise verglichen
werden.
102
Argument
Es existiert ein Metamodell, das einen Vergleich
mit anderen Reifegradmodellen erleichtert.
Die Modellkonstrukte sind
formal in einer Ontologie
beschrieben und umgesetzt, was semantische
Analysen möglich macht.
Fazit
Die hohe Formalisierung der
Inhalte und Struktur des
Reifegradmodells erleichtert
die Vergleichbarkeit mit
anderen Modellen. Insofern
wird davon ausgegangen,
dass dieses Kriterium erfüllt
ist.
BALCI spricht in diesem Zusammenhang deshalb von „[...] building the model right“ (Verifikation) und
„[...] building the right model“ (Validierung) [vgl. Balci 1998, S. 41].
215
Kriterium
Anforderung
Argument
Fazit
Richtigkeit
Das Reifegradmodell
ist semantisch und
syntaktisch insofern
richtig, als dass es
vom Modellersteller
und -nutzer in gleicher Weise interpretiert wird.
Die Herleitung der Modellkonstrukte fusst auf
der bestehenden praxisorientierten Literatur.
Es existiert eine formale
Ontologie, die dazu beiträgt, dass die Modellkonstrukte einheitlich und
syntaktisch korrekt spezifiziert werden.
Die Formalisierung der Modellkonstrukte induziert eine
(zumindest) hohe syntaktische Richtigkeit. Die semantische Richtigkeit des Modells kann ohne die Befragung der Modellanwender
nur sehr schlecht eingeschätzt werden. Folglich
muss auf diesen Punkt in der
Evaluation aus der Nutzerperspektive weiter eingegangen werden.
Klarheit
Das Reifegradmodell
ist verständlich, anschaulich und optimal leserlich.
Die Modellkonstrukte sind
von Experten in Fokusgruppendiskussionen positiv in Bezug auf ihre Verständlichkeit
beurteilt
worden.
Das in einem Prototyp
implementierte
Bewertungsmodell konnte in
fünfzehn Krankenhäusern
ohne Probleme angewendet werden.
Der
Konstruktionsprozess
des Reifegradmodells enthält
einige Ansatzpunkte, um die
Klarheit zu evaluieren. Sowohl die naturalistische Begutachtung durch ausgewählte Experten als auch die
praktische Anwendung mittels Prototyp deuten auf eine
hohe Verständlichkeit der
Modellinhalte hin. Eine detailliertere Analyse dieses
Kriteriums folgt in der Evaluation aus Nutzerperspektive.
Relevanz
Das Reifegradmodell
enthält all diejenigen
Elemente und Verknüpfungen,
ohne
deren Existenz der
Nutzeneffekt
der
Modellverwendung
sinken würde.
Die durchgeführte Literaturanalyse und erhobenen
Fallstudien demonstrieren,
dass ein genereller Handlungsbedarf im Bereich
des Krankenhauseinkaufs
vorhanden ist.
Die Analyse existierender
Reifegradmodelle
zeigt
zudem, dass kein Modell
genügend inhaltliche Tiefe
und Breite bietet.
Die breite empirische Fundierung der Arbeit weist
(zumindest) auf die grundsätzliche Relevanz der Thematik hin. Ob das Reifegradmodell die wesentlichen
Teile des Gestaltungsbereiches adressiert, muss ebenfalls aus der Nutzerperspektive evaluiert werden.
Systematischer
Aufbau
Das Reifegradmodell
folgt einer logischen
Struktur und ist in
sich konsistent.
Die Beschreibung der
Inhalte folgt nach einem
einheitlichen Raster (Frame).
Die Struktur des Reifegradmodells basiert auf
einem Metamodell.
Es existieren eindeutige
Namenskonventionen für
die einzelnen Modellelemente.
Die Nutzung von Metamodellen und formalen Sprachen zur Spezifikation der
Modellinhalte und -struktur
lässt darauf schliessen, dass
(zumindest) eine hohe interne Konsistenz besteht. Ob
das Reifegradmodell systematisch konstruiert wurde,
muss noch geklärt werden.
216
Kriterium
Anforderung
Wirtschaftlichkeit
Das Reifegradmodell
ist hinsichtlich seines
Detaillierungsgrades
optimal und nutzt
Mechanismen
zur
Flexibilisierung des
Modells.
Argument
Die Modellkonstrukte und
deren Relationen basieren
auf dem bewährten BE
CBM.
Die Modellstruktur beruht
im Wesentlichen auf dem
CMM-Reifegradmodell.
Der
Bewertungsfokus
kann durch Konfigurationsregeln auf die jeweils
relevante Situation eingeschränkt werden.
Fazit
Durch die Verwendung bereits existierender und bewährter Modelle konnte die
Konstruktion des Reifegradmodells effizienter gestaltet werden, als eine komplett losgelöste Modellentwicklung. Hinsichtlich der
Modellnutzung kann gesagt
werden, dass die Anpassung
der Modellbasis (Situativität)
eine schnelle und zuverlässige Bewertung erlaubt, da
dadurch nur die relevanten
Teile betrachtet werden.
Offen ist jedoch, was für
einen ökonomischen Nutzen
das Reifegradmodell bewirkt. Dies gilt es in der
Evaluation aus ökonomischer Perspektive noch zu
klären.
Tabelle 46: Verifikation nach den GoM
8.3.2 Analytische Beurteilung von Konstruktionsrichtlinien
Zur Überprüfung, ob der Problemlösungsprozess den einschlägigen Konstruktionsnormen gefolgt ist, werden die von BECKER/KNACKSTEDT et al. bestimmten
Richtlinien auf die vorliegende Arbeit angewendet [vgl. Becker et al. 2009, S. 250 f.;
Knackstedt et al. 2009, S. 537 f.]. Insgesamt gilt es bei der Entwicklung von Reifegradmodellen acht Richtlinien – die im Wesentlichen auf den von HEVNER et al. definierten Design-Science Research Guidelines basieren [vgl. Hevner et al. 2004, S. 83]
– einzuhalten:103
Problemdefinition (R1): Der zukünftige Anwendungsbereich des Reifegradmodells
einschliesslich seiner Einsatzvoraussetzungen und der mit dem Reifegradmodell
angestrebte Nutzen sind vor der Entwicklung festzulegen (problem relevance).
Aufzeigen der Problemrelevanz (R2): Der Bedarf eines Problemlösungsbeitrags in
Form des zu entwickelnden Reifegradmodells in Forschung und/oder Praxis ist
darzulegen. Das Artefakt muss deshalb nicht nur innovativ sein, sondern auch eine
praktische oder wissenschaftliche Relevanz besitzen (problem relevance).
103
In Klammern ist die korrespondierende DSR-Guideline angegeben.
217
Vergleich mit existierenden Reifegradmodellen (R3): Die Notwendigkeit eines zu
entwickelnden Reifegradmodells ist durch einen Vergleich mit bestehenden Reifegradmodellen zu begründen (design as an artifact).
Multimethodisches Vorgehen (R4): Die Entwicklung von Reifegradmodellen bedient sich unterschiedlicher Forschungsmethoden, deren Einsatz zu begründen und
aufeinander abzustimmen ist (research rigor).
Iteratives Vorgehen (R5): Reifegradmodelle sind iterativ in mehreren Schritten zu
entwickeln (design as a search process).
Evaluation (R6): Die in die Reifegradmodellentwicklung eingehenden Grundlagen
und Prämissen sowie die Nützlichkeit, Qualität und Effektivität des Artefakts selbst
müssen evaluiert werden (design evaluation).
Adressatengerechte Ergebnisbereitstellung (R7): Das Reifegradmodell ist den Nutzern in adressatengerechter Weise zur Verfügung zu stellen (communication of research).
Wissenschaftliche Dokumentation (R8): Der Prozess der Entwicklung des Reifegradmodells ist hinsichtlich der Einzelschritte, Beteiligten, angewendeten Methoden und Ergebnisse ausführlich zu dokumentieren (communication of research).
Da die aufgezeigten Richtlinien, im Gegensatz zu den zuvor beschriebenen GoM,
grösstenteils dichotom beurteilt werden können, ist eine genauere Aussage in Bezug
auf deren Einhaltung möglich.104 Im Folgenden wird die Einhaltung der oben genannten Richtlinien wie folgt beurteilt:
Problemdefinition (R1): In Kapitel 6 wird festgelegt, was der Verwendungszweck,
die Zielgruppe, sowie Tiefe und Breite des Reifegradmodells ist. Die mit der Artefaktkonstruktion verfolgten Zielsetzungen (Gestaltungsziele) sind in Kapitel 1 beschrieben.
Aufzeigen der Problemrelevanz (R2): Die praktische Relevanz der identifizierten
Forschungslücke wird in Kapitel 1 und Kapitel 4 anhand der einschlägigen Literatur, aktueller Studien und eigener Fallstudien dokumentiert. Des Weiteren wird in
Kapitel 6 gezeigt, wie Reifegradmodelle auf Grundlage von Entwurfsmustern und
104
Rückschlüsse hinsichtlich der Güte des Problemlösungsprozesses lassen sich dadurch allerdings nur bedingt
ziehen. Bspw. ist die Richtlinie „Multimethodisches Vorgehen“ erfüllt, wenn mehrere Forschungsmethoden
für die Entwicklung des Reifegradmodells angewendet werden. Ob diese Methoden auch tatsächlich miteinander vereinbar sind, ist dadurch nicht nachgewiesen.
218
Metamodellen systematisch entwickelt werden können. Dies ist insbesondere für
die Wissenschaft von Interesse, da eine methodische Durchdringung der Thematik
noch weitestgehend fehlt.
Vergleich mit existierenden Reifegradmodellen (R3): Mittels einer umfassenden
Literaturrecherche sind in Kapitel 5 insgesamt 117 Reifegradmodelle identifiziert
worden. Zudem sind fünf themenverwandte Reifegradmodelle detaillierter betrachtet und deren Mängel in Bezug auf den gewählten Gestaltungsbereich analysiert
worden.
Multimethodisches Vorgehen (R4): Die Entwicklung des Reifegradmodells bedient
sich mehrerer unterschiedlicher Forschungsmethoden, deren Vielfalt und Verwendungszweck in Kapitel 1 beschrieben ist.
Iteratives Vorgehen (R5): In Kapitel 7 ist dargelegt, wie die Modellbasis iterativ
entwickelt und naturalistisch evaluiert wurde. Ferner wird auch der Prototyp laufend verbessert (aktuell Version 1.3).
Evaluation (R6): Die multiperspektivische Evaluation wird im derzeitigen Kapitel
8 unternommen.
Adressatengerechte Ergebniserstellung (R7): Das Ergebnis der Artefaktkonstruktion besteht aus drei Teilen (Domänenontologie, Bewertungsmodell, Prototyp) und
ist in Kapitel 7 beschrieben.105 Anders als bei den meisten Reifegradmodellen existiert mehr als eine rein textuelle Dokumentation.
Wissenschaftliche Dokumentation (R8): (Teil-)Ergebnisse der Konstruktion sind
zeitnah dokumentiert und an verschiedenen wissenschaftlichen Konferenzen präsentiert worden [vgl. z. B. Mettler 2009; Mettler, Rohner 2009d; Mettler et al.
2009]. Die vollständige Dokumentation der Artefaktkonstruktion wird durch die
vorliegende Arbeit erbracht.
8.3.3 Analytische Beurteilung der spezifizierten Anforderungen
Abgeleitet aus den in Abschnitt 2.5 definierten materiellen Anforderungen sind in Abschnitt 4.3 erstmals die formellen Anforderungen an die Entwicklung des Reifegradmodells beschrieben. Analog zur vorherigen Verifikation nach den GoM, soll der Abgleich der eigenen Modellanforderungen ebenfalls argumentativ-deskriptiv erfolgen.
105
Wie bereits dargelegt, findet die Validierung der Konstruktionsergebnisse erst in den nachfolgenden Evaluationsperspektiven statt.
219
Aus diesem Grund folgt die Bewertung nach dem gleichen Darstellungsmuster wie in
Abschnitt 8.3.1. Demgemäss sind die Resultate der Verifikation der eigenen funktionalen Anforderungen in Tabelle 47 zusammenfassend dargestellt.
Kriterien
Anforderung
Argument
Fazit
Strategische
Aspekte
Das Reifegradmodell
beinhaltet
Gestaltungsobjekte
mit
Rücksicht auf die
strategische,
taktische und operative
Gestaltung
des
Supply
Managements
in
einem
Krankenhaus.
Unterscheidung von drei
Führungsebenen (personenzentrierte
Gestaltungsdimension).
Bestimmung von 25
strategischen, 21 taktischen und 21 operativen
Gestaltungsobjekten.
Das Reifegradmodell unterscheidet bewusst unterschiedliche Strategieebenen
des Supply Managements
und enthält auch zahlreiche
Gestaltungsobjekte, die aus
Sicht des BE als strategisch
bezeichnet werden können.
Folglich wird davon ausgegangen, dass dieses Kriterium erfüllt ist.
Organisatorische
Aspekte
Das Reifegradmodell
hilft einzuschätzen,
inwiefern die Prozesse und Praktiken des
Einkaufs
definiert,
umgesetzt,
geführt
und optimiert sind.
Unterscheidung
von
neun Supply Management Prozessen (prozesszentrierte
Gestaltungsdimension).
Definition einer Gestaltungsebene, die den generischen Zustand einer
Praktik misst.
Bestimmung von insgesamt 29 Supply Management Praktiken.
Prozesse und Praktiken
spielen auch im entwickelten HSRM3 eine bedeutende Rolle. Die Beurteilung
der Reife ist jedoch oftmals
schwierig, da die definierte
Bewertungsskala
nicht
dichotom ist und daher
einen bestimmten Grad an
Subjektivität zulässt. Die
Anforderung gilt deshalb
als teilweise erfüllt.
Technologische Aspekte
Das Reifegradmodell
inwieweit Technologien zur Automatisierung der Prozesse
vorhanden und die
existierenden Systeme mit anderen integriert sind.
Definition einer Gestaltungsebene, die den generischen Zustand der
eingesetzten Softwarekomponenten misst.
Bestimmung von insgesamt 16 Softwarekomponenten für das Supply
Management.
Als eines der wenigen untersuchten Reifegradmodellen enthält das in der vorliegenden Arbeit entwickelte HSRM3 auch eine ITBewertungsperspektive.
Der Detaillierungsgrad der
spezifizierten
Softwarekomponenten ist allerdings
nicht sonderlich tief. Ferner
fehlen Gestaltungsobjekte,
die den Stand der Hardware
beurteilen. Daher ist diese
Anforderung nur teilweise
erfüllt.
220
Kriterien
Anforderung
Argument
Fazit
Kulturelle
Aspekte
(FührungVerhaltenMacht)
Das Reifegradmodell
wie umfangreich das
Wissen, die Kooperationsintensität und
die entsprechenden
Anreizstrukturen
ausgestaltet sind.
Definition jeweils einer
Gestaltungsebene,
die
den generischen Zustand
des Wissens der Mitarbeitenden und der Anreizstrukturen misst.
Bestimmung von 7 Anreizen und 15 Wissenskomponenten, die das
Supply Management unterstützen.
Kulturelle Aspekte sind im
HSRM3 vorhanden, jedoch
besteht, gleich wie bei den
Praktiken, das Problem,
dass keine objektive Bestimmung der Reife möglich ist. Zudem ist es
schwierig, kulturelle Aspekte einer Organisation
nur durch eine Person oder
kleine Gruppe von Personen bewerten zu lassen.
Folglich ist auch dieses
Kriterium nur teilweise
erfüllt.
Organisationsinterne
Betrachtung
Das Reifegradmodell
beurteilt die Reife
des Krankenhauseinkaufs auf Basis unterschiedlicher Szenarien.
Beschreibung von fünf
grundlegenden Szenarien
für die Bewertung.
Definition weiterer situativer Faktoren, die für die
Analyse der Ergebnisse
verwendet werden können.
Neben einer Beschreibung
der typischen Reifegrade
eines Krankenhauseinkaufs
sind auch unterschiedliche
Analysen in Bezug auf die
Gestaltungsdimensionen,
-ebenen und -objekte definiert worden. Das Kriterium gilt deshalb als erfüllt.
Branchenweite
Betrachtung
Das Reifegradmodell
liefert zusätzlich zur
Reifebeurteilung
einzelner Organisationen auch eine aggregierte Sicht auf
die Reife der Branche.
Prototypische
Umsetzung verschiedener Analysemöglichkeiten, die
eine aggregierte Sicht auf
die Branche erlauben.
Reifegrade sind massgeblich durch die Resultate der Branche bestimmt (Rasch-Analyse).
Die definierten und im
Prototyp umgesetzten Analysetechniken
enthalten
explizite
Informationen
über den aktuellen Zustand
und die Entwicklungstendenz der Branche. Allerdings sind diese Angaben
nur dann verlässlich, wenn
genügend Krankenhäuser
beurteilt werden. Insofern
ist dieses Kriterium erfüllt.
Lineare
Entwicklung
Das Reifegradmodell
weist einen linearen
Entwicklungspfad
auf, der die Anwender bei der radikalen
Fortentwicklung des
Einkaufs unterstützt.
Abgestufte Reifegrade
sind definiert (d. h. zur
Erreichung eines höheren
Reifegrades müssen die
weniger
schwierigen
Items einen hohen Erfüllungsgrad aufweisen).
Für jeden Reifegrad sind
die zu erfüllenden Gestaltungsobjekte definiert. Die
lineare und schrittweise
Entwicklung des Krankenhauseinkaufs ist deshalb
möglich und dieses Kriterium damit erfüllt.
Dynamische
Entwicklung
Das Reifegradmodell
weist einen anpassbaren Entwicklungspfad auf, der durch
die Anwender flexibel festgelegt werden
kann.
Zielprofile sind definiert
(d. h. je nach Priorität
kann auch nur eine Zieldimension
optimiert
werden).
Der Beurteiler ist frei in
seiner Wahl des Zielhorizonts und Zielprofils. Folglich ist dieses Kriterium
erfüllt.
Tabelle 47: Verifikation nach den eigenen Modellanforderungen
221
8.4 Evaluation aus Nutzerperspektive
Ziel der Evaluation aus Nutzerperspektive ist es, die Angemessenheit des Reifegradmodells und den Willen zur tatsächlichen Nutzung zu bewerten. Daher kann dieser
Teil der Evaluation als Validierung der Problemlösung verstanden werden. Diese ist
auf zwei Arten erfolgt: Einerseits sind in mehreren Fokusgruppendiskussionen ausgewählte Krankenhausvertreter und IT-Dienstleister hinsichtlich ihres Empfindens in
Bezug auf die Qualität des Bewertungsmodells mündlich befragt worden, andererseits
sind diejenigen Einkaufsverantwortlichen, bei denen ein Assessment durchgeführt
wurde, nachträglich angehalten worden einen Evaluationsfragebogen auszufüllen. Wie
bereits in Abschnitt 7.1.4 angesprochen, unterliegt die in den Fokusgruppen durchgeführte naturalistische Evaluation einer Reihe von Limitationen, weshalb an dieser Stelle nicht mehr näher darauf eingegangen wird. In den folgenden Ausführungen wird
deswegen lediglich auf die Resultate der Umfrage Bezug genommen.106
Im Wesentlichen setzt sich die Stichprobe zur Validierung der Problemlösung aus der
in Abschnitt 7.3.1.2 beschriebenen Auswahl von Einkaufsverantwortlichen Schweizer
Krankenhäuser zusammen.107 Laut eigener Einschätzung geben 29% der Befragten
einen geringen Kenntnisstand und 50% einen mittleren Kenntnisstand in Hinblick auf
die Thematik an. Nur 21% der Befragten konnten von sich behaupten Experten im Bereich des Supply Managements zu sein.
8.4.1 Empirische Beurteilung der Konzeption des Reifegradmodells
Grundlegende Annahme des IS-Success-Modells von DELONE und MCLEAN ist es,
dass die Qualität des Informationssystems und die Qualität der Information eine positive Relation zur Nutzerzufriedenheit und -akzeptanz aufweisen [vgl. DeLone,
McLean 1992, S. 87; 2003, S. 24]. Die Qualität der Information wird in der vorliegenden Arbeit überwiegend durch das Bewertungsmodell resp. die definierten Konstrukte
des HSRM3 bestimmt. Kriterien, die zur Beurteilung der Modellqualität angewendet
werden, sind die Relevanz, Verständlichkeit, Vollständigkeit, Konsistenz, Zuverlässigkeit, Aktualität und Nachhaltigkeit [vgl. DeLone, McLean 1992, S. 84; Hevner et
al. 2004, S. 85].
106
Vgl. Frageblöcke B und C im Anhang C.
107
Eine entsprechende Beschreibung der Charakteristika der Stichprobe ist in Abschnitt 7.3.1.2 zu finden. Trotz
mehrmaliger Aufforderung sind allerdings nur 93% der abgeschickten Bewertungsfragebögen retourniert
worden, was einer Stichprobengrösse von n = 14 entspricht.
222
Die Bewertung dieser Kriterien erfolgt anhand einer ordinalen Rating-Skala, wonach
der Wert 1 eine hohe Zustimmung, 2 eine tendenzielle Zustimmung, 3 eine indifferente Meinung, 4 eine tendenzielle Ablehnung und 5 eine strikte Ablehnung ausdrückt.
Die Medianwerte sämtlicher Kriterien liegen bei 2, was auf eine tendenzielle Zustimmung schliessen lässt. Mit einem Mittelwert von 1,57 wird die Relevanz des Bewertungsmodells besonders hoch eingeschätzt. Etwas weniger hoch eingeschätzt sind die
Aktualität (Mittelwert = 1,71), Vollständigkeit (Mittelwert = 1,86), Verständlichkeit
(Mittelwert = 1,86), Konsistenz (Mittelwert = 1,93) und Zuverlässigkeit (Mittelwert =
2,0). Am schlechtesten bewertet, aber dennoch mit einer tendenziellen Affirmation
verbunden, ist das Kriterium der Nachhaltigkeit des Bewertungsmodells (Mittelwert =
2,08). Die Ergebnisse sind in Abbildung 72 nochmals schematisch zusammengefasst.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Relevanz
Verständlichkeit
Vollständigkeit
Konsistenz
Zuverlässigkeit
Aktualität
Nachhaltigkeit
Legende
Stimme völlig zu
Stimme eher zu
Bin unentschieden
Stimme eher nicht zu
Stimme überhaupt nicht zu
Abbildung 72: Bewertung der Qualität des Bewertungsmodells
Aus dem ergänzenden, textuellen Frageblock am Ende des Evaluationsbogens ist zu
entnehmen, dass insbesondere die ganzheitliche, umfassende und strukturierte Betrachtung der gewählten Thematik positiv empfunden wird. Wünschenswert sind gemäss den Aussagen der Befragten eine Ausweitung des Bewertungsmodells hinsichtlich finanzieller Messgrössen und eine stärkere Einbindung von Aspekten, die sich auf
die Zusammenarbeit mit Lieferanten beziehen.
223
8.4.2 Empirische Beurteilung der Umsetzung des Reifegradmodells
Anders als die meisten Reifegradmodelle bietet das entwickelte HSRM3 nicht nur eine
textuelle Beschreibung oder einen Raster der Reifegrade, sondern auch ein Analyseund Erhebungswerkzeug, das die organisationsbezogene Reifebeurteilung unterstützt
und zugleich branchenweite Analysen ermöglicht. Die Frage, ob der zur Verfügung
gestellte Prototyp adressatengerecht ist, ist noch offen und wird nun an dieser Stelle
beantwortet.108
Kriterien, die hier zur Anwendung kommen, sind ebenfalls aus der gängigen Literatur
abgeleitet [vgl. z. B. DeLone, McLean 2003, S. 26]. Dabei gilt es Kriterien zu unterscheiden, die generell zur Beurteilung des Prototyps angewendet werden (bspw. die
Einfachheit der Bedienung, die Übersichtlichkeit der Darstellungen, die Stabilität, die
Benutzerangemessenheit oder die Anwendbarkeit im realen Kontext) und solche, die
zur Beurteilung des Mehrwerts dienen (z. B. übersichtlichere Darstellung oder bessere
Verständlichkeit und Kommunizierbarkeit der Resultate eines Assessments im Vergleich zu einer papierbasierten Variante). Die Bewertung dieser Kriterien ist mit der
gleichen fünfstufigen Rating-Skala erfolgt.
Gleich wie bei der vorherigen Beurteilung des Bewertungsmodells liegen die Medianwerte sämtlicher Kriterien bei einem Wert von 2. Folglich kann auch daraus eine tendenzielle Zustimmung gedeutet werden. Allerdings ist die Spannweite der Ergebnisse
etwas breiter. Dies ist insbesondere beim ersten Kriterium – Einfachheit der Bedienung (Mittelwert = 1,92) – der Fall. Rund 69% der Befragten stimmen zu oder tendenziell zu, 23% sind unentschieden und 8% stimmen eher nicht zu. Am besten bewertet
wurde die Übersichtlichkeit des Prototyps (Mittelwert = 1,86) und die Visualisierung
der Resultate (Mittelwert = 1,86). Etwas weniger hoch eingeschätzt sind die Anwendbarkeit (Mittelwert = 1,92) und Stabilität des Prototyps (Mittelwert = 1,92). Tendenzielle Zustimmung herrscht auch in Bezug auf die Verständlichkeit (Mittelwert = 2,15)
und Kommunizierbarkeit der Assessment-Ergebnisse (Mittelwert = 2,00). Die Frage,
ob der Prototyp weitgehend den Bedürfnissen bzw. Vorstellungen der Einkaufsverantwortlichen entspricht, ist am schlechtesten bewertet worden (Mittelwert = 2,29).
Gemäss den Befragten würde eine Filterfunktion zur Auswahl von Auswertungen sowie eine Funktion für den Import und Export der Assessment-Ergebnisse die Qualität
des Prototyps merklich verbessern.
Abbildung 73 zeigt die zusammengefassten Resultate dieses Teils der Umfrage.
108
224
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Bedienbarkeit
Übersichtlichkeit
Legende
Stabilität
Anwendbarkeit
Stimme völlig zu
Angemessenheit
Stimme eher zu
Bin unentschieden
Kommunizierbarkeit*
Verständlichkeit*
Visualisierung*
Stimme überha upt nicht zu
* Verbesserung in
Bezug auf Papiervariante
Abbildung 73: Bewertung der Qualität des Analyse- und Erhebungswerkzeugs
8.4.3 Empirische Beurteilung der Nutzerakzeptanz
Zur Beurteilung der Nutzerakzeptanz sind die Einkaufsverantwortlichen zum einen
gefragt worden, ob sie das Reifegradmodell in Zukunft tatsächlich nutzen wollen, zum
anderen, wie sie das Reifegradmodell nutzen wollen.
Für die Bewertung der ersten Fragestellung wird eine vierstufige Rating-Skala verwendet (vgl. Abbildung 74). Insgesamt geben 74% der Befragten an, das entwickelte
HSRM3 Reifegradmodell in Zukunft nutzen zu wollen. 33% sind sogar bereit, für die
Nutzung des Reifegradmodells und der entsprechenden Hilfsmittel zu bezahlen. Lediglich 8% der Einkaufsverantwortlichen verzichten auf eine Wiederverwendung des Reifegradmodells. 18% sind noch unentschlossen und machen dies von der weiteren Entwicklung des Prototyps und der Ausweitung der Befragungsbasis abhängig.
Aus den dargelegten Ergebnissen kann also geschlossen werden, dass die zukünftige
Nutzungswahrscheinlichkeit relativ hoch eingestuft und durch zusätzliche Massnahmen weiter erhöht werden kann. Gerade in Bezug auf die Ausweitung der Befragungsbasis ist ein grosses Potenzial zu erkennen, da ausschliesslich Schweizer Krankenhäuser befragt wurden. Angesichts der hohen Vergleichbarkeit der Gesundheitssysteme
des deutschsprachigen Raumes ist auch eine Erhebung in Deutschland und Österreich
denkbar. Dies würde eine weitere interessante Auswertungsperspektive „Internationaler Vergleich“ ermöglichen und die oftmals regional oder national fokussierte Denkweise erweitern.
225
Legende
18%
33%
Ja
Ja , wenn kostenfrei
8%
Nein
Weiss nicht
41%
Abbildung 74: Bewertung der Nutzungswahrscheinlichkeit
Neben der Einschätzung der Nutzungswahrscheinlichkeit ist es für die Weiterentwicklung und Pflege des Reifegradmodells fundamental zu wissen, welche Nutzungsszenarien präferiert werden.109 Wie bereits in Abschnitt 3.2.5 erläutert, kann ein Reifegradmodell grundsätzlich als Mittel zur Selbstbeurteilung (self-assessment), zur unterstützten Selbstbeurteilung (third-party assisted) oder im Rahmen einer Fremdbeurteilung
(certified professionals) genutzt werden.
Basierend auf dieser Differenzierung sind die Einkaufsverantwortlichen befragt worden, wie sie das HSRM3 zukünftig einsetzen wollen. Rund 43% der Befragten geben
an, das Reifegradmodell im Rahmen einer Selbstbeurteilung und 22% im Rahmen einer unterstützten Selbstbeurteilung nutzen zu wollen. Weitere 21% der Einkaufsverantwortlichen würden eine Fremdbeurteilung – wie es bspw. bei CMMI oder SPICE
der Fall ist – bevorzugen. Die restlichen 14% wollte keine Präferenz formulieren resp.
konnten sich nicht entscheiden, was für sie die beste Alternative darstellt. Die Resultate sind in Abbildung 75 ersichtlich.
109
Die Betrachtung des Lebenszyklus eines Reifegradmodells ist in [Mettler 2009, S. 7 f.] ausführlich beschrieben. Hiernach wird zwischen Entwickler- und Anwenderperspektive unterschieden. Aus der Entwicklerperspektive endet die Konstruktion des Reifegradmodells nicht nach dessen Evaluation, sondern nach der Reflexion hinsichtlich der Evolution des Modells, d. h. ob und wie das Artefakt weiterentwickelt werden soll.
226
Legende
14%
Ich selbst
43%
21%
Ich selbst unterstützt durch Bera ter
Durch Bera ter
22%
Weiss nicht
Abbildung 75: Bewertung des Nutzungsszenarios
8.5 Evaluation aus ökonomischer Perspektive
Aus ökonomischer Sicht stellt sich die Frage, welchen Nutzen das entwickelte Reifegradmodell in Bezug auf den vorher spezifizierten Wirkungsbereich generiert. Insbesondere im Design Research ist dies mitunter eines der wichtigsten Kriterien für die
Beurteilung der Güte eines Forschungsvorhabens [vgl. March, Smith, S. 253]. Im
Rahmen dieser Arbeit kann die Bewertung des Nutzens als erweiterte Validierung der
Problemlösung verstanden werden.
Wie bereits zu Beginn der vorliegenden Arbeit dargelegt, konzentriert sich der Wirkungsbereich des Reifegradmodells in erster Linie auf die Einkaufsverantwortlichen
von Krankenhäusern. Für die Bewertung des Nutzens ergeben sich somit eine individuelle (der Einkaufsverantwortliche) als auch eine organisationale (das Krankenhaus)
Betrachtungsebene.110 Kriterien zur Bewertung sowohl individueller als auch organisationaler Nutzenaspekte sind auch hier anhand der gängigen Literatur abgeleitet [vgl.
dazu DeLone, McLean 1992, S. 84; Mirani, Lederer 1998, S. 812] und im Rahmen der
Umfrage, die bereits für die Evaluation aus Nutzerperspektive durchgeführt wurde,
bewertet worden.111
110
Diese Unterscheidung wird auch im IS-Success-Modell getroffen, auf welches sich bereits die Ausführungen
in der vorherigen Evaluationsperspektive stützen [vgl. DeLone, McLean 1992, S. 87; 2003. S. 12].
111
Vgl. Frageblöcke D und E im Anhang C.
227
8.5.1 Empirische Beurteilung des persönlichen Nutzens
Grundlegende Aufgabe eines Reifegradmodells ist es, den Anwender bei der Einschätzung des Zustands eines Gestaltungsbereichs zu unterstützen (Ist-Analyse).112 Des
Weiteren kann das Reifegradmodell auch als Grundlage zur Planung und Analyse von
Veränderungen dienen (Gap-Analyse). Einerseits können dadurch die Zeit für die Entscheidungsfindung verkürzt, andererseits die getroffenen Entscheide besser begründet
werden. Schliesslich kann durch die Anwendung eines Reifegradmodells auch das persönliche Wissen des Anwenders erweitert werden.
In Hinblick auf die erwähnten Nutzenpotenziale kann gesagt werden, dass das entwickelte HSRM3 Reifegradmodell diese hinreichend erfüllt (der Median aller diesbezüglich definierten Kriterien liegt bei einem Wert von 2). Gemäss der Einschätzung der
befragten Einkaufsverantwortlichen hilft das Reifegradmodell insbesondere bei der
Erkennung der eigenen Stärken und Schwächen (Mittelwert = 1,64) sowie bei der Planung (Mittelwert = 1,79), Kommunikation (Mittelwert = 1,79) und Analyse (Mittelwert = 2,07) von Veränderungen. Ferner sind mehr als 70% der Befragten der Meinung, dass das Reifegradmodell die Akzeptanz der getroffenen Entscheide erhöht
(Mittelwert = 2,07). Weniger Zustimmung fand die Aussage, dass das Reifegradmodell zu besseren Entscheiden führe (Mittelwert = 2,14) oder die Entscheidungsfindung
verkürze (Mittelwert = 2,14). Letzteres kann daher motiviert sein, dass für die initiale
Erhebung der definierten Gestaltungsobjekte mehrstündige Interviews (teilweise mit
Vor- und Nachbesprechungen) notwendig waren. Das schlechte Abschneiden in Bezug
auf den ersten Punkt lässt sich dadurch erklären, dass zum Zeitpunkt der Umfrageerhebung keine berechtigten Aussagen gemacht werden können, da erst bei fortdauernder Nutzung des Reifegradmodells genügend Evidenz zur Beurteilung dieser Fragestellung vorhanden ist. Folglich haben viele der Befragten eine indifferente Meinung
vertreten.
Die geringste Zustimmung findet die Aussage, dass das Reifegradmodell das persönliche Wissen der Einkaufsverantwortlichen erweitere (Mittelwert = 2,21). In Anbetracht
der Tatsache, dass rund 71% der Befragten einen mittleren bis hohen Kenntnisstand
der Thematik aufweisen, ist diese Beurteilung nicht sonderlich bedeutungsvoll. Eine
nähere Betrachtung derjenigen Fragebögen, die von Einkaufsverantwortlichen mit geringer Sachkenntnis ausgefüllt wurden, zeigt eine tendenzielle bis hohe Affirmation.
Abbildung 76 stellt die Resultate nochmals grafisch dar.
112
228
Das Reifegradmodell hilft...
0%
20%
40%
60%
80%
100%
...Stärken und Schwä chen zu erkennen
...Verä nderungen na chhaltig zu pla nen
...die Entscheidungsfindung zu verkürzen
Legende
...bessere Entscheidungen zu treffen
Stimme völlig zu
...Veränderungen zu kommunizieren
Stimme eher zu
...die Akzeptanz zu erhöhen
...Verä nderungen zu ana lysieren
...das persönliche Wissen zu erweitern
Bin unentschieden
Abbildung 76: Bewertung des persönlichen Nutzens
8.5.2 Empirische Beurteilung des organisationalen Nutzens
Durch die oben aufgezeigten individuellen Effekte kann auch ein Nutzen für die Arbeitsgruppe und die Organisation entstehen. Beispielsweise könnten mit der regelmässigen Anwendung des Reifegradmodells die Zielerreichung des Einkaufs und/oder der
Fachbereiche verbessert sowie die Effektivität, Effizienz, Veränderungsfähigkeit und
Kooperationsfähigkeit der Organisation erhöht werden. Möglich sind auch eine Stärkung der internen Positionierung des Einkaufs innerhalb eines Krankenhauses sowie
der Positionierung im Beschaffungsmarkt.
Da diese organisationalen Nutzeneffekte im Vergleich zu den individuellen Auswirkungen meist sehr viel später eintreten, können hier die befragten Einkaufsverantwortlichen lediglich grobe Schätzungen anstellen.113 Folglich ist die Spannweite der Antworten vergleichsweise höher als bei den zuvor diskutierten Fragenkomplexen (vgl.
Abbildung 77). Beispielsweise wird die Aussage, dass das Reifegradmodell die Lieferantenbeziehung verbessere, höchst unterschiedlich bewertet (Maximum = 2 und Minimum = 5). Auch liegen die Medianwerte bestimmter Kriterien erstmals über dem
Wert von 2, was auf eine Missbilligung hindeuten könnte. Kritisch ist deshalb die
Wirkung des Reifegradmodells in Bezug auf die Effektivität (Median = 3), Lieferan113
Befriedigende empirische Erkenntnisse hinsichtlich der organisationalen Effekte des CMM-Reifegradmodells
konnten erst neun Jahre nach dessen Erstellung präsentiert werden [vgl. Herbsleb, Goldenson 1996; Herbsleb
et al. 1997].
229
tenbeziehung (Median = 3) oder externe Positionierung (Median = 2,5) zu interpretieren.
Betrachtet man die durchschnittliche Beurteilung aller Kriterien, so stellt man auch
hier eine vergleichsweise geringere Zustimmung fest als bei den zuvor diskutierten
Nutzenaspekten. Mit am besten bewertet wird der Effekt auf die interne Positionierung
(Mittelwert = 2,00) und auf die Veränderungsfähigkeit (Mittelwert = 2,21). Tendenzielle Zustimmung herrscht auch hinsichtlich des Effekts auf die Zielerreichung (Mittelwert = 2,29) und auf die Effizienz (Mittelwert = 2,43). Eher indifferent sind die Befragten in Bezug auf die Aussage, dass das Reifegradmodell die Effektivität erhöhe
(Mittelwert = 2,57) oder die Stellung im Beschaffungsmarkt festige (Mittelwert =
2,57). Kein Effekt wird in Bezug auf die Verbesserung der Lieferantenbeziehungen
gesehen (Mittelwert = 3,29).
Das Reifegradmodell hilft...
0%
20%
40%
60%
80% 100%
...die Zielerreichung zu verbessern
...die Liefera ntenbeziehungen zu verbessern
...die Verä nderungsfä higkeit zu steigern
Legende
Stimme völlig zu
...die interne Positionierung zu verbessern
Stimme eher zu
...die externe Positionierung zu verbessern
...die Effektivität zu erhöhen
...die Effizienz zu erhöhen
Bin unentschieden
Abbildung 77: Bewertung des organisationalen Nutzens
8.6 Evaluation aus epistemologischer Perspektive
Das Ziel der Evaluation aus epistemologischer Perspektive ist die Beurteilung der Einhaltung genereller wissenschaftlicher Anforderungen sowie die Überprüfung des effektiven Beitrags zur Wissensbasis [vgl. Frank 2007, S. 133]. Nach FRANK sind die
wesentlichen Kriterien zur Bewertung wissenschaftlicher Erkenntnisse – ungeachtet
des gewählten Forschungsparadigmas – die Originalität, Abstraktion und Begründung
[vgl. Frank 2006, S. 33 f.].
230
Damit ein Artefakt als originell bezeichnet werden kann, gilt es den Nachweis zu
erbringen, dass es ein bisher unbewältigtes Problem angemessen löst oder eine bereits
adressierte Problemstellung besser löst als bisherige Ansätze.114 Wie zu Beginn der
Arbeit dargelegt und durch eine Literaturanalyse existierender Reifegradmodelle bekräftigt, gibt es für die gewählte Forschungsfrage noch keine entsprechende Problemlösung. Die zuvor beschriebenen Evaluationsergebnisse lassen zudem den Schluss zu,
dass das konzipierte HSRM3 Reifegradmodell die Einkaufsverantwortlichen bei der
Gestaltung ihres Feldes angemessen unterstützt. Insofern wird angenommen, dass das
Kriterium der Originalität erfüllt wird.
Das Postulat der Abstraktion fordert, dass das Artefakt nicht für eine spezifische Problemstellung oder für eine bestimmte Organisation konzipiert wurde (z. B. Reorganisation des Einkaufs des Krankenhaus x), sondern eine Klasse von Problemen löst resp.
für eine Klasse von Organisationen gilt [vgl. Frank 2006, S. 33]. Dabei sind drei unterschiedliche Formen der Abstraktion zu unterscheiden:
Abstraktion zum Allgemeinen: Wesentliche Zielsetzung dieser Form der Abstraktion ist es, spezifische Sachverhalte in allgemeine zu überführen. Durch die Generalisierung der Resultate der Artefaktkonstruktion wird die Übertragbarkeit auf andere Kontexte erhöht.
Abstraktion vom Irrelevanten: Mit der zweiten Form der Abstraktion wird eine Begrenzung des Gestaltungsbereiches resp. eine Verkürzung der Realität beabsichtigt.
Dadurch sollen komplexe Sachverhalte vereinfacht und für die vorgesehenen Adressaten allgemein verständlich werden.
Abstraktion des Möglichen: Anders als in der erklärungsorientierten Forschung ist
die Vielfalt der relevanten Kontexte in der gestaltungsorientierten Forschung nicht
auf die existierende Realität beschränkt, sondern konzentriert sich auch auf die
Welt des Möglichen (z. B. künstliche Intelligenz). Dies erlaubt die Konstruktion
besonders innovativer Artefakte [vgl. Frank 2009, S. 168 f.]. Allerdings lassen sich
durch diese Form der Abstraktion nicht alle implizit oder explizit getroffenen Annahmen eines Artefakts durch die faktische Welt bzw. durch ihre empirische Untersuchung erklären (relaxed truth).
114
Vgl. auch Abbildung 5.
231
Dies führt zum nächsten epistemologischen Bewertungskriterium, der Begründung der
wissenschaftlichen Erkenntnis, resp. der Fragestellung, inwieweit die Annahmen eines
Reifegradmodells begründet werden können?
Wie bereits erläutert, ist die Evaluation eines neu konzipierten Reifegradmodells insoweit limitiert, als dass einerseits die definierten Gestaltungsobjekte oftmals zu innovativ sind und deshalb nicht in der Realität beobachtet werden können, andererseits es
sehr schwierig ist eine umfängliche Testbasis aufzustellen.115 Dies führt häufig dazu,
dass die zentrale Hypothese eines Reifegradmodells, nämlich „höhere Reifegrade sind
in irgendeiner Form besser als die niederen Reifegrade“, nicht direkt beobachtet werden kann. Dies ist auch beim entwickelten HSRM3 der Fall, da wie zu Beginn der Arbeit erläutert, die Reife des Supply Managements im Gesundheitswesen eher gering ist
und daher viele der spezifizierten Gestaltungsobjekte nicht in einem Krankenhaus
wiederzufinden sind.116 Infolgedessen ist für das entwickelte HSRM3 die Überprüfung
der generellen Korrektheit des Reifegradmodells indirekt durch die Einschätzung der
befragten Einkaufsverantwortlichen erfolgt.117
Nichtsdestotrotz lassen sich einige, während der Konstruktion getroffene Annahmen
genauer testen. Folgende Hypothesen sollen nachfolgend geprüft werden:
Die abstrahierten Gestaltungsobjekte sind relevant und erlauben ein zuverlässiges
Gestalten des Krankenhauseinkaufs.
Die Zuordnung der Gestaltungsobjekte ist korrekt resp. die Gestaltungsdimensionen sind in sich schlüssig.
Die definierten Szenarien geben eine korrekte Verallgemeinerung der Realität wider resp. das verwendete Konzept der Situativität ist geeignet.
Aufgrund dieser Hypothesen ergeben sich die folgenden Fragestellungen:
Sind alle Gestaltungsobjekte für eine Beurteilung der Reife des Supply Managements eines Krankenhauses zwingend notwendig? Welche Gestaltungsobjekte verringern die Reliabilität der Bewertung?
115
116
Aus der Rasch-Analyse (vgl. Abbildung 67) wird ersichtlich, dass die Fähigkeiten der untersuchten Krankenhäuser nahe beieinander und im Mittelfeld des möglichen Spektrums liegen. Folglich ist ein Vergleich der
besten mit den schlechtesten Krankenhäusern der Stichprobe nur bedingt sinnvoll für die Überprüfung dieser
Hypothese.
117
232
Enthalten die Gestaltungsdimensionen die richtigen Gestaltungsobjekte? Gibt es
Gestaltungsobjekte, die auch in anderen Dimensionen Anwendung finden können?
Hat die Situativität einen Einfluss auf die Gestaltung des Supply Managements eines Krankenhauses? Bewerten die spezifizierten Szenarien tatsächlich unterschiedliche Situationen?
Die folgenden Ausführungen sollen die aufgestellten Fragestellungen beantworten und
zugleich die Begründung der bei der Modellentwicklung angewandten Abstraktionen
liefern.
8.6.1 Theoretische Beurteilung der Reliabilität
Die Bewertung der Zuverlässigkeit der definierten Modellbasis erfolgt anhand der
Durchführung einer Reliabilitätsanalyse. Diese prüft nach verschiedenen Kriterien,
welche Gestaltungsobjekte sich für die Beurteilung des Gestaltungsbereiches als
brauchbar und welche als unbrauchbar erweisen. In diesem Zusammenhang kommen
häufig die nachfolgenden statistischen Gütekriterien zur Anwendung:
Trennschärfekoeffizient: Die Trennschärfe bzw. der Trennschärfekoeffizient (r)
gibt an, wie gut ein einzelnes Gestaltungsobjekt das Gesamtergebnis eines Assessments repräsentiert und wird in der Statistik als die Korrelation eines Items mit
dem Gesamttestwert eines Tests verstanden [vgl. Bortz, Döring 2002, S. 218].
Itemschwierigkeit: Die Itemschwierigkeit entspricht dem Verhältnis richtig gelöster
oder bejahter Items zu den falsch gelösten oder verneinten Items. Dieses Kriterium
ist bspw. im Rahmen der Rasch-Analyse angewendet worden, um die Reifegrade
des Bewertungsmodells zu ermitteln.118
Reliabilitätskoeffizient: Der Reliabilitätskoeffizient ist ein wichtiger Indikator zur
Beurteilung der Güte des gesamten Tests und kann als Mass der Genauigkeit verstanden werden, mit der ein bestimmtes Gestaltungsobjekt durch das Assessment
erfasst wird. Eine Kenngrösse, die vielfach dafür verwendet wird, ist das sogenannte Cronbach’s Alpha ( ), welche Werte zwischen 0 und 1 annehmen kann. Eine
Messung ist reliabel, wenn
118
> 0,7 ist [vgl. Cortina 1993; Schmitt 1996].
Da die Itemschwierigkeit in Abschnitt 7.3.1.1 zur Bestimmung der Reifegrade Anwendung findet, beschränkt
sich die Evaluation auf die Betrachtung des Trennschärfekoeffizients und des Reliabilitätskoeffizients.
233
Zur Beantwortung der ersten der oben aufgezeigten Fragestellungen wird anhand der
Software SPSS Version 17.0 der Trennschärfekoeffizient (r) der einzelnen Gestaltungsobjekte und der Reliabilitätskoeffizient des Bewertungsmodells ( ) berechnet.
Die Ergebnisse dieser Berechnung sind in Tabelle 48 dargestellt. Die Zuverlässigkeit
des Reifegradmodells mit einem bemessenen Cronbach’s Alpha von 0,959 scheint sehr
hoch zu sein. Allerdings ist dieser ausserordentlich gute Wert relativ zu sehen, da mit
zunehmender Anzahl der Items dieser Indikator ebenfalls steigt. Infolgedessen wird
die Nützlichkeit der Verwendung von Cronbach’s Alpha zur Beurteilung der Reliabilität einer Messung kontrovers diskutiert [vgl. Cortina 1993; Schmitt 1996]. Deshalb
sollte diese Masszahl lediglich als Anhaltspunkt zur Beurteilung der Reliabilität dienen.
In Bezug auf ein einzelnes Gestaltungsobjekt ist so zu interpretieren: Wenn <
0,959 ist, dann bedeutet dies, dass das entsprechende Gestaltungsobjekt die Reliabilität
des Assessments verringert. Wenn > 0,959 ist, dann ist dieses Gestaltungsobjekt unbedingt beizubehalten. Der Trennschärfekoeffizient kann wie folgt interpretiert werden: Wenn r < 0,5 ist, dann hat dieses Gestaltungsobjekt einen relativ geringen bis negativen Effekt auf das Resultat des Assessments (ist nicht trennscharf) und sollte daher
weggelassen werden. Eine hohe Korrelation (Werte für r > 0,5) bedeutet, dass dieses
Gestaltungsobjekt entscheidend auf das Resultat der Reifebeurteilung einwirkt.
Die aufgrund dieser Berechnung als „kritisch“ einzustufenden Gestaltungsobjekte sind
in der nachfolgenden Tabelle 48 fett hervorgehoben.
r
Gestaltungsobjekt
,853
,959
Beschaffungsvision
,711
,958
,944
,959
Interne Analyse
,946
,959
Externe Analyse
,579
,960
,878
,958
Unterstützung für interne und externe Analysen
,565
,959
,278
,958
,799
,959
Trendkompetenz
,878
,959
,853
,959
,560
,960
Leistungsdefinition
,765
,960
Prozessdefinition
,799
,959
234
r
Gestaltungsobjekt
,545
,960
Unterstützung der Prozessanalyse und -dokumentation
,794
,959
,799
,959
,564
,959
,946
,959
,643
,959
-,146
,962
,853
,959
Berichterstattung
,760
,960
Unterstützung der Perform. Messung, Analyse und des Reportings
,579
,960
,853
,959
Lieferantensuche
,653
,961
Ausschreibung
-,033
,961
,564
,959
Unterstützung der Lieferantensuche und -auswahl
,553
,961
,560
,960
Sozialkompetenz
,564
,958
-,033
,961
Ergebnisverhalten
,807
,963
,657
,961
,946
,959
Vertragsabschluss
,561
,961
,565
,959
Unterstützung der Vertragserstellung und -verwaltung
,822
,959
,661
,961
Konfliktkompetenz
-,153
,960
Verhandlungswissen
,946
,959
,946
,959
Kollaborative Bedarfsplanung und Lagerhaltung
,853
,959
,794
,959
,586
,960
,946
,959
Bestellverhalten
,564
,959
,532
,960
,799
,959
,656
,959
,753
,960
,540
,960
-,033
,960
Rechtswissen
Kundenkompetenz
235
r
Gestaltungsobjekt
,564
,959
,560
,960
,656
,959
Bestellung von Einzelbeschaffungen und DL
,788
,959
Unterstützung der Bestellung direkter Materialien
,799
,959
,656
,959
,656
,959
,579
,960
Qualitätsverhalten
,799
,959
,564
,959
,853
,959
,542
,960
,799
,959
,564
,959
Tabelle 48: Item-Skala-Statistik
Eine geringfügig nachteilige Wirkung auf die Zuverlässigkeit des Reifegradmodells
haben die Gestaltungsobjekte Sozialkompetenz und Beschaffungsvision. Dies mag damit zusammenhängen, dass diese Items eine grosse Ähnlichkeit zu anderen Gestaltungsobjekten aufweisen und daher nicht eindeutig bestimmt werden können. Bspw.
ist eine Abgrenzung zwischen Sozialkompetenz und Motivations- und Führungskompetenz nicht eindeutig möglich. Gleiches kann auch in Bezug auf die Beschaffungsvision und die Beschaffungsstrategie gesagt werden, da in der Praxis die Begriffe meist
nicht klar definiert sind.
Dahingegen scheinen die Gestaltungsobjekte Ausschreibung, Konfliktkompetenz, Kundenkompetenz, Monitoring der Bedarfsträger und Rechtswissen einen negativen Einfluss auf das Ergebnis der Reifebeurteilung zu haben. Dies kann dadurch begründet
sein, dass diese Gestaltungsobjekte einerseits ebenfalls nicht genügend trennscharf von
anderen abgegrenzt werden können (bspw. kann eine Ausschreibung auch als Lieferantensuche verstanden werden), andererseits herrscht bei bestimmten Gestaltungsobjekten ein grösserer subjektiver Spielraum (bspw. ist es für die Befragten schwierig
einzuschätzen, ob ihr Kenntnisstand hinsichtlich der für den Krankenhauseinkauf einschlägigen Rechtsgrundlagen vorhanden ist oder nicht).
Einen geringen Einfluss auf die Reife eines Krankenhauseinkaufs hat auch das Gestaltungsobjekt Unterstützung der Kreativität und Dokumentation. Ein Grund dafür könnte sein, dass dieses Gestaltungsobjekt eine geringe Spezifität in Bezug auf den betrach-
236
teten Gestaltungsbereich aufweist (bspw. werden Systeme zur Erfassung, Verwaltung,
Speicherung und Bereitstellung von Inhalten und Dokumenten in praktisch allen Bereichen genutzt, wo Informationen verarbeitet werden).
8.6.2 Theoretische Beurteilung der Konvergenzvalidität
Aus epistemologischer Sicht steht der Begriff der Validität für die Gültigkeit bzw. für
die konzeptionelle Richtigkeit einer Aussage. Im Hinblick auf die zweite Fragestellung, ob die Gestaltungsdimensionen die richtigen Gestaltungsobjekte enthalten, ist
insbesondere die sogenannte Konvergenzvalidität von Bedeutung. Diese beschreibt
den Grad der Übereinstimmung zwischen einer Messung und ihrer Operationalisierung
[vgl. Bagozzi, Phillips 1982, S. 468; Schnell et al. 2008, S. 157]. Übertragen auf die
zuvor aufgestellte Hypothese bedeutet dies, dass diejenigen Gestaltungsobjekte, die
derselben Gestaltungsdimension zugewiesen sind, hoch korrelieren sollten.
Als Mittel zur Überprüfung der Korrektheit der Zuordnung der Gestaltungsobjekte
wird, auf Basis der Assessment-Resultate der fünfzehn Krankenhäuser, eine Faktorenanalyse durchgeführt.119 Dies ist ein statistisches Verfahren, um eine grössere Anzahl
Variablen (hier: die Gestaltungsobjekte) auf eine kleinere Anzahl Faktoren (hier: die
Gestaltungsdimensionen) zurückzuführen. Dabei werden diejenigen Variablen, die
untereinander stark korrelieren, zu einem Faktor zusammengefasst. Da die Anzahl
Faktoren bereits bekannt ist, die extrahiert werden soll, handelt es sich in der vorliegenden Arbeit um eine konfirmatorische Faktorenanalyse.120 Folglich sind, ausgehend
von der prozesszentrierten Sichtweise des Supply Managements, insgesamt neun Faktoren mittels Hauptachsenmethode extrahiert und die berechneten Faktorwerte zwecks
Vereinfachung der Interpretation mit der Varimax-Methode rotiert worden. Tabelle 49
zeigt die Resultate dieser Berechnung, die wie folgt zu interpretieren sind: Ist der Wert
> ±0,5 bedeutet dies, dass das Gestaltungsobjekt mit der entsprechenden Dimension
korreliert. Ist der Wert < ±0,5 bedeutet dies, dass keine signifikante Korrelation besteht und eine eindeutige Zuordnung nicht zweifelsfrei möglich ist. In Tabelle 49 sind
diejenigen Gestaltungsobjekte fett hervorgehoben, bei denen entweder keine eindeuti-
119
Zur Berechnung ist ebenfalls SPSS Version 17.0 verwendet worden.
120
Im Gegensatz dazu geht die explorative Faktorenanalyse von einer unbekannten Struktur bzw. Faktorenanzahl aus und versucht diese anhand grafischer Tests (z. B. Scree-Plot) oder numerischer Indikatoren (z. B.
Kaiser-Kriterium) zu bestimmen. Beispiele für die Anwendung der explorativen Faktorenanalyse in der WI
sind [Fitterer et al. 2009; Mettler, Rohner 2009a].
237
ge Zuordnung möglich ist oder deren ausgewiesene Zuordnung mit der im Reifegradmodell implizit getroffenen Zuordnung nicht übereinstimmt.
Gestaltungsobjekt
Beschaffungsvision
Interne Analyse
Externe Analyse
Unterstützung für interne und externe
Analysen
Trendkompetenz
Leistungsdefinition
Prozessdefinition
Unterstützung der Prozessanalyse und
-dokumentation
Berichterstattung
Unterstützung der Perform, Messung,
Analyse und des Reportings
Lieferantensuche
Ausschreibung
Unterstützung der Lieferantensuche
und -auswahl
Sozialkompetenz
Rechtswissen
Ergebnisverhalten
Vertragsabschluss
S1
,654
,769
,728
,825
,707
,584
,684
S2
,696
,432
S3
T1
T2
T3
O1
O2
O3
,414
,645
,453
,628
,513
,559
,421
,568
,440
,738
,742
,419
,848
,709
,402
,695
,663
,489
,627
,695 -,426
,590
-,464
-,582
,580
,531
,471
,453
,843
,431 ,453
,445
,441
,833
,421
,408
,689
,433
,465
,715
,484
,431
,573
,588
-,539
,497
,518
-,405 -,443
238
Gestaltungsobjekt
S1
Unterstützung der Vertragserstellung
und -verwaltung
Konfliktkompetenz
Verhandlungswissen
Lagerhaltung
Bestellverhalten
Kundenkompetenz
Bestellung von Einzelbeschaffungen
und DL
Unterstützung der Bestellung direkter
Materialien
Qualitätsverhalten
S2
S3
T1
T2
T3
O1
,674
O2
O3
,874
,874
,748
,954
,623
,428
,409
,482
,765
,456
,705
,425
,506
,610
,584
,453
,496
,486
,460
,404
,467
,433
,832
,556
,644
,461 -,637
-,569
-,446
,780
,551
,629
,457 ,550
,405
,477
,803
-,537 ,451
,472
-,908
Tabelle 49: Rotierte Faktormatrix
Aus der rotierten Faktormatrix wird ersichtlich, dass mehrere Gestaltungsobjekte anders zugeordnet werden sollten. Beispielsweise tendiert das Gestaltungsobjekt Trendkompetenz stärker zur Gestaltungsdimension Strategieimplementierung (S2) und we-
239
niger – wie eigentlich erwartet – zur Strategieformulierung (S1). Umgekehrt soll die
Leistungsdefinition bereits bei der Strategieformulierung (S1) erfolgen und nicht erst
bei der Strategieimplementierung (S2). Auch scheint, dass die Transformationskompetenz stärker mit der Gestaltungsdimension Stabilisierung (T3) korreliert als mit der
Strategieimplementierung. Dies mag damit verbunden sein, dass für die Entwicklung
nachhaltiger Lieferantenbeziehungen eine hohe Kompetenz im Bereich Business und
Change Engineering notwendig ist.
Interessant ist, dass das Gestaltungsobjekt Geschäftsprozesswissen eine stärkere Korrelation zur Dimension Bestellung (O2) aufweist als zur zugeordneten Strategieimplementierung (S2). Ein Grund dafür könnte sein, dass mit dem Begriff „Geschäftsprozess“ mehrheitlich operative Aktivitäten verbunden werden und dieser damit eher einer operativen Gestaltungsdimension zuzuordnen ist als einer strategischen. Weitere
Gestaltungsobjekte, die stark mit O2 korrelieren, sind die Elektronische Signatur (zugeordnet bei T2) und die Handhabung von Beschwerden (zugeordnet bei O3). Gestaltungsobjekte, die nicht eindeutig zugeordnet werden können, sind das Ergebnisverhalten, die Lieferantensuche, das Qualitätsverhalten und die Sozialkompetenz.
Die dargelegten Ergebnisse sind, gleich wie die zuvor durchgeführte Reliabilitätsanalyse, kritisch zu reflektieren, da die aufgezeigte Faktorenanalyse diversen Limitationen
unterliegt. Einerseits ist die verwendete Stichprobe von n = 14 zu gering, um signifikante Aussagen machen zu können,121 andererseits ist die Wahl der Extraktions- und
Rotationsmethode arbiträr und führt meist zu anderen Ergebnissen. Deshalb sollten die
durch die statistische Analyse hervorgegangenen Modelländerungen zuvor mit den
vorgesehenen Modellnutzern nochmals diskutiert werden.
8.6.3 Theoretische Beurteilung der Diskriminanzvalidität
Eine zentrale Annahme des entwickelten HSRM3 Reifegradmodells ist, dass die Koordinationsform des Krankenhauseinkaufs einen wesentlichen Einfluss auf die Reifebeurteilung hat. Folglich sind, basierend auf der gängigen Literatur, fünf Szenarien definiert worden, welche als Grundlage für die Klassifizierung der Einkaufsorganisation
dienen.122 Anders als bei einem Grossteil der Reifegradmodelle ist die Situativität
demnach inhärenter Bestandteil des HSRM3. Fraglich ist jedoch, ob für die Bewertung
der Reife des Krankenhauseinkaufs die Situativität tatsächlich eine Rolle spielt und
121
Nach BÜHNER wird mindestens ein n = 60, besser noch ein n > 100 erwartet [Bühner 2004a, S. 157].
122
Vgl. Abschnitte 4.1.3 und 7.2.1.
240
falls ja, ob die definierten Szenarien geeignet sind, um eine zweckmässige Differenzierung herzustellen.
Wesentliches erkenntnistheoretisches Kriterium zur Beurteilung der konzeptionellen
Richtigkeit der aufgezeigten Fragestellungen ist deshalb die Diskriminanzvalidität.
Diese bezeichnet den Grad in dem andere Einflussgrössen bei der Messung ausgeschlossen werden [vgl. Schnell et al. 2008, S. 157]. Übertragen auf die aufgestellte
Hypothese liegt Diskriminanzvalidität vor, wenn ein Gestaltungsszenario andere
Sachverhalte erfasst als die anderen Szenarien.
Ein geeignetes Mittel, um die beiden Teilfragestellungen zu beantworten, ist die statistische Methode der Diskriminanzanalyse [vgl. Backhaus et al. 2006, S. 156 f.]. Diese
liefert zum einen Anhaltspunkte darüber, ob ein signifikanter Unterschied zwischen
den Einkaufsorganisationen der untersuchten Krankenhäuser besteht, zum anderen, ob
die spezifizierten Szenarien für die Klassifizierung geeignet sind.123 Infolgedessen
werden die Gestaltungsszenarien als Gruppenvariable (Differentiator) und die durchschnittlichen Ergebnisse der personenzentrierten Gestaltungsdimensionen als unabhängige Variablen verstanden.124 Daraus ergeben sich drei Subhypothesen, die mit den
vorliegenden Daten getestet werden können:
1. Das Gestaltungsszenario hat einen Einfluss auf das strategische Supply Management eines Krankenhauses.
2. Das Gestaltungsszenario hat einen Einfluss auf das taktische Supply Management
eines Krankenhauses.
3. Das Gestaltungsszenario hat einen Einfluss auf das operative Supply Management
eines Krankenhauses.
Die Resultate der Diskriminanzanalyse sind in Tabelle 50 und Tabelle 51 dargestellt.
Erstere zeigt, ob die Szenarien einen signifikanten Einfluss auf die Ergebnisse der jeweiligen Gestaltungsdimension haben. Eine Aussage kann als signifikant verstanden
werden, wenn die Irrtumswahrscheinlichkeit p 0,05 und als sehr signifikant, wenn p
123
Anders als die Clusteranalyse, die anhand von Distanzmassen ähnliche Strukturen entdecken möchte, werden
bei der Diskriminanzanalyse die Klassifikationsvariablen vorgegeben und die Eignung zur Vorhersage der
Gruppenzugehörigkeit geprüft. Beispiele für die Anwendung der Clusteranalyse in der WI sind [Baumöl
2008; Bucher 2009; Reinshagen 2009].
124
Aus Komplexitätsgründen wird für die Prüfung der Diskriminanzvalidität die personenzentrierte anstelle der
prozesszentrierten Gestaltungsdimension zugrundegelegt. Die Berechnung erfolgt wiederum mit SPSS Version 17.0.
241
0,01 ist. Ferner beschreibt das Gütemass Wilks-Lambda ( ) die Trennkraft der Diskriminanzfunktion [vgl. Backhaus et al. 2006, S. 182]. Der Wertebereich von liegt
zwischen 0 und 1, wobei kleinere Werte eine hohe Trennkraft und grössere Werte eine
geringe Trennkraft bedeuten. Aus Tabelle 50 ist also ersichtlich, dass eine signifikante
Relation zwischen dem gewählten Szenario und dem strategischen Supply Management und eine sehr signifikante Relation in Bezug auf das taktische Supply Management besteht. Keinen Einfluss hat das gewählte Szenario auf das operative Supply
Management, was ebenfalls auf die geringe Trennkraft zurückzuführen ist (da keines
der untersuchten Krankenhäuser seinen Einkauf ausgelagert hat, werden die operativen
Tätigkeiten mehr oder weniger überall ähnlich durchgeführt). Demzufolge können die
ersten beiden Subhypothesen bestätigt und die letzte verworfen werden. In Hinblick
auf die initale Fragestellung, ob die Situativität einen Einfluss auf die Gestaltung des
Supply Managements eines Krankenhauses hat, kann dies insofern bejaht werden.
Wilks-Lambda
df1
df2
Signifikanz
Strategisches Supply Management
,403
3
11
,049
Taktisches Supply Management
,326
3
11
,005
Operatives Supply Management
,719
3
11
,286
Tabelle 50: Gleichheitstest der Szenariomittelwerte
Aus Tabelle 51 ist zu entnehmen, wie gut die Operationalisierung der Szenarien geeignet ist, um die Krankenhäuser richtig zu klassifizieren. Insgesamt sind lediglich
73,3% der ursprünglich gruppierten Krankenhäuser korrekt klassifiziert worden (z. B.
wird ein anfänglich als dezentraler Einkauf klassifiziertes Krankenhaus durch die Diskriminanzfunktion als Netzwerk eingestuft oder vier zentrale Einkaufsorganisationen
als Hybride). Die Wahrscheinlichkeit einer Fehlklassifikation ist demnach relativ
hoch. Infolgedessen ist zu überlegen, wie die Szenarien noch eindeutiger beschrieben
werden können, um eine richtige Klassifikation zu gewährleisten (z. B. Hilfetext im
Prototyp, grafische Erklärung entsprechend Abbildung 29, etc.). Demnach kann die
Tauglichkeit der spezifizierten Szenarien als ein Schwachpunkt gesehen und sollte in
einer weiteren Iteration des Konstruktionsprozesses unbedingt adressiert werden. Insgesamt kann jedoch gesagt werden, dass das Konzept der Situativität ebenfalls auf den
Artefakttyp „Reifegradmodell“ angewendet werden kann resp. unabdingbar ist, wenn
die Reifebeurteilung situationsgerechte und vergleichbare Resultate liefern soll.
242
Szenario
Vorhergesagte Gruppenzugehörigkeit
Dezentral
Anzahl
Zentral
Hybrid
Dezentral
Zentral
3
Hybrid
%
Gesamt
Netzwerk
1
1
4
7
2
2
Netzwerk
5
5
Dezentral
100,0
100,0
Zentral
42,9
Hybrid
57,1
100,0
100,0
100,0
Netzwerk
100,0
100,0
Tabelle 51: Klassifizierungsergebnisse
Ziel der vorliegenden Evaluation ist eine möglichst breite und umfassende Bewertung
des in Kapitel 7 vorgeschlagenen Reifegradmodells zu liefern. Aufbauend auf dem von
FRANK vorgeschlagenen Bezugsrahmen für die multiperspektivische Evaluation von
Referenzmodellen, ist das konstruierte Artefakt aus einer ingenieurmässigen Sicht, aus
Anwendersicht, aus ökonomischer Sicht und schliesslich auch aus epistemologischer
Sicht anhand verschiedener Kriterien und unterschiedlicher Evaluationsmethoden beurteilt worden:
Mittels argumentativer Deskription ist das Reifegradmodell hinsichtlich der Einhaltung allgemeingültiger Qualitätsmerkmale und Konstruktionsrichtlinien sowie mit
Rücksicht auf die eigenen Anforderungen verifiziert worden.
Die Validierung des vorgeschlagenen Artefakts ist auf Basis einer empirischen Untersuchung erfolgt. Hierzu sind die Einkaufsverantwortlichen ex post im Hinblick
auf die Angemessenheit und Nützlichkeit des Reifegradmodells in einer schriftlichen Umfrage befragt worden.
Auf Basis verschiedener statistischer Analysen sind schliesslich zentrale Modellannahmen auf ihre erkenntnistheoretische Begründbarkeit untersucht worden.
Grundlage dafür bildeten die Resultate aus der Reifebeurteilung von insgesamt
fünfzehn Krankenhäusern, welche bereits für die Definition der Reife- und Fähigkeitsgrade genutzt wurden.
Die Verifikation der Problemlösung und des Problemlösungsprozesses hat ergeben,
dass die grundlegenden Anforderungen an das Reifegradmodell eingehalten werden.
243
Hier kann allerdings angemerkt werden, dass das konstruierte HSRM3, insbesondere
bei der Beurteilung organisatorischer und kultureller Gestaltungsobjekte, oftmals zu
viel Raum für subjektive Urteile offen lässt. Dieser Aspekt kann dadurch abgefangen
werden, dass die Reifebeurteilung durch mehrere Personen (z. B. vor- oder nachgelagerte Bereiche des Krankenhauseinkaufs, Krankenhausmanagement) durchgeführt
wird. Da dies mit einem Mehraufwand verbunden ist, muss jedoch eine klare und langjährige Verpflichtung zur Nutzung dieses Reifegradmodells bestehen, da ansonsten der
Mehraufwand nicht gerechtfertigt ist.
Die Analyse aus Nutzerperspektive hat deutlich gemacht, dass die Mehrheit der befragten Einkaufsverantwortlichen eine Wiederverwendung des Reifegradmodells begrüsst. Sowohl die Qualität des Bewertungsmodells als auch die des Analyse- und Erhebungswerkzeugs scheinen positiv auf die Nutzerakzeptanz zu wirken. Uneinheitlicher Meinung sind die befragten Personen in Bezug auf das Vorgehen der Reifebeurteilung. Lediglich ein Fünftel ist mit der derzeitigen unterstützten Befragung einverstanden. Weitaus mehr der Einkaufsverantwortlichen sehen sich in der Lage das Assessment selbständig durchzuführen. Dies wäre mit den zur Verfügung stehenden (textuellen und softwaretechnischen) Mitteln vermutlich auch möglich, jedoch würde die
Konsistenz der Befragung trotz der hohen Reliabilität des Bewertungsmodells darunter
leiden. Insbesondere in Bezug auf die branchenweite Betrachtung der Reife des Krankenhauseinkaufs könnte dies verschiedene Folgen haben: Zum einen könnte der Zielhorizont unterschiedlich gewählt werden und somit die Bewertung des Soll-Zustands
empfindlich beeinflusst werden, zum anderen könnte es vermehrt zu Ausreissern
kommen (bspw. aufgrund ausserordentlich konservativer oder progressiver Bewertungen, internem Erklärungsdruck, etc.). Das andere Extremum, die Fremdbeurteilung, ist
indes nur von einer kleinen Gruppe der Befragten befürwortet worden.
Die Beurteilung aus ökonomischer Perspektive hat gezeigt, dass das Reifegradmodell
vorwiegend einen persönlichen Nutzen für die jeweiligen Einkaufsverantwortlichen
und weniger einen organisationalen Nutzen generiert. Es darf allerdings nicht unberücksichtigt bleiben, dass die Wirkungen aus der kontinuierlichen Anwendung eines
Reifegradmodells erst nach mehreren Jahren auftreten. Folglich sind die hier dargelegten Resultate mit Vorsicht zu geniessen. Um die Nützlichkeit des Reifegradmodells
abschliessend bewerten zu können, ist deshalb eine Langzeitstudie notwendig.
Aus epistemologischer Sicht sind drei zentrale Modellannahmen überprüft worden:
Die Reliabilität des Reifegradmodells resp. ob die abstrahierten Gestaltungsobjekte
ein zuverlässiges Gestalten des Krankenhauseinkaufs erlauben,
244
Die Konvergenzvalidität des Reifegradmodells resp. ob die spezifizierten Gestaltungsdimensionen in sich schlüssig sind,
Die Diskriminanzvalidität des Reifegradmodells resp. ob die definierten Szenarien
eine korrekte Verallgemeinerung der Realität wiedergeben.
Zusammenfassend kann hier festgehalten werden, dass sich diese zentralen Annahmen
bestätigt haben. Das gilt sowohl für die Reliabilität als auch für die Validität des Reifegradmodells. In Bezug auf die erste Annahme zeigt sich, dass mehrere Gestaltungsobjekte nicht trennscharf voneinander differenziert werden können und deshalb evtl.
ausgeschlossen werden sollten. Im Hinblick auf die zweite Modellannahme kann gesagt werden, dass der Grossteil der Gestaltungsobjekte der richtigen Gestaltungsdimension zugeordnet ist. Lediglich vereinzelte Gestaltungsobjekte scheinen eine
nachteilige Zuordnung aufzuweisen. Bevor allerdings eine Änderung an der Modellbasis vorgenommen wird, sollten die Modellnutzer darüber entscheiden, ob dieser Umstand die interne Konsistenz des Reifegradmodells tatsächlich wesentlich beeinflusst,
da gemäss ihren Angaben dieses Kriterium weitestgehend erfüllt ist. Die letzte Modellannahme lässt sich insofern bekräftigen, als dass die Situativität einen bedeutenden
Einfluss auf das strategische und taktische Supply Management eines Krankenhauses
ausmacht. Jedoch scheinen die definierten Szenarien keine eineindeutige Klassifizierung zu erlauben, da rund ein Drittel der beurteilten Krankenhäuser statistisch gesehen
falsch klassifiziert wurde. Damit dies geschmälert werden kann, sind textuelle und grafische Erklärungen im Analyse- und Erhebungswerkzeug zu integrieren.
In Hinblick auf die in Kapitel 1 definierten Gestaltungsziele der vorliegenden Arbeit
kann gesagt werden, dass die gesteckten Ziele sowohl in Bezug auf die Konzeption als
auch auf die Umsetzung des Reifegradmodells erreicht wurden. Folglich sollte in Anlehnung an SIMON eine weitere Iteration des Problemlösungsprozesses nur dann erfolgen, wenn der Aufwand für eine weitere Optimierung der Zielfunktion den daraus
resultierenden Nutzen übersteigt [vgl. Simon 1996, S. 116 f.]. Dies ist in Anbetracht
der dargelegten Evaluationsergebnisse nur bedingt der Fall. Allerdings gibt es zahlreiche Anschlusspunkte, die näher diskutiert werden müssen. Im folgenden und letzten
Kapitel 9 werden deshalb die zentralen Ergebnisse der vorliegenden Arbeit noch einmal zusammengefasst, kritisch analysiert und ein Ausblick auf die weitere Entwicklung und den Forschungsbedarf in diesem Gebiet gegeben.
Schlussbetrachtung
245
9 Schlussbetrachtung
In den nachfolgenden Abschnitten erfolgt eine abschliessende Zusammenfassung der
Ergebnisse und eine Generalisierung der Erkenntnisse dieser Arbeit (Abschnitt 9.1).
Daran anschliessend greift die kritische Würdigung die wesentlichen Limitationen und
Nutzenaspekte auf (Abschnitt 9.2). Zuletzt werden die Betrachtungen mit einem kurzen Ausblick auf mögliche Anschlusspunkte für weiterführende Forschungsarbeiten
abgeschlossen (Abschnitt 9.3).
9.1 Zusammenfassung und Generalisierung der Ergebnisse
Stetig ansteigende Gesundheitsausgaben erhöhen den Druck zur effektiveren und effizienteren Gestaltung von Anreizstrukturen, Praktiken, Softwarekomponenten und
Wissenskomponenten im Gesundheitswesen. Insbesondere die Beschaffung in Krankenhäusern sieht sich davon betroffen, da die Krankenhäuser zum einen den grössten
Kostenblock des Gesundheitswesens verursachen, zum anderen die Sachkosten einfacher zu optimieren sind als die mit der Erbringung einer Gesundheitsleistung verbundenen Personalkosten. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die betreffenden Stellen
bei der organisationalen Gestaltung des Krankenhauseinkaufs durch die Entwicklung
eines konfigurierbaren Reifegradmodells zu unterstützen. Das Forschungsziel wurde
entsprechend wie folgt formuliert:
1. Identifikation der für den Kontext des Krankenhauseinkaufs relevanten Gestaltungsobjekte und -situationen,
2. Konzipierung eines multidimensionalen Modells zur Bewertung der Reife der identifizierten Gestaltungsobjekte und -situationen sowie
3. Konstruktion eines Softwareprototyps, welcher die notwendigen Funktionen bereitstellt, um die Reife des Gestaltungsbereichs zu erheben und zu analysieren.
Den Ausgangspunkt zur Lösung dieser Problemstellung bilden die Klärung der grundlegenden Begriffe in Kapitel 2 und die Aufarbeitung der elementaren Konzepte in Kapitel 3. Im Sinne der Strukturierung und Ordnung der untersuchten Grundlagen ist ein
Entwurfsmuster abgeleitet worden, das bei der späteren Problemlösung genutzt wird.
Zur Feststellung der Voraussetzungen und Anforderungen an das zu entwickelnde Reifegradmodell sind in Kapitel 4 unterschiedliche Erkenntnisquellen untersucht worden:
Einerseits werden auf Basis der einschlägigen Literatur der Auftrag, die Zielsetzungen
246
Schlussbetrachtung
und Organisationsformen des Krankenhauseinkaufs diskutiert, andererseits ist eine
Einordnung in den grösseren Kontext vorgenommen worden. Darüber hinaus werden
auf Grundlage empirischer Untersuchungen und eigener Fallstudien die aus heutiger
Sicht substantiellen Herausforderungen ermittelt.
In einem weiteren Schritt ist in Kapitel 5 eine umfassende Analyse bestehender Reifegradmodelle aus dem Bereich SCM und E-Business erfolgt. Da jedoch keiner der betrachteten Ansätze für sich genommen in der Lage ist, den gewählten Gestaltungsbereich adäquat und erschöpfend zu adressieren, dient die vergleichende Bewertung als
Begründung der Notwendigkeit für die Entwicklung eines neuen Reifegradmodells.
Des Weiteren konnte festgestellt werden, dass nur wenige Modelle ihre Konstruktionsprinzipien offen legen und ausreichend begründen. Infolgedessen werden in Kapitel 6 die grundlegenden Designentscheide in Bezug auf die Struktur und Beschaffenheit des Reifegradmodells erklärt. Schliesslich wird auch gezeigt, wie die Modellentwicklung vollzogen wird. Diese unterscheidet sich hinsichtlich dreier Aspekte von den
herkömmlichen Vorgehen:
Die Modellinhalte werden vor der Festlegung der Reifegrade formal beschrieben.
Die Modellinhalte werden zum Zweck der Datenerhebung operationalisiert.
Die Anwendung der spezifizierten Techniken bildet die Basis zur Berechnung und
Herleitung statischer und flexibler Gestaltungsempfehlungen.
Die eigentliche Modellentwicklung wird in Kapitel 7 beschrieben. Diese ist sowohl
induktiv auf Basis von Erkenntnissen aus der Praxis (z. B. Fokusgruppen, Fallstudien)
als auch deduktiv auf Grundlage bestehender Ansätze erfolgt (z. B. CMMI-ACQ,
GPIS MM, LISI). Das resultierende Reifegradmodell besteht aus drei Lösungskomponenten: Einer Domänenontologie, welche die inhaltlichen Aspekte des Gestaltungsbereichs in Beziehung setzt und formalisiert, einem Bewertungsmodell, welches das Raster für die Reifebeurteilung bildet und schliesslich einem Erhebungs- und Analysewerkzeug. Letzteres ist dazu genutzt worden, um den Zustand von fünfzehn Schweizer
Krankenhäuser aufzunehmen. Basierend auf diesen Daten und eines probabilistischen
Analyseverfahrens konnten im Sinne von Common-Practice-Empfehlungen die Reifeund Fähigkeitsgrade abgeleitet werden.
Zum Nachweis der korrekten Umsetzung der definierten Anforderungen sowie zur
Prüfung des Erfüllungsgrades der zu Beginn der Arbeit aufgestellten Gestaltungsziele
ist das entwickelte Reifegradmodell in Kapitel 8 einer umfassenden Evaluation unterzogen worden. Dies ist aus einem ingenieurmässigen, nutzerbezogenen, ökonomischen
Schlussbetrachtung
247
sowie epistemologischen Blickwinkel und unter Anwendung verschiedener Evaluationsmethoden geschehen. Aus der Ingenieursperspektive ist mittels einer argumentativdeduktiven Analyse in erster Linie die Einhaltung allgemeingültiger Konstruktionsrichtlinien und Qualitätskriterien geprüft worden, was einer Verifikation der Problemlösung gleichkommt. Die Validierung ist aus einer nutzerbezogenen und ökonomischen Perspektive erfolgt. Hierzu sind diejenigen Krankenhausvertreter, bei denen eine
Erhebung mit dem Reifegradmodell durchgeführt wurde, nachträglich schriftlich hinsichtlich der Tauglichkeit und Nützlichkeit des Modells befragt worden. Schliesslich
ist das Reifegradmodell auch aus epistemologischen Gesichtspunkten mittels unterschiedlicher statistischer Tests bewertet worden.
Die Ergebnisse der Evaluation sprechen grundsätzlich für die Relevanz und Angemessenheit des Reifegradmodells. Da eine Reihe von Aspekten nicht solide evaluiert werden konnten, bleiben insbesondere aus ökonomischer und epistemologischer Sicht einige Fragen offen. In späteren Betrachtungen sollte deshalb auf die organisationalen
Auswirkungen und die Korrektheit der Reifegradstufen stärker Bezug genommen werden.
Unabhängig davon stellt sich weiterhin die Frage, was aus der Lösung des Problems
gelernt werden kann [vgl. Rossi, Sein 2003, S. 10]. Generell kann hier festgehalten
werden, dass die Entwicklung eines Reifegradmodells stets eine Gratwanderung zwischen den Vorstellungen des Konstrukteurs und den Wünschen der Anwender darstellt. Insbesondere aus den Fokusgruppendiskussionen wurde klar, dass die Meinungen hinsichtlich des Innovationsgehalts, Tiefe und Breite der Inhalte eines Reifegradmodells stark differieren können. Da in aller Regel die Modellkonstrukteure das methodische und die Anwender das fachliche Wissen mit sich bringen, sollte eine „symbiotische“ Beziehung angestrebt werden. Nicht zuletzt sind die Entwicklung und Anwendung eines Reifegrademodells als in einander verkettete Zyklen zu betrachten (vgl.
Abbildung 78): Bei der Modellentwicklung ist zu beachten, wie das Reifegradmodell
in der Praxis Anwendung finden soll. Umgekehrt muss bei der Vorbereitung eines Assessments dafür gesorgt werden, dass das erforderliche Wissen und die hinreichenden
Hilfsmittel vorhanden sind. Ähnliche Anknüpfungspunkte ergeben sich auch in Bezug
auf die Modellevaluation und Modellanwendung. Beispielsweise sind in der vorliegenden Arbeit auf Basis der Daten, die durch die Anwendung des Reifegradmodells in
der Praxis erhoben wurden, unterschiedliche Aspekte der Problemlösung evaluiert
worden. Auf der anderen Seite stellt die Evaluation eine wichtige Entscheidungsgrundlage für die Beurteilung der Güte und Anwendbarkeit eines Reifegradmodells dar. Ge-
248
Schlussbetrachtung
rade in der heutigen Zeit, in der sich dieses Konzept zunehmender Beliebtheit erfreut
[vgl. z. B. Mettler et al. 2009, S. 1, Mettler, Rohner 2009, S. 1], sollten die Modellentwickler den potenziellen Modellnutzern genügend Anhaltspunkte für die richtige
Auswahl eines Reifegradmodells liefern.
Konstruktion
Zweck
bestimmen
Bedürfnis
oder
Chance
erkennen
Modell
entwickeln
Anwendung
Anwendung
Modell
vorbereiten auswählen
Bedürfnis
erkennen
Weiterentwicklung
reflektieren
Modell
evaluieren
Modell
anwenden
Erfahrungen
festhalten
und lernen
Abbildung 78: Zyklen der Reifegradmodellkonstruktion und -anwendung125
9.2 Kritische Würdigung
Im Rahmen einer multiperspektivischen Evaluation ist das Reifegradmodell im vorherigen Kapitel 8 bereits einer kritischen Bewertung der erarbeiteten Ergebnisse unterzogen worden. Daraus kann der Schluss gezogen werden, dass die konstruierte Problemlösung gleichermassen den theoretischen Anforderungen einer wissenschaftlichen Arbeit als auch den Ansprüchen der Praxis genügt und somit ein positiver Nutzen generiert wird. Noch unreflektiert ist die Fragestellung, ob das Reifegradmodell den Anspruch der Allgemeingültigkeit und des Empfehlungscharakters zureichend erfüllt.126
Dies ist der Fall, wenn die abstrahierten Ergebnisse der Artefaktkonstruktion resp. das
Artefakt selbst den Erfordernissen einer (Design-)Theorie nachkommt. GREGOR definiert diesbezüglich sechs notwendige und zwei hinreichende Voraussetzungen [vgl.
Gregor 2007, S. 322 f.]:
Zweckbestimmung (causa finalis): Das entwickelte Reifegradmodell muss seine
intendierte Zielfunktion definieren und den Wirkungsbereich abgrenzen. In der
125
Übernommen aus [Mettler 2009, S. 8].
126
Wie in Abschnitt 3.2 erläutert, ist ein Reifegradmodell eine spezielle Form eines Referenzmodells und sollte
folglich auch nach diesen Kriterien beurteilt werden.
Schlussbetrachtung
249
vorliegenden Arbeit ist dies auf unterschiedliche Weise erfolgt: Einerseits ist zu
Beginn der Arbeit der Wirkungsbereich im Hinblick auf die Gestaltung des Krankenhauseinkaufs klar eingegrenzt und unterschiedliche Gestaltungsziele formuliert
worden. Andererseits ist anhand einer morphologischen Analyse möglicher Designentscheide ein Bezugsrahmen für den Entwurf des Reifegradmodells formuliert
worden, der als weiterer Anhaltspunkt für die Zweckbestimmung dient.
Konstruktdefinition (causa materialis): Die für die Artefaktkonstruktion benötigten
Entitäten müssen entsprechend definiert werden. Dies ist in der vorliegenden Arbeit im Zuge der Grundlegung der Reifegradmodellentwicklung geschehen. Auf
Basis der dort beschriebenen Metaentitäten sind in einem weiteren Schritt die einzelnen Metaentitäten, im Sinne von Gestaltungsobjekten, instanziiert und mittels
Ontologie formalisiert worden.
Form- und Strukturprinzipien (causa formalis): Nebst der Definition der grundlegenden Entitäten ist auch ein „Bauplan“ der Artefaktkonstruktion zu spezifizieren.
Infolgedessen sind auf Basis der Untersuchung unterschiedlicher Referenz- und
Reifegradmodelle die konzeptuellen Inhalte und Struktur des hier entwickelten Artefakts anhand von Metamodellen abgebildet worden. Ferner sind die einzelnen
Schritte des Vorgehens, wie das Reifegradmodell entwickelt wurde, textuell beschrieben.
Begründete Wissensbasis: Das konstruierte Artefakt baut auf akzeptiertem Wissen
auf. Ausgangspunkt der Artefaktkonstruktion bildet die Untersuchung der theoretischen und konzeptionellen Grundlagen. Ferner greifen die Anforderungsanalyse
und die anschliessende Konstruktion explizit auf die bestehende Wissensbasis verschiedener Disziplinen zurück.
Wandlungsfähigkeit des Artefakts: Der Grad der Wandelungsfähigkeit eines Artefakts ist explizit zu beschreiben. Die Situativität spielt, anders als bei den meisten
Reifegradmodellen, in der vorliegenden Arbeit eine bedeutende Rolle. Indem verschiedene Konfigurationsszenarien textuell beschrieben und in einer Konfigurationsmatrix formalisiert werden, kann eine situationsgerechte Reifebeurteilung garantiert werden. In diesem Zusammenhang sind jedoch zwei Limitationen aufzuführen: Zum einen ist die Trennschärfe der definierten Szenarien noch zu ungenau,
was sich in einer hohen Wahrscheinlichkeit einer Fehlklassifikation ausdrückt.127
Zum anderen fussen die verdichteten Konfigurationsaussagen der definierten Mat127
250
Schlussbetrachtung
rix ausschliesslich auf die Erkenntnisse der gängigen Literatur und konnten nicht
im Detail evaluiert werden. Im Rahmen der Assessments bei den Krankenhäusern
wurde die szenariobasierte Reifebeurteilung zumindest nicht als unrichtig oder als
unpassend wahrgenommen. Aus den dargelegten Erläuterungen ergibt sich deshalb
ein zusätzlicher Forschungsbedarf im Hinblick auf die inhaltliche Anpassungen
und Erweiterungen der Konfiguration des Reifegradmodells.
Überprüfbare Prämissen: Die letzte zwingende Voraussetzung ist die Formulierung überprüfbarer Aussagen aus den Ergebnissen des Artefakts [vgl. Gregor 2007,
322]. Generell kann gesagt werden, dass mit Ausnahme des CMMI nur wenig
überprüfbare Erkenntnisse zur Effizienz und Effektivität von Reifegradmodellen
existieren. Im Zuge der Evaluation aus epistemologischer Perspektive konnte erstmals gezeigt werden, dass die Situativität bei der Reifebeurteilung von Bedeutung
ist. Ferner lassen die Ergebnisse der Befragung den Schluss zu, dass der Nutzen
von Reifegradmodellen primär auf Individualebene und erst sekundär auf der organisationalen Ebene entsteht. Da letzterer erst verzögert auftritt ist eine finale Aussage über die Nützlichkeit des entwickelten Reifegradmodells nicht möglich und
kann somit als Kritikpunkt gesehen werden. Eine weitere Limitation ist die fehlende Evaluation der Korrektheit der definierten Reife- und Fähigkeitsgrade. Ähnlich
wie der organisationale Nutzen kann dies erst durch eine erneute Erhebung bzw.
einer Langzeitbetrachtung belegt werden. Speziell in Bezug auf die vorliegende
Arbeit ist auch die geringe Stichprobengrösse von n = 15 Krankenhäuser als weiterer Kritikpunkt aufzuführen. Hieraus motiviert sich unmittelbar der Bedarf einer
weitergehenden empirischen Absicherung der dargelegten Ergebnisse.
Implementierungsprinzipien (causa efficiens): Eine hinreichende Voraussetzung ist
die Beschreibung von Implementierungsprinzipien, d. h. wie das Artefakt konkret
zu implementieren ist. Im Hinblick auf das entwickelte Reifegradmodell kann eine
mögliche Form die Definition einer Begutachtungsmethode sein.128 Da in der vorliegenden Arbeit die Konstruktion des Modells im Vordergrund stand und weniger
deren Anwendung ist das Vorgehen zur Begutachtung nur in Teilen spezifiziert.
Zentrale Elemente einer ordentlichen Methode (z. B. Vorgehens-, Dokumentationsund Rollenmodell) fehlen. Dementsprechend besteht auch hier ein Bedarf für weitere Forschungsbemühungen.
128
Schlussbetrachtung
251
Darlegende Instanziierung: Eine weitere hinreichende Voraussetzung ist die Instanziierung der angedachten Annahmen und Prinzipien. Dies ist in der vorliegenden Arbeit durch die Entwicklung eines relativ einfachen Prototyps erfolgt. Die
Funktionen des Prototyps sind rudimentär, jedoch konnten dadurch wichtige Erfahrungen gesammelt werden, welche auch für die Evaluation des Reifegradmodells
genutzt werden konnten. Aufgrund der positiven Ergebnisse der ex post Befragung
besteht eine mögliche Entwicklungsrichtung der vorliegenden Arbeit darin, die
Funktionalitäten des Prototyps weiter auszubauen und allenfalls weitere Reifegradmodelle dadurch zu unterstützen.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das entwickelte Reifegradmodell
durchaus als (Design-)Theorie verstanden werden kann.129 Die Allgemeingültigkeit
und der Empfehlungscharakter sind insofern gegeben, als dass das Reifegradmodell
durch Praktiker weitestgehend positiv bewertet und die Richtlinien fundierter Design
Research Forschung eingehalten wurden.
9.3 Ausblick und mögliche Anschlusspunkte
Mit der Entwicklung eines Reifegradmodells für das Supply Management in Krankenhäusern greift die vorliegende Arbeit einerseits inhaltliche als auch methodische Fragestellungen heraus. Folgende inhaltliche Erweiterungen oder Ergänzungen der vorliegenden Arbeit umreissen mögliche Anschlusspunkte für weiterführende Forschungsarbeiten:
Weiterführende empirische Erhebungen in Krankenhäusern: Wie bereits erläutert,
ist ein erkannter Schwachpunkt der vorliegenden Arbeit die geringe Stichprobengrösse. Auch konnte nicht für jedes der spezifizierten Szenarien eine ausreichend
grosse Testbasis zur Verfügung gestellt werden (z. B. Krankenhäuser mit ausgelagerten Einkaufsorganisationen). Deshalb ist diese mit Rücksicht auf die weitere
Überarbeitung und Evaluation des Reifegradmodells entsprechend auszuweiten,
insbesondere dann, wenn eine längerfristige Überprüfung der Korrektheit und des
Nutzens des entwickelten HSRM3 Reifegradmodells angestrebt wird. Um an die
notwendige Testbasis zu gelangen, ist eine Ausdehnung des Befragungsradius auf
Krankenhäuser des gesamten deutschsprachigen Raums erforderlich. Dies sollte
129
Wie in Abschnitt 1.4.2 erläutert geht die vorliegende Arbeit davon aus, dass die entwickelten Artefakte die
Theorien der gestaltungsorientierten Forschung sind und dementsprechend keine eigenständige Ergebnisse
repräsentieren.
252
Schlussbetrachtung
aufgrund der hohen Ähnlichkeit dieser Gesundheitssysteme jedoch unproblematisch sein. Hierdurch erhalten nicht nur die Aussagen in Bezug auf den Zustand der
Branche ein höheres Gewicht, sondern es kann auch die grenzüberschreitende Zusammenarbeit und Vernetzungsfähigkeit der einzelnen Organisationen in diesem
Bereich gestärkt werden.
Ausdetaillierung des Begutachtungsverfahrens: Gemäss der Ergebnisse der nutzerbezogenen Evaluation spricht sich eine Mehrheit der befragten Einkaufsverantwortlichen für eine Selbstbeurteilung oder unterstützte Selbstbeurteilung aus.130
Dies erfordert eine weitere Ausdifferenzierung der Vorgehensweise, wie die notwendigen Daten erhoben und interpretiert werden. An dieser Stelle können weitere
Forschungsarbeiten ansetzen, welche die hier aufgezeigten Techniken zur Konfiguration, Erhebung und Analyse sowie das Bewertungsmodell in einer weiterführenden Begutachtungsmethode integrieren und komplettieren.
Weiterentwicklung des Prototyps: Aus der nutzerbezogenen Evaluation kommt
ebenfalls der Wunsch einer besseren Toolunterstützung zu Tage. Da der entwickelte Prototyp lediglich zu Evaluationszwecken angefertigt wurde, sind wesentliche
Funktionen wie z. B. der Import und Export von Daten weggelassen worden. Auch
ist die spezifizierte Ontologie nicht direkt mit dem Prototyp gekoppelt (ontologybased design). Infolgedessen könnte in weiterführenden Forschungsarbeiten die
Funktionalität des Prototyps kontinuierlich ausgebaut werden, zumal eine hohe
Wahrscheinlichkeit besteht, dass die Nutzer diesen auch tatsächlich anwenden
werden. Um einfache Modellanpassungen zu ermöglichen sollte eine Schnittstelle
zwischen dem Prototyp und der Ontologie geschaffen werden (ontology-driven design).
Ergänzende lieferantenseitige Reifebeurteilung: Das in der vorliegenden Arbeit
entwickelte Reifegradmodell adressiert die Thematik „Supply Management“ überwiegend aus einem organisationsinternen Blickwinkel und ist deshalb hauptsächlich für die (interne) Standortbestimmung gedacht. Um auch eine lieferantenseitige
(externe) Beurteilung der Stärken und Schwächen des Krankenhauseinkaufs zu erhalten, bietet sich eine entsprechende Erweiterung des Modells an.
Ausweitung auf angrenzende Gestaltungsbereiche: Das entwickelte Reifegradmodell unterstützt die Krankenhäuser lediglich in Bezug auf einen sehr begrenzten
administrativen Bereich in der Bestrebung die Effektivität und Effizienz zu erhö130
Schlussbetrachtung
253
hen. Auf Grundlage der vorliegenden Arbeit kann z. B. der Versuch unternommen
werden, weitere Themenstellungen durch Reifegradmodelle abzubilden.
Neben den aufgezeigten inhaltlichen Erweiterungen, können auch die folgenden (forschungs-)methodischen Anschlusspunkte genannt werden:
Konkretisierung des Konstruktions- und Evaluationsvorgehens: Die Konstruktion
und Evaluation von Reifegradmodellen ist im Vergleich zu anderen Themenkomplexen der WI wie z. B. Referenzmodellierung oder konzeptuelle Modellierung
immer noch in den Anfängen begriffen. Im Zuge der Grundlegung des hier entwickelten Reifegradmodells konnten lediglich zwei Ansätze identifiziert werden,
welche sich mit der Systematisierung des Problemlösungsprozesses solcher Artefakte beschäftigen. Beispielsweise könnte das hier spezifizierte Bottom-upVerfahren zur Konzeption von Reifegradmodellen weiter verfeinert und zu einem
alternativen Vorgehensmodell erweitert werden. Des Weiteren könnte auch der
Versuch unternommen werden, das spezifizierte Entwurfsmuster in die bestehenden Vorgehensmodelle einfliessen zu lassen.
Intensivierung des situativen Reifegradmodellkonzepts: Im Rahmen dieser Arbeit
wurde erstmals das Konzept der Situativität in der Entwicklung von Reifegradmodellen angewendet. Die Evaluation hat zudem gezeigt, dass dies durchaus berechtigt ist. Die gemachten Erfahrungen könnten in weiteren Forschungsarbeiten aufgegriffen, kritisch reflektiert und weiterentwickelt werden (z. B. Konstruktion von
Reifegradmodellen, welche nicht nur eine situative Bewertung ermöglichen, sondern auch helfen die optimale Gestaltungssituation zu bestimmen).
Vereinigung und Wiederverwendung bestehender Reifegradmodelle: Aufgrund der
zunehmenden Beliebtheit von Reifegradmodellen existieren immer mehr Modelle,
welche die gleichen oder zumindest sehr ähnliche Gestaltungsbereiche abdecken.
Die umfassende Erhebung des vorhandenen Spektrums an Reifegradmodellen
könnte als Anschlusspunkt zweier Aspekte dienen:131 Einerseits könnte basierend
auf dieser Liste ein Reifegradmodellkatalog entwickelt werden, der die Wiederverwendung und Wiederauffindung erhöht [vgl. Mettler et al. 2009]. Andererseits
könnten Doppelspurigkeiten minimiert werden, indem themenverwandte Modelle
zusammengefasst werden. Die spezifizierte Ontologie könnte als Ausgangspunkt
für die Modellvereinigung dienen.
131
Vgl. Anhang E.
254
Schlussbetrachtung
Systematisierung von Erfahrungen und Modellevolution: In Anlehnung an die aufgezeigten Zyklen der Reifegradmodellkonstruktion und -anwendung stellt sich
schlussendlich auch die Frage, wie man die Erfahrungen aus Assessments generalisieren und wie dieses Wissen wiederum in die Modellbasis einfliessen kann. Dadurch könnte der „knowing-doing gap“, welcher dem Konzept der Referenzmodellierung und Reifegradmodellen anhaftet [vgl. Pfeffer, Sutton 1999, S. 85], überwunden werden.
Schliesslich bleibt festzuhalten, dass angesichts der Vielzahl an offenen Fragestellungen sich diese Arbeit nicht als Ultima ratio in Bezug auf die aufgezeigten Inhalte und
Methoden versteht. In Anbetracht der zunehmenden Popularität des Reifegradmodellkonzepts in Forschung und Praxis können aber die gewonnenen Erkenntnisse als Anregung bei der Entwicklung, Erweiterung und Evaluation solcher Modelle dienen.
Anhang
255
Anhang
Der Anhang fasst die wesentlichen Dokumente, die in die vorliegende Ausarbeitung
eingeflossen sind zusammen. Zunächst werden die Kontaktinformationen der an der
Erstellung der Fallstudien und quantitativen Querschnittsanalyse beteiligten Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner dokumentiert (Anhang A). Im Anschluss
wird der Gesprächsleitfaden für die Erhebung der Fallstudien (Anhang B) und der Fragebogen für die empirische Evaluation des Artefakts (Anhang C) präsentiert. Abschliessend werden die untersuchten Reifegradmodelle (Anhang D) dargestellt.
A. Ansprechpartner
Die quantitative Querschnittsanalyse sowie die Fallstudien wurden auf Basis von Interviews und Dokumentanalysen zusammengestellt. Es sei den folgenden Interviewpartnern für Ihre Bereitschaft zur Teilnahme an der Erhebung nochmals herzlich gedankt:
Name
Funktion
Anschrift
Manfred Bartels
Leiter Einkauf Investitionen
Kantonsspital Winterthur, Brauerstrasse 15, 8401
Winterthur
Stefan Bernleithner
Leiter Einkauf und Logistik
GZO Spital Wetzikon, Spitalstrasse 66, 8620 Wetzikon
Reto Bucher
Leiter Beschaffung und
Kantonsspital Aarau, Tellstrasse, 5001 Aarau
Logistik
Vreni Bürgi
Leiterin Apotheke
Spital Uster, Brunnenstrasse 42, 8610 Uster
Wolfgang Dröscher
Leiter Einkauf und Lo-
Uniklinik Balgrist, Forchstrasse 340, 8008 Zürich
gistik
André Dubied
ehem. Leiter Apotheke
Kantonsspital Baden, Im Ergel, 5404 Baden
Richard Egger
Leiter Medizinische
Spitalregion Oberaargau, St. Urbanstrasse 67, 4901
Dienste
Langenthal
Leiter Einkauf
Kantonsspital Winterthur, Brauerstrasse 15, 8401
Verbrauchsmaterial
Winterthur
SpitalSTS AG, Krankenhausstrasse 12, 3600 Thun
Viktor Gubler
Martin Gut
Logistik
256
Anhang
Name
Funktion
Anschrift
Christian Heeb
Geschäftsführer
Gesundheitswesen Beschaffung & Logistik
(GEBLOG), Münstergasse 17, 8001 Zürich
Daniel Maag
Leiter Einkauf
UniversitätsSpital Zürich, Spöndlistrasse 9, 8091
Zürich
Robert Marsam
Kantonsspital Baden AG, Im Ergel, 5404 Baden
Logistik
Enea Martinelli
Leiter Apotheke
Spitäler FMI AG, Weissenaustrasse 27, 3800 Unterseen
Marco Reist
Leiter Zentrale Dienste
Kantonsspital Liestal, Rheinstrasse 26, 4410 Liestal
Roland Rubin
Leiter Einkauf und Logistik
Spitalregion Rheintal Werdenberg Sarganserland,
Alte Landstrasse 106, 9445 Rebstein
Jürg Schiesser
Leiter Logistik
Kantonsspital St. Gallen, Rorschacher Strasse 95,
9007 St. Gallen
Werner Wasmer
Leiter Einkauf
Luzerner Kantonsspital, 6000 Luzern
Edgar Zbinden
Leiter Materialwirtschaft
Spital Uster, Brunnenstrasse 42, 8610 Uster
Andreas Zimmermann
Leiter Materialwirtschaft
Stadtspital Waid, Tièchestrasse 99, 8037 Zürich
Martin Zurburg
Bereichsleiter Einkauf
Kantonsspital Graubünden, Loestrasse 170, 7000
und Logistik
Chur
Tabelle 52: Ansprechpartner für Fallstudien und quantitative Querschnittsanalyse
B. Gesprächsleitfaden für Fallstudien
Die in dieser Arbeit enthaltenen Fallstudien wurden auf Grundlage von strukturierten
Interviews sowie vertiefenden Nachbesprechungen erstellt. Nachfolgend sei der generische Gesprächsleitfaden dargestellt, der bei allen beteiligten Krankenhäusern für die
initiale Erhebung der Fallstudien zum Einsatz kam. Ablauf und Inhalte der Nachbesprechung waren einzelfallspezifisch und deswegen hier nicht näher erläutert.
Anhang
Allgemeine Informationen zum Krankenhaus
A01
Was ist der primäre Leistungsauftrag des Krankenhauses?
A02
Wie will sich das Krankenhaus positionieren?
A03
Was für org. Strukturen (Abteilungen, Institute, etc.) hat das Krankenhaus?
A04
Wie viele Mitarbeiter hat das Krankenhaus?
A05
Wie viele Betten hat das Krankenhaus?
A06
Wie hoch schätzen Sie den medizinischen Bedarf in CHF pro Jahr?
Allgemeine Informationen zum Krankenhauseinkauf
B01
Was ist der Leistungsauftrag des Krankenhauseinkaufs?
B02
Wie viele Mitarbeiter setzen sich ausschliesslich mit der Beschaffung auseinandersetzen?
B03
Wie ist die Krankenhauseinkauf in die Strukturen des Krankenhauses eingebunden?
B04
In welchen Bereichen wird mit anderen Krankenhäusern zusammengearbeitet?
B05
In welchen Bereichen wird mit Lieferanten zusammengearbeitet?
B06
Was für einen Stellenwert hat der Krankenhauseinkauf heute?
B07
Wie soll der Krankenhauseinkauf in Zukunft ausgestaltet werden?
Aufgaben und Aktivitäten des Krankenhauseinkaufs
C01
Wie werden die Bedarfe ermittelt (Planung, Forecasting des Bedarfs)?
C02
Wer ist für die Bedarfsermittlung zuständig?
C03
Wie wird heute der Vorgang der Bedarfsermittlung geführt (Kennzahlen, Führungsgrössen)?
C04
Wie wird bestellt (zentral/dezentral)?
C05
Wie häufig werden Bestellungen ausgelöst?
C06
Wie werden Bestellungen an die Lieferanten übermittelt (EDI, Fax, Telefon, Email etc.)?
C07
Welche Infrastruktur und Hilfsmittel kommt dabei zum Einsatz?
C08
Wie wird heute der Vorgang der Bestellabwicklung geführt (Kennzahlen, Führungsgrössen)?
C09
Wie wird der Wareneingang registriert?
C10
Wer ist für die Eingangskontrolle (Menge, Qualität) zuständig und wie wird geprüft?
C11
Wird geprüft, ob das Material defekt/ abgelaufen ist?
C12
Welche Dokumente/Daten werden dabei erfasst?
C13
Welche Infrastruktur kommt dabei zum Einsatz?
C14
Wie viele Anlieferorte gibt es (zentral/dezentral)?
C15
Wie wird heute der Vorgang der Wareneingangskontrolle geführt (Kennzahlen, Führungsgrössen)?
C16
Was passiert bei Retouren (Abschiebung an Lieferanten, Entsorgung)?
257
258
Anhang
C. Evaluationsfragebogen
Die nachfolgende Aufstellung dokumentiert den Fragebogen für die Evaluation des
Reifegradmodells aus ökonomischer Perspektive und Nutzerperspektive.
Allgemeine Angaben
A01
Organisationstyp
[
] Spital
[
] Andere ...........................................
A02
Koordinationsform des
Einkaufs (nur Spitäler)
[
] Dezentraler
Einkauf
[
] Zentraler
Einkauf
[
] Regionales
Netzwerk
[
] Einkaufs
kooperation
A03
Ihr Funktionsbereich in Ihrer
Organisation
[
] Einkauf
[
] Logistik
[
] IT
[
] Andere ............................
A04
Anzahl Mitarbeitende in Ihrer
Organisation
[
] Bis zu 50
[
] 51-200
[
] 201-1‘000
[
] 1‘001-5‘000
A05
Ihr Kenntnisstand im Bereich
[
] Einsteiger
[
] Fortgeschritten
[
] Experte
[
[
] Ausgelagert
] Über
5‘000
Qualität des Modells (Inhalt)
Die behandelten Inhalte des Reifegradmodells ...
stimme
völlig zu
stimme
eher zu
bin unent- stimme eher stimme
nicht zu
überhaupt
schieden
nicht zu
B01 sind relevant für meine Arbeit
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
B02 sind meiner Meinung nach verständlich
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
B03 sind meiner Meinung nach vollständig
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
B04 sind meiner Meinung nach konsistent
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
B05 sind meiner Meinung nach zuverlässig
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
B06 sind meiner Meinung nach zeitgemäss
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
B07 sind meiner Meinung nach nachhaltig
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
Qualität der Implementierung (Toolunterstützung)
Das zur Verfügung gestellte Tool ...
stimme
völlig zu
stimme
eher zu
schieden
überhaupt
nicht zu
nicht zu
C01 ist einfach zu bedienen
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
C02 ist übersichtlich gestaltet
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
C03 ist weitgehend stabil
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
C05 entspricht weitgehend meinen Bedürfnissen/Vorstellungen
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
C06 hilft die Ergebnisse des Reifegradmodells besser zu verstehen
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
C07 hilft die Ergebnisse des Reifegradmodells besser zu visualisieren
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
C04
C08
ist aufgrund der Systemanforderungen in meiner Organisation ohne
Weiteres anwendbar
hilft die Ergebnisse des Reifegradmodells besser anderen zugänglich zu machen
Anhang
259
Nutzen für die persönliche Entscheidungsfindung
stimme
völlig zu
Das Reifegradmodell ...
stimme
eher zu
schieden
nicht zu
überhaupt
nicht zu
D01 hilft mir Stärken und Schwächen zu identifizieren
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
D02 hilft mir Veränderungen nachhaltig zu planen
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
D03 hilft die Zeit der Entscheidungsfindung zu verkürzen
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
D04 hilft qualitativ bessere Entscheidungen zu treffen
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
D05 hilft mir Veränderungen anschaulich zu kommunizieren
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
D06 hilft die Akzeptanz der gemachten Entscheidungen zu erhöhen
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
D07 hilft mir Veränderungen systematisch zu analysieren
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
D08 hilft das persönliche Wissen zu erweitern
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
Nutzen für die Organisation
stimme
völlig zu
Das Reifegradmodell ...
stimme
eher zu
schieden
nicht zu
überhaupt
nicht zu
E01
hilft, dass der Einkauf die Organisationsziele erreicht
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
E02
hilft die Beziehung zu Lieferanten nachhaltig zu verbessern
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
E03
hilft, dass der Einkauf besser auf Veränderungen vorbereitet ist
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
E04
hilft die Positionierung des Einkaufs innerhalb der Organisation zu
verbessern
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
E05
hilft die Positionierung des Einkaufs gegenüber des Beschaffungsmarktes zu verbessern
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
E06
hilft die Wirtschaftlichkeit des Einkaufs zu erhöhen (Effektivität)
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
E07
hilft die Leistungsfähigkeit des Einkaufs zu erhöhen (Effizienz)
[
]
[
]
[
]
[
]
[
]
Abschliessende Fragen
F01: Was hat Ihnen am Reifegradmodell besonders gut gefallen?
F02: Was hat Ihnen am Reifegradmodell weniger gut gefallen?
F03: Welche inhaltlichen Aspekte fehlen Ihrer Meinung nach, resp. was würde die Qualität der Modellinhalte erhöhen?
F04: Welche funktionellen Aspekte fehlen Ihrer Meinung nach, resp. was würde die Benutzerfreundlichkeit des Tools erhöhen?
F05: Werden Sie das Reifegradmodell in Zukunft anwenden,
[
] ja
[
] ja, wenn kostenfrei
[
] nein
[
] weiss nicht
] Durch Berater
(Certified Professionals)
[
] weiss nicht
F06: Wer sollte das Assessment durchführen?
[
] Ich selbst
(Self-Assessment)
[
] Ich selbst, aber unter[
stützt durch einen Berater
(Third-party assisted)
260
Anhang
D. Verzeichnis der Reifegradmodelle
Zum Nachweis der Notwendigkeit der Entwicklung eines neuen Reifegradmodells
sind in der vorliegenden Arbeit insgesamt 117 Reifegradmodelle identifiziert und analysiert worden. Die nachfolgende Tabelle 53 stellt die untersuchten Zeitschriften- und
Konferenzbeiträge dar.
Nr.
Autor
1
1993
Bryant, A. CASE Tools and Method Integration, Proc. of the IEE
Colloquium on CASE (Computer Aided Software Engineering): Towards Software Process Maturity, S. 7.1-7.5
1993
Kubicki,
The System Administrator Maturity Model, Proc. of the
C.
7th USENIX Conference on System Administration, S.
213-225
Paulk, M. Capability maturity model, version 1.1, IEEE Software, 10, 1993
C. et al.
4, S.18-27
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Gowda,
R.G.; Satterthwaite,
C.P.
Burnstein,
I. et al.
Quelle
Management Issues in Developing Reusable Avionics
Software, Proc. of the IEEE Aerospace and Electronics
Conference, S. 866-873
Developing a Testing Maturity Model for Software Test
Process Evaluation and Improvement, Proc. of the International Test Conference, S. 581-589
Cusick, K. The Systems Engineering Capability Maturity Model:
Where to Start? Proc. of the IEEE Aerospace and Electronics Conference, S. 410-416
Hassan, S. A Contingency Based Capability Maturity Model for DeZ.; Sherveloping Countries, Proc. of the 3rd Pacific Asia Confedil,K.
rence on Information Systems, S. 741-753
Saiedian, Characterizing a Software Process Maturity Model for
Small Organizations, ACM SIGICE Bulletin, 23, 1, S. 2-11
H.; Carr,
N.
Capone,
Concepts for a Network Maturity Model, Proc. of the IEEE
J.M. et al. Workshop on Application-Specific Software Engineering
Technology, S. 102-107
Earthy,
A Human Factors Integration Capability Maturity Model,
J.V. et al. Proc. of the International Conference on Human Interfaces
in Control Rooms, Cockpits and Command Centres, S.
320-326
Vetter, R. The Network Maturity Model for Internet Development,
IEEE Computer, 32, 10, S. 117-118
Clark, T.;
Jones, R.
Jahr
Bereich
Softwareentwicklung
IT-Betrieb
Softwareentwicklung
1994
Softwareentwicklung
1996
Softwareentwicklung
1997
ITManagement
Softwareentwicklung
1997
1997
Softwareentwicklung
1998
Internet &
World Wide
Web
Personalführung
1999
1999
Organisational Interoperability Maturity Model for C2,
1999
Proc. of the 1999 Command and Control Research and
Technology Symposium, S. 1-13
Conwell,
Capability Maturity Models Support of Modeling and Si2000
C. L. et al. mulation Verification, Validation, and Accreditation, Proc.
of the Winter Simulation Conference S. 819-828
The Berkeley Project Management Process Maturity Mod- 2000
Kwak,
Y.H.; Wil- el: Measuring the Value of Project Management, Proc. of
the 2000 IEEE Engineering Management Society, S. 1-5
liam, C.
Internet &
World Wide
Web
Softwareentwicklung
Projektmanagement
Anhang
Nr.
15
261
Quelle
Towards the Software Engineering of Neural Networks: A
Maturity Model, Proc. of the 2000 Australian Software
Engineering Conference, S. 45-51
Brohman, Gaining Insight from the Data Warehouse: The CompeM.K.;
tence Maturity Model, Proc. of the 34th Annual Hawaii
Parent, M. International Conference on System Sciences, S. 1-10
Jahr
2000
Bereich
Softwareentwicklung
2001
Harigopal,
U.; Satyadas, A.
Holland,
C. P.;
Light, B.,
KajkoMattsson,
M. et al.
Nawrocki,
J. et al.
Cognizant Enterprise Maturity Model (CEMM), IEEE
Transactions on Systems, Man, and Cybernetics, Part C:
Applications and Reviews, 31, 4, S. 449-459
A Stage Maturity Model for Enterprise Resource Planning
Systems Use, ACM SIGMIS Database, 32, 2, S. 34-45
2001
Datenbanken & Data
Warehousing
21
Berztiss,
A. T.
22
Curtis, B.
et al.
23
Jacobs, J.
C.; Trienekens, J.
J. M.
Nightingale, D. J.;
Mize, J. H.
Suchan,
W.
Capability Maturity for Knowledge Management, Proc. of
the 13th International Workshop on Database and Expert
Systems Applications, S. 162-166
The People Capability Maturity Model, Arbeitsbericht,
Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University
Towards a Metrics Based Verification and Validation Maturity Model, Proc. of the 10th International Workshop on
Software Technology and Engineering Practice, Montreal,
S. 123-128
Development of a Lean Enterprise Transformation Maturity Model, Information-Knowledge-Systems Management,
3, 1, S. 15-30
The Organizational Information Infrastructure Maturity
Model: Implications for IT Professionals, Proc. of the 8th
Americas Conference on Information Systems, S. 1-6
Improving Hardware, Software, and Training Deployment
Processes, Proc. of the International Conference onSoftware Maintenance, S. 377-380
Managing Change in Process and People: Combining a
Maturity Model with a Competency-based Approach, Total
Quality Management & Business Excellence, 14, 7, S. 779787
Assessing Organisational Project Management Capability,
Journal of Facilities Management, 2, 3, S. 298-311
16
17
18
19
20
24
25
26
27
Autor
Senyard,
A. et al.
Forbes, J.
A.; Baker,
E. R.
Gillies, A.;
Howard, J.
Corrective Maintenance Maturity Model (CM3): Maintain- 2001
er's Education and Training, Proc. of the 23rd International
Conference onSoftware Engineering, S. 610-619
Toward Maturity Model for Extreme Programming, Proc. 2001
of the 27th Euromicro Conference, S. 233-239
28
Hillson, D.
29
Huang, S.; Towards a Documentation Maturity Model, Proc. of the
Tilley, S. 21st Annual International Conference on Documentation,
S. 93-99
Luftman, Assessing IT/Business Alignment, Information Systems
J.
Management, 20, 4, S. 9-15
30
31
Pennypacker, J.
S.; Grant,
K. P.
2001
Project Management Maturity: An Industry Benchmark,
Project Management Journal, 34, 1, S. 4
IT-Management
IT-Betrieb
Softwareentwicklung
2002
Wissensmanagement
2002
Personalentwicklung
2002
Softwareentwicklung
2002
Prozessmanagement
2002
IT-Management
2003
IT-Management
2003
Change
Management
2003
Projektmanagement
2003
Wissensmanagement
2003
IT/Business
Alignment
2003
Projektmanagement
262
Nr.
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
Anhang
Autor
Ruzhi, X.
et al.
Quelle
CMM-based Software Risk Control Optimization, Proc. of
the IEEE International Conference on Information Reuse
and Integration, S. 499-503
Serrano,
An Experience on Using the Team Software Process for
M. A. et
Implementing the Capability Maturity Model for Software
al.
in a Small Organization, Proc. of the 3rd International
Conference on Quality Software, S. 327-334
Muller, M. Introducing Chat into Business Organizations: Toward an
J. et al.
Instant Messaging Maturity Model, Proc. of the 2003 International ACM SIGGROUP Conference on Supporting
Group Work, S. 50-57
Avritchir, A Maturity Model for Offshore Insourcing: A Research
J. et al.
Proposal, Proc. of the 10th Americas Conference on Information Systems, S. 1-10
Bouchaib, Toward a Capability Maturity Model for the Management
B.
of Outsourcing Information Services, Proc. of the 10th
Americas Conference on Information Systems, S. 1-10
Cottam, I. A Local Government CRM Maturity Model: A Component
et al.
in the Transformational Change of UK Councils, Proc. of
the 10th Americas Conference on Information Systems, S.
1-10
Best Practices in IT Portfolio Management, MIT Sloan
Jeffery,
Management Review, 45, 3, S. 41-49
M.; Leliveld, I.
Kaner, M.; A Capability Maturity Model for Knowledge-based DeciKarni, R. sionmaking, Information-Knowledge-Systems Management, 4, 4, S. 225-252
Leem, C. A Maturity Model and an Evaluation System of Software
S.; Yoon, Customer Satisfaction: The Case of Software Companies
Y.
in Korea, Industrial Management & Data Systems, 104, 4,
S. 347-354
Lockamy, The Development of a Supply Chain Management Process
Maturity Model Using the Concepts of Business Process
A.; McCormack, Orientation, Supply Chain Management, 9, 4, S. 272-278
K.
Marshall, Applying SPICE to E-Learning: An E-Learning Maturity
S.; MitModel? Proc. of the 6th Conference on Australasian Comchell, G.
puting Education, S. 185-191
Ren, Y. T.; Risk Management Capability Maturity Model for Complex
Yeo, K.T. Product Systems (CoPS) Projects, Proc. of the IEEE International Engineering Management Conference, S. 807-811
Renken, J. Developing an IS/ICT Management Capability Maturity
Framework, Proc. of the 2004 Annual Research Conference of the South African Institute of Computer Scientists
and Information Technologists on IT Research in Developing Countries, S. 53-62
Measruing Project Management Maturity, Security DistriSawaya,
N.; Trapa- buting & Marketing, 34, 1, S. 44-46
nese, P.
ShackleEvolution of Local Government E-Services: The Applicaton, P. et
bility of E-Business Maturity Models, Proc. of the 37th
al.
Annual Hawaii International Conference on System
Science, S. 1-9
Jahr
2003
Bereich
Softwareentwicklung
2003
Softwareentwicklung
2003
Internet &
World Wide
Web
2004
Projektmanagement
2004
IT-Outsourcing
2004
Change
Management
2004
IT Management
2004
Wissensmanagement
2004
Softwareentwicklung
2004
Supply
Chain Management &
E-Business
E-Learning
2004
2004
Projektmanagement
2004
IT-Management
2004
Projektmanagement
2004
Anhang
Nr.
47
Autor
Valerie,
M. et al.
48
263
Jahr
2004
Bereich
IT/Business
Alignment
April, A.
et al.
Quelle
Bridging the Business/IT Gap through the Relationship
Management Maturity Model, Proc. of the 14th Australasian Conference on Information Systems, S. 1-10
Software Maintenance Maturity Model (SMmm), Journal
of Software Maintenance, 17, 3, S. 197-223
2005
Softwareentwicklung
49
Beecham,
S. et al.
Defining a Requirements Process Improvement Model,
Software Quality Control, 13, 3, S. 247-279
2005
Softwareentwicklung
50
Braungarten, R. et
al.
A Metrics Data Base Maturity Model, Proc. of the 9th International Multitopic Conference, S. 1-6
2005
51
Davison,
From Government to E-government: A Transition Model,
R. M. et al. Information Technology & People, 18, 3, 280-299. Library, Information Science & Technology Abstracts, EBSCOhost (accessed October 18, 2008).
Evaristo,
Wholly Owned Offshore Subsidiaries for IT Development:
R. et al.
A Program of Research, Proc. of the 38th Annual Hawaii
International Conference on System Sciences, S. 258b
Garrett, G. Managing Contracts in Turbulent Times: The Contract
Management Maturity Model, Contract Management, 45,
A.; Rendon, R. G. 9, S. 48-57
Hung, Y.- On Constructing a Knowledge Management Pyramid
H. et al.
Model, Proc. of the IEEE International Conference on
Information Reuse and Integration, S. 1-6
Ju, A.;
Information Security Models and Metrics, Proc. of the 43rd
Wang A.
Annual Southeast Regional Conference, S. 178-184
Datenbanken & Data
Warehousing
Change
Management
52
53
54
55
2005
2005
IT-Outsourcing
2005
Wirtschaftsrecht
2005
Wissensmanagement
2005
ITSicherheit
56
Korn, D.
Making A Flexible Machine Tool More Flexible, Modern
Machine Shop, 78, 4, S. 74-77
2005
Hardware
57
Kruger, C.
J.; Snyman, M.
M.
KyungSeok, R.
Formulation of a Strategic Knowledge Management Maturity Model, South African Journal of Information Management, 7, 2, S. 1-1
2005
Wissensmanagement
A Study on Data Quality Management Maturity Model,
Proc. of the 7th International Conference onAdvanced
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2005
Datenqualität
2005
A Conceptual Framework for Explaining the Value of End
User Maturity Levels for IT Management, Proc. of the
2005 Annual Research Conference of the South African
Institute of Computer Scientists and Information Technologists on IT Research in Developing Countries, S. 152 158
Collaboration Operations: Ensuring Success, Proc. of the
2005 International Symposium on Collaborative Technologies and Systems, S. 2-3
2005
Supply
Chain Management &
E-Business
IT-Management
2005
ECollaboration
Financial Firms Create Disaster Recovery Standards,
Computerworld, 39, 38, S. 8-8
2005
ITSicherheit
58
59
Lapide, L.
60
Leonard,
A
61
Maybury,
M.
62
Mearian,
L.
264
Anhang
Nr.
63
Autor
Natarajan,
G.
64
Paulzen,
O. et al.
Jahr
2005
Bereich
Wissensmanagement
A Maturity Model for Quality Improvement in Knowledge
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L.
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2005
Wissensmanagement
2005
Softwareentwicklung
2006
Wissensmanagement
2006
Softwareentwicklung
2006
Projektmanagement
69
Feng, J.
2006
Wissensmanagement
70
Griffin, J.
2006
IT/Business
Alignment
71
Hirschheim, R. et
al.
Kushnick,
P. E.
65
66
67
68
72
73
Quelle
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Marketing
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2006
Innovationsmanagement
2006
E-Collaboration
2006
Wissensmanagement
2006
Projektmanagement
2006
Auditierung
78
Thompson, E.
2006
E-Learning
79
Thomson,
K. L.;
Solms, R.
2006
ITSicherheit
74
75
76
77
Using a Subject Area Model as a Learning Improvement
Model, Proc. of the 8th Australian Conference on Computing Education, S. 197-203
Towards an Information Security Competence Maturity
Model, Computer Fraud & Security, 5, S. 11-15
Anhang
265
Nr.
Autor
v.
Quelle
Jahr
Bereich
80
Wilson, F.;
Town, J.
S.
Alvaro, A.
et al.
Benchmarking and Library Quality Maturity, Performance
Measurement and Metrics, 7, 2, S. 75-82
2006
Auditierung
A Software Component Maturity Model (SCMM), Proc. of 2007
the 33rd Conference on Software Engineering and Advanced Applications, S. 83-92
Softwareentwicklung
Learning Organizations in Construction, Journal of Management in Engineering, 23, 1, S. 27-34
2007
Wissensmanagement
Enterprise Technology Management Maturity Model and
2007
Application, Portland International Center for Management
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Fengyong, Study on Framework of Construction Project Management 2007
Z.; RenMaturity Model, Proc. of the International Conference on
hui, L.
Service Systems and Service Management, S. 1-5
IT-Management
85
Halle, B.
v.
2007
86
Lin, C et
al.
2007
Supply
Chain Management &
E-Business
E-Learning
81
82
83
84
87
88
89
90
91
92
93
Chinowsky, P.
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G.
139-154
Pullen, W. A Public Sector HPT Maturity Model, Performance Improvement, 46, 4, S. 9-15
2007
Projektmanagement
2007
Projektmanagement
2007
Softwareentwicklung
2007
IT-Management
Validating Adequacy and Suitability of Business-IT
2007
Alignment Criteria in an Inter-Enterprise Maturity Model,
Proc. of the 11th IEEE International Enterprise Distributed
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mark Electronics Companies, International Journal of
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VaidyaConstruction Supply Chain Maturity Model: Conceptual
2007
nathan, K.; Framework, Proc. of the International Conferences on
Howell, G. Lean Construction, S. 170-180
IT/Business
Alignment
Tapia, R.
S. et al.
94
White, G.
B.
95
Yan, X.;
The Community Cyber Security Maturity Model, Proc. of
the 40th Annual Hawaii International Conference on System Sciences, S. 99
A Study on Information Quality Maturity Model in Enter-
2007
2007
Auditierung
Supply
Chain Management &
E-Business
Internet &
World Wide
Web
Datenquali-
266
Anhang
Nr.
Autor
Sima, Z.
96
Christiansen, M.;
Johansen,
J.
Ciolkowski,
M.; Soto,
M.
CMMI
Product
Team
97
98
99
Daneshgar, F. et
al.
100
Drinka,
D.; YiMiin Yen,
M.
Gottschalk, P.
101
Quelle
prise, Proc. of the IEEE International Conference on Service Operations and Logistics, and Informatics, S. 1-6
ImprovAbility guidelines for Low-maturity Organizations,
Software Process: Improvement and Practice, 13, 4, S.
319-325
Jahr
Bereich
tät
2008
Projektmanagement
Towards a Process Maturity Model for Open Source Software, Proc. of the 32nd Annual IEEE International Computer Software and Applications, S. 1213-1214
2008
Softwareentwicklung
CMMI for Acquisition, Arbeitsbericht, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University
2008
Representation of Knowledge in Information Technology
Service Capability Maturity Model (IT Service CMM),"
Proc. of the 2nd International Conference on Research
Challenges in Information Science, S. 215-226
Controlling Curriculum Redesign with a Process Improvement Model, Journal of Information Systems Education 19, 3, S. 331-342
2008
Supply
Chain Management &
E-Business
Wissensmanagement
2008
Personalentwicklung
Maturity Levels for Criminal Organizations, International
Journal of Law, Crime & Justice, 36, 2, S. 106-114
2008
Wirtschaftsrecht
Maturity Model for Email Communication in Knowledge
Organizations: The Case of Police Investigations, International Journal of Law, Crime and Justice, 36, 1, S. 54-66
The Adaptive Leadership Maturity Model, Organization
Development Journal, 26, 1, S. 55-61
2008
Internet &
World Wide
Web
Personalführung
102
Gottschalk, P.
103
Hogan, T.
J.
104
2008
Jørgensen, Examining the Role of Human Resource Management in
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Joslin, R. The Knowledge Management Maturity Model, CRM Mag- 2008
azine, 11, 11 S. 8-8
Personalentwicklung
2008
Softwareentwicklung
2008
Softwareentwicklung
2008
ITSicherheit
2008
Softwareentwicklung
2008
Prozessmanagement
105
106
107
108
109
110
Niazi, M.
et al.
A Measurement Framework for Assessing the Maturity of
Requirements Engineering Process, Software Quality Control, 16, 2, S. 213-235
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IEEE/ACIS International Conference on Computer and
Information Science, S. 561-566
Saco, R.
Maturity Models, Industrial Management 50, 4, S. 11-15
M.
2008
Wissensmanagement
Anhang
Nr.
111
112
113
114
115
116
117
267
Autor
Quelle
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CMMI for Services, Arbeitsbericht, Software Engineering
CMMI
Institute, Carnegie Mellon University
Product
Team
Tabelle 53: Untersuchte Reifegradmodelle
Jahr
2008
Bereich
2008
ITSicherheit
2008
IT-Outsourcing
2008
Projektmanagement
2008
IT-Management
2008
IT-Outsourcing
2009
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Lebenslauf
Lebenslauf
Persönliche Angaben
Name
Tobias Mettler
Geburtsdatum
27. November 1979
Geburtsort
Münsterlingen, Schweiz
Studium und schulischer Werdegang
04. 2006 – 10. 2009
Universität St. Gallen
Doktoratsstudium
10. 1999 – 03. 2004
Universität St. Gallen
Lizentiat der Wirtschaftswissenschaften,
Vertiefung Informationsmanagement
08. 1994 – 02. 1999
Kantonsschule Romanshorn
Matura
Berufserfahrung und praktische Tätigkeiten
01. 2010 – heute
SAP Research, CEC St. Gallen
Senior Researcher
04. 2006 – 09. 2009
Institut für Wirtschaftsinformatik, Universität St. Gallen
Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl von
Prof. Dr. Robert Winter
06. 2004 – 03. 2006
Solution Providers Management Consulting
Business Analyst
08. 2003 – 12. 2003
Ancoso Business Technologies
Softwareentwickler
03. 2002 – 12. 2003
Institut für Wirtschaftsinformatik, Universität St. Gallen
Studentische Hilfskraft am Lehrstuhl von
Prof. Dr. Robert Winter
02. 2001 – 03. 2001
02. 2000 – 03. 2000
Thurgauer Kantonalbank
Sachbearbeiter im Fachzentrum Anlegen in den Bereichen
Namenaktienbuchhaltung und Wertschriftenabwicklung

Supply Management im Krankenhaus

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