Betriebliches Gesundheitsmanagement

Transcrição

HR Today Special
Juli 2015
Betriebliches
Gesundheitsmanagement
Die themenspezifische Beilage zum HR Today
«Gesundheit ist
nicht alles…
…aber ohne
Gesundheit ist alles
nichts.»
Strategie: Swica, Swiss und die Post geben Einblick
Prozesse: Hautnah dabei bei einem Assessment – eine Reportage
Massnahmen: Wenn die Psyche streikt
Gesundheit als strategische
Unternehmensfunktion etablieren
Positionieren Sie sich als BGM-Experten in Ihrem Unternehmen
Gesundheitsförderung Schweiz, das Kompetenzzentrum für betriebliches Gesundheitsmanagement,
bietet praxisorientierte Weiterbildungen zu folgenden Themen an:
• Stressmessung im Unternehmen mit S-Tool (1 Tag)
• Massnahmen gegen Stress / Burnout in meinem Team und in meiner Firma
(2 Tage, mit Best Practice Referat)
• Erfolgreich zum Label Friendly Work Space ® (1 Tag)
• Wettbewerbsvorteil Gesundheitsmanagement
(2 Tage, mit Best Practice Referat)
Termine und weitere Informationen finden Sie unter: www.gesundheitsfoerderung.ch/weiterbildung
Editorial Betriebliches Gesundheitsmanagement
Liebe Leserinnen, liebe Leser
Das Thema «Betriebliches Gesundheitsmanagement»ist in den Unternehmen angekommen
und die Vorteile eines systematisch implementierten BGM hinreichend bekannt: Unternehmen, die sich einem BGM verpflichtet haben, sind gemäss einer 2011 publizierten Studie von
Gesundheitsförderung Schweiz um zehn Prozent produktiver und haben eine zehn bis zwanzig Prozent tiefere Absenzquote. Sie gelten zudem als attraktivere Arbeitgeber und innovativere Organisationen.
Genügend gute Gründe, um ein BGM einzuführen oder sein Unternehmen sogar mit dem
Label Friendly Work Space auszeichnen zu lassen, das eine ständige Verbesserung der Gesundheit in den Unternehmen anstrebt. Angesichts der zunehmenden psychischen Erkrankungen, die jährlich etwa 20 Milliarden Franken an volkswirtschaftlichen Kosten verursachen,
ist Handeln auch dringend angezeigt. Andernfalls drohen staatliche Eingriffe. Zum Beispiel
durch Wiedereingliederungsquoten, wenn die Kluft zwischen Prämienzahlern und Leistungsbezügern noch weiter wächst und dadurch zunehmend mehr Menschen zu Randfiguren und
Zaungästen des Wirtschaftsgeschehens degradiert werden.
Die Welt ist schneller geworden. In immer höherem Tempo folgt Anpassung auf Anpassung.
Davon bleiben auch Unternehmen nicht verschont, die ein Betriebliches Gesundheitsmanagement integriert haben. Manchmal erfordern diese Veränderungsprozesse auch in solchen Firmen einen Personalabbau. Doch wie macht man seinen Mitarbeitenden klar, dass ein
Betriebliches Gesundheitsmanagement organisatorische Anpassungen nicht verhindert, und
wie erklärt man ihnen, was das Label Friendly Work Space beinhaltet? Dass dieser kommunikative Spagat nicht ganz einfach zu bewältigen ist, zeigen die Fallbeispiele der Post und der
Basler Versicherungen.
Falls Ihnen das mit diesem Heft vermittelte BGM-Wissen nicht genügt: Noch mehr davon
erhalten Sie an der Nationalen Tagung von Gesundheitsförderung Schweiz, die am 26. August 2015 in Zürich stattfindet und sich dem Schwerpunkt «Arbeit und psychische Gesundheit» widmet.
Im Namen der Redaktion wünsche ich Ihnen eine erkenntnisreiche Lektüre.
Herzlichst
Corinne Päper, Redaktorin HR-Today
Verantwortliche Special «Betriebliches Gesundheitsmanagement»
HR Today Special 2 | 2015
3
Wollen Sie Ihren
Mitarbeitern immer
noch Zinnkannen,
Blumen oder Goldvreneli schenken?
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Inhalt Betriebliches Gesundheitsmanagement
Inhalt
Einleitung
Prozesse
06 Xundheit! Die Anforderungen an die Mitarbeitenden steigen
ständig und belasten diese zunehmend auch psychisch. Das
Einsparpotenzial der Folgekosten psychischer Erkrankungen
beträgt etwa 5,6 Milliarden Schweizer Franken, wenn die Betriebe ihre Arbeitsbedingungen verbessern. Wie diese dabei
vorgehen können, erläutert Dr. Thomas Mattig, Direktor der
Stiftung Gesundheitsförderung Schweiz.
23Ein ganz gewöhnlicher Assessment-Tag. Auf dem Weg
zum Label «Friendly Work Space» ist der Assessment-Tag
einer der letzten Schritte. Doch wie läuft ein solcher Tag ab?
Wir haben Thomas Rohrer, Leiter des Alterszentrums am
Buechberg, und die BGM-Assessorin Manuela Scheuzger
beim Assessment begleitet.
08Handlungsbedarf in der HR-Schulung Gesundheitsförderung Schweiz hat in den Chefetagen zwar das Bewusstsein für
die Wichtigkeit des Betrieblichen Gesundheitsmanagements
geschaffen. Trotzdem zögern viele Unternehmen bei der
Einführung. Um die Verbreitung weiter voranzutreiben, hat
Gesundheitsförderung Schweiz die BGM-Angebotspalette
angepasst. Ein Gespräch mit Geschäftsleitungsmitglied René
Rippstein.
10In wenigen Schritten zur Top-Form. Welche Teiletappen
bei der Einführung eines BGM-Konzepts zurückzulegen sind,
erklärt Michael Gabathuler, Projektleiter Kommunikation
Betriebliches Gesundheitsmanagement der Gesundheitsförderung Schweiz in seinem Gastbeitrag.
12Gesundheitsagenda 2020. Mit der Strategie Gesundheit
2020 hat der Bundesrat seine Gesundheitspolitik neu ausgerichtet. Pascal Strupler, Direktor des Bundesamts für Gesundheit, legt die Gesundheitsprioritäten des Bundes im Gespräch
dar.
14Wie geht es Ihren Mitarbeitenden? Fragen Sie sie!
Nicht immer sind die Ursachen von stressbedingten Absenzen
eindeutig erkennbar. Um diese zu ermitteln, eignen sich
Gesundheitsbefragungen. Worauf bei einer Mitarbeitenden
befragung zu achten ist.
Strategie
18Wie reif ist Ihr Unternehmen? Unterschiedliche Reifegrade erfordern unterschiedliche BGM-Massnahmen. Unternehmensvertreter der Swica, der Swiss International Airlines,
der Logistikbasis der Armee und des Wohn- und Pflegezentrums Zollikon geben Auskunft zum Reifegrad ihres BGMs
und zu dessen strategischer Einbettung.
20Best Case Post: Gesunde Rekrutierung. Das Label «Friendly Work Space» ist ein Tool im Employer-Branding-Werkzeugkasten, mit dem sich Unternehmen als attraktive Arbeitgeber
positionieren können. Markus Zuberbühler und Michel
Romang über das BGM-Employer-Branding-Konzept der Post.
26Best Case ZKB: Exzellente Gesundheitsförderung. Viele
Unternehmen stecken noch in den Anfängen eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Die Zürcher Kantonalbank
verfügt hingegen über ein BGM-Konzept, das im vergangenen
Jahr mit Höchstnoten ausgezeichnet wurde. Ein Fallbeispiel.
Massnahmen
30Wenn die Psyche streikt. Psychische Probleme belasten meist
die gesamte Arbeitsumgebung. Welche Rollen Personalverantwortliche und Führungskräfte bei der Bewältigung einnehmen
sollten, beschreibt der Psychologe Dr. Niklas Baer in seinem
Gastbeitrag.
32Best Case Basler Versicherungen: Wir-Gefühl steigern.
IV-Integrationsprogramme bringen den Unternehmen handfeste Vorteile. Das illustriert das Fallbeispiel der Basler Versicherungen. Case Managerin Jacqueline Schreiber und HR-Leiter
Stephan Walliser erläutern ihr Wiedereingliederungskonzept.
36Gesundheit 2.0. Mit der Digitalisierung kann das Gesundheitsverhalten immer besser überwacht und gesteuert werden.
Eine Marktübersicht der wichtigsten «digitalen Helferlein.»
Ergebnisse
38Agieren statt reagieren! Geschäftskritische Gesundheits
risiken werden mit der Analyse isolierter Kennzahlen nicht
erkannt. Wie ein Frühwarnsystem aussieht, erfahren Sie im
Gastbeitrag der GFO Unternehmensberatung AG.
40Best Case SBB: Gesundheitsmanagement messbar
machen. Während viele Unternehmen nur die Arbeits-
belastungen verringern möchten, geht die SBB einen Schritt weiter und setzt ein Kennzahlenmodell ein, das auch die Arbeitsressourcen im Unternehmen sichtbar werden lässt.
Service
39Bücher/Events.
39Adressen. Die wichtigsten Schweizer BGM-Anbieter.
5
Betriebliches Gesundheitsmanagement Einleitung
Xundheit!
Eine Grundvoraussetzung für die hohe Produktivität der Schweizer Volkswirtschaft ist die
Gesundheit der Erwerbstätigen – und zwar in jedem Alter. Die täglichen Anforderungen
am Arbeitsplatz steigen jedoch und werden nicht selten zu einer psychischen Belastung.
Ein Gastbeitrag von Thomas Mattig, Direktor der Stiftung Gesundheitsförderung Schweiz.
Dr. Thomas Mattig
ist seit 2007 Direktor
der Stiftung Gesundheitsförderung
Schweiz und Lehr
beauftragter an der
Universität Genf.
Er ist Autor mehrerer
Werke und publizierte
zuletzt das Buch
«Healthy Economy –
Neue Denkformen für
eine gesunde Wirtschaft» im Verlag
Neue Zürcher Zeitung.
6
Der demografische Wandel stellt unsere Volkswirtschaft vor wachsende Herausforderungen. Während die Zahl der älteren Arbeitnehmenden ständig
steigt, nimmt jene der jüngeren konstant ab. Die Schere
öffnet sich: Dieses Jahr werden in der Schweiz erstmals
mehr Menschen den 65. als den 20. Geburtstag feiern.
Bis 2060 wird der Anteil der Personen im erwerbstätigen
Alter an der Gesamtbevölkerung sogar von 62 auf 53
Prozent sinken. Unternehmen sind somit mit einer alternden Belegschaft, Fachkräftemangel, Pensionierungswellen und dem Verlust von Erfahrungswissen konfrontiert. Zudem führen Veränderungen in der Arbeitswelt
zur Verschiebung von körperlichen zu psychischen Belas
tungen: So machen Personen mit psychischen Beeinträchtigungen inzwischen fast 40 Prozent aller Neurenten aus. Umso wichtiger ist es, dass Unternehmen
und Mitarbeitende dieser Entwicklung mit praxiserprobten Ansätzen entgegenwirken.
Stress ist messbar
Gesundheitsförderung Schweiz hat im vergangenen Jahr
zum ersten Mal eine Studie – den Job-Stress-Index – zur
Messung von Stress am Arbeitsplatz durchgeführt und
publiziert. Ziel dieser Studie war es, Kennzahlen zu entwickeln, die den Stress am Arbeitsplatz und dessen monetäre Konsequenzen für die Wirtschaft beschreiben:
den Stresszustand und die Erschöpfungsrate der Mitarbeitenden. Die Ergebnisse der Erhebung zeigen ein aktuelles und repräsentatives Bild der Stresssituation und
der Erschöpfungsrate der Schweizer Erwerbstätigen.
Darüber hinaus liefert der Job-Stress-Index Ansatzpunkte, um die Arbeitsbedingungen in den Unternehmen zu verbessern. Das ist auch angezeigt: Gemäss
Stress-Index fühlt sich in der Schweiz immerhin fast ein
«Die Betriebe könnten etwa
5,6 Milliarden Schweizer Franken einsparen,
wenn sie ins BGM investieren.»
Dr. Thomas Mattig, Direktor,
Gesundheitsförderung Schweiz
Fünftel der Erwerbstätigen dauerhaft oder sehr häufig
bei der Arbeit gestresst. Daraus resultieren Überbeanspruchung, Burnout oder Depressionen, die zu Arbeitsausfällen führen und hohe Kosten für die Unternehmen
und die Sozialversicherungen verursachen. Dabei entstehen etwa 75 Prozent des Produktivitätsverlusts durch die
verminderte Leistungsfähigkeit und circa 25 Prozent
durch krankheitsbedingte Fehlzeiten.
Einsparungen dank strategischem BGM
Das ökonomische Verbesserungspotenzial der Arbeitsbedingungen wird aufgrund des Job-Stress-Index aus
Sicht der Unternehmen für das vergangene Jahr auf 5,6
Milliarden Schweizer Franken geschätzt. Mit anderen
Worten: Investieren die Unternehmen vermehrt in das
Einleitung Betriebliches Gesundheitsmanagement
BGM und haben alle Erwerbstätigen ein günstiges RessourcenBelastungs-Verhältnis, könnten die Betriebe etwa 5 Milliarden
Franken einsparen. Diese Zahlen sollten die Firmen eigentlich
dazu motivieren, in Zukunft vermehrt in die Gesundheit ihrer
Mitarbeitenden zu investieren. Weil Gesundheitsförderung
Schweiz diese Erhebung künftig jährlich durchführt, wird es in
den kommenden Jahren möglich sein, die Entwicklung der
Stressbelastung in der Schweiz kontinuierlich zu verfolgen.
Selbstanalyse als erster Schritt
Dass Gesundheitsförderung im Betrieb auch einfach und kostengünstig möglich ist, zeigt der BGM-Check. Die von Gesundheitsförderung Schweiz entwickelte Selbstanalyse für Unternehmen
ermöglicht den Unternehmen zu erkennen, wo sie in der Gesundheitsförderung stehen. Der Online-Test, der eigenständig
durchgeführt werden kann, wurde aufgrund wissenschaftlicher
Erkenntnisse und Praxiserfahrungen ermittelt. Er gibt den Betrieben einen Einblick in das vielseitige Massnahmenspektrum und
die Themen der Gesundheitsförderung. Die Firmen erhalten Ergebnisse, die ihre individuellen Bedürfnisse abbilden. Die Resultate liefern dann die Grundlage zur Massnahmenplanung.
Freiwilligkeit zahlt sich aus
Wer sich mit freiwilligen Massnahmen für das systematische
BGM engagiert, spart nicht nur Kosten, sondern schafft auch
bessere Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung. Denn nur so kann die Unternehmensführung
auf gesunde und motivierte Mitarbeitende zählen, die mit den
Herausforderungen des Arbeitsalltags besser zurechtkommen.
Darüber hinaus werden gesunde Arbeitsbedingungen immer
mehr zu einem wichtigen Wettbewerbsvorteil bei der Rekrutierung und Bindung qualifizierter Arbeitskräfte.
■
Thomas Mattig
Gesundheitsförderung Schweiz ist eine Stiftung, die von Kan
tonen und Versicherern getragen wird und einen gesetzlichen
Auftrag hat, Massnahmen zur Förderung der Gesundheit zu
initiieren, koordinieren und evaluieren. Die Stiftung unter
liegt der Kontrolle des Bundes. Mit einem Beitrag von 20
Rappen pro Monat leistet jede Person in der Schweiz einen
Beitrag an die Gesundheitsförderung. Dieser wird von den
Krankenversicherern eingezogen. Die Standorte von Gesund
heitsförderung Schweiz befinden sich in Bern und Lausanne.
www.gesundheitsfoerderung.ch
Friendly Work Space
Das Label Friendly Work Space von Gesundheitsförderung
Schweiz zeichnet Unternehmen aus, die Massnahmen zur Op
timierung der betrieblichen Rahmenbedingungen systema
tisch umsetzen. Das Label ist ein Instrument, um das Engage
ment eines Betriebes für optimale Arbeitsbedingungen auch
nach aussen glaubwürdig zu kommunizieren. Bisher wurden
55 Organisationen mit 188 000 Angestellten mit dem
Label Friendly Work Space ausgezeichnet.
Das «Friendly Work Space»-Konzept
2
1
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6
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4
Das Label «Friendly Work Space» ist ein Qualitätssiegel für Firmen, die
das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) in ihre Unterneh
mensstrategie integrieren und systematisch umsetzen. Dieses Kon
zept (siehe Schema) bildet auch die Basis für die vorliegende Heftstruk
tur. Am Anfang und Schluss jedes BGM-Kreislaufs steht die Gesamte
valuation der Ergebnisse. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse
haben direkte Auswirkungen auf die Strategie, die Prozesse, die
Strukturen und Massnahmen. Bevor ein BGM als «etabliert» gilt,
durchläuft es diesen Kreislauf mehrmals.
Strategie Auf Geschäftsleitungsebene wird die Vision bestimmt und
das BGM in bestehende Managementsysteme eingebunden. Ebenfalls
kommt darin zum Ausdruck, dass das BGM eine Führungsaufgabe des
Managements ist (Nr. 1).
Prozesse Im zweiten Block (Nr. 2–4) werden im Unternehmen Pro
zesse, Strukturen, Verantwortlichkeiten und Ziele analysiert, opti
miert oder neu bestimmt.
Massnahmen In der Umsetzungsphase werden Massnahmen defi
niert, mit denen die BGM-Ziele erreicht werden sollen (Nr. 5).
Ergebnisse Am Ende jedes Kreislaufs steht die Gesamtevaluation
(Nr. 6). Dabei werden interne und externe Kennzahlen erhoben und
ausgewertet und die BGM-Strategie wird entsprechend angepasst.
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«Handlungsbedarf
in der HR-Schulung»
Mit dem Label Friendly Work Space hat Gesundheitsförderung Schweiz in den Chefetagen Bewusstsein für die
Wichtigkeit des Betrieblichen Gesundheitsmanagements geschaffen. Trotzdem zögern viele Unternehmen bei
der Implementierung, weil sie den Aufwand als zu hoch einschätzen. Um die flächendeckende Verbreitung
voranzutreiben, überarbeitet die Gesundheitsförderung Schweiz nun ihre BGM-Angebotspalette. Ein Gespräch
mit Geschäftsleitungsmitglied René Rippstein.
An der letztjährigen Preisverleihung wurde erstmals das Label «Committed to» vergeben. Wofür
steht dieses neue Label genau?
«Committed to» ist ein Label für jene Firmen, die im
BGM schon viel machen, aber den Notendurchschnitt
3.0 noch nicht erreicht haben. Es ist als Anerkennung für
Firmen gedacht, die auf gutem Weg zu einem strategisch
verankerten BGM sind. Diese Firmen müssen das BGM
einfach noch systematischer und nachhaltiger integrieren. Wir empfehlen diesen Unternehmen, die Verbesserungspotenziale zu betrachten, die im Assessment-Bericht aufgeführt sind. Sie können auch das S-Tool nutzen,
um ihre Situation nochmals genau zu analysieren und
Massnahmen daraus abzuleiten. Danach kann wiederum
die Wirkung analysiert werden und es entsteht eine Ex8
zellenz-Spirale nach oben. BGM ist ein kontinuierlicher
Verbesserungsprozess.
Häufig wird kritisiert, dass der Zertifizierungsprozess zum Friendly Work Space für KMU zu aufwendig sei. Welche Möglichkeiten haben kleinere Unternehmen, um ein BGM erfolgreich zu verankern?
Viele KMU gehen das BGM oft ereignisorientiert und
wenig systematisch an. Zudem verfügen sie oft über kein
genügend grosses Know-how im BGM und können nur
wenig finanzielle Mittel in externe Beratungen und in
den Support investieren. Aus diesem Grund werden
wir das bestehende Webportal KMU-Vital erneuern.
Dabei werden neue Tools zur Anwendung kommen, die
einen Do-it-yourself-Ansatz beinhalten. Zum Beispiel
E-Learnings, webbasierte Analysetools sowie ein KMULabel, das mit einer Onlineplattform verknüpft ist. Bis zur
Lancierung wird es allerdings noch eine Weile dauern.
Wo besteht für Sie das grösste Entwicklungspotenzial Ihrer BGM-Angebote?
Künftig sollen Unternehmen ihre Ergebnisse noch
besser messen können und Rückkopplungen ihrer BGMAktivitäten frühzeitig erkennen. Dazu entwickeln wir
derzeit ein Wirkmodell, das aufzeigt, wie Resultat B
aussehen könnte, wenn Massnahme A ergriffen wird. So
wird der mögliche Nutzen frühzeitig sichtbar. Zudem
möchten wir den Bekanntheitsgrad von Friendly Work
Space bei den Unternehmen und den Mitarbeitenden
mit verschiedenen Kommunikationsmassnahmen weiter
erhöhen. Ein neues Produkt dafür ist beispielsweise die
Brandingbox, mit welcher wir lizenzierten Firmen verschiedene individualisierbare Employer-Branding-Vorlagen wie Newsletter, Briefköpfe oder Inserate zur Verfügung stellen. Auch ein Online-Shop für Werbeartikel und
eine Employer-Branding-Beratung gehören dazu. Mit
Jobup haben wir zudem für zertifizierte Unternehmen
Foto: © Peter Tillessen
Herr Rippstein, das Label Friendly Work Space
prämiert die Qualität eines BGM-Systems.
Was zeichnet das Label besonders aus?
René Rippstein: Friendly Work Space ist das einzige
anerkannte Schweizer Label, das die Qualität eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements misst. Es berücksichtigt den Total-Quality-Ansatz EFQM (European Foundation for Quality Management) und ist deshalb leicht in
bestehende Qualitätsprozesse integrierbar – unabhängig
davon, in welcher Branche dieses angewendet wird.
Durch die Integration des Friendly Work Space erfüllen
die Unternehmen einen hohen Standard und streben
gleichzeitig nach kontinuierlicher Verbesserung. Externe
Assessoren überprüfen diesen Prozess und weisen auf
das vorhandene Potenzial aber auch auf die noch zu
verbessernden Punkte hin. Der Assessment-Bericht bildet die Grundlage dafür, das Potenzial, der Mitarbeitenden auszuschöpfen, die Innovationskraft des Unternehmens sowie die Produktivität zu steigern und Absenzraten zu senken. Auch im Employer Branding ist die
Wirkung des Labels nicht zu unterschätzen.
die Möglichkeit geschaffen, Jobinserate mit
dem Label Friendly Work Space zu kennzeichnen. Jobsuchende können die zertifizierten Betriebe so gezielt selektieren. Kooperationen wie jene mit der Swica, dem
grössten Schweizer Krankentaggeldversicherer, sorgen dafür, dass unsere bereits entwickelten Werkzeuge wie das S-Tool zur
Stressmessung in weiteren Unternehmen
Verbreitung finden. Einen ebensolchen
Handlungsbedarf sehen wir in der Schulung
von HR-Mitarbeitenden und BGM-Projektleitern. Dort geht es darum, in modulartig aufgebauten Weiterbildungen grundsätzlich zu
vermitteln, was ein BGM ist und wie dieses
im Unternehmen wirksam verankert werden
kann.
Und welche Bedeutung soll das Friendly
Work Space in zehn Jahren haben?
Es wird sich ganz bestimmt zeigen, dass
Label-Firmen durch den systematischen
BGM-Ansatz besser dastehen als ihre nichtzertifizierte Konkurrenz. Vor allem dann,
wenn es um die Innovationsfähigkeit und
Produktivitätssteigerung geht. Das schliesse
ich jedenfalls aus den ersten Erfahrungen
mit den Pionierfirmen. So sind diese gemäss
der Swing-Studie von 2011 um zehn Prozent
produktiver, haben eine 10 bis 20 Prozent
tiefere Absenzquote und dadurch auch
deutlich geringere Personalkosten. Gesundheitsfördernde Massnahmen stärken eben
nicht nur die Gesundheit der Mitarbeitenden, sondern auch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. In zehn Jahren rechne ich damit, dass etwa 20 bis 30 Prozent
aller Unternehmen mit mehr als 100 Angestellten zertifiziert sein werden. Heute sind
es etwa zehn Prozent. n
Interview Corinne Päper
Zur Person
René Marcello Rippstein ist seit 2009 Mitglied der Geschäftsleitung von Gesundheitsförderung Schweiz. Seine Aufgabe
besteht darin, die Zusammenarbeit zwischen Privatwirtschaft und Wissenschaft
zu stärken mit dem Ziel, bei den Unternehmen das Human Capital Management mithilfe des Betrieblichen Gesundheitsmanagements aufzubauen.
9
In wenigen Schritten zur Top-Form
Wie beim Sport gibt es auch für das Betriebliche Gesundheitsmanagement keinen richtigen oder falschen Zeitpunkt, um mit
dem Fitnessprogramm zu beginnen. Wichtig ist, von Beginn an den eigenen Bedürfnissen gerecht zu werden und sich passende
Ziele zu setzen. Die Investitionen ins BGM sind ein Gewinn für alle, wenn die Massnahmen richtig umgesetzt werden.
Michael Gabathuler,
Projektleiter Kommunikation Betriebliches
Gesundheitsmanagement Schweiz.
1. Kick-off… oder das Aufwärmen nicht
vergessen
Bevor Sie mit den besten Vorsätzen starten, klären Sie,
wo Ihr Unternehmen in Bezug auf die Förderung der
Gesundheit der Mitarbeitenden steht. Dementsprechend
stellen Sie das passende Programm zusammen, um die
gesundheitsrelevanten Faktoren in Ihrem Unternehmen
zu optimieren.
Einen ersten einfachen Check-up bietet Gesundheitsförderung Schweiz für kleine (bis 100 Mitarbeitende) und
grosse Unternehmen (über 100 Mitarbeitende) mit dem
kostenlosen Online-Test unter www.bgm-check.ch.
Die Auswertung des BGM-Checks liefert Ihnen eine
Übersicht über die verschiedenen Handlungsfelder wie
Betriebskultur, Aufgabengestaltung, Führung oder Absenzen. Zudem erhalten Sie praxisorientierte Tipps und
weiterführende Informationen zu spezifischen Handlungsfeldern.
Unsere Erfahrung als BGM-Kompetenzzentrum
zeigt, dass es für den Erfolg der BGM-Investitionen wesentlich ist, dass der Team-Chef und die Schlüsselspieler
das Trainingsprogramm mittragen und die gesamte
Mannschaft motivieren, die gesteckten Ziele zu erreichen. Ein Sensibilisierungsworkshop bietet die Möglichkeit, die Unternehmensführung sowie die internen Fachleute an Bord zu holen.
2. Den Puls fühlen … oder wissen, wo dem
Team der Schuh drückt.
Für Ihren Betrieb passende und wirksame Massnahmen
können Sie planen, wenn Sie regelmässig den Fitness
zustand Ihrer Mitarbeitenden erheben und darauf aufbauend Ziele festlegen.
Dabei sind Sie vor allem dann erfolgreich, wenn Sie
Informationen aus verschiedenen Quellen heranziehen
und bewerten. So lassen sich zum Beispiel Ergebnisse aus
Fehlzeitenanalysen besser interpretieren, wenn zusätz-
Grundsätzlich lassen sich vier Arten von Instrumenten für eine
Bestandsaufnahme unterscheiden:
ObjektivSubjektiv
(Beurteilung von aussen) (aus Sicht der Betroffenen)
Quantitativ
(in Zahlen messbar)
z. B. Fehlzeitenanalysen,
Unfallstatistiken
z. B. Mitarbeiterbefragung
Qualitativ
(beschreibend)
z. B. Arbeitsplatzanalyse
z. B. Gesundheitsworkshop
10
lich noch Daten aus der Mitarbeiterbefragung und Informationen aus Gesprächen mit Mitarbeitenden und Führungskräften herangezogen werden (siehe Grafik unten).
Beispiel Führung
Sie stellen durch Ihr Absenzmanagement in zwei Abteilungen gehäufte Kurzzeitabsenzen fest. Als BGM-Experte schauen Sie sich zusätzlich die Daten aus der Mitarbeiterbefragung an und vergleichen die Werte: In Abteilung
A wird die Unterstützung durch die Führungskraft auffällig niedrig eingeschätzt. Die Mitarbeitenden nehmen
hohen sozialen Stress wahr. Die Mitarbeitenden der Abteilung B hingegen scheinen hauptsächlich unter erhöhtem Zeitdruck zu leiden. Diesen fehlen die arbeitsbezogenen Ressourcen.
Im Gespräch mit der Führungskraft der Abteilung A
suchen Sie daraufhin gemeinsam eine Lösung und entscheiden sich für eine Schulung in wertschätzender Führung. In Abteilung B entscheiden Sie sich für einen Kurzworkshop mit einigen der Mitarbeitenden. Dabei erkennen Sie, dass eine flexible Gestaltung der Arbeitsaufgaben
mit mehr Handlungsspielraum für die Mitarbeitenden
den Zeitdruck und die damit verbundenen Belastungen
senken kann.
Nur die Kombination aus verschiedenen Informationsquellen und Daten macht es Ihnen möglich, Massnahmen auf die Situation der Abteilungen abzustimmen
und den spezifischen Bedürfnissen Rechnung zu tragen.
Damit haben Sie gute Chancen, in der nächsten Mitarbeiterumfrage eine positive Veränderung in Motivation
und Arbeitszufriedenheit festzustellen, die sich dann
auch in einer Senkung der Kurzzeitabsenzen widerspiegelt.
Beispiel Produktion
Ihre Produktionsmitarbeitenden sind häufiger über kürzere Zeit krank. Als BGM-Experte erfahren Sie im Gespräch mit den Mitarbeitenden, dass sie die zusätzliche
Automatisierung einer Produktionslinie als Abwertung
ihrer Arbeit empfinden. Über die Mitarbeiterbefragung
stellen Sie ausserdem fest, dass vor allem ältere Mitarbeitende eine kritische Einstellung gegenüber der Führung
haben. In einem Führungsworkshop werden gemeinsam
verschiedene Lösungen erarbeitet. So werden die Mitarbeitenden bei den Schichtplänen vielseitiger eingesetzt.
Und die älteren Mitarbeitenden nehmen vermehrt KonHR Today Special 2 | 2015
Re-Assessment
Präsentation GL/Steuergruppe
Assessment
Anmeldung Assessment
Workshop Self-Assessment
3
Analyse: MA-Befragung
Start Self-Assessment
Sensibilisierungs-Workshop
2
BGM-Check
1
Standortbestimmung: Massnahmen
3 Jahre
Weiterbildung
Roadmap erstellen
Umsetzung BGM-Massnahmen > systematische Umsetzung
Die BGM-Roadmap von Gesundheitsförderung Schweiz zeigt einen möglichen Weg, wie Sie in gangbaren Schritten die Ist-Situation Ihres Betriebes analysieren,
sich Ziele setzen, ein Konzept erarbeiten und dieses implementieren können. Dieser Weg kann bis zur Label-Auszeichnung Friendly Work Space führen.
trollaufgaben wahr. Wenn die Kurzzeitabsenzen daraufhin sinken,
haben die Massnahmen gegriffen. Zusätzlich bestätigen die Ergebnisse der nächsten Mitarbeiterumfrage den Erfolg mit erhöhter Arbeitszufriedenheit und Motivation.
Gesundheitsförderung Schweiz empfiehlt, qualitativ hochstehende und wissenschaftlich fundierte Befragungsinstrumente zu
nutzen. Nur mit validen Daten können glaubwürdige Aussagen gegenüber dem Management und den Mitarbeitenden gemacht werden. Zudem gilt: Nach dem Spiel ist vor dem Spiel. Nur mit regelmäs
sigen Erhebungen können Sie Fortschritte messen, Trainingserfolge
aufzeigen und den Schuh immer wieder neu anpassen.
3. Systematisieren … oder mit einem abgestimmten
Trainingsprogramm aufs Podest
Die Goldmedaille in der Disziplin BGM ist das Qualitätslabel Friendly
Work Space. Betriebe mit dieser Auszeichnung verfügen über nachhaltig verankerte Prozesse im BGM. Wichtiger als die Massnahmen
ist, wie diese entwickelt und umgesetzt werden. Die Standards von
Friendly Work Space garantieren systematische Prozesse für die Planung, Umsetzung und Evaluation von BGM.
Die Erfahrung zeigt, dass Betriebe ab rund 100 Mitarbeitenden
über die internen Strukturen und Ressourcen verfügen, um die Qualitätsstandards von Friendly Work Space zu erreichen.
Aber auch für kleinere Unternehmen lohnt es sich, BGM nachhaltig und mit Konzept zu betreiben.
Ein Must: Fitnessprogramm für Ihr Unternehmen
Ein gut abgestimmtes Set an BGM-Massnahmen bringt kurz- und
langfristig Nutzen für Ihr Unternehmen und die Mitarbeitenden.
Dazu gehören ein Return on Investment von bis zu 1:31, die Senkung
der Absenzenrate, geringere Fluktuation, höhere Mitarbeiterzufriedenheit und letztlich erhöhte Leistungsbereitschaft und -fähigkeit2.
1 iga Report 28 (2015)
Ein Gewinn für alle!
BGM hilft Ihnen nicht nur in der Personalführung, sondern auch bei
der Positionierung Ihrer Arbeitgebermarke. Mit BGM steigern Sie die
Wettbewerbsfähigkeit und Arbeitgeberattraktivität Ihres Unternehmens. n
Michael Gabathuler
Tipps der Experten
• Klären Sie, wo Ihr Unternehmen im BGM steht und welche Ziele
Sie Ihrem Betrieb setzen möchten.
• Festigen Sie Ihr Wissen auf den für Sie relevanten Themengebieten, beispielsweise mit einer Weiterbildung, und positionieren Sie
sich als BGM-Experte in Ihrem Unternehmen.
• Falls die internen Ressourcen knapp sind, nutzen Sie das Knowhow von externen Fachpersonen. Auf der Datenbank von Gesundheitsförderung Schweiz finden Sie schnell und einfach einen geeigneten Beratungsanbieter.
Fragen?
Die Key Account Manager von Gesundheitsförderung Schweiz unterstützen Sie bei Fragen zum BGM.
Marcel Paolino
Leiter Vertrieb Betriebliches Gesundheitsmanagement
[email protected]
+41 79 103 80 12
Karine Gautschi Hälg
Key Account Manager Romandie
[email protected]
+41 79 206 93 07
Andreas Wieser
Key Account Manager
[email protected]
+41 79 684 40 66
2 Studie SWING (2011)
11
Gesundheitsagenda 2020
2013 hat der Bundesrat seine Gesundheitspolitik neu ausgerichtet und die Strategie Gesundheit 2020
verabschiedet. Pascal Strupler, Direktor des Bundesamts für Gesundheit (BAG), nimmt Stellung zu den
Gesundheitsprioritäten des Bundes und zur Einbettung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements in
der Bundesstrategie.
Herr Strupler, wie könnte man die Gesundheitspolitik des BAG umschreiben?
Pascal Strupler: Der Bund und die Kantone haben
dafür zu sorgen, dass die Menschen in unserem Land
gesund leben können. Dabei verfolgt der Bund eine umfassende Gesundheitspolitik, welche die Tatsache berücksichtigt, dass der Gesundheitszustand der Schweizerischen Bevölkerung nur zum Teil von der medizinischen
Versorgung abhängt. Wichtiger als diese sind aber die
Lebens- und Arbeitsbedingungen, eine wenig belastete
Umwelt, die Versorgung mit gesunden Lebensmitteln
oder eine ausreichende Bildung. Viele Entscheide in anderen Politikbereichen, etwa in der Bildungs-, Sozial-,
Arbeitsmarkt- oder Umweltpolitik, haben in unserem
Land damit direkte oder indirekte Auswirkungen auf die
Gesundheit der Menschen. Unsere Aufgabe ist es deshalb, die Verantwortlichen anderer Politikbereiche für
diese Zusammenhänge zu sensibilisieren und gemeinsam nach gesundheitsfördernden Lösungen zu suchen.
Wir tun dies mittels direkter Kontakte, im Rahmen ge-
meinsamer Projekte, aber auch bei der Erarbeitung neuer Gesetze.
2013 hat der Bund die Gesundheitsstrategie 2020
verabschiedet. Was ist darunter zu verstehen?
Dahinter steht die Gesamtstrategie Gesundheit des
Bundes. Sie dient als Landkarte zum Gesundheitssystem
der Zukunft. Bei der Umsetzung der Strategie setzt der
Bundesrat jedes Jahr neue Prioritäten: Für 2015 sollen
vier Botschaften, drei Teilstrategien und drei Berichte zuhanden des Parlaments verabschiedet werden. Dabei
nimmt die Prävention eine zentrale Rolle ein.
Wo steht die Schweiz bei der Umsetzung dieser
Strategie?
Viele Projekte sind in der Umsetzung, andere in Erarbeitung, einige aber auch erst geplant. Die Stärke der
Gesamtstrategie 2020 ist, dass sie auf vielen Ebenen
ansetzt. Entscheidend ist aber sicher, dass wir die Koordination in der Gesundheitsversorgung verbessern und
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12
Und welche Rolle spielt das Betriebliche
Gesundheitsmanagement in dieser Strategie?
Es ist ganz einfach: Wenn man nicht
übertragbare Krankheiten wie Herz-Kreislauf-Erkrankungen verhindern möchte,
muss man das Arbeitsumfeld mit einbeziehen. Für die Unternehmen sollten die Verbesserung der Arbeitsproduktivität und die
Kostenkontrolle schon genügend Anreiz
sein, um ein Betriebliches Gesundheitsmanagement einzuführen. Auf volkswirtschaftlicher Ebene beeinflusst das Verhalten der
«Wenn man nichtübertragbare
Krankheiten verhindern möchte,
muss man das Arbeitsumfeld
mit einbeziehen.»
Pascal Strupler, Direktor, Bundesamt
für Gesundheit
Foto: Brigitte Batt
Unternehmen in der Gesamtheit aber auch
die Entwicklung der öffentlichen Gesundheitsausgaben. BGM nützt also nicht nur
den Arbeitgebern und den Arbeitnehmern,
sondern dämpft auch die öffentlichen Gesundheitskosten.
die Effizienz bei der Erbringung der Gesundheitsdienstleistungen erhöhen. Nur so wird
es gelingen, das vom medizinischen Fortschritt und der demografischen Entwicklung
getriebene Kostenwachstum zu dämpfen.
Wir gehen davon aus, dass im Gesundheitswesen ein Kosteneinsparungspotenzial von
etwa 20 Prozent besteht, denn heute werden noch zu viele unnötige, nicht wirksame
Eingriffe und Behandlungen vorgenommen.
Wie ist Gesundheitsförderung Schweiz
in die Gesundheitsstrategie 2020 eingebettet?
Die Stiftung Gesundheitsförderung
Schweiz wirkt in zwei zentralen Projekten
mit: bei der Erarbeitung einer nationalen
Präventionsstrategie von nichtübertragbaren
Zur Person
Pascal Strupler ist seit 2010 Direktor des
Bundesamts für Gesundheit (BAG), das
dem Eidgenössischen Departement des
Innern (EDI) unterstellt ist. In seiner
Funktion verantwortet Pascal Strupler
auch die Umsetzung wichtiger Gesundheitsreformen.
Krankheiten sowie bei der Schaffung von
Präventions- und Früherkennungsmassnahmen von psychischen Erkrankungen. Ausserdem ist Gesundheitsförderung Schweiz seit
vielen Jahren unsere Partnerin in der Umsetzung des nationalen Programms «Ernährung
und Bewegung.»
Welche Bedeutung wird das Betriebliche
Gesundheitsmanagement in zehn Jahren haben?
Die arbeitende Bevölkerung verbringt
heute durchschnittlich 60 Prozent der Tageszeit bei der Arbeit. Vielfach in sitzender Position, was dazu geführt hat, dass der Bewegungsmangel schon heute mehr als die Hälfte der Leistungseinbussen und Anfälligkeiten
für Krankheiten verursacht. Durch den Globalisierungsdruck steigen die Leistungsanforderungen an die Mitarbeitenden und die
Wirtschaftftsführer noch weiter. Dieser zunehmende Druck verursacht oft starken
Stress und begünstigt psychische Erkrankungen. Um diese Belastungen besser zu
meistern, ist das Betriebliche Gesundheitsmanagement ein wichtiges Tool, mit dem
sichergestellt wird, dass der Arbeitsplatz ein
Ort der Gesundheit ist und nicht zur Quelle
von Krankheit wird. Betriebliches Gesundheitsmanagement gehört deshalb in den
nächsten fünf bis zehn Jahren auf die Tagesordnung jedes CEO.
n
Interview Corinne Päper
13
Wie geht es Ihren
Mitarbeitenden? Fragen Sie sie!
Nicht immer sind die Ursachen von stressbedingten Absenzen eindeutig erkennbar. Um diese zu ermitteln, eignen
sich Gesundheitsbefragungen. Béatrice Schwark, Managerin für Qualitätsmessungen bei der Hcri AG, und Nina Zumstein,
Projektleiterin bei Gesundheitsförderung Schweiz, geben Auskunft, was bei deren Durchführung zu beachten ist.
Nichtstun kostet. Darüber sind sich alle im Klaren.
Doch lohnt es sich in jedem Fall, die Mitarbeitenden zu ihrer Gesundheit zu befragen? «Gesundheitsbefragungen sind nur dann angezeigt, wenn das Unternehmen auch bereit ist, an den Themen zu arbeiten»,
sagt Béatrice Schwark. «Führt man eine Mitarbeiterbefragung durch und ergreift dann keine Massnahmen,
frustriert das die Mitarbeitenden und schadet dem Unternehmen mehr, als es nützt», ergänzt Nina Zumstein.
«Die Mitarbeitenden sind dann weniger bereit, auch
künftig über wichtige Themen Auskunft zu geben.»
Nicht ganz einig sind sich die beiden Expertinnen
darüber, wie häufig solche Mitarbeiterbefragungen
durchgeführt werden sollten. So glaubt Nina Zumstein,
dass Befragungen im Zweijahresrhythmus genügen,
denn: «Der Aufwand zur Durchführung einer Mitarbeiterbefragung ist nicht zu unterschätzen. Man muss ja die
Mitarbeiterbefragungs-Tools
S-Tool der Gesundheitsförderung
Schweiz
Die Mitarbeiterbefragung zum
Stressgeschehen im Unternehmen
wurde von der Gesundheitsförde
rung Schweiz in Zusammenarbeit mit
der Universität Bern 2008 entwickelt.
Damit gelingt es, sich in Kürze einen
Überblick über das aktuelle Stress
geschehen auf Unternehmens-, Be
reichs-, Abteilungs- oder sogar Team
ebene zu verschaffen. Mit der
Auswertung einer solchen S-Tool-Be
fragung erhält das Unternehmen Er
kenntnisse darüber, wo sich im Unter
nehmen erhöhte Stresswerte befin
den, wo betriebliche Ressourcen
vorhanden sind, die entlastend wir
ken können, wie sich die Stresswerte
über die Zeit verändert haben und
wo das Unternehmen im Vergleich zu
14
anderen steht. Dies ermöglicht, ge
zielt präventive Massnahmen durch
zuführen, Belastungen abzubauen
und Ressourcen zu stärken.
www.s-tool.ch
Mitarbeiterbefragung der Hcri AG
Die Mitarbeiterbefragung der Hcri
AG entstand in der Zusammenarbeit
mit dem Arbeitspsychologischen Ins
titut der Universität Bern. Die Mini
malversion des modular erweiter
baren Kurzfragebogens lässt sich in
nert zehn Minuten ausfüllen und bei
Bedarf mit Zusatzthemen ergänzen.
Mit einem geringen Mehraufwand
lässt sich dieselbe Befragung auch für
das Probezeitgespräch und beim Mit
arbeitendenaustritt nutzen.
www.hcri.ch
Mitarbeitenden informieren, motivieren, die Befragung
auswerten und die Massnahmen daraus ableiten und
auch umsetzen.» Bereits die Umsetzung dauere oft lange und bis die ergriffenen Massnahmen tatsächlich eine
Wirkung zeigten, ginge es noch länger. Um auf Kurs zu
bleiben, müsse man «punktuell eben zwischendurch
mündliche Rückmeldungen einholen». Béatrice Schwark
setzt hingegen auf jährliche Wiederholungen, um «die
Wirkung der Massnahmen in der Tiefe zeitnah zu überprüfen und Gegensteuer zu geben».
Mitarbeitende aktiv informieren
Nicht nur Alibiumfragen frustrierten die Mitarbeitenden,
meinen Schwark und Zumstein. Auch eine mangelhafte
interne Kommunikation könne demotivieren, überhaupt
an einer Gesundheitsbefragung teilzunehmen. So zum
Beispiel, wenn die Belegschaft nicht über das Ziel einer
solchen Befragung informiert werde, welchen Stellenwert sie im Unternehmen hat und was nach der Auswertung mit den Ergebnissen geschieht. Um aufzuzeigen,
dass das Projekt eine hohe Priorität geniesst, müsse das
Unternehmen intern die Botschaft vermitteln, dass die
Gesundheit der Mitarbeitenden wichtig sei und die Geschäftsleitung das Projekt unterstütze: «Das sendet ein
Signal, dass die Auskünfte der Mitarbeitenden geschätzt
werden und das Projekt eine hohe Priorität hat», sagt
Nina Zumstein.
Um sich Glaubwürdigkeit zu verschaffen und die Motivation der Mitarbeitenden für weitere Befragungen
aufrechtzuerhalten, gelte es, die Belegschaft bei der Erarbeitung der aus der Befragung abgeleiteten Massnahmen in Teamworkshops oder als repräsentative Vertreter
in Gesundheitszirkeln einzubeziehen, sind sich Zumstein
und Schwark einig. «Kostengünstige und wenig aufwendige Massnahmen sind baldmöglichst umzusetzen,
um der Belegschaft nahezubringen, dass es nicht nur bei
schönen Worten bleibt», ergänzt Zumstein. «Bei Massnahmen, die einen langfristigen Betrachtungshorizont
erfordern, gilt es, Meilensteine zu setzen und diese sorgHR Today Special 2 | 2015
fältig zu terminieren: Mitarbeitende müssen
wissen, was genau bis wann erreicht werden
soll.» Zum Beispiel bei Arbeitsablaufoptimierungen oder Teamentwicklungsmassnahmen.
Rücklaufquote erhöhen
Damit Mitarbeitende wahrheitsgetreu über
ihre Gesundheit Auskunft geben, muss
transparent gemacht werden, wie das Unternehmen mit den erhobenen Daten umgeht, sind Schwark und Zumstein überzeugt.
Dabei stehen Freiwilligkeit und Anonymität
im Vordergrund, um zu verhindern, dass
Rückschlüsse auf einzelne Mitarbeitende gezogen werden können. «Um die Rücklaufquote zu erhöhen, darf aber auch der Spassfaktor nicht zu kurz kommen», meint die
Projektleiterin von Gesundheitsförderung
Schweiz. So könne man mit einem Rücklaufbarometer aufzeigen, wie viele Mitarbeitende die Umfrage bereits ausgefüllt hätten und
die Noch-nicht-Teilnehmer mit einem Augenzwinkern dazu ermuntern teilzunehmen
oder jene Abteilung mit der höchsten Mitmacherquote mit einem Abteilungsfrühstück belohnen.
Nebst der Information und Einbindung
der Mitarbeitenden gibt es auch bei der Auswertung der Befragungsresultate einige Fallstricke, denn die erhobenen Daten ermöglichen es ja auch, willkürlich Zusammenhänge herzustellen. Doch wie verhindert man
das? «Die Datenauswertung bildet das Fundament, um den Führungskräften aufzuzeigen, in welchen Teams oder Abteilungen der
Schuh im Unternehmen drückt», erklärt
Nina Zumstein.
«Um die Rücklaufquote zu erhöhen,
darf aber auch der Spassfaktor
nicht zu kurz kommen.»
Nina Zumstein, Projektleiterin,
betont Nina Zumstein. Zuerst in der Geschäftsleitung, wo bereits erste Lösungsansätze diskutiert werden, und danach alle
Mitarbeitenden: «Wenn möglich, sollten die
Gesamtergebnisse gezeigt werden, damit
«Gesundheitsbefragungen sind
nur dann angezeigt, wenn das
Unternehmen auch bereit ist, an
den Themen zu arbeiten.»
Béatrice Schwark, Managerin für
Qualitätsmessungen, Hcri AG
verständlich wird, wie die Teamergebnisse
einzuordnen sind.» Im Minimum seien positive wie auch kritische Teamergebnisse zu
beleuchten. n
Corinne Päper
Anzeige
Fehlschlüsse vermeiden
Um keine falschen Schlüsse zu ziehen, gelte
es, «mit den befragten Menschen in den Dialog zu treten, die Probleme zu erfragen und
personelle sowie finanzielle Möglichkeiten
im Unternehmen zu ermitteln». Wichtig sei,
die Daten als Ganzes zu betrachten und darin Muster zu erkennen. Diese Aussagen unterstreicht auch Béatrice Schwark: «Wir arbeiten ja nicht in der stillen Kammer, sondern ziehen zur Interpretation der Daten
verschiedene Personen aus den Betrieben
hinzu, um die verschiedenen Blickwinkel zu
verstehen. Zudem nutzen wir auch Unternehmensdaten wie die Fluktuationsrate oder
Absenzstatistiken.»
Stehen die Ergebnisse fest, ist darüber zu
informieren. Wenn immer möglich zeitnah,
15
Publireportage
Zeiterfassung und BGM gehören zusammen
Das Thema «Betriebliches Gesundheitsmanagement» hat in den vergangenen Jahren in den Unternehmen an Bedeutung
gewonnen. Die Reduktion von direkten und indirekten Personalkosten sowie das Ziel, motivierte und gesunde Mitarbeitende zu
beschäftigen, stehen dabei im Vordergrund. Gepaart mit einer integrierten Lösung für die Zeiterfassung sind softwaregestützte
BGM-Instrumente für effiziente Prozesse innerhalb der Unternehmensorganisation unerlässlich.
Cristian Cescon
arbeitet seit 1999 für
die Bridge Betriebsdaten AG, heute als
Leiter Marketing &
Verkauf sowie
Mitglied der
Geschäftsleitung.
BGM ist eine Führungsaufgabe
Mit den Grundlagen rund um das betriebliche Gesundheitsmanagement und möglichen Umsetzungsszenarien
befassen sich immer mehr Unternehmen. Das Personalreglement sowie die vorhandenen oder zu definierenden
Caremanagement-Prozesse spielen dabei eine zentrale
Rolle. Im Tagesgeschäft tragen der Personaldienst und
die Führungskräfte die Verantwortung für die Anwendung und Einhaltung der strukturierten Abläufe. Neben
der stetigen Gesundheitsförderung (Verhaltens
prävention) sollen durch die Anwendung eines dynamischen Abwesenheitsmanagements (Verhältnisprävention) die Belastung von Mitarbeitenden erfasst, geeignete Massnahmen definiert und Ausfälle vermieden
werden. Je früher eine drohende Abwesenheit im Betrieb erkannt und erfasst wird, desto wahrscheinlicher ist
eine rasche Wiedereingliederung betroffener Personen.
Abwesenheiten verursachen durchschnittliche Kos
ten von bis zu 9 Prozent der Lohnsumme. Die jährliche
Abwesenheit pro Mitarbeiter beträgt im Durchschnitt 10
Tage, davon 6 bis 7 Tage aufgrund von Krankheit. Rund
die Hälfte dieser Krankheitsabwesenheiten ist durch die
Anwendung eines dynamischen Abwesenheitsmanagements beeinflussbar. Bei eintretenden krankheits- oder
unfallbedingten Abwesenheiten sieht das BGM eine professionelle Fallbegleitung sowie die aktive Unterstützung
bei der Wiedereingliederung in den Arbeitsprozess vor.
Zeiterfassung – zentral oder dezentral?
Im Bereich der Zeit- und Abwesenheitserfassung existieren diverse Anwendungsmethoden. Die Arbeitszeiten
und die zu verbuchenden Abwesenheiten können beispielsweise über zentrale Stellen wie den Personaldienst,
durch die Vorgesetzten im Betrieb oder gar durch die
Mitarbeitenden selbst im Softwaresystem erfasst werden. Je nach Funktionsumfang stehen dabei den Benutzern zahlreiche Eingabevarianten zur Verfügung, welche
üblicherweise durch ein Abwesenheitsplanungstool und
mit workflow-basierten Antragsfunktionen ergänzt
werden.
Unabhängig von der zentral oder dezentral geführten Zeiterfassung ist es sinnvoll, den BGM-Prozess
mit den Abläufen der Zeitwirtschaft zu vereinen, so dass
Abwesenheiten grundsätzlich nur einmalig in einer
16
zentralen Softwarelösung eingegeben werden müssen.
Je nach Betriebsgrösse kann sich auf diese Weise eine
ungeahnt hohe Zeit- und Kostenersparnis ergeben.
Der Nutzen von integrierten Lösungen
Die Vorteile von integrierten Lösungen liegen auf der
Hand: Können Zeiterfassung und BGM mit einem einheitlichen Instrument gepflegt werden, entfällt eine redundante Mehrfacherfassung von Abwesenheiten.
Idealerweise trifft man in der Praxis auf folgenden
Ablauf: Der Personaldienst, die Führungskräfte oder
sonstige verantwortliche Stellen nehmen eingehende
Abwesenheitsmeldungen entgegen und verbuchen diese in einem zentralen System. Je nach Abwesenheitstyp
werden dabei konfigurierte Prozesse und Funktionen
angestossen. Im Bedarfsfall werden entsprechende Aktionen generiert und den Verantwortlichen zugewiesen.
Automatisch erzeugte Mitteilungen und Aufforderungen zur Ausführung von fälligen Aktionen sorgen bei
den am Prozess beteiligten Stellen für ein stetiges Tracking. Erhaltene und einzureichende Dokumente wie
Arztzeugnisse oder Anmeldungen für die Krankentaggeldversicherung werden im Softwaresystem abgelegt
und abgefragt. Weiterführende Schritte wie die AbsenzTriage oder die Einleitung eines Case Managements sind
weiterführende definierbare Prozessschritte.
Ganzheitliche Angebote verfügbar
Es ist davon auszugehen, dass der Bedarf an kombinierten Lösungen in Zukunft ansteigen wird. Einerseits,
weil die Nachfrage nach modernen und effizienten Zeitwirtschaftslösungen gegeben ist, und andererseits, weil
das kostenbewusste Denken und Handeln rund um betriebliche Abwesenheiten ein globales Thema in jedem
Unternehmen darstellt. Es stellt sich schnell die Frage, ob
derartige Lösungen im Schweizer Markt bereits verfügbar sind. Aktuell werden ganzheitliche Lösungen nur
durch wenige Anbieter gefördert und angepriesen. Eine
voll integrierte Lösung mit hohem Funktionsumfang in
den Disziplinen Zeiterfassung und BGM bietet beispielsweise das Produkt bridge4erp der Bridge Betriebsdaten
AG. In Zusammenarbeit mit der active care AG erfolgen
die Beratung, die BGM-Koordination sowie die Fallbegleitung aus einer Hand.
Cristian Cescon
Die Zeiterfassung für alle!
Die Bridge Betriebsdaten AG entwickelt und realisiert webbasierte swiss made Software für die Personalzeit- und Leistungserfassung. Ergänzende Module wie Abwesenheitsmanagement, Schicht-/Dienstplanung,
Maschinenzeiterfassung sowie ein höchst flexibles Interface für die Integration in Lohn- und ERP-Systeme
machen bridge4erp zu einer branchenunabhängigen Standard-Lösung. bridge4erp ist als Lokalinstallation
oder als "Service aus der Cloud" im Mietmodell erhältlich!
Zeitwirtschaft
Abwesenheitsmanagement
Leistungserfassung
Mobile Datenerfassung
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Aktives Gesundheitsmanagement
- auch als Service im Web erhältlich
Bridge Betriebsdaten AG
Glattalstrasse 501
CH-8153 Rümlang
Tel. 0848 20 40 60
Fax. +41 44 818 73 61
www.bridge-bde.ch
Bridge Betriebsdaten AG
Gibelinstrasse 27
CH-4500 Solothurn
Tel. +41 32 682 09 80
Fax. +41 32 682 09 81
www.bridge-bde.ch
Betriebliches Gesundheitsmanagement Strategie
Wie reif ist Ihr Unternehmen?
Unterschiedliche Reifegrade erfordern unterschiedliche BGM-Massnahmen. Wir haben den Krankenversicherer Swica,
die Fluggesellschaft Swiss, die Logistikbasis der Armee sowie das Wohn- und Pflegezentrum Zollikon zum Reifegrad
ihres BGM und zu den Hintergründen der strategischen Einbettung befragt.
Als «Pionierunternehmen der ersten
Stunde» bezeichnet Heinz Metzler,
Leiter BGM bei Swica, seinen Arbeitgeber.
Nicht zu Unrecht: So erarbeitete der grösste
Krankentaggeldversicherer der Schweiz bereits 2006 zusammen mit anderen namhaften Wegbereitern wie der SBB, Alstom,
Migros und dem Institut für Arbeitsmedizin
einen BGM-Handlungsleitfaden und schuf
damit die Grundlagen der Friendly-WorkSpace-Zertifizierung. «Den Anstoss zur Ausarbeitung eines strategischen BGM-Konzepts hat die gehäuft intern auftretende und
von Firmenkunden gestellte Frage nach der
Messbarkeit der BGM-Massnahmen gegeben sowie deren Ratlosigkeit bei der Implementierung eines BGM», umreisst Heinz
Metzler die Ausgangslage.
Dass Swica diese Vorreiterrolle einnehmen konnte, verdankt sie auch ihrem Gründer, Hans-Ueli Regius, «einem echten Patron». Dieser habe die Versicherungsgeschäfte bis ins Detail gekannt und das
Unternehmen von anfangs 60 auf 1200
Mitarbeitende ausgebaut und sich dabei ein
breites Gesundheitswissen angeeignet. Das
habe die Kultur bei Swica massgeblich geprägt. Als Stiftungsratsmitglied von Gesundheitsförderung Schweiz setzt auch der aktuelle Swica-Chef Reto Dahinden weiterhin
deutliche «Gesundheitszeichen».
Freiwillig oder nur nach Vorschrift?
Während im Krankenversicherungs-Unternehmen die Einführung des BGM schon früh
auf freiwilliger Basis erfolgte, existieren in
der Flugbranche seit Jahren zahlreiche Gesetze, die den Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements teilweise regulieren
und Zwangsvorgaben setzen.
18
der Arbeitssicherheit, des Case Managements, des HR und des BGM zusammenbringt und an die Geschäftsleitung rapportiert.
«Der achtsame Umgang mit
Mitarbeitenden trägt einen wesentlichen Teil zum BGM-Erfolg bei.»
Heinz Metzler, Leiter BGM, Swica
Als Beispiel solcher Gesetzesvorgaben nennt
Reto Schmid, Head of Human Resources der
frisch Friendly-Work-Space-zertifizierten
Swiss die Arbeitsplatzsicherheit oder flugmedizinische Untersuchungen. Das habe im
positiven Sinne zwar dazu geführt, dass die
Swiss bereits in vielen Bereichen BGM betrieben habe. «Gefehlt hat aber die Klammer
um all diese Massnahmen herum und die
Übersicht, wo Handlungsbedarf besteht.»
Weil so viele einzelne Bausteine existierten,
hat die Swiss ihr BGM nun schrittweise weiterentwickelt. Zuerst mit der Anstellung
eines BGM-Verantwortlichen, dann folgte
die Einführung eines Case- sowie eines Absenzmanagements. Seit 2012 ist eine Steuergruppe aktiv, welche die Verantwortlichen
Den Kinderschuhen entwachsen
Diese fehlende BGM-Klammer bewog auch
die Logistikbasis der Schweizer Armee dazu,
ihr BGM strategisch zu verankern: Zwar
setzte sich die Organisation wiederkehrend
mit der Arbeitsplatzsicherheit auseinander,
hatte aber keine idealen Instrumente zur
Hand, um der steigenden Fehlzeiten, die beispielweise mit psychischen Faktoren zu tun
hatten, Herr zu werden, sagt Marco Leo, HRLeiter der Logistikbasis der Schweizer Armee. Deshalb lancierte er zusammen mit
dem Personalchef des Departements Verteidigung «sein» BGM-Projekt. Galt es anfänglich, die Führungskräfte im Umgang mit den
neu geschaffenen BGM-Instrumenten zu
schulen und das HR zu befähigen, den Linienvorgesetzten beratend zur Seite zu stehen, wurde zwischenzeitlich ein BGM-Budget gesprochen. Eine langjährige HR-Beraterin hat nun die BGM-Leitung übernommen
und treibt das noch in den Kinderschuhen
steckende Projekt voran.
BGM in der Pubertät
Auch Claudio Leasi, Leiter zweier Wohnund Pflegezentren in Zollikon und Chef von
rund 150 Mitarbeitenden, nennt steigende
Fehlzeiten als Antrieb zu weiteren BGM-Aktivitäten. Der Einstieg ins BGM war aber
nicht ganz freiwillig, wies doch der Krankentaggeldversicherer der Wohn- und Pflegezentren auf die sich verschlechternde Situation hin. «Prämienerhöhungen drohten»,
schildert Leasi die Situation. Die bevorsteHR Today Special 2 | 2015
Strategie Betriebliches Gesundheitsmanagement
hende Standortzusammenlegung der zwei
Wohn- und Pflegezentren habe den Handlungsdruck zur Einführung eines BGM zusätzlich erhöht, denn organisatorische Veränderungen ziehen oft weitere Fehlzeiten
nach sich.
Mitentscheidend für die rasche Einführung des BGM sei jedoch gewesen, dass die
Bereichsleitende HRM soeben ein Masterstudium in Prävention und Gesundheitsförderung absolviert hätte und somit ihr aktuelles
Fachwissen ins Projekt einbringen konnte.
Heute verkörpert das Betriebliche Gesundheitsmanagement eine Grundhaltung und
im Unternehmen wurde eine neue Stelle
«Projekte und Entwicklung» geschaffen, die
das HR bei der Weiterentwicklung unterstützt. «Noch befindet sich unser BGM aber
in der Pubertät», sagt Leasi schmunzelnd.
Während steigende Fehlzeiten oft der Auslöser für die Implementierung eines BGM sind,
unterscheiden sich die Ansätze, wie diese
angepackt werden, teilweise erheblich.
So hat die Swica aufgrund regelmässiger
Mitarbeiterbefragungen Rückkehrgespräche
von Wiedergenesenden als wichtigste Ansatzhebel identifiziert, um Fehlzeiten zu reduzieren, und deshalb Führungskräfte in der
Gesprächsführung geschult. Damit konnten
die Ursachen der Fehlzeiten systematisch ermittelt und adäquate Massnahmen ergriffen
werden. Gleichzeitig wurde jede Führungskraft auch für die Fehlzeiten ihrer Mitarbei-
«Bei uns hat die Klammer
um all die BGM-Massnahmen
herum gefehlt.»
Reto Schmid, Head of Human
Resources, Swiss
tenden verantwortlich gemacht. Sogar eine
Höchstquote an Fehlzeiten pro Team wurde
in den Jahreszielvereinbarungen festgehalten. Das hat im Laufe der vergangenen drei
Jahre dazu geführt, dass die Fehlzeiten beinahe um die Hälfte gesunken sind und intern das Bewusstsein für das Thema Gesundheit weiter gewachsen ist. «Der achtsame
Umgang mit Mitarbeitenden trägt einen
wesentlichen Teil zu diesem Erfolg bei», sagt
Heinz Metzler. Es seien in der Regel kleine
Dinge, die man ansprechen müsse: «Beispielsweise wenn jemand zunehmend mehr
Flüchtigkeitsfehler macht, viel mehr Kaffee
trinkt oder dauernd übermüdet ist.»
Mitarbeitende informieren
«Bei Swiss hat das Friendly-Work-Space-
Assessment Ende letzten Jahres aufgezeigt,
wo noch Handlungsbedarf besteht», sagt
Reto Schmid. Da die BGM-Jahresplanung zu
diesem Zeitpunkt allerdings schon abgeschlossen gewesen sei, habe sich aus dem
Audit die Entwicklung eines BGM-Cockpits
aufgedrängt, mit dem nun strukturiertere
Reportings möglich seien. «Damit werden
wir künftig noch gezielter messbare BGMMassnahmen umsetzen können.»
Der Leiter der Wohn- und Pflegezentren,
Claudio Leasi, wählte eine andere Taktik:
«Bei der Implementierung des BGM haben
wir mit der Entwicklung eines Handbuchs
zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement
und zum Fehlzeitenmanagement auf Kaderstufe begonnen.» Dabei scheute sich der
Leiter des Wohn- und Pflegeheims nicht,
auch externe Experten beizuziehen. Es
folgten Kaderworkshops und Übungen zur
Gesprächsführung über die verschiedenen
Stufen hinweg, um ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, wie Fehlzeitengespräche zu führen sind.
Später wurde eine Arbeitsgruppe Gesundheit gegründet, die Belastungen und
Ressourcen der einzelnen Bereiche ermittelte
und mögliche Massnahmen ausarbeitete,
die dann einer BGM-Steuergruppe zur Umsetzung übergeben wurde. «Innerhalb der
Geschäftsleitung ist das BGM jedenfalls angekommen und ein regelmässiges Thema»,
sagt Leasi. Zu optimieren sei noch die interne
Kommunikation, denn: Das Betriebliche Gesundheitsmanagement wird von der Basis
nicht immer genügend wahrgenommen.»
Weiter sei eine Neuauflage der Mitarbeiterbefragung geplant, die mit einem redu-
«Innerhalb der Geschäftsleitung
ist das BGM angekommen und ein
regelmässiges Thema.»
Claudio Leasi, Leiter zweier Wohnund Pflegezentren in Zollikon
zierten Fragesatz die wichtigsten Brennpunkte ermitteln soll.
Kein Königsweg
Die Erfahrung, dass an der Basis nicht immer
ankommt, was unter Betrieblichem Gesundheitsmanagement zu verstehen ist, hat auch
Marco Leo gemacht. Er hat Gegensteuer ergriffen und mit der Kampagne «Sicherheit
am Arbeitsplatz» Strukturen geschaffen, um
die interne Kommunikation zu vereinheitlichen: «Das wird sich nun als hilfreich erweisen, um den Mitarbeitenden den Start des
BGM-Projekts näherzubringen», erläutert
Leo die kommunikative Neuausrichtung. Im
Fokus des HR-Leiters steht aber auch die
Neugestaltung der Absenzmanagementprozesse: «Die Vorgesetzten waren nicht klar
instruiert, wie sie beispielsweise im Umgang
mit Langzeiterkrankten vorgehen sollten
und wie das Zusammenspiel der unterstützenden Institutionen funktioniert.» Im Mai
2015 erfolgt nun der offizielle Startschuss
zum BGM-Projekt: «Als Erstes werden wir
die Leitsätze des BGM erarbeiten, in denen
sich die Führungskräfte und die Mitarbeitenden wiedererkennen.»
Die verschiedenen BGM-Reifegrade der
betrachteten Unternehmen zeigen, dass ein
BGM nicht nach starren Vorschriften eingeführt werden kann, sondern unterschiedliche Herangehensweisen erfordern. Einen
Königsweg dazu gibt es allerdings nicht. n
Corinne Päper
19
Best Case Post
Gesundheit, die ankommt
Das Label Friendly Work Space ist ein Tool im Employer-Branding-Werkzeugkasten, mit dem sich Unternehmen als
attraktive Arbeitgeber positionieren könnten. Oftmals besteht jedoch noch Unsicherheit bei der Praxisanwendung.
Nicht so bei der Post: Wir haben mit Michel Romang und Markus Zuberbühler über ihre BGM-Employer-BrandingStrategie gesprochen.
BGM und HR-Marketing rücken näher zusammen
Eine weitaus längere Geschichte als der blitz
blanke Neubau hat jedenfalls das Betrieb
liche Gesundheitsmanagement des Postkon
zerns hinter sich: Vier Bereiche der Post wur
den bereits 2009 mit dem Qualitätssiegel
20
Friendly Work Space ausgezeichnet und
seitdem rezertifiziert. Seit 2013 ist nun der
ganze Postkonzern ein Friendly Work Space.
Nun rücken auf Konzernebene auch die Be
reiche BGM und HR-Marketing allmählich
näher zusammen. Ein erstes Ziel der taufri
schen Zusammenarbeit von Markus Zuber
«Das Label wird von den Mitarbeitenden zwar wahrgenommen, sie verstehen
aber nicht ganz, was dahinter steckt.»
Markus Zuberbühler, Leiter
Gesundheitsmanagement, Post
bühler und Michel Romang: Das Label
Friendly Work Space im gesamten Konzern
intern und extern sichtbarer zu machen.
«Dabei gilt es, nicht nur potenzielle, son
dern auch aktuelle Mitarbeitende abzuho
len», sagt Michel Romang. Während heute
der Fokus stärker auf der Aussenwirkung
liegt, soll der Brand nun also auch intern
vermehrt ins Rampenlicht gerückt werden,
denn noch scheinen die Mitarbeitenden das
Label nicht richtig einordnen zu können:
«Unsere Mitarbeitendenbefragungen zei
gen, dass das Label Friendly Work Space von
den Mitarbeitenden zwar wahrgenommen
wird, ihre Fragen und Bemerkungen deuten
aber darauf hin, dass sie nicht ganz verste
hen, was dahinter steckt», stellt Markus
Zuberbühler fest. So habe er nach Reorgani
sationen schon mal von Mitarbeitenden ge
hört, dass die eben durchgeführte Umstruk
turierung nun nicht wirklich einem Friendly
Work Space entsprächen. Eine nicht ganz
einfache Aufgabe, den Mitarbeitenden nä
herzubringen, dass sich hinter dem Begriff
BGM nicht einfach Apfeltage verbergen,
sondern eine Haltung, die vom Manage
ment getragen wird und alle Geschäftspro
zesse prägen soll: Gilt es doch, rund 63 000
Mitarbeitende zu erreichen, die aus 142 Na
tionen stammen und über 100 verschiedene
Berufe ausüben. Herausfordernd gestaltet
sich die interne Kommunikation auch, weil
die Teilkonzerne zu unterschiedlichen Zeit
punkten zertifiziert wurden und bis anhin
eine recht eigenständige Kommunikations
strategie verfolgt hatten.
Kommunikativer Kraftakt
Wurden BGM-Themen auf Teilkonzern- und
Konzernebene bisher häufig vereinzelt über
das Intranet oder die Mitarbeiterzeitung
kommuniziert, führt die Post im Juni 2015
erstmals eine breit angelegte Gesundheits
kampagne durch, die Markus Zuberbühler
und sein Team entwickelt haben, um mehr
kommunikative Schlagkraft zu erreichen.
Dafür wurde der Juni zum «Bewegungsmo
nat» ausgerufen: Mittels Flyer werden die
Fotos: Sebastian Magnani
Bern oder Zürich? Wer sich auf den
Weg zum Konzernhauptsitz der Post
macht, könnte unsicher werden: In der
Wankdorfallee schiessen Bürogebäude wie
Pilze aus dem Boden. Nigelnagelneu ist auch
der Konzernhauptsitz der Post, wo die Mit
arbeitenden nur wenige Tage zuvor eingezo
gen sind und wo an diesem lauen Apriltag
gerade eine Pressekonferenz stattfindet, um
die neuen Räumlichkeiten einer breiteren
Öffentlichkeit vorzustellen. Dass man sich im
Heiligtum des gelben Riesen befindet, verrät
auf den ersten Blick nur die gelbe Wand
beim Eingangsbereich und das prominent
platzierte Post-Logo. So neu das Gebäude
ist, so ungewohnt sind noch die Arbeits
wege. Auch für Markus Zuberbühler, Leiter
Gesundheitsmanagement, und Michel Ro
mang, HR-Marketing-Spezialist. Die Suche
nach dem richtigen Sitzungszimmer gestal
tet sich nach dem «Versuch-und-Irrtum»Prinzip, da sich beide an ihrem zweiten Ar
beitstag am neuen Standort erst noch orien
tieren müssen.
Strategie Betriebliches Gesundheitsmanagement
Bei der Post arbeiten BGM und
HR-Marketing Hand in Hand:
Markus Zuberbühler (links) und
Michel Romang.
21
Mitarbeitenden über alle Konzernbereiche
hinweg angeschrieben und motiviert, mehr
Bewegung in ihren Alltag zu bringen und
diese Aktivitäten in einem Bewegungstage
buch zu notieren. Wer sich über den ganzen
Monat genügend bewegt, nimmt an einem
Wettbewerb teil. Je mehr sich die Teilnehmer
bewegen, desto höher fällt die Spende aus,
die an eine gemeinnützige Institution über
wiesen wird.
Intern aufklären,
extern expandieren
Bei dieser Kampagne soll es aber nicht blei
ben: Zur Weiterentwicklung ihrer internen
Kommunikationsoffensive erhoffen sich
Markus Zuberbühler und Michel Romang
auch zukunftsweisende Erkenntnisse aus der
neu aufgelegten Personalbefragung, worin
konzernweit erstmals einheitlich definierte
Gesundheitsfragen integriert wurden.
Während intern BGM-Aufklärungsarbeit
anfällt, will der Konzern mit der Verwen
dung des Labels Friendly Work Space poten
«Das Ziel ist erreicht, wenn jeder
Mitarbeitende weiss, was das BGM der
Post beinhaltet.»
Michel Romang, HR-Marketing, Post
22
ziellen Mitarbeitern die Post als Arbeitgebe
rin noch schmackhafter machen. Dazu
sollen neue Kommunikationskanäle er
schlossen und die externen Kommunikati
onsaktivitäten einheitlicher gestaltet wer
den. In diesem Sinn steht auch die Lancie
rung eines Blogs sowie der Ausbau der
bisher bestehenden Social-Media-Aktivi
täten auf Xing und Linkedin bevor.
«So viel gemeinsam wie möglich ma
chen, so viel Freiheit wie nötig gewähren»,
bringt Michel Romang das Motto zur Verein
heitlichung der externen BGM-Kommunika
tion auf den Punkt. Schliesslich strahlten alle
externen Aktivitäten auch auf die gesamte
Organisation aus. So ist das Friendly-WorkSpace-Logo nun auf allen Stelleninseraten
aufgeführt. Ein enormer Aufwand, mussten
dazu doch konzernweit verschiedenste ITPlattformen in Einklang gebracht werden.
Ein weiteres Zeichen der einheitlichen
Kommunikation ist die zunehmende Zahl an
Vorlagen, auf welche die Postmitarbeiten
den zurückgreifen können und auf denen
das Friendly-WorkSpace-Logo inzwischen
prangt. Das reicht von der Unternehmens
broschüre bis hin zu Factsheets und Präsen
tations- sowie Mail
signaturvorlagen. Die
Toolbox, welche Gesundheitsförderung
Schweiz derzeit für die zertifizierten Unter
nehmen entwickelt, dürfte mit der Post ei
nen interessierten Abnehmer finden. Auch
die Bemühungen, das Friendly-Work-SpaceLogo in Jobplattformen wie jobup.ch oder
jobs.ch zu integrieren, stösst bei der Post auf
Zustimmung: «Die Selektionsmöglichkeit
nach zertifizierten Unternehmen wird die
Wirkung des Labels weiter verstärken», ist
Michel Romang überzeugt.
Friendly Work Space an jeder
Poststellentür
Zum Ziel seiner BGM-Vision im Employer
Branding befragt, meint HR-Marketing-Spe
zialist Michel Romang: «Das Ziel ist erreicht,
wenn jeder Mitarbeitende weiss, was das
BGM der Post beinhaltet, was es für ihn per
sönlich und für seine Arbeitsstelle bedeutet
und er im Kollegenkreis davon erzählt.» Wo
auch immer potenzielle oder aktuelle Mitar
beitende sich aufhalten: Dereinst soll das
Label Friendly Work Space an allen Mitarbei
ter-Touchpoints sichtbar sein. Mitarbeiten
de, die im Namen der Post auftreten, sollen
über das BGM-Label Auskunft geben kön
nen: Egal, ob in der Rekrutierung, beim On
«Es ist nicht einfach, den
Mitarbeitenden näher zu bringen, was
sich hinter dem Begriff BGM verbirgt.»
Markus Zuberbühler, Leiter BGM, Post
boarding, bei der Personalentwicklung,
beim Austritt oder im Alumni-Management.
Wo würden Sie das Friendly-Work-SpaceLogo sonst noch gerne sehen? «Am liebsten
an der Tür bei jeder Poststelle», lachen Mar
kus Zuberbühler und Michel Romang.
n
Corinne Päper
Service
Nationale Tagung für
betriebliches Gesundheitsmanagement 2015
Präventionskampagne «I feel good».
Praktische Beispiele und Erkenntnisse.
Markus Zuberbühler, Leiter Gesundheitsmanagement, Die Schweizerische
Post, Bern.
Datum: Mittwoch, 26. August 2015
Ort: Universität Zürich
Weitere Infos:
Prozesse Betriebliches Gesundheitsmanagement
Ein ganz gewöhnlicher
Assessment-Tag
Auf dem langen Weg zum BGM Label Friendly Work Space ist der «Assessment-Tag» einer
der letzten Schritte. Doch wie läuft so ein Tag ab und wie erleben die Beteiligten diesen?
Wir haben Thomas Rohrer, Leiter des Alterszentrums am Buechberg, und die BGM-Assessorin
Manuela Scheuzger im aargauischen Fislisbach am Tag der Tage begleitet.
23
Die Anspannung der Anwesenden im
Sitzungszimmer ist deutlich spürbar.
Während Manuela Scheuzger und ihr CoAssessor Roland Schaad die Unterlagen ordnen, bereitet Thomas Rohrer, Zentrumsleiter
des Alterszentrums am Buechberg, seine
Präsentation vor. Die anderen sechs Bereichsleiter rutschen unruhig auf ihren Stühlen hin und her. Nach einer allgemeinen Vorstellungsrunde begrüsst Manuela Scheuzger
die Anwesenden und weist auf die anspruchsvolle Tagesablaufsplanung und die
Einhaltung des Zeitmanagements hin. Das
ist unumgänglich, denn bis zur Mittagspause ist das Programm dicht gedrängt. Manuela Scheuzger stellt einen Wecker vor sich
auf den Tisch, der ihr helfen soll, den Zeitplan akribisch einzuhalten. Sie erläutert den
Tagesablauf und zählt die sechs Qualitätskriterien auf, nach denen das Unternehmen im
Verlauf des Tages bewertet wird und für die
es Nachweise für die Umsetzung erbringen
muss: Unternehmenspolitik, Aspekte des
Personalwesens und der Arbeitsorganisation, BGM-Planung, Soziale Verantwortung,
Umsetzung sowie die Gesamtevaluation aller BGM-Aktivitäten.
Dabei wird jedes Kriterium zwischen
zehn und zwanzig Prozent gewichtet und
mit einem Wert zwischen eins und fünf benotet. Im schlechtesten Fall bedeutet die
Note eins, dass das Unternehmen keinerlei
Nachweise für die Umsetzung des Kriteriums
«Oft werden BGM-Massnahmen
ja schon gelebt, man nennt
sie nur nicht so.»
Thomas Rohrer, Leiter des
Alterszentrums am Buechberg
erbringen konnte. Dass ein Unternehmen
durchgehend so schlecht abschneidet,
kommt aber kaum vor: «Um das Label zu
erhalten, braucht es ja mindestens einen Notendurchschnitt von einer drei, mit welcher
das Unternehmen belegt, dass es den BGMGedanken verinnerlicht hat und es das Betriebliche Gesundheitsmanagement systematisch umsetzt.»
Vielmehr sei es so, dass viele Firmen in
einzelnen Bereichen sehr gut abschneiden
und in anderen weniger gut, weil diese für
das Unternehmen «weniger relevant sind
24
oder sie sich einfach noch nicht damit auseinandergesetzt haben», gibt Manuela
Scheuzger preis. Ob jemand systematisch
arbeite, liesse sich leicht herausfinden: Wird
ein Mitarbeitergespräch regelmässig und
strukturiert durchgeführt oder belässt es der
Chef bei vereinzelten und informellen Gesprächen in der Kantine?
Mit BGM in den profitablen Bereich
Bis zum Assessment-Tag hat das Alterszentrum am Buechberg jedenfalls eine weite
Strecke zurückgelegt, denn die Voraussetzungen zur Erlangung des Labels hätten
kaum schlechter sein können: So schrieb die
Institution noch Anfang der 2000er-Jahre
tiefrote Zahlen und verzeichnete bei knapp
100 Mitarbeitenden eine jährliche Personalfluktuation von 25 Prozent. Am Tiefpunkt
stellte ein Liquiditätsengpass gar die Bezahlung der Löhne infrage. Diese drängenden
Probleme haben dem damals neu eingetretenen Zentrumsleiter zwar einige schlaflose
Nächte beschert, aber: «Viel schlimmer
konnte es kaum noch werden. Daher stellt
eine solche Situation auch immer eine riesige
Chance dar, weil man etwas aufbauen
kann», sagt Thomas Rohrer.
Es folgten punktuelle, dann systematischere BGM-Verbesserungen. Sein erstes
Augenmerk galt im Jahr 2011 der Verringerung der Fluktuation: «Die Leute sind tatsächlich zur Drehtür hereingekommen, und
nach zwei bis drei Monaten wieder gegangen.» Mit einem Absenzmanagement und
kontinuierlich durchgeführten Krankheitsrückkehrgesprächen stabilisierte sich die Situation aber allmählich: «Die Mitarbeitenden begannen zu spüren, dass sie nicht einfach austauschbar sind, sondern wir sie als
wichtige Personen betrachten, die einen
wertvollen Beitrag leisten.»
Es folgten achttägige BGM-Kaderschulungen, die Einführung von vierteljährlich
stattfindenden Gesundheitszirkeln, Mitarbeiterbefragungen und arbeitsorganisatorische Anpassungen wie die Auslagerung
der Medikamentenzubereitung, um die Mitarbeitenden zu entlasten. Ein Jahr später hat
der Verwaltungsrat das Betriebliche Gesundheitsmanagement schliesslich in der Strategie und im Leitbild verankert: «Mit Massnahmen und Aktivitäten der Arbeitssicherheit
und zur Gesundheitsförderung wollen wir
eine Stärkung der Gesundheitsressourcen
und -potenziale der Mitarbeitenden errei-
chen», ist nun der neuen Unternehmensverfassung zu entnehmen.
Wo BGM beginnt und wo es aufhört
Als Knackpunkt bei der Entwicklung des
strategischen Betrieblichen Gesundheitsmanagements habe sich ihm immer wieder die
Frage gestellt, wo das BGM beginne und wo
es aufhöre, sagt Rohrer. «Oft werden BGMMassnahmen ja schon gelebt, man nennt sie
nur nicht so.» Wie beim Vorschlagswesen:
So habe ein Küchenmitarbeitender auf die
Gefahren bei der Bedienung der Brotmaschine aufmerksam gemacht. «Wir haben seine
Idee aufgenommen und nun eine Schutzeinrichtung um die Brotmaschine herum gebaut.»
Schon indem man Ideen der Mitarbeitenden entgegennehme und etwas daraus
mache, zeige man, dass deren Meinung zähle und man sie ernst nehme, wirft Manuela
Scheuzger ein: «BGM darf man nicht zu eng
sehen. Man macht es schon, indem man
wertschätzend führt, die richtigen Leute einstellt und sie am richtigen Ort einsetzt, wo
sie nicht überfordert, aber auch nicht unterfordert sind.» Weil BGM oft implizit gelebt
werde, «haben aber nicht immer alle Mitarbeitenden auf Anhieb verstanden, was ein
BGM denn nun ist», führt Thomas Rohrer
aus: «Es brauchte mehrere Anläufe, um allen
– vom Sekretariats- bis zum Küchenmitarbeitenden – zu vermitteln, was dahinter steckt.»
Dicht gedrängter Zeitplan
Die Zeit drängt. Gnadenlos rückt der Stundenzeiger gegen zwölf. Manuela Scheuzger
blättert in ihren Unterlagen und erkundigt
sich nach dem Mitarbeitergesprächsbogen.
Als hätte sie es schon zehn Mal gemacht,
fischt die Administrationsleiterin das gewünschte Dokument aus dem vollbepackten
A4-Ordner, der sich in der Mitte des Tisches
befindet, und übergibt es der Assessorin.
Diese wirft einen kurzen Blick darauf und
entlässt die Teilnehmenden in die Mittagspause, während sie und ihr Co-Assessor einen kurzen Rundgang durchs Alterszentrum
machen, um sich dann eine Stunde lang vertieft mit den Unternehmensdokumenten
auseinanderzusetzen. «Fünf Tage in der Woche könnte ich ein solch straff getaktetes
Programm nicht machen», gibt Manuela
Scheuzger zu. «Um die Übersicht zu bewahren, haben wir uns die Beurteilung der Kriterien aufgeteilt: Während einer der AssesHR Today Special 2 | 2014
Jetzt gilt es ernst: Die Assessoren und Vertreter des Alterszentrums beim Kennenlerngespräch vor einem intensiven Assessment-Tag.
soren die Kriterien abfragt und sich Notizen
macht, schreibt der andere mit und überlegt
sich gleichzeitig, ob wirklich alle Fragen gestellt wurden, damit am Schluss alle Informationen vorhanden sind, um den Abschlussbericht zu schreiben.»
Dass nicht jedes Dokument in so kurzer
Zeit eingehend geprüft werden kann, versteht sich von selbst: «Das würde den Rahmen sprengen. Wir gehen eher stichproben-
«Zwar beurteilen wir als Assessoren
nicht jedes Kriterium als gleich gut oder
gleich schlecht, markante Unterschiede
gibt es aber kaum.»
Manuela Scheuzger, BGM Assessorin,
artig vor. Aber auch damit bekommt man
einen guten Einblick.» Insgesamt investiert
Manuela Scheuzger etwa 30 bis 40 Arbeitsstunden in ein Assessment. Das fängt beim
Studium der Website an, geht über die Organisation der Tagung, die Fragendefinition
sowie die Besprechung mit dem Co-Assessor
und endet mit der Bewertung der Kriterien
aufgrund des Assessment-Tages.
Nicht nur die Assessoren, auch der Geschäfts- und die Bereichsleiter des Alterszentrum am Buechberg haben sich gründlich
auf den «Tag der Tage» vorbereitet: «Im Vorfeld zum Assessment-Tag haben wir einen
halbtägigen Probedurchlauf gemacht, an
dem auch alle Bereichsleiter teilnahmen»,
erzählt Thomas Rohrer. «Mit der Einbindung
der Bereichsleiter wollte ich zeigen, dass wir
als Team zusammenarbeiten.» Hauptsächlich sei das Assessment für ihn aber eine
Standortbestimmung: «So erfahren wir, wo
wir stehen und wo wir uns noch verbessern
können. Am Assessment schätze ich besonders, dass es sich mehr auf die vorhandenen
Stärken ausrichtet und weniger an den Defiziten orientiert.»
Keine Sympathiebonuspunkte
Stellt sich noch die Frage nach der Objektivität der Kriterienbewertung: Schleichen sich
da nicht auch Sympathiepunkte ein? «Nein»,
meint Manuela Scheuzger. «Zwar beurteilen
wir als Assessoren nicht jedes Kriterium
gleich gut oder gleich schlecht, markante
Unterschiede gibt es aber kaum.» Vergebe
einer der Assessoren trotzdem mal eine höhere Note für ein bestimmtes Kriterium als
der andere, werde dieses ausdiskutiert, bis
man sich einig werde. Das komme aber nur
vereinzelt vor und dann meist mit minimalen
Abweichungen, denn alle Assessoren absolvieren jährlich ein Weiterbildungsprogramm,
nehmen an Fallbesprechungen und Interpretationsauslegungen teil und verfügen über
ein solides Berufsfundament im HR, Coaching oder BGM.
Für alle Beteiligten endet der Tag am
späten Nachmittag mit der Besprechung des
BGM-Kriteriums 6, der Ergebnismessung.
Während die Assessoren am Folgetag den
Bericht schreiben und Gesundheitsförderung Schweiz zur Überprüfung abgeben,
beginnt nun für das Alterszentrum eine bange Zeit des Wartens bis zum Eintreffen des
Entscheids.
n
Corinne Päper
25
Best Case Zürcher Kantonalbank
Exzellente Gesundheitsförderung
Während viele Unternehmen noch in den Anfängen eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) stecken,
verfügt die Zürcher Kantonalbank (ZKB) über ein systematisch aufgebautes Betriebliches Gesundheitsmanagement,
das im vergangenen Jahr von Gesundheitsförderung Schweiz im Friendly-Work-Space-Label-Assessment mit
Höchstnoten ausgezeichnet wurde.
«Wir haben das Thema Gesundheit
ernst genommen und sukzessive ein
systematisches BGM aufgebaut.»
Ann-Kathrin Greutmann, Leiterin
Kompetenzzentren Diversity und
Gesundheit, ZKB
ZKB und damit eine der «Ursachen» für die
langjährige BGM-Tradition der Bank. «Das
Thema Gesundheit ist in der ZKB tatsächlich
tief verankert», sagt Marco Beutler. «Ich
habe das selbst erfahren, als ich vor einem
Jahr meine Stelle hier antrat», erklärt er.
«Gesundheit wird im Betrieb gelebt und die
Vorgesetzten nehmen eine Vorbildrollenwahr.» Dazu trügen auch die Kultur sowie
der zwischenmenschliche Umgang das ihre
bei. Bei der ZKB sei das Betriebliche Gesund26
heitsmanagement jedenfalls nichts Aufgesetztes, sondern eine aus Überzeugung gelebte Vereinbarung zwischen Bank und Mitarbeitenden.
Der lange Weg zum FriendlyWork-Space-Label
Um das Label hat sich die ZKB beworben,
weil «wir unsere Ist-Situation analysieren lassen und erkennen wollten, wo wir im Vergleich zu anderen Arbeitgebern stehen»,
führt Ann-Kathrin Greutmann aus. «Wir haben uns dann auf die Suche nach einem Label gemacht, das zu uns als hauptsächlich
national tätiges Grossunternehmen passt.
Mit dem Label Friendly Work Space haben
wir diese Möglichkeit gefunden.»
Erkenntnisreich im gesamten Label-Prozess
sei für sie gewesen herauszufinden, «wie wir
den Kosten-Nutzen der BGM-Massnahmen
noch besser evaluieren und wo wir welchen
BGM-Prozess noch effizienter und schlanker
gestalten können.» Den Austausch mit anderen Organisationen hat sie im Label-Prozess sehr geschätzt: «Wir haben uns gegenseitig unterstützt und beraten. Dadurch
konnten wir alle von den gemachten Erfahrungen profitieren. Das war eine grosse Bereicherung für mich.»
Von den ersten BGM-Ansätzen bis zur
Labelverleihung war es jedoch ein langer
Weg: «Vor zehn Jahren haben wir damit begonnen, erste BGM-Konzepte zu erarbeiten
und Beratungsangebote einzuführen. Wir
haben das Thema Gesundheit ernst genommen und sukzessive ein systematisches BGM
aufgebaut», sagt Ann-Kathrin Greutmann.
Die Kennzahlen, welche die ZKB zwischenzeitlich erhebt, analysiert und auswertet,
zeigt diese Systematik auf. Dabei schliesse
der Begriff «Kennzahlen» nicht nur das Absenzmanagement mit ein, sondern beispielsweise auch die Mitarbeiterzufriedenheit und
deren Committment. So untersuche die
Bank «wie viele Mitarbeitende Kinder haben
oder wie viele Führungskräfte Teilzeit arbeiten», erläutert Greutmann. «Gelingt es
nämlich, die Vereinbarkeit von Beruf und
Privatleben zu ermöglichen, sind die Mitarbeitenden zufriedener, erbringen eine höhere Leistung und sind gesünder.» Diese
Kennzahlenvielfalt bilde nicht nur den aktuellen Zustand des BGM ab, sondern auch die
Werte der Bank.
Verantwortung wahrnehmen
und Menschen unterstützen
«Ein Meilenstein ist gewesen, das BGM auf
höchster Ebene im Leitbild der Zürcher Kantonalbank und in der Strategie zu verankern.
Das ist heute eine Selbstverständlichkeit»,
kommentiert Marco Beutler den aktuellen
Stand: «Denn wir nehmen im Geschäftsbericht, im Nachhaltigkeitsbericht und im Bericht zur Umsetzung der Personalstrategie
Bezug auf die BGM-Ziele, stellen die Ist-Situation dar und zeigen auf, welche Massnahmen in welchem Zeitraum geplant sind.»
Was das bedeutet, erläutert Ann-Kathrin
Greutmann anhand des Nachhaltigkeitsauftrags: «Darin erwähnen wir beispielsweise,
dass wir die gesellschaftliche Verantwortung
wahrnehmen wollen und Menschen mit besonderen Bedürfnissen unterstützen.»
Konkret heisst das, dass Mitarbeitende
bei Erkrankung oder in Belastungssituationen beraten und unterstützt werden. «Dafür hat die ZKB eine eigene Kostenstelle eingerichtet, die einen Teil der Lohnkosten von
Mitarbeitenden trägt, die aufgrund einer
akuten Krise weniger Leistung erbringen
können. Dadurch können sie trotz eingeschränkter Leistungsfähigkeit weiterhin in
ihren angestammten Teams arbeiten und
einem geregelten Tagesablauf nachgehen»,
präzisiert Rolf Müller. Das sei für ihn ein
«Wie aus einem Modekatalog» sähen
die Bilder aus, die der Hof-Fotograf
von HR Today soeben vom BGM-Dreiergespann der ZKB geschossen hatte, schmunzelt der HR-Leiter Personal Gesamtbank,
Marco Beutler. Neben ihm stellen sich an
diesem Tag auch Ann-Kathrin Greutmann,
die Leiterin der Kompetenzzentren Diversity
und Gesundheit, und Rolf Müller, der Präsident des Personalverbands, der Kamera und
stehen Red und Antwort zur Integration
ihres Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Nicht nur die Bilder sind perfekt gelungen, auch das Betriebliche Gesundheitsmanagement der ZKB gilt als mustergültig:
So hat Gesundheitsförderung Schweiz dieses 2014 mit einer Bestnote von 4.84 bei
einer Skala von eins bis fünf besonders für
die Integration in der Personalpolitik und im
Leitbild ausgezeichnet. Das Thema Gesundheitsmanagement ist seit mehr als zehn Jahren Bestandteil des Leistungsauftrags der
Das Gesundheitsteam der ZKB (von
links): Marco Beutler, HR-Leiter Personal
Gesamtbank, Ann-Kathrin Greutmann,
Leiterin der Kompetenzzentren Diversity
und Gesundheit, und Rolf Müller,
Präsident des Personalverbands.
27
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«Gesundheit wird bei der ZKB
gelebt und die Vorgesetzten nehmen
eine Vorbildrolle wahr.»
Marco Beutler, HR-Leiter Personal
Gesamtbank, ZKB
wicklungsziele aussehen könnten oder welche Weiterbildungen und Kompetenzen es
dafür braucht», erläutert Ann-Kathrin
Greutmann die Vorteile des Konzepts. Keine
Worthülsen: Davon zeugen die über 400
ZKB-Lernenden aus den Arbeitswelten Banking, Informationstechnologie, Logistik und
Betriebsunterhalt, denen die ZKB nach erfolgreichem Abschluss eine Weiterbeschäf
tigung ermöglicht, oder die Tatsache, dass
im vergangenen Jahr 72 Prozent der Direk
tionsstellen und 50 Prozent der Kaderstellen
mit internen Kandidaten besetzt werden
konnten.
wichtiges Zeichen im Umgang mit Mitarbeitenden. Als weiteres Beispiel nennt er den
«Sabbatical für alle», den die ZKB auf Initiative des Personalverbands 2009 als erste
Bank lanciert hat und von dem alle Beschäftigen unabhängig von ihrer Position alle
zehn Jahe profitieren können.
BGM zum Bestandteil des
Unternehmensgedankens machen
Dass die Mitarbeitenden spüren, dass das
BGM gelebt wird, ist für Ann-Kathrin Greutmann vor allem eine Frage der Systematik,
mit der das BGM implementiert wurde: Für
sie ist das BGM der Zürcher Kantonalbank
Bestandteil des Unternehmensgedankens.
«Das Thema findet sich in vielen Bereichen
wieder. Zum Beispiel in der Führungsausbildung, in Beratungsangeboten, massgeschneiderten Seminaren oder konkreten
Gesundheitsangeboten wie die finanzielle
Unterstützung bei Gesundheits-Checkups.» Oder auch in der Personalpolitik, für
welche das Unternehmen besonders gelobt
wurde: So existieren bei der ZKB sogenannte
Berufsbilder, die einer bestimmten Funktion
zugeordnet sind und eine genaue Beschreibung der Arbeitstätigkeit beinhalten sowie
die Voraussetzungen definieren, die ein Kandidat mitbringen muss, um diese Arbeit optimal auszuüben. Sie zeigen auch mögliche
Entwicklungsschritte auf: «Wenn sich jemand für ein bestimmtes Berufsbild interessiert, ist gleichzeitig klar, wie die Weiterent-
Auch auf hohem Niveau gibt es
Verbesserungspotenzial
Bei so viel Perfektionismus stellt sich die
Frage, was sich auf so hohem Stand denn
noch grundsätzlich verbessern lässt? Während es für Ann-Kathrin Greutmann generell
darum geht, das BGM-System weiterzuentwickeln und die Mitarbeitenden noch besser
dabei zu unterstützen, Beruf und Privates in
Einklang zu bringen, will Marco Beutler verstärkt Präventivmassnahmen ergreifen, um
Burnout-Fälle zu verhindern.
Mitarbeitervertreter Rolf Müller sieht vor
allem in den Auswirkungen der rasch fortschreitenden Digitalisierung, die nun auch
die Banken erfasst hat, eine Gesundheitsgefahr: «Die Bankenwelt war lange Zeit eine
sehr statische Branche», erläutert er seinen
Gesichtspunkt. «Mit der Digitalisierung verändern sich nun aber auch die bisherigen
Bankberufsbilder und die Tätigkeiten in rasantem Tempo. Wichtig ist, dass die Mitarbeitenden diese Veränderungen aber als
Chance und nicht als Gefahr begreifen.»
Deshalb müsse die Bank vorausschauend
agieren und abschätzen, welche neuen
Berufsfelder entstehen, wo sich diese ansiedeln und wie sie die Mitarbeitenden befähigen kann, um mit dem sich abzeichnenden
Wandel Schritt halten zu können.
n
Corinne Päper
29
Betriebliches Gesundheitsmanagement Massnahmen
Wenn die Psyche streikt
Psychische Probleme am Arbeitsplatz verursachen nicht nur individuelles Leid und hohe Kosten, sondern können
die gesamte Arbeitsumgebung erheblich belasten. Führungskräften und Personalverantwortlichen kommt bei der
Bewältigung solcher Situationen eine entscheidende Rolle zu. Doch Hemmungen, Unsicherheit und fehlende Unterstützung bewirken, dass diese heute noch zu wenig aktiv wahrgenommen wird. Ein Gastbeitrag von Niklas Baer.
Dr. Niklas Baer ist
Psychologe und Leiter
der Fachstelle für Psychiatrische Rehabilitation der Psychiatrie
Baselland. Er ist Mitglied der OECD-Arbeitsgruppe «Mental
Health and Work».
30
Psychische Probleme, Krisen und auch Krankheiten gehören zum Leben, genauso wie körperliche Krankheiten. Auch eine insgesamt gute psychische
Gesundheit schliesst psychische Probleme nicht aus. Entscheidend ist vielmehr, ob es trotz dieser Probleme gelingt, ein sozial und beruflich produktives Leben zu führen. Das bedeutet, dass wir uns nicht nur auf die
Prävention psychischer Krankheiten und Krisen konzentrieren dürfen, sondern vielmehr darauf, wie diesen so
begegnet werden kann, dass sie nicht zu übermässigen
Belastungen und Ausgliederung führen.
Je nach Schwere des Gesundheitsproblems sind in
der Schweiz etwa 75 Prozent der Personen mit einer
psychischen Krankheit erwerbstätig. Also «nur» rund 10
Prozent weniger als psychisch gesunde Personen. Das
heisst, der Löwenanteil der Personen mit psychischen
Problemen ist weder arbeitsunfähig oder arbeitslos noch
invalidisiert, sondern am Arbeitsplatz präsent. Doch obwohl zu jedem beliebigen Zeitpunkt etwa 20 Prozent der
Bevölkerung eine psychische Krankheit aufweist – über
die gesamte Lebensdauer betrifft es jede zweite Person
– ist das Bewusstsein für die Alltäglichkeit und die Folgen
psychischer Probleme am Arbeitsplatz eher gering ausgeprägt. Im internationalen Vergleich verfügen Schweizer Unternehmen denn auch selten über eine definierte
Fachperson, die sie im Bedarfsfall kontaktieren können.
Das geringe Bewusstsein ist einerseits inadäquat, da
psychische Krankheiten in der Schweiz jedes Jahr Kosten
in der Höhe von gegen 20 Milliarden Franken verursachen, vor allem verursacht durch Produktivitätsverluste
von am Arbeitsplatz präsenten Mitarbeitenden (OECD,
2014). Andererseits sind IV-Renten und Arbeitsunfähigkeiten (Absenzen) aus psychischen Gründen in den letzten 20 Jahren überdurchschnittlich stark angestiegen,
obwohl es heute nicht mehr psychisch Kranke gibt als
noch vor 50 Jahren.
Eine Befragung von über 1055 Führungskräften und
Personalverantwortlichen in der Region Basel (Baer et al.,
2011) zeigt die Relevanz der Thematik: HR-Verantwortliche schätzen, dass rund 30 Prozent ihrer Mitarbeitenden schon einmal psychische Probleme hatten, die sich
negativ am Arbeitsplatz ausgewirkt haben (verhaltensund/oder leistungsbezogen). Schaut man sich das von
den Führungskräften als «schwierig» wahrgenommene
Verhalten der betreffenden Mitarbeiter an, zeigt sich ein
recht klares Bild (siehe Grafik rechts).
Psychische Probleme oft zu spät erkannt
Besonders häufig – in fast jedem zweiten, von den Personalverantwortlichen geschilderten Fall – wurde das
Verhalten «stritt eigene Fehler ab, gab immer den anderen die Schuld» genannt. Gefolgt unter anderem von
starker Launenhaftigkeit, aufmüpfigem, entwertendem
und aggressivem Verhalten. Dies sind Verhaltensweisen,
die typischerweise bei Personen mit einer auffälligen Persönlichkeit respektive einer Persönlichkeitsstörung vorkommen können. Das ist kein Zufall: Persönlichkeitsstörungen sind der häufigste Grund für eine IV-Rente aus
psychischen Gründen (Baer et al., 2009). Die zweite häufig auftretende Gruppe von auffälligen Verhaltensweisen
– konnte sich nicht konzentrieren, brachte Aufgaben
nicht zu Ende, vergass häufig Dinge, keine Selbstvertrauen, keine Eigeninitiative – beschreibt depressive Probleme. Wiederkehrende Depressionen sind der zweithäufigste Grund für eine psychiatrische Invalidisierung.
Die Probleme, die zu einer Invalidisierung führen können, zeigen sich meist schon früh am Arbeitsplatz.
Die Daten wie auch die praktische Erfahrung zeigen
auf, dass alle Beteiligten – Mitarbeiter, Vorgesetzte und
Personalverantwortliche wie auch die Arbeitskollegen –
in diesen Situationen emotional erheblich belastet werden. Die negative Dynamik, die sich aus derartigen Problemen ergeben kann, darf nicht unterschätzt werden.
So ist es nicht überraschend, dass – nach einer durchschnittlich fast dreijährigen Problemdauer – in neun von
zehn Fällen die «Lösung» schliesslich in der Auflösung
des Arbeitsverhältnisses bestand. Das Problem liegt darin, dass Personalverantwortliche die wahrgenommenen
Probleme meist zu spät direkt ansprechen und zu wenig
klare Vorgaben machen. Und, wenn überhaupt, zu spät
externe Hilfen beiziehen. Die verbreitete Hemmung, psychisch auffälliges Verhalten rasch und direkt anzuspreHR Today Special 2 | 2015
Massnahmen Betriebliches Gesundheitsmanagement
Welche Verhaltensweisen nehmen Personalverantwortliche als «schwierig» wahr?
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40%
30%
20%
10%
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Quelle: Baer et al., 2011
chen und Bedingungen zu stellen, ist sympathisch und nachvollziehbar. Bei psychischen
Problemen führt dies über kurz oder lang
aber meist zur Eskalation und zu Entlassungen.
Eine Optimierungsmöglichkeit ist, Personalverantwortliche zu schulen, wie sie in solchen Fällen wirksam intervenieren können.
Ein aktuelles Beispiel ist ein mit der Helsana
zusammen entwickeltes Online-Trainingstool
«Die Zusammenarbeit zwischen
Arbeitgebern und behandelnden Ärzten
müsste verbessert werden.»
für Personalverantwortliche, mit dem mehr
Sicherheit im Umgang mit solchen Situationen vermittelt wird (www.leaderscare.ch).
Solches Know-how sollte auch in der Ausbildung von HR-Verantwortlichen vermittelt
werden.
Bewusstsein und Kompetenzaufbau bei
Personalverantwortlichen reichen aber nicht
aus. Der OECD-Bericht zur psychischen Gesundheit und Beschäftigung in der Schweiz
(OECD, 2014) wie auch der kürzlich publiHR Today Special 2 | 2015
zierte Synthesebericht «Fit Mind, Fit Job»
(OECD, 2015) zeigt unter anderem auf, dass
die Zusammenarbeit von Arbeitgebern und
behandelnden Ärzten verbessert werden
sollte. Die Schweiz hat im OECD-Vergleich
bei Weitem die höchste Dichte an Psychiatern. Diese behandeln ihre Patienten oft
über längere Zeit und kennen deren Probleme und Fähigkeiten. Diese Ressource
wird noch zu wenig genutzt, um Arbeitgeber zu unterstützen. Obwohl kaum etwas so
stark zur psychischen Genesung beiträgt wie
eine Erwerbstätigkeit. Voraussetzung ist
aber, dass die Arbeitgeber bei einer entsprechenden Problemstellung auf einem Kontakt
mit dem behandelnden Arzt bestehen, damit dieser sie informieren darf, was vom betreffenden Mitarbeiter verlangt werden
kann, wie mit ihm umzugehen ist und welche Arbeitsplatzanpassungen hilfreich wären. Zudem sollten Arbeitgeber frühzeitig
und bei Bedarf über längere Zeit externe
Fachleute zu Rate ziehen können.
Für sehr viele psychisch kranke Personen
ist eine wertschätzende, ehrliche und sichere
Beziehung zur Führungskraft die wichtigste
Ressource, um Probleme am Arbeitsplatz zu
bewältigen und nach einer Krankschreibung
rasch wieder zurückzukehren. Damit Führungskräfte diese Rolle erfüllen können,
müssen sie von Beginn weg die nötige Unterstützung einfordern. Damit entlasten sie
nicht nur sich selbst, sondern auch die betreffenden Mitarbeiter und die Arbeitskollegen.
n
Niklas Baer
Literatur
Baer N.; Frick U.; Fasel T.; Wiedermann
W. (2011) «Schwierige» Mitarbeiter
Wahrnehmung und Bewältigung psychisch bedingter Problemsituationen
durch Vorgesetzte und Personalverantwortliche – eine Pilotstudie in BaselStadt und Basel-Landschaft.
Online-Plattform für Führungskräfte
zum Umgang mit psychisch erkrankten
Mitarbeitenden: www.leaderscare.ch
Service
Nationale Tagung für Betriebliche Gesundheitsmanagement 2015
Psychische Gesundheit und Beschäftigung: Was können Führungskräfte tun?
Datum: Mittwoch, 26. August 2015
Zeit: 09:15 Uhr
Ort: Universität Zürich
31
Ziehen bei den Basler Versicherungen in der IV-Reintegration am
gleichen Strang: Case ManagementLeiterin Jacqueline Schreiber und
Stephan Walliser, HR-Leiter Schweiz.
Best Case Basler Versicherungen
Das Wir-Gefühl steigern
Dass IV-Reintegrationsprogramme nicht nur als Pluspunkt in Sachen Employer Branding taugen, sondern dem
Unternehmen auch handfeste Vorteile liefern, illustriert das Beispiel der Basler Versicherungen. Wir haben die CaseManagement-Leiterin Jacqueline Schreiber und den HR-Leiter Schweiz Stephan Walliser zu ihrem Konzept befragt.
Sie heissen Birgitta Körn und Raid
Kasshout und haben eines gemeinsam: Beide haben an einem Arbeitstraining
teilgenommen, das die Basler Versicherungen
zusammen mit der Invalidenversicherung
der Kantone Basel-Stadt und Basel-Landschaft anbieten. Es soll ihnen den Wiedereinstieg in den Arbeitsmarkt und damit auch
wieder ein selbständiges Leben ermöglichen.
Handelt es sich dabei nicht einfach bloss
um eine weitere Employer-Branding-Kampagne? Während dieser Eindruck andernorts
wohl entstehen könnte, hat die Basler durchaus hieb- und stichfeste Argumente, die ihr
soziales Engagement untermauern. Nicht
zuletzt aus dem Verständnis heraus, dass das
fragile Gleichgewicht zwischen Prämienzahlern und Leistungsbezügern zu kippen droht,
wenn sich die Wirtschaft nicht vermehrt um
die Wiedereingliederung erkrankter Menschen kümmert. Drohende Folgen dieses
verbreiteten Untätigseins sind staatliche
Quoten, Rentenbezugskürzungen sowie
steigende Versicherungsprämien für Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Angesichts der
enormen Staatsverschuldung, die eine weitere Zunahme der Invalidisierten nicht zulässt, wahrlich kein Kuschelszenario: «Wir
müssen mit gutem Beispiel vorangehen»,
meint darum HR-Chef Stephan Walliser,
«und ein Signal aussenden, damit auch andere Unternehmen den Nutzen erkennen
und sich ebenfalls engagieren.»
Positive Wirkung auf das Team
Der Start des IV-Trainingsprogramms im Juli
2011 erfolgte bei der Basler aufgrund der
sechsten IV-Revision, wobei sich die Wirtschaft freiwillig verpflichtet hat, bei der «Reintegration vor Rente» mitzuwirken. Das
Trainingsprogramm war gleich zu Beginn ein
voller Erfolg: Das Case-Management-Team
von Jacqueline Schreiber wurde mit Anfragen von Teams, die eine invalidisierte Person
betreuen wollten, förmlich überrollt. «Es haben sich im Nu 17 Teams gemeldet, die einen
IV-Versicherten aufnehmen wollten», erinnert sich Case-Management-Leiterin. «Um
die Betreuungsqualität sicherzustellen, haben wir deshalb begonnen, die Teams auf
Herz und Nieren zu prüfen, um herauszufinden, weshalb diese sich überhaupt am Programm beteiligen wollten.» Den Menschen
das Vertrauen zu geben, wieder an ihre Fähigkeiten zu glauben und ihr Selbstvertrauen zu fördern, sei eben etwas aufwendiger,
«Je sichtbarer und spürbarer die
Gebrechen einer Person sind, desto
höher ist ihre Akzeptanz.»
Stephan Walliser, HR Leiter Schweiz,
Basler Versicherungen
als einen «normalen» Mitarbeiter zu integrieren. «Je sichtbarer und spürbarer die Gebrechen einer solchen Person jedoch sind,
desto grösser ist in der Regel die Akzeptanz», erzählt Walliser aus seinem Erfahrungsschatz. «Das hat eine sehr positive
Wirkung auf das Team, das Wir-Gefühl steigt
und man geht mitfühlender miteinander
um.» Oft wecke diese Person sogar den Beschützerinstinkt der anderen Mitarbeitenden. Das gehe dann manchmal so weit, dass
das «Team gemeinsam mit dem Betroffenen
zu einer Sitzung aufmarschiert, wenn es etwas mit der IV, dem Case Management oder
dem HR zu besprechen gibt» oder sich die
Teammitglieder nach Ablauf der meist sechsmonatigen Arbeitsphase nur schweren Herzens von dieser Person trennen konnten,
erklären Jacqueline Schreiber und Stephan
Walliser.
Obschon inzwischen etabliert, führt das
IV-Arbeitstraining hin und wieder auch zu
kritischen Diskussionen: «Weshalb integrie-
ren wir überhaupt Aussenstehende?», diese
Frage habe er mehr als einmal von Mitarbeitenden gestellt bekommen, illustriert Walliser den Spagat zwischen IV-Integration und
dem nach innen gerichteten Gesundheitsmanagement: «Um Vertrauen zu schaffen,
ist es wichtig, nicht nur extern aufzuzeigen,
dass wir unsere soziale Verantwortung
wahrnehmen, sondern auch intern zu beweisen, dass wir mit dem betriebsinternen
Case Management Sorge zu unseren eigenen Mitarbeitenden tragen, damit diese
nicht erkranken oder gar selbst zu IV-Fällen
werden.» Einer Gratwanderung komme es
zudem gleich, verständlich zu machen, dass
die Basler trotz ihres sozialen Engagements
einem wirtschaftlich rauen Wind ausgesetzt
sei. Das erfordere manchmal eben auch eine
schmerzhafte Neuausrichtungen und selbst
ein Stellenabbau sei nicht immer vermeidbar.
Reintegration benötigt Zeit
Menschen zu reintegrieren bedeutet in erster Linie, sich für sie Zeit zu nehmen. Im Fall
des Case Managements ist das für die zehn
IV-Trainingsarbeitsplätze etwa ein Tag pro
Woche, was über das Jahr hinweg gesehen
in etwa einem 20-prozentigen Arbeitspensum entspricht. Nicht nur der Faktor Zeit
zählt, auch eingeschliffene Rekrutierungsabläufe wie jene des Kennenlerngesprächs
müssen an die Bedürfnisse der IV-Bewerber
angepasst werden: «In diesen Gesprächen
stellen wir keine leistungsbezogene Fragen.
Das ist auch nicht nötig, schliesslich handelt
sich ja um einen Trainingsarbeitsplatz», erklärt Jacqueline Schreiber. Anfänglich sei das
jedoch anders gewesen: «Wir haben eindeutig zu hohe und zu spezifische Ansprüche
gestellt und zu viel Wert auf bestimmte
Sprach-, Branchen- oder Computerkenntnisse gelegt.» Und dabei den Bewerberkreis
zu eng eingegrenzt. Man habe einfach zu
wenig Unterscheidungen zwischen einer
33
Festanstellung und einem IV-Trainingsarbeitsplatz gemacht: «Das sind heute aber
zwei Paar Schuhe», erklärt Schreiber. Vielmehr gelte es, den Betroffenen die Arbeitsplatzgestaltung und den Arbeitsinhalt näherzubringen, ihr Vertrauen zu gewinnen
und sie zu ermutigen, die nächsten beruflichen Integrationsschritte zu machen. Dabei
gelte es auch herauszufinden, welche Ängste sie mit sich herumtragen und welche
Birgitta Körn hat ihr
mehrmonatiges IVTraining 2014 in der
HR-Administration
absolviert. Damit sie
eine HR-Weiterbildung machen kann,
beschäftigt die Basler
Versicherung sie nun
bis zum Abschluss
ihrer Ausbildung
weiter.
«Wir legen grossen Wert darauf,
Betroffene in den Arbeitsalltag zu
integrieren und sie auch ausserhalb der
Arbeit in den Pausen zu begleiten.»
Raid Kasshout arbeitet im Bereich Logis
tik und hilft aus, wo
gerade Arbeit anfällt:
Er putzt die Terrasse,
entsorgt Petflaschen
und erledigt einfache
Hauswartarbeiten.
Weil seine Behinderung von aussen nicht
erkennbar ist, trägt er
eine leuchtend gelbe
Weste mit dem
Symbol «Gehörlos»,
um Missverständnisse
zu vermeiden. Raid
Kasshout arbeitet seit
dem 19.2.2015 bis auf
Weiteres bei der
Basler Versicherung.
Jacqueline Schreiber, Leiterin Case
Management, Basler Versicherungen
speziellen Bedürfnisse sie haben. «Wichtig
ist aber, dass sich die Betroffenen überhaupt
getrauen, hierher zu kommen», führt Schreiber aus.
Bei der Reintegration sei ein schrittweises
Vorgehen angezeigt: «Meist haben die Betroffenen bei der IV ein Arbeitsprogramm in
einer Lernfirma hinter sich. Zudem wurde im
Vorfeld bereits abgeklärt, ob ihre Fähigkeiten, ihre Ausbildungen und ihr Verhalten zu
unseren Jobprofilen passen», erklärt Jacqueline Schreiber das Prozedere. «Das ist eine
wichtige Vorarbeit der IV, denn sie verhindern vorzeitige Programmabbrüche.» Sind
das Kennenlerngespräch und der Schnuppertag erfolgreich verlaufen, beginnt das IVArbeitstraining meist mit einem 50-ProzentPensum, das langsam gesteigert wird, während
der
Betroffene
scheinbar
selbstverständliche Dinge wieder erlernt:
pünktlich zu sein, Fehltage zu vermeiden,
soziale Kontakte zu pflegen oder einfach
durchzubeissen, wenn es mal gerade nicht
rund läuft.
Auch wenn sich jemand in einem befris
teten IV-Training befinde, habe er oder sie
dieselben Rechte wie alle anderen Angestellten. «Wir legen grossen Wert darauf, diese
Person in den Teamalltag zu integrieren und
sie auch ausserhalb der Arbeit in den Pausen
zu begleiten.» Das Zwischenmenschliche
dürfe im Arbeitstraining nicht unterschätzt
werden, betonen Walliser und Schreiber.
Stimme das Drumherum, sei der Erfolg der
Integration naheliegend. Dabei sei die Zusammenarbeit mit den HR-Businesspartnern
sehr wertvoll, «um ein geeignetes Arbeitsumfeld zu schaffen, denn diese kennen
die Teamsituationen und die verschieden
Arbeitsbereiche.» Stehe beispielsweise gerade eine Restrukturierung an, sei das für IVArbeitstrainingsabsolventen nicht unbedingt
förderlich.
Keine Schonarbeitsplätze
Von «reinen Schonarbeitsplätzen» wollen
Schreiber und Walliser im Zusammenhang
mit der IV-Integration nicht reden: «Unsere
Aufgabe ist es, den Betroffenen die Realität
zu spiegeln und den Teilnehmenden aufzuzeigen, wie ihre Leistung und ihr Verhalten
auf uns wirken und wie wir in einem ‹normalen› Arbeitsverhältnis reagieren würden. Beispielsweise, indem wir die Probezeit verlängern oder sogar eine Kündigung aussprechen würden.»
Meist endet das üblicherweise von der IV
finanzierte Arbeitstrainingsprogramm nach
drei, sechs oder in Ausnahmefällen zwölf
Monaten. Manchmal auch ziemlich abrupt,
wenn das Programm trotz aller Hilfestellungen nicht zum Ziel führt:
«Wenn das IV-Programm zu Ende geht,
macht uns das gelegentlich schon Bauchweh, denn haben die Teilnehmenden bis
dann keine Festanstellung, sind sie oft sich
selbst überlassen», sagt Jacqueline Schreiber. «Entweder findet der Betroffene dann
selbst eine temporäre Arbeit oder er meldet
sich bei seinem regionalen Arbeitsvermittlungszentrum (RAV) an.» Eine schwierige
Prüfung für die Betroffenen, sich selbständig
zu bewerben und bei Misserfolgen nicht
wieder in ein Tief zu fallen. «Bei Bedarf ziehen wir über das Case Management von der
IV finanzierte Job-Coaches bei, klären interne temporäre Möglichkeiten und Festanstellungen ab oder aktivieren unsere Netzwerke,
um tragfähige Anschlusslösungen zu schaffen», führt Jacqueline Schreiber aus. Aussagen, die wohl auch die beiden IV-Trainingsabsolventen Birgitta Körn und Raid Kasshout
nur unterstreichen können.
n
Corinne Päper
35
Betriebliches Gesundheitsmanagement Massnahmen
Gesundheit 2.0: Der verdatete Mensch
Mit der Digitalisierung entstehen laufend neue digitale Helferlein, die den Menschen dabei unterstützen sollen, sein Gesundheitsverhalten zu überwachen und zu optimieren. Künftig könnten die so generierten Gesundheitsdaten auch für Diagnoseund Therapiezwecke genutzt werden. Wir haben dazu Karin Frick, Head Research beim Gottlieb Duttweiler Institute (GDI),
befragt und drei App-Anbieter genauer unter die Lupe genommen.
Sind die auf dem Markt erhältlichen
Health-Apps ernst zu nehmen?
Karin Frick: Die Digitalisierung der Gesundheitsdaten steht erst am Anfang. Viele
der derzeit erhältlichen Health-Apps sind
tatsächlich als Spielereien zu betrachten, die
eine Weile lang unterhaltsam sind, bis die
nächste Health-App herauskommt. Damit
Verhaltensveränderungen Bestand haben,
braucht es aber eine Art Rückmeldeschlaufe,
die den Nutzer auf sein aktuelles Gesundheitsverhalten hinweist und ihm damit die
Möglichkeit zu einer Verhaltensanpassung
gibt: wie bei einer Verkehrskontrolle, wo
eine Tafel anzeigt, dass ich zu schnell fahre
und ich daraufhin mein Tempo anpassen
kann. Dieser Schritt fehlt den meisten heute
erhältlichen Health-Apps. Nur weil ich hundert Programme installiert habe, heisst das
noch lange nicht, dass ich weiss, was für
meine Gesundheit relevant ist, und ich mich
auch dementsprechend verhalte.
Wie könnten Health-Apps Verhaltensveränderungen begünstigen?
Sein Verhalten zu ändern, ist unbequem
und mit viel Aufwand verbunden. Menschen
bevorzugen meist die sofortige Belohnung
und zögern Massnahmen hinaus, die erst in
ferner Zukunft eine Wirkung zeigen. So verzichtet ein Raucher nicht auf seine Zigarette,
weil sich gesundheitliche Veränderungen
erst langfristig zeigen, während ein Mensch
mit einer lebensbedrohlichen Erkrankung
sein Verhalten sofort ändert und auch eher
am Ball bleibt. Zukunftsträchtige HealthApps müssen die Motivation der Nutzer aufrechterhalten, um die Abbruchsquoten zu
minimieren. Solche Apps werden sich regelrecht zu virtuellen Coaches entwickeln, die
den Gesundheitszustand des Nutzers laufend überwachen und ihm, wie im Spitzensport üblich, sofortiges Feedback geben. Ein
solches System könnte aufgrund eines auto36
Wer hat am meisten abgenommen? Generell sind Männer wettbewerbsorientierter als
Frauen. Wettbewerbe bringen zudem auch
Verlierer hervor: Will ich mich tatsächlich outen und mitteilen, dass ich der langsamste
Läufer war? Während sich jene, die sich viel
bewegen, in ihrer Coolness bestätigt sehen,
geraten andere, die das nicht tun, in die Rolle des Losers. Solche Aspekte sollte man bei
der Gestaltung von Wettbewerben unbedingt mitberücksichtigen.
«Zukunftsträchtige Health-Apps
müssen die Motivation der Nutzer
aufrechterhalten, um die
Abbruchsquoten zu minimieren.»
Karin Frick, Head Research,
Gottlieb Duttweiler Institut
matischen Gesundheitschecks gleich nach
dem Aufstehen Frühstücksempfehlungen
abgeben. Ist die App darüber hinaus mit einer smarten Küche vernetzt, bestellt das System die dafür notwendigen Zutaten sogar
selbständig.
Besonders chronisch Kranke könnten
von einem solchen System profitieren, denn
bei kritischen Verhaltensabweichungen wird
ihnen mit einem Ampelsystem aufgezeigt,
wie sie ihr Verhalten ändern müssen, um ihre
Lebensqualität zu optimieren. Denkbar ist
zudem, diese virtuelle Gesundheitswelt auch
mit Offline-Dienstleistungen wie einer
Sprechstunde zu koppeln, denn gerade Anfänger haben ja viele Fragen.
Welche Rolle spielt der Wettbewerb unter den Nutzern?
Wettbewerbselemente sind Feedbackmechanismen, die Lust machen dranzubleiben: Wer erreicht die höchste Punktzahl?
Welche Grenzen gibt es bei der Nutzung
solcher Gesundheitsdaten?
Grundsätzlich kann man niemanden
dazu zwingen, irgendwelche Health-Apps
zu nutzen. Wer sich einen persönlichen Vorteil verspricht, wird jedoch eher bei der Stange bleiben. Das funktioniert aber nur auf
freiwilliger Basis und nur, wenn der Nutzer
die volle Kontrolle über seine Daten hat.
Arbeitgeber könnten die Teilnahme auf
spielerische Art und Weise fördern: zum Beispiel mit einer App, mit welcher die Mitarbeitenden ihre Tagesform eingeben. Fühle ich
mich gut oder schlecht? Damit liessen sich
Stresslevel ausmachen, ohne bei der Datenerhebung gleich allzu intim zu werden. Patentrezepte zur Nutzung von Health-Tools
gibt es jedoch nicht. Es gilt zu experimentieren und situationsgerechte Lösungen zu finden.
■
Interview: Corinne Päper
Zur Person
Karin Frick ist Leiterin Research und Mit
glied der Geschäftsleitung des Gottlieb
Duttweiler Instituts in Rüschlikon. Als
Ökonomin erforscht und analysiert sie
wirtschaftliche, gesellschaftliche und
konsumspezifische Trends und Gegen
trends.
www.gdi.ch
Anbieter
Global Corporate
Challenge (GCC)
Martin Zelger
Director Europe
Global Corporate Challenge (GCC) ist
ein international ausgerichtetes Un
ternehmen, das eine wissenschaft
liche gestützte betriebliche Gesund
heitsinitiative entwickelt hat. Das
Unternehmen hat seinen Hauptsitz
in Australien und ist in 185 Ländern
präsent, auch in der Schweiz in Zü
rich.
Fit im Job
Patrick Stäuble
Mitglied der
Geschäftsleitung
Die Fit im Job AG mit Sitz in Winter
thur begleitet seit 1988 Mitarbeiten
de und Unternehmen auf dem Weg
zu mehr Wohlbefinden und Energie.
In Seminaren und Coachings vermit
telt das Unternehmen fundiertes
Know-how und hat in diesem Zusam
menhang verschiedene Online-Tools
entwickelt.
Dacadoo
Manuel Heuer
Chief Operating
Officer
Dacadoo wurde im Jahr 2010 vom
Serienunternehmer Peter Ohnemus
unter dem Namen Quentiq gegrün
det. 2013 erfolgte die Umbenennung
in Dacadoo. Das Unternehmen posi
tioniert sich heute im Bereich Life
style und beschäftigt rund 23 Mitar
beitende in der Schweiz, der Ukra
ine, Dänemark und in den USA.
Wen sprechen Sie mit Ihrem
Produkt an?
Welche Funktionen bietet Ihr
Programm?
Wie gestaltet sich der
Programmablauf?
«Global Corporate Challenge» ist
eine Gesundheitsinitiative, die sich
an Unternehmen richtet, die eine
ganzheitliche Gesundheitsstrategie
verfolgen. Zu den Kunden gehören
auch weltweit tätige Konzerne wie
SGS, Deloitte, Nestlé, aber auch kleine und mittelständische Unternehmen. 2014 haben sich 1200 Unternehmen am Programm beteiligt. Pro
Teilnehmer bezahlen die Unternehmen für das 12-monatige Programm
CHF 99.– Im Preis inbegriffen sind
unter anderem der Zugang zur Website, Smartphone-Applikationen,
zwei Bewegungsmesser, wöchentliche und individuelle Feedbacks, eine
individuelle Anpassung des Regis
trierungsportals, ein 24-StundenKundendienst sowie ausführliche
Berichte über das Verhalten der Mitarbeitenden.
Das Gesundheitsprogramm «Global
Corporate Challenge» (GCC) beinhaltet die Module Bewegung im
Alltag, Ernährung, Schlaf sowie Psychische Gesundheit und besteht
aus einer Kombination von Bewegungsmesser, App oder Website.
GCC zeigt den Teilnehmenden auf,
welche individuellen und welche
Teamfortschritte sie gemacht haben. Vorzügliches Verhalten wird
mit virtuellen Trophies ausgezeichnet.Ein Ernährungsrechner zeigt
den Teilnehmenden auf, wie viele
Gehschritte ihre Mahlzeit kostet,
und mithilfe der Module Schlaf und
Psychische Gesundheit analysieren
die Teilnehmenden ihr Verhalten
und erhalten Anpassungstipps. Wer
will, tauscht sich über die Unternehmensgrenzen hinweg mit anderen Teilnehmern aus.
Das Programm beginnt jeweils im
Mai und im September. Nach der
firmeninternen Registration starten die Teilnehmenden in Teams
mit jeweils sieben Mitgliedern
und absolvieren gemeinsam das
12-monatige Programm. Zu Beginn steht die Steigerung der Bewegung im Alltag. Nach 30 Tagen
startet das Modul Ernährung, danach folgen die Module Schlaf
und Psychische Gesundheit. Das
Programm garantiert einen einfachen Zugang für alle Mitarbeitenden, unabhängig von deren
technischen Kenntnissen oder gesundheitlichen Voraussetzungen.
Das Online-Gesundheitsportal
«myChange» richtet sich an Unternehmen, die mehrheitlich Büroarbeitsplätze anbieten und die etwas für die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden tun wollen. Unsere
Kunden stammen aus der Verwaltung, der Finanz- und Versicherungsbranche sowie der Pharma.
Die Unternehmen profitieren von
einer kostengünstigen und mehrsprachigen Gesundheitslösung, die
keine Installation von Software erfordert und als Ergänzung zu bereits bestehenden BGM-Lösungen
sofort genutzt werden kann. Für
das Aufsetzen der Onlineplattform
verlangen wir eine Pauschale und
eine Jahreslizenz, die sich an der
Userzahl orientiert.
«myChange» unterstützt mit verschiedenen Modulen das Gesundheitsverhalten im Alltag. Die
wichtigsten Module sind «myEnergy», mit dem Mitarbeitende
ihren Gesundheitszustand erkennen, «micropause», das körperliche Aktivierungsübungen vermittelt, sowie «myRelax», mit
dem die Teilnehmer mentale Entspannungsübungen verinnerlichen. Das Modul «trinktimer» erinnert daran, über den Tag hindurch genügend zu trinken, und
mit «myBuddies» vernetzen sich
die User untereinander.
Vor dem Startdatum werden die
Mitarbeitenden über den Inhalt
und das Startdatum informiert
und erhalten per E-Mail einen
persönlichen Link zur Registrierung. Danach kann das Programm
während mindestens einem Jahr
genutzt werden. Nach Ablauf
entscheidet das Unternehmen, ob
die Betriebslizenzen für die Mitarbeitenden erneuert werden.
Dacadoo spricht die Endkunden
nicht direkt an. Zwar kann jeder die
Dacadoo-App herunterladen und
sich auf der Website anmelden,
doch liegt unser Fokus im Businessto-Business-Bereich, also Unternehmen, die ihren Mitarbeitenden eine
umfassende digitale Lösung zur Gesundheitsförderung bieten wollen,
oder Versicherungen, welche die
Dacadoo-Gesundheitslösung für
ihre Versicherten einsetzen möchten. Der Listenpreis pro Monat beträgt für Einzelpersonen CHF 4.99.
Wenn Firmen diese Lösung nutzen,
orientiert sich der Preis am Mitarbeitervolumen. Je grösser die Teilnehmerzahl, desto günstiger der
Preis pro Mitarbeitender. Wir bieten
6- oder 12-Monatsabos an.
Das Dacadoo-Programm verbindet
Benutzer registrieren sich über die
Dacadoo-App oder über die Website und können das Programm
während 30 Tagen gratis testen;
danach muss sich der Benutzer für
ein Abonnement entscheiden. Fir-
Technik (Smartphones, Wearables
und Sensoren) mit Spielerischem
(Wettbewerb, Erfolgssystem) und
Sozialem (anfeuern, Freunde) und
bietet eine umfassende Gesundheitsmanagement-Lösung. Der
Lifestyle-Navigator erlaubt es den
Mitarbeitenden, ihren Gesundheitszustand (Bewegung, Ernährung, Schlaf, Stress) und ihr Wohlbefinden auf einfache und unterhaltsame Weise zu verfolgen, zu
verwalten und zu bearbeiten. Das
Programm motiviert zum Weitermachen, belohnt Erfolge und unterstützt die Zielerreichung. Der
Gesundheitsindex zeigt in Echtzeit
mit einem Wert zwischen 1 (niedrig) und 1000 (hoch) das aktuelle
Befinden auf.
men setzen Dacadoo für mindes
tens sechs oder zwölf Monate ein,
um eine nachhaltige Verhaltensänderung zu bewirken und Menschen dazu zu bewegen, sich
langfristig einen gesünderen Lebensstil anzueignen und erneuern
nach Ablauf ihre Abonnemente.
37
Betriebliches Gesundheitsmanagement Ergebnisse
Agieren statt reagieren!
Absenz- und Fluktuationsraten zeigen nur einen Teil der unternehmerischen Gesundheitsrisiken auf. Das
Ausmass künftig auftretender Kosten wird mit der Analyse solch isoliert betrachteter Kennzahlen jedoch nicht
erkannt. Werden diese Gesundheitskosten erst sichtbar, ist es jedoch zu spät, um noch präventiv einzugreifen.
Ein ganzheitliches und strategisch ausgerichtetes Frühwarnsystem ermöglicht hingegen proaktives Handeln.
Die Arbeitswelt ist geprägt durch steigenden
Wettbewerbsdruck, hohe Qualitätsanforderungen
sowie permanente Veränderungen und Rationalisie
rungen auf allen Unternehmensebenen. Digitalisierung
und zunehmende Flexibilisierung bringen zusätzlich
neue Herausforderungen und erschweren die Abgren
zung zwischen Arbeits- und Privatbereich. Dabei stossen
die Betriebe und insbesondere deren Mitarbeitende zu
nehmend an ihre Grenzen. Wird dem nicht rechtzeitig
Rechnung getragen, bauen sich für die Betriebe sukzes
sive Gesundheitsrisiken auf. Zwar mögen diese Risiken
teilweise sichtbar werden, wenn Absenz- und Fluktuati
onsraten ansteigen, solche Kennzahlen stellen aber le
diglich die Spitze des Eisbergs dar. Der verborgene Teil
und die damit verbundenen latenten zukünftigen Kosten
sind um ein Vielfaches höher, werden aber meist erst
dann erkannt, wenn es zu spät ist, noch vorbeugend und
wirkungsvoll etwas dagegen zu unternehmen.
Monika Schibler ist
Consultant und wis
senschaftliche Mitar
beiterin bei der GFO
Unternehmensbera
tung. Ihre Spezialge
biete sind Human Ca
pital Management,
BGM und Personal
controlling.
Yves Gianella ist Se
nior Consultant der
GFO Unternehmens
beratung AG und be
schäftigt sich beson
ders mit der Gestal
tung und Umsetzung
von integrierten Füh
rungs- und Honorie
rungskonzepten so
wie GleichstellungsAudits.
38
Operativer Aktionismus anstelle eines
strategischen Weitblicks
BGM-Massnahmen sind viel zu häufig rein operativer
Natur und werden reaktiv und nach dem Giesskannen
prinzip umgesetzt. Anstatt nach Hintergründen und Zu
sammenhängen zu suchen, wird punktuelle Symptom
bekämpfung betrieben und vorschnell in konkreten
Massnahmen gedacht. Die Erhaltung der betrieblichen
Gesundheit muss über die heute primär bewirtschaftete
individuelle Ebene (Case Management, Optimierung der
Arbeitsumgebung, individuelle Gesundheitsförderung)
hinausgehen und auch gesamtorganisatorische Aspekte
wie beispielsweise die Unternehmenskultur und die Füh
rungsqualität in die Gesamtbetrachtung miteinbeziehen.
Sind diese beiden Faktoren doch der grösste Nährboden
für die Entstehung von Gesundheitsrisiken. Dadurch ver
schiebt sich die Thematik unweigerlich auf die strate
gische Ebene.
Das verstaubte und belächelte «Pausenapfel-Image»
wird dem BGM und dessen Erfolgspotenzial bei weitem
nicht gerecht. Dass das BGM oft ein operatives Dasein
fristet, hängt auch damit zusammen, dass die dafür ver
antwortliche Stelle organisatorisch oft ohne die notwen
dige strategische Rückendeckung auskommen muss und
mit zu wenig Handlungsspielraum ausgestattet wird, um
auch auf höherer betrieblicher Ebene nachhaltig etwas
bewegen zu können.
Schlüsselfaktoren für ein strategisches
Damit das BGM seine strategische Rolle zur Gesundheits
förderung wahrnehmen und dadurch die nachhaltige
Erhaltung der betrieblichen Gesundheit sicherstellen
kann, müssen folgende wesentlichen Voraussetzungen
erfüllt sein:
• Rückendeckung: Verankerung des BGM auf strate
gischer Ebene als wichtiges Element der Corporate
Social Responsibility und Bekenntnis der obersten Füh
rung zum Stellenwert des Humankapitals (Vorbildfunk
tion bei der Umsetzung im Unternehmensalltag).
• Zusammenarbeit: HR, Management, Unternehmens
entwicklung, Controlling und Kommunikationsabtei
lung arbeiten eng und mit gemeinsamen Zielsetzungen
zusammen.
• Miteinbezug und Mitwirkung der Mitarbeitenden: Klärung der Frage, was überhaupt erwartet,
wertgeschätzt und kritisiert wird, um zu verhindern,
dass Massnahmen im Elfenbeinturm entwickelt wer
den.
• Belastbares Konzept: Die Entwicklung einer kon
kreten, gemeinsamen Vorstellung über die erfolgskri
tischen Faktoren der Humankapital-Risiken muss auf
der Basis eines ganzheitlichen Modells erfolgen,
welches auch in Krisensituationen eine klare Orientie
rung bietet.
• Messung, Analyse und Verdichtung: Das Modell
muss mit geeigneten Messgrössen als ControllingGrundlage für die systematische Analyse der Gesamt
zusammenhänge ausgestattet sein, welche die erfolgs
kritischen Faktoren in einer übersichtlichen Humanka
pital-Risiko-Landkarte verdichtet.
Erkennen von Gesamtzusammenhängen
durch ein strategisches Frühwarnsystem
Nur mit einem systematisch aufgebauten strategischen
Frühwarnsystem gelingt es, Gesamtzusammenhänge zu
verdeutlichen sowie die Wirksamkeit von Investitionen
ins Humankapital aufzuzeigen und dadurch auch den
strategische Nutzen des BGM zu belegen. Dazu werden
Ergebnisse Betriebliches Gesundheitsmanagement
fundierte Risikoanalysen durchgeführt und
verschiedene Messgrössen erhoben. Diese
berücksichtigen neben den klassischen
quantitativen auch qualitative Aspekte, ver
schiedene zeitliche Dimensionen und meh
rere Blickwinkel (Mitarbeitende, Führung,
Experten).
Konkret empfehlen wir die Erhebung
von drei Arten von Messgrössen, die erst in
ihrer Kombination eine ganzheitliche Optik
ermöglichen:
• Klassische Kennzahlen, die zwar rück
wärtsgerichtet sind, jedoch häufig den
Auslöser für das Erkennen einer Krisensitu
ation oder zumindest die Spitze des Eis
bergs darstellen (zum Beispiel Anzahl,
Dauer und Art der Absenzen, Anzahl und
Gründe der Personalabgänge, Kosten der
Wiedereingliederung).
• Kenngrössen, das heisst die fundierte,
qualitative Analyse der im Betrieb vorhan
denen Strukturen, Abläufe, Instrumente
und Prozesse und deren Auswirkung auf
die betriebliche Gesundheit (zum Beispiel
die Qualität der Personalentwicklung, die
Ausgestaltung von Führungsschulungen,
die Abläufe bei der Integration neuer Mit
arbeitenden in den Betrieb).
• I ntelligente
Mitarbeitendenbefragungen, welche über die weitverbreitete
standardisierte Multiple-Choice-Methode
hinausgehen und handfeste Indikatoren
Indikatoren
(Befragung)
Kennzahlen
(Datenerhebung)
rückblickend
Momentaufnahme
mit Prognose
Kenngrössen
(Expertenrunde)
in Bezug auf die wahren Motivationstrei
ber der Mitarbeitenden liefern.
Nachhaltige Wertschöpfung
Ein strategisch verankertes BGM trägt durch
die proaktive und gezielte Steuerung der
Rahmenbedingungen zu einer motivierten
und engagierten Belegschaft bei. Die hohen
Kosten der grösstenteils vermeidbaren Ge
sundheitsrisiken können dadurch minimiert
werden. Gleichzeitig ist ein professionell be
triebenes BGM ein wichtiges Positionie
rungsinstrument für das Arbeitgeberimage
und die unverzichtbare Basis für eine nach
haltige Entwicklung des Humankapitals und
damit auch des Gesamtunternehmens. Ver
schiedene Forschungsergebnisse belegen
eindeutig, dass Unternehmen, die sich mit
diesen Themen systematisch auseinander
setzen und die notwendigen Veränderungen
aktiv angehen, letzten Endes erfolgreicher
sind. Beim BGM handelt es sich nicht um
einen Trend, der wieder verblassen wird,
sondern um ein Must-have, das – richtig ein
gesetzt – zu einem wesentlichen Teil über
den zukünftigen Unternehmenserfolg ent
scheidet.
n
Monika Schibler, Yves Gianella
Impressum
Erscheint 3x jährlich auf Deutsch
8. Jahrgang
Druckauflage 6000 Exemplare
Herausgeber
Thomas Sterchi und Matthias Zimmermann
Mitherausgeber dieser Ausgabe
Verlag
jobindex media ag,
Hofackerstrasse 32, 8032 Zürich,
T: 044 269 50 10, F: 044 269 50 11,
[email protected]
Aboverwaltung
T: 044 269 50 20, F: 044 269 50 11,
[email protected]
Geschäftsleiter
Tobias Mengis
Verkaufsleiter
Tobias Mengis, T: 044 269 50 18,
[email protected]
Account Manager
Stefania Martinelli, T: 044 269 50 24,
[email protected]
Marketing Projektleiterin
Grazia Ganci, T: 044 269 50 28,
[email protected]
Redaktionsteam
Simon Bühler (Chefredaktor), Yvonne Bugmann,
Corinne Päper, Mario Walser
Grafik
Renato Ferrara, Marion Bobst
HR Today Special
Juli 2015
Betriebliches
Die themenspezifische Beilage zum HR Today
«Gesundheit ist
nicht alles…
…aber ohne
Gesundheit ist alles
nichts.»
Korrektorat
comtexto
Abonnemente/Einzelverkaufspreise
Die HR Today Specials sind im Abonnement
von HR Today enthalten.
Einzelverkaufspreis CHF 15.90
Druck
ea Druck + Verlag AG,
Zürichstrasse 57, 8840 Einsiedeln,
T: 055 418 82 82
Strategie: Swica, Swiss und die Post geben Einblick
Prozesse: Hautnah dabei bei einem Assessment – eine Reportage
Insertionsschluss 3/2015
7. Oktober 2015
Massnahmen: Wenn die Psyche streikt
Titelbild: iStockphoto
39
Arbeitsbelastungen minimieren,
Ressourcen stärken
«Managementverständlich» zu sein, ist auch
der Anspruch des BGM-Modells des For
schungsabteilungsleiters Georg Bauer der
Universität Zürich (UZH), auf dem das Kenn
zahlensystem der SBB basiert und das die
SBB seit 2011 einsetzt. Dieses hat zur Philo
sophie, dass sich durch die Minimierung von
Arbeitsbelastungen nicht nur Krankheiten
im Unternehmen vermeiden lassen, sondern
durch die Stärkung der Arbeitsressourcen
die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereit
schaft der Mitarbeitenden gefördert wer
den, was sich schlussendlich in besseren
Geschäftsresultaten niederschlägt. Weil das
Unternehmen und die darin arbeitenden
Menschen in Interaktion stehen, ist Krank
heit gemäss diesem Modell nicht nur Sache
40
des Einzelnen. Indem es das Management
dabei unterstützt, Belastungen und Ressour
cen auf Teamebene im Unternehmen zu er
kennen und vorhandene Ressourcen zu er
mitteln, ermöglicht es diesem auch, gezielt
wirksame Massnahmen zu ergreifen.
Diese inhärente Logik greift das Kenn
zahlensystem der SBB auf: So werden die
Mitarbeitenden alle zwei Jahre zu ihren
Arbeitsressourcen und Arbeitsbelastungen
«Wichtig ist, die Sprache der
Manager zu sprechen,
um Verständnis zu schaffen.»
Urban Studer, Leiter Operative Steuerung
Betriebliches Gesundheitsmanagement, SBB
befragt: Haben sie Mitsprachemöglichkeiten
und ist ihr Handlungsspielraum genügend
gross? Fühlen sie sich in einer bestimmten
Division besonders unter Zeitdruck werden
sie häufig unterbrochen oder sind sie körper
lichen Belastungen ausgesetzt? «Durch die
Auswertung solcher Daten gelingt es der
SBB sogar bis auf Teamebene ersichtlich zu
machen, wo die Brennpunkte im Unterneh
men liegen und wie sich die Leis
tungs
fähigkeit und -bereitschaft der Belegschaft
entwickelt», sagt Urban Studer. Besonders
die Auswertung der Aussage «Aus gesund
heitlicher Sicht werde ich meine jetzige
Tätigkeit auch in zwei Jahren noch ausüben
können» gebe Hinweise zur künftigen
Leistungsfähigkeit der Belegschaft eines be
stimmten Bereichs. Neben den Daten, die
das Gesundheitsmanagement-Team der SBB
aus der Personalbefragung gewinnt, greift
Urban Studer aber auch auf solche aus dem
Personalcontrolling (zum Beispiel Altersver
teilung, Geschlechterverhältnis, Anteile ver
schiedener Berufsgruppen) sowie dem Prä
senz- und Case-Management (zum Beispiel
Urban Studer ist zahlenbegeistert. Das
fällt sofort auf, wenn der Leiter der
Operativen Steuerung des Betrieblichen Ge
sundheitsmanagements über das BGM
Kennzahlensystem der SBB spricht und über
die Erkenntnisse, die sich aus diesem ablesen
lassen. Dann beginnen seine Augen zu
leuchten. Dieser Enthusiasmus ist auch von
nöten, muss Urban Studer das SBB-Topkader
doch immer wieder davon überzeugen, dass
die ergriffenen BGM-Massnahmen auch tat
sächlich wirken. Zum Beispiel, indem er auf
zeigt, dass diese einen positiven Einfluss auf
die Führungskultur im Unternehmen haben,
die Arbeitgeberattraktivität steigern, die Pro
duktivität erhöhen und krankheitsbedingte
Kosten mindern oder gar vermeiden. «Wich
tig ist, in der Sprache der Manager zu reden,
um Verständnis zu schaffen», sagt der für
das Monitoring und Controlling zu Arbeit
und Gesundheit Verantwortliche. Diese Hal
tung spiegelt sich auch in solchen Manage
mentbegriffen wie «Impact», «Perfor
mance» oder «Outcome», die immer wieder
im Verlauf des Gesprächs fallen.
Ergebnisse Betriebliches Gesundheitsmanagement
Best Case SBB
messbar machen
Während viele Unternehmen sich nur damit auseinandersetzen, wie Arbeitsbelastungen verringert
werden können, geht die SBB einen Schritt weiter. Sie setzt ein Kennzahlenmodell ein, mit dem nicht
nur die Gesundheitsrisiken, sondern auch die Arbeitsressourcen im Unternehmen sichtbar werden,
und erzielt damit erstaunliche Erfolge. – Datenflut-Dolmetscher Urban Studer gibt einen Einblick.
41
Fehltage mit und ohne Langzeitausfälle,
Anzahl Fälle und Falldauer bei Langzeitaus
fällen, Invaliditätskosten, Rückvergütungen
durch die Sozialversicherungen) zurück.
Organisationale UMWELT
Organisation
(Struktur) (Strategie) (Kultur)
Aus Zielabweichungen die
richtigen Schlüsse ziehen
Weicht eine Kennzahl von den Vorgaben ab,
so greifen bei der SBB verschiedene Mecha
nismen. Verfehlt ein Vorgesetzter das verein
barte Fehltageziel, hat dies dieselben Konse
quenzen wie die Nichterreichung irgend
eines anderen individuellen Jahresziels. Ge
schäftsbereiche, die ihre Zielwerte nicht oder
nur knapp erreichen und auch bei anderen
gesundheitsrelevanten Kennzahlen in einem
kritischen Bereich liegen, werden von soge
nannten «Steuergruppen zur Arbeit und zur
Gesundheit» bei der Zielkorrektur unter
stützt: Dabei führt das Gesundheitsmanage
ment zusammen mit den Bereichsleitern
datengestützte Analysen durch, erarbeitet
zusammen mit diesen konkrete Massnah
men zur Arbeitsgestaltung sowie zur Füh
rungskräfte- und Mitarbeiterbefähigung
42
Arbeitsressourcen
Optimierung/
Erneuerung
(Interventionen)
(Sachprozesse)
(Beziehungsprozesse)
Arbeitsbelastung
(Sachprozesse)
(Beziehungsprozesse)
Positive
Gesundheit
(psychisch)
(physisch) (sozial)
Negative
Gesundheit
(psychisch)
(physisch) (sozial)
Nachhaltige Performance
(ökonomisch) (ökologisch)
(sozial)
Datenverzerrung bei der Auswertung von Kennzahlen ausschliessen
Eine der wichtigsten aus dieser Datenflut ab
geleiteten Kennzahlen ist für Urban Studer
jene der «Fehltage pro Vollzeitstelle», die je
nach Bereich sogar in den Jahreszielen der
Führungskräfte verankert ist, wobei die Ziel
höhenbestimmung differenziert erfolgt,
denn «Büroangestellte haben ein deutlich
niedrigeres Gesundheitsrisiko als etwa Gleis
arbeiter, die bei Wind und Wetter körper
liche Schwerarbeit verrichten», erklärt Stu
der. Die Zielhöhe variiere dabei nicht nur von
Bereich zu Bereich, sondern unterscheide
sich oft sogar von Team zu Team. Neben den
«Fehltagen pro Vollzeitstelle» stehen auf Ur
ban Studers Radar aber auch die Kostenent
wicklung im Zusammenhang mit Langzeit
ausfällen und die aus gesundheitlichen
Gründen frühzeitig aufgelösten Arbeitsver
hältnisse.
Was für die Zielfestsetzung gilt, hat bei
der Datenauswertung erst recht seine Gül
tigkeit, denn Daten sind differenziert zu in
terpretieren und es müssen die Faktoren im
Auge behalten werden, welche die Kenn
zahlen möglicherweise verzerren: von der
Alters- oder Geschlechterverteilung über
Reorganisationen bis hin zu Grippewellen
oder der Anpassung von IT-Systemen.
(Kompetenz) (Motivation) (Identität)
Person
Individuelle UMWELT
Der Corporate Health Index basiert auf
einem Wirkmodell zur Arbeit und Gesundheit, das die vorhandenen Arbeitsressourcen
und Arbeitsbelastungen sowie deren positive als auch negative Wirkungen auf die
Gesundheit der Belegschaft aufzeigt. Entwickelt wurde das Modell von Georg Bauer mit
seiner Forschungsabteilung Public & Organizational Health an der UZH. Das Modell versteht sich als Erweiterung des bekannten
St. Galler Managementmodells, in das die
Gesundheitslogik eingebettet wurde. Um
das Modell und den Corporate Health Index
zu vermarkten, hat Georg Bauer zusammen
und steuert die Umsetzung dieser Massnah
men. Doch wie zieht man aus Abweichungen
die richtigen Schlüsse und ermittelt die zu
grunde liegenden Ursachen? Urban Studer
schöpft aus dem Vollen: Quervergleiche in
nerhalb des gleichen Geschäftsbereichs, zwi
schen verschiedenen Berufs- und Altersgrup
pen sowie Regionen. Dabei versuchen er und
sein Team, Muster in der Arbeitsbelastung
und in den Arbeitsressourcen herauszukris
tallisieren. Seien die Fehltage zum Beispiel im
Verkaufsteam A viel höher als im Team B,
müsse man weitere Ursachenforschung be
treiben: Sind im Verkaufsteam A zu wenig
Ressourcen vorhanden? Wie sieht die Alters
verteilung aus? Muss die Arbeitsorganisation
angepasst werden? Liegt es an der Führungs
kraft? Oder gar an der Veränderung des Be
rufsbildes? So hätten im Verkauf verschie
denste Reorganisationen stattgefunden und
der technische Wandel habe zu einer Auto
mit Mitarbeitenden die Firma Corporate
Health Solutions GmbH als Spin-off der UZH
gegründet. Das Unternehmen wird ab
Herbst 2015 eine onlinebasierte Software
anbieten, mit der Unternehmen basierend
auf einer Kurzbefragung ihrer Mitarbeitenden ihre Organisation nach Arbeitsressourcen und Arbeitsbelastungen durchleuchten
können. Nebst dem Vertrieb der Software
bietet das Unternehmen auch interaktive
Onlinecoachings und Unternehmensberatungen an.
http://www.chsolutions.ch
matisierung geführt, was die Zahl der Ver
kaufsstellen verringert habe.
Alles Faktoren, die eine Auswirkung auf
die Absenzquoten haben. Die Ursachen fin
de man am besten heraus, «indem man mit
den Leuten auf der Basis des BGM-Modells
redet», meint Studer. «Um die Situation zu
verbessern, kann man grundsätzlich immer
sofort reaktiv ins Case Management inves
tieren, kurzfristig die Qualität des Präsenz
managements steigern oder mittel- bis lang
fristig an zwei Schrauben drehen: die Ar
beitsgestaltung verbessern oder die
Kompetenzen steigern.» Die positiven Aus
wirkungen dieser ständigen Verbesserungen
lassen sich durchaus sehen: So hat die SBB
laut Nachhaltigkeitsbericht 2014 allein im
Berichtsjahr rund 40 Millionen Franken Kos
ten in Folge von Krankheit und Unfall verhin
dert.
n
Corinne Päper
Service Bücher
1
Cornelia Schneider: Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz, Nebenwirkung Gesundheit, Verlag Hans Huber, 2012
Betriebliches Gesundheitsmanagement ist eine Investition mit hoher Rendite für Mensch und
Betrieb. Die Autorin gibt Einblick in verschiedene Best Cases und liefert Ideen, wie Unternehmen das Thema Gesundheit anders anpacken und gesundheitsförderliche Strukturen
schaffen können.
2
Jörg Felfe (Hrsg.): Trends der psychologischen Führungsforschung, Hogrefe, 2015
Der Band mit über vierzig Beiträgen zeigt den aktuellen Stand der Führungsforschung
auf. Das Buch untersucht dabei so unterschiedliche Themenbereiche wie: aktuelle Führungskonzepte und Prozesse, negative Führungsaspekte, Wirkung und Effektivität von Führung,
sowie Führungskräfteentwicklung und Methoden.
3
Jürgen Stierle, Antonia Vera (Hrsg.): Handbuch Betriebliches Gesundheitsmanagement, Unternehmenserfolg durch Gesundheits- und Leistungscontrolling, Schäffer/
Poeschl, 2014
Betriebliches Gesundheitsmanagement lässt sich nicht delegieren, sondern ist eine Kernaufgabe der Unternehmensführung. Ein professionelles Instrumentarium mit aussagekräftigen
Kennzahlen, die an das Managementsystem des Unternehmens anknüpfen, wird benötigt.
Hier setzt das im Buch vorgestellte Gesundheitsmanagement und -controling an.
1
3
5
Daniel Göring:
Der Hund mit
dem Frisbee
Der Weg in eine
Depression und
zurück ins Leben,
elfundzehn, 2014
«Der Hund mit dem Frisbee» versteht
sich als schnörkelloses Protokoll über ein
Burnout in den Teppichetagen unserer
Leistungsgesellschaft. Der Autor, ehemaliger Kommunikationschef namhafter
Organisationen wie des Bundesamts für
Zivilluftfahrt (BAZL), erzählt in seinem
autobiografischen Buch, wie er seine Erschöpfungsdepression bis hin zum
versuchten Suizid erlebte und durch eine
Therapie den Weg zurück und in die
Gesellschaft gefunden hat. Er zeigt den
Betroffenen damit, dass die Krankheit
heilbar ist und es Hoffnung und ein Leben nach der Depression gibt.
Events
2
4
4
Ulrich Scherrmann: Stress und Burnout in Organisationen, Springer, 2015
Unternehmen befinden sich zunehmend in einem Zustand zwischen Hochleistung und
Erschöpfung. Der Organisationsberater und Coachingexperte Ulrich Scherrmann vermittelt
anhand zahlreicher Fallbeispiele grundlegendes Wissen darüber, wie sich Stress und Burnout
in Organisationen vermeiden, erkennen und bekämpfen lassen. Anleitungen zur Prophylaxe,
Ein Burnout-Ampel-Fragebogen, Checklisten und Workshop-Designs runden das Buch ab.
5
Thomas Ihde: Ganz normal anders: Alles über psychische Gesundheit, Krankheiten und
Behandlungsmöglichkeiten, Beobachter Edition, 2015
Ob es uns gefällt oder nicht: In jedem Leben schlummert das Risiko, von einer psychischen
Erkrankung betroffen zu werden. Was sind die Auslöser, was die typischen Symptome, die
uns hellhörig machen sollten? In dem einfach verständlichen Kompendium erhalten Laien die
wichtigsten Informationen über Krankheitsbilder, Behandlungsmöglichkeiten und Hilfsangebote in der Schweiz und erfahren so, wie sie zu ihrer eigenen psychischen Gesundheit Sorge
tragen und im Krankheitsfall als Betroffene und Angehörige richtig reagieren und Unterstützung einholen können.
26. August 2015
Nationale Tagung für betriebliches Gesundheitsmanagent
Universität Zürich
17. bis 18. September 2015
Swiss Public Health Conference
Public Health Benefits of Climate
Change Policies
Campus Biotech Genf
www.public-health.ch
5. November 2015
4. Symposium des Schweizer
Expertennetzwerks für Burnout
Verstehen und handeln: Von der Gesellschaftsdiagnose zum Therapieerfolg.
Zentrum Paul Klee, Bern
www.burnoutexperts.ch
43
Betriebliches Gesundheitsmanagement Service
Die wichtigsten Schweizer BGM-Dienstleister
Dienstleistung/Beratung
AEH Zentrum für Arbeitsmedizin,
Ergonomie und Hygiene AG
Militärstrasse 76, 8004 Zürich
T: 044 240 55 55, [email protected], www.aeh.ch
Von der Arbeitssicherheit über die Gesundheits
förderung bis zum Case Management bietet
AEH alle Dienstleistungen im Bereich Arbeit und
Gesundheit.
Beratungszentrum für Betriebliches
Gesundheitsmanagement BGM-Zürich
Weinbergstrasse 109, 8092 Zürich
T: 044 632 94 30
Das Beratungszentrum BGM-Zürich unterstützt
Betriebe beim Aufbau eines BGM-Cockpits und
bei der Integration von BGM in den Betriebs
alltag. Es ist Teil der Abteilung Gesundheitsforschung und Betriebliches Gesundheitsmanagement am Institut für Sozial- und Präventivmedizin der Universität Zürich und dem Zentrum
für Organisations- und Arbeitswissenschaften,
ETH Zürich.
Centrado GmbH
Bahnhofstrasse 230, 8623 Wetzikon
T: 043 488 07 02, www.centrado.ch
Centrado ist eine internetbasierte Plattform, die
es Teilnehmern ermöglichen soll, ihre Work-LifeBalance in den Griff zu bekommen. Der Einzelne
erhält regelmässige Impulse, um die Work-LifeBalance nachhaltig zu verankern. Diese können
auch über iPhone oder iPad empfangen werden.
Für Unternehmen und Organisationen gibt es
eine Mandatenlizenz mit eigenem Logo und
organisationsspezifischen Impulsen.
Ergon Concept
Zürcherstrasse 53, 9000 St. Gallen
T: 079 376 94 85, www.ergon-concept.ch
Ergon Concept unterstützt bei der Entwicklung
und Durchführung massgeschneiderter betrieblicher Gesundheitsförderungsprojekte.
ICAS Schweiz AG
Hertistrasse 25, 8304 Wallisellen
T: 044 878 30 00, www.icas.ch
ICAS ist ein weltweit tätiger Anbieter von externer Mitarbeiterberatung (Employee Assistance
Programm). Über eine Hotline haben Mitarbeitende Zugriff zu Telefonberatung für lebenspraktische und rechtliche Fragen, emotionale und
psychologische Anliegen sowie Management
fragen und Führungsthemen. Dadurch, dass
die Arbeitnehmer so Hilfestellung bei ihren Problemen erhalten, beugen Unternehmen dem
Problem des Präsentismus direkt vor.
44
Ifa Institut für Arbeitsmedizin
Kreuzweg 3, Areal ABB/Alstom, 5400 Baden
T: 056 205 44 44, www.arbeitsmedizin.ch
Die Dienstleistungen des Ifa reichen von der
Organisation von Gesundheitstagen bis zur
Führungsschulung, von der Betreuung der Mit
arbeitenden bei akuten Gesundheitsproblemen
bis zur Unterstützung als vertrauensärztlicher
Dienst, von der arbeitsmedizinischen Beratung
bis zur Organisation einer Gesundheitskampagne
und von der Unterstützung des Risk Managements bis zum Aufbau eines Krisenmanagements.
Institut für Arbeitsforschung und
Organisationsberatung iafob
Obere Zäune 14, 8001 Zürich
T: 044 254 30 60, www.iafob.ch
Das privatwirtschaftliche Institut ist aus der ETH
entstanden und verknüpft Arbeitsforschung und
Organisationsberatung. Damit will das iafob
einen Beitrag zu einer humanen, wirtschaftlichen
und nachhaltigen Unternehmensentwicklung
leisten.
Motio Gesundheitsförderung
Grenzstrasse 20 B, 3250 Lyss
T: 032 387 00 60, www.motio.ch
Gesundheitsseminare für Firmen und Organisationen zu Themen wie Bewegung, Haltung,
Ernährung, Entspannung. Gesundheitstests wie
Körperfettanalyse, Ausdauertest, Rückencheck,
Hörtest. Und Gesundheitsprodukte wie Sitzbälle,
Messgeräte.
Movis AG
Kreuzbühlstrasse 8, 8008 Zürich
T: 0848 270 270, www.movis.ch
Movis bietet Beratung und Unterstützung für
Mitarbeitende, Führungskräfte und Personaldienste bei persönlichen, sozialen und gesundheitlichen Problemen in der Arbeitswelt. Ziel ist
die Förderung und Wiederherstellung der Leis
tungsfähigkeit sowie die berufliche und soziale
Wiedereingliederung bei gefährdeter Arbeits
fähigkeit aufgrund von Krankheit oder Unfall.
Psychiatrische Universitätsklinik Zürich
(PUK), Supported Employment
Lenggstrasse 32, 8032 Zürich
T. 044 384 21 11, www.pukzh.ch
Supported Employment, Job Coaching, Case
Management
Das Modell «Supported Employment» besteht in
der direkten Vermittlung von Menschen mit einer
psychischen Erkrankung in den ersten Arbeitsmarkt. Ein Job-Coach hilft dabei, eine neue Stelle
zu finden oder diese zu behalten. Er oder sie ist
auch Ansprechpartner für Arbeitgebende.
SIZ Care AG
Verena-Conzett-Strasse 11, 8004 Zürich
T: 044 496 63 00, www.sizcare.ch
Die SIZ Care AG unterstützt Unternehmen in der
ganzen Schweiz bei der Betreuung und Reintegration von zuvor arbeitsunfähigen Personen
sowie bei der Vermeidung von Absenzen. Dem
Arbeitgeber werden auch Möglichkeiten aufgezeigt, durch eigenes Handeln die Gesundheit der
Mitarbeitenden positiv zu beeinflussen.
Suva
Abteilung Präventionsangebote
Bereich Betriebliches Gesundheitsmanagement
Fluhmattstrasse 11, 6002 Luzern
T: 041 419 58 51, http://www.suva.ch
SVA Zürich
IV-Arbeitgeberberatung
Röntgenstrasse 17, 8087 Zürich
T: 044 448 50 00, www.svazurich.ch
Wer aus gesundheitlichen Gründen arbeitsun
fähig wird, braucht rasche und unkomplizierte
Hilfe, um die Erwerbsfähigkeit zu erhalten. Bei
der Beurteilung der Arbeitsfähigkeit stehen die
verbleibenden Ressourcen im Vordergrund.
Welches Potenzial ist vorhanden? Welche Tätigkeiten können in zukünftig ausgeführt werden?
Das Schwergewicht der IV-Leistungen liegt deshalb in in der Früherkennung, der Frühintervention sowie bei Eingliederungs- und Integrationsmassnahmen.
Swiss Life
General-Guisan-Quai 40, 8022 Zürich
T: 043 284 46 68, www.swisslife.ch
Swiss Life bietet jeder Firma je nach Grösse und
Bedürfnissen die optimale Lösung für die Vorsorge ihrer Mitarbeitenden: vom Vollvertrag mit der
Abdeckung aller Risiken für Firmen, die auf Sicherheit angewiesen sind, bis zur reinen Administration für autonome Vorsorgeeinrichtungen.
Die Kunden bestimmen je nach Ansprüchen und
Risikofähigkeit den Umfang der Risikodeckung
und der Dienstleistungen und können damit ihre
Kosten direkt beeinflussen.
Vivit Gesundheits AG
Tribschenstrasse 7, 6002 Luzern
T: 058 277 60 00, www.vivit.ch
Die Vivit Gesundheits AG ist ein Unternehmen
der CSS Gruppe und berät und unterstützt Unternehmen in der Konzeption und Umsetzung
von ganzheitlichen Programmen im Betrieblichen
Gesundheitsmanagement (BGM).
Service Betriebliches Gesundheitsmanagement
Netzwerke/Verbände/Politik
Bfu – Beratungsstelle für
Unfallverhütung
Hodlerstrasse 5a, 3011 Bern
T: 031 390 22 22, www.bfu.ch
Die bfu bietet firmeninterne Beratungen zu
Nichtberufsunfällen von Mitarbeitenden und
führt regelmässig Kurse für Sicherheitsbeauftragte und Kadermitarbeitende von Betrieben durch.
Es können zudem individuelle firmenspezifische
Kurse sowie Präsentationen für die Mitarbeitenden gebucht werden.
BGMnetzwerk.ch – Verband für
betriebliche Gesundheitsförderung
Albisriederstr. 252, 8047 Zürich
T: 043 311 01 80, www.bgmnetzwerk.ch
Mitglieder werden in der Anwendung und Umsetzung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements unterstützt.
Bundesamt für Gesundheit
3003 Bern
T: 031 322 21 11
Das BAG wacht über die Gesundheit der Bevölkerung. Auf nationaler Ebene hat das BAG die
Führungsrolle in der Gestaltung der Gesundheitspolitik sowie des Gesundheitswesens der
Schweiz. Ziel des BAG ist es, die Gesundheitskompetenz der Menschen zu fördern und sie zu
befähigen, die Verantwortung für die eigene
Gesundheit und das Gesundheitsverhalten wahrzunehmen. Zudem will das BAG die staatlichstrukturellen Rahmenbedingungen derart gestalten, dass Gesundheitsförderung, Prävention und
Gesundheitsschutz sowie Heilung und Linderung
von Krankheiten und Unfällen ganzheitlich und
mit Blick auf grösstmöglichen Gesundheitsgewinn für alle realisiert werden können.
EKAS Eidgenössische Koordinationskommission für Arbeitssicherheit
Fluhmattstrasse 1, 6002 Luzern
T: 041 419 51 11, www.ekas.admin.ch
Umfassende Lehrgänge für angehende Spezialisten der Arbeitssicherheit, Tagungen zum
Thema Arbeitssicherheit. Die Website bietet
zudem eine Übersichtüber branchenspezifische
Sicherheitssysteme und stellt Checklisten zur
Verfügung. Ein Selbsttest für Unternehmen zeigt
auf, wo Potenzial in der Arbeitssicherheit liegt.
Forum BGM
Betriebliches Gesundheitsmanagement
Ostschweiz
Geschäftsstelle
Postfach, 9001 St. Gallen
T: 058 229 87 67, www.bgm-ostschweiz.ch
Das «Forum BGM – Betriebliches Gesundheitsmanagement Ostschweiz» vereint Wissen, Praxis
und Erfahrung in der Förderung der Gesundheit
von Mitarbeitenden.
Der Verein arbeitet im Leistungsauftrag der
Kantone St. Gallen und Appenzell Ausserrhoden
sowie des Fürstentums Liechtenstein.
Forum BGM Aargau
c/o ifa
Kreuzweg 3, 5400 Baden
T: 056 205 61 99, www.bgm-ag.ch
Dufourstrasse 30, 3000 Bern 6
T: 031 350 04 04
Gesundheitsförderung Schweiz ist eine Stiftung
mit gesetzlichem Auftrag (Krankenversicherungsgesetz, Art. 19). Sie wird von den Kantonen und
den Versicherern getragen. Zusammen mit Partnern aus den Kantonen und der Wirtschaft initiiert, koordiniert und evaluiert die Stiftung Projekte für Gesundheitsförderung. Finanziert werden die Projekte durch einen jährlichen Beitrag
von 2.40 Franken pro versicherte Person in der
Schweiz.
Institut universitaire romand de Santé
au Travail (Institut für Arbeit und
Gesundheit)
Rue du Bugnon 21, 1011 Lausanne
T: 021 314 74 21, www.i-s-t.ch
Als privatrechtliche Stiftung ist das Institut an die
Universitäten Lausanne und Genf angegliedert
und wird von den Kantonen Waadt und Genf
getragen. Es widmet sich der Lehre, Forschung
und Beratung im Feld der Beruflichen Gesundheitsförderung. Mehr als 60 Personen arbeiten
im Institut, das beim Thema Arbeit und Gesundheit auch mit der WHO zusammenarbeitet.
Netzwerk Psychische Gesundheit
Schweiz (NPG)
c/o Gesundheitsförderung Schweiz
Dufourstrasse 30, 3000 Bern 6
T: 031 350 04 04, www.npg-rsp.ch
NPG ist ein Zusammenschluss von Organisationen, Institutionen und Unternehmen, die sich
für die psychische Gesundheit in der Schweiz
engagieren.
Schweizerischer Drogistenverband
Vitagate
Nidaugasse 15, Postfach 3516, 2500 Biel 3
T: 032 328 50 30, www.vitagate.ch
Der Verband bietet mit der Aktion «besser
gsund» Gesundheitstipps für Schweizer Unternehmen aus allen Branchen und jeder Grösse,
mit dem Ziel die Mitarbeitenden frühzeitig zu
motivieren, präventiv und selbstverantwortlich
etwas für ihre Gesundheit zu tun.
Schweizerische Stiftung
Pro Mente Sana
Hardturmstrasse 261, Postfach, 8031 Zürich
T: 044 446 55 00, www.promentesana.ch
Pro Mente Sana setzt sich für psychisch beeinträchtige Menschen in der Schweiz ein, berät
Betroffene und publiziert Ratgeber und Informationsbroschüren zu psychischen Krankheiten.
Staatssekretariat für Wirtschaft SECO
Holzikofenweg 36, 3003 Bern
T: 058 462 56 56, www.seco.admin.ch
ZEPRA Fachstelle Betriebliche
Gesundheitsförderung
Unterstrasse 22, 9001 St.Gallen
T: 058 229 87 60, www.zepra.info
ZEPRA Prävention und Gesundheitsförderung ist
Teil des Amtes für Gesundheitsfürsorge im Gesundheitsdepartement des Kantons St. Gallen.
Die Fachstelle bietet Unternehmen kostenlose
Beratung zu betrieblicher Gesundheitsförderung,
öffentlich ausgeschriebene Workshops, Fach
beratung bei der Implementierung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements und Weiter
bildungen zu verschiedenen Themen im
Gesundheitsbereich für Führungskräfte und
Mitarbeitende.
45
Betriebliches Gesundheitsmanagement Service
Krankenkassen
Die grossen Krankenkassen bieten ein breites
Angebot an Dienstleistungen zum Betrieblichen
Gesundheitsmanagement: Gesundheitsförderung, Absenzenmanagement, Generationenmanagement, Care Management und vieles mehr.
Das Angebot variiert je nach Anbieter. Bei einzelnen Themen arbeiten die Krankenkassen schwerpunktmässig mit einigen der oben genannten
Unternehmen zusammen.
Helsana Versicherungen AG
Postfach, 8081 Zürich
T: 043 340 11 11, www.helsana.ch
ÖKK
Bahnhofstrasse 9, 7302 Landquart
T: 0800 822 022, www.oekk.ch
Sanitas
Jägergasse 3, 8021 Zürich
T: 0844 150 150, www.sanitas.com
Aus- und Weiterbildung
Fachhochschule Nordwestschweiz
Hochschule für Angewandte
Psychologie
Riggenbachstrasse 16, 4600 Olten
T: 0848 821 011
Atupri Krankenkasse
Firmenkunden
Zieglerstrasse 29, 3000 Bern 65
T: 031 555 08 11, www.atupri.ch
SWICA
Gesundheitsorganisation
Römerstrasse 38, 8401 Winterthur
T: 052 244 22 33, www.swica.ch
Concordia Krankenund Unfallversicherung
Bundesplatz 15, Postfach, 6002 Luzern
T: 041 228 01 11, www.concordia.ch
Sympany
Peter-Merian-Weg 4, 4002 Basel
Tel. 058 262 30 00, www.sympany.ch
CAS Betriebliches Gesundheitsmanagement
Das Zielpublikum sind Personalverantwortliche,
Führungskräfte, Unternehmensberaterinnen und
-berater sowie Fachpersonen, welche sich in Unternehmen, Krankenkassen, Arbeitgeber- und
Arbeitnehmerverbänden mit Betrieblichem Gesundheitsmanagement auseinandersetzen. Der
CAS vermittelt die fachlichen Grundlagen für die
Implementierung eines Gesundheitsmanagements im Hinblick auf das Label «Friendly Workspace» von der Gesundheitsförderung Schweiz.
Visana Services AG
Weltpoststrasse 19, 3000 Bern 15
T: 031 357 91 11, [email protected]
www.visana-business.ch
Föderation Schweizer Psychologinnen
und Psychologen (FSP)
Choisystrasse 11, Postfach 510, 3000 Bern 14
T: 031 388 88 00, [email protected]
CSS Gruppe
Tribschenstrasse 21, 6002 Luzern
T: 058 277 11 11, www.css.ch
Groupe Mutuel
Rue des Cèdres 5, 1920 Martigny
T: 0848 803 111, www.groupemutuel.ch
Kliniken/
Psychiatrische Zentren
Privatklinik Hohenegg in Meilen
Hohenegg 1, Postfach 555, 8706 Meilen
T: 044 925 12 12, www.hohenegg.ch
Eine Reihe von Kliniken haben sich auf
Burnout-Patienten spezialisiert.
Privatklinik Meiringen
Willigen, 3860 Meiringen
T: 033 972 81 11
www.privatklinik-meiringen.ch
Clinica Holistica Engiadina SA
Plaz, 7542 Susch/GR
T: 081 300 20 30, www.clinica-holistica.com
Klinik Schützen
Psychosomatik und medizinische
Psychotherapie
Kliniksekretariat
Bahnhofstrasse 19, 4310 Rheinfelden
T: 061 836 26 26, www.klinikschuetzen.ch
Privatklinik Wyss AG
Fellenbergstrasse 34, 3053 Münchenbuchsee
T: 031 868 33 33, www.privatklinik-wyss.ch
Psychiatrie Baselland
Bienentalstrasse 7, 4410 Liestal
T: 061 553 52 01, www.pbl.ch
Fernfachhochschule Schweiz
Überlandstrasse 12, 3900 Brig
T: 027 922 39 00, www.ffhs.ch
Der MAS in Gesundheitsförderung vermittelt neben den theoretischen Grundlagen von Gesundheitsförderung und Prävention insbesondere
Know-how in der betrieblichen Gesundheitsförderung und in der Gesundheitspsychologie. Die
FFHS bietet ausserdem folgende Angebote in der
Gesundheitsförderung: CAS Gesundheitsförderung und Prävention, CAS Betriebliche Gesundheitsförderung, CAS Gesundheitspsychologie.
Hochschule Luzern – Soziale Arbeit
Werftestrasse 1, Postfach 2945, 6002 Luzern
www.hsw.ch
Die Weiterbildungen der Hochschule Luzern bereiten Studenten darauf vor, im Feld von Prävention, Gesundheitsförderung und Betrieblichem
Gesundheitsmanagement proaktiv zu agieren
und sich professionell zu bewegen. Im Fokus stehen dabei der Blick auf wissenschaftliche Erkenntnisse, der Einbezug der Zielsysteme sowie
die Nutzung personeller und organisationaler
Ressourcen.
Die Auswahl dieser Unternehmen erfolgte
ohne Anspruch auf Vollständigkeit durch die
Verlagsleitung der jobindex media ag.
46
Nationale Tagung für betriebliches Gesundheitsmanagement 2015
4. Netzwerktagung Psychische Gesundheit Schweiz
Arbeit und psychische Gesundheit –
Herausforderungen und Lösungsansätze
Mittwoch, 26. August 2015, Universität Zürich
09.15 Uhr
Psychische Gesundheit und
Beschäftigung: Was können
Führungskräfte tun?
Dr. Niklas Baer, Leiter Fachstelle
für Psychiatrische Rehabilitation,
Psychiatrie Baselland, Liestal.
09.45 Uhr
Wer managt unsere Gesundheit im Betrieb?
Dr. med. Natalie Lotzmann,
MBA, Vice President Human Resources, Chief Medical Officer
SAP SE, Walldorf/DE
10.15 Uhr
Der Weg in eine Depression
und zurück ins (Arbeits-)
Leben
Daniel Göring, Autor und Kommunikationsberater, Trimbach
16.30 Uhr
Umgang mit bereits
psychisch belasteten Mitarbeitenden – Handwerkszeug
aus der Praxis für die Praxis
Dr. med. Thomas Ihde-Scholl,
Stiftungspräsident Pro Mente
Sana, Chefarzt Psychiatrische
Dienste der «spitäler fmi ag»,
Unterseen
Weitere Infos: www.gesundheitsfoerderung.ch

Betriebliches Gesundheitsmanagement

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