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3 / 2015
Karlsruher Hochschulschriften
für Wirtschaftsingenieurwesen
und International Management
ISSN 2198-2007
PHILIPP LUDIHUSER*
Systematische Entwicklung
industrieller Dienstleistungen durch
Nutzung eines individualisierbaren
Produktentstehungsprozesses
Zusammenfassung
Anbieter von industriellen Dienstleistungen stehen vor neuen Herausforderungen,
denen mit einer systematischen Dienstleistungsentwicklung begegnet werden
muss. Bisherige Ansätze beschäftigen sich mit der Übertragung von Methoden aus
der technischen Produktentwicklung. Diese Arbeit zielt auf die systematische Entwicklung industrieller Dienstleistungen durch Nutzung eines individualisierbaren
Produktentstehungsprozesses (PEP) ab. Erreicht wird dies durch die Verwendung
eines generischen Referenz-PEP, individueller Checklisten, aufgabenspezifischer
Skalierungsempfehlungen und einem Vorgehen zur Gestaltung und kontinuierlichen Verbesserung individualisierter Produktentstehungsprozesse.
Schlagworte
Industrielle Dienstleistungen, Service Engineering, Produktentstehungsprozess,
Referenz-PEP, Checklisten, Skalierungsempfehlungen, workshop-basiertes Vorgehen
*
Basierend auf einer Masterthesis, betreut von Prof. Dr.-Ing. Claas Christian Wuttke
Hochschule Karlsruhe Technik und Wirtschaft, Moltkestraße 30, 76133 Karlsruhe
3 / 2015
Karlsruher Hochschulschriften
für Wirtschaftsingenieurwesen
und International Management
ISSN 2198-2007
PHILIPP LUDIHUSER*
Systematic development of industrial
services through the usage of an
adaptable product creation process
Summary
Providers of industrial services are facing new challenges which have to be met
with systematic service development. Approaches to date are focusing on transferring methods of technical product development. The approach introduced in this
paper aims at the systematic development of industrial services through the usage
of an adaptable product creation process (PCP). This is achieved by employing a
generic reference-PCP, individual checklists, task-specific scaling recommendations and an advancement of designing and continuously improving individualized
product creation processes.
Keywords
Industrial Services, Service Engineering, Product Creation Process, ReferencePCP, Checklists, Scaling Recommendations, Workshop-Oriented Approach
*
Based on a master’s thesis supervised by Prof. Dr.-Ing. Claas Christian Wuttke
Karlsruhe University of Applied Sciences, Moltkestraße 30, 76133 Karlsruhe
III
Impressum
Ausgabe: 3/2015
Herausgeber:
Fakultät für Wirtschaftswissenschaften
Hochschule Karlsruhe – Technik und Wirtschaft
Moltkestraße 30
76133 Karlsruhe
https://www.hs-karlsruhe.de/fakultaeten/w/lehre-und-forschung.html
ISSN 2198-2007
IV
Danksagung
Mein großer Dank gilt Herrn Prof. Dr.-Ing. Claas Christian Wuttke, der mich während der Erstellung der zugrundeliegenden Masterthesis in herausragender Weise gefördert hat. Erst
durch die angeregten Diskussionen, die fordernde Arbeitsatmosphäre und beispielhafte Betreuung konnte die Qualität dieser Arbeit erreicht werden. Durch seine ambitionierten Zielsetzungen und den persönlichen Austausch hat er meine Entwicklung während des Masterstudiums maßgeblich mitgeprägt.
Auch gilt mein Dank Herrn Prof. Dr. Stefan Bleiweis für die Übernahme der Zweitkorrektur
und die konstruktive Zusammenarbeit während des Masterstudiums. Des Weiteren danke ich
den beteiligten Industriepartnern, die mir die Validierung der Arbeit ermöglicht haben.
Besonderer Dank gilt meinen Eltern, die mich in meinen Ambitionen bestärkt, uneingeschränkt unterstützt und mein Studium ermöglicht haben. Außerdem möchte ich Annika Dörr,
Christian Kuen, Sarah Gärtner, Andre Siefert und Sabrina Schassner für die Unterstützung
und den fachlichen Austausch danken.
Philipp Ludihuser
V
Inhaltsverzeichnis
Danksagung ......................................................................................................................... IV
Inhaltsverzeichnis .................................................................................................................. V
Abbildungsverzeichnis ......................................................................................................... VII
Tabellenverzeichnis .............................................................................................................. IX
Abkürzungsverzeichnis.......................................................................................................... X
1
2
3
4
5
Einleitung ........................................................................................................................ 1
1.1
Umfeld der Arbeit ................................................................................................. 1
1.2
Problemstellung ................................................................................................... 1
1.3
Ziel der Arbeit ...................................................................................................... 3
1.4
Aufbau der Arbeit ................................................................................................. 3
Entwicklungsobjekt Dienstleistung .................................................................................. 5
2.1
Definition des Dienstleistungsbegriffs .................................................................. 5
2.2
Merkmale und Besonderheiten von Dienstleistungen .......................................... 7
2.3
Leistungstypologische Einordnung von Dienstleistungen ..................................... 9
2.4
Kategorisierung von Dienstleistungen .................................................................10
2.5
Anwendungsbereich der Arbeit ...........................................................................13
2.6
Eingrenzung der Arbeit auf industrielle Dienstleistungen ....................................15
2.7
Fazit der Betrachtung von Dienstleistungen ........................................................18
Produktentstehung .........................................................................................................19
3.1
Begriffsklärungen ................................................................................................19
3.2
Ansätze zur Gestaltung der Produktentstehung ..................................................21
3.3
Der Stage-Gate-Ansatz nach Cooper .................................................................28
3.4
Die Disziplin des Service Engineerings ...............................................................35
3.5
Fazit der Betrachtung der Produktentstehung .....................................................49
Einflussfaktoren auf die Gestaltung von Produktentstehungsprozessen.........................50
4.1
Kontext der Produktentstehung ..........................................................................50
4.2
Vorgehensweise zur Analyse des Kontextes ......................................................52
4.3
Relevante Einflussfaktoren auf die Produktentstehung industrieller
Dienstleistungen .................................................................................................53
4.4
Der Innovationsgrad als Schlüsselfaktor .............................................................56
4.5
Fazit der Betrachtung von Einflussfaktoren .........................................................57
Individualisierbarer Produktentstehungsprozess für industrielle Dienstleistungen ..........58
5.1
Erstellung eines Referenz-PEP ..........................................................................58
5.2
Leitfaden zur Erstellung individueller Checklisten ...............................................66
5.3
Skalierungsempfehlungen ..................................................................................79
VI
5.4
6
Vorgehen zur Gestaltung und kontinuierlichen Weiterentwicklung von
individualisierten Produktentstehungsprozessen ................................................83
Zusammenfassung ........................................................................................................91
Literaturverzeichnis ..............................................................................................................93
Anhang ...............................................................................................................................103
A
Vorgehensmodelle des Service Engineerings ...................................................103
B
Checklisten zur Analyse des Entwicklungskontexts ..........................................107
VII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1.1: Aufbau der Arbeit ........................................................................................... 4
Abbildung 2.1: Konstituierende Merkmale und Besonderheiten von Dienstleistungen ........... 8
Abbildung 2.2: Pragmatische Abgrenzung von Sachgut und Dienstleistung .......................... 9
Abbildung 2.3: Verbund-Kasten nach Hilke ..........................................................................10
Abbildung 2.4: Leistungstypologie für Dienstleistungen nach Individualisierungs- und
Interaktionsgrad ............................................................................................11
Abbildung 2.5: Mehrkriterielle Kategorisierung von Dienstleistungsprozessen ......................12
Abbildung 2.6: Komplexitätsbezogene Dienstleistungskategorisierung nach Benkenstein und
Güthoff ..........................................................................................................13
Abbildung 2.7: Spezifikation des Anwendungsbereiches von Methodiken zur systematischen
Dienstleistungsentwicklung ...........................................................................14
Abbildung 2.8: Einordnung industrieller Dienstleistungen .....................................................16
Abbildung 2.9: Merkmalsausprägungen industrieller Dienstleistungen .................................17
Abbildung 2.10: Reifemodell für industrielle Dienstleistungen mit Beispielen ........................18
Abbildung 3.1: Unterteilung des Innovationsprozesses.........................................................20
Abbildung 3.2: Beispielhafter Aufbau eines Stage-Gate-Prozesses der zweiten Generation
mit vorgeschalteter Inventionsphase .............................................................22
Abbildung 3.3: Generelles Vorgehen nach VDI-Richtlinie 2221 ............................................23
Abbildung 3.4: Das Münchner Vorgehensmodell ..................................................................25
Abbildung 3.5: Phasen im Produktentstehungsprozess ........................................................25
Abbildung 3.6: Zeitliche Einordnung von Ansätzen zur Gestaltung des
Produktentstehungsprozesses ......................................................................26
Abbildung 3.7: Wirkebene von managementund entwicklungsorientierten Ansätzen zur
Gestaltung des Produktentstehungsprozesses .............................................27
Abbildung 3.8: Risikoadäquates Vorgehen in der Produktentstehung...................................29
Abbildung 3.9: Die fünf Stages eines Stage-Gate-Prozesses nach Cooper ..........................30
Abbildung 3.10: Grundsätzlicher Aufbau von Gates .............................................................32
Abbildung 3.11: Stage-Gate-Prozesse der ersten, zweiten und dritten Generation...............33
Abbildung 3.12: Skalierbarer Stage-Gate-Ansatz .................................................................34
Abbildung 3.13: Fachliche Einflussfaktoren auf das Service Engineering .............................36
Abbildung 3.14: Forschung im Bereich Service Engineering in Deutschland ........................37
Abbildung 3.15: Dienstleistungsdimensionen, -phasen und Entwicklungsmethodiken ..........38
Abbildung 3.16: DIN Phasenmodell zur Entwicklung von Dienstleistungen (Ausschnitt) .......39
Abbildung 3.17: Drei-Ebenen-Modell nach Giapoulis ............................................................41
Abbildung 3.18: Unterscheidung von Vorgehensmodellen nach dem Auflösungsgrad ..........43
Abbildung 3.19: Unterscheidung von Vorgehensmodelle nach dem Detaillierungsgrad ........44
VIII
Abbildung 3.20: Rahmenkonzept für die Entwicklung von Dienstleistungen .........................45
Abbildung 3.21: Phasenmodell nach Meiren und Barth ........................................................47
Abbildung 3.22: Befragungsergebnisse: Vorgehen zur Entwicklung von Dienstleistungen ...48
Abbildung 4.1: Level of Resolution-Modell nach Hales und Gooch .......................................51
Abbildung 4.2: Einflussfaktoren und Kontext der Produktentstehung ....................................51
Abbildung 4.3: Dreistufiges Vorgehen zur Erkennung von Einflussfaktoren ..........................52
Abbildung 4.4: Checkliste zur Mitarbeiterebene des Level of Resolution-Modells .................53
Abbildung 4.5: Relevante Einflussfaktoren auf die Gestaltung des
Produktentstehungsprozesses industrielle Dienstleistungen .........................56
Abbildung 4.6: Innovationsgradspezifische Unterscheidung von Entwicklungsaufgaben ......57
Abbildung 5.1: Vorgehen zur Erstellung des individualisierbaren
Produktentstehungsprozesses für industrielle Dienstleistungen ....................58
Abbildung 5.2: Gesamtprozessebene des Referenz-PEP .....................................................60
Abbildung 5.3: Phaseninhalte des Referenz-PEP .................................................................62
Abbildung 5.4: Methodenebene des Referenz-PEP ..............................................................63
Abbildung 5.5: Checklistenebene des Referenz-PEP ...........................................................64
Abbildung 5.6: Gesamtdarstellung des Referenz-PEP..........................................................65
Abbildung 5.7: Unterstützung der Bewertungspunkte durch Checklisten ..............................68
Abbildung 5.8: Beispielhafte Prüfpunkte des Abfragebereiches zur Phase der
Dienstleistungskonzeption ............................................................................70
Abbildung 5.9: Detaillierungsempfehlung für Checklisten .....................................................72
Abbildung 5.10: Beispielhafte Bewertungsausprägungen .....................................................73
Abbildung 5.11: Beteiligte Unternehmensbereiche an der Entstehung industrieller
Dienstleistungen ...........................................................................................73
Abbildung 5.12: Sechsstufiges Vorgehen zur Checklistenerstellung .....................................76
Abbildung 5.13: Checkliste für die Phase Anforderungsanalyse und Business Case ............77
Abbildung 5.14: Skizze eines PEP für die Optimierungsentwicklung ....................................81
Abbildung 5.15: Skizze eines PEP für die Variantenentwicklung ..........................................82
Abbildung 5.16: Skalierungsempfehlungen im Überblick ......................................................83
Abbildung 5.17: Übersichtsdarstellung des workshop-basierten Vorgehens .........................84
Abbildung 5.18: Resultat einer beispielhaften Analyse von Einflussfaktoren.........................86
Abbildung 5.19: Checklistenausschnitt für die Phase Anforderungsanalyse und Business
Case .............................................................................................................87
Abbildung 5.20: Detaildarstellung des workshop-basierten Vorgehens.................................90
IX
Tabellenverzeichnis
Tabelle 3.1: Methoden zur Gestaltung der Dienstleistungsentwicklung ................................40
Tabelle 3.2: Soll-Profil eines geeigneten Vorgehensmodells ................................................44
Tabelle 5.1: Ziele des Einsatzes von Checklisten in individualisierbaren PEP ......................66
Tabelle 5.2: Beispielhafte Darstellung einer Checklisten-Tabelle ..........................................74
X
Abkürzungsverzeichnis
EDV
Elektronische Datenverarbeitung
FBK
Lehrstuhl für Fertigungstechnik und Betriebsorganisation an der Technischen
Universität Kaiserslautern
FIR
Forschungsinstitut für Rationalisierung an der RWTH Aachen
FMEA
Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse
IAO
Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, Stuttgart
iPEP
individualisierbarer Produktentstehungsprozess
PEP
Produktentstehungsprozess
PLR
Post Launch Review
QFD
Quality Function Deployment
SWOT
Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats Analysis
1
1
Einleitung
1.1
Umfeld der Arbeit
Im vergangenen Jahrhundert hat in Deutschland und anderen westlichen Staaten ein deutlicher Strukturwandel stattgefunden. Innerhalb dessen haben sich vormals agrar- und produktionsgeprägte Gesellschaften hin zu Dienstleistungsgesellschaften entwickelt. Als Folge dieses Wandels hat die volkswirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen in den letzten
Jahrzehnten sukzessive zugenommen.1 Heute steht der Dienstleistungssektor in Deutschland für 69 % der Bruttowertschöpfung und beschäftigt mehr als 70 % der Erwerbstätigen.2
1.2
Problemstellung
1.2.1 Herausforderungen im Dienstleistungsbereich
Obgleich die wirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen nie größer war, stehen Dienstleistungsanbieter vor enormen Herausforderungen. Die Wettbewerbssituation auf vielen
Dienstleistungsmärkten hat sich aufgrund „fortschreitender Deregulierung und Internationalisierung, [dem] Eintreten neuer, oft branchenfremder Wettbewerber [sowie der] zunehmenden Marktsättigung und Überkapazitäten“3 deutlich verschärft. Als Folge haben sich ehemals
träge Märkte gewandelt und zeichnen sich heute durch eine hohe Marktdynamik, verbunden
mit gestiegenen Kundenanforderungen und kürzeren Produktlebenszyklen aus.4 Innerhalb
dieses Marktumfeldes lässt sich eine Wettbewerbsdifferenzierung nicht mehr alleine durch
„Kosten-, Image- oder Qualitätsvorteile“3 erreichen, sondern ist ein innovatives Leistungsangebot als ausschlaggebendes Alleinstellungsmerkmal gefordert.3
Daneben wurde in mehreren Studien deutlich, dass bestehende unternehmensinterne Strukturen und Prozesse nicht für eine effektive und effiziente Konzeption, Entwicklung und Positionierung von Dienstleistungen geeignet sind.5 Dabei fehlen „insbesondere geeignete Instrumente zur strategischen und operativen Planung von Entwicklungsprozessen“6. Auch
kommen vorhandene Methoden und Werkzeuge für die Entwicklung von Dienstleistungen im
betrieblichen Umfeld nur selten zum Einsatz.7 Als Folge verläuft die Entwicklung neuer
Dienstleistungen häufig intuitiv und wenig strukturiert. Dies mündet in ineffiziente Produktentstehungs- und Erbringungsprozesse und führt in letzter Konsequenz dazu, dass neuangebotene Dienstleistungen häufig bereits im ersten Jahr am Markt scheitern. 8
1
Deutsches Statistisches Bundesamt (2009), S. 7 f.
Deutsches Statistisches Bundesamt (2014a); Deutsches Statistisches Bundesamt (2014b)
3
Meiren (2011), S. 17; Vgl. auch Spath u.a. (2013), S. 193
4
Böttcher (2011), S. 51; Cooper (2011), S. 15 f.; Ganz/Meiren (2010), S. 301
5
Burger/Schnalzer (2012), S. 37; Ganz/Meiren (2010), S. 301; Meiren (2006), S. 29
6
Meiren (2011), S. 18; Vgl. auch Hottum u.a. (2012), S. 18
7
Hottum u.a. (2012), S. 18
8
Eversheim u.a. (2006), S. 424; Spath u.a. (2013), S. 193
2
2
1.2.2 Bedeutung und Problemstellungen industrieller Dienstleistungen
Innerhalb des Dienstleistungsbereiches zeichnen sich besonders industrielle Dienstleistungen durch eine hohe Komplexität, ein hohes Erbringungsrisiko und ein hohes Umsatzpotenzial aus.9 Dabei stellen industrielle Dienstleistungen, die von Investitionsgüterherstellern in
direktem oder indirektem Bezug zu einem Sachgut angeboten werden, längst kein Zusatzgeschäft mehr dar, sondern rücken in den Mittelpunkt der Unternehmensstrategie.10 So führen
einerseits Globalisierung und zunehmende Standardisierung zu einem steigenden Konkurrenzdruck.11 Andererseits haben sich Kundenanforderungen hin zu Nachfrage von ganzheitlichen Lösungen gewandelt.12 In diesem sich verändernden Marktumfeld bilden industrielle
Dienstleistungen ein bedeutendes Instrument zur Differenzierung, Umsatzsteigerung und
Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile.13 Vor dem Hintergrund der skizzierten Entwicklungssituation im Dienstleistungsbereich besteht gerade zur Hebung dieser Potenziale ein
Bedarf nach Vorgehensweisen zur systematischen Entwicklung industrieller Dienstleistungen.
1.2.3 Bestehende Ansätze
Ausgehend von den aufgezeigten Mängeln in der Dienstleistungsentwicklung und der Notwendigkeit zur Professionalisierung der Entwicklung industrieller Dienstleistungen, stellt sich
unweigerlich die Frage nach einer adäquaten Lösung. Dabei kommen grundsätzlich verschiedene Ansätze sowohl aus der Sachgutentwicklung, der systematischen Dienstleistungsentwicklung als auch der managementorientierten Gestaltung von Produktentstehungsprozessen infrage.
In der Sachgutentwicklung werden seit langem bewährte und weiterentwickelte Ansätze aus
der Konstruktionsmethodik verwendet, um die Entwicklung neuer Produkte „planbar, flexibel,
optimierbar und nachprüfbar“14 zu gestalten. Diese sind jedoch aufgrund der Immaterialität
und starken Kundenintegration von Dienstleistungen nicht direkt übertragbar.15 Ansätze zur
systematischen Entwicklung von Dienstleistungen setzen an dieser Stelle an und versuchen
bestehende Vorgehensmodelle, Methoden und Werkzeuge aus der Sachgutentwicklung für
den Dienstleistungsbereich nutzbar zu machen.16 Auch hat sich im Bereich der managementorientierten Ansätze der Stage-Gate-Ansatz etabliert. Dieser bildet mittels anpassbarer
Kontrollstrukturen den Ausgangspunkt für eine effektive und effiziente Produktentstehung.17
Allen genannten Ansätzen gemein ist der Anspruch die Produktentstehung systematisch und
zielgerichtet zu gestalten.18 Aufgrund der häufig allgemeinen Zielsetzung wissenschaftlicher
Ansätze werden diese jedoch praktischen Problemstellungen oftmals nicht gerecht.19 Folglich
9
Vgl. Silvestro u.a. (1992), S. 72; Benkenstein/Güthoff (1996), S. 1502
Parida u.a. (2014), S. 176 ff.; Spath/Demuß (2006), S. 467
11
Backhaus/Kleikamp (2001), S. 76
12
Luczak u.a. (2006), S. 444
13
Olemotz (1995), S. 250 ff.; Bullinger/Scheer (2006), S. 4; Parida u.a. (2014), S. 176
14
Pahl/Beitz (2007), S. 10
15
Eversheim u.a. (2006), S. 424
16
Spath u.a. (2013), S. 193; Ganz/Meiren (2010), S. 302
17
Cooper (2011), S. 83 ff.
18
Spath u.a. (2013), S. 193; Böttcher (2011), S. 51; Cooper (2011), S. 98; Eversheim u.a. (2006), S. 424
19
Ponn/Lindemann (2006), S. 69
10
3
werden gerade Ansätze zur systematischen Dienstleistungsentwicklung nur selten in der
betrieblichen Praxis eingesetzt.20
1.3
Ziel der Arbeit
Ausgehend von der beschriebenen Problemstellung, ist es das Ziel dieser Arbeit die Entwicklung industrieller Dienstleistungen durch die Nutzung eines individualisierbaren Produktentstehungsprozesses zu professionalisieren. Dabei ist die Qualität und Zuverlässigkeit von
industriellen Dienstleistungen durch die Verwendung eines systematischen Entwicklungsvorgehens sicherzustellen.
Zur Umsetzung dieser Zielsetzung ist im ersten Schritt ein generischer Referenz-PEP zu
erstellen, der den Produktentstehungsprozess industrieller Dienstleistungen strukturiert, Arbeitsinhalte definiert und Methoden zu deren effizienten Bearbeitung bereitstellt. Im zweiten
Schritt ist ein Leitfaden zur Formulierung projekt- und unternehmensspezifischer Checklisten
zu entwickeln. Um die Verwendbarkeit auch für kleinere Entwicklungsvorhaben zu gewährleisten, sind im dritten Schritt Skalierungsempfehlungen zu formulieren. Zur Verwendung in
der Praxis ist im vierten Schritt ein Vorgehen zur Gestaltung und kontinuierlichen Verbesserung individualisierter Produktentstehungsprozesse zu schaffen.
1.4
Aufbau der Arbeit
Zur Erreichung der Zielstellung ist diese Arbeit in sechs Kapitel unterteilt. Im ersten Kapitel
wird das Umfeld der Arbeit umrissen, die Problemstellung und Handlungsnotwendigkeit herausgearbeitet, die Arbeit eingegrenzt und deren Ziele abgesteckt. Im zweiten Kapitel wird
das Entwicklungsobjekt Dienstleistung untersucht und besonders der Bereich der industriellen Dienstleistungen näher betrachtet. Im dritten Kapitel werden bestehende Ansätze zur
Gestaltung des Produktentstehungsprozesses (PEP) kategorisiert und darauf aufbauend der
Stage-Gate Ansatz und ausgewählte Inhalte des Service Engineerings näher betrachtet. Im
vierten Kapitel werden Einflussfaktoren auf die Produktentstehung betrachtet und für die weitere Verwendung systematisiert. Auf Basis der Kapitel eins bis vier wird im fünften Kapitel ein
individualisierbarer Produktentstehungsprozess für industrielle Dienstleistungen geschaffen.
Dabei werden die in der Zielstellung geforderten Inhalte entwickelt und an Beispielen veranschaulicht. Zum Abschluss werden die Resultate im sechsten Kapitel kurz zusammengefasst
und kritisch bewertet sowie ein Ausblick auf weitere Forschungsfelder eröffnet (siehe umseitige Abbildung).
20
Hottum u.a. (2012), S. 18
4
Abbildung 1.1: Aufbau der Arbeit
1. Umfeld, Problemstellung und Ziel der Arbeit
2.
Entwicklungsobjekt
Dienstleistung
3. Ansätze zur Gestaltung des PEP
Kategorisierung
von Ansätzen
Stage-Gate
Ansatz
Service
Engineering
4.
Einflussfaktoren auf
den PEP
5. Entwicklung eines individualisierbaren Produktentstehungsprozesses für industrielle Dienstleistungen
5.1 Erstellung eines generischen Referenz-PEP
5.2 Entwicklung eines Leitfaden zur Erstellung projekt- und unternehmensspezifischer Checklisten
5.3 Formulierung von Skalierungsempfehlungen
5.4
Gestaltung eines Vorgehens zur Gestaltung und kontinuierlichen Verbesserung von
individualisierten Produktentstehungsprozessen
6. Zusammenfassung und Ausblick
5
2
Entwicklungsobjekt Dienstleistung
Das Ziel dieser Arbeit ist die Entstehung von Dienstleistungen zu verbessern. Doch was
nützt das beste Vorgehen, wenn man das Entwicklungsobjekt und dessen Besonderheiten
nicht kennt. Deshalb wird innerhalb dieses Kapitels das Entwicklungsobjekt Dienstleistung
näher betrachtet. Dazu werden verschiedene Definitionsansätze verglichen, Unterschiede
herausgearbeitet und ein Definitionsansatz für die weitere Verwendung ausgewählt. Darauf
aufbauend werden Charakteristika und Besonderheiten von Dienstleistungen dargestellt sowie ein Versuch zur Abgrenzung von Sachgütern unternommen. Zur Eingrenzung der Arbeit
werden verschiedene Kategorisierungsansätze herangezogen und mithilfe dieser der Fokus
auf industrielle Dienstleistungen gelegt.
2.1
Definition des Dienstleistungsbegriffs
Dienstleistungen sind seit langem sowohl Gegenstand der wissenschaftlichen Diskussion als
auch des Wirtschaftsgeschehens. Nichtsdestotrotz konnten sich weder Wissenschaft noch
Wirtschaft auf eine einheitliche Begriffsdefinition einigen. Auf Seiten der Wissenschaft existiert mittlerweile eine Vielzahl von Definitionen, die zwar Gemeinsamkeiten besitzen, jedoch
teilweise in ihrer Aussage konträre Positionen einnehmen.21 Gleiches zeigt sich auf Seiten
der statistischen Institutionen, die immer wieder durch die Anpassung ihrer Wirtschaftsklassifikation auf die zunehmende Vielfalt und Bedeutung von Dienstleistungen reagieren.22 Obgleich der Diskurs zur Findung einer einheitlichen Definition noch nicht abgeschlossen ist,
soll der Begriff Dienstleistung in dieser Arbeit einheitlich verwendet werden. Daher werden
bestehende Definitionsansätze aufgegriffen und der Begriff Dienstleistung für die weitere
Verwendung festgelegt.
Grundlegend lassen sich die vorhandenen Ansätze zur Definition des Begriffs Dienstleistung
in drei Gruppen unterteilen23:
-
„Die erste Gruppe versucht den Begriff Dienstleistung mittels Enumeration zu definieren.“24 Aufgrund der vorhandenen Vielfalt und des Aufkommens neuer Geschäftsmodelle
ist dies jedoch ein langwieriger und einer ständigen Anpassung unterliegender Prozess.
Dieser erscheint zur allgemeingültigen Begriffsdefinition ungeeignet.
-
Innerhalb der zweiten Gruppen wird versucht Dienstleistungen durch die Negativabgrenzung zu Sachgütern zu definieren. Dabei besteht jedoch das Problem, dass es Überschneidungsbereiche gibt, in denen eine trennscharfe Zuordnung zu einem Leistungstyp
unmöglich ist.
-
Die dritte Gruppe verfolgt den Gedanken den Begriff durch konstitutive Merkmale zu definieren, also eine Begriffsdefinition aus gemeinsamen Eigenschaften aller Dienstleistungen abzuleiten.
21
Leimeister (2012), S. 21 f.
Deutsches Statistisches Bundesamt (2008), S. 14 ff.; Deutsches Statistisches Bundesamt (2009), S. 7 f.
23
Haller (2012), S. 6; Meffert/Bruhn (2009), S. 14; Corsten/Gössinger (2007), S. 21
24
Haller (2012), S. 6
22
6
Aufgrund der Schwächen der beiden erstgenannten Gruppen werden nur Ansätze der dritten
Gruppe zur Begriffsdefinition herangezogen. Diese lassen sich in „potentialorientierte, prozessorientierte und ergebnisorientierte Definitionsansätze“25 unterscheiden.
Bei potentialorientierten Definitionsansätzen „wird die Dienstleistung als menschliche oder
maschinelle Leistungsfähigkeit interpretiert, mit der dann am Nachfrager oder an dessen
Verfügungsobjekt eine gewollte Änderung bewirkt oder ein Zustand erhalten werden soll“25.
Prozessorientierte Definitionsansätze stellen den Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager
sowie die Gleichzeitigkeit von Leistungsproduktion und -konsumtion in den Mittelpunkt des
Begriffes Dienstleistung.26 Dabei werden Dienstleistungen als „der Bedarfsdeckung Dritter
dienende Prozesse mit materiellen und/oder immateriellen Wirkungen [verstanden], deren
Vollzug und deren Inanspruchnahme einen synchronen Kontakt zwischen Leistungsgeber
und Leistungsnehmer beziehungsweise deren Objekten von der Bedarfsdeckung her erfordert“27.
Ergebnisorientierte Definitionsansätze stellen die Ergebnisse einer dienstleistenden Tätigkeit
in den Mittelpunkt der Begriffsfestlegung, da nur diese „am Markt vertretbar“28 seien. Damit
werden Dienstleistungen „als für den Absatz produzierte immaterielle Wirtschaftsgüter“ 28
definiert, die sich „durch sie bewirkte Veränderungen an Personen oder Objekten“29 manifestieren.
Obgleich alle drei genannten Definitionsansätze Stärken aufweisen, beinhaltet jede von
ihnen auch Schwächen, die eine einheitliche Begriffsdefinition behindern. Beispielsweise
bemängelt Meyer, dass Berekoven in seiner prozessorientierten Definition sämtliche Leistungen dem Dienstleistungsbegriff unterordnet.30 Auch stellt sich bei der ergebnisorientierten
Definition von Maleri die Frage, wie mit materiellen Trägermedien, die zur Verbreitung der
immateriellen Wirtschaftsgüter eingesetzt werden, umgegangen werden soll.31
Zur Lösung der skizzierten Problematik und Verbindung der Ansätze bietet sich eine kombinierte Betrachtung der potential-, prozess- und ergebnisorientierten Definitionsansätze an.
Dabei werden die herausgearbeiteten Merkmale aus den Definitionsansätzen phasenbezogen in einer Begriffsdefinition vereint und so versucht den Charakter von Dienstleistungen
möglichst vollständig zu erfassen. Auf Basis dieser Betrachtung wird unter Dienstleistungen
innerhalb dieser Arbeit Folgendes verstanden:
„Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung [...]
von Leistungsfähigkeiten [...] verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne [...] und externe
Faktoren […] werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt,
an den externen Faktoren nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung).“32
Im deutschsprachigen Raum wird der Begriff „Service“ vielfach nur für Zusatzdienstleistungen von Konsum- und Investitionsgütern verwendet. Innerhalb dieser Arbeit soll dieser je25
Corsten/Gössinger (2007), S. 21; vgl. auch Meyer (1984), S. 198
Meffert/Bruhn (2012), S. 14
27
Berekoven (1983), S. 23
28
Maleri (1997), S. 4
29
Corsten/Gössinger (2007), S. 22
30
Meyer (1994), S. 12
31
32
Meffert/Bruhn (2012), S. 17; Vgl. auch Scheer u.a. (2006), S. 24 f.; Bullinger/Schreiner (2006), S. 55 ff.; Fähnrich/Opitz (2006), S. 94; Kleinaltenkamp (1998), S. 42
26
7
doch dem anglo-amerikanischen Wortgebrauch und führenden Autoren folgend synonym
zum Begriff „Dienstleistung“ verwendet werden.33
2.2
Merkmale und Besonderheiten von Dienstleistungen
Obgleich der Vielfalt von vorhandenen Definitionsansätzen, besteht innerhalb der wissenschaftlichen Diskussion Einigkeit über die zwei konstituierenden Merkmale von Dienstleistungen. Diese sind
-
die Integration eines externen Faktors und
-
die Immaterialität.34
Zusätzlich wird oftmals als Folge einer der beiden Merkmale das „uno-actu“-Prinzip genannt.35
Integration eines externen Faktors
Unter dem Merkmal der Integration eines externen Faktors wird verstanden, dass Dienstleistungen nur unter Einwirkung des Kunden oder unter Integration eines ihm gehörenden Objektes erstellt werden können.36 Das Integrationsausmaß, also die externe Beteiligung, kann
je nach Dienstleistung variieren.37 Die Bandbreite reicht hierbei von der Informationsbereitstellung bis zum intensiven Austausch mit dem Kunden, beispielsweise innerhalb einer Weiterbildung.38 Als Folge wirkt der externe Faktor, in Form des Kunden oder seines Objektes,
direkt auf den Erstellungsprozess ein und nimmt Einfluss auf die Ergebnisqualität.38 Aufgrund
dieser Abhängigkeit von einem externen Faktor besitzen Dienstleistungen häufig einen kundenindividuellen und personalintensiven Charakter. Daher ist die Standardisierung von
Dienstleistungsprozessen häufig schwierig und eine einheitliche Qualitätskontrolle selten
möglich.38
Immaterialität
Das Merkmal der Immaterialität beschreibt den Umstand, dass der Kunde beim Kauf einer
Dienstleistung nicht sieht, riecht, hört oder schmeckt was er kauft, sondern erst mit Ergebniseintritt die Dienstleistungsqualität bewerten kann.39 Obgleich viele angebotene Leistungen
aus einer Kombination von materiellen und immateriellen Bestandteilen bestehen, zielt nach
Knoblich und Oppermann „ein Dienstleistungsproduzent nicht auf die Herstellung eines physischen Objektes […], sondern lediglich […] [auf die Ausführung einer dienstleistenden Ver-
33
Haller (2012), S. 12; Meffert/Bruhn (2012), S. 17
Rosada (1988), S. 16 ff.; Corsten/Gössinger (2007), S. 27; Meffert/Bruhn (2012), S. 35 f.
35
Haller (2012), S. 8; Corsten/Gössinger (2007), S. 22
36
Engelhardt (1990), S. 280
37
Maleri/Frietzsche (2008), S. 105
38
Meffert/Bruhn (2012), S. 37; Haller (2012), S. 8
39
Haller (2012), S. 6
34
8
richtung] an einem gegebenenfalls materiellen, externen Faktor“40 ab. Diese kann beispielsweise in Form einer Anlagenwartung stattfinden.
Aus der Immaterialität von Dienstleistungen resultieren deren Nichtlagerbarkeit und Nichttransportierbarkeit.41 Dabei schließt die Nichtlagerbarkeit von Dienstleistungen eine Vorproduktion aus und impliziert die Gleichzeitigkeit von Dienstleistungserstellung und -konsumtion.42
Die Nichttransportierbarkeit von Dienstleistung fordert, dass „interne und externe Produktionsfaktoren […] zwingend im Rahmen der Dienstleistungsproduktion aufeinandertreffen“43.
Dabei beschränkt sich die gleichzeitige Anwesenheit nur auf die Dienstleistungsproduktion,
beispielsweise die Buchung eines Fluges im Reisebüro, die Konsumtion hat „dagegen weder
zeit- noch raumgleich […] [zu] erfolgen“43. Folglich sollte zur präziseren Formulierung der
Begriff der Leistungsübertragung verwendet werden.44 Zusammengefasst kann aus der
Nichtlagerbarkeit und Nichttransportierbarkeit von Dienstleistungen gefolgert werden, dass
die Leistungserstellung und die Leistungsübertragung bei Dienstleistungen zeitgleich stattfinden („uno-actu“-Prinzip).45 Eine Übersicht der konstituierenden Merkmalen und resultierenden Besonderheiten von Dienstleistungen ist in der folgenden Abbildung dargestellt.
Abbildung 2.1: Konstituierende Merkmale und Besonderheiten von Dienstleistungen
Integration eines externen Faktors
Immaterialität
Kundenmitwirkung am
Erstellungsprozess
Intangibilität
Gegenseitige Abhängigkeit von
Dienstleister und Kunde
Nichtlagerbarkeit
Kundenindividueller und
personalintensiver Charakter
Nichttransportierbarkeit
Erschwerte Standardisierung
und Qualitätskontrollen
"uno-actu"-Prinzip
Implikationen für die Entwicklung von Dienstleistungen
Aus der Betrachtung der Merkmale und Besonderheiten von Dienstleistungen lässt sich
schließen, dass gerade durch die Immaterialität eine prototypenbasierte Entwicklung erschwert sowie eine Erprobung unter realen Bedingungen fast unmöglich ist.46 Auch bedeutet
die Integration des externen Faktors in die Leistungserbringung, dass die Ergebnisqualität
nicht mehr alleine vom Anbieter, sondern in hohem Maße vom Kunden abhängig ist.47 Daher
40
Knoblich/Oppermann (1996), S. 16
Meffert/Bruhn (2012), S. 39; Haller (2012), S. 7; parallel zur vorgestellten Herleitung des „uno-actu“-Prinzips
vertreten Corsten/Gössinger (2007), S. 23 und Berekoven (1983), S. 23 die Auffassung, dass sich die Nichtlagerbarkeit und die Nichttransportierbarkeit aus dem konstituierenden Merkmal der Integration eines externen
Faktors ableiten lässt.
42
Corsten/Gössinger (2007), S. 22; Vgl. auch Meyer/Mattmüller (1987), S. 187 f.
43
44
Frietzsche (2001), S. 131
45
Corsten/Gössinger (2007), S. 22; Vgl. auch Meyer/Mattmüller (1987), S. 187 f.
46
Spath u.a. (2013), S. 194
47
Meffert/Bruhn (2009), S. 37 f.; Haller (2012), S. 8
41
9
ist in der Dienstleistungsentwicklung ein anderes Entwicklungsvorgehen wie bei Sachgütern
notwendig, das den Merkmalen und Besonderheiten gerecht wird.
2.3
Leistungstypologische Einordnung von Dienstleistungen
Aufbauend auf den diskutierten Definitionsansätzen und den vorgestellten konstituierenden
Merkmalen soll der Begriff und die Leistungsart Dienstleistung für die Behandlung in dieser
Arbeit weiter präzisiert werden. Ein pragmatischer Ansatz stellen dabei Haller und Lehmann
mit dem unten abgebildeten Vergleich der Extremausprägungen der Leistungsarten Sachgut
und Dienstleistung vor.48 Dabei werden ausgehend von der Immaterialität und der Integration
eines externen Faktors Eigenschaften einer „typischen“ Dienstleistung herausgearbeitet und
jeweils die Negativformulierung dem „typischen“ Sachgut zugeordnet.
Abbildung 2.2: Pragmatische Abgrenzung von Sachgut und Dienstleistung
48
Obgleich diese Darstellung die Möglichkeit einer trennscharfen Abgrenzung von Dienstleistung und Sachgut suggeriert, kann sie der Heterogenität des heutigen Dienstleistungsmark-
48
Haller (2012), S. 9 ff.; in Anlehnung an Lehmann (1995), S. 21 f.
10
tes kaum gerecht werden.49 Vielmehr macht die Vielfalt bestehender Dienstleistungen eine
eindeutige Abgrenzung zu Sachgütern unmöglich.50
Einen Ausweg aus diesem auch bei definitorischen Ansätzen vorliegendem Problem bieten
Leistungstypologien. Diese umgehen eine eindeutige Festlegung von relevanten Merkmalen
eines Leistungsbegriffes, indem sie diese als Kontinuum zwischen den jeweiligen Extremausprägungen darstellen.51
Im Falle der Immaterialität ermöglicht beispielsweise die Typologie nach Hilke die Betrachtung von Produkten als Leistung mit materiellen und immateriellen Bestandteilen.52 Dabei
wird der Tatsache Sorge getragen, dass zwar nach Knoblich und Oppermann die meisten
Dienstleistungsproduzenten auf die Ausführung einer dienstleistenden Verrichtung abzielen53, für den Kunden jedoch häufig die materiellen Bestandteile mitbestimmend für das Leistungsergebnis sind. Beispielsweise ist für einen Kunden die materielle Leistungskomponente
eines Restaurantbesuchs durchaus relevant für seine Qualitätswahrnehmung und Zufriedenheit.54 Innerhalb des Verbund-Kastens nach Hilke wird dieses Thema aufgegriffen und das
Merkmal der Immaterialität als Kontinuum aufgespannt (siehe Abbildung unten).52 Damit
„verläuft die Unterscheidung von Sachgut und Dienstleistung graduell“54, wobei festgehalten
ist, dass zwar Dienstleistungen ohne materielle Bestandteile, wie beispielsweise eine ärztliche Beratung, existieren, jedoch jedes Sachgut mindestens ein Minimum an immateriellen
Leistungsbestandteilen enthalten muss.
52
Abbildung 2.3: Verbund-Kasten nach Hilke
2.4
Kategorisierung von Dienstleistungen
Die Behandlung des gesamten Dienstleistungsbereiches innerhalb dieser Arbeit erscheint
wenig zielführend. Einerseits würde die Heterogenität des Dienstleistungsbereiches zu un49
Hilke (1989), S. 5 ff.
Meyer (1983), S. 187; Haller (2012), S. 13
51
52
Hilke (1989), S. 8
53
Knoblich/Oppermann (1996), S. 16
54
Haller (2012), S. 7
50
11
spezifischen, und damit für die Praxis nicht verwendbaren Ergebnissen führen. Andererseits
erscheint der Einsatz eines individualisierbaren Produktentstehungsprozesses für einfache
Dienstleistungen, die oftmals innerhalb eines Trial-and-Error-Prozesses entstehen, überdimensioniert. Daher werden Dienstleistungen im Folgenden mittels verschiedenen Ansätzen
kategorisiert und darauf aufbauend der Anwendungsbereich der Arbeit eingegrenzt.
Ein erster Kategorisierungsansatz liefert Meffert, indem er aufbauend auf der Leistungstypologie nach Engelhardt, Kleinaltenkamp und Reckenfelderbäumer und dem konstituierenden
Merkmal der Integration eines externen Faktors eine Leistungstypologie für Dienstleistungen
entwickelt.55 Dabei wird eine Fläche mittels zweier Typologien nach dem Individualisierungsgrad der Dienstleistung und dem Interaktionsgrad zwischen Anbieter und Nachfrager aufgespannt (Abbildung unten). Der Individualisierungsgrad wird durch eine Skala von standardisierten bis zu customized (kundenindividuellen) Dienstleistungen beschrieben und bezieht
sich sowohl auf die Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension der jeweiligen Dienstleistung.56 Der Interaktionsgrad differenziert die Form der Integration des externen Faktors während des Leistungserstellungsprozesses, wobei die Typologie von einer kundenunabhängigen bis zu einer kundeninteraktiven Dienstleistungsproduktion reicht.57
Abbildung 2.4: Leistungstypologie für Dienstleistungen nach Individualisierungs- und Interaktionsgrad
57
Neben diesem zweidimensionalen Ansatz finden sich in der Literatur auch mehrdimensionale
Ansätze wie beispielsweise der Ansatz zur Klassifikation von Dienstleistungsprozessen nach
Silvestro, Fitzgerald, Johnston und Voss. In diesem werden, aufbauend auf bestehenden
Klassifikationsansätzen und durchgeführten Studien, Dienstleistungsprozesse in die Kategorien Professional Services, Service Shop und Mass Services eingeteilt.58 Die Kategorien un55
Meffert (1994), S. 523 ff.; Engelhardt u.a. (1992), S. 35
Haller (2012), S. 15 f.
57
Meffert (1994), S. 534
58
Silvestro u.a. (1992), S. 73
56
12
terscheiden sich in der Erbringungshäufigkeit der Dienstleistung pro Tag sowie den Ausprägungen von sechs Kriterien zur Beschreibung des Erbringungsprozesses. Die Kriterien beschreiben das Kernelement im Erbringungsprozess (equipment/people focus), die KundenKontakt-Zeit pro Transaktion (contact time), den Individualitätsgrad des Prozesses
(customization), die Flexibilität der Dienstleistungsausführung (discretion), das Verhältnis von
Front- zu Back-Office-Tätigkeiten, sowie die Bedeutung der Prozess- beziehungsweise Ergebnisdimension der Dienstleistung für den Kunden.59 Professional Services zeichnen sich
demnach durch eine geringe Wiederholhäufigkeit, eine hohe Prozessorientierung, einen hohen Individualisierungsgrad und eine lange Kunden-Kontakt-Zeit aus. Dabei findet die Mehrzahl der Tätigkeiten im kundensichtbaren Bereich statt, wobei sich der Erbringungsprozess
flexibel bei der Ausführung anpassen lässt. Als Beispiel kann eine Beratungsleistung herangezogen werden. Gegenteilig Kriterienausprägungen finden sich bei den Mass Services, die
sich durch eine hohe Wiederholhäufigkeit und kurze Kunden-Kontakt-Zeiten auszeichnen,
beispielsweise sind dies Transportdienstleistungen im öffentlichen Nahverkehr. Dienstleistungen mit mittleren Kriterienausprägungen finden sich in der Kategorie des Service Shop
wieder (siehe Abbildung unten).
60
Abbildung 2.5: Mehrkriterielle Kategorisierung von Dienstleistungsprozessen
Zur Kategorisierung von Dienstleistungen hinsichtlich ihrer Komplexität bietet sich darüber
hinaus der Ansatz nach Benkenstein und Güthoff an.61 Dieser ermöglicht eine mehrdimensionale Bewertung von Dienstleistungen hinsichtlich der fünf Komplexitätsdimensionen Individualitätsgrad, Anzahl der Teilleistungen, Anzahl beteiligter Personen, Heterogenität der Teilleistungen und Länge des Erstellungsprozesses.61 Beispielsweise kann hierbei eine Transaktion am Geldausgabeautomat für eine Dienstleistung geringer Komplexität herangezogen
werden. Diese findet standardisiert, in kurzer Zeit und ohne Beteiligung eines Mitarbeiters
statt. Eine deutlich höhere Komplexität stellt die Transplantation eines Organs, beispielsweise eines Herzens, dar. Diese Dienstleistung wird patientenindividuell durchgeführt, ist von
59
61
Benkenstein/Güthoff (1996), S. 1502
60
13
verschiedenen, vor- und nachgelagerten Dienstleistungen umschlossen und wird von mehreren Personen in einer mehrstündigen Operation ausgeführt (siehe Abbildung unten).
Abbildung 2.6: Komplexitätsbezogene Dienstleistungskategorisierung nach Benkenstein und Güthoff
2.5
62
Anwendungsbereich der Arbeit
Betrachtet man die Ziele dieser Arbeit, stellt sich die Frage, für welchen Dienstleistungsbereich eine systematische und gegebenenfalls aufwendige Entwicklungsmethodik die adäquate Vorgehensweise darstellt. Zwar resultieren aus einer systematisch durchgeführten Dienstleistungsentwicklung Vorteile, wie eine verbesserte Kundenorientierung, Innovationskraft und
Qualität63, dies geht jedoch einher mit Kosten, beispielsweise für die Einführung von Vorgehensmodellen und Methoden sowie der dazu notwendigen Mitarbeiterqualifizierung. Daher
ist für den Einsatz eines systematischen Produktentstehungsprozesses das Kosten-NutzenVerhältnis mitentscheidend. Da innerhalb dieser Arbeit kein expliziter Schwellwert für dieses
angegeben werden kann, wird mittels einer zusammenführenden Dienstleistungskategorisierung auf einen Zielbereich der Arbeit geschlossen.
Ausgehend von den Kategorisierungen nach Silvestro u.a. sowie Benkenstein und Güthoff
können Dienstleistungen gemäß ihrer Komplexität und verbundenen Erbringungsrisiken sowie ihrem Umsatzpotenzial kategorisiert werden.64 Dabei kann die Komplexität einer Dienstleistung anhand des Individualitätsgrades, der Anzahl verbundener Leistungen und beteiligter Personen sowie der Länge des Erstellungsprozesses beschrieben werden.65 Eng damit
verknüpft ist das Erbringungsrisiko einer Dienstleistung hinsichtlich der Wahrscheinlichkeit
62
DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (1998), S. 32
64
Silvestro u.a. (1992), S. 72; Benkenstein/Güthoff (1996), S. 1502
65
63
14
möglicher Erbringungsfehler und der Höhe resultierender Fehlerkosten. Beispielsweise beinhaltet eine Herztransplantation aufgrund ihrer Komplexität ein hohes Risiko und kann bei
Fehlereintritt zum Tod des Patienten sowie hohen Schadensersatzforderungen führen. Folglich sind Aufwendung zur Qualitätssteigerung und Risikovermeidung bei hoher Komplexität
beziehungsweise hohem Risiko der Dienstleistung gerechtfertigt. Das Kriterium des Umsatzpotenzials steht für den mit der Dienstleistung erreichbaren Umsatz, und damit deren Relevanz für das Unternehmensergebnis. Dabei kann ein hohes Umsatzpotenzial sowohl mit einer hochwertigen Dienstleistung, die nur selten erbracht wird, oder mit einer Dienstleistung,
die eine hohe Wiederholungshäufigkeit aufweist, erreicht werden. In beiden Fällen erscheint
der Aufwand für den Einsatz einer systematischen Dienstleistungsentwicklung sinnvoll, da
einerseits von hochwertigen Dienstleistungen höchste Qualitätsstandards erwartet und andererseits bei einer hohen Wiederholungshäufigkeit selbst kleinste Fehler zu hohen Nacharbeitskosten führen können.
Als Gegenbeispiel kann der Verkauf von Hot Dogs an einem mobilen Essenstand im Central
Park von New York City herangezogen werden. Sowohl das Leistungsergebnis, der mehr
oder wenig gestillte Hunger, der Erbringungsprozess, die Zahlungsabwicklung und das Zusammenstellen des Hot Dogs, als auch die Fehlerkosten, ein Dollar pro Hot Dog, sind überschaubar und weisen weder ein hohes Risiko noch eine hohe Komplexität auf. Daher wäre
bei dieser Dienstleistung ein kostenintensiver Entwicklungsprozess nicht anzuraten, sondern
die Dienstleistung in Form eines Trial-and-Error-Prozesse zu entwickeln.
Folglich kann geschlossen werden, dass die Ergebnisse dieser Arbeit, nur in der Entwicklung
von Dienstleistungen sinnvoll einsetzbar sind, die eine hohe Komplexität, ein hohes Erbringungsrisiko, ein hohes Umsatzpotenzial oder eine Kombination dieser Kriterien aufweisen
(siehe Abbildung unten). Dienstleistungen die dieser Spezifikation entsprechen finden sich
im Bereich der industriellen Dienstleistungen, der Beratungsdienstleistungen und der medizinische Dienstleistungen.
Abbildung 2.7: Spezifikation des Anwendungsbereiches von Methodiken zur systematischen Dienstleistungsentwicklung
15
2.6
Eingrenzung der Arbeit auf industrielle Dienstleistungen
2.6.1 Relevanz und Herausforderungen industrieller Dienstleistungen
Innerhalb des dargestellten Anwendungsbereiches für die systematische Entwicklung von
Dienstleistungen sticht vor allem der Bereich der industriellen Dienstleistungen heraus. Dies
sind Dienstleistungen, „die von Investitionsgüterherstellern in direkter oder indirekter Verbindung mit Sachleistungen angeboten werden“66. Dabei stellen industrielle Dienstleistungen
längst nicht mehr nur ein einfaches Nebengeschäft dar, sondern rücken innerhalb eines sich
verändernden und deutlich wettbewerbsintensiveren Marktumfeldes, in den Mittelpunkt der
Unternehmens-strategie.67 Dabei ist dieser Wandel einerseits von veränderten Kundenerwartungen geprägt, die sich hin zu einer Nachfrage von umfassenden Lösungen entwickelt haben.68 Diese beinhalten neben der Bereitstellung eines Sachgutes auch die dazugehörigen
industriellen Dienstleistungen. Andererseits führen Globalisierung und zunehmende Standardisierung zu einem ansteigenden Konkurrenzdruck und erschweren eine Wettbewerbsdifferenzierung basierend auf dem materiellen Kernprodukt.69 Folglich können industrielle
Dienstleistungen aktiv zur Wettbewerbsdifferenzierung und der Schaffung von strategischen
Wettbewerbsvorteilen eingesetzt werden sowie Unternehmen neue Ertragspotenziale eröffnen.70
Hinsichtlich der Entwicklung und Erbringung von industriellen Dienstleistungen stehen Unternehmen jedoch vor großen Herausforderungen. Diese ergeben sich einerseits aus der
Kopplung von Sachgut und Dienstleistung sowie andererseits aus dem Fehlen von Entwicklungsmethodiken und den Fähigkeiten zu deren Anwendung. Dabei führen vor allem Schnittstellen und Interdependenzen mit dem jeweiligen Sachgut dazu, dass Vorhaben zur Entwicklung industrieller Dienstleistungen „mit einfachen […] Methoden nicht mehr ohne weiteres zu
bewältigen“71 sind. Zusätzlich wirkt die Beachtung und Integration von bestehenden produktbezogenen Dienstleistungen sowie das Einfügen industrieller Dienstleistungen in das bestehende Angebotsportfolio komplexitätssteigernd auf den Entstehungsprozess ein.72 Erschwerend zur Komplexität gesellt sich das Problem, dass Dienstleistungen, aufgrund fehlender
Unternehmensstrukturen und -abläufen, häufig intuitiv und unstrukturiert entwickelt werden.73
Als Folge entstehen Dienstleistungen, die sich nur unzureichend an Kundenbedürfnissen
orientieren und damit die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen gefährden.74
Innerhalb dieser Arbeit soll deshalb der Fokus auf industrielle Dienstleistungen gelegt und
der individualisierbare Produktentstehungsprozess auf diese ausgerichtet werden.
66
Spath/Demuß (2006), S. 467
Parida u.a. (2014), S. 176 ff.
68
Luczak u.a. (2006), S. 444
69
Backhaus/Kleikamp (2001), S. 76
70
Olemotz (1995), S. 250 ff.; Bullinger/Scheer (2006), S. 4; Parida u.a. (2014), S. 176
71
Bullinger/Meiren (2001), S. 135; vgl. auch Busse (2005), S. 61; Meyer/Blümelhuber (1998), S. 809
72
Vgl. Duschek (2002), S. 16; Benkenstein/Holtz (2003), S. 288 f.
73
Spath/Demuß (2006), S. 465; Meiren (2006), S. 29; Burger/Schnalzer (2012), S. 37
74
67
16
2.6.2 Einordnung und Spezifikation industrieller Dienstleistungen
Industrielle Dienstleistungen können ausgehend von einer Gesamtbetrachtung des Dienstleistungsmarktes dem Bereich der investiven Dienstleistungen zugeordnet werden. Dieser
Bereich besteht aus Dienstleistungen, die für Unternehmen erbracht werden und deren
Wertschöpfungsprozessen dienen beziehungsweise diese ermöglichen.75 Im Gegensatz dazu werden, in Analogie zu Sachgütern, konsumtive Dienstleistungen für den Endkunden erbracht und von diesem verbraucht.76 Neben den industriellen Dienstleistungen, die einen
direkten oder indirekten Bezug zu einem Sachgut aufweisen, können innerhalb der investiven Dienstleistungen rein investive Dienstleistungen unterschieden werden.76 Diese sind
nicht an ein Sachgut gekoppelt, sondern stellen „selbständig marktfähige, immaterielle Leistungen“76, wie beispielsweise die Strategieberatung, dar. Der Gesamtzusammenhang von
konsumtiven, investiven, rein investiven und industriellen Dienstleistungen kann in untenstehender Abbildung nachvollzogen werden.
Abbildung 2.8: Einordnung industrieller Dienstleistungen
77
Dienstleistungen
Konsumtive Dienstleistungen
Investive Dienstleistungen
Nachfrager = Konsument
Nachfrager = Organisation/Unternehmen
Reine investive Dienstleistungen
Industrielle Dienstleistungen
Anbieter = Dienstleis tungs unternehmen
Anbieter = Produzierende U nternehmen
Zur Spezifikation industrieller Dienstleistungen kann zusätzlich der Ansatz von Luczak u.a.
herangezogen werden.78 Danach bilden menschliche Arbeitsleistung, Maschinen und Geräte
sowie Informationssysteme die Haupteinsatzfaktoren zur Erbringung von industriellen Dienstleistungen. Die Leistungserbringung findet dabei primär an materiellen Objekten des Kunden
statt, kann jedoch auch an der Person des Kunden, in Form von Schulung oder Beratung,
erfolgen. Industrielle Dienstleistungen werden gemeinsam mit oder zusätzlich zu einem
Sachgut erbracht und sind daher Teil eines Leistungsbündels. Industrielle Dienstleistungen
werden wie andere investive Dienstleistungen anderen Unternehmen angeboten, wobei die
Planungsdauer eines Kundenauftrages zumeist größer als ein Monat und auf eine langfristige Leistungserbringung ausgelegt ist. Die Leistungserbringung industrieller Dienstleistungen
findet, abgesehen von beispielsweise telefonischem Support, Vorort beim Kunden statt. Zusammengefasst sind die beschriebenen Merkmalsausprägungen in der umseitigen Abbildung dargestellt.
75
Engelhardt/Schwab (1982), S. 505; Hilke (1989), S. 7
77
In Abwandlung von Spath/Demuß (2006), S. 468
78
Luczak u.a. (2006), S. 444 ff.; in Anlehnung an Jaschinski (1998), S. 60 ff.
76
17
Abbildung 2.9: Merkmalsausprägungen industrieller Dienstleistungen
79
Industrielle Dienstleistungen
Haupteinsatzfaktoren
Hauptobjekt der
Dienstleistung
Produktumfang
Produktart
menschl. Arbeitsleistung
Maschinen, Geräte
Informationssysteme
Kunde
materielle Objekte
immaterielle Objekte
Einzelleistung
Leistungsbündel
Endkunde/ Konsument
unternehmensbezogen
Planung des
Kundenauftrags
kurz (< 1 Tag)
mittel (< 1 Monat)
lang (> 1 Monat)
Erbringungsdauer
kurz (< 1 Tag)
mittel (< 1 Monat)
lang (auf Dauer)
angebotsorientiert
nachfrageorientiert
getrennter Ort
Interaktionsort
Ausgehend von der Einordnung industrieller Dienstleistungen in den Gesamtdienstleistungsmarkt und deren Spezifikation nach Luczak u.a., können diese weiter in produktbegleitende Dienstleistungen und Performance Contracting-Leistungen unterschieden werden.80
Produktbegleitende Dienstleistungen bezeichnen industrielle Dienstleistungen, die zusätzlich
zum Investitionsgut angeboten werden und mit diesem direkt oder indirekt verknüpft sind.80
Ziel ist es dem Kunden einen produktbezogenen Mehrwert zu liefern und sich so von Wettbewerbern zu differenzieren. Dabei lassen sich die produktbegleitenden Dienstleistungen
nach Angebotsart in
-
gestaltende Dienstleistungen, die die Produkteigenschaft direkt oder indirekt für den
Kunden verbessern – beispielsweise Finanzierung, Modernisierung, Umbau oder Rücknahme,
-
betreuende Dienstleistungen, die die Produkteigenschaften erhalten – beispielsweise
Wartung oder Mitarbeiterschulung,
-
und beratende Dienstleistungen, die die produktumgebende Wertschöpfungskette beispielsweise durch Konfigurations- und Prozessberatung optimiert, unterscheiden.81
Performance Contracting-Leistungen sind integrierte Leistungsbündel aus materiellen und
immateriellen Leistungskomponenten, bei denen nicht mehr das materielle Investitionsgut im
Vordergrund steht, sondern eine Leistung beziehungsweise ein Leistungsergebnis angeboten wird.80 Dabei kann nach dem Kriterium der Angebotsart eine Unterscheidung in Performance Contracting-Leistungen erster und zweiter Stufe getroffen werden.
-
Performance Contracting-Leistungen erster Stufe umfassen die zeitliche Überlassung
eines Produktes inklusiv aller betreuenden Leistungen zum Erhalt der Produkteigen-
79
Luczak u.a. (2006), S. 446
81
Spath/Demuß (2006), S. 468 f.; Backhaus/Kleikamp (2001), S. 75 ff.
80
18
schaften. Damit wird dem Kunden ein gleichbleibendes Leistungspotenzial zur Verfügung
gestellt, das nach der vereinbarten Nutzungsdauer wieder vollständig zurückgenommen
wird.82
-
Bei Performance Contracting-Leistungen zweiter Stufe übernimmt der Investitionsgüterhersteller neben den genannten Leistungen der ersten Stufe zusätzlich den Betrieb mit
eigenem Personal.82
Folgt man Spath und Demuß, können die so herausgearbeiteten Angebotsarten von industriellen Dienstleistungen in einem Reifemodell mit den Dimensionen Differenzierungspotenzial
und notwendige organisatorischen Fähigkeiten zur Entwicklung und Erbringung der Dienstleistungen dargestellt werden.83 Dabei wird unterstellt, dass sich die Fähigkeiten zur Entwicklung und Erbringung der Dienstleistungen in Reifestufen unterteilen lassen und aufeinander
aufbauen. Ausgehend von den Kurzcharakterisierungen der Angebotsarten können somit
fünf Reifestufen erkannt und mit aufsteigendem Differenzierungspotenzial und notwendigen
organisatorischen Fähigkeiten von gestaltenden Dienstleistungen bis zu Performance
Contracting-Leistungen der 2. Stufe angeordnet werden (siehe Abbildung unten).
84
Abbildung 2.10: Reifemodell für industrielle Dienstleistungen mit Beispielen
2.7
Fazit der Betrachtung von Dienstleistungen
Innerhalb dieses Kapitels wurde der Dienstleistungsbegriff für die weitere Verwendung festgelegt, konstitutive Merkmale und resultierende Besonderheiten von Dienstleistungen aufgezeigt. Darauf aufbauend konnte mittels der Betrachtung verschiedener Kategorisierungsansätze der Betrachtungsumfang dieser Arbeit auf den Bereich der industriellen Dienstleistungen eingegrenzt werden. Durch eine Einordnung industrieller Dienstleistungen in den Gesamtdienstleistungsmarkt und deren Differenzierung wurde zusätzlich der Anwendungsbereich dieser Arbeit spezifiziert.
82
Spath/Demuß (2006), S. 468 f.; Backhaus/Kleikamp (2001), S. 75 ff.
Spath/Demuß (2006), S. 469 f.
84
83
19
3
Produktentstehung
Ausgehend von der detaillierten Betrachtung des Entwicklungsobjektes Dienstleistung stellt
sich die Frage wie Dienstleistungen zielführend und mit möglichst günstigem Ressourceneinsatz entwickelt werden können. Zur Beantwortung dieser Frage werden innerhalb dieses
Kapitels grundlegende Begriffe geklärt, bestehende Ansätze zur Gestaltung der Produktentstehung kategorisiert und die erfolgversprechendsten Ansätze detailliert betrachtet. Dabei ist
das übergeordnete Ziel dieses Kapitels relevante Inputs für den Aufbau eines generischen
Produktentstehungsprozesses für industrielle Dienstleistungen herauszufiltern und aufzubereiten.
3.1
Begriffsklärungen
Im Kontext der systematischen Entwicklung von Sachgütern und Dienstleistungen trifft man
häufig auf Schlagwörter wie Effektivität, Komplexität und Innovation. Dabei werden diese
nicht selten inhaltlich falsch verwendet. Zur Vermeidung dieser Problematik werden für diese
Arbeit relevante Begriffe im Folgenden kurz aufgegriffen und geklärt.
Als erstes ist der Begriff Prozess zu nennen. Dieser bezeichnet eine sequentielle Abfolge
von Aktivitäten, in „der ausgehend von einer Eingangssituation (Input) ein bestimmtes Ziel
(Output) unter gegebenen Randbedingungen zu erreichen“85 ist. Dabei sind zur Zielerreichung Ressourcen in Form von menschlicher Arbeit, Kapital oder Betriebsmitteln einzubringen, welche innerhalb der Prozessdurchführung durch Informations- und Materialflüsse verknüpft werden.85
Ausgehend von dem Innovationsprozess, der von der Ideengenerierung bis zum erfolgreich
in den Markt eingeführten Produkt reicht, können die Begriffe Invention, Produktentstehung
und Innovation unterschieden werden.86 Die Invention bezeichnet die „große Idee […] die ein
Produkt oder Verfahren qualitativ deutlich vom existierenden Zustand unterscheidet“ 86. Sie
bildet das Ergebnis der Ideengenerierung. Bis jedoch eine Invention in ein marktfähiges Produkt mündet bedarf es dem Einsatz von Zeit, Arbeitskraft und Kapital. Der Wandel von der
Invention zum marktfähigen Produkt vollzieht sich dabei meist „nicht in einem einzigen, großen Schritt“87, sondern wird innerhalb von vielen kleinen Arbeitsschritten oder auch Aktivitäten vollzogen. Die Summe dieser Aktivitäten bezeichnet man als Produktentstehungsprozess
oder kurz PEP.88 Ist ein neues Produkt erfolgreich am Markt positioniert und erzielt einen
wirtschaftlichen Erfolgt spricht man von einer Innovation.89 Dabei ist strittig, welchen Neuheitsgrad ein Produkt beinhalten muss, um als Innovation bezeichnet zu werden. Einerseits
ist hierbei Schumpeter zu nennen, für den im Sinne der „schöpferischen Zerstörung“89 erst
die Verdrängung von Bestehendem eine Neuerung zur Innovation macht.89 Andererseits bestehen Einteilungen, die von inkrementellen sowie evolutionären Innovationen sprechen und
somit auch mehr oder minder bedeutende Weiterentwicklungen als Innovationen auffassen.90
85
Lindemann (2009), S. 334; Vgl. auch Davenport (1993), S. 5
Schuh/Müller u.a. (2012), S. 161; Schuh/Bender (2012), S. 1; Vgl. auch Feldhusen u.a. (2013), S. 294 ff.; Ropohl (1999), S. 273
87
Feldhusen/Grote (2013), S. 11
88
89
Schumpeter (1961), S. 91
90
Trommsdorff (1995), S. 2
86
20
Für weiterführende Betrachtungen dieser Diskussion kann auf die unten angegebene Literatur zurückgegriffen werden.91
Zusammenfassend sind die Begriffe Innovationsprozess, Invention, Produktentstehungsprozess und Innovation in folgender Abbildung dargestellt.
Abbildung 3.1: Unterteilung des Innovationsprozesses
Gerade im Kontext von Innovations- und Produktentstehungsprozessen ist häufig von komplexen Aufgaben und Sachverhalten die Rede. Dabei bezeichnet man eine Aufgabe als
komplex, wenn sie von verschiedenen, in ihrem Ausmaß nicht vollständig bekannten und
einer Eigendynamik unterliegenden Einflüssen abhängig ist.92 Zur Veranschaulichung kann
beispielsweise auf die Entwicklung eines Automobils zurückgegriffen werden. Dieses besteht
aus vielen Komponenten, die in einer gegenseitigen Abhängigkeit stehen und parallel von
unterschiedlichen Unternehmen mit verschiedenen, sich verändernden Zielsetzungen entwickelt werden. Dabei wirken sowohl technische, betriebswirtschaftliche als auch marktinduzierte Einflussfaktoren auf die Komponenten und beteiligten Unternehmen ein, welche in
ihrer Gesamtheit und ihren gegenseitigen Wechselwirkungen nicht vollständig erfassbar
sind.
Bei der Bewertung oder Optimierung von Produktentstehungs- und Innovationsprozessen ist
grundsätzlich zwischen den Begriffen Effektivität und Effizienz zu unterscheiden. Der Begriff
der Effektivität bezieht sich auf einen Output/Output-Vergleich zwischen erreichtem und gewünschtem Ergebnis.93 Dabei ist eine Handlung dann effektiv, wenn sie sich eignet ein gesetztes Ziel zu erreichen.94 Effizienz wird hingegen als „ein Maß für die Wirtschaftlichkeit, in
Form einer Input-Output-Relation“94 zwischen eingesetzten Ressourcen und erreichtem Ziel
verstanden. Dabei zeichnet sich eine effiziente Handlung dadurch aus, dass bei möglichst
geringem Einsatz ein möglichst hoher Nutzen erzielt wird.95
91
Weiterführende Betrachtung zum Begriff Innnovation finden sich bei Johnson u.a. (2000), S. 3 f., Hauschildt
(1997), S. 11 f., Nagel (1993), S. 15 f., Hipp (2000), S. 9 und Trommsdorff (1995), S. 2.
92
Ludwig (2000), S. 23; Lindemann (2009), S. 332
93
Schuh/Arnoscht u.a. (2012), S. 251
94
Schön (2001), S. 50; in Anlehnung an Bohr, S. 855
95
Littkemann (2005), S. 12
21
3.2
Ansätze zur Gestaltung der Produktentstehung
Ausgehend von den vorangegangenen Begriffserklärungen kann nun die Produktentstehung
näher betrachtet werden. Diese ist durch vielfältige Einflüsse, Randbedingungen und
Schnittstellen zu Dritten geprägt, was je nach Produkt und Umfeld zu einem erhöhten Planungs- und Durchführungsaufwand führt.96 Daneben müssen im Produktentstehungsprozess
sowohl die technischen Problemstellungen gelöst als auch die betriebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen beachtet werden.97 Dabei treffen ingenieurwissenschaftliche Prinzipien und
Vorgehensweisen auf betriebswirtschaftliche Zielsetzungen und Planungsmodelle, was aufgrund konträrer Standpunkte zu Spannungen führt.97
Um diese Problematik zu überwinden oder zumindest handhabbar zu machen, haben sich
verschiedene Ansätze zur Gestaltung des Produktentstehungsprozesses herausgebildet.
Diese versuchen die Produktentstehung so zu gestalten, dass sie sowohl der technischen
Problemstellen als auch den betriebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen gerecht wird.
Dabei wird das Ziel verfolgt, eine Brücke zwischen dem optimalen Ressourceneinsatz, der
notwendigen Zeit und der zu erbringenden Ergebnisqualität zu schlagen. Auch wird sich der
Thematik angenommen, dass „die erfolgreiche Umsetzung von Produkten [...] eine systematische und konsequente Vorbereitung, Durchführung, Koordination und Kontrolle aller mit ihr
verbundenen Aktivitäten und Abläufe voraussetzt“98.
Basis dieser Ansätze ist die Annahme, dass sich komplexe Sachverhalte durch Abstraktion
innerhalb von Modellen darstellen und nachvollziehen lassen. Modelle stellen dabei eine
problem- und perspektivenspezifische Abbildung der Realität dar, die diese auf die jeweils
relevanten Eigenschaften reduziert.99 Dabei ist jedoch zu beachten, dass Modelle und resultierende Ergebnisse nur innerhalb ihres Betrachtungsbereiches gelten und stark von der Güte der getroffenen Annahmen abhängen.99 Der Hauptvorteil von Modellen liegt in ihrer Informationsreduktion, die eine zielgerichtete Problembearbeitung und -darstellung ermöglicht.99
Anwendung finden Modelle in der Analyse eines Objektes, der Verbesserung des Problemverständnisses, der Spezifikation von Produkteigenschaften und der Dokumentation.99
Innerhalb der Produktentstehung haben sich aufgrund der betriebswirtschaftlichen und ingenieurwissenschaftlichen Einflüsse verschiedenartige, modellbasierte Ansätze zur Gestaltung
des Produktentstehungsprozesses herausgebildet. Diese können der Einteilung nach Meboldt und Braun folgend in managementorientierte, entwicklungsorientierte und auf die frühe
Phase der Produktentstehung fokussierte Ansätze unterschieden werden.100 Aufbauend auf
dieser grundlegenden Einteilung der Ansätze, werden die gebildeten Gruppen von Ansätzen
im Folgenden näher betrachtet, Vor- und Nachteile herausgearbeitet und bestehende Beispiele vorgestellt. Ziel ist es, relevante Ansätze für diese Arbeit zu erkennen, den Umfang
der zu betrachtenden Ansätze und Elemente zu reduzieren und somit eine detaillierte Untersuchung zu ermöglichen.
96
Lindemann (2009), S. 33
Meboldt (2008), S. 19 f.
98
Meboldt (2008), S. 19
99
100
Braun (2014), S. 44 ff.; Meboldt (2008), S. 31 f.
97
22
3.2.1 Managementorientierte Ansätze
Der Betrachtungsumfang von managementorientierten Ansätzen umfasst den gesamten
Produktentstehungsprozess von der Idee bis zum marktfähigen Produkt. Dabei teilen managementorientierte Ansätze die Produktentstehung in aggregierte Phasen auf und ermöglichen so deren übersichtliche Darstellung.100 Der Fokus dieser Ansätze liegt „im Wesentlichen auf strategischen Zielen und betriebswirtschaftlichen Elementen“101. Als Folge gerät die
Entwicklungstätigkeit in den Hintergrund und wird nur an ihren Ergebnissen gemessen.101
Eine methodische Unterstützung der Produktentstehung findet nicht statt. Vorteil dieser Informationsreduktion zu Gunsten des Gesamtüberblickes, ist die Möglichkeit einen Entstehungsprozess anhand von Messgrößen zu steuern.102 Damit können Abweichungen frühzeitig erkannt, Gegenmaßnahmen eingeleitet und falls notwendig Entwicklungsvorhaben gestoppt werden.103 Jedoch besteht neben der fehlenden methodischen Unterstützung ein
Hauptnachteil in der Definition und Messung adäquater Zielgrößen.104 Darüber hinaus haben
nach dem Abschluss der Ideengenerierung formulierte Zielvorgaben aufgrund der nicht vollständigen Absehbarkeit des Produktentstehungsprozesses meist nur Prognosecharakter.
Auch bedeutet eine erfolgreiche Zielerreichung nicht notwendigerweise, dass damit auch ein
erfolgreiches Produkt entstanden ist.104 Obgleich die Entwicklungstätigkeiten aus Sicht des
Entwicklers eine zumindest gleichwertige Wichtigkeit besitzen wie das Management der Produktentstehung, haben sich die managementorientierten Ansätze im Gegensatz zur Konstruktionsmethodik in der Praxis durchgesetzt und finden häufig Anwendung.102 Bekannte
Beispiele für die managementorientierten Ansätze sind die Stage-Gate-Prozesse der ersten,
zweiten und dritten Generation (siehe Abbildung unten).
Abbildung 3.2: Beispielhafter Aufbau eines Stage-Gate-Prozesses der zweiten Generation mit vorgeschal105
teter Inventionsphase
101
Meboldt (2008), S. 31
Meboldt (2008), S. 22; Braun (2014), S. 53
103
Cooper (2010), S. 47 f.
104
Braun (2014), S. 61 f.; Vorbach (2003), S. 327
105
Schuh/Müller u.a. (2012), S. 167; in Anlehnung an Cooper (2010), S. 146
102
23
3.2.2 Entwicklungsorientierte Ansätze
Entwicklungsorientierte Ansätze sind aus der Konstruktionsmethodik entstanden und konzentrieren sich auf die methodische Unterstützung der Produktentstehung.106 Ziel ist es die
Entwickler durch geeignete Vorgehensmodelle, Methoden und Werkzeuge optimal in ihrer
Tätigkeit zu unterstützen.107 Der Vorteil dieser Unterstützung liegt darin, dass durch sie Entwicklungsprozesse strukturiert, Arbeitsschritte und -inhalte vorgegeben, sowie die Entwicklungsarbeit systematisiert und damit effizient gestaltet wird.108 Mit dieser Fokussierung auf
die Entwicklungsaktivitäten geht jedoch eine Einschränkung des Betrachtungshorizontes
einher, die den Produktentstehungsprozess auf technische Aspekte reduziert und damit betriebswirtschaftliche Gesichtspunkte vernachlässigt.109 Bekannte Ansätze sind beispielsweise
die VDI-Richtlinie 2221, die eine Methodik zur Entwicklung und Konstruktion von technischen
Systemen und Produkten bereitstellt (siehe Abbildung unten), sowie die VDI-Richtlinie 2206,
die eine Methodik zur Entwicklung von mechatronischen Produkten beschreibt.110
Abbildung 3.3: Generelles Vorgehen nach VDI-Richtlinie 2221
106
Meboldt (2008), S. 35
Braun (2014), S. 44
108
109
Braun (2014), S. 44
110
VDI-Richtlinie 2221 (1993), S. 9; VDI-Richtlinie 2206 (2004)
107
110
24
Da die Entwicklung von Dienstleistungen grundlegend Ähnlichkeit mit der Entwicklung technischen Sachgüter aufweist, liegt der Gedanke zur Übertragung bestehender Vorgehensmodelle und Methoden nahe.111 Aufgrund der Besonderheiten von Dienstleistungen sind jedoch
Anpassungen notwendig, die beispielsweise zum DIN-Fachbericht 75112 und verschiedenen
dienstleistungsspezifischen Vorgehensmodellen geführt haben. Im deutschsprachigen Raum
werden Ansätze zur systematischen Dienstleistungsentwicklung unter dem Begriff „Service
Engineering“ zusammengefasst.113
3.2.3 Ansätze zur Gestaltung der frühen Phase
Ansätze zur Gestaltung der frühen Phase betrachten im Gegensatz zu den entwicklungsorientierten und managementorientierten Ansätzen nur die frühen Entwicklungsschritte im Produktentstehungsprozess. Grund für diese Fokussierung ist, dass in dieser Phase „signifikante Entscheidungen mit hoher Tragweite getroffen [werden], die die Qualität, die Kosten und
die Entwicklungszeit von Neuproduktentwicklungsprojekten maßgeblich beeinflussen“114.
Dabei versuchen die Ansätze die Erzeugung neuer Produktideen sowie die Erarbeitung,
Auswahl und Verfeinerung neuer Produktkonzepte zu unterstützen.115 Aufgrund von betriebswirtschaftlichen wie ingenieurwissenschaftlichen Einflüssen haben sich zwei grundsätzliche Ansatzausprägungen herausgebildet. Die erste Ausprägung ist „sehr stark von betriebswirtschaftlichen Aspekten getrieben [und konzentriert sich] auf die Produktstrategie und
das Produktportfolio“116. Dabei liegen „die Schwerpunkte auf neuen Zielgruppen, Märkten,
der Identifikation von Kundenbedürfnissen, neuen Technologien und der Budget- und Risikoabschätzung“116. Beispiele für die Untergruppe sind der Ansatz der Discovery Stage nach
Cooper, Edgett und Kleinschmidt, der die frühe Phase mittels eines Stage-Gate-Prozesses
unterstützt, und der Value Proposition Process nach Hughes und Chafin, der die Frage nach
dem Kundennutzen, dem Geschäftswert, der Wettbewerbssituation und der Prozessplanung
in den Fokus der frühen Phase stellt.117 Nachteil dieser Ansätze ist, dass sie zwar die zu
durchlaufenden Schritte nennen, jedoch innerhalb deren Beschreibung vage bleiben und
wenig konkrete Anleitung für deren Durchführung geben.118 Ansätze der zweiten Ansatzausprägung stellen Vorgehensweisen zur Ideenfindung und -konkretisierung bereit. Dabei
fokussieren diese Ansätze sehr stark auf dem kreativen Findungsprozess und versuchen
diesen methodisch zu unterstützen.119 Vorteil dieser Ansätze ist die Strukturierung und methodische Ausgestaltung der frühen Phase. Nachteilig ist, dass die Beschreibung des Vorgehens meist auf allgemeiner und abstrakter Ebene geschieht und damit eine problemspezifische Anpassung notwendig wird. Beispiele für diese Ansätze sind das Münchener Produktkonkretisierungsmodell zur Strukturierung sowie das Münchener Vorgehensmodell zur methodischen Unterstützung der frühen Phase (siehe umseitige Abbildung).120
111
Eversheim u.a. (2006), S. 424; Bullinger/Scheer (2006), S. 4
DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (1998)
113
114
Meboldt (2008), S. 42; vgl. auch Ponn/Lindemann (2008), S. V und
115
Meboldt (2008), S. 41 f.
116
Meboldt (2008), S. 32; Vgl. Jetter (2005), S. 3
117
Cooper u.a. (2002), S. 21 ff.; Hughes/Chafin (1996), S. 90 ff.
118
Meboldt (2008), S. 31 f.; Braun (2014), S. 44 ff.
119
Ponn/Lindemann (2008), S. 17; Lindemann (2009), S. 46 ff.
120
Lindemann (2009), S. 44 ff.
112
25
Abbildung 3.4: Das Münchner Vorgehensmodell
121
3.2.4 Fazit der Betrachtung
Aufbauend auf der vorgenommenen Unterteilung können die Ansätze zeitlich in den Prozess
von der Idee bis zum markfähigen Produkt eingeordnet werden.118 Zur Detaillierung des Produktentstehungsprozesses kann hierzu die Darstellung nach Schuh u.a. herangezogen werden.122 In dieser wird der Produktentstehungsprozess in die Phasen der Produktplanung, entwicklung, -erprobung und -herstellung eingeteilt. In der Produktplanung findet unter anderem eine unternehmensspezifische Bewertung von Ideen statt und wird deren Realisierung
geplant.122 In der Produktentwicklung und -erprobung werden, basierend auf den Ideen, eine
Problemanalyse durchgeführt, Lösungen, Konzepte sowie Modelle entwickelt und erprobt.123
Das so entwickelte Produkt wird darauffolgend innerhalb der letzten Phase für den Absatz
hergestellt. Dabei geht diese Darstellung nicht auf die Besonderheit der Gleichzeitigkeit von
Dienstleistungserstellung und -konsumtion ein124, was aber zum Zwecke der allgemeinen
Einordnung der Ansätze an dieser Stelle hingenommen werden soll (siehe Abbildung unten).
Abbildung 3.5: Phasen im Produktentstehungsprozess
125
Innerhalb der vier aufgespannten Phasen der Produktentstehung können die drei beschriebenen Gruppen von Ansätzen zeitlich eingeordnet werden. Dabei wird an dieser Stelle von
121
Schuh/Eversheim u.a. (2012), S. 58 f.
123
Schuh/Eversheim u.a. (2012), S. 163 f.; VDI-Richtlinie 2221 (1993)
124
125
Schuh/Eversheim u.a. (2012), S. 59
122
26
einer sequentiellen Ausführung der Phasen ausgegangen. Managementorientierte Ansätze
betrachten die Produktentstehung aggregiert, wobei ihr Betrachtungsumfang von der Idee
bis zum marktfähigen Produkt reicht und damit alle vier Phasen umfasst.126 Entwicklungsorientierte Ansätze konzentrieren sich auf die Unterstützung der Entwicklungstätigkeiten.126 Da
die Entwicklung unweigerlich die Erprobung und Validierung von beispielsweise Konzepten
und Annahmen einschließt, können diese Ansätze den Phasen der Produktentwicklung und erprobung zugeordnet werden. Ansätze der frühen Phasen beziehen die Ideengenerierung
sowie die strategische Unternehmens- und Produktplanung mit ein und können somit den
Phasen der Produktplanung und der vorgelagerten Ideengenerierung zugeordnet werden.
Zusammengefasst lässt sich diese phasenbezogene Zuordnung der Ansätze in der untenstehenden Abbildung darstellen. Zur vollständigen Abbildung des Wirkungsbereiches der
frühen Ansätze ist darin zusätzlich die Ideengenerierung gezeigt.
Abbildung 3.6: Zeitliche Einordnung von Ansätzen zur Gestaltung des Produktentstehungsprozesses
Ausgehend von Abbildung 3.6 wird deutlich, dass zwar Ansätze für die frühe Phase die Ideengenerierung und Produktplanung unterstützen, jedoch bei der Entstehung neuer Produkte
vor allem managementund entwicklungsorientierte Ansätze herangezogen werden sollten.
Diese unterstützen die Planung und Steuerung des Gesamtprozesses und strukturieren die
Entwicklung mittels Vorgehensmodellen und Methoden. Da sich die vorliegende Arbeit vor
allem auf eine effektive und effiziente Gestaltung des Produktentstehungsprozesses konzentriert, werden im Folgenden primär managementund entwicklungsorientierte Ansätze
zur Gestaltung der Produktentstehung betrachtet. Zielführende Ansätze zur Gestaltung der
frühen Phasen werden falls notwendig herangezogen, stehen aber nicht im Fokus dieser
Arbeit.
Neben der phasenbezogenen Zuordnung können managementund entwicklungsorientierte
Ansätze aufbauend auf den obigen Kurzbeschreibungen zusätzlich nach ihrer Wirkungsebene unterschieden werden. So stellen managementorientierte Ansätze ergebnisorientierte
Instrumente zur Planung- und Steuerung der Produktentstehung mittels betriebswirtschaftlichen Zielgrößen dar.127 Wohingegen entwicklungsorientierte Ansätze die Produktentwicklung
mit Vorgehensmodellen strukturieren und die Entwicklungstätigkeit durch Methoden unterstützen.127 Somit können managementorientierte Ansätze auf der Planungs- und Steuerungsebene des Produktentstehungsprozesses verortet werden, wohingegen entwicklungs126
127
Meboldt (2008), S. 32 ff.
Meboldt (2008), S. 32; Braun (2014), S. 61
27
orientierte Ansätze der Ebene der Entwicklungsplanung und -durchführung zugeordnet werden können. Diese Zuordnungen sind zusätzlich mit beispielhaften Fragen der managementund entwicklungsorientierten Ansätze in der unten dargestellten Abbildung illustriert. Dabei
ist zu beachten, dass es aufgrund der langen Historie der Konstruktionsmethodik und deren
kontinuierlicher und verschiedenartiger Weiterentwicklung durchaus Modelle gibt, die managementorientierte Facetten beinhalten.128 Aufgrund dieser Grauzone zwischen den gebildeten Gruppen von Ansätzen ist eine allgemeingültige Abgrenzung der Wirkungsebene nur
begrenzt möglich. Deshalb stellen die hier vorgenommenen Zuordnungen keinen Anspruch
auf Allgemeingültigkeit dar, sind jedoch zur pragmatischen Abgrenzung und Darstellung geeignet.
Abbildung 3.7: Wirkebene von managementund entwicklungsorientierten Ansätzen zur Gestaltung des
Produktentstehungsprozesses
Aufbauend auf der in Abbildung 3.7 dargestellten Differenzierung der Ansätze nach Betrachtungsumfang und Wirkebene, kann gefolgert werden, dass für einen effektiven und effizienten Produktentstehungsprozess eine Kombination von Elementen aus managementund
entwicklungsorientierten Ansätzen notwendig ist. Dabei liefern managementorientierte Ansätze Strukturen und Modelle zur Gesamtprozessplanung und -steuerung, die die Produktentstehung nachvollziehbar, übersichtlich und effektiv gestalten.129 Entwicklungsorientierte Ansätze sorgen durch Vorgehensmodelle und Methoden für eine Strukturierung der
Entwicklungstätigkeiten und unterstützen diese.130
Folglich werden in den nachfolgenden Kapiteln relevante Elemente aus managementund
entwicklungsorientierten Ansätzen herausgefiltert, zur Verwendung aufbereitet und darauf
aufbauend ein generischer Produktentstehungsprozess für industrielle Dienstleistungen erstellt. Innerhalb der managementorientierten Ansätze wird dazu besonders der Stage-GateAnsatz nach Cooper betrachtet.131 Innerhalb der entwicklungsorientierten Ansätze wird der
Schwerpunkt auf Vorgehensmodelle und Methoden des Service Engineerings gelegt, welches als Konstruktionsmethodik für Dienstleistungen aufgefasst werden kann.132
128
Spath/Demuß (2006), S. 477; Meboldt (2008), S. 21 ff.
Braun (2014), S. 61 f.; Meboldt (2008), S. 32 f.; Cooper (2011), S. 83
130
Bullinger/Scheer (2006), S. 4; Eversheim u.a. (2006), S. 424 f.; Pahl/Beitz (2007), S. 10
131
Braun (2014), S. 61; Cooper (2011), S. XIII
132
129
28
3.3
Der Stage-Gate-Ansatz nach Cooper
Der Stage-Gate-Prozess nach Cooper ist ein Ansatz zur managementorientierten Gestaltung
von Entwicklungs- und Innovationsprozessen. Ziel des Ansatzes ist es, den Prozess von der
Ideenbewertung bis zur Markteinführung abzubilden sowie mittels geeigneter Strukturen für
dessen Effektivität und Effizienz zu sorgen.133 Dabei ist der Ansatz „nicht auf eine bestimmte
Fachdisziplin festgelegt“134, sondern stellt ein generisches Grundmodell zur Prozessgestaltung von Entwicklungsprojekten dar. Zur Verwendung des Stage-Gate-Ansatzes werden
dessen zugrundeliegende Annahmen beschrieben, enthaltene Strukturen dargestellt und
dessen drei Evolutionsstufen sowie aus der Unternehmenspraxis entstandene Erweiterungen gezeigt. Darauf aufbauend werden potenzielle Einsatzmöglichkeiten zur Bearbeitung der
vorliegenden Problemstellung untersucht und relevante Elemente identifiziert.
3.3.1 Grundlagen des Stage-Gate-Ansatzes
Die Basis für den Stage-Gate-Ansatz stellen sieben von Cooper aufgestellte Ziele an ein
Modell zur Gestaltung der Produktentstehung dar. Diese basieren auf einer Vielzahl durchgeführter Studien, innerhalb derer Produktentstehungsprozesse in der betrieblichen Praxis
untersucht und Erfolgsfaktoren sowie Schwächen im Entwicklungsvorgehen identifiziert wurden.135 Nach Cooper hat demnach ein Ansatz zur Gestaltung des Produktentstehungsprozesses
-
eine hohe Durchführungsqualität zu gewährleisten, die sowohl in der Durchführung aller
relevanten Aktivitäten als auch in der Erreichung der zuvor definierten Anforderungen
besteht,
-
eine starke Fokussierung und Priorisierung der Entwicklungstätigkeiten von Unternehmen zu unterstützen und damit sicherzustellen das Ressourcen für die aussichtsreichsten Entwicklungsvorhaben eingesetzt werden,
-
eine schnelle und parallele Prozessdurchführung zu ermöglichen, um die Zeit von der
Idee bis zum fertigen Produkt zu verkürzen,
-
eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit innerhalb von interdisziplinären Teams zur
ganzheitlichen Produktentstehung zu unterstützen,
-
eine ausgeprägte Marktorientierung und Kundeneinbindung aufzuweisen,
-
einen Schwerpunkt auf entwicklungsvorgelagerte Tätigkeiten, wie die Prüfung der technischen und wirtschaftlichen Umsetzbarkeit der Produktidee, die Durchführung einer frühzeitigen Marktanalyse, die Definition einer klaren Produkt- und Projektdefinition sowie die
Durchführung der Planung des Entstehungsprozesses, zu legen,
133
Cooper (2011), S. 83 und XIII
Schuh/Müller u.a. (2012), S. 166
135
Cooper u.a. (2004a), S. 31 ff.; Cooper u.a. (2004b), S. 50 ff.; Cooper u.a. (2004c), S. 43 ff.
134
29
-
sowie die Entwicklung differenzierter Produkte, die den Kunden einen Mehrwert bieten
und sich vom Wettbewerb abheben, durch geeignete Strukturen und Elemente zu unterstützen.136
Zusätzlich fließen in den Stage-Gate-Ansatz auch grundlegende Betrachtungen hinsichtlich
der Gestaltung einer risikoadäquaten Produktentstehung ein. Dabei betrachtet Cooper Risiko
im Kontext der Produktentstehung als Produkt aus der Höhe des Einsatzes und dem Grad
der Unsicherheit.136 So ist beispielsweise eine Situation, in der viele Ressourcen eingesetzt
werden und der Erfolg nicht absehbar beziehungsweise das weitere Vorgehen nicht bekannt
ist, als sehr risikoreich einzustufen. Da sich Risiko im Produktentstehungsprozess aufgrund
der Neuartigkeit von zu entwickelnden Produkten und dem ungewissen Markterfolg nicht
gänzlich ausschließen lässt, strebt Cooper eine Balance zwischen der Höhe des Einsatzes
und dem Grad der Unsicherheit an.136 Anschaulich ist der Ressourceneinsatz in Abhängigkeit vom Risiko und dem zeitlichen Verlauf der Produktentstehung in der folgenden Abbildung zusammengefasst.
Abbildung 3.8: Risikoadäquates Vorgehen in der Produktentstehung
137
3.3.2 Elemente des Stage-Gate-Ansatzes
Um die geforderten Ziele und das formulierte risikoadäquate Vorgehen in die Produktentstehung einfließen zu lassen, beinhaltet der Stage-Gate-Ansatz mehrere Elemente. Zum einen
wird die Produktentstehung analog zu anderen Ansätzen in einen mehrstufigen Prozess aufgeteilt. Zum anderen, und das ist das besondere Merkmal des Stage-Gate-Ansatzes, besteht
dieser Prozess aus einer Aneinanderreihung von Arbeitsabschnitten („Stages“) sowie Bewertungs- und Entscheidungspunkten („Gates“).138 Herauszustellen ist, dass sich die Arbeitsreihenfolge in der Prozessplanung und -durchführung unterscheidet. So wird innerhalb der Pro136
Cooper (2011), S. 86 ff.
Cooper (2011), S. 97
138
Cooper (2011), S. 98 ff.
137
30
zessplanung ausgehend von den Gate-Zielen auf die durchzuführenden Arbeitsinhalte der
Stage geschlossen, wohingegen innerhalb der Prozessdurchführung von der Stage auf die
zu erreichenden Gate-Ziele hingearbeitet wird.
3.3.2.1 Stages
Innerhalb des Stage-Gate-Ansatzes stellen Stages bereichsübergreifende Arbeitsabschnitte
dar, in denen Aufgaben parallel bearbeitet werden und der Ressourceneinsatz mit abnehmender Unsicherheit von Stage zu Stage gesteigert wird.139 Dadurch wird innerhalb der Stages eine „throw-it-over-the-wall-Mentalität“140 vermieden, Synergien zwischen den Funktionsbereichen des Unternehmens gehoben und die Durchführungsgeschwindigkeit erhöht.141
Cooper schlägt als Ausgangslage für die Erstellung eines unternehmensspezifischen StageGate-Prozesses eine fünfphasige Stage-Abfolge aufbauend auf einer Ideenfindungsphase
vor.139 Diese besteht aus
-
einer ersten Potenzialabschätzung (Scoping), in der eine Produktidee nach ihrer Umsetzbarkeit sowie technischen Vorzügen und Marktchancen analysiert wird,
-
der Erstellung eines Business Case, der sowohl das Produkt und Projekt spezifiziert als
auch das weitere Vorgehen festlegt,
-
der eigentlichen Produktentwicklung (Development),
-
dem Testen des Produktes und der Validieren der verwendeten Annahmen,
-
sowie der Markteinführung (Launch).139
Als besonderes wichtig sieht Cooper die frühzeitige und kontinuierliche Integration von potenziellen Kunden in den Entstehungsprozess eines neuen Produktes (siehe Abbildung unten).142
143
Abbildung 3.9: Die fünf Stages eines Stage-Gate-Prozesses nach Cooper
139
Cooper (2011), S. 98 ff.
Ehrlenspiel/Meerkamm (2013), S. 191
141
Cooper (2011), S. 89 f.
142
Cooper (2011), S. 37 ff.
143
Cooper (2011), S. 101; in Anlehnung an Cooper (2008), S. 225
140
31
3.3.2.2 Gates
Ausgehend von der beschriebenen Unterteilung des Entstehungsprozess stellt sich die Frage, warum der Einsatz von Gates notwendig ist, beziehungsweise warum diese von Cooper
als Kernelement des Stage-Gate-Ansatzes formuliert wurden.144 Beleuchtet man diese Frage
näher wird deutlich, dass „in Entwicklungsprojekten leider oft […] Situationen [auftreten], in
denen es sich abzeichnet, dass etwas schief läuft“145. Dabei kann dies von fehlerhaft ausgeführten Arbeiten bis zur Feststellung reichen, dass das Produkt am Markt vorbeientwickelt
wurde.145 Folglich sind Punkte im Entstehungsprozess notwendig, an denen solche Situationen frühzeitig erkannt und notwendige Maßnahmen eingeleitet werden können.
Die von Cooper formulierten Gates entsprechen dieser Forderung und bilden Punkte im Entstehungsprozess, an denen sich die beteiligten Mitarbeiter treffen und Informationen zusammentragen.146 Ziel der Gates ist es, die Durchführungsqualität der vorgelagerten Stage
zu prüfen, Entscheidungen für den weiteren Prozessverlauf zu treffen und die folgenden
Schritte zu detaillieren.146 Damit können eine hohe Durchführungsqualität, eine starke Fokussierung sowie eine ausgeprägte Marktorientierung in der Produktentstehung erreicht
werden.147
Obgleich die Gates abhängig von der zugehörigen Stage sind, unterscheiden sie sich in ihrer
Grundstruktur nur geringfügig. So bestehen Gates aus den folgenden drei Schritten148:
-
Prüfung der Arbeitsergebnisse – Im ersten Schritt werden die Ergebnisse aus der durchgeführten Stage anhand von gesetzten Zielen aus der Gesamtprozessplanung und dem
vorherigen Gate auf Vollständigkeit und ausreichende Durchführungsqualität geprüft.
-
Bewertung des Produktes – Im zweiten Schritt wird das zu entwickelnde Produkt auf Basis der Arbeitsergebnisse bewertet. Dabei können beispielsweise die Marktattraktivität,
die Passung zum Produktprogramm oder das Ertragspotential als Kriterien herangezogen werden.149
-
Entscheidung und Festlegung des weiteren Vorgehens – Im dritten Schritt wird basierend
auf der durchgeführten Bewertung entschieden, ob die Produktentwicklung fortgesetzt,
die vorherige Stage wiederholt oder das Entwicklungsprojekt gestoppt wird. Auch wird ein
detaillierter Arbeitsplan für die nächste Stage erstellt und vorzuweisende Arbeitsergebnisse bestimmt (siehe umseitige Abbildung).
144
Cooper (2011), S. 116
146
Cooper (2011), S. 101; ähnliche Konzepte finden sich auch in Eversheim/Schuh (2005), S. 34 ff.
147
Cooper (2011), S. 116 f.
148
Cooper (2011), S. 101 f.
149
Cooper (2010), S. 148 f.
145
32
Abbildung 3.10: Grundsätzlicher Aufbau von Gates
150
3.3.3 Ausprägungen und Erweiterungen des Stage-Gate-Ansatzes
Aufbauend auf den beschriebenen Grundlagen, Elementen und Strukturen des Stage-GateAnsatzes haben sich verschieden ausgeprägte Stage-Gate-Prozesse herausgebildet.
Cooper selbst leitet drei sogenannte Generationen von Stage-Gate-Prozessen ab (siehe
umseitige Abbildung). Dabei sind Stage-Gate-Prozesse der ersten Generation einfache, sequentiell aufgebaute Übersichtsdarstellungen, die den Entstehungsprozess in mehrere Phasen unterteilen.151 Prozesse der zweiten Generation binden hingegen zusätzlich die von
Cooper abgeleiteten sieben Ziele an ein Modell zur Gestaltung der Produktentstehung sowie
das risikoadäquate Vorgehen ein und erweitern den Prozess der ersten Generation um Gates, die als Kontroll- und Entscheidungspunkte dienen.152 Prozesse der dritten Generation
lösen die feste Kopplung von Aufgaben und Phasen auf, womit eine phasenübergreifende
Aufgabenbearbeitung ermöglicht wird, jedoch auch stabile Zustände und feste Ablaufstrukturen aufgegeben werden.153
150
Cooper (2011), S. 103
Meboldt (2008), S. 32
152
Cooper (2011), S. 86 ff.
153
Cooper (1994), S. 9
151
33
154
Abbildung 3.11: Stage-Gate-Prozesse der ersten, zweiten und dritten Generation
Ausgehend von Coopers abgeleiteten drei Generationen des Stage-Gate-Ansatzes haben
sich in der Unternehmenspraxis verschiedenartige Anpassungen und Weiterentwicklungen
etabliert.155 Dabei wurden unternehmensspezifische Prozesse entwickelt, die den StageGate-Ansatz mit Lean-Ansätzen verbinden, ihn mit einem schleifenartigen Vorgehen kombinieren oder mit Checklisten erweitern.156
Gerade im Hinblick auf einen anpassbaren Produktentstehungsprozess hat sich beispielsweise bei der Kellogg Company und 3M ein skalierbarer Stage-Gate-Ansatz herausgebildet.157 Dieser stellt ausgehend von einem Stage-Gate-Prozess der zweiten Generation Prozessvarianten für Projekte verschiedener Risikostufen auf. Darauf aufbauend leitet Cooper
drei Varianten des Stage-Gate-Ansatzes der zweiten Generation für die Produktneuentwicklung, die Produktanpassung und die Durchführung kleinerer Produktänderungen ab.158
-
Produktneuentwicklungen weisen aufgrund ihres hohen Neuheitsgrad, verbunden mit
hoher Unsicherheit und einem hohen Ressourcenbedarf ein hohes Risiko auf.158 Folglich
wird der vollständige Prozessdurchlauf empfohlen.
-
Produktanpassungen, -verbesserungen oder -erweiterungen, die ein mittleres Risiko
aufweisen, können hingegen mit einer reduzierten Prozessvariante, beispielweise dem
Stage-Gate-XPress, durchgeführt werden.158
-
Für kleinere Projekte, die ein überschaubares Risiko aufweisen, kann der Prozess auf
zwei Stages reduziert werden (Stage-Gate Lite-Variante).158
154
Meboldt (2002), S. 10; in Anlehnung an Cooper (1994), S. 3 ff.
Cooper (2008), S. 223 f.
156
Cooper/Edgett (2005); Cooper/Edgett (2006); Fiore (2005)
157
Vgl. Maley (2010); Gehring (2011)
158
Cooper (2011), S. 121 f.
155
34
Allen Varianten vorgeschalten ist die Ideengenerierung und -bewertung, in der neben der
Ideenprüfung auch die Entscheidung für die zu verwendende Variante getroffen wird. Nachgeschalten ist jeweils ein Post Launch Review (PLR), in dem der Prozessablauf hinsichtlich
Optimierungsmöglichkeiten analysiert wird (siehe Abbildung unten).
159
Abbildung 3.12: Skalierbarer Stage-Gate-Ansatz
3.3.4 Fazit der Betrachtung des Stage-Gate-Ansatzes
Betrachtet man den aus verschiedenen Studien und Unternehmensbefragungen von Cooper
formulierten Stage-Gate-Ansatz, sind sowohl Stärken als auch Schwächen erkennbar. Vorteil
dieses Ansatzes ist, dass die Produktentstehung strukturiert, fokussiert und risikoadäquat
ablaufen sowie mittels des gezeigten Gate-Aufbaus ein nachvollziehbarer und standardisierter Entscheidungsprozess realisiert werden kann.160 Damit können Produktentstehungsprozesse aus Managementperspektive übersichtlich dargestellt sowie effiziente und zeitnahe
Entscheidungen unterstützt werden.160 Auch stellt der von Cooper beschriebene fünfphasige
Stage-Gate-Prozess der zweiten Generation ein generisches Ausgangsmodell dar, das projektspezifisch angepasst werden kann.161 Nachteilig ist, dass der Ansatz, wie Cooper selbst
betont, kein Entwicklungsprozess, sondern ein Geschäftsprozess darstellt und somit nur wenig entwicklungsspezifische Unterstützung bietet.162 Notwendige Methoden zur Gestaltung
der Arbeitsabschnitte und Durchführung der Entwicklungstätigkeit fehlen meist oder sind nur
auf allgemeiner Ebene beschrieben. Auch geht der Ansatz aufgrund seiner fehlenden Produktfokussierung, nicht auf die Besonderheiten von Dienstleistungen oder industriellen
Dienstleistungen ein.
159
Cooper (2008), S. 223
Cooper (2011), S. 116 f.
161
162
Cooper (2008), S. 216
160
35
Zusammenfassend kann daher festgestellt werden, dass sich zur Lösung der Problemstellung dieser Arbeit vor allem die in Coopers Ansatz enthaltene Struktur, bestehend aus Arbeitsphasen und Entscheidungspunkten, verwenden lässt. Daneben stellen die aus verschiedenen Studien und Betrachtungen abgeleiteten Ziele und Regeln zur Gestaltung eines
erfolgreichen und risikoadäquaten Produktentstehungsprozesses eine gute Basis für folgende Überlegungen dar. Auch können die aus der Unternehmensanwendung resultierenden
Ansätze zur aufgabenspezifischen Anpassung von Stage-Gate-Prozessen und die herausgebildeten Prozessvarianten als Ausgangspunkte für den zu erstellenden Produktentstehungsprozess verwendet werden. Um diesen jedoch auf dienstleistungsspezifische Besonderheiten auszurichten und die Dienstleistungsentwicklung mit Vorgehensmodellen und Methoden zu unterstützen, ist eine entwicklungs- und dienstleistungsspezifische Herangehensweise notwendig, welche sich in der Disziplin des Service Engineerings findet. Diese soll im
Folgenden betrachtet werden und könnte kombiniert mit dem Stage-Gate-Ansatz zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung der Dienstleistungsentwicklung beitragen.
3.4
Die Disziplin des Service Engineerings
Ausgehend von der deutlich gewordenen Notwendigkeit nach einer entwicklungsorientierten
und dienstleistungsspezifischen Herangehensweise, beschäftigt sich dieses Kapitel mit Ansätzen zur systematischen Entwicklung von Dienstleistungen. Dabei wird ausgehend von
einer kurzen Darstellung verschiedener Forschungsansätze, die Disziplin des Service Engineerings näher betrachtet. Dazu werden Grundlagen und Forschungsaktivitäten in Deutschland dargestellt, sowie Arbeitsfelder und die methodische Basis beschrieben. Darauf aufbauend, wird die Betrachtung auf Vorgehensmodelle des Service Engineerings eingeengt, diese
mittels Kriterien kategorisiert und ein Vorgehensmodell detailliert betrachtet. Zusätzlich werden zum Abschluss aktuelle Problemstellungen in der betrieblichen Praxis aufgezeigt, um
darauf aufbauend das weitere Vorgehen festzulegen.
3.4.1 Ansätze zur Entwicklung von Dienstleistungen
Wie bereits Eingangs erwähnt, ist die wirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen sowohl
für die deutsche Volkswirtschaft als auch für Unternehmen und insbesondere für Anbieter
von Investitionsgütern in den letzten Jahrzehnten stark gestiegen. Dies kombiniert mit dem
gleichzeitig steigenden Wettbewerbsdruck war und ist Auslöser für die wissenschaftliche
Beschäftigung mit der systematischen Entwicklung von Dienstleistungen.163
Als Folge haben sich in den letzten Jahrzehnten verschiedene Fachdisziplinen etabliert, von
denen das New Service Development, das Service Design und das Service Engineering die
bekanntesten Ansätze darstellen.164 Die Disziplinen des New Service Developments und des
Service Designs sind in den 80er Jahren im angloamerikanischen Raum entstandene, marktund kundenorientierte Ansätze.165 Im Fokus des New Service Development stehen „insbesondere grundsätzliche Rahmenbedingungen, Erfolgsfaktoren und Hemmnisse für die Ent-
163
Meiren (2011), S. 17; Spath u.a. (2013), S. 193
Vgl. Spath u.a. (2013), S. 193; Meiren (2011), S. 18 f.; Daun/Klein (2004), S. 44
165
Daun/Klein (2004), S. 44
164
36
wicklung neuer Dienstleistungen“166, wohingegen das Service Design stärker auf die kundenorientierte Gestaltung von Dienstleistungen abzielt.166 Dabei wird in zugehörigen Publikationen häufig eine Fokussierung auf den Kunden gefordert, jedoch fehlen oftmals konkrete
Hilfsmittel und die notwendige Unterstützung für den Einsatz in der Praxis. 167 Die Disziplin
des Service Engineerings stellt hingegen einen praxisorientierten Ansatz dar, der die Entwicklungstätigkeit in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt. Dabei verfolgt die in den 80er
Jahren von Shostack geforderte und Mitte der 90er Jahren von deutschen und israelischen
Forschungsinitiativen vorangebrachte Disziplin einen interdisziplinären Ansatz, in dem versucht wird ingenieurwissenschaftliches Wissen aus der klassischen Produktentwicklung auf
die Entwicklung von Dienstleistungen zu übertragen.168 Da das Service Engineering die geforderten entwicklungsorientierten und dienstleistungsspezifischen Elemente enthält, beschränkt sich die weitere Betrachtung auf Grundlagen und Inhalte des Service Engineerings.
3.4.2 Grundlagen und Forschung im Service Engineering
Der Disziplin des Service Engineerings liegt die Annahme zugrunde, dass „Dienstleistungen
ähnlich wie Sachgüter systematisch entwickelt werden können“169. Damit eröffnet sich die
Möglichkeit vorhandenes Wissen aus der Sachgutentwicklung auch für die Entwicklung von
Dienstleistungen einzusetzen.170 Folglich werden im Service Engineering bestehenden Erkenntnissen aus den Ingenieurwissenschaften sowie der Betriebswirtschaft verwendet. 171
Dabei liefern die Ingenieurwissenschaften vor allem Inputs zum systematischen Vorgehen
sowie der Anwendung von Methoden und Werkzeugen. Die Betriebswirtschaft bietet daneben Erkenntnisse aus „Produktion, Marketing, Organisation, Qualitäts- und Innovationsmanagement“171 (siehe Abbildung unten).
Abbildung 3.13: Fachliche Einflussfaktoren auf das Service Engineering
166
171
Meiren (2011), S. 18
Spath u.a. (2013), S. 193
168
Shostack (1982), S. 54 ff.; Meiren/Barth (2002), S. 10 f.; Spath u.a. (2013), S. 193
169
Bullinger/Scheer (2006), S. 4
170
DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (1998), S. 12; Böttcher (2011), S. 51
171
Fähnrich/Opitz (2006), S. 102
167
37
Bei der Betrachtung der fachlichen Einflussfaktoren ist jedoch festzuhalten, dass die Forschung im Service Engineering vor allem „von Wissenschaftlern aus technischen und ingenieurwissenschaftlichen Forschungsinstitutionen getragen“172 wird. Als führend in der deutschen Forschung sind das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) in
Stuttgart, das Forschungsinstitut für Rationalisierung (FIR) an der RWTH Aachen und der
Lehrstuhl für Fertigungstechnik und Betriebsorganisation (FBK) an der Technischen Universität Kaiserslautern zu nennen. Diese haben aufbauend auf den klassischen Forschungsschwerpunkten des Service Engineerings, welche hauptsächlich in der Anpassung und Entwicklung von Vorgehensmodellen, Methoden und Werkzeugen liegen, eigene Forschungsschwerpunkte definiert.173 Aktuell beschäftigt sich beispielsweise das IAO mit der Simulation
und dem Testen von Dienstleistungen, das FIR mit der Erweiterung des Portfolios von Unternehmen der Investitionsgüterindustrie um industrielle Dienstleistungen und das FBK mit
der Entwicklung von Produkt-Service-Systemen.174 Die Forschungsinstitute, ein Ausschnitt
ihrer Forschungsschwerpunkte sowie deren führende Wissenschaftler sind in der folgenden
Abbildung zusammengefasst.175
Abbildung 3.14: Forschung im Bereich Service Engineering in Deutschland
3.4.3 Systematische Entwicklung im Service Engineering
3.4.3.1 Arbeitsfelder
Zur systematischen Entwicklung von Dienstleistungen hat sich im Service Engineering ein
Beschreibungsmodell, das auf der phasenbezogenen Dienstleistungsdefinition176 aufbaut,
herausgebildet. Dieses teilt das Entwicklungsobjekt Dienstleistung in Ergebnis-, Prozess-,
Potential- und Marktdimension auf und leitet daraus notwendige Arbeitsfelder und Methodi172
Stauss (2001), S. 319
Vgl. Fähnrich (1998), S. 38 f.; Fähnrich (1999), S. 14; Hertweck (2002), S. 69 f.
174
Vgl. Spath u.a. (2013), S. 194; Honné u.a. (2013), S. 36 ff.; Aurich/Clement (2010), S. 1 ff.
175
Für weitere Informationen sei auf die Internetauftritte der Institute verwiesen, die sich im Literaturverzeichnis
unter IAO (2014), FIR (2014) und FBK (2014) finden.
176
Vgl. Kapitel 2.1
173
38
ken zur systematischen Entwicklung ab.177 Dabei versteht man in diesem Kontext unter einer
Methodik eine „planmäßige Verfahrensweise zur Erreichung eines bestimmten Ziels nach
einem Vorgehensplan unter Einschluss von Strategien, Methoden, Werkzeugen und Hilfsmitteln“178. Für die systematische Entwicklung von Dienstleistungen sind demnach Produktmodelle, Prozessmodelle, Ressourcenkonzepte und Marketingkonzepte mittels passender Entwicklungsmethodiken zu erstellen.177 Dabei versteht man unter einem Produktmodell eine
strukturierte Beschreibung der Ergebnisse und Inhalte der zu entwickelnden Dienstleistung.179 Durch dieses kann einerseits das Leistungsergebnis konkret festgelegt und eine Basis für die Kommunikation im Entstehungsprozess geschaffen werden.180 Zur Erstellung des
Leistungsergebnisses sind Prozesse zur Leistungserbringung notwendig, die innerhalb von
Prozessmodellen konzipiert, festgelegt und dokumentiert werden.181 Dabei beinhalten diese
sowohl die Interaktion zwischen Anbieter und Kunde, als auch die notwendigen Aktivitäten
und Abläufe, die außerhalb der Kundenwahrnehmung stattfinden.200 Zur Realisierung der
Prozesse sind vom Dienstleistungsanbieter Ressourcen in Form von qualifizierten Mitarbeitern, Räumlichkeiten und Kommunikationssystemen bereitzustellen, welche die Potenzialdimension von Dienstleistungen bilden und im Ressourcenkonzept beschrieben werden.182
Zum erfolgreichen Absatz von Dienstleistungen ist zusätzlich ein Marketingkonzept notwendig, das Marktanalysen beinhaltet, neue Dienstleistungen in das bestehende Produktportfolio
integriert und „Marketingmaßnahmen zur Einführung und Positionierung der neuen Dienstleistung“181 festlegt. Grundsätzlich empfiehlt sich zur Erstellung der Modelle und Konzept ein
sequentielles Vorgehen vom Produktmodell, über das Prozessmodell zum Ressourcenkonzept, das durch die parallele Erstellung eines Marketing-Konzeptes begleitet wird.183 Aufgrund der Abhängigkeiten zwischen den Leistungsdimensionen, sind die beschriebenen Modelle und Konzepte ausgehend von einer gesamtheitlichen Betrachtungsweise zu erstellen
(siehe Abbildung unten).184
Abbildung 3.15: Dienstleistungsdimensionen, -phasen und Entwicklungsmethodiken
177
185
Fähnrich/Opitz (2006), S. 94 f.; Busse (2005), S. 254 ff.; Freitag (2002), S. 34 ff.
Ehrlenspiel/Meerkamm (2013), S. 748
179
Busse (2005), S. 255 f.
180
Fähnrich/Opitz (2006), S. 95
181
Busse (2005), S. 256
182
Fähnrich/Opitz (2006), S. 94 f.
183
Fähnrich/Opitz (2006), S. 95; Busse (2005), S. 256
184
Meffert/Bruhn (2012), S. 16; Hilke (1989), S. 15
185
Busse (2005), S. 255, in Anlehnung an Fähnrich/Opitz (2003), S. 96; Freitag (2002), S. 34 ff.
178
39
3.4.3.2 Methodische Basis des Service Engineerings
Zur Unterstützung des Produktentstehungsprozesses und der Entwicklung von Dienstleistungen wurden innerhalb des Service Engineerings Vorgehensmodelle, Methoden, Werkzeuge und Hilfsmittel aus der technischen Produktentwicklung angepasst beziehungsweise
neuentwickelt. Diese werden im Folgenden kurz beschrieben und in eine hierarchische
Struktur gebracht, um darauf aufbauend eine weitere Fokussierung zu ermöglichen.
Ausgangspunkt für die systematische Entwicklung von Dienstleistungen bilden Vorgehensmodelle. Sie definieren den Prozess von der Idee bis zur marktreifen Dienstleistung und unterteilen diesen „in einzelne, logisch abgrenzbare Abschnitte“186. Damit schaffen sie den
Rahmen für den Produktentstehungsprozess von Dienstleistungen, strukturieren diesen und
bilden den Ausgangspunkt für die Ressourcen- und Zeitplanung. Durch die Systematisierung
und prozesshafte Darstellung ermöglichen sie die Erkennung von Optimierungspotenzialen,
die Dokumentation des Prozessablaufes und „bilden die Voraussetzung für eine erfolgreiche
und effiziente Positionierung neuer Dienstleistungen am Markt“187. Dabei haben sie den Spezifika von Dienstleistungen gerecht zu werden und „insbesondere die frühzeitige Integration
des Kunden in den Entwicklungsprozess zu gewährleisten“187. Ein Beispiel für Vorgehensmodelle des Service Engineerings bildet das Phasenmodell aus dem DIN Fachbericht 75
(siehe Abbildung unten).188 Dieses unterteilt die Dienstleistungsentwicklung in vier aufeinanderfolgende Phasen, die ausgehend von der Ideengenerierung und -bewertung bis zur
Markteinführung reichen.
Abbildung 3.16: DIN Phasenmodell zur Entwicklung von Dienstleistungen (Ausschnitt)
188
Zur zielgerichteten und effizienten Durchführung der Phasen von Vorgehensmodellen, können je nach Problemstellung verschiedene Methoden zum Einsatz kommen. Diese können
als Handlungsanweisungen aufgefasst werden, „die vorgeben, welche Aktivitäten durchzuführen sind, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen“189. Dabei zeichnen sich Methoden durch
ihren präskriptiven, zielorientierten und stark operativen Charakter aus.190 Zur Dienstleistungsentwicklung können hierbei sowohl dienstleistungsspezifisch angepasste Methoden
aus dem Service Engineering als auch allgemeine Methoden aus der technischen Produktentwicklung verwendet werden. Beispielhaft sind im Service Engineering die Methoden Service Blueprinting, Quality Function Deployment (QFD) und Fehlermöglichkeits- und Einfluss-
186
Lindemann (2009), S. 33; vgl. auch Bullinger/Schreiner (2006), S. 72; Busse (2005), S. 257
Meiren/Barth (2002), S. 16; Vgl. auch Hofmann u.a. (1998), S. 22
188
189
Bullinger/Schreiner (2006), S. 73; vgl. auch Lindemann (2009), S. 57; Ehrlenspiel/Meerkamm (2013), S. 748
190
Braun (2005), S. 32; Lindemann (2009), S. 57
187
40
analyse (FMEA) zu nennen.191 Aus dem Bereich der klassischen Produktentwicklung sind
beispielsweise die Methoden Morphologischer Kasten oder Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats Analysis (SWOT-Analyse) anzuführen.192 Eine aktuelle Darstellung bekannter Methoden des Service Engineerings findet sich in der untenstehenden Tabelle. Zur
Erstellung dieser wurden verschiedene Veröffentlichungen zusammengeführt und mit der
Aufteilung des DIN Phasenmodells gekoppelt.
Tabelle 3.1: Methoden zur Gestaltung der Dienstleistungsentwicklung
193
Phasen
Einsetzbare Methoden
Ideenfindung
Kreativitätstechniken, Brainstorming, Morphologischer Kasten,
Wettbewerbsanalyse
Ideenbewertung
SWOT-Analyse, Kosten-Nutzen-Vergleich, Wirtschaftlichkeitsanalyse
Anforderungsanalyse
Kundenbefragung, Portfolioanalyse, QFD, Benchmarking, Service
Requirement Tree
Dienstleistungsdesign
Service Blueprinting, QFD, Rollenkonzept, Objektorientierte Modellierung
Test und Markteinführung
GAP-Modell der Dienstleistungsqualität, Service FMEA, IshikawaDiagramm, Prototyping-Verfahren
Allgemeine Bewertungsmethoden
Nutzwertanalyse, Paarweiser Vergleich
Zur Unterstützung des Produktentstehungsprozesses können zusätzlich Werkzeuge und
Hilfsmittel zum Einsatz kommen. Diese stellen in der Dienstleistungsentwicklung Informations- und Kommunikationssysteme dar, die sowohl zur Aufgabenstrukturierung als auch zur
inhaltlichen Arbeit verwendet werden können.194 Ein Beispiel stellt das Computer Aided Service Engineering Tool dar. Dieses wurde am IAO entwickelt und im Finanzbereich prototypisch umgesetzt.195
3.4.3.3 Einordnung der Instrumente des Service Engineerings
Aufbauend auf der Betrachtung von Vorgehensmodellen, Methoden, Werkzeugen und Hilfsmitteln kann festgestellt werden, dass Vorgehensmodelle beschreiben „WAS zu tun ist“196,
191
Eversheim u.a. (2006), S. 428 ff.; Aus Platzgründen wird an dieser Stelle auf eine detaillierte Betrachtung der
dienstleistungsspezifischen Entwicklungsmethoden verzichtet. Weiterführende Betrachtungen findet sich beispielsweise bei Honné u.a. (2013), S. 36 ff.; Shostack (1982), S. 49 ff. und Eversheim u.a. (2006), S. 423 ff.
192
Im Bereich der technischen Produktentwicklung existieren umfangreiche Methodensammlungen, auf die an
dieser Stelle verwiesen wird. Diese sind finden sich beispielsweise bei Lindemann (2009), S. 240 ff.; Eversheim/Breuer u.a. (2003), S. 133 ff. und Spath u.a. (2001), S. 1 ff.
193
In Anlehnung an Pezzotta u.a. (2014), S. 51 ff.; Shimomura u.a. (2014), S. 15 f.; Schmitt u.a. (2013), S. 361 ff.;
Haller (2012), S. 40 ff.; Eversheim u.a. (2006), S. 423 ff.; Fähnrich/Opitz (2006), S. 99; Mörschel/Kopperger
(2004), S. 131; Meiren/Barth (2002), S. 28 ff.
194
Bullinger/Schreiner (2006), S. 74
Vgl. hierzu verschiedene Beiträge zum Projekt CASET, beispielsweise Klein/Strauß (2004), S. 3 ff.; Strauß
u.a. (2004), S. 69 ff.; Hermann/Klein (2004), S. 175 ff. sowie Dannenberg u.a. (2004), S. 227 ff.
196
Eversheim/Baessler u.a. (2003), S. 2
195
41
Methoden festlegen „WIE etwas zu tun ist“196 und Werkzeuge sowie Hilfsmittel zur Unterstützung der Durchführung herangezogen werden können.197 Eine anschauliche Einordnung der
Instrumente liefert dabei das Drei-Ebenen-Modell nach Giapoulis.198 In diesem werden Entwicklungsprojekte in die Ebenen strategische Planung, operative Planung und Ergebnis unterteilt.
-
Dabei findet auf der strategischen Planungsebene die Gesamtprozessplanung mittels
einer aggregierten Betrachtung statt. In dieser werden beispielsweise übergeordnete Arbeitsphasen gebildet und eine grobe Zeitplanung vorgenommen.198 Zur Strukturierung
und Visualisierung können dazu Vorgehensmodell herangezogen werden.199
-
Auf der operativen Planungsebene sind Ziele aus der strategischen Planungsebene zu
konkretisieren und in operative Arbeitsschritte zu überführen.198 Um die Arbeitsschritte
danach zielgerichtet und effizient auszuführen, können Methoden, Werkzeuge und Hilfsmittel eingesetzt werden.199
-
In Folge der Ausführung der Arbeitsschritte gelangt man auf die Ergebnisebene.200 Treten hierbei Abweichung zu Tage, können Impulse zur Anpassung sowohl der operativen
als auch der strategischen Planung in einer Bottom-Up-Bewegung gesetzt werden.200
Diese verläuft entgegengesetzt zur beschriebenen Konkretisierungsbewegung.
Zum besseren Verständnis der Ausführungen ist das Drei-Ebenen-Modell in der untenstehenden Abbildung grafisch aufbereitet.
201
Abbildung 3.17: Drei-Ebenen-Modell nach Giapoulis
197
Giapoulis (1998), S. 101 ff.; Lindemann (2009), S. 34
199
Lindemann (2009), S. 33; Bullinger/Schreiner (2006), S. 75
200
Giapoulis (1998), S. 102 f.
201
Giapoulis (1998), S. 103
198
42
3.4.3.4 Folgerung für das weitere Vorgehen
Ausgehend von dieser breit angelegten Betrachtung der Arbeitsfelder und Instrumente des
Service Engineerings wird im Hinblick auf die Ziele der Arbeit der Betrachtungsfokus auf
Vorgehensmodelle des Service Engineerings gelegt. Dabei erfolgt diese Einengung mit der
Absicht, die innerhalb der vorherigen Betrachtung erkannten dienstleistungs- und entwicklungsspezifischen Lücken des Stage-Gate-Ansatzes mit Inhalten eines Vorgehensmodells
aus dem Service Engineering zu schließen.
3.4.4 Vorgehensmodelle des Service Engineerings
Innerhalb des Service Engineerings wurden seit Mitte der 90er Jahre verschiedene Vorgehensmodelle zur Strukturierung des Produktentstehungs- und Entwicklungsprozessen von
Dienstleistungen entwickelt. Eine Auswahl dieser wird im Folgenden anhand von Kriterien
kategorisiert, um darauf aufbauen ein passendes Vorgehensmodell für diese Arbeit auszuwählen. Um die fehlenden Inputs zum Aufbau eines Referenz-PEPs zur Erstellung individualisierter Produktentstehungsprozesse abzuleiten, wird dieses im Anschluss detailliert untersucht.
3.4.4.1 Kategorisierung von Vorgehensmodellen
Zur Kategorisierung von Vorgehensmodellen aus dem Service Engineering und der Auswahl
eines geeigneten Ansatzes können die Kriterien Auflösungsgrad, Aufbau und Aufgabendetaillierung herangezogen werden. Dabei können Vorgehensmodelle nach ihrem Auflösungsgrad, also ihrem Betrachtungsumfang und Abstraktionsgrad, in Vorgehensmodelle zur Beschreibung von elementaren Handlungsabläufen, operativen Arbeitsschritten, übergeordnete
Phasen und des Gesamtprozesses unterschieden werden.202 Mittels des Kriteriums Aufbau,
lässt sich eine Unterscheidung nach der Struktur und dem Ablauf der Durchführung in lineare
und iterative Vorgehensmodelle vornehmen.203 Durch das Kriterium der Aufgabendetaillierung wird eine Bewertung hinsichtlich der Existenz und Detaillierung von Phasenbeschreibungen vorgenommen.
Ausgehend von der Zielsetzung der Arbeit den gesamten Produktentstehungsprozess von
industriellen Dienstleistungen zu verbessern, kann eine erste Einschränkung auf Vorgehensmodelle, deren Betrachtungsumfang auf übergeordneten Phasen und dem Gesamtprozess liegt, vorgenommen werden (siehe umseitige Abbildung). Vorgehensmodelle auf der
Ebene von elementaren Handlungsabläufen und Arbeitsschritten können damit von der weiteren Betrachtung ausgeschlossen werden.
202
203
Bullinger/Meiren (2001), S. 152 ff.
43
204
Abbildung 3.18: Unterscheidung von Vorgehensmodellen nach dem Auflösungsgrad
Vergleicht man die verbleibenden Vorgehensmodelle nach ihrem Aufbau können lineare
Phasenmodelle und iterative Vorgehensmodelle unterschieden werden. Dabei unterteilen
lineare Phasenmodelle den Gesamtprozess in Phasen, die in einer festen sequentiellen Bearbeitungsreihenfolge verbunden sind.205 Iterative Vorgehensmodelle ermöglichen zusätzlich
ein Springen zwischen und die wiederholte Ausführung von Phasen des Gesamtprozesses.206 Dabei weisen Phasenmodelle aufgrund ihres einfachen Aufbaus und ihrer Verständlichkeit sowie der daraus resultierenden kurzen Einarbeitungszeit die größte Verbreitung in
Fachliteratur und Praxis auf.207 Auch zeigt „eine IAO-Studie unter 518 Unternehmen […],
dass die Entwicklung von Dienstleistungen durchschnittlich weniger Zeit beanspruchen als
die Entwicklung von Sachgütern und somit aus Sicht der Unternehmen insbesondere einfache und effiziente Vorgehensmodelle bevorzugt“208 werden. Als Konsequenz werden insbesondere lineare Phasenmodelle näher betrachtet.209
Ausgehend von den getroffenen Einschränkungen können Vorgehensmodelle zusätzlich
nach ihrer Aufgabendetaillierung unterschieden werden. Dazu lässt sich eine Skala von Vorgehensmodellen mit einem niedrigen Detaillierungsgrad, die Phaseninhalte auf einer allgemeinen und stark aggregierten Ebene beschreiben, bis zu Vorgehensmodellen mit einem
hohen Detaillierungsgrad, welche die Arbeitsinhalte der Phasen detailliert formulieren, aufbauen. Da es das Ziel dieses Kapitels ist, möglichst detaillierte Phasenbeschreibungen und
Arbeitsinhalte für ein Ausgangsmodell zu generieren, muss ein potenziell verwendbares Vorgehensmodell eine möglichst hohen Detaillierung aufweisen, wobei gleichzeitig die Übersicht
über den Gesamtprozess gewahrt bleiben muss.
204
Schneider u.a. (2006), S. 118
206
Busse (2005), S. 257
207
Schneider u.a. (2006), S. 122 ff.
208
Meiren/Barth (2002), S. 17; Die Ergebnisse der Studie sind unter Helfen (2002), S. 36 ff. zu finden.
209
Eine intensive Betrachtung linearen und iterativen Vorgehensmodellen findet sich bei Daun/Klein (2004), S. 56
ff.; Schneider u.a. (2006), S. 114 ff.
205
44
In der untenstehenden Abbildung sind Vorgehensmodelle des Service Engineerings exemplarisch nach ihrem Detaillierungsgrad und Aufbau aufgetragen.
Abbildung 3.19: Unterscheidung von Vorgehensmodelle nach dem Detaillierungsgrad
210
Aus der Betrachtung der Kriterien und deren Ausprägungen kann ein Soll-Profil für ein geeignetes Vorgehensmodell zum Einsatz in dieser Arbeit erstellt werden (siehe Tabelle unten). Zusammengefasst muss ein geeignetes Vorgehensmodell den gesamten Produktentstehungsprozess auf Ebene von Arbeitsabschnitten und Meilensteinen abbilden, einen linearen Aufbau aufweisen und eine hohe Aufgabendetaillierung besitzen.
Tabelle 3.2: Soll-Profil eines geeigneten Vorgehensmodells
Fachdisziplin
Auflösungsgrad
Aufbau
Detaillierungsgrad
New Service
Development
Elementare Handlungsabläufe
Service Design
Operative
Arbeitsschritte
Phasen bzw.
Meilensteine des
Arbeitsabschnitte Gesamtprozesses
linear
niedrig
Service Engineering
iterativ
mittel
hoch
3.4.4.2 Vorgehensmodell nach Meiren und Barth
Passend zum formulierten Soll-Profil kann das Phasenmodell nach Meiren und Barth herangezogen werden. Dieses stellt aufbauend auf dem DIN Fachbericht 75 ein lineares Vorgehensmodell dar, das sowohl den gesamten Produktentstehungsprozess von Dienstleistungen abdeckt als auch eine ausreichende Detaillierung der Phaseninhalte aufweist.211 Das
Vorgehensmodell ist bereits innerhalb eines Leitfadens erschienen und stellt bis heute, ne-
210
211
Die genannten Vorgehensmodelle finden sich in Kapitel A des Anhangs
Das Vorgehensmodell nach Meiren und Barth findet sich unter Meiren/Barth (2002), der DIN Fachbericht 75
unter DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (1998).
45
ben vergleichbaren Vorgehensmodellen, die Basis für die systematische Entwicklung von
Dienstleistungen dar.212
Basis des Vorgehensmodells nach Meiren und Barth
Als Ausgangsstruktur für das Vorgehensmodell nach Meiren und Barth dient das unten dargestellte Rahmenkonzept. Dieses verbindet die Produkt-, Prozess-, Ressourcen- und Marktdimension von Dienstleistungen mit einem aus dem DIN Fachbericht 75 angelehnten Grobvorgehen zur Dienstleistungsentwicklung.213 Dabei wird ein sequentiell ablaufender Innovationsprozess von der Phase der Ideenfindung und -bewertung, über die Phasen der Anforderungsanalyse, Dienstleistungskonzeption und Dienstleistungsimplementierung bis hin zur
Phase der Markteinführung aufgespannt. Nach Meiren und Barth ermöglicht das Rahmenkonzept eine „ganzheitliche Entwicklung von Dienstleistungen [sowie die Integration von]
Erkenntnissen aus unterschiedlichen wissenschaftlichen Fachdisziplinen“.214
Abbildung 3.20: Rahmenkonzept für die Entwicklung von Dienstleistungen
215
Phaseninhalte des Vorgehensmodells nach Meiren und Barth
Das von Meiren und Barth entwickelte Vorgehensmodell spannt analog zum Rahmenkonzept
einen fünfphasigen Innovationsprozess auf und erweitert dieses um spezifische Aufgabeninhalte.
Den Auftakt des Vorgehensmodells bildet die Phase der Ideenfindung und -bewertung. Dabei sind potentielle Dienstleistungsideen innerhalb und außerhalb eines Unternehmens zu
generieren sowie zu konkretisieren, um sie einer ersten Bewertung zu unterziehen. 216 Dabei
können in der Ideenbewertung beispielsweise die organisatorische und technische Umsetz212
Schneider u.a. (2006), S. 122; Ganz/Meiren (2010), S. 304
Die Dienstleistungsdimensionen sind in Kapitel 3.4.3.1 sowie unter Fähnrich/Opitz (2006), S. 94 f. zu finden.
Das Grobvorgehen finden sich unter DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (1998), S. 34 f.
214
Meiren/Barth (2002), S. 18; eine Darstellung von fachlichen Einflussfaktoren auf das Service Engineering
findet sich in Kapitel 3.4
215
Meiren (1999), S. 330 ff.
216
Meiren/Barth (2002), S. 20 ff.
213
46
barkeit, das Marktpotenzial, die Strategiekonformität, die Wettbewerbsfähigkeit, und prognostizierte Wirtschaftlichkeit der Ideen bewertet und mit vorherrschenden gesetzlichen Rahmenbedingungen abgeglichen werden.216 Ziel ist es Ideen in einem möglichst frühen Stadium
hinsichtlich ihres Potenzials zu untersuchen und damit kostenintensiven Fehlentwicklungen
vorzubeugen.216
Innerhalb der darauffolgenden Anforderungsanalyse sind Anforderungen an die neue Dienstleistung zu erkennen und daraus klare „Vorgaben für die nachfolgenden Entwicklungsschritte“216 abzuleiten. Dabei ist eine neue Dienstleistung möglichst ganzheitlich zu betrachten, um
sowohl Anforderungen aus Kunden- als auch Unternehmenssicht zu erkennen und damit die
Dienstleistung „sowohl am Markt erfolgreich als auch im Unternehmen umsetzbar“216 zu gestalten. Dabei schlagen Meiren und Barth ein dreistufiges Vorgehen ausgehend von der Anforderungsermittlung über deren eindeutige Formulierung bis hin zu deren Priorisierung
vor.216 Damit können notwendige Anforderungen sowie deren Relevanz und Umsetzungsnotwendigkeit beschrieben und die Basis für eine zielgerichtete Dienstleistungsentwicklung
gelegt werden.
Aufbauend auf der Anforderungsanalyse sind in der Phase der Dienstleistungskonzeption die
Leistungsdimensionen der Dienstleistung sowie ein Marketing-Konzept zu erarbeiten. Dabei
ist im Produktmodell zu beschreiben, was der Leistungsinhalte und der Kundennutzen der
Dienstleistung ist und welchen Qualitätsanforderungen das Dienstleistungsergebnis genügen
muss. Im Prozessmodell sind notwendige Aktivitäten, Schnittstellen sowie kritische Punkte,
beispielsweise Prozessschritte mit starker Kundenintegration, darzustellen. Dabei kann beispielsweise die Methode des Service Blueprinting verwendet werden, die Prozessschritte
ausgehend von der Kundenintegration und -wahrnehmbarkeit darstellt.217 Im Ressourcenmodell sind sowohl notwendige Mitarbeiterressourcen als auch notwendige Betriebsmittel zur
Dienstleistungserbringung zu beschreiben. Zur Sicherstellung des zukünftigen Markterfolges
sind darüber hinaus eine Marketingstrategie, mit Festlegung einer Zielgruppe und strategischen Dienstleistungspositionierung, sowie ein Marketing-Mix, der die Produkt-, Preis,- Distributions- und Kommunikationspolitik beschreibt, im Marketing-Konzept darzustellen.218
Innerhalb der darauffolgenden Phase der Dienstleistungsimplementierung werden die beschriebenen Modelle und Konzepte aus der Dienstleistungskonzeption umgesetzt. Dabei
wird die konzipierte Aufbau- und Ablauforganisation realisiert, notwendige Schnittstellen gestaltet, Mitarbeiter und Betriebsmittel beschafft, Schulungsmaßnahmen durchgeführt und
Betriebsmittel eingerichtet. Auch werden zur Umsetzung des Marketing-Konzeptes notwendige Vorbereitungen getroffen.219
In der Phase der Markteinführung sind nach Meiren und Barth verschiedene Dienstleistungstests, der Roll-out sowie eine Anlaufüberwachung durchzuführen. Dabei ist beispielsweise
die Dienstleistungserstellung im Hinblick auf potentielle Kunden, beteiligte Mitarbeiter und
Verwendbarkeit von Betriebsmitteln zu testen. Im Roll-out sind darauffolgend Maßnahmen
zum Anbieten und Einführen der Dienstleistung in den Markt durchzuführen und die Dienstleistung zu erbringen. Dies ist mittels verschiedener Instrumente zu überwachen und not-
217
Vgl. zur Methode Service Blueprinting Shostack (1982), S. 49 ff.; Eversheim u.a. (2006), S. 433
Meiren/Barth (2002), S. 26 ff.; Vgl. zu den Dienstleistungsdimensionen und deren Inhalten Kapitel 3.4.3.1
219
218
47
wendige Anpassungsmaßnahmen innerhalb einer Anlaufsteuerung vorzunehmen.220 Zusammengefasst stellt sich das Vorgehensmodell wie folgt dar:
Abbildung 3.21: Phasenmodell nach Meiren und Barth
221
Kritische Betrachtung des Vorgehensmodells nach Meiren und Barth
Das dargestellte Vorgehensmodell nach Meiren und Barth stellt für das Service Engineering
dahingehend ein Mehrwert dar, als dass es die „Black-Box“ Dienstleistungsentwicklung in
abgegrenzte Phasen unterteilt, Phaseninhalte beschreibt und Aufgaben detailliert. Schwächen des Vorgehensmodells bestehen vor allem in der fehlenden Anpassbarkeit an spezifische Entwicklungsprojekte sowie den nur stellenweise ausgeführten Methodenempfehlung.222 Zur Anpassung des Vorgehensmodells schlagen Meiren und Barth zwar eine Analyse des Entwicklungsvorhabens mit nachfolgender Anpassung des Innovationsprozess vor,
setzen dies jedoch nicht um.222 Für den Aufbau eines generischen Referenz-PEP stellen
daher besonders die Phasenbeschreibungen einen guten Ausgangspunkt dar.
3.4.5 Systematische Dienstleistungsentwicklung in der Praxis
Ausgehend von den betrachteten Grundlagen und methodischen Basis des Service Engineerings kann der Eindruck entstehen, dass bereits alle notwendigen Instrumente zur systematischen Dienstleistungsentwicklung vorhanden wären. Vergleicht man diese Annahme jedoch
mit den Ergebnissen aktueller Studien, wird deutlich, dass durchaus noch ungenutzte Potenziale in der Praxis zu finden sind. So zeigen die Studien „Erfolg mit neuen Dienstleistungen“223 und „Dienstleistungsentwicklung“ 224, dass die Mehrzahl der befragten Unternehmen
220
Meiren/Barth (2002), S. 20
222
223
Meiren/Heinen (2010); An der vom IAO Stuttgart durchgeführten Studie nahmen 122 deutsche Unternehmen
mit jeweils bis zu 250 Mitarbeitern teil.
221
48
kein klares Vorgehen zur Entwicklung neuer Dienstleistungen besitzt (siehe Abbildung unten).225
Abbildung 3.22: Befragungsergebnisse: Vorgehen zur Entwicklung von Dienstleistungen
225
n = 115
Auch zeigt sich, dass die Dienstleistungsentwicklung bei mehr als 30 % der befragten Unternehmen „durch viele Zufälle und Wiederholungsschleifen geprägt“225 ist. Darüber hinaus
werden vorhandene Methoden und Werkzeuge in den Unternehmen häufig nicht angewendet.226
Insgesamt ist aufbauend auf den Studienergebnissen erkennbar, dass in der Dienstleistungsentwicklung ein großer Bedarf nach einer systematischen Vorgehensweise sowie der
Aufbereitung von bestehenden Vorgehensmodellen und Methoden für die Praxis besteht.
3.4.6 Fazit der Betrachtung des Service Engineerings
Innerhalb der Betrachtung der systematischen Dienstleistungsentwicklung konnten verschiedene Forschungsrichtungen erkannt und die Disziplin des Service Engineerings als passender Input für die Problemstellung dieser Arbeit identifiziert werden. Durch die detaillierte Untersuchung dieser Disziplin konnte der aktuelle Stand der relevanten Dienstleistungsforschung abgebildet und zielführende Elemente dargestellt werden. Dabei sind insbesondere
die Systematisierung der Arbeitsfelder sowie die methodische Basis zur Entwicklung von
Dienstleistungen hervorzuheben. Diese bilden die Ausgangslage für eine systematische
Dienstleistungsentwicklung. Als nachteilig konnten die starke Entwicklungsorientierung und
damit einhergehende Vernachlässigung von betriebswirtschaftlichen Fragestellungen sowie
die bis heute nicht ausreichende Übertragung der Ergebnisse in die Praxis erkannt werden.
Zur Überwindung der Lücke zwischen Forschung und Praxis erscheint das im Detail betrachtete Vorgehensmodell nach Meiren und Barth besonders geeignet. Dieses stellt die Entwicklung von neuen Dienstleistungen als Innovationsprozess dar und unterteilt diesen Prozess in
inhaltlich abgegrenzte Phasen. Zusätzlich werden die Phasen mittels Arbeitsinhalten detailliert und somit eine strukturierte, aufgabenbezogene Betrachtung der Dienstleistungsentwick224
Meiren (2010); Die Studie „Dienstleistungsentwicklung“ wurde gemeinsam von dem Service Research Center
der Universität Karlstad (Schweden), der Hochschule Luzern (Schweiz) und dem IAO in Stuttgart durchgeführt. Im Text genannte Auszüge beschränken sich auf die 202 befragten deutschen Unternehmen.
225
Meiren/Heinen (2010), S. 12
226
Hottum u.a. (2012), S. 18
49
lung ermöglicht. Die Hauptschwächen des Vorgehensmodells nach Meiren und Barth wurden
in dessen fehlender Anpassungsfähigkeit und den nur partiell ausgeführten Methodenempfehlungen erkannt.
3.5
Fazit der Betrachtung der Produktentstehung
Die Betrachtung der Produktentstehung abschließend kann zusammengefasst werden, dass
nach wie vor ein Bedarf an Mittel zur systematischen Entwicklung von Dienstleistungen besteht. In diesem Kapitel wurden relevante Begriffe geklärt sowie der Stage-Gate-Ansatz nach
Cooper und die Disziplin des Service Engineerings als erfolgsversprechende Ansätze zur
Gestaltung der Produktentstehung von Dienstleistungen erkannt. Durch die detaillierte Betrachtung der beiden Ansätze konnten relevante Strukturen, Modelle und Methoden zum
Aufbau und der inhaltlichen Gestaltung eines Produktentstehungsprozesses für industrielle
Dienstleistungen herausgefiltert werden. Auch wurde erkannt, dass eine Kombination der
beiden Ansätze ansatzspezifische Schwächen kompensieren und weitere Potenziale eröffnen könnte. Um dem Anspruch der Erstellung individualisierter Produktentstehungsprozesses gerecht zu werden, fehlt jedoch an dieser Stelle eine Betrachtung von relevanten Einflussfaktoren auf den Produktentstehungsprozess industrieller Dienstleistungen. Dieses Lücke soll im folgenden Kapitel geschlossen und damit die Betrachtung notwendiger Grundlagen komplettiert werden.
50
4
Einflussfaktoren auf die Gestaltung von Produktentstehungsprozessen
Die Produktentstehung im Allgemeinen und die Dienstleistungsentwicklung im Speziellen
sind von verschiedenen Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen umgeben. Diese beeinflussen sowohl die Dimensionierung als auch die Gestaltung des Produktentstehungsprozesses. Beispielhaft können hierbei zeitliche und finanzielle Restriktionen herangezogen
werden, die sowohl Auswirkungen auf die Mitarbeiteranzahl als auch die Qualitätsanforderungen im Produktentstehungsprozess haben. Folglich können die in den vorherigen Kapiteln vorgestellten Ansätze nur als Ausgangspunkt dienen, um unternehmensund projektspezifische Produktentstehungsprozesse zu gestalten. Zur spezifischen Anpassung der Ansätze sind daher Einflussfaktoren und Randbedingungen zu erkennen sowie relevante Faktoren für die Entwicklung industrieller Dienstleistungen herauszufiltern. Daher werden in diesem Kapitel verschiedene Ansätze zur Beschreibung des Kontextes der Produktentstehung
betrachtet, relevante Einflussfaktoren zusammengeführt sowie deren Ausprägungen näher
untersucht. Übergeordnetes Ziel ist es, relevante Einflussfaktoren auf die Gestaltung des
Produktentstehungsprozesses industrieller Dienstleistungen zu erkennen und in eine übersichtliche Darstellung zu überführen.
4.1
Kontext der Produktentstehung
Der Kontext der Produktentstehung kann ausgehend von dem Level of Resolution-Modell
von Hales und Gooch in die fünf Ebenen Unternehmensumwelt, Marktumfeld, Unternehmen,
Projekt und Mitarbeiter unterteilt werden.227 Dabei beinhalten die Ebenen Unternehmensumwelt und Marktumfeld unternehmensexterne, und damit nur schwer beeinflussbare Einflussfaktoren. Die Ebenen Unternehmen, Projekt und Mitarbeiter bestehen aus unternehmensinternen, und somit kurz-, mittel- und langfristig veränderbaren Einflussfaktoren. Betrachtet
man die Ebene der Unternehmensumwelt näher finden sich kulturelle, politische, volkswirtschaftliche, technologische und rechtliche Einflussfaktoren.228 Beispielsweise ist hierbei der
2015 eingeführte Mindestlohn zu nennen. Dieser setzt eine Rahmenbedingungen zur Vergütung von Mitarbeitern und hat somit direkten Einfluss auf die Dienstleistungskonzeption. Hinsichtlich des Marktumfeldes von Unternehmen stellen Kunden, Wettbewerber, Zulieferer und
die Verfügbarkeit von notwendigen Ressourcen die Haupteinflussfaktoren dar.229 Auf Unternehmensebene wirken auf die Produktentstehung vor allem Faktoren wie bestehende Aufbau- und Ablaufstrukturen, die Unternehmensstrategie und die Unternehmensgröße ein.230
Damit verbunden ist die Mitarbeiterebene, die den Produktentstehungsprozess hinsichtlich
der Verfügbarkeit, Motivation und Qualifikation von Mitarbeitern beeinflusst und damit maßgeblich an dessen Zielerreichung beteiligt ist.231
Häufig werden Entwicklungsvorhaben in Form von Projekten realisiert. Dabei versteht man
unter einem Projekt ein „einmaliges, zeitlich begrenztes Vorhaben mit definierten Zielen zu
dessen Durchführung besondere organisatorische Maßnahmen erforderlich sind“232. Die
Einmaligkeit eines Projektes ergibt sich dabei nicht rein aus der zu lösenden Aufgabe, son227
Hales/Gooch (2004), S. 21
Hales/Gooch (2004), S. 31 ff.
229
230
231
Hales/Gooch (2004), S. 83 ff.; Lindemann (2009), S. 69 ff.
232
Klaus u.a. (2012), S. 475
228
51
dern vielmehr aus dem umgebenden Kontext und der darin wirkenden Einflussfaktoren (siehe Abbildung unten).233 Dadurch wird ein Entwicklungsprojekt neben den bekannten Determinanten Zeiteinsatz, Ressourcenverfügbarkeit und Qualitätsanforderungen vor allem durch
die oben beschriebenen Einflussfaktoren bestimmt.234
Abbildung 4.1: Level of Resolution-Modell nach Hales und Gooch
235
Zusätzlich zu der Ebenendarstellung nach Hales und Gooch beinhaltete das Entwicklungsprojekt selbst weitere Einflussfaktoren, die ausschlaggebend für die Gestaltung des Produktentstehungsprozesses sind. So sind nach Rodwell die Projektgröße, die Komplexität der
zu lösenden Aufgabe, der Innovationsgrad, die Stückzahl sowie das Projektrisiko und dessen
Dringlichkeit weitere wichtige Einflussfaktoren auf die Produktentstehung.236
Zusammengefasst und um weitere Einflussfaktoren erweitert ist der auf die Produktentstehung einwirkende Kontext in der untenstehenden Abbildung dargestellt.
Abbildung 4.2: Einflussfaktoren und Kontext der Produktentstehung
233
237
Hales/Gooch (2004), S. 23
Vgl. das Zieldreieck von Projekten in Jakoby (2013), S. 73
235
In Anlehnung an Hales/Gooch (2004), S. 30 ff.
236
Rodwell (1971), S. 243
237
Meißner u.a. (2005), S. 69; in Anlehnung an Hales/Gooch (2004), S. 20 ff.; Rodwell (1971), S. 243; Vgl. hierzu
auch die Aufzählungen und Einteilungen von Einflussfaktoren nach Ehrlenspiel/Meerkamm (2013), S. 163 ff.;
234
52
Neben den genannten Einflussfaktoren auf die Produktentstehung bestehen bei der Entwicklung industrieller Dienstleistungen weitere Einflussfaktoren. Einerseits resultiert aus den
Dienstleistungsmerkmalen eine gegenüber Sachgütern deutlich erhöhte Bedeutung der Kundenintegration. Dabei bildet diese je nach Intensität einen entscheidenden Faktor für die
wahrgenommene Dienstleistungsqualität und ist daher bereits in der Produktentstehung zu
berücksichtigen.238 Andererseits ist die Komplexität der Entwicklung industriellen Dienstleistungen abhängig von der Komplexität des verbundenen Sachgutes und gegebenenfalls zusätzlich von dessen gleichzeitiger Entwicklung.239 Somit müssen bei der Entwicklung industrieller Dienstleistungen zusätzlich die Kundenintegration und Wechselwirkungen mit dem
gekoppelten Sachgut betrachtet werden.
4.2
Vorgehensweise zur Analyse des Kontextes
Betrachtet man die dargestellten Ebenen und Einflussfaktoren, stellt sich die Frage, wie diese erkannt und für ein spezifisches Projekt bewertet werden können. Hierbei bestehen bereits Ansätze, die einerseits ein allgemeines Vorgehen beschreiben und andererseits Checklisten zur praxistauglichen Anwendung bereitstellen.
Hinsichtlich eines allgemeinen Vorgehens kann beispielsweise auf das dreistufige, methodenunterstützte Vorgehen nach Lindemanns zurückgegriffen werden (siehe Abbildung unten).240 Innerhalb dieses wird grundsätzlich dem top-down-Prinzip folgend eine Analyse „vom
Ganzen zum Detail“240 vorgeschlagen. Dabei ist zur Ermöglichung einer gezielten Analyse im
ersten Schritt der Betrachtungsbereich und Umfang festzulegen. Hierbei kann auf das Level
of Resolution-Modell zurückgegriffen und der Betrachtungsbereich beispielsweise auf die
Mitarbeiter-, Projekt- und Unternehmensebene eingegrenzt werden. Im zweiten Schritt sind
darauf aufbauend Informationsquellen zu identifizieren.240 Hierbei bieten sich hinsichtlich der
Betrachtung unternehmensinterner Faktoren die Befragung von Mitarbeitern, beispielsweise
der Fachbereiche Vertrieb, Entwicklung und Produktion, an. In einem dritten Schritt sind die
identifizierten Informationsquellen, beispielsweise durch Kundeninterviews oder MitarbeiterWorkshops, auszuwerten.240 Darüber hinaus können zur Strukturierung der Informationssammlung die Methoden SWOT-Analyse, Mind-Mapping und Benchmarking verwendet werden.241
Abbildung 4.3: Dreistufiges Vorgehen zur Erkennung von Einflussfaktoren
Betrachtungsbereich festlegen
238
Informationsquellen
identifizieren
242
Informationsquellen auswerten
Vgl. Kapitel 2.2
Vgl. Kapitel 2.6.1; Vgl. auch Meier u.a. (2007), S. 815 f.
240
241
Ausführliche Methodenbeschreibungen findet sich bei Lindemann (2009), S. 248 ff.
242
In Anlehnung an Lindemann (2009), S. 69 ff.
239
53
Zur standardisierten Ermittlung und Dokumentation der Faktorausprägungen können zusätzlich die von Hales und Gooch entwickelten Checklisten eingesetzt werden.243 Diese stellen
ausgehend von den Ebenen des Level of Resolution-Modells eine Möglichkeit dar, um Einflussfaktoren systematisch abzufragen und innerhalb eines Teams auszuwerten. Zur beispielhaften Darstellung kann die Checkliste zur Analyse der Mitarbeiterebene herangezogen
werden. In dieser werden Einflussfaktoren den Obergruppen Wissen, Fähigkeiten, Einstellung, Motivation, Beziehungsebene und Arbeitsresultaten zugewiesen und mittels Unterkriterien bewertet. In der folgenden Abbildung ist eine solche Checkliste dargestellt. Diese enthält
die genannten Obergruppen und detaillierenden Unterkriterien. Dabei ermöglicht sie eine
Bewertung des aktuellen Status, eine grundlegende Ableitung von Maßnahmen und deren
Dokumentation.
244
Abbildung 4.4: Checkliste zur Mitarbeiterebene des Level of Resolution-Modells
4.3
Relevante Einflussfaktoren auf die Produktentstehung industrieller Dienstleistungen
Betrachtet man die dargestellte Checkliste von Hales und Gooch, wird deutlich wie detailliert
die Analyse von Einflussfaktoren auf den Produktentstehungsprozess durchgeführt werden
kann. Jedoch erkennt man anhand der Überlegung dies für alle fünf Ebenen des Level of
243
244
Zusatzmaterial zum Buch Hales/Gooch (2004), S. 4; weitere Checklisten zur Analyse der Einflussfaktoren
finden sich in Kapitel B des Anhangs
54
Resolution-Modells durchzuführen, dass die Anzahl analysierbarer Einflussfaktoren und der
daraus resultierende Aufwand beliebig hoch sein kann. Hinsichtlich einer kompakten Einordnung von Entwicklungsprojekten und der Gestaltung von Produktentstehungsprozessen erscheint daher ein reduzierter Betrachtungsumfang zielführender. Folglich wird an dieser Stelle der Betrachtungsumfang auf die direkt auf den Produktentstehungsprozess einwirkenden
Ebenen Projekt und Mitarbeiter reduziert. Dabei werden vor allem die Bereiche Entwicklungsauftrag, Ressourcen und an der Entwicklung beteiligte Individuen aus Abbildung 4.2
näher betrachtet. Ziel ist, wie bereits anfangs dargestellt, eine reduzierte Anzahl relevanten
Einflussfaktoren auf die Gestaltung des Produktentstehungsprozesses industrieller Dienstleistungen herauszuarbeiten.
Diesem Gedanken folgend kann der Bereich Entwicklungsauftrag auf die Einflussfaktoren
Bedeutung für den Unternehmenserfolg, Entwicklungs- sowie Dienstleistungskomplexität und
den Innovationsgrad reduziert werden.
-
Dabei können die Einflussgrößen Auftragsgröße, Stückzahl und Lebenszyklus in Anlehnung an die vorgestellten Dienstleistungskategorisierungen aus Kapitel 2.4 durch den
prognostizierten Umsatz der zu entwickelnden industriellen Dienstleistung dargestellt
werden. Durch einen Vergleich mit dem Gesamtunternehmensumsatz lässt sich die Bedeutung für den Unternehmenserfolg ermitteln.
-
Hinsichtlich der Komplexität eines Entwicklungsauftrages kann auf die Darstellung der
Dienstleistungskomplexität nach Benkenstein und Güthoff zurückgegriffen werden. In
dieser werden die Individualität der Dienstleistung, die Anzahl und Heterogenität der Teilleistungen, die Anzahl beteiligter Personen und die Länge des Erstellungszeitraums als
Hauptkomplexitätstreiber erkannt.245 Darüber hinaus sind bei industriellen Dienstleistungen zusätzlich die Komplexität des verbundenen Sachgutes sowie das Integrationsausmaß in die Kundenprozesse zu betrachten.246
-
Neben der Bedeutung für den Unternehmenserfolg und der Komplexität stellt der Innovationsgrad einen wichtigen Einflussfaktor auf den Produktentstehungsprozess dar.247 Dabei versteht man unter dem Innovationsgrad den Neuheitsgrad eines Produktes, wobei
dieser abhängig von der Perspektive (Markt- beziehungsweise Unternehmenssicht) verschiedenartig wahrgenommen werden kann.248 Ausgehend von der Unternehmensperspektive ist in der Entwicklung technischer Güter eine Einteilung in die Aufgaben Neuentwicklung, Anpassungsentwicklung und Variantenentwicklung verbreitet.248 Der Innovationsgrad kann hierbei als Schlüsselfaktor für die Gestaltung des Produktentstehungsprozesses angesehen werden, da er starke Auswirkungen auf den „zeitlichen Aufwand,
die Kosten und die Anforderungen“249 an beteiligte Mitarbeiter hat.
245
Vgl. Kapitel 2.4
247
248
Feldhusen u.a. (2013), S. 293 ff.; Vgl. auch Schuh/Müller u.a. (2012), S. 191 ff.; Ponn/Lindemann (2008), S. 9
ff.
249
246
55
Neben den genannten Einflussfaktoren aus dem Bereich des Entwicklungsauftrages, haben
auch die Projektdeterminanten in Form der zur Verfügung stehenden Ressourcen, des gegebenen Zeitrahmens und des zu erfüllenden Zieles Auswirkungen auf den Produktentstehungsprozess.
-
Ausschlaggebende Ressourcen können hierbei in der Mitarbeiterverfügbarkeit und somit
der Teamgröße sowie der Mitarbeiterqualifikation gesehen werden.250 Dabei wird die Mitarbeiterqualifikation durch Unterkriterien wie beispielweise vorhandenes Fachwissen,
Fähigkeiten, Methodenkompetenz und Erfahrungen bestimmt.251
-
Hinsichtlich des Zeitrahmens stellt sich die Frage nach dem zur Verfügung stehenden
Entwicklungszeitraum. Dieser beeinflusst den Produktentstehungsprozess insoweit als
dass er bei vorgegebenen Ressourcen den möglichen Umfang der Entwicklungsarbeit
festlegt.252
-
Betrachtet man die Projektdeterminante Entwicklungsziel, steht gleichzeitig die Frage der
notwendigen Entwicklungs- und Ausführungsqualität im Raum. So können einfache
Dienstleistungen beispielsweise in Form eines Trial-and-Error-Vorgehens entwickelt werden. Hinsichtlich risikoreicher Dienstleistungen, beispielsweise einer Herztransplantation,
wird jedoch ein deutlich höheres Entwicklungsniveau vorausgesetzt und schließt sich eine frühzeitige Kundenerprobung aus.253
Zusammengefasst ergeben sich mittels dieser Betrachtung sieben für den Produktentstehungsprozess industrieller Dienstleistungen ausschlaggebende Einflussfaktoren. Diese weisen verschiedene Ausprägungen auf. Beispielsweise kann bei dem Innovationsgrad auf die
bereits eingeführte Unterteilung in Neu-, Anpassungs- und Variantenentwicklung zurückgegriffen werden. Hinsichtlich Einflussfaktoren wie der Komplexität oder der Bedeutung für den
Unternehmenserfolg erscheint eine solch klare Abgrenzung nicht allgemein möglich zu sein.
Deshalb wird eine Unterteilung in „niedrig“, „mittel“ und „hoch“ verwendet, die mittels der genannten Unterkriterien unternehmensspezifisch zu definieren ist.
250
Strauß u.a. (2004), S. 89; Lindemann (2009), S. 69 ff.
Meißner u.a. (2005), S. 69; Hales/Gooch (2004), S. 83 ff.
252
In Anlehnung an Jakoby (2013), S. 73 ff.
253
Vgl. Kapitel 2.4
251
56
Zur übersichtlichen Darstellung der erkannten Einflussfaktoren und der jeweiligen Faktorausprägungen, sind diese in dem folgenden Morphologischen Kasten zusammengefasst.
Abbildung 4.5: Relevante Einflussfaktoren auf die Gestaltung des Produktentstehungsprozesses indust254
rielle Dienstleistungen
Einflussfaktor
Mögliche Ausprägungen
Bedeutung für den
Unternehmenserfolg
niedrig
mittel
hoch
Komplexität
niedrig
mittel
hoch
Neuentwicklung
Anpassungsentwicklung
Variationentwicklung
< 5 Mitarbeiter
< 20 Mitarbeiter
> 20 Mitarbeiter
niedrig
mittel
hoch
Entwicklungszeitraum
< 1 Monat
< 6 Monate
> 6 Monate
Anforderungen an die
Entwicklungsqualität
niedrig
("trial-and-error")
mittel
hoch
("Null-Fehler")
Innovationsgrad
Teamgröße
Mitarbeiterqualifikation
4.4
Der Innovationsgrad als Schlüsselfaktor
Ausgehend von der Darstellung des Kontextes der Produktentstehung und der Festlegung
auf sieben relevante Einflussfaktoren auf den Produktentstehungsprozess industrieller
Dienstleistungen, soll an dieser Stelle der Einflussfaktor Innovationsgrad im Detail betrachtet
werden. Dieser stellt eine Haupteinflussgröße auf den Produktentstehungsprozess dar und
beeinflusst dessen Aufwand, Dimensionierung und Risiko.255 Zur Differenzierung der Ausprägungen des Innovationsgrades wird hierbei auf verbreitete Ansätze aus der Konstruktion
technischer Sachgüter zurückgegriffen.256 Dabei wird von der Annahme ausgegangen, dass
diese auf Dienstleistungen übertragbar sind und damit bestehendes Wissen auch für die
Entwicklung industrieller Dienstleistungen verwendet werden kann.257
Folglich kann der Innovationsgrad von Dienstleistungen in die Entwicklungsaufgaben Neuentwicklung, Anpassungsentwicklung und Variantenentwicklung unterteilt werden.
Innerhalb einer Neuentwicklung werden „neue Aufgaben und Probleme […] gelöst oder mit
neuen oder Neukombinationen bekannter Lösungsprinzipien erfüllt“258. Dabei ist neben der
Entwicklung und Konzeption von Lösungen auch die Wirtschaftlichkeit zu betrachten, die
254
In Anlehnung an Benkenstein/Güthoff (1996), S. 1502; Schuh/Müller u.a. (2012), S. 191; Feldhusen u.a.
(2013), S. 293 ff.; Ponn/Lindemann (2008), S. 9 ff.; Meißner u.a. (2005), S. 69; Hales/Gooch (2004), S. 20 ff.;
Jaschinski (1998), S. 61 ff.
255
256
Vgl. Feldhusen u.a. (2013), S. 293 ff.; Schuh/Müller u.a. (2012), S. 192 ff.; Ponn/Lindemann (2008), S. 9 ff.
257
Vgl. Bullinger/Scheer (2006), S. 4 f., Bullinger und Scheer vertreten darin die These, dass sich Dienstleistungen ähnlich wie Sachgüter entwickeln lassen und somit Ansätze aus der Sachgüterentwicklung grundsätzlich
auf Dienstleistungen übertragbar sind.
258
Feldhusen u.a. (2013), S. 293
57
Umsetzbarkeit sicherzustellen und das Marktpotenzial frühzeitig abzuschätzen.259 Somit stellt
die Neuentwicklung die umfangreichste, aufwändigste und gleichzeitig risikoreichste Entwicklungsaufgabe dar. Der Aufgabenumfang, die Aufgabenkomplexität und der Entwicklungsaufwand ist aufgrund der Neuartigkeit und dem Fehlen von bestehenden Lösungen am größten.259 Auch der Risikograd ist aufgrund der durch neue Ansätze und Vorgehensweisen induzierten Unsicherheit gegenüber den anderen Entwicklungsaufgaben am höchsten.259
Hinsichtlich der Entwicklungsaufgabe Anpassungsentwicklung verringert sich sowohl das
wirtschaftliche als auch technische Risiko gegenüber der Neuentwicklung.259 Auch ist der
Entwicklungsaufwand deutlich geringer, da bestehende Lösungsprinzipien oder Produkte
nicht neuentwickelt, sondern nur um Funktionalitäten erweitert oder an veränderte Randbedingungen angepasst werden.260
Den geringsten Entwicklungsaufwand und das kleinste Entwicklungsrisiko weisen Variantenentwicklungen auf.259 Hierbei sind bereits alle Funktionalitäten, Abläufe und Strukturen für ein
Produkt aus der Neuentwicklung vorgegeben und werden lediglich in einem eng vorgegebenen Rahmen variiert.260
Zusammengefasst können die drei Entwicklungsaufgaben wie folgt dargestellt werden:
Abbildung 4.6: Innovationsgradspezifische Unterscheidung von Entwicklungsaufgaben
Entwicklungsrisiko
261
Neuentwicklung
Variantenentwicklung
Entwicklungsaufwand und -umfang
4.5
Fazit der Betrachtung von Einflussfaktoren
Die Betrachtung der Einflussfaktoren abschließend konnten in diesem Kapitel der Kontext
der Produktentstehung erkannt und näher untersucht werden. Zur Einordnung von Entwicklungsvorhaben wurden sieben relevante Einflussfaktoren auf den Produktentstehungsprozess industrieller Dienstleistungen bestimmt und der Innovationsgrad als Schlüsselfaktor
erkannt. Gerade die erstellte Darstellung der sieben Einflussfaktoren in einem Morphologischen Kasten bildet die Ausgangsbasis, um aufbauend auf den Kapiteln 2 und 3 einen Ansatz zur Generierung individualisierter Produktentstehungsprozesse für industrielle Dienstleistungen zu gestalten.
259
Schuh/Müller u.a. (2012), S. 192 f.
Feldhusen u.a. (2013), S. 293
261
In Anlehnung an Schuh/Müller u.a. (2012), S. 192 ff.; Feldhusen u.a. (2013), S. 293; Ponn/Lindemann (2008),
S. 9 ff.
260
58
5
Individualisierbarer Produktentstehungsprozess für industrielle Dienstleistungen
Ausgehend von den geschaffenen theoretischen Grundlagen und dargestellten Ansätzen
kann nun ein individualisierbarer Produktentstehungsprozess (PEP) für industrielle Dienstleistungen entwickelt werden. Dieser soll möglichst breit einsetzbar und auf verschiedene
Entwicklungsprojekte anpassbar sein. Dazu wird im ersten Schritt ein generischer ReferenzPEP erstellt, der die Entwicklung von industriellen Dienstleistungen strukturiert sowie Methoden und Werkzeuge zu deren effizienten Durchführung beinhaltet. Im zweiten Schritt erfolgt
die Individualisierung des Referenz-PEP durch einen neuentwickelten Leitfaden zur Formulierung von produkt- und unternehmensspezifischen Checklisten. Um auch kleinere Entwicklungsaufgaben effizient abwickeln zu können, werden im dritten Schritt Skalierungsempfehlungen abgeleitet. Da viele Unternehmen noch über wenig Erfahrung in der systematischen
Entwicklung von Dienstleistungen und den spezifischen Methoden dazu verfügen, wird im
vierten Schritt ein Vorgehen zur Gestaltung und der kontinuierlichen Verbesserung von individualisierten Produktentstehungsprozessen vorgestellt (siehe Abbildung unten).
Abbildung 5.1: Vorgehen zur Erstellung des individualisierbaren Produktentstehungsprozesses für industrielle Dienstleistungen
5.1
5.2
5.3
5.4
5.1
• Erstellung eines Referenz-PEP
• Entwicklung eines Leitfaden zur Erstellung individueller Checklisten
• Ableitung von Skalierungsempfehlungen
• Entwicklung eines Vorgehens zur Gestaltung und kontinuierlichen Verbesserung
von individualisierten Produktentstehungsprozessen
Erstellung eines Referenz-PEP
5.1.1 Anwendungsbereich und Ziel des Referenz-PEP
Bevor mit der Erstellung des Referenz-PEP begonnen wird, soll an dieser Stelle kurz der
Anwendungsbereich sowie das daraus resultierende Ziel des Referenz-PEP dargestellt werden.
Der Anwendungsbereich des Referenz-PEP liegt in der systematischen Entwicklung von
industriellen Dienstleistungen. Diese weisen dienstleistungsspezifische Besonderheiten wie
die Integration eines externen Faktors auf, welche eine direkte Übernahme von Modellen
und Methoden aus der technischen Produktentwicklung erschweren.262 Auch weisen industrielle Dienstleistungen durch die Kopplung mit einem Sachgut eine erhöhte Komplexität so262
Vgl. Kapitel 3.4
59
wie durch die Integration in Wertschöpfungsprozesse des Kunden ein erhöhtes Erbringungsrisiko auf.263 Dabei rücken industrielle Dienstleistungen aufgrund ihres Potenzials zur Wettbewerbsdifferenzierung, Umsatzsteigerung und Schaffung von Wettbewerbsvorteilen in den
Mittelpunkt der Unternehmensstrategie und machen somit eine intensive Auseinandersetzung notwendig.263
Ziel des Referenz-PEP ist es daher, die Qualität und Zuverlässigkeit von industriellen Dienstleistungen bereits in der Entwicklung sicherzustellen. Folglich ist ein Prozess ausgehend von
der Idee bis zum marktfähigen Produkt zu gestalten, dessen Effektivität und Effizienz durch
den Einsatz von Methoden und Werkzeugen sichergestellt wird.
5.1.2 Ebenen des Referenz-PEP
Zur Erreichung dieses Ziel wird der Referenz-PEP im Folgenden stufenweise aufgebaut.
Dabei wird angelehnt an der hierarchischen Unterteilung von Instrumenten im Service Engineering eine Unterscheidung in vier Ebenen verwendet.264 Auf der ersten Ebene wird eine
Stage-Gate-Struktur eingesetzt und somit der Gesamtprozess in Arbeitsphasen und Bewertungspunkte untergliedert. Zur Detaillierung der Arbeitsphasen befinden sich auf der zweiten
Ebene Arbeitsinhalte, die zur erfolgreichen Entwicklung einer industriellen Dienstleistung
durchzuführen sind. Auf der darunterliegenden dritten Ebene sind dienstleistungsspezifische
Methoden aufgeführt, die eine effiziente Bearbeitung der Phaseninhalte ermöglichen. Zur
Individualisierung des Referenz-PEP werden auf der vierten Ebene unternehmensund projektspezifische Checklisten eingesetzt. Diese können als operatives Werkzeug zur Prozesssteuerung herangezogen werden.
5.1.2.1 Die Gesamtprozessebene des Referenz-PEP
Zur Gestaltung der Gesamtprozessebene werden im Referenz-PEP verschiedene, in den
vorherigen Kapiteln dargestellte Ansätze kombiniert. So kann ausgehend von Feldhusen und
Grote die Produktentstehung als Teil eines Innovationsprozesses aufgefasst werden, in der
ausgehend von einer Idee ein marktfähiges Produkt, im Falle des Referenz-PEP eine marktfähige industrielle Dienstleistung, entwickelt wird.265 Folglich sind die Ideengenerierung und
die Markteinführung nicht Teil des Referenz-PEP, sondern liegt dessen Fokus auf der Professionalisierung der Produktentstehung.
Zur Strukturierung der Gesamtprozessebene eignet sich der generische Stage-Gate-Ansatz
der zweiten Generation.266 Dieser ermöglicht, mittels der aus Arbeitsphasen und Bewertungspunkten (Gate) bestehenden Struktur, den grundsätzlichen Aufbau des Referenz-PEP.
Dabei wird gleichzeitig der Grundgedanke des Stage-Gate-Ansatzes, den Ressourceneinsatz mit sich verbessernder Informationslage über Produktattraktivität und -profitabilität zu
erhöhen, integriert.266 Demnach wird die gesamte Produktentstehung im Referenz-PEP mittels Arbeitsphasen, welche die Verbesserung der Informationsqualität und -quantität sowie
die Entwicklung der industriellen Dienstleistung verfolgen, abgebildet. Zusätzlich kommen
zur jeweiligen Arbeitsphase passende Bewertungspunkte zum Einsatz. Diese bilden einer263
Vgl. Kapitel 2.6.1
Vgl. Kapitel 3.4
265
266
Vgl. Kapitel 3.3.2.2; Vgl. auch Cooper (2011), S. 98 f.
264
60
seits die Zielvorgabe für die verbundenen Arbeitsphasen und ermöglichen andererseits die
Projektbewertung. Analog zu Coopers Gates beinhalten die Bewertungspunkte drei Stufen.
In der ersten Stufe wird geprüft, ob alle zu erbringenden Ergebnisse in der Arbeitsphase erstellt wurden. In der darauffolgenden Stufe wird das Entwicklungsprojekt hinsichtlich strategischer Passung, Marktattraktivität, Umsetzbarkeit und anderen Kriterien bewertet. Ausgehend
von den beiden Stufen kann die Entscheidung zum Eintritt in die nächste Arbeitsphase, zur
Wiederholung der aktuellen Arbeitsphase oder zum Stopp des Entwicklungsprojektes getroffen werden. Da gerade die Bewertungspunkte elementare Bestandteile des Referenz-PEP
bilden, werden sie durch Checklisten, deren Detaillierungsgrad und Umfang mit zunehmendem Prozessfortschritt zunimmt, unterstützt.
Hinsichtlich der Arbeitsphasen, bieten sowohl der Stage-Gate-Ansatz der zweiten Generation als auch das Vorgehensmodell nach Meiren und Barth gute Ansatzpunkte.267 Jedoch
wurde bereits bei deren Betrachtung deutlich, dass beide Schwächen aufweisen. Diese bestehen in der fehlenden Detaillierung der Entwicklungstätigkeiten beziehungsweise der fehlenden Beachtung von betriebswirtschaftlichen Aspekten. Daher werden die Stages beziehungsweise Phasen der beiden Modelle in den Arbeitsphasen des Referenz-PEP kombiniert
und somit die jeweiligen Schwächen der beiden Ansätze kompensiert. Damit ergibt sich eine
Aufteilung des Referenz-PEP in die Arbeitsphasen Potenzialanalyse, Anforderungsanalyse
und Erstellen eines Business Case, Dienstleistungskonzeption sowie Implementierung und
Test. Die Arbeitsphasen sind mit Bewertungspunkten gekoppelt, deren Anforderung an die
Informationsqualität und -quantität sukzessive ansteigen.
Die gebildete Gesamtprozessebene ist in untenstehender Abbildung dargestellt und bildet
den Ausgangspunkt für die folgende, inhaltliche und methodische Erweiterung des ReferenzPEP.
268
Abbildung 5.2: Gesamtprozessebene des Referenz-PEP
Ideengenerierung
niedrig
1
Potenzialanalyse
Detaillierungsgrad /
Umfang der Gates
Gate 1
2
G
at
hoch
e
Informationslage,
Ressourceneinsatzes 0
Anforderungsanalyse
& Business Case
Gate 2
3
Dienstleistungskonzeption
Gate 3
4
Implementierung
& Test
Gate 4
Markteinführung
267
268
Zeit
Gate 5
Vgl. Kapitel 3.3 und Kapitel 3.4.4.2
In Anlehnung an Feldhusen/Grote (2013), S. 11 f.; Cooper (2011), S. 94 ff.; Meiren/Barth (2002), S. 20 ff.
61
5.1.2.2 Die Arbeitsinhaltsebene des Referenz-PEP
Aufbauend auf der Gesamtprozessebene detailliert die Arbeitsinhaltsebene die durchzuführenden Arbeitsinhalte und ordnet diese den Arbeitsphasen zu. Ausgehend von der Erkenntnis, dass keiner der betrachteten Ansätze zur Gestaltung der Produktentstehung eine ausreichende Betrachtung von sowohl betriebswirtschaftlichen als auch ingenieurwissenschaftlichen Entwicklungsaspekten ermöglicht, wird zur Detaillierung der Arbeitsinhalte ein zusammenführender Ansatz verwendet.269 Dazu werden für managementorientierte Aspekte auf
Inhalte des Stage-Gate-Ansatzes zurückgegriffen, für dienstleistungsspezifische Aspekte
Inhalte verschiedener Vorgehensmodelle aus dem Service Engineering verwendet und diese
um zusätzliche Aspekte hinsichtlich der Entwicklung industrieller Dienstleistungen erweitert.
Folglich werden den Arbeitsphasen spezifische Arbeitsinhalte zugewiesen, die eine ganzheitliche Produktentstehung industrieller Dienstleistungen ermöglichen. In der Potenzialanalyse
ist demnach die Informationsbasis zur Bewertung der Attraktivität einer vorhandenen Dienstleistungsidee zu schaffen und damit die Entscheidung zum Eintritt in eine ressourcenintensive Dienstleistungsentwicklung vorzubereiten. In der zweiten Arbeitsphase sind Anforderungen aus Kunden-, Markt- und Unternehmenssicht zu erheben, ein Business Case zu erstellen und darauf aufbauend Anforderungen für die Dienstleistungskonzeption zu priorisieren.
Zur Konzeption einer industriellen Dienstleistung sind in der dritten Arbeitsphase die vier
Dienstleistungsdimensionen Ergebnis, Prozess, Potenzial und Markt zu gestalten. Das so
erstellte Dienstleistungskonzept wird in der letzten Arbeitsphase implementiert sowie einer
unternehmensinternen und -externen Erprobung unterzogen.
Zur Veranschaulichung des Detaillierungsgrades der Arbeitsebene des Referenz-PEP kann
die Arbeitsphase Potenzialanalyse herangezogen werden. In dieser sind die Machbarkeit
und das Marktpotenzial einer vorhandenen Dienstleistungsidee mittels Primär- und Sekundärrecherche zu analysieren.270 Dem Grundgedanken des risikoadäquaten Ressourceneinsatzes folgend, liegt hierbei der Fokus auf einer schnellen und kostengünstigen Informationsbeschaffung. Hinsichtlich der Machbarkeit werden dabei die technische und organisatorische Umsetzbarkeit analysiert, Kosten- und Zeitaufwand für die Entwicklung abgeschätzt
sowie die Dienstleistungsidee hinsichtlich gesetzlicher Vorgaben untersucht.270 Zur Ermittlung des Marktpotenzials kann beispielsweise auf Vertriebsmitarbeiter zurückgegriffen werden.
Von einer detaillierten Beschreibung der Arbeitsinhalte der anderen Arbeitsphasen wird zugunsten eines besseren Gesamtverständnisses des Referenz-PEP an dieser Stelle abgesehen. Nichtsdestotrotz wurden im Zuge der Erstellung dieser Arbeit notwendige Arbeitsinhalte
des Produktentstehungsprozesses aufbauend auf verschiedenen Ansätzen und Vorgehensmodellen entwickelt und innerhalb von phasenbezogenen Themenmodulen zusammengefasst. Die Themenmodule sind in der umseitigen Abbildung in die Gesamtprozessebene eingeordnet und jeweils mit Stichworten ausgeführt.
269
270
Vgl. Kapitel 3.2.4
Vgl. Cooper (2011), S. 105
62
271
Abbildung 5.3: Phaseninhalte des Referenz-PEP
Gate
Potenzialanalyse
Gate
Anforderungsanalyse
& Business Case
Gate
Gate
Implementierung
& Test
Machbarkeit
- Technologie
- Organisation
- Kosten und Zeit
- Gesetzgebung
Kundenanforderungen
- Qualität
- Zuverlässigkeit
- Leitungsumfang
- Preisbereitschaft
Ergebnisdimension
- Beschreibung und
Modularisierung
der industriellen
Dienstleistung
Ergebnisdimension
- Kurzdokumentation
Leistungsinhalte und
Erbringungsprozesses
für Mitarbeiter
Marktpotenzial
- Marktgröße
- Marktwachstum
- Marktakzeptanz
Marktanforderungen
- Marktumfeld
- Wettbew erber
- Rahmenbedingungen
Prozessdimension
- Prozessschritte
- Schnittstellen allgemein
- Schnittstellen Sachgut
- Kundenschnittstellen
Prozessdimension
- Aufbauorganisation
- Ablauforganisation
Unternehmensanford.
- Strategie
- Produktportfolio
- Mitarbeiter
- Technologie
Ressourcendimension
- Mitarbeiteranzahl und
Qualifikationsniveau
- Betriebsmittelbedarf
Ressourcendimension
- Mitarbeiterakquise
und -qualifikation
- Betriebsmittelbeschaffung
Anforderungen aus der
Sachgut-Kopplung
- Rahmenbedingungen
- Schnittstellen
- Wechselwirkungen
Marktdimension
- Marketing-Strategie
- Marketing-Mix
Marktdimension
- Umsetzung des
Marketing-Mix
Definition von
- Zielmarkt
- Leistungsinhalten
- Kundennutzen
- Marktpositionierung
Interne Erprobung
- Mitarbeiter
- Betriebsmittel
- Sachgut-Kopplung
- Simulation
Priorisierung der
Anforderungen
- Must-have
- Should-have
- Can-have
Externe Erprobung
- Kundentest
- Pilotanwendung
5.1.2.3 Die Methodenebene des Referenz-PEP
Zur operativen Unterstützung der Produktentstehung, beinhaltet der Referenz-PEP auf der
dritten Ebene eine Auswahl an allgemeinen und dienstleistungsspezifischen Methoden. Ziel
dieser ist es insbesondere eine effiziente und zielgerichtete Durchführung der Arbeitsinhalte
zu ermöglichen. Dazu bieten sich innerhalb der Potenzialanalyse eine Sekundärrecherche
sowie eine Delphi- und SWOT-Analyse an. Hinsichtlich der Anforderungsermittlung und Erstellung eines Business Case können beispielsweise die Methoden Conjoint-Analyse und
Nutzwertanalyse herangezogen werden. Zur Dienstleistungskonzeption eignen sich die Methoden Quality Function Deployment und Service Blueprinting. In der Implementierung und
271
In Anlehnung an Cooper (2011), S. 104 ff.; Meiren/Barth (2002), S. 20 ff.; Meiren (2001), Seitenzahl auf Anfrage am Fraunhofer IAO nicht verfügbar; Eversheim u.a. (2006), S. 450 ff.; Fähnrich/Opitz (2006), S. 96; Sadek/Köster (2012), S. 61 ff.; Benkenstein/Holtz (2003), S. 288 f.; Ludihuser/Wuttke (2015), S. 127
63
dem Test kann unter anderem die Methode Service-FMEA zum Einsatz kommen. Eine Auswahl von Methoden zur Entwicklung industrieller Dienstleistungen ist in der untenstehenden
Abbildung zusammengefasst.
272
Abbildung 5.4: Methodenebene des Referenz-PEP
Gate
Gate
Gate
Gate
Potenzialanalyse
Anforderungsanalyse
& Business Case
Implementierung
& Test
Sekundärrecherche
Kundenbefragung
Quality Function
Deployment
GAP-Modell der
Dienstleistungsqualität
Delphi-Analyse
Conjoint-Analyse
Service Blueprinting
Service FMEA
SWOT-Analyse
Benchmarking
Rollenkonzept
Ishikawa Diagramm
Portfolio-Analyse
Business Model Canvas
Nutzwertanalyse
5.1.2.4 Die Checklistenebene des Referenz-PEP
Die Checklistenebene dient im Referenz-PEP der Operationalisierung der Bewertungspunkte
sowie dessen Individualisierung auf Unternehmens- und Projektspezifika. Um dies zu ermöglichen ist im Referenz-PEP für jeden Bewertungspunkt eine Checkliste vorgesehen. Damit
stellen die Checklisten ein Werkzeug zur Zielvorgabe für die jeweils vorgelagerte Arbeitsphase, zur Informationsverdichtung und zur Attraktivitätsbewertung der zu entwickelnden
industriellen Dienstleistung dar.
Folglich bilden Checklisten den Ausgangspunkt für die in jedem Bewertungspunkt zu treffenden Entscheidung über den weiteren Fortgang des Produktentstehungsprozesses. Dabei
nimmt der Detaillierungsgrad der Checklisten während des Prozessablaufes, analog zum
steigenden Ressourceneinsatz, sukzessive zu. Da die Inhalte und Ausgestaltung der Checklisten stark unternehmensund projektabhängig sind, wird in der umseitigen Abbildung lediglich die Kopplung der Checklisten und Bewertungspunkte (Gates), sowie der steigende Detaillierungsgrad veranschaulicht. Hinsichtlich einer Unternehmensanwendung ist eine individuelle Gestaltung der Checklisten notwendig, die mithilfe des im Folgekapitel beschriebenen
Leitfadens durchgeführt werden kann.
272
In Anlehnung an Pezzotta u.a. (2014), S. 51 ff.; Shimomura u.a. (2014), S. 15 f.; Schmitt u.a. (2013), S. 361 ff.;
Haller (2012), S. 40 ff.; Eversheim u.a. (2006), S. 423 ff.; Meiren/Barth (2002), S. 28 ff.; Osterwalder/Pigneur
(2011), S. 20 ff.; Green/Srinivasan (1978), S. 103 ff.; Ludihuser/Wuttke, S. 127
64
Abbildung 5.5: Checklistenebene des Referenz-PEP
Gate
Potenzialanalyse
Gate
Anforderungsanalyse
& Business Case
Gate
Gate
Implementierung
& Test
Detaillierungsgrad
hoch
Checkliste zu Gate 4
niedrig
Zeit
5.1.3 Gesamtdarstellung des Referenz-PEP
Führt man die im Vorherigen einzeln dargestellten Ebenen des Referenz-PEP zusammen,
erhält man die umseitig abgedruckte Gesamtdarstellung des Referenz-PEP. Diese enthält
sowohl die Untergliederung des Gesamtprozesses, die Detaillierung der Arbeitsinhalte, eine
Empfehlung für einsetzbare Methoden sowie das Grundgerüst für die prozessunterstützenden Checklisten.
65
Abbildung 5.6: Gesamtdarstellung des Referenz-PEP
Referenz-PEP
Potenzialanalyse
Machbarkeit
- Technologie
- Organisation
- Kosten und Zeit
- Gesetzgebung
Sekundärrecherche
Gate
Marktpotenzial
- Marktgröße
- Marktwachstum
- Marktakzeptanz
SWOT-Analyse
Delphi-Analyse
Anforderungsanalyse & Business Case
Gate
Gate
Implementierung und Test
Kundenanforderungen
- Qualität
- Zuverlässigkeit
- Leitungsumfang
- Preisbereitschaft
Anforderungen aus der
Sachgut-Kopplung
- Rahmenbedingungen
- Schnittstellen
- Wechselwirkungen
Ergebnisdimension
- Beschreibung und
Modularisierung
der industriellen
Dienstleistung
Ressourcendimension
- Mitarbeiteranzahl und
Qualifikationsniveau
Ergebnisdimension
- Kurzdokumentation
Leistungsinhalte und
Erbringungsprozesses
für Mitarbeiter
Marktdimension
- Umsetzung des
Marketing-Mix
Marktanforderungen
- Marktumfeld
- Wettbew erber
- Rahmenbedingungen
Definition von
- Zielmarkt
- Leistungsinhalten
- Kundennutzen
- Marktpositionierung
Prozessdimension
- Prozessschritte
- Schnittstellen Sachgut
Marktdimension
- Marketing-Strategie
- Marketing-Mix
Prozessdimension
- Aufbauorganisation
- Ablauforganisation
Interne Erprobung
- Mitarbeiter
- Betriebsmittel
- Sachgut-Kopplung
- Simulation
Unternehmensanford.
- Strategie
- Produktportfolio
- Mitarbeiter
- Technologie
Priorisierung der
Anforderungen
- Must-have
- Should-have
- Can-have
Ressourcendimension
- Mitarbeiterakquise
und -qualifikation
- Betriebsmittelbeschaffung
Externe Erprobung
- Kundentest
- Pilotanwendung
Kundenbefragung
Portfolio-Analyse
Quality Function
Deployment
Conjoint-Analyse
Benchmarking
Nutzwertanalyse
GAP-Modell der
Dienstleistungsqualität
Rollenkonzept
Gate
Ishikawa Diagramm
Service FMEA
Detaillierungsgrad
hoch
niedrig
Checkliste
zu Gate 2
Checkliste
zu Gate 1
Checkliste
zu Gate 3
Checkliste
zu Gate 4
Zeit
Legende
Gesamtprozessebene
Methodenebene
Arbeitsinhaltsebene
Checklistenebene
66
5.2
Leitfaden zur Erstellung individueller Checklisten
5.2.1 Ziele des Einsatzes von Checklisten
Ausgehend von der Gesamtdarstellung und Beschreibung der Inhalte des Referenz-PEP,
stellt sich die Frage, wie unternehmensund projektspezifische Checklisten zur Unterstützung der Bewertungspunkte (Gates) erstellt und eingesetzt werden können. Bisher wurden
erste Ansatzpunkte und Ziele der Checklisten genannt, jedoch steht eine vollständige Nennung der Verwendungsziele von Checklisten im Produktentstehungsprozess sowie deren
Priorisierung aus. Genau diesem Thema widmet sich der folgende Abschnitt und bildet somit
die Basis für weitere Schritte hinsichtlich der Entwicklung individualisierter Produktentstehungsprozesse.
Aus der Zielsetzung ein anpassbares, systematisches Vorgehen zur Entwicklung von industriellen Dienstleistungen zu erstellen, leiten sich vier grundsätzliche Ziele an Checklisten zur
Verwendung im individualisierbaren Produktentstehungsprozess ab. Zum einen ist die Individualisierbarkeit des Referenz-PEP mittels der Checklisten zu ermöglichen und somit die Basis für individualisierte Produktentstehungsprozesse zu schaffen. Auch sollen Checklisten als
operatives Werkzeug in den Bewertungspunkten Anwendung finden. Dabei sollen sie sowohl
als Werkzeug zur Informationssammlung und -verdichtung eingesetzt werden als auch die
Entscheidungsbasis für die Bewertung der zu entwickelnden industriellen Dienstleistung bilden. Damit verbunden ist die zu eröffnende Möglichkeit Schwachstellen und Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen. Zusätzlich zu diesen beiden Hauptzielen, soll durch einen möglichst standardisierten Aufbau der Checklisten und deren Umsetzung, beispielsweise innerhalb eines elektronischen Datenverarbeitungsprogrammes (EDV-Programm), eine Dokumentation der Produktentstehung sowie die Wiederverwendbarkeit erstellter Checklisten in
Folgeprojekten ermöglicht werden (siehe Abbildung unten).
Tabelle 5.1: Ziele des Einsatzes von Checklisten in individualisierbaren PEP
Priorität
Ziele des Einsatzes von Checklisten im individualisierbaren PEP
1
Referenz-PEP hinsichtlich
- Unternehmens- und
- Projektspezifika
individualisieren
Bewertungspunkte unterstützen
- Informationen aggregieren
- Bewertungen unterstützen
- Entscheidungsbasis schaffen
2
Dokumentation des PEP unterstützen
3
Wiederverwendbarkeit von Erkenntnisse in Folgeprojekten ermöglichen
Betrachtet man die innerhalb von Tabelle 5.1 zusammengefassten Zielstellungen, wird deutlich, dass Standard-Checklisten, die ohne Anpassung auf verschiedene Entwicklungsprojekte angewendet werden, nicht zielführend sind. Daher wird im Folgenden ein Leitfaden zur
Erstellung und dem Einsatz von unternehmensund projektspezifischen Checklisten entwickelt. Orientiert an den Zielstellungen, werden dazu in einem ersten Schritt die Aufbaustruk-
67
tur und die Integration von Checklisten in den individualisierbaren Produktentstehungsprozess beschrieben und somit das Zusammenspiel von Checklisten und Referenz-PEP ermöglicht. Darauffolgend werden die erforderlichen Bestandteile der Checklisten entwickelt und
kompakt dargestellt. In einem dritten Schritt wird ein Vorgehen zur effizienten Erstellung von
Checklisten entwickelt und anhand eines Beispiels ausgeführt.
5.2.2 Aufbaustruktur und Integration von Checklisten
Ausgehend von der Zielsetzung, dass Checklisten die Bewertungspunkte des individualisierbaren Produktentstehungsprozesses unterstützen sollen, leitet sich die Notwendigkeit ab
sowohl bei der Erstellung als auch beim Einsatz von Checklisten grundsätzliche Strukturen
und Prinzipien des Stage-Gate-Ansatzes zu beachten. Dabei sind besonders die Aufbaustruktur von Gates und das risikoadäquate Vorgehen gemäß dem Stage-Gate-Ansatz der
zweiten Generation ausschlaggebend.273 Ausgehend von dem vorgeschlagenen, dreistufigen
Gate-Aufbau, innerhalb dessen
-
der Arbeitsfortschritt der vorausgegangenen Stage kontrolliert,
-
das Entwicklungsprojekt nach Attraktivität und Machbarkeit bewertet und
-
eine Entscheidung über den Fortgang der Produktentstehung getroffen wird,273
lässt sich die Struktur von Checklisten im Produktentstehungsprozess ableiten. Folglich wird
für Checklisten ein zweistufiger Aufbau mittels eines Abfrage- und eines Bewertungsbereiches verwendet. Innerhalb des Abfragebereiches werden die Vollständigkeit und Ausführungsqualität der Inhalte der vorgelagerten Arbeitsphase geprüft. Damit wird sichergestellt,
dass alle notwendigen Ergebnisse und Informationen zur Bewertung vorliegen. Im darauffolgenden Bewertungsbereich werden anhand von zu definierenden Kriterien die Attraktivität
und Machbarkeit des Entwicklungsprojektes abgeprüft. Damit können Schwachstellen frühzeitig erkannt und Fehlentwicklungen abgestellt werden. Auf Basis dieser beiden Bereiche,
die optimaler Weise standardisiert erfasst, bewertet und dokumentiert werden, kann die Entscheidung über den Fortgang der Produktentstehung getroffen werden. Zur Veranschaulichung dieses Zusammenspiels zwischen Tätigkeiten innerhalb der Bewertungspunkte und
den Einsatzbereichen der Checklisten im individualisierbaren Produktentstehungsprozess
eignet sich die folgende Darstellung. In dieser sind die Tätigkeiten und Einsatzbereiche kurz
aufgezeigt und die Umsetzung in Form einer Checkliste skizziert.
273
Vgl. Cooper (2011), S. 94 ff. sowie S. 101 ff.
68
Abbildung 5.7: Unterstützung der Bewertungspunkte durch Checklisten
Tätigkeiten in den
1. Prüfung der ArbeitsBewertungspunkten ergebnisse auf
- Vollständigkeit und
- Ausführungsqualität
Einsatzbereiche
von Checklisten
Umsetzung im
Aufbau der
Checklisten
2. Bewertung der
- Attraktivität und
- Umsetzbarkeit
der zu entwickelnden
industriellen Dienstleistung
3. Treffen der Entscheidung
über den weiteren Fortgang
der Produktentstehung
Ergebnisabfrage zur
vorgelagerten Arbeitsphase
Bewertung der
Produktentstehung
Bearbeitete Checkliste als
Entscheidungsgrundlage
Checkliste
Checkliste
Checkliste
Abfragebereich
Abfragebereich
Bewertungsbereich
Bewertungsbereich
Vorgehensrichtung
Hinsichtlich des von Cooper propagierten und in den Bewertungspunkten integrierten risikoadäquaten Vorgehens in der Produktentstehung, lässt sich für den Bewertungsbereich der
Checklisten ein analoges Vorgehen ableiten. So sind grundsätzlich in jedem Bewertungspunkt dieselben Fragenbereiche, Attraktivität und Machbarkeit, abzuprüfen, jedoch der Detaillierungsgrad und der Umfang der Kriterien mit dem Fortschreiten des Produktentstehungsprozesses zu steigern. Daher sind in der Checkliste zum ersten Bewertungspunkt beispielsweise nur wenige und auch mit geringem Ressourceneinsatz bewertbare Kriterien zu
prüfen, wohingegen eine Checkliste zur Bewertung der Dienstleistungskonzeption deutlich
detaillierter und umfassender gestaltet sein muss.
Was in dieser Beschreibung bereits impliziert vorausgesetzt und innerhalb der Beschreibung
der Checklistenebene des Referenz-PEP angesprochen wurde, ist, dass jedem Bündel aus
Arbeitsphase und zugehörigem Bewertungspunkt eine Checkliste zugeordnet wird. Damit
bilden die Checklisten sowohl Zielvorgaben für die Arbeitsphasen als auch Kontrollinstrumente für die Bewertungspunkte und ermöglichen eine Beurteilung von Attraktivität und Umsetzbarkeit der im Entstehungsprozess befindlichen industriellen Dienstleistung. Um diese
Funktionen sicherzustellen, und die Checklisten zu einem effektiven Werkzeug im individualisierbaren Produktentstehungsprozess zu machen, sind Checklisten bereits in der Planung
und Gestaltung der Produktentstehung zu erstellen und mit den anderen Ebenen des Referenz-PEP abzustimmen. Da die Produktentstehung meist nicht von Beginn an vollständig in
allen Details überblickt werden kann, bietet sich hierbei zusätzlich eine Erweiterung und Anpassung der Checklisten im Verlauf der Produktentstehung an. Dies darf jedoch nicht dazu
verleiten, geforderte Ziele an eine fehlerhafte Entwicklung anzupassen, sondern nur zur Präzisierung von Checklisten gemäß einem verbesserten Informationsstand angewendet werden.
69
Betrachtet man die abgeleiteten Strukturen und Inhalte der Checklisten stellen sich an dieser
Stelle verschiedene Fragen. So sind zwar der Aufbau, die Funktion und die Integration von
Checklisten in den individualisierbaren Produktentstehungsprozess entwickelt, jedoch steht
die Beschreibung von Inhalten der Fragenbereiche und einer Bewertungssystematik sowie
der Zuweisung von Verantwortlichkeiten in der Produktentstehung aus. Folglich sind Inhalte
zu entwickeln, die die Fragen „Was wird abgefragt?“, „Wie wird bewertet?“ und „Wer erarbeitet beziehungsweise bewertet Informationen im Produktentstehungsprozess?“ beantworten.
5.2.3 Erforderliche Bestandteile von Checklisten
Zur Klärung der offenen Fragestellungen werden im Folgenden notwendige Inhalte der
Checklisten entwickelt. Dabei wird ausgehend von einer Inhaltsdetaillierung der Abfrage- und
Bewertungsbereiche eine Bewertungssystematik entwickelt und Möglichkeiten zur Dokumentation der Produktentstehung dargestellt.
5.2.3.1 Detaillierung des Abfrage- und Bewertungsbereiches
Ausgehend von der Unterteilung der Checklisten in jeweils einen Abfrage- und Bewertungsbereich, sind Inhalte zu generieren die abgefragt beziehungsweise bewertet werden können.
Da eine fallspezifische Ausarbeitung aufgrund der Vielzahl von möglichen Unternehmensund Entwicklungsszenarien nicht praktikabel erscheint, werden grundsätzliche Abfrage- und
Bewertungspunkte beschrieben, Strukturierungsmöglichkeiten vorgestellt und mit beispielhaften Bewertungskriterien veranschaulicht. Darauf basierend ist eine Individualisierung
durch Entwicklungsverantwortliche möglich und kann somit eine zielgerichtete Erstellung von
individuellen Checklisten erfolgen.
Detaillierung des Abfragebereiches
Analog zur Darstellung in Abbildung 5.7, wird mit der Detaillierung des Abfragebereiches
begonnen. Dieser hat sowohl die Prüfung der vollständigen Bearbeitung der vorangegangenen Arbeitsphase als auch die Kontrolle der Durchführungsqualität der Arbeitsergebnisse
zum Ziel. Somit sind Prüfpunkte des Abfragebereiches eng mit den Phaseninhalten des Referenz-PEP verknüpft und von diesen ableitbar. Zur strukturierten Abfrage kann hierbei eine
Gruppierung der Prüfpunkte in die Obergruppen Ergebnis-, Prozess-, Ressourcen- und
Marktdimension vorgenommen werden. Diese leiten sich aus den vier Gestaltungsebenen
von Dienstleistungen ab und können direkt übertragen werden.274 Dabei können beispielsweise innerhalb der Obergruppe Ergebnisdimension phasenspezifische Prüfpunkte hinsichtlich der Erstellung und Erprobung von Dienstleistungs-Prototypen, der Festlegung von
Dienstleistungsinhalte sowie der Beschreibung des Kundennutzens abgefragt werden. Zur
Prüfung der Ausführungsqualität können Kriterien wie der Detaillierungsgrad der Beschreibung, die ausreichende Validierung von Annahmen oder das Erstellungsformat verwendet
werden.
274
Vgl. Fähnrich/Opitz (2006), S. 94 f.; Busse (2005), S. 254 ff.
70
Beispielhaft wurde dieses Vorgehen anhand der Phase Dienstleistungskonzeption durchgeführt und in der folgenden Abbildung dargestellt.
Abbildung 5.8: Beispielhafte Prüfpunkte des Abfragebereiches zur Phase der Dienstleistungskonzepti275
on
Beispielhafter Abfragebereich Dienstleistungskonzeption
Ergebnisdimension
Dienstleistungsbeschreibung liegt vor
Mehrwert und Kundennutzen ist klar erkennbar
Prozessdimension
Erbringungsprozess ist klar strukturiert und
innerhalb eines Service Blueprints dargestellt
Schnittstellen zum Kunden sind beschrieben
Ressourcendimension
Mitarbeiteranzahl und -qualifikation wurde
ermittelt
Betriebsmittelbedarf und -spezifikation ist
bekannt
Marktdimension
Marketing-Strategie wurde entwickelt
Marketing-Mix wurde abgeleitet und
ausgearbeitet
Schnittstellen und Wechselwirkungen mit dem
Sachgut sind beschrieben
Detaillierung des Bewertungsbereiches
Hinsichtlich der Detaillierung des Bewertungsbereiches der Checklisten wird grundsätzlich
ähnlich wie bei der Detaillierung des Abfragebereiches verfahren. Im Gegensatz zum Abfragebereich steht jedoch nicht die operative Aufgabenerfüllung, sondern die Bewertung der
strategischen und betriebswirtschaftlichen Attraktivität sowie der entwicklungsorientierten
Machbarkeit im Betrachtungsfokus. Folglich sind die zu detaillierenden Bewertungskriterien
Ausgangspunkt für eine spezifische Informationsbündelung, -aufbereitung und -bewertung.
Hinsichtlich der betriebswirtschaftlich-strategischen Bewertung können beispielsweise Kriterien wie
-
die Passung zur Unternehmensstrategie, mit den Unterkriterien Passung ins Produktportfolio und potenziell realisierbare Wettbewerbsvorteile,
-
die Nutzung und Stärkung von Kernkompetenzen durch die industrielle Dienstleistung,
-
die Marktattraktivität, mit Unterkriterien Wettbewerbsintensität, Marktgröße, -wachstum, chancen und -risiken,
-
sowie die potenziell erzielbare Rentabilität der industriellen Dienstleistung, beispielsweise
in Form der Kennzahl Return-on-Investment,
verwendet werden.276
Die entwicklungsorientierte Bewertung zielt auf die Umsetzbarkeit einer Dienstleistungsidee
ab. Dabei können zur Bewertung die Kriterien
275
276
In Anlehnung an Meiren/Barth (2002), S. 20 ff.
Vgl. Meiren/Barth (2002), S. 22; Schmitt u.a. (2013), S. 363; Cooper (2008), S. 227
71
-
technische Machbarkeit, beispielsweise hinsichtlich vorhandener IT-Systeme,
-
organisatorische Machbarkeit, daher die Frage, ob ausreichend qualifizierte Mitarbeiter
vorhanden und für die Dienstleistung eingesetzt werden können,
-
Einhaltung des gesetzlichen Rahmens, beispielsweise in Form von Arbeitsschutzbestimmungen,
-
Kopplungsfähigkeit mit dem Sachgut und damit der Frage, ob sich die zu entwickelnde
industrielle Dienstleistung in das bestehende Sachgutangebot einbinden lässt und Synergien gehoben werden können,
herangezogen werden.277
Festlegung von Schwerpunkten für die Detaillierung
Wie bereits Eingangs geschildert, können die genannten Kriterien nur Ausgangspunkt für
eine unternehmensund projektspezifische Individualisierung bilden. Dabei kann der Individualisierungsprozess durch die Festlegung von Schwerpunkten für den Abfrage- und Bewertungsbereich gelenkt werden. Hierzu kann abhängig vom Entwicklungsvorhaben und kontext der Fokus auf spezifische Ober- und Bewertungsgruppen gelegt werden. Beispielsweise kann dies im Rahmen eines interdisziplinären Workshops erfolgen. Das Ergebnis kann
darauf aufbauend in einer Tabelle mit den Ober- und Bewertungsgruppen sowie deren Relevanzausprägung festgehalten und zur weiteren Detaillierung herangezogen werden.
Zur Veranschaulichung dieses Gedankens können drei Anwendungsbeispiele für den individualisierbaren Produktentstehungsprozess herangezogen werden. Im Fall eines unternehmensinternen Dienstleisters, der eine bestehende industrielle Dienstleistung weiterentwickeln möchte, mit den Kunden bekannt ist sowie deren Anforderungen kennt, steht die technische Umsetzung im Vordergrund. Daher stehen besonders die Prozess- und Ressourcendimension sowie die technischen Machbarkeit im Fokus. Da interne Kunden meist geduldiger
als externe Kunden auftreten und das Risiko einer Weiterentwicklung gering ist, kann den
genannten Bereichen eine mittlere Relevanz zugeordnet werden, den anderen eine niedrige.
Im Falle der Neuentwicklung einer industriellen Dienstleistung, die sowohl für Anbieter als
auch Kunden einen hohen Neuheitsgrad und ein hohes Entwicklungsrisiko aufweist, ist hingegen eine andere Schwerpunktlegung angeraten. In der Praxis findet sich diese Situation
beispielsweise in der Entwicklung neuer industrieller Dienstleistungen, die eine starke Integration in Kundenprozesse aufweisen. Um der vorhandenen Unsicherheit und dem bestehendem Risiko gerecht zu werden, bietet sich in diesem Fall eine Detaillierung aller Oberund Bewertungspunkte an. Zusätzlich zu den beschriebenen Beispielen sind in der umseitigen Abbildung auch die gelegten Schwerpunkte für Entwicklung einer Dienstleistungsvariante dargestellt. Bei dieser liegen die Schwerpunkte vor allem auf der Ergebnis- und Marktdimension des Abfragebereiches. Aufgrund des niedrigen Risikos ergibt sich jeweils eine mittlere Relevanzausprägung.
277
Vgl. Meiren/Barth (2002), S. 22; Schmitt u.a. (2013), S. 363; Cooper (2008), S. 227
72
Abbildung 5.9: Detaillierungsempfehlung für Checklisten
278
5.2.3.2 Systematik zur Bewertung der Checklisteninhalte
Nachdem die Bereiche der Checklisten grundsätzlich strukturiert und mittels beispielhaften
Bewertungskriterien detailliert wurden, wird innerhalb dieses Abschnitts eine Bewertungssystematik vorgestellt. Mit dieser wird der Ausgangspunkt für eine vergleichbare und somit
nachvollziehbare Bewertung gelegt. Dazu ist sowohl eine Bewertungsskala als auch eine
Beschreibung der Bewertungsausprägungen notwendig, auf die innerhalb einer Anwendung
des individualisierbaren Produktentstehungsprozess zurückgegriffen werden kann.
Da jedoch ausgehend von dem Abfrage- und Bewertungsbereich der Checklisten verschiedene quantitative und qualitative Kriterien, wie beispielsweise die Entwicklungskosten oder
die Kopplungsfähigkeit mit dem Sachgut, existieren, wird eine einheitliche Bewertung grundsätzlich behindert. Zur Überwindung dieser Problematik bietet sich eine Bewertung der Kriterien nach ihrem Zielerreichungsgrad an.
So können Prüfpunkte des Abfragebereiches gemäß der in der Prozessplanung festgelegten
Arbeitsinhalte und Durchführungsqualitäten bewertet werden. Für die Bewertung der Kriterien des Bewertungsbereiches bietet sich ein Soll-Ist-Vergleich beispielsweise durch ein Expertenteam an. Hierbei können sowohl aus der Unternehmensstrategie abgeleitete SollGrößen verwendet als auch ein interdisziplinäres Team aus Führungskräften beteiligter Unternehmensbereiche eingesetzt werden.
Hinsichtlich einer einheitlichen Bewertungsskala erscheinen diskrete Bewertungsausprägungen, die beispielsweise in Form einer Ampel visualisiert werden können, am geeignetsten.
Diese Lösung besitzt den Vorteil, dass eine eindeutige Bewertung getroffen werden muss
und Schwachstellen durch die Visualisierung schnell erkannt werden können. Beispielhaft ist
dies in Form der unten dargestellten Bewertungsskala realisierbar. In dieser sind die drei
Bewertungsausprägungen „Ziel wird nicht erreicht“, „Ziel wird nicht erreicht, Maßnahmen
278
Ludihuser/Wuttke (2015), S. 128
73
wurden eingeleitet“ und „Ziel wird erreicht“ dargestellt und jeweils mit einer Ampelfarbe verknüpft.
Abbildung 5.10: Beispielhafte Bewertungsausprägungen
Ziel wird nicht erreicht
Ziel wird nicht erreicht, Maßnahmen wurden eingeleitet
Ziel wird erreicht
5.2.3.3 Festlegung und Abbildung von Verantwortlichkeiten
Bereits in der Beschreibung einer Bewertungsskala wurde der Begriff des Expertenteams
angesprochen. Doch stellen sich grundsätzlich die Fragen, welche Fachbereiche innerhalb
der Produktentstehung beteiligt sind, wer für die Arbeitsphasen und Bewertungspunkte zuständig ist und wie dies in einer Checkliste abgebildet werden kann.
Betrachtet man die Phaseninhalte des Referenz-PEP wird deutlich, dass zu deren Durchführung verschiedene Unternehmensbereiche zusammenwirken müssen. So sind beispielsweise zur Ermittlung der Anforderungen aus Kunden-, Unternehmens- und Marktsicht die Bereiche Marketing, Vertrieb, Produktmanagement und das Entwicklungsteam des gekoppelten
Sachgutes gefordert. Daher ist die Entstehung einer industriellen Dienstleistung nicht in einer, von anderen Unternehmensbereichen unabhängigen Entwicklungsabteilung zu verorten.
Vielmehr ist eine interdisziplinäre Zusammenarbeit verschiedener Unternehmensbereiche
erforderlich, die in der untenstehenden Abbildung beispielhaft illustriert sind. Da Fachbereiche und Bereichsaufgaben jeweils von der Unternehmensgröße und -struktur abhängen,
erhebt diese keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Folglich stellt diese vielmehr ein Ausgangspunkt dar, um im Praxiseinsatz beteiligte Fachbereiche zu identifizieren.
Abbildung 5.11: Beteiligte Unternehmensbereiche an der Entstehung industrieller Dienstleistungen
279
Geschäftsleitung
Produktmanagement
Marketing und
Vertrieb
Dienstleistungs
-entwicklung
Einkauf
Qualitätsmanagement
Controlling
Sachgutentwicklung
279
In Anlehnung an Beitz (1995), S. 3 ff.
Dienstleistungserbringung
74
Aufbauend auf dieser Abbildung erscheint eine Zweiteilung in ein Arbeitsteam und eine Bewertungsgruppe, die jeweils aufgabenbezogen und interdisziplinär zusammengesetzt sind,
als sinnvoll.280 Dabei ist das Arbeitsteam für die Arbeitsdurchführung, die Informationsaggregation und die Vorstellung der Phasenergebnisse verantwortlich. Die Bewertungsgruppe
übernimmt darauf aufbauend die Prüfung auf Vollständigkeit der Phasenergebnisse und deren Ausführungsqualität, die Bewertung der Attraktivität und Umsetzbarkeit sowie die Entscheidung über den Fortgang der Produktentstehung.280 Zur Abbildung dieser Verantwortlichkeiten kann in die Checkliste eine Zuweisung von Phaseninhalten und Bewertungsaufgaben auf Unternehmensbereiche, Teams oder Einzelpersonen aufgenommen werden.
5.2.3.4 Visualisierung und Dokumentation der Produktentstehung
Nach der Ableitung und Detaillierung der Bestandteile der Checklisten, stellt sich die Frage,
wie diese Informationen übersichtlich und nachvollziehbar visualisiert werden können.
Grundsätzlich bieten sich hierbei verschiedene Möglichkeiten von einfachen handschriftlichen ToDo-Listen bis zu EDV-gestützten Dokumenten an. Aufgrund der Möglichkeit zur unternehmensweiten Standardisierung, zentralen Speicherung und einfachen Erweiterbarkeit,
sind für die Darstellung besonders tabellen- und datenbankbasierte Dokumente geeignet.
Dabei kann die Visualisierung ausgehend von den beschriebenen Bestandteilen in Form
einer Tabelle mit fünf Spalten durchgeführt werden. Dazu sind in der ersten Spalte Kriterien
und Prüfpunkte zu beschreiben, um darauf aufbauend in der zweiten Spalte deren Bewertung vorzunehmen. In der dritten Spalte ist eine Zuweisung von Verantwortlichkeiten vorzunehmen und in der vierten Spalte mögliche Eskalationsschritte abzubilden. In der fünften
Spalte können mögliche Bemerkungen dokumentiert werden (siehe Tabelle unten).
Tabelle 5.2: Beispielhafte Darstellung einer Checklisten-Tabelle
Prüf-/Bewertungspunkte
Bewertung Verantwortung Eskalationsschritte Bemerkungen
Notwendige Mitarbeiteranzahl und
-qualifikation wurden ermittelt
…
Hr. Müller
…
…
…
4 Wartungstechniker
…
Die in Tabelle 5.2 skizzierte Checklisten-Tabelle kann neben dem Einsatz in der operativen
Prozesssteuerung auch zur Dokumentation des Produktentstehungsprozess verwendet werden.
280
Vgl. Cooper (2011), S. 98 ff.
75
5.2.4 Vorgehen zur Erstellung von Checklisten
Aufbauend auf den beschriebenen Zielen, der Integration in und der Bestandteilen von
Checklisten für den individualisierbaren Produktentstehungsprozess kann nun ein Verfahren
zu deren Erstellung entwickelt werden. Da dies vor allem der Anwendung in praktischen
Anwendungsfällen dienen soll und bereits eine ausführliche Beschreibung der Bestandteile
stattgefunden hat, wird dies in Form eines kompakten sechsstufigen Vorgehens umgesetzt.
Dies soll eine Leitlinie für die Unternehmensanwendung bilden und ausreichend Freiräume
zur Individualisierung hinsichtlich Unternehmens- und Projektspezifika bieten. Zum besseren
Verständnis wird zusätzlich eine Beispielcheckliste dargestellt.
5.2.4.1 Sechsstufiges Vorgehen
Das folgende sechsstufige Vorgehen setzt in der Planung eines Produktentstehungsprozesses für industrielle Dienstleistungen, der ausgehend vom Referenz-PEP gestaltet wird, an.
Es wird vorausgesetzt, dass bereits Entwicklungsziele definiert, eine Entscheidung über die
Dimensionierung und zu durchlaufende Arbeitsphasen getroffen sowie durchzuführende Arbeitsinhalte bestimmt wurden. Auch wird vorausgesetzt, dass pro ArbeitsphaseBewertungspunkt-Bündel eine Checkliste erstellt wird. Diese ist unterteilt in einen Abfrageund Bewertungsbereich.
Das sechsstufige Vorgehen stellt sich wie folgt dar:
-
In der ersten Stufe ist der Abfragebereich der jeweiligen Checkliste ausgehend von den
Inhalten der Arbeitsphase zu beschreiben. Dazu kann als Grobstruktur die vorgeschlagene Unterteilung des Abfragebereiches in die Obergruppen Ergebnis-, Prozess-, Ressourcen- und Marktdimension erfolgen. Darauf aufbauend sind zu prüfende Inhalte aus der
Arbeitsphase zu bestimmen, deren Soll-Ausführungsqualität anhand der beschriebenen
Hilfskriterien festzulegen und einer der gebildeten Obergruppen zuzuordnen. Zusätzlich
sind zu den zu prüfenden Inhalten Ausführungsverantwortliche, in Form von Abteilungen,
Teams oder Einzelpersonen, zuzuweisen und in die Checkliste aufzunehmen.
-
In der zweiten Stufe ist der Bewertungsbereich der jeweiligen Checkliste aufzubauen.
Dazu sind die zwei Obergruppen betriebswirtschaftlich-strategische Bewertung und entwicklungsorientierte Bewertung mit zu definierenden Kriterien zu versehen und
Zielausprägungen festzulegen. Beispielsweise kann hierbei auf die in der Detaillierung
des Bewertungsbereiches vorgeschlagenen Kriterien zurückgegriffen werden. Zusätzlich
ist eine Bewertungsgruppe festzulegen, die für die Attraktivitäts- und Machbarkeitsbewertung der zu entwickelnden industriellen Dienstleistung zuständig ist.
-
In der dritten Stufe ist eine Bewertungssystematik zur einheitlichen und nachvollziehbaren Bewertung des Abfrage- und Bewertungsbereiches zu erstellen sowie in die Checkliste zu integrieren. Dazu kann die vorgestellte Systematik zur Abbildung des Zielerfüllungsgrad mittels der Ampelfarben Rot, Gelb und Grün herangezogen werden. Falls davon abweichend eine andere Bewertungssystematik verwendet werden soll, ist sicherzu-
76
stellen, dass sowohl quantitative als auch qualitative Kriterien bewertet werden können
und dies zu einer einheitlichen und nachvollziehbaren Bewertung führt.
-
In der vierten Stufe ist die Checkliste um eine Dokumentationsmöglichkeit für den Umgang mit Abweichungen und erkannten Schwachstellen zu erweitern. Dazu ist eine Möglichkeit zu schaffen, die abbildet, wer, was, bis wann zu tun hat, um die erkannte Abweichung abzustellen. Hierzu bietet sich in einer tabellarisch aufgebauten Checkliste beispielsweise das Hinzufügen von Spalten, die die zu ergreifende Abstellmaßnahme, die
Verantwortlichen und den Fertigstellungszeitpunkt dokumentieren an.
-
In der fünften Stufe ist die Pflege und Auffindbarkeit der erstellten Checkliste sicherzustellen. Dazu ist ein Dokumentenformat und Ablageort der Checkliste festzulegen, sowie
die Verantwortung für die Pflege und Aktualisierung der Checkliste zuzuweisen.
-
Innerhalb der sechsten Stufe ist die erstellte Checkliste mit allen an der Dienstleistungsentwicklung beteiligten Bereichen abzustimmen und gegebenenfalls Änderungen vorzunehmen. Da viele Arbeitsinhalte der Entwicklung einer industriellen Dienstleistung eine
interdisziplinäre Zusammenarbeit erfordern, ist bereits mit Beginn der ersten Stufe eine
parallele Abstimmung durchzuführen. Die sechste Stufe stellt hierbei lediglich eine Prüfung der gemeinsam erarbeiteten Checkliste dar.
Zusammengefasst stellt sich das sechsstufige Vorgehen wie folgt dar:
Abbildung 5.12: Sechsstufiges Vorgehen zur Checklistenerstellung
1
Abfragebereich
erstellen
Abweichungs4 dokumentation
aufnehmen
2
Bewertungsbereich
erstellen
Pflege und
5 Auffindbarkeit
sicherstellen
3
Bewertungssystematik
integrieren
6
Checkliste
abstimmen
Wird das sechsstufige Vorgehen für alle Arbeitsphasen und Bewertungspunkte durchlaufen
erhält man Checklisten, die sowohl Ziele für die Arbeitsphasen beinhalten, als auch aktiv zur
Prozesssteuerung eingesetzt werden können. Wichtig ist dabei festzuhalten, dass die
Hauptansatzpunkte zur Individualisierung der Checklisten in den Stufen eins und zwei zu
finden sind.
77
5.2.4.2 Beispielhafter Aufbau einer Checkliste
Zur Veranschaulichung der Ergebnisse des Vorgehens zur Erstellung von Checklisten ist in
Abbildung 5.13 eine generische Checkliste für die Phase der Anforderungsanalyse und der
Erstellung des Business Case dargestellt. Als Ausgangsbasis wurde hierfür die Arbeitsinhaltsebene des Referenz-PEP herangezogen. Hinsichtlich einer Unternehmensimplementierung sind darüber hinaus weitere Detaillierungs-, Individualisierungs- und Priorisierungsmaßnahmen notwendig.
Abbildung 5.13: Checkliste für die Phase Anforderungsanalyse und Business Case
Checkliste für die Phase der Anforderungsanalyse und Erstellung eines Business Case
Abfragebereich
Abfragekriterien
Ergebnisdimension
Kundenanforderungen wurde hinsichtlich gefordertem Leistungsumfang
E1
durch Befragung einer angemessenen Anzahl potenzieller Kunden ermittelt
Anforderungen an die zu entwickelnde industrielle Dienstleistung wurden
E2
aus der Unternehmensstrategie abgeleitet
Ausgehend von dem bestehenden Produktportfolio wurden
E3
Leistungsanforderungen abgeleitet
Anforderungen und Ansatzpunkte zur Schaffung von Synergien mit
E4
bestehenden Sachgütern wurden beschrieben
Notwendige Leistungsinhalte des zu erzeugende Kundennutzen wurden
E5
grob beschrieben
Anforderungen wurden nach Kunden- und Unternehmensrelevanz
E6
priorisiert; Eine Gegenüberstellung der Priorisierungen liegt vor
Prozessdimension
Qualität und Zuverlässigkeit des Erbringungsprozesses wurden aus der
P1
Befragung einer angemessenen Anzahl potenzieller Kunden ermittelt
Aus der Integration in Kundenprozesse resultierende Prozessanforderungen
P2
wurden erfasst
Aus der Integration in bestehende Unternehmensprozesse resultierende
P3
Prozessanforderungen wurden erfasst
Aus der Kopplung mit einem Sachgut resultierende Prozessanforderungen
P4
wurden beschrieben
Anforderungen wurden nach Kunden- und Unternehmensrelevanz
P5
priorisiert; Eine Gegenüberstellung der Priorisierungen liegt vor
Ressourcendimension
R1 Bestehende technologische Restriktionen wurden erkannt
R2 Bestehende organisatorische Restriktionen wurden erkannt
Marktdimension
Größe, Wachstumspotenziale sowie Risiken und Chancen des potenziellen
M1
Marktes wurden ermittelt
Potenzielle Wettbewerber wurden erkannt und durch relevante Kriterien
M2
segmentiert
M3 Gesetzliche und marktbedingte Rahmenbedingungen wurden erfasst
M4 Ein / Mehrere Zielmärkte wurden definiert
Für die zu entwickelnde industrielle Dienstleistung wurden potenzielle
Marktpositionierungen ausgearbeitet
Eine Priorisierung von Marktalternativen hinsichtlich deren Attraktivität
M6
wurde erstellt
M5
AusführungsBewertung
verantwortung
Eskalationsvorgehen
P ro ble m M a ß na hm eV e ra nt w.
T e rm in
78
Bewertungsbereich
Bewertungskriterien / -fragen
Eskalationsvorgehen
BewertungsBewertung
Problem Maßnahme
Verantwort. Termin
verantwortung
Betriebswirtschaftlich-strategische Bewetung
Wird das Produktportfolio sinnvoll durch die industrielle Dienstleistung
B1
erweitert?
Ist durch die industrielle Dienstleistung eine Wettbewerbsdifferenzierung
B2
möglich?
Nutzt und verstärkt die industrielle Dienstleistung bestehende
B3
Kernkompetenzen?
Weisen potenzielle Märkte eine ausreichende Größe und attraktive
B4
Wachstumschancen auf?
B5 Ist ein Markteintritt mit einem vertretbaren Mitteleinsatz möglich?
B6
Kann die industrielle Dienstleistung einen Beitrag zum Umsatz und der
Rentabilität des Unternehmens liefern?
Entwicklungsorientierte Bewertung
Ist die industrielle Dienstleistung mit bestehenden Betriebsmitteln und
E1
Technologien umsetzbar?
Sind neue Mitarbeiter beziehungsweise weitere Qualifikationsmaßnhamen
E2
notwendig?
Lässt sich eine Kopplung von Sachgut und industrieller Dienstleistung mit
E3
adäquatem Mitteleinsatz realisieren?
Ziel wird nicht erreicht
Ziel wird nicht erreicht, Maßnahmen wurden eingeleitet
Ziel wird erreicht
5.2.5 Vorteile durch den Einsatz der Checklisten
Betrachtet man die Teilabschnitte dieses Kapitels, wird der Nutzen der so erstellbaren
Checklisten für den Einsatz im individualisierbaren Produktentstehungsprozess deutlich. So
bildet der Abfragebereich eine Zielvorgabe für die operative Phasendurchführung und ermöglicht somit eine zielgerichtete Ausführung von Arbeitsinhalten. Auch können die Checklisten zur Informationsaggregation vor einem Bewertungspunkt verwendet und damit erzielte
Ergebnisse sowie gewonnene Informationen kompakt und übersichtlich dargestellt werden.
Dabei ergibt sich gerade dadurch die Möglichkeit Schwachstellen und Problempunkte rechtzeitig erkennen und somit frühzeitig Maßnahmen ergreifen zu können. Zusätzlich wird durch
die übersichtliche Darstellung von Attraktivität und Machbarkeit der zu entwickelnden industriellen Dienstleistung die Entscheidung hinsichtlich des weiteren Verlaufs der Produktentstehung zielführend unterstützt. Werden die aufgezählten Punkte in den Checklisten festgehalten, bilden diese darüber hinaus den Prozessfortschritt, relevante Informationen und getroffene Bewertung ab, womit sie direkt zur Dokumentation der Produktentstehung verwendet werden können. Darauf aufbauend können Nachfolgeprojekte von gesammelten Erfahrungen profitieren und die Dienstleistungsentwicklung kontinuierlich verbessert werden.
79
5.3
Skalierungsempfehlungen
Durch den dargestellten Referenz-PEP und den entwickelten Leitfaden zur Erstellung von
individuellen Checklisten konnte die Ausgangsbasis zur Bearbeitung von umfangreichen Projekten in der Entwicklung industrieller Dienstleistungen gelegt werden. Zur Durchführung
kleinerer Entwicklungsvorhaben erscheinen die bisherigen Ergebnisse jedoch überdimensioniert. Somit würde ein unangepasster Einsatz des Referenz-PEP zu einem überhöhten Ressourceneinsatz und einer unnötig langen Entwicklungszeit führen. Hingegen sind die Vorteile
einer systematischen Produktentstehung, insbesondere die Steigerung der Prozesseffektivität und -effizienz, auch für kleinere Projekte wünschenswert.281 Daher werden in diesem Kapitel Skalierungsempfehlungen entwickelt, die den Referenz-PEP auch für kleinere Entwicklungsvorhaben nutzbar machen.
5.3.1 Möglichkeiten und Kriterium zur Anpassung des Referenz-PEP
Eine Anpassung des in Kapitel 5.1.3 dargestellten Referenz-PEP kann aufgrund des modularen Aufbaus grundsätzlich auf vier Ebenen erfolgen.
-
Auf Gesamtprozessebene können Arbeitsphasen und zugehörige Bewertungspunkte
ausgelassen oder zusammengeführt werden.
-
Hinsichtlich der in Themenmodulen beschriebenen Arbeitsinhalte sind sowohl eine Fokussierung, und damit einhergehende Festlegung von Kerninhalten und Nebentätigkeiten, als auch das Auslassen von Themenmodulen möglich. Somit besteht hierbei die
Möglichkeit Ziele und Qualitätsanforderungen je Themenmodul zu definieren sowie den
Ressourcen- und Zeiteinsatz zu deren Bearbeitung festzulegen.
-
Auf Methodenebene kann ein ähnlicher Ansatz verwendet werden. Einerseits kann der
Einsatz von Methoden allgemein festgelegt und können andererseits Methoden selektiv
zur Bearbeitung kritischer Arbeitsinhalte ausgewählt werden. Dabei kann zur Entscheidungsfindung eine Gegenüberstellung von Vor- und Nachteilen des Methodeneinsatzes
verwendet werden. So eröffnet der Einsatz von Methoden Potenziale zur Effizienzsteigerung, der Verbesserung der Prozesstransparenz sowie zur Risikoreduktion.282 Jedoch
sind die meisten Methoden nicht selbsterklärend und bedürfen daher einer intensiven,
anwendungsvorgelagerten Auseinandersetzung – beispielsweise in Form von Qualifizierungsmaßnahmen.
-
Die Checklisten der vierten Ebene des Referenz-PEP leiten sich wie im sechsstufigen
Vorgehen beschrieben aus den Unternehmens- und Projektspezifika sowie den Arbeitsphasen, Arbeitsinhalten und dem Methodeneinsatz ab. Dabei erfolgt deren Erstellung
nach der Anpassung der genannten Ebenen des Referenz-PEP. Folglich beinhalten individuell erstellte Checklisten bereits die jeweils vorgenommenen Prozessanpassungen.
281
282
Vgl. Kapitel 3.4
Vgl. Kapitel 3.4.3.2
80
Innerhalb dieses Kapitels werden daher Anpassungsmaßnahmen für Checklisten nicht
separat behandelt, sondern auf das sechsstufige Vorgehen aus Kapitel 5.2 verwiesen.
Ausgehend von den dargestellten Anpassungsmöglichkeiten des Referenz-PEP stellt sich
die Frage, mithilfe welchen Kriteriums eine Anpassung zielgerichtet stattfinden kann. Wie in
Kapitel 4.4 herausgearbeitet bieten sich hierfür der Innovationsgrad und die daraus resultierenden Entwicklungsaufgaben Neuentwicklung, Anpassungsentwicklung und Variantenentwicklung an. Diese beeinflussen den Entwicklungsaufwand, die Dimensionierung und das
Risiko des Produktentstehungsprozesses in hohem Maße und werden daher zur Ableitung
von Skalierungsempfehlungen herangezogen.
5.3.2 Ableitung von Skalierungsempfehlungen
Hinsichtlich der Entwicklungsaufgabe leiten sich vier Anwendungsfälle ab. Diese werden im
Folgenden einzeln aus der jeweiligen Entwicklungsaufgabe und einem kurzen Praxisbeispiel
entwickelt sowie resultierende Auswirkungen auf die Gestaltung des Produktentstehungsprozesses beschrieben.
Neuentwicklung einer industriellen Dienstleistung
Die Neuentwicklung einer industriellen Dienstleistung weist aufgrund des Neuheitsgrades
eine hohe Unsicherheit hinsichtlich der Machbarkeit und Kundenakzeptanz auf. Auch beinhaltet die erstmalige Entwicklung einer industriellen Dienstleistung einen großen zeitlichen
und inhaltlichen Umfang sowie eine daraus resultierende hohe Entwicklungskomplexität. 283
Als Praxisbeispiel kann hierbei die erstmalige Entwicklung einer Dienstleistung zur Kalibrierung von Diesel-Einspritzpumpe direkt im Montageprozess des Kunden herangezogen werden. Hierbei stellen sich für das ehemals auf die Entwicklung und Herstellung von Sachgütern fokussierte Beispielunternehmen sowohl technische und organisatorische Herausforderungen als auch die Frage nach einem tragfähigen Geschäftsmodell. Folglich wird für diese
Entwicklungsaufgabe ein vollständiger Durchlauf aller Phasen und Bewertungspunkte des
Referenz-PEP empfohlen. Auf Arbeitsinhaltsebene sind Themenmodule zu erweitern und
projektspezifisch anzupassen. Zur Sicherstellung einer effizienten Durchführung und hohen
Ausführungsqualität ist der Methodeneinsatz möglichst breit anzulegen. Als Ausgangsbasis
für einen angepassten Prozess kann der Referenz-PEP aus Kapitel 5.1.3 herangezogen
werden.
Erweiterung einer bestehenden industriellen Dienstleistung
Die Erweiterung einer bestehenden industriellen Dienstleistung ist eine Ausprägung der Entwicklungsaufgabe Anpassung. Dabei werden aufbauend auf einer bestehenden und erfolgreich am Markt eingeführten industriellen Dienstleistung neue Leistungsbestandteile konzipiert, getestet und in diese integriert.283 Somit reduzieren sich das Entwicklungsrisiko und der
Entwicklungsumfang auf die Entwicklung des neuen Leistungsbestandteils. Ein Beispiel bildet die Erweiterung eines bestehenden Anlagenwartungsdienstes um den Wechsel und die
283
Vgl. Kapitel 4.4
81
umweltgerechte Entsorgung von Ölen und Schmierstoffen. Bei der Erweiterung ist der gesamte Referenz-PEP zu durchlaufen, wobei der Fokus nicht auf der Gesamtdienstleistung,
sondern nur auf dem neuen Leistungsbestandteil liegt. Folglich können Themenmodule auf
Arbeitsinhaltsebene selektiert sowie die Prozessdauer und der Ressourceneinsatz reduziert
werden. Der Methodeneinsatz ist analog zu gestalten und damit qualitätsrelevante Arbeitsinhalte zu unterstützen.
Optimierung einer bestehenden industriellen Dienstleistung
Die Optimierung einer bestehenden industriellen Dienstleistung ist die zweite Aufgabenausprägung der Anpassungsentwicklung.284 In dieser werden Leistungsbestandteile optimiert
und somit eine erfolgreich am Markt eingeführte industrielle Dienstleistung verbessert. Dabei
beschränkt sich der Änderungsbereich meist auf ein bis zwei der vier Dienstleistungsdimensionen. Das damit einhergehende Risiko, die Komplexität und der Entwicklungsumfang sind
gegenüber der Neuentwicklung als gering anzusehen. Ein Praxisbeispiel bildet die Optimierung der unternehmensinternen Dokumentation eines Anlagenwartungsdienstes. Hierbei
sind lediglich Teile des Dokumentationsprozesses (Prozessdimension) und des EDVSystems (Ressourcendimension) zu verbessern. Folglich sind nur die relevanten Themenmodule zu durchlaufen. Im aufgezeigten Beispiel sind dies die Themenmodule „Machbarkeit“, „Unternehmensanforderungen“, „Ressourcendimension“, „Prozessdimension“ und „Interne Erprobung“. Die Themenmodule sind zusätzlich projektspezifisch anzupassen. Methoden sind themenmodulspezifisch einzusetzen (siehe Abbildung unten).
Abbildung 5.14: Skizze eines PEP für die Optimierungsentwicklung
Potenzialanalyse
Machbarkeit
- Technologie
- Organisation
- Kosten und Zeit
Gate
Anforderungsanalyse
& Business Case
Gate
Unternehmensanford.
- Mitarbeiterqualifikation
- Technologie
Gate
Implementierung
und Test
Prozessdimension
- Prozessschritte
Prozessdimension
- Implementierung
- Prozessdokumentation
Ressourcendimension
feststellen (EDV-System)
Ressourcendimension
- EDV-System beschaffen
und konfigurieren
- Mitarbeiterqualifikation
Gate
Interne Erprobung
- EDV-System
- Mitarbeiter
Ishikawa Diagramm
Zeit
Entwicklung von Dienstleistungsvarianten
Zur Entwicklung von Varianten einer bestehenden, industriellen Dienstleistung bietet sich
gegenüber den bisher gezeigten Skalierungsempfehlungen eine deutlich stärkere Reduktion
des Referenz-PEP an. Dabei kann der Produktentstehungsprozess aufgrund der innerhalb
der Variantenentwicklung nur geringfügig anfallenden Veränderungsumfänge deutlich
schlanker und somit schneller gestaltet werden. Als Praxisbeispiel kann die Entwicklung der
284
Vgl. Kapitel 4.4
82
reduzierten Variante eines 24-Stunden-Notrufservices herangezogen werden. Diese soll für
kostenbewusste und weniger anspruchsvolle Kunden in Form eines Tagesnotrufs mit einer
Reaktionszeit von drei statt ursprünglich einer Stunde gestaltet werden. Folglich bleiben in
der Variantenentwicklung die grundsätzlichen Abläufe, Strukturen und Leistungsinhalte unverändert, und sind somit Entwicklungsrisiko, -komplexität und -umfang gegenüber den anderen Entwicklungsaufgaben minimal.285 Für ein angepasstes Vorgehen wird daher eine Zusammenlegung von Arbeitsphasen sowie deren zugeordneten Bewertungspunkten vorgeschlagen. Ausgehend von der Gesamtprozessebene des Referenz-PEP sind somit die „Potenzialanalyse“ und die „Anforderungsanalyse & Erstellung eines Business Case“ sowie die
„Dienstleistungskonzeption“ und „Implementierung & Test“ zusammenzufassen. Die in der
Arbeitsinhaltsebene enthaltenen Themenmodule sind auf den notwendigen Entwicklungsumfang zu reduzieren und gegebenenfalls zusammenzulegen. Hinsichtlich des Methodeneinsatzes wird eine Fokussierung auf kritische Punkte im Produktentstehungsprozess empfohlen, wohingegen bei sehr geringen Veränderungsumfängen gänzlich auf Methodenunterstützung verzichtet werden kann. Die im Referenz-PEP vorgesehenen vier Checklisten sind analog zu den Arbeitsphasen und Bewertungspunkte zusammenzulegen beziehungsweise bei
sehr geringen Entwicklungsumfängen zu einer Checkliste zusammenzufassen. Für das beschriebene Beispiel lässt sich somit der folgend skizzierte Produktentstehungsprozess ableiten.
Abbildung 5.15: Skizze eines PEP für die Variantenentwicklung
Potenzial- & Anforderungsanalyse, Erstellung
Business Case
Markt
Abschätzung
- der Anforderungen
- des Marktgröße
- der Preisbereitschaft
Gate
Dienstleistungskonzeption, -implementierung
und -test
Ergebnisdimension
- Anpassung der
bestehenden
Dokumentationen
- Implementierung
Gate
Marktdimension
- Neue Dienstleistungsvariante anbieten
Checkliste zu Gate 1 und 2
Zeit
5.3.3 Übersicht der Skalierungsempfehlungen
Die ausgehend von den Anpassungsmöglichkeiten des Referenz-PEP einzeln dargestellten
Skalierungsempfehlungen sind in der folgenden Abbildung zusammengefasst. In dieser sind
horizontal die Anwendungsfälle und vertikal deren Eigenschaften sowie die jeweiligen Anpassungen des Referenz-PEP aufgeführt.
285
Vgl. Kapitel 4.4
83
Abbildung 5.16: Skalierungsempfehlungen im Überblick
Neuentwicklung
Erweiterung
Optimierung
Variantenentw.
Ei gens cha ften der Entwi ckl ungs a ufga be
Umfa ng, Ri s i ko,
Kompl exi tät
Hoch
Mi ttel
Mi ttel
Ni edri g
Res s ourcenei ns a tz
Hoch
Mi ttel
Mi ttel
Ni edri g
Anpa s s ung des Referenz-PEP
Durchl a uf des
Ges a mtprozes s
Vol l s tändi g
Vol l s tändi g
Vol l s tändi g
Reduzi ert
Verwendung der
Arbei ts i nha l te
Vol l s tändi g mi t
Detai l l i erung
Vol l s tändi g mi t
Fokus s i erung
Sel ektive
Modul a us wa hl
Stark reduzi ert
Hoch
Sel ektiv
Sel ektiv
Ni edri g
Methodenei ns a tz
Checkl i s ten
5.4
Mi ttel s s echs s tufi gem Vorgehen a us der Ges a mtprozes s -, Arbei ts i nha l ts und Methodenebene a bgel ei tet
Vorgehen zur Gestaltung und kontinuierlichen Weiterentwicklung von individualisierten Produktentstehungsprozessen
Viele Unternehmen verfügen nach wie vor über wenig Erfahrung in der systematischen Entwicklung industrieller Dienstleistungen und sind daher mit umfassenden Vorgehens- und
Methodensammlungen überfordert.286 Um gerade diesen Unternehmen einen Zugang zur
systematischen Entwicklung industrieller Dienstleistungen zu ermöglichen und die Ergebnisse dieser Arbeit zu operationalisieren, wird im Folgenden ein mehrstufiges, workshopbasiertes Vorgehen beschrieben. Durch dieses wird ein strukturiertes, innerhalb von Teams
durchführbares Verfahren hin zur systematischen Entwicklung industrieller Dienstleistungen
aufgezeigt. Mithilfe dieses können Einflussfaktoren und Restriktionen erkannt, individuelle
Produktentstehungsprozesse gestaltet und kontinuierlich verbessert werden.
Dazu werden die Vorgehensschritte ausgehend von einer Vorgehensübersicht beschrieben
und entwickelte Inhalte aus den Kapiteln 5.1, 5.2 und 5.3 integriert. Im Fokus des Vorgehens
steht die Operationalisierung der entwickelten Ergebnisse, weshalb auf eine detaillierte Darstellung von Aufgaben des operativen Projektmanagements verzichtet wird. Für eine intensive Auseinandersetzung kann auf die einschlägige Literatur zum Thema Projektmanagement
zurückgegriffen werden.287
286
287
Vgl. Kapitel 1.2
Vgl. zum Thema Projektmanagement Jakoby (2013) und Hering (2014)
84
5.4.1 Vorgehensübersicht
Das Vorgehen zur Operationalisierung der Ergebnisse teilt sich in fünf aufeinanderfolgende
Schritte auf. Um das Entwicklungsvorhaben einzuordnen und die Basis für die Prozessgestaltung zu legen, werden im ersten Schritt Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren auf
den Produktentstehungsprozess analysiert. Im zweiten Schritt wird ein individualisierter Produktentstehungsprozess ausgehend vom Referenz-PEP, dem Leitfaden zur Erstellung von
Checklisten und den Skalierungsempfehlungen erstellt. Im darauffolgenden dritten Schritt
erfolgt eine Plausibilisierung der Prozessgestaltung und dessen Freigabe. Während der Prozessdurchführung, dem vierten Schritt, wird eine industrielle Dienstleistung entwickelt, reaktiv
Probleme behoben sowie Abweichungen und Optimierungspotenziale dokumentiert. Im fünften Schritt werden ausgehend von den erkannten Verbesserungspotenzialen Lösungen erarbeitet und somit der erstellte Produktentstehungsprozess, die Checklisten und die Schritte
eins bis drei optimiert. Dabei liegt gerade in dem fünften Schritt der Hauptansatzpunkt, um
das workshop-basierte Vorgehen, bestehende Produktentstehungsprozesse sowie Checklisten kontinuierlich mit Erfahrungswissen zu erweitern und sukzessive an Unternehmensspezifika anzupassen (siehe Abbildung unten).
Abbildung 5.17: Übersichtsdarstellung des workshop-basierten Vorgehens
Entwicklungsauftrag
Analyse
Analyse
von von
1. Randbedingungen
Rahmenbedingungen
und Einflussfaktoren
und Einflussfaktoren
2.
3.
Gestaltung eines
individualisierten PEP
5.
Kontinuierliche
Weiterentwicklung
Plausibilitätscheck
Plausibilitätscheck
und Freigabe
und Freigabe
4.
Prozessdurchführung
Entwicklungsergebnis
Wie bereits in vorherigen Kapiteln erkannt, ist die Produktentstehung industrieller Dienstleistungen stark interdisziplinär geprägt.288 Daher ist die Integration verschiedener Fachbereiche
Voraussetzung für einen erfolgreichen Produktentstehungsprozess industrieller Dienstleistungen. Um dies bereits frühzeitig zu gewährleisten, sind Prozessbeteiligte in die Analyse,
Planung und Plausibilitätsprüfung zu integrieren. Hierfür eignen sich besonders themenspe288
Vgl. Kapitel 3.4.3 und Kapitel 5.2.3.3
85
zifische Workshops in denen Informationen gesammelt und der Produktentstehungsprozess
gestaltet wird. Zur Sicherstellung eines standardisierten Vorgehens und einer zeitlichen Planungsfähigkeit empfiehlt sich hierbei, Inhalte, Ziele, beteiligte Fachbereiche sowie den zeitlichen Umfang der Workshops bereits im Vorfeld festzulegen.
Hinsichtlich des Umfangs und der Tiefe der Schritte eins bis drei können grundsätzlich die
Anwendungsfälle Ersterstellung eines individualisierten Produktentstehungsprozesses und
Anpassung eines bestehenden Produktentstehungsprozesses unterschieden werden. Im
Falle der Ersterstellung sind alle Schritte detailliert und aufgrund der erstmaligen Erstellung
mit einem hohen zeitlichen und personellen Aufwand zu durchlaufen. Auch sind im Vorfeld
der Prozessdurchführung gegebenenfalls Qualifizierungsmaßnahmen hinsichtlich Methodenkompetenzen und systematischem Vorgehen durchzuführen sowie Ablaufstrukturen innerhalb des Unternehmens anzupassen. Gerade im Falle des Wechsels von einem intuitiven
zu einem systematischen Entwicklungsvorgehen sind zusätzlich Maßnahmen hinsichtlich
Veränderungsmanagement und Organisationsentwicklung notwendig.289 Im Falle der Anpassung eines bestehenden Produktentstehungsprozess reduziert sich der zeitliche und personelle Aufwand gegenüber der Ersterstellung deutlich. Folglich liegt gerade in der Wiederverwendung von bestehenden Produktentstehungsprozessen ein großes Potenzial zur Rationalisierung. Um dieses Potenzial zu nutzen bietet sich der Einsatz von Standardprozessen an.
Diese sind einmalig, unternehmensund aufgabenspezifisch zu erstellen und können mit
geringfügigem Aufwand für eine spezifische Anwendung angepasst werden. Auch können
diese durch die Integration von Entwicklungserfahrungen, erkannten Problempunkten und
Optimierungspotenzialen kontinuierlich verbessert werden. Zur Entscheidung, ob auf bestehende Prozesse zurückgegriffen oder ein vollständig neuer Prozess gestaltet werden soll,
können verschiedene Kriterien, beispielsweise die Vergleichbarkeit der Entwicklungsvorhaben, deren Rahmenbedingungen und Kundenanforderungen, herangezogen werden.
5.4.2 Detaillierung des Vorgehens
Zur Detaillierung des im Überblick dargestellten Vorgehens zur Gestaltung und kontinuierlichen Weiterentwicklung individualisierter Produktentstehungsprozesse werden die Aufgabeninhalte durch themenspezifische Workshops erweitert. Der Fokus liegt hierbei auf den zu
erreichenden Zielen, durchzuführenden Inhalten sowie einzusetzenden Methoden und Vorgehensweisen. Ausgehend von Abbildung 5.17 werden dazu für jeden Schritt des Vorgehens
mehrere Workshops herausgearbeitet.
5.4.2.1 Analyse von Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren
Im ersten Schritt des Vorgehens werden Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren auf das
jeweilige Entwicklungsvorhaben sowie dessen Produktentstehung untersucht. Damit wird die
Ausgangsbasis für die Gestaltung eines individualisierten Produktentstehungsprozesses geschaffen. Zusätzlich ermöglicht dieser Schritt eine Kategorisierung des Entwicklungsvorhabens und somit die Zuordnung zu bestehenden Standardprozessen. Zur Operationalisierung
wird dieser Analyseschritt in drei Workshops aufgeteilt.
289
Vgl. zum Thema Change Management Czichos (2014)
86
Im ersten Workshop wird der Rahmen des Entwicklungsvorhabens grob abgesteckt. Dazu
sind Entwicklungsziele zu definieren sowie die zu Verfügung stehende Entwicklungszeit und
Ressourcenhöhe zu ermitteln. Zusätzlich sind weitere Randbedingungen zu bestimmen und
notwendige Annahmen zu treffen. Als Resultat des ersten Workshops steht eine Übersicht
über die Rahmenbedingungen des Entwicklungsvorhabens sowie der getroffenen Annahmen.
Aufbauend auf dem geschaffenen Überblick sind im zweiten Workshop bestehende Einflussfaktoren detailliert zu analysieren. Zur Kontextanalyse können das dreistufige Analysevorgehen nach Lindemann sowie die Erfassungs-Checklisten nach Hales und Gooch aus Kapitel
4.2 verwendet werden. Auch kann zur Einordnung des Entwicklungsvorhaben die mehrkriterielle Kategorisierung des Dienstleistungsprozesses nach Silvestro, Fitzgerald, Johnston und
Voss herangezogen sowie hinsichtlich der Dienstleistungskomplexität die Kategorisierung
nach Benkenstein und Güthoff aus Kapitel 2.4 genutzt werden.
Im dritten Workshop wird das Entwicklungsvorhaben ausgehend von den im ersten und
zweiten Workshop gesammelten Informationen kategorisiert. Dazu kann der in Kapitel 4.3
entwickelte Morphologische Kasten herangezogen und gegebenenfalls erweitert werden.
Durch diese aggregierte Darstellung der Einflussfaktoren werden einerseits die notwendigen
Informationen zur Prozessgestaltung bereitgestellt und wird andererseits die Einordnung des
Entwicklungsvorhabens möglich. Bei zukünftigen Entwicklungsvorhaben, kann somit auf
passende und bereits bestehende Produktentstehungsprozess zurückgegriffen werden.
Umseitig findet sich der Morphologische Kasten für die Entwicklung einer industriellen
Dienstleistung im Umfeld von Industrie 4.0-Vorhaben290. Gerade dieser Bereich weist ein
hohes Umsatzpotenzial und hohe strategische Bedeutung für Anlagenhersteller auf. Durch
die Integration in Kundenprozesse sowie die Kopplung verschiedener Anlagen entsteht ein
komplexes, von multiplen Einflüssen abhängiges Dienstleistungsumfeld. Hierbei bestehen
hohe Anforderungen an die Zuverlässigkeit, weshalb bereits bei Markteintritt eine qualitativ
hochwertige Dienstleistung zu Verfügung stehen muss (siehe Abbildung unten).
Abbildung 5.18: Resultat einer beispielhaften Analyse von Einflussfaktoren
Einflussfaktor
Mögliche Ausprägungen
Bedeutung für den
Unternehmenserfolg
niedrig
mittel
hoch
Komplexität
niedrig
mittel
hoch
Innovationsgrad
Neuentwicklung
Variationentwicklung
Teamgröße
< 5 Mitarbeiter
< 20 Mitarbeiter
> 20 Mitarbeiter
niedrig
mittel
hoch
Entwicklungszeitraum
< 1 Monat
< 6 Monate
> 6 Monate
Anforderungen an die
Entwicklungsqualität
niedrig
("trial-and-error")
mittel
hoch
("Null-Fehler")
Mitarbeiterqualifikation
290
Vgl. zum Thema Industrie 4.0 Bauernhansl (2014).
87
5.4.2.2 Gestaltung eines individualisierten PEP
Ausgehend von der Analyse und Einordnung des Entwicklungsvorhabens wird im zweiten
Vorgehensschritt ein individualisierter Produktentstehungsprozess gestaltet. Dazu sind ausgehend vom Referenz-PEP aus Kapitel 5.1 notwendige Individualisierungsmaßnahmen
durchzuführen. Da diese in ihrem zeitlichen und inhaltlichen Umfang stark vom jeweiligen
Entwicklungsvorhaben abhängen, können hierzu ein bis drei Individualisierungs-Workshops
eingesetzt werden.
In den Workshops ist mehrstufig, dem Prinzip „vom Groben zum Feinen“ folgend, vorzugehen. In der ersten Stufe ist eine grundsätzliche Anpassungsrichtung festzulegen. Dafür kann
mithilfe des im ersten Vorgehensschritt bestimmten Innovationsgrades eine Entwicklungsaufgabe ausgewählt und auf die Skalierungsempfehlungen aus Kapitel 5.3 zurückgegriffen
werden. Diese ermöglichen ausgehend von der Entwicklungsaufgabe eine grundsätzliche
Prozessdimensionierung, Schwerpunktlegung und Bestimmung des Prozessumfangs. Darauf aufbauend sind in der zweiten Stufe die Gesamtprozess-, Arbeitsinhalts-, Methodenund Checklistenebene des Referenz-PEP anhand der im Morphologischen Kasten aggregierten Einflussfaktoren zu spezifizieren. Dazu sind Arbeitsphasen und Bewertungspunkte
auszuwählen, Themenmodule der Arbeitsinhaltsebene zu spezifizieren und der Einsatz von
Methoden festzulegen.291 Basierend auf dem so individualisierten Referenz-PEP sind Checklisten zur operativen Unterstützung der Bewertungspunkte und Prozesssteuerung anhand
des sechsstufigen Vorgehens aus Kapitel 5.2.4.1 zu erstellen. Beispielhaft ist der Abfragebereich einer so erstellten individualisierten Checkliste für die Phase Anforderungsanalyse und
Business Case in der folgenden Abbildung dargestellt.
Abbildung 5.19: Checklistenausschnitt für die Phase Anforderungsanalyse und Business Case
292
Abfragebereich
Kriterien und Fragestellungen
Dienstleistungsergebnis
Kundenanforderungen wurde hinsichtlich gefordertem Leistungsumfang
E1
durch Befragung einer angemessenen Anzahl potenzieller Kunden ermittelt
Anforderungen an die zu entwickelnde industrielle Dienstleistung wurden aus
E2
der Unternehmensstrategie abgeleitet
Ausgehend von dem bestehenden Produktportfolio wurden
E3
Leistungsanforderungen abgeleitet
Erbringungsprozess
Qualität und Zuverlässigkeit des Erbringungsprozesses wurden aus der
P1
Befragung einer angemessenen Anzahl potenzieller Kunden ermittelt
Aus der Integration in Kundenprozesse resultierende Prozessanforderungen
P2
wurden erfasst
Ressourcen
R1 Bestehende technologische Restriktionen wurden erkannt
R2 Bestehende organisatorische Restriktionen wurden erkannt
Markt
Größe, Wachstumspotenziale sowie Risiken und Chancen des potenziellen
M1
Marktes wurden ermittelt
291
292
Vgl. Kapitel 5.3.1 Möglichkeiten und Kriterium zur Anpassung des Referenz-PEP
Ludihuser/Wuttke (2015), S. 128
Ausführung
5 Großkunden
Hohe
Detaillierung
Hohe
Detaillierung
Status
+
+
+
5 Großkunden
+
Standardanforderungsblatt
(+)
Expertenbefragung
Expertenbefragung
Expertenbefragung
+
+
-
88
Als Resultat der Individualisierungs-Workshops steht ein Produktentstehungsprozess, der
auf ein Entwicklungsvorhaben spezifiziert ist und damit dessen effektive und effiziente Bearbeitung ermöglicht. Alternativ kann das beschriebene zweistufige Vorgehen auch zur Anpassung von bestehenden Produktentstehungsprozessen beziehungsweise der Spezifizierung
von Standardprozessen verwendet werden.
5.4.2.3 Plausibilitätscheck und Freigabe
Zur Validierung und Freigabe des erstellten Produktentstehungsprozess sind im dritten Vorgehensschritt zwei Workshops vorgesehen. Im ersten Workshop ist der erstellte Produktentstehungsprozess mit den im ersten Vorgehensschritt bestimmten Zielen sowie dem Zeit- und
Ressourcenrahmen abzugleichen. Dazu sind eine Aufwandsabschätzung für die Arbeitsphasen und -inhalte durchzuführen sowie der Prozessablauf zu terminieren.293 Auch ist der Produktentstehungsprozess mit den beteiligten Fachbereichen abzustimmen. Sollten hierbei
größere Abweichungen festgestellt werden, muss der Vorgehensschritt zwei wiederholt und
der erstellte Produktentstehungsprozess angepasst werden.
Im zweiten Workshop ist der individualisierte Produktentstehungsprozess dem jeweiligen
Entscheidungsgremium vorzustellen. Wird der Prozess durch dieses freigegeben, kann mit
der systematischen Entwicklung einer industriellen Dienstleistung begonnen und der erstellte
Prozess durchlaufen werden.
5.4.2.4 Prozessdurchführung
Im vierten Vorgehensschritt wird der individualisierte Produktentstehungsprozess aktiv zur
Entwicklung einer industriellen Dienstleistung eingesetzt. Ziel ist es durch das systematische
Vorgehen Effektivitäts- und Effizienzpotenziale zu heben sowie die Dienstleistungsqualität
und -zuverlässigkeit bereits bei Markteintritt sicherzustellen. Zusätzlich ist die Prozessdurchführung ein wichtiger Ansatzpunkt zur kontinuierlichen Verbesserung des Planungsvorgehens und der Prozessbestandteile. In der Prozessdurchführung erkannte Problempunkte
sind daher zu erfassen, um darauf basierend Prozessverbesserungen implementieren zu
können. Zur Umsetzung dieser Forderung ist jedoch zunächst der Umgang mit Problemen
und Verbesserungsvorschlägen in der Prozessdurchführung zu klären. Insbesondere stellen
sich die Fragen nach der Art und Weise der Problembehandlung, deren Dokumentation und
der organisatorischen Verankerung.
Die Frage nach der Art und Weise der Problembehandlung ist vor allem abhängig von der
Dringlichkeit des erkannten Problems. Dabei sind der Umfang und die Auswirkungen des
Problems zu erfassen sowie darauf aufbauend eine Entscheidung zwischen einer sofortigen
Prozessanpassung und der Tolerierung des Problems zu treffen. Hilfskriterien bei dieser
Entscheidung sind die Qualitäts- beziehungsweise Ergebnisrelevanz des Problems, die verursachten Kosten und der Aufwand für eine Prozessanpassung. Grundsätzlich kann hierbei
zwischen Problemen hoher Dringlichkeit, die starke Auswirkungen auf den Produktentstehungsprozess haben, und Problemen niedriger Dringlichkeit, die nur sehr begrenzt Folgen
nach sich ziehen, unterschieden werden.
293
Vgl. Jakoby (2013) und Hering (2014)
89
Unabhängig von der Art und Weise der Problembehandlung sind aufgetretene Problempunkte zu dokumentieren sowie erkannte Verbesserungspotenziale festzuhalten. Dafür ist eine
Dokumentationsmöglichkeit, beispielsweise in Form einer Ideenliste oder standardisierter
Vordrucke für Problempunkte und Verbesserungsvorschläge, zu schaffen sowie die Dokumentationsverantwortung einem Fachbereich oder Mitarbeiter zuzuweisen.
Da der zugrundeliegende Referenz-PEP bereits in den Bewertungspunkten Treffen beteiligter Mitarbeiter vorsieht, ist die Besprechung von, der Umgang mit und die Dokumentation
von Problempunkten und Verbesserungsvorschlägen direkt in diesen durchzuführen. Auch
können die Checklisten zur Kurzdokumentation von Problempunkten genutzt werden.
Resultate des vierten Vorgehensschrittes sind die entwickelte industrielle Dienstleistung sowie die in der Prozessdurchführung gesammelten Problempunkte und Verbesserungsvorschläge.
5.4.2.5 Kontinuierliche Weiterentwicklung
Zur kontinuierlichen Weiterentwicklung des Vorgehens und der sukzessiven Anpassung der
Ergebnisse dieser Arbeit an Unternehmensspezifika sind im fünften Vorgehensschritt ein
Review- und ein Aktualisierungs-Workshop vorgesehen. Übergeordnetes Ziel dieser Workshops ist es gesammelte Erfahrungen aus der Prozessdurchführung aufzugreifen, Verbesserungsmaßnahmen zu entwickeln und sowohl das vorgestellte Vorgehen als auch den Referenz-PEP, die Checklisten und die Skalierungsempfehlungen weiterzuentwickeln.
Ausgangsbasis für den Review-Workshop stellt die prozessbegleitende Dokumentation von
Problempunkten und Verbesserungspotenzialen dar. Aufbauend auf dieser können Optimierungsmaßnahmen mit Prozessbeteiligten entwickelt und der individualisierbaren Produktentstehungsprozess verbessert werden. Zur Unter-stützung der Problemanalyse kann auf Methoden wie das Ishikawa-Diagramm oder die 6-W-Fragetechnik zurückgegriffen werden.294
Mittels des Aktualisierungs-Workshops wird sichergestellt, dass der Referenz-PEP sowie die
Inhalte der Checklisten dem unternehmensinternen und -externen Kontext entsprechen. Dabei sind Kontextänderungen auf Relevanz für den Produktentstehungsprozess zu untersuchen und notwendige Anpassungen vorzunehmen. Beispiele für unternehmensinterne Faktoren sind Änderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation sowie die Anpassung von unternehmensweiten Standards und Richtlinien. Ausgehend von dem Unternehmensumfeld wirken beispielsweise Gesetzesänderungen, neue Kundenanforderungen sowie gesellschaftliche und technologische Trends auf die Produktentstehung ein.
Als Resultat des fünften Vorgehensschrittes steht eine verbesserte und aktualisierte Ausgangsbasis für die Gestaltung zukünftiger Produktentstehungsprozesse. Eine detaillierte Gesamtdarstellung der Schritte eins bis fünf ist umseitig abgebildet.
294
Methoden zur Prozessanalyse sind bei Wagner/Patzak (2007), S. 131 ff. zu finden.
90
Abbildung 5.20: Detaildarstellung des workshop-basierten Vorgehens
Entwicklungsauftrag
Analyse von Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren
Entwicklungsrahmen bestimmen
Entwicklungskontext analysieren
Entwicklungsvorhaben einordnen
Gestaltung eines individualisierten PEP
2.
Proz essumfang
fe stlegen
Referenz-PEP
individualisieren
Checklisten
erstellen
Plausibilitätscheck und Freigabe
3.
Soll-Ist-Vergleich
du rchführen
PEP vorstellen und
freigeben
Prozessdurchführung
4.
Industrie lle Diens tleistung entwickeln
Dringliche Prob leme
reaktiv beseitigen
Prob le me
doku mentieren
Verbesserung und Aktualisierung
1.
Kontinuierliche Weiterentwicklung
5.
Prod ukten ts teh ungsproz ess optimieren
Aktualisierungen
vornehmen
Entwicklungsergebnis
5.4.3 Fazit
Insgesamt bildet das vorgestellte Vorgehen ein praxistaugliches Verfahren um in interdisziplinär zusammengesetzten Workshops Einflussfaktoren zu analysieren, individualisierte Produktentstehungsprozesse zu gestalten und diese kontinuierlich weiterzuentwickeln. Gerade
die Untergliederung der Planungs- und Verbesserungsschritte in Workshops ermöglicht eine
zielgerichtet und strukturierte Vorgehensweise. Auch verbindet das workshop-basierte Vorgehen die in den Kapiteln zwei bis fünf dargestellten und entwickelten Inhalte zu einem Gesamtkonzept und ermöglicht so die systematische Entwicklung industrieller Dienstleistungen.
91
6
Zusammenfassung
Ausgehend von der häufig intuitiv und unstrukturiert stattfindenden Dienstleistungsentwicklung wurde in dieser Arbeit eine Methodik entwickelt, die ein systematisches Entwicklungsvorgehen durch den Einsatz eines individualisierbaren Produktentstehungsprozesses (PEP)
sicherstellt. Im Mittelpunkt der Methodik stehen industrielle Dienstleistungen, die sich durch
eine besondere Komplexität, ein hohes Erbringungsrisiko oder ein großes Umsatzpotenzial
auszeichnen.
Zur Strukturierung und Detaillierung des Entwicklungsvorgehens wurde ein generischer Referenz-PEP entwickelt. Dieser umfasst den Prozess von der Idee bis zur marktreifen industriellen Dienstleistung. Durch die Integration einer Stage-Gate-Struktur, dienstleistungsspezifischer Arbeitsinhalte und unterstützender Methoden wurde damit die Ausgangsbasis für eine
effektive und effiziente Produktentstehung geschaffen.
Um den Referenz-PEP auf Unternehmens- und Projektspezifika zu individualisieren wurde
ein Leitfaden zur Erstellung von individuellen Checklisten formuliert. So erstellte Checklisten
können im Produktentstehungsprozess zur Informationsaggregation, Projektbewertung und
proaktiven Prozesssteuerung verwendet werden. Zum Einsatz in der Unternehmenspraxis
wurde darüber hinaus ein sechsstufiges Vorgehen entwickelt, das die strukturierte Anfertigung der Checklisten sowie die kontinuierliche Integration von Erfahrungen aus aktuellen
Projekten sicherstellt.
Damit auch kleinere Entwicklungsvorhaben zielgerichtet und strukturiert durchgeführt werden
können, wurden Skalierungsempfehlungen abgeleitet. Mithilfe dieser lassen sich der Referenz-PEP und die Checklisten abhängig vom Innovationsgrad anpassen und somit verschiedene Entwicklungsaufgaben adäquat behandeln.
Zur Operationalisierung der Resultate wurde zusätzlich ein Vorgehen entwickelt, das den
Anwender sukzessive von der Erstellung, über die Durchführung, bis zur Verbesserung individualisierter Produktentstehungsprozesse führt. Innerhalb des Vorgehens sorgen zielorientierte Workshops für einen standardisierten Ablauf und ermöglichen dadurch die Nutzung
von Synergien zwischen Entwicklungsvorhaben.
Um die Methodik sowohl für große als auch kleine Unternehmen nutzbar zu machen, wurden
die Arbeitsresultate mit Industriepartnern und Gründern von Dienstleistungsunternehmen
validiert. Dabei wurden Verbesserungspotenziale erkannt, Maßnahmen abgeleitet und in die
Arbeit integriert.
Obgleich die erstellte Methodik die systematische Planung und Durchführung der Entwicklung industrieller Dienstleistungen ermöglicht, muss diese zum Einsatz in der Praxis weiter
spezifiziert werden. Die vorliegende Arbeit beinhaltet dafür Ansatzpunkte und Mittel, jedoch
entfalten die individualisierten Produktentstehungsprozesse erst durch eine kontinuierliche,
unternehmensspezifische Anpassung ihre volle Schlagkraft. Zusätzlich bilden die vorgestellten Einflussfaktoren nur eine allgemeine Übersicht und bedürfen daher einer weiteren branchen-, unternehmensund projektspezifischen Detaillierung. Auch beschränkt sich die vorgestellte Methodik auf die Entwicklung einer industriellen Dienstleistung durch ein Unternehmen. Zur Behandlung unternehmensübergreifender oder gekoppelter Entwicklungsvorhaben besteht indes weiter Forschungsbedarf.
92
Hinsichtlich zukünftiger Arbeiten ist besonders in der Kopplung der Dienstleistungs- und
Sachgutentwicklung ein Handlungsbedarf erkennbar. Gerade durch eine simultane Entwicklung könnten Synergieeffekte gehoben und die Entwicklung hybrider Leistungsbündel weiter
verbessert werden. Daneben bilden die frühzeitige Kundenintegration und die prototypengestützte Erprobung von Dienstleistungen weitere, interessante Forschungsfelder. Kombiniert
mit agilen Entwicklungsansätzen aus der Software-Entwicklung könnten diese zur frühzeitigen Erkennung von Fehlentwicklungen und der Erhöhung der Marktakzeptanz neuer Dienstleistungen führen. Zusätzlich besteht auch in der Steigerung der Dienstleistungsproduktivität
weiter Forschungsbedarf. So ist die Standardisierung und Modularisierung von Dienstleistungen verglichen mit Sachgütern noch wenig fortgeschritten und birgt damit erhebliche Verbesserungspotenziale.
Hinsichtlich der Weiterentwicklung dieser Arbeit bieten Dienstleistungsbereiche mit ähnlichen
Komplexitäts-, Risiko- und Umsatzeigenschaften, wie beispielsweise der Bereich medizinischer Dienstleistungen, Möglichkeiten zur Adaption der Methodik. Auch könnte die Methodik
in Pilotprojekten erprobt, individualisierte Produktentstehungsprozesse eingesetzt und
dadurch gewonnenen Erfahrungen in zukünftigen Arbeiten verwendet werden.
93
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103
Anhang
A
Vorgehensmodelle des Service Engineerings
Abbildung A.1: DIN Phasenmodell zur Entwicklung von Dienstleistungen
Abbildung A.2: Iteratives Kreismodell nach Bullinger und Schreiner
295
296
296
295
104
297
Abbildung A.3: Vorgehensmodell des FIR
Abbildung A.4: Iteratives Vorgehensmodell nach Jaschinski (Phase I)
297
298
Jaschinski (1998), S. 94 f.
298
105
Abbildung A.5: Iteratives Vorgehensmodell nach Jaschinski (Phase II)
299
300
Abbildung A.6: Iteratives Vorgehensmodell nach Jaschinski (Phase III)
299
300
106
Abbildung A.7: Phasenmodell nach Meiren und Barth
301
Abbildung A.8: Iteratives Vorgehensmodell nach Meiren (Phaseninhalte exemplarisch ausgeführt)
301
302
Meiren (2001), Seitenzahl auf Nachfrage am Fraunhofer IAO nicht verfügbar
302
107
B
Checklisten zur Analyse des Entwicklungskontexts
Abbildung B.1: Checklisten zu den Ebenen Unternehmensumfeld, Marktumfeld und Unternehmen des
303
Level of Resolution-Modells
303
Zusatzmaterial zum Buch Hales/Gooch (2004), S. 2
108
304
Abbildung B.2: Checklisten zu den Ebenen Projekt und Mitarbeiter des Level of Resolution-Modells
304
Zusatzmaterial zum Buch Hales/Gooch (2004), S. 3 f.

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