Leseprobe

D. Kalaitzis (Hrsg.)
Instandhaltungscontrolling
Führungs- und Steuerungssystem
erfolgreicher Instandhaltung
3. vollständig überarbeitete Auflage 2004
TÜV-Verlag
Inhaltsverzeichnis
1
Potentiale und aktuelle Konzepte der Instandhaltung
13
- Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis -
2
1.1
Stand und typische Schwachstellen der Instandhaltung
1.1.1 Anlagenwirtschaft
1.1.2 Lean and Value-added-Maintenance
1.1.3 Total Productive Maintenance (TPM)
1.1.4 Service-Center Technik
1.1.5 Outsourcing
1.2
Ausrichtung der Instandhaltung nach aktuellen Organisations- und
Managementkonzepten
1.3
Instandhaltungs-Controlling als Führungs- und Steuerungssystem
Stellung und Grundlagen des Instandhaltungs-Controlling
31
- Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis -
3
2.1
Zielsetzung
2.2
Grundlagen und Teilgebiete der Kosten- und Leistungsrechnung
2.3
Grundlagen und Teilgebiete der Kostenrechnung für die Instandhaltung
2.3.1 Zielsetzung und Aufbau
2.3.2 Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträger der Instandhaltung
2.3.3 Leistungsbezogene Verrechnung von Instandhaltungsleistungen
2.3.4 Abgrenzung von Instandhaltungskosten und aktivierungspflichtigem
Herstellungsaufwand
Konzept und Aufbau eines Instandhaltungs-Controlling
- Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis -
3.1
Einführung
3.2
Konzept des Instandhaltungs-Controlling
3.3
Planung der Instandhaltungsleistungen und -kosten
3.3.1 Planung der Instandhaltungskosten auf Basis vergangener Perioden
3.3.2 Erfassung und Abrechnung von Instandhaltungsleistungen
und –kosten
3.4
Messung des Zielerreichungsgrades und Berichterstattung
53
4
Benchmarking in der Instandhaltung mit Kennzahlen
und Kennzahlensystemen
75
- Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis -
5
4.1
Wesen und Prozess des Benchmarking
4.2
Kennzahlen und Kennzahlensysteme
4.3
Prozess und Instrumente zur Bildung unternehmensspezifischer
Kennzahlen
4.3.1 Planung der Instandhaltungskosten auf Basis vergangener Perioden
4.3.2 Erfassung und Abrechnung von Instandhaltungsleistungen
und –kosten
4.4
Messung des Zielerreichungsgrades und Berichterstattung
Instandhaltungs-Controlling für ausgewählte aktuelle
Wirtschaftlichkeitsprobleme
5.1
Instandhaltung als Cost- oder Profit-Center
93
- Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis -
5.1.1 Ziele und Motive von Center-Konzepten
5.1.2 Typische Center-Formen
5.1.3 Instandhaltung als Cost-Center
5.1.4 Instandhaltung als Profit-Center
5.1.5 Aufbau eines Führungs- und Steuerungssystems für die
Instandhaltung als Profit-Center
5.2
Zielorientiertes Outsourcing von Instandhaltungsleistungen
- Dipl.-Ing. Rüdiger Homann/Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis -
Problemstellung
5.2.1 Wesensmerkmale und Formen des Outsourcing
5.2.2 Kernkompetenzen und Formen des Outsourcing in der
Instandhaltung
5.2.3 Umsetzungsmodelle des Outsourcing
5.2.3.1 Transaktionskostenmodell
5.2.3.2 Lead-Contractor-Modell
5.2.3.3 Betriebsführungsmodell
5.2.3.4 Betreiber-Modell
5.2.3.5 Partnerschaftsmodell
5.2.4 Wirtschaftlichkeitsrechnungen zum Outsourcing
5.2.5 Kostenvergleiche zum Outsourcing
5.2.6 Bewertung nicht unmittelbar quantifizierbarer (qualitativer)
Kriterien mit Hilfe eines Punktwertverfahrens
5.2.7 Praktische Entlohnungsmodelle und Vertragsarten
5.2.8 Vor- und Nachteile von Outsourcing
5.2.9 Praktische Erkenntnisse und Beispiele
103
5.3
Aufbau und wirtschaftliche Auswahl anlagenbezogener
Instandhaltungsstrategien
129
- Dipl.-Ing. Hermann Kneip/Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis –
5.4
5.3.1
Einleitung
5.3.2
Mögliche Instandhaltungsstrategien
5.3.2.1 Personelle Strategien
5.3.2.2 Technische Strategien
5.3.2.3 Organisatorische Strategien
5.3.3
Pragmatischer Vorschlag zur Auswahl einer Instandhaltungsstrategie
Effektives Ersatzteilmanagement mit Hilfe der ABC-XYZ-Analyse
149
- Dipl.-Ing. Hermann Kneip/Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis –
5.4.1
5.4.2
6
Begriffe und typische Schwachstellen des Ersatzteilwesens
Wichtige Bestandteile eines Ersatzteilwesens
5.4.2.1 Aufgaben und Organisation des Ersatzteilwesens
5.4.2.2 Bestandsoptimierung
5.4.2.3 Vor- und Nachteile einer zentralen und dezentralen Ersatzteilbevorratung
Instandhaltungs-Controlling mit Hilfe zielgerichteter Auswertungen
von IPS-Systemen - Dargestellt am Beispiel des SAP R/3 – PM
165
- Dipl.-Ing. Hermann Kneip –
7
6.1
Effizienzsteigerung in der Instandhaltung
6.2
Instandhaltungs-Controlling durch zielgerichtete Nutzung von
Auswertungen
6.3
Zielgerichtete Auswertungen mit Hilfe von SAP R/3 – PM
Instandhaltungs-Controlling-Konzepte von Unternehmen
7.1
Instandhaltungs-Controlling und Kennzahlen im Kraftwerksbereich der Stadtwerke Düsseldorf AG
- Dipl.-Ing. Ulrich Wolff –
7.1.1 Einleitung
7.1.2 Die Stadtwerke Düsseldorf AG (SWD) – Ein Kurzportrait
7.1.3 Controllingprozesse in der Instandhaltung von Kraftwerksanlagen
7.1.4 Ziel und Zweck von Instandhaltungskennzahlen im
Kraftwerksbereich
181
7.1.5
7.1.6
Struktur von Instandhaltungskosten und Kennzahlen
Anwendung erfolgsorientierter Kennzahlen im
betriebswirtschaftlichen und technischen Controlling
7.1.7 DV-unterstütztes Berichtswesen im Instandhaltungscontrolling
7.1.8 Fazit
7.2
Einführung der Balanced Scorecard (BSC) in der Instandhaltung
- Dipl.-Ing. Dieter Müller –
7.2.1
Das Global Logistics Center und die Abteilung ETS mit ihren
wesentlichen Entwicklungsstufen
7.2.1.1 Informationen zum Standort Germersheim
7.2.1.2 Funktionen/Aufgaben und Entwicklung der Abteilung ETS
7.2.2
Der Einführungsprozess der BSC
7.2.2.1 Ausgangsituation 1999:
7.2.2.2 Grundlagen der BSC
7.2.3
Definition der Perspektiven
7.2.3.1
7.2.3.2
7.2.3.3
7.2.3.4
7.2.3.5
Financial Success
Customer Focus
Continuous Improvement
Inspired People
Unique Portfolio
7.2.4
Vision, Ziele und Kennzahlen der BSC bei ETS
7.2.4.1 Vision/Strategische Ansätze
7.2.4.2 Ableitung von Zielen Werttreibern und Kennzahlen
7.2.4.2.1 Financial Success
7.2.4.2.2 Costumer Focus
7.2.4.2.3 Continuous Improvement
7.2.4.2.4 Inspired People
7.2.4.2.5 Unique Portfolio
7.2.5
Selektion der wichtigsten Stellhebel
7.2.6
BSC und Zielvereinbarungen
7.2.6.1 Erstellen der BSC
7.2.6.2 Umsetzungsprozess bei ETS
7.2.7
Weitere Perspektiven
231
Autorenverzeichnis
Kapitel 1
Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis
Geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Kalaitzis & Partner GmbH und der AIT GmbH,
Dortmund, Professor an der International School of Management, Dortmund
Kapitel 2
Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis
Geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Kalaitzis & Partner GmbH und der AIT GmbH,
Dortmund, Professor an der International School of Management, Dortmund
Kapitel 3
Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis
Geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Kalaitzis & Partner GmbH und der AIT GmbH,
Dortmund, Professor an der International School of Management, Dortmund
Kapitel 4
Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis
Geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Kalaitzis & Partner GmbH und der AIT GmbH,
Dortmund, Professor an der International School of Management, Dortmund
Kapitel 5
Abschnitt 5.1
Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis
Geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Kalaitzis & Partner GmbH und der AIT GmbH,
Dortmund, Professor an der International School of Management, Dortmund
Abschnitt 5.2
Dipl.-Ing. Rüdiger Homann
Geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Kalaitzis & Partner GmbH, Dortmund
und
Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis
Geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Kalaitzis & Partner GmbH und der AIT GmbH,
Dortmund, Professor an der International School of Management, Dortmund
Abschnitt 5.3
Dipl.-Ing. Hermann Kneip
Geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Kalaitzis & Partner GmbH, Dortmund
und
Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis
Geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Kalaitzis & Partner GmbH und der AIT GmbH,
Dortmund, Professor an der International School of Management, Dortmund
Abschnitt 5.4
Dipl.-Ing. Hermann Kneip
Geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Kalaitzis & Partner GmbH, Dortmund
und
Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis
Geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Kalaitzis & Partner GmbH und der AIT GmbH,
Dortmund, Professor an der International School of Management, Dortmund
Kapitel 6
Dipl.-Ing. Hermann Kneip
Geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Kalaitzis & Partner GmbH, Dortmund
Kapitel 7
Abschnitt 7.1
Dipl.-Ing. Ulrich Wolff, Prokurist und Leiter der Kraft- und Heizwerke der Stadtwerke
Düsseldorf AG (SWD)
Abschnitt 7.2
Dipl.-Ing. Dieter Müller, Global Logistics Center, DaimlerChrysler AG, Germesheim
Geleitwort
Zur zielorientierten Steigerung der Effektivität der Instandhaltung und Senkung der Instandhaltungs- und Anlagenausfallkosten werden das Instandhaltungscontrolling und die
Anwendung von Kennzahlen für Unternehmen immer wichtiger.
Das Instandhaltungscontrolling – als Führungs- und Steuerungssystem – strebt an, dass die
Instandhaltung über klar definierte Ziele verfügt, die Instandhaltungsmaßnahmen zielgerichtet erbracht werden, bei Zielabweichungen rasch entsprechende Abhilfemaßnahmen
eingeleitet und somit Rationalisierungspotentiale in der Instandhaltung ausgeschöpft werden.
Die Praxis zeigt recht häufig, dass in den meisten Unternehmen ein Instandhaltungscontrolling als Führungs- und Steuerungssystem noch kaum bzw. noch nicht in vollem
Umfang vorhanden ist. Ein Grund mit dafür ist, dass noch Unkenntnis über dessen Aufbau
und Einsatzmöglichkeiten besteht.
Das vorliegende Buch basiert auf den Erfahrungen zahlreicher Praxisprojekte, Fachtagungen und Seminare und hat das Ziel, dieses Informationsdefizit zu reduzieren.
In diesem Buch stellen verschiedene Autoren dar,
–
–
–
–
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welchen konzeptionellen Aufbau und welche Bestandteile ein Instandhaltungscontrolling haben kann,
welchen Beitrag das Instandhaltungscontrolling für ausgewählte Wirtschaftlichkeitsprobleme zu leisten vermag,
wie zielorientiert Kennzahlen für die Instandhaltung ausgewählt, gebildet und genutzt werden können,
wie für Kraftwerke praxisbezogen ein Instandhaltungscontrolling ausgestaltet sein
kann,
wie ein Balanced Scorecard für die Instandhaltung praxisorientiert umgesetzt werden kann.
Den Produktions- und Instandhaltungsverantwortlichen, die im täglichen Spannungsfeld
zwischen hoher Anlagenverfügbarkeit und niedrigen Instandhaltungskosten stehen, stellt
das vorliegende Buch Anregungen und Hilfsmittel bereit, um Ihre Aufgaben sach- und
zeitgerecht zu erfüllen.
Meiner Frau Laurinda, die mich unermüdlich unterstützt hat, und den Mitautoren danke ich
sehr für das Gelingen dieser Auflage dieses Buches.
Dortmund, im November 2003
Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis
2
Stellung und Grundlagen des
Instandhaltungs-Controlling
Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis
2.1
Zielsetzung
Die hohen und immer mehr steigenden Instandhaltungs- und Anlagenausfallkosten haben
in vielen Unternehmen zu einem Handlungsbedarf in der Instandhaltung geführt. Für gezieltes Handeln ist jedoch Kostentransparenz in diesem Bereich notwendig, die leider –
wie zahlreiche Untersuchungen in der Praxis zeigen – vielerorts noch nicht in genügendem
Maße vorhanden ist. Dies liegt daran, dass in der Instandhaltung - als einen eher technischen Bereich - oft eine nur unzureichende Kenntnis über die betriebswirtschaftlichen
Grundlagen dieses Bereiches vorhanden ist.
Im Weiteren wird zunächst aus der Vielzahl der betriebswirtschaftlichen Grundlagen die
allgemeine Kosten- und Leistungsrechnung, wie sie in den Unternehmen eingesetzt wird,
dargestellt und erläutert. Im Anschluss daran wird dargestellt, wie der Instandhaltungsbereich in der allgemeinen Kosten- und Leistungsrechnung integriert ist und wie sich wichtige Sachverhalte (z. B. Ermittlung von Verrechnungssätzen für Instandhaltungsleistungen)
ermitteln lassen.
2.2
Grundlagen und Teilgebiete der Kosten- und Leistungsrechnung
Zu Planungs-, Steuerungs- und Kontrollzwecken innerhalb von Unternehmen sowie zur
Information von Außenstehenden, besitzen Unternehmen ein Rechnungswesen. Im Rahmen des Rechnungswesens werden systematisch, regelmäßig oder fallweise quantitative
Daten über das Betriebsgeschehen erfasst, aufbereitet und ausgewertet. Hierbei wird das
Rechnungswesen in ein externes und in ein internes Rechnungswesen untergliedert. Deren
jeweiligen Merkmale sind aus Abbildung 1 ersichtlich.
Das externe Rechnungswesen beinhaltet die finanziellen Vorgänge, die ein Unternehmen
mit seiner Umwelt hat, mithin also unter anderem zu seinen Lieferanten, Kapitalgebern
sowie Finanzbehörden. Es dient der Vermögens- und Schuldendarstellung eines Unternehmens und findet letztlich seinen Ausdruck im Jahresabschluss, d. h. in der Bilanz, in
der Gewinn- und Verlustrechnung und im Lage- bzw. Geschäftsbericht. Als pagatorische
Rechnung arbeitet es mit den Größen Aufwand und Ertrag bzw. Ausgaben und Einnahmen
und ist eine rückblickende Rechnung, die für eine bestimmte Periode (Jahr) die Vermögens- und Schuldendarstellung wiedergibt.
Externes Rechnungswesen
Mittel
Internes Rechnungswesen
Bilanz
GuV
Kosten- und Leistungsrechnung
Kurzfristige Erfolgsrechnung
Pagatorische Rechnung
Kalkulatorische Rechnung
Abbildung der Kapitalströme mit der
Umwelt
Gläubigerschutz
Dokumentation/Rechenschaftslegung
Handelsrecht
Steuerrecht
AktG/GmbHG
Ist-Erfassung
Planung
Steuerung
Überwachung
Prognose
Retrospektive
Retrospektive (kurze Zeitspanne)
Zukunft (planend)
Aufwand und Ertrag
Ausgaben und Einnahmen
Kosten und Leistungen
nach Bewertungsvorschriften
Entscheidungszielabhängig
tatsächlicher Nutzen/Werteverzehr)
Periode (Jahr)
Stichtag (z.B. 31.12.)
Periode (Jahr, Quartal, Monat)
Leistungsmenge p. P. (Stck., l, m, t, h)
Rechnungstyp
Zweck
Blickrichtung
Ebene
Wertansatz
Bezugsgrößen
Abb.1: Bedeutsame Merkmale des externen und des internen Rechnungswesens
Das interne Rechnungswesen – häufig wird hier auch vom innerbetrieblichen Rechnungswesen gesprochen – beinhaltet alle Vorgänge, die innerhalb eines Unternehmens selbst
ablaufen. Der wesentliche Bestandteil dieses Rechnungswesens ist die Kosten- und Leistungsrechnung. Sie dient insbesondere der Planung, Steuerung und Kontrolle des Unternehmensprozesses und arbeitet mit den Größen Kosten und Leistungen. Im Rahmen der
Kosten- und Leistungsrechnung lassen sich die Erfolge pro stück- und periodenbezogen
vergangenheits- als auch zukunftsorientiert ermitteln. Bei der periodenbezogenen Erfolgsrechnung wird von der Ermittlung des Betriebsergebnisses gesprochen.
Die Kosten- und Leistungsrechnung baut im Vergleich zur Bilanz auf den tatsächlichen
Nutzen bzw. Werteverzehr auf. Weiterer Unterschied ist, dass die Bilanz gesetzlichen
Vorgaben unterliegt, die Kosten- und Leistungsrechnung dagegen völlige Gestaltungsfreiheit besitzt.
Die Kosten- und Leistungsrechnung untergliedert sich in mehrere typische Teilgebiete.
Das erste Teilgebiet ist die Kostenartenrechnung, die wiedergibt, welche Kosten entstanden sind. Die Kostenstellenrechnung weist aus, wo, d. h. in welchen Unternehmensbereichen, die Kosten entstanden sind. Die Kostenträgerrechnung gibt letztlich wieder, wofür
die Kosten entstanden sind. Sie untergliedert sich in die Bereiche Kalkulation und Zeitrechnung. Im Rahmen der Kalkulation wird der Erfolg pro Leistungseinheit eines Produktes (Stückzahl) abgeschätzt (errechnet). Die Zeitrechnung gibt bezogen auf einen Zeitraum
den Erfolg eines Unternehmens wieder.
Die Kosten- und Leistungsrechnung lässt sich nach den Zeitpunkten der Verrechnung der
Kosten in eine Vorkalkulation, mitlaufende Kalkulation und eine Nachkalkulation unterteilen. Bei der Vorkalkulation werden die Kosten pro Kostenart, Kostenstelle und Kostenträger vor Beginn der Leistungserstellung geschätzt. Bei der mitlaufenden Kalkulation werden parallel (mitlaufend) zum Leistungserstellungsprozess die einzelnen Kostenarten ermittelt und deren Verbrauch überwacht. Bei der Nachkalkulation erfolgt die Kostenerfassung nach der Durchführung der Leistungen.
Im Rahmen der Kosten- und Leistungsrechnung wird nach der Art der Erfassung und Bewertung der Kosten zwischen einer Ist-, Normal- und Plankostenrechnung unterschieden.
Bei der Ist-Kostenrechnung erfolgt die mengenmäßige Erfassung und Bewertung der tatsächlich verbrauchten Kostengüter zu effektiv bezahlten Preisen. Bei der Normalkostenrechnung wird die mengenmäßige Verrechnung des durchschnittlich erwarteten Kostengüterverbrauchs mit den Durchschnittspreisen der Konsumgüter bewertet. Die Durchschnittspreise und die durchschnittlichen Verbräuche werden auf Basis der Auswertung der
Vergangenheit ermittelt. Bei der Plankostenrechnung wird der geplante Mengenverbrauch
mit den geplanten Preisen der Kostengüter multipliziert (vergleiche Abbildung 2).
Gliederungskriterien
Stufen der
Verrechnung der
Kosten auf die
Leistungen
Zeitpunkt der
Verrechnung
Arten bzw. Teilbereiche
Charakteristik
Kostenartenrechnung
Frage: Welche Arten von Kosten sind angefallen?
(Personal-, Sch-, Zinskosten u.a.)
Kostenstellenrechnung
Frage: Wo sind die Kosten angefallen? (im Fertigung-,
Verwaltung-, Vertriebsbereich)
Kostenträgerrechnung
Frage: Wofür sind die Kosten angefallen? (Produktart 1,
Produktart 2)
Vorkalkulation
Schätzung der Kosten pro Kostenart, Kostenstelle und
Kostenträger vor Beginn der Leistungserstellung
Mitlaufende Kalkulation
Überwachung des Verbrauchs der Einsatzfaktoren
Nachkalkulation
Erfassung der Kosten nach Durchführung der
Leistungserstellung
Istkostenrechnung
Mengenmäßige Erfassung der tatsächlich verbrauchten
Kostengüter; Bewertung zu effektiv bezahlten Preisen
Normalkostenrechnung
Mengenmäßige Verrechnung des durchschnittlich
erwarteten Kostengüterverbrauchs; Bewertet mit
Durchschnittspreisen (Verrechnungspreisen) der
Konsumgüter
Plankostenrechnung
Verrechnung des geplanten Kostengüterverbrauchs
nach Menge; Bewertet mit geplanten Preisen der
Kostengüter
Art der Erfassung und
Bewertung der Kosten
Abb.2: Gliederungen der Kosten- und Leistungsrechnung
Für das Verständnis der Kosten- und Leistungsrechnung ist es notwendig, die Kosten nach
ihrer Zurechenbarkeit auf die einzelnen Kostenträger sowie nach ihren Kostenverhalten bei
Variation des Beschäftigungsgrades zu unterscheiden.
Nach der Zurechenbarkeit auf die einzelnen Kostenträger lassen sich Einzelkosten, Sondereinzelkosten und Gemeinkosten unterscheiden. Einzelkosten sind den einzelnen Kostenträgern direkt zurechenbar. Zu ihnen gehören z. B. Fertigungslöhne, Fertigungsmaterial,
Ersatzteile, Verpackungsmaterial etc.
Sondereinzelkosten sind ebenfalls den Kostenträgern direkt zurechenbar, fallen aber unregelmäßig oder aufgrund besonderer Bedingungen an. Gemeinkosten sind Kosten, die für
mehrere Kostenträger gleichzeitig anfallen und somit nur diesen Kostenträgern direkt als
ganzes zurechenbar sind. Hierzu gehören z. B. Verwaltungskosten, allgemeine Vertriebskosten, Versicherungsbeiträge etc.
Beim Kostenverhalten bei Variation des Beschäftigungsgrades lassen sich fixe und variable Kostenarten unterscheiden. Fixe Kostenarten fallen innerhalb einer bestimmten Kapazität unabhängig von der Ausbringung immer in gleicher Höhe an. Sie werden häufig als
zeitabhängige Kosten bezeichnet, da sie über eine gewisse Zeit hinweg konstant hoch bleiben. Zu ihnen gehören z. B. Abschreibungen, Zinsen, Versicherungsbeiträge und Mieten.
Variable Kostenarten sind produktionsabhängige Kosten, die mit steigender Ausbringung
ebenfalls ansteigen. Zu ihnen gehören Kosten für Fertigungsmaterial, Betriebsstoffe, Hilfslöhne, Energie etc.
Die Kosten- und Leistungsrechnung kann sowohl auf Vollkosten- als auch auf Teilkostenbasis erfolgen. Vollkostenbasis bedeutet, dass zu allen Entscheidungskalkülen und Verrechnungen die vollen Kosten herangezogen werden. Auf Teilkostenbasis bedeutet dagegen, dass je nach Entscheidungssituation (Beschäftigungslage des Unternehmens, Fristigkeit der Entscheidung, Engpasssituationen) nur ein entscheidungsrelevanter Teil der Kosten herangezogen wird.
Eine der bekanntesten Teilkostenrechnungssysteme ist die Deckungsbeitragsrechnung. Der
Deckungsbeitrag (Erlöse minus variable Kosten) eines Produktes gibt hierbei wieder, welchen Beitrag ein Produkt zur Deckung der fixen Produktkosten beisteuert.
In vielen Unternehmen findet sich noch heute eine Kosten- und Leistungsrechnung auf
Vollkostenbasis wieder. Deren Aufbau ist, systematisch dargestellt, aus Abbildung 3 ersichtlich.
Abb. 3: Grundaufbau der Kostenrechnungen (vgl. Hummel, Siegfried/Männel, Wolfgang, Kostenrechnung
1, Grundlagen, Aufbau und Anwendung, 3. Aufl., Wiesbaden 1982, S. 152)
Der grundsätzliche Ablauf der Kosten- und Leistungsrechnung auf Vollkostenbasis sieht
demnach vor, dass Einzelkosten den einzelnen Produkten bzw. Dienstleistungen direkt
zugeordnet werden. Gemeinkosten werden dagegen im Rahmen eines Betriebsabrechnungsbogens (BAB) erfasst, auf die Endkostenstellen verteilt und mit Hilfe von Zuschlagsund Verrechnungssätzen auf die Kostenträger (Produkte, Dienstleistungen) verrechnet. Im
Rahmen der Kostenträgerrechnung werden alle Kosten aufsummiert und somit die Selbstkosten für ein Produkt ermittelt. Selbstkosten plus Gewinnzuschlag ergeben letztlich den
Preis für ein Produkt, mit dem dann ein Unternehmen an den Markt geht.
Ein zentraler Baustein der Kosten- und Leistungsrechnung auf Vollkostenbasis ist der Betriebsabrechnungsbogen (BAB). Ein numerisches Beispiel für den Aufbau eines Betriebsabrechnungsbogens und die ergänzende Ermittlung von Zuschlags- bzw. Verrechnungssätzen ist in Abbildung 4 dargestellt. Im Einzelnen wird daraus ersichtlich, dass
•
die primären Kostenarten (z. B. Gemeinkostenlöhne, Gehälter etc.) zunächst auf die
einzelnen Vor- und Endkostenstellen verteilt werden
•
sodann die Umlage der allgemeinen Hilfskostenstellen als auch der Fertigungshilfsstellen auf die Endkostenstellen erfolgen
•
die Gesamtkosten der Endkostenstellen durch Summation der Gesamtkosten pro
Endkostenstelle ermittelt werden (z. B. Materialstellen 3.260)
•
die Zuschlagssätze in Prozent letztlich ermittelt werden, indem die gesamten Gemeinkosten pro Kostenstelle zu den bereits auf Basis vorliegender Rechnungen bzw.
Erfassungen ermittelten Einzelkosten in Beziehung gesetzt werden und mit 100 multipliziert werden (z. B. 3.260 : 20.000 x 100 = 16,3 %)
Abb. 4: Numerisches Beispiel für den Aufbau eines Betriebsabrechnungsbogens (vgl. Hummel, Siefried;
Männel, Wolfgang; Kostenrechnung 1, Grundlagen, Aufbau und Anwendung, 3. Aufl. Wiesbaden,
1982, S. 109)
Im Rahmen des Betriebsabrechnungsbogens werden die Gemeinkosten mit Hilfe von
Schlüsseln anteilig verrechnet. Einen Überblick über die in der Praxis genutzten typischen
Schlüssel gibt Abbildung 5 für die Bereiche Personalabteilung, Gebäude, Instandhaltungsabteilung, Fuhrpark und Transport sowie allgemeiner Betrieb wieder.
Diesem Kosten- und Leistungsrechnungsverfahren auf Vollkostenbasis ist kritisch u. a.
anzumerken, dass im Rahmen des BAB mit der Wahl des jeweiligen Verteilungsschlüssels
Einfluss auf die jeweilige Kostenverteilungshöhe genommen wird. Kritisch ist ebenfalls
hier anzumerken, dass ein einwandfreier Schlüssel sich nicht ermitteln lässt.
Die Instandhaltungskosten und –leistungen werden innerhalb dieses Verfahrens der Vollkostenrechnung nach dem gleichen Modus bearbeitet. Sie werden im Rahmen der Kostenartenrechnung erfasst und im BAB mit Hilfe von Schlüsseln auf die Endkostenstellen verteilt. Da die Instandhaltung vordergründig Leistungen für die Produktion erbringt, werden
die Instandhaltungskosten in der Regel auf die Produktionskostenstellen mit Hilfe von
Schlüsseln verteilt. Letztlich landen die Instandhaltungskosten als Bestandteile der Verrechnungs- bzw. Zuschlagssätze der Produktionskostenstellen auf die Kostenträger (Produkte).
Kostenstelle
Umlage
Personalabteilung
Personalbüro
Betriebsarzt
Nach Anzahl der Beschäftigten bei den
empfangenden Stellen
Lohnbüro
Nach Zahl der Arbeitsstunden, sofern Lohnzahlung auf Stundenbasis erfolgt. Bei
Gehältern nach Anzahl der Mitarbeiter
Kantine
Nach Anzahl der Mitarbeiter, sofern Leistung nicht differenziert
Bibliothek
Nach Anzahl der Mitarbeiter
Ausbildung
Nach Anzahl der Mitarbeiter oder direkte Zuteilung der
verursachten Kosten
Gebäude
Instandhaltung von Gebäuden
Nach qm bei gleichmäßiger Inanspruchnahme oder nach tatsächlichem Anfall
Miete
Nach qm
Heizung und Energie
Nach qm, gemessenem Verbrauch, oder
installierter Leistung
Instandhaltungsabteilung
Nach Leistungsstunden, sonst gesonderte innerbetriebliche Leistungsverrechnung
Fuhrpark und Transport
Außentransport
Innentransport
Nach Betriebsstunden oder km
Betriebsstunden differenziert nach Transportmitteln
Allgemeiner Betrieb
Betriebsleitung
Reinigung
Nach stundenmäßiger Inanspruchnahme, Anzahl der Mitarbeiter
Bewachung
Nach Vermögenswert
Abb. 5: Schlüssel zur anteiligen Verrechnung von Gemeinkosten
Für die Instandhaltungskosten und –leistungen bedeutet diese Vorgehensweise, dass sie im
„Gießkannenprinzip“ auf die leistungsempfangenen Kostenstellen weiter verrechnet werden. Damit ist eine Ermittlung der Instandhaltungskosten pro Leistung nicht ermittelbar.
Ebenso sind wichtige Rückmeldeinformationen von Instandhaltungsleistungen, z. B. die
Dauer, der Anlagetyp, Schwachstellenursache und andere Sachverhalte, nicht zu erfassen.
Ist dies nicht gewährleistet, besteht die Gefahr, dass die erhaltenen Kennzahlen fehlerhaft
oder unbrauchbar sind. Der durch das Controlling angestrebt Soll-Ist-Vergleich verliert auf
diese Weise seine Funktionalität.
7.1.4
Ziel und Zweck von Instandhaltungskennzahlen
im Kraftwerksbereich
Kennzahlen und Kennzahlensysteme als Controllinginstrument der Instandhaltung
Kennzahlen und Kennzahlensystemen sind zentraler Bestandteil eines InstandhaltungsControllings. Sie erfüllen eine wesentliche Funktion - die Informationsversorgung des Managements.
Unter Kennzahlen sollen deshalb Zahlen verstanden werden, die in konzentrierter Form
Informationen über quantifizierbare betriebswirtschaftliche, technische und organisatorische Tatbestände und Sachverhalte beinhalten. Diese Zahlen sollen rückblickend informieren und vorausschauend festlegen.
Grundanforderung ist, dass die Kennzahlen möglichst aktuelle Informationen liefern und
daß sie als Hilfsmittel zur Abstimmung unterschiedlicher Bereiche der Instandhaltung im
Sinne einer Gesamtoptimierung geeignet sind.
Es werden Kennzahlen erwartet, die einer geforderten Kosten- und Leistungsdokumentation Rechnung tragen und die sich auf Instandhaltungsmaßnahmen beziehen. Die Informationen sollten objekt-, sachverhalts-, arbeitsablauf- und kapazitätsbezogen eine Aufnahme
des Ist-Zustandes beinhalten und wertmäßig erfasst werden. Dementsprechend sollten die
Kosten und Leistungen nach einen brauchbaren Muster strukturiert und in der Auswertung
als Kennzahlensystem aufbereitet und dargestellt werden.
Kennzahlensysteme sind eine systematische Zusammenstellung von quantitativen und qualitativen Informationsgrößen, wobei die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen
Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen und erklären. D. h., ein Kennzahlensystem erweitert die Aussagekraft der einzelnen Kennzahl, indem es die gegenseitigen Abhängigkeiten aufzeigt. Dabei sind die Einzelzahlen eines Kennzahlensystems insgesamt
auf ein gemeinsames, übergeordnetes Ziel ausgerichtet.
Kennzahlen und Kennzahlensysteme dienen der Unternehmensleitung, den Planern und
Entscheidungsträgern durch Informationsaggregation mit hinreichender Genauigkeit und
Aktualität im Rahmen der Planungs-, Kontroll- und Führungsfunktion sich über Organisationsgrad, Wirtschaftlichkeit und Funktionstüchtigkeit des Betriebsgeschehens ein Bild zu
machen.
Als Controllinginstrument werden sie angewendet, um Verbesserungsansätze herauszufinden, Reorganisationen vorzunehmen, überbetriebliche vergleichende Betrachtungen vorzunehmen sowie Potentiale zur Einsparung von Kosten aus einer Top-down-Bewertung zu
quantifizieren und zu formulieren.
Anforderungen an Kennzahlen in der Instandhaltung
Die Aussagekraft und die Genauigkeit von Kennzahlen hängt von der Qualität der zur Verfügung stehenden Daten ab. Dies ist insbesondere dann zu beachten, wenn die Kennzahlen
nicht nur zur Kontrolle (retrospektive Aufgaben) sondern auch zur Planung und Vorausschau (prospektive Aufgaben) genutzt werden.
Kennzahlen werden in Absolutzahlen und Verhältniszahlen unterschieden - Abbildung 14.
Ab so lu t zah len
Verh ält n iszah len
Ei n zel zah l en
Gli ed eru n g szah l en
Su m m en
B ezi eh u n g szah l en
D if f eren zen
In d ex zah l en
Abb. 14: Kennzahlen der Instandhaltung
Absolutzahlen informieren als quantifizierte Mess- oder Zählgröße über einen konkreten
betrieblichen Sachverhalt in Form einer Einzelzahl bzw. als Summe oder Differenz.
In der Praxis werden häufig Verhältniszahlen eingesetzt, die auf unterschiedliche Abhängigkeiten der verwendeten Größen beruhen. Diese werden unterschieden in:
•
•
•
Gliederungszahlen, bei denen das Verhältnis eines Teils zu einem Ganzen gebildet
wird
Beziehungszahlen, bei denen zwei unterschiedliche Merkmale einander zugeordnet
werden
Indexzahlen, bei denen das Verhältnis zweier gleichartiger Merkmale gebildet wird
Der Aussagewert einer einzelnen Kennzahl ist begrenzt. Gefährlich ist eine ungenaue Interpretation einer Einzelkennzahl, auf deren Grundlage ein Sachverhalt bewertet wird.
Vor diesem Hintergrund sind folgende Kennzahlenmerkmale zu beachten:
• Quantifizierbarkeit
Sachverhalte müssen direkt oder indirekt quantifiziert und erfasst
werden können.
• Zeitpunktbezogenheit, Aktualität
Datenbasis und Auswertungsturnus von Kennzahlen sind in Abhängigkeit der betroffenen Entscheidungsfelder zeitlich zu differenzieren.
• Auswahl,
Integrationsfähigkeit
Durchführung der unternehmensspezifischen Auswahl, Beschränkung auf die wirklich führungsrelevanten Informationen, Systemdurchgängigkeit und Integrierbarkeit in ein Gesamtkonzept
• Aussage- und Anpas- Kennzahlen für die Instandhaltung müssen gleichermaßen technische und betriebswirtschaftliche Sachverhalte abbilden können.
sungsfähigkeit
Sie müssen an unternehmensinterne und -externe Veränderungen
flexibel anpassbar sein.
• Isolation
Eine isolierte Kennzahlenanwendung birgt die Gefahren der Fehlinterpretation und Fehlentscheidung.
• Transparenz versus
blinder Zahlengläubigkeit
Durch die vermeintliche Exaktheit der Kennzahlen können die
sich dahinter verbergenden Tatbestände übersehen werden. Es gilt
deshalb, diese Tatbestände laufend transparent zu machen.
• Ausgangsdaten und Die Qualität der Bezugs- und Eingangsdaten sowie die Exaktheit
der Berechnungsformel bestimmen die Anwendbarkeit der KennRechengenauigkeit
zahl. Eine kontinuierliche Überprüfung auf mögliche Fehler und
Fehlerquellen ist erforderlich. Die Aussagekraft jeder einzelnen
Kennzahl bestimmt den Erfolg.
• Wirtschaftlichkeit
Bei der Bildung von Kennzahlen müssen der Aufwand für die Erfassung und Pflege der Basisdaten sowie der Aufwand für die
Kennzahlenberechnung den Informationsnutzen aufwiegen.
• DV-Eignung
Die DV-technischen Umsetzbarkeit muss gewährleistet sein. Zahlenfriedhöfe und Datenüberfluss sind zu vermeiden.
• Interpretation,
Akzeptanz
Die Bildung einer Kennzahl bringt nicht den Informationsbedarf,
sondern die Interpretation hat Aussagewert. Die Akzeptanz der
Kennzahl ist von entscheidender Bedeutung.
Kennzahlen in der Instandhaltungspraxis
Gebräuchliche Kennzahlen in Instandhaltungspraxis, die zur Beurteilung der Instandhaltung dienen, sind
⇒ Effektivitäts-Kennzahlen
⇒ Planungskennzahlen
⇒ Kosten-Kennzahlen
⇒ Kennzahlen für die Schwachstellenanalyse
⇒ Personal-Kennzahlen (Kennzahlen der Aufbauorganisation)
Effektivitäts-Kennzahlen / Kennzahlen für die Leistungsfähigkeit
• Dringlichkeit (Sofortaufträge)
=
Anzahl der Auf t räge m it Dringlichkeit (Sof ort auf t räge)
Anzahl der gesam t en Auf t räge
x 100 %
• Ausfallgrad
=
Ausf allzeit der Handw erker (nach Art en)
Anw esenheit szeit
x 100 %
• Zeitgrad
=
Planzeit
auf gew endet e Zeit f ür Auf t räge mit Planzeit
x 100 %
Planungskennzahlen
• Überstundenanteil
=
verf ahrene M ehrarbeit sst unden
Regelarbeit szeit
x 100 %
• Auslastungsgrad
=
au szu f ü h ren de Au f t r äge i n St u n den
verf ü gbare Han dw erkerkapazi t ät i n St u n den
x 100 %
• Vergabegrad
=
Fremdkost en
gesamt e IH- kost en (Lohn- , M at erial- + Fremdkost en)
x 100 %
Kosten-Kennzahlen
• Normalinstandhaltungskosten (Grundlast)
=
Kost en f ür normale Inst andhalt ungsmaßnahmen
gesamt e Inst andhalt ungskost en
x 100 %
• Beeinflussbare Instandhaltungskosten
=
Kost en f ür beeinf lußbare Inst andhalt ungsm aßnahm en
gesam t e Inst andhalt ungskost en
x 100 %
• Nicht beeinflussbare Instandhaltungskosten
=
Kost en f ür nicht beeinf lußbare Inst andhalt ungsmaßnahm en
gesamt e Inst andhalt ungskost en
x 100 %
• Nicht instandhaltungsbedingte Kosten
=
Kost en f ür nicht inst andhalt ungsbedingt e M aßnahmen
gesamt e Inst andhalt ungskost en
• Instandhaltungskoeffizient
=
Inst andhalt ungsauf w and
Produkt ionsm enge
x 100 %
Kennzahlen für die Schwachstellenanalyse der Anlagen
• Instandhaltungsintensität (Reparatur-Faktor)
=
Sum m e der Inst andhalt ungskost en
indiziert er Anschaf f ungsw ert
x 100 %
• Störquote
=
=
Inst andhalt ungsbedingt e St illst andszeit in St d.
prakt isch m ögliche Produkt ionsst unden
x 100 %
P ro d u k tio n s a u s fa llz e it
v e rfü g b a re P ro d u k tio n s z e it
Personal-Kennzahlen (Kennzahlen der Aufbauorganisation)
• Führungsdichte
=
Leit ungsf unkt ionen
Zahl der M it arbeit er
• Aufsichtsdichte
=
Anzahl der M eist er
mit arbeit ende Vorhandw erker/ Vorarbeit er und Handw erker
Kennzahlensysteme im Controllingprozess der Kraftwerksinstandhaltung
Voraussetzung für die Einführung von Kennzahlen zur Kontrolle von Kosten und Leistungen und damit der Wirtschaftlichkeit der Instandhaltung im Kraftwerksbereich ist, dass
•
die Kennzahlen mit den Unternehmenszielen abgestimmt sind und dass
•
die Kennzahlen mit dem Instandhaltungsprozess im Kraftwerksbereich übereinstimmen.