Ergebnissicherung im Anlagenbau

Transcrição

Ergebnissicherung
im Anlagenbau
Zusammenfassung
Studienergebnisse
Mai 2003
Executive Summary
Die Ergebnismargen im Anlagenbau können bei effektiver Nutzung projekt
-spezifischer und projektübergreifender Hebel verdoppelt werden
  Ungeplante Projekt-Mehrkosten in Höhe von durchschnittlich etwa 4 % des Projekt
-volumens gefährden das Überleben vieler Anlagenbauer
  Die Mehrkosten werden häufig bereits in der Angebotsphase verursacht
  Ein professionelleres Claim-Management und ein integriertes, projektphasen
-übergreifendes Risikomanagement sind die am häufigsten genannten Ansätze zur
Reduzierung der Mehrkosten
  Projektspezifische Ansätze bieten insgesamt ein Potenzial zur Steigerung der
Ergebnismargen um 3-4 %-Punkte
  Weitere große Potenziale lassen sich durch projektübergreifende strategische
Ansätze, wie z.B. Modularisierung/Plattformen und Optimierung der Supply Chain,
erschließen
practice\em\ergebnissicherung_studienergebnisse_030505.ppt
1
Inhaltsverzeichnis
1
Gegenstand der Studie
2
Problemfelder und Potenziale
3
Status Ergebnissicherung und Empfehlungen
A
Anhang: Weitere Auswertungen
2
1
Gegenstand der Studie – Hebel entlang der Wertschöpfungskette
Im Anlagenbau bieten sich projektspezifische und projektübergreifende
Hebel zur Sicherung und Steigerung der Ergebnismarge
Angebotsphase
Abwicklungsphase
Kompetenz-/WissensManagemement
(übergeordnet)
  Projektplanung
  Projektcontrolling
  Risikomanagement
  Change / Claim Management
  Lieferanten-Management
 Risikomanagement
–  technisch / technologisch
–  kaufmännisch
–  vertragsgestalterisch
 Anforderungsgerechte
Konzeptauswahl
Projektmanagement
Entwicklung
Markt- bearbeitung
Angeb
ot
Basic und Beschaff
Detailed
ung
Engineering
Plattformen, Modularisierung, Standardisierung
Monta
ge
Supply Chain
Optimierung
Inbetri
eb- nahme
Betrieb
Ausbau
Servicegeschäft
projektspezifisch
projektübergreifend
3
1
Gegenstand der Studie – Beteiligte Unternehmen und Vorgehensweise
26 Unternehmen mit unterschiedlichem Profil* haben sich an der Studie
beteiligt
Vorgehensweise
Beteiligte Unternehmen
Prozessanlagen
 
 
 
 
 
Diskrete Fertigung
Chemie
Hüttentechnik
Zement
Papier / Zellstoff
….
ProduktionsAnlagen
Thermische Kraftwerke
Hydrokraftwerke
Industriekraftwerke
Stromübertragungs
-systeme
  Schaltanlagen
  …
 
 
 
 
EnergieAnlagen
  Schweißanlagen
  Lackieranlagen
  Spezialanlagen
(Zigaretten, etc.)
  Fördertechnik
  ….
 
 
 
 
 
 
Elektroanlagen
Rohrleitungen
Stahlbau
Hoch- / Tiefbau
Montage
….
Gewerke
  Strukturierung der
operativen und
strategischen Ansätze
  Aufstellung
Arbeitshypothesen
  Versand Fragebögen
  Auswertung
(26 Fragebögen)
– 
– 
– 
– 
– 
– 
– 
Prozessanlagen: 7
(davon Chemie: 3)
Anlagen diskrete Fertigung: 6
Energieerzeugung: 4
Energieübertragung: 4
Elektroanlagen: 3
Bau / Stahlbau: 2
  Schlussfolgerungen und
Empfehlung
* siehe Anhang
4
Inhaltsverzeichnis
1
2
3
A
5
2
Problemfelder – Projektmehrkosten: Höhe
Ungeplante Mehrkosten in Höhe der branchenüblichen Ergebnismargen
gefährden das Überleben vieler Anlagenbauer
Mehrkosten
Anteil
Nennungen
Durchschnittliche
Ergebnismarge
60 %
(EBIT in %)
2-4 %*
40 %
20 %
Mehrkosten in %
vom Auftragsvolumen
0%
<2%
2-4%
4-6%
6-8%
* branchenspezifisch, siehe Anhang
Quelle: Studie "Ergebnissicherung im Anlagenbau“, Arthur D. Little, 2002/2003
6
2
Problemfelder – Projektmehrkosten: Ursachen
Die Projektmehrkosten werden zu großen Teilen bereits in der Angebots
-phase verursacht
Ursachen für Projektmehrkosten: Branchenanalyse
Produktionsanlagen
(Prozess- ohne Chemie)
Chemieanlagen
Energieerzeugung
Stromübertragung
Produktionsanlagen
(diskrete Fertigung)
Elektroanlagen
Industrie/Gebäude
Bau/Stahlbau
50%
Angebotsphase
Technologie- und Konzeptauswahl / Gewährleistungsabgabe
Projektierung/Auslegung/Entwurf
Abwicklungsphase
7
2
Problemfelder – Angebotsphase
85 % der befragten Unternehmen gelingt es nicht, die Kundenanforderungen
in der Angebotsphase vollständig aufzunehmen
Angebotsphase
Wie oft werden folgende Aufgaben umfassend erledigt?
Vollständige Aufnahme aller
Kundenanforderungen
Strenge Angebotsselektion
Prüfung aller Konzeptalternativen
Finanzielle Bewertung
aller Risiken
Vollständige Abklärung
Liefergrenzen
Nachweis Erreichbarkeit
Gewährleistungen
0%
20 %
40 %
60 %
80 %
immer
oft
100 %
selten/nie
8
2
Problemfelder – Abwicklungsphase
Ineffizientes Claim-Management und das Fehlen einer systematischen Erfas
-sung von Projekterfahrungen werden als die häufigsten Schwächen
genannt
Abwicklungsphase
Wie oft werden folgende Aufgaben umfassend erledigt?
Claim Management:
Frühzeitige Klärung mit Kunden
Claim Management:
Vollständige Informationsbasis
Systematische Erfassung
Projekterfahrungen
Schnelles und effizientes
Änderungsmanagement
Schaffung einheitlicher Dokumentenstruktur
Konsequente Klärung Schnittstellen
Optimierung technischer Konzepte
Differenziertes Lieferanten-Management
Aufbau vollständiger
Standard-Projektstrukturplan
Konsequente Klärung technischer Risiken
0%
20 %
40 %
60 %
80 %
immer
oft
100 %
selten/nie
9
2
Potenziale – Steigerung Ergebnismarge durch projektspezifische Ansätze
Bei Ausschöpfung des Ergebnissteigerungspotenzials von durchschnittlich
ca. 3 - 4 % können die branchenüblichen Margen mehr als verdoppelt werden
Ergebnissteigerungspotenzial
Projektspezifische Ansätze
Produktionsanlagen
(diskrete Fertigung)
Bau/Stahlbau
Energieerzeugung
Chemieanlagen
Produktionsanlagen
(Prozess – ohne Chemie)
Elektroanlagen Industrie/Gebäude
Stromübertragung
Verbesserung Ergebnismarge in %-Punkten
10
2
Potenziale – Projektspezifische operative Ansätze: Abwicklungsphase
Die Hälfte der befragten Unternehmen sehen bei Claim- und Lieferanten
-Management ein hohes Verbesserungspotenzial
Abwicklungsphase
Claim-Management
Lieferanten-Management
Change-/Änderungs-Management
Projektplanung
Projektcontrolling (Termin)
Chancen-Management
Risikomanagement (konstruktiv
/Schnittstellen)
Projektcontrolling (Leistung)
Projektcontrolling (Kosten)
Risikomanagement (Technologie)
hoch
mittel
gering
11
2
Potenziale – Projektübergreifende strategische Ansätze
Das Ergebnissteigerungspotenzial durch strategische Ansätze ist bisher kaum
ausgeschöpft – 80 % der Firmen sehen hohes oder mittleres Potenzial
Strategische Ansätze
Standardisierung, Modularisierung,
Anlagenplattformen
Ausbau Lieferantennetzwerk,
Optimierung Supply Chain
Ausbau Servicegeschäft
Kompetenz-/Wissensmanagement
hoch
mittel
gering
12
Inhaltsverzeichnis
1
2
3
A
13
3
Status Ergebnissicherung – Änderungsbedarf
Die befragten Unternehmen sehen den dringlichsten Änderungsbedarf im
Claim- und Risikomanagement
Änderungsbedarf* aus Sicht der befragten Unternehmen
  Unterstützung des Projektmanagers durch einen "hauptberuflichen" Claim-Manager
  Frühzeitige Erkennung und systematische Dokumentation der Claims
  Beschleunigung des Informationsflusses bei Design-Änderungen
  Steigerung des Risikobewusstseins der Mitarbeiter in der Auftragsabwicklung
  Einführung von standardisierten Prozessen und Tools für das Risikomanagement
in der Angebotsphase
  Reduzierung des Risikos durch stärkere Modularisierung und Standardisierung
* nach Häufigkeit Nennungen, ungestützte Frage
14
3
Status Ergebnissicherung – Tools: Einheitlichkeit
Für wichtige Aufgaben zur Ergebnissicherung sind in mehr als der Hälfte der
Unternehmen keine unternehmensweit einheitlichen Tools eingeführt
Anteil Unternehmen mit einheitlichen Tools für …
Risikomanagement (techn(olog)isch)
Risikomanagement (Vertrag)
Risikomanagement (kaufmännisch)
Chancen-Management
Angebotsphase
Abwicklungsphase
Risikomanagement (Schnittstellen)
Claim-Management
Controlling (Termin)
Controlling (Leistung)
Controlling (Kosten)
0%
20 %
40 %
60 %
80 %
Quelle: Studie "Ergebnissicherung im Anlagenbau", Arthur D. Little, 2002/2003
15
3
Status Ergebnissicherung – Tools: Unterstützungsgrad
Bei den meisten Aufgaben erfüllen die eingesetzten (IT-) Tools die Anforde
-rungen nur teilweise oder unzureichend
Erfüllung Anforderungen an IT-Tools für…
Angebot
Abwicklung
Chancen-Management
Claim-Management
0%
Anforderungen
überwiegend (> 80 %) erfüllt
20 %
40 %
60 %
teilweise (50 - 80 %) erfüllt
80 %
100 %
unzureichend (< 50 %) erfüllt
16
3
Status Ergebnissicherung – Zusammenfassung
Im Anlagenbau kann die Ergebnismarge durch einen systematischeren und
konsequenteren Einsatz der bestehenden Hebel deutlich gesteigert werden
Ein verbessertes und konsequenteres Claim-Management bietet die größten
Potenziale
Aktuell sind erhebliche Defizite bei organisatorischer Aufhängung, Prozessen
und Tools, sowie hinsichtlich qualifiziertem Personal festzustellen
Die in vielen Unternehmen etablierten Aktivitäten zum Risikomanagement
in der Angebotsphase haben nicht die erwarteten Effekte gebracht
Obwohl i.d.R. mehr als 50 % der Projektmehrkosten bereits in der Angebotsphase
verursacht werden, wird das Potenzial eines wirkungsvolleren Risikomanagements
von vielen Anlagenbauern unterschätzt
Insgesamt große Potenziale werden auch bei den projektübergreifenden Hebeln
Modularisierung/Standardisierung, Optimierung der Supply Chain, Ausbau
des Service-Geschäftes und Wissensmanagement gesehen
17
3
Empfehlungen Arthur D. Little – Optimierungsprogramm: Überblick
Arthur D. Little empfiehlt ein modulares, unternehmensspezifisch auszu
-gestaltendes Fitness-Programm zur Ergebnissteigerung im Anlagenbau
Kurzaudit
  Schwachstellen- und Potenzialanalyse
  Prioritätshandlungsfelder
  Quick Wins
Integriertes Risikomanagement
Project Execution Excellence
Projektmanagement
Entwicklung
Markt- bearbeitung
Design-to-Competitiveness:
Angeb
ot
Plattformen, Modularisierung, Standardisierung
Basic und Beschaff
Detailed
ung
Engineering
Engineering
Excellence
Monta
ge
Inbetri
eb- nahme
Supply Chain
Optimierung
Betrieb
Ausbau
Servicegeschäft
Kompetenz-/Wissens-Managemement
(übergeordnet)
projektspezifisch
projektübergreifend
18
3
Empfehlungen Arthur D. Little – Optimierungsprogramm: Modul Risikomanagement
Der Prozess zur Identifizierung und Bewertung von Risiken wird zukünftig
durch einen systematischen Risikoanalyse-Prozess und neue Tools ergänzt
Projektbeispiel
Kundenanfrage
Projektablauf
Konzept-Kick-Off
Angebotsabgabe
Angebot erstellen und verhandeln
Kunden- Lösungsanforder- konzept
ungen
neu
Risikomanagement
Referenzen?
Risikoliste
Konzept- Risikokonflikte? analyse
Abwicklung
Montage
IBN
neu
Mehrkosten-/Wagnis-/
Risiko-Controlling
neu
Methoden
und Tools
Projekterfahrungen
Gewähr
-leistungen
techn(olog)ische
Abhängigkeiten
Bewertungsregeln
Risiko/Mehrkosten/
Wagnis-DB
19
3
Empfehlungen Arthur D. Little – Optimierungsprogramm: Modul Claim Management
Bei einem leistungsfähigen Claim-Management müssen die Elemente Trans
-parenz, Prozesse und Tools verknüpft werden
illustrativ
Transparenz
 
 
 
 
 
 
Frühzeitige Identifizierung
Vollständige Information
Schneller Informationsfluss
Laufende Aktualisierung
Kategorisierung Claims
Nutzung Lerneffekte
4
4
54
4
2 6
3 4 3 4 1 4 85 5
1
5
9
2 1 2 6 2
3 1 3 1 13 4 785 1
9
2
4
1
8 5
7
1
3
1
5
4
4
5 1
18
5
vorbeugendes
Angebot
Claim-Mgmt.
(offer to order)
aktives
Angebot
Claim-Mgmt.
(offer
to order)
Rollen, Verant
-wortlichkeiten
und Prozesse
2
Methoden und Tools
(Checklisten,
Bewertungsregeln, …)
20
3
Kontakt
Wir stehen Ihnen für eine detailliertere Vorstellung der Studienergebnisse
und als Diskussionspartner für mögliche Ansatzpunkte in Ihrem Unter
-nehmen gerne zur Verfügung
Volker Bellersheim
Senior Manager
Maschinen- und Anlagenbau
Arthur D. Little GmbH
Leopoldstraße 11a
80802 München
Tel.: +49/89/3 80 88-728
Fax.: +49/89/3 80 88-750
Mobile 0175/5806-210
eMail: [email protected]
21
Inhaltsverzeichnis
1
2
3
A
22
A
Gegenstand der Studie – Fokus und Fristigkeit der Ansätze
Schwerpunkt der Untersuchung sind die operativen Ansätze zur Sicherung
der Ergebnisse von einzelnen Projekten
Fokus und Fristigkeit der Ansätze
  kurzfristig:
aktuelle Einzelprojekte
– Tools
– Prozesse
– Organisation
  mittelfristig: zukünftige Einzelprojekte
– Projektselektion / Projektportfolio
– Prävention in der Angebotsphase
  langfristig:
strategische Ansätze
– Produkt- und Leistungsportfolio
– Geschäftstypen/Geschäftsmodell
– Änderung Wertschöpfungsstruktur
– Wissensmanagement
–…
Projektebene
(projektspezifisch/
operativ)
Unternehmensebene
(projektübergreifend/
strategisch)
23
A
Gegenstand der Studie – Befragte Unternehmen: Struktur (1)
Die befragten Unternehmen decken ein breites Spektrum an Projektgrößen
und Projektdauer ab …
Projektvolumen
Projektdauer
4%
11 %
19 %
28 %
18 %
32 %
20 %
39 %
29 %
< 5 Mio €
< 50 - 200 Mio €
< 5 - 20 Mio €
< 20-50 Mio €
>200 Mio €
< 12 Mo
12 - 18 Mo
18 - 24 Mo
> 24 Mo
24
A
… und übernehmen bei Projekten sowohl die Rolle des EPC-Turnkey Con
-tractors als auch des Bau-/Montage-Contractors bzw. Gewerkelieferanten
Rolle im Gesamtprojekt
10 %
17 %
42 %
31 %
Turnkey
Konsortialführer
Konsorte
Gewerklieferant
25
A
Die meisten befragten Unternehmen beschaffen 60 - 80 % des Projektvolumens
extern – bei Non-Bulk-Materialien fokussieren sich vier von fünf Unternehmen
auf maximal 20 Lieferanten
Beschaffungsanteil am
Projektvolumen
7%
Anzahl Lieferanten pro Material-/Leistungstyp
100 %
23 %
80 %
60 %
40 %
33 %
37 %
20 %
0%
System-/
Gewerke
Zeichnungs
-Produkte
Standard
-produkte
Bulk
-Material
< 60 %
60 - 70 %
< 5 Lieferanten
5 -20 Lieferanten
70 - 80 %
> 80 %
20 - 50 Lieferanten
> 50 Lieferanten
26
A
Problemfelder – Ergebnismargen
Ergebnismargen im Anlagenbau liegen durchschnittlich unter 4 %
Ergebnismargen: Segmentvergleich
ausgewählte Segmente,
44 Unternehmen
5%
4%
3%
2%
1%
0%
Chemieanlagen
Produktionsanlagen
(ohne Chemie)
Elektroanlagen
Gebäudetechnik
Energieerzeugung
(Gebäude/Industrie) (Heizung/Lüftung/Klima)
Hoch-/Tiefbau
Durchschnittswerte 1997 - 2001
27
A
Problemfelder – Ergebnismargen
Neben der geringen durchschnittlichen Marge stellen die starken
Schwankungen über die Geschäftsjahre eine große Herausforderung dar
Ergebnismargen: Produktionsanlagen (ohne Chemie)
beipielhaft
Durchschnitt 97-01
Spanne (min./max.) Jahreswerte
28
A
Potenziale – Projektspezifische operative Ansätze: Angebotsphase
Ein effizienteres Risikomanagement in der Angebotsphase kann insgesamt
große Potenziale erschließen
Angebotsphase
Vertragsgestalterisches
Risikomanagement
Technisches / technologisches
Risikomanagement
Kaufmännisches
Risikomanagement
hoch
mittel
gering
29
A
Status Ergebnissicherung – Organisation: Zentrale Abteilung
Bei wichtigen Aufgaben sind in weniger als der Hälfte der Unternehmen ein
-heitliche Strukturen und Prozesse durch zentrale Abteilungen sichergestellt
Anteil Unternehmen mit zentraler Abteilung für …
Chancen-Management
Angebotsphase
Abwicklungsphase
Claim-Management
0%
20 %
40 %
60 %
80 %
100 %
Qualität der Ergebnissicherungsmaßnahmen ist stark personenabhängig
30
A
Status Ergebnissicherung – Tools: Typen
Professionelle Tools zur Ergebnissicherung werden selten eingesetzt – über
-wiegend werden Checklisten und selbstentwickelte Datenbanken genutzt
Anteil der Unternehmen die … zur Ergebnissicherung nutzen
Checklisten
Datenbanken
ERP
Standard Projekt Management - SW
Risikomanagement
Ergebnissicherung Abwicklung
Standard Dokumenten Mgmt. - SW
Standard EDM/PDM SW
Großrechner
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
31
A
Status Ergebnissicherung - Tools: Claim- und Change-Management
Professionelle SW bzw. Datenbanken werden von weniger als der Hälfte der
Unternehmen zum Claim- und Change-Management genutzt
Anteil der Unternehmen die … zum Claim-/Change-Management nutzen
Checklisten
ERP
Datenbanken
Standard EDM/PDM SW
Claim-Management
Großrechner-Anwendungen
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
32
A
Status Ergebnissicherung – Tools: Lieferanten-Management
Die Steuerung des Lieferantennetzwerkes erfolgt erst bei 40 % der
Unternehmen mittels ERP-Systemen
Anteil der Unternehmen die … zum Lieferantenmanagement nutzen
Checklisten
ERP
Datenbanken
Standard EDM/PDM SW
Großrechner-Anwendungen
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
33
A
Status Ergebnissicherung – Tools: Projektcontrolling
Während beim Kosten- und Termin-Controlling ERP- bzw. Projekt-Mgmt.-Sys
-teme etabliert sind, erfolgt das Leistungs-Controlling sehr unterschiedlich
Anteil der Unternehmen die …. zum Projektcontrolling nutzen
34
A
Status Ergebnissicherung – Kapazitätseinsatz
Das Projektmanagement wendet in der Angebots- und Abwicklungsphase
35 % bzw. fast 75 % seiner Kapazität für Ergebnissicherungsmaßnahmen auf
Kapazitätseinsatz Projetkmanagement
Abwicklungsphase
Kapazitätseinsatz Projetkmanagement
Angebotsphase
Kommunikation (intern/
extern), Sonstiges
Risikomanagement
(Schnittstellen)
Kommunikation (intern/
extern), Sonstiges
Risikomanagement
(techn(olog)isch)
Risikomanagement
(kaufmännisch)
Risikomanagement
(Vertrag)
35 %
75 %
Risikomanagement
(Technologie)
Change-/Änderungs
-Management
Claim-Management
Chancen-Management
Wird die eingesetzte Kapazität effizient genutzt?
35

Ergebnissicherung im Anlagenbau

Transcrição

Documentos relacionados

Außendienstmitarbeiter Vertriebsingenieur/-techniker CAD

Stellenangebot Monteur/in

Prospekt Kurbelmaschine

viel (un-)sinn in sachen risikomanagement

Risiken

KSMA - seit über 20 Jahren führend in der eCM

Systemanbieter für ECM-Technik setzt Expansionskurs weiter fort

dargestellt am Thema “Blutkreislauf”

A little tea, a little lecture

Material