Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz

Transcrição

Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz – ein
integratives Modell für ein betriebliches
Gesundheitsmanagement
Systematisch vorgehen, gezielt entschleunigen, gesunde
Führung entwickeln
DISSERTATION
der Universität St. Gallen,
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften
sowie Internationale Beziehungen (HSG)
zur Erlangung der Würde einer
Doktorin der Wirtschaftswissenschaften
Vorgelegt von
Leonie Spalckhaver
aus
Deutschland
Genehmigt auf Antrag von
Prof. Dr. Heike Bruch
und
Prof. Dr. Martin Hilb
Dissertation Nr. 4375
Difo-Druck GmbH, Bamberg 2015
II
Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und
Sozialwissenschaften sowie Internationale Beziehungen (HSG), gestattet hiermit die
Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin
ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen.
St. Gallen, den 22. Oktober 2014
Der Rektor:
Prof. Dr. Thomas Bieger
III
Danksagung
Viele Menschen haben mich auf dem Weg zu meiner Dissertation begleitet und
unterstützt. Bei ihnen möchte ich mich herzlich bedanken:
Prof. Dr. Heike Bruch, die mich als meine Doktormutter immer unterstütze und mir
gerade in schwierigen Zeiten mit viel Verständnis und Zuversicht den Rücken
stärkte.
Prof. Dr. Martin Hilb, der mir als Korreferent wertvolle Rückmeldungen zu meiner
Arbeit gab.
Meinen Interviewpartnern, mit deren Hilfe es mir möglich war, wertvolle
Praxisbeispiele in meine Dissertation zu integrieren: Dr. Christian Gravert, Leiter
Gesundheitsmanagement und leitender Arzt der Deutsche Bahn AG, Ernst Kaiser,
Verantwortlicher für das betriebliche Gesundheitsmanagement bei SMA Solar
Technolgoy AG, Prof. Dr. Reinhard Nöring, leitender Werkarzt der Volkswagen
AG und Uwe Ross, Verantwortlicher für das betriebliche Gesundheitsmanagement
bei B.Braun Melsungen AG.
Dr. David Maus und Dr. Justus Kunz, Geschäftsleitung der energy factory St.
Gallen AG, sowie meinen Kollegen in der energy factory sowie am I.FPM und CDI
der Universität St. Gallen, die mich mit fachlicher und emotionaler Unterstützung
bei dieser Arbeit begleitet haben. Unter ihnen sind Mario Banovic, Dr. Miriam
Baumgärtner, Prof. Dr. Stephan Böhm, Dr. Simon de Jong, Dr. David Dwertmann,
Andrea Fischer, Josef Fischer, Richard Heinzer, Christian Hintermayer, Dr. Hendrik
Hüttermann, Silja Kennecke, Dr. Petra Kipfelsberger, Dr. Simon Körner, Sandra
Kowalevski, Caroline Kranabetter, Prof. Dr. Florian Kunze, Nina Lins, Dr. Ulrich
Leicht-Deobald, Dr. Jens Maier, Geraldine Mildner, Anna München, Ivonne
Preusser, Dr. Anneloes Raes, Markus Rittich, Sebastian Schenk, Andrea Schmid,
Dr. Christian Schudy, Anna Schuler, Slawomir Skwarek, Dr. Anne Spychala,
Nicole Stambach und Jette Wiegel.
Ganz besonders danke ich meiner Familie und meinem Partner Nicholas Holmes,
deren Unterstützung und Rückhalt ich mir zu jeder Zeit gewiss sein konnte.
St. Gallen, Dezember 2014
Leonie Spalckhaver
IV
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ................................................................................................................ III
Abbildungsverzeichnis .........................................................................................................VI
Tabellenverzeichnis .......................................................................................................... VIII
Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................................IX
Zusammenfassung................................................................................................................. X
Executive summary..............................................................................................................XI
1
Einleitung ................................................................................................................. 1
1.1
Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz gewinnt an Relevanz ....................................1
1.2
Ein integratives betriebliches Gesundheitsmanagement als Antwort auf eine
alarmierende Entwicklung ............................................................................................5
1.2.1
Operationalisierung psychischer Gesundheit ........................................................6
1.2.2
Ursachen von emotionaler Erschöpfung – Das Job Demands-ResourcesModell ....................................................................................................................7
1.2.3
Systematischer Ansatz ...........................................................................................9
1.2.4
Erkennen und Vermeiden der Beschleunigungsfalle...........................................10
1.2.5
Gesunde Führung .................................................................................................11
1.3
Methodik und Aufbau der Arbeit ...............................................................................12
1.3.1
Forschungsansatz, Datenquellen und Vorgehen ..................................................12
1.3.2
Aufbau der vorliegenden Arbeit ..........................................................................14
2
Betriebliches Gesundheitsmanagement mit systematischem Ansatz .................... 16
2.1
Theoretischer Hintergrund ..........................................................................................16
2.1.1
Vom Arbeitsschutz zum betrieblichen Gesundheitsmanagement .......................16
2.1.2
Den Fokus auf die Psyche richten .......................................................................17
2.1.3
Systematik als entscheidender Faktor..................................................................18
2.1.4
Zusammenhang zwischen einem systematischen betrieblichen
Gesundheitsmanagement und dem Grad emotionaler Erschöpfung....................18
2.2
Methode ......................................................................................................................20
2.2.1
Skalen ..................................................................................................................20
2.2.2
Analyse zur Hypothesentestung ..........................................................................23
2.3
Ergebnisse ...................................................................................................................23
2.3.1
Häufigkeitsverteilung ..........................................................................................23
2.3.2
Ergebnisse der Hypothesentestung ......................................................................25
2.3.3
Anwendungsorientierte Exploration ....................................................................28
2.4
3
Zwischenfazit und Praxisbeispiele .............................................................................31
Vermeidung von Überbeschleunigung .................................................................. 43
3.1
3.1.1
Auswirkungen der Beschleunigungsfalle – zum Stand der Forschung ...............45
V
3.1.2
Zusammenhang der Beschleunigungsfalle mit dem Grad emotionaler
Erschöpfung .........................................................................................................45
3.1.3
Entschleunigungsmassnahmen ............................................................................47
3.2
Methode ......................................................................................................................48
3.2.1
Skalen ..................................................................................................................48
3.2.2
3.3
Ergebnisse ...................................................................................................................51
3.3.1
3.3.2
3.3.3
Anwendungsorientierte Exploration ....................................................................57
3.4
4
Entwicklung einer gesunden Führung ................................................................... 71
4.1
4.1.1
Führung und Gesundheit – zum Stand der Forschung ........................................71
4.1.2
Zusammenhang zwischen gesunder Führung und dem Grad emotionaler
Erschöpfung .........................................................................................................74
4.2
Methode ......................................................................................................................77
4.2.1
Skalen ..................................................................................................................78
4.2.2
4.3
Ergebnisse ...................................................................................................................80
4.3.1
4.3.2
4.3.3
Anwendungsorientierte Explorationn ..................................................................85
4.4
5
Zusammenfassende Diskussion und Empfehlungen für die Praxis ..................... 105
5.1
Kernerkenntnisse und Implikationen für die Praxis .................................................105
5.2
Limitationen der Arbeit und weiterer Forschungsbedarf..........................................109
5.3
Abschliessendes Fazit ...............................................................................................111
Literaturliste ....................................................................................................................... 112
Lebenslauf .......................................................................................................................... 123
VI
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zunahme der psychischen Störungen (Arbeitsunfähigkeitstage) nach BKK
Gesundheitsreport 2013 .................................................................................. 2
Abbildung 2: Aufbau der vorliegenden Arbeit ................................................................... 15
Abbildung 3: Einfluss von BGM-Systematik und BGM-Budget auf emotionale
Erschöpfung – erwartetes Modell ................................................................ 20
Abbildung 4: Verbreitung durchschnittlicher emotionaler Erschöpfung in Unternehmen 23
Abbildung 5: Verbreitung eines systematischen BGM in Unternehmen ........................... 24
Abbildung 6: Verbreitung von BGM-Budget in Unternehmen .......................................... 24
Abbildung 7: Einfluss von BGM-Systematik und BGM-Budget auf emotionale
Erschöpfung – Ergebnisse ............................................................................ 27
Abbildung 8: Verbreitung einzelner BGM-Aspekte in Unternehmen ............................... 29
Abbildung 9: Verbreitung einzelner BGM-Aspekte in Unternehmen mit emotionaler
Erschöpfung und ohne .................................................................................. 31
Abbildung 10: BGM-Zyklus ................................................................................................ 32
Abbildung 11: VDV-Verfahren in Bewertungssystematik .................................................. 35
Abbildung 12: Ablauf des VDV-Verfahrens bei der DB AG .............................................. 36
Abbildung 13: Einfluss von Entschleunigungsmassnahmen und Beschleunigungsfalle auf
emotionale Erschöpfung – erwartetes Modell .............................................. 48
Abbildung 14: Verbreitung der Beschleunigungsfalle in Unternehmen .............................. 51
Abbildung 15: Verbreitung von Entschleunigungsmassnahmen in Unternehmen ............... 52
Abbildung 16: Verbreitung der einzelnen Entschleunigungsmassnahmen in Unternehmen53
Abbildung 17: Einfluss von Entschleunigungsmassnahmen und Beschleunigungsfalle auf
emotionale Erschöpfung – Ergebnisse ......................................................... 55
Abbildung 18: Einfluss von Massnahmen zur Ressourcensteigerung und zur
Anforderungsreduktion auf Überlastung und Mehrfachbelastung – Modell59
Abbildung 19: Verbreitung der einzelnen Beschleunigungsfallendimensionen in
Unternehmen ................................................................................................ 60
Abbildung 20: Verbreitung von Massnahmen zur Ressourcensteigerung und zur
Anforderungsreduktion in Unternehmen ..................................................... 60
Abbildung 21: Einfluss von Massnahmen zur Anforderungsreduktion auf Überlastung –
Ergebnisse .................................................................................................... 62
Abbildung 22: Einfluss von Massnahmen zur Anforderungsreduktion und zur
Ressourcensteigerung auf Überlastung – Ergebnisse................................... 62
Abbildung 23: Einfluss von Massnahmen zur Ressourcensteigerung auf Mehrfachbelastung
– Ergebnisse ................................................................................................. 64
Anforderungsreduktion auf Mehrfachbelastung – Ergebnisse ..................... 64
Abbildung 25: Verbreitung von emotionaler Erschöpfung in Unternehmen mit gering und
mit stark ausgeprägter Beschleunigungsfalle ............................................... 66
Abbildung 26: Verbreitung von emotionaler Erschöpfung und Beschleunigungsfalle in
Unternehmen mit gering und mit stark verbreiteten
Entschleunigungsmassnahmen ..................................................................... 67
Abbildung 27: Verbreitung von Mehrfachbelastung in Unternehmen mit gering und mit
stark verbreiteten Massnahmen zur Anforderungsreduktion ....................... 68
Abbildung 28: Verbreitung von Überlastung in Unternehmen mit gering und mit stark
verbreiteten Massnahmen zur Ressourcensteigerung................................... 69
Abbildung 29: Einfluss von gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung und gesunder
Mitarbeiterführung auf emotionale Erschöpfung ......................................... 77
VII
Abbildung 30: Verbreitung gesunder Mitarbeiterführung und gesunder Selbstführung der
Geschäftsleitung in Unternehmen ................................................................ 81
Abbildung 31: Einfluss von gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung und gesunder
Mitarbeiterführung auf emotionale Erschöpfung ......................................... 83
Abbildung 32: Verbreitung der einzelnen Dimensionen gesunder Mitarbeiterführung und
gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung in Unternehmen ................... 86
Abbildung 33: Einfluss der einzelnen Dimensionen gesunder Mitarbeiterführung auf
emotionale Erschöpfung – Modell ............................................................... 87
Abbildung 34: Einfluss der einzelnen Dimensionen gesunder Mitarbeiterführung auf
emotionale Erschöpfung – Ergebnisse ......................................................... 89
Abbildung 35: Einfluss der einzelnen Dimensionen gesunder Selbstführung der
Geschäftsleitung auf gesunde Achtsamkeit und gesundes Vorbildverhalten
der Mitarbeiterführung – Modell.................................................................. 91
Abbildung 36: Einfluss der Dimensionen gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung auf
gesunde Achtsamkeit der Mitarbeiterführung .............................................. 94
Abbildung 37: Einfluss der Dimensionen gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung auf
gesundes Vorbildverhalten der Mitarbeiterführung ..................................... 95
Abbildung 38: Verbreitung von emotionaler Erschöpfung in Unternehmen mit stark und
mit gering ausgeprägter gesunder Mitarbeiterführung ................................. 98
Abbildung 39: Verbreitung von emotionaler Erschöpfung und gesunder Mitarbeiterführung
in Unternehmen mit stark und mit gering ausgeprägter gesunder
Selbstführung der Geschäftsleitung ............................................................. 99
Abbildung 40: Modell eines integrativen BGM ................................................................. 106
Abbildung 41: Erweitertes Modell eines integrativen BGM .............................................. 109
VIII
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Emotionale Erschöpfung – Skala ...................................................................... 21
Tabelle 2: BGM mit Fokus auf psychische Gesundheit – Items ........................................ 22
Tabelle 3: Deskriptive Statistiken und Korrelationen der Variablen emotionale
Erschöpfung, BGM-Budget und BGM-Systematik .......................................... 26
Tabelle 4: Regressionsanalyse zur Testung des Zusammenhangs von BGM-Budget und
BGM-Systematik mit emotionaler Erschöpfung............................................... 28
Tabelle 5: Beschleunigungsfalle – Skala ........................................................................... 49
Tabelle 6: Entschleunigungsmassnahmen – Skala ............................................................. 50
Erschöpfung, Beschleunigungsfalle und Entschleunigungsmassnahmen ......... 54
Tabelle 8: Mediationsanalyse zur Testung des Zusammenhangs zwischen
Entschleunigungsmassnahmen, Beschleunigungsfalle und emotionaler
Erschöpfung ...................................................................................................... 56
Tabelle 9: Faktorenanalyse der Entschleunigungsmassnahmen-Items .............................. 58
Tabelle 10: Deskriptive Statistiken und Korrelationen der Variablen Überlastung,
Mehrfachbelastung, Massnahmen zur Ressourcensteigerung und Massnahmen
zur Anforderungsreduktion ............................................................................... 61
Tabelle 11: Regressionsanalyse zur Testung des Zusammenhangs von Massnahmen zur
Anforderungsreduktion und zur Ressourcensteigerung mit Überlastung ......... 63
Tabelle 12: Regressionsanalyse zur Testung des Zusammenhangs von Massnahmen zur
Ressourcensteigerung und zur Anforderungsreduktion mit Mehrfachbelastung
........................................................................................................................... 65
Tabelle 13: Gesamtaufbau des Instruments Health-oriented Leadership zur Erfassung
gesunder Führung .............................................................................................. 73
Tabelle 14: Gesunde Mitarbeiterführung – Skala ................................................................ 79
Tabelle 15: Gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung – Skala ...................................... 80
Erschöpfung, gesunde Mitarbeiterführung und gesunde Selbstführung der
Geschäftsleitung ................................................................................................ 82
Tabelle 17: Mediationsanalyse zur Testung des Zusammenhangs zwischen gesunder
Selbstführung der Geschäftsleitung, gesunder Mitarbeiterführung und
emotionaler Erschöpfung .................................................................................. 84
Tabelle 18: Deskriptive Statistiken und Korrelationen der Variable emotionale
Erschöpfung und der Dimensionen gesunder Mitarbeiterführung .................... 88
Tabelle 19: Regressionsanalyse zur Testung des Zusammenhangs der Dimensionen
gesunder Mitarbeiterführung mit emotionaler Erschöpfung ............................. 90
Tabelle 20: Deskriptive Statistiken und Korrelationen der Dimensionen gesunder
Selbstführung der Geschäftsleitung sowie gesunder Achtsamkeit und gesunden
Vorbildverhaltens der Mitarbeiterführung ........................................................ 93
gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung mit gesunder Achtsamkeit der
Mitarbeiterführung ............................................................................................ 96
gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung mit gesundem Vorbildverhalten
der Mitarbeiterführung ...................................................................................... 97
Tabelle 23: Hypothesenübersicht ....................................................................................... 108
IX
Abkürzungsverzeichnis
α
β
Abb.
AG
BAuA
BDA
BGF
BGM
BMAS
CI
df
DGB
d.h.
e.g.
et al.
etc.
EUR
F
GL
HoL
HR
Hrsg.
ICC
JD-R
M
MBI-GS
MA
N
n.s.
OLS
p
r
R2
SD
s.e.
TAL
TFL
u.a.
z.B.
Cronbach’s alpha
Beta-Koeffizient
Abbildung
Aktiengesellschaft
Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin
Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände
betriebliche Gesundheitsförderung
betriebliches Gesundheitsmanagement
Bundesministerium für Arbeit und Soziales
Confidence Interval (Konfidenzintervall)
Degrees of Freedom (Freiheitsgrade)
Deutscher Gewerkschaftsbund
das heisst
exempli gratia (zum Beispiel)
et alii (und andere)
et cetera (und so weiter)
Euro
F-Test Wert
Geschäftsleitung
Health-oriented Leadership
Human Resources
Herausgeber
Intraclass Correlation Coefficient
Job Demands-Resources
Mean (Mittelwert)
Maslach Burnout Inventory – General Survey
Mitarbeiter
Number (Anzahl)
non significant (nicht significant)
Ordinary Least Squares
p-Wert
Pearson Produkt-Moment Korrelationskoeffizient
Bestimmtheitsmass
Standard Deviation (Standardabweichung)
Standard Error (Standardfehler)
transactional leadership (transaktionale Führung)
transformational leadership (transformationale Führung)
unter anderem
zum Beispiel
X
Zusammenfassung
Das Thema psychische Gesundheit von Mitarbeitern wird immer wichtiger für Organisationen. Oft fehlt es Unternehmen jedoch an Wissen, worauf es bei einem integrativen betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) mit Fokus auf psychische
Gesundheit ankommt und wie es nachhaltig etabliert werden kann. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen Beitrag dazu zu leisten, diese Wissenslücke zu schliessen.
Zunächst wird der Zusammenhang zwischen einem systematisch aufgebauten BGM
mit Fokus auf psychische Gesundheit und dem Grad emotionaler Erschöpfung –
eine Dimension von Burnout – von Mitarbeitern untersucht. Die Ergebnisse lassen
darauf schliessen, dass ein systematisches BGM emotionale Erschöpfung reduzieren
kann. Entscheidend sind hier insbesondere Analysen am Anfang und am Ende eines
BGM-Zyklus.
Anschliessend wird untersucht, wie die Beschleunigungsfalle – eine Überlastung
auf Organisationsebene – mit emotionaler Erschöpfung zusammenhängt. Hier kann
konstatiert werden, dass die Beschleunigungsfalle zu emotionaler Erschöpfung bei
Mitarbeitern führt. Zusätzlich wird gezeigt, dass gezielte Entschleunigungsmassnahmen sowohl die Beschleunigungsfalle als auch emotionale Erschöpfung reduzieren können. Massnahmen zur Ressourcensteigerung reduzieren besonders stark die
Überlastung wohingegen Massnahmen zur Anforderungsreduktion insbesondere
Mehrfachbelastung reduzieren.
Als letztes wird der Zusammenhang zwischen gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung, gesunder Mitarbeiterführung im Unternehmen und dem Ausmass
emotionaler Erschöpfung von Mitarbeitern untersucht. Aus den Ergebnissen kann
der Schluss gezogen werden, dass eine gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung
zu gesunder Mitarbeiterführung im Unternehmen führt, was wiederum emotionale
Erschöpfung von Mitarbeitern reduziert. Besonders wichtig sind gesunde
Achtsamkeit der Geschäftsleitung sowie gesunde Achtsamkeit und gesundes
Vorbildverhalten von Führungskräften generell.
Die Ergebnisse werden jeweils mit Best-Practice Beispielen untermauert und anschliessend in ein integratives Modell für ein BGM mit Fokus auf psychische Gesundheit zusammengeführt.
XI
Executive summary
The mental health of employees is an increasingly important issue for modern companies. However, businesses often lack the knowledge of what is essential in an integrative occupational health management (OHM) solution that has a specific focus
on mental health, as well as how it can be implemented in a sustainable way. The
objective of this paper is to make a contribution to close this knowledge gap.
First, this paper examines the relationship between a systematically-implemented
OHM solution with a focus on mental health and the degree of emotional exhaustion – one dimension of burnout – of employees. The results imply that a systematic
OHM solution can reduce emotional exhaustion. Analyses at the beginning and at
the end of an OHM cycle are especially effective.
It is subsequently examined how the acceleration trap – an overload at the organizational level – is related to emotional exhaustion, with the conclusion that the acceleration trap
causes emotional exhaustion among employees. However, it is
shown that targeted deceleration measures can reduce both the acceleration trap and
the resulting emotional exhaustion. Resource-enhancing measures can reduce
overloading whereas demand-reducing measures are suitable to tackle multi
loading.
Finally, this paper looks at the relationship between a healthy self-leadership approach from the top management, healthy leadership targeted at employees, and the
extent of emotional exhaustion of employees. The results show that a healthy selfleadership approach from the top management leads to healthy leadership targeted
at employees, which then reduces the emotional exhaustion of employees. Healthy
mindfulness of the top management directed at their own health, as well as healthy
mindfulness and being a healthy role model of people managers directed at their
employees is especially important.
The results are all supported with best-practice examples and are subsequently consolidated in an integrative model of OHM with a focus on mental health.
Einleitung
1
1 Einleitung
1.1 Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz gewinnt an
Relevanz
„Arbeit macht krank: Die Zahl der Burnout-Diagnosen steigt“
(Schweiz am Sonntag, 10. September 2011)
„Psychische Belastung im Job – Woher der Stress am Arbeitsplatz kommt“
(Süddeutsche.de, 15. Mai 2012)
„Das erste deutsche Burn-out-Ranking – Welche Konzerne ihre Mitarbeiter
krank machen“
(manager magazin, Juni 2012, S. 1)
„Krankschreibung: Tausende Arbeitnehmer fehlen wegen psychischer Leiden“
(Spiegel Online, 13. August 2012)
„Burnout und Depression – Manager sind auch nur Menschen“
(Neue Zürcher Zeitung, 14. August 2013)
Dies sind nur einige der Schlagzeilen, die man in den letzten Jahren in Zeitungen
und Zeitschriften lesen konnte – und sie sind begründet: Am 29.01.2013 veröffentlichte die Bundesanstalt für Arbeit und Gesundheit (BAuA) die Ergebnisse einer
aktuellen Studie über Stress. Demnach berichten 43 % der Beschäftigten in
Deutschland von einer Zunahme von Stress und Arbeitsdruck in den letzten zwei
Jahren. Insgesamt fühlen sich 19 % mit ihrem Arbeitspensum überfordert
(Lohmann-Haisla, 2013).
Diese Entwicklung machte sich in den letzten Jahren bereits beim Krankenstand in
Deutschland bemerkbar. Nach dem aktuellen BKK Gesundheitsreport (BKK
Bundesverband, 2013) sind die Arbeitsunfähigkeitstage auf Grund von psychischen
Störungen 2012 gegenüber dem Vorjahr erneut angestiegen. Betrugen sie 2011 noch
14,1 %, lagen sie 2012 bereits bei 14,7 %. Psychische Störungen sind mit
durchschnittlich 39,4 Tagen zudem an führender Stelle in Hinblick auf die Anzahl
der Arbeitsunfähigkeitstage pro erkrankten Beschäftigten. Bis auf wenige Ausnahmen ist der Anteil der psychisch bedingten Arbeitsunfähigkeit von Jahr zu Jahr gestiegen. Wie in Abbildung 1 zu sehen ist, haben sich die Arbeitsunfähigkeitstage auf
2
Einleitung
Grund von psychischen Erkrankungen seit 1998 mehr als verdoppelt (BKK
Bundesverband, 2013, S. 37).
Abbildung 1: Zunahme der psychischen Störungen (Arbeitsunfähigkeitstage)
nach BKK Gesundheitsreport 2013
Lag der Anteil der Fehlzeiten auf Grund von psychischen Störungen 2010 noch auf
dem vierten Platz hinter Krankheiten des Muskel-Skelett-Systems, Krankheiten des
Atmungssystems und Verletzungen und Vergiftungen, so lag er 2012 auf dem
zweiten Platz (BKK Bundesverband, 2013). Krankheiten des Muskel-SkelettSystems stehen zwar nach wie vor an der Spitze der Fehlzeiten, allerdings gibt es
Hinweise darauf, dass auch diese Krankheiten zumindest zum Teil psychische Ursachen haben (Linton, 2001). Eine Studie der European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (Eurofound) aus dem Jahr 2007 zeigte,
dass Mitarbeiter, die dauerhaft psychische Belastung bei der Arbeit empfinden, ein
rund sieben Mal höheres Risiko haben, an Rücken- oder Muskelschmerzen zu leiden als Mitarbeiter ohne psychische Belastung.
Nicht nur Fehlzeiten und Krankheitstage, auch Frühpensionierungen sind häufig
eine Folge von psychischer Belastung. Dem BKK Gesundheitsreport zufolge gehen
nur 41 % der Angestellten davon aus, „die Belastungen bis zum Rentenalter von 65
Jahren aushalten zu können“ (BKK, Siebecke & Ciesinger, 2010, S. 73). Jeder
Zehnte ist der Meinung, der Belastung nicht einmal bis zum 50. Lebensjahr gewachsen zu sein. Bei einem Durchschnittsalter von 43 Jahren sagten die Betroffenen: „Eigentlich müsste ich jetzt schon aufhören“ (Siebecke & Ciesinger, 2010, S.
Einleitung
3
73). Die Tendenz, die diese Selbsteinschätzungen aufzeigen, alarmiert inzwischen
auch die deutsche Politik. Der Ausschuss für Arbeitsmedizin des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) schrieb in seiner arbeitsmedizinischen Empfehlung von 2011 (Becker, Breucker, Ducki, Engelhardt-Schagen, Glomm, Kilian,
Krempien, Peterson, Petereit-Haack, Schoeller, Stork, Wagner & Wolters, 2011, S.
9): „Psychische Erkrankungen stellen neben den Muskel-Skelett-Erkrankungen und
Herz-Kreislauf-Erkrankungen den häufigsten Grund für eine Frühberentung dar. Im
Interesse der Beschäftigten und der Unternehmen muss die Erhaltung und (Wieder)Herstellung psychischer Gesundheit im Betrieb höchste Priorität erhalten.“
Arbeitsunfähigkeit und Frühberentung sind jedoch nur eine Seite der Medaille. Seit
einigen Jahren rückt ein bisher vernachlässigtes Phänomen immer mehr in den Fokus – der sogenannte Präsentismus. Der Begriff Präsentismus, der in der Vergangenheit schlicht mit dem erstrebenswerten Zustand der Anwesenheit am Arbeitsplatz gleichgesetzt wurde, beschreibt heute vor allem das Verhalten von Mitarbeitern, trotz Krankheit zur Arbeit zu gehen, und – je nach Forschungsrichtung – die
durch die Krankheit verursachte Leistungseinschränkung der Mitarbeiter (Steinke &
Badura, 2011; Uris, 1955; Canfield & Soash, 1955; Schmidt & Schröder, 2010).
Was den Präsentismus für Unternehmen so gefährlich macht, ist die Tatsache, dass
er weniger leicht zu erfassen ist als Fehlzeiten und somit oft unentdeckt bleibt
(Brandenburg & Nieder, 2009). Gefährlich ist dies aus zwei Gründen: Zum einen
kann sich der Krankheitszustand durch Präsentismus – also die Anwesenheit bei der
Arbeit trotz Krankheit – für die Mitarbeiter verschlimmern oder sogar chronifizieren (Wieland, Hammes & Winkler, 2012). Zum anderen gibt es Hinweise darauf,
dass Präsentismus einen grösseren Produktivitätsverlust verursacht als Absentismus,
womit er zum Teil hohe versteckte Kosten birgt (Brandenburg & Nieder, 2009).
Stewart, Ricci, Chee und Morganstein (2003) konnten in einer Studie zeigen, dass
66 % der krankheitsbedingt eingebüssten Arbeitsproduktivität auf Präsentismus
zurückzuführen ist – fast doppelt so viel wie der durch Absentismus verursachte
Produktivitätsverlust.
Psychische
Erkrankungen
scheinen
besonders
starke
Produktivitätseinbussen mit sich zu bringen (van den Heuvel, Geuskens, Hooftman,
Koopes & van den Bossche, 2010; Riedel, Grossmeier, Haglund-Howieson,
Anderson & Terry, 2009). Loeppke, Taitel, Haufle, Parry, Kessler und Jinnett
(2009) zeigten, dass psychische im Vergleich zu anderen Erkrankungen nicht nur
4
Einleitung
die höchsten Gesamtkosten verursachen, sondern dass der Anteil der Präsentismuskosten an den Gesamtkosten bei dieser Art der Erkrankungen ebenfalls am
grössten ist. Eine amerikanische Studie, in der die Daten aus mehreren Studien konsolidiert wurden, kam zu dem Ergebnis, dass die jährlichen Präsentismuskosten für
psychische Erkrankungen pro Mitarbeiter bei rund 246 US $ liegen und damit 71 %
der Gesamtkosten für diese Krankheitsgruppe ausmachen (Goetzel, Long,
Ozminkowski, Hawkings, Wang & Lynch, 2004).
Was die oben aufgeführten Statistiken deutlich aufzeigen, ist die Tatsache, dass sowohl psychisch bedingter Absentismus als auch psychisch bedingter Präsentismus
eine hoch relevante Herausforderung der heutigen Arbeitswelt darstellen – gerade in
Zeiten des demographischen Wandels und des damit einhergehenden Fachkräftemangels. Inzwischen werden auch in Deutschland von Politik und Sozialpartnern
Konsequenzen aus dieser alarmierenden Entwicklung gezogen. In einer gemeinsamen Erklärung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS), der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) und des Deutschen
Gewerkschaftsbundes (DGB) im September 2013 wurde Folgendes zusammengefasst: „Der Schutz vor gesundheitlichen Risiken ist eine ethische Frage – aber nicht
nur: Auch aus ökonomischen Gründen ist es notwendig, mögliche Beeinträchtigungen durch arbeitsbedingte psychische Belastung frühzeitig zu erkennen und zu minimieren, um spätere lange Fehlzeiten zu vermeiden. Künftig wird es in Deutschland erheblich weniger Menschen im erwerbsfähigen Alter geben, und das Durchschnittsalter der Beschäftigten wird steigen. Auch deshalb sind die Rahmenbedingungen der Arbeitswelt so zu gestalten und eigenverantwortliches und gesundheitsbewusstes Handeln so zu fördern, dass die Menschen gesund, motiviert und qualifiziert bis zum Rentenalter arbeiten können. Daher ist es wichtig, das Wissen über
mögliche Gefährdungen, deren Vermeidung und die damit verbundenen gesetzlichen Pflichten in die Unternehmen und die öffentliche Verwaltung zu bringen“
(BMAS, BDA & DGB, 2013). Im Oktober 2013 wurde das Thema psychische Belastung am Arbeitsplatz im deutschen Arbeitsschutzgesetz fest verankert (Bundesgesetzblatt, 2013, S. 3847). In § 4 Nr. 1 ArbSchG heisst es neu: „Die Arbeit ist so
zu gestalten, daß eine Gefährdung für das Leben sowie die physische und die psychische Gesundheit möglichst vermieden und die verbleibende Gefährdung möglichst gering gehalten wird.“ In § 5 Abs. 3 ArbSchG wurde die Liste der zu berück-
Einleitung
5
sichtigenden Gefährdungsfaktoren um „psychische Belastungen bei der Arbeit“ erweitert.
Die Schweiz hat das Thema psychische Gesundheit bereits 1993 in ihr Arbeitsgesetz aufgenommen. So heisst es in Verordnung 3 im Grundsatz von Artikel 2: „Der
Arbeitgeber muss alle Massnahmen treffen, die nötig sind, um den Gesundheitsschutz zu wahren und zu verbessern und die physische und psychische Gesundheit
der Arbeitnehmer zu gewährleisten.“ Dass die Aufnahme des Themas „psychische
Gesundheit“ allein jedoch nicht ausreicht, zeigt die Entwicklung in Bezug darauf in
der Schweiz. In einer Studie des Staatssekretariats für Wirtschaft (SECO) von 2010
gaben 34 % der befragten Schweizer Erwerbstätigen an, sich chronisch gestresst zu
fühlen. Das sind 7 % mehr als im Jahr 2000 (Grebner, Berlowitz, Alvarado &
Cassina, 2010). 2012 erwarteten fast 80 % der Schweizer Erwerbstätigen zudem
einen Anstieg arbeitsbedingten Stresses in den kommenden fünf Jahren (Klahr,
Higton & Harris, 2012).
Die Tatsache, dass das Thema psychische Gesundheit am Arbeitsplatz nun auch in
Deutschland gesetzlich verankert ist, zeigt, dass die Entwicklung der letzten Jahre
durchaus ernst genommen wird. Psychische Gesundheit der Mitarbeiter ist damit
keine Privatsache mehr, sie liegt – zumindest zum Teil – auch in der Verantwortung
des Arbeitgebers. Dies soll weder den Mitarbeiter aus seiner Verantwortung entlassen, auf die eigene Gesundheit zu achten, noch soll es die Tatsache ignorieren, dass
psychische Gesundheit auch stark von individuellen und nicht nur von durch den
Arbeitgeber beeinflussbaren Faktoren abhängig ist (Elovainio, Kivimäki, Stehen &
Kallimäki-Levanto, 2000; Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001). Eine Aufnahme des
Themas in das Arbeitsschutzgesetz signalisiert jedoch, dass der Arbeitsplatz, und
damit der Arbeitgeber, einen starken Einfluss auf die psychische Gesundheit der
Mitarbeiter hat und mit diesem Einfluss verantwortlich umgehen muss.
1.2 Ein integratives betriebliches Gesundheitsmanagement als
Antwort auf eine alarmierende Entwicklung
Das Arbeitsschutzgesetz ist wichtig, jedoch greift es oft zu kurz. Dies hat auch die
Wirtschaft erkannt, weshalb immer mehr Unternehmen ein betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) haben. Bei einem BGM handelt es sich um „die Organisation der Gesundheit im betrieblichen Kontext. Gesundheitsmanagement hat die Auf-
6
Einleitung
gabe, verschiedene gesundheitsbezogene Massnahmen in einem Unternehmen zu
planen, zu adressieren, zu organisieren und untereinander abzustimmen“ (Bamberg,
Ducki & Metz, 2011, S. 128). Zahlreiche Studien konnten zeigen, dass sich die Investition in ein BGM finanziell für Unternehmen lohnt (Aldana, 2001; Bertera,
1990; Badura, Schröder & Vetter, 2008; Goetzel & Ozminkowski, 2008).
Ein BGM adressiert zunächst die Mitarbeitergesundheit generell. Es können zum
Beispiel Sportkurse angeboten oder rückengerechte Arbeitsplätze bereitgestellt
werden. Angesichts der oben beschriebenen Entwicklung setzen jedoch stets mehr
Unternehmen auf ein BGM mit Fokus auf die psychische Gesundheit der Mitarbeiter. Hierfür gibt es bereits verschiedene Modelle, die sich oft gut ergänzen oder aufeinander aufbauen (Bamberg et al., 2011; Ulich & Wülser, 2010; Uhle & Treier,
2011).
Im Rahmen dieser Arbeit soll untersucht werden, was die Erfolgsfaktoren eines solchen BGM mit Fokus auf die psychische Gesundheit sind und welche Aspekte in
der Praxis daher besonders berücksichtigt werden sollten.
1.2.1 Operationalisierung psychischer Gesundheit
Psychische Gesundheit ist ein breites Feld und ein vager Begriff. Um eine Eingrenzung vorzunehmen und mit einem einheitlichen, messbaren Konstrukt zu arbeiten,
soll diese Arbeit sich schwerpunktmässig mit emotionaler Erschöpfung beschäftigen. Emotionale Erschöpfung ist – neben Depersonalisation und reduzierter Selbstwirksamkeit – eine der Subdimensionen von Burnout (Maslach et al., 2001). Es
handelt sich hierbei um einen Zustand extremer Ermüdung als Resultat von aufgebrauchten emotionalen Ressourcen (Maslach & Jackson, 1981). Emotionale Erschöpfung bildet die Kernkomponente von Burnout und kann darüber hinaus als
eigenständige Fehlbeanspruchung gesehen werden (Cropanzano, Rupp & Byrne,
2003; Maslach et al., 2001). Sie stellt zudem die erste Phase eines längeren Entwicklungsprozesses von Burnout dar (Maslach & Jackson, 1981; Nitzsche, Driller,
Kowalski & Pfaff, 2010; Ulich & Wülser, 2010) und eignet sich daher besonders
gut zur Erfassung in Unternehmen, da Mitarbeiter mit einem fortgeschrittenen Burnout möglicherweise bereits von der Arbeit freigestellt wurden und dadurch nicht an
einer Befragung teilnehmen können.
Einleitung
7
Seit 2004 sind die Krankheitstage mit der Zusatzdiagnose Burnout kontinuierlich
angestiegen. Wurden im Jahr 2004 mit dieser Diagnose noch 4,6 Krankheitstage je
1 000 Mitarbeiter erfasst, so verzehnfachten sich die Krankheitszeiten mit dieser
ärztlichen Angabe bis 2009 auf 47,1 Arbeitsunfähigkeitstage je 1 000 Mitarbeiter
(BKK Bundesverband, 2010). 2010 waren es sogar schon 63,2 Tage pro 1 000 Mitarbeiter (BKK Bundesverband, 2011).
Burnout – insbesondere emotionale Erschöpfung – wird unter anderem assoziiert
mit Absentismus, Präsentismus, reduzierter Leistung, stärkerer Wechselneigung und
reduzierter Mitarbeiterzufriedenheit (Demerouti, Le Blanc, Bakker, Schaufeli &
Hox, 2009; Maslach et al., 2001; Fogarty, Singh, Rhoads & Moore, 2000). In der
wissenschaftlichen Literatur wurde der Begriff Burnout erstmals 1974 von
Freudenberger verwendet (Freudenberger, 1974; Burisch, 2006). Burisch zufolge
beschreibt er bei Freudenberger zunächst einen „psychischen und physischen Abbau
der meist ehrenamtlichen Mitarbeiter alternativer Hilfsorganisationen“ (Burisch,
2006, S. 6).
Auch Maslach reduzierte das Phänomen Burnout zunächst auf Mitarbeiter von helfenden Berufen wie zum Beispiel Erzieher, Lehrer, Sozialarbeiter und Pflegepersonal (Maslach & Goldberg, 1999). Schaufeli, Salanova, González-Romá und Bakker
(2002) schrieben später, der Grund für die Tatsache, dass Burnout lange Zeit nur in
Helferberufen festgestellt wurde, läge an der Formulierung der Items im Maslach
Burnout Inventory (MBI), die sich insbesondere auf Helferberufe bezögen.
Mit der Publikation des Maslach Burnout Inventory – General Survey (MBI-GS;
Maslach & Jackson, 1981), einer generalisierten Version des MBI, in der vor allem
die Items in der Sub-Skala zu Depersonalisation umformuliert wurden, konnten die
drei Dimensionen des Burnouts auch in anderen Berufen festgestellt werden (Leiter
& Schaufeli, 1996).
1.2.2 Ursachen von emotionaler Erschöpfung – Das Job DemandsResources-Modell
„Wenn eine Angelschnur reisst – war dann die Leine zu dünn oder der Fisch zu
schwer?“ (Burisch, 2006, S. 198).
8
Einleitung
Mit dieser Analogie versucht Burisch (2006) die Spaltung der Wissenschaft über
Persönlichkeit versus Umwelt als erschöpfungsverursachende Faktoren zu verdeutlichen. Einige Forscher konnten zum Beispiel zeigen, dass es bestimmte Persönlichkeitsmerkmale gibt, die stärker mit emotionaler Erschöpfung korrelieren als andere (Zellars, Hochwarter, Perrewè, Hoffman & Ford, 2004). Andere Studien zeigen
hingegen verschiedene Aspekte der Arbeit auf, wie zum Beispiel Arbeitspensum,
Anerkennung und soziale Unterstützung, die einen Einfluss auf emotionale
Erschöpfung haben sollen (Cordes & Dougherty, 1993). Maslach und Leiter (1997)
weisen schliesslich darauf hin, dass die fehlende Passung zwischen Arbeit und Mitarbeiter für emotionale Erschöpfung verantwortlich ist.
Sowohl die Theorie, dass es individuelle Faktoren sind, die emotionale Erschöpfung
beeinflussen, als auch der Ansatz der Passung zwischen Mitarbeiter und Arbeit sind
sicherlich relevante Forschungsfelder. Der Fokus dieser Arbeit ist jedoch auf das
Arbeitsumfeld und die Arbeitsbedingungen als mögliche Einflussfaktoren reduziert,
da diese auch gleichzeitig ein Stellhebel für Unternehmen sein können und durch
ein BGM am einfachsten zu beeinflussen sind.
Eine der dominantesten Theorien zur Entstehung von emotionaler Erschöpfung ist
das Job Demands-Resources-Modell (JD-R; Demerouti, Bakker, Nachreiner &
Schaufeli, 2001). Dieses Modell besagt, dass das Risiko, emotional erschöpft zu
werden, durch zwei Aspekte der Arbeit beeinflusst wird. Auf der einen Seite gibt es
bestimmte Anforderungen (demands), wie zum Beispiel Zeitdruck, ein hohes Arbeitspensum oder ständiger Kundenkontakt, die eine mentale Anstrengung zur
Folge haben und mit psychischen Kosten (z. B. emotionale Erschöpfung) assoziiert
sind. Auf der anderen Seite gibt es Ressourcen (resources), die bei der Bewältigung
genau dieser Anforderungen helfen und vor deren negativen Auswirkungen schützen können. Ressourcen können organisationaler, sozialer oder persönlicher Natur
sein (Demerouti et al., 2001; Hobfoll, Johnson, Ennis & Jackson, 2003). Beispiele
von organisationalen Ressourcen sind Kontrolle, Entwicklungsmöglichkeiten, Partizipationsmöglichkeiten und Abwechslung bei der Arbeit. Zu den sozialen Ressourcen kann zum Beispiel die Unterstützung von Kollegen, Familie oder Freunden,
aber auch von Vorgesetzten zählen. Persönliche Ressourcen können zum Beispiel
Engagement,
Selbstwirksamkeit,
Optimismus
oder
Resilienz
beinhalten
(Xanthopoulou, Bakker, Demerouti & Schaufeli, 2007). Die drei Arten der Res-
Einleitung
9
sourcen sind allerdings nicht unabhängig voneinander. Persönliche Ressourcen
können zum Beispiel oft nur dann entfaltet werden, wenn die entsprechenden organisationalen Ressourcen vorhanden sind. So können sich Mitarbeiter zum Beispiel
erst auf ihre Motivationsfähigkeit und Selbstwirksamkeit besinnen und diese erfahren, wenn sie Zeit für Reflexion und Handlungsspielraum haben (Geyer, 1997; Zapf
& Semmert, 2004).
Demerouti et al. (2001) weisen darauf hin, dass ein erhöhtes Risiko für emotionale
Erschöpfung dann entsteht, wenn die Anforderungen auf lange Sicht überhandnehmen und der Mitarbeiter nicht genügend Ressourcen hat, der entstehenden Belastung entgegenzuwirken.
Ressourcen können nicht nur einen direkten Einfluss auf die psychische Gesundheit
haben, sondern auch einen indirekten oder sogar eine Pufferwirkung. Indirekt können Ressourcen die Gesundheit fördern, indem sie dem Entstehen von Belastung
entgegenwirken oder helfen, bestehende Belastungen abzubauen. Als Puffer wirken
sie, wenn sie bestehende Belastungen zwar nicht abbauen, jedoch zu einer Bewältigung dieser beitragen und damit möglicherweise gesundheitsschädigende Effekte
abschwächen (Zapf & Semmer, 2004; Ulich & Wuelser, 2010).
In dieser Arbeit soll untersucht werden, wie ein BGM aussehen muss, damit es sowohl Anforderungen reduziert als auch Ressourcen steigert.
1.2.3 Systematischer Ansatz
Eine Vielzahl an Massnahmen zur Förderung der Mitarbeitergesundheit – insbesondere der psychischen Gesundheit – wird in Unternehmen bereits eingesetzt. So gibt
es zum Beispiel Sportangebote, Stress-Management-Kurse oder externe psychologische Beratungen. Was jedoch häufig fehlt, ist eine ganzheitliche Entwicklung und
Verknüpfung einzelner Massnahmen zu einem systematischen BGM. Badura et al.
(2010, S. 51) sprechen in diesem Zusammenhang von einer „Verzettelung in zahlreiche voneinander unabhängige Einzelaktionen ohne abgestimmte Zielverfolgung“.
Die Autoren machen ausserdem das „unterentwickelte Bewusstsein für die
Bedeutung valider Daten zur Bedarfsermittlung, Zielfindung und Projektevaluation“
verantwortlich für eine fehlende nachhaltige Wirksamkeit der Bemühungen.
Ein Ziel der vorliegenden Arbeit ist es zu untersuchen, welche Rolle die Systematik
eines BGM bei der Verbesserung psychischer Gesundheit im Unternehmen spielt
10
Einleitung
und ob deren Einsatz – wie von Badura et al. (2010) angenommen – von ihrem
Nutzen her tatsächlich über den der zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel
hinausgeht.
Die erste Forschungsfrage dieser Arbeit lautet:
Forschungsfrage 1. Welchen Einfluss hat die Systematik eines betrieblichen
Gesundheitsmanagements auf den Grad der emotionalen Erschöpfung von
Mitarbeitern und welche Aspekte eines systematischen Ansatzes sind hierbei
besonders entscheidend?
1.2.4 Erkennen und Vermeiden der Beschleunigungsfalle
In ihrem Artikel Wege aus der Beschleunigungsfalle im Harvard Business Manager
weisen Bruch und Menges (2010b) darauf hin, dass nicht nur Individuen ausbrennen, sondern auch ganze Unternehmen vom sogenannten kollektiven Burnout betroffen sein können. Dies scheint ein Phänomen unserer Zeit zu sein, in der die Arbeitswelt immer stärker von „Globalisierung, Flexibilisierung, Privatisierung und
verstärktem Wettbewerb“ geprägt ist (Kaluza, 2011, S.29). Ausgebrannte Individuen sind oft nur Symptomträger einer ausgebrannten Organisation – eine Tatsache,
die durch die Neigung zur Individualisierung struktureller oder organisationaler
Probleme von betrieblichen Gesundheitsexperten häufig ausgeblendet wird (Badura
et al., 2010). Die Autoren weisen jedoch darauf hin, dass die Untersuchung von Organisationen komplett andere Kompetenzen und Erfahrungen voraussetzt als die
Untersuchung einzelner Personen. Diese Erkenntnis sowie die Notwendigkeit einer
Erhebung valider Daten im BGM zeigen den Bedarf für ein Messinstrument auf, das
die Organisationsebene erfasst.
Der Fragebogen zur Messung der Beschleunigungsfalle nach Bruch und Vogel
(2005; 2011) stellt ein solches Instrument dar. Bei der Beschleunigungsfalle handelt
es sich um ein Phänomen, das auftritt, wenn ein Unternehmen ständig am Limit
seiner Kapazitäten arbeitet und dadurch in eine dynamische Spirale der kollektiven
Überlastung gerät. Kunz (2012) validiert in seiner Arbeit das von Bruch und Vogel
(2005, 2011) entwickelte Befragungsinstrument zur Messung der Beschleunigungsfalle und zeigt die Eignung dieses Instruments sowohl für den wissenschaftlichen
als auch den praktischen Einsatz. In der vorliegenden Arbeit soll der Zusammenhang zwischen Beschleunigungsfalle und emotionaler Erschöpfung wissenschaftlich
Einleitung
11
untersucht werden, um das Befragungsinstrument zur Messung der Beschleunigungsfalle als effektives Mittel zu legitimieren, Gesundheit in Unternehmen zu monitoren.
Zusätzlich sollen mögliche Entschleunigungsmassnahmen (Bruch & Menges,
2010a; 2010b) diskutiert und auf ihre Wirksamkeit hinsichtlich der Vermeidung der
Beschleunigungsfalle und von emotionaler Erschöpfung überprüft werden. Im BGM
spricht man in diesem Kontext von einer Verhältnisprävention im Gegensatz zu
einer reinen Verhaltensprävention. Bei einer Verhaltensprävention handelt es sich
um Massnahmen, die sich auf das Verhalten individueller Mitarbeiter beziehen (z.
B. Stressmanagementseminare). Massnahmen zur Verhältnisprävention adressieren
hingegen die Organisation als Ganzes und haben zum Ziel, die Verhältnisse zu
verbessern – sprich Strukturen, Prozesse und Arbeitsbedingungen auf Organisationsebene (Ulich & Wülser, 2010). Auf diese Weise können „Ursachen für Stress
und somit für eine negative Beeinflussung der psychischen Gesundheit angegangen
werden. Individuelle Stressinterventionen mindern zwar die Symptome, wirken sich
aber meist nicht auf die Ursachen aus.“ (Sockoll, Kramer & Bödeker, 2008, S. 32).
Bei den Entschleunigungsmassnahmen handelt es sich um eine solche Verhältnisprävention, die auf der Organisationsebene eingesetzt wird und somit nachhaltig die
Ursachen für psychische Belastungen reduziert.
Die zweite Forschungsfrage lautet:
Forschungsfrage 2. Welchen Einfluss hat die Beschleunigungsfalle auf den
Grad der emotionalen Erschöpfung von Mitarbeitern und wie kann sie vermieden werden?
1.2.5 Gesunde Führung
Dass Führung einen unbestreitbaren Einfluss auf die Mitarbeitergesundheit hat und
daher einen wichtigen Bestandteil eines BGM darstellen sollte, wird bereits erkannt
(Badura et al., 2010; Uhle & Treier, 2011). Sigrist (1996a; 2002) zeigte zum Beispiel mit seinem Modell der Gratifikationskrise, dass Mitarbeiter krank werden
können, wenn sie sich bei der Arbeit mehr verausgaben als sie von ihrem Vorgesetzten in Form von Wertschätzung und finanzieller Belohnung zurückbekommen.
Andere Studien legen nahe, dass Mitarbeiter eher gesund bleiben, wenn sie das Gefühl haben, ausreichend Kontrolle über ihre Tätigkeit ausüben zu können (Stordeur,
12
Einleitung
Vandenberghe & D´hoore, 1999; Karasek, 1979). Was jedoch in der bisherigen
Forschung – und leider auch in der Praxis – vernachlässigt wird, ist das Thema Gesundheit als Bestandteil von Führung. Führung sollte nicht nur versuchen indirekt
Einfluss auf Mitarbeitergesundheit zu nehmen, sondern das Thema Gesundheit unmittelbar zum Inhalt des Führungsverhaltens und der Führungseinstellung machen
(Franke & Felfe, 2011). Franke (2012) hat hierzu bereits Pionierarbeit geleistet, indem sie aufzeigt, dass Mitarbeiter von Führungskräften, die eine gesunde Mitarbeiterführung an den Tag legen, generell gesünder sind und weniger Irritation empfinden. Was bisher ausser Acht gelassen wurde, ist die Rolle der Geschäftsleitung in
diesem Zusammenhang und der Einfluss von gesunder Selbstführung. Diese Aspekte sollen in dieser Arbeit näher untersucht werden.
Die dritte Forschungsfrage lautet:
Forschungsfrage 3. Welchen Einfluss hat gesunde Führung auf den Grad der
emotionalen Erschöpfung von Mitarbeitern und welche Rolle spielt die gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung hierbei?
1.3 Methodik und Aufbau der Arbeit
1.3.1 Forschungsansatz, Datenquellen und Vorgehen
Als Forschungsansatz wurde eine Kombination aus qualitativer und quantitativer
Forschung gewählt. Anhand der quantitativen Methoden sollen zunächst Zusammenhänge zwischen einzelnen Variablen untersucht werden. Die qualitativen Daten
dienen zur Untermauerung und Ergänzung der quantitativen Ergebnisse.
Quantitative Daten
Bei der Stichprobe der quantitativen Daten handelt es sich um 96 deutsche Unternehmen mit insgesamt 15 934 Mitarbeitern. Die Anzahl Mitarbeiter der einzelnen
Unternehmen liegt zwischen 20 und 5000. Nach Berechnungen des Instituts für
Mittelstandsforschung (IfM Bonn, 2012) machten klein- und mittelständische Unternehmen (KMU) 2010 99.6 % aller Unternehmen in Deutschland aus. Die Schätzungen des Instituts für 2011 und 2012 liegen ebenfalls bei diesem Prozentsatz. Das
Cardiff Memorandum zur betrieblichen Gesundheitsförderung in Klein- und Mittelbetrieben des Europäischen Netzwerks für betriebliche Gesundheitsförderung
Einleitung
13
(ENWHP; 1998) hebt zudem hervor, dass das Thema Gesundheit für KMU besonders relevant ist, da es bisher vernachlässigt wurde und sich Fehlzeiten in KMU
drastischer auswirken. Auch Sczesny, Keindorf, und Droß (2011) weisen auf die
Relevanz eines betrieblichen Gesundheitsmanagements in KMU hin. In ihrer Studie
für die deutsche Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) fanden sie heraus, dass KMU sich unter anderem mehr Informationen zu Gesundheitsförderung, Gesundheitsmanagement und Arbeitsstress wünschen.
Die Daten für diese Studie wurden im Rahmen eines grossen Befragungsprojektes
erhoben, das vom Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) der Universität St. Gallen in Zusammenarbeit mit einer deutschen Benchmarking-Agentur
durchgeführt wurde. Es handelt sich hierbei um ein Querschnitt-Design. An der Befragung haben Geschäftsleitung, Mitarbeiter und Vertreter der Personalabteilungen
der befragten Unternehmen teilgenommen, wodurch der Common Source Bias minimiert wird (Podsakoff, MacKenzie, Lee & Podsakoff, 2003).
Der Befragungszeitraum erstreckte sich von Januar bis Juni 2012.
Alle für die Studien relevanten Variablen wurden auf Organisationsebene aggregiert. Es werden daher keine Individualzusammenhänge gezeigt, sondern nur Auswirkungen auf Unternehmensebene.
Qualitative Daten
Die Teilnehmer an der qualitativen Untersuchung sind Verantwortliche für das betriebliche Gesundheitsmanagement – z. B. leitende Betriebsärzte oder Mitarbeiter
der Personalabteilung – von vier deutschen Unternehmen. Bei drei der Unternehmen handelt es sich um Grosskonzerne, da diese hinsichtlich des betrieblichen Gesundheitsmanagements bereits weiter vorangeschritten und somit gut geeignet sind,
Best Practices zu demonstrieren. Bei einem Unternehmen handelt es sich um einen
weltweit fungierenden Mittelständler mit rund 5 000 Beschäftigten. Hierdurch kann
zum einen ein Bezug zu den von mittelgrossen Unternehmen stammenden quantitativen Daten hergestellt und zum anderen aufgezeigt werden, wie ein BGM in mittelgrossen Unternehmen ohne die in einem Konzern vorhandenen finanziellen Mittel gefördert werden kann.
Die Datenerhebung der qualitativen Studie fand mittels 20-50-minütigen, telefonisch durchgeführten Interviews statt. Die Interviews wurden mit Zustimmung der
14
Einleitung
Interviewpartner aufgenommen. Um möglichst viele relevante Informationen von
den Interviewpartnern zu erhalten, wurde ein semi-strukturierter Interviewleitfaden
verwendet. Die Eingangsfrage lautet stets: „Was wird in Ihrem Unternehmen im
Bereich betriebliches Gesundheitsmanagement getan, insbesondere in Bezug auf die
psychische Gesundheit der Mitarbeiter?“. Anschliessend werden die verschiedenen
Aspekte und Massnahmen erörtert, Ausgangslage und Resultate abgeklärt, und es
wird insbesondere auf die Systematik des BGM und die Rolle der Führungskräfte
eingegangen.
1.3.2 Aufbau der vorliegenden Arbeit
Jeder der drei Forschungsfragen wurde ein Kapitel gewidmet. Auf Basis einer Literaturanalyse werden pro Forschungsfrage zunächst der theoretische Hintergrund
erörtert und darauf aufbauend konkrete Hypothesen entwickelt, die anschliessend
anhand von quantitativen Analysen getestet werden. Um noch fokussiertere Implikationen für die Praxis ableiten zu können, werden auf Basis der Hypothesentestung
anwendungsorientierte Explorationen durchgeführt. Jedes Kapitel endet mit einem
Zwischenfazit, das jeweils die Erkenntnisse und Implikationen aus den
quantitativen Ergebnissen zusammenfasst und diese mit qualitativen Beispielen und
Best Practices untermauert bzw. anreichert. Die Praxisbeispiele stammen jeweils
entweder aus den im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten Interviews oder aus
bereits bestehenden Publikationen zu dem Thema. Die Arbeit wird im letzten
Kapitel mit einer zusammenfassenden Schlussbetrachtung abgeschlossen.
Abbildung 2 zeigt den Aufbau der vorliegenden Arbeit.
Einleitung
Abbildung 2: Aufbau der vorliegenden Arbeit
15
16
Betriebliches Gesundheitsmanagement mit systematischem Ansatz
2 Betriebliches Gesundheitsmanagement mit
systematischem Ansatz
2.1 Theoretischer Hintergrund
2.1.1 Vom Arbeitsschutz zum betrieblichen
Gesundheitsmanagement
Im Jahr 1997 verabschiedete das Europäische Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung (ENWHP) die Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) in der Europäischen Union, die 2005 und 2007 aktualisiert
wurde. Die Deklaration beinhaltet die folgenden Ansätze (ENWHP, 2012, S. 2):
-
„Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen
-
Förderung einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung
-
Stärkung persönlicher Kompetenzen“
Hintergrund dieser neuen Deklaration war vor allem eine „Neuorientierung des traditionellen Arbeitsschutzes in Gesetzgebung und Praxis“ durch die EG-Rahmenrichtlinie Arbeitsschutz (ENWHP, 2012, S. 2; Rat der Europäischen Gemeinschaften, 1989). Der traditionelle Arbeitsschutz habe „durch die Verringerung von Arbeitsunfällen und die Prävention von Berufskrankheiten entscheidend zur Verbesserung der Gesundheit am Arbeitsplatz beigetragen“, so die ENWHP (2012, S. 3).
Dies reiche jedoch unter den neuen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts wie z.
B. der Globalisierung, einer älter werdenden Belegschaft und der wachsenden
Verbreitung neuer Informationstechnologien nicht mehr aus.
Das Ziel „gesunde Mitarbeiter in gesunden Unternehmen“ soll mit den folgenden
Leitsätzen erreicht werden (ENWHP, 2012, S. 4):
-
„Die gesamte Belegschaft muss einbezogen werden (Partizipation).
-
BGF
muss
bei
allen
wichtigen
Entscheidungen
und
in
allen
Unternehmensbereichen berücksichtigt werden (Integration).
-
Alle Massnahmen und Programme müssen systematisch durchgeführt werden: Bedarfsanalyse, Prioritätensetzung, Planung, Ausführung, kontinuierliche Kontrolle und Bewertung der Ergebnisse (Projektmanagement).
-
17
BGF beinhaltet sowohl verhaltens- als auch verhältnisorientierte Massnahmen. Sie verbindet den Ansatz der Risikoreduktion mit dem des Ausbaus
von Schutzfaktoren und Gesundheitspotenzialen (Ganzheitlichkeit).“
Damit geht die neue betriebliche Gesundheitsförderung deutlich über den klassischen Arbeits- und Gesundheitsschutz hinaus.
Der Begriff betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) kann leicht mit dem Begriff
betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) verwechselt werden. Bei einem
BGM handelt es sich üblicherweise um „die Organisation der Gesundheit im betrieblichen Kontext. Gesundheitsmanagement hat die Aufgabe, verschiedene gesundheitsbezogene Massnahmen in einem Unternehmen zu planen, zu adressieren,
zu organisieren und untereinander abzustimmen“ (Bamberg et al., 2011, S. 128).
BGF hingegen bezieht sich meist auf konkrete Massnahmen zur Förderung von Gesundheit am Arbeitsplatz; sie ist demnach nur ein Teilbereich des betrieblichen Gesundheitsmanagements (Bamberg et al., 2011). Gemäss dieser Definition wird im
Folgenden der Begriff betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) verwendet, da
im Fokus dieser Arbeit stets die Organisation, also das Managen von Gesundheit im
Unternehmen steht.
2.1.2 Den Fokus auf die Psyche richten
Als Reaktion auf Veröffentlichungen durch die Weltgesundheitsorganisation
(WHO) (2006) über die Folgen psychischer Krankheiten und durch die European
Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (Eurofound)
(2007) über die Verbreitung von psychischer Belastung am Arbeitsplatz startete das
ENWHP 2006 eine Kampagne, in der unter anderem das Thema psychische Gesundheit im Mittelpunkt stehen sollte (ENWHP, 2009). An der dreijährigen Kampagne nahmen insgesamt 22 Mitgliedsstaaten des ENWHP, darunter Deutschland,
und 2 554 Unternehmen teil. Die Schweiz, obwohl seit Beginn Mitglied des
ENWHP, nahm nicht an der Kampagne teil.
Ziel der Kampagne war es, durch die Verbreitung eines nachhaltigen BGM einen
Beitrag zur Verbesserung der psychischen Gesundheit der EU-Bürger zu leisten.
Zur Erfassung der bereits bestehenden Massnahmen im Bereich BGM mit Fokus
18
auf psychische Gesundheit wurde im Rahmen der Kampagne ein Online-Fragebogen (Company Health Check) eingesetzt (ENWHP, 2009).
2.1.3 Systematik als entscheidender Faktor
Die Ergebnisse der Befragung zeigten, wie systematisch ein BGM in den verschiedenen europäischen Ländern in den Unternehmen umgesetzt wird. Es ging also
nicht um das Vorhandensein einzelner Massnahmen in Unternehmen, sondern um
die Anzahl der vorhandenen Massnahmen, die verschiedene Aspekte eines systematischen BGM widerspiegelten. Anschliessend wurden die Ergebnisse auf Länderebene aggregiert (ENWHP, 2009).
Die Kampagne greift damit die allmählich entstehende Erkenntnis auf, dass nicht
einzelne Massnahmen entscheidend für die Wirksamkeit eines BGM sind, sondern
ein systematischer Aufbau verschiedener Massnahmen und Aspekte (Badura, 2000;
Badura et al., 2010; Schneider & Peschke, 2011). Jedoch sind die Resultate der Befragung ausschliesslich deskriptiv. So wurde zum Beispiel gezeigt, dass Deutschland in Bezug auf BGM mit Fokus auf psychische Gesundheit an dritter Stelle lag,
hinter dem Vereinigten Königreich und Österreich (ENWHP, 2009). Was allerdings
aus den Daten nicht hervorgeht, ist eine Indikation darüber, ob es einen tatsächlichen Zusammenhang zwischen einer positiven Beantwortung des Company Health
Checks und psychischer Gesundheit am Arbeitsplatz gibt.
2.1.4 Zusammenhang zwischen einem systematischen betrieblichen
Gesundheitsmanagement und dem Grad emotionaler
Erschöpfung
Das Job Demands-Resources-Modell von Demerouti et al. (2001) besagt, wie bereits in Kapitel 1 Abschnitt 1.2.2 beschrieben, dass die Förderung von organisationalen, sozialen und persönlichen Ressourcen der Mitarbeiter und auch die Reduktion von Anforderungen für die Mitarbeiter emotionale Erschöpfung vermeiden
oder reduzieren kann. Die Aussagen des Company Health Checks (ENWHP, 2009)
beziehen sich auf genau diese Förderung von Ressourcen oder Reduktion von Anforderungen für die Mitarbeiter. Dies geschieht entweder direkt (z. B. durch Massnahmen und Angebote zum Umgang mit psychischer Gesundheit) oder indirekt (z.
B. durch Frühwarnsysteme und Evaluierung von Massnahmen).
19
Obwohl einzelne Massnahmen bereits Ressourcen fördern und Anforderungen reduzieren können, scheint die Wirkung eines systematischen Ansatzes weitaus
nachhaltiger zu sein (Badura et al., 2010). Mit systematischem Ansatz ist gemeint,
dass nicht nur willkürlich einzelne Massnahmen zur Gesundheitsförderung angeboten werden, z. B. Stressmanagement-Kurse oder vertrauliche Beratung für Mitarbeiter, sondern dass vorab der Bedarf an Massnahmen analysiert wird, die Massnahmen anschliessend finanziert, entwickelt und implementiert werden und ihre
Wirksamkeit im Anschluss evaluiert wird. Selbstverständlich werden für ein gut
etabliertes Gesundheitsmanagement entsprechende finanzielle Mittel benötigt, jedoch kann auch viel Geld für Einzelmassnahmen verschwendet werden, die am
Ende nicht effektiv sind. Zudem sind die finanziellen Mittel meist nicht der Grund,
weshalb ein BGM nicht systematisch durchgeführt wird (Badura et al., 2010). Es ist
daher davon auszugehen, dass ein systematischer Ansatz eines betrieblichen Gesundheitsmanagements unabhängig vom vorhandenen Budget entscheidend für die
Mitarbeitergesundheit ist.
Hypothese 1 (H1): Die Systematik eines betrieblichen Gesundheitsmanagements mit Fokus auf psychische Gesundheit hängt negativ mit emotionaler
Erschöpfung zusammen nach Kontrolle für das zur Verfügung stehende Budget.
Abbildung 3 zeigt das erwartete Modell.
20
Abbildung 3: Einfluss von BGM-Systematik
BGM
und BGM-Budget
Budget auf
emotionale Erschöpfung – erwartetes Modell
2.2 Methode
Bei der Stichprobe für diese Untersuchung handelt es sich um 96 Unternehmen mit
insgesamt 15 934 Mitarbeitern. Für eine detaillierte Beschreibung der Stichprobe
und der Datenerhebung siehe Kapitel 1 Abschnitt 1.3.1.
2.2.1 Skalen
Emotionale Erschöpfung
Um die emotionale
tionale Erschöpfung der Mitarbeiter zu messen, wird die deutsche VerVer
sion des Maslach Burnout Inventory – General Survey (MBI--GS) verwendet
(Maslach & Jackson,, 1981),
1981), die 2006 von Fischbach, Mörsdorf, Scherp und
Schaufeli aus dem Englischen übersetzt wurde.
Die Mitarbeiter wurden gebeten, auf einer 7-stufigen
7
Likert-Skala
Skala von 1 = stimme
überhaupt nicht zu bis 7 = stimme voll und ganz zu die folgenden Aussagen in TaTa
belle 1 zu beurteilen:
21
Tabelle 1: Emotionale Erschöpfung – Skala
1.
Ich fühle mich durch meine Arbeit emotional erschöpft.
2.
Am Ende eines Arbeitstages fühle ich mich verbraucht.
3.
Ich fühle mich müde, wenn ich morgens aufstehe und den nächsten Arbeitstag
vor mir habe.
4.
Den ganzen Tag zu arbeiten, ist für mich wirklich anstrengend.
5.
Ich fühle mich durch meine Arbeit ausgebrannt.
Cronbach‘s alpha für diese Skala liegt bei .91, was auf eine gute Reliabilität der
Skala hindeutet. Um beurteilen zu können, ob es gerechtfertigt ist, die Skala zu aggregieren, wurden die Intraclass-Korrelationskoeffizienten (ICC) berechnet. Die
Berechnung ergab einen ICC1 von .05 und einen ICC2 von .90 und rechtfertigt somit eine Aggregation (LeBreton & Senter, 2007; Bliese, 2000; James, Demaree &
Wolf, 1984).
BGM-Systematik
Der systematische Ansatz des BGM mit Fokus auf die psychische Gesundheit der
Mitarbeiter wurde mit ausgewählten Einzel-Items aus dem Company Health Check
der „Move-Europe“-Kampagne erfasst (ENWHP, 2009).
Die Items wurden einem Verantwortlichen der Personalabteilung der jeweiligen Unternehmen vorgelegt, und die Teilnehmer bekamen die folgenden Instruktionen:
„Folgende Aussagen beziehen sich auf Massnahmen des BGM (betriebliches Gesundheitsmanagement) in Ihrem Unternehmen. Bitte kreuzen Sie an. (Mehrfachnennung möglich)“. Darauf folgten unten stehende Items wie in Tabelle 2 aufgelistet:
22
Tabelle 2: BGM mit Fokus auf psychische Gesundheit – Items
In unserem Unternehmen …
1.
… gibt es Massnahmen und Angebote zum Umgang mit psychischer
Gesundheit.
2.
… werden die Beschäftigten an der Entwicklung von Massnahmen und
Angeboten zur psychischen Gesundheit bzw. Stressbewältigung beteiligt.
3.
4.
… gibt es ausreichend finanzielle und/oder materielle Mittel zur Entwicklung
von Massnahmen und Angeboten zur Förderung der psychischen Gesundheit
bzw. Stressbewältigung.
… wird in der Bedarfs- oder Gefährdungsanalyse im Rahmen des Arbeitsund Gesundheitsschutzes auch das Thema Stress bzw. psychische Gesundheit
berücksichtigt.
5.
… gibt es Frühwarnsysteme zum Thema psychische Gesundheit bzw. Stress.
6.
… werden die Massnahmen und Angebote zu psychischer Gesundheit bzw.
Stressbewältigung evaluiert (z. B. durch Diskussionen in der Arbeitsgruppe,
durch eine Mitarbeiterbefragung).
Anschliessend wurde ein BGM-Systematik-Index gebildet. Je mehr Items die
Unternehmen angekreuzt hatten, desto systematischer wurde ihr betriebliches Gesundheitsmanagement beurteilt. Somit entstand eine Skala von 0 (keiner der BGMAspekte) bis 6 (alle aufgeführten BGM-Aspekte).
BGM-Budget
Um festzustellen, ob BGM-Systematik über das BGM-Budget hinaus einen negativen Zusammenhang mit emotionaler Erschöpfung hat, wurde die Höhe des Budgets
erhoben, das im letzten Jahr für das BGM zur Verfügung stand, und durch die Anzahl der Mitarbeiter geteilt. Das BGM-Budget stellt also die zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel für ein betriebliches Gesundheitsmanagement pro Mitarbeiter dar.
Kontrollvariable
Als Kontrollvariable wurde die Unternehmensgrösse aufgenommen. Diese wurde
mittels der Anzahl der Mitarbeiter im vorherigen Jahr erfasst. Um die Varianz der
Unternehmensgrösse zu reduzieren, wurde sie durch 10 geteilt.
Betriebliches
liches Gesundheitsmanagement mit systematischem Ansatz
23
2.2.2 Analyse zur Hypothesentestung
Um die aufgestellte Hypothese zu testen, wurde eine lineare Regressionsanalyse
durchgeführt. Hierdurch kann festgestellt werden,, ob die Systematik des betrieblibetriebli
chen Gesundheitsmanagements nach Kontrolle für Unternehmensgrösse
Unternehmen grösse und BGMBGM
Budget einen Einfluss auf die emotionale Erschöpfung der Mitarbeiter hat.
2.3 Ergebnisse
2.3.1 Häufigkeitsverteilung
Abbildung 4 zeigt die durchschnittliche Verbreitung von emotionaler Erschöpfung
in den Unternehmen. Es gilt zu beachten, dass die Prozentangaben jeweils die
durchschnittliche
schnittliche Erschöpfung zeigen. In 70 % der Unternehmen zum Beispiel
standen die Mitarbeiter den Aussagen
Aussagen zur emotionalen Erschöpfung im DurchDurch
schnitt neutral gegenüber.
genüber. Es wird also auch Mitarbeiter gegeben haben, die den
Aussagen zugestimmt oder diese abgelehnt haben.
Wie die Abbildung zeigt, sind 17 % der Unternehmen als Kollektiv emotional erer
schöpft, da die Mitarbeiter dieser Unternehmen den Aussagen zur Erschöpfung im
Durchschnitt zustimmen. Dies mag nicht viel erscheinen, jedoch muss man beachbeach
ten, dass die Mitarbeiter, die besonders stark erschöpft sind, möglicherweise zum
Zeitpunkt
punkt der Befragung krankheitsbedingt
k
schon nicht mehr an derselben teilgeteilge
nommen haben.. Zudem ist die Gruppe der erschöpften Unternehmen sogar etwas
grösser als die derjenigen Unternehmen, die im Durchschnitt nicht erschöpft sind.
Abbildung 4: Verbreitung durchschnittlicher emotionaler Erschöpfung
Erschöpfung in
Unternehmen
24
Abbildung 5 zeigt die Beurteilung der Personalabteilung hinsichtlich der Systematik
des BGM in den Unternehmen.
Auffällig ist hier, dass ein Drittel der Unternehmen keinen der erfragten Aspekte
des BGM etabliert hat. Weitere 23 % hatten lediglich einen Aspekt etabliert. Dies
bedeutet,
tet, dass bei mehr als der Hälfte der Unternehmen keine Rede von einem syssys
tematischen
schen betrieblichen Gesundheitsmanagement sein kann,
kann denn
enn selbst wenn es
beispielsweise Angebote
bote von Massnahmen zum Umgang mit psychischer GesundGesund
heit im Unternehmen gibt (ein Aspekt), dann wird deren Bedarf
Bedarf offensichtlich vorab
nicht analysiert, werden diese nicht evaluiert und werden Mitarbeiter nicht bei der
Entwicklung beteiligt.
Hingegen haben nur 16 % der Unternehmen ein eindeutig systematisches betrieblibetriebli
ches Gesundheitsmanagement mit 5 oder sogar allen 6 Aspekten.
Abbildung 5: Verbreitung eines systematischen BGM in Unternehmen
In Abbildung 6 ist die Höhe des Budgets zu sehen, das den Unternehmen im Jahr
vor der Befragung pro Mitarbeiter für ein BGM zur Verfügung
fügung stand. In 40 % der
Unternehmen standen weniger als 50 Euro im Jahr für jeden Mitarbeiter zur VerfüVerfü
gung.
Abbildung 6: Verbreitung von BGM-Budget
BGM
in Unternehmen
25
2.3.2 Ergebnisse der Hypothesentestung
Tabelle 3 stellt die Mittelwerte (M), Standardabweichungen (SD) und Korrelationen
der Variablen dar. Wie der Tabelle zu entnehmen ist, liegt eine signifikante negative
Korrelation zwischen BGM-Budget und emotionaler Erschöpfung vor (r = -.29, p <
.01). BGM-Systematik korreliert marginal negativ mit emotionaler Erschöpfung (r
= -.19, p = .07).
26
Tabelle 3: Deskriptive Statistiken und Korrelationen der Variablen emotionale Erschöpfung, BGM-Budget und BGMSystematik
1
Unternehmensgrösse
2
3
BGM-Budget
4
BGM-Systematik
1**
2**
M
SD
335.17
542.78
3.02
.45
.31**
222.42
688.81
-.13**
-.29**
2.08
2.01
.23**
-.19**
Hinweis: Bei M und SD der Unternehmensgrösse handelt es sich um Werte vor der 10er-Transformation.
*
p < .05; **p < .01; ***p < .001.
3**
.17**
Betriebliches
27
Abbildung 7 zeigt das Regressionsmodell. Die Unternehmensgrösse hat einen signisigni
fikanten
kanten positiven Einfluss auf emotionale Erschöpfung (β
( = .34, p < .01). Das Modell bestätigt zudem Hypothese 1, da das Regressionsgewicht von sowohl BGMBGM
Budget (β = -.21, p < .05) als auch BGM-Systematik (β = -.23, p < .05) negativ und
signifikant ist. Beide Variablen haben einen signifikanten negativen Einfluss auf
emotionale Erschöpfung.. Dies bedeutet, dass ein systematisches betriebliches GeGe
sundheitsmanagement
ment emotionale Erschöpfung im Unternehmen reduziert. Dieser
Effekt bleibt bestehen,
hen, wenn man für BGM-Budget kontrolliert.
Abbildung 7: Einfluss von BGM-Systematik
BGM
und BGM-Budget
Budget auf
emotionale Erschöpfung – Ergebnisse
Tabelle 4 fasst die Ergebnisse zusammen.
28
Tabelle 4: Regressionsanalyse zur Testung des Zusammenhangs von BGMBudget und BGM-Systematik mit emotionaler Erschöpfung
Variablen
b
s. e.
Konstante
-3.06
4-.06
--Unternehmensgrösse
4-.003
4-.001
--BGM-Budget
4-.000
--BGM-Systematik
4-.052
t
p
-48.75
.000
4-.34
6-3.48
.001
4-.000
4-.21
6-2.15
.03
4-.02
4-.23
6-2.36
.02
β
R2
.21
2.3.3 Anwendungsorientierte Exploration
Die Regressionsanalyse ergab, dass ein systematisches BGM mit Fokus auf die psychische Gesundheit der Mitarbeiter wie erwartet emotionale Erschöpfung der Mitarbeiter reduziert. Die Ergebnisse zeigen ausserdem, dass dieser Effekt unabhängig
von der Unternehmensgrösse und vom Budget ist, das für ein BGM zur Verfügung
steht. Diese Ergebnisse sagen jedoch nichts darüber aus, ob einzelne BGM-Aspekte
besonders entscheidend sind oder ob es eine besonders wirksame Kombination von
BGM-Aspekten gibt.
Abbildung 8 zeigt zunächst, wie die einzelnen Aspekte des BGM in den Unternehmen verbreitet sind. Auffällig ist, dass für jeden einzelnen Aspekt gilt, dass jeweils
weniger als die Hälfte der Unternehmen diesen Aspekt etabliert hat. Besonders gering ist der Anteil der Unternehmen, die Frühwarnsysteme haben (21 %), die ihre
Mitarbeiter an der Entwicklung von Massnahmen beteiligen (26 %) und in denen
die Massnahmen evaluiert werden (24 %). Dass der Anteil der Unternehmen, die
Massnahmen und Angebote zum Umgang mit psychischer Gesundheit haben, am
grössten ist, ist nicht überraschend. Schliesslich ergeben die meisten anderen Aspekte wenig Sinn, wenn es keine Massnahmen gibt (z. B. Evaluation von Massnahmen, Beteiligung an der Entwicklung von Massnahmen und Bedarfsanalyse).
Betriebliches
Abbildung 8: Verbreitung einzelner BGM
BGM-Aspekte in Unternehmen
29
30
Wie die bisherigen Ergebnisse zeigen, führt eine stärker ausgeprägte Systematik des
BGM zu einer reduzierten emotionalen Erschöpfung. Das heisst, je mehr BGM-Aspekte ein Unternehmen etabliert hat, desto geringer ist wahrscheinlich die emotionale Erschöpfung in diesem Unternehmen. Um herauszufinden, welche Aspekte im
systematischen Vorgehen eines BGM gesunde Unternehmen besonders auszeichnen, wurden die Unternehmen, in denen im Durchschnitt keine emotionale Erschöpfung vorliegt, genauer betrachtet und mit erschöpften und sehr erschöpften Unternehmen verglichen. Abbildung 9 zeigt die Unterschiede hinsichtlich des betrieblichen Gesundheitsmanagements, die sich aus diesem Vergleich ergeben.
Was diese Analyse nochmals verdeutlicht, ist die Tatsache, dass die einzelnen
BGM-Aspekte jeweils stärker in den gesunden, nicht erschöpften Unternehmen
verbreitet sind als in den erschöpften. Dieser Unterschied ist jedoch für die verschiedenen BGM-Aspekte unterschiedlich gross, was darauf schliessen lässt, dass
einzelne Aspekte entscheidender für die Reduktion emotionaler Erschöpfung sind
als andere. So berücksichtigen beispielsweise 67 % der gesunden Unternehmen das
Thema Stress und psychische Gesundheit in der Bedarfs- oder Gefährdungsanalyse,
bei den erschöpften Unternehmen sind es hingegen nur 23 %. Die Diskrepanz von
44 Prozentpunkten bei diesem Teilbereich des BGM ist die höchste. Ebenfalls gross
ist der Unterschied von 40 Prozentpunkten hinsichtlich der Evaluation von Massnahmen und Angeboten zu psychischer Gesundheit bzw. Stressbewältigung. Die
finanziellen Mittel scheinen hingegen eine weniger wichtige Rolle bei der Wirksamkeit eines betrieblichen Gesundheitsmanagements zu spielen, was die Ergebnisse der Regressionsanalyse untermauert. Der Unterschied hinsichtlich dieses Aspektes ist mit 25 Prozentpunkten der geringste.
Betriebliches
31
Abbildung 9: Verbreitung einzelner BGM-Aspekte in Unternehmen mit
emotionaler Erschöpfung und ohne
2.4 Zwischenfazit und Praxisbeispiele
Aus den Ergebnissen der Hypothesentestung lässt sich schliessen, dass ein systesyste
matisches
sches betriebliches Gesundheitsmanagement einen positiven Einfluss auf die
Mitarbeitergesundheit
it hat, indem es emotionale Erschöpfung reduziert.
Wenn man sich die sechs BGM-Aspekte
BGM Aspekte mit Fokus auf psychische Gesundheit anan
schaut, dann kann man sie einem
eine Prozess zuordnen,
ordnen, da sie aufeinander aufbauen. So
sollten zum Beispiel Frühwarnsysteme – wie der Begriff sagt – früh im Prozess
stehen, um dann die Themen Stress bzw. psychische Gesundheit im Rahmen des
Gesundheitsschutzes
schutzes in der BedarfsBedarfs oder Gefährdungsanalyse zu berücksichtigen.
Danach können – auf Basis des Frühwarnsystems und der Bedarfsanalyse – ausreichend finanzielle Mittel zur Verfügung gestellt werden. Im Sinne der Partizipation
sollten die Mitarbeiter
ter an der Entwicklung konkreter Massnahmen beteiligt werden.
Erst nach der Entwicklung
wicklung können diese Massnahmen im Unternehmen angeboten
32
werden. Last, but not least sollte eine regelmässige Evaluation der Massnahmen
Massn
stattfinden, die gleichzeitig auch wieder Teil eines Frühwarnsystems darstellen
kann, z. B. in Form von Mitarbeiterbefragungen.
Mitar
Abbildung 10 zeigt ein mögliches Modell, wie die verschiedenen Aspekte ineinanineinan
dergreifen können.
Abbildung 10: BGM-Zyklus
Zyklus
Die
anwendungsorientierte
Exploration
zeigt
zudem,
dass
sich
gesunde
Unternehmen dadurch auszeichnen, dass sie das Thema psychische Gesundheit
bereits in der Bedarfs-- oder Gefährdungsanalyse berücksichtigen und die
anschliessend entwickelten Massnahmen
Massnahmen evaluieren. Fundierte Analysen am
Anfang und am Ende eines BGM-Zyklus
BGM Zyklus scheinen also besonders wichtig zu sein.
Das zur Verfügung stehende Budget scheint hingegen weniger Bedeutung für die
Wirksamkeit eines BGM zu haben.
33
Für die Deutsche Bahn AG (DB AG) mit Sitz in Berlin – das grösste Eisenbahnunternehmen in Mitteleuropa mit über 1 000 Tochterunternehmen und insgesamt rund
300 000 Mitarbeitern – hat das Thema psychische Gesundheit der Mitarbeiter schon
lange eine hohe Bedeutung. Mit 70 % der Beschäftigten im Schicht- und Wechseldienst, bei denen zwangsläufig erhebliche psychische Belastungen durch die Verschiebung des Biorhythmus entstehen, musste man das Thema schon früh ernst
nehmen. So gab es bereits schon immer die Möglichkeit für diese Mitarbeiter, sich
in Kurkliniken von ihren Schichtdiensten zu erholen. Seit über zehn Jahren hat die
DB AG ausserdem ein strukturiertes Programm zum Umgang mit posttraumatischer
Belastung für Bahnfahrer nach Unfällen und Schienensuiziden. „Dies sind Inseln,
die wir schon seit Jahren sehr gut machen. Jetzt kommt es darauf an, die Inseln zusammenzuführen zu einem Gesamtkonzept psychische Gesundheit“, erklärt Dr.
Christian Gravert, Leiter Gesundheitsmanagement und leitender Arzt der DB AG
im Rahmen des mit ihm zum Thema BGM bei der DB AG geführten Interviews.
Denn neben den unternehmensspezifischen Herausforderungen wie Schichtdienst
und posttraumatische Belastung bleibe die DB AG nicht verschont vom allgemeinen Trend der Wissensgesellschaft zu stärkerer Arbeitsverdichtung und den daraus
resultierenden psychischen Belastungen für Mitarbeiter und Management.
Aus diesem Grund hat die DB AG unter der Leitung von Dr. Gravert ein systematisches BGM mit Fokus auf psychische Gesundheit entwickelt, das alle relevanten
Facetten adressiert.
Frühwarnsysteme bei der DB AG
Alle zwei Jahre wird eine konzernweite Mitarbeiterbefragung aller 300 000 Mitarbeiter weltweit durchgeführt. Hier geht es um sämtliche Dimensionen der Beschäftigung, wobei das Thema psychische Gesundheit durch Analysen von Einflussfaktoren (so genannte Treiberanalysen) wie z. B. Arbeitszeit, Handlungsspielräume,
Kommunikation und Führungsverhalten eingegrenzt werden kann. Zusätzlich führen die einzelnen Geschäftsfelder auch spezifische Mitarbeiterbefragungen zu Gesundheitsthemen durch. Darüber hinaus gibt es regelmässige Berichterstattungen
der betrieblichen Sozialberatung einschliesslich eines Employee Assistance Program und des betriebsärztlichen Dienstes zu den Gesundheitsthemen. Schliesslich
werden auch Daten analysiert, die aus anderen Gründen im Unternehmen vorhanden
sind, wie z. B. Krankenstand und Fluktuation. All diese Informationen können im
34
Rahmen eines Frühwarnsystems als Indikatoren dafür gewertet werden, ob und wo
möglicherweise Handlungsbedarf hinsichtlich psychischer Gesundheit im Unternehmen besteht. „Unbestritten sind Frühwarnsysteme ein wichtiger Ausgangspunkt
für ein systematisches BGM“, betont Dr. Gravert. In der Praxis sei es allerdings
nicht immer einfach, die beim Einsatz solcher Systeme gewonnen Informationen
richtig zu interpretieren. „Es muss meines Erachtens daher legitim sein, ein BGM
als echte Prävention zu betreiben, ohne dass es bereits konkrete Hinweise auf
Probleme gibt.“
Bedarfs- und Gefährdungsanalyse psychischer Faktoren bei der DB AG
Wichtig ist die Unterscheidung der Frühwarnsysteme und Indikatoren zum nächsten
Aspekt im BGM-Zyklus, der Bedarfs- und Gefährdungsanalyse. Hierbei handelt es
sich um eine objektive Analyse der Arbeitsgestaltung, welche die subjektive Einschätzung von Betroffenen, wie sie bei Mitarbeiterbefragungen erhoben wird, ergänzt. Die DB AG hat sich hierbei für ein konsensorientiertes, überwiegend beobachtendes Verfahren auf Basis von Leitlinien des Verbands Deutscher Verkehrsunternehmen (VDV) entschieden, das am 1. Mai 2014 konzernweit verbindlich eingeführt wurde. Das branchenspezifische Verfahren wurde zusammen von Betriebsärzten der Mitgliedsunternehmen und Unfallversicherungsträgern entwickelt und
ermöglicht dem Arbeitgeber, gemeinsam mit Betriebsrat, Betriebsarzt und Sicherheitsfachkraft, psychisch belastende Faktoren am Arbeitsplatz zu identifizieren und
Gegenmassnahmen zu bestimmen.
Mit Hilfe einer Checkliste werden Aspekte wie Arbeitsumgebung, Arbeitsorganisation, Arbeitsinhalt, Kommunikation, Qualifikation, Arbeitszeit und Führung bewertet. Informationen hierüber werden mit Hilfe von drei Methoden gewonnen:
1. Beobachten des Arbeitsplatzes
2. Befragung von Arbeitsplatzinhabern
3. Nutzen von Erfahrungswissen über den Arbeitsplatz
Hierzu arbeitet ein Team aus Führungskraft, Sicherheitsfachkraft, Betriebsarzt und
Betriebs-/Personalrat zusammen. „Grade hier liegen sowohl Stärke als auch Herausforderung des Verfahrens“, erklärt Dr. Gravert. „Es gilt, auf der Grundlage eines gemeinsamen Verständnisses der Beteiligten bei der Durchführung jeder Bewertung
sowohl die Sicht aller Mitglieder des Bewertungsteams als Fremdeinschätzung als
Betriebliches
35
auch die Bewertung bezogen auf die Bedingungen, nicht die Personen,
Personen sicherzustellen.“
Abbildung 11 zeigt die Einordnung des Verfahrens in eine Bewertungssystematik:
Abbildung 11: VDV-Verfahren
Verfahren in Bewertungssystematik
Jedes Mitglied des Bewertungsteams führt die Bewertung zunächst allein durch. In
einer moderierten Konsensrunde wird im Team pro Item ein Konsens
Konsens gefunden. ZuZu
sätzlich wird die Dringlichkeit des Handlungsbedarfs bestimmt.
Das Verfahren kann flexibel eingesetzt werden, sowohl was die zu bewertenden AsAs
pekte als auch was die verwendeten Methoden angeht. Dr. Gravert empfiehlt jedoch
einen strukturierten Ablauf
uf der Durchführung.
Abbildung 12 zeigt diesen Ablauf.
36
Abbildung 12: Ablauf des VDV-Verfahrens bei der DB AG
37
Beispielitems der Checkliste sind: „Einem erhöhten Risiko aus verbalen und tätlichen Übergriffen Dritter wird mit geeigneten Maßnahmen entgegen gewirkt, z.B.
durch ein Deeskalationstraining“, „Die Arbeitsausführung oder die Reihenfolge der
Tätigkeiten kann vom Beschäftigten beeinflusst werden“ und „Der Beschäftigte erhält Rückmeldungen zu Arbeitsabläufen und Arbeitsergebnissen“.
Finanzielle Mittel für das BGM bei der DB AG
Was das Budget für das BGM angeht, so wird dies bei der DB AG aufgeteilt in ein
zentral bereitgestelltes Budget für Forschung, Entwicklung und Kommunikation im
BGM und die Hauptlast der Kosten, die von den einzelnen Betrieben der DB AG im
Rahmen ihrer Personalkosten selbst getragen werden. Das Budget wird jährlich auf
Basis der gesetzlichen Verpflichtungen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie
der Erfahrungen der Vorjahre bestimmt. Themen der psychischen Gesundheit fallen
zum Grossteil in die Bereiche Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung und
werden aus diesen Budgets finanziert. Diese Aufteilung der Kosten auf zentrale und
dezentrale Bereiche sowie auf BGM und Personalentwicklung zeigt zudem, dass
eine Zusammenarbeit der verschiedenen Bereiche für ein integriertes, systematisches BGM entscheidend ist.
Wie jedoch schon die anwendungsorientierte Exploration in diesem Kapitel in
Abschnitt 2.3.3 gezeigt haben, bestätigt auch Dr. Gravert, dass finanzielle Mittel
nicht das ausschlaggebende Kriterium für die Wirksamkeit eines BGM sind:
„Ausreichende finanzielle Mittel sind zweifellos wichtig, genauso wichtig sind aber
personelle Ressourcen wie Zeit und Engagement. In der Praxis wird man manchen
Ansatz erschweren, wenn man erst nach Bereitstellung finanzieller Mittel
„loslegen“ kann. Alle Fachdisziplinen im Unternehmen konkurrieren um begrenzte
Mittel. Deshalb muss man manchmal durch Umwidmung bereits vorhandener
Ressourcen einfach starten, die Mittel kommen dann mit den Konzepten und ersten
Erfolgen.“
Beteiligung der Mitarbeiter der DB AG an der Entwicklung von Massnahmen
Die Beteiligung der Mitarbeiter an der Entwicklung von Massnahmen findet an
zwei Stellen statt. Zum einen sind es natürlich die Mitarbeiter, welche die Daten bei
Mitarbeiterbefragungen liefern und so auf verschiedene Themen aufmerksam machen, die auch mit Gesundheit zusammenhängen können. Zum anderen haben die
38
Mitarbeiter einen aktiven Part bei der Nachbereitung der Befragungsergebnisse. Die
Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen werden bei der DB AG bis auf Teamebene
heruntergebrochen und hier durch interaktive Workshops nachbereitet. Die Mitarbeiter bekommen zunächst die Ergebnisse zurückgespiegelt und haben die Möglichkeit, diese durch qualitative Informationen und konkrete Beispiele zu ergänzen.
So erhalten Führungskräfte, Personalabteilung und BGM-Verantwortliche wichtige
zusätzliche Informationen, die über die rein quantitativen Ergebnisse hinausgehen.
Anschliessend wird erörtert, was mögliche Ursachen für die Ergebnisse sind, und
gemeinsam mit den Mitarbeitern werden Lösungsansätze und Massnahmenvorschläge erarbeitet. „Die in den Workshops erarbeiteten Massnahmen werden in einem Onlinetool erfasst und hinsichtlich ihrer Umsetzung nachgehalten“, berichtet
Dr. Gravert. Im vergangenen Jahr wurden bei der DB AG rund 10 000 solcher
Workshops durchgeführt und insgesamt 30 000 Massnahmen entwickelt. Darüber
hinaus nehmen einzelne Mitarbeiter aus den verschiedenen Abteilungen und Teams
an sogenannten Gesundheitszirkeln teil. Hierbei handelt es sich um ein Zusammenkommen von je rund fünf Mitarbeitern, einem Betriebsarzt bzw. einer Fachkraft für
Arbeitssicherheit, einem Vertreter des Betriebsrats und einem Moderator. In den
Zirkeln werden mögliche Belastungsfaktoren identifiziert und Lösungsvorschläge
zur Beseitigung dieser Faktoren und zu einer generell gesundheitsförderlichen Arbeitsgestaltung entwickelt.
„Eine Beteiligung der Mitarbeiter an der Entwicklung von Massnahmen ist wichtig.
Genauso müssen aber das Management und die Interessenvertretung mitgenommen
werden. Nur so kann man im gesamten Unternehmen Akzeptanz schaffen und können die Massnahmen später auch erfolgreich umgesetzt werden“, betont Dr. Gravert. Dies geschieht bei der DB AG sowohl bei den Nachbereitungen der Mitarbeiterbefragungen als auch bei den Gesundheitszirkeln. Zusätzlich findet zweimal
im Jahr ein Konzernforum zur Gesundheitspolitik statt, bei dem der Personalvorstand, der Konzernvorstand, die Leiter Gewerkschaft und der Betriebsarzt zusammenkommen und sich über eine gesundheitspolitische Ausrichtung abstimmen.
Beispiele von Massnahmen und Angeboten hinsichtlich BGM mit Fokus auf psychische Gesundheit bei der DB AG
Eine der Massnahmen, die bei der DB AG im Rahmen eines systematischen BGM
angeboten wird, ist die konzernweite niedrigschwellige Mitarbeiterbetreuung MUT
39
(Mitarbeiterunterstützungsteam). Hier können Mitarbeiter, Führungskräfte, Personalverantwortliche, Interessenvertreter und im Haushalt lebende Angehörige der
Beschäftigten jeder Zeit anonym anrufen und sich zu den verschiedensten Themen
im Bereich der psychischen Belastung beraten lassen. Themen sind zum Beispiel
Familie, Partnerschaft, Pflege, Kinder und Erziehung, Trauer, Trennung, Scheidung,
Stress, Burnout und Erschöpfung, finanzielle Sorgen, Konflikte im Arbeitsumfeld
(z. B. Mobbing, sexuelle Belästigung), Fragen der Mitarbeiterführung, Sucht oder
psychosomatische Erkrankungen. Die Beratung erfolgt direkt beim ersten Telefonbzw. E-Mail-Kontakt. Der Anrufer muss sich nicht vorher anmelden. Bei Bedarf
können die Anrufer an einen Kooperationspartner weitervermittelt werden, der
Berater am Telefon bleibt jedoch verantwortlicher Ansprechpartner für das
Anliegen des Anrufers.
Weitere Beispiele von BGM-Massnahmen bei der DB AG sind ein E-Learning-Tool
zu psychischen Belastungen für Führungskräfte, diverse Seminarangebote für
Mitarbeiter und Führungskräfte, individuelle Fernlernangebote im Rahmen des Gesundheitscoachings sowie zahlreiche Stresspräventionsprogramme.
Wie werden Massnahmen und Angebote bei der DB AG evaluiert?
Wie bereits der BGM-Zyklus in Abbildung 10 andeutet, gehen Evaluierung von
Massnahmen und Frühwarnsysteme auch in der Praxis oft ineinander über. Ein bestimmter Trend in den Ergebnissen von regelmässig durchgeführten Mitarbeiterbefragungen kann z. B. Auskunft darüber geben, ob vorher umgesetzte Massnahmen
bereits Wirkung gezeigt haben. Gleichzeitig zeigen sie auf, ob und wo noch Handlungsbedarf besteht und inwiefern Massnahmen angepasst oder weiterentwickelt
werden sollten. Bei der DB AG gab es 2012 und 2013 gerade eine Welle neu implementierter Massnahmen, zu deren Wirksamkeit nun im Herbst 2014 die Ergebnisse der letzten Mitarbeiterbefragung näher Auskunft geben können.
Das Beispiel DB AG zeigt, wie man die verschiedenen Aspekte eines BGM mit Fokus auf psychische Gesundheit systematisch angehen kann. Besonders interessant
ist hierbei, wie die DB AG die Durchführung einer Bedarfs- und Gefährdungsanalyse umsetzt. Die Gefährdungsbeurteilung, inzwischen auch zum Thema psychische
Belastungen, ist bereits Bestandteil des Arbeitsschutzgesetzes und damit ein zentrales Element des betrieblichen Gesundheitsmanagements (Schleicher, 2010).
Schleicher zufolge ermöglicht erst die „systematische und vollständige Gefähr-
40
dungsbeurteilung […] eine sachgerechte, daten- und nicht meinungsgestützte Umsetzung von belastungsreduzierenden bzw. gesundheitsförderlichen Interventionsmassnahmen“ (Schleicher, 2010, S. 213). Trotz der Verankerung einer Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen im Arbeitsschutzgesetz, wird eine solche
Beurteilung nicht immer konsequent in Unternehmen durchgeführt (Hoffmann,
2014). Auch die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zeigen, das lediglich weniger
als die Hälfte der Unternehmen eine solche Beurteilung durchführt (Abb.8).
Schleicher sieht einen Grund hierfür im Mangel einer einfachen Messbarkeit psychischer Belastungen, wodurch „somit das Instrumentarium und das Know-how des
klassischen Arbeitsschutzes nicht ausreichen, um den betrieblichen Status quo mit
einem Soll-Zustand anhand normierter Schutzziele beurteilen zu können“
(Schleicher, 2010, S. 215). Oft wissen Unternehmen einfach nicht, wie sie das
Thema psychische Belastungen angemessen in eine Gefährdungsbeurteilung integrieren können (Badura et al., 2010). Hoffmann (2014) weist zudem darauf hin, dass
die Einführung einer verbindlichen gesetzlichen Regelung zur Durchführung der
Gefährdungsbeurteilung hinsichtlich psychischer Belastungen zurückgestellt wird,
bis weitere wissenschaftliche Erkenntnisse vorliegen.
Zusätzlich zu einer objektiven Gefährdungsbeurteilung des Arbeitsschutzes sollten
Unternehmen auch subjektive Analysen in Form von Mitarbeiterbefragungen durchführen, um ein aussagekräftiges Bild des Status quo zu erhalten (Rixgens, 2010). So
wollte zum Beispiel, wie bereits in Bruch und Spalckhaver (2012) beschrieben, die
Unilever Deutschland GmbH mit Sitz in Hamburg 2008 anhand einer
Mitarbeiterbefragung Antworten auf die folgenden Fragen erhalten:
1) Was genau sind die gesundheitlichen Probleme unserer Mitarbeiter?
2) Was kostet die Krankheit? Wie hoch sind die Produktivitätsverluste?
3) Haben wir die ric htigen Angebote, was soll ergänzt werden?
4) Was muss geschehen, damit die Situation sich wieder verbessert?
Die Ergebnisse der Befragung waren eindeutig: 80 % der Mitarbeiter empfanden arbeitsbedingten Stress, 60 % gaben Schlafstörungen an, und 40 % klagten über Depressionen.
Bei den Kosten, die durch Krankheit verursacht wurden, wurde zwischen Kosten
durch Absentismus und Kosten durch Präsentismus unterschieden. 27 % der Kosten
41
durch Krankheit wurden dadurch verursacht, dass Mitarbeiter wegen Krankheit arbeitsunfähig waren und zuhause blieben (Absentismus). Präsentismus hingegen
zeigt sich, wenn Mitarbeiter trotz Krankheit zur Arbeit gehen, aber nicht voll leistungsfähig sind. Der hierdurch entstandene Produktivitätsverlust machte bei Unilever 73 % der krankheitsbedingten Kosten aus. Zusätzlich ergab die Analyse, dass 50
% der Kosten für Absentismus und Präsentismus allein auf die Themen Stress,
Schlafstörungen und Depression zurückzuführen waren. Das Problem bei Unilever
waren also nicht in erster Linie krankheitsbedingte Fehlzeiten. Viele Mitarbeiter
gingen trotz Krankheit und Überlastung zur Arbeit, waren in ihrer Produktivität
jedoch eingeschränkt. Als Konsequenz aus der Befragung leitete Unilever umfassende Massnahmen ein, mit Schulungen, Gesundheitstagen und Mitarbeiterberatungsangeboten (Bruch & Spalckhaver, 2012).
Die SMA Solar Technology AG – der weltweit umsatzstärkste Hersteller von
Wechselrichtern für Photovoltaikanlagen mit über 5 000 Mitarbeitern und Hauptsitz
in Niestetal – setzt auf einen Burnout-Selbst-Check für Mitarbeiter im Intranet. Hier
können Mitarbeiter überprüfen, ob sie Burnout-Symptome aufweisen bzw. Kollegen
durch Merkblätter darauf hinweisen. Die Intranetseite, die von Vorstand und Betriebsrat mitentwickelt und beworben wurde, hat sehr grosse Resonanz gefunden:
„Bereits in der ersten Woche waren ca. 4 000 der rund 5 000 Mitarbeiter auf der
Seite“, berichtet Ernst Kaiser, Verantwortlicher für das betriebliche Gesundheitsmanagement bei SMA im Rahmen des mit ihm geführten Interviews zum Thema
BGM bei SMA. Anhand der IP-Adressen könne man sehen, wie viele Mitarbeiter
auf die Seite zugreifen (natürlich anonym). Ungefähr die Hälfte hiervon habe auch
Tests zu Burnout und Stress durchgeführt. Die Mitarbeiter erhalten nach einem Test
eine automatische Rückmeldung mit Empfehlungen nach dem Ampelsystem: Grün,
Gelb, Rot. Bei Rot gibt es die Empfehlung, sich an einen entsprechenden Ansprechpartner zu wenden. Die möglichen Ansprechpartner wie z. B. Gesundheitsmanager,
Psychologen, Betriebsrat und Betriebsärzte sind ebenfalls auf der Intranetseite aufgeführt. Zusätzlich werden Links zu externen Tests und Ansprechpartnern bereitgestellt, falls es Mitarbeiter gibt, die dieses Thema lieber ausserhalb des Arbeitsplatzes
angehen möchten. Die anonymisierte Auswertung der Daten gibt einen Hinweis
darauf, wie relevant das Thema psychische Gesundheit bei SMA ist und wie hoch
der Bedarf an Beratung zu diesem Thema ist.
42
Wie die aufgeführten Unternehmensbeispiele zeigen, gibt es verschiedene Wege,
um die Ist-Situation zu klären, die nach Möglichkeit miteinander kombiniert werden
sollten. Durch die verschiedenen Datenquellen kann ein ganzheitlicher Überblick
über den BGM-Bedarf im Unternehmen entstehen. Entscheidend bei Mitarbeiterbefragungen ist jedoch, dass Unternehmen tatsächlich eine Veränderungsbereitschaft
aufweisen (Hilb, 2009). „Wird lediglich diagnostiziert, ohne eine Verbesserung der
Situation anzustreben, so kann dies sehr negative Folgen haben: Nicht erfüllte Erwartungen können zu Frustrationen der Mitarbeiter führen.“ (Hilb, 2009, S. 206).
Ebenso wichtig wie eine Analyse vorab ist – wie die anwendungsorientierte
Exploration in diesem Kapitel in Abschnitt 2.3.3 zeigt – die Evaluation im
Nachgang von durchgeführten BGM-Massnahmen. Goetzel und Ozminkowski
(2008, S. 310) kamen in ihrem Review zur Effektivität von BGM-Massnahmen zu
demselben Schluss: „ […] when WHP (Anmerkung Autor: Workplace Health
Promotion) programs are grounded in behavior theory, implemented effectively
using evidence-based principles, and measured accurately, they are more likely to
improve workers’ health and performance”.
Diese Notwendigkeit für eine Evidenzbasierung wurde als Erstes in der Medizin
entdeckt. Die Entscheidung für bestimmte Therapien und Behandlungsansätze sollte
auf aktuellen Daten und „Beweisen“ basieren, so dass die Chance auf eine Wirksamkeit erhöht werden konnte (Pfeffer & Sutton, 2006). Ein evidenzbasiertes Management unterliegt dem gleichen Prinzip: Entscheidungen, Massnahmen und Initiativen in Unternehmen sollten – genau wie inzwischen in der Medizin – auf fundierten Daten und neuesten Erkenntnissen basieren. Hierzu sollten neueste wissenschaftliche Erkenntnisse dienen, aber auch unternehmensinterne Daten, z. B. aus
Pilotprojekten oder Massnahmenevaluationen (Rousseau, 2005; Pfeffer & Sutton,
2006).
Das Befragungsinstrument der Beschleunigungsfalle von Bruch und Vogel (2005;
2011) könnte im Rahmen eines BGM mit Fokus auf psychische Gesundheit sowohl
einen Beitrag zur Analyse der Ist-Situation hinsichtlich Gesundheit im Unternehmen leisten als auch zur Evaluation von Massnahmen – und damit zur Evidenzbasierung weiterer Massnahmen – dienen.
Im nächsten Kapitel werden das Phänomen der Beschleunigungsfalle sowie das
Analyseinstrument zur Messung derselben vorgestellt.
Vermeidung von Überbeschleunigung
43
3 Vermeidung von Überbeschleunigung
„Der Mensch von heute hat nur ein einziges wirklich neues Laster erfunden: die
Geschwindigkeit.“
Aldous Huxley (1894-1963), englischer Schriftsteller
„Bei der ungeheuren Beschleunigung des Lebens werden Geist und Auge an ein
halbes und falsches Sehen und Urteilen gewöhnt.“
Friedrich Nietzsche (1844-1900), deutscher Philosoph
„Halte Dir die rasende Schnelligkeit der Zeit vor Augen.“
Lucius Annaeus Seneca (4 v. Chr. - 65 n. Chr.), römischer Philosoph und Dichter
Wie die Datierungen dieser Zitate zeigen, ist die Beschleunigung an sich kein neues
Phänomen unserer Zeit, jedoch war das Thema im organisationalen Kontext noch
nie so relevant wie heute. Gerade vor dem Hintergrund der steigenden Krankheitszahlen auf Grund von psychischen Belastungen am Arbeitsplatz ist es unumgänglich, sich mögliche Ursachen in der Arbeitswelt anzuschauen (BKK Bundesverband, 2013).
Seit Jahren nehmen Arbeitnehmer eine kontinuierliche Zunahme von Arbeitsgeschwindigkeit und -intensität wahr (Eurofound, 2012). Ursache hierfür könnte unter
anderem die generell durch Globalisierung, Flexibilisierung und verstärkten
Wettbewerbsdruck geprägte Arbeitswelt sein (Kaluza, 2011). Die Unternehmen
reagieren auf diese Entwicklung Kaluza (2011) zufolge wiederum mit einer konstanten Produktivitätssteigerung.
Was zunächst wie eine positive Wachstumsentwicklung aussehen mag, kann in
Wirklichkeit auf ein Unternehmen hindeuten, das kurz davor steht, in die Beschleunigungsfalle zu geraten (Bruch & Ghoshal, 2004). Die kontinuierliche Produktivitätssteigerung bedeutet gleichzeitig, dass sich Arbeitsprozesse verdichten und somit
komplexer und zeitintensiver werden (Kaluza, 2011). Der aktuelle Stressreport der
BAuA (Lohmann-Haisla, 2013) weist darauf hin, dass unter den fünf am häufigsten
auftretenden psychischen Arbeitsanforderungen in Deutschland (von insgesamt 14)
unter anderem „verschiedenartige Arbeiten gleichzeitig betreuen“, „starker Terminund Leistungsdruck“ und „sehr schnell arbeiten müssen“ genannt wurden. Die
44
fünfte europäische Erhebung über die Arbeitsbedingungen von 2010 ergab zudem,
dass Arbeitstempo, Termindruck und Arbeitsunterbrechungen in Deutschland und
der Schweiz im Vergleich zum europäischen Durchschnitt überdurchschnittlich
hoch sind (Eurofound, 2010; Krieger, Pekruhl, Lehmann & Graf, 2010).
Der Begriff „Beschleunigungsfalle“ wurde in der wissenschaftlichen Literatur bereits 2002 von Zaugg und Thom verwendet. Ein eigenständiges, wissenschaftliches
Konstrukt wurde das Phänomen jedoch erst durch die Forschungsarbeiten von
Bruch und Ghoshal (2004) sowie Bruch und Vogel (2005). Im Kontext ihrer Forschung zur Organisationalen Energie beschreiben Bruch und Vogel (2005) die Beschleunigungsfalle als eine von drei möglichen Energiefallen. Organisationale
Energie ist aus Sicht der Autoren die Kraft, mit der Unternehmen arbeiten und sich
verändern.
Bruch und Vogel (2011, S. 1) beschreiben Organisationale Energie als „the extent
to which an organization (or division or team) has mobilized its emotional, cognitive, and behavioral potential to pursue its goals“. Organisationale Energie ist ein
kollektives Konstrukt, das mit Hilfe der zwei Dimensionen Intensität und Qualität
insgesamt vier Energiezustände beschreibt: Produktive Energie (hohe Intensität und
positive Qualität), Korrosive Energie (hohe Intensität und negative Qualität), Angenehme Energie (niedrige Intensität und positive Qualität) und Resignative Trägheit
(niedrige Intensität und negative Qualität).
Das Beispiel der Unternehmen, die auf den wachsenden Wettbewerbsdruck mit
kontinuierlicher Produktivitätssteigerung reagieren (Kaluza, 2011), könnte zunächst
auf eine hohe Produktive Energie hindeuten. Genau diese konstante Steigerung der
Produktivität kann jedoch, wenn der Zustand zu lange anhält, umschlagen und das
Unternehmen in eine Beschleunigungsfalle abgleiten lassen (vgl. Bruch & Ghoshal,
2004; Bruch & Vogel, 2005; 2011).
Im Grunde ist es also durchaus möglich, dass die Beschleunigungsfalle mit etwas
Positivem beginnt: mit hoher Produktiver Energie. Aufgrund des wachsenden Wettbewerbsdrucks jedoch verpassen Unternehmen oft den richtigen Zeitpunkt, um wieder zu „entschleunigen“. Sie geraten in eine Art Spirale, in der sie sich kontinuierlich überfordern (Bruch & Vogel, 2011; Bruch & Kowalevski, 2011).
45
Studien der letzten Jahre haben gezeigt, dass rund 50 % der Unternehmen weltweit
in der Beschleunigungsfalle stecken (Bruch & Menges, 2010a; 2010b; Bruch &
Vogel, 2011; Bruch & Kowalevski, 2011; Kunz, 2012).
3.1.1 Auswirkungen der Beschleunigungsfalle – zum Stand der
Forschung
Bruch und Vogel (2011) konnten zeigen, dass die Beschleunigungsfalle gravierende
Folgen für ein Unternehmen haben kann. Dies gilt sowohl aus Sicht der Mitarbeiter
als auch aus Sicht der Geschäftsleitung. Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der Sicht
der Mitarbeiter, da Mitarbeitergesundheit und emotionale Erschöpfung ebenfalls aus
dieser Perspektive betrachtet werden.
Eine Untersuchung im Jahr 2009 mit 104 Unternehmen und insgesamt 3 783 Mitarbeitern konnte zeigen, dass die Kündigungsbereitschaft von Mitarbeitern in Unternehmen, die von der Beschleunigungsfalle betroffen waren, dreimal so hoch war
wie in Unternehmen, die nicht überlastet waren (Bruch & Vogel, 2011). In überlasteten Unternehmen konnten die Autoren zudem ein Verhalten beobachten, das doppelt so stark von Aggression und destruktiver Korrosion gekennzeichnet war wie in
Unternehmen, die nicht von der Beschleunigungsfalle betroffen waren. Kunz (2012)
zufolge ist dies eine mögliche Ursache für die vorher genannte hohe Kündigungsbereitschaft. Auch bei der psychischen Gesundheit der Mitarbeiter macht sich die Beschleunigungsfalle bemerkbar: Unter Mitarbeitern in Unternehmen, die von der
Beschleunigungsfalle betroffen sind, sind emotionale Erschöpfung um 70% und
Resignation um 50% stärker verbreitet als in Unternehmen, die nicht überlastet sind
(Bruch & Vogel, 2011).
3.1.2 Zusammenhang der Beschleunigungsfalle mit dem Grad
emotionaler Erschöpfung
Hinweise darauf, dass die Beschleunigungsfalle mit Mitarbeitergesundheit zusammenhängt, gibt es bereits in den Untersuchungen von Bruch und Vogel (2011), da
dort die stärkere Verbreitung von emotionaler Erschöpfung und Resignation in
überlasteten Unternehmen festgestellt wurde.
Bruch und Ghoshal (2004) bringen die Beschleunigungsfalle bereits in Zusammenhang mit einem sogenannten organisationalen Burnout, einem Burnout auf Organi-
46
sationsebene. Bruch und Menges (2010b, S. 27) schreiben: „Burnout trifft nicht nur
einzelne Menschen, auch ganze Unternehmen können darunter leiden. Manager
müssen wissen, wie sie Erschöpfungszustände erkennen, beheben und in Zukunft
vermeiden“.
Kunz (2012) geht sogar so weit, die sechs strukturellen Rahmenbedingungen (six
areas of worklife), die Maslach und Leiter (2001) als Ursache von individuellem
Burnout identifiziert haben, auf die Organisationsebene zu heben und in Zusammenhang mit organisationalem Burnout bzw. der Beschleunigungsfalle zu bringen.
Bruch und Menges (2010a; 2010b) und Bruch und Vogel (2011) konnten bereits
zeigen, dass die erste der von Maslach und Leiter (2001) beschriebenen ungünstigen
Rahmenbedingungen (Arbeitsumfang) auf der Organisationsebene zur Beschleunigungsfalle führen kann. Kunz (2012) hat auch die weiteren fünf Rahmenbedingungen (Werte, Belohnung, Kontrolle, Gemeinschaft und Fairness; Maslach & Leiter,
2001) als Ursachen der Beschleunigungsfalle identifiziert. Somit scheinen die gleichen Faktoren, die zu individuellem Burnout führen, auch über die Beschleunigungsfalle zu kollektivem Burnout führen zu können.
Wie bereits in Kapitel 1 Abschnitt 1.2.2 erläutert wurde, bietet das JD-R-Modell
eine Erklärung für die Entstehung von emotionaler Erschöpfung (Demerouti et al.,
2001). Wenn die Arbeitsanforderungen strukturell und für lange Zeit die Ressourcen übersteigen, kann dies letztendlich zu emotionaler Erschöpfung führen. In Unternehmen, die von der Beschleunigungsfalle betroffen sind, stossen die Mitarbeiter
wegen zu viel Arbeit häufig an ihre Grenzen, haben so viel zu tun, dass sie oft überfordert sind, arbeiten durchgehend unter erhöhtem Zeitdruck, und die Prioritäten
sind für die Mitarbeiter oft unklar oder wechseln häufig. Diese unternehmensweite
Überlastung stellt eine starke und andauernde Anforderung an die Mitarbeiter dar.
Hinzu kommt, dass sich intensive Arbeitsphasen nicht mit ruhigeren Phasen abwechseln und die Mitarbeiter keine Möglichkeiten haben, Kraft zu tanken (Bruch &
Vogel, 2011). Das bedeutet, dass ihnen wichtige Ressourcen fehlen, um sich gegen
die Überlastung zu schützen. Auf dieser Basis wurde folgende Hypothese entwickelt:
Hypothese 2 (H2): Die Beschleunigungsfalle hängt positiv mit emotionaler
Erschöpfung zusammen.
47
3.1.3 Entschleunigungsmassnahmen
Auf der Grundlage von qualitativen Studien haben Bruch und Menges (2010a;
2010b) verschiedene Massnahmen definiert, mit denen Unternehmen die Beschleunigungsfalle vermeiden bzw. überwinden können. Bei diesen Massnahmen geht es
vor allem darum, eine Entlastung auf kollektiver Ebene für die Mitarbeiter zu schaffen, zum Beispiel durch das Einräumen von Auszeiten, das Vorleben von
Entschleunigung und das bewusste Beenden von nicht erfolgversprechenden Projekten. Quantitativ wurde die Effektivität der Massnahmen bisher nur von Körner
(2014) im Kontext organisationaler Veränderung untersucht. Für einzelne Massnahmen konnte der Autor eine Wirksamkeit feststellen. Wie die Massnahmen zusammen wirken und welchen Einfluss sie auf das Ausmass der emotionalen Erschöpfung haben, wurde bisher quantitativ noch nicht untersucht.
In qualitativen Studien und Praxisbeispielen haben sich die Entschleunigungsmassnahmen, so wie von Bruch und Menges (2010a; 2010b) beschrieben, als effektive
Mittel zur Vermeidung bzw. Überwindung der Beschleunigungsfalle erwiesen. Es
wird daher folgende weitere Hypothese aufgestellt:
Hypothese 3 (H3): Entschleunigungsmassnahmen hängen negativ mit der
Beschleunigungsfalle zusammen.
Wie bereits angedeutet, zielen die Massnahmen darauf ab, eine kollektive Entlastung und Entschleunigung für das Unternehmen und seine Mitarbeiter zu erreichen,
sei es durch die Begrenzung von Jahreszielen, die Verankerung von Auszeiten und
Reflexionsmomenten oder das eingehende Überprüfen neuer Projekte, bevor sie
initiiert werden, um nur einige Bespiele zu nennen (Bruch & Menges, 2010a;
2010b). Die Vermutung liegt nahe, dass diese Entschleunigungsmassnahmen nach
dem JD-R-Modell (Demerouti et al., 2001) einerseits Anforderungen für Mitarbeiter
reduzieren und andererseits die organisationalen Ressourcen für die Mitarbeiter
stärken können. Hypothese 4 lautet daher wie folgt:
Hypothese 4 (H4): Entschleunigungsmassnahmen hängen indirekt negativ
mit emotionaler Erschöpfung zusammen, wobei die Beschleunigungsfalle
diesen Zusammenhang mediiert.
Abbildung 13 zeigt das erwartete Mediationsmodell.
48
Abbildung 13: Einfluss von Entschleunigungsmassnahmen und
Beschleunigungsfalle auf emotionale Erschöpfung – erwartetes
Modell
3.2 Methode
3.2.1 Skalen
In diesem Abschnitt werden die verwendeten
verwendeten Skalen dargestellt und erläutert.
Um die emotionale Erschöpfung zu erfassen,
erfassen wurde wiederum
m der MBI-GS
MBI
verwendet (Maslach & Jackson, 1981).
1981 Diese Skala ist in Kapitel 2 Abschnitt 2.2.1
2.2 beschrieben.
Beschleunigungsfalle
Die Beschleunigungsfalle wurde mit der Skala von Bruch und Menges (2010a;
2010b) gemessen, deren Reliabilität von Kunz (2012) geprüft und bestätigt wurde.
Die Skala ist in drei Sub--Skalen unterteilt, welche die drei Dimensionen ÜberlasÜberlas
tung, Mehrfachbelastung
tung und Dauerbelastung der Beschleunigungsfalle widerspiewiderspie
geln.
Die Teilnehmer erhielten folgende Instruktionen: „Im Folgenden interessiert uns,
auf welche Art und Weise in Ihrem Unternehmen gearbeitet wird. Bitte geben Sie
49
Ihre Einschätzung für die meisten Mitarbeiter Ihres Unternehmens ab und beziehen
Sie sich in Ihren Antworten auf die letzten 6 Monate.“ Für die Antwortmöglichkeiten wurde eine 5-stufige Likert-Skala von 1 = stimme überhaupt nicht zu bis 5 =
stimme sehr stark zu verwendet.
Die Items für die drei Sub-Skalen sind in Tabelle 5 aufgelistet. Es ist zu beachten,
dass die Items zu Dauerbelastung positiv formuliert sind und vor der Analyse rekodiert wurden:
Tabelle 5: Beschleunigungsfalle – Skala
Überlastung
1.
Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen stossen wegen zu viel Arbeit häufig
an ihre Grenzen.
2.
Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen haben so viel zu tun, dass sie oft
überfordert sind.
3.
Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen arbeiten durchgehend unter erhöhtem
Zeitdruck.
Mehrfachbelastung
4.
Den Mitarbeitern in unserem Unternehmen sind die Prioritäten der
Arbeitsaufgaben häufig unklar.
5. In unserem Unternehmen wechseln die Prioritäten häufig.
6.
Für die Mitarbeiter in unserem Unternehmen ist häufig nicht erkennbar,
welche Aufgaben am wichtigsten sind.
Dauerbelastung
7.
In unserem Unternehmen wechseln sich intensive Arbeitsphasen immer wieder
mit ruhigeren Phasen ab.
8.
In unserem Unternehmen sieht man auch bei intensiven Arbeitsphasen immer
das Licht am Ende des Tunnels.
9. In unserem Unternehmen gibt es regelmässig die Möglichkeit, Kraft zu tanken.
Die Skala hat mit einem Cronbach‘s alpha von .88 eine gute Reliabilität. Mit einem
ICC1 von .17 und einem ICC2 von .89 ist eine Aggregation der Skala gerechtfertigt
(LeBreton & Senter, 2007; Bliese, 2000; James et al., 1984).
50
Entschleunigungsmassnahmen
Zur Feststellung, inwiefern Massnahmen zur Überwindung bzw. Vermeidung der
Beschleunigungsfalle in den Unternehmen tatsächlich wirksam sind, wurde eine
Skala auf Grundlage der von Bruch und Menges (2010a; 2010b) beschriebenen
Massnahmen entwickelt. Ausgewählte Mitarbeiter der Personalabteilung erhielten
folgende Instruktionen: „Folgende Aussagen beziehen sich auf Massnahmen des
Projektmanagements in Ihrem Unternehmen. Wie stark stimmen Sie diesen zu?“.
Auf einer 5-stufigen Likert-Skala von 1 = stimme überhaupt nicht zu bis 5 = stimme
sehr stark zu konnten sie die folgenden Aussagen beurteilen:
Tabelle 6: Entschleunigungsmassnahmen – Skala
1. … gibt es Initiativen, um nicht erfolgversprechende Projekte abzubrechen.
2.
… werden systematisch und regelmässig alle Projekte und Aktivitäten auf den
Prüfstein gelegt und ggf. „aufgeräumt“.
3. … wird die Anzahl der möglichen Jahresziele begrenzt.
4.
… werden neue Projekte nur nach eingehender Prüfung initiiert (Ressourcen,
Projektleitung, etc.).
5.
… werden neue Projekte, die nicht erfolgversprechend sind, bewusst,
wertschätzend und würdevoll beendet.
6.
… gibt es nach anstrengenden Veränderungsphasen gezielte Auszeiten zur
Regenerierung.
7.
… wechseln sich intensive Arbeitsphasen mit Ruhephasen zur Regenerierung
ab.
8.
… sind Auszeiten und Reflexionsmomente in der Unternehmenskultur
verankert.
9. … leben die Führungskräfte Entschleunigung vor.
Die Skala hat ein Cronbach‘s alpha von .84 und damit eine gute Reliabilität.
Kontrollvariable
Als Kontrollvariable wurde wiederum die Unternehmensgrösse aufgenommen. Die
Beschreibung dieser Variable ist in Kapitel 2 Abschnitt 2.2.1 zu finden.
51
Mit Hilfe des SPSS_Makros „PROCESS“ wurde eine Bootstrapping-Prozedur
Bootstrapping
nach
Preacher und Hayes (2004; 2008; Hayes & Preacher, 2013) durchgeführt. Hiermit
wurden sämtliche Pfade des Mediationsmodells
Mediationsmodel getestet. Der indirekte Effekt von
Entschleunigungsmassnahmen und emotionaler Erschöpfung wurde mit 5 000 Wiederholungen gebootstrapped.
3.3 Ergebnisse
Abbildung 14 und 15 zeigen die durchschnittliche Verbreitung der BeschleuniBeschleuni
gungsfalle und der Entschleunigungsmassnahmen in den Unternehmen. Die ErgebErgeb
nisse stellen jeweils die durchschnittlichen Antworthäufigkeiten zur Gesamtskala
nigungsfalle und zur Gesamtskala Entschleunigungsmassnahmen in den
Unternehmen dar. Um Komplexität zu reduzieren,
reduzieren wird zunächst darauf verzichtet,
auf einzelne Dimensionen
mensionen und Massnahmen einzugehen.
In 34 % der Unternehmen werden die Fragen zur Beschleunigungsfalle im DurchDurch
schnitt mit 1 (stimme überhaupt nicht zu) oder 2 (stimme nicht zu) beantwortet.
Was die Massnahmen
ahmen angeht, so werden diese im Durchschnitt immerhin in 70 %
der Unternehmen durchgeführt.
Abbildung 14: Verbreitung der Beschleunigungsfalle in Unternehmen
52
Abbildung 15: Verbreitung von Entschleunigungsmassnahmen in
Unternehmen
Abbildung 16 zeigt zusätzlich auf, in welchem Ausmass die einzelnen Entschleunigungsmassnahmen in den Unternehmen umgesetzt werden. Auffällig ist hier, dass
in nur 34 % der Unternehmen die Führungskräfte Entschleunigung vorleben, womit
diese Massnahme am seltensten in
in Unternehmen vorkommt. Projekte werden hinhin
gegen in 82 % der Unternehmen nur nach eingehender Prüfung initiiert, was diese
Massnahme hinsichtlich ihrer Häufigkeit auf Platz 1 rückt.
rückt
53
Abbildung 16: Verbreitung der einzelnen Entschleunigungsmassnahmen in
Unternehmen
Tabelle 7 zeigt Mittelwerte, Standardabweichungen und Korrelationen der verwenverwen
deten
ten Variablen. Es liegt ein signifikanter positiver Zusammenhang zwischen BeBe
schleunigungsfalle
nigungsfalle und emotionaler Erschöpfung (r = .75, p < .001) und ein signifisignifi
kanter negativer
gativer Zusammenhang zwischen Entschleunigungsmassnahmen und Beschleunigungsfalle (r = -.42,
p < .001) vor. Entschleunigungsmassnahmen und
emotionale Erschöpfung
schöpfung korrelieren ebenfalls signifikant negativ miteinander (r = .35, p < .001).
54
Tabelle 7: Deskriptive Statistiken und Korrelationen der Variablen emotionale Erschöpfung, Beschleunigungsfalle und
M
SD
335.17
542.78
1***
2***
1
Unternehmensgrösse
2
3.02
.45
.31***
3
2.78
.45
.19***
-.75***
4
3.61
.58
.04***
-.35***
Hinweis: Bei M und SD der Unternehmensgrösse handelt es sich um Werte vor der 10er-Transformation.
*
p < .05; **p < .01; ***p < .001.
3***
-.42***
55
Abbildung 17 und Tabelle 8 stellen die Ergebnisse der Mediationsanalyse dar. Mit
Hilfe multipler Regressionsanalysen wurde jeder Pfad des angenommenen
angenommen Mediationsmodells untersucht. Die Ergebnisse
E
bestätigen Hypothese 2,, da die BeschleuniBeschleuni
gungsfalle einen positiven Einfluss auf emotionale
emotionale Erschöpfung hat und diese verver
stärkt (b = .69, t(94) = 9.16, p < .001). Des Weiteren bestätigen
tigen die Ergebnisse
Hypothese 3, da die Entschleunigungsmassnahmen negativ mit der BeschleuniBeschleuni
gungsfalle zusammenhängen
sammenhängen (b = -.34, t(94) = -4.72, p < .001) und sie somit reduredu
zieren. Die Mediationsanalyse
ationsanalyse bestätigt ausserdem Hypothese 4, die besagt,
besagt dass der
Zusammenhang zwischen Entschleunigungsmassnahmen und emotionaler ErschöpErschöp
fung bei den Mitarbeitern
beitern durch die Beschleunigungsfalle mediiert wird (b = -.23,
CI = -.36 bis -.14).
.14). Das Kontrollieren für die Beschleunigungsfalle im Modell reduredu
ziert den Zusammenhang zwischen Entschleunigungsmassnahmen und emotionaler
Erschöpfung so stark, dass dieser nicht mehr signifikant ist, was auf eine vollstänvollstän
dige Mediation
tion hindeutet (b = -.05, t(94) = -.89, p = .38).
Abbildung 17: Einfluss von Entschleunigungsmassnahmen und
Beschleunigungsfalle auf emotionale Erschöpfung – Ergebnisse
56
Tabelle 8: Mediationsanalyse zur Testung des Zusammenhangs zwischen Entschleunigungsmassnahmen,
Beschleunigungsfalle und emotionaler Erschöpfung
c-Pfad (indirekter Effekt)
Entschleunigungsmassnahmen Beschleunigungsfalle x
Beschleunigungsfalle Emotionale Erschöpfung
a-Pfad (direkter Effekt)
Entschleunigungsmassnahmen Beschleunigungsfalle
b-Pfad (direkter Effekt)
Beschleunigungsfalle Emotionale Erschöpfung
c‘-Pfad (direkter Effekt)
Entschleunigungsmassnahmen Emotionale Erschöpfung
signifikant, wenn 0 ausserhalb des CI
b
SE
95 % CI
-.23
.06
[-.36;-.14]
-.34
.07
[-.48;-.20]
.69
.07
[.54;.84]
,-.05
.06
[-.17;.06]
57
3.3.3 Anwendungsorientierte Exploration
Die Ergebnisse zeigen, dass die Entschleunigungsmassnahmen in ihrer Gesamtheit
die Beschleunigungsfalle und damit auch emotionale Erschöpfung im Unternehmen
reduzieren können. Jedoch wird hierbei die Unterscheidung der einzelnen Dimensionen der Beschleunigungsfalle ausser Acht gelassen. Interessant wäre es zu erfahren, welche Arten von Massnahmen auf welche Beschleunigungsfallendimension
wirken.
Bei der Dauerbelastung handelt es sich um eine Dimension der Beschleunigungsfalle, bei der „auβergewöhnliche Belastungen zum Dauerzustand“ werden (Bruch &
Menges, 2010b, S. 29). Bruch und Menges (2010b) zufolge können sowohl
Überlastung als auch Mehrfachbelastung eine solche aussergewöhnliche Belastung
darstellen, was dazu führt, dass sich die Mitarbeiter wie in einem Hamsterrad gefangen fühlen. Es ist daher in erster Linie wichtig, eine Über- und Mehrfachbelastung zu vermeiden, damit eine Dauerbelastung gar nicht erst entstehen kann.
Bei der Betrachtung der Entschleunigungsmassnahmen fällt auf, dass sich zwei
Gruppen von Massnahmen herauskristallisieren. Zum einen gibt es Massnahmen,
bei denen es um eine Reduktion von Anforderungen geht, indem beispielsweise
Projekte abgebrochen bzw. nur nach Prüfung initiiert und Jahresziele begrenzt werden. Zum anderen werden Massnahmen beschrieben, die Auszeiten und Reflexionsphasen bieten, was den Mitarbeitern helfen kann, aufzutanken und ihre persönlichen
Ressourcen wieder aufzubauen (Bruch & Menges, 2010b) In einer explorativen
Faktorenanalyse zeigte sich auf Basis des Screeplots, dass die Items der Gesamtskala zu Entschleunigungsmassnahmen tatsächlich auf zwei Faktoren laden. Die
Analyse war gerechtfertigt, da alle Items zu mindestens 0.3 mit mindestens einem
anderen Item korrelierten. Ausserdem lag das Kaiser-Mayer-Olkin-Mass der Stichprobeneignung bei 0.8 und damit über dem empfohlenen Mindestwert von 0.6, und
der Bartlett-Test auf Sphärizität war signifikant (X2(36) = 275.48, p < .05). Die beiden Faktoren erklären zusammen 58.71 % der Varianz. Die Faktoren wurden mit
der Promax-Methode schräg-winklig rotiert. Die Interpretation der zwei Faktoren
passt zur theoretischen Einteilung in Massnahmen zur Anforderungsreduktion und
Massnahmen zur Ressourcensteigerung.
Tabelle 9 zeigt die Mustermatrix für die Koeffizienten:
58
Tabelle 9: Faktorenanalyse der Entschleunigungsmassnahmen-Items
Faktor
1
2
Massnahmen zur
Anforderungsreduktion
.86
Massnahmen zur
Ressourcensteigerung
-.04
… werden systematisch und regelmässig alle Projekte und Aktivitäten auf den
Prüfstein gelegt und ggf. „aufgeräumt".
.82
-.03
… wird die Anzahl der möglichen Jahresziele begrenzt.
.77
.10
… werden neue Projekte nur nach eingehender Prüfung initiiert (Ressourcen,
Projektleitung, etc.).
.73
-.03
… werden Projekte, die nicht erfolgversprechend sind, bewusst, wertschätzend
und würdevoll beendet.
-.08
.85
… gibt es nach anstrengenden Veränderungsphasen gezielte Auszeiten zur
Regenerierung.
.003
.68
… wechseln sich intensive Arbeitsphasen mit Ruhephasen zur Regenerierung ab.
.21
.48
… sind Auszeiten und Reflexionsmomente in der Unternehmenskultur verankert.
-.07
.43
… leben die Führungskräfte Entschleunigung vor.
.06
.37
40.37%
18.34%
… gibt es Initiativen, um nicht erfolgversprechende Projekte abzubrechen.
% der aufgeklärten Varianz
59
Cronbach‘s alpha
lpha für die Skala „Massnahmen zur Anforderungsreduktion“ liegt bei
0.7 und für die Skala „Massnahmen zur Ressourcensteigerung“ bei 0.88.
Bei den Massnahmen zur Anforderungsreduktion geht es vor allem darum, Prioritäten zu setzen,, indem die Anzahl von Projekten begrenzt oder reduziert wird. Es ist
daher anzunehmen, dass diese Massnahmen vor allem auf Mehrfachbelastung wirwir
ken, indem sie die Vielfalt an Anforderungen reduzieren. Die Massnahmen zur ResRes
sourcensteigerung
rung könnten hingegen hauptsächlich Überlastung reduzieren, da sich
die Mitarbeiter von Hochphasen erholen und die nötigen Ressourcen wieder
wie
aufbauen können. Abbildung
dung 18 zeigt das Modell, das in zwei Schritten getestet werwer
den soll. Mit Hilfe von Ordinary-Least-Squares-Regressionsanalysen
Regressionsanalysen (OLS) soll
geprüft werden, inwiefern sich die Modellgüte ändert,
ändert wenn einzelne Variablen hinhin
zugefügt werden. So kann getestet werden, wie stark die beiden Gruppen von
Massnahmen jeweils auf die Dimensionen
Di
Über- und Mehrfachbelastung wirken.
Anforderungsreduktion auf Überlastung und
Mehrfachbelastung – Modell
Abbildung 19 und 20 zeigen zunächst die Häufigkeitsverteilung der drei
Beschleunigungsfallendimensionen
gungsfallendimensionen und der zwei Gruppen von Massnahmen. Wie
man sieht, ist die Überlastung von allen Dimensionen am stärksten verbreitet. Was
die Massnahmen angeht, so sind die Massnahmen
Massnahmen zur Ressourcensteigerung am
wenigsten stark verbreitet.
breitet. In mehr als der Hälfte der Unternehmen ist diese MassMass
nahmengruppe im Durchschnitt nicht vorhanden.
60
Abbildung 19: Verbreitung der einzelnen Beschleunigungsfallendimensionen
in Unternehmen
Abbildung 20: Verbreitung von Massnahmen zur Ressourcensteigerung und
zur Anforderungsreduktion in Unternehmen
Tabelle 10 zeigt die Mittelwerte, Standardabweichungen und Korrelationen der vier
Variablen. Beide Beschleunigungsfallendimensionen korrelieren signifikant negativ
mit den beiden Gruppen von Entschleunigungsmassnahmen.
61
Tabelle 10: Deskriptive Statistiken und Korrelationen der Variablen Überlastung, Mehrfachbelastung, Massnahmen zur
Ressourcensteigerung und Massnahmen zur Anforderungsreduktion
M
SD
1***
2***
1
Überlastung
3.10
.56
2
Mehrfachbelastung
2.56
.48
-.76***
3
Massnahmen zur Ressourcensteigerung
3.21
.78
-.42***
-.26***
4
Massnahmen zur Anforderungsreduktion
3.95
.59
-.32***
-.32***
*
p < .05; **p < .01; ***p < .001.
3***
.37***
62
Abbildung 21 stellt zunächst den Einfluss von Massnahmen zur AnforderungsreAnforderungsre
duktion
tion auf Überlastung dar. Dieser Einfluss ist im ersten Schritt signifikant (β
( =.32, p < .01, R2 = .10). Wie in Abbildung 22 zu sehen ist, reduziert sich der Einfluss
im zweiten Schritt durch die Hinzunahme von Massnahmen zur RessourcensteigeRessourcensteige
rung jedoch so stark, dass er nur noch marginal signifikant ist (β
( = -.19, p = .06).
Die Massnahmen zur Ressourcensteigerung haben einen signifikanten Einfluss auf
Überlastung, und der Einschluss dieser Variable steigert die aufgeklärte Varianz
signifikant um 11 % (β = -.36,
p < .01, R2 = .22, ∆R2 = .11).
Abbildung 21: Einfluss von Massnahmen zur Anforderungsreduktion auf
Überlastung – Ergebnisse
Abbildung 22: Einfluss von Massnahmen zur Anforderungsreduktion und zur
Ressourcensteigerung auf Überlastung – Ergebnisse
63
Tabelle 11: Regressionsanalyse zur Testung des Zusammenhangs von Massnahmen zur Anforderungsreduktion und zur
Ressourcensteigerung mit Überlastung
Variablen
b
s. e.
β
p
Schritt 1
Konstante
4.23
.36
,,-.29
.09
,-.32
*
p < .05; **p < .01; ***p < .001.
∆R2
.10
.10**
.22
.11**
, ,.002
Schritt 2
Konstante
R2
4.56
.35
,,-.17
.09
,-.19
, ,.060
-.25
.07
-.36
, ,.001
64
Abbildung 23 und 24 zeigen das gleiche Prinzip,
Prinzip nur umgekehrt, für die abhängige
Variable Mehrfachbelastung. Der Einfluss von Massnahmen zur RessourcensteigeRessourcensteige
rung ist im ersten Schritt signifikant (β
( = -.29, p < .01, R2 = .08), im zweiten Schritt
ist er durch die Hinzunahme von Massnahmen zur Anforderungsreduktion nur noch
marginal signifikant ist (β
β = -.20, p = .06). Die Massnahmen zur AnforderungsreAnforderungsre
duktion haben einen signifikanten Einfluss auf Mehrfachbelastung,
Mehrfachbelastung und der Einschluss dieser Variable steigert die aufgeklärte Varianz signifikant um 5 % (β = .24, p < .05, R2 = .13, ∆R2 = .05).
Abbildung 23: Einfluss von Massnahmen zur Ressourcensteigerung auf
Mehrfachbelastung – Ergebnisse
Anforderungsreduktion auf Mehrfachbelastung – Ergebnisse
65
Tabelle 12: Regressionsanalyse zur Testung des Zusammenhangs von Massnahmen zur Ressourcensteigerung und zur
Anforderungsreduktion mit Mehrfachbelastung
Variablen
b
s. e.
β
p
Schritt 1
Konstante
3.09
.20
,,-.17
.06
,-.29
*
3.66
.32
,,-.12
.06
,-.20
, ,.06
-.19
.08
-.24
, ,.02
p < .05; **p < .01; ***p < .001.
∆R2
.08
.08**
.13
.05*
, ,.005
Schritt 2
Konstante
R2
66
Die Ergebnisse
isse der Hypothesentestung zeigen,
zeig
dass die Beschleunigungsfalle posiposi
tiv mit emotionaler Erschöpfung zusammenhängt. Dies bedeutet, dass in UnternehUnterneh
men, in denen die Beschleunigungsfalle stark verbreitet ist, die Mitarbeiter auch
stärker emotional
onal erschöpft sind als in Unternehmen, in denen
denen die BeschleunigungsBeschleunigungs
falle gering ausfällt.
fällt. Abbildung 25 zeigt den Unterschied hinsichtlich emotionaler
Erschöpfung in stark und gering überbeschleunigten Unternehmen.
Abbildung 25: Verbreitung von emotionaler Erschöpfung in Unternehmen mit
gering und mit stark ausgeprägter Beschleunigungsfalle
Anhand der Messung der Beschleunigungsfalle erhält man daher Auskunft über den
Gesundheitszustand der Mitarbeiter im Unternehmen, da dieser – in Form von
emotionaler
naler Erschöpfung – mit der Beschleunigungsfalle zusammenhängt. Im
Rahmen eines BGM kann das Befragungsinstrument zur Messung der BeschleuniBeschleuni
gungsfalle daher gut eingesetzt werden, um sich einerseits ein Bild über die GeGe
sundheit im Unternehmen zu verschaffen
verschaffen und andererseits die Wirksamkeit von
Massnahmen zu überprüfen.
Die von Bruch und Menges (2010a; 2010b) entwickelten EntschleunigungsEntschleunigungs
massnahmen reduzieren nicht nur die Beschleunigungsfalle, sondern
sondern damit indirekt
auch emotionale
tionale Erschöpfung von Mitarbeitern.
Mit
Abbildung 26 zeigt Unternehmen,
in denen die Massnahmen stark und gering ausgeprägt sind im Vergleich.
67
Abbildung 26: Verbreitung von emotionaler Erschöpfung und
Beschleunigungsfalle in Unternehmen mit gering und mit stark
verbreiteten Entschleunigungsmassnahmen
Die Massnahmen entsprechen dem Prinzip eines verhältnisorientierten BGM
(Badura, 2010). Sie adressieren nicht den Mitarbeiter als Individuum, sondern die
gesamte Organisation
ganisation und ändern dadurch nicht individuelles Verhalten,
Verhalten sondern
organisationale Verhältnisse.
Verhältnisse Dass trotz der Tatsache, dass gerade die Arbeitsbedingungen einen starken
ken Einfluss auf emotionale Erschöpfung von Mitarbeitern haben,
im Rahmen eines BGM der Fokus häufig nur
nur auf dem Individuum liegt (Nitzsche,
(Ni
2010), begründen Maslach et al. (2001,
2001, S. 418) mit dem Pragmatismus der
Unternehmen: „[…] it is easier and cheaper to change people than organizations.”
Wie die Massnahmen in der Praxis eingesetzt werden können, beschreiben Bruch
und Menges (2010a; 2010b) in ihrem Artikel im Harvard Business Manager. So
regen die Autoren zum Beispiel an, dass Unternehmen sich regelmässig die Frage
stellen, welche
che der aktuell laufenden Projekte sie heute wieder anstossen würden,
wenn sie nicht schon liefen. Alle
Alle anderen könnten aufgegeben werden. Gunther
Olesch, Geschäftsführer
führer des deutschen
deutsche Elektrokonzerns Phoenix Contact stiess
2009 einen Prozess an, um die durch die Wirtschaftskrise entstandene Überlastung
der Mitarbeiter im gesamten
gesam
Unternehmen zu reduzieren.
eren. Alle Manager wurden
aufgefordert, laufende und anstehende
anstehende Projekte in drei Kategorien einzuteilen: A)
notwendig für das Gesamtunternehmen;
Gesamtunter
B) wichtig, kann aber verschoben werden;
C) lässt sich zwei Jahre lang verschieben
verschieben oder streichen. Auch bei Zweifeln der
68
Umsetzbarkeit dieser Strategie blieb Olesch konsequent: „Wir müssen Projekte
streichen, sonst trifft uns der Burn-out,
Burn out, und wir können nicht fit aus der Krise herher
vorgehen.“ (Bruch & Menges, 2010a, S. 30).
Das Beispiel Phoenix Contact beschreibt
beschreibt eine Massnahme zur Reduzierung von AnAn
forderungen. In der anwendungsorientierten Exploration in Abschnitt 3.3.3 wurde
gezeigt, dass diese Gruppe von Massnahmen insbesondere die Mehrfachbelastung
reduziert. Indem Projekte kategorisiert und sogar gestrichen werden, haben die
Mitarbeiter nicht mehr so stark das Gefühl, dass zu viele Dinge gleichzeitig
geschehen und Prioritäten
oritäten unklar sind. Abbildung 27 zeigt den unterschiedlichen
Grad der Mehrfachbelastung
belastung in Unternehmen,
Unter
, in denen Massnahmen zur
Anforderungsreduktion stark verbreitet sind,
sind und in Unternehmen, in denen diese
nur gering ausgeprägt sind.
Abbildung 27: Verbreitung von Mehrfachbelastung in Unternehmen
Unternehme mit
gering und mit stark verbreiteten Massnahmen zur
Anforderungsreduktion
Des Weiteren zeigte die anwendungsorientierte Exploration,
Exploration, dass Massnahmen zur
Ressourcensteigerung,
steigerung, wie zum Beispiel das gezielte Einbauen von Ruhephasen,
Auszeiten und Reflexionsmomenten, insbesondere Überlastung reduzieren.
Abbildung 28 zeigt dies noch einmal auf.
69
Abbildung 28: Verbreitung von Überlastung in Unternehmen mit gering und
mit stark verbreiteten
verbreiteten Massnahmen zur Ressourcensteigerung
Auch für eine solche Massnahme zur Ressourcensteigerung geben Bruch und
Menges (2010a) ein Beispiel: Beim Liechtensteiner
Li chtensteiner Werkzeughersteller Hilti nehneh
men die Mitarbeiter
arbeiter regelmässig an sogenannten Pit Stops teil. Hierbei handelt es
sich um einen Workshop, der den Mitarbeitern – ähnlich wie der Boxenstopp beim
Autorennen den Rennfahrern – Zeit gibt, eine Verschnaufpause einzulegen und zu
reflektieren, „damit sie anschlieβend
anschlie end mit neuem Elan zur Arbeit zurückkehren
zur
können“ (Bruch & Menges, 2010a, S. 34)
Nun könnte man argumentieren, dass Mitarbeiter schliesslich Urlaub bekommen,
um regelmässige Verschnaufpausen und Reflexionsmomente
Refle ionsmomente zu haben. Studien
konnten jedoch zeigen, dass Urlaub Erschöpfung zwar reduzieren kann, dass dieser
Effekt jedoch
doch meist nicht nachhaltig ist (Westman & Eden, 1997; Westman &
Etzion, 2001). Sonnentag (2003) zeigte, dass kürzere Ruhepausen, die regelmässig
in den Arbeitsalltag
tag integriert werden, einen nachhaltigeren Effekt auf MitarbeiterMitarbei
gesundheit haben und daher regulären Urlaub ergänzen sollten. Da Mitarbeitern oft
die Möglichkeiten fehlen, diese Ruhepausen selbst einzubauen, ist es entscheidend,
dass solche Verschnaufpausen
Verschnaufpau
– gerade nach heftigen Arbeitsphasen – auf Organisationsebene
ebene verankert sind.
Die Tatsache, dass unterschiedliche Massnahmengruppen auf unterschiedliche DiDi
mensionen
sionen der Beschleunigungsfalle wirken, ermöglicht es Unternehmen,
Unternehmen noch
fokussierter
ter zu handeln. Durch eine Messung der Beschleunigungsfalle kann zuzu
70
nächst festgestellt werden, ob diese vorliegt, und welche Dimensionen am stärksten
ausgeprägt sind. Danach können Massnahmen ausgewählt und eingesetzt werden.
Im nächsten Kapitel geht es um das Thema gesunde Führung als wichtiger Bestandteil eines integrativen betrieblichen Gesundheitsmanagements. Hier soll aufgezeigt werden, dass nicht nur durch eine BGM-Abteilung oder die Personalabteilung
angeregte Massnahmen emotionale Erschöpfung bei Mitarbeitern reduzieren können, sondern dass auch Geschäftsleitung und Führungskräfte in der Verantwortung
stehen, wenn es um Mitarbeitergesundheit geht.
Entwicklung einer gesunden Führung
71
4 Entwicklung einer gesunden Führung
4.1.1 Führung und Gesundheit – zum Stand der Forschung
Gerade in den letzten Jahren ist in der Wissenschaft das Interesse am Zusammenhang zwischen Führung und Mitarbeitergesundheit stark gewachsen (Gregersen,
Kuhnert, Zimber & Niehnhaus, 2011). Das Verhalten von Führungskräften wurde
schon vor langem mit Mitarbeitergesundheit in Zusammenhang gebracht – sowohl
im positiven als auch im negativen Sinn (Schaufeli & Enzmann, 1998). In einem
umfassenden und systematischen Review von 49 Studien aus fast 30 Jahren untersuchten Skakon, Nielsen, Borg & Guzman (2010) zudem den Zusammenhang von
spezifischen Führungsstilen wie transformationaler Führung, transaktionaler Führung, Laissez-faire-Führung und situativer Führung mit Mitarbeitergesundheit in der
bestehenden wissenschaftlichen Literatur. Insbesondere für transformationale Führung konnten positive Zusammenhänge gezeigt werden. Bei diesem Führungsstil
handelt es sich um eine werte- und zielverändernde Führung (Wunderer, 2001), die
sich durch folgende sechs Dimensionen auszeichnet: Vermittlung einer fesselnden
Vision, Vorbildverhalten, Förderung der Akzeptanz von Gruppenzielen, Einforderung hoher Leistungsbereitschaft, individuelle Berücksichtigung und intellektuelle
Anregung (Bass, 1985).
Obwohl das Thema Führung und Gesundheit schon weitreichend erforscht wurde,
haben die Studien eines gemeinsam und weisen dadurch gleichzeitig eine Forschungslücke auf: Sie beziehen sich alle auf allgemeines Führungsverhalten und
lassen dabei gesunde Führung ausser Acht (Gurt, Schwennen & Elke, 2011). Mit
gesunder Führung ist eine Führung gemeint, die nicht nur indirekt die Gesundheit
beeinflusst, sondern das Thema Gesundheit zum Führungsinhalt macht. Bei den
bisher erforschten Führungsstilen gibt es meist keine Anhaltspunkte, was genau die
Führungskräfte in Bezug auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter tun sollen, und dadurch lassen sich auch nur schwer Handlungsanweisungen für die Praxis ableiten.
Zusätzlich wird der Aspekt Einstellung (z. B. Werte, Motive, etc.) als Ergänzung
zum Führungsverhalten nicht adressiert (Franke, 2012; Gurt et al., 2011). Mit dem
Ziel, diese Forschungslücke zu schliessen, entwickelten Franke und Felfe (2010)
72
das Instrument Health-oriented Leadership (HoL) zur Erfassung gesunder Führung
mit Fokus auf gesundheitsbezogene Einstellungen und Verhaltensweisen.
Franke (2012, S. 64) definiert Health-oriented Leadership als „arbeitsbezogene, gesundheitsspezifische Verhaltensweisen und Einstellungen (z. B. Gesundheitsverhalten, Gesundheitsbewusstsein, gesundheitsbezogene Werteorientierung), die auf
die Förderung der eigenen und der Gesundheit der Mitarbeiter sowie der Verbesserung gesundheitsrelevanter Arbeitsbedingungen abzielen“. In der vorliegenden Arbeit wird diese Definition für gesunde Führung verwendet.
Der HoL-Ansatz umfasst zwei Aspekte. Zum einen betrachtet er die Zielgruppe gesunder Führung. Diese kann sich aus den Mitarbeitern zusammensetzen (Mitarbeiterführung) oder aus den Führungskräften (Selbstführung der Führungskraft). Der
andere Aspekt umfasst die Dimensionen gesunder Führung: gesunde Achtsamkeit,
Gesundheitsvalenz, gesunde Selbstwirksamkeit und Gesundheitsverhalten (Franke
& Felfe, 2011). Die gesunde Achtsamkeit bezieht sich darauf, inwiefern Führungskräfte auf gesundheitliche Warnsignale achten und diese bei sich oder ihren Mitarbeitern wahrnehmen. Gesundheitsvalenz stellt den Wert dar, den Gesundheit für
eine Führungskraft hat. Findet die Führungskraft Gesundheit (die eigene oder die
der Mitarbeiter) prinzipiell wichtig? Gesunde Selbstwirksamkeit bedeutet, dass
Führungskräfte wissen, wie sie Gesundheit – bei sich oder ihren Mitarbeitern – fördern bzw. gesundheitliche Risiken vermeiden können. Beim Gesundheitsverhalten
handelt es sich um das konkrete und sichtbare Verhalten, das die Führungskraft
hinsichtlich der eigenen Gesundheit oder der Gesundheit der Mitarbeiter an den Tag
legt.
Tabelle 13 zeigt den Gesamtaufbau des HoL-Instrumentes inklusive Beispielaussagen (Franke & Felfe, 2010):
73
Tabelle 13: Gesamtaufbau des Instruments Health-oriented Leadership zur Erfassung gesunder Führung
Selbstführung Führungskraft
Mitarbeiterführung Führungskraft
Umgang der Führungskraft mit der Selbsteinschätzung durch die
eigenen Gesundheit
Führungskraft
Ich merke rechtzeitig, wenn meine
Ich merke rechtzeitig, wenn ich eine
Gesunde
Mitarbeiter eine Erholungspause
Achtsamkeit Erholungspause brauche.
brauchen.
Ich fühle mich als Führungskraft dafür
Gesundheits- Meine Gesundheit hat für mich erste
verantwortlich, auf die Gesundheit
Priorität.
valenz
meiner Mitarbeiter zu achten.
Wenn ich viel um die Ohren habe,
Meine Mitarbeiter wissen, wie sie
Gesunde
Selbstwirk- weiss ich, wie ich Stress und Belastung übermässiger Belastung vorbeugen
entgegenwirken kann.
können.
samkeit
Ich versuche meine Belastung zu
reduzieren, indem ich für ein
ausgewogenes Verhältnis zwischen
Ich sorge dafür, dass das Thema
GesundheitsArbeit und Freizeit sorge (z. B. Pausen Gesundheit bei uns nicht zu kurz
verhalten
einhalten, Überstunden vermeiden,
kommt.
nicht am Wochenende arbeiten, Urlaub
nicht entfallen lassen).
Fremdeinschätzung durch die
Mitarbeiter
Mein Vorgesetzter merkt rechtzeitig,
wenn ich eine Erholungspause brauche.
Mein Vorgesetzter fühlt sich dafür
verantwortlich, auf meine Gesundheit
zu achten.
Mein Vorgesetzter sorgt dafür, dass das
Thema Gesundheit bei uns nicht zu
kurz kommt.
74
4.1.2 Zusammenhang zwischen gesunder Führung und dem Grad
Gurt et al. (2011) zufolge kann gesunde Führung Mitarbeitergesundheit mit Hilfe
von zwei Mechanismen beeinflussen: Zum einen sensibilisiert sie Führungskräfte
für die Bedeutung von Mitarbeitergesundheit und den Einfluss, den sie darauf haben. Diese Sensibilisierung führt dazu, dass Führungskräfte versuchen, ihr Verhalten gegenüber ihren Mitarbeitern so anzupassen, dass sie Wohlbefinden fördern und
Stress vermeiden. Beim zweiten Mechanismus ziehen Gurt et al. (2011) die Sozialkognitive Lerntheorie von Bandura (Bandura & Walters, 1963) heran. Hiernach
bewegt ein gesundes Führungsverhalten Mitarbeiter dazu, sich ebenfalls gesünder
zu verhalten, was schliesslich wiederum einen positiven Effekt auf ihre Gesundheit
hat.
Es wurde allerdings nicht untersucht, ob dieser Effekt auch für emotionale Erschöpfung gilt.
Franke (2012) konnte in ihren Untersuchungen zeigen, dass Mitarbeiter, die den
Führungsstil ihres Vorgesetzten als gesund bewerten, eine bessere allgemeine Gesundheit haben und geringere Irritation empfinden.
Die Autorin untersuchte, ob Führungskräfte mit einer gesunden Selbstführung auch
eine gesündere Mitarbeiterführung an den Tag legen. Dies konnte bestätigt werden,
allerdings wurde hierzu jeweils nur die Selbsteinschätzung der Führungskräfte berücksichtigt (Franke, 2012). Eine Schlussfolgerung darüber, ob Mitarbeiter, die
Vorgesetzte mit gesunder Selbstführung haben, den Führungsstil dieser Vorgesetzten auch gesünder bewerten, kann aus den Ergebnissen nicht gezogen werden.
Ebenso wenig wird gezeigt, ob die Mitarbeiter von Führungskräften mit gesunder
Selbstführung gesünder bzw. weniger erschöpft sind.
Gesunde Mitarbeiterführung und Erschöpfung – Überlastungen
reduzieren und Ressourcen schaffen
Laut JD-R-Modell (Demerouti et al., 2001) kann Erschöpfung dadurch entstehen,
dass es zu viele Arbeitsanforderungen gibt und zu wenige Ressourcen, um diese
Anforderungen zu bewältigen. Ressourcen können unter anderem sozialer Natur
sein. Eine soziale Ressource kann zum Beispiel die Unterstützung von Kollegen
75
oder Freunden darstellen (social support; Demerouti et al., 2001). Eine Form dieser
sozialen Unterstützung ist die Unterstützung durch den Vorgesetzten (supervisory
support; Cummins, 1990). Studien haben gezeigt, dass die Unterstützung durch den
Vorgesetzten mit reduzierter emotionaler Erschöpfung zusammenhängt (De Lange,
Taris, Kompier, Houtman Bongers, 2004). Der aktuelle Stressreport der BAuA
(Lohmann-Haisla, 2013) zeigte zudem, dass die Mitarbeiter, die von einer fehlenden
sozialen Unterstützung durch den Vorgesetzten berichten, gleichzeitig über mehr
emotionale Erschöpfung, psychovegetative Beschwerden und einen schlechteren
allgemeinen Gesundheitszustand klagen. Dieser Effekt ist deutlich stärker als bei
fehlender sozialer Unterstützung durch Kollegen.
Die Items der HoL-Skala, anhand derer die Mitarbeiter den Gesundheitsbezug und
die Gesundheitsförderung des Führungsstils ihres Vorgesetzten beurteilen können
(gesunde Mitarbeiterführung), beschreiben eine solche Unterstützung durch den
Vorgesetzten. Gleichzeitig sorgt der Vorgesetzte auch dafür, dass Anforderungen
reduziert werden. Hier geht es zum Beispiel um die Beachtung gesundheitlicher
Warnsignale beim Mitarbeiter durch den Vorgesetzten, die Reduktion von Belastung und das Erkennen der Notwendigkeit einer Erholungspause für den Mitarbeiter.
Franke (2012) fand heraus, dass bei der transformationalen Führung besonders die
Subdimensionen Vorbildverhalten und individuelle Berücksichtigung einen negativen Zusammenhang mit Mitarbeiterbelastung haben. Gesunde Mitarbeiterführung
weist Aspekte der individuellen Berücksichtigung auf, allerdings mit klarem Gesundheitsbezug (Franke, 2012).
Bruch und Kowalevski (2013a) zufolge können Führungskräfte ein gesundheitsförderliches Arbeitsumfeld für Mitarbeiter kreieren, indem sie selbst Gesundheit vorleben.
Es wird daher Folgendes angenommen:
Hypothese 5 (H5): Gesunde Mitarbeiterführung hängt negativ mit emotionaler Erschöpfung zusammen.
76
Gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung und gesunde
Mitarbeiterführung – der Stellenwert von Gesundheit im Unternehmen
Franke (2012) fand heraus, dass Führungskräfte, die stärker auf die eigene Gesundheit achten, auch stärker auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter achten. Hierbei handelt es sich um den Effekt der Selbstführung auf die direkte Führung eines Vorgesetzten gegenüber seinen Mitarbeitern (Franke, 2012). Die Geschäftsleitung hat
meist keine direkte Interaktion mit den Mitarbeitern. Es stellt sich jedoch die Frage,
ob eine gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung die Mitarbeiterführung von
Führungskräften weiter unten in der Hierarchie beeinflussen kann.
Mitarbeiter erhalten Informationen über das Verhalten der Geschäftsleitung sowohl
durch direktes Beobachten des Verhaltens als auch über indirekte Kanäle (Shamir,
1995; Bruch, Shamir & Eilam-Shamir, 2007).
Die Geschäftsleitung scheint einen symbolischen Einfluss auf das Verhalten der
Mitarbeiter, also auch das des mittleren Managements, zu haben (Shamir, 1995,
Raes, Bruch & De Jong, 2012). Es ist daher durchaus denkbar, dass eine gesunde
Selbstführung der Geschäftsleitung einen positiven Einfluss auf die Verankerung
des Themas Gesundheit im Unternehmen allgemein und dadurch auch auf gesunde
Mitarbeiterführung im Besonderen hat.
Hieraus ergibt sich folgende Hypothese:
Hypothese 6 (H6): Gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung hängt positiv mit einer gesunden Mitarbeiterführung im Unternehmen zusammen.
Gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung und emotionale
Erschöpfung der Mitarbeiter – die Geschäftsleitung als Vorbild
Der gleichen Logik folgend ist es naheliegend, anzunehmen, dass eine gesunde
Selbstführung der Geschäftsleitung nicht nur einen Einfluss auf die Mitarbeiterführung im Unternehmen hat, sondern auch bzw. vielleicht genau dadurch auf die Gesundheit der Mitarbeiter. Dies könnte nicht nur trotz der sozialen Distanz zwischen
Mitarbeitern und Geschäftsleitung der Fall sein, sondern gerade wegen dieser Distanz. In einer Studie von Cole, Bruch und Shamir (2009) wurde gezeigt, dass der
Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und dem durch Mitarbeiter
wahrgenommenen positiven emotionalen Klima stärker ist, wenn die soziale Dis-
77
tanz zwischen Mitarbeiter und Führung grösser ist. Das Gleiche zeigen die Autoren
für den Zusammenhang zwischen
zwischen transformationaler Führung und dem kollektiven
Gefühl der Selbstwirksamkeit bei den Mitarbeitern. Auch Hilb (2009) betont die
Bedeutung der Vorbildwirkung
irkung des Führungsteams.
Franke (2012) zeigte zusätzlich, dass Mitarbeiter, die ihre Führungskraft als Vorbild
in Bezug auf Gesundheit wahrnehmen,
wahrnehmen selbst gesünder sind.. Über den Prozess des
symbolischen Einflusses der Geschäftsleitung (Shamir, 1995; Raes
Rae et al., 2012)
könnte dies auch für die gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung gelten.
Hypothese 7 (H7):
): Gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung hängt indiindi
rekt negativ mit emotionaler Erschöpfung zusammen, wobei gesunde MitarMitar
beiterführung im Unternehmen diesen Zusammenhang mediiert.
Abbildung 29 zeigt das erwartete Mediationsmodell.
Abbildung 29: Einfluss von gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung und
gesunder Mitarbeiterführung auf emotionale Erschöpfung
4.2 Methode
78
4.2.1 Skalen
Zur Erfassung der emotionalen Erschöpfung wurde, wie in Kapitel 2 Abschnitt
2.2.1 bereits beschrieben, die deutsche Version des MBI-GS verwendet (Maslach &
Jackson, 1981), die 2006 von Fischbach et al. aus dem Englischen übersetzt wurde.
Um die emotionale Erschöpfung zu erfassen, wurde wiederum der MBI-GS verwendet (Maslach & Jackson, 1981).
Gesunde Mitarbeiterführung
Um gesunde Mitarbeiterführung in den jeweiligen Unternehmen zu erfassen, wurde
eine der drei Sub-Skalen des Instrumentes Health-oriented Leadership von Franke
und Felfe (2010) verwendet. Hierbei handelt es sich um die Fremdeinschätzung von
Mitarbeitern hinsichtlich des Gesundheitsbezugs der Mitarbeiterführung ihres direkten Vorgesetzten. Die Teilnehmer erhielten die folgenden Instruktionen: „Wir
möchten in dieser Befragung wissen, wie Sie den Führungsstil Ihres Vorgesetzten
wahrnehmen. Haben Sie mehrere Vorgesetzte, beurteilen Sie bitte denjenigen, mit
dem Sie derzeit am häufigsten zu tun haben. Wie häufig trifft zu, was in den folgenden Aussagen behauptet wird?“
Die folgenden Aussagen konnten die Teilnehmer mit Hilfe einer 5-stufigen LikertSkala von 1 = stimme überhaupt nicht zu bis 5 = stimme sehr stark zu bewerten:
79
Tabelle 14: Gesunde Mitarbeiterführung – Skala
Mein direkter Vorgesetzter …
1. … merkt rechtzeitig, wenn ich eine Erholungspause brauche.
2. … achtet bei mir bewusst auf gesundheitliche Warnsignale.
3. … fühlt sich dafür verantwortlich, auf meine Gesundheit zu achten.
4. … sorgt dafür, dass das Thema Gesundheit bei uns nicht zu kurz kommt.
… sorgt durch Verbesserungen im Bereich Arbeitszeit dafür, dass meine
5. Belastungen reduziert werden (z. B. Pausen einhalten, Überstunden vermeiden,
Urlaub nicht verfallen lassen).
… sorgt durch die Förderung eines positiven Umgangs untereinander dafür,
6.
dass meine Belastungen reduziert werden.
7. … versucht, bezogen auf Gesundheit, ein gutes Vorbild für mich zu sein.
Die Reliabilität dieser Skala ist mit einem Cronbach‘s alpha von .95 sehr gut. Die
Skala wurde auf Organisationsebene aggregiert, was durch einen ICC1 von .10 und
einem ICC2 von .81 gerechtfertigt ist (LeBreton & Senter, 2007; Bliese, 2000;
James et al., 1984).
Gesunde Selbstführung Geschäftsleitung
Um zu erfassen, inwiefern die Geschäftsleitung sich selbst gesund führt, wurde die
Geschäftsleitung gebeten, eine Selbsteinschätzung hinsichtlich des Gesundheitsbezugs ihrer Selbstführung vorzunehmen. Dies stellt eine weitere Sub-Skala des Instrumentes Health-oriented Leadership von Franke und Felfe (2010) dar.
Die Geschäftsführung bekam die folgende Frage gestellt: „Folgende Aussagen beschäftigen sich mit Ihrer Gesundheit. Wie stark treffen sie auf Sie zu?“ Die Teilnehmer konnten die Frage durch die Beurteilung unten stehender Aussagen anhand
einer 5-stufigen Likert-Skala von 1 = stimme überhaupt nicht zu bis 5 = stimme
sehr stark zu beantworten:
80
Tabelle 15: Gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung – Skala
1. Ich merke rechtzeitig, wenn ich eine Erholungspause brauche.
2. Ich achte bewusst auf gesundheitliche Warnsignale.
3. Meine Gesundheit hat für mich erste Priorität.
Wenn ich viel um die Ohren habe, weiss ich, wie ich Stress und Belastung
entgegenwirken kann.
Ich versuche meine Belastung zu reduzieren, indem ich für ein ausgewogenes
Verhältnis zwischen Arbeit und Freizeit sorge (z. B.: Pausen einhalten,
5.
Überstunden vermeiden, nicht am Wochenende arbeiten, Urlaub nicht entfallen
lassen).
4.
Cronbach‘s alpha dieser Skala beträgt .76 und ist damit ausreichend. Auf Basis der
berechneten ICCs (ICC1 = .19; ICC2 = .43) wurde die Skala aggregiert (LeBreton
& Senter, 2007; Bliese, 2000; James et al., 1984).
Kontrollvariable
Als Kontrollvariable wurde wiederum die Unternehmensgrösse aufgenommen. Die
Beschreibung dieser Variable ist in Kapitel 2 Abschnitt 2.2.1 zu finden.
Mit Hilfe des SPSS_Makros „PROCESS“ wurde eine non-parametrische Bootstrapping-Prozedur nach Preacher und Hayes (2004; 2008; Hayes & Preacher, 2013)
durchgeführt. Hiermit können sämtliche Pfade des Mediationsmodells getestet werden. Der indirekte Effekt von gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung und
emotionaler Erschöpfung wurde mit 5 000 Wiederholungen gebootstrapped.
4.3 Ergebnisse
Abbildung 30 zeigt die gemittelten Antwortmöglichkeiten für gesunde Mitarbeiterführung sowie für gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung in den befragten
Unternehmen. Auffällig ist der sehr kleine Anteil an Unternehmen, lediglich 9 %, in
denen die Mitarbeiter im Durchschnitt angeben, eine gesunde Mitarbeiterführung zu
81
erfahren.
fahren. Hingegen scheint in über einem Drittel der Unternehmen kein gesunder
Führungsstil
rungsstil vorzuliegen. Auffällig ist jedoch die Tatsache, dass mehr als die Hälfte
der Unternehmen ein Potenzial zur Verbesserung aufweist,, da dort im Durchschnitt
Dur
eine neutrale Meinung gegenüber der Verbreitung einer gesunden MitarbeiterfühMitarbeiterfüh
rung herrscht. Dieses Potenzial sollte entsprechend genutzt werden, da diese UnterUnter
nehmen sonst auch in den roten Bereich abrutschen
abrut
können.
Was die gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung angeht, so sieht das Bild bebe
reits deutlich positiver aus. Dies überrascht nicht, wenn man die Datenquellen bebe
rücksichtigt.
tigt. Im Fall der Mitarbeiterführung beurteilen die Mitarbeiter ihren direkd
ten Vorgesetzten
setzten und sind möglicherweise kritischer als die Geschäftsleitung, die
sich selbst beurteilt.
urteilt. Die Tatsache, dass trotzdem in 23 % der Unternehmen die MitMit
glieder der Geschäftsleitung
schäftsleitung im Schnitt nicht angeben, sich selbst gesund zu führen,
führen
zeigt auch hier ein Verbesserungspotenzial auf.
Abbildung 30: Verbreitung gesunder Mitarbeiterführung und gesunder
Selbstführung der Geschäftsleitung in Unternehmen
Tabelle 16 zeigt die Mittelwerte, Standardabweichungen und Korrelationen der
Variablen.
ablen. Gesunde Mitarbeiterführung und emotionale Erschöpfung korrelieren
signifikant
kant negativ miteinander (r = -.75,
.75, p < .001). Gesunde Selbstführung der GeGe
schäftsleitung
leitung und emotionale
emotionale Erschöpfung korrelieren marginal negativ miteinanmiteinan
der (r = -.21,
.21, p = .06). Zwischen gesunder Mitarbeiterführung und gesunder SelbstSelbst
führung GL liegt eine signifikante positive Korrelation vor (r = .32, p < .05).
82
Tabelle 16: Deskriptive Statistiken und Korrelationen der Variablen emotionale Erschöpfung, gesunde Mitarbeiterführung
und gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung
M
SD
335.17
542.78
1***
2***
1
Unternehmensgrösse
2
3.02
.45
-.31***
3
Gesunde Mitarbeiterführung
2.74
.49
-.17***
-.75***
4
Gesunde Selbstführung GL
3.63
.52
-.03***
-.21***
3***
.32***
Hinweis: Hinweis: Bei M und SD der Unternehmensgrösse handelt es sich um Werte vor der 10er-Transformation.
*
p < .05; **p < .01; ***p < .001.
83
Abbildung 31 und Tabelle 17 stellen die Ergebnisse der Mediationsanalyse dar. Die
Ergebnisse zeigen, dass gesunde Mitarbeiterführung emotionale Erschöpfung im
Unternehmen
men reduziert, womit Hypothese 5 bestätigt wird (b = -.61,
.61, t(80) = -8.28, p
< .001).
Des Weiteren kann Hypothese 6 bestätigt werden, denn eine gesunde Selbstführung
der Geschäftsleitung hängt positiv mit gesunder Mitarbeiterführung im UnternehUnterneh
men zusammen (b = .28, t(80) = 2.99, p < .01).
Die Mediationsanalyse bestätigt ausserdem Hypothese 7, die besagt,
besagt dass der Zusammenhang
menhang zwischen gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung und emotioemotio
naler Erschöpfung
schöpfung der Mitarbeiter durch gesunde Mitarbeiterführung im UnternehUnterneh
men mediiert wird (b = -.17,
.17, CI = -.30 bis -.07).
.07). Das Kontrollieren für gesunde MitMit
arbeiterführung
rung im Modell reduziert den Zusammenhang zwischen gesunder SelbstSelbst
führung der Geschäftsleitung und emotionaler Erschöpfung so stark, dass dieser
nicht mehr signifikant ist,
t, was auf eine vollständige Mediation hindeutet (b = .01,
t(80) = .21, p = .84).
gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung und
Abbildung 31: Einfluss von gesunder
gesunder Mitarbeiterführung auf emotionale Erschöpfung
84
Tabelle 17: Mediationsanalyse zur Testung des Zusammenhangs zwischen gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung,
gesunder Mitarbeiterführung und emotionaler Erschöpfung
b
c-Pfad (indirekter Effekt)
Gesunde Selbstführung GL Gesunde Mitarbeiterführung x
SE
95 % CI
.06
[-.30;-.07]
.28
.09
[.09;.47]
-.61
.07
[-.75;-.46]
.06
[-.32;-.06]
,
-.17
Gesunde Mitarbeiterführung Emotionale Erschöpfung
a-Pfad (direkter Effekt)
Gesunde Selbstführung GL Gesunde Mitarbeiterführung
,
b-Pfad (direkter Effekt)
Gesunde Mitarbeiterführung Emotionale Erschöpfung
c‘-Pfad (direkter Effekt)
Gesunde Selbstführung GL Emotionale Erschöpfung
signifikant, wenn 0 ausserhalb des CI
,,
.02
85
4.3.3 Anwendungsorientierte Explorationn
Auf Grundlage der dargestellten Ergebnisse kann der Schluss gezogen werden, dass
eine gesunde Selbstführung der Geschäftsführung dafür sorgt, dass die Führungskräfte im Unternehmen ihre Mitarbeiter wiederum gesünder führen. Möglicherweise
geschieht dies durch den symbolischen Einfluss, den die Geschäftsleitung hat
(Shamir, 1995; Raes et al., 2012). Die gesunde Mitarbeiterführung der direkten
Vorgesetzten hat wiederum einen negativen Effekt auf die emotionale Erschöpfung
der Mitarbeiter – d.h. sie reduziert diese. Sowohl gesunde Selbstführung als auch
gesunde Mitarbeiterführung bestehen jeweils aus mehreren Dimensionen. Im Folgenden soll untersucht werden, welche der Dimensionen besonders entscheidend
sind. Dies erleichtert es Unternehmen, sich bei der Führungsentwicklung zunächst
auf einzelne Dimensionen zu konzentrieren.
Abbildung 32 stellt dar, wie stark die einzelnen Dimensionen in den Unternehmen
vorhanden sind. Die Dimension Gesundheitsverhalten im Konstrukt gesunde Mitarbeiterführung wurde unterteilt in Gesundheitsverhalten und gesundes Vorbildverhalten (Franke, 2012).
Wie bereits bei der Häufigkeitsverteilung der Gesamtkonstrukte zu sehen war,
schätzt die Geschäftsleitung ihre Selbstführung deutlich gesünder ein als Mitarbeiter
das für die Mitarbeiterführung ihres direkten Vorgesetzten tun.
Was die einzelnen Dimensionen angeht, so ist bei der Mitarbeiterführung gesunde
Achtsamkeit am schwächsten ausgeprägt. Immerhin wird in 59 % der Unternehmen
im Schnitt angegeben, dass diese bei den direkten Vorgesetzten nicht vorhanden ist.
Diese Dimension beinhaltet die Items „Mein direkter Vorgesetzter merkt rechtzeitig, wenn ich eine Erholungspause brauche“ und „Mein direkter Vorgesetzter achtet bei mir bewusst auf gesundheitliche Warnsignale“. Auch gesundes Vorbildverhalten mit dem Item „Mein direkter Vorgesetzter versucht, bezogen auf Gesundheit,
ein gutes Vorbild für mich zu sein“ ist mit durchschnittlicher Ablehnung in 43 %
der Unternehmen nur schwach verbreitet.
Bei der gesunden Selbstführung der Geschäftsleitung ist das Gesundheitsverhalten
am wenigsten stark ausgeprägt (20 % Ablehnung).
86
Abbildung 32: Verbreitung der einzelnen
einzelnen Dimensionen gesunder
Mitarbeiterführung und gesunder Selbstführung der
Geschäftsleitung in Unternehmen
Die Identifizierung der Dimensionen, die besonders wichtig für die Gesundheit im
Unternehmen sind, wurde in zwei Schritten vorgenommen.. Zuerst wurde eine multiple Regressionsanalyse durchgeführt, um zu testen, welche Dimensionen der gege
sunden Mitarbeiterführung einen Einfluss auf emotionale Erschöpfung
höpfung haben. SpäSpä
ter wurde die Auswirkung der einzelnen Dimensionen der gesunden Selbstführung
der Geschäftsleitung
schäftsleitung auf die Dimensionen der gesunden Mitarbeiterführung mit
einem Effekt auf emotionale Erschöpfung getestet.
Abbildung 33 stellt das zu testende Regressionsmodell für die gesunde MitarbeiterMitarbeiter
führung
rung und emotionale Erschöpfung dar.
87
Abbildung 33: Einfluss der
d einzelnen Dimensionen gesunder
Mitarbeiterführung auf emotionale Erschöpfung – Modell
Tabelle 18 zeigt zunächst die Korrelationen, Mittelwerte und StandardabweichunStandardabweichun
gen für diese Variablen.
Emotionale Erschöpfung hat einen signifikanten negativen Zusammenhang mit alal
len vier Dimensionen (Achtsamkeit: r = -.73,
.73, p < .001; Valenz: r = -.67, p < .001;
Verhalten: r = -.73,
.73, p < .001; Vorbildverhalten: r = -.71,
.71, p < .001). Die
Dimensionen hängen ausserdem, wie zu erwarten ist, signifikant positiv miteinander
miteina
zusammen.
88
Tabelle 18: Deskriptive Statistiken und Korrelationen der Variable emotionale Erschöpfung und der Dimensionen
gesunder Mitarbeiterführung
M
SD
1***
2***
3***
1
3.02
.45
2
Gesunde Mitarbeiterführung – Achtsamkeit
2.50
.51
-.73***
3
Gesunde Mitarbeiterführung – Valenz
2.72
.50
-.67***
.86***
4
Gesunde Mitarbeiterführung – Verhalten
2.89
.53
-.73***
.89***
.91***
5
Gesunde Mitarbeiterführung – Vorbildverhalten
2.70
.49
-.71***
.76***
.73***
*
p < .05; **p < .01; ***p < .001.
4***
.84***
89
Wie in Abbildung 34 und Tabelle 19 ersichtlich ist, haben im Regressionsmodell
nur gesunde Achtsamkeit (β
( = -.36, p < .05) und gesundes Vorbildverhalten (β
( =.30, p < .05) des direkten Vorgesetzten einen signifikanten Einfluss auf emotionale
Erschöpfung.
Abbildung 34: Einfluss der einzelnen Dimensionen gesunder
Mitarbeiterführung auf emotionale Erschöpfung – Ergebnisse
90
Tabelle 19: Regressionsanalyse zur Testung des Zusammenhangs der Dimensionen gesunder Mitarbeiterführung mit
Variablen R2
b0
s. e.
-4.930
4-.18
4-.310
4-.14
Gesunde Mitarbeiterführung – Valenz
4-.001
Gesunde Mitarbeiterführung – Verhalten
Konstante
t
p0
-27.38
.000
4-.360
-2.31
.020
4-.15
4-.001
6 -.01
.100
4-.140
4-.20
4-.160
6 -.71
.480
4-.270
4-.12
4-.300
6 -2.34
.020
β0
R2
.59
91
Da es zwei Dimensionen der gesunden Mitarbeiterführung gibt, die besonders entent
scheidend für die Vermeidung von emotionaler Erschöpfung der Mitarbeiter sind
(gesunde
sunde Achtsamkeit und gesundes Vorbildverhalten), wurde untersucht, welche
Dimensionen
sionen der gesunden Selbstführung der Geschäftsleitung genau auf diese
zwei Dimensionen
sionen der Mitarbeiterführung einen Einfluss haben. Hierzu wurden
zwei weitere multiple
tiple Regressionsanalysen durchgeführt mit den vier Dimensionen
der gesunden Selbstführung
elbstführung der Geschäftsleitung als unabhängige Variablen und
den zwei als wichtig
tig eingestuften Dimensionen der gesunden Mitarbeiterführung
jeweils als abhängige Variablen. Abbildung 35 zeigt das Gesamtmodell, das in
zwei Schritten getestet werden
wer
soll.
Abbildung 35: Einfluss der einzelnen Dimensionen gesunder Selbstführung
der Geschäftsleitung auf gesunde Achtsamkeit und gesundes
Vorbildverhalten der Mitarbeiterführung – Modell
In Tabelle 20 stehen zunächst wieder die Korrelationen, Mittelwerte und
Standardabweichungen
weichungen für die relevanten Variablen.
Achtsamkeit bei der gesunden Selbstführung der Geschäftsleitung ist die DimenDimen
sion, die am stärksten positiv mit den Dimensionen Achtsamkeit (r = .38, p < .001)
und Vorbildverhalten (r = .3, p < .01) der gesunden Mitarbeiterführung
Mitarbeiterführung korreliert.
92
Gesunde Selbstwirksamkeit der Geschäftsleitung hängt zudem positiv mit gesunder
Achtsamkeit der Mitarbeiterführung zusammen (r = .34, p < .01). Gesundheitsverhalten der Geschäftsleitung korreliert schwach sowohl mit gesunder Achtsamkeit (r
= .38, p < .05) als auch mit Vorbildverhalten (.23, p < .05) der Mitarbeiterführung.
Die Dimensionen der gesunden Selbstführung der Geschäftsleitung korrelieren signifikant positiv miteinander.
93
Tabelle 20: Deskriptive Statistiken und Korrelationen der Dimensionen gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung sowie
gesunder Achtsamkeit und gesunden Vorbildverhaltens der Mitarbeiterführung
M
SD
1***
2***
3***
4***
1
2.50
.51
2
2.70
.49
.76***
3
Gesunde Selbstführung GL – Achtsamkeit
3.70
.52
.38***
.30***
4
Gesunde Selbstführung GL – Valenz
3.60
.77
.20***
.11***
.55***
5
Gesunde Selbstführung GL – Verhalten
3.28
.90
.29***
.23***
.57***
.46***
6
Gesunde Selbstführung GL – Selbstwirksamkeit
3.86
.56
.34***
.21***
.51***
.47***
*
p < .05; **p < .01; ***p < .001.
5***
.47***
94
Abbildungen 36 und 37 zeigen die zwei Regressionsmodelle. Hieraus geht hervor,
dass in den Modellen lediglich die Dimension Achtsamkeit der gesunden SelbstfühSelbstfüh
rung der Geschäftsleitung tatsächlich einen positiven Einfluss auf die gesunde
Achtsamkeit der Mitarbeiterführung (β
( = .29, p < .05) und auf das gesunde Vorbildverhalten (β = .28, p = .07) hat. Der zweite Effekt, der Einfluss auf das gesunde
Vorbildverhalten, ist marginal.
Abbildung 36: Einfluss der Dimensionen gesunder Selbstführung der
Geschäftsleitung auf gesunde Achtsamkeit der
Mitarbeiterführung
95
Abbildung 37: Einfluss der Dimensionen gesunder Selbstführung der
Geschäftsleitung auf gesundes Vorbildverhalten der
Mitarbeiterführung
Die Tabellen 21 und 22 fassen die Ergebnisse der Regressionsanalysen zusammen.
96
Tabelle 21: Regressionsanalyse zur Testung des Zusammenhangs der Dimensionen gesunder Selbstführung der
Geschäftsleitung mit gesunder Achtsamkeit der Mitarbeiterführung
Variablen
B
s. e.
Konstante
- .84
4-.42
4-.27
4-.13
4-.05
4-.08
t
p
- 2.03
.05
4-.29
-2.04
.04
4-.08
6 -.62
.54
β
R2
.18
4-.04
4-.07
4-.07
6 -.51
.61
4-.17
4-.11
4-.20
6 -1.54
.13
97
Tabelle 22: Regressionsanalyse zur Testung des Zusammenhangs der Dimensionen gesunder Selbstführung der
Geschäftsleitung mit gesundem Vorbildverhalten der Mitarbeiterführung
Variablen
B
s. e.
Konstante
-1.56
4-.42
4-.25
4-.13
4-.076
4-.08
t
p0
- 3.67
.000
4-.27
-1.87
.070
4-.12
6 -.91
.370
β
R2
.11
4-.04
4-.07
4-.08
6 -.61
.540
4-.08
4-.11
4-.09
6 -2.69
.490
98
In diesem Kapitel wurde zunächst gezeigt, dass eine gesunde Mitarbeiterführung
emotionale
tionale Erschöpfung bei Mitarbeitern
Mitarbeiter reduzieren kann. Abbildung 38 zeigt noch
einmal deutlich den Unterschied zwischen Unternehmen mit stark ausgeprägter gege
sunder Mitarbeiterführung
arbeiterführung und Unternehmen mit gering ausgeprägter gesunder MitMit
arbeiterführung.
Abbildung 38: Verbreitung von emotionaler Erschöpfung
Erschöpfung in Unternehmen mit
stark und mit gering ausgeprägter gesunder
Mitarbeiterführung
Für die Praxis zeigt dieser Effekt den Bedarf eines Zusammenwirkens von BGM
und Führungskräfteentwicklung auf. Das Thema Gesundheit sollte Bestandteil von
Seminaren zur Führungskräfteentwicklung sein. Nur so können Führungskräfte lerler
nen, gesundheitliche
sundheitliche Warnsignale wahrzunehmen, aktiv sowohl Anforderungen für
ihre Mitarbeiter
arbeiter zu reduzieren als auch Ressourcen zu entwickeln und wenn nötig
das Thema Gesundheit bei ihren
ih
Mitarbeitern anzusprechen.
Die Ergebnisse zeigen zudem, dass gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung
einen Einfluss auf gesunde Mitarbeiterführung und über diese auch auf das Ausmass der emotionalen Erschöpfung hat. Abbildung 39 zeigt den Unterschied zwizwi
schen Unternehmen mit stark ausgeprägter und gering ausgeprägter gesunder
Selbstführung der Geschäftsleitung.
Geschäftslei
99
Abbildung 39: Verbreitung von emotionaler Erschöpfung und gesunder
Mitarbeiterführung in Unternehmen mit stark und mit gering
ausgeprägter
rägter gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung
Wenn die Geschäftsleitung eines Unternehmens auf die eigene Gesundheit achtet,
dann erhalten Führungskräfte im gesamten Unternehmen das Signal, dass GesundGesund
heit in ihrem Unternehmen ernst genommen wird. Sie führen
ühren ihre Mitarbeiter gege
sünder. Diese sind dadurch weniger emotional erschöpft. In Anlehnung an Oertig
(1998, S. 121) könnte man von der Geschäftsleitung als Gesundheitspromotoren
sprechen, Führungskräfte stellen Gesundheits-Coachs
Gesundheits Coachs und Gesundheits-Mentoren
Gesundh
dar, die Mitarbeiter sind zudem verantwortlich für die eigene Gesundheit und
BGM-Verantwortliche
Verantwortliche unterstützen als Prozessgestalter, -berater
berater und -controller.
Auch bei der Volkswagen AG (VW AG) mit Sitz in Wolfsburg hat man die BeBe
deutung gesunder
under Selbstführung und gesunder Mitarbeiterführung für den UnterUnter
nehmenserfolg erkannt. In einem regelmässig stattfindenden Seminar im VW-Werk
VW
Kassel, das man laut Prof. Dr. Reinhard Nöring, leitender Werkarzt der VW AG,
AG
unter der Generalüberschrift
überschrift „Wertschätzung
„Wertschätzung gleich Wertschöpfung“ zusammenfaszusammenfas
sen könnte, wird zunächst
nächst das Konzept Gesundheit eingegrenzt. Was ist GesundGesund
heit? Was sind Aufgaben von Führungskräften hinsichtlich Gesundheit? Welche
Auswirkungen haben Fehlen von Gesundheit und Anwesenheit von Krankheit?
Welche Gesundheitstheorien gibt es? Diese und andere Fragen werden in einem
ersten Modul diskutiert. „Hierbei kristallisiert
kristallisiert sich im Laufe des Seminars heraus,
dasss Gesundheit und unser Bewertungssystem
Bewertungssystem unmittelbar zusammenhängen“,
zusammenhängen“ er-
100
klärt Prof. Dr. Nöring im Rahmen des mit ihm geführten Interviews zum Thema
gesunde Führung bei der VW AG.
Im weiteren Verlauf des Seminars geht es um das Thema gesunde Selbstführung:
Wie gehe ich selbst damit um, wenn ich Belastungen habe: körperliche, seelische
und mentale? Wie ist meine emotionale Regulationsmöglichkeit ausgeprägt? Bin
ich achtsam? Wie zufrieden bin ich? „Selbstführung ist das schwierigste“, erklärt
Prof. Dr. Nöring. „Wenn ich mich selbst gesund führen kann und bei mir sensibel
bin, dann kann ich auch schauen, wie es meinen Mitarbeitern geht. Geht es denen
auch so gut wie mir oder nicht so gut? Was brauchen meine Mitarbeiter, damit es
ihnen besser geht? Was kann ich dafür tun, und was müssen sie selbst tun?“ Diese
Themen werden im dritten Modul des Seminars behandelt.
Im letzten Modul findet ein emotionales Kompetenztraining statt. Hier lernen die
Teilnehmer, emotional ausgeglichener zu werden und in kritischen sozialen Situationen adäquat zu reagieren. „Mein Chef hat mich wieder blossgestellt, und mir bleibt
gleich die Pulsader im Hals stecken. Ich bin in dieser Situation verletzt“, erläutert
Prof. Dr. Nöring ein Beispiel. „Das Erste, was ich tun kann, ist unmittelbare Entspannung: Achtsamkeit, Atemübung, Muskelentspannung. Jetzt kommt die bewertungsfreie Wahrnehmung. Das ist das Entscheidende. Wir haben immer dann Stress,
wenn wir eine Bewertung vornehmen. Das, was der andere gesagt hat, war gegen
mich gerichtet und hat mich verletzt. Die Bewertung ist jedoch das, was verletzt,
nicht das, was der andere gesagt hat“, erklärt Prof. Dr. Nöring. „Wenn wir es schaffen, die Menschen dahin zu bringen, nicht spontan sofort in eine Bewertung zu verfallen, sondern zu versuchen, den Sachverhalt rational und rein faktenbasiert zu
betrachten, kann eine Menge emotionaler Stress vermieden werden.“
Wichtig zur Stressminderung ist Prof. Dr. Nöring zufolge auch das Gefühl der
Selbstbestimmtheit. „Ich muss nicht arbeiten, wo es mir nicht gefällt. Aber eine
Kündigung hat natürlich ihren Preis. Jeder muss sich überlegen, was es ihn kostet zu
kündigen oder zu bleiben. Dann begreifen sich Menschen wieder als handlungskompetent. Sie wissen: Es ist eine freie Entscheidung, negative Situationen auf der
Arbeit zu erdulden. Ich könnte gehen, aber ich will nicht. Das kann Stress und Enttäuschung enorm mindern“. Es liegt selbstverständlich in der Verantwortung der
Mitarbeiter zu überprüfen, ob sie eine Stelle in einem Unternehmen finden können,
in dem gesünder geführt wird, bzw. was die Konsequenzen einer Kündigung wären.
101
Das zweitägige Seminar wird seit über zehn Jahren rund zehnmal im Jahr durchgeführt. Kleine Gruppen von maximal 14 Teilnehmern ermöglichen viel Interaktion
und Praxisbezug. Insgesamt haben inzwischen rund 1 100 Beschäftigte teilgenommen, von denen rund 200 das Seminar mehr als einmal besucht haben. In Kassel hat
das gesamte Werkmanagement das Seminar besucht.
In der anwendungsorientierten Exploration wurde gezeigt, dass vor allem die
Dimensionen
gesunde
Achtsamkeit
und
gesundes
Vorbildverhalten
von
Führungskräften emotionale Erschöpfung bei Mitarbeitern reduzieren können.
Diese Effekte könnten die zwei Mechanismen gesunder Führung bestätigen, die
Gurt et al. (2011) aufführen. Es ist möglich, dass Führungskräfte einerseits für das
Thema Gesundheit generell sensibilisiert werden und andererseits Mitarbeiter durch
Vorbildverhalten dazu bewegen, sich selbst gesünder zu verhalten. Im Rahmen
eines BGM sollte es daher insbesondere um die Sensibilisierung von
Führungskräften gehen, einerseits für das Thema Gesundheit überhaupt und
andererseits aber auch für ihre eigene Vorbildrolle in Sachen Gesundheit.
Was die gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung angeht, so hat vor allem die
Dimension gesunde Achtsamkeit einen positiven Einfluss auf die zwei relevanten
Dimensionen gesunder Mitarbeiterführung. Wenn die Geschäftsleitung achtsam mit
der eigenen Gesundheit umgeht, dann gehen auch die restlichen Führungskräfte im
Unternehmen achtsamer mit der Gesundheit ihrer Mitarbeiter um und verhalten sich
bezogen auf Gesundheit eher als Vorbild. Auch hier geht es also um eine generelle
Sensibilisierung für das Thema Gesundheit. Zunächst muss die Geschäftsleitung
sensibilisiert sein, was wiederum Führungskräfte sensibilisiert und zum Vorbildverhalten anregt.
Das deutsche Medizintechnik- und Pharmaunternehmen B. Braun Melsungen AG
mit weltweit rund 50 000 Mitarbeitern und Hauptsitz in Melsungen nimmt das
Thema gesunde Achtsamkeit sowohl in der Mitarbeiterführung als auch in der
Selbstführung ernst. „Manager sollen auf ihre Mitarbeiter achten, aber gerade das
Topmanagement hat niemanden, der auf sie achtet“, fasst der BGM-Verantwortliche
bei B. Braun Melsungen, Uwe Ross, in einem Interview zu gesunder Führung bei B.
Braun Melsungen die Notwendigkeit für eine gesunde Selbstführung des Topmanagements zusammen. Als eine besonders belastete Gruppe sieht er zudem Personalverantwortliche und den Betriebsrat. Im Frühjahr 2012 wurde daher für diese Ziel-
102
gruppe ein spezieller Workshop durchgeführt zum Thema gesunde Selbstführung
mit Schwerpunkt gesunde Achtsamkeit. Hier ging es darum, wie man mit der eigenen psychischen Belastung umgehen kann, die einen als Personalverantwortlichen
oder Betriebsrat im Kontakt mit psychisch belasteten Mitarbeitern ereilt. „Wenn ein
psychisch stark belasteter Mitarbeiter – womöglich noch mit Suizidgedanken – mit
einem Kontakt aufnimmt, da fühlt man sich hilflos und trägt das mit sich herum.
Das kann einen selbst sehr stark psychisch belasten“, berichtet Ross. Im Workshop
wurden zunächst Definitionen rund um das Thema psychische Gesundheit wie z. B.
Burnout, Depressionen, Erschöpfung und Angst geklärt. Anschliessend wurden die
Themen Wahrnehmung der Führungsverantwortung und Fürsorgepflicht, aber auch
innere Abgrenzung und Selbstschutz der Führungskräfte behandelt. In einem speziell für diese Schulung entwickelten Rollenspiel, dem sogenannten Fürsorge-Gespräch, wurden die Teilnehmer darin trainiert, besorgniserregende Veränderungen
bei Mitarbeitern zu erkennen, anzusprechen und den Mitarbeiter aufzufordern,
BGM-Angebote im Unternehmen wahrzunehmen.
Aufgrund der hohen Resonanz bei Personalverantwortlichen und Betriebsräten
wurden diese Themenschwerpunkte im Rahmen eines Management Jour Fixe an
rund 200 Führungskräfte im Unternehmen herangetragen, woraufhin seitdem weitere Seminare über das Jahr verteilt zu diesem Thema angeboten werden.
Alle Führungskräfte haben nun die Möglichkeit, an der Führungskräfteschulung
„Psychische Gesundheit für Führungskräfte“ teilzunehmen. Hier lernen sie, Überlastungssignale sowohl bei sich als auch bei ihren Mitarbeitern frühzeitig zu erkennen – also eine gesunde Achtsamkeit zu entwickeln –, um anschliessend effektiv
mit der Situation umgehen zu können. Auch hier kann das Verhalten in kritischen
Situationen in einem Rollenspiel geübt werden. Gleichzeitig lernen die Führungskräfte aber auch, auf die eigene Gesundheit stärker zu achten und sich bei Bedarf
Unterstützung zu holen. Ziel ist also nicht nur, die gesunde Achtsamkeit bei Topmanagern und Führungskräften zu stärken, sondern Führungskräfte auch zu einem
gesunden Vorbildverhalten zu ermutigen.
Ergänzend wird in den Seminaren auf die Dienstleistungen des betrieblichen Unterstützerteams hingewiesen. Dieses besteht unter anderem aus einem externen klinischen Psychologen sowie externen Sozialarbeitern. „Das Unterstützerteam kann
Führungskräfte unmittelbar entlasten, sollten sich Mitarbeiter im Verantwortungs-
103
bereich in Krisensituationen befinden oder eine besondere Unterstützung benötigen.
Das Unterstützerteam nimmt in diesen Fällen eine Lotsenfunktion wahr und sorgt
für rasche und gezielte Unterstützung aller Betroffenen und Beteiligten, da es fachliche Expertise besitzt und gut mit psychosomatischen Einrichtungen in der Region
vernetzt ist“, erklärt Ross.
Das Seminar „Psychische Gesundheit für Führungskräfte“ findet in zwei Modulen
statt: Im ersten Modul, in dem bis zu 20 Führungskräfte teilnehmen können, geht es
vor allem um Theorie und Grundlagen. Schwerpunkt ist eine Aufklärung und Sensibilisierung für das Thema psychische Gesundheit. Im zweiten Modul ist die
Gruppe mit maximal zehn Teilnehmern deutlich kleiner, und es wird ein stärkerer
Praxisbezug hergestellt. Hier werden die Rollenspiele geübt, aber auch kritische
Situationen diskutiert und Erfahrungen ausgetauscht.
Das Beispiel B. Braun Melsungen zeigt, wie man die Themen gesunde Selbst- und
gesunde Mitarbeiterführung mit Schwerpunkt Achtsamkeit und Vorbildverhalten im
Rahmen eines BGM miteinander verknüpfen kann und damit sämtliche Ebenen im
Unternehmen erreicht.
Wie man Führungskräfte gerade für einen achtsamen Umgang mit der eigenen Gesundheit sensibilisieren kann, zeigt auch die SMA Solar Technology AG, die bereits
in Kapitel 2 Abschnitt 2.4 vorgestellt wurde. In einer 2010 durchgeführten Veranstaltung für sämtliche Mitarbeiter und Führungskräfte des Unternehmens unter dem
Motto „Gesundheitsnacht“ wurde das Thema Schlafstörungen behandelt – sowohl
stressbedingte als auch schichtbedingte. Was den Veranstaltern jedoch auffiel, war
die relativ geringe Beteiligung von Führungskräften. In verschiedenen Gesundheitsgremien wurde überlegt, wie man die Führungskräfte besser erreichen könne. Daraufhin wurde eine Studie zum Thema Work-Life-Balance von Führungskräften
durchgeführt. Hier konnten Führungskräfte, aber auch ihre Lebenspartner teilnehmen. Nach Abschluss der Studie erhielten die Führungskräfte Auswertungsberichte,
und die Ergebnisse wurden auf einem Work-Life-Balance-Day in Workshops diskutiert. Die Resonanz bei dieser zweiten Veranstaltung war laut Ernst Kaiser,
BGM-Verantwortlicher bei SMA, deutlich höher, und auch die Beurteilungen der
Teilnehmer waren sehr positiv. „Wir führen Evaluationen zu unseren Gesundheitstagen durch und haben dort mit 95 % eine sehr positive Bewertung bekommen.“
Was besonders das Interesse der Führungskräfte geweckt hat, waren Kaiser zufolge
104
nicht nur die Rückmeldung der Ergebnisse, sondern auch die verschiedenen Programme und Massnahmen, die aus der Studie abgeleitet und beim Work-Life-Balance-Day vorgestellt wurden. „Hier hatten die Führungskräfte das Gefühl, dass die
Studienergebnisse ernst genommen werden und wir Konsequenzen daraus ziehen.“
So stellte sich zum Beispiel heraus, dass vor allem Frauen Schwierigkeiten haben,
Arbeit und Privates zu vereinen. Zudem sind diese bei SMA noch stark in der Minderheit. „Hier haben wir Handlungsbedarf gesehen, speziell ein Programm für
weibliche Führungskräfte anzubieten, in dem diese einen psychischen Check-up bekommen und spezielles Stressmanagementtraining“, erklärt Kaiser. Das Beispiel
zeigt auf, wie wichtig eine Sensibilisierung – also ein Kreieren von Achtsamkeit –
bei Führungskräften ist, um eine Verhaltensänderung und die Teilnahme an Massnahmen zu erreichen. Das Rückspiegeln von Befragungs- und Studienergebnissen
aus dem Unternehmen ist hierbei eine wirksame Methode.
Was dieses Kapitel deutlich macht, ist die Bedeutung der Führungskräfte im Unternehmen – sowohl als Zielgruppe eines BGM als auch als Mitgestalter desselben.
Führungskräfte haben häufig selbst starken Druck, sind aber gleichzeitig Vorbild für
ihre Mitarbeiter. Umso wichtiger ist es, dass sie sich um ihre eigene Gesundheit
kümmern, das Thema psychische Gesundheit ernst nehmen und gezielt geschult
werden im Umgang mit psychischen Problemen ihrer Mitarbeiter. Eine
Voraussetzung hierfür ist nicht nur eine gesunde Selbstführung, sondern ein
generell gutes Selbstmanagement, was auch ein effektives Zeitmanagement
beinhaltet. Nur wenn Führungskräfte ihre eigene Arbeit und Zeit gut managen,
haben Sie auch die Zeit und die Ressourcen, um sich um das Thema Gesundheit zu
kümmern.
Im nun folgenden Abschlusskapitel sollen noch einmal die Erkenntnisse dieser Arbeit zusammengefasst und in ein Modell eines betrieblichen Gesundheitsmanagements integriert werden.
Zusammenfassende Diskussion und Empfehlung für die Praxis
105
5 Zusammenfassende Diskussion und Empfehlungen für
die Praxis
Im Folgenden sollen die Kernerkenntnisse der Arbeit zusammengefasst sowie
Implikationen für die Praxis abgeleitet werden. Anschliessend werden die Limitationen dieser Arbeit und der weitere Forschungsbedarf aufgezeigt. Die Arbeit
schliesst mit einem zusammenfassenden Fazit.
5.1 Kernerkenntnisse und Implikationen für die Praxis
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Erfolgsfaktoren eines betrieblichen Gesundheitsmanagements mit Fokus auf die psychische Gesundheit zu untersuchen und
dabei herauszuarbeiten, welche Aspekte in der Praxis besonders berücksichtigt werden sollten. Drei Forschungsfragen stehe hierbei im Fokus:
Forschungsfrage 1. Welchen Einfluss hat die Systematik eines betrieblichen
Gesundheitsmanagements auf den Grad der emotionalen Erschöpfung von
Mitarbeitern und welche Aspekte eines systematischen Ansatzes sind hierbei
besonders entscheidend?
Forschungsfrage 2. Welchen Einfluss hat die Beschleunigungsfalle auf den
Grad der emotionalen Erschöpfung von Mitarbeitern und wie kann sie vermieden werden?
Forschungsfrage 3. Welchen Einfluss hat gesunde Führung auf den Grad
der emotionalen Erschöpfung von Mitarbeitern und welche Rolle spielt die
gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung hierbei?
Abbildung 40 fasst die drei Themenfelder in einem Modell zusammen.
106
Abbildung 40: Modell eines integrativen BGM
Er
In Kapitel 2 wird gezeigt, dass ein systematisch aufgesetztes BGM emotionale Erschöpfung von Mitarbeitern reduzieren kann. Bestandteile eines solchen systematisystemati
schen Ansatzes sind Frühwarnsysteme, eine BedarfsBedarfs oder Gefährdungsanalyse,
Gefähr
ausreichend finanzielle Mittel, Beteiligung der Mitarbeiter an der Entwicklung von
Massnahmen,
nahmen, Massnahmen und Angebote zum Umgang mit psychischer GesundGesund
heit
und
Evaluation
dieser
Massnahmen.
Desweiteren
ergab
eine
anwendungsorientierte Exploration,
Exploration, dass es bei der Wirksamkeit eines BGM
insbesondere
besondere auf fundierte Bedarfsanalysen
Be
und eine Evaluation der Massnahmen
ankommt. Unternehmen sollten also nicht nach einem
einem Giesskannenprinzip
Massnahmen zur Stressreduktion anbieten,
anbie
sondern zunächst
hst den Bedarf für
derartige Massnahmen bestimmen. Nur so kann sichergestellt werden, dass die
richtigen Massnahmen zum richtigen Zeitpunkt und für die richtige Zielgruppe
Ziel
angeboten werden. Anschliessend sollten die Massnahmen
Massnahmen evaluiert werden, so dass
sie
ie kontinuierlich justiert und verbessert werden können.
In Kapitel 3 wird untersucht,
untersucht, welche Auswirkung die Beschleunigungsfalle auf die
psychische Gesundheit im Unternehmen haben kann und wie Unternehmen sie verver
meiden können. Es wird gezeigt, dass die Beschleunigungsfalle positiv mit dem
Ausmass emotionaler
ler Erschöpfung zusammenhängt: Je stärker ein Unternehmen in
der Beschleunigungsfalle
falle steckt, desto stärker sind die Mitarbeiter emotional erer
schöpft. Neben konkreten Angeboten zur psychischen Gesundheit für Mitarbeiter ist
107
es daher entscheidend, die Überlastung auf Organisationsebene zu reduzieren. Ein
Unternehmen, das im Hamsterrad steckt, kann nicht von seinen Mitarbeitern erwarten, gesund und leistungsfähig zu sein. Eine Reduktion der Beschleunigungsfalle kann durch eine Reihe von Entschleunigungsmassnahmen erreicht werden.
Beispiele solcher Massnahmen sind Begrenzung der Jahresziele, Verankerung von
Auszeiten und Reflexionsmomenten sowie ein würdevolles Beenden von nicht erfolgversprechenden
Projekten.
Die
Ergebnisse
der
anwendungsorientierten
Exploration legen nahe, dass unterschiedliche Massnahmen auf unterschiedliche
Dimensionen der Beschleunigungsfalle wirken. Unternehmen sollten also zunächst
herausfinden, welche Beschleunigungsfallendimension besonders stark ausgeprägt
ist. Bei hoher Überlastung sollte der Fokus auf Massnahmen zur Ressourcensteigerung liegen. Unternehmen sollten dann insbesondere darauf achten,
dass sich intensive Arbeitsphasen mit Ruhephasen zur Regenerierung abwechseln,
dass Auszeiten und Reflexionsmomente in der Unternehmenskultur verankert sind,
dass es nach anstrengenden Veränderungsphasen gezielte Auszeiten zur
Regenerierung gibt und dass Führungskräfte Entschleunigung vorleben. Wenn eine
hohe
Mehrfachbelastung
vorliegt,
sollten
Unternehmen
insbesondere
auf
Massnahmen zur Anforderungsreduktion setzen. Hier geht es darum, Fokus zu
schaffen. Neue Projekte sollten nur nach eingehender Prüfung initiiert werden, alle
Projekte und Aktivitäten sollten systematisch auf den Prüfsstein gelegt und ggf.
„aufgeräumt“ werden, die Anzahl der möglichen Jahresziele sollte begrenzt werden
und nicht erfolgversprechende Projekte sollten bewusst, wertschätzend und
würdevoll beendet werden.
In Kapitel 4 wird die Rolle der Führung im Unternehmen hinsichtlich Mitarbeitergesundheit untersucht. Es kann gezeigt werden, dass gesunde Mitarbeiterführung im
Unternehmen mit einer besseren psychischen Gesundheit der Mitarbeiter
zusammenhängt indem emotionale Erschöpfung reduziert wird, und dass eine
gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung diese begünstigen kann. Die Ergebnisse der anwendungsorientierten Exploration lassen den Schluss zu, dass es
insbesondere
die
Dimensionen
gesunde
Achtsamkeit
und
gesundes
Vorbildverhalten der Mitarbeiterführung sind, die emotionale Erschöpfung bei
Mitarbeitern reduzieren können. Unternehmen sollten ihre Führungskräfte daher für
das Thema Gesundheit sensibilisieren und sie ermutigen, auch unter diesem Aspekt
für ihre Mitarbeiter ein Vorbild zu sein. Hierbei spielt die Geschäftsleitung eine
108
entscheidende Rolle, denn eine Geschäftsleitung, die sich selbst mit gesunder
Achtsamkeit führt – das heisst sensibel für die eigene Gesundheit ist – scheint einen
positiven Einfluss auf die gesunde Achtsamkeit und das gesunde Vorbildverhalten
von Führungskräften im Unternehmen zu haben.
Tabelle 23 stellt eine Übersicht der getesteten Hypothesen in den drei Kapiteln dar.
Sämtliche Hypothesen konnten bestätigt werden.
Tabelle 23: Hypothesenübersicht
1
2
3
H1
Die Systematik eines betrieblichen Gesundheitsmanagements mit Fokus
auf psychische Gesundheit hängt negativ mit emotionaler Erschöpfung
zusammen nach Kontrolle für das zur Verfügung stehende Budget.
H2
Die Beschleunigungsfalle hängt positiv mit emotionaler Erschöpfung
zusammen.
H3
Entschleunigungsmassnahmen hängen negativ mit der
Beschleunigungsfalle zusammen.
H4
Entschleunigungsmassnahmen hängen indirekt negativ mit emotionaler
Erschöpfung zusammen, wobei die Beschleunigungsfalle diesen
Zusammenhang mediiert.
H5
Gesunde Mitarbeiterführung hängt negativ mit emotionaler Erschöpfung
zusammen.
H6
Gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung hängt positiv mit einer
gesunden Mitarbeiterführung im Unternehmen zusammen.
H7
Gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung hängt indirekt negativ mit
emotionaler Erschöpfung zusammen, wobei gesunde Mitarbeiterführung
im Unternehmen diesen Zusammenhang mediiert.
Die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit können Unternehmen verschiedene
Anhaltspunkte für ein integratives BGM geben, wobei die Ergebnisse der
anwendungsorientierten Explorationn dabei helfen, Aktivitäten zu priorisieren.
109
Abbildung 41 zeigt das erweiterte Modell eines integrativen BGM.
Abbildung 41: Erweitertes Modell eines integrativen BGM
5.2 Limitationen der Arbeit und weiterer Forschungsbedarf
Ein Vorteil für das Gewinnen der vorliegenden Erkenntnisse ist es, dass verschieverschie
dene Datenquellen für die statistischen Analysen genutzt werden konnten.
konnten Die Daten zur Erfassung der Systematik des BGM und von Entschleunigungsmassnahmen
stammen aus der Personalabteilung. Um emotionale Erschöpfung, BeschleuniBeschleuni
gungsfalle und gesunde Mitarbeiterführung
Mitarbeiterführung zu messen, wurden Mitarbeiter befragt.
Die gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung wurde durch die Geschäftsleitung
selbst
bst beurteilt. Hierdurch konnte bei der Analyse des Zusammenhangs zwischen
BGM und emotionaler
naler Erschöpfung, Entschleunigungsmassnahmen
Entschleunigungsmassnahmen und BeschleuBeschleu
110
nigungsfalle sowie gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung und gesunder Mitarbeiterführung ein Common Source Bias ausgeschlossen werden (Podsakoff et al.,
2003). Hingegen konnte ein solcher Bias nicht zwischen Beschleunigungsfalle und
emotionaler Erschöpfung sowie gesunder Mitarbeiterführung und emotionaler Erschöpfung vermieden werden, da die einzige Datenquelle jeweils die Mitarbeiter
sind. Für die weitere Forschung wäre es interessant, die Ergebnisse mit unterschiedlichen Datenquellen zu replizieren. So könnte gesunde Mitarbeiterführung
durch Führungskräfte selbst beurteilet werden und die Beschleunigungsfalle durch
Führung oder das HR. Alternativ könnte psychische Gesundheit anders operationalisiert werden, z.B. durch harte Zahlen aus dem HR wie Krankenstand und Fehlzeiten.
Das Querschnitt-Design der Studie stellt eine weitere Limitation dar. Um einen eindeutigen Kausalzusammenhang testen zu können, sollte in Folgestudien ein Längsschnitt-Design verwendet werden. So kann getestet werden, ob beispielsweise die
Beschleunigungsfalle tatsächlich über die Zeit zu emotionaler Erschöpfung führt
oder ob die Kausalität umgekehrt ist. Auch die Wirksamkeit von BGM-Systematik,
Entschleunigungsmassnahmen und gesunder Führung kann in einem LängsschnittDesign überprüft werden.
Um das Konzept psychische Gesundheit vollumfänglich zu erfassen, sollten in zukünftigen Studien weitere Konstrukte genutzt werden. In der vorliegenden Arbeit
wurde lediglich die emotionale Erschöpfung der Mitarbeiter erfasst. Alternativen
oder Ergänzungen könnten zum Beispiel die Konstrukte Zynismus oder Stress darstellen. Zusätzlich sollte zu diesen negativen Konstrukten auch die positive Seite
gemessen werden, z. B. das Engagement der Mitarbeiter. Neben diesen rein subjektiven Einschätzungen durch die Mitarbeiter selbst können objektive Daten wie
Fehlzeiten und Krankenstand ebenfalls Auskunft über die Wirksamkeit eines integrativen BGM geben – insbesondere in einer Längsschnittstudie.
Bei der Bildung des BGM-Systematik-Indexes wurde in der vorliegenden Arbeit
von einer Intervallskalierung ausgegangen. Möglicherweise sollte der Schritt von
beispielsweise zwei zu drei BGM-Aspekten jedoch anders bewertet werden als der
Schritt von drei zu vier BGM-Aspekten. Auch die tatsächliche Abfolge des BGMZyklus sollte in Folgestudien näher untersucht werden.
111
In der vorliegenden Arbeit wurden die Auswirkungen von BGM-Systematik, Beschleunigungsfalle (und Entschleunigungsmassnahmen) sowie gesunder Führung
auf den Grad emotionaler Erschöpfung jeweils separat getestet. Hierdurch lässt sich
jedoch keine Aussage darüber treffen, welcher der drei Aspekte für psychische Gesundheit am wichtigsten ist. Durch die Aufnahme der verschiedenen Aspekte in ein
Modell, könnte dies in einer Folgestudie getestet werden.
5.3 Abschliessendes Fazit
Das Thema psychische Gesundheit von Mitarbeitern wird immer wichtiger. Oft
fehlt es Unternehmen jedoch an Wissen, worauf es bei einem integrativen BGM mit
Fokus auf psychische Gesundheit ankommt und wie es nachhaltig etabliert werden
kann.
Die vorliegende Arbeit zeigt auf, wie Unternehmen ein integratives BGM mit Fokus
auf psychische Gesundheit etablieren können.
Entscheidend ist hierbei, zunächst die Geschäftsleitung für das Thema Gesundheit
zu sensibilisieren und sie auf ihre Symbolfunktion aufmerksam zu machen. Nur
wenn die Geschäftsleitung ein BGM mit Fokus auf psychische Gesundheit unterstützt, kann dieses auch wirksam umgesetzt werden. Anschliessend kann ein systematischer BGM-Zyklus etabliert werden. Im Rahmen der Frühwarnsysteme zur
psychischen Gesundheit von Mitarbeitern und der Evaluation von Massnahmen
kann das Messinstrument der Beschleunigungsfalle genutzt werden. Teil der Massnahmen sollten gezielte Entschleunigungsmassnahmen darstellen, je nachdem welche Beschleunigungsfallendimension am stärksten vorherrscht. Des Weiteren sollten sämtliche Führungskräfte im Unternehmen für das Thema Gesundheit sensibilisiert und in gesunder Führung geschult werden.
Dieses Zusammenwirken verschiedener Stakeholder und Abteilungen im Unternehmen ermöglicht ein systematisches Vorgehen, gezielte Entschleunigung und
eine gesunde Führung mit dem Ziel, die Gesundheit von Mitarbeitern langfristig zu
erhalten.
112
Literaturverzeichnis
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Lebenslauf
123
Lebenslauf
Leonie Spalckhaver
Geboren am 22. Dezember 1981 in Göttingen, Deutschland
Akademische Ausbildung
Sep 10 - Jun 14 Universität St.Gallen, St.Gallen, Schweiz
Doktoratsstudium in „Strategy and Mangement“ (Dr. oec. HSG)
Sep 01 - Dez 07 Universiteit van Amsterdam, Amsterdam, Niederlande
Studium der Psychologie mit Schwerpunkt Sozialpsychologie
(M.Sc.)
Feb 06 – Feb 07 Universiteit van Amsterdam, Amsterdam, Niederlande
Universitäre Trainerausbildung
Jan 05 - Jun 05 University of Toronto, Toronto, Kanada
Studium der Psychologie (Auslandssemester)
Feb 04 - Jul 04 Universidad Autónoma de Madrid, Madrid, Spanien
Studium der Psychologie (Auslandssemester)
Berufserfahrung
Seit Okt 10
energy factory St. Gallen AG, St. Gallen, Schweiz
Consultant, Trainer und Coach im Bereich Führung und
Personalmanagement
Okt 10 - Apr 14 Universität St. Gallen, Institut für Führung und
Personalmanagement, St. Gallen, Schweiz
Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl von Prof. Dr. Heike
Bruch
Jun 08 - Aug 10 IBM Global Business Services, Amsterdam, Niederlande
Consultant für Human Capital Management mit Spezialisierung in
Learning & Development
Mär 07 - Jun 08 Freelance Trainer, Niederlande
Sep 06 – Feb 08 Universiteit van Amsterdam, Amsterdam, Niederlande
Trainer

Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz

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