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Report 2010 | 2011
Rahmenbedingungen ändern sich –
Herausforderungen wachsen
Krisen haben, so schmerzhaft sie für die unmittelbar Betroffenen sein
mögen, für das Ganze stets auch eine reinigende Kraft, aus der etwas
Neues, Besseres erwachsen kann. Schon die alten Griechen kannten diese wichtige Funktion einer krisenhaften Zuspitzung als „Katharsis“. Und
auch in der aktuellen Finanz- und Wirtschaftskrise konnten überholte
Strukturen ohne nachhaltige Geschäftsmodelle ebenso wie problematische oder gar kriminelle Verhaltensweisen innerhalb des Finanzsektors
entlarvt werden.
Bei allen Wohlfahrtsverlusten, die die Finanz- und Wirtschaftskrise bis
heute gekostet hat und noch kosten wird, sollte die Krise wichtige Impulse liefern und Lernprozesse in Gang setzen, um die Finanzinstitute,
aber auch die Staaten zukunftsfester und stabiler zu machen. Insofern
gilt es, die schmerzhaften Erkenntnisse konsequent als Chancen zu begreifen, Strategien und Geschäftsprozesse zu überdenken und zukunftsweisende Weichenstellungen zu initiieren.
Die Rahmenbedingungen im Bank- und Finanzgewerbe verändern sich derzeit erheblich. Seien es die Liquiditätsproblematik, die weitere Globalisierung der Bankenmärkte, die Herausforderungen beim Auf- und Ausbau
nachhaltiger Geschäftsmodelle, der Angriff neuer und alter Wettbewerber
mit innovativen Vertriebs- und Produktideen oder nicht zuletzt die Wucht
der Regulierung mit dem wachsenden Rentabilitätsdruck und der Notwendigkeit einer immer ausgefeilteren Risk-Return-Steuerung des Geschäftsportfolios – all dies und mehr sorgt dafür, dass Finanzinstitute sich immer
wieder „neu erfinden“ und Veränderungen aktiv initiieren müssen, um
dauerhaft erfolgreich zu sein und bestehen zu können.
zeb/ als „Partner der Veränderer“ begleitet seine Kunden seit vielen Jahren erfolgreich auf diesem Weg und wird dabei für seine tiefe Fachlichkeit
und das breite Spektrum seiner Expertise hoch geschätzt. Dies hat sich
auch im vergangenen Jahr gezeigt, in dem zeb/ sich im Vergleich zu seinen Wettbewerbern wieder überdurchschnittlich positiv entwickelt hat.
Dafür möchten wir auf diesem Wege insbesondere unseren Kunden herzlich danken. Wir sehen ihr Vertrauen auch zukünftig vor allem als Verpflichtung, unser Engagement in den Dienst ihres Erfolgs und der uns anver-
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Prof. Dr. Dres. h. c. Henner Schierenbeck | Prof. Dr. Bernd Rolfes
trauten Projekte zu stellen. Gleichzeitig möchten wir allen im zeb/, vertreten durch 46 Partner und über 700 Mitarbeiter, für ihre herausragenden Leistungen und ihre Professionalität im vergangenen Jahr danken.
Denn der Erfolg des zeb/ ist in erster Linie ihrem Können und Engagement zu verdanken.
Im aktuellen zeb/Report 2010 | 2011 stellen wir, in der Tradition unserer
Jahresreports, zusammen mit unseren Kunden einige ausgewählte Projekte und damit einen kleinen Ausschnitt aus der gesamten Bandbreite unserer Beratungstätigkeit vor. Hierfür danken wir den Mitwirkenden sehr
herzlich und wünschen unseren Kunden alles Gute für die gemeinsame
Bewältigung der vor uns liegenden Aufgaben und Herausforderungen.
Prof. Dr. Bernd Rolfes
Prof. Dr. Dres. h. c. Henner Schierenbeck
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| Inhalt
zeb/
10 zeb/ – Ihr Partner der Veränderer für die Finanzdienstleistungsindustrie
Themen
Steuerung
26 Deutsche Bank
Globale Implementierung von Value-based Management (VBM) und Werttreiberlogiken
30 Deutsche Postbank AG
One Bank Steuerung
34 BayernLB
Konzernweite Überwachung und Steuerung der Liquiditätsrisiken
37 Hypo Group Alpe Adria
Umsetzung Kreditportfoliosteuerung und szenariobasiertes Stresstesting
41 UniCredit Bank AG
Globales Management-Informationssystem (MIS) auf Basis eines integrierten CFO-Datawarehouse
45 GAD eG
IFRS-Umsetzung in der integrierten Plattform bank21-Finanzen
50 Universitätsklinikum Münster
Neuausrichtung des Finanzberichtswesens mit zeb//control health care
54 SV SparkassenVersicherung
Aufbau eines Limitsystems
Informationstechnologie
58 Deutsche Postbank AG
Kapitalsteuerung durch RWA-Optimierung – Einführung Preprocessing
62 Cedacri S.p.A.
Aufbau einer Steuerungsplattform in einem italienischen Rechenzentrum auf Basis von zeb//control
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| Inhalt
Vertrieb
67 Nassauische Sparkasse
Zielkunden im Firmenkundengeschäft: Zusatzerträge durch Wert- und Potenzialorientierung
71 Rheinischer Sparkassen- und Giroverband
Preismanagement im Firmenkundengeschäft
75 Stadtsparkasse München
Rentabilisierung des Kundengeschäfts
79 Banca dello Stato del Cantone Ticino
Umsetzung der Vertriebsstrategie „FocusVendita 2014 – Vincere insieme!“
Organisation und Transformation
82 SaarLB
Machbarkeitsstudie „Vollmigration OSPlus“
86 Sparkasse KölnBonn
Programm Ziel 2014 – Strategische Neuausrichtung
90 Erfurter Bank
Konzeption einer Zielorganisation und Optimierung der Kreditprozesse
Strategie
95 BayernLB
Integrierte Corporate Finance Bank
98 akf bank GmbH & Co KG
akf leasing GmbH & Co KG
Validierung und Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie – Wachsen in der Nische
102 Öffentliche Versicherungen Sachsen-Anhalt
Einführung der Balanced Scorecard – von der Strategie zur Umsetzung
Human Capital
106 Sparkasse Heidelberg
Restrukturierung der Gesamtbanksteuerung
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| Inhalt
zeb/Studien
112 zeb/Studien
Märkte im Fokus
zeb/Publikationen
116 zeb/Schriftenreihe
Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis
117 zeb/Managementreihe
Diskussionsforum für aktuelle Themenkomplexe
zeb/Seminare
118 zeb/Seminare
Wissenschaftlich fundiertes und praxisnahes Experten-Know-how für die Finanzbranche
123 Kontakt
124 Impressum
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Werner Konezny
Stefan Geipel
Heinz Rubin
Dr. Carsten Wittrock
Dieter Kipp
Carola Ernst
Dr. Markus Thiesmeyer
Dr. Andreas Rinker
Dr. Alexander Henk
Dr. Matthias Uebing
Stefan Kaufmann
Heinz-Gerd Stickling
Nicht im Bild: Dr. Jens Eickbusch, Simon Grimm,
Dr. Klaus Strenge, Dr. Markus Wilpert
Axel Oliver Sarnitz
Dr. Christian Heitmann
Lars Gehner
Prof. Dr. Stefan Kirmße
Dr. Katrin Lumma
Horst Andreas Kleinlein
Ulrich Hoyer
Dr. Ralph zur Brügge
Dr. Rüdiger Frischmuth
Christoph Bundschu
Johannes Stengl
Thomas Engeln
Jürgen Hofner
Dr. Olaf Scheer
Dr. Jens Sträter
Dr. Wilhelm Menninghaus
Dr. Michaela Schneider
Dr. Thomas Hartschuh
Dr. Sven Jansen
Dr. André Ehlerding
Martin Danne
Dr. Stefan Trost
Dr. Thomas Abel
Dr. Patrick Tegeder
Elke Benning-Rohnke
Andreas Schick
Dr. Dirk Holländer
Dr. Thomas Bannert
zeb/ – Ihr Partner der Veränderer für
die Finanzdienstleistungsindustrie
Herausforderungen in der Finanzdienstleistungsbranche
Betrachtet man die Entwicklung der deutschen Finanzindustrie im vergangenen Jahr 2010, stellt man fest, dass die meisten Institute sich trotz
heftigen Gegenwinds zu einem ganz überwiegenden Teil positiv entwickelt
haben. Die deutsche Bankenbranche erzielte noch im Jahr 2008 einen
negativen ROE vor Steuern von -7,7%, im Jahr 2009 blieb dieser Wert
mit -0,8 % nur noch geringfügig im negativen Bereich. Betrachtet man die
Bankenmärkte Westeuropa, Nordamerika, Japan sowie Australien insgesamt, lässt sich für das Jahr 2009 sogar ein Anstieg der Eigenkapitalrentabilität auf 3,6 % (zu 1,6 % in 2008) erkennen. Zwar ist dies im Vergleich zu einem ROE vor Steuern von 18,7 % in 2006 nur eine geringfügige
Verbesserung. Dennoch ist seit dem Tiefpunkt der Krise eine deutliche,
wenn auch vorsichtige Erholung erkennbar.
Für 2010 darf davon ausgegangen werden, dass sich der positive Trend
auch in Deutschland fortsetzen wird. Diese Entwicklung schlägt sich auch
in den Marktkapitalisierungen nieder: Von Ende 2009 bis Ende 2010 sind
bei den weltweit 25 größten Banken Steigerungen von durchschnittlich
17 %, im Einzelfall sogar bis zu 60 % erkennbar gewesen. Zwar konnte
man auch weiterhin Rückgänge feststellen, von den Verlusten seit Beginn
der Krise scheint sich die Vielzahl der Banken aber langsam zu erholen.
Und auch bei vielen Versicherern ging es im Zeitraum 2009 - 2010 mit
einem Anstieg der Marktkapitalisierung grundsätzlich wieder bergauf.
Auch die um 2009 verzeichneten extremen Auswüchse der Spreads auf
Anleihen europäischer Banken haben sich wieder zurückentwickelt. Eine
Annäherung an das Vorkrisen-Marktniveau konnte allerdings deutlich noch
nicht erreicht werden. Beeindruckend sind die Entwicklungen in den
wachstumsstarken Regionen der Welt. Bereits heute stammen fünf der
zehn größten Banken weltweit (gemessen an der Marktkapitalisierung)
aus China und Brasilien. Daneben gewinnt auch der osteuropäische Markt
weiter an Bedeutung.
Die Branche hat wieder Mut gefasst, man hat sich auf die eigentlichen
Kernaufgaben konzentriert und nach dem Geschäft gesucht, das zum eigenen Haus passt. Ausufernde Geschäftsmodelle, unangemessene Risikoübernahme, riskante Kreditvergaben – all das, was sich aus der Zeit
vor 2008 zum Ballast aufgetürmt hatte, wurde in einer großen Kraftanstrengung revidiert und auf eine solidere Basis gestellt. Gleichwohl ist
festzustellen, dass eine Vielzahl von Aufgaben der Lösung harren und sich
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die konzeptionelle Neuorientierung der Finanzindustrie erst am Anfang befindet. Was sind diese Aufgaben und mögliche Ansätze zu deren Lösung?
/ Die neuen Regelungen zur Eigenkapitalunterlegung des risikobehafteten Geschäfts (Basel III) beinhalten zunächst einmal eine erhebliche
Anforderung in Bezug auf die Erhöhung des harten Kernkapitals. Diese
Erhöhung kann nur über externe Zuführung oder die Thesaurierung von
Gewinnen erfolgen. Bei mangelnder Ertragskraft wird letzteres zum einen
kaum in ausreichendem Umfang möglich sein, zum anderen aber auch
durch eine geringere Ausschüttungsfähigkeit und damit eine geringere
Attraktivität für externe Investoren das Potenzial für externe Kapitalzuführungen erheblich beeinflussen. Nur die Schaffung einer ausreichenden Ertragskraft liefert damit eine geeignete Antwort auf die neuen
Kapitalanforderungen. Gleichwohl soll nicht verschwiegen werden, dass
einige Institute bereits heute die verschärften Anforderungen erfüllen.
/ Die neuen bankaufsichtlichen Kennzahlen zur Leverage Ratio und zur
Liquidität (LCR und NSFR) werden die Fortsetzung einiger bislang im
Markt existierender Geschäftsmodelle nicht mehr möglich machen. In
unterschiedlicher Weise sind Aktivitäten im Investmentbanking betroffen, in Teilen aber auch kundengeschäftsorientierte Modelle. Die
schonungslose Überprüfung der Ausgangssituation und die Identifikation notwendiger Anpassungsmaßnahmen bilden hier den Ausgangspunkt der zukunftsorientierten Aktivitäten. Vor dem Hintergrund
der zwar erst mittelfristig hart einzuhaltenden Kenngrößen (mit entsprechenden Beobachtungszeiträumen) mag auf den ersten Blick der
Anpassungsdruck relativ gering sein. Es ist aber zu berücksichtigen,
dass die notwendigen Anpassungsprozesse in Teilen erhebliche Zeiträume benötigen.
/ Auch eine mögliche Veränderung der Regelungen zur Einlagensicherung kann erheblichen Anpassungsbedarf bestehender Geschäftsmodelle erfordern.
/ Von vielen Instituten ist zwar das Primat des Kundengeschäfts erkannt
worden. Gleichwohl ist zu konstatieren, dass gerade im Retailbanking,
dem Geschäft mit der breiten Privatkundschaft, weiterhin in vielen
Fällen die notwendige Rentabilität verfehlt wird oder sogar negative
Ergebnisse erzielt werden. Sehr häufig wird die fehlende Rentabilität im
Kundengeschäft dann über die Fristentransformation geheilt. Auch wenn
gegen eine ausbalancierte Fristentransformation für Kundeneinlagen
im Retailbanking überhaupt nichts spricht, so gilt selbstverständlich
dennoch der Grundsatz, dass auch ohne Risikoübernahme aus der Fristentransformation ein ausreichendes Ergebnis in diesen Segmenten
erzielbar sein sollte. Hier fehlen an vielen Stellen neue strategische
Ansätze, die über eine Optimierung im Detail hinausgehen.
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/ Auch für die Versicherer werden die Regelungen unter Solvency II deutliche Auswirkungen auf einige Versicherungssparten haben. In Teilen
sind es mit dem Lebensversicherungsgeschäft schon heute Bereiche
mit im Vergleich geringerer Rentabilität. Es wird außerdem darauf ankommen, die eigentliche Kernkompetenz einer Versicherung, das
Management bestimmter Risikokategorien, in den Vordergrund der Aktivitäten zu stellen. Kombinationsprodukte werden immer dann schwer
dauerhaft im Wettbewerb bestehen können, wenn für bestimmte Bereiche der Produktkombination keine Konkurrenzvorteile vorhanden sind.
/ Die Ressource „Personal“ ist noch stärker als in der Vergangenheit als
wesentlicher Bestandteil des Unternehmenswertes zu betrachten und
damit als ein solcher auch zu steuern.
/ Für alle Institute wird es – abstrakt formuliert – darauf ankommen, die
eigentliche Funktion des Finanzintermediärs am Markt deutlich werden
zu lassen und sich diese dann auch bezahlen zu lassen. Mögliche
Funktionen sind hier neben der Kreditvergabe vor allem: die Bereitstellung eines Systems zur Abwicklung sämtlicher Arten von Zahlungen und Transaktionen, das Management von Risiken (und in Teilen
auch deren Übernahme) sowie das Management von Informationen in
einer stets komplexer werdenden Welt.
Die betrachteten Entwicklungen zeigen, dass die Finanzbranche trotz aller
Erfolge auch in 2011 in hohem Maße gefordert sein wird, sich den neuen
Herausforderungen aktiv und unter hohem Umsetzungsdruck zu stellen.
Nur so werden Finanzdienstleister erfolgreich am Markt bestehen können.
zeb/ trägt mit seinem tiefen fachlichen Know-how und seiner praktischen
Umsetzungserfahrung dazu bei, diese Aufgabenstellungen für und mit seinen Kunden zukunftsorientiert zu lösen. Dabei hilft uns unsere tiefe Kenntnis der Finanzdienstleistungsindustrie über sämtliche Themenstellungen,
Kundengruppen sowie nationale und internationale Märkte. Entscheidender Erfolgsmaßstab für uns ist die Frage, ob mit jedem Projekt ein positiver Wertbeitrag generiert wird. Konkret kann dies nur dann erfolgen,
wenn nicht nur intellektuell bestechende Lösungen geliefert werden, sondern ein nachhaltiger Umsetzungserfolg gewährleistet ist. Nach unserer
Überzeugung kann dieses nur gelingen, wenn spezifische Kenntnisse über
eine Branche und deren Rahmenbedingungen vorliegen und dieses Wissen
in passgenaue Lösungen und umsetzbare Konzepte mündet. Entscheidend
ist die Verknüpfung von strategischer Expertise und exzellenter Handwerklichkeit im Rahmen des Umsetzungsprozesses. Für einen erfolgreichen
Transfer von „DIN A4 quer“ in die gelebte Praxis ist die Abdeckung sämtlicher Erfolgsfaktoren des Umsetzungsprozesses erforderlich: exzellente
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Praxiskonzepte, herausragende IT-Expertise und vor allem die Fähigkeit,
Veränderungen im Mitarbeiterverhalten zu bewirken und die Mitarbeiter
„auf dem Weg mitzunehmen“.
Unsere Strategien und Organisation
Um diesen Anforderungen an Beratungsunternehmen gerecht werden zu
können, haben wir eine spezifische Positionierung und Aufstellung etabliert. Durch unsere Matrixorganisation fokussieren wir einerseits auf die
ganzheitliche Betreuung unserer Kunden durch die dafür zuständigen
Marktverantwortlichen (Client Units). Andererseits stellen wir über unsere
Competence Units Know-how zur Verfügung, das sich durch Strategiekompetenz und tiefe Kenntnisse, auch im fachlichen Detail, sowie breite
praktische Umsetzungserfahrung auszeichnet. Dieser Ansatz unterscheidet sich nachhaltig von dem unserer Wettbewerber, die sich in aller Regel
als industriebezogene Praxisgruppen organisieren. Inhaltlich bündeln wir
unsere thematische Kompetenz in sechs Competence Units:
/ Strategie
/ Vertrieb
/ Organisation und Transformation
/ Steuerung
/ IT
/ Human Capital
Die Competence Unit Strategie begleitet unsere Kunden bei der Formulierung und Adjustierung von gesamtbank- und geschäftsfeldspezifischen
Fragestellungen, um das Wettbewerbsprofil der Bank ständig den sich
verändernden Marktbedingungen anzupassen und einen nachhaltig rentablen Wachstumskurs sicherzustellen.
Für sämtliche Vertriebsthemen im Privat- und Firmenkundengeschäft in
der Finanzdienstleistungsindustrie verfügen wir über eine eigene Einheit,
die auf breite Erfahrungen auch im internationalen Umfeld zurückgreifen
kann. Projektaufgaben reichen von neuen, Erfolg versprechenden Marktpositionierungen über Potenzialhebungen durch Pricingstrategien und
Adjustierung der Vertriebsprozesse bis hin zur multikanalen Integration
der Vertriebswege.
Die Competence Unit Organisation und Transformation begleitet unsere
Kunden bei der ganzheitlichen Restrukturierung sowie End-to-End-Optimierung und Effizienzsteigerung von bankbetrieblichen Prozessabläufen,
bei der Erarbeitung von Sourcingstrategien und der Weiterentwicklung
von Geschäftsabwicklungsplattformen (Target Operating Model) im Transactionbanking, Kreditgeschäft und Investmentbanking sowie bei der Kon-
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zeption und Implementierung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements.
Des Weiteren unterstützen wir bei der strategischen Vorbereitung, Konzeption und Umsetzung von Fusions- und Integrationsprozessen.
In der Competence Unit Steuerung bearbeiten wir alle Fragen der Banksteuerung in ökonomischer, regulatorischer oder rechnungslegungsbezogener Hinsicht in enger Verbindung mit den Fragestellungen der IT. Das
Spektrum reicht dabei von strategischen Fragestellungen der Weiterentwicklung der Konzernmetriken globaler Banken nach der Finanzkrise bis
hin zur Umsetzung veränderter regulatorischer Rahmenbedingungen.
Die Competence Unit IT stellt neben der Produktfamilie zeb//control insbesondere IT-Beratungsleistungen zur Verfügung, die im Zusammenhang
mit Fragestellungen der Banksteuerung stehen oder sich mit DWH-Architekturen und generellen IT-Strategien und -Bebauungsplänen beschäftigen.
Des Weiteren unterstützen wir im SAP-Banking und mit unserer Tochter
findic/ rein umsetzungsorientierte Problemlösungen.
Für jeden erfolgreichen Umsetzungsprozess ist es wesentlich, Mitarbeiter
gezielt einzubinden. Sei es, um zu mobilisieren, Produktivitätsverluste zu
vermeiden, Mitarbeiter zu befähigen oder Begeisterung für die neue Ausrichtung zu gewinnen. Um diesem Anspruch noch besser gerecht zu werden, haben wir unsere Kompetenzen im Bereich Change Management weiter ausgebaut und zusammen mit unserer Expertise in den Bereichen Training und Personalmanagement in der Unit Human Capital gebündelt. Im
Zusammenspiel mit den anderen Units sind wir heute besser als je zuvor
in der Lage, fachliche Lösungen effektiv und nachhaltig zu implementieren.
Unsere Leistungen und Ergebnisse
Nachdem wir mit einer stabilen Umsatzentwicklung gut durch die Krise gekommen sind, konnten wir im Jahr 2010 mit einem Umsatz von 124 Mio.
EUR ein deutliches Wachstum von 20 % erzielen. zeb/ hat damit seine
Position als führendes, hoch spezialisiertes Beratungsunternehmen für
die Finanzdienstleistungsindustrie weiter ausgebaut und gefestigt. Als innovativer Beratungspartner gehört zeb/ in Bezug auf diese Branche weiterhin zu den Top-5-Beratungsgesellschaften im deutschsprachigen Markt
und erlangt auch international zunehmende Bedeutung.
Kundenseitig entfallen 43 % des Umsatzes auf Großkunden, 21 % des
Umsatzes erzielen wir mit unseren mittelständischen Kunden, 17 % mit
Spezialkunden und Versicherungen. Unsere internationalen Märkte haben
deutlich zum Umsatz beigetragen – der Auslandsanteil am Umsatz ist von
16 % auf 19 % gestiegen. Die letzten Monate haben das bedeutende
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Dr. Olaf Scheer
Dr. Patrick Tegeder
Dr. Andreas Rinker
Potenzial dieser Märkte für die Finanzdienstleistungsindustrie aufgezeigt.
zeb/ versteht die weitere Erschließung seiner internationalen Märkte deshalb auch weiterhin als wichtige und zentrale Aufgabe.
Thematisch sind die Umsatzzuwächse über die gesamte Bandbreite unserer Beratungsfelder erzielt worden (vgl. Abb. 1). Damit ist es uns auch
in diesem Jahr wieder gelungen, uns über die gesamte Themenpalette als
Vertrieb
„Partner der Veränderer“ zu positionieren. 59 % des Umsatzes wurden in
Themenfeldern aus der Competence Unit Steuerung erzielt, während 28 %
13 %
aus dem Bereich Organisation und Transformation stammen. 13 % entfallen auf Vertriebsthemen. Der Umsatz aus den Competence Units IT,
Der weitaus größte Teil unserer Kunden hält uns schon seit Jahren die
59 %
28 %
Strategie und Human Capital wurde hier den Fachthemen zugeschlüsselt.
Organisation
und Transformation
Treue. So haben wir auch im vergangenen Jahr 92 % des Umsatzes mit
Klienten erwirtschaftet, die auch schon in früheren Jahren mit uns zu-
Steuerung
Umsätze Competence Units IT, Strategie und
Human Capital sind auf die Fachthemen geschlüsselt.
sammengearbeitet haben. 8 % des Umsatzes sind mit Kunden entstanden, die im letzten Jahr zum ersten Mal die Zusammenarbeit mit unserem Haus gesucht haben (vgl. Abb. 2). Diese Zahlen freuen uns sehr und
Abb. 1: Verteilung des Honoraraufkommens 2010
sind gleichzeitig für uns ein Ansporn, diese Verbundenheit immer wieder
durch erstklassige Leistungen zu rechtfertigen und damit eine langfristig
von gegenseitiger Wertschätzung getragene Zusammenarbeit zu etablieren.
Neukunden
8%
Unsere Mitarbeiter
zeb/ versteht sich als „home for talents“, das sowohl Absolventen und
92 %
Young Professionals als auch Professionals Raum für kreative Entfaltung
und Unternehmertum bietet. Unsere Mitarbeiter sind zeb/. Die positive
Entwicklung des zeb/ ist nur dank seiner Mitarbeiter möglich. Im letzten
Jahr haben wir 130 Personen neu eingestellt und beschäftigen heute
über 700 Mitarbeiter. Wie auch in den Vorjahren überwiegen Diplom-Kauf-
Stammkunden
Abb. 2: Klientenstruktur 2010
(in % vom Honorarumsatz)
leute/MBA und Diplom-Volkswirte mit 57 %, während der Anteil der Informatiker, Mathematiker und Physiker in 2010 31 % betrug (vgl. Abb. 3).
Eine hervorragende akademische Ausbildung ist jedoch nur eine Voraussetzung für einen guten Berater. Deshalb beschäftigen wir mit Ausnahme
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus den naturwissenschaftlichen
Volkswirte
3%
5%
Bereichen fast ausschließlich Personen, die bereits über eine Ausbildung
deutlich hinausgehende Berufserfahrungen in Banken und Sparkassen
7%
Betriebswirte
Sonstige
12 %
oder spezifische Beratungserfahrung gesammelt haben. Das befähigt sie
zur der geforderten problem- und lösungsorientierten Denkweise und zu
praxisorientierten, schnellen Lösungsvorschlägen. Dennoch ist die Per-
Physiker
Mathematiker
52 %
21 %
Informatiker
sönlichkeit des Beraters dafür entscheidend, dass die Transmission von
einer guten Konzeption zur nachhaltigen Wertsteigerung gelingt. Die Fluk-
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Abb. 3: Beraterprofil
tuationsquote im zeb/ ist im Vergleich zu anderen Beratungsgesellschaften
nach wie vor sehr niedrig. Dies resultiert nicht zuletzt aus unseren Bestrebungen, eine angemessene Work-Life-Balance für unsere Mitarbeiter
zu erreichen. Zudem ist ein Up-or-out-Prinzip in unserem Unternehmen
nicht existent.
Ausblick
Auch in 2011 wird die Hauptaufgabe darin bestehen, den eingeschlagenen strategischen Pfad fortzusetzen, einen beständigen Innovationsgrad
zu sichern und eine weiterhin hohe Projektqualität zu gewährleisten. Wir
sind davon überzeugt, dass wir auch in der Zukunft in einem immer umkämpfteren Beratungsmarkt ein überdurchschnittliches Wachstum erzielen können. Für das Jahr 2011 gehen wir von einem deutlichen Umsatzwachstum von 10 % aus. Damit streben wir auch in 2011 die Gewinnung
von Marktanteilen an. Wir werden unseren Mitarbeiterstamm weiter ausbauen und über 100 neue Mitarbeiter einstellen.
Mit großer Zuversicht für das Jahr 2011 stimmt uns insbesondere die
Neuaufstellung des zeb/ in den Themenfeldern Versicherungen und HC
sowie unsere weiteren Anstrengungen im Bereich der Erschließung unserer internationalen Märkte. Im Fokus unserer Anstrengungen werden dabei auch weiterhin die Verteidigung und der Ausbau der bislang erreichten
Marktstellung in der Finanzdienstleistungsindustrie stehen. Zur weiteren
Unterstützung dieses Wachstumspfades haben wir zum 1. Januar 2011
mit Dr. Jens Eickbusch, Simon Grimm, Dr. Klaus Strenge und Dr. Markus
Wilpert vier neue Partner ernannt. Damit erweitert sich der Kreis der
Partner auf 46 Kolleginnen und Kollegen.
Als „Partner der Veränderer“ freuen wir uns darauf, Ihre Veränderungsprozesse auch weiterhin mit maßgeschneiderten Beratungsleistungen zu begleiten. Den Herausforderungen der Finanzwelt werden wir auch in Zukunft gemeinsam mit Ihnen begegnen, um so einen nachhaltigen Beitrag
zu Ihrem Erfolg zu leisten. Vielen Dank für Ihr Vertrauen!
Dr. Andreas Rinker
Dr. Olaf Scheer
Dr. Patrick Tegeder
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Themen
26 Steuerung
58 Informationstechnologie
67 Vertrieb
82 Organisation und Transformation
95 Strategie
106 Human Capital
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| Steuerung
Deutsche Bank |
Globale Implementierung von Value-based
Management (VBM) und Werttreiberlogiken
Ausgangssituation
Seit 2009 unterstützt zeb/ die Deutsche Bank bei der Weiterentwicklung
ihrer wertorientierten Steuerung (Value-based Management). Das entwickelte Framework stellt ein Steuerungskonzept dar, das den Total Shareholder Return (TSR) in den Mittelpunkt stellt. Ausgehend von dem TSRModell, das die Determinanten der Wertentwicklung des Konzerns empirisch fundiert, wurden die zentralen Kennzahlen für die interne Steuerung
abgeleitet und mit geschäftsmodellspezifischen Werttreibern verbunden.
Projektinhalte und Vorgehen
Während in 2009 konzeptionelle Arbeiten zur Weiterentwicklung des VBM
Framework im Vordergrund standen, lag der Fokus des Projekts mit zeb/
in 2010 auf der globalen Implementierung des Konzepts in die Managementprozesse. Damit gingen eine Erhöhung der Informationstransparenz
und die Schärfung des Rollenverständnisses der Finance-Funktion als Partner der Geschäftseinheiten einher. Als Herausforderung im Rahmen der
Implementierung zeigten sich die globale Reichweite und die hohe Heterogenität der Geschäftsbereiche der Deutsche Bank. Neben den Maßnahmen zur Verankerung von VBM in der Finance-Organisation waren im Projektverlauf auch eine Reihe von methodischen Fragestellungen zu adressieren. Hier ist insbesondere die Ableitung von geschäftsmodellspezifischen Werttreiberlogiken und deren Integration in die Prozesse im Investmentbanking zu nennen.
Implementierung VBM
Bei der globalen Implementierung des VBM standen die drei zentralen
Managementprozesse monatliche Finanzberichterstattung/-überwachung,
vierteljährliches Geschäftsfeld-Review und jährliche Planung/Zielvereinbarung im Vordergrund (vgl. Abb. 1).
Die VBM-Finanzberichterstattung zielt auf eine holistische Performancemessung auf allen Managementebenen ab. In diesem Kontext war ein
durchgängiges und an das externe Berichtswesen anschlussfähiges Re-
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| Steuerung
porting für das Senior Management der Bank zu konzipieren und zu
implementieren. Bei der Ausgestaltung des Reportings wurden konzeptionelle Fragestellungen gelöst und eine adäquate Visualisierung der
Berichtsinhalte entwickelt.
Yearly planning &
target setting
TSR
Market
link
Set of core
metrics (12 + 2)
Quarterly challenge
& forecasting
Monthly performance
management & monitoring
Set of specific
business drivers
Abb. 1: Elemente und Prozesse des VBM Framework
Daneben konnten die Geschäftsfeld-Reviews der Deutsche Bank durch
die VBM-Implementierung erweitert und auf diesem Weg auch die Rolle
der Finanzorganisation weiter gestärkt werden. In quartalsweise stattfindenden Gesprächen auf Konzernvorstandsebene werden auf Basis der
durch das VBM bereitgestellten Informationen die Geschäftsentwicklungen der Bereiche evaluiert, Trends identifiziert, zukünftige Entwicklungen abgeleitet und strategische Implikationen im Kontext von Markt
und Wettbewerb diskutiert.
Um aussagekräftige Plan-Ist-Vergleiche im laufenden Reporting und in
den Geschäftsfeld-Reviews durchführen zu können, wurde das VBM-Konzept zudem frühzeitig in die Planungsprozesse der Bank eingebettet.
Werttreiberlogiken
Aus konzeptioneller Sicht lag ein Hauptaugenmerk des Projekts auf der
Weiterentwicklung und Integration von Werttreibern für die einzelnen Geschäftsbereiche der Bank. Als Werttreiber werden hierbei die internen und
externen Haupteinflussfaktoren verstanden, die eine wesentliche Bedeu-
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| Steuerung
tung für den zukünftigen Wertbeitrag des Geschäfts und dessen Werthaltigkeit haben. Beispielhaft können Geschäftsvolumina, Margen oder externe Indizes genannt werden. Die Selektion der Werttreiber erfolgte dabei
auf Basis von empirischen Analysen und fokussierten Expertengesprächen mit den jeweiligen Business-Managern.
Aufgrund des frühzeitigen Einbezugs der divisionalen Finanzbereiche sowie der Abstimmung mit den jeweiligen Business-Managern konnte eine
breite Zustimmung zu dem grundsätzlichen Konzept und den konkret ausgewählten Werttreibern erzeugt werden. Für einzelne Geschäftsbereiche
wurde der Zusammenhang zwischen den zugrunde liegenden Werttreibern, den zentralen KPI und der Wertschöpfung schließlich sogar in grafischen Werttreiberbäumen expliziert. Damit wurde die Möglichkeit für
vielfältige Ad-hoc-Simulationen und -Analysen geschaffen.
Projektergebnisse und Ausblick
Die globale Implementierung der einzelnen Elemente des VBM Framework konnte in 2010 erfolgreich abgeschlossen werden. Ein neuer Funktionsbereich „VBM Analytics & Methodology“ wurde mit direkten Reportinglinien zur zweiten Führungsebene etabliert und mit entsprechenden
Ressourcen ausgestattet. Das Value-based Management ist im Verlauf
von 2010 damit in den wesentlichen Entscheidungsprozessen des Konzerns angekommen. Für 2011 steht nun die kontinuierliche Anwendung
des Konzepts für alle relevanten Entscheidungssituationen im Fokus.
Darüber hinaus wird die Weiterentwicklung des bestehenden Konzepts
vorangetrieben, um eine kontinuierliche Berücksichtigung der sich verändernden Markt- und Umfeldbedingungen sicherzustellen.
Weitere Informationen unter www.zeb.de
Stefan Krause
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Martin Edelmann
CFO, Mitglied des Vorstandes und
CFO Group Reporting
des Group Executive Committee
Deutsche Bank
Deutsche Bank
Dr. Olaf Scheer
Dr. Dirk Holländer
Geschäftsführender Partner
Partner
zeb/
zeb/
Volker Abel
| Steuerung
Deutsche Postbank AG |
One Bank Steuerung
Ausgangssituation und Projektauftrag
Die Postbank ist mit rund 14 Mio. Privatkunden die größte Retailbank
Deutschlands. In den Produktfeldern Sparen und Giro ist die Bank Marktführer, bei Baufinanzierungen und Bausparen zählt die Postbank mit ihren
Marken BHW und DSL zu den Top-3-Anbietern. Diese Marktposition abzusichern und profitabel weiter zu wachsen ist ihr erklärtes Ziel.
Vor dem Hintergrund der Finanzmarktkrise und den steigenden internen
sowie externen Anforderungen an die Konzernsteuerung (vgl. Abb. 1) spielt
die Weiterentwicklung ihrer Steuerungskonzeption zur Erreichung der oben
genannten Ziele eine zentrale Rolle. Aufgrund der gestiegenen regulatorischen und kapitalmarktinduzierten Anforderungen an die Kapitalausstattung sind die Ergebnisse einzelner Geschäftsfelder bzw. -aktivitäten
zukünftig noch stärker und differenzierter in Relation zu ihrer jeweiligen
Kapitalbindung zu messen und zu bewerten. Je nach Engpass-Situation
ist im strategischen Dialog zur Ausrichtung des Geschäftsmodells die
ökonomische oder regulatorische Kapitalbindung zu berücksichtigen.
Externe Anforderungen
Anforderungen des Kapitalmarkts
bzw. der Aktionäre
Regulatorische Änderungen
Konzernsteuerung
Organisatorische Anforderungen
Interne Anforderungen
Abb. 1: Anforderungen Konzernsteuerung
Ausgehend von diesen Vorüberlegungen hat die Postbank gemeinsam
mit zeb/ im Rahmen des Programms Postbank4Future das Projekt „One
Bank Steuerung“ zur umfassenden Neuausrichtung der aktuellen Segmentrechnung und der Weiterentwicklung der Steuerungslogik auf Konzernebene initiiert. Ziel des Projekts war die Schaffung größtmöglicher
Transparenz in der Darstellung von Geschäftsstrukturen und Ergebnissen sowie eine stärkere Ausrichtung der Steuerungssystematik an RiskReturn-Gesichtspunkten.
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| Steuerung
Vorgehen im Projekt
Zur Bearbeitung der Aufgabenstellung wurde das Projekt in drei Kernmodule geschnitten:
/ Im Modul „Steuerung“ stand die Festlegung der relevanten Steuerungsebenen sowie die Definition und Ermittlung geeigneter RiskReturn-Kennzahlen im Fokus.
/ Im Modul „Funktionaler Segmentzuschnitt“ sollte die verursachungsgerechte Ergebniszuordnung auf die geschäftstragenden Segmente und
die Einführung einer Vollkostensicht eine signifikant verbesserte Transparenz über die Werttreiber des Geschäftsmodells sichern.
/ Das Modul „Tool/Reporting“ beinhaltete die Entwicklung eines geeigneten Tools zur Durchführung der erforderlichen Kalkulationen sowie
die Generierung eines managementorientierten Reportings.
Ausgangspunkt des Projekts war die Formulierung des angestrebten
Zielbildes. Dieses umfasste die Konkretisierung des Segmentzuschnitts,
die Festlegung der Granularität der relevanten Steuerungsportfolios sowie
die Definition der zu quantifizierenden Bilanz-, GuV-, Risiko-, und Performancekennzahlen. Anhand dieses Zielbildes wurden potenzielle konzeptionelle und datentechnische Lücken identifiziert und Lösungsstrategien
zu deren Schließung abgeleitet.
Ausgehend von den obigen Ergebnissen konnten in einem zweiten Schritt
gemeinsam pragmatische Lösungen für die offenen konzeptionellen Fragestellungen entwickelt werden. Parallel dazu wurde eine geeignete technische Anwendung zur Sammlung der notwendigen Inputdaten sowie zur
Berechnung der im Zielbild fixierten Kennzahlen aufgebaut. Gleichzeitig
entwickelte zeb/ gemeinsam mit der Postbank steuerungsadäquate Managementreports, um die Ergebnisdaten entscheidungsgerecht darzustellen. Abgeschlossen wurde diese Projektphase durch eine sukzessive Datenbefüllung und Qualitätssicherung des Tools.
Im abschließenden dritten Projektschritt konnten die Ergebnisse validiert
sowie interpretiert und mit relevanten Ansprechpartnern der Postbank
verprobt werden. Anschließend wurden die Ergebnisse zur weiteren Diskussion in der Postbank managementorientiert aufbereitet (vgl. Abb. 2).
| 31 |
Günther Blaha
Wolfgang Schlaffer
| Steuerung
RORAC
Portfolio 3
Portfolio 2
Portfolio 5
Portfolio 7
Portfolio 1
Portfolio 4
Portfolio 6
ROREC
RORAC, ROREC in %
Größe der Kreise = absoluter Ergebnisbetrag vor Steuer
---- Mindestwert
Abb. 2: Risk-Return-orientierte Portfoliosicht
Ausblick
Die Ergebnisse des gemeinsam mit zeb/ durchgeführten Projekts One
Bank Steuerung bilden die Grundlage für eine transparente und RiskReturn-orientierte Ergebnisdarstellung der Geschäftsfelder und -aktivitäten des Postbankkonzerns. In Verbindung mit dem parallel durch das
Gesamtprogramm Postbank4Future initiierten strategischen Diskussionsprozess geben die Projektergebnisse wichtige Impulse für die wertorientierte Weiterentwicklung des Geschäftsmodells und seine operative Steuerung. Nachdem die entsprechenden Konzepte und Werkzeuge geschaffen
wurden, gilt es nun, die erreichten Ergebnisse in einen Regelprozess zu
überführen, nachhaltig nutzbar zu machen und zielgerichtet weiterzuentwickeln. Ein erster Schritt dahin wurde mit der Initiierung des Projekts
Dr. Christian Schramm
Dr. Marcus Schuster
Bereichsleiter Controlling
Abteilungsleiter Banksteuerung
Deutsche Postbank AG
Wolfgang Schlaffer
Partner
Senior Manager
zeb/
zeb/
One Bank Steuerung Phase II unternommen.
| 33 |
| Steuerung
BayernLB |
Konzernweite Überwachung und
Steuerung der Liquiditätsrisiken
Die BayernLB ist mit über 10.000 Mitarbeitern und einer Bilanzsumme
von 332 Mrd. Euro die führende bayerische Geschäftsbank für große und
mittelständische Kunden in Deutschland und Europa sowie private Kunden (Zahlen per 30.09.2010). Sie ist ein Mitglied der Sparkassen-Finanzgruppe in Bayern und versteht sich als leistungsstarke Regionalbank mit
europäischer Ausrichtung und internationaler Expertise.
Mit dem von zeb/ begleiteten Projekt „LICHT“ (Liquiditätsrisiko Controlling Handel Treasury) wird das Ziel verfolgt, das System der BayernLB zur
konzernweiten Überwachung und Steuerung der Liquiditätsrisiken unter
Berücksichtigung aufsichtlicher Anforderungen systematisch auszubauen
und nachhaltig im Konzern zu verankern.
Im Vordergrund steht die Entwicklung und Implementierung eines einheitlichen Systems und einheitlicher Prozesse, welche die BayernLB bei der
täglichen konzernweiten Überwachung und Steuerung der Liquiditätsrisikopositionen auf Basis einer konsistenten Methoden-, Parameter- und
Datenbasis unterstützt. Die technische Umsetzung von LICHT erfolgt in
der im Projekt neu entwickelten Systemumgebung „MERLIN“ (Messung
und Reporting von Liquiditätsrisiken). Mit MERLIN werden die bestehenden Systeme zur Steuerung und Überwachung von Liquiditätsrisiken in
der BayernLB sukzessive abgelöst.
Projektvorgehen und -ergebnisse
Die umfangreichen Aufgaben des Projekts wurden in drei Teilprojekte mit
klar abgegrenzten Verantwortlichkeiten strukturiert:
/ Teilprojekt 1: Steuerungskonzeption zur fachlichen Entwicklung
/ Teilprojekt 2: Daten und Systeme zur technischen Realisierung
/ Teilprojekt 3: Rollen und Schnittstellen zur prozessualen Integration
Insbesondere die Projektteams in den Teilprojekten „Steuerungskonzeption“ sowie „Rollen und Schnittstellen“ werden von zeb/-Experten unterstützt. Darüber hinaus begleitet zeb/ die Gesamtprojektleitung in ihrer
Koordinationsfunktion.
| 34 |
| Steuerung
Inhaltlicher Fokus des im Projekt neu strukturierten Liquiditätsrisikomanagements der BayernLB ist der tägliche Managementkreislauf zur operativen Überwachung und Steuerung der Liquiditätsrisikolimite. Zielsetzung dieses täglichen Prozesses ist die laufende Sicherstellung der Zah-
Risi
koi
-m de
es
Operative
Überwachung
und Steuerung
po
rtin
g
n
eil alyse
un
/
g
re
iko
Ris
Konsistenter „Drill-down“
der Limitauslastung je
Zeithorizont und Währung
bis auf Ebene der liquiditätsrisikotragendenden
Einheiten
ng
eru
eu
n/
atio
ifik
nt ung
s
Steuerungsmaßnahmen
durch die liquditätsrisikotragenden Einheiten
(Money Market, ALM)
Risi
ko
st
lungs- und Refinanzierungsfähigkeit der Bank (vgl. Abb. 1).
a
iko
Ris eurt
-b
Risikoidentifikation durch
Gegenüberstellung der
LAB mit dem LDP
Risikobeurteilung durch
Einordnung der Limitauslastung in vordefinierte
Eskalationsstufen
Abb. 1: Operativer Managementkreislauf Liquditätsrisikomanagement
Die Risikoidentifkation/-messung als Ausgangspunkt des Prozesses erfolgt durch die Gegenüberstellung möglicher Liquiditätsgaps gemäß
Liquiditätsablaufbilanz (LAB) mit dem realisierbaren Liquiditätsdeckungspotenzial (LDP). Die LAB stellt alle liquiditätswirksamen zukünftigen Zahlungsein- und -ausgänge in einer kumulierten Nettobetrachtung auf der
Zeitachse dar. Das LDP quantifiziert in Betrag und Zeitpunkt die Fähigkeit, liquide Mittel zum frühestmöglichen Zeitpunkt wirtschaftlich zu beschaffen und definiert damit das Limit für Liquididitätsinkongruenzen.
Für die Beurteilung der Risikosituation wird die Auslastung des LDP durch
Liquiditätsgaps im Sinne einer Limitauslastung differenziert nach unterschiedlichen Zeithorizonten gemessen. Darüber hinaus erfolgt ein konsistenter „Drill-down“ der Limite bis auf Ebene der liquiditätsrisikotragenden
Einheiten und Währungen. Die Ergebnisse der Risikobeurteilung werden
im Rahmen eines neu konzipierten Managementreportings täglich an den
Vorstand kommuniziert. Dieses Reporting bildet die Grundlage für die operative sowie die strategische Liquiditätsrisikosteuerung und -planung im
Konzern BayernLB.
Einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren des Projekts war – neben der hervorragenden Zusammenarbeit zwischen den Fachexperten der BayernLB
und denen des zeb/ – die frühzeitige und konsequente Einbindung der
liquiditätsrisikotragenden Marktbereiche (insbesondere Geldhandel und
Asset Liability Management) der BayernLB. Zudem wurden die Töchter
Deutsche Kreditbank AG (DKB), MKB Bank ZRT, Banque LBLux S.A. sowie die rechtlich unselbstständigen Anstalten BayernLabo und LBS Bayern
eng in die Weiterentwicklung eingebunden.
| 35 |
| Steuerung
Ausblick
In der abschließenden Projektphase bis Mitte 2011 gilt es, die Projektergebnisse in der Linie operativ zu verankern sowie im fachlichen Ausbau
weitere für die Überwachung und Steuerung der Liquiditätsrisiken relevante Szenarien (insbesondere verschiedene Stressszenarien) im
BayernLB-Konzern umzusetzen. Darüber hinaus steht die BayernLB vor der
Herausforderung, die neuen aufsichtlichen Anforderungen, wie die Einführung der neuen Basel-III-Kennzahlen zum Liquiditätsrisiko sowie die
Anforderungen aus der anstehenden MaRisk-Novelle, in das neu struktu-
rierte Liquiditätsrisikomanagement zu integrieren.
| 36 |
Marcus Kramer
Dr. Klaus Uelses
Mitglied des Vorstandes
Bereichsleiter Group Risk Control
BayernLB
BayernLB
Dr. Olaf Scheer
Stefan Schweizer
Senior Manager
zeb/
zeb/
| Steuerung
Hypo Group Alpe Adria |
Umsetzung Kreditportfoliosteuerung
und szenariobasiertes Stresstesting
Ausgangssituation und Projektziel
Die Hypo Group Alpe Adria (HGAA) ist eine internationale Universalbank mit
Fokus auf den Alpe-Adria-Raum. Mit einer Bilanzsumme von 41 Mrd. EUR,
7.800 Mitarbeitern und 340 Geschäftsstellen in zwölf Ländern ist sie die
sechstgrößte österreichische Bank.
Infolge der Verstaatlichung per Ende 2009 hat der neu berufene Vorstand
ab Frühjahr 2010 ein umfassendes Programm zur Neuausrichtung initiiert.
Im Rahmen dieses Programms wurde in Zusammenarbeit mit zeb/ das
Projekt „Kreditrisikosteuerung“ aufgesetzt, das die Konzeption und Umsetzung einer gruppenweiten risikotragfähigkeitsorientierten Kreditportfoliosteuerung mit folgenden Teilaspekten zum Ziel hat:
1. Risikodeckungsmassen: Erweiterung um eine interne ökonomische
und externe ratingagenturorientierte Sichtweise
2. Kreditrisikosteuerung: Neukonzeption der Kreditportfoliosteuerung auf
der Grundlage von Strukturlimiten
3. Szenariorechnung: Definition von HGAA-spezifischen Stress-Szenarien
und Integration in die Risikotragfähigkeitsrechnung
1. Risikodeckungsmassen
Für die Erweiterung des bestehenden regulatorischen Risikodeckungsmassenkonzepts um eine interne ökonomische Sichtweise und eine externe ratingagenturorientierte Sichtweise wurden die einzelnen Kapitalbestandteile der Bank hinsichtlich der Verfügbarkeit im Liquidations- und
Going-Concern-Fall evaluiert. Die spezifischen Risikodeckungsmassen
wurden anschließend anhand der jeweils relevanten Bewertungsansätze
abgeleitet und schließlich in eine engpassgeführte Risikotragfähigkeitsrechnung integriert.
2. Kreditrisikosteuerung
Als Basis für die Weiterentwicklung der Kreditrisikosteuerung wurde das
Kreditportfolio der HGAA hinsichtlich Risikostrukturmerkmalen und Risikokonzentrationsaspekten analysiert. Auf Basis der identifizierten Risikotreiber wurden die späteren Limitierungsdimensionen definiert. Diese wurden
| 37 |
| Steuerung
über einen Kreditstrukturwürfel abgebildet, welcher alle strukturellen
Limitdimensionen in einem integrierten Analyseinstrumentarium kombiniert (vgl. Abb. 1).
RATIV
ILLUST
ystem
e
analys
Risiko
n
Konze
e
analys
s
tration
1
Abb. 1: Kreditstrukturwürfel
Der Kreditstrukturwürfel dient sowohl als Werkzeug für die Verwaltung der
Strukturlimite als auch der Analyse der jeweiligen Limitauslastung. Im
Rahmen der neu aufgesetzten Kreditrisikosteuerung werden die Strukturlimite auf die Gruppenstruktur der HGAA umgelegt und in den Planungs- und Budgetierungsprozess integriert.
3. Szenariorechnung
Auf der Grundlage der Kreditrisikosteuerung wurde die Szenariorechnung
im Hinblick auf eine spezifische szenariobasierte Analyse des makroökonomischen Umfelds der HGAA weiterentwickelt. Hierfür wurden konkrete
Szenarien wie „Economic Downturn“, „Real Estate Crisis“ sowie ausgewählte Länder- und Branchenkrisen definiert, auf Basis von Experteneinschätzungen sowie historischen Zeitreihen parametrisiert und deren
potenzielle Wirkung auf das Portfolio der HGAA im Rahmen des Reportings rechenbar gemacht.
Im Laufe des gemeinsam mit zeb/ durchgeführten Projekts wurde die
Risikofunktion intensiv in den Planungsprozess für 2011 eingebunden
und erste Projektergebnisse direkt verprobt. Für die weitere szenariobasierte Planung von Risiko und Risikodeckungsmassen wurde eine gesamthafte Lösung prototypisch umgesetzt, welche die Kreditstrukturanalyse, die Limitverwaltung und -auslastung, die Simulationsrechnung und
die Planung auf Basis der Einzelgeschäfte ermöglicht (vgl. Abb. 2).
| 38 |
pels
via Am
2
4
3
e
nklass
Größe
5
Simon Grimm | Peter Schwingenschlögl
| Steuerung
Data Preparation
Calculation Core
Data Supply
Risk Database
Abb. 2: Technische Lösung Kreditrisikosteuerung
Fazit und Ausblick
Mit dem Projekt Kreditrisikosteuerung wurden wesentliche Aspekte der
Kreditrisikosteuerung der HGAA erfolgreich und pragmatisch weiterentwickelt und prototypisch umgesetzt. In einem nächsten Schritt gilt es, die
Kreditrisikosteuerung weiter im Konzern auszurollen und die Prototypen
in bestehenden IT-Lösungen umzusetzen.
Wolfgang Edelmüller
Stefan Barth
Chief Risk Officer (CRO)
Bereichsleiter
Hypo Group Alpe Adria
Group Credit Risk Control
Armin Blassnig
| 40 |
Dr. Sabine Jaeger-Letzl
Projektleiter
Fachliche Projektleiterin
Simon Grimm
Hauke Hannappel
Partner
Partner
Manager
zeb/
zeb/
zeb/
Risk Tools
| Steuerung
UniCredit Bank AG |
Globales Management-Informationssystem
(MIS) auf Basis eines integrierten
CFO-Datawarehouse
Die UniCredit Bank AG gehört mit fast 20.000 Mitarbeitern, 898 Geschäftsstellen und einer Bilanzsumme von 411,7 Mrd. Euro im Jahr 2009 zu
den drei größten Finanzinstituten Deutschlands. Sie ist Bestandteil der
UniCredit Group, einer der größten europäischen Retailbanken, mit mehr
als 161.000 Mitarbeitern und einer Bilanzsumme von 968,8 Mrd. Euro
im Jahr 2009. Die UniCredit Bank AG gliedert sich in die drei Divisionen
Privat- & Geschäftskunden, Private Banking und Corporate & Investmentbanking und ist innerhalb der UniCredit Group das Kompetenzzentrum für
das gesamte Kapitalmarktgeschäft der Gruppe.
Um eine Gesamtbanksteuerung aller globalen Gesellschaften zu gewährleisten, entwickelte die UniCredit Group eine zentrale Gesamtbanksteuerungssystematik und ein passendes System auf einer konzernweit einheitlichen Systemplattform. Die UniCredit Global Information Services (UGIS)
trägt dabei die Verantwortung für die Global-Enterprise-Services-Strategie.
Die UGIS ist der international tätige Infrastrukturanbieter der UniCredit
Group und ist verantwortlich für die Systemarchitektur, Systementwicklung und Produktion.
Für die Einführung einer neuen effizienten Gesamtbanksteuerungssystematik nutzte die UniCredit Bank AG den globalen CFO-Funktionsbereich
Data Governance als Wegbereiter des globalen CFO-Transformationsprogramms. Der Bereich Data Governance trägt Verantwortung für die gruppenweiten Methoden und die CFO-Datenstandardisierung. Data Governance
hat sich dazu entschlossen, ein Group CFO Datawarehouse (GCD) für die
Banksteuerung in der UniCredit Bank AG zu implementieren.
Gemeinsam mit zeb/ wurde eine Vorstudie zur Implementierung des GCD
in der UniCredit Bank AG durchgeführt. Das Projekt beinhaltete die Erfassung aller lokalen fachlichen, technischen und prozessualen Anforderungen für die Implementierung eines Datawarehouse für die Accounting- und
Controllingwelt und die gleichzeitige Erfüllung der durch „Data Governance“
vorgegebenen internationalen, normativen Gruppenstandards. Die zunächst
lokale Komponente des GCD in der UniCredit Bank AG ist Teil des globalen Blueprint und wird für die Umsetzung der weiteren lokalen CFO-Data-
| 41 |
Oliver Schoch
Schoch
| Steuerung
warehouse-Funktionalitäten in der UniCredit Group herangezogen. Es wird
eine konsistente, lokale wie auch globale State-of-the-Art-Steuerung in allen Landesgesellschaften und eine effiziente globale Gesamtbanksteuerung ermöglicht.
Vorgehen im Projekt
Die Projektergebnisse der Vorstudie wurden in fünf ineinander verzahnten
Projektphasen erarbeitet (vgl. Abb. 1):
1. Analyse und Bewertung der lokalen fachlichen Anforderungen und Überprüfung der Konsistenz der erhobenen Anforderungen mit den „Group
Profitability Golden Rules“ und dem UniCredit Group MIS Blueprint
2. Entwicklung eines Prozess-Framework unter Berücksichtigung von
Datenverarbeitung und Datenqualität bei gleichzeitiger Minimierung
manueller Workarounds
3. Entwicklung eines technischen Zielbildes durch Verknüpfung der lokalen und globalen Datenwelten über alle Dimensionen
4. Entwicklung eines Methoden-Blueprint zur Wiederverwendung in den
anderen lokalen Gesellschaften
5. Aufsetzen eines Masterplans für die Implementierungsphase
1
Reporting and further
business requirements
2
3
Organisation and
Processes
4
Systems/Data Warehouse
5
Engines and Methodology
Target Picture and
Master Plan
LAYER
Source
Systems
ETL
Staging
ETL
CFO-DWH
Methods
Services
ETL
Data Mart +
Reporting
CFO-DWH Platform
Risk and
Regulatory
Reporting
Risk/Regulatory
Reporting
Cross-Layer Services
CFO Marts
Mapping/
Normalisation
Banking
Support
Collection Staging
DB
MIB
Retail/
Corporate/
FBs
Historicisation
Accounting
CFODWH
Accounting/
Controlling
Data
Business
Maintenance Scoping
Annotation
Adjustment
Rules
Reconciliation Data Quality
Rules
Controlling
Data Quality Services
General Ledger Reconciliation Base
Controlling
Accounting
Denormalisation
ALM
Group
Consolidation
Miscellaneous
Subscribers
Abb. 1: Projektvorgehen und technisches Zielbild
Die in der Vorstudie erarbeiteten Anforderungen an die Implementierung
des GCD, das entwickelte Architektur-Zielbild sowie der aufgestellte detaillierte Masterplan mit Beschreibung der Implementierungs- und Migrationsstrategien sind die Grundlagen für die Umsetzungsphase.
| 43 |
| Steuerung
Im Rahmen der Vorstudie wurden die folgenden zentralen Erfolgsfaktoren
für die Gesamtbanksteuerung in einer internationalen Bankengruppe ermittelt:
/ Globale Definition und Überwachung konsistent zusammengestellter,
wohldefinierter und nachvollziehbarer Regeln
/ Definition CFO Data Governance für CFO-zertifizierte Daten gemäß globaler Standards und anschließende lokale Umsetzung
/ Synergien durch Vereinfachung und Vereinheitlichung der globalen und
zentralen Datenhaltung und des Datenmanagements
/ Bereitstellung neuer Analysemöglichkeiten für die Anwender zur erfolgreichen Steuerung der UniCredit Group
Mit der Vorstudie und der angestrebten Umsetzung des GCD wird für den
UniCredit-Konzern eine globale Gesamtbanksteuerungslösung erreicht –
ein großer Schritt für die Etablierung des ersten echten Bankennetzwerks
in Europa.
| 44 |
Peter Hofbauer
Roberto Monachino
Chief Financial Officer
Head of Data Governance
UniCredit Bank AG
UniCredit Group
Domenico Ambrisi
Stefan Traulsen
Head of Global Enterprise Services
Head of Data Governance
UniCredit Global Information Services
UniCredit Bank AG
Oliver Schoch
Partner
Senior Manager
zeb/
zeb/
Dietmar Genßler
Lars Meyer
Manager
Manager
zeb/
zeb/
| Steuerung
GAD eG |
IFRS-Umsetzung in der integrierten
Plattform bank21-Finanzen
Die GAD eG mit Firmensitz in Münster ist IT-Dienstleister, Rechenzentrum
und Softwarehaus für rund 450 Banken. Eingebunden in den genossenschaftlichen Verbund verfügt die GAD über ein besonders starkes Angebot von qualifizierten IT-Dienstleistungen im Bankenbereich. Die Kernkompetenzen liegen in der Entwicklung und dem Betrieb von modernen und
zukunftsfähigen Core-Banking-Lösungen sowie in der Bereitstellung hochwertiger und sicherer Outsourcing Services. Seit mittlerweile mehr als 45
Jahren unterstützt die GAD mit rund 1.600 Mitarbeitern vor allem Genossenschaftsbanken und Privatbanken im Bereich Informationstechnologie.
Im Herbst 2009 hat die GAD beschlossen, die überaus erfolgreiche Plattform „bank21“ um die Finanzenanwendung „bank21-Finanzen“ zu erweitern. In bank21-Finanzen sollen den Anwendern alle Funktionalitäten
aus den Finanzbereichen (Rechnungswesen (HGB und IFRS), Meldewesen und Controlling) in einer integrierten Plattform angeboten werden
(vgl. Abb. 1). Die Realisierung erfolgt dabei stufenweise. zeb/ wurde von
der GAD beauftragt, die IFRS-Anforderungen für die erste Umsetzungsstufe von bank21-Finanzen zu realisieren. Besonderer Fokus liegt für die
gesamte Anwendung bank21-Finanzen in einer Banktyp-unabhängigen,
vom Kernbanksystem entkoppelten Lösung mit stichtagsbezogener
Historisierung.
Externe Zulieferer bank21
Derivate
Marktdaten
/ Börsenkurse
/ Zinsen
/ FX-Kurse
/ Volatilitäten
/ Spreads
/ Ratings
Anlagenbuchhaltung
Weitere
Konten
Sicherheiten
Kunden
Rating
/ Kundengeschäft / Interbankengeschäft
/ Beteiligungen
/ Weitere
Finanzen-Anwendung
Finanzen Datenbasis/Parameter
Methoden
CF-Generierung
Bewertung
Impairment
Spread
Effektivitätstest
Blankoanteilsermittlung
Kernbank
Data Mart
Reporting
DWH
Wertpapiere
Weitere
Ergebniserstellung/-meldung und Simulation
Rechnungswesen
Meldewesen
Controlling (VR Control)
HGB IFRS Hedge
Accounting
GroMiKV Banken- SolvV
statistik LiqV
AR MPR LiqR Bank
Controlling
Externe Finanzen-Anwendungen
Bilanzkonsolidierung
Steuer
Finanzen
Data Mart
@
Bundesbank
ExtraNet
Abb. 1: Zielarchitektur von bank21-Finanzen
| 45 |
Judith Fall | Carsten Engels
| Steuerung
Vorgehen im Projekt
Die Projektarbeit begann im Herbst 2009 mit der Pflichtenhefterstellung
in einem gemischten Team aus GAD- und zeb/-Mitarbeitern. Die Konzeption des Pflichtenhefts wurde gemeinsam mit einem Pilotinstitut vorgenommen. Der Fokus lag bereits in dieser ersten Phase auf einer
integrierten Finanzen-Lösung mit einer einheitlichen Datenplattform und
einheitlichen Methoden für Rechnungs- und Meldewesen sowie Controlling. Ergebnis dieser ersten Projektphase war neben dem Pflichtenheft
ein detaillierter Projektplan. Im Anschluss wurde das Pflichtenheft für
die einzelnen Themenbereiche in Fach- und Umsetzungskonzeptionen
detailliert. Hierbei haben sich das bank21-Know-how der GAD-Mitarbeiter und die Fach- und Umsetzungsexpertise des zeb/ im Bereich IFRS
ideal ergänzt. Aktuell läuft die Umsetzung der einzelnen IFRS-Bausteine
in der GAD-Architektur.
Projektergebnisse
Neben der Konzeption und Umsetzung der klassischen Funktionalitäten
für eine IFRS-Bilanzierung fokussierte das Projekt von Beginn an die Entwicklung eines modernen und leistungsfähigen Hauptbuchs, welches
von den HGB- und IFRS-Rechnungslegungskreisen gemeinsam in einer
Multi-GAAP-Umgebung genutzt werden soll (vgl. Abb. 2). Flexibilität hinsichtlich Reporting, Analyse und Überleitbarkeit der Rechnungswesenzahlen auf Einzelgeschäftsebene sind Kernelemente des neuen Hauptbuchs. Eine enge partnerschaftliche Zusammenarbeit mit der GAD war
Grundvoraussetzung für das künftige Herzstück von bank21-Finanzen.
bank21
Kernbank-Verfahren/Methodenpool
Konten
Sicherheiten
Rating
Kunden
...
GAAPspezifische
Vorverarbeitung
N-Salden-Hauptbuch
HGB
Übergreifendes
Führen von
verschiedensten
Rechnungskreisen:
IFRS
GAAPübergreifende
Konten
/ IFRS
/ HGB
/ Controlling
/ Tax
/ local GAAPs
/ ...
Finanzen Datenbasis/Parameter
Reporting
HGB Bilanz
HGB GuV
IFRS Bilanz
IFRS GuV
GAAPspezifisches
Reporting
Abb. 2: Multi-GAAP-fähiges Hauptbuch bank21-Finanzen
| 47 |
| Steuerung
Weitere Kernelemente der IFRS-Umsetzung sind u. a. die Konzeption und
Integration eines IFRS-Rechenkerns für das Kundengeschäft, die Konzeption und Umsetzung des Regelwerks zur automatisierten Ableitung der
Notes-Angaben für IFRS, der Portfoliowertberichtigung sowie die Abbildung
der IFRS-Buchungslogik in dem integrierten Hauptbuch. Die neue IFRSLösung integriert sich vollständig in die gesamte Anwendungslandschaft
der GAD. So werden die übergreifenden Plattformen bank21-Reporting für
das Management-Reporting sowie bank21-Risikovorsorge für die Ermittlung der IFRS-spezifischen Einzelwertberichtigungen (EWB) genutzt.
Ausblick
Nach Abschluss der aktuellen Umsetzungsphase von bank21-Finanzen
wird die zweite Umsetzungsstufe den Schwerpunkt aus IFRS-Sicht auf
den weiteren Ausbau der Funktionalitäten im Bereich der Kapitalmarktgeschäfte und den Aufbau des Hedge Accounting legen.
Mit den aktuell anstehenden Neuerungen hinsichtlich der Bilanzierung
von Finanzinstrumenten seitens des IASB warten von fachlicher als auch
von technischer Seite ebenfalls neue Herausforderungen auf das Projekt.
Mit der integrierten Finanzenplattform bank21-Finanzen schafft die GAD
eine vom Operativsystem entkoppelte zukunftsfähige Lösung, die nicht
nur die steigenden Anforderungen der Primärbanken erfüllt, sondern mit
den vollständigen integrierten IFRS-Funktionalitäten auch eine attraktive
Plattform für IFRS-pflichtige Privatbanken bietet.
| 48 |
Frank Nowack
Andreas Csury
Martina Milles
Bereichsleiter
Projektleiter bank21-Finanzen
Leiterin Produktfeld Finanzen
GAD eG
GAD eG
GAD eG
Dr. Jens Eickbusch
Thomas Reimler
Joachim Siepenkort
Partner
Senior Manager
Senior Manager
zeb/
zeb/
zeb/
Henning Schlechte | Gerrit Elshof
| Steuerung
Universitätsklinikum Münster |
Neuausrichtung des Finanzberichtswesens
mit zeb//control health care
Das Universitätsklinikum Münster (UKM) gehört zu den größten und erfolgreichsten Krankenhäusern der Maximalversorgung. Mit seinen über
7.000 Mitarbeitern werden im Jahr mehr als 45.000 Patienten stationär
behandelt. Dabei fließen stets die neuesten Erkenntnisse aus der medizinischen Forschung ein.
Zur Professionalisierung der betriebswirtschaftlichen Steuerung hat das
UKM in den vergangenen Jahren intensiv an der Entwicklung und Verfeinerung seiner Controllinginstrumente gearbeitet. So wurde im Finanzcontrolling des UKM unter anderem auf Basis einer innerbetrieblichen
Leistungs- und Kostenverrechnung eine Wirtschaftlichkeitsrechnung zur
Abgrenzung des Erfolgs in den jeweiligen leistungserbringenden Einheiten
(z. B. Fachkliniken und theoretische Institute) etabliert. Die Datengrundlage aus Ist-, Plan- und Prognosedaten wurde bisher aus verschiedenen
Vorsystemen und manuell bearbeiteten Excel-Dateien mit hohem Aufwand
für jeden Monat/jedes Quartal neu zusammengestellt.
Projektziel von UKM und zeb/ war es, die bisherigen Datenaufbereitungsprozesse zu automatisieren und mit zeb//control health care, einem auf
Krankenhäuser zugeschnittenen Datawarehouse- und Reportingsystem,
einen integrierten Datenbestand sowie ein webbasiertes Standardberichtswesen zu etablieren. Hierbei wurden folgende Einzelziele verfolgt:
/ Stabilisierung des Berichtserstellungsprozesses
/ Steigerung der Datenqualität durch Zentralisierung der Daten
/ Flexibilität bei der Änderung von Daten- und Reportstrukturen
/ Historisierung der geladenen Datenbestände und Onlineabrufbarkeit
der gespeicherten Stichtage
/ Schaffung von Möglichkeiten zur Ad-hoc-Auswertung
/ Professionelle Plattform zur Reporterstellung und -verteilung
Vorgehen im Projekt
Bereits im Vorfeld des Projekts gab es gemeinsam mit zeb/ eine intensive Planungsphase, in der vor allem der Projektumfang und das Projektvorgehen festgelegt wurden. Die hierbei verfolgte Leitlinie war es, nicht in
einem Schritt alles umsetzen zu wollen, sondern vielmehr im Sinne einer
| 50 |
| Steuerung
inkrementellen Vorgehensweise kleinere Projektabschnitte mit folgenden
Zielen zu planen:
/ Der erste Projektabschnitt sollte in einem vorgegebenen, nicht zu langen Zeitfenster (max. neun Monate) abgeschlossen werden.
/ Das Projektrisiko musste überschaubar bleiben.
/ Die zu erzielenden Ergebnisse sollten bereits frühzeitig zur Entlastung
der Arbeit im Finanzcontrolling führen.
Ergebnis dieser Planungsphase war, dass der erste Projektabschnitt die
Konsolidierung der Datenquellen (ca. acht Vorsysteme für Istdaten und
über 20 Datenlieferanten für Prognose- und Plandaten) und die Umsetzung von fünf zentralen Standardreports umfasst. Bereits bestehende
komplexe Rechenfunktionalitäten zur innerbetrieblichen Leistungs- und
Kostenverrechnung wurden zunächst nicht abgelöst, sondern mit den
Ergebniskennzahlen in die Datenbasis übernommen. Allerdings sollte neben der Konzeption, Implementierung und dem Test auch die Aufnahme
und Optimierung der betroffenen Prozesse ein wesentlicher Bestandteil
des ersten Projektabschnitts sein. Die folgende Abbildung zeigt das gemeinsam geplante Vorgehen. Die Stabilisierungs- und Rollout-Phasen wurden als eigenständige Folgeprojekte aufgesetzt.
Konzeption
Implementierung
Test
Stabilisierung
Rollout
Prozesse
Abb. 1: Projektvorgehen
In der Konzeptionsphase wurde mit der Aufnahme der Ergebnistypen,
also der zu implementierenden Standardberichte, begonnen. Das Finanzcontrolling gab diese inhaltlich und strukturell vor. Aus den definierten
Berichten wurden dann die benötigten Daten abgeleitet und hinsichtlich
ihrer Quellsysteme zugeordnet. Ergebnis der Konzeptionsphase war ein
vollständig definiertes fachliches Reportset, eine konsolidierte Aufstellung aller Datenanforderungen mit zugeordneten Quellsystemen sowie
ein fachlich logisches Datenmodell.
In der zweiten Phase, der Implementierung, wurden die technischen
Schnittstellen für die anzubindenden Quellsysteme definiert, das fachlich logische Datenmodell in ein Datenbankmodell überführt sowie die
notwendige Hardware vom UKM bereitgestellt. Nachdem die DV-Konzepte abgestimmt vorlagen, wurde mit der Implementierung der Schnittstellen und der Beladungsvorgänge des aufzubauenden Datawarehouse
zeb//control health care sowie mit der Implementierung der Standardberichte auf der Reportingplattform begonnen. Diese Phase endete mit dem
Modultest der einzelnen Datawarehouse-Komponenten und der Bereitstellung des Gesamtsystems für den Integrationstest.
| 51 |
Johannes Mantei
| Steuerung
In der dritten Phase, dem Integrationstest, wurden die implementierten
Reports eingehend fachlich getestet. Ausgehend von einem individuell
aufgestellten Testkonzept wurde die Richtigkeit der aufbereiteten Daten
und deren Darstellung im Report, die gesamte Datenverarbeitungsstrecke
sowie die Anwendung von zeb//control health care getestet. Erst nach
erfolgreichem Abarbeiten aller Testfälle wurde das System zur Produktivsetzung freigegeben.
Parallel zu den ersten drei Phasen wurden während des gesamten Projekts alle betroffenen Prozesse zur Anlieferung der Daten durch die verschiedenen Abteilungen im UKM und zur Verarbeitung der Daten durch
das Finanzcontrolling aufgenommen, dokumentiert und mit den Abteilungen abgestimmt. Außerdem wurden mit den zuliefernden Abteilungen
Service-Level-Agreements (SLA) abgeschlossen, um Transparenz über die
zu liefernde Datenqualität und die Liefertermine zu schaffen.
Der inkrementelle Planungsansatz mit überschaubarer Dauer und frühzeitiger Bereitstellung von Ergebnissen hat sich sehr bewährt. Das Projekt konnte wie geplant nach neun Monaten mit der Produktivsetzung von
zeb//control health care abgeschlossen werden. Die Projektinhalte waren
umfangreich, aber durch das große Engagement und die gute Zusammenarbeit des gemeinsamen Projektteams leistbar.
Während des Projekts sind bereits zahlreiche Weiterentwicklungsmöglichkeiten identifiziert worden, die es nun in einer Planung der weiteren
Projektabschnitte zu strukturieren gilt. Außerdem erwägt das UKM derzeit
auch die Etablierung eines UKM-weiten Datawarehouse über das Finanz-
Dr. Christoph Hoppenheit
Dr. Thorsten Kraege
Katja Kümmel
Kaufmännischer Direktor
Leiter Geschäftsbereich Finanzen
Leiterin Geschäftsbereich IT
Universitätsklinikum Münster
Dr. Wilhelm Menninghaus
Dr. Christian Heitmann
Dr. Jens Eickbusch
Partner
Partner
Partner
zeb/
zeb/
zeb/
controlling hinaus.
| 53 |
| Steuerung
SV SparkassenVersicherung |
Aufbau eines Limitsystems
Der Aufbau eines risikokapitalbasierten Limitsystems ist eine zentrale Anforderung im Rahmen der aufsichtskonformen Umsetzung der Mindestanforderungen an das Risikomanagement von Versicherungsunternehmen
(MaRisk VA). Gleichzeitig stellt das Limitsystem einen wesentlichen Baustein für den von der SV SparkassenVersicherung bereits eingeschlagenen Weg hin zu einer wertorientierten Unternehmenssteuerung dar.
zeb/ wurde von der SV beauftragt, die Konzeption und Umsetzung des
Limitsystems auf Konzern- und Einzelunternehmensebene zu begleiten. In
diesem Zusammenhang unterstützte zeb/ die SV-interne Abstimmung, Harmonisierung und systematische Zusammenführung der Risikomess- und
Steuerungssysteme in den Bereichen Kapitalanlage und Versicherungstechnik. Durch Vorstands- und Führungskräfte-Workshops wurde dabei die
unternehmensweite Kommunikation der Projektergebnisse und die Weiterentwicklung der Risikokultur innerhalb der SV-Organisation gefördert.
Konkrete Projektziele waren:
/ Erstellung eines Risikotragfähigkeitskonzepts
/ Konzeption eines Limitsystems im Sinne der MaRisk VA für Konzern,
SV Gebäudeversicherung und SV Lebensversicherung
/ Berücksichtigung der aufsichtsrechtlichen, ökonomischen und handelsrechtlichen Steuerungsperspektive
/ Definition entsprechender Limit-Steuerungsprozesse
/ (Prototypische) Umsetzung des Limitsystems und Ergänzung des bestehenden Risikoreportings
/ Revisionssichere Dokumentation der Projektergebnisse
Vorgehen im Projekt und Projektergebnisse
Dem fachlichen Projektvorgehen lag das zeb/-Vorgehensmodell „Limitsystem“ zugrunde. Dieses ist klar strukturiert und gliedert sich in fünf
Phasen (vgl. Abb. 1).
| 54 |
| Steuerung
Risikolandkarte
(Risikoinventur)
Ziele
Inhalte
Erfassung und
aufsichtskonforme
Dokumentation
aller Risiken
Design
Grundstruktur
Limitsystem
Erarbeitung eines
abgestimmten
Zielbildes des
zukünftigen
Limitsystems
Risikotragfähigkeitskonzept
Gegenüberstellung
von Risikokapital
und Istrisiken
zur jederzeitigen
Gewährleistung
der Kapitaladäquanz
Quantifizierung
Limite
Festlegung von
Obergrenzen zur
Limitierung des
Risiko-Exposures
Limitreporting
Erarbeitung der
risikorelevanten
Limitreports
/ Aufbau
/ Design
/ Erstellung SV- / Ableitung Soll- / Festlegung
SteuerungsRisikodeckungsLimitsysteme
Limitreports
Gesamtrisikoarchitektur gem. massen je
/ Festlegung
/ Integration
profil
GesamtrisikoSteuerungskreis
AmpelsysteLimitreporting
/ Durchführung
profil
/ Festlegung von
matik
in das laufende
WesentlichMethoden und
/ Ableitung VorBerichtswesen
keitsanalyse / Aufnahme Ist/ Festlegung
SteuerungsAnnahmen zur
schläge Risiko- / Festlegung
Steuerungsarchitektur
Risikomessung
Worksflows und
toleranz
kreise
/ Durchführung
/ Ableitung
Verantwortlich/ Definition EskaGAP-Analyse
RTF-Kalküle
keiten
lationsmecha/ Ableitung von
nismen
Handlungs/ Entwicklung
feldern
Limittool
(Prototyp)
Abb. 1: zeb/-Vorgehensmodell „Limitsystem“ – Fachliches Projektvorgehen
Phase 1 legte die Grundlage für den Aufbau des Limitsystems, indem
alle wesentlichen Risiken der SV identifiziert sowie in einer Risikolandkarte systematisiert und aufsichtskonform dokumentiert wurden. Auf
Basis der aus der Risikolandkarte abgeleiteten Steuerungsimplikationen
wurde in Phase 2 die Grundstruktur des zukünftigen Limitsystems erarbeitet. Die Konzeption des Risikotragfähigkeitskalküls, insbesondere
die Definition der Risikodeckungsmassen je Steuerungskreis, erfolgte in
Phase 3. Phase 4 diente der Festlegung der Risikotoleranz des Vorstandes und dem Aufbau einer Ampelsystematik inklusive der zugehörigen
Eskalationsmechanismen bei Limitüberschreitung. In Phase 5 wurde das
zukünftige Limitreporting managementgerecht aufbereitet und in das bestehende Berichtswesen der SV integriert. Die Konzeption des Reportings ging mit der Festlegung der zugehörigen Workflows und Verantwortlichkeiten einher.
Das im Projekt für die SV entwickelte Limitsystem stellt nach zeb/Erfahrungen die zentralen aufsichtsrechtlichen Anforderungen sicher:
/ Abbildung Konzern- und Einzelunternehmensperspektive
/ Integration zentraler Steuerungsdimensionen
/ Strukturierung nach Risikokategorien und Einzelrisiken gem. MaRisk VA
/ Managementgerechte Information des Vorstandes über die Risikosituation
/ Aufnahme Zeitreihenvergleich für Risiko- und Limitentwicklung
/ Beschreibung des Erstellungs- und Steuerungsprozesses „Limitreporting“ und Festlegung der Verantwortlichkeiten
/ Dokumentation der Projektergebnisse im Risikohandbuch
| 55 |
| Steuerung
Ausblick
Mit Abschluss des Projekts „Limitsystem“ steht der SV ein strategischer
Rahmen für die zukünftige Risikolimitierung und damit die Grundlage für
eine wertorientierte Rendite-Risiko-Steuerung zur Verfügung. In einem
nächsten Schritt ist der erarbeitete Rahmen in die organisatorischen
Richtlinien der einzelnen Geschäftsbereiche zu überführen.
André W. Bach
Dr. Sven Jansen
Abteilungsleiter Konzernstrategie
Partner
und Risikomanagement
zeb/
SV SparkassenVersicherung
| 56 |
Martin Nieradzik
| Informationstechnologie
Deutsche Postbank AG |
Kapitalsteuerung durch RWA-Optimierung –
Einführung Preprocessing
Die Qualität des Kapitalmanagements hat sich im Rahmen der Finanzmarktkrise als ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor erwiesen. Dementsprechend bilden die Stärkung von Quantität und Qualität des Eigenkapitals den Kern der globalen Finanzreformagenda. Insbesondere die
Kernkapitalquote als zentrale Kennziffer für die Kapitalkraft einer Bank
wird durch die Aufseher verstärkt in den Blickpunkt gerückt. Für Banken
wird somit die Stärkung der Kapitalbasis zu einer wesentlichen Zielsetzung für die kommenden Jahre. Da die Aufnahme von frischem
Kapital sehr teuer ist, sind Banken bestrebt, die knappe Ressource möglichst effizient einzusetzen. Ein vielversprechender Ansatz dafür liegt in
der Untersuchung der bankeigenen Portfolios auf RWA-Treibern.
In diesem Kontext hat auch die Postbank als einer der großen deutschen
Finanzdienstleister mit rund 14 Mio. Kunden und einer Bilanzsumme von
242 Mrd. EUR mit Unterstützung von zeb/ ein Projekt initiiert, um Eigenkapitalstrategien zu optimieren sowie zentrale Werttreiber zu identifizieren und zu steuern.
Als ein wesentlicher RWA-Treiber stellte sich bei der Postbank die verwendete Methodik zur Kalkulation der allgemeinen Zinsrisiken nach dem
Marktrisiko-Standardansatz heraus, die das wirtschaftliche Risiko des
Handelsbuchportfolios stark überzeichnete. Durch die Anwendung eines
als Preprocessing bezeichneten Verfahrens wurde für die Postbank vorab ein Einsparpotenzial in Höhe von mindestens 30 % geschätzt. Aufgrund dieser Analyseergebnisse wurde zeb/ mit der Konzeption und Umsetzung einer Preprocessing-Lösung beauftragt.
Die Projektergebnisse wurden in drei ineinander verzahnten Projektphasen entwickelt:
/ Konzeption eines Optimierungsalgorithmus für das Preprocessing
/ Technische Implementierung von zeb/basel.II für die Kalkulation und
Meldung der Zinsrisiken
/ Testdurchführung und Abnahme der Lösung durch Fachbereich und
Wirtschaftsprüfer
| 58 |
Die Entwicklung eines Optimierungsalgorithmus stellte den Schwerpunkt
der ersten Projektphase dar. Durch den Algorithmus wird die Reihenfolge
möglicher Verrechnungen von gegenläufigen Zinspositionen im Rahmen
enger gesetzlicher Vorgaben so festgelegt, dass möglichst viele Verrechnungen gefunden werden und so der größtmögliche RWA-Einspareffekt erzielt werden kann (vgl. Abb. 1).
Anz. BMG
ID
Sortierte Liste verrechnungsfähiger Geschäfte
Sortierung
X
B
A
Z
F
M
E
R
Y
H
...
100
90
80
50
30
30
40
40
20
15
...
0
1
1
2
2
3
4
5
5
5
...
absteigend
nach
Bemessungsgrundlage und
aufsteigend
nach Anzahl
Verrechnungen
Liste möglicher Verrechnungen
A
B
F
M
M
S
Z
Z
R
Y
V
W
J
O
M
S
Y
V
W
M
R
S
J
O
C
I
J
U
N
...
...
...
...
...
...
aufsteigend
nach
Anzahl
Verrechnungen
und absteigend
nach
Bemessungsgrundlage
Abb. 1: Exemplarische Darstellung des Preprocessing-Algorithmus
Der zweite Schwerpunkt des Projekts lag auf der IT-seitigen Umsetzung des Preprocessing-Verfahrens unter Einsatz der Standardsoftware
zeb/basel.II. Hierzu mussten die benötigten Informationen und Geschäftsparameter abgeleitet und deren Anbindung an die zeb/-Lösung über bestehende Datenschnittstellen verschiedener Postbank-Systeme realisiert
werden. Zur Nachvollziehbarkeit der Kalkulationsergebnisse und zum
Nachweis vorliegender Mindestanforderungen für durchgeführte Verrechnungen wurde dabei besonderes Augenmerk auf ein transparentes, leicht
nachvollziehbares Ergebnis-Reporting gelegt.
Aufgrund des sehr hohen Einsparpotenzials kam den Themen Test und
Abnahme ebenfalls eine besondere Bedeutung zu. Durch eine ausführliche Dokumentation sowie die aktive Begleitung der Postbank während
des Abnahmeprozesses wurde sichergestellt, dass die gesetzlichen Anforderungen vollständig erfüllt wurden.
| 59 |
Christoph Moll | Carsten Thewes
Projektergebnisse
Als zentrales Ergebnis des Projekts konnten durch die Einführung der
Preprocessing-Lösung im ersten Quartal 2010 die risikogewichteten
Positionswerte für Marktrisikopositionen um mehr als die Hälfte auf
4,4 Mrd. EUR reduziert werden (vgl. Abb. 2). Dieser Einspareffekt trug
wesentlich dazu bei, dass die Postbank ihre Kernkapitalquote deutlich
um 0,7 Prozentpunkte gegenüber dem Vorquartal steigern konnte (von
6,6 % in Q4 2009 auf 7,3 % in Q1 2010).
Quartalsvergleich RWA
RWA MPR in Mrd. EUR
-55 %
12,0
11,3
10,0
9,7
4,4
Q1 ’09
Q2 ’09
Q3 ’09
Q4 ’09
Q1 ’10
Quelle: Postbank Investor Relations – Conference call on Q1 results
Abb. 2: Projektergebnis
Darüber hinaus wurde das Reporting der Zinsrisiken über die zeb/-Lösung
deutlich verbessert, sodass sich zusätzlich eine spürbare Effizienzsteigerung im Rahmen der Meldungserstellungs- und -plausibilisierungsprozesse erzielen ließ.
Dr. Jörn Brandstätter
Angela Witte
Chief Financial Officer
Bereichsleiter
Abteilungsleiterin
Meldewesen und Systeme
Eigenmittel und Solvabilität
Christian Schiele
Sven Krämer
Partner
Senior Manager
Senior Manager
zeb/
zeb/
zeb/
Marc Heß
| 61 |
Cedacri S.p.A. |
Aufbau einer Steuerungsplattform in einem
italienischen Rechenzentrum auf Basis von
zeb//control
Ausgangssituation und Projektumfeld
Cedacri S.p.A. mit Sitz in Collecchio bei Parma ist das größte unabhängige Rechenzentrum für Finanzdienstleister in Italien und unterstützt derzeit
mit seinem Leistungsportfolio mehr als 70 Banken.
In 2009 hat sich Cedacri S.p.A. dazu entschlossen, in Zusammenarbeit
mit einem externen Anbieter das Leistungsangebot für seine Kunden im
Themenfeld Financial Controlling zu erweitern. Das Ziel bestand darin,
Kunden auf einer webbasierten Plattform eine State-of-the-Art-ControllingLösung anzubieten. Durch bestehende Kontakte von zeb/ in Italien sowie
über die seinerzeit neu geschaltete Internetseite www.zebcontrol.com
wurde Cedacri S.p.A. auf das Leistungsspektrum von zeb/ aufmerksam.
Im Herbst 2009 wurde dann mit zeb/ ein Projekt mit der Zielsetzung aufgesetzt, bis Ende 2010 bei Cedacri S.p.A. eine Steuerungsplattform auf
Basis von zeb//control umzusetzen und diese Lösung sukzessive an die
Kunden von Cedacri S.p.A. auszurollen. Im Einzelnen wurden folgende
Module aus der zeb//control-Produktfamilie implementiert (vgl. Abb. 1):
/ Ergebnissteuerung mit zeb//control profit
/ Top Management Cockpit mit zeb//control compass
/ Financial Datawarehouse mit zeb//control warehouse
/ Nachkalkulation mit zeb/einzelgeschäftskalkulation (zeb/egk)
/ Kostenverrechnung mit zeb/cost.allocation
/ Gesamtbankplanung mit zeb/integrated.bank-planner (zeb/ibp)
zeb//control compass
zeb/cost.allocation
zeb//control profit
zeb/egk
zeb/ibp
zeb//control warehouse
Cedacri Storage Area
Abb. 1: Architekturskizze der implementierten zeb//control-Lösung
| 62 |
zeb/data.quality-manager
zeb//control data integration
zeb//control: Datawarehouse und Applikationen
Marc Räkers | Bastian Sommer
Über den konkreten Projektauftrag hinaus haben Cedacri S.p.A. und zeb/
eine Partnerschaft über die Weiterentwicklung und den Vertrieb von
zeb//control im italienischen Markt mit der Zielsetzung geschlossen,
zeb//control an die spezifischen Anforderungen des italienischen Bankenmarktes anzupassen und weitere Kunden zu gewinnen.
Mit Projektstart im September 2009 wurde eine Spezifikationsphase von
Cedacri S.p.A., zeb/ und zwei Pilotbanken (der Südtiroler Sparkasse AG
aus Bozen und der Bankengruppe Banco di Desio e della Brianza aus
Mailand) durchgeführt, in der die funktionalen Inhalte der umzusetzenden Lösung konkretisiert wurden. Insbesondere wurde ein Abgleich mit
der derzeit bestehenden Controllinglösung in Cedacri S.p.A. sowie den
spezifischen Anforderungen der italienischen Banken an eine Controllinglösung durchgeführt. Als Ergebnis wurde das Leistungspaket um weitere
individuelle, an den italienischen Markt angepasste Funktionalitäten
ergänzt (z. B. individuelles Standard-Reporting, italienische Sprache in
allen Anwendungen, Reconciliation zwischen Controlling und Accounting,
IFRS-Segment-Reporting, Umsetzung einer Konzernsicht).
Auf Grundlage dieser Ergebnisse wurde in einem gemischten Projektteam aus Cedacri- und zeb/-Mitarbeitern die spezifizierte Controllinglösung gemäß den konkreten Anforderungen des Kunden auf Basis von
zeb//control konzeptioniert, implementiert und getestet. Parallel dazu
wurde zeb//control durch die Entwicklungsabteilung von zeb/ in Münster
an die erweiterten Anforderungen angepasst.
Besondere Sorgfalt war notwendig, um aus der komplexen Datenlandschaft der Cedacri S.p.A. mit 43 unterschiedlichen Liefersystemen eine
qualitätsgesicherte Datenbasis für die neue Controllinglösung aufzubauen. Zu diesem Zweck wurde auf Basis der in zeb//control vorhandenen
Module ein umfassender Datenmanagementprozess zur Datenqualitätssicherung sowie zur kontinuierlichen Datenqualitätsoptimierung umgesetzt.
Als langjähriger Anbieter von IT-Leistungen ist es für Cedacri S.p.A. wichtig,
die neue Controllinglösung nach Projektabschluss weitestgehend eigenständig betreiben und weiterentwickeln zu können. Ein entsprechender
Know-how-Aufbau bei den Mitarbeitern erfolgte einerseits durch zielgerichtete Schulungsmaßnahmen zur fachlichen und technischen Architektur von zeb//control und andererseits durch die praktizierte kontinuier-
| 64 |
liche Zusammenarbeit von Cedacri S.p.A. und zeb/ im Projekt. Auf dieser
Basis entwickelte Cedacri S.p.A. bereits im Rahmen des laufenden Projekts eigenständig auf der technischen zeb//control-Plattform weitere
Anwendungen zur täglichen Filialsteuerung und zur Marketingunterstützung, die voll integriert mit den zeb//control-Standardmodulen im Web
arbeiten.
Im Januar 2011 wurde die neue Controllinglösung von Cedacri S.p.A.
von der ersten Bank in den regulären Betrieb übernommen. Dieser
Erfolg war nur durch die intensive Zusammenarbeit von Cedacri S.p.A,
zeb/ und den Pilotbanken während der Implementierungsphase möglich. Ein sukzessiver Rollout bei weiteren Kunden der Cedacri S.p.A. ist
für 2011 geplant.
Ausblick
Mit der erfolgreichen Projektumsetzung ist es durch die Zusammenführung
der Controlling- und Systemlösungsexpertise von zeb/ sowie dem länderspezifischen Know-how von Cedacri S.p.A und den Pilotbanken gelungen,
eine leistungsstarke Plattform zur Bankensteuerung für italienische Banken zu entwickeln. Durch die Flexibilität von zeb//control können weitergehende Anforderungen in die Lösung integriert und die Steuerungslandschaft somit dynamisch weiterentwickelt werden.
Die Projektbeteiligten sind überzeugt, dass die umgesetzte Lösung auch
für weitere italienische Banken von Interesse ist und einen erfolgreichen
Salvatore Stefanelli
Roberto Lagomarsini
Veronica Biagi
Geschäftsführer
Projektleiter
Projektleiterin
Cedacri S.p.A.
Cedacri S.p.A.
Cedacri S.p.A.
Dr. Thomas Abel
Frank Kathage
Marc Räkers
Partner
Senior Manager
Senior Manager
zeb/
zeb/
zeb/
Start der gemeinsamen Partnerschaft im italienischen Markt darstellt.
| 65 |
Jens Lindstrot
Christian Wilhelm
| Vertrieb
Nassauische Sparkasse |
Zielkunden im Firmenkundengeschäft:
Zusatzerträge durch Wert- und Potenzialorientierung
Die Nassauische Sparkasse (Naspa) strebt durch das strategische Maßnahmenprogramm „Roadmap FK 2012“ in den nächsten Jahren eine weitere Potenzialhebung in ihrem Firmenkundengeschäft an. Als eine wesentliche Maßnahme soll zur Unterstützung der Berater eine Ergänzung der
vorhandenen S-Finanzkonzepte erarbeitet werden. Das neue Instrument soll
die Berater in die Lage versetzen, ihre Vertriebsaktivitäten auf Kunden zu
fokussieren, die nach Wert- und Potenzialgesichtspunkten den größten
Ergebnishebel aufweisen. Der Beratungsprozess für diese Zielkunden soll
außerdem stärker strukturiert werden und dem Berater Unterstützung bei
der Einbindung von Spezialisten und Führungskräften zur Verfügung stellen.
Vorgehen im Projekt
Um ein Naspa-individuelles Konzept zu gewährleisten, wurde in einem
Projekt mit zeb/ eine Projektstruktur in zwei Phasen aufgesetzt:
/ Phase 1 – Konzeption: Erarbeitung einer Konzeption zur Fokussierung
auf Zielkunden in mehreren Workshops unter Einbindung von NaspaMitarbeitern aus allen relevanten Bereichen.
/ Phase 2 – Umsetzung und Kommunikation: Gemeinsame Umsetzung
des Konzepts zur Anwendungsreife und Vermittlung der Ergebnisse an
Adressaten in Informations- und Schulungsveranstaltungen sowie
technische Implementierung des zeb/zielkundentools.
Projektergebnisse
Der Berater kann künftig eine sinnvolle Beratungsstrategie anhand von
drei neuen Kundentypen ableiten, die in die bestehende Segmentierung
integriert wurden:
/ Topkunden – Kunden, die bereits heute gute Erträge erzielen und weiter gehalten oder gestärkt werden sollen
/ Potenzialkunden – Kunden, bei denen durch intensive Bearbeitung identifizierte offene Potenziale gehoben werden sollen
| 67 |
| Vertrieb
/ Wertaufholer – Kunden, die aufgrund ungünstiger Kosten- bzw. Preiskonstellationen negative Wertbeiträge erzielen und deren Wertbeiträge in den positiven Bereich gedreht werden sollen
Grundvoraussetzung zur adäquaten Umsetzung der neuen Kundentypen
waren die Anstrengungen der Naspa zur Steigerung der eigenen Datenqualität. Dadurch war es möglich, auf Basis von Umsatzclustern durch
ein internes Benchmarking valide offene Potenziale zu ermitteln.
Aufbauend auf der neuen Kundentypenlogik wurde eine Methodik zur Fokussierung der Berater auf die Zielkunden ihrer Portfolios entwickelt. Der
Zielkundenprozess beschreibt die Schritte im Jahresverlauf (vgl. Abb. 1).
Berater
Zielkundenvorschlag
/ Zentrale
Erstellung
je Berater
Zielkundentausch
/ Berater tauschen ungeeignete Vorschläge gegen
andere Kunden aus
/ Abstimmung mit Führungskraft
Zielkundenplanung
/ Maßnahmen für Zielkunden
werden gemeinsam mit
Spezialisten geplant
/ Maßnahmenplanung nach
Kategorien für ein Jahr
im Voraus
Zielkundenbearbeitung
/ Ausschöpfung der Zielkunden auf Basis geplanter
Maßnahmen
/ Anwendung vorhandener Beratungskonzepte
/ Regelmäßige Diskussion des Zielkundenportfolios
mit der Führungskraft
/ Dokumentation der Ergebnisse
Zielkundenvorschlag
kundenprozess
Folgejahr
Führungskraft und
Spezialist
Technische Unterstützung durch zeb/zielkundentool und Integration in vorhandene IT-Systeme wie z. B. OSPlus
Führungskraft
Abstimmung mit Führungskraft
Führungskraft
Diskussion Zielkundenergebnisse und
Ableitung von Handlungsmaßnahmen
Spezialisten
Gemeinsame Maßnahmenplanung und
intensive Bearbeitung der Zielkunden
Abb. 1: Zielkundenprozess im Jahresverlauf
Im Rahmen dieses strukturierten und für alle Beteiligten verbindlichen
Prozesses werden künftig jedem Berater einmal im Jahr ca. 25 % seiner
Kunden als Zielkunden vorgeschlagen, bei denen die höchste Ergebnisveränderungschance zu vermuten ist. Nach Abstimmung zwischen Berater und Führungskraft werden schließlich die Zielkunden fixiert, auf
denen der Hauptfokus des kommenden Beratungsjahres liegen soll.
Anschließend führt der Berater einen strukturierten Planungsprozess für
seine Zielkunden durch, bevor die Umsetzung von Vertriebsmaßnahmen
bei diesen Kunden beginnt. Folgende verbindliche Aktivitäten beinhaltet
der Zielkundenprozess:
/ Jährliche Maßnahmenplanung im Rahmen gemeinsamer Diskussionen mit Spezialberatern zur Festlegung von Vertriebsmaßnahmen
/ Einbindung der Spezialberater durch verschiedene Methoden bei der
Abarbeitung der geplanten Maßnahmen im Jahresverlauf
/ Einbindung der Führungskräfte durch regelmäßige Review-Meetings
auf Basis neu eingeführter Zielkundenreports
| 68 |
| Vertrieb
Bei allen Aktivitäten des Zielkundenprozesses erhält der Berater zukünftig komfortable technische Unterstützung durch das zeb/zielkundentool
(vgl. Abb. 2). Es errechnet die Kundentypen, erstellt für jeden Berater
einen variabel ausgestaltbaren Zielkundenvorschlag und bietet eine
einfache Möglichkeit, den Zielkundentausch und die Zielkundenplanung
durchzuführen. Zudem sind bidirektionale Schnittstellen zum OSPlus
Vertrieb gewährleistet.
Username
************
Login
DE
powered by
findic
a zeb group company
Abb. 2: Das zeb/zielkundentool
Fazit
Alle Projektbeteiligten, vom Vorstand bis zum Firmenkundenberater, sind
vom Erfolg des Zielkundenkonzepts überzeugt. Vor allem aber werden die
Zielkunden dadurch in Zukunft von der Naspa noch intensiver und ganzheitlicher betreut. Das Zielkundenkonzept stellt somit für die Naspa einen wichtigen Meilenstein in der strategischen Ausrichtung des Firmen-
Günter Högner
Jörg U. Katlun
Leiter Vertriebsmanagement
Nassauische Sparkasse
Firmenkunden
Nassauische Sparkasse
Dr. Hans-Jörg Kuttler
Robert Zeidler
Senior Manager
Manager
zeb/
zeb/
kundengeschäfts dar.
| 69 |
Christian Rupp
| Vertrieb
Rheinischer Sparkassen- und Giroverband |
Preismanagement im Firmenkundengeschäft
Der Preis angebotener Produkte und Leistungen ist einer der zentralen Ertragstreiber der Sparkassen. Bereits relativ kleine Schwankungen in der
Kundenkondition können bedeutende Auswirkungen auf die Erträge eines
Instituts haben. Dennoch wurde die vertriebliche Bedeutung des Preises
im Firmenkundengeschäft in vielen Instituten bislang unterschätzt und
der Preis vorrangig unter Kosten- und Risikoaspekten und weniger aus der
Vertriebssicht betrachtet.
Ein ganzheitliches und systematisches Preismanagement im Firmenkundengeschäft war daher Gegenstand eines Projekts des Rheinischen
Sparkassen- und Giroverbandes mit zeb/, an dem die Stadtsparkasse
Düsseldorf, die Kreissparkasse Köln, die Sparkasse KölnBonn und die
Stadtsparkasse Oberhausen als Pilotinstitute sowie die Finanz Informatik
teilnahmen.
Ziel des Projekts war die Formulierung eines „Fachkonzepts Preismanagement“ und eines „Fachkonzepts Preisinformationssystem“ für die
Sparkassen, in denen sowohl konzeptionelle Vorschläge als auch konkrete
Instrumentarien zur Optimierung des Preismanagements geschaffen wurden.
Entlang der Dimensionen Preisstrategie, Preisfindung, Preisdurchsetzung, Preiscontrolling und Preisinformationssystem wurden gemeinsam
mit den Sparkassen wesentliche Handlungsfelder festgelegt und bearbeitet (vgl. Abb. 1).
Preisstrategie
/ Preisstrategisches Zielsystem
/ Preispositionierung im Wettbewerb
/ Preisleitlinien
Preisfindung
/ Preiskalkulation (Kosten)
/ Preissensitivitäten (Kunde)
/ Wettbewerbsanalysen
(Konkurrenz)
/ Preisfindungsprozess und
Muster-Konditionsausschuss
Preisdurchsetzung
Preiscontrolling
/ Sonderkonditionsvergaberichtlinien
/ Transparenz über
Sonderkonditionen
/ Sonderkonditionsprozesse
/ Transparenz über Margen
/ Unterstützungsinstrumente
für Preisverhandlungen
/ Unterstützung der
Produktkalkulation
/ Preistaktische Vertragsgestaltung
Preisinformationssystem
Abb. 1: Dimensionen im Preismanagement
| 71 |
| Vertrieb
Kernerfolgsfaktor eines effektiven Preismanagements für Firmenkunden
und damit Kernelement des Projekts ist die Verknüpfung der steuerungsorientierten Sichtweise von Treasury und Controlling mit einer marktorientierten Sichtweise des Vertriebs zu einem integrierten Preissteuerungsansatz im Gesamtbankkontext. Den übergeordneten Rahmen eines
erfolgreichen Preismanagements bildet eine mit der Gesamthausstrategie
und der Vertriebskonzeption im Firmenkundengeschäft vernetzte Preisstrategie, die in Form von konkreten Preisleitlinien ein gemeinsames Verständnis von preislichen Zielrichtungen im Geschäftsfeld sicherstellt und
den Kundenberatern einen konkreten Orientierungsrahmen für ihre tägliche Arbeit liefert.
Weitere wesentliche Bestandteile des Preismanagements sind die klare
Strukturierung und Informationsverbreiterung im Preisfindungsprozess.
In manchen Instituten war dieser Prozess zu einseitig durch das Controlling getrieben und beruhte weitestgehend auf Kostenkalkulationen. Im
Projekt wurde daher die Basis dafür gelegt, Wettbewerbsinformationen
und individuelle Preissensitivitätsanalysen zukünftig stärker berücksichtigen zu können. Durch die Informationsdimensionen „Konkurrenz“ und
„Kunde“ wird die Preisfindung dabei systematisch ergänzt.
Aufbauend auf dem nach der oben beschriebenen Grundlogik festgesetzten Preis gilt es im nächsten Schritt, diesen beim Kunden im Rahmen der
Preisverhandlungen aktiv durchzusetzen. Dazu erarbeitete man ein eigenes Trainingsprogramm. Daneben konnte ein Konzept für die Vergabe von
Sonderkonditionen (Soko) entwickelt werden, die sich derzeitig oftmals
lediglich am Geschäftsvolumen und der Hierarchie des Mitarbeiters orientieren. Damit können zukünftig die jeweiligen Kundenspezifika – und dabei insbesondere der Kundenwert und die offenen Potenziale – stärker
berücksichtigt werden (vgl. Abb. 2).
1
Identifikation sokofähiger Kunden
(exemplarisch)
2 Definition von Leitlinien zur Soko-Vergabe
als einheitlicher Standard (exemplarisch)
niedrig
hoch
Potenzial in EUR
Kundenwert
B
A
Kunde mit Potenzial
(z. B. B-Kunden)
Vergabe
Sonderkondition
nein
nein
ja
?
nein
?
ja
ja
< 5 TEUR
D
C
≥ 5 TEUR
Kundenwert in EUR
negativ niedrig
hoch
Abb. 2: Kundenwert- und potenzialorientierte Sonderkonditionsvergabe
| 72 |
Kai Böringschulte
| Vertrieb
Im Projekt wurden außerdem konkrete Ansatzpunkte für eine effiziente
Ausgestaltung der Antrags- und Bewilligungsprozesse von Sonderkonditionen erarbeitet.
Ein weiteres wesentliches Themenfeld in der Projektarbeit lag in der
Erarbeitung eines Konzepts zur Verbesserung der Preisinformationssysteme, um künftig deutlich mehr Transparenz rund um das Thema Preismanagement zu schaffen. Hier wurden Vertreter der Finanz Informatik
von vornherein aktiv in die Projektarbeit eingebunden. Das Preissystem
soll zum einen ermöglichen, dass sich die Firmenkundenberater gezielter
auf Kundengespräche und Preisverhandlungen vorbereiten können, um
vertriebliche Ansatzpunkte im Preismanagement zu identifizieren. Zum
anderen soll die Vertriebssteuerung und das Reporting um die Dimension
„Preis“ erweitert werden, um künftig Preisdurchsetzungen, Sonderkonditionshöhen und -strukturen zwischen Produktfeldern in den einzelnen
Kundengruppen bzw. Beraterportfolios besser überwachen und managen
zu können.
Insgesamt wurde durch das Projekt eine Basis dafür geschaffen, das
Thema Preis zukünftig systematischer und gezielter als Ertragsstellhebel
im Firmenkundengeschäft der Sparkassen zu nutzen. Viele der Ansatzpunkte sind dabei auch auf das Preismanagement im Privatkundenge-
schäft übertragbar.
| 74 |
Jürgen Linneweber
Viktoria Roleff
Abteilungsdirektor Marketing/Vertrieb
Referentin Marketing/Vertrieb
Rheinischer Sparkassen-
Rheinischer Sparkassen-
und Giroverband
und Giroverband
Dr. Jens Sträter
Kai Böringschulte
Partner
Senior Manager
zeb/
zeb/
| Vertrieb
Stadtsparkasse München |
Rentabilisierung des Kundengeschäfts
Ausgangssituation und Projektziele
Die Stadtsparkasse München (SSKM) ist seit Jahren auf einem nachhaltig positiven Entwicklungspfad. Auf Basis einer kontinuierlichen Ertragssteigerung, insbesondere im Zinsüberschuss, konnte das Betriebsergebnis seit 2007 um durchschnittlich 7 % p. a. gesteigert werden. Dies ist im
Vergleich zur Entwicklung der S-Finanzgruppe eine hervorragende Ausgangssituation.
Zur Absicherung der nachhaltigen Erreichung des geplanten Cost-IncomeRatio-Zielpfades wurde ein Projekt mit zeb/ zur Optimierung des Preismanagements aufgesetzt. Basis war ein ganzheitlicher Projektantritt, d. h.
sowohl für das Privat- als auch für das Firmenkundengeschäft wurden die
verschiedenen Aspekte im Preismanagement – von der Preiskalkulation
über die Instrumente und die Preisverhandlungen am Kunden bis hin zu
strategischen Preisleitlinien – auf den Prüfstand gestellt.
Zur Strukturierung dieses umfassenden Aufgabenfelds wurde die Projektarbeit anhand von vier Zielbildern aufgebaut, um sicherzustellen, dass die
Kernergebnishebel adressiert werden:
1. Preisfestsetzung – Kalkulationsmethodik und Bestandteile zur Festlegung der Kundenkondition
2. Preisdurchsetzung – Instrumente und Handlungsspielräume bei der
Durchsetzung der Kundenkonditionen am Markt
3. Produktportfolio – Pricing für Ertragstreiberprodukte sowie vertriebskanalspezifisches Pricing mit Fokus auf den Onlinevertrieb
4. Preisstrategie – Integration des Preismanagements in den strategischen
Maßnahmenkatalog
Eine breite Zustimmung zu den Veränderungen durch die Projektergebnisse wurde von Beginn an sichergestellt: In regelmäßigen Projekt-Reviews
fand eine intensive Abstimmung der erarbeiteten (Zwischen-)Ergebnisse
mit der ersten Führungsebene der SSKM statt.
| 75 |
Ilmhart-Wolfram Kühn
Marcus Hampel
| Vertrieb
Zentrale Projektergebnisse
Nachstehende Abbildung gibt einen Überblick über die Ergebnisse. Der
unterschiedliche Grad der Umsetzungsreife zeigt, welcher Umfang an Fragestellungen im Preismanagement zu bearbeiten ist – von eher operativ lösbaren Themen wie Sonderkonditionen (Soko) bis hin zu kalkulatorischen
Fragen mit tiefgreifenden methodischen oder IT-technischen Implikationen.
Umsetzungsreif
Grobkonzeption
Empfehlung
Ertragswirkung
hoch
Dynamisches Replikationsportfolio
9
Nettomargensteuerung
Preisfestsetzung
Bonus-Malus-Steuerung inkl. Prozess
Bepreisung impliziter Optionen
(Parameter
Pricingprozess
Kundenzins9 kalkulation)
Soko-Genehmigungsprozess
Soko-Reporting und -Steuerung
Preisargumentarium für Preisverhandlung
9
Analyse Ertragstreiberprodukte
9
9
Entwurf Cashkonto Firmenkunden
Produktportfolio
9
Optimierung Giromodelle
Pricing im Onlinevertrieb
9 (Produkte)
Regelmäßiger Produktüberprüfungsprozess
Preisstrategie
9
9
9
9 (Preisfestsetzung)
9
9
9
Soko-Kompetenzen
Preisdurchsetzung
Preisleitlinien Querschnittstrategie
Kundensegmentspezifische Preisleitlinien
niedrig
9
9
9
9
Abb. 1: Überblick Projektergebnisse
Beispielhaft seien zwei zentrale Ergebnisse mit hoher Ertragswirkung
skizziert:
1. Preisfestsetzung
Die Kalkulationsmethodik im Pricing wurde optimiert und an die veränderten Marktgegebenheiten angepasst. Im Fokus standen die Einführung
des dynamischen Replikationsportfolios und die Weiterentwicklung der
Nettomargensteuerung. Für die Zukunft wird so erreicht, dass
/ Kongruenz zwischen Kalkulation und Ergebniswirkung herrscht.
/ die Transparenz über Ergebnisbeitrag und Vorteilhaftigkeit des jeweiligen Einzelgeschäfts bis zur Beraterebene erhöht wird.
/ die Fokussierung profitabler Produktabschlüsse erleichtert wird und so
die Vertriebseffizienz gesteigert werden kann.
2. Optimierung Preisdurchsetzung
Erarbeitet wurde zunächst ein konkreter Vorschlag für die gesamthafte
Adjustierung der Soko-Kompetenzen. Der Fokus lag hier auf der Schaffung
von Handlungsspielräumen im Vertrieb bei gleichzeitiger Beachtung der
unternehmerischen Aufgabe der Führungskräfte. Die Umsetzung des neuen
| 77 |
| Vertrieb
Kompetenzsystems wird ergänzt um einen verbesserten standardisierten
Soko-Genehmigungsprozess und vor allem um ein umfassendes SokoReporting. Darüber hinaus wurden Argumentarien für eine Professionalisierung der Preisverhandlung erarbeitet. Drei zentrale Vorteile können
durch die Projektarbeit erreicht werden:
/ Die grundsätzliche Handlungsfähigkeit bei der Soko-Vergabe im Vertrieb und die Effizienz im Soko-Genehmigungsprozess werden erhöht.
/ Das entscheidungsorientierte Soko-Reporting unterstützt noch stärker
die Soko-Steuerung durch Führungskräfte und schafft Bewusstsein für
Ertragskonsequenzen.
/ Preiszugeständnisse werden den Kunden transparent dargestellt und
können gezielt als Verhandlungsmasse für das Zusatzgeschäft eingesetzt werden.
Aktuell wird auf Basis der konzipierten Projektergebnisse die Umsetzung
für 2011 geplant. Hierbei erfolgt eine Priorisierung der Handlungsfelder
auf Basis der höchsten zu erwartenden Ertragswirkung. Parallel ist zeitnah eine transparente und nutzenaufzeigende Kommunikation der Projekt-
ergebnisse im Vertrieb geplant.
| 78 |
Georg Martinschitz
Dr. Katrin Lumma
Leiter Vertriebsmanagement
Partner
Stadtsparkasse München
zeb/
| Vertrieb
Banca dello Stato del Cantone Ticino |
Umsetzung der Vertriebsstrategie
„FocusVendita 2014 – Vincere insieme!“
Die Banca dello Stato del Cantone Ticino (BancaStato), die Tessiner
Kantonalbank mit einer Bilanzsumme von 8,4 Mrd. CHF und ca. 455
Mitarbeitern, hat im Jahr 2009 mit Unterstützung von zeb/ ihre neue
Unternehmensstrategie „Focus 2014“ entwickelt. In der darin enthaltenen Vertriebsstrategie „FocusVendita 2014“ positioniert sich BancaStato
klar als Vertriebsbank, fokussiert auf das Retailbanking sowie kleine
und mittelständische Unternehmen (KMU). Das Private Banking soll zur
Diversifizierung der Ertragsquellen weiter ausgebaut werden. Zur Umsetzung der Vertriebsstrategie wurde das Projekt „FocusVendita 2014 –
Vertriebseffizienz“ aufgesetzt und zeb/ mit der Unterstützung beauftragt. Das Projekt startete im Januar 2010 und wurde vollständig in
italienischer Sprache durchgeführt.
Vorgehen im Projekt
Das Projekt „FocusVendita 2014“ zur Steigerung der Vertriebseffizienz
wurde in neun Module gegliedert:
Focus Vendita 2014
Retailbanking
Private Banking
9
Ausbildung und Coaching
8
Führung
7
Vertriebsmanagement
4
Beratungs- und
Betreuungsansätze
5
Produkte und Preise
3
Kapazitätsbemessung
2
Vertriebsnetz
1
Kundensegmentierung
Firmenkunden
6
Vertriebskanäle
Abb. 1: Module des Projekts „FocusVendita 2014“
| 79 |
| Vertrieb
Alle strategischen Geschäftsfelder (Retailbanking, Private Banking und
Firmenkunden) waren im Projektscope enthalten. In der ersten Projektphase stand zunächst die Erarbeitung einer neuen potenzialorientierten
Kundensegmentierung im Vordergrund. Dabei wurden sowohl die Anzahl
der Segmente als auch Segmentierungskriterien und -grenzen grundlegend überarbeitet. Aufbauend auf der neuen Kundensegmentierung
wurden Kunden-Berater- sowie Assistenzrelationen festgelegt und auf
Basis der ermittelten Mengengerüste die erforderlichen Soll-Kapazitäten
bestimmt. Im Rahmen der Analyse des bestehenden Vertriebsnetzes
hat zeb/ basierend auf der zeb/-Privatkundenstudie Schweiz das Marktpotenzial im Kanton Tessin untersucht, um mögliche Potenzialchancen
in den Regionen zu ermitteln und Maßnahmen zur Hebung abzuleiten.
Diese Marktpotenziale stellen in Zukunft ein wichtiges Instrument zur
potenzialorientierten Planung der Vertriebsziele der Bank dar.
In der zweiten Projektphase wurden zunächst die segmentspezifischen
Beratungs- und Betreuungsansätze definiert. In Workshops wurden die
Kontaktanlässe und je Segment ein strukturierter Beratungsansatz definiert. Ein wichtiges Ziel ist die Identifikation der Kundenbedürfnisse
und die Kundenberatung im Sinne eines „360-Grad-Ansatzes“. Klassische
Hypotheken- oder Sparkunden sollen auf diesem Weg systematisch
angesprochen und entwickelt werden. Unterstützt wird die Erreichung
dieses Zieles zukünftig durch den Einsatz von strukturierten Beratungsunterlagen. Zusätzlich wurde eine segmentspezifische Produktpalette
definiert sowie ein Instrument zur strukturierten Auswahl von Spar- und
Investmentprodukten entwickelt. Ziele waren eine deutliche Komplexitätsreduktion durch Eingrenzung der zur Auswahl stehenden Produkte
für den Berater und die Fokussierung auf „Ertragsbringer“. Des Weiteren
hat zeb/ den Aufbau eines Callcenters begleitet. Über das Callcenter
können zukünftig v. a. Kunden des untersten Retailsegments effizient
betreut werden. Nach vollständiger Umsetzung im ersten Halbjahr 2011
werden die Potenziale der dem Callcenter zugeordneten Kunden systematisch ermittelt und diese Kunden entsprechend an Berater höherer
Segmente weitergeleitet.
In der dritten Projektphase stand zunächst die Überarbeitung des Führungskonzepts im Fokus. Ein klares Führungskonzept und die konsequente
Umsetzung sind Grundvoraussetzungen für die erfolgreiche Realisierung
von Maßnahmen zur Steigerung der Vertriebseffizienz. Aus diesem Grund
wurden gemeinsam mit den Führungskräften Führungsleitlinien erarbeitet und die bestehenden Führungsinstrumente weiterentwickelt. Ein
wichtiges Führungsinstrument stellt dabei der sogenannte PerformanceReport dar. Jede Führungskraft wird zukünftig die Performance ihrer
Mitarbeiter anhand eines übersichtlichen Reports verifizieren können.
| 80 |
| Vertrieb
Dieser Report wird die Grundlage für die regelmäßigen Führungsgespräche und Coachings zwischen Führungskraft und Kundenberater
darstellen.
Zur Sicherstellung eines erfolgreichen Rollouts der neuen Beratungsansätze und des überarbeiteten Führungskonzepts hat zeb/ außerdem
für BancaStato ein umfangreiches maßgeschneidertes Schulungs- und
Coachingkonzept entworfen. Ab Herbst 2010 bis Mitte 2011 werden
alle Führungskräfte und Kundenberater ein mehrtägiges Schulungsprogramm durchlaufen sowie umfangreiche Coachings erhalten. zeb/ hat
zu diesem Zweck aus seinem internationalen Trainernetzwerk ein italienischsprachiges Trainerteam zusammengestellt.
Nach Abschluss der Konzeption stehen aktuell die Ausbildung und das
Coaching der Mitarbeiter im Fokus. Die Feedbacks zu den Trainings und
Coachings für Retailberater und Führungskräfte im Herbst 2010 waren
sowohl in Bezug auf die Trainerbewertung als auch auf Methodik und
Vorgehensweise äußerst positiv. Im Jahr 2011 wird zeb/ das Schulungsprogramm fortsetzen und nun auch Firmenkunden- und Private-BankingBerater ausbilden. Zur Unterstützung eines nachhaltigen Umsetzungserfolgs wird zeb/ außerdem gemeinsam mit der Führungsmannschaft in
vierteljährlichen Führungsklausuren den Umsetzungsstand analysieren
und Maßnahmen zur Unterstützung des Umsetzungserfolgs entwickeln.
BancaStato und zeb/ sind überzeugt, mit diesem Projekt einen wichti-
Fabrizio Cieslakiewicz
Claudio Genasci
Membro della Direzione Generale
Membro della Direzione Generale
Retail Banking und Firmenkunden
Handel und Private Banking
Banca dello Stato del Cantone Ticino
Banca dello Stato del Cantone Ticino
Heinz Rubin
Tobias Müller
Manager
zeb/suisse
zeb/
gen Grundstein für das zukünftige Wachstum der Bank gelegt zu haben.
| 81 |
| Organisation und Transformation
SaarLB |
Machbarkeitsstudie „Vollmigration OSPlus“
Die SaarLB verfügt über eine leistungsfähige IT zur Unterstützung ihrer
Geschäftsmodelle, die auf drei IT-Plattformen erbracht wird. Während wesentliche Teile der Standardkernbank-Funktionalität auf den IT-Systemen
der FinanzIT abgebildet werden, laufen die Abwicklung des Auslandszahlungsverkehrs und Kapitalmarktgeschäfts sowie wesentliche Teile der
Banksteuerungsplattform auf den IT-Systemen der NORD/LB, flankiert
von den eigenbetriebenen Anwendungen der SaarLB.
Vor dem Hintergrund der laufenden Migration der FinanzIT-Systemwelt auf
OSPlus der Finanz Informatik (FI) stellte sich für die SaarLB die Frage, wie
die künftige IT-Unterstützung leistungsfähig und gleichzeitig standardisiert
und kostengünstig erfolgen kann. Als ein mögliches Zielszenario wurde
die intensivere Nutzung von OSPlus identifiziert. Die Grundüberlegung war
die Folgende: Im Rahmen des ohnehin aufgesetzten Migrationsvorhabens
sollten nicht nur die Systeme der FinanzIT, sondern auch die Anwendungswelt der NORD/LB und der SaarLB möglichst konsequent durch OSPlus
abgelöst werden.
Das Ziel des Projekts „Machbarkeitsstudie Vollmigration OSPlus“, das mit
zeb/-Unterstützung durchgeführt wurde, war es, die Machbarkeit dieses
Szenarios entlang funktional-technischer und kaufmännischer Kriterien in
kurzer Zeit zu untersuchen und in enger Abstimmung mit allen Beteiligten
(Finanz Informatik, NORD/LB) eine tragfähige Empfehlung hinsichtlich der
künftigen Ausrichtung der IT der SaarLB zu entwickeln.
Vorgehen im Projekt
Im Mittelpunkt der Untersuchung stand der Abgleich der Leistungsanforderungen der SaarLB mit den derzeitigen und künftigen Möglichkeiten von
OSPlus. Hierzu wurden acht Funktionscluster gebildet, die das gesamte
Spektrum der bankfachlichen Anforderungen beinhalteten.
Im ersten Schritt wurden in jedem Funktionscluster die relevanten Anforderungen erhoben. Der Fokus lag hierbei sowohl auf der funktional-fach-
| 82 |
lichen Abdeckung als auch auf der technischen Integration – in der anstehenden Migration und im späteren, laufenden Betrieb.
Anschließend wurden die erhobenen Anforderungen in gemeinsamen
Workshops mit der Finanz Informatik dem Leistungsumfang von OSPlus
gegenübergestellt. Die sich aus dem Leistungsabgleich ergebenden Fragestellungen wurden in einem Folgeschritt einer detaillierten Prüfung unterzogen. Auf Basis derer konnte eine präzise Überleitung und ein passendes IT-Zielbild „Vollmigration OSPlus“ erarbeitet werden (vgl. Abb. 1).
Parallel hierzu wurden weitere wesentliche Rahmenbedingungen zur
Machbarkeit geprüft, insbesondere die Sicherstellung der Beistellleistungen durch alle Beteiligten im kurzen Migrationszeitraum und die faire
Bewertung der mit diesem veränderten Migrationsvorgehen verbundenen
Risiken. Alle Aspekte wurden in einer Bewertung der betriebswirtschaftlichen Vorteilhaftigkeit – mit Blick sowohl auf den IT-Betrieb als auch auf
die IT-Transformation – zusammengeführt und entscheidungsreif für alle
beteiligten Institute und externen Partner aufbereitet.
Buchung,
Disposition
OSPlusDarlehen
Produktbaukasten
KK,
Spar
ZV(Inland, EU)
Sicherheiten
Verbundpartneranbindung
Meldewesen/
Compliance
KWG 25a, 24c
Bilanzen/
Rechnungswesen
Banksteuerung
und IFRS
PARIS, KORE/CS2, CSA
Lotus Notes, MS Office etc.
BRM
AZV (S-Via), MWF
Unterstützungsplattform
Reporting/Statistiken
Konto,
Vertrag
IIB
Schnittstellen-Management
Kunde,
Stammdaten
Risikomanagement
(Rating/Scoring ...)
SDWH
Anbindung weiterer
Subsysteme (B+S ...)
Stationäre
und mediale
Vertriebsplattform
Ubix (dwp)
KONDOR+
Simcorp-Dimension
Vertriebscontrolling
Abb. 1: Zielarchitektur Vollmigration OSPlus
Das Projekt wurde im Zeitraum von Januar bis April 2010 durchgeführt.
zeb/ unterstützte hierbei die SaarLB – neben der Erarbeitung der wesentlichen Projektergebnisse – bei der stringenten Durchführung des Vorhabens, der Moderation von Workshops und bei der Entscheidungsfindung.
Das Projekt wurde gemeinsam mit der Finanz Informatik Solutions Plus
unter durchgehend enger Beteiligung der Finanz Informatik durchgeführt.
| 83 |
Trotz der ambitionierten Zeitvorgabe gelang es im Projekt, alle wesentlichen Dimensionen des Zielszenarios zu beleuchten und auf dieser
Basis eine tragfähige Entscheidung für die neue IT-Landschaft der SaarLB
zu erarbeiten: Vorteilhaftigkeit und Machbarkeit der „Vollmigration OSPlus“
sind gegeben. Darüber hinaus bietet diese Transformation die einmalige
Chance zu einer weiterführenden Konsolidierung der IT-Landschaft.
Wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung des bis Oktober 2011 laufenden Migrationsvorhabens, das zeb/ in der Projektsteuerung auch weiterhin begleiten wird, ist, dass die Entscheidung von allen
Beteiligten mit Überzeugung getragen wird. Die besondere Herausforderung des Projekts lag deshalb neben der Breite der zu beantwortenden
Fragestellungen in der Einbindung der Führungsebenen und involvierten
Fachexperten – sowohl bei der SaarLB als auch aufseiten der externen
Partner.
| 84 |
Werner Severin
Uwe Stein
Stv. Vorstandsvorsitzender
Leiter IT
Landesbank Saar
Landesbank Saar
Andreas Schick
Dr. Primož Perc
Senior Manager
zeb/information.technology
zeb/information.technology
Dr. Primož Perc
Sparkasse KölnBonn |
Programm Ziel 2014 – Strategische
Neuausrichtung
Die Sparkasse KölnBonn stand Ende 2009 vor der Herausforderung, aufgrund strategischer Überlegungen und externer Erwartungen einen Konsolidierungskurs vorzunehmen, mit dem Ziel, das Geschäftsmodell weiter zu
schärfen und nachhaltige Maßnahmen zur Rentabilisierung aufzusetzen.
Auslöser war zum einen die nicht zufriedenstellende Geschäftsentwicklung der letzten Jahre sowie das Beihilfeverfahren der EU-Kommission
aufgrund von unterschiedlichen Kapitalmaßnahmen. Vor diesem Hintergrund wurde zeb/ beauftragt, gemeinsam mit der Sparkasse ein strategisches Zielbild des Geschäftsmodells zu entwickeln und die zur Umsetzung erforderlichen Handlungsfelder abzuleiten: Die Sparkasse KölnBonn
soll sich stärker an den Geschäftsmodellen anderer Großsparkassen
orientieren.
Im Rahmen des Programms „Ziel 2014 – Strategische Neusausrichtung“
wurde die Beschreibung des neuen Zielbildes und der erforderlichen Maßnahmen innerhalb von ca. 2,5 Monaten erarbeitet und mit Vorstand und
Führungskräften der Sparkasse abgestimmt. Hierbei hat man bewusst eine thesenorientierte Top-down-Vorgehensweise gewählt, bei der auf eine
umfassende Detailanalyse verzichtet werden konnte. Das fokussierte
Zielbild der Sparkasse KölnBonn (vgl. Abb. 1) basiert auf grundlegenden
Rahmenbedingungen für die Geschäftstätigkeit:
/ Konzentration auf Geschäftsfelder mit nachhaltiger Rentabilität
/ Orientierung an vergleichbaren Großsparkassen
/ Schärfung und konsequente Einhaltung des Regionalprinzips
/ Stärkere Nutzung der Angebote von Verbundpartnern und Standards der
DSGV-Modellorganisation und der Finanz Informatik; Vorrang von Verbundlösungen, sofern sie wirtschaftlich darstellbar sind
Auf dieser Grundlage erfolgt die strategische Repositionierung als Vertriebssparkasse:
/ Fokussierung der vertrieblichen Aktivitäten auf das regionale Kundengeschäft
/ Fokussierung der Zielgruppenorientierung, u. a. durch Anpassung der
Segmentgrenzen und Etablierung spezieller Betreuungsangebote für
Frei- und Heilberufler
| 86 |
/ Implementierung an DSGV-Standards angelehnter Beratungsprozesse,
ergänzt um neue Betreuungsrelationen und Vertriebsstandards
/ Optimierung der Geschäftsprozesse „vom Kunden her“, wobei die bereichsübergreifende Gesamteffizienz berücksichtigt wird
/ Weiterentwicklung des Vertriebsmanagements, u. a. durch Ausbau des
Vertriebs- und Aktivitätencontrollings zur Steuerung der Segmente
/ Veränderung der Ressourcenverteilung durch eine teilweise Verlagerung von Assistenz-/Servicefunktionen hin zur direkten Beratung
Grundsätze der Geschäftstätigkeit
Prozesse/Strukturen
Steuerung
Strategische Geschäftsfelder
Vertriebssparkasse
Privatkunden
/ Private Banking
/ Individualkunden
/ Beratungskunden
/ Servicekunden
/ Gewerbekunden
/ Geschäftskunden
Vertriebsmanagement PK
Kapitalmarktgeschäft
/ Treasury
/ Asset Liability
/ Große Firmenkunden
Management
/ Mittelständische
/ Handel
Firmenkunden
/ Kreditportfolio/ Institutionelle Kommunen/
management
Stiftungen
/ Frei- und Heilberufler
Firmenkunden
Vertriebsmanagement FK
Abb. 1: Zielbild Sparkasse KölnBonn
Dabei sind Handlungsfelder umzusetzen, die das gesamte Institut betreffen. Diese wurden durch zeb/ qualitativ und bei den Ertrags- und
Kostenpotenzialen auch quantitativ bewertet:
/ Neuausrichtung des Vertriebs im Privat- und Firmenkundenbereich
/ Optimierung von Personal- und Sachkostenstrukturen und Ausbau des
dauerhaften Kostenmanagements
/ Neuausrichtung des Kapitalmarktgeschäfts
/ Reduzierung von Komplexität im Geschäftsmodell
/ Neuausrichtung der Gesamtbanksteuerung
/ Optimierung der Geschäftsprozesse und IT-Systeme
Es konnte durch zeb/ im Rahmen eines Benchmarkansatzes aufgezeigt
werden, dass die für die Rentabilisierung des Geschäftsmodells erforderliche Ertragssteigerung bei gleichzeitiger Kostensenkung unter Einhaltung
der Risikotragfähigkeit ambitioniert, aber möglich ist.
| 87 |
Zur Erreichung des Zielbildes sowie zur Realisierung der Mittelfristplanung wurde im Anschluss an die erste Projektphase zu Beginn des
Jahres 2010 ein umfassendes Programm aus sieben Projekten aufgesetzt. Die Umsetzungs- und Ergebnisverantwortung wurde bei den fachlich verantwortlichen Bereichsleitern als Projektauftraggeber verankert.
Je Projekt nehmen zwei Vorstände die Sponsorenrolle ein. Dadurch konnte das Commitment erhöht und durch kurze Entscheidungswege die Eskalationsfähigkeit verbessert werden. Einheitliche Programmspielregeln und
-instrumente sichern eine stringente Umsetzung.
zeb/ hat das Programm „Ziel 2014“ im Jahr 2010 operativ in den Projekten zur Optimierung der Personalkosten und zur Neuausrichtung der
Gesamtbanksteuerung begleitet. Darüber hinaus war zeb/ als Teil des
Gesamtprogramm-Managements für die projektübergreifende Vernetzung,
die übergeordnete Programmplanung und Qualitätssicherung sowie für
das fachliche Review in Einzelfragen für alle Projekte mit verantwortlich.
Ausblick
Grundsätzlich ist das Programm „Ziel 2014“ auf eine Laufzeit bis 2014
ausgerichtet. Die Konzeptionsphase konnte allerdings bereits in 2010
weitgehend beendet werden. Zudem wurde das EU-Beihilfeverfahren abgeschlossen, wobei der eingeschlagene interne Restrukturierungskurs
bestätigt wurde. Im Jahr 2011 wird somit die Umsetzung und damit die
Potenzialrealisierung im Fokus stehen. zeb/ wird das Programm hierbei
zunächst weiter begleiten.
| 88 |
Artur Grzesiek
Dr. Joachim Schmalzl
Vorstandsvorsitzender
Sparkasse KölnBonn
Sparkasse KölnBonn
Dr. Markus Thiesmeyer
Frank Schäfer
Partner
Senior Manager
zeb/
zeb/
Tim Hoyer | Frank Schäfer
Erfurter Bank |
Konzeption einer Zielorganisation und
Optimierung der Kreditprozesse
Die Erfurter Bank gehört mit 120 Mitarbeitern und einer Bilanzsumme von
rund 430 Mio. EUR zu den großen Genossenschaftsbanken in Thüringen.
Als Bank mit Sitz in der Landeshauptstadt verfolgt der Vorstand einen
konsequenten Wachstumskurs mit dem Ziel, einerseits die wirtschaftliche Lage des Instituts auf einem soliden Niveau zu stabilisieren und andererseits mittelfristig Premiumpartner für Finanzfragen des gewerblichen
und privaten Mittelstandes in der Stadt und Region zu werden.
Im gemeinsamen Gespräch mit dem Vorstand wurde zeb/ beauftragt, die
von der Bank aufgestellte strategische Planung für die nächsten zwei bis
drei Jahre zu adjustieren und eine Bewertung der bestehenden Organisationsstruktur vorzunehmen. Auf dieser Basis sollten ein Vorschlag für
eine Zielorganisation und ein möglicher Entwicklungspfad bis 2015 entwickelt werden.
In weiteren Gesprächen mit dem Fachvorstand und dem Bereichsleiter
der Produktionsbank wurde deutlich, dass die Kreditprozesse der Erfurter
Bank weitere Optimierungspotenziale aufweisen. Es wurde vereinbart,
diese Potenziale systematisch zu erheben und in einen Umsetzungsplan
zu überführen. Ein weiteres Projektziel war die Einführung von ServiceLevel-Agreements als wichtige Voraussetzung für die Prozesseffizienz zwischen Markt und Marktfolge.
Da beide Projekte viele Schnittstellen aufweisen und teilweise Projektergebnisse aus dem Prozessprojekt die Zielorganisation beeinflussen, wurden diese von einer zentralen Projektleitung koordiniert, sodass insgesamt ein in sich konsistentes Projektergebnis gewährleistet war.
In einem ersten Schritt wurde der Ist-Stand der aktuellen Strategieplanung
aufgenommen, indem u. a. Interviews mit Führungskräften zum Status
quo sowie zu den Anforderungen und Vorstellungen bezüglich der Zielausrichtung geführt wurden. Anschließend präsentierte zeb/ dem Vorstand
die bewerteten Ergebnisse übersichtlich in einer „Themenlandkarte“ und
| 90 |
Doris Plate | André Behrens
benannte kritische Handlungsfelder mit Lösungsoptionen zur weiteren
Ausrichtung der strategischen Planung. In allen Punkten bestand Konsens über die Bewertung und die weitere Vorgehensweise zur Erreichung
des strategischen Ziels.
Im nächsten Schritt erfolgte die Erarbeitung der Zielorganisation unter
Berücksichtigung von Kapazitäten. Auf Basis der Erfahrung aus ähnlichen
Restrukturierungsprojekten nahm zeb/ gemeinsam mit dem Vorstand
eine erste Bewertung der bestehenden Organisation vor und zeigte konkrete Handlungsbedarfe auf. Der Vorstand seinerseits legte die Grenze für
mögliche strukturelle Veränderungen klar fest, sodass zeb/ anschließend mehrere optionale Zielbilder erstellen konnte, die auf Basis von
acht Kernfragen diskutiert wurden (vgl. Abb. 1).
1
Wie sieht die Vertriebsstrategie für die Bank zukünftig aus?
2
Wie sollen die Schnittstellen zwischen Vertrieb und Marktfolge definiert sein?
3
Soll es qualifizierte Vertriebsassistenzen (FK/PK) geben?
4
Wie soll die Rolle und Ausrichtung des Vertriebsmanagements sein?
5
Was soll die Gesamtbanksteuerung zukünftig leisten?
6
Wie sollen Führung und Personalmanagement künftig in der Bank erfolgen?
7
Welches Selbstverständnis haben Organisation und Produktion in Zukunft?
8
Welches Gewicht haben die Themen Out- und Inscourcing für die Bank?
Kernfragen
Abb. 1: Kernfragen der Zielorganisation
In der so erarbeiteten Zielorganisation der Erfurter Bank wurden die
Themen Projekt- und Prozess- sowie Qualitätsmanagement eindeutig verankert und an die Führungskräfte adressiert. Die Umsetzung bis 2015
erfolgt in mehreren Stufen und wird dazu führen, dass die Projekt- und
Prozesseffizienz sowie Qualität stetig beobachtet und verbessert werden – ein wichtiger Schritt in Richtung des strategischen Ziels, sich als
Premiumpartner des Mittelstandes zu positionieren.
Dreh- und Angelpunkt des Kreditprozessprojekts war die vollständige
Betrachtung der Prozesskette, d. h., die Markteinheiten wurden in das
Projekt integriert. Mittels Dokumentensichtung und strukturierter Interviews konnten erste Handlungsfelder identifiziert werden, die Gegenstand
eines gemeinsamen Workshops mit dem Vorstand und dem Bereichsleiter der Produktionsbank waren. In diesem wurden auch erste Rahmenvorgaben für die geplanten Redesign-Workshops festgelegt. In den
| 92 |
geführten Interviews wurde deutlich, dass eine intensivere Kommunikation und klare Service-Level-Agreements zwischen Markt und Produktion
wesentliche Stellhebel für Prozesseffizienz und Produktionsqualität sind.
Dieser Aspekt spielte dann auch bei der Entwicklung der neuen SollProzesse unter Berücksichtigung von VR-Process eine Rolle. Hierzu wurden verschiedene Workshops mit den jeweils betroffenen Mitarbeitern
durchgeführt und darin Lösungen zu Aufbauorganisation, Kompetenzen,
den o. g. Service-Level-Agreements sowie Zielprozessen erarbeitet.
Das Thema Soll-Kapazitäten wurde ebenfalls untersucht und die Ergebnisse in das Projekt „Zielstruktur“ übernommen. Die so erarbeiteten Prozesse sollen nach ihrer Umsetzung eine höhere Leistungsqualität, eine
gemeinsame Weiterentwicklung der Prozesse insbesondere zwischen
Markt und Marktfolge und damit einen spürbaren Nutzen für die Kunden
garantieren. Der Umsetzungsplan wird direkt an die organisatorisch verankerte Stelle für Projekt- und Prozessmanagement adressiert, die eine
erfolgreiche Implementierung sichern soll.
Ausblick
Die Erfurter Bank wird 2011 mit der Umsetzung der Projektergebnisse
beginnen. Das durch den Veränderungsprozess ausgelöste Engagement
der Führungskräfte und Mitarbeiter soll genutzt werden, um weitere
strategische Themen erfolgreich zu bewegen, damit sich die Bank mittelfristig als zuverlässiger Partner des Mittelstandes in Erfurt und der
Werner Reichert
Michael Reinig
Erfurter Bank eG
Erfurter Bank eG
André Behrens
Dr. Thomas Michael Walter
Senior Manager
Senior Manager
zeb/
zeb/
Region präsentieren kann.
| 93 |
Burkhard E. Käser
Dr. Florian Müller
| Strategie
BayernLB |
Integrierte Corporate Finance Bank
Sparkassen und Landesbanken sind mit einem Marktanteil von über
40 % die Hauptfinanzierer der deutschen Wirtschaft. Gerade Landesbanken legen in letzter Zeit ein stärkeres Gewicht auf das gehobene
mittelständische Firmenkundengeschäft.
Die BayernLB hat in ihrem neuen Geschäftsmodell das Mittelstandsgeschäft als zentrales Wachstumsfeld neu positioniert. Im Firmenkundengeschäft agiert die BayernLB als Partner der bayerischen Sparkassen
und setzt darüber hinaus ihre Beratungs- und Produktexpertise im Direktgeschäft mit großen mittelständischen Firmen ein. Der Firmenkundenvorstand der BayernLB hat sich nun entschieden, die strategische
Aufstellung des mittelständischen Firmenkundenbereichs zu schärfen.
Originärer Auftrag des Projekts mit zeb/ war es, ein zur BayernLB passendes Wettbewerbsprofil auszuarbeiten, das es ermöglicht, die ambitionierten Wachstumsziele zu erreichen.
Um ein Verständnis für die Stärken und Schwächen der BayernLB zu entwickeln, wurde in einer ersten Projektphase eine Analyse der bestehenden Kundenverbindungen sowie des angebotenen Leistungsspektrums
vorgenommen.
Mit diesem Input und dem Wissen um das Wettbewerbsumfeld wurde die
neue Stoßrichtung für das Mittelstandsgeschäft formuliert:
/ Branchenorientierung im Vertrieb
/ Integriertes Corporate-Finance-Produktangebot (CF, Derivate, Trade
Finance und Ankerprodukt Kredit)
/ Stärkung der Strukturierungskompetenz (bilanz- und cashfloworientiert)
/ Ausrollen der Branchen- und Produktexpertise in Bayern und NordrheinWestfalen
Letzteres manifestierte sich in der Stärkung der Niederlassung Nürnberg
und dem Markteintritt in Nordrhein-Westfalen über die neu eröffnete
Niederlassung Düsseldorf.
| 95 |
| Strategie
Unter anderem auf Basis der zeb/-Firmenkundenstudie wurden für diese
Ausrichtung realistische Potenziale und daran anschließend ein ambitionierter Business-Case für das Mittelstandsgeschäft der BayernLB berechnet. Drei wesentliche Bausteine haben zur Operationalisierung dieser
Strategie beigetragen:
Branchen-Know-how: Eine im Bereich Mittelstand verankerte Einheit
unterstützt den Vertrieb auf dem Weg zum „Branchenvertrieb“. Neben
Branchenspezialisten aus verschiedenen Fokusbranchen sind hier zukünftig vor allem Methodenspezialisten im Einsatz, die aktuelle Themenstellungen aus definierten Fokusbranchen für die vertriebliche Nutzung
aufbereiten.
Financial Engineering: Eine eigene Gruppe von Financial Engineers beschäftigt sich über die Kernaufgabe der Kredit-/Bilanzstrukturierung hinaus mit der Identifikation von Kundenbedarfen und bietet dem Vertrieb
auf diese Weise zusätzliche, dem Kunden Mehrwert stiftende Vertriebsansätze.
Kundenkonferenzen: In mindestens jährlich stattfindenden Kundenkonferenzen wird unter Hinzuziehung relevanter Produkt-, Branchen- und
Risikospezialisten ein gemeinsames Verständnis über den Kundenbedarf
potenzialträchtiger Kunden hergestellt. Ergebnis ist u. a. ein die persönlichen Ziele beeinflussendes Vertriebscommitment.
In einer zweiten und dritten Projektphase durfte zeb/ die Feinkonzeption
und schließlich auch den Umsetzungsbeginn dieser Strategie begleiten.
Diese Phasen waren wesentlich durch die intensive Zusammenarbeit mit
Vertriebs- und Stabskräften der BayernLB geprägt. Bis Mitte des Jahres
entstanden auf diese Weise die neuen branchenorientierten Abteilungen
mit einem vor allem branchenspezifisch erweiterten Leistungsangebot.
Darüber hinaus wurden der Prozess der Kundenkonferenz pilotiert und
notwendige Kundenüberleitungen durchgeführt.
| 96 |
| Strategie
Ausblick
Der Bereich Mittelstand der BayernLB hat eine strategische Neuorientierung mit Eingriffen bis in die Organisationsstruktur hinein erfolgreich
umgesetzt. Die hohe interne Akzeptanz, die erzeugte Aufbruchstimmung
und die positive Kundenresonanz bestätigen den eingeschlagenen Weg.
Zudem lässt sich der Erfolg bereits in Zahlen messen. Der heute definierte Wachstumspfad hin zur Exzellenz einer „branchenorientierten und
integrierten Corporate Finance Bank“ ist im Einklang mit dem Verständnis und der Überzeugung des Mittelstandsgeschäfts der BayernLB der
Zukunft. Auf Basis der soliden Grundlagen und der gelebten Praxis trauen alle Beteiligten dem Bereich Mittelstand der BayernLB zu, die ambitionierten Ziele erfolgreich zu erreichen.
Jan-Christian Dreesen
Karlheinz Müller
Bankdirektor
Bayern LB
Leiter des Bereiches Mittelstand
Bayern LB
Dr. Jens Sträter
Partner
Partner
zeb/
zeb/
Heinz-Gerd Stickling
| 97 |
| Strategie
akf bank GmbH & Co KG
akf leasing GmbH & Co KG |
Validierung und Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie – Wachsen in der Nische
Die akf-Gruppe, spezialisiert auf Objektfinanzierungen, bietet ihren Kunden die Investitions- und Absatzfinanzierung von Fahrzeugen, Booten,
Maschinen und Anlagen über Leasing/Mietkauf und Kredit sowie ergänzend die Finanzierung und das Management von Fuhrparks an. In 2009
wurde die Produktpalette außerdem um die Absatzfinanzierung von hochwertigen Konsumgütern erweitert. Mit einem Geschäftsvolumen von ca.
1,3 Mrd. EUR und Schwerpunkt auf den deutschen Markt bewegt sich akf
als Nischenanbieter mit allen Finanzierungsangeboten in großen, wenig
wachsenden Märkten und behauptet sich bislang erfolgreich gegen zahlreiche, z. T. äußerst dominante Wettbewerber, wie z. B. Automobilherstellerbanken oder große bankengebundene Leasinggesellschaften. Mit
der Vorwerk & Co. KG als Mehrheitsgesellschafterin ist die akf-Gruppe
seit mehr als vier Jahrzehnten am Markt.
Das erfolgreiche Neugeschäfts- und Ergebniswachstum der akf-Gruppe in
den letzten Jahren wurde 2009 durch die Finanz- und Wirtschaftskrise jäh
unterbrochen. Die zentralen strategischen Herausforderungen der Gruppe
sind deshalb die Organisation eines rentablen nachhaltigen Wachstums,
die Sicherstellung einer breiten Refinanzierungsbasis und die dauerhafte
Gewährleistung adäquater und tragfähiger Risikokosten. Um diese Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen, hat die Gesellschaft eine neue
Strategie verabschiedet. Im Rahmen eines Projekts mit zeb/ sollte diese
auf den Prüfstand gestellt und – darauf aufbauend – sollten weitere strategische Optionen für zukünftiges Wachstum entwickelt werden.
Vorgehen im Projekt
Die Ausgangssituation der akf-Gruppe wurde auf Basis von Interviews mit
der Geschäftsführung und ausgewählten Führungskräften analysiert. Unter
Berücksichtigung von Vergleichszahlen, aktuellen Branchentrends sowie
Analysen der wesentlichen Teilmärkte, auf denen akf agiert, wurde ein
| 98 |
| Strategie
Stärken-Schwächen-Profil entwickelt. Quick Checks zur Vertriebs- und
Betriebsexzellenz sowie zum Risikomanagement rundeten die Bewertung
des Potenzials der aktuellen strategischen Ausrichtung der akf-Gruppe
ab. zeb/ stützte sich in dieser Phase auch auf quantitative Analysen.
Mittels Benchmarking von Produktivitätskennziffern, Prozesskosten zur
Produktion von Konsumentenkrediten und IT-Kosten sowie Sensitivitätsanalysen der vorgelegten Mittelfristplanung wurde die Belastbarkeit der
eingeschlagenen strategischen Stoßrichtungen überprüft. Alternative Lösungen zur Erreichung des geplanten Wachstums wurden unter Berücksichtigung der vorhandenen Vertriebsinstrumente und deren Potenziale
beurteilt. Auf Basis von Analysen aktueller Markttrends und Einbeziehung
der wesentlichen Erfolgsfaktoren für Finanzdienstleister wurden in einem
zweiten Projektbaustein zahlreiche Produktalternativen und -ergänzungen
bewertet. Für ausgewählte zusätzliche strategische Optionen wurden
außerdem die Eckpfeiler der Umsetzung beschrieben. zeb/ unterstützte
akf mit erfahrenen Beratern aus den Bereichen Strategie, Steuerung,
Organisation und Leasing.
Die Stärken von akf liegen in der Fokussierung auf das mittelständische,
inhabergeführte Unternehmen und der genauen Kenntnis der Finanzierungsbedürfnisse dieser Unternehmen bei Absatz und Investitionen. Mit
spezifischer Objektexpertise, dem Zugang zum Kunden „auf Augenhöhe“
und der Fähigkeit zum Angebot individueller Finanzierungslösungen in
Verbindung mit hoher Servicequalität kann akf sich von den Wettbewerbern differenzieren, sich in der „Nische“ behaupten und damit erfolgreich in den Märkten wachsen. Gerade in den Kerngeschäftsfeldern
Fahrzeug-Händlergeschäft und Servicelease sowie durch den Ausbau der
Absatzfinanzierung für hochwertige Industriemaschinen kann akf seine
Vorteile am Markt ausspielen.
akf verfügt über eine hocheffiziente Retail-Konsumentenkredit-Plattform
und hat auf dieser Grundlage die Möglichkeit, die Absatzfinanzierung von
hochwertigen Konsumgütern weiter deutlich voranzutreiben. Der Aufbau
des Einlagengeschäfts ist nicht nur als weitere Refinanzierungsalternative strategisch sinnvoll und unterstützt das geplante Wachstum, sondern
verschafft akf außerdem die Möglichkeit, am Wachstumsmarkt Spar- und
Einlagengeschäft zu partizipieren.
| 99 |
Rainer Irmen
| Strategie
Mit der Umsetzung der aktuellen Strategie und unter Berücksichtigung
der im Rahmen des Projekts entwickelten zusätzlichen strategischen
Optionen sowie auf Basis der klar identifizierten Stärken und Markttrends hat akf die Chance, sich in der „Nische” zu behaupten, konsequent in den Märkten zu wachsen und damit seine Erfolgsgeschichte fort-
Martin Mudersbach
Günter Jäger
Vorsitzender der Geschäftsführung
Geschäftsführer
Dr. Matthias Uebing
Rainer Irmen
Partner
Senior Manager
zeb/
zeb/
zuschreiben.
| 101 |
| Strategie
Öffentliche Versicherungen Sachsen-Anhalt |
Einführung der Balanced Scorecard – von
der Strategie zur Umsetzung
Der Vorstand der Öffentlichen Versicherungen Sachsen-Anhalt (ÖSA), des
einzigen nur in diesem Bundesland tätigen Versicherungsunternehmens
mit Beitragseinnahmen von 230 Mio. EUR und 275 Mitarbeitern, hat in
2009 mit zeb/-Unterstützung eine strategische Planung bis zum Jahr
2018 verabschiedet. Die Planung enthält neben klassischen Beitragswachstumszielen in den Bereichen Komposit und Leben auch Ziele für
Produkte und Prozesse, Vertrieb und Personal sowie finanzwirtschaftliche
Ziele. Um eine stringente und transparente Umsetzung dieser Ziele zu gewährleisten, hat sich der Vorstand der ÖSA für die Einführung eines Strategiecontrollings auf Basis der Balanced Scorecard (BSC) entschieden.
Zur Sicherstellung einer erfolgreichen und reibungslosen Einführung dieses Controllinginstruments wurde zeb/ beauftragt, zusammen mit der
Abteilung Unternehmenscontrolling für die methodische Konzeption, die
Erarbeitung der Inhalte und die Implementierung im Rahmen eines BSCReportings zu sorgen.
Vorgehen im Projekt
Das Projekt zur Einführung der Balanced Scorecard in der ÖSA wurde im
Juni 2010 gestartet. Zielsetzung des Projekts war die Verabschiedung der
methodischen Konzeption und Inhalte der BSC sowie des Aufbaus des
BSC-Reportings bis Herbst 2010 durch den Vorstand (vgl. Abb. 1), um
einen ersten BSC-Report am Ende des I. Quartals 2011 zu ermöglichen.
Controlling
zeb/
Methodischer
Rahmen,
Projektplanung
Erarbeitung Reporting,
Prüfung technischer Voraussetzungen
Erarbeitung/Vervollständigung der Ziele
und ihrer Systematik, Quantifizierung, Messverfahren, Verknüpfung mit Maßnahmen
Bereiche
Controlling
zeb/
Vorstand
Führungskräfte
Konsistenzcheck,
Dokumentation,
Verzahnung mit
Planung 2011
......
......
Kommunikation, Change Management
Vorgabe der
„Leitplanken“
Vorstand
Phase 1:
3 - 4 Wochen
Mitte Juni
Grundsätzliches
„Grünes Licht“
Beschluss zur
Einführung
Phase 3:
3 - 4 Wochen
Phase 2:
6 - 8 Wochen
Ende Okt.
Abb. 1: Vorgehen im Projekt und wesentliche Meilensteine
| 102 |
Umsetzungsplanung und
schrittweise
Einführung
Ende Nov.
| Strategie
Zunächst wurde der methodische Rahmen der BSC im Sinne der Vorgabe
von „Leitplanken“ gemeinsam mit dem Bereich Controlling entwickelt. In
der anschließenden Phase 2 erfolgte die Erarbeitung der Unternehmensund Bereichsziele unter Einbeziehung der übrigen Fachbereiche der ÖSA
sowie des Vertriebs und der Personalabteilung. Zudem wurden die methodischen Vorarbeiten validiert und konkretisiert sowie das zukünftige
BSC-Reporting konzipiert. Phase 3 diente einem abschließenden Konsistenzcheck, bei dem insbesondere auf die Verzahnung der BSC-Ziele mit
den bestehenden Planungsinstrumenten der ÖSA Wert gelegt wurde.
Zur Definition des methodischen Rahmens der BSC war es zunächst erforderlich, die in der strategischen Planung formulierten Zielsetzungen in
Unternehmensziele, für deren Erfüllung sich der Vorstand direkt verantwortlich sieht, und zugeordnete Bereichsziele, welche in die Verantwortung
der einzelnen Bereiche fallen, zu kategorisieren. Gemäß dem BSC-Prinzip
„Miss es oder vergiss es“ wurden dann für jedes BSC-Ziel geeignete
Kennzahlen und Messverfahren definiert und mit den beteiligten Bereichen abgestimmt. In der BSC wurde auch festgehalten, mit welchen konkreten Maßnahmen und Verantwortlichkeiten die Ziele erreicht werden
sollen – wobei die Maßnahmen natürlich über die Zeit fortgeschrieben
werden müssen. Im Ergebnis entstand eine BSC-Pyramide mit wenigen
Unternehmenszielen, einer größeren Anzahl von Bereichszielen und entsprechend vielen Einzelmaßnahmen.
Das BSC-Rahmenkonzept wurde durch den Vorstand verabschiedet und
in der Konkretisierungsphase durch die Fachbereiche bestätigt. Gemeinsam mit den in Phase 2 durch die Fachbereiche erarbeiteten Bereichszielen, Kennzahlen und Zielwerten für 2012, 2015 und 2018 wurden die
Unternehmens- und Bereichsziele in einem Reporting-Prototyp verdichtet.
Die in Zusammenarbeit mit der ÖSA entwickelte BSC-Systematik enthält
36 Unternehmensziele und 170 Bereichsziele in den fünf BSC-Dimensionen Profitabilität/Risikotragfähigkeit, Kunden, Produkte/Prozesse, Vermittler und Mitarbeiter. In die Formate zur Berichterstattung der strategischen Ziele wurden auch die entsprechenden Jahresziele und deren
Erreichungsgrade integriert, um operatives und strategisches Controlling
sichtbar miteinander zu verbinden.
| 103 |
| Strategie
Die Zielerreichungen im Rahmen der BSC sollen ab dem I. Quartal 2011
quartalsweise berichtet werden, um eine gewisse Routine im Umgang mit
diesem Instrument zu entwickeln. Nach etwa einem Jahr werden noch
fehlende Kennzahlen ergänzt und andere voraussichtlich an praktische
Erfahrungen angepasst. Mittelfristig soll die Berichtsfrequenz vor dem
Hintergrund des strategischen Charakters der Ziele auf einen halbjähr-
lichen Rhythmus reduziert werden.
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Peter Ahlgrim
Andreas Völker
Leiter Controlling
Öffentliche Versicherungen
Öffentliche Versicherungen
Sachsen-Anhalt
Sachsen-Anhalt
Hans-Peter Kosmider
Dr. Philipp Faber
Partner
Manager
zeb/
zeb/
Maren Maurer | Dr. Sebastian Tiedemann
| Human Capital
Sparkasse Heidelberg |
Restrukturierung der Gesamtbanksteuerung
Die Sparkasse Heidelberg ist Marktführer in der Metropolregion RheinNeckar. Der Bereich Gesamtbanksteuerung der Sparkasse mit den Abteilungen „Bilanzierung und Steuern“ sowie „Ertrags- und Risikosteuerung“
sieht sich – insbesondere im Nachgang zur Finanzmarktkrise – erweiterten Vorgaben der Regulatoren bei gleichzeitig steigenden Anforderungen
an betriebswirtschaftliche Analysen und Risikoverfahren gegenüber. Zudem verursachen Standardprozesse wie die Produktion des Reportings
und interne Beratungsleistungen hohe Kapazitätsauslastungen bei den
Mitarbeitern. Vor diesem Hintergrund hat sich die Sparkasse Heidelberg
entschlossen, den Aufbau sowie die technische, prozessuale und personelle Ausstattung der Hauptabteilung Gesamtbanksteuerung zu hinterfragen und über eine ganzheitliche Restrukturierung für zukünftige Aufgaben
neu aufzustellen.
Im Rahmen der Restrukturierung der Gesamtbanksteuerung verfolgte die
Sparkasse die Weiterentwicklung der folgenden fünf Kernfelder aus ihrer
Geschäftsstrategie:
/ Strukturmanagement, u. a. klare Verantwortungsbereiche sowie eindeutige Aufgabenzuordnungen und Vertretungsregelungen
/ Prozessmanagement, u. a. Prozessoptimierung, Schnittstellenmanagement und Überprüfung der Aufgabenzuordnung zum Bereich
/ Kapazitätsmanagement, u. a. Flexibilisierung des Mitarbeitereinsatzes
und Steigerung der Wertschöpfung
/ Mitarbeitermanagement, u. a. Steigerung der fachlichen Qualifikation
und der nicht fachlichen Kompetenzen
/ Effizienzsteigerung im Controllingprozess, u. a. durch Fokussierung
des Controllings und empfängerorientiertes Reporting
Vorgehen im Projekt
Das Projekt startete in der ersten Phase mit der Erhebung der Prozesse
und der hierfür real benötigten Zeitanteile. Diese erfolgte auf Basis einer
praxiserprobten Vorlage des zeb/, welche von den Mitarbeitern und den
Führungskräften an die institutsspezifische Ausgestaltung angepasst und
in einem persönlichen Gespräch mit jedem Mitarbeiter plausibilisiert und
qualitätsgesichert wurde. Die Ergebnisse der Prozesserhebung wurden
| 106 |
| Human Capital
mit Sollzeiten aus der zeb/-Benchmarkdatenbank abgeglichen. Durch
das zeb/-Vorgehensmodell, bei dem die Bewertung auf Einzelprozessebene und nicht auf Stellenebene erfolgt, wurde der individuellen organisatorischen Ausgestaltung der Sparkasse Heidelberg Rechnung getragen.
Das Ergebnis zeigte einen notwendigen Kapazitätsbedarf von ca. 15 Mitarbeitern. Zur Vermeidung von Personal- und Vertretungsrisiken im wichtigen Bereich Gesamtbanksteuerung hat sich die Sparkasse Heidelberg
für die Ausstattung mit 16 Mitarbeiterkapazitäten entschieden (vgl. Abb. 1).
-5,4
-6,4
IstKapazitäten
Zielwert
Projektteam
21,4
Benchmarkwert zeb/
16,0
15,0
Kapazitäten in MAK
Quelle: Projektteam und zeb/-Benchmarkdatenbank
Abb. 1: Kapazitätsergebnisse der Prozesserhebung
Neben der Überprüfung der kapazitären Ausstattung der Hauptabteilung
Gesamtbanksteuerung wurde auch die Zuordnung von Aufgaben hinterfragt. Die Bewertung der Prozesszuordnungen erfolgte auf Basis von zwei
Grundprinzipien:
/ Aufteilung zwischen Mikro- und Makroebene und
/ logische Bündelung von Aufgaben.
In der Hauptabteilung lagen historisch gewachsene Zuordnungen vor, wie
z. B. die Kreditrisikofrüherkennung oder das EWB-Management, die der
Mikroebene zuzuordnen sind – die Gesamtbanksteuerung sollte aber die
Portfolio-/Makrosicht umfassen. Diesen Grundprinzipien folgend wurde eine Vielzahl von Prozessen und Funktionen im Projekt neu geordnet.
Neben prozessualen Anpassungen erfolgte zur Identifikation weiterer
Effizienzpotenziale die Erstellung einer Reporting- und IT-Landkarte im
Rahmen der ersten Projektphase. Allein im Bereich Controlling wurden
Reportseiten im vierstelligen Bereich pro Jahr generiert, welche aufgrund
der zeitlich unterschiedlichen Entstehung zum Teil auch Redundanzen
aufwiesen.
| 107 |
Dr. Ulf Morgenstern
Wolfgang Egger
| Human Capital
In der zweiten Projektphase wurde die Neustrukturierung der Stellen-,
Aufgaben- und Kompetenzprofile mit klaren Prozess- und Vertretungsverantwortlichkeiten in der Gesamtbanksteuerung vollzogen. Dieser Neuzuschnitt der Stellen erfolgte zunächst rein aufgabenbezogen und unabhängig von möglichen bisherigen Stelleninhabern. Zudem wurden die
Zielbilder für das Reporting und die IT-Landschaft entwickelt.
Die Zuordnung von Mitarbeitern zu den neu strukturierten Stellen wurde
in der dritten Projektphase im Rahmen von Audits erarbeitet. Hierzu wurden im Rahmen eines Workshops mit den Führungskräften Kompetenzprofile für die Stellen festgelegt. Diese dienten in den anschließenden
Audits unter ständiger Einbindung des Personalbereichs und des Personalrats als Grundlage für die Prüfung und Bewertung bei der Neubesetzung.
Die Stellenbesetzung erfolgte in den definierten Kompetenzfeldern abschließend – unter Einbeziehung der Einschätzung der Führungskräfte –
durch den Vorstand der Sparkasse.
Ausblick
Die konzeptionellen Ergebnisse zur Stellenausgestaltung und Stellenbesetzung sowie die Vorschläge zur Anpassung der Reporting- und IT-Landschaft wurden Ende 2010 vom Vorstand beschlossen. Die Umsetzung erfolgt seit Dezember 2010 und wird voraussichtlich im III. Quartal 2011
abgeschlossen sein. Dabei hat die Sicherstellung des Geschäftsbetriebs
höchste Priorität. Zudem gilt es, den Know-how-Transfer für neue, übertragene Prozesse und für die auf andere Bereiche der Sparkasse verlagerten Aufgaben sicherzustellen. Mit dem neu ausgerichteten Bereich
sieht sich die Sparkasse Heidelberg aus regulatorischer und betriebswirtschaftlicher Sicht gut auf die stetig steigenden Anforderungen an die
Gesamtbanksteuerung vorbereitet.
Bernd Wochele
Christian Hoffmann
Stv. Vorstandsvorsitzender
Hauptabteilungsleiter Gesamtbanksteuerung
Sparkasse Heidelberg
Dr. Ulf Morgenstern
Dr. Torsten Woelpl
Martin Slosharek
Senior Manager
Senior Trainer
Manager
zeb/
zeb/
zeb/
Helmut Schleweis
| 109 |
| zeb/Studien
zeb/Studien |
Märkte im Fokus
Seit mittlerweile nahezu 15 Jahren bilden unsere zeb/Studien eine wichtige Ergänzung zur Arbeit in den Projekten. Sie beschäftigen sich ausführlich mit den wichtigen Themen der nationalen und internationalen Kreditwirtschaft und verbinden dabei datenbasierte Analysen und fundierte
Untersuchungen mit konkreten Handlungsmöglichkeiten in der Praxis.
Internationale M&A-Studie 2010
Nationale und besonders grenzüberschreitende internationale Fusionen
und Übernahmen von Banken haben in den vergangenen 20 Jahren deutlich an Bedeutung gewonnen. Bankkonzerne können ihre Position unter
den Top-Banken weltweit nur durch gezielte M&A-Transaktionen langfristig
halten und ausbauen. Die Internationale M&A-Studie des zeb/ zeigt auf
Basis der Daten von 2.400 Fusionen und Übernahmen weltweit börsennotierter Banken zwischen 1987 und 2007, dass nur rund 42 - 43 % der
M&A-Transaktionen aus betriebswirtschaftlicher Sicht und 50 % aus der
Perspektive des Kapitalmarktes als erfolgreich einzustufen sind. Trotz der
niedrigen Erfolgsquoten lohnt sich M&A-Aktivität jedoch: Akquisiteure
weisen eine durchschnittliche Überperformance von 4 - 5 Prozentpunkten
beim Return on Equity bzw. Total Shareholder Return auf. Die Untersuchung zeigt darüber hinaus, dass der Erfolg einer M&A-Strategie von individuellen Rahmenbedingungen wie dem Geschäftsmodell, der Institutsgröße
und dem Transaktionsvolumen abhängig ist.
Regionalbankenstudie 2010
Zunehmende aufsichtsrechtliche Regulierung, Änderungen im Kundenverhalten und die Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise stellen die
regionalen Kreditinstitute in Deutschland vor große Herausforderungen.
Die Regionalbankenstudie 2010 greift diese Entwicklungen auf. Dabei
zeigt sich, dass Sparkassen und Genossenschaftsbanken in Deutschland
ihre Marktposition in der Krise nicht nur behaupten, sondern sogar ausbauen konnten. Gleichzeitig erhöhte sich aber auch der Druck auf das
Privat- und Firmenkundengeschäft dieser Institute in den vergangenen Jahren deutlich. Die Untersuchung identifiziert wichtige Themen und Trends
des Regionalbankensektors in den kommenden Jahren und leitet Zukunftsstrategien ab. Die Studie basiert auf einer von zeb/ durchgeführten Befragung von 185 Instituten des deutschen Sparkassen- und Genossenschaftssektors sowie auf externen und autorisierten Daten dieser Institute.
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| zeb/Studien
Privatkundenstudie 2010
Seit der ersten Veröffentlichung 2003 sind unsere jährlichen Analysen
des deutschen Privatkundengeschäfts elementarer Bestandteil der zeb/Studien. Im Mittelpunkt steht die Ermittlung und Bewertung von Erträgen
und Ertragspotenzialen im Privatkundengeschäft – deutschlandweit, aber
besonders auch regionalisiert bis auf Ebene einzelner Gemeinden und
PLZ-Regionen. Zudem stellt die Studie Unterschiede in der Produktnutzung durch Kunden verschiedener Einkommenssegmente und Altersklassen und die dort erzielbaren Erträge detailliert dar. Somit ist es möglich, für jedes Kreditinstitut in Deutschland individualisiert zu ermitteln,
welche Ertragspotenziale in den Kundengruppen der Bank existieren und
wie bzw. warum sich diese seit dem Jahr 2000 verändert haben. Ein
Vergleich der Gesamtpotenziale mit aktuellen Ausschöpfungsgraden in
Banken zeigt hier häufig erhebliche offene Potenziale. Die Studie verdeutlicht dazu Handlungsfelder und operative Voraussetzungen zur Steigerung der Potenzialausschöpfung im Privatkundengeschäft.
Studie Private Wealth Banking 2010
Die Bedeutung des Geschäftsfelds Private Wealth Banking hat sich für
viele Banken trotz der Finanzmarktkrise in den vergangenen Jahren deutlich verstärkt. Deutschland ist aufgrund seiner hohen Anzahl vermögender
und sehr vermögender Privatpersonen weiterhin einer der attraktivsten
Märkte in Europa. zeb/ widmet sich mit seiner Studie zum Private-WealthBanking-Markt detailliert diesem hoch interessanten Kundensegment.
Ausgehend von einer Untersuchung der Einflussfaktoren auf die Entwicklung des Marktes aus Kunden- und Wettbewerbssicht wird die künftige
Marktentwicklung dargestellt. Untersucht wird die Frage, wie rentabel das
Kundensegment in Deutschland ist. Dabei zeigt sich, dass das Ertragspotenzial – trotz Einbußen aufgrund der Finanzmarktkrise – kontinuierlich
angestiegen ist und dass auch zukünftig eine positive Entwicklung erwartet werden kann. Auf dieser Basis leitet die Studie konkrete Anforderungen an ein erfolgreiches Geschäftsmodell im Private Wealth Banking
ab und stellt so wichtige Handlungsempfehlungen für eine Positionierung
in den einzelnen Bereichen des Geschäftsmodells dar.
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| zeb/Studien
European Transaction Banking Study (ETBS) 2010
Bereits seit einigen Jahren kommt dem Transaction Banking aufgrund der
immer stärker werdenden Tendenz zur Aufspaltung der Wertschöpfungskette in der Bankwirtschaft eine steigende Bedeutung zu. zeb/ hat dazu
im Rahmen der European Transaction Banking Study anhand der acht
größten Finanzmärkte Europas untersucht, welche Trends und Herausforderungen derzeit am europäischen Transaction-Banking-Markt zu beobachten sind und mit welchen Strategien Bankdienstleister darauf reagieren
sollten. Dabei werden die Erfolgsfaktoren im Transaction Banking unter
Berücksichtigung der unterschiedlichen am Markt zu beobachtenden
Geschäftsmodelle abgeleitet. Die Untersuchung basiert auf einer umfangreichen Datenbank sowie auf detaillierten Marktanalysen und einer
eigens von zeb/ durchgeführten Umfrage unter ausgewählten TransactionBanking-Anbietern. Sie gehört damit zu den detailliertesten und aktuellsten Analysen in diesem Bereich.
zeb/value compass 2010
Der im Jahr 2010 erstmals veröffentlichte zeb/value compass ist eine
umfassende empirische Studie zur Wertschöpfung der 100 weltweit größten Banken. Die Untersuchung belegt empirisch, welche Institute für ihre
Aktionäre über einen gesamten Wirtschaftszyklus (2004 bis 2009) überdurchschnittliche Total Shareholder Returns erwirtschafteten und leitet
daraus entsprechende Erfolgsfaktoren ab. Dabei zeigt sich über ein von
zeb/ entworfenes Modell, dass die ausschließliche Fokussierung auf Profitabilität (z. B. gemessen über RoE) nicht zum Erfolg führt, sondern Banken
nur dann erfolgreich Wertschöpfung betreiben, wenn ihre Steuerung auf
einem breiten Set an Metriken (inkl. Constraints) beruht und letztlich auf
ein – im Peer-Vergleich – ausbalanciertes Geschäftsmodell ausgerichtet
ist. In Interviews mit Top-Managern internationaler Banken wurden die
Resultate verifiziert und Managementimplikationen abgeleitet. Die Studie
bietet so einen fundierten Blick auf den aktuellen Stand des Value-based
Managements in der internationalen Bankindustrie sowie zusätzlich auf
die wichtigsten Trends der kommenden Jahre.
| 114 |
Für weitere Fragen und Auskünfte zu den zeb/Studien stehen wir Ihnen
sehr gerne zur Verfügung.
zeb/research
Oliver Rosenthal | Leiter zeb/research
Phone
+49.251.97128.300
E-Mail
[email protected]
Anne Sapich | Dr. Ekkehardt Bauer
| zeb/Publikationen
zeb/Schriftenreihe |
Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis
Die zeb/Schriftenreihe, begründet und herausgegeben von Prof. Dr. Bernd
Rolfes und Prof. Dr. Dres. h. c. Henner Schierenbeck, informiert kompetent
und fundiert über den neuesten Stand und die Entwicklungstendenzen in
Praxis und Wissenschaft.
In 2010/2011 sind bisher folgende Neuerscheinungen hinzugekommen:
Band 59 [ISBN 978-3-8314-0841-2]
Konsequenzen und Gestaltungsmöglichkeiten für Einleger und Einlagenkreditinstitute durch Unterschiede in den Einlagensicherungssystemen der
EU-Mitgliedsstaaten
Von Dr. Florian Müller
2011. 292 Seiten, gebunden, 64,- Euro
Eine wirksame Einlagensicherung stellt ein zentrales Instrument zur
Stärkung des Vertrauens in die Kreditinstitute dar und leistet somit einen
wichtigen Beitrag für die Stabilität des Finanzsystems. In der Europäischen
Union wird die Funktion der Einlagensicherung dabei nicht zentral wahrgenommen, sondern jeder Mitgliedsstaat unterhält ein oder mehrere
eigene Einlagensicherungssysteme. Der Verfasser untersucht die Fragen,
welche Unterschiede zwischen den nationalen Einlagensicherungssystemen der EU-Staaten bestehen, ob sich diese auf die Höhe der Einlagenverzinsungen auswirken und welche Möglichkeiten für Einleger und
Banken bestehen, von unterschiedlichen Regelungen bei der Einlagensicherung zu profitieren. Der Autor legt mit seiner Arbeit einen in dieser
Form erstmalig durchgeführten umfassenden Vergleich der Einlagensicherungssysteme aller 27 Mitgliedsstaaten in der EU vor. Anhand der aus
Sicht von Einlegern und Kreditinstituten aufgezeigten Handlungsmöglichkeiten zur Optimierung ihres eigenen Nutzens aus der Einlagensicherung
zeigt der Verfasser auf, dass die zwischen den Einlagensicherungssystemen bestehenden Unterschiede deutlich genug ausfallen, um einen
massiven Wettbewerbseinfluss ausüben zu können. Die hochaktuelle
Analyse liefert eine wichtige Diskussionsbasis für die von der Europäischen Kommission angestrebte Weiterentwicklung der europäischen
Einlagensicherung.
Band 60
Kalkulation von impliziten Optionsrechten des Kunden in der privaten
Wohnungsbaufinanzierung
Von Dr. Wolf Christoph Gramatke
Im Druck
| 116 |
| zeb/Publikationen
zeb/Managementreihe |
Diskussionsforum für aktuelle
Themenkomplexe
In der zeb/Managementreihe, begründet und herausgegeben von Prof. Dr.
Stefan Kirmße, Dr. Andreas Rinker, Dr. Olaf Scheer und Dr. Patrick Tegeder,
werden für den Finanzdienstleistungssektor wichtige Themenkomplexe aus
verschiedenen für Theorie und Praxis relevanten Perspektiven beleuchtet.
In 2010/2011 gab es folgende Neuerscheinung:
Band 2 [ISBN 978-3-8314-0842-9]
Aktuelle Studien zu den Entwicklungen und Perspektiven des Bankgeschäfts in Deutschland und Europa
Von Prof. Dr. Stefan Kirmße und Dr. Olaf Scheer
2011. 308 Seiten, gebunden, 69,- Euro
Die aktuelle Finanz- und Wirtschaftskrise und grundlegende Veränderungstrends wie die Globalisierung und Europäisierung der Bankenwelt,
das grundsätzliche Überdenken der Geschäftsmodelle sowie die Rückbesinnung auf das Kundengeschäft, massiv steigende Anforderungen an
eine Risk-Return-orientierte Steuerung des Geschäftsportfolios bis hin
zur Einführung strengerer Eigenkapitalvorschriften und Anforderungen zur
Steuerung der Liquidität haben dazu geführt, dass die seit Jahren anhaltende Diskussion um die Zukunft der Finanzdienstleistungsbranche derzeit intensiver denn je geführt wird. Band 2 der zeb/Managementreihe
soll diese Debatte begleiten. Er fasst dazu eine Vielzahl der seit Herbst
2008 von zeb/ veröffentlichten Studien zusammen und bietet damit
unterschiedliche Sichtweisen auf die aktuelle Situation in wichtigen Themenfeldern des Bankgeschäfts. Die einzelnen Beiträge liefern fundierte
quantitative Analysen, erörtern aber insbesondere auch konkrete Handlungsmöglichkeiten für Banken.
Einen Überblick über alle bereits erschienenen Bände in der zeb/Schriften finden Sie im Internet unter www.zeb.de.
Die zeb/Schriftenreihe und die zeb/Managementreihe erscheinen im
Fritz Knapp Verlag
Aschaffenburger Str. 19
D-60599 Frankfurt am Main
Phone
+49.69.970833.0
Fax
+49.69.707840.0
tenreihe und zeb/Managementreihe sowie nähere Angaben zu den Inhal-
| 117 |
| zeb/Seminare
zeb/Seminare |
Wissenschaftlich fundiertes und praxisnahes
Experten-Know-how für die Finanzbranche
Qualifikation spielt im Berufsleben eine bedeutende Rolle – Fortbildung
ist angesichts des steigenden Wettbewerbs kein Luxus mehr, sondern
vielmehr eine unverzichtbare Voraussetzung dafür, dass Ihr Haus auch in
Zukunft erfolgreich bestehen wird. Mehr denn je wird deutlich, dass
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Finanzdienstleistungsinstituten nur
dann dem Wettbewerb standhalten, wenn sie bereit sind, dauerhaft zu lernen und sich aktuell fortzubilden.
zeb/ möchte Ihnen auf diesem Weg begleitend zur Seite stehen. Wir besitzen aufgrund unserer vielseitigen und langjährigen Erfahrungen als Managementberater für Finanzdienstleister ein besonderes Verständnis für
die Komplexität der Anforderungen, die heute an Fach- und Führungskräfte gestellt werden.
Inhalte und Konzeption unserer Seminare basieren sowohl auf wissenschaftlichen Grundlagen, als auch auf fundiertem und praxisnahem Knowhow der Referenten.
Das Themenspektrum erstreckt sich von unserem Klassiker, dem Zertifikatskurs „Akademie Bankcontrolling“, über Asset Management und aufsichtsrechtliche Fragestellungen bis hin zu den Themen Vertrieb, Führung
und Personalmanagement. Ungebrochen stark ist die Nachfrage nach
Controlling- und Steuerungsthemen. Wir haben uns daher entschlossen,
das Angebot in diesem Themenbereich um weitere Formate wie Kompaktkurse und Workshops sowie sogenannte „Webinare“ – virtuelle Seminare
zur Begleitung und Nachbereitung – zu ergänzen.
Im Rahmen unserer umfassenden Kooperation mit der Frankfurt School
of Finance and Management (Bankakademie, HfB) haben wir die zeb/- Akademie „Vertriebsmanagement“ zu einem Zertifikatskurs „Vertriebsmanager“ mit Spezialisierung im Bereich Privat- und Firmenkundengeschäft weiterentwickelt.
Durch die begrenzte Teilnehmerzahl und die hochqualifizierten Referenten
werden die intensive Vermittlung der Inhalte und ein effektives Lernen gewährleistet. Alle Veranstaltungen zeichnen sich durch eine hohe Praxis-
| 118 |
| zeb/Seminare
orientierung unter Einbeziehung neuester wissenschaftlicher Erkenntnisse
aus. Insbesondere werden Beispiele aus der täglichen Praxis im Rahmen
von Fallstudien berücksichtigt, sodass alle zeb/Seminare neben der intensiven Schulung auch vielfältige Anregungen für die Umsetzung des erworbenen Wissens in das praktische Bankgeschäft bieten.
Nähere Informationen zu den einzelnen Veranstaltungen, wie die detaillierten Seminarprogramme, die Termine 2011 | 2012 und Angaben zu
den Referenten und zur Hotelreservierung, finden Sie im Internet unter
www.zeb.de. Gerne können Sie auch unsere aktuelle Seminar-Gesamtbroschüre anfordern.
Wir würden uns freuen, wenn wir Sie persönlich zu einem zeb/Seminar
begrüßen dürfen und stehen Ihnen bis dahin sehr gerne für Fragen, Wünsche und Anregungen telefonisch sowie per E-Mail zur Verfügung. Wir
freuen uns auf Sie!
Myriam Witkovsky | zeb/-Seminarorganisation
Phone +49.251.97128.218 | Fax +49.251.97128.103
E-Mail [email protected]
| 119 |
| Kontakt
Berlin
Budapest
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FriedrichstadtPassagen • Quartier 205
Zsigmond tér 10
Taunusanlage 19
Friedrichstraße 70 • D-10117 Berlin
H-1023 Budapest
D-60325 Frankfurt a. M.
Phone +49.30.2094.5600
Phone +36.1.235070.2
Phone +49.69.719153.0
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+49.69.719153.410
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Phone +49.89.543433.0
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Phone +49.731.93291.0
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+420.2228660.99
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Bellerivestrasse 5
PL-00-102 Warschau
A-1070 Wien
CH-8008 Zürich
Phone +48.22.52853.50
Phone +43.1.5226370.15
Phone +41.44.56067.67
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+48.22.52853.60
+43.1.5226370.30
+41.44.56067.69
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www.zeb.at
www.zeb.ch
www.zeb.de
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| Impressum
Für die freundliche Unterstützung bedankt sich zeb/
bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
Herausgeber
zeb/rolfes.schierenbeck.associates gmbh
Hammer Straße 165
D- 48153 Münster
Phone
+49.251.97128.0
Fax
+49.251.97128.118
Internet www.zeb.de
E-Mail
[email protected]
Redaktion
Judith Altenau
Gestaltung und Realisation
Kerstin Reer
Fotos
André C. Stephan und Daniel Morsey, Delicious Photography
Druckerei
Druckhaus Cramer GmbH & Co. KG
Hansaring 118
48268 Greven
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