LOPES, Andria Freitas. Análise da Viabilidade de Abertura da
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LOPES, Andria Freitas. Análise da Viabilidade de Abertura da
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO ANDRIA FREITAS LOPES ANÁLISE DA VIABILIDADE DE ABERTURA DA EMPRESA LA PÂTISSERIE – CONFEITARIA FINA NA CIDADE DE FLORIANÓPOLIS POR MEIO DA ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS São José 2015 PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO ANDRIA FREITAS LOPES ANÁLISE DA VIABILIDADE DE ABERTURA DA EMPRESA LA PÂTISSERIE – CONFEITARIA FINA NA CIDADE DE FLORIANÓPOLIS POR MEIO DA ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS Trabalho de conclusão de estágio elaborado para a disciplina de Estágio II do Curso de Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ. Orientador: Prof. MSc. Débora Raquel Neuenfeld. São José 2015 ANDRIA FREITAS LOPES ANÁLISE DA VIABILIDADE DE ABERTURA DA EMPRESA LA PÂTISSERIE – CONFEITARIA FINA NA CIDADE DE FLORIANÓPOLIS POR MEIO DA ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS Trabalho de Conclusão de Estágio elaborado como requisito parcial para obtenção do grau de bacharel em Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ avaliado pela seguinte banca examinadora: Orientador: Prof.ª. Débora Raquel Neuenfeld, Mestre. Prof.ª. Renata Silva, Mestre. Prof. Juarez Perfeito, Doutor. São José, 08 de dezembro de 2015. Dedico este trabalho aos meus pais, Neiva e Cláudio, aos meus irmãos Anderson e Andrey, à minha avó Catarina e ao meu namorado Kaio, que sempre se fizeram presentes e que apesar das dificuldades entenderam, apoiaram e acreditaram no meu potencial. AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus por ter me dado saúde e capacidade para alcançar todos os meus objetivos. Aos meus pais, que mesmo nos momentos de dificuldade, sempre me apoiaram até o fim. Aos meus irmãos, pela paciência nos momentos de desabafo e estresse, em especial ao meu irmão mais velho, Anderson Renê, que me apresentou ao USJ e que de alguma forma influenciou positivamente na escolha da minha profissão. À minha avó querida, Catarina, que me acolheu desde sempre e me socorreu nos momentos de dificuldade. Ao meu tio Carlos Roberto e à minha tia Vanusa, pelos conselhos e carinhos ao longo desta caminhada. Um agradecimento especial ao meu amigo e companheiro de vida, Kaio Baixo, que se mostrou um ótimo cúmplice nessa trajetória. Agradeço imensamente pelo carinho, preocupação, puxões de orelha e auxílio durante todo o tempo. Não poderia deixar de agradecer à minha futura sogra e cunhado, por aguentarem em sua casa minha presença e bagunça com livros, computador e anotações durante o último ano. Aos meus queridos amigos por todo o apoio despendido. À minha amiga, futura sócia e grande conquista desses anos, Amanda Andrade, pela amizade verdadeira, companheirismo, carinho e por ser o equilíbrio da nossa relação. Ao meu grande amigo, Claodir Junior, pela paciência e ensinamentos durante toda a faculdade e principalmente neste final de semestre. Aos meus futuros padrinhos e grandes amigos, Mathias Castro e Lilian Jacques, pela parceria de sempre e pelo auxílio nesta jornada. Aos meus amigos do coração, Rafael Beccari e Izadora de Souza, pela amizade e atenção em todas as horas. Aos meus futuros colegas de profissão e amigos que sempre lembrarei Elyza Carolinne, Karla Ferreira, Camila Constante, Nathália Junckes e Brenda de Souza. A todos os outros amigos, que participaram de alguma forma de minha formação, Luiz Gustavo, Denise Benedetti, Heloísa Zorzi, Lucas Flores e equipe DM pelo auxílio e apoio desde sempre. E por fim, um agradecimento especial a todos os professores que fizeram parte da minha formação e fizeram eu me apaixonar por esta profissão, em especial à minha orientadora, Débora Raquel, por toda a atenção e conhecimento agregado. Live your dreams... Autor Desconhecido RESUMO A elaboração do presente estudo teve como objetivo principal analisar a viabilidade de abertura da empresa La Pâtisserie – Confeitaria Fina na cidade de Florianópolis. Para o desenvolvimento deste, elaborou-se uma pesquisa bibliográfica que abordou temas relevantes no decorrer do estudo. Para o alcance do objetivo principal, se fez necessária a utilização dos procedimentos metodológicos. Assim sendo, a pesquisa é de natureza aplicada, com abordagem quantitativa e qualitativa. Em relação aos objetivos, a pesquisa é descritiva e exploratória e referente ao método classifica-se como de levantamento e observação sistemática. Os procedimentos técnicos utilizados foram o da pesquisa bibliográfica e pesquisa documental. No atingimento do objetivo da pesquisa, utilizou-se o plano de negócios embasado na fundamentação teórica. A partir desta ferramenta, foi possível analisar o setor, realizar a pesquisa de mercado e a análise do ambiente interno e externo. Após a coleta de dados, elaborouse a análise estratégica da empresa, considerando os aspectos mercadológicos, operacionais e financeiros. Os dados coletados possibilitaram a confecção do plano financeiro, onde conheceu-se os custos e despesas do estabelecimento, fornecendo subsídios suficientes para as análises financeiras do negócio. No tratamento dos dados financeiros utilizou-se a calculadora HP 12C e o programa Microsoft Office Excel 2010 para a elaboração das tabelas de análise. Por meio das ferramentas financeiras, concluiu-se que a implantação da confeitaria La Pâtisserie é viável e atrativa, econômica e financeiramente, nos cenários realista, otimista e pessimista, considerando uma variação de 12%, para mais ou para menos, em relação ao cenário realista, de acordo com a média de crescimento do mercado. No cenário realista o empreendimento mostrou-se viável, com VPL de R$529.328,31, payback de 1 ano, 6 meses e 17 dias e uma TIR de 78% ao ano. No cenário otimista, as projeções mantiveram o mesmo comportamento, apresentando-se viável com VPL de R$714.207,88, payback de 1 ano, 3 meses e 25 dias com uma TIR de 95% ao ano. Mesmo no cenário pessimista o empreendimento mostrou-se viável, com VPL de R$349.517,18, payback de 1 ano, 10 meses e 27 dias e a TIR de 60% ao ano. Por fim, foram descritos os aspectos jurídicos pertinentes ao tipo de negócio e apresentouse o cronograma a ser utilizado para implantação do negócio. Após a análise por meio da elaboração de um plano de negócios, verificou-se que a abertura da confeitaria La Pâtisserie na cidade de Florianópolis é viável e atrativa. Palavras-chave: Plano de negócio. Viabilidade. Confeitaria. LISTA DE FIGURAS Figura 1: Vantagens e desvantagens do empreendedorismo ................................... 27 Figura 2: Processo de planejamento estratégico do negócio .................................... 45 Figura 3: Matriz SWOT .............................................................................................. 48 Figura 4: Uma cadeia de suprimentos ....................................................................... 64 Figura 5: Ambiente interno (salão) ............................................................................ 87 Figura 6: Ambiente interno (atendimento) ................................................................. 88 Figura 7: Logomarca da confeitaria La Pâtisserie ..................................................... 90 Figura 8: Organograma ........................................................................................... 121 Figura 9: Planta humanizada................................................................................... 126 Figura 10: Macro processo ...................................................................................... 128 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Gênero dos entrevistados ......................................................................... 94 Gráfico 2: Faixa etária dos entrevistados .................................................................. 94 Gráfico 3: Estado civil dos entrevistados ................................................................... 95 Gráfico 4: Nível de escolaridade dos entrevistados .................................................. 95 Gráfico 5: Renda dos entrevistados .......................................................................... 96 Gráfico 6: Moradia dos entrevistados ........................................................................ 96 Gráfico 7: Cidade em que os entrevistados residem ................................................. 97 Gráfico 8: Por que os entrevistados transitam na região? ......................................... 97 Gráfico 9: Profissão dos entrevistados ...................................................................... 98 Gráfico 10: Localização de preferência dos entrevistados ........................................ 99 Gráfico 11: Frequência de alimentação dos entrevistados na região ........................ 99 Gráfico 12: Importância de abertura pelos entrevistados ........................................ 100 Gráfico 13: Itens mais importantes para os entrevistados ....................................... 100 Gráfico 14: Forma de pagamento mais importante para os entrevistados .............. 101 Gráfico 15: Frequência dos entrevistados nos concorrentes .................................. 102 Gráfico 16: Satisfação dos entrevistados com os concorrentes .............................. 102 Gráfico 17: Produto mais pedido pelos entrevistados ............................................. 103 Gráfico 18: Interesse de abertura aos domingos e feriados pelos entrevistados ... 103 Gráfico 19: Propaganda mais atraente para os entrevistados ................................ 104 Gráfico 20: Interesse dos entrevistados em participar de promoções e eventos .... 105 Gráfico 21: Promoção que os entrevistados participariam ...................................... 105 Gráfico 22: Interesse em encomendas pelos entrevistados .................................... 106 LISTA DE QUADROS Quadro 1: As principais teorias administrativas e seus principais enfoques ............. 21 Quadro 2: Principais funções ou processos da administração .................................. 25 Quadro 3: Diferenças entre o empreendedorismo corporativo e o de start-up .......... 28 Quadro 4: Exemplo de projeção de vendas de sapatos ............................................ 71 Quadro 5: Estrutura da Demonstração do Resultado do Exercício ........................... 77 Quadro 6: Modelo de fluxo de caixa pelo método direto ........................................... 78 Quadro 7: Objetivos, metas e estratégias ............................................................... 108 Quadro 8: Principais fornecedores .......................................................................... 111 Quadro 9: Análise SWOT ........................................................................................ 113 Quadro 10: Cardápio de bebidas ............................................................................ 116 Quadro 11: Valor aproximado do m² ....................................................................... 117 Quadro 12: Plano de divulgação ............................................................................. 118 Quadro 13: Plano de promoção .............................................................................. 119 Quadro 14: Estrutura funcional................................................................................ 120 Quadro 15: Atribuições dos cargos ......................................................................... 121 Quadro 16: Programa de QVT ................................................................................ 122 Quadro 17: Plano de capacitação ........................................................................... 124 Quadro 18: Equipamentos necessários .................................................................. 125 Quadro 19: Cronograma e orçamento de implantação ........................................... 149 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Principais concorrentes ........................................................................... 112 Tabela 2: Investimento inicial .................................................................................. 130 Tabela 3: Custos fixos ............................................................................................. 134 Tabela 4: Projeção de vendas (produto) ................................................................. 134 Tabela 5: Projeção de vendas ................................................................................. 136 Tabela 6: Custos variáveis ...................................................................................... 137 Tabela 7: Fluxo de caixa (realista) .......................................................................... 138 Tabela 8: Fluxo de caixa (otimista) .......................................................................... 139 Tabela 9: Fluxo de caixa (pessimista) ..................................................................... 140 Tabela 10: Margem de contribuição ........................................................................ 141 Tabela 11: Demonstração do Resultado do Exercício ............................................ 142 Tabela 12: Valor presente líquido............................................................................ 143 Tabela 13: Taxa interna de retorno ......................................................................... 143 Tabela 14: Ponto de equilíbrio................................................................................. 144 Tabela 15: Payback (realista) .................................................................................. 145 Tabela 16: Payback (otimista) ................................................................................. 145 Tabela 17: Payback (pessimista) ............................................................................ 146 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 14 1.1 TEMA DE PESQUISA .................................................................................. 15 1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ....................................................................... 16 1.3 OBJETIVOS ................................................................................................. 17 1.3.1 Objetivo geral .............................................................................................. 17 1.3.2 Objetivos específicos ................................................................................. 17 1.4 JUSTIFICATIVA............................................................................................ 17 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................... 19 2.1 ADMINISTRAÇÃO ........................................................................................ 19 2.1.1 Teorias administrativas .............................................................................. 20 2.1.2 Funções administrativas ............................................................................ 25 2.2 EMPREENDEDORISMO .............................................................................. 26 2.2.1 Características do empreendedor ............................................................. 29 2.2.2 Empreendedorismo no Brasil .................................................................... 31 2.3 PLANO DE NEGÓCIOS ............................................................................... 31 2.3.1 Estruturas de plano de negócio ................................................................ 34 2.3.2 Resumo executivo ...................................................................................... 40 2.3.3 Descrição da empresa ................................................................................ 42 2.3.4 Análise setorial ........................................................................................... 43 2.3.5 Análise estratégica ..................................................................................... 45 Objetivos, metas e estratégia ....................................................................... 49 2.3.6 Plano de marketing..................................................................................... 50 Composto de marketing ................................................................................ 51 Pesquisa de mercado ................................................................................... 56 2.3.7 Plano de recursos humanos ...................................................................... 56 Qualidade de vida no trabalho ...................................................................... 61 2.3.8 Plano de produção ..................................................................................... 62 Gestão de compra ........................................................................................ 65 Gestão de venda .......................................................................................... 66 Gestão de estoque ....................................................................................... 67 2.3.9 Plano financeiro .......................................................................................... 68 Investimento inicial ....................................................................................... 70 Projeção de vendas ...................................................................................... 70 Taxa mínima de atratividade ........................................................................ 71 Valor presente líquido ................................................................................... 72 Taxa interna de retorno ................................................................................ 73 Ponto de equilíbrio e margem de contribuição ............................................. 74 Payback ........................................................................................................ 75 Demonstração do resultado do exercício ..................................................... 76 Fluxo de caixa .............................................................................................. 77 2.3.10 Legislação .................................................................................................... 78 2.3.11 Cronograma e orçamento de implantação .................................................... 79 3 METODOLOGIA .......................................................................................... 81 3.1 NÍVEIS DE PESQUISA ................................................................................. 81 3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA ................................................................ 82 3.3 COLETA DE DADOS.................................................................................... 83 3.4 FORMAS E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................ 85 4 PLANO DE NEGÓCIO ................................................................................. 87 4.1 RESUMO EXECUTIVO ................................................................................ 87 4.2 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ........................................................................ 89 4.3 ANÁLISE SETORIAL .................................................................................... 91 4.3.1 Tratamento e análise da pesquisa de mercado ....................................... 93 4.4 ANÁLISE ESTRATÉGICA .......................................................................... 106 4.4.1 Visão .......................................................................................................... 106 4.4.2 Missão ....................................................................................................... 107 4.4.3 Valores....................................................................................................... 107 4.4.4 Objetivos, metas e estratégia .................................................................. 107 4.4.5 Análise do ambiente externo ................................................................... 108 Análise dos fornecedores ........................................................................... 110 Análise dos concorrentes ........................................................................... 111 4.4.6 Matriz SWOT ............................................................................................. 113 4.5 PLANO DE MARKETING ........................................................................... 115 4.5.1 Produto ...................................................................................................... 115 4.5.2 Preço.......................................................................................................... 116 4.5.3 Praça .......................................................................................................... 117 4.5.4 Promoção .................................................................................................. 117 4.6 PLANO DE RECURSOS HUMANOS ......................................................... 119 4.6.1 Recrutamento e seleção .......................................................................... 119 4.6.2 Estrutura funcional ................................................................................... 120 4.6.3 Organograma ............................................................................................ 121 4.6.4 Qualidade de vida no trabalho................................................................. 122 4.6.5 Plano de capacitação ............................................................................... 123 4.7 PLANO DE PRODUÇÃO ............................................................................ 124 4.7.1 Equipamentos necessários ..................................................................... 125 4.7.2 Processo de fabricação ........................................................................... 125 4.7.3 Layout ........................................................................................................ 126 4.7.4 Gestão de compra .................................................................................... 127 4.7.5 Gestão de estoque.................................................................................... 127 4.7.6 Gestão de venda ....................................................................................... 128 4.7.7 Gestão da qualidade................................................................................. 129 4.8 PLANO FINANCEIRO ................................................................................ 129 4.8.1 Investimento inicial .................................................................................. 130 4.8.2 Custos fixos .............................................................................................. 133 4.8.3 Projeção de vendas .................................................................................. 134 4.8.4 Custos variáveis ....................................................................................... 136 4.8.5 Demonstração do fluxo de caixa ............................................................. 137 4.8.6 Margem de contribuição .......................................................................... 141 4.8.7 Demonstração do resultado do exercício .............................................. 141 4.8.8 Taxa mínima de atratividade .................................................................... 142 4.8.9 Valor presente líquido .............................................................................. 142 4.8.10 Taxa interna de retorno ............................................................................ 143 4.8.11 Ponto de equilíbrio ................................................................................... 144 4.8.12 Payback ..................................................................................................... 145 4.9 LEGISLAÇÃO ............................................................................................ 146 4.10 CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DE IMPLANTAÇÃO............................. 147 4.11 ANÁLISE FINAL ......................................................................................... 149 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................... 151 REFERÊNCIAS....................................................................................................... 156 APÊNDICES ........................................................................................................... 169 ANEXOS ................................................................................................................. 181 14 1 INTRODUÇÃO Muito se houve falar sobre a competitividade do mercado brasileiro no que tange às empresas e aos empreendedores. Esse mercado realmente está cada vez mais competitivo, fazendo que as empresas nascentes se preparem para uma dura batalha contra a concorrência. Com o mercado de trabalho altamente concorrido e arriscado, os trabalhadores buscam novas formas de aquisição de renda, uma delas é aguçar o instinto empreendedor que gera grandes mudanças no cenário econômico do país e é hoje a principal forma de desenvolvimento do Brasil conforme informações do Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2014). O empreendedorismo é uma área bastante abrangente que trata, dentre outros assuntos, sobre a abertura de novas empresas e, consequentemente, a geração de novos empregos. O empreendedorismo compreende a inovação, criatividade e a suscetibilidade a riscos. Segundo dados do Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2013), o empreendedorismo no Brasil é bastante favorável. Com o aumento da taxa de empreendedores iniciais, estima-se que 40 milhões de brasileiros, entre 18 e 64 anos estejam envolvidos com a atividade empreendedora. Além disso, verificou-se também o aumento da proporção de empreendedores por oportunidade, o que reflete uma decisão mais planejada em relação à opção pelo empreendedorismo, aumentando a probabilidade de sucesso do negócio. A pesquisa realizada pela Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2014), aponta que a taxa de empreendedores iniciantes na região sul do Brasil é de 17,0%, equivalente à média nacional que é de 17,2%. Segundo os dados apresentados pela pesquisa realizada pelo SEBRAE no ano de 2013, a taxa de sobrevivência das empresas no âmbito nacional é de 75,6%. No setor de comércio e segmento de alimentação, a taxa de sobrevivência das empresas gira em torno de 75%. Indo mais além, a região sul do Brasil comporta a segunda maior taxa de sobrevivência com 75,3% e a segunda menor taxa de mortalidade com 24,7%. Em complemento, a pesquisa também apontou que Santa Catarina aparece em 8º lugar na escala de unidades federativas do Brasil, com uma taxa de 76% de sobrevivência e 24% de mortalidade. Além disso, Florianópolis ocupa a 13º posição na escala de capitais dos 15 estados do Brasil e a 2º posição na escala de capitais da região sul, com uma taxa sobrevivência das empresas de aproximadamente 70%. Para que uma empresa consiga sobreviver neste mercado é necessário planejamento. É notória a grande importância de uma análise do mercado no momento em que a empresa é planejada. Empresas bem sucedidas, são apresentadas ao mercado diante de um sério estudo do ambiente em que ela estará inserida. Além disso, é necessário que o empreendedor tenha conhecimento sobre o mercado onde irá atuar. O plano de negócio é uma ferramenta que ajuda o futuro empreendedor a entender cada risco que a empresa poderá enfrentar, além de nortear os seus passos na direção correta, fazendo com que se possa identificar e aproveitar ao máximo as oportunidades. Nesse contexto, o objetivo deste trabalho é apresentar um plano de negócios para verificar a viabilidade de abertura de uma empresa nascente do setor de alimentação, mais precisamente uma confeitaria que comercializará produtos oriundos da confeitaria fina francesa, denominada La Pâtisserie, idealizada pelo Chef de cozinha Newton Kramer. 1.1 TEMA DE PESQUISA Empreendedorismo é aproveitar oportunidades, planejando, inovando e possivelmente correndo riscos. Em resumo, o empreendedorismo é acreditar em uma ideia e transformá-la em realidade (DORNELAS, 2001). O ato de empreender está diretamente ligado a uma constante busca de caminhos não conhecidos, tendo em vista as necessidades do mercado. Deste modo, o empreendedorismo também pode ser classificado com uma qualidade do ser humano, já que o segredo de um empreendedor de sucesso é a constante busca de novos negócios e oportunidades. Contudo, não é somente necessário ser empreendedor, é preciso buscar entendimento sobre o mercado, para que os esforços possam ser recompensados e a empresa se fixar no mercado. Para analisar todas as vertentes de um mercado, considerando cada detalhe e avaliando as melhores estratégias para atuação, o 16 empreendedor pode fazer uso de uma ferramenta administrativa e gerencial que é o plano de negócio. O plano de negócio descreve a ideia de um novo empreendimento e projeta aspectos mercadológicos, operacionais e financeiros dos negócios propostos. Seu preparo permite uma análise que ajuda o empreendedor a evitar uma trajetória decadente que pode levá-lo ao fracasso (LONGENECKER, MOORE E PETTY, 1997). Para muitos empreendedores o plano de negócios é o ponto de partida para se iniciar um novo negócio ou projeto. Diversas empresas adotaram esta ferramenta como forma de padronizar a apresentação de suas ideias (MARTINS, 2007). O autor Maitland (2005, p. 7) descreve o plano de negócios como um “documento que estabelece as atividades de uma companhia e explica como e quando vão atingir seus diversos objetivos”. Dessa forma, com a utilização de uma ferramenta inteligente no processo de gestão da empresa, como o plano de negócio, é possível retratar o verdadeiro cenário da empresa e do mercado onde ela irá atuar, podendo contribuir diretamente com o sucesso da empresa. 1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA O setor de alimentação é um ponto forte da economia brasileira. Conforme informações da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (ABRASEL, 2015), “com uma expansão anual em torno de 10%, o setor de alimentação fora de casa ou de bares e restaurantes gera cerca de 450 mil novas oportunidades de emprego por ano”. Hoje, o consumo de alimentos fora de casa está crescendo cada vez mais, principalmente pela tendência de busca das pessoas pela independência. Com isso, gera-se uma grande oportunidade para os empreendedores que querem buscar um mercado dinâmico e consumidores fiéis. Em meio a tantas opções, os estabelecimentos precisam investir em diferenciais para se tornarem competitivos, utilizando-se de um atendimento de qualidade, ambientes temáticos, cardápios variados, entre outras opções. No município de Florianópolis o conceito confeitaria atinge consumidores de variadas classes sociais e faixas etárias, com isso, o sucesso desses estabelecimentos reflete 17 na lucratividade dos empreendedores. Seja em padarias ou em pequenos cafés, todos os consumidores já tiveram, ao menos uma vez, contato com produtos de confeitaria. Aproveitar este canal de expressão e arte, aliado com a vontade de satisfazer o paladar dos consumidores, é um grande desafio empreendedor. Portanto, o intuito deste estudo é buscar verificar a viabilidade, tanto para o empreendedor como para a sociedade, da abertura de um novo empreendimento nesse setor, trazendo novas oportunidades de emprego, assim como, uma nova experiência para o consumidor que irá desfrutar de um atendimento personalizado de qualidade e produtos selecionados. Dessa forma, estabeleceu-se o seguinte problema de pesquisa: é viável a abertura da empresa La Pâtisserie – Confeitaria Fina no município de Florianópolis? 1.3 OBJETIVOS A seguir são apresentados os objetivos que nortearão o desenvolvimento deste estudo. 1.3.1 Objetivo geral Elaborar um plano de negócio para analisar a viabilidade de abertura da empresa La Pâtisserie – Confeitaria Fina na cidade de Florianópolis. 1.3.2 Objetivos específicos a) Analisar o mercado de empreendimentos do mesmo segmento; b) Elaborar as etapas relativas ao plano de negócios; c) Verificar a viabilidade de abertura do negócio. 1.4 JUSTIFICATIVA O desenvolvimento deste estudo é de grande importância para a acadêmica, pois possibilita o desenvolvimento de novos conhecimentos, aliados à oportunidade de colocar em prática toda a teoria adquirida ao longo da vida acadêmica de forma empreendedora. Também é uma maneira de adquirir experiência na área profissional, 18 já que este estudo serve como consultoria para abertura de um negócio nos padrões exigidos pelo idealizador da ideia. Este estudo traz grandes benefícios para a sociedade, pois com o plano de negócio é possível vislumbrar um mercado em ascensão, traçando estratégias para que o empreendimento possa se firmar no mercado trazendo lucro para os empreendedores, gerando empregos, trazendo novas experiências, entretenimento e lazer para a sociedade. O empreendimento também será importante para transformar o conceito de confeitaria para os consumidores da Grande Florianópolis. O estudo também traz grandes oportunidades para a ciência da administração, já que o plano de negócios é uma ferramenta de grande importância para os futuros empreendedores. A partir dele é possível planejar o futuro de uma empresa levando em consideração todos os aspectos que a envolve, desde as finanças até a gestão de pessoas. É um estudo minucioso de cada ponto avaliado no mercado, pois permite uma análise dos riscos, que possibilitará ao empreendedor uma tomada de decisão mais segura. Além disso, a acadêmica identifica uma grande oportunidade de melhor conhecer este mercado e todos os aspectos que o envolve, para melhor estabelecer estratégias, dado o interesse em seguir uma carreira que envolva este tipo de desafio empreendedor. 19 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo serão apresentados os temas que darão embasamento para o desenvolvimento deste estudo, iniciando pela definição de administração e como ela poderá influenciar na gestão das empresas. 2.1 ADMINISTRAÇÃO A administração pode ser percebida em diversas tarefas do dia a dia em uma sociedade, não sendo restrita apenas às funções organizacionais. Maximiano (2004) afirma que definir e procurar realizar objetivos pessoais, como planos de carreira, ou elaborar e acompanhar orçamentos domésticos, ou ainda escolher a época das férias e programar uma viagem, são todos exemplos de decisões administrativas. Porém, foi na esfera organizacional que a administração ganhou força, podendo ser uma ferramenta de extrema importância para efeitos organizacionais, quando bem utilizada. Segundo Maximiano (2010), organizações bem administradas são importantes por causa do impacto sobre a qualidade de vida da sociedade. Para Chiavenato (2004), a administração é imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações, sem ela, as empresas jamais teriam condições de existir e crescer. Para Drucker (2003, p. 6), a administração “é simplesmente o processo de tomada de decisão e o controle sobre as ações dos indivíduos para o expresso propósito de alcance de metas determinadas”. Em complemento à Drucker, Stoner e Freeman (2009) afirmam que a administração pode ser definida como o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos pela organização. Corroborando com os autores acima, Chiavenato (2004) afirma que a administração trata do planejamento, da organização, da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorrem dentro da 20 organização. Bateman e Snell (2006, p. 15) defendem que a “administração é o processo de trabalho com pessoas e recursos, que visa cumprir as metas de uma organização”. Para melhor entender a definição de administração, é importante conhecer o histórico desse conceito tão utilizado por todos os indivíduos, seja na administração de uma empresa ou na organização das finanças pessoais. Para tanto, Chiavenato (2004) discorre sobre o histórico da administração, onde diz que no decorrer da história da humanidade sempre existiu de alguma forma o ato de administrar as organizações, porém, o desenvolvimento das ideias e teorias foi muito lento até o século XIX, acelerando-se a partir do início do século XX. A administração sofreu grandes influências no decorrer do tempo, uma delas foi de filósofos como Sócrates, Platão e Aristóteles na antiguidade, logo com Bacon e Descartes com o surgimento da filosofia moderna. Houve também, uma grande influência no pensamento administrativo com a organização eclesiástica da Igreja Católica. A organização militar influenciou a administração, contribuindo com alguns princípios que a teoria administrativa iria assimilar e incorporar mais adiante. A revolução industrial criou o contexto industrial, tecnológico, social, político e econômico que permitiu o surgimento da teoria administrativa. Já os economistas liberais, como Adam Smith, proporcionaram razoável suporte para o aparecimento de alguns princípios da Administração. As ideias de Marx e Engels promoveram o surgimento do socialismo e do sindicalismo. E por fim, a influência dos pioneiros e empreendedores foi de fundamental importância para a criação das condições básicas para o surgimento da Teoria Administrativa. Conhecido o conceito e a definição de administração conforme a visão de alguns autores e a passagem de um breve histórico da administração, se faz importante entender as teorias administrativas que deram vida a arte de administrar. 2.1.1 Teorias administrativas As teorias administrativas surgiram como respostas aos problemas organizacionais ainda não resolvidos em uma teoria anterior. Elas servem para nortear um comportamento administrativo em uma organização, trazendo um leque de soluções para problemas contínuos em empresas. 21 Chiavenato (2004) aborda seis variáveis que, segundo ele, influenciam as tomadas de decisão das organizações, além de inspirar novas teorias administrativas. São elas: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade. ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES Nas Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional. Na Estrutura Teoria Clássica Teoria Neoclássica Organização formal. Princípios gerais da Administração. Funções do Administrador. Teoria da Burocracia Organização formal burocrática. Racionalidade organizacional. Múltipla abordagem: Organização formal e informal. Análise intra-organizacional e análise interorganizacional. Teoria Estruturalista Nas Pessoas Teoria das Relações Humanas Teoria do Comportamento Organizacional No Ambiente Teoria do Desenvolvimento Organizacional Teoria Estruturalista Teoria da Contingência Organização informal. Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo. Estilos de Administração. Teorias das decisões. Integração dos objetivos organizacionais e individuais. Mudança organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto. Análise intra-organizacional e análise ambiental. Abordagem do sistema aberto. Análise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem do sistema aberto. Administração da tecnologia (imperativo tecnológico). Na Tecnologia Teoria da Contingência Na Competitividade Novas Abordagens na Administração Caos e complexidade. Aprendizagem organizacional. Capital intelectual. Quadro 1: As principais teorias administrativas e seus principais enfoques Fonte: Chiavenato (2004, p. 9). Seguindo a linha de pensamento do autor Chiavenato (2004), a administração científica é uma das correntes administrativas, que foi iniciada por Taylor e que enfatiza a administração das tarefas, isto é, focaliza a racionalização do trabalho operário, a padronização e o estabelecimento de princípios básicos de organização racional do trabalho. Segundo Maximiano (2004, p. 55) a administração científica compreendia quatro princípios: a)O objetivo da boa administração era pagar salários altos e ter baixos custos de produção. b)Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas. c)Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis. 22 d)Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a administração e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico favorável à aplicação desses princípios. Stonner e Freeman (1982, p. 26) afirmam que a “administração científica foi limitada por se basear em pressupostos que ela fazia a respeito dos seres humanos”. Ainda segundo os autores: [...] a ênfase na produtividade – e, por extensão, na lucratividade – levava alguns administradores a explorar operários e clientes. Em resultado, mais trabalhadores entravam para os sindicatos, reforçando um padrão de suspeita e desconfiança que coloriu as relações entre administração e trabalhadores durante décadas. Para Chiavenato (2004), a teoria clássica da administração definiu as funções básicas da empresa, o conceito de administração, bem como os chamados princípios gerais de administração como procedimentos universais a serem aplicados a qualquer tipo de organização ou empresa. Motta e Vasconcelos (2006) asseguram que o foco da escola de administração clássica é interno e estrutural, ou seja, os principais teóricos dessa escola focam a sua análise no aperfeiçoamento das regras e estruturas internas da organização. Segundo eles, a partir do momento em que a organização tem estruturas adequadas que funcionam e otimiza a produção, todos os outros problemas se resolvem. A teoria das relações humanas surgiu da influência das ideias do pragmatismo e da iniciativa individual nos Estados Unidos. Mas na prática, essa teoria surgiu com a experiência de Hawthorne, que deslocou a preocupação colocada na tarefa e na estrutura para a preocupação com as pessoas (CHIAVENATO, 2004). Segundo Chiavenato (2004), a teoria neoclássica surgiu com o crescimento exagerado das organizações, trazendo um dilema entre centralização e descentralização. Também surgiu da necessidade de utilizar os conceitos válidos e relevantes da teoria clássica, adaptando-os sem os exageros e distorções e compondo juntamente com os conceitos das novas teorias administrativas. A teoria neoclássica enfatiza que antes de gerir uma organização é necessário que o administrador saiba e pratique as funções e os princípios da administração. Faria (2002, p. 98) afirma que a burocracia “é uma forma de organização que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, com vistas a obter máxima eficiência”. Para Chiavenato (2004) a teoria 23 da burocracia surgiu na década de 1940, quando havia uma disputa entre a teoria clássica e a teoria das relações humanas. O modelo burocrático de Max Weber serviu de inspiração para uma nova teoria administrativa, denominada teoria burocrática, que é caracterizada pelo caráter legal, formal e racional, pela impessoalidade, hierarquia, rotinas e procedimentos padronizados, competência técnica e meritocracia, especialização, profissionalização e completa previsibilidade do funcionamento. Maximiano (2004, p. 60), afirma que: Segundo Weber, a administração burocrática é a forma mais racional de exercer a dominação. A organização burocrática possibilita o exercício da autoridade e a obtenção da obediência com precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiança. Para Weber, a burocracia é tão racional que, “mesmo no caso de revolução ou guerra, continua a funcionar exatamente como fazia no governo legal anterior”. A teoria estruturalista surgiu na década de 1950, como um desdobramento das análises dos autores voltados para a teoria da burocracia os quais tentaram conciliar as teses propostas pela teoria clássica e pela teoria das relações humanas. Dessa forma, surge um novo conceito de organização e um novo conceito de homem, denominado homem organizacional, que desempenha papéis simultâneos em diversas organizações diferentes (CHIAVENATO, 2004). Maximiano (2004, p. 60) afirma que “o enfoque comportamental é outra maneira de enxergar as pessoas nas organizações, considera as pessoas em sua totalidade e como parte mais importante das organizações e de seu desempenho”. Para Chiavenato (2004), a teoria comportamental surgiu em 1947 dentro de uma fundação amplamente democrática nos Estados Unidos. Essa teoria traz novas proposições acerca da motivação humana, dessa forma, o administrador deve conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as organizações através das pessoas. A teoria comportamental é o mesmo que behaviorismo na administração, ou seja, é decorrente da importância do comportamento organizacional na administração. A teoria do desenvolvimento organizacional (DO) surgiu na década de 60 por causa das mudanças no mundo das organizações e em função da inadequação das estruturas convencionais a essas novas circunstâncias. Em definição, ela é a aplicação do conhecimento das ciências comportamentais em um esforço conjugado para melhorar a capacidade de uma organização confrontar-se com o ambiente 24 externo e incrementar sua capacidade de resolver problemas (CHIAVENATO, 2004). Ainda segundo Chiavenato (2004), a teoria matemática tem como principal área de aplicação o processo decisório. A abordagem matemática partiu da necessidade de medir e avaliar quantitativa e objetivamente as ações organizacionais. O σ-Sigma e o Balanced Scorecard (BSC) são exemplos de medição em função de objetivos estratégicos. Sua aplicação é voltada para os níveis organizacionais próximos à esfera da execução e relacionada às operações e tarefas. A teoria matemática é a corrente administrativa que utiliza a matemática na análise dos princípios e problemas organizacionais. Já a teoria dos sistemas é uma decorrência da Teoria Geral de Sistemas desenvolvida por Von Bertalanffy e que se espalhou por todas as ciências com uma abordagem sistêmica. Essa abordagem trouxe uma grande ampliação na visão dos problemas organizacionais em contrapartida à antiga abordagem do sistema fechado. Essa teoria trouxe também a visão do homem funcional dentro das organizações. É uma teoria interdisciplinar, voltada para a análise sistêmica das organizações. Lacombe e Heilborn (2003, p. 41) afirma que a teoria contingencial “estimula os administradores a diagnosticar a situação cuidadosamente antes das decisões”. Para Chiavenato (2004), a teoria da contingência é a mais recente das teorias administrativas e é decorrente da teoria dos sistemas. Foi originada a partir das pesquisas realizadas por Chandler, Burns e Stalker, Woodward e Lawrence e Lorsch a respeito das organizações e seus ambientes, que concluíram que a teoria administrativa disponível era insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento das organizações aos seus ambientes de maneira proativa e dinâmica. Essa teoria traz novos modelos organizacionais mais flexíveis e orgânicos, como a estrutura matricial, a estrutura em redes e a estrutura em equipes. Também enfatiza o modelo do homem complexo e tem uma abordagem contingencial sobre motivação e liderança. A teoria contingencial é eclética e interativa, mas também é relativista e situacional. Em outras palavras é a abordagem segundo a qual a administração depende de um determinado conjunto de circunstâncias ou uma situação. Contudo, sabemos que a administração é utilizada para o melhor desenvolvimento das funções de uma empresa, buscando sempre o alcance dos objetivos organizacionais. Para tanto, no item a seguir, observamos que a administração conta com quatro funções principais que devem ser realizadas pelo 25 administrador com eficiência e eficácia. 2.1.2 Funções administrativas A administração engloba diversas atividades na realização de um processo, portanto, durante esse processo é necessário realizar algumas funções administrativas, de forma que seja possível ter certo nível de controle sobre as atividades. Para Maximiano (2004), a administração significa, em primeiro lugar, ação. A administração é um processo dinâmico de tomar decisões e realizar ações que compreende cinco processos principais interligados: planejamento, organização, liderança, execução e controle. PROCESSO OU FUNÇÃO SIGNIFICADO PLANEJAMENTO PROCESSO DE DEFINIR OBJETIVOS, ATIVIDADES E RECURSOS. ORGANIZAÇÃO PROCESSO DE DEFINIR E DIVIDIR O TRABALHO E OS RECURSOS NECESSÁRIOS PARA REALIZAR OS OBJETIVOS. IMPLICA A ATRIBUIÇÃO DE RESPONSABILIDADES E AUTORIDADE A PESSOAS E GRUPOS. LIDERANÇA PROCESSO DE TRABALHAR COM PESSOAS PARA ASSEGURAR A REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS. EXECUÇÃO PROCESSO DE REALIZAR ATIVIDADES E CONSUMIR RECURSOS PARA ATINGIR OS OBJETIVOS. CONTROLE PROCESSO DE ASSEGURAR A REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS E DE IDENTIFICAR A NECESSIDADE DE MODIFICÁ-LOS. Quadro 2: Principais funções ou processos da administração Fonte: Maximiano (2004, p. 35) Stoner e Freeman (1982, p. 5) afirmam que a “administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos”. Segundo eles, planejar é pensar antecipadamente sobre os seus objetivos e ações. Organizar é arrumar e alocar o trabalho, de modo que possamos alcançar eficientemente os objetivos estabelecidos. Liderar é dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais. E por fim, controlar 26 é se certificar de que os atos dos membros da organização realmente os encaminharam em direção aos objetivos estabelecidos. Segundo Bateman e Snell (2006, p. 15), “bons administradores não negligenciam nenhuma das quatro funções da administração”. Para os autores o planejamento é uma função gerencial que toma decisões sistemáticas sobre as metas e atividades que um indivíduo, grupo, unidade de trabalho ou a organização como um todo perseguirá no futuro. Organizar é a função gerencial de reunir e coordenar recursos humanos, financeiros, físicos e outros necessários para o alcance das metas. Liderar é a função gerencial que compreende aos esforços do administrador para estimular um alto desempenho por parte dos funcionários. Fica evidente o quão importante é para o administrador trabalhar com as funções administrativas. Portanto, após conhecer a história da administração, seus significados e principais funções, será conceituado empreendedorismo e quais a principais características do indivíduo empreendedor. 2.2 EMPREENDEDORISMO Sabemos que por trás de um negócio de sucesso, há sempre um indivíduo com um espírito empreendedor capaz de utilizar todas as ferramentas necessárias para o desenvolvimento de uma empresa. Portanto, neste item será exposto o conceito de empreendedorismo sob a ótica de alguns autores. Segundo Dolabela (2008), o empreendedorismo não é um tema novo ou modismo, existe desde sempre, desde a primeira ação humana inovadora, com o objetivo de melhorar as relações do homem com os outros e com a natureza. Ainda segundo Dolabela (1999), o empreendedorismo é um fenômeno cultural, ou seja, os empreendedores nascem por influência do meio em que vivem. Dornelas (1971, p. 7), afirma que: O empreendedorismo tem se mostrado um grande aliado do desenvolvimento econômico, pois tem dado suporte à maioria das inovações que têm promovido esse desenvolvimento. As nações desenvolvidas têm dado especial atenção e apoio às iniciativas empreendedoras, por saberem que são a base do crescimento econômico, da geração de emprego e renda. Segundo Hisrich e Peters (2004, p. 43), “mais do que aumentar a renda nacional através da criação de novos empregos, o empreendedorismo atua como uma 27 força positiva nos crescimento econômico ao servir como ligação entre a inovação e o mercado”. Ainda afirmam que, apesar de todas as dificuldades, o empreendedorismo é atualmente o método mais eficiente para ligar a ciência e mercado. Para Razzolini Filho (2012, p. 17), o “empreendedorismo é uma característica distintiva, seja de indivíduos, seja de organizações que adotam um comportamento empreendedor”. Dornelas (2008, p. 22) corrobora, afirmando que o empreendedorismo é o “envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades”. Em complemento aos autores citados anteriormente, Pimentel (2008, p. 12) afirma que o empreendedorismo “estuda os desígnios relativos ao empreendedor, seu sistema de atividades e seu universo de atuação”. Maximiano (2011) discorre sobre as vantagens e desvantagens de ser empreendedor que devem ser consideradas: Figura 1: Vantagens e desvantagens do empreendedorismo Fonte: Maximiano (2011, p. 5) Visando as vantagens, o empreendedorismo pode acarretar em um ganho de autonomia, dando a sensação de ser chefe de si mesmo gerando grande satisfação ao trabalhador. Outra vantagem é o desafio de iniciar um novo negócio trazendo entusiasmo e um sentimento de realização. E por fim, o controle financeiro é outra grande vantagem do empreendedorismo, já que dessa forma, o empreendedor sabe que os seus rendimentos dependerão principalmente de sua iniciativa. Por outro lado, as desvantagens também são consequências do empreendedorismo. O sacrifício pessoal é um grande desafio ao empreendedor. Saber lidar com o empreendimento em seu início é uma tarefa extremamente 28 estressante e pode consumir a vida do empreendedor. A sobrecarga de trabalho também pode acontecer, já que como empreendedor as responsabilidades são muito maiores do que as dos trabalhadores assalariados. Além disso, o empreendedor precisa trabalhar com uma pequena margem de erro, já que algumas decisões podem ser incorretas ou não lucrativas, prejudicando os resultados do negócio. Em resumo, a vantagem é ter certa liberdade para enfrentar uma situação e testar as próprias competências, e a desvantagem é saber lidar com a falta de sucesso do empreendimento e saber o momento de se autodemitir. Dornelas (2005), afirma que existem duas formas de empreendedorismo, o por oportunidade e o por necessidade: a) O empreendedorismo de oportunidade: é aquele em que o empreendedor sabe aonde quer chegar, cria e planeja a empresa tendo em mente a geração de lucro, emprego e riqueza. Este tipo de empreendedorismo é o que mais impulsiona o desenvolvimento econômico; b) O empreendedorismo de necessidade: no qual o empreendedor se aventura no mercado mais por falta de opção, como alternativa à falta de trabalho. Este tipo de empreendimento geralmente não é planejado adequadamente e corresponde à maioria das estatísticas sobre mortalidade precoce dos negócios. Dornelas (2003), também contribui, trazendo duas formas de aplicação do conceito de empreendedorismo. São eles o corporativo e o de start-up. O empreendedorismo de start-up refere-se à criação de novas empresas, tratando de todos os processos para melhor inseri-la no mercado. Já o empreendedorismo corporativo visa revisar os processos e avaliar possíveis causas de falhas para inserir a empresa com uma nova identidade no mercado. EMPREENDEDORISMO DE START-UP EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO Criação de riqueza Busca investimento junto a capitalistas de risco, angels (investidores pessoa física) etc. Construir/melhorar a imagem da marca Cria estratégias e culturas organizacionais Sem regras Horizonte de curto prazo Passos rápidos (caos controlado) Busca recursos internos ou realoca os existentes Deve trabalhar dentro de uma cultura existente e a oportunidade deve estar coerente com a estratégia da organização Regras claras Horizonte de médio/longo prazos Burocracia Quadro 3: Diferenças entre o empreendedorismo corporativo e o de start-up Fonte: Adaptado de Dornelas (2003, p. 51) 29 Quando se fala em empreendedorismo, o conceito mais difundido é aquele ligado às novas empresas, chamado de empreendedorismo de start-up. Porém, o empreendedorismo é tão amplo que pode ser aplicado tanto em novas organizações, quanto em organizações já existentes. Dornelas (2005) expõe que o atual momento pode ser chamado de era do empreendedorismo, pois através dos novos empreendedores, as barreiras comerciais e culturais estão sendo eliminadas, os paradigmas estão sendo quebrados e novas relações de trabalho e empregos estão sendo criados, gerando riqueza para a sociedade. Por fim, Dornelas (2004), aponta que podemos definir empreendedorismo de várias maneiras, porém a essência se resume em fazer diferente, empregar recursos disponíveis de forma criativa, assumir riscos, buscar novas oportunidades e inovar. Conhecido o conceito de empreendedorismo, no próximo item podemos identificar as principais características de indivíduos empreendedores. 2.2.1 Características do empreendedor O ser empreendedor é um diferencial que pode ou não estar ligado às técnicas administrativas. Contudo, o indivíduo empreendedor possui características notáveis em seu comportamento gerencial. Segundo Dornelas (2008), o empreendedor “tem iniciativa, motivação, paixão pelo que faz, sendo uma pessoa criativa. Ele transforma o ambiente social e econômico onde atua e, ainda, aceita assumir riscos. O empreendedor não se satisfaz em ser mais um na multidão”. Os empreendedores são pessoas que lutam pelo benefício, trabalham sozinhas ou em grupo. No entanto, podem ser definidos como pessoas que inovam, identificam e criam oportunidades de negócios. Para ter o melhor resultado em um meio incerto são capazes de montar e coordenar novas combinações de recursos (LEZANA e TONELLI, 1998). Dornelas (2001, p. 37), afirma que “o empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados”. Em complemento, Dornelas (2001, p. 39) identifica as habilidades requeridas de um empreendedor: [...] podem ser classificadas em três áreas: técnicas, gerenciais e características pessoais. As habilidades técnicas envolvem o saber escrever, 30 saber ouvir as pessoas e captar informações, ser um bom orador, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe e possuir know-how técnico na sua área de atuação. As habilidades gerenciais incluem as áreas envolvidas na criação, desenvolvimento, e gerenciamento de uma nova empresa: marketing, administração, finanças, operacional, produção, tomada de decisão, controle das ações da empresa e ser um bom negociador. Algumas características pessoais já foram abordadas anteriormente e incluem: ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ser orientado a mudanças, ser persistente e ser um líder visionário. No entendimento de Kirzner (1973), “o empreendedor é aquele que que cria um equilíbrio, encontrando uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e turbulência, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente”. Para Joseph Schumpeter (1949 apud DORNELAS, 2001, p. 37), “o empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais”. Em resumo, Chiavenato (1995), destaca que “o empreendedor é a pessoa que dá início e que coloca em prática a ideia de um negócio, arriscando-se em perder o capital aplicado. Não fornecem apenas produtos ou serviços, estão totalmente ligados aos acontecimentos sociais e globais”. O empreendedor é tão importante quanto o negócio economicamente ou socialmente falando. Ele ajuda a movimentar a economia aliado às práticas inovadoras de gestão. Segundo Dornelas (2005) desde o final do século XIX os conceitos de empreendedor e administrador se confundem. Deve-se saber que todo bom empreendedor deve ser um ótimo administrador e para isso deve ter um conhecimento imprescindível para fazer do negócio um sucesso. Contudo, nem todo o administrador é empreendedor, como visto anteriormente, para ser um empreendedor é necessário ter atributos e uma visão diferenciada que permitam a criação de uma empresa de sucesso. Uma das principais diferenças entre o empreendedor e o administrador, é que o administrador na maioria das vezes tende a não visualizar e aproveitar as oportunidades, diferentemente dos empreendedores. Em complemento, o autor diz que o administrador faz somente o seu trabalho, enquanto o empreendedor agrega valor à tudo que faz, contribuindo positivamente tanto para a empresa quanto para a sociedade (DRUCKER, 1987). 31 Entendido os conceitos e características do empreendedor e a diferença entre administrador e empreendedor, no item a seguir será exposta a situação atual do empreendedorismo no Brasil. 2.2.2 Empreendedorismo no Brasil O empreendedorismo é um assunto bastante novo no Brasil. Para Dornelas (2001, p. 25), o movimento do empreendedorismo no Brasil: Começou a tomar forma na década de 1990, quando entidades como Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportação de Software) foram criadas. Antes disso, praticamente não se falava em empreendedorismo e em criação de pequenas empresas. Os ambientes político e econômico do país não eram propícios, e o empreendedor praticamente não encontrava informações para auxiliá-lo na jornada empreendedora. [...] Foi com os programas cridos no âmbito da Softex em todo o país, junto a incubadoras de empresas e a universidades/cursos de ciências da computação/informática, que o tema empreendedorismo começou a despertar na sociedade brasileira. Com dados do Global Entrepreneurship Monitor (2014), o SEBRAE afirma que “em cada três brasileiros adultos, mais de um já possui um negócio ou fez alguma ação, nos últimos 12 meses, com o propósito de ter o próprio negócio no futuro”. Em complemento, Maximiano (2012, p. 7), assegura que “a probabilidade de manter um novo negócio por mais de três anos é relativamente baixa. Uma das principais razões é a falta de políticas públicas que viabilizem a consolidação de novos empreendimentos”. Dessa forma, é possível perceber que o empreendedorismo está em ascensão no país. Contudo, se torna imprescindível a realização de um planejamento eficaz que traga segurança ao empreendedor quando da criação de um novo negócio. Portanto no item a seguir, serão apresentados conceitos, definições e importância da realização de um plano de negócio. 2.3 PLANO DE NEGÓCIOS O plano de negócios é uma ferramenta extremamente importante para qualquer negócio. Com ele é possível identificar oportunidades e riscos do mercado, além de servir como um guia para a implementação do empreendimento. Para Dornelas (2003, p. 95): 32 O plano de negócios pode ser considerado, sem dúvida, como a principal ferramenta do empreendedor, independentemente do tipo de projeto ou negócio em questão. [...] Com o plano de negócios, o empreendedor traduzirá os vários passos necessários para a implementação do projeto ou novo negócio em um documento que sintetize e explore as suas potencialidades, bem como os riscos envolvidos. [...] Que seja uma ferramenta para o empreendedor expor suas ideias em uma linguagem que os leitores do plano de negócios entendam e, principalmente, que mostre a viabilidade e a probabilidade de sucesso em seu mercado. O plano de negócios é uma ferramenta que se aplica tanto no lançamento de novos empreendimentos quanto no planejamento de empresas maduras. Segundo Maximiano (2011, p. 223), “o plano de negócios é uma descrição detalhada da empresa, de seu funcionamento e do que é necessário para sua instalação”. Em complemento, os autores Hisrich e Peters (2004, p. 226), afirmam que: O plano de negócios mais eficiente pode ficar desatualizado se houver mudanças. Fatores ambientais, como a economia, os clientes, nova tecnologia ou concorrência – e fatores internos como a perda ou acréscimo de funcionários-chave – podem mudar a direção do plano de negócios. Assim, é importante ser sensível a todas as mudanças na empresa, no segmento e no mercado. Para Dengen (2004), “o plano de negócio é formalizar as ideias, oportunidades do mercado, riscos, experiências similares e estabelecer medidas, respostas aos prérequisitos, estratégias competitivas”. Longenercker e Petty (2004) afirmam que o plano de negócios é a primeira criação do empreendedor. No entendimento de Dolabela (2008, p. 164), “o plano de negócios é a validação da ideia, a análise de sua viabilidade como negócio. Ele emula a forma de percepção e apreensão da realidade utilizada pelo empreendedor real”. Dornelas (2011, p. 95), completa dizendo que “é preciso ter em mente que essa ferramenta deve ser o cartão de visitas do empreendedor, mas também pode ser seu cartão de desqualificação”. Ainda para Dornelas (2011, p. 96), existe uma tradição a ser quebrada, que é: Achar que o plano de negócios uma vez concebido, pode ser esquecido. [...] A concorrência muda, o mercado muda, as pessoas mudam. E o plano de negócios, sendo uma ferramenta de planejamento que trata essencialmente de pessoas, oportunidades, contexto e mercado, riscos e retornos (Sahlman, 1997), também muda. O plano de negócios é uma ferramenta dinâmica, que deve ser atualizada constantemente, pois o ato de planejar é dinâmico e corresponde a um processo cíclico”. 33 O autor Bernardi (2011) afirma que o plano de negócios em si não garante o sucesso da empresa ou a sua lucratividade, no entanto, quando desenvolvido com boa qualidade aumenta as chances empreendimento. Corroborando com Bernardi, Cecconello e Ajzental (2008) afirmam que o plano de negócios é necessário para diversas situações, seja para ampliar uma linha de montagem, verificar a viabilidade de se atender um novo mercado, seja para averiguar a viabilidade de um novo negócio, entre tantas outras exigências que o demandem. Para Salim (2005, p. 3), o plano de negócios “é um documento que contém a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros”. Chiavenato (1995), afirma que o projeto do negócio é um conjunto de dados e informações sobre o futuro do empreendimento, definindo suas principais características e condições, para assim proporcionar uma análise da sua viabilidade e dos seus riscos, bem como facilitar sua implantação. Em complemento, Dornelas (2005), garante que por meio do plano de negócios é possível: a) Entender e estabelecer diretrizes para o negócio; b) Gerenciar a empresa de forma eficaz e tomar decisões acertadas; c) Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar ações corretivas quando necessário; d) Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, SEBRAE, investidores, capital de risco, entre outros; e) Identificar oportunidades e transformá-las em um diferencial competitivo para a empresa; f) Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o público externo, como fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores e associações. A partir dessa fundamentação, é possível entender o quão importante é essa ferramenta para o empreendedor. Diante disso, muitos autores apresentaram formas de redigir um plano de negócios. Portanto, o próximo item discorrerá sobre as principais estruturas de plano de negócios utilizadas atualmente. 34 2.3.1 Estruturas de plano de negócio O plano de negócios é uma ferramenta bastante importante para diversos tipos e fases de empreendimentos. Não existe uma forma padrão de redigir um plano de negócios, na verdade, é preciso identificar quais as necessidades do empreendedor e adaptar as estruturas trazidas por cada autor para a realidade do empreendimento. Para Hisrich e Peters (2004, p. 210), “o plano de negócio é um documento preparado pelo empreendedor em que são descritos todos os elementos externos e internos relevantes envolvidos no início de um novo empreendimento”. A seguir é apresentada a estrutura proposta pelos autores: a) Página introdutória: onde será apresentado o nome e endereço da empresa e dos diretores, a natureza do negócio, a declaração do financiamento necessário e a declaração do caráter confidencial do relatório; b) Resumo executivo: é uma síntese do plano de negócio completo de três a quatro páginas; c) Análise industrial: apresenta as perspectivas e tendências futuras, faz uma análise dos concorrentes, define a segmentação do mercado e traz previsões do setor; d) Descrição do empreendimento: define os produtos ou serviços, a dimensão do negócio, os equipamentos pessoais do escritório e apresenta o histórico dos empreendedores; e) Plano de produção: define o processo de fabricação, a planta física, o maquinário e equipamentos necessários e os nomes de fornecedores de matérias-primas; f) Plano de marketing: apresenta os preços, a distribuição, a promoção, as previsões dos produtos e controles necessários; g) Plano organizacional: define a forma de propriedade, identifica os sócios e os principais acionistas, determina a autoridade dos diretores, apresenta o histórico da equipe administrativa e define as funções e responsabilidades dos membros da organização; h) Avaliação de riscos: analisa os pontos fracos do negócio, estuda novas tecnologias e planos contingentes; i) Plano financeiro: analisa o demonstrativo de resultados pro forma, faz projeções de fluxo de caixa, apresenta o balanço patrimonial pro forma, analisa o ponto de equilíbrio e define as origens e aplicações dos recursos; j) Apêndice: onde será apresentado todo o material de consulta como cartas, dados 35 de pesquisas, leasings, contratos ou lista de preços de fornecedores. Para Maximiano (2011, p. 227), “o roteiro a seguir procura atender a diferentes tipos de ramos de negócios – indústria e serviços”: a) Resumo: apresenta brevemente o negócio, define a oportunidade do negócio, as perspectivas de desempenho e os custos da implantação e operação do negócio; b) Descrição do negócio: descreve o produto ou serviço e o mercado e cliente do negócio, além de apresentar a missão, o nome da empresa e do produto, o porte da empresa e itens referente à localização como proximidade com clientes e fornecedores, filiais, necessidades de reformas ou possibilidades de expansão; c) Análise do mercado e do ambiente: estuda tendências econômicas e sociais como demografia e distribuição de renda, analisa o ramo de negócios, empresas que atuam no mesmo mercado, participação de mercado, vantagens competitivas, capacidade de produção, esforço patrimonial e pontos fortes e fracos da concorrência, além de analisar o mercado, os compradores iniciais e a motivação para compra; d) Estratégia: apresenta os objetivos de desempenho como volume de vendas, participação no mercado e posicionamento em ralação aos concorrentes. Também analisa as vantagens competitivas, a projeção do desempenho, perspectivas de crescimento no ramo, perspectivas de diversificação, indicadores e mecanismos de controle do desempenho estratégico e iniciativas de responsabilidade fiscal; e) Marketing e vendas: descreve o mercado-alvo e apresenta estratégias de marketing como descrição do produto ou serviço, os preços, a distribuição e vendas e o esforço promocional; f) Operações: apresenta as especificações dos produtos ou serviços, o modo de operações, os sistemas de gestão da qualidade, o projeto do processo de fornecimento do produto ou serviço, o projeto das instalações, os fornecedores e cadeia de suprimentos e o controle de estoques; g) Estrutura organizacional: apresenta a estrutura organizacional da empresa, descreve os principais cargos e os nomes dos ocupantes dos cargos de direção; h) Recursos humanos: apresenta o plano de mão de obra da empresa, descreve as competências necessárias, os processos de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, a política salarial, os benefícios e o sistema motivacional; i) Tecnologia da informação: define a infraestrutura do negócio, os pacotes de 36 software para apoiar as operações das empresas e o site na Internet; j) Riscos: identifica os principais riscos do negócio, a probabilidade de ocorrência, o impacto sobre o negócio e os mecanismos de gestão dos riscos e prevenção de perdas; k) Finanças: apresenta o orçamento de implantação e de operação, analisa o ponto de equilíbrio, projeta o fluxo de caixa, o balanço patrimonial, a DRE e define os indicadores de desempenho; l) Legislação: estuda a legislação aplicável à empresa e os serviços profissionais a serem contratados; m) Cronograma e orçamento de implantação: programação da execução das tarefas operacionais para implantação da empresa e definição do orçamento de trabalho de implantação. Para Dornelas (2001, p. 99), “uma empresa de serviços é diferente de uma empresa que fabrica produtos ou bens de consumo, por exemplo. Porém, qualquer plano de negócios deve possuir um mínimo de seções as quais proporcionarão um entendimento completo do negócio”. Portanto, segue proposta de estrutura de plano de negócios por Dornelas: a) Capa: apresenta somente informações necessárias e pertinentes pois é a primeira parte visualizada por quem lê o plano; b) Sumário: facilitador de visualização de assuntos específicos. Deve conter o título de cada seção e a página respectiva, além dos principais assuntos relacionados em cada seção; c) Sumário executivo: apresenta uma síntese das principais informações que constam no plano de negócios, deve explicitar qual o objetivo do plano em relação ao leitor; d) Análise estratégica: define os rumos da empresa como visão, missão, situação atual, potencialidades e ameaças externas, forças e fraquezas, objetivos e metas do negócio; e) Descrição da empresa: apresenta o histórico, o crescimento, o faturamento nos últimos anos, a razão social, os impostos, a estrutura organizacional e legal, localização, parcerias, certificações de qualidade e serviços terceirizados; f) Produtos e serviços: define como é a produção, quais são os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnológicos envolvidos, o processo de pesquisa e 37 desenvolvimento e os principais clientes; g) Plano operacional: apresenta as ações de planejamento do sistema produtivo, o impacto das ações em parâmetros de avaliação de produção, informações sobre rotatividade do inventário, índice de refugo e desenvolvimento de produto ou serviço; h) Plano de recursos humanos: define planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal. Apresenta metas de treinamento associadas às ações do plano operacional, metas de treinamento estratégico, de longo prazo e não associadas diretamente às ações e nível educacional e experiências dos executivos, gerentes e funcionários operacionais; i) Análise de mercado: define o segmento, o crescimento de mercado, as características do consumidor e sua localização. Deve estudar a sazonalidade, a concorrência e a participação de mercado; j) Estratégias de marketing: apresenta informações de venda de produto ou serviço, conquista de clientes, aumento da demanda, métodos de comercialização, diferenciais do produto ou serviço, política de preços, principais clientes, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade, além de projeções de vendas; k) Plano financeiro: apresenta os números das ações planejadas e as comprovações através de projeções como demonstrativo de fluxo de caixa para pelos menos três anos, balanço patrimonial, ponto de equilíbrio, necessidades de investimentos, demonstrativos de resultados, análise de indicadores financeiros do negócio como faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial (payback) e taxa interna de retorno (TIR); l) Anexos: apresenta informações adicionais relevantes para o entendimento do plano de negócios como foto dos produtos, plantas de localização, roteiros e resultados de pesquisas de mercado, material de divulgação, estatutos, contrato social e planilhas financeiras detalhadas. Dolabela (1999) indica uma nova estrutura de plano de negócios focada principalmente em empresas nascentes: a) Sumário executivo: consta o enunciado do projeto, as competências, os produtos e as tecnologias que serão utilizadas, identifica o mercado em potencial, os elementos de diferenciação, a previsão de vendas, rentabilidade e projeção 38 financeira, além da necessidade de financiamento. b) A empresa: descreve a missão, os objetivos, o foco da empresa. Apresenta a estrutura organizacional e legal, a descrição legal, a estrutura funcional, uma síntese das responsabilidades da equipe, além disso, descreve o plano de operações e as parcerias. c) O plano de marketing: analisa o mercado, as oportunidades e ameaças, a clientela, a segmentação, a concorrência e os fornecedores. Também descreve a estratégia de marketing, que abrange o produto, a tecnologia, o ciclo de vida, as vantagens competitivas, o preço, a distribuição, a promoção e propaganda, os serviços ao cliente, pós-venda e relacionamento com os clientes. d) Plano financeiro: apresenta o investimento inicial, a projeção dos resultados, fluxo de caixa, balanço, ponto de equilíbrio, e por fim, faz uma análise do investimento, calculando o tempo de retorno, a taxa interna de retorno e o valor anual líquido. Cecconello e Ajzental (2008, p. 282) trazem uma nova estrutura para o plano de negócios: a) Sumário: destinado à relação das seções, capítulos e itens com numeração das páginas; b) Sumário executivo: resumo do trabalho como um todo. Deve proporcionar ao leitor uma ideia do conjunto da obra e prender sua atenção, despertar a curiosidade; c) A empresa – descrição geral: deve relatar informações como visão, missão, objetivos, valores, identificação do negócio, história da empresa e vantagens competitivas; d) Análise do mercado: exposição das pesquisas realizadas, dos dados obtidos, os modelos adotados e as análises decorrentes; e) Análise setorial: apresenta a indústria e sua relação com o macro ambiente. Traz uma descrição geral da empresa, principais fornecedores, principais clientes, empresas rivais, forças de Porter, entre outros; f) Análise da demanda: apresenta o estudo realizado para analisar a demanda como perfil do cliente, segmentação, quantificação por segmento, preços e margens por segmentos, histórico, tendências e perspectivas; g) Análise da concorrência: apresenta o estudo sobre os agentes que competem por insumos ou clientes. Traz informações como identificação dos concorrentes, perfil dos concorrentes, pontos fortes e fracos, localização geográfica, tecnologia de 39 produção, canais de distribuição, marca e estratégias; h) Oferta da empresa: apresenta a indústria em que se deseja atuar, a demanda e a concorrência; i) Plano operacional: define a estrutura necessária para que a oferta possa ser realizada como infraestrutura inicial e futura, tecnologia utilizada, logística interna, fornecedores, logística externa, gerência, organização e recursos humanos; j) Capitalização – sustentação financeira: apresenta as planilhas financeiras que incluem os indicadores que possibilitam a avaliação da tomada de decisão; k) Fonte de recursos – necessidade de capital: apresenta a estrutura e a origem dos capitais de investimento; l) Apêndices: inclui as pesquisas realizadas na íntegra, currículo dos principais dirigentes e outros apêndices relevantes. Bernardi (2011, p. 171) informa que “embora se encontrem variações estruturais, o contexto geral dos dados e das finalidades da análise são comuns; o que pode mudar é a forma e a sequência”. a) Capa: deve conter o logo e o nome da empresa, endereço, telefone, nome do principal executivo ou contato e e-mail; b) Índice; c) Termo de confidencialidade: visa assegurar a não-divulgação, cópia disseminação ou qualquer uso indevido dos dados confidenciais do empreendimento; d) Conceito do negócio: apresenta uma síntese introdutória do projeto, com o objetivo de fornecer aos interessados uma visão geral da natureza do negócio; e) Organização e estrutura: descreve a estrutura legal e as razões, o organograma, pessoas ou profissionais-chave, proprietários ou executivos e suas competências e experiências; f) Marketing: analisa o ramo da atividade no qual o projeto estará inserido, tanto no aspecto estratégico como no tático; g) Produtos e serviços: define os requisitos técnicos dos produtos ou serviços propostos; h) Operações: definição dos fatores de operação necessários à produção de determinado bem ou serviço; i) Recursos necessários: identificação das necessidades de investimento para realização de atividades como estrutura fixa, capital de giro, custos, despesas ou 40 insumos; j) Planejamento econômico-financeiro: demonstração das avaliações financeiras, projeções e análises financeiras; k) Proposta de implantação: definição de como o negócio será controlado e gerido, além do cronograma de implantação; l) Sistemas de controle e monitoramento: definições dos indicadores vitais do plano que deverão ser monitorados no futuro; m) Sumário: apresentação dos pontos chave que levam o empreendimento, na visão e na análise do plano, a ter grandes chances de sucesso; n) Anexos: apresentação dos currículos dos executivos, cópias de contratos, contrato social, estatutos, patentes, pesquisas e análises. A partir da apresentação destas estruturas, é possível ter uma melhor visão do que é necessário e relevante para a criação de um plano de negócio próprio. Foi escolhida uma estrutura híbrida, que mescla informações de estruturas diferentes. Desta forma, segue a estrutura criada para melhor atender as exigências deste plano de negócios: a) Resumo executivo; b) Descrição da empresa; c) Análise setorial; d) Análise estratégica; e) Plano de marketing; f) Plano de recursos humanos; g) Plano de produção; h) Plano financeiro; i) Legislação; j) Cronograma e orçamento de implantação. No item a seguir, inicia-se a fundamentação da estrutura escolhida para o plano de negócio da empresa La Pâtisserie. 2.3.2 Resumo executivo O resumo executivo, embora seja a primeira seção de um plano de negócios, é a última parte a ser escrita, pois ele faz um compilado de todas as informações do negócio. 41 Segundo Dornelas (2001, p. 121), “o Sumário Executivo é a principal seção de seu plano de negócios e deve expressar uma síntese do que será apresentado na sequência, preparando o leitor e atraindo o mesmo para uma leitura com mais atenção e interesse”. Dornelas (2001) defende a ideia de que o resumo executivo deve conter todas as informações-chave do plano de negócio em não mais que duas páginas, no caso de um plano completo. Já para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 170), o resumo executivo é “uma visão geral de uma a três páginas do plano total de negócios. Escrito depois que as outras seções foram completadas, enfatiza seus pontos importantes e, idealmente, cria interesse suficiente para motivar o leitor a lê-lo”. Ainda segundos os autores, esta é uma seção crucial para se conseguir a atenção do leitor por cinco minutos. Nesta seção, é interessante mostrar um quadro claro do negócio proposto e, ao mesmo tempo, despertar o entusiasmo a respeito de suas perspectivas. Conforme Hisrich e Peters (2004), o resumo executivo deve conter duas ou três páginas e deve estimular o interesse do investidor em potencial. Para os autores é importante que o empreendedor verifique o que é relevante para o público-alvo a quem o plano é direcionado. Corroborando com Hisrich e Peters, Dornelas (2001, p. 122) recomenda que “o empreendedor deve entender que o Sumário Executivo do plano de negócios deve ser dirigido ao público-alvo, ou seja, deve ser escrito com ênfase nos assuntos que mais interessam o leitor do plano de negócios”. Martins (2007), afirma que o resumo executivo tem por objetivo apresentar de forma clara as principais informações sobre o negócio ou projeto. Para Dengen (1989, p. 187), “o objetivo do sumário é expor os fatos essenciais sobre o novo negócio e atrair o leitor, como o trailer de um filme, para ler o resto do plano”. Segundo o autor, o sumário deve descrever em no máximo duas páginas o conceito do negócio, o produto, o mercado, a estratégia competitiva e os principais dados financeiros sobre o novo empreendimento. Na perspectiva de Salim (2005, p. 41) o sumário executivo pode ser definido como: [...] um extrato competente e motivante do Plano de Negócios. Qual a área de negócios, qual o produto ou serviço, qual o mercado e que fatia desse 42 mercado queremos obter? Qual o investimento necessário, em quanto tempo vamos recuperar o dinheiro investido e qual o rendimento que vamos ter de nosso investimento em um prazo estabelecido? Tudo isso, sem explicar em detalhes, mas dito de maneira clara, objetiva e sucinta. Com uma visão mais direta Maximiano (2011), explica que o resumo deve proporcionar ao leitor uma apresentação sucinta do negócio, a oportunidade que o negócio aproveita as perspectivas do desempenho do negócio, como vendas e receitas, além de apresentar os custos de implantação e operação do negócio. É visto que o resumo é uma parte extremante importante num plano de negócio, já que ele deve atrair a atenção dos leitores e compilar diversas informações sem tornar-se maçante. Após o resumo executivo, será apresentada a descrição da empresa. 2.3.3 Descrição da empresa Nesta seção é apresentado um apanhado de informações sobre a empresa em si. Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), se a empresa já existe, sua história deve ser incluída. Durante a leitura desta seção, o leitor deve conseguir perceber, por exemplo, em que ramo a empresa está situada e qual o seu verdadeiro segmento, onde a empresa está ou será instalada e se atende ao mercado nacional ou internacional. Em alguns casos, as questões notadas no plano jurídico são incorporadas a esta seção do plano. Em complemento, Dornelas (2001, p. 124) explana sobre o conteúdo desta seção: Descreva a empresa procurando mostrar o porquê de sua criação, qual o seu propósito, a natureza dos serviços ou produtos fornecidos, como ela se desenvolveu ou se desenvolverá, qual é o seu modelo de negócios e os seus diferenciais. Apresente sua razão social/nome fantasia, qual o porte da empresa e como está enquadrada na legislação: micro, pequena ou média empresa, sociedade civil limitada, sociedade anônima etc. [...]. Salim (2005) apresenta uma estrutura para que se possa redigir a descrição da empresa de uma forma mais organizada. Para o autor, a descrição da empresa começa com a explanação da oportunidade vislumbrada para o negócio, após, é realizada a apresentação da empresa, seguido de qual produto ou serviço a mesma irá comercializar, os tipos de proprietários da empresa, a forma jurídica adequada, os 43 gastos iniciais de abertura e operação, além do local onde a empresa funcionará. Para Maximiano (2011), a descrição do negócio deve apresentar o que é pretendido criar (produto/serviço). Além disso, é preciso descrever a missão, nome da empresa e do produto, porte da empresa, localização, instalações e uma breve apresentação do empreendedor e/ou dos sócios. Apoiando a definição de Maximiano, Hisrich e Peters (2004) afirmam que esta seção deve começar com a declaração da missão da empresa, descrevendo a natureza do negócio e o que o empreendedor espera conquistar com o empreendimento. Após, deve ser discutido diversos fatores importantes que proporcionam uma descrição e entendimento claro do empreendimento. Entre os elementos-chave estão os produtos ou serviços, a localização e a dimensão do negócio, o pessoal e os equipamentos que serão necessários, o histórico o empreendedor e a história do empreendimento. Dengen (1989, p. 187), afirma que “a descrição do negócio é a parte mais importante do plano e deve apresentar o novo negócio em sua totalidade, começando com a oportunidade de negócio até os resultados esperados”. Depois de confeccionar a descrição da empresa, é necessário realizar a análise do setor onde a empresa será inserida. Portanto, o item a seguir discorre sobre a análise setorial. 2.3.4 Análise setorial A análise setorial, análise de mercado ou ainda análise ambiental traz informações que podem influenciar no sucesso da empresa em relação à expectativa do setor em que o negócio irá atuar. Para Dornelas (2001), é extremamente importante que a empresa conheça muito bem o mercado onde atua ou pretende atuar, pois só assim conseguirá estabelecer uma estratégia de marketing vencedora. Esta seção do plano de negócios deve ser a primeira seção a ser elaborada, pois dela dependerão todas as outras. Ainda segundo Dornelas (2005), “deve ser feito um breve histórico desse mercado nos últimos anos e a análise das tendências do setor para os próximos anos”. Para o autor, nesta seção é interessante procurar responder as seguintes questões: Quais fatores estão influenciando as projeções de mercado? Por que o mercado se mostra promissor? 44 Qual o tamanho do mercado em reais, número de clientes e competidores? Como o mercado está estruturado e segmentado? Quais são as oportunidades e ameaças (riscos) desse mercado? Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 174), a “análise de mercado deve ser efetuada até que se faça uma estimativa razoável sobre a demanda. As estimativas das demandas devem ser bem fundamentadas analiticamente e se basear em mais do que suposições”. Hisrich e Peters (2004) ressaltam a importância de colocar o novo empreendimento em um contexto adequado. Para que isso aconteça, os autores levantam algumas variáveis do ambiente que devem ser levadas em consideração na análise ambiental, são elas: economia, cultura, tecnologia, preocupações legais, demanda do setor e concorrência. Os autores ainda informam que esta seção foca no mercado específico, o que inclui informações sobre quem é o cliente e como é o ambiente de negócios no segmento específico do mercado e na área geográfica onde o empreendimento vai atuar. Maximiano (2011), afirma que a análise do mercado e do ambiente deve fornecer informações precisas em relação às tendências econômicas e sociais que criam a oportunidade e influencia o negócio, uma análise fiel do ramo de negócios e também deve fornecer informações referentes ao mercado em que se pretende atuar. Antes de definir um segmento de mercado é necessário analisar fatores como os clientes em potencial. Dornelas (2005, p. 146) afirma que “conhecendo-se os hábitos de consumo, o estilo de vida e ondem vivem, fica mais fácil segmentar os grupos de consumidores para o seu produto ou serviço”. Para tanto, deve-se tentar responder as seguintes perguntas: Qual o perfil do comprador? O que ele está comprando atualmente? Por que ele está comprando? Quais fatores influenciam na compra? Quando, como e com que periodicidade é feita a compra? Para Dornelas (2005) depois de uma análise macro do setor, deve-se partir para uma análise particular do segmento de mercado da empresa. Nesta seção do plano procura-se mostrar o que está acontecendo com o setor que irá atuar e quais são as perspectivas para a empresa dentro deste setor. 45 A análise setorial traz respostas às diversas indagações referentes ao mercado onde a empresa irá atuar. Porém, para um exame completo se faz necessário analisar do ponto de vista estratégico do negócio, para tanto, no item a seguir, serão apresentadas as definições deste termo sob a ótica de diversos autores. 2.3.5 Análise estratégica Segundo Maximiano (2011), a análise estratégica deve apresentar os objetivos de desempenho, como volume de vendas, participação de mercado e posicionamento em relação aos concorrentes. Também devem constar as vantagens competitivas do negócio, a projeção do desempenho e perspectivas de crescimento dentro do ramo, as perspectivas de diversificação, os indicadores e mecanismos de controle do desempenho estratégico e as iniciativas de responsabilidade social. Dornelas (2001) assegura que uma análise estratégica deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, seguindo um processo básico, que pode ajudar o empreendedor a entender melhor a situação atual de seu negócio e quais as melhores alternativas, os meios, para atingir os objetivos e metas estipulados. Conforme Salim (2005) é necessário identificar e avaliar as oportunidades e ameaças do ambiente de negócios. Em seguida, estudar os pontos fortes e fracos da empresa, vistos em relação aos concorrentes e, também sob o ponto de vista dos problemas e dificuldades internas que impedem ou atrapalham a empresa de atingir seus objetivos e metas. Só assim será possível traçar uma estratégia de sucesso para a empresa. Para um maior auxílio aos leitores e possíveis empreendedores, Dornelas (2001) apresenta um processo de planejamento estratégico do negócio a ser seguido em um plano de negócios. Figura 2: Processo de planejamento estratégico do negócio Fonte: Dornelas (2001, p. 154). 46 No plano de negócios deve ser dada ênfase à análise dos ambientes externo e interno, onde se medem os riscos inerentes ao negócio, as oportunidades de mercado identificadas, os pontos fortes da empresa (seus diferenciais) e, ainda, os seus pontos fracos (onde a empresa precisa melhorar). Só depois de uma análise ambiental criteriosa é que a empresa poderá estabelecer seus objetivos e metas, bem como as estratégias que implementará para atingilos” (DORNELAS, 2001, p. 154). Segundo Karlöf (1999), visão é o termo utilizado para descrever um quadro do futuro, é uma previsão proporcional de um ponto de referência para aquilo que se almeja conseguir no negócio. Em complemento, Oliveira (2001) define a visão como os limites que os administradores da empresa conseguem avistar dentro de um período mais longo e com uma abordagem mais ampla. A visão descreve o planejamento estratégico que deve ser desenvolvido e implementado pela empresa. É através dela que a empresa expressa o que quer ser. Para Oliveira (2001), a missão é uma tradução de determinado sistema de valores em termos de crença, considerando as tradições e filosofias da empresa. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar, além de representar a razão de ser da empresa. A missão da empresa deve ser definida para satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e não em termos de oferecer algum bem ou serviço. (KOTLER, 2000). Entretanto, Chiavenato (2006) afirma que a missão da empresa tem seu foco estruturado na definição do negócio e na sociedade. Ela determina o que fazer com os produtos e serviços, como utilizar a tecnologia e para qual mercado deve atuar. Os valores são o conjunto de crenças e princípios que orientam as atividades e operações de uma empresa, independentemente de seu porte. (TIFFANY E PETERSON, 1998). Para Cecconello e Ajzental (2008, p. 71), “a correta compreensão do contexto ambiental é o primeiro e o mais importante passo para a definição da estratégia”. Ainda segundos os autores, o ambiente interno restringe-se à empresa em si. O microambiente interno é representado pelos recursos, capacidades, competências e competências essenciais, pertencentes ao ambiente interno da empresa. Para os autores o ambiente externo é subdivido em microambiente externo e o macro ambiente. O microambiente externo refere-se à busca do entendimento do 47 entorno mais próximo e imediato da empresa. Os concorrentes diretos do negócio devem ser acompanhados de perto. Para isso, a análise dos pontos fortes e fracos deles deve ser sempre estudada e atualizada (MARTINS, 2005). Para o autor, é necessário buscar as respostas das seguintes perguntas: Quais são seus produtos/serviços? O que diferencia seus produtos/serviços dos da concorrência? Qual a política de preço e pagamento deles? Quem são os fornecedores deles? Como realizam as vendas e as entregas aos clientes? Existe a possibilidade de segmentação do mercado, ou seja, você dominar determinada região geográfica e eles outras? Em complemento, Dornelas (2001, p. 139) afirma que: A análise da concorrência é de suma importância em qualquer plano de negócios. A concorrência (competidores) de uma empresa não se limita aos concorrentes diretos, aqueles que produzem produtos similares ao da empresa. Devem ser considerados também os competidores indiretos, aqueles que de alguma forma desviam a atenção de seus clientes, convencendo-os a adquirir seus produtos. Para o autor, quando analisamos um nicho de mercado em que a empresa está inserida, é necessário mostrar como esse mercado está segmentado, as tendências deste setor e de seu segmento específico, as tendências de consumo, os novos ingressantes do mercado, os substitutos, os fornecedores, entre outros. Desta forma, a seguir será apresentado o conceito e benefícios da matriz SWOT. O conceito de SWOT vem das quatro variáveis verificadas nos ambientes interno e externo. No ambiente interno serão avaliadas as forças (strenghts) e as fraquezas (weaknesses), já no ambiente externo serão identificadas as oportunidades (opportunities) e as ameaças (threats). As iniciais dessas palavras em inglês dão nome ao conjunto de ferramentas conhecido como análise SWOT (MAXIMIANO, 2011). Para Maximiano (2011), o empreendedor utiliza a matriz SWOT procurando entender o que tem de enfrentar e, ao mesmo tempo, avaliando os recursos com os quais pode contar. 48 Dornelas (2001, p. 140) explana sobre a matriz SWOT: A análise do ambiente de negócios (oportunidades e ameaças) mostra como o mercado se apresenta para a empresa. No entanto, é preciso que a empresa conheça seus pontos fortes e fracos, para que consiga definir as oportunidades de negócio mais atrativas e a quais riscos (ameaças) está mais suscetível, para então definir objetivos e metas, bem como sua estratégia de negócio. Uma boa técnica para identificar essas oportunidades e ameaças, forças e fraquezas, além de seus relacionamentos, é a elaboração de uma análise SWOT da empresa. Ainda segundo Dornelas (2001), uma maneira de representar a análise SWOT é pela construção de um retângulo, dividido em quatro partes, onde as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças são colocadas em cada parte. Primeiramente procure identificar os cenários de cunho macro ambiental (demográficos, econômicos, tecnológicos, políticos-legais, socioculturais) e os fatores micro ambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam diretamente a empresa, selecionando apenas os mais importantes. Após a análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças), a empresa deve fazer uma análise do ambiente interno (forças e fraquezas), é de extrema importância que o empreendedor seja honesto ao efetuar essa análise, não tendo medo de expor os pontos fracos de sua empresa. Identificar os pontos fracos não significa mostrar incompetência, mas que a empresa conhece sua fragilidade e tem intenção de minimizá-las. Com a análise SWOT definida, a empresa poderá identificar os fatores críticos de sucesso, que deverão ser o foco de atenção de sua gestão. Figura 3: Matriz SWOT Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2015. 49 Como visto, a análise estratégica da empresa envolve os principais stakeholders da empresa. Desta forma, analisá-los da maneira correta pode acarretar em um maior sucesso da empresa. Depois de analisar estrategicamente os ambientes da empresa, é possível estabelecer objetivos, metas e estratégias de acordo com os interesses da empresa, portanto, o item a seguir tratará dos conceitos e definições destas ferramentas de apoio empresarial. Objetivos, metas e estratégia Para Dornelas (2005, p. 160) “os objetivos e metas são o referencial do planejamento estratégico, o que a empresa busca atingir, devem ser escritos de forma que possam ser medidos e avaliados”. Segundo Tiffany e Peterson (1999), os objetivos indicam intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino que você deseja. São definidos em palavras e frases. Já as metas são as ações específicas mensuráveis que constituem os passos para se atingir um objetivo. São definidas com números e resultados a se obter. Os objetivos são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo, eles devem ser ousados, levando a empresa a um esforço acima do normal, buscando a superação. Caso contrário, não terão significado e não motivarão a equipe de funcionários (DORNELAS, 2001). Costa (2002) expõe as metas como valores quantitativos ou qualitativos que a organização deve atingir em um tempo preestabelecido. Contudo, a empresa deve ter mecanismos que permitam verificar, ao longo do tempo, se a meta foi atingida ou superada. Já para Oliveira (2001, p. 78), a “meta corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com prazos para alcançar os desafios e objetivos”. Segundo Hartmann (1997), as metas determinam o quanto e até quando elas quantificarão os seus objetivos. Pode haver mais de um objetivo por metas ou várias metas por objetivo. De acordo com Westwood (1996), os objetivos e as metas indicam o que a empresa deseja atingir. Já a estratégia de negócio indica como a empresa pretende alcançá-los. As estratégias empresariais podem ser de vários tipos: de ataque, de desenvolvimento, de defesa, entre outras. Dornelas (2001), completa conceituando os principais tipos de estratégias. 50 Segundo o autor, as estratégias defensivas visam manter os clientes existentes, como melhorar a imagem da empresa, melhorar a qualidade dos produtos, melhorar o desempenho nos serviços prestados ou ainda diminuir as falhas dos produtos. As estratégias de desenvolvimento visam oferecer mais opções aos atuais clientes, como aumentar a variedade de produtos oferecidos, desenvolver novos produtos, encontrar novas utilidades para os produtos, entre outros. Já as estratégias de ataque visam aumentar a participação de mercado da empresa, conquistando novos clientes, como entrar em novos mercados, usar novos canais de venda e mudar a política de preços. O termo estratégia é bastante utilizado pelos empreendedores para definir como agir numa negociação, fechar uma parceria, entrar em um novo mercado, lançar um novo produto, mas sempre de maneira subjetiva, não processual (DORNELAS, 2001). Para alcançar os objetivos, metas e definir as estratégias que melhor se adaptam à realidade da empresa, pode-se utilizar o plano de marketing. Este plano é bastante abrangente, mas, é voltado para os clientes da empresa. A seguir, apresenta-se o plano de marketing. 2.3.6 Plano de marketing Segundo Maximiano (2011), o plano de marketing e vendas deve descrever o mercado-alvo, traçar as estratégias de marketing, definir preços, descrever a distribuição e vendas e ainda definir o esforço promocional. Em complemento, Dornelas (2001, p. 148), afirma que: As estratégias de marketing são os meios e métodos que a empresa deverá utilizar para atingir seus objetivos. Essas estratégias geralmente se referem ao composto de marketing, ou os 4P (quatro pês): produto, preço, praça (canais de distribuição) e propaganda/comunicação. A empresa pode adotar estratégias específicas, atuando sobre o composto de marketing, de forma a obter melhor resultado sobre seus competidores. A projeção de vendas da empresa está diretamente ligada à estratégia de marketing estabelecida, pois depende de como o produto será posicionado no mercado, qual será sua política de preços, as promoções e os canais de venda que serão utilizados e, ainda, como o produto chegará ao cliente. Hisrich e Peters (2004), afirmam que o plano de marketing é uma parte importante do plano de negócio, uma vez que descreve como os produtos ou serviços serão distribuídos, precificados e promovidos. Neste plano deve-se descrever os resultados da pesquisa de marketing para sustentar decisões estratégicas 51 mercadológicas, bem como para prever as vendas. São realizadas previsões específicas sobre os produtos ou serviços, a fim de projetar a lucratividade do empreendimento, também serão confeccionados os orçamentos e os controles necessários para as decisões mercadológicas. Corroborando com os autores acima, Las Casas (2007, p. 18) afirma que: O plano de marketing estabelece objetivos, metas e estratégias do composto de marketing em sintonia com o plano estratégico geral da empresa. É toda a relação produto/mercado, que, em conjunto com os outros planos táticos, forma o plano estratégico. De acordo com Frezatti (2009), o plano de marketing indica a atividade comercial da organização, no que se refere a volume físico de venda, por período, por área, por preço, entre outros. Deve definir política de descontos, prazos, gastos com comunicação e despesas comerciais previstas. Para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 174), “o plano de marketing deve ainda examinar a concorrência e os elementos presentes na estratégia de marketing proposta”. Martins (2007) afirma que o plano de marketing tem por objetivo ilustrar ao leitor do plano de negócios da empresa como será a estratégia de marketing do negócio, seus esforços e sua estrutura. Em uma visão geral, Churchill e Peter (2000) afirmam que um plano de marketing bem elaborado ajuda o departamento de marketing a identificar onde seus esforços devem estar direcionados e a observar como tirar melhor proveito das oportunidades do mercado. Composto de marketing Conforme Hisrich e Peters (2004), as variáveis ambientais enumeradas fornecerão diversas informações importantes para decidir qual a estratégia de marketing mais eficiente a ser delineada no plano de marketing. As verdadeiras decisões de marketing de curto prazo no plano de marketing consistirão em quatro variáveis importantes: produto ou serviço, preço, distribuição e promoção. Segundo Maximiano (2011), o marketing mix ou composto de marketing, é o conjunto singular de decisões de cada empresa a respeito dos quatro Ps: produto, preço, praça e promoção. 52 O composto de marketing, definido por McCarthy no ano de 1960, é até hoje utilizado como forma de identificar pontos cruciais nas estratégias de divulgação da empresa (MARTINS, 2005). Kotler (2000) assegura que o composto de marketing são os pontos de interesse aos quais as organizações devem estar atentas quando desejam atingir os seus objetivos de marketing no mercado-alvo. Por meio dele, é possível entender para atender e satisfazer os clientes. Os autores Churchill e Peter (2005, p. 20) definem o composto de marketing como “as ferramentas estratégicas que uma empresa utiliza para criar valor para os clientes e alcançar os objetivos organizacionais”. Segundo Dornelas (2001, p. 148) “as estratégias de marketing são os meios e métodos que a empresa deverá utilizar para atingir seus objetivos. Essas estratégias geralmente se referem ao composto de marketing, ou os 4P (quatro pês)”. Corroborando, Maximiano (2011, p. 112) garante que: Os quatro Ps são os parâmetros que o empreendedor controla, mas que estão sujeitos às influências e restrições do ambiente. O objetivo das decisões sobre esses parâmetros é concentrar os esforços no mercado-alvo de maneira a criar valor e receber uma resposta positiva dos clientes potenciais. Muitas das decisões do marketing mix envolvem a função de operações da empresa. Para melhor entendimento do mix de marketing, a seguir serão expostos alguns conceitos e definições sobre os quatro componentes. Segundo Maximiano (2011, p. 112), “os produtos são entidades físicas e os serviços são tarefas que a empresa fornece para seus clientes”. De forma geral, os produtos e serviços são chamados apenas de produtos. A maioria das empresas não tem somente um produto, mas um mix de produtos que se dividem em linhas. Essa variedade serve para atender as diferentes necessidades e preferências de cada cliente. Os autores Hisrich e Peters (2004) defendem que que as decisões críticas sobre o produto são tomadas acerca da qualidade dos componentes ou materiais, estilo, características, opções, nome de marca, embalagem, tamanho, disponibilidade de serviços e garantias. Dornelas (2001) afirma que o posicionamento do produto no mercado significa direcionar o mesmo para atender às expectativas e necessidades do cliente-alvo 53 escolhido, dentro do segmento de mercado definido. Com isso, a empresa estabelece uma imagem do produto junto aos clientes, tentando se diferenciar de alguma forma da concorrência. Conforme Dolabela (2004), o produto detém algumas características como: marca (nome, sinal e símbolo), logomarca (símbolo que conjuga o nome do produto), embalagem (função de proteger e destacar o produto), cor (função de enfatizar e motivar o consumidor), design (aumenta a beleza e o valor) e qualidade (características técnicas, comerciais e de serviço ofertado). Em perspectiva similar, Futrell (2003) afirma que o produto é um conjunto de atributos tangíveis e intangíveis que englobam características como a embalagem, cor, marca, entre outras. Maximiano (2011), também destaca as principais decisões em relação ao produto. São elas a diferenciação, que é o esforço da empresa para distinguir seus produtos dos concorrentes, envolve o design, embalagem e marca, a qualidade que engloba o desempenho, acessórios, confiabilidade, durabilidade, facilidade, estética, qualidade e excelência do produto, e por último a decisão do ciclo de vida do produto, que compreende os diversos estágios de posicionamento do produto no ambiente, composto pelas fases de introdução do produto, de crescimento, maturidade e declínio. O preço é uma das principais decisões que a empresa deve tomar, pois ele é determinante na decisão de compra e uma das variáveis que geram o lucro. Algumas vezes o preço é o único elemento que deferência o produto do concorrente. Nada afeta as vendas mais rapidamente do que a mudança de preços (MAXIMIANO, 2011). Dornelas (2001) também alega que talvez o preço seja a maneira mais tangível de se agir no mercado, pois pela política de preços a empresa pode criar demanda para o produto, segmentar o mercado, definir a lucratividade da empresa, mudar a penetração do produto no mercado, entre outros. Sempre buscando como referência o valor que o consumidor vê no produto (preço psicológico) e não o preço que a empresa acha que ele deva ter. Os autores Churchill e Peter (2005), afirmam que o preço desempenha dois papéis essenciais no composto de marketing. Ele influencia se as compras serão feitas e o quanto do produto os clientes irão comprar, além de indicar se a comercialização dos produtos será ou não suficientemente lucrativa. 54 Em complemento, Kotler (2000) alega que a empresa deve decidir onde e como posicionar sua oferta no mercado, desta forma é mais fácil realizar a determinação dos preços. Por um determinado preço a empresa pode atingir a sobrevivência, a maximização do lucro atual, a maximização da participação do mercado e a liderança na qualidade do produto. Este é um elemento flexível, pois pode ser alterado com rapidez, em compensação, isso pode gerar a concorrência de preços que é um dos maiores problemas das empresas. Para Dornelas (2001) os canais de distribuição ou a praça, envolvem as diferentes maneiras que a empresa pode adotar para levar o produto até o consumidor. Referem-se aos canais de marketing, à distribuição física e aos serviços ao cliente. As características dos produtos/serviços interferem diretamente nos canais de distribuição que podem e devem ser adotados pela empresa. Aspectos como as características de armazenagem, localização dos depósitos, meios de transporte utilizados para levar o produto até o cliente e embalagem do produto também devem ser considerados para definir os canais de distribuição mais adequados. Mais objetivo, Futrell (2003, p. 39) afirma que a praça “refere-se à estrutura do canal usado para transferir produtos da empresa para seus clientes”. Para Maximiano (2011) existem dois tipos de distribuição, a direta que é quando não há intermediários entre o produto e o consumidor, e a indireta que é quando existem um ou mais intermediários na relação entre o produtor e o consumidor. Las Casas (2010) alega que na praça é onde se concentra uma das principais decisões táticas do marketing, essa ferramenta permite que produto chegue até os consumidores no tempo indicado e desejado. A promoção é a ação de informar ou lembrar os consumidores sobre um produto ou marca, por meio de várias técnicas de comunicação e persuasão. Ela pode ser usada para que os consumidores saibam que existe um novo produto ou mesmo lembrá-los de que o produto já existe e quais são suas qualidades e vantagens em relação aos concorrentes. Além disso, a promoção é usada para proteger a imagem do produto ou serviço e manter sua participação no mercado. Uma promoção é capaz de aumentar a demanda pelo produto ou serviço (MAXIMIANO, 2011). Para Longenecker, Moore e Petty (1997) a promoção está dividida em quatro atividades: o planejamento, a venda, a propaganda e a promoção de vendas. A promoção é uma atividade de marketing voltada para a comunicação convicta que 55 facilita o consumo e a satisfação que ele proporciona. Segundo Dornelas (2001), no plano de propaganda/comunicação da empresa deve ser considerado três fatores: o pessoal envolvido, a propaganda e as promoções. A respeito do pessoal envolvido, é preciso analisar a quantidade de pessoas e suas qualificações que irão variar de acordo com os canais de distribuição escolhidos. A propaganda pode ser feita por meio de vários veículos de comunicação. A escolha de cada um depende do público que se quer atingir, os mais utilizados são a televisão, rádio, mala direta, outdoors, distribuição de panfletos e brindes, patrocínios a eventos, Internet, displays em pontos de venda, busdoor (anúncio em ônibus), anúncios em listas telefônicas, em guias setoriais, participação em feiras, entre outros. As promoções de vendas também ajudam a estimular a venda de produtos e são muito usadas no lançamento de novos produtos no mercado, para se desfazer de produtos estocados, estimular a repetição da compra, aumentar o volume das vendas em curto prazo, desfazer-se de versões e modelos antigos do produtos ou para barrar o crescimento das vendas do concorrente. Isso tudo se resume em oferecer uma vantagem adicional ao cliente, como descontos, brindes, produtos extra, entre outros. Em complemento, Dolabela (1999) afirma que a promoção é todo o esforço realizado para os consumidores comprarem ou utilizarem determinados produtos. Maximiano (2011) ainda alega que as principais fontes para realizar a promoção são: propaganda, representantes de vendas, ofertas promocionais e relações públicas. A propaganda é a forma de divulgação do produto ou serviço por meio da comunicação de massa: televisão, jornais, cartazes. O representante de vendas é uma pessoa que influencia diretamente os compradores entrando em contato com os revendedores dos produtos ou com os consumidores finais. As ofertas promocionais são atividades que procuram influenciar os consumidores por meio da oferta de alguma vantagem, a comprar ou utilizar determinados produtos ou serviços. Essas ofertas podem ser classificadas em descontos, cupons, amostras grátis, brindes, entre outros. E por fim, as relações públicas são atividades que têm como objetivo criar e/ou manter uma imagem pública favorável por meio da comunicação com o público em geral, incluindo potenciais consumidores. Essas atividades podem ser em eventos especiais, informativos oficiais, conferência de imprensa, entre outros. Corroborando, Kotler (2000) enfatiza que a promoção de vendas é um conjunto 56 de diversas ferramentas de incentivo elaboradas para estimular o consumo rápido ou em maior quantidade de produtos específicos. As ferramentas da promoção são usadas pela maioria das organizações e variam de acordo com os objetivos específicos da mesma. Conhecido as definições do mix de marketing, é possível realizar a etapa de pesquisa mercadológica que é extremamente importante para identificar os principais pontos para auxiliar na definição das estratégias da empresa. Desta forma, no item a seguir serão apresentados os conceitos da pesquisa mercadológica e suas variações. Pesquisa de mercado Pesquisar o mercado é investigar de forma sistemática, controlada e crítica. Através da pesquisa de mercado pode-se descobrir e descrever fatos ou considerar como provável os fatos (variáveis) referentes ao marketing de bens, serviços e ideias (MATTAR, 2001). Para Cobra (1992) a pesquisa de mercado é qualquer esforço planejado e organizado para obter informações e novos conhecimentos que podem facilitar o processo de decisão de mercado. A pesquisa envolve a coleta, o registro e a análise de todas as informações relacionadas aos problemas, a transferência e venda de mercadorias e serviços desde o produtor até o consumidor final. Kotler (2000) afirma que o processo de uma pesquisa é dividido em seis etapas, sendo: definição das alternativas de decisão e dos objetivos, desenvolvimento do plano de pesquisa, coleta de informações, análise das informações, apresentação dos resultados e tomada de decisão. Mattar (2001) alega que em diversas situações da prática de marketing como alterações de preço, escolha do nome de um produto, escolha de uma nova embalagem, existe a necessidade de os gerentes de marketing descobrir relações de causa e efeito entre as variáveis de decisão de marketing. Com a pesquisa realizada, o próximo passo é desenvolver o plano de recursos humanos, que trata basicamente da estrutura funcional da empresa e mão de obra necessária. No item a seguir, será exposta as visões dos principais autores acerca deste assunto. 2.3.7 Plano de recursos humanos 57 Para Maximiano (2011), o plano de recursos humanos deve apresentar o plano de mão de obra da empresa, definir as competências desejadas dos funcionários, descrever os processos de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, definir a política salarial, os benefícios e o sistema motivacional. De acordo com Frezatti (2009, p. 55) o plano de recursos humanos deve “tratar os elementos referentes aos recursos humanos na organização, desde estrutura organizacional, preenchimento dessa estrutura, movimentações de funcionários, remuneração, treinamento, admissões e desligamentos, consultorias na área etc”. Segundo Pontes (1996) o planejamento de pessoal procura estimar as necessidades futuras de pessoal. Sem ele torna-se difícil a missão do recrutamento interno, pela falta de tempo hábil na preparação do pessoal com potencial para a promoção. Ainda segundo Pontes (1996, p. 20): Recrutamento procura candidatos para ocuparem as vagas existentes, enquanto que a seleção identifica o candidato mais qualificado entre aqueles recrutados. A seleção não cria bons candidatos, apenas os identifica entre os recrutados. Se não existem bons candidatos às vagas é porque o recrutamento foi falho. Portanto, não existe seleção se não houver candidatos recrutados e será tanto melhor a seleção quanto mais eficaz for o processo de recrutamento. Deste modo, é preciso conhecer mais profundamente essas ferramentas de gestão pessoal, que auxiliam a empresa no que tange às contratações necessárias. Recrutamento é o processo de atrair candidatos com as competências desejadas, que serão selecionados e treinados para ocupar as posições do quadro de funcionários da empresa (MAXIMIANO, 2011). Conforme Pontes (1996), recrutamento não é uma atividade passiva, onde ficamos esperando os candidatos na empresa, mas sim, uma atividade muito ativa de atrair e despertar o interesse de possíveis candidatos às vagas. Existem dois tipos de recrutamento, o interno e o externo. Para Maximiano (2011), o recrutamento interno consiste em buscar, no quadro de funcionários da própria empresa, pessoas qualificadas para ocupar outros cargos disponíveis. Em geral, o recrutamento interno é realizado de forma contínua, por meio do planejamento de carreira e de pessoal. Esse processo tende a manter os funcionários motivados, pois a empresa estará dando oportunidade de crescimento. 58 É o preenchimento das vagas por meio da promoção ou transferência de funcionários da organização, é a valorização dos recursos humanos internos. É vantagem para a empresa esse tipo de recrutamento já que o tempo de ambientação do empregado é menor em relação ao contratado externamente, além de que o processo de recrutamento interno é bem menor do que um recrutamento externo (PONTES, 1996). Já o recrutamento externo é o procedimento pelo qual a empresa busca, no mercado de trabalho, profissionais capacitados para ocupar as vagas disponíveis. Os meios utilizados para essa busca variam de acordo com o tipo de empresa, a mão de obra necessária e as necessidades do momento. De acordo com estas variáveis, é possível escolher as fontes de recrutamento mais adequadas, entre elas estão a Internet, indicação, anúncios na imprensa, agências de emprego, terceirização deste processo ou ainda apresentação espontânea (MAXIMIANO, 2011). Segundo Pontes (1996), é positiva a entrada de novos profissionais para trazerem novas ideias, renovando a organização. Muitas vezes o funcionário detém potencial para ocupar um novo cargo, mas lhe falta a experiência requerida, o que pode ser conseguido pelo recrutamento externo. Quando o processo de recrutamento é interno e externo, ao mesmo tempo, ele é denominado recrutamento misto. Segue as mesmas premissas, mas acaba abrangendo uma maior parcela do mercado. Após a análise de qual recrutamento é mais adequado para a situação, passamos para a etapa de seleção. O objetivo do processo de seleção é produzir informações que permitam predizer o desempenho do candidato no cargo a ser ocupado. A seleção pode ser feita por psicólogos, funcionários do departamento de recursos humanos ou de agências de emprego, ou pelo chefe com quem a pessoa selecionada trabalhará. Os métodos de obtenção de informações sobre os candidatos à vaga devem ser confiáveis e estar de acordo com os princípios éticos e legais, preservando o sigilo e a privacidade dos candidatos, as informações podem ser obtidas através do preenchimento de formulários de solicitação de emprego, cópias dos documentos e referências de empregos anteriores (MAXIMIANO, 2011). Pontes (1996) afirma que o processo de seleção inicia-se, geralmente, por uma triagem entre os candidatos recrutados. Essa triagem normalmente é realizada por uma entrevista rápida e análise do currículo ou ficha de inscrição. Esse processo tem 59 como finalidade verificar, em termos gerais, se o candidato possui os requisitos exigidos pelo cargo e se as condições oferecidas pela empresa poderão satisfazê-lo. Na segunda fase, são aplicados testes de conhecimento exigidos pelo cargo e psicológicos, porém, algumas empresas não aplicam nenhum teste psicológico. A próxima etapa do processo de seleção são as entrevistas, que são realizadas pelo setor de recursos humanos. Consiste em uma entrevista profunda que visa averiguar a qualificação, potencial e motivação do candidato ao cargo. Em seguida, os candidatos são selecionados e encaminhados para o exame médico admissional que tem como objetivos permitir a colocação dos trabalhadores em serviços adequados às suas condições físicas e psíquicas, permitir que os candidatos a empregos conheçam o estado real de sua saúde, sendo orientados quanto à possível solução dos problemas médicos eventualmente encontrados, resguardar a saúde e a segurança da comunidade trabalhadora, não permitindo a admissão de pessoas que possam oferecer qualquer risco, permitir que o novo empregado receba as suas primeiras noções sobre questões de exame obrigatório e por fim, cumprir disposições legais que tornam esse exame obrigatório. A última etapa do processo de seleção é a busca de referências sobre o candidato, ondem podem ser solicitados ao candidato referências pessoais, que são atestadas, geralmente por amigos e familiares. Após a etapa de seleção de pessoal, o setor de recursos humanos deve realizar a integração dos novos contratados à empresa. Conforme Pontes (1996, p. 142): O recrutamento e seleção de pessoal não pode ser considerado como uma prática isolada. [...] Todo o esforço do recrutamento e seleção é o de encontrar pessoas adequadas para que a organização possa ser viável e eficiente no aspecto dos recursos humanos. Pensando assim, o trabalho de recrutamento e seleção não termina no momento da admissão ou recolocação de um indivíduo na organização. É necessário m processo de adaptação do indivíduo à empresa e ao cargo que denominaremos de Integração. A empresa tem sua cultura, seus valores, seu modo de ser, suas políticas e procedimentos, padrões de comportamento de chefias, de subordinados e colegas. O processo de adaptação do homem à organização irá exigir da pessoa que adapte suas próprias ideias, seus sentimentos e seu modo de trabalhar aos padrões aceitos na empresa, que encontre sua identidade, ou seja, que procure o que lhe é satisfatório e o que lhe daria maior liberdade para utilizar integralmente sua capacidade (PONTES, 60 1996). Após a integração dos novos contratados, é necessário que a empresa estimule um processo de capacitação, para que o funcionário continue num processo de integração aliado ao treinamento voltado para a função que o mesmo exercerá. Segundo Maximiano (2011, p. 159) o “processo de treinamento fornece aos membros da equipe as oportunidades para adquirir, desenvolver ou corrigir a falta de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o desempenho dos cargos que ocupam”. Os programas de treinamento têm a finalidade de contribuir para a obtenção das metas da empresa, portanto, o principal critério para a escolha de programas de treinamento é o interesse da empresa. Para o autor existem três maneiras de identificar as necessidades de treinamento na empresa. Primeiramente, é interessante realizar uma análise da organização, estudando as estratégias, os objetivos e o ambiente da empresa a fim de identificar as competências necessárias para concorrer com eficácia e atender os mercados e clientes escolhidos. Após, pode ser feito uma análise dos cargos, onde serão estudados as descrições dos cargos e o organograma para identificar as competências que os ocupantes devem ter. E por fim, é interessante realizar uma análise das pessoas, comparando as competências que elas têm com as competências mostradas na análise da organização e dos cargos. Conforme Boog (1999), a qualificação profissional deve ser acessível a todos os níveis da empresa e não apenas aos cargos gerenciais, ou seja, deve-se atender as necessidades da organização. Portanto, um plano de treinamento e desenvolvimento deve ser estabelecido, de modo a ser aplicável e ajustado à realidade e necessidade da empresa, avaliado sistematicamente, deve ainda dispor de multiplicador interno e incentivar o auto desenvolvimento. Para Chiavenato (2004), ao desenvolver pessoas deve-se além de fornecer informações, dar-lhes uma base para que possam desenvolver novas ideias, atitudes e conceitos para que se tornem mais eficientes naquilo que fazem. Formar pessoas é muito mais do que informar, pois enriquece a personalidade humana. Ainda segundo o autor, o desenvolvimento de pessoas envolve três etapas: Treinamento, que é o processo de ensina ou aprimorar os funcionários para que possam melhorar sua capacidade ao desempenhar os seus cargos; Desenvolvimento de pessoas, que se refere ao aprendizado individual, é resultado 61 do processo de treinamento e do desenvolvimento pessoal, assim como funcionário da organização; Desenvolvimento organizacional, que é bastante amplo e abrangente, referindo-se à como as organizações aprendem e se desenvolvem através das inovações e mudanças. Moscovici (2005) destaca que o desenvolvimento pode apresentar-se em diferentes níveis. Nível individual: o desenvolvimento interpessoal e intrapessoal estão relacionados. Estudam-se a motivação individual e o comportamento dentro do ambiente de trabalho, para buscar o desenvolvimento do conhecimento técnico e de autoconhecimento; Nível de grupos: desenvolvem-se as habilidades interpessoais e em grupos, estudam-se os objetivos e motivações comuns ao grupo como a comunicação, os conflitos, a autoridade e a liderança; Nível organizacional: refere-se à organização, trabalha o desenvolvimento de equipes, o feedback, as motivações pessoais e organizacionais. Em complemento Moscovici (2005) afirma que o desenvolvimento interpessoal passa a ser uma necessidade de desenvolvimento organizacional e social, já que o funcionário é o subsistema principal da organização, o sistema tecnológico e o macro sistema social dependerão do funcionamento efetivo de pessoas. O plano de recursos humanos é imprescindível para uma empresa que deseja atuar em um mercado concorrido. Saber recrutar, selecionar, trinar e desenvolver pessoas é algo complexo, mas que faz a diferença em uma empresa. A mão de obra de uma organização implica diretamente no produto ou serviço final da empresa. Portanto, os funcionários devem ser escolhidos de acordo com as necessidades da empresa e não basta somente retê-lo, é importante mantê-lo na empresa. Para isso, a empresa deve disponibilizar qualidade de vida aos seus empregados, de forma a mantê-los sempre motivados e empenhados em suas funções. Qualidade de vida no trabalho Segundo França (2004), a definição de qualidade de vida no trabalho varia desde cuidados estabelecidos pela legislação médica e a segurança do trabalho, até as atividades que envolvem os empregados e empregadores em áreas como o lazer 62 e a motivação. A maioria das definições discutem as condições do trabalho, bem-estar do indivíduo e de grupos. “Hoje, reconhece-se que os empregados preferem trabalhar em empresas que oferecem qualidade de vida, ou seja, capazes de proporcionar segurança e satisfação” (GIL, 2001, p. 45). Para Fernandes (1996), a qualidade de vida no trabalho (QVT) envolve os aspectos que estão relacionados com o bem-estar dos funcionários no ambiente de trabalho. Um programa de QVT tem como necessidade resgatar os valores humanísticos e ambientais, que vem sendo esquecidos em favor do avanço tecnológico e do crescimento econômico das organizações. Ainda segundo o autor, a QVT engloba, além de atos legislativos que protegem o trabalhador, o atendimento às necessidades e aspirações humanas. O trabalho envolve um relativo grau de responsabilidade dos gerentes, recebimento de recursos de feedback sobre o desempenho, com tarefas no desenvolvimento pessoal do indivíduo e na responsabilidade social da empresa. Em complemento, Chiavenato (2004) destaca que as necessidades humanas podem variar conforme a cultura de cada organização ou de cada indivíduo. A qualidade de vida não é determinada apenas por características individuais ou situacionais, mas, sobretudo, pela situação sistemática das características individuais e organizacionais. Com este item, finaliza-se o fundamento teórico a respeito do plano de recursos humanos. A seguir, apresenta-se o plano de produção, que aborda os processos necessários para a produção e operação da empresa. 2.3.8 Plano de produção Esta seção do plano, mostra como será produzido ou fornecido o produto ou serviço. Trata-se de informações como localização e instalações, quais tipos de equipamentos serão necessários, além de outras informações. Os autores Hisrich e Peters (2004) trazem dois conceitos interessantes para esta seção do plano. Para eles, se o empreendimento for uma operação de fabricação, será necessário um plano de produção, mas, se for uma loja, serviço ou algum outro tipo de negócio que não envolva fabricação, esta seção será intitulada plano operacional. 63 No plano de produção o empreendedor deverá descrever todo o processo de fabricação. O plano deverá descrever os serviços terceirizados, incluindo localização, razões para seleção, custos e qualquer contrato que tenha sido fechado. Se a fabricação for realizada por completo pelo empreendimento, o plano terá que descrever o layout, a planta física, o maquinário, os equipamentos, a matéria-prima, os fornecedores, os custos e qualquer necessidade futura de equipamentos necessários para a produção. Já no plano operacional, o empreendedor deverá descrever as etapas cronológicas para completar uma transação comercial, como a compra de mercadorias, armazenamento, apresentação e venda, sistema de monitoração para o controle de estoque, entre outros. O planejamento da produção é a maneira pela qual as organizações planejam a produção de bens ou serviços. Tem como objetivo examinar o papel da função produção nos planos estratégicos da organização, avaliar a competitividade da organização, desempenhar a qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade, custo e obter benefícios internos e externos a partir do alcance de cada objetivo (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2007). Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 176) afirmam que “o plano operacional deve explicar a abordagem proposta para assegurar a qualidade da produção, o controle de estoque, o uso de terceirização ou mostrar como serão solucionados outros problemas relacionados a matérias-primas”. Segundo Maximiano (2011) o plano de operações deve trazer especificações do produto ou serviço, descrever o modo de operação, definir o sistema de gestão da qualidade, apresentar o projeto do processo de fornecimento do produto ou serviço, apresentar o projeto das instalações, definir os fornecedores e a cadeia de suprimentos, além de descrever o controle de estoques. Para Chiavenato (1991), no planejamento da produção a preocupação está relacionada com “o que fazer” e “como fazer”, ou seja, tudo é referente às tarefas e operações que são realizadas no nível operacional e está relacionado à otimização e maximização dos resultados. Com este planejamento, os administradores poderão planejar futuras ações que levarão ao alcance dos objetivos organizacionais. Conforme Frezatti (2009), o plano de suprimentos, produção e estocagem trata os estoques de produtos acabados, produtos em processo e matérias-primas, 64 produção própria ou terceirizada, suprimentos de materiais e necessidade de mão de obra da organização. Essa área deve estar estruturada para coordenar as atividades de planejamento dos processos de suprimentos, produção e de estocagem. Isso pode ser possível, ser no plano for realizado uma cadeia de suprimentos indicando todos os processos de abastecimento da empresa em questão. A cadeia de suprimentos abrange todas as atividades de transformação ou produção e distribuição ou logística, desde o fornecimento de insumos até a procura pelos bens e serviços, dentro da empresa e em suas interfaces (MAXIMIANO, 2011). Figura 4: Uma cadeia de suprimentos Fonte: Maximiano (2011, p. 145). É importante para o empreendedor visualizar a cadeia de suprimentos e administrar o sistema de operações da empresa como parte dela. Uma cadeia de suprimentos compreende os elos que ligam uma empresa a seus fornecedores, distribuidores e clientes. O fluxo começa com a matéria-prima e termina quando o cliente recebe o produto ou quando pode adquiri-lo em uma prateleira de supermercado (MAXIMIANO, 2011). Para que todos os processos sejam desempenhados da melhor forma possível, é necessário que a empresa construa um ambiente de trabalho adequado para a atividade. Deste modo, o layout é um fator que interfere expressivamente nas condições de trabalho e nos custos da organização. Portanto, deve ser elaborado de acordo com as pessoas e as funções que desempenham, de maneira a otimizar o espaço disponível (LACOMBE, 2004). Para Martins e Laugeni (2005), podemos considerar cinco principais tipos de 65 layout: layout por processo ou funcional, layout em linha, layout celular, layout por posição fixa e layouts combinados. Se bem estruturado, o layout pode gerar benefícios imensos para a organização, principalmente na parte dos depósitos, agilizando os processos de movimentação e estoques de mercadorias. É necessário um bom aproveitamento do espaço físico da empresa, de forma a garantir uma maior produção com menor custo e evitando esforços desnecessários (DIAS, 2005). Além do layout, a organização das pessoas e dos recursos também é um instrumento para a realização de uma estratégia. A estrutura permanente, desenhada no organograma, com suas unidades e negócios e áreas funcionais, é o retrato da estratégia explícita ou implícita. O organograma é a representação das áreas em que a empresa está atuando e as formas de lidar com os mercados e clientes. As descrições de cargos refletem as atividades que as pessoas devem executar, orientadas pelas políticas e planos operacionais (MAXIMIANO, 2011). O plano de produção e operação, também envolve a gestão de compra, venda e estoque. Logo, os itens a seguir abordarão estes temas que são de extrema importância para o funcionamento da empresa. Gestão de compra É na gestão de compra que se define com quantos e quais fornecedores a empresa irá trabalhar. Ela poderá trabalhar com fornecedores exclusivos para determinados produtos ou vários fornecedores para um mesmo produto (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2007). Para Dias (2005), os principais objetivos da gestão de compras são: Suprir a organização com fluxo seguro de materiais e serviços para atender as suas necessidades; Assegurar a continuidade de suprimentos para manter relacionamentos efetivos com os fornecedores existentes, desenvolvendo outras fontes de suprimentos alternativas ou para atender a necessidades emergentes ou planejadas; Comprar eficientemente e sabiamente, obtendo por meios éticos o melhor resultado para a empresa (melhor valor pelo menor custo); Manter relacionamentos cooperativos com outros departamentos da empresa, fornecendo informações necessárias para assegurar as melhores operações da empresa; 66 Desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organização para assegurar o alcance dos objetivos de compra da empresa; Selecionar os melhores fornecedores do mercado; Proteger e manter a estrutura de custos dos produtos e da empresa; Manter o equilíbrio correto de qualidade/valor definido pela estratégia dos negócios da empresa; Monitorar as tendências do mercado de suprimentos; Negociar eficazmente para trabalhar com fornecedores que buscarão benefício mútuo, por meio de desempenho economicamente superior. Sob a ótica de Martins e Laugeni (2005), a área de compras interage com todas as outras áreas da organização, recebendo e processando informações, como também alimentando outros departamentos de informações úteis às suas tomadas de decisão. Os objetivos do gestor de compras devem estar em sintonia, com os objetivos estratégicos da empresa, visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo. Comprar bem é uma premissa das organizações. É necessário conhecer os seus fornecedores e manter parceiras, a fim de obter os melhores retornos. A gestão de compras envolve todo o processo de aquisição de matéria-prima e opcionais para a empresa. Além de comprar com eficácia, é necessário vender com eficiência. Assim sendo, fundamentar teoricamente a gestão de vendas se faz necessário. Gestão de venda Segundo Kotler (2003), o conceito de vendas engloba a comunicação verbal direta utilizada para explicar como bens, serviços ou ideias de uma pessoa ou organização, servem às necessidades de um, ou mais, clientes em potencial. É um processo social e de gestão, onde indivíduos ou grupo, obtêm o que desejam ou necessitam, através da criação, oferta e troca de produtos e valores a outros indivíduos ou grupos. A gestão de vendas monitora a melhoria da força de vendas, não sendo tarefa fácil, pois exige definições claras do que se espera do trabalho da equipe de vendas (COBRA, 1994). Segundo o autor, é um processo gerencial das funções organizacionais da venda pessoal e tem como tarefas: Descrição das funções de venda pessoal; Definição do papel estratégico da função de vendas; 67 Configuração da organização de vendas; Desenvolvimento da força de vendas; Direcionamento da força de vendas. Para Churchill e Peter (2005), a gestão de vendas é o planejamento, direcionamento e controle das atividades de vendas pessoais da organização. Em complemento, Kotler (2003) afirma que para que uma organização consiga atingir os objetivos traçados em vendas, é necessário que o administrador possua uma equipe de profissionais composta por pessoas treinadas e motivadas e que tenham em mente o mesmo objetivo. A gestão de vendas é um processo que deve estar em sintonia com o restante das operações da empresa, já que a mesma deverá dispor sempre de produtos em estoque para atender aos clientes, em contrapartida, é interessante para a empresa que não mantenha grandes quantidades de produtos estocados. Portanto, o item a seguir trata da gestão eficiente de estoques. Gestão de estoque O estoque é a composição de materiais em ordem, materiais semiacabados, materiais acabados, que não são utilizados em determinados momento na empresa, mas é extremamente necessário existir em função de ser utilizados no futuro. Contudo, a acumulação de estoques em níveis adequados é uma necessidade para o funcionamento do sistema produtivo (CHIAVENATO, 1991). Conforme Dias (2005), a gestão de estoque tem a importante função de maximizar o controle e o ajuste do planejamento de produção, minimizando o capital investido em estoque. O estoque é essencial para uma empresa, pois é ele que traz segurança nos vários estágios da produção até a venda final do produto. Segundo Martins e Laugeni (2005) é praticamente impossível controlar um estoque de tamanho significativo sem o auxílio de um computador, considerando os estoques disponíveis, os produtos a serem entregues, as compras em andamento e as perspectivas de atrasos. Em complemento, Dias (2005) aconselha ao gestor que queira ter um setor de estoque bem organizado, que primeiramente é necessário descrever as suas principais funções e saber: Determinar “o que” deve permanecer em estoque (número de itens); 68 Determinar o “quando” devem ser reabastecidos os estoques (periodicidade); Determinar “quanto” de estoque será necessário para um período préestabelecido; Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades; Controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informações sobre a posição do estoque; Manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados de materiais estocados; Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados. A necessidade de uma boa administração de estoques é notória. Com este item, finaliza-se o plano de operações e produção. Deste modo, o plano de negócios avança para o plano financeiro, que é extremamente importante na análise da viabilidade de abertura da empresa. 2.3.9 Plano financeiro Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2012), “em uma economia cheia de incerteza e de grande concorrência, o planejamento financeiro mostra-se como uma ferramenta para a boa gerência e algo necessário à sobrevivência da empresa”. Conforme Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 177), nesta seção “o empreendedor apresenta projeções das demonstrações financeiras da empresa para os próximos cinco anos ou ainda mais. As previsões incluem balanços, demonstrações de receita, demonstrações de fluxos de caixa e análise do ponto de equilíbrio”. O plano financeiro deve ser cuidadosamente montado e calculado, tentando apresentar principalmente quais serão os investimentos necessários, a média dos custos, a média da receita, entre outras informações que possam ajudar o empreendedor a definir e analisar o cenário onde ele se encontra (MARTINS, 2005). “A inclusão de um plano financeiro dentro de um plano de negócio procura demonstrar um conjunto de projeções abrangentes que possam refletir o desempenho futuro da empresa em termos financeiros” (BIAGIO e BATOCCHIO, 2005, p. 202). Dengen (1989, p. 189) explana sobre o plano financeiro: 69 É importante que a análise financeira seja clara e bem-consubstanciada, através de dados e da sua própria descrição do negócio, para que não surjam dúvidas capazes de arruinar toda a credibilidade do plano de negócio. Uma boa análise financeira é fundamental para convencer possíveis investidores a se interessarem pelo novo negócio. Para Maximiano (2011), no plano de finanças deve constar o orçamento de implantação, o orçamento de operação, a análise do ponto de equilíbrio, o fluxo de caixa, o balanço projetado, a demonstração do resultado do exercício projetada e os indicadores de desempenho. Conforme Frezatti (2009), o plano financeiro corresponde à etapa do plano em que as demonstrações financeiras são disponibilizadas e a análise global é viabilizada. A função deste plano é permitir que todas as decisões tomadas anteriormente sejam transformadas em um único denominador, no caso, o monetário. Deve conter o fluxo de caixa, a demonstração de resultados e o balanço patrimonial para o intervalo de tempo considerado. Hisrich e Peters (2004, p. 224) afirmam que “essa é uma parte importante do plano de negócio, pois determina o investimento necessário para o novo empreendimento e indica se o plano de negócio é economicamente exequível”. Segundo Salim (2005, p. 105), o planejamento financeiro: [...] serve para fazer a prova dos nove no negócio. É nele que vamos juntar todas as despesas. Desde aquelas que foram feitas para iniciar o negócio, constituir sua base, até aquelas que estarão sendo feitas em plena fase operacional para mantê-lo vivo e com funcionamento de suas atividades de venda e de produção. Segundo Dornelas (2001, p. 161), o plano financeiro “deve refletir em números tudo o que foi escrito até então nas outras seções do plano, incluindo investimentos, gastos com marketing, despesas com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variáveis, projeção de vendas, análises de rentabilidade [...]”. Ainda segundo Dornelas (2001), os principais demonstrativos que devem ser apresentados em um plano de negócios são: balanço patrimonial, demonstrativo de resultados e demonstrativo de fluxo de caixa, todos projetados com um horizonte de no mínimo três anos. Por meio desses demonstrativos, é possível efetuar uma análise de viabilidade do negócio e o retorno financeiro proporcionado. Para essas análises, geralmente usam-se os seguintes métodos: análise do ponto de equilíbrio, prazo de payback, TIR (taxa interna de retorno) e VPL (valor presente líquido). 70 Contudo, o próximo item trata do investimento inicial que é o ponto de partida para o planejamento financeiro de uma empresa. Investimento inicial O investimento inicial deve ser composto pelo valor necessário para cobrir a diferença entre as receitas e as despesas, desde o início das operações (CHÉR, 2002). Segundo Martins (2007), quando a empresa já existe, fica mais fácil identificar e informar quais foram os investimentos realizados. Porém, quando o empreendedor ainda irá abrir a empresa, deverão ser discriminados seus principais gastos para a abertura da empresa. Conforme Dolabela (1999), a primeira pergunta que deve ser feita pelos futuros empreendedores é de quanto será o investimento inicial. A etapa dos investimentos iniciais engloba três partes: as despesas pré-operacionais, gastos com a montagem da empresa e os investimentos necessários para pôr a empresa em funcionamento até gerar as primeiras receitas, ou seja, investimentos iniciais de capital de giro. De acordo com Gitman (2002), o investimento inicial refere-se ao fluxo de saída de caixa que deve ser considerado na análise dos gastos de capital potencial. Para calcular o investimento inicial, deve-se subtrair dos fluxos de entrada de caixa o que acontece no tempo zero dos fluxos de saída de caixa, que acontecem também no momento zero. Definido o investimento inicial necessário para a abertura e funcionamento da empresa, podemos projetar as vendas com base na análise setorial, estratégica e no plano de marketing definido. Projeção de vendas A projeção de vendas servirá de base para o restante da análise do plano financeiro. Portanto, é importante que a confecção desta ferramenta esteja de acordo com o restante do plano de negócios. Segundo Dornelas (2001, p. 152) a “projeção de vendas deve ser feita tendo como base a análise de mercado, a capacidade produtiva e a estratégia de marketing da empresa”. Assim, a projeção será mais realista e terá maior probabilidade de ocorrer conforme o planejamento. É importante estar atento ao fato da sazonalidade, 71 quando esta influi nas vendas. “Como as vendas são a principal fonte de receita e como outras atividades e despesas operacionais relacionam-se com o volume de vendas, geralmente as vendas são o primeiro item que deve ser definido” (HISRICH E PETERS, 2004, p. 265). Quadro 4: Exemplo de projeção de vendas de sapatos Fonte: Dornelas (2001, p. 153) “Como as vendas são a principal fonte de receita e como outras atividades e despesas operacionais relacionam-se com o volume de vendas, geralmente as vendas são o primeiro item que deve ser definido” (HISRICH E PETERS, 2004, p. 265). A projeção de vendas é crucial para a análise financeira do negócio. A partir dela, será possível calcular os indicadores e projetar as demonstrações da empresa. Portanto, no item a seguir será definido o conceito de um dos indicadores financeiros. Taxa mínima de atratividade Segundo Souza e Clemente (2004), a taxa mínima de atratividade (TMA) é definida como a melhor taxa, com baixo grau de risco e disponível para a aplicação do capital em análise. Todavia, o processo de decisão de investir tem, no mínimo, duas alternativas para serem avaliadas, investir no projeto ou investir na taxa mínima de atratividade. Corroborando com os autores Souza e Clemente, Groppelli e Nikbakht (2010), destacam que o conceito de taxa mínima de atratividade é utilizado como a melhor taxa para a realização do cálculo de entradas e saídas de caixa, tendo um baixo grau de risco. A taxa mínima de atratividade deve render, no mínimo, a taxa de juros equivalente à rentabilidade das aplicações correntes e de pouco risco (CASAROTTO E KOPITTKE, 2000). 72 Além de estabelecer a taxa mínima de atratividade, é interessante calcular o valor presente líquido que é mais um indicador financeiro para a análise da viabilidade de abertura da empresa. Valor presente líquido Segundo Gitman (1997), o valor presente líquido é considerado uma técnica sofisticada de análise de orçamento de capital, pois considera de forma explícita o valor do dinheiro no tempo. Seu valor é obtido subtraindo do valor presente dos fluxos de entrada de caixa, o valor inicial do projeto. Frequentemente essa taxa é chamada de desconto ou custo de oportunidade, referindo-se ao retorno mínimo do projeto. “Valor Presente Líquido significa descontar o valor dos fluxos futuros, a uma determinada taxa de juros, de tal modo que esse fluxo futuro se apresente a valores de hoje, ou ao valor atual” (PADOVEZE, 2011, p. 108). Em complemento, o autor Dornelas (2001, p. 172) fornece a fórmula a seguir e traduz o cálculo e seus resultados. Para medir o VPL de um projeto, faz-se uma estimativa do valor atual para os futuros fluxos de reais que estarão sendo gerados pelo projeto, e deduz-se o investimento feito inicialmente. Para isso, descontam-se os futuros fluxos de caixa após impostos para seu valor presente, e depois se subtrai o investimento inicial. Se o VPL for positivo, o projeto é viável, pois o valor presente dos futuros fluxos de caixa é maior que o investimento inicial. Caso contrário, o projeto deve ser rejeitado. 𝐹1 𝐹2 𝐹3 𝐹𝑛 𝑉𝑃𝐿 = ( + + + ⋯+ ) − 𝐼𝑁𝑉 (1 + 𝐾)𝑛 (1 + 𝐾)¹ (1 + 𝐾)² (1 + 𝐾)³ Onde: VPL – valor presente líquido Fn – Fluxo de caixa após imposto no ano n N – Vida do projeto em anos K – Taxa de desconto (taxa de retorno exigida para o projeto) INV – Investimento inicial O método VPL tem três vantagens relevantes: ele usa os fluxos de caixa no lugar dos lucros líquidos, reconhece o valor do dinheiro no tempo e quando a empresa aceitar projetos com VPL positivos ela deve aumentar o seu valor (GROPPELLI E NIKBAKHT, 2010). O autor Lapponi (2000) assegura que se a soma de todos os valores do projeto na data zero for maior referente ao investimento, o VPL será positivo, sendo assim: 73 VPL > 0: aceitar o projeto; VPL = ou < 0: não aceitar o projeto. Com o VPL definido, partimos para o último indicador financeiro. Trata-se da taxa interna de retorno que auxiliará na análise financeira do plano de negócios. Taxa interna de retorno Para Kuhnen e Bauer (1996, p. 415) a taxa mínima de retorno “é a taxa que anula o saldo dos valores atuais do fluxo de caixa”. Em complemento, Groppelli e Nikbakht (2010) afirmam que a taxa interna de retorno (TIR) é um método muito utilizado no orçamento do capital, é uma taxa de desconto que iguala o valor presente dos fluxos de caixa futuros no investimento inicial. Se a TIR for igual a TMA é indiferente aceitar ou não, porém se a TIR for menor que TMA o projeto deve ser rejeitado. Conforme Dornelas (2001), para calcular a TIR deve-se descobrir a taxa de desconto (K) que fornece um valor presente líquido igual a zero. Quando isso ocorre, o valor presente dos futuros fluxos de caixa é exatamente igual ao investimento efetuado. Assim, a TIR é obtida da fórmula do VPL igualando-se a mesma a zero e após, procurando-se o valor para K, que nesse caso será a TIR do projeto. O autor Padoveze simplifica a equação concluindo que, em vez de se buscar o VPL do fluxo futuro, busca-se a taxa de juros que iguala o total dos fluxos futuros descontados a essa taxa de juros, com o valor do investimento inicial. Dessa forma, segue a fórmula apresenta por Padoveze (2011). Onde: I (0) – Investimento inicial no período 0; FF – Fluxos futuros dos períodos 1 a n; n – duração do projeto; i – Taxa de juros que iguala a equação. Se TIR > Taxa de atratividade: aceita-se o projeto de investimento; Se TIR < Taxa de atratividade: rejeita-se o projeto de investimento; 74 Se TIR = Taxa de atratividade: é indiferente. Ponto de equilíbrio e margem de contribuição Maximiano (2011) afirma que o ponto de equilíbrio indica a quantidade, ou receita, faturada quando a empresa não tem lucro nem prejuízo, é o ponto no qual a receita originada nas vendas equivale à soma dos custos fixos e variáveis. É um poderoso instrumento para o empreendedor, pois possibilita que ele passe a enxergar em que momento sem empreendimento começa a dar lucro, ou mesmo prejuízo. Conforme Dengen (1989), o ponto de equilíbrio operacional do fluxo de caixa de um negócio é o nível em que as entradas operacionais geradas por vendas igualam-se às saídas operacionais, decorrentes dos custos necessários para produzir estas vendas num determinado período. As saídas ou custos operacionais são divididos em custos fixos e variáveis. Martins (2007) define os custos fixos como todos aqueles custos cujos valores são os mesmos, independentemente do volume da produção. Já os custos variáveis são todos aqueles custos cujos valores variam de acordo com o volume da produção. Para Dornelas (2001), os custos variáveis variam na mesma proporção das variações ocorridas no volume de produção ou em outra medida de atividade. Já os custos fixos, são os valores que se mantêm inalterados independentemente das variações da atividade ou das vendas. Dornelas (2001) afirma que no ponto de equilíbrio não há lucro nem prejuízo. É o ponto no qual a receita proveniente das vendas equivale à soma dos custos fixos e variáveis. É de grande utilidade, pois possibilita ao empresário saber em que momento seu empreendimento começa a obter lucro. Conforme Hoji (2000) o ponto de equilíbrio possibilita a realização de estimativas para o futuro, sendo assim, o objetivo de calcular o ponto de equilíbrio é identificar em que ponto as receitas se igualam as despesas, tornando o lucro nulo. O autor apresenta a seguinte fórmula para o cálculo do ponto de equilíbrio: Para calcular o ponto de equilíbrio, o uso da margem de contribuição se faz 75 necessário. Segundo Bornia (2002, p. 72), a margem de contribuição é “o montante das vendas, diminuído dos custos variáveis [...], representa a parcela do preço de venda que resta para a cobertura dos custos e despesas fixos e para a geração do lucro por produto vendido”. Padoveze (2011) afirma que a margem de contribuição representa o lucro variável da empresa e complementa: É a diferença entre o preço de venda unitário do produto ou serviço e os custos e despesas variáveis por unidade de produto ou serviço. Significa que em cada unidade vendida a empresa lucrará determinado valor. Multiplicado pelo total vendido, teremos a margem de contribuição total do produto para a empresa. Payback O período de payback ou de recuperação do investimento, é o tempo necessário para o empreendedor recuperar o dinheiro aplicado em um novo negócio. O cálculo é feito pelo saldo acumulado de caixa e essa técnica é usada exclusivamente para analisar o período de inversão do fluxo de caixa, não para analisar a rentabilidade do investimento (DENGEN, 1989). Para Groppelli e Nikbakht (2010), o período de recuperação do investimento é o número de anos necessários para recuperar o investimento inicial. Se o período de payback encontrado for representado por um tempo aceitável para a organização, o projeto será selecionado. Segundo Dornelas (2001, p. 172) a “técnica de payback mede o tempo necessário para a recuperação do capital inicialmente investido”. Apesar de se basear no fluxo de caixa e dessa forma ser mais atraente do que o cálculo do retorno sobre o investimento, essa técnica apresenta duas fraquezas. Ela não leva em consideração o aspecto tempo em relação ao valor do dinheiro e não leva em consideração os fluxos de caixa recebidos após o prazo de payback. Payback = Ano anterior Recuperação + (Não recup. / Entrada ano) De acordo com Braga (1989), o cálculo do payback é simples: a) Se as entradas líquidas de caixa forem uniformes, basta dividir o investimento inicial pelas entradas anuais de caixa; b) Já para o caso de entradas anuais desiguais, estas devem ser acumuladas até 76 atingir o valor do investimento, para então apurar o prazo de retorno. Demonstração do resultado do exercício Conforme Maximiano (2011, p. 192) “a demonstração de resultado do exercício mostra se houve lucro ou prejuízo em um período e como se chegou a esse resultado”. Para Gitman (2002), a demonstração do resultado do exercício refere-se a um resumo financeiro dos resultados das operações durante um determinado tempo. A demonstração do resultado é uma classificação ordenada e resumida das receitas e das despesas da empresa em determinado período. Da receita total obtida devem ser subtraídos impostos, abatimentos e devoluções concedidas, resultando na recita líquida. Desta receita líquida, deduzem-se os custos dos produtos vendidos, dos produtos fabricados ou dos serviços prestados, para assim chegar ao lucro bruto. Em seguida, subtraem-se do lucro bruto as despesas operacionais, que são os gastos necessários para que as receitas sejam alcançadas, e assim é calculado o valor do imposto de renda, contabilizando-se no final a soma de lucros ou prejuízos que, se não forem distribuídos aos sócios, serão incorporados ao patrimônio líquido, alterando por consequência o próprio balanço (DORNELAS, 2001). Segundo Hisrich e Peters (2004), no demonstrativo de resultados as vendas mensais devem ser calculadas primeiro. Devem ser utilizadas técnicas de previsão, como levantamento das intenções dos clientes, opiniões dos vendedores, opiniões de especialistas ou séries temporais. O demonstrativo de resultados também fornece projeções de todas as despesas operacionais para cada mês durante o primeiro ano. Receita bruta de vendas (-) Deduções da receita bruta (impostos sobre vendas, devoluções, abatimentos) (=) Receita líquida (-) Custo das mercadorias vendidas (=) Resultado/lucro bruto (lucro ou prejuízo) (-) Despesas operacionais Despesas gerais e administrativas Despesas comerciais Outras receitas e despesas operacionais (=) Resultado operacional antes dos efeitos financeiros Encargos financeiros líquidos (despesas financeiras deduzidas das receitas financeiras) (=) Resultado operacional (-) Outras receitas e despesas Resultado da equivalência patrimonial (+/-) Vendas/custos (vendas de itens do não circulante) resultantes de operações descontinuadas 77 (=) Resultado do exercício (lucro ou prejuízo) antes dos tributos sobre o lucro (-) Despesa com provisão para imposto de renda e contribuição social Participação (debêntures, empregados, administradores e partes beneficiárias) (=) Resultado líquido do exercício Quadro 5: Estrutura da Demonstração do Resultado do Exercício Fonte: Luz (2014, p. 12). Conforme Matarazzo (1995), as demonstrações financeiras devem ser claras, compreensíveis e elaboradas de modo a ser entendida por todos os dirigentes da empresa e gerentes de banco ou de crédito. Entretanto, normalmente, as demonstrações financeiras apresentam-se carregadas de termos técnicos. Fluxo de caixa Maximiano (2011) alega que a demonstração do fluxo de caixa (DFC) é uma poderosa ferramenta de gestão para o empreendedor, pois ela lhe permite planejar ações que envolvam recursos financeiros. A DFC indica a origem de todo o dinheiro que entrou no caixa, bem como a aplicação de tudo o que saiu. Segundo Dengen (1989, p. 147), “o conceito de fluxo de caixa é bastante simples. As atividades do negócio resultam em entradas ou saídas do seu caixa. A projeção dessas variações sobre o caixa, para o futuro, gera o fluxo de caixa ou ciclo financeiro do negócio”. Para Dornelas (2001, p. 167) o “fluxo de caixa é a principal ferramenta de planejamento financeiro do empreendedor”. Ao analisar o fluxo de caixa de uma empresa, o empresário poderá saber se é viável vender os produtos a prazo, dar descontos ou eliminar estoques para fazer caixa, por exemplo. O fluxo de caixa é uma ferramenta estratégica que auxilia o empreendedor no gerenciamento e no planejamento das ações que serão tomadas no dia-a-dia e no futuro da empresa. Empresa: Exemplo Demonstração do Fluxo de Caixa - Método direto 2013 Fluxo de caixa das atividades operacionais Recebimento de clientes Pagamentos a fornecedores e empregados 30150 (27.600) Caixa gerado pelas operações Juros pagos Imposto de renda e contribuição social pagos Imposto de renda sobre dividendos recebidos 2.550 (270) (800) (100) 78 Caixa líquido gerado pelas atividades operacionais 1.380 Fluxos de caixa das atividades de investimento Aquisição da controlada X Compra de ativo imobilizado Recebimento pela venda de equipamento Juros recebidos Dividendos recebidos (550) (350) 20 200 200 Caixa líquido consumidos pelas atividades de investimento (480) Fluxos de caixa das atividades de financiamento Recebimento pela emissão de ações Recebimento por empréstimos a longo prazo Pagamento de passivo por arrendamento Dividendos pagos (790) 250 250 (90) (1.200) Caixa líquido consumido pelas atividades de financiamento 110 Aumento líquido de caixa e equivalente de caixa Caixa e equivalentes de caixa no início do período Caixa e equivalentes de caixa no fim do período 110 120 230 Quadro 6: Modelo de fluxo de caixa pelo método direto Fonte: Luz (2014, p. 20) Ross, Westerfield e Jordan (2008) afirmam que o fluxo de caixa é simplesmente dizer a diferença entre a quantidade de dólares que entrou no caixa e a quantidade de dólares que saiu. Conforme Padoveze (2011, p. 3) o fluxo de caixa “pode ser definido como o conjunto de movimentações financeiras decorrente do pagamento e recebimento dos eventos econômicos das operações da empresa e das atividades de captação de recursos e investimentos de capital”. Dentre os benefícios de se recorrer ao fluxo de caixa estão o acesso a informações sobre mudanças na estrutura de ativos líquidos da entidade e sobre sua capacidade de geração de caixa líquido. A perspectiva de geração de caixa futuro também é uma vantagem no uso do relatório, bem como a possibilidade de analisar a relação entre a lucratividade e geração de caixa (LUZ, 2014). Em complemento, Frezatti (1997) destaca que um fluxo de caixa inadequado induz a empresa a não entender, não analisar e não decidir adequadamente sobre sua liquidez. 2.3.10 Legislação Longenecker, Moore e Petty (1997) afirmam que no plano jurídico o 79 empreendedor estabelece a forma de constituição da empresa. Além disso, o plano jurídico não se impõe, necessariamente, como uma seção totalmente separada do plano de negócios, mas frequentemente entra como parte da descrição geral da empresa. O registro da empresa varia de acordo com a região e com a categoria da sociedade que será constituída, como: sociedade civil, mercantil ou firma individual. Uma empresa prestadora de serviços registrará seu contrato social no cartório de registro civil, já uma sociedade mercantil fará o registro na junta comercial (DORNELAS, 2001). Para Maximiano (2011), nesta seção deve-se apresentar a legislação aplicável à empresa e os serviços profissionais a serem contratados, como advogados e contadores. Em complemento, Biagio e Batocchio (2005), afirmam que é preciso identificar a forma jurídica da empresa, podendo ser de capital por cotas limitadas, sociedade anônima, sociedade civil, entre outros. Também é preciso apresentar o tipo de tributação jurídica e o segmento da empresa. Andrich, Cruz e Schier (2008), ressaltam que são necessárias várias informações para a abertura e o registro de uma empresa. Contudo, atualmente a forma mais fácil de obter informações é por meio da Internet. 2.3.11 Cronograma e orçamento de implantação Segundo Maximiano (2011, p. 213), “a preparação do cronograma do projeto começa com a identificação das atividades ou tarefas necessárias para realizar os entregáveis do escopo”. Em complemento Maximiano (2011, p. 214), afirma que “depois de planejar as atividades, você deve definir o custo dos recursos necessários para realizá-las. A definição do custo envolve três etapas interdependentes: planejamento de recursos, estimativa de custos e elaboração do orçamento”. O orçamento é a ferramenta de controle por excelência de todo o processo operacional da empresa, pois envolve todos os setores da companhia (PADOVEZE, 2011). Neste estudo, o processo de elaboração do cronograma e orçamento de implantação seguirá as premissas da gestão de projetos. O projeto é um conjunto de atividades interdisciplinares, interdependentes, finitas e não repetitivas. Visam um 80 determinado objetivo com cronograma e orçamento pré-estabelecidos. Deste modo, finaliza-se a fundamentação teórica necessária para o presente estudo. Na próxima seção, apresenta-se a metodologia utilizada para realização de todas as etapas do plano de negócio. 81 3 METODOLOGIA Neste capítulo será descrito como foi elaborado o plano de negócio completo, além disso, serão apresentados os métodos utilizados para a coleta e análise dos dados para a elaboração deste estudo. A metodologia trata da parte mais complexa de um trabalho de pesquisa, é elaborada pela especificação da metodologia que será utilizada nos trabalhos (GIL, 1999). Para melhor entendimento, este capítulo será dividido em três seções: caracterização da pesquisa, coleta de dados e tratamento e análise dos dados. Cada seção tratará dos principais procedimentos metodológicos utilizados no decorrer do trabalho, conceituando e definindo conforme a abordagem dos autores do tema. 3.1 NÍVEIS DE PESQUISA Conforme Gresser (2004, p.42), “a metodologia desenvolve a preocupação em torno de como captar e manipular a realidade, questionando a cientificidade da produção tida como científica”. Em outra perspectiva, Demo (1995, p.11) afirma que a “metodologia é o estudo dos caminhos, os instrumentos usados para se fazer ciência. É uma disciplina instrumental a serviço da pesquisa”. Diante do exposto, basta caracterizar a pesquisa de acordo com a sua proposta e objetivos. A pesquisa é de natureza aplicada, já que esta tem por objetivo gerar conhecimentos para a aplicação prática envolvendo os interesses locais (GIL, 1999). Segundo Castro (1978 apud MATTAR, 1999), a pesquisa aplicada é classificada como investigações que respondem diretamente às indagações dos que estão envolvidos na formulação de política, planejamento, entre outros. Em relação à abordagem do problema, a pesquisa classifica-se como predominantemente quantitativa, mas também pode ser classificada como qualitativa. Segundo Gil (1999) na pesquisa qualitativa existe a consideração de relação entre o mundo real e o sujeito, onde há interpretação e atribuição de significados nesse processo de pesquisa. A fonte direta para a coleta dos dados é o ambiente natural e 82 a análise dos dados é feita indutivamente. Já a pesquisa quantitativa pondera o que pode ser traduzido em números as opiniões, ela classifica e analisa as informações utilizando técnicas estatísticas. Na aplicação e tabulação da pesquisa, será utilizada a abordagem quantitativa, porém na análise dos fornecedores e dos dados obtidos será utilizada a abordagem qualitativa. Em relação aos objetivos, a pesquisa classifica-se como descritiva, pois conforme Mattar (2001) tem como propósito, descrever as particularidades de grupos, caracterizando-se por possuir objetivos definidos e procedimentos formais, utilizandose geralmente os métodos de entrevistas pessoais, por telefone e questionários pessoais. Corroborando com Mattar, Gil (2007, p. 42) afirma que “as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis”. Ainda segundo o autor, as pesquisas descritivas têm o objetivo de estudo de característica de um grupo. Dessas destacam-se as de estudo de caraterística de um grupo, tais como: idade, nível de escolaridade, sexo, entre outros. A pesquisa também é classificada como exploratória, pois esta possibilita maior conhecimento sobre o tema e problema de pesquisa. Conforme Andrade (2003), a pesquisa exploratória é o primeiro passo de todo trabalho científico, é através das pesquisas exploratórias que se avalia a possibilidade de desenvolver uma pesquisa adequada sobre determinado assunto. De acordo com Gil (1991, p. 45), a pesquisa exploratória “tem como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado”. 3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA A pesquisa classifica-se como de levantamento ou survey, já que houve a aplicação de questionários para abordar assuntos relevantes ao estudo. Segundo Tripodi, Fellin e Meyer (1981, p. 39), o método survey “procura descrever com exatidão algumas características de populações designadas”. 83 Na perspectiva de Gil (1999, p. 70), as pesquisas de levantamento: [...] se caracterizam pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Basicamente, procede-se a solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida, mediante a análise quantitativa, obter as conclusões correspondentes aos dados coletados. Além disso, a pesquisa classifica-se como de observação sistemática para realizar a análise do ambiente externo, principalmente, junto aos concorrentes. Segundo Alvarez (1991, p. 560), a observação é o “único instrumento de pesquisa e coleta de dados que permite informar o que ocorre de verdade, na situação real, de fato”. Como procedimentos técnicos para a realização do estudo, foram utilizados a pesquisa bibliográfica em livros e artigos, onde foram adquiridos os dados secundários, justificando, cientificamente, este estudo. Conforme Gil (2007), a pesquisa bibliográfica é realizada com base na leitura e interpretação de livros, artigos científicos e materiais já elaborados. Em complemento, Marconi e Lakatos (2001) afirmam que a pesquisa bibliográfica é retirada de fontes que já existem chamadas também de fontes secundárias. Também foi utilizada a pesquisa documental para a coleta de informações úteis em sites de órgãos como o Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), Junta Comercial do Estado de Santa Catarina (JUCESC) e a Prefeitura do município de Florianópolis (PMF). De acordo com Gil (1991, p. 51), “a pesquisa documental vale-se de materiais que não receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa”. A análise documental consiste em uma pesquisa e a análise de um ou vários documentos sobre o assunto pesquisado. Desta forma, a análise documental favoreceu o desenvolvimento deste estudo e coleta de dados sobre a caracterização do estudo. 3.3 COLETA DE DADOS Para a aplicação dos questionários junto aos clientes em potencial, se fez 84 necessário calcular a amostra da população, já que não seria possível aplicar a pesquisa em todo o universo da população. Para tanto, aplicou-se a fórmula de Barbetta (2002). Conforme informações da última pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2010), a população do município de Florianópolis neste ano era de aproximadamente 421.240 habitantes. Com esta informação é possível realizar o cálculo da amostra, que dirá o mínimo de questionários que deverão ser aplicados para que a pesquisa seja considerada segura. Sendo assim, segue fórmula para o cálculo da amostra, segundo Barbetta (2002): Onde: N é o tamanho (número de elementos) da população; n é o tamanho (número de elementos) da amostra; n0 uma primeira aproximação para o mundo da amostra; E0 erro amostral tolerável. Portanto, utilizando a fórmula de Barbetta (2002), com uma margem de erro de 7%, para uma população de 421.240 habitantes e n0 igual a 204,08, resulta-se em uma amostra de 203,98 pessoas. No presente estudo, a amostra foi arredondada totalizando 204 pessoas. n0 = 1 = 204,08 (0,07)² 𝑁= 421240.204,08 = 203,98 421240 + 204,08 Foi adotado, como instrumento quantitativo para a coleta de dados primários, o questionário estruturado, identificando os aspectos mercadológicos junto aos clientes em potencial, no período do segundo semestre do ano de 2015. Para Roesch (2009), o questionário é o instrumento mais utilizado em pesquisas de natureza quantitativa, principalmente em pesquisa de grande escala. O questionário foi desenvolvido de acordo com o objetivo do mesmo. Aplicou- 85 se o questionário com os clientes em potencial da futura empresa. O mesmo conta com 22 questões e foi dividido em duas seções, a primeira trata do perfil do cliente e abrange perguntas diretas sobre a vida do futuro cliente, como idade, onde mora, renda mensal, situação civil, entre outras. A segunda seção do questionário é para identificar as experiências, sugestões e outras informações necessárias para o estudo de mercado, abrange perguntas como quais fatores os fazem frequentar certos estabelecimentos, grau de satisfação com o atendimento em empresas concorrentes, qual a melhor forma de pagamento, entre outros. Antes da aplicação definitiva do questionário é necessário realizar um pré-teste que irá identificar possíveis falhas na elaboração do questionário. Este pré-teste foi aplicado com 15 pessoas e foram identificados erros ortográficos em algumas questões, além da necessidade de reescrever algumas questões para facilitar o entendimento dos entrevistados. O questionário encontra-se no apêndice A deste estudo e foram desenvolvidos com base na fundamentação teórica deste estudo, onde se verificou os principais pontos que deverão ser analisados e transportados para a pesquisa. O questionário foi aplicado pessoalmente nas três alternativas de endereço para a abertura da confeitaria, em dias e horários similares. Também foi aplicado pela internet, sendo divulgado o link para acesso ao questionário nos meios de comunicação e redes sociais mais utilizados atualmente. Em seguida, utilizou-se o método da observação sistemática para avaliar alguns critérios dos principais concorrentes. Para isso, a acadêmica frequentou os estabelecimentos no mês de setembro deste ano, a fim de identificar os critérios e avaliá-los. Buscou-se avaliar o desenvolvimento das empresas em relação ao mercado e aos clientes. Como parte da análise da viabilidade de abertura da empresa La Pâtisserie, foi solicitado orçamentos de móveis, maquinários, utensílios para a produção, além de outras informações essenciais para melhor visualização da viabilidade. 3.4 FORMAS E ANÁLISE DOS DADOS Os dados coletados na pesquisa aplicada por meio do questionário estruturado foram examinados estatisticamente com o auxílio do software SPHINX, que permite a 86 realização de todas as etapas de pesquisas, além disso, também permite a importação dos dados para outros documentos, desta forma, foi possível transformar os dados em gráficos e tabelas para melhor visualização das informações. Depois de reunir todos os dados necessários, foi possível desenvolver o plano financeiro da empresa, através de ferramentas da matemática financeira como payback, ponto de equilíbrio, margem de contribuição, taxa interna de retorno, valor presente líquido, além das demonstrações de resultado, fluxo de caixa e balanço patrimonial. Durante a aplicação dos métodos para a análise financeira, foi utilizado a calculadora científica e o programa Microsoft Office Excel 2010. Após, todas as tabelas foram exportadas para este documento. Segundo Mattar (2001), após a coleta de dados, os mesmos precisam ser interpretados e comparados com a fundamentação teórica. Portanto, os dados coletados e os cálculos realizados, foram confrontados com a teoria, servindo de base para as análises realizadas no decorrer deste estudo. Desta forma, encerra-se este capítulo que tratou dos meios utilizados para a realização deste estudo. A seguir, inicia-se o desenvolvimento do trabalho, com o plano de negócios em definitivo. 87 4 PLANO DE NEGÓCIO Neste capítulo apresenta-se o plano de negócios elaborado para a implantação da empresa La Pâtisserie – Confeitaria Fina na cidade de Florianópolis. 4.1 RESUMO EXECUTIVO O presente plano de negócios tem como objetivo analisar a viabilidade de implantação de uma confeitaria fina na cidade de Florianópolis. Localizada em uma área central de Florianópolis, a estrutura da confeitaria La Pâtisserie contará com uma decoração aconchegante, que explora formas, conforme as figura 5 e 6, construída em uma área de 170,73m², distribuídos entre salão com capacidade para 12 mesas e 48 cadeiras, área de atendimento e caixa, cozinha e lavabo. Figura 5: Ambiente interno (salão) Fonte: Dados primários, 2015. 88 Figura 6: Ambiente interno (atendimento) Fonte: Dados primários, 2015. A confeitaria será especializada em doces franceses com um toque brasileiro, objetivando reestruturar o paladar e o conceito de confeitaria dos brasileiros. Neste setor, o mercado é bastante competitivo, portanto, além de atender os clientes que residem ou trabalham próximo à região, a confeitaria procurará atender também aos turistas e empresários de passagem pela cidade. Assim sendo, a confeitaria La Pâtisserie se propõe a trazer um diferencial para seus clientes, oferecendo um produto de qualidade aliado ao atendimento de excelência. Diante da alta competitividade do mercado, a confeitaria adotará como estratégias de excelência as seguintes ações: oferecer pratos inovadores, criativos e de qualidade, conquistar e fidelizar o cliente, proporcionar aos clientes um ambiente agradável e decorado, proporcionar aos funcionários um ambiente de parceria, respeito e reconhecimento, manter uma venda mínima e evitar desperdícios, trabalhar com fornecedores éticos, firmar parcerias duradouras, além de manter uma relação estável com a sociedade, auxiliando e participando de ações comunitárias. A gestão da confeitaria La Pâtisserie será realizada pelo proprietário e Chef de cozinha do estabelecimento, Newton Kramer, que também será responsável pela operacionalização da empresa juntamente aos funcionários descritos no plano. A confeitaria La Pâtisserie servirá pratos oriundos da confeitaria francesa em porções individuais, as quais também servirão de prova para encomendas de tortas ou doces maiores. Os insumos, que compreendem as massas, recheios, mousses e todos os outros produtos que podem ser armazenados sem que haja perda da 89 qualidade do produto serão confeccionados conforme a previsão de demanda da semana. Já o processo de finalização do prato que compreende a etapa de montagem e avaliação da qualidade do prato, será realizado conforme a demanda do dia. O cardápio estará em constante modificação de forma a atender as tendências do mercado, desta forma, espera-se satisfazer os clientes mais exigentes e que gostam de apreciar uma sobremesa diferenciada e de qualidade. O diferencial do negócio é oferecer pratos criativos, inovadores e elaborados com carinho e alta qualidade. Após a análise dos dados da pesquisa de mercado, identificaram-se como clientes potenciais pessoas dos gêneros masculino e feminino, que em sua maioria são visitantes na região, solteiros, com ensino superior incompleto e com renda que varia entre média e baixa. De acordo com a análise do ambiente externo, junto aos fornecedores e concorrentes, foi elaborada uma projeção média de vendas mensais em torno de R$45.263,60 e anuais de R$543.163,20. Através das ferramentas financeiras utilizadas para elaborar o plano, concluiu-se que a implantação da empresa La Pâtisserie é viável e atrativa, econômica e financeiramente nos três cenários definidos: realista, otimista e pessimista. Cabe ressaltar que o investimento será 100% de capital próprio, não havendo necessidade de financiamento. 4.2 DESCRIÇÃO DA EMPRESA A marca La Pâtisserie foi idealizada pelo Chef de cozinha Newton Kramer em meados do ano de 2014. Ainda não registrada, a marca passa por uma fase de expansão, necessitando de um planejamento para a correta abertura da empresa. O Chef Newton Kramer ingressou no ramo, por acaso, em 2009 quando iniciou o curso técnico de cozinha no Instituto Federal de Santa Catarina (IFSC), contudo, acabou se apaixonando pela área e desde então não parou de estudar. Ao concluir o curso técnico em meados de 2010, buscou se tornar um profissional completo, ingressando no curso de panificação e confeitaria da mesma instituição de ensino, concluindo o curso ao final de 2011. Em outubro de 2010, participou do concurso de gastronômico da Fenaostra – festa tradicional em comemoração à cultura açoriana em Florianópolis. No evento, conquistou 1º lugar, ganhando um curso básico de Cozinha Internacional nível 3, o qual foi realizado no Instituto Mausi Sebess, na 90 Argentina. Desde então, o Chef vem se aperfeiçoando em diferentes áreas da gastronomia, realizando cursos como coquetelaria e enologia, serviços de vinhos, gastronomia molecular e mixologia molecular, entre outros. Essa diversidade de conhecimentos lhe possibilitou trabalhar desde auxiliar de cozinha, passando por cozinheiro, até a atuação como Chef de cozinha, com a responsabilidade de coordenar uma equipe. Porém, no início de 2014 surgiu a necessidade e grande vontade de ter o seu próprio negócio. Visualizando um nicho de mercado pouco desenvolvido na região, passou a se dedicar ainda mais à confeitaria, o que o levou a realizar um curso intensivo de confeitaria avançada em São Paulo. Conciliando as novas expectativas que surgiam, com o ingresso no tão almejado curso superior de tecnologia em gastronomia, o Chef tem se dedicado a estruturar a marca La Pâtisserie no mercado, dando ênfase em trazer para a região um novo estilo e conceito de confeitaria. Com o auxílio de um amigo, o Chef estruturou a logomarca da futura empresa que se encontra na figura 7. Figura 7: Logomarca da confeitaria La Pâtisserie Fonte: Dados primários, 2015. A La Pâtisserie surgiu da necessidade após o Chef ficar desempregado. Na época, conseguiu uma vaga em uma barraca na feira de artesanato no centro da cidade de Florianópolis, onde começou a vender alguns dos produtos. No entanto, logo teve de cessar as vendas na feira para poder atender aos pedidos semanais de 91 duas confeitarias da região. Desde então, além de fornecer os doces para estas confeitarias também recebe encomendas diretamente dos clientes. A grande dificuldade do Chef atualmente é o local de sua produção, já que o mesmo divide uma cozinha semi-industrial nos fundos da própria casa, com o pai que também trabalha com a venda de alimentos. Além disso, a demanda está crescendo muito, fazendo com que o Chef tenha dificuldades em aceitar todas as encomendas. Outro fator é a logística de transporte dos produtos, que é realizado em um veículo não adaptado para este tipo de serviço fazendo com que a qualidade do produto caia. Ainda em relação à logística, mas interligado com o setor de recursos humanos, o processo de compra de matéria-prima e venda dos produtos estão diretamente ligados, fazendo com que o Chef tenha que se dividir em diversas funções, não tendo o tempo necessário para realizar todas as tarefas do dia-a-dia com perfeição. Atualmente, não só por uma questão de preço, mas também em função da demanda, a compra de insumos é realizada diretamente nos supermercados da região e também em algumas lojas especializadas como Isamara Amâncio, K&K Festas e Xandoca. A principal fonte de renda são os pedidos das duas filiais da confeitaria Doce Desejo, situadas nos shoppings Itaguaçu e Continente Park. O processo de produção é bastante simples, já que a demanda ainda não é muito grande, portanto, a cada pedido o Chef compra os insumos necessários, confecciona e entrega mediante o pagamento à vista. Após a constatação da necessidade de uma confeitaria na região que reportasse à verdadeira confeitaria francesa pelo Chef de cozinha Newton Kramer, surgiu a proposta deste trabalho, que consiste em elaborar um plano de negócios para verificar a viabilidade de abertura da empresa La Pâtisserie que irá auxiliar o Chef Newton na abertura da empresa. Após algumas reuniões vislumbrando as projeções da empresa, foi possível entender o propósito da abertura e dar início ao plano de negócio. 4.3 ANÁLISE SETORIAL Nesta seção serão abordados assuntos sobre o histórico e a expectativa do setor em que a empresa La Pâtisserie será inserida. Segundo dados da Federação Brasileira dos Bancos (FEBRABAN, 2012) 92 houve um crescimento acentuado no poder aquisitivo do povo brasileiro. Porém, com a atual crise econômica que o país vem enfrentando, este crescimento estagnou e vem decrescendo a cada mês. Conforme os dados mais atuais auferidos pela pesquisa do PNAD (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios) houve quedas sucessivas nos últimos seis meses, isto resultou em um aumento de 1% da massa salarial no acumulado de 12 meses encerrados em maio, foi o menor crescimento histórico desde 2012. Conforme pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (ABRASEL, 2012), o faturamento no setor de restaurantes no ano de 2012 foi de 13%, superior ao registrado no ano anterior, a pesquisa ainda revelou que o mercado de alimentação fora de casa ainda deve crescer mais seis vezes acima do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro. Em 2015, a ABRASEL constatou que o faturamento médio do setor de alimentação fora de casa caiu cerca de 8% no primeiro trimestre de 2015. Os dados foram comparados ao quarto trimestre de 2014 e segundo a associação, “considerando a sazonalidade e a redução histórica de 6% para o período, a queda real chega a 2,39%”. Solmucci (2015) afirma que esta situação atinge em cheio os estabelecimentos que oferecem refeições com valores superiores a R$30, estes representam aproximadamente 12% do setor. Em contrapartida, a recessão favorece os estabelecimentos que praticam o preço abaixo de R$20, estes representam 75% do setor. Ainda segundo dados da ABRASEL (2015) o Brasil comporta atualmente cerca de 6,4 milhões de estabelecimentos empresariais, sendo que destes, 99% são de micro e pequenas empresas. A estimativa é que haja no país, cerca de um milhão de empreendimentos no setor de alimentação fora de casa. De acordo com o Portal Brasil (2014) o “segmento da alimentação fora do lar é gerador expressivo de empregos no País, respondendo por mais de 6 milhões de vagas de trabalho atualmente”. Em complemento, o Portal Brasil ainda entrevistou cinco mil consumidores no início de 2014, na pesquisa foi constatado que o gasto médio por refeição fora de casa é de aproximadamente R$14,39, mais precisamente: classe A cerca de R$20,02, classe B cerca de R$15,08 e classe C cerca de R$11,47. Outro fato constatado na pesquisa é que o consumidor está mais disposto a gastar no jantar e em horários de lazer. Neste caso, 60% das refeições são feitas no próprio 93 local, 30% dos consumidores preferem levar para casa, 3% realizam a compra pelo drive thru e 7% solicita o serviço de entrega (delivery). Segundo dados da Junta Comercial do Estado de Santa Catarina (JUCESC, 2013), o estado possui um total de 14.593 restaurantes e similares cadastrados e com registro ativo. Ainda segundo dados da JUCESC (2015) no ano de 2014 apenas 9 empresas declararam falência, em contrapartida, somente nos primeiros 8 meses deste ano 26 empresas declararam falência. A comercialização de alimentos é uma atividade que precisa necessariamente de constantes inovações para que o cliente saia satisfeito e retorne ao estabelecimento. Portanto, neste setor é preciso que exista um controle rigoroso com a manipulação dos alimentos, um cardápio criativo e inovador, atendimento de excelência, valor agregado ao produto, pois desta forma, é possível criar vantagem competitiva. Em contrapartida da crise econômica, os gastos com lazer e mudanças nas compras do supermercado foram as medidas adotadas por 84% dos brasileiros. Mas o setor de alimentação fora de casa também já está sentido a crise. De acordo com a ABRASEL (2015), a queda de faturamento nos estabelecimentos de alimentação entre R$30 e R$70 foi de aproximadamente 3% no primeiro semestre de 2015, por outro lado, o movimento nos estabelecimentos que aceitam ticket até R$30 aumentou entre 4% e 10%, isso indica que o consumidor está procurando novas formas de consumo, barateando ou reduzindo gastos. Para driblar a retração econômica do país, os consumidores estão mudando os seus hábitos, de acordo com o jornal O Estado, 64% dos brasileiros viraram caçadores de promoções para enfrentar a crise. Isso indica, que mesmo em tempos economicamente ruins, o brasileiro não deixa de consumir, apenas recorre a alternativas mais baratas e com maior custo-benefício. Portanto, a empresa precisa se adaptar ao cenário econômico de forma a garantir a sua permanência no mercado. Na próxima seção, serão apresentados os resultados da pesquisa de mercado realizada com os consumidores em potencial da confeitaria La Pâtisserie. 4.3.1 Tratamento e análise da pesquisa de mercado Posterior à aplicação do questionário junto aos 242 habitantes da amostra deste estudo, os dados foram tabulados no sistema SPHINIX e configurados em 94 gráficos que serão apresentados a seguir diante da análise de cada questão. A primeira questão procura identificar a proporção de respostas em relação ao gênero dos entrevistados. Gráfico 1: Gênero dos entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015) Conforme o gráfico 1, do total de entrevistados 63,2% são do sexo feminino e 36,8% do sexo masculino. Hoje em dia as mulheres, em busca da igualdade social, estão cada vez mais inseridas no mercado, desta forma, o equilíbrio entre família e trabalho acaba sendo prejudicado. Para tanto, é visto que elas procuram na alimentação fora de casa uma forma de economizar tempo. No entanto, a vida atribulada não é uma característica somente das mulheres, os homens também enfrentam essa dinâmica diária para manter seus compromissos. Portanto, pode-se concluir que tanto as mulheres, quanto os homens fazem parte do público-alvo da empresa La Pâtisserie. Conforme o gráfico 2, a segunda questão trata da faixa etária dos entrevistados. Gráfico 2: Faixa etária dos entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015) No gráfico 2, é possível observar que os jovens entre 18 e 25 anos obtém maior representatividade em relação ao total de entrevistados, sendo 59,1%. Em seguida, com 16,5%, estão os entrevistados com idade entre 26 e 30 anos. Nota-se que a confeitaria La Pâtisserie deverá promover ações de marketing 95 envolvendo principalmente o público entre 18 e 30 anos, porém, como a proposta do negócio é envolver o público e desenvolver um novo conceito de confeitaria, essa atuação deverá atingir diversas idades. A próxima questão versa sobre o estado civil do entrevistado, conforme o gráfico 3. Gráfico 3: Estado civil dos entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015) De acordo com o gráfico 3, a maioria dos entrevistados são solteiros com 69,8% do total, 17,4% da amostra são casados e 9,9% vivem em união estável. A minoria, representada por 2,9% dos entrevistados são divorciados, separados ou viúvos. Observa-se que neste segmento, o público jovem e consequentemente solteiro, é atraído mais facilmente. Porém, a confeitaria estará preparada para receber tanto casais, grupos de amigos ou família. Na questão 4 pode-se avaliar o nível de escolaridade dos entrevistados. Gráfico 4: Nível de escolaridade dos entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015) Conforme o gráfico 4, os entrevistados com ensino superior incompleto representam metade da amostra com 50,8%, seguido de 22,3% com ensino superior incompleto, 10,3% com ensino médio completo e 9,1% pós graduado. 96 Entende-se que o maior público da confeitaria são jovens a partir de 18 anos, justificando a porcentagem alta de entrevistados com nível superior incompleto. Entretanto, a confeitaria La Pâtisserie pretende atingir diversas faixas etárias, além de fornecer produtos com preços compatíveis aos praticados no mercado. Conforme o gráfico 5, a próxima questão trata da renda individual dos entrevistados. Gráfico 5: Renda dos entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015) Do total da amostra, os entrevistados com renda até R$1.500,00 representam 43,4%, seguido de 20,2% que tem renda maior que R$3.000,01 e 16,1% com renda entre R$1.500,01 e R$2.000,00. Observa-se que os percentuais de renda condizem com o nível de escolaridade dos entrevistados apresentados anteriormente. Outra constatação é que em tempos de retração econômica os brasileiros tendem a gastar menos em atividades de lazer, porém, não deixam de se alimentar bem fora de casa, portanto, a confeitaria La Pâtisserie deverá oferecer produtos de qualidade e confiança buscando amenizar o impacto do preço de venda. A próxima questão versa sobre a moradia os entrevistados, conforme o gráfico 6. Gráfico 6: Moradia dos entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015) 97 Analisando o gráfico 6 é possível concluir que a metade dos habitantes da amostra moram com os pais, representando 50,8% do total, seguido dos 31,8% que moram com o companheiro(a) e/ou filhos, além dos 13,6% que moram sozinhos. Os 3,7% que representam a opção “outros”, foram compostos por entrevistados que moram com amigos, primos, entre outros. Entende-se que pelo fato da maioria do entrevistados morarem com os pais, estes têm maiores condições de frequentar ambientes como o que será oferecido pela confeitaria La Pâtisserie. A questão 7 visa identificar onde residem os prováveis clientes da confeitaria La Pâtisserie. Gráfico 7: Cidade em que os entrevistados residem Fonte: Elaborado pela autora (2015) Identificou-se que 52,9% dos entrevistados residem na cidade de São José, do total 33,5% residem em Florianópolis, 9,1% na cidade de Palhoça, 2,9% em Biguaçu e 1,7% assinalaram a opção “outros”. Deste modo, a confeitaria La Pâtisserie deverá estar preparada para atender clientes de outras regiões, não só de Florianópolis. Os entrevistados também foram questionados acerca do por que transitam na região de Florianópolis, a seguir apresenta-se o resultado no gráfico 8. Gráfico 8: Por que os entrevistados transitam na região? Fonte: Elaborado pela autora (2015) 98 Segundo o gráfico 8, do total de entrevistados, 54,5% transitam na região de Florianópolis apenas à passeio e/ou compras, seguido dos 19,4% que trabalham na região, 12,4% que estudam na região, 10,3% que não transitam na região e os 3,3% que residem na região. Observa-se que é uma boa oportunidade para a confeitaria La Pâtisserie, já que mais da metade dos entrevistados serão possíveis clientes da empresa e frequentam a região à passeio e/ou compras. Conforme o gráfico 9, a questão 9 trata da profissão dos entrevistados. Gráfico 9: Profissão dos entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015) Segundo o gráfico 9, quase metade dos entrevistados 42,1% são empregados, seguido dos 33,1% que são estudantes, dos 12,4% que são funcionários público, dos 6,6% que trabalham como autônomo e dos 5% que são empresários. Além destes, houve 0,8% de entrevistados que assinalaram a opção “outros”, inclui-se neste os desempregados. Mesmo com o alto índice de estudantes, percebe-se que a maioria dos entrevistados são assalariados, portanto, entende-se que os mesmos podem frequentar locais como os da confeitaria. A décima questão indaga os entrevistados sobre o local de preferência para a abertura da confeitaria La Pâtisserie e pode ser conferida no gráfico 10. 99 Gráfico 10: Localização de preferência dos entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015) De acordo com o gráfico 10, o local eleito para a abertura da confeitaria La Pâtisserie foi a Avenida Beira Mar Norte com 35,1%, porém, muito próximos com 32,6% e 32,2% ficaram a Avenida Madre Benvenuta e a Avenida Rio Branco respectivamente. Observa-se pelas porcentagens, que independentemente do local escolhido para a abertura da confeitaria, haverá público para as atividades da La Pâtisserie. Com isso, é necessário avaliar outras variáveis que irão definir o local de acordo com o plano financeiro da empresa. A próxima questão versa sobre a frequência com que o entrevistado costuma se alimentar na região de Florianópolis. Gráfico 11: Frequência de alimentação dos entrevistados na região Fonte: Elaborado pela autora (2015) Conforme o gráfico 11, do total de entrevistados, 26,9% alimentam-se na região de Florianópolis somente em datas especiais. No entanto, 18,2% não se alimentam na região, 30,6% se alimentam ao menos uma vez por mês na região e somente 24,4% se alimenta ao menos uma vez por semana na região. Entende-se que o público-alvo da confeitaria La Pâtisserie procura este tipo de estabelecimento esporadicamente, apenas em datas especiais e comemorações. 100 Para tanto, a confeitaria deverá se adaptar ao mercado fornecendo um ambiente aconchegante e interativo para alcançar estes clientes, além de reforçar as ações de marketing e o atendimento pessoal para conseguir conquistar e fidelizar este cliente. A questão 12 procura identificar a opinião dos entrevistados em relação à importância da abertura de uma nova confeitaria na região de Florianópolis. Gráfico 12: Importância de abertura pelos entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015) Com 84,3% do total, o gráfico 12 demonstra que a maioria dos entrevistados considera importante a abertura de um novo estabelecimento neste segmento. No entanto, 15,7% não consideram importante. Analisando a concorrência é possível confirmar que os clientes consideram importante a abertura de um novo estabelecimento que lhe forneça um produto de qualidade e sabor, além dos diferenciais competitivos, como atendimento diferenciado, ambiente aconchegante e preços acessíveis. Na questão 13, foram expostos oito variáveis de um bom estabelecimento que todos os consumidores almejam encontrar num só lugar. Porém, a intenção era analisar dentre todas elas, as que se sobressaem em relação às outras. Neste caso, apresenta-se o gráfico 13. Gráfico 13: Itens mais importantes para os entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015) 101 De acordo com o gráfico 13, o público-alvo da confeitaria La Pâtisserie considera como item mais importante a qualidade representando 23,1% do total, seguido do atendimento com 18,7% e da higiene com 17,4%. Ainda assim, os outros itens não deixam de ser indispensáveis, portanto, também foram votados o preço com 13%, a comida diferenciada com 9,1%, o ambiente com 8,7%, a acessibilidade com 6,6% e por último a variedade com 3,4%. Ao que indica, os consumidores procuram se alimentar em lugares cujo a qualidade é levada como primeira ordem. Além disso, o estabelecimento precisa saber lidar com as diversidades mantendo um bom atendimento. Contudo, a confeitaria La Pâtisserie, tem como primeiro valor a qualidade de seus produtos e serviços. Para conseguir conquistar os clientes, a confeitaria desenvolverá uma série de ações que buscam otimizar seus serviços. A próxima questão trata da forma de pagamento mais utilizada pelos consumidores. Gráfico 14: Forma de pagamento mais importante para os entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015) Conforme o gráfico 14, a forma de pagamento mais utilizada pelos entrevistados é o cartão de débito representando 48,8% do total, o cartão de crédito com 25,6%, o dinheiro 18,2% e apenas 7,4% utilizam o vale refeição. Entende-se, que pelas circunstâncias vivenciadas atualmente, os consumidores buscam andar sem dinheiro no bolso, optando pelos cartões de débito e crédito. Portanto, a confeitaria deverá adaptar-se à esta demanda e fornecer formas de pagamento mais seguras. Na questão 15, foram apresentados os principais concorrentes da confeitaria La Pâtisserie. Os entrevistados deveriam escolher, dentre as opções, somente uma alternativa que representasse o estabelecimento que eles frequentam com mais frequência. 102 Gráfico 15: Frequência dos entrevistados nos concorrentes Fonte: Elaborado pela autora (2015) Observa-se que quase metade dos entrevistados, representando 41,3% do total, não frequentam nenhum dos concorrentes, Porém, 21,1% frequentam a confeitaria Dona Fulana, 10,7% frequentam outros estabelecimentos, inclui-se a cafeteria Café Paris, com 9,1% ficam a confeitaria Akitutes e o Café Cultura, seguido de 5% que frequentam a doçaria Patrícia Goerdert, os 2,1% que frequentam a Chef Shirley e os 0,4% que frequentam a confeitaria Amor aos pedaços. Entende-se que o segmento de confeitaria fora de padarias e supermercados ainda é algo novo no mercado. A princípio, a confeitaria Dona Fulana, foi quem fortaleceu este segmento que ainda é muito recente. Portanto, a confeitaria La Pâtisserie deverá realizar um grande trabalho acerca da construção de uma marca forte e com produtos de qualidade, de forma a conquistar clientes e aumentar a propagação da empresa. A seguir, apresenta-se o gráfico 16 que analisa a satisfação perante aos concorrentes listados na pergunta anterior. Gráfico 16: Satisfação dos entrevistados com os concorrentes Fonte: Elaborado pela autora (2015) Conforme o gráfico 16, os concorrentes da confeitaria La Pâtisserie, foram 103 avaliados com bom grau de satisfação, representando 43,4%. Porém, ainda existem 19,4% que avaliaram como média satisfação, 15,7% avaliaram como excelente satisfação, 1,7% como satisfação ruim e 1,2% como péssima satisfação. Além disso, 18,6% não avaliaram pois não frequentam este tipo de estabelecimento. Na questão 17 foram listados os principais produtos da confeitaria, os entrevistados deveriam apontar qual a sua principal escolha. Gráfico 17: Produto mais pedido pelos entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015) As tortas e bolos representam quase a metade do total, com 48,8%, seguido do petit gateau com 13,6%, do cupcake com 9,1%, do cheesecake com 4,5%, da mousse com 2,1%, do macaron com 0,4% e a opção “outros” com 4,5% incluindo pães, brownies, salgados e bebidas quentes. Além disso, 16,9% dos entrevistados dizem não escolher nenhum produto de confeitaria. Observa-se que a maior concentração de pedidos gira em torno das tortas e bolos, portanto, a confeitaria La Pâtisserie deverá elaborar um cardápio de acordo com este resultado. Obviamente, outros produtos serão incluídos trazendo uma variedade para a confeitaria e agradando diferentes paladares. A próxima questão trata do interesse de abertura da confeitaria La Pâtisserie ao domingos e feriados. Gráfico 18: Interesse de abertura aos domingos e feriados pelos entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015) 104 De acordo com o gráfico 18, a maioria dos entrevistados acham interessante a abertura da confeitaria aos domingos e feriados, esse percentual representa 86,8% do total. Os outros 13,2% não acham necessário a abertura da confeitaria aos domingos e feriados. Entende-se que pela vida atribulada que os consumidores vivenciam diariamente, a frequência em restaurantes, confeitarias ou outros estabelecimentos podem se restringir apenas aos domingos, feriados e datas especiais. Portanto, a confeitaria La Pâtisserie deverá envolver em seu plano de negócio a possibilidade de abertura aos domingos e feriados para atender ao seu público-alvo. A questão 19 trata dos tipos de propaganda que mais atraem a atenção dos consumidores entrevistados. Gráfico 19: Propaganda mais atraente para os entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015) Segundo o gráfico 19, as redes sociais e a indicação de amigos são as propagandas que mais atraem a atenção do consumidor com 42,4% e 4,7% do total respectivamente. Em seguida, apresenta-se a televisão com 6,5%, o folder com 4,8%, o outdoor com 3,1%, o jornal com 2% e a rádio com 0,6% do total de entrevistados. Nota-se que as propagandas mais atraentes para o consumidor são justamente as que não custam nada para a empresa e que dependem somente de seus serviços e produtos bem oferecidos. Portanto, a confeitaria deverá dar maior atenção aos procedimentos de produção e atendimento para refletir no plano de marketing da empresa. A vigésima questão indaga aos entrevistados se os mesmos participam de promoções e eventos realizados por estabelecimentos. 105 Gráfico 20: Interesse dos entrevistados em participar de promoções e eventos Fonte: Elaborado pela autora (2015) Com 57,9% do total, a maioria dos entrevistados participam de promoções e eventos realizados pelos estabelecimento. Em contrapartida, 42,1% não costumam participar. Observa-se neste gráfico a possibilidade de atrair novos clientes e induzi-los ao consumo na confeitaria. É uma grande oportunidade para a empresa, já que atualmente, os consumidores estão mais críticos e analistas. Com a promoção ou eventos, é possível quebrar algum paradigma e envolver o cliente de forma a conquistá-lo. A próxima questão solicita aos entrevistados que indiquem a promoção que os mesmos gostariam de participar. Gráfico 21: Promoção que os entrevistados participariam Fonte: Elaborado pela autora (2015) Com 38,8% a promoção “compre um, leve dois” foi a mais escolhida, seguida do aniversariante do dia com 21,1%, cartão fidelidade com 14,9%, sites de compra coletiva com 10,3%, sorteio em redes sociais com 6,6% e indique um amigo com 2,9%. Além disso, com 5,4% do total estão os entrevistados que não participam de nenhuma promoção. Pela baixa porcentagem de consumidores que não participam de nenhuma promoção, conclui-se que independente da promoção, sempre haverá demanda à ela, basta que a empresa saiba com implanta-la e divulga-la. Portanto, a confeitaria La 106 Pâtisserie poderá aderir às promoções como forma de divulgação da empresa e atração ou manutenção de clientes. Por fim, a questão 22 busca avaliar a demanda de encomendas dentre os entrevistados. Gráfico 22: Interesse em encomendas pelos entrevistados Fonte: Elaborado pela autora (2015) De acordo com o gráfico 22, a maior parte dos entrevistados costuma encomendar tortas e/ou doces, estes representam 75,2% do total. Os entrevistados que não costumam encomendar totalizam 24,8%. Conclui-se que a confeitaria La Pâtisserie, tendo uma boa logística de produção, poderá aderir ao comércio de seus doces por encomendas para abranger uma maior parte do mercado. Com todas as questões analisadas, pode-se iniciar efetivamente o plano de negócios. Portanto, na próxima seção apresenta-se a análise estratégica desenvolvida para a confeitaria La Pâtisserie. 4.4 ANÁLISE ESTRATÉGICA É a partir da análise estratégica que a empresa conseguirá visualizar o mercado onde estará inserida e quais as estratégias que deverão ser tomadas para alcançar a meta proposta. Portanto, a seguir será apresentado a análise estratégica para a empresa La Pâtisserie. 4.4.1 Visão A visão é um objetivo previamente estabelecido que a empresa deseja alcançar no futuro, portanto, apresenta-se a visão estabelecida em conjunto com o futuro proprietário da confeitaria La Pâtisserie para o segundo ano subsequente à instalação da empresa. 107 Proporcionar um novo conceito de confeitaria, fornecendo produtos de alta qualidade e inovação aliados a um serviço de excelência. 4.4.2 Missão A missão é o legado que a empresa deseja instituir durante sua jornada no mercado, satisfazendo uma necessidade do mercado. Apresenta-se a seguir a missão estabelecida em conjunto com o futuro proprietário da confeitaria La Pâtisserie. Produzir e comercializar experiências, sensações e momentos especiais a partir de produtos de alta qualidade, sempre priorizando a satisfação dos nossos clientes, de forma a promover uma mudança no paladar dos consumidores através da inovação. 4.4.3 Valores Os valores instituídos por uma empresa são os princípios que todos os envolvidos nos processos da empresa devem trabalhar. Neste caso, os valores da empresa envolvem: Qualidade; Inovação; Criatividade; Honestidade Respeito; Amor pelo trabalho. 4.4.4 Objetivos, metas e estratégia Conforme a fundamentação teórica, a análise do mercado e a experiência dos envolvidos neste estudo, foi possível elaborar o quadro a seguir que demonstra os objetivos, estratégias e ações definidos para a empresa La Pâtisserie. Objetivos Conquistar e fidelizar clientes Metas Estratégias * Satisfazer a vontade dos * Capacitar os funcionários para que saibam clientes e incentivá-los à realizar um serviço de atendimento com compra excelência; * Lançar promoções e eventos para * Disponibilizar aos movimentar e incentivar os clientes à compra; consumidores produtos de * Conhecer e respeitar o perfil dos clientes; alta qualidade e inovação 108 Disponibilizar um ambiente acolhedor e interativo para os clientes Disponibilizar um ambiente de trabalho leve e motivador aos funcionários Alcançar as metas financeiras propostas * Proporcionar aos funcionários um ambiente de amizade, parceria, respeito e reconhecimento para evitar desentendimentos e incentivar a pro atividade * Manter uma venda mínima de R$45.263,60 ao mês e evitar desperdícios * Manter uma relação de parceria com os fornecedores Atuar com responsabilidade social * Manter uma relação estável com a sociedade auxiliando e participando de ações sempre que possível * Utilizar somente insumos frescos e de alta qualidade; * Disponibilizar apresentações de pratos criativos; * Capacitar periodicamente todos os envolvidos na produção; * Incentivar o brainstorming dentro da empresa, a fim de captar as melhores ideias; * Disponibilizar um atendimento exclusivo; * Disponibilizar um ambiente climatizado e com iluminação correta. * Oferecer periodicamente cursos de capacitação e de reciclagem; * Tratar o funcionário como sendo o principal cliente oferecendo brindes e reconhecimentos; * Manter uma relação de amizade e respeito. * Utilizar o planejamento e controle financeiro periodicamente; * Investir em marketing; * Evitar desperdícios; * Pesquisar com os concorrentes informações sobre os fornecedores; * Negociar parcerias e patrocínios; * Manter um relacionamento ético com os fornecedores e exigir o mesmo deles. * Participar de ações comunitárias; * Evitar desperdício, mas quando houver, dar alguma utilidade final; * Doar alimentos quando houver sobra de produtos acabados ao final do expediente. Quadro 7: Objetivos, metas e estratégias Fonte: Elaborado pela autora (2015). 4.4.5 Análise do ambiente externo Qualquer organização deve estar preparada para identificar tendências de mercado, para isso, uma análise do ambiente externo se faz necessária. O ambiente externo é composto por variáveis do macro ambiente que devem ser monitoradas com frequência, são elas: variáveis demográficas, econômicas, tecnológicas, legais, políticas, culturais e sociais. Na análise demográfica deste estudo observou-se como principais clientes tanto mulheres, quanto homens, com idade entre 18 e 30 anos, solteiros, com nível superior incompleto, que frequentam a região à passeio e/ou compras, são assalariados e que procuram este tipo de estabelecimento esporadicamente, apenas em datas especiais e comemorações. 109 Observou-se também que a maioria dos entrevistados considera importante a abertura de um novo estabelecimento neste segmento, onde a qualidade e o atendimento é imprescindível. Os consumidores não costumam andar com dinheiro no bolso, preferindo pelos cartões de débito e crédito. Por fim, notou-se que as propagandas mais atraentes para o público alvo são as que não trazem custos diretos para a empresa e que dependem somente de seus serviços e produtos bem oferecidos, como o marketing boca a boca e as redes sociais. A análise econômica deste estudo buscou avaliar as variáveis que afetam os custos de produção e a venda destes produtos. Assim sendo, observou-se como maior influenciador a situação econômica do país, que vive um momento de retração, fazendo com que empresas deixem de apresentar lucros e que consumidores deixem de comprar, dessa forma, a economia não se movimenta. Para lidar com essa retração, o governo aumenta impostos, as empresas aumentam os preços e a população deixar de consumir. Toda situação acaba influenciando diretamente nos custos de produção e na venda dos produtos. Na análise tecnológica considerou-se tudo que traz benefícios indiretos ao consumidor. Como a confeitaria La Pâtisserie será uma empresa nascente e relativamente pequena, optou-se por investir em tecnologia conforme o crescimento da empresa no mercado. Os custos de implantação da empresa são altos e o primeiro objetivo é a qualidade e o bom atendimento. Optou-se por utilizar a tecnologia na parte de gestão da empresa com a contratação de um software na área de vendas e estoque. Contudo, não se descarta a inclusão de novas tecnologias, principalmente na área de atendimento, o que pode agilizar ainda mais o processo de produção. Para a análise político-legal avaliou-se a situação, política, tributária e legal que influenciam a empresa e o mercado onde atua. Na análise setorial, foi possível observar que a situação econômica influencia a análise político-legal, pois, os impostos e tributos a serem pagos pelas empresas aumentam a cada dia. Existe uma facilitação para a abertura de novas empresas e neste estudo optou-se por utilizar o sistema de tributação chamado Simples Nacional, que é um facilitador no processo de recolhimento de impostos. Em relação à parte legal para a abertura da empresa, o processo é relativamente simples, podendo ser resolvida junto aos órgãos a seguir: Junta 110 Comercial do Estado de Santa Catarina (JUCESC), Secretaria da Receita Federal (CNPJ), Secretaria Estadual da Fazenda (SEF/SC), Prefeitura Municipal de Florianópolis (PMF), Entidade Sindical Patronal (SINTRATUH-FLOR), Caixa Econômica Federal (INSS/FGTS), Corpo de Bombeiros Militar (CBM). Além disso, a empresa também deverá seguir os artigos dispostos na Lei RDC nº 216/ANVISA, que determina a obrigatoriedade das Boas Práticas em diversos estabelecimentos de alimentação, entre eles as confeitarias. Na análise cultural e social, considerou-se primeiramente a mudança no paladar dos consumidores de produtos de confeitaria, que é uma das propostas da empresa La Pâtisserie. Observa-se que grande parte do povo brasileiro não conhece, de fato, os produtos oriundos da confeitaria tradicional francesa, principalmente pelo fato de que as grandes confeitarias e padarias não disponibilizam estes produtos de alta qualidade. A maioria das confeitarias buscam encher os olhos dos clientes com pratos exageradamente apetitosos e produzidos com insumos que são tendências do mercado. Apesar dessa técnica se mostrar eficiente, não são utilizados produtos frescos para a sua fabricação, e quando se fala em produtos frescos, não se refere à qualidade do produto e sim à sua forma de utilização, por exemplo, em vez de utilizar a técnica tradicional para produzir um bom chantili à base de claras de ovos em banho maria, os estabelecimentos preferem utilizar misturas prontas para chantili, o que gera maior praticidade, mas reduz a qualidade do produto. Como já explanado, também não são utilizadas as técnicas de preparo oriundas da confeitaria original. Portanto, a proposta da empresa La Pâtisserie é justamente tentar desmistificar a tradicional confeitaria francesa e tornar o paladar dos clientes mais exigente em relação aos produtos da confeitaria, para isso, serão utilizadas técnicas originais e produtos frescos de alta qualidade. Portanto, a seguir será realizada a análise com base nos dados obtidos na pesquisa de mercado realizada por meio da experiência dos envolvidos no estudo e contato realizado junto aos principais fornecedores e concorrentes. Análise dos fornecedores Para a análise dos fornecedores, foram levantadas as principais empresas do ramo e em seguida realizado contato para obter informações como preço e entrega. 111 Após a obtenção dos dados, foram escolhidos de acordo com as necessidades do negócio os principais fornecedores da confeitaria La Pâtisserie. FORNECEDOR MERCADO LOCAL PAGAMENTO ENTREGA PRINCIPAIS PRODUTOS 67 anos de Florianópolis atuação À vista ou em boleto para 7 dias Dia fixo conforme a rota Bebidas (água, suco, refrigerante, cerveja, chá) 29 anos de atuação À vista ou em boleto para 7 dias Todos os dias Produtos de panificação e confeitaria Baía Norte Food Service 20 anos de Boleto para 15 Florianópolis atuação dias 12 horas após o pedido Produtos alimentícios, descartáveis, higiene e limpeza Copapel 35 anos de Boleto para 30 Florianópolis atuação dias 24 horas após o pedido Produtos de higiene e limpeza Vonpar S.A. Atacado União São José Quadro 8: Principais fornecedores Fonte: Elaborado pela autora (2015). Selecionados os principais fornecedores, de acordo com os critérios mais significantes para a confeitaria La Pâtisserie, cabe informar que as compras para a produção da empresa não se restringirá apenas à estes fornecedores, pois, será realizada uma pesquisa de preços semanalmente que indicará os locais com maiores vantagens. Portanto, a pesquisa junto aos fornecedores serviu principalmente para a absorção de conhecimento do mercado fornecedor. Análise dos concorrentes De acordo com a pesquisa de mercado realizada, verificou-se que a confeitaria La Pâtisserie tem como concorrente direto a confeitaria Dona Fulana. Contudo, ainda há outros estabelecimentos que compõe a concorrência, são eles: Akitutes, Café Cultura, Café Paris, Chef Shirley, Patrícia Goedert e Sodiê Doces. Para a análise dos concorrentes, foram avaliados 12 critérios levantados conforme a fundamentação teórica. Para cada critério foi dado uma nota de 0 a 10, sendo atribuído 0 para maior insatisfação e 10 para maior satisfação. As notas foram atribuídas em pesquisa de campo realizada no mês de setembro de 2015, com os membros deste estudo servindo de observadores. Apresenta-se a tabela com as notas atribuídas conforme os critérios e, por fim, a média aritmética calculada para cada estabelecimento. 112 Tabela 1: Principais concorrentes CRITÉRIOS DONA FULANA CAFÉ PARIS AKITUTES CAFÉ CULTURA PATRICIA GOEDERT CHEF SHIRLEY SODIÊ DOCES PREÇO 6 7 7 6 7 7 5 9 8 8 7 8 9 6 8 9 7 8 8 9 7 10 5 8 6 9 8 6 9 9 9 9 9 9 9 ATENDIMENTO 6 7 7 8 9 7 9 VARIEDADE 8 9 8 9 7 7 7 TEMPO DE ESPERA 4 7 6 7 9 8 8 INFRAESTRUTURA 9 9 7 8 9 8 8 QUALIDADE 9 8 8 9 9 9 8 HIGIENE 8 8 8 9 9 9 8 COMIDA DIFERENCIADA 9 7 7 8 8 7 7 MÉDIA 7,3 7,2 6,9 7,2 7,8 7,5 6,8 RECONHECIMENTO NO MERCADO LOCALIZAÇÃO MARKETING UTILIZADO FORMAS DE PAGAMENTO Fonte: Elaborado pela autora (2015). Conforme a tabela 1, o estabelecimento concorrente da confeitaria La Pâtisserie que obteve maior média diante dos critérios selecionados foi a Doçaria Patrícia Goedert que fica localizada em dois pontos da região de Florianópolis, onde o seu maior diferencial em relação aos outros estabelecimentos foi o tempo de espera pelo pedido. Em seguida, fica o estabelecimento Chef Shirley, localizada no bairro Kobrasol em São José, com média 7,5. Empatados com média 7,2 ficam os estabelecimentos Café Paris e Café Cultura, sendo que os dois estabelecimentos são franquias e podem ser encontrados em vários pontos da Grande Florianópolis. Com 7,3 de média fica a confeitaria Dona Fulana localizada na Avenida Gastronômica de Coqueiros em Florianópolis e que a partir da pesquisa de mercado ficou definida como concorrente direta da confeitaria La Pâtisserie e por fim ficam os estabelecimentos Akitutes e Sodiê Doces, localizadas no bairro Abraão e Kobrasol com médias 6,9 e 6,8 respectivamente. Cabe ressaltar que as médias atribuídas a cada concorrente foram de cunho indutivo devido à pesquisa de campo realizada no estabelecimento num dia normal de atendimento e que pode haver variações nas médias em avaliações futuras. 113 4.4.6 Matriz SWOT A matriz SWOT é um quadro elaborado com base nas informações obtidas a partir da análise dos ambientes interno e externo. No quadro 9 serão apresentadas as principais forças, fraquezas, oportunidades e ameaças encontradas na relação da futura empresa La Pâtisserie com o mercado. INTERNO FATORES POSITIVOS FORÇAS * Qualidade nos produtos e serviços * Inovação e criatividade * Horário de funcionamento * Atendimento * Planejamento adequado FATORES NEGATIVOS FRAQUEZAS * Falta de mão de obra qualificada * Nova entrante no mercado * Custos elevados de implantação * Baixo poder de barganha * Experiência do proprietário EXTERNO OPORTUNIDADES * Incentivos fiscais para abertura de empresas pelo sistema Simples Nacional * Ponto turístico * Setor menos afetado pela crise econômica AMEAÇAS * Concorrência acirrada * Aumento das taxas de juros e inflação * Retração econômica Quadro 9: Análise SWOT Fonte: Elaborado pela autora (2015) Em relação ao ambiente interno da empresa, atribuiu-se como forças: Qualidade nos produtos e serviços: devido à grande exigência do mercado consumidor e a preservação da imagem da empresa; Inovação e criatividade: o consumidor está sempre atento às tendências e procura diariamente por novas experiências, portanto, a La Pâtisserie direcionará seus esforços para atender à esta demanda; Horário de funcionamento: a abertura da confeitaria aos finais de semana e feriados colocará a empresa em uma posição competitiva frente aos seus concorrentes; Atendimento: a empresa se preocupa com os seus clientes e por isso foi elaborado um plano de capacitação para que os funcionários saibam como atender e sanar problemas corriqueiros. Conforme a pesquisa de mercado, o atendimento é segundo critério mais importante na escolha de um estabelecimento; 114 Planejamento adequado: a preparação do plano de negócios é uma ferramenta primordial para o sucesso de um estabelecimento. Ainda no ambiente interno, estabeleceu-se como fraquezas: Falta de mão de obra qualificada: atualmente, sobram concorrentes à vagas de emprego, mas, faltam concorrentes qualificados. Essa questão pode ser um desafio ao empreendedor, já que terá que disponibilizar maior esforço para manter a qualidade dos produtos e serviços; Nova entrante no mercado: devido à falta de credibilidade perante aos mercado consumidor, por se tratar de uma nova empresa pode-se encontrar dificuldades em conquistar e fidelizar clientes; Custos elevados de implantação: na atual situação econômica, a redução de custos é a primeira alternativa para manter a saúde de uma empresa, portanto, os custos de implantação da nova confeitaria poderão ser um empecilho ao empreendedor; Baixo poder de barganha: por se tratar de uma nova empresa, os fornecedores poderão estipular preços sem a flexibilidade que uma empresa já cliente possa ter; Experiência do proprietário: embora o proprietário tenha muito conhecimento na área de confeitaria e já tenha trabalhado em outros estabelecimentos do ramo, o mesmo não tem experiência no gerenciamento de uma empresa, portanto, deve seguir o plano de negócios estabelecido a fim de minimizar riscos. Já no ambiente externo, foram elencados como oportunidades: Incentivos fiscais para abertura de empresa pelo Simples Nacional: devido à facilitação do processo de arrecadação, cobrança e fiscalização dos tributos aplicáveis; Ponto turístico: o município de Florianópolis, conhecido no Brasil por suas praias tornou-se um ponto turístico muito frequentado principalmente por brasileiros de outros estados e argentinos. Observa-se uma oportunidade de aliar a gastronomia ao turismo da cidade; Setor menos afetado pela crise: como visto na análise setorial, o setor de alimentação fora de casa é um dos setores que menos sofre influência da economia do país. Contudo, a empresa deverá se adequar à situação econômica vigente para manter-se saudável economicamente. Também foram pontuados as ameaças do ambiente externo: 115 Concorrência acirrada: mesmo com a retração econômica, empresas de confeitaria e panificação continuam surgindo no mercado, contudo, é necessário acompanhar de perto as modificações do mercado e estar atento aos novos concorrentes; Aumento das taxas de juros e inflação: podem afetar diretamente a saúde econômica da empresa, podendo encaminhá-la ao fracasso se não for bem administrado; Retração econômica: também pode afetar a empresa no que concerne às vendas e outros processos. Na seção seguinte, será apresentado o plano mercadológico elaborado com base na fundamentação teórica e pesquisas realizadas, este plano aborda o produto, preço, praça e promoção. 4.5 PLANO DE MARKETING O plano de marketing é uma ferramenta essencial para identificar as oportunidades de gerar resultados positivos à empresa. Através dele pode-se apresentar qual a estratégia da empresa para conquistar os seus clientes e vender seus produtos. Para auxiliar no processo de elaboração do plano de marketing, será utilizado o composto mercadológico, ou mix de marketing, chamado de 4P’s: produto, preço, praça e promoção. 4.5.1 Produto A confeitaria La Pâtisserie comercializará produtos oriundos da confeitaria clássica com um toque brasileiro na sua produção. O desenvolvimento e elaboração dos pratos serão de responsabilidade do Chef de cozinha Newton Kramer. Dentre os principais produtos que irão constar no cardápio da confeitaria estão os famosos bolos Petit Gateau, tortas francesas, biscoitos macaron, mousses variadas, bombas recheadas, entre outras especialidades. O cardápio será constantemente alterado, buscando adaptá-lo à realidade do local e oferecer uma variação de produtos para os consumidores. Para isso, o Chef Newton Kramer estará em constante atualização para melhor capacitar seu pessoal 116 ao atendimento das exigências. A confeitaria também contará com a ética e responsabilidade dos seus fornecedores, a fim de agregar qualidade aos seus produtos. 4.5.2 Preço Na determinação dos preços de venda dos produtos oferecidos pela empresa La Pâtisserie foram considerados alguns fatores decididos de acordo com a fundamentação teórica e experiência dos envolvidos neste estudo, os mesmos são apresentados a seguir. Custo dos insumos; Custo de produção; Margem de lucro; Qualidade dos produtos e serviços prestados; Preço da concorrência; Poder aquisitivo dos clientes. Com base na pesquisa de mercado realizada e nos fatores indicados anteriormente, foi possível elaborar o cardápio com a indicação dos preços que pode ser encontrado no apêndice B. Além dos produtos provenientes da confeitaria, o consumidor terá à sua disposição salgados como sanduíches para satisfazer qualquer paladar. Em complemento, apresenta-se o cardápio de bebidas que serão comercializadas na confeitaria. ITEM MEDIDA Café expresso Cappuccino sem chantilly Cappuccino com chantilly Água Suco natural sabores Suco lata Chá quente Chá gelado Refrigerante UNID UNID UNID UNID UNID UNID UNID UNID UNID PREÇO DE VENDA R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ Quadro 10: Cardápio de bebidas Fonte: Elaborado pelo autor (2015) 4,00 5,00 5,50 3,50 4,50 3,00 4,00 4,00 5,00 117 4.5.3 Praça Para a definição da praça onde a confeitaria irá atuar, foi levado em consideração a pesquisa de mercado além do valor dos imóveis em cada local. Como observado na pesquisa de mercado, os três locais sugeridos para implantação da empresa ficaram com percentuais muito próximos, o que revela que o consumidor frequentará a confeitaria em qualquer dos locais pré-estabelecidos, levando em conta principalmente a qualidade dos produtos e serviços. Portanto, para a definição do local foi realizado uma pesquisa do valor de aluguel do metro quadrado nos três locais. LOCAL R$/m² - alugado Av. Beira Mar Norte R$ 59,00 Av. Madre Benvenuta R$ 44,89 Av. Rio Branco R$ 31,25 Quadro 11: Valor aproximado do m² Fonte: Elaborado pela autora (2015) De acordo com o quadro 12, o metro quadrado alugado é menor na Avenida Rio Branco e maior na Avenida Beira Mar Norte. Considerando os altos custos de implantação da confeitaria e outras variáveis como localização, acesso e logística, definiu-se como praça da confeitaria La Pâtisserie a Avenida Rio Branco, vale ressaltar que existem concorrentes na região, sendo eles Doçaria Patrícia Goedert, Café Paris e Café Cultura. 4.5.4 Promoção A promoção é o caminho que a empresa irá utilizar para atrair os consumidores e possivelmente mantê-los. Portanto, com base na pesquisa de mercado realizada foi possível observar que as formas de promoção que mais chamam a atenção são as redes sociais e a indicação de amigos, curiosamente, são as formas de divulgação em que os custos diretos são praticamente nulos. Como a implantação da confeitaria envolve investimentos altos, optou-se por aproveitar as formas baratas de divulgação da empresa. 118 A partir dessas informações, foi elaborado o plano de divulgação da confeitaria La Pâtisserie. PLANO DE DIVULGAÇÃO A confeitaria deverá manter um bom atendimento e qualidade dos produtos, influenciando o mercado Divulgação por indicação de consumidor e fazendo com que os clientes pratiquem amigos o famoso marketing boca a boca. Algumas promoções irão ser implementadas para contribuir com este objetivo. Será divulgado todos os passos da empresa até a inauguração, fazendo com que a marca entre no mercado mesmo antes de funcionar efetivamente. Divulgação pelas redes sociais Após a abertura da confeitaria, o marketing pelas redes sociais deverá ser intensificado lembrando aos consumidores todos os dias a possibilidade de visitar a confeitaria. Será realizado um evento fechado de préinauguração da confeitaria, onde serão convidados amigos, família e pessoas influentes da região como Pré- inauguração blogueiras e imprensa. Este evento será uma oportunidade de testar todos os processos definidos para o atendimento e produção, além de servir como forma de divulgação. Serão confeccionados folders explicativos sobre o negócio para auxiliar na divulgação da empresa. Os Folder mesmo serão distribuídos em pontos e horários estratégicos conforme prévia pesquisa. Com isso, espera-se atingir maior número de possíveis clientes. Quadro 12: Plano de divulgação Fonte: Elaborado pela autora (2015) Também na pesquisa, observa-se que os clientes costumam participar de promoções e eventos realizados pela empresa. Desta forma, pode-se apresentar o plano de promoção para a empresa La Pâtisserie, que irá contribuir com o plano de divulgação da mesma. PLANO DE PROMOÇÃO Em dois dias da semana (terça-feira e quarta-feira) será escolhido um item do cardápio para participar da promoção “compre um, Compre um, leve dois leve dois”. O item será escolhido conforme a disponibilidade da casa e custos do produto e divulgado nas redes sociais com 48 horas de antecedência. Mediante comprovação por meio de documento original com foto, o consumidor terá direito à escolha de um item previamente Aniversariante do dia selecionado no cardápio, conforme a disponibilidade da casa e custos do produto. 119 Cartão fidelidade Sorteio em redes sociais Dia temático O cartão fidelidade terá como objetivo fidelizar o cliente e também divulgar a confeitaria. Para isso, o cartão contará com 10 espaços para carimbo, que só será fornecido a cada visita em que o cliente postar em suas redes sociais uma foto da sua escolha juntamente com a hashtag estabelecida pela empresa. Quando julgar-se necessário, a confeitaria irá sortear itens do cardápio por meio das redes sociais. Esta ação promocional servirá para presentear o cliente e também divulgar a empresa. Serão escolhidas datas comemorativas, como natal, páscoa, dia das crianças e halloween, onde a confeitaria entrará no clima e reorganizará seu cardápio de acordo com a temática. Na ocasião, a data do evento deverá ser divulgada com antecedência e o marketing deverá ser intensificado para que haja movimento e integração dos consumidores. Quadro 13: Plano de promoção Fonte: Elaborado pela autora (2015) As promoções e divulgações da confeitaria La Pâtisserie não serão restritas às citadas anteriormente, cabendo ao gestor da empresa avaliar periodicamente e definir as ações de marketing utilizadas. 4.6 PLANO DE RECURSOS HUMANOS Nesta seção do plano de negócios será apresentado o planejamento de recursos humanos da empresa La Pâtisserie. O planejamento irá abranger a estrutura funcional para o início das atividades da empresa, os processos de recrutamento e seleção, os benefícios oferecidos pela empresa, os programas que incentivam a qualidade de vida no trabalho e por fim os planos de capacitação. Todos os aspectos devem considerar a manutenção destes funcionários na empresa evitando uma alta rotatividade na mesma. 4.6.1 Recrutamento e seleção O processo de recrutamento e seleção será conduzido pelo gestor e Chef de cozinha da confeitaria La Pâtisserie. O processo de recrutamento será realizado através de anúncios em empresas especializadas em contratações, jornais e escolas do ramo gastronômico. Após o recrutamento externo dos funcionários, os mesmos deverão participar de três etapas até a contratação. 120 A seleção realizar-se-á através da análise do currículo, entrevista pessoal e por fim, teste de conhecimentos técnicos da área. Após cada etapa, serão selecionados apenas os destaques para a etapa seguinte. Com todos os funcionários devidamente contratados, inicia-se o período de capacitação, onde cada funcionário irá conhecer o processo de trabalho da empresa. 4.6.2 Estrutura funcional O quadro de funcionários da empresa La Pâtisserie contará com 8 pessoas de acordo com o dimensionamento abaixo. QTD 1 1 2 1 2 1 CARGO CARGA HORÁRIA SEMANAL REMUNERAÇÃO Chef de cozinha 44 horas R$ Subchefe de cozinha 44 horas R$ Auxiliar de produção 44 horas R$ Recepcionista - Caixa 40 horas R$ Atendente 44 horas R$ Auxiliar de limpeza 40 horas R$ Quadro 14: Estrutura funcional 2.500,00 2.000,00 1.200,00 1.042,00 1.042,00 900,00 Fonte: Elaborado pela autora (2015) A remuneração foi definida a partir do salário base da categoria confirmado em pesquisa junto ao Sindicato dos Trabalhadores em Hotéis, Restaurantes, Bares, Lanchonetes e de Turismo e Hospitalidade da Grande Florianópolis (SINTRATUH). Será atribuído a cada funcionário benefícios de direito dos mesmos, além de benefícios oferecidos pela empresa. Além da remuneração estabelecida, os funcionários terão direito ao vale transporte descontado da folha de pagamento ou vale combustível, à negociar, alimentação no local e após o período de payback da empresa será negociado um plano de saúde para todos os funcionários da confeitaria. Caso seja necessário, as horas extras realizadas serão negociadas com os funcionários juntamente com o sindicato. Em casos específicos será agregado ao salário um percentual de quebra de caixa ou insalubridade, provisionados conforme tabela disponível no Apêndice D deste trabalho. Cabe ressaltar que a remuneração referente ao cargo de Chef de cozinha pertinente ao proprietário da confeitaria se dará por meio de pró-labore. 121 De acordo com o quadro de funcionários, as atividades serão exercidas respeitando a descrição apresentada a seguir. CARGO ATRIBUIÇÕES DO CARGO Responsável pela coordenação e supervisão da cozinha, bem como, o desenvolvimento e elaboração dos pratos. Além disso, Chef de cozinha realizará o controle das solicitações de compras, realização das compras externas, manutenção das instalações, equipamentos e utensílios. Responsável pelo cumprimento das orientações do Chef e Subchefe de cozinha coordenação da equipe na ausência do mesmo. Auxiliar de produção Responsável pela preparação e armazenagem de alimentos. Auxiliar de limpeza Responsável pela limpeza e preparação dos ambientes. Responsável pela recepção aos clientes, realização do pedido, Atendente servir o cliente, auxiliar os mesmos em caso de dúvida, reclamação ou sugestão, conferir e controlar os materiais de trabalho. Responsável pelo controle de caixa, abertura e fechamento de Recepcionista/caixa conta, confecção do check list para as compras diariamente. Quadro 15: Atribuições dos cargos Fonte: Elaborado pela autora (2015) 4.6.3 Organograma Para demonstrar as unidades funcionais e a hierarquia apresenta-se o organograma da empresa La Pâtisserie. Figura 8: Organograma Fonte: Elaborado pela autora (2015) A adoção da simples hierarquia faz com que os funcionários dirijam-se diretamente ao proprietário e gestor da empresa, dessa forma, a tomada de decisão é mais rápida, tornando o risco de acontecimentos de ruídos de informação praticamente nulos. 122 4.6.4 Qualidade de vida no trabalho A empresa La Pâtisserie se preocupa com seus funcionários, por isso, incluiu em seu planejamento um projeto de qualidade de vida no trabalho. Como a empresa é nascente e ainda levará algum tempo para adaptar-se ao mercado, este plano será colocado em prática de acordo com as possibilidades da empresa. Porém, desde a abertura, a empresa preocupa-se em disponibilizar um ambiente agradável para os seus funcionários, proporcionando momentos de integração e fortalecendo os laços entre os funcionários. A seguir apresenta-se o plano de qualidade de vida no trabalho que deverá ser seguido pela empresa La Pâtisserie. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO PROGRAMAS AÇÕES RESULTADO ESPERADO Ginástica laboral Contratar um profissional da área para auxiliar no desenvolvimento das atividades físicas durante um período do trabalho Aumento da disposição e satisfação dos funcionários, aumento da tolerância ao estresse, redução do absenteísmo, melhora do relacionamento interpessoal, redução de gastos médicos Aumento do capital intelectual, Proporcionar, periodicamente, cursos e aperfeiçoamento das atividades, Desenvolvimento palestras para o desenvolvimento satisfação pessoal e profissional, dos funcionários pessoal do funcionário aumento da produtividade, aumento da segurança pessoal Ergonomia Durante o processo de reforma do ponto Aumento do desempenho nas comercial, avaliar as melhores opções atividades profissionais, redução dos ergonômicas para o desenvolvimento do acidentes de trabalho, maior satisfação trabalho dos funcionários Avaliação de desempenho Nas primeiras quatro semanas, o funcionário receberá um relatório onde deverá responder perguntas relacionadas ao desenvolvimento do Aumento do desempenho do trabalho e satisfação profissional. O funcionário, aumento da produtividade, responsável pelo funcionário também aumento da satisfação profissional responderá um relatório. Ao final do mês, será avaliado se o funcionário detém o perfil da empresa Higiene e segurança Manutenção periódica do ambiente de trabalho, motivação para os funcionários manterem a organização e disponibilização de equipamentos de proteção individual (EPI) Ambiente agradável e seguro, prevenção de riscos à saúde, diminuição do absenteísmo e rotatividade, aumento da produtividade Disponibilização de folders, cartazes e Redução de riscos, melhora da saúde Controle de álcool palestras sobre os riscos e e segurança do funcionário, melhora e drogas consequências do uso de álcool e da autoestima, diminuição do drogas absenteísmo e rotatividade Quadro 16: Programa de QVT 123 Fonte: Elaborado pela autora (2015) 4.6.5 Plano de capacitação Foi desenvolvido um plano de capacitação para os funcionários da empresa La Pâtisserie. Com o intuito de padronizar o atendimento, a produção e o funcionamento da empresa, foi elaborado o plano a seguir, que deverá ser realizado cada vez que um novo funcionário entrar na empresa. O plano de capacitação foi organizado para ser realizado em uma semana e irá abordar diversos assuntos referentes à empresa como apresentação pessoal, atendimento ao cliente, manipulação de alimentos, entre outros. PLANO DE CAPACITAÇÃO RESPONSÁVEL OBJETIVO DESCRIÇÃO Gestor da empresa/Chef de cozinha Capacitar os funcionários da empresa La Pâtisserie em relação ao funcionamento da empresa, objetivando o melhor desempenho e aproveitamento do funcionário, bem como, a padronização dos processos internos. A empresa deve seguir um padrão de atendimento e produção para que seja reconhecida no mercado, portanto, nada mais justo do que começar este processo pelos funcionários da empresa. Ao final desta capacitação o funcionário saberá como se portar diante de um cliente, como identificar e resolver pequenos problemas, como se comunicar, como funciona o processo de produção da empresa, qual o padrão de qualidade dos produtos, entre outros. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1 A EMPRESA 1.1 O setor 1.2 O cliente 1.3 Os produtos 1.4 A qualidade 2 A ORGANIZAÇÃO 2.1 Manutenção e preservação do ambiente de trabalho 2.2 Apresentação dos produtos e da bancada 2.3 Organização do processo de produção 2.4 Higiene e manipulação dos alimentos 2.5 Programa 5S 3 A PRODUÇÃO 3.1 O cardápio 3.2 Processo de produção 3.3 Qualidade dos insumos 3.4 Conservação dos produtos 3.5 Higiene e manipulação dos alimentos 3.6 Armazenamento dos alimentos 4 O ATENDIMENTO 4.1 Orientações iniciais 4.2 Tratamento e atendimento 124 4.3 Satisfação do cliente 4.4 Valor agregado do atendimento 4.5 Análise do perfil psicológico do cliente 4.6 Fidelização dos clientes 4.7 Como tratar reclamações? 5 APRESENTAÇÃO PESSOAL 5.2 Orientações iniciais 5.3 O que fazer? 5.4 O que não fazer? 6 INTEGRAÇÃO 6.1 Relacionamento com os colegas de trabalho 6.2 Qualidade de vida no trabalho 6.3 Reclamações - como proceder? 6.4 Métodos de integração 6.5 A empresa como família 7 FINALIZAÇÃO 7.1 Dúvidas, sugestões e reclamações 7.2 Feedback METODOLOGIA CARGA HORÁRIA Exposição visual e oral, aulas práticas e integração com os funcionários. 30 horas Quadro 17: Plano de capacitação Fonte: Elaborado pela autora (2015) Para complementação do plano de capacitação, o Chef de cozinha Newton Kramer, estará sempre atualizado das últimas informações e tendências do mercado, adquirindo-as em feiras e eventos do setor, e repassando todas as informações aos funcionários da empresa periodicamente. Para a realização do plano de capacitação, a empresa La Pâtisserie realizará parcerias com os fornecedores, com o Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e com o Serviço Nacional de Aprendizagem (SENAC). Desta forma, será possível buscar opções gratuitas que sejam de interesse da empresa e dos funcionários. O plano de capacitação desenvolvido para a empresa La Pâtisserie tem como objetivo motivar e desenvolver os funcionários, além de promover um programa de reciclagem profissional. 4.7 PLANO DE PRODUÇÃO 125 Neste plano apresentam-se os principais processos para a produção da empresa La Pâtisserie. 4.7.1 Equipamentos necessários Para a realização do processo de produção da empresa La Pâtisserie, será necessário efetuar compra de alguns equipamento conforme quadro 18. O Chef de cozinha Newton Kramer já dispõe do restante dos equipamentos necessários ITEM QTD BALCÃO FRIGORÍFICO BANCADA BATEDEIRA SANDUICHEIRA INDUSTRIAL MÁQUINA DE SORVETE CUISINART ULTRACONGELADOR TERMOMIX BALANÇA DIGITAL REFRIGERADOR INDUSTRIAL TORNEIRAS COM GRIFO EXTRATOR DE SUCO LIQUIDIFICADOR PURIFICADOR DE ÁGUA TERMOMETRO 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Quadro 18: Equipamentos necessários Fonte: Elaborado pela autora (2015) O restante dos itens necessários para a abertura da confeitaria La Pâtisserie serão apresentados no plano financeiro da empresa. 4.7.2 Processo de fabricação O processo de fabricação dos produtos da confeitaria La Pâtisserie será dividido em duas etapas: processo de fabricação de insumos e processo de finalização do prato. O processo de fabricação dos insumos compreende a confecção das massas, recheios, mousses e todos os outros produtos que podem ser armazenados sem que haja perda da qualidade do produto. O processo de finalização do prato compreende a etapa de montagem e avaliação da qualidade do prato, último período antes da entrega à área de vendas. 126 Todo o processo de fabricação da confeitaria deverá ser coordenado e supervisionado pelo Chef de cozinha com o auxílio do subchefe. 4.7.3 Layout É essencial que o espaço físico seja bem planejado e distribuído, pois só assim, será possível realizar uma melhor organização da empresa agilizando os processos, o que acarreta em benefícios. Para tanto, será contratado um especialista da área para auxiliar no melhor aproveitamento do espaço físico da empresa La Pâtisserie. Com o auxílio do futuro arquiteto Lucas Flores, foi possível elaborar o projeto do layout. A seguir, apresenta-se a planta humanizada da estrutura da empresa em termos de organização do espaço físico. Figura 9: Planta humanizada Fonte: Dados primários (2015). A entrada foi idealizada por um caminho mais aconchegante contendo vegetações baixas e protegida por um pergolado. No hall de entrada é possível observar a área de atendimento e caixa que estará sempre bem organizada e decorada, além do jardim interno para dar vida ao ambiente. O salão, onde se encontram as mesas, é uma parte mais baixa que o restante da estrutura, justamente para evidenciar a área do atendimento e instigar o consumo no local. No apêndice C, encontra-se o layout da confeitaria La Pâtisserie em planta baixa. 127 4.7.4 Gestão de compra Inicialmente, o processo de compra será realizado pelo Chef de cozinha. As compras de insumos serão realizadas conforme a demanda, ou seja, ao final de cada dia de trabalho, o Chef irá revisar o estoque de insumos e anotar o que será necessário para a produção do dia seguinte. Este processo é mais seguro, principalmente, para as compras de insumos frescos e perecíveis. Para facilitar o processo de compra, será confeccionado um checklist para os insumos da cozinha e outro para itens da área de vendas e consumo. Diariamente, ao final do expediente, os responsáveis serão encarregados de anotar no checklist o que está com baixo estoque ou em falta. A partir desta lista, será possível realizar o pedido aos fornecedores, que deverão entregar dentro do prazo estabelecido no contrato. 4.7.5 Gestão de estoque Como os produtos que a empresa trabalha são relativamente perecíveis e devem ser oferecidos sempre frescos e novos, por consequência o estoque da La Pâtisserie adotará a filosofia just-in-time (JIT), que consiste em manter um estoque relativamente baixo, organizando o processo de compras programadas diariamente. Segundo Padoveze (1994), o JIT consiste em realizar as compras de materiais somente em quantidade e momento exato da necessidade da produção, processadas em seguida e os produtos concluídos devem imediatamente ser expedidos aos clientes. Contudo, neste processo não há espaço para falhas, já que a compra deve acontecer de acordo com a demanda e o estoque deve dar conta dos pedidos. Após algumas semanas de funcionamento, já será possível estabelecer um padrão de estoque necessário, bem como, a periodicidade de compras programadas. Portanto, assim que possível será realizado um levantamento para analisar a qualidade das compras e do estoque de insumos. Os produtos oferecidos pela empresa La Pâtisserie são perecíveis e por isso devem ser fornecidos frescos, portanto, a empresa não contará com estoque de produtos acabados. Em alguns dias pode haver sobras de produtos acabados, como estes não poderão ser comercializados no dia seguinte, a empresa optou por doar estes alimentos ao final do expediente a moradores de rua ou entidades sociais, 128 contribuindo assim com a comunidade e adotando uma postura de responsabilidade social. 4.7.6 Gestão de venda Com o plano de capacitação que será oferecido aos funcionários no início de suas atividades, os mesmos terão conhecimento de como funcionará o processo de vendas da empresa. A empresa atenderá aos consumidores na área de vendas e consumo, e também contará com a venda por encomendas. Para consumo no local, serão adotadas porções individuais para que não haja desperdício de alimento, além de oferecer uma melhor apresentação. Estas porções de consumo no local também servirão de prova para possíveis encomendas. Para as encomendas será adotado como canal de vendas o telefone, a venda pessoal na empresa e o site da empresa, onde o consumidor poderá solicitar seu orçamento e realizar o seu pedido mediante o pagamento pelo pagseguro. A retirada do produto deverá ser realizada no local pela própria pessoa ou outra portando documento do comprador. Para melhor entendimento do processo de venda da confeitaria La Pâtisserie, apresenta-se o macro processo desta atividade. Figura 10: Macro processo Fonte: Elaborado pela autora (2015) O processo de venda da empresa inicia-se pela entrada do cliente no estabelecimento, após é realizada a avaliação dos produtos disponíveis no cardápio do dia e em seguida a realização do pedido é efetivada através dos atendentes do 129 salão. Após a realização do pedido será avaliado se o produto precisa ser finalizado, o que é necessário em alguns casos de modo a manter a qualidade do produto, ou se ele já está pronto na bancada ou na estufa. Depois da verificação, o atendente serve o cliente que inicia a fase de consumo, em seguida se encaminha para o pagamento e o pós-venda que envolve o preenchimento da pesquisa de satisfação. 4.7.7 Gestão da qualidade A qualidade é um dos valores da empresa, portanto, será levada em consideração em todos os seus processos. Começando pela compra dos insumos, o fornecedor será avaliado por toda a sua política de vendas, mas principalmente, pela qualidade de seus produtos. No processo de produção da empresa, a qualidade dos serviços e dos processos será um dos critérios de avaliação periódica e de responsabilidade do Chef de cozinha. Todos os produtos acabados deverão ser inspecionados pelo responsável a fim de evitar quaisquer defeitos e possíveis transtornos que o mesmo possa acarretar. Para complementar a gestão da qualidade da confeitaria La Pâtisserie, será adotado o programa de qualidade 5S, que consiste em implementar um conjunto de técnicas que foram desenvolvidas no Japão. O controle da qualidade pelo 5S compreende os cinco sensos necessários para a manutenção de um estabelecimento, são eles: senso da organização, senso da ordem, senso da limpeza, senso da padronização e senso da disciplina. Este programa de qualidade procura melhorar o ambiente de trabalho, prevenir acidentes de trabalho, incentivar a criatividade dos funcionários, reduzir custos para a empresa, eliminar desperdícios indevidos, desenvolver o trabalho em equipe, melhorar a relação entre os funcionários e melhorar a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. 4.8 PLANO FINANCEIRO Neste item serão calculadas as projeções financeiras necessárias para analisar a viabilidade de abertura da confeitaria La Pâtisserie. O plano financeiro será confeccionado a partir da análise de diferentes cenários (realista, otimista e pessimista), além de técnicas de análise de risco. 130 Para as análises financeiras é necessário estipular a variação utilizada para a projeção dos cenários. Neste caso, utilizou-se a média de crescimento do setor de alimentação, portanto, a variação foi definida como 12%. Desta forma, para o cálculo do cenário otimista utilizou-se (+)12% de variação em relação ao cenário realista e para o cenário pessimista utilizou-se (-)12% também em relação ao cenário realista. 4.8.1 Investimento inicial Neste item serão apresentados todos os gastos necessários para implantação da confeitaria La Pâtisserie, considerando máquinas, equipamentos, utensílios, móveis, pequenas reformas, despesas pré-operacionais, software de gestão, capital de giro, estoque inicial. Cabe ressaltar que o futuro proprietário já dispõe de alguns itens de maquinário, equipamento e utensílios, portanto, a compra destes itens não será necessária, o que é válido para o empreendimento já que reduz os custos de implantação. Foi definido como capital de giro o montante referente à soma dos custos fixos e variáveis acrescido do percentual de 50% em relação aos mesmos, o que servirá de margem de segurança para o caixa da empresa. Além disso, ressalta-se que o capital para investimento será de origem própria do único proprietário da empresa. Contudo, o investimento inicial para implantação da confeitaria La Pâtisserie é de R$204.170,34, conforme tabela 2. Os dados foram obtidos através da pesquisa de mercado. É importante salientar que na dificuldade de conseguir acesso aos valores dos produtos dos fornecedores, já que os mesmos só fornecem essas informações após um cadastro do CNPJ da empresa, foi necessário realizar uma estimativa do valor necessário para a compra do estoque inicial, portanto, o mesmo não será detalhado conforme a orientação de alguns autores. Tabela 2: Investimento inicial Obras civis Reformas Subtotal INVESTIMENTO INICIAL QTD Valor Unit. 1 R$ 10.000,00 Máquinas e equipamentos Balança digital QTD 1 Valor Unit. R$ 350,00 Total (R$) R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 Total (R$) R$ 350,00 131 Balcão frigorífico bancada Bancada para copa inox Bancada para produção inox Batedeira Computador completo Estufa para exposição Extrator de suco Impressora multifuncional Kit primeiros socorros Liquidificador Máquina de sorvete Cuisinart Máquinas para cartão Purificador de água Refrigerador industrial Sanduicheira industrial Telefone Termômetro Termomix Torneira com grifo Ultracongelador Subtotal 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 4.200,00 3.100,00 3.100,00 1.800,00 1.900,00 3.840,00 890,00 300,00 127,07 450,00 426,61 50,00 784,00 3.650,83 218,72 150,00 123,00 3.250,00 2.200,00 9.800,00 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 8.400,00 6.200,00 6.200,00 1.800,00 1.900,00 3.840,00 890,00 300,00 127,07 450,00 426,61 50,00 784,00 3.650,83 218,72 150,00 123,00 3.250,00 2.200,00 9.800,00 51.110,23 Móveis e decoração Armário para funcionário Banco alto Banco baixo Cadeira Mesa Aparador Espelho Lustre Quadro pequeno Quadro grande Tapete pequeno Vaso grande Subtotal QTD 1 2 4 41 12 2 2 1 4 2 5 2 Valor Unit. R$ 520,30 R$ 56,84 R$ 48,72 R$ 114,03 R$ 189,99 R$ 368,60 R$ 438,00 R$ 890,40 R$ 32,00 R$ 89,90 R$ 30,90 R$ 145,11 Total (R$) R$ 520,30 R$ 113,68 R$ 194,88 R$ 4.675,23 R$ 2.279,88 R$ 737,20 R$ 876,00 R$ 890,40 R$ 128,00 R$ 179,80 R$ 154,50 R$ 290,22 R$ 11.040,09 Utensílios Abridor de garrafas Abridor de latas Bailarinas Bandeja rasa oriental Bol inox grande Bol inox médio Bol inox pequeno Boleador de sorvete inox QTD 2 2 2 30 4 4 4 2 Valor Unit. R$ 29,00 R$ 15,00 R$ 10,00 R$ 67,92 R$ 99,00 R$ 89,00 R$ 79,00 R$ 11,00 Total (R$) R$ 58,00 R$ 30,00 R$ 20,00 R$ 2.037,60 R$ 396,00 R$ 356,00 R$ 316,00 R$ 22,00 132 Colher de café Colher de chá Colher de sobremesa Comandeiro Conchas pequenas Copo Descascador Escorredor Espátula de bolo grande Espátula de bolo média Espátula de silicone Espumadeira Faca de mesa Faca grande Faca média Faca pequena Fruteira Fuet grande Fuet médio Garfo de mesa Garfo de sobremesa GN acrílico 1/4 com tampa Guardanapeira de inox Jarras de inox Leitera pequena Pegador Peneiras inox Pires de café Pires de chá Porta guarda-chuva Prato apresentação Prato bolo Prato de sobremesa Suporte para copo Suporte para panela Tábuas de corte Xícara de café com pires Xícara de sobremesa com pires Dispenser papel toalha Pulverizador com gatilho Rodo DPL c/c Pegapano 40cm Pá Vassoura Subtotal Despesas pré-operacionais 66 66 66 1 2 66 2 2 2 2 8 1 66 2 2 2 1 1 4 66 66 10 15 2 2 6 2 66 66 1 66 66 66 3 1 2 66 66 2 2 2 2 2 QTD R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 10,79 11,52 12,95 55,00 17,47 11,52 12,00 172,00 24,50 17,44 25,00 18,00 29,20 73,15 51,70 18,81 49,00 155,00 125,00 15,47 12,95 94,00 32,04 144,93 117,31 15,00 122,00 59,00 17,44 109,00 29,20 29,20 10,05 550,00 550,00 85,00 23,00 20,83 35,50 3,23 4,90 5,90 13,00 Valor Unit. R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 712,14 760,32 854,70 55,00 34,94 760,32 24,00 344,00 49,00 34,88 200,00 18,00 1.927,20 146,30 103,40 37,62 49,00 155,00 500,00 1.021,02 854,70 940,00 480,60 289,86 234,62 90,00 244,00 3.894,00 1.151,04 109,00 1.927,20 1.927,20 663,30 1.650,00 550,00 170,00 1.518,00 1.374,78 71,00 6,46 9,80 11,80 26,00 29.215,80 Total (R$) 133 Honorários do contador Gastos com registro da empresa Aluguel do ponto comercial Uniformes Marketing e divulgação Pré-inauguração e inauguração Empresa de ginástica laboral Subtotal 1 1 1 24 1 1 1 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 900,00 850,00 5.335,31 48,00 2.850,00 3.500,00 360,00 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 900,00 850,00 5.335,31 1.152,00 2.850,00 3.500,00 360,00 14.947,31 Estoque inicial Fornecedores Subtotal QTD 1 Valor Unit. R$ 15.000,00 Total (R$) R$ 15.000,00 R$ 15.000,00 Software Implantação do software Subtotal QTD 1 Valor Unit. R$ 2.800,00 Total (R$) R$ 2.800,00 R$ 2.800,00 Capital de giro Capital de giro Subtotal QTD 1 Valor Unit. R$ 70.056,91 Total (R$) R$ 70.056,91 R$ 70.056,91 Total do Investimento Inicial (R$) R$ 204.170,34 Fonte: Elaborado pela autora (2015) 4.8.2 Custos fixos Como visto na fundamentação teórica, os custos fixos são aqueles que não sofrem alteração de valor caso a produção aumente ou diminua. Portanto, independem do nível de atividade da empresa. Para confecção da tabela de custos fixos foi necessário apurar o valor da mão de obra, dos materiais de limpeza e dos materiais de escritório, tais tabelas estão disponíveis no apêndice D e E deste trabalho. Também foi considerado o valor de R$2.500,00 para o pró-labore do proprietário e Chef de cozinha do estabelecimento. Cabe ressaltar que para a projeção da mão de obra foi considerado um aumento percentual de 7% a cada ano sobre o salário base do funcionário, respeitando o valor médio do dissídio anual da categoria. Na tabela 3 apresenta-se os custos fixos mensais levantados para a confeitaria La Pâtisserie. Estes somam R$23.118,63 mensais e R$178.351,96 anuais. Vale ressaltar que não se considerou variação na projeção dos custos fixos, fazendo com que o valor se mantenha para os cenários realista, otimista e pessimista. 134 Tabela 3: Custos fixos CUSTO FIXO (R$) - Cenário Realista, Otimista e Pessimista Item Valor (R$) Valor Anual (R$) Água R$ 300,00 R$ 3.600,00 Luz R$ 800,00 R$ 9.600,00 Telefone e Internet R$ 183,60 R$ 2.203,20 Aluguel do imóvel R$ 5.335,31 R$ 64.023,72 Aluguel da máq. de cartão R$ 100,80 R$ 1.209,60 Marketing e publicidade R$ 2.000,00 R$ 24.000,00 Material de limpeza R$ 281,65 R$ 3.379,80 Material de escritório R$ 250,87 R$ 3.010,44 Contador R$ 900,00 R$ 10.800,00 Vigilância eletrônica R$ 102,90 R$ 1.234,80 Licença para software R$ 118,00 R$ 1.416,00 Alvará do bombeiro R$ 300,00 Alvará de funcionamento R$ 300,00 Alvará sanitário R$ 300,00 Pró-labore R$ 2.500,00 R$ 30.000,00 Mão de obra R$10.245,50 R$ 22.974,40 Valor Total (R$) R$23.118,63 R$178.351,96 Fonte: Elaborado pela autora (2015) 4.8.3 Projeção de vendas Para a realização do plano financeiro, primeiramente, é necessário projetar as vendas mensais e anuais dos produtos comercializados pelo estabelecimento, neste caso, a definição do cardápio se encontra disponível no apêndice B. A projeção de vendas da confeitaria La Pâtisserie foi elaborada conforme pesquisa de mercado e experiência do proprietário do estabelecimento. Conforme a tabela 4, foi projetada uma média de vendas mensais em torno de R$45.263,60 e anuais de R$543.163,20, para o primeiro ano de atividade da empresa. Tabela 4: Projeção de vendas (produto) Valor de Venda (R$) Mini tarte sabores R$ 3,50 Mini éclair sabores R$ 4,90 Mini mousse sabores R$ 4,90 Macaron sabores R$ 4,50 PRODUTOS Valor Mensal Qtd Valor (R$) 152 R$ 532,00 277 R$ 1.357,30 209 R$ 1.024,10 300 R$ 1.350,00 Qtd 1824 3324 2508 3600 Valor Anual Valor (R$) R$ 6.384,00 R$ 16.287,60 R$ 12.289,20 R$ 16.200,00 135 Éclair sabores Mille Feuilles Bolo gelado Bolo mousse de choc. noisette Bolo mousse de maracujá c/ choc. Bolo mousse de maracujá com choc. (inteiro) Cheesecake c/ calda de frutas vermelhas Cheesecake com calda de frutas vermelhas (inteiro) Caramelate Amélia Chocolate intenso Tarte aux Fraises Delícia de nozes Tarte Citron Noir Tarte aux Pommes Tarte aux Amandes Tarte Citron Cheesecake de goiabada Fondant au chocolat ao leite Fondant au chocolat meio amargo Fondant au chocolat 70% Petit Gateau de doce de leite Suflée de goiabada Brownie e Blondie Cupcake sabores Sanduíche sabores Café expresso Cappuccino sem chantilly Cappuccino com chantilly Água Suco natural sabores Suco lata R$ R$ R$ 9,80 239 9,80 120 9,00 151 R$ R$ R$ 2.342,20 2868 1.176,00 1440 1.359,00 1812 R$ R$ R$ 28.106,40 14.112,00 16.308,00 R$ 9,80 122 R$ 1.195,60 1464 R$ 14.347,20 R$ 9,80 120 R$ 1.176,00 1440 R$ 14.112,00 R$ 4.080,00 R$ 85,00 4 R$ 340,00 48 R$ 9,80 98 R$ 960,40 1176 R$ 11.524,80 R$ 85,00 8 R$ 680,00 96 R$ 8.160,00 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 9,80 9,80 9,80 8,80 9,20 9,20 9,20 9,20 9,20 93 119 117 176 78 150 175 91 96 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 911,40 1.166,20 1.146,60 1.548,80 717,60 1.380,00 1.610,00 837,20 883,20 1116 1428 1404 2112 936 1800 2100 1092 1152 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 10.936,80 13.994,40 13.759,20 18.585,60 8.611,20 16.560,00 19.320,00 10.046,40 10.598,40 R$ 8,70 120 R$ 1.044,00 1440 R$ 12.528,00 R$ 11,50 180 R$ 2.070,00 2160 R$ 24.840,00 R$ 11,50 180 R$ 2.070,00 2160 R$ 24.840,00 R$ 12,90 120 R$ 1.548,00 1440 R$ 18.576,00 R$ 11,50 93 R$ 1.069,50 1116 R$ 12.834,00 R$ R$ R$ R$ R$ 9,90 8,00 6,50 6,00 4,00 90 180 210 180 270 R$ R$ R$ R$ R$ 891,00 1.440,00 1.365,00 1.080,00 1.080,00 1080 2160 2520 2160 3240 R$ R$ R$ R$ R$ 10.692,00 17.280,00 16.380,00 12.960,00 12.960,00 R$ 5,00 180 R$ 900,00 2160 R$ 10.800,00 R$ 5,50 180 R$ 990,00 2160 R$ 11.880,00 R$ R$ R$ 3,50 300 R$ 4,50 240 R$ 3,75 240 R$ 1.050,00 3600 1.080,00 2880 900,00 2880 R$ R$ R$ 12.600,00 12.960,00 10.800,00 136 Chá quente Chá gelado Refrigerante Total R$ R$ R$ 3,00 210 R$ 630,00 2520 3,75 150 R$ 562,50 1800 4,00 450 R$ 1.800,00 5400 R$ 45.263,60 R$ 7.560,00 R$ 6.750,00 R$ 21.600,00 R$ 543.163,20 Fonte: Elaborado pela autora (2015) Após a conclusão da identificação dos itens comercializados pela confeitaria La Pâtisserie foi possível estimar a média mensal e anual de vendas. A partir da tabela 4 apresenta-se a projeção de vendas anuais, considerando a variação de 12% para mais ou para menos, de acordo com os cenários realista, otimista e pessimista e com uma expansão anual de 10% para todos os cenários. Tabela 5: Projeção de vendas Cenário Realista Cenário Otimista Cenário Pessimista PROJEÇÃO DE VENDAS (R$) Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 R$ 543.163,20 R$ 597.479,52 R$ 657.227,47 R$ 722.950,22 R$ 795.245,24 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 R$ 608.342,78 R$ 669.177,06 R$ 736.094,77 R$ 809.704,25 R$ 890.674,67 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 R$ 477.983,62 R$ 525.781,98 R$ 578.360,18 R$ 636.196,19 R$ 699.815,81 Fonte: Elaborado pela autora (2015) 4.8.4 Custos variáveis Os custos variáveis são aqueles que dependem diretamente do volume produzido ou volume de vendas efetivado num determinado período. Neste caso, foram identificados como custos variáveis da confeitaria La Pâtisserie o gás utilizado para a produção, os fornecedores de alimentos e bebidas, além dos custos com impostos, de acordo com a alíquota da tabela do Simples Nacional (SN), disponível no anexo A, com percentuais aplicados de 18,43%, 18,77% e 19,04% conforme o faturamento anual. 137 Tabela 6: Custos variáveis CUSTO VARIÁVEL (R$) - Cenários Realista, Otimista e Pessimista Cenário Pessimista Cenário Otimista Cenário Realista Item Ano 1 1.080,00 R$ 198.000,00 R$ 217.800,00 R$ 239.580,00 R$ 263.538,00 Impostos (SN) R$ 101.951,73 R$ 112.146,91 R$ 123.361,60 R$ 137.649,72 R$ 151.414,69 Venda R$ 543.163,20 R$ 597.479,52 R$ 657.227,47 R$ 722.950,22 R$ 795.245,24 % SN 18,77% 18,77% 18,77% 19,04% 19,04% R$ 311.334,91 R$ 342.468,40 R$ 378.667,20 R$ 416.533,92 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Gás R$ Fornecedores R$ 201.600,00 R$ 221.760,00 R$ 243.936,00 R$ 268.329,60 R$ 295.162,56 Impostos (SN) R$ 114.185,94 R$ 125.604,53 R$ 140.152,44 R$ 154.167,69 R$ 169.584,46 Venda R$ 608.342,78 R$ 669.177,06 R$ 736.094,77 R$ 809.704,25 R$ 890.674,67 % SN 18,77% 18,77% 19,04% 19,04% 19,04% Valor CV (R$) R$ 316.995,54 R$ 348.695,09 R$ 385.552,06 R$ 424.107,27 R$ 466.517,99 Item Ano 2 R$ 1.045,44 Ano 3 R$ 1.149,98 Ano 4 R$ 1.264,98 Ano 5 R$ 1.391,48 Gás Ano 1 R$ 950,40 1.330,56 R$ 1.463,62 R$ 1.609,98 R$ Ano 5 1.581,23 R$ 180.000,00 R$ R$ Ano 4 1.437,48 Fornecedores 1.209,60 R$ Ano 3 1.306,80 Gás Valor CV (R$) R$ 283.031,73 Ano 1 Item R$ Ano 2 1.188,00 R$ R$ 1.770,98 Fornecedores R$ 158.400,00 R$ 174.240,00 R$ 191.664,00 R$ 210.830,40 R$ 231.913,44 Impostos (SN) R$ R$ 96.901,62 R$ 108.558,20 R$ 119.414,03 R$ 131.355,43 88.092,38 Venda R$ 477.983,62 R$ 525.781,98 R$ 578.360,18 R$ 636.196,19 R$ 699.815,81 % SN 18,43% 18,43% 18,77% 18,77% 18,77% R$ 272.187,06 R$ 301.372,19 R$ 331.509,41 R$ 364.660,35 Valor CV (R$) R$ 247.442,78 Fonte: Elaborado pela autora (2015) Conforme a tabela 6, os custos variáveis foram projetados para os primeiros 5 anos de atividade da empresa e nos três cenários estabelecidos, com percentual de variação entre os cenários de 12%, para mais ou para menos, em relação ao cenários realista e com uma taxa de expansão anual de 10% para todos os cenários. 4.8.5 Demonstração do fluxo de caixa O fluxo de caixa é a apresentação do conjunto de previsões de entrada e saída de dinheiro da empresa, ou seja, mostra a posição líquida de caixa necessária para um dado período. Conforme a tabela 7, o fluxo de caixa foi projetado para os próximos 5 anos nos cenários realista, otimista e pessimista, com percentual de variação de 12%, para mais ou para menos, em relação ao cenário realista e com uma taxa de expansão anual de 10% para todos os cenários. 138 Cabe ressaltar que a retirada de lucros para o proprietário foi estipulada com um percentual de 25% sobre o lucro líquido do exercício. Assim sendo, esta retirada se dará somente ao final de cada período. Deste modo, apresenta-se a projeção do fluxo de caixa, no cenário realista, conforme tabela 7. Tabela 7: Fluxo de caixa (realista) FLUXO DE CAIXA (R$) - Cenário Realista Entradas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 R$ 543.163,20 R$ 597.479,52 R$ 657.227,47 R$ 722.950,22 R$ 795.245,24 R$ 543.163,20 R$ 597.479,52 R$ 657.227,47 R$ 722.950,22 R$ 795.245,24 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Custos Variáveis R$ 283.031,73 R$ 311.334,91 R$ 342.468,40 R$ 378.667,20 R$ 416.533,92 Gás R$ 1.080,00 R$ 1.188,00 R$ 1.306,80 R$ 1.437,48 R$ 1.581,23 Fornecedores R$ 180.000,00 R$ 198.000,00 R$ 217.800,00 R$ 239.580,00 R$ 263.538,00 Impostos (SN) Custos Fixos R$ 101.951,73 R$ 112.146,91 R$ 123.361,60 R$ 137.649,72 R$ 151.414,69 R$ 178.351,96 R$ 179.960,17 R$ 181.568,38 R$ 183.176,59 R$ 184.784,80 Água R$ 3.600,00 R$ 3.600,00 R$ 3.600,00 R$ 3.600,00 R$ 3.600,00 Luz R$ 9.600,00 R$ 9.600,00 R$ 9.600,00 R$ 9.600,00 R$ 9.600,00 Telefone e Internet R$ 2.203,20 R$ 2.203,20 R$ 2.203,20 R$ 2.203,20 R$ 2.203,20 Aluguel do imóvel R$ 64.023,72 R$ 64.023,72 R$ 64.023,72 R$ 64.023,72 R$ 64.023,72 Aluguel máq. cartão R$ 1.209,60 R$ 1.209,60 R$ 1.209,60 R$ 1.209,60 R$ 1.209,60 Marketing e pub. R$ 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 24.000,00 Material de limpeza R$ 3.379,80 R$ 3.379,80 R$ 3.379,80 R$ 3.379,80 R$ 3.379,80 Material de escritório R$ 3.010,44 R$ 3.010,44 R$ 3.010,44 R$ 3.010,44 R$ 3.010,44 Contador R$ 10.800,00 R$ 10.800,00 R$ 10.800,00 R$ 10.800,00 R$ 10.800,00 Vigilância eletrônica R$ 1.234,80 R$ 1.234,80 R$ 1.234,80 R$ 1.234,80 R$ 1.234,80 Suporte do software R$ 1.416,00 R$ 1.416,00 R$ 1.416,00 R$ 1.416,00 R$ 1.416,00 Alvará do bombeiro R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 Alv. funcionamento R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 Alvará sanitário R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 Pró-labore R$ 30.000,00 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00 Mão de obra Total R$ 22.974,40 R$ 24.582,61 R$ 26.190,82 R$ 27.799,03 R$ 29.407,24 R$ 461.383,70 R$ 491.295,08 R$ 524.036,78 R$ 561.843,79 R$ 601.318,72 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Receita com vendas Total Saídas Saldo Saldo Inicial R$ 70.056,91 R$ 113.877,31 R$ 165.046,32 R$ 223.677,76 R$ 288.588,14 Total Entradas R$ 543.163,20 R$ 597.479,52 R$ 657.227,47 R$ 722.950,22 R$ 795.245,24 Total Saídas R$ 461.383,70 R$ 491.295,08 R$ 524.036,78 R$ 561.843,79 R$ 601.318,72 Saldo R$ 151.836,42 R$ 220.061,75 R$ 298.237,01 R$ 384.784,19 R$ 482.514,67 Retirada de lucros R$ 37.959,10 R$ 55.015,44 R$ 74.559,25 R$ 96.196,05 R$ 120.628,67 Saldo Final R$ 113.877,31 R$ 165.046,32 R$ 223.677,76 R$ 288.588,14 R$ 361.886,00 Fonte: Elaborado pela autora (2015) 139 Na tabela 8, apresenta-se a projeção do fluxo de caixa no cenário otimista considerando uma variação de 12% a mais em relação ao cenário realista. Tabela 8: Fluxo de caixa (otimista) FLUXO DE CAIXA (R$) - Cenário Otimista Entradas Receita com vendas Total Saídas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 R$ 608.342,78 R$ 669.177,06 R$ 736.094,77 R$ 809.704,25 R$ 890.674,67 R$ 608.342,78 R$ 669.177,06 R$ 736.094,77 R$ 809.704,25 R$ 890.674,67 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Custos Variáveis R$ 316.995,54 R$ 348.695,09 R$ 385.552,06 R$ 424.107,27 R$ 466.517,99 Gás R$ 1.209,60 R$ 1.463,62 R$ 1.609,98 R$ 1.770,98 Fornecedores R$ 201.600,00 R$ 221.760,00 R$ 243.936,00 R$ 268.329,60 R$ 295.162,56 Impostos (SN) Custos Fixos R$ 114.185,94 R$ 125.604,53 R$ 140.152,44 R$ 154.167,69 R$ 169.584,46 R$ 178.351,96 R$ 179.960,17 R$ 181.568,38 R$ 183.176,59 R$ 184.784,80 Água R$ 3.600,00 R$ 3.600,00 R$ 3.600,00 R$ 3.600,00 R$ 3.600,00 Luz R$ 9.600,00 R$ 9.600,00 R$ 9.600,00 R$ 9.600,00 R$ 9.600,00 Telefone e Internet R$ 2.203,20 R$ 2.203,20 R$ 2.203,20 R$ 2.203,20 R$ 2.203,20 Aluguel do imóvel R$ 64.023,72 R$ 64.023,72 R$ 64.023,72 R$ 64.023,72 R$ 64.023,72 Aluguel máq. cartão R$ 1.209,60 R$ 1.209,60 R$ 1.209,60 R$ 1.209,60 R$ 1.209,60 Marketing e pub. R$ 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 24.000,00 Material de limpeza R$ 3.379,80 R$ 3.379,80 R$ 3.379,80 R$ 3.379,80 R$ 3.379,80 Material de escritório R$ 3.010,44 R$ 3.010,44 R$ 3.010,44 R$ 3.010,44 R$ 3.010,44 Contador R$ 10.800,00 R$ 10.800,00 R$ 10.800,00 R$ 10.800,00 R$ 10.800,00 Vigilância eletrônica R$ 1.234,80 R$ 1.234,80 R$ 1.234,80 R$ 1.234,80 R$ 1.234,80 Sup. do Software R$ 1.416,00 R$ 1.416,00 R$ 1.416,00 R$ 1.416,00 R$ 1.416,00 Alvará do bombeiro R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 Alv. funcionamento R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 Alvará sanitário R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 Pró-labore R$ 30.000,00 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00 Mão de obra Total R$ 22.974,40 R$ 24.582,61 R$ 26.190,82 R$ 27.799,03 R$ 29.407,24 R$ 567.120,44 R$ 607.283,85 R$ 651.302,79 Saldo R$ 1.330,56 R$ 495.347,50 R$ 528.655,27 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Saldo Inicial R$ 70.056,91 R$ 137.289,14 R$ 208.358,21 R$ 282.999,40 R$ 364.064,84 Total Entradas R$ 608.342,78 R$ 669.177,06 R$ 736.094,77 R$ 809.704,25 R$ 890.674,67 Total Saídas R$ 495.347,50 R$ 528.655,27 R$ 567.120,44 R$ 607.283,85 R$ 651.302,79 Saldo R$ 183.052,19 R$ 277.810,94 Retirada de lucros R$ 45.763,05 R$ 69.452,74 Saldo Final R$ 137.289,14 R$ 208.358,21 R$ 377.332,53 R$ 485.419,79 R$ 603.436,73 R$ 94.333,13 R$ 121.354,95 R$ 150.859,18 R$ 282.999,40 R$ 364.064,84 R$ 452.577,54 Fonte: Elaborado pela autora (2015) Ano 4 Ano 5 140 E por fim, demonstra-se a projeção do fluxo de caixa no cenário pessimista considerando uma variação de 12% a menos em relação ao cenário realista, conforme tabela 9. Tabela 9: Fluxo de caixa (pessimista) FLUXO DE CAIXA (R$) - Cenário Pessimista Entradas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Receita com vendas R$ 477.983,62 R$ 525.781,98 R$ 578.360,18 R$ 636.196,19 R$ 699.815,81 Total R$ 477.983,62 R$ 525.781,98 R$ 578.360,18 R$ 636.196,19 R$ 699.815,81 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Custos Variáveis R$ 247.442,78 R$ 272.187,06 R$ 301.372,19 R$ 331.509,41 R$ 364.660,35 Gás R$ 950,40 R$ 1.045,44 R$ 1.149,98 R$ 1.264,98 R$ 1.391,48 Fornecedores R$ 158.400,00 R$ 174.240,00 R$ 191.664,00 R$ 210.830,40 R$ 231.913,44 Impostos (SN) Custos Fixos R$ 88.092,38 R$ 96.901,62 R$ 108.558,20 R$ 119.414,03 R$ 131.355,43 R$ 178.351,96 R$ 179.960,17 R$ 181.568,38 R$ 183.176,59 R$ 184.784,80 Água R$ 3.600,00 R$ 3.600,00 R$ 3.600,00 R$ 3.600,00 R$ 3.600,00 Luz R$ 9.600,00 R$ 9.600,00 R$ 9.600,00 R$ 9.600,00 R$ 9.600,00 Telefone e Internet R$ 2.203,20 R$ 2.203,20 R$ 2.203,20 R$ 2.203,20 R$ 2.203,20 Aluguel do imóvel R$ 64.023,72 R$ 64.023,72 R$ 64.023,72 R$ 64.023,72 R$ 64.023,72 Aluguel máq. cartão R$ 1.209,60 R$ 1.209,60 R$ 1.209,60 R$ 1.209,60 R$ 1.209,60 Marketing e pub. R$ 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 24.000,00 R$ 24.000,00 Material de limpeza R$ 3.379,80 R$ 3.379,80 R$ 3.379,80 R$ 3.379,80 R$ 3.379,80 Material de escritório R$ 3.010,44 R$ 3.010,44 R$ 3.010,44 R$ 3.010,44 R$ 3.010,44 Contador R$ 10.800,00 R$ 10.800,00 R$ 10.800,00 R$ 10.800,00 R$ 10.800,00 Vigilância eletrônica R$ 1.234,80 R$ 1.234,80 R$ 1.234,80 R$ 1.234,80 R$ 1.234,80 Sup. do Software R$ 1.416,00 R$ 1.416,00 R$ 1.416,00 R$ 1.416,00 R$ 1.416,00 Alvará do bombeiro R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 Alv. funcionamento R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 Alvará sanitário R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 Pró-labore R$ 30.000,00 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00 Mão de obra Total R$ 22.974,40 R$ 24.582,61 R$ 26.190,82 R$ 27.799,03 R$ 29.407,24 R$ 425.794,74 R$ 452.147,23 R$ 482.940,57 R$ 514.686,00 R$ 549.445,14 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Saídas Saldo Saldo Inicial R$ 70.056,91 R$ 91.684,34 R$ 123.989,31 R$ 164.556,69 R$ 214.550,17 Total Entradas R$ 477.983,62 R$ 525.781,98 R$ 578.360,18 R$ 636.196,19 R$ 699.815,81 Total Saídas R$ 425.794,74 R$ 452.147,23 R$ 482.940,57 R$ 514.686,00 R$ 549.445,14 Saldo Retirada de lucros Saldo Final R$ 122.245,78 R$ 165.319,09 R$ 219.408,92 R$ 286.066,89 R$ 364.920,83 R$ 30.561,45 R$ 41.329,77 R$ 54.852,23 R$ 71.516,72 R$ 91.230,21 R$ 91.684,34 R$ 123.989,31 R$ 164.556,69 R$ 214.550,17 R$ 273.690,63 Fonte: Elaborado pela autora (2015) 141 De acordo com as tabelas 7, 8 e 9, o fluxo de caixa apresentou-se positivo e em expansão a cada período nos três cenários. Assim sendo, mesmo no cenário pessimista, onde há redução das vendas, pode-se observar que o fluxo de caixa não apresentou resultados negativos, dando evidências da viabilidade do negócio. 4.8.6 Margem de contribuição A margem de contribuição (MC) são as receitas subtraídas dos custos variáveis, o que corresponde à capacidade que a venda de produtos tem para contribuir na cobertura dos gastos fixos. Portanto, na tabela 10 apresenta-se o cálculo da margem de contribuição considerando os cenários realista, otimista e pessimista, com percentual de variação de 12%, para mais ou para menos, em relação ao cenário realista e com expansão anual de 10% para todos os cenários. Tabela 10: Margem de contribuição MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (R$) Entradas Cenário Realista Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Receita R$ 543.163,20 R$ 597.479,52 R$ 657.227,47 R$ 722.950,22 R$ 795.245,24 (-) CV R$ 283.031,73 R$ 311.334,91 R$ 342.468,40 R$ 378.667,20 R$ 416.533,92 (=) MC R$ 260.131,47 R$ 286.144,61 R$ 314.759,08 R$ 344.283,02 R$ 378.711,32 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Receita R$ 608.342,78 R$ 669.177,06 R$ 736.094,77 R$ 809.704,25 R$ 890.674,67 (-) CV R$ 316.995,54 R$ 348.695,09 R$ 385.552,06 R$ 424.107,27 R$ 466.517,99 (=) MC R$ 291.347,24 R$ 320.481,97 R$ 350.542,71 R$ 385.596,98 R$ 424.156,68 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 R$ 477.983,62 R$ 525.781,98 R$ 578.360,18 R$ 636.196,19 R$ 699.815,81 R$ 247.442,78 R$ 272.187,06 R$ 301.372,19 R$ 331.509,41 R$ 364.660,35 R$ 230.540,84 R$ 253.594,92 R$ 276.987,99 R$ 304.686,79 R$ 335.155,46 Entradas Cenário Otimista Entradas Cenário Receita Pessimista (-) CV (=) MC Fonte: Elaborado pela autora (2015) 4.8.7 Demonstração do resultado do exercício A demonstração do resultado do exercício (DRE) demonstra todas as operações realizadas durante o exercício pela empresa. Nesta demonstração, é possível analisar dados como receita bruta. Na tabela 11, apresenta-se a DRE projetada para o ano 1 da confeitaria La Pâtisserie, de acordo com os cenários realista, otimista e pessimista, considerando o 142 percentual de variação de 12%, para mais no cenário otimista, ou para menos no cenário pessimista, em relação ao cenário realista. Tabela 11: Demonstração do Resultado do Exercício DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO (R$) Descrição Realista Otimista Pessimista (=) Receita Operacional Bruta (-) Impostos (=) Receita Operacional Líquida (-) Custo dos Produtos Vendidos (=) Resultado Bruto (-) Despesas Fixas (-) Despesas Variáveis (=) Resultado Operacional (=) Resultado Antes do Imposto de Renda (-) Imposto de Renda (-) Contribuição Social R$ 543.163,20 R$ 608.342,78 R$ 477.983,62 R$ 101.951,73 R$ 114.185,94 R$ 88.092,38 R$ 441.211,47 R$ 494.156,84 R$ 389.891,24 R$ 178.819,80 R$ 196.701,78 R$ 160.937,82 R$ 262.391,67 R$ 297.455,06 R$ 228.953,42 R$ 178.351,96 R$ 178.351,96 R$ 178.351,96 R$ 2.260,20 R$ 2.507,82 R$ 2.012,58 R$ 81.779,50 R$ 116.595,28 R$ 48.588,87 R$ 81.779,50 R$ 116.595,28 R$ 48.588,87 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 (=) Resultado Líquido do Exercício R$ 81.779,50 R$ 116.595,28 R$ 48.588,87 Fonte: Elaborado pela autora (2015) Conforme a tabela 11, a demonstração do resultado do exercício se mostrou positiva nos três cenários projetados, ou seja, mesmo no cenário pessimista observase que a DRE apresentou resultados positivos, com lucro líquido anual de R$48.588,87, trazendo nova evidência da viabilidade do negócio. 4.8.8 Taxa mínima de atratividade A taxa mínima de atratividade (TMA) é considerada a melhor taxa com baixo grau de risco, disponível para a aplicação do capital da empresa. Neste estudo, a taxa estabelecida para TMA foi a taxa do Sistema Especial de Liquidação e Custódia (SELIC) que equivale a 14,15% a.a., apurada em outubro de 2015. 4.8.9 Valor presente líquido O método do valor presente líquido (VPL) traz para o momento presente os valores futuros, descontados da taxa mínima de atratividade. Quando o VPL for maior ou igual à zero, entende-se que o empreendimento é viável. 143 Na tabela 12, demonstra-se o método do valor presente líquido (VPL) nos cenários realista, otimista e pessimista. Tabela 12: Valor presente líquido VALOR PRESENTE LÍQUIDO - VPL Fluxo de Caixa (R$) Ano Cenário Realista Cenário Otimista Cenário Pessimista 0 -R$ 204.170,34 -R$ 204.170,34 -R$ 204.170,34 1 R$ 113.877,31 R$ 137.289,14 R$ 91.684,34 2 R$ 165.046,32 R$ 208.358,21 R$ 123.989,31 3 R$ 223.677,76 R$ 282.999,40 R$ 164.556,69 4 R$ 288.588,14 R$ 364.064,84 R$ 214.550,17 5 R$ 361.886,00 R$ 452.577,54 R$ 273.690,63 VPL R$ 529.328,31 R$ 714.207,88 R$ 349.517,18 Fonte: Elaborado pela autora (2015) Conforme a tabela 12, conclui-se que o projeto é considerado viável e atraente nos cenários realista, otimista e pessimista, já que o VPL é maior do que zero (VPL>0). 4.8.10 Taxa interna de retorno A taxa interna de retorno (TIR) é utilizada na tomada de decisão como parâmetro financeiro onde se pode verificar a viabilidade do projeto, desde que o resultado seja igual ou maior que a TMA, que neste caso corresponde a 14,15%. Caso contrário, a TIR pode apresentar uma situação desfavorável ao futuro empreendimento. Na tabela 13 apresentam-se os valores calculados para a TIR nos cenários realista, otimista e pessimista. Tabela 13: Taxa interna de retorno TAXA INTERNA DE RETORNO - TIR Fluxo de Caixa (R$) Ano Cenário Realista Cenário Otimista Cenário Pessimista 0 -R$ 204.170,34 -R$ 204.170,34 -R$ 204.170,34 1 R$ 113.877,31 R$ 137.289,14 R$ 91.684,34 2 R$ 165.046,32 R$ 208.358,21 R$ 123.989,31 3 R$ 223.677,76 R$ 282.999,40 R$ 164.556,69 4 R$ 288.588,14 R$ 364.064,84 R$ 214.550,17 5 R$ 361.886,00 R$ 452.577,54 R$ 273.690,63 144 TIR 78% 95% 60% Fonte: Elaborado pela autora (2015) Considerando os resultados da TIR, conclui-se que o projeto é viável já que a TIR calculada é maior que a TMA nos três cenários projetados, inclusive no pessimista. 4.8.11 Ponto de equilíbrio O ponto de equilíbrio é o ponto onde as receitas se igualam às despesas, ou seja, quanto é preciso vender para que as despesas sejam liquidadas não havendo lucro ou prejuízo. Os cálculos projetados para o ponto de equilíbrio nos três cenários estabelecidos se encontram na tabela 14. Tabela 14: Ponto de equilíbrio PONTO DE EQUILÍBRIO (PE) Cenários Realista Otimista Contas Valor Valor Receita Bruta R$ 543.163,20 R$ 608.342,78 Custo Fixo R$ 178.351,96 R$ 178.351,96 Custo Variável R$ 283.031,73 R$ 316.995,54 PE R$ 372.404,86 R$ 372.404,86 Pessimista Valor R$ 477.983,62 R$ 178.351,96 R$ 247.442,78 R$ 369.779,68 Fonte: Elaborado pela autora (2015) O ponto de equilíbrio se mostrou igual nos cenários realista e otimista, com um valor de R$372.404,86 e no cenário pessimista, apesar de apresentar um valor menor de R$369.779,68, ficou muito próximo dos primeiros cenários. Essa variação aconteceu pelo valor do custo variável, já que nos cenários realista e otimista a alíquota do Simples Nacional aplicada foi a mesma de 18,77%, já no cenário pessimista a alíquota aplicada foi de 18,43%. Portanto, a empresa precisa vender anualmente um valor próximo de R$372.404,86 para honrar com seus compromissos e ganhar lucro a partir daí. 145 4.8.12 Payback O payback é uma ferramenta de medida de risco utilizada como apoio na tomada de decisão, pois demonstra o tempo necessário para recuperação do investimento inicial. Para o cálculo do payback apresentados posteriormente foram considerados os 5 anos projetados nos cenários realista, otimista e pessimista. A projeção do payback no cenário realista é apresentada na tabela 15. Tabela 15: Payback (realista) PAYBACK (R$) - Cenário Realista Ano Fluxo de Caixa Saldo 0 -R$ 204.170,34 -R$ 204.170,34 1 R$ 113.877,31 -R$ 90.293,03 2 R$ 165.046,32 R$ 74.753,29 3 R$ 223.677,76 R$ 298.431,05 4 R$ 288.588,14 R$ 587.019,19 5 R$ 361.886,00 R$ 948.905,19 Fonte: Elaborado pela autora (2015) Considerando o resultado da tabela 15, observa-se que o período de payback no cenário realista é de 1 ano, 6 meses e 17 dias. A seguir, apresenta-se a projeção do payback no cenário otimista. Tabela 16: Payback (otimista) PAYBACK (R$) - Cenário Otimista Ano Fluxo de Caixa Saldo 0 -R$ 204.170,34 -R$ 204.170,34 1 R$ 137.289,14 -R$ 66.881,20 2 R$ 208.358,21 R$ 141.477,01 3 R$ 282.999,40 R$ 424.476,41 4 R$ 364.064,84 R$ 788.541,25 5 R$ 452.577,54 R$ 1.241.118,80 Fonte: Elaborado pela autora (2015) Conforme a tabela 16, nota-se que o período de payback no cenário otimista é de 1 ano, 3 meses e 25 dias. Por fim, apresenta-se a tabela 17 contendo a projeção do payback no cenário pessimista. 146 Tabela 17: Payback (pessimista) PAYBACK (R$) - Cenário Pessimista Ano Fluxo de Caixa Saldo 0 -R$ 204.170,34 -R$ 204.170,34 1 R$ 91.684,34 -R$ 112.486,00 2 R$ 123.989,31 R$ 11.503,31 3 R$ 164.556,69 R$ 176.060,00 4 R$ 214.550,17 R$ 390.610,17 5 R$ 273.690,63 R$ 664.300,79 Fonte: Elaborado pela autora (2015) De acordo com a tabela 17, identifica-se que o período de payback no cenário pessimista é de 1 ano, 10 meses e 27 dias. Deste modo, conclui-se que o período de retorno do investimento inicial da confeitaria La Pâtisserie nos três cenários foi satisfatório, pois fica em torno de um ano e meio de payback. 4.9 LEGISLAÇÃO A confeitaria La Pâtisserie será registrada como sendo o proprietário empresário individual, onde o mesmo é a pessoa física que responderá com seu patrimônio pelas obrigações contraídas pela empresa. Ela ainda será enquadrada como Empresa de Pequeno Porte (EPP) tendo sua receita bruta anual entre R$120.000,00 e R$1.200.000,00 e o seu regime de tributação se dará conforme o simples nacional. Para a devida abertura da empresa, será contratado um escritório de contabilidade que deverá providenciar os documentos necessários para o devido registro e legalização da empresa nos órgãos que seguem: Junta Comercial do Estado de Santa Catarina (JUCESC); Secretaria da Receita Federal (CNPJ); Secretaria Estadual da Fazenda (SEF/SC); Prefeitura Municipal de Florianópolis (PMF); Entidade Sindical Patronal (SINTRATUH-FLOR); Caixa Econômica Federal (INSS/FGTS); Corpo de Bombeiros Militar (CBM). 147 Além das providências junto aos órgãos mencionados para criação de CNPJ, registro da empresa, aquisição de alvarás entre outros, a empresa também deverá seguir a Lei RDC nº 216/ANVISA. Essa lei determina a obrigatoriedade das Boas Práticas em diversos estabelecimentos de alimentação, entre eles as confeitarias. A RDC nº 216 abrange todos os procedimentos adotados nos estabelecimentos de alimentação que visam a garantia das condições higiênicas e sanitárias do alimento preparado. 4.10 CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DE IMPLANTAÇÃO Como parte do plano de negócios, no quadro 19 apresenta-se o projeto de implantação da confeitaria La Pâtisserie considerando tempo, custo e recursos para conclusão de cada etapa. Nome: Responsável: Abertura da empresa “La Pâtisserie”. Newton Kramer Início Fim Prioridade 22/08/2016 26/11/2016 3 Sinalizador Prioridade: 3 - Importância alta; 2 – importância média; 1 – importância baixa FAROL: Em andamento Categoria Realizado Detalhamento Não iniciado Método de Aquisição Negociação para Negociação fechamento do contrato de locação do ponto comercial. Procura de um profissional Contratar um de confiança para auxiliar Negociação contador nas questões contábeis e legais referentes à empresa. Confecção e assinatura do contrato social, registro da Constituição empresa, criação do CNPJ, legal da Operacional alvarás e todos os outros empresa assuntos referentes à abertura da empresa. Patentear a Registro da marca e nome Operacional marca da empresa. Início das ações de marketing. Essas ações serviram como um aviso de Contratação Primeiras ações que uma nova empresa está de serviços e de marketing entrando no mercado, operacional criando expectativa e introduzindo a marca no diaa-dia dos possíveis clientes. Ponto comercial Em atraso Data Limite Exercício Financeiro Gasto Estimado 29/08/2016 2016 R$5.335,31 26/08/2016 2016 R$900,00 22/09/2016 2016 R$850,00 22/09/2016 2016 R$300,00 30/09/2016 2016 R$2.000,00 148 Realização de obras e instalações Aquisição de equipamentos (permanente) Montagem dos equipamentos Aquisição de utensílios para produção Compra da licença para software de gestão Intensificação das ações de marketing Criação dos meios de comunicação Recrutamento, seleção e contratações Documentação de abertura da empresa Início da adaptação do ponto comercial de acordo com o projeto já realizado em conjunto com arquitetos e design de interiores. Aquisição de todos os equipamentos necessários para a produção da empresa. Fornos, mesas, bancadas, computador, impressora, telefones, máquinas de cartão, purificador de água. Montagem de todos os itens constantes no projeto a ser realizado pela empresa onde foi comprado o equipamento. Aquisição de utensílios de cozinha como batedeira, balança digital, extrator de suco, liquidificador, moedor de café, suporte para copos, talheres, pratos, pires, xícaras, copos, peneiras entre outros. Negociação e fechamento do contrato com a empresa que fornecerá o software, bem como, treinamento para o melhor uso da ferramenta. Intensificar as ações de marketing, lançando o convite para a inauguração, promoções e gerar ainda mais expectativa aos clientes. Deve-se revelar um pouco do que será a empresa. Lançamento via internet da empresa (site, páginas nas redes sociais e indicações de parceiros). Revelação das últimas notícias, auxiliando as ações de marketing, lançamento dos produtos, serviços, contato, parceiros e promoções. Recrutamento externo, seleção dos melhores currículos recebidos e agendamento das entrevistas. Contratações e assinatura das carteiras de trabalho dos 8 candidatos selecionados e pró-labore do proprietário. Viabilização dos alvarás de abertura e funcionamento da empresa (bombeiro, vigilância sanitária, entre outros) Operacional e compra 14/10/2016 2016 R$10.000,00 Compra 30/09/2016 2016 R$62.150,32 Operacional 28/10/2016 2016 R$800,00 Compra 30/09/2016 2016 Negociação 14/10/2016 2016 R$2.800,00 Compra e operacional 26/11/2016 2016 R$2.000,00 Operacional 30/09/2016 2016 R$850,00 Negociação e Operacional 01/11/2016 2016 R$12.745,50 Operacional 01/11/2016 2016 R$900,00 R$29.090,74 149 Aquisição de matéria prima Capacitação Préinauguração da empresa Inauguração da empresa Compra de matéria-prima para iniciação da produção da empresa, bem como, capacitação dos colaboradores. Período de capacitação dos colaboradores. Repasse do cardápio, técnicas utilizadas pelo chef de cozinha responsável, definição do processo produtivo e entrega dos uniformes. Evento de inauguração da empresa fechado para algumas pessoas convidadas (familiares, amigos, imprensa e blogueiras influentes). Dia da abertura oficial da empresa. Evento aberto à todos os clientes com promoções relâmpago e diferenciais competitivos. Compra 04/11/2016 2016 R$15.000,00 Operacional 11/11/2016 2016 R$1.152,00 Produção e operacional 19/11/2016 2016 R$1.000,00 Produção e operacional 26/11/2016 2016 R$2.500,00 TOTAL: R$160.619,37 ESCOPO O projeto tem por finalidade descrever as ações operacionais do processo de abertura da empresa “La Pâtisserie” de acordo com as decisões do futuro gestor da empresa Chef Newton Kramer. O projeto abrange as etapas desde a abertura legal da empresa até a sua inauguração, não contando com os planejamentos estratégicos para o início da empresa. Toda a situação de orçamento, projetos de design e planejamento financeiro já foram realizados anteriormente, portanto não fazem parte deste projeto. JUSTIFICATIVA O projeto visa simplificar o processo de abertura da empresa La Pâtisserie, constando todas as etapas para que o gestor possa acompanhar o andamento do projeto e não se esquecer de nenhum detalhe. Quadro 19: Cronograma e orçamento de implantação Fonte: Elaborado pela autora (2015) 4.11 ANÁLISE FINAL No plano financeiro foi possível realizar uma análise minuciosa do negócio, contudo, identificou-se que no investimento inicial para implantação da empresa será desembolsado R$204.170,34, o que é um custo bastante alto, entretanto, será utilizado capital 100% próprio, facilitando o processo. Em relação ao ponto de equilíbrio, a empresa precisará vender no cenário realista 69% de seus produtos, o que representa um valor de R$372.404,86, no cenário otimista será necessário vender 61% dos produtos, o que também representa um valor de R$372.404,86, já no cenário pessimista a empresa deverá vender 77% dos seus produtos ou R$369.779,68 para poder honrar com seus compromissos. 150 O lucro líquido projetado para o primeiro ano do cenário realista é de R$81.779,50, sendo assim, o retorno do investimento será em 1 ano, 6 meses e 17 dias, o que é considerado um bom tempo de retorno sobre o investimento. Considerando o cenário otimista, o lucro líquido será de R$116.595,28 com um tempo de retorno de aproximadamente 1 ano, 3 meses e 25 dias. Já no cenário pessimista o lucro líquido será de R$48.588,87 com retorno do investimento em 1 ano, 10 meses e 27 dias. O valor presente líquido projetado para o cenário realista ficou em R$529.328,31, enquanto a taxa interna de retorno sobre o investimento é de aproximadamente 78% no primeiro ano. No cenário otimista o valor presente líquido ficou em R$714.207,88 com a taxa interna de retorno sobre o investimento de 95% ao ano. E no cenário pessimista o valor presente líquido é de R$349.517,18 e a taxa interna de retorno é de 60% ao ano. O plano financeiro demonstrou a atratividade do negócio e desempenho positivo em relação ao mercado principalmente entre o primeiro e segundo ano de atividade da confeitaria. Há indícios da viabilidade já no primeiro ano da empresa com resultados positivos e satisfatórios, mas a partir do segundo ano a tendência é alavancar o negócio. Entretanto, cabe ressaltar que este plano de negócios foi elaborado a partir de previsões e projeções de mercado e por isso, existe um risco que deve ser considerado. O mercado muda constantemente e os consumidores estão a cada dia mais exigentes o que pode alterar algumas informações adquiridas. A retração econômica é o maior fator de risco que a nova empresa poderá enfrentar, já que influencia diretamente nas projeções de venda do negócio. Em contrapartida, a proposta da empresa é bastante sólida e inovadora, o que cria vantagem competitiva em relação ao mercado concorrente. Ao empreendedor cabe a responsabilidade de conseguir identificar o momento oportuno para o lançamento da empresa no mercado. Acredita-se que fazendo uso das ferramentas elaboradas ao longo deste estudo será possível reduzir os riscos e melhor planejar o futuro da confeitaria. Neste caso, com a elaboração deste plano de negócios conclui-se que a proposta de abertura da empresa La Pâtisserie – Confeitaria Fina é viável e atrativa. 151 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS No decorrer deste estudo verificou-se que o empreendedorismo no Brasil é bastante favorável, estima-se que 40 milhões de brasileiros, entre 18 e 64 anos estejam envolvidos com alguma atividade empreendedora. No Brasil existem, atualmente, 6,4 milhões de estabelecimentos empresariais, sendo que 99% destes são micro e pequenas empresas. Projeções indicam que existem cerca de um milhão de empreendimentos somente no setor de alimentação fora de casa. Para sobreviver num mercado altamente competitivo como este, é necessário planejamento e análise de mercado. O plano de negócios é uma ferramenta completa e necessária para a abertura ou reestruturação um negócio. A partir desta ferramenta é possível estudar amplamente o mercado, analisando os pontos fortes e fracos da empresa, além de projetar despesas e receitas conforme as definições do quadro de funcionários e enquadramento tributário, por exemplo, desta forma é possível reduzir os riscos relacionados à perda do dinheiro investido. O presente estudo teve como objetivo geral analisar a viabilidade de abertura da confeitaria fina La Pâtisserie na cidade de Florianópolis por meio da elaboração de um plano de negócios. Para isso, se fez necessário realizar os objetivos específicos definidos para este estudo, os quais foram: analisar o mercado de empreendimentos do segmento, elaborar as etapas relativas ao plano de negócios e por fim, verificar a viabilidade de abertura do negócio. No cumprimento do primeiro objetivo específico buscou-se avaliar o ambiente externo da empresa, pesquisando sobre o cenário econômico do mercado, bem como, o mercado concorrente e as projeções segundo as pesquisas realizadas por instituições especializadas. Além disso, utilizou-se ferramentas apropriadas para realizar essa análise, como por exemplo a matriz SWOT. Para a avaliação do mercado concorrente, utilizou-se o método da observação sistemática, onde os envolvidos neste estudo visitaram o concorrentes indicados na pesquisa de mercado realizada junto aos clientes potencias e atribuíram notas conforme os critérios préestabelecidos. Para o alcance do segundo objetivo específico, elaborou-se o plano de negócios composto pelas seguintes etapas: resumo executivo, descrição da empresa, análise setorial, análise estratégica, plano de marketing, plano de recursos humanos, 152 plano de produção, plano financeiro e legislação. Primeiramente procurou-se descrever o negócio a fim de posicionar a marca no mercado e dar maior entendimento sobre a proposta do negócio. Em seguida, foi realizada a análise setorial, que buscou entender melhor qual a situação do setor que a confeitaria será inserida. Após analisar, de forma mais profunda, as projeções de crescimento do setor, o mercado concorrente, a situação econômica do país e o mercado consumidor, concluiu-se que apesar das dificuldades em relação à abertura de novas empresas em um mercado tão competitivo e altamente abalado pela economia, a população não deixa de consumir totalmente, apenas busca baratear o consumo e busca priorizar a qualidade e o atendimento. Na sequência foi realizada a análise estratégica para a confeitaria La Pâtisserie, que envolveu a declaração da missão, visão e valores da empresa, sempre priorizando a qualidade dos produtos e serviços. Nessa análise também estipulou-se os objetivos, metas e estratégias que abrangeram o cliente, o ambiente da confeitaria, as metas financeiras e a responsabilidade social. Em seguida, foi realizada a análise externa, elencando os principais fornecedores e avaliando os principais concorrentes seguindo uma média aritmética de notas atribuídas aos critérios de preço, reconhecimento no mercado, localização, marketing utilizado, formas de pagamento, atendimento, variedade, tempo de espera, infraestrutura, qualidade, higiene e comida diferenciada. Por fim, foi possível elaborar a matriz SWOT que apresentou como pontos positivos no ambiente interno a qualidade nos produtos e serviços, inovação e criatividade, horário de funcionamento, atendimento e planejamento adequado. Os pontos positivos no ambiente externo foram os incentivos fiscais para abertura de empresas pelo Simples Nacional, o ponto turístico onde a empresa vai ser implantada e por ser o setor menos afetado pela crise econômica. Como ponto negativos no ambiente interno foram elencados a falta de mão de obra qualificada, o fato da empresa ser uma nova entrante no mercado, os custos elevados de implantação, o baixo poder de barganha e a experiência do proprietário. Os pontos negativos do ambiente externo foram a concorrência acirrada, o aumento das taxas de juros e inflação e a retração econômica. Com a análise estratégica finalizada, foi possível iniciar o plano de marketing que definiu sua atividade mercadológica a partir dos 4 Ps. A confeitaria La Pâtisserie comercializará produtos oriundos da confeitaria clássica desenvolvidos e elaborados 153 pelo Chef de cozinha Newton Kramer e sua equipe. São exemplos de produtos que irão constar no cardápio os famosos bolos Petit Gateau, tortas francesas, biscoitos macaron, mousses variadas, bombas recheadas, entre outras especialidades. Em relação ao preço foram considerados os seguintes fatores decididos de acordo com a fundamentação teórica e experiência dos envolvidos neste estudo: custo dos insumos, custo de produção, margem de lucro, qualidade dos produtos e serviços prestados, preço da concorrência e poder aquisitivo dos clientes. Ficou definido como praça para a abertura da confeitaria La Pâtisserie a Avenida Rio Branco, localizada no município de Florianópolis. Na escolha foram considerados a pesquisa de mercado realizada junto aos clientes potenciais e o preço do metro quadrado nos locais pesquisados. Por fim, o processo de promoção da empresa foi dividido em dois planos: divulgação e promoção. No primeiro plano definiu-se as seguintes estratégias: divulgação por indicação de amigos, divulgação pelas redes sociais, pré-inauguração e folder. No plano de promoção foram definidas as seguintes estratégias: compre um, leve dois, aniversariante do dia, cartão fidelidade, sorteio em redes sociais e dia temático. Em seguida foi definido o plano de recursos humanos que versou sobre o processo de recrutamento e seleção de funcionários, determinou a estrutura funcional da confeitaria que contará com oito funcionários e apresentou o organograma da empresa. Além disso, o plano apresentou propostas para promover a qualidade de vida no trabalho que englobou atividades como ginástica laboral, processo de desenvolvimento de funcionários, ergonomia do local de trabalho, avaliação de desempenho, procedimentos de higiene e segurança, além da motivação no controle de álcool e drogas. Em seguida, apresentou-se o plano de capacitação da confeitaria que será realizado toda vez que um novo funcionário for contratado. O plano de capacitação é composto sete módulos e terá carga horária de 30 horas, dentre os assuntos abordados no curso estarão a definição da empresa, a organização do trabalho, a produção da confeitaria, o atendimento aos clientes, a apresentação pessoal do funcionário e a integração com a equipe de trabalho. O plano de produção envolveu diversos fatores responsáveis pela qualidade do produto final. Neste plano foram definidos os equipamentos necessários para a produção dos itens do cardápio, como irá acontecer o processo de fabricação, o layout 154 desenhado para melhor aproveitar o espaço disponível e como acontecerá os processos de gestão de compra, estoque, venda e qualidade. No plano financeiro buscou-se analisar a viabilidade de abertura da empresa. Diante de todos os planos expostos, realizou-se um compilado de informações que foram colocados em tabelas financeiras a fim de demonstrar a viabilidade ou não do novo negócio. Para obter as melhores previsões possíveis, foram utilizados os seguintes instrumentos financeiros aplicados aos cenários realista, otimista e pessimista: previsão de investimento inicial, custos fixos, custos variáveis e margem de contribuição, projeção de vendas, ponto de equilíbrio, período de payback e valor presente líquido, definição da taxa mínima de atratividade e confecção dos demonstrativos de resultado do exercício e fluxo de caixa. Elaborou-se o plano de legislação referente à empresa, onde foi citado todos os órgãos que fariam parte do processo de abertura legal da empresa. Neste plano também definiu-se o enquadramento e regime tributário da empresa, ficou determinado que a empresa será registrada como empresário individual e será enquadrada como Empresa de Pequeno Porte (EPP) e seu regime tributário se dará conforme o Simples Nacional (SN). Por fim, apresentou-se o cronograma e orçamento de implantação da empresa constando todas as datas e recursos necessários para a implantação da empresa. Para atingir o terceiro e último objetivo específico deste estudo, utilizou-se as conclusões retiradas de todos os planos confeccionados, passando por uma análise administrativa dos resultados. Durante a realização do estudo, a acadêmica encontrou dificuldades em encontrar informações sobre o setor, principalmente em relação aos concorrentes e às projeções do setor. Em contrapartida, a acadêmica obteve um grande auxílio de um futuro empreendedor da área, o qual motivou este estudo. Mesmo com as dificuldades encontradas, foi possível realizar o estudo de forma satisfatória e conseguindo os resultados esperados. Em relação ao objetivo deste estudo, o projeto de implantação da confeitaria La Pâtisserie foi considerado viável e rentável. De acordo com o planejamento financeiro, no qual foram levantados os investimentos iniciais, custos fixos, variáveis, receitas e outros fatores, identificou-se que o projeto é viável nos três cenários estabelecidos: realista, otimista e pessimista. O cenário realista apresentou um VPL 155 de R$529.328,31, um tempo de retorno estimado em 1 ano, 6 meses e 17 dias e uma TIR de 78% ao ano. No cenário otimista identificou-se um VPL de R$714.207,88, um tempo de retorno estimado em 1 ano, 3 meses e 25 dias, com uma TIR de 95% ao ano. Já o cenário pessimista apresentou um VPL de R$349.517,18, tempo de retorno estimado em 1 ano, 10 meses e 27 dias, juntamente a uma TIR de 60% ao ano. Portanto, de acordo com o plano de negócio elaborado numa projeção realista, otimista e pessimista, pode-se afirmar que este projeto é viável econômica e financeiramente, ou seja, investir na implantação da confeitaria La Pâtisserie é um negócio rentável. Por fim, sugere-se como futuros trabalhos a criação de estratégias de gestão de pessoas como forma de reter os funcionários, o desenvolvimento de uma ficha técnica dos produtos, a fim de tentar custear precisamente os mesmos e após a implantação da empresa, recomenda-se realizar a elaboração de um estudo de satisfação dos clientes. 156 REFERÊNCIAS ABRASEL. Disponível em: <http://al.abrasel.com.br/component/content/article/7noticias/1189-12032015-hamburguerias-crescem-com-lojas-tematicas-eatendimento-diferenciado>. Acesso em: 08 abr. 2015. Alimentação em bares e restaurantes cresce no Brasil. Portal Brasil. Disponível em: <http://www.brasil.gov.br/turismo/2014/06/alimentacao-em-bares-e-restaurantescresce-no-brasil>. Acesso em 07 set. 2015. Acesso em: 08 abr. 2015. ALVAREZ, Maria Esmeralda Ballestero. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: McGraw Hill, 1991. ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à metodologia do trabalho científico: elaboração de trabalhos na graduação. 6. ed. 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R$ 900,00 Total R$ 900,00 FGTS (8%) Insalubridade (20% sal. min.) R$ 8.426,00 R$ 1.032,80 Provisão para 13º Total anual (R$) R$ 2.317,60 Provisão para férias (33,33%) R$ 666,60 R$ 2.000,00 R$ 4.984,20 Total mensal (R$) 180 APÊNDICE E Custo fixo com material de limpeza e material de escritório MATERIAL DE LIMPEZA ITEM QTD Lustra móveis Luvas descartáveis Pano saco de limpeza Sabonete para mãos Saco de lixo 100L com 100 unid. Saco de lixo 20L com 100 unid. Detergente neutro 10L Esponja de louça c/ 2 unid. Super brilho Veja multiuso 500ml Papel higiênico 1000 folhas Papel toalha 1000 folhas TOTAL 1 100 10 2 1 1 1 2 2 4 1 1 CUSTO (R$) UNIT. TOTAL R$ 6,18 R$ 6,18 R$ 0,25 R$ 25,00 R$ 2,78 R$ 27,80 R$ 13,85 R$ 27,70 R$ 52,20 R$ 52,20 R$ 11,35 R$ 11,35 R$ 10,60 R$ 10,60 R$ 5,19 R$ 10,38 R$ 11,28 R$ 22,56 R$ 5,47 R$ 21,88 R$ 49,00 R$ 49,00 R$ 17,00 R$ 17,00 R$ 281,65 MATERIAL DE ESCRITÓRIO CUSTO (R$) ITEM QTD UNIT. TOTAL Papel A4 100 folhas 1 R$ 3,20 R$ 3,20 Papel bobina térmica c/ 10 unid. 1 R$ 19,90 R$ 19,90 Lapiseira 2 R$ 1,50 R$ 3,00 Caneta 10 R$ 1,00 R$ 10,00 Borracha 1 R$ 0,50 R$ 0,50 Grampeador 2 R$ 2,99 R$ 5,98 Bloco post-it c/ 90 folhas 1 R$ 6,70 R$ 6,70 Durex 1 R$ 3,59 R$ 3,59 Tonner Impressora 1 R$ 99,00 R$ 99,00 Bloco de pedido c/ 40 folhas 10 R$ 9,90 R$ 99,00 TOTAL R$ 250,87 181 ANEXOS 182 LISTA DE ANEXOS ANEXO A..................................................................................................................183 183 ANEXO A Tabela de regime do Simples Nacional 2015 Receita Bruta em 12 meses (em R$) Alíquota IRPJ, PIS/Pasep, CSLL, Cofins e CPP ISS Até 180.000,00 16,93% 14,93% 2,00% De 180.000,01 a 360.000,00 17,72% 14,93% 2,79% De 360.000,01 a 540.000,00 18,43% 14,93% 3,50% De 540.000,01 a 720.000,00 18,77% 14,93% 3,84% De 720.000,01 a 900.000,00 19,04% 15,17% 3,87% De 900.000,01 a 1.080.000,00 19,94% 15,71% 4,23% De 1.080.000,01 a 1.260.000,00 20,34% 16,08% 4,26% De 1.260.000,01 a 1.440.000,00 20,66% 16,35% 4,31% De 1.440.000,01 a 1.620.000,00 21,17% 16,56% 4,61% De 1.620.000,01 a 1.800.000,00 21,38% 16,73% 4,65% De 1.800.000,01 a 1.980.000,00 21,86% 16,86% 5,00% De 1.980.000,01 a 2.160.000,00 21,97% 16,97% 5,00% De 2.160.000,01 a 2.340.000,00 22,06% 17,06% 5,00% De 2.340.000,01 a 2.520.000,00 22,14% 17,14% 5,00% De 2.520.000,01 a 2.700.000,00 22,21% 17,21% 5,00% De 2.700.000,01 a 2.880.000,00 22,21% 17,21% 5,00% De 2.880.000,01 a 3.060.000,00 22,32% 17,32% 5,00% De 3.060.000,01 a 3.240.000,00 22,37% 17,37% 5,00% De 3.240.000,01 a 3.420.000,00 22,41% 17,41% 5,00% De 3.420.000,01 a 3.600.000,00 22,45% 17,45% 5,00% Fonte: Receita Federal (2015)
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