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kma – Das Gesundheitswirtschaftsmagazin | www.kma-online.de | März 2014 | ISSN: 1615-8695
2014
Auf der Suche
nach dem Ass
d
nikchefs sin
li
K
te
n
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p
Kom
nalberater
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P
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schwer zu fi
och gelingt.
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d
s
e
ie
berichten, w
Krankenhausfinanzen
Gutes Controlling kann Kliniken retten!
IT-Beratung
Schlechte Zeiten für Nerds
INHALT
März 2014
GE Healthcare
Sie kümmern sich um die Patienten.
Wir um den Rest.
Die GE Technologiepartnerschaft:
flexibles Gerätemanagement für Krankenhäuser.
Mit einer GE Technologiepartnerschaft helfen wir Ihnen dabei, Ihren Gerätepark auf innovative Art und Weise
zu managen. Dabei müssen Sie die Geräte nicht mehr selbst kaufen, sondern nur für die Nutzung zahlen – wie bei
einer Flatrate. Beschaffung, Installation, Finanzierung, Administration, Service, Wartung sowie Updates und
Upgrades inbegriffen. Das bedeutet nicht nur ein hohes Maß an vertraglicher Flexibilität und Planungssicherheit,
sondern auch jede Menge weniger Arbeit.
Weitere Informationen finden Sie unter www.gehealthcare.de
Wir sind das GE in GErmany.
2
IT-Branchen-Report der Krankenhaus Unternehmensführung
report beratung Monat
März 2014
2012||13.
1. Jg
Fotos: Otto
EDITORIAL
Begehrte Spezialisten
Glamour, nein Danke! So lautete 2010 die Überschrift eines kmaArtikels über Berater. Bei Krankenhäusern, so das Resümee des
Artikels, ist die große Strategieberatung kaum mehr gefragt. Klinikmanager wünschen sich Spezialisten statt Generalisten. Das hat sich
in der letzten Zeit immer mehr bestätigt. Die Aufgabenstellungen der
Kliniken waren noch nie so komplex wie heute.
Und die Berater reagieren in Windeseile, drücken den Kliniken keine 08/15-Lösung auf, gehen stattdessen in die Tiefe, schauen auf
die Besonderheiten der Krankenhäuser: durchleuchten das Controlling (Seite 46), setzen sich mit dem Thema Demenz auseinander
(Seite 22) und entwickeln bei IT-Fragen einen ganzheitlichen Blick
(Seite 26). Kein Wunder, dass es auch immer mehr Beratungen gibt,
die auf Kliniken spezialisiert sind.
Was außerdem auffällt: Die Beratungsunternehmen kennen ihre
Grenzen. „Das ist nicht ganz mein Fachgebiet“, ist immer häufiger
zu hören. Das ist keine falsche Bescheidenheit, sondern die Einsicht, dass Berater und Auftrag optimal zusammenpassen müssen.
Genau das tun sie offenbar immer häufiger, wie die Studie des
Deutschen Krankenhausinstituts über das Verhältnis zwischen
Beratern und Krankenhäusern belegt (Seite 6).
Viel Erfolg bei der Beratersuche wünscht Ihnen
Kirsten Gaede
13. Jg. | März 2014
report beratung
3
INHALT
März 2014
Nachrichten
6
Krankenhäuser und ihre Berater
Ein recht harmonisches Verhältnis
8
Berater
Mein Traumtyp
Personalmanagement
10
Personalberatung
Auf der Suche nach dem Ass
14
Branchenfremde
Ideal für die zweite Managementebene
Facility Management
16
10
Auf der Suche nach dem Ass: Berater berichten, wie es
ihnen gelingt, kompetente Klinikchefs zu finden.
Bauplanung
Wo der Berater zum großen Bruder wird
20
Demenzgerechte Stationen
Ein Hauch von Wohnzimmer
Technologie
24
IT-Beratung
Schlechte Zeiten für Nerds
26
Medizintechnik
„Licht in den Produktdschungel bringen“
Berater und Dienstleister
28
Roland Berger
29
zeb/
Klinikmanagement
Unternehmensnachrichten
40
Umsetzung
Damit mehr bleibt als Honorarrechnungen
31
InterPersonis
32
RBS RoeverBroennerSusat GmbH & Co. KG
33
Köhn und Kollegen GmbH
34
Medipa GmbH
35
GE Healthcare Deutschland
36
Inverto AG
37
B-LUE Management Consulting
38
HWP Planungsgesellschaft mbH
50
Grüne Liste
39
LEO System
54
Impressum
4
44
Krankenhausfinanzen
Gutes Controlling kann Kliniken retten!
Rubriken
report beratung März 2014 | 13. Jg
INHALT
Monat 201x
HOSPITALTECHNIK
PLANUNGSGESELLSCHAFT
Das Ganze sehen. Das Detail kennen.
planen & beraten
Medizintechnik
Innovationen
intelligent integrieren
Betriebsorganisation
Abläufe verbessern,
Strukturen entwickeln
Informationstechnik
Strategisch planen,
erfolgreich umsetzen
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Hospitaltechnik – unabhängige Planung und Beratung
für Universitätskliniken und Krankenhäuser
Das Gesundheitswesen verändert sich, die Anforderungen steigen stetig.
Reibungslose Abläufe werden zum entscheidenden Erfolgsfaktor.
Wir unterstützen Sie, diese Herausforderungen zukunftsweisend zu gestalten –
mit unserer Erfahrung aus über 500 Projekten und unserer wertvollsten Ressource:
qualifizierte Mitarbeiterteams aus den Bereichen Medizintechnik, Betriebsorganisation
und Informationstechnik, die interaktiv agieren und individuelle Lösungen finden.
So führen wir Sie ganzheitlich, kompetent und sicher zu Ihrem Ziel.
13. Jg. | März 2014
report beratung
HOSPITALTECHNIK
PLANUNGSGESELLSCHAFT mbH
Hohenzollernstraße 11
47799 Krefeld
Telefon +49 (0) 21 51 95 97-0
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5
NACHRICHTEN
KRANKENHÄUSER UND IHRE BERATER
Ein recht harmonisches Verhältnis
Berater glänzen in Kliniken durch Kompetenz und Qualifikation, wie eine aktuelle DKIUmfrage zeigt. Allerdings bemängeln einige Krankenhausmanager, dass das Honorar nicht
immer der Leistung entspricht.
Petra Steffen und Sabine Löffert
rei von vier Krankenhäusern
haben in den vergangenen fünf
Jahren Berater beauftragt, um
eine zusätzliche, neutrale Expertise
zu gewinnen. Unternehmensberatungen sind somit eine feste Größe
in der deutschen Krankenhauslandschaft. Vor allem kleine, auf das Gesundheitswesen spezialisierte Berater,
sind aus den deutschen Kliniken nicht
mehr wegzudenken. Dies ist ein Ergebnis einer repräsentativen Studie
des Deutschen Krankenhausinstituts
(DKI), das 290 Krankenhäuser ab 50
Betten ausführlich zur Inanspruchnahme von Beratern befragt hat. Die
Krankenhäuser wurden beispielsweise nach den Kosten, der Motivation
oder den beauftragten Leistungen gefragt. Auch die Zufriedenheit wurde
beleuchtet. Das DKI hat sich erkundigt, wie zufrieden die Kliniken mit
der Umsetzung der Beratungsprojekte waren – etwa mit dem Erreichen
des Projektziels, der Einbindung der
Geschäftsführung und dem PreisLeistungs-Verhältnis. Thema der Befragung waren aber auch die Berater
selbst – zum Beispiel ihre Fachkompetenz, Qualifikation und soziale
Kompetenz.
Kleine Häuser fragen häufiger
nach Organisationsberatung
Es sind in erster Linie die Geschäftsführer in den Kliniken, die Beratungsunternehmen beauftragen. Welche
Art von Leistungen sie abfragen, ist
6
Foto: DKI
Foto: DKI
D
Petra Steffen: Die Sozialwissenschaftlerin ist seit 15 Jahren im Gesundheitswesen tätig. Beim Deutschen Krankenhaus Institut (DKI) führt sie als Senior
Research Manager anwendungsorientierte Studien durch zusammen mit
Sabine Löffert, Matthias Offermanns
und dem Leiter des Geschäftsbereichs
Forschung Karl Blum.
Sabine Löffert: Die Diplom-Psychologin hat die Arbeitsschwerpunkte
Versorgungsforschung, Psychiatrie,
Patienten- und Kundenorientierung,
Versorgungsqualität an Schnittstellen
und Prozessmanagement. Früher hat
Sabine Löffert als Medizisch Technische Laboratoriumsassstentin (MTLA)
gearbeitet.
abhängig von der Größe undTrägerschaft des Hauses und oft auch von
der Region, in der die Klinik liegt.
Beispielsweise fragen Krankenhäuser in ländlichen Regionen seltener
Strategieberatungen nach als Häuser in Agglomerationsräumen oder
städtischen Regionen. Unternehmensberater werden im Bereich der
Organisationsberatung zum Beispiel
häufiger von Häusern mit 50 bis 299
Betten mit der Einführung oder Weiterentwicklung des Qualitätsmanagements beauftragt als in den anderen
Krankenhaustypen. Auch bewerten
die verschiedenen Kliniktypen die
Leistungen oft ganz unterschiedlich.
Insgesamt aber waren die Krankenhäuser mit den Leistungen der Unternehmensberatungen relativ zufrieden.
Die Konzepte könnten
innovativer sein
Ein weiteres Ergebnis: Die Beraterfirmen konnten die Krankenhäuser
insbesondere durch eine gelungene
Einbindung der verschiedenen Akteure überzeugen. Die Einbindung
der Geschäftsführung war der Aspekt, der die höchste Zufriedenheit
NACHRICHTEN
aller erfragten Leistungen erzielen konnte. Die eingesetzten
Berater konnten die Krankenhäuser vor allem durch ihre
Fachkompetenz und ihre Qualifikationen für sich gewinnen. Am schlechtesten bewertet wurden im Vergleich zu
den übrigen Aspekten die Innovativität der Unternehmen
sowie ihr Preis-Leistungs-Verhältnis. Eine Anpassung oder
Optimierung dieses Verhältnisses scheint angezeigt.
und Qualifikation der Berater sowie die Innovativität der
Konzepte. Unternehmen, die diese Aspekte ernst nehmen,
können die Zufriedenheit der Krankenhäuser mit dem
Preis-Leistungs-Verhältnis somit deutlich steigern.
Es lohnt sich deshalb zu untersuchen, welche Leistungen
einen Einfluss auf die Zufriedenheit mit dem Preis-Leistungs-Verhältnis haben. Es sind, so hat die Studie gezeigt,
folgende Aspekte: das Einhalten des vereinbarten Honorars, das Erreichen des Projektziels, die Fachkompetenz
www.dki.de
Die ausführlichen Ergebnisse der DKI-Studie „Berater im Krankenhaus“ mit Auswertungen für die Krankenhäuser unterschiedlicher Größe, Trägerschaft und Region können beim DKI zum Preis
von 299 Euro bezogen werden.
Mehr Infos
Wie zufrieden sind Krankenhäuser mit Unternehmensberatungen?
Krankenhäuser in Prozent
Erreichung des Projektziels
58
20
1 3
Einbindung der Mitarbeitervertretung
2 3
24
Umgang mit Widerständen
6
50
33
14
52
12
51
34
30
6
13
45
31
4
0,5
46
39
Durchführung/Begleitung Umsetzungs1 2
prozesse im Unternehmen
Einhaltung des Zeitrahmens
17
37
5
Wissenstransfer
21
54
8
2
36
55
Umsetzbarkeit der erstellten Konzepte 1 4
Innovativität der Konzepte
15
62
6
Einbindung der Geschäftsführung
Einbindung der Mitarbeiter
20
0,5 3
11
45
sehr unzufrieden
18
unzufrieden
Einhaltung Honorar
3 4
Preis-Leistungs-Verhältnis
3
47
19
teils, teils
27
zufrieden
7
28
54
8
sehr zufrieden
Quelle: DKI
13. Jg. | März 2014
report beratung
7
NACHRICHTEN
BERATER
Mein Traumtyp
Was macht für Sie einen idealen Berater aus? kma hat Klinikmanager gebeten,
diese Frage knapp mit einem Satz, maximal zwei Sätzen zu beantworten.
„Gute Beratung überzeugt durch fachliche
Unterstützung, auch mal einen Perspektivwechsel in der Sache, vor allem aber
durch überzeugende Lösungsansätze
bei schwierigen Themen. Sie darf nicht
Selbstzweck sein, nicht aufdringlich, sondern adäquat begleitend.“
„Der ideale Berater fragt nicht nach der Uhr –
er nimmt die Uhr und sagt mir die Uhrzeit.“
Joachim Bovelet, Hauptgeschäftsführer
Regiomed Kliniken
Alfons Donat, Geschäftsführer
Dernbacher Gruppe Katharina Kasper
„Empathie muss er haben, gepaart mit hohem Sachverstand und
der Gabe, die Veränderungsprozesse nicht nach einem vorgegebenen Schema umzusetzen, sondern diese im Kontext der Einrichtung zu gestalten, das heißt, unter Einbezug der dort arbeitenden Menschen und der Gegebenheiten des Unternehmens.“
Jana Luntz, Pflegedirektorin Uniklinik Tübingen
„Ein guter Berater kann zuhören, hat ein fundiertes Fachwissen, bringt das geschilderte
Problem auf den Punkt, kann einen strukturierten Lösungsweg vorschlagen und hat
hohe Sozialkompetenz in der Umsetzung.“
„Hübsche Power Point-Folien und ölige
Haare helfen vielleicht beim Verkauf von
Binsenweisheiten, mit denen man schon
den vorigen Kunden enttäuscht hat. Was
wir wirklich brauchen sind Berater, die
den unverstellten Blick auf die Realität
bewahrt haben, sich die individuellen
unternehmerischen Herausforderungen
ihres Auftraggebers zu eigen machen und
mit Ideen und Tatkraft selbst Teil des Erfolgs werden.“
Jens Scholz, Vorstandsvorsitzender
Universitätsklinikum Schleswig-Holstein
Andreas Tecklenburg, Vorstandsvorsitzender
Medizinische Hochschule Hannover
„Der ideale Berater wirkt als Katalysator und Mediator im widerstandsbehafteten Change-Managementprozess. Er bringt neue
und vorhandene Lösungsansätze zur Entfaltung.“
Stefan Paech, Leiter Leistungs- und Portfoliosteuerung
Sana Kliniken
8
NACHRICHTEN
„Ein guter Berater sollte operative Erfahrung als Führungskraft mitbringen sowie empathisch und kritikfähig sein.“
Elke Frank, Geschäftsführerin Klinikverbund Südwest
„Authentizität und fachliche Kompetenz
sind wichtig. Außerdem sollte er Vorschläge zur Implementierung machen, die nicht
losgelöst sind vom Gesamtunternehmen.
Und zur besseren Akzeptanz bei den Mitarbeitern eine Prise Humor besitzen.“
Andrea Lemke, Pflegedirektorin
Evangelisches Waldkrankenhaus Berlin
„Eine schnelle Auffassungsgabe. Das Stellen der richtigen Fragen. Das Verstehen meines Problems – das macht für mich den
idealen Berater aus. Und schließlich: Lösungskonzepte (Mehrzahl!) für die konkrete Problemstellung, dargestellt mit allen Vorund Nachteilen – sodass eine optimale Entscheidung möglich ist.
Keine langatmigen Beschreibungsaufsätze (Lyrik), es sei denn,
die Lyrik ist ausdrücklich gewünscht.“
Susanne Behrendt, Krankenhausdirektorin Klinikum Vest
„Ein idealer Berater gibt nie einen Ratschlag.“
„Ein idealer Berater ist jemand, der sich auf das Unternehmen
einstellt und individuelle Vorschläge erarbeitet, ohne nur allgemeingültige Standardvorgehensweisen anzuwenden. Er begleitet das Unternehmen in der Umsetzungsphase und bringt sich
konstruktiv wie auch kritisch ein. Er besitzt das Talent, die Teilnehmer für das Thema so zu begeistern, dass sie sich in hohem
Maße mit den Inhalten identifizieren und als Multiplikatoren im
Unternehmen agieren.“
Susanne Arnold, Pflegedirektorin Klinikum Augsburg
13. Jg. | März 2014
report beratung
9
Foto: Fotolia (stockyimages)
Theo Freitag, Geschäftsführer St. Elisabeth
Gruppe/Katholische Kliniken Rhein-Ruhr
PERSONALMANAGEMENT
Titel
PERSONALBERATUNG
Auf der Suche
nach dem Ass
Kompetente Klinikchefs sind schwer
zu finden. Berater berichten, wie es
trotzdem gelingt.
ufsichtsräte haben Ähnlichkeit mit einer Diva auf
Männersuche: Wenn sie
einen neuen Klinikmanager brauchen, wissen
sie vor allem, was sie nicht wollen.
Zurzeit, so erzählt Dorothea Rickert,
sind Verwaltungstypen völlig aus der
Mode, die Aufsichtsgremien schielen
gelegentlich sogar in andere Branchen.
Insgesamt jedoch sind die Vorstellungen wenig präzise, beobachtet Klaus
Galler vom Malik Institute for Health
Care Management. „Sie suchen eine
junge Frau – Stichwort Quote – mit
30 Jahren Erfahrung, wirtschaftlich
orientiert, aber kommunikationsstark
und verständnisvoll, motivierend und
durchsetzungsstark, die sich am besten der Chefärzteschaft unterordnet,
diese aber diszipliniert, die ambulante
Leistung ans Haus holt, aber keinesfalls die niedergelassenen Ärzte verärgert. Und nach draußen bitte schön
A
10
immer der Politik den Vortritt lässt
und deren Wählerstimmen und Wahltermine beachtet – das ist sicher etwas
überzeichnet, aber im Kern doch zutreffend.“ Vielleicht gibt es doch einen
klaren Aspekt im Anforderungsprofil:
Zur Grundvoraussetzung für die Position des kaufmännischen Geschäftsführers, meint Personalberaterin Petra
Schubert, werde häufig ein Studium
der Betriebswirtschaft gemacht oder
eine kaufmännische Ausbildung.
Die Erziehung der Aufsichtsräte
Petra Schubert findet die Anforderung
zu einseitig, Norbert Klein, kaufmännischer Direktor im Landschaftsverband Rheinland und zuvor Personalchef, hält sie für zu wenig reflektiert:
„Man erlebt bei den Aufsichtsräten zu
wenig Klarheit über die Frage, wohin
sie in den nächsten fünf Jahren mit
dem Krankenhaus eigentlich gehen
wollen. Liegt der Schwerpunkt auf
PERSONALMANAGEMENT
13. Jg. | März 2014
report beratung
Titel
11
PERSONALMANAGEMENT
Titel
Fragen stellen und die Kandidaten beurteilen kann.“
Dobrindt: Auf die Erfolge schauen
Welches aber sind die richtigen Fragen? Für Personalberaterin Silvia Dobrindt ist es wichtig zu erfahren, was
jemand in seiner momentanen Position
erreicht hat und warum er etwas Neues sucht. Das sieht auch Klaus Galler
so: Nachgewiesene Erfolge sind für
den St. Gallener wichtiger als gutes
Abschneiden bei Kompetenzprofilen
oder Assessments. Die Fragen nach
Erfolgen und Motivation für die Neuorientierung sind besonders wichtig,
wenn der Kandidat häufig gewechselt
hat. „Alles unter drei Jahre betrachte
ich als äußerst kritisch“, so Silvia Dobrindt. Sollte jemand gar gescheitert
sein, dann muss man ganz genau
„Der Kandidat muss wissen, wie er die Forderungsreichweite eines
Hauses steuern kann, wie er sein Controlling strukturiert und woher
er seine Benchmarks bekommt.“ Andrea Köhn, Personalberaterin
Bauprojekten oder der Personalakquise, soll er das schlechte Betriebsklima drehen oder die roten Zahlen?
Allgemein wird zu sehr auf die Qualifikation und zu wenig auf die Anforderungen geschaut.“ Das ist einer
der Gründe, weshalb Geschäftsführer erfolglos bleiben. „Lediglich bei
einer möglichst hohen Deckung von
Stärken und Aufgaben sind Spitzenleistungen möglich“, sagt Klaus Galler. Erst wenn ein Aufsichtsrat sich
über die Strategie des Hauses, seine
Organisation und Kultur im Klaren
ist, dann könne er präzise Anforderungsprofile formulieren.
Andrea Köhn ist überzeugt, dass
es in deutschen Kliniken häufig zu
Fehlbesetzungen kommt, weil der
Aufsichtsrat sich nicht im Klaren oder
12
zerstritten ist über die Anforderungen
an den Geschäftsführer. „Das trifft
auf die kommunalen, die evangelischen, katholischen, und gelegentlich
selbst auf private Krankenhausträger
zu“, so weiß die Münchener Personalberaterin. Andrea Köhn sieht ihre
Rolle deshalb auch darin, das Anforderungsprofil mit ihrem Auftraggeber
deutlich herauszuarbeiten. Immer
wieder stellt sie fest, dass verschiedene
Interessen in einem Aufsichtsrat dazu
führen, dass eine Geschäftsführung
mit Mitgliedern besetzt wird, die nicht
harmonieren. In solchen Fällen nimmt
sie den Auftrag manchmal gar nicht
erst an. Besteht jedoch grundsätzlich
Einigkeit, wird Andrea Köhn in gewisser Weise zu einem Coach. „Meistens
muss man den Aufsichtsrat fit und
schlau machen, damit er die richtigen
schauen, ob es wirklich nur an widrigen Umständen lag oder möglicherweise etwas mit der Persönlichkeit des
Kandidaten zu tun hat. „Vieles lässt
sich schon aus den Bewerbungsunterlagen herauslesen – ist er Bluffer, Jobhopper oder Schönwetterkapitän –,
trotzdem führt kein Weg daran vorbei,
auch persönlich bei den Referenzen
nachzufragen“, meint Klaus Galler.
Erfolge spielen auch für Andrea Köhn
eine große Rolle. Wenn jemand es
jahrelang nicht geschafft hat, ein
Haus aus den roten Zahlen zu führen:
Wa r u m sol lte e s i h m woa nders
gelingen? Andererseits sind schwarze
Zahlen nicht immer ein Beweis für
herausragende Fähigkeiten: Möglicherweise hat der Kandidat einfach Glück,
weil andere Entscheidungsträger oder
PERSONALMANAGEMENT
kompetente Mitarbeiter in dem Haus die Segel richtig gesetzt
haben oder die Voraussetzungen – Lage, Leistungsangebot
und Ähnliches – so günstig sind, dass seine mögliche Inkompetenz nicht aufgefallen ist. Deshalb prüft Andrea Köhn
Kandidaten auf Herz und Nieren im kaufmännischen Bereich. „Erlössteigerung und Kostenminimierung – diese Themen muss der Kandidat einfach beherrschen“, so Köhn. So
fragt sie im Vorstellungsgespräch etwa, was sie tun würden,
um die Forderungsreichweite eines Hauses zu verbessern –
sprich, dafür zu sorgen, dass die Kassen ihre Rechnungen
früher begleichen. „Bei der Besetzung der kaufmännischen
Geschäftsführung eines defizitären kommunalen Krankenhauses erlebe ich jetzt gerade, dass viele Kandidaten darauf
keine Antwort haben. Aber es ist für die Liquidität eines
Hauses ein entscheidender Unterschied, ob die Kassen die
Rechnungen erst nach 60 bis 70 oder bereits nach 20 Tagen
begleichen. Ein Kandidat, der dies nicht zu steuern weiß,
kommt für die Geschäftsführung eines Hauses mit 80 Millionen Euro Umsatz und einem Defizit von 5 Millionen Euro
einfach nicht infrage – da kann er noch so viele Soft-Skills
besitzen“, erklärt Andrea Köhn.
Auch der Verwaltungskostenblock muss Thema sein
Finanzierung, Controlling, Versicherungen, IT, Logistik –
dies sind Themen, auf die die Personalberaterin ihre Kandidaten anspricht. „Auch auf die Fragen, woher sie ihre
Benchmarks bekommen und wie sie ihr Controlling strukturieren, müssen sie eine Antwort wissen. Und nicht zu vergessen: Der Verwaltungskostenblock. In manchen Kliniken
macht er einen Kostenanteil von 10 Prozent aus. Wer sich
in einem Krankenhaus bewirbt, in dem der Anteil noch bei
14 bis 16 Prozent liegt, sollte wissen, wie er das runtergefahren kriegt.“
Titel
DKG-Ehrenpräsident Kösters empfiehlt Pflegekräfte
mit Studium der Gesundheitsökonomie
Solides Wirtschaftswissen sollten kaufmännische Geschäftsführer besitzen. Allerdings lassen immer mehr Aufsichtsräte von der
Vorstellung ab, dies müsse durch ein Betriebswirtschaftsstudium oder eine kaufmännische Ausbildung erworben sein. „Das ist
auch nur vernünftig, denn entscheidend ist nicht der Abschluss,
sondern die Kompetenz“, sagt Jörg Fischlein von der Deutschen
Medizinallianz. Für ideal hält der Berater eine medizinische oder
pflegerische Ausbildung kombiniert mit einer anschließenden
Managementqualifikation. „Ideal sind strukturierte Trainee-Programme in Kombination mit der Vermittlung von theoretischem
Wissen.“ Rudolf Kösters, Ehrenpräsident der Deutschen Krankenhausgesellschaft und Vorsitzender der Euthymiastiftung in
Vechta, hält auch ein auf das Gesundheitswesen spezialisiertes
Studium für Ärzte und Pflegekräfte mit einigen Jahren Berufserfahrung für geeignet.
Bereicherung für den Berufsstand
der Krankenhausdirektoren
Ärzte und Pflegekräfte haben den Vorteil, dass sie eine hohe Akzeptanz in der Belegschaft besitzen. „Schließlich kommen sie aus der
größten Berufsgruppe. Außerdem ist ihnen im Detail bekannt, worüber sie als Geschäftsführer verhandeln – Betriebswirte müssen sich
Kenntnisse über die Prozesse auf Station und im OP erst aneignen“,
sagt Kösters. Außerdem haben sie einen anderen Blickwinkel. Das
könne bei Problemlösungen sehr bereichernd sein und völlig neue
Ansätze zu Tage fördern, meint Beraterin Petra Schubert. Der Ehrenpräsident der DKG empfiehlt Kliniken, Pflegekräfte durch gute Personalentwicklung zu fördern und bei der Auswahl für GeschäftsführerPosition zu berücksichtigen. „Denn sie sind eine große Bereicherung
für den Berufsstand der Krankenhausdirektoren.“
[email protected]
www.green-ibex.de
13. Jg. | März 2014
report beratung
13
The spirit of good work.
PERSONALMANAGEMENT
Titel
BRANCHENFREMDE
Ideal für die zweite
Managementebene
Bitte mit Krankenhauserfahrung – an diesem Grundsatz halten Aufsichtsräte bei der Besetzung der Geschäftsführung nach wie vor fest.
Allerdings werden Branchenfremde als Leiter im Personalmanagement, Einkauf oder Marketing immer beliebter.
Die Fehler der Aufsichtsräte
Aber der Kandidat braucht nicht nur
kaufmännische Skills: Er muss daneben auch noch belastbar sein und
sollte seine Mitarbeiter motivieren
können, meint Silvia Dobrindt. Da ist
mancher überfordert – das aber darf
nicht passieren. „Denn dann wollen
die Kandidaten schnell wieder wechseln“, sagt die Beraterin. „Wenn ein
Haus sich in prekärer Lage befi ndet,
darf keine Zeit verloren werden. Dann
kann man nicht sagen: Der wird sich
schon einarbeiten, wenn wir ihm nur
die richtigen Leute an die Seite stellen.“
14
„Wer aus Industrie oder Handel kommt, bringt frischen Wind ins Unternehmen und kann dafür sorgen,
dass Instrumente wie das Mitarbeitergespräch mehr
Akzeptanz finden.“ Dorothea Rickert, Personalberaterin
s gibt sie: die Branchenfremden,
die richtig erfolgreich im Klinikmanagement sind: Klaus Galler
vom Malik Institute for Health and
Government fällt ein Bundeswehrpilot
ein, der in die Geschäftsführung des
Alfried-Krupp-Krankenhauses Essen
aufgestiegen ist. Personalberaterin Andrea Köhn nennt das Beispiel Medical
Park: Dort arbeitet seit Kurzem als
Finanzchef Michael Krach, der zuvor
bei dem Automobilzulieferer Dräxelmaier tätig war. Und bei Vivantes in
E
Illustrationen: Wiedenroth
Keine Zeit für Experimente
In manchen Fällen ist die Überforderung sogar ganz offensichtlich: Da setzen Aufsichtsräte – und das geschieht
auch bei konfessionellen, nicht nur bei
kommunalen Trägern – Kandidaten in
die Geschäftsführung von Maximalversorgern, obgleich diese zuvor nur
ein kleines spezialisiertes 140-Betten-Haus geführt haben. „Das kann
man eigentlich nur machen, wenn der
Kandidat als extrem brillant auffällt“,
meint Silvia Dobrindt. Ansonsten gilt:
Die Auswahl muss sitzen. Zeit für
Versuche gibt es augenblicklich nicht.
Auf den Personalberatern lastet damit
große Verantwortung: Sie müssen auf
Aufsichtsräte fast pädagogisch einwirken und zugleich unter den rar gesäten
Kandidaten die richtige Vorauswahl
treffen.
Kirsten Gaede
Wilkommmene Exoten: Die St. Elisabeth Gruppe hat ich ausdrücklich Branchenfremde gewünscht.
Verpflegungsmanager Ramin Homayouni (l.) hat bei der Compass Group und im Nato-Hauptquartier
gearbeitet, Marketingleiterin Daniela Lobin kommt von der International School of Mangement, und
Personalchef Michael Röttger war bei Veolia Umweltservice in Hamburg tätig.
der Geschäftsführung sitzt seit gut
zwei Jahren Bernd Kahnes, der sein
Handwerk bei der Bank gelernt hat.
Trotzdem sind im Klinikmanagement
in Top-Positionen Branchenfremde die
Ausnahme – eines der traurigsten Beispiele ist der ehemalige Stahl-Manager
Klaus Hilker, der als Pensionär bei der
Gesundheit Nord in Bremen 2007 als
Sanierungsbeauftragter das Interimsmanagement übernahm und kurz darauf den Dienst quittiert hat, nachdem
die damalige Gesundheitssenatorin
PERSONALMANAGEMENT
Titel
CONSULTING & INNOVATION
Der richtige Partner
für Planung und
Prozessoptimierung
Rosenkötter einem Klinikgeschäftsführer nachgegeben und
Hilker die Loyalität aufgekündigt hatte.
Branchenfremde hellen die Stimmung auf
„Man geht lieber das Risiko ein, dass jemand von ‚innen’
versagt, als den Branchenfremden bei einem gelungenen
Einstieg zu unterstützen“, sagt Klaus Galler. Und Personalberaterin Petra Schubert meint: „Fachexperten aus anderen Bereichen wird das nötige Gespür nicht zugetraut,
die Wirtschaftlichkeit einer Klinik hundertprozentig prüfen
zu können und für eine solide Zukunft zu sorgen.“ Allerdings sind bei Branchenfremden nicht nur die Aufsichtsräte
skeptisch: Jörg Fischlein von der Deutschen Medizinallianz
in Düren ist überzeugt, dass auch die Belegschaft sie nur
schwer akzeptiert. „Es wäre nicht klug, dies zu ignorieren –
schließlich soll der Geschäftsführer schnell etwas erreichen
und sich nicht an den Widerständen der Mitarbeiter aufreiben“, meint der Berater, der vor allem Positionen in Medizin
und Pflege vermittelt. Und Personalberaterin Andrea Köhn
gibt zu bedenken: „Es klappt in der Praxis auch kaum auf
Anhieb, einen Branchenfremden mit der Geschäftsführung
zu betrauen.“
13. Jg. | März 2014
report beratung
15
Entwicklung und
Umsetzung der
richtigen Strategie in
Ihrem Umfeld.
Klinikplanung
Digital abgesicherte
Betriebs- und Organisationskonzepte für
Neu- und Umbauten.
Prozessmanagement
(I¿]LHQWH3UR]HVVHQDFK
Lean Management unter
Berücksichtigung von
Change-ManagementPrinzipien.
OP-Simulation
Mit interdisziplinärer
Zusammenarbeit
Prozesse rund um den
OP visualisieren und
erfolgreicher gestalten.
IT-Management
Fotos: St. Elisabeth Gruppe
Gute Erfahrung mit ehemaligen Wirtschaftsprüfern
Für die zweite Managementebene halten Personalberater
Branchenfremde allerdings oft für sehr geeignet. Offenbar
denken Träger und Klinikleitungen ähnlich: Dorothea Rickert wird in letzter Zeit verstärkt nach Branchenfremden
gefragt, wenn es um Leitungspositionen in Funktionsbereichen geht. Kürzlich hat sie erst in den Katholischen Kliniken
Rhein-Ruhr (St. Elisabeth Gruppe) drei Positionen mit Leuten besetzt, die zuvor noch nie in einem Krrankenhausbetrieb gearbeitet haben (siehe Fotos gegenüber). „Das ist nur
von Vorteil. Wer aus der Industrie, der Dienstleistung oder
dem Handel kommt, bringt frischen Wind ins Unternehmen
und kann dafür sorgen, dass Instrumente wie das Mitarbeitergespräch mehr Akzeptanz finden“, sagt die Beraterin.
Auch die Stimmung insgesamt kann sich verbessern, was
sich auf die Arbeitgeberattraktivität auswirkt: „Wenn Ärzte
in Vorstellungsgesprächen zum Beispiel mit hohen Gehaltsforderungen vorpreschen, führt das bei Personalleitern, die
nur das Klinikgeschäft kennen, oft zu Verdrossenheit – so
entstehen Spannungen, die der Sache nicht dienlich sind.
Ein Personaler, der die Gehälter in der Industrie kennt,
wird dagegen oft sehr viel souveräner reagieren“, erklärt
Dorothea Rickert. Gute Erfahrungen gibt es auch mit Leuten aus Wirtschaftprüfungsunternehmen: Sie sind für das
Finanz- und Rechnungswesen der Krankenhäuser oft eine
große Bereicherung. Personalberaterin Andrea Köhn nennt
als jüngstes Beispiel die ehemalige KPMG-Frau Christine
Denk, die im Klinikum der Universität München die Abteilung Finanzen übernommen hat.
Kirsten Gaede
Vorausschau und Strategieentwicklung
Mit einer homogenen
Systemlandschaft die
Krankenhausprozesse
optimiert unterstützen
und die IT-Kosten
reduzieren.
www.unity.de/gesundheitswirtschaft
FACILITY MANAGEMENT
Hemdsärmelige kommen besser an: Die
Kliniken möchten Berater, die mit ihnen durch
die Niederungen des Alltags gehen und vor
Detailarbeit nicht zurückschrecken. Gerade bei
der Bauplanung ist dies sehr wichtig.
BAUPLANUNG
Wo der Berater zum großen
Bruder wird
Fehler in der Bauplanung lassen sich kaum wiedergutmachen. In kaum in einem
anderen Bereich lohnt sich deshalb eine Beratung so sehr wie im Klinikbau.
Sie schützt vor finanziellen Desastern und aufgebrachten Mitarbeitern.
is vor Kurzem wurde viel von
außen nach innen geplant“, erzählt Tomas Pfänder, Vorstand
der Managementberatung Unity. Besser ist es, von innen nach außen zu
planen. Das fachliche Konzept des
Hauses und nicht die baulichen Gegebenheiten sollen die späteren Klinikabläufe bestimmen. „Im Idealfall
gehen wir von einem zukunftsorientierten medizinischen Masterplan aus.
Wir entwickeln auf Basis der zukünftigen Abläufe das Raum- und Funktionskonzept, also von der Aufnahme
B
16
über die Diagnose und die Therapie
bis zur Entlassung. Dabei geht es um
Anforderungen der Patienten und Mitarbeiter sowie logistische Fragestellungen.“ All diese Fragen diskutieren
die Berater am virtuellen Modell. Seit
Jahren planen die Berater von Unity
Kliniken mithilfe von Computersimulationen.
Lange Wege verhindern
Anfangs hat Unity nur die kompliziertesten Bereiche virtuell simuliert, wie
etwa die Notfallambulanz oder den
OP-Bereich. Denn in hochtechnisierten Räumen mit komplexen Abläufen
sind Planungsfehler besonders teuer.
Inzwischen sind die Berater dazu
übergegangen, komplette Krankenhäuser zu simulieren. Pfänder: „Wir
betrachten die Raumanordnung und
erstellen präzise Weganalysen. So
können wir den Bau komplett von
innen planen und stellen sicher, dass
durch eine ideale Raumanordnung
möglichst kurze Wege realisiert werden. Lange Wege kosten im Klinikalltag wertvolle Zeit. Durch eine
FACILITY MANAGEMENT
BERATER CARDS
Operation Wirtschaftlichkeit
Wir schaffen Transparenz, decken Optimierungspotenziale auf und
beraten in Sachen Strategie und Management, Finanzen, Controlling sowie Risikomanagement. Dies tun wir nachhaltig und sichern
es durch unsere Expertise im Personal- und Change-Management
ab: so umfassend wie nötig und so effizient wie möglich.
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Weiss Krankenhausberatung GmbH
Seit 30 Jahren beraten wir bundesweit Kliniken aller Größenordnungen
und Trägerarten bei organisatorisch-wirtschaftlichen Maßnahmen zur
Verbesserung der Leistungsfähigkeit, Qualität und Wirtschaftlichkeit.
Schwerpunkte: wirtschaftl. Sanierung, Projektmoderation, Personalbedarf, fallbezogene Gesamtprozeß- und DRG-Analysen u.a.m.
geschickte Raumanordnung lassen sich Wege für das Personal minimieren. Die Zeit, die eine Pflegekraft nicht auf
den Gängen verliert, gewinnt der Patient.“
Die Planung mithilfe der Simulation eignet sich auch, wenn
im laufenden Betrieb einzelne Bereiche verändert werden.
„Umbauen unter Sicherstellung des laufenden Betriebs
ist die Königsklasse der Planung. Gerade wenn sukzessiv
Bauabschnitt für Bauabschnitt saniert wird, ist es extrem
wichtig, präzise zu organisieren. Sonst verzögern sich die
Baumaßnahmen und werden richtig teuer“, sagt Pfänder.
Um die Grenzen und Mängel des Krankenhauses zu finden,
arbeiten die Berater mit allen relevanten Nutzern zusammen. „Das Ergebnis ist immer besser, wenn alle Berufsgruppen das Konzept gemeinsam entwickeln. Nur so können wir
verhindern, dass die heutigen Fehler sich im zukünftigen
Krankenhaus fortsetzen“, so Tomas Pfänder.
Ein mögliches Beratungsergebnis: Umbau nicht nötig
Manchmal zeigt sich im Planungsprozess auch, dass ein
Umbau sich beinahe ganz vermeiden lässt. „Manche Kliniken brauchen keine umfangreichen Umbaumaßnahmen,
sondern nur den Blick eines Externen. Wir konnten schon
oft nachweisen, dass die Abläufe sich durch ein paar kleine
organisatorische und räumliche Veränderungen optimieren lassen. Manchmal brauchte es gar keinen neuen OP,
sondern nur einen Aufwachraum mit mehr Betten oder ein
zusätzliches Reinigungsteam“, erklärt Pfänder Wenn solche Veränderungen Baumaßnahmen überflüssig machen,
hat sich die Beratung gelohnt. „Das bedeutet aber immer,
dass man sich planerisch erheblich mehr Gedanken machen
muss, bevor Umbaumaßnahmen gestartet werden.“
13. Jg. | März 2014
report beratung
Herbert Weiss
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17
FACILITY MANAGEMENT
nächsten 20 Jahre kann es nicht geben.
„Die Kunst besteht darin, Konzeptionen zu entwickeln, die so flexibel sind,
dass sie nach zehn Jahren anpassbar
sind.“ Räume und Flure sollten anders
genutzt werden können, Stationen müssen im Zweifel umgewidmet werden,
OP-Kapazitäten sollten sich variieren
lassen. Dafür müssen Planungen immer wieder überprüft und im Zweifel
angepasst werden. Bleiben Berater an
Veränderungen beteiligt, wird die Zielkonzeption einheitlich und ein dynamischer Prozess. Die Klinik muss dann
nicht aus der eigenen Betriebsblindheit
heraus manövrieren, Anpassungen werden leichter. Ruoff: „Sehr ungünstig ist
es, wenn die Zielplanung nicht exakt,
aber dafür starr ist. Dann kommen
Kliniken aus dem Umbauen nicht mehr
heraus. Das führt zu den gefürchteten
Kostenexplosionen.“
„Je früher wir an einem Projekt arbeiten können,
desto besser und wirtschaftlicher kann die Technik
geplant werden.“ Heinz Schlepphorst, EBM Ingenieurgesellschaft
der Region für die demografische Entwicklung abgeglichen. Ruoff: „Wenn
wir für eine Klinik planen, gehen wir
von einem Zeitraum von 20 bis 30
Jahren aus. Mit den Hochrechnungen
für den jeweiligen Landkreis können
wir ziemlich genau planen, welche
Patientenstruktur und Erkrankungen
auf die Klinik zukommen werden. Anhand dieser Zahlen können wir vorhersagen, welche Leistungen künftig
stationär und welche ambulant behandelt werden sollten und wie sich
Liegezeiten entwickeln.“
Aber nicht alles lässt sich antizipieren.
„Deshalb muss es möglich sein, auch
im laufenden Prozess Veränderungen vorzunehmen“, so Ruoff. Einen
universellen und fixen Plan für die
18
Der Brandschutz ist bei vielen fällig
Beratung am Bau betrifft oft auch
die Technik. Ist sie zehn bis 20 Jahre alt, muss in der Regel etwas getan
werden. „Klassisch ist ein veralteter
Brandschutz, weil hier die Regeln
massiv verschärft wurden“, sagt Heinz
Schlepphorst von der EBM Ingenieurgesellschaft. Für viele Häuser bedeutet
das etwa, neue Brandschutzkonzepte
zu erstellen. Das heißt: Die verschiedenen Funktionsbereiche werden in neue
Brandabschnitte unterteilt, mit neuen
oder zusätzlichen Brandschutztüren
und neuen Flucht- und Rettungswegen versehen. Eine weiterer wunder
Punkt ist oft die Trinkwasserinstallation. Denn auch die Trinkwasserverordnung hat sich deutlich weiterentwickelt. Überprüft wird heute
Auch die Mitarbeiter sollen mit dem
Neubau oder Umbau zufrieden sein.
Zufrieden? Nein, sie sollen begeistert
sein, meint der Lübecker Architekt
Volker Merker: „Entsteht eine bauliche
Änderungsnotwendigkeit, ist es nur
folgerichtig, die Beteiligten in den
weiteren Projektverlauf zu integrieren,
um eine Kommunikationsstruktur zu
schaffen, die die Grundlage bildet für
deren spätere Idenfikation und Motivation, sogar Begeisterung an dem neu
gestalteten Arbeitsumfeld.“
beispielsweise eine DIN-gerechte Dimensionierung der Kalt- und Warmwasserleitungen. Zudem darf es zwischen Erzeuger und Wasserhahn nicht
zu stagnierendem Wasser kommen,
erklärt Schlepphorst.
Eines der größten Themen für die Ingenieure ist die Energie. „Seit jedes
Krankenhaus aufgefordert ist, für einen wirtschaftlichen Energieeinsatz zu
sorgen, werden wir viel zur Begutachtung gerufen. Wir erstellen dann ein
Planungskonzept, das alles berücksichtigt. Im Grunde gibt es in jedem
Haus Möglichkeiten für einen sinnvolleren Energieeinsatz.“ Wichtig ist allerdings, den Fachplaner in einer möglichst frühen Planungsphase zu rufen.
Oft, so beklagt sich der Berater, wird
die Technik erst später hinzugezogen.
Ein Fehler. „Je früher wir an einem
Projekt arbeiten können, desto besser
und wirtschaftlicher kann die Technik
geplant werden; das ist dann wiederum für den Architekten einfacher in
der Umsetzung des Gesamtkonzepts.“
Wenn Räume schon stehen und Leitungen noch nicht geplant sind, kostet
das unnötige Trassierungen, Energie
und natürlich Geld – wie jede Fehlplanung. Auch Planen will eben ausgiebig
geplant sein.
Carola Dorner
Illustration: www.illustration.de
Der Bau darf nicht starr sein, er
muss Veränderungen ermöglichen
Michael Ruoff arbeitet heute als Prokurist und stellvertretender Geschäftsbereichsleiter Unternehmensberatung
und Betriebsplanung bei der HWP
Planungsgesellschaft in Stuttgart.
Zuvor war er 15 Jahre lang als Anästhesist tätig. Seine Erfahrung als Arzt
ist auch bei der Beratung sein Kapital.
„Bei der Klinikplanung brauchen wir
betrieblich-organisatorische Kompetenz aus unterschiedlichen Professionen. Deshalb arbeiten wir im Team
mit Architekten, Ingenieuren, Wirtschaftswissenschaftlern und ehemaligen Pflegekräften. So kommen wir zu
einer ganzheitlichen Gesamtkonzeption.“ Die medizinischen Schwerpunkte
werden ebenso betrachtet wie die Bausubstanz. Am Ende wird alles noch
einmal mit den statistischen Daten
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FACILITY MANAGEMENT
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geriatrischen Abteilungen. Unser Foto zeigt eine Station für kognitive Geriatrie der MedizinischGeriatrischen Klinik im Albertinen-Haus.
DEMENZGERECHTE STATIONEN
Ein Hauch von Wohnzimmer
Gute Berater antizipieren Entwicklungen. Denn Kliniken sollen von den veränderten
Bedürfnissen der Patienten nicht überrascht werden. Es erstaunt also nicht, dass
immer mehr Berater den Demenzpatienten in den Blick nehmen.
chon heute kommen mehr Patienten aus Altenheimen als von
der Skipiste in die Unfallchirurgie. Trotzdem sind Unfallstationen,
Chirurgie und Innere in der Regel nicht
auf Demenzpatienten ausgerichtet.
Dabei leiden heute mindestens zwölf
S
20
Prozent der Patienten unter Demenz,
Tendenz steigend. Damit Patienten
mit Nebendiagnose Demenz überhaupt wahrgenommen werden, muss
eine Klinik erst einmal ihr Sensorium schulen, rät Winfried Teschauer,
Vorstand der Deutschen Alzheimer-
gesellschaft und der Ingenium-Stiftung
Ingolstadt. Ingenium, die Stiftung für
Menschen mit Demenzerkrankung, hat
selbst ein Heim und mehrere Wohngemeinschaften für betreutes Wohnen
für Menschen mit Demenz eingerichtet und dort alle neuen Erkenntnisse
FACILITY MANAGEMENT
Hier fühlen Demenzkranke sich wohl: Die Farben sind warm und die Materialien vertraut. Außerdem sind die Fenster groß. So bekommt der Patient viel Tageslicht und Umgebung zu sehen, was
ihm die zeitliche und räumliche Orientierung erleichtert.
der Milieutherapie berücksichtigt.
Aufenthaltsbereiche sind dort bunt,
freundlich beleuchtet, bieten Sicht
nach draußen und Plätze zum Verweilen, Eingangstüren wurden weiß
und uninteressant gestaltet. Diese
einfach umsetzbaren Mittel sorgen
bereits dafür, dass die Bewohner
nicht „weglaufen“, weil die Ausgänge sie gar nicht interessieren, sondern
sie sich dort aufhalten, wo es für sie
spannend und angenehm ist. All diese
Tipps können nicht nur in Wohnheimen umgesetzt werden, sondern auch
im Krankenhaus, meint Teschauer,
der im Bayerischen Projekt „Demenz
im Krankenhaus“ bisher 13 Kliniken
beraten hat.
Tipps einer Architektin
Wie diese Umgestaltung konkret aussehen kann, erklärt die Architektin
13. Jg. | März 2014
report beratung
Šárka Voříšková vom Architekturbüro Raumleipzig und UniversalraumInstitut in Dresden. Sie ist Expertin
für barrierefreies Bauen und sieht das
Problem vieler Kliniken vor allem darin begründet, dass die Orientierung
zu komplex funktioniert. „Das größte Anliegen ist es, den Patienten nicht
zu überfordern – also die räumlichen
Reize und Aufforderungen zum Handeln auf das Wesentliche zu reduzieren: etwa die Türklinke, um die Tür
zu öffnen, Sessel, um sich hinzusetzen,
Fenster zum Hinausschauen. Handlungen, die nicht erwünscht sind oder
die der Patient nicht selbstständig
durchführen kann, sollen gestalterisch
zurückgenommen werden.“ Ein Beispiel: Türen, die von Demenzpatienten
nicht wahrgenommen werden sollen,
können in der Wandfarbe gestrichen
werden, die eigene Zimmertür wird
farblich hervorgehoben. Ein wichtiger
Orientierungspunkt ist auch die Badezimmertür. Abstrakte Zeichen sind
für den Patienten kaum zu verstehen.
„Durch ein Foto von der Toilette oder
eine Zeichnung kann der Raum klar
gekennzeichnet werden“, schlägt die
Architektin vor. Ein Licht mit Bewegungsmelder erleichtert auch nachts
die Orientierung im Bad. Wenn sich
nun noch der Toilettendeckel farblich
vom übrigen Bad abhebt, ist für den
Patienten schon vieles klarer; durch
wenige Eingriffe und ohne dass eine
Klinik komplett abgerissen und neu
gebaut werden müsste.
Viele Kliniken ignorieren
das Thema Demenz
Erkennen, Dokumentieren, Schulen,
Räume gestalten – in dieser Reihenfolge sieht Berater Peter Sturm-Breil
21
FACILITY MANAGEMENT
Der Demenzexperte Winfried Teschauer und HWP-Beraterin Simone Bühler sind sich einig: Es gibt viele Dinge auf Station,
die sich ohne großen Aufwand ändern lassen und sofort bewirken, dass der Patient sich wohler fühlt – wie eine gemeinsame
Mahlzeit mit anderen Patienten in einem wohnlichen Aufenthaltsraum, freundliche Beleuchtung und Plätze zum Verweilen.
„Handlungen, die nicht erwünscht sind oder die der Patient nicht selbstständig
durchführen kann, sollten gestalterisch zurückgenommen werden. Ausgänge
etwa könnten in der Wandfarbe gestrichen werden.“ Šárka Vorˇíšková, Architekturbüro Raumleipzig
von HT Hospitaltechnik das sinnvolle Vorgehen. Er erlebt
oft, dass Demenz ein Nebenthema im Beraterprozess ist.
„Über Demenz wird zwar gesprochen, aber der Bedarf an
Aufklärung ist bei Medizinern und Pflege enorm. Erstaunlich ist nur, dass wir praktisch nie konkrete Anfragen zum
Thema Demenz bekommen. Im Grunde sind immer wir
diejenigen, die den demografischen Wandel überhaupt mit
in die Beratungsgespräche bringen.“ Wird eine Klinik nicht
nur umgestaltet, sondern komplett neu gebaut, können Bedürfnisse von Menschen mit Demenz anders berücksichtigt
werden. „Wenn wir eine Klinik planen, setzen wir immer
die Schwerpunkte Rollatoren-Generation und Demenz, es
geht also um Barrierefreiheit und Orientierungsprobleme“,
erklärt Peter Sturm-Breil. Demenzfreundlich bauen braucht
Raum. Einzelzimmer müssen geplant werden, ein Rundlauf
statt eines langen Flurs, mehr Platz in Aufwachzimmern
und in der Schleuse vor dem OP. „Die Bundesländer haben
unterschiedliche Vorgaben, was die Förderung von Fläche
betrifft. Wenn man ein Krankenhaus demenzfreundlich
plant, steht man schnell vor der Frage, was aus Eigenmitteln
finanziert werden muss“, meint der Berater.
22
Integrieren oder nicht?
Simone Bühler von HWP ist überzeugt: „Ideal ist, wenn Patienten
mit Demenzerkrankung räumlich zusammengelegt und von interdisziplinären Teams betreut werden können. Denn hinzu kommt
ja, dass es schnell auf Kosten anderer Patienten geht, wenn Patientenzimmer gemischt werden.“ Immer mehr Krankenhäuser
folgen dieser Vorstellung und richten geriatrische Fachabteilungen ein, in denen sie auch Patienten mit der Nebendiagnose Demenz behandeln. Peter Sturm-Breil von HT Hospitaltechnik sieht
dies jedoch anders: „In einer spezialisierten Geriatrie hätte ein
Krankenhaus die medizinische Kompetenz im Demenzbereich.
Das Wissen fehlt dann aber bei anderen Krankheitsbildern, wenn
Schlaganfall, Oberschenkelhalsbruch, Lungenentzündung und
Blinddarm zusammenliegen.“ HT empfiehlt, Demenzpatienten in
den fachbezogenen Stationsalltag zu integrieren, dort die passenden Voraussetzungen zu schaffen und Kompetenzen zwischen
den Disziplinen auszutauschen. „Das hat viel mit Kommunikation
zu tun. Wenn etwa eine schneidende Station bei einer Patientengruppe eng mit der Geriatrie zusammenarbeitet, geht kein
Wissen verloren.“
FACILITY MANAGEMENT
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Demenzkranke brauchen Stimulation
Auch Simone Bühler, die bei HWP das „Kompetenzteam
Alternde Gesellschaft/Demenz“ koordiniert, erlebt oft
große Hilflosigkeit gegenüber Demenzpatienten: „Wenn
Pflegekräfte Striche auf den Boden malen, die von Demenzpatienten nicht überquert werden sollen oder Löffel auf Türklinken legen, damit niemand unbemerkt das
Zimmer verlässt, dann sind das für alle Beteiligten die
falschen Mittel. Die Betreuung von Patienten mit Demenz
ist einfacher, wenn sie sich in ihrer Umgebung wohlfühlen.“ Bühler rät zu einer ganzheitlichen Konzeption: So
analysiert HWP zuerst, wie sehr die Klinik schon auf den
älteren Patienten ausgerichtet ist, und zwar in allen Bereichen, also Betriebsorganisation, Architektur, Innenarchitektur, Technische Ausstattung und Personal. „Entlang des
Patientenpfades gibt es in allen Bereichen Verbesserungspotenzial.“ Das beginnt bei der Aufnahme des Patienten,
wo eine Demenzerkrankung oft nicht systematisch erfasst
wird, und endet mit der Überleitung zum Hausarzt oder in
ein Pflegeheim, bei der wertvolle Informationen verloren
gehen. Auf Station selbst geht es zuerst darum, das Personal auf einen Wissensstand zu bringen, der den Umgang
in vielen Situationen erleichtert. „In einem Bereich, in dem
vor allem Patienten mit Demenzerkrankung versorgt werden, können gezielt Elemente eingesetzt werden, die Orientierung und Sicherheitsgefühl positiv beeinflussen. Das
reicht von der Farbgestaltung über den Einsatz von Licht
und einer wohnlicheren Atmosphäre. In einem wohnlich
gestalteten Aufenthaltsraum können alltagsstrukturierende
Angebote stattfinden. Hier kann auch gemeinsam gegessen
werden. Essen ist bei Patienten mit Demenz ein großes
Thema. Kommt ein abgedecktes Tablett ans Bett, erkennt
der Patient die Situation oftmals nicht. Sitzen mehrere Patienten am Tisch, ist die Situation verständlich. Ein Beschäftigungsangebot hat für alle Beteiligten Vorteile: Wird ein
Patient tagsüber beschäftigt, dann kann er nachts schlafen.
Liegt er tagsüber im Bett, dann hat die Nachtschwester
eventuell mit drei herumgeisternden Patienten zu tun, die
sich im schlimmsten Fall im Heizungskeller verirren.“
13. Jg. | März 2014
report beratung
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Einzelne Maßnahmen bringen für Patient und Personal
schon eine ganze Menge, die Herausforderung aber besteht
darin, einzelne Aspekte zu einem sinnvollen Gesamtkonzept zu verknüpfen, erklärt Simone Bühler. Oft geht es
um mehr Platz, eine andere Ausstattung, mehr Personal
und Schulungen, da stellt sich schnell die Frage, wer das
alles bezahlt. Doch die Beraterin kann den Krankenhäusern Mut machen: „Tatsächlich gibt es Analysen zu Einzelaspekten, die zeigen, dass eine alterssensible Ausrichtung
sich heute schon lohnen kann.“
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TECHNOLOGIE
IT-BERATUNG
Schlechte Zeiten
für Nerds
Krankenhäuser wollen längst nicht mehr nur einzelne
Probleme mit der Soft- und Hardware lösen. Immer
stärker gefragt sind IT-Berater, die die Probleme
ganzheitlich betrachten.
is vor wenigen Jahren schien
die Sache klar. IT-Beratung in
Krankenhäusern – das war eine
eigenständige Dienstleistung, die sich
vor allem der Installation und Implementierung von IT-Lösungen in den
Kliniken widmete. Andere Fragen
wie Prozessteuerung, Controlling
oder strategische Abwägungsprozesse liefen in der Beratung zwar parallel, aber davon losgelöst. Seit einiger
Zeit setzt sich jedoch immer stärker
ein anderes Beratungsmodell durch.
Die klassische Beratung zur Lösung
einzelner technischer Probleme in der
IT weicht immer öfter Beratungsprojekten in Form einer „ganzheitlichen
IT-Beratung“, erklärt Dr. Carl Dujat,
Vorstandsvorsitzender der Promedtheus AG.
B
Sein Unternehmen wird verstärkt von
Häusern gerufen, um eine komplette
IT-Planung inklusive Ausschreibungen von Softwaremodulen, KIS-Anpassungen bis hin zu strategischen
24
Organisations- und Planungskonzepten für die IT-Abteilung zu erstellen.
„Das sind komplexe Projekte bis hin
dazu, dass wir in einer Interimsphase
auch Managementaufgaben in der IT
übernehmen“, sagt Dujat. Das klassische Geschäftsmodell Marke „Wir
lösen ein Problem“ gebe es zwar noch,
sei aber auf dem Rückzug, so der Promedtheus-Chef. Seine Firma erzielt
inzwischen mehr als 50 Prozent der
Umsätze mit diesen erweiterten Beratungsprojekten.
Nicht nur Promedtheus, sondern auch
andere IT-Berater beobachten diese
Entwicklung. Es sind vor allem kleinere und mittlere Häuser, die diese
Form der Dienstleistung inzwischen
stärker nachfragen. Der Grund dafür
liegt häufig in den begrenzten eigenen
Ressourcen. Zum einen fehlt es an
Personal, zum anderen häufig leider
auch an der Qualifikation der hauseigenen Mitarbeiter, um komplexere
neuere IT-Projekte mit Bordmitteln
umzusetzen. Ein weiterer Grund liegt
in strategischen Neupositionierungen
und/oder aufgrund von Neubauplanungen von Kliniken.
Lösungen gehen mehr Richtung
Patientenpfad
„Ganzheitliche IT-Beratung meint,
bestimmte Elemente im Haus miteinander zu verknüpfen. Es geht darum,
einfach eine klügere Business Intelligence herzustellen“, urteilt auch Strategieberater Reinhard Wichels, der im
vergangenen Jahr die Krankenhaussparte von McKinsey verlassen und
mit weiteren ehemaligen „Mackies“
die Beratungsfirma WMC Healthcare
mit Sitz in München gegründet hat.
Nach seiner Beobachtung reagiert die
Beraterbranche auf das veränderte Anforderungs- und Nachfrageprofil mit
Neupositionierung des eigenen Angebots. Strategieberatungen bewegen
sich laut Wichels inzwischen stärker
in den Bereich IT hinein, während
klassische IT-Beratungen zunehmend
TECHNOLOGIE
auch strategische Fragen mit einbinden.
„Eine Krankenhaus-IT ohne vernünftige Strategie bildet eben nur Rumpfprozesse ab“, so der Beratungsexperte.
Was in Krankenhäusern in Sachen
Business Intelligence häufig noch schief
läuft, schildert Wichels an einem kleinem Beispiel. Früher hätte es einen Radiologen nur interessiert, wie sein PMS
oder sein Pacs funktionieren würde.
Nicht von Belang war für ihn dagegen,
dass seine Diagnose möglichst schnell
wieder beim Stationsarzt landet, damit
dieser den Patienten eventuell schneller
entlassen kann. „Es ist klüger, wenn
ich weiß, dass meine Notaufnahme,
die Radiologie und die klinischen Systeme auf Station miteinander verbunden sind – und man die Prozesse dahinter versteht“, sagt Wichels. Damit
könne ein Arzt gerade bei Standardbehandlungen sehr zeitnah alle notwendigen Behandlungsprozesse anstoßen.
„Das ist eine Lösung, die mehr im Sinne eines Patientenpfades denkt als in
13. Jg. | März 2014
report beratung
klinischen Einzellösungen“, meint der
Münchner Berater.
Dennoch sind der Ausweitung der
Beratungsleistungen auch bestimmte
Grenzen durch die eigene Qualifikation und Ausrichtung gesetzt. Zwar bewegen sich IT-Dienstleister in jüngster
Zeit über die klassische IT hinaus in
andere Beratungsbereiche wie Klinikorganisation hinein, „aber eigentlich
sind wir keine Prozessoptimierer oder
reine Organisationsberater, dafür gibt
es andere Beratungshäuser“, sagt Carl
Dujat. Promedtheus lässt deshalb die
Finger von allen Prozessoptimierungen,
die nichts mit der IT zu tun haben.
Kliniken wollen Return on Investment
Ohnehin gibt es für die IT-Berater
noch einiges zu tun. Sie spüren inzwischen einen wachsenden Gegenwind
aus den Häusern – von der kaufmännischen wie der medizinischen Seite.
Das Management fragt inzwischen
viel kritischer nach dem Return of
Nachjustieren statt neu machen
Aus diesem Grund steht beim aktuellen IT-Trend „Mobilität“ in den Krankenhäusern die Frage der Anwenderfreundlichkeit an vorderster Stelle. Ein
schneller Zugriff mittels Tablett oder
anderer mobiler Geräte auf möglichst
alle relevanten Informationen zum
Patienten „verändert den Mehrwert
der IT dramatisch“, ist sich Reinhard
Wichels sicher. Nur: Zunächst einmal müssen die IT-Hersteller wirklich
praxistaugliche Geräte anbieten. „Die
Zeit ist reif für IT-Hersteller, das einmal von ihnen gegebene Versprechen
zu mehr Effizienz im Klinikalltag
auch einzuhalten.“ Den Trend zu einer ganzheitlichen IT-Beratung wird
das nicht bremsen, auch oder gerade
weil in vielen Krankenhäusern inzwischen bereits die zweite IT-Generation
beginnt. Beinahe jedes Haus verfügt
heute über ein KIS und weitere IT-Systeme, von denen einige bereits schon
wieder veraltet sind. „Es geht häufig
nicht mehr darum, alles neu zu machen, sondern immer wieder gezielt
nachzujustieren. Dazu sind ganzheitliche Beratungsansätze einfach besser“,
urteilt Dujat.
Guntram Doelfs
25
Illustration: Wiedenroth
Investment, der sich durch verstärkten
IT-Einsatz zur Steuerung von Prozessen ergibt. Zum anderen „stellen wir
ein deutlich höheres Anspruchsdenken
in Richtung Funktionalität von Seiten
der Ärzte und Pflegekräfte fest“, sagt
der Promedtheus-Vorstandschef. Was
Dujat hier vorsichtig andeutet, ist der
wachsende Frust des klinischen Personals mit Soft- und Handwarelösungen,
die teilweise umständlich und wenig
anwenderfreundlich zu handhaben
sind. Das kommt gar nicht gut an bei
Ärzten und Pflegern, bei denen der
Arbeitsdruck beständig wächst. „Dieses Klientel erwartet da verstärkt eine
gewisse Optimierung der IT-gestützten
Prozesse“, sagt Dujat.
TECHNOLOGIE
MEDIZINTECHNIK
„Licht in den Produktdschungel bringen“
Die Zeiten, in denen Kliniken mit guten externen Beratern bessere Preise als Einkaufsgemeinschaften aushandeln konnten, sind vorbei. Für das Standardisieren
von Produktgruppen braucht man sie dafür umso dringender.
Interview mit Andreas Dobrowolski
Lohnt es sich für die Einkaufsabteilung einer Klinik in jedem Fall, externe Berater hinzuzuziehen?
Grundsätzlich muss die Einkaufsabteilung intern selbst handlungsfähig
sein. Deshalb muss der Einkauf auf
Augenhöhe mit den Chefärzten und
der Pflege diskutieren können. Dafür
gelten zwei Grundvoraussetzungen:
Erstens muss die Unternehmensleitung
hinter einem stehen. Trotzdem bleibt
das ein ständiger Kampf, in dem die
Hierarchien getestet werden. Die zweite Voraussetzung ist daher die eigene
Durchsetzungsfähigkeit. Hier ist die
Persönlichkeit des Einkaufsleiters und
der strategischen Einkäufer gefragt.
Trotzdem gilt das ungeschriebene Gesetz: Manche Dinge bekommen eine
ganz andere Akzeptanz, wenn externe
Berater im Hause sind.
Bei Preisverhandlungen sind Berater
sicherlich auch sehr hilfreich – oder
würden Sie Krankenhäusern hier raten, großen Einkaufsgemeinschaften
beizutreten?
Die Märkischen Kliniken haben bewiesen, dass es für ein großes Haus
möglich ist, mit der eigenen Einkaufsabteilung und einer professionellen externen Beratung bessere Konditionen
als große Einkaufsgemeinschaften zu
erzielen. Allerdings ist meine Wahrnehmung jetzt eine andere, denn die
Lieferanten beugen sich zunehmend
26
Der Einkaufsleiter der Märkischen
Kliniken: Andreas Dobrowolski hat
bewiesen, dass es bisher möglich
war, als große Klinik bessere Konditionen als Einkaufsgemeinschaften
auszuhandeln. Heute stellt er fest:
„Zu 90 Prozent haben die Lieferanten fest angelegte Handschellen.“
dem Diktat der Einkaufsgemeinschaften. Es kommt in Zukunft kein
Krankenhaus mehr darum herum,
sich einer Einkaufsgemeinschaft anzuschließen. Die Preise sind deutschlandweit extrem transparent geworden. Demzufolge erhöht sich der
Druck der Einkaufsgemeinschaften
auf die Lieferanten, sie lassen es nicht
mehr zu, dass irgendein Haus bessere Konditionen als sie bekommt. Und
die Lieferanten unterwerfen sich dem
Diktat. Damit ist der Zwang hin zu
einer Einkaufsgemeinschaft programmiert.
Die externen Berater scheinen damit zumindest für Fragen der Preisverhandlungen mit den Lieferanten
überflüssig geworden zu sein. Wo
braucht man sie denn noch?
Was ich gesagt habe, betrifft hauptsächlich den medizinischen Sachbedarf, bei Großgeräten oder speziellen
Beschaffungsmaßnahmen sieht die Sache noch etwas anders aus. Auch hier
können externe Berater oder Einkaufsgemeinschaften unterstützen. Speziell
die Themen interne Standardisierung,
Aufarbeitung und der Vergleich der
eingesetzten Materialien mit den
Krankenhausleistungen sind wichtige
Eckpfeiler einer externen Beratung.
Vor vier Jahren haben wir unsere
ganze Artikel- und Produktlandschaft
konfiguriert und eine Datenklassifikation durchgeführt. Wir haben also
Licht in unseren Produktdschungel
TECHNOLOGIE
BERATER CARDS
„Es kommt in Zukunft kein Krankenhaus
mehr darum herum, sich einer Einkaufsgemeinschaft anzuschließen.“
Take Care …
Take Health Care Leaders
Unser Credo steht für zwei Werte in der Personalberatung:
1. Wir kümmern uns seit über
20 Jahren um Ihre Anliegen, ob
als Bewerber in ärztlichen Führungspositionen oder als Krankenhausmanager. 2. Bei uns sind
Ihre Personalsorgen gut aufgehoben. Wir agieren diskret und
dennoch zielorientiert am Markt
und wissen worauf es ankommt.
gebracht und alles mit Konten verknüpft, sodass wir auf
dieser Basis bündeln konnten. Anschließend haben wir die
Artikel herstellerneutral spezifiziert. Vor diesem Hintergrund haben wir dann Materialgruppen ausgeschrieben.
Gerade das Standardisieren von Produktgruppen direkt mit
dem Anwender, sozusagen an der Stelle „wo es wehtut“,
sollte man mit externen Beratern machen.
ABConcepts Verpflegungsmanagement mit System GmbH
Die deutschlandweit tätige Beratungs- und Dienstleistungsgesellschaft unterstützt Veränderungsprozesse in der Küche, bietet
individuelle und zukunftsweisende Lösungen und deckt erhebliche
Einsparpotenziale durch fundierte Analysen bei gleichzeitiger
Qualitätssteigerung auf.
Die Strategie der Industrie ist es oft, eine Produktabhängigkeit zu schaffen. Reicht die Kompetenz der Einkaufsabteilung aus, um da nicht in die Falle zu tappen?
Gerade im Sektor der komplexen Investitionen medizintechnischer Geräte sind die Hersteller in ihrer Strategie nicht
auf den Kopf gefallen. Wenn man sich für ein bestimmtes
System entschieden hat, ist der Weg programmiert. So etwas allein zu machen, geht nur, wenn man sich das Wissen
großer Klinikketten oder Einkaufsgemeinschaften zunutze
machen kann. Wenn das nicht geht, sollte man diese Frage
mit externen Beratern klären.
ABConcepts
Verpflegungsmanagement
mit System GmbH
Gunnar Altenfeld
Geschäftsführender
Gesellschafter
Was raten Sie anderen Einkaufsabteilungen, welche Strategie sollten sie wählen?
Kleine Häuser sollten an erster Stelle ihre Produktsegmente
klassifizieren und Produktgruppen bilden. Anschließend gilt
es, mit der Hilfe externer Berater das Materialsortiment in
Abstimmung mit den internen Anwendern auf Vordermann
zu bringen. Wenn diese Arbeit erledigt ist, sollten kleine und
mittelgroße Häuser sich einer Einkaufsgemeinschaft anschließen. Weil sie dann Preis- und Konditionssicherheit haben.
Große Häuser sollten den Weg ebenfalls gehen, denn die
Lieferanten haben die Verhandlungsschnur abgeschnitten.
Damit ist das Thema, es selbst zu machen, ad absurdum geführt, ähnlich wie das Verhältnis von Einzelhandelsketten zu
Tante-Emma-Läden. Ich stelle das im Moment bei jeder Verhandlung fest: Zu 90 Prozent sind die Lieferanten mittlerweile komplett gebunden und haben fest angelegte Handschellen.
13. Jg. | März 2014
report beratung
An der Pönt 47
40885 Ratingen
www.abconcepts.de
[email protected]
Tel.: +49 (0)2102/700 63 30
Mobil: +49 (0)170/458 07 00
Dr. Neumann & Kindler Ltd. & Co. KG
dr. neumann & kindler und labcore stehen für innovative Lösungen
im medizinischen Labor und Gesundheitswesen. Effiziente Prozesse
kommen dabei nicht mehr ohne ausgefeilte EDV-Lösungen aus. Wir
bieten neben einer klassischen IT-Strategie-Beratung hochspezialisierte Dienstleistungsmodule von QM bis zu Prozessoptimierung.
Dr. Neumann & Kindler
Ltd. & Co. KG
Dr. Markus Neumann
Geschäftsführer
Herner Str. 324
44807 Bochum
www.labcore.de
[email protected]
Tel.: +49 (0)234/957 19 69-0
Fax: +49 (0)234/957 19 69-9
Burghardt + Partner Consulting GmbH
Neutrale Beratung seit über 25 Jahren. Mandanten: Klinik-Ketten (Akut/
Reha), private, kommunale Häuser. Wir stehen Ihnen auf Stundenbasis
zur Verfügung. Schwerpunkte: Management auf Zeit , Controlling (BISysteme, Data Warehouse), IT, TK, Pflegemanagement. Wir beraten und
begleiten Sie beim Umsetzen Ihrer Ziele.
Foto: Märkische Kliniken
Ausnahmen gibt es da keine?
Man kann als versierter Einkaufsleiter natürlich immer
noch Erfolge erzielen – zum Glück –, sonst wäre das Einkäuferleben sehr langweilig. Aber diese Erfolge sind dünner gesät. Bei Innovationen ist das beispielsweise noch eine
andere Situation. Denn Firmen, deren Produkte über ein
Alleinstellungsmerkmal verfügen, kooperieren nicht immer
mit den Einkaufsgemeinschaften.
Interview: Martin Kucera
Rainer Deutschenbauer
Hintere Schöne 14
87669 Rieden am Forggensee
www.healthcareleaders.de
deutschenbauer@
healthcareleaders.de
Tel.: +49 (0)8362/92 59 80
Fax: +49 (0)8362/92 59 81
Burghardt + Partner
Consulting GmbH
Detlef Burghardt
Geschäftsführer
Biberstr. 36
33378 Rheda-Wiedenbrück
[email protected]
www.burghardt-consult.de
Tel.: +49 (0)5242/931 16 70
Mobil: +49 (0)172/273 09 96
27
BERATER UND DIENSTLEISTER
Roland Berger Strategy
Consultants GmbH
Mies-van-der-Rohe-Str. 6
80807 München
Tel.: +49 (0)89/92 30-86 09
www.rolandberger.com
Roland Berger Strategy Consultants ist
eine der weltweit führenden Strategieberatungen. Mit rund 2.700 Mitarbeitern
und 51 Büros in 36 Ländern sind wir in
den global wichtigsten Märkten aktiv und
beraten international führende Industrieund Dienstleistungsunternehmen sowie
öffentliche Institutionen. Mit unseren Klienten entwickeln wir maßgeschneiderte, kreative Konzepte und setzen diese
gemeinsam um. So schaffen wir echten
Mehrwert. Unsere Strategieberatung
ist in globalen Kompetenzzentren organisiert, die das Know-how zu Branchen
bzw. zu übergreifenden methodischen
Fragestellungen bündeln und je nach Anforderung interdisziplinäre Projektteams
bilden. Unsere branchenspezifische
Healthcare Practice unterstützt Krankenhäuser aller Versorgungsstufen bei der
strategischen Ausrichtung und Weiterentwicklung. Mit mehr als 30 multidisziplinären Krankenhausspezialisten beraten wir
unsere Klienten im deutschsprachigen
Raum bei zahlreichen Themen. Dazu gehören beispielsweise Standort- und Leistungsportfolios, neue Wachstumsfelder,
Kooperationen und Erlössicherung auf
der Umsatzseite sowie Führungsstrukturen, Effizienzsteigerung klinischer
und nichtklinischer Kernprozesse sowie
Einkaufsoptimierung auf der Kostenseite. Wir verfügen über eine Vielzahl von
Referenzen zu erfolgreichen Projekten,
in denen signifikante Ergebnisverbesserungen entlang aller Deckungsbeitragsstufen zur Umsetzung gebracht wurden.
Umsetzungsorientierung – ab Tag 1
Ihre Ansprechpartner:
Dr. Zun-Gon Kim, Partner
Tel.: +49 (0)89/92 30-86 09
[email protected]
Dr. Andreas Vogt, Principal
Tel.: +41 (0)43/336-86 74
[email protected]
Handlungsbedarf
In Deutschland muss sich mittlerweile fast
jedes Krankenhaus mit Ergebnisverbesserung und Zukunftssicherung auseinandersetzen. Für einige geht es um Strategie- und Effizienzoptimierung auf hohem
Niveau, für andere um Handlungsfähigkeit
oder den Fortbestand.
und Plausibilisierung von Potenzialen bis
hin zur Umsetzung daraus abgeleiteter
Maßnahmen zur Ergebnisverbesserung
komplex und mühsam. Begrenzte interne
Ressourcen, Widerstände gegenüber Veränderungen und sich ändernde Prioritäten
auf Vorstandsebene lassen viele Projekte
auf halber Strecke scheitern.
Herausforderung und Umsetzung
Der Verbesserungsbedarf ist von den Krankenhäusern meist schon erkannt worden
– woran es häufig mangelt, sind übergreifende Strategien, funktionierende Konzepte und eine stringente Umsetzung.
Unser strukturierter und ganzheitlicher
Ansatz ermöglicht es, im gesamten Geschäftssystem Krankenhaus Handlungsfelder zu identifizieren und zu priorisieren.
Besonders deutlich wird dies bei Restrukturierungen, bei denen viele Projekte
gleichzeitig betreut werden müssen. Das
macht den Weg von der Identifizierung
Darauf aufbauend erarbeiten wir in enger
und vertrauensvoller Zusammenarbeit mit
unseren Klienten umsetzungsorientierte
Konzepte, deren geplante Effekte mit Hilfe
eines stringenten Projektmanagements
realisiert werden.
Typische Themenfelder unserer Zusammenarbeit mit Krankenhäusern
28
BERATER UND DIENSTLEISTER
zeb/
Hammer Straße 165
48153 Münster
Tel.: +49 (0)251/971 28–369
Fax: +49 (0)251/971 28–102
zeb/
Ihr Ansprechpartner:
Operation Wirtschaftlichkeit: von der
Konzeption bis zur Umsetzung.
Von unserer umfangreichen Erfahrung
in Sachen Strategie und Management,
Finanzen, Controlling sowie Risikomanagement profitieren seit 4 Jahren auch
Krankenhäuser, Krankenhausträger und
weitere Unternehmen der Gesundheitswirtschaft bei der Bewältigung aktueller
Herausforderungen im weiterhin dynamischen Marktumfeld.
Wir entwickeln gemeinsam mit unseren
Kunden Lösungen, die sich nach den
individuellen Anforderungen der Klinik
richten. Dabei schaffen wir Transparenz,
decken Optimierungspotenziale frühzeitig auf und steigern die Leistungsfähigkeit sowie Wettbewerbsstärke.
Dies tun wir nachhaltig und sichern es
durch unsere Expertise im Personal- und
Change-Management ab: so umfassend
wie nötig und so effizient wie möglich –
von der Konzeption bis zur Umsetzung.
Dr. Christian
Heitmann
Partner
[email protected]
Interview mit den beiden Leitern des Bereichs: Dr. Christian Heitmann und Bodo
Ebens
Herr Dr. Heitmann, zeb/ hat Projekte zur
Entwicklung von Finanzierungskonzepten
für große Bau- und Infrastrukturmaßnahmen in Krankenhäusern umgesetzt. Welche Kompetenzen von zeb/ sind auf das
Gesundheitswesen anwendbar?
zeb/ verfügt über profunde Kenntnisse in
der Kreditfinanzierung. Diese nutzen wir,
um Krankenhäuser bei der Strukturierung
großer Investitionsvorhaben objektiv und
unabhängig zu beraten. Ziel ist es, die unter
Kosten- und Risikogesichtspunkten beste
Finanzierung unter aktiver Nutzung des
Bankenwettbewerbs zu entwickeln. Dies
spart den Einrichtungen Zinsaufwand und
ermöglicht eine nachhaltige Finanzierung.
Sie unterstützen Krankenhäuser bei der
Umsetzung moderner Managementmethoden. Was verstehen Sie darunter?
Unsere Krankenhauscontrollingstudie
zeigt, dass ausreichende Transparenz hinsichtlich der Erlös-, Kosten- und Ergebnisentwicklung sowie der Leistungen ein
zentrales Thema ist. Mit der Konzeption
und Umsetzung adressatenorientierter
Berichtssysteme bringen wir Ärzte, Pflegeund Funktionskräfte mit den Mitarbeitern in
Verwaltung und Management zusammen.
Herr Ebens, Sie vertreten die Auffassung,
dass die Notwendigkeit zur strukturellen
13. Jg. | März 2014
report beratung
und organisatorischen Weiterentwicklung noch besteht. Haben nicht bereits
die meisten Krankenhäuser erfolgreich
an der Optimierung von Prozessen gearbeitet?
Vieles wurde in den letzten 10 Jahren in
der Prozessoptimierung erreicht. Dennoch fehlt häufig ein Pfad-orientiertes
Entlassmanagement oder ist eine fachgebietsübergreifende Kommunikation
bei der Etablierung von Leistungszentren
unzureichend. Wir müssen uns von der
isolierten Betrachtung einzelner Prozesse
lösen und mehr in Behandlungsregimes
bzw. Pfaden denken – und dabei das Personalmanagement im Blick behalten. Diese Neu-Ordnung kann auch sinnvoller Bestandteil von Turnaround-Projekten sein,
die zu unseren Kernkompetenzen zählen.
Aktuelle Umfragen zeigen, dass die Hälfte
aller Krankenhäuser Fehlbeträge erwirtschaften. Obwohl 2013 2 Mrd. Euro mehr
in den Krankenhaussektor geflossen
sind. Schließen Sie sich der Diskussion
zur notwendigen Konsolidierung an?
Nicht nur die wirtschaftliche Situation
der Krankenhäuser verschärft den Handlungsdruck. Im Vergleich mit anderen
hoch entwickelten Gesundheitssystemen
wird klar, dass in Deutschland der Kapazitätsüberhang und die bestehenden Versorgungsstrukturen eine problematische
Ressourcenallokation aufweisen. Kooperation und Fusionen können eine sinnvolle
Option sein, wenn damit die Anpassung von
Behandlungskapazitäten verbunden ist. Und
das beinhaltet nicht die Schließung von
Einrichtungen als alleinige Option, sondern
vielmehr die Frage, welche neuen Nutzungskonzepte für existierende Akutkrankenhäuser entwickelt werden können.
Foto: zeb
Als die größte deutsche mittelständische
Managementberatung unterstützen wir
seit über 20 Jahren unsere Kunden im
Bereich der Einführung von Unternehmenssteuerungsinstrumenten, bei der
Implementierung von Controlling- und
Reportingsystemen für modernes Finanzmanagement und bei der Entwicklung
von Finanzierungskonzepten für bevorstehende Investitionen.
29
UNTERNEHMENSNACHRICHTEN
Anzeige
PERSONALBERATUNG SILVIA DOBRINDT
Marktkenntnis als Erfolgsfaktor
Foto: © Silvia Dobrindt, Beratung im Gesundheitswesen GmbH
Spezialisierte Fachkräfte werden in den Kliniken händeringend gesucht, sind am Markt aber selten
frei verfügbar. Mit ihrem Nischenwissen schaffen Personalberater einen Mehrwert.
3EITMEHRALS*AHRENAUFDIE0LATZIERUNGHOCHQUALIlZIERTER&ACHUND&¿HRUNGSKRÇFTEIN
DER'ESUNDHEITSWIRTSCHAFTSPEZIALISIERT3ILVIA$OBRINDTUNDIHRKOMPETENTES4EAM
Müssen Krankenhäuser eine Führungsposition besetzen, stoßen sie schnell
an ihre Grenzen. Je konkreter die Vorgaben an das Profil des Experten, umso
schwieriger ist es für die Kliniken,
einen geeigneten Kandidaten zu finden.
Die Anforderungen an die künftigen
Führungskräfte sind hoch. Ist ein Chefarztposten in einer Klinik vakant, muss
der Kandidat neben der gefragten
fachlichen Spezialisierung auch Managementqualitäten und soziale Kompetenzen
mitbringen. Um die passenden Kandidaten zu selektieren und deren Wünsche
mit den Anforderungen der Klinik
abzugleichen, braucht es neben der
Kenntnis interner Klinikstrukturen auch
fundierte Marktkenntnisse und ein
Netzwerk, welches Informationen über
geeignete und wechselwillige Kandidaten
ermöglicht. Bei der Suche nach TopFührungskräften bauen sie daher auf
erfahrene Personalberater.
30
Die Wünsche des Top-Personals kennen
Nach einer Studie der Unternehmensberatung Roland Berger aus dem Herbst
2013 wird der Fachkräftemangel in der
Gesundheitswirtschaft neben der nur von
der demografischen Entwicklung von zahlreichen weiteren Faktoren beeinflusst. Zu
nennen sind hier das Arbeitgeberimage und
die Arbeitsbedingungen in den Kliniken.
Gerade Top-Führungskräfte in Kliniken
sehen sich häufig mit Arbeitsverdichtung
und familienunfreundlichen Arbeitszeiten
konfrontiert. Gleichzeitig legen hoch
spezialisierte Experten viel Wert auf eine
Work-Life-Balance und machen sie zu
einem Entscheidungskriterum bei der
Wahl ihrer nächsten beruflichen Station.
92 Tage dauert es laut Statistik, um eine
Arztposition in Deutschland zu besetzen.
„Der Zeitplan in unserem Unternehmen
beginnt mit der Abstimmung eines Anforderungsprofils“, sagt Silvia Dobrindt,
Inhaberin der gleichnamigen Personal-
beratung. „Anhand des Anforderungsprofils
selektieren wir passgenaue Kandidaten.
Nach 15 Tagen garantieren wir, erste geeignete Bewerber vorzustellen.“
)DFKNUlIWHÀQGHQXQGODQJIULVWLJELQGHQ
Damit der Start im neuen Umfeld gelingt,
bleibt die Personalberatung an der Seite
des Kandidaten. In einem Coachingprozess
während der Probezeit kann so den Herausforderungen der neuen Position begegnet
werden, vor allem dann, wenn der Kandidat
zum ersten Mal einen Chefarztposten
besetzt. „Niemand wird schließlich als
Chefarzt geboren. Das muss man lernen“,
weiß Branchenexpertin Silvia Dobrindt.
Eine langfristige Besetzung ist das Ziel der
Personalberaterin. Sie selbst sieht sich im
Besetzungsverfahren als Bindeglied zwischen
dem platzierten Kandidaten und der Klinik.
SILVIA DOBRINDT
Beratung im Gesundheitswesen
www.beratung-dobrindt.de
VON ERFAHRUNGEN DER LUFTFAHRT PROFITIEREN
Mehr Patientensicherheit durch HF – Training
Warum stürzen Flugzeuge ab, die technisch intakt sind? Warum führen menschliche Fehlentscheidungen zu katastrophalen Schiffshavarien? Ist es nur das Unvermögen Einzelner? Und was hat dies alles
mit Patientensicherheit zu tun?
Gleichzeitig nimmt das Thema Patientensicherheit einen immer höheren
Stellenwert in der öffentlichen Wahrnehmung ein. Entsprechend gute Bewertungen werden für Krankenhäuser
zunehmend zum Wettbewerbsvorteil.
Grund genug einen genaueren Blick
auf den Bereich des „Human Factor“
zu werfen.
Warum braucht ein Krankenhaus neben fachlich qualifiziertem Personal
und moderner Technik auch noch
Training des „Human Factor“?
Viele Untersuchungen in den letzten
Jahren haben gezeigt, dass unzureichende soziale Kompetenz in kritischen
Situationen und unter Stress zu einem
erheblich erhöhten Risiko führt. Eine
13. Jg. | März 2014
report beratung
Carsten Wächter
Geschäftsführer
InterPersonis
stetige Verbesserung der fachlichen
Qualifikation und der technischen Ausrüstung führt daher nicht zwangsläufig
zu einer Erhöhung der Patientensicherheit. So konnte z.B. bei Piloten nachgewiesen werden, dass Mängel in der
Kommunikation im Cockpit ein fünffach erhöhtes Risiko bewirken. Studien aus dem Gesundheitswesen belegen,
dass bereits ein relativ kurzes Training
der Humanfaktoren die Mortalitätsrate
um 18 Prozent sinken lässt.
Was zeichnet das Training von InterPersonis aus?
Viele Jahre Erfahrung im Training in
High Reliability Organizations bestärken uns darin, die folgenden Punkte
zur Grundlage aller unserer Trainingsprogramme zu machen:
· Unsere Trainer sind Experten, die selber eine hohe Verantwortung für die
Sicherheit von Menschen tragen und
aus eigener Erfahrung wissen, welche Instrumente in der Praxis funk-
tionieren, um vorhandene Risiken zu
minimieren.
· Kompetent vermittelte Fallstudien aus
unterschiedlichen Industrien erlauben
„den Blick über den Tellerrand“ und
helfen, wesentliche Seminarinhalte in
das eigene berufliche Umfeld zu transferieren.
· Selbst entwickelte, innovative und
auch unterhaltsame Trainingsplattformen schaffen den Transfer von der
Theorie in die Praxis, das Gelernte
kann direkt ausprobiert und im Training reflektiert werden.
Und wie gewährleisten Sie einen nachhaltigen Trainingserfolg?
Wir empfehlen grundsätzlich, ein Training nicht als einmalige Maßnahme
zu sehen, sondern regelmäßig Impulse
zu setzen. Hierfür stehen wir unseren
Kunden gerne auch nur beratend zur
Seite, um Konzepte zur Entwicklung
der Sicherheitskultur und Erhöhung
der Patientensicherheit auf den Bedarf
individuell anzupassen. Wir können
auf einen umfangreichen Maßnahmenkatalog zugreifen, dessen einzelne
Komponenten bereits erfolgreich in die
Praxis umgesetzt worden sind.
Interview: Daniel Schwalbe
InterPersonis
www.interpersonis.de
31
Fotos: InterPersonis
In Hochrisikobranchen wie der Luftfahrt, Schifffahrt oder Medizin führt
menschliches Fehlverhalten immer
wieder zu Vorfällen und Unfällen mit
erheblichen Folgen. Nicht selten funktionieren die dabei bedienten Systeme
einwandfrei. Eine genauere Ursachenforschung ergibt häufig ein ähnliches
Bild: Fachlich hochqualifizierten Menschen unterlaufen Fehler, die durch
Mängel in der Kommunikation oder
im Führungsverhalten im Team nicht
aufgedeckt werden.
MASSGESCHNEIDERTE MITTELSTANDSBERATUNG
Praktisch. Umfassend. Multidisziplinär.
Krankenhäuser sind komplexe Unternehmen in einem dynamischen Markt. Branchenspezifische Beratung
stärkt die erfolgreiche Positionierung innerhaIb der inkonsistenten, stark regulierten Rahmenbedingungen.
Egal ob in kommunaler, privater oder
gemeinnütziger Trägerschaft: Die Führung eines Krankenhauses muss sowohl klassische wirtschaftliche und
rechtliche Aspekte berücksichtigen, als
auch einen hohen Regulierungsgrad,
veränderliche rechtliche Rahmenbedingungen und gesellschaftspolitische
Entwicklungen.
Befund eindeutig
Je umfangreicher die Einflussfaktoren, desto größer die Bedeutung von
vertrauensvoller und spezifischer Beratung. Wer wirtschaftliche Potenziale
seines Unternehmens erkennt, Optimierungsentscheidungen auf der Grundlage fundierter wirtschaftlicher und
rechtlicher Einschätzungen trifft und
Umsetzungsprozesse verlässlich strukturiert, ist für die Herausforderungen
des Klinikmarktes gerüstet.
Multidisziplinarität wirkt.
Auswertung, Analyse, Abwägung
und Umsetzung gehen Hand in Hand.
Umfassende Branchenkenntnis in
Verbindung mit persönlicher Beratungsexpertise auf höchstem Niveau
kennzeichnen die jahrzehntelange mit-
telstandsgeprägte Beraterhistorie von
RBS RoeverBroennerSusat. Kontinuierliche Jahresabschlussprüfung von
Kliniken, Steuerberatung und -gestaltung für Krankenhausbetreiber, Krankenhaustransaktionen und laufende
rechtsgestaltende sowie ComplianceBeratung – RBS kennt den Krankenhausmarkt aus allen Perspektiven und
liefert umfassende Beratung aus einer
Hand für zukunftsfähige Lösungen zur
Krankenhausführung.
RBS RoeverBroennerSusat
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www.rbs-partner.de
www.rbs-partner.de
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Herausforderungen der
Gesundheitsbranche –
mit unserem Know-how
RBS RoeverBroennerSusat zählt zu den kompetentesten Prüfern und Beratern von Leistungserbringern und Kostenträgern im deutschen Gesundheitswesen. Eine Vielzahl von Krankenhäusern, Pflegeeinrichtungen, Rehakliniken,
niedergelassenen Ärzten, gesetzlichen Krankenkassen und privaten Krankenversicherungen vertraut auf unsere
langjährige Expertise.
Unser multidisziplinäres Health-Care-Expertenteam besteht aus Wirtschaftsprüfern, Steuerberatern, Rechtsanwälten
und IT-Consultants. Wir bieten neben der gesetzlichen Jahresabschlussprüfung praxisnahe Beratungsleistungen
an, die dem Management von Leistungserbringern und Kostenträgern zur Lösung der gestiegenen Anforderungen,
beispielsweise in den Bereichen Corporate Governance, Compliance, Risikomanagement und Nachhaltigkeit, dienen.
Wirtschaftsprüfung
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Corporate Finance &
Consulting
Ansprechpartner
WP/StB Ingo Fehlberg
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Berlin 32
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KÖHN & KOLLEGEN
Quantensprung mit neuen Führungskräften
Die Beratung von Mandanten und die Gewinnung von Kandidaten ist mehr als Headhunting. Mit der
richtigen neuen Führungskraft kann sich die Klinik einen großen Schritt nach vorne entwickeln. Davon
gilt es auch manches Aufsichtsgremium zu überzeugen.
Voraussetzung für einen Besetzungserfolg ist zunächst eine offene, auch
kritische Diskussion der aktuellen
Situation, der Rahmenfaktoren, auch
politisch, sowie der Herausforderungen, die aktuell und zukünftig bewältigt werden müssen. Hier zeigt es sich
oft, dass den Aufsichtsgremien, die
nur alle paar Jahre eine entsprechende
Besetzungsentscheidung treffen, Know
How und Benchmarks fehlen, welche
Wege und Instrumente möglich und
machbar sind. Oft existiert aber auch
keine Vorstellung davon, wie man in
einem Auswahlverfahren in der Tiefe
feststellt, ob der Kandidat diese Aufgaben auch bewältigen kann.
Hier ist eine intensive Vorarbeit mit
der Auswahlkommission bzw. dem
Aufsichtsgremium notwendig. Dies
13. Jg. | März 2014
report beratung
kann z.B. in Form eines Workshops
erfolgen, der dem eigentlichen Auswahltermin mit Kandidaten vorgeschaltet ist. Hier werden nicht nur
die Kriterien noch einmal hinterfragt,
sondern auch die strategische Ausrichtung, Benchmarks diskutiert, der
Auswahltermin strukturiert, Fragen
erarbeitet, das Abstimmungsverfahren geklärt und zwischen den unterschiedlichen Interessen vermittelt sowie der weitere Prozess geklärt.
Wissenstransfer in das Aufsichtsgremium
Der Auswahltermin, an dem sich
nacheinander mehrere Kandidaten
vorstellen, bringt auf diese Weise
viel tiefere Erkenntnisse. Ein stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender meinte dazu: „Wir haben
gedacht, wir hätten als bisherigen
Geschäftsführer einen aus der Bundesliga, Sie haben uns gezeigt, dass
der nur Kreisklasse gespielt hat, wir
aber einen echten Bundesligaspieler
brauchen“. Gleichzeitig wurde aber
auch deutlich, dass die Qualität der
eingegangenen Bewerbungen auf die
Anzeige nicht gereicht hat und nur
durch genaue Kenntnisse des Marktes
und die Direktansprache kompetente
Kandidaten für die Klinik gewonnen
werden konnten.
„Die enge Begleitung schon in der
Anfangsphase des Verfahrens, die vielen Gespräche mit uns, das kritische
Hinterfragen, das Vermitteln von
Know How, die konsequente zeitliche
Taktung und die ausgesprochen professionelle Betreuung mit viel Wissen
um Details und Verständnis für unsere Gremien durch KÖHN & KOLLEGEN hat unser Auswahlverfahren
signifi kant verbessert,“ so die Aussage eines Stadtkämmerers. „Gleichzeitig haben wir viel mehr Know How
aufbauen können, wie eine Klinik erfolgreich zu managen ist, was unseren
Aufsichtsrat einen Quantensprung
weiter gebracht hat.“
KÖHN & KOLLEGEN GmbH
www.koehnundkollegen.de
Qualität im Auswahlverfahren: Das Team vom KÖHN & KOLLEGEN sucht nicht nur Führungskräfte,
sondern begleitet und unterstützt auch Aufsichtsgremien im gesamten Auswahlprozess.
33
Foto: KÖHN & KOLLEGEN GmbH
Eine Klinik kann es sich heute nicht
mehr leisten, durch ein unprofessionelles Auswahlverfahren schwache
Führungskräfte in Top-Positionen
zu holen. Das zeigen sehr deutlich
die Fehlbesetzungen sowohl auf der
Chefarztseite als auch in der kaufmännischen oder medizinischen Geschäftsführung in den letzten Jahren.
Dafür sind im Klinikmarkt heute die
Herausforderungen auf der Kostenund Leistungsseite und damit die
Anforderungen an professionelles
Management zu hoch. Eine gute Präsentation vor einem Auswahlgremium führt noch nicht dazu, dass der
gewählte neue Geschäftsführer das
Krankenhaus auch erfolgreich durch
eine Sanierungsphase bringt.
MEDIPA
Abrechnungscoaching vor Ort
Eine Weiterbildungsmaßnahme kann zielführend sein, um die Abrechnungsqualität der eigenen Mitarbeiter zu verbessern. Wichtig ist dabei, dass individuelle Themenkomplexe berücksichtigt werden. Alexandra
von Hirschfeld im Gespräch mit Stephanie Dörfler, Assistentin der Geschäftsführung der medipa GmbH.
Sie schulen bereits seit einigen Jahren Krankenhausmitarbeiter in verschiedenen Abrechnungsfragen, wie
gehen Sie vor?
In der Regel starten wir mit einer so
genannten Vergleichsabrechnung zu
den jeweiligen Abrechnungsformen.
Auf Basis der Ergebnisse können wir
die Schulungen auf einzelne Themenbereiche konzentrieren. Voraussetzung ist dabei, dass wir vor Beginn
den Themenkreis mit der Klinik Geschäftsleitung abstimmen.
Gibt es Themen, die immer wieder
vorkommen?
Ja, meistens steigen wir mit der
grundsätzlichen Unterscheidung zwischen den ambulanten Behandlungen
ein. Dabei zeigen wir die unterschiedlichen Abrechnungsformen, wie KVNotfälle oder ambulantes Operieren
bis zu den BG-Fällen auf. Den Mitarbeitern ist die Unterscheidung häufig
nicht klar. Vielfach gibt es auch bereits problematische Einzelfälle, die
ebenfalls erörtert werden.
Erhalten Sie auch Einblick in die
Dokumentationen?
Ja, denn die vollständige Dokumentation der erbrachten Leistungen ist
die Basis für eine komplette Abrechnung. Wichtig ist, dass die Mitarbeiter ein Gefühl für verschiedene
34
Stephanie Dörfler: Abrechnungsexpertin und
Assistentin der medipa-Geschäftsführung
Behandlungsabläufe bekommen, um
bei Dokumentationslücken, fehlende
Informationen anzufordern. In einigen Kliniken liegt die Gewichtung
leider nur auf der medizinischen
Dokumentation, wie in diesem Beispiel: Der Operateur dokumentiert
eine Plattenostheosynthese mit dem
entsprechenden OPS. Die nähere
Beschreibung des Implantates fehlt.
Damit ist eine richtige Sachkostenabrechnung nicht gegeben.
Wie unterscheiden sich Ihre Schulungen von anderen Maßnahmen?
Da wir unsere Schulungen immer in
den Krankenhäusern durchführen
und die Themen individuell abstimmen, können wir auf alle Besonderheiten eingehen. Unter Kollegen ist
man doch gerne bereit, seine Abrechnungsprobleme anzusprechen. Dazu
gehören auch Dokumentations- und
Organisationsfragen. Abhängig vom
Thema und der Teilnehmerzahl sind
es meist zwei bis drei Termine. In diesem Rahmen klären wir auch Fachdetails, die sich nach der Schulung
immer wieder ergeben.
Interview: Alexandra von Hirschfeld
medipa GmbH
www.medipa.de
Foto: Medipa
Viele Krankenhausmitarbeiter nehmen doch regelmäßig an Weiterbildungsmaßnahmen teil. Werden diese
Zusammenhänge nicht besprochen?
Teilweise ja, auch die Mitarbeiter, die
ich bei unseren Inhouse-Schulungen
kennenlernte, hatten bereits an Weiterbildungsmaßnahmen teilgenommen.
Da die Teilnehmerzahl recht groß ist,
scheuen sich jedoch Viele Ihre individuellen Probleme anzusprechen. Hier ein
weiteres Beispiel: Die OstheosyntheseEntfernung erfolgt regelmäßig mittels
bildgebenden Verfahren. Dieser Hinweis fehlt im OP-Bericht. Die Leistung
wird nicht abgerechnet, außer, die Mitarbeiter sind mit den Abläufen vertraut.
Interview mit Stephanie Dörfler
WIRTSCHAFTLICH UND INNOVATIV
Erfolgsmodell Technologiepartnerschaft
Wachsende Anforderungen an eine hochqualitative medizinische Versorgung bei begrenzten finanziellen Mitteln: Dieser Herausforderung müssen sich alle Krankenhäuser stellen. Daher entscheiden sich
immer mehr Träger für eine Technologiepartnerschaft. So auch im Sommer 2013 die Maria Hilf RLP
gGmbH mit dem Herz-Jesu-Krankenhaus Dernbach und dem Klinikum Mittelmosel in Zell.
Hand in Hand
Die Grundidee einer Technologiepartnerschaft ist so einfach wie innovativ:
Krankenhäuser kaufen nur noch die
Systemfunktionen – nicht mehr das
System – bei GE Healthcare und übertragen alle damit verbundenen Themen wie Finanzierung, Optimierung,
Modernste Technologien
Mit den neuen Technologien wird
den Patienten eine deutlich optimierte Gesundheitsversorgung geboten.
„Modernste Technologien sind für
eine optimale medizinische Versorgung längst unverzichtbar. Wir berücksichtigen gleichwertig neben der
13. Jg. | März 2014
report beratung
Offizieller Start der Technologiepartnerschaft
in Dernbach.
Weiterentwicklung von Diagnostik
und Therapie und der Schonung des
Patienten, dass sich der Patient bei uns
auch wohlfühlen soll. Dabei soll die
überragende Technologie nur im Hintergrund wirken“, erklärt Dr. Ralph
Wickenhöfer, Chefarzt der Klinik für
Radiologie, Interventionelle Radiologie und Nuklearmedizin.
Bis Herbst 2014 sollen im Rahmen der
Technologiepartnerschaft insgesamt
mehr als zehn neue Ultraschallsysteme,
Magnetresonanz- und Computertomographen sowie nuklearmedizinische
und Angiographiesysteme in die Systemlandschaft der Maria Hilf Gruppe
integriert werden, darunter auch ein
Discovery MR750w 3,0T. Dieser Magnetresonanztomograph kombiniert
eine für den Patienten sehr komfortable Tunnelöffnung von 70 cm mit einem
leistungsstarken 3 Tesla-System.
www.gehealthcare.de
35
Foto: GE Healthcare
„Wir haben uns für das Vertragsmodell ‚Technologiepartnerschaft‘ entschieden, da es eine wirtschaftliche
Lösung zur Erneuerung und Bewirtschaftung der Medizintechnik mit
kalkulierbaren Kosten und Risiken
bietet“, erklärt Elisabeth Disteldorf,
Geschäftsführerin der Maria Hilf
RLP gGmbH. Um Krankenhäuser und
Kliniken bei der Beschaffung und dem
Betrieb von Medizintechnik zu unterstützen, hat GE Healthcare 2007 das
Modell der Technologiepartnerschaft
auf den Markt gebracht, das inzwischen zu einem echten Erfolgsmodell
avanciert ist. Mit insgesamt 14 Partnerschaftsverträgen mit namhaften
Krankenhäusern und Universitätskliniken in ganz Deutschland ist GE derzeit Marktführer in diesem Bereich.
Administration, Service und Updates
auf GE. Dafür zahlt das Krankenhaus
eine fixe monatliche Rate über die
Vertragsdauer – sozusagen die Flatrate für Medizintechnik. Die Finanzierung der neuen Systeme erfolgt über
GE Healthcare Financial Services. Um
wirklich eine Lösung aus einem Guss
bieten zu können, ist eine enge Abstimmung wichtig. Entscheidend für
den Erfolg einer Technologiepartnerschaft sind somit nicht nur der innovative Lösungsansatz, sondern auch
ein hochprofessionelles Team und die
Nähe zum Kunden. „Nur so können
wir zeitnah auf mögliche Änderungswünsche und notwendige Anpassungen
reagieren und damit eine erfolgreiche
Partnerschaft sicherstellen“, so Dr.
Volker Wetekam, Vorsitzender der Geschäftsführung von GE Healthcare in
Deutschland weiter. „Ändert sich die
Strategie des Krankenhauses, gibt es
einen neuen klinischen Schwerpunkt
oder müssen Abteilungen zusammengelegt werden, kann die Technologiepartnerschaft flexibel angepasst werden.
Einige unserer Partnerhäuser haben
aufgrund der positiven Erfahrungen
die Partnerschaft bereits auf weitere
medizintechnische Systeme ausgebaut.“
Konsequenter Einsatz innovativer
Technologie
Durch den konsequenten Einsatz von
innovativen Technologien erweiterten
die beiden Häuser ihr medizinisches
Angebot und sichern sich zehn Jahre
lang einen stets hochmodernen Gerätebestand an medizinischen Systemen
zu exakt kalkulierbaren Kosten und
Risiken.
NUTZUNG VON EINKAUFSGEMEINSCHAFTEN
Einkauf – Big is beautiful?
Einkaufsgemeinschaften sind Standard in der Gesundheitswirtschaft. Allerdings befreit die Mitgliedschaft
in einem Verbund den eigenen Einkauf nicht von seinen Aufgaben. Im Gegenteil: Interne Maßnahmen können enorme Einsparungen realisieren und die Vorteile einer Einkaufsgemeinschaft wirkungsvoll ergänzen.
im Konfliktfall. Hier kann externe
Unterstützung bei Datenaufbereitung
und Workshops mit Anwendern helfen, zusätzliche Potenziale im zweistelligen Prozentbereich zu realisieren.
Zielsetzung bei jeder Beratungsunterstützung muss neben der nachhaltigen
Kostenverbesserung daher auch immer
die parallele Verbesserung der eigenen
Einkaufsorganisation durch ein „training-on-the job“ sein.
Ein Krankenhaus, das nicht zumindest einen Teil seiner Bedarfe über
Rahmenverträge von Einkaufsgemeinschaften beschafft, ist mittlerweile
die absolute Ausnahme. „Häufig beschränken sich Kliniken im Bereich
Sachkostenoptimierung aber auf diese einzelne Maßnahme und verfallen
nach dem Beitritt in eine Einkaufsgemeinschaft in eine ‚Komfort-Starre‘,
weil das Thema „Einkauf“ damit
hinreichend bearbeitet scheint“, beobachtet Jan Kischkewitz, Leiter des
Competence Centers Health Care bei
der INVERTO AG. Umfragen unter
Einkaufsleitern von Kliniken zeigen jedoch die systembedingten Schwächen
von Einkaufsgemeinschaften. So sind
zum Beispiel die aufwändigen Abstimmungen mit anderen Mitgliedshäusern
36
und auch die fehlende Unterstützung
bei der Umsetzung von Rahmenverträgen große Kritikpunkte.
Interne Standardisierung –
Verträge optimal nutzen
Oft wird immer noch unterschätzt,
was die konsequente Umsetzung interner Maßnahmen bringen kann. Ein
sehr gutes Beispiel hierfür ist die ständige Standardisierung des Artikelsortiments, um weitere Kostenpotenziale
innerhalb des Rahmenvertragsangebots der Einkaufsgemeinschaft zu realisieren. Den dazu notwendigen Dialog
mit den Anwendern scheut mancher
Einkäufer noch. Es fehlt zum einen
an Fachwissen und Kommunikationsfähigkeiten und zum anderen an der
Unterstützung der Geschäftsführung
Kliniken müssen in letzter Konsequenz mehr Eigeninitiative zeigen
und ihre Steuerungsaufgaben im
Einkauf wahrnehmen“, resümiert
Kischkewitz. Im Einkauf und Versorgungsmanagement liegen ungenutzte
Chancen. Die Wahl der „richtigen“
Einkaufsgemeinschaft ist ein wichtiger Schritt auf dem Weg zur optimalen Kostenstruktur: die Einkaufsabteilung im Krankenhaus ersetzen
kann sie jedoch nicht.
Inverto AG
www.inverto.com
Foto: Inverto AG
Oft vernachlässigt: Die interne Standardisierung des Artikelsortiments
kann weitere Kostenpotenziale heben.
Umsetzungsbegleitung –
Preise sichern
Wichtig ist auch die dauerhafte Beobachtung und Umsetzung der vereinbarten Verträge und Standardisierungsmaßnahmen. Noch allzu oft
werden hohe Einsparungen auf dem
Papier ausgewiesen, die dann letztlich
die GuV nie erreichen. Hier hilft ein
gezieltes und enges Controlling der
Bestellungen sowie eine offene und
regelmäßige Kommunikation mit
Anwendern, um „Abwanderungen“
in alte Gewohnheiten und Verträge
zu verhindern.
NACHHALTIGE PROZESSOPTIMIERUNG
IPR-Steuerung – must have für Qualität
Strukturierte Prozesse sind für qualitätsorientierte Krankenhäuser unverzichtbar. Die Charité und
B-LUE setzen auf ein umfassendes Konzept einer Integrierten Patienten- und Ressourcensteuerung
(IPR). Die Vorteile sind die Anwendbarkeit für unterschiedlichste Kliniken und die Nachhaltigkeit.
Was sind die Ziele der Charité bezüglich Prozesssteuerung?
Marie le Claire (Charité): Wir hatten an
der Charité sehr heterogene Strukturen zur Steuerung von Patientenströmen. Insofern bestand unser oberstes
Ziel darin, einheitliche Standards und
Strukturen für die Patientensteuerungsprozesse zu entwickeln. Das mit B-LUE
entwickelte Konzept gewährleistet dies
und lässt gleichzeitig Spielräume für
Schwerpunkte in den einzelnen Kliniken. Sowohl konservativ als auch operativ tätige, kleine wie große Kliniken
können damit arbeiten. Darüber hinaus
erweitern wir unsere Kennzahlensystematik um relevante Prozessmessgrößen, so dass wir die Verbesserungen in
den einzelnen Kliniken verfolgen. Dies
verbessert die Qualität in der Kommunikation mit den Kliniken und hilft die
Steuerung weiter zu verfeinern.
Was bedeutet IPR?
Niels Maderlechner (B-LUE): Integriert ist im übertragenen Sinne in
fünffacher Hinsicht gemeint. Erstens,
13. Jg. | März 2014
report beratung
Projektteam v.l.n.r.: Niels Maderlechner (B-LUE), Marie le Claire (Leitung Klinikumscontrolling
Charité), Mark Zluhan (B-LUE), Sinah Bischoff-Everding (Pflegerische Centrumsleitung Charité),
Patienten und Ressourcen werden über
den gesamten Prozess gleichermaßen
von einem Team gesteuert. Zweitens,
das „Kümmern um Patienten“ und der
Blick auf die „ökonomischen Erfordernisse“ findet in einer Einheit statt.
Drittens, das IPR-Team wird ärztlich
geleitet, d.h. leitender Oberarzt oder
ein erfahrener Kollege sind Teil des
Teams. Viertens, es besteht eine ITIntegration, d.h. das Team nutzt angepasste Tools und Steuerungsübersichten
im KIS-System. Fünftens, die Komplexität des Ablaufs durch die vielfältigen
Schnittstellen (z.B. Diagnostik, Kodierung, Zuweiser) wird adressiert.
Wie gelingt die Nachhaltigkeit?
Sinah Bischoff-Everding (Charité):
Die Vorgehensweise ist geprägt durch
„gelenkte Partizipation“ und „selfdiscovered logic“. Die Führungskräfte
müssen die Hindernisse in den Prozessabläufen erkennen und gemeinsam
mit dem Projektteam aus dem Weg räumen. Danach lassen sich Instrumente
und Verfahren wie z.B. einheitlicher
Workflow, spezifische SOPs, Checklisten, Entlassplanung am Aufnahmebzw. OP-Tag etc. strukturiert umsetzen. Ganz wichtig sind das Schaffen
von Verantwortlichkeiten und das
Einsetzen von Personen, die gerne kommunizieren und Organisationstalent
besitzen. Man muss außerdem ständig
Nachjustieren und permanent Messen.
Was ist der Nutzen?
Mark Zluhan (B - LUE): Der g rößte Effekt ist die Entlastung für das
ärztliche und pflegerische Personal.
Wartezeiten von Patienten werden reduziert, es passieren weniger Fehler,
die präoperative Verweildauer sinkt,
die OP-Planstabilität steigt und die
medizinische Ergebnisqualität profitiert. In den letzten 10 Jahren haben
wir in Umsetzungsprojekten Effekte
von 2 bis 12 Prozent messen können,
dies hängt im Wesentlichen auch von
der Entwicklung der Nachfrageseite
ab – benötigt allerdings auch Zeit.
B-LUE Management Consulting
www.b-lue.com
37
Foto: B-Lue Management
Viele Berater setzen auf Case Management, Pfade und Lean Management ...
Mark Zluhan (B-LUE): Diese Ansätze
sind alle nicht falsch – behandeln allerdings nur Teilaspekte. Wir nutzen
diese Elemente ebenfalls, haben jedoch
ein umfassendes System zur Prozessexzellenz entwickelt, das Hemmnisse
beseitigt sowie Planung, Abläufe, Zuständigkeiten, Kommunikation, Aufbauorganisation, Kennziffern und die
IT-Unterstützung optimiert. Es wirkt
im Sinne eines Change Managements
auf unterschiedlichen Ebenen.
EINE KÖNIGSDISZIPLIN DER HWP BERATER
Vom Bau zum Betrieb: Klinikinbetriebnahmen
Die „heiße“ Phase : Der Personenumzug der
von HWP geleiteten Inbetriebnahme der „Neuen Chirurgie des Universitätsklinikums Ulm“.
In der Regel bedeutet dies auch neue
Prozesse, neue Technik und neu formierte Personalgruppen. Abhängigkeiten zu allen Bezugsgruppen und
Institutionen auf der Planungs- und
Bauseite erhöhen die Komplexität einer Inbetriebnahme zusätzlich. Für
die meisten Betroffenen ist sie erstmalig. Auch die Aufgaben weichen
stark von denen ab, die im Regelbetrieb zu bewältigen sind. Sie erfordert
ein Team, das die Kompetenz erfahrener Betriebsplaner mit umfassenden
Kenntnissen in allen Planungsdiszipli-
nen und detaillierten Kenntnissen der
Krankenhausprozesse besitzt. Der Geschäftsbereich Unternehmensberatung
und Betriebsplanung der HWP Planungsgesellschaft mbH bietet gezielte
Unterstützung bei der Inbetriebnahmeplanung und -durchführung an. Dabei
bringt HWP die mehr als 40-jährige
Erfahrung in der ganzheitlichen Beratung und Planung von Krankenhäusern
ein wie z.B. im Projekt Neubau Chirurgie des Universitätsklinikums Ulm.
www.hwp-planung.de
Foto: Universitätsklinikum Ulm
Die Krankenhausinbetriebnahme ist mit tiefgreifenden Veränderungen und Herausforderungen verbunden. Baut ein Krankenhaus neu oder um, bedeutet das nicht nur Umzug in eine neue Umgebung.
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175298
kma – Das Gesundheitswirtschaftsmagazin | www.kma-online.de | September 2012 | ISSN: 1615-8695
2012
Die Qualität und Atmosphäre von Bauten und Räumen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor im Wettbewerb um Patienten, die immer mehr zu
Kunden werden und sich Krankenhäuser viel bewusster aussuchen als
früher. Kliniken, die das erkennen, haben künftig die Nase vorn. Dafür
brauchen sie aber die Unterstützung und das Know-how von externen
Unternehmen – Architekten, Ausstattern, Dienstleistern und Beratern
wie Ihnen.
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Anzeigenschluss 2. Juni 2014
38
LOGISTIK. EFFIZIENZ. ORGANISATION.
Textilversorgung intelligent steuern
Um eine bedarfsgerechte Wäscheversorgung zu konzipieren, ist ein Fachplaner für Textillogistik unerlässlich. Auch Technologien können helfen, Prozessabläufe nachvollziehbar zu gestalten und Warenströme transparent zu machen. Wir begleiten
Krankenhäuser bei der Analyse ihrer Versorgungsformen und strukturieren hieraus Vergabeinhalte.
Die Gesamtkosten der Wäscheversorgung in einem Krankenhaus mit
mehr als 300 Betten belaufen sich auf
ca. 1 Million Euro über eine durchschnittliche Vertragslaufzeit. Interne
und externe Anteile der Gesamtkosten
variieren nach dem Grad der externen
Leistungsübernahme, sie erreichen in
einer Universitätsklinik nicht selten
10 Millionen Euro. Bei einer entsprechenden Bausumme würde ein Bauherr
das Projekt wohl kaum ohne Architekten in Angriff nehmen – selbst wenn
dies schon sein zweites oder drittes
Bauvorhaben bzw. „nur“ ein Ersatzbau wäre.
Bei der Vergabe der Textilversorgung
ist fachplanerische Unterstützung
nicht die Regel, obwohl eine Textilversorgung in nahezu jeden Winkel
des Krankenhauses hineinreicht.
Textilien werden in allen Bereichen
eines Krankenhauses oder Pflegeheimes benötigt – von der Küche über
die Pflege und den ärztlichen Dienst
bis hin zum OP.
Kaum ein anderer Dienst geht so vielen
Menschen (Mitarbeitern und Patienten)
an die Wäsche. Es ist daher besonders
wichtig, dass tägliche Abläufe reibungslos ineinander greifen und die textile
Ausstattung in Qualität und Quantität
den Anforderungen entspricht.
Um die Vielzahl von oftmals nebeneinander existierenden Prozessen einer
Organisation zu analysieren und zu
kategorisieren, damit daraus eine bedarfsgerechte Versorgung konzipiert
werden kann, ist ein Fachplaner für
13. Jg. | März 2014
report beratung
Anwendungsnahes
Expertenwissen
Zielführende Angebotseinholungsoder Vergabeverfahren
Individuell konzipierte Prozesse
LEO SYSTEM
Beratung
Transparente Meilenstein- und
Aufwandsplanung
Umsetzungskompetenz mit
überzeugender Referenzliste
Zertifizierte Beratungsprozesse
und aktives
Datenschutzmanagement
Alles aus einer Hand: Ob zielführende Angebotseinholungs- oder
Vergabeverfahren, individuelle Prozesskonzeption oder transparente
Aufwandsplanung, die Experten von LEO System sind für Sie da.
Textillogistik unerlässlich. Er hilft,
die erforderliche textile Güte und
Ausstattung für eine künftige Textilversorgung zu berücksichtigen, er
ist darüber hinaus die unabhängige
Instanz, die den Anforderungskatalog auf Machbarkeit, Konsistenz und
Wirtschaftlichkeit überprüft und in
ein umfassendes und aussagekräftiges
Leistungsverzeichnis überführt: für
eine saubere Vergabe.
Dabei werden verschiedene Perspektiven berücksichtigt, Nachfrager- und
Anbieterbedürfnisse oder auch -möglichkeiten entlang der gesamten Prozess- und Versorgungskette abgeglichen. Viele Technologien können
heute unterstützend eingesetzt werden, um Prozessabläufe nachvollziehbar zu gestalten und Warenströme
transparent zu machen: So erleichtert
die Nutzung von RFID-Technologie
die Versorgungs- und Verteilungsvorgänge für Stationstextilien, durch eine
intelligente Vernetzung von zentralen
und dezentralen Ausgabesystemen für
Berufsbekleidung werden Wege- und
Suchzeiten des Personals minimiert und
die Bereitstellung von einsatzfähiger
Bekleidung gesichert. Textile Bestände
werden im Rahmen von klaren Artikelsortimenten und Poolvorgaben optimiert, Schwundraten minimiert. Die
Anbindung an Warenwirtschaftssysteme führt zu einer effizienten Steuerung
der textilen Warenströme und schafft
die Grundlage für aussagefähige Kennzahlen und Benchmarks.
Wir begleiten Krankenhäuser bei der
Analyse ihrer bestehenden Versorgungsformen und Bedürfnisse und
strukturieren hieraus Vergabeinhalte.
Wir unterstützen Einrichtungen der
Gesundheitswirtschaft entlang ihrer
Vergabeverfahren und begleiten deren
Umsetzung. Zusammen mit unseren
Kunden entwickeln wir aussagefähige
Kennzahlen und Benchmarks für ihr
effizientes Vertragsmonitoring.
LEO System.
Logistik. Effizienz. Organisation.
www.leo-system.net
39
KLINIKMANAGEMENT
UMSETZUNG
Damit mehr bleibt
als Honorarrechnungen
Die Präsentation ist gedruckt, die Maßnahmen sind festgehalten. Wer jetzt erst mit
der Umsetzung starten will, hat es schwer. Es gilt, Führungskräfte und Mitarbeiter
von Anfang an mitzunehmen. Dafür aber sind Unternehmensberater mit Kommunikations- und Verhandlungsgeschick gefragt.
ie sind zu Recht selten geworden: Unternehmensberater, die am Tag der
Abschlussberatung „den
Kübel ausschüt ten und
dann die Tür hinter sich zumachen“,
wie es Christoph Bischoff-Everding
formuliert. Wesentlich für den Erfolg
sei, auch die Umsetzung gut zu planen,
sagt der Geschäftsführer von HGC
Gesundheits-Consult. Das Unternehmen beginnt damit am besten am
ersten Tag: „Das ist kein Prozess, der
S
40
erst beginnt, wenn die Empfehlungen
ausformuliert sind. Unser Ansatz ist
es vielmehr, vom Ende her zu denken
und von Beginn der Beratung an die
Umsetzung mit zu planen“, sagt Sören
Eichhorst, Leiter der Krankenhausberatung von McKinsey.
Ein erster Schritt ist, sich Zeit auf den
Stationen vorzustellen und klar über
die Gründe und Ziele des Beratungsprojekts zu sprechen. „Es bringt gar
nichts, sich in ein stilles Kämmerlein
zurückzuziehen“, sagt Eichhorst. Vielmehr müssten von Anfang an die verschiedenen Interessengruppen – Ärzte,
Pfleger, Management und Verwaltung
– inhaltlich eingebunden und fortlaufend auf dem aktuellen Stand gehalten
werden. Auch aus Sicht der Kliniken ist
das essenziell. „Ohne die enge Integration der Mitarbeiter geht es nicht“, sagt
Stefan Paech, Leiter des Bereichs Leistungs- und Portfoliosteuerung in den
Sana Kliniken. „Nur so können wir
Ängsten und Widerständen begegnen
KLINIKMANAGEMENT
Risikobereite Berater: Manche Unternehmen wie Roland Berger – dessen Klinikexperten hier zu sehen sind – lassen sich an der Umsetzung
messen und bieten erfolgsabhängige Vergütungen an. „Dabei stimmen
wir die Bemessungsgrundlage für den Projekterfolg vorher eindeutig und
einvernehmlich ab“, sagt Zun-Gon Kim von Roland Berger. „Projekte zur
Sachkostenoptimierung sind besonders geeignet, da sich das kontrahierte
Einsparvolumen präzise definieren und messen lässt.“
und verhindern, dass Reibungsverluste im Projektverlauf entstehen“,
erklärt Paech.
Vorschlag Standortschließung –
da ist Geduld gefragt
Sind die Mitarbeiter und Führungskräfte an Bord und die betriebswirtschaftlichen Ziele deutlich formuliert, kann dennoch ein klares Nein
alles auf den Kopf stellen. André
Wortmann und Armin Albat haben
so einen Moment erlebt. Die beiden
Partner von PricewaterhouseCoopers (PwC) waren federführend, als
in einem Krankenhausverbund mit
ursprünglich vier Häusern alle stationären Leistungen auf die beiden
größten konzentriert werden sollten.
Dabei waren die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen für die PwC-Partner Wortmann und Albat nur ein
Mosaikstein auf dem Weg von der
Analyse zur Umsetzung. Tatsächlich
stellte sich nach der Präsentation des
Konzepts eines der beiden kleinen
Krankenhäuser quer.
13. Jg. | März 2014
report beratung
Vier Erfolgsindikatoren
Wann der richtige Moment für den Projektabschluss gekommen ist, ist nicht nur
eine Frage der Kennzahlen. „Bevor wir ein
Projekt beenden, wollen wir sehen, dass
die Maßnahmen, die wir vorgeschlagen haben, nicht nur inhaltlich genau verstanden
werden, sondern dass die Veränderungen
tatsächlich in Gang gekommen sind“, sagt
McKinsey-Manager Hehner und nennt dafür vier Indikatoren:
t%JF'àISVOHTLSÊGUFTFU[FOEJF&NQGFIlungen um und sind so ein Vorbild für
die Mitarbeiter
t"MMF#FUFJMJHUFOIBCFOWFSTUBOEFOXBS
um die Maßnahmen sinnvoll sind und
wohin die Reise geht.“
t'àISVOHTLSÊGUFVOE.JUBSCFJUFSGàIMFO
sich in der Lage, die Empfehlungen umzusetzen, weil sie die notwendigen Fähigkeiten besitzen oder Weiterbildungen
durchlaufen haben
t%JF4ZTUFNFVOE1SP[FTTFJOEFOFOEJF
Führungskräfte und Mitarbeiter agieren,
TJOEBOHFQBTTUXPSEFOoXJFEBT"OSFJ[
und Vergütungssystem
Wortmann und Albat mussten unter
Beweis stellen, dass es bei der Umsetzung auf mehr ankommt als nur
die puren Zahlen, nüchterne Argumente und ein gutes Controlling. So
haben sie viel Zeit und Kraft in die
„weichen“ Faktoren Kommunikation
und Verhandlungsführung gesteckt.
Die Lust am Verhandeln und ein geschicktes Agieren auf politischem
Terrain gehören in dieser Phase oft
zum Umsetzungserfolg hinzu. Gerade bei Kliniken in kommunaler Trägerschaft sind die Gremien groß und
mit Mitgliedern verschiedener politischer Parteien besetzt. Da brauchen
Entscheidungen oft lange. „Dafür
muss man entsprechende Puffer einbauen“, sagt Albat. „Und auch mit
den Finanzinstituten entsprechend
realistische Zeiträume verhandeln.“
Zusammen mit ihrem Mandanten änderten die beiden Berater schließlich
ihren Kurs: Sie gewannen eine Klinik
in einer Nachbarregion als Käufer
des kleinen Hauses. Das zweite kleine Haus wurde in einen Standort für
41
KLINIKMANAGEMENT
das strategische Umfeld der Kliniksparte. Aber das allein reiche nicht, betont
PwC-Partner Wortmann: „Steigt zum
Beispiel der Umsatz, weil die Nachfrage anzieht, aber ohne dass die internen
Maßnahmen richtig umgesetzt wurden, ist das kein nachhaltiger Erfolg
für uns.“
die ambulante Versorgung umgebaut.
Auch das war in der Umsetzungsphase
wichtig: den Politikern vor Ort entgegenzukommen.
Mit einem Pilotprojekt starten
Geht es um die Optimierung medizinischer Prozesse, ist es bewährt, zunächst
Pilotprojekte zu testen und diese dann
Mehr Umsatz heißt nicht immer
gute Umsetzung
Klinikmanager und Unternehmensberater nutzen in der Umsetzung Instrumente des klassischen Projektmanagements: Nachdem die Empfehlungen in
Module wie etwa den Einkauf oder
die Patientenaufnahme heruntergebrochen wurden, gilt es, Kriterien
„Entscheidend ist, dass man eng dranbleibt und
so rechtzeitig erkennt, wenn etwas in die falsche
Richtung läuft.“ Sören Eichhorst, McKinsey
sukzessive auszuweiten. Das reduziert
nicht nur die Risiken, sondern birgt
auch Chancen, denn es kann bei den
Mitarbeitern ein gewisses Begehren wecken: Wenn etwa ein Pilotprojekt zur
Belegung der OPs startet und erfolgreich ist, kann die gesamte Belegschaft
zu dem Schluss kommen, dass sie mehr
davon möchte, sagt Steffen Hehner von
McKinsey. Ist dies der Fall, wird die
weitere Umsetzung leichter.
42
aufzustellen und diese regelmäßig zu
checken. Bei rotem Licht wird nachgebessert, bei grünem Licht geht es in die
nächste Etappe. Um zu prüfen, wie erfolgreich die Handlungsempfehlungen
umgesetzt werden, hält Bischoff-Everding ein Trio von drei Kennzahlen für
essenziell: die Umsatzsteigerung, die
Ausweitung des Marktanteils und das
wirtschaftliche Ergebnis, das heißt den
Deckungsbeitrag – jeweils angepasst an
Sich nach zeitlichem Abstand dann
noch einmal konzentriert mit den
Umsetzungsfortschritten und -problemen auseinanderzusetzen ist eine
Methode, die auch Klnikmanager immer mehr schätzen. Etwa Bernhard
Ziegler, Krankenhausdirektor des
Klinikums Itzehoe. Nach einer Strategieberatung in den Jahren 2012/13
und der begonnenen Umsetzung plant
er dieses Jahr wieder, alle Führungskräfte zu einer Klausurtagung zusammenzuholen. Dabei kommen abseits
des Klinikalltags die Fortschritte bei
der Beschaffung von Geräten ebenso
auf den Tisch wie der Bau einer Station, in der alle Leistungen der Palliativmedizin künftig gebündelt werden
sollen.
Nicole Walter
Fotos: Roland Berger/Klinikum Itzehoe
Beratung ist gut, Kontrolle ist besser: Bernhard Ziegler (mitte) überlässt den Beratungserfolg nicht dem Zufall. Um den Erfolg der Strategieberatung im vergangenen
Jahr zu sichern, lädt der Krankenhausdirektor des Klinikums Itzehoe seine Mitarbeiter
regelmäßig zur Klausurtagung ein.
Betriebswirtschaftliche Kriterien
monatlich kontrollieren
Unternehmensberater, die die Umsetzung ernst nehmen, kontrollieren anfangs in dichten Zeitabständen. „Die
Frage nach Erfolg oder Nichterfolg
stellt sich für uns nicht. Entscheidend
ist, dass man eng dranbleibt und so
rechtzeitig erkennt, wenn etwas in
die falsche Richtung läuft, und gegensteuert“, sagt McKinsey-Manager Eichhorst. Er und seine Kollegen
überprüfen mit ihren Teams mindestens in monatlichem Abstand die
betriebswirtschaftlichen Kriterien.
Über die Fortschritte bei den weichen
Erfolgsfaktoren sprechen sie anfangs
wöchentlich mit den direkt beteiligten Führungskräften.
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KLINIKMANAGEMENT
ZIELE DEFINIERT MAN ZU BEGINN!
Sachgerechte Bedarfsplanung
Sie haben Ihr strategisches Management bereits auf „Krankenhaus 2030“ und damit auf die
ökonomischen, demografischen, epidemiologischen und technischen Herausforderungen
Sie haben die klinischen Kernprozesse samt Teilprozesse etwa
zur Fachbereichsstruktur, zur Medizintechnik, zum Patientenmanagement, zur Medikamentenlogistik u.v.m. definiert?
Jetzt heißt es, die Umsetzung qualifiziert vorzubereiten. Dazu
braucht es fachliche Kompetenz, die Ihr Betriebskonzept in
das technische Vokabular späterer Projektbeteiligter übersetzt. Als Projektmanager und -planer mit 25 Jahren Krankenhausbauerfahrung denke ich die Projekte „vom Ende her“.
und lasse die Risiken nicht auf das Projekt oder den Bauherrn
zukommen. Die sachgerechte Bedarfsplanung als Projektvorbereitung bietet erst die Grundlage jeder technischen Projektplanung der Architekten/Fachingenieure, egal ob Wettbewerb oder klassische Planung. Ich prüfe daher Ihr Gebäude
und dessen Funktionalität auf Ihre Anforderungen und die
Zukunftsflexibilität. Ich entwickele Ihre individuelle medizinische Funktionsstruktur und aus Ihren Leistungszahlen den
Raumbedarf als Maßstab. In Form des Nutzerbedarfsprogrammes (DIN 18205) werden zu diesem frühen Zeitpunkt
bereits im Detail die Qualitäten definiert.
Zusammenfassend sind, für wirtschaftliche Projektabläufe
eine von Beginn an stringente Projektführung mit hoher fachlicher Kompetenz und rechtzeitiger Einbindung der notwendigen internen und externen Spezialisten erforderlich. Investieren Sie mit mir in den qualifizierten Projektbeginn. Nehmen
Sie Ihr Team mit. Nutzen Sie Bauprojekte als „Turbo“ für die
Mitarbeiterzufriedenheit. Ziel ist eine Inbetriebnahme mit
Begeisterung und eine Krankenhausstruktur, die beste Qualitäten der Patientenversorgung und medizinischer Leistung im
Wettbewerb eines dynamischen Marktes ermöglicht – messen
Sie mich daran.
Foto: Silz & Silz Fotografie
ausgerichtet?
Beste Qualität: Frühzeitige und sachgerechte Qualitätsdefinition sichert
eine risikominierte Projektabwicklung.
Leistungszahlen
Medizinische
LeistungsStruktur
Schweregrad/
Häufigkeit
Organisationsstruktur
Baulich
Funktionale
Struktur
© mam gmbh
Leistungen
Chancen
& Risiken
Demographie
Klinische
Leistungsgruppen
Betriebliche
Ziele
Medizinische
Betriebsstruktur
Primär, sekund.
tertiäre Bereiche
Kernprozesse
Funktionsplanung
Flächenrahmen
Analysephase
Bewertung
Gebäude
Zustand
Nutzwertanalyse
Funktionale
Struktur
Funktionsanalyse
Anzahl
Kernräume
Betten,
InterventionsDiagnostikräume
Bestandsflächen
Raumqualitäten
Sanierungsstau
Funktionale
Ziele
Teilprozessplanung
Medizinische
Inhalte /Ziele
Technische
Projektplanung
Logistikstruktur
Gebäude
Realisierung
Qualitäten
Zielplanung
Raumprogramm
Raumbuch
Inbetriebnahme
Gebäude
betrieb
Investitionskosten
Nutzerbedarfsprogramm als Projektvorbereitung
Technische Planung
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13. Jg. | März 2014
report beratung
43
KLINIKMANAGEMENT
,3"/,&/)"64'*/"/;&/
Gutes Controlling kann
Kliniken retten!
Wenn Kliniken rote Zahlen schreiben, liegt dies oft auch an fehlender Zahlentransparenz. Es gibt somit gute Gründe für Krankenhauschefs, ihr Controlling
unter die Lupe zu nehmen – am besten mithilfe eines externen Beraters.
m Ende wechselte das ganze
Klinikum für nur einen Euro
den Besitzer. Was nach einem
Schnäppchen klingt, war in Wirklichkeit für das Klinikum Offenbach
Rettung in allerletzter Sekunde. Hätte der private Klinikkonzern Sana
die hessische Klinik nicht im letzten
Frühjahr zum symbolischen Preis
übernommen, wäre wohl das endgültige Aus für das hochverschuldete
Haus besiegelt gewesen. Das Klinikum ächzte unter mehr als 200 Millionen Euro Schulden – unter anderem
auch deshalb, weil das Controlling
in dem kommunalen Haus versagte. Mangelhaftes Controlling wie in
Offenbach ist in deutschen Kliniken
leider kein Einzelfall.
A
Ob Riesenverluste bei den KR HK l i n i ken i n H a n nover oder das
Millionenloch im Etat der NeckarOdenwald-Klinik (NOK) in Buchen
(Baden-Württemberg) – es gibt viele
44
Beispiele, die zeigen, dass im Controlling noch manches im Argen liegt.
Natürlich können finanzielle Probleme von Krankenhäusern ganz unterschiedliche Ursachen haben. Es aber
allein auf sinkende Erlöse zu schieben
greift nach Ansicht von Fachleuten
viel zu kurz. Es sollte Klinikbetreibern zu denken geben, wenn wie im
Fall der NOK Wirtschaftsprüfer von
PriceWaterhouseCoopers (PWC) in
der Lokalpresse öffentlich dem Haus
ein „schlechtes“ Controlling und
„kaufmännische Defizite“ vorwerfen.
Brauchen Deutschlands Kliniken also
einen Controller für den Controller?
Kein Krankenhaus möchte
darüber reden
Nicht unbedingt, denn häufig würde
die Hilfe eines guten externen Beraters
schon helfen, Defizite im Controlling
zu beheben. Zwar holen sich Kliniken
inzwischen laut aktuellem „Krankenhaus Barometer“ des Deutschen
Krankenhaus Instituts (DKI) durchaus häufig externe Expertise ins Haus,
aber ausgerechnet im Bereich der Organisationsberatung sind die Zahlen
in den vergangenen fünf Jahren wieder
gesunken. In 16 Prozent der befragten
Häuser wurden in diesem Bereich überhaupt keine Berater hinzugezogen.
Grundsätzlich attestieren Forscher
und Berater den Krankenhäusern
allerdings eine positive Entwicklung
beim Aufbau eines professionellen
Controllings. „Besonders die großen
Häuser sind mittlerweile recht gut
aufgestellt“, urteilt Christian Heitmann von der Managementberatung
zeb/rolfes.schierenbeck.associates
(ZEB). Heitmann berät nicht nur
Kliniken in Sachen Controlling, sondern ist auch einer der drei Autoren
der Studie „Controlling im deutschen
Krankenhaussektor“, die seit 2011
jährlich gemeinsam vom Deutschen
Verein für Krankenhaus-Controlling
KLINIKMANAGEMENT
35 %
aller Klinikchefs werden nicht regelmäßig über kaufmännische und medizinische Risiken informiert.
Björn Maier: „Werden kaufmännisches und medizinisches
Controlling getrennt, wissen Kliniken oft nicht, ob die Diagnose mit dem höchsten CMI auch den höchsten Gewinn bringt.“
(DVKC), der Uni Wuppertal und den Beratern von ZEB
durchgeführt wird. Was aber nicht heißt, dass die Kliniken gern offen über das Thema reden. Anfragen von kma
bei mehreren Kliniken zum Controlling wurden entweder
gar nicht beantwortet oder es wurde auf entsprechende
Verbände verwiesen.
Controlling oft unterbesetzt
Jenseits des allgemeinen Trends offenbart ein genauerer
Blick in die Details teilweise jedoch noch erschreckende
Defizite, sowohl was die strukturelle wie auch die organisatorische Aufstellung des Controllings in deutschen Kliniken betrifft. Besonders gut lässt sich das bei vielen kleinen und mittleren Häusern festmachen, die häufig nicht
genügend ökonomische Ressourcen haben, um ausgefeilte
Steuerungssysteme in ihrem Haus umzusetzen.
Beispiel Personal: Zwar stocken laut Studie viele Kliniken
im Controlling inzwischen ihr Personal auf, besonders im
Bereich Medizincontrolling. Dennoch verfügen fast zwei
Drittel aller Kliniken derzeit nur über drei oder weniger
Vollzeitstellen für das Controlling. Das sorgt in der „Realität dafür, dass die Transparenz, die Geschäftsführer
über ihre Krankenhäuser benötigen, in der Regel nicht
sonderlich hoch ist“, sagt Christian Heitmann. Gleichzeitig
13. Jg. | März 2014
report beratung
Heinz Giesen: Die Erlösverluste, die durch lückenhafte
%PLVNFOUBUJPOFOVOEVOWPMMTUÊOEJHF"CSFDIOVOHFOWFSMPSFO
gehen, seien nicht zu unterschätzen, so der Geschäftsführer
von Medipa.
45
KLINIKMANAGEMENT
Anteil an der gesamten Arbeitszeit in Prozent
Tätigkeitsprofil von Krankenhauscontrollern
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Datenzusammenführung
Datenaufbereitung,
-analyse und
-auswertung
Berichtserstellung
Berichtskommentierung
Kommunikation der
Ergebnisse gegenüber
Leistungsbereichen
Sonstiges
Quelle: ZEB
oberes Quartil (75 Prozent der Kliniken)
Median (50 Prozent der Kliniken)
unteres Quartil (25 Prozent der Kliniken)
Datenverwaltung im Vordergrund: %FOHSÚUFO5FJMJISFS"SCFJUT[FJUWFSXFOEFO$POUSPMMFSEBSBVG%BUFO[VTBNNFO[VGàIren, aufzubereiten und Berichte zu erstellen. Weniger Raum bleibt weiter für Tätigkeiten, die Transparenz des Krankenhausgeschehens bringen könnten – Kommentierung von Daten oder die Kommunikation gegenüber Leistungsbereichen.
warnt er vor dem vorschnellen Umkehrschluss, dass Masse automatisch
Klasse bedeute. Es komme vielmehr
darauf an, wie gut das Controlling
umgesetzt werde.
Berater bieten Kliniken
Vergleichsmöglichkeiten
Immerhin reagieren viele Klinikleiter
auf den fehlenden Gesamtüberblick,
indem sie professionelle Berater mit
spezieller Erfahrung im Krankenhausmanagement engagieren. „Wir
sollen dann den Steuerungsprozess
strukturieren und das Berichtswesen verbessern“, erklärt Heitmann,
der regelmäßig Kliniken in diesem
Bereich berät. Wie solche Beratung
konkret aussehen kann, schildert
Heitmann am Beispiel von zwei mittelgroßen Häusern mit jeweils rund
300 Betten, die er jüngst betreut hat.
Dabei wurden drei spezielle Workshops organisiert, um drei wesentliche Kernfragen zu klären: Wie sieht
das Berichtswesen aktuell aus? Wie
46
soll die Steuerung künftig aussehen?
Und: Wie kann das technisch umgesetzt werden? Resultat der Workshops war ein Pflichtenheft, wo alle
Aspekte der Umsetzung festgehalten
sind.
Rund acht bis zehn Wochen dauert so
ein Engagement in der Konzeptionierungsphase. „Die Kliniken lassen sich
hierbei gern unterstützen, weil sie
nicht die Erfahrung und vor allem die
Vergleichsmöglichkeiten mit anderen
Häusern haben“, ist Heitmann überzeugt. Zudem hat der Berater gegenüber dem hauseigenen Personal einen
Vorteil: Er ist nur für das Projekt im
Haus und kann dieses deshalb auch
konsequenter umsetzen. Ohne externe Hilfe sind aufgrund der niedrigen
Stellenausstattung viele Controller
zurzeit vor allem damit beschäftigt,
Daten zu sammeln, aufzubereiten
und Berichte zu erstellen. Die betriebswirtschaftliche Bewertung der
gesammelten Daten und eine daraus
erfolgende Beratung des Managements erfolgt dagegen häufig nicht.
In 45 Prozent der von der Studie befragten Kliniken sehen sich Controller lediglich als Berichterstatter und
bloßer Datenlieferant. „Das Controlling arbeitet heute viel zu operativ.
Es werden zu viele Daten geschoben,
sich aber zu wenig mit der Situation
auseinandergesetzt“, so Heitmann.
Deckungsbeitragsrechnung sollte
Standard sein
Das Berichtswesen selbst ist inzwischen überwiegend gut ausgebaut und
ausdifferenziert, zeigt aber immer
zum Teil noch deutliche Schwächen
im Detail. Rund 40 Prozent der Kliniken setzen immer noch nicht eine
Deckungsbeitragsrechnung ein. Besonders schwierig ist die Situation
weiterhin beim Risikoreporting, wo
35 Prozent aller Klinikchefs nicht
regelmäßig über kaufmännische
und medizinische Risiken informiert
werden. Zwar ist Risikomanagement
KLINIKMANAGEMENT
Medizinisches und kaufmännisches Controlling gehören zusammen
'SBHXàSEJHJTUOBDI"OTJDIUWPO#FSBtern auch die trägerunabhängig von
rund zwei Dritteln der Krankenhäuser
praktizierte Trennung von kaufmännischen und medizinischem Controlling. „Die Trennung sorgt für viele
Probleme, weil Erlös- und Kostenseite
nicht ganzheitlich betrachtet werden“,
meint Sebastian Krolop von der UnterOFINFOTCFSBUVOH"DDFOUVSF.FJOU
Die Kostenseite landet beim kaufmännischen Controlling, Erlöse und medizinische Leistungsprüfung beim Medizincontrolling.
Die Trennung hat zudem zur Folge,
„dass sich Kliniken of t einseitig auf
die Maximierung der Erlöse durch gut
bezahlte Eingriffe fixieren, ohne zu wissen, ob die Diagnose mit dem höchsten
Case Mix auch den höchsten Gewinn
bringt“, sagte der DVKC-Vorsitzende
Björn Maier bereits im vergangenen
Jahr gegenüber kma. Die Häuser setz-
ten deshalb laut Maier verstärkt auf
Mengensteigerung, die völlig abgelöst
sei von der Kostensituation des Hauses.
Sebastian Krolop fasst die Folgen so
[VTBNNFOv"N&OEFLFOOFOTJF[XBS
Gewinn und Verlust, wissen aber nicht,
wo die Verluste eigentlich herkamen.“
Gleichwohl gibt es gute Gründe, beide
Bereiche organisatorisch zu trennen.
Ein häufig zu hörender Grund sind die
MDK-Kontrollen. Diese gehören nicht zu
EFOLMBTTJTDIFO$POUSPMMJOH"VGHBCFO
und würden angesichts der „speziellen
"VGHBCFOJN-FJTUVOHTDPOUSPMMJOHFJO
großes Maß an medizinischer Fachkenntnis erfordern“, so Maier. Christian
Heitmann lässt dagegen nur einen sinnvollen Grund für eine Trennung gelten,
nämlich wenn das medizinische Controlling operative Prozesse mitsteuert.
&JO#FJTQJFMEBGàSTFJEBT"OIÊOHFOEFT
Entlassungsmanagements an das Medizincontrolling.
Pflicht, doch „solange niemand prüft
und Konsequenzen androht, ist Risikomanagement eine Aufgabe, die vordergründig nur Geld kostet und kein
Geld bringt“, sagt Heitmann. Dabei
rechnet sich Risikomanagement längerfristig, weil aufgrund rechtzeitig
erkannter Probleme Kosten eingespart
werden.
Unter Druck der eigenen Aufsichtsgremien gerät das Management aufgrund
eines fehlenden Risikomanagements
ohnehin nicht, weil die Mehrheit der
Aufsichtsräte keinerlei Risikoberichte
erhält – und diese auch nicht einfordert. So viel Sorglosigkeit erstaunt,
haben manche Kliniken nicht einmal
Basics wie das Abrechnungswesen
wirklich im Griff. Jede zweite überprüfte Klinikabrechnung ist nach Auffassung der Krankenkassen fehlerhaft.
Ob nun teilweise absichtlich, wie die
Kassen indirekt andeuten oder – wie
die Kliniken sagen – aufgrund der äußerst komplexen Abrechnungsmodalitäten, die Mitarbeiter überfordern,
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47
KLINIKMANAGEMENT
Neckar-Odenwald-Kliniken: Aufsichtsrat rügt „unzureichendes Krisenmanagement“ / PricewaterhouseCoopers übernimmt Prüfung
Aufsichtsrat
„missbilligt
scharf“
Von unserem Redaktionsmitglied
Dieter Schwab
NECKAR-ODENWALD-KREIS. „Insbesondere die Informationspolitik,
aber auch das völlig unzureichende
Krisenmanagement von Klinik-Geschäftsführer Andreas Duda“ wurden im Aufsichtstrat der NeckarOdenwald-Kliniken „scharf missbilligt“. Das Gremium, haupsächlich
besetzt mit Kreisräten, hat am Donnerstag stundenlang über die finanzielle Schieflage der Krankenhäuser
Mosbach und Buchen sowie des
Kreisaltersheims Hüffenhardt disANZEIGE
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kutiert, ohne den Ursachen auf den
Grund zu kommen. Das sollen jetzt
die Profis der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) tun, die damit beauftragt
wurden, „sämtliche medizinischen,
kaufmännischen und administrativen Prozesse“ zu bewerten und daraus einen Maßnahmenkatalog zu
entwickeln, der spätestens ab Ende
Oktober vorliegen soll.
Hinter verschlossenen Türen
wurde am Donnerstag hitzig debattiert. Andreas Duda erlebte dabei ei-
am einfachsten über die Gemeinkostenverrechnung. Sie finden immer
Argumente, warum ein Abrechnungsschlüssel nicht korrekt ist. Darum
scheuen sich viele Kliniken vor einer
Gemeinkostenabrechnung, um sich im
Controlling nicht angreifbar zu machen“, erläutert Christian Heitmann.
Das Problem dabei: Alle Ergebnisse
auf Fachabteilungsebene sind dann
aber nur eingeschränkt aussagefähig.
Bei seiner Amtseinführung am
Montag hatte Dr. Brötel noch zu bedenken gegeben, dass er sich nach
wie vor schwer tue, mit dem Finger
auf einen Schuldigen zu deuten.
Krasse Fehlentwicklung
Aber die Verantwortung ist klar: die
liegt beim Geschäftsführer der Neckar-Odenwald-Kliniken, aber auch
bei den 14 Aufsichtsratsmitgliedern
und deren Vorsitzendem, dem
Landrat. Entsprechend harsch fiel
die Kritik an Duda aus. In einer gemeinsamen Erklärung rätselt der
Aufsichtsrat, es sei unerklärlich, „wie
der Geschäftsleitung eine derart
krasse Fehlentwicklung über so lange Zeit verborgen geblieben sein soll,
ohne dass die erforderliche Information des Aufsichtsrats erfolgte“. Entsprechend verweigerte das Gremium dem Geschäftsführer die Entlastung.
„Das ist auch die zentrale Frage,
die mit Hilfe der PwC beantwortet
werden soll“, schilderte Dr. Brötel
gegenüber den FN eine der Aufgaben, die die Prüfer von PwC haben.
Diese nahmen schon gestern ihre
Arbeit auf. Mit einem Expertenteam,
das aus Kaufleuten und Medizinern
besetzt ist. Man kann sich denken,
dass da in den Unterlagen der Krankenhäuser und des Kreisaltersheims
kein Blatt auf dem anderen bleiben
wird.
Einen deutlichen Aufschwung gibt
es hingegen bei der Implementierung von ausgereiften IT-Lösungen,
die die Basis für ein wirkungsvolles
Controlling sind. Hier investieren vor
allem kleinere und mittlere Häuser
in jüngster Zeit zunehmend in Datawarehouse-Systemen, auch wenn die
durchschnittlichen Kosten von 70 bis
150.000 Euro (Häuser mit 250 bis
400 Betten) das ohnehin strapazierte
Budget vieler Häuser stark belastet.
„Das halte ich für unverschämt“
Spätestens Ende Oktober erwartet
der Aufsichtsrat konkrete Handlungsempfehlungen. Eine wird nicht
dabei sein: Der Verkauf der Krankenhäuser. Denn der Landrat versichert:
„Das schließen wir in der Verwaltung und ich persönlich definitiv
aus. Auch der Aufsichtsrat vertritt
klar diese Position.“
Aus diesem Grund nimmt es Brötel auch persönlich, dass in einem
Leserbrief („Krankenhäuser: Kreis
oder pri at“ FN 20 September)
Im Spektrum irgendwo zwischen Notaufnahme und Geldautomat bewegt sich z
Der Aufsichtsrat ihrer gGmbH verspricht eine rückhaltlose Aufklärung, wie das
entstehen konnte.
Land.“ Und das wurde in früheren
Jahren sogar noch on 90 auf 135
Wobei der Landrat den Tages
nungspunkt Vorbereitung
In den Schlagzeilen wegen eines schlechten Controllings: Wirtschaftsprüfer von
PwC kritisierten die „kaufmännischen Defizite“ der Neckar-Odenwald-Klinik öffentlich
am 21. September 2013 in den „Fränkischen Nachrichten“.
Heinz Giesen, Geschäftsführer des
Gesundheitsdienstleisters Medipa,
legen auch Krankenhäuser bei der
Leistungsabrechnung häufig drauf.
Die Erlösverluste, „die durch lückenhafte Dokumentationen und unvollständige Abrechnungen verloren gehen, sind nicht zu unterschätzen“, so
Giese, dessen Firma Kliniken in diesem Bereich berät und schult.
Auch die verursachungsgerechte
Verrechnung von Gemeinkosten auf
Kostenträger und Leistungserbringer
48
30 %
aller Kliniken verrechnen überhaupt
keine Gemeinkosten.
ist weiterhin unterentwickelt. Fast
30 Prozent aller Kliniken verrechnen überhaupt keine Gemeinkosten.
„Wenn die Berichtsempfänger das
Controlling angreifen wollen, ist das
Standardisierung schafft Luft,
um Daten zu kommentieren
Doch die Vorteile liegen auf der
Hand, denn Datawarehouse standardisiert und automatisiert die gesamte
Datenaufbereitung in einem Standardprozess und geht weit über die
immer noch in kleinen Kliniken übliche Excel-Aufbereitung hinaus. Weil
der standardisierte Prozess erhebliche Zeitressourcen für Controller
freischaufelt, bekommt dieser damit
mehr Zeit, um Daten zu plausibilisieren und gegenüber dem Management
zu kommentieren. Damit bekommt
der Controller die Chance zur realen Beratung, die er bislang aufgrund begrenzter Ressourcen nicht
hat. Zudem kann so die verbesserte
Dokumentation standardisiert abteilungsbezogen und auf verschiedene
Hierarchieebenen verteilt werden,
was die üblichen Reibungsverluste
zwischen kaufmännischer und ärztlicher Seite minimiert.
KLINIKMANAGEMENT
Anzahl Controllingstellen, absolut
ausbildung hat, muss man aktiv abholen“, empfiehlt Heitmann.
6 Prozent
24 Prozent
bis 1 VK
über 1 bis 2 VK
über 2 bis 3 VK
über 3 bis 7 VK
über 7 bis 10 VK
über 10 VK
25 Prozent
17 Prozent
20 Prozent
Quelle: ZEB
Dünn besetzte Schlüsselstelle: Wieder zeigt sich, dass fast zwei Drittel
der Krankenhäuser über drei oder weniger Stellen im Controlling verfügen (vollzeitäquivalent). In jedem fünften Krankenhaus ist der Controller
ein Einzelkämpfer, der oft noch nicht einmal eine ganze Stelle besitzt.
Die zusätzlichen Ressourcen für den
Controller könnten so auch das „Miteinander von Ärzten und Controlling
verbessern“, hofft der ZEB-Klinikberater. Bislang wird verantwortlichen
Ärzten gern eine Zielvereinbarung
vorgegeben, ohne dass diese darauf
Einfluss nehmen können. Wenn diese
das aus medizinischer Sicht ablehnen,
ist der Konflikt sofort da. „Das ist der
falsche Prozess. Man muss Chefärzte
aktiv in die Planung mit einbeziehen.
Gerade die neue Generation von Ärzten, die häufig auch eine Management-
Controller brauchen engen Kontakt
zu Chefärzten
Das bedeutet einen engen Austausch
auch zwischen Ärzten und Controllern, denen damit in der schwierigen
Ausbalancierung zwischen wirtschaftlichen Nöten und medizinischen Notwendigkeiten eine Rolle eines Moderators zufällt. „Kaufmännischer
und ärztlicher medizinischer Bereich
müssen gemeinsam die Steuerung des
Hauses angehen und aufhören, sich
gegenseitig zu sagen, dass der andere unrecht hat“, fordert Heitmann.
Klappt das nicht, sollten alle Beteiligten über einen externen Berater als
Moderator nachdenken.
Guntram Doelfs
Fotos: ZEB/Medipa
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Management Consulting und Interim
Management für Gesundheitsunternehmen
Ingenieurbüro
www.woldenga.com
[email protected]
Tel.: +49 (0)179/104 46 34
Fax: +49 (0)32/229 33 65 15
MARKETING/KOMMUNIKATION
Bodensee Institut
Fritz Reichle Ring 6 b
78315 Radolfzell
www.bodenseeinstitut.de
[email protected]
Tel.: +49 (0)7732/939 11 20
Fax: +49 (0)7732/939 11 21
Mobil: +49 (0)163/809 88 30
rotthaus.com
Strategien für den Gesundheitsmarkt
Franzstraße 75
50935 Köln
www.rotthaus.com
[email protected]
Tel.: +49 (0)221/43 09 19-0
Fax: +49 (0)221/43 09 19-10
13. Jg. | März 2014
report beratung
beratung
MEDIZIN
BAZAN Managementgesellschaft mbH
„Wir beraten und sanieren seit 1989“
Otto-Seeling-Str. 2
58455 Witten
www.bazan.de
[email protected]
Tel.: +49 (0)2302/282 54-0
Fax: +49 (0)2302/282 54-19
CURATIS GmbH
Rathausplatz 12-14
65760 Eschborn
www.CURATIS.de
[email protected]
Tel.: +49 (0)6196/998 58-0
Fax: +49 (0)6196/998 58-29
COMED
Computerorganisation in der Medizin GmbH
Köttersweg 11
59494 Soest
www.comed-com.de
[email protected]
Tel.: +49 (0)2921/96-300
Fax: +49 (0)2921/96-30-300
Roche Diagnostics Deutschland GmbH
Consulab® – Beratung für die Diagnostik
Sandhofer Straße 116
68305 Mannheim
www.roche.com
www.consulab.de
Tel.: +49 (0)621/759 31 65
Fax: +49 (0)621/759 43 95
PERSONAL/-ENTWICKLUNG
Silvia Dobrindt
Personalberatung
Rotthäuser Weg 12
40629 Düsseldorf
[email protected]
Tel.: +49 (0)211/24 08 75 20
Fax: +49 (0)211/24 08 75 99
DOCandCARE Service GmbH
Beratung und Vermittlung
im Gesundheitswesen
Paulstraße 21
50999 Köln
www.docandcare.com
[email protected]
Tel.: +49 (0)2236/96 96 75-0
Fax: +49 (0)2236/685 26
HCL Health Care Leaders
Rainer Deutschenbauer
Hintere Schöne 14
87669 Rieden am Forggensee
www.healthcareleaders.de
[email protected]
Tel.: +49 (0)8362/92 59 80
Fax: +49 (0)8362/92 59 81
53
GRÜNE LISTE
beratung
IMPRESSUM
März 2014 | 13. Jg
HealthCare Personalmanagement GmbH
Merowingerplatz 1
40225 Düsseldorf
www.healthcare-personal.de
[email protected]
Tel.: +49 (0)211/220 58 90
Fax: +49 (0)211/220 58 91
KÖHN & KOLLEGEN GmbH
Unternehmens- und Personalberatung
Schumannstraße 9
81679 München
www.koehnundkollegen.de
[email protected]
Tel.: +49 (0)89/41 77 66-0
Fax: +49 (0)89/41 77 66-29
Marita Michel
Business Coaching & Unternehmensberatung
Südstrasse 2
56288 Kastellaun
c/o BCRN, Besselstraße 25
68219 Mannheim
www.mmprfeder.de
[email protected]
Mobil: +49 (0)151/19 45 56 45
maep – Die Ärzte Personalberatung
Löscherstraße 16
01309 Dresden
www.maep.de
[email protected]
Tel.: +49 (0)351/315 79 90
Fax: +49 (0)351/31 57 99 20
Mobil: +49 (0)172/854 39 40
promotus Seffner Oberschelp GbR
Hohenzollerndamm 152
14199 Berlin
www.pro-motus.de
[email protected]
Tel.: +49 (0)30/22 50 06 60
Fax: +49 (0)30/22 50 06 63
Mobil: +49 (0)172/309 91 01
TUI Service Akademie
Training/Beratung im Gesundheitswesen
An der Hetzelhardt 28
D-53604 Bad Honnef
www.tui-service-akademie.de
[email protected]
Tel.: +49 (0)2224/901 20 92
Fax: +49 (0)2224/901 27 66
GRÜNE LISTE
kma report beartung ist ein Supplement
der Zeitschrift kma – Das Gesundheitswirtschaftsmagazin und erscheint einmal jährlich.
Anschrift des Verlags
Georg Thieme Verlag KG
Rüdigerstraße 14 | 70469 Stuttgart
Postfach 301120 | 70451 Stuttgart
Tel.: 0711/89 31-0 | Fax: 0711/89 31-298
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Anschrift der Redaktion
kma medien in Georg Thieme Verlag KG
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ISSN 1615-8695
Herausgeber
Prof. Dr. Axel Ekkernkamp, Florian Gerster
Chefredaktion (V.i.S.d.P.)
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Redaktionssekretariat
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Ulrike Gödecke, Claudia Probst
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Titelbild: Wiedenroth
Schlussredaktion: Gabi Banas
Internet: Jürgen Hoffmann
Autoren dieser Ausgabe
Guntram Doelfs, Carola Dorner,
Martin Kucera, Nicole Walter
Anzeigenleitung
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Assistenz der Anzeigenleitung
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1. Januar 2014
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Druck: F&W Mediencenter, Kienberg
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13. Jg. | März 2014
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