um olhar sobre o marketing interno

UM OLHAR SOBRE O
MARKETING INTERNO
SUMÁRIO
Introdução / 9
A economia do espírito / 13
Marketing Interno, por que fazer? / 29
Posicionamento e conceito / 39
Trocando informação / 51
Provocando a automotivação / 61
O papel estratégico das chefias /71
Despertando interesse pelo conteúdo / 77
Despertando interesse pela forma / 85
O que é real pode tornar-se virtual / 95
Ações complementares / 101
Medindo o que não pode ser medido / 117
Educando pessoas / 123
Respirando comunicação interna / 131
Resultados / 139
Conclusão / 145
Um último comentário / 151
INTRODUÇÃO
M
inha
vida
parece
ter
realmente
começado
naque-
le dia, quando meu pai chegou do banco onde trabalhava e nos contou que iríamos
morar em Porto Alegre. Havia se candidatado a uma vaga na agência central e tinha sido
aceito. Seu plano de morar numa cidade grande para que os filhos pudessem fazer um curso
superior estava muito próximo de se concretizar.
Tão próximo que o caminhão de mudanças chegou no dia seguinte, bem cedo. Todos
queriam ajudar. Tios e primos assustados com a nossa partida. Vizinhos querendo saber o
que estava acontecendo. Estamos indo morar em Porto Alegre, respondíamos, orgulhosos.
No dia seguinte, depois do caminhão, foi a nossa vez de partir a bordo de uma
caminhonete DKW com amigos dos nossos pais acenando na saída da pequena cidade de
Quaraí, no interior do Rio Grande do Sul. No banco da frente, meus pais. No banco de trás,
meu irmão mais velho, com 15 anos, eu, com 13, meu irmão mais novo, com 11, e minha
irmã, com 3.
Aproximamo-nos de Porto Alegre no final da noite, próximo das 24 horas. Aos
poucos, íamos vendo as luzes da cidade grande. Estávamos cansados dos quase 700
quilômetros percorridos. Muito cansados.
Quando as luzes começaram a aumentar, minha mãe perguntou se estávamos vendo
uma determinada luz, no meio daquelas tantas. Uma maior, dizia ela, insistindo para que
enxergássemos algo que brilhava mais intensamente. Quando respondemos que sim, ela nos
disse algo como: é naquela luz maior que será a nossa casa. É lá, naquele lugar iluminado,
que iremos morar.
Jamais esqueci desse momento.
Anos depois, fui me dando conta da grandeza do gesto e das palavras de minha mãe.
Quanto medo deveria haver no seu coração naquele momento. Quanta angústia
deveria estar sentindo o meu pai, chegando numa cidade grande, com quatro filhos no
banco de trás do carro e imediatas responsabilidades na cabeça como: enfrentar um novo
trabalho, alugar um apartamento, conseguir vagas em colégios para os filhos... E quão
grande foi a minha mãe, nos permitindo sonhar, naquele momento, com uma vida
iluminada.
Suas palavras foram mais que uma promessa de um futuro feliz, foram um alívio para
o medo que, no fundo, todos sentíamos da cidade grande.
Meu pai não conhecia uma única rua em Porto Alegre. Tão logo entramos na av.
Mauá, ele contratou um táxi para que nos conduzisse até a casa de um tio, onde ficaríamos,
juntamente com os nossos móveis, até que a luz mostrada pela nossa mãe fosse encontrada.
Hoje, 24 anos depois, percebo que ali começou realmente a minha vida e que ela teve
a luz prometida.
Uma luz que sempre existiu dentro da minha casa, mas que eu tive que me esforçar
para manter fora dela, especialmente no ambiente de trabalho.
É sobre essa luz maior, que acredito possa existir também dentro das empresas, que
desejo falar neste livro.
A ECONOMIA DO ESPÍRITO
O
primeiro
computador,
o
Eniac
dos
anos
40,
pesa-
va várias toneladas. Ocupava um andar inteiro em um grande prédio e, para
programá-lo, era preciso conectar diretamente os circuitos, por intermédio de cabos, em um
painel inspirado nos padrões telefônicos.
Nos anos 50, programava-se os computadores transmitindo à máquina instruções em
código binário através de cartões e fitas perfuradas. Os cabos ainda existiam, mas
recolhiam-se no interior da máquina, cobertos por uma nova pele de programas e
dispositivos de leitura.
As telas, cujo uso só generalizou-se no fim dos anos 70, foram durante muito tempo
consideradas como “periféricos”: os primeiros computadores eram vendidos sem os tubos
catódicos aos quais estamos habituados hoje. Desde então, tornou-se impensável usar um
computador sem tela, a tal ponto que o monitor e o teclado passaram a simbolizar a própria
máquina.
A ciência da informática evoluiu muito e, hoje, um computador concreto é algo
constituído por uma infinidade de dispositivos materiais e de camadas de programas que se
recobrem e interfaceiam umas com as outras. Algo complexo, mas tão complexo que está
sendo capaz de virar o mundo de cabeça para baixo.
A principal tendência de toda essa evolução é a digitalização, que atinge todas as
técnicas de comunicação e de processamento da informação. Ao progredir, a digitalização
tornou-se capaz de conectar no centro de um mesmo tecido eletrônico o cinema, o rádio, a
televisão, o jornalismo, a edição, a música, as telecomunicações e a informática.
A internet, por sua vez, está juntando pessoas e idéias numa velocidade jamais
imaginada, duplicando o seu conteúdo a cada dez dias e promovendo interações que
determinam uma sociedade cada vez mais dinâmica, instável e evolutiva.
O
HOMEM E A MÁQUINA
Ao mesmo tempo e também decorrente disso, estamos vivendo a era do planeta
unificado, do tempo acelerado, da informação desdobrada, das mídias alternativas e da
ciência onipresente, em função do que sempre acaba acontecendo a velha pergunta: o
homem está sendo substituído pela máquina?
A verdade é que os avanços tecnológicos como um todo, a revolução digital e o novo
marketing, cuja matemática nos mostra a enorme diferença de custo entre uma transação
por caixa (com a participação do homem) e uma transação pela internet (sem a participação
do homem), estão realmente mudando tudo.
Os caminhos que nos trouxeram até aqui certamente não serão os mesmos que nos
conduzirão daqui para a frente.
Mas, apesar de todas essas transformações, nada mudou em relação ao valor do
contato humano. O valor do “olho no olho” e da “mão na mão”.
A combinação de pessoas e idéias, provocada, mantida e incentivada pela internet
mostra-nos que os negócios jamais serão os mesmos, assim como nós também não o
seremos.
Mas, apesar de tudo isso, pode-se dizer que o homem continua no topo, exercendo o
papel de elemento principal de todo e qualquer processo de crescimento e de modernização
empresarial.
A era virtual está sendo realmente capaz de mudar muitas coisas, mas jamais será
capaz de mudar o valor da “comunicação” humana. Não aquela velha comunicação, onde
existem o emissor, o receptor e a mensagem estáticos em seus papéis, mas sim a
comunicação como “ação de tornar comum”, que nos dá a idéia de movimento, passagem e
compartilhamento de algo maior.
TRANSMITINDO
SENTIMENTO
Esse algo maior é, na maior parte das vezes, um “sentimento”. Temos que ter
consciência de que cada vez mais estamos transmitindo sentimentos quando nos
comunicamos, quando prestamos um serviço ou uma simples informação. Talvez este seja
exatamente o motivo pelo qual as vendas pela internet, em todo o mundo, não alcançaram
os resultados previstos e desejados.
É porque transmitimos sentimentos e estamos em busca de sentimentos que o
computador pode exercer o seu papel, mas jamais substituir o homem na sua plenitude.
Além disso, é preciso levar em consideração o fato de estarmos vivendo a “era da
inevitabilidade”. Uma era na qual está sendo inevitável trilhar novos caminhos e buscar
diferenciais. Estamos falando de uma era na qual as pessoas estão sendo obrigadas a
repensar e reestruturar suas vidas, e as empresas, seus negócios.
Aconteceu uma mudança muito grande nos valores da sociedade, certamente também
provocada pela alta tecnologia e pelas facilidades do mundo moderno.
Segundo Kevin Kelly: “Na era industrial, você me dava o dinheiro e eu lhe entregava
o ouro. Daqui para a frente, você me dará o dinheiro e eu lhe entregarei a idéia. Só que a
idéia continuará comigo e eu a venderei a outros”.
Em outras palavras, o que esse autor quer dizer é que, na era rural, quem tinha poder
eram os donos de terra. Na era industrial, o poder estava na mão dos donos de empresa e,
na era pós-industrial, quem tem poder é quem domina a informação e esta pode ser infinita.
Dentro desse contexto também está o computador como um agente facilitador do
arquivamento e do processamento da informação.
UMA
NOVA ECONOMIA
Segundo Peter Drucker: “O emprego, como o conhecemos, está deixando de existir”.
Isso significa que temos que imaginar uma vida na qual trabalharemos apenas para nós
mesmos, mesmo que ligados a uma determinada organização.
O fato da sociedade pós industrial não estar mais centrada na produção de bens
materiais e sim na produção de informação, associado ao fato das pessoas estarem dando
mais valor ao espírito, mostra-nos que estamos vivendo a “economia do espírito”.
Trata-se de uma economia na qual a sociedade está muito mais centrada na produção
de informação, de valores, de estética e de entretenimento, do que na produção de bens
materiais. Ao mesmo tempo, é uma economia na qual o que vale é o espírito da marca, do
produto e da própria empresa.
Para entendermos um pouco melhor a economia do espírito, basta lembrar que uma
das poucas previsões feitas para a entrada do ano 2000 que se concretizou foi: “A virada
dos anos 1000 para os anos 2000 será a virada da emoção e não da razão”, curiosamente de
autoria de Nostradamus.
Essa previsão se concretiza no momento em que percebemos que estamos saindo da
“economia do preço” (onde as empresas se tornaram mais ousadas na briga com a
concorrência e perderam o medo de estampar seus preços em faixas, cartazes, tablóides,
encartes e classificados de jornais) para entrarmos na “economia do espírito”, onde as
empresas estão mais preocupadas em conquistar clientes tocando o seu interior, ou seja, a
sua alma e o seu coração.
Mas se, hoje, o que vale é o espírito da marca, o espírito do produto e o espírito da
empresa, a pergunta é: “Como trabalhar o espírito da empresa”?
ENERGIA
Em primeiro lugar, temos que falar de energia, desse conteúdo cinético que existe nas
pessoas e, por conseqüência, dentro das empresas.
Podemos começar lembrando que, na vida, existem duas grandes fontes de prazer: o
sexo e o trabalho.
Obviamente, existem muitos papéis que desempenhamos ao longo da vida que nos
dão imenso prazer como aqueles que exercemos junto à família, entre amigos e nas horas
de lazer.
Mas as duas grandes fontes de prazer na vida são realmente o sexo e o trabalho.
O sexo, como sabemos, proporciona-nos o orgasmo sexual. O trabalho, por sua vez,
proporciona-nos o orgasmo epistemológico, ou seja, o prazer da tramitação. E para sentir o
prazer da tramitação as pessoas precisam gostar muito daquilo que fazem.
Quando desligamos o computador ou fechamos a nossa agenda, no final do dia, com
aquela sensação de termos feito um bom trabalho, um projeto que será apreciado pelos
nossos superiores, enfim, algo que agregará valor ao empreendimento ao qual nos
dedicamos, estamos sentindo o prazer da tramitação. Aquela sensação gostosa de dever
cumprido, de ter feito justiça ao valor recebido por aquela tarefa, de ter trilhado a milha
extra, ou seja, de ter feito mais do que as pessoas esperam de nós, é o que chamamos de
“orgasmo epistemológico”.
Existem pessoas muito simples, executando trabalhos também muito simples, que
gozam diariamente do prazer da tramitação mesmo sem se dar conta. Um exemplo
interessante, citado em uma revista pelo consultor Madia de Souza, é o Zé do Peixe, um
homem de 70 anos que ajuda navios, de todas as nacionalidades, a entrarem e saírem da
embocadura do rio Sergipe – uma das piores entradas para portos do mundo que fica no
Brasil.
Lá, ondas oceânicas de cinco metros arrebentam contra a correnteza do rio na Baía de
Aracaju.
Quando os navios estão chegando, Zé do Peixe é avisado e, nadando, alcança uma
grande bóia no meio do Oceano Atlântico.
Zé do Peixe já passou noites esperando navios atrasados chegarem. Dizem que
costuma trazer no calção um saco plástico amarrado onde guarda o bilhete de ônibus para
voltar para casa.
É um peixe-Deus, vencendo o mar com suas braçadas fortes (duas mil por
quilômetro), que o permitem voltar à terra a tempo de não perder o último ônibus.
Quando perguntado sobre o que deseja ser em uma outra vida, responde: “Zé do
Peixe, para poder continuar a fazer bem feito o meu trabalho”.
Zé do Peixe é apenas mais uma prova de que, para sentir o prazer da tramitação, as
pessoas precisam gostar muito daquilo que fazem, independente do que fazem.
Mas como fazer com que uma pessoa goste muito de varrer o chão ou de limpar o
banheiro? Como trabalhar isso no chão da fábrica ou no terminal de cargas?
Pesquisas mostram que o homem é 90% adaptação e, apenas, 10% vocação. Isso
significa que é possível aprender a gostar daquilo que se faz e da empresa na qual se
trabalha.
É aceito que o homem até nasce com uma certa vocação para alguma coisa mas, com
o passar do tempo, sua vida passa a trilhar caminhos até então não imaginados, fazendo-o
conhecer um determinado trabalho, aprender mais sobre a sua execução e, finalmente,
encará-lo como um desafio diário.
A partir daí, quanto mais conhece o trabalho, mais gosta. Quando mais gosta, mais
aprende e, quanto mais aprende, mais se sente vocacionado para aquilo.
A Revista Ícaro fez uma pesquisa com executivos plugados em pager, telefone
celular e internet, pessoas completamente possuídas pelo trabalho que vivem com a agenda
lotada e sem espaço para imprevistos. A jornada de trabalho deles é de dez, doze ou mais
horas por dia. Portanto, a ameaça de stress é constante e o tempo para a família, muito
curto.
O que dizem esses executivos? “São felizes.” São felizes porque fazem o que gostam
e são reconhecidos pelas suas empresas.
Mas a questão continua: se estamos vivendo a economia do espírito, “como trabalhar
o espírito da empresa” e fazer com que as pessoas se sintam felizes fazendo o seu trabalho?
O primeiro passo, como já dissemos, é trabalhar a energia das pessoas, fazendo-as
entender que o trabalho é a maior fonte de prazer da vida (já que passamos bem menos
tempo fazendo sexo) e que o prazer da tramitação pode ser obtido a qualquer hora, em
qualquer cargo ou função.
TALENTO
O segundo passo é despertar, nos funcionários, a alma de artista. Para isso, é preciso
valorizar o talento de cada um. Este tem sido o diferencial dos maiores administradores do
mundo.
O grande segredo de sucesso dos executivos considerados excepcionais é o fato de
que todos, sem excessão, têm algo em comum: sabem extrair das pessoas o que elas têm de
muito bom. Não se esforçam tentando mudá-las. Simplesmente tiram delas o que elas já
têm de melhor – e acreditam que todo mundo tem alguma coisa de melhor.
A idéia fixa desses executivos é: transformar talento, qualquer que seja o talento, em
performance. Assim, tratam as pessoas com um profundo respeito pelo que são, como são.
Numa equipe, acham perda de tempo querer tratar todos do mesmo jeito – as pessoas são
diferentes; logo, existem tratamentos diferentes. Ao mesmo tempo, têm pouca paciência
com métodos e procedimentos que atravancam o caminho natural dos funcionários.
Tudo isso tem muito a ver com a vida dos artistas. Artistas seguem o seu rumo
natural, sempre colocando muito amor em tudo aquilo que fazem.
Uma das características do artista é exatamente gostar tanto do processo quanto do
produto, ou seja, tanto do ensaio quanto da apresentação.
Alguém já viu um grande artista de cinema dizendo que deseja aposentar-se? Alguém
já viu algum grande artista de teatro dizendo que o ensaio lhe cansa?
Certamente não. Artistas amam o que fazem acima de tudo, mesmo que o seu palco
seja um picadeiro de circo e o seu cachê oriundo das pipocas vendidas entre o público.
VISÃO
COMPARTILHADA
O terceiro passo para trabalhar o espírito da empresa é fazer com que todos consigam
ter uma visão compartilhada em relação ao seu objetivo maior.
É comum as empresas estabelecerem uma determinada frase como sua missão.
Muitas passam meses estudando e formatando essa frase, através de reuniões, e-mails e
circulares. Geralmente é uma frase longa, que não consegue retratar o sentimento de quem
faz o seu dia-a-dia.
Depois, colocam-na num quadro e o colocam na parede. Algumas dessas empresas
são mais arrojadas e produzem grandes painéis, afixando-os no seu hall de entrada ... Ali a
frase permanece para sempre, na maior parte das vezes sendo lida apenas por visitantes
enquanto esperam para ser atendidos.
Um quadro na parede não significa absolutamente nada. O funcionário precisa saber
em função de qual objetivo está fazendo o seu trabalho e quais as metas que precisa
cumprir.
Obviamente, isso não é feito apenas através de uma missão em um quadro ou cartaz,
mas de uma série de instrumentos e ações capazes de repassar valores, políticas, objetivos,
metas e resultados da empresa.
É importante salientar que, quando falamos em visão compartilhada, estamos falando
num compartilhamento entre todas as partes da pirâmide organizacional. Afinal, não são
apenas os funcionários que devem comprometer-se com os valores da empresa. O compromisso deve partir da parte de cima da pirâmide organizacional.
Um exemplo fantástico de missão que envolve os funcionários no processo é a
utilizada pelo Grupo Pão de Açúcar, um dos maiores grupos do segmento de
supermercados no Brasil. Ela diz: “Nossa missão é vender qualidade de vida. Para isso,
buscamos, internamente, qualidade de vida, para ter a capacidade de servir qualidade de
vida”. É completa e abrangente.
A grande verdade é que ninguém gosta daquilo que não conhece. Mas, quando
conhece totalmente o objetivo maior da empresa, o funcionário torna-se mais do que um
“agente de comunicação”, torna-se um “agente de marketing”, ou seja, um agente dessa
filosofia empresarial que prevê clientes satisfeitos.
Mas e o Zé do Peixe? Ele certamente não possui uma estrutura ao seu redor capaz de
valorizar o seu talento de forma profissional, lembrando-o diariamente do objetivo maior
do trabalho que desenvolve.
É impossível deixar de reconhecer quanta dignidade possui Zé do Peixe e quão
genuína é a sua profissão. Acima de tudo, quanto amor ele dedica a ela.
Existem pessoas com essa capacidade, que dispensam atitudes, instrumentos ou ações
de comunicação interna, por serem capazes de se automotivar e de viver na plenitude aquilo
que chamamos de orgasmo epistemológico.
A era da economia do espírito é uma era na qual este será o desafio das empresas: ter
muitos Zés do Peixe, ou seja, pessoas com talento, capazes de aprimorar seu trabalho todos
os dias, de se automotivar a partir daquilo que fazem e, com isso, de serem felizes.
Endomarketing pode provocar isso? Sim, se trabalhado como um processo educativo,
o endomarketing pode provocar uma série de mudanças positivas nas empresas e nas
pessoas que fazem o seu dia-a-dia.
Podemos encerrar este primeiro capítulo voltando à pergunta do início: como
trabalhar o espírito da empresa além de levarmos em consideração a energia, o talento de
cada funcionário e o compartilhamento de um objetivo maior? A resposta é: fazendo
marketing cultural, marketing social e comunitário, marketing de benefícios, marketing de
incentivos e tantos outros grupos de ações que se complementam entre si.
O que resume tudo isso? Endomarketing, marketing para dentro, marketing interno,
comunicação interna, comunicação empresa/funcionário.
Um mesmo assunto pode ter muitos nomes, principalmente quando se trata de algo
emergente para empresas de qualquer porte e segmento.
FUNCIONÁRIOS
FELIZES = CLIENTES FELIZES
A fórmula é bastante simples e do conhecimento de todos: funcionários felizes =
clientes felizes, especialmente numa economia do espírito, onde o consumidor compra
muito mais que um produto. Compra atendimento, atenção, carinho e tantos outros
sentimentos transmitidos por quem está do lado de dentro do balcão, no terminal de cargas,
no canteiro de obras, na linha de montagem, na oficina ou em qualquer outro lugar da
empresa.
As empresas que experimentaram trabalhar o seu público interno neste sentido
conseguiram muitos resultados, entre eles o tão desejado “marketing intuitivo” praticado
por todo o funcionário capaz de falar da empresa na qual trabalha com brilho nos olhos.
Afinal, “gostar do que faz” não deve ser um ponto de partida, mas um ponto de
chegada para todo e qualquer ser humano.
MARKETING INTERNO,
POR QUE FAZER?
N
os
anos
30,
Charles
Chaplin
empenhava
toda
a
sua criatividade na produção de filmes como Tempos Modernos. Na obra, que se passa
durante a depressão econômica, o genial Carlitos representa um operário de uma grande
indústria e vira líder grevista por acaso. O filme é uma crítica à industrialização
desenfreada, às relações desumanas nas linhas de produção e ao descaso com os
sentimentos dos operários.
A engraçada e nem por isso pouco ácida crítica de Carlitos já não cabe a um grande
número de empresas que, nos últimos anos, despertou para a necessidade de introduzir, em
seus planos estratégicos, formas de melhorar a vida de seus funcionários.
Quando surgiu no Brasil, o endomarketing era utilizado por empresas do segmento
industrial, na ânsia de serem mais competentes que os sindicatos na comunicação com o
funcionário. Era aquela velha história: se a empresa não fala, o sindicato fala e faz valer a
sua versão. Então a empresa precisa falar ... mas como falar?
Aos poucos, no entanto, a relação capital/trabalho foi evoluindo e o endomarketing
pôde sair de dentro da fábrica para tornar-se mais uma arma na luta pela conquista e
conservação do cliente, uma vez que o perfeito atendimento passou a ser entendido como
uma atitude positiva oriunda de um funcionário igualmente positivo.
Nunca, em toda a história da humanidade, o mundo mudou tão rapidamente. Em
poucos anos, vimos grandes marcas surgirem do nada e se tornarem importantes e
conhecidas num espaço mínimo de tempo, grandes marcas saírem do mercado, grandes
marcas se associarem, enfim, vimos grandes marcas em processos assustadores de
decadência e evolução.
Também em pouco tempo, vimos o mundo passar de analógico para digital e o
consumidor ter acesso a um nível de oferta cada vez maior em termos de produtos e de
serviços, através de uma disponibilidade de informação jamais imaginada.
O mercado, por sua vez, também trocou de lugar. Grandes pólos que até então
retinham o PIB brasileiro perderam espaço para cidades do interior do Estado cujo
crescimento tem superado as grandes metrópoles e capitais.
FIDELIZANDO
CLIENTES
Tudo isso fez com que o grande objetivo de marketing das empresas deixasse de ser
apenas conquistar clientes. As empresas passaram a querer fidelizar clientes, ou seja,
deixaram de querer apenas a primeira visita. Querem a presença do cliente sempre, todos os
dias, todas as semanas, todos os meses, todos os anos e, se possível, por toda a vida.
Mas a grande questão é: se deixamos a economia do preço para trás e estamos
vivendo a economia do espírito, o que realmente fideliza clientes hoje?
Independente da época ou do tipo de economia, assim como na vida amorosa, o que
fideliza é a paixão. As pessoas, para tornarem-se consumidoras fiéis, precisam se apaixonar
por shoppings, lojas, restaurantes, estacionamentos etc. As pessoas apaixonam-se pelo
atendimento de um balconista, de um garagista, de uma enfermeira, de um cabeleireiro etc.
Afinal, num mercado extremamente competitivo, todos os produtos e serviços tornaram-se
commodities e a única coisa que os diferencia é o algo mais oferecido em cada ambiente,
alicerçado no diferencial estabelecido pelo contato humano.
É esse algo mais, resultado da associação do ambiente com o diferencial humano, que
determina a paixão, pois ela é decorrente da surpresa, ou seja, daquilo que o cliente não está
esperando.
Também é assim na vida amorosa. Existe uma história que todos já ouvimos: “Com o
passar dos anos de casamento, ficou o amor, a amizade, o companheirismo, mas a paixão...
esta foi embora”.
A verdade é que não é a paixão que vai embora e sim a surpresa, a capacidade que um
deve ter de surpreender o outro enquanto casal.
Muito bem, se a fidelidade é decorrente da paixão e a paixão é conseqüência da
surpresa, quem é capaz de surpreender?
Chegamos então à grande questão: quando o telefone de uma empresa toca, não é a
empresa quem atende e sim o seu funcionário, muitas vezes localizado na base da pirâmide
organizacional.
Quem é capaz de surpreender o consumidor é o funcionário. Para isso ele precisa ser
bem preparado, bem informado, criativo e feliz. Esse funcionário será capaz de fazer a
diferença. Mas não estamos falando de uma diferença de 5%, no nosso entender incapaz de
bater a concorrência. Estamos falando de uma diferença de 100% provocada por um
funcionário que recebe da empresa na qual trabalha: educação, carinho e atenção.
Estamos falando de endomarketing que nada mais é do que dar ao funcionário
educação, carinho e atenção, tornando-o bem preparado e bem informado para que possa
tornar-se também uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar
o cliente.
Éndon é do grego e quer dizer: movimento para dentro ou posição interior.
Endomarketing é, portanto, marketing para dentro. É todo esforço feito por uma empresa
para melhorar o nível de informação e, com isso, estabelecer uma maior aproximação com
o seu funcionário.
POESIA,
RESPEITO E BOM HUMOR
Pode-se dizer, também, que é o mesmo esforço que uma empresa faz externamente
para se comunicar com o consumidor, só que feito para dentro, dirigido ao funcionário. Não
está errado afirmar isso, mas também não está completo. Pode-se usar dos mesmos meios e
instrumentos (jornal, rádio, televisão, panfleto, cartaz etc.), numa esfera menor, focados
para dentro da empresa, mas não se pode esquecer três componentes básicos para que a
comunicação interna seja realmente eficaz: poesia, bom humor e respeito pelo funcionário.
Sem esses três componentes: poesia, bom humor e respeito, a comunicação interna
não terá condições de atingir a mente e o coração do funcionário, além de diminuir as
chances do instrumento ou ação permanecer para sempre na sua memória afetiva.
Pode parecer simplório demais citar esses três componentes, enquanto as empresas
travam uma luta interna no sentido de estarem atentas às tendências de mercado para
identificar e produzir rapidamente aquilo que o cliente quer e nem sempre sabe que quer.
Ao mesmo tempo, pode parecer pretensioso demais, num momento tão competitivo
para as empresas, sugerir que se preocupem em utilizar, na sua comunicação com
funcionários, pitadas de poesia e de bom humor.
Contudo, é importante levar em consideração que administrar é, atualmente, um
exercício constante de quebra de tradições pré-determinadas e que as empresas precisam
estar atentas para criar o futuro a partir de relacionamentos internos saudáveis, sólidos e
duradouros.
O novo século é o momento para a “reinvenção” das empresas e, já que não é
possível estabelecer a tão falada “mudança de cultura” em organizações que possuem 10,
15, 20, 25 ou 70 anos de vida, por representar um conjunto de valores, crenças, costumes e
hábitos completamente enraizado internamente, deve-se tentar provocar a ainda pouco
conhecida “mudança de contexto”.
CONSTRUINDO
CONTEXTO
Muito se fala em mudança de cultura, mas é sabido e constatado que cultura não se
muda. Cultura é o DNA da empresa, é algo que nasce e cresce com ela, decorrente do “jeito
de ser” de quem a criou.
Contexto, no entanto, cria-se e estabelece-se a partir das pessoas. Pessoas felizes
determinam contextos felizes. Mesmo dentro de uma cultura fechada, corporativa e
atrasada, podemos estabelecer um contexto favorável a partir da energia das pessoas que
fazem o seu dia-a-dia.
Cultura tem a ver com passado. Contexto tem a ver com presente.
Contexto é o “jeito de ser” da empresa. É aquilo que a gente sente quando entra nela.
Está no ar, nas paredes, nos rostos das pessoas. O desafio é produzir, nas empresas,
contextos que possam ser admirados pelo cliente.
Endomarketing não muda cultura. Endomarketing muda contexto, e, quando este se
torna positivo, o funcionário tende a deixar de agir como empregado, passando a agir como
se fosse o dono da empresa.
Em contexto não existe benchmarking. Afinal, é impossível copiar aquilo que não se
enxerga. Contexto a gente sente.
São muitos os motivos pelos quais uma empresa decide utilizar-se das técnicas e
estratégias de comunicação para aproximar-se do seu público interno. Muitas desejam
apenas melhorar o seu contexto e acabam tendo muitos resultados, inclusive financeiros.
Outras desejam ter a sua visão conhecida, reconhecida e aceita pelos funcionários,
promovendo uma direção clara dos seus objetivos. Neste caso, trabalha-se no sentido de
torná-la instigante e estimulante, ativando o lado emocional de todos os envolvidos.
Algumas empresas possuem desafios como um time de futebol que deseja subir para
a primeira divisão, tornar-se um campeão nacional ou vencer a copa do mundo. São
grandes objetivos a serem alcançados num determinado espaço de tempo que exigem o
apoio da comunicação. Para obter uma certificação ISO, por exemplo, são necessários
meses, às vezes anos. Existe uma tendência muito grande dos funcionários cansarem e
perderem o foco do objetivo. Um bom programa de endomarketing mantém vivo qualquer
tipo de desafio.
Existem ainda as empresas que estão desenvolvendo processos de compra de outras
empresas, processos de fusão, mudanças de gestão, enfim, estão vivendo cenários internos
caracterizados pelo choque de culturas e precisam também apoiar-se em canais,
instrumentos e ações de endomarketing.
APOIO
À TRANSFORMAÇÃO
A grande verdade é que muitas transformações empresariais fracassam por serem mal
explicadas aos funcionários que, por sua vez, tendem a resistir a tudo aquilo que não
conhecem. Sabe-se que as pessoas, na sua maioria, não resistem às mudanças, mas à perda
do controle de suas vidas. Esse é um sentimento natural a qualquer ser humano,
independente de sexo, idade ou classe social.
Exatamente por isso, o fracasso de um processo empresarial não pode ser atribuído
apenas a quem está localizado na base da pirâmide. Entre as suas causas estão, também, a
falta de envolvimento da alta administração, a falta de integração entre as áreas, o pouco
foco no lado humano da mudança, a complexidade das questões técnicas e, principalmente,
a incapacidade da empresa em envolver não apenas “cérebros”, mas “corações”. Tudo isso
é algo que pode ser provocado e alavancado pelo endomarketing.
Ambientes de mudança são e sempre serão, cenários difíceis de serem enfrentados em
empresas de qualquer porte ou segmento. Quando a empresa não é capaz de convencer seus
funcionários dos benefícios dessa mudança, cria uma série gradativa de crises que vão
desde o simples descontentamento momentâneo até a desmotivação total.
Mas “crise” em chinês significa “perigo e/ou oportunidade”. Assim como a empresa
pode se deparar com um imenso iceberg e naufragar como o Titanic, pode também
aproveitar a oportunidade para mudar o seu contexto para algo positivo e desafiador.
“Oportuno” vem do grego e quer dizer “no tempo certo”. Muitas vezes, é na crise que
as empresas se tornam melhores e mais fortes, especialmente aquelas que possuem a
humildade necessária para reconhecer que, estando a poucos metros de um iceberg, podem
contar com funcionários como aliados para mudar o curso do navio.
POSICIONAMENTO E CONCEITO
C
omo
endomarketing
entende-se
tudo
aquilo
que
estimula positivamente os sentidos dos funcionários e permite que a empresa
estabeleça com eles relacionamentos saudáveis, duradouros e, sobretudo, produtivos. Como
um conjunto de estratégias e técnicas de comunicação que a empresa utiliza “para dentro”,
não há dúvidas de que o canal, o instrumento e a ação, ou seja, os meios técnicos que fazem
operar o processo da comunicação, influenciam no modo e no grau desse estímulo.
Para gerar impacto no comportamento do funcionário, o estímulo precisa obedecer a
três dimensões específicas:
PERSONALIZAÇÃO
O nível de personalização depende de como a forma e o conteúdo da comunicação
interna se ajustam às características do público ao qual se destina. Quanto mais pessoal e
menos formal for a mensagem, maior será o seu êxito.
INTERATIVIDADE
O nível de interatividade depende da velocidade e do incentivo ao retorno que a
comunicação interna provoca no funcionário. A comunicação de mão dupla é sempre
importante para qualquer processo de gestão, pois permite saber o que pensa e como se
sente o funcionário diante daquilo que lhe foi informado.
IMPACTO
SENSORIAL
O nível de impacto sensorial torna-se alto quando o funcionário pode ver, ouvir,
sentir, cheirar e experimentar a informação. Esse tipo de estímulo é ideal para o lançamento
de novos produtos e/ou serviços, quando o objetivo é fazer com que ele acredite e aprecie
aquilo que vai produzir, vender ou simplesmente manipular.
Mas isso não é tudo. O conteúdo é tão ou mais importante que a forma.
POSICIONAMENTO
Sempre que uma empresa começa a fazer endomarketing, deve posicionar-se diante
do funcionário da forma como deseja ser percebida por ele. Afinal, posicionamento é o ato
de desenvolver a oferta e a imagem da empresa de forma a fazê-la ocupar um lugar distinto
e valorizado na mente do consumidor, neste caso, o funcionário.
Segundo Al Ries e Jack Trout, dois publicitários nova-iorquinos que popularizaram
esse termo, posicionamento não é o que se faz para uma empresa, mas o que se faz para a
mente do consumidor. Em marketing interno, a regra permanece a mesma, ou seja, o que
importa é o que se faz para a mente do funcionário.
Assim como no marketing externo, ao posicionarmos a empresa na mente do
funcionário temos que fortalecer uma posição privilegiada como, por exemplo, a “número
um”, a “maior”, a “mais capacitada” etc. A única diferença para o marketing externo está
no fato de que essa posição não necessita ser exclusiva, ou seja, não importa que seja
adotada internamente por uma outra empresa. O importante é que a empresa seja a “número
um” para o seu funcionário e que ele acredite e lute para mantê-la neste patamar.
Mesmo assim, é importante que o posicionamento psicológico, provocado pelo
endomarketing, seja sustentado por um posicionamento real, a fim de que não se estabeleça
apenas um jogo mental e sim uma relação de credibilidade entre a empresa e o funcionário.
Exemplo: se a empresa ocupa a décima posição no mercado, não é adequado adotar um
posicionamento interno de “número um”. Neste caso, o ideal é partir para posicionamentos
mais subjetivos e mais fáceis de serem avalizados internamente. Exemplo: “Uma empresa
que respeita seus funcionários” ou “Uma empresa que busca a melhoria contínua”.
Para isso, basta que a empresa identifique as possíveis diferenças que existem entre o
seu “jeito de ser” e o da concorrência, aplicando critérios para selecionar as suas
características mais importantes. A partir daí, basta sinalizar para o público interno qual a
sua grande diferença e posicionar-se através dela. Essa diferença pode ser buscada tanto na
gestão quanto no ambiente ou tanto em nível de benefícios quanto de incentivos.
CONCEITO
Depois de estabelecido o posicionamento, precisam ser trabalhados conteúdos
conceituais que tenham pertinência com o posicionamento.
Nenhum trabalho de marketing interno bem feito e perene pode ser planejado sem
que haja a determinação inicial de um bom e consistente conceito, ou seja, uma idéia
principal que seja muito bem pensada e elaborada.
Muitas vezes os profissionais encarregados desse trabalho, pela inexperiência ou
pressão do tempo, começam pelo fim, ou seja, pela definição dos instrumentos, sem a
determinação consciente daquilo que a empresa deseja repassar em nível de conteúdo conceitual.
Para muitos, uma frase interessante, de efeito, pode parecer um bom caminho. Mas
será que essa frase vai resistir até que se possa perceber resultados? Ela é abrangente?
Representa o sentimento ou a expectativa do funcionário?
Uma frase de efeito é apenas uma frase de efeito. Ideal para anúncios de jornal ou
para cartazes individuais, mas nem sempre eficaz para representar um programa de
endomarketing cujos resultados somente podem ser obtidos a longo prazo.
Um bom processo de comunicação, na sua totalidade, precisa estar sustentado em
conceitos fortes, arrojados, duráveis e, principalmente, complementares. Uma coisa precisa
ter a ver com a outra, até porque o sucesso do endomarketing está exatamente na
sistemática e na integração dos esforços.
Eloi Zanetti, num artigo para a Revista do Anunciante, citou o trabalho do escritor
Ernest Hemingway. Disse que ele, quando queria escrever e não estava inspirado, preenchia
laudas e mais laudas até chegar a um ponto central. Quando percebia que tinha batido na
idéia principal, jogava tudo fora e começava o trabalho de novo, a partir daquele ponto.
No planejamento de um programa de endomarketing pode-se utilizar a mesma forma
de trabalho: pesquisar, buscar o ponto principal, ou seja, a grande idéia. Depois de
descobrir o conceito principal é que será possível construir a comunicação através das mais
diversas associações e mecanismos.
Daí para a frente deve-se levar o conceito para lapidação e refinamento, porque ele
nunca vem pronto. É preciso prepará-lo, montá-lo e fazê-lo aparecer ao longo da história.
Se ele for bom mesmo, vai sobreviver e deixar a sua marca no caminho da
comunicação empresarial como um todo.
Encontrar um bom conceito é o que vai fazer a diferença entre um programa criativo
e inovador e um programa sem vida.
O resto é técnica da comunicação e o marketing externo está aí para nos dar boas
aulas sobre como criar mensagens e mídias.
DESENHO
Continuando, encontramos a emergente disciplina do “desenho da informação” que
nos chama a atenção para o fato de que um bom conceito é aquele que aceita ser desenhado.
Quando conseguimos desenvolver um gráfico que nos permita traduzir as palavras, torna-se
muito mais fácil captá-las.
Um desenho é de fácil entendimento, transmite mais que palavras e, além disso, é
fácil de ser lembrado e transmitido aos outros. Por isso a importância dos ícones de
comunicação interna. Precisamos entender que o desenho pode ter um significado que vai
além do mero suporte às palavras, ou seja, se bem elaborado, pode ter verdadeira potência
semântica e provocar grandes resultados.
Em endomarketing, até a visão pode ter forma. O Grupo Empresarial Basf, por
exemplo, tem uma marca que demonstra o desafio “Basf 2010 – Mudar, enfocar e agir”. É
um belo exemplo de como se pode trabalhar com ícones.
Apresentar conceitos de forma eficiente será cada vez mais importante em um mundo
com excesso de informação ou, pelo menos, com excesso de informação não estruturada de
acordo com as necessidades das pessoas mais simples.
Especialmente na comunicação interna, é preciso adotar mecanismos que permitam
aumentar a compreensão da informação na menor quantidade de tempo. Sem a aceitação da
informação por parte do funcionário não haverá processo informativo e, portanto, os
objetivos globais não serão alcançados.
Assim, tão importante quanto estabelecer o melhor conceito e estruturar a informação
será desenhar a sua “transmissão”.
Com relação à eficiência na transmissão da informação, o desafio está em gerenciar
inteligentemente a tensão entre o impulso estético (imagens belas) e o impulso técnico
(imagens com densidade informativa).
Sejam quais forem as tecnologias que desenvolvermos para codificar o conceito e a
informação, temos que levar em consideração que, no final, sempre vamos enfrentar o
gargalo da garrafa dos nossos sentidos. Isso significa que talvez até possamos colocar muita
informação em um espaço pequeno, de maneira elegante e afetiva, porém a mensagem
corre o risco de não ser captada por um público cansado ou pouco motivado.
MARKETING
DO ENDOMARKETING
Por último, para que a mensagem realmente chegue ao seu destino, é fundamental que
se motive o público que deverá recebê-la. Para comunicar temos que captar a atenção do
potencial receptor. Temos, portanto, que seduzi-lo.
Da mesma forma, não podemos confundir disponibilidade com comunicação. “Está
na intranet, como é que o funcionário não viu?” é um pensamento completamente
equivocado por parte da empresa que pensa estar fazendo endomarketing. A intranet, assim
como qualquer outro canal, é mais um veículo mas não é tudo. Para que seja visto, lido,
apreciado, precisa ser divulgado.
A empresa pode se utilizar das mais diversas formas de divulgação. Um exemplo
disso é a Telet, operadora de telefonia celular da Banda B no Rio Grande do Sul com a
marca Claro que, ao lançar o seu Plano Anual de Capacitação, colocou sobre as mesas dos
funcionários, no início do dia, um guarda-chuva verde com um cartão pendurado no cabo
dizendo: “Qualificando o Futuro – Plano Anual de Capacitação”. Com essa ação, foi
repassada a idéia de que a empresa está oferecendo cobertura aos funcionários ao lhes
proporcionar treinamento.
Outro exemplo, também observado na Telet, é o “Grupo de Emoções” que, ligado à
Diretoria de Recursos Humanos, tem como desafio desenvolver programas que gerem um
ambiente de trabalho motivador. A Brahma tem já há algum tempo uma “Diretoria de
Gente”, e a C&A adotou o termo “associados” para nomear seus funcionários.
Cada vez que a empresa lança algum canal, instrumento ou ação de comunicação
interna deve fazê-lo associado a alguma forma de divulgação. Para isso, valem estratégias,
idéias, ícones e nomes no sentido de fazer com que o funcionário perceba que está sendo
abordado e convidado a participar.
Entender a comunicação interna como um processo de sedução é o que nos garantirá
o sucesso de todo e qualquer esforço neste sentido.
TROCANDO INFORMAÇÃO
S
abemos
que
o
marketing
não
existiu
nos
sistemas
escravista, feudal ou mercantilista. O marketing é um fenômeno intimamente ligado ao
capitalismo porque este é um sistema econômico no qual de um lado existem produtores
que criam e disponibilizam mercadorias e de outro estão os consumidores que demandam
esses produtos considerados “de valor”.
A satisfação das expectativas de ambos os lados (produtores e consumidores) ocorre
quando se realiza a troca do dinheiro pela mercadoria. A compreensão disso é fundamental
para o entendimento do que é capitalismo e, conseqüentemente, do que é marketing.
No início do século XX, as trocas começaram a se tornar mais difíceis, em função do
crescimento da concorrência. O consumidor passou a ter mais opções de escolha e a se
tornar mais consciente do seu papel. Da mesma forma, os agentes econômicos,
responsáveis pela distribuição e circulação dos produtos, tornaram-se mais fortes e
conscientes da sua importância para o ofertante.
Nesse cenário, o marketing nasceu como um instrumento capaz de incrementar os
negócios da empresa ofertante a partir do conhecimento dos desejos do consumidor e da
disponibilização de técnicas e estratégias de satisfação desses desejos. Em outras palavras,
o marketing nasceu como uma forma de sucesso para a realização das trocas.
Mas se estamos utilizando a expressão “endomarketing”, que significa “marketing
para dentro” ou “marketing interno”, também deve haver um objeto de troca nesta relação.
Qual o serviço ou o produto que é trocado no processo da comunicação interna? A
informação.
INFORMAÇÃO
=
PRODUTO
A informação é o produto da comunicação interna e o “objeto de valor” que se
estabelece na relação empresa/funcionário.
Obviamente, não há a circulação de dinheiro para a obtenção da informação e sim a
troca da informação pela informação, estabelecendo uma via de mão dupla capaz de
interessar a ambas as partes.
O conceito apresentado por Philip Kotler define o endomarketing de uma forma
bastante ampla, como um triângulo estratégico que une empresa, funcionário e cliente, o
que torna mais fácil o entendimento da relação de troca. Empresa e funcionários trocam a
informação que, no final, acabará por beneficiar o cliente, conforme já colocamos nos
capítulos anteriores.
No momento em que uma empresa decide democratizar a informação internamente,
permitindo que os funcionários saibam mais sobre a empresa, seus processos, seus
mercados, seus produtos, seus serviços, suas metas e desafios, faz com que eles se sintam
parte do processo e, portanto, determina um nível maior de motivação pelo simples fato de
colocá-los numa posição de maior importância.
INVERTENDO
O PROCESSO
Por outro lado, a empresa precisa da opinião e da participação do funcionário para
produzir mais e melhor. Portanto, a informação não deve ser apenas algo que desce da parte
de cima da pirâmide organizacional para a base, passando pelas chefias intermediárias. A
informação deve também fazer o processo inverso, subindo para que a Direção da empresa
possa conduzir a sua gestão com base em dados reais, além de poder contar com a visão dos
funcionários sobre aspectos do seu dia-a-dia.
Estamos falando, portanto, de um processo de troca de informação que, se bem feito,
proporciona a satisfação de ambas as partes. Tudo isso, bem estruturado, influencia
decisivamente na conquista e fidelização do cliente. Como diz Jan Carlzon, no livro A Hora
da Verdade, “um funcionário sem informação não pode assumir responsabilidades, mas um
funcionário que recebe informação não pode deixar de assumir responsabilidades”.
A informação, como produto da comunicação interna, serve para envolver
funcionários num esforço único de aderência às estratégias e objetivos da empresa com o
propósito de gerar diferenciais de qualidade para o consumidor final.
Mas as coisas não são tão fáceis assim. O público interno possui um acesso formal e,
ao mesmo tempo, informal à informação. Em muitas empresas, pela falta de uma estrutura
de comunicação interna, o acesso acaba se dando sempre de maneira informal, o que
dificulta completamente todos os processos internos.
Por ter uma posição privilegiada ao ponto de receber tanto a informação formal
quanto a informal, o público interno é formador de opinião por excelência. Ele sai da
empresa e a sua opinião passa a ser dividida com familiares, amigos, vizinhos etc. Tudo
isso acontece muito rapidamente.
PROCESSANDO
A INFORMAÇÃO
Outra dificuldade em relação a esse assunto é o fato de uma mesma informação ser
percebida de forma diferente por pessoas diferentes. Esta informação, percebida
diferentemente, vai ser processada também de forma desigual, porque há, entre as pessoas,
diferenças cognitivas determinadas pelo seu conteúdo de memória.
A memória humana não é um sistema passivo como a dos computadores, que recebe
a informação codificada e a guarda assim como foi recebida, independente da sua
importância ou ordem de chegada.
O ser humano julga a informação recebida, considerando-a relevante, irrelevante,
verdadeira, falsa, prioritária, não prioritária etc. antes de colocá-la na memória. Neste caso,
a ordem de chegada é importante porque a informação que chega pode combinar,
complementar, destoar e até mesmo desfazer aquela que já existe arquivada.
O julgamento feito pelo ser humano é determinado pela sua escala de valores e
critérios de relevância, seus limites de racionalidade, seus objetivos pessoais, seus objetivos
grupais, seu estilo de liderança, suas limitações etc.
Assim, temos que aceitar o fato de que o sucesso de um esforço de endomarketing
não depende apenas do posicionamento, do conceito, dos canais, instrumentos e ações ou
da capacidade de sedução do programa. Estamos lidando com pessoas e isso torna toda e
qualquer resposta uma variável constante, com a qual precisamos aprender a conviver.
São exatamente essas variáveis que determinam os problemas comportamentais de
participação, de motivação, de dificuldades de persuasão e aceitação de processos de
mudança que existem internamente nas organizações.
Através de uma abordagem bem simples, podemos dividir as pessoas em dois grupos:
positivos e negativos.
O positivo é uma pessoa flexível, organizada em suas relações e pró-ativa, ou seja, na
maior parte das vezes sabe o que quer e como deve agir para atingir seus objetivos. O
negativo, ao contrário, é alguém que reclama, acusa, procura culpados e passa uma grande
parte do seu tempo procurando desculpas para aquilo que não sabe fazer ou explicar.
Como já dissemos, o ideal seria que as empresas fossem compostas, na sua totalidade,
por pessoas com comportamento positivo, independente de cargo ou função, a exemplo do
Zé do Peixe. Mas isso não é possível. Existem, nas empresas, pessoas que possuem
comportamentos muito negativos, às vezes provocados, aceitos e reforçados pela própria
empresa, às vezes determinados por fatores sociais e econômicos adversos.
OFICIALIZANDO
A INFORMAÇÃO
Exatamente porque as empresas possuem pessoas negativas que dão uma conotação
igualmente negativa à informação que recebem é que esta deve ser sempre oficial. Caso
contrário, a entropia da informação encontra o cenário ideal para atuar.
Sabemos que qualquer mensagem, por mais trivial que seja, sofre um processo de
perda e dissipação ao ser transmitida verbalmente. Por isso, nenhuma empresa pode
pretender controlar o uso que seus funcionários darão às informações que recebem dessa
forma.
A realidade e o alcance da entropia da informação, como é chamado esse processo,
foram estudados em detalhe pela moderna psicologia experimental. Uma informação que é
transmitida de boca em boca, por um certo número de indivíduos, sofre alterações
cumulativas, ao longo do caminho, até tornar-se algo inteiramente distinto do que era na
sua origem. A análise dos resultados obtidos é conclusiva e mesmo mensagens curtas e
simples podem sofrer alterações surpreendentes.
Esses dados podem até ter uma certa dose de exagero, mas servem para mostrar o
quanto as empresas devem levar em consideração o fator que, na maior parte das vezes,
determina a criação das famosas “rádio peão” ou “rádio corredor”.
Ao mesmo tempo, é importante lembrar que fatores como engajamento e motivação
também contribuem para a opinião pública interna, além de serem determinantes para o
clima organizacional.
O grande desafio das empresas, hoje, é transformar funcionários em aliados, sem
esquecer que uma estrutura empresarial democrática depende basicamente da liberdade da
informação, do incentivo à criatividade e do livre curso das idéias.
Mais do que simplesmente informar através de canais e instrumentos oficiais, que não
possam ser distorcidos, será necessário mexer com a emoção dessas pessoas, especialmente
das que apresentam características negativas, para que se sintam parte importante da
empresa e possam contribuir com a sua participação e não apenas destruir aquilo que lhes é
proposto.
PROVOCANDO A
AUTOMOTIVAÇÃO
O
endomarketing
pressupõe
que
toda
pessoa
preci-
sa saber e sentir que é necessária, mas isso nem sempre é possível quando a
comunicação coloca todas as pessoas dentro de um mesmo patamar, independente de cargo
ou função.
A palavra indivíduo é uma tradução latina do atomon grego, de Demócrito, o que não
pode ser dividido. Já Boécio definia indivíduo como multiplamente aplicável – o que não
pode ser subdividido, de modo nenhum, como a unidade ou o espírito; o que, por sua
solidez, não pode ser dividido, como o aço; o que, tendo predicação própria, não se
identifica com outras semelhanças.
Quando, no cotidiano, há referência ao indivíduo, também transparece a idéia de
unicidade. Quando alguém nos pede: “Respeite a minha individualidade”, parece dizer:
“Repare, sou diferente de você e quero ser visto como tal”.
Ser um indivíduo é, portanto, ser igual a si mesmo, diferente do outro.
Vivemos a era do indivíduo. O marketing direto está cada vez mais especializado em
atingir diretamente o indivíduo plural, múltiplo e complexo. Neste caso, não há um padrão,
mas muitos padrões, tantos quanto indivíduos. Cada indivíduo é um padrão.
No marketing interno, embora os canais, instrumentos e ações sejam planejados para
atingir coletivamente grupos de funcionários, segmentados de acordo com a estrutura da
empresa, deve-se haver esforços no sentido de fazer com que a pessoa se sinta única.
Determinadas mensagens, no nosso entender, podem ser direcionadas ao indivíduo e não à
massa.
Um exemplo disso são empresas que utilizam correspondências individuais
endereçadas aos funcionários, enviadas para as suas residências, onde mensagens assinadas
pelo Presidente ou Diretor Geral informam decisões e fatos importantes da vida da
empresa. O texto pode ser o mesmo para todos os funcionários, mas o instrumento
individual e o envio para a sua casa estabelecem a diferença.
Ações como essa motivam? Não isoladamente, mas ajudam se estiverem dentro de
um contexto maior, onde uma série de instrumentos e ações se complementam.
A
RESPONSABILIDADE PELA MOTIVAÇÃO
A verdade é que há muito tempo aqueles que estudam o comportamento humano
preocupam-se em identificar variáveis capazes de motivar pessoas no ambiente de trabalho.
A busca da compreensão dos fenômenos da motivação humana tem tido lugar de destaque
no estudo da moderna psicologia organizacional, embora ainda não seja possível uma
“fórmula pronta” a esse respeito, exatamente porque estamos tratando com seres humanos
cuja complexidade já citamos.
O certo é a empresa buscar o desenvolvimento do funcionário como pessoa, propondo
que o crescimento pessoal e profissional seja obtido a partir do momento em que ele
assume a sua autonomia, apesar de estar vinculado a uma empresa. Isso significa que
dependerá da sua vontade, enquanto pessoa, o “produzir mais” ou o “ser mais”.
Existe uma história sobre um casal que queria garantir o futuro dos filhos, guardando
um milhão de dólares para cada um.
Ao avaliar melhor o que já haviam dado aos filhos, especialmente em educação, o
milhão de dólares virou 500 mil dólares. Depois, refazendo as contas em tempos difíceis,
decidiram que não seriam mais 500 mil dólares e sim 500 mil reais.
Final da história: deram um carro e vinte mil reais para cada um (e que se virassem).
Os meninos, que eram ainda meninos, sentiram-se ao mesmo tempo aliviados e
estimulados, pois poderiam construir eles mesmos o seu futuro.
Isso somente reforça o conceito de que o homem produz a sua própria existência,
arquitetando seu mundo com as próprias mãos, determinando a estrutura que,
posteriormente, será o seu habitat. Em outras palavras, o homem é o meio ambiente do
homem. Cada um constrói aquilo que deseja para si.
PARTICIPAÇÃO
EFETIVA
Dentro de uma empresa, seja ela qual for, os funcionários é que acabam determinando
o seu contexto interno, tornando-o diferenciado e, até mesmo, reconhecendo-o como o
melhor e mais indicado para realizarem o seu trabalho. O endomarketing serve apenas para
oferecer os caminhos de que eles necessitam para que isso aconteça.
O que queremos dizer com isso: que não basta determinar, criar e implantar os
melhores veículos de comunicação interna, nem as mais interessantes ações, estabelecendo
com os funcionários apenas uma relação de emissor, receptor e mensagem. Ao contrário, a
empresa precisa estimular o funcionário a participar efetivamente da construção ou
reconstrução do ambiente no qual trabalha.
Ocorre que para algumas pessoas o trabalho, sinônimo de hominização, portanto, de
liberdade, acaba se transformando em tortura. Passa a ser um demônio a ser exorcizado,
enquanto deveria ser um prazer. Esse sentimento é extremamente comum, especialmente
porque o capitalismo se encontra marcado pela recessão, o que implica na valorização do
trabalho morto (capital financeiro, juros...), em contraposição ao trabalho vivo (criação,
produção...).
Motivar pessoas que se encontram nesta situação psicológica é uma responsabilidade
grande demais para ser assumida apenas pelas empresas. Por isso, tantos estudiosos do
comportamento humano estão defendendo a idéia de que o funcionário deve ser
responsável por, pelo menos, 50% da sua motivação.
Estamos falando de automotivação. As pessoas precisam sentir-se donas da sua vida e
do seu futuro, construindo em torno de si o ambiente no qual desejam viver e trabalhar.
Cabe à empresa, portanto, atribuir ao funcionário uma parte da responsabilidade pelo
clima organizacional, fazendo-o entender o seu papel dentro desse contexto.
CONSELHO
DE FUNCIONÁRIOS
Por isso a importância dos esforços de endomarketing estarem vinculados a
Conselhos de Funcionários. Eles servem para representar os funcionários e dar legitimidade
ao programa, especialmente quando são formados por um representante de cada
departamento da empresa, eleito pelos seus colegas de trabalho.
O mandato de um conselheiro deve ser de três a seis meses, a fim de que todos
tenham a oportunidade de participar. Suas reuniões devem ser periódicas, de forma a lhes
permitir opinar e decidir sobre o desenvolvimento do programa. Nessas reuniões,
problemas serão levantados, sugestões serão recebidas, melhorias serão implementadas e,
principalmente, serão discutidos limites para as reivindicações e propostas de mudança.
Sem estar associado a um Conselho de Funcionários, um programa de endomarketing
corre o risco de passar a exercer o papel de ombudsman, parecendo existir apenas para
ouvir queixas e levantar problemas, ou então, passa a ser visto como um “saco de pedidos”,
muitas vezes impossíveis de serem atendidos, determinando o descrédito total por parte do
público interno.
Ainda sobre a importância do envolvimento dos funcionários através de um Conselho
que os represente, vale dizer que estatísticas mostram que a média de acerto individual está
em torno de 50%, enquanto que, em equipe, passa para 90%. Por isso, é importante
estabelecer alianças e contar com a participação de todos no processo.
O
FUNCIONÁRIO COMO PORTA-VOZ
Cada conselheiro deve usar um bottom ou um crachá que o identifique como tal, a
fim de que os demais funcionários, que ele representa, possam vê-lo como um canal para
opiniões e sugestões. Da mesma forma, é o conselheiro quem ajudará a empresa a
determinar e a explicar os limites para os pedidos mais ousados.
Nada estabelece maior seriedade do que transformar o funcionário num porta-voz dos
assuntos da empresa para seus colegas de trabalho. O mesmo pode acontecer quando se
trabalha com rádio interna, sistema interno de televisão ou até mesmo cartazes: a figura do
funcionário, como ator ou modelo, sempre garante um índice maior de credibilidade.
ESTABELECENDO
UMA REDE INTERNA
À medida que a relação empresa/funcionário amadurece alicerçada em estratégias
eficazes de endomarketing, é possível estabelecer uma rede interna que permita a
participação de um número maior de pessoas na condução do processo.
Quando todos entendem os objetivos e o valor dos instrumentos e ações, passam
automaticamente a querer participar. A partir daí, é o momento de envolver outras pessoas,
distinguindo “agentes de comunicação interna” que se tornarão como correspondentes de
um jornal, cada um na sua região, ou seja, no seu departamento ou área de atuação,
levantando novidades, opiniões, reações e, principalmente, conteúdo a ser veiculado nos
instrumentos de informação.
A essas pessoas é importante dar treinamento e estabelecer uma forma de valorização
e distinção. Elas asseguram a credibilidade ao programa, pois o fazem não apenas ser, mas
parecer democrático.
A responsabilidade pela informação e sua disseminação dentro da empresa é da
direção, mas isso não quer dizer que essa responsabilidade não possa ser dividida com
parceiros das mais diversas áreas.
A regra é a mesma quando nos referimos à motivação. Esta pode e deve ser uma
preocupação constante da empresa, mas também é algo que deve ser dividido com as
pessoas que fazem o seu dia-a-dia e que possuem a capacidade natural de criar e estabelecer
aquilo que desejam para si.
O ser humano é um maravilhoso organismo capaz de perceber mensagens, formular
juízos de valor, recordar momentos, registrar informações, resolver problemas e colocar
planos em ação.
Esse aparelho complexo tanto pode ser usado para planejar uma guerra quanto para
produzir um filme que emocionará milhões de pessoas em todo o mundo. O mais fantástico
disso tudo é que o uso que uma pessoa dá a essas tantas capacidades depende
exclusivamente da sua motivação.
O PAPEL ESTRATÉGICO DAS
CHEFIAS
O
poder
da
comunicação
não
está
no
reter
ou
deter
a informação e sim fazê-la circular. Para isso, é preciso trabalhar com canais oficiais,
neutros e desobstruídos.
Muitas empresas utilizam-se das chefias intermediárias, chamando-as de grupo de
gestores ou de grupo estratégico, para fazer fluir a informação dentro da empresa, o que não
está errado. Afinal, as mudanças havidas no conceito de liderança mostram que assegurarse do poder através da retenção da informação ou do conhecimento é uma atitude negativa
para o profissional e para a empresa na qual ele atua.
Chefias estratégicas devem trabalhar alinhadas com os objetivos globais da empresa.
Portanto, também necessitam ter acesso a um alto e qualificado nível de informação
oriundo da parte superior da pirâmide organizacional.
A partir daí, o papel do líder passa a incluir desafios como: promover o
direcionamento da informação, ter uma visão empresarial ao repassá-la ao funcionário,
além de fazer com que ela sirva como fator de motivação de equipes.
Isso nos mostra que o papel da liderança, hoje, é o de comunicador.
Ocorre, no entanto, que nem todas as pessoas que exercem funções de chefia estão
preparadas para atuar com tal responsabilidade em relação à informação que recebem e que
devem repassar para os funcionários da base.
Em primeiro lugar, é preciso levar em consideração o fato de que um canal de
comunicação interna deve ser neutro e que uma pessoa jamais é neutra. Uma mesma
informação pode ser repassada de diversas maneiras ao funcionário, bastando a chefia
mudar a expressão do seu rosto ao verbalizá-la. Isso significa que uma mesma informação
pode ser transmitida associada a expressões de alegria, medo, insegurança, ironia,
autoridade etc., determinando a forma como será percebida pelo público interno.
TREINANDO
O CANAL
O que queremos salientar aqui é que as chefias intermediárias precisam ser treinadas
para servir de canal de comunicação. Esse treinamento inclui uma série de fatores,
especialmente o entendimento sobre como a informação se processa internamente dentro da
empresa e quais as técnicas e estratégias que podem ser utilizadas para fazê-la fluir de
forma eficaz e motivadora.
Sem esse entendimento, as chefias repassarão a informação de acordo com o seu grau
de conhecimento, de motivação e de encantamento pelo assunto.
Em resumo, para ser um comunicador, ou seja, para servir como um canal de
comunicação, a pessoa precisa ser treinada e estimulada a entender a responsabilidade que
lhe é atribuída no papel intermediário.
O que acontece regularmente nas empresas é a ilusão de que chefias intermediárias ou
grupos de gestores possam receber a informação numa reunião com a Diretoria da empresa
e repassá-la sem alterá-la ou distorcê-la aos seus subordinados. Sem treinamento, isso
jamais vai acontecer.
MANTENDO
A CALMA
Da mesma forma, chefias intermediárias precisam estar preparadas para atuar em
momentos de crise. Como dizia o cantor Walter Franco, numa de suas músicas, “tudo é
uma questão de manter a mente quieta, a espinha ereta e o coração tranqüilo”, pois crises
internas existem, sempre existiram e sempre existirão.
Dentro desse contexto, não basta a Direção da empresa assumir uma postura
determinada e positiva para administrar a crise. As chefias intermediárias precisam ser
treinadas para não “sair da linha”, ou seja, não ter uma reação desfavorável, aumentando
ainda mais os efeitos da crise.
Uma equipe de gestores treinados mantém a postura adotada em dias felizes, mesmo
estando em meio a uma crise, sem repassar a imagem de que estão dando pouco valor ao
que está acontecendo. Tudo deve ser uma questão de equilíbrio e, principalmente, de
respeito pelo sentimento do funcionário.
O ideal é que a crise seja encarada como uma importante oportunidade para que a
empresa se aproxime ainda mais do público interno e a atuação da chefia intermediária é
decisiva para que isso aconteça.
DESPERTANDO INTERESSE
PELO CONTEÚDO
A
informação,
produto
da
comunicação
interna,
deve ser transmitida através de uma linguagem simples e clara, permitindo uma
leitura rápida, estar exposta em lugares estratégicos, estar acompanhada de apelos visuais,
atingir tanto o público otimista quanto o pessimista, além de ter padronização e
periodicidade.
Há quem diga, ainda, que a comunicação interna tem que funcionar como a imprensa:
sair todo o dia, mesmo que não haja novidades.
CRIANDO
E COMUNICANDO FATOS
Há quem diga, também, que em comunicação interna não se cria fatos, se comunica
fatos. É bem possível que esta frase não esteja errada, se levarmos em consideração o seu
sentido literal. É verdade: a comunicação interna tem a responsabilidade de comunicar fatos
e não criá-los.
Mas quando falamos em endomarketing, em marketing interno, estamos nos referindo
também à ação de criar fatos, ou seja, a manutenção do processo de comunicação interna
funcionando como a imprensa: saindo todo o dia com novidades, mesmo que, para isso,
seja preciso criá-las.
A tão discutida diferença entre os termos comunicação interna e marketing interno
pode estar exatamente nisso: comunicar o que já existe ou criar algo para comunicar?
Em endomarketing valem as duas estratégias que devem complementar-se no dia-adia, promovendo a energia de que uma empresa necessita para ter um contexto positivo e, a
partir disso, encantar verdadeiramente o seu cliente.
A consistência de um programa de endomarketing dá-se exatamente pelo seu
conteúdo que deve ser coerente com a gestão, com a atitude da Direção da empresa, com a
imagem de marca de seus produtos e serviços e com o nível cultural e social da maioria dos
funcionários.
O conteúdo vem em primeiro lugar, exatamente porque “ninguém lê o nada”. Não
importa a roupagem, a forma, a mídia, a tecnologia, a vontade da empresa em querer
repassar uma mensagem sobre “o nada” porque “o nada” é “nada” e o funcionário detesta
ser subestimado.
O irrelevante, o já conhecido, o que não interessa e o que não se aplica, na percepção
do público interno, deve ser esquecido em nível de conteúdo.
Igualmente, temos que entender que toda a informação, todo o conteúdo, tem um
custo para o emissor e para o receptor. A tendência natural do receptor é, na maior parte das
vezes, minimizar esse custo que pode ser social, psicológico, financeiro ou físico. Em endomarketing, o funcionário precisa parar na frente do jornal de parede, carregar consigo, abrir
e ler o jornal interno, acessar a intranet etc. Além do custo físico, ele precisa determinar um
tempo para isso, que é considerado perdido no caso da informação ser um desprazer e não
um prazer.
O funcionário está em busca da informação que se traduza num real benefício para
sua vida pessoal e/ou profissional, trazendo emoções positivas, sensações agradáveis e
satisfação de expectativas.
INFORMAÇÃO
NUNCA É DEMAIS...
Dentro desse cenário: informação nunca é demais?
Depende. As pessoas costumam repetir a frase acima, mas ela não é verdadeira.
Informação nunca é demais desde que o funcionário saiba o que fazer com ela. A
quantidade ideal de informação é definida a partir do seu nível de interesse.
Obviamente, alguns temas despertam imediato interesse, enquanto que para outros é
preciso estimular o receptor. Nem tudo o que é importante para a empresa também o é para
o público interno. As pessoas, pela sua natureza, diferem quanto ao grau de interesse em
relação a um determinado assunto.
A estratégia está exatamente na observação das reações do público interno. Somente a
partir dessa observação é que será possível determinar as características do conteúdo que
ele mais aprecia.
Para ter sucesso e não desistir é preciso esquecer completamente a segunda lei de
Newton “a toda ação corresponde uma reação de mesmo valor e sentido contrário”, pois o
funcionário vai nos surpreender sempre nas suas reações e aquilo que imaginamos não ser
importante para o público interno torna-se a base do conteúdo a ser trabalhado.
Mas temos que ter cuidado com a overdose de informação. É melhor refletir antes de
dar o tiro. Às vezes, numa empresa da área industrial, por exemplo, cada minifábrica pode
estar precisando de um tipo específico de informação.
Para atingirmos resultados, temos que fugir da ilusão: “Fiz 227 comunicados ...” Mas
e o que sobrou disso? Qual a contribuição para a vida do funcionário?
Tudo o que é em excesso pode perder a importância antes que a empresa perceba.
MESMA
MENSAGEM, AO MESMO TEMPO
...
Uma mesma mensagem, ao mesmo tempo, para todos na empresa... também é uma
regra a ser questionada, se levarmos em consideração os segmentos específicos de público
interno.
Essa estratégia, de um único esforço, é utilizada por empresas que ainda se encontram
no início do desenvolvimento de um processo de comunicação interna. À medida que a
relação empresa/funcionário se desenvolve, torna-se necessária a segmentação de públicos
e a conseqüente segmentação de mensagens.
A necessidade da segmentação dá-se, principalmente, quando a empresa necessita
repassar mensagens mais complexas ou de maior conteúdo, ou ainda na administração de
crises.
INFORMAÇÃO
TABU
Quando se trabalha verdadeiramente a comunicação interna, primando pelo seu
conteúdo, não pode haver questões tabu.
Em endomarketing a verdade tem o mérito de ser verdade. Este é o motivo pelo qual
deve ser amplamente divulgada e mantida pela Direção da empresa. Aqui, vale a pena
repetir: se a empresa não fala, o sindicato fala.
Da mesma forma, não há perguntas que não possam ser respondidas, mesmo que
através da expressão “não sei”. A empresa não tem a obrigação de saber tudo, nem de ter a
resposta no exato momento em que é questionada pelo público interno. Mas tem a
obrigação de responder, explicando esses limites e proporcionando um nível aceitável de
segurança.
Uma demissão em massa, a morte de um funcionário em acidente de trabalho, a
concordata da empresa, enfim, a informação pode não ser a melhor, mas o seu conteúdo
deve ser transmitido com o foco na transparência, na credibilidade e, principalmente, na
agilidade.
O menor espaço possível entre a decisão ou o fato e a informação sobre ele é fator
decisivo para uma maior ou menor entropia da informação, ao mesmo tempo em que
determina, também, um maior ou menor grau de sofrimento para o público interno.
PERGUNTE,
PERGUNTE E PERGUNTE...
Perguntar é a forma de mostrar ao funcionário que a empresa deseja a sua
participação. Deve-se perguntar tudo: quais seus sonhos pessoais e profissionais, suas
expectativas em relação à empresa, suas dúvidas, quais os assuntos que gostaria de ver
serem discutidos, que pessoa na empresa desejaria conhecer melhor, com quem gostaria de
ter a oportunidade de falar ou conviver etc.
Existem diversas ações que podem ser criadas para ouvir o funcionário e que podem
passar bem longe da velha e estática “caixa de sugestões”.
Com o amadurecimento de um programa de endomarketing, ao ver suas expectativas
sendo respondidas, o público interno acaba assumindo o canal ou o instrumento como se
fosse dele e tudo passa a acontecer automaticamente.
Mas perguntar é importante especialmente porque quem detém o conhecimento sobre
o cliente é quem está na linha de frente. Ao mesmo tempo em que deve receber um índice
maior de informação por parte da empresa para repassá-la ao cliente, o funcionário pode
também devolver um alto nível de conteúdo privilegiado sobre as expectativas e
necessidades do mercado.
Somente assim é possível saber qual o “foco do cliente” para atendê-lo no sentido
literal da palavra. Em São Paulo, uma rede de supermercados tem valorizado a crença local
de uma determinada região, que diz que toda a moça que quer casar precisa comer a
“banana-da-terra verde”. A empresa descobriu a tal crença e passou a enviar a banana-daterra verde a todas as moças “casadoiras” do local. Como a empresa ficou sabendo disso?
Certamente através dos funcionários que lá vivem e trabalham.
DESPERTANDO INTERESSE
PELA FORMA
V
imos
no
capítulo
anterior
que
o
interesse
do
pú-
blico interno por instrumentos de endomarketing está associado ao conteúdo, o que
nos leva a entender que, quando estimulado apenas pela forma, não se sustenta...
É verdade. Conteúdo e forma são e sempre serão complementares.
Há quem comente que em endomarketing o que menos importa é o “jornalzinho”. As
pessoas dizem isso porque não sabem o trabalho que dá fazer um “jornalzinho”, cujas
edições os funcionários esperem, leiam, gostem e levem consigo para mostrar à família.
Essas pessoas também não sabem o quanto esse instrumento é capaz de aproximar a
empresa de seus funcionários e vice-versa.
Além de conquistar credibilidade, ser transparente e ter agilidade, uma informação
deve ser repassada através de um canal ou instrumento cujo visual seja arrojado e que tenha
um bom nível de descontração. Esta não é uma regra que vale apenas para o jornal interno.
Ao contrário, deve estar presente em todos os instrumentos, do mais simples ao mais
complexo.
Mas é preciso lembrar que não há nada mais complexo do que fazer coisas simples.
ENCANTANDO
FUNCIONÁRIOS
Hoje, é comum ouvirmos falar sobre intranet, rede interna de televisão e até mesmo
sobre TV a cabo como eficientes e modernos canais de comunicação interna. Mas são os
meios mais simples que encantam funcionários, especialmente aqueles trabalhadores que se
localizam na base da pirâmide organizacional.
A forma, assim como o conteúdo, também precisa ter coerência com a gestão da
empresa, com a atitude da sua Direção, com a imagem de marca de seus produtos e serviços
e com o nível cultural e social da maioria dos seus funcionários.
A informação pode ser repassada através de um jogral, de um coral, de uma peça
teatral ou de um rap, depende apenas das características de quem deve absorvê-la.
A informação pode ser repassada, também, através de painéis luminosos, de
projeções de luz nas paredes, de out-doors internos, de banners eletrônicos, dependendo,
neste caso, não apenas do nível sócio-cultural do público interno, mas também do
investimento que a empresa deseja fazer para encantá-lo.
Tudo é uma questão de criatividade.
As tecnologias que existem hoje à nossa disposição, facilitando o trabalho, permitem
que tenhamos mais tempo para desenvolver nosso lado criativo.
A
CRIATIVIDADE COMO ESTRATÉGIA
Alguns livros defendem que todas as pessoas são criativas, mas a verdade é que todas
as pessoas nascem com capacidade criativa. Algumas desenvolvem e outras não.
Criatividade é condição básica para um bom programa de endomarketing. Isso
significa que profissionais das áreas de comunicação social e de recursos humanos não
podem mais se dar ao luxo de achar que esta é uma responsabilidade única das agências de
propaganda ou dos bureaus de design.
Para o planejamento, criação e concepção de um programa é necessária a participação
de uma empresa especializada que saiba utilizar-se da criatividade em todas essas fases.
Mas a criatividade não pode ser levada em consideração apenas até o lançamento de
um programa. Seu desenvolvimento requer uma administração e uma manutenção
igualmente criativas e isso deve ser assumido pelas pessoas que gerenciam as áreas
envolvidas.
Na realidade, o exercício da criatividade de forma metódica e consistente dá-se
naquelas atividades onde ela é a base do trabalho ou, pelo menos, um componente de peso.
Ela é lei na arquitetura, no design, na publicidade, no marketing, na moda, na informática e
em tantas outras profissões caracterizadas pelo dinamismo e pela novidade, onde o
processo criativo é um requisito intrínseco à realização dos objetivos. Isto sem falar nas
manifestações puramente artísticas como a literatura, a música, as artes plásticas etc.
Assim, somos obrigados a concluir que a criatividade é universalmente promovida e
provocada, mas discriminadamente praticada. Está distante das pessoas que exercem
funções burocráticas e operacionais, mas que apesar disso são capazes de apreciá-la e
reconhecê-la num simples cartaz.
É possível perceber que o cidadão comum não se atreve a ser criativo, por sentir-se
fora deste mundo de privilegiados. Nas empresas, isso precisa ser explicado de uma forma
muito simples para que possa ser provocado, pois quanto maior for o número de pessoas
criativas trabalhando, maior será o seu índice de qualidade e produtividade.
Para Michael Ray, professor do curso de Pós-Graduação em Administração de
Stanford, EUA, a criatividade não é um exercício para de vez em quando – a busca de um
grande momento de descoberta. Também não é aparecer com idéias incríveis de repente.
Ela é um modo de vida.
“A criatividade de que estou falando”, diz Michael Ray, “é diferente de resolver
problemas. É diferente de uma mera apresentação de idéias. As pessoas têm idéias de sobra.
A questão real é: que idéias você vai usar? Você precisa procurar um recurso diferente. As
pessoas dizem que a única constante no mundo de hoje é a mudança, mas isto não é
verdadeiro. Há uma outra constante no mundo: sua própria identidade interna. Ela está
sempre ali para você.”
Isso significa que a criatividade realmente existe dentro de todas as pessoas. Quando
não conseguem explorar sua criatividade, não significa que ela não esteja lá e sim que está
sendo suprimida.
Quando uma empresa solicita consultoria ou assessoria para resolver questões
internas, geralmente se utiliza de perguntas de ação como “o que devo fazer?” ou “o que
você acha que eu deveria fazer?”, indicando não ter clareza sobre a situação em que se
encontra. As perguntas certas que a empresa deveria fazer a si mesma, antes de repassar o
problema a um terceiro, seriam: “O que estou sentindo em relação a esse assunto?”, “O que
é que eu ainda não estou conseguindo compreender sobre essa questão?” ou, ainda, “O que
é que eu ainda não estou conseguindo enxergar dentro deste cenário?”
Quando uma empresa pensa nessas questões mais profundas antes de começar um
trabalho direcionado ao público interno, percebe que, intimamente, está tentando fugir do
problema real e encontrar uma solução superficial, ou seja, está desejando comprar uma
fórmula pronta.
Existem três condições básicas para a criatividade.
SUBJETIVIDADE
A primeira é a subjetividade, ou seja, a capacidade que precisamos ter de liberar o
nosso próprio pensamento, de pensar coisas possíveis e impossíveis, imagináveis e
inimagináveis. O pior limite da criação, especialmente quando estamos tratando de endomarketing, é pensar: o funcionário vai rir, não vai gostar..., pois sempre haverá alguém que
não vai gostar. Pensando assim, estaremos fadados a jamais realizar algo em seu favor.
Como já dissemos, o funcionário surpreende-nos nas suas reações, e aquilo que nos
parece pouco interessante pode ser muito apreciado por ele, especialmente se reunir os
componentes já citados: poesia, bom humor e respeito pela sua pessoa.
ESTÉTICA
A segunda condição para a criatividade é a estética. As pessoas, hoje, têm um senso
de estética muito apurado, apreciando coisas bonitas, desejando formas inovadoras e cores
quentes e vibrantes. Em endomarketing, é possível seduzir não apenas pelo conteúdo e pela
forma, mas pela cor.
CAPACIDADE
DE REALIZAÇÃO
A terceira condição, e não menos importante do que as outras, é a capacidade de
realização. De nada adianta planejar, criar e convencer a Direção da empresa da nossa
idéia, se não tivermos a capacidade e a coragem de implementá-la.
A forma é decorrente desses três fatores, mas também depende da nossa curiosidade,
atenção, concentração e contato com o mundo no qual vive e trabalha o funcionário. Às
vezes, caminhar pela empresa, conversar com pessoas, freqüentar o ambiente que elas
freqüentam, descobrir seus gostos e observar suas atitudes pode ser tão importante quanto
uma bem planejada e estruturada pesquisa de clima.
Apesar de estarmos vivendo a virada de um milênio, ainda existem pessoas que,
mesmo não exercendo funções burocráticas, têm medo da atividade criativa ou até mesmo
de admitir serem criativas. Existem, também, pessoas que somente se permitem exercer a
criatividade quando acompanhadas de outras pessoas.
Ocorre que a criatividade efetiva deve ser um ato solitário. Cada um dentro de si.
A
ANGÚSTIA DA CRIAÇÃO
A criatividade é também um ato doloroso, pois é acompanhada da angústia do “não
sei se está ficando bom...”, “acho que ninguém vai gostar...”. É preciso aprender a conviver
com esse sentimento para que nos tornemos pessoas realmente criativas.
Está comprovado que a angústia é o sentimento base do processo criativo, assim
como a dor é o sentimento base da vida do atleta.
Um psicanalista que reside e trabalha em Porto Alegre, chamado Júlio Campos,
tornou-se um especialista em criatividade, depois de ter estudado a vida e a obra de grandes
artistas plásticos como Van Gogh, Picasso...
Ele conta a história de um homem muito curioso que, enquanto viajava, entrou numa
cidadezinha e resolveu conhecer o seu cemitério. Lá, ao observar as lápides dos túmulos,
deparou-se com inscrições que diziam: “Viveu três anos e meio”, “Viveu dois anos e quatro
meses”, “Viveu quatro anos e três meses”...
O homem saiu do cemitério atordoado, entrou num bar e, enquanto tomava um
refrigerante, perguntou ao dono: “Moço, podes me informar por que, nesta cidade, morrem
tantas crianças?” “Aqui não morrem crianças”, respondeu o dono do bar. “Aqui, quando
uma criança nasce, a mãe pendura em seu pescoço um bloco e um lápis para que ela tome
nota, ao longo da vida, dos momentos em que viveu intensamente. Quando ela morre, a
pessoa que mais gosta dela pega o bloco, soma as horas e coloca o resultado na lápide do
túmulo. Porque aqui, viver não significa sobreviver. Aqui, viver significa usar a
criatividade, ou seja, viver intensamente ao ponto de ter criado algo para deixar aos outros”,
respondeu o dono do bar.
Ao terminar o capítulo com essa história, reforçamos a idéia de que, tanto no
conteúdo quanto na forma, tudo é uma questão de criatividade.
Mas é importante registrar que na comunicação interna, seja ela on line ou off line, a
criatividade deve estar associada à empatia, expressividade e atratividade, características
que exigem uma abordagem bastante profissional, a fim de permitir que o processo tenha
continuidade.
O QUE É REAL
PODE TORNAR-SE VIRTUAL
P
ara
atingir
públicos
considerados
intermediários
por estarem entre a alta direção e a base da pirâmide organizacional, para os quais são
necessários apelos mais arrojados, pode-se trabalhar no sentido de tornar virtual aquilo que
é real, ou seja, assim como existe o mural afixado na parede, poderá existir o mural
eletrônico, a ser acessado por esse tipo de público.
Não há dúvidas que os meios eletrônicos, entre eles a intranet, vieram para
revolucionar a comunicação em todos os níveis, especialmente a interna. Nas empresas, a
intranet vem encantando pelo poder que possui de romper barreiras geográficas com
rapidez e eficiência.
Para os funcionários, a intranet garante o acesso fácil a informações estratégicas,
capazes de externar a real dimensão da empresa e do seu tipo de negócio. Considerando que
garimpar esse tipo de informação sempre foi uma tarefa difícil, principalmente para os funcionários localizados na parte inferior da pirâmide organizacional, esta é uma enorme
vantagem que pode, entre outros benefícios, facilitar a sua vida na empresa.
Mas como nem tudo é perfeito, os usuários da intranet deparam-se com os mesmos
desafios da internet: grande volume de informações, conteúdo desatualizado, dificuldades
na hora de decidir o que é e o que não é importante, sem contar a necessidade de domínio
de outros idiomas, quando se trata de empresas multinacionais.
A verdade é que, ao decidir estabelecer a comunicação com um determinado
segmento de público interno de forma virtual, a empresa precisa levar em consideração que
o “micreiro” está acostumado com real time, ou seja, com uma atualização que precisa ser,
no mínimo, diária.
Além disso, é preciso resistir à acomodação de considerar o que está na intranet como
“automaticamente comunicado” e digerido pelos funcionários. Apesar de toda a evolução
da informática dentro das empresas, muitas pessoas ainda preferem permanecer afastadas
do computador, utilizando-o apenas quando imposto ou muito necessário.
UM
CANAL COMPLEMENTAR
A intranet ainda é, portanto, um canal de comunicação interna complementar e não
algo que possa ser utilizado isoladamente com a responsabilidade total por fazer fluir
internamente a informação.
Outro aspecto que a diferencia dos demais canais é o fato de a intranet ter vários
donos dentro de uma empresa, sendo que as áreas de comunicação e de recursos humanos
são apenas dois desses donos. Isso significa que os profissionais responsáveis pelo endomarketing precisam estar atentos a tudo o que lá for colocado para divulgação, a fim de que
esse conteúdo seja divulgado também através de outros canais e instrumentos, sob pena de
apenas uma parte do público interno ser informada sobre determinados assuntos.
A atenção a que estamos nos referindo tem ainda outro benefício: o de pesquisar
pauta para todo o sistema de comunicação interna, incluindo instrumentos informativos,
ações de integração e, principalmente, motivacionais.
Mas temos que tomar cuidado para não “assustar os funcionários” com uma intranet
muito lotada e/ou confusa. Geralmente, deparar-se com o acúmulo de informação num
único e eletrônico canal o faz sentir-se automaticamente desinformado.
Para ser eficaz, a intranet precisa ser reconhecida pelo funcionário como um canal de
comunicação interna confiável e acessível, cujo formato e funcionamento, através dos mais
diversos links, permite uma infinidade de oportunidades de informação que ele tem o
direito de escolher e decidir receber.
AÇÕES COMPLEMENTARES
MARKETING
DE BENEFÍCIOS
Quando um executivo de alto escalão recebe um carro por ano da empresa na qual
trabalha, fica muito feliz e agradecido no primeiro momento. A cada final de ano, quando a
organização troca o seu carro usado por um novo, ele também reconhece o benefício nas
duas primeiras edições. A partir da terceira, ele acostuma e começa a pensar que a empresa
não está fazendo mais do que a sua obrigação.
Mas como fazer o marketing de benefícios? É simples. Basta utilizar todos os
instrumentos de comunicação interna já citados para trabalhar a informação sobre tudo o
que a empresa faz pelo funcionário, além de pagar o seu salário.
Algumas empresas editam pequenas cartilhas de benefícios, onde todos os esforços,
incluindo quadras de esportes, programas de treinamento, viagens de estudo, creches para
os filhos dos funcionários, enfim, tudo é apresentado, explicado e, principalmente quantificado.
O funcionário precisa saber tudo o que a empresa faz por ele, além de ser lembrado
constantemente sobre isso.
A assistência médica e hospitalar, por exemplo, requer um instrumento específico
para a sua divulgação. Nele, a empresa pode colocar um quadro ou gráfico para ser
preenchido pelo próprio funcionário, com os dados sobre quantas vezes utilizou médico,
exames e hospitalização. Ao final de um determinado período, fazendo uma análise das
informações, o próprio funcionário dar-se-á conta do tamanho do benefício recebido.
Dentro desse contexto, existe hoje o balanço social, que é a maior ação desenvolvida
por uma empresa no sentido de prestar contas aos funcionários e à comunidade como um
todo, sobre o montante gasto com benefícios.
BALANÇO
SOCIAL
A idéia é dar ao público em geral acesso a indicadores de relacionamento da empresa
com seus funcionários, com a comunidade, além do trabalho que desenvolve para a
preservação ambiental.
A elaboração e divulgação do balanço social conferem visibilidade à atuação das
empresas nesses aspectos, o que deverá incentivá-las a terem mais benefícios para os seus
funcionários, a investir na comunidade em que estão instaladas e a preocuparem-se com a
questão ecológica, exercendo o seu verdadeiro papel social.
Um balanço social completo pode, além de incluir o valor de encargos sociais e
tributos pagos, gastos com alimentação, educação, saúde e segurança dos funcionários,
abordar também questões relativas à mulher, como por exemplo a sua participação no
quadro funcional, quantas ocupam cargos de chefia etc. Outro aspecto contemplado referese a quantos trabalhadores portadores de deficiência física são funcionários da empresa. No
item ecologia, a proposta prevê a publicação sobre gastos com reflorestamento, despoluição
e conservação do meio ambiente.
Algumas grandes empresas já atuam neste sentido, publicando o seu balanço social
das mais diversas formas. No início, houve aquelas que divulgaram os dados apenas ao
público externo, esquecendo que os maiores interessados nas informações são os
funcionários.
Por outro lado, algumas empresas o fizeram apenas para funcionários, divulgando os
dados através de relatórios, folders e até mesmo cartazes.
Hoje, já se pode observar algumas empresas divulgando o seu balanço social em
páginas inteiras de grandes jornais, muito mais preocupados em reforçar a sua imagem para
a comunidade empresarial e, a partir daí, conquistar o apreço por parte de toda a população.
Para algumas autoridades e profissionais envolvidos com o tema, o balanço social
não precisa ser compulsório. Segundo eles, uma legislação pode ser universal e não
obrigatória, traduzindo-se em incentivos para aqueles que a cumprem.
Independente de tornar-se ou não obrigatório, cresce cada vez mais o número de
empresas preocupadas em colocar para fora aquilo que fazem de bom dentro da empresa.
Neste sentido, os relatórios em que os dados são publicados vêm ganhando cada vez mais
destaque enquanto peças gráficas. São instrumentos ilustrados com fotografias de
funcionários interagindo uns com os outros, de filhos dos funcionários numa atividade
qualquer na empresa, de animais de alguma reserva ambiental, enfim, diversos elementos
utilizados para fazer desse tipo de material exemplos de beleza e conteúdo.
A empresa cidadã publica o seu balanço social, mesmo que os dados que possui em
relação a benefícios não sejam os mais impressionantes. Esse processo, no Brasil, está
apenas começando e precisa da coragem das empresas em expor aquilo que fazem, por
menor que seja, servindo de exemplo às demais.
Por último, é recomendável salientar que existem benefícios que se confundem com
incentivos como, por exemplo, uma empresa oferecer 50% de reembolso nas despesas com
cursos universitários de graduação e pós-graduação.
Há empresários que dizem que “nunca, rigorosamente nunca, se consegue fazer o
suficiente pelas pessoas”. No entanto, existem empresas fazendo muito pouco e, com esse
pouco, conseguindo muito.
MARKETING
DE INCENTIVOS
As empresas precisam abandonar a idéia de que programas internos são geradores de
custo. Quando se trata de programas internos ligados a incentivos, por exemplo, são
importantes geradores de receita.
A felicidade de um funcionário no seu ambiente de trabalho é também uma
decorrência do incentivo e este pode acontecer das mais diversas formas (do elogio ao
prêmio). Os programas de incentivo à produtividade, à melhoria do atendimento ao público
e ao aumento de vendas são os mais utilizados e têm na sua concepção idéias extremamente
criativas.
Em relação a prêmios, não existem muitas novidades. Em primeiro lugar é preciso
saber o que as pessoas desejam ganhar e, acreditem, não são viagens e estadias em grandes
hotéis. Isso acontece porque, na sua grande maioria, as pessoas têm compromissos
familiares que as impedem de usufruir desse tipo de premiação.
Os programas de incentivos não podem ser desenvolvidos ao acaso e nem pela
improvisação. Ao contrário, devem fazer parte de um contexto mercadológico estruturado a
partir do planejamento global da empresa.
Mesmo um programa de incentivos desenvolvido de forma emergencial deve estar
amarrado ao planejamento mercadológico, servindo para corrigir rumos e modificar
estratégias que, porventura, estejam equivocadas.
Cada tipo de programa de incentivos tem um raciocínio e um acompanhamento
diferenciado, cujo encadeamento do processo deve se dar da seguinte forma:
– Estabelecimento de filosofia e políticas de incentivos.
– Criação do programa de incentivos propriamente dito, que deve ser criativo,
emocional e, principalmente, desafiador. Esse processo inclui a determinação dos seguintes
fatores: objetivos, segmento de público interno a ser atingido, estratégias, ferramentas,
tema, formato, mecânica, estratégia de divulgação, resultados e premiação.
– Facilidade de entendimento. As idéias devem ser explicadas no título do programa
de incentivos. Certamente, os programas dos quais os funcionários mais lembram de ter
participado foram os mais simples.
– Duração de, no máximo, 60 dias. Os programas bons são curtos.
– Facilidade de participação. As pessoas precisam ter clareza sobre como concorrer.
– Diversão e descontração. Para o público interno, participar da ação tem que valer a
pena.
– Criatividade. O programa tem que ser agradável, convidativo.
– Rentabilidade. O incentivo é para todos, portanto, todos precisam ganhar:
funcionários e empresa.
– Divulgação. Adicionar mídia interna faz com que o programa de incentivos se torne
memorável.
– História. É importante fazer a história do programa tirando fotos, filmando,
anotando, aprendendo com o programa.
Por mais qualificados que sejam os seus profissionais, a empresa não deve criar,
planejar e implementar programas de incentivos sozinha. Deve, sim, contratar empresas
especializadas que, além de fazerem bem feito, emprestam todo um glamour ao projeto
pela criatividade e experiência que possuem.
O esquema de comissões e prêmios, por sua vez, deve estar ligado não apenas à
produtividade, mas também à apresentação de novas idéias e à excelência do serviço.
Por último, vale lembrar que a chave para o sucesso de um programa de incentivos
está no planejamento, na ética, na transparência e na simplicidade do processo.
PLANO
DE PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS
Também uma forma de incentivar funcionários, os programas de participação nos
resultados das empresas têm influenciado, em muito, a vida de funcionários de todos os
níveis.
Quando o ex-Presidente da República Itamar Franco assinou a medida provisória da
participação nos resultados, no final de 1994, algumas empresas já faziam isso havia algum
tempo. Nessa época, a remuneração variável, aquela que depende do resultado da pessoa e
da empresa para ser paga, já chegava a 40% da remuneração anual dos funcionários.
Apesar disso, entre muitos funcionários, a participação nos lucros da empresa ainda é
uma idéia bastante nova, que se tornou lei no início de 1995.
O sistema de incentivo à produtividade adotado nas empresas mais avançadas
assumiu tanta importância na remuneração dos trabalhadores que muitas organizações têm
ido além da distribuição dos dividendos. Existem empresas que, além de distribuir os
resultados, optam por uma parceria com os seus funcionários, motivando-os para projetos
internos. De acordo com o sucesso desses projetos, o público interno pode receber até três
salários adicionais por ano.
A participação nos resultados é, sem dúvida, um dos fatores que contribui
efetivamente para a melhoria contínua da empresa, incentivando o desenvolvimento das
pessoas e do negócio como um todo.
Abaixo, algumas regras básicas que podem ajudar uma empresa a criar e implementar
seu plano de participação nos resultados:
• Instituição
O plano deve ser instituído por decisão da Direção da empresa, que se compromete
em explicar as regras e critérios de participação.
• Período
O período de duração do plano deve se dar de acordo com a atividade da empresa,
podendo ser trimestral, quadrimestral, semestral ou anual. O ideal é que o plano não
tenha uma longa duração, o que diminui o grau de envolvimento das pessoas.
• Objetivos
Os objetivos devem ser individuais e por áreas, decididos pelos funcionários em
reuniões com as suas chefias.
O objetivo da área deverá ser definido pelo grupo de funcionários que dela fazem
parte, com base nos objetivos e valores da empresa, sob orientação e aprovação da
Direção.
O objetivo individual deverá ser definido por cada profissional, de acordo com as
atividades de sua competência e também com base nos objetivos e valores da
empresa, sob a coordenação da sua chefia imediata.
• Avaliação matricial
A avaliação matricial é uma novidade em planos de participação nos resultados e
deve ser feita por uma comissão de avaliadores composta por um representante de
cada área da empresa, sorteado um dia antes da data da avaliação.
A matriz de avaliação deve ser preenchida com base em três critérios específicos,
para os quais será dada uma pontuação.
A avaliação matricial tem como objetivo averiguar questões consideradas
complementares e inerentes ao bom desempenho profissional. Os critérios, para isso,
podem ser os seguintes:
Relacionamento interpessoal, onde serão avaliadas características como
disponibilidade, atenção, boa vontade e facilidade de relacionamento com outras
áreas e com funcionários de todos os níveis na empresa, dentro da visão de “cliente
interno”;
Habilidade para a função que exerce, através da qual serão avaliadas
características técnicas e emocionais para o exercício da função e para o cargo que
cada funcionário ocupa dentro da empresa, incluindo também itens como formação,
atualização e aperfeiçoamento pessoal e profissional;
Comprometimento com a empresa, avaliado com base nos princípios e valores
da empresa, levando em consideração características como capacidade, competência,
criatividade, coragem e coração.
• Pontuação
Os objetivos por área e individual devem receber uma pontuação específica,
valendo um determinado percentual cada um.
Para composição da pontuação da avaliação matricial, cada um dos três critérios
receberá de um a cinco pontos, de acordo com a percepção de cada avaliador.
O total da soma do resultado dos dois objetivos, mais o resultado da avaliação
matricial, será a pontuação de cada funcionário.
No caso do faturamento da empresa não atingir o volume necessário para
pagamento do prêmio, os pontos obtidos por cada funcionário servirão como bônus
para o próximo plano, valendo 50%, ou seja, haverá a soma de pontos das duas
edições e a divisão por dois para a obtenção do resultado final.
• Avaliação geral
A avaliação do cumprimento dos objetivos de cada área deve ser feita pela
Direção da empresa.
A avaliação do cumprimento dos objetivos individuais de cada funcionário
deve ser feita pela sua chefia imediata.
A avaliação do cumprimento dos objetivos dos funcionários com cargo de
direção deve ser feita pelo Conselho da empresa.
A avaliação matricial deve ser feita pelos integrantes da comissão de
avaliadores que preencherá os formulários isoladamente e os entregará, num envelope
lacrado, num prazo de três dias, à direção responsável pelo plano.
Um plano bem feito é mais do que um instrumento de incentivo ao funcionário,
pois além de motivá-lo estimula o seu espírito aprendiz, proporcionando o
conseqüente crescimento profissional.
MARKETING
SOCIAL E COMUNITÁRIO
Vale a pena para uma empresa fazer o bem? Certamente sim e a recompensa pode ir
bem além do sorriso do garoto carente. A empresa que tem uma participação comunitária
consciente e generosa produz um sentimento de orgulho muito grande em seus
funcionários.
Hoje, qualidade, serviços, preços e estratégias de marketing de produto deixaram de
ser diferenciais para as empresas. Ou elas têm, ou estão mortas. É preciso fazer tudo isso e
ainda conseguir que as pessoas gostem da empresa na qual trabalham, identifiquem-se com
a sua marca, tenham satisfação em trabalhar no seu negócio.
Talvez isso explique a preocupação das empresas em realizar programas de marketing
social e comunitário. Parece que os empresários estão finalmente adquirindo uma
“cidadania empresarial”, na medida em que se dão conta que uma empresa não é apenas
uma unidade econômica de produção e consumo e que o Governo não tem soluções para
todos os problemas sociais.
A filantropia vem, portanto, se transformando numa poderosa vantagem competitiva
para as empresas e seus dirigentes, além dos resultados que representa para comunidades
carentes. Neste caso, não basta fazer o bem, é necessário mostrar como, quando e por que
ele é feito.
Embora possa parecer heresia falar em fazer o bem e, ao mesmo tempo, esperar por
resultados internos e externos, a maioria dos empresários afirma que não é. Para eles, tratase apenas de mais um tipo de relação ganha-ganha. Afinal, em tempos em que governos
diminuem de tamanho, as empresas podem desempenhar um papel fundamental no
desenvolvimento das pessoas e da comunidade.
A filantropia corporativa ainda é bastante incipiente no Brasil. Apesar de doarem
cheques a orfanatos e equipamentos a hospitais, ainda falta estratégias como adonar-se de
uma determinada causa e trabalhar por ela.
Marketing social e comunitário não é promoção de vendas. É uma questão de postura
e de valores de uma corporação, por isso contribui para influenciar positivamente o
comportamento do público interno.
MARKETING
CULTURAL
“Uma coisa é um patrão que te paga o salário. Outra coisa é um patrão que te paga o
salário e, junto, te dá um ingresso para o teatro.” Com essa frase uma pessoa simples,
operária numa metalúrgica, definiu o seu sentimento em relação a uma ação estratégica de
endomarketing: proporcionar cultura aos funcionários.
Além de todos os instrumentos educativos e culturais que podem ser utilizados em
programas de endomarketing, como livros, filmes, peças teatrais etc., existe também a
possibilidade de, ao patrocinar um grande evento cultural, a empresa proporcionar aos seus
funcionários a oportunidade de assisti-lo. Isso pode não ter muita importância para a
empresa, mas tem um valor inestimável para o funcionário.
É comum, hoje, as empresas buscarem agregar valor a sua marca utilizando
elementos e signos facilmente aceitáveis pelo consumidor, de forma a não agredi-lo em
seus momentos de lazer através do marketing cultural.
A partir da criação de leis de incentivo à cultura, parte da receita que as empresas
pagam em impostos pode ser investida em produtos culturais, o que intensificou ainda mais
a sua utilização. Atualmente, os incentivos estão agindo como verdadeiros ímãs. Decorrente
disso, acredita-se que as empresas vão descobrir o poder real da quarta mídia: o patrocínio
de eventos culturais.
A cultura tem sido uma importante ferramenta para alavancar qualquer tipo de marca,
pois utiliza o prestígio de um produto artístico como forma de conferir atributos positivos à
imagem que possui.
No que se refere ao público interno, esse efeito é ainda maior. Com a interface correta
feita pela visão institucional, o artista, que é um fornecedor de comunicação criativa,
popular e muitas vezes inovadora, se torna um excelente parceiro para envolver pessoas de
todos os níveis e vender os conceitos que a empresa deseja que sejam assimilados pelo
público interno.
MEDINDO O QUE NÃO
PODE SER MEDIDO
P
esquisa
é
coisa
séria.
Pesquisa
de
clima,
então,
é
muito mais, pois mexe com pessoas e desperta um nível de expectativa em relação a
melhorias internas.
Pesquisa de clima precisa ser feita com precisão e objetividade, levando-se em
consideração que cada pessoa possui um conceito, uma concepção e uma percepção a
respeito de cada assunto. Tudo isso é muito subjetivo, o que torna extremamente difícil a
avaliação das respostas no sentido de estabelecer indicadores que possam medir a eficiência
da comunicação interna e, ao mesmo tempo, identificar oportunidades de melhoria.
A questão é: como medir o que não pode ser medido? Como mensurar itens como
motivação, integração e comprometimento? Como estabelecer graus que possam medir
esses conceitos?
Segundo a especialista em pesquisa Heidi Vianna, Master of Science in Mass
Communications pela San Jose State University – Califórnia – EUA, “tudo o que existe
pode ser medido”, desde que se leve em consideração:
– a concepção (imagens mentais);
– o conceito (conjunto de concepções);
– a conceituação (processo através do qual especificamos precisamente o que
queremos dizer quando estamos usando certos termos); e
– a mensuração (observação cuidadosa e deliberada do mundo, com o objetivo de
descrever objetos e acontecimentos, em termos de atributos, que compreendam uma
variável).
Uma auditoria de comunicação, que leve em consideração esses fatores subjetivos,
tem condições de explorar, examinar, monitorar e avaliar “o que pensa” e “como se sente”
o público interno de uma empresa.
Para pesquisar não basta coletar dados a partir de um questionário bem feito, com
perguntas que testem a validade e a coerência das respostas. É preciso saber interpretá-las a
partir de escores relativos em termos absolutos, sem referências a padrões comparativos.
Outra exigência em nível de pesquisa é a da adaptação. Jamais deve-se adotar um
determinado questionário sem questionar cada pergunta: sua forma, sua profundidade, sua
coerência com a realidade e a cultura da empresa. Pesquisa de clima exige design único.
Cada empresa precisa ter o seu instrumento que, por sua vez, terá que ser diferente a cada
momento.
O primeiro passo é definir o assunto/problema que deve ser estudado junto a que
segmento de público interno. Depois, é preciso escrever as nossas observações e idéias
sobre o assunto (como o vemos e como entendemos que deveria ser), a fim de que sejam
estabelecidos conceitos-chave envolvidos nessa questão. Por fim, é preciso identificar as
variáveis relevantes para o estudo do assunto como idade, sexo, classe social, nível cultural
etc.
As técnicas de recolhimento podem ser as mais diversas como questionários,
entrevistas confidenciais, observações, incidentes críticos, relatórios, análises de conteúdo e
grupos focais. Segundo especialistas no assunto, o ideal é que a empresa adote uma
triangulação metodológica como, por exemplo, utilizar questionários para todos e
entrevistas para alguns.
Uma pesquisa de clima bem feita oferece à empresa oportunidades de verificação de
dados, diagnóstico, feedback, benchmarking, comunicação, treinamento e estabelecimento
de novas estratégias corporativas.
BENEFÍCIOS
DA PESQUISA
A verificação dos fatos permite a informação válida, em vez de suposições. Já o
diagnóstico serve para prever os problemas a fim de que sejam criadas e implementadas
ações preventivas.
O feedback é capaz de revelar medidas de desempenho, melhorar a eficácia da
comunicação e mostrar à alta direção a sua imagem interna, enquanto que o benchmarking
oferece um parâmetro para o progresso e o futuro dos programas corporativos.
A pesquisa de clima também tem o poder de atrair a atenção dos funcionários sobre o
processo da comunicação interna, pois demonstra um comprometimento da organização
com melhorias. No caso do treinamento, a pesquisa também serve para desenvolver, nos
funcionários, sua capacidade de participação e de comunicação com a empresa.
Dentro desse contexto, somente um profissional independente e bem treinado pode e
deve conduzir um processo de pesquisa interna. Afinal, ela deve ser como uma foto da
empresa no tempo, ou seja, como algo que mostra um determinado momento. É importante
que isso fique muito claro: a pesquisa de clima retrata um determinado momento da
empresa, pois as circunstâncias organizacionais estão em constante mudança.
Quando fazer? Pesquisas e auditorias são e sempre serão necessárias. Sua freqüência
deve variar em função da cultura e do momento de cada organização. Para uma comparação
de resultados, há quem indique que seja feita de dois em dois anos.
De posse dos resultados, o ideal é que os profissionais não se desesperem e tenham
consciência de que nem tudo, na empresa, pode ser definido como um problema de
comunicação.
É importante que se tenha a tranqüilidade necessária para usufruir dos dados
fornecidos pela pesquisa, identificando “problemas” e “diferenciais positivos”.
Existem muitas maneiras de se caracterizar um problema, assim como cada um possui
a sua natureza. A avaliação e o aprofundamento em relação à natureza do problema é que
permitirá à empresa encontrar a sua solução.
EDUCANDO PESSOAS
“R
espeitável
público”
é
uma
expressão
que
deveria
deixar de ser usada apenas na abertura de espetáculos de circo, passando a fazer
parte do dia-a-dia das empresas. Respeitar o público interno é essencial. Mais do que isso: é
preciso conhecer muito bem o público interno e gostar dele.
Caso tivéssemos a oportunidade de reunir dez empresários e perguntar a eles: “Você
trabalha com os funcionários que gostaria?”, no mínimo seis se expressariam de forma
negativa, não apenas por desgostarem das pessoas com as quais trabalham, mas por não conhecê-las e, portanto, não terem condições de dizer se gostam ou não.
Voltamos então à velha frase: assim como “ninguém gosta daquilo que não conhece”,
também não pode gostar de “quem” não conhece.
Além de conhecê-lo, é preciso reconhecê-lo como um agente de mudanças, sem
esquecer que estas somente acontecem quando as pessoas são educadas para isso. Portanto,
é preciso trabalhar o endomarketing como um processo educativo.
Assim, torna-se necessário entender a informação como a matéria-prima de toda e
qualquer comunicação, pois a motivação do processo está exatamente em transmitir de uma
mente para outra algo que deverá ser recebido como “novo”.
Esse “novo”, por sua vez, nem sempre é durável, pois sabe-se que as pessoas
esquecem 80% do que aprendem num prazo de 24 horas. Após esse tempo, a perda é menos
rápida. Mesmo assim, está comprovada a existência da “curva do esquecimento”, tão
prejudicial aos processos de comunicação interna.
LENDO
E APRENDENDO
Ler é mais do que uma habilidade. Sabemos que para compreender o que alguém está
dizendo é preciso ir além dos significados superficiais das palavras, pois o contexto
também precisa ser entendido. A verdade é que para captar o sentido das palavras em uma
página precisamos saber muita coisa que não está nela.
Aprender é como um “velcro”, pois um fato não processado não tem aderência. O
fato, por sua vez, somente se processa na mente da pessoa se associado a histórias, isto é, a
idéias e imagens.
O aprendizado dá-se 75% pela visão e apenas 12% pela audição. É associando a
palavra à imagem que se aprende mais rapidamente. Isso significa que uma rádio interna
pode ser um brilhante canal, mas não contribui decisivamente para o processo educativo
assim como um jornal, um vídeo ou um cartaz, compostos de texto e imagens.
O marketing interno nada mais é do que o estabelecimento de uma rede oficial de
canais, instrumentos e ações capazes de informar, educar, envolver e inspirar o funcionário,
criando um clima onde palavras e ações, juntas, são capazes de provocar a mudança no seu
jeito de pensar em relação à empresa.
Dentro dessa questão está a pergunta: treinamento é endomarketing?
A resposta é simples: tudo o que a empresa fizer para melhor se comunicar com o
funcionário é endomarketing. Absolutamente tudo. Além de ser um benefício oferecido
pela empresa ao funcionário, o treinamento é também uma das melhores formas de educálo.
CASE DISNEYWORLD
Um exemplo clássico de entendimento do endomarketing como um processo
educativo aconteceu na Disneyworld e teve resultados surpreendentes que merecem ser
contados.
Durante muito tempo, a Disney teve um alto índice de rotatividade das pessoas que
exerciam funções de portaria, recebendo e picotando o ticket de entrada do público que lá
chegava.
Era um trabalho muito simples, exercido por pessoas igualmente muito simples. No
terceiro ou quarto dia de trabalho, o funcionário sentia-se pouco importante, fazendo algo
também pouco importante. Segurar um cartão e perfurá-lo era uma atividade que não
motivava ninguém, por isso, os pedidos de demissão tornaram-se uma constante. Todos
pediam seu afastamento tão logo eram contratados. Parecia impossível manter pessoas
trabalhando por mais tempo nas portarias.
Além dos aspectos negativos do turn-over, havia também a preocupação da Disney
em fazer com que o público que lá chegava, ansioso por usufruir de todas as maravilhas do
mundo encantado de Walt Disney, fosse recebido por pessoas motivadas, numa atitude
coerente com o restante dos profissionais que atuavam no parque.
A estratégia adotada foi a do treinamento como ferramenta motivacional, que previu
uma abordagem do funcionário no seu primeiro dia de trabalho, fazendo-o pensar no papel
que passaria a exercer nas portarias da Disney.
O treinamento alertou o funcionário para o fato de que o público, ao entrar na Disney,
estava realizando um sonho de muitos anos, pelo qual fez planos, sacrifícios, juntou
dinheiro etc. E o funcionário da portaria, ao ser a primeira pessoa com a qual o público teria
contato, estava também tendo a oportunidade de compartilhar desse momento mágico. Mais
do que isso: estava permitindo a essas pessoas o primeiro passo da concretização do sonho.
Da mesma forma, o treinamento chamou a atenção para a energia existente no
momento da entrada do público na Disney, quando as pessoas, ao realizarem algo que
haviam desejado durante muito tempo, eram capazes de transmitir a felicidade que estavam
sentindo.
Os funcionários foram então orientados para, ao receber e picotar o ticket, olhar para
o rosto do público, sentir a felicidade expressa em seus olhos, recebendo a energia daquele
momento para então poder repassá-la ao próximo visitante.
O picotar cartão deixou de ser um simples picotar cartão. Passou a ser um ato de
entrega do funcionário, de troca de sentimentos com o cliente.
Mas o interessante é que o funcionário da portaria da Disney passou a entender a
importância do seu trabalho, quando foi alertado para o fato de estar participando da
realização de um sonho.
Obviamente, esse esforço de treinamento não resolveu completamente todos os
problemas de desmotivação por parte dos funcionários da portaria da Disney, mas
certamente diminuiu o turn-over e permitiu um nível maior de felicidade para quem, antes,
era repassada a tarefa de apenas receber e picotar o cartão de entrada.
Com isso, a empresa, o funcionário e o cliente ganharam. Esses são os públicos que
devem ser focados pelo endomarketing. Nem só a empresa, nem só o funcionário, nem só o
cliente. Ação e a reação devem estar dentro de uma mesma cadeia, beneficiando a todos.
RESPIRANDO
COMUNICAÇÃO INTERNA
E
xistem
empresas
que
respiram
comunicação
in-
terna. Algumas o fazem não apenas por considerarem importante, mas porque o seu
tipo de negócio exige.
CASE MCDONALD’S
Este é o caso da McDonald’s, um sistema de franquia mundial que se autodenomina
“uma empresa de gente que faz hambúrgueres”.
A diferença já começa aí: fazer hambúrguer é algo que deve estar no sangue e, ao
mesmo tempo, produzir muito orgulho nas pessoas que lá trabalham.
Seu público interno possui muitas vozes numa só mensagem que é: “Mesmo Big Mac
e mesma cultura em todos os restaurantes”.
No mundo, abre um novo restaurante com a marca McDonald’s a cada quatro horas.
No Brasil, um novo restaurante é inaugurado a cada quatro dias. O desafio de vender os
mesmos conceitos e o mesmo jeito de ser para as pessoas que trabalham nesses novos
empreendimentos é enorme.
Isso somente é possível através de instrumentos de comunicação interna. Pode ser um
novo restaurante, um novo produto ou novas metas a serem atingidas – a estratégia de fazer
isso tudo chegar ao chão do restaurante (como a empresa denomina o público responsável
por produzir o hambúrguer e atender o cliente) passa sempre pela comunicação interna.
O principal objetivo do endomarketing no McDonald’s é, em primeiro lugar,
disseminar o entendimento de que a comunicação é uma função de todos, independente do
nível, do teor ou da situação.
Com esse objetivo, toda ação é apresentada primeiro internamente, ou seja, para cada
campanha externa, existe uma campanha interna. Nesse tipo de negócio, mais importante
do que informar é envolver as pessoas.
Um fator importante que merece ser ressaltado é o apoio que os Gerentes de
Restaurante recebem na hora de comunicar uma nova campanha ou o lançamento de um
novo produto aos funcionários. A Gerência de Comunicação da empresa envia todo o
material pronto composto por folhas de flip-chart com o resumo da apresentação, cartazes,
displays, brindes, folhetos e vídeos informativos, além de outros instrumentos que vão fazer
com que o público interno seja o primeiro comprador da nova idéia ou produto.
Para o McDonald’s, gente motivada é a base do sucesso, o que justifica o esforço no
sentido de fazer com que os funcionários, a partir de um programa de endomarketing
integrado e sistemático, sintam-se proprietários das decisões corporativas, ou seja, sintamse sócias do negócio.
Para isso, a comunicação interpessoal é extremamente encorajada, assim como a
autodisciplina, além de outras características positivas provocadas através de ações como a
troca de funções.
É da natureza da empresa provocar diariamente a troca de funções. Quando as
pessoas chegam, pela manhã, nunca sabem em que posto irão trabalhar (caixa, balcão,
fritura 1, fritura 2, lobby, etc.), cada um recebe a função e o seu desafio para aquele dia. No
final do turno de trabalho, sempre é feita uma rápida avaliação da atuação de cada pessoa
naquele posto.
Obviamente, esta é uma característica do McDonald’s que dificilmente poderá ser
implementada em empresas de outros segmentos. No entanto, vale reconhecermos o mérito
e os resultados positivos que podem ser obtidos a partir desse tipo de procedimento. Um
deles é a comunicação direta e sistemática (apesar de verbal) da empresa com o
funcionário. No início do dia, a empresa diz o que deseja que a pessoa faça, ou seja, o que
espera dela. No final do dia, é a hora da avaliação, do retorno, do aparar de arestas e,
principalmente, do elogio.
Temos que pensar, no entanto, que estamos lidando com seres humanos e que esse
tipo de relação pode dar espaço para o favorecimento, quando um determinado funcionário
pode ser agraciado com uma posição mais confortável, por mais tempo. Exemplo: uma
menina pode ser sempre caixa, sem jamais ter que passar pela fritura, se esta for a vontade
do coordenador da equipe.
O risco existe, é claro, mas a cultura do “crescimento na empresa” é tão forte que
dificulta a aceitação do favorecimento por parte do próprio funcionário, sob pena de não se
desenvolver como profissional McDonald’s. Afinal, esta é uma empresa onde é muito
comum um menino entrar, trabalhar um tempo e logo passar a treinador, coordenador de
equipe e até mesmo gerente de restaurante. Toda a pessoa que entra sabe que pode chegar a
isso e, para tanto, faz questão de passar por todas as áreas. Como já dissemos, é da cultura
da empresa.
Respiram comunicação interna as empresas que, na evolução da sua relação com o
funcionário, se tornaram capazes de seguir automaticamente as quatro regras consideradas
determinantes para a manutenção e o rejuvenescimento de um programa de endomarketing.
São elas:
VISÃO
E TATO
Ao atentarem para os sentidos da visão e do tato, as empresas acabam criando e
implementando instrumentos visuais corretos, que vão ser lidos e, se possível, tocados
pelos funcionários. As pessoas, com o tempo, acostumam-se a conviver com os
instrumentos. No McDonald’s, isso já faz parte da cultura da empresa.
INTERATIVO
E VIRTUAL
À medida que aprendem a conviver com os instrumentos, os funcionários poderão
passar a interagir com eles, enviando sugestões, utilizando-os para sanar dúvidas,
estabelecer vínculos e aproximar-se da direção da empresa. Além disso, como já
colocamos, tudo o que é real poderá tornar-se virtual.
AVALIAÇÃO
A avaliação do processo deverá se dar anualmente, se possível no final de cada ano.
O ideal é que se faça uma pesquisa com questões que, separadamente, possam determinar
um índice para quatro fatores considerados importantes na avaliação de um programa de
endomarketing:
– motivação;
– integração;
– comprometimento; e
– comunicação interna.
Ao final de cada período, deve ser feita uma nova pesquisa para avaliação desses
fatores, estabelecendo índices comparativos de um período para outro.
ADAPTAÇÃO
A partir da opinião e da posição dos funcionários em relação aos instrumentos e
ações, determina-se alterações no programa para o ano seguinte, sempre acrescentando
oportunidades de informação e interação com a empresa.
RESULTADOS
O
fim
da
audiência
de
massa,
o
marketing
indivi-
dual e a concorrência generalizada onde cada produto é apenas mais um produto
foram as grandes novidades com as quais os profissionais de marketing se depararam nos
últimos tempos.
São desafios que mudam uma série de conceitos e que vêm em paralelo a uma gama
de mídias alternativas e segmentadas, com as quais é preciso aprender a trabalhar.
Mas e os desafios do marketing interno, quais são? Onde está o problema em nível de
comunicação dentro das empresas? Com o que os profissionais que trabalham a
comunicação empresa/funcionário precisam efetivamente se preocupar? Na opinião de
muitos executivos de grandes empresas brasileiras, o desafio continua sendo muito simples.
Para eles, o problema torna-se evidente quando admitem desconhecer qual é a missão, os
princípios e outros detalhes importantes sobre as empresas nas quais trabalham.
Pode até parecer brincadeira, mas é verdade. Um estudo mostrou que a compreensão
da identidade empresarial pelos executivos brasileiros é quase nula.
Mas se isso acontece entre funcionários de alto escalão, o que podemos esperar das
pessoas que compõem os níveis mais baixos, aqueles que, em algumas empresas,
representam apenas um número?
Não compreender o que é a empresa, por que ela existe, como sobrevive, quais são
seus objetivos, suas estratégias, metas e resultados, acaba em não comprometimento.
E ausência de comprometimento pode ser o mais negativo dos sentimentos por parte
do público interno, quando uma empresa deseja sobreviver e crescer no mercado em que
atua.
As observações acima não deixam dúvidas quanto à importância dos empresários
criarem em suas empresas programas internos tão completos em nível de informação e
motivação, que nenhum funcionário possa sentir-se fora do processo.
Como resultados que podem ser obtidos de um programa de endomarketing,
poderíamos citar uma infinidade de fatores, mas preferimos nos deter em quatro que são:
• Postura interativa, que significa sintonia entre empresa e funcionários com:
iniciativa no estabelecimento de contatos, manutenção de uma relação próxima e
amigável, observação de reações e pedido e doação de atenção entre as duas partes;
• Transparência, que trabalha a clareza, precisão e compreensão na ação de
comunicação interna através de colocações objetivas e diretas, uso de uma linguagem
clara e compreensível e preocupação com a correta assimilação da mensagem;
• Democracia, que estimula a participação e o consenso através de compartilhamento
de decisões e informações e demonstração de real interesse pela opinião das pessoas;
• Foco, que orienta a empresa para resultados através de: organização e planejamento
de ações a partir da definição de metas a serem perseguidas, priorização de assuntos
relevantes e de uma ampla visão sobre os contextos interno e externo da empresa.
A organização que conseguir chegar a esses resultados será menos máquina e mais
sentimento, menos estrutura e mais ambiente, menos burocracia e mais processo.
A empresa que tiver essa visão conseguirá operar dentro da lógica das pessoas que
nela trabalham e, a partir dessa lógica, poderá ver o mundo de uma outra forma.
CONCLUSÃO
E
ste
livro
nada
mais
é
do
que
um
breve
passeio
pe-
los conceitos que compõem o endomarketing, mostrando a relação: conhecimento –
senso de propriedade – responsabilidade – motivação.
Acreditamos que o endomarketing, se trabalhado como um processo educativo, tendo
como objeto a informação, é capaz de despertar no funcionário um sentimento de
propriedade em relação à empresa. Ao sentir-se dono dela, passa a assumir maiores
responsabilidades, sentindo-se parte importante do processo, o que pode determinar a tão
falada motivação.
Conceituada de diversas maneiras, a motivação continua sendo tão discutida quanto
desejada. Muitos profissionais ainda têm dúvidas sobre como estabelecer um perfil coerente
de alguém que esteja verdadeiramente motivado para desempenhar o seu trabalho.
Equivocadamente, alguns profissionais acreditam que é possível motivar funcionários
apenas através de bens materiais como prêmios, salários e benefícios. Tudo isso compõe
um programa de endomarketing e pode complementar todos os outros esforços
informativos e de integração, mas é comprovado que o que vem de fora não motiva
efetivamente uma pessoa.
Ocorre que o estímulo provocado pelo fator externo acaba juntamente com ele e
somente renasce a partir da existência de um novo fator externo. Muitas empresas se
ressentem de ter que “dar sempre mais ao funcionário”. Se hoje ele ganha uma viagem para
outra cidade, amanhã desejará uma viagem para outro estado e, depois, certamente, para
outro país. Esta é a realidade que as empresas enfrentam em nível de benefícios e de
incentivos, o que nos mostra que o homem é realmente um ser insaciável.
Para descobrir se um funcionário está realmente motivado é necessário, em primeiro
lugar, sondar as suas necessidades e expectativas pessoais (sentimentos, sonhos,
vontades...), pois estas são as fontes de onde ele tira a energia de que necessita para
trabalhar mais e melhor.
Hoje, existe um grande número de psicólogos que defende a motivação intrínseca, ou
seja, a motivação determinada por sentimentos muito particulares de cada ser humano,
complementados pela sua visão de futuro.
A idéia defendida é de que a motivação deve ser vista como um comportamento
espontâneo, decorrente de forças interiores. Em busca da sua realização pessoal, o homem
sempre desejará fazer aquilo que o deixará mais feliz. São as escolhas pessoais que
determinam a sua disposição para um determinado trabalho.
É exatamente dentro desse contexto que podemos dizer, pretensiosamente, que o
endomarketing pode motivar pessoas no ambiente de trabalho.
Sabemos que a desmotivação é quase sempre gerada pela desinformação e pelo
desconhecimento, por parte do funcionário, em relação à empresa ou a uma determinada
situação interna.
A partir daí, acontecem problemas de toda a natureza, pois as pessoas passam a
encarar a sua atividade como um “passatempo” que nada tem a ver com lazer, mas com a
busca de formas de passar o tempo durante o seu turno de trabalho.
Para as pessoas motivadas é o contrário. Elas sentem que o tempo passa depressa
demais e que a sua vida não é suficiente para tudo o que desejam realizar ou que
planejaram para si.
No nosso entender, a partir do momento em que o funcionário passa a conhecer
verdadeiramente a empresa na qual trabalha e o que pensa a sua Direção, sente-se
desempenhando um papel determinante para a manutenção e o crescimento dessa empresa.
O sentir-se importante passa pelo grau de informação que recebe, já que na comunicação
interna este é o produto da troca.
Poder escolher, decidir, assumir responsabilidades também são determinantes para a
motivação. Quando lhe é dado o direito de decisão, o funcionário sente-se aceito e
incentivado pela empresa, passando a tratá-la como se fosse sua.
Por isso, hoje, dedicar-se ao marketing interno é uma exigência de qualquer tipo de
negócio e deve ser encarada como uma estratégia de gestão decisiva e determinante para a
organização.
Além de uma ferramenta para alcançar seus objetivos, a comunicação também deve
ser vista como uma postura da empresa e uma competência básica de todo o profissional
que tem como responsabilidade a liderança de pessoas.
O prof. Daniel Denison, da Universidade de Michigan, acompanhou 34 empresas por
mais de cinco anos, analisando resultados de pesquisa de clima e comparando com margens
de vendas e de lucros. Segundo ele, aquelas com pontuação maior no item “compartilhamento da informação” tiveram margens de vendas e de lucros muito mais expressivas.
Esses dados mostram a importância de se trabalhar a cadeia: empresa – funcionário –
cliente, ao mesmo tempo em que comprovam a eficácia da relação: conhecimento – senso
de propriedade – responsabilidade – motivação.
Para que isso aconteça verdadeiramente, as empresas devem investir cada vez mais na
contratação de profissionais qualificados que dominem as técnicas e as estratégias de
comunicação, a fim de que possam criar e implementar sistemas que encorajem o
crescimento de suas potencialidades internas.
Por fim, é preciso chamar a atenção para o fato de não existir uma fórmula pronta.
Não existe um “jeito certo” de se fazer marketing interno ou de se comunicar com
funcionários. Cada empresa é uma empresa. Cada segmento de público interno é um
segmento de público interno. Cada problema é único e diferente. Cada questão pode ser
avaliada e tratada das mais diversas formas. Assim, cada canal, cada instrumento, cada
ação, cada forma e cada conteúdo devem ser únicos e diferentes.
Em outras palavras, cada empresa deve encontrar o seu caminho de transformação,
sem esquecer que um bom programa de endomarketing não é apenas um bom programa de
endomarketing. É um vínculo fortíssimo estabelecido entre empresa e funcionário que
precisa ser mantido sob qualquer condição.
UM ÚLTIMO
COMENTÁRIO
C
omecei
este
livro
citando
meus
pais.
É
a
primeira
vez que publico algo sobre a minha vida pessoal, já que somente tenho escrito livros
técnicos.
Meu pai sempre foi um exemplo de dignidade. Um desses inúmeros heróis anônimos
que passam a vida “dando expediente” em uma grande empresa até o limite de suas forças.
“Hora extra” sempre foi uma expressão muito usada dentro da minha casa.
Minha mãe, que se especializou em alfabetizar crianças, foi para mim a quebra desse
paradigma. Cresci vendo-a utilizar sentimentos, símbolos, formas e cores na sua atividade
de “ensinar a ler”.
Mas o que isso tem a ver com este livro? Tanto meu pai quanto minha mãe foram
pessoas apaixonadas pela profissão que exerceram (das quais estão aposentados).
Independente de ter sido por vocação ou força do destino, foram um bancário e uma
professora felizes.
Felicidade, no meu entender, é o guarda-chuva que cobre todos os outros resultados
que se pode obter de um programa de endomarketing.
Em cada trabalho que realizo, procuro fazer com que estejam presentes a disciplina e
a dedicação de meu pai, juntamente com a poesia e a criatividade de minha mãe.
Esta tem sido a minha estratégia profissional.
Analisa de Medeiros Brum
Inverno de 2000.
ANALISA
DE
MEDEIROS BRUM
Graduada em Comunicação Social, com ênfase em Relações Públicas, e pós-graduada
em Administração de Empresas, com especialização em Marketing.
Atua há mais de quinze anos na área de Comunicação Social, tendo trabalhado em
grandes instituições como: ADVB/RS, ESPM, Sistema FIERGS, SENAI/RS e
FARSUL/SENAR.
Foi pioneira no estudo e na publicação de livros sobre Marketing Interno:
Endomarketing, Editora Ortiz (1994) e Endomarketing como Estratégia de Gestão, L&PM
Editores (1998).
Seu último trabalho vinculado a uma empresa foi como Gerente de Projetos da
Agência Escala Comunicação & Marketing, função da qual se afastou para criar e dirigir a
primeira agência de marketing interno do Brasil.
Atualmente, é Diretora Executiva da HappyHouse, agência de marketing interno com
sede em Porto Alegre – RS.