Praxisbeispiele und Erfahrungsberichte zur Umsetzung

Transcrição

Praxisbeispiele und Erfahrungsberichte zur
Umsetzung flexibler Arbeitszeitmodelle
Auf den folgenden Seiten finden Sie Umsetzungsbeispiele flexibler Arbeitszeiten
in der Praxis. Es liegen momentan Praxisbeispiele in den folgenden Kategorien
vor:
Erfahrungsberichte zur Umsetzung verschiedener Arbeitszeitmodelle
Beispiel für einen Entwicklungs- und Einführungsprozess von flexiblen
Arbeitszeiten im Bankgewerbe
Wenn Sie Interesse an weiteren Erfahrungsberichten haben, können Sie in den
Datenbanken für Arbeitszeitmodelle des Bundesministeriums für Arbeit und
Sozialordnung (BMA) oder des „Instituts Arbeit und Technik“ (IAT) recherchieren.
© 2002 BEST-ZEIT - IW Köln
Erfahrungsberichte zur Umsetzung
verschiedener Arbeitszeitmodelle
Auf dieser Seite finden Sie Erfahrungsberichte zur Einführung flexibler
Arbeitszeiten in verschiedenen Unternehmen. Um Ihnen die Suche nach
relevanten Informationen zu erleichtern, sind die Erfahrungsberichte nach
unterschiedlichen Arbeitszeitmodellen sortiert worden. Klicken Sie einfach auf
das von Ihnen gesuchte Modell, um weitere Einzelheiten über die Firmen und die
Einführung des Modells zu erhalten.
Weitere Informationen über die verschiedenen Arbeitszeitmodelle finden Sie in
der Rubrik „AZF Kompakt“ und im Glossar.
Arbeitszeitmodell
Sabbatical
Firma Branche
Accenture GmbH
Unternehmensberatung
Berliner
Wasserbetriebe
Versorgungsdienstleister
BMW
Automobil
Condat DVBeratung ...
GmbH
IT
Corus Aluminium
Voerde
Metallindustrie
Credit Suisse
Finanzen
Deutsche Post
AG
Dienstleistung
Dresdner Bank
AG
Finanzen
Du Pont
Forschung / Wissenschaft
Fink und Fuchs
Public Relations
AG
PR-Agentur für IT-Bereich
Hamburger Gasund
Elektrizitätswerk
Energieversorger
Hewlett-Packard
IT
IBM Schweiz
IT
Ketchum GmbH
PR
Kraft Foods
Deutschland
Nahrungsmittel
McKinsey
Metron AG
Planung und Architektur
Migros
Handel
Öffentlicher
Dienst
Öffentlicher Dienst
Otto Versand
Handel
Roland Berger
Strategy
Consultant
Societät Hengeler
Anwaltskanzlei
Müller
Arbeitszeitkonten
Siemens
Elektronik
Unilever
Nahrungsmittel
Voith
Maschinenbau
Volkswagen
Automobilbau
Zweites
Deutsches
Fernsehen
Medien
Aeroquip GmbH
Autozulieferer
Armstrong
Insulation
Products GmbH
Hersteller von Insulation
Material
AUDI
Automobil
Auto 5000
Automobilbau
VolksRaiffeisenbank
Bayreuth eG
Finanzen
ETO
Nahrungsmittel
AG
Nahrungsmittelindustrie
Gerling
Versicherung
GKN Löbro
GmbH
Autozulieferer
Heidel
Autozulieferer
Karolinska Institut Krankenhaus
Rasselstein
Hoesch GmbH
Metall/Blechhersteller
VolksbankRaiffeisenbank
Bayreuth eG
Finanzen
Lebensarbeitszeitkonten
(Zeitwertpapiere)
Ampelkonto
Flexible Schichtsysteme
Teilzeit/
Arbeitszeitverkürzung
Vertrauensarbeitszeit
Hoogovens Aluminium
Hüttenwerk Gmbh
Aluminiumhersteller
Volkswagen AG
Automobil
Weidmüller
Elektronik
ERCO
Leuchtenindustrie
Karl Mayer Obertshausen
(KMO)
Maschinenbau
Webasto
Autozulieferer
Xcellsis
Autozulieferer
Unternehmensbeispiel
anonymisiert
ÖPNV
CENTA
Metall
Karstadt AG
Einzelhandel
Klinikum Lippe-Detmold
Krankenhaus
SAALBAU GmbH
Reinigungsbetrieb
E. ON /
VEBA
Energiedienstleister
TRUNK
Pressegroßhändler
Siemens AG
Energierzeugung und
Elektrogeräte
Stadtverwaltung
Wolfsburg
Erfahrungsberichte und Tipps zur Einführung flexibler Arbeitszeiten finden
Sie auch in den folgenden Publikationen bzw. auf den folgenden Webseiten:
Das „Institut Arbeit und Technik“ (IAT) in Gelsenkirchen stellt eine
Datenbank mit Praxisbeispielen im Rahmen der nordrhein-westfälischen
„Landesinitiative Moderne Arbeitszeiten“ bereit. Die dort verzeichneten
Firmen haben ihren Sitz in NRW.
Eine zweite Datenbank ist vom Bundeministerium für Arbeit und
Sozialordnung (BMA) eingerichtet worden. Die inhaltliche Erstellung nahm
die Berliner Arbeitszeitberatungsfirma Dr. Hoff Weidinger Herrmann vor. In
der Datenbank finden Sie Modelle aus ganz Deutschland.
Arbeitszeitflexibilisierung in der Stahlbranche:
Arbeitszeitflexibilisierung - Beschreibung und Beurteilung von
Flexibilisierungsinstrumenten mit Empfehlungen und Praxisbeispielen.
Wirtschaftsvereinigung Stahl, Ausschuss „Personalwirtschaft“, AG
„Arbeitszeitflexibilisierung“
Arbeitszeitflexibilisierung im Handwerk:
Flexible Arbeitszeiten im Handwerk
LGH - Landesgewerbeförderungsstelle des nordrhein-westfälischen
Handwerks e. V.
Best-Zeit - Sabbatical in der Praxis
Es existieren relativ wenige Unternehmen in Deutschland (circa drei Prozent [Quelle: Arbeitszeitberatung Dr. Hoff,
Weidinger und Partner]), welche ihren Arbeitnehmern die Möglichkeit für ein Sabbatical im Rahmen des
Arbeitszeitsystems ausdrücklich ermöglichen.
Auf dieser Seite hat BEST-ZEIT für Sie die folgenden Beispiele für Unternehmen, welche die Möglichkeiten, die
Sabbaticals dem Unternehmen und den Arbeitnehmern bringen, erfolgreich nutzen, zusammengestellt. Diese
Übersicht wird laufend ergänzt, erweitert und aktualisiert:
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Accenture GmbH
Berliner Wasserbetriebe
BMW
Condat DV-Beratung Organisation & Software GmbH
Corus Aluminium Voerde
Credit Suisse
Deutsche Post AG
Dresdner Bank AG
Du Pont
Fink und Fuchs Public Relations AG
Hamburger Gas- und Elektrizitätswerke
Hewlett-Packard
IBM Schweiz
Ketchum GmbH
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Kraft Foods Deutschland
McKinsey
Metron AG
Migros
Otto Versand
Roland Berger Strategy
Consultant
Societät Hengeler Müller
Siemens
Unilever
Voith
Volkswagen
Zweites Deutsches Fernsehen
Firma
Branche
Unternehmensgröße
Accenture GmbH
Großunternehmen
(weltweit ca. 75.000
Mitarbeiter)
Ausgangslage, Motivation und Ziel :
●
●
●
Das Sabbaticalprogramm „Flex-Leave“ ermöglicht es den Mitarbeitern, in schwierigen Marktsituationen
für das Unternehmen eine längere Auszeit mit partieller Vergütung zu nehmen.
Dem Unternehmen entstehen dadurch deutlich geringere Personalkosten, die Arbeitnehmer bleiben
dem Unternehmen aber erhalten und können nach Ablauf des Sabbaticals und bei verbesserter
konjunktureller Lage problemlos wieder eingestellt werden.
Seit dem Herbst 2001 haben ca. 300 Mitarbeiter in Deutschland, Österreich und der Schweiz an dem
freiwilligen Programm teilgenommen.
Beschreibung:
●
●
●
●
●
●
Das Programm kann zu festgelegten Terminen begonnen werden und dauert, je nach individuellen
Wünschen, zwischen vier und zwölf Monaten.
Der Gehaltsverlust kann durch Einberechnung von Urlaub und vorgeleisteten Überstunden reduziert
werden.
Die Bezahlung beträgt in Abhängigkeit von der Karrierestufe zwischen 20 und 30 Prozent, plus ca.
200,- Krankenversicherungsbeiträge.
Wiedereinstieg zu gleichem Gehalt an gleicher Stelle wird garantiert.
Der „Flex-Leaver“ hält während des Sabbaticals permanent Kontakt zum Unternehmen.
Der Arbeitnehmer kann unter gewissen Bedingungen sogar den Verdienstausfall nach Absprache
durch eine andere Tätigkeit kompensieren.
zurück
Firma
Branche
Unternehmensgröße
Berliner Wasserbetriebe
Versorgungsdienstleister
Großunternehmen
(ca. 63.000 Mitarbeiter)
●
Die Möglichkeit, ein Sabbatical zu nehmen, besteht seit 1995.
Beschreibung:
●
●
●
zurück
Wer Drei Jahre lang mit voller Stundenzahl zu drei Vierteln des Gehaltes arbeitet, darf im Vierten Jahr
bei Lohnfortzahlung (weiterhin drei Viertel des vollen Lohns) zu Hause bleiben.
Es existiert auch die Möglichkeit, die Länge der Vorbereitungsphase flexibel anzupassen. Wer die
Reduktion seines Lohnes inkaufnehmen möchte, hat die Möglichkeit dementsprechend sechs Jahre
lang auf ein sechstel seines Lohns zu verzichten, um im siebten Jahr bei Fortzahlung von sechs
Siebteln des vollen Lohns ein einjähriges Sabbatical zu absolvieren.
Relativ geringe Resonanz - 1998 nehmen nur sieben Mitarbeiter (darunter eine Frau) die Möglichkeit in
Anspruch eine einjährige Auszeit einzulegen.
Firma
Branche
Unternehmensgröße
BMW
Automobil
Großunternehmen
●
Die Möglichkeit, ein Sabbatical zu nehmen, besteht seit 1994.
Beschreibung:
●
●
●
●
●
BMW bietet seinen Mitarbeitern eine Sabbatical-Zeit von bis zu sechs Monaten. Das Jahresgehalt wird
pro Sabbatical-Monat für ein Jahr um jeweils ein Zwölftel gekürzt.
Es gibt kein Vor- oder Nacharbeiten, Guthaben auf den Zeitkonten werden nicht verrechnet.
Vor dem Ausstieg müssen Mitarbeiter und Vorgesetzte die Vertretung und Arbeitsteilung organisieren.
Relativ große Resonanz: 1400 Mitarbeiter machten seit 1994 vom Sabbatical Gebrauch, meist für zwei
bis drei Monate. Die Mitarbeiter stammten größtenteils aus der Produktion oder dort angrenzenden
Bereichen.
In der Regel kehrten die meisten von ihnen an ihren alten Arbeitsplatz zurück.
zurück
Firma
Branche
Unternehmensgröße
Condat DV-Beratung
Organisation und Software
GmbH
KMU (331 Mitarbeiter)
Beschreibung:
●
●
●
zurück
Die Mitarbeiter können über die Lage und Dauer ihrer Arbeitszeit selbst entscheiden, müssen aber ihre
Anwesenheitsstunden auf einem Arbeitszeitbogen aufschreiben. Alle Mitarbeiter eines Teams müssen
sich bezüglich ihrer Arbeitszeiten abstimmen und an den Arbeitstagen in einer Kernarbeitszeit zwischen
9 und 16 Uhr erreichbar sein.
Nach einer Ankündigungsfrist von sechs Monaten können Mitarbeiter maximal ein halbes Jahr Urlaub
nehmen. Hierzu besteht die Möglichkeit, auf einen Teil des Gehaltes zu verzichten und sich einen
Langzeiturlaub anzusparen.
Jeder Mitarbeiter hat das Recht, die normale Arbeitszeit von 40 Wochenstunden für einen maximalen
Zeitraum von 18 Monaten auf bis zu 30 Stunden zu reduzieren.
Firma
Branche
Unternehmensgröße
Corus Aluminium Voerde
Metallindustrie
550 Mitarbeiter
Ausgangslage Motive und Ziel:
●
●
●
●
●
●
Der Betrieb ist seit dem 01.10.1995 an den Metalltarifvertrag NRW gebunden, der u. a. im
Jahresdurchschnitt die 5-Tage- und 35-Stunden-Woche vorsieht. Die bisherige Arbeitszeitregelung sah
eine 39,6 Stundenwoche vor.
Zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat bestand Einigkeit über die Notwendigkeit einer
kostenneutralen Realisierung der Arbeitsverkürzung.
Ziel war es, Mehrkosten durch zusätzliche Schichten oder Personal zu vermeiden.
Hinzu kam der Wusch der Mitarbeiter nach weniger belastenden Arbeitsformen im höheren Arbeitsalter
sowie der Möglichkeit des Gleitens in den vorzeitigen Ruhestand und betrieblichen
Vorruhestandslösungen.
Voraussetzung für die Beantragung eines Sabbaticals ist die Einführung von Arbeitszeitkonten und vor
allem Langzeit-/Lebensarbeitszeitkonten per Betriebsvereinbarung Mitte der 90er Jahre in der
vollkontinuierlichen Produktion gewesen.
Das Lebensarbeitszeitmodell gilt für rund 300 Mitarbeiter: ca. 220 in der vollkontinuierlichen Produktion
und ca. 110 in den dazugehörigen Servicebereichen.
Eine ausführliche Beschreibung des Lebensarbeitszeitmodells kann im Erfahrungsbericht Corus
nachgelesen werden.
Beschreibung:
●
●
●
Auch nach der tarifbedingten Verkürzung der Arbeitszeit beträgt die wöchentliche Arbeitszeit im
Schichtdienst nach wie vor 39,6 Stunden, von denen 35 im Monatslohn ausgezahlt und 4,6 Stunden
zum Teil als Freischichten entnommen und zum Teil auf ein Langzeitkonto gutgeschrieben werden.
Mit einem Vorlauf von einem halben Jahr kann unter Absprache mit der Personalabteilung von dem
guthaben auf dem Langzeitkonto ein Sabbatical von mindestens drei Monaten genommen werden.
Die Inanspruchnahme des Zeitguthabens des Lebensarbeitzeitkontos erfolgt in Form einer bezahlten
Freistellung auf der Grundlage des jeweils aktuellen monatlichen ( Brutto-)Entgelts des Mitarbeiters
(inklusive aller SV-Abgaben und Steuern). Etwaige tarifliche Lohnsteigerungen werden beim Wert des
Arbeitszeitguthabens berücksichtigt
zurück
Firma
Branche
Unternehmensgröße
Credit Suisse
Bank
Großunternehmen
Beschreibung:
●
●
Direktoren, die zwischen 50 und 55 Jahre alt sind und zehn Jahre ihre Pflicht erfüllt haben, haben das
Recht, drei Monate bezahlte Auszeit zu nehmen.
Von 500 bezugsberechtigten Personen haben bisher (bis zum Jahr 2000) 20 von diesem Privileg
Gebrauch gemacht.
zurück
Firma
Branche
Unternehmensgröße
Deutsche Post AG
Dienstleistung
Großunternehmen
Beschreibung:
●
●
Von den 41 gearbeiteten Wochenstunden werden nur 38 ausbezahlt. Die übriggebliebenen drei
Stunden werden auf Zeitkonten gespart, über die individuell verfügt werden kann.
Wer lange genug spart, kann es so zu einem mehrmonatigen Sabbatical bringen.
zurück
Firma
Branche
Unternehmensgröße
Dresdner Bank AG
Finanzen
Ca. 35.000 Mitarbeiter
Ausgangslage, Motive und Ziel:
●
●
Es wurden bereits in der Vergangenheit positive Erfahrungen mit Sabbaticals gemacht. Zusätzlich
ermöglicht mittlerweile eine tarifliche Öffnungsklausel für betriebliche Vereinbarungen zu
Langzeitkonten Sabbaticalregelungen.
Die Einführung der Sabbaticalregelung resultierte bei der Dresdner Bank AG aus der hohen Nachfrage
insbesondere von Mitarbeitern aus dem Investmentbereich, die eine hohe Arbeitsbelastung
vorzuweisen haben
Beschreibung:
●
●
Bisher wurden Sabbaticals noch individuell und per Gehaltsverzicht vereinbart. An einer
Betriebsvereinbarung zur Einführung von Langzeitkonten, mit deren Hilfe bezahlte Sabbaticals
ermöglicht werden können, wird gearbeitet.
Über solche Langzeitkonten könne n beispielsweise per Gehaltsverzicht Wertguthaben aufgebaut
werden. Das auf diese Weise angesparte Guthaben kann dann für ein Sabbatical oder einen
frühzeitigen Eintritt in den Ruhestand genutzt werden. Die Anlage der Wertguthaben in Kapital-Fonds
wird durch den Tarifvertrag befürwortet. Eine Verzinsung der (Zeit-)Guthaben durch den Kapitalmarkt
ist somit möglich.
zurück
Firma
Branche
Unternehmensgröße
Du Pont
Forschung / Wissenschaft
Großunternehmen
Beschreibung:
●
●
Außertariflich bezahlte Mitarbeiter können Urlaub ansparen und später eine bis zu sechs monatige
unbezahlte Freistellung nehmen. Allerdings nur für familiäre Aufgaben.
Alle anderen dürfen in der Produktionsnebensaison bis zu drei Monate frei nehmen und müssen später
nacharbeiten.
zurück
Firma
Branche
Unternehmensgröße
Fink und Fuchs Public
Relations AG
PR für Unternehmen der
Telekommunikation, IT und
Unterhaltungselektronik
52 Festangestellte
●
●
Seit 10 Jahren haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, ein Sabbatical zu nehmen.
Dahinter steht die Überzeugung, dass der Mitarbeiter das wichtigste Kapital des Unternehmens ist, der
zu einer "gesunden" Entwicklung Zeit zur Reflektion und Neuorientierung benötigt.
Beschreibung:
●
●
●
●
●
Die Vorrausetzungen für ein Sabbatical werden für jeden Arbeitnehmer individuell im regulären
Arbeitsvertrag festgeschrieben.
Der Mitarbeiter erhält nach 5 Jahren Anspruch auf ein vierwöchiges Sabbatical, der nach weiteren 5
Jahren auf sechs Wochen anwächst.
Unter zusätzlicher Anrechnung des Regelurlaubes kann so ein Sabbatical von 10 Wochen, ohne
Einschränkung der Ansprüche auf Bezahlung von Bezügen, Wachstumsboni und Gewinnbeteiligung,
genommen werden.
Teilzeitkräfte haben ebenfalls Anspruch auf ein Sabbatical.
Bei Inanspruchnahme eines Erziehungsurlaubes erlischt dieser Anspruch nicht. Lediglich die
Anrechnung der Anstellungszeit setzt in diesem Zeitraum aus.
zurück
Firma
Branche
Unternehmensgröße
Hamburger Gas- und
Elektrizitätswerke
Energieversorger
Großunternehmen
Beschreibung:
●
Es besteht nach "drei Jahre Arbeit" die Möglichkeit, bis zu fünf Jahre auszusteigen und danach zu
gleichen Konditionen wieder anzufangen.
zurück
Firma
Branche
Unternehmensgröße
Hewlett-Packard
IT
Großunternehmen
Beschreibung:
●
●
●
●
●
Alle Angestellten (auch Teilzeitkräfte) haben ein Anrecht auf eine unbezahlte Pause.
Die Länge des Sabbaticals hängt von der Länge der Beschäftigung ab.
Zusammen mit den Vorgesetzten erarbeiten die Mitarbeiter ein Konzept für einen längeren Ausstieg.
Eine entsprechende Vertretung soll vor dem Ausstieg gefunden und eingearbeitet werden.
Nach der Rückkehr gibt es keine Garantie auf eine bestimmte Position, diese wird je nach Bedarf und
laufender Strukturierung festgelegt. Auch der Lohn kann sich verändern, im positiven wie im negativen
Sinne.
zurück
Firma
Branche
Unternehmensgröße
IBM Schweiz
IT
Großunternehmen
Beschreibung:
●
●
●
Einmal während der Anstellungsdauer kann eine Auszeit bis zu maximal einem Jahr genommen
werden.
Ein einheitliches Regelwerk besteht nicht.
Eine Garantie auf eine Position wird nicht in Aussicht gestellt – es ist aber ein Karrieresprung möglich,
wenn die Auszeit für eine Weiterbildung genutzt worden ist.
zurück
Firma
Branche
Unternehmensgröße
Ketchum GmbH
PR
Weltweit 1.400, in München 50
Mitarbeiter
●
●
1997 wurde das Sabbatical weltweit bei Ketchum eingeführt.
Die dahinterstehende Intention war, wertvolle Mitarbeiter an die Agentur zu binden, indem man ihnen
das Gefühl gibt, dass persönliche Freiräume auch ohne Kündigung möglich sind.
Beschreibung:
●
●
●
Vereinbarungen bezüglich Sabbaticals werden basierend auf den Leitlinien der Human Resources
Abteilung individuell verabredet.
Nach sieben Jahren bei der Agentur hat jeder Mitarbeiter, in der deutschen Niederlassung, die
Möglichkeit seinen Jahresurlaub, zuzüglich 2 weiterer Wochen, zu einem siebenwöchigen Sabbatical
zu verwenden. Gehalt und andere geltwerte Vorteile werden weitergezahlt und die Wiedereinstellung
garantiert.
Vorraussetzung ist sowohl die rechtzeitige Anmeldung bei der Human Resources Abteilung, die bis
zum 15. September des Vorjahres erfolgt sein muss, als auch die Erstellung eines Aktionsplans durch
den Mitarbeiter, in dem die Vertretung während des Sabbaticals geregelt sein muss.
zurück
Firma
Branche
Unternehmensgröße
Kraft Foods Deutschland
GmbH
Ca. 4.000 Mitarbeiter in
Deutschland
Ausgangslage, Motive und Ziel
●
●
●
Die Möglichkeit zum Sabbatical besteht seit 1999 .
Das Ergebnis einer Mitarbeiterbefragung überzeugte den Arbeitgeber von der Verschiedenheit der
Prioritätensetzung der einzelnen Arbeitnehmer.
Durch die Chance eine Auszeit im eigenen Unternehmen zu realisieren, soll der Mitarbeiter stärker
gebunden werden.
Beschreibung:
●
●
●
●
Frühestens nach vier bis fünf und dann wieder alle fünf Jahre kann ein Mitarbeiter eine unbezahlte
Auszeit von max. 12 Monaten nehmen.
Während dieser Zeit erlischt jeglicher Anspruch auf entgangene Gehaltserhöhungen. Sowohl
Vermögenswirksame Leistungen, als auch die Krankenversicherung müssen vom Arbeitnehmer
getragen werden.
Sämtliche weiteren geldwerten Prämien werden proportional zur Arbeitszeit berechnet, so würde sich z.
B. in einem Jahr mit einem dreimonatigen Sabbatical ein Anspruch auf 75% des Weihnachtsgeldes
ergeben.
Nach der Auszeit wird ein zumindest gleichwertiger Arbeitsplatz garantiert.
zurück
Firma
Branche
Unternehmensgröße
McKinsey
Großunternehmen
Beschreibung:
●
●
●
Berater können nach frühestens einem Jahr in Verbindung mit ihrem Jahresurlaub vier bis fünf Monate
bezahlte Pause machen.
Dieses kann alle drei Jahre in Anspruch genommen werden.
Laufende Projekte sollen vorher abgeschlossen werden.
zurück
Firma
Branche
Unternehmensgröße
Metron AG
Planung und Architektur
KMU (100 Mitarbeiter)
Beschreibung:
●
●
Jedem Arbeitnehmer werden drei Prozent der Arbeitzeit zurückgestellt. Dieses Arbeitszeitguthaben
kann, wenn genug Zeit angespart worden ist, als Langzeiturlaub entnommen werden.
Die Großpausen dauern in der Regel drei bis vier Monate.
zurück
Firma
Branche
Unternehmensgröße
Migros
Handel
Großunternehmen
Beschreibung:
●
●
zurück
Für geleistete Überstunden können die Mitarbeiter einen sogenannten "individuellen bezahlten Urlaub"
- genannt: "ibu" - nehmen.
Führende Mitarbeiter nehmen höchstens ein- oder mehrtägige, ganz selten jedoch monatelange
Unterbrechungen der Arbeitszeit in Anspruch.
Firma
Branche
Unternehmensgröße
Beschreibung:
●
●
●
●
Lehrer und Beamte können in fast allen Bundesländern zwischen verschiedenen Modellen des
Sabbaticals wählen und sogar mehrfach in Anspruch nehmen.
Wartezeiten auf Beförderungen verlängern sich dadurch nicht.
Das Angebot gilt auch für teilzeitbeschäftigte Arbeitnehmer.
Die Resonanz ist eher gering. Bei den Berliner Wasserbetrieben (s. o.) z. B. setzen derzeit sieben
Mitarbeiter aus.
zurück
Firma
Branche
Unternehmensgröße
Otto Versand
Handel
Großunternehmen
Beschreibung:
●
●
●
●
Es gibt kein einheitliches Arbeitszeitmodell.
Ein Sabbatical hat noch kein Mitarbeiter in Anspruch genommen.
Bei Interesse muss sich der Mitarbeiter eigeninitiativ darum bemühen.
Das Sabbatical muss mit den Unternehmensinteressen vereinbar sein.
zurück
Firma
Branche
Unternehmensgröße
Roland Berger Strategy
Consultant
Weltweit 1.600 Mitarbeiter
●
●
●
Seit dem 1. Mai 2001 haben die Mitarbeiter laut "policy" (Unternehmenspolitik) offiziell die Möglichkeit
ein Sabbatical zu nehmen. Vor diesem Zeitpunkt war dieses nur aufgrund von persönlichen Anfragen
und Einzelfallentscheidungen möglich.
Grund für die Einführung war die gesteigerte Nachfrage nach einem Langzeiturlaub seitens der
Mitarbeiter.
Motive für Unternehmen und Mitarbeiter: Mitarbeiterbindung und Rekrutierungsinstrument, Erhalt der
Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, Motivationsschub für die Mitarbeiter, Realisierung einer
ausgewogenen "Work-Live-Ballance".
Bestandteile des Sabbaticals:
●
●
●
●
●
Bisher können nur Mitarbeiter, die in Beratungsprojekten arbeiten, ein Sabbatical beantragen, da
Vertretungen im Rahmen der Projektarbeit leichter zu verwirklichen sind als bei Angestellten im
Verwaltungsbereich.
Das Sabbatical kann in Absprache mit den Vorgesetzten oder den Mentoren sehr kurzfristig (innerhalb
eines Monats) beantragt und bewilligt werden. Der Beginn der Auszeit muss jedoch mit dem Abschluss
eines Projektes in Einklang gebracht werden. Interessierte Mitarbeiter müssen mindestens zwei Jahre
im Unternehmen beschäftigt sein.
Die Laufzeit eines Sabbaticals bei "Roland Berger Strategy Consultant" beträgt maximal sechs Monate.
Möchte der Mitarbeiter für einen längeren Zeitraum "aussteigen", existiert die Möglichkeit der offiziellen
Kündigung und des garantierten Wiedereinstiegs nach einem im Vorfeld vereinbarten Zeitraum.
Der Langzeiturlaub besteht aus einer Kombination des normalen Jahresurlaubs (min. 75 Prozent) und
"unbezahltem" Urlaub (max. 25 Prozent). Während des "unbezahlten" Sabbaticalabschnitts zahlt das
Unternehmen seinem angestellten Langzeiturlauber einen bestimmter Prozentsatz des regulären
Gehaltes, um die Weiterzahlungen in die Sozialversicherung zu gewährleisten. Im Vorfeld oder im
Anschluss an den Langzeiturlaub verrechnen Arbeitnehmer und Arbeitgeber diese monatlichen
Geldzulagen.
Zur Regelung des Sabbaticals schließen Arbeitgeber und Arbeitnehmer einen Vertrag ab, in dem
Zeitraum, gehaltliche Varianten und Wiedereinstiegszeitraum sowie –garantie festgehalten werden.
zurück
Firma
Branche
Unternehmensgröße
Siemens
Elektronik
Großunternehmen
●
Bei Siemens gibt es seit 1997 ein Sabbatical-Programm.
Beschreibung:
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Bei Interesse wird für eine Laufzeit von bis zu drei Jahren ein neuer Arbeitsvertrag abgeschlossen, in
welchem mit dem Mitarbeiter neue Arbeitskonditionen vereinbart werden. Der Mitarbeiter verfügt in
diesem Zeitraum dann in jedem Fall über einen geringeren Bruttoverdienst.
Alle "Aussteiger" behalten in der Regel ihren Job.
Rund sechs Prozent der Mitarbeiter machen von der Variante der Teilzeitbeschäftigung Gebrauch.
Ein volles Jahr auszusteigen, ohne auf Gehalt zu verzichten, ist bei Siemens allerdings nicht möglich.
Darüber hinaus gibt es bei Siemens im Unternehmensbereich IC Mobile jüngst auch das
Sabbaticalprogramm „Time-Out“, welches es den Mitarbeitern in schwierigen Marktsituationen für das
Unternehmen ermöglicht, eine längere Auszeit mit partieller Vergütung zu nehmen.
Bei einem dreimonatigen „Time-Out“ bekommt der Mitarbeiter 50 Prozent seines bisherigen
Bruttogehaltes weiterbezahlt, bei sechs Monaten „Time-Out“ 40 Prozent, bei neun Monaten 30 Prozent
und bei einem Jahr 20 Prozent.
Nach Abschluss des „Time-Outs“ kehrt der Arbeitnehmer zumindest in seine frühere Abteilung,
möglichst aber an seinen alten Arbeitsplatz zurück.
In einem Pilotprojekt konnten sich zunächst 135 Kollegen an „Time-Out“ beteiligen. In der nächsten
Phase sollen jedoch 250 Mitarbeiter die Möglichkeit erhalten.
Vor dem zeitlich begrenzten Ausstieg wird abteilungsintern geklärt, ob der betreffende Mitarbeiter
entbehrlich ist und welche Dauer das Sabbatical einnehmen soll. Die Rahmenbedingungen der
Sabbatzeit werden anschließend vertraglich geregelt. Darüber hinaus hat das Unternehmen bei
plötzlichem Bedarf die Möglichkeit, den Mitarbeiter zurückzurufen.
zurück
Firma
Branche
Unternehmensgröße
Societät Hengeler Müller
Anwaltskanzlei
180 Mitarbeiter, davon 68
Partner
●
Auf Wunsch der Partner besteht seit 2000 die Möglichkeit, ein Sabbatical zu nehmen.
Beschreibung:
●
●
●
Nach 5-6 jähriger Societätszugehörigkeit besteht für einen Partner der Anspruch auf ein dreimonatiges
Sabbatical, welches über eine so genannte Quotenkürzung finanziert wird.
Im Rahmen dieser Quotenkürzung muss ein Partner zum Beispiel bei einer dreimonatigen Auszeit auf
3/12 seines Jahresgehaltes verzichten. Also z. B. innerhalb eines Jahres auf 3/12 oder innerhalb von 3
Jahren auf jeweils 1/12 des Jahres- bzw. Monatsgehalts verzichten.
Während des Sabbaticals des Partners teilen sich die anderen Partner die Betreuung der Kunden
sowie das freiwerdende Kapital.
zurück
Firma
Branche
Unternehmensgröße
Unilever
Großunternehmen
Beschreibung:
●
●
●
Offiziell gibt es keine Sabbatical-Modelle.
Wer seinen Urlaub zusammenlegt, kann bis zu sechs Monate aussetzen.
Es wird allerdings nur in Einzelfällen danach verlangt.
zurück
Firma
Branche
Unternehmensgröße
Voith
Maschinenbau
Großunternehmen
Beschreibung:
●
Überstunden werden auf einem Langzeitkonto gesammelt und können von den Angestellten an einem
Stück genommen werden, ohne zeitliche Obergrenze.
zurück
Firma
Branche
Unternehmensgröße
Volkswagen
Automobilhersteller
Großunternehmen
(weltweit ca. 320.000
Mitarbeiter)
●
Unbezahlte Sabbaticals bis zu fünf Jahren sind möglich.
Beschreibung:
●
●
●
●
Die Rückkehr in eine vergleichbare Position ist garantiert.
Mitarbeiter können Überstunden auf einem Langzeitkonto ansammeln, die sie dann für eine Auszeit
nehmen können.
In dringenden Fällen wird bis zu vier Wochen unbezahlter Urlaub gewährt.
VW-Mitarbeiter, die sich selbstständig machen wollen, können die Zusage auf Wiedereinstellung
innerhalb eines gewissen Zeitraums erhalten.
zurück
Firma
Branche
Unternehmensgröße
Zweites Deutsches Fernsehen
Medien
3.542 Mitarbeiter
●
●
●
Seit der Einführung des Manteltarifvertrages 1970 besteht die Möglichkeit eines unbezahlten
Sonderurlaubes.
Im "disponierten Dienst" (Kameraleute, Tontechniker, Cutter) ist die Einführung von Arbeitszeitkonten
durch den Teilzeittarifvertrag von 1996 und den "Tarifvertrag zur Neuregelung von Arbeitszeit" von
1999 geregelt. Für Mitarbeiter der Redaktionen lassen sich Sabbaticals schwieriger realisieren, da in
diesen Bereichen längerfristige Planungen weniger leicht sind.
Sabbaticals sollen Gelegenheit zur Weiterbildung oder familiären Konsolidierung schaffen, ohne eine
Beendigung des Arbeitsverhältnisses zu erzwingen und einen Know-How-Verlust zu riskieren.
Beschreibung:
●
●
zurück
Voraussetzung für die Durchführung eines Sabbaticals ist die vorherige Absprache mit den
Fachbereichen und die Berücksichtigung der dienstlichen Belange.
Je länger die Auszeit werden soll, desto früher sollten der Fachbereich und der personalbetreuende
Bereich informiert werden. Auch in die Jahresplanung sollten Sabbaticalpläne einfließen.
Erfahrungsberichte zur Umsetzung Arbeitszeitkonten in
Betrieben
Auf dieser Seite finden Sie Informationen über verschiedene Unternehmen, die
Arbeitszeitkonten eingeführt haben.
Gründe für die Einführung
flexibler Arbeitszeiten
Unternehmen
Branche
Aeroquip GmbH
Autozulieferer
Armstrong
Insulation Products
GmbH
Hersteller von
Isolierungmaterial
AUDI
Automobilhersteller
Verbesserung der Dienstleistung
(Erreichbarkeit für Kunden)
Auto 5000
Automobilbau
Einstellung neue Mitarbeiter und
Verbesserung der
Qualifizierung.
Kostensendung, Verbesserung
der Lieferzeiten, Anpassung an
die Auftragslage
Bessere Nutzung der
Personalkapzität im
Lagerbereich
Bessere Nutzung der
Personalkapzität im
Lagerbereich (Logistik)
ETO Nahrungsmittel
KG
Gerling
Versicherung
und Mitarbeiterzufriedenheit
GKN Löbro GmbH
Autozulieferer
Abbau von Überstunden,
Bewältigung von Auftragsspitzen
Heidel
Autozulieferer
Bewältigung von
Auftragsschwankungen
Krankenhaus
Verbesserung der
Personaleinsatzplanung
(Flexibles Schichtsystem mit
Arbeitszeitkonto)
Karolinska Institut
Rasselstein Hoesch
GmbH
VolksbankRaiffeisenbank
Bayreuth eG
Metall/Blechherstellung
Bankgewerbe
Größere Flexibilität in der
Personaleinsatzplanung,
Einführung von
(Erreichbarkeit für Kunden),
Einführung von
Die folgenden Firmen haben auch Arbeitszeitkonten eingeführt, jedoch werden sie nur in
Publikationen erwähnt bzw. sind nur sehr kurze Beschreibungen über die Modelle vorhanden.
Unternehmen
Amazon Logistik, Bad
Hersfeld
Bayer AG, Leverkusen
Branche
Einzelhandel,
E-Commerce
Chemische
Industrie
Gründe für die
Einführung flexibler
Arbeitszeiten
Quelle
Abbau von
Überstunden
Creutzburg, D.;
Amazon Logistik:
Muskelarbeit für
die New
Economy.
Handelsblatt,
06.10.2000, S. 8.
Verbesserung der
http://www.bayer.
de/geschaefts
bericht2001/gb/de/
mitarbeiter
/printview.php?
page1=index.
html&page2
=ma2.
html&page3=ma3.
html
Bertelsmann
Distribution GmbH,
Gütersloh
Bezirksamt Lichtenberg
von Berlin
Logistik
Öffentliche
Verwaltung
Verbesserung der
Verbesserung der
Dienstleistung und
Wirtschaftlichkeit
Kooperationsstelle
Hochschule Gewerkschaften
an der Carl von
Ossietzky
Universität
Oldenburg
(Hrsg.): Modelle
zur Arbeitszeit Beispiele,
Erfahrungen und
Handlungshilfen,
1997, S. 96
http://tempus.
wsap.bialystok.pl
/tempus/
middendorf.htm
(Seite nicht mehr
verfügbar).
Bundesverwaltungsamt,
Köln
Öffentliche
Verwaltung
Verbesserung der
Dienstleistung
http://www.hfvspeyer.de/lst/hill/
Tagungen/Tagung2000/Sch%C3%
BCtz-Folien.pdf
DEBIS AG
Automobildienstleistung
Verbesserung der
Mitarbeiterqualifizierung
Best-Zeit FAQs
Deutsche Postbank AG
Bank
Förderung der
Teamstrukturen
Best-Zeit FAQs
Deutsche Shell AG
Mineralölwirtschaft
Verbesserung der
Mitarbeiterqualifizierung
Best-Zeit FAQs
Verbesserung der
Kooperationsstelle
an der Carl von
Ossietzky
Universität
Oldenburg
(Hrsg.): Modelle
Erfahrungen und
Handlungshilfen,
1997, S. 96
DRÄGERWERK AG,
Lübeck
Dienstleistung
Messemontage
FESTO KG, Esslingen
GLÖCKLE, Stuttgart
Ingenieur D.
HASENKOPF GmbH &
Co. KG, Mehring bei
Burghausen
Elektrobranche
Dienstleistung
Lottoannahme
Handwerk Tischler
Verbesserung der
Kooperationsstelle
an der Carl von
Ossietzky
Universität
Oldenburg
(Hrsg.): Modelle
Erfahrungen und
Handlungshilfen,
1997, S. 96
Verbesserung der
Kooperationsstelle
an der Carl von
Ossietzky
Universität
Oldenburg
(Hrsg.): Modelle
Erfahrungen und
Handlungshilfen,
1997, S. 96
Verbesserung der
Kooperationsstelle
an der Carl von
Ossietzky
Universität
Oldenburg
(Hrsg.): Modelle
Erfahrungen und
Handlungshilfen,
1997, S. 96
INTERFLEX GmbH,
Durchhausen
KAUFHOF AG, Köln
KLÖCKNER-MOELLER
GmbH, Bonn
Lübecker Drägerwerk
AG, Lübeck
Elektrotechnik
Einzelhandel
Metall/Elektro
MedizinTechnik
Verbesserung der
Kooperationsstelle
an der Carl von
Ossietzky
Universität
Oldenburg
(Hrsg.): Modelle
Erfahrungen und
Handlungshilfen,
1997, S. 97
Verbesserung der
Kooperationsstelle
an der Carl von
Ossietzky
Universität
Oldenburg
(Hrsg.): Modelle
Erfahrungen und
Handlungshilfen,
1997, S. 97
Verbesserung der
Kooperationsstelle
an der Carl von
Ossietzky
Universität
Oldenburg
(Hrsg.): Modelle
Erfahrungen und
Handlungshilfen,
1997, S. 97
Verbesserte
Seyfried K-H.;
Urlaub ansparen.
Capital 16/2000 S.
19
MÖVENPICK, Neu-Ulm
Otelo, Düsseldorf
RAFI GmbH & Co.,
Ravensburg
RENO GmbH,
ThaleischweilerFröschen
Hotel
Dienstleistung
Telekommunikation
Elektrotechnik
Einzelhandel
Verbesserung der
Kooperationsstelle
an der Carl von
Ossietzky
Universität
Oldenburg
(Hrsg.): Modelle
Erfahrungen und
Handlungshilfen,
1997, S. 97
Verbesserung der
http://www2.
tagesspiegel.de/
archiv/1998/06/15/
wi-ma-un-7760.
html
(Seite nicht mehr
verfügbar).
Verbesserung der
Kooperationsstelle
an der Carl von
Ossietzky
Universität
Oldenburg
(Hrsg.): Modelle
Erfahrungen und
Handlungshilfen,
1997, S. 98
Verbesserung der
Kooperationsstelle
an der Carl von
Ossietzky
Universität
Oldenburg
(Hrsg.): Modelle
Erfahrungen und
Handlungshilfen,
1997, S. 98
AZF - Praxisbeispiel Aeroquip GmbH
Unternehmensprofil
Die Aeroquip GmbH ist eine deutsche Tochtergesellschaft des amerikanischen
TRINOVA-Konzerns und produziert an ihren zwei Standorten in Baden-Baden
und in Hannoversch Münden Hydraulik- und Spezialschläuche. Das Werk
Hannoversch Münden im Weserbergland beschäftigt 220 Mitarbeiter und ist in
vier überschaubare „Betriebe im Betrieb“, den sogenannten „Focussed
Factories“, gegliedert, die weitgehend selbständig die Nachfrage interner und
externer Kunden befriedigen. Die Kunden der Aeroquip GmbH sind u. a. Firmen
der Automobilindustrie aber auch anderer Industriezweige aus Europa und
Fernost.
Ausgangslage & Ziele - Gründe für die Einführung von flexiblen
Arbeitszeiten
Die Initiative zur Entwicklung eines neuen Arbeitszeitsystems ging von der
Werksleitung aus, da sich die Aeroquip in einem harten internen und externen
Wettbewerb befindet. Die Kunden steigern regelmäßig ihre Forderungen nach
günstigen Preisen und kurzen Lieferzeiten bei gleichbleibender Qualität, da
insbesondere die europäischen Mitbewerber mit bis zu 40 Prozent niedrigeren
Lohnkosten und längeren Tages-, Wochen- und Jahresarbeitszeiten eine
bedeutende Konkurrenz darstellen. Aber auch im internen Wettbewerb mit
anderen ausländischen Werken des Konzerns in Wales, den USA und Brasilien
waren die starren Arbeitszeiten in Verbindung mit den hohen Lohnkosten in der
Bundesrepublik Deutschland für das Werk in Hannoversch Münden ein
ernsthafter Wettbewerbsnachteil.
Ein weiterer Grund für die Einführung eines neuen flexiblen Arbeitszeitmodells
liegt in dem Ungleichgewicht des betrieblichen Arbeitskräftebedarfs im
Jahresverlauf, da durch die Spitzen im Frühjahr und Herbst und der Flaute zum
Jahresende starke saisonale Schwankungen zu verzeichnen sind. Hinzu
kommen kurzfristige Schwankungen, die in der Vergangenheit zu einem Zyklus
von Kurzarbeit, Entlassungen und Neueinstellungen geführt haben.
Die Produktionsmenge und damit der Stundenaufwand sollten daher durch eine
effizientere Personalplanung flexibel an die Auftragslage angepasst werden
können. Wenn es dadurch gelänge, in den auftragsschwächeren Monaten
kostengünstiger zu produzieren, könnten neue Aufträge akquiriert werden, was
letztendlich der Arbeitsplatzsicherheit dienen würde.
Zusätzlich setzte sich das Projektteam das Ziel, den Krankenbestand auf zwei
bis drei Prozent zu senken und Urlaube nicht wie bisher durch kurzfristige
Aushilfen überbrücken zu müssen.
Lösungsansatz - Beschreibung des neuen flexiblen Arbeitszeitsystems
Das Grundmodell des neuen Arbeitszeitmodells besteht aus einem traditionell
praktizierten Zweischicht-Wechselbetrieb. Alle Mitarbeiter sind mit einer tariflich
vereinbarten Arbeitszeit von 37,5 Stunden pro Woche beschäftigt. Dieses
entspricht einer Betriebszeit von 75 Stunden in der Woche. Seit der Umsetzung
der Flexibilisierung dieses Zweischichtsystems kann die Wochenarbeitszeit
nunmehr ungleichmäßig innerhalb eines Jahres verteilt werden. Ausgehend von
dem oben beschriebenen „Normalbetrieb“ kann mit einer Vorankündigungsfrist
von anderthalb Wochen im gesamten Werk oder in Teilbereichen die
Arbeitsleistung der Beschäftigten hoch- oder zurückgefahren werden. So kann
die saisonal abhängige individuelle Arbeitszeit der Mitarbeiter in Extremfällen
zwischen null und 48 Arbeitsstunden in der Woche schwanken. Es ist bei
Aeroquip von daher z. B. möglich, in Zeiten hoher Auslastung, die Früh- und
Spätschichten am Donnerstag und Freitag bei auftretenden
Kapazitätsengpässen auf jeweils acht Stunden zu verlängern und die
samstägliche Frühschicht mit acht Stunden in den Schichtplan einzubeziehen.
Dieses vorgehen ermöglicht eine maximale wöchentliche Arbeitszeit von 48
Stunden in der Früh- und 40 Stunden in der Spätschicht. Im Gegensatz dazu ist
es für den Fall einer geringen Auslastung auch möglich, einzelne Schichten zu
reduzieren oder sogar ganz abzusagen. Auf die Samstagsspätschicht wurde
darüber hinaus ganz verzichtet. Die Betriebszeit kann mit Hilfe dieses flexiblen
Schichtsystems bei entsprechender Auftragslage auf bis zu 88 Stunden in der
Woche ausgeweitet werden. Sollte in Engpassbereichen eine Betriebszeit von 88
Stunden nicht ausreichen, kann sogar auf einen Drei-Schichtbetrieb
übergegangen werden.
Aufgrund der Einführung des oben beschriebenen Schichtmodells ist Aeroquip in
der Lage flexibel auf Marktanforderungen zu reagieren. Ein echter Zugewinn für
die Planung der Produktion und das Management des Unternehmens ist es aber
auch deshalb, weil sowohl das Hoch- als auch das Zurückfahren der Betriebszeit
keine Auswirkungen auf die Summe der Monatslöhne hat und somit der
Lohnkosten haben. Dieser wird kontinuierlich auf der Basis einer 37,5Stundenwoche gezahlt. Abweichungen fließen auf Jahresarbeitszeitkonten, die
einen Zwölfmonatszeitraum – aber nicht notwendigerweise das Kalenderjahr –
umfassen und innerhalb eines Jahres ausgeglichen werden müssen. Erst nach
Ablauf dieses Jahres müssen die Arbeitszeitkonten zwingend durch Freizeit oder
eine festgelegte Überstundenvergütung ausgeglichen werden, die innerhalb der
Jahresfrist jedoch entfällt und die Einsparung von hohen Überstundenzuschlägen
ermöglicht.
Darüber hinaus ist für diese Arbeitszeitkonten eine sogenannte „Eingriffsgrenze“
von +/- 80 Stunden festgelegt worden. Bewegt sich das individuelle Konto
innerhalb dieser „Eingriffsgrenze“, so entscheidet der einzelne Mitarbeiter in
seiner Arbeitsgruppe weitgehend eigenverantwortlich über den Einsatz seiner
Arbeitskapazität. In Fällen, in denen sich das individuelle Arbeitszeitkonto eines
Mitarbeiters dem Grenzbereich der „Eingriffsgrenze“ nähert (+/- 50 Stunden), so
sind die Geschäftsführung und der Betriebsrat verpflichtet, gemeinsam nach
Lösungen zu suchen, um das Stundensaldo zu reduzieren. Explizite
Maßnahmen, wie z. B. Kurzarbeit oder Freistellung von befristet eingestellten
Mitarbeitern, werden jedoch erst bei +/- 80 Stunden ergriffen. Gelingt ein
Ausgleich weder im Rahmen der eigenverantwortlichen Steuerung der
Gruppenarbeit noch durch den Eingriff der Werksleitung, werden die Guthaben
am Ende des Verteilzeitraums ausbezahlt. Umgekehrt gehen Zeitschulden zu
Lasten des Arbeitgebers. In jedem Bereich gibt es ferner ein Gesamtkonto, auf
dem die Salden aller Mitarbeiter auflaufen. Dadurch wird die Auslastung der vier
„Focussed Factories“ ersichtlich. Neben der Möglichkeit einer
Kapazitätenausweitung durch Arbeitskontenregelungen, existiert im
Produktionsbereich bei Aeroquip die Möglichkeit, durch einen Bereitschaftspool
von kurzfristig abrufbereiten Mitarbeitern, in welchem drei bis sechs Mitarbeiter
der Freischicht „bereitstehen“, die Besetzungsstärke zu variieren und drohende
Maschinenausfallzeiten zu reduzieren. Alle fünf bis sechs Wochen wechseln die
Mitarbeiter eines Fertigungsbereiches in diesen Bereitschaftspool. Entscheidend
für das Funktionieren des Pools ist die entsprechende Qualifizierung der
beteiligten Mitarbeiter, da diese in der Lage sein müssen, alle Tätigkeiten eines
Bereiches abzudecken.
Sollte bei nicht vorhersehbaren und planbaren Ereignissen ein erhöhter
Arbeitskräftebedarf anfallen, der nicht durch die oben aufgeführten
Flexibilisierungsmaßnahmen abgedeckt werden kann, muss beim Betriebsrat ein
Mehrarbeitsantrag gestellt werden. Genehmigte Überstunden werden nicht auf
dem Zeitkonto verbucht, sondern innerhalb von drei Wochen durch Freizeit
ausgeglichen oder vergütet. Der Mehrarbeitszuschlag wird generell ausbezahlt.
Um den Personaleinsatz durch Selbststeuerung der Gruppen zu ermöglichen,
sollen die individuellen Arbeitszeitkonten unter Berücksichtigung des
Datenschutzes offen liegen.
Entwicklungs- und Einführungsprozesses & Zeitplan
Die Einführung der Gruppenarbeit und des flexiblen Arbeitszeitmodells bei
Aeroquip ist ein Prozess, der bereits 1994 begonnen wurde. In einem ersten
gemeinsamen Workshop erarbeiteten Werksleitung, Führungskräfte, Meister,
Vorarbeiter, Gruppensprecher, Betriebsmitglieder und Gewerkschaftsvertreter die
ersten Ansätze zur Erreichung der vorgegebenen Ziele. Zur Umsetzung der in
diesem „Starterworkshop“ beschlossenen „Flexi-Arbeitszeit“ wurde ein
gemischtes Projektteam ins Leben gerufen, welches aus 12 Teilnehmern
bestand und Mitglieder der Werksleitung, des Betriebsrates sowie
Führungskräfte und Mitarbeiter der Produktion vereinigte. Einige Sitzungen
wurden von einem externen Moderator begleitet.
Erst nach langwierigen Verhandlungen und Grundsatzdiskussionen ging das
Projektteam an die Festlegung von gemeinsamen Eckpunkten. Parallel hierzu
wurden mehrere Mitarbeiterbefragungen durchgeführt, mit deren Hilfe die
Bereitschaft der Mitarbeiter erhoben werden sollte, ein flexibles Arbeitszeitsystem
mitzutragen. Nachdem das Grundgerüst des neuen Arbeitszeitsystems
beschlossen werden konnte, traten Geschäftsführung und Betriebsrat in konkrete
Verhandlungen. Zuletzt wurde das neue Arbeitszeitmodell mit dem Betriebsrat
und anschließend mit allen Mitarbeitern in kleinen Gruppen besprochen.
Nach insgesamt fünf Monaten Verhandlungs- und Vorbereitungszeit trat die
Betriebsvereinbarung zur flexiblen Arbeitszeit bei Aeroquip in Kraft.
Die Tatsache jedoch, dass bereits im Dezember 1999 die flexible
Jahresarbeitszeitregelung der Aeroquip durch die Unternehmensleitung
gekündigt und zusammen mit den beteiligten Gruppen neu überarbeitet worden
ist, zeigt, dass sich flexible Arbeitszeitsysteme in einem permanenten Wandel
befinden und aufgrund der sich ändernden Anforderungen des Marktes ständig
an selbigen angepasst werden müssen.
Beteiligte Mitarbeiter/Abteilungen
Die Vereinbarung gilt mit Ausnahme der leitenden Angestellten für alle
Beschäftigten der vier „focussed factories“ Rigid, Flexfertigung, Formschlauch
und Mischerei.
Externe Unterstützung
Es wurde ein externer Moderator zu der Projektgruppe „Flexi-Arbeitszeit“
hinzugezogen.
Rolle des Betriebsrates
Da dem Betriebsrat laut §87 Abs. 1 Ziff.2 und 3 BetrVG bei der Gestaltung der
Arbeitszeiten im Betrieb ein Mitbestimmungsrecht obliegt, wurde er
selbstverständlich bei den Verhandlungen und Vorbereitungen zum neuen
Arbeitszeitmodell miteinbezogen.
Aufgetretene Probleme/Widerstände und Lösungsansätze
Es war anfangs schwer, das Vertrauen der Mitarbeiter dahingehend zu
gewinnen, dass Zeitguthaben in Zeiten hoher Auslastung nicht nur aufgebaut,
sondern später in ruhigeren Phasen tatsächlich auch wieder abgebaut werden
können und müssen.
Darüber hinaus kristallisierte sich im Verlauf der „Probezeit“ des neuen
Arbeitszeitmodells heraus, dass hinsichtlich der Verlängerungsmöglichkeit der
Schichtlänge auf neun Stunden und bezüglich der Länge des
Ausgleichszeitraumes von 12 Monaten und der Handhabung des
Arbeitszeitkontenausgleiches Modifikationen vorgenommen werden mussten.
Fazit
Mitarbeiter, Betriebsrat, Führungskräfte und Werksleitung erkannten innerhalb
kürzester Zeit die Vorteile des Systems. Das flexible Arbeitszeitmodell hat schon
in den ersten sechs Monaten seiner Probephase die Lieferfähigkeit deutlich
erhöht und durch die Vermeidung von Mehrarbeitszuschlägen, die Verbesserung
von Abläufen und die Minimierung von Stillstandszeiten die betrieblichen Kosten
erheblich gesenkt. Zusätzlich zu der dadurch verbesserten Wettbewerbsposition
konnten Neueinstellungen vorgenommen werden. In Verbindung mit der
Gruppenarbeit wurde darüber hinaus auch der Krankenbestand in zwölf Monaten
auf drei Prozent gesenkt.
Darüber hinaus konnten durch die Einführung des flexiblen Arbeitszeitmodells
weitere wichtige Erkenntnisse gewonnen werden:
●
●
●
●
Wichtigste Voraussetzung für die Einführung des neuen
Arbeitszeitmodells war die Einbeziehung aller Mitarbeiter in den
Veränderungsprozess, die Einführung einer auf Vertrauen basierenden
Gruppenarbeit und eine auf flachen Hierarchien aufbauende
Unternehmenskultur.
Ohne vorherige gründliche Analyse der Prozesse und ihre laufende
Beobachtung wäre das flexibles Arbeitszeitmodell mit großer
Wahrscheinlichkeit zum Scheitern verurteilt gewesen.
Für die Unternehmensleitung liefern die Zeitkonten ein genaues
Röntgenbild des betrieblichen Geschehens, seiner Engpässe und seiner
Planungssicherheit. Über- und Unterauslastung werden angezeigt und
Qualifikationsbedarf deutlich gemacht.
Im internationalen Vergleich hilft das flexible Arbeitszeitmodell, die
Lohnstückkosten an die der konkurrierenden Werke heran zu führen.
Die Aeroquip GmbH erhielt 1997 die zusammen von der Frankfurter Allgemeinen
Zeitung und dem Institut für Produktivität und Qualität verliehene Auszeichnung
„Best Practice 1997: Beweglichkeit in turbulenten Märkten“.
Quellen
●
●
●
http://www.symposion.de/arbeitszeit/az_20.htm
http://www.flexible-unternehmen.de/m05057_1.htm
http://www.bma.bund.de/de/asp/arbeitszeitmodelle/dokument1.asp?id=7
AZF - Praxisbeispiel Armstrong Insulation
Products
Unternehmensprofil
Armstrong Insulation Products GmbH gehört zum Konzern Armstrong World
Industries, der an der New Yorker Börse notiert ist und weltweit 20.000
Mitarbeiter beschäftigt. Sie gilt als weltweit größter Hersteller für flexibles
Isoliermaterial. In Münster befindet sich das Zentrallager für Gesamteuropa und
der Betrieb, in dem die Rohstoffe für fünf europäische Fabriken gemischt werden.
Es sind dort 179 Angestellte und 249 gewerbliche Mitarbeiter beschäftigt. Von
dem Warenverteilungszentrum in Münster aus werden Unternehmen in mehr als
1.000 Ländern beliefert. Das Lager umfasst etwa 3.500 verschiedene Artikel auf
einer Fläche von 17.000 m2. Neben 15 Büromitarbeitern betreuen etwa 40
Mitarbeiter die Versandaktivitäten des Lagers. Die Distribution wird von
Gebietsspezialisten übernommen.
Arbeitszeiten
Das Zentrallager der Armstrong Insulation Products GmbH in Münster geriet
Ende 1997 in eine wirtschaftlich schwierige Situation. Die hohen Schwankungen
des zu versendenden Gütervolumens, die täglich bis zu 50 Prozent betrugen,
konnten mit den bestehenden Arbeitsstrukturen nicht effizient ausgeglichen
werden. Dies führte zu einem untragbar hohen Kostenniveau. Außerdem
erwarteten die Kunden einen 24-Stunden-Lieferservice. Dies bedeutete für das
Unternehmen, dass die Güter bis spätestens 17.30 Uhr verladen sein mussten.
Da der Betriebsrat der Auszahlung von Mehrarbeitsstunden nicht mehr
zustimmte, waren die Mitarbeiter nur noch selten bereit, freiwillig Überstunden zu
leisten. Eine Zustimmung zu verpflichtender Mehrarbeit war durch den
Betriebsrat nicht gegeben worden.
Als zusätzlich problematisch erwies sich, dass ein Ausgleich der täglichen
Versandspitzen durch Leiharbeitnehmer oder Aushilfen nicht zu realisieren war,
da im Bedarfsfall nicht kurzfristig auf geschultes externes Personal
zurückgegriffen werden konnte. Das Veto des Betriebsrates verhinderte überdies
das Bestreben der Geschäftsleitung, den kurzfristig erhöhten Arbeitskräftebedarf
über einen Mitarbeiter-Pool mit 630-DM-Kräften anzupassen. Zusätzlich zeigte
eine Mitarbeiterbefragung, dass das Lagerpersonal wenig motiviert war.
Der ständige Austausch von Geschäftsleitung und Personalabteilung mit dem
Betriebsrat führte zu dessen Bereitschaft, die Konkurrenzfähigkeit des
Zentrallagers wieder herzustellen, um ein Outsourcing zu vermeiden, das mit
Arbeitsplatzverlusten einher gegangen wäre.
In Zusammenarbeit mit einem externen Berater wurde ein Arbeitszeitmodell
entwickelt, das in Bezug auf die Jahresplanung folgende Komponenten enthielt:
●
●
●
●
Festlegung des voraussichtlichen zu versendenden Gütervolumens für
das Folgejahr bis spätestens Ende September. Anhand dieser Vorgabe
und unter Berücksichtigung einer durchschnittlich zu erwartenden
Arbeitsleistung wird der Gesamt-Personalbedarf für das kommende Jahr
ermittelt.
Festlegung eines Arbeitszeitkorridors für jeweils ein Kalenderjahr, der
entsprechend der saisonalen Schwankungen prognostiziert wird.
Realisierung eines Flexibilisierungspotenzials für das persönliche
Zeitkonto des Mitarbeiters innerhalb eines Korridors von +/- 30 Stunden.
Ermittlung der durchschnittlichen Arbeitsstundenzahl je Mitarbeiter und
Monat als Orientierungswert für den Mitarbeiter.
Hinsichtlich der Monatsplanung wurde bestimmt, dass Richtwerte für die
persönlichen Zeitkonten durch Verteilung des voraussichtlichen
Kapazitätsbedarfs auf die einzelnen Monate vorgegeben werden. Hierbei
müssen pauschal Abwesenheitszeiten (Urlaub und Krankheit) berücksichtigt
werden. Die Ist- und Sollwerte sollen in den monatlichen
Planungsbesprechungen der Projektgruppe "Lager" mit den Gruppensprechern
abgeglichen werden. Bei erheblichen Abweichungen werden Maßnahmen (zum
Beispiel im Rahmen von Personalanpassungen) vereinbart, um die Sollwerte
wieder zu erreichen. Die Weitergabe der Ergebnisse an die Betroffenen erfolgt
umgehend.
Die Wochenplanung sieht eine Dienstbesprechung freitags um 9.00 Uhr
zwischen den Abteilungen Lager, Produktionsplanung und Verkauf vor, in der
das Versandvolumen der Folgewoche abgestimmt wird und bis spätestens 12.00
Uhr den Mitarbeitern als Orientierungswert zur Verfügung gestellt wird.
Durch die Tagesplanung wird den relevanten Mitarbeitern das voraussichtlich zu
versendende Gütervolumen für den Folgetag bis 13.00 Uhr mitgeteilt.
Gleichzeitig werden die Mitarbeiter regelmäßig über den Zielerreichungsgrad
informiert. Bedarfsschwankungen an den jeweiligen Arbeitstagen werden
grundsätzlich nach Absprache im Team bewältigt. Dies erfordert u. U. die
Bereitschaft der Mitarbeiter, die Tagesarbeitszeit bis auf zehn Stunden zu
erweitern. Bei unterdurchschnittlichem Arbeitsaufwand kann die Gruppe
eigenverantwortlich reagieren; eine Führungskraft wird lediglich bei
Schwierigkeiten hinzugezogen.
Entwicklungs- und Einführungsprozesse & Zeitplan
Die Projektgruppe "Lager" wurde gegründet, die sich aus Lagermitarbeitern und
Mitgliedern des Betriebsrates sowie Vertretern des Bereichsmanagements und
der Personalabteilung zusammensetzte. In den Gesprächen stellte sich heraus,
dass die Arbeitsorganisation radikal verändert werden musste. Ein Ansatzpunkt
dafür war ein neues Arbeitszeitmodell, für das zwei Grundsätze formuliert wurden:
1. Die Arbeitszeit der Mitarbeiter bestimmt sich nach Arbeitsanfall und nicht
umgekehrt.
2. Individuelle Flexibilitätswünsche, die mit Punkt 1. vereinbar sind, müssen
möglichst realisiert werden.
Aus diesen Grundsätzen wurden für das Arbeitszeitmodell folgende Einzelpunkte
abgeleitet:
●
●
●
●
●
●
Flexibles Arbeitszeitkonzept mit optimalen Reaktionszeiten (bezogen auf
den jeweiligen Arbeitstag),
Verteilung der Jahresarbeitszeit in Abhängigkeit von saisonalen
Schwankungen,
Gleichmäßige Verteilung der Arbeitsbelastung auf alle Mitarbeiter,
Vereinbarung von Leistungskennzahlen als Basis für die
Personalplanung,
Vereinbarung von Leistungskennzahlen als Leistungsvorgabe für die
Mitarbeiter,
Höhere Verantwortlichkeit der Mitarbeiter hinsichtlich des
Arbeitsverhaltens sowie der Arbeitseinsatz- und Urlaubsplanung.
Um Missverständnisse und Konfliktsituationen zu vermeiden, wurde aus der
Projektgruppe im Einverständnis aller Parteien ein Mitarbeiter ausgewählt, der
vier Monate von seiner Arbeit freigestellt wurde, um vor Ort als Pate in
schwierigen Situationen vermittelnd auf die Kontrahenten einwirken zu können.
Diese Maßnahme hat wesentlich zum guten Start des Projektes beigetragen.
Beteiligte Mitarbeiter
Alle Mitarbeiter des Lagerbereiches.
Organisatorische Veränderungen
Der erweiterten Eigenverantwortung der Mitarbeiter kam mit der Einführung des
neuen Konzeptes eine große Bedeutung zu. Das Ziel, die Kompetenz der
Mitarbeiter zu stärken, wurde in zwei Schritten eingeleitet:
1. Ersatz der vom Unternehmen eingesetzten Gruppenführer durch von
Mitarbeitern gewählte Gruppensprecher,
2. Durchführung eines zweitägigen Workshops zum Thema "Gruppenarbeit
im Lager Lösung von Problemen und Konflikten", an dem die
Gruppensprecher, Abteilungsvorgesetzten und der "Projektpate" (ein
Betriebsratsmitglied) teilgenommen haben.
Da der von der Personalabteilung erstellte Entwurf für ein neues
Arbeitszeitmodell zunächst nicht die Zustimmung des Betriebsrates fand, wurde
vom Beraterteam Dr. Hoff, Weidinger und Partner, in einem zweitägigen
Workshop ein Arbeitszeitmodell entwickelt, das die abgestimmten Vorgaben
berücksichtigt.
Zusätzlich wurde ein zweitägiger Workshop zum Thema "Gruppenarbeit im Lager
Lösung von Problemen und Konflikten" von einem externen Dienstleister ("Praxis
für teamorientierte Arbeitsgestaltung") moderiert.
Fazit
Mit dem neuen Arbeitszeitmodell und der neuen Arbeitsorganisation konnte die
Wettbewerbsfähigkeit des Zentrallagers wieder hergestellt werden. Eine
Leistungssteigerung von 20 Prozent wurde realisiert, was sich auch in den
Bonuszahlungen an die Mitarbeiter widerspiegelt. Das bereits vor Einführung der
flexiblen Arbeitszeit praktizierte Bonussystem bewertet zum einen den Grad der
Zielerreichung und zum anderen die Leistung jeder Arbeitsgruppe. Beide
Faktoren konnten verbessert werden, so dass sich die Bonusansprüche der
Mitarbeiter in den vier Quartalen bis Juni 1999 wie folgt entwickelt haben (in
Prozent):
●
●
●
●
3. Quartal 1998: plus 6,32 Prozent,
2. Quartal 1999: plus 10,07 Prozent.
Dies bedeutet für die Mitarbeiter eine Steigerung der Bonusprämien innerhalb
eines Jahres von 59 Prozent.
Mit dem Bündel von Maßnahmen wurden folgende Ergebnisse erzielt:
●
●
●
●
●
●
Das Kostenniveau der Armstrong Insulation Products GmbH ist jetzt mit
anderen Logistikdienstleistern vergleichbar aufgrund der hausinternen
Leistungssteigerung von zirka 20 Prozent.
Die Zielerreichung, Verladeschluss des Materials bis 17.30 Uhr, wurde
um 50 Prozent gesteigert.
Das Unternehmen konnte aufgrund der neuen Kostensituation und des
verbesserten Dienstleistungsangebotes Logistikaktivitäten von
Schwesterfirmen übernehmen.
Die im Logistikbereich vorhandenen Arbeitsplätze wurden gesichert und
darüber hinaus konnten zehn Prozent neue Arbeitsplätze geschaffen
werden.
Die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter wurde durch die
Eigenverantwortung und Selbstverwaltung gestärkt.
Trotz des Markteinbruchs konnte die Wettbewerbsfähigkeit durch das
●
●
verbesserte Logistikangebot erhalten und gesteigert werden.
Das Unternehmen hat durch faire Bonusberechnungen seine Mitarbeiter
am wirtschaftlichen Erfolg monetär beteiligt.
Das neue Konzept wird von allen internen und externen Beteiligten
gemeinsam getragen.
Quellen
●
●
●
●
http://www.virto.com/quip4/schwerp2.htm
http://www.flexible-unternehmen.de/a99-05-12-1.htm
http://www.eon.com/online/push/de/career/9679869735/
cont_career_job_report2
Roschock, P.: Neues Arbeitszeitmodell sichert Arbeitsplätze;
Personalwirtschaft 1/2000, S. 51-53.
AZF - Praxisbeispiel Auto 5000
Unternehmensprofil
Auto 5000 GmbH wird 2002 mit der Autoproduktion in Wolfsburg anfangen. Sie
ist eine Tochtergesellschaft der VW.
Arbeitszeiten
Auf Vorschlag von Dr. Peter Hartz, Personal-Vorstand und Arbeitsdirektor der
Volkswagen AG, sollten 5000 neue Arbeitnehmer für ein Bruttogehalt von 5000
DM eingestellt werden. Die Einstellung dieser Mitarbeiter war mit einer
Arbeitszeitverkürzung und einem Qualifizierungskonzept verbunden.
Vereinbart ist eine 35-Stunden-Woche, in der die vorgegebenen
Arbeitsleistungen zu erfüllen sind. Ist dies nicht der Fall, muss der Arbeitnehmer
die Leistungen unentgeltlich mit zusätzlichem Arbeitsaufwand erbringen. Für die
Mitarbeiter wird ein Arbeitszeitkonto geführt. Falls ein Mitarbeiter die
vorgegebene Stückzahl in der vereinbarten Zeit nicht erfüllt und nachweisen
kann, dass die Ursache dafür nicht bei ihm lag, erhält er für die zusätzlich
benötigte Arbeitszeit eine Gutschrift. Sie darf nicht mehr als 200 Stunden pro
Jahr betragen und wird in auftragsschwachen Zeiten als Freizeit vergeben. Bei
kontinuierlich hoher Auftragslage kann der Betroffene das Konto auch in Bargeld
ausbezahlt bekommen. Grundsätzlich gilt jedoch: Freistellung vor Bezahlung.
Zu den 35 Stunden pro Woche kommen für jeden Mitarbeiter drei weitere
Stunden Qualifizierungszeit hinzu, die zur Hälfte vom Unternehmen getragen
werden. Für die wöchentliche Zusatzbildung kann jeder nach einer Prüfung bei
der IHK ein Zertifikat als „Fachkraft für Automobilbau“ erwerben.
Weitere Informationen über den Projekttarifvertrag (http://www.auto5000.de/
media/download/unternehm/Projekttarifvertrag.pdf) und den
Qualifizierungstarifvertrag (http://www.auto5000.de/media/download/unternehm/
Qualifizierungstarifvertrag.pdf) sind auf der Homepage von Auto 5000 (www.
auto5000.de) zu finden.
Entwicklung- und Einführungsprozess & Zeitplan
Der Projekttarifvertrag wird am 1. Oktober 2002 in Kraft treten. Zur Zeit werden
Mitarbeiter für das Unternehmen ausgewählt und entsprechend qualifiziert.
Alle zukünftigen Mitarbeiter des Unternehmens.
Fazit
Insgesamt haben sich 36 000 Personen auf die 5000 Arbeitsplätze beworben.
Die Produktion hat noch nicht angefangen, so dass noch keine Informationen
über die Umsetzung vorliegen.
Quelle
●
Fiedler-Winter, R.: 5000 x 5000 wird umgesetzt. Personalwirtschaft
5/2002, S. 58-59.
AZF - Praxisbeispiel ETO Nahrungsmittel KG
Unternehmensprofil
ETO Nahrungsmittel KG ist ein Hersteller von Nahrungsmitteln für
Großverbraucher. Das Unternehmen gehört zur Oetker-Gruppe und liefert im
Direktgeschäft von Ettlingen aus an ca. 30.000 Großverbraucher in ganz
Deutschland.
Arbeitszeiten
Zwischen Auftragseinholung und Kundenbelieferung vergehen drei Tage, wobei
die über die Außendienstmitarbeiter bestellte Ware zuerst von Ettlingen aus
durch Fremdspediteure an 21 Umschlagspunkte verteilt wird, bevor sie von dort
aus durch Feinspediteure an den Kunden geliefert wird. Der Arbeitsanfall ist
sowohl täglich als auch saisonal bedingt stark schwankend und stellt starke
Anforderungen an die Personaleinsatzplanung. Um die Auftragsspitzen
abdecken zu können, ohne auf Überstunden der Mitarbeiter oder den Einsatz
von Aushilfskräften zurückgreifen zu müssen, wurde die "vertriebsorientierte
Arbeitszeit" eingeführt.
Das Arbeitszeitmodell der ETO weist folgende Ausprägungen auf:
●
●
●
●
Der tägliche Arbeitsbeginn ist um 6.00 Uhr. Das Arbeitsende schwankt
täglich zwischen 13 und 17 Uhr, so dass das Arbeitszeitvolumen sechs
bis zehn Stunden pro Arbeitstag (Pausen nicht mitberechnet) betragen
kann.
Die Arbeitszeiten werden mittels EDV erfasst und kontinuierlich über ein
Halbjahr hinweg aufaddiert. Jeweils am 31. März und 30. September
eines jeden Jahres wird eine Zwischensumme ermittelt weil sich viertes
und erstes sowie zweites und drittes Quartal "natürlicherweise"
ausgleichen und das Verfahren so übersichtlich bleibt.
Die Summe der Soll-Arbeitstage im vergangenen Halbjahr wird mit acht
Stunden multipliziert und so ein Halbjahreswert ermittelt, dem die
tatsächlich dokumentierte Ist-Arbeitszeit gegenüber gestellt wird
(Saldierung).
Ist der Saldo größer als Null, wird dieser Wert als Zeitguthaben in ein
Freizeitkonto überwiesen. Im Laufe des nächsten Halbjahres gleicht der
Mitarbeiter dieses Konto durch Freizeitentnahme aus, die er mit seinen
●
●
Kollegen und Vorgesetzen abspricht.
Ist der Saldo zum Halbjahresende kleiner als Null, erfolgt eine
Berichtigung auf Null, es entsteht keine Zeitschuld. Diese sogenannten
"Minusstunden" verfallen als Gegenleistung für die Bereitschaft der
Mitarbeiter zur täglichen, vertriebsorientierten Arbeitszeitflexibilität.
Voraussetzung für die täglich variable Arbeitszeit ist ein gleichbleibendes
Einkommen, welches durch Einführung eines Monatslohnes sichergestellt
wurde, so dass der Mitarbeiter unabhängig von seiner tatsächlich
erbrachten Arbeitsleistung ein konstantes Entgelt erhält.
Alle Mitarbeiter in der Logistikabteilung.
Fazit
Die Ergebnisse der Einführung der vertriebsorientierten Arbeitszeit sind:
●
●
●
●
●
●
Es erfolgt eine "tagfertige" Kundenauftragsabwicklung, das heißt jeder
Auftrag, der am Vortage von den Außendienstmitarbeitern eingebracht
wurde, wird am nächsten Tag logistisch abgewickelt und verlässt das
Haus.
Die Lieferbereitschaft beträgt im Jahresdurchschnitt 98,4 Prozent.
Die Auslieferung der Kundenaufträge innerhalb der Bundesrepublik
Deutschland erfolgt innerhalb 48 Stunden nach der Auftragserteilung.
Für die Arbeitszeiterfassung in Halbjahren wurde eine
Betriebsvereinbarung mit dem pragmatisch eingestellten Betriebsrat
abgeschlossen.
Die Kostenreduzierung betrug nach Einführung und Anwendung der
flexiblen Arbeitszeit in der Logistik 19,7 Prozent der Personalkosten.
Mit der variablen Arbeitszeitregelung konnten auf Dauer 50
Stammarbeitsplätze im Logistikzentrum in Ettlingen gesichert werden.
Quelle
●
Spanrunft, H.: Hochflexible Personaleinsatzmodelle. Teil 2:
Vertriebsorientierte, täglich flexible Arbeitszeit in der Logistik. In: "Das
flexible Unternehmen". http://www.flexible-unternehmen.com/kv0506_2.
htm
AZF - Praxisbeispiel Gerling
Unternehmensprofil
Gerling ist zweitgrößter Kreditversicherer und sechstgrößter Rückversicherer
weltweit. In Deutschland ist Gerling neben der Allianz größter
Industrieversicherer und einer der bedeutendsten Lebensversicherer mit einer
besonders starken Marktposition in der betrieblichen Altersversorgung. Die rund
13.000 Mitarbeiter sind in 43 Ländern aktiv - davon 9.500 in Deutschland.
Arbeitszeiten
Den betrieblichen Notwendigkeiten und der Unternehmensphilosophie des
Unternehmens konnte die seit 1973 bestehende Gleitzeitregelung nicht mehr
Rechnung tragen. Wenngleich diese Regelung vorsah, die Arbeitszeit auf
Vertrauensbasis zu erfassen, so war der Rahmen zu eng gesteckt:
●
●
●
●
●
Arbeitszeitrahmen von 7:00 – 18:00 Uhr;
Kernzeit von 9:00 – 15:15 Uhr;
Übertragbarkeit des Zeitsaldos: am Ende eines jeden Quartals war das
Zeitguthaben auf Plussaldos auf 1.200 Minuten begrenzt (Minuten
darüber hinaus wurden gestrichen); Übertragung in den nächsten
Abrechnungszeitraum nur durch Beantragung des Abteilungsleiters
möglich;
Gleittage nur nach Genehmigung durch den Abteilungsleiter; nicht zur
Verlängerung des Urlaubs und i. d. R. maximal einen Urlaubstag pro
Monat;
Mittagspause von 40 Minuten.
Das System entsprach nicht mehr den Vorstellungen des Unternehmens, weil die
Personalabteilung aktiv für die Kontrolle und Verarbeitung der Zeitlisten
verantwortlich war. Der Mitarbeiter schickte ein mit den Kommens- und
Gehenszeiten ausgefülltes Formular zur maschinellen Weiterverarbeitung an den
Personalbereich, der dann die Salden ausdruckte, dem Mitarbeiter zuschickte
und Auswertungslisten erstellte.
Eine neue Regelung sollte deutlich machen, dass die Verantwortung für den
Arbeitszeiteinsatz in den Teams liegt und der Personalbereich hierbei keine
Funktion – außer der Steuerung des Prozesses – wahrnimmt. Eine
inputorientierte Betrachtung der Arbeitszeit sollte durch eine ergebnisorientierte
Sichtweise ersetzt werden.
Mit der Neugestaltung der Arbeitszeit wurde eine Steigerung der
Mitarbeiterzufriedenheit und der Kundenorientierung verfolgt.
Das neue Arbeitszeitsystem orientierte sich an drei Faktoren:
●
●
●
Kundenorientierung: Der Service der einzelnen Teams soll von diesen so
ausgestaltet werden, dass Arbeitsbereitschaft dann gegeben und die
Arbeit dann geleistet wird, wenn es der Kunde fordert.
Kostenkomponente: Die Führungskraft soll zusammen mit dem Team die
Verantwortung dafür übernehmen, dass Arbeitszeit nur dann eingesetzt
wird, wenn auch tatsächlich Bedarf besteht, damit Überstunden und
angesparte Guthaben abgebaut werden können.
Mitarbeiterzufriedenheit: Der Aspekt der Vereinbarkeit von Familie und
Beruf soll sich auch in der Arbeitszeitreglung wiederfinden. Die Teams
sollen die Möglichkeit haben, neben der Verantwortlichkeit für den
Service, auch persönliche Bedürfnisse der Teammitglieder in der
Zeitplanung zu berücksichtigen.
Die Mitarbeiter sind jetzt nicht mehr an eine Kernzeit gebunden. Im neuen
Arbeitszeitrahmen von 6:30 – 19:00 Uhr sind Unterbrechungen der Arbeitszeit
ohne Einschränkung möglich: Verlängerung der Mittagspause, nachmittags zwei
Stunden frei zu nehmen, um Besorgungen zu machen oder erst um 12:00 Uhr
zur Arbeit zu kommen. Dabei muss eine Bedingung immer erfüllt sein: die
Servicebereitschaft muss gewährleistet sein und im Team müssen die Arbeitsund Freizeiten abgesprochen werden.
Die Servicebereitschaft ist täglich von 8:15 bis 16:45 Uhr vom Team
sicherzustellen, und es ist zu gewährleisten, dass die Anfrage eines internen
oder externen Kunden ohne erneute Rückfrage bearbeitet werden kann. Eine
Abweichung von diesen Servicezeiten ist in Absprache mit den Führungskräften
und dem Betriebsrat möglich. Sie wurden in bestimmten Bereichen auch
geändert.
Das Arbeitszeitkonto wird von jedem Mitarbeiter eigenverantwortlich geführt. Um
der Führungskraft die nötigen Informationen, z. B. für die Steuerung der
Arbeitsmenge, zukommen zu lassen, teilt der Mitarbeiter am Ende des Monats
den Saldo seiner Arbeitszeit mit. Bei Bedarf kann die Führungskraft steuernd
eingreifen, z. B. durch eine andere Verteilung der Arbeit. Die
Abrechnungsstichtage für die Arbeitszeitkonten sind am 31.03. und 30.09. eines
Jahres. Zu diesen Stichtagen sollte der Saldo 80 Plusstunden nicht überschritten
haben und nicht mehr als 40 Minusstunden aufweisen. Eine einmalige
Übertragung in den nächsten Abrechnungszeitraum ist möglich, damit innerhalb
eines Jahres ein Zeitausgleich erreicht werden kann. Führungskraft und
Mitarbeiter treffen dann ggf. Vereinbarungen, wie der Saldo abgebaut werden
kann.
Die Personalabteilung hat zwar noch das Recht, über die Zeitsalden der
Mitarbeiter informiert zu werden, sie übt aber keine Kontroll-, sondern nur noch
eine Steuerungsfunktion aus.
Die Mitarbeiter wurden schriftlich über die anstehenden Veränderungen
informiert und in Einführungsveranstaltungen wurden mit allen Führungskräften
die Philosophie und die Regelungen diskutiert. Die Führungskräfte haben danach
in sogenannten Planungsrunden die Arbeitszeitregelung (FlexA) in ihren
jeweiligen Bereichen diskutiert und geplant. In Einzelfällen haben Mitarbeiter der
Personalabteilung als Unterstützung an den Planungsrunden teilgenommen.
Darüber hinaus fand ein regelmäßiger Erfahrungsaustausch mit dem Betriebsrat
statt, um über die Entwicklung und den Stand des Einführungsprozesses zu
beraten und wenn nötig, Regelungen zu präzisieren und zu ergänzen.
Die Arbeitzeitflexibilisierung wurde am 01.10.1998 in der Hauptverwaltung
eingeführt, und anschließend wurde das Konzept auch in den anderen
Standorten mit den dort ansässigen Betriebsräten verhandelt. Nahezu alle
Standorte in Deutschland haben die Regelungen eingeführt. An den dezentralen
Standorten sind die Belegschaften in Betriebsversammlungen über die
Philosophie und die Regelungen direkt informiert worden, da die Erfahrung
gemacht wurde, dass die direkte Information und Diskussion mit den Mitarbeitern
wesentlich für das Gelingen und die Geschwindigkeit der Umsetzung waren.
Nahezu alle Mitarbeiter in Deutschland sind jetzt an dem "FlexA"-System beteiligt.
Organisatorische Veränderungen
Die Teams treffen sich idealerweise in einer Planungsrunde, in der sich die
Mitarbeiter mit der Führungskraft die Anforderungen der Kunden erörtern und
danach den Einsatz der Arbeitzeit planen. Danach trifft das Team eine
Vereinbarung, an die alle Beteiligten gebunden sind.
Während des Einführungsprozesses haben sich die folgenden Problemfelder
herausgebildet:
●
●
●
Behandlung von Zeitguthaben, verbunden mit der Erörterung der Frage:
Welche Ursachen haben zu Zeitguthaben geführt?
Verteilung von Zeitguthaben unter den Teammitgliedern;
Einbeziehung von Fach- und Führungskräften in die flexible Arbeitszeit
●
(Ergebnisorientierung statt Zeitorientierung);
Abgrenzung zwischen flexibler Arbeitszeit und Mehrarbeit.
Es wurde deutlich, wie wichtig die Verknüpfung der flexiblen Arbeitszeit mit
anderen Managementinstrumenten ist. Zielorientiertes Management und auf die
Vereinbarung von Zielen ausgerichtete Mitarbeitergespräche sind Voraussetzung
für die Flexibilisierung.
Klar wurde auch, dass die Änderung des Verhaltens und der Kultur ein
langwieriger Prozess ist, der Zeit, Begleitung und Steuerung benötigt.
Fazit
Insgesamt kann die Einführung von flexiblen Arbeitszeiten bei Gerling als Erfolg
gewertet werden. Im Sinne des gesamten Veränderungsprozesses hinsichtlich
Markt, Unternehmen und auch Kultur ist die Schaffung von
Gestaltungsfreiräumen absolute Voraussetzung für den weiteren
Unternehmenserfolg. Die Regelung der Arbeitszeit hat einen wichtigen Beitrag
dazu geleistet.
Quellen
●
●
Schmitz, M.: Das Arbeitszeitmodell bei Gerling – Hintergründe,
Regelungen und Erfahrungen. Personalwirtschaft 6/2000, http://www.
mwonline.de
Schmitz, M.: Arbeitszeitkonto in Eigenverantwortung. Personalwirtschaft
6/2000, S. 57-63.
AZF - Praxisbeispiel GKN Löbro GmbH
Unternehmensprofil
Die GKN Löbro GmbH in Offenbach stellt Gelenkwellen für die Autoindustrie
sowie den Maschinen- und Schienenfahrzeugbau her. Die etwa 2.000
Beschäftigten in Offenbach setzen damit rund 405 Millionen Euro im Jahr um.
Das Unternehmen gehört zur britischen GKN-Gruppe, die mit insgesamt 35.000
Beschäftigten rund 3,7 Milliarden Pfund (etwa 5,5 Milliarden Euro) Umsatz im
Jahr erzielt.
Arbeitszeiten
Um Auftragsspitzen zu bewältigen, mussten die Mitarbeiter viele Überstunden
leisten, die erhebliche Mehrkosten verursacht haben. Gleichzeitig hatten die
Mitarbeiter in auftragsschwächeren Zeiten, oder auch bedingt durch
Produktionsstörungen, teilweise nicht genug Arbeit.
Seit Mai 1999 wird nur noch ein Teil der Überstunden vergütet, für den Rest gibt
es Freizeitausgleich. Die Mitarbeiter können ihren Tariflohn auch ohne
Überstunden durch eine Prämie aufstocken. Die Prämie wird ausgezahlt, wenn
die Belegschaft den Ausstoß steigert und so die Produktionskosten senkt. Die
Prämie ist für alle drei Schichten einer Abteilung gleich hoch, und deshalb haben
alle Mitarbeiter in einer Abteilung ein Interesse daran, die Produktivität zu
erhöhen. Im Oktober 1999 lag der Bonus bei ca. 1,90 DM pro Arbeitsstunde.
Für das Arbeitzeitmodell gelten die folgenden Rahmenbedingungen:
●
●
●
●
Bis zu sechs Überstunden können sich die Mitarbeiter auszahlen lassen;
für jede weitere Stunde gibt es einen Freizeitausgleich.
Bei 125 Überstunden auf dem Zeitkonto wird der Vorgesetzte informiert,
der bis 150 Beschäftigte für ein paar Tage in Urlaub schicken kann.
Den Ausgleich durch freie Stunden oder Tage regeln die Mitarbeiter in
den Gruppen unter sich; ein Anhängen an den Urlaub ist möglich.
Die monatliche Prämie errechnet sich aus dem Produktivitätszuwachs
gegenüber dem Vorjahresschnitt. Sie kann 5 bis 15 Prozent des
Gesamtlohns ausmachen.
Beispiele für die Flexibilisierung der Arbeitszeit und -organisation sind:
●
●
Wenn der Materialnachschub für die Produktion stockt und die Mitarbeiter
nicht weiter arbeiten können, bleiben sie einen Tag zu Hause und
gleichen diese Zeit durch ihre Zeitkonten aus.
Wenn eine der Maschinen in einer Gruppe ausfällt, verteilen sich die
Mitarbeiter auf die restlichen Maschinen und versuchen so, den
Produktionsausfall möglichst niedrig zu halten. Beim Schichtwechsel wird
besprochen, was ansteht und was die nächste Schicht schaffen sollte.
Fazit
Der massive Abbau der Überstunden und die höhere Produktivität brachten eine
positive Nebenwirkung mit sich. Das Werk in Offenbach konnte 40 neue
Mitarbeiter einstellen, alle 25 Auszubildenden übernehmen sowie einem Dutzend
befristet Beschäftigten eine unbefristete Stelle anbieten.
Quelle
●
Wolter, H-J.: Es klingelt in der Geldbörse der Mitarbeiter. Aktiv, 9. Oktober
1999, S. 3.
AZF - Praxisbeispiel Heidel
Unternehmensprofil
Die Firma Heidel GmbH & Co. KG mit Hauptsitz in Viersen wurde 1969
gegründet und hat 2001 mit 503 Mitarbeitern einen Umsatz von 79 Mio. erzielt.
Das Unternehmen ist ein Spezialist in der Konstruktion und Herstellung von
einzelnen Werkzeugen und Maschinen zur Produktion von nicht-metallischen
Teilen für die Automobilindustrie.
Arbeitszeiten
Motiv für die Einführung von flexiblen Arbeitszeiten war, Phasen geringerer
Auslastung zu überwinden sowohl aus betriebswirtschaftlichen Gründen als auch
deswegen, weil die Mitarbeiter sich in Phasen der Unterauslastung nicht immer
wohl gefühlt haben.
Es gibt bei Heidel keine Gleitzeitregelungen, d. h. der tägliche Arbeitsbeginn und
die tägliche Arbeitszeit sind festgelegt. Jedoch kann jede Organisationseinheit
oder Gruppe im Rahmen der betrieblichen Vorgaben individuelle Regelungen
treffen. Es wird jedoch gewünscht, dass möglichst täglich gleichbleibende,
persönliche Arbeitszeiten gegeben sind.
Ale wesentliche Maßnahme der Flexibilisierung wurden persönliche „+/- Konten“
für alle tariflichen Arbeitnehmer mit einer Schwankungsbreite von -35 Stunden
und +40 Stunden mit einer zusätzlichen Reserve von 20% eingerichtet. Diese
Arbeitszeitkonten werden von der Personalabteilung geführt.
Die Bandbreiten gelten als Vorgabe. Wenn die Grenzen erreicht werden, kann
jeder Mitarbeiter entscheiden, ob er bei entsprechendem betrieblichen Bedarf die
Werte in dem persönlichem Arbeitszeitkonto erhöht und ob z. B. Mehrarbeit
unmittelbar ausbezahlt werden soll oder er sie durch spätere Freizeit
ausgeglichen haben möchte. Mehrarbeit, die mit dem persönlichen +/- Konto
verrechnet wird, ergibt keine Ansprüche auf Mehrarbeitszuschläge, da sie später
mit Minus-Stunden 1:1 verrechnet wird. Lediglich für Arbeit an Sonn- und
Feiertagen - soweit unverzichtbar - werden die tariflichen Zuschläge direkt
ausgezahlt.
Auf dem Arbeitszeitkonto angesammeltes Zeitguthaben kann nur mit
ausdrücklicher Zustimmung des unmittelbaren Vorgesetzten als Freizeit genutzt
werden. Hierdurch soll vermieden werden, dass das Zeitguthaben als laufendes
„Gleitzeit-Konto“ benutzt wird. Für die Ankündigung insbesondere von (ganzen)
arbeitsfreien Tagen ist eine Frist von 4 Arbeitstagen vereinbart.
Zum Jahreswechsel sollen die Arbeitszeitkonten - soweit sie im Guthabenbereich
sind - bis auf den Vorgabewert durch Geld oder Freizeit ausgeglichen werden.
Beim Ausscheiden aus dem Unternehmen wird das persönliche Arbeitszeitkonto
mit Urlaubsansprüchen verrechnet.
Die Regelung wurde mit dem Betriebsrat ausgearbeitet und in einer
Betriebsvereinbarung festgelegt.
Fazit
Bei entsprechender Information sind viele Mitarbeiter bereit, die Grenzwerte der
+/- Konten zu überschreiten, um größere Auslastungsschwankungen zu
überwinden.
Die Mitarbeiter akzeptieren, dass die flexiblen Arbeitszeitregelungen ihre
Chancen auf Mehrarbeitszuschläge verringern, jedoch empfinden sie es
gleichzeitig als vorteilhaft, nicht Arbeiten „strecken“ zu müssen, wenn ein
Auslastungstal droht. Ferner führt die Flexibilisierung der Arbeitszeit dazu, dass
sich die Mitarbeiter viel intensiver mit den Abläufen und der Effektivität im Betrieb
auseinander setzen.
Quelle
●
Hoogen, N.: Auftragsorientierte Arbeitszeitgestaltung. In:
Tagungsdokumentation: Arbeitszeiten gestalten, Betriebszeiten
optimieren, Lebenszeit gewinnen. Ministerium für Arbeit, Gesundheit und
Soziales des Landes Nordrhein-Westfalen (Hrsg.), 1998, S. 77-94.
AZF - Praxisbeispiel Karolinska Institut
Unternehmensprofil
Das Karolinska Institut in Stockholm ist ein medizinisches Institut und eine
Universität mit 29 Abteilungen. Das Arbeitszeitsystem wurde von Professor
Kreicbergs in der orthopädischen Fakultät entwickelt.
Arbeitszeiten
Um die Verfügbarkeit der Schwesternschaft zu verbessern, wurde ein flexibles,
computergesteuertes Arbeitszeitmodell entwickelt - das Time-Care-System.
Das Grundprinzip lautet: es geht nicht um Schichten, sondern um einzelne
Stunden.
Das Time-Care-Modell ist ein Stundenbaukasten, den sich jeder Mitarbeiter im
Rahmen der betrieblichen Anforderungen selbst zusammenstellen kann. Dafür
gilt nicht das ganze Jahr als Berechnungszeitraum, sondern jeweils die vom
Unternehmen für eine bestimmte Zeit bzw. Aufgabe oder Produktion in Anspruch
genommene Periode (Schema Period). Sie kann eine, aber auch mehrere
Wochen oder Monate umfassen. Dafür wurde ein Anforderungsmodell entwickelt,
das seinerseits keine festgeschriebene Besetzung durch eine bestimmte
Mitarbeiterzahl vorsieht, sondern mit der Vorgabe von Bandbreiten in sich selbst
variabel bleibt (z. B. von 6.00-10.00 Uhr acht und von 10.00-16.00 Uhr sechs
Mitarbeiter, die je nach Besetzung entsprechend schneller oder langsamer dem
Produktionsziel näher kommen). Dadurch lassen sich sowohl kürzere als auch
längerfristige Produktionen noch besser steuern. Die Mitarbeiter wiederum
erhalten damit mehr Möglichkeiten für eigene Stundenwünsche. Ihre Eingabe,
die jeweils vor Anlaufen einer Arbeitsperiode erfolgen muss und während deren
Laufzeit nicht geändert werden kann, wird elektronisch auf das
Anforderungsmodell abgestimmt. Dabei kann jeder Mitarbeiter neben Tagen und
Stunden angeben, an denen er zur Verfügung steht, auch "Vetos" für Tage und
Stunden nennen, die er während der gesamten Laufzeit ausklammern möchte.
Nach abgeschlossener Modellabstimmung gibt der Computer entweder ein
"okay" oder er fordert zu Neubenennungen auf, wenn das Auftragsmodell nicht
abgedeckt werden konnte.
Dabei gibt es für alle Mitarbeiter eine detaillierte Stundengewichtung: zuerst
müssen sich diejenigen dem Modell anpassen, die bisher am wenigsten an
sogenannten "unpopular hours" (d. h. Weihnachten, Ostern etc.) gearbeitet
haben. Dadurch trifft der Computer in Sekundenschnelle unanfechtbare
Entscheidungen, die zuvor manchem Personalverantwortlichen schlaflose
Nächte bereitet haben, und die Erfüllung des Arbeitsauftrages ist sicher gestellt.
Fazit
In Schweden wird der Stundenbaukasten von den Gewerkschaften nicht nur
akzeptiert, sondern auch unterstützt, und auch bei SAS, Telekom, den
Universitätskliniken des Landes sowie auch bei Hennis & Mauritz eingesetzt.
Quelle
●
Fiedler-Winter, R.: Viele Wege zu flexibler Arbeitszeit; Personal, 2/2001,
S. 78-79.
AZF - Praxisbeispiel Rasselstein Hoesch GmbH
Unternehmensprofil
Das Unternehmen Rasselstein Hoesch GmbH ist 1995 durch den
Zusammenschluss der Rasselstein AG, einer Tochter der Thyssen Stahl AG, mit
dem ausgelagerten Geschäftsbereich Verpackungsblech der Krupp Hoesch Stahl
AG entstanden. Das Unternehmen ist der einzige Hersteller von Weißblech in
Deutschland. Circa 2.500 Mitarbeiter/innen, davon 1.800 Lohnempfänger und
700 Angestellte, arbeiten an zwei Standorten.
Arbeitszeiten
Im Vorfeld des o. g. Zusammenschlusses war im Jahre 1992 eine stark
rückläufige Mengen- und Preisentwicklung feststellbar. In der Folge wurden
umfangreiche Reorganisations-maßnahmen eingeleitet, u. a. wurde das
Management verschlankt, Personal abgebaut und eine Teamorganisation
eingeführt. Parallel dazu wurde im Angestelltenbereich eine
Betriebsvereinbarung zur Gleitzeit abgeschlossen. Die festgelegten Kernzeiten
und die begrenzten Übertragungsmöglichkeiten engten die Flexibilität jedoch
stark ein und entsprachen zu wenig der Idee der Selbstorganisation im Team.
Hinzu kam, dass sich die Belastung der Mitarbeiter aufgrund des Stellenabbaus
teilweise erhöhte und sich hohe Salden auf dem Zeitkonto ansammelten. Eine
Rückführung der Zeitsalden konnte wegen fehlender Anreize nicht erreicht
werden.
Die Ziele der neuen Arbeitszeitgestaltung lauteten:
●
●
●
●
●
●
Vereinbarung einer Rahmenarbeitszeit, die von den jeweiligen Teams zu
konkretisieren ist;
Abbau von Mehrarbeit;
Verbesserung der Arbeitseffizienz;
Stärkung der Eigenverantwortung und Selbstorganisation durch
Förderung der Vertrauenskultur im Unternehmen und
Abbau der Kontrollbürokratie.
Das neue Arbeitszeitmodell besteht aus einer flexiblen Standardarbeitszeit- und
einer Vertrauensgleitzeitkomponente.
Die flexible Standardarbeitszeit entspricht grundsätzlich der 35-Stunden-Woche.
Sie muss innerhalb des tariflichen Ausgleichszeitraums (12 Monate)
durchschnittlich eingehalten werden. Abweichungen können tage-, wochen- oder
monatsweise erfolgen und dürfen wöchentlich maximal fünf Stunden nach oben
oder unten betragen. Die Ankündigungsfrist für angeordnete Stunden beträgt
mindestens 10 Tage. Gleichzeitig soll vereinbart werden, wann innerhalb der 12Monats-Frist Zeitsalden auszugleichen sind. Im Schichtdienst kann die
Arbeitszeit in der Regel durch ganze Schichten verlängert werden. Das Zeitkonto
kann insgesamt zwischen einer Bandbreite von 100 Plus- und 60 Minusstunden
schwanken.
Durch die Einführung der Vertrauensgleitzeit kann jeder Mitarbeiter seine
Arbeitszeit flexibel gestalten. Es gibt keine Kernarbeitszeit und keine
elektronische Zeiterfassung. Im Schichtdienst wird lediglich die Arbeitsbeginnzeit
zur Ermittlung der Schichtzulagen erfasst. Pausen, vorzeitiges Arbeitsende
Gehen etc. sind nach Absprache im Team möglich und brauchen bis zu einer
halben Stunde nicht erfasst zu werden. Abweichungen von über 30 Minuten
werden auf persönlichen Zeitkonten erfasst. Die Grenzen dieses Zeitkontos
betragen 15 Plus- bzw. Minusstunden. Eine Mehrarbeitsvergütung erfolgt
oberhalb der 15-Stunden-Grenze, bei Abweichungen von 100 Stunden von der
Standardarbeitszeit bzw. nach Absprache mit dem Teamleiter.
Zuerst entwarf eine Kleingruppe, die aus Vertretern der Abteilung Zeitwirtschaft
und Führungskräften aller Abteilungen bestand, ein Konzept für eine
Betriebsvereinbarung. Das Konzept konnte jedoch nicht umgesetzt werden und
ein externer Berater wurde hinzugezogen. Im Sommer 1996 wurde dann ein
umsetzbares Konzept entwickelt.
Zunächst wurden die Mitarbeiter/innen in ausgesuchten Pilotteams aller Bereiche
(Verwaltung und Produktion) über die neue Arbeitszeitregelung informiert und u.
a. wurde die Personalbemessung der Teams mit ihnen abgestimmt. Geplant war
die Erprobung der Vereinbarung im Rahmen einer sechsmonatigen Pilotphase,
wobei bereits mitgeteilt wurde, dass eine Einführung der neuen Regelung für alle
Mitarbeiter/innen angestrebt wird.
Nach drei Monaten erfolgten ein erster Erfahrungsaustausch und eine schriftliche
Befragung in den Pilotteams. Zentrales Ergebnis war eine hohe Akzeptanz auf
Seiten der Mitarbeiter. Nach einigen Änderungen trat zum 1.7.1997 eine
Betriebsvereinbarung für alle Mitarbeiter/innen in Kraft.
Um die Umsetzung kurzfristig durchführen zu können, erfolgte die Information
der Mitarbeiter in Form einer Kaskadenschulung: In der ersten Kaskade
informierte die Abteilung Zeitwirtschaft die Teamleiter. In der zweiten Kaskade
informierten die Teamleiter ihre Schichtführer und in der dritten die Schichtführer
ihre Mitarbeiter.
Nach einem Jahr erfolgte im Juli 1998 eine Überprüfung der Wirksamkeit. Die
Befragung zeigte durchweg eine positive Resonanz und eine Verbesserung in
allen angestrebten Zielen.
Zuerst wurde das Modell in einigen Pilotteams ausprobiert. Danach wurde es im
gesamten Unternehmen eingeführt.
Einige Mitarbeiter/innen lehnten den Abbau von Mehrarbeit ab, der finanzielle
Einbußen mit sich brachte. Insgesamt wird der Flexibilitätsgewinn jedoch höher
eingeschätzt. Darüber hinaus diente der Abbau von Mehrarbeit der
Beschäftigungssicherung.
Bei der Umsetzung erwies es sich aufgrund der starken Auftragsschwankungen
(z. B. mehr Aufträge im Sommer) als schwierig, die Ankündigungsfrist jeweils
einzuhalten. Mit dem Bündnis für Arbeit und Ausbildung, das eine Absenkung der
individuellen Arbeitszeit auf bis zu 32 Wochenstunden ermöglichte, wurde
vereinbart, dass die Ankündigungsfrist "rechtzeitig und einvernehmlich" zu
erfolgen hat.
Fazit
Die generelle Bewertung seitens der Betriebsleitung, der Beschäftigten und des
Betriebsrats fällt positiv aus. Die eingesetzte Clearingstelle wurde noch nicht in
Anspruch genommen.
Feststellbar sind ein Rückgang der Mehrarbeit und eine hohe Effizienz der
Arbeitszeit der Mitarbeiter. Die Eigenverantwortung der Beschäftigten wurde
gefördert. Voraussetzung für das Gelingen war ein Wandel der
Unternehmenskultur, welcher entscheidend beeinflusst wurde durch die
Reorganisation der gelebten Teamarbeit, Gruppenarbeit, das geänderte
Führungsverhalten und ein neues Lohnsystem.
Eine weitere Voraussetzung ist die transparente Darstellung der Ziele, um die
Ergebnisorientierung zu fördern. Nachdem festgestellt wurde, dass
Unternehmensziele wie Ausbringung, Umsatzrendite und Tonnage zu weit
entfernt waren von den individuellen Arbeitsplätzen, werden inzwischen
Gruppenziele definiert.
Derzeit gibt es Überlegungen, die Flexibilität durch die Einführung längerfristiger
Arbeitzeitkonten zu erhöhen, um dem saisonalen Geschäft noch besser gerecht
zu werden.
Quelle
●
Gördes, C., Höfer, K., Wiebrock, S.: Rasselstein Hoesch GmbH: Flexible
Standardarbeitszeit und Vertrauensgleitzeit. In: Flexibel ist nicht genug –
vom Arbeitszeitmodell zum effizienten Arbeits(zeit)management; FauthHerkner (Hrsg.): Datakontext, 2001; S. 195-202.
AZF - Praxisbeispiel Volksbank-Raiffeisenbank
Bayreuth eG
Unternehmensprofil
Die Volksbank-Raiffeisenbank Bayreuth eG entstand durch Fusionen sieben
verschiedener Genossenschaftsbanken zwischen 1989 und 1998. 1999 war die
Bank mit einer Bilanzsumme von 1,429 Mrd. DM die größte
Genossenschaftsbank in Oberfranken. Über 68.000 Kunden werden in 26
Geschäftsstellen von 264 Mitarbeitern betreut.
Arbeitszeiten
Die Einführung flexibler Arbeitszeiten für alle Bereiche der VolksbankRaiffeisenbank Bayreuth eG im Juni 1995 basierte auf dem Entschluss, sich
auch in diesem Bereich als modernes, zukunftsorientiertes Unternehmen
darzustellen, in dem die Kundenorientierung oberste Priorität besitzt und den
Mitarbeitern mehr Eigenverantwortlichkeit zugestanden wird.
Zusätzlich hatte die durch die Fusionen bedingte Neuorganisation negative
Auswirkungen auf die Beschäftigten, da es zu den neuen Aufgaben der Berater
gehörte, Kundenbesuche außer Haus vorzunehmen und Termine in den
Abendstunden einzuplanen. Dies war jedoch mit dem bisherigen
Arbeitszeitmodell, das kaum Abweichungen zuließ, nicht vereinbar. Die
Mitarbeiter mussten Überstunden leisten, um den neuen Ansprüchen gerecht zu
werden. Doch auch bezüglich der Bezahlung dieser Überstunden oder des
Überstundenausgleichs durch Sonderurlaub gab es keine befriedigende Lösung.
Die Beantragung der Überstunden bei der Geschäftsleitung, verbunden mit der
Genehmigung durch den Betriebsrat, erwies sich als zeit- und arbeitsintensiv,
und die Bürokratisierung nahm zu, was mit der Neuorganisation vermieden
werden sollte.
Das gewählte Modell wurde getragen von dem Vertrauen in die Mitarbeiter und
deren Verantwortungsbewusstsein: keine elektronische Zeiterfassung, keine
allgemein verbindliche Kernarbeitszeit – flexible Arbeitszeiten, in denen die
Gestaltung dem jeweiligen Team überlassen wurde.
Eine Grundvoraussetzung für die flexible Arbeitszeit war jedoch, dass durch eine
dem Arbeitsanfall entsprechende Besetzung ein reibungsloser Betriebsablauf
gewährleistet sein musste. Orientierungsmaßstab hierfür waren die Kunden,
sowohl interne als auch externe. Darüber hinaus sollte der Kontrollaufwand
sowohl für Vorgesetzte als auch für die Personalabteilung (Stichprobenkontrolle)
so gering wie möglich gehalten werden.
In der Betriebsvereinbarung zur Arbeitszeitflexibilisierung, in der die
Rahmenbedingungen des neuen Modells festgehalten wurden, wurde festgelegt,
dass die Mitarbeiter Beginn und Ende ihrer täglichen Arbeitszeit zwischen 7.00
Uhr und 19.00 Uhr frei bestimmen können. Beratungsgespräche können auch
nach 19.00 Uhr durchgeführt werden. Am Monatsende kann ein Zeitguthaben
bzw. -defizit von 10 Stunden in den Folgemonat übertragen werden, welches
binnen der folgenden zwei Monate durch Freizeit abgegolten bzw. durch
Mehrarbeit abgebaut werden muss. Für Kundenberater ist ein zusätzlicher
Zeitpuffer von 10 Stunden eingeräumt. Bei der Festlegung der täglichen
Arbeitszeit und eventueller Freizeitabgeltungen ist jedoch immer eine
Mindestbesetzung im Team zu gewährleisten, damit der Geschäftsbetrieb
aufrecht erhalten werden kann. Darüber hinaus sind örtliche Gegebenheiten (bei
Geschäftsstellen vor allem die Öffnungszeiten von Konkurrenzinstituten) zu
berücksichtigen. Die Zeiterfassung selbst erfolgt im Selbsteintrag, d. h. die
Mitarbeiter erfassen die geleistete Arbeitszeit manuell und legen diesen
Arbeitszeitnachweis am Monatsende dem direkten Vorgesetzten vor.
Bevor das neue Arbeitszeitmodell für das Gesamthaus Geltung erlangte, wurde
eine Testphase vorgeschaltet. In dieser Zeit wurde das Modell von Abteilungen
im Außenbereich (Vermögensberatung) sowie im Innenbereich
(Kreditadministration, Innenrevision) angewendet, um die Praktikabilität zu
überprüfen. Von Anfang an trugen diese Teams die Verantwortung für die
Besetzung ihrer Abteilung und mussten selbstständig für einen reibungslosen
Betriebsablauf Sorge tragen.
Nach ca. fünf bis sechs Monaten konnte in einer Zwischenbilanz festgestellt
werden, dass keine Probleme durch die eigenverantwortliche
Arbeitszeitgestaltung entstanden waren und dass sich die eingebundenen
Mitarbeiter durchweg positiv äußerten. Danach beschlossen Geschäftsleitung
und Betriebsrat zum 1. Juni 1995 eine Betriebsvereinbarung über flexible
Arbeitszeiten für das ganze Haus. Um jedoch die gewünschte
Eigenverantwortlichkeit nicht mehr als unbedingt nötig zu reglementieren,
beschränkte sich diese Vereinbarung auf die Festlegung der
Rahmenbedingungen.
Nach ca. einem Jahr wurden die Mitarbeiter nach ihren bisherigen
Erfahrungswerten mit der flexiblen Arbeitszeit befragt, um
Verbesserungspotenziale zu ermitteln. Durch den Fragebogen sollten
Erkenntnisse in folgenden Bereichen gewonnen werden:
●
Mitarbeiterzufriedenheit (Zufriedenheit mit der Zeitautonomie, der
Handhabung, der Variabilität der Arbeitszeit, der Gestaltung des
●
●
Zeitausgleichs und mit der Übertragbarkeit des Zeitguthabens),
Kundenzufriedenheit und
Teamorientierung (Abstimmung mit Vorgesetzten und Kollegen, Abbau
des Zeitguthabens / der Zeitschuld).
Geklärt werden sollte in diesem Zusammenhang auch, ob
Kostensenkungseffekte festgestellt werden konnten.
Insgesamt ließ sich feststellen, dass die Mitarbeiterzufriedenheit in allen fünf
Bereichen hoch war, dass die Kunden mit dem Service größtenteils zufrieden
waren und dass sich die Teamorientierung verbessert hatte.
Kostensenkungseffekte in Höhe von ca. 250.000 DM sind auch durch den Abbau
einer zentralen Betriebsreserve (Mitarbeiter, die Urlaubszeiten und Krankheiten
abgedeckt haben) entstanden.
Durch den Fragebogen konnten auch kleinere Verbesserungen erzielt werden, z.
B. ein Abbau der Aufzeichnungspflicht für die gesamte Belegschaft und eine
zunehmende Flexibilisierung der Übertragung des Zeitguthabens.
Nach einer Einführungsphase in 3 Bereichen wurde das Modell in allen
Abteilungen eingeführt.
Fazit
Obwohl es auch Nachteile bei der Arbeitszeitflexibilisierung gibt, wie
●
●
●
●
das Risiko, dass Arbeitnehmer ihre Zeitsouveränität missbrauchen,
dass evtl. bisher stillschweigend geleistete Mehrarbeit entfällt,
ein stärkerer Zwang, die eigene Arbeit selbst zu organisieren sowie
Konfliktpotenzial bei der Absprache der Arbeitszeit,
überwiegen die Vorteile:
●
●
●
●
●
●
●
●
bessere Ausnutzung der Kapazitäten,
Ausdehnung der Betriebszeiten,
höhere Arbeitsqualität und -zufriedenheit,
Verbesserung des Arbeitsklimas,
niedrige Fluktuations- und Krankheitsquote,
fortschrittliches und attraktives Erscheinungsbild in der Öffentlichkeit und
nicht zuletzt auf dem Arbeitsmarkt,
bessere Abstimmung zwischen Beruf und Privatleben sowie
in begrenztem Umfang, Souveränität über die eigene (Arbeits-)Zeit.
Das gegenwärtige Modell wird ständig aktualisiert und gibt immer wieder Anlass,
darüber nachzudenken, was noch besser gemacht werden kann. Für die
erfolgreiche Umsetzung eines Konzeptes zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung ist
jedoch Voraussetzung, dass die vereinbarten Rahmenbedingungen eingehalten
werden. Die Führungskräfte müssen dahinter stehen und es den Mitarbeitern
auch "vorleben". Ein partizipativer Führungsstil, der auf Kooperation und
gegenseitiger Akzeptanz basiert, verbunden mit einem offenen Betriebsklima,
gehört ebenso dazu.
Quelle
●
Wulf, S.: Volksbank-Raiffeisenbank Bayreuth eG: Flexible Arbeitszeiten
und zeitautonome Arbeitsgruppen. In Flexibel ist nicht genug – vom
Arbeitszeitmodell zum effizienten Arbeits(zeit)management; FauthHerkner (Hrsg.): Datakontext, 2001; S. 129-142.
Erfahrungsberichte zur Umsetzung
Lebensarbeitszeitkonten (Zeitwertpapiere) in
Betrieben
Lebensarbeitszeitkonten (auch Zeitwertpapiere genannt) eingeführt haben.
Unternehmen
Branche
Hoogovens
Aluminium
Hüttenwerk GmbH
Aluminiumhersteller
Volkswagen AG
Autoindustrie
Weidmüller
Elektronik
Gründe für die Einführung
flexibler Arbeitszeiten
Arbeitszeitreduzierung (35Stunden-Woche bei VollkontiSchicht)
Kostenreduzierung durch
Personalabbau
(Frühpensionierung)
Verbesserung der
Kundenorientierung, bessere
Vereinbarkeit Familie/Beruf
Die folgenden Firmen haben auch Lebensarbeitszeitkonten eingeführt, jedoch
werden sie nur in Publikationen erwähnt bzw. sind nur sehr kurze Beschreibungen
über die Arbeitszeitflexibilisierung vorhanden.
Unternehmen
Hochtief AG,
Essen
Branche
Baubranche
Gründe für die
Arbeitszeiten
Verbesserung der
Quelle
Schroth, J.; Die
Verpfändung von
Wertpapieren am
Beispiel der
HOCHTIEF AG. In:
Die
Insolvenzsicherung
von
Arbeitszeitguthaben.
Institut für Arbeit
und Technik (Hrsg.),
2000
AZF - Praxisbeispiel Corus Aluminium
Hüttenwerk GmbH (Hoogovens)
Unternehmensprofil
Die Corus Aluminium Hüttenwerk GmbH produziert in Voerde am Niederrhein
Hüttenaluminium, Walzbarren und Pressbolzen sowie Kohleanoden. Die
Elektrolysekapazität beträgt ca. 80.000 Jahrestonnen, die Gießereikapazität ca.
125.000 Jahrestonnen und die Anodenfabrik produziert 50.000 Jahrestonnen
Kohleanoden.
Arbeitszeiten
Das Unternehmen ist an den Metalltarif gebunden und musste daher zum
01.10.1995 eine Lösung zur Umsetzung der 35-Stunden-Woche zu finden.
Zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat bestand Einigkeit darüber, dass die
Arbeitszeitverkürzung aus Wettbewerbsgründen möglichst kostenneutral
realisiert werden musste. Eine besondere Herausforderung stellte dabei der
Bereich mit vollkontinuierlicher Arbeitsweise dar. Aufgrund der Tatsache, dass
nicht abgeschaltet werden kann, ohne die Zelle zu zerstören, arbeiten etwa 220
von 470 Arbeitnehmern rund um die Uhr. Immer mehr Mitarbeiter dieser Gruppe
wünschen sich nach vielen Jahren Vollkonti-Schichtarbeit eine Möglichkeit des
vorzeitigen Eintritts in den Ruhestand oder zumindest Arbeitsformen, die im Alter
weniger belastend sind als diese Form der Arbeitszeitorganisation. Da sich
zudem 1995 bereits abzeichnete, dass die bisher praktizierten
Vorruhestandsmodelle zu Lasten der Sozialversicherungsträger durch
gesetzliche Regelungen abgeschafft oder modifiziert würden, wollten
Geschäftsführung und Betriebsrat diesen Wünschen der Arbeitnehmer mit einem
neuen Arbeitszeitmodell Rechnung tragen.
Die Betriebszeit im vollkontinuierlichen Betrieb betrug rund um das ganze Jahr
24 Stunden täglich. Dabei wurde mit vier Schichtmannschaften gearbeitet. Drei
Schichten sind täglich im Betrieb, eine vierte Mannschaft hat frei. Jede
Schichtmannschaft musste 273,75 Schichten pro Jahr leisten. Aufgrund der
Rahmenbedingungen des bis zum 01.10.1995 geltenden Tarifvertrages (FünfTage-, 36-Stunden-Woche und 30 Tage Jahresurlaub) ergab sich pro Jahr und
Mitarbeiter ein Zeitguthaben von 22 Freischichten. Diese 22 Freischichten
konnten die Mitarbeiter wie Urlaub verplanen und in Anspruch nehmen.
Zur Abdeckung von Urlaubszeiten, Freischichten, Krankheit und anderen
Fehlzeiten wurde entsprechend mehr Personal in den Schichtmannschaften
bereitgestellt. Es gab also mehr Mitarbeiter als zur Besetzung der Arbeitsplätze
nötig waren und dadurch entsprechend höhere Personalkosten.
Zur Umsetzung der Arbeitszeitverkürzung zum 01.10.1995 sollten folgende
Gesichtspunkte berücksichtigt werden:
●
●
●
●
Kostenoptimierung für das Unternehmen;
Beibehaltung der technisch notwendigen Betriebsnutzungszeit von 7 x 24
Stunden je Woche;
Realisierung der Fünf-Tage-Woche je Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt;
Schaffung von Möglichkeiten des Gleitens in den Ruhestand und/oder
betrieblicher Vorruhestandslösungen.
Dabei versuchte das Unternehmen, ein Arbeitszeitmodell zu entwickeln, das sich
auf die Arbeitszeit des gesamten Berufslebens bezieht.
Die Grundlage des Systems war das derzeit gut funktionierende Vier-SchichtModell (eine Schicht arbeitet früh, eine Schicht arbeitet spät, eine Schicht arbeitet
in der Nacht und eine Schicht hat frei). Die wöchentliche Arbeitszeit je
Schichtmannschaft beträgt 39,6 Stunden. Die Zeitdifferenz zur 35-StundenWoche wird für jeden Mitarbeiter auf einem persönlichen Arbeitszeitkonto auf
Stundenbasis erfasst. Der Verwaltungsaufwand dafür hält sich in Grenzen, da
dieses Konto mit dem bereits vorhandenen individuellen Lohnkonto verbunden
werden konnte. Urlaubs- und Krankheitszeiten ergeben keine Zeitgutschriften.
Mehrarbeitszuschläge werden für die Differenz zwischen 35 und 39,6
Wochenstunden nicht gezahlt, da es sich beim Lebensarbeitszeitmodell um ein
Ansparen von Arbeitszeit gegen später gewährten Freizeitausgleich handelt.
Von dem vorher praktizierten Freischichtenmodell unterscheidet sich das neue
Modell wesentlich: Nur noch ein Teil des erarbeiteten Zeitguthabens wird im
Laufe eines Jahres durch Freischichten abgegolten. Geschäftsführung und
Betriebsrat haben vereinbart, dass maximal 165 Stunden, das entspricht 22
Freischichten, im Laufe eines Kalenderjahres frei genommen werden können.
Das darüber hinaus gehende Zeitguthaben von bis zu 48 Stunden – das in etwa
dem durch die Arbeitszeitverkürzung von 36 auf 35 Wochenstunden
entstehenden Zeitguthaben entspricht – wird als Pflichtanteil auf das individuelle
Lebensarbeitszeitkonto übertragen.
Nutzt ein Mitarbeiter alle Möglichkeiten zur Ansparung von Zeitguthaben aus,
kann auf diese Weise in acht Jahren ein Guthaben von einem Jahr angespart
werden, das entweder am Ende des Arbeitslebens, oder auch vorzeitig nach
rechtzeitiger Anmeldung, abgefeiert werden kann.
Auch die Disposition über die Freischichten wurde verändert. Von den 22 im
Verlaufe eines Jahres verfügbaren Freischichten kann der Mitarbeiter zwölf
Freischichten selbst disponieren und rechtzeitig vor Beginn eines Kalenderjahres
in Absprache mit dem betrieblichen Vorgesetzten wie seinen Urlaub verplanen.
Dadurch kann auch im Jahresdurchschnitt die Fünftagewoche für jeden
Mitarbeiter realisiert werden. Zwei Freischichten verbleiben dem Mitarbeiter zur
kurzfristigen Disposition.
Der Mitarbeiter kann sich darüber hinaus dafür entscheiden, einen Teil des in
seiner Dispositionsbefugnis liegenden Zeitguthabens aus dem
Jahresarbeitszeitkonto auf sein persönliches Lebensarbeitszeitkonto zu
übertragen. Die verbleibenden acht Freischichten liegen in der Disposition des
Betriebes. Dadurch erhalten die betrieblichen Vorgesetzten ein gesteigertes Maß
an Flexibilität, um auf unterschiedlichen Arbeitsanfall oder veränderte
Mitarbeiterkapazität zu reagieren. Ein Teil der früher entstandenen Überstunden
wird vermieden. Das nicht vom Betrieb verfügte Zeitguthaben wird am Ende des
Kalenderjahres auf das persönliche Lebensarbeitszeitkonto des Mitarbeiters
übertragen. Der gesamte Zeitzufluss auf dieses Zeitkonto ergibt sich aus den
nicht genommenen und den nicht gewährten Freischichten.
Die Inanspruchnahme des Zeitguthabens erfolgt in Form von bezahlter
Freistellung mit dem jeweils aktuellen monatlichen Entgelt des Mitarbeiters. Der
Wert des Arbeitszeitguthabens wird jährlich um die stattgefundenen
Entgeltveränderungen aktualisiert. Die Ansprüche des Mitarbeiters aus dem
Arbeitsverhältnis (Sonderzahlungen, Urlaubsgeld, betriebliche Altersversorgung
usw.) bleiben erhalten. Krankheit während der Inanspruchnahme von
Zeitguthaben unterbricht den Freizeitausgleich.
Es ist das Ziel, dass die Mitarbeiter dieses Zeitguthaben dazu verwenden,
vorzeitig oder gleitend in den Ruhestand zu treten. Ein Gleiten in den Ruhestand
bedeutet, dass beispielsweise, entsprechend den betrieblichen Erfordernissen,
zwei Mitarbeiter durch Job-Sharing nur noch die halbe tarifliche Zeit arbeiten,
wobei das Einkommen für die andere Hälfte dem Arbeitszeitkonto entnommen
wird. Auch ein Strecken des Zeitguthabens durch Reduzierung des monatlichen
Entgelts wurde angedacht.
Das Entgelt wird in allen Fällen brutto ausgezahlt. Damit werden weiterhin
Sozialversicherungsbeiträge und Lohnsteuer entrichtet. Für den Mitarbeiter hat
dies den Vorteil, dass auch während der Zeit der Freistellung seine
Rentenansprüche weiter wachsen und er krankenversichert ist. Die zuständige
Oberfinanzdirektion hat ihre Zustimmung zu dem praktizierten Verfahren erteilt.
Die Sozialversicherungsträger dulden das Verfahren, eine grundsätzliche,
untereinander abgestimmte Stellungnahme steht aber noch aus.
Weitere Regeln in diesem Modell sind:
●
●
●
Aus dem Lebensarbeitszeitkonto können keine einzelnen Tage
entnommen werden. Eine vorzeitige Zeitentnahme ist frühestens nach
vier Jahren und nur unter bestimmten Voraussetzungen möglich.
Freizeittage werden mit sieben Stunden je Tag gerechnet und müssen
rechtzeitig mit der Betriebsleitung abgestimmt werden.
Bei Ausscheiden vor Erreichen eines Vorruhestandalters ist das
Lebensarbeitszeitkonto soweit wie möglich durch Freizeitentnahme
auszugleichen. In Ausnahmefällen erfolgt eine finanzielle Abgeltung mit
dem aktuellen individuellen monatlichen Durchschnittsentgelt.
●
●
Im Todesfall erfolgt die Abgeltung des Freizeitguthabens an die
Hinterbliebenen.
Die abgeschlossene Betriebsvereinbarung enthält eine
Anpassungsklausel für den Fall, dass sich gesetzliche und
tarifvertragliche Bedingungen grundlegend ändern. Ferner wurde
vereinbart, das Modell bei Bewährung auch auf andere Zeitsysteme
auszudehnen.
Zunächst war die Anwendung des Lebensarbeitszeitmodells nur für die
Mitarbeiter des Vollkonti-Betriebes beabsichtigt. Geschäftsführung und
Betriebsrat waren jedoch nach kurzer Zeit vom Modell so überzeugt, dass sie die
Ausdehnung auch auf diejenigen Bereiche beschlossen, die die
Produktionsbetriebe unmittelbar unterstützten. Weitere 110 Mitarbeiter wurden so
in das Lebensarbeitszeitmodell einbezogen.
Bei der Planung des neuen Arbeitszeitsystems wurde das Unternehmen sowohl
vom der örtlichen IG Metall als auch vom Arbeitgeberverband unterstützt.
Die Absicht, den finanziellen Wert der Zeitguthaben bei einer
Versicherungsgesellschaft gegen Insolvenz des Unternehmens zu versichern,
konnte nicht realisiert werden, da sich auf dem europäischen
Versicherungsmarkt keine Gesellschaft fand, die einen im Unternehmen
zurückgestellten Wert gegen Insolvenz versichert. Die Konzernobergesellschaft
übernahm daher die Bürgschaft für das Zeitguthaben der Mitarbeiter.
Fazit
Das Lebensarbeitszeitmodell wird inzwischen auch von den ehemaligen
Skeptikern unter den Beschäftigten gut angenommen. Zahlreiche Mitarbeiter
haben sich bereits zum Jahresende 1995 dafür entschieden, freiwillig einen Teil
des in ihrer Dispositionsbefugnis stehenden Zeitguthabens auf ihr
Langzeitarbeitskonto zu übertragen. Nicht wenige haben den Wunsch geäußert,
das gesamte Zeitguthaben auf das Langzeitkonto zu übertragen. Unter anderem
wird überlegt, zumindest einen Teil der klassischen Überstunden – die im
Vollkonti-Betrieb des Hüttenwerks allerdings keine große Rolle spielen – und
Resturlaubstage auf das Langzeitarbeitskonto zu übertragen.
In der Öffentlichkeit erhielt das Modell eine ausgesprochen positive Resonanz.
Quelle
●
Philippi, A.: Flexible Arbeitszeitmodelle in der Praxis – Das CorusLebensarbeitszeitmodell. In: Kutscher, J. (Hrsg.): Praxishandbuch Flexible
Arbeitszeit, Personaleinsatz, Produktivität, Kundenorientierung.
Symposion Verlag 2000, http://www.symposion.de/arbeitszeit/az_14.htm
AZF - Praxisbeispiel Volkswagen AG
Unternehmensprofil
VW – Autohersteller in Wolfsburg mit ca. 105.000 Beschäftigten.
Arbeitszeiten
VW war auf der Suche nach neuen Wegen, u. a., um die Belegschaft zu
verjüngen und um Kosten zu reduzieren.
Mitarbeiter können Zeitguthaben aus Überstunden in Zeit-Wertpapiere
umwandeln. Dabei können sie Teile ihres Bruttogehalts in Form eines
Dauerauftrags oder eines einmaligen Jahresbetrags abzweigen und in diese
Wertpapiere einfließen lassen. Das Unternehmen legt das Geld in einem eigens
geschaffenen Investmentfonds an, bei einer angestrebten jährlichen Verzinsung
von 6 bis 12 Prozent,
Wenn der Mitarbeiter das 55. Lebensjahr erreicht hat, kann er sich ganz oder
teilweise von der Arbeit freistellen lassen und das angesparte Geld damit wieder
in Zeit umwandeln lassen. Er kann aber auch bis zum Rentenalter weiter arbeiten
und das Ersparte dann zur Erhöhung seiner Rente verwenden. Auch eine
Auszahlung des Guthabens ist möglich. Im Todesfall bekommen die
Hinterbliebenen das Geld. Der Vorteil bei all dem: Das Geld muss erst bei der
Auszahlung versteuert werden, und für das Unternehmen ist dies steuerlich
gesehen aufwandsneutral.
Fazit
Trotz einiger Unsicherheiten, z. B. über die Auswirkungen auf die
Sozialversicherungsbeiträge, haben sich 98% der gewerkschaftlich organisierten
Mitarbeiter an dem Modell mit im Durchschnitt 1.050,00 jährlich beteiligt.
Ob sich das Modell auch für andere Unternehmen eignet, muss im Einzelfall
geprüft werden.
Nach Angaben der Geschäftsleitung erhöhte die Einführung der Zeit-Wertpapiere
die Bereitschaft der Beschäftigten, sich für Zusatzschichten zur Verfügung zu
stellen. Gleichzeitig lässt sich durch einen flexiblen Vorruhestand eine
Reduzierung der personellen Kapazitäten leichter durchsetzen.
Der entscheidende Vorteil für die Beschäftigten liegt in der steuerlichen
Subventionierung des Modells.
Quellen
●
●
Grawert, A. und Knoll, L.: Flexibles Ende der Lebensarbeitszeit und
Alterszeit; http://www.mwonline.de
Schroth, J.: Die Insolvenzsicherung von Arbeitszeitguthaben – Eine
Übersicht über verschiedene Sicherungsmodelle sowie ihre Vor- und
Nachteile; Institut für Arbeit und Technik, Gelsenkirchen, 1999, S. 18-19.
AZF - Praxisbeispiel Weidmüller
Unternehmensprofil
Weidmüller stellt Komponenten für die elektrische Verbindungstechnik her. Unter
dem Dach des Unternehmens, das 1999 in eine KGaA umgewandelt wurde,
befinden sich eigene Fertigungsstätten, Vertriebsgesellschaften und
Vertretungen in 60 Ländern. Weltweit werden 2.800 Mitarbeiter beschäftigt, die
einen Umsatz von über 400 Mio. erarbeiten.
Arbeitszeiten
Internationale Kundenorientierung, der Einsatz neuer und teurer Technologien,
Dienstleistungen für andere Bereiche, der Wertewandel beim Mitarbeiter
(Vereinbarkeit Beruf/Familie/Freizeit) sowie gesellschaftspolitische Forderungen
und tarifvertragliche Arbeitszeitverkürzungen machten es notwendig, die
bestehenden Arbeitszeitsysteme zu überdenken und zu erweitern.
Verschiedene Arbeitszeitflexibilisierungsmodelle wurden eingeführt (Teilzeit,
Gleitzeit, flexible Pausenzeiten usw.), u. a. wurde ein „Gleitzeitsparbuch“ initiiert.
Die Rahmenbedingungen für das Gleitzeitsparbuch sind:
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Gleitzeitguthaben von über 16 Stunden monatlich werden automatisch am
Monatsende zusammen mit 25% Zeitzuschlag auf das persönliche
Sparbuch übertragen.
Angeordnete, zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat vereinbarte
Mehrarbeit kann nicht übertragen werden.
Guthaben vom Gleitzeitsparbuch abzurufen („Gleitzeitfreizeit“) ist z. B.
möglich für:
Zusätzliche Erholungstage,
Langzeitferien,
Förderung von Familie und Kinderbetreuung,
persönliche Bildungsmaßnahmen,
vorzeitigen Ruhestand, verkürzte Lebensarbeitszeit.
Frühestmöglich, aber spätestens sechs Wochen vor Antritt ist die
Gleitzeitfreizeit beim Vorgesetzten anzumelden, um ihm Gelegenheit zu
geben, organisatorische Maßnahmen zu treffen.
●
●
●
●
●
●
●
●
Mitarbeiter, die länger als vier Wochen abwesend sind, werden bei
betrieblich notwendigem Bedarf durch zusätzliche oder befristet
eingestellte Mitarbeiter ersetzt.
Die Mitarbeiter, die die Gleitzeitfreizeit wahrnehmen, erhalten eine
Arbeitsplatzgarantie, d. h. sie behalten ihren Stammarbeitsplatz bzw. bei
längerer Abwesenheit einen gleichwertigen Arbeitsplatz. Die
Weiterqualifizierung wird durch das Unternehmen gesichert.
Zur Vermeidung von betrieblichen Sondermaßnahmen bei
Auftragsschwankungen kann das Unternehmen in Abstimmung mit dem
Betriebsrat und den Mitarbeitern einen Abbau des Gleitzeitguthabens
empfehlen.
Für die Zeiten der Gleitzeitfreizeit erfolgt die Bezahlung nach dem zu
diesem Zeitpunkt jeweils gültigen Brutto-Monatsgehalt.
Der tarifvertragliche Jahresurlaub bleibt für die Zeit der Gleitzeitfreizeit
bestehen.
Erkrankt der Mitarbeiter während der Gleitzeitfreizeit, werden die durch
ärztliche Bescheinigung nachgewiesenen Tage der Arbeitsunfähigkeit
nicht auf das Gleitzeitsparguthaben angerechnet.
Das Sparguthaben aus dem Gleitzeitsparbuch wird beim Ausscheiden
eines Mitarbeiters mit der letzten Gehaltsabrechnung ausgezahlt.
Berechnungsgrundlage ist das zum Auszahlungszeitpunkt jeweils gültige
Brutto-Monatsgehalt.
Die Verwaltung des Gleitzeitsparbuchs erfolgt mittels eines speziellen
EDV-Systems. Der Mitarbeiter erhält monatlich einen
Gleitzeitsparbuchauszug als Kontoauszug.
Fazit
Wie auch für andere Maßnahmen gilt für die Arbeitszeitgestaltung, dass ihre
Vorteile nur dann zum Tragen kommen, wenn die betrieblichen Zusammenhänge
und Wechselwirkungen sowie unterschiedliche individuelle Interessen sorgfältig
beachtet werden. Allgemeingültige Patentrezepte gibt es nicht.
Ansätze und Vorschläge zur Verbesserung und ständigen Weiterentwicklung des
Weidmüller Arbeitszeitmodells werden zwischen Mitarbeitern, Führungskräften,
Personalleitung, Betriebsrat und Geschäftsleitung im Sinne der laufenden
Organisationsentwicklung und lernenden Organisation regelmäßig weiter
diskutiert.
Quelle
●
Hartwig, G.: Flexible und individuelle Arbeitszeitgestaltung im
administrativen Bereich - Gleitzeit und Gleitzeitsparbuch am Beispiel
Weidmüller. In: Wagner, D. (Hrsg.): Arbeitszeitmodelle: Verlag für
Angewandte Psychologie, 1995, S. 127-136.
Erfahrungsberichte zur Umsetzung von
Ampelkonten in Betrieben
Ampelkonten eingeführt haben.
Unternehmen
Branche
Gründe für die Einführung flexibler
Arbeitszeiten
Leuchtenindustrie
Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit
durch Otimierung der
Ablauforganisation und Senkung der
Personalkosten
KMO
Maschinenbau
Verbesserte Personaleinsatzplanung
(Anpassung an
Beschäftigungsschwankungen).
Webasto
Autozulieferer
Verbesserung der
Autozulieferer
Verbesserung der
Arbeitszeitregulierung (Reduzierung des
Organisationsaufwandes)
ERCO
Xcellsis
AZF - Praxisbeispiel KMO
Unternehmensprofil
Beim Familienunternehmen KARL MAYER Obertshausen (KMO) zählt neben der
Herstellung und dem Verkauf von Textilmaschinen auch der Vertrieb von
Serviceleistungen zur Geschäftstätigkeit.
Weltweit beschäftigt das Unternehmen rund 3000 Mitarbeiter. Produziert wird in
Europa, Asien, Nord- und Südamerika, verkauft wird rund um den Globus.
Arbeitszeiten
KMO ist auf stark schwankenden Märkten im Textil- und Modebereich tätig und
war in den letzten Jahren immer wieder gezwungen, mit Hilfe von Kurzarbeit und
Überstunden teure Anpassungen an Beschäftigungsschwankungen
durchzuführen. Mit Hilfe flexibler Arbeitszeiten in der Produktion sollte es
zukünftig gelingen, Lage und Verteilung der Arbeitszeit kurzfristigen
Schwankungen von Arbeitsanfall und Personalverfügbarkeit bestmöglich
anzupassen.
Zu diesen marktseitigen Anforderungen als wesentlicher Grund für die
Einführung flexibler Arbeitszeiten kam eine veränderte Arbeitsorganisation hinzu,
die aus zwei Gründen notwendig wurde:
●
●
Obwohl die Firma eine Führungsposition in der Wirkerei innehat, war sie
jedoch einem starken Verdrängungswettbewerb mit
Alternativtechnologien ausgesetzt.
Zusätzlich war das Unternehmen durch eine sehr hohe Altersstruktur der
Mitarbeiter und entsprechend lange Betriebszugehörigkeiten geprägt.
Diese Tatsache beinhaltet auch, dass wesentliche Know-how-Träger im
Unternehmen durch Pensionierungen und Ruhestand wegfallen würden.
Vor diesem Hintergrund sollte sowohl in der Fertigung als auch in der Montage in
selbstorganisierten Teams gearbeitet werden, die auch in der
Arbeitszeitgestaltung Freiräume hatten. Im Zusammenhang mit der
Arbeitszeitflexibilisierung wurde auch die Frage nach einer adäquaten
Entgeltfindung gestellt.
Das vereinbarte Modell basiert auf einer Regelarbeitszeit von 37,5 Stunden bei
einer regelmäßigen, täglichen Arbeitszeit von 7,5 Stunden. Generell hat man sich
auf ein „Ampelmodell“ mit drei Phasen verständigt.
Solange das Arbeitszeitkonto +/- 37,5 Stunden nicht überschreitet, wird es
eigenverantwortlich durch den jeweiligen Mitarbeiter gesteuert („Grünphase“).
Liegt das Arbeitszeitkonto zwischen 37,5 Stunden und 100 Stunden erfolgt die
Steuerung durch den Mitarbeiter und den entsprechenden Vorgesetzten. In
dieser „Gelbphase“ einigt man sich gemeinsam auf geeignete Maßnahmen, um
den Kontostand wieder zurückzuführen. Für den Fall, dass das Arbeitszeitkonto
100 Stunden überschreitet, geht die Steuerung komplett auf den Vorgesetzten
über („Rotphase“). Spätestens innerhalb von 12 Monaten nach Verlassen einer
Grünphase muss der jeweilige Mitarbeiter diese wieder erreichen. Sollte dies bis
zum Ende des genannten Zeitraumes nicht erfolgt sein, so wird das Guthaben,
welches 37,5 Stunden übersteigt, als Mehrarbeit abgegolten. Dabei kann der
Mitarbeiter in Abstimmung mit seinem Vorgesetzten zwischen einem finanziellen
Ausgleich oder einer Abgeltung in Freizeit wählen.
In Abhängigkeit von der betrieblichen Auslastung kann die wöchentliche
Arbeitszeit mit einer Ankündigungsfrist von 2 Wochen auf bis zu 48 Stunden
erhöht bzw. auf bis zu 27 Wochenstunden vermindert werden. Ebenfalls in
Abhängigkeit von betrieblichen Notwendigkeiten kann an einzelnen Tagen das
Arbeitszeitende um bis zu 2,5 Stunden vor- bzw. nachverlegt werden. Die so
entstehenden Mehr- oder Minderzeiten werden dem Mitarbeiter auf seinem
persönlichen Arbeitszeitkonto verrechnet.
Schichtansagen bzw. -absagen sind innerhalb des vereinbarten
Betriebszeitrahmens von 120 Stunden pro Arbeitswoche möglich, ohne dass es
hierdurch zu Mehrarbeit kommt. Sie bedürfen jedoch der Einhaltung definierter
Fristen (Schichtabsagen zwei Arbeitstage und Zusatzschichten vier Arbeitstage
im voraus).
In einer ersten Phase wurde der Ist-Zustand analysiert. Die gewerblichen
Arbeitnehmer hatten am Anfang des Projektes auf Basis einer 37,5-StundenWoche feste Arbeitszeiten von 7.00-16.00 Uhr bzw. an Freitagen von 7.00-12.45
Uhr.
Im Rahmen von Workshops und Einzelinterviews mit Betroffenen und Beteiligten
wurden sowohl das Ausmaß der Kapazitätsbedarfsschwankungen in den
einzelnen Bereichen, als auch das Überstundenvolumen für das Jahr 1998 sowie
mögliche Erfordernisse im Hinblick auf Kernarbeitszeiten untersucht. Auf Basis
dieser Gespräche entstand ein Rahmen-Arbeitszeitmodell für die Produktion.
In der anschließenden Konzept-Phase wurden weitere Rahmenbedingungen
definiert, wie z. B. Flexibilitätsgrenzen, Zeitkontenvolumina usw.
In einer abschließenden Phase wurde der Grundstein für die Realisierung gelegt.
Von „agiplan“ wurde der Entwurf einer Betriebsvereinbarung vorgenommen, der
anschließend von Führungskräften konkretisiert wurde.
Als Ergebnis der Projektarbeit entstand ein Arbeitszeitmodell für die gesamte
Produktion, das die Grundlage für die Verhandlungen mit dem Betriebsrat bildete.
Alle Mitarbeiter im Produktionsbereich.
„agiplan“ hat das Vorhaben der Geschäftsführung in allen Phasen begleitet.
Eine Grundvoraussetzung für die Einführung flexibler Arbeitszeiten ist eine
regelmäßige, monatliche Entgeltzahlung. Die gewerblichen Arbeitnehmer der
Firma Mayer werden jedoch mehrheitlich noch auf Stundenlohnbasis vergütet.
Insofern bedeutet die Umstellung von Stundenlohn auf Monatslohn zusätzlichen
Aufwand im Bereich der Lohn- und Gehaltsabrechnung. Dieser Aufwand
wiederum führte bei den betroffenen Mitarbeitern zunächst zu erhöhter Skepsis.
In der Realisierung muss sich zeigen, dass der Nutzen den Aufwand übersteigt.
Die Forderung nach einer regelmäßigen Verteilung der täglichen Arbeitszeit auf
die Tage Montag bis Freitag stellt einen weiteren kritischen Aspekt dar. Der
„kurze Freitag“ verkörpert vor allem in den Augen des Betriebsrates einen
Eckpfeiler der KMO-Unternehmenskultur, an dem nicht zu rütteln ist.
Darüber hinaus wird in der Firma strategisches Planen und Handeln häufig durch
die Erfordernisse des operativen Tagesgeschäfts überlagert. Für das Thema
Arbeitszeitflexibilisierung bedeutet dies, dass die Verabschiedung und
Umsetzung der geplanten Maßnahmen nur verzögert möglich ist.
Fazit
Wegen den o. g. Schwierigkeiten wurde die Einführung von flexiblen
Arbeitszeiten bei der KMO verzögert. Die Firma hat zwar die Notwendigkeit
erkannt, schnell und flexibel am Markt agieren zu können, u. a. durch die
Einführung von flexiblen Arbeitszeiten, jedoch konnten noch nicht alle
Maßnahmen umgesetzt werden.
Quelle
●
Leyser, M.: Flexible Arbeitszeit bei einem Textilmaschinenhersteller. In:
Moderne Arbeitszeiten - Flexibilisierung ohne Ende? Strina, G. / Henning,
Kl. / Nußbaum, C. (Hrsg): Unternehmenskybernetik in der Praxis, Band 1.
Institut für Unternehmenskybernetik e. V., 1999, S. 63-71.
AZF - Praxisbeispiel Webasto
Unternehmensprofil
Webasto ist ein Autozuliefererbetrieb und führender Hersteller von Dach- und
Temperaturmanagementsystemen mit vier Standorten in Deutschland und einem
Jahresumsatz (2001) von 1,159 Milliarden .
Arbeitszeiten
Eine größere Flexibilität beim Personaleinsatz wurde notwendig, um zeitliche
Über- bzw. Unterbelastungen zu vermeiden.
Bei Webasto AG wurde 1976 mit Gleitzeit begonnen. 1996 wurde dann die sog.
Kernzeit aus dem Modell genommen und ein "Ampelkonto" eingerichtet. Damit
werden zeitliche Über- oder Unterbelastungen vermieden. Das heißt, wenn 60
bzw. 120 Stunden über- oder unterschritten werden, gibt es Warnzeichen. 200
Plus- und 200 Minus-Stunden bilden das Maximum und Minimum der
Überschreitungsmöglichkeit. Der gelbe Bereich liegt bei 60 Plus- oder MinusStunden, der rote bei 120. Einmal im Jahr muss der Kontostand mit weniger als
100 Stunden belastet sein. Eine Ausbezahlung von Überstunden ist
ausgeschlossen.
Seit Anfang 2000 wurde zusätzlich die "Vertrauensarbeitszeit" eingeführt. D. h.,
Arbeitszeitregelungen werden durch ein Arbeitszeitmanagement ersetzt. Es zählt
nunmehr das Ergebnis und nicht die Zeit.
Es wird darauf hingearbeitet, dass Arbeitsverträge durch eine Art
"Funktionsverträge" ersetzt werden, die zeitlich nur insofern binden, als sie die
Erfüllung einer Aufgabe bis zu einem bestimmten Termin festlegen.
Fazit
Von den Mitarbeitern reagierten 83 % zufrieden auf die Arbeitszeitregelung
(genannt "Vario-Regelung").
Quelle
●
Fiedler-Winter, R.: Viele Wege zu flexibler Arbeitszeit; Personal, 2/2001,
S. 78-79.
AZF - Praxisbeispiel Xcellsis
Unternehmensprofil
Xcellsis GmbH entwickelt Brennstoffzellsysteme für Autos. Die Firma wurde von
der damaligen Daimler-Benz AG gegründet, war jedoch rechtlich selbstständig.
Das Unternehmen war im internationalen Firmenverbund, an dem sich auch der
kanadische Brennstoffzellenhersteller Ballard Power Systems und die Ford Motor
Company beteiligten, für die Entwicklung der Brennstoffzellsysteme zuständig.
Im Herbst 2001 wurden die gesamten Brennstoffzellenaktivitäten unter dem Dach
der Ballard Power Systems AG, einer Tochter der Ballard Power Systems Inc.,
Vancouver, vereint.
Arbeitszeiten
Da Xcellsis im Gegensatz zu DaimlerChrysler nicht tarifgebunden war, fanden
die tarifvertraglichen Regelungen zur Arbeitszeit keine Anwendung auf das
Unternehmen. Einzelvertraglich wurde eine 40-Stunden-Woche als
Regelarbeitszeit vereinbart, wobei zirka zehn Prozent der Mitarbeiter
Teilzeitverträge hatten. Seit Gründung der Firma konnten die Mitarbeiter die
Arbeitszeit eigenverantwortlich gestalten. Die Zeiterfassung erfolgte durch den
Eintrag in einer Excel-Tabelle. Diese Form der Vertrauensarbeitszeit sollte den
Mitarbeitern mehr Flexibilität ermöglichen. Um der vorgeschriebenen
Überwachungsfunktion gemäß § 16 Abs. 2 Arbeitszeitgesetz (ArbZG) gerecht zu
werden, mussten die Arbeitszeiteinträge vierteljährlich der Personalabteilung
vorgelegt werden. Nach der Auswertung wurden sie dem Betriebsrat zugeleitet.
Sowohl von den Mitarbeitern als auch von den Führungskräften und dem
Betriebsrat wurde diese Vorgehensweise aufgrund der stark wachsenden
Mitarbeiterzahl als wenig effizient angesehen. Vor diesem Hintergrund und dem
Wunsch aller Beteiligten nach einer schriftlich fixierten Regelung in diesem
wichtigen Gestaltungsfeld, begannen im Jahr 2000 die Verhandlungen zwischen
Geschäftsleitung und Betriebsrat über ein flexibles Arbeitszeitsystem. Im April
2001 wurde die Betriebsvereinbarung Arbeitszeit unterzeichnet, die kurze Zeit
später um eine Betriebsvereinbarung Zeiterfassung ergänzt wurde.
Als unternehmensspezifische Arbeitszeitregelung wurde ein Ampelkonto für
jeden Mitarbeiter errichtet, das einen grünen, gelben und roten Bereich vorsieht.
Mitarbeiter befinden sich im grünen Bereich, solange ihr Arbeitszeitkonto einen
Stand zwischen –30 und +150 Stunden aufweist. Innerhalb dieses Bereichs
können sie in Abstimmung mit Kollegen und Vorgesetzten eigenverantwortlich
über ihre tägliche Arbeitszeit entscheiden. Diese kann zwischen 0 und 10
Stunden liegen.
Der gelbe Bereich beginnt bei +150 Stunden und endet bei +200 Stunden. Liegt
das Arbeitszeitkonto eines Mitarbeiters innerhalb dieser Grenzen, so ist
gemeinsam mit dem Vorgesetzten ein Abbauplan zu erstellen, um die Überzeiten
innerhalb der kommenden drei Monate auf 50 Stunden zu reduzieren. Der
Abbauplan muss erstellt und mit seiner Ausführung muss begonnen werden,
bevor der rote Bereich erreicht wird.
Ab +200 Stunden beginnt der rote Bereich, für den in der Betriebvereinbarung
bewusst keine Regelung vorgesehen ist. Sowohl auf Seiten des Betriebsrates als
auch auf Seiten der Personalabteilung vertrat man die Ansicht, dass sonst die
Regelungen des gelben Bereichs unglaubwürdig erscheinen.
Beim Abschluss der Betriebsvereinbarung Arbeitszeit wurde beachtet, dass die
durch das Arbeitszeitgesetz vorgegebenen Normen eingehalten werden. Dazu
gehören u. a. die tägliche Höchstarbeitszeit, die Einhaltung der Mindestpausen
sowie die Mindestruhezeit zwischen Arbeitsende und erneuter Arbeitsaufnahme.
Entwicklungs- und Einführungsprozesse & Zeitplan
Zunächst wurde im Rahmen eines zweimonatigen Probebetriebs die Tauglichkeit
des Systems durch Mitarbeiter der Personalabteilung und des Betriebsrates in
der Praxis erprobt. Weitere wertvolle Anregungen gab es durch die Erweiterung
des Probebetriebs auf vierzig Mitarbeiter, bevor das System im Juni 2001 für alle
Mitarbeiter freigeschaltet wurde.
Technische Veränderungen
Insbesondere, um die Regelung des §16 Arbeitszeitgesetz (ArbZG)
(Aufschreibungspflicht der über die werktägliche Arbeitzeit gemäß § 3 Satz 1
ArbZG hinausgehenden Arbeitszeit) einzuhalten, wurde ein
Zeiterfassungssystem ergänzend eingerichtet, das wie das Arbeitzeitsystem auf
der Komponente Vertrauen beruht. Vertrauen heißt zunächst, dass die
Geschäftsleitung die von den Mitarbeitern selbst registrierten Stunden als
geleistete Arbeitszeit anerkennt.
Als Basis bot sich hierbei die Xcellsis-Mitarbeiterdatenbank an. Diese Datenbank
(MS-Access/MS SQL-Servers) wurde ursprünglich dazu konzipiert, um die
Bewerbungssteuerung im Hause zu optimieren, musste aber bald schon
erweitert werden. So existiert für jeden Mitarbeiter ein Stammdatensatz. Mit Hilfe
dieser Daten können Serienbriefe der Personalabteilung (zum Beispiel zur
Gehaltsüberprüfung) erstellt werden.
Mit Einführung der Betriebsvereinbarung Zeiterfassung erhielt jeder Mitarbeiter
ein Zugriffsrecht auf sein persönliches Zeiterfassungssystem, das sich auf dem
Startmenü des Rechners befindet. Dieses enthält ein Datenblatt, auf dem die
Arbeitsbeginn- und ihre Endzeit sowie der Status der Tage (zum Beispiel
Sonderurlaub, Krankheit) eingetragen werden können. Feiertage und
Wochenenden sind vorbelegt. Die wöchentliche Arbeitszeit sowie die
Standardpause können in der Grundeinstellung eingegeben werden. Die
tatsächliche Pausenzeit kann gegebenenfalls noch geändert werden. Aus der
Differenz zwischen Soll- und Ist-Arbeitszeit errechnet sich der jeweilige Zu- oder
Abgang des Zeitguthabens sowie die Summe des Guthabens an Stunden oder
Tagen.
Bei den vierteljährlichen Umfragen hatte sich gezeigt, dass Stundenguthaben
einzelner Mitarbeiter auf annähend 1000 Stunden aufgelaufen waren. Mit diesen
ernormen Stundenguthaben erschien die Umsetzung der Betriebsvereinbarung
von Beginn an mehr als unrealistisch. Um einen Neubeginn ohne Altlasten zu
ermöglichen, entschieden sich die Vertragspartner für eine Übergangsregelung,
die den Stundenabbau regeln sollte. Diese sah ein einmaliges Wahlrecht
derjenigen Mitarbeiter vor, die ein Stundenguthaben mit mehr als +150 Stunden
hatten. Das Wahlrecht ermöglichte eine einmalige Auszahlung oder den
Stundenabbau bis Ende Oktober 2001 auf ein Stundenguthaben von maximal
+150 Stunden. Diese Grenze wurde bewusst gewählt, um keinen Anreiz zu
schaffen, wieder massiv Arbeitszeitguthaben aufzubauen. Für die Übergangszeit
ruhte die Regelung für den gelben Bereich. Ende Oktober jedoch mussten sich
alle Mitarbeiter wieder im grünen Bereich befinden.
Fazit
Das neue System findet bei allen Beteiligten eine hohe Akzeptanz und hat die
Arbeitszeitsensibilität aller wachsen lassen. Momentan liegt der Fokus auf der
Unterstützung derjenigen Mitarbeiter, denen es beispielsweise aufgrund der
Unternehmensverschmelzung und der Projekte noch nicht möglich war, das
Arbeitszeitkonto in den grünen Bereich herunterzufahren. Das System wurde
sehr flexibel aufgebaut, um betriebliche Veränderungen einfach umsetzen zu
können. Nur so war es beispielsweise möglich, neue Kollegen innerhalb kurzer
Zeit zu integrieren und die Datenbank für Reisezeiten zu erweitern. Anregungen
von Mitarbeitern wurden und werden auf ihre Realisierbarkeit überprüft und wenn
möglich umgesetzt. Auf diese Weise wurde zum Beispiel eine Kommentarspalte
eingefügt, in der Mitarbeiter ihre Eintragungen ergänzen können.
Quellen
●
Röder, B.; Grüne Welle; Personalwirtschaft 8/2002, S. 28-31
Erfahrungsberichte zur Umsetzung flexibler
Schichtsysteme in Betrieben
flexiblere Schichtsysteme eingeführt haben.
Gründe für die
Arbeitszeiten
Unternehmen
Branche
ÖPNV-Fahrdienst
(Unternehmensbeispiel
anonymisiert)
ÖPNV
Verbesserung der
Arbeitsverhältnisse.
Metall
Verbesserung der
Dienstleistung
(Erreichbarkeit für
Kunden), bessere
Maschinenauslastung.
CENTA
Karstadt AG
Einzelhandel
Verbesserung der
(neues
Ladenschlussgesetz).
Klinikum Lippe-Detmold
Krankenhaus
Verbesserung der
SAALBAU GmbH
Reinigungsbetrieb
Vermeidung von
Stellenabbau
Die folgenden Firmen haben auch flexible Schichtsysteme eingeführt, jedoch
werden sie nur in Publikationen erwähnt bzw. sind nur sehr kurze
Beschreibungen über die Arbeitszeitflexibilisierung vorhanden.
Unternehmen
Branche
Gründe für die
Einführung
flexibler
Arbeitszeiten
Quelle
Motorola,
Flensburg
SCHOCK
GmbH, Urbach
Elektroindustrie
Metall
Bessere
Ausnutzung der
Anlagen
Weidlich, F.;
Handys rund um
die Uhr. VDI
Nachrichten
26.10.99 S. 3.
Anpassung an
verkürzte
Arbeitzeiten
Kooperationsstelle
Hochschule Gewerkschaften an
der Carl von
Ossietzky
Universität
Oldenburg (Hrsg.):
Modelle zur
Arbeitszeit Beispiele,
Erfahrungen und
Handlungshilfen,
1997, S. 98
AZF - Praxisbeispiel ÖPNV
Unternehmensprofil
Das folgende Konzept wurde in einer Pilotgruppe von 24 Fahrern eines
Betriebshofes mit insgesamt 100 Mitarbeitern im Fahrdienst getestet.
Arbeitszeiten
Ergonomisch ungünstige Arbeitsplätze, geringe soziale Kontaktmöglichkeiten mit
Kollegen und der Schichtdienst verursachen im ÖPNV hohe Krankenstände und
viele Fälle von Fahrdienstuntauglichkeit.
Bei konventioneller Arbeitszeitgestaltung konnte die Personalplanung mehreren
arbeitsmedizinischen und sozialen Empfehlungen nicht gerecht werden. Der
Vorwärtswechsel der Dienste beispielsweise kann schon allein aufgrund der im
Tarifvertrag festgeschriebenen Rückwärtsrotation nicht eingehalten werden. Der
Wunsch nach möglichst langen Freizeitblöcken verlangt den Fahrern eine
Vernachlässigung der empfohlenen Mindestruhezeiten von 11 Stunden sowie der
zweitägigen Pause nach der letzen Nachtschicht ab. Hinsichtlich der Dauer und
Lage der Arbeitszeit kann aufgrund der Abhängigkeit vom Beförderungsbedarf
nicht immer die angemessene Rücksicht auf die Fahrer genommen werden.
Durch die hohe Anzahl verschiedener Dienstarten lassen sich Dienstpläne mit
langer Laufzeit nicht vermeiden. Eine umfangreiche Anpassung der Dienstpläne
an die Bedürfnisse des Fahrers ist weitestgehend unmöglich, denn ökonomische,
betriebliche und gesetzliche Rahmenbedingungen schränken den
Gestaltungsspielraum stark ein.
Veränderungen müssten daher
● kostenneutral sein,
● den betrieblichen Bedingungen (z. B. Beförderungsaufkommen) angepasst
sein und
● im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten liegen.
Die bisherigen Möglichkeiten der Mitgestaltung beschränkten sich auf indirekte
Einflussnahmen des Betriebsrats, der den Turnusplan genehmigen muss und die
inoffizielle Mitgestaltung über den selbstorganisierten Schichttausch (unter
Einhaltung der gesetzlichen Rahmenbedingungen) überwacht.
Daraus ergeben sich folgende Anforderungen an das neue Arbeitszeitmodell des
ÖPNV-Betriebs:
●
●
●
●
●
●
Minimaler Eingriff in die bestehenden betrieblichen Abläufe durch die
Dienstplanung
Einhaltung gesetzlicher Rahmenbedingungen
Kostenneutrale Umsetzung
Maximale Einhaltung der arbeitswissenschaftlichen Empfehlungen
Maximale Beteiligung der Mitarbeiter am Dienstplan
Anpassung der Dienstpläne an die individuellen Anforderungen der
Mitarbeiter
Lösungsansatz - Beschreibung und Umsetzung des neuen flexiblen
Arbeitszeitsystems
Der neue Dienstplan orientiert sich an 3 Faktoren: der Dienstmenge, den
Mitarbeiterpräferenzen und den Mitarbeiterprofilen.
Die bei der Erstellung des Dienstplans zu berücksichtigenden
Mitarbeiterpräferenzen können folgendermaßen klassifiziert werden:
Typ 1 : Wünsche bezüglich konkreter Tage -- macht zyklische Erfassung
notwendig,
Typ 2 : Vorlieben bezüglich bestimmter Dienste -- birgt neue Probleme bezüglich
der Gleichbehandlung.
Ein neuer Maßstab - der „Wunscherfüllungsgrad“ - wird notwendig. Dieser kann
durch ein Punktesystem realisiert werden. Ziel ist ein möglichst hoher
Wunscherfüllungsgrad bei möglichst geringer Abweichung zwischen den
einzelnen Mitarbeitern.
Umsetzung
Die Umsetzung erfolgt in 4 Phasen:
1. Vorphase: Es erfolgt eine Bestandsaufnahme unter Zuhilfenahme von
Informationen anderer Betriebe, die mindestens Phase 1 bis 3
durchlaufen haben.
2. Planungsphase: Die Pilotphase wird vorbereitet. Ein festes Datum für den
innerbetrieblichen Test wird vereinbart und betroffene Mitarbeiter der
Planungsabteilung werden fortgebildet.
3. Pilotphase: Im innerbetrieblichen Test können Schwierigkeiten erkannt
und beseitigt werden. Am Ende der Pilotphase wird von den Fahrern
entschieden, ob das Modell fest in das Unternehmen integriert werden
soll.
4. Erweiterungsphase: Jetzt können eventuelle Ausweitungen im bereits
getesteten Unternehmensbereich oder in neue Unternehmensbereiche
vorgenommen werden.
Mit Hilfe einer speziell für dieses Modell entwickelten EDV-Unterstützung wird
der Mehraufwand minimiert. Die Software dient als Ergänzung für die in den
Betrieben häufig verwendeten Personaldispositionssysteme und kann auf deren
Datenbestrand zugreifen.
Fazit
Vorteile:
In dem Pilotprojekt mit 24 Fahrern ließ sich eine Steigerung der
Arbeitszufriedenheit von 85 auf 92 Prozent feststellen. Erwähnenswert ist
darüber hinaus die Reduzierung der resignativ zufriedenen Mitarbeiter auf gut ein
Drittel sowie die Steigerung der progressiv Zufriedenen um 400 Prozent.
79,1 Prozent fanden insgesamt die Möglichkeit, ihren eigenen Dienstplan zu
gestalten, sehr gut. 2 von 3 Mitarbeitern stellten darüber hinaus eine
Verbesserung der Wochenendfreizeit fest. 58,5 Prozent sehen in den
individualisierten Dienstplänen eine Möglichkeit, die Betreuung ihrer Kinder zu
verbessern.
Unmittelbar ökonomisch relevant war der Rückgang der Kundenbeschwerden um
52 Prozent sowie die Abnahme von Verkehrunfällen um 20,3 Prozent.
Nachteile:
Schwierigkeiten treten bei Mitarbeitern auf, die seit mehreren Jahren nach festen
Vorgaben arbeiten. Sie haben anfangs oft Schwierigkeiten, ihre Wünsche zu
formulieren, da sie in der Vergangenheit gelernt haben, ihr Privatleben nach
ihrem Dienstplan auszurichten
Die Ergebnisse einer erweiterten Wirtschaftlichkeitsanalye zeigten einmalige
Investitionskosten von unter 16 000 Euro für eine Gruppe von 24 Fahrern.
Wesentlichster Bestandteil sind in diesem Fall Freistellungen von Mitarbeitern zu
Befragungen oder zur aktiven Mitarbeit am Projekt.
Quelle
Zeitschrift für Arbeitswissenschaft 5/2000
AZF - Praxisbeispiel CENTA
Unternehmensprofil
CENTA Antriebe Kirschey GmbH ist ein mittelständischer Familienbetrieb mit 135
Mitarbeitern und beschäftigt sich mit der Entwicklung, der Produktion und dem
Vertrieb von elastischen Kupplungen (Antriebstechnik) für Antriebe mit
Drehschwingungsproblematik.
Arbeitszeiten
Der Betrieb hat seit 1993 eine Gleitzeitregelung im Angestelltenbereich, wobei
der Freitagnachmittag frei war (37-Stunden-Woche). Die gewerblichen
Arbeitnehmer hatten zu der Zeit eine feste Arbeitszeit von 7.30-16.00 Uhr täglich
bzw. bis 12.30 Uhr am Freitag. Darüber hinaus war der Betrieb an mehreren
„Brückentagen“ geschlossen als Teilkompensation der bereits erfolgten
Arbeitzeitverkürzungen.
Im Zuge der Arbeitszeitverkürzung auf die 35-Stunden-Woche Ende 1995 wurde
klar, dass weitere Einschränkungen der betrieblichen Laufzeiten in Fertigung und
Büro nicht ohne Nachteile für die Firma hingenommen werden konnten. Im Sinne
der Kunden musste eine Erreichbarkeit gewährleistet werden und dadurch wurde
eine weitere Flexibilisierung der Arbeitzeiten notwendig.
Die bereits vorhandene Gleitzeitregelung wurde überarbeitet und der
Freitagnachmittag wieder zur Regelarbeitszeit. Zusätzlich zu der persönlichen
Wahlfreiheit in der Arbeitszeit zwischen 7.00 und 18.00 täglich (mit Kernzeit von
9.00 bis 15.00 Uhr) wurde eine übergeordnete Regel „Abteilungsarbeitszeit“
vereinbart. Hierbei musste von montags bis freitags pro Abteilung mindestens ein
(e) Ansprechpartner(in) bis 16.00 Uhr anwesend sein. Die Einteilung regeln die
Mitarbeiter(innen) unter sich. Zusätzlich wurden alle Brückentage wieder zu
Regelarbeitstagen.
Da im gewerblichen Bereich eine Gleitzeitregelung weniger praktikabel war und
die Maschinenlaufzeiten trotzdem ausgebaut werden sollten, wurde eine
rollierende 4-Tage-Woche eingeführt. Dabei beträgt die Arbeitszeit pro Tag 8,75
Stunden. Der schichtfreie Tag „wandert“, so dass nach vier Wochen ein langes
Wochenenden entsteht, da nach dem schichtfreien Freitag in der Folgewoche
der Montag frei ist. Auch für die Produktion wurden die Brückentage mit
Einführung der 35-Stunden-Woche abgeschafft.
Fazit
Generell hat sich die flexible Arbeitszeit bewährt. Nachfolgend sind die
wesentlichen Vor- und Nachteile aufgeführt.
Vorteile:
●
●
●
●
Verlängerte Bürozeit - bessere Erreichbarkeit für Kunden und Lieferanten;
Verlängerte Produktionszeit - bessere Maschinenauslastung;
Verfügbarkeit für Kunden an ehemals freien Brückentagen;
Vorteile für Arbeitnehmer durch Freizeitgewinn.
Nachteile:
●
●
●
●
●
Anlaufschwierigkeiten in der Einführungsphase bei manchen Mitarbeitern;
Wesentlich erhöhter Aufwand für die Lohn- und Gehaltsabrechnung;
Koordinationsschwierigkeiten in der Fertigung durch schichtfreie Tage (für
Meister und z. T. auch Vorarbeiter wurde deshalb wieder die 5-TageWoche vereinbart);
Fallweise Probleme, wenn an schichtfreien Tagen doch gearbeitet werden
musste;
Schwierige Koordination des 4-Tage-Modells mit Wechselschicht für die
Maschinenbelegung.
Quelle
●
Kirschey, B.: „Flexible Arbeitszeiten für flexible Kupplungen“. Fallbeispiele
für die betriebliche Umsetzung von flexiblen Arbeitszeitmodellen. In:
Moderne Arbeitszeiten - Flexibilisierung ohne Ende? Strina, G. / Henning,
Kl. / Nußbaum, C. (Hrsg.): Unternehmenskybernetik in der Praxis, Band 1.
Institut für Unternehmenskybernetik e. V., 1999, S. 73-79.
AZF - Praxisbeispiel KARSTADT
Unternehmensprofil
Karstadt führt in Deutschland 187 Warenhäuser unter den Namen Karstadt,
Hertie, KaDeWe, Wertheim und Alsterhaus sowie 27 Sporthäuser. Das
Unternehmen beschäftigt ca. 60.000 Mitarbeiter und erwirtschaftete im Jahr 2001
einen Umsatz von 7 Mrd. Euro.
Arbeitszeiten
Durch das veränderte Ladenschlussgesetz musste Karstadt die
Ladenöffnungszeiten ändern, um konkurrenzfähig zu bleiben. Ziel der
Arbeitszeitflexibilisierung war es, in attraktiven Arbeitszeitmodellen einen
Ausgleich für das ungeliebte späte Arbeitsende zu schaffen. Die
Herausforderung lag darin, attraktive Arbeitszeitregelungen und einen guten
Kundenservice in Einklang zu bringen.
Bei der Suche nach Lösungsansätzen wurde schnell deutlich, dass es kein
Modell gab, das allen Anforderungen gerecht werden konnte, da sowohl die
betrieblichen Anforderungen als auch die individuellen Vorstellungen der
einzelnen Mitarbeiter zu unterschiedlich waren.
Deshalb wurde mit dem Gesamtbetriebsrat ein Paket von 18 Grundmodellen
erarbeitet, das inzwischen durch Anpassungen an die örtlichen Gegebenheiten in
den jeweiligen Betriebsvereinbarungen zu einer nicht mehr gezählten Anzahl an
Varianten angewachsen ist. Unten werden drei Grundmodelle beschrieben.
3-Schicht-Modell
Die Mitarbeiter arbeiten in drei Schichten mit wöchentlich wechselndem
Arbeitsende um 16.00 Uhr, 18.30 Uhr bzw. 20.00 Uhr und entsprechend
versetztem Arbeitsbeginn. Im Weihnachtsgeschäft entfällt die Frühschicht. Es
wird ein Freizeittag pro Woche gewährt.
4-Tage-Woche
Die Mitarbeiter arbeiten regelmäßig ganztags bis 20.00 Uhr. Mit Ausnahme des
Weihnachtsgeschäfts werden wöchentlich zwei zusammenhängende Freizeittage
gewährt.
Blockfreizeitsystem
Die Mitarbeiter arbeiten regelmäßig ganztags bis 20.00 Uhr. Es wird regelmäßig
ein freier Tag pro Woche sowie alle sieben Wochen eine zusammenhängende
Blockfreizeit von ca. einer Woche gewährt. Die Blockfreizeit entfällt im
Weihnachtsgeschäft.
In der Mehrzahl der größeren Filialen sind Regelungen mit den Betriebsräten
getroffen, die Abweichungen von den Arbeitszeiten ermöglichen, sofern
Einvernehmen innerhalb des Teams und mit dem Vorgesetzten besteht.
Alle Mitarbeiter im Verkauf.
Technische Veränderungen
Um den Planungs- und Erfassungsaufwand in einem vertretbaren Rahmen zu
halten, wurde der Einsatz von EDV-Systemen unerlässlich.
In der elektronischen Zeiterfassung werden die Spätöffnungszuschläge anhand
der konkreten Anwesenheitszeiten berechnet und ein Zeitkonto auf
Jahresarbeitszeitbasis geführt.
In dem EDV-gestützten Personaleinsatzplanungssystem werden auf den
jeweiligen Mitarbeiter zutreffend regelmäßige Arbeitszeiten gespeichert und auch
der arbeitsmengenabhängige Besetzungsbedarf je Abteilung berechnet. So kann
„per Knopfdruck“ eine Planungsgrundlage erstellt und der Anpassungsbedarf
verdeutlicht werden. Dies ist auch Voraussetzung für die Arbeitszeitabsprachen
im Team.
Fazit
Ob sich die neuen Systeme bewähren und die längeren Öffnungszeiten den
Umsatz erhöhen, konnte bis zum Erscheinen des Buchs nicht festgestellt werden.
Quelle
●
Braunsdorf, L.: In: Aktive Arbeitszeitpolitik – Modelle gestalten –
Tagungsdokumentation. Ministerium für Arbeit, Gesundheit und Soziales
des Landes Nordrhein-Westfalen (Hrsg.), 1997, S. 57-61.
AZF - Praxisbeispiel Klinikum Lippe-Detmold
Unternehmensprofil
Das Klinikum Lippe-Detmold ist ein Krankenhaus mit einer Anzahl von 832 Planbetten während des
Projektes (1992). Es beschäftigte zum damaligen Zeitpunkt ungefähr 1.600 Mitarbeiter.
Ausgangslage & Ziele - Gründe für die Einführung von flexiblen Arbeitszeiten
Ausgangspunkt des Kernarbeitszeitmodells war die schwierige Situation in der Pflege (Pflegenotstand)
während der frühen 90er Jahre. Wegen eines eher schlechten Bildes der Pflegeberufe in der Öffentlichkeit
und auch wegen der Verkürzung der tariflichen Wochenarbeitszeit mussten viele Stellen immer wieder neu
besetzt werden. Es kam auch zu einem Rückgang der Nachfrage nach Ausbildungsplätzen. Zeitweilig
entstanden gravierende personelle Lücken.
Für die Aufgabenstellung wurden im Klinikum interdisziplinäre Qualitätszirkel gebildet, die sich aus
Pflegekräften und Ärzten der Modellstationen, Mitarbeitern der Pflegedienstleitung, Vertretern des
Betriebsrats, Mitarbeitern der Krankenpflegeschule und Praxisanleitern zusammensetzten. In diesen
berufsübergreifenden Qualitätszirkeln wurde das Kernarbeitszeitmodell entwickelt.
Die folgenden konkreten Anforderungen wurden an das neue Modell gestellt:
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
5-Tage-Woche;
wöchentliche Höchstarbeitszeit von 60 Stunden;
maximale tägliche Arbeitszeit von 8-10 Stunden;
24-Stunden-Abdeckung der Dienste;
möglichst auf das ganze Krankenhaus übertragbar;
Spätdienst bis maximal 20.30 Uhr (Stichwort: Vereinbarkeit mit dem Privatleben);
Nachtdienste an 3 und 4 Tagen zu je 10 Stunden;
Beginn des Regeldienstes um 7.30 Uhr;
so viele Regeldienste wie möglich;
so wenig Früh-, Spät- und Nachtdienste wie nötig.
Es wurde vereinbart, die zukünftigen Arbeitszeiten frühzeitig festzulegen.
Im Zentrum aller Überlegungen und Maßnahmen stand die Einführung eines Regeldienstes in der 5-TageWoche mit Arbeitsbeginn um 7.30 Uhr, bei personeller Ausdünnung im Früh- und Spätdienst. Die
Bereichspflege erfolgt schwerpunktmäßig im Regeldienst.
Der Unterschied zwischen dem alten und neuen System sieht folgendermaßen aus:
Altes 3-Schichten-System: 5,5
Tage-Woche mit 3 Schichten
Neues Arbeitszeitmodell: 5Tage-Woche mit Regeldienst
Frühdienst
06.00 – 13.30 Uhr
06.00 – 14.12 Uhr
Regeldienst
--
07.30 – 15.42 Uhr
Spätdienst
13.00 - 20.30 Uhr
12.18 – 20.30 Uhr
Nachtdienst
20.15 – 06.15 Uhr
20.15 – 06.15 Uhr
Abhängig von Stationsgröße und Mitarbeiterzahl variiert die Zahl der Dienst habenden Pflegekräfte
insgesamt.
Innerhalb der einzelnen Pflegebereiche wird die Arbeit autonom und in Absprache mit den Patienten, der
jeweiligen Bereichsschwester und den weiteren Mitarbeitern organisiert.
Unterstützt und entlastet werden die Mitarbeiter in den Pflegebereichen von einer "Koordinationsschwester",
die im Wesentlichen die Aufgaben einer Pflegesekretärin übernimmt, aber dieser Einrichtung gegenüber
folgende Vorteile aufweist:
●
●
keine Anrechnung einer "Nicht-Pflegekraft" auf dem Stellenplan der Station;
"administratives Wissen" geht dem Pflegepersonal nicht verloren.
In einem Rotationsverfahren übernehmen alle Pflegekräfte in regelmäßigen Abständen die Aufgabe der
Koordinationsschwester. Diese Aufgabe gibt ihnen die Möglichkeit, sich einmal ganz legitim aus der direkten
Pflege der Patienten, die z. B. bei onkologischen Krankheitsbildern zum Teil sehr belastend ist,
"herauszuziehen".
Die Grundpflege der bettlägerigen, pflegeintensiven Patienten findet überwiegend erst nach deren Frühstück
und unter weniger Zeitdruck statt.
Die Visitenzeiträume wurden zwischen Pflegekräften und Ärzten gemeinsam ausgehandelt, wobei die
einzelnen Regelungen abteilungsspezifisch variieren und z. T. sehr flexibel gehandhabt werden.
Im Rahmen der Projektphase beschäftigten sich bis zu drei Qualitätszirkel parallel stations- bzw.
abteilungsbezogen mit der Thematik "Reorganisation der Arbeitszeiten und -abläufe".
Mit einer Vorlaufzeit von i. d. R. 4 bis 8 Wochen wurden in den Qualitätszirkeln alle Arbeitsabläufe neu
strukturiert. Ein Informationsblatt über die zu erwartenden Neuregelungen wurde für die Patienten erstellt.
Darüber hinaus wurden Mitarbeiter tangierender Funktionsbereiche in die Qualitätszirkel eingeladen, um
Detailaspekte der Zusammenarbeit zu besprechen.
Die Qualitätszirkel arbeiteten in folgenden Phasen:
●
●
●
Problemsammlung: Welche Probleme gibt es?
Problemgewichtung: Welche von diesen Problemen sind die wichtigsten?
Problemanalyse: Welche Ursachen und Folgen hat das ausgewählte Hauptproblem?
●
Lösungsentwicklung: Wie soll das zukünftige Arbeitszeitmodell aussehen?
In den Qualitätszirkeln wurden alle pflegerischen Arbeitsabläufe und -inhalte berufsgruppenübergreifend
kritisch überprüft, überarbeitet und in einen Arbeitsablaufplan übertragen.
●
●
●
●
●
Definition und zeitliche Festlegung einzelner Tätigkeiten: Was und wann?
Ver- und Zuteilung von Tätigkeiten mit bestimmten Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten nach
dem Bereichspflegesystem: Wer?
Planung, Durchführung, Dokumentation von Tätigkeiten: Wie und womit?
Terminierung und Zusammenarbeit mit anderen Berufsgruppen: z. B. Visiten, DiagnostikAnforderungen, therapiefreie Zeiten usw.
Einbindung von Krankenpflegeschüler/innen: z. B. Bezugspersonen, Praxisanleitung.
Nachdem das Konzept des neuen Arbeitszeitmodells erarbeitet worden war, stellte der Qualitätszirkel die
Ergebnisse seiner Arbeit der Geschäftsführung vor. Danach begann die Umsetzung, probeweise auf einer
internistischen Station mit 28 Betten und einer urologischen Station mit 32 Betten.
Da die Ergebnisse dieser Arbeitszeitumstellung auf den beiden Modellstationen positiv bewertet wurden,
richtete das Klinikum eine Stabstelle (Laufzeit von zwei Jahren) ein, um das begonnene Projekt weiter zu
begleiten. Ziel war es, innerhalb von zwei Jahren alle 30 Stationen des Klinikums umzustellen. Da sich das
neue Arbeitszeitmodell nicht problemlos auf jeder Station einführen ließ, wurden zunächst diejenigen
Stationen ausgewählt, bei denen die größten Aussichten auf eine Akzeptanz der Regelung seitens der
Mitarbeiter bestand.
Fast alle Stationen arbeiten im Regeldienstsystem. Zwei Intensivstationen (Innere, Kinder- und
Jugendmedizin) entschieden sich gegen die Einführung des Regeldienstes, da eine Ausdünnung des Frühund Spätdienstes den disziplinbedingten Besonderheiten zuwiderlief. Eine dritte Station, die
anästhesiologische Intensivstation, reorganisierte einen bereits vorhandenen schichtübergreifenden
Dienstplan für eine bessere Betreuung postoperativer Patienten innerhalb der Kernarbeitszeit.
Geprägt vom Modellcharakter der 1. Projektphase auf zwei Stationen, begannen einige Stationen vor dem
Hintergrund ihrer jeweiligen Arbeitserfordernisse und Mitarbeiterwünsche individuelle Arbeitszeiten zu
konzipieren (so z. B. ein 5-Schicht-System). Dies hätte bedeutet, dass jeder Qualitätszirkel pro Station bei
"Null", d. h. bei einer Problembeschreibung, angefangen hätte. Bei 30 Stationen und entsprechender
konzeptioneller Vorarbeit hätte die Qualitätszirkelarbeit insgesamt verhältnismäßig lange gedauert. Die
Handhabung wäre auch mit Schwierigkeiten verbunden gewesen.
Es wurde beschlossen, "Rahmenrichtlinien" für die Einführung der neuen Kernzeiten zu entwickeln. In diesen
Rahmenrichtlinien wurden Eckdaten eines Arbeitszeitmodells festgelegt, die aber genügend Spielräume für
die individuelle und freie Arbeitszeitgestaltung zuließen.
Fazit
Die vollständige Umsetzung des Arbeitszeitgesetzes ist im Klinikum noch nicht abgeschlossen. Mit der
Entwicklung der Rahmenrichtlinien konnten jedoch schon im Vorfeld des Inkrafttretens wesentliche
Erfordernisse berücksichtigt werden. So wurden z. B. im Rahmen der Qualitätszirkelarbeit Arbeitsablaufpläne
erstellt, die für jede Station die Ruhepausen der Pflegekräfte, insbesondere im Tagesdienst, verbindlich
festlegten.
Die personelle Besetzung der Nachtschicht wurde umorganisiert, damit die Pflegekräfte, die bis dahin zum
größten Teil nur nachts gearbeitet hatten, auch Tagesdienst hatten. Dadurch wurde dem Verlust ihrer
Qualifikationen entgegengewirkt.
Auf der Grundlage der gesammelten Erfahrungen lassen sich folgende Thesen ableiten:
●
●
●
●
Nicht das herkömmliche 3-Schicht-System ist das Hauptproblem der Pflegekräfte im Krankenhaus.
Die am drängendsten empfundenen Probleme betreffen die Arbeitsorganisation und die
Zusammenarbeit der Berufsgruppen.
Zur Umsetzung eines neuen Arbeitszeitmodells ist eine berufsgruppen- und bereichsübergreifende
Vorgehensweise notwendig.
Nach der Umsetzung eines neuen Arbeitszeit- und Organisationsmodells ist es zwingend notwendig,
die Nachhaltigkeit und Breitenwirksamkeit der Implementationen zu überprüfen.
Die Qualitätszirkelarbeit hat die Betreuung der Patienten verbessert und die Arbeitszufriedenheit der
Pflegekräfte erhöht.
Quelle
●
Ministerium für Arbeit, Soziales und Stadtentwicklung, Kultur und Sport des Landes NordrheinWestfalen (Hrsg.): Arbeitszeitmodelle – Moderne Arbeitsorganisation im Gesundheitswesen, 2000.
Erfahrungsberichte zur Umsetzung von Teilzeit
und Arbeitszeitverkürzung in Betrieben
neue Teilzeitmodelle bzw. Arbeitszeitverkürzung eingeführt haben
Unternehmen
Gründe für die Einführung flexibler
Arbeitszeiten
Branche
E. ON / VEBA
Energiedienstleister
Sicherung von Arbeitsplätzen,
bedarfsgerechter Einsatz von
Arbeitskapazitäten, Erhöhung der
Eigenverantwortung der Mitarbeiter.
TRUNK
Pressegroßhändler
Umstellung im Rahmen des 650-MarkGesetzes.
Die folgenden Firmen haben auch Teilzeit/Arbeitszeitverkürzung eingeführt, jedoch
werden sie nur in Publikationen erwähnt bzw. sind nur sehr kurze Beschreibungen
über die Arbeitszeitflexibilisierung vorhanden.
Unternehmen
BAHLSENS
Keksfabrik
KG, Hannover
Branche
Lebensmittel
Gründe für die
Arbeitszeiten
Verbesserung der
Quelle
Kooperationsstelle
an der Carl von
Ossietzky
Universität
Oldenburg (Hrsg.):
Modelle zur
Erfahrungen und
Handlungshilfen,
1997, S. 95
Ludwig
BECK am
RathauseckFeldmeier
AG, München
QUELLE
Schickedanz
AG & Co,
Leipzig
Textilkaufhaus
Logistik
Verbesserung der
Kooperationsstelle
an der Carl von
Ossietzky
Universität
Oldenburg (Hrsg.):
Modelle zur
Erfahrungen und
Handlungshilfen,
1997, S. 95
Verbesserung der
Kooperationsstelle
an der Carl von
Ossietzky
Universität
Oldenburg (Hrsg.):
Modelle zur
Erfahrungen und
Handlungshilfen,
1997, S. 98
AZF - Praxisbeispiel E.ON AG / VEBA
„Jeder Arbeitsplatz ist Ergebnis einer Arbeitsteilung und damit grundsätzlich auch
selbst wieder teilbar.“
„Verantwortung ist zwar nicht teilbar aber mit Sicherheit delegierbar.“
(Dr. Manfred Krüper, Personalvorstand der VEBA, Arbeitsdirektor E.ON)
Unternehmensprofil
VEBA ist ein Industriekonzern mit Firmensitz in Düsseldorf, der seit Mitte letzten
Jahres ein Teil der E.ON AG ist und dessen Marktkompetenzen im
Kerngeschäftsfeld Energie liegen. E.ON ist das drittgrößte Industrieunternehmen
Deutschlands mit einem Umsatz von mehr als 93 Mrd. Euro und weltweit rund
190.000 Mitarbeitern (davon circa 35.000 in Düsseldorf). Ein Kernpunkt der
Unternehmensstrategie ist u. a. die Durchführung von kontinuierlichen,
konzernweiten Kostensenkungs- und Restrukturierungsmaßnahmen. Hierzu
zählen auch Umstrukturierungen der Arbeitszeitkultur, in deren Rahmen u. a.
durch Arbeitszeitverkürzung und Arbeitsplatzteilung eine Erhöhung der
Teilzeitquote erreicht werden soll.
Arbeitszeiten
Mit Hilfe von freiwilligen, individuellen Arbeitszeitverkürzungen sowie Teilungen
von Arbeitsplätzen und einer damit verbundenen Erhöhung der Teilzeitquote
möchte der Industriekonzern die Beschäftigung sichern und für einen
bedarfsgerechten Einsatz von Arbeitskapazitäten sorgen. Darüber hinaus hat
sich das Unternehmen das Ziel gesetzt, durch eine Evaluation und Neuordnung
bestehender Arbeitsstrukturen den Mitarbeitern mehr Entscheidungs- und
Gestaltungsmöglichkeiten innerhalb des Arbeitslebens zu geben. Dieses wird
nach Auffassung des Vorstandes nicht nur Motivation, Leistungsfähigkeit und bereitschaft einzelner Mitarbeiter erhöhen, sondern auch dazu führen, dass die
vorhandene Arbeit auf mehr Köpfe verteilt wird und somit Stelleneinsparungen
vermieden oder sogar Neueinstellungen ermöglicht werden. Entscheidend sind
hierbei die Initiative und die Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme von
Seiten der Mitarbeiter, welche eigene Ideen und Vorstellungen bezüglich ihrer
Arbeitszeitgestaltung einbringen sollen, gleichzeitig aber die Erfordernisse der
eigenen Arbeitsaufgaben selbstständig berücksichtigen müssen. Im individuellen
Arbeitsumfeld sollen auf diesem Wege Schwachstellen und
Verbesserungspotenziale aufgedeckt werden. Das Bewusstsein der Mitarbeiter,
gleichzeitig Mitunternehmer zu sein, soll durch das Teilzeit-Programm gestärkt
werden. Die Flexibilisierung der betrieblichen Arbeitszeit wird daher als wichtiger
Beitrag zu mehr Wettbewerbsfähigkeit und damit langfristig zur Schaffung neuer
Arbeitsplätze gesehen.
Bei dem Energiedienstleister E.ON / VEBA sind seit Mitte 1999 zwei
unterschiedliche Teilzeit- bzw. Arbeitszeitverkürzungsoptionen möglich:
Bei „Vollzeit Light“ kann die Arbeitszeit innerhalb einer Bandbreite von 85 bis
100 Prozent der betrieblichen Vollarbeitszeit mit gekürzten Bezügen gewählt
werden. Wann verkürzt wird, entscheidet der Mitarbeiter nach Absprache mit
seinem Vorgesetzten. Das Entgelt wird an die jeweils vereinbarte Arbeitszeit
angepasst. Dies gilt auch für die „Teilzeit Pur“, bei der die Arbeitszeit im
Einvernehmen mit dem Vorgesetzten unter 85 Prozent abgesenkt werden kann.
Bei beiden Angeboten besteht eine unbedingte und unbefristete
Rückkehrgarantie zur Vollzeit. Die Führungskräfte werden ausdrücklich dazu
angehalten, dem Wunsch nach Arbeitszeitverkürzung der Mitarbeiter
nachzukommen.
Die Vereinbarung über die Lage der Arbeitszeit und die Aufgabenverteilung, liegt
in der Verantwortung des Mitarbeiters und des Vorgesetzten. Arbeitsanfall,
Kundenbedürfnisse und Mitarbeiterinteresse gilt es dabei aufeinander
abzustimmen. So wird nicht nur die tatsächliche Arbeitszeit effizienter genutzt,
sondern es kann auch ein Motivationsanstieg der Mitarbeiter beobachtet werden.
Das Teilzeitprogramm bietet zahlreiche Freiheiten für innovative
Arbeitszeitmodelle: Von der täglichen und wöchentlichen Verkürzung der
Arbeitszeit bis hin zum langfristigen Ansparen von Zeitguthaben auf
Arbeitszeitkonten, welche nach Absprache auch für Sabbaticals verwendet
werden können, sind viele Modelle denkbar. So haben Mitarbeiter, welche ihre
wöchentliche Arbeitszahl reduziert haben, mehr Zeit für Familie bzw.
Nebentätigkeiten oder können die freigewordene Zeit für eine parallel laufende
Weiterbildung investieren, welche nicht nur dem Beschäftigten, sondern natürlich
auch der Firma zugute kommt. Aber auch die langzyklische Form der
Teilzeitarbeit, bei welcher trotz einer individuellen Arbeitszeitverkürzung in
bestimmten Phasen voll gearbeitet wird und die angesparten Überstunden später
„abgefeiert“ werden, besitzt großen Reiz für Fach- und Führungskräfte. Zwischen
zwei Projekten oder bei einem Positionswechsel können Sabbaticals sehr gut platziert und Freiräume, z. B. für ein
Aufbaustudium an einer Business School oder für Auslandsaufenthalte,
geschaffen werden. Es bietet sich so natürlich auch die Möglichkeit für längere
Reisen oder Familienphasen, ohne dass „der Langzeiturlauber“ dadurch beruflich
auf ein Abstellgleis gerät. Darüber hinaus wird den E.ON / VEBA - Mitarbeitern
auch die Möglichkeit gewährt, durch einen Gehaltsverzicht bei unverminderter
Anwesenheit, Arbeitszeit anzusparen und beispielsweise frühzeitig in den
Ruhestand zu gehen (so ermöglichen z. B. zwei Jahre um 15 Prozent reduzierte
Bezüge einen um ein Jahr verfrühten Abschied in den Ruhestand). Die von
einzelnen Mitarbeitern durch verringerte Anwesendheit freiwerdende
Arbeitskapazität wird entweder innerhalb des Konzerns durch andere
Arbeitnehmer ausgeglichen, welche ihre individuelle Arbeitszeit erhöhen
möchten, oder durch Neueinstellungen kompensiert.
Das Teilzeitprogramm kommt für alle Mitarbeiter, auch für Führungskräfte, in
Betracht.
Aufgetretene Probleme und Widerstände sowie Lösungsansätze zur
Behebung derselben
Viele Beschäftigte, gerade Fach- und Führungskräfte, empfinden die
Teilzeitarbeit nicht als vollwertige Tätigkeit und sperren sich daher häufig auch
aus Angst vor einem möglichen „Karriere-Knick“ gegen eine Verkürzung der
individuellen Arbeitszeit. Aus diesem Grund genießt die Teilzeitarbeit im Rahmen
der Unternehmensphilosophie des Veba-Konzerns ausdrücklich den gleichen
Stellenwert wie Vollzeitarbeit. Allen Mitarbeitern sollen dadurch die Bedenken
gegen Teilzeitarbeit genommen und somit die Möglichkeit gegeben werden, zu
erfahren, welchen Mehrwert die optimale Abstimmung von Beruf und Freizeit
erbringen kann.
Fazit
Der Erfolg der Arbeitszeitverkürzung hängt von der Teilnahmebereitschaft der
Mitarbeiter ab. Bei den Arbeitnehmervertretern findet das System volle
Unterstützung. Die Produktivität im Unternehmen ist durch die effizientere
Ausnutzung der Arbeitszeit gestiegen. Außerdem wirken passgenaue
Arbeitszeiten stark motivierend auf die Mitarbeiter. Sie sind zufriedener, fehlen
weniger und wechseln nicht so häufig die Stelle. Der Kunde profitiert von der
verbesserten Qualität des Services.
Quellen
●
●
●
●
http://www.virto.com/quip4/schwerp2.htm
http://www.flexible-unternehmen.de/a99-05-12-1.htm
http://www.eon.com/online/push/de/career/9679869735/
cont_career_job_report2
Der Tagesspiegel vom 16. Juni 1998
AZF - Praxisbeispiel TRUNK
Unternehmensprofil
Die Unternehmensgruppe TRUNK gehört zu den 100 Pressegroßhändlern in
Deutschland. Sie beliefert werktäglich über 2.900 Presseeinzelhändler. Das
Sortiment umfasst rund 3.700 in- und ausländische Zeitungen und Zeitschriften.
Vom Unternehmen werden wöchentlich 3,5 Millionen Presseexemplare verpackt,
bereitgestellt und ausgeliefert. Weiterhin werden 42.000 Exemplare über einen
Nachbestell-Service auf Abruf nachgeordert. 250 Mitarbeiter werden beschäftigt.
Arbeitszeiten
Die geringe Planbarkeit des Arbeitsanfalls, der gewachsene Qualitätsanspruch
des Verbrauchers, der gestiegene Produktivitätsanspruch des Marktes und eine
überraschende Gesetzesveränderung in bezug auf geringfügige
Beschäftigungsverhältnisse veranlasste die Firma, über neue Modelle der
flexiblen Arbeitszeitgestaltung nachzudenken.
Die ungleichmäßige Verteilung des Arbeitsanfalls und die hohe
Personalintensität wurden in der Vergangenheit durch sehr flexible und hoch
motivierte Mitarbeiter, die sogenannten geringfügig Beschäftigten, bewältigt. Ein
Pool von eingearbeiteten Fachkräften, die kurzfristig Arbeitsspitzen abfangen
konnten, bildete das Rückgrat der Belegschaft. Durch sie konnten lange
Arbeitszeiten für den Einzelnen abgefangen und damit zu hohe
Arbeitsbelastungen der festangestellten Mitarbeiter vermieden werden.
Durch die gesetzliche Neuregelung der geringfügigen
Beschäftigungsverhältnisse zum 01. April 1999 verließen kurzfristig eine Vielzahl
langjähriger Mitarbeiter das Unternehmen. In kürzester Zeit musste eine Lösung
gefunden werden, um dieser Entwicklung entgegenzuwirken.
Aus diesem Grund beteiligte sich das Unternehmen Anfang 1998 am MobilZeitProjekt des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend.
Zielsetzung für das Unternehmen war die Entwicklung und Umsetzung von
flexiblen Arbeitszeitformen, um Arbeitsanforderungen und Auslastungsspitzen zu
bewältigen, die bisher durch den Einsatz von geringfügig Beschäftigten erfüllt
wurden.
Das neue Arbeitszeitsystem musste hochgradig flexibel sein und kurzfristig auf
Änderungen reagieren können. Aus ex-post-Datenmaterial und dem
Anforderungsprofil des Projektteams wurde gemeinsam ein Arbeitszeitsystem mit
folgendem Regelungsrahmen entwickelt:
●
●
●
●
●
Erarbeitung eines Teilzeitmodells mit einer Jahresarbeitszeit von 1251,8
Jahresstunden = 24 Wochenstunden,
mit durchschnittlich 3 Arbeitstagen pro Woche (bei Einsatzzeiten von
häufig 2-4 Tagen, selten 1-5 Tagen pro Woche),
dem Einsatzprinzip der flexiblen Absage (durch Mitarbeiter oder
Unternehmen),
vertraglich festgelegten Einsatzmöglichkeiten (von Montag bis Freitag mit
Tagespräferenz) sowie
einem flexiblen Tagesarbeitsende.
Die Personaleinsatzplanung erfolgt in mehreren zeitlichen Schritten:
●
●
●
●
Die Jahresgrobplanung: Der durchschnittliche jährliche Arbeitsanfall
dient als Grundlage für den monatlichen Arbeitsanfall und damit
verbunden für die Höhe der zu leistenden Produktivitätsstunden.
Die Monatsplanung: Aus der Jahresplanung wird automatisch eine
monatliche Arbeitszeitplanung erarbeitet. Dieser wird Grundlage für einen
mittelfristigen Orientierungsplan.
Der mittelfristige Orientierungsplan wird spätestens 14 Tage vor
Monatsbeginn den Mitarbeitern durch Aushang zugänglich gemacht. In
diesen Plan kann der Mitarbeiter seine persönlich erwünschten Arbeitsund Freizeittage eintragen. Unter Abwägung der Machbarkeit dieser
Wünsche erarbeitet der Abteilungsleiter mit Unterstützung eines neu
entwickelten Software-Programms den letztendlich verbindlichen
Tagesplan.
Der Tagesplan hat ein täglich fest vereinbarten Arbeitszeitbeginn und ein
zwar geplantes aber letztendlich offenes Arbeitszeitende. Die geplante
Tages-Arbeitszeit kann von der tatsächlich getätigten Arbeitszeit
abweichen. Plus- oder Minusstunden laufen auf ein separates
Arbeitszeitkonto, auf das der Mitarbeiter für seine spätere Arbeitsplanung
zurückgreifen kann. Die getätigte Arbeitszeit wird durch ein modernes
Zeiterfassungssystem festgehalten, das den Mitarbeiter über seine
effektiv erarbeitete Jahresarbeitszeit informiert.
Die Modellentwicklung und -umsetzung erfolgte durch eine betriebsinterne
Projektgruppe aus Mitarbeitern im operativen Bereich, der Bereichsleitung, der
Gruppenleitung sowie der Abteilungsleitung. Die Abteilungsleiter der übrigen
Fachabteilungen wurden frühzeitig in die Entwicklungen eingebunden, da das
neue Modell auch in ihren Abteilungen eingeführt werden sollte. Von Anfang an
war der Betriebsrat in die gesamte Projektarbeit mit einbezogen.
Das Projekt begann mit einer Analyse aller für die Arbeitszeitgestaltung
relevanten Betriebsdaten. Zunächst wurde im Abteilungsbereich Versand
Datenmaterial der vergangenen Jahre untersucht: Exemplarstunden, Titelanzahl,
Produktivität usw. Berechnungen der notwendigen Kommissionierstunden in der
Versandabteilung wurden durch die große Schwankungsbreite der Arbeitsmenge
in der Woche und im Monat erheblich erschwert. Zusätzlich schwankte die
Tagesarbeitszeit zwischen sechs und neun Stunden.
Die Einführungsphase in der Versandabteilung wurde von den Mitarbeitern und
der Personalabteilung begleitet. Informationsbroschüren über MobilZeit wurden
frühzeitig zum Einlesen und Einfühlen an die Mitarbeiter ausgeteilt. In
Qualitätszirkeln und durch gezielte Coaching-Maßnahmen wurden Mitarbeiter
und Abteilungsleiter auf das neue Arbeitszeitsystem vorbereitet.
Begleitende Maßnahmen wie Feedback-Runden mit den Führungskräften,
gezielte Fragestunden für die Mitarbeiter und die frühzeitige Veröffentlichung des
erarbeiteten Datenmaterials in der Analysephase führten früh zu einer erhöhten
Akzeptanz des neuen Arbeitszeitsystems sowie zu einem integrativen Prozess
aller beteiligten Teilnehmer der Projektteams.
Alle Mitarbeiter des Logistikbereichs.
Die Entwicklung des Modells fand in Zusammenarbeit mit der
Arbeitszeitberatungsgesellschaft Fauth-Herkner & Partner statt.
Die erwarteten Widerstände waren nach einer gründlichen Informationsphase
durch Geschäftsleitung und Betriebsrat moderat geblieben und umfassten meist
Probleme einzelner Mitarbeiter, die Angst vor der geringeren Planbarkeit ihrer
Arbeit zeigten. Für diese Einzelprobleme wurden auch individuelle Lösungen
gefunden.
Fazit
Mit der Einführung des flexiblen Arbeitzeitsystems wurde eine Vielzahl von
Anforderungen erfüllt:
●
●
●
●
Kurzfristige Einsatzschwankungen werden ausgeglichen;
Auslastungsspitzen werden abgefangen;
Personaleinsätze werden auch über die Regelarbeitszeit hinaus möglich;
Ein 24 Std. - Service wird planbar;
●
●
Die persönliche Arbeitszeit für den Mitarbeiter wird „mitbestimmbar“ und
überschaubarer;
Der Einsatz von Teilzeitkräften wird auch im Schichtsystem möglich.
Schon zu Beginn der Projektarbeit hatten die Mitarbeiter nach einem
Zeitprämiensystem gefragt, das unter Berücksichtigung von
Produktivitätskriterien und der geplanten Arbeitszeit zu einer Prämie für den
Mitarbeiter führen sollte. Zusatzurlaub aus Zeitprämien sollte möglich gemacht
werden - ein Ziel für zukünftige Arbeitszeitflexibilisierungsprojekte.
Quelle
●
Krüger, D.: Trunk GmbH: MobilZeit - ein Mitbestimmungsmodell der
flexiblen Arbeitszeit. In: Flexibel ist nicht genug – vom Arbeitszeitmodell
zum effizienten Arbeits(zeit)management. Fauth-Herkner (Hrsg.):
Datakontext, 2001, S. 261-270.
Erfahrungsberichte zur Umsetzung von
Vertrauensarbeitszeit in Betrieben
Vertrauensarbeitszeit eingeführt haben.
Unternehmen
Siemens AG
Stadtverwaltung
Wolfsburg
Branche
Gründe für die
Arbeitszeiten
Energieerzeugung und
Elektrogeräte
Effizientere
Arbeitszeitnutzung,
Entlastung der
Zeiterfassung
Erhöhte Flexiblilität,
Ausweitung der
Servicezeiten
AZF - Praxisbeispiel Siemens AG
Unternehmensprofil
Die Siemens AG ist einer der führenden deutschen Technologiekonzerne mit
weltweit 484.000 Mitarbeitern, ca. 50.000 von diesen arbeiten momentan unter
Vertrauensgleitzeit. Die Produktpalette umfasst vom Akku über den Generator
bis zum Zentralrechner alle Geräte zu Stromerzeugung und Verbrauch. Im
Geschäftsjahr 2000/2001 erzielte das Unternehmen einen Umsatz von 87 Mrd.
Euro von denen über 6 Prozent wieder in Forschung und Entwicklung investiert
wurden.
Ausgangslage:
Auslöser der Diskussion um das neue Arbeitszeitsystem war die Annäherung der
früher bei Siemens eingesetzten Zeiterfassung an seine Kapazitätsgrenzen. In
der darauf hin geführten grundlegenden Diskussion über „Arbeitszeit“ wurde
schnell klar, dass in Zukunft nicht mehr die Verwaltung der Arbeitszeit, sondern
die optimale Aufgabenerledigung im Mittelpunkt stehen muss. Der Forderung
nachgehend, die Gleitzeit weiterzuentwickeln, wurde die Vertrauensgleitzeit
geschaffen. Es lag nahe, die Einführung eines neuen Arbeitszeitsystems mit
einem Wandel in der Unternehmenskultur zu verbinden. Betriebliche Prozesse
sollten mehr durch die Mitarbeiter gesteuert werden, flache Hierarchien und
transparente Entwicklungsmöglichkeiten sollen Motivation und Eigeninitiative
erhöhen. Die notwendige Grundlage sollte durch ein positives Arbeitsklima,
Teamwork, Feedback und leistungsgerechte Entlohnung geschaffen werden.
Beschreibung:
Kernelement der Vertrauensgleitzeit, einer Variation der Vertrauensarbeitszeit, ist
der arbeitgeberseitige Verzicht auf Zeiterfassung unter der Annahme, dass zum
einen die Aufgabenerledigung vom Arbeitnehmer auch ohne Zeiterfassung
erfolgt und zum anderen die zur Zielereichung benötigte Arbeitszeit ungefähr der
Vertragsarbeitszeit entspricht.
Um die notwendige Vertrauensbasis zu erhalten, wurde darauf geachtet, dass
Vertrauensbrüche schnelle und eindeutige Konsequenzen haben, obwohl sich in
der Praxis zeigte, dass die Hemmschwelle gegenüber Teamkollegen und
Führungskräften hoher ist als die, ein anonymes System zu überlisten.
Auch wenn die Mitarbeiter über Lage und Dauer der Arbeitszeit selbst
entscheiden können, sind sie dazu angehalten sich an den Bedürfnissen ihrer
externen bzw. internen Kunden zu orientieren. Im Bedarfsfall hat der Vorgesetzte
die Aufgabe, regulierend einzugreifen. Die „Rahmenarbeitszeiten“ wurden in den
meisten Fällen auf 6:00 – 20:00 festgelegt. Größere Schwierigkeiten,
beispielsweise bei der Bereitstellung der EDV, blieben dabei aus.
Zwei Varianten:
Die Vertrauensarbeitszeit wird konkret in zwei Varianten angewandt:
1. In der reinen Vertrauensgleitzeit, die insbesondere in wissenschaftlichen
und kreativen Arbeitsbereichen umgesetzt wird, werden keine Zeitkonten
mehr geführt. Der Aufbau von Überstunden und zusätzlichen
Urlaubstagen durch „Vorarbeiten“ ist nicht mehr möglich. Erholungsurlaub
kann jedoch weiterhin in Anspruch genommen werden, wenn dies in
Abstimmung mit dem Team und mit der Aufgabe vereinbar ist.
2. In der zweiten Variante der Vertrauensgleitzeit wird die Zeiterfassung
beibehalten. Die Auswertung der gewonnen Informationen wird zur
Dokumentation von Mehrarbeit oder der rechtzeitigen Identifikation von
„Ausreißern“ verwendet. In den meisten Fällen wird diese Variante an
Standorten benutzt, an denen bereits ein Zeiterfassungssystem besteht.
Hier habe sich, so die Erfahrung eines Verantwortlichen, ein
Gleitzeitkorridor von plus/minus ca. 70/80 Stunden herausgebildet. Eine
Hamstermentalität sei jedoch nicht zu erkennen. Der
Unternehmensvertreter resümiert weiterhin, dass nicht die Abschaffung
der Zeiterfassung, sondern die Verwendung der auf diese Art
gewonnenen Daten entscheidend sei. Der Weg zur ergebnisorientierten
Führungs- und Arbeitskultur stehe im Mittelpunkt, so dass die
Abschaffung der Zeiterfassung oftmals eher als Abfallprodukt der
Vertrauensgleitzeit zu betrachten sei und weniger als Bedingung.
Einführungsprozess
Siemens setzte das neue Modell erstmals nach einer eineinhalbjährigen
Entwicklungsphase im Bereich „Forschung und Entwicklung“ um.
Auf drei Punkte wurde bei der Entwicklung und Einführung besonderen Wert
gelegt:
1. Eine enge Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat ist bei der Entwicklung
unerlässlich. So konnten eventuelle „Haken“ direkt in der Entwicklung von
der Mitarbeitervertretung angesprochen und beseitigt bzw. legitimiert
werden. Zum einen wird so eine zeitaufwändige nachträgliche Kontrolle
vermieden, zum anderen kann gewährleistet werden, dass der Betriebsrat
das neue Modell mitträgt.
2. Um die Akzeptanz seitens der Mitarbeiter zu steigern, sollte das neue
Modell angeboten, nicht aufgezwängt, werden. Die Möglichkeit, das
Modell zu variieren oder zu verwerfen, muss gegeben bleiben.
3. Eine Probezeit von mindestens einem Jahr berücksichtigt saisonale
Schwankungen und gibt den Mitarbeitern genügend Zeit sich von den
alten Regelungen zu lösen. Nach Ablauf der Probezeit sollte eine
Evaluierung im -- Idealfall unter der Regie der Mitarbeitervertretung -stattfinden.
Schwierigkeiten:
Vor allem der Betriebsrat äußerte Bedenken, dass Überlastungssituationen ohne
den Indikator der Überstunden nicht mehr erkannt werden könnten. In einer
späteren Befragung stellte sich diese Befürchtung allerdings als unbegründet
heraus.
Führungskräften mit langjähriger Erfahrung fällt es zwar anfangs oft schwer mit
dem neuen System zurechtzukommen, jedoch traten bei Siemens keine
Schwierigkeiten auf, die sich nicht durch Dialog und eine kurze
Eingewöhnungsphase beseitigen ließen.
Fazit:
Die Akzeptanz für das neue Modell schwankte laut einer späteren Evaluation in
den verschiedenen Arbeitsbereichen zwischen 90 und 98 Prozent.
Vorteile:
Wesentlicher Erfolg des neuen Arbeitszeitmodells ist, so die Verantwortlichen,
die veränderte Einstellung der Mitarbeiter zur Arbeitszeit, die durch die „Culture
Change“- Bestrebungen des Unternehmens zusätzlich gestützt werden.
Weitere Vorteile für Arbeitnehmer und Arbeitgeber liegen in
●
●
●
●
der Orientierung an Aufgaben statt an Zeiterfassung,
einer Harmonisierung von betrieblichen und persönlichen Belangen,
einer gesteigerten Zeitautonomie für die Arbeitnehmer
und einer effizienteren Nutzung der Arbeitszeit
Quelle: http://www.bmgs.bund.de/de/asp/arbeitszeitmodelle/dokument1.asp?
id=38
AZF - Praxisbeispiel Stadtverwaltung Wolfsburg
Unternehmensprofil
Die Stadtverwaltung Wolfsburg beschäftigt 4200 Mitarbeiter (davon über 50% im
Stadtkrankenhaus) und ist zuständig für ca. 120.000 Einwohner.
Arbeitszeiten
Die Stadtverwaltung Wolfburg arbeitete bis zur Umstellung auf
Vertrauensarbeitszeit in dem für Verwaltungen üblichen Gleitzeitsystem mit
Kernzeit. Dieses Arbeitszeitsystem war jedoch zu unflexibel und wurde den
wachsenden Anforderungen der Bürger hinsichtlich Servicezeiten und
Erreichbarkeit nicht gerecht. Zudem belohnten strenge Hierarchien und
Handlungsvorschriften arbeitszeitverbrauchendes Verhalten. Im Mittelpunkt der
Arbeit stand nicht das Ergebnis, sondern der Ablauf, nicht der Kunde, sondern
der Vorgesetzte. Die Entwicklung der Stadtverwaltung zu einem
Dienstleitungsunternehmen machte eine Anpassung der Öffnungszeiten und
somit auch der Arbeitszeitregelungen an den Bedarf der Bürger notwendig.
Das Ziel des neuen Arbeitszeitmodells bestand darin, die bisher praktizierte
zeitorientierte Arbeitszeitkultur in eine ergebnisorientierte Arbeitszeitkultur
umzuwandeln. Durch eine ergebnisorientierte Arbeitszeitkultur sollte erreicht
werden, dass gearbeitet wird, wann es die Aufgabe erfordert, aber vor allem nicht
gearbeitet wird, wenn nichts zu tun ist. Beides, Wirtschaftlichkeit und
Kundenorientierung, soll somit optimal gewährleistet werden. Um zusätzlich auch
die Mitarbeiterorientierung zu stärken, sollten den Mitarbeitern eine größere
Eigenverantwortung und weiterreichende Gestaltungsfreiheiten zugewiesen
werden.
Beschreibung des Modells
Bei der Vertrauensarbeitszeit verzichtet der Arbeitgeber vollständig auf eine
Zeiterfassung im Vertrauen darauf, dass die Beschäftigten ihren vertraglichen
Verpflichtungen auch ohne betriebliche Überprüfung nachkommen. Die
Grundlage der Entlohnung ist der vor der Einführung gezahlte Tariflohn in der
Annahme, dass die tatsächlich im Durchschnitt geleistete Arbeitszeit auch ohne
Zeitkontrolle der vertraglichen entspricht. Der Entscheidung für das
Arbeitszeitmodell der Vertrauensarbeitszeit liegt die Annahme zugrunde, dass
jeder einzelne Mitarbeiter in seinem Aufgabenbereich den besten Überblick
darüber hat, wie und wann er den Anforderungen der externen aber auch
internen Kunden gerecht wird. Der Mitarbeiter entscheidet daher eigenständig
über seine Anwesenheit am Arbeitsplatz. Die indirekte Kontrolle erfolgt über
vereinbarte Arbeitsstandards, die von der Führungskraft in Zusammenarbeit mit
dem Team bzw. der Abteilung erarbeitet werden.
Von der Idee zur Einführung:
Bis 1997 dominierte die Stempeluhr in der Stadtverwaltung Wolfsburg. Im
Rahmen der Verwaltungsreform (1995) erarbeitete die Personalvertretung unter
Beteiligung der Mitarbeiter den Zusatz zur Dienstvereinbarung: „flexible
Arbeitszeiten“. Die Kernpunkte dieser Zusatzvereinbarung bestanden in deutlich
gestreckten Kappungsgrenzen für Plus- und Minusstunden und im Verzicht auf
die Zeiterfassung. Um die Risiken einer derart weitreichenden Entscheidung
besser einschätzen zu können, wurde eine professionelle Arbeitszeitberatung
hinzugezogen. Mit zunehmendem Wissensstand der verantwortlichen Mitarbeiter
und Führungskräfte stieg die Bereitschaft aller, die Vertrauensarbeitszeit
einzuführen. Zwei Geschäftsbereiche, der Bereich „Jugend“ mit Bürgerkontakten
und der Bereich „Interne Dienste“ mit überwiegenden Binnenkontakten, wurden
als Pilotgruppen bestimmt. Mitarbeiter aus den Pilotbereichen, einige
Führungskräfte und der Betriebsrat entwickelten unter Leitung des externen
Arbeitszeitberaters die „Dienstvereinbarung zur Vertauensarbeitszeit“. Nach
Ablauf einer halbjährigen Pilotphase sprach sich in einer abschließenden
Befragung eine große Mehrheit für die Einführung der Vertrauensarbeitszeit aus.
Gut ein Jahr später wurden die Geschäftbereiche „Bürgerdienste“ sowie
„Soziales und Gesundheit“ ebenfalls auf Vertrauensarbeitszeit umgestellt.
Umsetzung
Im ersten Schritt wurden Stück für Stück hierarchische Strukturen abgebaut,
indem die Verantwortung für die Feinsteuerung der Aufgabenerledigung, die
Erstellung des Dienstplanes und das Terminmanagement an das Team
übertragen wurde. Erst danach wurden die „Anwesenheitskontrollen“ durch die
„Überprüfung der Einhaltung eines vereinbarten Ergebnisstandards“ ersetzt. Von
diesem Zeitpunkt an war es nicht mehr relevant, wann und wie lange die
Mitarbeiter anwesend waren, sondern ob die Aufgabe des Teams - z. B. die
Gewährleistung eines Kundeservices zu vereinbarten Zeiten - erfüllt wurde.
Diese Umstellung auf eine stärker kundenorientierte Arbeitsweise auf der einen
Seite verlangte den Mitarbeitern auf der anderen Seite mehr Flexibilität ab. Um
für diese Mehrbelastung einen Ausgleich zu schaffen, wurden den Mitarbeitern
verbesserte Chancen zur Harmonisierung von Privatleben und Beruf geboten.
Beispielsweise werden längere und im Team abgestimmte Freiphasen, nicht wie
bisher durch Überstundenabbau realisiert, sondern werden im Vorfeld durch das
Team festgelegt, um so freie Arbeitskapazität für vorhersehbare Arbeitsspitzen
zu schaffen. Somit wurde nicht die Menge der Arbeit verändert, sondern deren
Verteilung an die tatsächlich zu bewältigenden Aufgaben angepasst.
Neue Anforderungen an die Führungskräfte: vom „Administrator“ zum „Coach“
Vertrauensarbeitszeitregelungen haben für Führungskräfte sowohl Entlastungen
als auch neue Anforderungen zur Folge. Während Führungskräfte im alten
Arbeitszeitsystem alle Arbeitschritte en Detail planen, anordnen und überwachen
mussten, müssen bei Vertrauensarbeitszeit Arbeitsstandards mit dem Team
vereinbart und Arbeitsergebnisse überprüft werden. Reicht das
Gesamtarbeitszeitvolumen des Teams auf absehbare Zeit nicht aus, so ist dies
ein Indikator für eine Überlastung. In solchen Fällen müssen Führungskräfte,
vorhandene Arbeitskapazitäten effizienter einsetzen, Leistungsstandards senken,
das Aufgabenfeld anpassen oder durch Neueinstellungen die Arbeitskapazität
erweitern. In Fällen, in welchen ein wesentlicher Teil der Steuerung in die Hände
der Mitarbeiter gegeben wird, die in Eigenverantwortung die Kundenansprüche
erfüllen, müssen Führungskräfte das „Loslassen“ lernen, ohne jedoch dabei die
nach wie vor dringend notwendige Kommunikation zu vernachlässigen. Ab
diesem Punkt haben Führungskräfte vornehmlich beratende, konstruktiv
kritisierende und moderierende Funktion. Mut zum Vertrauen wird dabei ebenso
zur Bedingung wie die Bereitschaft bei Verdacht des „Vertrauensmissbrauchs“
frühzeitig das Gespräch zu suchen und bei nachgewiesenem Missbrauch
konsequente Maßnahmen zu ergreifen.
Teambildung – ein Beispiel
Die Kundenbetreuung beim Wolfsburger Sozialamt wurde von der Zuständigkeit
nach Buchstaben einzelner Sachbearbeiter auf ein sogenanntes „Fünferteam“
umgestellt. Anstatt jedem Sachbearbeiter einen Buchstaben zuzuteilen, werden
z. B. einem Team von fünf Sachbearbeitern fünf Buchstaben zugeteilt. Dadurch
können sich die Sachbearbeiter gegenseitig vertreten. Jedes Teammitglied hat
so die Möglichkeit, seine Freizeit und Arbeitszeit in Absprache mit Kollegen zu
gestalten bzw. ungestört im Hintergrund Aufgaben bearbeiten, während der Rest
des Teams seine Abwesenheit ausgleicht. Kommt es zu einer Situation, in der
ein Teilbereich in kurzer Zeit intensiv bearbeitet werden muss, können mehrere
Mitarbeiter gleichzeitig daran arbeiten. Im Rahmen der vorherigen
Arbeitszeitorganisation wären nur bestimmte, voher festgelegte Mitarbeiter in der
Lage gewesen, die spezifischen Probleme zu bearbeiten. Nach der Umstellung
ist das gesamte Team in der Lage, sich des Problems zu widmen und jeder
einzelne Mitarbeiter und das Team wird dadurch flexibler.
Voraussetzungen für die Einführung der Vertrauensarbeitszeit
●
●
●
●
●
●
Verwirklichung als gemeinsames Projekt von Verwaltungsvorstand und
Personalrat
Festlegung klar ausgewiesener Ziele
Beteiligung aller Ebenen an der Schaffung der Arbeitszeitregelung
Sicherstellung einer intensiven Kommunikation und Diskussion des
Arbeitszeitmodells zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern
Definition von einfachen und nachvollziehbaren Leistungsstandards
Umsetzung vertrauensbildender Maßnahmen
●
●
Fairer Umgang mit Überlastsituationen
Hinzuziehern einer objektiven, externen Arbeitszeitberatung
Ein Überblick über die organisatorischen Auswirkungen und Vorraussetzungen:
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Aufbau einer Teamstruktur
Festlegung des Servicevolumens der Teams
eventuelle Neuordnung von Arbeitsabläufen
Formulierung von Leistungsstandards und festen
Aufgabenbeschreibungen
eventuelle Anpassung von EDV, Schließdiensten usw.
Anpassung der Raumzuordnug an die Teamorganisation
Modernisierung der Telefonanlage (Anrufumleitung und -übernahme
erforderlich)
Vorbereitung des Wegweisersystems auf wechselnde Anlaufstellen
innrehalb der Teams
Strategien für den Fall der Überlastung entwickeln
Mitarbeiter hinsichtlich der neuen Arbeitsorganisation und für neue
Aufgabengebiete schulen
Festlegung von publikumsfreien Zeiten, Besprechungen, Fortbildungen
usw.
Fazit:
Vorteile für den Bürger bzw. internen Kunden:
●
●
●
●
erweiterte Servicezeiten
Behördengänge können nach der Arbeit erledigt werden
genaue Terminabsprache zur Vermeidung von Wartezeiten möglich
verringerte Wartezeiten durch Erweiterung der Servicezeiten und durch
Anpassung der Personalstärke an das Arbeitsaufkommen
Vorteile für den Arbeitnehmer:
●
●
●
Selbstbestimmung der Arbeitszeit in Absprache mit dem Team
keine Erfassung oder Kontrolle der Arbeitszeiten durch den Arbeitgeber
verbesserte Unternehmenskultur
Vorteile für den Arbeitgeber:
●
●
●
●
„Automatische“ Anpassung der Arbeitskapazität an das Arbeitsvolumen
Reduktion der Kosten für Überstunden
Auseinandersetzen des Vorgesetzten mit Ergebnissen statt mit Zeitkarten
führt zu Produktivitätssteigerungen
gegenseitige Beiträge zur Vertrauenskultur zwischen Vorgesetzten und
●
Mitarbeitern
Schulung der Mitarbeiter, in Prozessen und Abläufen zu denken
Quelle
http://www.symposion.de/arbeitszeit/az_13.htm
Beispiel für einen Entwicklungs- und
Einführungsprozess von flexiblen Arbeitszeiten
Einführung flexibler Arbeitszeiten bei der Dresdner Bank
1996 beschloss die Dresdner Bank, ihre Aktivitäten im Bereich
Arbeitsflexibilisierung in einem zentralen Projekt zu bündeln, welches die
verschiedenen Modelle der Arbeitszeitflexibilisierung, die im Unternehmen
existierten, zu einem Instrument zusammenfassen sollte. Zwei Jahre später
stellte die Dresdner Bank ihr auf die Belange des Hauses abgestimmtes
Arbeitszeitmodell VAZIT - Variable Arbeitszeiten im Team vor.
Die Vorgehensweise innerhalb des Einführungsprozesses wird im folgenden
Abschnitt skizziert und liegt auch als Foliensatz zum Download bereit (den
Acrobat Reader gibt es hier).
Ausgangssituation & Probleme
●
●
●
●
●
Gleitende Arbeitszeiten seit den siebziger Jahren
unabhängig vom Bedarf existiert in Kernzeiten Maximalbesetzung
erschwerte Personaleinsatzsteuerung in Gleitzeitphasen
Minutenmentalität
Unzufriedenheit der Belegschaft wegen mangelnder Berücksichtigung
individueller Bedürfnisse und unkommentierten Streichungen von
Zeitguthaben
Ziele
●
●
●
●
●
Arbeitszeiten am externen und internen Kunden orientieren
Personalbesetzung am Arbeitsanfall ausrichten
Mitarbeiterinteressen stärker berücksichtigen
Eigenverantwortung & Flexibilität fördern
Teamprozesse fördern
Meilensteine der Einführung
1.
2.
3.
4.
5.
Information von Führungskräften, Mitarbeitern & Betriebsrat
Einrichtung eines Arbeitszeitworkshops
Befristete Betriebsvereinbarung
Erprobungsphase mit Erfahrungsaustausch
Abschlussworkshop und Einführung des neuen Modells VAZIT
Stolpersteine
●
●
●
●
●
Persönliche & abteilungsbezogene Gewohnheiten
keine konsequente Information und Abstimmung innerhalb der Teams
keine zeitnahe Steuerung & Kontrolle der Zeitguthaben, wodurch
unerwünscht hohe Salden entstanden sind
wenig Freiräume durch Vorgesetzte
wenig Mut von Vorgesetzten und Mitarbeitern
Ablauf des Arbeitszeitworkshops
1. Zieldefinition von VAZIT bzw. der Einführungsphase
2. Festlegung der Rahmenbedingungen für eine kundenorientierte und
flexible Arbeitszeitgestaltung
❍ Wer sind die Kunden?
❍ Wer sind die Teams?
❍ Wie sieht der Arbeitsanfall ungefähr aus?
❍ Wie lauten die Kundenanforderungen?
3. Bausteine von VAZIT vorstellen und ausgestalten
4. Weitere Aktivitäten und nächste Schritte
Erprobungsphase - Bausteine von VAZIT
Allgemeine Bausteine
●
●
●
●
Aktives Zeitmanagement
(jeder Mitarbeiter persönlich)
Verantwortliches Handeln
(Berücksichtigung von persönlichen Wünschen, wenn es betrieblicher
Ablauf erlaubt)
Steuern und Führen im Team
(Abstimmung von Regeln im Team)
Rechtliche Rahmenbedingungen
(Wochen- bzw. Höchstarbeitszeit, Ruhepausen)
Auszugestaltende Bausteine
●
●
●
●
Tagesbezogener Arbeitszeitrahmen
(Rahmenarbeitszeit)
Mindestbesetzungen in den Servicezeiten des Teams
(Servicezeit & Servicequalität)
Abstimmungsregeln für das Team und die Führungskräfte
(Wer arbeitet wann? Wer vertritt wen? Wer vermittelt Unstimmigkeiten?
Wer entscheidet was?)
Persönliches Zeitkonto
(Kurzzeitkonten mit lfd. Saldierung; Langzeitkonten mit
Übertragsregelungen)
Evaluationsphase
Abschluss der Erprobungsphase
●
●
●
nach zwei Jahren
in 12 Organisationseinheiten
mit intensiver Betreuung durch Projektteam
Evaluation zu Auswirkungen in den Punkten
●
●
●
●
Kundenorientierung
Bewältigung des Arbeitsanfalls
Mitarbeiterzufriedenheit
Teamprozesse & Führungsaufgaben
Evaluationsinstrumente
●
●
●
schriftliche Befragung der Mitarbeiter
Workshops
Führungskräfteinterviews
Literaturhinweis:
Linke, M.; Basse, H. (2001): Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle in der Praxis.
In: www.flexible-unternehmen.de.
Einführung von AZF bei der Dresdner Bank
Ausgangssituation & Probleme
• Gleitende Arbeitszeiten seit den siebziger Jahren
• unabhängig vom Bedarf existiert in Kernzeiten
Maximalbesetzung
• erschwerte Personaleinsatzsteuerung in
Gleitzeitphasen
• Minutenmentalität
• Unzufriedenheit der Belegschaft wegen mangelnder
Berücksichtigung individueller Bedürfnissen und
unkommentierten Streichungen von Zeitguthaben
1
Ziele
•
•
•
•
•
AZ am externen und internen Kunden orientieren
Personalbesetzung am Arbeitsanfall ausrichten
Mitarbeiterinteressen stärker berücksichtigen
Eigenverantwortung & Flexibilität fördern
Teamprozesse fördern
2
Meilensteine der Einführung
1.
2.
3.
4.
5.
Information von Führungskräften, Mitarbeitern &
Betriebsrat
Einrichtung eines Arbeitszeitworkshops
Befristete Betriebsvereinbarung
Erprobungsphase mit Erfahrungsaustausch
Abschlussworkshop und Einführung des neuen
Modells VAZIT - Variable Arbeitszeiten im Team
3
Stolpersteine
• Persönliche & abteilungsbezogene Gewohnheiten
• keine konsequente Information und Abstimmung
innerhalb der Teams
• keine zeitnahe Steuerung & Kontrolle der Zeitguthaben
è Entstehung unerwünscht hoher Salden
• wenig Freiräume durch Vorgesetzte
• wenig Mut von Vorgesetzten und Mitarbeitern
4
Ablauf des Arbeitszeitworkshops
1. Zieldefinition von VAZIT bzw. der Einführungsphase
2. Festlegung der Rahmenbedingungen für eine
kundenorientierte und flexible Arbeitszeitgestaltung
* Wer sind die Kunden?
* Wer sind die Teams?
* Wie sieht der Arbeitsanfall ungefähr aus?
* Wie lauten die Kundenanforderungen?
3. Bausteine von VAZIT vorstellen und ausgestalten
4. Weitere Aktivitäten und nächste Schritte
5
Erprobungsphase - Bausteine von VAZIT (1)
Allgemeine Bausteine
• Aktives Zeitmanagement (jeder Mitarbeiter persönlich)
• Verantwortliches Handeln
(persönliche Wünsche, wenn es betrieblicher Ablauf
erlaubt)
• Steuern und Führen im Team
(Abstimmung von Regeln im Team)
• Rechtliche Rahmenbedingungen
(Wochen-/HöchstAZ, Ruhepausen)
6
Erprobungsphase - Bausteine von VAZIT (2)
Auszugestaltende Bausteine
• Tagesbezogener Arbeitszeitrahmen (RahmenAZ)
• Mindestbesetzungen in den Servicezeiten des Teams
(Servicezeit & Servicequalität)
• Abstimmungsregeln für das Team und die
Führungskräfte
(Wer arbeitet wann? Wer vertritt wen? Wer vermittelt
Unstimmigkeiten? Wer entscheidet was?)
• Persönliches Zeitkonto
(Kurzzeitkonten mit lfd. Saldierung; Langzeitkonten mit
Übertragsregelungen)
7
Evaluationsphase
• Abschluss der Erprobungsphase
* nach zwei Jahren
* in 12 Organisationseinheiten
* mit intensiver Betreuung durch Projektteam
• Evaluation zu Auswirkungen in den Punkten
* Kundenorientierung
* Bewältigung des Arbeitsanfalls
* Mitarbeiterzufriedenheit
* Teamprozesse & Führungsaufgaben
• Evaluationsinstrumente
* schriftliche Befragung der Mitarbeiter
* Workshos
* Führungskräfteinterviews
8
Datenbanken
Datenbanken
Im Internet finden Sie zwei Datenbanken mit Unternehmen, die dort ihre
Arbeitszeitmodelle dokumentieren. Das „Institut Arbeit und Technik“ (IAT) in
Gelsenkirchen stellt eine solche Datenbank im Rahmen der nordrheinwestfälischen „Landesinitiative Moderne Arbeitszeiten“ bereit. Die dort
verzeichneten Firmen haben ihren Sitz dem entsprechend in NRW.
Eine zweite Datenbank ist vom Bundeministerium für Wirtschaft und Arbeit
(BMWA) eingerichtet worden. Die inhaltliche Erstellung nahm die Berliner
Arbeitszeitberatungsfirma Dr. Hoff Weidinger Herrmann vor. Hier finden Sie
Modelle aus ganz Deutschland.
Beide Datenbanken sind im Aufbau begriffen. Heute (03.11.2003) enthält die
NRW-Datenbank die Modelle von 46 Firmen, die der BMWA 50 Firmen. Der
Anteil von KMU ist in der NRW-Datenbank prozentual höher, doch finden sich
auch in der BMWA-Datenbank genügend Fälle flexibler Arbeitszeiten in KMU, so
dass es sich lohnt, auch dort nach konkreten Umsetzungen zu recherchieren.
Beide Suchmaschinen ermöglichen die Recherche nach Branche und
Arbeitszeitmodell, zusätzlich bieten die Datenbanken Routinen nach Region,
Betriebsgröße und Einsatzbereich des Modells innerhalb des Unternehmens
(NRW) bzw. nach Freitext (BMWA) an. Die bundesweite Datenbank liefert die
ausführlicheren Fallstudien. Die beiden Datenbanken sind nicht miteinander
verlinkt.
Zur Datenbank des IAT: „Moderne Arbeitszeitmodelle in NRW“
Zur Datenbank „Arbeitszeitmodelle“ des BMWA
Nach Auslaufen des BEST-ZEIT-Projektes wurden die Inhalte der Projekt-Website zu einem großen
Teil in das Informationsangebot der Landesinitiative integriert und weiterentwickelt. Die übrigen Inhalte
stehen in Form von PDF-Dokumenten zur Verfügung:
AZF kompakt: Relevanz, Recht, Geschichte, Studien (197KB)
Motive und Modelle (69KB)
Praxisbeispiele (474KB)
Leitfäden und Checklisten (183KB)
BEST-ZEIT-Veranstaltungen (9.882KB)
BEST-ZEIT-Newsletter-Archiv (234KB)
Über BEST-ZEIT (60KB)

Praxisbeispiele und Erfahrungsberichte zur Umsetzung

Transcrição

Documentos relacionados

Teamleiter (m/w) - Techniker Krankenkasse

Teamleiter (m/w) - Techniker Krankenkasse

BRTV-Bau, AEntG, SGB IV

Arbeitszeitrecht und Arbeitszeitgestaltung im Rahmen des

Arbeitnehmerbezogene Erfassung der täglichen Arbeitszeit (BRTV

Änderungsvertrag zum Privat-Arbeitsvertrag vom - Hu

Fakultät für Betriebswirtschaft

Stellenangebot Monteur in Vollzeit

Betriebspraktikum in Klasse 9

Auschreibund iVA Zeit