Aspectos Socioambientais e Culturais

Transcrição

Relatório Anual
Annual Report
2009
2
Relatório Anual Grupo Silvio Santos 2009 Annual Report
Índice
Contents
4 Sobre o Relatório About the Report
6 Principais Indicadores Key Indicators
8 Mensagem do Presidente Message from the President
12 Grupo Silvio Santos Silvio Santos Group
Perfil Profile
Estratégia Strategy
Governança Corporativa e Gestão de Riscos Governance and Risk Management
34 Negócios Business
• Divisão Financeira Finance Division
• Divisão de Comunicações Communications Division
• Divisão de Comércio e Serviços Commerce and Services Division
• Divisão de Novos Negócios New Business Division
82 Desempenho Econômico-Financeiro
Economic-Financial Performance
96 Aspectos Socioambientais e Culturais
Social-Environmental and Cultural Aspects
126 Demonstrações Financeiras Combinadas
Consolidated Financial Statements
4
Sobre o Relatório
About the Report
Este Relatório Anual reflete, de forma
integrada, o desempenho de todas
as empresas do Grupo Silvio Santos
em 2009. Buscaremos a melhoria
contínua da publicação, em linha com
as melhores práticas de governança
e responsabilidade corporativa.
This Annual Report reflects, in integrated
way, the performance of all Grupo Silvio
Santos companies in 2009. We endeavor
to continuously improve this publication,
in line with the best practices of governance
and corporate responsibility.
Pelo sétimo ano consecutivo, o Grupo Silvio Santos
publica o seu relatório anual. Nesta edição, trazemos
alguns aprimoramentos na maneira como as informações
são apresentadas ao leitor: procuramos torná-lo mais
corporativo, isto é, refletir o desempenho econômico-financeiro do GSS de maneira integrada, e não apenas
de cada uma das suas divisões de negócio e principais
empresas, separadamente. Pretendemos, dessa forma,
contribuir para a melhoria contínua do processo de relato,
em linha com as melhores práticas de governança e
responsabilidade corporativa.
As informações e os resultados apresentados referem-se ao período compreendido entre 1º de janeiro e 31
de dezembro de 2009 e abrangem todas as divisões de
negócios do GSS, conforme organograma corporativo
na página 30. As demonstrações financeiras de todas
as empresas foram auditadas e estão de acordo com os
padrões da legislação contábil brasileira (Brazil GAAP). O
Banco PanAmericano, na condição de empresa de capital
aberto, cumpre também todas as exigências legais da
Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e da BM&FBovespa,
além das boas práticas previstas em sua adesão ao
Nível I de Governança Corporativa. As demonstrações
financeiras de cada uma das empresas do GSS estão
disponíveis no CD anexo.
Em linha com o objetivo do relatório e com o intuito de
facilitar a análise e o entendimento do desempenho
financeiro de todo o Grupo, apresentamos também,
na pág. 126, o balanço fiscal combinado dos resultados
de todas as divisões de negócios.
For the 7th year running, Grupo Silvio Santos publishes its
annual report. In this edition, we bring some improvements in
the way information is presented to readers: we endeavored
to make it more corporate, that is, to reflect GSS’s
economic-financial performance in an integrated manner, not
only separate by major business divisions and companies.
Therefore, we intend to contribute for the continuous
improvement of the reporting process, in line with the best
practices in governance and corporate responsibility.
The reported information and results refer to the period
between January 1st and December 31st, 2009, and cover
all GSS business units, as detailed in the organizational
chart on page 30. The financial statements for all
companies have been audited and are in accordance
with the Brazilian accounting standards law (Brazil GAAP).
Banco PanAmericano, provided it is a listed company, also
complies with all legal requirements of the Brazilian Securities
Commission (CVM) and BM&FBovespa, as well as good
governance practices as set forth for Level I Corporate
Governance. The Financial Statements for each one of GSS
companies are available in the accompanying CD.
In line with the objective of the report, and in order to
facilitate analysis and understanding of the financial
performance for the entire Group, we also present the
combined fiscal balance sheet of results for all business
divisions on page 126.
Enjoy reading this!
Boa leitura!
Os números nos gráficos e tabelas usam ponto como separador de milhar e vírgula como separador decimal de acordo com o sistema usado no Brasil.
Figures on charts and tables use period as thousands separator and comma as decimal separator, according to the system adopted in Brazil.
6
Principais Indicadores
Key Indicators
Dados Combinados das Empresas do Grupo Silvio Santos
Consolidated figures for Silvio Santos Group companies
Em R$ Milhões In R$ million
Receita Bruta
Lucro Bruto
Gross Revenue
3.851
2.924
3.233
2005
2006
4.419
4.668
Gross Profit
2.472
1.749
2007
2008
2009
2005
2.655
2.708
2008
2009
1.928
2006
2007
Lucro antes do Imposto de Renda
e da Contribuição Social
Receitas Financeiras Líquidas
Profit before Income Tax and Social Contribution
Net Financial Income
619
504
324
239
2005
209
2006
160
2007
2008
147
209
207
2006
2007
77
2009
2005
2008
2009
Lucro Líquido
Patrimônio Líquido
Net Profit
Net Equity
516
127
96
1.617
799
858
2005
2006
1.596
1.424
74
-8
2006
2005
2007
2008
2009
2007
2008
Ativos Totais
Retorno sobre Patrimônio Líquido
Total Assets
Return on Equity (ROE)
12.517
8.083
4.333
60,1%
9.453
5.422
18,4%
12%
2005
2006
2009
2007
2008
2009
2005
2006
4,6%
2007
2008
-0,5%
2009
8
Mensagem do Presidente
Message from the President
O Grupo Silvio Santos superou as
incertezas que marcaram o mercado
em 2009 e fortaleceu suas estratégias
de expansão, focadas em segmentos
de alto potencial de crescimento.
Grupo Silvio Santos overcame the
uncertainties that characterized the
market in 2009 and strengthened its
expansion strategies, focused on
segments with high growth potential.
O ano de 2009 nos fez viver com muita intensidade e
também nos trouxe um grande aprendizado. Empresas
e governos em geral, e seus administradores, tiveram de
se concentrar em quais e como se dariam as ações em
resposta à crise financeira que eclodiu em setembro de 2008
e que deixou um pesado saldo de fatores influenciadores
negativos para o ambiente de negócios em geral.
Há muito tempo, e posso dizer com segurança – desde suas
origens, há mais de 50 anos –, o Grupo Silvio Santos tem
por filosofia mobilizar seus talentos e recursos nos períodos
de crise para identificar ou consolidar novas oportunidades.
É uma crença nossa que nossos pontos fortes – a sinergia
estratégica de nossas empresas, o capital de tradição e
credibilidade de nossas marcas, a identificação de nossos
produtos e serviços com os sonhos e as demandas dos
brasileiros, que resulta numa extensa base de clientes
–, aliados à motivação de nossos colaboradores e à
capacidade de investimento, resultam num composto que
faz a diferença e contribui para a perenidade da organização
e para a sustentabilidade de seus resultados, a qualquer
tempo, em qualquer período.
Por isso, este relatório anual, que tem por base a prestação
de contas sobre nossas atividades e negócios no ano de
2009, traz aos nossos públicos estratégicos uma série de
boas notícias sobre a performance do Grupo Silvio Santos e
suas empresas.
Muito mais do que a análise específica dos resultados
financeiros do ano anterior, apresentamos uma organização
encerrando o ano com um aumento de 5,6% em sua
receita operacional bruta, que alcançou R$ 4,67 bilhões,
superando as incertezas que marcaram o mercado
em 2009 e gerando um desempenho que fortalece as
estratégias de expansão do Grupo, focadas em segmentos
de alto potencial de crescimento.
The year 2009 made us live with much intensity, and also
brought us a great learning. Businesses and governments in
general, and their managers, had to focus on what and how
would be the actions in response to the financial crisis which
erupted in September 2008 and left a heavy load of negative
factors influencing the business environment at large.
Since a long ago, and I can say it firmly – since its origins
more than 50 years ago –, Silvio Santos Group’ philosophy
is to mobilize all its talents and resources in times of crisis or
to identify or consolidate new opportunities.
It is our belief that our strengths – the strategic synergy of
our companies, the tradition and credibility of our brand
names, the identification of our products and services
with the dreams and demands of Brazilians resulting in a
huge customer base – combined with the motivation of
our employees and our investment capability result in a
composite that makes all the difference and contributes
to the perpetuation of the organization, as well as the
sustainability of our results, at any time, whatever the period.
For that reason, this Annual Report, which is based on the
accountability for our activities and businesses in 2009,
brings our stakeholders a number of good news on the
performance of Silvio Santos Group and its companies.
Much more than a specific examination of the financial
results for the previous year, we present an organization
ending the year with a 5.6% increase in its gross operating
revenue, to reach R$ 4.67 billion, therefore surpassing the
uncertainties that characterized the market in 2009, and
generating a performance that strengthens the Group’s
expansion strategies, focusing on segments with high
growth potential.
10
Assim, os resultados do investimento na marca Jequiti, criada
há apenas quatro anos, aparecem na curva ascendente de
faturamento da mesma e colocam a marca, hoje, entre as
principais operações de venda direta de cosméticos no
país, com números grandiosos de operação, como pode
ser constatado nos dados fornecidos por este relatório.
In line with this, the results of investment in the Jequiti
brand, created just four years ago, appear in an upward
trend, placing the brand as one of the country’s major
direct sales operation of cosmetics today with impressive
operating figures as can be seen in the data provided by
this Report.
Nossa rede de varejo, com a marca Baú da Felicidade
Crediário, fortaleceu sua atuação no estado de São Paulo
e expandiu sua atuação até o Paraná, por meio da aquisição
de 110 lojas, levando a rede a fechar o ano com 127
unidades e dois centros de distribuição, nos estados
de São Paulo e Paraná.
Our retail chain, under the Baú da Felicidade Crediário
brand name, has strengthened its activities in the state
of Sao Paulo and expanded into Paraná through the
acquisition of 110 stores, for a total of 127 at the year
end, and with two distribution centers in the states of Sao
Paulo and Paraná.
Também merece destaque, encerrando o ano com chave
de ouro, a associação estratégica entre o Banco
PanAmericano, empresa que lidera nossa Divisão Financeira,
e a Caixa Econômica Federal, configurando um dos principais
fatos do mercado financeiro brasileiro do ano de 2009
e abrindo a ambos os parceiros um leque de perspectivas
e oportunidades no mercado brasileiro de financiamento
e de produtos de crédito à população de baixa renda
como poucas organizações podem oferecer.
To end the year with a flourish, also noteworthy is the
strategic partnership between Banco PanAmericano, our
Financial Division leading company, and Caixa Econômica
Federal, a major event in the financial market of 2009
which opens up to both partners a range of perspectives
and opportunities in the Brazilian market of financing and
loan products to low-income population, something that
only a few organizations can offer.
Já o SBT apresenta crescimento do lucro líquido de 335%
em 2009, e sua receita líquida de R$ 735 milhões foi 12,1%
superior à de 2008, índice que é também o dobro do
apresentado pelo crescimento da TV aberta no mercado
brasileiro, que foi de 7,6%.
São apenas alguns dos resultados que escolhi destacar
dentre os diversos números e dados de performance de nossos
negócios aqui apresentados, que, em comum, mostram que o
Grupo Silvio Santos mantém sua crença de que as crises também
nos oferecem excelentes oportunidades, desde que coloquemos
nossa capacidade de investimento, inovação e orientação
estratégica a serviço de objetivos consistentes e que contribuam
para a sustentabilidade da organização e de seus negócios,
a serviço de seus colaboradores, da sociedade e do país.
SBT, in turn, posted a growth in net profit of 335% in 2009,
with net revenues of R$ 735 million, 12.1% over 2008, a
growth rate that is almost twice as much as that of open
television in the Brazilian market, which stayed at 7.6%.
These are just some of the results that I selected to mention
among the many figures and data on the performance
of our business presented herein, which altogether show
that Silvio Santos Group maintains its belief that crises
also offer us great opportunities, provided we put our
ability in investment, innovation and strategic guidance to
work towards consistent goals, therefore contributing to
the sustainability of the organization, its businesses, its
employees, society, and the country at large.
Luiz Sebastião Sandoval
President
Presidente
Luiz Sebastião Sandoval,
presidente do GSS: “as crises
também nos oferecem
grandes oportunidades”
Luiz Sebastião Sandoval,
President, GSS: “crises also
offer us great opportunities”
12
Grupo Silvio Santos
Silvio Santos Group
Gerando
oportunidades
para todos
os brasileiros.
Providing opportunities for all Brazilians.
14
Perfil
Profile
Com o talento de 8,1 mil colaboradores
e uma estratégia de diversificação
dos negócios, o Grupo Silvio Santos
já faz parte da história do Brasil.
With the talent of 8.1 thousand employees,
and a diversified business strategy, Silvio
Santos Group is part of the history in Brazil.
Com mais de 50 anos de atuação, o Grupo Silvio Santos
tem orgulho de figurar entre as principais organizações
empresariais do Brasil. Administrado pela holding Silvio
Santos Participações, o Grupo fez da diversificação uma
estratégia de negócios e da sinergia e integração de suas
atividades uma de suas características marcantes.
With over 50 years in business, Silvio Santos Group
is proud to be one of the major enterprises in Brazil.
Managed by Silvio Santos Participações holding company,
the Group made from diversification its business strategy,
and from synergy and integration one of its remarkable
characteristics.
As 34 empresas que compõem o Grupo vêm se
consolidando entre as principais em seus segmentos de
atividade – entretenimento, serviços de comunicação,
varejo, crédito, hotelaria, empreendimentos imobiliários,
cosméticos e varejo eletrônico – e, juntas, empregam
cerca de 8,1 mil colaboradores diretos, que, em 2009,
foram responsáveis por um faturamento de mais de
R$ 4,6 bilhões. É com talento e competência profissional
que estamos escrevendo a história de uma organização
que faz parte do Brasil.
The 34 companies comprising the Group have been
consolidated among the leaders in their business segments
– entertainment, communication services, retail, credit,
hospitality, real estate, cosmetics and electronic retail –
and, altogether, they employ about 8.1 thousand direct
employees, who produced revenues in excess of R$ 4.6
billion in 2009. With talent and professional competence,
we have been writing the history of an organization that is
now part of Brazil.
16
Missão, visão e valores
Mission, vision and values
MISSÃO
MissION
Oferecer às pessoas entretenimento e possibilitar o acesso
a bens de consumo por meio da comercialização, da
distribuição e do financiamento de produtos e serviços,
procurando concretizar sonhos e contribuir de forma ética
e responsável para o desenvolvimento do país.
To provide people with entertainment and facilitate their
access to consumer goods through sales, distribution and
financing of products and services, seeking to materialize
dreams and contribute to the development of the country in
ethical, accountable manner.
VISÃO
VISION
Ser a principal referência para a sociedade em todos os
setores em que atua.
To become a benchmark for society in all its business
segments.
PRINCÍPIOS E VALORES
PRINCIPLES AND VALUES
• Ética e respeito como base de nossos relacionamentos.
• Ethics and respect based on our relationships.
• Manutenção de um ambiente corporativo que propicie a
autoestima e a valorização de nossos colaboradores.
• Maintenance of a corporate environment that fosters selfesteem and appreciation of our employees.
• Crença no aperfeiçoamento, na inovação e na agilidade
como forma de estarmos constantemente sintonizados
com os nossos clientes e aptos a atender e superar suas
expectativas.
• Belief in improvement, innovation and adroitness as a way
to be constantly in tune with our customers and able to
meet and exceed their expectations.
• Estímulo à criatividade e à competição ética e saudável na
busca incessante de melhores resultados como fatores-chave para o sucesso de nossas atividades.
• Reconhecimento do trabalho e da satisfação profissional
como requisitos para a organização e seus colaboradores
atingirem seus objetivos corporativos e individuais.
• Obtenção do lucro e remuneração constante do
patrimônio do acionista, em consonância com as práticas
de responsabilidade corporativa, como contrapartida
aos nossos resultados e alicerce de desenvolvimento
sustentável do país.
• Encouragement to creativity and ethical, healthy
competition in the relentless search for best results as key
to success in our activities.
• Recognition of work and professional satisfaction as
requirements for the organization and its employees to
achieve their corporate and individual goals.
• Profitability and return on the investment made by the
shareholder, in line with the practices of corporate
responsibility, as a counterpart to our results and a
foundation for sustainable development of the country.
Reconhecimento Institucional
Institutional Recognition
BANCO PANAMERICANO
Banco PanAmericano
• 40 BANCOS MÉDIOS MAIS SUSTENTÁVEIS DA
AMÉRICA LATINA
Management & Excellence e Latin Finance
O Banco Panamericano está entre os dez primeiros
colocados no ranking
• 40 MOST SUSTAINABLE MID-SIZE BANKS IN LATIN
AMERICA
Management & Excellence and Latin Finance
Banco PanAmericano is top 10 in the ranking
• AS 500 MAIORES EMPRESAS DO PAÍS
Revista IstoÉ Dinheiro
168º lugar entre as 500 Maiores Empresas do País
1º lugar em Inovação e Qualidade
4º lugar em Governança Corporativa
• MELHORES E MAIORES
Revista Exame
19º colocado entre os 100 Maiores
1º colocado em Riqueza Criada por Empregado
20º em Riqueza Criada
17º em Receita de Intermediação Financeira
e Receita de Serviço
• VALOR 1000
Jornal Valor Econômico
21º lugar entre os Maiores Bancos do País
16º lugar em Volume de Operações de Crédito
11º lugar em Melhor Rentabilidade Operacional
sem equivalência patrimonial
14º lugar em Receita de Intermediação Financeira
10º lugar entre os que Mais Cresceram
em Operações de Crédito
• PRÊMIO MARKETING BEST
Fundação Getulio Vargas, Editora Referência
e Media Mundo Marketing
Case “Patrocínio ao Clube de Futebol Corinthians”
• THE COUNTRY’S 500 LARGEST CORPORATIONS
IstoÉ Dinheiro Magazine
168th among the country’s 500 largest corporations
1st in Innovation and Quality
4th in Corporate Governance
• BEST AND LARGEST
Exame Magazine
19th among the 100 Largest
1st in Wealth Generated per Employee
20th in Wealth Generated
17th in Income with Financial Intermediation and Income
with Services
• VALOR 1000
Valor Econômico Newspaper
21st among the Country’s Largest Banks
16th in Volume of Credit Operations
11th in Best Operating Income without equity
14th in Income with Financial Intermediation
10th in Fastest Growing in Credit Operations
• MARKETING BEST AWARD
Fundação Getúlio Vargas, Editora Referência and Media
Mundo Marketing
Case “Sponsorship to Corinthians Football Team”
18
SBT
SBT
• TROFÉU RAÇA NEGRA 2009
Âncora de Telejornal – Joyce Ribeiro
• RAÇA NEGRA 2009 AWARD:
News Program Anchor - Joyce Ribeiro
• PRÊMIO JOVEM BRASILEIRO
Jovem Executiva Revelação – Daniela Beyruti
• JOVEM BRASILEIRO AWARD
Young Executive Revelation - Daniela Beyruti
• PRÊMIO ESSO DE TELEJORNALISMO
Reportagem “Confronto na Linha Vermelha”,
de Mônica Puga, Júnior Alves, Alex Oliveira,
Aline Grupillo e Eliane Pinheiro
• ESSO AWARD IN TV JOURNALISM
Report “Confronto na Linha Vermelha”, by Mônica Puga,
Júnior Alves, Alex Oliveira, Aline Grupillo
and Eliane Pinheiro
• PRÊMIO IMPRENSA EMBRATEL
Categoria Reportagem Cinematográfica, com “Jovem
Morte”, do repórter cinematográfico Júnior Alves
• EMBRATEL MEDIA AWARDS
Screen Record Category, with “Jovem Morte”, by screen
reporter Júnior Alves
• PRÊMIO ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE
CONCESSIONÁRIAS DE RODOVIAS
Série de reportagens “O Preço do Quilômetro”,
de Amanda Klein, Melissa Paronetto, Aílton Silva,
Leonardo Bedaque, Marcelo Muriggi, Marcelle
Papacidero, Camila Moraes, Débora França,
Fernando Capelari e Renato Lima
• A
WARD FROM THE BRAZILIAN HIGHWAY
CONCESSIONAIRES ASSOCIATION
Series of reports “O Preço do Quilômetro”, by Amanda
Klein, Melissa Paronetto, Aílton Silva, Leonardo Bedaque,
Marcelo Muriggi, Marcelle Papacidero, Camila Moraes,
Débora França, Fernando Capelari and Renato Lima
• PRÊMIO SOS MATA ATLÂNTICA
Menção honrosa para “Mata Atlântica: a Floresta
que Cura”, de Patrícia Vasconcellos
• PRÊMIO CÂMARA MUNICIPAL DE SÃO PAULO
Categoria Melhor Reportagem em TV, pelo trabalho
“Cozinha Brasileira”
• SOS MATA ATLÂNTICA AWARD
Honorable mention for “Mata Atlântica: a Floresta
que Cura”, by Patrícia Vasconcellos
• SAO PAULO MUNICIPAL CHAMBER AWARD
Best TV Reporting Category for the piece
“Cozinha Brasileira”
Reconhecimento Institucional
Institutional Recognition
SISAN | JEQUITIMAR
SISAN | JEQUITIMAR
• GUIA 4 RODAS 2009
Melhor Spa em Hotel do Brasil
• 4 RODAS 2009 GUIDE
Best Hotel Spa in Brazil
• OS 10 MAIS DO TURISMO 2009
Revista Brazil Travel News
Melhor Hotel de Praia
• TOP 10 IN TOURISM 2009
Brazil Travel News Magazine
Best Hotel on the Beach
• NUTRINEWS FOODSERVICE 2009
1º lugar Gastronomia em Hotelaria
• NUTRINEWS FOODSERVICE 2009
1st in Hospitality Gastronomy
• GUIA 4 RODAS 2010
Restaurante Les Épices, único na Baixada Santista
com 1 estrela
• 4 RODAS 2010 GUIDE
Les Épices Restaurant, the only 1-star in Baixada Santista
• PRÊMIO CAIO 2010
Categoria Hotel Resort – Região Sudeste
Jacaré de Bronze
• CAIO 2010 AWARD
Hotel Resort Category - Southeast
Jacaré de Bronze
JEQUITI
JEQUITI
• 17º PRÊMIO ATUALIDADE COSMÉTICA 2009
Revista Atualidade Cosmética
O perfume “Uzon Black” foi finalista na categoria Melhores
Lançamentos Masculinos de Perfumaria Latinoamericana
A linha “Erva Doce Mais” esteve entre os finalistas
na categoria Melhores Linhas de Banho e Higiene
• 17th ATUALIDADE COSMÉTICA 2009 AWARD
Atualidade Cosmética Magazine
Perfume “Uzon Black” was finalist in the category Best
Launches for Men in Latin American Perfumery
Line “Erva Doce Mais” was finalist in the category Best
Lines for Bath and Hygiene
20
CENTRO CULTURAL GRUPO SILVIO SANTOS
Silvio Santos Group CULTURAL CENTER
Projeto Vitrine Cultural
Vitrine Cultural Project
• Prêmio APCA 2009
Melhor Direção para Márcio Aurélio,
pelo espetáculo Anatomia Frozen
• APCA 2009 Award
Best Director for Márcio Aurélio, with the performance
“Anatomia Frozen”
• Prêmio Coca-Cola Femsa 2009
O espetáculo Cachorro Morto foi indicado
para as categorias Melhor Espetáculo Jovem
e Melhor Cenografia
• Coca-Cola Femsa 2009 Award
‘Cachorro Morto’ was a nominee in the categories Best
Young Performance and Best Scenography
• Indicações ao Prêmio Shell 2009
Autor: Rafael Primot, por O Livro dos Monstros
Guardados Direção: Márcio Aurélio, por Anatomia
Frozen Ator: Eduardo Okamoto, por Eldorado Atriz:
Gilda Nomacce, por Music Hall, e Juliana Galdino, por
Comunicação a uma Academia Iluminação: Luiz Päetow,
por Music Hall
• Indicações ao prêmio CPT de Teatro de 2009
Dramaturgia: Rafael Primot, por O Livro dos Monstros
Guardados Direção: Márcio Aurélio, por Anatomia Frozen
Elenco: Joca Andreazza e Paulo Marcello,
por Anatomia Frozen Projeto Visual: Luiz Päetow,
por Music Hall
• Nominees to Shell 2009 Award
Author: Rafael Primot for ‘O livro dos Monstros
Guardados’. Director: Márcio Aurélio for ‘Anatomia
Frozen’. Actor: Eduardo Okamoto for ‘Eldorado’. Actress:
Gilda Nomacce for ‘Music Hall’ and Juliana Galdino for
‘Comunicação a uma Academia’. Lighting: Luiz Päetow
for ‘Music Hall’
• Nominees to CPT Theater 2009 Award
Drama: Rafael Primot for ‘O livro dos Monstros
Guardados’ Director: Márcio Aurélio for ‘Anatomia
Frozen’. Cast: Joca Andreazza and Paulo Marcello for
‘Anatomia Frozen’. Visual Design: Luiz Päetow
for ‘Music Hall’
No Princípio era Ação/ Performance: Pinocchio
No Princípio era Ação/Espetáculo: Pinóquio
• Indicações ao Prêmio Coca-Cola Femsa 2009
Quatro categorias: Melhor Cenário, Melhor Texto
Adaptado, Melhor Ator Principal e Melhor Artista
Revelação
Cintia Abravanel
• Prêmio Super Cap de Ouro 2009
Grupo JBA (Jornais Associados)
Homenagem por suas ações sociais
• Nominees to Coca-Cola FEMSA 2009 Award
Four categories: Best Scenario, Best Adapted Text,
Best Actor in a Leading Role and Best Revelation Artist
Cintia Abravanel
• Super Cap de Ouro 2009 Award
Grupo JBA (Jornais Associados)
Honored for her social actions
Espetáculo O Livro dos
Monstros Guardados, indicado
ao Prêmio Shell de 2009
Performance O Livro dos
Monstros Guardados,
nominee to Shell 2009 Award
22
Estratégia
Strategy
O forte crescimento da economia
brasileira, aliado ao aumento da renda
das classes C e D, direciona as
estratégias do Grupo Silvio Santos.
The robust growth of the Brazilian economy,
together with income increase for classes C
and D, drives Silvio Santos Group strategies.
O Grupo Silvio Santos segue entre os principais
conglomerados nacionais, garantindo que os produtos e
serviços de suas divisões de negócios sempre estejam entre
os principais atores do mercado, apresentando índices de
crescimento consistentes e que se originam, principalmente:
• da sinergia entre os negócios que compõem as atividades
empresariais do Grupo Silvio Santos;
• da empatia das empresas do Grupo com o consumidor
brasileiro, especialmente o de menor poder aquisitivo;
• da força do reconhecimento das marcas do Grupo Silvio
Santos pelo consumidor brasileiro em geral.
Assim, em sintonia com o desempenho da economia
brasileira e dos índices de renda e consumo dos
brasileiros, notadamente os pertencentes às classes C
e D, o GSS investe na consolidação e no crescimento
de suas operações de varejo de móveis, eletrônicos e
eletrodomésticos por meio das lojas Baú da Felicidade
Crediário. Os investimentos na expansão da rede de varejo
se darão tanto por meio de crescimento orgânico quanto por
meio de novas aquisições, direcionando a expansão da rede
para o interior do Estado de São Paulo e para toda a Região
Sul do país, com especial interesse na aquisição de redes
varejistas de médio e pequeno portes, com forte atuação
nessas regiões-alvo e mix completo de mercadorias. O plano
é chegar a 250 lojas nos próximos três anos.
Os investimentos na Divisão de Comunicações,
capitaneada pelo SBT São Paulo, continuarão a ter como
foco a rentabilidade da rede em índices superiores aos
do mercado de TV aberta, o desenvolvimento de novos
formatos, a produção de produtos tradicionais e altamente
fidelizadores, como as telenovelas e o jornalismo, a geração
de conteúdo em alta definição e o fortalecimento técnico,
operacional e comercial da rede de geradoras e afiliadas.
Silvio Santos Group is a major Brazilian business
conglomerate, thus ensuring that products and services of its
Business Divisions are always among the top players in the
market, with consistent growth rates originating mainly from:
• the synergy among the businesses that make up the
corporate activities of Silvio Santos Group;
• the empathy of the Group companies with Brazilian
consumers, especially those in the lower income range;
• the strength of the awareness of Silvio Santos Group
brand names by Brazilian consumers at large.
Therefore, in line with the performance of the Brazilian
economy, and with the current income and consumption
indexes of Brazilians, especially those belonging to classes
C and D, GSS is investing in the consolidation and growth
of its retail operations for furniture, electronics and home
appliances through Baú da Felicidade Crediário chain of
stores. Investments in expanding the retail chain will be
either by growing organically and through new acquisitions,
focusing on the chain expansion into the Sao Paulo
upstate and throughout the country’s Southern region, with
particular interest in acquiring small- and medium-sized
retailers with significant presence in these targeted regions
and a full product mix. Plans call for reaching as many as
250 stores over the next 3 years.
Investments in the Communications Division, headed
by SBT Sao Paulo, will continue to be focused on the
profitability of the network at rates higher than those of
the overall open TV market, on the development of new
formats, on the production of traditional products with high
loyalty such as soap operas and news programs, on the
generation of high definition content, and on improvements
– technical, operational and commercial – of the network of
broadcasters and affiliates.
24
Com relação aos negócios da Divisão Financeira, a estratégia
é consolidar a parceria com a Caixa Econômica Federal
(CEF) e aproveitar todo o potencial de sinergias dessa união,
num cenário extremamente favorável para a concessão de
crédito e financiamento às classes populares em diversas
modalidades. A expectativa é duplicar o volume de concessão
de créditos feitos pelo Banco PanAmericano. Para isso,
além da potencialização das operações de crédito – como o
financiamento de veículos, CDC (crédito direto ao consumidor),
cartões de crédito e consignado –, o PanAmericano passará a
atuar como agente da CEF no mercado de crédito imobiliário,
expandindo as condições de financiamento para o programa
Minha Casa, Minha Vida, do Governo Federal, destinado a
potenciais compradores de imóveis de baixa renda. Além disso,
a parceria com a CEF possibilitará a atuação no segmento
seguro habitacional e a expansão no mercado de crédito para
pequenas e médias empresas, o chamado middle market.
Seguindo a mesma estratégia de concentrar a expansão
dos negócios em segmentos altamente demandados pelos
estratos de renda média e baixa, o GSS continuará investindo
no segmento de cosméticos, com as operações da marca
Jequiti. Para isso, prevê-se o crescimento do canal de vendas,
o aumento da produtividade das consultoras, lançamentos
de produtos de alta qualidade, baseados em inovação,
pesquisa e desenvolvimento, e, ainda, uma unidade própria de
fabricação dos produtos Jequiti para os próximos dois anos.
Da mesma maneira, a Sisan, unidade de empreendimentos
imobiliários, segue com seus objetivos de potencializar o
uso dos ativos imobiliários do Grupo Silvio Santos diante
das excelentes perspectivas desse mercado, combinado
com o estoque de terrenos do GSS. Pretende-se assim,
viabilizar parcerias e projetos em diversos segmentos do
mercado imobiliário, aproveitando as potencialidades e a
vocação de cada terreno, especialmente para o altamente
demandado mercado imobiliário de média/baixa renda, com
complexos residenciais de dois a três dormitórios e serviços
completos de lazer, além das perspectivas de parceria da
Sisan no programa Minha Casa, Minha Vida. Na operação
imobiliária, prevê-se também um grande incremento por
conta da parceria com a Caixa Econômica Federal, principal
financiador do segmento de baixa renda.
Regarding the businesses in the Financial Division, the
strategy is to consolidate the partnership with Caixa
Economica Federal (CEF) and make use of the entire
synergetic potential of such a partnership, in an extremely
favorable scenario for credit granting and financing to
lower income classes in several modes. The expectation
is to double the volume of credit extension through
Banco PanAmericano. For this purpose, in addition to
enhancements in credit operations – such as vehicle
finance, consumer credit (CDC), credit cards and paycheckbacked loans – PanAmericano will act as an agent of
CEF in the market of housing credit, by expanding the
financing conditions for the program ‘My House, My Life’
of the Federal Government, intended for potential buyers of
affordable real estate. In addition, the partnership with CEF
will allow for operations in the home insurance segment, and
expansion into the market for credit to small and mid-size
companies, the so-called middle market.
Pursuing the same strategy of concentrating its business
expansion in segments with high demand, in the middle and
lower classes, GSS will continue to invest in the segment
of cosmetics, with operations of Jequiti brand. In line with
this, the plans call for enhanced sales channel, higher
productiveness of sales consultants, announcement of
high quality products, based on innovation, research and
development, as well as its own unit for manufacturing Jequiti
products over the next 2 years.
Likewise, Sisan, the real estate development unit, will continue
with its aim of improving the use of Silvio Santos Group real
estate assets, in view of excellent market prospects, allied
to the stock of pieces of land owned by GSS, therefore
making possible to develop partnerships and projects in
a number of real estate segments, using the potential and
purpose of each piece of land, and, especially, in the growing
segment of affordable properties, through 2- and 3-room
residential complexes with full leisure facilities, in addition to
the participation of Sisan in the ‘My House, My Life’ program.
In real estate operations, growth is also expected through
the partnership with Caixa Econômica Federal, the major
financing agent for the lower income segment.
Estratégia
Strategy
Centro de Serviços
Compartilhados (CSC)
O ano de 2009 marcou a conclusão da bem-sucedida reestruturação do Centro de
Serviços Compartilhados (CSC), que, ao
implantar a gestão por processos, possibilitou a
readequação da organização e do planejamento
do trabalho realizado pela unidade, assim
como a racionalização da sua estrutura, que
permitiram ganhos de eficácia e produtividade,
tais como a ampliação da capacidade de
processamento, melhorias significativas na
qualidade de atendimento e otimização de
custos operacionais, além de absorção de novas
atividades.
O CSC é o melhor exemplo da estratégia do
Grupo Silvio Santos de buscar sinergias e
parcerias comerciais e operacionais entre
suas empresas. Criado em 2003, ele realiza as
atividades de back office de todas as empresas
do GSS, liberando seus recursos e estruturas
de negócios para se concentrarem em seus
respectivos core business.
Ao concentrar um grande volume de serviços,
o CSC racionaliza custos e potencializa o poder
de negociação com fornecedores, aumentando
a velocidade nas operações e contribuindo com
significativas reduções de custos para o Grupo
como um todo.
Shared Services Center (CSC)
The year 2009 marked the successful
completion of the Shared Services Center’s
restructuring, which, by implementing
management by processes, has enabled to
re-adequate the organization and planning
of the work provided by the unit, as well
as to streamline its structure, which led to
gains in efficiency and productivity, such as
the expansion of the processing capacity,
significant improvements in service quality,
and optimization of operating costs, in
addition to absorbing new activities.
The Shared Services Center is the best
example of the strategy of Silvio Santos
Group in seeking synergies as well as
commercial and operational partnerships
among its companies. Set up in 2003,
CSC performs back-office activities for all
companies with GSS, setting their resources
and structures free to concentrate on their
respective core businesses.
By concentrating a large volume of services,
it streamlines costs and potentiates its
bargaining power with suppliers, thus
speeding up operations, and contributing
with significant reduction of costs for the
entire Group.
O CSC vem se tornando um instrumento cada
vez mais importante para a gestão corporativa
do Grupo Silvio Santos, e o seu trabalho já é
visto como referência no mercado.
The Shared Services Center has become
an increasingly important tool for corporate
management at Silvio Santos Group, and its
work has been already seen as a reference in
the market.
Para 2010, orientada por processos e
focada na melhoria contínua, a unidade está
sistematizando indicadores de qualidade,
performance e custos em relação às suas
operações.
For 2010, process-oriented and focused
on continuous improvement, the unit is
systemizing the indicators for quality,
performance and costs relative to all its
operations.
26
Governança Corporativa e Gestão de Riscos
Governance and Risk Management
Para o Grupo Silvio Santos,
não há gestão eficaz sem o
compromisso com a ética em
todos os seus relacionamentos.
For Silvio Santos Group, there is
no efficient management without
commitment to ethics in all relationships.
O Grupo Silvio Santos possui um extenso e detalhado
conjunto de normas e políticas administrativas, que cobrem
administração geral, finanças, marketing, recursos humanos,
aspectos jurídicos e estatutários e tecnologia da informação.
As informações estão permanentemente disponíveis para
consulta a todos os colaboradores das empresas do Grupo,
por meio de um portal corporativo interno.
Silvio Santos Group has an extensive and detailed body
of rules and administrative policies, which cover overall
management, finance, marketing, human resources,
legal and statutory respects, and information technology.
Information is always available for consultation by all
employees with the companies in the Group, through an
internal corporate portal.
Entre os principais instrumentos de governança está a
norma “Atos de Gestão”, que define processos e limites
de autoridade e responsabilidade na aprovação ou
execução de atos de gestão institucionais, administrativos,
financeiros, comerciais e de controladoria. O conjunto de
atos de gestão é de responsabilidade direta de todos os
diretores do Grupo Silvio Santos, e cabe ao Departamento
de Auditoria da holding a verificação rigorosa e sistemática
do fiel cumprimento das normas.
Among the main governance instruments is the “Acts
of Management” norm, which defines processes and
sets limits of authority and accountability in the approval
or execution of acts of management – institutional,
administrative, financial, commercial, and controllership.
The set of acts of management is the direct responsibility of
all directors with Silvio Santos Group, and it is the duty of
the holding company’s Auditing Department a rigorous and
systematic verification of the strict observance of the norm.
Do ponto de vista formal, a governança corporativa do
Grupo Silvio Santos estrutura-se da seguinte maneira:
From the formal standpoint, corporate governance in Silvio
Santos Group has the following framework:
28
Conselho de Direção
Board of Directors
O Conselho de Direção é o órgão normativo máximo,
composto pelo presidente do Conselho, por membros
indicados pelo acionista majoritário e por vice-presidentes
das divisões de negócio, além de um representante da
família do acionista majoritário, a quem cabe um voto nas
decisões deliberativas do órgão. Ao Conselho compete
garantir o cumprimento da Missão e a construção da Visão
do Grupo. Para isso, aprova e estabelece diretrizes de
políticas comuns às suas empresas, decide sobre planos
estratégicos de investimentos e orçamentos e acompanha
e orienta resultados econômico-financeiros.
The Board of Directors is the top management body,
consisting of the Chairman of the Board, of members
nominated by the Majority Shareholder, and of VicePresidents of the business divisions, in addition to a
representative of the Majority Shareholder’s family, who has
a vote in the deliberative decisions of the body. The Board
must ensure compliance with the Mission and build the
Group’s Vision. In line with this, it approves and establishes
guidelines for policies common to all its companies, makes
decisions on strategic plans for investment and budget, and
supervises and guides the financial-economic results.
Holding
Holding
Abaixo do Conselho está a holding do Grupo, a Silvio
Santos Participações, responsável pela implementação
da estratégia e por garantir o cumprimento dos objetivos
organizacionais, mercadológicos e sociais do Grupo. A
holding é composta por uma presidência e por quatro
diretorias – Controle, Planejamento, Recursos Humanos e
Jurídica –, que administram todos os negócios, buscando
garantir a coesão e potencializar suas sinergias, além
de identificar as oportunidades potenciais de inovação,
diversificação e expansão.
Right below the Board is the Group’s holding company,
Silvio Santos Participações, responsible for implementing
the strategy and for ensuring compliance with the
organizational, market and social objectives of the Group.
The holding company consists of the President and four
directors – Controlling, Planning, Human Resources,
and Legal –, which manage all businesses, endeavoring
to guarantee cohesion and potentiate their synergies, in
addition to identifying potential opportunities for innovation,
diversification and expansion.
Comitês Estratégicos
Strategic committees
A holding conta com o apoio de quatro comitês
estratégicos, que reúnem diretores e gerentes dos diversos
negócios do Grupo, cujo objetivo é promover a excelência
operacional e o alinhamento de práticas de negócio.
The holding company is supported by four strategic
committees, comprised of directors and managers with
the several businesses of the Group, aimed at promoting
operational excellence and alignment of business practices.
Comitê Financeiro
Financial Committee
Formula e define as principais estratégias e assuntos
financeiros do Grupo e de suas empresas. Propõe e
acompanha a padronização e a consolidação das políticas,
das práticas e dos processos relacionados aos controles
financeiros, além de avaliar e promover a maximização de
recursos (aplicações, disponibilidades, poder econômico,
patrimônio líquido etc.), com vistas a garantir o melhor
desempenho à organização.
It formulates and determines the main strategies and
financial matters of the Group and its companies. It
proposes and supervises the standardization and
consolidation of the policies, practices and processes
related to financial controls, in addition to assessing and
promoting the optimization of resources (investments,
availability, economic power, net equity, etc.), aimed at
ensuring the best possible performance to the organization.
Comitê de Marketing
Marketing Committee
Identifica novas oportunidades de negócios e de
diversificação de produtos que aumentem a sinergia entre
as empresas do Grupo. Além disso, propõe a padronização
e a consolidação de políticas, diretrizes, normas gerais e de
controles de marketing. Cabe, ainda, ao Comitê promover
o aprimoramento da imagem e da representação do
Grupo Silvio Santos para o público interno, consumidores,
comunidade, empresariado, imprensa e governos.
It identifies new opportunities for business and for product
diversification, in order to increase synergy among the
companies of the Group. In addition, it proposes the
standardization and consolidation of policies, guidelines,
general norms and marketing controls. It is also the
responsibility of the Committee to promote the reputation
and representativeness of Silvio Santos Group toward
the internal public, consumers, communities, the business
community, media, and governments.
Comitê de Recursos Humanos
Propõe, examina e acompanha todos os planos, políticas,
práticas e processos estratégicos e operacionais relativos
a assuntos de recursos humanos e comunicação interna
das empresas do Grupo Silvio Santos. Aponta, ainda,
diretrizes e premissas que orientam os investimentos em
desenvolvimento e o aprimoramento de todos os seus
colaboradores.
Human Resources Committee
Comitê de Tecnologia da Informação
Information Technology Committee
Atualiza e mantém as políticas de TI, de forma a garantir
as boas práticas e a eficácia operacional dos negócios.
Adicionalmente, avalia e propõe a utilização de
sistemas de hardware e serviços a serem adotados
pelas empresas do GSS.
It keeps IT policies updated, in order to ensure good
practices and operating efficiency of the business.
Additionally, it assesses and recommends the hardware
systems and services to be adopted by the companies
with the Group.
It proposes, examines and supervises all strategic and
operational plans, policies, practices, and processes relative
to Human Resources and internal communication at the
Grupo Silvio Santos companies. It sets also the guidelines
and premises that guide the investment in training and
development of the Group’s workforce.
30
Acionista Majoritário
Majority Shareholder
Conselho de Direção
Board of Directors
Silvio Santos
Participações Ltda.
Centro de Serviços Compartilhados
Shared Services Center
Outras Participações Acionárias
Other Shareholders
TV Alphaville Sistema de TV
por Assinatura Ltda.
Divisão de Comunicações
Communications Division
Divisão de Comércio e Serviços
Commerce and Services Division
TVSBT Canal 4
de São Paulo S.A.
TV Socoraba Ltda.
TVSBT Canal 11
do Rio de Janeiro de Ltda.
TV Araçá - Sistema de
Comunicação Ltda.
TVSBT Canal 3
de Nova Friburgo Ltda.
TV Stúdios de Brasília S/C Ltda.
BF Utilidades
Domésticas Ltda.
BF PAR Utilidade
Domésticas Ltda.
Liderança Capitalização S.A.
Promolíder Promotora
de Vendas Ltda.
TVSBT Canal 5
de Porto Alegre S.A.
TV Stúdios de Jaú S.A.
TV Stúdios de
Ribeirão Preto S/C Ltda.
TVSBT Canal 5
de Belém S.A.
Sistema Brasileiro
de Comunicação Ltda.
Organograma das Empresas do Grupo Silvio Santos
Organizational Chart of the Companies with Silvio Santos Group
Centro Cultural Grupo Silvio Santos
Responsabilidade Social
Social Responsibility
Divisão Financeira
Finance Division
Banco Panamericano S.A.
Divisão de Novos Negócios
New Business Division
Negócios Imobiliários
Real Estate Business
Cosméticos e Produtos de Higiene Pessoal
Cosmetics and Personal Hygiene Products
Outros Negócios
Other Business
Panamericano Arrendamento
Mercantil S.A.
Sisan Empreendimentos
Imobiliários Ltda.
SSC Industrial S.A.
Hotel Jequitimar Ltda.
Panamericano Administradora
de Cartões de Crédito Ltda.
SPE – Oscar Freire
OpenView Empreendimentos
Imobiliários Ltda.
SSF Fomento Comercial Ltda.
SPE – Galeno de Almeida
Imobiliários Ltda.
Panamericano Distribuidora de
Títulos e Valores Mobiliários S.A.
Panamericano Prestadora
de Serviços S/C Ltda.
Panamericana de Seguros S.A.
Perícia Administradora e
Corretora de Seguros Ltda.
PANSEG Promoções
e Vendas Ltda.
Panamericano Administradora
de Consórcio Ltda.
Braspag Tecnologia
em Pagamento Ltda.
Panamericano.com Produtos
e Serviços Ltda.
SPE – Ricardo Baptista
Imobiliários Ltda.
SSC Comércio de Cosméticos e
Produtos de Higiene Pessoal Ltda.
32
Gestão Empresarial
Business Management
ACIONISTA MAJORITÁRIO
DIRETORES EXECUTIVOS
MAJORITY SHAREHOLDER
Senor Abravanel
EXECUTIVE DIRECTORS
Adalberto Savioli
André Street
Carlos Roberto Vilani
Cintia Abravanel
Daniela A. Beyruti
Décio Pedro Thomé
Edson Iuquishigue Kawano
Eduardo de Ávila Pinto Coelho
Eduardo Pontes
Eduardo Velucci
Elinton Bobrik
Gilberto Lupo
Guilherme Stoliar
Henrique Abravanel
José Francisco Queiroz
José Geraldo Dontal
José Maria Corsi
Jose Roberto dos Santos Maciel
Kuniharu Maeda
Lásaro do Carmo Jr.
Leon Abravanel Jr.
Luiz Augusto Teixeira de Carvalho Bruno
Luiz de Alarcon Jr.
Mario Tadami Seo
Maurício Bonafonte dos Santos
Meire Augusta Stuchi
Regina Lúcia Zacharias Aguiar
Roberto Dias Lima Franco
Sandra Regina Medeiros Braga
Wilson Roberto de Aro
DIRETOR-PRESIDENTE
CHIEF EXECUTIVE OFFICER
CONSELHO DE DIREÇÃO
BOARD OF DIRECTORS
Daniela A. Beyruti
Guilherme Stoliar
Henrique Abravanel
João Pedro Fassina
Jose Roberto dos Santos Maciel
Rafael Palladino
Wadico Waldir Bucchi
PRESIDENTE DO CONSELHO
CHAIRMAN OF THE BOARD
Gestão de riscos
RISK MANAGEMENT
A gestão de riscos ocupa um lugar de destaque na
governança corporativa do Grupo Silvio Santos. Em 2009,
o trabalho de auditoria externa independente foi estendido
a todas as suas empresas de maior porte. Com isso, foi
beneficiada a Política Corporativa de Auditoria Interna,
principal mecanismo de controle a serviço da gestão de
riscos em âmbito corporativo.
Risk management plays an important role in the
corporate governance of Silvio Santos Group. In 2009,
the independent external audit was extended to all major
companies with the Group. With this, the Internal Audit
Corporate Policy was benefited, which is the main control
mechanism of risk management in the corporate scope.
A missão da Política Corporativa de Auditoria Interna é
disponibilizar informações que permitam o efetivo controle
dos níveis de risco empresarial e financeiro e a remuneração
constante e segura do capital aplicado, por meio de pareceres,
cujos insumos são obtidos por meio do cruzamento das
informações fornecidas pelas auditorias internas e externas.
Com a extensão da auditoria externa às principais empresas
do Grupo, o comitê passa a contar com mais informações
para gerar relatórios ainda mais acurados sobre exposição a
riscos, qualidade dos controles internos e governança.
The mission of the Internal Audit Corporate Policy is to
provide information enabling effective control over the level
of risk – for the business, financial and steady and safe
return on capital invested –, through opinions, whose inputs
are obtained by cross-checking the information provided
by internal and external audits. With the extension of the
external audit to all major companies in the Group, the
comittee has additional information to produce even more
accurate reports on the exposure to risk, quality of internal
controls, and governance.
Código de Conduta Ética
Code of Ethical Conduct
Por acreditarem que não há gestão de riscos eficaz sem
compromisso com a ética – e norteadas pelo conjunto
dos seus princípios organizacionais –, as empresas
do Grupo Silvio Santos, assim como todos os seus
colaboradores, em quaisquer níveis, orientam-se pela
ética no relacionamento com todos os públicos direta ou
indiretamente envolvidos em nossos negócios.
By believing that there is no effective risk management
without commitment to ethics – and guided by the set of
its organizational principles –, the companies with Silvio
Santos Group, and all their employees, at any levels, are
guided by ethics in their relationship with all audiences,
directly or indirectly involved in our businesses.
Desde 2000, as diretrizes de conduta ética estão
consolidadas no Código de Conduta Ética do Grupo
Silvio Santos. Além da versão impressa, entregue a
todo novo colaborador no processo de integração e
constantemente divulgada nos canais de comunicação
interna das empresas do Grupo, o Código está disponível
no portal de informações corporativas, em versão
eletrônica, atualizada sempre que necessário.
Adicionalmente, está à disposição de todos os
colaboradores um endereço eletrônico interno para
o encaminhamento de demandas, o qual preserva a
confidencialidade do emissor da mensagem.
Since 2000, the guidelines for ethical conduct have
been consolidated in the Code of Ethical Conduct of
Silvio Santos Group. In addition to its printed version,
distributed to all new employees during their integration
process, and constantly disseminated in the internal
communication channels of the companies with the
Group, the Code is available at the corporate information
portal, in online version, updated whenever necessary.
Additionally, an internal electronic address is available to
all employees to submit their concerns, which preserve
the confidentiality of the reporting employee.
34
Negócios | Divisão Financeira
Business | Financial Division
Monique ajuda
seus clientes
a realizarem
planos,
projetos
e ideias.
Monique assists her clients with their plans, projects and ideas.
Monique Martins Moreno
Colaboradora do Banco PanAmericano
Employee, Banco PanAmericano
36
Divisão Financeira
Financial Division
O Banco PanAmericano lidera as empresas que compõem
a Divisão Financeira do Grupo Silvio Santos e ocupa, hoje,
a 16ª posição em volume de operações de crédito e a 21ª
entre os 100 maiores bancos do país, de acordo com a
revista Valor 1000. O Banco é reconhecido por oferecer um
amplo leque de soluções para o financiamento ao consumo
de pessoas físicas de médio e baixo poder aquisitivo, além
de diversas modalidades de seguros e consórcios, por meio
de suas controladas. Seus 2,1 milhões de clientes ativos e
outros 16,9 milhões de clientes cadastrados dispõem de
uma rede de atendimento presente em todos os estados
brasileiros, composta por 182 pontos de vendas exclusivos
e mais de 20 mil parceiros comerciais, que cobrem 85%
do território nacional. A carteira de crédito do Banco é
segmentada de acordo como o tamanho e a importância do
Produto Interno Bruto de cada região.
Banco PanAmericano leads the companies comprising
the Silvio Santos Group’ Financial Division, being 16th in
credit operation volume, and 21st among the country’s
leading banks, according to “Valor 1000” magazine. The
Bank is recognized for offering a wide range of solutions
for consumer financing of middle and low income
individuals, in addition to various forms of insurance and
consortia, through its affiliated companies. Its 2.1 million
active customers, and another 16.9 million registered
customers rely on an attention network located in all
Brazilian states, consisting of 182 exclusive points of sale,
and other 20 thousand business partners, covering 85%
of the country. The Bank’s credit portfolio is segmented
according to the size and importance of the Gross
Domestic Product (GDP) of each region.
Ampla rede de distribuição em locais estratégicos...
Wide distribution network in strategic locations…
...oferecendo capilaridade e presença nacional
… offering penetration and national presence
Norte
North
PIB 4,6%
GDP 4.6%
Pan 9%
Pan 9%
Nordeste
Northeast
PIB 13,1%
GDP 13.1%
Pan 16%
Pan 16%
Centro-oeste
Center-West
PIB 9,3%
Sudeste
GDP 9.3%
Southeast
Pan 12%
PIB 56,4%
Pan 12%
GDP 56.4%
Pan 52%
Pan 52%
Filiais e Promotoras
Branches and Promoters
PIB Participação Regional na Formação do Produto Interno Bruto
GDP Regional Participation in the Formation of the Gross Domestic Product
Pan Representatividade Regional na Carteira Total de Crédito
Pan Regional Representativeness in Total Credit Portfolio
Sul
South
PIB 16,6%
GDP 16.6%
Pan 11%
Pan 11%
38
Essa estrutura conta, ainda, com o apoio de mais de
500 posições de vendas no Call Center, que atendem
aproximadamente 2,1 milhões de ligações por mês.
This structure relies also on the support of over 500 sales
positions at the call-center, answering approximately 2.1
million calls per month.
Com uma tradição de mais de 40 anos no mercado
de financiamento ao consumo, o PanAmericano opera
linhas de crédito pessoal e financiamentos de material de
construção, veículos, eletroeletrônicos, eletrodomésticos,
informática, móveis e turismo, entre outros produtos.
Particularmente no segmento de financiamento a veículos
e empréstimos consignados, em que estão presentes
os grandes conglomerados financeiros nacionais, o
PanAmericano detém o 8º e o 12º maior portfólio,
respectivamente, de acordo com a revista Exame –
Melhores e Maiores (2009).
With a tradition of more than 40 years in the consumer
finance market, Banco PanAmericano operates personal
credit lines and financing of building materials, vehicles,
electronics, home appliances, computers, furniture and
tourism, among other items. Particularly in the segment of
vehicle financing and payroll-backed loans, in which the
largest financial conglomerates do business in the country,
Banco PanAmericano is ranked 8th and 12th in loans tied to
vehicles and in payroll-backed loans, respectively, according
to “Exame – Melhores e Maiores (2009)” magazine.
O total da carteira consolidada de crédito do Banco
cresceu 12,4% entre 2008 e 2009 e atingiu o montante
de R$ 9.974 milhões.
Da sua diversificada carteira de crédito fazem parte as
operações de cartões (Visa, Mastercard e private label),
que já contam com 12,1 milhões de plásticos emitidos.
The Bank’s total consolidated Portfolio grew by 12.4% from
2008 to 2009, to reach the amount of R$ 9,974 million.
Its diversified credit portfolio includes operations with cards
(Visa, Mastercard, and private label), which has over 12.1
million cards issued.
Divisão Financeira
Financial Division
Mix da Carteira
Portfolio Mix
5%
16%
Veículos
Consignação
Vehicles
Consignation
Crédito Pessoal
Leasing
Personal Credit
Leasing
Cartões
Middle Market e Outros
Cards
13%
Middle Market and Others
51%
Obs.: Desconsidera os Créditos Cedidos
Note: Transferred Credits not considered.
12%
3%
Cartões de Crédito (em Milhões)
Credit Cards (in Millions)
11,8
11,7
12,1
2,9
2,6
2,9
8,9
9,1
9,2
Private Label
4T08
3T09
4T09
Private Label
Visa/Mastercard
Visa/Mastercard
40
Por intermédio de suas controladas, atua também
nos segmentos de arrendamento mercantil, seguros e
consórcios. A PanAmericano Arrendamento Mercantil
oferece leasing de veículos, a PanAmericana de Seguros
opera nos segmentos de acidentes pessoais, prestamistas,
desemprego e danos pessoais (DPVAT), e a PanAmericano
Administradora de Consórcio oferece produtos que
propiciam a aquisição planejada de imóveis, automóveis,
motocicletas e microcomputadores.
Through its affiliates, the Bank also operates in
the segments of leasing, insurance and consortia.
Panamericano Arrendamento Mercantil offers vehicle
leasing; Panamericana de Seguros operates in the
segments of personal accidents, moneylenders,
unemployment, and personal damages (DPVAT); and
Panamericano Administradora de Consórcio offers products
that allow for the planned acquisition of real estate, vehicles,
motorcycles and microcomputers.
Pessoa Física
Pessoa Jurídica
Individuals
Corporations
Produtos
Serviços
Products
Services
Financeira
Leasing
Cartão
Seguros
Consórcio
Middle
Financial
Leasing
Cards
Insurance
Consortia
Middle
Crédito Pessoal
Veículos:
Veículos:
Visa
Acidentes
Pessoais
Veículos
Conta garantida
• Leves
Mastercard
Eletroeletrônicos
Desconto de
duplicatas
• Motos
Panclub
(Private Label)
Vehicles
Personal Credit
Vehicles:
Light
• Leves
Light
• Motos
Motorcycles
• Pesados
Motorcycles
Heavy
• Pesados
Visa
Personal Accidents
Mastercard
Panclub
(Private Label)
Desemprego
Unemployment
Prestamista
Moneylenders
Vehicles
Electro-electronics
Vida
Life
Heavy
Perda/Roubo
• Auto
Pan
CDC Lojista
Loss/Theft
Auto Pan CDC
to Store Owner
Imóveis
Real estate
Ensured account
Payment of
promissory bills
Capital de giro
Working capital
Antecipação de
recebíveis
Advancement of
receivables
Capacidade e Agilidade na Aprovação do Crédito
Capacity and Adroitness in Approving Credit
Consignado
Consignation
• Pública
• 50%
dos créditos aprovados sem intervenção humana (automatizado)
• 50% of credit approved with no human intervention (automated)
Public
• Aprovação
• INSS
• Approval of credit for vehicles in 20 minutes
Social Security
do crédito de veículos em 20 minutos
• Utilização de ferramentas de aprovação de crédito de última geração (sistema de scoring e captura de proposta na web)
• Use of last-generation credit approval tools (scoring system and web-based proposals)
Divisão Financeira
Financial Division
Excelentes Oportunidades de Cross Selling
Excellent Cross-Selling Opportunities
Financiamento
ao Consumo
Cartões de
Crédito
Consumer Finance
Credit Cards
2,1 milhões de
clientes pagantes
12,1 milhões de cartões
3,1 milhões de apólices
2.1 million paying
customers
12.1 million cards
3.1 million policies
Seguros
Insurance
Média de 3 produtos por cliente
Average of 3 products per customer
A diversificação de atividades faz parte da estratégia de
fortalecer o seu relacionamento com os clientes, permitindo
que cada cliente adquira uma média de três produtos com
a marca PanAmericano. As soluções para as necessidades
financeiras dos clientes colaboram, ainda, para o
crescimento planejado e sustentado, além de reduzirem
o risco de crédito.
The diversification of activities is part of the strategy to
strengthen its relationship with customers, allowing each
customer to purchase an average of three PanAmericano
branded products. The solutions to the financial needs of
customers contribute also for planned, sustainade growth,
in addition to reducing credit risk.
42
Como estratégia de negócio, o PanAmericano possui uma
diversificada carteira de captações. Em 31 de dezembro
de 2009, os depósitos a prazo (CDB) e os depósitos
a prazo com garantia especial (DPGE) respondiam
por 43,5%; as cessões de crédito a outras instituições
financeiras, por 12,2%; as captações por meio de Fundos
de Investimento em Direitos Creditórios (FIDCs), por 19,4%;
e as demais fontes de recursos, por 24,9% da carteira total
de captações.
As a business strategy, PanAmericano has a diversified
Portfolio of Funding. As of December 31, 2009, time
deposits (CBD) and DPGE accounted for 43.5%, credit
transfer to other financial institutions 12.2%, funding
through FIDCs 19.4%, and other sources of funds 24.9%
of the Funding Total Portfolio.
Fontes de Captação
Funding Sources
1,3%
Outros Depósitos – Consolidação FIDCs
Other Deposits – Consolidation FIDCs
3,6%
7,7%
Depósitos a Prazo
19,4%
Time Deposits
Cessões de Crédito a Outras Inst. Financeiras
Credit Transfers to Other Financial Institutions
9,6%
Debêntures
Debentures
2,7%
Emissão Externa e Div. Subordinada
External Issuance and Subordinate Debt
12,2%
Recursos Empréstimo Leasing
43,5%
Resources Loan Leasing
Depósitos Interfinanceiros
Interbank Deposits
Outros
Others
Total Captação R$ 9.771,4
Total Funding: R$ 9,771.4
Sede do Banco PanAmericano
na Avenida Paulista, São Paulo
Banco Panamericano
headquarters at Paulista
Avenue, Sao Paulo
44
GOVERNANÇA CORPORATIVA
CORPORATE GOVERNANCE
O Banco PanAmericano aderiu ao Nível I de Governança
Corporativa da BM&FBovespa. O controle interno é
compartilhado entre o Conselho de Administração, o
Conselho Fiscal e o Comitê de Auditoria, apoiados pelas
áreas de Compliance, Controladoria, Security Officer,
Processos, Auditoria e Ouvidoria.
Banco PanAmericano adhered to Level I BM&FBovespa
Corporate Governance. The internal control is shared
by the Administrative Council, the Fiscal Council and the
Audit Committee, supported by the areas of Compliance,
Controllership, Security Officer, Processes, Audit and
Ombudsmanship.
Conselho de Administração
Administrative Council
O Conselho de Administração do Banco PanAmericano é
composto por sete integrantes , sendo dois independentes,
todos eleitos em Assembleia Geral, com mandato de três
anos e possibilidade de uma reeleição.
Banco PanAmericano’s Administrative Council is comprised
of seven members, two of them are independent members,
all elected by the General Assembly, for three-year terms,
with one reelection allowed.
Conselho Fiscal
Fiscal Council
O Conselho Fiscal é o órgão mais recente, instalado na
Assembleia Geral Ordinária e Extraordinária (AGO/E)
de 30 de abril de 2009, homologado pelo Banco Central
em 22 de junho de 2009. O Conselho é composto por três
membros e três suplentes, cujas posses foram efetivadas
em 24 de junho de 2009.
The Fiscal Council was established recently, by the General
Assembly of April 30, 2009, certified by the Brazilian Central
Bank on June 22, 2009. The Council is comprised of three
members and three alternates, effective June 24, 2009.
Comitê de Auditoria
O Comitê de Auditoria é composto por um conselheiro
independente e dois membros externos, eleitos pelo
Conselho de Administração, após a homologação de seus
nomes pelo Banco Central, para mandatos de dois anos,
prorrogáveis até o limite de cinco anos.
Para mais informações sobre governança acesse
www.panamericano.com.br.
Audit Committee
The Audit Committee is composed of an independent
councilor and two external members, elected by the
Administrative Council, after the approval of their names by
the Central Bank for two-year terms, extendable up to a
maximum of five years.
For additional information on Governance,
visit www.panamericano.com.br.
Divisão Financeira
Financial Division
CONTROLE E GERENCIAMENTO DE RISCOS
CONTROL AND RISK MANAGEMENT
No curso normal das suas operações, o Banco
PanAmericano está exposto aos vários riscos inerentes à
atividade bancária. Os mais significativos são o risco de
mercado, o risco de crédito, o risco de liquidez e o risco
operacional. O gerenciamento desses riscos é um processo
contínuo, que envolve diferentes níveis hierárquicos do
Banco e abrange um conjunto de políticas e estratégias.
In its normal course of action, Banco PanAmericano is
exposed to a number of risks inherent to the banking
activity. The most significant risks are market risk, liquidity
risk, and operational risk. The management of such risks
is an ongoing process, involving different hierarchical levels
at the bank, and comprehends a number of policies and
strategies.
Um comitê composto por representantes das diretorias de
Crédito e Cobrança, Comercial, Operacional, de Seguros,
de Consórcio, de Cartões, Controladoria, e Auditoria, além
de convidados, é responsável pelo acompanhamento
permanente e pelas decisões quanto ao grau de exposição
aos riscos do PanAmericano.
A committee, consisting of representatives from the
areas of Credit and Collection; Commercial; Operational;
Insurance; Consortia; Cards; Controllership; Audit,
in addition to guests, is responsible for the ongoing
supervision and for decision-making regarding the degree of
risk exposure by PanAmericano.
Para mais informações sobre gestão de riscos acesse
www.panamericano.com.br
For additional information on Risk Management, visit
www.panamericano.com.br
Soluções adequadas às
necessidades dos clientes
reduzem os riscos de crédito
Solutions tailored to customer
needs reduce credit risks
46
RISCO DE CRÉDITO
CREDIT RISK
O Banco utiliza modelos de credit e behaviour scoring para
a definição do volume de concessão de crédito e a fixação
de limites para cada um de seus clientes, diferenciando as
políticas de crédito e taxas de financiamento conforme o
risco definido em cada caso. Os processos de decisões
automáticos aprovam ou rejeitam aproximadamente 50%
de todas as propostas de empréstimos e financiamentos,
conferindo agilidade, segurança e economia de custos ao
processo decisório.
The Bank makes use of models of credit and behavior
scoring to determine the volume of credit extension and to
set limits for individual customers, differentiating the credit
policies and finance rates according to the risk as defined
in each case. The processes of automatic decision-making
approve or reject approximately 50% of all proposals for
loans and financing, thus ensuring adroitness, safety and
savings to the decision-making process.
RATINGS
RATINGS
O Banco PanAmericano é regularmente avaliado por
analistas de investimentos e de crédito. As avaliações de
risco de crédito do PanAmericano efetuadas por agências
de rating qualificam o Banco como investment grade
e estão assim demonstradas:
Banco PanAmericano is regularly assessed by investment
and credit analysts. The assessments of credit risk at
PanAmericano, made by rating agencies, qualify the Bank
as investment grade, as shown below:
Agência
Classificação
Classificação Internacional
Moody’s Investors Service
A1.Br
Ba2
Fitch Ratings
BBB+(bra)
-
Agency
Riskbank
Rating
Baixo risco para curto prazo
Low risk for short term
Internacional Rating
-
Austin Rating
A
-
LF Rating
A
-
Outlook
Positiva
Positive
Positiva
Positive
Positiva
Positive
Estável
Stable
Divisão Financeira
Financial Division
DESTAQUES DO ANO
HIGHLIGHTS OF THE YEAR
Caixapar
Caixapar
Em 1° de dezembro de 2009, os acionistas controladores
do Banco PanAmericano S.A. celebraram contrato de
compra e venda de ações com a Caixa Participações S.A.
(Caixapar), subsidiária da Caixa Econômica Federal, pelo
qual a Caixapar passará a deter participação equivalente a
aproximadamente 49% do capital social votante e 20% do
capital não votante do Banco PanAmericano, resultando em
uma participação total de aproximadamente 35% do capital
social. A concretização da operação está em fase final de
aprovação pelo Banco Central.
On December 1st, 2009, the Controlling Shareholders with
Banco PanAmericano S.A. entered into a stock purchase
and sale agreement with Caixa Participações S.A. –
CAIXAPAR, subsidiary of Caixa Econômica Federal, through
which Caixapar will hold a share equivalent to approximately
49% of voting capital stock and 20% of non-voting capital
stock of Banco PanAmericano, resulting in a total share of
approximately 35% of the social capital. The operation is in
the final approval process by the Brazilian Central Bank.
Ampla oferta de soluções
em crédito pessoal
Wide offer of solutions
in personal credit
48
A operação também envolveu a assinatura de um Acordo
de Acionistas entre a Caixapar e o Grupo Silvio Santos,
para regular os direitos das partes na qualidade de
acionistas do Banco PanAmericano, o qual conferiu à
Caixapar o direito de indicar número de membros para
o Conselho de Administração do Banco PanAmericano
igual ao indicado pelo Grupo Silvio Santos. Foi celebrado,
ainda, um Acordo Operacional entre a Caixa e o Banco
PanAmericano, para regular a distribuição de produtos e
serviços financeiros das partes, utilizando seus respectivos
canais de distribuição.
The operation also involved the signing of a Shareholders’
Agreement between Caixapar and Silvio Santos Group
to regulate the parties’ rights as shareholders of Banco
PanAmericano, which granted Caixapar the right to nominate
an equal number of members to the Administrative Council
of Banco PanAmericano as those nominated by Silvio
Santos Group. An Operational Agreement was also entered
into by Caixa and Banco PanAmericano, to regulate the
distribution of financial products and services of the parties,
making use of their respective distribution channels.
Grupo Silvio Santos
BF Utilidades Domésticas Ltda.
Liderança e Capitalização S.A.
Silvio Santos Participações Ltda.
Caixapar
Free Float
0,37%
24,96%
12,31%
36,56%
25,80%
99,97%
98,75%
Panamericana de Seguros S.A.
Panamericano Arrendamento Mercantil S.A.
78,99%
21,01%
Panamericano Administradora de Consórcio Ltda.
Divisão Financeira
Financial Division
Middle Market
Middle Market
Outro fato importante no ano foi a entrada do
PanAmericano no segmento de middle market, no qual
passou a oferecer soluções financeiras para médias
e grandes empresas. Essas soluções vão desde a
antecipação de direitos de créditos até operações mais
estruturadas, com produtos e serviços adequados às
necessidades das organizações, como capital de giro,
antecipação de recebíveis, operações com domicílio
bancário e direitos creditórios, entre outros.
Another important fact in the year was PanAmericano
entering the middle market segment, to start offering
financial solutions to medium and large businesses. These
solutions range from the advancement of credit rights to
more structured transactions, with products and services
tailored to the needs of organizations, such as working
capital, advancement of receivables, operations with
banking domicile and credit rights, among others.
O ingresso no middle market representa oportunidade
de negócios em um mercado até então inexplorado, que
apresenta taxa de crescimento potencial maior que a
esperada para o mercado de empréstimos e financiamentos
a pessoas físicas nos próximos anos. A estratégia de
ampliar a carteira comercial não desvia, contudo, a atenção
das operações de varejo, que continuarão sendo o foco
principal do Banco.
Captação Externa
Em outubro de 2009, o Banco PanAmericano efetuou
com sucesso uma nova emissão de Eurobonds, com
prazo de três anos, no valor de US$ 200 milhões. Essa foi
a maior oferta de um banco médio brasileiro em 2009 e
representou o retorno do Banco PanAmericano ao mercado
de captações internacionais. Os recursos estão sendo
utilizados para financiar a carteira de crédito ao consumo do
Banco PanAmericano.
Braspag
Por fim, merece destaque a compra da Braspag, maior
empresa de transações eletrônicas do Brasil, especializada
em soluções de pagamentos por meio de cartão de crédito,
débito, boleto e financiamento para sites de comércio
eletrônico. A aquisição, efetuada indiretamente pela
Silvio Santos Participações Ltda., faz parte da estratégia
do Grupo Silvio Santos de incrementar as transações
feitas pela Internet e contribuirá para elevar a gama de
serviços oferecidos pelo Banco PanAmericano e por suas
subsidiárias.
The entrance to the middle market represents a business
opportunity in a market hitherto unexploited, presenting
potential growth rate higher than that which is expected
for the market of loans and financing to individuals in
the coming years. However, the strategy to expand the
commercial portfolio will not distract the bank’s attention
from retail operations that will continue to be its main focus.
External Funding
In October 2009, Banco PanAmericano successfully
completed a new issue of Eurobonds maturing in three
years, worth US$ 200 million. This was the largest offer by
a mid-sized Brazilian bank in 2009, and represented the
return of Banco PanAmericano to the market of international
funding. The resources are used to finance the portfolio of
consumer credit with Banco PanAmericano.
Braspag
Finally, deserving highlight is the acquisition of Braspag,
Brazil’s largest company in electronic transactions,
specializing in payment solutions through credit and debit
cards, bank slips and finance to e-commerce websites.
The acquisition, carried out indirectly by Silvio Santos
Participações Ltda., is part of Silvio Santos Group’ strategy
to increment transactions made over the internet, and will
contribute to increase the range of services offered by
Banco PanAmericano and its affiliates.
50
Negócios | Divisão de Comunicações
Business | Communications Division
Dona Amália
em um dia
de alegria.
Mrs. Amália in a day of joy.
Amália Frotta Putini (ao centro) (center)
Telespectadora do SBT
SBT TV viewer
52
O Sistema Brasileiro de Televisão (SBT), rede de televisão
aberta que congrega as empresas da Divisão de
Comunicações do Grupo Silvio Santos, disputa, atualmente,
o 2º lugar de audiência nacional, com sua cobertura de
182 milhões de telespectadores – ou cerca de 98% dos
domicílios brasileiros.
A rede é composta por 107 emissoras, sendo oito próprias
e 99 afiliadas, que retransmitem o sinal do SBT para 4.816
municípios, o que corresponde à cobertura de 97% do
território nacional.
Sistema Brasileiro de Televisão (SBT), a television network
that brings together companies in the Communications
Division of Silvio Santos Group, runs for 2nd place in the
country by covering 182 million viewers – or about 98% of
Brazilian households.
The network consists of 107 local TV channels - 8 whollyowned and 99 affiliates, which broadcast the SBT signal to
4,816 municipalities, corresponding to 97% of the country.
Mais de 100 emissoras compõem o Sistema Brasileiro de Televisão (SBT)
More than 100 stations comprising the Sistema Brasileiro de Televisão (SBT)
Geradora Próprias Own Broadcasters
SBT São Paulo – São Paulo
SBT Centro-Oeste Paulista – Jaú
SBT Ribeirão Preto – Ribeirão Preto
SBT São José dos Campos – São José dos Campos
SBT Brasília – Brasília
SBT Belém – Belém
SBT Rio de Janeiro – Rio de Janeiro
SBT Nova Friburgo – Nova Friburgo
SBT Porto Alegre – Porto Alegre
Emissoras Afiliadas Affiliated Channels
Acre
TV Juruá – Cruzeiro do Sul
TV Rio Branco – Rio Branco
Amapá
TV Amazônia – Macapá
TV Ferreira Gomes – Ferreira Gomes
TV Jari – Laranjal do Jari
Geradoras do SBT
Own Broadcasters
Emissoras Afiliadas
Affiliated Channels
Amazonas
TV Manaus – Manaus
TV Manaus – Tefé
TV Manaus – Coari
TV Manaus – Parintins
Bahia
TV Aratu – Salvador
Conta com toda a estrutura do Complexo Anhanguera,
quarto maior conglomerado de estúdios de criação e
produção da América Latina, instalado numa área de 231
mil m², na cidade de Osasco (SP), por onde circulam mais
de 40 mil pessoas por mês. Em 2009, foram produzidas
mais de 3.900 horas de programação de conteúdo
nacional, entre programas jornalísticos, novelas, reality
shows, programas de auditório, infantis etc. Além da
programação própria, o SBT abre sua grade para que
afiliadas exibam programas locais.
It relies on the structure of Anhanguera Complex, Latin
America’s fourth largest conglomerate of creation and
production studios, installed in a 231-thousand-sqm area
in the city of Osasco - SP, where over 40 thousand people
circulate every month. More than 3,900 hours of national TV
contents were produced in 2009, including news programs,
soap operas, reality shows, talk shows, children’s, etc. In
addition to its own programming, SBT opens up its grid for
affiliates to insert local shows.
Ceará
TV Jangadeiro – Fortaleza
TV Montes Claros – Alenquer
TV Ouro Verde – Paragominas
TV Rondon – Rondon do Pará
TV Tapajoara – Itaituba
TV Tucumã – Tucumã
TV Vale do Xingu – Altamira
TV Xingu – São Félix do Xingu
TV São Miguel – São Miguel do Gumá
TV Mocajubense – Mocajuba
TV Salinópolis – Salinópolis
Espírito Santo
Rede Tribuna – Vitória
Rede Tribuna – Cachoeira do Itapemirim
Goiás
TV Serra Dourada – Goiânia
Maranhão
TV Difusora – São Luís
TV Difusora Sul – Imperatriz
Mato Grosso
TV Rondon – Cuiabá
TV Rondon – Rondonópolis
TV Centro-Oeste – Barra do Garças
TV Centro-Oeste – Pontes e Lacerda
TV Descalvados – Cáceres
TV Real – Campo Verde
TV Mutum – Nova Mutum
TV Nortão – Alta Floresta
TV Ourominas – Matupá
TV Nova Xavantina – Nova Xavantina
TV Cidade – Sinop
TV Cidade Sorriso – Sorriso
TV Tropical – Colíder
TV Tangará – Tangará da Serra
TV Conquista – Lucas do Rio Verde
TV Cidade Vale São Lourenço – Jaciara
Mato Grosso do Sul
TV Campo Grande – Campo Grande
TV Rio Brilhante – Rio Brilhante
Minas Gerais
TV Alterosa – Belo Horizonte
TV Alterosa – Divinópolis
TV Alterosa – Juiz de Fora
TV Alterosa do Sul – Varginha
TV Alterosa Interior – Interior
TV Vitoriosa – Ituiutaba
TV Vitoriosa – Uberlândia
Pará
TV Xinguara – Xinguara
Amazônia TV – Paraupebas
TV Bragança – Bragança
TV Capanema – Capanema
TV Castanhal – Castanhal
TV Eldorado – Marabá
TV Abaetetuba – Abaetetuba
TV Bagre – Bagre
TV Redenção – Redenção
TV Floresta – Tucuruí
TV Ideal – Vigia
TV Ponta Negra – Juruti
TV Ponta Negra – Mojuí dos Campos
TV Ponta Negra – Óbidos
TV Ponta Negra – Oriximiná
TV Ponta Negra – Santarém
TV Ponta Negra – Terra Santa
Paraná
TV Cidade – Londrina
TV Iguaçu – Curitiba
TV Naipi – Foz do Iguaçu
TV Naipi – Cascavel
TV Tibagi – Apucarana
TV Tibagi – Maringá
TV Iguaçu – Paranaguá
Paraíba
TV Borborema – Campina Grande
TV Tambaú – João Pessoa
Pernambuco
TV Jornal – Caruaru
TV Jornal – Recife
Piauí
TV Cidade Verde – Teresina
Rio Grande do Norte
TV Ponta Negra – Natal
TV Ponta Negra – Mossoró
Rondônia
TV Allamanda – Porto Velho
TV Allamanda – Cacoal
TV Allamanda – Ji-Paraná
TV Allamanda – Vilhena
TV Allamanda – Ariquemes
TV Jaru – Jaru
Roraima
TV Tropical – Boa Vista
São Paulo
TV Interior – Araçatuba
TV Sorocaba – Sorocaba
TV Brasil – Campinas
TV Brasil – Santos
Santa Catarina
TV Lages – Lages
Tocantins
TV Araguaína – Araguaína
TV Serra do Carmo – Palmas
TV Gurupi – Gurupi
TV Porto – Porto Nacional
54
São cinco horas diárias de programação, com
aproximadamente 300 programas produzidos e
exibidos, e mais de 400 eventos cobertos e transmitidos,
regionalmente, pelas afiliadas do SBT, nos diversos
estados do Brasil.
Nesse contexto, o jornalismo de prestação de serviços
tem alcançado posição de destaque, com reportagens
que não só atingem bons índices de audiência, como
também contribuem para a solução de problemas das
comunidades.
Além da programação nacional e regional, o SBT também
conta, em sua grade de programação, com filmes e
programas adquiridos nos Estados Unidos, na Holanda,
na Inglaterra, no Japão e no México. Essa programação
diversificada, aliada aos investimentos na contratação
e manutenção de apresentadores, jornalistas e atores
de projeção nacional, faz com que o SBT receba
o reconhecimento do telespectador e do mercado
anunciante, o que fortalece ainda mais a sua posição
no mercado televisivo.
They account for 5 hours a day, with approximately 300
shows produced and aired, and over 400 events covered
and broadcast, regionally, by the affiliates, in many
states of Brazil.
In this context, news programs intended for service
provision have achieved a prominent position, with reports
that not only attract good audiences, but also contribute to
solving community problems.
In addition to national and regional TV shows, SBT
also presents movies and other shows acquired in the
USA, Netherlands, UK, Japan and Mexico. This varied
programming, coupled with investments in hiring and
retaining distinguished TV announcers, journalists and
actors, makes SBT to be highly recognized by viewers
and advertisers alike, which further strengthens its position
in the TV market.
O apresentador Silvio Santos
comanda uma das atrações
da programação do SBT
Silvio Santos hosts a show
on SBT’s programming
DESTAQUES DO ANO
No ano de 2009, o SBT intensificou seus investimentos em
jornalismo e teledramaturgia, segmentos de conteúdo que
mais atraem o interesse do mercado anunciante. Parcerias
internacionais foram fortalecidas e, em virtude do alto
potencial de interesse do telespectador, foram adquiridos
filmes e séries de sucesso.
In 2009, SBT intensified investments in journalism and
television drama, the segments of content that are more
attractive to advertisers. International partnerships were
reinforced, and, due to their potential to attract viewers,
films and successful TV series were acquired.
Destaca-se, ainda, o investimento contínuo em todo o
parque de produção em alta definição, em linha com
os parâmetros de excelência no setor e possibilitando o
avanço e a ampliação de sua presença digital, assim como
da convergência de mídias, de forma a aumentar o impacto
e o alcance da rede.
Also deserving highlight is the continuous investment
throughout the entire high-definition content production,
in line with the parameters of excellence in the industry,
and enabling the advancement and expansion of its digital
presence, as well as media convergence, in order to
increase the impact and reach of the network.
56
PRODUÇÃO
PRODUCTION
O ano de 2009 foi marcado por inúmeras conquistas,
com destaque para a contratação de grandes estrelas: a
apresentadora Eliana, que estreou o programa que leva seu
nome; o publicitário Roberto Justus, com o seu
1 contra 100; e o biólogo Richard Rasmussen, com
Aventura Selvagem. Destaque também para os programas
Qual é o seu Talento? e Esquadrão da Moda, que a cada
dia se consolidam entre o público brasileiro.
The year 2009 was marked by a number of achievements,
which included signing great TV stars: anchor Eliana, who
hosts a show by her name; publicist Roberto Justus, with
his show “1 contra 100”; and biologist Richard Rasmussen,
with his “Aventura Selvagem”. We should mention also
the TV shows “Qual é o seu Talento?” and “Esquadrão
da Moda”, which are increasingly consolidated with the
Brazilian audience.
O crescimento na área de teledramaturgia, iniciado no final
do ano de 2008, com a produção de Revelação, fortaleceu-se ainda mais no ano de 2009, com a novela Vende-se um
Véu de Noiva, adaptação de Iris Abravanel baseada na obra
homônima de Janete Clair.
Started at the end of 2008, the drama area was further
developed with the production of “Revelação”, and was
even strengthened in 2009 with the soap opera “Vende-se
um Véu de Noiva”, adapted by Iris Abravanel based on a
homonymous work by Janete Clair.
Em franca ascensão, novos investimentos foram realizados,
quando da produção de Uma Rosa com Amor, novela que
conta com um elenco consagrado – Betty Faria, Isadora
Ribeiro, Edney Giovenazzi, Lúcia Alves, Etty Fraser, Toni
Garrido, Mônica Carvalho, Luciana Vendramini, Clarisse
Abujanra – e infraestrutura de última geração – uma cidade
cenográfica e 11 cenários especialmente construídos para a
gravação dessa novela.
Growing fast, new investments were made with the
production of “Uma Rosa com Amor”, a soap opera
featuring famous cast members such as Betty Faria, Isadora
Ribeiro, Edney Giovenazzi, Lúcia Alves, Etty Fraser, Toni
Garrido, Mônica Carvalho, Luciana Vendramini, Clarisse
Abujanra, leading-edge infrastructure, a scenic city, and
11 scenes especially built for shooting the drama.
Entrada do CDT da
Anhanguera, em
Osasco, São Paulo
Main entrance, CDT
Anhanguera, in
Osasco, Sao Paulo
O núcleo de jornalismo também recebeu investimentos,
que se traduziram na contratação de jornalistas de
peso e credibilidade no mercado: Rodolpho Gamberini
e Roberto Cabrini. Destacam-se, ainda, a estreia do
Boletim de Ocorrências, apresentado pela jornalista
Joyce Ribeiro; a alteração no SBT Brasil, que passou
a ser apresentado por Carlos Nascimento e Karyn
Bravo; e, por fim, o SBT Manhã, que, com uma edição
diferenciada, tem atraído o telespectador em um horário
com pouca oferta de jornalismo.
The journalism nucleus also received investments
translated into signing famous journalists with high
credibility in the market: Rodolpho Gamberini and Roberto
Cabrini. Highlighting goes to the debut of “Boletim de
Ocorrências”, hosted by journalist Joyce Ribeiro; changes
in “SBT Brasil” news program, now anchored by Carlos
Nascimento and Karyn Bravo and, finally, “SBT Manhã”,
which – with a differentiated edition – has been attracting
viewers in a time frame when there is little journalism offer.
Programação internacional
INTERNATIONAL PROGRAMMING
O SBT possui contrato com os principais estúdios do
mercado mundial: Beta Film, Buena Vista (Disney), CBS,
Dori Media Group, Edemol, HBO, Logos, MGM, New Star,
Outright, Powercorp, Reveille Productions, Show Time,
Sogem (Sociedad General de Escritores de Mexico),
Sony, South Star, Televisa, Toei Animation, TBS (Tokyo
Broadcasting System), Universal e Warner.
SBT has entered agreements with major studios
worldwide: Beta Film, Buena Vista (Disney), CBS, Dori
Media Group, Edemol, HBO, Logos, MGM, New Star,
Outright, Powercorp, Reveille Productions, Show Time,
Sogem (Sociedad General de Escritores de Mexico),
Sony, South Star, Televisa, Toei Animation, TBS (Tokyo
Broadcasting System), Universal and Warner.
58
PRESENÇA DIGITAL
DIGITAL PRESENCE
A evolução da presença digital no SBT foi um dos grandes
destaques do ano. Em 2009, seu site foi inteiramente
reformulado e passou a receber mais de 3,5 milhões de
visitantes únicos por mês. Após a reformulação, o site permite
ao internauta participar de chats bate-papo e de programas
em tempo real, assistir a vídeos on-demand e ainda se
cadastrar para receber conteúdo exclusivo via SMS.
The evolution of SBT’s digital presence was a major highlight
in the year. In 2009, its website was entirely remodeled to
receive over 3.5 million unique visitors a month. After the
change, the website allows internet users to chat; to take a
part in TV shows in real time; to watch videos “on-demand”;
and to register for receiving exclusive contents via SMS.
Aumento de 22% no tráfego do site, em relação ao ano anterior.
Increase of 22% in the website traffic, compared to the previous year
100 milhões de mensagens SMS por mês.
100 million SMS messages per month
75 mil seguidores no Twitter.
75 thousand followers (Twitter)
Mailing com mais de 3 milhões de assinantes.
Mailing with over 3 million subscribers
2 milhões de assinantes de produtos por canal de voz.
2 million subscribers for products through voice channel
TECNOLOGIA
TECHNOLOGY
Em 2009, o SBT deu continuidade à política de investimentos
na modernização de sua infraestrutura, rumo à digitalização. A
transmissão digital chegou às regiões metropolitanas de São
Paulo, Rio de Janeiro e Brasília, através de emissoras próprias
do Grupo Silvio Santos, e a várias outras praças, através de
emissoras afiliadas que compõem a rede: TV Cidade Verde,
no Piauí; TV Jornal, em Pernambuco; TV Jangadeiro, no
Ceará; TV Aratu, na Bahia; TV Alterosa, em Belo Horizonte; e
TV Sorocaba, em São Paulo.
In 2009, SBT continued its policy to invest in modernization
of its infrastructure, towards digitalization. Digital
broadcasting reaches the metropolitan regions of Sao Paulo,
Rio de Janeiro and Brasília, through Silvio Santos Group
own channels; and several other places through affiliated
channels which are part of the network: TV Cidade Verde, in
Piauí; TV Jornal, in Pernambuco; TV Jangadeiro, in Ceará;
TV Aratu, in Bahia; TV Alterosa, in Belo Horizonte; and TV
Sorocaba, in Sao Paulo.
Investimentos em inovação têm garantido posições de
destaque para a rede. O SBT é a única televisão a manter
no sinal digital uma aplicação interativa de 24 horas: um
guia de programação, com informações completas sobre os
programas, como horário de exibição, sinopse e duração,
além de serviços com as últimas notícias do Brasil e do
mundo, previsão do tempo, etc.
Investment in innovation has ensured distinguished positions
for the network. SBT is the only TV network to keep a 24hour interactive application in its digital signal: a TV guide,
with full information on the programs, such as schedule,
synopsis and length, as well as a service for domestic and
international breaking news, weather forecast, etc.
Estúdios do SBT no
Complexo Anhanguera
SBT studios at
Anhanguera Complex
60
Negócios | Divisão de Comércio e Serviços
Business | Commerce and Services Division
A Talita,
a Bianca
e o acesso
aos bens
de consumo.
Talita, Bianca and access to
consumer goods.
Talita de Almeida Pardinho e sua filha Bianca
Talita de Almeida Pardinho and her daughter Bianca
Cliente do Baú da Felicidade Crediário
Customer, Baú da Felicidade Crediário
62
A Divisão de Comércio e Serviços (DCS) é composta pela
BF Utilidades Domésticas, que reúne todas as operações
da marca Baú da Felicidade, pela Liderança Capitalização,
cujo principal produto é a Tele Sena, e pela Promolíder,
produtora de vídeo responsável pelas campanhas das
marcas Baú e Tele Sena.
The Division of Commerce and Services (DCS) is comprised
of BF Utilidades Domésticas, which includes all operations
under the Baú da Felicidade brand name; of Liderança
Capitalização, whose main product is Tele Sena; and of
Promolíder, video production company responsible for Baú
and Tele Sena brand campaigns.
A marca Baú da Felicidade tem um significado especial para
o Grupo Silvio Santos: foi ela que, em 1958, deu origem ao
hoje conglomerado de negócios do Grupo e é um dos seus
patrimônios intangíveis de maior valor.
The Baú da Felicidade brand name has a special meaning
for Silvio Santos Group: in 1958 it gave rise to today’s
business conglomerate of the Group and is one of its most
valuable intangible assets.
As operações com a marca Baú da Felicidade estão
estruturadas em duas frentes: no varejo, estão as Lojas Baú
da Felicidade Crediário, que, desde 2006, ampliaram o acesso
dos brasileiros de menor poder aquisitivo ao consumo de bens
duráveis; no atacado, em 2009, tiveram início as operações
do Baú da Felicidade Atacado, voltadas para pequenos e
médios varejistas que, por seu porte, não conseguem viabilizar
negociação diretamente com as fábricas.
The operations under the Baú da Felicidade brand name are
structured in two fronts: in retail, which, since 2006, Baú da
Felicidade Crediário stores have expanded access of lowerincome Brazilians to consumption of durable goods. In the
wholesale, the operations of Baú da Felicidade Atacado
were started in 2009, intended for small and mid-size
retailers, which, due to their size, have no bargaining power
directly with manufacturers.
As Lojas Baú da Felicidade Crediário estão presentes nos
estados de São Paulo, Paraná e Minas Gerais, com uma
rede de 127 lojas, por onde circulam mensalmente mais
de 30 mil clientes – principalmente das classes C, D e E –,
que levam para casa cerca de 50 mil produtos por mês. A
operação conta, ainda, com dois centros de distribuição
próprios – um em São Paulo, na cidade de Osasco,
localizado na Rodovia Anhanguera, com 10 mil m2, onde
são processados e expedidos em média 12 mil pedidos por
mês, e outro em Maringá, no Paraná, com 7,5 mil m2.
Baú da Felicidade Crediário stores are located in the states
of Sao Paulo, Paraná and Minas Gerais, with a chain of 127
stores, receiving over 30 thousand customers per month
– especially from social classes C, D and E, – which take
home about 50 thousand items per month. The operation
also relies on two wholly-owned distribution centers, one
in Sao Paulo, in the city of Osasco, located by Anhangüera
Highway, with 10 thousand sqm, where average 12
thousand orders are processed and shipped per month, and
another in Maringá, state of Paraná, with 7.5 thousand sqm.
A Liderança Capitalização foi integrada ao GSS em 1975,
e sua história está ligada ao seu principal produto: a Tele
Sena, o título de capitalização mais vendido do Brasil. A
Tele Sena é um título de pagamento único, no valor de
R$ 6,00, em que 50% do investimento pode ser resgatado
após um ano, com juros e correção monetária. Além
disso, durante a vigência do contrato, o portador do título
concorre a premiações, que fazem o sucesso da Tele Sena.
Liderança Capitalização became part of GSS in 1975, and
its history is connected to its main product: Tele Sena, the
best-selling Brazilian capitalization bond. Tele Sena is a onetime payment bond, at the value of R$ 6.00, of which 50%
of the invested amount can be redeemed after one year,
with interests and indexation. In addition, during the term
of the contract, the bearer is eligible for prizes, making the
success of Tele Sena.
Mais de 30 mil clientes circulam
diariamente nas lojas do Baú
Over 30 thousand customers
visit Baú stores every day
2,45 bilhões de títulos da Tele Sena comercializados desde 1991.
Destes, 54 milhões só em 2009.
2.45 billion Tele Sena bonds marketed since 1991, with 54 million sold
in 2009 alone.
Mais de 16 mil pontos de venda, entre casas lotéricas e agências dos Correios.
Over 16 thousand points of sale, including lottery outlets and post offices.
Já realizou os sonhos de mais de 2 milhões de brasileiros.
They have made the dreams of over 2 million Brazilians come true.
Em 2009, distribuição de R$
14,235 milhões em prêmios,
para mais de 176 mil clientes.
In 2009, R$ 14.235 million in prizes distributed to over 176 thousand
customers.
64
DESTAQUES DO ANO
Lojas Baú da Felicidade Crediário
Baú da Felicidade Crediário Stores
O principal destaque da operação da Divisão de Comércio
e Serviços, em 2009, foi a expansão da operação de
varejo da marca Baú da Felicidade Crediário, com a
aquisição da Dudony, a maior rede varejista de móveis e
eletrodomésticos paranaense. De uma só vez, 110 novas
lojas e 935 novos funcionários passaram a integrar a
operação de varejo do Grupo Silvio Santos. Colocar em
funcionamento essa estrutura foi um desafio.
In 2009, the main highlight in the operations of the Division
of Commerce and Services was the expansion of retail
operations under the Baú da Felicidade Crediário brand
name, with the acquisition of Dudony, the largest furniture
and home appliance retail chain in the state of Paraná. In a
single move, 110 new stores and 935 new employees were
added to the retail operations of Silvio Santos Group. To put
this structure to work was a real challenge.
Em menos de 45 dias após o anúncio da aquisição, as
99 lojas mantidas em funcionamento haviam recebido
a identidade visual Baú da Felicidade Crediário. Os
estoques foram repostos, e o sistema de logística,
inteiramente repensado. E o mais importante: nesse curto
período, funcionários e fornecedores da antiga operação
foram engajados em diversas ações de comunicação e
integração.
In less than 45 days after the acquisition was announced,
the 99 resulting stores had already received the Baú da
Felicidade Crediário visual identity. Stocks were replenished
and logistics entirely reconsidered. The most important
thing: in this short period, employees and suppliers with the
former operation were engaged in a number of actions for
communication and integration.
Baú da Felicidade Wholesale
Baú da Felicidade Atacado
Outro fato de destaque foi o início da operação do Baú
da Felicidade Atacado, que, sem investimento direto e
com time enxuto e focado de 12 colaboradores, além
de uma equipe de telemarketing exclusiva, viabilizou
pedidos de cerca de 3 mil lojistas de pequeno e médio
portes de diversas regiões do país, especialmente do
Norte e Nordeste, faturando mais de R$ 38 milhões e
contribuindo para cumprir a missão do Grupo Silvio Santos
de possibilitar aos brasileiros, por meio de seus negócios,
o acesso aos bens de consumo. A operação funciona no
centro de distribuição da companhia, onde transportadoras
contratadas pelos próprios compradores retiraram mais
de15 mil produtos.
Another fact deserving highlight was the start of operations
of Baú da Felicidade Atacado (Wholesale), which, without
direct investment and with a lean, well-focused team of 12
employees, in addition to an exclusive telemarketing team,
made it possible to accept orders from around 3,000 small
and mid-sized store owners from several regions in the
country, especially North and Northeast, invoicing over R$
38 million and contributing to fulfill the Silvio Santos Group’
mission of facilitating access of Brazilians to consumer
goods. The operation works at the company’s distribution
center, where carriers hired by the buyers themselves
collected over 15 thousand items.
66
Negócios | Divisão de Novos Negócios
Business | New Business Division
Marcos e
Gisele realizam
um sonho.
Marcos and Gisele
make a dream come true.
Marcos Felipe Mazzer e Gisele Silva
Marcos Felipe Mazzer and Gisele Silva
Clientes da Sisan
Clients, Sisan
68
Sisan
Sisan
Em 1990, foi criada a Sisan Empreendimentos Imobiliários,
com o objetivo de cuidar dos imóveis do acionista
majoritário e dos imóveis não operacionais do Grupo Silvio
Santos. Hoje, passados 20 anos, a empresa é exemplo
emblemático da capacidade do Grupo de identificar e gerar
oportunidades de novos negócios, ao mesmo tempo em
que participa da cadeia de integração dos já existentes.
A partir de 2001, respaldada pela segurança, pela
credibilidade e pelo reconhecimento da marca Silvio Santos,
a Sisan passou a atuar mais fortemente no mercado, com
a incumbência de dar destinação econômica ao patrimônio
imobiliário do Grupo. Foi assim que, em 2002, a Sisan fez
o seu primeiro lançamento imobiliário: o Residencial Vida
& Alegria, proposta inovadora voltada para o segmento
econômico, na zona norte de São Paulo, que teve
praticamente todas as suas unidades comercializadas no
lançamento.
Desde então, a Sisan vem consolidando parcerias e
oferecendo empreendimentos imobiliários de qualidade
para os segmentos residencial, comercial e de turismo e
lazer. Seus empreendimentos residenciais têm excelente
performance de vendas, como os empreendimentos
Oscar Freire Open View e Galeno de Almeida Open
View, localizados em uma das regiões mais nobres e
valorizadas da zona oeste da cidade de São Paulo. No
segmento residencial de lazer, sucesso absoluto também
na comercialização das 36 casas de alto padrão do Jequiti
Resort Residence, um condomínio fechado com serviços
integrados ao hotel Sofitel Jequitimar, na cidade do Guarujá,
no litoral paulista.
In 1990, Sisan Empreendimentos Imobiliários (Real Estate
Undertakings) was created with the objective of taking care
of the properties owned by the majority shareholder and
non-operating properties of Silvio Santos Group. Today,
20 years later, the company is an emblematic example of
the Group’s ability to identify and generate new business
opportunities, while taking part in the chain of integration
with existing businesses.
As from 2001, backed by the security, credibility and
recognition of Silvio Santos brand name, SISAN started
acting more intensively in the market, with the assignment to
lend economic destination to the Group’s real estate assets.
In line with this, in 2002, Sisan launched its first real estate
enterprise: Vida & Alegria Residence, an innovative proposal
intended for the affordable segment, in the North Zone of
Sao Paulo, which had almost all units sold out at the launch.
Ever since, Sisan has been consolidating partnerships
and offering quality real estate enterprises for residential,
commercial, tourism and leisure segments. Its residential
enterprises have had excellent sales performance, such as
Oscar Freire Open View and Galeno de Almeida Open View,
located in one of the most noble and valued regions in the
West Zone of Sao Paulo. In the leisure residential segment,
absolute success was enjoyed also with the sales of 36 luxury
houses at the Jequiti Resort Residence, a private condominium
with services integrated to the Sofitel Jequitimar Hotel, in the
city of Guarujá, Sao Paulo state coastline.
Empreendimento
Enterprise
Características
Characteristics
Tipo
Type
Localização Unidades
Location
Units
Status
Status
Jequiti Residence
Jequiti Residence
Condomínio de casas
Condominium of houses
Residencial
Residential
Guarujá
Guarujá
36 casas
36 houses
Entregue
Completed
Vida e Alegria
Vida & Alegria
Condomínio de apartamentos
Condominium of apartments
Residencial
Residential
São Paulo
Sao Paulo
336 apartamentos
336 apartments
Entregue
Completed
Oscar Freire Open View
Oscar Freire Open View
Residencial
Residential
São Paulo
Sao Paulo
82 apartamentos
82 apartments
Entrega em agosto de 2010
Ready in August 2010
Galeno de Almeida Open View
Galeno de Almeida Open View
Residencial
Residential
São Paulo
Sao Paulo
76 apartamentos
76 apartments
Entrega em agosto de 2010
Ready in August 2010
Residencial São Cristóvão (*)
Residencial São Cristóvão (*)
Residencial
Residential
Osasco
Osasco
1.444 apartamentos
1,444 apartments
Lançamento
Launched
Ricardo Batista
Ricardo Batista
Residencial
Residential
São Paulo
Sao Paulo
230 apartamentos
230 apartments
Em fase de projeto
Under project
Bela Vista
Bela Vista
Residencial
Residential
São Paulo
Sao Paulo
592 apartamentos
592 apartments
Em fase de projeto
Under project
Shopping Vimave
Shopping Vimave
Shopping de veículos
Vehicle shopping mall
Centro de compras
Shopping mall
São Paulo
Sao Paulo
56 lojas
56 stores
Entregue
Completed
Shopping Jequiti
Shopping Jequiti
Shopping center
Shopping mall
Centro de compras
Shopping mall
Guarujá
Guarujá
55 lojas
55 stores
Entregue
Completed
Edifício Panamericano
Panamericano Building
Conjuntos comerciais
Commercial suites
Comercial
Commercial
São Paulo
Sao Paulo
22 conjuntos e 2 lojas Entregue
22 suites and 2 stores Completed
Platinum Building Berrini
Platinum Building
Conjuntos comerciais
Commercial suites
Comercial
Commercial
São Paulo
Sao Paulo
90 conjuntos e 1 loja
90 suites and 1 store
Em construção
Under construction
Hotel Jequitimar
Hotel Jequitimar
Hotel
Hotel
Hotelaria
Hospitality
Guarujá
Guarujá
302 quartos
302 rooms
Entregue
Completed
(*) Investimento em parceria com o Banif, importante instituição financeira internacional de origem portuguesa.
(*) Investment in partnership with Banif, a major Portuguese international financial institution.
70
Além da incorporação direta e da participação em
empreendimentos imobiliários de terceiros, a Sisan também
administra bens imóveis próprios, dentre os quais se
destacam o Hotel Sofitel Jequitimar e o Shopping Jequiti,
que integram o Complexo Jequitimar (composto, ainda,
pelo Condomínio Jequiti Resort Residence). O Complexo
Jequitimar foi o primeiro empreendimento no Brasil a ser
agraciado com o Prix D’Excellence, uma das maiores
premiações do setor imobiliário mundial, concedida pela
International Real Estate Federation (FIABCI).
Integram, ainda, o patrimônio da Sisan o Auto Moto
Shopping Vimave, com área total de 15 mil m2, situado na
Vila Maria, zona norte da cidade de São Paulo, e o Edifício
PanAmericano, prédio comercial localizado na zona central.
In addition to direct development and participation in
real estate undertakings from third parties, SISAN also
administrates own properties, including Sofitel Jequitimar
Hotel and Shopping Jequiti, which are part of the Jequitimar
Complex (which includes Jequiti Resort Residence
Condominium). The Jequitimar Complex was the first
undertaking in Brazil to be awarded the Prix D’Excellence,
a major prize in the international real estate sector, awarded
by the International Real Estate Federation (FIABCI).
Also part of SISAN assets are the Auto Moto Shopping
Vimave, with total area of 15 thousand sqm, located in
the district of Vila Maria, North Zone of Sao Paulo; and
Panamericano Building, an office building located in
Downtown Sao Paulo.
Todos os empreendimentos são feitos por meio
de Sociedades de Propósito Específico (SPEs),
de forma a isolar o risco financeiro e garantir o
investimento dos seus clientes.
All enterprises are launched through
Specific Purpose Societies (SPEs), in
order to segregate the financial risk and
guarantee the investment of its clients.
Suíte nupcial do Hotel Sofitel
Jequitimar, no Guarujá
Bridal suite, Sofitel Jequitimar
Hotel, in Guarujá
DESTAQUES DO ANO
Padrão Internacional de Qualidade
International Quality Standard
Um dos principais destaques foi a conquista da certificação
pela norma ISO 9001:2008, avalizada pelo Lloyd’s Registrer
Quality Assurance – uma das primeiras certificações
concedidas a empresas brasileiras de negócios imobiliários.
A major highlight was the ISO 9001:2008 standard
certification, granted by Lloyd’s Register Quality Assurance
– one of the first certifications to be awarded to Brazilian
companies in the real estate business.
O processo de certificação exigiu o alinhamento da política
de qualidade em todos os níveis da empresa e veio reforçar
o comprometimento com a melhoria contínua de qualidade
aplicável à incorporação de empreendimentos residenciais e
comerciais.
The certification process required the alignment of the
quality policy at all levels in the company and came
to reinforce the commitment to continuous quality
improvement, applicable to the development of residential
and commercial enterprises.
Lançamentos
Launches
O principal lançamento de 2009 foi o Platinum Building
Berrini, torre de escritórios com 90 conjuntos e uma loja
localizada na Av. Luis Carlos Berrini, o mais importante
centro de negócios da América Latina, onde estão várias
das principais empresas nacionais e multinacionais
instaladas no Brasil, também 100% comercializado em seu
lançamento.
The major launch in 2009 was Platinum Building Berrini,
a business tower with 90 suites and a store located at
Luis Carlos Berrini Avenue, the most important business
center in Latin America, where a number of national and
international companies are located, also 100% sold out at
the launch.
72
Negócios | Divisão de Novos Negócios
Business | New Business Division
A Larissa, a
autoestima
e a geração
de renda.
Larissa, self-esteem and
income generation.
Larissa Nurchis Collino (à esquerda) (left)
Consultora Jequiti
Jequiti Consultant
74
Jequiti
Jequiti
O Grupo Silvio Santos atua no mercado de beleza e higiene
pessoal com a marca Jequiti, cujos produtos são oferecidos
em catálogo, em um sistema de venda direta (porta a
porta). Em apenas três anos de operação, a Jequiti já conta
com mais de 118 mil consultoras – número que algumas
empresas levaram 20 anos para atingir. Em 2009, a rede
de consultoras Jequiti apresentou crescimento de 236%,
contra 12% do setor, de acordo com dados da Associação
Brasileira de Empresas de Vendas Diretas (Abevd).
Silvio Santos Group works in the beauty and personal
hygiene market with the brand Jequiti, whose products are
offered through catalogs, in a direct selling system (door to
door). In only three years in business, Jequiti has more than
118 thousand sales consultants – a figure some companies
took 20 years to reach. In 2009, the Jequiti network of
consultants grew by 236%, compared to 12% of the
overall industry, according to data released by the Brazilian
Association of Direct Sales (ABEVD).
Crescimento do canal*
Channel Growth
117.902
50.023
21.099
4.715
2006
2007
2008
2009
(*) *Número de consultoras cadastradas (pelo menos um pedido a cada seis ciclos)
(*) Number of registered consultants (at least 1 order per every 6 cycles)
A Jequiti consolidou-se
no mercado brasileiro
de perfumaria e cosméticos
Jequiti consolidated itself
in the Brazilian market of
perfumery and cosmetics
Impulsionado pelo crescimento do canal de venda, o
número de pedidos também disparou, registrando aumento
em 335%: em 2009 foram separados 730.434 pedidos,
contra 218.019 em 2008. O faturamento acompanhou
os demais indicadores e foi 191% superior ao registrado
no ano anterior. Com isso, a Jequiti vem rapidamente se
consolidando no competitivo e lucrativo mercado brasileiro
de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos, que, conforme
pesquisa do Euromonitor, movimentou, em 2009, cerca de
US$ 28,4 bilhões e já é o terceiro maior do mundo.
Quantidade de pedidos
Number of orders
730.434
218.019
99.077
3.107
2006
2007
2008
2009
Boosted by growth in sales channel, the number of orders
also soared, recording an increase of 335%: in 2009,
730,434 orders were processed, compared to 218,019 in
2008. Invoicing followed the other indicators and was 191%
higher than the previous year. Therefore, Jequiti is rapidly
consolidating in the competitive and profitable Brazilian
market for personal hygiene, perfumery and cosmetics,
which, according to a survey by Euromonitor, moved about
US$ 28.4 billion in 2009, and is already the third largest in
the world.
76
É característica do canal de venda direta o grande número
de novidades a cada ciclo de vendas. Em 2009, o portfólio
da Jequiti cresceu, em média, oito lançamentos por
ciclo, tornando-se mais abrangente em sua proposta e
mais específico em suas funcionalidades, com produtos
desenvolvidos para atender aos desejos e às necessidades
de cada perfil de consumidor. Assim, ao final do ano, o
portfólio da Jequiti contava com 384 produtos, nas linhas
de perfumaria, maquiagem, infantil, rosto, cabelo, corpo e
banho, tratamento e proteção solar – um aumento de 62%
sobre 2008. Adicionalmente, em abril de 2009 entrou no
segmento de não cosméticos, com a linha Vila Jequiti.
A Vila Jequiti é uma extensão da marca Jequiti para
produtos não cosméticos relacionados ao bem-estar,
conforto e beleza, como semijoias, bijuterias, acessórios,
utensílios e produtos para casa, entre outros. A elevada
média de lançamentos de 11 produtos por ciclo fez com
que seu portfólio saltasse de 17 itens, no seu lançamento,
para 185 itens, em dezembro de 2009. Esse crescimento,
ao lado da excelente aceitação do público, justificou
o desenvolvimento de um catálogo exclusivo para os
produtos da linha.
It is characteristic to the direct sales channel a large number
of new products at every sales cycle. In 2009, Jequiti’s
portfolio grew average 8 launches per cycle, to offer a more
comprehensive proposal, and more specific functionalities,
with products developed to meet the wishes and needs
of every consumer profile. In line with this, at the year end,
Jequiti’s portfolio featured 384 products, in the lines of
fragrances, make-up, children’s, face, hair, body and bath,
treatment, and sunscreen – a 62% increase over 2008.
Additionally, in April 2009, it made its debut in the noncosmetic segment, with Vila Jequiti line.
Vila Jequiti is an extension of Jequiti brand name for noncosmetic products related to wellbeing, comfort and beauty,
such as semi-jewels, bijouterie, accessories, utensils and
home products, among others. The high rate of 11 product
launches per cycle made the portfolio jump from 17 items,
at the beginning, to 185 items in December 2009. This
growth, along with great public acceptance, justified the
development of an exclusive catalog for the product line.
Portfólio de produtos
Product Portfolio
384
237
173
105
2006
2007
2008
2009
DESTAQUES DO ANO
Inovação
Innovation
O projeto “Modelo Inovador de Excelência em Gestão
para a Aplicação na Cadeia Produtiva de Higiene Pessoal,
Cosméticos e Perfumaria” foi certamente um dos fatos
mais importantes do ano, pelos ganhos de eficiência que
promoveu na gestão das cadeias de desenvolvimento,
produção e logística e pela consequente aceleração dos
resultados das diversas áreas da empresa.
The project “Innovative Model for Excellence in Management
for Application in the Productive Chain of Personal Care,
Cosmetics and Perfumery” was certainly a major fact
in the year, for the gains of productivity promoted in the
management of the chains for development, production and
logistics, and for the consequent acceleration of results in
several areas of the company.
Desenvolvido com o incentivo da Financiadora de Estudos
e Projetos (Finep), que, ao final de 2010, terá concedido
recursos da ordem de R$ 38 milhões, o projeto tem por
objetivo a implantação de um modelo inovador de gestão
do conhecimento, baseado nas melhores práticas de
gestão da complexidade de cada uma das áreas-chave da
cadeia produtiva de cosméticos:
Developed with incentive from FINEP (Studies and Projects
Funding Body), which at the end of 2010 will have granted
resources to the tune of R$ 38 million, the project aims
at implementing an innovative model for management of
knowledge, based on the best practices in management
of complexity in each of the key areas of the cosmetics
productive chain:
(i) Pesquisa & Desenvolvimento;
(ii) Suprimentos;
(iii) Manufatura; e
(iv) Logística.
Merecem ainda destaque os avanços no modelo de
inovação aberta, conquistados com as parcerias firmadas
com universidades, institutos de pesquisa e empresas, não
só com o objetivo de trazer a inovação para os processos
de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, mas
também de disseminá-la em toda a cadeia produtiva.
(i) Research & Development;
(ii) Supplies;
(iii) Manufacturing; and
(iv) Logistics.
Deserving highlight are also advancements in the model of
open innovation, achieved with the partnerships entered into
with universities, research institutes and companies, aimed
at bringing innovation not only for new product research
and development processes, but also for disseminating it
throughout the productive chain.
78
Lançamentos
Launches
O destaque foi o expressivo avanço da participação da
Jequiti na categoria de perfumaria, com os lançamentos
das colônias “Diva”, “Oro”, “Uzon Black” e “Elo por Claudia
Leitte” e das colônias refrescantes da linha “Corais”.
The meaningful advancement of Jequiti’s share in the
category of perfumery was distinguished with the launches
of colognes “Diva”, “Oro”, “Uzon Black”, “Elo por Claudia
Leitte” and refreshing fragrances of the “Corais” line.
Outros dois movimentos importantes no portfólio foram
os lançamentos da linha “EU”, composta por loções
hidratantes, sabonetes, óleo e colônia splash, e da linha
“Óllio”, que marcou a entrada da Jequiti no segmento
de óleos hidratantes corporais, com altos índices de
crescimento.
Other two important moves in the portfolio were the
launches of “EU” line, consisting of moisturizing lotions,
soaps, oil and splash cologne; line “Óllio”, which marked
the entry of Jequiti in the segment of body moisturizing oils,
with high growth rates.
Marketing
Marketing
Potencializando a operação por meio da sinergia com os
outros negócios do Grupo, a performance da marca e suas
consultoras se fortalecem com o espaço no SBT:
• Roda a Roda Jequiti é um programa semanal,
apresentado pelo próprio Silvio Santos, com o objetivo de
atrair novas consultoras e consolidar a marca Jequiti. Todas
as semanas, são sorteadas duas casas e prêmios em
barras de ouro para consumidores e consultoras Jequiti,
além do sorteio de dois carros por mês. O programa é
exibido aos sábados e reprisado aos domingos e, em
2009, obteve audiência média de dez pontos.
• Ganhe Mais Dinheiro com Jequiti é um programa
semanal, com objetivo de treinar as consultoras e divulgar
a marca Jequiti entre os telespectadores do SBT. Estreado
em junho de 2009, obteve audiência média de três pontos.
Leveraging the operation through synergy with other
Group businesses, the performance of the brand and its
consultants is further strengthened with the space in SBT:
• Roda a Roda Jequiti is a weekly TV show, hosted by
Silvio Santos himself, whose objective is to attract new
sales consultants and consolidate the Jequiti brand name.
Every week, 2 houses and gold bar prizes are drawn for
Jequiti consumers and sales consultants, in addition to
the draw of two cars per month. The show is aired on
Saturdays and replayed on Sundays and, in 2009, the show
enjoyed an average audience of 10 points.
• Ganhe Mais Dinheiro com Jequiti [Earn More Money
with Jequiti] is a weekly TV show aimed at training
consultants and propagating the Jequiti brand name
to SBT viewers. With debut in June 2009, its average
audience was 3 points.
Um novo sistema de
logística reduziu o tempo
do ciclo do pedido
A new logistics
system reduced order
processing time
80
Logística
Logistics
Na logística, os destaques ficam por conta do plano de
capacitação e da implantação do novo sistema de picking,
que triplicou a capacidade de separação de produtos,
reduziu o tempo do ciclo do pedido e levou a Jequiti a um
patamar de classe mundial em tecnologia e processo de
separação.
In logistics, highlighting goes to the plan for qualification and
implementation of the new picking system, which tripled the
capacity for processing orders, reduced order cycle time,
and led Jequiti to world-class level in technology and order
processing.
Outro destaque foi a criação do conceito de inteligência
interna, que resultou na gestão mais eficiente da complexa
cadeia de desenvolvimento, produção e logística, auxiliada
pelo conhecimento do mercado em cada elo dessa cadeia
e do fortalecimento da área de Qualidade.
Another highlight was the creation of the concept of internal
intelligence, resulting in more effective management of the
complex chain of development, production and logistics,
assisted by market knowledge in every ring of the chain, and
strengthening of the Quality area.
Sales Force
Força de Vendas
O ano de 2009 foi marcado pelo desenvolvimento do canal
de vendas, por meio de fortes investimentos na contratação
e no treinamento de gerentes de Vendas em todo o território
nacional. Isso possibilitou maior penetração da marca e de
seus produtos junto às consultoras e aos consumidores finais.
Também merece registro a implantação, no primeiro
semestre de 2009, do sistema de captação de pedidos
on-line, que possibilitou que as consultoras Jequiti
efetuassem 25% dos seus pedidos pela Internet.
The year 2009 was marked by development of the sales
channel, through significant investment in hiring and training
Sales Managers throughout the country. This has allowed
for increased brand name and product penetration, reaching
more consultants and end users.
Also deserving mention was the implementation of an online
ordering system, allowing for Jequiti consultants to place
25% of their orders through the internet.
Fluxo de Caixa
Cash Flow
Apesar de a crise financeira mundial que teve início em
setembro de 2008 ter afetado diretamente a Jequiti com
a escassez de linhas de crédito para capital de giro e
aumento substancial das taxas de juros, houve melhoria no
fluxo de caixa a partir do segundo semestre de 2009, com
a obtenção e a negociação de novas linhas de crédito e
redução das taxas de juros.
In spite of the global financial crisis began in September
2008, which directly impacted Jequiti with the scarcity of
credit lines for working capital and significant increase in
interest rates, cash flow has improved as from the second
half of 2009, with the extension and negotiation of new
credit lines and reduced interest rates.
Hydrogen
Hydrogen
Em 2009, com o objetivo de focar os esforços da empresa
no canal de venda direta, o Grupo Silvio Santos vendeu
a marca Hydrogen, por meio da qual atuava no varejo de
cosméticos para o público infantil. A venda incluiu todos
os ativos da marca, como patentes, fórmulas, moldes e
estoques, além dos contratos de licenciamento com a
Disney e a Warner Bros.
In 2009, aimed at focusing the company’s efforts in the
direct sales channel, Silvio Santos Group sold the Hydrogen
brand, through which it did business in the children’s
cosmetics retail. The sale included all brand assets, such as
patents, formulas, molds and inventories, in addition to the
licensing contracts with Disney and Warner Bros.
82
Desempenho Econômico-Financeiro
Investimentos em novos negócios,
gestão rigorosa dos custos e busca
de eficiência nas operações estão entre
as iniciativas estratégicas voltadas
para o crescimento e a melhoria dos
resultados do Grupo Silvio Santos.
Investments in new businesses, strict cost
management and search for efficiency in all
operations are some of the strategic initiatives
intended for growth and improvement
of results for Grupo Silvio Santos.
CENÁRIO MACROECONÔMICO
MACROECONOMIC SCENARIO
O início do ano de 2009 caracterizou-se por um
cenário econômico difícil, marcado pela crise financeira
internacional do ano anterior, que se originara nos
Estados Unidos, mas rapidamente se alastrara por outras
economias. No Brasil, depois de um curto período de
descontinuidade no crescimento do PIB – e de fortes
ajustes nas cadeias produtiva e de crédito –, os agentes
econômicos demonstraram boa capacidade de absorção
dos impactos da crise.
The beginning of 2009 was characterized by a difficult
economic environment, affected by the financial crisis
in the previous year, originated in the United States, but
immediately spread over other economies. In Brazil, after a
short disruption in GDP growth – and strong adjustments
in productive and credit chains – the economic agents
demonstrated good ability to absorb the impact of the crisis.
No segundo semestre do ano, todavia, as demonstrações
de força e estabilidade da economia interna dissiparam
as incertezas, e o quadro já era de reativação da atividade
econômica. A análise dos indicadores macroeconômicos
comprovava que haviam sido menores que o previsto os
impactos da crise internacional sobre emprego, renda,
inadimplência e confiança.
Contribuíram para essa recuperação os incentivos
governamentais concedidos por intermédio da expansão
do crédito nos bancos públicos, das reduções de
impostos e das quedas nas taxas de juros. As políticas
de estímulo ao crédito envolveram, entre outras medidas,
a criação do Depósito a Prazo com Garantia Especial
(DPGE) e a redução dos depósitos compulsórios dos
bancos, que contribuíram para desobstruir os fluxos
de investimentos e elevaram a confiança no Sistema
Financeiro Nacional.
In the second half of the year, though, the strength and
stability of the domestic economy had repelled all the
uncertainties and the economic activity was already
reactivated. The analysis of macroeconomic indicators
proved that the impacts of the international crisis had been
lower than expected on employment, income, insolvency
and confidence.
Contributing to such a recovery were the government
incentives granted through the expansion of credit in public
banks, tax reductions, and falling interest rates.
The policies to stimulate credit operations involved,
among other measures, the setting up of a Time Deposit
with Special Guarantee (DPGE) and the reduction of the
compulsory deposits by banks, which contributed to
unblock investment flows and increased the confidence
in the National Financial System.
84
Na ponta do consumo, o Governo promoveu a
desoneração fiscal de alguns produtos finais, o que
manteve ativo o comportamento do mercado consumidor
interno e permitiu a continuidade da gradual ascensão
econômica das classes de menor poder aquisitivo. Os
negócios foram sendo retomados de forma gradual, e o
setor de consumo, de forma geral, beneficiou-se da reação
da economia brasileira.
O Banco Central, por sua vez, por meio do Comitê de
Política Monetária (Copom), reduziu sucessivamente a Taxa
Básica de Juros, que fechou 2009 no patamar de 8,75%
a.a. Ao longo do ano, a redução chegou a cinco pontos
percentuais em relação ao fechamento do ano anterior
(13,75% a.a.), e isso também contribuiu para aumentar a
liquidez e desonerar o crédito.
A inflação medida pelo Índice Nacional de Preços ao
Consumidor Amplo (IPCA) manteve-se dentro da meta
estabelecida pelo Governo, fechando o ano em 4,3%. O
real voltou a apreciar-se em relação ao dólar e encerrou o
mês de dezembro de 2009 cotado a R$ 1,74 – contra
R$ 2,34 em dezembro de 2008.
Em dezembro de 2009, as operações de crédito do
Sistema Financeiro Nacional equivaliam a 45,0% do PIB
(contra 39,7% em dezembro de 2008), alcançando o
montante de R$ 1.410,3 bilhões, um crescimento de 14,9%
sobre o valor de R$ 1.227,3 bilhões de dezembro do ano
anterior. A expectativa de mercado é que o crédito, no ano
de 2010, tenha um crescimento próximo a 20% e a relação
crédito/PIB fique próxima a 50%.
No cenário de longo prazo, a tendência é que o crédito
assuma participação ainda mais representativa no
financiamento aos bens de consumo, à medida que
a condição de renda da população evolua e se aproxime
dos padrões dos países desenvolvidos.
At the consumption side, the Government promoted tax
relief for some final products, in order to maintain active the
behavior of the domestic consumer market, thus allowing
the continued gradual rise of economic classes with lower
purchasing power. Businesses were gradually resumed,
and the consumption sector in general was benefited by the
recovery of the Brazilian economy.
The Brazilian Central Bank, in turn, through the Committee
for Monetary Policy (COPOM) reduced successively the
basic interest rate, closing 2009 at a level of 8.75% p.a.
Along the year, the reduction reached 5 percentage points
when compared to the end of the previous year (13.75%
p.a.) and this has also contributed to increase liquidity and
make credit more affordable.
The inflation measured by the National Consumer Price
Index – Expanded (IPCA) was within the target set by
the Government, closing the year at 4.3%. Real was
appreciated when compared to the US dollar and closed
December 2009 at R$ 1.74 – against R$ 2.34 as of
December 2008.
In December 2009, credit operations in the National Financial
System reached 45.0% of GDP (against 39.7% in December
2008) for the amount of R$ 1,410.3 billion, a 14.9% growth
over the amount of R$ 1,227.3 billion in the previous year.
For 2010, the market expectation is that credit will expand
by about 20%, for a 50% credit/GDP ratio.
In the long term scenario, the trend is credit to claim an even
more representative participation in financing consumer
goods, as the population income continues to grow to levels
more similar to those of developed countries.
Desempenho Econômico-financeiro
Consolidado do Grupo
Consolidated Economic-Financial
Performance for the Group
O Grupo Silvio Santos superou as adversidades e as
incertezas que marcaram o cenário macroeconômico no início
de 2009 e encerrou o ano com um aumento de 5,6% na
receita operacional bruta, que alcançou R$ 4,7 bilhões. Esse
desempenho refletiu a estratégia de expansão do Grupo,
focada em segmentos de alto potencial de crescimento.
Grupo SS overcame adversity and uncertainty that marked
the macroeconomic scenario in early 2009 and ended the
year with an increase of 5.6% in gross operating revenues,
which reached R$ 4.7 billion. Such a performance has
reflected the Group’s expansion strategy into segments with
higher growth potential.
Destacou-se, especialmente, o crescimento de receita da
Divisão de Cosméticos, fruto do lançamento de produtos
inovadores e do aumento significativo na força de vendas,
em todo o Brasil, por meio da expansão do quadro de
novas consultoras Jequiti. A excelente performance de
concessão de crédito na Divisão Financeira, a agressiva
expansão da rede de lojas de varejo na Divisão de
Comércio e Serviços e os investimentos em programação
fidelizadora – que resultaram em crescimento superior ao
do seu próprio mercado – na Divisão de Comunicações
também contribuíram, em conjunto, para a expansão das
receitas do Grupo.
The growth in revenues at the Cosmetics Division deserves
special mention, the result of launching innovative products
and significant increase in sales force throughout Brazil, by
expanding the team of Jequiti consultants. The excellent
performance in credit extension at the Financial Division,
the aggressive expansion of the chain of retail stores in the
Commerce and Services Division, and investments in loyalty
programming at the Division of Communication – which
resulted in growing faster than its own overall market – also
contributed to expand the Group’s composite revenues.
O lucro bruto consolidado do Grupo alcançou R$ 2.708,4
milhões no ano, praticamente em linha com o desempenho
do ano anterior. A despeito da gestão rigorosa dos custos e
da busca de eficiência nas operações, a margem bruta em
relação à receita operacional líquida registrou queda de dois
pontos percentuais em relação ao exercício de 2008 e ficou
em 61,4% em 2009, contra 63,4% do ano anterior.
The group’s consolidated gross profit reached R$ 2,708.4
million for the year, practically in line with the performance in
the previous year. Despite the strict management of costs
and search for increased efficiency in operations, gross
margin compared to Net Operating Revenues declined by
2 percentage points when compared to 2008, to stay at
61.4% in 2009 versus 63.4 % in the previous year.
86
Dados combinados das empresas do Grupo Silvio Santos
Consolidated figures for Grupo Silvio Santos companies
Em R$ Milhões In R$ million
Receita Bruta
Lucro Bruto
Gross Revenues
Gross Profit
4.419
4.668
3.851
2.924
2005
2.472
3.233
1.749
2006
2007
2008
2009
2005
2.655
2.708
2008
2009
1.928
2006
2007
Lucro antes do I.R. e Contribuição Social
Receitas Financeiras Líquidas
Profit before Income Tax and Social Contribution
Net Financial Income
504
619
324
239
209
147
160
209
207
2006
2007
77
2005
2006
2007
2008
2009
2005
2008
2009
Lucro Líquido
Patrimônio Líquido
Net Profit
Net Equity
516
127
2005
96
2006
74
2007
2008
799
858
2005
2006
1.617
1.596
2007
2008
-8
2009
Aplicações Financeiras
Ativos Totais
Financial Investments
Total Assets
1.745
836
2005
2006
8.083
1.181
4.333
2007
2008
2009
2009
12.517
2.202
953
1.424
2005
9.453
5.422
2006
2007
2008
2009
88
O resultado líquido do Grupo, em 2009, foi negativo e
registrou R$ 7,9 milhões de prejuízo, contra R$ 73,6
milhões de lucro líquido em 2008, resultado que deve ser
interpretado à luz de fatos como o processo de maturação
ainda em curso das unidades de Empreendimentos
Imobiliários e Cosméticos, que atuam como fortes
demandadores de investimento sem, ainda, contribuir
com resultado positivo; os investimentos na consolidação
da rede de varejo Baú da Felicidade Crediário, com a
estratégia de aquisições; e a administração da desativação
do Carnê do Baú, após 50 anos de sucesso. Essas ações
e investimentos em novos negócios, embora altamente
demandadores de recursos, fazem parte do conjunto
de iniciativas estratégicas que integram o modelo de
operações voltadas para o crescimento e a melhoria dos
resultados do Grupo.
O Grupo Silvio Santos encerrou o exercício de 2009 com
aplicações financeiras da ordem de R$ 2,2 bilhões, contra
R$ 1,7 bilhão em 2008, representando incremento de
26,2%. Destaque-se que teve início, em dezembro de
2009, um amplo processo de reestruturação da dívida do
Grupo, que envolveu, até fevereiro de 2010, o pagamento
de financiamentos de curto prazo no valor de R$ 446
milhões e o alongamento do perfil da dívida com redução
do seu custo médio.
Os ativos totais do Grupo cresceram 32,4% no ano,
e o patrimônio líquido alcançou, em dezembro de 2009,
o montante de R$ 1,4 bilhão.
Os detalhes sobre o desempenho econômico-financeiro
de cada uma das divisões de negócio estão comentados
a seguir.
The Group’s net result in 2009 was negative and registered
R$ 7.9 million loss compared to R$ 73.6 million net profit
in 2008, a result which must be interpreted by taking into
consideration facts such as the maturation process still in
course at the units of Real Estate and Cosmetics, which
still demand high investment without contributing to results
yet; investment in the consolidation of Baú da Felicidade
Crediário retail chain with its acquisition strategy; and
the arrangements to deactivate Carnê do Baú, after 50
successful years. These actions and investments in new
businesses, although demanding considerable resources,
are part of a set of strategic initiatives which make up the
operating model intended for growth and improvement
of results for the Group.
Silvio Santos Group closed 2009 with financial investments
to the tune of R$ 2.2 billion, against R$ 1.7 billion in 2008,
an increment of 26.2%. It is worth mentioning the start of
a comprehensive process to restructure the Group’s debt
in December 2009, which involved, by February 2010,
repayment of short-term financing in the amount of R$ 446
million, and lengthening of the debt profile with reduction in
its average cost.
The Group’s Total Assets have grown by 32.4% in the year
and Net Equity reached the amount of R$ 1.4 billion in
December 2009.
Below there are comments on the economic-financial
performance of each one of the business divisions.
Divisão Financeira
Financial Division
O Banco PanAmericano, no início de 2009, continuou
a implementar uma série de medidas austeras em sua
estrutura para se adaptar às condições recessivas que o
mercado apresentava na ocasião. As ações foram diretas
e produziram efeitos importantes no gerenciamento da
instituição, deixando-a mais leve e ágil na busca de novas
oportunidades de negócios.
In early 2009, Banco PanAmericano continued to apply a
series of austerity measures to its structure to adapt to the
recessionary condition of the market at the time. The actions
were straightforward and produced significant effects on the
institution’s management, making it lighter and more adroit
in search for new business opportunities.
Numa dinâmica favorável, as previsões econômicas mais
pessimistas para o ano de 2009 não se concretizaram, e,
já no início do segundo trimestre, sentiu-se uma melhora
no humor dos mercados, indicando uma reversão de
tendência, o que de fato viria a se confirmar.
Consolidado (R$ mil)
Consolidated (R$ thousand)
In a favorable momentum, the more pessimistic economic
forecasts for 2009 did not materialize, and as soon as early
in the second quarter an improvement in the market’s mood
could be felt, indicating a trend reversal, which in fact would
be later confirmed.
2009
2008
Variação 2009/2008
Variation
Receitas de Intermediação Financeira
Income from Financial Intermediation
3.190.268
2.747.974
16,1%
Rendas de operação de crédito
Income from credit operations
2.820.290
2.208.878
27,7%
Resultado de operações de arrendamento mercantil
Results from leasing operations
271.162
264.095
2,7%
Outras
Others
98.816
275.200
-64,1%
(1.683.381)
(1.512.925)
11,3%
Operações de captação no mercado
Funding operations in the market
(700.697)
(970.988)
-27,8%
Outros
Others
(252.632)
(33)
Provisão para créditos de liquidação duvidosa
Allowance for Doubtful Accounts
(730.052)
(541.926)
34,7%
Resultado Bruto da Interm. Financeira
Gross Result from Financial Intermediation
1.506.887
1.235.049
22%
Despesas Operacionais Liquidas
Net Operating Expenses
(1.029.874)
(1.009.680)
2%
477.013
225.389
111,6%
Despesas da Intermediação Financeira
Expenses from Financial Intermediation
Resultado Operacional
Operational Result
90
Durante o ano, observou-se uma contínua melhora na
performance operacional do Banco, o que permitiu a
expansão do resultado bruto da intermediação financeira.
Essa evolução positiva foi decorrência do maior empenho
em produzir novas operações de crédito e da gradual volta
à normalidade dos níveis de originação. Da mesma forma,
contribuiu a queda dos custos financeiros, o que foi possível
pela redução das taxas praticadas na captação.
O resultado bruto da intermediação financeira, no
consolidado, atingiu R$ 1.506,9 milhões e, como reflexo
dessa expansão de 22%, o resultado operacional evoluiu
111,6% em relação a 2008 e alcançou R$ 477,0 milhões.
Os resultados operacionais positivos foram prejudicados
pelo maior nível de inadimplência, na carteira de crédito, o
que teve como consequência a redução do lucro.
O lucro líquido do Banco PanAmericano alcançou R$
171,5 milhões em 2009, o que representou uma redução
de 27,3% em relação ao exercício anterior. O resultado
foi impactado pelas condições macroeconômicas
desfavoráveis, principalmente no primeiro trimestre. O
patrimônio líquido do Banco PanAmericano evoluiu 8,5%,
passando de R$ 1.451,0 milhões, em dezembro de 2008,
para R$ 1.574,6 milhões, no encerramento do exercício
de 2009. O retorno sobre o patrimônio líquido médio foi de
11,3% e ficou alinhado com o planejamento orçamentário,
dentro da expectativa da Administração.
Com base nos resultados auferidos em 2009, o Banco
reservou aos seus acionistas R$ 47,6 milhões, que
serão distribuídos na forma de dividendos e juros sobre
o capital próprio.
Along the year, there was a continued improvement in
the Bank’s operating performance, which enabled the
expansion of gross profit from financial intermediation. This
positive evolution was due to increased commitment to
delivering new credit operations and the gradual return to
normal levels of origination. Likewise, falling financial costs
also contributed, as a result of reduced rates in funding.
Consolidated gross profit from financial intermediation
reached R$ 1,506.9 million and, as a result of this expansion
of 22%, operating income has evolved by 111.6% over
2008 and reached R$ 477.0 million. The positive operating
results were adversely affected by the higher level of defaults
in the loan portfolio, which has resulted in reduced profit.
Banco PanAmericano’s net profit stood at R$ 171.5
million in 2009, a 27.3% reduction when compared to the
previous year. The result was impacted by unfavorable
macroeconomic conditions, especially in the first quarter.
Banco PanAmericano’s Net Equity evolved 8.5%, from R$
1,451.0 million in December 2008 to R$ 1,574.6 million
at year-end 2009. Return on Average Net Equity was
11.3% and was in line with the budget planning, within the
expectations of the management.
Based on the results achieved in 2009, the Bank reserved
about R$ 47.6 million to its shareholders, to be distributed in
the form of dividends and interest on capital.
O lucro líquido da Divisão de Comunicações do Grupo Silvio
Santos, representada pelo desempenho do SBT, alcançou o
expressivo crescimento de 335% e atingiu R$ 44,2 milhões
em 2009. O resultado reflete o comportamento do mercado
de publicidade, que, contrariamente ao que se previa no
início do ano, não sofreu impacto significativo da crise
econômica global.
Net profit for the Communications Division with Silvio Santos
Group – represented by the performance of SBT – achieved
a significant growth of 335% and reached R$ 44.2 million
in 2009. The result reflects the behavior of the advertising
market that, contrary to what was predicted earlier in
the year, did not suffer significant impact from the global
economic crisis.
A receita líquida do SBT atingiu R$ 734,7 milhões e superou
em 12,1% a receita de 2008 – o que representa um
crescimento quase duas vezes maior que o do setor de TV
aberta. De acordo com os números do Projeto Inter-Meios, a mídia brasileira cresceu 4% no ano de 2009, com
destaque para a TV aberta, que teve crescimento de 7,6%
e passou a concentrar 60,9% do total das verbas investidas
em mídia.
SBT’s net income reached R$ 734.7 million, 12.1% higher
than 2008 – representing almost twice as much as that
of the overall open TV segment. According to figures
disclosed by Projeto Inter-Meios, the Brazilian media grew
by 4% in 2009, especially open TV, which grew by 7.6% to
concentrate 60.9% of total investment in media.
Também contribuiu para esse crescimento o resultado
financeiro líquido, que atingiu R$ 30,8 milhões e reverteu o
quadro do ano anterior, quando foram registradas despesas
financeiras líquidas de R$ 19,4 milhões. O patrimônio líquido
da Divisão, por sua vez, alcançou R$ 260,5 milhões e
encerrou o ano com uma evolução de 14,6% sobre 2008.
Os desembolsos de caixa com investimentos alcançaram
R$ 20,6 milhões no ano de 2009, direcionados,
principalmente, para a modernização da infraestrutura (TI,
novas mídias) e importantes contratações de casting.
Also contributing to this growth was net financial result,
which stood at R$ 30.8 million and reverted the trend in
the previous year, when net financial expenses of R$ 19.4
million were recorded. The Division’s Net Equity, in turn,
reached R$ 260.5 million to close the year with an increase
of 14.6% over 2008.
Cash disbursements with investments totaled R$ 20.6
million in 2009, especially intended for infrastructure
modernization (IT, new media) and important cast hiring.
92
No ano de 2009, a Divisão de Comércio e Serviços
consolidou a mudança de foco de seus negócios com o
encerramento da operação do Carnê do Baú – que foi
sucesso de vendas por 50 anos – e a migração para uma
rede de lojas de varejo. Essa mudança gerou, em 2009, um
resultado líquido negativo na DCS de R$ 23,4 milhões, fruto
dos compromissos assumidos com os clientes do antigo
plano e de compromissos trabalhistas e obrigações fiscais.
In 2009, the Commerce and Services Division consolidated
its changed business focus with the end of Carnê do
Baú operations – after 50 years of successful sales – and
its migration to a chain of retail stores. This change has
produced a negative net result for the Division in the amount
of R$ 23.4 million, resulting from commitments made
to customers of the old plan, labor settlements and tax
obligations.
Para atender a essa mudança estratégica, a DCS investiu
na aquisição de mais 110 lojas, predominantemente
localizadas no estado do Paraná, totalizando investimentos
da ordem de R$ 33 milhões, de acordo com o plano de
recuperação judicial da rede. Essa operação foi importante
na consolidação da operação de varejo, que planeja
expandir a rede Baú da Felicidade Crediário para 150 lojas
até dezembro de 2010 e 250 lojas até o fim de 2011. Para
apoio logístico, a atividade conta, atualmente, com dois
centros de distribuição, sendo um em São Paulo (Osasco) e
outro no Paraná (Maringá).
In order to process this strategic shift, the Division invested
in the acquisition of more 110 stores, predominantly located
in the state of Paraná, totaling investments to the tune of R$
33 million, according to the chain’s judicial recovery plan.
This operation really mattered for the consolidation of retail
operations, which call for an expansion of the chain of Baú
da Felicidade Crediário stores to 150 stores by December
2010, and 250 stores by the end of 2011. The activity’s
logistics support currently relies on two Distribution Centers
in the states of Sao Paulo (Osasco) and Paraná (Maringá).
Com esses investimentos, a Direção da empresa espera
registrar recuperação econômica e financeira já no ano de
2010. Em 2009, a Divisão de Comércio e Serviços encerrou
o exercício com receita líquida de R$ 512,1 milhões,
16,9% superior à receita de 2008, refletindo as ações para
expansão da rede de lojas de varejo Baú da Felicidade
Crediário e o reforço nas ações de marketing e inovação do
produto Tele Sena, da empresa Liderança Capitalização.
Esse otimismo está baseado no crescimento de 18,0%
nos ativos totais da DCS, os quais registraram o valor de
R$ 1.635,2 milhões, enquanto o patrimônio líquido alcançou
R$ 625,9 milhões em dezembro de 2009.
With such investments, the company’s management
expects economic and financial return as soon as within
2010. In 2009, the Commerce and Services Division closed
the year with Net Revenues of R$ 512.1 million, 16.9 %
higher than 2008, thus reflecting the actions to expand the
chain of Baú da Felicidade Crediário retail stores, and to
reinforce marketing and innovation actions for the product
Tele Sena, offered by the company Liderança Capitalização.
This optimism is based on the 18.0% growth in total assets
for the Division, to reach the amount of R$ 1,635.2 million,
while Net Equity reached R$ 625.9 million in December 2009.
Cosméticos e Higiene Pessoal
Cosmetics and Personal Hygiene
O desempenho da SS Cosméticos, em 2009, foi marcado
pela superação dos objetivos estratégicos inicialmente
previstos. O faturamento bruto de R$ 218,4 milhões
ultrapassou em 191% o faturamento registrado em 2008,
numa performance muito superior à do canal de
venda direta no Brasil, que mostrou crescimento
de 18% no período.
In 2009, the performance of SS Cosméticos was
characterized by surpassing the strategic targets initially
forecast. Gross revenues of R$ 218.4 million were 191%
higher than those for 2008, in a much better performance
than that of the overall Brazilian direct sales channel, which
grew 18% in the period.
Concorreram para isso as diversas ações adotadas a
partir do segundo semestre de 2008, dentre as quais se
destacam o crescimento significativo da força de vendas
em 40%; o aumento de 62% no portfólio de cosméticos;
a entrada em um novo segmento de não cosméticos, com
o lançamento da marca Villa Jequiti; a implementação
da nova linha de separação de produtos; e melhorias
significativas na cadeia de desenvolvimento de
produtos e serviços.
Esse crescimento contribuiu para a redução significativa
dos prejuízos – de R$ 28,6 milhões, em 2008, para
R$ 9,9 milhões, em 2009. O resultado negativo justifica-se
pelo fato de a Jequiti, com pouco mais de três anos de
existência, ainda se encontrar em fase pré-operacional,
com fortes investimentos em marketing, captação de novas
consultoras, expansão das gerências de venda e ampliação
do portfólio. Os investimentos no ativo imobilizado foram de
R$ 10,7 milhões, distribuídos principalmente entre a nova
estrutura de separação de pedidos (picking), TI (hardware
e softwares) e benfeitorias. É importante destacar que, no
mês de junho de 2009, a Divisão de Cosméticos atingiu o
ponto de equilíbrio operacional.
A number of actions adopted as from the second half of
2008 contributed to this result, among them the significant
growth by 40% of the sales force; the increase of 62% in the
portfolio of cosmetics; the addition of a new non-cosmetics
segment with the launch of Villa Jequiti line of products;
implementation of new facilities for order processing; and
significant improvements in the chain of product and service
development.
This growth contributed significantly to reduce losses –
from R$ 28.6 million in 2008 to R$ 9.9 million in 2009.
The negative result derives from the fact that Jequiti, with
little more than three years in business, is still in its preoperational stage, with strong marketing investments; hiring
of new consultants; expansion of sales management; and
additions to the portfolio. Investments in fixed assets stood
at R$ 10.7 million, distributed especially in the new facilities
for order processing (picking), IT (hardware and software)
and other improvements. It is worth mentioning that the
Cosmetics Division reached its operational balance point in
June 2009.
94
Empreendimentos Imobiliários
Real Estate Undertakings
Na operação de empreendimentos imobiliários, a Sisan
encerrou 2009 com prejuízo de R$ 23,7 milhões. Esse
resultado se deve, basicamente, às despesas financeiras
relacionadas à construção dos empreendimentos do
Grupo, em particular do Hotel Sofitel Jequitimar, e ao fato
de que tais empreendimentos ainda não atingiram a fase de
maturação.
Sisan ended 2009 with loss of R$ 23.7 million in the
operation of real estate undertakings. This result is basically
due to financial expenses related to the construction of
Group’s enterprises, especially Sofitel Jequitimar Hotel, and
the fact that such undertakings are not in their maturation
stage as yet.
O retorno dos investimentos nos empreendimentos
lançados pela Sisan, feitos sempre por meio de Sociedades
de Propósito Específico (SPEs), é esperado a partir de
2010. Até lá, as necessidades de capital de giro estão
sendo supridas pela captação de empréstimos no mercado
financeiro e por recursos do próprio Grupo Silvio Santos.
Return on investments in undertakings launched by
SISAN, always made through Specific Purpose Societies
(SPEs), is expected as from 2010. By then, working capital
requirements are supplied by loans in the financial market
and by Silvio Santos Group’ own resources.
Oscar Freire Open View,
empreendimento da Sisan
em São Paulo. Abril/2010
Oscar Freire Open View,
a Sisan enterprise in
Sao Paulo. April/2010
96
Aprendendo
com o teatro
Learning from theatre
Daniel Costa (à esquerda) (left)
Ator principal de Pinóquio
Leading actor, Pinocchio
98
O compromisso do Grupo Silvio Santos com
seus colaboradores é praticado diariamente
com o incentivo ao diálogo, profissionalismo,
sinergia e senso de inovação.
The commitment of Grupo Silvio Santos with
its employees is practiced every day with
encouragement to dialogue, professionalism,
synergy and sense of innovation.
O compromisso do Grupo Silvio Santos com o Brasil vai
além de seu desempenho econômico-financeiro – envolve
também investimento social, realizado com o mesmo
profissionalismo, sinergia e senso de inovação que orienta
a gestão de seus negócios. Esse compromisso começa
por seus milhares de colaboradores, que, todos os dias,
constroem, em cada uma das empresas do Grupo onde
trabalham um capítulo dessa história de sucesso que já
dura mais de 50 anos.
Silvio Santos Group’ commitment to Brazil goes beyond its
economic-financial performance, as it involves also social
investment, achieved under the same professionalism,
synergy and sense of innovation that guide business
management. This commitment starts with the Group’s
thousands of employees, who build everyday, in every
company of the Group where they work, a new chapter in
this 50-year-plus successful history.
Total of Employees
Total de Colaboradores
Em 2009, a BF Utilidades Domésticas, detentora da rede
de varejo Baú da Felicidade Crediário, incorporou a quase
totalidade dos mil funcionários da rede Dudony. Além disso,
houve um aumento expressivo no volume de contratações
na SS Cosméticos – que concentra as operações da
Jequiti – e a retomada das admissões pelo Banco
PanAmericano e suas coligadas ao final do ano, quando
da recuperação mais efetiva do mercado financeiro. Apesar
dessas movimentações, o número total de colaboradores
diretos do Grupo Silvio Santos manteve, em 2009, a curva
descendente dos últimos quatro anos.
In 2009, BF Utilidades Domésticas, the holder of Baú da
Felicidade Crediário retail chain, incorporated almost all of
one thousand employees formerly working for Dudony. In
addition, there was a significant increase in employees hired
by SS Cosméticos – which controls Jequiti operations – and
Banco PanAmericano and affiliates resumed their hiring
activities at the year end, when the financial market showed
a more effective recovery. In spite of these moves, the total
number of direct employees with Silvio Santos Group kept in
2009 the decreasing trend observed over the last four years.
Admitidos
Movimentação (contratações e desligamentos)
Movement (hires and dismissals)
Hired
Desligados
Dismissed
6.000
5.000
2.184
4.000
3.000
-1980
-1206
0
-267
-865
1.000
-497
2.000
-1.000
-2.000
2004
2005
2006
2007
2008
2009
100
Comunicação Interna
Internal Communication
O relacionamento, o diálogo e a preocupação em manter
os colaboradores informados sobre a organização
são práticas constantes nas empresas do Grupo Silvio
Santos. A política de relacionamento estende-se à
Presidência, que periodicamente realiza o “Café da
Manhã com o Presidente”, com colaboradores de todas
as empresas do Grupo e de vários níveis hierárquicos
(excluindo-se diretores e vice-presidentes), escolhidos
por sorteios realizados pela Diretoria Corporativa de
Recursos Humanos.
The relationship, dialogue and concern about keeping
the employees posted on the organization affairs are
ongoing practices at Silvio Santos Group’ companies.
The relationship policy is extended to the President,
who periodically holds the “Breakfast with the
President”, with employees from all companies in the
Group, and from all hierarchical levels (except Directors
and Vice-Presidents), randomly selected by the
Corporate Human Resources Area.
Um portal corporativo, disponível para todo e qualquer
colaborador, integra em uma mesma ferramenta as
políticas do Grupo Silvio Santos, resoluções do Conselho
de Direção, atos de gestão, hotsite do fundo de pensão,
manual de identidade visual corporativa, Código de
Conduta Ética, informações sobre as empresas e
organogramas, entre outras. Além de estarem disponíveis
no portal, as informações sobre o Grupo são levadas aos
colaboradores por meio de dois veículos.
O SS News é um jornal impresso, com periodicidade
trimestral, que traz matérias sobre políticas e estratégias
corporativas, resultados, lançamentos de novos negócios,
produtos, serviços, premiações e campanhas internas,
entre outras. Já o eNews é um boletim eletrônico,
distribuído por e-mail, que divulga informações que
precisam ser rapidamente disseminadas. Seu conteúdo é
também impresso e colocado nos murais das empresas
do Grupo, ampliando o alcance da informação a todos os
colaboradores. Todas as edições de ambos os veículos
ficam disponíveis no portal.
A corporate portal brings to all and every employee
the full text of Silvio Santos Group policies, decisions
of the Board of Directors, management acts, pension
plan hotsite, manual for corporate visual identity, Code
of Ethical Conduct, information on companies and
organizational charts, among others. In addition to
being available at the portal, the information is imparted
through another two vehicles.
SS News is a quarterly printed newspaper with articles
on corporate policies and strategies, results, new
business announcements, products, services, awards
accepted, and internal campaigns, among others. In
turn, eNews is an electronic bulletin distributed by
e-mail with information that should be disseminated in
timely manner. Its content is also printed and posted on
the companies’ bulletin boards, to expand its reach to
all employees. All issues of both vehicles are available
in the portal.
Em 2009, o número total de colaboradores passou de
9.313 para 8.107, o que representou um recuo de 12,9%
em relação ao ano anterior. As maiores reduções se deram
nos níveis técnicos e administrativos, em função não
apenas dos ajustes promovidos em várias das empresas
do Grupo, como também das características dos mercados
em que atuam.
In 2009, the total number of employees came from 9,313
down to 8,107, a 12.9% decrease when compared to the
previous year. The largest reductions were found in technical
and administrative levels, due not only to adjustments made
in several companies in the Group, but also due to specific
market characteristics.
Quadro geral de colaboradores
Total Personnel
Colaboradores
Personnel
2005
2006
2007
2008
2009
Diretores
Directors
32
27
35
36
36
Gerentes
Managers
70
152
202
211
369
Executivos
Executives
102
179
237
247
405
Supervisores
Supervisors
771
854
765
454
809
Técnicos
Technicians
4.184
4.171
3.626
3.176
1.153
Administradores
Administration
2.857
3.071
3.537
3.465
2.148
Operacionais
Operational
3.037
2.225
2.479
1.700
3.344
271
309
302
271
248
11.222
10.809
10.944
9.313
8.107
Estagiários
Interns
Total
Total
102
Nos níveis gerenciais, todavia, houve crescimento
expressivo. O total de executivos cresceu 63,7%, como
resultado da demanda por aumento no quadro de
gerentes gerada pelas extraordinárias performances da SS
Cosméticos e também do Banco PanAmericano. No nível
operacional, a expansão foi ainda mais forte: nessa faixa,
houve uma variação positiva de 1.644 colaboradores, o que
representou um aumento de 96,7% – praticamente o dobro
em relação a 2008.
At the management level, however, there was significant
growth. Total executive officers grew by 63.7%, as a
result of the demand for management positions due
to extraordinary performances of both SS Cosméticos
and Banco PanAmericano. At the operational level, the
expansion was even higher: in this range, there was a
positive variation of 1,644 employees, representing 96.7%
growth – almost twice as many as in 2008.
The rate of employees per executive officer changed from 38
to 20, and employees per director varied from 259 to 225.
O número de funcionários por executivo passou de 38 para
20, e o de funcionários por diretor, de 259 para 225.
2006
2007
2006
2007
2008
2008
12.000
8.107
9.313
6.000
10.944
8.000
10.809
10.000
0
Colaboradores
Executivos
Employees
Executives
405
247
2.000
237
179
4.000
2009
2009
Seguindo diretrizes estratégicas organizacionais, o GSS
eliminou a contratação de colaboradores diretos por
regime de trabalho temporário ou terceirizado. Do quadro
de colaboradores, 56% estão em regime CLT; 7%, em
regime de prestação de serviços específicos; 34% são
comissionados; e 3% são estagiários.
Following organizational strategic guidelines, GSS replaced
direct employee hiring with temporary and outsourced
workers. Of the total personnel, 56% are direct employees;
7% are specific service providers; 34% are commissioned;
and 3% are interns.
Colaboradores por tipo de contrato
Employees per type of contract
Nº de Funcionários
Number of employees
2004
2005
2006
2007
2008
2009
H%09/08
H%08/07
CLT
Direct
3.460
5.290
5.694
6.302
5.084
4.522
-11,1%
-19,3%
Terceirizados
Outsourced
185
476
279
84
-
-
0%
-100%
Temporários
Temporary
1.043
176
123
410
-
-
0%
-100%
Estagiários
Interns
177
271
309
302
271
248
-8,5%
-10,3%
Pessoas Jurídicas
Contractors
314
309
456
924
429
587
36,8%
-53,6%
Comissionados
Commissioned
3.765
5.352
4.350
2.922
3.529
2.750
-22,11%
20,8%
Total de Pessoal
Total Personnel
8.944
11.874
11.211
10.944
9.313
8.107
-12,9%
-14,9%
104
Escolaridade
School Level
Em função da alta demanda por vendedores e promotores,
dado o perfil de alguns de nossos negócios ou mesmo por
conta das funções operacionais, 59% dos colaboradores
possuem Ensino Médio ou abaixo dele, o que demonstra a
contribuição do Grupo na absorção ao mercado formal de
trabalho dos brasileiros com menor formação educacional.
Por outro lado, as empresas do Grupo estimulam o acesso
e a continuidade dos estudos por meio de programas
de bolsas, cursos profissionalizantes e até mesmo de
alfabetização e ensino básico. Em 2009, investimentos
específicos nesse sentido somaram quase R$ 1 milhão.
Due to the high demand for salespeople and promoters,
given the profile of some of our businesses or even on
account of operational activities, 59% of employees have
Secondary school level or below, which shows the Group’s
contribution in providing formal jobs to Brazilians with lower
educational level. On the other hand, the companies with the
Group encourage education access and continuity through
scholarship programs, professional training, and even literacy
courses and elementary school. In 2009, specific investment
in this purpose totaled almost R$ 1 million.
Escolaridade
School Level
2005
V%
2006
V%
2007
V%
2008
V%
2009
V%
2º Grau ou menos
Secondary or lower
8.581
75%
7.804
72%
7.235
66%
5.249
56%
4.768
59%
(481)
-9,2%
Universitário Incompleto
University Non-concluded
1.493
14%
1.733
16%
1.920
18%
2.207
24%
1.794
22%
(413)
-18,7%
Universitário Completo
University Concluded
1.134
11%
1.250
12%
1.699
16%
1.752
19%
1.429
18%
(323)
-18,4%
Pós-Graduação / MBA
Post-Graduations / MBA
14
0%
22
0%
90
1%
105
1%
116
1%
11
10,5%
11.222
100%
10.809
100%
10.944
100%
9.313
100%
8.107
100%
(1.206)
-129%
Total GSS
Total GSS
Variação
H%08/09
Variations
Capacitação de Lideranças
Qualification of Leaders
Além do incentivo à educação formal dos colaboradores,
o Grupo Silvio Santos investe na capacitação de suas
lideranças. Em 2009, destinou aproximadamente R$ 3,2
milhões para esse fim, em eventos, cursos e seminários
específicos realizados pela holding do Grupo Silvio
Santos e pelas empresas que encabeçam as respectivas
divisões de negócio.
In addition to stimulus to formal education, Silvio Santos
Group invests in leadership qualification. In 2009,
approximately R$ 3.2 million were earmarked for that
purpose, through events, courses and specific seminars
promoted by Silvio Santos Group holding company as well
as the heads of the respective business divisions.
Diversidade
Diversity
O quadro de colaboradores é bastante equilibrado em
termos de gênero: a participação masculina supera a
feminina em apenas 63 colaboradores, o que, em termos
percentuais, é praticamente insignificante. A presença
feminina ainda é inferior nas diretorias, mas houve avanços
significativos – tanto em relação ao ano anterior quanto na
comparação com os profissionais do sexo masculino – no
nível intermediário de liderança, gerências e supervisões.
The company’s personnel are well balanced in terms of
gender: male participation is higher than female’s by only 63
employees, which, in percentage terms, is almost negligible.
The female presence is still lower at the top management
level, but there has been significant advancement – both
in regard to the previous year and in comparison to male
employees – at intermediate leadership, management and
supervision levels.
106
Em relação à origem racial, o perfil dos colaboradores
mostra-se majoritariamente branco. É expressivo,
todavia, o crescimento dos índices de diversidade racial,
com a presença na incorporação de colaboradores
afrodescendentes, que registrou aumento em 2009 e, nos
últimos cinco anos, saltou de 9,89% para 25,63% do total
de colaboradores.
Sexo
Gender
Feminino
Female
With regard to racial origin, the profile of employees is still
mostly white. However, the growth rates of racial diversity
are significant, especially by the inclusion of Afro-descendent
employees, which grew in 2009, and have been growing
over the last five years, jumping from 9.89% to 25.63% of
total staff.
Masculino
Male
Total
Total
Variação
Variaton
2008
2009
2008
2009
2008
2009
Diretores
Directors
5
5
31
31
36
36
-
0%
Gerentes
Managers
58
120
153
249
211
369
158
75%
Supervisores
Supervisors
171
585
283
224
454
809
355
78%
Técnicos
Technicians
1.740
591
1.436
562
3.176
1.153
(2.023)
-64%
Administrativos
Administrative
1.734
1.208
1.731
940
3.465
2.148
(1.317)
-38%
Operacionais
Operational
975
1.417
725
1.927
1.700
3.344
1.644
97%
Estagiários
Interns
166
159
105
89
271
248
(23)
-8%
4.849
4.085
4.464
4.022
9.313
8.107
(1.206)
-13%
52%
50%
48%
50%
Total Total
Participação
Share
Composição do quadro de colaboradores
Composition of personnel
2005
2006
2007
2008
2009
Mulheres
Women
56,11%
58,58%
57,43%
52,55%
50,39%
Homens
Men
43,89%
41,42%
42,57%
47,93%
49,61%
Brancos
White
89,94%
85%
85,64%
82,85%
74,17%
Negros
Black
3,73%
5,37%
4,93%
8,46%
14,38%
Mulatos/Pardos
Mulatto
6,16%
9,44%
9,23%
8,49%
11,25%
Amarelos
Asian
0,1%
0,12%
0,15%
0,17%
0,16%
Índios
Indigenous
0,07%
0,07%
0,06%
0,02%
0,04%
11,74%
11,79%
11,96%
15,43%
16,22%
Acima de 45 anos
Over 45
A distribuição dos colaboradores por faixa etária mostra
equilíbrio, e as médias de idade são de 31 anos para
colaboradores em geral, de 43 anos para gerentes e de
52 para diretores. O expressivo crescimento do quadro
de executivos registrado a partir de 2008 contribui para
a evolução significativa na participação de colaboradores
com mais de 45 anos, que, nos últimos dois anos, saltou de
11,96% para 16,22%, um aumento de mais de 73%.
The distribution of employees per age bracket is
well balanced, with age averages of 31 years old for
employees in general, 43 years old for managers, and
52 for directors. The significant growth rate in executive
positions as from 2008 has been contributing significantly
to the evolution in the number of employees 45 and older,
which jumped from 11.96% to 16.22% over the last two
years, an over 73% increase.
108
Turnover
Despite the high movement of employees, the turnover rate
in 2009 decreased 4.45 percentage points over the previous
year and was the lowest in six years – a positive figure for
people management, whose efforts to reduce turnover have
been presenting significant results since 2007.
Turnover
Apesar da elevada movimentação de colaboradores, o
índice de turnover de 2009 diminui 4,45 pontos percentuais
em relação ao ano anterior e foi o mais baixo dos últimos
seis anos – um sinal positivo da gestão de pessoas, cujos
esforços para redução do turnover apresentam resultados
expressivos desde 2007.
O crescimento acelerado do Grupo Silvio Santos nos últimos
anos, em especial do Banco PanAmericano e da unidade de
cosméticos, explica o índice de 53% de colaboradores com
até dois anos de casa. Em 2009, particularmente, teve forte
impacto a incorporação de mil funcionários à rede de lojas
Baú da Felicidade Crediário, que expandiu sua operação
para o Paraná e o interior de São Paulo.
The fast growth of Silvio Santos Group in recent years,
especially Banco PanAmericano and the cosmetics business
unit, is the reason for the 53% rate of employees with up to
two years in company. Especially in 2009, the incorporation of
almost one thousand employees to Baú da Felicidade Crediário
chain of stores had a significant impact, with the expansion of
operations into the state of Paraná and upstate Sao Paulo.
Tempo de casa (%)
Seniority (%)
Abaixo de 2 anos
Under 2 years
27%
Entre 2 e 5 anos
2 – 5 years
Entre 6 e 10 anos
6 – 10 years
53%
10%
Entre 11 e 15 anos
11 – 15 years
Entre 16 e 30 anos
8%
16 – 30 years
2%
Já nos negócios mais tradicionais, como a Divisão de Comércio
e Serviço (Baú da Felicidade e Liderança) e a de Comunicações
(SBT), assim como na holding, há um contingente expressivo
de colaboradores com mais de 10 anos e até 20 anos de casa.
O Grupo Silvio Santos sabe que essas pessoas são ativos
essenciais e elementos diferenciais na gestão de seus negócios.
In more traditional business units, such as Commerce and Service
Division (Baú da Felicidade and Liderança) and Communications
(SBT), as well as in the holding company, there is a significant
group of employees with over 10 or even 20 years with the
company. Silvio Santos Group knows well that these people are
essential assets, differentiating factors in its business management.
Benefícios
Benefits
O Grupo Silvio Santos oferece uma grade completa de
benefícios aos seus colaboradores, que constitui uma
importante ferramenta da gestão de pessoas, para atração
e retenção de talentos. Os benefícios são extensíveis
aos dependentes diretos e – vale destacar – alguns
são estendidos pelo período de seis meses após o
desligamento.
Silvio Santos Group offers a full range of fringe benefits
to employees, which is an important tool for people
management, to attract and retain talents. Benefits
are extended to direct dependents and – worth
mentioning – some of them are extended to up to six
months after dismissal.
Em 2009, destaque para o investimento em
desenvolvimento, 83% maior que no ano anterior.
Grade de Benefícios
Range of Benefits
Assistência Médica
Health Care
Assistência Odontológica
Dental Care
Autogestão
Self Management
Assistência Social
Social Assistance
Cesta Básica
Staples Basket
Desenvolvimento Pessoal
Personal Development
Despesas com Farmácia
Pharmacy Grant
Fundo de Pensão
Pension Plan
Seguro de Vida
Life Insurance
Vale-Alimentação
Food Assistance Voucher
Vale-Refeição
Meal Voucher
Vale-Transporte
Transport Voucher
In 2009, investment in development deserves highlighting,
83% higher than the previous year.
110
Em 2009, o investimento em benefício per capita foi de
R$ 784,01 – uma evolução de 25% em relação ao
ano anterior. O investimento total, de R$ 76,3 milhões,
representou 34% da folha de pagamento, praticamente
em linha com os investimentos dos últimos três anos.
Isso é resultado de esforços para melhorar a aplicação de
recursos e manter o nível de qualidade e do atendimento ao
colaborador, com ganhos de escala e redução de custos.
Benefícios per Capita (em R$)
Benefits per Capita (in R$)
601,98
2004
626,93
624,58
2006
2007
In 2009, the investment in benefit per capita was R$ 784.01
– a 25% increase over the previous year. Total investment,
R$ 76.3 million, represented 34% of payroll, practically in
line with the investments over the last three years. This is the
result of efforts to improve the application of resources and
to keep the level of attention to employees, with gains of
scale and cost reduction.
770,12
784,01
2008
2009
551,49
2005
Qualidade de Vida
Life Quality
O Grupo Silvio Santos está atento à questão da qualidade
de vida no trabalho. Embora não existam programas
corporativos, as diversas empresas que compõem o Grupo
promovem a conscientização e a mobilização dos seus
colaboradores para a adoção de hábitos de vida saudáveis,
cuidados com a saúde e valorização do lazer e da prática
esportiva como meio de integração social. Dentre essas
iniciativas merecem destaque a ginástica laboral e a criação
de espaços para ginástica e atividades de relaxamento. A
ginástica laboral é realizada no local de trabalho e atua de
forma preventiva e terapêutica, diminuindo as chances de
lesões. O QualiVida, do Banco PanAmericano, e o Espaço
Viver Bem, do SBT, são academias onde, além da total
facilidade de acesso, os colaboradores contam com um
ambiente saudável, equipamentos de qualidade e supervisão
especializada, tudo a preços subsidiados.
Silvio Santos Group is aware of the issue of life quality
at work. Even though there are not corporate programs
in place, the several companies with the Group
encourage the awareness and mobilization of employees
toward healthy habits, health care, and appreciation
of leisure and sporting activities as means for social
integration. Among these initiatives deserving highlight
are workplace exercises and the creation of spaces for
gymnastics and relaxation. Workplace exercises are
performed at the office acting in preventive, therapeutic
way, thus reducing strain injuries. QualiVida, at Banco
PanAmericano, and Espaço Viver Bem [Living Well
Space], at SBT, are academies where, in addition to easy
access, employees enjoy a healthy environment, quality
equipment, and specialized supervision, everything at
subsidized fees.
As campanhas de vacinação contra a gripe, que abrangem
todas as empresas do Grupo, são instrumentos importantes
de apoio à saúde pública. Ao longo do ano, também são
realizadas palestras nas áreas de saúde e bem-estar e
promovidas campanhas de conscientização e promoção de
saúde. Os colaboradores do Banco PanAmericano contam,
ainda, com incentivos à prática esportiva, como o Tacopan
(Turma de Amigos Corredores do Pan) e a Olimpíada Pan.
O primeiro, implementado em 2001, envolve 80 atletas
que participam regularmente de corridas e caminhadas
organizadas pelo grupo. Já a Olimpíada promove a
integração de mais de 700 colaboradores e parceiros,
em 13 modalidades esportivas, nos meses de julho e agosto.
Flu immunization campaigns, in all companies with the
Group, are important tools in support to public health.
Along the year, lectures are held on health and wellbeing, as well as campaigns for health awareness and
promotion. Employees with Banco PanAmericano rely
also on incentive to sporting activities, such as Tacopan
(Group of Racing Friends with Pan) and Pan Olympics.
The former, implemented in 2001, involves 80 athletes
who regularly participate in races and walks organized by
the Group. The Olympics promote the integration of over
700 employees and partners, in 13 games, in the months
of July and August.
Os corais do SBT e do PanAmericano enchem de orgulho
os colaboradores de todas as empresas do Grupo. Desde
1999, o Coral do PanAmericano reúne pequenas multidões,
na Avenida Paulista, para escutar seu canto de músicas
clássicas, canções natalinas e músicas brasileiras, nos já
tradicionais Concertos de Natal do PanAmericano. Ambos
levam a marca Silvio Santos a todos os lugares onde
realizam suas apresentações – sejam elas internas, em
datas comemorativas, ou externas, em hospitais, escolas
estaduais e locais públicos, como estações de metrô e
shopping centers e festivais.
SBT and PanAmericano chorals are the pride of
employees from all companies in the Group. Since
1999, PanAmericano Choral has been attracting small
crowds to Paulista Avenue, to listen to classical music,
Christmas songs, and Brazilian music in traditional
PanAmericano Christmas Concerts. Both of them take
Silvio Santos brand name to all places where they
perform – internal, in celebration days, or external, in
hospitals, public schools, and other venues such as
subway stations, shopping malls and festivals.
112
Café com o Presidente:
relacionamento e diálogo com
os colaboradores
Breakfast with the President:
relationship and dialogue
with employees
Remuneração Média
A seniorização do quadro de colaboradores ocorrida
nos últimos dois anos também impactou a remuneração
média, que, em 2009, apresentou evolução de 5,7% e
chegou a R$ 6.337,24. No mesmo período, o salário médio
do colaborador GSS foi de R$ 2.309,17, cerca de 50%
superior à média de mercado.
Remuneração Média (R$ mil)
Average Remuneration (R$ thousand)
Average Remuneration
The aging of the workforce over the last two years also
impacted the average remuneration, which had an evolution
of 5.7% in 2009, and reached R$ 6,337.24. In the same
period, the average wage of the GSS employee was
R$ 2,309.17, about 50% above the market average.
2004
2005
2006
2007
2008
2009
3.899,55
3.015,76
3.433,96
4.484,13
5.997,16
6.337,24
Fundo de pensão
Pension Plan
A previdência complementar, um dos benefícios mais
valorizados pelos profissionais e instrumento fundamental
de gestão de recursos humanos, recebe atenção especial
no Grupo Silvio Santos. O fundo de pensão do Grupo,
administrado pela Multiprev, contava, em dezembro de
2009, com 5.829 participantes ativos e 1.064 participantes
ativos com contribuição, mais 31 autopatrocinados e 203
colaboradores assistidos, sendo 85 aposentados, 21
pensionistas, seis beneficiários por invalidez e 91 colaboradores
que receberam o benefício por desligamento. As empresas
patrocinadoras do GSS contribuem com duas vezes o valor
alocado por colaborador e somam, hoje, um patrimônio de R$
179.729 milhões, distribuído da seguinte forma:
The supplementary pension plan, one of the benefits
most valued by professionals and an essential tool in
human resources management, receives special attention
in Silvio Santos Group. In December 2009, the Group’s
pension fund, administered by Multiprev, had 5,829 active
participants and 1,064 active participants with contribution,
plus 31 self-sponsored and 203 assisted employees, being
85 retired, 21 pensioners, six benefited for disability, and 91
employees who received the benefit for dismissal. The GSS
sponsoring companies contribute with twice as much as the
amount paid by each employee, totaling an asset worth R$
179.729 million today, distributed as follows:
Fundo de Pensão
Pension Plan
3%
9%
SBT
30%
SBT
PAN
PAN
DCS
32%
DCS
SSL
SSL
26%
Por adotar um perfil conservador e estratégias de longo
prazo, o Fundo de Pensão do GSS apresentou, em 2009,
rentabilidade líquida de 9,67%, superando a meta atuarial de
7,86% e o rendimento da poupança no ano, que foi de 3,6%.
CSC/CCGSS/SSR
CSC/CCGSS/SSR
For adopting a conservative profile and long-term strategies,
in 2009 GSS Pension Fund presented net profitability of
9.67%, in excess of the actuarial target of 7.86% and the
savings rate for the year, which stayed at 3.6%.
114
Espetáculo Eldorado,
do Projeto Vitrine Cultural
‘Eldorado’ performance,
with Vitrine Cultural project
Com espetáculos premiados e
projetos de arte-educação, o
Centro Cultural do GSS consolida-se
como instrumento de ação social.
With award-winning performances and
art-education projects, GSS Cultural Center
consolidates itself as a social action tool.
Criado em 2002, o Centro Cultural Grupo Silvio Santos
é uma organização social sem fins lucrativos (Oscip) que
reúne e consolida os investimentos socioculturais do Grupo.
Os recursos diretos, que chegam a quase R$ 2 milhões,
são provenientes do Banco PanAmericano, Baú, Liderança
Capitalização e SBT e direcionados para a manutenção de
equipes permanentes, que desenvolvem iniciativas de arte-educação, pesquisa e relacionamento com professores e
escolas, principalmente da rede pública, além de parcerias
para a realização de projetos e espetáculos reconhecidos
pelo público e pela crítica jornalística especializada. Isso
pode ser medido pelas indicações dessas iniciativas
a algumas das principais premiações voltadas ao
reconhecimento das produções teatrais no Brasil, como os
prêmios Femsa (Coca-Cola) Infantil e Associação Paulista
dos Críticos de Arte (APCA).
Established in 2002, Grupo Silvio Santos Cultural Center
is a non-profit social organization (OSCIP) that gathers
and consolidates the social-cultural investments of
the Group. Direct resources, which amount to almost
R$ 2 million, come from Banco PanAmericano, Baú,
Liderança Capitalização and SBT, and are intended for
the maintenance of a permanent staff to develop initiatives
in art-education, research and relationship with teachers
and schools, especially from the public network, and
partnerships for the execution of projects and performances
recognized by the public and critics alike. This can be
measured by the nominations these initiatives received from
some of the most outstanding Brazilian awards for theater
production, such as Children’s Femsa Award (Coca-Cola),
from APCA (Sao Paulo State Association of Art Critics).
Missão do Centro Cultural GSS
Mission of GSS Cultural Center
Desenvolver, implementar e promover ações
baseadas no teatro como instrumento para
a educação, o desenvolvimento social e
o fortalecimento de valores culturais e de
cidadania entre crianças e jovens, especialmente
os de baixa renda, sempre em parceria com
educadores e instituições de ensino.
To develop, implement and promote actions
based on theater as a tool for education, social
development and strengthening of cultural and
citizenship values among children and young
people, especially those from low-income
families, always in partnership with educators
and teaching institutions.
116
Principais projetos
Major projects
Vitrine Cultural
Vitrine Cultural
O projeto Vitrine Cultural democratiza o acesso do público
paulistano ao circuito teatral de produções independentes
de qualidade, alto valor artístico e relevância cultural. Com
curadoria especializada, o projeto selecionou, em 2009,
12 produções entre os mais de 400 projetos inscritos,
com base na excelência artística, originalidade e currículo
dos integrantes das peças. O Centro Cultural GSS oferece
os espaços para a apresentação na Sala Imprensa e
no Espaço Vitrine do Teatro Imprensa, em São Paulo,
a divulgação dos espetáculos em mídia especializada
e o subsídio financeiro aos artistas por três meses de
temporada. Os investimentos, no ano, incentivados pela Lei
Rouanet somaram R$ 915 mil.
‘Vitrine Cultural’ project makes more democratic the access
of people from Sao Paulo to theater performances by
quality independent producers, with high artistic value and
cultural relevance. With special curatorship, the project
selected 12 productions out of more than 400 projects
enrolled in 2009, based on artistic excellence, originality
and résumé of the performance participants. GSS Cultural
Center offers theater facilities for their performances – Sala
Imprensa and Espaço Vitrine/Teatro Imprensa – in Sao
Paulo, advertisement for the shows in specialized media,
and financial subsidies for a three-month season. For the
year, investments, using Rouanet Law tax incentives, totaled
R$ 915 thousand.
Os espetáculos de 2009 reuniram um público de 9.278
espectadores, motivados pela qualidade artística dos
espetáculos, por ingressos a preços populares e pela
oportunidade de participação social. Unindo a arte à ação social,
no primeiro mês da temporada, cada ingresso foi trocado por
uma lata de leite em pó, doada a instituições comprometidas
com a assistência social a idosos, crianças, adolescentes
e pessoas com necessidades especiais, resultando numa
arrecadação total de três toneladas do produto.
The performances held in 2009 gathered an audience
of 9,278 spectators, motivated by the artistic quality of
the performances, for tickets at affordable prices, and for
the opportunity for social participation. Blending art with
social action, in the first month of the season, tickets were
exchanged for cans of powdered milk, to be donated to
institutions committed to social assistance for the elderly,
children, adolescents and people with disabilities, resulting
in a total collection of three tons of the product.
Espetáculos selecionados em 2009
Performances selected in 2009
Amanhã é Natal
Anatomia Frozen
Bartleby
Cachorro Morto
Comunicação a uma Academia
Eldorado
Music-Hall
O livro dos Monstros Guardados
Quase Nada
Ensaio sobre Carolina
Festa de Separação: um documentário cênico
Henfil já!
Amanhã é Natal
Anatomia Frozen
Bartleby
Cachorro Morto
Comunicação a uma Academia
Eldorado
Music-Hall
O livro dos Monstros Guardados
Quase Nada
Ensaio sobre Carolina
Festa de Separação: um documentário cênico
Henfil já!
No Princípio era Ação
No Princípio era Ação
Além de ampliar o acesso dos professores a espetáculos
teatrais de qualidade, o projeto No Princípio era Ação
capacita esses profissionais para a melhoria de suas
práticas em sala de aula por meio de oficinas artístico-pedagógicas, baseadas na linguagem lúdica do teatro
e na literatura. A iniciativa visa também fomentar ações
conjuntas entre o poder público e a iniciativa privada
e, principalmente, unir forças na sociedade em prol da
inclusão cultural de crianças e jovens de baixa renda.
In addition to facilitating the access of teachers to quality
theater performances, ‘No Princípio era Ação’ project
qualifies those professionals for best practices in the
classroom, by means of artistic-pedagogic workshops
based on the playful language of theater and literature. The
initiative is also aimed at fostering joint actions between the
public power and the private initiative and, especially, to join
forces in society toward cultural inclusion of low-income
children and adolescents.
Em 2009, como resultado de uma parceria inédita do
CCGSS com a renomada Cia. Le Plat du Jour de teatro
infantil, o projeto realizou o espetáculo Pinóquio, obra que
estimulou os educadores a contar e recontar uma narrativa
clássica, centrados na “ação” dramática que o teatro
proporciona. Nas oficinas, os professores trabalharam com
a confecção de figurinos, cenários e adereços, além de
conhecer alguns princípios ligados ao teatro de sombras,
à mímica e ao clown. Tudo isso sob orientação de
conceituados profissionais da área artística e educacional.
In 2009, as a result of an unprecedented partnership of
CCGSS with renowned Cia. Le Plat du Jour of Children’s
Theater, the project performed Pinocchio, a work that
stimulated educators to tell and retell the classical narration
centered on the dramatic “action” provided by theater. In the
workshops, teachers worked with the making of costumes,
sets and props, in addition to learning some principles
related to shadow-theater, mime and clown. Every thing is
held under the guidance of renowned professionals from the
artistic and educational areas.
Principais números de 2009
Main figures for 2009
11.477 alunos da rede pública e privada
11,477 students from public and private schools
1.856
253
1,856
253
professores, sendo
deles
capacitados em oficinas artístico-pedagógicas
teachers, with
of them
trained in artistic-pedagogical workshops
12.517 espectadores de entidades carentes
12,517 spectators from destitute entities
1.739 espectadores das sessões
1,739 spectators in weekend performances
e escolas públicas conveniadas
aos fins de semana
R$ 705 mil em investimentos
incentivados pela Lei Rouanet
and enrolled public schools
R$ 705 thousand invested using
Rouanet Law tax incentives
118
Projeto Participação
Esportiva: inclusão e melhoria
na qualidade de vida das
crianças do Guarujá, SP
Sports Participation Project:
inclusion and quality
improvement in the lives of
children from Guarujá, Sao Paulo
Com programas de qualificação
profissional e de iniciação aos
esportes, o GSS promove a inclusão
social e o exercício da cidadania.
With programs for professional training
and sports initiation, GSS promotes social
inclusion and citizenship practice.
A responsabilidade corporativa faz parte dos princípios e
valores do Grupo Silvio Santos, e suas práticas se dão de
diferentes maneiras. Há o investimento social corporativo
feito na operação e nos projetos do Centro Cultural Grupo
Silvio Santos e há os programas sociais desenvolvidos
pelas empresas do Grupo, orientados para os públicos de
interesse mais diretamente relacionados a cada uma elas.
Corporate responsibility is part of the principles and
values of Silvio Santos Group, and its practices are held
in different ways. There is the corporate social investment
made in the operation and projects of Silvio Santos Group
Cultural Center, and there are social programs developed
by companies of the Group intended for stakeholders more
directly related to each of them.
O grande destaque das iniciativas sociais dirigidas é, sem
dúvida, o Teleton (saiba mais na pág. 123). Há, ainda, o
estímulo ao despertar da consciência e da participação
cidadã feito aos colaboradores das empresas do Grupo,
que, todos os anos, se engajam de forma voluntária em
diversas ações sociais. É assim com as campanhas de
alimentos, de doação de sangue, do agasalho, do livro e de
brinquedos, cujos resultados têm contribuído para várias
instituições de apoio a comunidades de baixa renda. Em
2009, os colaboradores arrecadaram mais de 26 mil peças
de agasalho, aproximadamente 11 mil brinquedos e cerca
de 16 mil kg de alimentos.
The great highlight in directed social initiatives is
undoubtedly Telethon (read on page 123). There is also
stimulus to raise awareness and citizen participation in
employees with the companies in the Group who, every
year, engage voluntarily in a number of social activities.
It takes place in campaigns for food, blood donation,
warm clothes, books and toys, and whose results have
contributed to several institutions that support low-income
communities. In 2009, our employees collected over
26 thousand items of warm clothes, approximately 11
thousand toys and about 16 thousand kg of food.
O Grupo também tem buscado desenvolver produtos
financeiros voltados para o benefício das comunidades
onde atua. A primeira iniciativa nesse sentido é a utilização
do Fundo Solidário, do Banco PanAmericano, como
uma ferramenta de apoio social. Por meio dele, a taxa de
administração de aplicações realizadas por empresas e
investidores individuais de uma cidade é integralmente
revertida para programas sociais locais.
The Group also endeavors to develop financial products
intended to benefit the communities where it operates.
The first such initiative is the Solidarity Fund, with
Banco PanAmericano, a social support tool. The fund’s
management fee for the investment made by corporate and
individual investors in a city is totally used for local social
programs.
120
COMUNIDADES
COMMUNITIES
O Grupo Silvio Santos realiza programas de qualificação,
inserção profissional e de iniciação aos esportes como
meio de integração social, com ações e projetos realizados
pelo SBT, pelo Banco PanAmericano e pela Sisan nas
comunidades onde atuam.
Silvio Santos Group holds programs for professional training
and insertion, and initiation to sports as a means for social
integration, with activities and projects conducted by SBT,
Banco PanAmericano and Sisan in the communities where
they operate.
Projeto Participação Esportiva
Sports Participation Project
Por meio de uma parceria com o campus Guarujá
da Universidade de Ribeirão Preto (Unaerp), o Banco
PanAmericano apoia um programa de esportes que
promove a inclusão e a melhoria da qualidade de vida de
crianças de 7 a 12 anos em situação de vulnerabilidade
social. O programa já possibilitou a implementação
de atividades esportivas e recreativas, nos períodos
da manhã e da tarde, em três sessões semanais, nas
modalidades voleibol, handebol, basquetebol, futebol
masculino e feminino, natação e ginástica rítmica. Além das
aulas, as crianças recebem material didático-esportivo e
uniformes. Para realizar esse trabalho, foram contratados
10 professores de Educação Física, egressos da Unaerp,
auxiliados por 40 monitores, todos estudantes de
Educação Física da Unaerp, que atuam como agentes de
transformação social e promoção da saúde. Em 2009, 700
crianças foram beneficiadas pelo programa, cujo patrocínio
pela Lei de Incentivo ao Esporte chegou a R$ 495 mil.
Through a partnership agreement with the Guarujá
campus of Universidade de Ribeirão Preto (Unaerp), Banco
PanAmericano supports a sporting project that promotes
inclusion and life quality improvement for children ages
7-12 at social vulnerability. The program has already made
possible the implementation of sports and recreational
activities, in mornings and afternoons, in three sessions per
week, in volleyball, handball, basketball, men’s and women’s
football, swimming and rhythmic gymnastics. In addition
to classes, children are given didactic-sports material and
uniforms. To accomplish the work, 10 Physical Education
teachers have been hired, graduated from Unaerp, assisted
by 40 monitors, all of them Unaerp Physical Education
students, who act as agents for social transformation and
health promotion. In 2009, 700 children benefited from the
program, whose sponsorship through the Law for Sports
Incentive reached R$ 495 thousand.
Projeto Cidadão
Citizen Project
A Sisan e o Banco PanAmericano realizam, com apoio da
Locar Guindastes e Transportes, da Unaerp, do Conselho
Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente e da
Prefeitura Municipal do Guarujá, o Projeto Cidadão, que
tem por objetivo capacitar e qualificar para o mercado de
trabalho jovens em situação de risco, com idade entre 17 e
20 anos. O projeto é voltado para as comunidades carentes
do Guarujá, onde o GSS mantém o hotel Sofitel Jequitimar,
mobilizando, em 2009, recursos da ordem de R$ 530 mil,
além dos mais de R$ 2,5 milhões já aportados até então.
Sisan and Banco PanAmericano – supported by Locar
Guindastes e Transportes, Unaerp, the Municipal Council
for the Rights of Children and Adolescents, and the
Guarujá City Hall – hold the Citizen Project, aimed at
training and qualifying for the job market young people
at social risk, ages 17-20. The project is intended for
destitute communities from Guarujá, where GSS has Sofitel
Jequitimar Hotel, totaling resources to the tune of R$ 530
thousand in 2009, from R$ 2.5 millions allocated so far.
Desde 2006, quando foi criado, o Projeto já deu
oportunidade de trabalho a mais de 400 jovens. Cada
turma, com média de 100 alunos, recebe, no período
de oito meses, formação para atuar no comércio e no
turismo, com aulas de Informática, Língua Portuguesa,
Matemática, Artes, Esportes, Corpo e Saúde e noções de
Inglês, Turismo, Vendas e Varejo. Além das aulas, os jovens
participam de visitas a museus, palestras com profissionais
renomados em sua área de atuação e encontros técnicos
com empresários, médicos e funcionários que são
destaque em suas áreas de atuação.
O Projeto Cidadão vem conquistando a adesão da iniciativa
privada e, atualmente, oferece um banco de dados para
atender às necessidades de mão de obra qualificada de
empresas da região, notadamente aquelas ligadas aos
setores de turismo e varejo.
Since 2006, when it was created, the Project has already
provided job opportunities for over 400 young people.
During the eight-month program, each class, with around
100 students, receives education to work in commerce
and tourism, with subjects such as Computer, Portuguese
Language, Mathematics, Arts, Sports, Body and Health,
as well as basics in English Language, Tourism, Sales
and Retail. In addition to classes, the adolescents
participate in tours to museums, lectures with well-known
professionals from several areas, and technical meetings
with entrepreneurs, doctors and other employees who are
distinguished in their activities.
Citizen Project has been referred to by the private initiative
and now it offers a database of qualified workforce to
address the needs of a number of companies in the region,
especially those connected to tourism and retail.
122
Programa de Aprendizagem Profissional
Program for Professional Training
O Programa de Aprendizagem Profissional é mais uma
iniciativa de inserção profissional de jovens do Grupo
Silvio Santos, realizado pelo SBT, em parceria com a
Associação das Mulheres pela Educação (AME) e com o
Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac). O
objetivo inicial era apenas cumprir a Lei da Aprendizagem
(10.097/2000), mas o projeto logo ganhou espaço.
The Program for Professional Training is another young
people professional insertion initiative held by Silvio Santos
Group, conducted by SBT, in partnership with AME
(Association of Women for Education) and with Senac
(National Service for Commercial Training). At first, the aim
was solely to comply with the Apprentice Law (10097/2000),
but soon the project made its way.
O programa atende jovens de 14 a 17 anos, oriundos de
comunidades carentes da região de Osasco, onde fica a
sede do SBT. Os cursos aliam formação técnica e prática
profissional, e 90% dos seus participantes foram absorvidos
pelo mercado de trabalho logo após sua formatura.
Em sua 5ª turma, os 14 aprendizes do SBT estudam três
dias no Senac e trabalham três dias em diferentes áreas
da emissora, onde recebem orientação técnica, bem
como acompanhamento da área de Desenvolvimento
e Recursos Humanos.
The program serves young people ages 14-17, coming
from destitute communities from the region of Osasco,
where SBT is headquartered. The courses combine
technical education with professional training, with 90%
of the participants being absorbed by the job market right
after their graduation. In its 5th class, 14 SBT apprentices
study three days a week at Senac, and work three days
at different areas of the TV channel, where they receive
technical guidance, as well as supervision by the area of
Human Resources Development.
Instituto Criar de TV, Cinema e Novas Mídias
Criar Institute for TV, Cinema and New Media
Em 2009, três aprendizes foram contratados pelo SBT para
estágio supervisionado nas áreas de produção, edição e
computação gráfica, como resultado do apoio do SBT ao
Instituto Criar de TV, Cinemas e Novas Mídias. Eles contam
ainda com o auxílio da Prefeitura de Osasco, que oferece
uma bolsa-auxílio a cada participante.
In 2009, three apprentices were hired by SBT for supervised
internship in the areas of production, edition and graphic
computing, as a result of SBT’s support to Criar Institute for
TV, Cinema and New Media. They rely on the support by
the Osasco City Hall, which offer scholarship grants to the
participants.
Jequiti Crescer
Jequiti Crescer
A linha Jequiti Crescer foi criada para apoiar iniciativas
de transformação social e contribuir para projetos de
arte, cultura e esporte voltados para a transformação
social, contribuindo para levar pessoas à sua plenitude
como seres humanos e cidadãos. Em 2009, parte da
renda obtida com a venda dos produtos Jequiti Crescer,
no valor de R$ 460 mil, foi totalmente revertida para os
projetos do Centro Cultural Grupo Silvio Santos.
Jequiti Crescer product line was created to support
social transformation initiatives and to contribute
to projects for arts, culture and sports, therefore
contributing to make people reach their most as human
beings and citizens. In 2009, part of the income with
Jequiti Crescer product sales, in the amount of R$ 460
thousand, was reverted to projects held by Silvio Santos
Group Cultural Center.
SOCIEDADE
SOCIETY
Teleton
Telethon
O Teleton, iniciativa consagrada de ação social, é realizado
por meio de uma parceria entre o SBT e a Associação de
Assistência à Criança Deficiente (AACD). A cada edição
do evento, conduzida pessoalmente por Silvio Santos, a
emissora se dedica à transmissão de uma maratona de
mais de 24 horas de shows, espetáculos e reportagens
sobre ações desenvolvidas em todo o país pela AACD.
Telethon, an initiative dedicated to social action, is
accomplished through partnership between SBT and the
Association of Assistance to Handicapped Children (AACD).
At each edition of the event, the TV station broadcasts a
marathon of more than 24 hours of shows, performances
and reports on actions developed throughout the country
by AACD.
O Teleton tornou-se o principal evento de arrecadação de
fundos da AACD, e, desde sua primeira edição, em 1998,
mais de R$ 120 milhões foram doados por bancos, empresas,
artistas, personalidades e por milhares e milhares de brasileiros
solidários à causa da melhoria de vida de crianças, jovens e
adultos portadores de necessidades especiais.
Telethon has become AACD’s major fundraising event and,
since its first edition, in 1998, over R$ 120 million were
donated by banks, companies, artists, personalities, and
many thousands of Brazilians who show their solidarity to
the cause of improving the lives of children, adolescents and
adults with disabilities.
Os recursos arrecadados são utilizados pela AACD para a
manutenção das unidades de atendimento, a construção
de novas unidades e a ampliação da capacidade mensal do
número de cirurgias de escoliose.
The resources collected are used by AACD to maintain
its attention units, to build new units, and to expand the
monthly number of surgeries for scoliosis.
Em 2009, a meta de doações foi novamente superada e
chegou a R$ 19.345.615,00, investidos na construção
de um hospital em Poços de Caldas, no interior de Minas
Gerais. Uma conquista que conta com o engajamento de 6
mil voluntários, entre artistas, apresentadores, atendentes
de telemarketing e equipe de apoio.
In 2009, the donation target was once again surpassed to
reach R$ 19,345,615.00, invested in the construction of
a hospital in Poços de Caldas, state of Minas Gerais. This
successful initiative relies on the engagement of 6 thousand
volunteers, including TV stars, announcers, telemarketing
operators, and supporting teams.
Teleton 2009: construção
de um novo hospital
em Poços de Caldas
Telethon 2009:
construction of a new
hospital in Poços de Caldas
124
Adote um Aluno
Adopt a Student
O Grupo Silvio Santos, por meio da sua holding, adotou 14
alunos pelo projeto Adote um Aluno, que oferece a crianças de
baixa renda bolsas de estudo integrais para a Escola do Futuro,
escola bilíngue reconhecida com vários prêmios nacionais e
internacionais e classificada pelo Enem entre as melhores de São
Paulo. A adoção financia o total da mensalidade, material escolar
e despesas de alimentação. Os alunos adotados contam,
ainda, com acompanhamento profissional especializado.
Through its holding company, Silvio Santos Group supports
14 students as part of Adopt a Student project, which offers
low-income children full scholarship grants at Escola do
Futuro, a bilingual school recognized by a number of national
and international awards, and ranked at Enem as one of the
best in Sao Paulo. The adoption covers total tuition fees,
school material and expenses with meals. Adopted students
also rely on specialized professional supervision.
MEIO AMBIENTE
ENVIRONMENT
Coleta seletiva e reciclagem de lixo
Separate waste collection and recycling
O Banco PanAmericano e o SBT possuem ações
estruturadas para coletas seletivas. O PanAmericano
promove o ReciclaPan, que mobiliza e engaja seus
colaboradores na coleta seletiva. A verba arrecadada com
a venda do material recolhido é utilizada para a aquisição
de medicamentos, colchões e utensílios, que são doados a
dezenas de entidades beneficentes.
Banco PanAmericano and SBT have structured actions
for separate waste collection. PanAmericano promotes
ReciclaPan, to mobilize and engage employees in separate
collection. The funds raised from the sales of collected
material are used to acquire medicines, mattresses and
utensils to be donated to dozens of charities.
O SBT iniciou o seu programa de coleta seletiva no final de
2009, com ações que visam à correta destinação dos resíduos
sólidos recicláveis produzidos por todas as áreas do Complexo
Anhanguera. O projeto contempla ações individuais, que
possibilitam que colaboradores descartem nos coletores do
programa resíduos sólidos que trazem de casa. As receitas
obtidas com a venda de alguns materiais são revertidas para o
próprio projeto.
A intenção é fazer da coleta seletiva um ponto de partida
para outras ações que tenham repercussão na educação
ambiental, diminuindo o desperdício e beneficiando aqueles
que fazem da reciclagem o seu meio de sobrevivência.
Ecoeficiência
O Hotel Jequitimar integra o programa Earth Guests
(Hóspedes da Terra), do Grupo Accor, que estabelece
indicadores de performance para o consumo de água,
energia elétrica e GLP. O programa está baseado em quatro
pilares: redução de custos, proteção do meio ambiente,
qualidade de atendimento e motivação de colaboradores.
SBT started a program for separate waste collection at the
end of 2009, with actions intended for proper destination
of recyclable solid waste from all areas of the Anhanguera
Complex. The project involves individual actions, allowing
employees to discard in the program’s collection bins solid
waste they bring from their own homes. The income raised
with the sale of some materials is reverted to the project itself.
The intention is to make separate collection a starting point
for other actions that have an impact on environmental
education, thus reducing waste and benefiting those who
make recycling their livelihood.
Eco-efficiency
Jequitimar Hotel is part of Accor Group’s program Earth
Guests, which establishes performance indicators for
water, electric energy and LPG consumption. The program
is upheld by four pillars: cost reduction, environmental
protection, quality attention, and employee motivation.
Roupa de cama economizada
Clothes saved
Toalhas de rosto
Face towels
Toalhas de banho
Bath towels
Toalhas de mão
Hand towels
Tapete de Banheiro
Bath rugs
Roupão de Banho
Bathing gowns
Total do Ano 2009
Total for the Year 2009
6.975
5.339
12.817
Acompanhamento das economias
Savings achieved
Economia graças ao programa Plant for the Planet
Savings due to program Plant for the Planet
Economia nos custos de lavanderia
Savings in laundry costs
Número de árvores a replantar
Number of trees to replant
Total do Ano 2009
Total for the Year 2009
R$ 14.765,06
-5,32%
888
3.007
0
Energia elétrica
Electric energy
• Geração de energia própria no horário de ponta, entre
18 e 21 horas, com economia, em média, de 80 mil kwh
ou 14% sobre o custo total.
• Generation of own electric energy at peak hours – 6-9 PM
– with average savings of 80 thousand kwh or 14% of total
cost.
GLP
LPG
• Sistema de aquecimento de água é feito 100% a gás,
com redução de custos da ordem de 15% em relação
aos sistemas convencionais.
• Water heating system is entirely gas fueled, thus reducing
costs by 15% when compared to conventional systems.
Water
Água
• Água de chuva é utilizada para descargas de vasos
sanitários e parte do sistema de irrigação, com economia
da ordem de 8%.
• Poços rasos e estação de tratamento própria abastecem
o Hotel de água potável, com redução de 12% no
consumo de água da concessionária pública.
Ainda em relação ao uso eficiente de água, o programa
Plant for the Planet, que busca conscientizar os hóspedes
para a reutilização de toalhas, tem alcançado resultados
expressivos: O projeto prevê que 50% das economias
geradas com a reutilização de toalhas serão aplicadas
no próprio hotel e 50% serão investidas em projetos
de reflorestamento ao redor do mundo.
• Rainwater is used for toilet flushing and part of the
irrigation system, with savings to the tune of 8%.
• Shallow wells and own treatment station supply drinking
water to the Hotel, to reduce by 12% the amount supplied
by the public utility.
Still in regard to efficient water usage, the Plant for the
Planet program, aimed at raising guests’ awareness for
reusing towels, has been reaching significant results:
According to the project, 50% of savings with towel reuse
shall be invested in the hotel itself, and another 50% of
savings are to be invested in reforestation projects around
the world.
126
Demonstrações Financeiras Combinadas
Para facilitar a análise e o entendimento
do nosso desempenho financeiro,
apresentamos o balanço fiscal
combinado dos resultados de
todas as divisões de negócios.
In order to facilitate understanding
our financial performance, we submit
consolidated financial statements
for all business divisions.
Balanços Patrimoniais em 31 de Dezembro de 2009 e de 2008 – Em milhares de Reais
Balance Sheets at December 31, 2009 and 2008 – In thousands of Reais
ATIVO
ASSETS
2009
2008
6.437.085
5.591.909
Disponível
Cash and cash equivalents
40.593
22.144
Clientes
Trade accounts receivable
255.374
174.899
Títulos e Valores Mobiliários
Securities
977.890
1.702.115
Aplic. Inter. Financ. Liquidez
Interbank funds applied
899.706
Relações Interfinanceiras
Interbank accounts
PASSIVO
LIABILITIES
2009
2008
6.742.693
3.452.967
Empréstimos e Financiamentos
Loans and financing
486.103
341.767
Depósitos à Vista
Demand deposits
22.917
7.578
Fornecedores
Suppliers
123.627
90.723
253.255
Fornecedores de Filmes
Suppliers of fimls
55.091
79.498
33.136
15.088
Depósitos a Prazo
Time deposits
2.235.278
817.468
2.533.561
1.513.914
Depósitos Interfinanceiros
Interbank deposits
722.773
494.458
Operações de Arrendamento Mercantil
Lease operations
341.320
(23.881)
Captações no Mercado Aberto
Money market repurchase commitments
73.349
32.584
Estoque
Inventories
109.506
54.048
Obrigações por Tít. Val. Mobiliários no Exterior
Securities issued abroad
364.694
149.254
Programas Próprios a Veicular
Own programs to be broadcasted
45.202
23.386
Interbank accounts
117.708
201.944
Direitos de Exibição
Exhibition rights
113.859
146.155
Instrumentos Financeiros Derivativos
Derivative financial instruments
152.460
-
Impostos a Recuperar
Recoverable taxes
311.276
209.309
Dívidas Subordinadas
Subordinated debts
11.101
17.696
Outros Créditos
Other credits
645.884
1.236.072
Prestamistas
Lenders
9.371
14.803
Despesas Antecipadas
Prepaid expenses
129.778
265.405
Obrigações Fiscais
Tax liabilities
78.865
44.037
Provisões
Provisions
41.143
33.562
Recursos de Debêntures
Debenture funds
266.164
-
9.170
11.028
Adiantamentos de Clientes
Advances from customers
526.245
4.216
Outras Obrigações
Other liabilities
963.888
644.744
Provisões Técnicas
Technical reserves
482.745
467.607
CIRCULANTE
CURRENT ASSETS
Operações de Crédito
Loan operations
CIRCULANTE
CURRENT LIABILITIES
Repasses a Efetuar
Repasses to be made
128
Balanços Patrimoniais em 31 de Dezembro de 2009 e de 2008 (continuação) – Em milhares de Reais
Balance Sheets at December 31, 2009 and 2008 (continued) – In thousands of Reais
ATIVO
ASSETS
2009
2008
NÃO CIRCULANTE
NONCURRENT ASSETS
REALIZÁVEL A LONGO PRAZO
LONG-TERM ASSETS
PASSIVO
LIABILITIES
2009
2008
4.350.542
4.403.513
NÃO CIRCULANTE
NONCURRENT ASSETS
EXIGÍVEL A LONGO PRAZO
LONG-TERM LIABILITIES
5.539.741
1.711.601
150
1.715
Empréstimos e Financiamentos
Loans and financing
148.259
436.156
52.631
53.031
Contingências Fiscais e Trabalhistas
Tax and labor contingencies
361.469
523.846
Títulos e Valores Mobiliários
Securities
1.223.979
42.644
Dívidas Subordinadas
Subordinated debts
217.550
292.025
Aplic. Inter. Financ. Liquidez
Interbank funds applied
87.113
-
Obrigações por Tít. Val. Mobiliários no Exterior
Securities issued abroad
348.080
478.921
2.598.306
1.397.381
Interbank accounts
97.269
-
Operações de Arrendamento Mercantil
Lease operations
759.485
-
Instrumentos Financeiros Derivativos
Derivative financial instruments
156.256
-
I.R. e Contrib. Social Diferidos
Deferred income and social contribution
taxes
354.725
86.021
-
296.779
Outros Créditos
Other credits
300.403
130.809
Outros Créditos
Other credits
433.383
1.585.681
Despesas Antecipadas
Prepaid expenses
162.950
-
Obrigações Fiscais
Tax liabilities
468.837
120.611
Direitos Autorais a Pagar
Copyright payable
74.573
53.703
2.006.793
603.347
Captações no Mercado Aberto
Money market repurchase commitments
25.732
-
Receitas Diferidas
Deferred income
12.341
12.444
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
SHAREHOLDERS’ EQUITY
1.423.508
1.596.071
TOTAL DO PASSIVO
TOTAL LIABILITIES
12.516.743 9.452.551
Créditos e Valores
Accounts and amounts receivable
Direitos de Exibição
Exhibition rights
Operações de Crédito
Loan operations
Recursos de Debêntures
Debenture funds
Depósitos a Prazo
Time deposits
Investimentos
Investments
81.833
95.556
Imobilizado
Property, plant and equipment
406.711
1.998.207
Intangível
Intangible assets
35.389
31.130
Diferido
Deferred charges
15.984
24.148
TOTAL DO ATIVO
TOTAL ASSETS
12.516.743 9.452.551
As notas explicativas são parte integrante das demonstrações financeiras.
See the accompanying notes to the financial statements.
Demonstração do resultado dos exercícios de 2009 e de 2008 – Em milhares de Reais
Statement of income for the years 2009 and 2008 – In thousands of Reais
2009
2008
RECEITA OPERACIONAL BRUTA
GROSS OPERATING INCOME
4.667.817
4.418.917
Cancelamentos / Impostos
Cancellations / Taxes
(253.204)
(229.602)
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA
NET OPERATING INCOME
4.414.613
4.189.315
(1.706.187)
(1.534.684)
LUCRO BRUTO
GROSS INCOME
2.708.426
2.654.631
(DESPESAS) RECEITAS OPERACIONAIS
OPERATING INCOME (EXPENSES)
(2.631.122)
(2.494.739)
Despesas com Vendas
Sales expenses
(1.303.688)
(1.379.143)
Despesas Gerais e Administrativas
Administrative and general expenses
(1.760.619)
(1.319.141)
Resultado Financeiro Líquido
Net financial income (loss)
504.160
323.859
Outras Despesas (Receitas) Operacionais
Other operating income (expenses)
(70.975)
(120.314)
(PREJUÍZO) LUCRO ANTES DO IR E CONTR. SOCIAL
INCOME (LOSS) BEFORE INC. & SOCIAL CONTR .TAXES
77.305
159.892
Imposto de Renda e Contribuição Social
Income and social contribution taxes
(85.186)
(86.319)
(PREJUÍZO) LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO
NET INCOME (LOSS) FOR THE YEAR
(7.881)
73.573
Custos dos Produtos e Serviços
Cost of goods and services
As notas explicativas são parte integrante das demonstrações financeiras.
See the accompanying notes to the financial statements.
Evandro Cássio Capella
Contador Accountant – CRC 1SP 173136/O-4
130
Notas explicativas
Notes to the Financial Statements
A. Apresentação das Demonstrações Financeiras
As demonstrações financeiras foram elaboradas de acordo
com as práticas contábeis adotadas no Brasil, as quais
abrangem a legislação societária, os Pronunciamentos, as
Orientações e as Interpretações emitidas pelo Comitê de
Pronunciamentos Contábeis e as normas emitidas pela
Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
A. Presentation of Financial Statements
The financial statements were prepared in accordance
with accounting practices adopted in Brazil, comprising
the Brazilian Corporation Law, Statements, Guidance and
Interpretations issued by Accountant Statements Committee
(CPC) and the rules of the Brazilian Securities Exchange
Commission (CVM).
B. Apuração de Resultado
Apurado pelo regime de competência.
B. Statement of Income
Calculated on an accrual basis.
C. Títulos e Valores Mobiliários
São atualizados pelos juros ou pela cotação dos papéis até
a data do Balanço, não ultrapassando o valor de mercado.
A contabilização pelas empresas atende às normas do
Banco Central e da Susep.
C. Securities
These are restated by the interest or securities quotation up
to the balance sheet date, not exceeding the market value.
The accounting by the companies comply with the rules
of Central Bank of Brazil and Superintendency of Private
Insurance (Susep).
D. Provisão para Créditos de Liquidação Duvidosa
É constituída pelo valor estimado para cobrir todas as perdas
esperadas na realização das contas a receber de clientes
e de outros créditos, com base na análise individual dos
principais valores e na aplicação do percentual permitido pela
legislação fiscal. No Banco Panamericano, esta provisão foi
feita de acordo com as normas do Banco Central.
E. Estoques
São avaliados pelo custo médio e/ou pelo custo dos
programas em elaboração, não ultrapassando os valores de
mercado ou de reposição.
D. Allowance for Doubtful Accounts
Formed in the estimated amount to cover losses expected in
the realization of trade accounts receivable and other credits,
based on the individual analysis of the main amounts and
application of the allowed percentage by tax legislation. At
Banco Panamericano, this allowance was formed according
to the rules of the Central Bank of Brazil.
E. Inventories
Inventories are valued at the average cost and/or cost
of programs in progress, not exceeding the market or
replacement values.
F. Ativo Imobilizado
É registrado ao custo de aquisição, formação ou
construção. A depreciação é calculada pelo método linear,
considerando o tempo de vida útil estimado dos bens.
F. Property, plant and equipment
Recorded at the cost of acquisition, formation or
construction. Depreciation is calculated on the straight-line
method over the estimated useful lives of the assets.
G. Investimentos
Os investimentos em empresas controladas e coligadas
foram avaliados pelo método de equivalência patrimonial e
os demais foram registrados pelo custo de aquisição.
G. Investments
Investments in subsidiaries and associated companies were
valued using the equity method and the other were recorded
at the cost of acquisition.
H. Empréstimos e Financiamentos
São atualizados até a data do Balanço pela provisão dos
juros incorridos e pela variação cambial. A variação cambial
e os juros são apropriados em despesas financeiras.
H. Loans and Financing
Are restated up to the balance sheet by the provision for
income incurred and exchange variation. Exchange variation
and interest are allocated in financial expenses.
I. Imposto de Renda e Contribuição Social
O Imposto de Renda e a Contribuição Social incidem sobre a
base de cálculo definida pela legislação em vigor, sendo que
a provisão é constituída com base nas alíquotas vigentes.
I. Income and Social Contribution Taxes
Income and social contribution taxes are levied on the
calculation basis defined by current legislation, and the
provision is formed based on rates in force.
132
J. Composição da variação do patrimônio líquido do GSS
Breakdown of shareholders’ equity variation of GSS
Itens
Items
Patrimônio Líquido em 31/12/2008
Shareholders’ equity at December 31, 2008
Milhares de R$
R$ thousand
1.596.071
Prejuízo em 2009
Loss in 2009
-7.881
Aumento de Capital
Capital increase
18.747
Remuneração do Capital Próprio
Own capital remuneration
-96.295
Dividendos Distribuídos
Dividends paid
-52.483
Ajustes de Exercícios Anteriores
Prior year adjustments
-34.651
Patrimônio Líquido em 31/12/2009
Shareholders’ equity at December 31, 2009
1.423.508
K. Composição dos Empréstimos e Financiamentos – 31/12/2009
Breakdown of Loans and Financing - 12/31/2009
Curto Prazo
Short term
Itens
Items
Milhares de R$
R$ thousand
Conta Garantida
Guaranteed account
123.197
Capital de Giro
Working capital
348.420
Financiamento – BNDES
Financing - BNDES
14.486
Total Curto Prazo
Total short term
486.103
Longo Prazo
Long term
Itens
Items
Milhares de R$
R$ thousand
Capital de Giro
Working capital
103.638
Financiamento – BNDES
Financing - BNDES
44.621
Total Longo Prazo
Total long term
148.259
Total Geral de Empréstimos e Financiamentos
Grand total Loans and Financing
634,362
134
Créditos
Credits
Coordenação Geral General Coordination
Regina Lúcia Zacharias Aguiar
Tânia Câmara Baitello
Assistente de Comunicação Communications Assistant
Renata Moniz Marques
Colaboração - Comitê Financeiro Collaboration - Financial Committee
Kuniharu Maeda
José Roberto dos Santos Maciel
Mario Tadami Seo
Meire Augusta Stuchi
Sandra Regina Medeiros Braga
Wilson Roberto De Aro
Projeto Gráfico e Editorial Graphic Design and Publishing
Report Comunicação
Revisão Proofreading
Assertiva Produções Editoriais
Tradução Translation
Arte Comercial – Assessoria Empresarial
BTS – Business Translations Service
MZ Translations
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Marcelo Min and Grupo Silvio Santos image collection
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2
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