Cloud Computing und die IT Organisation - Cloud

Cloud-Computing und die IT-Organisation
Cloud-Computing stellt neue Anforderungen an eine IT-Organisation. Kompetenzen, die auf das Management der
Phasen für Cloud-Services ausgerichtet sind, müssen neu definiert werden.
Von Ben Martin, Pricipal Consultant, Glenfis AG, Zürich
Traditionell
Cloud-Computing, wie auch andere aktuelle Entwicklungen in der IT, wie BYOD, Social
Media, „Big Data“-Management, werden einen starken Einfluss auf die Aufstellung der ITOrganisationen, eingeschlossen der Rollen, Funktionen und Kompetenzen haben. Einerseits
werden in der Zukunft die klassischen, operationalen IT-Tätigkeiten ( z.B.
Systemadministration) mehr und mehr von spezialisierten Outsourcing- oder eben auch
Cloud-Service-Providern ausgeführt werden, und nicht notwendigerweise von den internen
IT-Organisationen eines Unternehmens. Andererseits sind neue Kompetenzen gefragt, die
eine serviceorientierte Zusammenarbeit mit externen Service-Providern, sowie das
Management von steigenden Risiken im Bereich Security und Governance ermöglichen.
Will man sich genauer mit diesen Kompetenzverschiebungen beschäftigen, lohnt es sich, die
Kompetenzanforderungen mit den Abläufen und Prozessen vor und während einer CloudComputing-Entscheidung in Beziehung zu setzen.
Um die Abläufe und Prozesse in Zusammenhang mit Cloud-Computing-Entscheidungen
besser zu verstehen, kann man auf den vertrauten Prozessen im bekannten ITIL© Service
Lifecycle aufbauen und diese Prozesse in Beziehung setzen zu den allgemein definierten
Abläufen eines Sourcing-Lifecycle.
Die Graphik „Zusammenhang zwischen Cloud-Computing (Sourcing Lifecycle) und dem ITIL
Service Lifecycle“ vermittelt dazu eine Übersicht. Die bekannten Service Strategy-, Design,
Transition und Operation-Prozesse sind in Beziehung gesetzt zu den Cloud-Computing
Strategy-, „Selection”- und “Partnership”-Prozessen.
Welche Kompetenzen einer internen IT-Organisation sind relevant in den verschiedenen
Phasen des Cloud-Computing-Lifecycles ?
1. Cloud-Computing-Strategie – Service Strategie
Die Gesamtverantwortung für das Cloud-Sourcing und das Service Lifecycle Management
sollte beim CIO bzw. IT-Leiter liegen. Seine Kernkompetenzen sollten ausgeprägt sein
hinsichtlich des Analysevermögens von Business- und IT-Entwicklungen, des Business
Prozess Verständnisses, des Stakeholder Managements und der Entwicklung von Sourcing
Strategien und Durchsetzung von Sourcing Entscheidungen sein.
Weitere Rollen und Funktionen, die bei der Entwicklung und Definition einer Sourcing- und
Service-Strategie beteiligt werden sollten, sind:
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




Senior Business Process Analyst
Service Portfolio Manager
CIO und sein Management-Team
HR (Organisationsanalyse)
Financial Manager
Senior Architect
Risk-, Compliance-, Security-, Quality Manager.
Die Erarbeitung des Cloud-Business-Case und die Scope-Definition sind sicher im
Kompetenzbereich des CIO und seines Management-Teams anzusiedeln. Dabei werden sie
unterstützt von den Funktionen aus Finanz-, Architektur- sowie Risk-, Compliance-, Securityund Quality Management.
Um die Prozesse der Strategieerarbeitung erfolgreich zu managen, ist ein Verständnis von
Sourcing – und Cloud-Computing Governance Frame Works wesentliche Voraussetzung.
2. Cloud-Computing-Selection – Service Design
Die Gesamtleitung des Cloud-Service-Selektionsprozesses sollte bei einem Senior Projektoder Programmmanager mit Sourcing und Cloud-Governance-Erfahrungen liegen. Die
Verantwortung für die Definition der Cloud-Service-Einkaufsrichtlinien, abgeleitet aus den
allgemeinen Einkaufsstandards der Firma, sollte einem erfahrenen Einkäufer obliegen, der
idealerweise Erfahrungen im Einkauf von IT Dienstleistungen besitzt.
Die Kompetenzen für den erfolgreichen Abschluss der Kern-Selektionsaktivitäten („Request
for Proposal“, Due Diligence, Vertragserarbeitung) und die darin involvierten Rollen und
Funktionen sind der Tabelle „Cloud-Computing-Selektions-Prozesse“ zusammengefasst.
Wie man der Tabelle entnehmen kann, liegt ein Kompetenzschwerpunkt in der Formulierung
von genauen Service-Level-Anforderungen hinsichtlich Verfügbarkeits-, Kapazitäts-,
Security und Compliance-Management und die Wiederspiegelung dieser ServiceAnforderungen in vertraglich vereinbarten Service Level Agreements.
Cloud-Computing
SelektionsProzesse
Definition der CloudComputing Anforderungen
(funktionale/nichtfunktionale) als
Voraussetzung für den
„Request for Proposal“
Prozess und die Bewertung
der Cloud Service Provider
Angebote sowie
Durchführung der DueDiligence
Kompetenzen
Umsetzung funktionaler
(Business) Anforderungen
in Service Architektur und
Design Anforderungen für
den Cloud Service,
Sourcing Governance,
Cloud-Computing
Foundations
Definition der nichtfunktionalen Service
Anforderungen, Sourcing
Governance, CloudComputing Foundations
Verhandlungsführung
Vorbereitung und
Durchführung und
Abschluss der
Verhandlungen mit den
Cloud Service Providern
Verhandeln und Abschluss
eines Vertrages
Rollen/Funktionen
Business Analysts mit Sourcing und
Cloud Governance Erfahrungen
Architekten mit Sourcing und Cloud
Governance Erfahrungen
Service Level Manager mit Sourcing
und Cloud Governance Erfahrungen
Capacity Manager
Availability Manager
Security Manager
IT Service Continuity Manager
Risk, Compliance, Quality Manager
mit Sourcing und Cloud Governance
Erfahrungen
Erfahrene Verhandlungsführer
(Juristen, Mediatoren, Einkäufer)
Juristen
Finance Manager
Risk, Compliance, Quality Manager
mit Sourcing und Cloud Governance
Erfahrungen
Service Level Management mit
Sourcing und Cloud Governance
Erfahrungen
Tabelle „Cloud-Computing Selektions-Prozesse“: Zusammenhang zwischen den
Prozessen dieser Phase und den notwendigen Kompetenzen, Rollen und Funktionen
3. Cloud-Computing-Transition – Service Transition
Die Transition des Cloud Services sollte auch auf Kundenseite von einem erfahrenen IT
Projektleiter geführt werden, als Counterpart zum Transition Manager auf der Cloud Service
Provider Seite, der die Gesamtverantwortung für die Service-Implementation trägt.
Unterstützung, vor allem hinsichtlich des Change-, Configuration-, Test-, Release- und
Deployment Managements erhält er durch die spezifischen Prozessmanager.
4. Cloud-Computing-Partnerschaft – Service Operation
Der Cloud-Service wurde erfolgreich eingeführt, nun muss er im täglichen Betrieb gemanagt
werden, um die Service Ziele gemäss den Service Anforderungen zu erreichen. In der
Tabelle „Cloud-Computing-Partnerschafts-Prozesse“ sind die beteiligten Prozesse,
Kompetenzen, Rollen und Funktionen aufgeführt.
Den Schwerpunkt der Kompetenzen bilden hier Service- und Supplier-Management sowie
die regelmässige Anpassung des Vertrages an neue oder geänderte Service-Anforderungen.
Cloud PartnerschaftsProzesse
Service Management
Supplier Management
Vertragsmanagement
Kompetenzen
Service Level
Management
Incident-, Problem
Management
Change- und Projekt
Management
Sourcing Governance
Continual Improvement
Management
Service Reporting
Review der Cloud
Provider Performance
Cloud-Computing
Foundations
Sourcing Governance
Vertragsänderungen
Exit Management
Neuverhandlungen
Rollen/Funktionen
Service Manager, Service Delivery
Manager, IT Projekt-Manager mit
Sourcing und Cloud Governance
Erfahrungen
Supplier Manager, Einkäufer mit
Sourcing und Cloud Governance
Erfahrungen
Juristen
Tabelle „Cloud-Computing Partnerschafts-Prozesse“: Zusammenhang zwischen den
Prozessen dieser Phase und den notwendigen Kompetenzen, Rollen und Funktionen
In Abhängigkeit von der Grösse und dem Volumen, der Kritikalität des Services für das
Unternehmen, dem Risiko und der Komplexität der Cloud-Computing-Services können
verschiedene Kompetenzen in weniger Rollen und Funktionen gebündelt werden. So kann
man sicher einige der Service Design Rollen (Capacity-, Availabiltiy-, Continuity
Management) in einer „Service Design“ Funktion zusammenfassen.
Ergibt sich jedoch -, auf Basis der Sourcing Strategie - ein Multi-Vendor-Ansatz, kann die
Komplexität der Prozesse und Aktivitäten in einem Mass steigen, das es erforderlich macht,
dedizierte Rollen und Funktionen mit den dazugehörigen Kompetenzen in der ITOrganisation gezielt zu entwickeln, und die Personalentwicklungspläne im Unternehmen
daraufhin abzustimmen.
Wichtig bleibt jedoch festzustellen, dass die benötigten Kompetenzen nur durch adäquates
Training und durch relevante Erfahrungen erworben werden können. Sicher kann man
einzelne Kompetenzen auch im „Learning-by-Doing“ in der Zusammenarbeit mit einem
erfahrenen, externen Berater relativ schnell entwickeln oder einkaufen und der Markt für
solche externen Berater wird sich sicher gut entwickeln.
Relevante Trainings zu Unterstützung der Kompetenzbildung sind die allgemein bekannten
Trainings, wie die ITIL-Kurse, ISO 20000-, ISO 27000- und Cobit-Ausbildungen. Daneben
gibt es seit neuestem spezielle Trainings, die gezielt Sourcing- und Cloud-GovernanceKompetenzen vermitteln, wie z.B. „Sourcing Governance Foundation“ und „Cloud Computing
Foundation“, die mit einem Zertifikat von anerkannten Trainingsinstituten abgeschlossen
werden können. Beide Kurse werden in der Schweiz und der gesamten DACH-Region in
Deutsch und in Englisch angeboten.
Als Cloud-Service-Kunde muss man davon ausgehen, dass die Mitarbeiter des CloudService-Anbieters alle notwenigen Kompetenzen erworben haben, und ihren Kunden in den
verschiedenen Prozessen und Aktivitäten kompetent entgegentreten – was sicher gewollt
und gut ist, aber das Risiko in sich birgt, das die Kundenseite in einigen Punkten
„überfahren“ wird – zum Nachteil des Business Case des Kunden.
In Kürze:
---------------------------------------------------------------- Cloud-Computing macht interne ITOrganisationen nicht überflüssig – stellt
aber neue Anforderungen an ihre
Kompetenzen
- Es findet eine Verschiebung der
Kompetenzfelder weg von „Service
Operation“ hin zu „Service Design und
„Service-Strategie“ statt
- Die Entwicklung der geforderten
Kompetenzen ist eine Konsequenz der
Umsetzung einer Sourcing/CloudComputing-Strategie