Modebranche im Umbruch_v1.indd

Perspektive
Harald Dutzler
Dr. Alexander Sova
Willibald Kofler
Die Modebranche
im Umbruch
Zukünftige Hebel
zur Wertsteigerung
EXECUTIVE SUMMARY
In der Modebranche hat in den vergangenen Jahren weltweit ein fundamentaler Strukturwandel stattgefunden. Die zunehmende Vertikalisierung im Textileinzelhandel und der
unaufhaltsame Vormarsch des Online-Vertriebs verändern die Wettbewerbsverhältnisse
dieses Industriesektors grundlegend. Zudem werden die Kollektionszyklen sowohl im
Luxus- als auch im Low-Cost-Segment drastisch verkürzt und damit an das Kaufverhalten der Kundengruppen angepasst. Trotz dieses turbulenten Marktumfeldes und
der andauernden strukturellen wie konjunkturellen Herausforderungen hat sich die
Shareholder-Performance der wichtigsten Marktteilnehmer verglichen mit anderen
Branchen erstaunlich gut entwickelt. Allerdings zeigt die vorliegende Analyse, dass
die Wertsteigerung der Modeindustrie in erster Linie durch Umsatzwachstum über
Expansion der eigenen Ladenfläche erzielt wurde. Während gleichzeitig die Margen
sowohl auf Herstellerseite als auch im Großhandel stärker unter Druck gerieten.
Flächenexpansion als Haupttreiber zur Wertsteigerung ist jedoch in Zukunft schwer
haltbar, unter anderem aufgrund des Vormarschs der Online-Konkurrenz. Der Branche
steht damit ein signifikantes Umdenken bevor, um die Werttreiber der kommenden
Jahre zu adressieren.
TSR-Analyse und betrachtete europäische Modeunternehmen
EUROPÄISCHE MODEUNTERNEHMEN IN SCOPE
#
COMPANY NAME
TSR
2008-13
1
Gery Weber
28,4%
2
Hermes
22,4%
3
Inditex
21,7%
4
Ralph Lauren
19,9%
5
Hugo Boss
19,0%
6
Burberry Group
18,4%
7
Giordano
18,3%
8
Coach
13,7%
9
LVMH
12,5%
10
Nike
11,2%
11
GAP
9,3%
12
Christian Dior
9,0%
13
Kering
7,5%
14
Adidas
6,6%
15
Hennes & Mauritz
6,2%
16
Columbia Sportswear
5,9%
17
Ahlers Gruppe
3,8%
18
American Eagle Outfitters
19
Puma
20
IC Companys
-13,5%
21
Benetton Group
-23,9%
22
Billabong
-26,0%
23
Esprit Holdings
-29,2%
TSR
- Als Indikator für den erwirtschafteten Mehrwert
wurde der Total Shareholder Return (TSR) eines
Unternehmens herangezogen
- Es wird davon ausgegangen, dass der Wert,
den ein Unternehmen innerhalb eines gewissen
Zeitraums generiert, sich in dessen TSR
(=shareholder return incl. dividend payouts /
share re-purchase) widerspiegelt
- Ein Verständnis der fundamentalen, zugrunde
liegenden TSR-Treiber kann daher zur
Beurteilung der Erfolgsfaktoren von Unternehmen herangezogen werden und ist somit ein
guter Indikator für die Bewertung zukünftiger
Unternehmenswertschöpfung
3,6%
-2,9%
Quelle: Booz & Company
2
Booz & Company
Historische Wertentwicklung
Mithilfe einer Zeitreihenanalyse von Finanzdaten börsennotierter Modeunternehmen
(siehe Kasten Seite 2) wurde die historische Wertentwicklung in der Modebranche seit
Beginn der Finanzkrise in 2008 analysiert. Diese sogenannte Total-Shareholder-Return(TSR-)Analyse verdeutlicht, dass die Modeindustrie in den vergangenen fünf Jahren
signifikanten Mehrwert für ihre Aktionäre erwirtschaften konnte (siehe Schaubild 1).
Weltweit lag die Wachstumsrate des jährlichen Total Shareholder Returns des gesamten
Marktsegments bei 5,9%. Die wichtigsten und größten Modeunternehmen in Europa
weisen sogar ein TSR-Wachstum von 6,2% auf. Damit liegt die Modebranche verglichen
mit den anderen Segmenten der Konsumgüterindustrie in der Spitzengruppe. Bei der
Betrachtung der Wertentwicklung seit 2004 sind die europäischen Modeunternehmen
sogar Spitzenreiter des gesamten Marktsegments.
Schaubild 1
TSR-Entwicklung 2008–2013 nach Branchen
TOTAL SHAREHOLDER RETURN INDEX
Jährliche Wachstumsrate in % (CAGR)
15
10
8,5
7,8
6,2
5,9
5
3,4
2,4
1,2
0
-2,5
-5
-10
World
Beverages
Index
World
Retail
Index
Europ.
Modeunternehmen
World
Apparel
Index
World
Food
Index
World
Textiles
Index
World
Cosmetics
Index
World
Electronics
Index
-9,5
World
Home
Furn.
Index
CAGR 2004-2013
CAGR 2008-2013
Quelle: Bloomberg Finanzdaten, Booz & Company Analyse
Eine detaillierte Analyse der Treiber zeigt, dass dieser Wertzuwachs primär durch
Umsatzsteigerung erreicht wurde.
3
Booz & Company
Gerade unter den Top-Performern der Branche hat der Faktor Umsatzwachstum mit über
11% den größten Anteil an der durchschnittlichen TSR-Performance von 21,6% (siehe
Schaubild 2). Bei fünf von sechs Top-Performern ist das Umsatzwachstum der entscheidende Faktor. Zudem fällt auf, dass die Schlusslichter der Vergleichsgruppe vor allem
eine signifikant schlechtere Profitabilitätsentwicklung (gemessen an der EBITDA-Marge)
haben, als ihre Wettbewerber.
Schaubild 2
Detaillierte TSR-Analyse
TSR-TREIBER-ANALYSE – EUROPÄISCHE MODEUNTERNEHMEN
2008 - 2013, CAGR %
MARKT
MULTIPLE
FUNDAMENTALER WERT
FINANZPOLITIK
6,2%
5,5%
2,7%
0,3%
-0,5%
-1,0%
-5,0%
Umsatz
EBITDA Marge
EV/EBITDA2
MC/EV3
# Shares
Div. Yield
TSR
CAGR:
11,2%
Oberes Quartil
Mittlere 50%
Unteres Quartil1
4,7%
1,1%
3,7%
4,6%
1,0%
-24,6%
-0,5%
0,5%
-7,5%
3,3%
1,4%
-5,0%
2,0%
TSR-PERFORMANCE VON MODEUNTERNEHMEN
2008 - 2013, CAGR in %
OBERES
QUARTIL
MITTLERE
50%
UNTERES
QUARTIL
Gerry Weber
Hermes
Inditex
Ralph Lauren
Hugo Boss
Burberry Group
Giordano
Coach
LVMH
Nike
GAP
Christian Dior
Kering
Adidas
Hennes & Mauritz
Columbia Sportswear
Ahlers-Gruppe
American Eagle Outfitters
Puma
IC Companys
-13,5%
Benetton Group
-23,9%
Billabong
-26,0%
Esprit Holdings
-29,2%
28,4%
22,4%
21,7%
19,9%
19,0%
18,4%
18,3%
13,7%
12,5%
11,2%
9,3%
9,0%
7,5%
6,6%
6,2%
5,9%
3,8%
3,6%
21,6%
2,8%
9,5%
-15,3%
Positiver
Haupttreiber
CAGR
‘08 -’13
Umsatz
Umsatz
Umsatz
Markt Multiple
Umsatz
Umsatz
EBITDA-Marge
Umsatz
Umsatz
Umsatz
EBITDA-Marge
Umsatz
EBITDA-Marge
Umsatz
Umsatz
Markt Multiple
Dividend Yield
+10%
+16%
+11%
+ 8%
+ 8%
+15%
+11%
+10%
+11%
+ 6%
+ 6%
+12%
+15%
+ 8%
+ 9%
+ 8%
+ 5%
-2,9%
Name in fett Unternehmen mit Umsatz als wichtigsten
Treiber der TSR-Performance
1 Zur Bereinigung von statistischen Abweichungen wurde für die EBITDA-Marge und das Markt Multiple bei Billabong und Esprit ein Durchschnitt der jährlichen Wachstumsrate von
2008 - 2013 verwendet
2 EV = Enterprise Value
3 MC = Marktkapitalisierung
Quelle: Bloomberg-Finanzdaten, Booz & Company Analyse
4
Booz & Company
Die angesprochene Umsatzsteigerung wurde stark durch die Ausweitung der in Eigenregie
bewirtschafteten Ladenflächen realisiert. So fungierte der traditionelle Modegroß- und
-einzelhandel lange als Gatekeeper zwischen Herstellern und Endkonsumenten. Steigende
Margenforderungen mächtiger Handelsunternehmen bewegten jedoch immer mehr
Markenhersteller dazu, ihre etablierten Handelspartner zu umgehen. Dieser direkte
Weg zum Konsumenten erhöhte sowohl den Umsatz als auch die Profitabilität der
Modekonzerne erheblich. Zudem können die Hersteller damit die Wünsche und das
Verhalten der Kunden besser analysieren und kurzfristig auf neue Trends reagieren.
So haben Hersteller wie Hugo Boss, Gerry Weber oder Burberry in den vergangenen
Jahren massiv in den Ausbau ihrer Retailflächen investiert und konnten damit den Umsatz
kontinuierlich steigern. Gerry Weber vergrößerte bspw. seine Retailfläche von 2009 bis
2012 um über 40% pro Jahr. Allerdings hielt der Retailumsatz mit einer jährlichen
Wachstumsrate von 28% nicht im gleichen Maß mit. Burberry vergrößerte seine selbstbetriebenen Shops und Flagship-Stores von 2008 bis 2012 um jährlich 12% und schaffte
es sogar, den Retailumsatz um jährlich 22% anzuheben – mit entsprechenden Effekten
für die Flächenproduktivität. Das Metzinger Unternehmen Hugo Boss forcierte im
gleichen Zeitraum den Expansionskurs mit eigenen Shops sowie der Übernahme fremdgeführter Verkaufsflächen und schaffte damit einen jährlichen Umsatzzuwachs von 26%.
Der Nebeneffekt: Bei allen drei Unternehmen stagnierte der Großhandelsumsatz im
gleichen Zeitraum weitgehend (siehe Schaubild 3).
Schaubild 3
Umsatzentwicklung Retail vs. Großhandel ausgewählter Modeunternehmen
UMSATZENTWICKLUNG RETAIL VS. GROßHANDEL
HUGO BOSS
GERRY WEBER
BURBERRY
Umsatzentwicklung
In Mio. EUR1
Umsatzentwicklung
In Mio. EUR
CAGR
803
13%
1.409
588
1.745
Retail
793
Großhandel
616
582
2008
2012
22%
-1%
Retail
Großhandel
Umsatzentwicklung
In Mio. EUR
CAGR
2.289
11%
1.639
300
144
28%
444
503
2008
2012
4%
BURBERRY
456
Großhandel
1.183
1.140
2008
2012
390
840
Retailfläche
in
‘000 m²
79
120
11%
14.564
9.880
Retailfläche
in
‘000 m²
Flächenproduktivität
In EUR Retailumsatz / m²
38
109
42%
3.784
2012
Retailfläche
in
‘000 m²
2.181
2.839
6.324
5.617
-27%
2008
-1%
21%
Flächenproduktivität
In EUR Retailumsatz / m²
2.748
+47%
2008
26%
INDITEX
GERRY WEBER
Flächenproduktivität
In EUR Retailumsatz / m²
9%
1.150
Retail
RetailStores
CAGR
2012
7%
-11%
2008
RetailUmsatz 13.793
in Mio. €
2012
15.946
4%
1 Umgerechnet zu 2012, Wechselkurs GBP/EUR = 1/1,2317 (Retailumsatz/m2 in EUR, Retailfläche in ‘000 m2)
Quelle: Jahresberichte; Booz & Company Analyse
5
Booz & Company
Quellen für zukünftigen Wertzuwachs
Schon heute zeichnet sich deutlich ab, dass die Strategie der Flächenexpansion als zentraler
Werttreiber nicht nachhaltig wirksam sein kann. Einerseits sind die Toplagen weitgehend
verteilt und die Handelslandschaft weist immer weniger weiße Flecken für die Expansion
auf. Andererseits verändert sich das Kaufverhalten der Konsumenten grundlegend.
Das bedeutet für die Konzernlenker, dass nachhaltiger Mehrwert in der Modeindustrie
noch stärker als bisher durch die Fokussierung auf einzelne auf die Gesamtstrategie
des Unternehmens abgestimmte Kernfähigkeiten erzielt werden muss. Im Vergleich zur
Gegenwart werden dafür aus unserer Sicht vier wesentliche Erfolgsfaktoren stärker in
den Mittelpunkt rücken:
• die Neuausrichtung des stationären Handels,
• die nahtlose Cross-Channel-Integration,
• die stringente Kundenfokussierung
• und die Exzellenz im operativen Betrieb (siehe Schaubild 4).
Schaubild 4
Trends und zukünftige Erfolgsfaktoren
CONSUMER TRENDS IMPACTING RETAIL
Konsumententrends & Industrietrends
Megatrends
”WOW ME“
”MAKE IT EASY
FOR ME“
”KNOW ME“
Neuausrichtung des
stationären Handels
Nahtlose CrossChannel-Integration
Stringente Kundenfokussierung
- Neue Store-Formate
- Online-Offline-Kanäle
- Personalisierung
- Erlebnischarakter
- Neue Technologien
- Individuelle Produkte
”Educated
Individualism“
Höhere Kundenanforderungen
führen zu höherer Produktkomplexität
”Lifestyle Transformation“
Mobilität und geänderte
Arbeitsprofile
”ENGAGE ME“
- Big Data, Crowdsourcing
- Direkter Dialog
”Konnektivität & Produktivität“
Digitalisierung, Virtualisierung &
höhere Konnektivität
”MAKE IT WORK“
Operational
Excellence
- Supply Chain
- In-store-Marketing
”Volatilität“
Kürzere Modezyklen,
Rohstoffpreise
Quelle: Booz & Company Analyse
6
Booz & Company
Neuausrichtung des stationären Handels
Bekleidung ist in Deutschland nach Berechnungen des Marktforschungsinstituts IFH mit
einem Umsatzanteil von über 8,8 Mrd. Euro in 2012 mittlerweile das größte Segment
im elektronischen Handel – und mit einer Zuwachsrate von knapp 17% auch das am
schnellsten wachsende.
Ein weiteres Ergebnis der Booz & Company Analyse: Der Online-Anteil an Bekleidungsumsätzen in Deutschland wird sich bis zum Jahr 2020 von heute 14% auf dann 30%
mehr als verdoppeln. Gleichzeitig wird die physische Verkaufsfläche in Deutschland
von 28,5 Mio. m² um 16% auf 24,0 Mio. m² zurückgehen (siehe Schaubild 5). Hinter
dieser Prognose steht die zentrale Annahme, dass es insbesondere im Segment der kleinen
bis mittelgroßen Multibrand Stores sehr starke Verkaufsflächenrückgänge geben wird.
Große Modehandelsketten werden in Zukunft eine geringere Flächenproduktivität in
Kauf nehmen, um über das Offline-Einkaufserlebnis auf den eigenen Ladenflächen die
E-Commerce-Verkäufe anzukurbeln. Kleine, exklusive Modeboutiquen werden auch weiterhin mit einem spezialisierten Produktportfolio und individuellem Service punkten können.
Schaubild 5
Prognose Entwicklung Online-Anteil am Gesamtumsatz der Modebranche bis 2020 und Auswirkung auf die Verkaufsfläche
ONLINE ANTEIL AM GESAMTUMSATZ
2012 vs. 2020, in % der gesamten Kategorieumsätze in Deutschland
RETAIL FOOTPRINT
2012 vs. 2020, in Mio. m2 Verkaufsfläche in Deutschland
+109%
-16%
30%
28,5
24,0
14%
2012
2020
2012
2020
Quelle: Booz & Company Analyse
Durch neue Internetanwendungen werden die traditionellen Rollen eines physischen Stores
wie z. B. Produktberatung, Preisvergleichsmöglichkeiten, Anprobieren oder Testen verstärkt von Online-Angeboten übernommen. Vor diesem Hintergrund muss sich die Ausrichtung der konventionellen Läden stärker an den sich ändernden Kundenbedürfnissen
orientieren. Einkaufen als Freizeitbeschäftigung muss als Erlebnis inszeniert werden, das
der Kunde im Internet eben nicht findet. Um ein solches Shopping-Erlebnis bieten zu
können, muss der Textileinzelhandel neue und innovative Formate anbieten, die nicht
nach klassischen Größenkategorien differenzieren, sondern vielmehr nach Standort
7
Booz & Company
und Verwendungszweck. So bieten Flagship-Stores, flexible Formate wie Pop-up-Stores,
Virtual Showrooms oder Pick-up & Drop-off Points dem Kunden einen Service- und
Erlebnis-Mehrwert, den eBay, Zalando, Amazon & Co. noch nicht im Portfolio haben.
Bereits heute können in den Virtual Showrooms von Burberry oder Adidas auf relativ
kleiner Fläche durch digitale Interaktion via Touchscreen Walls ganze Kollektionen
präsentiert und vom Kunden anprobiert werden.
Nahtlose Cross-Channel-Integration
Durch den Multichannel-Siegeszug verschwimmen die Grenzen zwischen physischem
Handel und E-Commerce zunehmend. Diese Entwicklung erfordert eine optimale Verknüpfung von Offline- und Online-Strategie. Fundierte Analysen zeigen, dass Kunden,
die mehrere Vertriebskanäle nutzen können, loyaler sind und bei den betreffenden Unternehmen deutlich mehr Geld ausgeben als bei Unternehmen, die nur einen Vertriebskanal
anbieten. Wer also Onlineshop und stationäres Geschäft sorgfältig aufeinander abstimmt
und weitere Vertriebskanäle wie mobile oder HbbTV erfolgreich integriert, erzielt nachhaltig mehr Umsatz und höhere Margen.
Viele Unternehmen arbeiten bereits intensiv an einer besseren Integration der Offline- und
Online-Vertriebskanäle. Die Booz & Company Analyse zeigt, dass es dabei erfolgskritisch
ist, eine Reihe von Instrumenten zu beherrschen und konsequent miteinander zu verknüpfen (siehe Schaubild 6).
Schaubild 6
Cross-Channel-Erfolgsfaktoren
CROSS-CHANNEL-ERFOLGSFAKTOREN
Business Intelligence als analytisches
Backbone für Chross Channel Sales;
Customer Insights mit Hilfe von Big
Data Tools
8
7
Leistungsfähige
IT
Organisatorische Transformationen (inkl. kultureller Transformation): Governance und
Prozesse inkl. Management
von Partnerschaften
Zugrunde
liegendes
Operating
Model
6
Supply-Chain-Aspekte inkl. logistischer
Anforderungen
2
Zielgerichtete
Analytics &
Customer
Insight
Technische Basis für Cross
Channel Sales; E-Shop Capabilities; Back-End Architektur
Strategische Positionierung,
Kanalauswahl, Stärkung von
Kernfähigkeiten
Kreative und
innovative
Customer
Experience
1
CrossChannelErfolgsfaktoren
Cross-ChannelSupply-ChainMgmt. & Logistik
5
Einzigartiges
Produkt &
Pricing
Marke und
Customer
Interaction
Management
4
3
Wertgenerierung über
”Customer Journey“ und
Innovation, choice of device
specific/multi-device play
Produktportfolio Split und
Pricing über die Kanäle;
Produktinnovation
Customer Interaction Management;
Cross-Channel-Markenstrategie und
-Kundenkommunikation; TrafficOptimierung von Kanälen
Quelle: Booz & Company Analyse
8
Booz & Company
Kundengruppenfokussiertes Markenprofil
Kunden verbringen heute im Durchschnitt weniger Zeit beim Modeeinkauf und legen sich
typischerweise auf zwei bis vier präferierte Marken fest. Daher ist in den letzten Jahren
die Anzahl der Bekleidungsmarken deutlich angestiegen.
Breit aufgestellte Marken, die kein klares Profil aufweisen und kein spezifisches Kundensegment ansprechen, werden daher sehr oft vom Kunden nicht wahrgenommen und
verlieren zunehmend an Relevanz. Oberste strategische Prämisse für Modeunternehmen
muss daher sein, die eigene Positionierung auf klare Kundengruppen zu fokussieren.
Am Beispiel Esprit ist zu beobachten, wie verloren gegangene Kundenfokussierung die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig verschlechtern kann. Das Unternehmen verwässerte durch
diverse Strategie- und Designschwenks seine originäre und klar abgrenzbare Positionierung
als junge, erschwingliche Lifestyle-Marke. Anstatt weiterhin in die Stärkung der Markenpositionierung zu investieren, wurden Investitionen in das Marketing, die Produktqualität
und eigene Handelsflächen signifikant reduziert. Dies führte dazu, dass Esprit im Wettbewerb
signifikant an Boden und damit auch an Wert verlor.
Die konstatierte Notwendigkeit eines fokussierten Markenprofils erschwert Wachstum
durch das Erschließen neuer Kategorien mit bestehenden Marken. Es bedarf einer sehr
starken Strahlkraft einer Marke, um eine neue Kategorie glaubhaft beim Konsumenten
etablieren zu können. Meist ist hier der Aufbau spezifischer Sub-Brands oder komplett
neuer Marken erforderlich.
9
Booz & Company
Exzellenz im operativen Betrieb
Die Geschwindigkeit in der Textilindustrie hat deutlich zugenommen. Heute belaufen
sich die durchschnittlichen Kollektionszyklen nur noch auf maximal 4–6 Wochen.
Gleichzeitig nimmt der Druck auf die operativen Margen zu – getrieben durch steigende
Rohstoffpreise und sinkende Flächenproduktivität. Allerdings wird die operative Marge
in den nächsten Jahren ein noch wichtigerer Treiber für Wertzuwachs. Dabei kommt
einer Reihe von Hebeln eine besondere Bedeutung zu. Klar ist, dass jedes Unternehmen
den strategischen Fokus und die spezifische Ausprägung abgestimmt mit dem eigenen
Geschäftsmodell festlegen muss:
• Einkaufsoptimierung: Die Volatilität der Rohstoffmärkte sowie Compliance-Vorgaben
erfordern eine flexiblere und strategischere Herangehensweise an das oftmals sehr
traditionelle Thema Einkauf.
• differenzierte Logistik- und Lieferkette: stärker segmentierte Service-Level, schnellere
Durchlaufzeiten und höhere Flexibilität erfordern differenzierte Logistik- und Lieferketten, um den Anforderungen unterschiedlicher Produktgruppen und den jeweils
spezifischen Kategorie-Economics gerecht zu werden.
• Management der Portfolio-Komplexität: Ein nachhaltiges und aktives Artikel- und
Kollektions-/Portfoliomanagement verhindert wiederkehrende „Long Tail“-Bildung;
das aktive Management regional abweichender Kollektionen und die Entwicklung
neuer Designs, abgestimmt mit nachgelagerten Wertschöpfungsstufen, verhindern die
zunehmende Komplexität in den Kollektionen „by Design“.
• effektive Preisstrategie und ergebnis-getriebenes Promotion-Management: Für eine optimale Positionierung im Wettbewerb kommt der laufenden Prüfung und Steigerung der
Relevanz und Effektivität von Preisstrategien, Aktionen und Rabattierungen, orientiert
an tatsächlichem Kundenverhalten und basierend auf umfassenden Kundendaten, eine
zentrale Rolle zu.
• In-Store Execution: Entscheider sollten die oftmals stark traditionell geprägte In-Store
Execution und Präsentation der Kollektionen unter Berücksichtigung der sich ändernden Kundeninteraktion sowie des Einkaufsverhaltens überdenken; zudem sollten sie
das Verständnis von Flächenproduktivität und Kostenmanagement konsequent an
die neuen Erfordernisse wie beispielsweise die Profitabilität im Sinne einer NetzwerkPerspektive anpassen.
Diese Maßnahmen erfordern ein klares Bekenntnis und Vorleben im Topmanagement
sowie ein geeignetes Steuerungsmodell, um Exzellenz und kontinuierliche Verbesserung
in allen operativen Bereichen nachhaltig voranzutreiben.
10
Booz & Company
Fazit: Frühzeitig Kernfähigkeiten entwickeln, um Herausforderungen zu meistern
Die gute Entwicklung der Modebranche in den letzten Jahren basiert vorwiegend auf
Umsatz- und insbesondere auf Flächenwachstum. Dieser Effekt ist allerdings endlich.
Daher ist ein frühzeitiges Umdenken und Ausrichten an neuen, zukünftigen Werttreibern
dringend erforderlich.
Dabei ist es wichtig, sich auf wenige aufeinander abgestimmte Kernfähigkeiten zu konzentrieren. Diese können natürlich je nach Unternehmen unterschiedlich sein und sollten auf
den vorhandenen Stärken und Kompetenzen aufbauen.
In der Modebranche werden insbesondere vier Erfolgsfaktoren in den nächsten Jahren verstärkt in den Mittelpunkt rücken: die Neuausrichtung des stationären Handels, die nahtlose Cross-Channel-Integration, die kundengruppenspezifische Markenpositionierung und
die Exzellenz im operativen Betrieb.
Wie erfolgreich einzelne Modeunternehmen künftig am Markt sein werden, hängt stark
davon ab, wie schnell sie es schaffen, diese vier zentralen Themen in Abstimmung mit
dem Geschäftsmodell weiterzuentwickeln.
11
Booz & Company
Booz & Company is a leading global management
consulting firm focused on serving and shaping the
senior agenda of the world’s leading institutions.
Our founder, Edwin Booz, launched the profession
when he established the first management consulting
firm in Chicago in 1914. Today, as we approach our
100th anniversary, we operate globally with more
than 3,000 people in 57 offices around the world.
We believe passionately that essential advantage lies
within and that a few differentiating capabilities
drive any organization’s identity and success. We
work with our clients to discover and build those
capabilities that give them the right to win their
chosen markets.
We are a firm of practical strategists known for our
functional expertise, industry foresight, and “sleeves
rolled up” approach to working with our clients.
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Harald Dutzler ist Partner bei
Booz & Company in Wien.
Er gehört der Practice für
Konsumgüter und Handel an,
und hat seinen Beratungsschwerpunkt inWertsteigerungs- und Kostensenkungsprogrammen in diesen
Industrien.
Willibald Kofler ist
Senior Associate bei
Booz & Company in Wien.
Er gehört der Practice für
Konsumgüter und Handel
an, sein Fokus liegt dabei
auf Fragestellungen zu Strategieentwicklung, Transformationsprogrammen und
Organisationsdesign.
Dr. Alexander Sova ist Principal
bei Booz & Company in Wien.
Er gehört dem Führungsteam
der Konsumgüter- und
Handels-Practice an mit Fokus
und umfassender Erfahrung in
der strategischen Beratung von
Unternehmen im FMCGund Fashionbereich.
Booz & Company