und kompetenzbezogener Misfits in Logistikunternehmen - E-LIB

Transcrição

Lehrstuhl für ABWL und Logistikmanagement
Lehrstuhlinhaber: Prof. Dr. Herbert Kotzab
Dissertationsschrift zum Thema
Entwicklung einer Strategie zur Identifikation und
Messung qualifikationsund kompetenzbezogener
Misfits in Logistikunternehmen
zur Erlangung des akademischen Grades
Dr. rer pol
von: Dipl.-Kfm. Sebastian Wünsche
Adresse: Rockwinkeler Heerstraße 122C, 28355 Bremen Oberneuland
Erstgutachter: Prof. Dr. Herbert Kotzab
Zweitgutachter: PD Dr.-Ing. Inga-Lena Darkow
Bearbeitungszeit: 01.01.2012 – 09.01.2015
I.
Inhaltsverzeichnis
I.
Inhaltsverzeichnis ......................................................................................... I
II.
Abbildungsverzeichnis ................................................................................. II
III.
Tabellenverzeichnis ................................................................................ III
IV.
Abkürzungsverzeichnis ........................................................................... IV
1
Motivation und Gegenstand der Forschung................................................. 1
1.1
Problemsituation................................................................................... 1
1.2
Forschungsfragen und Einordnung in die Forschung ........................... 4
1.3
Wissenschaftsverständnis und Forschungsparadigma ........................ 9
1.4
Bezugsrahmen und Aufbau der Arbeit ............................................... 11
2 Stellenwert qualifikationsund kompetenzbezogener Misfits in der HRMbezogenen Logistik-/SCM-Forschung .............................................................. 16
2.1
HRM-bezogene Forschungsfelder, behandelte Aspekte und genutzte
Methoden ....................................................................................................... 16
2.2
Konsequenzen für die Fragestellung ............................................... 21
3 Qualifikations- und kompetenzbezogene Misfits in der Logistik und die
Verantwortlichkeit des Human Resource Managements .................................. 23
3.1
Generelle personal- und organisationsbezogene Zusammenhänge
innerhalb eines Logistikunternehmens........................................................... 23
3.2
Qualifikationen ................................................................................... 24
3.3
Kompetenzen ..................................................................................... 26
3.4
Einordnungsprobleme bei Qualifikationen und Kompetenzen ............ 29
3.5
Messung von Qualifikationen und Kompetenzen ............................... 30
3.6
Qualifikations- und kompetenzbezogene Misfits ................................ 31
3.7
Beeinflussung durch Hierarchieebene und Berufsgruppe .................. 38
3.8
Qualifikations- und kompetenzbezogene Ordnungssysteme ............. 40
I
3.9
Human
Resource
Management
als
Bindeglied
zwischen
Logistikunternehmen
und
Mitarbeitern
mit
qualifikationsund
kompetenzbezogener Verantwortlichkeit ....................................................... 42
3.9.1
Begriff und generelle Aufgaben..................................................... 42
3.9.2
Die strategische Rolle des Human Resource Management .......... 46
3.9.3 Entwicklung von Qualifikationen und Kompetenzen als Aufgabe der
Personalentwicklung.................................................................................. 48
3.9.4 Gewinnung von Qualifikationen und Kompetenzen als Aufgabe des
Recruiting .................................................................................................. 50
3.9.5 Einsatz von Qualifikationen und Kompetenzen als Aufgabe des
Personaleinsatzes ..................................................................................... 52
3.9.6 Bindung von Qualifikationen und Kompetenzen als Aufgabe des
Retention Managements ........................................................................... 53
3.10 Reflexion der bisherigen Ausführungen und Konsequenzen für die
Strategieentwicklung ...................................................................................... 55
3.10.1
Im Rahmen der Strategieentwicklung zu berücksichtigende
Faktoren 55
3.10.2
Konsequenzen für die Faktoren Qualifikation und Kompetenz .. 56
3.10.3
Konsequenzen für die Faktoren Hierarchieebene und
Berufsgruppe ............................................................................................. 59
4 Entwicklung einer Strategie zur Identifikation und Messung qualifikationsund kompetenzbezogener Misfits in Logistikunternehmen und methodische
Gestaltung ........................................................................................................ 64
4.1
Entstehung qualifikationsund kompetenzbezogener Misfits als
Ausgangspunkt der Überlegungen................................................................. 64
4.2
Soll/Ist-Vergleich und Abweichungsanalyse als Grundlage des
Vorgehens ..................................................................................................... 66
4.3
Abgrenzung der Untersuchungsschritte ............................................. 70
4.4
Leitfadenorientiertes Experteninterview als Grundlage der Bildung von
anforderungsbezogenen Soll-Profilen ............................................................ 71
5
4.5
Erstellung von Ist-Profilen mithilfe schriftlicher Befragung.................. 72
4.6
Misfitidentifikation anhand einer Abweichungsanalyse....................... 73
Forschungsdesign ..................................................................................... 74
I
5.1
Schritt 1 - Erstellung von Soll-Profilen ................................................ 74
5.1.1
Vorüberlegungen .......................................................................... 74
5.1.2
Zu erhebende Qualifikationen und Kompetenzen ......................... 75
5.1.3
Aufbau des leitfadengestützen Experteninterviews ....................... 80
5.1.4 Bestimmung der Teilnehmer des Interviews und grundlegende
Durchführungsregeln ................................................................................. 83
5.1.5 Auswertung und Überführung der erhobenen Daten in ein
messbares Schema ................................................................................... 84
5.1.6
Einrichtung eines Toleranzbereiches ............................................ 90
5.1.7
Darstellung der Soll-Profile ........................................................... 91
5.2
Schritt 2 - Erstellung von Ist-Profilen .................................................. 94
5.2.1
Vorüberlegungen .......................................................................... 94
5.2.2 Konstruktion des Fragebogens und zu erhebende Qualifikationen
und Kompetenzen ..................................................................................... 94
5.2.3
Aufbau des Fragebogens .............................................................. 96
5.2.4 Bestimmung der Teilnehmer der Befragung und grundlegende
Durchführungsregeln ................................................................................. 97
5.2.5 Auswertung und Überführung der erhobenen Daten in ein
messbares Schema ................................................................................... 99
5.2.6
5.3
Darstellung der Ist-Profile ........................................................... 100
Schritt 3 - Abweichungs-/Misfitanalyse ............................................ 103
5.3.1
Vorüberlegungen ........................................................................ 103
5.3.2
Vergleich von Soll- und Ist-Profilen ............................................. 104
5.3.3 Anpassung der Skalierung zur vereinfachten Darstellung und
Ablesbarkeit............................................................................................. 105
5.3.4
Darstellung qualifikationsund kompetenzbezogener Misfits ..... 106
5.4
Einsatz des entwickelten Instrumentes im Rahmen einer
Einzelfallstudie ............................................................................................. 110
5.4.1
Untersuchungsform..................................................................... 110
5.4.2
Schauplatz der Einzelfallstudie ................................................... 112
I
6
5.4.3
Erhebung von Soll-Profilen im Unternehmen .............................. 113
5.4.4
Erhebung von Ist-Profilen im Unternehmen ................................ 115
Analyse der Fallstudienergebnisse und Diskussion ................................ 121
6.1
Ergebnisse des leitfadenbasierten Experteninterviews und Bildung von
Soll-Profilen ................................................................................................. 121
6.1.1
Filterung relevanter Aussagen im Materialdurchlauf ................... 121
6.1.2
Aussagen zur Berufs- und Hierarchiegruppe Experte ................. 122
6.1.3
Aussagen zur Berufs- und Hierarchiegruppe Spezialist .............. 124
6.1.4
Aussagen zur Berufs- und Hierarchiegruppe Fachkraft .............. 127
6.1.5
Aussagen zur Berufs- und Hierarchiegruppe Helfer.................... 131
6.1.6
Zusammenfassung der Ergebnisse aus dem Interview .............. 134
6.1.7
Erstellung von Soll-Profilen ......................................................... 138
6.1.8
Kommunikative Validierung des Interviews ................................. 140
6.2
Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung und Bildung von Ist-Profilen .. 140
6.2.1
Erstellung von Ist-Profilen ........................................................... 140
Tabelle 6.10: Ist-Werte der Berufserfahrung aller Berufs- und
Hierarchiegruppen ................................................................................... 148
6.2.2
Zwischenfazit zu den erstellten Ist-Profilen ................................. 148
6.3
Identifikation und Messung qualifikationsund kompetenzbezogener
Misfits in der Einzelfallstudie ........................................................................ 150
6.4
Zwischenfazit bezüglich identifizierter Misfits ................................... 172
6.5
Rückbestätigung der Ergebnisse ..................................................... 177
6.6
Diskussion
der
Untersuchungsergebnisse,
Limitationen
und
Implikationen ................................................................................................ 181
6.6.1 Bedeutung
der
Untersuchungsergebnisse
und
ihrer
Rückbestätigung für die Anwendbarkeit der entwickelten Strategie ........ 181
6.6.2
Implikationen für die weitere Forschung und Limitationen .......... 182
6.6.3
Implikationen für das Human Resource Management in der Logistik
188
I
7
Abschließende Betrachtung und Ergebnis der Arbeit .............................. 197
7.1
Zusammenfassung ........................................................................... 197
7.2
Beantwortung der Forschungsfragen, Zielerreichung und Beitrag ... 199
7.3
Ausblick ............................................................................................ 202
V.
Literaturverzeichnis ................................................................................. 205
VI.
Anhang ................................................................................................... VI
VII.
Eidesstattliche Erklärung ....................................................................... VII
I
II.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1.1: Dysfunktionale Fluktuation als Folge qualifikationsund
kompetenzbezogener Misfits in Logistikunternehmen ........................................ 3
Abbildung 1.2: Grundschema des Soll/Ist-Vergleichs ......................................... 6
Abbildung 1.3: Ziel und Beitrag der Arbeit .......................................................... 7
Abbildung 1.4: Einordnung der Arbeit in die SCM-/Logistikliteratur .................... 8
Abbildung 1.5: Bezugsrahmen der Arbeit ......................................................... 13
Abbildung 1.6: Aufbau der Arbeit ...................................................................... 13
Abbildung 2.1: HRM-Themen in der SCM- und Logistikliteratur ....................... 17
Abbildung 3.1: Personal- und organisationsbezogenes Innenleben eines
Logistikunternehmens ...................................................................................... 24
Abbildung 3.2: Kompetenzmodell ..................................................................... 27
Abbildung 3.3: Hierarchieebenen in Unternehmen ........................................... 39
Abbildung 3.4: Handlungsfelder des Human Resource Managements ............ 44
Abbildung 3.5: Qualifikations- und kompetenzbezogener Beitrag des Human
Resource Managements zur Wertschöpfung des Unternehmens .................... 45
Abbildung 3.6: Transformationsprozess im HRM ............................................. 47
Abbildung 3.7: Verzahnung von Hierarchieebenen nach MEYER und STOPP
(2004) und Berufsgruppen nach BAFA (2011) mithilfe des Europäischen
Qualifikationsrahmens ...................................................................................... 63
Abbildung 4.1: Entstehung qualifikationsund kompetenzbezogener Misfits als
Ausgangspunkt der Überlegungen ................................................................... 65
Abbildung 4.2: Angepasstes Grundschema des Soll/Ist-Vergleichs als
Grundlage der Instrumentenentwicklung .......................................................... 69
Abbildung
4.3:
Identifikation
und
Messung
qualifikationsund
kompetenzbezogener Misfits in drei Schritten .................................................. 70
Abbildung 5.1: Entwicklungsschritt 1: Entwicklung von anforderungsbezogenen
Soll-Profilen ...................................................................................................... 75
Abbildung 5.2: Gewinnung qualifikationsund kompetenzbezogener SollAussagen anhand der qualitativen Inhaltsanalyse nach MAYRING 2010 ........... 87
II
Abbildung 5.3: Anfertigung von Soll-Profilen und Kodierung von
Merkmalsausprägungen hinsichtlich der Kompetenzen ................................... 89
Abbildung 5.4: Darstellung kompetenzbezogener Soll-Profile anhand von
Netzdiagrammen .............................................................................................. 92
Abbildung 5.5: Beispiel der Darstellung von Soll-Kompetenzen anhand eines
Balkendiagrammes ........................................................................................... 93
Abbildung 5.6: Entwicklungsschritt 2: Entwicklung von mitarbeiterindividuellen
Ist-Profilen ........................................................................................................ 94
Abbildung 5.7: Kodierung bei Geschlecht und Tätigkeitsbereich .................... 100
Abbildung 5.8: Darstellung der durchschnittlichen Ist-Werte für allgemeine
Kompetenzen einer Berufs- und Hierarchiegruppe anhand eines
Netzdiagrammes ............................................................................................ 102
Abbildung 5.9: Darstellung der durchschnittlichen Ist-Werte für logistikbezogene
Kompetenzen einer Berufs- und Hierarchiegruppe anhand eines
Balkendiagrammes ......................................................................................... 103
Abbildung 5.10: Misfitanalyse im Anschluss an die Aufstellung von
qualifikationsund kompetenzbezogenen Soll- und Ist-Profilen ..................... 104
Abbildung 5.11: Darstellung von Misfits im Bereich allgemeiner Kompetenzen
anhand eines Netzdiagrammes ...................................................................... 108
Abbildung 5.12: Darstellung von Misfits im Bereich logistikbezogener
Kompetenzen anhand eines Balkendiagrammes ........................................... 109
Abbildung 5.13: Schema des entwickelten Instrumentes und Aufbau der
Einzelfallstudie im Testunternehmen .............................................................. 111
Abbildung 5.14. Zuordnung der Mitarbeiter zu den Berufs- und
Hierarchiegruppen .......................................................................................... 118
Abbildung 5.15: Zuordnung von Berufen zu den einzelnen Berufs- und
Abbildung
5.16:
Verteilung
der
Antworten
aus
verschiedenen
Tätigkeitsbereichen ........................................................................................ 120
Abbildung 6.1: Kompetenzbezogener Soll/Ist-Vergleich in der Berufs- und
Hierarchiegruppegruppe „Experte“ (Kompetenzen nach FREY / BALZER) .... 153
Hierarchiegruppe Spezialist (Kompetenzen nach FREY / BALZER) .............. 156
II
Hierarchiegruppe Fachkraft Administrative (Kompetenzen nach FREY /
BALZER) ........................................................................................................ 159
Hierarchiegruppe Fachkraft Operative (Kompetenzen nach FREY / BALZER)
....................................................................................................................... 162
Hierarchiegruppe Helfer (Kompetenzen nach FREY / BALZER) .................... 164
Abbildung 6.6: Soll/Ist-Vergleich aller Berufs- und Hierarchiegruppen
hinsichtlich der EDV-Kenntnisse..................................................................... 166
hinsichtlich der kulturellen Erfahrung .............................................................. 167
hinsichtlich der speziellen EDV-Kenntnisse .................................................... 168
II
III.
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1.1: Forschungsparadigma und Methodenorientierung dieser Arbeit .. 10
Tabelle 3.1: Allgemeine Methoden- und Sozialkompetenzen ........................... 29
Tabelle 3.2: Spezielle Kompetenzen für die Logistik ........................................ 59
Tabelle 3.3: Bildungsmöglichkeiten im Bereich Logistik ................................... 61
Tabelle 5.1: Kodierung von Merkmalsausprägungen hinsichtlich der
Qualifikation ...................................................................................................... 89
Tabelle 5.2: Darstellung einfacher Zuordnungen anhand einer Tabelle am
Beispiel der Soll-Qualifikation ........................................................................... 91
Tabelle 5.3: Tabellarische Darstellung der qualifikationsbezogenen Ist-Profile
....................................................................................................................... 101
Tabelle 5.4: Zuordnung von Werten der Likertskala nach FREY / BALZER (2007B)
und prozentualen Werten ............................................................................... 105
Tabelle 5.5: Tabellarische Darstellung von Misfits hinsichtlich der
Qualifikationen ................................................................................................ 107
Tabelle 5.6: Numerische Übersicht kompetenzbezogener Misfits für eine
Berufs- und Hierarchiegruppe......................................................................... 110
Tabelle 5.7: Methodischer Steckbrief zur Erhebung von Soll-Profilen ............ 115
Tabelle 5.8: Methodischer Steckbrief zur Erhebung von Ist-Profilen .............. 117
Tabelle 6.1: Wichtigkeit/Bedeutung von Qualifikationen im Unternehmen und
geschätzte Zukunftsentwicklung ..................................................................... 135
Tabelle 6.2: Wichtigkeit/Bedeutung von Kompetenzen im Unternehmen und
geschätzte Zukunftsentwicklung ..................................................................... 137
Tabelle 6.3: Soll-Profile hinsichtlich der Qualifikationen ................................. 138
Tabelle 6.4: Sollprofile hinsichtlich der Berufserfahrung für alle Berufs- und
Hierarchiegruppen für alle Berufs- und Hierarchiegruppen ............................ 139
Tabelle 6.5: Sollprofile hinsichtlich der Sprachkenntnisse für alle Berufs- und
Hierarchiegruppen für alle Berufs- und Hierarchiegruppen ............................ 139
Tabelle 6.6: Sollprofile hinsichtlich der Führerscheine für alle Berufs- und
Tabelle 6.7: Ist-Profile hinsichtlich der Qualifikationen ................................... 143
III
Tabelle 6.8: Ist-Werte der Sprachkenntnisse aller Berufs- und
Tabelle 6.9: Fahrerlaubnisse aller Berufs- und Hierarchiegruppen................. 147
Tabelle 6.10: Ist-Werte der Berufserfahrung aller Berufs- und Hierarchiegruppen
....................................................................................................................... 148
Tabelle 6.11: Misfits bei der Qualifikation ....................................................... 152
Tabelle 6.12: Kompetenzbezogene Misfits in der Berufs- und Hierarchiegruppe
Experte ........................................................................................................... 154
Spezialist ........................................................................................................ 157
Fachkraft Administrative ................................................................................. 160
Fachkraft Operative ........................................................................................ 163
Helfer .............................................................................................................. 165
Tabelle 6.17: Vollständiger Fit im Bereich Berufserfahrung ............................ 169
Tabelle 6.18: Misfits im Bereich Sprachkenntnisse ........................................ 170
Tabelle 6.19: Misfits im Bereich Führerscheine .............................................. 172
Tabelle 6.20: Kernaussagen zur Expertenkonfrontation ................................. 178
III
IV.
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
bspw.
beispielsweise
d.h.
das heißt
EDV
Elektronische Datenverarbeitung
ERP
Enterprise Resource Planning
Et al.
et alii / et aliae / et alia (und andere)
HRM
Human Resource Management
O.g.
Oben genannt
PE
Personalentwicklung
PM
Personalmarketing
Q+K
Qualifikationen und Kompetenzen
SCM
Supply Chain Management
sHRM
Strategisches Human Resource Management
S.
Seite
Tab.
Tabelle
Vgl.
Vergleiche
z.B. / e.g.
zum Beispiel
IV
1 Motivation und Gegenstand der Forschung
1.1
Problemsituation
Um sich auf die eigene Kernkompetenz konzentrieren zu können, lagern
Unternehmen logistische Dienstleistungen im Rahmen des Outsourcings zu
spezialisierten
Unternehmen
aus
(vgl.
VAHRENKAMP
1998).
Der
Unternehmenszweck dieser Logistikunternehmen oder Logistikdienstleister ist
nach KIRSCH
ET AL.
(1973) die Erfüllung rein logistikbezogener Aufgaben, also
“…the planning, execution and control of the movement and placement of
people and/or goods and of the supporting activities related to such movement
and placement within a system organized to achieve specific objectives” (vgl.
ELA 2005).
Besonders in Deutschland zählt die Logistikbranche mit einem Marktvolumen
von 230 Milliarden € zu einer der wichtigsten Branchen des Landes (vgl. KILLE /
SCHWEMMER 2014)1. Die Logistikbranche in Deutschland beschäftigte im Jahre
2013 2,89 Millionen Menschen, knapp 3,5% der gesamtdeutschen Bevölkerung.
Gegenüber dem Jahre 2008 wird das Güterverkehrsaufkommen in Deutschland
bis 2050 um voraussichtlich die Hälfte ansteigen. Die Güterverkehrsleistung
wird sich voraussichtlich mehr als verdoppeln (vgl. RANDOW 2008). Bezogen auf
die Beschäftigtenzahl innerhalb der deutschen Logistikbranche bedeutet dies
zukünftig
weitere
Zuwächse
(vgl.
BVL
2008A).
Gerade
in
der
Logistikdienstleistung zeigen sich hohe Wachstumsperspektiven (vgl. BVL
2008B).
Doch gerade durch die guten Wachstumsprognosen für die Logistikbranche
verschärfen sich personalbezogene Probleme in Logistikunternehmen schon
heute. Diese gehen unter anderem aus verschiedenen unternehmensinternen
und unternehmensexternen Wandlungsprozessen hervor, denn die Entwicklung
der Arbeitskräfte in der Logistikbranche kann mit den hiermit erzeugten
beruflichen Anforderungen nicht Schritt halten (vgl. u.a. PWC 2012; BVL 2008B;
GIUNIPERO
1
ET AL.
2006; CARTER / CARTER
2007; OXFORD RESEARCH 2010;
Stand 2013
1
LARSEN 2006). Beispiele hierfür sind der Trend weg von einer Standardisierung,
hin zu mehr Individualisierung des Leistungsangebotes oder Megatrends wie
der technologische Wandel oder die Globalisierung (vgl. KATZ / MARGO 2012;
BVL 2008B; GÖPFERT / BRAUN 2009).
Zukünftig wird es in allen Sektoren eine Höherqualifizierung geben, wobei der
Logistiksektor betroffen ist (vgl. OXFORD RESEARCH 2010; JASPER / W ÄHLISCH
2004; W EIDIG ET AL. 1999). Schon heute bemühen sich Logistikunternehmen im
Zusammenhang mit steigenden Arbeitsanforderungen oft ohne Erfolg um
geeignete Qualifikationen und Kompetenzen (vgl. CARTER / CARTER 2007, S.
38). Die Ergebnisse einer Studie des ICR verdeutlichen dies (vgl. BRICKWEDDE
2013). Mehr als 90% der deutschen Unternehmen, darunter auch Unternehmen
aus der Logistik, haben Schwierigkeiten bei der Stellenbesetzung und mit dem
Finden geeigneter Mitarbeiter mit passenden Qualifikationen und Kompetenzen.
In
der
Situation
des
qualifikations-
und
kompetenzbezogenen
Fachkräftemangels ist ein Logistikunternehmen auf die Akquise, Entwicklung
und vor allem Haltung der Mitarbeiter mit ihren Qualifikationen und
Kompetenzen im Unternehmen angewiesen (vgl. CARTER / CARTER 2007;
OECHSLER 2000; PWC 2012). Aufgrund von Misfits in qualifikationsund
kompetenzbezogenen Stellenanforderungen an die Mitarbeiter und ihren
persönlichen Q+K-Profilen, kann es im Unternehmen jedoch zu genau
gegenteiligen Entwicklungen kommen; Der ungewollten Abwanderung des
Personals, der so genannten dysfunktionalen Fluktuation (vgl. FELFE 2008).
Unter einem qualifikationsund kompetenzbezogenen Misfit ist in diesem Sinne
eine Abweichung von qualifikationsund kompetenzbezogenem Angebot und
qualifikationsund kompetenzbezogener Nachfrage zu verstehen2.
Dem Unternehmen entstehen durch dysfunktionale Fluktuation gleich mehrere
Probleme. So fallen neben dem Problem der Abwanderung von Qualifikationen
und Kompetenzen auch Kosten und anderen Aufwände für Neubeschaffung,
Einarbeitung
2
des
neues
Personals
und
Qualifizierung
an.
Auf den qualifikationsund kompetenzbezogenen Misfit wird in Abschnitt 3.6 im Detail eingegangen.
2
Unternehmensspezifisches Know-How fließt ab und im schlechtesten Fall der
Konkurrenz wieder zu (vgl. FELFE 2008).
DYSFUNKTIONALE FLUKTUATION ALS FOLGE QUALIFIKATIONS- UND KOMPETENZBEZOGENER MISFITS
IN LOGISTIKUNTERNEHMEN
Stellen werden mit
vorhandenem- oder auf
dem Arbeitsmarkt
akquiriertem, hinsichtlich
der Anforderungen
abweichend qualifiziertem
Personal vom Arbeitsmarkt
besetzt
Qualifikations- und
kompetenzbezogene
Misfits liegen vor. Sie
stellen Abweichungen
zwischen vom
Unternehmen und der
Stelle gesetzen
Anforderungen und beim
Mitarbeiter vorhandenen
Qualifikationen und
Kompetenzen dar
Ausgangspunkt:
Qualifikations- und
kompetenzbezogener
Personalmangel aus
Sicht eines
Logistikunternehms
Verschleiß von Personal
und dysfunktionale
Fluktuation
Überforderung und
Unterforderung
Sinkende
Arbeitszufriedenheit
Steigende Krankheitsraten
durch bspw. Stress
Abbildung 1.1: Dysfunktionale Fluktuation als Folge qualifikationsund kompetenzbezogener
Misfits in Logistikunternehmen
Dabei entstehen qualifikationsund kompetenzbezogene Misfits gerade auf
Basis der oben thematisierten Problematik steigender und sich stetig
verändernder Anforderungen und einer dabei nicht schritthaltenden Entwicklung
des Qualifikations- und Kompetenzangebotes. Es entsteht so ein schädlicher
Kreislauf, welcher in Abbildung 1.1 dargestellt ist3.
Die durch qualifikationsund kompetenzbezogene Misfits verursachten
Zusammenhänge führen dazu, dass ein Unternehmen sich erneut auf den
3
Auf diese Zusammenhänge wird in Abschnitt 3.6 näher eingegangen.
3
Arbeitsmarkt oder in den internen Arbeitskräftepool begeben muss, um
entsprechend qualifizierte Mitarbeiter ausfindig zu machen. Es lässt sich
schlussfolgern, dass ein in diesem Kreislauf gefangenes Unternehmen nur
eingeschränkt den Herausforderungen der Zukunft gewachsen ist und
wettbewerbsfähig und erfolgreich auftreten kann.
Aufgrund der aufgezeigten Probleme ist Forschungsrelevanz gegeben.
1.2
Aus
Forschungsfragen und Einordnung in die Forschung
Abschnitt
1.1
geht
Unternehmensanforderungen
hervor,
und
dass
vom
durch
eine
Abweichung
Mitarbeiter
von
mitgebrachten
Qualifikationen und Kompetenzen ein schädlicher Kreislauf angestoßen werden
kann, welcher letztendlich zur Verschärfung der Problemsituation eines
Unternehmens im Umfeld des qualifikationsund kompetenzbezogenen
Fachkräftemangels führen kann. Gerade Logistikunternehmen sind hier
aufgrund der Besonderheiten der Branche betroffen (vgl. Abschnitt 3.10). Dies
erscheint dramatisch, da die Logistik zu einer der wichtigsten Branchen des
Landes zählt und mit ihrer Funktion „to provide the right quantities of goods
most efficiently at the right place in the right order within the right time“ eine
wichtige Rolle in wirtschaftlichen Aktivitäten einnimmt (vgl. GUDEHUS / KOTZAB
2012).
Es stellt sich hier die Frage nach einem Anknüpfungspunkt zur Lösung des
Problems. Logistikunternehmen können sich selbst bei der Ausrichtung des
Leistungsangebots nicht hinsichtlich der Anforderungen anpassen, denn sie
sind in dieser „era of turbulence“ mit regelmäßigen Veränderungen in ihrem
Geschäftsfeld konfrontiert und müssen ihre Strukturen an die sich stets
verändernden
Markt-
und
Wettbewerbsanforderungen
anpassen
(vgl.
CHRISTOPHER / HOLWEG 2011). Weiterhin kann ein Logistikunternehmen keinen
Einfluss
auf
megatrendbezogene
Entwicklungen
ausüben,
welche
die
Stellenanforderungen von außen beeinflussen. Diese Trends besitzen starken
Einfluss auf die gesamte gesellschaftliche und wirtschaftliche Situation, wobei
dieser jahrzehntelang anhalten kann (vgl. FROEHLICH 2010). Es ist demnach
4
davon auszugehen, dass diese Entwicklungen vom Handeln eines einzelnen
Akteurs unabhängig sind.
Ein
Ansatzpunkt
zur
Problemlösung
können
qualifikations-
und
kompetenzbezogene Misfits selbst sein. Handlungsmöglichkeiten bietet hier die
gezielte Entwicklung der Qualifikationen und Kompetenzen der Mitarbeiter
entsprechend der Anforderungen in Logistikunternehmen, um so Misfits
eliminieren oder zumindest minimieren zu können. Diese Aufgabe obliegt der
Personalentwicklung
in
einem
Unternehmen
(vgl.
HOLTBRÜGGE
2010;
NEUBERGER 1994; BECKER 2009).
Bevor
geeignete
unabdingbare
Maßnahmen
Vorleistung
eingeleitet
erbracht
werden
werden:
können,
Zunächst
muss
müssen
eine
die
zu
schließenden qualifikationsund kompetenzbezogenen Lücken identifiziert
werden. Des Weiteren wäre das Wissen um die „Größe“ der Lücken wichtig, um
Ressourcen entsprechend verteilen zu können.
An dieser Problematik setzt die vorliegende Arbeit an und orientiert sich dabei
an dem Ziel,
einen strategischen Weg für das Human Resource Management in einem
Logistikunternehmen aufzuzeigen, mithilfe dessen qualifikationsund
kompetenzbezogene Misfits identifiziert und gemessen werden können.
Wie bereits aus den vorigen Ausführungen hervorging, handelt es sich bei
Misfits um Abweichungen. In der Controlling-Literatur findet sich ein Instrument,
um eine Identifikation und Messung von solchen Abweichungen durchzuführen.
JUNG (2003) beschreibt den Soll-Ist-Vergleich als die Grundlage für Planung
und
Budgetierung
einer
Unternehmung
und
als
Steuerungsinstrument
hinsichtlich der Planerfüllung. Es sollen die von der Unternehmung aufgestellten
Ziele mit geplanten Soll-Werten und tatsächlichen Ist-Werten verglichen werden
(vgl. hierzu und im Folgenden JUNG 2003,). Mögliche Abweichungen sollen
anschließend
mit
Hilfe
einer
Abweichungsanalyse
analysiert
und
Korrekturmaßnahmen zur Zielerreichung eingeleitet werden (vgl. PREIßLER
2014). Abbildung 1.2 zeigt diesen Prozess.
5
GRUNDSCHEMA DES SOLL/IST-VERGLEICHS
Abbildung 1.2: Grundschema des Soll/Ist-Vergleichs
Quelle: JUNG 2003, S. 389
Das Grundschema des Soll/Ist-Vergleichs lässt den Versuch einer Übertragung
auf das in dieser Arbeit thematisierte Problem der Identifikation und Messung
qualifikationsund kompetenzbezogener Misfits zu. Ein solcher Versuch wird in
dieser Arbeit unternommen. Wird das Vorgehen des Soll-Ist-Vergleichs in seine
drei Schritte zerlegt und mit dem Ziel dieser Arbeit verknüpft, so können drei
grundsätzliche Fragen abgeleitet werden, deren Beantwortung wiederum zur
Erreichung des Zieles führen. Im Rahmen dieser Arbeit bilden die folgenden
drei Fragen die zu klärenden Forschungsfragen F1 bis F3:
F1: Wie kann strategisch das qualifikationsund kompetenzbezogene Soll
eines Logistikunternehmens festgestellt werden?
F2: Wie kann strategisch das qualifikationsund kompetenzbezogene Ist
F3: Wie können strategisch Abweichungen zwischen qualifikationsund
kompetenzbezogenem Soll- und Ist festgestellt werden?
Die Arbeit trägt in diesem Zusammenhang dazu bei, eine bestehende
Forschungslücke in der personalaspektbezogenen Logistik- und SCM-Literatur
zu schließen (vgl. Kapitel 2). Der Forschung wird so erstmals eine Strategie zu
6
diesem Zweck zur Verfügung gestellt. In der Logistikpraxis erfolgt ein Beitrag
anhand der Zurverfügungstellung einer ersten Strategie zur Identifikation und
Messung qualifikationsund kompetenzbezogener Misfits für das Human
Resource Management. Auf Basis der in dieser Arbeit erarbeiteten Ergebnisse
ist es möglich, misfitbezogene Gegenmaßnahmen zu entwickeln, um so den
oben thematisierten schädlichen Kreislauf bereits zu Beginn unterbrechen zu
können. So können Folgeprobleme für Unternehmen und Mitarbeiter vermieden
werden (vgl. Abschnitt 3.6). Die hier angeführten Zusammenhänge sind in
Abbildung 1.3 zusammengefasst.
ZIEL UND BEITRAG DER ARBEIT
Abbildung 1.3: Ziel und Beitrag der Arbeit
Mit Bekanntsein des Zieles und der Fragestellungen dieser Arbeit ist im
Folgenden, bezugnehmend auf Kapitel 2 die Einordnung der Arbeit und ihrer
Ergebnisse in den Stand der Forschung möglich.
Nähe dieser Arbeit besteht zu den Foschungsfeldern „skills, knowledge and
abilities“, „training and development“, „education and teaching“, sowie “hiring
and
recruiting“
aufgrund
ihrer
Verbundenheit
zu
Qualifikationen
und
Kompetenzen. Wie in Abschnitt 3.1 aufgezeigt, besteht hinsichtlich der
Qualifikationen und Kompetenzen der Mitarbeiter ein Zusammenhang mit dem
Erfolg einer Unternehmung. Durch Identifikation und Messung qualifikations-
7
und kompetenzbezogener Misfits wird eine nötige Vorleistung erbracht, um
diese anschließend eliminieren oder zumindest minimieren zu können und so
einen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Vor diesem Hintergrund
besitzt das Thema dieser Arbeit auch eine Nähe zum Forschungsfeld „HRM
impact on performance”. Keine Berührung besteht hingegen mit den Feldern
„compensation and pay“, sowie „global mindset“.
Da im Rahmen dieser Arbeit direkt die Identifikation und Messung
qualifikationsund kompetenzbezogener Aspekte der Mitarbeiter behandelt wird
und
die
Ableitung
von
Handlungsempfehlungen
in
Form
von
Entwicklungsmaßnahmen erst im Anschluss hieran erfolgt, ist eine weitere
Abgrenzung und Einordnung möglich. Diese Arbeit wird demnach wie auch in
Abbildung 1.4 dargestellt in das Forschungsfeld 1,
„skills, knowledge and
abilities“, eingeordnet und soll innerhalb dieses Feldes den bereits oben
genannten Beitrag leisten. Grundsätzlich wird die Arbeit dabei in die SCM/Logistikliteratur,
aufgrund
der
eingenommenen
Perspektive
eines
Logistikunternehmens, eingeordnet.
EINORDNUNG DER ARBEIT IN DIE SCM-/LOGISTIKLITERATUR
Abbildung 1.4: Einordnung der Arbeit in die SCM-/Logistikliteratur
8
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an HOHENSTEIN ET AL. 2014, S. 440
1.3
Wissenschaftsverständnis und Forschungsparadigma
Der Begriff der Wissenschaft kann in drei verschiedenen Bedeutungen
verwendet werden (vgl. hierzu und im Folgenden RAFFÉE 1995). Zum einen
kann Wissenschaft als Institution gesehen werden, also ein „System von
Menschen
und
Sachen,
innerhalb
dessen
sich
der
Prozess
der
Erkenntnisgewinnung vollzieht“. Zum anderen kann die Wissenschaft das
Ergebnis der Bemühungen hinsichtlich der zu gewinnenden Erkenntnisse sein.
Im Rahmen der dritten Wissenschaftsbedeutung, der Tätigkeit zur Gewinnung
der Erkenntnis selbst, stellt sich die Frage: „Was soll Wissenschaft?“ (vgl.
hierzu und im Folgenden RAFFÉE 1995). Bei der Beantwortung dieser Frage
kann die Wissenschaft in zwei verschiedene Spielarten unterteilt werden.
Eine Spielart der reinen Wissenschaft wäre eine Wissenschaft, welche nur
zwecks der Erkenntnisgewinnung, also der Gewinnung von neuem Wissen
durchgeführt und dabei die Anwendung außer Acht gelassen werden würde.
RAFFÉE (1995) beschreibt eine solche Wissenschaft als „l´art pour l´art“.
Demgegenüber steht die angewandte Wissenschaft, welche sich an praktischen
Zwecken ausrichtet und Anwendungsbezüge herstellt.
Die vorliegende Arbeit versteht sich als Teil der angewandten Wissenschaft, da
eben ein solcher Anwendungsbezug hergestellt wird. Qualifikations- und
kompetenzbezogene Misfits in Logistikunternehmen sollen identifiziert und
gemessen
und
somit
ein
Problem
gelöst
werden.
Eine angewandte
Wissenschaft soll sich „an den Bedürfnissen und der Wohlfahrt des Menschen
orientieren“ (vgl. RAFFÉE 1995). Eine solche Orientierung findet im Rahmen
dieser Arbeit insofern statt, dass qualifikationsund kompetenzbezogene Misfits
Probleme
für
Logistikunternehmen,
Mitarbeiter
und
Human
Resource
Management verursachen und mithilfe der hier gewonnenen Erkenntnisse ein
Beitrag zur Lösung erfolgen soll. Dabei wird der Wissenschaft selbst ein
Erkenntnisgewinn beigesteuert. LARGE und STÖLZLE (2000) messen dieser Art
der Wissenschaft in der Logistikforschung eine große Bedeutung zu.
9
Die Wissenschaftstätigkeit in dieser Arbeit hat demnach eine fundierende, eine
kritische und eine utopische Funktion, denn sie legt die Grundlagen über die
thematisierten Objekte, zeigt Probleme auf, denen sich angenommen werden
kann und zeigt Ziele für die weitere Forschung und das Management in
Logistikunternehmen auf. (vgl. RAFFÉE, 1995; BENSE 1969).
Innerhalb
der
Logistikforschung
existieren
unterschiedliche
Forschungsparadigmen, d.h. Grundhaltungen der Forschung in Bezug auf
Objekt und Art der Forschung, wenn der Begriff von KUHN (1981) abgeleitet
wird. Dabei identifizieren DUNN
ET AL.
(1993) den axiomatischen Ansatz, den
positivistischen Ansatz und den interpretativen Ansatz mit unterschiedlichen
Arten der Wahrnehmung (vgl. Tabelle 1.1).
FORSCHUNGSPARADIGMA UND METHODENORIENTIERUNG DIESER ARBEIT
Art der
Wahrnehmung
direkte
Beobachtung
der Wirklichkeit
Wahrnehmung der
Wirklichkeit durch
andere Personen
künstliche
Nachbildung
der Wirklichkeit
Forschungsparadigma
normative
Modellierung und
deskriptive
Modellierung
Axiomatischer
Ansatz
strukturierte
Interviews und
schriftliche
Befragungen
Positivistischer
Ansatz
Feldstudien und
Feldexperimente
Interpretativer
Ansatz
Aktionsforschung
Delphi-Methode und
und
Expertenbefragung
Fallstudien
Prototypen-erstellung
und
Simulation
Konzeptentwurf
Legende: Einordnung der Arbeit
Tabelle 1.1: Forschungsparadigma und Methodenorientierung dieser Arbeit
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an LARGE / STÖLZLE 2000, S.7
Im Rahmen dieser Arbeit wird eine positivistische Forschungshaltung
eingenommen, welche in der Logistikforschung nach MENTZER und KAHN (1993)
dominiert. Die Wirklichkeit wird beim hier entwickelten Instrument zur
Identifikation und Messung qualifikationsund kompetenzbezogener Misfits
10
durch andere Personen wahrgenommen. Die Nutzung von teilstrukturierten
Interviews und die Durchführung einer Befragung führen zu dieser Art der
Wahrnehmung.
Innerhalb der Logistikforschung zeigt dieses Forschungsmuster einen typisch
betriebswirtschaftlichen
Charakter
und
hebt
sich
so
von
der
ingenieurswissenschaftlichen Perspektive ab (vgl. LARGE / STÖLZLE 2000). Diese
ist eher durch die künstliche Nachbildung der Wirklichkeit in einem
positivistischen oder axiomatischen Ansatz gekennzeichnet.
1.4
Bezugsrahmen und Aufbau der Arbeit
Aus den in den vorigen Abschnitten dargestellten Zusammenhängen lässt sich
im Folgenden in Abbildung 1.5 ein Bild der Gesamtsituation zeichnen, welches
somit den Bezugsrahmen der Arbeit stellt. Erweitert werden die bisherigen
Schilderungen um das personal- und organisationsbezogene Innenleben eines
Logistikunternehmens. Auf den Seiten des dritten Kapitels werden diese
Zusammenhänge näher erläutert. Dabei wird auch weiter auf die bereits
angesprochenen Aspekte des Bezugsrahmens eingegangen.
Der Bezugsrahmen gibt Orientierung bei der Beschreibung und Erklärung der
zu untersuchenden Objekte, enthält Begriffe und Zusammenhänge die Teil
eines Modells oder einer späteren Theorie werden können und eignet sich im
Rahmen explorativer Forschung, wenn nicht nach einer Theorie vorgegangen
wird (vgl. hierzu und im Folgenden KUBICEK 1977; KIRSCH 1971). Da ein
Instrument
zur
Identifikation
und
Messung
qualifikations-
und
kompetenzbezogener Misfits nicht existiert und Anhaltspunkte erst gesucht
werden müssen, hat diese Arbeit einen explorativen Charakter. Der
Bezugsrahmen lenkt in diesem Zusammenhang gedanklich durch die Arbeit
und wird ausschnittsweise in den einzelnen Kapiteln zur Orientierung und
Gestaltung herangezogen.
11
BEZUGSRAHMEN DER ARBEIT
12
Abbildung 1.5: Bezugsrahmen der Arbeit
Quelle: Eigene Darstellung unter Zuhilfenahme von MEYER / STOPP 2004, S. 63
SCHNELL
ET
AL.
beschreiben
verschiedene
Forschungsprozesses (vgl. SCHNELL
ET AL.
allgemeine
Phasen
des
2011). Hiernach wird zunächst ein
Forschungsproblem ausgewählt. Im Anschluss erfolgt die Theoriebildung,
welche wiederum Maßnahmen zur Operationalisierung einer Untersuchung
nach sich zieht. Gewonnene Daten können im Anschluss analysiert und so ein
Rückschluss auf die Theorie, bzw. die gestellte Frage gezogen werden.
MENTZER und KAHN (1995) schlagen zur Forschung im Bereich der Logistik eine
speziell hierfür angepasste Vorgehensweise für deduktiv ausgerichtete Arbeiten
vor. Diese liefert Anhaltspunkte zur Entwicklung des Forschungsvorgehens
dieser im Grundsatz ebenfalls deduktiv ausgerichteten Arbeit. Angewandt und
angepasst auf diese Arbeit lässt sich der Forschungsprozess wie in Abbildung
1.6 darstellen.
AUFBAU DER ARBEIT
Abbildung 1.6: Aufbau der Arbeit
13
Die Arbeit untergliedert sich in sieben Kapitel. Kapitel 1 beschreibt dabei die
generelle Problemsituation und zeigt das in dieser Arbeit gesetzte Ziel und
zugehörige Forschungsfragen auf. Der Beitrag der Arbeit wird genannt. Es
erfolgt die Entwicklung eines Bezugsrahmens. Die vorige Darstellung der
grundlegenden Problemsituation trägt hierzu bei.
Kapitel zwei stellt den aktuellen Stand der Forschung im Problemfeld
qualifikationsund kompetenzbezogener Misfits in Logistikunternehmen dar.
Die thematische Relevanz wird hier begründet und Forschungslücken
aufgezeigt. So kann ein Bezug zur Fragestellung erfolgen.
Der Bezugsrahmen hilft bei der Auswahl der zu klärenden, dieser Arbeit
zugrundeliegenden Begrifflichkeiten und Zusammenhänge. Eine detaillierte
Betrachtung dieser erfolgt in Kapitel 3. Die Behandlung dieser Aspekte schafft
die Grundlage für die Entwicklung einer Strategie zur Identifikation und
Messung qualifikationsund kompetenzbezogener Misfits.
In Kapitel 4 werden ein grundsätzliches Vorgehen zur Strategieentwicklung
erarbeitet und die genutzten Methoden dargestellt. Dabei wird in drei Schritten
vorgegangen. Jeder der Schritte zielt auf die Beantwortung einer der drei
Forschungsfragen ab.
Die
in
Kapitel
4
entwickelte
Strategie
wird
anschließend
in
einem
Einzelfallbeispiel einem Test unterzogen. Kapitel 5 stellt diesbezüglich das
Forschungsdesign vor.
Kapitel 6 zeigt die in der Einzelfallstudie gewonnen Ergebnisse. Diese werden
im
Anschluss
analysiert
und
diskutiert.
Rückschlüsse
hinsichtlich
der
Anwendbarkeit der Strategie in der Logistikpraxis werden gezogen. Weiterhin
werden Limitationen aufgezeigt und Implikationen für Forschung und Praxis
gegeben.
Eine Zusammenfassung der Arbeit erfolgt im letzten Kapitel 7. Hier werden die
in
Kapitel
1
gestellten
Forschungsfragen
beantwortet.
Aufgrund
der
Erfahrungen aus dem Praxisbeispiel ist es außerdem möglich, die Relevanz
14
des Themas erneut zu begründen und hervorzuheben. Hierzu wird ein kurzer
Ausblick gegeben.
15
2 Stellenwert
qualifikations-
und
kompetenzbezogener
Misfits in der HRM-bezogenen Logistik-/SCM-Forschung
2.1
HRM-bezogene Forschungsfelder, behandelte Aspekte und genutzte
Methoden
An dieser Stelle stellt sich die Frage, inwieweit diese Thematik in der Literatur
bisher behandelt worden ist und das aufgezeigte Forschungsvorhaben
gerechtfertigt werden kann. Da es sich bei Qualifikationen und Kompetenzen
um mitarbeiterbezogene Merkmale handelt und diese Belange in den
Verantwortungsbereich des Human Resource Managements fallen, erscheint
eine Durchsicht der HRM-bezogenen Logistik/SCM-Forschung an dieser Stelle
sinnvoll (vgl. HOLTBRÜGGE 2010).
HOHENSTEIN ET AL. (2014) identifizieren 109 Artikel innerhalb der Logistik/SCMLiteratur, welche Human Resource Management-Themen behandeln und
zwischen den Jahren 1998 und 2014 veröffentlicht worden sind4. Dabei spannt
sich der Raum der behandelten HRM-Themen in der Logistik über sieben
verschiedene Forschungsfelder auf, wie Abbildung 2.1 zeigt.
4
HOHENSTEIN ET AL. verwenden hier zur Filterung das Analysemodell nach RASHMAN ET AL. (2009), so dass
von ursprünglich 837 Artikeln noch relevante 109 Artikel für die Literaturanalyse verblieben (vgl. hierzu und
im Folgenden HOHENSTEIN ET AL. 2014). Zu den durchsuchten Datenbanken gehören ABI/Inform, EBSCO,
Emerald ProQuest, Science Direct und Taylor and Francis. Ausgewählt wurden 12 anerkannte peerreviewed SCM- und Logistikjournals.
16
HRM-THEMEN IN DER SCM- UND LOGISTIKLITERATUR
Abbildung 2.1: HRM-Themen in der SCM- und Logistikliteratur
Quelle: HOHENSTEIN ET AL. 2014, S. 440
5
Im ersten Forschungsfeld werden Themen zu Qualifikationen und Kompetenzen
behandelt, welche Manager für die Bewältigung ihrer alltäglichen Aufgaben
brauchen,
um
effektiv
zu
arbeiten
und
einen
Vorteil
Logistikunternehmen zu schaffen (vgl. SANDBERG 2000; RICHEY
für
das
ET AL.
2006;
ELLINGER / ELLINGER, 2014). Die meisten Artikel befassen sich mit der Tatsache,
dass Supply Chain Manager aktuell eine größere Bandbreite an Qualifikationen
und Kompetenzen besitzen müssen, als in der Vergangenheit (vgl. hierzu und
im Folgenden HOHENSTEIN ET AL. 2014). Oft geht es dabei um Kompetenzen für
Supply Chain Manager. ELLINGER und ELLINGER (2014) diskutieren die nötigen
Fähigkeiten zum effektiven managen einer Supply Chain. MURPHY und POIST
(2006; 2007) behandeln in Langzeitstudien die Fähigkeiten von hochrangigen
Logistikmanagern. Sie finden dabei heraus, dass drei Fähigkeitsbereiche
wichtig für die Arbeit in diesem Bereich sind: General managerial attributes,
special logistics skills und general business skills. W U
ET AL.
(2013) vertreten
hingegen die Auffassung traditioneller SCM-Fähigkeiten.
5
Eine Übersicht der identifizierten Literatur innerhalb der sieben Forschungsfelder kann im Anhang
eingesehen werden (vgl. Anhang 1A und 1B). Ausgewählte Ergebnisse sind hier noch einmal
hervorgehoben.
17
Im zweiten Forschungsfeld werden Studienpläne und Kurse mitsamt ihrer
methodischen
Konfiguration
diskutiert,
welche
dabei
helfen
sollen,
logistikbezogene Qualifikationen und Kompetenzen zu vermitteln (vgl. W U 2007;
GRAVIER / FARRIS 2008; W U ET AL. 2013). Hier zeigen MCAFEE ET AL. (2002) auf,
dass
Trainings-
und
Entwicklungsmaßnahmen
im
strategischen
Sinne
unabdingbare Maßnahmen für erfolgreiche Firmen darstellen (vgl. hierzu und im
Folgenden HOHENSTEIN ET AL. 2014). AUTRY und DAUGHERTY (2003) stellen dabei
heraus, dass in diesem Zusammenhang auch ein positiver Einfluss auf die
Arbeitszufriedenheit
besteht,
Kompetenzen
verbesserten
zur
hinzugewinnen. ELLINGER
wenn
ET AL.
die
Trainierten
Bewältigung
ihrer
Qualifikationen
täglichen
und
Aufgaben
(2005) unterstützen diese Aussage. Die Ziele
dieser Trainingsmaßnahmen werden von HARVEY
ET AL.
(2013) diskutiert.
ELLINGER und ELLINGER (2014) stellen diesbezüglich fest, dass derzeitige
Trainings- und Entwicklungsprogramme oft nicht zum gewünschten Ziel führen.
Innerhalb des dritten Forschungsfeldes sind Themen angesiedelt, welche sich
mit dem Einfluss des HRM auf die gesamte Unternehmensperformance
beschäftigen und dabei vor Allem SCM-/Logistikbelange betreffen (vgl. DELERY /
DOTY 1996; ELLINGER
ET AL
2005). Hier diskutieren die meisten Beiträge die
Wichtigkeit des Human Resource Managements für die Erlangung eines
Wettbewerbsvorteils der Unternehmung, welcher durch das Gewinnen, Halten,
Entwickeln und Verwalten von Mitarbeitern erreicht wird (vgl. hierzu und im
Folgenden HOHENSTEIN ET
AL.
2014). ELLINGER und ELLINGER (2014) diskutieren
hier den Einfluss von SC-Managern mit ihren Qualifikationen und Kompetenzen
und von HRM-Konzepten hinsichtlich der SCM-Entscheidungen. MYERS
ET AL.
(2004) stellen heraus, dass Unternehmen in Humankapitel investieren, um die
Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. KETCHEN und HULT (2007) führen an, dass
die Arbeit innerhalb der Supply Chain menschliche Interaktion erfordert und die
diesbezügliche Leistung somit abhängig von Fähigkeiten und Beziehungen ist.
Dieser Gedanke findet sich auch bei JAHNS und DARKOW (2008) wieder, welche
den „Faktor Mensch“ ansprechen
Innerhalb des vierten Feldes werden Studienpläne und Kurse mitsamt ihrer
methodischen
Konfiguration
diskutiert,
welche
dabei
helfen
sollen,
18
logistikbezogene Qualifikationen und Kompetenzen zu vermitteln (vgl. W U 2007;
GRAVIER / FARRIS 2008; W U
ET AL.
2013).Die Forschung in diesem Feld zeigt,
dass sich die Maßnahmen der Bildung und des Lehrens ändern, um den
höheren Anforderungen an Qualifikationen und Kompetenzen gerecht werden
zu können (vgl. hierzu und im Folgenden HOHENSTEIN
ET AL.
2014, S. 442).
BERNON und MENA (2013) erarbeiten eine Einteilung von Kursprogrammen in
drei verschiedene Typen: knowledge gap programs, special technical programs
und strategic support programs. KNEMEYER und MURPHY (2003) schlagen vor,
Logistik- und SCM-Bildung in Marketingprogramme zu integrieren, um Einfluss
auf die SCM-Wahrnehmung auszuüben. Weitere Forscher schlagen vor,
experimentelles Lernen oder SCM-Simulationen zu nutzen, um den Lernenden
die Herausforderungen des SCM näherzubringen (vgl. LAMBRECHTS ET AL. 2012;
MANGAN / CHRISTOPHER 2005).
Innerhalb
des
fünften
Forschungsfeldes
werden
Entlohnungs-
und
Anreizsysteme diskutiert (vgl. GERHART / MILKOVICH 1990; SNELL / DEAN 1994;
BLOOM 1999). Ein Blick auf die Forschung in diesem Feld zeigt, dass der
zukünftige Mangel an geeigneten Fachkräften zu höheren Gehältern in
Zusammenhang mit dem höheren Wert von Logistikfachkräften führen wird (vgl.
hierzu und im Folgenden HOHENSTEIN
ET AL.
2014). GIBSON und COOK (2001)
schlagen dabei vor, bei Berufseinsteigern Gehaltsunterschiede hinsichtlich der
Qualifizierung zu berücksichtigen. Generell erfolgt der Vorschlag, weniger
Gehalt für 3PL-Positionen, als für Einstiegs-SCM-Positionen zu bezahlen.
GOFFNETT
ET AL.
(2012) schlagen vor, gegenüber Studenten die durch
Fachkräftemangel sehr guten Vergütungsgegebenheiten in SCM-Berufen zu
betonen, dabei aber ebenfalls das Potential für Überstunden und hohen
Arbeitsaufwand zu vermitteln. SHI und HANDFIELD (2012) sehen dabei voraus,
dass die Vergütung auch in China steigen wird, wobei SCM-Berufstätige
allerdings oftmals nur ein Jahr in ihrem Job verweilen, bis ihnen höhere
Gehälter von Headhunter-Agenturen angeboten werden. ELLINGER ET AL. (2005)
finden heraus, dass Gehälter eine signifikante Voraussage über die Leistung im
Lager erlauben, obwohl die Verdienstmöglichkeiten hier oft beschränkt sind. In
eine ähnliche Richtung gehen die Untersuchungen von AHMAD und SCHROEDER
19
(2003). Sie heben eine positive Beziehung zwischen leistungsabhängiger
Vergütung und der dauerhaften Leistung einer Organisation hervor.
Im sechsten Forschungsfeld werden Themen bezüglich der Gewinnung von
qualifizierten
Fachkräften
behandelt.
Außerdem
sind
hierfür
genutzte
Instrumente Gegenstand der Forschung (vgl. SACKETT / ROTH 1996; RICHEY
AL.
2006).
CAPELLI
(2008)
zeigt
auf,
dass
Unternehmen
ET
vermehrt
hochqualifiziertes Personal direkt bei der Konkurrenz rekrutieren. MYERS
ET AL.
(2004) heben dabei die Rekrutierung eben solchen und anderen SCMPersonals für sämtliche Positionen als eine Schlüssel- Herausforderung für die
Zukunft hervor. COOK (2001) untersucht weiterhin die von 3PL-Dienstleistern
genutzten Methoden zur Gewinnung von Berufseinsteigern. Richey et al. (2006)
bezeichnen die gesuchten Fachkräfte dabei als Grenzen überwindenden Faktor
innerhalb der globalen Supply Chain.
Im siebten Forschungsfeld werden hauptsächlich Themen hinsichtlich der
Einstellung und Auffassung einer Unternehmung in Bezug auf die global
orientierte Wirtschaft behandelt. Es geht in diesem Zusammenhang weniger um
die Qualifikationen und Kompetenzen innerhalb der Unternehmung, sondern
mehr um die generelle Wahrnehmung der Situation (vgl. GUPTA / GOVINDARAJAN
2002; GRIFFITH 2006; HARVEY
ET AL.
2013). HARVEY und RICHEY (2001) stellen
die Wichtigkeit von globaler Orientierung, Offenheit und Kulturverständnis als
Kernattribute für Supply Chain Manager heraus. GAMMELGAARD und LARSON
(2001) unterstützen diese Sicht hinsichtlich des Kulturverständnisses. Dass
Supply Chain Manager in diesem Zusammenhang die Aufgabe haben, für
kulturelle Kompatibilität zu sorgen und kulturelle Brücken zu überwinden, wird
von MCCARTER
ET AL.
(2005) betont. HARVEY
ET AL.
(2013) heben erneut die
auffassungsbezogene globale Orientierung des Supply Chain Managers hervor.
GRIFFITH (2006) hebt diese Sichtweise als Grundlage eines Wettbewerbsvorteils
in der globalen Tätigkeit von Unternehmen hervor. Fehle die global offene
Einstellung, so führe dies dementsprechend zu einem Wettbewerbsnachteil.
20
Der größte Anteil der Arbeiten bezieht sich nicht auf eine spezielle Theorie.
Werden Theorien als Basis herangezogen, dann der ressourcenbasierte Ansatz
oder die Transaktionskostentheorie.
Ausgangspunkt der Arbeit der Autoren war der Umstand, dass das
Management von Supply Chains und die Arbeit innerhalb der Logistik
komplexer als jemals zuvor gesehen werden muss (vgl. hierzu und im
Folgenden HOHENSTEIN ET AL. 2014). Dies begründet sich unter anderem in der
voranschreitenden Globalisierung und der zunehmenden Marktunsicherheit.
Diese Umstände führen dazu, dass sich Autoren immer mehr der Thematik zum
erfolgreichen Arbeiten benötigter Qualifikationen und Kompetenzen annehmen.
Wenn
Qualifikationen
oder
Kompetenzen
in
der
SCM-/Logistikliteratur
behandelt werden, dann oft einseitig für die Positionen der Supply Chain
Manager
oder
Supply
Chain
Experten.
Eine
eindeutige
Betrachtung
unterschiedlicher Hierarchie- und Berufsgruppen erfolgt nicht. Aufgerufen wird
zur explorativen Forschung unter Empfehlung von Mehrmethodenansätzen.
2.2
Konsequenzen für die Fragestellung
Sowohl HOHENSTEIN
ET AL.
(2014), als auch die im Rahmen der Arbeit von den
Autoren identifizierte Literatur bestätigen die in Abschnitt 1.1 dargestellten
Entwicklungen und stellen die Relevanz der Thematik heraus. Diese
Einschätzung
erfährt
durch
den
Umstand
weitere
Bestätigung,
dass
HOHENSTEIN ET AL. (2014) aufzeigen, wie die sich mit HRM-Themen befassende
SCM-/Logistikliteratur jährlichen Zuwachs erfährt und ihren Höhepunkt im Jahre
2013 erreicht hat.
Nicht verwunderlich erscheint dabei, dass die ersten drei Forschungsfelder
„skills, knowledge and abilities“, „training and development“ und „HRM impact
on performance” mit ihrer Nähe zu Qualifikationen und Kompetenzen, die meist
bearbeiteten Themenbereiche darstellen. HOHENSTEIN ET AL. (2014) zählen hier
95 von 109, 85 von 109 und 58 von 109 Einordnungen für die einzelnen
Bereiche (verschiedene Arbeiten wurden mehrfach eingeordnet). Keiner der
Beiträge geht hierbei jedoch auf die Lösung der Problematik qualifikationsund
21
kompetenzbezogener Misfits in Logistikunternehmen ein, obwohl dieses Thema
wie aus Abschnitt 1.1 hervorgeht wichtig erscheint. Ein Instrument oder eine
Strategie
zur
Identifikation
und
Messung
qualifikations-
und
kompetenzbezogener Misfits in der Logistik existieren nicht. Die Problematik
besitzt somit einen als gering einzuschätzenden Stellenwert in der Literatur.
Aufgrund der in 1.1 dargestellten Relevanz ist diese geringe Beachtung jedoch
objektiv betrachtet nicht mit einer geringen Bedeutung der Problematik
gleichzusetzen. Vielmehr wurde das Problem in der Literatur augenscheinlich
bisher
noch
nicht
ausreichend
erkannt.
Hier
besteht
demnach
Forschungsbedarf. Ziel und Fragestellungen der Arbeit sind somit zu
rechtfertigen.
22
3 Qualifikations- und kompetenzbezogene Misfits in der
Logistik und die Verantwortlichkeit des Human Resource
Managements
3.1
Generelle personal- und organisationsbezogene Zusammenhänge
innerhalb eines Logistikunternehmens
Aus Kapitel 1 geht hervor, dass die Logistikbranche und damit die hier
agierenden
Logistikunternehmen
hohe
Anforderungen
an
die
tätigen
Arbeitskräfte stellen. Diese beziehen sich auf die zu besetzende Stelle im
Unternehmen. Den Anforderungen begegnen die Mitarbeiter mit ihren
individuellen Qualifikationen und Kompetenzen. Durch diese sind sie für ihre
Tätigkeit in einem bestimmten Maße qualifiziert.
Hinsichtlich der Anforderungen an die vom Mitarbeiter mitgebrachten
Qualifikationen und Kompetenzen muss weiterhin zwischen unterschiedlichen
Hierarchieebenen im Unternehmen unterschieden werden (vgl. MEYER / STOPP
2004). Jede Hierarchieebene ist durch unterschiedliche Berufsgruppen mit
anders
ausgestalteten
Aufgaben
innerhalb
der
verschiedenen
Stellen
gekennzeichnet, wodurch auch Anforderungen und Mitarbeiterprofile sich
entsprechend ändern. Hinsichtlich der Qualifizierung der Mitarbeiter für ihre
jeweilige Stelle besteht dabei ein Einfluss auf den Unternehmenserfolg (vgl.
MITTELMANN 2008). Abbildung 3.1 gibt einen Überblick zu den soweit
dargestellten Zusammenhängen.
Im Folgenden wird im Einzelnen auf die hier eingeführten Begrifflichkeiten und
Zusammenhänge eingegangen.
23
PERSONAL- UND ORGANISATIONSBEZOGENES INNENLEBEN EINES LOGISTIKUNTERNEHMENS
Abbildung 3.1: Personal- und organisationsbezogenes Innenleben eines Logistikunternehmens
Quelle: Eigene Darstellung unter Zuhilfenahme von MEYER / STOPP 2004, S. 63
3.2
Qualifikationen
Unter dem Begriff der Qualifikation können zertifizierte und genormte
Kenntnisse und Fähigkeiten verstanden werden, welche eine Person dazu
befähigen, bestimmte berufsrelevante Tätigkeiten auf einem vorgegebenen
Standard durchzuführen (vgl. TIPPELT / SCHMIDT 2009; EUROPÄISCHE KOMMISSION
24
2008). Die Zertifikation erfolgt im Rahmen der Ausstellung eines Zeugnisses
oder Zertifikates (vgl. PREIßIG 2010).
Weiterhin kann eine Person über bestimmte zertifizierte und genormte
Fertigkeiten
verfügen.
Unter
Fertigkeiten
werden
im
europäischen
Qualifikationsrahmen kognitive und praktische Befähigungen verstanden ( VGL.
EUROPÄISCHE KOMMISSION 2008). Hierzu zählen auf der einen Seite logisches,
intuitives und kreatives Denken und auf der anderen Seite Geschicklichkeit,
sowie der erfolgreiche Einsatz von Methoden, Materialien, Werkzeugen und
Instrumenten.
Mithilfe des Bildungsberichtes des Deutschen Instituts für internationale
pädagogische
Forschung
Hochschulabschlüsse
und
kann
in
des
Qualifikationsrahmens
Deutschland
zwischen
für
den
deutsche
Folgenden
Abschlüssen unterschieden werden (vgl. DIPF 2012; BMBF 2005):
x
Hauptschulabschluss
x
Real- oder Gesamtschulabschluss
x
Hochschulreife
x
Fachhochschulreife
x
Lehr- oder Anlernausbildung
x
Hochschulstudium
o Bachelor-Grad
o Master-Grad, Magister-Grad, Staatsexamen oder Diplom-Grad
o Promotionsgrad
Diese Abschlüsse zählen zur formalen Bildung und werden demnach nach
Erreichen als erworbene Qualifikationen beurkundet (vgl. DIPF 2012).
Verschiedene
dieser
Abschlüsse
können
ebenfalls
Maßnahme
oder
Qualifizierungsmaßnahme
als
weiterbildende
angeboten
werden.
Qualifikationsnachweise dokumentieren den Erwerb von Wissen einer Person
und sind somit wichtig für den Einstieg in den Arbeitsmarkt (vgl. KOTZAB /
WÜNSCHE, 2013).
25
3.3
Kompetenzen
Ist der Eintritt in den Arbeitsmarkt erfolgt, so sind die Arbeitsabläufe des
Mitarbeiters dynamisch. Sie verändern sich oder erfahren eine Erweiterung. Es
stellen sich auf Dauer neue Aufgaben, welche die vorhandenen individuellen
Fähigkeiten
übersteigen
(KERSTEN
/
SCHRÖDER
2006).
Um
diesen
Arbeitsabläufen und -aufgaben im Unternehmen weiterhin gerecht werden zu
können, benötigt der Mitarbeiter nicht nur seine erworbenen Qualifikationen,
sondern es sollte außerdem auf die Erzeugung, die Weiterentwicklung und den
Erhalt sogenannter Kompetenzen, sowie den Erwerb von Erfahrungen im Laufe
der Beschäftigungszeit Wert gelegt werden (vgl. MÜLLER 2008).
Die Kompetenz ist eine Ergänzung zur Qualifikation. Während diese
ausschließlich verwendungsorientiert ist, ist die Kompetenz subjektorientiert.
Die Qualifikation dient demnach nur zur Aneignung sachlicher Kenntnisse und
Fähigkeiten, während die Kompetenz dieser folgt und zugleich individuelle
Persönlichkeitsaspekte
beinhaltet
und
weiterhin
Wissen,
Fähigkeiten,
persönliche Werte und Einstellungen einschließt. Sie ruht auf diesen Säulen
und folgt der Qualifikation, wie Abb. 3.2 zeigt. (vgl. BOHLINGER 2008; BARTRAM /
ROE 2005).
Die Kompetenz ist weiterhin kontextspezifisch, das heißt, sie ist abhängig von
der Handlung und ist erst durch Anwendung und Problemlösung zu erlangen
(vgl. NORTH 2007). Zugleich beschreibt sie die Motivation und die Fähigkeit die
beruflichen und persönlichen Kenntnisse und Fertigkeiten selbstständig zu
nutzen und weiter zu entwickeln (vgl. BERGMANN 2007). Diese hebt sich aus den
gesammelten Erfahrungen und dem entsprechenden Umfeld hervor. Somit ist
die
Kompetenz
individuell,
nicht
imitierbar
und
personengebunden.
Persönlichkeit und Erfahrungen der einzelnen Person sind entscheidend für das
Vorgehen hinsichtlich der Aufgaben und Situationen (vgl. NORTH 2007).
26
KOMPETENZMODELL
Abbildung 3.2: Kompetenzmodell
Quelle: BARTRAM / ROE 2005, S. 95
Da die Kompetenz während der Arbeits- und Lernprozesse angeeignet wird,
lässt sich ableiten, dass die Kompetenz erlernbar ist (vgl. MÜLLER 2008). Viele
dieser Lernprozesse sind dabei unbewusst und aufeinander aufbauend.
Es kann zwischen den folgenden Arten der Kompetenz unterschieden werden:
x
Fachkompetenz: Die Fachkompetenz bezieht sich rein auf die benötigte
Wissensbasis zur adäquaten Ausübung des Berufes und dem damit
verbundenen Erfüllen der Fachanforderungen (vgl. FÖLSCH 2010).
x
Methodenkompetenz: Unter der Methodenkompetenz kann die Fähigkeit
und Bereitwilligkeit, Fachwissen selbstständig und methodisch auf die
Arbeitsaufgaben anwenden zu können, verstanden werden. Dazu gehört
insbesondere die Fähigkeit zum Umgang mit Informationen. Neue
Informationen müssen systematisiert und Zusammenhänge erkannt
werden. Des Weiteren müssen Entscheidungen selbstständig getroffen
27
und kreative Lösungen für unterschiedliche Problemstellungen entworfen
werden (vgl. FÖLSCH 2010; ERPENBECK / HEYSE 2007).
x
Sozialkompetenz:
Im
Rahmen
der
Sozialkompetenz
werden
Kommunikations- und Kooperationsfähigkeiten zur Bewältigung sozialer
Interaktionen zusammengefasst. Es handelt sich hier um die Fähigkeit
und Bereitwilligkeit zur Auseinandersetzung mit anderen Menschen, zur
erfolgreichen Verwirklichung von Zielen. Dazu gehört beispielsweise
gruppen- und beziehungsorientiertes Verhalten, wie Teamfähigkeit,
Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit und
Durchsetzungsfähigkeit (vgl. FÖLSCH 2010; ERPENBECK / HEYSE 2007).
x
Selbst-, bzw. Personalkompetenz: Unter der Selbstkompetenz kann die
Weiterentwicklung des eigenen Bewusstseins innerhalb einer Tätigkeit
verstanden werden. Dazu gehören unter anderem die Fähigkeit zur
Selbstwahrnehmung und Selbstorganisation. Die eigene Begabung,
Motivation und Leistungsbereitschaft wird hierdurch erweitert (vgl.
ERPENBECK / HEYSE 2007).
Die geistige und körperliche Fähigkeit muss zur Bewältigung unterschiedlicher
Situationen und somit der Kompetenz zugrunde liegen (vgl. KLIEME 2004).
In
der
Literatur
existieren
verschiedene
Kompetenzen ordnen (vgl. u.a. ERKE
ET AL.
Kataloge,
welche
allgemeine
2003; FENNEKELS und D´SOUZA
1999; FREY und BALZER (2007A). FREY und BALZER (2007A) unterscheiden
beispielsweise etwas umfangreicher zwischen den in Tabelle 3.1 dargestellten
Sozial- und Methodenkompetenzen.
28
ALLGEMEINE METHODEN- UND SOZIALKOMPETENZEN
Kompetenz
Ausprägungen
Sozialkompetenzen
Selbstständigkeit
Verantwortung
Kooperation
Konfliktfähigkeit
Kommunikation
Führung
Situationsgerechtes Auftreten
Methodenkompetenzen
Analysefähigkeit
Flexibilität
Zielorientiertes Handeln
Arbeitstechniken
Reflexivität
Tabelle 3.1: Allgemeine Methoden- und Sozialkompetenzen
Quelle: FREY / BALZER (2007A, S. 350)
3.4
Einordnungsprobleme bei Qualifikationen und Kompetenzen
Es ist nicht immer einfach, ein qualifikations- oder kompetenzbezogenes
Merkmal eines Mitarbeiters eindeutig der Definition der Qualifikation oder
Kompetenz zuzuordnen. Ein Mitarbeiter kann zwar die Kompetenz zur Führung
eines Fahrzeugs besitzen, oftmals, aber nicht immer, muss er vor legaler
Nutzung eines Fahrzeugs hierfür jedoch einen Test oder eine Prüfung abgelegt
haben (z.B. LKW mit Führerschein, Fahrrad ohne Führerschein). In einigen
Fällen ist keine explizite Prüfung mit Zertifikat vor Führung eines Fahrzeugs
erfolgt. Beispielsweise berechtigt in Deutschland der Autoführerschein (Klasse
B) ebenfalls zur Führung eines Mopeds, obwohl das Führen eines Mopeds nie
in Form einer Prüfung abgefragt wird.
Generell fällt eine Bewertung oftmals problematisch aus, da der Besitz von
Kompetenzen mittlerweile auch zertifiziert wird (vgl. hierzu und im Folgenden
u.a. KÄPPLINGER / PUHL 2003; GNAHS 2003). Dies gilt auch für informell
erworbene Kompetenzen. Beispielsweise können hier die Kompetenzen
29
„Computerkompetenz“ oder „Sprachkompetenz“ herangezogen werden. Beide
Kompetenzen lassen sich durch allgemeines Interesse im Alltag (bspw. als
Hobby) oder aber auch im Rahmen eines Kurses (z.B. Computerkurs oder
Fremdsprachenkurs) erwerben. Letzteres wird in der Regel zertifiziert. Es ist in
diesem Zusammenhang also oftmals schwer eine Unterscheidung zwischen
Qualifikation und Kompetenz zu treffen. Vielmehr handelt es sich teils um
Hybride.
Zur Lösung dieses Problems werden im Folgenden alle Hybride, welche nicht in
die Einteilungen von DIPF (2012) und BMBF (2005) fallen, den Kompetenzen
zugeordnet.
3.5
Messung von Qualifikationen und Kompetenzen
Eine Messung der Qualifikation im Sinne und Verständnis dieser Arbeit, nämlich
zertifizierter Kenntnisse, erscheint nicht sinnvoll, da bereits das Zeugnis
bescheinigt, dass eine Person fähig ist, bestimmte berufsrelevante Tätigkeiten
auf einem vorgegebenen Standard durchzuführen (vgl. TIPPELT / SCHMIDT 2009;
EUROPÄISCHE KOMMISSION 2008). Eine Qualifikation ist somit vollständig oder
gar nicht vorhanden und nicht in einem bestimmten Maße.
Da Kompetenzen wie im vorigen Abschnitt beschrieben andere Eigenschaften
besitzen und nicht immer zertifiziert sind (vgl. Abschnitt 3.3), findet in der Praxis
die Messung und Beurteilung dieser statt. Kompetenzen sind anhand von Tests
messbar (vgl. NORTH 2007). Beispielsweise finden solche Messungen in der
Berufswahlberatung Anwendung (vgl. SEEBER / NICKOLAUS 2010).
Bei der Kompetenzmessung kann zwischen den folgenden gängigen Methoden
unterschieden werden (vgl. hierzu und im Folgenden FREY 2006):
x
Selbstbeurteilungen: Bei der Selbstbeurteilung bewertet der Befragte
sich selbst, geleitet durch einen Katalog. In kürzester Zeit können
Befragungen bei vielen Personen durchgeführt werden, was einen Vorteil
dieser Methode aufzeigt. Außerdem wird angenommen, dass die
befragten Personen ihre Kompetenzen selbst am besten beurteilen
30
können (vgl. AMELANG / BARTUSSEK 2001). Allerdings stellt sich hier die
Frage, inwieweit der Befragte selbst objektiv urteilt.
x
Direkte Beobachtung: Hier werden Personen „on-the-job“ von Dritten
beobachtet und beurteilt. Eine klassische Form stellt beispielsweise das
Assessment-Center dar. Über Verhaltensweisen wird auf die Kompetenz
geschlossen. Probleme können im Sinne von Beobachtungsfehlern
auftreten, welche häufig unterschätzt werden (vgl. AREND 2010).
x
Entwicklungsportfolio: Hier werden die Kompetenzen der Person in
einem Portfolio festgehalten und über die Zeit überprüft und angepasst
(vgl. LISSMANN 2004). Oftmals können hier die Testgütekriterien jedoch
nicht eingehalten werden.
x
Intelligenztests: Diese Tests versuchen Kompetenzen mithilfe von
Wahr/Falsch-Fragen zu messen. Aufgrund der Tatsache, dass diese Art
der Messung meist nicht auf das tatsächliche Vorliegen einer Kompetenz
schließen lässt, haben sich diese Tests jedoch nicht durchgesetzt (vgl.
SCHULER / BARTHELME 1995).
In einer Abwägung der Vor- und Nachteile verschiedener Verfahren werden
Selbstbeurteilungsverfahren den anderen Verfahren oft vorgezogen, da sie
„weniger aus pädagogisch-psychologischen, sondern mehr aus ökonomischen
Gründen eine schnelle und oft treffsichere Kompetenzdiagnostik primär auf
Gruppenebene zulassen“ (vgl. FREY 2006).
Tabelle 3C im Anhang zeigt eine Auflistung in der Literatur vorhandener
Instrumente zur Erfassung und Untersuchung von Kompetenzen.
3.6
Qualifikations- und kompetenzbezogene Misfits
Für jede zu besetzende Stelle im Unternehmen sind seitens des hier
arbeitenden
Mitarbeiters
bestimmte
Anforderungen
hinsichtlich
der
Qualifikationen und Kompetenzen zu erfüllen. Diese werden in Form eines
Anforderungsprofiles
formuliert,
welches
sich
aus
den
von
der
Unternehmensleitung gesetzten Zielen eines Unternehmens ableitet und
beschreibt, welche Qualifikationen und Kompetenzen ein Mitarbeiter in einem
31
definierten Ausmaß erfüllen muss, um seine Position im Unternehmen
erfolgreich bekleiden zu können (vgl. EINIG 2007; W ASTIAN / MAIER 2007). Im
Rahmen
des
so
genannten
Skill-Managements
der
Personalentwicklungsplanung wird beim Anforderungsprofil von den SollQualifikationen und Soll-Kompetenzen gesprochen (vgl. hierzu und im
Folgenden OECHSLER 2000). Beim Qualifikations- und Kompetenzprofil des
Mitarbeiters wird entsprechend von den Ist-Qualifikationen und –Kompetenzen
gesprochen. Entspricht das individuelle Qualifikations- und Kompetenzprofil den
im Anforderungsprofil enthaltenen Anforderungen, so ist der Mitarbeiter für
seine Stelle qualifiziert.
Im Allgemeinen können unter dem Begriff der Qualifizierung alle „Maßnahmen
zum Aufbau, Erhalt und Ausbau von Fähigkeiten und Fertigkeiten, die zur
Bewältigung beruflicher Anforderungen notwendig sind“ verstanden werden
(vgl. MAIER 2014). Hieraus geht hervor, dass ein Mitarbeiter im Zustand der
Qualifizierung alle für seine individuelle Tätigkeit innerhalb der besetzten Stelle
benötigten Qualifikationen und Kompetenzen zur Bewältigung seiner Aufgaben
besitzt und dabei positiv zum Unternehmenserfolg beiträgt (vgl. MITTELMANN
2008, S. 3). AUTRY und DAUGHERTY (2003),
SOWIE
KRISTOF (1996) sprechen
von einem Fit zwischen den Anforderungen eines Unternehmens und den
persönlichen Charakteristika und Erwartungen eines Mitarbeiters. Wird diese
Thematik auf die persönlichen Charakteristika in Sinne von Qualifikationen und
Kompetenzen bezogenen, so kann hier geschlussfolgert werden, dass im
Zustand der Qualifizierung ein qualifikationsund kompetenzbezogener Fit
zwischen Mitarbeiter und Organisation vorliegt.
Liegt der Zustand der Qualifizierung nicht vor, existiert also eine Diskrepanz
zwischen Soll und Ist. Hier kann von einem Misfit gesprochen werden, also dem
Gegenteil des von AUTRY und DAUGHERTY (2003), sowie KRISTOF (1996)
beschrieben Fits.
Unter einem Misfit kann im Allgemeinen ein Nicht-Zueinanderpassen von
Eigenschaften verstanden werden (vgl. GERICKE ET AL. 2009, S. 2). Soll nun wie
oben angeführt eine Betrachtung von Diskrepanzen zwischen Organisationen,
32
also auch Unternehmen, und Personen erfolgen, so kann im Rahmen der
Organisationspsychologie zwischen fünf verschiedenen Beziehungsebenen
unterschieden werden (vgl. hierzu und im Folgenden W EINERT 2004).
x
Unter einem sogenannten Person-Organisation-Fit, bzw. –Misfit kann
das Zusammenpassen der Werte und kulturellen Vorstellungen beider
Parteien verstanden werden. Es handelt sich diesbezüglich um eine
Frage der Identifikation mit diesen.
x
Der Person-Gruppe-Fit, bzw. – Misfit bezieht sich auf die Ebene des
Zusammenpassens von Mitarbeiter und Arbeitsgruppe, d.h. zum Beispiel
der zugewiesenen Abteilung.
x
Der Person-Umwelt-Fit, bzw. -Misfit behandelt das Zusammenpassen
zwischen Mitarbeiter und Arbeitsumwelt.
x
Im Vordergrund des Personen-Beruf-Fits, bzw. –Misfits steht die
Übereinstimmung der Berufsinteressen einer Person mit den täglich zu
verrichtenden Aufgaben, bzw. den typischen Merkmalen der ausgefüllten
Stelle.
x
Der
Person-Job-Fit,
bzw.
–Misfit
behandelt
schließlich
das
Zusammenpassen von vorhandenen Fähigkeiten und persönlichen
Eigenschaften des Mitarbeiters und den typischen Anforderungen der
ausgefüllten
Stelle.
Hier
liegt
ein
Qualifikations-
und
Kompetenzzusammenhang vor.
Unter einem qualifikationsund kompetenzbezogenen Misfit ist in diesem Sinne
eine Abweichung von qualifikationsund kompetenzbezogenem Angebot und
qualifikationsund kompetenzbezogener Nachfrage zu verstehen. Zwischen der
vom Arbeitsplatzanbieter gegebenen Leistungsanforderung und der vom
Mitarbeiter mitgebrachten Leistung besteht diesbezüglich eine Diskrepanz (vgl.
GERICKE
ET
AL.
2009).
Anforderungsprofil
und
Qualifikations-
und
Kompetenzprofil des Mitarbeiters passen nicht zusammen. Diese Art des Misfits
ist demnach der Beziehungsebene des Person-Job-Fits, bzw. –Misfits
zuzuordnen.
33
Die Abweichung kann dabei positiv oder negativ ausfallen. Übersteigen oder
unterschreiten
die
vom
Mitarbeiter
mitgebrachten
Qualifikationen
und
Kompetenzen die vom Unternehmen für die Stelle festgelegten Anforderungen,
so
liegt
beim
Mitarbeiter
demnach
Unterqualifizierung vor (vgl. ERDOGAN
VAN DER VELDEN 2001)
ET AL.
eine
Überqualifizierung,
bzw.
2001; RUMBERGER 1981; ALLEN /
6
.
Aus dem Person-Job-Misfit, also dem qualifikationsund kompetenzbezogenen
Misfit, und somit der Überqualifizierung oder Unterqualifizierung gehen
verschiedene Probleme für Mitarbeiter und Unternehmen hervor.
Zunächst besteht die Möglichkeit, dass der Mitarbeiter eine Überforderung oder
Unterforderung empfindet. Unter den Begriffen der Überforderung und
Unterforderung versteht SCHEUCH (2009) eine „belastungsbedingte Störung der
funktionellen Optimalität somatischer, psychischer und sozialer Prozesse in der
Wechselwirkung
zwischen
Mensch
und
Arbeit“.
Überforderung,
bzw.
Unterforderung können je nach Art der arbeitsbezogenen Inhalte entweder
qualitative oder quantitative Ursachen haben (vgl. hierzu und im Folgenden
SCHEUCH 2009; HARTUNG 2004; KAUFMANN / PORNSCHLEGEL 1984). Quantitative
Überforderung beispielsweise resultiert dabei aus einer sehr großen und
schwer
zu
bewältigenden
Arbeitsmenge
innerhalb
einer
beschränkten
Zeitspanne. Eine qualitative Überforderung kann aus einem Komplexitätsgrad
einer Arbeitsaufgabe resultieren, welcher die individuellen Qualifikationen und
Kompetenzen eines Mitarbeiters übersteigt. Eine quantitative oder qualitative
Unterforderung kann in diesem Zusammenhang durch Nichtauslastung der
Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters innerhalb eines bestimmten Zeitraums
oder durch Nichtauslastung seiner Qualifikationen und Kompetenzen führen.
Verschiedene Kombinationen dieser Fälle sind dabei möglich.
An dieser Stelle entscheidet sich anhand der Wahrnehmung des Mitarbeiters,
inwiefern aus Überforderung und Unterforderung Folgeprobleme resultieren
können (vgl. hierzu und Im Folgenden EDWARDS
ET AL.
1998). Nimmt der
Mitarbeiter einen qualifikationsund kompetenzbezogenen Misfit und eine damit
6
Die zuvor und im Folgenden beschriebenen Zusammenhänge finden sich in den Abbildungen 1.1, 1.5
und 4.1 wieder.
34
verbundene Überforderung oder Unterforderung nicht subjektiv wahr, so sind
mentale Belastungen in der Regel nicht zu erwarten. Existiert aber objektiv ein
Misfit, welcher zu einer vom Mitarbeiter nicht wahrgenommenen Überforderung
führt, so kann geschlussfolgert werden, dass für das Unternehmen direkte
Konsequenzen in Form einer nicht optimalen Arbeitsleistung des Mitarbeiters
abzusehen
sind.
Im
gegenteiligen
Falle
einer
vom
Mitarbeiter
nicht
wahrgenommenen aber objektiv vorhandenen Unterforderung entstehen dem
Unternehmen folglich Opportunitätskosten, da das Potential des Mitarbeiters
nicht voll ausgeschöpft wird.
Wird der qualifikationsund/oder kompetenzbezogene Misfit vom Mitarbeiter
subjektiv empfunden, so kommt es schließlich zu psychischer Überforderung
oder
Unterforderung,
welche
sich
unterschiedlich
äußern
unterschiedlichen Arten von Belastungen führen kann (EDWARDS
und
ET AL.
zu
1998).
Der Mitarbeiter kann diesen Zustand demnach auf verschiedene Art und Weise
erleben. Hier kann zwischen vier Formen, je nach auslösender Bedingung und
Erleben des Mitarbeiters unterschieden werden, welche einen negativen
Einfluss auf den Mitarbeiter und seine Leistung haben können (vgl. u.a. CASPER
2005):
x
Psychische Ermüdung
x
Monotonie
x
Psychische Sättigung
x
Stress
Diese Erlebensarten können zugleich als Kompensationsformen für kurzfristige
Überforderung und/oder Unterforderung gesehen werden. Durch eine Pause
oder einen Tätigkeitswechsel können diese kurzfristig abgestellt werden (vgl.
KAUFFELD 2011). Kommt es allerdings zu einer durch qualifikationsund
kompetenzbezogene Misfits dauerhaft verursachten Überforderung oder
Unterforderung, so können negative Folgen wie beispielsweise Krankheit oder
Arbeitsunzufriedenheit entstehen.
Die Erlebensarten nach CASPER (2005) geben hierzu bereits einen ersten
Hinweis. So beschreibt er beispielsweise erregt-geängstigte Gespanntheit und
35
Unruhe als Erlebensmerkmale von Stress und somit qualifikationsund
kompetenzbedingter Überforderung. In der ersten Phase ist sowohl bei einer
Unterforderung, als auch bei einer Überforderung das Auftreten einer
Depression
möglich.
DOLD
(2010)
beschreibt
verschiedene
der
Erlebensmerkmale der Psychischen Sättigung und -Ermüdung, des Stresses
und der Monotonie nach CASPER (2005) als relativ typische, schon länger
bestehende Symptome für Patienten, welche in einer beginnenden Depression
Hilfe suchen und nennt dabei eine Überforderung oder Unterforderung der
Person als häufigen Ausgangspunkt. Ernegieverlust, Kraftlosigkeit und
Suchtentwicklung sind mögliche weitere Folgen (vgl. LOWEN 1982; DOLD 2010).
Im Extremfall kann es zu Endstadien einer psychischen Belastung durch ein
langanhaltendes, subjektiv empfundenes Defizit zwischen qualifikationsund
kompetenzbezogenen Anforderungen und Leistungsvoraussetzungen des
Mitarbeiters kommen. Hier kann zwischen den beiden Krankheitsbildern des
Burnout-Syndroms, sowie des Boreout-Syndroms unterschieden werden (vgl.
hierzu und im Folgenden PRAMMER 2013; GERLMAIER 2011; ROTHLIN / W ERDER
2007; SHAW / W EEKLY 1985). Unter anderem schwere Depressionen,
Persönlichkeitsveränderungen
und
Panikattacken
können
bis
hin
zur
Erwerbsunfähigkeit führen.
Überforderung und Unterforderung können ebenso zu Arbeitsunzufriedenheit
führen. Eine von der DUW in Auftrag gegebenen FORSA-Studie mit 1005
Befragten Arbeitskräften bringt diese beiden Zustände direkt miteinander in
Verbindung (FORSA 2011). So waren 22% der Befragten zugleich über- oder
unterfordert und dabei Unzufrieden mit ihrer Arbeitssituation – d.h. es bestand
eine negative Einstellung gegenüber dem Arbeitsverhältnis (BRUGGEMANN ET AL.
1975; HEINS 2012). Der an diesem Beispiel verdeutlichte Zusammenhang wurde
bereits mehrfach in der Literatur diskutiert (vgl. u.a. TSANG 1987; BÜCHEL 2002;
VERHAEST / OMAY 2006; BERLINGIERI / ERDSIEK 2012).
Eine sinkende Arbeitszufriedenheit kann zu einer sinkenden Mitarbeiterbindung
führen. Eine Korrelation zwischen diesen beiden Aspekten wurde in der
Literatur bereits mehrfach nachgewiesen (vgl. u.a. MATHIEU/ZAJAC 1990;
COOPER-HAKIM / VISWESVARAN 2005). FARKAS und TETRICK (1989) identifizieren
36
in
ihren
Untersuchungen
weiterhin
in
diesem
Zusammenhang
eine
Wechselwirkung zwischen beiden Faktoren. Identifikation, der Loyalität, der
Motivation, der Treue und Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters nehmen somit
ab, wird der Begriff nach BRAUWEILER (2010) definiert.
Die Mehrung von Krankheiten im Unternehmen führen weiterhin zu einer
Erhöhung
der
Fehlzeitenrate.
Der
Zusammenhang
zwischen
Gesundheitsbeschwerden und Fehlzeiten wurde ebenfalls in der Literatur
bereits mehrfach untersucht und bestätigt (vgl. GUERTS
ET AL.
1994; NIJHUIS /
SMULDERS 1996). Im Jahre 2010 waren dabei 9,3% aller krankheitsbedingter
Fehltage psychischer Natur (vgl. BADURA
ET AL.
2011). Psychische Krankheit
rangierte dabei noch vor Herz- und Kreislauferkrankungen (6,6%). MEYER ET AL.
(2011) sprechen der Entwicklung psychischer Krankheiten im Rahmen des
Fehlzeitenreports außerdem eine besondere Bedeutung zu. Seit 1999 haben
die durch psychische Ursachen bedingten Krankheitstage sektorübergreifend
um etwa 80% zugenommen. Im Vergleich zum Vorjahr war dabei bezüglich der
Krankheitsursachen die höchste Zunahme der Arbeitsunfähigkeitsfälle bei
psychischen Erkrankungen festzustellen.
Mangelnde Mitarbeiterbindung, Arbeitsunzufriedenheit und Krankheit können in
der Folge zu dysfunktionaler Fluktuation führen7. Ein Zusammenhang zwischen
mangelhafter Mitarbeiterbindung und dysfunktionaler Fluktuation wurde bereits
mehrfach in der Literatur nachgewiesen (vgl. u.a. MATHIEU / ZAJAC 1990; TETT /
MEYER 1993). Die Fluktuationsquote von Mitarbeitern hoher Bindung zum
Unternehmen liegt dabei deutlich niedriger als bei Mitarbeitern mit geringer
Bindung (GALLUP 2013). Auch zwischen der individuellen Arbeitszufriedenheit
eines Mitarbeiters und dem Drang das Unternehmen zu verlassen kann ein
Zusammenhang hergestellt werden. So ist die Fluktuationsneigung bei
unzufriedenen Mitarbeitern höher als bei zufriedenen (vgl. GEBERT /
7
VON
Aus Unternehmensperspektive sind die Begriffe der funktionalen und der dysfunktionalen Fluktuation zu
unterscheiden (vgl. hierzu und im Folgenden FELFE 2008). Während die funktionale Fluktuation eine vom
Unternehmen erwünschte Abwanderung von Mitarbeitern ist, ist im Rahmen der dysfunktionalen
Fluktuation eine unerwünschte Abwanderungsbewegung zu verstehen.
37
ROSENSTIEL 2002). Bereits in den vorigen Abschnitten wurde erwähnt, dass
starke gesundheitliche Belastungen beim Mitarbeiter bis zur Erwerbsunfähigkeit
führen können. Auch in diesem Zusammenhang liegt in der Regel eine
dysfunktionale
Fluktuation
vor.
Dem
Unternehmen
entstehen
durch
dysfunktionale Fluktuation gleich mehrere Probleme. So fallen Kosten und
anderen Aufwände für Neubeschaffung, Einarbeitung des neues Personals und
Qualifizierung an. Unternehmensspezifisches Know-How fließt ab und im
schlechten Fall der Konkurrenz wieder zu (vgl. FELFE 2008).
Die beschriebenen, durch qualifikationsund kompetenzbezogene Misfits
verursachten Zusammenhänge führen dazu, dass ein Unternehmen sich erneut
auf den Arbeitsmarkt oder in den internen Arbeitskräftepool begeben muss, um
Mitarbeiter mit passenden Qualifikationen und Kompetenzen ausfindig zu
machen.
3.7
Beeinflussung durch Hierarchieebene und Berufsgruppe
Innerhalb eines Unternehmens existieren in der Regel unterschiedliche
Hierarchieebenen, wobei jede Hierarchieebene durch unterschiedliche typische
Aufgaben gekennzeichnet ist. Aus diesen unterschiedlichen Aufgaben (und
auch
den
resultieren
damit
verbundenen
verschiedene
unterschiedlichen
Anforderungen
an
Kompetenzen der hier tätigen Mitarbeiter.
die
Weisungsbefugnissen)
Qualifikationen
und
MEYER und STOPP (2004)
beschreiben sechs verschiedene Einzelebenen, welche zu drei Hauptbereichen
hinsichtlich der Aufgaben zusammengefasst werden können (vgl. Abbildung
3.3).
38
HIERARCHIEBENEN IN UNTERNEHMEN
Abbildung 3.3: Hierarchieebenen in Unternehmen
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an MEYER/STOPP 2004 (S. 63)
Im Topmanagement befindet sich die Unternehmensleitung (vgl. hierzu und im
Folgenden MEYER / STOPP 2004). Diese setzt sich in der Regel demnach aus
Vorstand, Geschäftsführung und der Person des Unternehmers zusammen.
Das Tätigkeitsfeld umfasst vor allem Grundsatzentscheidungen mit Einfluss auf
das gesamte Unternehmen, so dass von hier aus der größte Einfluss ausgeht.
Die Anforderungen an die Mitarbeiter haben bereits hier ihren Ursprung, da sie
sich aus der Mission und Vision, welche von der Unternehmensspitze gesetzt
werden, ableiten lassen (vgl. EINIG 2007).
Im Upper-Management befindet sich die Bereichssteuerung. Diese fällt in die
Verantwortung der Bereichs- und Hauptabteilungsleiter. Aufgabe ist es hier, die
gefällten Grundsatzentscheidungen in den jeweiligen Bereichen umzusetzen.
Im Lower-Management bilden Abteilungsleiter, Obermeister und Betriebsleiter
das Abteilungsmanagement. Dieser Tätigkeitsbereich ist durch die Ausführung
der Geschäftspolitik gekennzeichnet.
39
An die drei Managementebenen schließt eine Verwaltungsebene an, welche
das
Bindeglied
zwischen
den
Managementeben
und
den
unteren
darstellt.
Hier
organisieren
verwalten
zumeist
Ausführungseben
und
kaufmännische Berufe den Geschäftsbetrieb.
Der oberen Ausführungsebene ist das Gruppen-Management zugeordnet. Die
Berufsgruppen der Gruppenleiter, Meister, Vorarbeiter und Poliere kann hier
zugeordnet werden. In der Regel obliegt ihnen die Verantwortung für die
Durchführung, Steuerung und Kontrolle der im Unternehmen ablaufenden
Prozesse.
Innerhalb der unteren Ausführungsebene werden erteilte Anweisungen
ausgeführt. Facharbeiter, Angestellte, Hilfsarbeiter oder Angelernte verrichten
hier ihre Tätigkeit. In der Regel besteht keine Weisungsbefugnis.
Aus den vorangegangenen Ausführungen geht hervor, dass innerhalb jeder
Hierarchieebene typischerweise unterschiedliche Berufsgruppen angesiedelt
sind, so dass nicht nur die Hierarchieebene die Anforderungen an die einzelnen
Mitarbeiter bestimmt. Unterschiedliche Tätigkeiten in unterschiedlichen Berufen
verlangen ebenso unterschiedliche Zusammensetzungen von Qualifikationen
und Kompetenzen. Eine technische Berufsgruppe verlangt beispielsweise
andere
Qualifikationen
und
Kompetenzen,
als
eine
kaufmännische
Berufsgruppe.
3.8
Qualifikations- und kompetenzbezogene Ordnungssysteme
Es
existieren
verschiedene
Systeme,
Anforderungsprofile,
Qualifikations-
Berufsgruppen
Hierarchieebenen
und
welche
und
dem
Zweck
dienen,
Kompetenzprofile,
sowie
schematisch
zu
ordnen
und
Vergleichbarkeit zu schaffen.
Auf europäischer Ebene wurde von der europäischen Kommission zu diesem
Zwecke der europäische Qualifikationsrahmen (EQR) entwickelt (EUROPÄISCHE
KOMMISSION
2008). Qualifikationen und Kompetenzen werden hier in acht
verschiedene Referenzniveaus eingegliedert (vgl. Anhang 3B). Die Einteilungen
geben außerdem Anhaltspunkte zur Zuordnung der Qualifikations- und
40
Kompetenzniveaus zu bestimmten Berufsgruppen und Hierarchieebenen. Der
Rahmen dient somit als Übersetzungsinstrument und Vergleichsmöglichkeit der
vielen verschiedenen nationalen Standards (vgl. KMK 2014).
Einer dieser nationalen Standards ist der Deutsche Qualifikationsrahmen für
lebenslanges Lernen (DQR). Auch hier werden ähnlich wie beim EQR
Qualifikationen und Kompetenzen in acht verschiedene Niveaustufen gegliedert
(vgl. Anhang 3A). Ziel dieses Systems ist es, das nationale Bildungssystem
umfassend abzubilden (vgl. BfBF 2014).
Eine
in
Deutschland
gängige,
eng
an
die
formalen
Deutschen
Bildungsabschlüsse (beispielsweise diejenigen nach DIPF (2012) und BMBF
(2005) und übersichtlich gehaltene Einordnung von Qualifikationen und
Kompetenzen wurde von der Bundesagentur für Arbeit in der Klassifikation der
Berufe 2010 festgehalten (vgl. BAfA 2011).
Die Bundesagentur für Arbeit
unterscheidet nach den folgenden vier Berufsgruppen hinsichtlich des
Anforderungsniveaus bezüglich der Qualifikationen und Kompetenzen:
x
Helfer: Aushilfen und ungelernte Arbeiter, Berufsabschluss nicht
unbedingt notwendig, einfache Routine- oder Anlerntätigkeiten
x
Fachkraft: Abgeschlossene Berufsausbildung, Facharbeiten
x
Spezialist: Abgeschlossene Berufsausbildung mit zusätzlicher
Qualifizierungsmaßnahme oder Hochschulabschluss auf mittlerem
Niveau
(Bachelor),
komplexere
Fach-
und
Spezialgebietsaufgaben, zumeist Berufserfahrung
x
Experte: Abgeschlossenes Hochschulstudium auf hohem Niveau
(Master, Diplom, Staatsexamen) oder Promotion, hochkomplexe
Tätigkeiten,
hohes
Kenntnis-
und
Fertigkeitsniveau,
Berufserfahrung
41
3.9
Human
Resource
Logistikunternehmen
Management
und
als
Mitarbeitern
Bindeglied
mit
zwischen
qualifikations-
und
kompetenzbezogener Verantwortlichkeit
3.9.1 Begriff und generelle Aufgaben
Das Human Resource Management beschäftigt sich im Unternehmen mit allen
Belangen, welche in Verbindung mit Humanressourcen stehen. LINDNER
ET AL.
(2008) fassen zusammen, dass unter Personalmanagement oder Human
Resouce Management „die Gesamtheit der mitarbeiterbezogenen Gestaltungsund Verwaltungsaufgaben im Unternehmen verstanden werden kann“. Hieraus
lässt sich einfach ableiten, dass das Human Resource Management
verantwortlich für die Gestaltung und Verwaltung aller qualifikationsund
kompetenzbezogenen
Aspekte
ist.
W ÄCHTER
(1992)
fügt
in
diesem
Zusammenhang hinzu, dass fast jede wirtschaftliche Handlung in einem
Unternehmen Personalaspekte beinhaltet. Der Begriff beschränkt sich demnach
nicht nur auf das klassische Personalwesen, sondern ist in Zügen im gesamten
Unternehmen erkennbar. Je nach Größe, Aufgabenstruktur und ManagementPhilosophie
können
unterschiedliche
Träger
des
Human
Resource
Managements identifiziert werden, wie beispielsweise Unternehmensleitung,
Personalabteilungen,
Stäbe,
Teilbereichsleitungen
oder
Vorgesetzte
verschiedener Ebenen. Im Rahmen dieser Arbeit soll unter dem Human
Resource
Management
hingegen
explizit
das
Personalwesen
einer
Unternehmung verstanden werden.
Das
Human
Resource
Management
umfasst
sieben
verschiedene
Handlungsbereiche (vgl. MATHIS / JACKSON 2007). Aus diesen können wiederum
verschiedene Instrumente abgeleitet werden, wie Abbildung 3.4 zeigt.
Das strategische Human Resource Management befasst sich mit der
langfristigen Ausrichtung des HRM.
Das Chancengleichheitsmanagement beschäftigt sich mit der Einhaltung des
geltenden Rechtes. In diesen Aufgabenbereich fällt zudem die Förderung und
Unterstützung von Minderheiten.
42
Der
Bereich
der
Stellenbesetzung
umfasst
interne
Jobanalysen,
die
Rekrutierung passender Mitarbeiter und deren Selektion. Es findet in diesem
Sinne eine Interaktion mit dem Arbeitsmarkt und diesbezüglichen Institutionen
statt.
Das Aufgabengebiet der Talententwicklung umfasst die Einstiegsbetreuung
neuer Mitarbeiter und anschließend deren Entwicklung und Weiterbildung.
Diese Tätigkeiten sind eng mit der Karriereplanung verwoben. Nicht nur das
Personal wird weiterentwickelt. Das Human Resource Management selbst ist
Teil dieses Aufgabenbereiches. So können Maßnahmen, Routinen und
Prozesse
kontinuierlich
weiterentwickelt
werden.
Aufgabe
des
Leistungsmanagements ist es schließlich die Fortschritte der Entwicklungen zu
kontrollieren und Anpassungen oder Weiterentwicklungen vorzunehmen.
Das
Human
Resource
Management
befasst
sich
zudem
mit
der
Anreizgestaltung. Hierunter kann die Gestaltung von Löhnen und Gehältern,
sowie
Prämienstrukturen
verstanden
werden.
Weiterhin
kann
durch
Anreizsetzung ein bestimmtes Verhalten gefördert, bzw. belohnt werden.
Beispielsweise können Prämienzahlungen für benzinsparendes LKW-Fahren
erfolgen. Verhalten kann so in eine gewünschte Richtung gelenkt werden.
Arbeitgeber haben die Aufgabe, Arbeitsplatzrisiken zu neutralisieren und somit
Arbeitsplatzsicherheit für ihre Mitarbeiter zu gewährleisten. Diese Aufgabe ist
Teil des Risiko- und Arbeitsplatzsicherheitsmanagements. In diesen Bereich
fällt zudem auch das Treffen von Vorkehrungsmaßnahmen für Notfälle oder
unternehmensspezifische Risiken. Das Human Resource Management ist
zudem verantwortlich für die diesbezügliche Sicherheitsaufklärung.
Der letzte Aufgabenbereich, das Beziehungsmanagement, beschäftigt sich mit
der Etablierung geeigneter Beziehungsstrukturen zwischen Mitarbeitern und
Managern im Unternehmen. Privatsphäre und Rechte sind zu adressieren. Die
etablierten Strukturen werden durch das Human Resource Management
kommuniziert.
43
HANDLUNGSFELDER DES HUMAN RESOURCE MANAGEMENTS
Abbildung 3.4: Handlungsfelder des Human Resource Managements
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an MATHIS / JACKSON 2007, S. 7; HOLTBRÜGGE
2010, S. 95-237
Dabei trägt das Human Resource Management hinsichtlich des Qualifikationsund Kompetenzaspekts wie in Abbildung 3.5 dargestellt zur Wertschöpfung des
Unternehmens bei.
44
QUALIFIKATIONS- UND KOMPETENZBEZOGENER BEITRAG DES HUMAN RESOURCE M ANAGEMENTS ZUR
WERTSCHÖPFUNG DES UNTERNEHMENS
Abbildung 3.5: Qualifikations- und kompetenzbezogener Beitrag des Human Resource
Managements zur Wertschöpfung des Unternehmens
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an KIENBAUM 2001, S. 3
Die Identifikation und Messung qualifikationsund kompetenzbezogener Misfits
ist zunächst Angelegenheit des strategischen Human Resource Managements,
denn es gilt Mitarbeiter mit ihren Qualifikationen und Kompetenzen langfristig im
Unternehmen zu halten und so trotz bereits beschriebener interner und externer
Einflüsse (vgl. auch Abschnitt 1.1) dauerhaft wettbewerbsfähig bleiben zu
können. Das strategische Human Resource Management besitzt demnach im
Rahmen der Entwicklung qualifikationsund kompetenzbezogener Strategien
auch
einen
Bezug
zur
Bindungsfunktion.
Aus
qualifikations-
und
kompetenzbezogenen Misfits entstehende Folgeprobleme, wie auch in
Abbildung 1.1 dargestellt, sind in diesem Zusammenhang zu vermeiden.
Die anschließende Eliminierung oder zumindest Minimierung dieser Misfits ist
Aufgabe der Personalentwicklung, denn hier werden Qualifikationen und
Kompetenzen für zukünftige Aufgaben vermittelt (vgl. HOLTBRÜGGE 2010;
45
NEUBERGER 1994; BECKER 2009). Da hier weitere Hinweise zu einer Entwicklung
eine
Strategie
zur
Identifikation
und
Messung
qualifikations-
und
kompetenzbezogener Misfits gefunden werden können, werden diese beiden
Handlungsfelder im Folgenden näher betrachtet.
Da die Handlungsfelder des Recruiting und des Personaleinsatzes einen
starken Bezug zu Qualifikationen und Kompetenzen aufweisen und die
Ergebnisse dieser Arbeit auch hier einen Beitrag leisten (vgl. Abschnitt 5.6.3),
wird im Folgenden auf diese Bereiche außerdem eingegangen. Ein kurzer
Abschnitt befasst sich außerdem mit der Personalbindungsaufgabe, da diese
wie in Abschnitt 6.6.3 angeführt, Einfluss auf die Folgen qualifikationsund
kompetenzbezogener Misfits nehmen kann.
3.9.2 Die strategische Rolle des Human Resource Management
Das Human Resource Management kann in drei verschiedene Dimensionen
oder Rollen eingeteilt werden – die strategische, die administrative und die
operationale Rolle (vgl. hierzu und im Folgenden MATHIS / JACKSON 2007).
Die administrative Rolle ist stark büro- und verwaltungsorientiert. Die
Dokumentation besitzt hier zudem einen hohen Stellenwert. Das Human
Resource Management läuft in dieser Sicht in wiederkehrenden Prozessen und
Routinen ab. Ein zunehmender Effizienzgewinn wird durch den technologischen
Wandel erreicht. Trotz dessen ist eine zunehmende Tendenz zum Outsourcing
von administrativen Tätigkeiten, vor allem in den Bereichen Beratung,
Pensionierungsplanung
und
Gehaltsabrechnungsservice
erkennbar.
Die
Gründe hierfür sind eine dadurch realisierbare Kostensenkung, sowie Vorteile
durch
die
Expertise
und
spezialisierte
Technologienutzung
externer
Dienstleister.
In der operativen Rolle agiert das Human Resource Management im
klassischen, ausführenden und verwaltenden Sinne. Hier liegt der Fokus auf
der Interaktion mit den Mitarbeitern. Die Lösung derer Probleme und Anliegen,
sowie deren Entwicklung stellen Aufgaben dar. In diesem Zusammenhang kann
die hiermit assoziierte Fürsprecherrolle des Personalwesens Konflikte mit sich
46
bringen, da unter anderem die Aufgabe besteht, zwischen Mitarbeiter und
Unternehmen zu vermitteln. Deshalb sollte beachtet werden, dass die
Handlungen im Einklang mit den Unternehmenszielen erfolgen.
Die strategische Rolle ist sehr zukunftsorientiert. Sie ist eng an die
Unternehmensziele und die dafür bestehenden Voraussetzungen gebunden.
Aus dem Blickwinkel der langfristigen Zielerreichung werden z.B. Bedarfe,
Aufgaben und Kompensationsmaßnahmen geplant.
In der Praxis findet ein Wandel hin zur zunehmend wichtiger werdenden,
strategischen Dimension statt, wie Abbildung 3.6 zeigt.
TRANSFORMATIONSPROZESS IM HRM
Abbildung 3.6: Transformationsprozess im HRM
Quelle: MATHIS / JACKSON 2007, S. 11
Das Handlungsfeld des strategischen Human Resource Managements nimmt
sich den Aufgaben der strategischen Rolle an und besitzt zunehmende
Bedeutung für die personalbezogene Arbeit. BRATTON und GOLD (2003)
definieren das strategische Human Resource Management als „process of
linking the human resource function with the strategic objectives of the
organization in order to improve performance.”
Bindeglied
zwischen
Unternehmensleitung
Es kann demnach als
und
dem
klassischen
Personalwesen der Unternehmung gesehen werden.
47
Aufgrund des engen Bezugs zu den Unternehmenszielen lassen sich folgende
Hauptziele formulieren (vgl. ACKERMANN ET AL. 1989 und EVANS 1986):
x
Implementierung der Unternehmens- und Geschäftsstrategie
x
Langfristige Erreichung der Human- und Sozialziele des Unternehmens
x
Langfristige Erhaltung der Innovationsfähigkeit und Flexibilität
x
Innerbetriebliche Integration von Organisationseinheiten.
Das Hauptziel der Implementierung der Unternehmens- und Geschäftsstrategie
bezieht sich auf die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Je nach Strategie,
lassen sich andere Anforderungen an das Personal formulieren. Der
Personalbestand kann so an die spezifischen Chancen und Probleme des
Unternehmens
und
seine
diesbezüglichen
Ziele
angepasst
werden.
Personalbedingte Beschränkungen beim Vordringen in einer Strategie können
so vermieden werden. Die Wettbewerbsfähigkeit wird im Endeffekt gesteigert.
Das strategische Human Resource Management übt demnach die Funktion der
Sicherstellung
der
benötigten
Humanressourcen
zur
Erreichung
der
Wettbewerbsfähigkeit aus – eine wichtige Aufgabe hinsichtlich eines drohenden
Fachkräftemangels qualifikationsund kompetenzbezogener Art.
Ein weiteres Ziel des strategischen Human Resource Managements ist wie
bereits erwähnt die Erreichung der Human- und Sozialziele des Unternehmens.
Zufriedenheit und Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen sollen
langfristig hergestellt werden. So können Mitarbeiter gehalten werden. Auch die
Erreichung dieses Ziel führt zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und
trägt zur Lösung der Mangelproblematik bei.
3.9.3 Entwicklung von Qualifikationen und Kompetenzen als Aufgabe der
Personalentwicklung
Unter den Begriff der Personalentwicklung fallen alle planmäßigen und
zielgerichteten Maßnahmen zur Aus- und Weiterbildung (vgl. hierzu und im
Folgenden HOLTBRÜGGE 2010; NEUBERGER 1994; BECKER 2009), sowie das
Karrieremanagement. Die Maßnahmen dienen dabei sowohl dazu, die
notwendigen Qualifikationen und Kompetenzen für zukünftige Aufgaben zu
48
vermitteln und zu entwickeln, als auch den Interessen und Bedürfnissen der
Mitarbeiter nachzukommen. Die Personalentwicklung bezieht sich dabei immer
auf
den
gesamten
Mitarbeiterkreis
und
steht
nicht
nur
bestimmten
Berufsgruppen oder Hierarchien zur Verfügung.
Im Rahmen der Aus- und Weiterbildung sollen Diskrepanzen zwischen
Anforderungen der Stelle und Eignung der Mitarbeiter ausgeglichen werden.
Qualifikations- und kompetenzbezogene Misfits werden also eliminiert oder
minimiert. Die Personalentwicklungsplanung benutzt hierbei die Begriffe „Soll“
für Anforderungsprofile und „Ist“ für Qualifikations- und Kompetenzprofile (vgl.
OECHSLER 2000).
Bei der Entwicklung kann nach HOLTBRÜGGE (2010) zwischen drei Ebenen
unterschieden werden. Hierzu gehören die Vermittlung von Fachwissen, die
Erweiterung von Fähigkeiten auch in praktischer Anwendung und die Bildung
von persönlichen Einstellungen, wie beispielsweise Toleranz gegenüber
anderen Meinungen. Dabei stehen verschiedene Methoden zur Vermittlung
bereit (vgl. HOLTBRÜGGE 2010; CONRADI 1983):
x
Into the Job. Diese Methoden werden eingesetzt, um die Befähigung zur
Ausübung eines bestimmten Berufsbildes zu vermitteln. Zu einer der
wichtigsten Instrumente gehört hier die Berufsausbildung (vgl. B ECKER
2009)
x
On the Job. Diese Methoden werden eingesetzt, wenn Mitarbeiter schon
eine Ausbildung und Berufserfahrung besitzen, jedoch im Rahmen ihrer
Tätigkeit
vor neue Aufgaben gestellt werden
sollen.
In vielen
Unternehmen herrscht in diesem Zusammenhang die systematische
Unterweisung vor.
x
Near the Job. Im Rahmen dieser Vermittlungsmethoden steht nicht direkt
die Arbeitsaufgabe im Mittelpunkt des Geschehens. Hier werden
vielmehr zeitlich befristete Sonderaufgaben betrachtet, welche in
Gruppen gelöst werden. Als Beispiel kann hier die Lernstatt oder der
Qualitätszirkel dienen.
49
x
Along the Job. Unter Entwicklung along the job kann der Einsatz als
Assistent, Vertreter oder Nachfolger verstanden werden. Durch die
schrittweise Übernahme von Aufgaben wird der Mitarbeiter für seine
zukünftige Tätigkeit angelernt.
x
Off the Job. Eine Entwicklung off the job findet der Bezeichnung
entsprechend außerhalb der alltäglichen Arbeitsumgebung statt. Als
Beispiele sind hier externe Vorträge oder die mittlerweile weit verbreitete
Nutzung von E-Learning-Maßnahmen zu nennen.
x
Out oft the Job. Maßnahmen dieser Kategorie dienen zur Vorbereitung
auf den Arbeitsaustritt. Dieser kann in Form eines Karriereendes oder
einer Kündigung erfolgen. Als Beispiele sind hier die Maßnahmen der
Ruhestandsvorbereitung
oder
des
Outplacements
(z.B.
Bewerbungstraining für neue Stellen) zu nennen.
Im Rahmen des Karrieremanagements geht es nicht mehr weiter um die
Vermittlung von Fachwissen, sondern um die möglichst gute Nutzung dieses
Wissens zur Verwirklichung von Unternehmens- und Mitarbeiterzielen (vgl.
hierzu und im Folgenden HOLTBRÜGGE 2013). Den Mitarbeitern werden in
diesem Zusammenhang verschiedene Aufstiegsmöglichkeiten angeboten.
Dabei
ist
zwischen
einer
individuumsorientierten-
und
einer
unternehmensorientierten Perspektive zu unterscheiden. Während in der
ersteren Perspektive der einzelne Mitarbeiter im Vordergrund steht, orientiert
sich die Unternehmensperspektive an der gesamten Belegschaft. Ziel ist es hier
demnach
nicht,
nur
eine
Stelle
zu
optimieren,
sondern
eine
der
Unternehmensstrategie entsprechende Personalstruktur zu gewährleisten.
3.9.4 Gewinnung von Qualifikationen und Kompetenzen als Aufgabe des
Recruiting
Im Rahmen des Recruitings oder der Personalbeschaffung können alle
Aufgaben zusammengefasst werden, welche der bedarfsgerechten Gewinnung
von Mitarbeitern dienen (vgl. HOLTBRÜGGE 2010). Die Aufgabe kann dabei grob
in
drei
verschiedene
Unteraspekte
aufgeteilt
werden:
„Attract“
50
(Personalmarketing),
„Select“
(Personalauswahl)
und
„Integrate“
(Personalintegration) (vgl. ACHOURI 2010).
In der Teilaufgabe „Attract“ sollen potentielle Bewerber über Unternehmen und
Stelle informiert und eine ausreichende Anzahl an Bewerbern zu einer
Bewerbung
motiviert
und
veranlasst
werden.
Es
kann
in
diesem
Zusammenhang von einer Informations- und Aktionsfunktion des Recruitings
gesprochen werden (vgl. hierzu und im Folgenden HOLTBRÜGGE 2010). Die
Bewerber sollen dabei die geforderten Qualifikationen und Kompetenzen
aufweisen.
Dem Recruiting kommt demnach weiterhin eine Selektionsfunktion zu. Die
Realisierung der Ziele kann über unterschiedlichste Instrumente erfolgen, wie
beispielsweise
interne
und
externe
Stellenausschreibungen,
Hochschulmarketing, e-recruitment oder Mitarbeiterempfehlungen.
Ziel der Teilaufgabe „Select“ ist es, aus dem Bewerberpool denjenigen
Bewerber auszuwählen, welcher die höchste Eignung für die Stelle verspricht.
Hierzu erfolgt ein Vergleich von Eignungsprofil und Anforderungsmerkmalen der
Stelle. Zur Entscheidungsfindung steht dem Recruiting wiederum eine Auswahl
an Instrumenten zur Verfügung, wie beispielsweise die Bewerbungsunterlagen,
das
Vorstellungsgespräch
oder
die
Auswertung
eines
speziellen
Eignungsfragebogens. Immer mehr an Bedeutung gewinnen außerdem
Assessmentcenters, da sie die Beobachtung des Verhaltens in typischen
Arbeitssituationen erlauben.
Die letzte Teilaufgabe des Recruitings, „Integrate“, befasst sich mit der
Einstellung
und
Integration
des
ausgewählten
Bewerbers.
Der
Einstellungsprozess wird in der Regel mit den Verhandlungen und schließlich
dem Abschluss eines Arbeitsvertrages abgeschlossen. Möglich ist hierbei auch
der Abschluss einer Probezeit mit gelockerten Kündigungsmöglichkeiten, zur
vorübergehenden Beobachtung der tatsächlichen Eignung des Mitarbeiters. Die
zweite Phase der Teilaufgabe umfasst die Eingliederung und Einarbeitung des
Mitarbeiters. Möglichkeiten können hier beispielsweise Mentorenprogramme
oder Integrationsveranstaltungen sein (vgl. ACHOURI 2010).
51
3.9.5 Einsatz von Qualifikationen und Kompetenzen als Aufgabe des
Personaleinsatzes
Der Personaleinsatz umfasst die Gestaltung von Arbeitsinhalt, Arbeitsplatz und
Arbeitszeit (vgl. HOLTBRÜGGE 2010). Innerhalb dieser Elemente existieren
unterschiedliche Variablen zur Gestaltung.
So kann beispielsweise bei der Gestaltung des Arbeitsinhaltes zwischen einer
individuumsorientierten-
oder
gruppenorientierten
Aufgabengestaltung
unterschieden werden (vgl. hierzu und im Folgenden HOLTBRÜGGE 2010). Im
Rahmen der individuumsorientierten Aufgabengestaltung wird den Bedürfnissen
der einzelnen Mitarbeiter und deren Wohlbefinden Rechnung getragen. Liegen
diese Eigenschaften vor, so hat dies in der Regel einen positiven Einfluss auf
die Motivation und die Leistung des Mitarbeiters. Folgende Kriterien gilt es zur
Erzeugung dieses Zustandes zu erfüllen:
x
Angemessene Anforderungsvielfalt,
x
Ganzheitlichkeit der Aufgabe,
x
Bedeutsamkeit der Aufgabe,
x
Autonomie
x
und Rückmeldung aus der Aufgabenerfüllung.
Bei der gruppenorientierten Aufgabengestaltung werden Arbeitsaufgaben auf
mehrere Mitarbeiter übertragen. Dabei findet keine explizite Unterscheidung
zwischen Führungs- und Ausführungstätigkeiten statt, so dass die Mitglieder
einer Arbeitsgruppe über sämtliche Parameter wie beispielsweise die
Arbeitsverteilung und die Art und den Zeitpunkt der Aufgabenerfüllung
selbstständig entscheiden können. Es kann demnach von einer Form der
Selbstorganisation gesprochen werden. Unterscheiden lassen sich hier drei
verschiedene
Formen
von
Gruppenarbeit:
Projektgruppen
mit
kurzer
Lebensdauer und Produkt-/Prozessorientierung, teilautonome Arbeitsgruppen
mit langfristiger Lebensdauer und Personenorientierung und Qualitätszirkel als
eine Mischvariante hinsichtlich Lebensdauer und Orientierung (BREISIG 1990).
52
Die Arbeitsplatzgestaltung verfolgt das Ziel, körperliche und psychische
Belastungen und negative Umgebungseinflüsse (beispielsweise Schall oder
Schadstoffe) zu reduzieren, um eine möglichst hohe Leistungsbereitschaft und
Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu erreichen und sicherzustellen (vgl.
HOLTBRÜGGE 2010). Instrument zur Einflussnahme ist beispielsweise die
ergonomische Anordnung von Arbeitsmitteln und Arbeitsumgebung.
Hinsichtlich
der
Arbeitszeit
kann
es
zu
Zielkonflikten
bezüglich
der
Unternehmens- und Mitarbeiterziele kommen. Um diese ausgleichen zu
können, stehen dem Tätigkeitsfeld des Personaleinsatzes vier verschiedene
Gestaltungsparameter zur Verfügung. Die Arbeitszeit lässt sich hinsichtlich der
Pausen, der Dauer, der Lage und der Flexibilität beeinflussen.
3.9.6 Bindung von Qualifikationen und Kompetenzen als Aufgabe des
Retention Managements
Auch wenn das Retention Management kein „greifbarer“ Aufgabenbereich des
Human Resource Managegements ist, so ist es doch als wichtiger Faktor im
Rahmen der Bindung von Mitarbeitern im Umfeld des Fachkräftemangels zu
beachten.
Auf mittlere und lange Sicht sollen Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden
werden.
Während
verschiedene
Ansichten
in
der
Literatur
die
Personalbindungsaufgabe teilweise noch dem Recruiting, teilweise aber schon
der Personalentwicklung zuordnen (vgl. u.a. ACHOURI 2010, BRAUWEILER 2010),
ordnen andere Ansichten sie als Prozess zwischen Personalentwicklung und
Freisetzung ein (vgl. u.a. KIENBAUM 2001).
Wieder andere Autoren beschreiben, dass Retention zu jedem Zeitpunkt im
Unternehmen stattfindet, sich also durch die drei verschiedenen Phasen
Personaleintritt, -verbleib und -freisetzung zieht (vgl. u.a. HANEL 2000 und
DAVISON 1997).
Diese Arbeit schließt sich letzterer Ansicht an, da erstere Sichten doch recht
eingeschränkt erscheinen. Denn beispielsweise kann eine gewisse emotionale
Bindung schon während eines gut ablaufenden Bewerbungsgespräches oder
53
sogar durch ein bestehendes, gutes Unternehmensimage bereits bei der
Stellenausschreibung erfolgen, wenn der potenzielle Bewerber sich hiermit
identifizieren kann.
So kann unter dem Retention Management die Gesamtheit aller Aufgaben und
Maßnahmen verstanden werden, welche dazu führen, dass die vom
Arbeitgeber
gewünschten
Mitarbeiter
mit
ihren
Qualifikationen
und
Kompetenzen länger im Unternehmen verweilen und die Bindung intensiviert
wird (vgl. GMÜR / KLIMECKI 2001). Retention Management hat demnach eine
Bedeutung in allen Human Resource Management-Handlungsfeldern.
Für das Retention Management können demnach verschiedene Ziele formuliert
werden (vgl. FLATO / REINBOLD-SCHEIBLE 2010; W ÜHR 2011 und JOCHMANN
2006). Dazu gehören:
x
Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation
x
Steigerung des Engagements für die Unternehmung
x
Erkennen und Fördern der vorhandenen Potenziale der Mitarbeiter
x
Förderung
von
Nachwuchsmitarbeitern
und
Führungskräften;
Karriereplanung
x
Reduktion von Recruitment-Kosten
x
Erhöhung des Deckungsgrades freiwerdender Positionen durch interne
Nachfolger
x
Minimierung der Zeitspanne zwischen Vakanz und Besetzung
x
Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber
x
Vermeidung von Mitarbeitertransfers zur Konkurrenz
Zur Erreichung dieser Ziele sind im Rahmen des Retention Managements
Anreize zu gestalten, welche die Motivation, die Leistungsbereitschaft und
schließlich auch die Loyalität möglichst positiv beeinflussen (vgl. hierzu und im
Folgenden BRAUWEILER 2010).
Diese Anreize können dabei extrinsischer, materieller (bspw. Entgelt,
Zuwendungen und Sozialleistungen) oder aber immaterieller (bspw. Aufgabe,
Qualifikationsangebote und Work-Life Balance) Natur sein. Intrinsische
54
Einflussfaktoren stellen außerdem beispielsweise das Betriebsklima, der
Führungsstil oder die Unternehmenskultur dar.
Die
Annahme,
dass
Retention
Management
in
jedem
Element
des
personalwirtschaftlichen Wertschöpfungsmodells stattfindet, kann insoweit
gestützt werden, dass sich innerhalb nahezu jedes in Abb. 3.4 dargestellten
HRM-Instrumentariums Möglichkeiten zur Beeinflussung solcher Anreizfaktoren
wiederfinden lassen. Insgesamt soll das Retention Management für den Zweck
dieser Arbeit demnach wie in Abb. 3.5 dargestellt eingeordnet werden.
3.10 Reflexion der bisherigen Ausführungen und Konsequenzen für die
Strategieentwicklung
3.10.1 Im Rahmen der Strategieentwicklung zu berücksichtigende Faktoren
Aus den vorigen Abschnitten lässt sich schlussfolgern, dass bei der Entwicklung
einer Strategie zur Messung qualifikationsund kompetenzbezogener Misfits
sowohl
Qualifikationen
und
Kompetenzen,
als
auch
Hierarchie-
und
Berufsgruppen zu berücksichtigen sind. Zuständigkeit besteht seitens des
Human Resource Management.
Detailliertere Folgerungen können weiterhin aus dem aktuellen Stand der
Forschung abgeleitet werden. Werden die Feststellungen aus Kapitel 2
berücksichtigt, so können folgende Grundüberlegungen die Entwicklung einer
Strategie
zur
Identifikation
und
Messung
qualifikations-
und
kompetenzbezogener Misfits lenken:
x
Die Identifikation und Messung qualifikationsund kompetenzbezogener
Misfits
sollte
für
verschiedene
Hierarchie-
und
Berufsgruppen
durchgeführt werden, da eine Betrachtung nur der Positionen der Supply
Chain Manager und/oder Supply Chain Experten einseitig erscheint.
Durch die Betrachtung weiterer Hierarchie- und Berufsgruppen kann der
Literatur Neues zugearbeitet werden.
x
Um die Belange der Schnittstelle zwischen SCM und HRM besser
verstehen zu können, wird zur explorativen Forschung aufgerufen
(HOHENSTEIN
ET
AL.
2014).
Dabei
wird
die
Anwendung
von
55
Mehrmethodenansätzen empfohlen (vgl. GOLICIC / DAVIS 2012). Nach
Möglichkeit sollte das Vorgehen dementsprechend gestaltet sein, um
einen weiteren Beitrag leisten zu können.
x
Innerhalb der HRM-bezogenen Forschung, auch im Bereich der
Qualifikationen und Kompetenzen, in der SCM-/Logistikliteratur, wird
typischerweise
ein
Repertoire
fünf
verschiedener,
bereits
oben
genannter Methoden genutzt. Die Empfehlung der Literatur sollte
dementsprechend berücksichtigt werden, um den Einsatz anerkannter
Methoden zu gewährleisten.
Insgesamt
lassen
sich
im
Folgenden
Konsequenzen
für
die
zu
berücksichtigenden Faktoren ableiten.
3.10.2 Konsequenzen für die Faktoren Qualifikation und Kompetenz
Bereits aus den großen Kompetenzkatalogen nach MURPHY und POIST (1991)
oder GIUNIPERO
ET AL.
(2006) geht hervor, dass die Logistikbranche ein Feld
vielschichtiger und komplexer Tätigkeiten ist8. Dieser Umstand resultiert aus
den Besonderheiten der Branche. Die Branche ist
x
besonders durch ihren Dienstleistungscharakter geprägt. Dieser hängt
vor allem vom „Faktor Mensch“ ab (vgl. JAHNS / DARKOW 2008). Es
bestehen demnach hohe Anforderungen an den hier arbeitenden „Typ
Mensch“ im Sinne der persönlichen Eigenschaften, bzw. an die
Kompetenzen, welche einen Mitarbeiter zu einem Entsprechenden
machen.
x
besonders durch ihren Netzwerkcharakter geprägt. Die Stärke dieser
Netzwerke hängt unter anderem im Wesentlichen von ihren Mitarbeitern
und deren in diesem Bereich benötigten
Qualifikationen und
Kompetenzen ab (vgl. BVL 2008A).
x
sehr
technisiert.
Technik
ermöglicht
die
Lösung
komplexer
Logistikaufgaben und damit das Erreichen von Logistikzielen (z.B. in den
Bereichen
Performanceverbesserung
und
Kostenreduktion).
Unternehmen, welche diesen Aspekt vernachlässigen, können auf Dauer
8
Vgl. hierzu auch Abschnitt 1.2
56
nicht wettbewerbsfähig bleiben (vgl. GUDEHUS / KOTZAB 2012). Besonders
zu
beachten
sind
in
diesem
Informationstechnologien,
denn
Zusammenhang
die
logistikbezogene
Zielerreichung
von
Logistikunternehmen hängt stark von einem guten Informationsfluss und
damit von einer guten Informationstechnologie ab (vgl. CLOSS
ET AL.
1997). Dieser Zusammenhang stellt demnach hohe Anforderungen an
technikbezogene Qualifikationen und Kompetenzen der Mitarbeiter.
x
gilt außerdem als hochdynamisch und ist einem ständigen Wandel
ausgesetzt.
Es
lassen
Trendveränderungen
sich
identifizieren
hier
vielfältige
(vgl.
KLUMPP
Trends
und
2009).
Die
Anforderungen an die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an neue
Gegebenheiten der Mitarbeiter sind daher von Grund auf hoch. Verstärkt
wird dieser Umstand außerdem durch saisonale Schwankungen,
wechselnde
Nachfrageverhältnisse
und
anderer
Unsicherheiten
innerhalb der Supply Chain (vgl. CHOPRA / MEINDL 2014). Durch
Schichtarbeitssysteme müssen Mitarbeiter außerdem belastbar sein –
eine Anforderung an die Kompetenz.
Aus Abschnitt 1.1 geht hervor, dass außerdem unternehmensexterne Faktoren
wie gesellschaftliche und wirtschaftliche Megatrends zu einer weiteren
Steigerung hier benötigter Kompetenzen führen. Beispiele hierfür sind:
x
Der technologische Wandel, denn es werden zunehmend Kenntnisse im
Umgang mit verschiedenen Technologien verlangt und es ist demnach
eine Entwicklung in Richtung höherer Anforderungen an bestimmte
Stellen zu erkennen (vgl. KATZ / MARGO 2012).
x
Die zunehmende Organisation in Netzwerken, welche wie bereits
angeführt steigende Qualifikations- und Kompetenzanforderungen an die
Mitarbeiter in der Logistik nach sich zieht (vgl. GUDEHUS / KOTZAB 2012).
x
Die Globalisierung, von welcher sich mehr als die Hälfte von 1200
befragten chinesischen, deutschen und amerikanischen Unternehmen
bereits aktuell stark beeinflusst fühlen (vgl. BVL 2008 A; GÖPFERT / BRAUN
2009; HEMMER
ET AL
2001). Die Globalisierung weist eine enge
57
Verknüpfung zur Vernetzung auf und bringt neue Anforderungen an
Mitarbeiter
mit
sich,
wie
beispielsweise
die
Beherrschung
von
Fremdsprachen oder den Umgang mit anderen Kulturen.
x
Durch den demographischen Wandel wird die Bevölkerung Deutschlands
in Zukunft zurückgehen und stark altern (BAADE 2007). Ab 2020 wird das
Erwerbspersonenpotential spürbar zurückgehen. Prognosen sprechen in
diesem Zusammenhang von einem großen Problem hinsichtlich der
Qualifizierung der Erwerbspersonen (vgl. BUCK
ET AL.
2002). Eine stark
betroffene Branche, ist dabei die Logistikbranche (vgl. RANDOW 2008).
Älteren Mitarbeiter fällt es nicht immer einfach sich regelmäßig auf völlig
neue Anforderungen einzustellen.
Es kann an dieser Stelle festgehalten werden, dass aufgrund der hier
genannten internen und externen Faktoren die Anforderungen innerhalb der
Branche steigen und sie daher anfällig für die bereits in Abschnitt 3.6
thematisierten qualifikationsund kompetenzbezogenen Misfits ist.
Eine Betrachtung allgemeiner Qualifikationen ist trotz der oben genannten
Umstände möglich. Die Bildungsabschlüsse nach DIPF (2012) und BMBF
(2005) sind zwar für alle Branchen vereinheitlicht (vgl. Abschnitt 3.2). Eine
Unterscheidungsmöglichkeit besteht aber hinsichtlich des Ausbildungsinhaltes,
welcher in der Regel der Branche oder einem speziellen Beruf zugeordnet ist.
Es wird also zertifiziert, dass der Mitarbeiter Tätigkeiten in dieser Branche oder
in einem speziellen Beruf auf einem gewissen Niveau ausführen kann9.
Eine Betrachtung nur allgemeiner Kompetenzen erscheint an dieser Stelle
hingegen einseitig, da diese keinen speziellen Bezug zur Branche oder zu
einem
speziellen
Beruf
haben.
Die
oben
genannten
besonderen
Branchenumstände erfordern jedoch spezielle Kompetenzen.
Speziell für die Logistik fügen KOTZAB und WÜNSCHE (2013) und W ÜNSCHE ET AL.
(2014) deshalb anhand einer Analyse von eintausend logistikbezogenen
Stellenanzeigen weitere, in Tabelle 3.2 dargestellte Kompetenzen hinzu. Die in
9
Tabelle2.3 gibt einen Eindruck über die Ausbildungsinhalte logistiktypischer Qualifikationen
58
Tabelle 3.2 dargestellten Kompetenzen für die Logistik sind nur eine Auswahl,
da sich die restlichen identifizierten Kompetenzen entweder bereits bei den
allgemeinen Kompetenzen nach FREY und BALZER (2007A) wiederfinden oder
so selten genannt worden sind, dass die Autoren sie nicht mehr als auffällig
relevant erachtet haben (vgl. KOTZAB / W ÜNSCHE 2013; W ÜNSCHE ET AL. 2014).
SPEZIELLE KOMPETENZEN FÜR DIE LOGISTIK
Kompetenz
Ausprägungen
Sprachkompetenz
Deutsch; Englisch; Französisch; Spanisch; Sonstige
(Grundkenntnisse, fließend, sehr gut)
Computer-/EDV-Kompetenz
(allgemein)
Grundsätzliche Kenntnisse in der Computeranwendung;
Office-Lösungen
Computer-/EDV-Kompetenz
(speziell)
Spezielle Firmensoftware
Interkulturelle Erfahrung
Auslandserfahrung; Erfahrung in interkulturellen Teams
Berufserfahrung
Erste Berufserfahrung (bis 2 Jahre);
Längere Berufserfahrung (ab 2 Jahre)
Fahrzeugführungskompetenz
Sämtliche Ausprägungen; auch Staplerschein
Tabelle 3.2: Spezielle Kompetenzen für die Logistik
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an KOTZAB / W ÜNSCHE 2013; W ÜNSCHE ET AL. 2014
Weitere Qualifikationen und Kompetenzen für die Logistik nennen wie bereits
erwähnt beispielsweise MURPHY und POIST (1991), GIUNIPERO
ET AL.
(2006),
sowie CARTER und CARTER (2007). Zumeist werden diese allerdings sehr
allgemein behandelt oder gehen
nur auf
bestimmte Hierarchie- und
Berufsgruppen, wie beispielsweise Supply Chain Manager ein.
3.10.3 Konsequenzen für die Faktoren Hierarchieebene und Berufsgruppe
Gerade innerhalb der Logistik zeigt sich eine große Vielfalt an unterschiedlichen
Berufsgruppen und Berufen, welche in unterschiedliche Hierarchieebenen
eingeordnet
werden
können
und
somit
eine
große
Vielfalt
an
Anforderungsprofilen erzeugen. Tabelle 3.3 zeigt eine Übersicht der Deutschen
Ausbildungsberufe,
Weiterbildungsmöglichkeiten
und
Studiengänge
mit
Logistikbezug, welche allein von der Arbeitsagentur und der Berufswelt Logistik
gelistet werden. Ausländische Möglichkeiten sind nicht berücksichtigt. Es
59
besteht hier demnach kein Anspruch auf Vollständigkeit. Hinzu kommt eine
Vielzahl
einfacher
Anlerntätigkeiten.
Weiterhin
ist
zu
beachten,
dass
unterschiedliche Ausbildungsinhalte kombiniert sein können. Beispielsweise
absolvieren Studenten ihr Studium im Anschluss an eine abgeschlossene
Ausbildung.
Weiterbildungsmaßnahmen
werden
oftmals
während
der
Berufstätigkeit genutzt. Nicht immer werden diese aus der Arbeitslosigkeit zur
Neuorientierung ergriffen.
Erwerbspersonen werden demnach mit vielen unterschiedlichen Profilen von
Qualifikationen und Kompetenzen ausgebildet, so dass der großen Zahl der
verschiedenen, durch Hierarchieebene, Berufsgruppe und Beruf verursachten
Anforderungsprofile begegnet werden kann.
BILDUNGSMÖGLICHKEITEN IM BEREICH LOGISTIK
Studiengänge mit
Schwerpunkt
Logistik
Ausbildungsberufe mit
Logistikbezug
Weiterbildungsmöglichkeiten mit
Logistikbezug
Logistik
Fachkraft für Lagerlogistik
Fachlich geprüfter
Betriebswirt/in
Verkehrswirtschaft oder
Logistik
Logistikmanagement
Fachlagerist/in
Staatlich geprüfte/r
Logistiker/in
Supply Chain Management
Fachkraft für Hafenlogistik
Geprüfte/r Verkehrswirt/in
Betriebswirtschaftslehre:
Logistik
Fachkraft für Kreislauf- und
Abfallwirtschaft
Handel und Logistik
Berufskraftfahrer/in
Geprüfte/r
Fachkaufmann/frau für
Einkauf und Logistik
Wirtschaftsrecht Logistik
Servicefahrer/in
Geprüfte/r
Fachkaufmann/frau für
Außenwirtschaftslogistik
Wirtschaftsingenieurswesen
Logistik
Fachkraft für KEPDienstleistungen
Geprüfte/r Fachwirt/in für
den Bahnbetrieb
Wirtschaftsingenieurswesen
PuL
Fachkraft für Möbel-, Küchenund
Umzugsservice
Produktion und Logistik
Binnenschiffer/in
Geprüfte/r Fachwirt/in für
Hafenwirtschaft,
Transport und Logistik
Geprüfte/r Meister/in für
Lagerwirtschaft
Geprüfte/r
Industriemeister/in für
60
Kraftverkehr
Maschinenbau: Logistik
Hafenschiffer/in
Technische Logistik
Eisenbahner/in im
Betriebsdienst
Fachrichtung Fahrweg
Betriebswirtschaft: Spedition,
Transport und Logistik
Eisenbahner/in im
Betriebsdienst
Fachrichtung Lokführer und
Transport
Global Logistics
Fachkraft im Fahrbetrieb
Logistik-Ökonomi/in (VWA)
Kaufmann/frau für Speditionund
Logistikdienstleistung
Kaufmann/frau für KEPDienstleistung
Luftverkehrskaufmann/frau
Schifffahrtskaufmann/frau
(Linienfahrt)
Schifffahrtskaufmann/frau
(Trampfahrt)
Kaufmann/frau im Eisenbahnund
Straßenverkehr
Kaufmann/frau im Groß- und
Außenhandel
(Außenhandel)
Kaufmann/frau im Groß- und
Außenhandel
(Großhandel)
Kaufmann/frau für
Verkehrsservice
Tabelle 3.3: Bildungsmöglichkeiten im Bereich Logistik
Quelle: Eigene Darstellung auf Basis von BERUFENET (2013); BERUFSWELT LOGISTIK (2013)
Es kann an dieser Stelle festgehalten werden, dass aufgrund der großen
Anzahl der Berufe und Tätigkeiten die Anforderungen innerhalb der Branche
ohnehin hoch und vielfältig ausgeprägt sind und sie daher anfällig für die bereits
in Abschnitt 3.6 thematisierten qualifikationsund kompetenzbezogenen Misfits
ist.
61
Um der oben beschriebenen berufsbezogenen Komplexität der Logistikbranche
gerecht zu werden und typische hierarchische Muster zu berücksichtigen (vgl.
Abschnitt 3.7), muss eine Verzahnung von Berufsgruppen und Hierarchien
erfolgen. Hierzu können die einzelnen, in den vorigen Abschnitten eingeführten,
Systeme genutzt werden.
Die einzelnen Stufen der Berufsgruppeneinteilung nach BAfA 2011 lassen in
Verbindung mit dem System nach MEYER / STOPP (2004) einen Schluss auf
zugehörige Hierarchieebenen und Berufsgruppen zu, wenn der Europäische
Qualifikationsrahmen
und/oder
der
Deutsche
Qualifikationsrahmen
als
Vermittlungsinstrumente zusätzlich hinzugezogen werden (vgl. Anhänge 3A und
3B ). So sind „Helfer“-Tätigkeiten am ehesten der unteren Ausführungsebene
zuzuordnen, während „Experten“-Tätigkeiten eher den Management-Ebenen
zuzuordnen sind. „Spezialisten“-Tätigkeiten sind am ehesten dem unteren
Management zuzuordnen. „Fachkraft“-Tätigkeiten gehören der administrativen
Ebene und der oberen Ausführungsebene an. Im Folgenden wird im Rahmen
der Verwendung dieses Systems aus diesem Grunde von einer Berufs- und
Hierarchiegruppeneinteilung, also einer zusammenhängenden Kombination
gesprochen. Abbildung 3.7 zeigt diese Zuordnungen.
62
VERZAHNUNG VON HIERARCHIEEBENEN NACH MEYER UND STOPP (2004) UND BERUFSGRUPPEN NACH
BAFA (2011) MITHILFE DES EUROPÄISCHEN QUALIFIKATIONSRAHMENS
Abbildung 3.7: Verzahnung von Hierarchieebenen nach MEYER und STOPP (2004) und
Berufsgruppen nach BAFA (2011) mithilfe des Europäischen Qualifikationsrahmens
Quelle: Eigene Darstellung unter Zuhilfenahme von MEYER / STOPP (2004); BAfA (2011),
EUROPÄISCHE KOMMISSION (2008)
Mit den hier dargestellten Überlegungen kann im Folgenden die Entwicklung
einer
Strategie
zur
Identifikation
und
Messung
qualifikations-
und
kompetenzbezogener Misfits erfolgen.
63
4 Entwicklung
einer
Strategie zur
Identifikation und
Messung qualifikationsund kompetenzbezogener Misfits
in Logistikunternehmen und methodische Gestaltung
4.1
Entstehung qualifikationsund kompetenzbezogener Misfits als
Ausgangspunkt der Überlegungen
Vor Erstellung einer Strategie zur Identifikation und Messung qualifikationsund
kompetenzbezogener Misfits, sollte eine Basis zur Orientierung geschaffen
werden. Des Weiteren ist ein Bezugspunkt zu finden, anhand dessen eine
spätere Beurteilung der Anwendbarkeit der Strategie erfolgen kann.
Dazu kann die Aufstellung von Annahmen dienen. Hierzu wird zunächst ein
Teilausschnitt
des
Bezugsrahmens
aus
Abbildung
1.5
herangezogen.
Abbildung 4.1 zeigt den Ursprung und das Problem qualifikationsund
kompetenzbezogener Misfits.
Das Ausgangsproblem der Suche von Human Resource Managern in
Logistikunternehmen nach passenden Qualifikationen und Kompetenzen in
einer Welt des Fachkräftemangels und der steigenden Anforderungen wurde
bereits einleitend thematisiert und ist bereits Gegenstand der Forschung
gewesen (vgl. hierzu auch die Abschnitte 1.1 und 2).
Dies führt zu der Überlegung, dass vakante Positionen mit bezüglich der
Qualifikationen und Kompetenzen nicht passend qualifiziertem Personal besetzt
werden und nicht alle Stellen somit entsprechend der Anforderungen besetzt
sind. Bei allen Stellen die nicht entsprechend der Anforderungen besetzt sind,
sollte demnach ein qualifikationsund/oder kompetenzbezogener Misfit
vorliegen.
Qualifikations- und kompetenzbezogene Misfits können dabei zu Problemen im
Unternehmen bis hin zu Abwanderung von Personal führen (vgl. u.a. MATHIEU /
ZAJAC 1990; COOPER-HAKIM / VISWESVARAN 2005), wodurch ein Unternehmen
sich wiederum der Ausgangsproblematik gegenübersieht.
64
ENTSTEHUNG QUALIFIKATIONS- UND KOMPETENZBEZOGENER MISFITS ALS AUSGANGSPUNKT DER
ÜBERLEGUNGEN
Stellen werden mit
vorhandenem Personal
und/oder von den
Anforderungen her
abweichend qualifiziertem
Personal vom Arbeitsmarkt
besetzt
Ausgangspunkt:
Qualifikations- und
kompetenzbezogene
Knappheitsproblematik bei
der Stellenbesetzung im
Rahmen steigender
Anforderungen in
Logistikunternehmen
Qualifikations- und
kompetenzbezogene Misfits
liegen vor. Sie stellen
Abweichungen zwischen vom
Unternehmen und der Stelle
gesetzen Anforderungen und
beim Mitarbeiter tatsächlich
vorhandenen Qualifikationen
und Kompetenzen dar
..Folgeprobleme...
...Folgeprobleme...
...Folgeprobleme...
Abbildung 4.1: Entstehung qualifikationsund kompetenzbezogener Misfits als Ausgangspunkt
der Überlegungen
Hieraus und aus der Person-Organization-Fit-Theorie nach Kristof (1996)
lassen sich nun wie folgt die zugrundeliegenden Annahmen ableiten:
Es existiert das Problem der qualifikationsund kompetenzbezogenen
Stellenbesetzung in Logistikunternehmen in einer Welt des Fachkräftemangels
und der steigenden Anforderungen. Dies führt zu der Überlegung, dass HRMVerantwortliche oftmals vakante Positionen mit bezüglich der Qualifikationen
und Kompetenzen nicht passend qualifiziertem Personal besetzen müssen und
nicht alle Stellen somit entsprechend der Anforderungen besetzt sind. Annahme
1 kann somit wie folgt formuliert werden:
A1: Nicht alle Mitarbeiter in einem Logistikunternehmen sind entsprechend der
Anforderungen des Unternehmens für die zugewiesene Stelle qualifiziert.
65
Bei allen Stellen die nicht entsprechend der Anforderungen besetzt sind, sollte
demnach ein qualifikationsund/oder kompetenzbezogener Misfit vorliegen,
welcher festgestellt werden kann. Ist die Möglichkeit der Feststellung gegeben,
so bedeutet das zugleich, dass der Misfit aufgezeigt und gemessen werden
kann. Diese Überlegung kann in eine weitere Annahme überführt werden:
A2: In Logistikunternehmen in welchen nicht alle Stellen entsprechend der
Anforderungen
besetzt
sind,
lassen
sich
qualifikations-
und
kompetenzbezogene Misfits aufzeigen und/oder messen.
Hier lässt sich ein erster Anhaltspunkt für die Entwicklung einer Strategie zur
finden. Um diese Art von Misfit identifizieren zu können, muss zunächst ein
Vergleich von Anforderungen und Qualifikations- und Kompetenzprofilen
erfolgen. Beide Seiten sind zuvor zu erheben.
Die Annahme A2 bringt eine weitere Annahme A3 hervor, welche als
Bezugspunkt zur Beurteilung der im weiteren Verlauf entwickelten Strategie
genutzt werden kann. Wird von einer Strategie gesprochen, mit deren Hilfe
qualifikationsund kompetenzbezogene Misfits identifizieren und gemessen
werden sollen, so kann ihre Anwendbarkeit angenommen werden, wenn es
entsprechend des letzten Halbsatzes der Annahme A2 funktioniert. Annahme
A3 kann also lauten:
A3: Misfits können mit einer geeigneten Strategie aufgezeigt und/oder
gemessen werden.
Auf Basis der hier aufgestellten Annahmen kann im Folgenden ein Versuch der
Entwicklung einer Strategie zur Identifikation und Messung qualifikationsund
kompetenzbezogener Misfits in Logistikunternehmen unternommen werden.
4.2
Soll/Ist-Vergleich und Abweichungsanalyse als Grundlage des
Vorgehens
Es stellt sich an dieser Stelle die Frage nach einer Möglichkeit, qualifikationsund kompetenzbezogene Misfits identifizierbar, bzw. messbar zu machen. In
66
der betrachteten Literatur konnten weder eine Strategie, noch ein Instrument
zur Durchführung eines solchen Vorhabens für die Logistik identifiziert werden.
Der im vorigen Abschnitt hervorgehobene Ausschnitt des Bezugsrahmens und
die daraus abgeleiteten Annahmen können im Folgenden bei der Entwicklung
einer Strategie den Weg weisen. Wie dort angeführt, kann angenommen
werden, dass nicht alle Mitarbeiter in einem Logistikunternehmen entsprechend
der Anforderungen des Unternehmens für die zugewiesene Stelle qualifiziert
sind (A1). Daraus folgt, dass in Logistikunternehmen in welchen nicht alle
Stellen entsprechend der Anforderungen besetzt sind, sich qualifikationsund
kompetenzbezogene Misfits feststellen lassen sollten (A2).
Wie in Abschnitt 2.6 angeführt, handelt es sich bei einem Misfit um eine positive
oder negative Abweichung von Anforderungen und Qualifikations- und
Kompetenzprofilen der Mitarbeiter. Wie in Abschnitt 3.6 bereits erwähnt, würde
die
Personalentwicklungsplanung
hier
von
einer
Abweichung
eines
qualifikationsund kompetenzbezogenen Ist-Zustandes vom Soll-Zustand
sprechen (vgl. OECHSLER 2000). Diese Sichtweise gibt einen Hinweis auf ein
mögliches Vorgehen.
In der Controlling-Literatur findet sich ein Instrument, um eine eben solche Istund Soll-bezogene Abweichung identifizieren und messen zu können10. JUNG
(2003) beschreibt den Soll-Ist-Vergleich als die Grundlage für Planung und
Budgetierung einer Unternehmung und als Steuerungsinstrument hinsichtlich
der Planerfüllung. Es sollen die von der Unternehmung aufgestellten Ziele mit
geplanten Soll-Werten und tatsächlichen Ist-Werten verglichen werden (vgl.
hierzu und im Folgenden JUNG 2003). Mögliche Abweichungen sollen
anschließend
mit
Hilfe
einer
Abweichungsanalyse
analysiert
und
Korrekturmaßnahmen zur Zielerreichung eingeleitet werden (vgl. PREIßLER
2014). Dieser Prozess wurde bereits in Abbildung 1.2 dargestellt.
Das Grundschema des Soll/Ist-Vergleichs lässt den Versuch einer Übertragung
auf das in dieser Arbeit thematisierte Problem der Identifikation und Messung
qualifikations10
und
kompetenzbezogener
Misfits
zu.
Sollte
dieser
Die Nutzung dieses Instruments wurde bereits in Abschnitt 1.3 erwähnt.
67
Übertragungsversuch
gelingen,
so
wären
kompetenzbezogene Misfits in Logistikunternehmen
qualifikations-
und
methodisch aufzeigbar
und/oder messbar (A2). Ließe sich also Annahme A2 bestätigen, so wäre die
entwickelte Strategie ihrem Zweck dienlich (A3).
Mithilfe der Bildung von Soll- und Ist-Profilen können qualifikationsund
kompetenzbezogene Anforderungen und tatsächliche Gegebenheiten in einem
Logistikunternehmen zunächst erhoben werden. In einem weiteren Schritt ist
ein Vergleich beider Profile möglich, welcher schließlich qualifikationsund
kompetenzbezogene Abweichungen (Misfits) aufdecken könnte. In diesem
Zusammenhang muss die Vergleichbarkeit beider Profile gegeben sein.
Identifizierte
und
gemessene
Misfits
geben
im
Anschluss
der
Personalentwicklung die Möglichkeit, Korrekturmaßnahmen zu erarbeiten, zu
diskutieren und einzuleiten.
Aus Abschnitt 3.9.2 geht hervor, dass das strategische Human Resource
Management
Personalwesen
als
Bindeglied
zwischen
Unternehmensleitung
und
zuständig für einen solchen Vergleich ist. Dabei sind
Unternehmensziele
und
Angaben
der
Unternehmensleitung
bei
der
Durchführung zu berücksichtigen. Abbildung 4.2 zeigt eine Übertragung der
Soll/Ist-Analyse auf die Problemstellung dieser Arbeit und somit das
strategische Vorgehen bei der Entwicklung des Instrumentes. Der Schritt der
Korrekturmaßnahmen erscheint ausgegraut, da er nicht Bestandteil der hier
behandelten Thematik ist. Korrekturmaßnahmen setzen an den möglichen
Auswirkungen
qualifikations-
und
kompetenzbezogener
Misfits
in
Logistikunternehmen an (vgl. auch Abb. 1.1) und können Thema weiterer
Forschungsarbeit im Bereich der Personalentwicklung sein. Grundgedanken
hierzu sind in Abschnitt 6.6 dargelegt.
68
ANGEPASSTES
GRUNDSCHEMA
INSTRUMENTENENTWICKLUNG
DES
SOLL/IST-VERGLEICHS
ALS
GRUNDLAGE
DER
Abbildung 4.2: Angepasstes Grundschema des Soll/Ist-Vergleichs als Grundlage der
Instrumentenentwicklung
Quelle: Eigene Darstellung auf Basis des Modells nach JUNG 2003, S. 389
In der Folge findet eine methodische Ausgestaltung der einzelnen Schritte und
somit ein Versuch der Entwicklung einer Strategie zur Identifikation und
Messung qualifikationsund kompetenzbezogener Misfits statt, welche
darauffolgend in der Logistikpraxis getestet wird. Die Problemstellung selbst,
sowie die Funktionsweise des Ursprungsinstruments (Soll/Ist-Vergleich nach
JUNG 2003) stellen dabei bestimmte grundlegende Anforderungen an das zu
entwickelnde Instrument und die Testumgebung:
x
Vergleichbarkeit von Ist- und Sollprofilen (vergleichbare Skalierung)
x
Abbildung von in der Logistikbranche typischen Qualifikationen und
Kompetenzen
x
Durchführung des Tests in der Logistikbranche
Dabei sollen außerdem die Befunde innerhalb der Literatur berücksichtigt
werden:
x
Berücksichtigung verschiedener Hierarchie- und Berufsgruppen
69
x
Anwendung mehrerer Methoden zur Identifikation und Messung
qualifikationsund kompetenzbezogener Misfits.
x
Nutzung
innerhalb
der
HRM-bezogenen
Forschung
der
SCM-
/Logistikliteratur anerkannter Methoden.
4.3
Abgrenzung der Untersuchungsschritte
Die Entwicklung der Strategie zur Identifikation und Messung qualifikationsund
kompetenzbezogener Misfits lässt sich in drei Schritte unterteilen: Die
Aufstellung
von
Soll-Profilen,
die
Erhebung
von
Ist-Profilen
und
die
anschließende Abweichungsanalyse. Abbildung 4.3 zeigt diese Unterteilung am
Schema des Soll/Ist-Vergleichs.
IDENTIFIKATION UND MESSUNG QUALIFIKATIONS- UND KOMPETENZBEZOGENER MISFITS IN DREI
SCHRITTEN
Abbildung 4.3: Identifikation und Messung qualifikationsund kompetenzbezogener Misfits in
drei Schritten
70
Unter Berücksichtigung der in Abschnitt 4.2 genannten Anforderungen werden
die Methoden des leitfadenorientierten Experteninterviews, der schriftlichen
Befragung und schließlich des Datenabgleichs hinsichtlich einzelner Hierarchieund Berufsgruppen genutzt. Im den folgenden Abschnitten wird hierauf näher
eingegangen. Im Weiteren wird die Auswahl der Methoden begründet.
4.4
Leitfadenorientiertes Experteninterview als Grundlage der Bildung
von anforderungsbezogenen Soll-Profilen
Zur Konfiguration des ersten Arbeitsschritts, der Erarbeitung von qualifikationsund
kompetenzbezogenen
Soll-
oder
Anforderungsprofilen,
kann
ein
leitfadengestütztes Experteninterview zur Befragung des strategischen Human
Resource
Managements
dienen.
Das
strategische
Human
Resource
Management erarbeitet hier auf Basis der Ziele des Unternehmens und der
Unternehmensleitung
die
Anforderungen
an
das
Personal
unter
Berücksichtigung dieser. Es kann demnach von einem qualifkations- und
kompetenzbezogenen Plan gesprochen werden. Das strategische Human
Resource Management fungiert in diesem Zusammenhang als Experte, da hier
ein enger Bezug zu den Unternehmenszielen besteht (beispielsweise
Implementierung der Unternehmens- und Geschäftsstrategie in das HRM und
langfristige Erreichung der Human- und Sozialziele) und das Wissen über
diesbezügliche
Anforderungen
entsprechend
gegeben
sein
sollte
(vgl.
ACKERMANN ET AL. 1989 und EVANS 1986).
Das Interview wird als leitfadenorientiertes Interview gestaltet, da es sich nach
FLICK (1999) zur Gewinnung konkreter Aussagen zu einem oder mehreren
Themengebieten
besonders
eignet.
Konkrete
Aussagen
sind
zur
anschließenden Erstellung eines qualifikationsund kompetenzbezogenen
Anforderungsprofils hinsichtlich unterschiedlicher Berufs- und Hierarchieebenen
notwendig. Sie vereinfachen außerdem eine mit dem späteren Ist-Profil
vergleichbare Skalierung. Durch den konsequenten Einsatz des Leitfadens
erhält das Interview also eine feste Struktur, so dass Orientierung gewährleistet
ist und keine für die Erstellung der Anforderungsprofile wichtigen Details und
Untersuchungsvariablen im Verlauf vergessen werden können (vgl. MAYER
71
2008). Als „teilstrukturierte Interviewsituation“ nach ATTESLANDER (1984) bietet
das leitfadengestützte Interview weiterhin die Möglichkeiten der Freiheit der
Diskussion und Umschreibung bei allen Themen, bei denen eine Klärung
interessant erscheint (vgl. SCHNELL ET AL. 2013). Dies erscheint sinnvoll, da das
strategische Human Resource Management hierdurch die Einschätzungen der
Anforderungen begründen kann und somit Spielraum bei der Auswertung und
Anpassung besteht. Im Umkehrschluss ist die Nutzung eines Fragebogens
aufgrund
des
Fehlens
solcher
Möglichkeiten
an
dieser
Stelle
nicht
empfehlenswert.
Mithilfe der Durchführung des Interviews wird demnach der Beantwortung der
Forschungsfrage
nachgegangen.
4.5
Erstellung von Ist-Profilen mithilfe schriftlicher Befragung
Bereits kleine und mittlere Unternehmen bewegen sich definitorisch hinsichtlich
der Beschäftigtenzahl zwischen mehr als 10 und bis hin zu 250 Mitarbeitern
(vgl. BMBF 2014), so dass die Durchführung weiterer Interviews für den Schritt
der Mitarbeiterbefragung aufgrund des hohen Aufwands methodisch keinen
Sinn ergibt. Es stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage nach einer
Alternative.
Die Durchführung von schriftlichen Befragungen eignet sich bei der Befragung
großer homogener Gruppen, wie hier beispielsweise die der Mitarbeiter in
einem Unternehmen (vgl. hierzu und im Folgenden BORTZ / DÖRING 2005). Für
die
Erstellung
der
Ist-Profile
sollen
vorhandene
Qualifikationen
und
Selbsteinschätzung zu Kompetenzen erhoben werden. Bei den Kompetenzen
kann aufgrund ihrer Natur (vgl. Abschnitt 3.2.3) im weiten Sinne von
Persönlichkeitsmerkmalen gesprochen werden. Die Erhebung dieser ist mithilfe
einer schriftlichen Befragung möglich. Befragungen sind außerdem in Gruppen
mithilfe
einer
Betreuungsperson,
mittels
postalischer
Zustellung
eines
72
Befragungsbogens oder sogar online möglich (vgl. BORTZ / DÖRING 2005). So
kann
den
jeweiligen
Anforderungen
unterschiedlichster
Unternehmen
entsprochen werden – selbst wenn es um die Befragung räumlich ferner
Zweigstellen geht. Die schriftliche Befragung stellt unter Berücksichtigung
dieser
Punkte
eine
zu
rechtfertigende
Methode
zur
Erhebung
mitarbeiterindividueller Qualifikationen und Kompetenzen dar.
Mithilfe der Durchführung der schriftlichen Befragung wird demnach der
Beantwortung der Forschungsfrage
nachgegangen.
4.6
Misfitidentifikation anhand einer Abweichungsanalyse
Soll- und Ist-Profile sind im Folgenden gegeneinander zu legen. Abweichungen
können dabei hinsichtlich der Kompetenzen positiver Natur oder negativer
Natur sein, d.h. der Mitarbeiter ist entweder besser oder aber schlechter
hinsichtlich einer Kompetenz qualifiziert, als es die aufgestellten Anforderungen
verlangen. Der Einbezug positiver und negativer Abweichungen findet sich
ebenfalls im ursprünglichen Instrument aus dem Controlling wieder (vgl.
PREIßLER 2014). Eine solche Abweichung stellt einen kompetenzbezogenen
Misfit dar (vgl. auch A1 und A2). Da eine einheitliche, auf einfachen Zahlen
basierende und zuvor unternommene Kodierung aus den vorigen Schritten
vorliegt, kann ein solcher Vergleich vorgenommen werden (vgl. hierzu und im
Folgenden auch die Abschnitte 5.1 und 5.2). Dabei sind Mittelwerte zu bilden.
Mithilfe der Durchführung der Abweichungsanalyse wird demnach der
Beantwortung der Forschungsfrage
nachgegangen.
73
5 Forschungsdesign
5.1
Schritt 1 - Erstellung von Soll-Profilen
5.1.1 Vorüberlegungen
Wie aus dem letzten Kapitel hervorgeht, sind in einem ersten Schritt Soll-Profile
zu erstellen. Hierbei sind die Ziele des Unternehmens einzubeziehen und in
personalbezogene Anforderungen zu übersetzen. Zuständig ist hier das
strategische Human Resource Management als Bindeglied zwischen HRM und
Unternehmensleitung (vgl. Abschnitt 3.9.2). Wie aus Abschnitt 3.7 hervorgeht,
sind Qualifikationen und Kompetenzen abhängig von Hierarchieebene und
damit den darin angesiedelten Berufsgruppen. Eine entsprechende Gliederung
sollte dementsprechend berücksichtigt werden. Die anschließende Aufgabe des
strategischen Human Resource Managements ist es, diese Anforderungen in
ein
messbares
qualifikations-
Schema
und
zu
übertragen.
Aus
kompetenzbezogenen
dem
Plan,
so
entstandenen
können
somit
hierarchieabhängige Anforderungsprofile entstehen. Abbildung 5.1 hebt diesen
ersten Schritt hervor und zeigt zugleich die Nutzung eines leitfadenorientierten
Experteninterviews als Methode auf, auf welche in den folgenden Abschnitten
eingegangen wird.
74
ENTWICKLUNGSSCHRITT 1: ENTWICKLUNG VON ANFORDERUNGSBEZOGENEN SOLL-PROFILEN
Abbildung 5.1: Entwicklungsschritt 1: Entwicklung von anforderungsbezogenen Soll-Profilen
5.1.2 Zu erhebende Qualifikationen und Kompetenzen
Zur Erstellung von qualifikationsund kompetenzbezogenen Soll- oder
Anforderungsprofilen
muss
zunächst
eine
Auswahl
zu
behandelnder
Qualifikationen und Kompetenzen getroffen werden.
Der Grundauswahl der Qualifikationen liegt dabei der Katalog aus Abschnitt 3.2
der in Deutschland existierenden Abschlüsse zugrunde (vgl. DIPF 2012; BMBF
2005). So werden die folgenden Qualifikationen erhoben:
x
Hauptschulabschluss
x
Real- oder Gesamtschulabschluss
x
Hochschulreife
x
Fachhochschulreife
x
Lehr- oder Anlernausbildung
x
Hochschulstudium
o Bachelor-Grad
o Master-Grad, Magister-Grad, Staatsexamen oder Diplom-Grad
75
o Promotionsgrad
x
Weiterbildungs- oder Qualifizierungsmaßnahme
Der Grundauswahl der Kompetenzen liegen die Vorschläge nach FREY und
BALZER (2007A), sowie KOTZAB und W ÜNSCHE (2013) und W ÜNSCHE
ET AL.
(2014) zugrunde (vgl. auch die Abschnitte 4.3 und 4.10.2). Zum einen, da
allgemeine Kompetenzen existieren, welche abgefragt werden müssen. Zum
anderen da in der Logistik spezielle Kompetenzen benötigt werden, welche in
einer
Strategie
zur
Identifikation
und
Messung
qualifikations-
und
kompetenzbezogener Misfits in der Logistik nicht fehlen dürfen. Die
Entscheidung fällt hier aufgrund der Aktualität der Studien und der
Anwendbarkeit auf unterschiedliche Hierarchie- und Berufsgruppen auf die
Kompetenzen nach KOTZAB und W ÜNSCHE (2013) und W ÜNSCHE
ET AL.
(2014),
obwohl sich beispielsweise GUINIPERO et al. (2006) oder MURPHY und POIST
(1991) ebenfalls für die Logistik wichtige Kompetenzen identifizieren. KOTZAB
und W ÜNSCHE (2013) und W ÜNSCHE ET AL. (2014) betrachten im Rahmen Ihrer
Untersuchung Stellenanzeigen unterschiedlicher Hierarchie- und Berufsgruppen
und nutzen dabei das in dieser Arbeit genutzte Ordnungssystem, während
andere Autoren sich hauptsächlich auf eine Hierarchie- und Berufsgruppe
beschränken (bspw. Supply Chain Manager).
Da Kompetenzen mithilfe eines Interviews erhoben werden und im Anschluss in
zur Messung taugliche Werte überführt werden müssen, ist die Auswahl der
Kompetenzen
bereits
an
dieser
Stelle
an
die
Auswahl
eines
Kompetenzmessschemas, bzw. –instruments und damit seiner integrierten
Kompetenzen gebunden (vgl. Anhang 3C). Der Ansatzpunkt liegt hier bei den
allgemeinen Kompetenzen. Die Wahl des Kompetenzmessinstrumentes fällt
hierbei auf das Schema des SMK-Ist-Bogens nach FREY und BALZER (2007A).
Im Folgenden soll die Wahl begründet werden.
76
Der SMK-Ist-Bogen bietet folgende Vor- und Nachteile für Logistikunternehmen:
Vorteile:
x
Andere Instrumente sind teils nicht für den Einsatz in Unternehmen
geeignet, sondern beziehen sich beispielsweise auf den Einsatz von
Lehrer/Schüler-Beziehungen
in
Schulen
(bspw.
OSER
2001).
Verschiedene Instrumente sind außerdem entwickelt worden, um für
diese Arbeit unerhebliche oder unvollständige Sachverhalte zu messen.
Hierzu gehören beispielsweise das Erleben der Arbeitsstelle (vgl.
SCHAARSCHMIDT / FISCHER 1996), die reine Persönlichkeit (SCHNEEWIND /
GRAF 1998) oder die reine Führungskräftebeurteilung in Form von 360°Messungen oder Leadership-Betrachtungen (vgl. u.a. SCHERM 2003;
SCHEELEN 2003; SCHAPER / LIEBEREI 2004). Der SMK-Ist-Bogen ist explizit
für den Aus- und Weiterbildungssektor, sowie die Personalentwicklung in
Unternehmen
erstellt
worden
und
soll
Personalentwicklern
und
Führungskräften in Ihrer Arbeit Unterstützung leisten (vgl. FREY / BALZER
2007B).
x
Der Fragebogen basiert im Gegensatz zu verschiedenen anderen
Instrumenten auf einer Selbstbeurteilung der Mitarbeiter, welche nach
ökonomischen
Gesichtspunkten
das
Mittel
der
Wahl
bei
der
Kompetenzmessung vieler Personen darstellt. Dabei lassen sie eine oft
treffsichere Kompetenzdiagnostik zu (vgl. Abschnitt 3.4).
x
Die Dimensionsstruktur des SMK-Ist-Bogens wurde sowohl statistisch,
als auch über Expertenurteile validiert (vgl. hierzu und im Folgenden
FREY / BALZER 2007B). FREY und BALZER stellen aufgrund der
Betrachtung der Konsistenzkoeffizienten ein befriedigendes bis gutes
Maß an Stabilität der einzelnen Skalen fest. Objektivität ist nach Angabe
der Autoren gegeben.
x
Die Erhebung kann hinsichtlich der erhebenden Kompetenzdimensionen
sehr einfach nach Interessen angepasst werden. Der Bogen kann
modular
genutzt
werden,
da
die
entsprechenden
Dimensionen
unabhängig voneinander ausgewertet werden können (vgl. FREY /
77
BALZER 2007B). Unternehmen können den Bogen daher flexibel
einsetzen.
x
FREY und BALZER nutzen eine sechsstufige Likert-Skala zum Ankreuzen,
welche zum einen eine einfache und schnelle Einschätzung und
Dokumentation hinsichtlich der einzelnen Kompetenzen in Interview und
Befragung ermöglicht und zum anderen die Überführung der erhobenen
Einschätzungen im Interview direkt in ein vergleichsfähiges, auf
einfachen Zahlen beruhendes Richtwerteschema überführt.
x
Der Fragebogen ist bereits mehrfach im praktischen Einsatz getestet
worden.
Nachteile:
x
Es werden nicht alle vier Kompetenzdimensionen erhoben. Der Bogen
behandelt lediglich methodische und soziale Kompetenzen.
x
Es besteht die Möglichkeit, dass Befragte bei einer Selbsteinschätzung
sozial erwünscht oder nicht objektiv antworten (vgl. FREY / BALZER
2007B).
Die Vorteile des SMK-Ist-Bogens sind klar ersichtlich. Es stellt sich eher die
Frage, wie und ob die Nachteile kompensiert werden können.
Es besteht bei einer Selbsteinschätzung zwar die Möglichkeit sozial
erwünschter
oder
nicht
objektiver
Einschätzung,
allerdings
stehen
demgegenüber andere Nachteile bei anderen Messmethoden. Beispiele sind
hier
hohe
Zeit-
und/oder
Kostenaufwände,
ebenfalls
mögliche
Fehleinschätzungen von Dritten, usw. (vgl. auch Abschnitt 3.4). Für die
Selbsteinschätzung spricht außerdem die Annahme, dass die befragten
Personen ihre Kompetenzen selbst am besten beurteilen können (vgl. AMELANG
/ BARTUSSEK 2001).
Ein weiterer Nachteil besteht in der Erhebung nur methodischer und sozialer
Kompetenzen. Fachkompetenzen und Personalkompetenzen werden nicht
explizit abgefragt. Hier ist teilweise Kompensation möglich. Zum einen dient das
im Rahmen dieser Arbeit zu erstellende Instrument nicht ausschließlich der
78
Erhebung von Kompetenzen. So kann das Fehlen der Fachkompetenz durch
die zusätzliche Erhebung berufsbezogener und berufsrelevanter Qualifikationen
kompensiert werden (vgl. TIPPELT / SCHMIDT 2009; EUROPÄISCHE KOMMISSION
2008). Diese sind in der Regel fachbezogen. Zusätzlich werden wie bereits
oben angeführt zusätzliche, für die Logistik spezielle, Kompetenzen erhoben.
Kompetenzen nach KOTZAB und W ÜNSCHE (2013) und W ÜNSCHE
ET AL.
(2014),
wie beispielsweise für die Logistik spezielle Computerkenntnisse, bilden dabei
zusätzlich einen Teil der fachlichen Kompetenz ab. Da zur Selbst- oder
Personalkompetenz nach ERPENBECK und HEYSE (2007) die Weiterentwicklung
des eigenen Bewusstseins innerhalb einer Tätigkeit verstanden wird, wozu
unter
anderem
auch
die
Fähigkeit
zur
Selbstwahrnehmung
und
Selbstorganisation gehört, wird diese bereits teilweise durch die Betrachtung
der Sozialkompetenzen Selbstständigkeit, Führungsfähigkeit, Konfliktfähigkeit
und Kommunikation nach FREY und BALZER (2007A) wiedergespiegelt. Weitere
Unterstützung leistet hier die Betrachtung der Berufserfahrung nach KOTZAB
und W ÜNSCHE (2013) und W ÜNSCHE
ET AL.
(2014). Zusammenfassend kann
festgehalten werden, dass zwar wahrscheinlich nicht alle Aspekte dieser beiden
Kompetenzdimensionen erfasst werden, aber zumindest kompensierende
Betrachtungen stattfinden können.
Eine Abwägung der Vor- und Nachteile des Instrumentes, sowie der
Kompensationsmöglichkeiten etwaiger Nachteile, begründet die Auswahl. Die
ausgewählten, zu erhebenden Kompetenzen lassen sich demnach anhand
einer Betrachtung der Tabellen 3.1 und 3.2 zusammenfassen.
Da es in einem Unternehmen unterschiedliche Hierarchieebenen mit wieder
verschiedenen typischen Aufgaben und somit unterschiedliche Berufsgruppen
gibt, sollte eine differenzierte Betrachtung stattfinden (vgl. MEYER / STOPP
2004,).
Dabei
unterschiedlicher
gibt
es
Berufe
in
und
der
Logistik
außerdem
Anlerntätigkeiten
(vgl.
eine
große
BERUFENET
Zahl
2013;
BERUFSWELT LOGISTIK 2013). Eine Abbildung jedes einzelnen Berufes bei der
wäre sehr komplex und gerade für größere einzelne Unternehmen kaum zu
handhaben. Größere gruppenbezogene Betrachtungen wären nicht möglich,
79
vielmehr würde der Fokus auf jedem einzelnen Mitarbeiter liegen. Davon
abgesehen wäre eine breitere Anwendung eines auf die Art und Weise
konfigurierten Instruments schwer möglich, da jedes Unternehmen eine andere
Zusammensetzung aus Berufsbildern beherbergt und eine Verallgemeinerung
schwer zu unternehmen wäre.
Vor diesem Hintergrund erscheint es schlüssig, hier eine Ebene höher bei der
Berufs- und Hierarchiegruppe anzusetzen. Da die Klassifikation der Berufe der
Bundesagentur für Arbeit ein gängiges und eng an den Deutschen
Bildungsabschlüssen orientiertes Einordnungsinstruments darstellt, wird dieses
in Interpretation mit dem Hierarchiemodell nach MEYER und STOPP (2004) als
Grundlage zur Einteilung in Berufs- und Hierarchiegruppe genutzt (vgl. BAfA
2011). So wird zwischen
x
Helfer
x
Fachkraft
x
Spezialist
x
und Experte
unterteilt (vgl. Abschnitt 2.10.3)
5.1.3 Aufbau des leitfadengestützen Experteninterviews
Das entwickelte Interview teilt sich in sieben verschiedene Blöcke: Einen
Einstiegsblock, einen Erläuterungsblock und fünf Themenblöcke. Es kann im
Anhang eingesehen werden (vgl. Anhang 45A).
Der Einstiegsblock dient sowohl zur Einführung in das Gespräch und der
Erschaffung einer wertschätzenden und gelockerten Atmosphäre, als auch zur
Gewinnung
von
Informationen
zum
Unternehmen
und
zu
den
Gesprächspartnern (vgl. hierzu und im Folgenden KURZ ET AL. 2009).
Hier werden Fragen zur Unternehmenstätigkeit, zur Anzahl der beschäftigten
Mitarbeiter und zur Position und Aufgabe der interviewten Experten gestellt. So
können nicht nur Informationen zum Wissen der Experten und somit ihrer
Eignung für die Beantwortung der nachfolgenden Fragen gewonnen werden,
sondern die Interviewten werden zum Einstieg auch mit vertrauten Themen
80
konfrontiert. Diese Art des Einstieges anhand vertrauter Themen ermöglicht
einen erleichterten Aufbau des Redeflusses. Die ersten beiden Aspekte des
Blocks (Unternehmenstätigkeit und Anzahl der Mitarbeiter) können beim
späteren generellen Einsatz des Instrumentes ignoriert werden. Sie dienen
lediglich dem Abgleich innerhalb dieser Arbeit, inwieweit das im anschließenden
Kapitel untersuchte Testunternehmen für den Test des Instrumentes geeignet
ist.
Die anschließenden Fragen bilden den Einstieg in die Interviewthematik.
Zunächst wird in Erfahrung gebracht, wie viele unterschiedliche Berufe im
Unternehmen vertreten sind und wie unterschiedlich sich Anforderungsprofile
gestalten. Mithilfe dieser Frage kann geprüft werden, wie aussagekräftig
spätere
Angaben
hinsichtlich
unterschiedlicher
Berufsgruppen
mit
unterschiedlichen Anforderungen erscheinen.
Der Einstiegsblock schließt mit einer Einschätzung zur Entwicklung von
Anforderungsniveaus im Unternehmen. So kann geprüft werden, inwieweit die
in Kapitel 1 dargestellten Entwicklungen auch das untersuchte Unternehmen
betreffen. Diese Frage dient lediglich dem Abgleich des Testunternehmens mit
der ursprünglichen Problemsituation innerhalb dieser Arbeit. Anhand der
Antwort
auf
diese
Frage
kann
abgefragt
werden,
inwieweit
das
Testunternehmen sich für die hier untersuchte Problematik eignet. Bei einem
späteren generellen Einsatz des Instrumentes kann diese Frage ignoriert
werden.
Im Anschluss folgt ein Erläuterungsblock. In diesem werden den Experten
einige
Begrifflichkeiten
und
Zusammenhänge
im
Rahmen
des
Forschungsvorhabens erläutert, welche als Grundlage zur Beantwortung der
folgenden
Fragen
Zusammenhang
die
Voraussetzung
Begriffe
sind.
Erläutert
Qualifikation,
werden
Kompetenz
und
in
diesem
die
vier
verschiedenen Berufs- und Hierarchiegruppen entsprechend der Abschnitte
3.10.2, 3.10.3, 3.2 und 3.3. Hierzu werden außerdem Beispiele gegeben.
Der sich an diese Fragen anschließende Themenblock 1 behandelt
ausschließlich die Qualifikation. Die Experten werden hier nach ihrer
81
Einschätzung
bezüglich
des
zukünftigen
Unternehmensbedarfs
nach
bestimmten Qualifikationen gefragt. Ziel ist es nicht nur zu erfahren, welche
Qualifikationen zukünftig für das Unternehmen relevant sein und
ob
Veränderungen hinsichtlich der Relevanzen vermutet werden, sondern es soll
außerdem zu Bewertungszwecken überprüft werden, ob sich im Unternehmen
ähnliche Tendenzen hinsichtlich der Anforderungsveränderungen abzeichnen,
wie in Kapitel 1 dargestellt (vgl. u.a. OXFORD RESEARCH 2010). Alle Fragen in
diesem Block sind offen gestellt, so dass der Experte die Möglichkeit hat,
ungelenkt und frei zu antworten (vgl. hierzu und im Folgenden SCHNELL
2013).
So
werden
Äußerungen
unterstützt,
die
auch
ET AL.
„tatsächlich im
Wissensstand des Befragten verankert sind“. Die Unternehmensleitung als
Experte ihres Unternehmens
hat so die Möglichkeit, Einschätzungen aus
Unternehmenszielperspektive zu durchdenken und zu begründen.
Die folgenden vier Befragungsblöcke zielen auf die Einschätzung der Experten
hinsichtlich der Veränderungen des zukünftigen Bedarfes des Unternehmens
nach Kompetenzen bezüglich jeder der vier zuvor festgelegten Berufs- und
Hierarchiegruppen ab. Außerdem wird gefragt, inwieweit jede der Kompetenzen
innerhalb einer Gruppe für das Unternehmen überhaupt wichtig erscheint.
Berücksichtigt wurden bei der Befragung alle im vorigen Abschnitt aufgestellten
Kompetenzen. Auch hier sind die Fragen aus oben genannten Gründen wieder
offen formuliert.
In der Berufsgruppe „Fachkraft“ wird dabei bei der Beantwortung der Fragen ein
Unterschied zwischen Mitarbeitern der Administrative und der Operative
gemacht,
da
in
beiden
Bereichen
wahrscheinlich
unterschiedliche
Qualifikationen und Kompetenzen von Belang sind. Diese Unterscheidung
erfolgte bei den anderen Berufsgruppen nicht, da angenommen wird, dass
x
Hilfskraftberufe, welche keine Berufsausbildung voraussetzen in der
Administrative entweder gar nicht existieren oder aber dieser Anteil an
der Gesamtbeschäftigung in der Administrative sehr gering und daher zu
vernachlässigen ist.
82
x
Expertenberufe mit hochkomplexen Tätigkeiten, Führungsaufgaben und
unter Voraussetzung eines Hochschulabschlusses oder einer Promotion
in der Operative entweder gar nicht existieren oder aber dieser Anteil an
der Gesamtbeschäftigung in der Operative sehr gering und daher zu
vernachlässigen ist.
x
Spezialistenberufe sowohl in der Operative und der Administrative
vorzufinden sind, allerdings die meisten Berufe dieser Art eine
Schnittstellenfunktion
Beispielsweise
wird
zwischen
ein
beiden
Qualitätssicherer
Bereichen
Berührung
beinhalten.
mit
beiden
Bereichen haben, da er einen Bereich prüft und im anderen Bereich
berichtet. So kann angenommen werden, dass nicht zwingend eine
Separation vorgenommen werden muss.
Zu Beginn der Frageblöcke 2 bis 5 während der Anwendung des Instrumentes
im Rahmen eines Einzelfallbeispiels wurde diese Annahme dem Expertenteam
des
Testunternehmens
zur
Rückversicherung
präsentiert
und
erfuhr
Bestätigung (vgl. auch Kapitel 6).
5.1.4 Bestimmung der Teilnehmer des Interviews und grundlegende
Durchführungsregeln
Zur Durchführung des Interviews nehmen entsprechend Abbildung 5.1 das
strategische Human Resource Management und ein zuvor gewählter
Interviewer ihre Rollen ein.
Ein Mitarbeiter des strategischen Human Resource Managements nimmt die
Rolle des befragten Experten ein. In diesem Zusammenhang kann auch ein
weiterer Mitarbeiter mit einbezogen werden, um eine Zweitmeinung zu
ermöglichen. Das Interview kann so also auch in der Variante des
Gruppeninterviews geführt werden (NIEBERT / GROPENGIEßER, 2014).
Die Rolle des Interviewers kann im Interview ein Mitarbeiter des Unternehmens
einnehmen, solange Neutralität zum Thema besteht oder ein beauftragter
Dritter (vgl. MACCOBY / MACCOBY 1965). Ein wichtiges Kriterium stellt hier die
entsprechende Schulung des Interviewers in entsprechenden Befragungs- und
83
Auswertungstechniken dar, da der Interviewer selbst oft eine Fehlerquelle
hinsichtlich der Qualität des Interviews und seiner Ergebnisse darstellt, wenn
dieser Umstand nicht gegeben ist (VGL. SCHOLL 2003).
Während
des
Interviews
können
sogenannte
Stimulussituationen
zur
Verfälschung der Aussagen führen (vgl. hierzu und im Folgenden SCHNELL
AL.
ET
2013; MACCOBY / MACCOBY 1965). Aus diesem Grunde sollten sie durch das
Verhalten des Interviewers vermieden werden. Idealerweise besteht eine völlige
Neutralität gegenüber Thema und Befragtem. Die Einhaltung folgender Regeln
seitens des Interviewers ist daher Grundlage unverfälschter Aussagen:
x
Verbergen der eigenen Einstellungen zum Untersuchungsgegenstand
x
Keine bejahenden, befremdenden oder missbilligenden Aussagen oder
Reaktionen gegen das Gesagte
x
Keine Haltung des freundlichen Gewährenlassens oder unterstützende
Bemerkungen
x
Seriöser, interessierter Eindruck
x
Entsprechend dem Befragungsklientel angepasste Kleidung
Das Interview sollte zu Auswertungszwecken tonal aufgezeichnet werden.
Hierzu sind vorab Genehmigungen einzuholen.
Das Interview ist im Nachhinein zu validieren, d.h. die Ergebnisse sind
abzusichern. Dieser Schritt kann mithilfe der kommunikativen Validierung
unternommen werden (vgl. Hierzu und im Folgenden MAYRING 2002). Die
Ergebnisse sind hierbei den Interviewten im Anschluss vorzulegen und eine
Bestätigung dieser ist einzuholen.
5.1.5 Auswertung und Überführung der erhobenen Daten in ein messbares
Schema
Im Anschluss an ein erfolgreiches Interview sind nun sämtliche Aussagen
seitens des Interviewenden auszuwerten und in ein messbares Schema zu
übertragen. Das heißt, es sind Anforderungsprofile in messbarer Weise zu
bilden.
84
Zur
Auswertung
der
Daten
kann
die
Herangehensweise
qualitativer
Inhaltsanalyse nach MAYRING (2010) genutzt werden, denn durch die vorige
Festlegung nacheinander ablaufender und angepasster Interpretationsschritte
wird der Analyseablauf „für andere nachvollziehbar und intersubjektiv
überprüfbar. Dadurch wird er übertragbar auf andere Gegenstände, für andere
benutzbar, zur wissenschaftlichen Methode“ (vgl. MAYRING 2010). Da die
entwickelte Strategie in der Praxis generell einsetzbar sein soll und nicht nur für
einen speziellen Fall, liegt hier ein Vorteil dieser Methode. Außerdem erlaubt sie
mit entsprechender Konfiguration die Übertragung in messbare Werte.
Abbildung 5.2 zeigt den Ablauf der qualitativen Inhaltsanalyse nach MAYRING
(2010), nach der zu lösenden Aufgabe im Rahmen der Gewinnung
qualifikationsund kompetenzbezogener Soll-Profile konfiguriert (vgl. hierzu und
im Folgenden MAYRING 2010).
Zunächst
werden
Material
und
Entstehungssituation
festgelegt,
bzw.
beschrieben. Bei der Anwendung des zu erstellenden Instrumentes wird in
diesem Zusammenhang ein einzelnes Interview geführt. Die Umstände des
Interviews können je nach Fall unterschiedlich sein und sind bei der
Anwendung der Strategie entsprechend zu dokumentieren.
Nach Abschluss des Interviews wird nach Regeln ein Transkript angefertigt, d.h.
eine Verschriftlichung des Gesagten (vgl. HABERSACK 2014).
Vor Beginn der Analyse müssen zunächst die Richtung der Analyse und die
theoretische Perspektive bestimmt werden. Das Interview verfolgt das Ziel,
qualifikationsund kompetenzbezogene Anforderungen aus den Aussagen der
Experten ableiten zu können. Diese basieren auf den Einschätzungen dieser,
wodurch
die
Grundausrichtung
gegeben
ist.
Grundlegend
baut
die
Interviewthematik auf dem Person-Job-Misfit (vgl. GERICKE ET AL. 2009) auf.
Die
grundlegende
Analysetechnik
beschreibt
schließlich
die
Herangehensweise. In diesem Zusammenhang ist das generelle Vorgehen der
Klassifizierung passend, denn es sind
bestimmte Profile zu bilden. Die
Klassifizierung kann nicht nur Herangehensweise, sondern auch Ziel einer
Analyse sein (vgl. MAYRING 2010). Die Einzelfallstudie kann eine zusätzliche
85
Grundausrichtung
darstellen,
denn
jedes
Unternehmen
besitzt
einen
individuellen Charakter und sollte als Einzelfall betrachtet werden, der in der
Tiefe der Qualifizierung der Mitarbeiter keine Verallgemeinerung zulässt. Jedes
Unternehmen kann als Bündel unterschiedlicher Ressourcen betrachtet werden
– somit auch hinsichtlich seiner Qualifikationen und Kompetenzen (vgl. PEKRUL
2006).
86
GEWINNUNG QUALIFIKATIONS- UND KOMPETENZBEZOGENER SOLL-AUSSAGEN
QUALITATIVEN INHALTSANALYSE NACH M AYRING 2010
ANHAND
DER
Abbildung 5.2: Gewinnung qualifikationsund kompetenzbezogener Soll-Aussagen anhand der
qualitativen Inhaltsanalyse nach MAYRING 2010
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an MAYRING 2010, S. 60
87
Im Anschluss sind die Analyseeinheiten zu definieren. An dieser Stelle
erscheint es sinnvoll, die Auseinandersetzung mit dem Material anhand einer
Intensitätsanalyse durchzuführen. Bestimmte Aussagen im Text werden hier auf
einer mehrstufigen Schätzskala bewertet (vgl. MAYRING 2010). Dieses Vorgehen
entspricht
der
Aufstellung
kompetenzbezogenen
der
Soll-Profile.
zu
erarbeitenden
Vorbereitende
qualifikations-
Schritte
sind
also
und
zu
unternehmen. Auch hier kann die Perspektive des einzelnen Unternehmens
eingenommen werden.
Für die Kompetenz liegt die sechsstufige Likert-Skala nach FREY und BALZER
(2007B) zur Einschätzung der Kompetenzen zu Grunde. Da diese bei der
Erhebung der Ist-Profile im Rahmen einer Selbsteinschätzung der Mitarbeiter
mithilfe des SMK-Ist-Bogens später ohnehin zum Einsatz kommen wird (vgl.
Abschnitt 5.2), bietet sich der Einsatz hier direkt an. Somit wäre das Kriterium
der Vergleichbarkeit beider Profile erfüllt. Messbarkeit wäre ebenfalls
gewährleistet, da die Einschätzung in einfache Zahlen zwischen 1 und 6
überführt werden kann (vgl. auch Abbildung 5.3). Da es um eine Einschätzung
hinsichtlich der Anforderungen geht, erscheint eine Beurteilung der Wichtigkeit
oder Bedeutung einer Kompetenz sinnvoller, als eine Beurteilung in den
Dimensionen „Trifft völlig zu“ bis „Trifft gar nicht zu“. Diese Begrifflichkeiten
werden daher gegen Vergleichbare hinsichtlich der Wichtigkeit oder Bedeutung
ersetzt (vgl. Abb. 5.4). Dabei liegt wieder eine Kodierung mit den Zahlen 1-6
zugrunde, welche für den späteren Vergleich mit den Ist-Profilen von Nöten ist.
(vgl. hierzu und im Folgenden BORTZ / DÖRING 2005). Bereits an dieser Stelle
muss die spätere Abweichungsanalyse in die weitere Planung mit einbezogen
werden. Im Beispiel der Abbildung 5.4 wird der Unwichtigkeit einer Kompetenz
die Eins zugeordnet, während eine Sechs eine sehr hohe Wichtigkeit
symbolisiert. Die Ausprägungen dazwischen sind mit den Zahlen Zwei bis Fünf
kodiert.
88
ANFERTIGUNG VON SOLL-PROFILEN UND KODIERUNG VON MERKMALSAUSPRÄGUNGEN HINSICHTLICH
DER KOMPETENZEN
Merkmale Hierarchie- und Berufsgruppe
"Experte"
Ausprägung
1 (sehr wichtig)
x
Selbstständigkeit
Reflexivität
…
2
3
4
5
6 (unwichtig)
x
…
Abbildung 5.3: Anfertigung von Soll-Profilen und Kodierung von Merkmalsausprägungen
hinsichtlich der Kompetenzen
Für die Qualifikationen ist eine Likert-Skalierung nicht möglich, da für die Frage
nach dem gewünschten Zertifikat kein Einschätzungsspielraum besteht. Diese
Frage kann einfach mit der gewünschten Qualifikation beantwortet werden. Es
wird hier aus diesem Grunde eine Nominalskala für jede abzufragende
Qualifikation verwendet (BORTZ / DÖRING 2005). Je nach Qualifikation werden
Zahlen von 0-3 oder 0-4 hinterlegt (vgl. auch Tabelle 4.1).
KODIERUNG VON MERKMALSAUSPRÄGUNGEN HINSICHTLICH DER QUALIFIKATION
Merkmal Qualifikation "Hochschulabschluss"
Kodierung
Bachelor
1
Master/Diplom/Staatsexamen
2
Promotion
3
Kein Hochschulabschluss
0
Tabelle 5.1: Kodierung von Merkmalsausprägungen hinsichtlich der Qualifikation
Insgesamt
rät
es
sich
an,
einen
computergestützten
Kodierungsplan
anzufertigen (vgl. BORTZ / DÖRING 2005). Ein entsprechendes automatisiertes
Excel-Template zur Erstellung von Soll-Profilen ist vorhanden und kann
angefordert werden. Der Kodierungsplan ist im Anhang einsehbar (vgl. Anhang
4A).
In einem folgenden Schritt gilt es, die Einschätzungen hinsichtlich der
Kompetenzen innerhalb der Skala zu unternehmen und festzuhalten. An
89
diesem Punkt liegt es in der Verantwortung des Interviewers, die Aussagen des
Interviews in Soll-Werte nach der Likert-Skala aus dem SMK-Ist-Bogen zu
überführen,
d.h.
das
Interpretierte
in
quantitativ
messbare
Merkmalsausprägungen zu übersetzen (vgl. BORTZ / DÖRING 2005). Dies ist der
eigentliche
Interpretationsschritt
verbergen
sich
hinter
während
Mimik,
des
Gestik,
Materialdurchlaufes.
Wortlaut
und
Oft
anderen
Kommunikationswegen versteckte Einschätzungen oder Meinungen bei den
Befragten (vgl. HABERSACK 2014). Hier eignet sich eine Feinstrukturanalyse zur
tiefgehenden Untersuchung auffälliger Interviewpassagen 11.
Letztendlich ist eine Rückversicherung seitens der Befragten einzuholen, damit
etwaige Missverständnisse oder falsch Interpretiertes ausgeräumt oder
berichtigt
werden
können.
Hierzu
kann
eine
Zusammenfassung
der
Interpretation mit Begründung und mit Bitte um Bestätigung übersandt werden.
Dieses Vorgehen entspricht der kommunikativen Validierung nach MAYRING
(2002).
5.1.6 Einrichtung eines Toleranzbereiches
Da eine Einschätzung mit ganzen Zahlen zwischen Eins und Sechs im Rahmen
der Aufstellung eines Soll-Profils hinsichtlich der Kompetenzen statisch
erscheint, die qualitativen Aussagen der Experten also nicht direkt in eine
exakte quantitative Größe übersetzt werden sollten, kann entsprechend bei der
Auswertung ein Toleranzintervall eingerichtet werden.
Ein solches Intervall kann beispielsweise im Rahmen eines Likert-Skala-Wertes
von
0,5
(16,7%)
um
einen
zugeordneten
Wert
eingerichtet.
Sollwertschätzungen zwischen 2 und 5 werden dabei jeweils eine positive und
negative Toleranz von 0,25 (8,3%) zugeordnet, während die Extremwerte 1 und
6 jeweils nur eine Abweichungsrichtung von 0,25 (8,3%) besitzen.
11
Weitere Informationen zur Feinstrukturanalyse finden sich bei Bedarf u.a. in FROSCHAUER/LUEGER 2003.
Diese Analyse soll allerdings nicht umfassendes Thema dieser Arbeit sein. Es ist allerdings zu
berücksichtigen, dass dem HRM-Verantwortlichen als Interviewer und Profilerstellendem im Anschluss an
das Interview eine wichtige bewertende und einordnende Rolle zukommt und er aus diesem Grunde alle
ihm möglichen Mittel zur richtigen Deutung der im Interview getätigten Aussagen in Anspruch nehmen
sollte.
90
Ein Intervall dieser Größe wird im anschließenden Einzelfallbeispiel genutzt
(vgl. auch Abschnitt 5.4).
5.1.7 Darstellung der Soll-Profile
Zur schnellen optischen Erfassung und Präsentation der Soll-Profile im
Unternehmen eignet sich eine Rohdatendarstellung nur bedingt. Hier sollten
Anpassungen vorgenommen werden. Die aufgestellten Soll-Profile für jede
Berufs- und Hierarchiegruppe lassen sich dabei unterschiedlich darstellen.
Da es sich bei den Soll-Qualifikationen um einfache Zuordnungen für jede
Berufs- und Hierarchiegruppe handelt, eignet sich hier eine einfache
tabellarische Darstellung. Ähnlich kann dies für andere einfache Zuordnungen
wie beispielsweise die Führerscheinklasse vorgenommen werden. Tabelle 5.2
zeigt hier eine beispielhafte tabellarische Auflistung der Soll-Eigenschaften.
DARSTELLUNG EINFACHER ZUORDNUNGEN ANHAND EINER TABELLE AM BEISPIEL DER SOLLQUALIFIKATION
Berufs- und Hierarchiegruppe
Soll-Qualifikation
Experte
Master; Diplom
Spezialist
Bachelor; Abgeschlossene Ausbildung + Weiterbildung
…
…
Tabelle 5.2: Darstellung einfacher Zuordnungen anhand einer Tabelle am Beispiel der SollQualifikation
Schwieriger erweist sich die Darstellung bei den Soll-Kompetenzen, da es sich
hier
um
viele
einzelne
Ausprägungsmöglichkeiten
Kompetenzen
handelt.
Dabei
mit
sollen
jeweils
weiterhin
sechs
Toleranzen
berücksichtigt werden. Die Herausforderung besteht hier, die Komplexität des
Kompetenzteils kompakt und schnell erfassbar darzustellen, ohne dabei an
Informationsgehalt einzubüßen.
Eine
Darstellungsmöglichkeit
bieten
hier
Netzdiagramme.
Diese
spinnennetzartigen Diagramme eignen sich besonders, um Unterschiede von
Daten untereinander und relativ zu einem Mittelpunkt darzustellen (vgl. JUNG
2008). FREY und BALZER (2007B) geben Netzdiagramme ihrerseits als
91
Möglichkeit der Darstellung von kompetenzbezogenen Soll-Profilen an.
Abbildung 4.4 gibt hierzu ein Beispiel hinsichtlich der Kompetenzen nach FREY
und BALZER (2007A), in welchem auch Toleranzen erkennbar sind. Eine
prozentuale Darstellung ist in diesem Beispiel bereits berücksichtigt (vgl.
Abschnitt 5.3.3).
DARSTELLUNG KOMPETENZBEZOGENER SOLL-PROFILE ANHAND VON NETZDIAGRAMMEN
Selbstständigkeit
Arbeitstechniken
Zielorientiertes
Handeln
1,00
0,80
0,60
Kooperationsfähigkeit
Soziale Verantwortung
0,40
0,20
0,00
Flexibilität
Analysefähigkeit
Konfliktfähigkeit
Kommunikation
Reflexivität
SOLL
Bis
SOLL
Von
Führungsfähigkeit
Auftreten
Abbildung 5.4: Darstellung kompetenzbezogener Soll-Profile anhand von Netzdiagrammen
Für die Darstellung der Kompetenzen nach KOTZAB und W ÜNSCHE (2013) und
WÜNSCHE ET AL. (2014) sollte eine andere Form der Darstellung genutzt werden.
Zum einen, da eine Darstellung über eine zu hohe Anzahl von Kompetenzen
schnell zu unübersichtlich für die schnelle Interpretation wird (vgl. hierzu und im
Folgenden SCHÖN 2012). Das Netzdiagramm bewegt sich mit der Darstellung
der Kompetenzen nach FREY und BALZER (2007A) direkt an dieser Grenze. Zum
anderen, da eine Darstellung zu weniger Kompetenzen innerhalb eines solchen
Diagrammes in diesem Zusammenhang zu ähnlichen Problemen führt, was im
Rahmen der Darstellung nur dreier verbleibender Kompetenzen der Fall wäre.
Ein Auseinanderreißen und Zusammenführen der allgemeinen Kompetenzen
nach FREY und BALZER (2007A), sowie der logistikbezogenen Kompetenzen
92
nach KOTZAB und WÜNSCHE (2013) und WÜNSCHE
ET AL.
(2014)
und die
Darstellung in zwei thematisch verschmelzenden Netzdiagrammen, erscheint
an dieser Stelle unglücklich. Eine thematische Trennung von allgemeinen und
logistikbezogenen Kompetenzen kann für das Human Resource Management
bei der Betrachtung für einen Vergleich interessant sein, da so mögliche
Unterschiede auf einen Blick auffallen.
Aus diesen Gründen fällt die Entscheidung hier auf eine Darstellung der
verbleibenden Kompetenzen im Rahmen eines Balkendiagrammes. Die Daten
können im Balkendiagramm (vgl. Abbildung 5.5) ähnlich wie bei einem
Netzdiagramm abgelesen werden, mit dem Unterschied, dass sich dieses
Diagramm auch für die Darstellung nur einer Kompetenz geeignet ist. So stellt
die kleine Anzahl der restlichen Kompetenzen kein Problem mehr dar. FREY und
BALZER (2007B) geben das Balkendiagramm als Möglichkeit der Darstellung von
Soll-Kompetenzen außerdem an.
BEISPIEL DER DARSTELLUNG VON SOLL-KOMPETENZEN ANHAND EINES BALKENDIAGRAMMES
Kompetenz: Kulturelle Erfahrung
Helfer
Fachkrat Opt
Fachkraft Adm
Spezialist
Experte
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
Soll-Bereich
Abbildung
5.5:
Beispiel
der
Darstellung
von
Soll-Kompetenzen
anhand
eines
Balkendiagrammes
93
5.2
Schritt 2 - Erstellung von Ist-Profilen
In einem nächsten Arbeitsschritt sind Ist-Profile zu erarbeiten, welche zum
Abgleich mit den erstellten Soll-Profilen genutzt werden können. Auch hier
muss beachtet werden, dass Vergleichbarkeit mit den Soll-Profilen und
Messbarkeit als zu erfüllende Kriterien gelten. In diesem Schritt sind also erneut
die in Abschnitt 5.1.1 behandelten Anforderungen zu berücksichtigen.
Abbildung 5.6 hebt diesen ersten Schritt hervor und zeigt zugleich die die
Nutzung eines auf der klassischen Testtheorie basierenden Fragebogens als
Methode auf, auf welche in den folgenden Abschnitten eingegangen wird.
ENTWICKLUNGSSCHRITT 2: ENTWICKLUNG VON MITARBEITERINDIVIDUELLEN IST-PROFILEN
Abbildung 5.6: Entwicklungsschritt 2: Entwicklung von mitarbeiterindividuellen Ist-Profilen
5.2.2 Konstruktion des Fragebogens und zu erhebende Qualifikationen und
Kompetenzen
Bei der Konstruktion eines Fragebogens sind die Prinzipien der Entwicklung
von Tests einzuhalten (vgl. BORTZ / DÖRING 2005). Da dieses Bestreben sehr
94
umfangreich ist, empfehlen BORTZ und DÖRING (2005) zunächst, die Literatur
nach bereits existierenden, für die eigene Forschungsarbeit geeigneten
Befragungsinstrumenten zu konsultieren. Der SMK-Ist Fragebogen zur
Erhebung von Kompetenzen ist auf Basis der klassischen Testtheorie
entwickelt worden und erfüllt die entsprechenden Kriterien (vgl. BORTZ / DÖRING
2005; FREY / BALZER 2007B). Die Dimensionsstruktur wurde dabei sowohl
statistisch, als auch über Expertenurteile validiert. FREY und BALZER (2007B)
stellen
aufgrund
der
Betrachtung
der
Konsistenzkoeffizienten
ein
befriedigendes bis gutes Maß an Stabilität der einzelnen Skalen fest.
Objektivität ist nach Aussage der Autoren gegeben. Dieser Fragebogen kann
demnach als Grundgerüst der Befragung dienen.
Des Weiteren kann sich an dieser Stelle einem Vorteil des Fragebogens
bedient
werden:
Der
Bogen
kann
hinsichtlich
der
erhebenden
Kompetenzdimensionen sehr einfach nach Interessen angepasst werden. Der
Bogen kann modular genutzt werden, da die entsprechenden Dimensionen
unabhängig voneinander ausgewertet werden können (vgl. FREY / BALZER
2007B). Da Vergleichbarkeit zu den erstellten Soll-Profilen gewährleistet werden
muss, sind die gleichen Daten zu erheben, welche bereits beim Interview
erhoben worden sind. Der Fragebogen kann in diesem Zusammenhang auf
Basis seiner Modularität durch die weiteren Kompetenzen nach KOTZAB und
WÜNSCHE 2013) und WÜNSCHE
ET AL.
(2014) erweitert werden. Festgehalten
werden die Einschätzungen dabei wieder auf einer Likert-Skala, welche
Angaben zwischen „Trifft völlig zu“ und „Trifft gar nicht zu“ erlaubt.
Außerdem sind wie bereits bei der Ermittlung der Soll-Profile Berufs- und
Hierarchiegruppe, sowie die bestehenden Qualifikationen zu erheben (vgl. die
Abschnitte 3.2, 3.3, 3.10.2 und 3.10.3). Für die Qualifikationen wäre wie zuvor
eine Likert-Skalierung nicht sinnvoll, da für die Frage nach dem gewünschten
Zertifikat kein Einschätzungsspielraum besteht. Diese Frage kann einfach mit
der gewünschten Qualifikation beantwortet werden. Es wird hier aus diesem
Grunde eine Nominalskala für jede abzufragende Qualifikation verwendet (vgl.
BORTZ / DÖRING 2005). Je nach Qualifikation werden Zahlen von 0-4 oder 0-3
hinterlegt.
95
Verschiedene Aspekte wie beispielsweise Begleitschreiben, Überleitungstexte
oder Layout sind ebenfalls zu beachten (vgl. BORTZ / DÖRING 2005). Auf die
Beachtung dieser wird an entsprechender Stelle im folgenden Abschnitt näher
eingegangen.
5.2.3 Aufbau des Fragebogens
Im Folgenden wird auf den Aufbau des erstellten Befragungsinstruments
eingegangen. Der gesamte Fragebogen ist im Anhang einsehbar (vgl. Anhang
45B). Hierbei ist jedoch zu beachten, dass in Abschnitt 3 die einzelnen Fragen
ausgeblendet sind, da in Absprache mit den Autoren zwar die Skalen allerdings
nicht die einzelnen Fragen veröffentlicht werden dürfen.
Dem Fragebogen geht ein Vorwort voraus, in welchem den Mitarbeitern Ziele
und Zwecke des Fragebogens vermittelt wurden. Des Weiteren werden
Anonymität und die Nichterhebung personenbezogener Daten zugesichert. Hier
wurde den Empfehlungen eines Begleitschreibens nach BORTZ und DÖRING
(2005), sowie RICHTER (1970) entsprochen, um die Antwortbereitschaft der
Befragten zu erhöhen.
Der Fragebogen wird in vier verschiedene Unterabschnitte untergliedert, welche
bestimmte Themengebiete abfragen. Zu jedem Abschnitt werden nach
Vorschlag von BORTZ und DÖRING (2005) Hinweise zum Zweck der Erhebung
und zur Art der Behandlung des Abschnittes gegeben. Mithilfe der Angabe von
Hinweisen soll sichergestellt werden, dass alle Felder vom Mitarbeiter wie
vorgesehen ausgefüllt werden, so dass die Anzahl nicht nutzbarer Fragebögen
möglichst gering gehalten wird.
Abschnitt Eins erfasst statistische Daten und fragt nach der Berufsbezeichnung
des Mitarbeiters. Abgefragt werden hier Geschlecht, Alter, Berufsbezeichnung
und Tätigkeitsbereich. Diese Daten werden erhoben, um in Kombination mit
den Angaben aus dem zweiten Befragungsteil eine Einordnung in eine
Berufsgruppe entsprechend Abschnitt 3.10.3 vornehmen zu können. Das Alter
dient hier nicht nur statistischen Zwecken, sondern ebenfalls als Hinweis auf die
96
gesamte Zeit der Berufstätigkeit, unabhängig vom Unternehmen. Dieser Teil ist
nach Vorschlag von BORTZ und DÖRING (2005) nominalskaliert.
Abschnitt Zwei erhebt die Qualifikation des Befragten. Hier wird eine
Unterteilung in die Bereiche nach DIPF (2012), sowie BMBF (2005)
unternommen. In diesem Sinne werden die gleichen Daten wie bei der
Erstellung der Soll-Profile erhoben (vgl. Abschnitt 5.1).
Abschnitt Drei und Vier befassen sich mit den in Erfahrung zu bringenden
Kompetenzen. An diesen Stellen wurde der SMK-Ist von FREY und BALZER
(2007A) herangezogen und um die Kompetenzen für die Logistik nach KOTZAB
ET AL.
(2014) erweitert. In Abschnitt Drei
werden dabei allein die von FREY und BALZER (2007A) aufgeführten Methodenund Sozialkompetenzen abgefragt. In Abschnitt Vier werden Daten zu den
übrigen in Abschnitt 3.10.2 von KOTZAB und WÜNSCHE (2013) und WÜNSCHE ET
AL.
(2014) thematisierten Kompetenzen erhoben. Dieser Abschnitt enthält
Fragen
zu
Fremdsprachenkenntnissen,
allgemeinen
und
speziellen
Computerkenntnissen, zu interkulturellen Kenntnissen, zur Berufserfahrung und
zu vorhandenen Führerscheinen. Block Vier schließt bewusst mit zwei
einfachen Abfragen, die keine Bewertung erfordern. Es wird hier der
Empfehlung nach KREUZ und TITSCHER (1974) Folge geleistet, um zeitlichen
Schwankungen im Antwortverhalten entgegenzuwirken. Es werden dafür
einfache Fragen nach der Berufserfahrung (intervallbasiert) im Unternehmen
und den Führerscheinen gestellt. Auch hier ist eine Nominalskala hinterlegt.
Der Befragungsbogen endet mit einer kurzen Danksagung.
5.2.4 Bestimmung der Teilnehmer der Befragung und grundlegende
Durchführungsregeln
Teilnehmer der Befragung stellen alle Mitarbeiter dar, welche sich selbst
hinsichtlich ihrer Qualifikationen und Kompetenzen einschätzen sollen, also
diejenigen Mitarbeiter des Unternehmens, welchen im Rahmen des Interviews
und nach Abschätzung des strategischen Human Resource Managements ein
Bezug zugemessen werden kann. Dies müssen nicht zwangsläufig immer alle
97
Mitarbeiter des Unternehmens sein. Beispielsweise kann das Gespräch nur
bezüglich eines Tätigkeitsbereiches oder einer Zweigstelle oder Niederlassung
geführt worden sein. Es liegt daher in der Verantwortung des strategischen
Human
Resource
Managements
im
Rahmen
der
qualifikations-
und
kompetenzbezogenen Identifikation und Messung von Misfits die richtige
Befragtengruppe auszuwählen.
Sind die entsprechenden Mitarbeiter ausgewählt, so kommen je nach Situation
unterschiedliche Möglichkeiten der Art der Befragung in Frage. Zum einen ist
eine
klassische
schriftliche
Befragung
mittels
eines
ausgedruckten
Fragebogens möglich. Hier werden die Mitarbeiter in Gruppen unter Anleitung
und
Hilfestellung eines
oder mehrerer Untersuchungsleiter und
unter
standardisierten Bedingungen befragt (vgl. BORTZ / DÖRING).
Zum anderen ist eine postalische Befragung möglich, sofern die Mitarbeiter sich
nicht immer am gleichen Standort befinden oder oft unterwegs sind (vgl. hierzu
und im Folgenden BORTZ / DÖRING 2005). Da die Logistik sich unter anderem
mit dem Transport von Gütern und Personen befasst (vgl. Abschnitt 1.1) und
bestimmte Berufsgruppen diesen Transport durchführen müssen und so nicht
immer am Unternehmensstandort sind (bspw. Berufskraftfahrer), ist der
postalischen Befragung in Logistikunternehmen eine besondere Bedeutung
zuzumessen. Probleme der postalischen Befragung liegen in der nicht
gegebenen Hilfestellung von Untersuchungsleitern und in der unkontrollierten
Erhebungssituation (vgl. BORTZ / DÖRING 2005). Um diese Nachteile
auszugleichen ist es von Vorteil, dem Mitarbeiter bei Übergabe des Bogens am
Standort eine kurze Einweisung zu geben, Fragen vorab zu beantworten und
auf eine wünschenswert ruhige und entspannte Ausfüllsituation hinzuweisen.
Eine Alternative zur postalischen Befragung kann die computervermittelte
Befragung oder Onlinebefragung darstellen (vgl. hierzu und im Folgenden
BORTZ / DÖRING 2005). Diese eignet sich gut für die Befragung räumlich
verstreuter Personen, welche ein ans Internet angeschlossenes Arbeitsgerät
besitzen.
Vorteile
liegen
in
der
räumlichen
Unabhängigkeit
und
der
kostengünstigen und unkomplizierten Durchführung. Möglich ist hier auch eine
98
Terminalbefragung. Steht ein zur öffentlichen Verwendung und Verwaltung
angeschlossenes Computerterminal (bspw. zur direkten Urlaubsbeantragung,
Dienstreiseorganisation, o.ä.) beispielsweise in einer Werkhalle zur Verfügung,
kann dieses ebenso für eine Befragung genutzt werden. Die Daten können
dann direkt übertragen werden.
5.2.5 Auswertung und Überführung der erhobenen Daten in ein messbares
Schema
Im
Anschluss
an
die
Befragungen
sind
die
ausgefüllten
Bögen
zusammenzufassen und schließlich in Ist-Profile zu übersetzen.
Die Anforderungen hinsichtlich der einzelnen Kompetenzen für jede Hierarchieund Berufsgruppe liegen in Form einzelner Werte vor (innerhalb der LikertSkala von Eins bis Sechs). Da eine Vielzahl von Mitarbeitern befragt wird und
somit für jeden Mitarbeiter hinsichtlich der Kompetenzen verschiedene Werte
vorliegen (innerhalb der Likert-Skala von Eins bis Sechs), sind diese zunächst
durch die Bildung von Mittelwerten für jede Kompetenz innerhalb einer
Hierarchie- und Berufsgruppe zu vereinheitlichen. Nur so kann im Anschluss
eine
hierarchie-
und
berufsgruppenspezifische
Gegenlegung
der
Anforderungsprofile erfolgen.
Hinsichtlich der Qualifikationen ist eine Mittelwertbildung nicht möglich, da hier
eine Nominalskala hinterlegt ist. Vielmehr können hier Häufigkeiten gebildet
werden, um später einen einfachen Abgleich zu ermöglichen.
Es ist hier eine Kodierung der einzelnen Ausprägungsmerkmale für jedes
Merkmal im Fragebogen vorzunehmen, damit anschließend Ist-Profile gebildet
und im Zusammenhang mit den Soll-Profilen analysiert werden können.
Abhängigkeit besteht dabei wie bereits angeführt hinsichtlich der hinterlegten
Skalenart. Anders als bei der Erarbeitung der Soll-Profile werden hier
zusätzliche statistische Angaben abgefragt, welche bei der Einteilung in eine
Berufsgruppe unterstützend wirken sollen. Auch hier ist eine Kodierung
vorzunehmen. Abbildung 5.7 zeigt diesen Vorgang beispielhaft für die
Merkmale Geschlecht und Tätigkeitsbereich.
99
KODIERUNG BEI GESCHLECHT UND TÄTIGKEITSBEREICH
Ausprägung
Merkmale
Geschlecht
männlich
Code
1
Lager
Code
1
Tätigkeitsbereich
weiblich
2
Umschlag
2
Transport
3
Abbildung 5.7: Kodierung bei Geschlecht und Tätigkeitsbereich
Da die Möglichkeit besteht, dass der Mitarbeiter kein Kreuz setzt, weil er keine
Angaben machen möchte oder einfach vergisst, Angaben zu machen, ist dies
bei der Kodierung zu berücksichtigen. Ein solches Verhalten kann mit „0 – keine
Angabe“ hinterlegt werden.
In den Bereichen, wo sich Interview und Fragebogen überschneiden, ist auf
eine einheitliche Kodierung zu achten, damit im Anschluss ein Vergleich
stattfinden kann.
Ein
entsprechendes Template
Kodierungsplan
ist
vorhanden
zur Erstellung von
und
kann
Ist-Profilen mitsamt
angefordert
werden.
Der
Kodierungsplan ist im Anhang einsehbar (vgl. Anhang 5B).
5.2.6 Darstellung der Ist-Profile
Ähnlich wie bei den Soll-Profilen empfiehlt sich eine übersichtliche Darstellung
der Ist-Profile. Gerade da bei der Erhebung der Ist-Daten in der Regel eine
große Zahl an Mitarbeitern befragt werden wird, scheint eine Darstellung der
Ist-Profile anhand von Rohdaten aufgrund der Datenmenge nahezu unmöglich.
An dieser Stelle sollte zum Zwecke der einfachen Vergleichbarkeit die
Darstellungsstruktur der Soll-Profile beibehalten werden, denn aufgrund der
gleichen Skalierung ist dies möglich. Leichte Anpassungen müssen wie folgt
vorgenommen werden, da die Profile der Mitarbeiter nicht immer gleich
aussehen werden.
100
Hinsichtlich der Qualifikation ist eine tabellarische Anzeige weiterhin möglich,
allerdings müssen hier nun als erstes Häufigkeiten der entsprechend
qualifizierten Mitarbeiter berücksichtigt werden. Es handelt sich hier um viele
verschiedene Mitarbeiter mit unterschiedlichen Profilen, nicht mehr um nur ein
„Idealprofil“.
Des
berücksichtigt
Weiteren
werden,
müssen
denn
ein
unterschiedliche
Mitarbeiter
kann
Kombinationen
neben
einem
abgeschlossenen Berufsabschluss auch ein Hochschulstudium absolviert
haben. Es ist demnach nicht immer nur eine Qualifikation vorhanden.
Außerdem muss die Möglichkeit berücksichtigt werden, dass Mitarbeiter keine
Angaben machen. Eine solche Tabelle kann wie in Tabelle 5.3 dargestellt
aussehen.
TABELLARISCHE DARSTELLUNG DER QUALIFIKATIONSBEZOGENEN IST-PROFILE
Berufs- und
Hierarchiegruppe
Experte Spezialist
Fachkraft
Fachkraft
Helfer
Administrative Operative
Gesamt
Bachelorabschluss
9
9
Davon 2-3-jährige
Ausbildung
2
2
Davon 2-3-jährige
Ausbildung +
Bildungsmaßnahmen
5
5
Davon keine
Ausbildung
2
2
Diplom-/Master/Staatsexamen
37
Davon 2-3-jährige
Ausbildung
…
…
…
…
…
…
Gesamtergebnis
…
…
…
…
…
…
37
Tabelle 5.3: Tabellarische Darstellung der qualifikationsbezogenen Ist-Profile
Eine Darstellung der kompetenzbezogenen Ist-Profile kann ebenfalls wie bei
den Soll-Profilen mithilfe von Netzdiagrammen und Balkendiagrammen
erfolgen. Hierbei müssen allerdings zunächst Durchschnittsprofile für die
einzelnen Berufs- und Hierarchiegruppen entstehen, denn eine Darstellung für
jeden einzelnen Mitarbeiter erscheint nicht sinnvoll. Abbildung 5.8 zeigt ein
101
angepasstes Netzdiagramm für die Darstellung allgemeiner Kompetenzen für
jeweils eine Berufs- und Hierarchiegruppe nach FREY und BALZER (2007A).
DARSTELLUNG DER DURCHSCHNITTLICHEN IST-WERTE FÜR ALLGEMEINE KOMPETENZEN EINER
BERUFS- UND HIERARCHIEGRUPPE ANHAND EINES NETZDIAGRAMMES
Selbstständigkeit
Arbeitstechniken
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
Flexibilität
Konfliktfähigkeit
IST
Analysefähigkeit
Kommunikation
Reflexivität
Führungsfähigkeit
Auftreten
Abbildung 5.8: Darstellung der durchschnittlichen Ist-Werte für allgemeine Kompetenzen einer
Berufs- und Hierarchiegruppe anhand eines Netzdiagrammes
Abbildung 5.9 zeigt ein angepasstes Balkendiagramm für die Darstellung
logistikbezogener Kompetenzen für jeweils eine Berufs- und Hierarchiegruppe
nach KOTZAB und W ÜNSCHE (2013) und W ÜNSCHE ET AL. (2014).
102
DARSTELLUNG DER DURCHSCHNITTLICHEN IST-WERTE FÜR LOGISTIKBEZOGENE KOMPETENZEN EINER
BERUFS- UND HIERARCHIEGRUPPE ANHAND EINES BALKENDIAGRAMMES
Kompetenz: EDV Kenntnisse
Helfer
Fachkrat Opt
Fachkraft Adm
Spezialist
Experte
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
IST
Abbildung 5.9: Darstellung der durchschnittlichen Ist-Werte für logistikbezogene Kompetenzen
einer Berufs- und Hierarchiegruppe anhand eines Balkendiagrammes
5.3
Schritt 3 - Abweichungs-/Misfitanalyse
Sind Soll- und Ist-Profile hinsichtlich der Qualifikationen und Kompetenzen
aufgestellt worden, gilt es nun, diese zu miteinander zu vergleichen und
Abweichungen festzustellen. Abbildung 5.10 hebt diesen Schritt hervor.
Da hier die eigentliche Identifikation und Messung qualifikationsund
kompetenzbezogener Misfits stattfindet ist auf eine Darstellung Wert zu legen,
welche Misfits einfach und übersichtlich präsentiert. Hierbei besteht die
Herausforderung, dass durch die Zusammenführung von Soll- und Ist die
Komplexität der Daten steigt.
MISFITANALYSE
IM
ANSCHLUSS AN DIE
KOMPETENZBEZOGENEN SOLL- UND IST-PROFILEN
AUFSTELLUNG
VON
QUALIFIKATIONS-
UND
103
Abbildung 5.10: Misfitanalyse im Anschluss an die Aufstellung von qualifikationsund
kompetenzbezogenen Soll- und Ist-Profilen
5.3.2 Vergleich von Soll- und Ist-Profilen
Soll- und Ist-Profile sind im Folgenden gegeneinander zu legen. Abweichungen
können dabei hinsichtlich der Kompetenzen positiver Natur oder negativer
Natur sein, d.h. der Mitarbeiter ist entweder besser oder aber schlechter
hinsichtlich einer Kompetenz qualifiziert, als es die aufgestellten Anforderungen
verlangen. Der Einbezug positiver und negativer Abweichungen findet sich
ebenfalls im ursprünglichen Instrument aus dem Controlling wieder (vgl.
PREIßLER 2014). Eine solche Abweichung stellt einen kompetenzbezogenen
Misfit dar (vgl. auch A1 und A2). Da eine einheitliche, auf einfachen Zahlen
basierende und zuvor unternommene Kodierung vorliegt, kann ein solcher
Vergleich vorgenommen werden.
Die Anforderungen hinsichtlich der einzelnen Kompetenzen für jede Hierarchieund Berufsgruppe liegen zunächst in Form einzelner Werte vor (innerhalb der
Likert-Skala von Eins bis Sechs). Daraufhin wurden Mittelwerte gebildet, wie
bereits im vorigen Abschnitt angeführt.
104
Ein Vergleich bei der Soll- und Ist-Qualifikation findet nicht innerhalb der LikertSkalierung statt, da hier wie bereits oben angeführt das einfache Vorliegen oder
Nichtvorliegen einer Qualifikation auf einer Nominalskala festgehalten worden
ist. Da aber auch hier eine numerische Kodierung hinter die einzelnen
Qualifikationen gelegt worden ist, kann auch hier ein einfacher Abgleich des
Codes erfolgen. Gleiches trifft auch für weitere Kompetenzen einer Hierarchieund Berufsgruppe zu, wie beispielsweise die Führerscheinklassen.
5.3.3 Anpassung
der
Skalierung
zur
vereinfachten
Darstellung
und
Ablesbarkeit
Im Rahmen der Untersuchung wurde wie bereits oben angeführt die
sechsstufige Likert-Skala nach FREY und BALZER (2007B) genutzt. Zum Zwecke
der einfachen Darstellung in Prozentwerten im Rahmen der Nutzung von
Netzdiagrammen und zur einfacheren Interpretation und Vergleichbarkeit
wurden die einzelnen Likert-Stufen in eine prozentuale Skala überführt
(Nutzung
des
Vorschlages
nach
SCHÖN 2012).
Zwischenschritte
und
Toleranzen sind aufgrund der Aufspaltung der 6-stufigen Skala in eine
Hunderterskala einfacher zur realisieren und im Anschluss zu betrachten.
Tabelle 5.4 zeigt die Zuordnung von Likert-Skala-Werten und Prozentwerten.
ZUORDNUNG VON WERTEN DER LIKERTSKALA NACH FREY / BALZER (2007B) UND PROZENTUALEN
WERTEN
Skalenwert
1
2
3
4
5
6
Zugeordneter
Wert in %
100
83,33
66,67
50
33,33
16,67
Tabelle 5.4: Zuordnung von Werten der Likertskala nach FREY / BALZER (2007B) und
prozentualen Werten
In diesem Zusammenhang ist nun ein relativer Maßstab, gemessen an der
vollendeten
Beherrschung
einer
Kompetenz
(100%),
gegeben.
Wird
beispielsweise eine 1 auf der Likert-Skala gemessen, so wird eine Kompetenz
allgemein zu 100% beherrscht, bzw. angewendet. Wird eine 2 gemessen, so
wird
eine
Kompetenz
zu
83,33%
in
Relation
zur
vollendeten
105
Beherrschung/Anwendung angewendet, bzw. beherrscht, usw. Ab 16,67% wird
eine Kompetenz nahezu nicht beherrscht, bzw. angewendet. Zwischenwerte
(beispielsweise bei Durchschnittsberechnungen) können entsprechend in
Prozentzahlen ausgedrückt werden. So entspricht ein Durchschnittswert von
1,5
auf
der
Likert-Skala
92%
in
Relation
zur
vollendeten
Beherrschung/Anwendung.
5.3.4 Darstellung qualifikationsund kompetenzbezogener Misfits
Auch bei der Misfitanalyse erscheint die die einfache Darstellung der
identifizierten Abweichungen sinnvoll. Hier sollte nach Möglichkeit die
ursprüngliche Darstellungsform der Soll- und Ist-Profile beibehalten werden. Ein
Übereinanderlegen der Soll- und Ist-Profile innerhalb einer einheitlichen
Darstellungsform bietet die Möglichkeit, Misfits einfach aufzuzeigen.
Für die tabellarische Darstellung eignet sich hier eine einfache, farblich
unterschiedliche Markierung von identifizierten Misfits. Tabelle 5.5 gibt hierzu
ein Beispiel.
106
TABELLARISCHE DARSTELLUNG VON MISFITS HINSICHTLICH DER QUALIFIKATIONEN
Berufs- und
Hierarchiegruppe
Experte Spezialist
Fachkraft
Fachkraft
Helfer Gesamt
Bachelorabschluss
9
9
Davon 2-3-jährige
Ausbildung
2
2
Davon 2-3-jährige
Ausbildung +
Bildungsmaßnahmen
5
5
Davon keine
Ausbildung
…
…
…
…
…
…
Kein
Hochschulabschluss
1
16
18
19
3
57
Davon 2-3-jährige
Ausbildung
1
15
14
1
31
…
…
…
…
…
…
…
Legende:
Fit
Misfit
Tabelle 5.5: Tabellarische Darstellung von Misfits hinsichtlich der Qualifikationen
Bei der Darstellung kompetenzbezogener Misfits anhand eines Netz- oder
Balkendiagrammes
zeigen
sich
die
diesbezüglichen
Stärken
dieser
Darstellungsformen. Beim einfachen Übereinanderlegen beider Profile wird
automatisch ein Soll-Raum aufgespannt, über welchem sich die Ist-Werte als
einfache Linie dargestellt präsentieren. Abweichungen können hier einfach
immer da abgelesen werden, wo die Ist-Linie den Soll-Raum positiv oder
negativ verlässt. Abbildung 5.11 zeigt hierzu ein Beispiel.
107
DARSTELLUNG VON
NETZDIAGRAMMES
MISFITS
IM
BEREICH
ALLGEMEINER
KOMPETENZEN
ANHAND
EINES
Selbstständigkeit
Arbeitstechniken
1,00
0,80
0,60
0,40
SOLL
Bis
0,20
0,00
Flexibilität
Konfliktfähigkeit
Analysefähigkeit
Kommunikation
Reflexivität
SOLL
Von
IST
Führungsfähigkeit
Auftreten
Abbildung 5.11: Darstellung von Misfits im Bereich allgemeiner Kompetenzen anhand eines
Netzdiagrammes
Ähnliches gilt für das Balkendiagramm. Beim Übereinanderlegen beider
Ursprungsdiagramme wird ein Soll-Raum aufgespannt, über welchem sich
erneut der Ist-Wert als einfache Linie dargestellt präsentiert. Bei einem
positiven oder negativen Verlassen der Linie des Soll-Raumes, kann ein Misfit
abgelesen werden. Abbildung 5.12 zeigt ein Beispiel hierzu.
Abschließend
empfiehlt
sich
hier
die
numerische
Darstellung
kompetenzbezogener Misfits einer Berufs- und Hierarchiegruppe, da die
Schwäche der oben genannten Diagramme in der Ablesbarkeit genauer Zahlen
besteht.
108
DARSTELLUNG VON MISFITS IM BEREICH LOGISTIKBEZOGENER KOMPETENZEN ANHAND EINES
BALKENDIAGRAMMES
Helfer
Fachkrat Opt
Fachkraft Adm
Spezialist
Experte
0,0
0,1
0,2
0,3
IST
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
Soll-Bereich
Abbildung 5.12: Darstellung von Misfits im Bereich logistikbezogener Kompetenzen anhand
eines Balkendiagrammes
Aufgrund der in Abschnitt 5.3.3 vorgenommenen Übersetzung in eine
Hunderterskala, können einfach zu interpretierende prozentuale Abweichungen
angegeben
werden.
Tabelle
5.6
zeigt
ein
Beispiel
für
eine
solche
misfitbezogene Übersicht. Unterstützend kann der Erstellende besondere
Auffälligkeiten mithilfe farblicher Markierungen hervorheben.
109
NUMERISCHE ÜBERSICHT
HIERARCHIEGRUPPE
KOMPETENZBEZOGENER
MISFITS
FÜR
EINE
UND
SOLL SOLL
Misfit
Von
Bis
Kompetenz
IST
Selbstständigkeit
0,81
0,25
0,42
39%
0,84
0,58
0,75
9%
0,85
0,75
0,92
0%
Konfliktfähigkeit
0,84
0,75
0,92
0%
Kommunikationsfähigkeit
0,86
0,58
0,75
11%
…
BERUFS-
…
…
…
…
Tabelle 5.6: Numerische Übersicht kompetenzbezogener Misfits für eine Berufs- und
Hierarchiegruppe
5.4
Einsatz
des
entwickelten
Instrumentes
im
Rahmen
einer
Einzelfallstudie
5.4.1 Untersuchungsform
Im Folgenden soll die erstellte Strategie hinsichtlich ihrer Wirksamkeit und damit
Anwendbarkeit in der Logistikpraxis einem Praxistest unterzogen. Es muss also
Bezug zur Annahme:
gemessen werden.
genommen werden.
Es sind mithilfe der Strategie Misfit in der Logistikpraxis zu identifizieren und zu
messen. Ein solcher Versuch kann im Rahmen einer Einzelfallstudie
unternommen werden, bei welcher eine Organisation mit ihren wirtschaftenden
Personen Gegenstand der Untersuchung ist (vgl. SCHNELL
ET AL.
2013). So
kann entsprechend der Annahme A3 die Anwendbarkeit der Strategie überprüft
werden. Da bisher kein Instrument und keine Strategie zur Identifikation und
Messung qualifikationsund kompetenzbezogener Misfits für die Logistik
existieren,
besitzt
diese
Arbeit explorativen
Charakter und detaillierte
110
Betrachtungen sind daher zur Bewertung der Strategie vorteilhaft – Gerade da
keine Vergleichsmöglichkeit bekannt ist. Explorative Fallstudien eignen sich für
solche Betrachtungen und das Verstehen eines Zusammenhanges (vgl. MUNO
2009).
Der Test der Strategie findet deshalb am Beispiel eines Logistikdienstleisters
statt (vgl. auch Abschnitt 1.1). Hierbei wird entsprechend des angepassten
Grundschemas des Soll/Ist-Vergleichs vorgegangen, welcher an dieser Stelle
für die Einzelfallstudie angepasst in Abbildung 5.13 dargestellt ist. Zugleich
zeigt sich der Aufbau der Untersuchung.
SCHEMA DES ENTWICKELTEN
TESTUNTERNEHMEN
INSTRUMENTES
UND
AUFBAU
DER
EINZELFALLSTUDIE
IM
Abbildung 5.13: Schema des entwickelten Instrumentes und Aufbau der Einzelfallstudie im
Testunternehmen
111
5.4.2 Schauplatz der Einzelfallstudie
Im
Rahmen
der
Einzelfallstudie
wird
ein
deutsches mittelständisches
Logistikdienstleistungsunternehmen untersucht. Das untersuchte Unternehmen
agiert seit dem Gründungsjahr 1853 erfolgreich in den Geschäftsbereichen der
Transport- und Kontraktlogistik und hat seinen Sitz in Bremen. Von hier aus
werden Speditions- und Logistikaktivitäten der Gruppe gesteuert. Das
Unternehmen zählt national 21 Standorte im Bereich der Kontraktlogistik und 13
Standorte im Bereich Transportlogistik. Das Unternehmen betreut dabei einen
großen Kunden im Raum Norddeutschland exklusiv. Es existiert außerdem ein
Standort in der Volksrepublik China. Es kann demnach in den Bereich der
System-Service-Provider eingeordnet werden (vgl. GUDEHUS / KOTZAB 2012).
Das Unternehmen beschäftigt ca. 1200 Mitarbeiter deutschlandweit an
unterschiedlichen
Standorten
und
ist
Arbeitgeber
für
Mitarbeiter
unterschiedlicher Berufe und Berufs- und Hierarchiegruppen. Nach eigenen
Angaben arbeitet das Unternehmen dabei in flachen Hierarchien, was für die
folgende
Untersuchung
Einordnung
bestimmter
Übersichtlichkeit
Berufs-
und
und
gute
Möglichkeiten
Hierarchiegruppen
in
zur
Hierarchien
ermöglicht.
Nach Möglichkeit soll ein vielseitiges Spektrum logistischer Aktivitäten
abgedeckt werden, um die Anwendbarkeit des Instrumentes nicht zu stark
einzuschränken. Im Rahmen dieser Untersuchung bietet sich demnach eine
detaillierte Betrachtung des Bremer Hauptstandortes an, denn hier werden
unterschiedlichste Aktivitäten durchgeführt. Zu den untersuchten Teilen
gehören hierbei das Materialwirtschaftszentrum, die administrative Zentrale,
sowie der von Bremen ausgehende Transportverkehr. Hiermit werden
verschiedene, für die Logistikbranche typische Berufs- und Hierarchiegruppen,
Berufe und Hierarchieebenen im Rahmen der Untersuchung abgedeckt.
Das Leistungsspektrum im Materialwirtschaftszentrum umfasst die komplette
Bandbreite an Lagerungs- und Produktversorgungstätigkeiten.
112
In der Zentrale des Unternehmens werden sämtliche strategische und
planende,
sowie
durchgeführt.
sämtliche
Die
Herausforderung
hier
und
administrative
bestehenden
bringen
demnach
und
verwaltende
Arbeitsstellen
andere
Tätigkeiten
bieten
andere
Anforderungen
an
Qualifikationen und Kompetenzen mit sich.
Ein weiterer für die Logistik typischer Teilbereich ist der Transport. Durch die
Betrachtung der von Bremen ausgehenden Transportaktivitäten sind weitere für
die Logistik typische Berufe, wie beispielsweise die der Fahrzeugführung
abgedeckt. Das Unternehmen stützt sich im Rahmen seiner Aktivitäten auf den
Straßentransport.
Diese drei Unternehmensbereiche zählen somit auch zu den untersuchten
Bereichen.
5.4.3 Erhebung von Soll-Profilen im Unternehmen
Im Beispielunternehmen wurde ein leitfadenorientiertes Experteninterview
geführt. Im Rahmen des Interviews zur Erhebung der qualifikationsund
kompetenzbezogenen Anforderungen hinsichtlich unterschiedlicher Berufs- und
Hierarchieebenen im Unternehmen sind zunächst die Interviewrollen zu
unterteilen.
Im Einzelfallbeispiel nimmt hier der Forscher die Rolle des Befragenden ein, da
die Durchführung der gesamten Untersuchung in seiner Organisation liegt.
Detaillierte Betrachtungen des Forschers nach MUNO (2009) sind hierdurch
möglich.
Die Rolle der Befragten nehmen zwei Experten aus dem Unternehmen ein.
Nach MEUSER und NAGEL (2009) ist jeder Experte, „welcher in irgendeiner Art
und Weise Verantwortung trägt für den Entwurf, die Ausarbeitung, die
Implementierung und/oder die Kontrolle einer Problemlösung und damit über
einen
privilegierten
Zugang
zu
Informationen
über
Personengruppen,
Soziallagen, Entscheidungsprozesse, Politikfelder usw. verfügt“.
113
Unter Berücksichtigung dieser Aussage wurden für das Interview zwei Vertreter
aus dem Human Resource Management des Unternehmens gewählt, Herr X
als Abteilungsleiter des strategischen Human
Resource Managements
(Bezeichnung HR Projects & Strategy) und Frau Y, Mitarbeiterin im Bereich
Personalentwicklung und Personalmarketing. Herr X arbeitet in diesem
Zusammenhang seit 24 Jahren in der Logistikbranche, davon 16 Jahre im
Personalbereich
in
vier
verschiedenen
Unternehmen.
Zu
seinen
Verantwortungsbereichen gehörten in dieser Zeit die Personalentwicklung, die
Personalbeschaffung und die Projektentwicklung. Frau Y verfügt über 6 Jahre
Berufserfahrung im Bereich Personalmarketing und über ein halbes Jahr
Berufserfahrung
im
Bereich
der
Tätigkeitsfelder
der
befragten
Personalentwicklung.
Experten
besteht
Aufgrund
eine
der
regelmäßige
Beschäftigung mit den Qualifikationen und Kompetenzen der Mitarbeiter. Die
Präsenz des strategischen Managements ist gegeben.
Das Interview wurde am 17.06.2013 zwischen 14:00 und 16:30 in der Zentrale
des Unternehmens in Bremen durchgeführt. Die reine Interviewzeit im Rahmen
der tonalen Aufnahme betrug dabei 98 Minuten und 28 Sekunden.
Zu Beginn des Gespräches erfolgte eine Begrüßung und Vorstellung. Es wurde
auf Ziele, den Zusammenhang und die voraussichtliche Dauer des Interviews
hingewiesen.
Des
Weiteren
wurde
Anonymität
zugesichert
und
das
Einverständnis zur Tonbandaufnahme eingeholt. Anschließend erfolgten die
Einrichtung und der Start der Tonaufnahme per Notebook und Mikrofon und der
Start des Interviews.
Tabelle 5.7 gibt hierzu eine Übersicht.
114
METHODISCHER STECKBRIEF ZUR ERHEBUNG VON SOLL-PROFILEN
Methode
Befragte
Leitfadenorientiertes Experteninterview
Herr X - Abteilungsleiter sHRM
Frau Y - Mitarbeiterin PE und PM
Zeitraum
17.06.2013 - 14:00 - 16:30 Uhr
Tonale Aufnahme
98min, 28sek
Auswertung
Qualitative Inhaltsanalyse nach MAYRING (2010)
mit kommunikativer Validierung nach MAYRING (2002)
Tabelle 5.7: Methodischer Steckbrief zur Erhebung von Soll-Profilen
5.4.4 Erhebung von Ist-Profilen im Unternehmen
Im Rahmen der schriftlichen Befragung wurden Mitarbeiter aller definierten
Berufs- und Hierarchiegruppen befragt. Fragebögen wurden dabei an
Mitarbeiter sämtlicher Abteilungen und Tätigkeitsgebiete verteilt, um nach
Möglichkeit den gesamten Standort abbilden zu können. Insgesamt wurden
Fragebögen an drei verschiedenen Orten verteilt, so dass ein Zugang für alle
Mitarbeiter möglich war. Sämtlichen Mitarbeiter des Zentralbereiches und der
Verwaltung wurde ein Link zu einer Onlineversion des Fragebogens
zugeschickt, da hier die technischen Möglichkeiten für diese Art der Befragung
gegeben waren. Mitarbeitern aus der Fahrzeugführung wurden direkt
angesprochen, da diese nicht immer vor Ort waren. Alle weiteren Mitarbeiter
waren im zum Standort gehörenden Materialwirtschaftszentrum tätig, so dass
sie hier angesprochen werden konnten.
Die Befragung wurde zwischen dem 12.08.2013 und dem 18.10.2013 am
Bremer Standort des befragten Unternehmens durchgeführt. Mithilfe des
Onlinetools google spreadsheet wurde der Fragebogen zunächst onlinefähig
und ssl-gesichert programmiert.
In einem ersten Befragungsschritt wurden zunächst Verlinkungen zu diesen
onlinebasierten Fragebögen an 200 Mitarbeiter des Zentralbereiches mit der
Bitte um Teilnahme per Email versandt.
115
In einem zweiten Schritt wurden insgesamt 132 papierbasierte Fragebögen
ausgefertigt. Davon wurden 22 Bögen zusammen mit vorfrankierten und mit der
Adresse des Lehrstuhls für Logistikmanagement der Universität Bremen
beschrifteten
Rücksendeumschlägen
direkt
an
die
beschäftigten
Berufskraftfahrer mit der Bitte um Teilnahme ausgehändigt. Da Kraftfahrer
berufsbedingt nicht dauerhaft am Standort zugegen waren, erschien dieser
Schritt sinnvoll. Den Berufskraftfahrern war es so möglich, ihre Fragebögen von
unterwegs zuzuschicken.
Die restlichen 110 Fragebögen wurden im Materialwirtschaftszentrum mitsamt
einem Kasten zur Abgabe positioniert. An zwei aufeinanderfolgenden Tagen
wurden im Anschluss die hier arbeitenden Mitarbeiter des Unternehmens
angesprochen und um Teilnahme am Projekt gebeten. Fragen wurden hierbei
geklärt.
Insgesamt ist in diesem Zusammenhang an 332 Mitarbeiter mit der Bitte um
Teilnahme herangetreten worden. Nach Ablauf der Befragungsperiode konnten
106 ausgefüllte Bögen gezählt werden, wobei 105 Bögen im Endeffekt für die
Auswertung zu verwerten waren. Ein Fragebogen musste aufgrund fehlender
Basisangaben
aussortiert
werden.
Dieses
Ergebnis
entspricht
einer
Rücklaufquote von 31,63% und einer Quote verwertbarer Bögen von 99%.
Tabelle 5.8 gibt hierzu eine Übersicht.
116
METHODISCHER STECKBRIEF ZUR ERHEBUNG VON IST-PROFILEN
Methoden
Schriftliche Befragung; Online-Befragung
Befragte
Mitarbeiter des administrativen Haupthauses,
des Materialwirtschaftszentrums und der
Fahrzeugführung
Anzahl kontaktierter
Personen
332
Erhaltene ausgefüllte Bögen 106
Verwertbare Bögen
105
Rücklaufquote;
Verwertungsquote
31,63%; 99%
Zeitraum
12.08.2013 - 18.10.2013
Auswertung und
Analyse
Microsoft Excel
Tabelle 5.8: Methodischer Steckbrief zur Erhebung von Ist-Profilen
Insgesamt
sind
die
105
befragten
Mitarbeiter
den
Berufs-
und
Hierarchiegruppen wie in Abbildung 5.14 dargestellt zuzuordnen.
117
ZUORDNUNG DER MITARBEITER ZU DEN BERUFS- UND HIERARCHIEGRUPPEN
Spezialist
25
Helfer
3
Fachkraft Opt
21
Fachkraft Adm
18
Experte
38
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Abbildung 5.14. Zuordnung der Mitarbeiter zu den Berufs- und Hierarchiegruppen
Insgesamt wurden 28 Experten, zusammengefasst 39 Fachkräfte, 25
Spezialisten und 3 Helfer befragt. Während bei ersteren drei Berufs- und
Hierarchiegruppen eine relativ ausgewogene Verteilung herrscht, fällt die
Anzahl erhaltener Antworten im Helferbereich stark ab. Abbildung 5.15 zeigt
eine Zuordnung von Berufen zu den einzelnen Berufs- und Hierarchiegruppen.
118
ZUORDNUNG VON BERUFEN ZU DEN EINZELNEN BERUFS- UND HIERARCHIEGRUPPEN
40
35
30
25
20
Spezialist
15
Helfer
10
Fachkraft Opt
5
Fachkraft Adm
0
Experte
Abbildung 5.15: Zuordnung von Berufen zu den einzelnen Berufs- und Hierarchiegruppen
Hauptsächlich wurden Antworten von Kaufleuten, Lagermitarbeitern und
Projektmanagern erhalten (82 von 105 Antworten). Knapp weitere 10% der
Antworten stammen von Berufskraftfahrern und Betriebswirten. Vereinzelt
finden sich spezielle andere Berufe wie beispielsweise Manager, Ingenieure,
Softwareentwickler oder Trainees.
Interessant erscheint, dass keine eindeutige Zuordnung von Beruf und Berufsund Hierarchiegruppe erkennbar ist. So gehören Kaufleute auf administrativen
Positionen beispielsweise zum unterschiedlichen Teilen den Berufs- und
Hierarchiegruppen Experte, Spezialist oder Fachkraft Administrative an. Dies
erklärt sich durch unterschiedliche Ausbildungsniveaus und unterschiedliche
Berufserfahrung.
Ein ähnliches Bild zeigt sich auch bei anderen Berufsbildern wie dem
Lagermitarbeiter oder dem Projektmanager. In diesem Zusammenhang liegt
auch nahe, dass unterschiedliche Hierarchielevel und/oder unterschiedliche
Aufgabenbereiche innerhalb eines engen Arbeitsgebietes existieren.
119
Insgesamt wurden 8 Tätigkeitsbereiche im Unternehmen befragt. Dabei
verteilen sich die Antworten wie in Abbildung 4.16 dargestellt.
VERTEILUNG DER ANTWORTEN AUS VERSCHIEDENEN TÄTIGKEITSBEREICHEN
Zentralbereich
26
Wareneingang
6
Transportlogistik
21
Lager Versand
2
Lager
12
Kontraktlogistik
28
Keine Angabe
1
Fahrzeugführung
7
Automatisches Kleinteilelager
2
0
5
10
15
20
25
30
Abbildung 5.16: Verteilung der Antworten aus verschiedenen Tätigkeitsbereichen
Die meisten Antworten stammen aus den Bereichen Transportlogistik,
Kontraktlogistik und Zentralbereich. Ein geringerer Anteil an der Gesamtzahl
der Fragebögen stammt aus den Bereichen Lager, Fahrzeugführung und
Wareneingang.
Die
Beteiligung
der
Beschäftigten
aus
administrativen
Unternehmensbereichen fällt demnach höher aus.
120
6 Analyse der Fallstudienergebnisse und Diskussion
6.1
Ergebnisse des leitfadenbasierten Experteninterviews und Bildung
von Soll-Profilen
6.1.1 Filterung relevanter Aussagen im Materialdurchlauf
Anhand
der
Aussagen
kompetenzbezogene,
der
seitens
Experten
des
können
Unternehmens
qualifikationszukünftig
und
erwartete
Entwicklungen, Bedeutungen und Bedarfe für die vier verschiedenen Berufsund Hierarchiegruppen Experte, Spezialist, Fachkraft und Helfer abgeleitet
werden.
Die Antworten der Experten innerhalb des Einstiegsblocks zeigen, dass von der
einfachen Hilfskraft (beispielsweise im Lagerbereich) bis hin zu Mitarbeitern mit
Bachelor- und
Masterabschluss und promovierten Mitarbeitern
in der
Geschäftsführung jede zuvor festgelegte Berufs- und Hierarchiegruppe im
Unternehmen vorhanden ist. Die Berufe unterscheiden sich dabei deutlich
voneinander.
Das
Unternehmen
bietet
zudem
sieben
verschiedene
Ausbildungsberufe an. Eine Untersuchung der zuvor festgelegten vier Berufsund Hierarchiegruppen ist demnach grundsätzlich möglich.
Nach Einschätzung der Experten wird es in Zukunft zu Problemen bezüglich der
Deckung des Personalbedarfes in mehreren Berufs- und Hierarchiegruppen
kommen. Gerade im Hilfskräftebereich wird es zu einem klaren Mangel
kommen. Das Unternehmen versucht in diesem Zusammenhang mithilfe der
Begeisterung
und
Selbstausbildung
von
Logistik-Quereinsteigern
einen
Ausgleich in diesem Bereich zu schaffen. Die gleiche Problematik gilt außerdem
auch für Schicht- und Teamleiter der ersten Führungsebene.
Auch im Bereich der ausgebildeten Fachkräfte sehen die Experten gerade
einen Mangel im Beruf des Fernkraftfahrers auf das Unternehmen zukommen.
Immer weniger Menschen werden sich zukünftig für eine Ausbildung in diesem
Berufsfeld entscheiden. Die Mangelproblematik wird dabei dadurch verschärft,
dass immer mehr potentielle Kunden, welche eigentlich in Regionen guter
121
Beschäftigung
agieren,
(beispielsweise
Süddeutschland)
Personalbeschaffungsprobleme immer mehr auf Logistikdienstleister verlagern.
Hinsichtlich der Anforderungen an die Mitarbeiter rechnen die befragten
Experten eindeutig mit einem Anstieg, gerade durch die immer komplexer
werdenden Aufgaben. Gerade für ungelernte Hilfskräfte kann es in diesem
Zusammenhang schwierig werden, mit diesen neuen Herausforderungen
umzugehen. Aufgrund der steigenden Anforderungen sieht heutzutage jedes
Dienstleistungskonzept
eine
Personalkonzeption
vor,
welche
auf
die
Qualifizierung der Mitarbeiter abzielt.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich das Unternehmen wie
bereits häufig in der Literatur diskutiert tatsächlich schon jetzt und für die
Zukunft mit komplexer werdenden Tätigkeiten und damit einhergehenden
steigenden Anforderungsprofilen konfrontiert sieht. Es wird seitens des
Unternehmens
außerdem
angenommen,
dass
der
Arbeitsmarkt
diese
Arbeitskraft nicht immer anbieten kann. Aus diesem Grunde wird unter anderem
auf die Selbstausbildung von Quereinsteigern in bestimmten Berufsfeldern
gesetzt (vgl. OXFORD RESEARCH 2010).
6.1.2 Aussagen zur Berufs- und Hierarchiegruppe Experte
Hinsichtlich der Qualifikation ist ein Promotionsabschluss unterhalb der
obersten Ebene (im Unternehmen der Geschäftsführerbereich) eher untypisch
und demnach keine Voraussetzung. Dies wird sich auch in Zukunft nicht
ändern. Vielmehr werden die Standardqualifikationen Diplom-, Master- und
Bachelorabschluss weiterhin Bestand haben. Es besteht auch heute noch
Unsicherheit
in
Bezug
auf
die
Einschätzung
von
Master-
und
Bachelorabschlüsse. Gerade Logistikstudiengänge mit diesen Abschlüssen
seien noch sehr jung und mangels Erfahrung noch schwer zu bewerten. Laut
der Experten wird vermutet, dass die Bachelorstudierenden schon in diesem
ersten Studienzyklus die Möglichkeit haben, sich zu spezialisieren und so nach
bereits sieben Semestern über ein gewisses Spezialwissen verfügen. Inwieweit
der Master eine relevante Weiterqualifikation darstellt, wird sich erst in Zukunft
zeigen.
122
Wichtiger als die Art des Abschlusses erscheint den Experten das
Studiengebiet selbst. Inwiefern die Stellen, welche zuvor mit Diplomabsolventen
besetzt
worden
sind
in
Zukunft
mit
Masterabsolventen
oder
mit
Bachelorabsolventen mit erster Berufserfahrung besetzt werden, bleibt
demnach vorerst abzuwarten. Die Experten fügen hinzu, dass gerade in der
Logistik eine universitäre akademische Ausbildung nicht unbedingt von Nöten
ist. Verbreiteter wären aufgrund der Praxisnähe Fachhochschulabschlüsse.
Hinsichtlich der Kompetenzen werden die Entwicklungen in der Wichtigkeit und
im Bedarf von den interviewten Experten im der Berufs- und Hierarchiegruppe
Experte unterschiedlich eingeschätzt.
Es wird angenommen, dass die Anforderungen seitens der Kunden
weiter
steigen werden, gerade im Bereich des Outsourcings. So wird für Experten die
Analysefähigkeit in Zukunft einen höheren Stellenwert im Unternehmen
besitzen. Da der Zeitdruck während der Arbeit entsprechend den immer
schnelleren Abläufen stark zunimmt erfahren auch die Reflexivität und
Flexibilität zukünftig mehr Bedeutung. Das zielorientierte Handeln war nach
Aussage der Experten innerhalb dieser Berufs- und Hierarchiegruppe schon
immer sehr wichtig, gerade da in den Führungsebenen Ziele gesetzt werden.
Die Bedeutung wird sich in Zukunft nicht verändern, da sie schon zuvor sehr
hoch war. Auch das Verständnis zu Arbeitstechniken wird in Zukunft eine
höhere Bedeutung haben, da neue Methoden nicht nur regelmäßig entwickelt
werden, sondern die Entwicklung auch schneller voranschreitet.
Laut
Aussage
der
Experten
ist
die
Selbstständigkeit
eine
absolute
Voraussetzung, um in der Führungsebene arbeiten zu können. Allerdings nimmt
diese in Zukunft tendenziell ab, da eine Einbindung in immer größere Strukturen
stattfindet und so der Entscheidungsfreiraum immer eingeschränkter ist. Auch
die Kommunikations- und Kooperationsfähigkeiten werden nach Ansicht der
Experten wichtiger werden. Es besteht hierbei eine Nachfrage nach mehr
persönlicher Kommunikation zulasten der Email-Kommunikation. Die Führungsund Konfliktfähigkeit, sowie das situationsgerechte Auftreten bleiben in der
Wichtigkeit auch zukünftig ohne Veränderung. Der Grund hierfür liegt im
123
ohnehin hohen Bedarfsniveau innerhalb der Berufs- und Hierarchiegruppe
Experte. Die Wichtigkeit der sozialen Verantwortung steigt in diesem Berufsfeld.
Da die entsprechenden Führungskräfte im Unternehmen lenkende und
grundsätzliche Entscheidungen zu fällen haben, betrifft sie das Thema Green
Logistics. Dieses Handeln wird auch vom Kunden zunehmend erwartet.
Hinsichtlich der Sprachkenntnisse einer Führungskraft aus dem Berufsfeld
Experte reichen Deutsch und Englisch als Sprachen aus. Dabei sollte Englisch
nach Möglichkeit fließend beherrscht werden. Andere Sprachen sind erst
relevant, sofern das operative Geschäft in ein spezielles Land fällt oder ein
enger Kundenkontakt mit einem solchen Land erforderlich wird. Nach Ansicht
der Experten sei für die Zukunft keine Änderung dieser Zusammenhänge zu
erkennen.
Die allgemeinen Computerkenntnisse erfahren zukünftig keine Veränderung in
ihrer Bedeutung und beschränken sich auf die jobtypischen Anwendungen.
Hinsichtlich spezieller Software sind in der Regel keine Kenntnisse erforderlich,
da diese Aufgabenbereiche in anderen Berufs- und Hierarchiegruppen
untergebracht sind.
Bezüglich der interkulturellen Erfahrung wird es in Zukunft eine Veränderung
geben. So nimmt die Bedeutung hier aufgrund der internationalen Tätigkeit und
im internationalen Kundenkontakt zu. Zudem wird das Zusammenarbeiten in
multikulturellen Teams immer wichtiger um eine eigene Kultur schaffen zu
können.
Hinsichtlich Der Berufserfahrung sind mehr als zwei Jahre immer nötig. Dies ist
in der Verantwortung und im Aufgabenspektrum begründet.
Da das Reisen zum Tätigkeitsfeld der Berufs- und Hierarchiegruppe „Experte“
zählt ist in der Regel ein PKW-Führerschein erforderlich.
6.1.3 Aussagen zur Berufs- und Hierarchiegruppe Spezialist
Mitarbeiter in der Berufs- und Hierarchiegruppe Spezialist sind nach Ansicht der
Experten zwar in der Hierarchie etwas tiefer angesiedelt als die Experten,
124
allerdings werden sie als die zukünftigen Experten angesehen. Der tatsächliche
Unterschied zwischen den beiden Berufs- und Hierarchiegruppen ist im
Unternehmen in der Berufserfahrung zu finden. Im Unternehmen liegt der
Fokus auf der internen Entwicklung von Nachwuchskräften, was unter anderem
auch mit der Beschaffungsproblematik begründet werden kann. Der Anteil der
extern beschafften Mitarbeiter liegt bei etwa zwanzig Prozent. Auch zukünftig
hat dieses Handeln Bestand. Ein Bachelorabschluss reicht in diesem
Zusammenhang in der Regel für die adäquate Ausfüllung einer Stelle in der
Berufs- und Hierarchiegruppe Spezialist aus. Je nach Position besteht
allerdings die Möglichkeit, dass eine weiterführende Ausbildung erforderlich ist.
So wird beispielsweise speziell bei sehr betriebswirtschaftslastigen Stellen
geprüft, ob ein weiterer Abschluss (z.B. ein MBA) nachgeholt werden sollte.
Besonderen Wert legt das Unternehmen bereits auf dieser Ebene auf erste
gesammelte Berufserfahrung, welche dann wie weiter oben beschrieben
ausgebaut werden soll.
Hinsichtlich der Kompetenzen werden die Entwicklungen in der Wichtigkeit und
im Bedarf von den Experten in der Berufs- und Hierarchiegruppe „Spezialist“
ähnlich
der
Berufs-
und
Hierarchiegruppe
„Experte“
unterschiedlich
eingeschätzt.
Die Analysefähigkeit wird aufgrund der steigenden Anforderungen im Umfeld
der Mitarbeiter zukünftig weiter steigen. Bezüglich der Reflexivität konnten die
Experten keine Einschätzung geben. Aus den schon zuvor genannten Gründen
nimmt
auch
die
Wichtigkeit
der
Flexibilität
in
dieser
Berufs-
und
Hierarchiegruppe weiter zu. Das zielorientierte Handeln wurde früher in dieser
Berufs- und Hierarchiegruppe nicht als besonders wichtig empfunden. Zum
heutigen Zeitpunkt hat sich diese Auffassung bereits geändert. Aufgrund der
Übernahme von immer mehr Managementfunktionen auf der Spezialistenebene
ist diese Kompetenz deutlich wichtiger geworden. Auch in Zukunft wird sich
dieser Trend fortsetzen. Auch die Fähigkeit der Aneignung und Durchführung
neuer Arbeitstechniken wird zunehmend wichtiger.
125
Hinsichtlich der Selbstständigkeit konnte keine genaue Einschätzung getroffen
werden, sie sei aber auch auf dieser Ebene ein Thema. Kommunikations- und
Kooperationsfähigkeit der Mitarbeiter der Spezialistenebene werden nach
Ansicht der Experten zunehmend wichtiger. Gerade die Fähigkeit zu
kommunizieren wird auf dieser Ebene als sehr wichtig empfunden. Aufgrund
der Zunahme von projekt- und teambasierten Vorhaben wird auch die
Führungsfähigkeit
zunehmend
wichtiger.
Diese
Entwicklung
betrifft
insbesondere die Bereiche, in welchen paradoxerweise keine Führungsbefugnis
vorliegt. Auch der Konfliktfähigkeit wird im Allgemeinen in Zukunft mehr
Bedeutung beigemessen, da insgesamt immer mehr abteilungsübergreifende
Arbeit verrichtet wird. Die Art und Stelle der Entscheidungsfindung kann im
Einzelfall Einfluss haben. Das situationsgerechte Auftreten gewinnt außerdem
an Bedeutung, da in dieser Berufs- und Hierarchiegruppe eine immer stärkere
Serviceorientierung
beobachtet
werden
kann.
Bezüglich
der
sozialen
Verantwortung ist in Zukunft keine Änderung zu erwarten.
Ein Spezialist sollte im Rahmen seines Einsatzes Deutsch fließend und
Englisch sehr gut sprechen. Dies wird auch in Zukunft so sein. Andere
Sprachen wurden für die Spezialistenebene nicht erwähnt.
Zum
Tätigkeitsbereich
dieser
Berufs-
und
Hierarchiegruppe
gehört
insbesondere der Umgang mit allgemeiner und spezieller Firmensoftware.
Demnach wird der Beherrschung dieser große Wichtigkeit beigemessen.
Besonders wichtig ist dabei die Breite der Kenntnisse. In der Regel wird vom
Mitarbeiter verlangt, dass er die speziellen Kenntnisse seines typischen
Tätigkeitsbereiches besitzt. Die Tendenz ist auch in Zukunft weiter steigend.
Die Experten bewerten die interkulturelle Erfahrung als wichtig, sofern das
Unternehmen international tätig ist. Diese Kompetenz gewinnt insgesamt
deutlich an Bedeutung, was auch daran zu erkennen ist, dass bei Bewerbungen
im Unternehmen zunehmend auf Auslandserfahrung geachtet wird. Die
Experten bewerten diese Erfahrung unter anderem als wichtig für die
persönliche Entwicklung des Mitarbeiters.
126
Hinsichtlich der Berufserfahrung wird Wert auf erste Kontakte mit der Praxis
gelegt. In der Regel sollten zwei Jahre Berufserfahrung vorhanden sein,
allerdings handelt es sich hierbei nicht um eine Grundvoraussetzung für eine
Einstellung. Für die Zukunft prognostizieren die Experten eine Tendenz hin zu
geringeren Anforderungen.
Ein Führerschein ist auf dieser Ebene aufgrund des Tätigkeitsbereiches in der
Regel nicht von Nöten.
6.1.4 Aussagen zur Berufs- und Hierarchiegruppe Fachkraft
In der Berufs- und Hierarchiegruppe Fachkraft können in der Operative zwei
verschiedene Abstufungen und dementsprechend auch zwei verschiedene
Arten der Ausbildung zugeordnet werden. Diese haben sich erst seit Kurzem
herausgebildet und werden auch in der Zukunft weiterhin Bestand haben. Noch
im gewerblichen Bereich angesiedelt sind Mitarbeiter mit einer zweijährigen
Ausbildung zum Fachlageristen und entsprechenden Tätigkeiten. In der
Vergangenheit ist diese Berufsausbildung allerdings mit der Zusatzausbildung
„Fachkraft für Lagerlogistik“ deutlich aufgewertet worden. Dieser Zusatz ist in
der Regel eine Voraussetzung für die Arbeit als Schicht- oder Teamleiter und
bietet in Kombination mit Berufserfahrung und gegebenenfalls einem zusätzlich
nachgeholten
Bachelorstudium
die
Möglichkeit
zum
Aufstieg
in
die
Spezialistenebene.
Für die Experten ist die Aufwertung dieser Berufsausbildung ein eindeutiges
Zeichen für die stark wachsenden Anforderungen in dieser Berufs- und
Hierarchiegruppe und eine Annäherung an die Spezialistenebene. Aus diesem
Grunde beschäftigt sich das Personalmanagement mit der Planung und
Einführung besonderer Personalentwicklungs- und Schulungsmodule für genau
diese Ebene. Nach Aussage der Experten wäre dies vor einigen Jahren noch
nicht notwendig gewesen, gerade da die Anforderungen noch nicht derart
ausgeprägt waren.
Aufgrund der komplexer werdenden Aufgaben gewinnt die Analysefähigkeit in
der Operative gerade in den Lagerberufen zunehmend an Bedeutung. Die
127
Reflexivität sollte gegeben sein, allerdings wird hier keine Veränderung für
Zukunft erwartet. Da in der Operative eine Zunahme an Einsatzmöglichkeiten
und Einsatzbereichen stattfindet, wird die Bedeutung der ohnehin wichtigen
Flexibilität zukünftig weiter steigen. Im Lager wird außerdem immer häufiger mit
Kennzahlen gearbeitet, so dass das zielorientierte Handeln an Bedeutung
gewinnt. Die Zielerreichung kann anhand der Kennzahlen entsprechend
gemessen werden. Gerade im operativen Bereich steigt die Zahl der
unterschiedlichen Arbeitstechniken. Nach Aussage der Experten werden dort
viele Techniken eingesetzt, welche es vor kurzem noch nicht gegeben hat.
Auch in Zukunft wird daher die Bedeutung des Umganges mit neuen
Arbeitsmethoden steigen.
Da Führungsebenen zunehmend abgebaut werden ist außerdem mit einer
steigenden Selbstständigkeit zu rechnen. Hiermit einher geht die steigende
Bedeutung der Kommunikationsfähigkeit, der Kooperationsfähigkeit, der
Führungsfähigkeit, der Konfliktfähigkeit und des situationsgerechten Auftretens.
Letzteres, sowie die Kommunikationsfähigkeit werden gerade an den Orten
zunehmend wichtiger, an welchen ein Zusammentreffen mit dem Kunden
stattfindet. Die soziale Verantwortung wird auf dieser Ebene als wichtig
bewertet. Dies wird auch in Zukunft so bleiben.
Auf der Fachkraft-Ebene im operativen Bereich sind Deutschkenntnisse sehr
wichtig. Gerade da hier viele Nicht-Muttersprachler arbeiten ist es wichtig durch
das sichere Sprechen der Grundsprache auch Schlechtsprechende verstehen
zu können. In Bezug auf die Fremdsprache Englisch werden hier zumeist
Grundkenntnisse erwartet, bzw. gewünscht, da gerade im Lager Lieferscheine
und spezielle Kundenanweisungen verstanden werden müssen. Auch die
Sprache der im Tätigkeitsbereich verwendeten Software nimmt hierauf Einfluss.
Die Beherrschung dieser beiden Sprachen steigt in ihrer Bedeutung.
Bezüglich allgemeiner und spezieller Firmensoftware wird eine steigende
Bedeutung
erwartet,
vor
Tabellenkalkulationsprogrammen
allem
und
in
der
speziellen
Verwendung
von
datenbankbasierten
Verwaltungsprogrammen. Dies wird dadurch begründet, dass bestimmte
128
Aufgaben wie die Schichtplanerstellung oder bestimmte Nachweiserbringungen
über diese Systeme gesteuert werden.
Auch die Bedeutung der interkulturellen Erfahrung wird zumindest in geringem
Maße im Sinne von kulturellem Bewusstsein steigen. Dies begründet sich zum
einen in der Vielschichtigkeit der Kulturen in der Operative und zum anderen in
der Zunahme des Outsourcings. Gerade im Bereich der Fahrzeugführung sind
besonders viele unterschiedliche Nationen vertreten. Auslandserfahrung ist
dagegen generell nicht von Nöten.
Hinsichtlich der geforderten Berufserfahrung wird sich in Zukunft voraussichtlich
nichts verändern. Hier ist im Unternehmen das gesamte Spektrum vom
Berufsanfänger,
bis
zum
Fast-Pensionär
vertreten.
Hieraus
kann
geschlussfolgert werden, dass Berufserfahrung nach der Ausbildung nicht
immer notwendig ist, da gerade diese in der Ausbildung schon erfolgt.
Führerscheine sind auf der operativen Fachkraftebene teils unbedingt
erforderlich. Hierzu zählen vor allem je nach Tätigkeitsfeld LKW- und
Staplerscheine.
Im administrativen Bereich sind laut Aussage der Experten die Anforderungen
hinsichtlich der Qualifikation weitgehend gleich geblieben und dies wird auch in
der Zukunft weiterhin so sein. Als Voraussetzung für die klassischen Berufe
(beispielsweise
bürokaufmännische
Berufe)
bleibt
eine
abgeschlossene
Ausbildung die Grundlage.
Im administrativen Bereich wird sich hinsichtlich der Bedeutung der
Analysefähigkeit mit Ausnahme des Speditionsbereiches nichts verändern.
Aufgrund
der
steigenden
Komplexität
und
schlechten
Planbarkeit
im
Speditionsbereich wird hier von einem Anstieg ausgegangen. Auch die
Bedeutung der Reflexivität bleibt hier gleich. Die Anforderungen an die
Flexibilität der Mitarbeiter wird auch in der Administrative steigen, da auch hier
mehr Einsatzbereiche zu handhaben sind. Das zielorientierte Handeln bleibt
bezüglich seiner Bedeutung auch in Zukunft konstant. Ähnlich der Operative
haben die Mitarbeiter in der Administrative im Vergleich zur Vergangenheit mit
129
immer mehr neuen Arbeitstechniken zu tun. Dieser Trend bleibt bestehen und
somit steigt die Wichtigkeit des Erlernens und des Umganges mit neuen
Methoden.
Die
Bedeutung
der
Kommunikationsfähigkeit,
Sozialkompetenzen
Kooperationsfähigkeit,
Selbstständigkeit,
Führungsfähigkeit,
Konfliktfähigkeit und situationsgerechtes Auftreten steigt aus den gleichen
Gründen, welche in der Operative zu dieser Entwicklung führen. Ein Abbau der
Führungsebene
führt
zu
einer
Art
Kettenreaktion
bezüglich
dieser
Kompetenzen.
Auch in der Administrative werden die Sprachen Deutsch und Englisch verlangt,
wobei die Ausprägung ebenfalls der der Operative entspricht. Deutsch sollte
fließend gesprochen werden, während im Englischen Grundkenntnisse erwartet
werden. Auch hier liegt die Begründung im Verständnis von Kundenaufträgen
und –anfragen, sowie im Verständnis der Softwaresprache. Auch hier wird eine
steigende Tendenz in der Bedeutung seitens der Experten vermutet.
Verlangt wird in der Administrative der Umgang mit dem PC und die
Beherrschung gängiger Software. Von höherer Wichtigkeit wird in Zukunft der
Umgang mit Tabellenkalkulationssoftware sein, da viele Aufgaben mithilfe
dieser zu erledigen sind. Auch in Bezug auf spezielle Software ist mit einer
Steigerung der Bedeutung zu rechnen. Dies begründet
zunehmenden
Nutzung
spezieller
Verwaltungssoftware
sich in der
gerade
in
der
Personalplanung und Finanzbuchhaltung. Die Aneignung und Beherrschung
dieser wird von den Mitarbeitern zukünftig mehr und mehr erwartet.
Gerade durch die Zunahme des Outsourcings von Funktionen wird die
Bedeutung der interkulturellen Kompetenz in der Administrative nach Ansicht
der Experten in Zukunft zunehmen. Auslandserfahrung ist nicht unbedingt von
Nöten, allerdings sollte ein entsprechendes Bewusstsein im Umgang mit
anderen Kulturen vorhanden sein.
Ähnlich der Operative sind im Unternehmen hinsichtlich der Berufserfahrung
alle
Längen
vom
Berufsanfänger
bis
zum
Fast-Pensionär
vertreten.
130
Berufserfahrung ist demnach nicht unbedingt eine Voraussetzung. Auch hier
kann angenommen werden, dass der Grund in der Qualifikation liegt. Ein
Auszubildender sammelt seine erste Berufserfahrung schon direkt in seiner
Berufsausbildung. Nach Aussage der Experten wird sich an diesem Umstand
auch in Zukunft nicht viel ändern.
Zu Führerscheinen in der Administrative wurde aufgrund von Unsicherheit keine
Angabe gemacht.
6.1.5 Aussagen zur Berufs- und Hierarchiegruppe Helfer
Nach Ansicht der Experten ist im Helferbereich keine Ausbildung von Nöten.
Nahezu Jeder ist in der Lage eine bestimmte Tätigkeit in diesem Segment
auszuführen, ob nun das nötige Wissen vorliegt oder nicht. Die benötigten
Kenntnisse
werden
im
Unternehmen
innerhalb
eines
kurzen
Trainingsprogrammes vermittelt und bedürfen keiner Vorbildung. Aufgrund
dieser Zusammenhänge ergibt sich in diesen Bereichen nach Ansicht der
Experten eine sehr niedrige Arbeitslosenquote. Allerdings steigen auf der
darüber liegenden Ebene die Herausforderungen an die Sozialkompetenzen
der Mitarbeiter stark.
In Bezug auf die Kompetenzen schätzen die Experten die Entwicklungen der
einzelnen Fähigkeiten unterschiedlich ein.
Die Analysefähigkeit spielt auf der Helferebene eine untergeordnete Rolle, da
es sich um einfache Ausführtätigkeiten handelt. Dies wird auch in Zukunft so
bleiben.
Der
Reflexivität
wird
demgegenüber
eine
hohe
Bedeutung
zugemessen. Dem Mitarbeiter sollte nach Aussage der Experten seine Arbeit
bewusst sein. Gerade in der zunehmenden Serviceorientierung sollte der
Mitarbeiter wissen, welche Konsequenzen Fehler während seiner Tätigkeit für
das Unternehmen und den Kunden bedeuten. Beispielsweise könnte ein
solcher Fehler Strafzahlungen beim Kunden für das Unternehmen nach sich
ziehen. Die Bedeutung wird in Zukunft weiter steigen. Flexibilität ist in diesem
Bereich außerdem sehr wichtig. Gerade durch die Zunahme von Zeitarbeit wird
die Bedeutung auch in Zukunft weiter steigen. Auch das zielorientierte Handeln
131
ist im Rahmen der Einhaltung von Arbeitsregelungen und auch im Sinne der
Reflexivität wichtig. Der Mitarbeiter sollte wissen, was er durch die Erfüllung
seiner Aufgaben für das Unternehmen leistet. Dies wird in Zukunft so bleiben.
Bezüglich der Arbeitstechniken ist die Vertrautheit mit den Arbeitsgeräten und
deren Bedienung sehr wichtig. Die Bedeutung dieser wird in Zukunft weiter
steigen, gerade da neue Aufgaben wie beispielsweise Vormontagetätigkeiten
zunehmend
im
Helferbereich
ausgeführt
werden.
Dem
war
in
der
Vergangenheit nicht so.
Hinsichtlich der Selbstständigkeit wird sich nach Einschätzung der Experten in
Zukunft keine Veränderung zeigen. Die selbstständige Ausführung der
aufgetragenen Arbeiten ist erforderlich. Auch bei Kommunikations- und
Führungsfähigkeit
wird
ist
im
zukünftig
Helferbereich
keine
nicht
Änderung
notwendig,
erwartet.
da
keine
Führungsbefugnis vorliegt, im Gegenteil, die Mitarbeiter auf dieser Ebene
ausschließlich geführt werden. Dies wird sich auch in Zukunft nicht ändern. Die
Konfliktpotenziale auf dieser Ebene steigen an. Diese entstehen gerade bei der
zunehmenden Zusammenarbeit mit dem Kunden in gleichen Hallen. Aus
diesem Grunde steigt auch die Wichtigkeit der Konfliktfähigkeit in Zukunft an. In
diesem Zusammenhang wird auch das situationsgerechte Verhalten wichtiger,
denn vom Mitarbeiter wird zunehmend erwartet, dass er ein angemessenes
Verhalten dem Kunden gegenüber zeigt. Diese Entwicklungen sind durch die
zunehmende Serviceorientierung zu erklären. Von den Mitarbeitern der
Helferebene wird soziale Verantwortung im Sinne der Sauberhaltung des
Arbeitsplatzes und des umweltkonformen und umgänglichen Verhaltens
während der Arbeit verlangt. In Zukunft werden diese Erwartungen weiter
steigen. Dabei betonen die Experten dass die umweltbezogene soziale
Verantwortung
der
Helferebene
nicht
im
Vergleich
zu
der
sozialen
Verantwortung der Expertenebene stehen darf, da die Auswirkungen an der
Unternehmensspitze
getroffener
Entscheidungen
deutlich
gravierendere
Auswirkungen haben können.
Auf der Helferebene werden sehr gute Deutschkenntnisse verlangt. In der
Vergangenheit war dies nicht erforderlich, da hier allein wichtig war, dass die
132
Mitarbeiter sich überhaupt untereinander verständigen konnten, was oftmals in
der eigenen Heimatsprache möglich war. Durch beispielsweise die engere
Zusammenarbeit mit Kunden hat sich dies geändert. Steigende Anforderungen
sind
demnach
auch
hier
zu
erkennen.
Englisch
wird
wie
auf
der
Fachkräfteebene in Grundkenntnissen verlangt, Tendenz in der Bedeutung
steigend. Da auf der Helferebene viele russische und türkische Mitarbeiter tätig
sind, wären Kenntnisse in diesen Sprachen vorteilhaft. Eine Voraussetzung
bilden sie allerdings nicht.
Allgemeine Computerkenntnisse sind nicht erforderlich, da hauptsächlich mit
Handscannern und ähnlichen Technologien gearbeitet wird. Dies wird
voraussichtlich auch so bleiben. Kenntnisse in spezieller Software sind im
Rahmen der Tätigkeit erforderlich.
Die Bedeutung dieser Kenntnisse steigt, da regelmäßig neue Technologien
entwickelt und eingeführt werden. Interkulturelle Erfahrung im Sinne von
Auslandserfahrung
ist
nicht
erforderlich.
Allerdings
sind
Feinfühligkeit,
Bewusstsein und Respekt im Umgang mit anderen Kulturen auf dieser Ebene
sehr wichtig, da hier sehr viele verschiedene Kulturgruppen aufeinandertreffen.
Nach Aussage der Experten kann es gerade bei der Zusammenkunft
„verfeindeter“ Kulturen zu starken Spannungen und Problemen kommen, wobei
gerade die oben genannten Fähigkeiten eine Gegenwirkung oder Vermeidung
herbeiführen können. Dies wird auch in Zukunft so bleiben.
Berufserfahrung ist auf der Helferebene in der Regel nicht unbedingt
erforderlich. Die Ansprüche sinken in diesem Zusammenhang zukünftig, da die
einfachen
Tätigkeiten
schnell
erlernbar
sind
und
das
Unternehmen
routinemäßig Anlernaktivitäten zur Ausbildung der Mitarbeiter durchführt.
Auf der Helferebene haben Führerscheine für das Unternehmen eine hohe
Bedeutung um möglichst flexibel agieren zu können. Ein Staplerschein ist in der
Regel eine Voraussetzung. Zur Not wird im Unternehmen eine Ausbildung
nachgeholt. Verlangt wird oftmals zusätzlich ein PKW-Schein, da die
gewerblichen Mitarbeiter häufig außerhalb wohnen und durch schlechte
Nahverkehrsanbindungen Schwierigkeiten bei der Anfahrt zum Standort haben.
133
Ein PKW-Schein ermöglicht die Bildung von Fahrgemeinschaften und stellt
demnach eine Möglichkeit zur Lösung dieses Problems dar. Diese beiden
Führerscheine werden auch in Zukunft Bedeutung haben.
6.1.6 Zusammenfassung der Ergebnisse aus dem Interview
Die Auswertung des Interviews zeigt eine deutliche Tendenz hin zu steigenden
Anforderungen im Bereich der sekundären Qualifikationen. Diese Tendenz
zeichnet sich ebenenübergreifend ab. Die in der Literatur abgebildeten und
prognostizierten Tendenzen spiegeln sich demnach auch im Unternehmen des
Fallbeispiels wieder (vgl. u.a. OXFORD RESEARCH 2010).
Besonders
deutlich
zeichnen
sich
steigende
Anforderungen
auf
der
Fachkräfteebene und der Spezialistenebene ab. In häufigen Fällen ist zu
erkennen, dass bei konstant bleibender Bedeutung/Wichtigkeit bereits zuvor ein
hohes Niveau vorgelegen hat und eine steigende Bedeutung fast nicht möglich
ist (beispielsweise sehr hohe Ansprüche an die Sprachkompetenz auf der
Berufsebene Experte).
Die sinkende Bedeutung einer Anforderung wird nur in
Ausnahmefällen
eingeschätzt. Ob eine Qualifikation oder Kompetenz erforderlich ist, hängt
typischerweise mit der Berufsebene und der Art der Tätigkeit zusammen. Dabei
erscheint allerdings auffällig, dass trotz dessen auf jeder Berufsebene
wenigstens knapp vier aus fünf Kompetenzen zumindest im geringen Maße
wichtig und erforderlich sind. Auf der Expertenebene ist nur eine Kompetenz
nicht erforderlich, auf der Helferebene sind es nur sieben von 22. Verstärkt wird
dieser Eindruck weiterhin, wenn die Kompetenzen „Sonstige Sprachen“ und
„Langjährige Berufserfahrung“ bei der Betrachtung ausgeblendet werden, da
diese nur in seltenen Spezialfällen eine Anforderung darstellen. So sind
beispielsweise auf der Helferebene nur noch ein Viertel der abgefragten
Kompetenzen entbehrlich, entgegen einem knappten Drittel bei ersterer
Betrachtung.
Hinsichtlich der Qualifikationen spiegeln sich die in Abschnitt 3.10.3 nach dem
Vorschlag
der Klassifikation der Berufe
getroffenen Einordnungen
im
134
Unternehmen wider. Auffällig erscheint hier, dass eine Promotion als
Qualifikation im Unternehmen eher unüblich ist.
Die
Tabellen
6.1
und
6.2
zeigen
eine
Zusammenfassung
der
Experteneinschätzung aus dem durchgeführten Interview.
WICHTIGKEIT/BEDEUTUNG
ZUKUNFTSENTWICKLUNG
VON
QUALIFIKATIONEN
IM
UNTERNEHMEN
UND
GESCHÄTZTE
Berufsfeld
Typische Qualifikation im
Unternehmen
Entwicklungstendenz
Experte
Master; Diplom
Unsicher
Spezialist
Bachelor; Abgeschlossene
Ausbildung +
Weiterqualifizierung
ֲ
Fachkraft
Administrative
Abgeschlossene Ausbildung
ֲ
Fachkraft
Operative
(Weiterqualifizierung kann zum
Aufstieg in die
Spezialistenebene dienen)
ֲ
Helfer
Keine Ausbildung
ֲ
Legende: ֲ = gleichbleibend
Tabelle 6.1: Wichtigkeit/Bedeutung von Qualifikationen im Unternehmen und geschätzte
Zukunftsentwicklung
135
Kompetenzen
Wichtig
im
Berufsfeld
„Experte“
?
Tendenz
für die
Zukunft im
Berufsfeld
„Experte“
Wichtig
im
Berufsfeld
„Spezialist
“?
Tendenz
für die
Zukunft im
Berufsfeld
„Spezialist
“
Wichtig
im
Berufsfeld
„Fachkraft“
?
Tendenz
für die
Zukunft im
Berufsfeld
„Fachkraft“
Wichtig
im
Berufsfeld
„Helfer“ ?
Ja /
Ja
ֲ/
ֲ
Ja /
Ja
ֱ/ֱ
Ja
ֱ/
ֱ
ֲ
ֱ
Nei
n
Ja /
Ja
Ja
Ja
Ja
ֱ
Ja
ֱ
ֱ
Analysefähigkeit
ֱ
Reflexivität
Ja
Ja
Flexibilität
Ja
Ja
ֱ/ֲ
Ja /
Ja
ֱ
Ja
ֲ
Ja
Arbeitstechniken
Ja
ֱ/
ֱ
Ja/
Ja
ֱ
Ja
ֱ
Ja
Selbstständigkeit
Ja
ֱ/ֱ
Ja / Ja
ֲ
Ja
ֳ
Ja
Kommunikations-fähigkeit
Ja
ֱ/ֱ
Ja /
Ja
ֱ
Ja
ֱ
Ja
Ja
ֱ/ֱ
Ja /
Ja
ֱ
Ja
ֱ
Ja
Führungsfähigkeit
Nein
ֱ/ֱ
Ja / Ja
ֱ
Ja
ֲ
Ja
Konfliktfähigkeit
Ja
ֱ/
ֱ
Ja /
Ja
ֱ
Ja
ֲ
Ja
ֲ/ֲ
ֱ
/
ֱ
Ja
Nein /
Nein
Ja
/
Ja
Ja
ֲ
Nein
ֱ
Ja
ֱ
Ja
ֲ
Ja
Deutsch
Ja
ֱ/ֱ
Ja / Ja
ֲ
Ja
ֲ
Ja
Ja
ֱ/
ֱ
Ja
/
Ja
ֲ
Ja
ֲ
Ja
Englisch
Sonstige Sprachen
Nein
ֲ/ֲ
Nein / Nein
ֲ
Nein
ֲ
Fallabhängig
Computer-kenntnisse
Nein
ֱ/ֱ
Ja / Ja
ֱ
Ja
ֲ
Ja
Allgemeine Kenntnisse (bspw.
grundsätzliche Computer-anwendung,
Office-Pakete, usw.)
Sprachkenntnisse
Spezialsoftware-Kenntnisse (bspw.
ERP-Systeme, spezielle
Firmensoftware)
Ja
ֱ/ֱ
Ja / Ja
ֱ
Ja
ֲ
Nein
Nein
ֲ/ֲ
Nein /
Nein
ֱ
Ja
ֱ
Ja
ֱ
Ja
ֱ
Ja
Erfahrung in interkulturellen Teams
Ja
ֱ/ֱ
Ja / Ja
Interkulturelle
Erfahrung
Auslandserfahrung
Sozialkompetenzen
Berufserfahrung
Nein
ֲ/ֲ
Nein /
Nein
ֲ
Ja
ֳ
Ja
Erste Berufserfahrung (bis 2 Jahre)
Methodenkompetenzen
Nein
ֲ/ֲ
Nein /
Nein
ֲ
Nein
ֲ
Ja
Langjährige Berufserfahrung (ab 2
Jahren)
WICHTIGKEIT/BEDEUTUNG VON KOMPETENZEN IM UNTERNEHMEN UND GESCHÄTZTE ZUKUNFTSENTWICKLUNG
Führerscheine
136
Ja,
Stapler
und PKW
ֲ/ֲ
Ja, LKW
und
Stapler /
Nein
ֲ
Nein
ֲ
Ja, PKW
Führerscheine
ֲ
ֱ
ֱ
ֲ
ֱ
ֲ
ֲ
ֲ
ֲ
ֱ
ֱ
ֱ
ֱ
ֱ
ֲ
ֲ
ֱ
ֲ
Tabelle 6.2: Wichtigkeit/Bedeutung von Kompetenzen im Unternehmen und geschätzte Zukunftsentwicklung
Legende: ֲ= Bedeutung tendenziell gleichbleibend; ֳ = Bedeutung tendenziell sinkend; ֱ = Bedeutung tendenziell steigend
Tendenz
für die
Zukunft im
Berufsfeld
„Helfer“
ֲ
ֳ
ֲ
ֲ
137
6.1.7 Erstellung von Soll-Profilen
Mithilfe der interpretierten Aussagen der Experten können nun durchschnittliche
Sollwerte für jede Berufsebene im Unternehmen bezüglich der abgefragten
erarbeitet werden. Abstufungen werden
aufgrund von Begründungen und Wichtigkeitseinschätzungen der befragten
Experten getätigt und schließlich durch Frau X im Rahmen der kommunikativen
Validierung nach MAYRING (2002) validiert.
Nach
Aussage
der
interviewten
Experten
kann
jeder
Berufs-
und
Hierarchiegruppe eine entsprechende Qualifikation zugeordnet werden. In
Zukunft ist hier keine Änderung zu erwarten. Aus diesem Grunde können die
Soll-Qualifikationen für die einzelnen Berufs- und Hierarchiegruppen wie in
Tabelle 6.3 dargestellt formuliert werden.
SOLL-PROFILE HINSICHTLICH DER QUALIFIKATIONEN
Berufs- und
Hierarchiegruppe
Soll-Qualifikation
Experte
Master; Diplom
Spezialist
Bachelor; Abgeschlossene Ausbildung + Weiterqualifizierung
Fachkraft Administrative
Fachkraft Operative
(Weiterqualifizierung kann zum Aufstieg in die
Spezialistenebene dienen)
Helfer
Keine Ausbildung
Tabelle 6.3: Soll-Profile hinsichtlich der Qualifikationen
Die Abbildungen 6A.1 bis 6A.5 im Anhang zeigen die ausgearbeiteten SollProfile hinsichtlich der Kompetenzen nach FREY und BALZER (2007A). Abgelesen
werden kann hier der definierte Sollbereich für jede Kompetenz, ausgedrückt in
relativen Werten im Vergleich zur vollendeten Anwendung/Beherrschung einer
Kompetenz (1,00=100%; 0,00=0%).
138
Abbildung 6A.6 bis 6A.8 zeigen das gewünschte Soll für alle Berufs- und
Hierarchiegruppen hinsichtlich der Kompetenzen EDV Kenntnisse, Spezielle
EDV-Kenntnisse und Kulturelle Erfahrung.
Die Tabellen 6.4, 6.5 und 6.6 zeigen die Soll-Profile für Sprachkenntnisse,
Berufserfahrung und Führerscheine für alle Berufs- und Hierarchiegruppen.
SOLLPROFILE HINSICHTLICH DER BERUFSERFAHRUNG FÜR ALLE BERUFS- UND HIERARCHIEGRUPPEN
FÜR ALLE BERUFS- UND HIERARCHIEGRUPPEN
Soll-Berufserfahrung
Experte
Mehr als 2 Jahre
Spezialist
Mehr als 2 Jahre gewünscht, Berufserfahrung
jedoch nicht zwingend notwendig aufgrund
von Arbeitskraftknappheit
Gesamtes Erfahrungsspektrum möglich
Fachkraft Operative
Gesamtes Erfahrungsspektrum möglich
Helfer
Nicht erforderlich
Tabelle 6.4: Sollprofile hinsichtlich der Berufserfahrung für alle Berufs- und Hierarchiegruppen
für alle Berufs- und Hierarchiegruppen
SOLLPROFILE HINSICHTLICH DER SPRACHKENNTNISSE FÜR ALLE BERUFS- UND HIERARCHIEGRUPPEN
FÜR ALLE BERUFS- UND HIERARCHIEGRUPPEN
Soll-Sprachkenntnisse
Berufs- und
Hierarchiegruppe
Deutsch
Englisch
Experte
Fließend
Fließend
Spezialist
Fließend
Sehr gut
Fließend
Grundkenntnisse
Fachkraft Operative
Fließend
Grundkenntnisse
Helfer
Sehr gut
Grundkenntnisse
Tabelle
6.5:
Sollprofile
hinsichtlich
der
Sprachkenntnisse
für
alle
Berufs-
und
Hierarchiegruppen für alle Berufs- und Hierarchiegruppen
139
SOLLPROFILE HINSICHTLICH DER FÜHRERSCHEINE FÜR ALLE BERUFS- UND HIERARCHIEGRUPPEN
Soll-Führerscheine
Experte
PKW
Spezialist
Nicht erforderlich
Nicht erforderlich
Fachkraft Operative
LKW- und Gabelstaplerschein teils unbedingt erforderlich
Helfer
Gabelstaplerschein, PKW gewünscht
Tabelle 6.6: Sollprofile hinsichtlich der Führerscheine für alle Berufs- und Hierarchiegruppen
6.1.8 Kommunikative Validierung des Interviews
Nach Abschluss des Interviews und anschließender Analyse erfolgte eine
schriftliche Zusammenfassung aller getätigten Aussagen. Die schriftliche
Zusammenfassung, sowie die daraus abgeleiteten Zusammenhänge und
Einschätzungen wurden anschließend an die Interviewpartner zur Überprüfung
zurückgesandt. Eine Bestätigung wurde eingeholt. Eine kommunikative
Validierung nach MAYRING (2002) wurde so durchgeführt.
6.2
Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung und Bildung von Ist-Profilen
6.2.1 Erstellung von Ist-Profilen
Tabelle
6.7
zeigt
die
Verteilung
der
im
Unternehmen
identifizierten
Qualifikationen in Bezug auf die einzelnen Berufs- und Hierarchiegruppen. In
der Berufs- und Hierarchiegruppe Experte besitzen nahezu alle Mitarbeiter
einen gehobenen Hochschulabschluss des Grades Master, Diplom oder
Staatsexamen.
Die
Ausnahme
bildet
hier
ein
Mitarbeiter
mit
einer
Berufsausbildung. Knapp die Hälfte der Mitarbeiter dieser Berufs- und
Hierarchiegruppe mit einem Hochschulabschluss hat zuvor eine Ausbildung
genossen (43%).
In der Berufs- und Hierarchiegruppe Spezialist können zwei größere
unterschiedliche Gruppen identifiziert werden. Neun der 25 Mitarbeiter aus
diesem Berufsfeld besitzen einen Bachelorabschluss, wobei sieben davon
zuvor eine Berufsausbildung genossen haben. 16 Mitarbeiter besitzen hier statt
140
einem
Hochschulabschluss
eine
abgeschlossene
Berufsausbildung
mit
zusätzlichen Weiterbildungen.
In der Berufs- und Hierarchiegruppe Fachkraft Administrative besitzt kein
Mitarbeiter einen Hochschulabschluss. Die gängige Qualifikation ist hier eine
abgeschlossene
Berufsausbildung.
Drei
Mitarbeiter
haben
zusätzlich
Weiterbildungsmaßnahmen beigewohnt.
Dieses Bild spiegelt sich in der Berufs- und Hierarchiegruppe Fachkraft
Operative wieder. Auch hier besitzt kein Mitarbeiter einen Hochschulabschluss,
während alle Mitarbeiter (zwei Mal keine Angabe) eine Berufsausbildung
abgeschlossen
haben.
Der
Anteil
der
Mitarbeiter
mit
Weiterbildungsmaßnahmen ist in der Operative leicht höher, was in Einklang
mit der Aussage der Experten steht, Weiterbildungen könnten in dieser Berufsund Hierarchiegruppe den Aufstieg in die Berufs- und Hierarchiegruppe
Spezialist ebnen.
In der Berufs- und Hierarchiegruppe Helfer besitzen zwei der drei Befragten
keine
Ausbildung,
während
ein
Mitarbeiter
eine
Berufsausbildung
abgeschlossen hat.
141
IST-PROFILE HINSICHTLICH DER QUALIFIKATIONEN
Berufs- und
Hierarchiegruppe
Experte Spezialist
Fachkraft
Fachkraft
Helfer Gesamt
Bachelorabschluss
9
9
Davon 2-3-jährige
Ausbildung
2
2
Davon 2-3-jährige
Ausbildung +
Bildungsmaßnahmen
5
5
Davon keine Ausbildung
2
2
37
37
Davon 2-3-jährige
Ausbildung
8
8
Davon 2-3-jährige
Ausbildung +
Bildungsmaßnahmen
8
8
21
21
Kein
Hochschulabschluss
1
Davon 2-3-jährige
Ausbildung
1
Davon 2-3-jährige
Ausbildung +
Bildungsmaßnahmen
16
16
18
19
3
57
15
14
1
31
3
5
24
2
2
Keine Angabe
2
2
Davon 2-3-jährige
Ausbildung +
Bildungsmaßnahmen
1
1
Davon einjährige
Ausbildung
1
1
142
Gesamtergebnis
38
25
18
21
3
105
Tabelle 6.7: Ist-Profile hinsichtlich der Qualifikationen
Abbildung 6B.1 im Anhang zeigt die im Rahmen der Befragung der Mitarbeiter
ermittelten Ist-Werte für die Anwendung bestimmter Kompetenzen in der
Berufs- und Hierarchiegruppe Experte. Die Durchschnittswerte für jede einzelne
Kompetenz bewegen sich zwischen 76% und 84% in Relation zur vollendeten
Anwendung.
Interessant
erscheint
hier
die
einzige
Ausnahme:
Die
Kompetenz
Führungsfähigkeit weist nur einen Ist-Wert von 71% aus. Gerade in diesem für
Führungskräfte typischen Bereich schätzen sich die Befragten in Relation zu
anderen Kompetenzen unterdurchschnittlich ein.
Berufs- und Hierarchiegruppe Spezialist. Die Durchschnittswerte für jede
einzelne Kompetenz bewegen sich zwischen 81% und 85% in Relation zur
vollendeten Anwendung. Interessant scheint auch hier, dass gerade die
Führungsfähigkeit mit 76% ähnlich wie bei der Berufs- und Hierarchiegruppe
Experte unterdurchschnittlich eingeschätzt wird. Laut Aussage der interviewten
Experten besteht auch in diesem Bereich Führungsverantwortung. Interessant
scheint weiterhin, dass sich die Mitarbeiter der Berufs- und Hierarchiegruppe
Spezialist verglichen mit der Berufs- und Hierarchiegruppe Experte im
Durchschnitt besser in der Anwendung der abgebildeten Kompetenzen
einschätzen.
Berufs- und Hierarchiegruppe Fachkraft Administrative. Die Durchschnittswerte
für jede einzelne Kompetenz bewegen sich zwischen 72% und 86% in Relation
zur vollendeten Anwendung. Es können hier keine auffälligen relativen
143
Ausreißer identifiziert werden. Interessant erscheint, dass auch hier die
Führungsfähigkeit unterdurchschnittlich eingeschätzt wird.
Abbildung 6B.4 im Anhang zeigt entgegengesetzt die im Rahmen der
Befragung der Mitarbeiter ermittelten Ist-Werte für die Anwendung bestimmter
Kompetenzen in der Berufs- und Hierarchiegruppe Fachkraft Operative.
Die Durchschnittswerte für jede einzelne Kompetenz bewegen sich zwischen
80% und 86% in Relation zur vollendeten Anwendung. Führungsfähigkeit und
Analysefähigkeit wurden im Vergleich mit 74% und 76% unterdurchschnittlich
eingeschätzt. Anders im Vergleich zu den Mitarbeitern der Berufs- und
Hierarchiegruppe Fachkraft Administrative schätzten sich die Mitarbeiter im
Bereich Arbeitstechniken ein. Dies erscheint schlüssig, da in der Operative
andere Aufgaben mit anderen Mitteln zu bewältigen sind.
Berufs- und Hierarchiegruppe Fachkraft Helfer. Die Durchschnittswerte für jede
einzelne Kompetenz bewegen sich zwischen 75% und 86% in Relation zur
vollendeten Anwendung. Das situationsgerechte Auftreten hebt sich hiervon ab
(90%). Besonders auffällig erscheint hier die Gesamteinschätzung. Die
Mitarbeiter
der
hierarchisch
am
Tiefsten
angeordneten
Berufs-
und
Hierarchiegruppe schätzen sich im Vergleich zu den anderen Berufs- und
Hierarchiegruppen
hinsichtlich
der
Anwendung
und
Beherrschung
verschiedener Kompetenzen relativ stark ein, wie beispielsweise beim
situationsgerechten Auftreten (90%). Auch die Führungsfähigkeit weißt mit 78%
einen sehr hohen Wert auf wenn dabei bedacht wird, dass auf dieser Ebene
keine Führungsbefugnis gegeben ist. Es erscheint möglich, dass die Mitarbeiter
hier das Rangordnungsempfinden gegenüber ihren Kollegen und Kolleginnen
gegenüber ausdrücken. Insgesamt muss angemerkt werden, dass die
Aussagekraft des Ist-Profils in dieser Gruppe stark eingeschränkt werden muss,
da insgesamt nur drei Antworten eingegangen und demnach berücksichtigt
worden sind.
144
Die Abbildungen 6B.6, 6B.7 und 6B.8 im Anhang zeigen die im Rahmen der
Mitarbeiterbefragung ermittelten Ist-Werte für die einzelnen Berufs- und
Hierarchiegruppen in Bezug auf EDV-Kenntnisse, spezielle EDV-Kenntnisse
und kulturelle Erfahrung. Es erscheint hier auffällig, dass sich die Mitarbeiter
aller Berufs- und Hierarchiegruppen hinsichtlich der EDV-Kenntnisse relativ
hoch einschätzen. In Relation zu den anderen Berufs- und Hierarchiegruppen
schätzen sich die Mitarbeiter der Berufs- und Hierarchiegruppe Fachkraft
Operative etwas schlechter ein. Dies könnte an den typischen Aufgaben der
Berufs- und Hierarchiegruppe liegen. Es sind unter den Berufs- und
Hierarchiegruppen
jedoch
keine
starken
Abweichungen
festzustellen.
Hinsichtlich der speziellen EDV-Kenntnisse schätzen sich die Mitarbeiter in
Relation zu den einfachen Kenntnissen durchschnittlich schlechter ein, wenn
auch immer noch überdurchschnittlich. Interessant erscheint hier, dass gerade
die Mitarbeiter der Berufs- und Hierarchiegruppe Fachkraft Administrative sich
hier am Schlechtesten einschätzen. Es wäre zu erwarten, dass aufgrund der
Aufgabenstruktur innerhalb dieser Berufs- und Hierarchiegruppe eine höhere
Einschätzung stattfände.
Hinsichtlich der kulturellen Erfahrung schätzen sich alle Berufs- und
Hierarchiegruppen im Durchschnitt relativ hoch ein. Auffällig erscheint hier ein
etwas höheres Niveau bei der Berufs- und Hierarchiegruppe Helfer. Nach
Aussage
der
interviewten
Experten
treffen
in
dieser
Berufs-
und
Hierarchiegruppe unterschiedlichste Religionen und Kulturen aufeinander und
diesbezügliche
Auseinandersetzungen
gehören
hier
zum
alltäglichen
Arbeitsalltag. Dieser Umstand könnte sich hier wiederspiegeln. Aufgrund der
geringen Anzahl an Antworten ist die Aussagekraft hier jedoch stark
einzuschränken.
Tabelle 6.8 zeigt eine Übersicht hinsichtlich der sprachlichen Fähigkeiten der
Mitarbeiter in den Sprachen Deutsch und Englisch. Für das befragte
Unternehmen spielen weitere Sprachen nur in Ausnahmesituationen eine Rolle.
Um generelle Werte nicht neben spezielle Einzelfälle zu stellen, werden
demnach nur diese beiden Sprachen weiterhin berücksichtigt, auch wenn der
Ansatz zuvor anders gewählt worden war.
145
IST-WERTE DER SPRACHKENNTNISSE ALLER BERUFS- UND HIERARCHIEGRUPPEN
Berufs- und
Hierarchiegruppe
Experte
Spezialist
Fachkraft
Administrative
Fachkraft
Operative
Helfer
Gesamt
36
24
14
20
2
96
Deutsch
Muttersprache
Nein
1
1
Sehr gut
1
Verhandlungssicher
2
1
3
Gesamt
38
25
18
Berufs- und
Hierarchiegruppe
Experte
Spezialist
Fließend
18
Grundkenntnisse
2
1
1
7
21
3
105
Fachkraft
Administrative
Fachkraft
Operative
Helfer
Gesamt
6
4
2
1
31
5
5
13
1
26
Englisch
Keine Angabe
1
1
Muttersprache
1
Nein
1
2
2
Sehr gut
11
5
6
1
23
Verhandlungssicher
7
9
3
2
21
Gesamt
38
25
18
21
3
105
Tabelle 6.8: Ist-Werte der Sprachkenntnisse aller Berufs- und Hierarchiegruppen
Die deutsche Sprache beherrschen alle Mitarbeiter zumindest „sehr gut“ bis
„verhandlungssicher“.
Lediglich
ein
Mitarbeiter
der
Berufs-
und
146
Hierarchiegruppe Fachkraft Administrative beherrscht die deutsche Sprache
nicht. Ein Großteil der befragten Mitarbeiter sind Muttersprachler.
Die Beherrschung der englischen Sprache ist differenzierter zu sehen. Während
Experten die Sprache durchschnittlich auf einem höheren Niveau beherrschen,
beherrschen die Mitarbeiter der Berufs- und Hierarchiegruppe Fachkraft
Operative die Sprache durchschnittlich auf einem niedrigeren Niveau. Innerhalb
der restlichen Berufs- und Hierarchiegruppen sind die Angaben sehr
unterschiedlich gemacht worden.
Tabelle 6.9 zeigt eine Verteilung der im Unternehmen existierenden
Fahrerlaubnisse. Nahezu alle Mitarbeiter besitzen einen PKW-Führerschein.
Die
meisten
LKW-Führerscheine
führen
Mitarbeiter
der
Berufs-
und
Hierarchiegruppe Fachkraft Operative, was nicht verwunderlich erscheint.
Dieser Berufs- und Hierarchiegruppe sind Berufskraftfahrer in der Regel
zuzuordnen. Besonders interessant ist hier, dass auffällig viele Mitarbeiter der
Berufs- und Hierarchiegruppe Experte einen LKW-Schein besitzen.
FAHRERLAUBNISSE ALLER BERUFS- UND HIERARCHIEGRUPPEN
Berufs- und
Hierarchiegruppe
PKW
PKW +
Anhänger
PKW
+
LKW
Experte
22
11
5
38
Fachkraft
Administrative
13
4
1
18
2
7
1
7
1
2
Fachkraft
Operative
Keine
Angabe
1
Helfer
Keinen
Führerschein
PKW +
LKW +
Sonstige
3
Gesamt
21
3
Spezialist
1
1
16
5
1
1
25
Gesamtergebnis
2
4
60
21
14
4
105
Tabelle 6.9: Fahrerlaubnisse aller Berufs- und Hierarchiegruppen
147
Tabelle 6.10 zeigt eine Übersicht der Berufserfahrung im Unternehmen,
bezogen auf die unterschiedlichen Berufs- und Hierarchiegruppen. Auffällig
erscheint hier, dass Mitarbeiter in der Hierarchie höher angesiedelter Berufsund Hierarchiegruppen tendenziell mehr Berufserfahrung vorzuweisen haben.
Interessant ist außerdem, dass der Anteil von Berufseinsteigern mit maximal
einem Jahr Berufserfahrung im Unternehmen unter 10% liegt. Mehr als ein
Drittel der befragten Mitarbeiter hat eine Berufserfahrung von 11 oder mehr
Jahren vorzuweisen. Über die Hälfte der befragten Mitarbeiter besitzt zumindest
mindestens 6 Jahre Erfahrung. Hier spiegeln sich möglicherweise die
Auswirkungen des demographischen Wandels wieder.
IST-WERTE DER BERUFSERFAHRUNG ALLER BERUFS- UND HIERARCHIEGRUPPEN
Berufs- und
Hierarchiegruppe
0-1 Jahr
Experte
2-5 Jahre
6-10
Jahre
Mehr
als
10
Jahre
14
11
13
38
Keine
Angabe
Gesamt
Spezialist
3
10
2
10
25
Fachkraft
Administrative
1
8
4
5
18
Fachkraft
Operative
4
5
4
6
Helfer
2
1
Gesamtergebnis
10
38
2
21
3
21
34
2
105
Tabelle 6.10: Ist-Werte der Berufserfahrung aller Berufs- und Hierarchiegruppen
6.2.2 Zwischenfazit zu den erstellten Ist-Profilen
Bezüglich der Qualifikation kann festgehalten werden, dass knapp die Hälfte
der Befragten einen Hochschulabschluss besitzt, während knapp über die
Hälfte eine Berufsausbildung genossen hat. Nur ein kleiner Bruchteil der
Befragten besitzt weder einen Hochschulabschluss, noch eine abgeschlossene
148
Berufsausbildung. Die Berufs- und Hierarchiegruppen spiegeln sich in diesem
Bild entsprechend der Befragtenzahlen in etwa wieder.
Bezüglich der Kompetenzen kann festgehalten werden, dass die Mitarbeiter
aller
Berufs-
und
Hierarchiegruppen
sich
relativ
hoch
in
der
Anwendung/Beherrschung der abgebildeten Kompetenzen einschätzen.
Dabei erscheint auffällig, dass zwischen den Berufs- und Hierarchiegruppen nur
relativ geringe Abstufungen festzustellen sind. Die Mitarbeiter der Berufs- und
Hierarchiegruppe Helfer auf der niedrigsten Hierarchieebene schätzen sich in
der Anwendung verschiedener Kompetenzen sogar geringfügig besser ein, als
ihre
Kollegen
aus
hierarchisch
höher
angesiedelten
Berufs-
und
Hierarchiegruppen (beispielsweise im Bereich Situationsgerechtes Auftreten:
Helfer 90%; Experte 86%; Spezialist 87%).
Besonders bemerkenswert ist außerdem die Tatsache, dass gerade in den
Berufs- und Hierarchiegruppen mit Führungsbefugnis (Experte und Spezialist)
die
Führungsfähigkeit
in
Relation
zu
anderen
Kompetenzen
unterdurchschnittlich eingeschätzt wird.
Hinsichtlich der EDV-Kenntnisse kann festgehalten werden, dass sich die
unterschiedlichen Berufs- und Hierarchiegruppen relativ hoch einschätzen
(durchschnittlich 87%). Relative Unterschiede sind kaum zu beobachten.
Lediglich die Berufs- und Hierarchiegruppe Fachkraft Operative fällt mit 82%
leicht ab.
In Bezug auf die kulturelle Erfahrung kann festgehalten werden, dass sich auch
hier die Mitarbeiter aller Berufs- und Hierarchiegruppen relativ hoch einschätzen
(Durchschnitt 84%). Überdurchschnittlich schätzen sich hier die Mitarbeiter der
Berufs- und Hierarchiegruppe Helfer mit 89% ein. Hier könnte sich das
Aufeinandertreffen verschiedener Religionen und Kulturen im Tätigkeitsbereich
der Berufs- und Hierarchiegruppe wiederspiegeln.
149
6.3
Identifikation und Messung qualifikationsund kompetenzbezogener
Misfits in der Einzelfallstudie
Tabelle 6.11 zeigt eine Untersuchung der Ist-Profile der Qualifikationen im
Unternehmen hin auf die Soll-Profile.
37 von 38 Experten weisen hierbei die gewünschte Qualifikation auf. Nur ein
Mitarbeiter dieser Berufs- und Hierarchiegruppe besitzt eine Berufsausbildung
und erscheint hinsichtlich des aufgestellten Soll-Profils unterqualifiziert. Da es
sich hier allerdings nur um einen Mitarbeiter handelt und eventuell ein
Sonderfall vorliegt, liegt keine Auffälligkeit innerhalb der Berufs- und
Hierarchiegruppe vor.
Im
Feld
der
Spezialisten
weisen
alle
Mitarbeiter
die
gewünschte
Qualifikationsausprägung auf. Es liegt demnach ein vollständiger „Fit“ vor (vgl.
AUTRY und DAUGHERTY 2003; KRISTOF 1996).
Genauso verhält es sich mit den Berufs- und Hierarchiegruppen Fachkraft
Administrative und Fachkraft Operative.
In der Berufs- und Hierarchiegruppe Helfer sind zwei der drei befragten
Mitarbeiter ungelernt, während ein Mitarbeiter mit einer abgeschlossenen
Berufsausbildung eine Tendenz zur Überqualifikation hinsichtlich des SollProfils aufweist.
150
MISFITS BEI DER QUALIFIKATION
Berufs- und
Hierarchiegruppe
Experte Spezialist
Fachkraft
Fachkraft
Helfer Gesamt
Bachelorabschluss
9
9
Davon 2-3-jährige
Ausbildung
2
2
Davon 2-3-jährige
Ausbildung +
Bildungsmaßnahmen
5
5
Davon keine
Ausbildung
2
2
37
37
Davon 2-3-jährige
Ausbildung
8
8
Davon 2-3-jährige
Ausbildung +
Bildungsmaßnahmen
8
8
Davon keine
Ausbildung
21
21
Kein
Hochschulabschluss
1
Davon 2-3-jährige
Ausbildung
1
Davon 2-3-jährige
Ausbildung +
Bildungsmaßnahmen
16
16
18
19
3
57
15
14
1
31
3
5
Davon keine
Ausbildung
24
2
2
Keine Angabe
2
2
Davon 2-3-jährige
Ausbildung +
Bildungsmaßnahmen
1
1
Davon einjährige
1
1
151
Ausbildung
Gesamt
38
25
Legende:
18
Fit
21
3
105
Misfit
Tabelle 6.11: Misfits bei der Qualifikation
Eine belastbare Aussage kann hier allerdings aufgrund der nur geringen
Antwortzahl nicht getroffen werden.
Die Abbildungen 6.1, sowie 6.6 bis 6.8 zeigen eine Gegenüberstellung von
kompetenzbezogenem Soll- und Ist-Profil in der Berufs- und Hierarchiegruppe
Experte. Tabelle 6.12 zeigt hierzu eine detaillierte Übersicht der Soll- und IstWerte, sowie die ermittelte Abweichung von Soll- und Ist-Profil (Misfit) in
Prozent.
Positive
Misfit-Werte
zeigen
eine
kompetenzbezogene
Überqualifizierung in Bezug auf das gewünschte Soll, während negative MisfitWerte eine kompetenzbezogene Unterqualifizierung in Bezug auf das
gewünschte Soll aufzeigen.
152
KOMPETENZBEZOGENER SOLL/IST-VERGLEICH IN DER BERUFS- UND HIERARCHIEGRUPPEGRUPPE
„EXPERTE“ (KOMPETENZEN NACH FREY / BALZER)
Selbstständigkeit
Arbeitstechniken
Zielorientiertes
Handeln
1,00
0,80
0,60
SOLL
Bis
Konfliktfähigkeit
SOLL
Von
0,40
0,20
0,00
Flexibilität
Analysefähigkeit
Kommunikation
Reflexivität
IST
Führungsfähigkeit
Auftreten
Hierarchiegruppegruppe „Experte“ (Kompetenzen nach FREY / BALZER)
153
KOMPETENZBEZOGENE MISFITS IN DER BERUFS- UND HIERARCHIEGRUPPE EXPERTE
SOLL SOLL
Misfit
Von
Bis
Kompetenzen
IST
Selbstständigkeit
0,84
0,92
1,00
-8%
0,83
0,92
1,00
-9%
0,82
0,92
1,00
-9%
Konfliktfähigkeit
0,79
0,92
1,00
-13%
0,81
0,92
1,00
-10%
Führungsfähigkeit
0,71
0,92
1,00
-21%
Situationsgerechtes
Auftreten
0,86
0,92
1,00
-6%
Reflexivität
0,76
0,75
0,92
0%
Analysefähigkeit
0,78
0,92
1,00
-14%
Flexibilität
0,82
0,75
0,92
0%
0,84
0,92
1,00
-8%
Arbeitstechniken
0,81
0,75
0,92
0%
EDV-Kenntnisse
0,88
0,92
1,00
-4%
Spezielle EDV-Kenntnisse
0,80
0,25
0,41
39%
Kulturelle Erfahrung
0,84
0,92
1,00
-8%
Tabelle 6.12: Kompetenzbezogene Misfits in der Berufs- und Hierarchiegruppe Experte
Leichte
Abweichungen
unter
-10%
lassen
sich
bei
verschiedenen
Kompetenzen, wie beispielsweise der Selbstständigkeit, der kulturellen
Kompetenz oder der Kooperationsfähigkeit feststellen. Auffällig erscheinen die
relativ
gesehen
Konfliktfähigkeit,
etwas
höheren
Abweichungen
und
in
den
Bereichen
Analysefähigkeit.
Diese
Kompetenzen werden von den Experten als ausgesprochen wichtig für die
Berufs- und Hierarchiegruppe Experte eingestuft, während die Mitarbeiter der
Berufs- und Hierarchiegruppe sich nicht dementsprechend einschätzen. Hier
154
kann demnach eine Tendenz zur Unterqualifizierung hinsichtlich dieser
Kompetenzen identifiziert werden.
Noch stärker drückt sich eine solche Tendenz im Bereich der Führungsfähigkeit
aus. Hier lässt sich eine Abweichung von -21% feststellen. Auch diese
Kompetenz wird von den Experten für das Berufsfeld als sehr wichtig
eingeschätzt.
Die
Experten
schätzen
die
Anwendung
entsprechender
Verhaltensweisen gemessen an den Anforderungen noch geringer ein, als bei
den zuvor betrachteten Kompetenzen. Im Sollbereich liegen nur die drei
Kompetenzen Arbeitstechniken, Flexibilität und Reflexibilität.
Interessant erscheint im Gesamten, dass gerade die Kompetenzen, welche in
Verbindung mit Mitarbeiterführung stehen, Misfits aufzeigen. Ein starker Misfit
lässt sich im Bereich der speziellen EDV-Kenntnisse identifizieren. Hier ist eine
positive Abweichung von 39% festgestellt worden. Die Mitarbeiter schätzen sich
hier deutlich sicherer ein, als es verlangt wird.
Spezialist. Tabelle 6.13 zeigt hierzu eine detaillierte Übersicht der Soll- und IstWerte, sowie die ermittelte Abweichung von Soll- und Ist-Profil (Misfit) in
Prozent.
Positive
Misfit-Werte
zeigen
eine
kompetenzbezogene
Überqualifizierung in Bezug auf das gewünschte Soll, während negative MisfitWerte eine kompetenzbezogene Unterqualifizierung in Bezug auf das
155
KOMPETENZBEZOGENER SOLL/IST-VERGLEICH IN DER BERUFS- UND HIERARCHIEGRUPPE SPEZIALIST
(KOMPETENZEN NACH FREY / BALZER)
Selbstständigkeit
Arbeitstechniken
Zielorientiertes
Handeln
1,00
0,80
0,60
Kooperation
0,40
0,20
0,00
Flexibilität
SOLL Bis
Konfliktfähigkeit
SOLL
Von
Analysefähigkeit
Kommunikation
Reflexivität
IST
Führungsfähigkeiten
Auftreten
Abbildung 6.2: Kompetenzbezogener Soll/Ist-Vergleich in der Berufs- und Hierarchiegruppe
Spezialist (Kompetenzen nach FREY / BALZER)
156
KOMPETENZBEZOGENE MISFITS IN DER BERUFS- UND HIERARCHIEGRUPPE SPEZIALIST
SOLL SOLL
Misfit
Von
Bis
Kompetenzen
IST
Selbstständigkeit
0,85
0,92
1,00
-7%
0,85
0,92
1,00
-7%
0,84
0,75
0,92
0%
Konfliktfähigkeit
0,83
0,75
0,92
0%
0,85
0,92
1,00
0%
0,76
0,58
0,79
0%
Situationsgerechtes
Auftreten
0,87
0,92
1,00
-5%
Reflexivität
0,84
0,75
0,92
0%
Analysefähigkeit
0,81
0,92
1,00
-11%
Flexibilität
0,83
0,75
0,92
0%
0,87
0,75
0,92
0%
Arbeitstechniken
0,84
0,92
1,00
-8%
EDV-Kenntnisse
0,88
0,92
1,00
-4%
0,75
0,92
1,00
-17%
0,84
0,75
0,92
0%
Tabelle 6.13: Kompetenzbezogene Misfits in der Berufs- und Hierarchiegruppe Spezialist
Auch in der Berufs- und Hierarchiegruppe Spezialist lassen sich Abweichungen
zwischen Soll- und Ist-Profil feststellen, wenn auch in geringerem Ausmaß als
in der Berufs- und Hierarchiegruppe Experte. Hier erscheint besonders ein Wert
auffällig. Bei der Analysefähigkeit kann eine Abweichung von -11% festgestellt
werden. Diese Kompetenz wird von den Experten innerhalb dieser Berufs- und
Hierarchiegruppe als besonders wichtig empfunden, während sich die
Mitarbeiter dieser Berufs- und Hierarchiegruppe gemessen am gewünschten
157
Soll in der Anwendung der Kompetenz schlechter einschätzen. Hier ist eine
Tendenz zur Unterqualifizierung gemessen am gewünschten Soll festzustellen.
Leichte
Abweichungen
gibt
es
in
den
Bereichen
Selbstständigkeit,
Kooperationsfähigkeit, Arbeitstechniken und Situationsgerechtes Auftreten.
Auch bei der Berufs- und Hierarchiegruppe Experte erscheint die Kompetenz
Spezielle EDV-Kenntnisse besonders auffällig. Es lässt sich eine negative
Abweichung von 17% feststellen, d.h. eine Tendenz zur Unterqualifizierung in
diesem laut Aussage der interviewten Experten für die Berufs- und
Hierarchiegruppe besonders wichtigen Feld. Die übrigen Kompetenzen liegen
im Sollbereich.
Abbildungen 6.3 und 6.4, sowie die Abbildungen 6.6 bis 6.8 zeigen eine
Gegenüberstellung von kompetenzbezogenem Soll- und Ist-Profil in den Berufsund Hierarchiegruppen Fachkraft Administrative und Operative. Tabelle 6.14
und 6.15 zeigen hierzu eine detaillierte Übersicht der Soll- und Ist-Werte, sowie
die ermittelte Abweichung von Soll- und Ist-Profil (Misfit) in Prozent. Positive
Misfit-Werte zeigen eine kompetenzbezogene Überqualifizierung in Bezug auf
das gewünschte Soll, während negative Misfit-Werte eine kompetenzbezogene
Unterqualifizierung in Bezug auf das gewünschte Soll aufzeigen.
158
KOMPETENZBEZOGENER SOLL/IST-VERGLEICH IN DER BERUFS- UND HIERARCHIEGRUPPE FACHKRAFT
ADMINISTRATIVE (KOMPETENZEN NACH FREY / BALZER)
Selbstständigkeit
Arbeitstechniken
Zielorientiertes
Handeln
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
Flexibilität
Konfliktfähigkeit
SOLL
Bis
SOLL
Von
IST
Analysefähigkeit
Kommunikation
Reflexivität
Führungsfähigkeit
Auftreten
Fachkraft Administrative (Kompetenzen nach FREY / BALZER)
159
KOMPETENZBEZOGENE
ADMINISTRATIVE
MISFITS
IN
DER
BERUFS-
UND
HIERARCHIEGRUPPE
FACHKRAFT
SOLL SOLL
Misfit
Von
Bis
Kompetenzen
IST
Selbstständigkeit
0,86
0,58
0,75
11%
0,81
0,75
0,92
0%
0,86
0,75
0,92
0%
Konfliktfähigkeit
0,82
0,75
0,92
0%
0,82
0,75
0,92
0%
Führungsfähigkeit
0,72
0,75
0,92
-3%
Situationsgerechtes
Auftreten
0,85
0,75
0,92
0%
Reflexivität
0,78
0,75
0,92
0%
Analysefähigkeit
0,77
0,75
0,92
0%
Flexibilität
0,82
0,75
0,92
0%
0,79
0,42
0,58
21%
Arbeitstechniken
0,76
0,75
0,92
0%
EDV-Kenntnisse
0,88
0,75
0,92
0%
0,62
0,75
0,92
-13%
0,81
0,58
0,75
6%
Tabelle 6.14: Kompetenzbezogene Misfits in der Berufs- und Hierarchiegruppe Fachkraft
Administrative
In der Berufs- und Hierarchiegruppe Fachkraft Administrative liegen von den
Mitarbeitern eingeschätzten Werte deutlich häufiger im Sollbereich, als bei den
Berufs- und Hierarchiegruppen Spezialist und Experte.
Besonders auffällig sind dennoch drei Abweichungen. Die Kompetenz
Selbstständigkeit weist eine positive Abweichung von 11% aus, während das
160
Zielorientierte Handeln eine positive Abweichung von sogar 21% aufweist. Die
Mitarbeiter haben sich in diesen Bereichen in der Anwendung dieser
Kompetenzen deutlich über den Anforderungen eingeschätzt. Dies erscheint
besonders interessant, da hier erstmals im Vergleich zu den Berufs- und
Hierarchiegruppen Spezialist und Experte (mit Ausnahme der speziellen EDVKenntnisse beim Experten) eine kompetenzübergreifende Überqualifizierung in
Bezug auf das gewünschte Soll-Profil einer Kompetenz identifiziert werden
kann.
Auch hinsichtlich der kulturellen Erfahrung besteht eine leichte Tendenz zur
Überqualifizierung. Als dritter, sehr auffälliger Wert, hebt sich wie bereits bei
vorigen Berufs- und Hierarchiegruppen die Kompetenz zum Umgang mit
spezieller EDV hervor. Hier ist eine negative Abweichung von 13%
festzustellen. Im Bereich Führungsfähigkeit zeigt sich außerdem eine leichte
Tendenz zur Unterqualifizierung.
161
KOMPETENZBEZOGENER SOLL/IST-VERGLEICH IN DER BERUFS- UND HIERARCHIEGRUPPE FACHKRAFT
OPERATIVE (KOMPETENZEN NACH FREY / BALZER)
Selbstständigkeit
Arbeitstechniken
Zielorientiertes
Handeln
1,00
0,80
0,60
0,40
SOLL
Bis
0,20
0,00
Flexibilität
Konfliktfähigkeit
SOLL
Von
IST
Analysefähigkeit
Kommunikation
Reflexivität
Führungsfähigkeit
Auftreten
Fachkraft Operative (Kompetenzen nach FREY / BALZER)
Auch in der Berufs- und Hierarchiegruppe Fachkraft Operative zeigt sich ein
ähnliches Bild, wenn auch in abgeschwächter Form. Auch hier schätzen sich
die Mitarbeiter in den Bereichen Selbstständigkeit, kulturelle Erfahrung und
Zielorientiertes Handeln stärker ein, als Anforderungen gegeben sind. In
Hinsicht auf die Führungsfähigkeit kann wieder eine verschwindend geringe
Negativtendenz festgestellt werden. Eine Ausnahme bilden die speziellen EDVKenntnisse. Hier liegt in Relation zur Administrative nahezu ein Fit vor. Es
konnte nur eine Abweichung von 1% festgestellt werden.
162
KOMPETENZBEZOGENE MISFITS IN DER BERUFS- UND HIERARCHIEGRUPPE FACHKRAFT OPERATIVE
SOLL SOLL
Misfit
Von
Bis
Kompetenzen
IST
Selbstständigkeit
0,83
0,58
0,75
8%
0,83
0,75
0,92
0%
0,82
0,75
0,92
0%
Konfliktfähigkeit
0,86
0,75
0,92
0%
0,83
0,75
0,92
0%
Führungsfähigkeit
0,74
0,75
0,92
-1%
Situationsgerechtes
Auftreten
0,86
0,75
0,92
0%
Reflexivität
0,80
0,75
0,92
0%
Analysefähigkeit
0,76
0,75
0,92
0%
Flexibilität
0,81
0,75
0,92
0%
0,84
0,62
0,75
9%
Arbeitstechniken
0,85
0,75
0,92
0%
EDV-Kenntnisse
0,82
0,75
0,92
0%
0,74
0,75
0,92
1%
0,80
0,58
0,75
5%
Tabelle 6.15: Kompetenzbezogene Misfits in der Berufs- und Hierarchiegruppe Fachkraft
Operative
Helfer. Tabelle 6.16 zeigt hierzu eine detaillierte Übersicht der Soll- und IstWerte, sowie die ermittelte Abweichung von Soll- und Ist-Profil (Misfit) in
Prozent.
Positive
Misfit-Werte
zeigen
eine
kompetenzbezogene
Überqualifizierung in Bezug auf das gewünschte Soll, während negative Misfit-
163
Werte eine kompetenzbezogene Unterqualifizierung in Bezug auf das
KOMPETENZBEZOGENER SOLL/IST-VERGLEICH IN DER BERUFS- UND HIERARCHIEGRUPPE HELFER
(KOMPETENZEN NACH FREY / BALZER)
Selbstständigkeit
Arbeitstechniken
Zielorientiertes
Handeln
1,00
0,80
0,60
0,40
SOLL
Bis
0,20
0,00
Flexibilität
Konfliktfähigkeit
SOLL
Von
IST
Analysefähigkeit
Kommunikation
Reflexivität
Führungsfähigkeit
Auftreten
Helfer (Kompetenzen nach FREY / BALZER)
164
KOMPETENZBEZOGENE MISFITS IN DER BERUFS- UND HIERARCHIEGRUPPE HELFER
SOLL SOLL
Misfit
Von
Bis
Kompetenzen
IST
Selbstständigkeit
0,81
0,25
0,42
39%
0,84
0,58
0,75
9%
0,85
0,75
0,92
0%
Konfliktfähigkeit
0,84
0,75
0,92
0%
0,86
0,58
0,75
11%
Führungsfähigkeit
0,78
0,08
0,25
53%
Situationsgerechtes
Auftreten
0,90
0,75
0,92
0%
Reflexivität
0,75
0,75
0,92
0%
Analysefähigkeit
0,78
0,25
0,42
36%
Flexibilität
0,75
0,75
0,92
0%
0,85
0,58
0,75
10%
Arbeitstechniken
0,81
0,75
0,92
0%
EDV-Kenntnisse
0,89
0,08
0,25
64%
0,83
0,58
0,75
8%
0,89
0,25
0,42
47%
Tabelle 6.16: Kompetenzbezogene Misfits in der Berufs- und Hierarchiegruppe Helfer
In der Berufs- und Hierarchiegruppe Helfer können teils deutliche Tendenzen
zur kompetenzbezogenen Überqualifikation in Hinblick auf die Bereiche
Führungsfähigkeit,
Selbstständigkeit,
EDV-Kenntnisse,
spezielle
EDV-
Kenntnisse und kulturelle Kompetenz und Analysefähigkeit festgestellt werden.
Auch bei Kooperations-, Kommunikationsfähigkeit und Zielorientiertem Handeln
sind positive Abweichungen zu erkennen. Bei der Betrachtung dieser Werte ist
165
die Aussagekraft allerdings stark einzuschränken, da nur drei Antworten aus
der Berufs- und Hierarchiegruppe Helfer eingegangen sind. Außerdem ist es
hier möglich dass eine differenzierte Auffassung der Sachverhalte vor allem in
den Bereichen Selbstständigkeit und Führungsfähigkeit bestand, da innerhalb
dieser Berufs- und Hierarchiegruppe keine Führungsbefugnis vorliegt und
selbstständiges Arbeiten nur eingeschränkt stattfindet.
SOLL/IST-VERGLEICH ALLER BERUFS- UND HIERARCHIEGRUPPEN HINSICHTLICH DER EDVKENNTNISSE
Kompetenz EDV Kenntnisse
Helfer
Fachkrat Opt
Fachkraft Adm
Spezialist
Experte
0,0
0,2
0,4
IST
0,6
0,8
1,0
Soll-Bereich
Abbildung 6.6: Soll/Ist-Vergleich aller Berufs- und Hierarchiegruppen hinsichtlich der EDVKenntnisse
166
SOLL/IST-VERGLEICH ALLER BERUFS- UND HIERARCHIEGRUPPEN HINSICHTLICH DER KULTURELLEN
ERFAHRUNG
Kompetenz Kulturelle Erfahrung
Helfer
Fachkrat Opt
Fachkraft Adm
Spezialist
Experte
0,0
0,2
0,4
IST
0,6
0,8
1,0
Soll-Bereich
Abbildung 6.7: Soll/Ist-Vergleich aller Berufs- und Hierarchiegruppen hinsichtlich der kulturellen
Erfahrung
167
SOLL/IST-VERGLEICH ALLER BERUFS- UND HIERARCHIEGRUPPEN HINSICHTLICH DER SPEZIELLEN
EDV-KENNTNISSE
Kompetenz Spezielle EDV Kenntnisse
Helfer
Fachkrat Opt
Fachkraft Adm
Spezialist
Experte
0,0
0,1
0,2
0,3
IST
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
Soll-Bereich
Abbildung 6.8: Soll/Ist-Vergleich aller Berufs- und Hierarchiegruppen hinsichtlich der speziellen
EDV-Kenntnisse
Die Tabellen 6.17, 6.18 und 6.19 zeigen kurze Übersichten identifizierter Misfits
in den Bereichen Berufserfahrung, Führerscheine und Sprachkenntnisse.
Bezüglich der Berufserfahrung können keine Misfits identifiziert werden. Alle
105 befragten Mitarbeiter besitzen zumindest die minimal vorausgesetzte
Berufserfahrung und liegen demnach im Soll-Bereich.
In Bezug auf die Sprachkenntnisse können wiederum qualifikationsund
kompetenzbezogene Misfits identifiziert werden.
In der Berufs- und Hierarchiegruppe Experte beherrschen alle Mitarbeiter die
Sprache Deutsch den Anforderungen entsprechend. Über ein Drittel der
Mitarbeiter erfüllen hingegen nicht die Anforderungen an die englischen
Sprachkenntnisse.
168
In der Berufs- und Hierarchiegruppe Spezialist zeigt sich ein ähnliches, wenn
auch abgeschwächtes Bild. Alle Mitarbeiter sprechen Deutsch auf einem den
Anforderungen gerecht werdenden Niveau, während ein Viertel der Mitarbeiter
die Anforderungen bezüglich der englischen Sprache nicht erfüllt.
VOLLSTÄNDIGER FIT IM BEREICH BERUFSERFAHRUNG
Soll erfüllt?
Berufs- und
Hierarchiegruppe
Soll-Berufserfahrung
Experte
Mehr als 2 Jahre
38
0
38
Spezialist
Mehr als 2 Jahre gewünscht,
Berufserfahrung
jedoch nicht zwingend notwendig
aufgrund von Arbeitskraftknappheit
25
0
25
Fachkraft
Administrative
Gesamtes Erfahrungsspektrum
möglich
18
0
18
Fachkraft Operative
Gesamtes Erfahrungsspektrum
möglich
21
0
21
Helfer
Nicht erforderlich
3
0
3
Legende:
Fit
Ja
Nein
Gesamt
Misfit
Tabelle 6.17: Vollständiger Fit im Bereich Berufserfahrung
Dieses Bild ändert sich in der Berufs- und Hierarchiegruppe Fachkraft
Administrative. Hier beherrschen alle Mitarbeiter die englische Sprache den
Anforderungen entsprechend, während ein Mitarbeiter Defizite in der deutschen
Sprache hat. Hier scheint es sich jedoch um einen Sonderfall zu handeln, denn
dieser Mitarbeiter spricht die Sprache generell nicht. Eine Tendenz zu Misfits
kann in dieser Berufs- und Hierarchiegruppe demnach nicht abgeleitet werden.
In der Berufs- und Hierarchiegruppe Fachkraft Operative können Misfits
identifiziert werden. Nicht alle Mitarbeiter sprechen Englisch den Anforderungen
entsprechend. In der deutschen Sprache gibt es keine Abweichungen vom Soll
zu beobachten.
169
In der Berufs- und Hierarchiegruppe Helfer zeigen sich keine Misfits, wobei hier
die Aussage aufgrund der wenigen Antworten eingeschränkt werden muss.
MISFITS IM BEREICH SPRACHKENNTNISSE
Soll-Sprachkenntnisse
Deutsch
Englisch
Experte
Fließend
Fließend
Soll erfüllt
38
25
Soll nicht erfüllt
0
13
gesamt
Spezialist
38
Fließend
Sehr gut
Soll erfüllt
25
20
Soll nicht erfüllt
0
5
gesamt
25
Fließend
Grundkenntnisse
Soll erfüllt
17
18
Soll nicht erfüllt
1
0
gesamt
Fachkraft Operative
18
Fließend
Grundkenntnisse
Soll erfüllt
21
18
Soll nicht erfüllt
0
2
keine Angabe
1
gesamt
Helfer
21
Sehr gut
Grundkenntnisse
Soll erfüllt
3
3
Soll nicht erfüllt
0
0
gesamt
Legende:
3
Fit
Misfit
Tabelle 6.18: Misfits im Bereich Sprachkenntnisse
Im Bereich der Führerscheine sind Misfits eher in den hierarchisch niedriger
angesiedelten Berufs- und Hierarchiegruppen zu identifizieren.
In den Berufs- und Hierarchiegruppen Experte, Spezialist und Fachkraft
Administrative erfüllen alle Mitarbeiter die von den interviewten Experten
gegebenen Anforderungen. Ein Grund hierfür ist, dass diese hier sehr niedrig
festgesetzt sind. Während von Experten aufgrund regelmäßiger Dienstreisen
170
noch ein PKW-Führerschein verlangt wird, ist innerhalb der beiden folgenden
Berufs- und Hierarchiegruppen kein Führerschein mehr erforderlich.
Ein anderes Bild zeigt sich für die Berufs- und Hierarchiegruppe Fachkraft
Operative. Hier entsprechen die Kenntnisse von knapp über der Hälfte der
Mitarbeiter nicht den Anforderungen. 11 von 21 Mitarbeitern sind nicht
entsprechend qualifiziert. Dieser zunächst drastische Eindruck muss jedoch
relativiert werden, denn innerhalb dieser Berufs- und Hierarchiegruppe finden
sich
verschiedene
Während
Berufsbilder
Berufskraftfahrer
in
mit
unterschiedlichen
der
Regel
hohe
Aufgabenfeldern.
Anforderungen
an
Führerscheinklassen haben, müssen diese nicht zwangsläufig auch für
Fachkräfte für Lagerlogistik oder anleitendes Personal gelten. Eine Aussage für
diese Berufs- und Hierarchiegruppe ist demnach schwer zu treffen und bedarf
einer
tiefgreifenden
Analyse
der
verschiedenen
Berufsbilder
und
die
entsprechende Zuordnung einzelner Anforderungen und Antworten.
Im Helferbereich ist ebenfalls einer der drei befragten Mitarbeiter nicht
entsprechend qualifiziert. Eine Aussage ist hier allerdings ohnehin aufgrund der
wenigen Antworten einzuschränken.
171
MISFITS IM BEREICH FÜHRERSCHEINE
Soll-Führerscheine
Experte
PKW
Soll erfüllt
38
Soll nicht erfüllt
0
gesamt
Spezialist
38
Nicht erforderlich
Soll erfüllt
25
Soll nicht erfüllt
0
gesamt
25
Nicht erforderlich
Soll erfüllt
18
Soll nicht erfüllt
0
gesamt
Fachkraft Operative
18
LKW- und Gabelstaplerschein teils
unbedingt erforderlich
Soll erfüllt
10
Soll nicht erfüllt
11
gesamt
Helfer
21
Gabelstaplerschein und PKW
Soll erfüllt
2
Soll nicht erfüllt
1
gesamt
Legende:
Fit
3
Misfit
Tabelle 6.19: Misfits im Bereich Führerscheine
6.4
Zwischenfazit bezüglich identifizierter Misfits
Qualifikations- und kompetenzbezogene Misfits können in jeder Berufs- und
Hierarchiegruppe identifiziert werden. Unterschiede bestehen hier je nach
Zusammenspiel von
Qualifikations-/Kompetenzkategorie und Berufs- und
Hierarchiegruppe. Im Rahmen der Einzelfallstudie zeigt sich, dass die
Annahmen
172
und
Anforderungen
besetzt
sind,
lassen
sich
qualifikations-
und
vorerst bestätigt werden können12.
Das Nichtvorliegen einer den Anforderungen entsprechenden Qualifizierung der
Mitarbeiter und somit die Existenz von qualifikationsund kompetenzbezogenen
Misfits konnte aufgezeigt werden. Gleichzeitig konnten auch qualifikationsund
kompetenzbezogene Fits festgestellt werden.
Hinsichtlich der Qualifikation kann festgehalten werden, dass 103 der 105
befragten Mitarbeiter die gewünschte Soll-Qualifikation aufweisen. Lediglich
jeweils ein Mitarbeiter aus den Berufs- und Hierarchiegruppen Experte und
Helfer entsprechen nicht dem Soll-Profil. Hier kann es sich jedoch um spezielle
Einzelfälle handeln, eine Aussage ist so nicht möglich.
Zusammengefasst kann interpretiert werden, dass tendenziell kein Hinweis auf
generelle Misfits bezüglich der Qualifikationen in den einzelnen Berufs- und
Hierarchiegruppen identifiziert werden kann.
In
allen
Berufs-
und
Hierarchiegruppen
lassen
sich
hingegen
kompetenzbezogene Misfits aufzeigen, wenn das oben erarbeitete Soll-Profil
mit den entsprechend vorgesehenen Toleranzen genutzt wird. Dabei sind
sowohl negative als auch positive Misfits festzustellen.
Misfits zeigen sich außerdem je nach Berufs- und Hierarchiegruppe in
unterschiedlichen
Kompetenzen.
Starke
und
auffällig
viele
Soll-Ist-
Abweichungen lassen sich vor allem in der Berufs- und Hierarchiegruppe
Experte erkennen. Besonders sticht hierbei die Kompetenz Führungsfähigkeit
mit einer Abweichung von -21% hervor. Gerade diese Kompetenz wird von den
interviewten Experten für diese Berufs- und Hierarchiegruppe als besonders
wichtig erachtet. Insgesamt ist es hier auffällig, dass gerade die Kompetenzen
12
Das Wort „vorerst“ wird hier bewusst verwendet, da die Ergebnisse noch rück zu bestätigen sind.
173
Misfits
aufzeigen,
welche
in
direktem
Zusammenhang
mit
der
Mitarbeiterführung stehen. Dieser ausgeprägte Misfit könnte ein Hinweis auf
eine Unterqualifizierung der Mitarbeiter dieser Berufs- und Hierarchiegruppe
beim Führen von weisungsgebundenen Mitarbeitern sein, wie sie auch in der
Literatur diskutiert wird (vgl. u.a. LISKA 2009). Außerdem könnte es sich hier um
einen Hinweis auf eine möglicherweise teils ineffektive Führung handeln, denn
nach KELLERMAN kann dies eine Folge unzureichender Fähigkeiten sein (vgl.
KELLERMAN 2005).
In
der
Berufs-
und
Hierarchiegruppe
Spezialist
lassen
sich
ebenso
verschiedene Misfits identifizieren, wenn auch in geringerer Zahl und
Ausprägung als in der Berufs- und Hierarchiegruppe Experte. Auffällig erscheint
hier besonders die Analysefähigkeit, bei welcher eine Abweichung von -11%
festgestellt werden konnte. Diese Kompetenz wird von den Experten innerhalb
dieser Berufs- und Hierarchiegruppe als besonders wichtig empfunden und
gerade hier ist eine Tendenz zur kompetenzbezogenen Unterqualifizierung
festzustellen.
Weniger
Soll-Ist-Abweichungen
finden
sich
in
den
Berufs-
und
Hierarchiegruppen Fachkraft Administrative und Fachkraft Operative. Auffällig
sind hier aber Abweichungen in den Bereichen Selbstständigkeit und
Zielorientiertes Arbeiten, welche in der Berufs- und Hierarchiegruppe Fachkraft
Administrative stark ausgeprägt und in der Berufs- und Hierarchiegruppe
Fachkraft operative in Relation zu ersterer Gruppe weniger stark ausgeprägt
sind. In diesen Berufs- und Hierarchiegruppen ist entgegengesetzt zu den
angeführten Abweichungen ersterer beider Berufs- und Hierarchiegruppen ein
positiver Misfit bei diesen beiden Kompetenzen, also eine kompetenzbezogene
Überqualifizierung festgestellt worden. Auch hinsichtlich der Variable kulturelle
Erfahrung ist in beiden Berufs- und Hierarchiegruppen eine leichte Tendenz zur
Überqualifizierung in Bezug auf das gewünschte Soll-Profil zu identifizieren.
Starke positive Misfits bei verschiedenen Kompetenzen sind in der Berufs- und
Hierarchiegruppe Helfer identifiziert worden. Die Aussagekraft ist hier aufgrund
der wenigen Antworten allerdings einzuschränken.
174
Starke
Schwankungen
sind
bezüglich
der
speziellen
EDV-Kenntnisse
identifiziert worden. Je nach Berufs- und Hierarchiegruppe sind hier starke
Tendenzen in Richtung Unterqualifizierung oder Überqualifizierung in Bezug auf
das gewünschte Soll identifiziert worden. Eine kritische Auseinandersetzung mit
der den Mitarbeitern zur Ankreuzung gegebenen Aussage wirft Fragen auf. Es
ist möglich, dass die Aussage „Ich habe schon mit Spezialsoftware/systemen
gearbeitet (z.B. SAP, DATEV, Lagersysteme, Handscannern, usw.)“ von den
Mitarbeitern unterschiedlich aufgefasst oder verstanden worden ist, bzw. nicht
zielführend formuliert worden ist. Die Aussage der Antworten ist demnach
einzuschränken.
Unabhängig von der Berufs- und Hierarchiegruppe verfügen alle Mitarbeiter
über die vorausgesetzte Berufserfahrung. Dies ist besonders interessant, da
dieses Merkmal von den interviewten Experten generell als besonders wichtig
empfunden wurde. Die Literatur bestätigt, dass gerade die Berufserfahrung ein
wichtiges Qualifikationsmerkmal in der Logistik ist (vgl. KOTZAB / W UENSCHE
2013). Dieses Ergebnis steht außerdem entgegen der Expertenaussage, die
Anforderungen an die Berufserfahrung würde gerade im Bereich der
Spezialisten sinken, da entsprechende Mitarbeiter dieser Berufs- und
Hierarchiegruppe nur noch sehr schwer zu finden seien. Das hier gezeigte Bild
vermittelt nicht den Eindruck, dass immer weniger Mitarbeiter mit genügend
Berufserfahrung
zu
Verfügung
einzuschränken,
dass
stünden.
innerhalb
des
Diese
Aussage
Fallbeispiels
nur
ist
insoweit
der
aktuelle
Beschäftigungsstand abgebildet wird, nicht aber der Stand zu den einzelnen
Einstellungsmomenten der Mitarbeiter.
In Bezug auf die Sprachkenntnisse kann festgehalten werden, dass alle
Mitarbeiter (mit Ausnahme eines Sonderfalles) die deutsche Sprache den
Anforderungen entsprechend beherrschen. Anders sieht es in Bezug auf die
englische Sprache aus. Hier sind Misfits innerhalb der Berufs- und
Hierarchiegruppen Experte, Spezialist und Fachkraft Operative identifiziert
worden. Ein Drittel, ein Viertel und ein Zehntel der Mitarbeiter dieser Berufsund Hierarchiegruppen besitzen hier Kenntnisse, die nicht den Anforderungen
entsprechen.
175
Hinsichtlich der vorausgesetzten Führerscheine können innerhalb der Berufsund Hierarchiegruppen Experte, Spezialist und Fachkraft Administrative keine
Misfits identifiziert werden. Anders erscheint dies für die Berufs- und
Hierarchiegruppen Fachkraft Operative und Helfer. Hier ist ein relativ hoher
Anteil der Mitarbeiter nicht entsprechend qualifiziert. Eine starke Einschränkung
muss hier allerdings aufgrund der unterschiedlichsten Berufsbilder gemacht
werden, welche innerhalb der Berufs- und Hierarchiegruppe Fachkraft
Operative zu finden sind.
Insgesamt kann bezüglich der Kompetenzen geschlussfolgert werden, dass
Mitarbeiter
der
anforderungsmäßig
höher
angesiedelten
Berufs-
und
Hierarchiegruppen Tendenzen hin zu einer Unterqualifikation bei bestimmten
Kompetenzen
aufweisen,
während
sich
der
Eindruck
bei
niedriger
angesiedelten Berufs- und Hierarchiegruppen ins Gegenteil verkehrt. Hier sind
Tendenzen hin zu einer Überqualifizierung in bestimmten Bereichen identifiziert
worden.
Ausnahmen
bestehen
zwar,
können
allerdings
über
den
Gesamteindruck nicht hinwegtäuschen. Dabei bleibt zu berücksichtigen, dass
die
Aussagekraft
bezüglich
der
Berufs-
und
Hierarchiegruppe
Helfer
entsprechend eingeschränkt werden muss.
Weiterhin kann herausgestellt werden, dass Mitarbeiter der Berufs- und
Hierarchiegruppen Experte und Spezialist gerade in bestimmten Bereichen eine
Tendenz zur Unterqualifizierung aufweisen, in welchen die Wichtigkeit der
entsprechenden Kompetenzen zuvor von den interviewten Experten für die
Berufs- und Hierarchiegruppe als besonders hoch eingeschätzt worden ist.
Dieses Bild verkehrt sich ins Gegenteil, wenn nur die Führerscheine betrachtet
werden. Allerdings ist eine starke Einschränkung aufgrund der verschiedenen
Berufsbilder in der Berufs- und Hierarchiegruppe Fachkraft Operative und durch
sehr niedrige Anforderungen in den Berufs- und Hierarchiegruppen Experte,
Spezialist und Fachkraft Administrative zu tätigen.
Fraglich bleibt, inwieweit sich diese quantitativ festgestellten Misfits in der
Realität tatsächlich bemerkbar machen, d.h. wie viel Aussagekraft die
prozentualen Messwerte besitzen. Um hier Hinweise zu finden, wurden die
176
Experten im Anschluss mit den Kernergebnissen der Untersuchung konfrontiert.
Hiermit beschäftigt sich der folgende Abschnitt.
6.5
Rückbestätigung der Ergebnisse
In einem abschließenden Gespräch wurde die zuvor interviewte Expertin Frau Y
mit den Kernergebnissen der Untersuchung konfrontiert. Das Gespräch fand
am Freitag dem 24.01.2014 zwischen 10 und 11 Uhr wiederum am Bremer
Standort des Unternehmens statt.
Ziele des Gesprächs waren die Überprüfung der Ergebnisse und das Ziehen
von Rückschlüssen auf die Anwendbarkeit der eingesetzten Strategie. Frau Y
wurde mit den in Tabelle 6.20 dargestellten Aussagen konfrontiert und jeweils
nach Bestätigung, Auffälligkeiten und belegbaren oder vermuteten Gründen
befragt.
KERNAUSSAGEN ZUR EXPERTENKONFRONTATION
Berufs- und
Hierarchiegruppe
Konfrontation mit folgenden Kernergebnissen
x
Es sind keine Abweichungen bezüglich der
Primärqualifikation und der Berufserfahrung zu
identifizieren.
Alle
Mitarbeiter
weisen
die
gewünschten Merkmale auf.
x
Experten
schätzen
sich
hinsichtlich
führungsbezogener
Kompetenzen
(bspw.
Führungsfähigkeit, Kommunikation, Konfliktfähigkeit,
usw.) auffällig schlecht ein, obwohl laut Aussage der
interviewten Experten diese Kompetenzen innerhalb
der typischen Berufsbilder wichtig sind.
Experten schätzen sich hinsichtlich spezieller EDVKenntnisse auffällig besser ein, als es laut Aussage
der interviewten Experten erforderlich wäre.
Einige Experten schätzen sich in der englischen
Sprache schlechter ein, als es laut Aussage der
interviewten Experten erforderlich wäre.
Alle Berufs- und
Hierarchiegruppen
Experte
x
x
x
Spezialist
x
Spezialisten schätzen sich in speziellen EDVKenntnissen schlechter ein, als es laut Aussage der
Spezialisten
schätzen
sich
hinsichtlich
der
Kompetenz Analysefähigkeit schlechter ein, als es
laut Aussage der interviewten Experten erforderlich
177
x
x
Fachkraft
Administrative/Operative
x
x
x
Helfer
wäre.
Einige Spezialisten schätzen sich in der englischen
Sprache schlechter ein, als es laut Aussage der
Sowohl Fachkräfte in der Administrative, als auch in
der Operative schätzen sich selbstständiger und
zielorientierter ein, als es laut Aussage der
Mitarbeiter in der Administrative schätzen sich
hinsichtlich spezieller EDV etwas schlechter ein, als
es laut Aussage der interviewten Experten
erforderlich wäre.
In der Operative stimmen die angebotenen
Führerscheine nicht immer mit den erwarteten
Führerscheinen überein.
Helfer schätzen sich in mehreren Bereichen
überdurchschnittlich stark ein, bei welchen keine
Notwendigkeit besteht (bspw. Selbstständigkeit,
Führungsfähigkeit, kulturelle Erfahrung, usw.).
Tabelle 6.20: Kernaussagen zur Expertenkonfrontation
Zunächst wurde Frau Y mit einer Aussage hinsichtlich der Qualifikationen und
der Berufserfahrung konfrontiert. Ihrer Aussage nach gibt das Unternehmen
hierauf besonders Acht. Das Nichtvorhandensein von Abweichungen kann auf
eigene Schulung, spezielle Weiterbildungsprogramme und das Anbieten von
Ausbildungsplätzen zurückgeführt werden. Extern gewonnene Mitarbeiter sind
nicht die Regel. Viele Mitarbeiter verbleiben nach Schulung und/oder
Ausbildung im Unternehmen und gewinnen somit die nötige Berufserfahrung für
die nächsthöhere Aufgabe. Diese Art Leitersystem führt auf Dauer zu einer der
Stelle entsprechenden Qualifizierung. Das hier festgestellte Ergebnis kann
demnach bestätigt werden.
Aussagen tätigte Frau Y auch hinsichtlich der Konfrontation mit den
Ergebnissen der Berufs- und Hierarchiegruppen Experte und Spezialist. Das
Unternehmen stellt sehr hohe Erwartungen an Führungskräfte durch in den
vergangenen Jahren aufgestellte Führungsrichtlinien. Hier bestünde seitens der
Experten Angst, diese Grundsätze nicht erfüllen zu können, bzw. nicht
entsprechend ausgebildet zu sein. Hierin spiegeln sich auch die entsprechend
niedrigen Einschätzungen wieder. Des Weiteren kämen Experten nicht dazu, an
178
ihrem Führungsverhalten zu arbeiten, da sie auch in vielen anderen, nicht ihrem
Aufgabenfeld entsprechenden Angelegenheiten aushelfen müssten. Es bliebe
zu wenig Raum für Verbesserungen. Entsprechende Führungsbildung fehle.
Die meisten Mitarbeiter in diesen Aufgabenfeldern seien außerdem aufgrund
vorangegangener Erfolge und entsprechender fachlicher Fähigkeiten in diese
Position geraten, nicht aufgrund ihrer guten Führungsfähigkeiten. Bei vielen
Experten mache sich in diesem Zusammenhang eine deutliche Überforderung
mit der Situation bemerkbar, welche auch geäußert wird.
Die Ergebnisse hinsichtlich der Kompetenzen in spezieller EDV spiegeln nach
Aussage von Frau Y im Unternehmen wieder. Obwohl Spezialisten eigentlich
entsprechende Aufgaben übernehmen sollten, übernähmen Experten diese
teilweise gleich mit und überforderten sich selbst dabei weiter. Der Grund
hierfür sei das fehlende Ver- und Zutrauen der Experten in die eigenen
unterstellten Mitarbeiter. Viele Experten zeigten außerdem übermäßiges
Kontrollverhalten. Den im Unternehmen tätigen Spezialisten werden auf diesem
Wege Aufgaben genommen und die Möglichkeit des Lernens im Beruf und
somit die Aneignung und der Ausbau von Kompetenzen geraubt. Wenn
Spezialisten dann dennoch mit diesen Aufgaben konfrontiert werden, stelle sich
schnell Überforderung ein. Zumeist Experten,
aber auch Kollegen aus der
gleichen oder einer anderen Berufs- und Hierarchiegruppe müssen dann
aushelfen. Insgesamt spricht Frau Y über viel Arbeit, die in diesem
Zusammenhang liegenbleibt und schließlich an Kollegen weiterschoben wird,
welche eigentlich nicht zuständig sind und von ihrer eigentlichen Tätigkeit
abgehalten werden.
Auch in Bezug auf die Fremdsprachenkompetenz im Bereich Englisch stellt
Frau Y heraus, dass dies in beiden Berufs- und Hierarchiegruppen ein
bekanntes Problem sei. Sowohl einige Experten als auch Spezialisten fühlten
sich nicht entsprechend ausgebildet und äußerten dies auch mit Nachdruck.
Standardisierte
Möglichkeiten
zur
Weiterbildung
existieren
nicht.
Das
Unternehmen hätte diesen Bedarf erkannt und plant zu handeln.
179
Insgesamt zeige sich auf diesen Ebenen ein Bild wechselseitig entstehender
Überforderung aufgrund unterschiedlicher Faktoren. Die Kernaussagen aus der
Studie finden in diesem Zusammenhang Bestätigung.
Keine starken Auffälligkeiten beschreibt Frau Y in den Berufs- und
Hierarchiegruppen Fachkraft Administrative und Fachkraft Operative. Die
Abweichungen bei der Kompetenzen Selbstständigkeit käme wahrscheinlich
dadurch zustande, dass in den offiziellen Jobanforderungen das selbstständige
Arbeiten nicht explizit hervorgehoben würde. Aber im alltäglichen Berufsleben
würde ein gewisses Maß an selbstständigen Handlungen normal sein. So sei
die Selbsteinschätzung entgegen den Anforderungen zu begründen.
Hinsichtlich der EDV-Kenntnisse beschreibt Frau Y zumindest
kleine
Vorkommnisse. So äußern manche Mitarbeiter sich zu fehlendem SoftwareWissen und beschweren sich über fehlende Schulungen. Das Problem sei aber
bisher nie besonders auffällig gewesen. Die Kernaussagen zu dieser Berufsund Hierarchiegruppe können demnach zumindest teilweise bestätigt werden.
Bezüglich der Berufs- und Hierarchiegruppe Helfer muss die Aussage der
überdurchschnittlich starken Einschätzung der Mitarbeiter aufgrund der sehr
geringen Beteiligung stark eingeschränkt werden und taugt nicht zur
Verallgemeinerung. Eine Bestätigung oder Ablehnung der Ergebnisse war
demnach ebenfalls nicht zu erreichen.
Im freien Gespräch mit Frau Y über diese Berufs- und Hierarchiegruppe
konnten dennoch sehr interessante Aussagen festgehalten werden. Innerhalb
der Berufs- und Hierarchiegruppe verstünden und hinterfragten Mitarbeiter
Arbeitsprozesse und zugehörige Teilaufgaben oft nicht. So käme es häufig zu
stockenden Abläufen, da der Mitarbeiter seine nächsten Aufgaben nicht selbst
finden und ausführen könne. Reibungslose Abläufe hingen daher stark von der
Führung der vorgesetzten Teamleiter ab. Zuvor wurde bereits erwähnt, dass
gerade hier Schwierigkeiten bestehen können. Wird dem Mitarbeiter nicht
oftmals durch Wahrnehmung der Führungsrolle weitergeholfen, käme es zum
Einstellen der Arbeit und dem „Däumchen drehen“, wie Frau Y diesen Zustand
beschreibt, der auch über längere Zeit anhalten könne. Die Mitarbeiter verfielen
180
in diesem Zusammenhang durch fehlende Führung schnell in Langeweile,
Lethargie und Unterforderung.
Die Auswirkungen qualifikationsund kompetenzbezogener Misfits finden sich
hier wieder.
6.6
Diskussion
der
Untersuchungsergebnisse,
Limitationen
und
Implikationen
6.6.1 Bedeutung der Untersuchungsergebnisse und ihrer Rückbestätigung
für die Anwendbarkeit der entwickelten Strategie
Die Ergebnisse aus der Untersuchung werden von der Expertin Frau Y
größtenteils bestätigt. Aus diesem Grunde kann der verwendeten Strategie
Anwendbarkeit zumindest für diesen speziellen Fall attestiert werden.
Anforderungen
besetzt
sind,
lassen
sich
qualifikations-
und
kann daher innerhalb dieses Fallbeispiels bestätigt werden.
Annahme
gemessen werden.
kann für diesen Fall außerdem bestätigt werden. Qualifikations- und
kompetenzbezogene Misfits sind in der Einzelfallstudie mithilfe der in Kapitel 3
und 4 entwickelten Strategie aufgezeigt und gemessen worden. Im Rahmen
des Einzelfallbeispiels ist der Strategie daher Anwendbarkeit zu attestieren.
Die entwickelte Strategie leistet somit sowohl einen Beitrag für die
qualifikationsund kompetenzbezogene Logistikpraxis, als auch für die
qualifikationsund kompetenzbezogene Logistikforschung. Die generelle
Anwendbarkeit der entwickelten Strategie ist dabei in Frage zu stellen. Im
Folgenden sind demnach Limitationen und Implikationen zu diskutieren.
181
6.6.2 Implikationen für die weitere Forschung und Limitationen
Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung ist ein Versuch unternommen
worden,
Qualifikationen
und
Kompetenzen
in
Logistikunternehmen
für
unterschiedliche Hierarchien und Berufsgruppen zu messen und in Verbindung
mit Soll-Profilen qualifikationsund kompetenzbezogene Misfits aufzudecken.
Das
Interview
zur
Generierung
von
qualifikations-
und
kompetenznachfragebezogenen Daten wurde als leitfadenorientiertes Interview
nach FLICK (1999), ATTESLANDER (1984) und MAYER (2008) gestaltet.
Zur Generierung von qualifikationsund kompetenzangebotsbezogenen Daten
wurde ein Fragebogen entwickelt.
Das so entstandene Strategie wurde dabei auf Basis verschiedener Grundlagen
erstellt:
x
Die Klassifikation der Berufe 2010 der Bundesagentur für Arbeit in
Verbindung mit dem Hierarchiemodell nach MEYER und STOPP zur
Bildung eines hierarchischen Systems von Berufsgruppen (vgl. BAFA
2011; MEYER / STOPP 2004).
x
Der SMK-Ist Messbogen nach FREY und BALZER zur Bildung der
Interview- und Befragungsgrundlage (Skala, Kodierung und Auswertung)
und als Grundlage allgemeiner Kompetenzen (vgl. FREY / BALZER 2007B).
x
Die Untersuchung von Stellenanzeigen und Erhebung besonders
gefragter Qualifikationen und Kompetenzen in der Logistik nach KOTZAB
ET AL.
(2014) zur Abbildung
zusätzlicher Logistikkompetenzen.
Während der Durchführung des Vorhabens sind mehrere Auffälligkeiten
aufgetreten, so dass verschiedene Hintergründe zu hinterfragen, kritisch zu
reflektieren und einzuschränken sind. Weitere Einschränkungen liegen in der
Konfiguration der einzelnen Schritte. Die Diskussion kann dabei an mehreren
Punkten anknüpfen.
182
In einem ersten Schritt ist die Strategie zu diskutieren.
Zur Einteilung von Hierarchieebenen und Berufsgruppen wurde die
Klassifikation der Berufe nach Vorgabe der Bundesagentur für Arbeit (2011)
in Verbindung mit dem Hierarchiemodell nach MEYER und STOPP (2004)
herangezogenen.
In
diesem
Zusammenhang
wurde
eine
vertikale
hierarchische Einteilung in die Berufsgruppen Experte, Spezialist, Fachkraft
und
Helfer
entlang
typischer
Aufgabengebiete
und
zugeordneter
vorgenommen. Horizontal wurde im
Bereich der Fachkraft noch in Operative und Administrative unterschieden.
Hierbei
ist
allerdings
zu
beachten,
dass
sowohl
die
Einteilung
der
Bundesagentur für Arbeit, als auch das System nach MEYER und STOPP relativ
allgemein gehalten und nicht speziell auf die Logistik zugeschnitten sind. Die
Auswahl wurde auf Basis von KOTZAB und WÜNSCHE (2013) und WÜNSCHE
AL.
ET
(2014) getroffen, welche dieses System für eine Untersuchung in der
Logistik nutzen. Aus diesem Grunde stellt sich die Frage ob die Nutzung dieses
Systems für die Logistik als optimal zu bezeichnen ist. Im Laufe der
Untersuchung
hat
sich
herausgestellt,
dass
es
innerhalb
eines
Logistikunternehmens nicht immer einfach ist, jeden Mitarbeiter eines
bestimmten Berufsbildes in eine entsprechende Kategorie einzuordnen. Für die
weitere Forschung könnte demnach der Einsatz eines anderen Systems und
ein Vergleich mit dem Vorliegenden interessant sein.
Als Beispiel wäre hier die Nutzung eines anderen Hierarchiemodells (z.B. nach
WERDER 2005 oder FURMANS
europäischen
Rahmens
EUROPÄISCHE
KOMMISSION
ET AL.
für
2006) in Verbindung mit dem System des
Schlüsselkompetenzen
2007).
Eine
weitere
zu
nennen
Möglichkeit
wäre
(vgl.
das
Heranziehen des Hierarchiemodells für die Logistik nach HILDEBRANDT und
ROTH (vgl.
HILDEBRANDT / ROTH 2008).
Hier
wird
nach
bestimmten
Ausbildungswegen in der Logistik unterschieden, welche zu verschiedenen
typischen Positionen und Aufgabenbereichen in der logistikbezogenen Arbeit
führen.
183
Die Grundlage des Befragungsbogens wurde anhand des SMK-Ist-Messbogens
für Qualifikationen und Kompetenzen nach FREY und BALZER (2007B)
entsprechend der klassischen Testtheorie entwickelt (Skala, Kodierung und
Auswertung). Ebenso wurden sämtliche Fragen zur Gewinnung von Daten zu
allgemeinen, im Instrument enthaltenen Qualifikationen und Kompetenzen
übernommen. Im Laufe der Durchführung der Befragung und Datenauswertung
hat sich gezeigt, dass dieses Instrument grundsätzlich für eine Untersuchung
der hier durchgeführten Art geeignet ist. Um weitere, gerade für die Logistik
besondere Qualifikationen und Kompetenzen zu inkludieren wurden zusätzliche
Qualifikationen und Kompetenzen nach den Stellenanzeigenuntersuchungen
nach KOTZAB und W ÜNSCHE (2013) und W ÜNSCHE ET AL. (2014) hinzugefügt.
Hier stellen sich zwei Fragen. Zum einen nach der Vollständigkeit der
abgebildeten Qualifikationen und Kompetenzen in der Logistik. Zwar wurden die
Meistgewünschten aus 1000 Stellenanzeigen erfasst und in die Strategie
integriert, jedoch finden sich in der Literatur weitere für die Logistik typische
Qualifikationen und Kompetenzen. Verschiedene Studien wie beispielsweise
eine von MURPHY und POIST von 1991 oder eine andere von GAMMELGAARD und
LARSON von 2001 geben einen großen Überblick hierzu (vgl. MURPHY / POIST
1991; GAMMELGAARD / LARSON 2001). Die Auswahl der am öftesten
nachgefragten Qualifikationen und Kompetenzen nach KOTZAB und W ÜNSCHE
(2013) und W ÜNSCHE
ET AL.
(2014) wurde aufgrund der Aktualität der Studien
und der Berücksichtigung unterschiedlicher Hierarchie- und Berufsgruppen
getroffen. Es stellt sich in diesem Zusammenhang allerdings die Frage, ob nicht
auch ältere Erkenntnisse heute Anwendung finden sollten. Zum anderen stellt
sich die Frage nach der Vollständigkeit der allgemeinen Kompetenzen. Hier
wäre die Auswahl eines anderen Instrumentes zur Kompetenzmessung aus
dem in Anhang - Tabelle 3C dargestellten Katalog möglich.
Das
Interview
zur
Generierung
von
qualifikations-
und
kompetenznachfragebezogenen Daten wurde als leitfadenorientiertes Interview
nach FLICK, ATTESLANDER und MAYER gestaltet (vgl. FLICK 1999; MAYER 2008;
ATTESLANDER 1984). Ziel war es hier offene Einschätzungen der Experten zu
den einzelnen Qualifikationen und Kompetenzen bezüglich jeder einzelnen
184
Hierarchie-
und
Begründungen
Berufsgruppe
und
zu
Erklärungen
erhalten.
bezüglich
Dabei
jeder
sollten
spezielle
einzelnen
Variablen
abgegeben und somit das Zustandekommen von der Einschätzung der
Wichtigkeit und Entwicklung erklärt werden. Die Experten hatten somit die
Möglichkeit jede Einschätzung zu reflektieren. Die Methode ist aus diesem
Grunde im Ursprung bewusst qualitativ ausgewählt worden.
In diesem Zusammenhang kann eine Limitation hinsichtlich der Vergleichbarkeit
der so entstandenen Soll-Profile und Ist-Profile identifiziert werden. Es stellt sich
also die Frage, inwieweit die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit anders hätten
ausfallen können, falls die Soll-Profile auf quantitativem Wege, wie bei der
Mitarbeiterbefragung in Erfahrung gebracht worden wären oder anders herum
jeder einzelne Mitarbeiter qualitativ befragt worden wäre, wie es bei den
Experten geschehen ist. Für die weitere Forschung wäre eine Vergleichsstudie
interessant. Eine Vergleichsstudie verschiedener Varianten im gleichen
Unternehmen könnte weitere Auskunft zur die Anwendbarkeit der hier
entwickelten Strategie geben (A3). Führten alle Studien zu ähnlichen
Ergebnissen, wären die durch die hier entwickelte Strategie hervorgebrachten
Ergebnisse belastbarer.
FREY und BALZER (2007B) attestieren dem SMK-Ist-Bogen in Bezug auf die
Güte eine gegebene Objektivität, ein befriedigendes bis gutes Maß an Stabilität
der
Skalen
und
eine
statistisch
und
über
Expertenurteile
definierte
Dimensionsstruktur. Es stellt sich allerdings die Frage, inwieweit die in dieser
Arbeit
getroffenen
Modifikationen
einer
neuen
Beurteilung
bedürfen.
Beispielsweise wurden Auffälligkeiten bei der Auswertung der speziellen
Softwarekenntnisse bemerkt. Je nach Berufs- und Hierarchiegruppe gab es
starke Schwankungen in Bezug auf eine mögliche Überqualifizierung oder
Unterqualifizierung
(vgl.
Abschnitt
6.4).
In
dieser
Hinsicht
ist
also
Forschungsbedarf gegeben.
Hinsichtlich
der
Messung
der
identifizierten
qualifikations-
und
kompetenzbezogenen Misfits bleibt die Frage offen, ab wann ein identifizierter
Misfit „gutartig“, auffällig, bedenklich, „gefährlich“, usw. sein kann, also einen
185
bestimmten Status erhält. Weiterhin bleibt die Frage offen, bis zu welcher
Grenze ein Misfit mit welchem Status einzustufen ist. Die Expertenkonfrontation
mit den Ergebnissen der Untersuchung hat diesbezüglich Hinweise zumindest
zu
bestimmten
Auffälligkeiten
ergeben,
allerdings
erscheint
eine
aussagekräftige Grenzsetzung schwierig und schlecht begründbar. Das hier
erstellte Instrument ist in diesem Zusammenhang zwar in der Lage einfache
prozentuale Darstellungen zu machen, es bleibt aber die Frage der Bedeutung
dieser. Hier wäre es für die weitere Forschung interessant einen Ansatz zur
Lösung zu finden. Denkbar wäre beispielsweise eine Art Ampelsystem mit
entsprechenden
Toleranzintervallen
auf
Basis
lassen
Umstände
weiterer
vergleichender
Untersuchungen.
Des
Weiteren
sich
die
und
Möglichkeiten
der
Durchführung diskutieren.
Die in dieser Arbeit generierten Ergebnisse sind im Rahmen eines
Einzelfallbeispiels bei einem deutschen Logistikdienstleister, also einem sehr
beschränkten Untersuchungsfeld entstanden. Eine Übertragbarkeit auf ein
anderes Unternehmen oder gar eine Anzahl von Logistikunternehmen ist nicht
gewährleistet.
Jedes Unternehmen ist durch verschiedene Unternehmenskulturen, andere
Mitarbeiter, unterschiedliche Aufgaben, usw. gekennzeichnet. So lassen sich in
diesem
Zusammenhang
nur
allgemeine
Bewertungen
hinsichtlich
der
Möglichkeit des Aufzeigens von qualifikationsund kompetenzbezogenen
Misfits in der Logistik mithilfe der entwickelten Strategie treffen. Es ist allerdings
nicht möglich, eine generelle Aussage zu typischen Misfits zu treffen. Hierzu
müsste eine Vielzahl von Studien durchgeführt und miteinander verglichen
werden.
Da eine vergleichbare Studie bis zu diesem Zeitpunkt noch nicht durchgeführt
worden ist, stellt sich weiterhin die Frage, inwiefern die hier vorgestellte
Untersuchungsstrategie überhaupt in anderen Unternehmen mit anderen
Strukturen einsetzbar ist. Hierzu böten weitere Vergleichsstudien interessante
Möglichkeiten für die Forschung.
186
Weiterhin sind Limitationen hinsichtlich der Umstände der Durchführung und
des genutzten Schemas festzustellen.
Zum einen ist das Interview zur Feststellung der einzelnen Anforderungen mit
zwei Experten aus der Personalabteilung durchgeführt worden. Diese waren
bewusst gewählt, da im Rahmen des genutzten Schemas dieser Arbeit das
strategische
Human
Resource
Managements
verantwortlich
für
die
Strategienutzung ist. Es stellt sich aber die Frage, inwieweit die von den
anderen
Abteilungen
und
Funktionsbereichen
des
Unternehmens
ausgegliederte Personalabteilung tatsächlich die in anderen Fachbereichen
erforderlichen Qualifikationen und Kompetenzen eindeutig beurteilen kann.
Prinzipiell kann diesbezüglich möglicherweise von einem „Halbwissen“ der
Experten gesprochen werden. Es stellt sich also die Frage, inwieweit das
Ergebnis des Soll-Profils und somit das Ergebnis der Arbeit anders ausgefallen
wäre, wenn hinsichtlich jedes Funktionsbereiches und jeder Berufsgruppe
Experten aus dem jeweiligen Fach befragt worden wären. In diesem
Zusammenhang kann von einem direkten Einbezug der Leitung der
Fachabteilungen gesprochen werden. Die Komponente des strategischen
Human Resource Managements müsste also dementsprechend ausgetauscht
werden. Hier wäre für die weitere Forschung eine Vergleichsstudie interessant.
Weiterhin stellt sich hier die Frage, wie die Soll-Profile ausgestaltet gewesen
wären, wenn ein anderes Mitglied des strategischen Human Resource
Management zur Beurteilung zugegen gewesen wäre, da die Beurteilung eben
einer subjektiven Einschätzung unterliegt. Es wäre hier interessant zu wissen,
inwiefern hier ein Einfluss vorliegt und wie dieser ausgeglichen werden könnte.
Interessant wäre beispielsweise eine Vergleichsstudie mit einer größeren
Gruppe von Experten aus dem strategischen Human Resource Management,
um Subjektivität zu verringern und mehr Objektivität zu erreichen.
Zum anderen basiert die Befragung mithilfe des SMK-Ist-Messbogens für
Qualifikationen
und
Kompetenzen
nach
FREY
und
BALZER auf
einer
Selbsteinschätzung der Mitarbeiter. Es stellt sich hier die Frage, inwieweit die
die Mitarbeiter sich tatsächlich entsprechend ihrer Leistung einschätzen. Für die
187
weitere
Forschung wäre
demnach eine Vergleichsstudie mit
externer
Bewertung, beispielsweise durch den direkten Vorgesetzten interessant.
Es fehlt außerdem an einer hierarchieund berufsgruppenbezogenen
Unterteilung der Qualifikationen und Kompetenzen im ursprünglichen SMK-IstMessbogen. Hieraus ergibt sich ein Problem bezüglich der Auffassung seitens
der
Befragten
bei
Kompetenzen.
Beispielsweise
hat
die
Kompetenz
Selbstständigkeit eine andere Bedeutung im typischen Alltag eines Mitarbeiters
der Berufsgruppe Experte als im typischen Alltag eines Mitarbeiters der
Berufsgruppe Helfer. Tatsächliche Vergleichbarkeit ist demnach nur innerhalb
der Berufsgruppe gegeben. Aus Sicht der Forschung wäre demnach eine
hierarchiebezogene Anpassung eine Möglichkeit zur weiteren Arbeit im Thema.
Nicht zuletzt ergeben sich typische Fehlerquellen bei der Nutzung eines
Fragebogens. So ist nicht sicher, inwieweit die Mitarbeiter den Bogen wirklich
ernsthaft und nach bestem Wissen und Gewissen ausgefüllt haben. Gerade bei
längeren Fragebögen, so wie es im Rahmen der hier durchgeführten Befragung
der Fall war, kann es durch die Unwilligkeit zu viel Zeit für das Ausfüllen zu
opfern zu derartigen Problemen kommen (vgl. KIRCHHOFF ET AL. 2010).
6.6.3 Implikationen für das Human Resource Management in der Logistik
Logistikunternehmen werden aktuell und zukünftig von wirtschaftlichen und
gesellschaftlichen Megatrends beeinflusst. Dies bringt unter anderem in den
Sektoren Distribution und Handel, sowie Transport eine Höherqualifizierung und
damit steigende Anforderungen an die Qualifikationen und Kompetenzen der
Mitarbeiter mit sich (vgl. OXFORD RESEARCH 2010). Diese Entwicklungen haben
einen qualitativ bedingten Fachkräftemangel zur Folge.
Das Human Resource Management ist in diesem Zusammenhang die Funktion
im Unternehmen, welche sich mit qualifikationsund kompetenzbezogenen
Problemen beschäftigt. Eines dieser Probleme können im Unternehmen
existierende qualifikationsund kompetenzbezogene Misfits sein, wie sie im
Rahmen dieser Arbeit aufgezeigt worden sind (vgl. Abschnitt 3.6).
188
Für das Human Resource Management in Logistikunternehmen stellt sich an
diesem Punkt die Frage nach möglichen Ansatzpunkten zur Lösung.
Naheliegend
sind
Lösungsansätze
gerade
im
Bereich
des
personalwirtschaftlichen Tätigkeitsbereichs der Personalentwicklung, da hier ein
Maßnahmen zur Eliminierung oder zumindest Minimierung qualifikationsund
kompetenzbezogener Misfits ergriffen werden können, sofern diese bereits
identifiziert und gemessen worden sind. Langfristig sollte schließlich im Rahmen
des strategischen Human Resource Managements eine dauerhafte Strategie
zur Vermeidung qualifikationsund kompetenzbezogener Misfits und möglicher
Auswirkungen niedergelegt werden. Aufgrund ihrer Nähe zu Qualifikationen und
Kompetenzen können allerdings auch die Bereiche des Personalrecruitings und
des Personaleinsatzes an anderen Stellen einen Beitrag leisten, um
qualifikationsund kompetenzbezogene Misfits zu eliminieren oder minimieren.
Das Retention Management innerhalb des Logistikunternehmens kann
außerdem unterstützen. Alle Bereiche können dabei von den innerhalb dieser
Untersuchung
zusammengetragenen
Informationen
profitieren.
Diese
Möglichkeiten sollen im Folgenden kurz diskutiert werden.
Da das Personalrecruiting sich mit der Gewinnung neuer Mitarbeiter und damit
auch mit der Gewinnung neuer Qualifikationen und Kompetenzen beschäftigt,
können hier Lösungsansätze gerade bei den Ursachen der in Abbildung 1.1
dargestellten Wirkungszusammenhänge gesucht werden (vgl. HOLTBRÜGGE
2010). Es muss das Ziel sein, vakante Stellen hinsichtlich der Qualifikationen
und Kompetenzen möglichst passend zu besetzen. Dies erfordert allerdings
zunächst eine genaue Kenntnis der Anforderungen der Stelle. Um diese so
genau und passend wie nur irgend möglich in Erfahrung zu bringen sollte eine
enge Zusammenarbeit zwischen Human Resource Management und den
Vorgesetzen und Mitarbeitern der entsprechenden Fachabteilungen stattfinden.
Gemeinsam können diese dann erarbeitet werden.
Der im Rahmen dieser Arbeit aufgestellte Katalog an Qualifikationen und
Kompetenzen kann dabei als Orientierungshilfe der in Erfahrung zu bringenden
Daten dienen. Da jede Stelle innerhalb unterschiedlicher Funktionsbereiche
189
zusätzliche, sehr spezifische Anforderungen haben kann, sollten in tiefgehender
Analyse diese außerdem herausgearbeitet und definiert werden.
Stehen die genauen Anforderungen der zu besetzenden Stelle fest, kann das
Personalrecruiting mithilfe bekannter Methoden wie beispielsweise OnlineAusschreibung, Personalvermittlung, Bundesagentur für Arbeit, Headhunting,
etc. handeln und Bewerbungen akquirieren (vgl. HOLTBRÜGGE 2010).
Sind befriedigend viele Bewerbungen eingegangen, so folgt der wichtige Schritt
der Bewerberauswahl. Dieser ist als besonders kritisch hervorzuheben, da eine
Bewertung hinsichtlich der Eignung des Mitarbeiters stattfinden muss. In
diesem Schritt erfolgt demnach eine Überprüfung der Übereinstimmung von
qualifikationsund kompetenzbezogenen Anforderungen und vom Bewerber
mitgebrachten Qualifikationen und Kompetenzen (vgl. HOLTBRÜGGE 2010).
Hierzu stehen den Personalverantwortlichen wiederum verschiedene Methoden
zur
Verfügung
wie
beispielsweise
Bewerbungsunterlagen,
Einstellungsgespräche oder Personalfragebögen.
Der in dieser Arbeit erstellte Fragebogen zur Erhebung von Qualifikationen und
Kompetenzen in der Logistik kann in diesem Zusammenhang das Feld der
Personalbefragungsbögen ergänzen und zur Überprüfung der Eignung des
Mitarbeiters für die Besetzung einer ausgeschriebenen Stelle dienlich sein.
Hierbei sind allerdings zum einen die im vorigen Abschnitt dargestellten
Einschränkungen und Verbesserungsbedarfe zu beachten. Zum anderen sollte
die Bewertung der Stellenanforderungen entsprechend dem Einsatz des
Fragebogens angepasst sein, um Vergleichbarkeit zu gewährleisten. Des
Weiteren ist zunächst die Einwilligung der Autoren FREY und BALZER des SMKIst-Bogens einzuholen.
Gelingt es den Personalverantwortlichen schon an dieser Stelle qualifikationsund kompetenzbezogene Misfits zu vermeiden, ist es möglich dass die
folgenden Wirkungen abgeschwächt werden oder gar nicht erst eintreten –
zumindest bezogen auf die besetzte Stelle. Wie bereits einleitend erwähnt,
können sich Stellenanforderungen im Laufe der Zeit verändern, gerade unter
dem Einfluss der bereits diskutierten gesellschaftlichen und wirtschaftlichen
190
Entwicklung in Kombination einer voranschreitenden sektorübergreifenden
Höherqualifizierung oder durch interne Wandlungsprozesse. Aus diesem
Grunde können sich trotz einer anfänglich idealen Besetzung auf Dauer
qualifikationsund kompetenzbezogene Misfits entwickeln. Hier können die
Handlungsmaßnahmen der Personalentwicklung zur Lösung beitragen.
Existieren
auf
einer
besetzten
Stelle
bereits
qualifikations-
und
kompetenzbezogene Misfits, so können diese zu Überforderung und/oder
Unterforderung
des
Mitarbeiters
führen,
welche
wiederum
weitere
unerwünschte Folgen nach sich ziehen können (vgl. auch Abbildung 1.1).
Die
Personalentwicklung
als
Handlungsbereich
des
Human
Resource
Managements kann in diesem Zusammenhang eine Verringerung oder
Eliminierung eines Misfits herbeiführen. Dies kann durch die Anpassung der
Qualifikationen
und
Kompetenzen
der
Mitarbeiter
an
sich
ändernde
Anforderungen der Stelle geschehen (vgl. HOLTBRÜGGE 2010). Hierzu können
wie bereits in Abschnitt 3.9.3 aufgeführt verschiedene Methoden wie „learning
on the job“, „learning into the job“, „learning near the job“, usw. genutzt werden.
Frau Y tätigte im Zusammenhang mit der Personalentwicklung und der
Unterforderung durch qualifikationsund kompetenzbezogene Misfits im
abschließenden Konfrontationsgespräch eine interessante Aussage. Zunächst
sei der Zusammenhang aus Abschnitt 6.5 wieder in Erinnerung gerufen:
Mitarbeiter der Berufsgruppe Helfer verstünden und hinterfragten Mitarbeiter
Arbeitsprozesse und zugehörige Teilaufgaben oft nicht. So käme es häufig zu
stockenden Abläufen, da der Mitarbeiter seine nächsten Aufgaben nicht selbst
finden und ausführen könne. Reibungslose Abläufe hingen daher stark von der
Führung der vorgesetzten Teamleiter ab. Wird dem Mitarbeiter nicht oftmals
durch Wahrnehmung der Führungsrolle weitergeholfen,
käme es zum
Einstellen der Arbeit. Die Mitarbeiter verfielen in diesem Zusammenhang durch
fehlende Führung schnell in Langeweile, Lethargie und Unterforderung. Frau Y
sprach in diesem Kontext die Wichtigkeit der Personalentwicklung an, denn
durch die Entwicklung der Führungskompetenzen der vorgesetzten Teamleiter
könne ein positiver Effekt auch auf die untergebenen Mitarbeiter erzielt werden.
191
Durch
bessere
Wahrnehmung
der
Führungsrolle
können
längere
Unterbrechungen und somit Langeweile, Lethargie und Unterforderung
vermieden werden.
Es
kann
demnach
geschlussfolgert
werden,
dass
passend
gewählte
Personalentwicklungsmaßnahmen nicht nur direkte positive Effekte, d.h.
Abschwächung von Misfits und deren möglicherweise ungewünschten Folgen,
sondern auch indirekte positive Effekte durch die veränderte Wirkung eines
Mitarbeiters auf seine Kollegen haben können.
Damit durch die Personalentwicklungstätigkeit vorgenommen Anpassungen
auch Effekt zeigen, müssen zunächst qualifikationsund kompetenzbezogene
Misfits bekannt sein, d.h. sie müssen vorher identifiziert und gemessen worden
sein. Es ist wie bereits oben diskutiert Aufgabe des strategischen Human
Resource Managements, diese Schritte durchzuführen und die Ergebnisse an
die Personalentwicklung weiterzugeben. Diese kann dann mit der Entwicklung
von Korrekturmaßnahmen beginnen. Im Ablaufschema der hier erstellten
Strategie, wäre dieser Vorgang als vierter Schritt zu kennzeichnen (vgl.
ausgegrautes Feld in den Abbildungen 4.2 und 4.3).
Liegen
bereits
Überforderungs-
und/oder
Unterforderungssituationen
im
Unternehmen vor, so ist neben der Qualifizierung der Mitarbeiter zur
Abschwächung von qualifikationsund kompetenzbezogenen Misfits noch die
Handlung im Tätigkeitsfeld des Personaleinsatzes möglich, um Abhilfe zu
schaffen.
Überforderung
und
Unterforderung
führen
zu
kurzfristigen
Bewältigungsformen wie psychischer Sättigung, Monotonie, Stress oder
psychischer Ermüdung (vgl. CASPER 2005).
Ist diese Situation von kurzer Dauer und nicht zu stark ausgeprägt, so kann ein
Wechsel der Tätigkeit oder eine Erholungspause Abhilfe schaffen und den
Zustand somit negieren (vgl. KAUFFELD 2011). Der Personaleinsatz als
Tätigkeitsbereich des Human Resource Management kann hier mit der
Funktion Arbeitsinhalte, Arbeitsplatz und Arbeitszeit zu gestalten Einfluss
nehmen (vgl. HOLTBRÜGGE 2010). Zum einen kann Einfluss auf die
überfordernde oder unterfordernde Situation als Symptom eines qualifikations192
oder kompetenzbezogenen Misfits genommen werden. Zum anderen kann
Einfluss direkt auf den Einsatz des Mitarbeiters auf einer Stelle und somit den
qualifikationsund kompetenzbedingten Misfit selbst genommen werden.
Dies kann beispielsweise durch die Anpassung der Arbeitszeiten geschehen.
So kann durch Gleitzeiten, Überstundenregelungen oder Ausgleichstage dem
Mitarbeiter selbst die Entscheidung
gegeben werden, wie er seine
Aufgabenabarbeitung gestalten möchte. Erholungssituationen werden so
möglich.
Weiterhin kann Einfluss über die regelmäßige Änderung des Arbeitsinhaltes
ausgeübt werden. Somit kann eine dauerhafte Über- oder Unterforderung des
Mitarbeiters vermieden werden. Außerdem besteht bei den so nur kurz
gehaltenen Über- und Unterforderungsperioden die Möglichkeit, dass der
Mitarbeiter während dieser das Gefühl der Bewältigung durchlebt und so neue
Kompetenzen hinzugewinnt (vgl. SCHEUCH 2009).
Eine Anpassung der Anforderungen an die Qualifikationen und Kompetenzen
ist durch diese Varianten eingeschränkt möglich, so dass Einfluss auf die
„Größe“ qualifikationsund kompetenzbezogener Misfits genommen werden
kann.
Ein geeignetes Instrument hierfür stellt das so genannte Job-Rotation-Prinzip
dar. Unter Job Rotation kann im Allgemeinen der Transfer von Mitarbeitern
zwischen Jobs in einer Organisation verstanden werden (vgl. hierzu und im
Folgenden CAMPION
ET AL.
1994). Sie verbleiben nicht permanent in den
verschiedenen Tätigkeitsfeldern. Dennoch ist dabei nicht ausgeschlossen, dass
sie nicht zu ihren ursprünglichen Stellen zurückkehren.
Diese
Arbeitsstrukturen
ermöglichen
das
Lernen
in
verschiedenen
Tätigkeitsbereichen und steigern somit die Erfahrung der Mitarbeiter. Durch den
regelmäßigen Wechsel können Überforderung und Unterforderung im Fall eines
Auftretens kurzfristig abgeschaltet werden. Hierbei ist allerdings zu beachten,
dass Mitarbeiter nicht von einer stark überfordernden oder unterfordernden
193
Stelle auf die nächste derartige Stelle gelangen, da ansonsten folglich trotzdem
eine dauerhaft überfordernde oder unterfordernde Situation eintreten kann.
Weiterhin lassen sich vertikale oder horizontale Umstrukturierungen der Arbeit
vornehmen.
Erfolgt eine horizontale Umstrukturierung, im Sinne einer Erweiterung des
Tätigkeitsbereiches innerhalb eines Anforderungsniveaus, so nennt sich dies
Job Enlargement. Erfolgt eine vertikale Umstrukturierung, im Sinne einer
Erweiterung
des
Tätigkeitsbereiches
in
unterschiedlich
hohen
Anforderungsniveaus, so kann von Job Enrichment gesprochen werden (vgl.
CAMPION / MCCLELLAND 1993).
Beide Varianten der Umstrukturierung fördern das Lernen und gestalten den
Aufgabenbereich interessanter, da zusätzliche Aufgaben übernommen werden
und
Monotonie
Umstrukturierungen
entgegengewirkt
dieser
Art
oder
sollten
sogar
sehr
vermieden
bedacht
und
wird.
vorsichtig
vorgenommen werden, da zu viele neue Aufgaben oder Aufgaben auf einem zu
hohen
Niveau
zu
Überforderung
führen
und
somit
einen
negativen
Motivationseffekt, anstatt eines positiven Effektes hervorrufen können (vgl.
MOHR / ZOGHI 2006). Im Umkehrschluss bedeutet dies allerdings auch, dass
einer Unterforderung bei bedachtem Einsatz der Möglichkeiten entgegengewirkt
werden kann. Eine Anpassung der Anforderungen an die Qualifikationen und
Kompetenzen ist auch hier durch beide Varianten eingeschränkt möglich, so
dass Einfluss auf die „Größe“ qualifikationsund kompetenzbezogener Misfits
genommen werden kann.
Der in dieser Arbeit erstellte Fragebogen zur Erhebung von Qualifikationen und
Kompetenzen in der Logistik kann in diesem Zusammenhang zur Identifikation
von Über- oder Unterforderungssituationen beim Mitarbeiter behilflich sein und
zur Feststellung des Handlungsbedarfes beitragen. Im Fallbeispiel konnten
beispielsweise auf diesem Wege eine teilweise Überforderung bei Experten und
Spezialisten, sowie eine zeitweise Unterforderung bei Helfern identifiziert
werden.
Hierbei sind allerdings zum einen die im vorigen Abschnitt
dargestellten Einschränkungen und Verbesserungsbedarfe zu beachten. Zum
194
anderen sollte die Bewertung der Stellenanforderungen entsprechend dem
Einsatz
des
Fragebogens
angepasst
sein,
um
Vergleichbarkeit
zu
gewährleisten. Des Weiteren wäre auch hier zunächst die Einwilligung der
Autoren FREY und BALZER des SMK-Ist-Bogens einzuholen.
Qualifikations- und kompetenzbezogene Misfits können über verschiedene
Wirkungshebel
unter
Mitarbeiterbindung
anderem
negative
Auswirkungen
auf
die
haben. Hier kann das Retention Management Einfluss
nehmen und zumindest den Auswirkungen bereits bestehender qualifikationsund kompetenzbezogener Misfits entgegenwirken, bis diese eliminiert oder
minimiert werden.
Die Personalbindungsaufgabe findet wie bereits in Abschnitt 2.9.6 besprochen
während sämtlicher Tätigkeiten des Human Resource Management statt. In
allen Bereichen des Human Resource Management sollte demnach derart
gehandelt werden, dass jederzeit ein positiver Einfluss auf die Bindung der
Mitarbeiter erreicht werden kann, das heißt die Ziele nach FLATO und REINBOLDSCHEIBLE (2010), W ÜHR (2011) und JOCHMANN (2006) erreicht werden. Durch so
erreichte Effekte wie beispielsweise Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit in
der
Unternehmung,
Förderung
von
Führungskräften
und
Nachwuchsmitarbeitern, Minimierung der Zeitspanne zwischen Vakanz und
Besetzung
und
Erhöhung
der
Attraktivität
der
Arbeitgeber
kann
ein
Gegenwirkungseffekt bezüglich vieler verschiedener durch qualifikationsund
kompetenzbedingte Misfits aufkommender Probleme erzeugt werden.
Allerdings wirkt die Mitarbeiterbindungsfunktion nicht direkt auf Misfits zwischen
Anforderungen und vom Mitarbeiter mitgebrachte Leistungsvoraussetzungen
und ebenfalls nicht auf überfordernde oder unterfordernde Situationen. Aus
diesem Grunde ist ihr mehr eine symptombekämpfende und unterstützende
Rolle beizumessen. Sie ersetzt demnach nicht die zuvor diskutierten
Lösungsansätze.
Direkt setzt allerdings das strategische Management mit seiner Aufgabe der
Implementierung der Unternehmens- und Geschäftsstrategie an und seinem
Beitrag, eben die personalbezogenen Ziele des Unternehmens dauerhaft zu
195
erreichen vgl. ACKERMANN
ET AL.
1989; EVANS 1986). In diesen Zielen finden
sich die in Abbildung 1.1 dargestellten Wirkungszusammenhänge wieder:
x
Die Gesundheit der Mitarbeiter,
x
die Zufriedenheit der Mitarbeiter,
x
die Bindung der Mitarbeiter,
x
die Erreichung der Unternehmensziele durch eine adäquate Besetzung
der Stellen,
x
usw.
Unter der adäquaten Besetzung der Stellen kann auch das Vermeiden
qualifikationsund kompetenzbezogener Misfits verstanden werden. Es legt im
Rahmen seiner Tätigkeit Strategien fest, um diese Ziele zu erreichen und richtet
dadurch langfristig die Arbeit der Tätigkeitsbereiche des Human Resource
Management (beispielsweise Personalrecruiting, Personalentwicklung und
Personaleinsatz) aus. Um langfristig und erfolgreich qualifikationsund
kompetenzbezogene Misfits zu vermeiden, bzw. zu minimieren oder deren
möglicherweise
negative
Konsequenzen
abschalten
oder
zumindest
einschränken zu können, sollten seitens des strategischen Human Resource
Managements demnach für sämtliche betreffende Tätigkeitsbereiche eine
entsprechend angepasste Strategie entwickelt werden. Über diesen Weg wird
rückwirkend ein Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele, sowie der
Human- und Sozialziele des Unternehmens geleistet.
Neben der Durchführung der in dieser Arbeit entwickelten Schritte zur
Identifikation und Messung qualifikationsund kompetenzbezogener Misfits,
kann das strategische Human Resource Management also auch weitere
Beiträge in diesem Rahmen leisten.
196
7 Abschließende Betrachtung und Ergebnis der Arbeit
7.1
Zusammenfassung
Die Logistikbranche ist aufgrund der wirtschaftlichen Stärke und der Anzahl der
für die deutsche Bevölkerung geschaffenen Arbeitsplätze eine der wichtigsten
Branchen des Landes. Die Entwicklung dieser Branche konnte in diesem
Ausmaß allerdings nur durch das Wirken wirtschaftlicher und gesellschaftlicher
Megatrends wie beispielsweise die Globalisierung, den technologischen
Fortschritt oder aber die rasante Wissensentwicklung entstehen (vgl. u.a.
KOTZAB / UNSELD, 2009; LARSEN 2006; BURMEISTER 2005). Doch eben diese
Megatrends führen nicht nur zukünftig, sondern schon aktuell zu einer
Höherqualifizierung in allen Sektoren. Ein weiterer Treiber regelmäßigen
Wandels
der
im
Logistikunternehmen
benötigten
Qualifikationen
und
Kompetenzen sind interne Veränderungsprozesse (vgl. u.a. GIUNIPERO
ET AL.
2006; CARTER / CARTER 2007; BVL 2008B).
Verschärfend kommt die Problematik hinzu, dass gerade die Logistik als
Branche Besonderheiten mit sich bringt, die gerade bestimmte Anforderungen
an die Qualifikationen und Kompetenzen der Mitarbeiter stellt (vgl. u.a. JAHNS /
DARKOW 2008; BVL 2008A).
Es besteht in diesem Zusammenhang ein hohes Risiko, dass der Arbeitsmarkt
dieser rasanten Entwicklung nicht folgen kann (vgl. PWC 2012).
Wird
direkt
an
der
Problematik
der
steigenden
Qualifikations-
und
Kompetenzanforderungen angeknüpft, so kann ein mögliches Problem in
diesem Zusammenhang das Vorliegen qualifikationsund kompetenzbezogener
Misfits bei den Mitarbeitern sein, welche hierarchieübergreifend auftreten
können.
In der SCM/Logistikliteratur konnten dabei Defizite in Bezug auf diese Thematik
identifiziert werden (vgl. Kapitel 2). Es existiert keine Strategie zur Identifikation
und
Messung
qualifikations-
und
kompetenzbezogener
Misfits
in
Logistikunternehmen.
197
In Abschnitt 1.2 wurde aus diesem Grunde das Ziel gesetzt, einen
strategischen Weg für das Human Resource Management in einem
Logistikunternehmen aufzuzeigen, mithilfe dessen qualifikationsund
kompetenzbezogene Misfits identifiziert und gemessen werden können.
Die folgenden Forschungsfragen wurden abgeleitet:
Thematisch wurde eine Einordnung in die SCM/Logistikliteratur im Feld „Skills,
knowledge, and abilities“ vorgenommen (vgl. HOHENSTEIN
ET AL.
2014).
Berührung findet außerdem mit anderen Forschungsfeldern statt.
Die zum Verständnis der weiteren Schritte nötigen Grundlagen wurden in
Kapitel 3 behandelt, wobei Orientierung durch einen für die vorliegende Arbeit
entwickelten Bezugsrahmen gegeben ist. Konsequenzen für die Entwicklung
einer
Strategie
zur
Identifikation
und
Messung
qualifikations-
und
kompetenzbezogener Misfit wurden abgeleitet.
Im folgenden Kapitel 4 wurde eine entsprechende Strategie entwickelt. Dabei
wurde
als
Ausgangpunkt
kompetenzbezogener
Misfits
die
Entstehung
herangezogen.
qualifikationsAus
den
und
einzelnen
Entstehungsschritten heraus wurden einzelne Annahmen abgeleitet, welche
zum einen Orientierung bei der grundsätzlichen Herangehensweise und zum
anderen die Möglichkeit einer Überprüfung boten, um die Anwendungsfähigkeit
der entwickelten Strategie beurteilen zu können.
Innerhalb des Controllings konnte ein Instrument zur Identifikation und Messung
von Soll-/Ist-Abweichungen identifiziert werden, welches als Grundlage der hier
entwickelten Strategie dienen konnte (vgl. JUNG 2003). Nach Anpassung des
198
Schemas auf die Fragestellung dieser Arbeit wurde schließlich eine
Untergliederung
in
drei
durchzuführende
Schritte
unternommen.
Zur
Ausgestaltung der Schritte wurden die Methoden des leitfadenorientierten
Experteninterviews, der schriftlichen Befragung und schließlich Datenabgleichs
auf Basis einer einheitlichen Kodierung genutzt.
Im Anschluss wurde die entwickelte Strategie einem Test in der Logistikpraxis
unterzogen. In Kapitel 5 wurde hierzu das Forschungsdesign dargestellt.
Die Darstellung der Ergebnisse, sowie deren Analyse erfolgten in Kapitel 6.
Abschließend
wurden
diese
diskutiert,
Limitationen
aufgezeigt,
sowie
Implikationen für Forschung und Praxis gegeben.
Nach Durchführung dieser Schritte können die Forschungsfragen schließlich
beantwortet und Rückschlüsse auf die Zielerreichung gezogen werden.
7.2
Beantwortung der Forschungsfragen, Zielerreichung und Beitrag
Ziel dieser Arbeit war, einen strategischen Weg für das Human Resource
Management in einem Logistikunternehmen aufzuzeigen, mithilfe dessen
qualifikationsund kompetenzbezogene Misfits identifiziert und gemessen
werden können.
Eine Strategie wurde daraufhin erarbeitet. Zur Beurteilung der auf Basis eines
Soll/Ist-Vergleichs entwickelten Strategie wurden in Abschnitt 4.1 drei
verschiedene Annahmen A1-A3 aufgestellt.
Die Annahme
konnte für das Einzelfallbeispiel bestätigt werden. Nicht alle Mitarbeiter waren
für die von den Experten gesetzten Anforderungen adäquat qualifiziert (vgl.
Abschnitte 6.3 und 6.4). In einer Konfrontation der Expertin Frau Y mit den
Ergebnissen konnten viele der Zusammenhänge zumindest zum Teil bestätigt
werden.
199
Aus A1 folgte die Annahme A2:
Anforderungen
besetzt
sind,
lassen
sich
qualifikations-
und
Auch diese Annahme konnte bestätigt werden (vgl. Abschnitt 6.4). Die
abschließende Konfrontation der Expertin Frau Y mit den Haupterkenntnissen
der Untersuchung und die Bejahung verschiedener Zusammenhänge legitimiert
die Bestätigung des letzten Halbsatzes der Annahme A2 zumindest teilweise.
Hier sollten weitere Beurteilungsversuche erfolgen (vgl. hierzu auch Abschnitt
6.5).
Die folgende Annahme
gemessen werden.
kann so im Rahmen des Einzelfallbeispiels bestätigt werden. In Abschnitt 6.3
konnten qualifikationsund kompetenzbezogene Misfits von diesbezüglichen
Fits unterschieden und somit aufgezeigt werden. Die Darstellung in einfachen
Prozentwerten war möglich. Die Aussagen von Frau Y im Rahmen des
Konfrontationsgespräches bekräftigen diese Aussage. Die erstellte Strategie ist
für die hier unternommene Betrachtung anwendbar und wirksam.
Vor dem Hintergrund der im Laufe der Arbeit generierten Befunde auch
hinsichtlich der gestellten Annahmen können die aus dem Forschungsziel
verknüpft
mit
dem
Soll/Ist-Vergleich
nach
JUNG (2003)
entstandenen
Forschungsfragen
200
wie folgt beantwortet werden:
x
Zu F1: Das qualifikationsund kompetenzbezogene Soll eines
Logistikunternehmens
kann
mithilfe
eines
leitfadengestützten
Experteninterviews festgestellt werden. Wie dieser Schritt durchzuführen
ist, wird in Kapitel 3 und 4 näher beschrieben.
x
Zu
F2:
Das
qualifikations-
Logistikunternehmens
kann
und
mithilfe
kompetenzbezogene
einer
schriftlichen
Ist
eines
Befragung
festgestellt werden. Wie dieser Schritt durchzuführen ist, wird in Kapitel 3
und 4 näher beschrieben.
x
Zu F3: Qualifikations- und kompetenzbezogene Abweichungen können
mithilfe einer Misfitanalyse festgestellt werden. Wie dieser Schritt
durchzuführen ist, wird ebenfalls in Kapitel 4 und 5 näher beschrieben.
Das Ziel dieser Arbeit, eine Strategie zur Identifikation und Messung
qualifikationsund kompetenzbezogener Misfits zu erstellen, ist erreicht
worden. Hierzu lässt sich zusammenfassend feststellen:
x
Es ist möglich mithilfe der Nutzung einer entsprechenden Strategie
qualifikations-
und
Stellenanforderungen
kompetenzbezogene
und
existierenden
Misfits
zwischen
Qualifikations-
und
Kompetenzprofilen zu identifizieren und damit ihre Existenz aufzuzeigen.
Im Bereich des Bezugsrahmens dieser Arbeit und im Rahmen des im
Einzelfallbeispiel untersuchten Unternehmens ist dies anhand eines
angepassten Soll-/Ist-Vergleichs nach JUNG (2003) gelungen. Das
strategische Vorgehen in drei Schritten, sowie die Ausgestaltung der
einzelnen Schritte können den Kapiteln 4 und 5 entnommen werden.
x
Mithilfe der o.g. Strategie ist es außerdem möglich, qualifikationsund
kompetenzbezogene Misfits in Form einfacher Prozentwerte zu messen.
Es entsteht so ein Eindruck von der „Größe“ eines Misfits. Entsprechend
den Kapiteln 4 und 5 kann also vorgegangen werden, wenn
201
qualifikationsund kompetenzbezogene Misfits in Logistikunternehmen
vereinfacht gemessen werden sollen.
Ein Beitrag zur personalaspektbezogenen Logistik/SCM-Literatur konnte
insofern geleistet werden, als dass erstmals eine solche Strategie zur weiteren
Forschung zur Verfügung gestellt wird.
Auch ein Beitrag für die Praxis konnte geleistet werden. So wird erstmals eine
Strategie
zur
Identifikation
kompetenzbezogener
Misfits
und
für
das
Messung
strategische
qualifikationsHuman
und
Resource
Management zur Verfügung gestellt. Auf Basis der hiermit erarbeiteten
Ergebnisse
ist es
für die
Personalentwicklung anschließend
möglich,
misfitbezogene Gegenmaßnahmen zu entwickeln, um so den in Abbildung 1.1
dargestellten schädlichen Kreislauf bereits zu Beginn unterbrechen zu können.
So können Folgeprobleme für Unternehmen und Mitarbeiter vermieden werden
(vgl. Abschnitt 3.6).13
7.3
Ausblick
Mit einem Umsatzwert von insgesamt 320 Milliarden € und in Deutschland 3,49
Millionen Beschäftigten, ist die Logistikbranche eine der wichtigsten Branchen
der deutschen Wirtschaft (vgl. KILLE / SCHWEMMER 2014)14. Bis 2050 wird das
Güterverkehrsaufkommen
weiterhin
stark
ansteigen
und
die
Güterverkehrsleistung sich dabei voraussichtlich mehr als verdoppeln (vgl.
RANDOW 2008). Die Beschäftigtenzahl wird entsprechend weiterhin steigen (vgl.
BVL 2008A).
Wirtschaftliche und gesellschaftliche Megatrends wie beispielsweise die
Globalisierung, der technologische Fortschritt oder die Beschleunigung werden
dabei allerdings für eine zukünftig immer weiter steigende Anzahl und Qualität
benötigter Qualifikationen und Kompetenzen
sorgen, welche für die Arbeit
benötigt werden (VGL. OXFORD RESEARCH 2010).
13
Bezugnehmend auf die Zielerreichung sei an dieser Stelle zur Veranschaulichung erneut auf die
Abbildung 1.4 verwiesen.
14
Logistik-Zulieferwirtschaft eingerechnet
202
Ein bestimmter Megatrend, namentlich der demographische Wandel, führt
dabei zusätzlich zu einer Verringerung der Erwerbspersonenzahl durch
Überalterung der Gesellschaft und Rückgang der Bevölkerung von derzeit über
80 Millionen Einwohnern bis hin zu voraussichtlich 70 Millionen Einwohnern im
Jahre 2060 (vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT 2009). Mehr als 90% der deutschen
Unternehmen (u.a. auch die der Logistikwirtschaft) bemerken in diesem
Zusammenhang bereits Schwierigkeiten bei der Besetzung ihrer Stellen (vgl.
BRICKWEDDE 2013).
Es
bleibt
dabei
Aufgabe
des
Human
Resource
Managements
in
Logistikunternehmen, für die Versorgung mit entsprechend qualifiziertem
Personal zu sorgen. Zu den ohnehin schwierigen Umweltbedingungen und den
ständigen Veränderungen im Unternehmen, kommen wie in dieser Arbeit
diskutiert, durch qualifikationsund kompetenzbedingte Misfits verursachte
Herausforderungen hinzu.
Das Human Resource Management hat demnach Strategien zur Bewältigung
zu entwickeln und auf die Tätigkeitsbereiche entsprechend zu übertragen, um
diesen Herausforderungen erfolgreich begegnen zu können. Ansätze hierzu
wurden in den vorausgegangenen Abschnitten gegeben.
Verdeutlicht wird die Notwendigkeit hierzu allein durch die Definition des
Begriffes „Megatrend“. NAISBITT und ABURDENE (1992) sprechen hierbei von
einer „tiefgreifenden und nachhaltigen gesellschaftlichen, ökonomischen,
politischen oder technologischen Veränderung, die sich langsam entfaltet und
deren Auswirkungen über Jahrzehnte hinweg spürbar bleiben“.
Logistikunternehmen und Human Resource Management-Verantwortliche in
Logistikunternehmen werden sich demnach auch in Zukunft qualifikationsund
kompetenzbezogenen Misfits nicht entziehen können, denn deren Ursache wird
per Definition auf Dauer nicht verschwinden. Ebenso wird die Ursache
wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Megatrends durch die Hand einzelner
Unternehmen oder deren Human Resource Management-Verantwortlicher nicht
ausgeräumt werden können. Diese sind daher
dazu angehalten, sich
rechtzeitig mit entsprechenden Herausforderungen und Lösungsansätzen zu
203
beschäftigen, um dauerhaft erfolgreich und wettbewerbsfähig sein zu können
und zu bleiben.
204
V.
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244
VI.
Zu Kapitel 2
Anhang
VI
Training and
development
Findings are in contrast with the traditional SCM skills of demand forecasting, sourcing, planning, and system integration
Investigate in their longitudinal study the skill set of senior-level logistics managers and executive recruiters Provide insights that
general managerial attributes, specific logistics skills (functional and technical attributes), and general business skills are necessary
requirements
Suggest strong verbal IQ, high need for achievement, and high adaptability as the SCM core competencies for managers
Conducting surveys and case studies, the authors highlight SCM core skills, quantitative/technological skills, and
interpersonal/managerial basic skills
Supply chain managers need to possess several managerial and transformation-based skills to compete in the global marketplace
Skill sets need to fit complementarily with the strategy in the foreign market
Emphasize the need to strengthen efficacy and quality of training and development approaches, as current approaches may not
sufficiently enhance the SCM professionals’ skill sets and competencies
Suggest four approaches (managerial coaching, executive coaching, organization development and change management, team
leadership and strategic initiative implementation) to effectively foster the skills supply chain managers have to possess for superior
job performance
Point out the different goals of SCM training and development for global managers, such as the skill profile creation that constitutes
the basis for personal and professional development
Show that enhancing a global mindset, preparing for long-term assignments (20 years or more), and effective repatriation are the
fundamental SCM training challenges for global overseas assignments
x
x
x
x
x
x
x
Wu et al. (2013)
Murphy and Poist
(2006, 2007)
Richey et al. (2006)
Gammelgaard and
Larson (2001)
Harvey and Richey
(2001)
Harvey et al. (2013)
Ellinger and
Ellinger (2014)
SCM professionals need to possess higher order problem-solving skills, be able to manage ambiguity, be strong, multilevel
communicators, and be global citizens
Rank the required skills of global supply chain managers as communication, financial analysis, customer relationship management,
people skills, good health, laws and regulations and cross-functional marketing skills
x
x
x
x
x
Provide an overview of the skills that are needed to effectively manage supply chains
Ellinger and Ellinger
(2014)
Skills,
knowledge,
and abilities
Key findings
x
Author
Research
stream
2A: Ergebnisse ausgewählter Journalartikel aufgelistet nach HRM/SCM-Forschungsfeld nach HOHENSTEIN ET AL. 2014, S. 444-448
VI
Education
and teaching
HRM impact
on
performance
Show that training effectiveness is determined by managerial and employee support as an interactive role to reduce the adverse
effect of implementation barriers
The authors discuss the influence of supply chain manager skill sets and the contribution of HRM approaches since SCM decisions have
a high impact on a firm’s financial performance
Show the influence of employee behavior on managing supply chain relationships that impacts supply chain and firm performance
Indicate a concept that counterproductive work behaviors of employees may negatively influence supply chain relationships and, in
turn, harm a firm’s supply chain performance
View the role of HRM in SCM function as a source of competitive advantage that is comprised of employees as strategic assets and
valuable investments in organizational performance
Discuss that supply chains consist of human interaction and, accordingly, superior supply chain performance is affected by
interpersonal skills and relationships (e.g. credits and trust)
Consider supply chain professionals with boundary-spanning functions of increasing value and as the key success factors to compete in
global marketplaces
Show the positive relationship of HRM (e.g. managerial coaching) on SCM strategy, employee, and firm performance
Besides the transmitting of knowledge by educators, adult education can be considered as a process of skills acquisition through selfdirected learning
Suggest that SCM education courses can be classified into three types: knowledge gap programs, specialist technical programs, and
strategic support programs
Evaluate trends in SCM graduate programs in Europe and found two distinct clusters (focused and diversified programs)
Although course content is frequently grounded on research interest, there is a change in SCM education in terms of industry needs
The proportion of knowledge and skills in SCM education increased in 2011 compared to 2004
On the basis of a skill ranking for SCM professionals, the authors emphasize the necessity of educators and practitioners working
together in SCM curricula to minimize the gap between industry requirements and academic courses in order to adapt to the global
environment
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Thornton et al.
(2013)
Barnes and Liao
(2012)
Ketchen and Hult
(2007)
Kiessling et al.
(2004)
Ellinger et al.
(2002, 2005, 2008)
Wu et al. (2013)
Onar et al. (2013)
Bernon and Mena
(2013)
Ellinger and Ellinger
(2014)
Gowen and Tallon
(2003)
x
x
x
VI
Indicate that training has a positive influence on the level of job satisfaction since professionals are provided with appropriate skills
and tools to perform their tasks
Among several HRM practices, managerial training plays a crucial role in supply chain success
x
Autry and Daugherty
(2003)
x
Training approaches have been specifically used to develop supply chain managers’ technical and interpersonal skills to conduct daily
responsibilities and to interact in teams
Found that training and development programs are positively related to employees’ job satisfaction and job-related performance
x
Tassabehji and
Moorhouse (2008)
Ellinger et al. (2005)
Hiring
and recruiting
Knemeyer and
Murphy (2002)
Gibson and Cook
(2001)
Gibson and Cook
(2003)
Myers et al. (2004)
Shi and Handfield
(2012)
Knemeyer and
Murphy (2004)
Wu (2007)
Gravier and Farris
(2008)
In a country comparison of the curricula of SCM institutions in Europe, North America, and Asia, the author investigated different
curricula of SCM programs
Identifies significant variation in the teaching content, showing that developing countries pay high attention to transportation in
teaching since SCM education is generally provided by transportation departments
Found that students were relatively unfamiliar with SCM compared to other business disciplines
Students are less willing to pursue the SCM profession. Promoting and integrating SCM in marketing courses can influence its
perception
In China, skilled SCM professionals are often hired by companies with broad market coverage and comprehensive services or those
located in so–called first-tier cities (e.g. Shanghai, Beijing, or Guangzhou)
Successful recruiting of talented SCM employees in Chinese inland cities constitutes a hard challenge that could be overcome through
university cooperations enhancing a firm’s reputation, appropriate salaries, job responsibilities, or people that were formerly from
these locations
Present a multiple hurdle tool for screening and recruiting supply chain managers to improve selection accuracy and minimize time
exposure
The ultimate goal is to select the candidates that best fit the organization, as managers are market-based assets that may provide a
boundary–spanning link in global supply chains
Highlight hiring and recruitment of the best-suited SCM professionals for each position as the key challenge for globally operating
companies
As skills, knowledge, and abilities are assessed as predictors of superior job performance, employee selection and hiring decisions
often rely on these attributes
Recruiting talented SCM professionals can positively influence firm performance and constitutes one of the most critical factors
Firms need to be aware of candidates’ most important criteria and have a better understanding of employees’ needs, such as
compensation level or workload, when developing effective recruiting practices
By surveying SCM internships, the authors revealed several benefits in terms of positively influencing students’ SCM skills while
providing firms with qualified SCM interns who may be recruited for full-time positions after graduation
In hiring SCM talents, findings propose an increase in media advertising and in recruiting approaches to reach a wider pool of
candidates (e.g. expanding on-campus recruiting), apply more efficient recruitment methods than management search firms, and
increase internship opportunities
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
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x
x
x
x
Identified four macro-environmental factors that influence logistics education (increase in total logistics educational programs, limited
supply of logistics-trained faculty, content requirements changes, changes in the teaching environment) in their review of logistics
pedagogical research
Emphasize that technology advancements provide additional opportunities in university teaching methods (e.g. live-meetings)
x
VI
Global
mindset
Compensation
and pay
Found payment rates a significant predictor of work performance in warehouses, although the compensation level in the competitive
distribution industry firms is often limited
View compensation and payment issues in the hiring process as one of the major challenges
x
x
Ellinger et al.
(2005)
Gibson and Cook
(2003)
Study of human resource barriers to partnership sourcing in China illustrates cross-cultural problems as a major obstacle in building buyer–
supplier relationships, while professionals’ mindsets and patterns of behavior/interaction are vital to successful partnerships
Suggest inpatriates as an effective boundary-spanning SCM manager who can provide a unique and valuable means for transferring the
appropriate dimensions of the home organization’s culture to the host country’s channel of distribution
Explore the need of global orientation, open-mindedness, and understanding cultural diversity as a core attribute for supply chain managers
working amid increasing globalization
Kiessling et al. (2004)
Harvey and Richey
(2001)
Supply chain managers must ensure cultural compatibility and enroll the people to create bridges rather than barriers in global SCM
As the supply chain is driven by human interaction, the authors emphasize that culture and mindset can affect supply chain performance
Supply chain professionals with a global mindset are more sensitive to business opportunities in global marketplaces and improve performance,
as they possess multiple business experiences and interests in international settings, e.g. dealing with cultural issues
Firms with SCM managers lacking in global mindset are constrained in competitiveness in global marketplaces
By not having a globally oriented mindset, SCM professionals might use the wrong attributes, leading to a mismanagement of the host country’s
supply chain
Proposes human capital with a global mindset as the foundation for effective SCM and the key to competitive advantage in global operations
Argue the need to manage global interorganizational relationships through a modified type of supply chain manager who is global in his
orientation to the marketplace and, thus, possesses a distinctive global mindset
It is necessary to understand and manage culture differences as the key to a global SCM strategy
In hiring SCM talent, the authors suggest benchmarking entry-level compensation levels and providing salary differentials to better qualified
applicants. In general, the researchers indicate lower starting salaries for 3PL positions compared to entry-level SCM management positions
Firms with relationship-based strategies aim to retain employees and treat them as long-term investments through above-average
compensation and benefits while transaction-based strategies involve a different HRM policy with low pay and benefits
Wilkinson et al. (2005)
McCarter et al. (2005)
Griffith (2006)
Gibson and Cook
(2001)
McAfee et al. (2002)
The study reveals a match of students’ salary and benefit desires with firms’ offers but identified a gap in terms of workload for
earning the compensation
Compensation systems can have substantial influence on organizational culture and vary widely among firms.
x
x
Suggest emphasizing to students the excellent compensation and pay levels along with further benefits due to a future shortage of
experts in the SCM profession. Educators need to convey the willingness for a higher workload and the potential for long hours
Compensation levels in China rise according to supply chain managers’ increasing value. Qualified SCM professionals often stay about
one year in their job and are often enticed by headhunters for higher salaries
x
Goffnett et al.
(2012)
Shi and Handfield
(2012)
VI
While target markets shift from developed to developing countries, leading to global organizations with multicultural differences, supply chain
managers have the complex task to assemble, motivate, and retain these diverse teams between headquarters and subsidiaries
VI
2B: Auflistung aller identifizierten Artikel sortiert nach Jahr, Journal und
HRM/SCM-Forschungsfeld nach HOHENSTEIN ET AL. 2014, S. 450-452
Research streams
Author (s) (years)
Overall results
Ellinger and Ellinger (2014)
Bak and Boulocher-Passet (2013)
Bell et al. (2013)
Bernon and Mena (2013)
Bourlakis et al. (2013)
Formby and Crandall (2013)
Joshi et al. (2013)
Lemke und Petersen (2013)
Lengnick-Hall et al. (2013)
Lorentz et al. (2013)
Lutz and Birou (2013)
Narasimhan et al. (2013)
Onar et al. (2013)
Saar (2013)
Sohal (2013)
Thornton et al. (2013)
Trowbridge (2013)
Wu et al. (2013)
Barnes and Liao (2012)
Goffnett et al. (2012)
Hedge and Radovilsky (2012)
Kovács et al. (2012)
Lambrechts et al. (2012)
Menon (2012)
Mutsuddi (2012)
Sharif and Lrani (2012)
Shi and Handfield (2012)
Thai (2012)
Tokar et al. (2012
Feisel et al. (2011)
Kern et al. (2011)
Stank et al. (2011)
van Hoek et al. (2011)
Driedonks et al. (2010)
Farndale et al. (2010)
Journal (1) (2) (3)
109
95 85 58
EJIT
X X
SCMIJ
X X
IJPDLM
X
SCMIJ
IJLRA
X X X
IM
X
APJHR
X X X
IJPE
X
SCMIJ
X X
HRMR
X X
SCMIJ
X X
SCMIJ
X X
SCMR
X X
SCMIJ
X
SCMR
X X
SCMIJ
X
IJPDLM X X X
SCMR
X X
SCMIJ
X X
IJPE
X X X
IJLM
X X X
JABE
X
JBL
X X X
SCMIJ
X X
IJM
X X X
JOM
X X X
IJPE
X X X
IJLRA
X X
IJLRA
X X
DS
X X X
JPSM
X X X
JBL
X X X
IJPDLM X X X
SCMIJ
X X
JPSM
X X X
HRM
X X
(4) (5) (6) (7)
45 28 23 14
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
VI
Koulikoff-Souviron and Harrison (2010)
Lau (2010)
Rosetti and Dooley (2010)
Wong and Karia (2010)
Johnson and Leenders (2009)
Keller and Ozment (2009)
Reade (2009)
Schoenherr (2009)
Shub and Stonebraker (2009)
Birdi et al. (2008)
Capelli (2008)
Gravier and Farris (2008)
Koulikoff-Souviron and Harrison (2008)
Lambert et al. (2008)
Sauber et al. (2008)
Tassabehhji and Moorhouse (2008
Esper et al. (2007)
Ketchen and Hult (2007)
Koulikoff-Souviron and Harrisson (2007)
Murphy and Poist (2007)
Wu (2007)
Cousins et al. (2006)
Dischinger et al. (2006)
Giunipero et al. (2006)
Griffith (2006)
Hult et al. (2006)
Keller et al. (2006)
Knight et al. (2005)
Mangan and Christopher (2005)
McCarter et al. (2005)
Mulder et al. (2005)
Robinson and Malhotra (2005)
Wilkinson et al. (2005)
Kiessling et al. (2004)
Knemeyer and Murphy (2004)
Myers et al. (2004)
Zineldin (2004)
Ahmad and Schroeder (2003)
HRM
JEIT
JSCM
IJPE
JPSM
IJLM
IJPDLM
JBL
SCMIJ
PP
HBR
IMM
IJLM
IJOPM
JBL
QAE
JPSM
IJLM
JBL
JOM
IJOPM
SCMIJ
IJPDLM
IJOPM
SCMR
IJOPM
OD
JOM
JBL
TJ
JBL
IJPDLM
JPP
IJLM
HSM
IJTP
IJPE
IJHRM
JGM
IJPDLM
JBL
IJPDLM
JOM
X
X
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X
X
X
X
X
X
X
X
VI
Andersen and Rask (2003)
Autry and Daugherty (2003)
Bessent et al. (2003)
Carter and Ellram (2003)
Gibson and Cook (2003)
Gowen and Tallon (2003)
Hyland et al. (2003)
Knemeyer and Murphy (2002)
Mc Afee et al. (2002)
Min and Lambert (2002)
Spekman et al. (2002)
Gammelgaard and Larson (2001)
Gibson and Cook (2001)
Harvey and Richey (2001)
Humphreys (2001)
Lancioni et al. (2001)
Mangan et al. (2001)
Razzaque and Bin Sirat (2001)
van Hoek (2001)
Bowersox et al. (2000)
Carr and Smeltzer (2000)
Johnson and Pyke (2000)
Scarbrough (2000)
Larson and Kulchitsky (1999)
Skjoett-Larsen (1999)
Bowersox (1998)
JPSM
JBL
IJOPM
JSCM
IJLM
JMD
IJPDLM
JBL
IJPDLM
JBL
TR
SCMIJ
SCMIJ
JBL
IJPDLM
JIM
JMD
IJPDLM
IJLRA
IJPDLM
IJPDLM
JBL
JSCM
POM
HRMJ
IJPDLM
IJLM
JBL
IJPDLM
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
VI
Zu Kapitel 3
VI
3A: Deutscher Qualifikationsrahmen für Lebenslanges Lernen
Niveau 1
Über Kompetenzen zur Erfüllung einfacher Anforderungen in einem überschaubar und stabil
strukturierten Lern- oder Arbeitsbereich verfügen. Die Erfüllung der Aufgaben erfolgt unter Anleitung.
Fachkompetenz
Personale Kompetenz
Wissen
Fertigkeiten
Sozialkompetenz
Selbständigkeit
Über
elementares Über
kognitive
und Mit
anderen Unter Anleitung lernen
allgemeines
Wissen praktische Fertigkeiten zusammen
lernen oder arbeiten.
verfügen.
verfügen, um einfache oder arbeiten, sich Das eigene und das
nach mündlich
und Handeln
anderer
Einen ersten Einblick Aufgaben
Regeln schriftlich
einschätzen
und
in einen Lern- oder vorgegebenen
auszuführen und deren informieren
und Lernberatung
Arbeitsbereich haben.
Ergebnisse zu beurteilen. austauschen.
annehmen.
Elementare
Zusammenhänge
herstellen.
Niveau 2
Über Kompetenzen zur fachgerechten Erfüllung grundlegender Anforderungen in einem überschaubar
und stabil strukturierten Lern- oder Arbeitsbereich verfügen. Die Erfüllung der Aufgaben erfolgt
weitgehend unter Anleitung.
Fachkompetenz
Personale Kompetenz
Wissen
Fertigkeiten
Sozialkompetenz
Selbständigkeit
Über
elementares Über
grundlegende In einer Gruppe In
bekannten
und
allgemeines
Wissen kognitive und praktische mitwirken.
stabilen
Kontexten
verfügen.
Fertigkeiten
zur Allgemeine
weitgehend
unter
von Anregungen
und Anleitung
Über
grundlegendes Ausführung
aufnehmen verantwortungsbewusst
allgemeines
Wissen Aufgaben in einem Lern- Kritik
Arbeitsbereich und äußern.
und
grundlegendes oder
und
deren In mündlicher und Das eigene und das
Fachwissen in einem verfügen
nach schriftlicher
Handeln
anderer
Lernoder Ergebnisse
vorgegebenen Maßstäben Kommunikation
einschätzen.
Arbeitsbereich
beurteilen
sowie situationsgerecht
verfügen.
Vorgegebene
Zusammenhänge
agieren
und Lernhilfen nutzen und
herstellen.
reagieren.
Lernberatung
nachfragen.
Niveau 3
Über Kompetenzen zur selbständigen Erfüllung fachlicher Anforderungen in einem noch
überschaubaren und zum Teil offen strukturierten Lernbereich oder beruflichen Tätigkeitsfeld
verfügen.
Fachkompetenz
Personale Kompetenz
Wissen
Fertigkeiten
Sozialkompetenz
Selbständigkeit
Über
erweitertes Über ein Spektrum von In einer Gruppe Auch
in
weniger
allgemeines
Wissen kognitiven
und mitwirken
und bekannten Kontexten
oder
über praktischen Fertigkeiten punktuell
eigenständig
und
fachtheoretisches
verantwortungsbewusst
zur
Planung
und Unterstützung
Wissen
in
einem Bearbeitung
von anbieten.
Lernbereich
oder fachlichen Aufgaben in Die
Lernoder Das eigene und das
beruflichen
Handeln
anderer
einem Lernbereich oder Arbeitsumgebung
Tätigkeitsfeld
einschätzen.
beruflichen
mitgestalten,
verfügen.
Tätigkeitsfeld verfügen.
Abläufe
gestalten Lernberatung
Ergebnisse
nach und
Ergebnisse nachfragen
und
weitgehend
adressatenbezogen
verschiedene
vorgegebenen Maßstäben darstellen.
Lernhilfen auswählen.
beurteilen,
einfache
Transferleistungen
VI
erbringen.
Niveau 4
Über Kompetenzen zur selbständigen Planung und Bearbeitung fachlicher Aufgabenstellungen in
einem umfassenden, sich verändernden Lernbereich oder beruflichen Tätigkeitsfeld verfügen.
Fachkompetenz
Personale Kompetenz
Wissen
Fertigkeiten
Sozialkompetenz
Selbständigkeit
Über
vertieftes Über
ein
breites Die Arbeit in einer Sich
Lernund
allgemeines
Wissen Spektrum kognitiver und Gruppe und deren Arbeitsziele setzen, sie
oder
über praktischer Fertigkeiten Lernoder reflektieren, realisieren
fachtheoretisches
verfügen,
die Arbeitsumgebung
und verantworten.
Wissen
in
einem selbständige
mitgestalten
und
Lernbereich
oder Aufgabenbearbeitung
kontinuierlich
beruflichen
und
Problemlösung Unterstützung
Tätigkeitsfeld
sowie die Beurteilung anbieten.
verfügen.
von Arbeitsergebnissen Abläufe
und
und -prozessen unter Ergebnisse
Einbeziehung
von begründen.
Handlungsalternativen
Über Sachverhalte
und Wechselwirkungen umfassend
mit
benachbarten kommunizieren.
Bereichen ermöglichen.
Transferleistungen
erbringen.
Niveau 5
Über Kompetenzen zur selbständigen Planung und Bearbeitung umfassender fachlicher
Aufgabenstellungen in einem komplexen, spezialisierten, sich verändernden Lernbereich oder
beruflichen Tätigkeitsfeld verfügen.
Fachkompetenz
Personale Kompetenz
Wissen
Fertigkeiten
Sozialkompetenz
Selbständigkeit
Über
integriertes Über ein sehr breites Arbeitsprozesse
Eigene
und
fremd
Fachwissen in einem Spektrum spezialisierter kooperativ, auch in gesetzte Lern- und
Lernbereich
kognitiver
und heterogenen
Arbeitsziele
praktischer Fertigkeiten Gruppen planen und reflektieren, bewerten,
oder
gestalten,
andere selbstgesteuert
über
integriertes verfügen.
und
anleiten und mit verfolgen
berufliches Wissen in Arbeitsprozesse
verantworten
sowie
einem
Tätigkeitsfeld übergreifend planen und fundierter
Konsequenzen für die
sie unter umfassender Lernberatung
verfügen.
Arbeitsprozesse
im
von unterstützen.
Das schließt auch Einbeziehung
Team ziehen.
Handlungsalternativen
vertiefendes
Auch
und Wechselwirkungen fachübergreifend
fachtheoretisches
mit
benachbarten komplexe
Wissen ein.
Sachverhalte
Umfang und Grenzen Bereichen beurteilen.
strukturiert,
des Lernbereichs oder Umfassende
Transferleistungen
zielgerichtet
und
beruflichen
adressatenbezogen
Tätigkeitsfelds kennen. erbringen
darstellen.
Interessen
und
Bedarf
von
Adressaten
vorausschauend
berücksichtigen.
Niveau 6
Über Kompetenzen zur Planung, Bearbeitung und Auswertung von umfassenden fachlichen Aufgabenund Problemstellungen sowie zur eigenverantwortlichen Steuerung von Prozessen in Teilbereichen
eines wissenschaftlichen Faches oder in einem beruflichen Tätigkeitsfeld verfügen. Die
Anforderungsstruktur ist durch Komplexität und häufige Veränderungen gekennzeichnet.
Fachkompetenz
Personale Kompetenz
VI
Wissen
Fertigkeiten
Sozialkompetenz
Selbständigkeit
Über
breites
und Über ein sehr breites In
Expertenteams Ziele für Lern- und
integriertes
Wissen Spektrum an Methoden verantwortlich
Arbeitsprozesse
einschließlich
der zur
Bearbeitung arbeiten
definieren, reflektieren
wissenschaftlichen
komplexer Probleme in oder
und bewerten und LernGrundlagen,
der einem wissenschaftlichen Gruppen
Arbeitsprozesse
oder und
praktischen
Fach, (entsprechende der Organisationen15
eigenständig
und
Anwendung
eines Stufe 1 [Bachelor-Ebene] verantwortlich leiten. nachhaltig gestalten.
wissenschaftlichen
Die
fachliche
des
Faches sowie eines Qualifikationsrahmens
Entwicklung anderer
kritischen
und
für
Deutsche anleiten
Verständnisses
der Hochschulabschlüsse),
vorausschauend mit
wichtigsten Theorien weiteren Lernbereichen
Problemen im Team
und
Methoden oder
umgehen.
(entsprechend der Stufe einem
beruflichen Komplexe
1 [Bachelor-Ebene] des Tätigkeitsfeld verfügen.
fachbezogene
Neue
Lösungen Probleme
und
für
deutsche erarbeiten und unter Lösungen gegenüber
Berücksichtigung
Fachleuten
Hochschulabschlüsse)
unterschiedlicher
argumentativ
oder
beurteilen, vertreten und mit
über
breites
und Maßstäbe
integriertes berufliches auch bei sich häufig ihnen
weiterentwickeln.
Wissen einschließlich ändernden
der
aktuellen Anforderungen.
fachlichen
Entwicklungen
verfügen.
Kenntnisse
zur
Weiterentwicklung
eines
wissenschaftlichen
Faches
Oder
eines
beruflichen
Tätigkeitsfeldes
besitzen.
Über
einschlägiges
Wissen
an
Schnittstellen
zu
anderen
Bereichen
verfügen.
Niveau 7
Über Kompetenzen zur Bearbeitung von neuen komplexeren Aufgaben- und Problemstellungen sowie
zur eigenverantwortlichen Steuerung von Prozessen in einem wissenschaftlichen Fach oder in einem
strategieorientierten beruflichen Tätigkeitsfeld verfügen. Die Anforderungsstruktur ist durch häufige
und unvorhersehbare Veränderungen gekennzeichnet.
Fachkompetenz
Personale Kompetenz
Wissen
Fertigkeiten
Sozialkompetenz
Selbständigkeit
Über
umfassendes, Über
spezialisierte Gruppen
oder Für neue anwendungsdetailliertes
und fachliche
oder Organisationen im und
spezialisiertes Wissen konzeptionelle
Rahmen komplexer forschungsorientierte
auf
dem
neuesten Fertigkeiten zur Lösung Aufgabenstellungen
Aufgaben Ziele unter
Erkenntnisstand
in auch
strategischer verantwortlich leiten Reflexion
der
einem
Probleme
in
einem und
ihre möglichen
wissenschaftlichen
wissenschaftlichen Fach Arbeitsergebnisse
gesellschaftlichen,
Fach (entsprechend der (entsprechend Stufe 2 vertreten.
wirtschaftlichen
und
15
Dies umfasst Unternehmen, Verwaltungseinheiten oder gemeinnützige Organisationen.
VI
Stufe 2 [Master-Ebene] [Master-Ebene]
des Die
fachliche kulturellen
des
Entwicklung anderer Auswirkungen
für
Deutsche gezielt fördern.
definieren,
geeignete
für
Deutsche Hochschulabschlüsse)
Mittel einsetzen und
Bereichsspezifische
Wissen
und –übergreifende hierfür
oder
in einem beruflichen Diskussionen führen. eigenständig
oder
erschießen.
über
umfassendes Tätigkeitsfeld verfügen.
berufliches Wissen in Auch bei unvollständiger
Information Alternativen
einem
abwägen.
strategieorientierten
beruflichen
Neue
Ideen
oder
Tätigkeitsfeld
Verfahren
entwickeln,
verfügen.
anwenden und unter
Über
erweitertes Berücksichtigung
Wissen
in unterschiedlicher
Beurteilungsmaßstäbe
angrenzenden
bewerten.
Bereichen verfügen.
Niveau 8
Über Kompetenzen zur Gewinnung von Forschungskenntnissen in einem wissenschaftlichen Fach oder
zur Entwicklung innovativer Lösungen und Verfahren in einem beruflichen Tätigkeitsfeld verfügen.
Die Anforderungsstruktur ist durch neuartige und unklare Problemlagen gekennzeichnet.
Fachkompetenz
Personale Kompetenz
Wissen
Fertigkeiten
Sozialkompetenz
Selbständigkeit
Über
umfassendes, Über
umfassend Organisationen oder Für neue komplexe
spezialisiertes
und entwickelte Fertigkeiten Gruppen
mit anwendungsoder
systematisches Wissen zur Identifizierung und komplexen
bzw. forschungsorientierte
in
einer Lösung
neuartiger interdisziplinären
Aufgaben Ziele unter
Forschungsdisziplin
Problemstellungen in den Aufgabenstellungen
Reflexion
der
verfügen
und
zur Bereichen
Forschung, verantwortlich leiten, möglichen
Erweiterung
des Entwicklung
oder dabei ihre Potentiale gesellschaftlichen,
Wissens
der Innovation in einem aktivieren.
wirtschaftlichen
und
Fachdisziplin beitragen spezialisierten
Die
fachliche kulturellen
(entsprechend Stufe 3 wissenschaftlichen Fach Entwicklung anderer Auswirkungen
[Doktoratsebene] des (entsprechend Stufe 3 nachhaltig
geeignete
gezielt definieren,
[Doktoratsebene]
des fördern.
Mittel wählen und neue
für
Deutsche Qualifikationsrahmens
Ideen und Prozesse
Fachübergreifend
für
Deutsche Diskussionen führen entwickeln.
und
in
oder
fachspezifischen
über
umfassendes oder
berufliches Wissen in in einem beruflichen Diskussionen
einem strategie- und Tätigkeitsfeld verfügen.
innovative Beiträge
innovationsorientierten Innovative Prozesse auch einbringen, auch in
tätigkeitsfeldübergreifend internationalen
beruflichen
konzipieren,
Tätigkeitsfeld
Kontexten.
durchführen,
steuern,
verfügen.
reflektieren
und
beurteilen.
Neue
Ideen
und
Verfahren beurteilen.
VI
3B: Europäischer Qualifikationsrahmen
Level
1
2
3
4
5
6
Qualification
(in the EQR
called
knowledge)
Good
grounding in
general
knowledge,
basis
qualification
Knowledge in
a special field
of
learning
(certificate of
secondary
education)
In addition to
level
2,
knowledge of
methods and
principles
(general
certificate of
secondary
education)
Wide spectrum
of knowledge
in a field of
learning
(advanced
technical
college
entrance
qualification)
Extensive
knowledge in a
field
of
learning. The
person knows
the limits of its
knowledge
(university
entrance
diploma)
Knowledge in
an
advanced
mode in a field
of
learning,
knowledge of
methods and
principles and
critical
reflection
(Bachelor)
Skills
Competence
basic skills required to
carry out
simple tasks
Working or learning under direct
supervision
Basic
cognitive
and
practical skills required to
use relevant information in
order to carry out tasks
and to solve routine
problems using simple
rules and tools
A range of cognitive and
accomplish tasks and solve
problems by selecting and
applying basic methods,
tools,
materials
and
information
A range of cognitive and
generate
solutions
to
specific problems in a field
of work or study
A comprehensive range of
cognitive and practical
skills required to develop
creative
solutions
to
abstract problems
Advanced
skills,
demonstrating
mastery and innovation,
required to solve complex
and
unpredictable
problems in a specialised
field of work or study
work or study under supervision
with some autonomy
Take responsibility for completion of
tasks in work or study
Adapt own behaviour to circumstances
in solving problems
Exercise self-management within the
guidelines of work or study contexts
that are usually predictable, but are
subject to change.
Supervise the routine work of
others, taking some responsibility for
the evaluation and improvement of
work or study activities
Exercise management and supervision
in contexts of work or study activities
where there is unpredictable change
Manage complex technical or
professional activities or projects,
taking
responsibility
for
decisionmaking in unpredictable work
or study contexts
Take responsibility for managing
professional development of individuals
and groups
VI
7
8
Highly
specialized
knowledge in a
field
of
learning.
Knowledge in
new
insights
and academical
research
(Master)
Knowledge in
a
field
of
learning on the
highest level.
(PhD)
Specialised
problemsolving skills required in
research and/or innovation
in order to develop new
knowledge and procedures
and to integrate knowledge
from different fields
The most advanced and
specialized skills and
techniques,
including
synthesis and evaluation,
required to solve critical
problems
in
research
and/or innovation and to
extend
and
redefine
existing knowledge or
professional practice
Manage and transform work or
study contexts that are complex,
unpredictable and require new strategic
approaches
Take responsibility for contributing to
professional knowledge and practice
and/or for reviewing the strategic
performance of teams
Demonstrate substantial authority,
innovation, autonomy, scholarly and
professional integrity and sustained
commitment to the development of new
ideas or processes at the forefront of
work or study contexts including
research
3C: Instrumente der Kompetenzmessung nach FREY (2006, S. 38-41)
Instrumente zur Erfassung und Diagnose von Kompetenz
Autor
Kompetenzklasse Konzepte
Balzer et al.
FK
Unterrichtsplanung mit Theorie- und Praxisbezug;
(2004)
Unterrichtsplanung mit Lehr-Lernbezug;
Unterrichtsdurchführung mit methodischem
Schwerpunkt; Unterreichsdurchführung mit sozialem
Schwerpunkt
Bambeck
SK,MK,PK
Durchsetzungsfähigkeit; Initiativkraft;
(2003)
Entschlusskraft; Kontaktfähigkeit; Flexibilität;
Risikobereitschaft; Warmherzigkeit;
Einfühlungsvermögen; Fürsorglichkeit;
Teamfähigkeit;
Zuhörfähigkeit; Unterordnung; Gewissenhaftigkeit;
Zuverlässigkeit; Pflichtbewusstsein; Sorgfalt;
Arbeitsfleiß; Leistungsmotivation; Emotionale
Stabilität; Stressresistenz; Positive Grundstimmung;
Stressbewältigung; Ärgerbewältigung; Belastbarkeit;
Komplexitätsbewältigung; Analytisches Denken;
System. Vorgehen; Soziale Intelligenz; Kreativität;
Erfahrungsoffenheit; Redegewandtheit;
Überzeugungsfähigkeit; Verhandlungskompetenz;
Konfliktkompetenz; Vermittlungsfähigkeit;
Beratungskompetenz; Selbstbewusstsein; Rationale
Kompetenz; Emotionale Kompetenz; Soziale
Kompetenz; Verhaltenskompetenz
Bergmann
SK, MK, PK, FK
Fachkompetenz (7 Items); Sozialkompetenz (10
(2003)
Items); Methodenkompetenz (16 Items);
Selbstkompetenz (Berufliche Entwicklungsziele;
Eigenaktivität; Ansprüche an die Lernhaltigkeit der
Arbeitsaufgabe)
Borkenau et al. PK
Neurotizismus; Extraversion; Offenheit für
Methode
FB
FB
FB
FB
VI
(1993)
Brodbeck et al.
(2000)
Bulheller et al.
(2004)
Erke et al.
(2003)
Erpenbeck et
al. (2003a)
SK, PK
MK
SK
Erfahrung; Verträglichkeit; Gewissenhaftigkeit
Informationsverteilung; Sicherheit; Einfluss;
Kontaktpflege
5 Aufgabengruppen (grafisch) mit jeweils 12 Items
FB
BT
Erpenbeck et
al. (2003b)
SK, MK, PK, FK
Etzel et al.
(2000a)
Etzel et al.
(2000b)
Eysenck et al.
(1998)
MK
Selbstorganisationskompetenzen; Selbstreflexion;
Autonomie; Gruppenentwicklung
Items zur personalen, aktivitätsbezogenen,
fachlichmethodischen und sozial-kommunikativen
Kompetenz
Loyalität; Glaubwürdigkeit; normativ-ethische
Einstellung; Eigenverantwortung; Einsatzbereitschaft;
schöpferische Fähigkeit; Selbstmanagement;
Offenheit für Veränderungen;
Einscheidungsfähigkeit; Innovationsfreudigkeit;
Gestaltungswille; Belastbarkeit; Tatkraft;
Ausführungsbereitschaft; Mobilität; Initiative;
Humor; Mitarbeiterförderung; Hilfsbereitschaft;
Delegieren; Lernbereitschaft; Disziplin;
ganzheitliches Denken; Zuverlässigkeit; Optimismus;
soziales Engagement; Impulsgeben; Schlagfertigkeit;
ergebnisorientiertes Handeln; Beharrlichkeit;
zielorientiertes Führen; Konsequenz;
Konfliktlösungsfähigkeit; Teamfähigkeit;
Integrationsfähigkeit; Dialogfähigkeit;
Kundenorientierung; Aquisitionsstärke;
Experimentierfreude; Problemlösefähigkeit;
Beratungsfähigkeit; Wissensorientierung;
Sachlichkeit; analytische Fähigkeiten;
Beurteilungsvermögen; Konzeptionsstärke; Fleiß,
Organisationsfähigkeit; systematisch- methodisches
Vorgehen; Kommunikationsfähigkeit;
Beziehungsmanagement; Kooperationsfähigkeit;
Anpassungsfähigkeit; Sprachgewandtheit;
Pflichtgefühl; Verständnisbereitschaft;
Gewissenhaftigkeit; Projektmanagement;
Lehrfähigkeit; Folgebewusstsein; fachliche
Anerkennung; Fachwissen; Planungsverhalten;
Markt- und Fachübergreifende Kenntnisse
Planungskompetenz; Problemlösen
SK, MK, PK, FK
40 Bausteine
AC
SK, PK
FB
Fahrenberg et
al. (2001)
PK
Fennekels et
al. (1999)
Fennekels
(1995)
Fennekels
(2003)
SK, MK
Aktiv – passiv; kontaktfreudig – kontaktscheu;
selbstbewusst – schüchtern; unsicher – sicher;
unzuverlässig – zuverlässig
Lebenszufriedenheit; soziale Orientierung;
Leistungsorientierung; Beanspruchung; körperliche
Beschwerden; Gesundheitssorgen; Gehemmtheit;
Erregbarkeit; Aggressivität; Offenheit; Extraversion;
Emotionalität
Soziales Verhalten; Führungsverhalten;
systematisches Denken und Handeln
Teamorientierung; Zusammenarbeit; Integration und
Information; Arbeitsorganisation; soziales Verhalten
Planung und Organisation; Entscheidungsverhalten;
soziales Verhalten; Anerkennung und Mitwirkung;
Leistungs- und Führungsverhalten
SK, MK, PK, FK
SK, MK
SK, MK, PK
FB
FB
GA
AC
FB
FB
FB
FB
VI
Frey et al
(2005/2006)
SK, MK
Frieling et al.
(2003)
Gay (2003)
SK, MK, PK, FK
Gress (2003)
SK, MK
GrosseHoltforth et al.
(2002)
PK
Hathaway et
al. (2000)
Henecka et al.
(2004)
SK, PK
Holling et al.
(2003)
SK, PK
Hossiep et al.
(2000)
SK, MK, PK
Kauffeld
(2004)
Kauffeld et al.
(2003)
Krampen
(1991)
SK, MK, PK
Kuhl et al.
(2003)
PK
Längle et al.
(2000)
Lang von Wins
et al. (2003)
PK
PK
SK, FK
SK, MK, PK, FK
PK
SK, MK, PK, FK
Selbstständigkeit; soziale Verantwortung;
Kooperations-; Kommunikations-; Konflikt-;
Führungsfähigkeit; situationsgerechtes Auftreten;
Zielorientierung; Analysefähigkeit; Reflexivität;
Flexibilität; Arbeitstechniken
Gruppe erarbeitet selbst Soll-Qualifikationen und
Soll-Tätigkeitsbilder
Aufgabenorientiert vs. Menschenorientiert;
Introvertiert vs. Extrovertiert
Unternehmerisches Handeln;
Veränderungsorientierung; analytisches
Denkvermögen; strategisches Denkvermögen;
Kommunikation und Einfühlungsvermögen;
Verstehen und Nutzen von Organisationen;
Einflussnahme und Wirkung; Konfliktfähigkeit;
Kundenorientierung; interkultureller
Adaptionsfähigkeit; Personal- und Teamführung;
persönliches Commitment
Bindung; Geselligkeit; Altruismus; Hilfe;
Anerkennung; Status; Autonomie; Leistung;
Kontrolle; Verstehen; Glauben; Abwechslung;
Selbstvertrauen; Selbstbelohnung; Trennung;
Geringschätzung; Erniedrigung; Kritik; Abhängigkeit;
Spannungen; Schwäche; Hilflosigkeit; Versagen
Psychopathie; soziale Introversion bzw. antisoziales
Verhalten; Reizbarkeit; soziales Unbehagen
Didaktik und Pädagogik; Unterrichtsdurchführung
und Unterrichtsgestaltung; Unterrichtsgespräche und
Konfliktlösung im Unterricht
Durchsetzungsfähigkeit; Selbstreflexion;
Entscheidungsfreudigkeit; Akzeptanz; Freiheit von
sozialer Angst; Emotionale Stabilität; Extraversion;
Gerechtigkeit; Kommunikation;
Konfliktmanagement; Menschenführung
Leistungsmotivation; Gestaltungsmotivation;
Führungsmotivation; Gewissenhaftigkeit; Flexibilität;
Handlungsorientierung; Sensitivität;
Kontaktfähigkeit; Soziabilität; Teamorientierung;
Durchsetzungsstärke; emotionale Stabilität;
Belastbarkeit; Selbstbewusstsein
Zielorientierung; Aufgabenbewältigung;
Zusammenhalt; Verantwortungsübernahme
Vorgegebene Fragen zu den vier Bereichen
FB
Generalisiertes Selbstkonzept eigener Fähigkeiten;
Internalität in generalisierten Kontrollüberzeugungen;
sozial bedingte Externalität; fatalistische Externalität
Motivumsetzung; Temperamentunterschiede;
affektive Disposition; Bewältigungsformen;
Bedürfnisse; Motive; Ziele; Selbststeuerung
Selbstdistanzierung; Selbst-Transzendenz; Freiheit;
Verantwortung
Laufbahnexploration; Auslandserfahrung;
Interkulturelle Kompetenz; Subjektive fachliche
Kompetenz; Sprachenkompetenz;
Weiterbildungsbereitschaft; Kooperationskompetenz;
Denken und Problemlösen; Präsentationsfähigkeit;
Einstellung gegenüber Fehlern; Subjektive
FB
GA
FB
AC
FB
FB
FB
FB
FB
FB
I
FB
FB
FB
VI
Lantz et al.
(2003)
SK, MK, PK, FK
Mussel (2003)
PK
Oser (2001)
FK
Peters et al.
(2003a)
SK, PK
Peters et al.
(2003b)
Pres (2001)
SK, PK
Schaarschmidt
et al. (1996)
SK, MK, PK
Schaarschmidt
et al. (2000)
SK, MK, PK
Schaper et al.
(2004)
Scheelen
(2003)
Scherm (2003)
Schmalt et al.
(2000)
Schneewind et
al. (1998)
SK
FK
PK
SK, MK, FK
PK
SK, PK
Belastbarkeit; Eigenverantwortliches Handeln;
Soziale Eindruckssteuerung; Berufsorientierungen;
Mobilitätsbereitschaft; Berufliche Ziele;
Beschreibung der Wunschorganisation; Gewünschte
Form der Berufstätigkeit; Wunschtätigkeitsbereich
formal und inhaltlich
Wertschöpfungs- oder funktionsnahe Kompetenz;
Prioritäteneinschätzung und Koordination von
Arbeitsaufgaben; Störungen und Neuigkeiten;
Kontakte und Kommunikation; Organisationsarbeit;
Qualitätsarbeit; Umgebung des Arbeitsplatzes
Verhaltensabsichten; Rechtfertigungen;
Integritätsvermutungen; Vertrauen; Gelassenheit;
Zuverlässigkeit; Gefahrenmeidung;
Integrationsverhalten; Friedfertigkeit
Lehrer-Schüler-Beziehungen; Medien des Unterrichts;
schülerunterstützende Beobachtung und Diagnose;
Aufbau und Förderung von sozialem Verhalten;
Lernstrategien vermitteln und Lernprozesse begleiten;
Gestaltung und Methoden des Unterrichts;
Bewältigung von Disziplinproblemen und
Schülerrisiken; Leistungsmessung; allgemeine
didaktische und fachdidaktische Gesichtspunkte;
Zusammenarbeit in der Schule;
Selbstorganisationskompetenz; Schule und
Öffentlichkeit
Emotionales Bewusstsein; zutreffende
Selbsteinschätzung; Selbstvertrauen; Empathie;
organisationspolitisches Bewusstsein;
Serviceorientierung; Selbstkontrolle;
Vertrauenswürdigkeit; Gewissenhaftigkeit;
Anpassungsfähigkeit; Leistungsorientierung;
Initiative; andere Entwickeln; Leadership; Einfluss;
Kommunikation; Katalysator des Wandels;
Konfliktbewältigung; Bindungen aufbauen;
Teamwork und Zusammenarbeit
Selbstbewusstsein; Selbstmanagement; soziales
Bewusstsein; soziale Fähigkeiten
Kooperation und Kommunikation; Diagnostik;
individuelles Eingehen und Fördern; Didaktik und
Methodik
Verausgabungsbereitschaft; Perfektionsstreben;
Distanzierungsfähigkeit; Resignationstendenz bei
Misserfolg; offensive Problembewältigung; innere
Ruhe und Ausgeglichenheit; Erfolgserleben im Beruf;
Lebenszufriedenheit; Erleben sozialer Unterstützung
Sozial-kommunikatives Verhalten;
Leistungsverhalten; Gesundheits- und
Erholungsverhalten
Führungsstil
I
FB
FB
I
FB
FB
FB
FB
FB
Denken vs. Führen; Wahrnehmen vs. Intuition;
Introversion vs. Extraversion
Management- und Interaktionsbereich
Motive für Anschluss, Leistung und Macht
FB
Wärme; logisches Schlussfoldern; emotionale
Stabilität; Dominanz; Lebhaftigkeit; Empfindsamkeit;
FB
FB
FB
VI
Schuler et al.
(2003)
SK,MK, PK
Schwarzer
(1993)
Sonnentag
(2003)
PK
SK, MK
Wachsamkeit; Angehobenheit; Privatheit;
Besorgtheit; Offenheit für Veränderungen;
Selbstgenügsamkeit; Perfektionismus; Anspannung
Beharrlichkeit; Furchtlosigkeit; Selbstständigkeit;
Dominanz; Internalität; Selbstkontrolle; Engagement;
Kompensatorische Anstrengung; Statusorientierung;
Erfolgszuversicht; Leistungsstolz;
Wettbewerbsorientierung; Flexibilität;
Lernbereitschaft; Zielsetzung; Flow;
Schwierigkeitspräferenz
Selbstwirksamkeit
Problemanalyse; direkte Aufgabenbearbeitung;
Kommunikation mit Kooperationspartnern;
Thematisierung der Aufgabenbearbeitung des
Kooperationspartners
FB
FB
I
VI
Zu Kapitel 5
VI
1
1
Ausbildung
unspezifisch
Bachelor
1
Keiner
2
2
Diplom, Master oder
Staatsexamen
2
Einjährige Ausbildung
Hauptschulabschluss
Promotion
2-3-jährige Ausbildung
Realschulabschluss
3
3
3
Flexibilität
Reflexivität
Analysefähigkeit
Sehr wichtig
Sehr wichtig
Sehr wichtig
Sehr wichtig
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
Einschätzungen bezüglich allgemeiner und logistikspezifischer Kompetenzen – Strategisches HRM
Hochschulstudium
Ausbildung
Schulabschluss
Gewünschte Qualifikation (Durchführung für jeden Hierarchie- und Berufsgruppe)
5A: Kodierungsplan Interview
4
4
4
4
5
5
5
5
4
4
2-3-jährige Ausbildung und
weiterbildende
Qualifizierungsmaßnahme
Kein Abschluss
4
Allgemeines Abitur
Unwichtig
Unwichtig
Unwichtig
Unwichtig
6
6
6
6
Fachabitur
VI
5
Unnötig
Unnötig
Sprachkenntnis Französisch
Sprachkenntnis andere Sprache
(Angabe)
Computer/EDV-Kenntnisse (speziell)
Sehr wichtig
Sehr wichtig
Unnötig
Sprachkenntnis Englisch
Computer/EDV-Kenntnisse (allgemein)
Unnötig
Sehr wichtig
Sehr wichtig
Sehr wichtig
Sehr wichtig
Sehr wichtig
Sehr wichtig
Sehr wichtig
Sehr wichtig
Sprachkenntnis Deutsch
Konfliktfähigkeit
Führungsfähigkeit
Selbstständigkeit
Arbeitstechniken
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Grundkenntnisse
Grundkenntnisse
Grundkenntnisse
Grundkenntnisse
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
Sehr gut
Sehr gut
Sehr gut
Sehr gut
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
Fließend
Fließend
Fließend
Fließend
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
Verhandlungssicher
Verhandlungssicher
Verhandlungssicher
Verhandlungssicher
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Unwichtig
Unwichtig
Muttersprache
Muttersprache
Muttersprache
Muttersprache
Unwichtig
Unwichtig
Unwichtig
Unwichtig
Unwichtig
Unwichtig
Unwichtig
Unwichtig
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
VI
PKW
0-1 Jahr
Sehr wichtig
1
1
1
PKW + Anhänger
2 oder mehr
Jahre
2
2
2
PKW +
LKW
3
3
Konfliktfähigkeit
Führungsfähigkeit
Selbstständigkeit
Arbeitstechniken
Flexibilität
Reflexivität
Analysefähigkeit
Sehr wichtig
Sehr wichtig
Sehr wichtig
Sehr wichtig
Sehr wichtig
Sehr wichtig
Sehr wichtig
Sehr wichtig
Sehr wichtig
Sehr wichtig
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
Einschätzungen bezüglich allgemeiner und logistikspezifischer Kompetenzen – Strategisches HRM
Führerscheine
Berufserfahrung
PKW +
LKW +
Sonstige
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
Kein Führerschein
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Unwichtig
Unwichtig
Unwichtig
Unwichtig
Unwichtig
Unwichtig
Unwichtig
Unwichtig
Unwichtig
Unwichtig
Unwichtig
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
VI
Unnötig
Unnötig
Sprachkenntnis Französisch
Sprachkenntnis andere Sprache
(Angabe)
Führerscheine
Berufserfahrung
PKW
0-1 Jahr
Sehr wichtig
Sehr wichtig
Sehr wichtig
Unnötig
Sprachkenntnis Englisch
Unnötig
Sehr wichtig
Sehr wichtig
Sprachkenntnis Deutsch
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
PKW + Anhänger
2 oder mehr
Jahre
Grundkenntnisse
Grundkenntnisse
Grundkenntnisse
Grundkenntnisse
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
PKW +
LKW
Sehr gut
Sehr gut
Sehr gut
Sehr gut
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
PKW +
LKW +
Sonstige
Fließend
Fließend
Fließend
Fließend
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
Kein Führerschein
Verhandlungssicher
Verhandlungssicher
Verhandlungssicher
Verhandlungssicher
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Unwichtig
Unwichtig
Unwichtig
Muttersprache
Muttersprache
Muttersprache
Muttersprache
Unwichtig
Unwichtig
6
6
6
6
6
6
6
6
6
VI
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
Ich besitze einen
1
Bachelorabschluss
2.3 Haben Sie ein
Hochschulstudium
abgeschlossen?
1
1
1
1
1
1
Ich besitze keine
abgeschlossene
Ausbildung
2.2 Haben Sie eine
Ausbildung
abgeschlossen?
1
Ich besitze keinen
Schulabschluss
1
1
1
2.1 Welchen
Schulabschluss
besitzen Sie?
Lager
Text
16-20
1.2 Alter
1.3
Berufsbezeichnung
1.4
Tätigkeitsbereich
männlich
1.1 Geschlecht
Variable
Fahrzeugführung
31-40
3
3
Block 2: Angaben zur Qualifikation
2
2
2
41-50
4
51-60
5
2
Ich besitze eine 23-jährige
Ausbildung
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
2
2
2
2
2
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
3
3
3
3
3
Trifft eher nicht zu
4
4
4
4
4
4
Ich besitze eine 2-3-jährige
Ausbildung und habe einer
oder mehreren
3
4
weiterbildenden
Qualifizierungsmaßnahmen
beigewohnt
Ich besitze einen
Diplom- oder
Ich habe keinen
Masterabschluss
2 Ich habe promoviert 3
Hochschulabschluss
oder ein
Staatsexamen
Block 3: Anwendung von Verhaltensweisen in beruflichen Situationen
Ich besitze eine
einjährige
Ausbildung
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
6
Trifft gar nicht
zu
5
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
6
0
Angabe
6
Trifft gar nicht
zu
6
6
0
0
0
0
Keine
0
Angabe
Keine
Angabe
Keine
6
Angabe
Keine
Angabe
Keine
Angabe
Trifft gar nicht
zu
61-65
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
5
zu
5
5
5
Ich besitze einen
Ich besitze einen
Ich besitze ein allgemeines
Ich besitze ein
2
3
4
5
Hauptschulabschluss
Realschulabschluss
Abitur
Fachabitur
Umschlag
21-30
weiblich
Ausprägungsmerkmale
Block 1: Angaben zur Person und zur beruflichen Tätigkeit im Unternehmen
5B: Kodierungsplan Fragebogen
VI
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
3.11
3.12
3.13
3.14
3.15
3.16
3.17
3.18
3.19
3.20
3.21
3.22
3.23
3.24
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
6
Trifft gar nicht
zu
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
6
6
6
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
zu
6
6
6
6
6
6
6
6
6
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
zu
Keine
0
Angabe
6
Trifft gar nicht
zu
5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
Angabe
Keine
Angabe
Keine
Angabe
Keine
Angabe
Keine
Angabe
Keine
Angabe
Keine
Angabe
Keine
Angabe
Keine
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
6
0
Angabe
Keine
6
0
Angabe
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
5
zu
Trifft gar nicht
5
zu
5
6
Keine
0
Angabe
Keine
6
0
Angabe
6
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
5
zu
5
VI
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
3.25
3.26
3.27
3.28
3.29
3.30
3.31
3.32
3.33
3.34
3.35
3.36
3.37
3.38
3.39
3.40
3.41
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
6
6
6
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
zu
5
5
5
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
6
Trifft gar nicht
zu
5
5
5
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
6
6
Trifft gar nicht
zu
Keine
0
Angabe
Trifft gar nicht
zu
6
Trifft gar nicht
zu
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
6
0
Angabe
6
Trifft gar nicht
zu
6
6
Trifft gar nicht
zu
0
0
0
0
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
5
zu
5
5
5
5
5
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
Angabe
Keine
6
Angabe
Keine
6
Angabe
Keine
6
Angabe
6
Trifft gar nicht
zu
6
6
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
5
zu
Trifft gar nicht
5
zu
Trifft gar nicht
5
zu
5
5
VI
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
3.42
3.43
3.44
3.45
3.46
3.47
3.48
3.49
3.50
3.51
3.52
3.53
3.54
3.55
3.56
3.57
3.58
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
6
6
6
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
zu
Keine
0
Angabe
Keine
6
0
Angabe
Keine
6
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
6
0
Angabe
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
5
zu
5
6
6
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
5
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5
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5
5
Keine
0
Angabe
Keine
6
0
Angabe
Keine
6
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
5
zu
Trifft gar nicht
5
zu
5
5
5
6
6
Trifft gar nicht
zu
5
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
6
5
5
Trifft gar nicht
zu
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
6
0
Angabe
6
Trifft gar nicht
zu
6
6
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
5
zu
5
5
VI
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Nein
3.59
3.60
3.61
3.62
3.63
3.64
3.65
3.66
3.67
3.68
3.69
3.70
3.71
3.72
4.11 Ich spreche
Deutsch
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
1
Grund-kenntnisse
2
Sehr gut
3
Fließend
4
Block 4.1: Allgemeine Fragen zu Kenntnissen und Erfahrungen (Sprachkompetenz)
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
6
6
6
6
6
6
6
6
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
zu
5
5
5
5
5
5
5
5
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
6
5
5
Trifft gar nicht
zu
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
6
0
Angabe
Keine
6
0
Angabe
6
Trifft gar nicht
zu
6
6
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
5
zu
Trifft gar nicht
5
zu
5
5
VerhandlungsKeine
5 Muttersprache 6
0
sicher
Angabe
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
VI
4.31 Der Kontakt
und Umgang mit
Kollegen, Kunden
oder anderen
Kontaktpersonen
unterschiedlicher
Kulturen und
4.21 Ich habe
Interesse am
Computer und
arbeite auch gern
damit
4.22 Ich habe
Kenntnisse über
einem oder mehrere
Betriebssysteme
wie Windows,
MacOS oder Linux
4.23 Ich finde mich
im Internet leicht
zurecht
4.24 Ich kann mit
Office-Software
umgehen
4.25 Ich habe schon
mit
Spezialsoftware/systemen
gearbeitet (z.B.
SAP, DATEV,
Lagersysteme,
RFID, usw.)
4.13 Ich spreche
Französisch
4.14 Ich spreche
eine andere
Sprache
4.15 Welche ist Ihre
andere Sprache, die
Sie sprechen?
4.12 Ich spreche
Englisch
1
1
1
1
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
1
1
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
Grund-kenntnisse
Grund-kenntnisse
Grund-kenntnisse
2
2
2
Sehr gut
Sehr gut
Sehr gut
3
3
3
Fließend
Fließend
Fließend
2
2
2
2
2
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
Trifft eher zu
3
3
3
3
3
Trifft zu
2
Trifft eher zu
3
Block 4.3: Allgemeine Fragen zu Kenntnissen und Erfahrungen (Kultur)
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Trifft zu
Block 4.2: Allgemeine Fragen zu Kenntnissen und Erfahrungen (EDV Kompetenz)
1
Nein
Text
1
1
Nein
Nein
4
4
4
4
4
4
4
4
4
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
5
5
5
5
5
5
6
6
6
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
zu
6
6
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
zu
6
Trifft gar nicht
zu
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
VerhandlungsKeine
5 Muttersprache 6
0
sicher
Angabe
VerhandlungsKeine
5 Muttersprache 6
0
sicher
Angabe
VerhandlungsKeine
5 Muttersprache 6
0
sicher
Angabe
VI
4.41 Ich arbeite in
meinem Beruf seit
4.42 Ich besitze
einen Führerschein
der folgenden
Klasse(n), bzw. für
das folgende
Fahrzeug:
4.32 Mir ist bewusst
dass es beim
Umgang mit
anderen Kulturen
z.B. durch Bräuche,
Sitten oder
unterschiedliche
Religionen zu
Missverständnissen
kommen kann und
ich bin bedacht auf
deren Vermeidung
zu achten
4.33 Ich bin an
anderen Kulturen
interessiert und
diesen (auch in
ihrer Religion)
unvoreingenommen
eingestellt
Sprachen macht
mir Freude
1
1
PKW
1
Trifft völlig zu
0-1 Jahr
1
Trifft völlig zu
2
2
Trifft eher zu
Trifft eher zu
3
3
PKW + Anhänger
2-5 Jahren
2
2
PKW + LKW
6-10 Jahren
3
3
PKW + LKW + Sonstige
11 oder mehr Jahren
Block 4.4: Allgemeine Fragen zu Kenntnissen und Erfahrungen
Trifft zu
Trifft zu
4
4
4
4
Keinen
Führerschein
Trifft nicht zu
Trifft nicht zu
5
5
5
6
6
Trifft gar nicht
zu
Trifft gar nicht
zu
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
Keine
0
Angabe
VI
Zu Kapitel 5 und 6
VI
56A: Leitfadenorientiertes Experteninterview
kompetenzbezogener Soll-Profile
zur
Bildung
qualifikations-
und
Leitfadenorientiertes Experteninterview zur Bildung
qualifikationsund kompetenzbezogener Soll-Profile
Teilnehmende Experten: Herr X, Frau Y
Durchführungszeitpunkt: Montag, 17.06.2013, 14 Uhr
Durchführungsort: Unternehmenszentrale Unternehmen X, Bremen
Einstiegsblock – Informationen zum Expertenteam und zum Unternehmen
1. Welche sind die Tätigkeitsschwerpunkte des Unternehmens und wie
viele Mitarbeiter werden in etwa beschäftigt?
2. Welches sind Ihre Aufgaben in der aktuellen Unternehmensumgebung
und welche Erfahrungen konnten Sie/das Team bisher in ihrem/ihren
Beruf/en sammeln?
3. Wie
viele
unterschiedliche
Berufe
mit ebenso
unterschiedlichen
Anforderungsniveaus sind in etwa im Unternehmen vertreten? Wie stark
unterscheiden
sich
die
verschiedenen
Berufe
im
Unternehmen
hinsichtlich der Anforderungen?
4. Wie werden sich Anforderungsprofile im Unternehmen Ihrer Ansicht nach
in Zukunft entwickeln?
Erläuterungsblock – Erklärung von Qualifikation, Berufsgruppen und
Kompetenzen
x
Qualifikation: Genormte und zertifizierte Kenntnisse und Fähigkeiten, in
der Regel durch Zeugnisse belegt (z.B. Hochschulabschluss oder
Ausbildung)
x
Hierarchie- und Berufsgruppen: Aufgliederung nach der Klassifikation
der Berufe des Arbeitsamtes 2010 und MEYER / STOPP 2004.
o Experte: Hoch komplexe Tätigkeiten, hohes Kenntnis- und
Fertigkeitsniveau, Hochschulausbildung (i.d.R. Master, Diplom,
Staatsexamen, Promotion), zumeist Berufserfahrung. Beispiele:
VI
Unternehmensführung,
Abteilungsleitung,
sonstiges
Führungspersonal)
o Spezialist:
Gehobene,
komplexere
Fach-
und
Spezialgebietsaufgaben, oftmals Planung und Kontrolltätigkeiten,
Qualitätsprüfung und –sicherung, Bachelorabschluss, Meisteroder
Technikerabschluss,
Ausbildung
Weiterqualifizierungsmaßnahmen,
Fachkräfte
in
mit
häufig
verschiedenen
entsprechenden
Berufserfahrung,
Positionen,
Projekt-
oder
Gruppenleiter
o Fachkraft: Facharbeiten für welche fundiertes Fachwissen von
Nöten
ist,
abgeschlossene
Ausbildung
oder
vergleichbare
Qualifikation, z.B. Sachbearbeiter oder gelernte Lageristen
o Hilfskraft:
Einfache,
wenig
komplexe Helfer-,
Anlern-
und
Routinetätigkeiten, keine oder nur geringe Fachkenntnisse
erforderlich, beruflicher Bildungsabschluss nicht unbedingt von
Nöten.
Kompetenzen: Alle Eigenschaften und Fertigkeiten, welche einen
Mitarbeiter dazu befähigen, seine Stelle adäquat auszufüllen. Erklärung
nach BARTRAM / ROE 2005.
Themenblock 1 – Qualifikation im Allgemeinen
Wenn
Sie
zurück
an
Ihre
Aussage
bezüglich
der
Entwicklung
der
Anforderungsprofile im Unternehmen denken, welchen Einfluss hat dies Ihrer
Meinung nach auf den zukünftigen Bedarf an unterschiedlichen Qualifikationen.
Erfahren
diese
eine
Veränderung
in
ihrer
Bedeutung
und
im
Unternehmensbedarf? Bitte geben Sie eine Einschätzung zu jedem Berufs- und
Hierarchiegruppenprofil (Experte, Spezialist, Fachkraft, Helfer) hinsichtlich der
folgenden Qualifikationen:
x
Promotion
x
Master, Diplom, Staatsexamen
x
Bachelor
x
Abgeschlossene Ausbildung + Weiterqualifikationsmaßnahme (bspw.
VI
auch Meistergrad)
x
x
Schulabschluss ohne abgeschlossene Ausbildung
Themenblock
2
–
Experte
(bspw.
Unternehmensführung,
Abteilungsleitung, sonstiges Führungspersonal etc.)
Wenn Sie an Mitarbeiter im Unternehmen denken, welche vom Profil her am
Ehesten der Bezeichnung „Experte“ entsprechen,
1) Für wie wichtig halten Sie in diesem Zusammenhang die folgenden
Kompetenzen? (Anhang A)
2) Werden ihre Bedeutung und damit der Bedarf in dieser Profilgruppe in
Zukunft im Vergleich zum heutigen Stand steigen oder sinken. Wie
würden Sie Ihre Einschätzung begründen?
Themenblock 3 – Spezialist (bspw. Abteilungsleitung, Fachspezialisten in
verschiedenen Positionen)
Ehesten der Bezeichnung „Spezialist“ entsprechen,
Themenblock 4 – Fachkraft (bspw. Facharbeiter in Administration oder
Operative,
z.B.
Sachbearbeiter,
Bürokaufmann
oder
gelernter
Fachlagerist)
Ehesten der Bezeichnung „Fachkraft“ entsprechen,
VI
Bitte trennen Sie in diesem Block bei Ihren Aussagen zwischen Mitarbeitern der
Administrative und der Operative!
Themenblock 5 – Hilfskraft (bspw. ungelernte oder niedrig qualifizierte
Mitarbeiter in TUL)
Ehesten der Bezeichnung „Hilfskraft“ entsprechen,
Anhang A Interview
Kompetenzen nach FREY/BALZER
x
Analysefähigkeit
x
Reflexivität
x
Flexibilität
x
x
Arbeitstechniken
x
Selbstständigkeit
x
x
x
Führungsfähigkeit
x
Konfliktfähigkeit
x
x
Kompetenzen nach KOTZAB/WÜNSCHE und WÜNSCHE ET AL.
Sprachkenntnisse:
x
Deutsch
x
Englisch
VI
x
Französisch
x
Spanisch
x
Sonstige
o Grundkenntnisse
o Sehr gut
o Fließend bis verhandlungssicher
x
Grundsätzliche Kenntnisse in der Anwendung eines Computers
x
Office
x
Spezielle Firmensoftware
x
ERP-Systeme
x
Auslandserfahrung
x
Erfahrung in interkulturellen Teams
Berufserfahrung
x
Erste Berufserfahrung (bis 2 Jahre)
x
Längere Berufserfahrung (ab 2 Jahre)
Führerscheine
VI
56B: Befragungsbogen zur Bildung qualifikationsund kompetenzbezogener IstProfile (Einzelitems nach FREY/BALZER in Abschnitt 3 geschwärzt. Auskunft auf
Anfrage bei den Autoren)
VI
Bremen, den 05.07.13
Vorwort
Sehr geehrte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens X,
die X führt seit März 2013 in Kooperation mit dem Lehrstuhl für
Logistikmanagement der Universität Bremen ein Projekt zur Messung der
Arbeitszufriedenheit nach Tätigkeits- und Unternehmensbereichen durch.
Das Projekt gliedert sich in vier nacheinander ablaufende Teilprojekte, an deren
Ende ein Instrument zur Messung von Arbeitszufriedenheit stehen wird,
welches bei X künftig regelmäßig eingesetzt werden soll. Die Ergebnisse
werden dann als Grundlage für Maßnahmen zur Verbesserung der
Arbeitszufriedenheit dienen.
Der Ihnen vorliegende Befragungsbogen entstand im Rahmen des ersten
Teilprojekts, das die Erstellung einer Datengrundlage zur Beschäftigung im
Unternehmen zum Ziel hat. Die hiermit erhobenen Daten dienen als
Entwicklungsgrundlage für den späteren Arbeitszufriedenheits-Messbogen.
Wir bitten Sie, unser Projekt durch Ihre Teilnahme an der Befragung zu
unterstützen und hoffen, am Ende Maßnahmen vorschlagen zu können, welche
Ihre individuelle Zufriedenheit positiv beeinflussen werden. Die Befragung
erfolgt dabei selbstverständlich anonym und es werden keine
personenbezogenen Daten erhoben. Des Weiteren werden keine
Einzelauswertungen an X übermittelt.
Mit vielem Dank für Ihre Hilfe und freundlichen Grüßen,
Unternehmen X – Lehrstuhl für Logistikmanagement
VI
Fragebogen
In den folgenden Feldern des Frageblocks 1 werden zu statistischen Zwecken Daten
hinsichtlich demographischer Merkmale und hinsichtlich Ihres Berufes erhoben. Bitte
beachten Sie beim Ausfüllen die unten stehenden Hinweise.
Hinweis: Bitte kreuzen Sie im Frageblock 1 entsprechend an bzw. machen Sie
entsprechende Angaben. Bei „Berufsbezeichnung“ und „Tätigkeitsbereich“ sind
Mehrfachantworten möglich. Bitte füllen Sie die Felder in Druckschrift aus.
1. Angaben zur Person und zur beruflichen Tätigkeit im Unternehmen
Geschlecht:
‫ ܆‬männlich ‫ ܆‬weiblich
Alter: ________
Berufsbezeichnung: _________________________________________________
Tätigkeitsbereich: ________________________________________________________
(Bsp. Lager, Umschlag, Fahrzeugführung)
In den folgenden Feldern des Frageblocks 2 werden zu statistischen Zwecken
Fragen hinsichtlich Ihrer schul- und berufsbildenden Abschlüsse gestellt.
Hinweis: Bitte kreuzen Sie in den Feldern 2.1 bis 2.3 entsprechend an.
2. Angaben zur Primärqualifikation
2.1
2.2
2.3
Welchen Schulabschluss besitzen Sie?
‫ ܆‬Ich besitze keinen Schulabschluss
‫ ܆‬Ich besitze einen Hauptschulabschluss
‫ ܆‬Ich besitze einen Realschulabschluss
‫ ܆‬Ich besitze ein allgemeines Abitur
‫ ܆‬Ich besitze ein Fachabitur
Haben Sie eine Ausbildung abgeschlossen?
‫ ܆‬Ich besitze keine abgeschlossene Ausbildung
‫ ܆‬Ich besitze eine einjährige Ausbildung
‫ ܆‬Ich besitze eine 2-3-jährige Ausbildung
‫ ܆‬Ich besitze eine 2-3-jährige Ausbildung und habe einer oder mehreren
weiterbildenden Qualifizierungsmaßnahmen beigewohnt
Haben Sie ein Hochschulstudium abgeschlossen?
‫ ܆‬Ich besitze einen Bachelorabschluss
‫ ܆‬Ich besitze einen Diplom- oder Masterabschluss oder ein Staatsexamen
‫ ܆‬Ich habe promoviert
‫ ܆‬Ich habe keinen Hochschulabschluss
Im folgenden Frageblock 3 bitten wir Sie, sich bei der Beantwortung der
VI
gestellten Fragen selbst einzuschätzen. Die so gewonnenen Daten dienen für
statistische Zwecke.
Bitte kreuzen Sie an, ob Sie die vorgegebenen Fähigkeiten in beruflichen
Situationen anwenden:
3
Trifft
völlig
zu
Trifft
zu
Trifft
eher
zu
Trifft
eher
nicht
zu
Trifft
nicht
zu
Trifft
gar
nicht
zu
3.1
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.2
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.3
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.4
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.5
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.6
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.7
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.8
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.9
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.10
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.11
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.12
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.13
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.14
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.15
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
Trifft
völlig
zu
Trifft
zu
Trifft
eher
zu
Trifft
eher
nicht
zu
Trifft
nicht
zu
Trifft
gar
nicht
zu
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3
3.16
Anwendung von Verhaltensweisen
in beruflichen Situationen
Anwendung von Verhaltensweisen in
beruflichen Situationen
VI
3.17
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.18
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.19
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.20
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.21
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.22
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.23
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.24
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.25
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.26
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.27
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.28
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.29
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.30
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.31
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.32
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.33
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
Trifft
völlig
zu
Trifft
zu
Trifft
eher
zu
Trifft
eher
nicht
zu
Trifft
nicht
zu
Trifft
gar
nicht
zu
3.34
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.35
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.36
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.37
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3
Anwendung von Verhaltensweisen
in beruflichen Situationen
VI
3.38
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.39
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.40
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.41
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.42
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.43
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.44
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.45
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.46
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.47
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.48
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
Trifft
völlig
zu
Trifft
zu
Trifft
eher
zu
Trifft
eher
nicht
zu
Trifft
nicht
zu
Trifft
gar
nicht
zu
3.49
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.50
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.51
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.52
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.53
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.54
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.55
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.56
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.57
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.58
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3
Anwendung von
Verhaltensweisen
in beruflichen
Situationen
VI
3.59
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.60
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.61
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.62
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.63
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.64
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.65
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3
Anwendung von
Verhaltensweisen in
beruflichen
Situationen
Trifft
völlig
zu
Trifft
zu
Trifft
eher
zu
Trifft
eher
nicht
zu
Trifft
nicht
zu
Trifft
gar
nicht
zu
3.66
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.67
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.68
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.69
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.70
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.71
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
3.72
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
Im folgenden Frageblock 4 werden Fragen zu Ihren Kenntnissen und
Erfahrungen gestellt. Diese dienen für statistische Zwecke. Bitte beachten Sie
beim Ausfüllen die unten stehenden Hinweise.
Hinweis: Bitte kreuzen Sie in den Feldern 4.1 bis 4.10 entsprechend an. Bitte
setzten Sie dabei pro gestellter Frage / pro zu bewertender Aussage immer nur
ein Kreuz. Im Themenbereich 4.10 sind Mehrfachantworten zugelassen.
VI
4
Allgemeine
Fragen zu
Kenntnissen
und
Erfahrungen
Nein
Grundkenntnisse
Seh
r
gut
Fließend
Verhandlungssicher
Muttersprache
4.1.1
Ich spreche
Deutsch
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
4.1.2
Ich spreche
Englisch
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
4.1.3
Ich spreche
Französisch
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
4.1.4
Ich spreche eine
andere Sprache:
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
_______________
(bitte angeben)
4
Allgemeine Fragen zu Kenntnissen
und Erfahrungen
Trifft
völlig
zu
Trifft
zu
Trifft
eher
zu
Trifft
eher
nicht
zu
Trifft
nicht
zu
Trifft
gar
nicht
zu
4.2.1
Ich habe Interesse am Computer und
arbeite auch gern damit
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
4.2.2
Ich habe Kenntnisse einem oder
mehrerer Betriebssysteme wie
Windows, MacOS oder Linux
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
4.2.3
Ich finde mich im Internet leicht
zurecht
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
4.2.4
Ich kann mit Office-Software
umgehen
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
4.3.1
Ich habe während meiner beruflichen
Laufbahn schon mit Spezialsoftware
und/oder besonderen elektronischen
Systemen gearbeitet (z.B. SAP,
DATEV, Lagersysteme, RFID, usw.)
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
VI
4
Allgemeine Fragen zu Kenntnissen
und Erfahrungen
Trifft
völlig
zu
Trifft
zu
Trifft
eher
zu
Trifft
eher
nicht
zu
Trifft
nicht
zu
Trifft
gar
nicht
zu
4.4.1
Der Kontakt und Umgang mit
Kollegen, Kunden oder anderen
Kontaktpersonen unterschiedlicher
Kulturen und Sprachen macht mir
Freude
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
4.4.2
Mir ist bewusst dass es beim Umgang
mit anderen Kulturen z.B. durch
Bräuche, Sitten oder unterschiedliche
Religionen zu Missverständnissen
kommen kann und ich bin bedacht auf
deren Vermeidung zu achten
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
4.4.3
Ich bin an anderen Kulturen
interessiert und diesen (auch in ihrer
Religion) unvoreingenommen
eingestellt
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
4
Allgemeine Fragen zu Kenntnissen und
Erfahrungen
0-1
Jahr
2-5
Jahren
6-10
Jahren
11 oder
mehr
Jahren
4.5
Ich arbeite in meinem Beruf seit
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
‫܆‬
4
Allgemeine Fragen zu
Kenntnissen und Erfahrungen
4.6
Ich besitze einen Führerschein
der folgenden Klasse(n), bzw. für
das folgende Fahrzeug:
Vielen Dank für Ihre Teilnahme!
VI
Zu Kapitel 6
VI
6A: Qualifikations- und kompetenzbezogene Soll-Profile
Selbstständigkeit
Arbeitstechniken
Zielorientiertes
Handeln
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
Flexibilität
Konfliktfähigkeit
SOLL
Bis
SOLL
Von
Analysefähigkeit
Kommunikation
Reflexivität
Führungsfähigkeit
Auftreten
Abb. 6A.1: Sollbereich der Sekundärkompetenzen nach FREY/BALZER für den Experten
Selbstständigkeit
Arbeitstechniken
Zielorientiertes
Handeln
1,00
0,80
0,60
Kooperation
0,40
0,20
0,00
Flexibilität
Analysefähigkeit
Konfliktfähigkeit
SOLL Bis
SOLL Von
Kommunikation
Reflexivität
Auftreten
Abb. 6A.2: Sollbereich der Sekundärkompetenzen nach FREY/BALZER für den Spezialisten
VI
Selbstständigkeit
Arbeitstechniken
Zielorientiertes
Handeln
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
Flexibilität
Analysefähigkeit
SOLL
Bis
Konfliktfähigkeit
SOLL
Von
Kommunikation
Reflexivität
Führungsfähigkeit
Auftreten
Abb. 6A.3: Sollbereich der Sekundärkompetenzen nach FREY/BALZER für die Fachkraft Administrative
Selbstständigkeit
Arbeitstechniken
Zielorientiertes
Handeln
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
Flexibilität
Analysefähigkeit
Konfliktfähigkeit
SOLL Bis
SOLL Von
Kommunikation
Reflexivität
Führungsfähigkeit
Auftreten
Abb. 6A.4: Sollbereich der Sekundärkompetenzen nach FREY/BALZER für die Fachkraft Operative
VI
Selbstständigkeit
Arbeitstechniken
1,00
0,80
0,60
Zielorientiertes
Handeln
0,40
0,20
0,00
Flexibilität
SOLL Bis
Konfliktfähigkeit
Analysefähigkeit
SOLL Von
Kommunikation
Reflexivität
Führungsfähigkeit
Auftreten
Abb. 6A.5: Sollbereich der Sekundärkompetenzen nach FREY/BALZER für den Helfer
Helfer
Fachkrat Opt
Fachkraft Adm
Spezialist
Experte
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
Soll-Bereich
VI
Abb. 6A.6: Sollbereich der Sekundärkompetenz EDV-Kenntnisse für alle Berufsgruppen
Kompetenz: Spezielle EDV Kenntnisse
Helfer
Fachkrat Opt
Fachkraft Adm
Spezialist
Experte
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
Soll-Bereich
Abb. 6A.7: Sollbereich der Sekundärkompetenz Spezielle EDV-Kenntnisse für alle Berufsgruppen
VI
Helfer
Fachkrat Opt
Fachkraft Adm
Spezialist
Experte
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
Soll-Bereich
Abb. 6A.8: Sollbereich der Sekundärkompetenz Kulturelle Erfahrung für alle Berufsgruppen
VI
6B: Qualifikations- und kompetenzbezogene Ist-Profile
Selbstständigkeit
Arbeitstechniken
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
Flexibilität
Analysefähigkeit
Konfliktfähigkeit
IST
Kommunikation
Reflexivität
Führungsfähigkeit
Auftreten
Abb. 6B.1: Ist-Werte der Sekundärkompetenzen nach FREY/BALZER in der Berufsgruppe Experte
Selbstständigkeit
Arbeitstechniken
1,00
Kooperation
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
Flexibilität
Analysefähigkeit
Konfliktfähigkeit
IST
Kommunikation
Reflexivität
Auftreten
Abb. 6B.2: Ist-Werte der Sekundärkompetenzen nach FREY/BALZER in der Berufsgruppe Spezialist
VI
Selbstständigkeit
Arbeitstechniken
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
Flexibilität
Analysefähigkeit
Konfliktfähigkeit
IST
Kommunikation
Reflexivität
Führungsfähigkeit
Auftreten
Abb. 6B.3: Ist-Werte der Sekundärkompetenzen nach FREY/BALZER in der Berufsgruppe Fachkraft Administrative
Selbstständigkeit
1,00
Arbeitstechniken
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
Flexibilität
Konfliktfähigkeit
IST
Analysefähigkeit
Kommunikation
Reflexivität
Führungsfähigkeit
Auftreten
Abb. 6B.4: Ist-Werte der Sekundärkompetenzen nach FREY/BALZER in der Berufsgruppe Fachkraft Operative
VI
Selbstständigkeit
1,00
Arbeitstechniken
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
Flexibilität
Konfliktfähigkeit
IST
Analysefähigkeit
Kommunikation
Reflexivität
Führungsfähigkeit
Auftreten
Abb. 6B.5: Ist-Werte der Sekundärkompetenzen nach FREY/BALZER in der Berufsgruppe Helfer
VI
Helfer
Fachkrat Opt
Fachkraft Adm
Spezialist
Experte
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
0,8
0,9
1,0
IST
Abb. 6B.6: Ist-Werte der EDV-Kenntnisse aller Berufsgruppen
Kompetenz: Spezielle EDV Kenntnisse
Helfer
Fachkrat Opt
Fachkraft Adm
Spezialist
Experte
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
IST
VI
Abb. 6B.7: Ist-Werte der Speziellen EDV-Kenntnisse aller Berufsgruppen
Helfer
Fachkrat Opt
Fachkraft Adm
Spezialist
Experte
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
IST
Abb. 6B.8: Ist-Werte der Kulturellen Erfahrung aller Berufsgruppen
VI
VII.
Eidesstattliche Erklärung
Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne
Verwendung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe. Alle Stellen,
die wörtlich oder sinngemäß aus veröffentlichten oder unveröffentlichten Schriften
entnommen wurden, sind als solche kenntlich gemacht. Die Arbeit ist in gleicher
Form oder auszugsweise im Rahmen anderer Prüfungen noch nicht vorgelegt
worden. Eine Überprüfung der Dissertation mit qualifizierter Software im Rahmen der
Untersuchung von Plagiatsvorwürfen ist gestattet.
.
Bremen, 09.01.2014
_________________
Sebastian Wünsche
VII

und kompetenzbezogener Misfits in Logistikunternehmen - E-LIB

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