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EINS
DAS MAGAZIN DER BG KLINIKEN
EINS
DAS MAGAZIN DER BG KLINIKEN
INWIEFERN WIRD DIE FUSION
UNSEREN BERUFSALLTAG VERÄNDERN ?
Hendrik Schmitt, Facharzt für Orthopädie und Unfallchirurgie
WIRD DAS GEWINNSTREBEN, DAS BEI
ANDEREN KONZERNEN VORHERRSCHT, AUCH BEIM
KLINIKVERBUND EINE ROLLE SPIELEN ?
Susann Czekay-Stohldreier, Beauftragte für betriebliches Gesundheitsmanagement
WERDEN DURCH DIE FUSION
STELLEN ABGEBAUT ?
Dr. Hans-Werner Kranz, ltd. Oberarzt,
Ambulanz, Reha-Plan-Sprechstunde
WIE VIEL ZENTRALISATION GIBT ES
DURCH DIE KONZERNBILDUNG AUF DEN
FÜHRUNGSEBENEN ?
Silvia Badstöber, Sekretärin Mund-, Kiefer-, Gesichtschirurgie
DÜRFEN WIR IN ZUKUNFT NOCH
EIGENSTÄNDIG AUSWÄHLEN UND
EINKAUFEN ?
Christian Peezat, Ulrike Ahrens, Küchenleitung
GIBT ES ZUKÜNFTIG EINEN
FACHBEZOGENEN WISSENSAUSTAUSCH
ZWISCHEN DEN STANDORTEN ?
Ina Oslislo, Radiologieassistentin
GIBT ES ÄNDERUNGEN FÜR UNS
MITARBEITER ?
Florian Wurm, Berufsfachschüler Krankenpflege
BESTEHT DURCH DIE FUSION DIE
MÖGLICHKEIT, EINEN EINBLICK IN
NDERE STANDORTE ZU BEKOMMEN ?
A
Sandra Kühne, physikalische Therapie
10 EINS 2016
INHALT
12 Die Erfolgsgeschichte f ortschreiben
14 Leuchttürme für Akut- und Reha-Medizin
16 Ein gemeinsames Ziel
20 Klare Strukturen
22 Selbstverwaltung als O
rganisationsprinzip
24 Standorte
26 Fragen und Antworten
30 Umfrage
32 Im Operationssaal zählt jede Minute
34 Die Güte sichtbar machen
38 Die digitale Uhr läuft
40 Neurotraumatologisches Screening
42 Umfrage
44 Mehr Datenfutter für G
ehroboter
EINS 2016 11
46 Die Suche nach dem besten Weg
48 Umfrage
50 Sichtbare Zusammenarbeit
52 Beste Bedingungen für die klügsten Köpfe
54 Weit mehr als Yoga und Obstsalat
56 Lernen von den Besten
60 Neue Wege in der I nvestitionsplanung
64 Gebündelte Stärken
66 Impressum
12 EINS 2016
Grußwort
DIE ERFOLGSGESCHICHTE
FORTSCHREIBEN
Die gesetzliche Unfallversicherung und mit ihr die berufsgenos
senschaftlichen Akut- und Rehakliniken blicken auf eine lange und
erfolgreiche Geschichte zurück. Was an der Wende vom 19. zum
20. Jahrhundert aus einem Mangel an medizinischer Versorgung
von Arbeitnehmern in Industrieregionen seinen Anfang nahm,
spielt heute eine zentrale Rolle in der Gesundheitsversorgung
der Versicherten.
EINS 2016 13
Von links nach rechts: Jürgen Waßmann,
Dr. Rainhardt Freiherr von Leoprechting,
Klaus Peter Röskes und Hans-Peter Kern
DIE BG KLINIKEN HABEN
BEWIESEN, DASS SIE SICH
AUS EIGENER KRAFT
FIT FÜR DIE ZUKUNFT MACHEN
KÖNNEN.
Durch den Zusammenschluss der BG Kliniken ist am 1. Januar
2016 ein integriertes Gesundheitsunternehmen ans Netz
gegangen, das seinesgleichen sucht: die BG Kliniken verfügen
nicht nur über den höchsten Case-Mix-Index und die höchste
Investitionsquote aller Krankenhäuser, sondern gehören mit
mehr als einer Milliarde Euro Jahresumsatz gleichzeitig auch
zu den größten Klinikgruppen in Deutschland.
Doch der deutsche Gesundheitsmarkt befindet sich
im Wandel: Fachkräfte wandern ab, Patientenzahlen steigen,
Kliniken schließen, Spezialisierungen nehmen zu. Dies stellt
auch die medizinischen Versorgungseinrichtungen der gesetzlichen Unfallversicherung vor die große Herausforderung,
in den kommenden Jahren eine gleichbleibend hohe Behandlungsqualität sicherzustellen.
Die BG Kliniken und die gewerblichen Berufsgenossenschaften sowie die Unfallkassen als ihre Träger haben diese
Zeichen der Zeit erkannt. Und sie haben gehandelt. Dass
dabei aus Wunsch nun Wirklichkeit wird, verdanken sie vor
allem dem großen Engagement der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter an den einzelnen Standorten und dem Ehrenamt
der gesetzlichen Unfallversicherung.
In zahlreichen Konferenzen, Sitzungen, Meetings und
Gesprächen haben die Entscheidungsgremien der Selbst
verwaltung und Experten aller Fachebenen und Leistungs
bereiche das Fundament für ein Gesundheitsunternehmen
geschaffen, das nichts weniger als eine unangefochtene Spitzenposition in der Akutversorgung und Rehabilitation von
Unfallopfern und Patienten mit Berufskrankheiten im gesamten Bundesgebiet beanspruchen wird.
Mit anderen Worten: Die BG Kliniken haben bewiesen, dass
sie sich aus eigener Kraft fit für die Zukunft machen können.
Dennoch liegt weiterhin viel Arbeit vor uns. Die rechtlichen
Grundlagen sind zwar geschaffen; jetzt geht es aber darum,
das neue Unternehmen auch mit Leben zu füllen und aktiv
zu gestalten – und die Chancen zu nutzen, die sich aus der
neuen Organisationsstruktur ergeben.
Systematischer Wissensaustausch zwischen den Stand
orten, noch bessere Arbeitsbedingungen für alle Berufsgruppen
und vor allem der gemeinschaftliche Einsatz für mehr I nnovation und Flexibilität in der Versorgung unserer Versicherten
sind dabei nur einige Beispiele für das enorme Entwicklungspotenzial dieser bislang komplexesten Krankenhausfusion
der Bundesrepublik.
Auch diese besondere Aufgabe liegt vor allem in den
Händen der Fachkräfte vor Ort. Und genau deshalb kann man
mehr als zuversichtlich sein, dass nach dem formalen nun
auch der inhaltliche Zusammenschluss der BG Kliniken gelingt
und die Erfolgsgeschichte der gesetzlichen Unfallversicherung damit fortgeschrieben wird.
Jürgen Waßmann Dr. Rainhardt Freiherr
Vorsitzender des von Leoprechting
Hauptausschusses
Vorsitzender des
Hauptausschusses
Klaus Peter Röskes
Hans-Peter Kern
Vorsitzender der Vorsitzender der
GesellschafterversammlungGesellschafterversammlung
14 EINS 2016
Interview
LEUCHTTÜRME FÜR
AKUT- UND
REHA-MEDIZIN
Herr Nieper, Sie sind Geschäftsführer der neuen Dachgesellschaft der BG Kliniken. Was hat den Ausschlag für die Fusion
gegeben?
Der Zusammenschluss der BG Kliniken ist letztlich Teil eines
großen Reformprozesses innerhalb der gesamten gesetzlichen
Unfallversicherung, mit dem ihre Träger auf gesellschaft
lichen Wandel, die veränderten Ansprüche und Bedürfnisse
der Versicherten reagieren. Wir als BG Kliniken begegnen
damit gleichzeitig auch den Bedingungen eines Wettbewerbsumfeldes, in dem wir uns flexibel bewegen und unternehmerisch noch besser behaupten wollen.
Warum macht gesellschaftlicher Wandel Reformen in der
medizinischen Rehabilitation notwendig?
Die gesetzliche Unfallversicherung und die BG Kliniken haben
ihre gemeinsamen Ursprünge im Zeitalter der Industrialisierung. Heute leben wir in einer Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft. In den über 100 Jahren dazwischen ist
einiges geschehen. Erwerbstätigkeit wird mittlerweile von ganz
anderen Einflussfaktoren geprägt. Das wirkt sich natürlich
auf die typischen Merkmale von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten aus. Gleichzeitig altert unsere Gesellschaft, die
Krankheitsbilder der Menschen ändern sich. Darauf müssen
und wollen die BG Kliniken als Innovationstreiber der Gesundheitsversorgung reagieren.
Welche Position im deutschen Klinikmarkt strebt das Gesamtunternehmen BG Kliniken denn an?
Die BG Kliniken wollen die dauerhafte Führungsposition
in der Akutversorgung und Rehabilitation von Unfallopfern
und Menschen mit Berufskrankheiten. Unsere bisherigen
Strukturen wurden diesem Anspruch immer weniger gerecht,
waren nicht mehr zeitgemäß. Und damit ist nicht gemeint,
dass die BG Kliniken sich nun der Gewinnmaximierung verschreiben wollen. Im Gegenteil: wir sind diesen Schritt
gegangen, gerade weil wir unsere traditionellen Werte der
Gemeinnützigkeit, Daseinsfürsorge, Mitbestimmung und der
gesellschaftlichen Teilhabe so hoch schätzen und aufrecht
erhalten wollen.
Das klingt, als hätten die BG Kliniken einen gesellschaft
lichen Auftrag.
Unser Auftrag ist der Auftrag der gesetzlichen Unfallversi
cherung, die BG Kliniken sind ihre medizinischen Leistungserbringer. Die 76 Millionen Versicherten der gesetzlichen
Unfallversicherung stellen also potenzielle Patientinnen und
Patienten dar. Selbstverständlich besitzen wir damit eine
gesellschaftliche Verantwortung. Aber das gilt letztlich für jede
andere Klinik oder Klinikgruppe, die im Krankenhausplan
steht und eine Grundversorgung sicherstellt. Öffentliche und
private Krankenhausträger sind dabei nur den Geboten des
Sozialgesetzbuchs V unterworfen. Unser gesetzlicher Versorgungsauftrag nach dem Sozialgesetzbuch VII lautet da
gegen, die Gesundheit der Patienten „mit allen geeigneten
Mitteln“ wiederherzustellen. Das verpflichtet natürlich noch
einmal besonders und wird überwacht von einer einmaligen
Führungsstruktur: dem Ehrenamt aus Versicherten- und
Arbeitgebervertretern.
Was ändert sich durch die Einbindung in einen bundesweiten
Konzern für die Kliniken vor Ort?
Jede BG Klinik ist seit 1. Januar 2016 Teil eines einheitlichen
Unternehmens und trägt damit zur Verwirklichung einer
Gesamtstrategie bei. Gleichzeitig besitzt jede Klinik individuelle Stärken und Kompetenzen, die über viele Jahre gereift
und gewachsen sind. Das müssen wir nun strukturell zusammenbringen. Und davon sind vor allem die Verwaltungsbe
reiche und Leitungsebenen betroffen. Im operativen Geschäft,
in der täglichen Arbeit vor Ort ändert sich erst einmal wenig –
unsere Ärztinnen und Ärzte, Pflegekräfte und Physiotherapeu-
EINS 2016 15
ten gehören bereits zu den Besten ihres Fachs. Perspektivisch
wollen wir uns aber natürlich auch hier in den Strukturen
und Prozessen der medizinischen Leistungen weiter verbessern.
Wie weit und in welchen Bereichen sind die BG Kliniken denn
schon zusammengewachsen?
Die gemeinsame Projektarbeit der Standorte ist teilweise
bereits vor einigen Jahren angelaufen, als mit Gründung unseres Vorgängervereins die Idee eines gemeinsamen Klinikverbundes erstmals konkrete Formen annahm. Und vieles davon wurde bereits sehr erfolgreich auf den Weg gebracht.
Insbesondere im Personal- und Kommunikationsbereich haben
wir schon jetzt Standards erreicht, die einem Vergleich mit
anderen Klinikgruppen standhalten, wenn nicht sogar mehr.
In den Kernbereichen wie Medizin, Infrastruktur, Finanzen
aber brauchten wir erst die nötigen Rechtsgrundlagen, um
eine Zukunftsstrategie für die BG Kliniken entwickeln zu
können. Und die liegen jetzt endlich vor.
Welche Rolle spielen und spielten die einzelnen Ressorts bei
der Fusion?
Die Arbeitsgruppen in der Geschäftsstelle und an den Stand
orten haben das Gesamtvorhaben von Beginn an maßgeblich
mitgestaltet. Ein so komplexer Prozess wie die Entwicklung
einer Holdingstruktur für 13 unabhängige Wirtschaftsunternehmen und deren Töchter wirkt von außen sehr undurchsichtig.
Da ist es natürlich eine große Hilfe, auf die Sacharbeit der Ressorts verweisen zu können, um die großen Entwicklungspotenziale des neuen Unternehmens zu belegen und aus abstrakten Vorstellungen konkrete Erfahrungen zu machen. Durch
Gemeinschaftsprojekte wie das Karriereportal der BG Kliniken
oder die vereinheitlichten Webauftritte wurde der Konzern
schon erlebbar, als viele noch gar nicht daran geglaubt haben.
Das hat der Fusion enormen Rückenwind gegeben, viele
Zweifler überzeugt und die BG Kliniken damit letztlich auch
ins Ziel gebracht. Die Ressorts und ihre Arbeitsgruppen sind
unsere Entwicklungslabore für neue Ideen, sie bilden die
Schnittstelle zwischen operativem Tagesgeschäft der Kliniken
und ihrer strategischen Ausrichtung als Gesamtunternehmen.
Und was kommt als Nächstes?
Es gibt immer noch sehr, sehr viel zu tun. Zunächst muss die
Arbeitsfähigkeit des neuen Unternehmens hergestellt werden: die
Entscheidungsgremien treten erstmals zusammen, erste Zentraleinheiten wie die gemeinsame Vergabestelle und Rechtsabteilung
werden aufgebaut. Weiterhin ist auch die Bestandsaufnahme
noch nicht abgeschlossen: Anfang 2016 ist erstmals ein einheitliches übergreifendes Informationssystem zur Unterstützung
der Führungskräfte von Dachgesellschaft und BG Kliniken gestartet worden. Dieses sogenannte „Steuerungs- und Informa
tionssystem für Management, Beteiligungen und Ausschüsse“
soll künftig auf Konzernebene und in der Kommunikation
mit jeder Einrichtung durch einheitliche Berichte einen strukturierten Austausch zu wichtigen Kennzahlen und Informationen
ermöglichen. Und dann sind da natürlich noch aktuelle Themen
wie Bauprojekte, die Beschaffung von Medizintechnik, das
Patientendatenmanagement oder das neue Vergütungssystem.
Ihre Vision bitte: Wo stehen die BG Kliniken im Jahr 2020?
Ganz vorne natürlich. Aber im Ernst: das hängt davon ab, wo
die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Unternehmen gemeinsam hinbringen wollen. Das Herz der BG Kliniken sind
die Fachkräfte vor Ort. Die Erfolgsgeschichte der BG Kliniken
wird nicht am Schreibtisch fortgeschrieben, sondern an Patientenbetten, an Reha-Geräten, in Operationssälen. Und dort
gibt es Dinge, die können BG Kliniken gut und es gibt Dinge,
die können BG Kliniken am besten. Diese müssen die
BG Kliniken jetzt weiter in Einklang bringen mit den Anforderungen ihrer Träger und dem Anspruch, dauerhaft Leucht
türme für Akut- und Reha-Medizin in Deutschland zu sein.
16 EINS 2016
Historie
EIN GEMEINSAMES ZIEL
1884
1890
Unter der Kanzlerschaft von Otto von Bismarck
wird die gesetzliche Unfallversicherung im Rahmen
der Sozialgesetze eingeführt
Die „Bergbau-Berufsgenossen
schaftlichen Krankenanstalten Bergmannsheil“ in Bochum sind das
erste Unfallklinikum der Welt
EINS 2016 17
Der Zusammenschluss der BG Kliniken in einem Konzern
kommt nicht aus dem Nichts. Ein roter Faden zieht sich durch
die 125-jährige Geschichte der Kliniken. Ihre gesamte Entwicklung ist getragen von der festen Überzeugung, dass Patienten mit arbeitsbedingten Verletzungen und Erkrankungen
die beste Behandlung benötigen, wenn ihre Arbeitsfähigkeit
möglichst vollständig wiederhergestellt werden soll. Dieser
Grundsatz gilt schon zur Gründung des ersten Unfallklinikums
der Welt in Bochum und setzt sich bei jeder weiteren medi
zinischen Versorgungseinrichtung der gesetzlichen Unfallversicherung nahtlos fort. Dass die Stärken der verschiedenen
BG Kliniken jetzt in einem Gesamtunternehmen zusammengefasst sind, erscheint im Spiegel der Geschichte daher als
logische Folge.
1884 Im Rahmen von Bismarcks Sozialgesetzen entsteht
die Unfallversicherung. Das Unfallversicherungsgesetz verpflichtet Unternehmen, Berufsgenossenschaften zu gründen. Sie finanzieren sich aus Beiträgen der Unternehmen und
stellen diese von den Risiken für Arbeitsunfälle ihrer Arbeitnehmer frei. Dieses Prinzip gilt bis heute.
1890 Das erste Unfallklinikum der Welt eröffnet in Bochum
unter dem Namen „Bergbau-Berufsgenossenschaftliche Krankenanstalten Bergmannsheil“. Die Knappschafts-Berufsge
nossenschaft reagiert damit auf die hohen Unfallzahlen im
Ruhrbergbau.
1894 In Halle eröffnet das Hospital Bergmannstrost mit
132 Betten.
1926 Die Unfallbehandlungsstelle Bremen geht in Betrieb.
1894
Mit 132 Betten eröffnet das Hospital Bergmannstrost in Halle
18 EINS 2016
1953 Das „Hermann-Schramm-Haus – Berufsgenossen
schaftliches Unfallkrankenhaus mit Sonderstation“ eröffnet
in Murnau.
1956 Eröffnung der Unfallbehandlungsstelle Berlin
1957 Die Berufsgenossenschaftlichen Unfallkliniken in
Duisburg und Tübingen gehen in Betrieb.
1959 Das Berufsgenossenschaftliche Unfallkrankenhaus
Hamburg eröffnet mit 240 Betten.
1962 Das Berufsgenossenschaftliche Unfallklinikum Frankfurt
am Main nimmt den Betrieb auf.
1963 In Bad Reichenhall wird die BG Klinik für Berufs
krankheiten eröffnet.
1968 Die BG Unfallklinik Ludwigshafen startet mit der
Patientenversorgung.
1958
1985 Die Vereinigung Berufsgenossenschaftlicher Kliniken
(VBGK) gründet sich.
1992 Neun Berufsgenossenschaften und eine Unfallkasse schließen sich zum Trägerverein für die Berufsgenossenschaftliche Klinik für Berufskrankheiten
Falkenstein zusammen.
1997 Das Unfallkrankenhaus Berlin eröffnet in gemeinsamer
Trägerschaft des Landes Berlin und gewerblicher Berufs
genossenschaften.
16.9.2010 Berufsgenossenschaften, Unfallkassen und
BG Kliniken gründen den „Klinikverbund der gesetzlichen
Unfallversicherung e. V. (KUV)“. Er löst die VBGK ab.
5.6.2014 Die Mitgliederversammlungen von KUV und DGUV
beschließen, dass die Akut- und Rehakliniken der gesetz
1993
Richtfest am Berufsgenossenschaftlichen
Unfallkrankenhaus Hamburg – ein Jahr später
ist die Eröffnung
Mit einem feierlichen Akt wird
der Grundstein für das Unfall
krankenhaus Berlin gelegt, das
im Jahr 1997 eröffnet
EINS 2016 19
lichen Unfallversicherung zukünftig als ein Unternehmen
betrieben werden.
27.11.2014 Die Mitgliederversammlungen von DGUV und
KUV legen den Zeitplan für den Zusammenschluss der
BG Kliniken in der Rechtsform gemeinnütziger GmbHs fest.
11.6.2015 Die BG Kliniken und ihre Träger gründen die
Dachgesellschaft „BG Kliniken – Klinikverbund der gesetz
lichen Unfallversicherung gGmbH“.
1.1.2016 Die Fusion der BG Kliniken ist abgeschlossen.
2016
Die BG Kliniken
sind ein K linikverbund
20 EINS 2016
KLARE
STRUKTUREN
Geschäftsführung
Stabsstelle
Unternehmens
kommunikation
und Marketing
Stabsstelle
Strategie und
Koordination
Ressort
Kunden und
Markt
Ressort
Medizin
Stabsstelle
Klinikangelegenheiten
Stabsstelle
Interne
Revision
Ressort
Personal und
Recht
Ressort
Infrastruktur
Ressort
Finanzen und
Controlling
Informationstechnologie
Einkauf und
Logistik
Investitionen
und Bau
EINS 2016 21
Die Dachgesellschaft der BG Kliniken
Eine Geschäftsführung, fünf Ressorts, vier Stabsbereiche – das ist die Grundstruktur des „BG Kliniken –
Klinikverbundes der gesetzlichen Unfallversicherung gGmbH“ mit Sitz in Berlin. Das Unternehmen
versteht sich als Konzern der individuellen Stärken und dezentralen Strukturen. Deshalb lebt die
Dachgesellschaft vom intensiven Austausch mit den Standorten.
Die Dachgesellschaft der BG Kliniken wird von Reinhard Nieper geleitet. Nieper führt die laufenden
Geschäfte, berichtet an den Hauptausschuss und die Gesellschafterversammlung und vertritt das
Gesamtunternehmen nach außen. Dabei unterstützen ihn vier Stabsbereiche für Unternehmenskommunikation und Marketing, Strategie und Koordination, Klinikangelegenheiten und interne Revision.
Die zentralen Geschäftsfelder der BG Kliniken sind in fünf Ressorts gegliedert: Kunden und Markt,
Medizin, Personal und Recht, Infrastruktur mit den Teilbereichen IT, Einkauf und Logistik sowie
Investitionen und Bau, sowie Finanzen und Controlling. Diese Ressorts übernehmen zentrale
Leistungen für die Kliniken und treiben die Entwicklung des Gesamtunternehmens voran.
Dazu pflegt jedes Ressort und jeder Bereich vielfältige Formen der Zusammenarbeit mit
den Experten vor Ort in den Kliniken. Ob Arbeitsgruppen, Jours fixes, Videokonferenzen
oder gemeinsame Fortbildungen — der Wissenstransfer und Informationsaustausch mit
den Standorten ist die starke Basis, auf der das Konzerndach aufbaut. Für Kernbereiche
wie das Ressort Medizin wurden zusätzlich Expertengremien wie der Medizinische
Beirat der Ärztlichen Direktoren institutionalisiert, der wiederum durch Arbeitsgruppen für die verschiedenen medizinischen Leistungsbereiche unterstützt wird.
Aber auch zu sehr speziellen Themen gibt es regelmäßig zusammentretende Expertengremien. So treffen sich etwa die Verantwortlichen für betriebliches Gesundheitsmanagement zweimal pro Jahr und die Facility-Manager der BG Kliniken
kommen regelmäßig zu Workshops und Klausurtagungen mit den Experten der
Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung zusammen.
Auch der enge Austausch zwischen der Dachgesellschaft und den Akutkliniken,
Kliniken für Berufserkrankungen und Unfallbehandlungsstellen ist gewährleistet. Viermal im Jahr finden in Berlin die sogenannten Klinikwochen statt.
Dort werden zentrale Anliegen der einzelnen Einrichtungen besprochen und
bei Bedarf in die jeweiligen Entscheidungsgremien eingebracht. So sind
die Interessen der Kliniken jederzeit auf höchster Konzernebene vertreten.
22 EINS 2016
SELBSTVERWALTUNG ALS
ORGANISATIONSPRINZIP
Fachausschüsse
Gesellschafterversammlung
Hauptausschuss
Regionalausschüsse
Dachgesellschaft
EINS 2016 23
Auch als Konzern halten die BG Kliniken am Prinzip der Selbstverwaltung fest. Das
spiegelt sich in sämtlichen Entscheidungsgremien des Unternehmens.
Die gesetzliche Unfallversicherung in Deutschland ist seit jeher nach dem Prinzip
der Selbstverwaltung paritätisch organisiert. Und das gilt natürlich auch für ihre
medizinischen Versorgungseinrichtungen und deren Gremien.
Als höchstes Entscheidungsgremium der BG Kliniken ist die Gesellschafterversammlung daher zu gleichen Teilen mit Arbeitgeber- und Versichertenvertretern
besetzt, die von den gewerblichen Berufsgenossenschaften und neun Unfallversicherungsträgern der öffentlichen Hand benannt werden.
BG Kliniken
Auch der Hauptausschuss besteht
zu gleichen Teilen aus Arbeitgeberund Versichertenvertretern der Gesellschafter. Er überwacht und berät die
Geschäftsführung des „BG Kliniken –
Klinikv erbundes der gesetzlichen Unfallversicherung gGmbH“. Ferner wirkt er maßgeblich an der strategischen Planung mit
und legt der Gesellschafterversammlung Beschlussvorschläge vor.
Dem Hauptausschuss sind fünf Fachausschüsse für
die Geschäftsbereiche Kunden und Markt, Medizin,
Personal und Recht, Infrastruktur sowie Finanzen und
Controlling zur Seite gestellt. Die Fachausschüsse
unterstützen den Hauptausschuss in spezifischen Fragen,
die mehrere Einrichtungen oder das Gesamtunternehmen
betreffen.
Die vier Regionalausschüsse wiederum dienen dem systema
tischen Austausch zwischen den Kliniken und beraten die Fachausschüsse und den Hauptausschuss bei standortspezifischen
Fragen. So ist der Regionalausschuss Nord zuständig für die
Akutkliniken in Berlin, Halle und Hamburg und die Unfallbehandlungsstellen. Der Regionalausschuss Süd fasst die Klinikstandorte
Ludwigshafen, Murnau und Tübingen zusammen. Die BG Kliniken in
Bochum, Duisburg und Frankfurt sind im Regionalausschuss West organisiert, und der vierte Ausschuss repräsentiert die beiden BG Kliniken für
Berufskrankheiten in Bad Reichenhall und Falkenstein.
24 EINS 2016
STANDORTE
BG Klinikum
Hamburg
Gründung: 1959
Beschäftigte: 2.174
Betten: 735
Fälle: 39.992
BG Ambulanz Bremen
Gründung: 1926
Beschäftigte: 86
Fälle: 14.000
BG Universitätsklinikum
Bergmannsheil Bochum
Gründung: 1890
Betten: 652
Fälle: 88.357
BG Klinikum
Duisburg
Gründung: 1957
Beschäftigte: 706
Betten: 337
Fälle: 53.344
BG Unfallklinik
Frankfurt am Main
Gründung: 1962
Beschäftigte: 800
Betten: 360
Fälle: 82.770
BG Klinik
Ludwigshafen
Gründung: 1968
Betten: 528
Fälle: 81.119
BG Klinik Tübingen
Gründung: 1957
Beschäftigte: 944
Betten: 336
Fälle: 55.463
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BG Unfallbehandlungsstelle
Berlin
Gründung: 1956
Beschäftigte: 48
Fälle: 9.721
Unfallkrankenhaus
Berlin
Gründung: 1997
Betten: 550
Fälle: 98.785
BG Klinikum
Bergmannstrost Halle
Gründung: 1894
Betten: 574
Fälle: 47.000
BG Klinik für
Berufskrankheiten
Falkenstein
Gründung: 1992
Beschäftigte: 86
Betten: 130
Fälle: 1.371
BG Klinik für
Berufskrankheiten
Bad Reichenhall
Gründung: 1963
Beschäftigte: 97
Betten: 138
Fälle: 1.736
BG Unfallklinik
Murnau
Gründung: 1953
Betten: 527
Fälle: 45.034
26 EINS 2016
FRAGEN UND
ANTWORTEN
WEM GEHÖRT DER KLINIKVERBUND?
Träger der Dachgesellschaft „BG Kliniken – Klinikverbund der gesetzlichen Unfallversicherung gGmbH“ sowie ihrer Tochterunternehmen sind die gewerblichen Berufsgenossenschaften und die Unfallkassen. Die Anteilsverhältnisse stellen sich nach
der Kapitalerhöhung zum 1.1.2016 wie folgt dar:
5,5 % BGN
0,1 % Unfallkassen*
5,6 % BGW
6,6 % BG Verkehr
19,8 % BGHM
9,6 % BG ETEM
18,5 % BG Bau
10,0 % BGHW
11,3 % BG RCI
*UK Baden-Württemberg, UK Sachsen-A nhalt, UK Sachsen, KUV Bayern,
UK Hessen, UK Nord, GUVV Oldenburg, UK Bremen, UK Saarland.
13,0 % VBG
EINS 2016 27
DIE BG KLINIKEN
VERSTEHEN SICH
ALS KONZERN
DER INDIVIDUELLEN
STÄRKEN.
WERDEN DIE ALLEIN
STELLUNGSMERKMALE
DER EINZELNEN KLINIKEN
VERSCHWINDEN?
Nein. Die BG Kliniken verstehen sich als Konzern der individuellen Stärken. Jeder Standort wird seine Alleinstellungsmerkmale behalten und im regionalen Wettbewerb
weiter ausbauen. Durch die Fusion wird dies sogar unterstützt, da die Sichtbarkeit der BG Kliniken in der deutschen
Krankenhauslandschaft zusätzlich erhöht wird.
IST DAS PRINZIP DER
SELBSTVERWALTUNG AUCH
IN DER NEUEN STRUKTUR
SICHERGESTELLT?
Ja. Im Klinikverbund entscheiden die Berufsgenossenschaften
und die am Verbund beteiligten Unfallversicherungsträger der
öffentlichen Hand im Rahmen von Gesellschafterversammlungen
über Grundsatzangelegenheiten. Die Gesellschafterversammlungen der einzelnen Standorte und der Dachgesellschaft sind dabei
jeweils paritätisch mit Versicherten- und Arbeitgebervertretern
besetzt. Im Gegensatz zur bisherigen Struktur ist die Beteiligung
der Selbstverwaltung an richtungsweisenden Unternehmensentscheidungen direkter und verbindlicher.
WERDEN FORT- UND
WEITERBILDUNGSMASSNAHMEN KÜNFTIG
AUCH HAUSÜBERGREIFEND
DURCHGEFÜHRT?
Im Personalbereich gibt es eine intensive Kooperation der Standorte. Das zeigt sich zum Beispiel am
gemeinsamen Karriereportal (siehe Seite 50) und das
gilt auch für die Personalentwicklung. In einigen Bereichen finden konzernweite Fortbildungen bereits
statt, zum Beispiel für Personalsachbearbeiter. Auch
an Konzepten zur Qualifizierung von Führungskräften
im Konzern wird gearbeitet.
28 EINS 2016
WELCHEN EINFLUSS HAT
DIE KONZERNGRÜNDUNG AUF
DIE ENTSCHEIDUNGSWEGE
IM KLINIKVERBUND?
Im Vergleich zum bisherigen losen Zusammenschluss der
Kliniken können Entscheidungen jetzt besser umgesetzt
werden. Durch wesentlich kürzere Entscheidungswege
kommt es zu weniger Informations- und Zeitverlusten. Das
spart Management- und Umsetzungsressourcen, steigert
die Rechtssicherheit und erhöht perspektivisch auch die
Motivation der Mitarbeiter.
WAS BRINGT DIE KONZERNBILDUNG FÜR DIE QUALITÄT IN
DEN KLINIKEN?
Auch wer gut ist, kann noch besser werden. Getreu diesem Motto
wird davon ausgegangen, dass die Konzernbildung Vorteile für die
Qualität der Behandlung in den BG Kliniken bringt.
Gute Voraussetzungen dafür sind die verbundweite Einführung höchster
Standards und das Bündeln des bereits vorhandenen Know-hows. Gezieltes Wissensmanagement und die Förderung des Wissenstransfers
zwischen den Standorten werden die Prozess- und Patientensicherheit
steigern und die Qualität der Versorgung verbessern.
GEZIELTES WISSENSMANAGEMENT
UND DIE FÖRDERUNG DES WISSENS
TRANSFERS ZWISCHEN DEN
STANDORTEN WERDEN DIE QUALITÄT
DER VERSORGUNG VERBESSERN.
EINS 2016 29
WERDEN DURCH DIE FUSION
STELLEN ABGEBAUT?
Nein. Ein Stellenabbau ist nicht Ziel der Fusion. Im Gegenteil: In einzelnen Bereichen ist vorgesehen, dass
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus den Kliniken zusätzliche Aufgaben für den Gesamtkonzern übernehmen. Die Umwandlung in die Rechtsform einer gGmbH
hat auch keine Auswirkungen auf die Arbeitsverträge.
WIE KANN DIE FUSION AUCH
IM BEREICH DER MEDIZINISCHEN VERSORGUNG UND FORSCHUNG SYNERGIEN BRINGEN?
In der medizinischen Versorgung gibt es verschiedene Pilotprojekte an einzelnen Standorten. Wenn diese Projekte erfolgreich laufen, können sie im Konzern auch an anderen Standorten
zukünftig wesentlich schneller umgesetzt werden. Ein Beispiel
dafür ist das Traumanetzwerk Hamburg (siehe Seite 38). In der
medizinischen Forschung arbeiten bereits jetzt verschiedene
Standorte zusammen. Gemeinsam greifen sie auf einen deutschlandweit einzigartigen Erfahrungsschatz in der Versorgung von
Patienten nach Arbeitsunfällen und mit Berufserkrankungen zurück.
DIE STANDORTE
GREIFEN AUF EINEN
EINZIGARTIGEN
ERFAHRUNGSSCHATZ ZURÜCK.
AUCH WER
GUT IST, KANN
NOCH BESSER
WERDEN.
30 EINS 2016
UMFRAGE
SUSANNE WAGNER-DOBBERTIN,
PHYSIOTHERAPEUTIN
Was schätzen Sie an Ihrer Arbeit am meisten?
Die gute interdisziplinäre Zusammenarbeit aller Fachbereiche,
zum Beispiel mit den Ärzten bei Fragen über den OP-Verlauf und
das weitere Behandlungsprozedere.
Was sollte sich ändern, damit Ihr Beruf Ihnen noch mehr Spaß
macht?
Zurzeit habe ich keine Änderungswünsche. Mein Berufsalltag läuft
optimal.
Was gefällt Ihnen an Ihrer BG Klinik besonders?
Ich habe die BG Klinik in meinen 29 Jahren hier als loyalen, zuverlässigen Arbeitgeber schätzen gelernt, der weitestgehend auf meine
Bedürfnisse eingegangen ist. Dafür bin ich sehr dankbar.
Ein besonderes Erlebnis aus Ihrem Berufsalltag?
In meinem langjährigen Berufsleben gibt es viele ergreifende Erlebnisse. Am schönsten ist es, wenn ich dazu beitragen kann, dass die
Patienten ihre Selbstständigkeit wiedererlangen. Die strahlenden
Gesichter sind der schönste Dank.
INGO FOECKS, KRANKENPFLEGER,
BEREICHSLEITUNG IM QUERSCHNITT
ZENTRUM
Den Freiraum, die Entscheidungsfreiheit und das Vertrauen meines Arbeitgebers. Ich habe in meiner Position
Kontakt zu Patienten und Angehörigen, und zu fast allen
Berufsgruppen. Das macht meine tägliche Arbeit sehr
abwechslungsreich.
Sie bietet mir einen sicheren Arbeitsplatz bei guter Bezahlung und unter Berücksichtigung der Work-Life-Balance.
Was wünschen Sie sich für Ihre berufliche Zukunft?
Ich hoffe, dass ich mich im Unternehmen noch weiterentwickeln kann. Im Alter möchte ich eine Position haben, die ich
bis zur Rente mit 67 ausüben kann.
Ein ganz besonderes Erlebnis aus Ihrem Berufsalltag?
Wenn ein querschnittgelähmter Mensch, der bei Aufnahme
nahezu unselbstständig war, wider Erwarten gehend entlassen
wird, ist das etwas Besonderes. Es zeigt, was für einen guten
Job wir hier machen.
EINS 2016 31
DR. ISABELLA KLÖPFER-KRÄMER,
BIOMECHANIK, GANGLABOR
An meiner Tätigkeit gefällt mir vor allem die Kombination aus Forschung
und Arbeit mit den Patienten und die interdisziplinäre Zusammenarbeit
von Ärzten und Physiotherapeuten. Ich schätze die sehr netten Kollegen
im Team und in der Klinik.
AN MEINER TÄTIGKEIT GEFÄLLT MIR
DIE KOMBINATION
AUS FORSCHUNG
UND A
RBEIT MIT DEN
PATIENTEN.
Was sollte sich ändern, damit Ihr Beruf noch mehr Spaß macht?
Ich bin mit meinem Arbeitgeber sehr zufrieden, auch die Möglichkeiten, Beruf und Familie zu vereinbaren, sind an unserem Institut
schon sehr gut. Manchmal wäre aber zum Beispiel eine flexible
Regelung in Sachen Homeoffice ganz hilfreich.
Die Möglichkeit, Forschung mit dem klinischen Alltag zu
verzahnen und die großzügigen Räumlichkeiten und Gerätschaften, die uns dafür zur Verfügung gestellt werden.
Dass sich der Einsatz der markerbasierten Gang- und
Bewegungsanalyse auf weitere medizinische Fachgebiete in der Klinik ausweitet und sich dort auch
etabliert.
DR. NIKOLAUS FÖRSTER,
UNFALLCHIRURG
Die täglich neuen Herausforderungen – außerdem das positive Feedback klinisch, radiologisch und durch die Patienten nach einer raschen operativen
Versorgung und Wiederherstellung.
Was sollte sich ändern, damit Ihr Beruf Ihnen noch mehr Spaß macht?
Unfallchirurgie ist ein großes Fach mit täglich wechselnden Anforderungen.
Da ist oft Organisationsvermögen und schnelles Handeln gefragt. Großer
Änderungen bedarf es derzeit nicht.
Die hervorragende Ausbildung und gute Teamarbeit, der Zusammenhalt
auch außerhalb des beruflichen Lebens und das Arbeitsklima.
Ich möchte meine Fähigkeiten weiterentwickeln, und gern auch
leitende Aufgaben und Verantwortung übernehmen.
Die lachenden Augen von Patienten nach einer gelungenen
Operation sind täglich eine gute Motivation.
Medizinmanagement
IM OPERATIONSSAAL
ZÄHLT JEDE MINUTE
Operationssäle sind das pulsierende Herz jeder Klinik. Als knappe
und teure Ressource müssen sie entsprechend effizient genutzt werden.
In den BG Kliniken tragen dafür OP-Manager Sorge.
OP-Manager stellen sicher, dass auch unter steigendem
Kostendruck möglichst viel Zeit im Operationssaal für die
medizinische Leistung am Patienten zur Verfügung steht.
Der offene Austausch unter Kollegen hilft ihnen dabei seit vielen Jahren. Denn lange bevor eine Fusion der BG Kliniken
überhaupt ins Gespräch kam, standen die OP-Manager der
verschiedenen Kliniken bereits miteinander in Verbindung.
Initiiert hat den Austausch Dr. Uwe Hoppe, Anästhesist in
der BG Klinik Ludwigshafen. Großer Überzeugungskraft bedurfte
es dafür nicht. „Nach kurzer Zeit waren alle dabei“, erinnert
sich der Mediziner. Aus gutem Grund: „In unserem Berufsfeld ist
man eher Einzelgänger und braucht Anregungen von außen.“
Relativ junges Berufsfeld
In diesem noch relativ jungen Berufsfeld können Kollegen
viel voneinander lernen. Daher brachte Uwe Hoppe bereits
2009 die neun OP-Manager der Unfallkliniken an einen Tisch.
Hoppe war einer der ersten, der im Jahr 2003 innerhalb der
Klinikgruppe die Aufgabe des OP-Managers und damit die
Aufsicht über die zwölf OP-Säle in seiner Klinik übernahm.
Seit 2007 fokussiert er sich ganz auf diese Tätigkeit.
Mittlerweile kümmern sich in jeder BG Klinik OP-Manager
um die komplexen Abläufe in und um die Operationssäle. Sie
koordinieren Patienten, Personal, Material und Belegungspläne,
erheben Kennzahlen, sorgen für eine effiziente Nutzung der
Infrastruktur und behalten Kosten und Qualität im Blick.
Zwei Mal im Jahr treffen sich die Kollegen aus den
BG Kliniken bundesweit zum Erfahrungsaustausch und Benchmarking unter Leitung von Prof. Dr. Paul Alfred Grützner, dem
Ärztlichen Direktor der BG Klinik Ludwigshafen. Reihum lädt
jede Klinik einmal ein. Ihr OP-Management steht dann auch
im Fokus des jeweiligen Treffens. Im Vorfeld des Treffens besuchen zwei Kollegen die Gastgeberklinik, um ein Audit durchzuführen. Sie nehmen Kennzahlen und Abläufe rund um den
OP unter die Lupe. Ihre Einsichten stellen sie bei dem Treffen
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vor. Darauf aufbauend diskutiert die Runde Anregungen
und Verbesserungspotenziale. „Wir profitieren alle sehr von
diesem Austausch“, betont Hoppe.
Damit Patienten pünktlich sind
Wenn in einer Klinik beispielsweise immer wieder Patienten
nicht zur vereinbarten Minute für den Eingriff bereit sind, obwohl bereits das gesamte OP-Team wartet, belastet das nicht
nur die Betroffenen, sondern auch das Budget. Eine Minute
im OP-Saal kostet rund 40 Euro. „Wir tauschen uns dann
darüber aus, was für einen pünktlichen Transport des Patienten aus seinem Zimmer in den OP-Saal nötig ist“, so Hoppe.
Erklärtes Ziel ist es, die Vorreiterstellung der BG Kliniken
zu sichern und ihr gerecht zu werden. „Wir sind auch im
Hinblick auf die Krankenhaushygiene ganz vorne“, sagt der
Anästhesist. Nur in den Häusern des Klinikverbundes seien
der aseptische und der septische Teil der Operationssäle baulich voneinander getrennt. Das erleichtere den Umgang
mit sogenannten Problemkeimen enorm. Diesem wichtigen
Thema widmeten die OP-Manager ein eigenes Treffen. Bei
einer anderen Zusammenkunft tauschten die Kollegen wiederum Tipps und Kniffe für die Arbeit mit dem elektronischen
OP-Plan aus, den derzeit sechs von neun Kliniken verwenden.
Mut und Vertrauen
Sich gegenseitig in die Karten blicken zu lassen, erfordere
Mut und Vertrauen, bekennt Uwe Hoppe und lobt die offene
Zusammenarbeit der Gruppe. „Wir alle wissen, dass wir nicht
zusammensitzen, um uns zu kontrollieren und zu reglementieren, sondern um voneinander zu lernen.“ Fehler und gute
Beispiele dienen dazu gleichermaßen.
Das nächste Treffen der OP-Manager ist bereits in Planung.
Thema wird dann die Ablaufsteuerung im OP sein. Und auch
wenn die Kollegen bereits die zweite Runde durch die Kliniken
eingeläutet haben, die Themen gehen ihnen nicht aus. Da ist
Hoppe sicher: „Wir arbeiten in einem schnelllebigen Bereich.“
AUSGEZEICHNETE UNFALLFORSCHUNG
Herausragende Forschungsarbeiten über die Akutmedizin und Rehabilitation bei Berufskrankheiten
und -unfällen würdigen die BG Kliniken mit dem Herbert-Lauterbach-Preis. Der Wissenschaftspreis
wird seit 2013 jährlich vergeben und ist mit 15.000 Euro dotiert. Er soll die Forschung zu solchen
T hemen fördern, die die medizinische Versorgung von Versicherten der Berufsgenossenschaften und
Unfallkassen voranbringen.
Weitere Informationen: www.bg-kliniken.de
Qualitätsmanagement
DIE GÜTE
SICHTBAR
MACHEN
EINS 2016 35
Das Qualitätsmanagement rückt
näher zusammen. Ziel ist ein
klinikübergreifendes System, an
dem alle BG Kliniken zusam
menarbeiten. Gegenseitig helfen
sie sich, die Patientenversorgung weiter zu verbessern.
Kennzahlen, die auf unterschiedlichem Wege erhoben wurden, ähneln dem berüchtigten Vergleich von Äpfeln mit Birnen.
Als Beispiel nennt die Duisburger QM-Verantwortliche
die Weiterempfehlungsrate von Patienten: An dieser wichtigen
Kennzahl lässt sich ablesen, ob die Patienten die Klinik ihren
Freunden und Familienangehörigen empfehlen würden und
wie zufrieden sie mit ihrem Klinikaufenthalt waren. Die nackte
Zahl gibt indes nicht preis, auf welchem Weg sie erhoben wurde:
In einigen BG Kliniken füllt jeder Patient und Rehabilitand
bei der Entlassung einen Fragebogen aus. Andere Häuser wählen jährlich 100 Patienten für eine Befragung aus. Beide
Methoden sind zulässig, doch sie bringen den klinikübergreifenden Vergleich zum Hinken.
Ziel ist ein einheitliches QM-System
Behandlungsergebnisse, Abläufe und Patientenzufriedenheit
werden im heutigen Klinikalltag genauso selbstverständlich
gemessen wie Blutdruck oder Insulinspiegel. Dafür trägt das
interne Qualitätsmanagement (QM) Sorge. Noch wenden
die Verantwortlichen in den einzelnen BG Kliniken für die
Erhebung unterschiedliche Instrumente an. Ein einheitliches
QM-System soll die Arbeit der Häuser künftig vergleichbarer
machen. Es wird derzeit von den QM-Beauftragten in gegen
seitigen Audits auf seine Praxistauglichkeit geprüft.
„Wir bringen gemeinsam auf den Weg, dass wir alle
mit den gleichen Instrumenten und Indikatoren arbeiten“,
sagt Michaela Kindlein, Leiterin Qualitätsmanagement am
BG Klinikum Duisburg. Sie bringt das Projekt auf den Punkt:
„Erst die Standardisierung ermöglicht den Vergleich.“ Denn
Qualitätsmanagement bedeutet, voneinander und miteinander zu lernen. Das gilt auch für die Instrumente des QM selbst.
Wie sinnvoll und effizient sind bestimmte Analysen und
Benchmarking-Instrumente? Werden sie den Bereichen gerecht,
die sie unter die Lupe nehmen? Und schließlich: Wie kann
ein QM-System aussehen, das innerhalb des Klinikverbundes
Qualität möglichst einheitlich plant, lenkt, sichert und verbessert? Um diese Fragen zu beantworten, treffen sich seit
März 2013 die neun QM-Manager der Akutkliniken mit wei
teren Experten regelmäßig in einer Arbeitsgruppe.
Der Vorteil einer möglichst weitgehenden Anpassung
der QM-Instrumente liegt auf der Hand: Abgestimmte Indikatoren und Kennzahlen erleichtern den Austausch unter den
SIMULIERTER NOTFALL
Im Notfall muss jeder Handgriff sitzen. Das gilt nicht nur für die Präzision des Chirurgen bei
einer Operation, sondern auch für die Abläufe im Team bei der Notfallversorgung. Dazu gibt es
Simulat ionstrainings. Doch während Simulationsmedizin zur Einübung chirurgischer Fertigkeiten
bereits weit verbreitet ist, führte das Simulationstraining für Versorgungsteams bislang noch
ein Schattendasein.
Nicht so im Zentrum für Notfalltraining am Unfallkrankenhaus Berlin (ukb): Dort üben interprofes
sionelle Teams aus Ärzten und Pflegepersonal gemeinsam. In simulierten Situationen der Notfall
versorgung lernen sie, Abläufe und Kommunikation zu optimieren. Die Simulation hilft dabei,
S ituationen richtig einzuschätzen. Das Trainingszentrum kann auch extreme Szenarien simulieren,
die im realen Leben zwar selten vorkommen, aber deshalb auch besonders herausfordernd sind.
Prof. Dr. Axel Ekkernkamp, Ärztlicher Direktor und Geschäftsführer des ukb, beobachtet zudem einen
positiven Nebeneffekt der Teamtrainings. Demnach sind Mitarbeiter nach der Teilnahme an den
S imulationsübungen besser motiviert und zufriedener mit ihrer Arbeit.
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Verantwortlichen, bündeln Ressourcen und ermöglichen
die homogene Außendarstellung im Verbund. Denn Qualitätsmanagement dient nicht nur der stetigen internen Verbesserung. „Es hat die Aufgabe, die Güte unserer Kliniken sichtbar
zu machen“, sagt Ulrike Hey, Leiterin der entsprechenden
Stabsstelle im BG Universitätsklinikum Bergmannsheil Bochum.
Als ersten Schritt haben die Experten ein gemeinsames
QM-Konzept entwickelt. „Eine Arbeitsgrundlage, auf der wir
aufbauen“, nennt es Barbara Besserer. Sie ist verantwortlich
für das Qualitätsmanagement an der BG Unfallklinik Frankfurt
am Main. Das Konzept umfasst sechs Kategorien: Behandlungsstandards bilden den Rahmen für die Qualitätskontrolle, Instrumente wie Befragungen dienen zur Überprüfung, Aktions
pläne geben Hinweise für mögliche Verbesserungspotenziale.
Jeder soll sich wiederfinden
Die Umsetzung obliegt den einzelnen Kliniken und soll
ihren Bedürfnissen entsprechen. So haben es die Beauftragten
formuliert. Schließlich unterscheiden sich die Anforderungen
der Unfallbehandlungsstellen von jenen der Klinik für Berufskrankheiten und der Akutkliniken. Letztendlich solle sich
jedes Haus des Verbundes in dem Konzept wiederfinden und
es als wichtige Handreichung betrachten, betont Besserer.
Die Beteiligten wissen, dass sich eingespielte QMInstrumente und Prozesse nicht über Nacht verändern lassen.
Doch der Dialog ist in vollem Gange. „Er ist viel intensiver
als noch vor einigen Jahren“, stellt die Bochumer QM-Beauftragte Ulrike Hey fest.
Für das gemeinsame QM-System haben sich die
Experten bereits auf 16 konkrete Qualitätskennzahlen geeinigt. Weitere sollen folgen. Sie beziehen sich auf Bereiche
wie Wirtschaftlichkeit, Fehlervermeidung oder Patientenund Mitarbeiterorientierung.
In Bochum auf die Probe gestellt
Qualitätsmanagement gleicht einem Puzzlespiel: Jedes Teil
ist wichtig. Am Ende sollen sich die Einzelkomponenten zu
dem Bild einer erfolgreichen, effizient arbeitenden Klinik
mit höchster Versorgungsqualität fügen, die Patienten und
Mitarbeiter gleichermaßen schätzen. Fehlende oder falsche
Puzzlestücke dämpfen den Gesamteindruck. Audits finden die
fehlenden Puzzleteile. Sie legen Schwachstellen offen, die
von den Beteiligten selbst in der Hektik der Alltags als unvermeidbar oder Routine wahrgenommen werden.
Vor seiner konzernweiten Einführung wird das QM-System deshalb mithilfe von Probeaudits auf seine Umsetzbarkeit
geprüft. Als Erstes besuchten dazu die QM-Beauftragten der
BG Kliniken in Frankfurt und Duisburg ihre Kollegin Ulrike Hey
in Bochum. Einen Tag lang nahm das Trio mithilfe der gemeinsam erarbeiteten Audit-Checkliste die QM-Instrumente
im Bergmannsheil unter die Lupe: Wie werden Kennzahlen
umgesetzt? Wie dokumentiert die Klinik die Zufriedenheit ihrer
Patienten und Mitarbeiter? Auf welchem Weg werden Wirtschaftlichkeitskriterien festgesetzt und dokumentiert? Welche
Standards existieren für Führung und Verantwortlichkeit?
„Wirklich hilfreich“ sei das Testaudit mit den Kolleginnen
gewesen, resümiert Gastgeberin Ulrike Hey den Tag. Auch
Barbara Besserer weiß: „Der externe Blick auf Abläufe ist sehr
hilfreich.“ Ein gutes Audit sei keine Kontrolle oder Aufsicht,
sondern ein konstruktiver Dialog, von dem alle Seiten profitieren, sagt sie. Es soll allen Beteiligten neue Anregungen und
Verbesserungspotenziale bieten.
2016 werden die gegenseitigen Audits auch mit anderen
BG Kliniken fortgeführt und die Checkliste wird weiter ver
feinert. „Wir stehen noch am Anfang“, sagt die Bochumerin
Ulrike Hey. Doch das große Ziel ist in Sicht: vergleichbare
Kennzahlen für den ganzen Verbund.
WIR BRINGEN GEMEINSAM AUF
DEN WEG, DASS WIR ALLE MIT
DEN GLEICHEN INSTRUMENTEN
UND INDIKATOREN ARBEITEN.
Michaela Kindlein, Leiterin Qualitätsmanagement
am BG Klinikum Duisburg
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NEUES FORSCHUNGSINSTITUT
Die BG Klinik Ludwigshafen hat ein neues Forschungsinstitut gegründet. Das
„Andreas Wentzensen Forschungsinstitut“ soll ein Zeichen für den herausragenden Stellenwert der Forschung an der BG Klinik Ludwigshafen setzen und
die Bedeutung der Kooperation mit der Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg
unterstreichen. Der Forschungsbereich an der Ludwigshafener Klinik wurde 2011
komplett kernsaniert und modernisiert. Wissenschaftler und Studierende finden
dort unter anderem ein S1/S2-Labor. Außerdem bietet das Institut die Möglichkeit,
mit Röntgenstrahlen zu forschen und die Laborbildgebung zu nutzen. Neben der medizinischen Grundlagenforschung steht vor allem die Weiterentwicklung medizinischer
Behandlungsmethoden im Fokus.
KEIMABTÖTENDE IMPLANTATE
Bakterielle Infektionen im Krankenhaus können die größten Heilungserfolge zunichtemachen. Deshalb sucht die Forschung nach antibakteriellen Oberflächen.
Gleich zwei Ansätze erforscht das BG Universitätsklinikum Bergmannsheil Bochum in
Kooperation mit den Materialwissenschaftlern der Ruhr-Universität Bochum.
Die Forschungsteams unter Leitung von Prof. Dr. Manfred Köller optimieren zum einen
antibakterielle Implantatoberflächen aus Titan. Nach dem Vorbild von Zikadenflügeln
haben sie Titanoberflächen mit einem Muster aus winzigen Säulen geschaffen, in das
Keime „einsinken“. Dabei entstehen mechanische Spannungen, die dazu führen, dass der Keim
abstirbt. Der antibakterielle Effekt auf gramnegative Escherichia-Coli-Bakterien (E. Coli)
ist nachgewiesen. Jetzt werden die Materialien weiterentwickelt, um auch grampositive
Keime zu bekämpfen. Zudem arbeiten die Forscher an der Optimierung von antibakteriellen
Silberbeschichtungen.
Telemedizin/E-Health
DIE DIGITALE UHR LÄUFT
Bei der Versorgung Schwerverletzter zählt jede Minute –
am BG Klinikum Hamburg startet deshalb ein Pilotprojekt
der BG Kliniken, das den Austausch von Röntgenbildern
und Befunden wesentlich beschleunigen soll.
Oberarzt Dr. Philipp Inden hat Dienst in der Abteilung für
Unfallchirurgie, als sein Handy klingelt. Es ist das sogenannte
„Traumahandy“, das jeder diensthabende Unfallchirurg bei
sich tragen muss. Über das Telefon fragen andere Kliniken an,
ob die hoch spezialisierte Unfallklinik schwerverletzte Patienten aufnehmen kann. Im Traumanetzwerk Hamburg hat das
BG Klinikum Hamburg (BGKH) mit seiner überdurchschnitt
lichen technischen und personellen Ausstattung den Status
eines überregionalen Traumazentrums, das Patienten auf
höchstem Level versorgt. Damit ist es – so wie die anderen
Akutkliniken der gesetzlichen Unfallversicherung in ihren
Regionen – in und um die Hansestadt an der Elbe einer der
ersten Ansprechpartner, wenn es um die Versorgung schwerverletzter Unfallopfer, vor allem mit Polytraumen oder Schädel-Hirn-Verletzungen, geht.
Kurze Wege sind wichtig
Die Nummer des „Traumahandys“ ist allen Beteiligten im
Traumanetzwerk bekannt. Auf diese Weise landen Anfragen
direkt bei einem verantwortlichen Arzt, der sofort alle notwendigen Vorbereitungen in die Wege leiten kann. So bleiben
die Kommunikationswege kurz. „Keiner muss erst lange in
der Klinik herumtelefonieren“, sagt Inden.
Diesmal ist eine Klinik am Telefon, die einen Mann
mit Kopfverletzungen auf der Intensivstation aufgenommen
hat. Die Erstversorgung ist erfolgt, der Patient ist so weit
stabil, dass er zur weiteren Behandlung in das BG Klinikum
Hamburg verlegt werden könnte. Inden gibt grünes Licht.
Der Patient wird nach Hamburg gebracht – im Gepäck dabei:
die bisherigen Befunde und CT-Bilder, auf CD gebrannt.
Bis die Ärzte diese Unterlagen sehen können, vergeht
kostbare Zeit. Wenn die Bilder und Befunde gemeinsam mit
dem Patienten ankommen, müssen sie noch in das KlinikEDV-System eingelesen werden. Erst nach der Sichtung und
Auswertung können die Ärzte Operationen sinnvoll vorbe
reiten und nötige Behandlungen einleiten.
Patientenzuordnung erfolgt automatisch
Um keine wertvolle Zeit zu verschenken, startet das BGKH nun
ein einmaliges Telekommunikations-Pilotprojekt. Das Ziel:
Bilddaten und Dokumente sollen nicht nur über sichere Leitungen direkt an andere Kliniken verschickt werden können. Zu-
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sätzlich soll die elektronische Post dann auch noch automatisch eingelesen und dem richtigen Patienten zugeordnet
werden. So können die Ärzte bereits mit der Auswertung der
Unterlagen beginnen, während der Patient noch zu ihnen
unterwegs ist. Eine nötige Operation kann dann möglicherweise früher erfolgen. Gerade bei Schädel-Hirn- und Rückenmarksverletzungen ist das wichtig. Denn je schneller der
Eingriff erfolgt, desto größer sind die Chancen auf Genesung.
„Bei einwandfreiem Funktionieren des Systems ist vor
allem eine Zeitersparnis zu erwarten, die insbesondere akut
mehrfachverletzten Patienten zugutekommt“, sagt Dr. Philipp
Inden. „Je schneller die Bildinformationen vorliegen, desto
besser und schneller lässt sich die Behandlung des Patienten
organisieren. Das hilft vor allem den Patienten, indirekt aber
auch den behandelnden Ärzten.“ Die Zeiten, als Röntgen
bilder mit dem Taxi von einer Klinik zur anderen gefahren
wurden, gehören dann der Vergangenheit an.
Start erfolgt im April
Nach einer gründlichen Probephase mit testweisem Datenaustausch zwischen der Hamburger BG Klinik und dem Westküstenklinikum Heide, startet das Telekooperationsprojekt
ab April 2016 mit echten Patientendaten in der Unfallversorgung. Für die Vernetzung wird die Telekommunikationsplattform TKmed genutzt. Sie ermöglicht eine verschlüsselte
Übertragung von Bildern und Dokumenten.
Aufbauend darauf haben die Hamburger ein System
entworfen, das den Austausch von Röntgenbildern und Dokumenten erlaubt – und zwar unabhängig davon, welches K
rankenhausinformationssystem (KIS) und welches Bildablagesystem (PACS) auf beiden Seiten benutzt wird. Beim BG Klinikum
Hamburg wird es bald keine Rolle mehr spielen, welche EDVSysteme ihre Kooperationskliniken verwenden. „Es ist absolut
egal, welcher Hersteller auf der anderen Seite steht“, sagt Olga
Heidebrecht, stellvertretende Verwaltungsdirektorin und
EDV-Referatsleiterin der BG Klinik. Denn TKmed sorgt dafür,
dass Bilder und Befunde in das jeweilige KIS und PACS
einlaufen und dazu noch automatisch – und nicht mehr durch
Klinikangestellte – dem Patienten zugeordnet werden.
„Das geht viel schneller“, so Olga Heidebrecht.
Ärzte haben Zugriff am Arbeitsplatz
Einen weiteren Fortschritt wird das TKmed-Projekt aber
auch deshalb bringen, weil künftig Ärzte direkt von ihrem
Arbeitsplatz aus Zugriff auf das System haben werden.
Das heißt: Bilder, Laborberichte, OP-Berichte und weitere
Patientenunterlagen können über eine Maske zusammengestellt
und über einen gesicherten Weg direkt an andere Kliniken
verschickt werden. Bisher musste dafür extra ein Auftrag an die
Radiologie geschrieben werden. Umgekehrt ist es natürlich
auch möglich, direkt am eigenen Schreibtisch Dokumente zu
lesen und Röntgenaufnahmen zu betrachten. „Das ist relativ
einmalig“, sagt Eckhard Oesterhoff, Bereichsleiter IT in der
Dachgesellschaft der BG Kliniken. „Darauf sind wir schon
stolz. Denn es ist für Arzt und Patient wichtig, dass die Diagnostik direkt vom Arbeitsplatz des Arztes aus g
eschieht, weil
es Zeit und Wege spart.“
Traumanetzwerk soll profitieren
Zunächst soll das Telekooperationsprojekt in der Heilver
fahrenssteuerung im Rahmen der Unfallversicherung zum
Einsatz kommen. Dazu sollen im Laufe des Jahres 2016 die
benachbarten SAV- und VAV-Kliniken und niedergelassenen
D-Ärzte angeschlossen werden. „Vor allem die Niedergelassenen können uns dann bei einer Verlegung alles vorab schicken,
was sie gemacht haben“, sagt Olga Heidebrecht. Das betrachtet auch Dr. Philipp Inden als vorteilhaft: „Mit dem TKmedSystem könnten idealerweise die vorhandenen Bilddaten
schon vor Ankunft des Patienten beurteilt werden und entsprechende Zusatzuntersuchungen oder notwendige Opera
tionen vorbereitet werden“, sagt er.
In einem zweiten Schritt, so Heidebrecht, werde dann
auch das Traumanetzwerk Hamburg für die Versorgung von
Schwerverletzten außerhalb des berufsgenossenschaftlichen
Heilverfahrens auf TKmed zugreifen können. „Wir werden das
gerne unterstützen“, kündigt die IT-Expertin an.
Wenn sich das Pilotprojekt in Hamburg bewährt, soll
es auch in anderen BG Kliniken umgesetzt werden. „Unser
strategisches Ziel ist es, den Kontakt zwischen den BG Kliniken
und anderen Krankenhäusern zu verbessern“, sagt Eckhard
Oesterhoff. Das gelte auch im Rahmen der Traumanetzwerke.
„Da sehen wir große Möglichkeiten, wie wir als Kliniken
unsere Position in den Regionen stärken können, wenn wir
schnell und unter Einhaltung aller Regeln des Datenschutzes behandlungsrelevante Informationen austauschen“, so
Oesterhoff.
Perspektivisch könnte TKmed auch für den Austausch
von Patientendaten zwischen den BG Kliniken genutzt werden.
Für den Alltag in den Kliniken ist jedoch der Datenaustausch
mit Vor-, Mit- und Nachbehandlern zunächst wichtiger als
der mit entfernten Schwesterkliniken.
40 EINS 2016
Forschung im Verbund
NEUROTRAUMATOLOGISCHES
SCREENING
Nicht nur in der Versorgung, auch in der medizinischen Forschung
haben die BG Kliniken schon vor der Fusion zusammengearbeitet.
Gleich fünf Häuser kooperieren in einem Forschungsprojekt von
besonderer Bedeutung für die Unfallversicherung.
Die Behandlung von Patienten mit schweren neurotraumatologischen Schädigungen nach Schädel-Hirn-Verletzungen
stellt hohe Anforderungen an Diagnostik und Therapie in der
akutmedizinischen und der Reha-Versorgung. Oft sind bei diesen Patienten dauerhafte Beeinträchtigungen zu erwarten.
Doch wovon hängt es ab, wie die Genesung nach einem SchädelHirn-Trauma verläuft? Lassen sich Risikofaktoren bestimmen?
Ist es möglich, aufgrund bestimmter Merkmale Vorhersagen für
den weiteren Verlauf zu treffen und kann man anhand dieser
Merkmale vielleicht sogar steuernd eingreifen?
Diese Fragen untersuchen gleich fünf der Akutkliniken
gemeinsam in einem Forschungsprojekt mit umfassender Förderung der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (DGUV).
Zusammenarbeit ausdrücklich erwünscht
Die DGUV begrüßt diese Zusammenarbeit ausdrücklich. „Multizentrische Studien unter Beteiligung mehrerer BG Kliniken
sind in der DGUV gern gesehen. Meist fallen dabei bereits Hürden für die praktische Umsetzung der Forschungsergebnisse
auf. Die Umsetzung lässt sich leichter realisieren, als wenn
die Ergebnisse nur an einer Klinik gewonnen und dann den
anderen vorgestellt werden“, sagt Dr. Ute Polak, Leiterin des
Referats Heilbehandlung/Gesundheitswesen der DGUV.
Die DGUV hat 2015 Qualitätsstandards für das berufsgenossenschaftliche Heilverfahren Schädel-Hirn-verletzter Patienten veröffentlicht. In diesem Rahmen wurden auch Behandlungsstandards für die verschiedenen neurologischen Phasen definiert
und grundlegende Ein- und Ausgangskriterien für die jeweiligen
Phasen festgelegt. Nicht berücksichtigt sind dabei derzeit noch
bestimmte personen- und umweltbezogene Faktoren, die auf
den Heilungsverlauf einwirken und Unterschiede zwischen
Behandlungsabläufen und -ergebnissen begründen können.
Verschiedene Faktoren im Fokus
Ein Beispiel: Für Reha-Patienten mit orthopädischen und
kardiologischen Erkrankungen konnte bereits gezeigt werden,
dass die Zahl der Ausfalltage vor der Reha und die eigene
Erwartung des Patienten an die Wiederherstellung seiner Erwerbsfähigkeit für die Rückkehr an den Arbeitsplatz entscheidend sind. In der Neurotraumatologie ist zu vermuten, dass
eher Faktoren wie chronische Schmerzen, psychische Traumatisierung und psychische Komorbiditäten a
usschlaggebend
für die soziale und berufliche Wiedereingliederung sind.
Auch soziodemografische Merkmale, wie etwa Alter, Geschlecht
und Bildungsstand, erwerbsbezogene Faktoren, wie die
Arbeitsbelastung, und emotionale Aspekte, wie die Heilungserwartungen, beeinflussen den Erfolg des Heilverfahrens
von Patienten mit Schädel-Hirn-Traumata.
Diese Faktoren nehmen die fünf BG Kliniken nun in
der multizentrischen Studie in Kooperation mit der Würzburger
Uniklinik unter die Lupe. Sie überprüfen in der Praxis, anhand welcher Merkmale (Indikatoren) Vorhersagen für einen
günstigen oder verzögerten Heilverlauf getroffen werden können. Erforscht wird auch, wie diese Faktoren für die Betreuung
und Heilverfahrenssteuerung von Schädel-Hirn-Verletzten
im Rahmen des Reha-Managements der gesetzlichen Unfallversicherung praktisch nutzbar gemacht werden können.
Verzögerte Heilerfolge vorhersagen
„Ziel des Projektes ist es, den Therapieerfolg in den einzelnen
Behandlungsphasen messbar zu machen und zu untersuchen,
anhand welcher Kriterien sich die Patienten innerhalb einer
Behandlungsphase unterscheiden“, sagt Polak. „Die Definition
von Vorhersagekriterien für verzögerte Heilverläufe soll es
EINS 2016 41
z udem ermöglichen, frühzeitig steuernd in das Heilverfahren
einzugreifen“, so Polak weiter.
Die prospektive Studie mit einer Laufzeit von vier Jahren
wurde 2015 durch die DGUV-Gremien bewilligt. Sie soll knapp
500 Patienten einschließen. Ergebnisse werden im Jahr 2020
erwartet. Beteiligt sind die BG Kliniken in Berlin, Bochum,
Halle, Hamburg und Murnau.
Bei einem themenverwandten DGUV-geförderten Forschungsprojekt zur Erstellung eines Registers im Bereich der
Schädel-Hirn-Traumata kooperieren sogar sieben BG Kliniken.
Weitere Forschungskooperationen mit DGUV-Förderung gab
es im Verbund der BG Kliniken auch schon vor dem Zusammenschluss. So haben etwa am „Leuchtturmprojekt Hand“
zur Entwicklung einer Klassifikation für Handverletzungen
(ICF) alle BG Kliniken mitgewirkt. Ein neues Projekt über Brandverletzungen ist in Vorbereitung.
ZIEL DES PROJEKTES
IST ES, DEN THERAPIEERFOLG IN DEN
EINZELNEN BEHANDLUNGSPHASEN MESSBAR ZU MACHEN.
Dr. Ute Polak, Leiterin des Referats
Heilbehandlung/Gesundheitswesen
der DGUV
42 EINS 2016
UMFRAGE
BIRGIT SCHÄFER, PFLEGEKRAFT AUF DER
ANDCHIRURGISCHEN UND BRANDVERLETZTENH
STATION
Mir gefällt vor allem, dass ich eigenständig am Patienten
arbeiten und dabei jederzeit auf Unterstützung aus unserem
Team zurückgreifen kann.
An manchen Stellen wünsche ich mir mehr Wertschätzung meiner
Kompetenz und Erfahrung durch andere Berufsgruppen.
Ich schätze die Arbeit in einem ganz modernen Neubau mit kurzen
Wegen. Das erleichtert viele Prozesse. Auch das Material, mit dem ich
arbeite, ist optimal und steht stets ausreichend zur Verfügung. Das ist
nicht in allen Krankenhäusern der Fall.
Gerade gestern hatte ich eine sehr berührende Situation: ein Patient
mit kompliziertem Heilungsverlauf, der sehr lange stationär bei uns lag,
bedankte sich überraschend bei mir für die gute Behandlung
und den freundlichen Ton.
CHRISTIAN OLTSCH,
SPORTTHERAPEUT
Das breite Spektrum an Aufgaben, die wir Sporttherapeuten
hier mittlerweile übernehmen. Zur normalen Therapie kommen
ambulante Reha-Gruppen, die sich immer weiter entwickelnde
Arbeitstherapie, die betriebliche Gesundheitsförderung und die
Leistungsdiagnostik.
Was sollte sich ändern, damit Ihr Beruf Ihnen noch mehr Spaß
macht?
Schwer zu sagen – im Grunde nichts, da ich mir sicher bin, dass
sich das Arbeitsspektrum auch in den nächsten Jahren immer weiter
ausdehnen und entwickeln wird. Da werden mit Sicherheit noch
viele spannende Aufgaben auf uns zukommen.
Die sehr gute interdisziplinäre Zusammenarbeit nicht nur in der eigenen
Abteilung, sondern im gesamten Haus.
PRIVATDOZENTIN DR. ISABELLA MEHLING,
OBERÄRZTIN DER PLASTISCHEN, HAND- UND
REKONSTRUKTIVEN CHIRURGIE
Ich arbeite in einem professionellen Umfeld in einer Klinik mit
hoher Reputation. Meine Aufgaben sind sehr interessant und vielfältig. So bin ich sowohl im OP tätig als auch in der Notfallambulanz, betreue Sprechstunden und kann meine wissenschaftlichen
Tätigkeiten weiterführen.
Wir haben eine sehr gute Vernetzung und Kommunikation zwischen
den Fachabteilungen. Zudem gibt es an unserer BG Klinik eine empathische und professionelle Kita mit flexiblen Öffnungszeiten.
Ich möchte einen Beitrag zur Entwicklung der BGU leisten und damit
auch meine persönlichen und fachunabhängigen Kompetenzen
steigern. Außerdem möchte ich meine wissenschaftliche Karriere
im Sinne der Klinik weiterentwickeln und hierfür die notwendige
Unterstützung und Ressourcen erhalten.
REGINA HAMESTER,
PFLEGEDIENSTLEITUNG
Täglich neue Herausforderung, Eintönigkeit gibt es nicht.
Was sollte sich ändern, damit Ihr Beruf Ihnen noch mehr
Spaß macht?
Der Beruf Gesundheits- und Krankenpflege verdient mehr Anerkennung, öffentlich und in der interdisziplinären Zusammenarbeit. Denn die Pflege bringt eine hohe Fachkompetenz mit.
Stellt sich diese Frage bei mir nach 36 Jahren Betriebszugehörigkeit noch?
In meiner beruflichen Laufbahn gab es viele positive Erlebnisse.
Wichtig ist und war immer, den Patienten das Gefühl zu geben,
dass sie willkommen sind und als Pflegekraft aktiv zu ihrer
Genesung beitragen zu können.
TÄGLICH
NEUE HERAUSFORDERUNG,
EINTÖNIGKEIT
GIBT ES
NICHT.
Reha-Medizin
MEHR DATENFUTTER FÜR
GEHROBOTER
Exoskelette sind neueste Technik in der Rehabilitation von Patienten
mit Querschnittlähmungen. Doch welche Gehroboter eignen sich
für welche Patienten? Diese Frage wollen die Querschnittzentren der
BG Kliniken gemeinsam klären.
Die Öffentlichkeit knüpft hohe Erwartungen an die recht
neue Technik der Exoskelette. Dank der Gehroboter, so die
Hoffnung vieler Patienten, würden Gelähmte nicht mehr
länger ans Bett oder den Rollstuhl gefesselt sein. Was die innovativen Reha-Trainingsgeräte tatsächlich leisten können,
wollen die BG Kliniken genauer erforschen. Dazu sind sie als
Klinikgruppe geradezu prädestiniert. Denn im Konzern
versammelt sich so viel Erfahrung mit dem Einsatz von Exoskeletten, wie sonst kaum irgendwo in Deutschland. „Die
BG Kliniken sind ein Innovationstreiber für die Rehabilita
tion von Schwerverletzten in Deutschland“, so Reinhard
Nieper, Geschäftsführer der BG Kliniken. „Bei uns kommt
schon heute Technologie zum Einsatz, die für viele andere
noch nach Zukunftsmusik klingt.“
Exoskelette können bei unvollständig gelähmten Menschen zum Lauftraining eingesetzt werden. Sie werden den
Patienten wie künstliche Beingelenke außen an die Beine
geschnallt. Sensoren analysieren die Bewegungen des Oberkörpers und die Druckverhältnisse vom Stand- zum Schwungbein. Wird das Gewicht verlagert oder vom Therapeuten ein
Knopf gedrückt, löst der Roboter einen Schritt aus. Am Ende
dieses Trainings sollen sich die Patienten ohne Hilfe des
Skeletts, aber mit Hilfsmitteln auf den eigenen Füßen fortbewegen können.
Enormes Expertenwissen
Doch neue Technik verlangt auch nach Forschung. Unter
der Leitung von Privatdozent Dr. Andreas Badke, Chefarzt der
Abteilung für Querschnittgelähmte, technische Orthopädie
und Wirbelsäulenchirurgie an der BG Klinik Tübingen, treffen
sich daher die Experten aus den Querschnittzentren der
BG Kliniken zweimal pro Jahr zum regelmäßigen Erfahrungs
austausch. Nicht erst seit der Konzernbildung werden die
EINS 2016 45
Chancen und Einsatzgebiete der Exoskelette in dieser
Expertengruppe diskutiert und bewertet.
Badke dämpft dabei zunächst allzu hohe Erwartungen von Patienten: „Die in den Medien teilweise euphorischen
Berichte über einzelne Methoden suggerieren den Betrof
fenen fälschlicherweise die Möglichkeit eines einfachen Einsatzes dieser Geräte im Alltag“, stellt er fest. Diese Hoffnung
habe sich bislang nicht erfüllt. Es zeige sich jedoch, dass die
Exoskelette in der Therapie sehr wirksam eingesetzt werden
können. „Die ersten Erfahrungen sind sehr positiv. Insbesondere die Rückmeldungen der Patienten zeigen, dass sowohl
hinsichtlich ihrer Mobilität als auch in Bezug auf andere
Symptome der Querschnittlähmung wie zum Beispiel die Kreislaufregulationsstörung sehr gute Trainingseffekte berichtet
werden“, fasst Badke erste Ergebnisse aus der Forschung
zusammen, die die Einführung des Ekso-Gehroboters in
Tübingen begleitet. Als Ergänzung zu den bisherigen Therapie
verfahren bewertet er die Exoskelette. Seine Prognose:
„Mittelfristig wird das Ekso ein Therapiegerät bleiben. Ob
es in weiterer Zukunft eine praktische Alltagshilfe für
Querschnittgelähmte werden wird, müssen wir abwarten.“
Viel Forschungsbedarf
Der Forschungsbedarf ist also enorm. Eine der ersten deutschen Studien zum Thema hat das BG Universitätsklinikum
Bergmannsheil Bochum 2014 zum HAL-Exoskelett vorgelegt.
Prof. Dr. Thomas A. Schildhauer, Ärztlicher Direktor und
Direktor der Chirurgischen Klinik im Bergmannsheil in Bochum
bewertet die Studienergebnisse als eindeutig: „Regelmäßiges
Training mit HAL-Exoskelettsystemen steigert die Mobilität,
intensiviert den Muskelaufbau und fördert das Nervensystem
rückenmarkverletzter Patienten“, so Schildhauer.
Die Gehroboter unterstützen in einigen BG Kliniken
auch die Bewegungstherapie für komplett querschnittgelähmte
Patienten. Die Zentren haben dabei positive Begleiteffekte
beobachtet: „Zum Beispiel werden länger andauernd Spas
tiken reduziert, neuropathische Schmerzen verringert,
Darm- und Blasenfunktionen und die Durchblutung verbessert“, berichtet Badke.
Transparente Therapie
Die Expertengruppe der BG Kliniken will noch mehr Daten
zur Effektivität und zum Nutzen der Anwendung von Exoskeletten bei komplett gelähmten Menschen sammeln. Zudem
steht nach Badkes Angaben eine vergleichende Analyse der
verschiedenen Geräte aus. In einer Stellungnahme der Zen
trumsleiter der BG Kliniken zur Behandlung von querschnittgelähmten Patienten mit Exoskeletten zusammengefasst,
heißt es: „In der derzeitigen klinischen Anwendung gibt es
keine wissenschaftliche medizinische oder rehabilitative Begründung, die die Bevorzugung einzelner Verfahren eindeutig
begründen würde.“ Das wollen die Zentrumsleiter ändern.
Angesichts des Preises der Exoskelette (sie kosten zwischen
70.000 und 120.000 Euro) und der Emotionen und Erwar
tungen, die sie bei querschnittgelähmten Patienten häufig
wecken, sei es wichtig, valide Daten zu bekommen, so Badke.
Zunächst haben sich die BG Kliniken mit der Deutschen
Gesetzlichen Unfallversicherung (DGUV) darauf verständigt,
eine möglichst einheitliche Dokumentation einzuführen. So
soll die Therapie mit Exoskeletten transparenter werden.
Zusätzlich ist geplant, an einheitlichen Therapiestandards
zu arbeiten. Eine vergleichende, multizentrische Studie der
Querschnittzentren der BG Kliniken zu den Exoskeletten
könnte dabei die Frage beantworten, welche dauerhafte Rolle
die Gehroboter künftig in der Therapie Querschnittgelähmter
spielen werden. Erste Entwürfe für ein Studiendesign wurden
bereits diskutiert.
DIE BG KLINIKEN
SIND EIN INNOVATIONS
TREIBER FÜR DIE
REHABILITATION VON
SCHWERVERLETZTEN
IN DEUTSCHLAND.
Reinhard Nieper,
Geschäftsführer der Dachgesellschaft
der BG Kliniken
46 EINS 2016
Behandlungspfade
DIE SUCHE NACH DEM
BESTEN WEG
Wie sieht der optimale Behandlungsablauf eines Patienten in den
Strukturen der Unfallversicherung aus? Einheitliche Behandlungs
pfade in den BG Kliniken sollen diese Frage beantworten.
Die an deren Entwicklung beteiligten Experten kommen aus
jenen Bereichen, die die BG Kliniken zu ihren Kernkompetenzen zählen: Schädel-Hirn-Trauma, Rückenmark-, Brand- und
Handverletzungen. In klinikübergreifenden Arbeitsgruppen
diskutieren sie derzeit, wie ein Patient von der Akutversorgung über die Rehabilitation bis zur Nachsorge die bestmögliche
Behandlung innerhalb der speziellen BG-Struktur erhalten
kann. Die Ergebnisse sollen Empfehlungen und keine strikten
Vorgaben darstellen.
„Wir versuchen uns insbesondere hinsichtlich neuer
und spezieller Therapieverfahren im Konsens zu bewegen“,
sagt Dr. Doris Maier, leitende Ärztin am Zentrum für Rückenmarkverletzte in der BG Unfallklinik Murnau und Mitglied
der Arbeitsgruppe ihres Fachgebiets. Sie empfindet den
Austausch, der regelmäßig und häufig am Rande von Fach
tagungen stattfindet, als sehr fruchtbar. Die Experten für
Schädel-Hirn-Verletzungen haben bereits mit den Unfallversicherungsträgern phasenübergreifend eine Struktur für die
bestmögliche und lückenlose Behandlung von Patienten festgehalten. Ihr niedergeschriebenes Ziel: „Qualitätsmaßstäbe
setzen, die eine bestmögliche Heilung und Wiedereingliederung
der Verletzten sicherstellen sollen.“
Bewährtes besser ordnen
„Wir erfinden nichts Neues. Die Informationen und Empfehlungen werden nur besser gegliedert und an unseren speziellen
Strukturen ausgerichtet“, betont Dr. Beate Schmucker, Bereichsleiterin Medizin in der Dachgesellschaft der BG Kliniken.
Die zu entwickelnden Behandlungsempfehlungen basieren
auf Erkenntnissen aus den jeweiligen medizinischen Fachgesellschaften. Sie verknüpfen diese mit den Besonderheiten
der BG Kliniken. Nur in diesen werden Patienten nach Arbeits
unfällen und mit Berufserkrankungen von der Einlieferung
ins Krankenhaus bis zur Wiedereingliederung in den Beruf
aus einer Hand betreut. Die Übergänge der Behandlungsphasen gestalten sich fließend und finden alle unter einem
Dach statt. So kann zum Beispiel die Rehabilitation bereits
während der Akutbehandlung beginnen. „Wir sind in den RehaAbteilungen vermutlich besser ausgestattet als so manche
Rehaklinik, auch weil wir früher und intensiver mit der Rehabilitation beginnen und diese bis zum Wiedereinstieg in den
Job aus einer Hand anbieten,“, so Dr. Stefan Simmel, Rehabilitationsmediziner an der BG Unfallklinik Murnau.
Zudem ist nur ein Kostenträger, nämlich die Unfall
versicherung, sowohl für die gesamte Akutbehandlung als
auch für die Rehabilitation zuständig. Dieser übergreifende
Ansatz hat Auswirkungen auf Behandlungsabläufe und Koordinierungsbedarf zum Beispiel bei der engen Verzahnung
von Behandlung und Reintegration in das Berufsleben.
Prozesse transparent gestalten
Für Doris Maier halten die Behandlungspfade eigentlich
nur fest, was die interdisziplinären Behandlungsteams in den
BG Kliniken bereits seit Jahren praktizieren. Denn grundlegende Regeln für die Behandlung Querschnittgelähmter waren
schon seit Langem in einer „Denkschrift“ auf der Ebene des
Klinikverbunds zusammengefasst. „In den Behandlungspfaden
werden diese Grundprinzipien im Sinne eines zeitgemäßen
Updates modernisiert“, sagt Doris Maier. Beate Schmucker
ergänzt: „Das Ziel ist, Prozesse transparent und nachvollziehbar zu gestalten.“ Am Ende soll als Orientierung ein gemeinsam
entwickelter Weg stehen. „Es gibt ja keinen Grund, Patienten
im Süden Deutschlands anders zu behandeln als im Norden“,
so Schmucker.
EINS 2016 47
DAS ZIEL IST, PROZESSE
TRANSPARENT UND
NACHVOLLZIEHBAR ZU
GESTALTEN.
Dr. Beate Schmucker, Bereichsleiterin Medizin
in der Dachgesellschaft der BG Kliniken
48 EINS 2016
UMFRAGE
STEFFI VOLKE,
SPORTTHERAPEUTIN
Es macht mir Freude, in einem ausgewogenen Team zu arbeiten, wo jeder seine Erfahrungen und Stärken einbringen
kann.
Die sehr gute Ausstattung im Rehabilitationszentrum, die
eine qualitativ hochwertige Arbeit mit den Patienten ermöglicht.
Mein Wunsch ist es, möglichst lange gesund und fit zu bleiben,
um den Beruf als Sporttherapeutin möglichst lange uneingeschränkt ausüben zu können.
Es sind die täglichen, kleinen Begegnungen, die meinen Beruf
bereichern. Täglich wird mir vor Augen geführt, dass Gesundheit
nicht selbstverständlich ist.
DR. HENRY KOHLER, M. A.,
CHEFARZT REHAZENTRUM UND LEITENDER
ARZT ABTEILUNG REHABILITATION UND
HEILVERFAHRENSSTEUERUNG
Für mich ist es eine besonders erfüllende Aufgabe, unsere
Patienten nach schweren Arbeitsunfällen auf ihrem Weg
zurück ins Berufs- und Sozialleben zu begleiten.
Was sollte sich ändern, damit Ihr Beruf Ihnen noch mehr
Spaß macht?
Die Kostenträger sollten den Personalaufwand für die intensive Betreuung der Patienten bei der tätigkeitsorientierten
Rehabilitation adäquat berücksichtigen.
Durch die räumliche Verbundenheit und die enge Vernetzung
zwischen Akut- und Rehaklinik funktioniert die interdisziplinäre
Zusammenarbeit zum Wohle der Patienten hervorragend.
Dass es uns noch besser gelingt, die Wirksamkeit der tätigkeitsorientierten Rehabilitation zu erforschen und in der Folge unser
Leistungsangebot weiter zu optimieren.
ICH WÜNSCHE MIR,
DASS ES UNS NOCH
BESSER GELINGT,
DIE WIRKSAMKEIT
DER TÄTIGKEITS
ORIENTIERTEN REHABILITATION ZU
ERFORSCHEN.
HARRY BELZL,
LEITUNG THERAPIEZENTRUM,
LEITENDE LEHRKRAFT PT-AKADEMIE
Den hohen Stellenwert der Therapie bei der Behandlung der
Patienten in der Akutphase und Rehabilitation sowie die gegenseitige Wertschätzung aller Berufsgruppen.
Wichtige Faktoren für hohe Arbeitszufriedenheit sind bereits
gegeben. Noch mehr Zeit für die Patienten wird man sich trotzdem immer wünschen.
Die Wertschätzung, die den Mitarbeitern entgegengebracht wird,
zum Beispiel durch die betriebliche Gesundheitsförderung oder
Befragungen wie das BGW-Betriebsbarometer und die daraus
strukturiert abgeleiteten Verbesserungsmaßnahmen.
Weiterhin gegenseitige Wertschätzung und kooperatives Führungsverhalten – beides sind wichtige Voraussetzungen um die Herausforderungen eines sich stetig wandelnden Gesundheitswesens
erfolgreich mitzugestalten.
OLAF NILSSON,
SPORTTHERAPEUT
Oft ist der Arbeitsalltag eng getaktet und gefüllt mit spontanen
Zusatzaufgaben. Das ist zuweilen strapaziös. Ich wünsche mir
mehr Zeit in der individuellen Arbeit und für den Dialog mit den
Patienten.
Die Vielseitigkeit der medizinischen und therapeutischen Bandbreite, sowie die moderne und großzügige apparative Ausstattung – heilen und helfen mit allen geeigneten Mitteln eben!
Viele weitere spannende Begegnungen mit Menschen und eine
innovative moderne Arbeitsumgebung, die Bewegung zulässt.
Ein ehemaliger Erst-Reha-Patient hat mir (zu Recht) stolz
seine paralympische Medaille präsentiert. Ich durfte
sogar draufbeißen. Ein unbezahlbarer Moment!
AN MEINER ARBEIT
SCHÄTZE ICH DIE
GEGENSEITIGE
WERTSCHÄTZUNG
ALLER BERUFSGRUPPEN.
Personal
SICHTBARE ZUSAMMENARBEIT
Seit Mitte 2015 ist das gemeinsame Karriereportal der BG Kliniken
online. Das Projekt steht beispielhaft für das Zusammenwachsen der
Kliniken zu einem Gesamtunternehmen.
EINS 2016 51
DAS KARRIEREPORTAL ZEIGT,
DASS ALLE BG KLINIKEN EIN
UNTERNEHMEN SIND.
Dr. Stefanie Hansen-Heidelk, Bereichsleiterin Personal
Die aktuellen Stellenangebote der BG Kliniken für Ärzte,
Pflegekräfte, Physiotherapeuten und andere Gesundheitsfachkräfte, aber auch im Verwaltungsbereich sind jetzt auf der
Internetseite karriere.bg-kliniken.de zusammengefasst. Das
Portal funktioniert auch auf Smartphones und Tablets.
Neben einer einfach zu bedienenden Stellensuche bietet es
viele Zusatzinfos zu einzelnen Berufsgruppen, Standorten
und die Möglichkeit Tarifverträge herunterzuladen.
„Das Karriereportal zeigt, dass alle BG Kliniken
ein Unternehmen sind“, sagt Dr. Stefanie Hansen-Heidelk,
B ereichsleiterin Personal in der Dachgesellschaft der
BG Kliniken. Sie setzt auf das Online-Recruiting als eines der
Hauptinstrumente im Wettbewerb um qualifizierte Fach
kräfte und zeigt sich überzeugt: „Mit dem gemeinsamen Kar
riereportal stehen jetzt optimale technische und strukturelle
Grundlagen bereit, um für unsere Standorte die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihres Fachs zu gewinnen.“
Lernendes System
Beispielhaft war nach Hansen-Heidelks Angaben auch die
Entwicklung des Karriereportals als Gemeinschaftsprojekt im
Konzern. Das bestätigt auch Sven Pannicke, Referent im
Stabsbereich Unternehmenskommunikation & Marketing, der
in die Entwicklung eingebunden war. „Die Vorbereitungen
liefen sehr gut. Das Portal ist von unten gewachsen. Alle Berufsgruppen haben ihre Ideen eingebracht“, sagt Pannicke. Die
Arbeitsgruppen Personal und Kommunikation haben aus
dieser Ideensammlung die Anforderungen zusammengestellt,
die an die Webagentur zur Umsetzung des Projektes gestellt
wurden. Die Geschäftsstelle übernahm die Steuerung der
Agentur und die Projektleitung. Dabei stand sie in regem Austausch mit den operativen Personaleinheiten der Kliniken.
„Das war ein lernendes System mit sehr durchlässiger
Kommunikation. Am Ende haben wir ein Produkt geschaffen,
das den verschiedenen Anforderungen gerecht wird“, sagt
Pannicke. Das war nicht ganz einfach. Denn die Stellenaus-
schreibungen werden in den 13 Einrichtungen der BG Kliniken
völlig unterschiedlich gehandhabt. Mal ist nur ein PersonalRecruiter zuständig, mal wirken Pflegekräfte und ärztlicher
Dienst selbst daran mit.
Mehr Bewerbungen
Das Portal kommt in den beteiligten Kliniken gut an. „Ich
finde die Gestaltung sehr ansprechend. Es ist eine gute Idee,
die Ansprechpartner mit Foto zu zeigen“, sagt Sabine Erne,
Personalreferentin und stellvertretende Personalleiterin in der
BG Klinik Tübingen. Sie stellt auch fest, dass die Ausschreibungen nun einfacher geworden sind. „Früher erstellten wir
die Ausschreibungen für die Dachgesellschaft und für unsere
eigene Homepage. Das ist jetzt nur noch ein Schritt. Insofern
hat sich das Ausschreibungsverfahren deutlich vereinfacht“,
sagt Sabine Erne.
Doch nicht nur die Kliniken selbst, sondern auch die
Bewerber scheinen positiv auf das Portal zu reagieren. Im
BG Klinikum Duisburg ist das Karriereportal im Oktober
gestartet. „Seitdem erhielten wir auf unsere Anzeigen über
60 Bewerbungen. Bisher war die Resonanz auf unsere Stel
lenausschreibungen auf unserer Homepage eher gering“, berichtet Susanne Bester, stellvertretende Personalleiterin des
BG Klinikums Duisburg. Sie stellt auch fest, dass sich die
Qualität der Bewerbungen verbessert hat. „Positiv zu benennen ist die Übersichtlichkeit der eingehenden Bewerbungen,
da schon im Betreff erkennbar ist, um welche Stelle es sich
handelt“, sagt Bester. Sie schätzt auch die Funktion der automatischen Eingangsbestätigung: „Sehr praktisch“, meint sie.
Auch wenn zunächst alle zufrieden sind, bleibt das
Karriereportal ein lernendes System. Es soll künftig noch ausgebaut werden. Dann sollen Mitarbeiter und Bewerber unter
anderem besondere Aus- und Weiterbildungsangebote im Pflegebereich einzelner Standorte schon online gesammelt vorfinden.
Auch E-Learning-Programme und medizinische Fortbildungsmöglichkeiten im Konzern sollen perspektivisch einfließen.
52 EINS 2016
BESTE
BEDINGUNGEN
FÜR DIE
KLÜGSTEN
KÖPFE
Wer das beste Personal möchte, muss
bestmögliche Arbeitsbedingungen bieten.
Die BG Kliniken investieren daher viel
in die Nachwuchsgewinnung, Mitarbeiterbindung und -qualifizierung. Jeder
Standort hat seine eigenen Stärken.
Egal ob Medizin, Pflege, Reha oder
Verwaltung – die BG Kliniken setzen auf
die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in allen Bereichen. Als attraktiver
Arbeitgeber in ihrer Region fördert jede
Klinik nach Kräften die Aus-, Fort- und
Weiterbildung ihrer Beschäftigten. Dieses Engagement reicht von strukturierten
Einarbeitungskonzepten für neue Mitarbeiter, Hospitations- oder On-the-JobProgrammen für Mitarbeiter bis hin zur
beruflichen Umorientierung und Wei
terentwicklung. Neben besonderen Angeboten zur Vereinbarkeit von Familie
und Beruf und Betriebskitas gibt es auch
spezielle Qualifizierungswege, wie etwa
die duale Pflegeausbildung mit Bachelor
abschluss oder Unterstützung bei
Studiengängen der Therapiebereiche.
Denn die BG Kliniken wissen,
dass ihre hervorragenden Fachkräfte
ihr wichtigstes Potenzial sind. Sie
schätzen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und wollen selbst als Arbeit
geber geschätzt werden.
BG Klinikum Hamburg
· Akademisches
L ehrkrankenhaus
· Berufsfachschule für Pflege
· Förderung berufsbegleitender Studiengänge
· Fachweiterbildungen Pflege
· Innerbetriebliche
Fortbildungen
· Personal- und Führungs
kräfteentwicklung
BG Universitätsklinikum
Bergmannsheil Bochum
· Krankenpflegeschule
· MTA-Schule
· Fachweiterbildungen
im Bildungszentrum
B ergmannsheil
· Bachelorstudiengang
Pflege
BG Klinikum Duisburg
· Fachweiterbildungen
Pflege
· Personal- und Führungskräfteentwicklung
· Förderung humanitärer
Auslandseinsätze der
Mitarbeiter
BG Klinik Ludwigshafen
· Physiotherapie- und
OTA-Ausbildung
· Bachelorstudiengänge
G esundheitsberufe/BWL
· Innerbetriebliche Fort
bildungen
kräfteentwicklung
BG Klinik Tübingen
· OTA- und ATA-Ausbildung
· PT-Akademie
· Bachelorstudiengänge
G esundheitsberufe
· Innerbetriebliche
Fortbildungen
kräfteentwicklung
EINS 2016 53
BG Ambulanz Bremen,
BG Unfallbehandlungsstelle
Berlin
· Berufsgruppenspezifische
Einarbeitung
Fort- und Weiterbildung
Unfallkrankenhaus Berlin
· Pflege-Bachelor
· Akademisches
L ehrkrankenhaus
· Workshops für Führungs
kräfte, Beratung und
Coaching im Beruf
BG Klinikum
B ergmannstrost Halle
· Akademisches
L ehrkrankenhaus
· Personal- und Führungskräfteentwicklung
· Akademisierte
P flegeausbildung
· Übergreifendes Fort
bildungsprogramm
· Förderung berufsbegleitender Studiengänge
BG Unfallklinik
Frankfurt am Main
· Akademisches
L ehrkrankenhaus
· OTA-Ausbildung
· Internes Fort- und Weiter
bildungsprogramm
· Fachweiterbildungen Pfege
kräfteentwicklung
BG Klinik für Berufskrankheiten Falkenstein,
BG Klinik für Berufskrankheiten Bad Reichenhall
Einarbeitung
Fort- und Weiterbildung
BG Unfallklinik Murnau
· Bildungszentrum für
P flegeberufe
· Pflege-Bachelor
· Innerbetriebliche Fort
bildungen
Betriebliches Gesundheitsmanagement
WEIT MEHR ALS YOGA
UND OBSTSALAT
Um Patienten professionell zu helfen, bedarf es gesunder und motivierter Mitarbeiter. Ihr Wohl steht im Mittelpunkt eines Konzepts zum
Gesundheitsmanagement, das die BG Kliniken derzeit umsetzen.
Bei dem Stichwort Gesundheitsmanagement denken viele
zunächst an Rückenschulen, Anti-Stress-Seminare und eine
Salatbar voller Vitamine in der Kantine. Doch Krankheiten
und Fehlzeiten von Mitarbeitern können viele Ursachen haben:
Schlecht ausgestattete Arbeitsplätze gehören ebenso dazu
wie permanenter Zeitdruck, ein schlechtes Betriebsklima oder
die fehlende Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Also sollten Lösungen sowohl an den Strukturen des Betriebes als auch
am Verhalten der einzelnen Mitarbeiter ansetzen.
Die Betriebsstrukturen sind in den meisten BG Kliniken
bereits so eingerichtet, dass sie ein gesundes Arbeitsumfeld
bieten. Viele Häuser fördern die Vereinbarkeit von Beruf und
Familie mit flexiblen Arbeitszeiten, Teilzeit und betriebseigenen oder -nahen Betreuungsmöglichkeiten für die Kinder. Auch
die Arbeitsplätze der Mitarbeiter in den BG Kliniken erfüllen
oft schon die höchsten Ansprüche an den Gesundheitsschutz.
So finden Pflegekräfte in vielen Kliniken technische Entlastung bei der Lagerung von Patienten, zum Beispiel durch
elektrisch verstellbare Betten.
Weitere Handlungsempfehlungen, wie sie die Gesundheit
ihrer Mitarbeiter strukturiert fördern und erhalten können,
haben die BG Kliniken nun gemeinsam mit der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (BGW)
entwickelt. Beide Seiten ergänzen sich mit geballter Erfahrung: Die BGW ist als Träger der gesetzlichen Unfallversicherung für über 7,5 Millionen Versicherte im Gesundheitsdienst
und in der Wohlfahrtspflege zuständig, folglich auch für alle
Mitarbeiter der BG Kliniken. Da liegt es nahe, dass sie ihre
Kernkompetenz im Bereich Unfallverhütung und Gesundheitsschutz auch in ihren eigenen Kliniken einbringt.
„Die Berufsgenossenschaft verfügt über Daten, Analysen
und erprobte Präventionsansätze“, erklärt Dr. Stefanie HansenHeidelk, die in der Geschäftsstelle der BG Kliniken den Bereich
Personal verantwortet. Die BGW weiß, in welchen Bereichen
die höchste Krankenrate auftritt und wodurch sie b
edingt ist.
Unter Pflegekräften bilden beispielsweise Rückenbeschwerden
nach wie vor den häufigsten Grund für Arbeitsausfälle. Aber
auch psychische Belastungen führen zunehmend zu Fehlzeiten.
EINS 2016 55
DIE ZUSAMMENARBEIT UND DER
AUSTAUSCH SIND DURCH
DEN ARBEITSKREIS INTENSIVER
GEWORDEN.
Susann Czekay-Stohldreier, verantwortlich für das
Gesundheitsmanagement am BG Klinikum Hamburg
Konkrete Lösungen für den Klinikalltag
Auf 50 Seiten hat das Team aus BGW- und Klinikexperten
seine systematischen Handlungsempfehlungen niedergeschrieben, ergänzt durch Best-Practice-Beispiele aus den einzelnen
Häusern. „Wir haben gemeinsam eine Struktur erarbeitet, wie
und von wem Gesundheitsmanagement in den Kliniken umgesetzt werden sollte“, sagt Hansen-Heidelk. Dabei geht es um
gesetzliche Anforderungen beim Gesundheitsschutz ebenso
wie um Prävention, Personalmanagement und soziale Fragen
wie die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Zuweilen sind
auch Investitionen in neuere Hilfsmittel wie bessere Rollstühle
und Krankenbetten notwendig, um die Belastungen für das
Pflegepersonal zu verringern.
Lösungen müssen also bereichsübergreifend gefunden
und implementiert werden. Das gilt in jeder BG Klinik, daher
kooperieren die Häuser zunehmend. Die Häuser in Halle und
Hamburg arbeiten beispielsweise derzeit an einem Konzept,
wie sich die psychische Belastung von Mitarbeitern so situationsspezifisch erfassen lässt, dass man daraus konkrete
Lösungen erarbeiten kann. „Nur festzustellen, dass Mitarbeiter gestresst sind, reicht dafür nicht“, sagt Susann CzekayStohldreier, verantwortlich für das Gesundheitsmanagement
am BG Klinikum Hamburg (BGKH). Geplant ist ein Probelauf
in beiden Häusern, danach will man die Ergebnisse und weitere Maßnahmen mit den Kollegen im Verbund diskutieren.
Chefs sind wichtige Vorbilder
Zwei Mal im Jahr trifft sich Czekay-Stohldreier mit den Ver
antwortlichen für das betriebliche Gesundheitsmanagement
aus den anderen BG Kliniken zum Erfahrungsaustausch. Zunächst stellt dann die jeweils gastgebende Klinik ihre aktuellen
Projekte im Bereich Gesundheitsmanagement vor – Nachahmung erwünscht. „Die Zusammenarbeit und der Austausch
sind durch den Arbeitskreis intensiver geworden“, stellt
Czekay-Stohldreier fest.
Doch bei allen Bemühungen um die Mitarbeitergesundheit, steht eines fest: Die Grundmotivation, in die eigene
Gesundheit zu investieren, kann letztlich nur vom Arbeitneh-
mer selbst kommen. „Unsere Leitidee ist es, unsere Mitar
beiter zu befähigen, selbst zum Erhalt ihrer Gesundheit beitragen zu können“, sagt Czekay-Stohldreier. Wenn das gelingt, hat
das betriebliche Gesundheitsmanagement schon viel erreicht.
Das BGKH hat bereits im Jahr 2001 einen Steuerungskreis
zum Thema betriebliches Gesundheitsmanagement eingerichtet. Mittlerweile gibt es solche Gremien in jeder BG Klinik.
Sie werden gebildet aus Vertretern von Unternehmensleitung
und Personalabteilung, einem Betriebsrat, einem Betriebsarzt und einer Fachkraft für Arbeitssicherheit.
Die Steuerungskreise tragen der Tatsache Rechnung,
dass sich das Spektrum des Gesundheitsmanagements auf alle
Ebenen der Kliniken erweitert hat. Das bestätigt Jan Richter
vom BG Klinikum Bergmannstrost Halle, der Mitglied im konzernweiten Lenkungskreis des Projektes und auch im Arbeitskreis Gesundheit ist: „Gesundheitsmanagement wird mittlerweile in der Leitungsebene sehr ernst genommen“, sagt Richter.
Die Geschäftsführer aller BG Kliniken haben bereits
Anfang 2014 empfohlen, die ausgearbeiteten Handlungshilfen
in den Häusern umzusetzen. Führungskräfteprogramme wirken in vielen Kliniken darauf hin, dass sie diese Empfehlungen
auch selbst vorleben. „Chefs sind wichtige Vorbilder im
Umgang mit der eigenen Gesundheit“, sagt Jan Richter.
Gemeinsam für einen starken Rücken
Die größte Herausforderung für das betriebliche Gesundheitsmanagement besteht darin, die sinnvollen Vorschläge und
Maßnahmen im anspruchsvollen und eng getakteten Arbeits
alltag des Personals umzusetzen. Erfolgreiche Projekte wie
eine „Mobile Rückensprechstunde“ weisen dabei den Weg.
Deren Testphase in drei Pilotkliniken verlief äußerst erfolgreich: In Ludwigshafen, Tübingen und Halle bot die BGW den
Klinikmitarbeitern ein 90-minütiges Kompaktpaket zum
Thema Rückenbeschwerden an – von der Untersuchung
durch einen Orthopäden über Empfehlungen für einen starken
und gesunden Rücken bis zu einem Rückenkolleg für jene
Mitarbeiter, deren Tätigkeiten besonders viel Krafteinsatz erfordern. Das Pilotprojekt kam gut an. Deshalb soll die mobile
Rückenschule bald in allen BG Kliniken angeboten werden.
56 EINS 2016
LERNEN VON DEN BESTEN
BESSERES BERICHTSWESEN
Die BG Kliniken können unter einem Dach viel voneinander
lernen. Das zeigt sich zum Beispiel im Personalberichts
wesen. Seit mehreren Jahren schon tauschen sich die Per
sonalcontroller der einzelnen Akutkliniken und Kliniken für
Berufskrankheiten aus. Im vergangenen Jahr haben sie gemeinsam die Grundlagen für ein konzernweit einheitliches
Personalberichtswesen geschaffen.
„Die gesamte Arbeit ist ein Gemeinschaftswerk der Personalcontroller aus allen Kliniken“, sagt Jörg Sasse, Leiter Personalverwaltung am BG Universitätsklinikum Bergmannsheil
Bochum. „Das zeichnet letztlich den Mehrwert dieses Projektes aus, dass wir das Beste aus allen Häusern zusammengetragen und harmonisiert haben“, sagt Sasse.
Doch zunächst musste jedes Haus für sich einige
Fragen klären: Welche Strategien und Zielsetzungen verfolge ich mit meinem Personalberichtswesen? Welche Kennzahlen will ich erfassen?
Was fange ich mit den gewonnenen Erkenntnissen über Personalkosten, Entwicklung
der Vollkräftezahl, Fluktuationsquote und
Altersstruktur an?
Vorausschauen
„Im Personalberichtswesen geht es
nicht nur darum, dass man sich vergangene Entwicklungen ansieht
und sie analysiert, sondern es
ist auch wichtig, daraus Hochrechnungen für die Zukunft
zu erstellen. Nur dann kann Personalarbeit proaktiv agieren“,
sagt Sasse.
Seit das Personalberichtswesen in den einzelnen Häusern
überall auf soliden Füßen steht, geht es an die gemeinsame
Weiterentwicklung. Viel Zeit haben die Controller darauf verwendet, die Kennzahlen einheitlich zu definieren. Zudem
musste g eklärt werden, wie differenziert bestimmte Werte
ausgewiesen werden sollen. So macht es zum Beispiel einen
Unterschied, ob bei der Berechnung der Vollkräftezahl
Überstunden einbezogen werden oder nicht. „Wenn wir jetzt
von einer Vollkraft reden, dann reden wir wirklich in allen
BG Kliniken vom selben Sachverhalt“, sagt Sasse.
Analysieren
Zeitaufwendig war auch die Umsetzung der neuen Anforderungen an das Personalberichtswesen in der EDV der einzelnen Häuser. Es muss gewährleistet sein, dass die richtigen
Werte aus den Abrechnungssystemen erfasst und vor Übermittlung an die Dachgesellschaft anonymisiert werden,
sodass keine Rückschlüsse auf einzelne Mitarbeiter
möglich sind. Damit wird der Datenschutz gewährleistet.
Die Kliniken und Unfallbehandlungsstellen senden auf
dieser Basis die Kennzahlen in einem abgestimmten
Berichtsdesign an die Dachgesellschaft.
Den gesamten Prozess betrachtet Sasse als Riesenschritt in Richtung einer weiteren Professionalisierung der Personalberichterstattung. Er sagt:
„Das Expertenwissen der verschiedenen Häuser
wurde für alle nutzbar gemacht.“
BG KLINIKEN AUF JOBMESSEN
Premiere: Die BG Kliniken wollen sich zukünftig gemeinsam als Konzern auf
Personalmessen präsentieren. Nach dem erfolgreichen Start des gemeinsamen
Karriereportals (siehe Seite 50) steht nun auch ein einheitlicher Auftritt auf
Veranstaltungen zur Mitarbeitergewinnung an. „Wir haben als Arbeitgeber
bereits einen sehr guten Ruf“, ist sich Dr. Stefanie Hansen-Heidelk aus dem
Ressort Personal und Recht der Dachgesellschaft der BG Kliniken sicher.
Dennoch ist es auch für die BG Kliniken teilweise nicht einfach, qualifiziertes
Personal für besondere Aufgaben zu finden.
TARIFVERTRÄGE IM KONZERN
Die Vergütung der Ärzte in den meisten BG Kliniken wird bereits seit einigen Jahren in einem Tarifvertrag mit der Ärztegewerkschaft Marburger Bund (MB) geregelt, der für fast alle
BG Kliniken gilt.
Rückwirkend zum Juli 2015 ist ein neuer Tarifvertrag mit
dem MB in Kraft getreten, der den Ärztinnen und Ärzten in
den Akutkliniken, den Kliniken für Berufserkrankungen und
den Unfallbehandlungsstellen attraktive Gehälter sichert.
Er gilt an allen Standorten mit Ausnahme von Berlin und Bad
Reichenhall.
Attraktive Aufstiegschancen
„Der Vergleich mit anderen Klinikgruppen zeigt, dass wir die
Spitzenleistungen unserer Mediziner nicht nur mit Spitzen
gehältern vergüten, sondern die BG Kliniken durch ideale
A ufstiegsbedingungen auch dauerhaft als Arbeitgeber attraktiv machen“, so Reinhard Nieper, Verhandlungsführer der
BG Kliniken und Geschäftsführer der Dachgesellschaft.
„Im Wettbewerb um das beste Fachpersonal für unsere Patienten verschafft das natürlich einen wichtigen Vorteil“, so
Nieper weiter.
Für die Mitarbeiter der BG Kliniken in Pflege und Verwaltung
kommt – außer in Berlin – der mit der Dienstleistungsgewerkschaft ver.di abgeschlossene Tarifvertrag BG Kliniken zum
T ragen. Er orientiert sich am Tarifvertrag der Länder.
NACHWUCHSFÖRDERUNG
Die BG Kliniken planen ein Personalentwicklungsprogramm, unter
anderem zur Nachwuchsförderung und Nachfolgeplanung für
Schlüsselpositionen. Es soll nicht nur für den Managementnachwuchs gelten, sondern auch für den ärztlichen, pflegerischen und
therapeutischen Bereich. „Wir wollen künftig systematisch Nachwuchs- und Führungskräfte selbst fördern und ausbilden“, sagt
Dr. Stefanie Hansen-Heidelk aus dem Ressort Personal und
Recht der Dachgesellschaft der BG Kliniken.
Weiterentwickelt wird außerdem das bereits seit zwei Jahren
eingeführte standardisierte Verfahren zur Auswahl von
Geschäftsführern und anderen Führungskräften. Das übliche
Vorstellungsgespräch wird dabei ergänzt durch ein Assessment, das möglichst objektiv erfassen soll, wie ein Kandidat
zum Stellenanforderungsprofil passt. Hansen-Heidelk ist
überzeugt: „Das standardisierte Verfahren objektiviert die
Auswahl der Bewerber.“
EIN PDMS FÜR ALLE
Bis Ende 2017 wird in allen Einrichtungen des „BG Kliniken –
Klinikverbundes der gesetzlichen Unfallversicherung gGmbH“
ein einheitliches Patientendatenmanagementsystem (PDMS)
eingeführt.
Das System des Unternehmens GE Healthcare ist im BG Klinikum Hamburg bis Ende 2015 unter Beteiligung der anderen
Kliniken für die Bedürfnisse der BG Kliniken konfiguriert
worden. „So haben wir eine Art Grundkonfiguration, die wir
nun an den anderen Kliniken ausrollen“, sagt Eckhard Oesterhoff, Leiter des Bereichs Informationstechnologie. Dabei
wird versucht, möglichst einheitlich vorzugehen. Aber: „Einheitlich heißt in der IT nie, dass es genau das Gleiche ist. Es
wird immer ein paar Abweichungen geben“, so Oesterhoff.
Das PDMS erfüllt zwei Zwecke. Einerseits ist es Teil des
Krankenhausinformationssystems (KIS) zur zentralen Verwaltung und Verarbeitung von Patientendaten, wie etwa
Aufnahme, Verlegung und Entlassung von Patienten und die
Erfassung abrechnungsrelevanter Daten. Andererseits unterstützt es Ärzte und Pflegekräfte im klinischen Alltag bei
ihrer patientenbezogenen Basisdokumentation.
DOKUMENTENVERWALTUNG AUF INTERNATIONALEM KURS
Der „BG Kliniken – Klinikverbund der gesetzlichen Unfallversicherung gGmbH“ will konzernweit ein einheitliches Dokumentenmanagementsystem (DMS) etablieren. Dabei geht er einen in Deutschland relativ neuen Weg: Mit dem Verfahren „IHE –
Integrating the Healthcare Enterprise“ werden die Dokumentenverwaltung und der Dokumentenaustausch standardisiert.
„Wir versuchen hier wirklich, internationale Standards umzusetzen“, sagt Eckhard Oesterhoff, Bereichsleiter Informationstechnologie (IT) bei der Dachgesellschaft der BG Kliniken. Die IHE-Standards sind in anderen europäischen Ländern und
den USA weit verbreitet. Doch in Deutschland gibt es bislang erst wenige Krankenhausunternehmen, die IHE nutzen. Die
BG Kliniken wollen hier eine Vorreiterrolle übernehmen.
Das DMS soll nicht nur der Archivierung elektronischer Dokumente dienen, sondern in den Kliniken zugleich als Ausfallsystem
für das Klinikinformationssystem (KIS) fungieren. Das bedeutet, dass alle im KIS entstehenden Dokumente in das DMS transferiert werden. „Falls ein KIS dann einmal ausfallen sollte, kann man immer noch über das DMS auf die Dokumente zugreifen“, erläutert Oesterhoff. Die Bedeutung eines solchen Back-up-Systems erklärt er an einem Beispiel: So müssen etwa die
Medikamentenverordnungen für einen frisch operierten Patienten jederzeit verfügbar sein. Der Klinikverbund verfolgt mit dem
einheitlichen DMS aber ein weiteres Ziel: „Wir wollen auch die Informationsflüsse in den Krankenhäusern verbessern und
zwar insbesondere bei den unterschiedlichen Geräten, die wir dort haben“, sagt der IT-Fachmann. Bislang sind viele Medizingeräte nach seiner Schilderung noch Inseln oder Halbinseln im Datenmeer. „Hier wollen wir wirklich eine volle Integration
des Datenflusses erreichen, sodass alle relevanten Informationen dort zur Verfügung gestellt werden, wo sie gebraucht
werden“, sagt Oesterhoff.
Perspektivisch wird es dabei auch um mobile IT-Lösungen für die Ärzte in den Kliniken gehen. Angestrebt ist, dass der
Arzt nicht nur die Infos auf einem Tablet-Computer zur Verfügung hat, sondern über das mobile Gerät auch Aufträge
erteilen kann. Doch dabei gibt es viele Datenschutzrichtlinien zu beachten. „Das ist nicht ganz trivial“, sagt Oesterhoff. Zudem hilft letztlich selbst die vollintegrierte IT-Lösung nur wenig, wenn alle Dokumente ausgedruckt
werden müssen, damit der Patient sie unterschreiben kann. Also suchen die BG Kliniken auch Möglichkeiten
einer datenschutzrechtlich abgesicherten elektronischen Signatur. Dazu sind sie mit der Bundesdruckerei
im Gespräch. Oesterhoff: „Hier suchen letztlich alle Kliniken nach Lösungen“.
EINS 2016 59
RECHNUNGSWESEN
Große Herausforderungen haben die Buchhaltungs- und Finanzabteilungen der einzelnen Akutkliniken, Kliniken für Berufskrankheiten und der Unfallbehandlungsstellen im Rahmen der Konzernbildung
zu meistern. Die Einrichtungen mussten sich schon im vergangenen
Jahr auf einen gemeinsamen Rahmen für ein konzernweites Rechnungswesen unter dem Dach der Holding verständigen.
„Da wurden mit großer Geschwindigkeit sehr weitreichende Leitplanken
gebaut“, sagt Marius Manke, Ressortleiter Finanzen und Controlling der
Dachgesellschaft der BG Kliniken. Nur so konnte die Holding rechtzeitig zum
Jahreswechsel auch finanztechnisch starten. „Die Grundlagen für ein Konzernrechnungswesen wurden gemeinsam mit den Kliniken erarbeitet“, berichtet
Manke. „Dabei haben wir tolle Unterstützung von allen Seiten erhalten. Es hat
wirklich Freude gemacht zu sehen, wie die Zusammenarbeit alle diese Ergebnisse
ermöglicht hat, auch wenn noch viel Arbeit in der weiteren Umsetzung in der nächsten
Zeit auf uns zukommt.“
Zu den bisher erarbeiteten Grundlagen zählen unter anderem ein gemeinsamer Kontenrahmen, Bilanzierungsrichtlinien und Kontierungsrichtlinien. Aber auch die Herstellung der
umsatzsteuerlichen Organschaft und die dazugehörigen Abläufe wurden konzernweit geregelt. Zugleich stellen einheitliche Regeln im Rechnungswesen die Grundlage für ein aussagekräftiges Controlling dar. Ohne diese Basis wäre eine zielgerichtete Steuerung nicht möglich.
KONZERNWEITES CONTROLLING
Anfang 2016 ist erstmals ein einheitliches übergreifendes Informationssystem zur Unterstützung der
Führungskräfte von Dachgesellschaft und BG Kliniken
gestartet worden. Das intern SIMBA (Steuerungs- und
Informationssystem für Management, Beteiligungen
und Ausschüsse) genannte Instrument soll künftig auf
Konzernebene und in der Kommunikation mit jeder Einrichtung durch einheitliche Berichte einen strukturierten
Austausch zu wichtigen Kennzahlen und Informationen
ermöglichen. Das System ist dabei so aufgebaut, dass eine
differenzierte Darstellung in den strategischen Perspektiven
Kunden und Markt, Medizin, Personal und Recht, Infrastruktur
sowie Finanzen und Controlling möglich wird.
In einer ersten Implementierungsphase wurden alle Akuthäuser einbezogen, die übrigen Einrichtungen sollen nun
folgen. Darüber hinaus bietet SIMBA auch jedem einzelnen
Haus die Chance, das spezifische Hausberichtswesen innerhalb des Systems abzubilden. „Das erste Jahr wird dabei
s icher noch unter dem Motto ‚Anwenden, üben, lernen und
stabiler Betrieb’ stehen“, sagt Marius Manke, Ressortleiter
Finanzen und Controlling der Dachgesellschaft.
Er zeigt sich überzeugt, dass die einzelnen Standorte des
Konzerns hier viel voneinander lernen können. Die Kliniken
setzen dabei auf große Transparenz und tauschen sich in
verschiedenen Arbeitsgruppen innerhalb der Holding aus.
Manke erläutert: „SIMBA soll uns auch befähigen, uns im
Wettbewerb mit anderen Häusern außerhalb des Verbundes
durch ein gemeinsames Lernen aus allen Einrichtungen gegenseitig zu helfen und noch besser zu werden.“ Der Ressortleiter sieht dabei verschiedene vielversprechende Ansätze,
zu denen ein Austausch zwischen den BG Kliniken lohnenswert erscheint.
Aus technischer Sicht ergänzt Eckhard Oesterhoff, Bereichsleiter IT: „Das Projekt ist für den einheitlichen Austausch
im Konzern über alle Ebenen und Bereiche essenziell. Wir
h aben es von der technischen Architektur so gestaltet, dass
auch die Einrichtungen hier eine zukunftsfähige Plattform
erhalten“.
Zum Jahreswechsel 2016 wurden zunächst die Module Finanzen, Personal und Leistungen angeschlossen und die technischen sowie organisatorischen Strukturen in und zwischen
den Standorten eingerichtet. Nach und nach sollen nun alle
Standorte des Konzerns mit ihren Tochtergesellschaften
integriert werden. „SIMBA bietet fachlich die Möglichkeit,
perspektivisch alle Unternehmensbereiche mit einer ganzheitlichen und zeitnahen Steuerung zu unterstützen“, sagt
Manke. Ein solches Instrument ist nach seinem Verständnis
in der heutigen Zeit mehr denn je vonnöten.
EINS 2016 61
Infrastruktur
NEUE WEGE IN DER
INVESTITIONSPLANUNG
Eine hervorragende Infrastruktur zählt für Krankenhäuser zu
den zentralen Erfolgsfaktoren. Ziel des Klinikbaukonzeptes ist es
daher, hohe Standards für Baumaßnahmen und die Ausstattung
von BG Kliniken zu setzen.
Stets auf dem aktuellsten Stand – diesen Anspruch erheben
die BG Kliniken ebenso für ihre Medizin wie für ihre bauliche
und technische Infrastruktur. Denn technologischer Fortschritt und neue Erkenntnisse aus dem Klinikbau eröffnen
immer neue Möglichkeiten, die Versorgung von Patienten
nach Arbeitsunfällen oder mit Berufserkrankungen weiter zu
optimieren. Dieses Ziel verfolgen die BG Kliniken mit dem
Klinikbaukonzept. „Es geht nicht um höher, schneller, weiter,
sondern darum, eine bedarfsgerechte Planung für eine Klinikausstattung zur Patientenversorgung mit allen geeigneten
Mitteln zu gewährleisten“, sagt Cornelia Iken, Leiterin des
Bereichs Investitionen und Bau in der Dachgesellschaft der
BG Kliniken.
Gemeinsame Bauleitlinien und einheitliche Anforde
rungen an die Medizintechnik sind der Weg, den die BG Kliniken
zu diesem Ziel eingeschlagen haben. Das Prinzip dahinter
bringt Iken auf den Punkt: „so viel Freiheit wie möglich bei
gleichzeitig so viel Einheitlichkeit wie nötig.“ Wo es sinnvoll
und notwendig erscheint, soll das Klinikbaukonzept Standards für alle Kliniken entwickeln. Diese sollen sicherstellen, dass die baulichen Anforderungen der gesetzlichen
Unfallversicherung erfüllt und eingehalten werden. Zugleich
will das Konzept aber auch die nötigen Freiräume für standortspezifische Besonderheiten und Bedürfnisse einzelner
Fachbereiche garantieren. Dazu werden die Experten der
Fachbereiche aus den Kliniken in die Entwicklung des
Klinikbaukonzeptes einbezogen.
Zentrale Ziele nicht nur für Baumaßnahmen
Das Klinikbaukonzept umfasst über den Bereich Bau hinaus
auch die größeren medizintechnischen Investitionen der
BG Kliniken. Diese fügen sich in eine Strategie ein, die dem
Versorgungsauftrag und der besonderen Rolle der BG Kliniken in der Unfallversorgung und der Versorgung von Patienten
mit Berufskrankheiten Rechnung trägt. So beteiligen sich
alle BG Kliniken am Schwerstverletzungsartenverfahren (SAV)
der DGUV, welches umfangreiche Anforderungen an die bau
liche und medizintechnische Ausstattung stellt. Hierzu zählt
die apparative Ausstattung der Notaufnahme ebenso wie ein
Hubschrauberlandeplatz im 24-Stunden-Betrieb in räumlicher
Nähe zum Schockraum.
Prävention ist eine Hauptaufgabe der gesetzlichen
Unfallversicherung – Arbeitsunfälle und Berufserkrankungen
müssen daher selbstverständlich auch in ihren eigenen
Einrichtungen verhindert werden. Das muss bereits bei Baumaßnahmen beachtet werden und spielt auch bei anderen
Investitionen eine zentrale Rolle.
Inklusion ist ein weiteres zentrales Stichwort in der
Unfallversicherung. Die Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung (DGUV) hat hierfür bereits die zweite Auflage eines
Aktionsplans zur Umsetzung der UN-Behindertenrechtskonvention erarbeitet, in den sich die Kliniken mit ihren Pro
jekten einbringen. Die Barrierefreiheit der BG Kliniken ist ein
wichtiger Aspekt bei allen Neubaumaßnahmen ebenso wie
62 EINS 2016
NICHT NUR DIE MEDIZIN IN DEN
BG KLINIKEN SOLL SPITZE SEIN.
AUCH DIE BAULICHE UND TECHNISCHE
INFRASTRUKTUR SOLL DIE HOHEN
QUALITÄTSANFORDERUNGEN ERFÜLLEN.
Cornelia Iken, Leiterin des Bereichs Investitionen und Bau
bei der kritischen Bewertung der bestehenden Einrichtungen.
Hier haben die Kliniken Maßnahmenkataloge erarbeitet um
die Barrierefreiheit umfänglich sicherzustellen. Grundlage dafür bildeten gemeinsam erarbeitete Standards, die sich an
der DIN-Norm zur Barrierefreiheit orientieren. Darüber hinaus
werden individuelle Konzepte, insbesondere für die Sicherstellung der Barrierefreiheit für Blinde erarbeitet.
Zunehmende Bedeutung gewinnt darüber hinaus der
Aspekt der Nachhaltigkeit. Häufig wird diese beschränkt auf
reine Fragen der Energieeffizienz. Dabei sind zahlreiche wei
tere Aspekte wie etwa die Berücksichtigung von „Gesundheit,
Behaglichkeit und Nutzerzufriedenheit“, Anforderungen an
die „Funktionalität“ sowie die Qualität von Technik, Prozessen
und Bauausführung ebenso relevant und müssen sowohl in
der Investitionsplanung als auch bei konkreten Baumaßnahmen
berücksichtigt werden. Als Orientierungshilfe dient das Bewertungssystem des Umweltministeriums für nachhaltiges Bauen.
Ein gemeinsamer Weg für alle
Grundsätzlich gilt für die Investitionen in Gebäude und technische Anlagen eine einheitliche Vorgehensweise. „Alle Kliniken sind aufgefordert, Zielplanungen für Investitionen für
ihre Standorte zu erstellen und sie regelmäßig zu aktualisieren“, so Cornelia Iken. Jede Klinik hat dazu den Iststand
ermittelt, den Verbesserungsbedarf analysiert und künftige
Handlungsfelder identifiziert. Die Analyse nimmt dabei
nicht allein den baulichen Bereich in den Blick, sondern beginnt bei der Wettbewerbsanalyse und den Zielstellungen
im medizinischen Bereich. Das auf den ersten Blick etwas
aufwendige Verfahren erweist sich als extrem hilfreich für
jede einzelne Klinik, denn die individuelle Zielplanung für
Investitionen ermöglicht den Kliniken auch eine interne
Standortbestimmung als Teil des Gesamtunternehmens.
Die Analysen aus den einzelnen Kliniken fügt die Geschäftsstelle der BG Kliniken zu einer Gesamtzielplanung zusammen und stimmt diese in Bezug auf die Finanzierung
eng mit der DGUV ab. Anschließend wird die Gesamtzielplanung mit den zur Verfügung stehenden Finanzmitteln abgeglichen, die Dringlichkeit der einzelnen Maßnahmen bewertet
und ein Zeitplan konsentiert.
Diese Konzepte bilden die Grundlage für die Finanzierungsplanungen des Gemeinschafts- und des Investitionsfonds
der DGUV. Diese umfangreichen Vorbereitungen sind in dieser
Tiefe noch relativ neu, um bedarfsgerechte Baumaßnahmen zu
entwickeln jedoch elementar. Seit 2015 besteht auch der Inves
titionsfonds für die Finanzierung von Ersatzinvestitionen. Im
ersten Jahr sind aus diesem Fonds vor allem medizinische Großgeräte wie CTs und MRTs finanziert worden, aber auch die Sanierung eines Gebäudes in Halle und zahlreiche technische Anlagen.
Auch hier ist die Antragstellung zunächst ein deutlicher Mehraufwand. Doch Iken sagt: „Wir sind zuversichtlich, dass sich hier
bald neue Routinen einspielen werden und haben zudem vereinbart, die Verfahren nach einer bestimmten Zeit zu evaluieren.“
Die Dachgesellschaft als Bindeglied
Der Bereich Bau übernimmt bei der Beantragung von Mitteln
aus dem Gemeinschafts- und Investitionsfonds der DGUV die
zentrale Rolle der Beratung der Kliniken einerseits und der
EINS 2016 63
Kommunikation in die DGUV andererseits – er fungiert
quasi als Scharnier zwischen den Kliniken und der DGUV. In
Ikens Abteilung laufen die Fäden zur Investitionsfinanzierung zusammen. Sie bearbeitet nicht nur die Anträge aus den
13 BG Kliniken und Unfallbehandlungsstellen, sondern
kennt auch die Schwerpunkte und Prüfkriterien der DGUV.
„So sammeln wir hier Wissen, von dem jede Klinik wieder
profitieren kann. Da sehen wir uns ganz klar als Berater der
Kliniken“, sagt die Bereichsleiterin. Im letzten Jahr haben
zum Verfahren der Antragsstellung umfangreiche Schulungen für alle Standorte stattgefunden, da viele Anforderungen konkretisiert wurden mit dem Ziel, die Arbeit für die
Kliniken zu erleichtern.
Als ein Beispiel für die gelungene Zusammenarbeit
bei der Investitionsplanung nennt sie den jetzt begonnenen
Erweiterungsbau mit 200 Betten in Bad Reichenhall. Die
dortige BG Klinik für Berufskrankheiten platzte aus allen
Nähten. Weil für die Klinik seit vielen Jahren kein Inves
titionsantrag gestellt wurde, unterstützte die Dachgesellschaft
mit Beratung zum neuen Antragsverfahren.
Eine ähnlich intensive Zusammenarbeit besteht derzeit mit der Unfallbehandlungsstelle in Bremen, die ebenfalls
eine Erweiterung ihrer Einrichtung plant. Michael Neumann,
Leiter der Betriebsstätte der BG Ambulanz Bremen, berichtet:
„Hier wirkte sich schon aus, dass die Einrichtung in Bremen
verschmelzungsbedingt ein Teil der Konzernmutter geworden
ist. Die Kooperation bei der Erstellung der Gemeinschaftsfonds- und der Zielplanungsunterlagen war demgemäß sehr
eng und auf ein koordiniertes Vorgehen in den terminierten Grundsatz- und Zielplanungsgesprächen mit der DGUV
ausgerichtet.“
Die Erfahrungen im Umgang mit den Anträgen fließen
über verschiedene Wege zurück in die Kliniken. Zum einen
trifft sich die Arbeitsgruppe der Facility-Manager/technischen Leiter aus den BG Kliniken bereits seit Jahren zum
fachlichen Austausch. „Hier hat sich der Schwerpunkt
aber erst mal von operativen und technischen Fragestel
lungen zur Thematik der Investitionsfinanzierung und
baulicher Zielplanung verschoben“, beschreibt Iken die
Entwicklung. Gleichzeitig wollen wir aber auch immer
praktische Themen, die für die Kliniken wichtig sind, diskutieren und Handlungsempfehlungen ableiten. So hat in der
letzten S
itzung ein Berater für Medizintechnik verschiedene
Modelle von Hybrid-OPs und die baulichen Anforderungen
vorgestellt. Aus zahlreichen positiven Rückmeldungen
der Kollegen weiß sie, wie wichtig der Erfahrungsaustausch
zwischen den Kliniken ist. Ergebnis dieses Austauschs
ist zum Beispiel die Festlegung technischer und baulicher
Standards sowie die Identifizierung von Best-PracticeKonzepten, die von allen Kliniken im Alltag genutzt werden können.
Doch der Erfahrungsaustausch in Sachen Bau und
Investitionen findet nicht nur in der AG der Facility-Manager/
technischen Leiter statt. Auch die AG Klinikbaukonzept,
eine gemeinsame Arbeitsgruppe von DGUV und BG Kliniken,
dient dem Austausch, der Abstimmung mit den Kliniken zu
bestimmten Fachfragen und der Entwicklung von Standards.
Geplant sind außerdem Standort-Jours-fixes zum Thema
Investitionen und Bau. Das alles dient einem Ziel: „Nicht nur
die Medizin in den BG Kliniken soll spitze sein. Auch die
bauliche und technische Infrastruktur soll die hohen Qualitätsanforderungen erfüllen“, sagt Iken.
Zentraleinheiten
GEBÜNDELTE STÄRKEN
Gemeinsam sind wir stark. Dieses Motto könnte über der zentralen
Rechtsabteilung stehen, die in der Geschäftsstelle der BG Kliniken
angesiedelt ist.
Schon 2014 wurde der Aufbau einer zentralen Rechtsabteilung angestoßen. Denn viele BG Kliniken haben bislang keine
eigene Rechtsabteilung. Zudem stellen sich mit der Gründung
des Klinikkonzerns eine Vielzahl konzernrechtlicher Fragen,
für die es konzernweiter Lösungen bedarf. Mit dem Aufbau
der Abteilung wird künftig eine Unterstützung der Konzerngesellschaften aus einer Hand möglich sein.
Zentrale Rechtsabteilung
Durch die Zusammenführung der Juristen aus den BG Kliniken
in einer Zentraleinheit kann das juristische Know-how g
ebündelt und in Kernthemen Tiefenexpertise entwickelt w
erden.
„Der Einzeljurist in der Klinik musste nun mal notgedrungen
universal aufgestellt sein, damit er alle Aufgaben bewältigen
kann“, erläutert Ingo Thon, der das Ressort Personal und
Recht der Dachgesellschaft leitet. Dieser Einzelkämpfer muss
sich im Arbeitsrecht ebenso auskennen wie im Vergaberecht.
Das heißt aber auch, dass er kein Spezialist sein kann. Nun
lautet die Devise jedoch Tiefenexpertise statt Breitenwissen:
„Eine Zentralisierung ist daher auch eine Chance für die Juristen in den Kliniken, sich auf ein bestimmtes Thema zu spe
zialisieren und dieses Fachgebiet dann für den Gesamtkonzern
zu bearbeiten“, sagt Thon.
Bündelung juristischer Kompetenz
Die zentrale Rechtsabteilung mit spezialisierten Juristen in
der Berliner Geschäftsstelle des Klinikverbundes und den einzelnen Häusern bietet viele Vorteile – für die BG Kliniken
ebenso wie für die dort beschäftigten Juristen. Dr. Julia Kirsch,
Leiterin der Rechtsabteilung: „Damit steigt zugleich die
Qualifikation der juristischen Mitarbeiter in den Kliniken und
die Qualität der Rechtsberatung im Gesamtunternehmen.“
EINS 2016 65
Eine zentrale Rechtsabteilung kann einheitliche Rechtsauskünfte erteilen, „idealerweise auch ein bisschen schneller als
bisher“, so Kirsch weiter. Sie wird die Dachgesellschaft und
die BG Kliniken bei allen standortübergreifenden und standortbezogenen juristischen Angelegenheiten beraten.
Auch externe Beratungsleistungen können über eine
zentrale Rechtsabteilung strukturierter eingekauft werden,
soweit das bei der im Konzern gesammelten Kompetenz
dann noch nötig ist. Das verspricht wiederum wirtschaftliche
Vorteile, Qualitätssteigerungen und Entlastung in den Häusern: „Man vermeidet Doppelprüfungen für die Mitarbeiter in
den einzelnen Bereichen“, sagt Kirsch.
Zentrale Vergabestelle
Im gleichen Zuge wird die zentrale Vergabestelle aufgebaut. Eingebettet in den Bereich Recht wird auch sie für alle
Kliniken tätig werden.
Sie ist für die vergaberechtliche Steuerung aller Be
schaffungen der BG Kliniken zuständig, die dem EU-Vergaberecht unterliegen. Hierunter fallen Aufträge mit einem Wert
oberhalb der sogenannten EU-Schwellenwerte, also die umfangreicheren Beschaffungen. „Die zentrale Vergabestelle
organisiert alle Beschaffungsvorgänge im EU-Vergaberecht,
die entweder die Muttergesellschaft oder mehr als eine
Tochter betreffen“, erläutert Ingo Thon. Die Vergabestelle wird
also dann aktiv, wenn für mindestens zwei Kliniken etwas
im EU-weiten Vergabeverfahren beschafft werden muss – egal
ob Klinikbetten, Wäsche, medizinische Großgeräte oder
Dienstleistungen.
Darüber hinaus betreut die Vergabestelle in Berlin
die Kliniken bei ihren Beschaffungsmaßnahmen. Nur in einer
BG Klinik gab es bisher jemanden, der EU-Vergabeverfahren
organisieren und betreuen konnte. Die zentrale Vergabestelle
übernimmt diesen Service daher für die Kliniken. Hierzu
werden Mitarbeiter aus diesem Bereich auch in den Kliniken
vor Ort ansässig sein, was neben der Steuerung der klinikübergreifenden Beschaffungen eine ortsnahe vergaberecht
liche Betreuung in den Häusern ermöglicht.
Neue Marktkraft
Zwar gab es auch in der Vergangenheit bereits gemeinsame
Beschaffungsprozesse, „doch für die Außenwirkung macht es
einen großen Unterschied, ob ein loser Verbund Dinge gemeinsam beschafft oder ein Konzern. Als Konzern treten wir
mit einer ganz anderen Marktkraft auf“, sagt Thon.
Zur Erleichterung der Abläufe und um die Kliniken bei
der Umstellung auf das neue Beschaffungssystem im EU-Vergaberecht zu unterstützen, hat die Vergabestelle jetzt ein Vergabehandbuch entwickelt. Es soll die Verfahren standardisieren
und die Organisation erleichtern.
ALS KONZERN
TRETEN WIR MIT EINER
GANZ ANDEREN
MARKTKRAFT AUF.
Ingo Thon, Leiter des Ressorts
Personal und Recht der Dachgesellschaft
der BG Kliniken
66 EINS 2016
IMPRESSUM
Herausgeber
BG Kliniken –
Klinikverbund der gesetzlichen
Unfallversicherung gGmbH
Leipziger Platz 1
10117 Berlin
Koordination und
redaktionelle Verantwortung
Eike Jeske
Konzeption und Gestaltung
BÜRO WEISS, Berlin
Redaktion
Angela Mißlbeck, D
r. Petra Krimphove,
Julia Frisch
Fotografie
Alle Fotos Jan Pauls, außer: Seite 12,
v. l. n. r.: VBG, BGHW, BG Verkehr; Seite 13:
BG ETEM; Seite 15: Wolfgang Bellwinkel;
Seite 16, v. l. n. r.: ullstein bild, BG Universitätsklinikum Bergmannsheil Bochum;
Seite 17: BG Klinikum Bergmannstrost
Halle; Seite 18, v. l. n. r.: BG Klinikum Hamburg, Unfallkrankenhaus Berlin; Seite
41: Klaus Polkowski; Seite 43, oben:
BG Unfallklinik Frankfurt am Main;
Seite 44: Klaus Polkowski; Seite 47:
Klaus Polkowski; Seite 48, rechts: BG
Klinik Ludwigshafen; Seite 49, oben:
BG Klinik Tübingen
Druck
Königsdruck, Berlin

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