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Der
unentdeckte
Schatz
Finanzierung_Liquiditätsmanagement
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Nirgends lässt sich so schnell Liquidität heben wie im eigenen
Betrieb. Doch gerade mittelständische Unternehmen binden
zu viel Kapital in ihren Abläufen. Mit ein paar Optimierungen
erschließen sie eine wichtige Finanzierungsquelle
FOTO: GP KIDD/GETTY IMAGES
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uss man für seinen Einkauf ins Auto steigen und vor die Tore der Stadt fahren?
Muss man nicht. Doch viele, sehr viele sogar wollen das dennoch. Sie fahren zum Dodenhof
nach Posthausen, rund eine halbe Stunde östlich
von Bremen. Dort, auf einem riesigen Areal mit
Autobahnanschluss, ist eine ganze Einkaufswelt
entstanden – erfunden von einem Familienunternehmen, das in vier Generationen von einem kleinen Gemischtwarenladen zum größten Shoppingcenter Norddeutschlands heranwuchs, ein Ableger
nördlich von Hamburg inklusive. Dodenhof ist
beliebt, am Wochenende ist vor der Einkaufsstadt
mitunter nur mit Mühe ein Parkplatz zu finden. Hier
ist alles glitzernd neu, praktisch ständig investiert
die Handelsfamilie in ihre Einkaufswelt auf der grünen Wiese. „Wir bauen eigentlich immer irgendwo“,
sagt Finanzchef Thomas Hampel.
Doch während andere sich dafür tief verschulden müssen, haben die Dodenhofs praktisch jede
Investition ohne nennenswerte Kredite finanziert.
„Wir stemmen fast alles aus dem Cashflow“, sagt
der Finanzmann. 2010 kam Hampel ins Unternehmen, und eine seiner ersten Maßnahmen war die
Einführung eines zentralen Cash Poolings. Seither kann er die oftmals sehr kurzfristigen CashSchwankungen zwischen den rund 15 verschiedenen Dodenhof-Gesellschaften gut ausgleichen
und die Finanzmittel innerhalb des Unternehmens
besser nutzen. Zweite Maßnahme: Wegen der aktuell niedrigen Zinsen baute Hampel 2014 die alten
langfristigen Verbindlichkeiten mit ihren hohen
Zinsen komplett ab. Zu teuer, raus damit.
Unternehmen wie Dodenhof zeigen, welche
finanziellen Möglichkeiten sich in den betrieblichen Abläufen verstecken. Sie investieren und
finanzieren, ohne dabei einen Kredit in Anspruch
nehmen zu müssen. „Innenfinanzierung“ heißt
das auf Deutsch, „Working Capital Management“
für die, die es lieber englisch mögen. „Deutsche
Unternehmen haben das Thema häufig nicht auf
dem Radar“, sagt Joachim Englert, Finanzierungsexperte beim Wirtschaftsprüfer und Berater PwC
in Frankfurt am Main. Mit seiner Kritik ist er nicht
allein: „Viele Familienunternehmen sind hochinnovativ“, sagt Patrik Pohl, bei der Deutschen Bank
zuständig für Produktlösungen im Mittelstand,
„doch beim Liquiditätsmanagement bleiben sie
old school“ (siehe Interview S. 29). Und das heißt:
Diese Unternehmen binden unnötig viel Kapital.
Betroffen hiervon sind vor allem jene Betriebe,
auf die mindestens eines dieser drei Kriterien zutrifft:
hohe Lagerhaltung, globale Finanzströme mit CashPositionen in vielen Ländern und bei vielen Banken
sowie Zulieferer mit starken Kunden, die gern zahlen, wann es so passt. Aber auch besonders schnell
wachsende Unternehmen mit geringem Eigenkapital sollten sich um ihre versteckten Liquiditätsreserven kümmern. Denn oftmals ist hier der Kreditbedarf höher als die Risikobereitschaft der Banken.
Nachholbedarf für Unternehmen
Es sind ausgerechnet die wirtschaftlich so erfolgreichen Deutschen, die beim Thema Working Capital das Schlusslicht bilden. So untersuchen die
PwC-Berater alljährlich in einer Studie („Cash for
Growth“) den Kapitaleinsatz von Unternehmen
aus der gesamten Welt. Ergebnis: Firmen aus
Deutschland, Österreich und der Schweiz benötigen ein Working Capital von 20 Prozent des Umsatzes. Es ist die höchste Quote, verglichen
Thesen
Schätze heben: In den meisten Unternehmen
ist unerschlossene Liquidität vorhanden, die durch
geschicktes Management gehoben werden kann.
Wer Bestände, Forderungen und Verbindlichkeiten
effizient und vor allem kapitalschonend steuert,
braucht weniger Finanzierung von außen.
Werkzeuge nutzen: Monitoring ist der erste
Schritt. Wer weiß, wo das Geld steckt, kann etwa
durch Cash Pooling Zahlungsströme richtig
lenken. Auch der Forderungsverkauf sorgt dafür,
dass Geld schneller ins Unternehmen fließt.
Finanzierung_Liquiditätsmanagement
Deutsche Bank_r e s u l t s
FOTOS: DODENHOF POSTHAUSEN KG
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Dodenhof: Geld aus dem Cashflow
FOTOS: GEORG DREXEL/FAIST ANLAGENBAU GMBH
Mit seinen beiden Einkaufsstädten bei Bremen und Hamburg ist
Dodenhof vielen Menschen in Norddeutschland ein Begriff.
Allerdings erfordern die glitzernden Shoppingwelten auch hohe
und permanente Investitionen. Große Kredite braucht das
Familienunternehmen dafür jedoch nicht. Per täglichem Cash
Management kann Finanzchef Thomas Hampel seine oftmals
auf viele verschiedene Gesellschaften verteilte Liquidität optimal nutzen. Und
finanziert so praktisch alles ganz locker aus dem Cashflow.
Faist: Zahlungsziele verkürzen
Lautes leise zu machen ist das Kerngeschäft des Anlagenbauers
Faist. Das Unternehmen liefert weltweit Schallschutzsysteme, etwa für
Turbinen oder Karosseriepressen. Uwe Maischatz, kaufmännischer
Geschäftsführer, hat es dabei mit selbstbewussten Kunden zu tun. Und
die fordern sehr lange Zahlungsziele. Im Projektgeschäft, wo ohnehin
alles vorfinanziert werden muss, wird das schnell ziemlich teuer. Die Lösung:
Faist verkauft einen Teil seiner Forderungen, sogar mit Laufzeiten bis zu 18 Monaten, an
die Deutsche Bank. Und hat das Geld zwei Tage später auf dem Konto.
mit Unternehmen aus allen anderen Ländern.
Dabei liegen die Vorteile, das eigene Working Capital auch in Zeiten niedriger Zinsen zu optimieren,
eigentlich auf der Hand: Bündelung aller Guthaben,
tagesaktueller Ausgleich aller negativen Salden,
bessere Übersicht, höhere Liquidität., geringerer
Fremdmittelbedarf und damit weniger Kredite,
bessere Bilanzkennzahlen und letztlich auch ein
positiveres Rating. Und ein schlichtweg geringeres
Insolvenzrisiko. So hat die Wirtschaftsauskunftei
Creditreform schon vor Jahren in einer Studie die
Ursachen von Pleiten untersucht. Insolvenzursache Nummer 1: Forderungsausfälle, Nummer 2:
schlechte Zahlungsmoral der Kunden. Beides hat
direkt mit der eigenen Liquidität zu tun. Kommentar des Deutsche Bank Experten Pohl: „Unternehmen gehen nicht wegen Überschuldung in die
Insolvenz, sondern fast immer wegen Illiquidität.“
Working Capital als Managementthema
Genau hier, bei der Verbesserung der Liquidität,
setzt Working Capital Management an, genau
darum kann es für Unternehmen buchstäblich
lebensrettend sein. Es gilt, Bestände, Forderungen und Verbindlichkeiten kapitalschonend zu
steuern und damit mögliche Liquiditätslücken zu
schließen. Wie viel Finanzmittel ein Unternehmen
für seinen laufenden Betrieb benötigt und wie viel
Kapital hierdurch gebunden ist, lässt sich leicht
errechnen: Die Höhe des Working Capital ist, etwas
vereinfacht, die Differenz zwischen kurzfristigem
Vermögen, dem sogenannten Umlaufvermögen,
und kurzfristigen Verbindlichkeiten. Dabei ist das
Management des Working Capital weit mehr als
ein reines Finanzthema, sondern sogar „ein zentraler Hinweis auf gutes Management“, so eines
der Ergebnisse der PwC-Studie. Denn wer Liquidität aus seinen Abläufen schöpft, verbessert automatisch die betreffenden Prozesse. Ergebnis: Das
Unternehmen wird gesamthaft optimiert.
„Wer kein Cash Management hat, wird’s bereuen“, sagt kurz und knapp Jörg Zick, Finanzleiter der
renommierten Wirtschaftskanzlei Heuking Kühn
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Liquiditätssteuerung
verbessert die Prozesse
Interview: „Finanzierung
aus eigener Kraft“
Herr Pohl, Sie werben dafür, dass
Unternehmen ihr Working Capital besser
aufnahme. Da sehen wir uns als strategischen Partner. Und praktisch immer
nutzen sollen, um flexibler finanzieren
zu können. Dabei sind die Zinsen doch
gerade so niedrig wie noch nie. Lohnt
das denn die Mühe?
Auf alle Fälle. Ich kann nur jedem Unternehmer raten, sich von den niedrigen
Zinsen nicht blenden zu lassen. Die
Zinsen werden wieder steigen, und wer
sich dann an dieses Niveau gewöhnt
hat, den wird es hart treffen. Besser ist
doch, die internen Finanzierungsquellen schon heute optimal zu nutzen.
Das sollte die allererste Form der
Mittelbeschaffung sein! Working Capital
Management ist eine der wichtigsten
Finanzierungsquellen für Unternehmen
– genauso wie ein Barkredit.
ist das Ergebnis aus einer optimierten
Liquiditätsplanung und -steuerung, dass
Klingt irgendwie überraschend.
Das ist ja der Punkt. Das Thema Innenfinanzierung wird von ganz vielen
Unternehmen komplett unterschätzt.
Gerade kleineren Betrieben ohne
eigenen CFO ist etwa ein aktives Liquiditätsmanagement nicht bekannt.
Dabei lohnt sich das wirklich. Wenn
wir mit einem Kunden neu in das
Thema einsteigen, finden wir eigentlich
immer Optimierungspotenzial. Und
das ist bares Geld.
Das heißt, der Kundenberater
hilft aktiv mit.
Aber ja. Wir analysieren alle Zahlungsströme und machen eine Art Bestands-
dem Unternehmen aus eigener Kraft
neue Mittel zufließen. Wir können die
Finanzierung damit besser strukturieren.
Und ein zusätzlicher Barkredit wird
dann mitunter nicht mehr benötigt.
Einige Unternehmensberater empfehlen,
in der Niedrigzinsphase kein Skonto
zu nehmen, sondern die Lieferanten lieber
um längere Zahlungsziele zu bitten.
Rein rechnerisch stimmt das zunächst
im aktuellen Zinsumfeld. Aber ich
wäre da vorsichtig. Damit machen diese
Unternehmen ihre Lieferanten zum
Gelddepot – mit allen entsprechenden
Ausfallrisiken. Und solange das
Geld nicht auf dem Konto ist, können
Sie damit auch nicht arbeiten.
FOTO: DEUTSCHE BANK
Lüer Wojtek. Zick lässt von den acht deutschen
Büros jeden Abend die Honorareingangskonten
übertragen und bündelt alle Einnahmen am Düsseldorfer Stammsitz. Das schafft bei jährlich über
30 000 Zahlungseingängen maximale Transparenz
für alle Entscheider. Täglich erhält das HeukingManagement per Mail eine Art Wasserstandsmeldung zur Liquidität. Zudem erfährt jeder Partner
umgehend, wann sein Mandant bezahlt hat. Dank
des optimierten und etablierten Cash Managements bei Heuking Kühn Lüer Wojtek kann die
international aufgestellte Großkanzlei flexibel
agieren bei Finanzierungen und jederzeit auch
über Gewinnabschläge für Partner entscheiden.
Wenn gutes Liquiditätsmanagement schon für
eine Kanzlei sinnvoll ist, gilt dies für Produktionsbetriebe umso mehr. Denn vom Einkauf über die
Produktion bis zum Verkauf hängen oftmals gigantische Beträge im Unternehmen fest. Wie das konkret funktioniert? Ganz einfach. Der erste Schritt
ist , einen Überblick zu erhalten über Zahlungsströme, Zahlungsziele, Forderungen und Verbindlichkeiten, Währungen, Handelsländer, Lagerbestände, Cashflow. Dabei werden alle Zahlungsströme
erfasst – die laufenden genauso wie die zukünftigen. Ergebnis: jederzeitige Zahlungsfähigkeit plus
frühzeitiges Erkennen von Liquiditätsrisiken. Der
Kreditbedarf sinkt, Bilanzrelationen und Rating
verbessern sich.
Der nächste Schritt ist dann die Optimierung
des Zahlungsverkehrs und der Kontenstruktur,
Stichwort Cash Pooling bei Dodenhof. Eine gute
Bank kann hier die Funktion eines Treasurers übernehmen und Spitzen glätten. Vor allem aber bei
international tätigen Unternehmen mit einer Vielzahl von Konten lohnt sich ein „Zusammenziehen
der Liquiditätstöpfe“, sagt Ute Kohl, Zahlungsverkehrs-Expertin bei der Deutschen Bank. „Braucht
es in jedem Land fünf Konten bei fünf Banken?“
Eher nicht. Kohls Rat klingt wie beim Aufräumen:
„Achten Sie darauf, dass nichts unnötig rumliegt.“
Auch die Zahlungsziele sollten auf den Prüfstand.
So werden die aktuell niedrigen Zinsen nach
Patrik Pohl leitet bei der
Deutschen Bank den Bereich
Produkte Mittelstand
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FOTOS: HEUKING KÜHN LÜER WOJTEK
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Heuking: Einnahmen in den Pool
Brauchen Rechtsanwälte einen Liquiditätsmanager? Diese hier schon:
Die Wirtschaftskanzlei Heuking Kühn Lüer Wojtek beschäftigt über
300 Anwälte und zählt damit zur Top Ten ihrer Art. Da kommt so einiges
an Honorareinnahmen zusammen. Heuking-Finanzleiter Jörg Zick
sammelt täglich die Einnahmen aller Standorte ein und bündelt sie zentral
am Düsseldorfer Stammsitz. Und weil sich die führenden HeukingAnwälte auch als Unternehmer verstehen, weiß damit jeder Partner praktisch täglich,
wie sich die eigene Arbeit bezahlt macht.
Einschätzung der Working-Capital-Expertin
Nina Luh von der Wiener Beratung Schwabe, Ley &
Greiner viel zu wenig genutzt, um bei den eigenen
Lieferanten längere Zahlungsziele zu verhandeln.
Luh empfiehlt zudem, auch den Kunden lieber ein
längeres Ziel einzuräumen als Skonto zu geben. So
habe beim heutigen Zinsniveau eine Skontogewährung von einem Prozent die gleiche Ergebnisauswirkung wie ein Zahlungsziel von 730 Tagen.
Und so gibt es für jede Wertschöpfungsstufe
Möglichkeiten zur Optimierung. Im Einkauf die Lieferantenfinanzierung, in der Produktion etwa eine
sogenannte transaktionsbasierte Finanzierung, im
Vertrieb der Forderungsverkauf oder Supplier Financing. Gerade der Forderungsverkauf ist inzwischen ein gängiges Instrument im Mittelstand. So
vermeldet der Deutsche Factoring-Verband allein
für 2014 einen zweistelligen Zuwachs.
Wie so etwas erfolgreich geht, zeigt das Beispiel
des bayerischen Anlagenbauers Faist. Das mehr als
100 Jahre alte Familienunternehmen produziert unter anderem Schallschutzsysteme für Gasturbinen
oder Karosseriepressen. Mit einer Exportquote von
90 Prozent liefern die Krumbacher weltweit.
Gerade die langjährigen guten Kundenbeziehungen erfordern ein gesundes Augenmaß – auch
wenn Zahlungsziele von über 60 Tagen mitunter
erwartet werden. Bis die Rechnung gestellt werden kann, läuft das Projekt teilweise bereits fünf
Monate. Es ist ein extrem schwankendes Projektgeschäft, das da finanziell verarbeitet werden
muss. „Das sind die Spielregeln im Markt“, sagt
Uwe Maischatz, der kaufmännische Geschäftsführer. Es sind Spielregeln, bei denen nur noch starke
Zulieferer wie Faist mitspielen können. Dennoch
sind diese Regeln für ein Familienunternehmen
schwer zu stemmen. Und riskant.
2013 entschied sich Maischatz gegen das Risiko. Seitdem verkauft er über die Hälfte seiner
Forderungen an die Deutsche Bank. Das brachte
ihm nicht nur günstigere Bilanzrelationen, sondern auch die Möglichkeit, seine Verbindlichkeiten schneller und damit günstiger zu bezahlen.
Klar, dieser Service kostet. Doch gerade für Unternehmen mit einem durchschnittlichen Rating
gilt: Günstiger als ein Kredit ist der Forderungsverkauf fast immer. Seine Erfahrung: „Ich würde
das jedem Unternehmer raten, der in einem zyklischen Geschäft mit langen Zielen unterwegs ist.“
Vom monatelangen Warten auf das Geld ist keine
Rede mehr. Schon zwei Tage nach Rechnungsstellung ist das Geld auf dem Konto. Und nicht mehr
erst nach Monaten.
S T EPH AN S CH LOT E
WEITERE INFORMATIONEN
Ute Kohl, Leiterin Cash Management Privatund Firmenkunden bei der Deutschen Bank
E-Mail [email protected]
Website mit Infos über Liquiditätsmanagement:
www.deutsche-bank.de/gtb
Cash Pooling für
Firmenkunden
Cash Pooling ist ein Angebot
zur voll automatisierten
Liquiditätskonzentration über
Deutsche Bank Konten des Kunden
im In- und Ausland. Ein Unternehmen
führt mehrere Konten beispielsweise
in Euro bei verschiedenen Filialen der
Deutschen Bank. Diese Konten können
entweder operative Konten oder Zielkonten einer Liquiditätskonzentration
sein. An jedem Ausführungstag werden
die Guthaben aller Ursprungskonten
durch Cash Pooling auf das zentrale
Zielkonto übertragen. Negative Salden
werden andererseits durch Deckungszahlungen vom Zielkonto abgedeckt,
sodass im Endergebnis die Salden der
Ursprungskonten auf null stehen.