Shared Service Center (SSC) - ORGA.UNI-SB.DE

orga.uni-sb.de (cs/sm)
Impulsstatement
Personalmanagement im Dialog – Shared Service Center
02.10.2004/ 1
Christian Scholz/Stefanie Müller1
Impulsstatement zu „Personalmanagement im Dialog”
Shared Service Center (SSC) in der Personalabteilung
Unter dem Titel „Personalmanagement im Dialog“ wird in der Woche vom 18.10 bis
22.10.2004 auf der Internetseite www.competence-site.de eine moderierte Online-Diskussion
geführt. Der folgende Beitrag zu dem aktuellen Thema „Shared Service Center in der
Personalabteilung“ dient hierbei als Impulsstatement zur Eröffnung dieser neuen
Diskussionsrunde. Prof. Dr. Christian Scholz und Stefanie Müller an der Universität des
Saarlandes (www.orga.uni-sb.de) gestalten die Diskussion als Moderatoren.
A. Hintergrund und Problemdruck
Den Trend zum Shared Service Center (SSC) kann man in Europa seit etwa
fünf Jahren beobachten, in den USA bereits seit 10 Jahren.2 Das Prinzip klingt
einfach: interne Unterstützungsprozesse werden von einem oder wenigen
Zentren übernommen und den Abteilungen oder Mitarbeitern vor Ort direkt zur
Verfügung
gestellt.
Viele
Vorgänge
(Adressänderungen,
Reisekostenabwicklung) lassen sich zudem automatisieren und als so genannte
Self-Services an die Mitarbeiter delegieren. Bis zu 50 % Kosteneinsparung und
mehr
versprechen
die
Befürworter
dieser
Organisationsform
im
Personalbereich; nicht zu vergessen die Reduzierung der administrativen
Aufgaben im Personalbereich. Grund genug, dieses Konzept genauer unter die
Lupe zu nehmen. Hält es, was es verspricht oder wird unter diesem Phänomen
bloß „alter Wein in neuen Schläuchen“ verkauft?
(1) Kommen die eingesparten
Personalarbeit zugute?
Ressourcen
der
strategischen
(2) Oder wird angesichts des zunehmenden Kostendrucks eine reine
Reorganisation und Straffung des Personalbereichs verwirklicht?
1
Dipl. Kauffrau Stefanie Müller, Wissenschaftliche Mitarbeiterin, Lehrstuhl für
Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation, Personal- und Informationsmanagement,
Universität des Saarlandes, Saarbrücken.
2
Vgl. Wißkirchen, F.: Das Shared Service Center Konzept – alter Wein in neuen Schläuchen?,
KPMG Consulting AG, 2004.
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B. Begriff und Diskussionsgrundlage
SSC stellen interne Dienstleistungen für mehrere Organisationseinheiten bereit,
und das bei einer gemeinsamen Nutzung von Ressourcen innerhalb eines
Konzerns.3 Hierbei geht es um die Bündelung von Unterstützungsleistungen
(nicht: Entscheidungsaufgaben) in einer gesonderten Einheit, die „neben“ den
operativen Grundeinheiten steht.
Die zentralen Ziele dabei sind, bestimmte Dienstleistungen gebündelt und somit
kostengünstig anzubieten sowie eine Verbesserung der Servicequalität durch
eine Erhöhung der Kundenorientierung zu erreichen.
Die SSC zeichnen sich dadurch aus, dass sie wirtschaftlich und rechtlich oft
selbstständig sind, auf interne Kunden (Ausrichtung auf die dezentralen
Geschäftssegmente) angewiesen sind, mit denen die zu erbringenden
Leistungen in Service Level Agreements (regeln alle Aufgaben und
Dienstleistungen und benennen die Kosten) vereinbart werden. Die monetäre
Steuerung kann sich als Expense Center, Cost Center, Revenue Center, Profit
oder Investment Center gestalten. Weiterhin können SSCs überregional an
optimalen Standorten platziert werden.
Man kann sie als eine Organisationsform zwischen Zentralisierung und
Dezentralisierung charakterisieren. Aufgrund dessen bietet das SSCs aber
auch erhebliche Potenziale für eine Auslagerung von Teilaufgaben oder ganzen
Funktionen. Viele sehen in ihnen die ideale Plattform für Kooperationen mit
externen Dienstleistern. „Ein SSC ist ein erster Schritt zum Outsourcing. Es ist
keine Zentraleinheit im Sinne einer Konzernleitung, sondern ein Dienstleister,
von dem man sich zunächst noch nicht trennen will“.4
Weiterhin ist zu beobachten: In manchen Fällen kommt es vor allem bei den
Ansätzen der Zentralisierung und Shared Services zu einer ganz bewussten
Verbindung der Begriffe: Für das Management kann es durchaus sinnvoll sein,
anstelle der negativ besetzten Organisationsform „Zentralisierung“ das
serviceorientierte Center vorzuschieben.5
(3) Sind SSCs nur die Vorstufe zu Business Process Outsourcing? Und
wenn ja, warum wählt man überhaupt diesen Schritt?
(4) Welche Probleme sind mit einer späteren Auslagerung verbunden?
3
Vgl. „Zwischen Reorganisation und Outsourcing – Shared Service Center in der
Personalarbeit“, in: Personalführung, 37. Jg. (2004), H. 6, S. 96.
4
„HR-Strategie und –Beratung stärker fokussiern“, in: HR Services, H. 4, 2004.
5
Vgl. Wißkirchen, F.: Das Shared Service Center Konzept – alter Wein in neuen Schläuchen?,
KPMG Consulting AG, 2004.
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(5) Welche Rolle spielt Change Management in diesem Zusammenhang?
(6) Wichtig bei der Implementierung von SSCs sind „weiche“ Faktoren.
Das Arbeitsumfeld insbesondere für Personalsachbearbeiter ändert sich
und erfordert eine Vorbereitung. Welche Bedeutung hat dieser Prozess in
der Praxis?
Das Schlagwort schlechthin bei der Bildung eines SSCs, ist die
Kostenoptimierung. Gerade die aktuelle wirtschaftliche Situation zwingt
zunehmend mehr Unternehmen wirtschaftlich effizient zu agieren.
Einsparpotenziale verspricht das SSC durch folgende Bereiche:
Standardisierung von Prozessen
Senkung von Personalkosten/ Abbau von Personal: Durch die
Zusammenlegung mehrerer Abteilungen und/oder die Verlagerung ins
Ausland des SSCs können z.B. Lohnkosten eingespart werden.
Nutung von Mengendegressionseffekten
Nutzung von Standortvorteilen: Einsparpotenziale sind in diesem
Zusammenhang
beispielsweise
mit
Förderprogrammen
oder
Steuereinsparungen zu erzielen.
Dem gegenüber stehen aber auch mögliche zusätzliche Kosten bei der Bildung
eines SSCs:
Zusätzliche Kosten einer selbstständigen Einheit für die eigene
notwendige Administration
Kosten für die organisatorische und informationstechnische Anpassung:
eine heterogene IT-Landschaft hat zur Folge, dass Anpassungskosten
bei organisatorischen Veränderungen weitaus höher sind als bei
integrierten homogenen Personalsystemen.
(7) Woran liegt es, dass SSC in der Praxis nicht die Verbreitung findet, die
diese Organisationsform aufgrund der euphorischen Aussagen ihrer
Protagonisten eigentlich zu erwarten wäre?
(8) Gibt es Untergrenzen für die Betriebsgröße, die für die Idee des SCC
gelten?
C. Warum gerade die Personalabteilung?
Der personalwirtschaftliche Bereich bietet heute nach wie vor hohe
Kosteneinsparpotenziale: In vielen Unternehmen sind HRM-Prozesse und
-Systeme noch veraltet. „Die klassische Lohn- und Gehaltsabrechnung
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funktioniert zwar irgendwie, doch es gibt etliche parallel laufende Systeme in
unterschiedlichen
Geschäftsbereichen,
unterschiedlichste
Technologieplattformen. Von optimierten und transparenten Prozessen kann
kaum die Rede sein. Qualitäts- und Kostensenkungspotentiale durch den
Einsatz neuer Technologien, zum Beispiel Portale oder die "elektronische
Personalakte", werden unzureichend genutzt ebenso wie "Self Service
Szenarien" für Mitarbeiter und Führungskräfte“.6 Prozesse oder Funktionen, die
keinen strategischen Charakter besitzen wie Personalabrechnung,
Personaladministration, Personalbeschaffung sowie Aus- und Fortbildung oder
arbeitsrechtliche Vorgänge, eignen sich besonders zu einer Bündelung in einem
SSC.7
Dennoch sollte im Vorfeld ein solcher Schritt gut und überlegt geplant werden.
Fragen nach einer aufgabenbezogenen Machbarkeit, einer Kosten/Nutzenrelevanz oder einer machtbezogenen Durchsetzbarkeit sind für eine
erfolgreiche Umsetzung unerlässlich.
Die Aufgaben in einem SSC werden von so genannten Service Groups
wahrgenommen. Hier werden alle administrativen Personalaufgaben mit
Bündelung von Beratungskompetenz standardisiert bearbeitet. Ihnen
vorgeschaltet wird die so genannte Personal Service Line bzw. ein Front Office,
das die allgemeinen Beratungsleistungen für Mitarbeiter bearbeitet z.B. in Form
von Beantwortung anfallender Fragen auf Seiten der „Kunden“.
SSC vor dem Hintergrund Basel II?
Vor einer Kreditvergabe müssen sich Unternehmen einem Rating stellen. Nach
diesem Katalog sind drei der vierzehn Hauptkriterien personalbezogen:
Personal, Management und Organisation.8 Daher ist es sinnvoll, Qualität und
Erfolg der HR-Systeme nachzuweisen und transparent zu machen.
(9) Welchen Stellenwert nimmt das SSC vor dem Hintergrund von Basel II
und anderen externen Entwicklungen ein?
6
Bünemann, F.; Kraft, S.: Neue Chancen für Personal-Experten, in: FAZ.Net:
http://www.faz.net/s/Rub8314E1DCD2444B26BA62953847D49CDB/Doc~EE669D2C78E2A407
EACDF03AA6DEE7803~ATpl~Ecommon~Scontent.html, abgerufen am 27.09.2004.
7
Vgl. „Zwischen Reorganisation und Outsourcing – Shared Service Center in der
Personalarbeit“, in: Personalführung, 37. Jg. (2004), H. 6, S. 96.
8
Vgl. „Shared Service Center“, in: www.forcont.de/Internet/de/forcont/veranstaltungskalender/
nachlese/forcontGIM2003/SharedServiceCenter_GIM.pdf, abgerufen am 24.09.2004.
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D. Wohin entwickelt sich die Zukunft?
Viele HR-Verantwortliche sehen sich und ihre Abteilungen in Zukunft stärker in
der Rolle eines internen Personalberaters. Strategie und Beratung gewinnen
zunehmend an Bedeutung. Gleichzeitig sollen administrative Prozesse
einwandfrei, kostengünstig und effizient laufen und keine unnötigen Kapazitäten
binden.
(10) Stellt das SSC eine Alternative zum Outsourcing dar, insbesondere
wenn man das Kriterium „Know-how und Qualität bleiben im
Unternehmen“ betrachtet?
E. Und jetzt geht’s los: Eine spannende Diskussion steht an ….
…………………….unter www.competence-site.de/personalmanagement.nsf
vom 18. bis 22. Oktober, also genau eine Woche lang!