Plano Nacional de Capacitação em Arranjos Produtivos Locais

Plano Nacional de
Capacitação em Arranjos
Produtivos Locais
Plano Nacional de Capacitação em Arranjos
Produtivos Locais (PNC/APLs)
Versão Final
Contrato de Prestação de Serviços Nº 22/2012
Convite Nº 007/2012 – Processo Nº 3754/2012
Contrato firmado entre a Agência Brasileira de
Desenvolvimento Industrial – ABDI e Savi E Geremia
Planejamento, Consultoria & Auditoria LTDA.
1
Plano Nacional de Capacitação em Arranjos
Produtivos Locais (PNC / APLs)
(Versão Final)
Execução:
SAVI E GEREMIA PLANEJAMENTO, CONSULTORIA & AUDITORIA LTDA.
Equipe Técnica:
Prof. Dr. Fabio Stallivieri (coordenador técnico)
Prof.ª Drª. Ana Lúcia Tatsch
Prof. Dr. José Eduardo Cassiolato;
Profª. Drª. Marina Szapiro;
Prof. Dr. Jorge Britto
2
Sumário
Apresentação
5
1. Referencial Analítico e Metodológico
6
1.1 Uma Retomada do Debate sobre Aglomerações Industriais
7
1.2 O Enfoque Analítico e Metodológico de Arranjos Produtivos Locais
11
1.3 Definição do Objetivo, Diretrizes e Metodologia.
21
2. Tendências Gerais relativas à Capacitação de Agentes Gestores de APLs
24
2.1 Evidências da Experiência Internacional na Capacitação de Agentes em
APLs
24
2.2 Evidências da Experiência Brasileira na Capacitação de Agentes em APLs
55
3. Identificação e Definição dos Públicos-Alvo
62
3.1 Definição de Públicos-Alvo e Competências a Serem Desenvolvidas
66
3.1.1 Formuladores e executores de política
67
3.1.1.1 Competências a serem desenvolvidas pelos formuladores e executores de
política
68
3.1.1.2 Metas de Atendimento do público-alvo de formuladores e executores de
política
70
3.1.2 Gestores e multiplicadores locais
71
3.1.2.1 Competências a serem desenvolvidas pelos gestores e multiplicadores
locais
71
3.1.2.2 Metas de atendimento do público-alvo de gestores e multiplicadores
locais
72
3.1.3 Agentes Produtivos Locais
72
3.1.3.1 Competências a serem desenvolvidas pelos empreendedores e agentes
produtivos locais
73
3.1.3.2 Metas de Atendimento do público-alvo de empreendedores e agentes
produtivos locais
74
3
4. Definição dos Módulos e das Disciplinas
75
4.1 Curso para Formuladores e Executores de Políticas para APLs
75
4.1.1. Definição dos módulos para os cursos de formuladores e executores de
políticas
75
4.1.2 Definição das disciplinas e bibliografia sugerida para os módulos para os
cursos de formuladores e executores de políticas
80
4.1.3 Disposições gerais e mecanismos de avaliação dos cursos de formuladores
e executores de políticas
94
4.2 Curso para Gestores e Multiplicadores Locais
97
4.2.1. Definição dos módulos para os cursos de gestores e multiplicadores locais
97
4.2.2 Definição das disciplinas e bibliografia sugerida para os módulos do curso
de gestores e multiplicadores locais
99
4.2.3 Disposições gerais e mecanismos de avaliação do curso de gestores e
multiplicadores locais
108
4.3 Curso para Empreendedores e Agentes Produtivos Locais
110
4.3.1. Definição dos módulos para o curso de empreendedores e agentes
produtivos locais
110
4.3.2 Definição das disciplinas e bibliografia sugerida para o módulo do curso de
empreendedores e agentes produtivos locais
112
4.3.3 Disposições gerais e mecanismos de avaliação do curso de empreendedores
e agentes produtivos locais
115
5. Instrumentos de Monitoramento e Avaliação do Plano Nacional de
Capacitação em APLs
117
REFERÊNCIAS
128
Anexos
138
4
Apresentação
Este documento refere-se à versão final do Plano Nacional de Capacitação em
Arranjos Produtivos Locais (PNC/APLs). A proposta aqui apresentada foi discutida e
validada pelas instituições que integram o Grupo de Capacitação do Grupo de Trabalho
Permanente para Arranjos Produtivos Locais (GTP / APLs) do Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC).
O PLC/APLs esta estruturado em 5 capítulos. O primeiro capítulo apresenta o
referencial analítico e metodológico que embasa o plano, bem como os procedimentos
metodológicos adotados e os objetivos do mesmo. O segundo capítulo desenvolve uma
análise das principais tendências referentes à implementação de estratégias de
capacitação em agentes atuantes em APLs, tanto no âmbito das ações União Europeia,
quanto nas ações implementadas por instituições brasileiras. A identificação dos
Públicos-Alvo, das competências demandas pelos mesmos, em função do referencial
analítico e metodológico adotado e as metas de atendimento de cada público são
apresentadas no capítulo três. O capítulo quatro identifica os módulos que integram
cada um dos cursos, para os diferentes públicos-alvo, bem como as disciplinas destes
módulos e os demais procedimentos pedagógicos. Por fim o último capítulo apresenta
alguns procedimentos relacionados à avaliação do plano Nacional de Capacitação em
Arranjos Produtivos locais. 0
5
1. Referencial Analítico e Metodológico
A partir da década de 80, a busca de um novo marco analítico e metodológico
voltado para o estudo da dinâmica competitiva e da dimensão localizada do aprendizado
tecnológico e da inovação resultou no desenvolvimento de múltiplas abordagens e
enfoques sobre aglomerações territoriais de empresas. Tais contribuições lograram
demonstrar a importância de fatores culturais, políticos e institucionais associados à
dimensão territorial nos padrões de aprendizado tecnológico e de inovação, numa clara
contraposição aos argumentos sobre a crescente desterritorialização da economia
contemporânea induzida pelo fenômeno da globalização.
No Brasil, a partir do final dos anos 1990, foi concedida atenção especial a estas
aglomerações. A ênfase no local levou ao desenvolvimento do termo, amplamente
difundido, de Arranjos Produtivos Locais (APLs). O foco analítico em APLs foi
desenvolvido como um novo instrumental para entender e orientar o desenvolvimento
industrial e tecnológico. Entende-se a produção e a inovação como processos
sistêmicos, que resultam da articulação de distintos atores e competências. Isso explica
porque as novas políticas de desenvolvimento produtivo e inovativo visam mobilizar
esses elementos, com o objetivo de ampliar a capacidade de gerar, assimilar e usar
conhecimentos. Esta terminologia tem sido crescentemente utilizada tanto por grupos de
pesquisa, preocupados em entender os processos de desenvolvimento característicos do
atual estágio do capitalismo, como por diversas agências de políticas públicas e privadas
encarregadas de promover o desenvolvimento da produção de bens e serviços. De fato,
no Brasil, as políticas de apoio e desenvolvimento regional têm incorporado de forma
crescente o conceito de APLs.
Este capítulo busca resgatar os principais conceitos referentes à análise das
aglomerações produtivas, ressaltando a importância do território como fonte de
dinamismo e de geração de novos conhecimentos. Para tanto este capítulo está dividido
em duas seções. A primeira seção destaca as principais referências teóricas referentes ao
conceito de aglomerações produtivas, resgatando as concepções originais de Marshall e
demonstrando a evolução apresentado no entendimento destas estruturas. Na segunda
6
seção destaca-se o referencial metodológico e analítico de Arranjos Produtivos Locais,
ressaltando os fatores que geram dinamismo nestas estruturas.
1.1 Uma retomada do debate sobre aglomerações produtivas
O debate sobre aglomerações industriais remete ao conceito de distrito industrial
(DIs) originalmente desenvolvido por Marshall (1988). Marshall destacava que
pequenas empresas agrupadas regionalmente e atuando num mesmo setor produtivo
podem obter economias de escala antes somente acessíveis às grandes empresas. Corò
(2002) acrescenta que o conceito de distrito industrial ficou à margem de análise
econômica por quase um século após a concepção original de Marshall. Este fato deriva
das condições históricas, dadas pelo paradigma fordista para o qual aglomerações
produtivas só podiam representar um papel complementar em relação à grande
corporação, trabalhando nas linhas de subfornecimento e buscando espaços de produção
excluídos da lógica das economias de escala.
A passagem de produção em massa para a produção flexível, somado ao impulso
contínuo da ciência e da inovação tecnológica, alteram constantemente os fatores de
vantagens competitivas, favorecendo os sistemas produtivos com características
técnicas, organizacionais e sociais mais flexíveis.
A globalização das relações produtivas e dos mercados, cujo resultado é um
crescimento tanto das pressões competitivas, quanto das potencialidades de divisão
técnica e social do trabalho, reforça a importância de um posicionamento vantajoso das
aglomerações produtivas, graças a características marcantes dos espaços locais, como
sua tradição manufatureira, alta qualidade e reputação crescente (CORÒ, 2002).
Cassiolato (2002) destaca que, na análise de aglomerados produtivos, as visões
não são somente diversas, mas também conceitualmente difusas, sendo possível
desenvolver diferentes taxonomias. Markussem (1996) salienta quatro tipos de
aglomerações produtivas em sua tipologia: o distrito industrial Marshalliano do tipo
italiano, o distrito industrial ancorado pelo Estado, o distrito industrial had and spoke,
com uma, ou mais, grande empresa âncora e o distrito industrial “plataforma satélite”,
tendo como uma de suas formas as zonas de processamento de exportações, por
exemplo. Já Stoper (1997), destaca na sua taxionomia a ideia de territorialização, em
7
que a proximidade geográfica desenvolve ativos específicos, gerando spillovers e
externalidades positivas.
Assim, o êxito destas estruturas decorre não tanto do acesso vantajoso a fatores
de produção a baixo custo, como mão-de-obra, insumos e capital barato, mas,
sobretudo, de uma organização social e econômica eficaz. Os habitantes locais devem
apresentar características socioculturais, valores e instituições em simbiose com o
processo de desenvolvimento próprio das atividades relacionadas à aglomeração
produtiva.
As aglomerações produtivas espacialmente localizadas são uma alternativa para
proporcionar um desenvolvimento regional endógeno, reduzindo a dependência de
fatores exógenos. A competitividade destes sistemas depende da capacidade de
responder a estímulos externos sem perder a sua própria identidade. Quando a estrutura
interna do sistema local – envolvendo padrões de especialização produtiva, o acumulo
de competências distintas, a estruturação de instituições reguladoras e consolidação da
cultura da sociedade local - entra em sintonia com as transformações do cenário
econômico global, há uma compatibilização da estrutura interna do sistema local, com a
externa, a global. Esta abordagem acentua tanto os recursos específicos do local, quanto
os processos de interação e troca no nível global. O sucesso competitivo dessas
aglomerações é resultado de um processo de acoplamento estrutural com a economia
global, facilitado pela integração versátil e mantendo a identidade do sistema local
(CORÒ, 2002).
Além destas características, e numa visão mais abrangente sobre a
competitividade tanto de firmas, quanto de países e regiões, nota-se a importância
crescente atribuída à consolidação de práticas cooperativas e aos processos de
aprendizado por interação vinculada à visão sistêmica do processo de inovação. Nesta
perspectiva, a capacidade de geração, difusão e utilização de novos conhecimentos
consolida-se como um processo que transcende a esfera da firma individual e passa a
depender da contínua interação entre firmas e destas com outras organizações e
instituições que constituem sistemas de inovação em diferentes âmbitos (VARGAS,
2002). Em particular, esse modelo interativo de inovação ressalta a relevância da
cooperação entre firmas e demais instituições e, portanto, o papel dos vínculos e redes
envolvendo diferentes organizações.
A aglomeração territorial de empresas tende a facilitar o engajamento destes
atores em processos de aprendizado interativo. Neste tipo de ambiente, o conhecimento
8
tende a se tornar incorporado não somente nas qualificações individuais e nos
procedimentos e rotinas das organizações, como também no próprio ambiente local ou
nos vínculos de interação entre os diferentes atores e desenhos institucionais. A
habilidade das empresas em criar conhecimento vai capacitá-las a interagir com os
demais atores locais num processo de aprendizado coletivo, no qual conhecimentos que
são em parte codificados e em parte tácitos são trocados e utilizados. Neste aspecto,
capacitações localizadas se refletem no conhecimento incorporado em indivíduos,
empresas e na própria estrutura institucional presente na aglomerações produtivas.
Não obstante essa percepção sobre a importância crescente que assumem as
práticas cooperativas o aprendizado localizado no âmbito de aglomerações produtivas,
verifica-se que existem ainda lacunas consideráveis na análise tanto das formas de
mensuração destes processos como do seu impacto efetivo sobre o desempenho
inovativo de empresas articuladas em torno destas estruturas. Neste sentido, é possível
ressaltar algumas “dimensões” fundamentais do processo de consolidação de práticas
cooperativas e seus desdobramentos em termos do fortalecimento de mecanismos
coletivos de aprendizado.
Como ponto de partida para esta discussão, cabe destacar três suposições básicas
que orientam o esforço de investigação realizado. A primeira delas baseia-se na
constatação de que as aglomerações produtivas constituem um lócus de aglutinação e
criação de competências, por meio de processos coletivos de aprendizado
institucionalmente condicionados. A segunda suposição decorre da anterior e pressupõe
que o mapeamento e avaliação das práticas interativas são fundamentais para a
compreensão das características dos processos de aprendizado em aglomerações
produtivas. A terceira suposição procura instrumentalizar a anterior, ressaltando a
articulação existente entre consolidação de práticas cooperativas, aprofundamento do
aprendizado por interação e o fortalecimento da competitividade e capacitação dos
agentes.
A hipótese que as aglomerações produtivas são estruturas intrinsecamente
heterogêneas afeta diretamente a possibilidade dos mesmos operarem como instância de
mediação entre a firma e o ambiente externo, que amplia a capacidade de absorção de
conhecimentos potencialmente úteis para o reforço da eficiência e da competitividade
dos agentes. Nesse sentido, é útil considerar distinção entre fontes internas e externas de
conhecimentos apropriados no processo de aprendizado, ressaltada na análise de Cohen
e Levinthal (1989). Nesta análise, a ampliação do estoque de conhecimentos é definida
9
como uma função dos investimentos em P&D da firma e de “fontes externas” de
conhecimentos, a qual pode ser expressa através da seguinte equação:
Z = Mi + Yi (Mj + T), onde:
Z = ampliação do estoque de conhecimentos da firma i;
Mi = investimento da firma em P&D;
Yi = capacidade de absorção do conhecimento externo;
Mj = investimentos de outras firmas em P&D;
 = medida de spill-over (0    1);
T = conhecimento externo à indústria potencialmente absorvível pela firma.
Cohen e Levinthal ressaltam que a importância dos gastos em P&D realizados
por uma firma particular refere-se não apenas ao reforço da sua “capacidade de
absorção” de conhecimentos externos, mas também à possibilidade dela identificar
oportunidades tecnológicas capazes de aumentar sua eficiência e lucratividade1. Dois
fatores que afetam a exploração de oportunidades tecnológicas são incorporados ao
modelo. O primeiro deles diz respeito a uma determinada “quantidade” de
conhecimentos externos, que podem se converter em fontes de novas oportunidades.
Essa possibilidade se expressa no valor da variável T, cuja definição é suficientemente
ampla para abarcar conhecimentos provenientes de laboratórios públicos, universidades
e de fornecedores de insumos e equipamentos. O segundo fator, não captado
diretamente na equação e sim na relação que articula a expansão do estoque de
conhecimentos da firma à ampliação de sua rentabilidade, refere-se à maneira como
novos conhecimentos afetam o desempenho tecnológico dos produtos e processos da
firma em questão.
Com base no modelo de Cohen e Levinthal (1989), é possível tecer alguns
comentários sobre impactos da consolidação de aglomerações produtivas em termos do
aprofundamento de mecanismos de aprendizado. Basicamente, estas aglomerações
redefinem a dicotomia entre fontes “internas” e “externas” de conhecimentos, na
medida em que conformam uma instância intermediária de interação entre agentes que
1
Algumas observações relativas aos componentes da equação são ilustrativas. Quanto à capacidade de
absorção, verifica-se que ela localiza-se no intervalo 0  Y  1, o qual expressa duas situações-limite: na
primeira (Y=1), a firma é capaz de absorver todo conhecimento que se encontra disponível como domínio
público; na segunda (Y=0), nenhum conhecimento externo é absorvido. Esta capacidade de absorção é
função não apenas dos investimentos em P&D realizados in-house, mas também de uma variável  que
expressa a “adequação” do conhecimento externo às necessidades da firma. Assim, a apropriação do
conhecimento externo é modulada pelos valores de Y e , que expressam, respectivamente, uma
determinada capacidade de absorção (que é função dos próprios gastos em P&D realizados internamente)
e a “adequação” do conhecimento externo às necessidades da firma.
10
possibilita uma “formatação” desses conhecimentos em função das exigências do
processo competitivo, através da integração de competências complementares.
Considerando o modelo proposto, três impactos principais podem ser mencionados. Em
primeiro lugar, o estabelecimento de laços sistemáticos entre firmas aumenta a
capacidade de absorção de cada uma delas para um mesmo montante de esforço
inovativo realizado, na medida em que favorece a compatibilização dos padrões
cognitivos e dos procedimentos de busca adotados pelos diferentes agentes. Em segundo
lugar, o efeito “vazamento” (spillover) associado às fontes externas de conhecimento
tende a ser reforçado, devido à existência de canais sistemáticos de interligação entre os
diversos agentes locais. Em terceiro lugar, o intercâmbio sistemático de informações
entre agentes ao nível local favorece uma maior coordenação das estratégias
implementadas localmente. Em consequência, os conhecimentos gerados tendem a estar
melhor calibrados em relação às necessidades das firmas inseridas em aglomerações, o
que favorece o processo de absorção. Portanto, resumidamente, as referências
destacadas apontam que agentes inseridos em aglomerações produtivas possuem
maiores possibilidades de elevarem suas capacitações produtivas e inovativas em função
dos diversos fatores destacados.
1.2 O enfoque analítico e metodológico de Arranjos Produtivos Locais:
Segundo os trabalhos desenvolvidos pela RedeSist2, a abordagem metodológica
de Arranjos Produtivos Locais - APLs - destaca o papel central da inovação e do
aprendizado interativo, como fatores de competitividade sustentada, e constitui uma
alternativa ao foco tradicional de setores econômicos e empresas individuais
(LASTRES e CASSILATO, 2003, p.3). Neste sentido, arranjos e sistemas produtivos
locais podem ser definidos da seguinte maneira:
Arranjos produtivos locais são aglomerações territoriais de agentes
econômicos, políticos e sociais - com foco em um conjunto específico
de atividades econômicas - que apresentam vínculos mesmo que
2
A Rede de Sistemas Produtivos e Inovativos Locais – RedeSist é uma rede de pesquisa interdisciplinar,
formalizada desde 1997, sediada no Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro e
que conta com a participação de várias universidades e institutos de pesquisa no Brasil, além de manter
parcerias com outras instituições do exterior (LASTRES e CASSIOLATO, 2003).
11
incipientes. Geralmente envolvem a participação e a interação de
empresas - que podem ser desde produtores de bens e serviços finais
até fornecedores de insumos e equipamentos, prestadoras de
consultorias e serviços, comercializadoras, clientes, entre outros - e
suas várias formas de representação e associação. Incluem também
diversas outras instituições públicas e privadas voltadas para:
formação e capacitação de recursos humanos, como escolas técnicas e
universidades; pesquisa, desenvolvimento e engenharia; política,
promoção e financiamento.
Sistemas produtivos e inovativos locais são aqueles arranjos
produtivos em que a interdependência, articulação e vínculos
consistentes resultam em interação, cooperação e aprendizagem,
possibilitando inovações de produtos, processos e organizacionais,
gerando maior competitividade empresarial e capacitação social
(LASTRES, et al. 2002, p.13).
Embora existam várias abordagens3 que tratam destas aglomerações de forma
similar, este trabalho privilegia os conceitos acima descritos4. A ideia de aglomeração
espacial está associada à competitividade, valorizando a cooperação entre os agentes e a
capacidade de gerar inovações, fator-chave no sucesso de empresas e nações. O
aumento da interdependência entre os atores, como fomento da competitividade local,
conduz à especialização, num ambiente socioeconômico comum, gerando capacitações
em nível da firma, que permitem a ela (e aos demais agentes com os quais ela interage)
competir num mundo cada vez mais sem fronteiras (VARGAS, 2002).
Estas aglomerações industriais são caracterizadas por fatores relacionados à
dimensão territorial, à diversidade de atividades e atores econômicos, políticos e sociais,
existentes no local, aos conhecimentos tácitos que circulam no arranjo, aos processos
específicos de inovação e aprendizado interativo, e às formas de governança existentes
(LASTRES e CASSIOLATO, 2003). Conforme Cassiolato e Szapiro (2002) e Lastres e
Cassiolato (2003), a governança, no caso específico dos APLs, refere-se aos diferentes
modos de coordenação entre os agentes e atividades, que envolvem da produção à
distribuição de bens e serviços, assim como o processo de geração, disseminação e uso
de conhecimentos e de inovações. Existem diferentes formas de governança e hierarquia
nos sistemas e arranjos produtivos. Para Vargas (2002), a dinâmica dos arranjos não
deve ser desvinculada das formas de governança. A governança permite analisar a
influência de atores locais e externos na coordenação dos sistemas de produção e na
3
Cadeias produtivas, clusters, distritos industriais, mileu inovativo, polos e parques científicos e
tecnológicos, entre outras.
4
Desenvolvidos no escopo dos trabalhos da RedeSist.
12
trajetória de desenvolvimento da capacitação produtiva e da capacidade inovativa das
empresas.
Cassiolato e Szapiro (2002) relacionam duas formas de governança nos arranjos
produtivos: formas hierárquicas, em que a autoridade é internalizada dentro de grandes
organizações; e as formas de redes, constatando-se um elevado número de relações
externas entre um amplo número de agentes, sem que nenhum deles seja dominante.
Deve-se entender sob que sistemas de coordenação se estabelecem as relações de caráter
local entre empresas e instituições.
O grau de territorialização (dimensão territorial) da atividade produtiva local
também influencia na configuração e dinâmica do arranjo, pois se refere aos ativos
específicos do local que podem diferenciá-lo de outras aglomerações. Segundo Lastres e
Cassiolato (2003, p.4), na abordagem de APLs, a dimensão territorial constitui o recorte
específico de análise de ação de política, definindo o espaço onde os processos
produtivos, inovativos e cooperativos têm lugar, tais como: municípios ou áreas de
municípios, conjunto de municípios, microrregiões; conjunto de microrregiões, entre
outros. A proximidade ou concentração geográfica leva ao compartilhamento de visões
e valores econômicos, sociais e culturais, constituindo-se em fonte de dinamismo local,
bem como de diversidade e de vantagens competitivas em relação a outras regiões. Na
ideia de territorialização, a proximidade geográfica desenvolve ativos específicos,
gerando spillovers5 e externalidades positivas.
Quanto ao conhecimento, cabe salientar que a solução de problemas
tecnológicos implica o uso e aplicação de conhecimentos adquiridos. Estes
conhecimentos podem ser tanto formais, de fácil codificação e transmissão, quanto
informais, que não são facilmente transferidos e são adquiridos através de práticas
cotidianas. Eles também podem ser universais, aplicáveis a uma ampla gama de
tecnologias, ou específicos, aplicáveis a uma tecnologia em particular; de caráter
público, disponível a todos os agentes, ou privado, apropriado e construído por agentes
individuais. O conhecimento não deve ser visto somente como informação processada,
mas também como um processo de busca de respostas a problemas identificados pelos
agentes, estimulando, pela cumulatividade, o desenvolvimento de novas soluções
(FRANSMAN, 1994).
5
Spillovers relacionam-se com o “efeito vazamento”, no qual, pela proximidade geográfica, certos
conhecimentos “vazam” de uma empresa para outra.
13
Na concepção de Lastres e Cassiolato (2003) nos APLs, verificam-se processos
de geração, compartilhamento e socialização de conhecimentos por parte de empresas,
instituições e indivíduos, particularmente de conhecimentos tácitos6, que estão
implícitos e incorporados em indivíduos, organizações e até regiões. Este tipo de
conhecimento exibe forte especificidade local, decorrente da proximidade geográfica e /
ou de identidades culturais, sociais e empresariais. Isto facilita sua circulação em
organizações ou contextos geográficos específicos, mas dificulta ou mesmo impede seu
acesso por atores externos a tais contextos, tornando-se, portanto, elemento de vantagem
competitiva de quem os detém.
Para Dosi (1988), a inovação concerne à busca, descoberta, experimentação,
desenvolvimento, imitação e adoção de novos produtos, processos e formas de
organização. O autor ainda ressalta que o resultado técnico da inovação não pode ser
conhecido ex-ante, que a atividade inovadora é motivada por lucros e envolve a
percepção do inexplorado, e que a falta de conhecimento sobre resultados faz com que a
inovação tenha fortes elementos de incerteza. A incerteza deriva de problemas técnicoeconômicos, em que a solução e procedimentos são desconhecidos, assim como pela
impossibilidade de traçar precisamente as consequências das ações precedentes.
Na história econômica, a grande parte das inovações que abriram novas
oportunidades surgiram de avanços na ciência. O processo de busca tem mudado nas
últimas décadas, aumentando a complexidade da pesquisa básica e requerendo uma
organização formal da atividade inovativa, em laboratórios de P&D, no interior das
próprias organizações, bem como o desenvolvimento de certas competências internas à
firma, que a tornem apta a captar as mudanças tecnológicas, tanto em produtos, quanto
em processos. Dosi (1988) acrescenta que o lócus do processo inovativo é a firma. Isto
porque, parte das inovações e melhoramentos são orientados por meio dos processos de
“fazer” e de atividades informais na solução de problemas enfrentados.
A evolução da firma não é simples, lenta e gradual, tampouco aleatória. Ela
evolui num sentido determinado pelas competências acumuladas e pela natureza de suas
atividades específicas. Mudanças são determinadas por oportunidades tecnológicas
defrontadas pelas firmas, mas a “história conta” e a firma só aproveitará estas
oportunidades se possuir uma base acumulada de conhecimentos adquiridos. Conforme
Rosemberg (1994), o conhecimento científico e tecnológico segue um processo
6
Aquele tipo de conhecimento que não está codificado.
14
histórico (path-dependence) o qual, pela cumulatividade, traz fortes influências do
passado e pode determinar, desta forma, novos caminhos para a mudança. O novo
conhecimento não deixa de pertencer a um caminho que veio sendo percorrido no
passado.
Rosemberg (1982) diz que a inovação tecnológica é um processo de
aprendizagem de fato, com diferentes e distintos tipos de processo de aprendizado na
geração de novas tecnologias. Malerba (1992) faz algumas considerações sobre o
aprendizado: 1) aprendizado é um processo custoso e direcionado, que ocorre no
interior das firmas no domínio da produção, designer, engenharia, P&D, etc.; 2) o
aprendizado é ligado a diferentes fontes de conhecimento, tanto internas quanto
externas; 3) aprendizado é cumulativo e amplia o estoque de conhecimento da firma, só
que o tipo de aprendizado afeta o tipo de estoque de conhecimento que as firmas
possuem; 4) os estoques de conhecimento específicos da firma geram o maior número
de inovações locais e incrementais, inovações derivadas do desenvolvimento de avanços
cumulativos dos estoques já existentes. A aprendizagem por meio das firmas é um dos
mais significativos processos dinâmicos que ocorrem na indústria. Várias análises
colocam o aprendizado como uma força de criação de barreiras à entrada.
Os processos de aprendizado não são homogêneos e mostram uma certa
variedade (Malerba, 1992). O learning by doing requer conhecimentos internos e está
relacionado à atividade produtiva. O learning by using exige conhecimentos internos e
externos e relaciona-se ao uso de produtos, insumos, máquinas, resultando em
melhoramentos no produto e nos processos. O learning from advances em S&T é
externo à firma e diz respeito a avanços em C&T. O learning from inter-industry
spillovers é externo à firma e tange à interação com fontes de conhecimento, tais como
clientes, fornecedores de bens de capital e com outras firmas. O learning by searching é
interno à firma e relaciona-se com atividades formais que geram novos conhecimentos.
As firmas podem, e devem, inter-relacionar várias formas de aprendizado.
Malerba (1992) aponta que a raiz da mudança técnica incremental reside na
aprendizagem das firmas. Neste sentido, as firmas seriam organizações de aprendizado,
para a aquisição, acumulação e geração de conhecimentos. O autor ainda completa que
o aprendizado não é um bem livre, mas, antes disto, é um bem caro, concentrado e
multidimensional, e assinala que o aprendizado nas firmas não ocorre do nada, fontes
externas de conhecimento desempenham uma grande força na acumulação de estoque
de conhecimento da firma e na geração de trajetórias. Enfatiza-se, aqui, a crescente
15
importância das políticas públicas e do arcabouço institucional, no suporte de P&D e na
difusão de tecnologias.
No contexto das firmas, a capacidade de construir novas competências tornou-se
o principal fator para o estabelecimento de vantagens competitivas; a construção e a
reconstrução das habilidades organizacionais e tecnológicas estão relacionadas ao
processo de aprendizado; a firma é encarada como um “repositório de conhecimento”; e
a inovação e o conhecimento são os elementos centrais da dinâmica e do crescimento de
nações, regiões e organizações. O aprendizado tem um papel fundamental para a
construção de novas competências e para a obtenção de vantagens competitivas,
desenvolvendo habilidades tanto em nível organizacional quanto individual, e deriva de
ações estratégicas coletivas, bem como individuais (CAMPOS, 2002).
De acordo com Lastres e Cassiolato (2003, p.4), nos APLs, o aprendizado
interativo7 constitui a fonte fundamental para a transmissão de conhecimentos e a
ampliação da capacidade produtiva e inovativa das firmas e instituições. A capacidade
inovativa possibilita a introdução de novos produtos, processos e formatos
organizacionais, sendo essencial para garantir a competitividade dos diferentes atores
locais, tanto individual como coletiva.
Sobre a diversidade de atividades e atores econômicos, políticos e sociais,
Lastres e Cassiolato (2003, p.4) mencionam que:
Os APLs geralmente envolvem a participação e a interação não apenas
de empresas - que podem ser desde produtoras de bens e serviços
finais até fornecedoras de insumos e equipamentos, prestadoras de
serviços, comercializadoras, clientes, entre outros - e suas várias
formas de representação e associações, como também de diversas
outras instituições públicas e privadas voltadas para: formação e
capacitação de recursos humanos; pesquisa, desenvolvimento e
engenharia; política, promoção e financiamento. Aí incluem-se,
portanto, universidades, instituições de pesquisa, empresas de
consultoria e de assistência técnica, órgãos públicos, organizações
privadas e não governamentais, entre outros.
7
Dentre as diversas formas de aprendizado, o interativo é considerado fundamental para a transmissão de
conhecimentos – particularmente o tácito - sendo, portanto, central à dinâmica de inovação. Ainda que as
empresas permaneçam como centros de processos de aprendizado e de inovação, estes são influenciados
por contextos mais amplos. A natureza e a intensidade da interação entre diferentes atores refletem as
condições do ambiente econômico e também social, cultural e institucional. Assim, a análise da dinâmica
institucional de arranjos e sistemas produtivos locais constitui-se em elemento crucial para a compreensão
do processo de capacitação produtiva e inovativa local (LASTRES e CASSIOLATO, 2003, p.7).
16
Segundo Cassiolato (2002) e Lemos (2001), em APLs, identificam-se diferentes
tipos de cooperação, incluindo a cooperação produtiva que busca a obtenção de
economias de escala e escopo e a cooperação inovativa, referente à redução de riscos,
custos, tempo, dinamizando o potencial inovativo do arranjo. Cassiolato e Lastres
(2003, p.12) destacam que a cooperação, nestes espaços, pode ocorrer mediante:



Intercâmbio sistemático de informações produtivas, tecnológicas e
mercadológicas (com clientes, fornecedores, concorrentes e
outros);
Interações de vários tipos, envolvendo empresas e outras
instituições, por meio de programas comuns de treinamento,
realização de eventos / feiras, cursos e seminários, entre outros;
Integração de competências, por meio da realização de projetos
conjuntos, incluindo desde melhoria de produtos e processos até
pesquisa e desenvolvimento propriamente dita, entre empresas e
destas com outras instituições.
Vargas (2002) aponta que a articulação das micro e pequenas empresas (MPEs)
em arranjos produtivos locais reflete as maiores possibilidades de desenvolvimento
deste segmento de empresas. Algumas contribuições recentes neste sentido
(CASSIOLATO e LASTRES, 1999; SCHIMITZ, 1995) são de que a aglomeração de
MPEs tem uma grande relevância para os países em desenvolvimento e consiste num
fenômeno que afeta uma ampla gama de países e setores, e ainda que a participação
neste formato de aglomerações tem auxiliado micro e pequenas empresas a
ultrapassarem conhecidas barreiras ao crescimento das firmas, a produzir eficientemente
e a comercializar produtos em mercados distantes.
A literatura sobre MPEs evidencia duas formas de inserção destas empresas na
estrutura produtiva. Micro e pequenas empresas dependentes, que atuam em funções
complementares das grandes empresas, executando alguma etapa do processo
produtivo. Neste caso, a participação da pequena empresa é resultado da fragmentação
das grandes unidades em estabelecimentos menores. Elas trabalham sob a égide das
grandes, na produção de componentes diretamente utilizados nas grandes linhas de
produção, ou comercializados no mercado de reposição. As pequenas empresas
independentes não mantêm uma ligação com as grandes, operam em setores com baixas
barreiras e entrada, cujo desempenho está atrelado à demanda. Elas concorrem com as
grandes e se tornam competitivas graças a sua grande flexibilidade atuando, também,
em nichos de mercado (SOUZA, 1995; BOTELHO, 1999).
17
Além da compreensão das possibilidades de inserção das MPEs, através de suas
relações com grandes empresas, cabe frisar que este porte de estabelecimento pode
estabelecer inúmeras formas de interação com outros agentes econômicos e sociais.
Análises empíricas destacam várias formas de inserção das MPEs em estruturas
produtivas, nas quais os conceitos de inserção dependente e inserção independente
parecem não serem suficientes para um melhor entendimento destes fenômenos. Uma
forma de entender estas diversas formas de relações estabelecidas pode ser mediante a
utilização do conceito de redes de empresas. Nas estruturas em rede, ressaltam-se as
relações de cooperação horizontal, com exploração das vantagens de aglomeração e de
ações coletivas em diversas áreas. O conceito de redes resulta da dimensão social das
relações entre empresas e seus possíveis desdobramentos sobre a conformação
institucional do ambiente econômico e sobre o padrão de conduta dos agentes. Estas
redes possuem uma autonomia relativa em relação às forças externas, com um certo
grau de auto-organização e com uma capacidade endógena de transformação, resultando
do caráter dinâmico destas configurações (BRITTO, 1999).
Nas redes, segundo a abordagem evolucionista, as relações entre firmas estão
condicionadas não apenas pela necessidade de coordenação das atividades para a
redução dos custos de transação, mas também pela necessidade de coordenação
relacionada à busca de assimetrias concorrenciais (HIRATUKA, 1997). Neste sentido, o
perfil da estrutura em rede define os canais necessários para o estabelecimento de fluxos
de informações entre os agentes, o que eleva as condições e oportunidades para o
acúmulo de capacitações tecnológicas. Por conseguinte, a cooperação interindustrial,
que caracteriza as redes de firmas, possibilita a aglutinação de múltiplas competências,
impulsionando o potencial inovativo. No enfoque evolucionário, a consolidação de
redes de firmas é referenciada não apenas à provisão de “externalidades positivas” ou à
obtenção de eficiência estática, mas também a uma eficiência dinâmica, materializada
no aumento do potencial inovativo dos agentes (BRITTO, 1999).
A montagem de redes de cooperação tecnológica, integrando vários agentes, é
uma alternativa eficaz para a adequação das “configurações organizacionais” a um
ambiente mutável e com informações fragmentadas. A configuração destas estruturas
favorece o enfrentamento coordenado de turbulências ambientais, através do processo
de elaboração de convergências, do processo coletivo de tratamento de informações e de
busca de soluções e da consolidação, na rede, de um lócus de acumulação de recursos
coletivos específicos.
18
Estas estruturas relacionam-se com a possibilidade de consolidar a apropriação
de “quase-rendas compostas”, com requerimentos de reversibilidade dos recursos
mobilizados. A formação de redes de empresas está relacionada a: adaptação a atributos
de demanda, por meio da incorporação da compatibilidade entre produtos e
componentes;
montagem
de sistemas
de
produção flexíveis;
repartição da
irreversibilidade associada a investimentos de maior portes com a adequação das
complexidades
associadas
às
trajetórias
tecnológicas;
redução
da
incerteza
mercadológica; compatibilização dos esforços tecnológicos associados a diversos
agentes; processo de terceirização das firmas de maior porte, de atividades específicas;
possibilidade de adoção de estratégias defensivas; melhor monitoramento do
movimento de mudanças técnicas; compatibilização das estruturas organizacionais; e
pela superação de restrições que impedem a formalização de contratos (BRITTO, 1999).
Na literatura sobre redes, podemos encontrar várias tipologias que tentam
estabelecer uma classificação destas estruturas. Salientam-se nestas tentativas três
caminhos distintos, sendo que o primeiro relaciona o grau de interdependência entre os
agentes. Uma segunda forma vem no sentido de estabelecer uma classificação a partir
da estrutura de coordenação / governança das redes. Uma terceira forma de classificar
estas estruturas seria dividi-las de acordo com o tipo de produto gerado em cada rede.
Mazzali e Costa (1997), a partir do grau de interdependência entre os agentes,
relacionam dois tipos de redes, as verticais e as horizontais. As redes verticais envolvem
a articulação estreita das atividades de um conjunto de fornecedores e distribuidores,
por uma empresa coordenadora, que exerce considerável influência sobre as ações dos
agentes que integram a cadeia produtiva. Estas redes estão fundamentadas na agregação
de empresas, com especialidades complementares, que, pela própria existência da rede,
reforçam a especialização de cada participante.
As redes horizontais são configuradas em respostas a dois desafios: o primeiro
deles, em função da necessidade de um rápido reposicionamento, no que toca a um
amplo conjunto de competências; o segundo, em virtude da administração da incerteza
competitiva, iminente do contexto atual em que se dá a produção capitalista. Nestas
estruturas, as empresas buscam estabelecer alianças com empresas concorrentes, dando
origem a um formato de organização horizontal, em que no centro está a conciliação e
centralização de recursos, para a execução de determinadas atividades, com a autonomia
estratégica dos atores.
19
Conforme Britto (1999), quanto mais complexa for a configuração interna na
rede, maior será a necessidade de uma coordenação coletiva eficaz dos agentes.
Destaca-se que a lógica da coordenação é afetada pela hierarquização interna que
caracteriza estas estruturas. Logo, uma tentativa de desenvolver uma taxonomia de
redes deve incorporar a dimensão da estrutura de governança. Suzigan (2002) diz que o
processo recente da evolução capitalista reforçou o poder econômico de determinadas
empresas, impondo relações hierárquicas aos outros agentes, elevando a importância das
assimetrias e da conformação de relações fortemente hierarquizadas, sendo que estas
formas são as mais comumente encontradas no processo de coordenação de atividade
produtiva. A existência de firmas coordenadoras ou líderes decorre da posse de ativoschaves específicos (produtivos, comerciais, ...), que lhes permite impor seus interesses
aos outros agentes.
Park, apud Britto (1999), na elaboração de sua tipologia redes, além de
considerar a interdependência que se estabelece entre os agentes, procura incorporar as
formas de controle / governança que se estabelece em cada tipo de estrutura. Para o
autor, são dois os tipos de controle, as formas de controle bilaterais, em que o controle é
exercido por uma agência, composta por membros representantes dos diversos agentes
presentes no arranjo e formas de controle trilaterais, em que uma terceira parte exerce o
controle.
A partir destas considerações, destacam-se quatro tipos de estruturas de
governança. A primeira, estruturas verticais do tipo bilateral, com a existência de
contratos de longo prazo entre clientes e fornecedores. A segunda, estruturas verticais
do tipo trilateral, com redes envolvendo clientes e fornecedores especificamente
montadas para viabilizar a instalação de uma nova planta. A terceira, estruturas
horizontais do tipo bilateral, como cartéis e outros acordos colusivos, consórcios de
P&D e “joint-venture”. E a quarta, estruturas horizontais do tipo trilateral baseadas na
imediação de associações empresariais. Porém, verificam-se também estruturas em rede,
nas quais o controle é exercido por um agente produtivo dominante, que, por possuir
ativos-chaves específicos e um maior poder de barganha, direciona as ações dos demais
membros da rede. Um exemplo destas estruturas seriam as redes de subcontratação
formadas pelas grandes empresas e nas quais os demais componentes são micro e
pequenos estabelecimentos.
Britto (1999) salienta alguns problemas instrumentais presentes na transposição
destas metodologias para estudos de caso. O primeiro é que estas tipologias baseiam-se
20
num quadro estático não captando a evolução dinâmica das estruturas ao longo do
tempo. O segundo consiste no fato de que, mesmo nas redes em que não se verifica uma
hierarquização mais latente, é comum que se estabeleça uma hierarquia técnicoprodutiva entre as diversas atividades realizadas. O terceiro problema associa-se aos
objetivos que norteiam a montagem das configurações, sendo que a tipologia até aqui
apresentada presta muito mais a análise de redes vinculadas à montagem de sistemas
técnico-produtivos integrados do que a redes especificamente montadas para
viabilizarem a integração de competências complementares. Logo, o tipo de produto
gerado na rede também deve ser considerado na elaboração de uma tipologia destas
estruturas.
O autor anteriormente citado acrescenta que a construção de uma tipologia de
redes de cooperação técnico-produtivas pode ser bem sucedida, se for levada em
consideração a diversidade setorial dos arranjos, referentes às características específicas
que refletem o padrão de concorrência das indústrias nas quais eles se encontram e as
especificidades das tecnologias, mobilizadas no nível da rede e da base de
conhecimento a elas associadas. Assim, quanto maior a complexidade do ambiente
tecnológico no qual as firmas operam, mais importante será o acesso a ativos e
competências complementares, sendo que este acesso é facilitado pela inserção das
firmas em estruturas de rede.
Portanto, resumidamente, destaca-se que o foco em APLs representa uma
unidade de análise que vai além da visão baseada na organização individual (empresa),
setor ou cadeia / complexo produtiva, permitindo o estabelecimento de uma ponte entre
o território e as atividades econômicas. Para isso, parte-se do princípio que a noção de
APLs engloba estas noções e pode ser estendida para uma ampla gama de espaços
geográficos no qual ocorre a produção de algum tipo de bem, tangível ou intangível.
1.3 Definição do objetivo, diretrizes e metodologia:
Com base no referencial descrito, o objetivo deste trabalho consiste na
elaboração do Plano Nacional de Capacitação em Arranjos Produtivos Locais
(PNC/APLs). Este plano terá abrangência nacional, sendo implementado no período de
21
2012 a 2015. O PNC / APLs é voltado ao aperfeiçoamento da gestão em APLs,
garantindo assim o aumento da competitividade e a modernização de suas ações.
A elaboração do Plano Nacional de Capacitação em Arranjos Produtivos Locais
ocorreu 2 (duas) etapas. A primeira etapa refere-se à elaboração da minuta do Plano
Nacional de Capacitação em Arranjos Produtivos Locais. Após a apresentação e
discussão desta minuta e incorporação das sugestões e críticas foi elaborada a versão
final do PNC / APLs, referente a este documento.
Com base no referencial analítico e metodológico de Arranjo Produtivos Locais
desenvolvido pela RedeSist e descrito na seção anterior, foram implementadas um
conjunto de ações que permitiram a elaboração do PNC /APLs. Estas ações podem ser
assim detalhadas:

Ação 1 – Elaboração do Plano de Trabalho do Estudo: contendo as principais
referências conceituais, que serão utilizadas na análise, bem como, um
detalhamento dos produtos que serão desenvolvidos e da metodologia a ser
utilizada.

Ação 2 – Reunião de Trabalho I: reunião de trabalho de representantes da equipe
de pesquisadores responsável pelo estudo com membros do Comitê Temático de
Capacitação do GTP APL, para apresentação, discussão e adequação do plano de
trabalho.

Ação 3 – Definição do Público Alvo: levantamento de informação secundárias
que permitam identificar o público alvo potencial do plano de capacitação,
destacando as metas de atendimento quantitativas, bem como a delimitação do
escopo do plano.

Ação 4 – Definição dos Módulos: após a definição do público alvo, cabe
identificar quais módulos devem ser ministrados em cada curso. Esta ação
referte-se a delimitação do conjunto de elementos didáticos focando:
modalidades de ensino; objetivos específicos de cada módulo; disciplinas de
cada módulo; mecanismos de avaliação e; potenciais parceiros para o
desenvolvimento das atividades.

Ação 5 – Reunião de Trabalho II: reunião de trabalho de representantes da
equipe de pesquisadores responsável pelo estudo com membros do Comitê
Temático de Capacitação do GTP APL, para apresentação dos resultados
preliminares referentes ao desenvolvimento das atividades 3 e 4.
22

Ação 6 – Definição do Tipo de Material Didático: estudo específico focando as
características do material didático a ser desenvolvido para o plano de
capacitação. Este material deve estar adequado as características do público alvo
e levar em consideração as especificidades de cada modulo.

Ação 7 – Definição dos Instrumentos de Avaliação: esta ação está relacionada ao
desenvolvimento de instrumentos de acompanhamento e avaliação do plano
nacional de capacitação para APLs.

Ação 8 – Elaboração da Minuta do Plano Nacional de Capacitação em APLs:
agrupando os principais elementos de cada uma das ações descritas
anteriormente, será elaborado uma minuta do PNC em APLs. Esta minuta foi
apresentada na forma de um relatório extensivo detalhando os resultados obtidos
em cada uma das ações.

Ação 9 – Reunião de Trabalho III: reunião de trabalho da equipe de
pesquisadores responsável pelo estudo com membros do Comitê Temático de
Capacitação do GTP APL para validação da minuta do Plano Nacional de
Capacitação.

Ação 10 – Elaboração da Versão Final do Plano Nacional de Capacitação em
Arranjos Produtivos Locais: com base nos resultados da ação 9, foram
incorporadas as sugestões referentes a minuta do PNC/APLs e com isso
elaborado o relatório final do estudo.
Portanto, o conjunto de ações destacadas permitiu o desenvolvimento do projeto
pedagógico, aqui apresentado, que contemple a diversidade econômica e cultural da
estrutura produtiva brasileira. Por outro lado, este programa também permite contemplar
os diferentes estágios de desenvolvimento econômico e grau de maturidade do conjunto
de APLs brasileiros. Estas características fazem do Plano Nacional de Capacitação, um
elemento de extrema relevância para as ações voltadas aos Arranjos Produtivos Locais,
nas mais diversas regiões do país.
23
2. Tendências Gerais relativas à Capacitação de Agentes Gestores
de APLs
Em função do objetivo deste estudo, qual seja elaborar um plano nacional de
capacitação em APLs, torna-se fundamental identificar as principais tendências em
programas de capacitação para estas estruturas. Neste sentido, este capítulo refere-se a
um extenso levantamento das iniciativas voltadas a capacitação de agentes inseridos em
APLs, tanto no Brasil, quanto no exterior. Para facilitar o entendimento a análise é
apresentada em duas seções. A primeira seção destaca as principais iniciativas
identificadas nos países da OCDE, apesar do conceito adotado por estes países não ser
idêntico ao enfoque metodológico e analítica de APLs, assume-se que as experiências
identificadas podem contribuir para a agenda proposta no estudo. A segunda seção
destaca as iniciativas desenvolvidas por instituições nacionais, em termos de formação
de capacitação em arranjos produtivos locais.
2.1 Evidências da Experiência Internacional na Capacitação de Agentes em APLs:
Na delimitação de uma agenda de intervenção pública no apoio a APLs, é
possível identificar um conjunto de orientações mencionadas em publicações de
organismos
internacionais
que constituem
uma espécie
de “guia” para
a
operacionalização dessas ações. Apesar dessas proposições terem sido formuladas como
princípios gerais para a operacionalização de “clusters policies”, estando, portanto,
baseadas em um objeto - os clusters industriais - qualitativamente diferente do conceito
de APLs, as mesmas podem ser incorporadas, com pequenas qualificações, na definição
de políticas de apoio àqueles arranjos. Neste sentido, estas orientações podem ser
sistematizadas de forma a se diferenciar três características. A primeira delas refere-se à
necessidade dos objetivos e ações serem definidos de “baixo para cima”, de modo a se
adaptarem aos problemas e necessidades inerentes às realidades locais. Alguns
24
princípios gerais mencionadas em diversos estudos dos organismos citados – “mesolevel”, “botton-up” – refletem diretamente esta perspectiva. Uma segunda característica
refere-se à necessidade das políticas serem, de certo modo, formatadas em função de
especificidades setoriais e locais, o que também está implícito em alguns princípios
gerais mencionadas por aqueles organismos – vinculados à noção de políticas “tailormade”, “decentralized” e “flexible”. Por fim, uma terceira característica diz respeito à
necessidade daquelas políticas incorporarem uma visão “direcionada para o mercado”, o
que também está implícito em alguns princípios orientadores de “clusters policies” –
podendo-se mencionar as noções de “marked-led”, “upgrading” e “high road” enquanto
princípios gerais a serem incorporados àquelas políticas.
Este módulo procura identificar, à luz de experiências internacionais, tendências
relevantes relativas à adoção de práticas de gestão orientadas à criação de estímulos à
formação, estruturação e desenvolvimento de arranjos produtivos e os reflexos
decorrentes no perfil de qualificações e competências dos agentes responsáveis pela
implementação dessas práticas. Inicialmente, cabe ressaltar que, no âmbito
internacional, estas práticas referem-se a um conjunto bastante amplo de modelos de
articulação associado a nomenclatura variadas – redes produtivas, tecnológicas e de
conhecimento, clusters industriais, polos de competitividade, etc. Como pontos de
convergência dessas estruturas, destacam-se algumas características gerais: i) a presença
de uma estrutura densa de articulações produtivas; ii) a presença de formas governança
e de mecanismos de coordenação inter-firmas; iii) a presença de interações entre as
estruturas produtivas e o território no qual as mesmas se encontram inseridas; iv) a
presença de um determinado padrão de inserção no mercado, que determina a
competitividade dos agentes iv) a presença de fluxos intangíveis associados aos
processos de aprendizado e à construção de competências produtivas e inovativas,
envolvendo diversos tipos de agentes e instituições.
Os diversos tipos de estruturas descritos pela literatura envolvem processos
interativos complexos, articulados a sistemas nos quais se destaca a presença de
múltiplas relações verticais e horizontais. Os impactos gerados manifestam-se em
diferentes subsistemas e diferentes níveis, com muito deles estando vinculados a
aspectos intangíveis, difíceis de observar e mensurar. O contexto cultural, político,
social e econômico deve ser considerado tanto na identificação dos estímulos à
consolidação dessas estruturas, como na análise da forma como as mesmas operam e na
avaliação dos resultados gerados. O caráter essencialmente singular dessas estruturas
25
dificulta sobremaneira a caracterização de modelos “ideais” capazes de orientar a
definição de “melhores práticas” associadas ao gerenciamento de seus processos
internos. Na medida em que tais estruturas são concebidas como “comunidades”,
reforça-se a importância da geração e disseminação de conhecimentos e os possíveis
impactos em termos da integração de qualificações e competências retidas por
diferentes agentes. Outro desdobramento importante refere-se à consolidação de
convenções e instituições socialmente construídas que afetam a evolução e
transformação dessas estruturas, através de processos de experimentação e
aprendizagem.
Considerando estas características gerais, a discussão sobre tendências
internacionais relativas ao “estado da arte” das práticas de gestão de aglomerações
produtivas deve ser articulada a diversas concepções sobre os estímulos que conduzem á
estruturação desses arranjos, aos fatores que condicionam a operação dos mesmos e aos
determinantes da sua performance produtiva e inovativa. Uma caracterização geral
dessas práticas, e dos possíveis impactos em termos de um perfil “ideal” para gestores
desses arranjos, capaz de orientar a formatação de programas de qualificação, constitui
uma tarefa bastante complicada. Em especial, identifica-se uma diferenciação mais geral
entre programas e práticas de gerenciamento de “redes de cooperação” mobilizando
diferentes tipos de agentes e programas relacionados à operação de “cluster policies”
(utilizando-se uma nomenclatura bastante geral) cujo recorte recai no apoio ao
fortalecimento da aglomeração espacial de atividades.
No esforço de sistematização dessas práticas realizado a seguir optou-se por
considerar uma distinção entre contribuições provenientes de três grupos distintos de
agentes. O primeiro deles compreende agências de financiamento e fomento
internacionais que tem recorrido à utilização daquelas estruturas como recorte
importante para a formatação de programas de apoio e de linhas de fomento. Dentre
agências, destacam-se o Banco Mundial, UNIDO, UNCTAD e BID. O segundo grupo
compreende organismos estruturados como redes de instituições que atuam na
implementação de programas de apoio à consolidação desses arranjos, particularmente
no âmbito da comunidade europeia (UE), que procuram também definir orientações
gerais no sentido da adoção de “boas práticas” relativas ao gerenciamento daqueles
arranjos. Um terceiro grupo refere-se especificamente a empresas de consultoria
especializadas com atuação internacional que atuam no apoio a agências de fomento e
redes de instituições responsáveis pela operação de “cluster policies”, em especial
26
através da formatação de metodologias de ação e programas de capacitação de gestores
responsáveis pela implementação daquelas políticas.
No que se refere especificamente à atuação de agências de financiamento e
fomento internacionais, identificam-se perfis distintos de atuação, tanto em termo do
foco dos programas como em termos das metodologias de ação. No caso do Banco
Mundial, a concepção dominante é de que a consolidação de arranjos produtivos (ou
clusters industriais, na denominação utilizada) constitui um elemento importante de
fortalecimento da competitividade empresarial, utilizando-se como justificativa a visão
esquemática dos estudos de Michael Porter. No estudo “Clusters for Competitiveness A Practical Guide & Policy Implications for Developing Cluster Initiatives” (2009),
estabelece-se uma diferenciação entre quatro estágios a serem percorridos na
operacionalização de iniciativas de apoio à consolidação desses arranjos (ver Figura 2.1
e Box A.1 no Anexo): 1) mapeamento do arranjo e a busca de um engajamento inicial
de agentes; 2) a elaboração de um diagnóstico e a formulação de estratégia de atuação,
com base em ferramentas de apoio tradicionais; 3) implementação de uma estratégia
visando a montagem de uma base institucional adequada; 4) a busca de uma garantia em
termos da sustentabilidade do projeto, através da implementação de procedimentos
sistemáticos de monitoramento e avaliação.
Figura 2.1 – Enfoque para Desenvolvimento de Iniciativas de Apoio a Clusters
Fonte: Clusters for Competitiveness - A Practical Guide & Policy Implications for Developing Cluster
Initiatives” (2009), World Bank, disponível em:
http://siteresources.worldbank.org/INTRANETTRADE/Resources/cluster_initiative_pub_web_ver.pdf
27
Dentre as ferramentas de apoio mencionadas, em relação às quais se supõe que
haveria um processo de capacitação dos gestores dos arranjos, destacam-se ferramentas
tradicionais, como a análise SWOT, em relação à qual um conjunto de questões gerais
são identificadas, conforme ilustrado pela Figura A.1 em anexo.
No âmbito da OCDE, também se identificam estudos que procuram sistematizar
procedimentos de apoio à consolidação de clusters industriais, conforme detalhado nos
estudos “Competitive Regional Clusters - National Policy Approaches” (2007) e
“Cluster, Innovation and Entrepreneurship”(2009). Nestes estudos, são desenvolvidos
estudos de caso comparativos entre países, nos quais aquelas estrutura são articuladas ao
conceito de “sistemas regionais de inovação”, cuja dinamização estaria articulada a um
“novo enfoque” e à mobilização de instrumentos – e de gestores – que buscam integrar
os campos das Políticas de Desenvolvimento Regional, C&T e Industrial (ver Quadro
2.1). No tocante à formatação de políticas de apoio à consolidação desses arranjos
identificam-se, com base na integração das três dimensões mencionadas, as seguintes
linhas de ação (ver Quadro 2.2): 1) a organização de serviços produtivos; 2) a realização
de investimentos orientados; 3) o fortalecimento de redes e articulações entre agentes e
instituições; 4) o desenvolvimento de recursos humanos especializados. Em termos dos
instrumentos de apoio, identifica-se uma diferenciação entre instrumentos vinculados
especificamente ao estímulo ao engajamento de atores, à provisão de serviços coletivos
e articulações empresariais e à dinamização de atividades de P&D de natureza
cooperativa (ver Quadro A.1 em anexo). Apesar dos estudos da OCDE não avançarem
no detalhamento dos perfis de competência dos gestores responsáveis pela
operacionalização dessas políticas, a sinalização das linhas de ação a serem mobilizadas
fornece indicações importantes nessa direção.
28
Quadro 2.1 – Dimensões de Políticas e Programas com foco em clusters:
Fonte: Clusters for Competitiveness - A Practical Guide & Policy Implications for Developing Cluster
Initiatives” (2009), World Bank, disponível em:
http://siteresources.worldbank.org/INTRANETTRADE/Resources/cluster_initiative_pub_web_ver.pdf
Quadro 2.2 – Linhas de Ação associadas à Apoio a Clusters
Fonte: “Competitive Regional Clusters - National Policy Approaches” (2007), OCDE, p.121, disponível
em: http://www.unescap.org/tid/artnet/mtg/gmscb_regionalclusters.pdf
29
Uma terceira agência internacional com atuação importante na formatação de
políticas de apoio à consolidação de arranjos produtivos – ou de formas relativamente
análogas – é o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), cuja atuação encontrase fortemente direcionada para países em desenvolvimento. A principal característica
da linha de atuação dessa agência refere-se ao seu caráter pragmático, envolvendo a
mobilização de programas com diferentes origens diferentes focos, muitos dos quais
associados a uma experiência pré-existente em termos de modelos de articulação. Estes
programas buscam responder a diferentes objetivos de políticas públicas, procurando
definir "espaços" de articulação entre as esferas pública e privada mais ou menos
institucionalizados, para negociar, elaborar e implementar projetos com benefícios
compartilhados e expressivo potencial de geração de externalidades. Na implementação
desses programas, destaca-se a o papel do setor público na liderança do processo em
termos de capacidade de liderança, na mobilização de ferramentas e na provisão de pelo
menos uma parte do financiamento. A implementação de programas e instrumentos
seria guiada pela demanda de empresas e regiões, com o setor público definindo um
"menu" de opções em termos de linhas de ação e o setor privado selecionando-as e
pondo-as em movimento. Destaca-se também o papel de intermediários institucionais
entre governos e agentes privados que muitas vezes ajudam a superar a "apatia" dos
agentes e a corrigir lacunas de informação. Cabe mencionar também, como aspectos
adicionais relevantes, a mobilização de organizações de pesquisa e universidades no
sentido de oferecer novos serviços relevantes para o setor produtivo, mobilizando
infraestruturas e conhecimentos anteriormente inexplorados, assim como a promoção da
formação técnica de profissionais capacitados á operacionalização dos programas
selecionados.
A experiência do BID no apoio a estes programas aponta também para algumas
lições importantes em termos do gerenciamento dos mesmos. O gerenciamento de
projetos complexos requer a criação de estruturas de governança adequadas, com
capacidade para tomar decisões e coordenar ações coletivas, através da mobilização de
novas instâncias de articulação entre as esferas pública e privada. A Figura 2.2 ilustra a
estrutura institucional de operação de projetos preconizada pelo BID, destacando-se o
papel de comitês de articulação público-privado para a definição das necessidades dos
atores locais e da mobilização de agências públicas executoras com capacidade de
direcionar recursos para a provisão de serviços adequados àquelas necessidades. Neste
sentido, boa parte das recomendações do BID refere-se à necessidade dos programas
30
implementados contarem com a prioridade dos governos, vinculando-se à elaboração de
uma visão conjunta bem definida para o curto, médio e longo prazo, o que muitas vezes
pode requereria o apoio de consultores especializados, capazes de estimular processo de
aprendizado e melhoramento contínuos. Além da preocupação com a estrutura de
governança dos programas, as orientações do BID referem-se à mobilização de esforços
de avaliação do impacto desses programas sobre a produtividade das empresas que
constituem o seu público-alvo, através da utilização de um conjunto adequado de
ferramentas.
Estas
avaliações
compreenderiam
a
utilização
de
ferramentas
econométricas para avaliar os impactos sobre o desempenho das empresas objeto das
ações e outros grupos de controle através da utilização de técnicas de Propensity Score
Matching (PSM). Destaca-se também a análise da estrutura de vínculos (ou das “redes
sociais”) entre os agentes e sua influência sobre o desempenho das empresas e sobre a
possibilidade de agrupamento das mesmas segundo atributos comuns. Por fim, destacase a importância da realização de estudos de caso comparativos para explorar os efeitos
das mudanças e os impactos das políticas implementadas.
Figura 2.2 - Estrutura institucional de operação de projetos de apoio a clusters
pelo BID
Fonte: Pietrobelli, P. “Competitiveness and Innovation: Strengthening Clusters and Vale Chain in LAC –
Better institutions for productive development and innovation”, apresentação no 7th Latin America Cluster
Conference (CLAC), Monterey, Mexico, 3a may, 2012 , disponível em :
http://www.clac2012.org/ppts/BID.pdf
31
Outro tipo de visão relativa à operacionalização das políticas de apoio a arranjos
produtivos e formas similares é desenvolvido pela UNIDO em trabalhos como
“Industrial Clusters and Poverty Reduction: Towards a methodology for poverty and
social impact assessment of cluster development initiatives” (2004) e “Cluster
development for pro-poor growth: the UNIDO approach” (2010). Na perspectiva desses
trabalhos, a estruturação desses arranjos é vinculada diretamente a iniciativas
direcionadas á redução da pobreza em países com menor nível de desenvolvimento. Em
particular, busca-se discutir as possibilidades de desenvolvimento de arranjos com
potencial de redução da pobreza, a partir da disponibilização de um mix particular de
serviços produtivos e da estruturação de modelos de governança que possibilitem
eliminar entraves institucionais ao aprofundamento de estratégias de desenvolvimento
prioritariamente direcionadas para aquele objetivo. Define-se, desse modo, uma agenda
de intervenção baseada em um conjunto de questões que deveriam nortear a
operacionalização de iniciativas à consolidação daqueles arranjos: 1) Em que tipos de
clusters os impactos em termos de redução da pobreza manifestam-se de forma mais
significativa? 2) Como os impactos em termo da redução da pobreza manifestam-se
dentro de cada tipo de cluster? 3) Quais os tipos de empresas e tipos de trabalhadores
são mais afetados por estas iniciativas? 4) Quais as evidências disponíveis sobre a
efetiva capacidade de diversos tipos arranjos atenderem as metas de redução da
pobreza? 5) Quais seriam as metodologias mais apropriadas para avaliar o impacto em
termos de redução da pobreza associados a diferentes iniciativas de desenvolvimento de
clusters?
A partir dessa perspectiva, propõe-se uma estratégia abrangente de atuação,
calcada na melhoria das condições do "capital social" ao nível local e na montagem de
"estruturas de governança sustentáveis" nos arranjos assistidos. Ressalta-se, nesse
sentido, um princípio de "não-substituição" em termos dos papéis desempenhados pelos
setores público e privado, reforçando-se o papel "catalisador" das políticas em termos
da sua capacidade de alavancar recursos financeiros e produtivos na escala local. As
ações implementadas deveriam buscar integrar diferentes ferramentas, metodologias e
habilidades disponíveis ao nível local, atuando no sentido da montagem e
desenvolvimento de instituições locais,e do fortalecimento das habilidades e
competências de associações empresariais, serviços de consultorias e dos agentes
formuladores e gestores das políticas. Define-se, assim, uma metodologia de melhoria
32
contínua das articulações empresariais no âmbito desses arranjos, que vem sendo
aplicada desde meados da década de 1990 em diversos mercados emergentes e os países
menos desenvolvidos. Essa metodologia se adapta às características dos diferentes
contextos locais (país, setor, tamanho da empresa, etc.), proporcionando um processo
contínuo de aprendizagem, a partir do compartilhamento de conhecimentos e das
soluções políticas inovadoras de fragmentação, tanto ao nível Norte-Sul como Sul-Sul.
Em linhas gerais, identificam-se três grandes áreas prioritárias na implementação dessas
ações – relacionadas á redução da pobreza, à construção de capacidades para
incremento de negócios ao nível local e à adequação das condições ambientais e de
suprimento de energia – que se articulariam a um conjunto de programas temáticos com
potencial de dinamização do desenvolvimento local, conforme ilustrado pela Figura 2.3.
Figura 2.3 – Áreas prioritárias e programas temáticos mobilizados na implementação de
políticas de apoio a clusters industriais na visão da UNIDO
Fonte: Patacconi, Gerardo “UNIDO cluster development approach: A win-win solution for SMEs,
sustainable competitiveness and market access”, apresentação no encontro “Inspiring Clusters in the
Beginning of the New Decade”, 30. -31. March 2011, Tallinn, Estonia, disponível em: http://www.tcinetwork.org/activities/conference_tallinn
Ampliando o foco da análise das experiências internacionais, é possível destacar
também o papel orientador na formatação das políticas de apoio à consolidação e
fortalecimento de arranjos produtivos e formas similares desempenhado por redes de
instituições que procuram repartir informações sobre as características, as formas de
operação e as “boas práticas” relativas ao gerenciamento das políticas de apoio àqueles
33
arranjos. Como exemplo, é possível mencionar ações da CLOE (Clusters Linked Over
Europe) estruturada como uma “Rede Europeia de Intercâmbios de Experiências, em
Gestão, Adequação e Promoção de Clusters Industriais”. Por meio da publicação
“Cluster Management Guide – Guidelines for the Development and Management of
Cluster Initiatives” (2006), esta rede propõe uma metodologia de abordagem das ações
de apoio a estes arranjos. Essa metodologia se desdobra em quatro etapas de
desenvolvimento das iniciativas de apoio – envolvendo a uma análise prévia da sua
factibilidade, a definição das características das estruturas de apoio, da estrutura de
financiamento e o processo de lançamento da iniciativa – e em cinco campos de
gerenciamento das ações de apoio – envolvendo atividades de informação-comunicação,
treinamento-qualificação, cooperação, marketing e internacionalização (ver Box A.2 em
anexo). A Figura 2.4 apresenta um fluxograma das etapas e ações a serem percorridas
na viabilização dessas iniciativas, enquanto a Figura 2.5 apresenta um detalhamento das
cinco campos de gerenciamento dessas ações.
Figura 2.4 – Fluxograma de etapas das iniciativas de apoio a clusters
Fonte: CLOE: Clusters linked over Europe “Cluster Management Guide – Guidelines for the
Development and Management of Cluster Initiatives” (2006), p. 9, disponível em :
http://www.interreg4c.eu/2_Cluster_Management_Guide_CLOE.pdf
34
Figura 2.5 – Características dos campos de gerenciamento das ações de apoio a clusters
Fonte: CLOE: Clusters linked over Europe “Cluster Management Guide – Guidelines for the
Development and Management of Cluster Initiatives” (2006), p. 10, disponível em :
http://www.interreg4c.eu/2_Cluster_Management_Guide_CLOE.pdf
Em particular, observa-se no âmbito da União Europeia a proliferação de
iniciativas de apoio à formação de arranjos produtivos (clusters industriais) estruturadas
como em redes interinstitucionais que procuram avançar no detalhamento de “boas
práticas” relacionadas ao gerenciamento das ações de apoio a estes arranjos.
Funcionando como um tipo de benchmarking, a adequação a estas práticas constituiria
uma espécie de chancela que facilitaria a captação de fundos através de programas
comunitários. Estas redes funcionariam também como núcleos de sistematização de
informações e de realização de estudos e levantamentos comparativos sobre as
características dos diversos arranjos distribuídos pelo território europeu. A Figura 2.6
identifica as principais iniciativas estruturadas com esse intuito no âmbito da UE,
podendo-se distinguir aquelas mais vinculada ao levantamento sistemático de
informações, como o European Cluster Observatory e outras mais vinculadas à
normalização de “boas práticas” no tocante ao gerenciamento do apoio a estes arranjos,
como a ECEI – European Cluster Excellence Initiative.
35
Figura 2.6 – Iniciativas de suporte a clusters industriais
Policy Cooperation
Expertise
New and better
tools
Quality
support
European
Cluster
Excellence
Initiative
European
Cluster
Observatory
INTERREG
Cluster
Partnerships
(Cluster-IP)
FP7
Structural Funds
Analysis
Fonte: http://www.europe-innova.eu/web/guest/cluster-cooperation/overview
Uma das atividades da ECEI compreende a identificação de indicadores de
qualidade no tocante às práticas de gerenciamento de clusters industriais, o que deveria
orienta a formatação de programas de treinamento adequados às necessidades dos
gestores desses clusters. Procura, assim, definir um determinado “padrão de qualidade”
para as práticas de gerenciamento desses arranjos, a ser complementada por enquetes
entre gestores visando indicar as habilidades necessárias para alcançar melhores
resultados. Além disso, provê materiais e metodologia de ensino autoexplicativas para
formar gestores de cluster e ajudá-los a alcançar um nível de excelência no
gerenciamento de suas atividades. Neste sentido, destacam-se as orientações gerais
apresentadas no estudo European Cluster Excellence BASELINE - Minimum
Requirements for Cluster Organisations (2011), relacionadas a cinco dimensões básicas
apresentadas no Box 2.1: i) conformação da estrutura do arranjo em termos de seus
membros participantes; ii) composição e qualificação da estrutura de governança
subjacente; iii) gerenciamento dos financiamento das ações de apoio; iv) aspectos
relacionadas à implementação de estratégias de ação; v) práticas de avaliação do
reconhecimento das ações, nos âmbitos interno e externo aos clusters apoiados.
Adicionalmente, busca também promover um intercâmbio de conhecimentos e
experiências entre estes gestores através do European Club of Clusters Managers,
fornecendo também acesso à ECCP – European Cluster Collaboration Platform, que
oferece informações on-line e suporte de rede para organizações de responsáveis pelo
gerenciamento desses arranjos.
36
Box 2.1 – Dimensões a serem consideradas na avaliação da qualidade das
práticas de gerenciamento de clusters.
1.STRUCTURE OF THE CLUSTER
1.1. Committed Cluster Participation
1.1.1 Composition of the Cluster Participants
1.1.2 Number of Committed Cluster Participants in Total
1.2 Geographical Concentration of the Cluster Participants
2.TYPOLOGY, GOVERNANCE, COOPERATION
2.1 Maturity of the Cluster Management
2.2 Human Resources Available for the Cluster Management
2.2.1 Qualification of the Cluster Management Team
2.2.2 Life Long Learning Aspects for the Cluster Management Team
2.2.3 Stability and Continuity of Human Resources of the Cluster Management Team
2.3 Stability of Cluster Participation
2.4 Clarity of Roles – Involvement of Stakeholders in the Decision Making Processes
2.5 Direct Personal Contacts Between the Cluster Management Team and the Cluster Participants
2.6 Degree of Cooperation within the Cluster
2.7 Integration of the Cluster Organisation in the Innovation System
3.FINANCING CLUSTER MANAGEMENT
3.1 Prospects of the Financial Resources of the Cluster Organisation
3.2 Share of Financial Resources from Private Sources
4 STRATEGY, OBJECTIVES, SERVICES
4.1.1: Strategy Building Process
4.1.2: Documentation of the Cluster Strategy
4.1.3: Implementation Plan
4.1.4: Financial Controlling System
4.1.5: Review of the Cluster Strategy and Implementation Plan
4.1.6: Performance Monitoring of Cluster Management
4.2: Focus of the Cluster Strategy
4.3: Activities and Services of the Cluster Management
4.4: Performance of the Cluster Management
4.5: Working Groups
4.6.1: Communication of the Cluster Organisation
4.6.2: Cluster Organisation’s Web Presence
5 ACHIEVEMENTS, RECOGNITION .
5.1: Recognition of the Cluster in Publications, Press, Media
5.2: Success Stories
5.3: Customer and Cluster Participants’ Satisfaction Assessment
Fonte: Hagenauer, Simone; Kergel, Helmut; Stürzebecher Daniel; European Cluster Excellence
BASELINE - Minimum Requirements for Cluster Organisations, Document for Publication, European
Cluster Excellence Initiative (ECEI), - Nov 17, 2011, disponível em:
http://www.cluster-excellence.eu/fileadmin/_clusterexcellence/grafiken/20111128_European_Cluster_Excellence_BASELINE_web.pdf
Como exemplo de ações baseadas nessas orientações gerais é possível
mencionar a elaboração de “estratégias nacionais” de desenvolvimento de clusters
industriais em países europeus menos desenvolvidos. O estudo-piloto elaborado para a
definição desse tipo de estratégia no caso da Bulgária (2006) ressalta a importância de
37
se adaptar o tipo de assistência, os critérios de seleção dos arranjos, os objetivos básicos
das ações e os critérios para o seu monitoramento em função do estágio de
desenvolvimento dos arranjos, conforme ilustrado pelo Quadro A.2 em anexo. Ademais,
neste estudo piloto são detalhadas também diferentes ações vinculadas ao
gerenciamento das iniciativas de apoio, vinculadas a nove dimensões distintas,
apresentadas no Quadro 2.3: 1) a caracterização das particularidades das economias
regionais e do seu potencial em termos da formação de arranjos; 2) ações vinculadas ao
engajamento de atores locais; 3) ações para organização e provisão de serviços de
apoio; 4) ações para a formação de uma força de trabalho qualificada; 5) ações de
estímulo à inovação e ao empreendedorismo; 6) ações de marketing da região; 7) ações
para alocação de recursos e investimentos; 8) ações de desenvolvimento contínuo; 9)
ações direcionadas à coleta de informações.
38
Quadro 2.3 – Ações vinculadas ao gerenciamento das iniciativas de apoio \ formação de
clusters industriais
A.
A1
A2
A3
A4
B
B1
B2
B3
B4
B5
C
C1
C2
C3
C4
C5
C6
D
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
E
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
F
F1
F2
F3
F4
F5
F6
G
G1
G2
G3
G4
G5
G6
H
H1
H2
H3
H4
H5
I
I1
I2
I3
I4
ACTIONS FOR UNDERSTANDING & BENCHMARKING REGIONAL ECONOMIES
Identify clusters
Model & map schematic relationships
Benchmark against competitors
Assess training needs to achieve Actions B to I
ACTIONS FOR ENGAGEMENT
Recognise (or where an unmet need exists – create) cluster entity
Formalise communications channels (within cluster)
Foster inter-firm collaboration
Agree „early‟ leader in SME and Government/NGO bodies
Develop Annual Action Plan
ACTIONS FOR ORGANISING AND DELIVERING SERVICES
Perform Services Need Analysis
Organise & disseminate information within cluster
Establish one-stop cluster office
Form cross-institution “cluster” amongst stakeholders
Form Cluster Working Groups (dominated by SMEs)
Facilitate external connections (by e-mail, newsletters, contacts etc)
ACTIONS FOR BUILDING A SPECIALISED WORKFORCE
Initiate Skills Survey
Perform Company TNAs within cluster
Use cluster as basis for joint learning projects
Form partnerships between educational institutions and clusters
Establish cluster skill centres
Support regional skills alliances
Create inter-regional cluster alliances
Implementation, certification of training
Annual or bi-annual evaluation of training
ACTIONS FOR STIMULATING INNOVATION & ENTREPRENEURSHIP
Engage appropriate universities in innovation schemes
Invest in innovation and business start-ups
Support cluster based incubators
Encourage entrepreneurs‟ networks
Develop innovation networks (via hub and regionally)
Establish cluster-based hubs as Technology Transfer Centres
Organise periodic institutions/SMEs consultation
Bi-annual survey of EU funding opportunities
ACTIONS FOR MARKETING & BRANDING A REGION
Develop Marketing Branding Strategy
Assess current positioning of cluster and materials/ communications plan
Promote clusters as regional brand
Introduce strict guidelines for use and exploitation of regional brand
Form Export Networks
Target inward investment to match Regional Branding Strategy
ACTIONS FOR ALLOCATING RESOURCES & INVESTMENTS
Assess funding needs and priorities
Fund critical cluster activities (from Annual Action Plan)
Set aside funds specifically for multi-firm projects only
Invest in cluster R&D
Set up assessment filter for projectsG6
Set up periodic sub-group to develop new projects and follow-on projects
ACTIONS FOR PROGRESSIVE DEVELOPMENT
Map systemic relationships
Conduct International Competitor Analysis
Introduce/achieve regional agreement on cluster mini-hubs (one stop centres)
Reassess Cluster Development Training Needs
Capacity build cluster and mini-hub for more successful project development
ACTIONS FOR INFORMATION COLLECTION
Set up database with basic impact measures
Collect company data annually from cluster members
Collect impact statistics from cluster projects
Collect value-chain analysis information and competitiveness evaluation information to feed into Cluster action
planning process
Fonte: Phare - The Programme of Community aid to the countries of Central and Eastern Europe.
Introduction of Cluster Approach and Establishment of a Pilot Cluster Model, National Strategy For
Cluster Development, National Clusters Strategy: Bulgaria, July 2006
39
Além das redes colaborativas estabelecidas entre instituições responsáveis pela
gestão de iniciativas de apoio a arranjos produtivos, é possível identificar também ações
implementadas por instituições de caráter público e semi-público que também procuram
atuar no sentido da definição de “boas práticas” de gestão direcionadas naquela direção.
O International Organisation for Knowledge Economy and Enterprise Development
(IKED) é uma instituição independente especializada na discussão de aspectos
associados à consolidação de uma economia “baseada no conhecimento” que também
aborda o apoio à formação de arranjos produtivos através de uma publicação de
referência intitulada “The Cluster Policies Whitebook” (2003). Nesta publicação, são
identificadas quatro dimensões básicas do processo de “clusterização”, associadas à
criação de capital social e confiança, ao desenvolvimento de vínculos estratégicos, à
definição de uma estratégia geral de atuação e à implementação de ações concretas (ver
Box A.3 em anexo e Figura 2.7). Além disso, essa publicação discute as ações e
competências a serem mobilizadas, as circunstâncias específicas a serem consideradas
na implementação de ações e os procedimentos gerais de avaliação dessas ações (ver
Box A.3 em anexo). Adicionalmente, o estudo procura também sistematizar um
conjunto de ações direcionadas à atuação sobre duas dimensões básicas: o incremento
de processos internos associados á dinâmica de operação desses arranjos (“cluster
dynamics”) e a melhoria das condições ambientais e de infraestrutura a partir das quais
se estruturam esses arranjos (“cluster environment”), conforme ilustrado pelo Quadro
A.2 em anexo. A primeira dimensão refere-se, fundamentalmente, à incorporação de
novas tecnologias e aos impactos decorrentes sobre o crescimento dos agentes, bem
como ao estabelecimento de múltiplos tipos de vínculos, à provisão de serviços
coletivos e à consolidação de um grau de articulação interna que confira, à luz da
percepção do mercado, uma vantagem competitiva diferencial para os participantes do
arranjo. Já a segunda dimensão refere-se, basicamente, a uma atuação sobre condições
locais em termos de dotação de fatores, condições de infraestrutura e base institucional
local que proporcionam os estímulos ambientais necessários à dinamização dos
arranjos.
40
Figura 2.7 – Etapas do processo de formatação de políticas de apoio á formação de
clusters
Fonte: Andersson, Thomas; Serger, Sylvia Schwaag; Sörvik, Jens; Hansson, Emily Wise The Cluster
Policies Whitebook, International Organisation for Knowledge Economy and Enterprise Development
(IKED), p.76, 2004 Disponível em: http://nercrd.psu.edu/sfic/cluster%20policies%20whitebook.pdf
Outra iniciativa importante é aquela desenvolvia pela Global Cluster Initiative
Survey (GCIS), um projeto que desenvolve uma análise sistemática de iniciativas de
apoio a formação de arranjos produtivos, que conta com o suporte da Swedish Agency
for Innovation Systems (VINNOVA). Os resultados desse esforço de sistematização são
apresentados em duas publicações importantes: “The Cluster Initiative Greenbook”
(2003) e “Clusters: Balancing Evolutionary and Constructive Forces” (2008). Nestes
estudos, procura-se, a partir do levantamento de ações implementadas por iniciativas de
apoio à formação de arranjos distribuídos por todo o mundo, definir uma metodologia
geral ação intitulada Cluster Initiative Performance Model (CIPM), na qual são
identificados objetivos comuns dessas iniciativas (apresentados na Figura 2.8), que
poderiam ser associados a seis dimensões básicas apresentadas na Figura 2.9: 1)
Pesquisa e Networking; 2) Ações Políticas de Mobilização; 3) Ações para Expansão do
Cluster; 4) Educação e Treinamento; 5) Cooperação Comercial; 6) Inovação e
Tecnologia. No estudo de 2008 procura-se também avançar na direção da identificação
de um perfil de competências para os gestores das iniciativas de apoio à formação
desses arranjos, sendo destacados os seguintes aspectos: i) a capacidade de estimular
processos de mudança; ii) a criação de um ambiente aberto indutor do aprofundamento
da aprendizagem; iii) a possibilidade de se cruzar fronteiras, a partir de uma elevada
capacidade de comunicação; iv) a capacidade de se manter relacionamentos
colaborativos no interior do arranjo e com o exterior; v) a atuação como agente
41
motivador, indutor de capacitações e formador de talentos; vi) a capacidade pra
adaptação à velocidade dos negócios; vii) a capacidade de gerenciar um amplo portfólio
de iniciativas.
Figura 2.8 – Iniciativas de apoio à formação de clusters
Fonte: Sölvell, Örjan; Lindqvist, Göran; Ketels, Christian. The Cluster Initiative Greenbook, p. 10, 2003.
Disponível em: http://www.europeinnova.eu/c/document_library/get_file?folderId=148900&name=DLFE-6119.pdf
Figura 2.9 – Dimensões Básicas das Políticas de Apoio à Formação de Clusters
Fonte: Sölvell, Örjan; Lindqvist, Göran; Ketels, Christian. The Cluster Initiative Greenbook, p. 36, 2003.
Disponível
em:
http://www.europeinnova.eu/c/document_library/get_file?folderId=148900&name=DLFE-6119.pdf
42
Algumas análises elaboradas por organismos de caráter público ou semi-público
caminham na mesma direção. O estudo “The Cluster Benchmarking Project: Pilot
Project Report - Benchmarking clusters in the knowledge based economy” (2007)
elaborado pelo Nordic Innovation Centre desenvolve um modelo de análise baseado
num conjunto de instrumentos e indicadores sistematizados na Figura 2.10. No relatório
“Benchmarking as a Tool for Cluster Analysis Cluster Excellence Makes the
Difference” (2012), desenvolvido pela European Secretariat for Cluster Analysis
(ESCA) sediada em Berlim, é apresentada uma metodologia para a aferição de
qualidade das práticas de gerenciamento de clusters, a qual procura incorporar
evidências coletadas desde 2007 junto a mais de 250 organizações que atuam nessa
direção. O estudo “Perfect Cluster Policy and Cluster Program” (2012) elaborado para a
NGPExcellence (Cluster Excelence in the Nordic Countries, Germany and Poland)
também propõe uma sistematização das principais categorias de serviços prestados por
organizações de gerenciamento de clusters, conforme ilustrado pela Figura 2.11. Neste
estudo
desenvolve-se
também
uma sistematização das
dimensões a serem
operacionalizadas e dos indicadores a serem utilizados nesse processo de
gerenciamento, ilustrada pelo Quadro A.7 em anexo.
Figura 2.10 – Instrumentos e indicadores para gerenciamento do apoio a clusters
Fonte: Andersen, Torsten; Bjerre, Markus; Hansson, Emily Wise. The Cluster Benchmarking Project:
Pilot Project Report - Benchmarking clusters in the knowledge based economy, Nordic Innovation
Centre, p. 27, Oslo, 2007. Disponível em:
http://www.nordicinnovation.org/Global/_Publications/Reports/2007/The%20cluster%20benchmarking%
20project%20-%20Benchmarking%20clusters%20in%20the%20knowledge%20based%20economy.pdf
43
Figura 2.11 – Serviços oferecidos por organizações de gerenciamento de clusters
Fonte: Christensen, Thomas A.; Lämmer-Gamp, Thomas; Köcker, Gerd Meier zu. Perfect Cluster Policy
and Cluster Program - The Cluster League – Some Food for Thought, Discussion paper,
Berlin/Copenhagen, NPGExcellence – Cluster Excellence in the Nordic Countries, Germany and Poland.
p. 30. April 11th, 2012. Disponível em:
http://www.regx.dk/fileadmin/user_upload/Perfect_Cluster_Program_final_120411.pdf
Alguns trabalhos recentes realizados por empresas internacionais de consultoria
também sinalizam na direção de práticas importantes no gerenciamento de arranjos
produtivos, as quais teriam importantes desdobramentos sobre um perfil ideal de
competências a ser considerando na formação dos gestores dessas iniciativas. No estudo
“Uncovering excellence in cluster management” (2011), a Pricewaterhouse & Coopers
procura avançar na direção da caracterização de um “sistema adaptativo” orientado à
mensuração da performance e ao gerenciamento dessas atividades. Assume-se que a
implementação de sistemas de medição de desempenho representa uma ferramenta
importante para permitir a sobrevivência de clusters industriais em ambientes altamente
competitivos. Neste contexto, os sistemas de medição de desempenho devem ser
adaptados aos interesses dos diferentes grupos de agentes envolvidos no processo (por
exemplo, indústria, academia, governo, investidores) e aos diferentes estágios do ciclo
de vida desses clusters (incorporando uma diferenciação entre arranjos emergentes, em
desenvolvimento, maduros e de “classe mundial”), ressaltando-se a importância de se
experimentar e testar várias abordagens ao longo desse processo. Para viabilizar esse
tipo de avaliação, os principais desafios gerenciais estariam associados à necessidade de
superar resistências decorrentes de diferenças culturais e à necessidade de se mudar
44
mentalidades em função da adaptação do arranjo aos estímulos ambientais. Para
viabilizar esta mudança, seria importante a criação de um ambiente colaborativo, que
minimizasse conflitos de interesses entre as partes interessadas, permitindo a realização
de adaptações positivas face a contextos marcados por instabilidades financeiras, por
mudanças no ambiente regulatório, pelo acirramento da concorrência externa e pela
ocorrência de rápidas mudanças tecnológicas. Esse ambiente permite também legitimar
internamente as ações, o que se mostra importante num contexto marcado por
crescentes pressões no sentido da necessidade dos gestores justificarem os
investimentos públicos e privados direcionados para o desenvolvimento de tais arranjos.
No gerenciamento de iniciativas de apoio a clusters industriais, assume-se que
um sistema eficaz de mensuração da performance dessas ações deveria contemplar seis
dimensões sistematizadas na Figura 2.12: 1) Responsabilização (“accountability”) dos
gestores em termos do uso de recursos; 2) Garantia de recursos (“funding”); 3)
Aprendizado e Desenvolvimento, visando o ajustamento das ações em função dos
resultados obtidos; 4) Planejamento de atividades futuras; 5) Motivação (“inspiring”)
dos agentes participantes dos arranjos, no intuito de estimular soluções criativas e
inovadoras; 6) Promoção externa das atividades do arranjo. Por outro lado, seria
importante a montagem de um sistema de indicadores (ilustrados pela Figura A.2 em
anexo) capazes de serem adaptados aos diferentes focos dos esforços de gerenciamento
em cada uma das etapas evolutivas dos arranjos (organização, emergência, emergentes,
desenvolvimento, maturidade e “classe mundial”), conforme ilustrado pela Figura 2.13.
45
Figura 2.12 – Princípios Gerais de Sistema de Mensuração da Performance em
Clusters Industriais
Fonte: Dervojeda, Kristina. Competitiveness and Cluster Performance Measurement Systems- Survival of
the Adaptive. 14th TCI Annual Global Conference, Pricewaterhouse & Coopers , Auckland, New
Zealand,
p.
4,
30
November
2011.
Disponível
em:
http://www.tci2011.com/portals/147/files/03%20Kristina%20Dervojeda.pdf
Figura 2.15 – Focos principais do gerenciamento em diferentes estágios de
desenvolvimento de clusters industriais
Fonte: Dervojeda, Kristina. Competitiveness and Cluster Performance Measurement Systems- Survival of
the Adaptive. 14th TCI Annual Global Conference, Pricewaterhouse & Coopers , Auckland, New
Zealand,
p.9,
30
November
2011.
Disponível
em:
http://www.tci2011.com/portals/147/files/03%20Kristina%20Dervojeda.pdf
46
O estudo “Uncovering excellence in cluster management” aborda também um
tópico particularmente importante, associado à distinção entre a governança (cluster
governance) e o gerenciamento (cluster management) de arranjos, ilustrada pelo Quadro
2.4. A primeira dimensão – relacionada à esfera da governança – refere-se à adoção de
ações coletivas, ao desenvolvimento de uma visão estratégica e à estruturação de um
sistema de indicadores para avaliar os resultados obtidos. A segunda dimensão –
relacionada especificamente ao campo do gerenciamento – refere-se à organização e
coordenação de ações práticas do dia-a-dia relacionadas à mobilização de recursos e
competências em função da estratégia definida. Nesse sentido, enquanto a esfera da
governança estrutura-se a partir de um conjunto de princípios gerais que deveriam
nortear a articulação de empresas, academia e governo, ilustrados pela Figura 2.16, a
esfera do gerenciamento refere-se a um ciclo no qual se articulam esforços que visão
atingir os seguintes objetivos (ilustrados pela Figura 2.17): 1) “definir” a visão
estratégica, a missão e as incertezas-chave a serem enfrentadas; 2) “projetar” (design)
um plano de ação, uma plataforma de comunicação e um sistema de coleta de dados; 3)
“implementar” um sistema em rede que forneça informações e incentivos, estimulando a
colaboração, favorecendo o aprendizado e a qualificação dos agentes e realizando
atividades promocionais; 4) “monitorar” o processo de coleta e registro de informações
sobre o progresso conjunto, implementando ações de revisão em função da identificação
de problemas no planejamento e/ou na execução as ações; 5) “avaliar” os processos de
gerenciamento, identificando os objetivos dessa avaliação, elaborando as questões
fundamentais a serem avaliadas, compatibilizando avaliações interna e externa e
operando como agente facilitador do processo; 6) “revisar” o processo de
gerenciamento, a partir da análise dos objetivos e dos riscos e incertezas, reportando-se
às partes interessadas.
47
Quadro 2.4 – Diferenciação entre governança (cluster governance) e o
gerenciamento (cluster management) de arranjos
Fonte: Schretlen, Jan-Hendrik; Dervojeda, Kristina; Jansen, Wouter; Schaffmeister, Britta. Uncovering
excellence in cluster management, Pricewaterhouse & Coopers, p. 20, 2011. Disponível em:
http://www.europe-innova.eu/c/document_library/get_file?folderId=148901&name=DLFE-12850.pdf
Figura 2.16 – Princípios gerais de modelo de governança em clusters industriais
Fonte: Schretlen, Jan-Hendrik; Dervojeda, Kristina; Jansen, Wouter; Schaffmeister, Britta. Uncovering
excellence in cluster management, Pricewaterhouse & Coopers, p. 21, 2011. Disponível em:
http://www.europe-innova.eu/c/document_library/get_file?folderId=148901&name=DLFE-12850.pdf
48
Figura 2.17 – Atividades integradas em ciclo de gerenciamento de clusters industriais
Fonte: Schretlen, Jan-Hendrik; Dervojeda, Kristina; Jansen, Wouter; Schaffmeister, Britta. Uncovering
excellence in cluster management, Pricewaterhouse & Coopers, p. 8, 2011. Disponível em:
http://www.europe-innova.eu/c/document_library/get_file?folderId=148901&name=DLFE-12850.pdf
A preocupação em identificar as “boas práticas” no gerenciamento do apoio à
consolidação de arranjos produtivos (ou clusters industriais) pode também ser
identificada no estudo “Cluster Management: a Practical Guide” (2007) elaborado pela
GTZ Consultoria, no qual também se identifica uma diferenciação entre a fase de
“preparação” das ações – associada à definição de metas e de um plano de ação - e de
“implementação” – vinculada à montagem de uma estrutura de oferta de serviços,
intercâmbio de informações, montagem e gerenciamento de projetos. Além dessas fases,
identifica-se uma etapa de promoção da “mudança”, na qual se procuraria monitorar e
avaliar os resultados gerados e incorporar os efeitos de processo de aprendizado, de
maneira a promover-se os ajustes necessários nas práticas de gerenciamento (ver Box
A.4 em anexo).
Em função da análise desenvolvida é possível caminhar em duas direções
importantes. A primeira delas refere-se à identificação do perfil de competências de
possíveis gestores do apoio à consolidação de arranjos produtivos. Nesse sentido, é útil
considerar as evidências coletadas no estudo “CMQ – Cluster Manager Qualification:
Results of a comprehensive survey on tasks, skills & training needs of European cluster
managers” (2009) elaborado pela rede de instituições de apoio a estes arranjos da União
Européia. Com base num levantamento de 107 iniciativas apoiadas, procura-se
identificar o perfil de qualificação formal
dos gestores desses arranjos e as
49
competências que se mostram mais importantes para o desenvolvimento das suas ações.
A partir das informações coletadas, é possível identificar as principais tarefas realizadas
por estes gestores, as áreas de competências necessárias para a realização das mesmas e
os possíveis desdobramentos em termos dos objetivos de programas de treinamento a
serem estruturados visando o fortalecimento dessas capacitações. A Figura 2.18
apresenta as principais tarefas desenvolvidas por estes gestores, enquanto a Figura 2.19
refere-se às áreas de competências necessárias para realização das mesmas,
identificadas em função da importância atribuída às mesmas pelos próprios gestores
(cluster managers – CM) e pelos gerentes gerais (cluster stakeholders – CS) desses
arranjos. Com base na identificação dessas competências, procura-se avançar no sentido
das áreas de competência nas quais seria importante implementar programas de
treinamento e de aspectos específicos a serem incorporados a este programas,
destacando-se a importância do intercâmbio de experiências, da incorporação da
experiência prática e da busca de algum tipo de certificação.
Figura 2.18 – Principais tarefas atribuídas a gestores de arranjos (clusters)
Fonte: Pro INNO Europe CMQ – Cluster Manager Qualification - Results of a comprehensive survey on
tasks, skills & training needs of European cluster managers. Pro INNO Europe, 2009. Disponivel em
http://www.proinno-europe.eu/admin/uploaded_documents/CMQ-summary-report_CEE-CN_090428.pdf
50
Figura 2.19 – Habilidades e competências requeridas de gestores de arranjos (clusters)
Fonte: Pro INNO Europe CMQ – Cluster Manager Qualification - Results of a comprehensive survey on
tasks, skills & training needs of European cluster managers. Pro INNO Europe, 2009. Disponivel em
http://www.proinno-europe.eu/admin/uploaded_documents/CMQ-summary-report_CEE-CN_090428.pdf
Em função dos aspectos mencionados, observa-se, principalmente no âmbito da
Comunidade Europeia, a estruturação de programas de treinamento e qualificação de
gestores de arranjos (clusters) estruturados por empresas de consultoria especializada.
Como exemplo, é possível mencionar o curso o International Cluster Course (2012),
montado pela Oxford Research‟s (sediada na Dinamarca) para atender demandas de
qualificação desses gestores. Esse curso procura transmitir conhecimentos teóricos e
práticos sobre iniciativas de apoio a formação desses arranjos, apresentando ferramentas
e técnicas de planejamento e avaliação possíveis de serem utilizada na formatação de
ações de apoio adaptadas às especificidades de cada uma das situações concretas a
serem enfrentadas por aqueles gestores na sua atuação profissional. O Box A.4 em
anexo, apresenta a estrutura desse programa de capacitação estruturado em 10 módulos
ou passos.
A partir da análise realizada, é possível destacar também, como orientação geral
para as políticas de apoio a APLs, a necessidade das mesmas estarem inseridas em um
arcabouço mais geral de planejamento. Cabe mencionar, em primeiro lugar, a relevância
51
do planejamento estratégico e da prospecção tecnológica e regional como fundamentos
para a operacionalização de uma política efetiva de apoio a APLs. Em segundo lugar,
cabe ressaltar a importância de uma avaliação regular dos APLs a serem apoiados,
inclusive através da utilização de procedimentos de benchmarking para comparar a
evolução de distintos arranjos ao longo do tempo, o que implica o monitoramento de
ações a partir de perspectiva comparativa. Como fator adicional, destaca-se a
necessidade das políticas incorporarem uma perspectiva de adaptação (updating) da
visão estratégica no âmbito do APL, o que implica um ajustamento das ações e
instrumentos no sentido de garantir o necessário upgrade de produtos, processos, rotinas
organizacionais e procedimentos de gestão no âmbito do APL, visando consolidar uma
trajetória “high road” de incremento de capacitações inovativas e reforço da
competitividade. Por fim, de modo a garantir que estas ações não sofram soluções de
continuidade, é fundamental garantir-se um apoio regular, na forma de montantes
estáveis de recursos, acrescida a uma estabilidade dos instrumentos e a uma perenidade
do arcabouço institucional.
Outra orientação geral a ser perseguida na definição de políticas de apoio a
APLs refere-se à importância que assume a estruturação de uma articulação públicoprivada bem azeitada, visando garantir uma estrutura sustentável de governança e a
adoção de práticas gerenciais com maiores possibilidades de sucesso.. Isto implica, por
um lado, a organização de APLs e dos instrumentos de apoio a serem mobilizados em
torno de líderes locais, articulados com instâncias de governo responsáveis pela
implementação daquelas políticas. O aspecto chave desse tipo de articulação deve ser a
criação e reforço de capacitações coletivas, que possibilitem a formulação de uma
estratégia coerente e sustentável de dinamização do APL ao longo do tempo. Em
determinadas circunstâncias, pode também ser importante a implementação de ações
por organizações intermediárias nas quais se observa uma interpenetração das lógicas
pública e privada. Deve-se também ter em mente que os arranjos a serem apoiados
constituem meios para atingir determinados objetivos (maior competitividade,
dinamização das realidades locais, etc), não devendo ser vistos como resultados cuja
estruturação se justifica per-se. Esta perspectiva implica um permanente balanceamento
entre o reforço/aceleração de trajetórias já exploradas pelos arranjos e a introdução de
descontinuidades e exploração deliberada de patamares não automáticos.
Uma dimensão importante refere-se à mobilização de instrumentos de política
que possam fortalecer a capacidade de liderança e articulação local, de modo a gerar
52
uma estrutura de governança dinâmica e sustentável para o conjunto do arranjo.
Visando consolidar uma visão comum que possibilite a integração de ações no âmbito
do arranjo, é possível destacar o apoio à montagem de instâncias institucionais de
articulação (conselhos, fóruns, etc.) que favoreçam a disseminação de princípios de
solidariedade e reciprocidade nas relações entre agentes. O reforço da interação e do
associativismo em escala local pode ser favorecido através da mobilização de
programas governamentais para coordenação das estratégias dos agentes. A
identificação e o apoio a líderes do arranjo (flagship firms) pode ser também uma
estratégia interessante, assim como o apoio governamental à provisão de serviços de
consultoria cujos benefícios se disseminem entre os diversos agentes locais. Em
determinadas atividades de menor conteúdo tecnológico, este papel pode ser
desempenhado por consultores especializados contratados por agências públicas, que
funcionariam na identificação de novas oportunidades e na disseminação de bestpratices produtivas, tecnológicas e organizacionais.
Uma questão fundamental para a sua legitimação e continuidade refere-se à
necessidade de avaliação das ações implementadas e dos resultados alcançados. Neste
sentido, quatro dimensões distintas do processo de avaliação devem ser consideradas e
equacionadas. A primeira dimensão refere-se à necessidade de se definir e limitar as
políticas relativas a arranjos para fins de avaliação. Esta questão não é trivial, uma vez
que os arranjos são impactados por diversas dimensões da política econômica que
podem entrar em conflito entre si, gerando problemas para aquele tipo de avaliação.
Uma segunda dimensão refere-se a quais os resultados das políticas que se pretende
mensurar e avaliar e em qual horizonte de tempo esta avaliação deve ser realizada.
Neste caso, dois problemas recorrentes podem ser identificados. Por um lado, a
identificação de resultados é contingente em relação a determinados objetivos gerais
que devem ter norteado a concessão de apoio ao arranjo – o incremento da
competitividade, a maior capacitação tecnológica e inovativa, a dinamização de
economias locais, etc. Por outro lado, para que essa avaliação possa ser realizada, é
necessária a identificação de um conjunto de indicadores que possam ser utilizados para
monitorar a obtenção dos resultados perseguidos ao longo do tempo. Uma terceira
dimensão importante do processo de avaliação das políticas de apoio a APLs refere-se à
necessidade de captar-se determinadas transformações estruturais desses arranjos, as
quais, em determinadas circunstâncias, podem se mostrar necessárias. Neste caso, um
problema adicional decorre do fato de que, ao avaliar-se estas mudanças, é necessário
53
identificar indicadores que possam captá-las. Por fim, uma última dimensão do processo
de avaliação refere-se à definição da unidade básica desse processo, podendo-se
estabelecer uma diferenciação entre processos de avaliação que elegem as firmas, estas
em conjunto com outras organizações e instituições, o ambiente local (isto é, a região
subjacente) ou até as próprias agências de governo como unidades básicas a serem
avaliadas de forma a medir a eficácia das ações implementadas.
Desse modo, a operacionalização de uma política eficaz de apoio à consolidação
e fortalecimento de APLs requer que algumas pré-condições sejam atendidas. Em
especial, é necessário estabelecer critérios para definir as prioridades destas políticas em
função dos impactos previstos sobre as economias locais. Neste sentido, é importante
que estes programas sejam definidos em função do potencial efetivo de dinamização da
base produtiva local, numa perspectiva de reforço da competitividade alicerçada na
melhoria da qualidade e nível tecnológico dos produtos e processos. A definição de
prioridades deve também ter como marco de referência o padrão de crescimento
econômico que se pretende viabilizar em determinada região e os incentivos e
instrumentos à disposição das diversas instâncias de governo para induzir uma eventual
re-configuração da estrutura produtiva local. É também particularmente importante
identificar e explorar “janelas de oportunidade” potencialmente importantes para a
dinamização das economias locais, a partir da construção de visões de longo prazo para
as políticas implementadas pelas diversas instâncias de governo. Neste sentido, a
experiência internacional indica que, no tocante à operacionalização de ações concretas
orientadas ao fortalecimento de arranjos produtivos,algumas tendências gerais podem
ser destacadas:

O estímulo ao reconhecimento das possibilidades de interação entre agentes,
visando solucionar problemas de falta de informação que dificultam a
montagem desses arranjos, particularmente em estágios embrionários (ou précompetitivos) nos quais existe uma dicotomia entre os custos iniciais elevados
de formação de articulações cooperativas e a tendência à disseminação ampla
dos benefícios gerados (o que confere um caráter de “bem público” ao arranjo);

O estímulo à consolidação de redes de relacionamentos entre agentes, através da
mobilização de instrumentos indutores do estabelecimento de contatos e
articulações entre diferentes organizações (muitas vezes provenientes de
54
ambientes distintos, como empresas; universidades; instituições de pesquisa,
etc.), de forma possibilitar o reconhecimento mútuo de competências,
problemas, expectativas e interesses.

O apoio à integração de recursos complementares no âmbito destes arranjos,
seja através da montagem de instâncias institucionais de articulação de
estratégias (conselhos, fóruns, etc.), seja através da provisão de recursos críticos
para operação de arranjos cooperativos, como recursos humanos; infra-estrutura
física; infra-estrutura de comunicações; condições de acesso ao sistema
financeiro; acesso a mercados consumidores; normas de tecnologia industrial
básica, etc.

A importância da formação de gestores com perfis de competências que vão
além da capacitação formal, incluindo informações mais detalhadas sobre o seu
complexo objeto de ação, uma efetiva capacidade de liderança para mobilizar
diferentes tipos e uma capacidade de manipular diferentes ferramentas para
avaliar os resultados das ações adotadas e para realizar os ajustamentos
necessários, quando os mesmo se mostrarem pertinentes.
2.2 Evidências da Experiência Brasileira na Capacitação de Agentes em APLs:
Como destacado, este capítulo pretende identificar as principais estratégias
desenvolvidas em relação à capacitação de agentes inseridos ema APLs. A seção
anterior destacou as ações na União Europeia. Esta seção apresenta as principais
características das ações implementadas no Brasil. Cabe destacar que o foco do
levantamento remete-se as ações postas em prática pelas instituições do GTP APL.
Neste sentido, este estudo privilegia as respostas obtidas destas intuições8.
Em relação às ações de capacitação implementadas em APLs, no Brasil estas
podem ser divididas em dois grandes grupos. Um primeiro grupo, no qual se verifica
uma maior concentração de ações, estas referem-se à capacitação dos agentes
produtivos inseridos nos arranjos. Mais especificamente estas visam aprimorar as
8
A coordenação do GTP APL solicitou que as instituições membro descrevessem as ações
implementadas relacionadas à capacitação de agentes em APLs. Um conjunto reduzido de instituições se
manifestou sobre o tema, e esta seção apresenta os resultados obtidos.
55
capacitações relacionadas ao empreendedorismo dos agentes, fornecendo elementos que
propiciem uma melhor inserção no mercado das empresas do APL. Um segundo grupo
de ações, está relacionado ao desenvolvimento de gestores para arranjos produtivos
locais, estas ações são mais fragmentadas, sendo realizadas pro um número mais
reduzido de instituições.
Em relação às ações voltadas para o incremento da capacidade empreendedora,
nos APLs, se destacam as instituições que integram o Sistema S. Segundo o Portal
Brasil, para ajudar na qualificação e na formação profissional, os empresários têm no
Sistema S um forte aliado. Formado por organizações criadas pelos setores produtivos
(indústria, comércio, agricultura, transportes e cooperativas), as entidades oferecem
cursos gratuitos em áreas importantes da indústria e comércio.
O Sistema S conta com uma rede de escolas, laboratórios e centros tecnológicos
espalhados por todo o território nacional. Também há ofertas de cursos pagos,
geralmente com preços mais acessíveis do que oferecidos por instituições particulares
de ensino.
Qualificar e promover o bem-estar social e disponibilizar uma boa educação
profissional é a finalidade do Sistema S, que conta com 11 instituições, entre elas o
Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), que dá orientações
sobre como abrir e gerenciar uma empresa e contratar funcionários. Veja as outras:

SENAI (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial) - a quem cabe a
educação profissional e aprendizagem industrial, além da prestação de
serviços de assistência técnica e tecnológica às empresas industriais.

SESI (Serviço Social da Indústria) – promove a melhoria da qualidade de
vida do trabalhador e de seus dependentes por meio de ações em
educação, saúde e lazer.

IEL (Instituto Euvaldo Lodi) – capacitação empresarial e do apoio à
pesquisa e à inovação tecnológica para o desenvolvimento da indústria.

As três instituições acima são subordinadas à Confederação Nacional da
Indústria. Além dessas, outras organizações do Sistema S são:

SENAC (Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial) – educação
profissional para trabalhadores do setor de comércio e serviços.

SESC (Serviço Social do Comércio) – promoção da qualidade de vida
dos trabalhadores do setor de comércio e serviços.
56

SENAR (Serviço Nacional de Aprendizagem Rural) – educação
profissional para trabalhadores rurais.

SENAT (Serviço Nacional de Aprendizagem em Transportes) –
educação profissional para trabalhadores do setor de transportes.

SEST (Serviço Social de Transportes) – promoção da qualidade de vida
dos trabalhadores do setor dos transportes.

SESCOOP (Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo) –
aprimoramento e desenvolvimento das cooperativas e capacitação
profissional dos cooperados para exercerem funções técnicas e
administrativas.
Cabe destacar que as ações desenvolvidas por estas instituições referem-se a
formação de recursos humanos qualificadas, mas não são especificas para APLs, sendo
voltadas para a estrutura produtiva como um todo. Mais especificamente, em relação ao
SEBRAE cabe destacas as ações relacionadas ao SEBRAE Mais. Segundo o site do
SEBRAE, o SEBRAE Mais oferece diversas soluções para empresas que buscam a
evolução de seus negócios.
Com o programa, o empreendedor tem a oportunidade de implantar modelos
avançados de gestão empresarial, ampliar sua rede de contatos, implantar estratégias
para estimular a inovação na sua empresa, analisar os aspectos fundamentais da gestão
financeira e melhorar o processo de tomada de decisões gerenciais. O programa é
composto por conjunto de soluções que são aplicadas conforme as necessidades da
empresa. O programa reúne diversas modalidades – consultoria individualizada por
empresa, workshops, capacitação, palestras e encontros – direcionadas para o
empreendedor que busca práticas mais avançadas de gestão.
As soluções que fazem parte do programa são:

Estratégias empresariais

Gestão da inovação - inovar para competir

Planejando para internacionalizar

Gestão Financeira - do controle à decisão

Encontros Empresariais

Empretec

Gestão da Qualidade

Ferramentas de Gestão Avançada
57
Ainda buscando ao aprimoramento das capacitações empresariais, o IEL possui
dois níveis de cursos. O Curso de Capacitação Empresarial tem o objetivo de
proporcionar oportunidades de fortalecimento dos negócios por meio de cursos que
desenvolvem competências em temas prioritários como gestão empresarial, finanças,
marketing, logística, custos, legislação e lideranças, entre outros. Em contrapartida o
programa de Educação Executiva foi concebido para aperfeiçoar o conhecimento
empresarial na área de gestão estratégica, o programa do IEL oferece capacitação de
excelência para dirigentes das empresas brasileiras dentro dos mais modernos conceitos
e práticas de gestão empresarial, permitindo sua aplicação à realidade e às suas
necessidades.
Em relação ao segundo grupo, mais especificamente as estratégias voltadas para
a formação de gestores em APLs, ressalta-se que estas ações são identificadas numa
escala mais reduzida. Para este grupo destaca-se a Oficina Gestão de Negócios em APL,
desenvolvida pelo Banco do Brasil. Segundo o Banco do Brasil, esta oficina tem por
objetivo consolidar a estratégia de atuação do Banco do Brasil junto aos Arranjos
Produtivos Locais visando evidenciar a oportunidade de geração de negócios e a
inserção da empresa nas políticas e ações de desenvolvimento sustentável, de forma que
os funcionários possam perceber a importância da atuação em APLs e desenvolver
habilidades e atitudes que lhes permitam:

Ter maior visão de negócios coletivos e de finanças de proximidade;

Participar ativamente na Governança do Arranjo Produtivo Local;

Atuar em articulação com entidades parceiras;

Ampliar sua capacidade de planejamento e interação com os atores
locais;

Desenvolver espírito cooperativista e associativista;

Conhecer o papel do Banco do Brasil na promoção do desenvolvimento
sustentável do País.
Diante disso, pretende-se que essa opção sistematizada de treinamento possa
capacitar os funcionários do Banco do Brasil a atender as demandas dos
empreendimentos participantes dos APLs. Como destacado o foco da oficina consiste na
capacitação dos funcionários do BB a atuarem nos arranjos. Cabe destacar que parte
desta oficina é oferecida para o publico em geral, mais especificamente a parceiros do
58
banco nos APLs. Segue um resumo da estrutura da oficina, segundo informações
disponibilizadas pelo Banco do Brasil:
Objetivos da Oficina:
Atuar em Arranjos Produtivos Locais, contribuindo para a estruturação de
negócios sustentáveis e relacionando as questões conceituais com as práticas
administrativas e negociais cotidianas.
Desempenho Esperado:

Prospectar Arranjos Produtivos Locais a serem apoiados pelo Banco.

Aprofundar conhecimentos sobre as atividades apoiadas pela estratégia de
negócios em Arranjos Produtivos Locais – APL.

Participar da governança dos Arranjos Produtivos Locais apoiados pelo Banco
como representante da Empresa, contribuindo para a promoção do protagonismo
local.

Realizar negócios sustentáveis com visão coletiva, articulando-se com outros
agentes econômicos e de desenvolvimento.

Buscar sinergia na relação com os parceiros, promovendo a convergência de
ações e potencializando conhecimentos.
Conteúdo Programático:
Unidade 1: Arranjos Produtivos Locais
Objetivo da Unidade: Identificar as razões que levaram diversos países,
inclusive o Brasil, ao desenvolvimento e implementação de estratégias de atuação em
Arranjos Produtivos Locais.

Histórico e Microcenário

Conceito

Documentos legais e relações interinstitucionais no Brasil

Associativismo, Cooperativismo e Redes de Cooperação.
Unidade 2: Sustentabilidade, Estratégia Corporativa do BB e Governança do APL.
Objetivo da Unidade: Relacionar sustentabilidade com algumas das estratégias
do BB.

Documentos institucionais de governança corporativa

Compromissos públicos do BB

Desenvolvimento sustentável no BB

Compartilhamento de experiências em APL
59

Governança de APL
Unidade 3: Arranjos Produtivos Locais no BB.
Objetivo da Unidade: Reconhecer os norteadores de atuação do BB em Arranjos
Produtivos Locais, como instrumento para realização de negócios sustentáveis.

Experiências de atuações do BB em Arranjos Produtivos Locais

Papel do gestor do BB na governança do APL

Estratégia de atuação
Carga horária da oficina: 16 horas
Público Alvo:

Gerente Geral e Gerente de Módulo UN

Gerente de Segmento e Analista “A” de UT

Superintendente Regional e Analista “A” de UT

Parceiros – Participação no primeiro dia
Número de participantes: 24, sendo 18 internos e 6 convidados externos.
Ainda nos sentido de capacitação gerencial para APLs destaca-se as ações
implementadas pela Secretaria de Desenvolvimento e Promoção do Investimento do
Estado do Rio Grande do Sul. Esta secretaria desenvolve em parceria com a UNISINOS
um Curso de Capacitação de Agentes Gestores em APLs, com o objetivo de capacitar os
participantes para atuarem como agentes gestores em Arranjos Produtivos Locais do
estado do Rio Grande do Sul. O curso é organizado em dois módulos. No primeiro são
apresentado e discutidos os conceitos fundamentais para compreensão dos elementos
que constituem e caracterizam um APL. O segundo módulo objetiva capacitar os
participantes para a gestão de APLs e, para isso, foram selecionados quatro temas
relevantes: planejamento estratégico, elaboração e gestão de projetos, liderança e fontes
de fomento a inovação. Tanto o módulo 1 quanto o módulo 2 a carga horária é de 16
horas/aula, sendo ainda prevista um total de 20 horas/aula na modalidade de ensino a
distância.
Portanto, este capítulo identificou um conjunto de tendências relacionado ao processo
de capacitação de agentes em APLs. Ressalta-se que no âmbito da União Europeia, o
conceito utilizado na análise possui certas especificidades e está relacionado a ideia de
cluster industrial. Apesar desta especificidade, podemos tirar algumas lições
importantes das estratégias de capacitação adotadas. Estas estão divididas em três níveis
60
distintos: 1) voltadas ao implemento da capacidade mercadológica e produtiva dos
agentes; 2) relacionadas ao efeito demonstração, no sentido de expor as “melhores
práticas‟ como exemplos a serem seguidos e; 3) capacitação de gestores para clusters.
No Brasil as ações concentram-se em maior escala na capacitação dos agentes
produtivos e não são restritas aos APLs, atendendo a estrutura produtiva como um todo.
Em menor escala identificam-se ações voltadas especificamente para a formação de
gestores de arranjos.
61
3. Identificação e Definição dos Públicos-Alvo
Como destacado, a utilização de um enfoque conceitual e metodológico baseado
na identificação de arranjos e sistemas produtivos e inovativos locais e na avaliação dos
fatores que condicionam a inovação e a competitividade no plano setorial e espacial tem
assumido grande importância tanto na literatura econômica como na implementação de
políticas públicas voltadas para a dinamização da estrutura produtiva de setores e
regiões.
Num plano mais geral, a importância crescente atribuída a este tipo de enfoque
parte do pressuposto de que a capacidade de geração, difusão e utilização de novos
conhecimentos consolida-se como um processo que transcende a esfera da firma
individual e passa a abarcar uma dimensão, claramente sistêmica, mediante o
estabelecimento de diferentes formas de interação entre as firmas e destas com universo
de clientes, fornecedores, bem como com as demais organizações como centros de
pesquisa, escolas técnicas, e demais atores públicos e privados, que desempenham um
papel relevante na capacitação de arranjos produtivos.
Uma das questões centrais relativas ao enfoque sobre arranjos e sistemas
produtivos e inovativos locais reside nos benefícios que este tipo de configuração gera
no sentido de induzir o engajamento de empresas em processos de aprendizado
interativo (Cassiolato, Lastres e Maciel, 2005). Em outras palavras, a habilidade das
empresas de criar conhecimento vai capacitá-las a interagir com os demais agentes do
sistema local de inovação num processo de aprendizado coletivo no qual conhecimentos
que são em parte codificados e em parte tácitos são difundidos no âmbito da
aglomeração. Tais capacitações são territorialmente localizadas e se refletem no
conhecimento incorporado em indivíduos, empresas e na própria estrutura institucional
presentes nos arranjos produtivos locais (Vargas, 2002).
Considera-se, portanto, que o uso do referencial conceitual, analítico e
metodológico sobre APLs apresenta vantagens do ponto de vista da sua aplicação
normativa, tendo em vista os seguintes critérios destacados por Lastres e Cassiolato
(2005):
62

O conceito de APLS representa uma unidade prática de investigação que vai
além da tradicional visão baseada na organização individual (empresa), setor ou
cadeia produtiva, permitindo estabelecer uma ponte entre o território e as
atividades econômicas, as quais também não se restringem aos cortes clássicos
espaciais como os níveis municipais e de microrregião;

Na medida em que parte de uma concepção neo-schumpeteriana de sistemas de
inovação, a abordagem de APLs focaliza um grupo de diferentes agentes
(empresas e organizações de P&D, educação, treinamento, promoção,
financiamento, etc.) e atividades conexas que usualmente caracterizam qualquer
sistema produtivo e inovativo local;

Do ponto de vista empírico o estudo sobre APLs abrange o espaço que
simboliza o lócus real, onde ocorre o aprendizado, são criadas as capacitações
produtivas e inovativas e fluem os conhecimentos tácitos; e representa,
portanto, o nível no qual as políticas de promoção do aprendizado, inovação e
criação de capacitações podem ser mais efetivas.

Por reconhecer que todo sistema local de inovação é, pela sua própria natureza,
aberto e permeável, esse conceito permite estabelecer uma ponte entre
condicionantes que operam nas esferas micro, mexo e macro; sociais,
econômicas e políticas e entre estas e o território.
Portanto, é sugerida uma visão sistêmica da atividade produtiva e inovativa,
considerando-se assim toda uma multiplicidade de atores econômicos, políticos e
sociais que contribuem para dar contornos específicos às atividades desenvolvidas neste
ambiente. Levando em consideração este leque de atores e as muitas possibilidades de
inter-relações entre os mesmos, é incorporado na análise o espaço, no qual ocorre o
aprendizado, são criadas as capacitações produtivas e inovativas e fluem os
conhecimentos tácitos. O uso do conceito de Arranjos Produtivos e Inovativos Locais –
ao destacar o papel central do conhecimento e da aprendizagem – exige a elaboração de
mecanismos de análise que possam captar dimensões não encontradas nas estatísticas
baseadas em divisões territoriais e setoriais tradicionais.
A análise de um arranjo e sistema produtivo e inovativo local, deve
necessariamente considerar as atividades principais que norteiam a produção no APL; o
conjunto de atividades de apoio, prestação de serviços e de fornecimento de matérias
primas e bens de capital; as organizações de apoio, representação, ensino, treinamento,
63
pesquisa e promoção; os atores locais ou externos que exercem o papel de coordenação
das atividades; e as instituições públicas. Ou seja, a análise deve ir além da cadeia e do
complexo produtivo e abarcar todos os atores, que direta ou indiretamente, interagem
com os agentes produtivos locais. Além destas características, a análise deve considerar
também as especificidades locais, sendo possível que, em algumas circunstâncias, a
quantidade e os tipos de atores relacionados ao arranjo sejam reduzidos, bem como, em
outras esta quantidade e tipo possam ser de uma amplitude maior. A Figura 3.1 procura
resumir, de forma genérica, o desenho de um APL.
Figura 3.1: Desenho de um Arranjo / Sistema Produtivo e Inovativo Local:
Infra-Estrutura Produtiva Nacional
Contexto Geo-Político,
Social e Internacional
Políticas de Financiamento e
Comércio Exterior (ambiente
macroeconômico)
Infra-Estrutura Nacional
de Ciência e Tecnologia
Organizações de
Apoio e Promoção
Organizações de
Financiamento
Organizações de
Treinamento, Ensino e
Pesquisa
Poder Público e
Organizações Não
Governamentais
Fornecedores de MatériasPrimas, Bens
Intermediários,
Equipamentos e Outros
Atividade
Produtiva Principal
/ “Núcleo Central”
Políticas e Ações das
Agências Nacionais de
Promoção e Fomento
a Inovação
Mercado,
Representantes,
Distribuição e
Comercialização
Prestadores
de Serviços
Fluxos de
Informações para
Fluxo de Bens e Serviços
Cadeia / Complexo
Produtivo
Agentes Sociais,
Políticas e
Econômicas
APL
Fonte: RedeSist.
64
Um APL engloba além da cadeia / complexo produtivo, outros atores sociais,
políticos e econômicos presentes no local. Em relação à cadeia / complexo produtivo,
destaca-se a importância analítica de se identificar e analisar os diversos fluxos
tangíveis e intangíveis. Quanto ao arcabouço institucional, verifica-se que os APLs
geralmente contam com a participação e a interação não apenas de empresas e suas
variadas formas de representação e associação, como também de diversas outras
organizações. Neste conjunto estão agrupadas as organizações públicas e privadas
voltadas
para
a
formação
e
capacitação
de
recursos
humanos,
pesquisa,
desenvolvimento e engenharia e de políticas de promoção e financiamento, incluindo
um amplo conjunto de agentes. Entre os quais é possível citar as universidades,
organizações de ensino e pesquisa, empresas de consultoria e de assistência técnica,
órgãos públicos, organizações privadas e não governamentais, entre outros (Glossário
RedeSist, 2005, p.2).
Ressalta-se que a inexistência, nos espaços locais, de um ou mais elementos
apresentados na Figura 3.1, não descaracteriza a presença de um arranjo ou sistema
produtivo e inovativo local. O foco analítico adotado neste trabalho não possui um
caráter excludente, ao contrário disso, uma de suas principais características é incluir na
mesma análise as estruturas com baixo grau de articulação e desfragmentadas. Ou seja,
a existência de apenas alguns dos elementos apresentados na tentativa de desenhar um
APL, inclui este espaço no referencial adotado. Portanto, o entendimento dos processos
de aprendizagem, cooperação e inovação nos APLs, deve incluir na análise a ampla
gama de atores presentes no local e as formas como estes interagem.
Ainda com base na Figura 3.1, podemos identificar os agentes relevantes que
integram a estrutura de um arranjo em seus diversos níveis. Na cadeia produtiva local e
na prestação de serviços, encontram-se os estabelecimentos produtivos do APL, ou seja,
neste nível os agentes relevantes referem-se aos empreendedores locais. A articulação
entre estes empreendedores e a infraestrutura institucional local geralmente é realizada a
partir de formas específicas de governança. Esta articulação pode estar materializada na
figura de um gestor local no APL, cujo papel refere-se à liderança, direcionamento e
apoio as atividades do arranjo. Por fim, identifica-se o papel relevante assumido pelos
executores e formuladores de política para APLs, tanto a nível local quanto a níve4l
estadual e federal. Este conjunto de agentes é responsável pela elaboração e
implementação de politicas para APLs numa esfera mais ampla, que vai além do espaço
65
específico de um arranjo e busca sugerir medidas de apoio específicas ao conjunto de
APLs.
Portanto, com base no enfoque metodológico e analítico, adotado para o
entendimento dos APLs, parte-se que os agentes relevantes para estas estruturas podem
ser subdivididos em três grupos distintos, quais sejam: agentes produtivos e
empreendedores locais, gestores e multiplicadores locais e executores e formuladores de
política para APLs. Neste sentido, sugere-se que as ações de capacitação nos arranjos
tenham como foco os três públicos destacados. Em função das especificidades
assumidas por cada um dos grupos, as ações de capacitação devem necessariamente
levar em consideração as demandas especificas de cada um dos grupos, referentes ao
tipo de competência a ser desenvolvida nos diversos níveis de agentes. A próxima seção
deste capítulo destaca as competências a serem desenvolvidas pelos três “públicos-alvo”
destacados.
3.1 Definição de Públicos-Alvo e Competências a Serem Desenvolvidas:
Para facilitar o entendimento, a identificação dos diferentes públicos e as
respectivas competências as serem desenvolvidas, esta seção será subdividida. Esta
subdivisão assume as especificidades de cada público alvo, no sentido de que as
competências a serem desenvolvidas estão relacionadas a inserção dos mesmos na
estrutura dos APLs. Parte-se do principio de que a diferentes grupos destacados,
necessitam desenvolver competências distintas, relacionadas à função assumidas pelos
mesmos nos APLs.
A identificação dos Públicos-alvo do plano nacional de capacitação em APLs,
parte das especificidades assumidas pelo referencial metodológico e analítico de
arranjos produtivos locais, descritos no primeiro capítulo deste estudo, além da seção
introdutória apresentada neste capítulo. Com base nas evidências apresentadas,
identificam-se três Públicos Alvo Distintos, quais sejam:
1. Formuladores e Executores de Política para APLs;
2. Gestores e Multiplicadores locais e;
3. Empreendedores e Agentes Produtivos Locais.
66
3.1.1 Formuladores e executores de política:
A formulação e implementação de políticas para APLs demanda um
entendimento pormenorizado dos critérios que levam a seleção dos APLs a serem
apoiados, bem como clareza quanto aos objetivos das ações publicas e privadas
implementadas nestas estruturas. Tais políticas, não podem ser concebidas de forma
isolada, na medida em que estas devem representar os rebatimentos locais dos
atividades, setores, cadeias produtivas e demais prioridades elencadas a partir de
projetos mais amplos de desenvolvimento local e nacional de longo prazo. A articulação
e coordenação das políticas em nível local, regional, nacional e até supranacional tornase fundamental para o sucesso das mesmas.
Neste aspecto, a proposição de políticas para APLs, que atendam às
necessidades do atual contexto de desenvolvimento brasileiro, devem requerer tanto a
criação de novas formas de operacionalização dos instrumentos de apoio existentes
como também a construção de novos instrumentos e, particularmente de indicadores de
avaliação.
Tal esforço, além de envolver a parceira e atuação complementar de uma ampla
gama de organismos e agências em diferentes âmbitos de governo demanda a existência
de quadros técnicos altamente qualificados em todos os estágios do processo de
formulação e execução de políticas públicas para APLs. Entretanto, verifica-se que
apesar da crescente adoção do conceito de APL no âmbito das políticas públicas ainda
existem importantes lacunas no tocante à capacitação de recursos humanos ligados aos
diferentes níveis de operacionalização de instrumentos de fomento e apoio à promoção
desse tipo de aglomeração.
Assim, uma das questões centrais no processo de formulação e implementação
de políticas para APLs no Brasil diz respeito às limitações do arcabouço institucional
sobre os quais repousam a maior parte das ações de apoio ao desenvolvimento de
arranjos produtivos locais nos estados, particularmente no que tange à carência de
equipes qualificadas tendo em vista o esvaziamento dos quadros técnicos no setor
público. A proposta de capacitação de formuladores e executores de políticas para APLs
visa, portanto, familiarizar esse importante segmento de atores com o conjunto de
conceitos que integram a abordagem analítica e metodológica sobre Arranjos e Sistemas
Produtivos Locais.
67
O reconhecimento da importância do conceito de Arranjo Produtivo Local no decorrer
das últimas décadas contribuiu para uma proliferação de esforços analíticos que, em
última análise, propiciaram um maior entendimento dessas estruturas e, portanto, das
possibilidades de intervenção sobre as mesmas.
No campo normativo o termo Arranjo Produtivo Local foi incorporado enquanto
objeto de políticas públicas por diversas agências governamentais e não governamentais
em âmbito federal, nacional e local passando, inclusive, a substituir outros conceitos
supostamente análogos que já haviam sido incorporados na agenda política. A exemplo
do que ocorreu no campo conceitual, a inclusão do conceito na agenda de políticas
públicas foi acompanhada de um esforço de identificação e
localização de
aglomerações de norte a sul do país. (Campos et alii, 2010).
A análise da trajetória recente da aplicação normativa do conceito de APL
demonstra, portanto, a insuficiência de procedimentos que se baseiam unicamente na
construção de indicadores e mapas com vistas à identificação e quantificação de
arranjos a partir de um modelo de referência único e generalizável. Por um lado, tal
procedimento apresenta um risco elevado de negligenciar a existência de aglomerações
informais de baixa visibilidade do ponto de vista estritamente econômico. Por outro
lado, eventuais diferenças em termos da densidade de configurações produtivas tendem
a ser erroneamente interpretadas ao serem utilizadas como parâmetros para
hierarquização ou classificação em termos de estágios de desenvolvimento.
3.1.1.1 Competências a serem desenvolvidas pelos formuladores e executores de
política
Em síntese, a operacionalização de políticas a partir do conceito de APL envolve
um conjunto amplo e complexo de questões que devem ser compreendidas e
equacionadas pelos formuladores e executores de políticas, dentre as quais convém
ressaltar as seguintes:

Em primeiro lugar, já está claro que a percepção do conceito de APL orienta as
formas de intervenção, entretanto, análise recente sobre políticas para APL
adotadas nos estados brasileiros demonstrou uma grande diversidade na forma
como o conceito de Arranjo Produtivo Local é percebido e utilizado para fins de
implementação de políticas nos diferentes estados da federação. Em vários
68
casos, percebe-se um hiato considerável entre o conceito e práticas adotadas por
organizações de apoio e a concepção conceitual e analítica desenvolvida por
grupos de pesquisa de referência como a RedeSist – na qual os objetivos centrais
de políticas para APL estão orientados para a criação e difusão de
conhecimentos e para o estímulo à consolidação de processos de aprendizado em
âmbito local.

Em segundo lugar, também como decorrência desse hiato, observa-se que, de
uma maneira geral, as políticas públicas voltadas à promoção de Arranjos
produtivos Locais acabam implicando na manutenção de práticas baseadas em
instrumentos tradicionais ainda que revestidos de novos conceitos e rótulos. Essa
questão é enfatizada por Lastres (2007) que também destaca a importância de
desenvolver referenciais analíticos e normativos que atendam a particularidade
de contextos específicos ao invés de induzir a adaptação da realidade complexa
dos arranjos aos modelos disponíveis. Dessa forma, a formulação e adoção de
enfoques e políticas uniformes ignora a existência de disparidades, que decorrem
não só de fatores econômicos, mas também de diversidades nas matrizes sóciopolíticas e das particularidades históricas9. Os formuladores e executores de
políticas devem ter em conta, portanto, que a mobilização de um determinado
APL geralmente implica conjuntos específicos de requerimentos que variam no
tempo e podem levar a caminhos distintos de desenvolvimento.

Em terceiro lugar, conforme já foi destacado, a identificação, quantificação e
identificação de APLs vem ocupando um espaço privilegiado e crescente no
âmbito dos esforços de formulação e execução de políticas para APLs.
Entretanto, a mera classificação de Arranjos Produtivos Locais a partir de
tipologias apresenta limitações na medida em que representa uma forma estática
de diferenciação entre realidades locais que estão em permanente processo de
transformação e evolução. Assim, tipologias esquemáticas e genéricas assumem
pouca relevância na elaboração de esquemas classificatórios que visem priorizar
o apoio à APLs em função de critérios como “grau de maturidade” ou
“densidade”. Em outras palavras as tipologias tradicionais não conseguem captar
o processo de mudança estrutural associado à trajetória evolutiva de APLs.
9
Cassiolato e Lastres, 1999.
69
Por fim, considera-se que o estabelecimento de um programa de capacitação
para gestores responsáveis pela formulação e execução de políticas para APLS deve ter
em vista os seguintes objetivos em termos da formação de quadros técnicos:

Propiciar o domínio de diferentes conceitos aplicáveis a políticas de
desenvolvimento baseadas na visão sistêmica e na dimensão regional e local
presentes na abordagem sobre Arranjos Produtivos Locais.

Fornecer aos gestores de política elementos analíticos que permitam diferenciar
com clareza aquelas situações nas quais a política para APLs apresenta
relevância e validade de outras onde as ações de promoção podem assumem
caráter genérico e/ou não se enquadram enquanto políticas para APL;

Fornecer subsídios para formulação de mecanismos e indicadores de avaliação
que permitam uma conexão mais clara entre as politicas para APL e as
estratégias sustentáveis de desenvolvimento local e regional.

Fornecer subsídios para formulação e estabelecimento de critérios que permitam
avaliar o impacto decorrente do contexto regional e setorial sobre os limites e
potencialidades das políticas para APL;
3.1.1.2 Metas de Atendimento do público-alvo de formuladores e executores de política:
O Programa de Capacitação de Formuladores e executores de políticas para
APLs visa atender a crescente demanda de capacitação de quadros técnicos na
formulação, implementação e avaliação de políticas voltadas para promoção de
aglomerações produtivas.
Como será descrito no próximo capítulo da proposta do Plano Nacional de
Capacitação em APLs, sugere-se que para o público-alvo de formuladores e executores
de política, sejam desenvolvidos dois cursos distintos, um intermediário e um avançado.
Propõe-se que, inicialmente, que as inscrições no programa atendam as seguintes
disposições:

Público Alvo: Gestores de políticas públicas que atuam em diferentes
âmbitos de governo (municipal, estadual, federal), que possuam
envolvimento direto ou indireto com atividades de formulação,
implementação e/ou avaliação de políticas para aglomerações territoriais.
70

Vagas: sugere-se que semestralmente sejam oferecidas 45 vagas na
modalidade de curso intermediário. Na modalidade de curso avançado
sugere-se 30 vagas anuais. Estas vagas deverão ser distribuídas de modo
a atender de forma equilibrada as diferentes regiões do país:
Quadro 3.1: Distribuição das vagas / metas de atendimento do público-alvo
formuladores e executores de política para APLs:
Região
Norte
Nordeste
Centro Oeste
Sudeste
Sul
Total
Vagas Curso
Intermediário
7
10
10
10
8
45
Vagas Curso Avançado
5
8
6
6
5
30
3.1.2 Gestores e multiplicadores locais:
O público-alvo em questão refere-se a profissionais atuantes em APLs no Brasil.
Estes profissionais atuam como gestores destes arranjos, promovendo ações que elevem
as capacitações produtivas, inovativas e mercadológicas dos agentes locais. A inserção
destes atores nos espaços locais, se da pela participação dos mesmos na infraestrutura
institucional do arranjo, ou pela participação dos mesmos nos núcleos estaduais de
APLs. Em síntese os gestores e multiplicadores locais têm um importante papel na
governança das atividades do APL.
3.1.2.1 Competências a serem desenvolvidas pelos gestores e multiplicadores locais
A partir da identificação destes agentes, demanda-se o desenvolvimento de
competências de modo a contribuírem decisivamente para a melhoria da capacidade
competitiva e inovativa dos APLs em que atuam. Neste sentido destacam-se as
seguintes competências a serem desenvolvidas por gestores e multiplicadores em APLs:

Capacidade de compreender e analisar os conceitos e teorias a respeito
da dinâmica e da competitividade das aglomerações produtivas;

Capacidade para definir e estruturar o seu papel como líder para a
71
realização de metas;

Capacidade para reconhecer seu papel como agente de mudanças no
âmbito do APL;

Capacidade para negociar com os diversos agentes e atores do APL;

Capacidade para administrar situações profissionais complexas,
interagindo, apoiando e negociando com os diferentes atores do APL;

Capacidade para ampliar as relações entre os setores público, nãogovernamental e privado, promovendo a circulação do conhecimento
voltado à realização de projetos e parcerias;

Capacidade para elaborar, implementar e gerir projetos estratégicos,
avaliando impactos e resultados;

Capacidade para entender a importância estratégica da inovação para a
sustentabilidade das organizações no APL;

Capacidade de identificar oportunidades em termos de editais e linhas de
fomento;

Desenvolver estratégias e atividades relacionadas à criação, busca,
compartilhamento, armazenamento e uso do conhecimento, a fim de
alavancar a competitividade das organizações do APL.
3.1.2.2 Metas de Atendimento do público-alvo de gestores e multiplicadores locais:
Cada edição do Curso será formada por uma turma de 25 alunos. Como meta de
atendimento do Curso, espera-se atender pelo menos três gestores de APLs de cada
estado do Brasil que sejam apoiados por algum organismo seja federal seja estadual e
um gestor por estado de APL ainda não apoiado, mas já mapeado.
3.1.3 Empreendedores e Agentes Produtivos Locais:
Como destacado na sistematização de um APL apresentado no inicio deste
capítulo, uma dimensão de extrema relevância refere-se à cadeia produtiva do arranjo.
Esta cadeia é formada por agentes produtivos e empreendedores que atuam nas
atividades produtivas principais, bem como em atividades de apoio e na prestação e
serviços. Portanto, este público-alvo é composto pelos agentes produtivos que atuam no
72
APL, ou seja, os empreendedores locais. Este público é responsável pela produção de
bens e serviços no APL e representa o elo central destas estruturas. Estes agentes
possuem uma série de capacitações produtivas, inovativas e mercadologias que os
permitem atuarem na estrutura produtiva do APL. Estas capacitações são idênticos às
desenvolvidas por demais agentes produtivos, que não necessitam necessariamente
estarem localizados em APLs.
Em contrapartida, por estarem inseridos num arranjos, estes empreendedores
necessitam desenvolver uma série de capacitações, que os habilitem a „tirar‟ melhor
proveito das estruturas nas quais eles estão localizados. Estas capacitações são sim
especificas e referem-se à localização destes agentes em APLs.
3.1.3.1 Competências a serem desenvolvidas pelos empreendedores e agentes
produtivos locais:
Como destacado, além das capacitações produtivas, inovativas e mercadológicas
inerentes aos agentes produtivos inseridos ou não em arranjos produtivos locais, para o
público-alvo aqui destacado é necessário o desenvolvimento de um conjunto de
competências complementares que permitam a apropriação das vantagens relacionadas
a inserção nestas estruturas. Portanto, destacam-se as seguintes competências a serem
desenvolvidas pelos agentes produtivos e empreendedores dos APLs:

Desenvolver a capacidade de compreender e analisar os conceitos e ao
enfoque analítico e metodológico de APLs;

Capacidade de identificar a sua forma de inserção na estrutura produtiva
do arranjo, em termos de participação na estrutura produtiva e na
geração de conhecimentos;

Identificar parcerias locais para implementação de estratégias produtivas
e inovativas;

Compreender as diversas formas de cooperação e o impacto das mesmas
nas capacitações produtivas e inovativas;

Aprimorar a noção de aprendizado interativo, ações cooperativas e
desenvolvimento local;

Identificar oportunidades do desenvolvimento conjunto de capacitações
produtivas e inovativas;
73

Desenvolver a capacidade cooperativa e de trabalhar de forma conjunta
com demais agentes produtivos.
3.1.3.2 Metas de Atendimento do público-alvo de empreendedores e agentes produtivos
locais:
Com base no curso apresentado no próximo capítulo desta proposta, sugerem-se
metas de atendimento específicas para cada região do país. Parte-se do princípio que os
respectivos cursos, por serem de curta duração, podem ser aplicados com uma
periodicidade mensal. Neste sentido, a aplicação dos mesmos deve privilegiar, num
primeiro momento, os APLs que são foco de alguma ação institucional. Para facilitar a
realização dos cursos, as turmas devem ser formadas por no máximo 40 agentes
produtivos locais / empreendedores. Neste sentido, o quadro abaixo sintetiza as metas
de atendimento do curso em termos de números de APLs atendidos no decorrer de um
ano:
Quadro 3.2: Distribuição das vagas / metas de atendimento do público-alvo de
empreendedores e agentes produtivos locais:
Região
Norte
Nordeste
Centro Oeste
Sudeste
Sul
Total
Número de APLs a serem
Número total de Vagas a
atendidos
serem oferecidas
21
27
12
12
9
81
840
1080
480
480
360
3240
74
4. Definição dos Módulos e das Disciplinas
De forma similar ao capítulo anterior, para facilitar o entendimento este capítulo
está dividido em três subseções, cada subseção apresenta de forma pormenorizada as
características dos módulos e das disciplinas sugeridas para o processo de capacitação
de cada um dos públicos-alvo destacados.
4.1 Curso para Formuladores e Executores de Políticas para APLs:
Esta seção propõe o detalhamento do Programa de Capacitação de Formuladores
e executores de políticas para APLs, tendo em vista uma proposta inicial para
estruturação do programa em torno de módulos, conteúdos programáticos e disciplinas,
a serem ofertadas em duas modalidades de curso: intermediário e avançado.
As atividades desenvolvidas tanto no curso intermediário como no curso
avançado terão por objetivo articular e integrar as temáticas teóricas com os casos
práticos; promover a reflexão crítica e a participação ativa dos alunos, favorecer o
intercâmbio entre os participantes e fornecer ferramentas para operacionalização das
políticas para APLs. Para tanto, as aulas serão implementadas com base em uma
proposta de aprendizagem participativa, incluindo métodos ativos de ensino a partir de
aulas expositivas (presenciais e não presenciais), oficinas baseadas em estudos de casos;
trabalhos em grupos e de painéis de discussão.
4.1.1 Definição dos módulos para os cursos de formuladores e executores de políticas:
Como destacado, para este público-alvo sugerem-se duas modalidades de curso.
A modalidade de curso intermediário é destinada a candidatos com qualquer nível de
formação e visa promover o nivelamento de gestores de políticas públicas em termos do
aparato conceitual e instrumental necessário para promover intervenções qualificadas no
75
âmbito de APLs. Sugere-se que o processo de seleção nessa modalidade de curso
envolva a análise de currículos, realização de entrevistas e a elaboração de uma proposta
de trabalho relacionada com a identificação de gargalos e de formas de intervenção em
um APL.
Para o curso intermediário propõe-se uma carga horária total de 164 horas-aulas,
distribuídas em três módulos que compreendem aspectos teóricos e práticos da gestão
de políticas públicas em APLs, conforme descrito na Figura 4.1.
Figura 4.1 – Módulos do curso intermediário para formuladores e executores de
políticas
Módulo I
• Discussão da abordagem conceitual e
metodológica sobre APLs
• Aplicação dos conceitos sobre APLs
Módulo II
Módulo III
• Ferramentas de gestão para formulação,
implementação e avaliação de políticas para
promoção de APLs
O primeiro módulo destina-se à discussão e elaboração da abordagem
conceitual e metodológica sobre arranjos e sistemas produtivos locais. Este módulo visa
o nivelamento do grupo no tocante às vantagens, desafios e aplicabilidade das políticas
para promoção de arranjos produtivos no Brasil. Além da discussão sobre o caráter
sistêmico da inovação, considera-se que os principais temas e conceitos que devem ser
trabalhados neste módulo básico incluem: aprendizado, construção de capacitações,
cooperação, interação e governança.
O segundo módulo visa fomentar a discussão sobre a aplicação dos conceitos
apresentados no Módulo 1. O módulo contempla tanto a análise dos princípios gerais
para operacionalização de políticas para APLs como a discussão de experiências de
implementação de políticas nacionais e internacionais de APLs. Dentre os temas
relativos à operacionalização de políticas nesse tipo de aglomeração destacam-se, entre
outros, o estímulo à cooperação e à integração de competências, a compatibilização e
76
integração de estratégias e provisão de recursos críticos e instrumentos de
financiamento.
O terceiro módulo é composto por disciplinas instrumentais que visam
capacitar os participantes no uso de ferramentas de gestão que auxiliem na formulação,
implementação e avaliação de políticas para promoção de APLs. Dentre os conteúdos
instrumentais a serem ministrados neste módulo estão a elaboração de diagnósticos
setoriais; planejamento Estratégico, elaboração de Planos de Negócios para APLs;
estratégias de negociação e gestão de conflitos.
A Figura 4.2 busca sintetizar o conjunto de disciplinas que integram cada
módulo do curso intermediário, bem como a carga horária prevista.
Figura 4.2 – Disciplinas que integram cada módulo do curso intermediário para
formuladores e executores de políticas:
Módulo I
Módulo II
Módulo III
• Discussão da abordagem conceitual e metodológica sobre APLs
• Oficina / Disciplina I: Proximidade territorial, inovação e competitividade (8 h-a)
• Oficina / Disciplina II: Arranjos Produtivos Locais: Conceitos e enfoques (8 h-a)
• Oficina / Disciplina III: Inovação e cooperação em redes e outras formas de
cooperação interempresarial (8 h-a)
• Oficina / Disciplina IV: Identificação e caracterização de APLs para fins de
política (8 h-a)
• Aplicação dos conceitos sobre APLs
• Oficina / Disciplina I: Implicações normativas do conceito de APL (16 h-a)
• Oficina / Disciplina II: Políticas para a Promoção de APLs: síntese da experiência brasileira
e internacional (16 h-a)
• Oficina / Disciplina III: Financiamento de APLs: mecanismos, formatos organizacionais e
instrumentos (16 h-a)
• Oficina / Disciplina IV: Novos Formatos Institucionais e Instrumentos para Promoção de
APLs (8 h-a)
• Ferramentas de gestão para formulação, implementação e avaliação de
políticas para promoção de APLs
• Oficina / Disciplina I: Planejamento Estratégico (20 h-a)
• Oficina / Disciplina II: Elaboração de planos de negócios para APLs (20 h-a)
• Oficina / Disciplina III: Gestão de Políticas Públicas para APLs (20 h-a)
• Oficina / Disciplina IV: Implementação e avaliação de políticas para APLs: foco,
instrumentos e impactos (16 h-a)
77
Em contrapartida, a modalidade de curso avançado é destinada a candidatos
que já tenham concluído um curso superior (independentemente da área de
conhecimento) e estejam aptos a participar de um programa de formação em nível de
pós-graduação. A formação de gestores de políticas públicas nesse nível pressupõe o
domínio de um aparato conceitual e instrumental que permite uma reflexão mais ampla
sobre os aspectos teóricos e práticos que colocam as políticas de promoção de APLs no
âmbito de estratégias mais amplas de desenvolvimento regional. Neste nível de
formação além da exigência de formação em nível superior, sugere-se que o processo de
seleção envolva a análise de currículos, realização de entrevistas e a elaboração de um
projeto de qualificação que aborde a situação atual de um APL e apresente uma análise
sobre estratégias de fortalecimento da base produtiva local e regional.
A estrutura do curso avançado segue a mesma lógica de organização do curso
básico com a distribuição dos conteúdos a partir de três módulos (formação teóricoconceitual, formação aplicada e formação instrumental), e um quarto módulo destinado
ao acompanhamento do processo de elaboração de monografia por parte dos alunos. A
Figura 4.3 destaca os módulos que integram o curso avançado.
Figura 4.3 – Módulos do curso avançado para formuladores e executores de políticas:
• Formação teórico-conceitual
Módulo I
• Formação aplicada
Módulo II
• Formação instrumental
Módulo III
• Monográfia
Módulo IV
O primeiro módulo destina-se à discussão e elaboração da abordagem
conceitual e metodológica sobre a relação entre as políticas para Arranjos Produtivos
Locais e políticas para desenvolvimento econômico local e regional. Assim, além do
78
nivelamento do grupo no tocante às vantagens, desafios e aplicabilidade das políticas
para promoção de APLs, o módulo visa propiciar aos candidatos fundamentação teórica
no tocante aos aspectos teóricos do desenvolvimento local e regional e de padrões
setoriais de competição e inovação. O segundo módulo visa fomentar a discussão sobre
a políticas industriais e tecnológicas e suas formas de articulação com as políticas para
promoção de APLs bem como discutir outras questões centrais como a questão do
financiamento. O terceiro módulo é composto por disciplinas instrumentais que visam
capacitar os participantes no uso de ferramentas de gestão que auxiliem na formulação,
implementação e avaliação de políticas para promoção de APLs. Dentre os conteúdos
instrumentais a serem ministrados neste módulo estão a elaboração de diagnósticos
setoriais; planejamento Estratégico, elaboração de Planos de Negócios para APLs;
estratégias de negociação e gestão de conflitos. O quarto módulo é destinado ao estágio
supervisionado para elaboração de monografia.
Comparativamente ao curso intermediário, o curso avançado conta com uma
carga horária maior e com algumas disciplinas diferenciadas que visam fornecer aos
candidatos elementos conceituais que permitam aprofundar a reflexão sobre a relação
entre as políticas para promoção de APLs e as estratégias mais amplas de
desenvolvimento local e regional.
O curso avançado conta com uma carga horário total de 410 horas-aulas, sendo
290 horas aula organizadas em três módulos de disciplinas e 120 horas destinadas ao
estágio supervisionado para elaboração de monografia. A Figura 4.4 apresenta as
disciplinas que integram cada um dos módulos.
79
Figura 4.4 - Disciplinas que integram cada módulo do curso avançado para
formuladores e executores de políticas:
• Formação teórico-conceitual
Módulo I
• Oficina / Disciplina I: Arranjos Produtivos Locais: Conceitos e enfoques (30 h-a)
• Oficina / Disciplina II: Inovação, Território e Políticas de Desenvolvimento Local (30 h-a)
• Oficina / Disciplina III: Padrões de concorrência, sistemas de inovação e competitividade (30 h-a)
• Formação aplicada
Módulo II
• Oficina / Disciplina I: Política Industrial e Tecnológica e sistemas locais de inovação (30 ha)
• Oficina / Disciplina II: Teorias do Desenvolvimento Regional e Teoria da Inovação (30 h-a)
• Oficina / Disciplina III: Financiamento de APLs: mecanismos, formatos organizacionais e
instrumentos (30 h-a)
• Oficina / Disciplina IV: Avaliação de políticas públicas para APLs (20 h-a)
• Formação instrumental
Módulo III
Módulo IV
•
•
•
•
Oficina / Disciplina I: Planejamento Estratégico (20 h-a)
Oficina / Disciplina II: Elaboração de planos de negócios para APLs (20 h-a)
Oficina / Disciplina III: Gestão de Políticas Públicas para APLs (20 h-a)
Oficina / Disciplina IV: desenvolvimento de projetos de monografia (30 h-a)
• Monografia
• Elaboração de monografia (120 h-a)
4.1.2 Definição das disciplinas e bibliografia sugerida para os módulos dos cursos de
formuladores e executores de políticas:
Como destacado para o público-alvo referente a formuladores e executores de
políticas para APLs, sugere-se a implementação de dois cursos de capacitação distintos,
um intermediário e outro avançado. Para facilitar o entendimento as disciplinas serão
apresentadas de forma separada para cada um dos cursos.
80
Curso Intermediário:
Módulo I - Discussão da abordagem conceitual e metodológica sobre APLs

Oficina / Disciplina I: Proximidade territorial, inovação e competitividade
A disciplina visa discutir a relação entre proximidade territorial, aprendizado e inovação
em APLs a partir de um marco analítico que busca articular os determinantes setoriais
da inovação e da competitividade com elementos que emergem das especificidades
territoriais e locais.
Ementa: Dimensão local do aprendizado e da inovação; conhecimento e aprendizado
sob as novas condições de desenvolvimento; o global, o local e o caráter sistêmico da
inovação no território.
Carga Horária: 8 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
Cassiolato J. E; Lastres H. M. M. (Eds.) (1999). Globalização e Inovação Localizada:
experiências de sistemas locais do Mercosul, Brasília: IBICT/MCT.
Vargas, M. A. (2002) Proximidade territorial, aprendizado e inovação: Um estudo sobre
a dimensão local dos processos de capacitação inovativa em arranjos e sistemas
produtivos no Brasil. Tese de Doutorado, Instituto de Economia/UFRJ, Rio de Janeiro.
Capítulos 1 e 2.
Storper, Michael. (1997). The Regional World. New York: The Guilford Press.

Oficina / Disciplina II: Arranjos Produtivos Locais: Conceitos e enfoques
Busca-se propiciar aos participantes uma visão mais homogênea sobre a temática,
esclarecendo possíveis discrepâncias comumente identificadas em relação ao enfoque
conceitual, metodológico e analítico de APLs a partir da diferenciação das variantes do
conceito de APL (clusters, distritos industriais marshalianos, sistemas locais de
produção, millieux, etc.).
Ementa: Proximidade territorial, inovação e competitividade: diversidade de enfoques;
Polos e Distritos Industriais e Tecnológicos; Clusters industriais nos países em
81
desenvolvimento; Millieu Inovativo; Sistemas Produtivos Locais; Redes, Sistemas
Locais de Inovação; vantagens e desvantagens da diversidade de enfoques conceituais;
o enfoque em APLs.
Carga Horária: 8 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
Schmitz, H.(Comp.). Local enterprises in the global economy: Issues of Governance
and Upgrading. Cheltenham,RU: Edward Elgar, 2004.
MAILLAT, D. (1996) Territorial dynamic, innovative mileux and regional policy.
Entrepreneurshipand Regional Development, n.7, p.157-65.
SCHMITZ, H.; NADVI, K. (1999) Clustering and Industrialization: Introduction.
World Development, v. 27, n.9, p.1503-1514.
Suzigan, W; Furtado, J.; Garcia, R.; Sampaio, S.”Clusters ou Sistemas Locais de
Produção: Mapeamento, Tipologia e Sugestões de Políticas”, Revista de Economia
Política, vol. 24, nº 4 (96), outubro-dezembro/2004.

Oficina / Disciplina III: Inovação e cooperação em redes e outras formas de
cooperação interempresarial
A disciplina pretende discutir a governança, formas de organização e cooperação em
APLS, a partir do conceito de redes de empresas e diferentes formas de cooperação
interempresarial, e suas implicações em termos de formulação de políticas.
Ementa: O conceito de redes e sua aplicação na análise de APLs, redes de firmas;
sistematização de abordagens teóricas; redes de firmas: elementos morfológicos e
dimensões internas; tipologias de redes e redes baseadas na aglomeração espacial de
agentes produtivos.
Carga Horária: 8 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
Britto, J.N. de P. Cooperação interindustrial e redes de empresas. In. Kupfer, D. e
Hasenclever L. Economia Industrial: fundamentos teóricos e práticas no Brasil. Rio de
Janeiro: Campus, 2002.
82
Britto, J.N. de P. Características estruturais e modus-operandi das redes de firmas em
condições de diversidade tecnológica. Rio de Janeiro (tese doutorado em economia) –
Instituto de Economia, Universidade Federal do Rio de Janeiro, 1999.
Cassiolato, J. E.; Britto, J. N.; Vargas, M. A.. Arranjos Cooperativos e Inovação na
Indústria Brasileira. In: De Negri, João Alberto e Salerno, Mario Sérgio (org).
Inovações, Padrões Tecnológicos e Desempenho das Firmas Industriais Brasileiras.
Brasília: IPEA, 2005.

Oficina / Disciplina IV: Identificação e caracterização de APLs para fins de
política
A oficina visa propiciar aos participantes, a partir do referencial conceitual e analítico
apresentado no módulo, elementos para elaboração de diagnósticos para identificação e
caracterização de APLs. Portanto trata-se dse uma disciplina aplicada, na qual os
participantes realizarão diagnósticos a partir da experiência acumulada no decorrer do
módulo.
Carga Horária: 8 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Módulo II – Aplicação dos conceitos sobre APLs

Oficina / Disciplina I: Implicações normativas do conceito de APL
A disciplina pretende apresentar e discutir elementos de um arcabouço analítico para
implementação de políticas para APLs. Analisar políticas capazes de estimular ou
restringir o aprofundamento de processos de aprendizado e inovação no âmbito de
APLs.
Ementa: O conceito de APL e suas implicações normativas; tipologias e taxonomias:
desafios e oportunidades; arcabouço analítico e sistemas classificatórios para APLs.
Carga Horária: 16 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
83
CAMPOS, Renato Ramos ; STALLIVIERI, Fabio ; VARGAS, Marco Antonio . As
experiências estaduais de políticas para Arranjos Produtivos Locais. In: CAMPOS,
Renato Ramos; STALLIVIERI, Fabio; VARGAS, Marco Antônio; Matos, Marcelo.
(Org.). Políticas Estaduais para Arranjos produtivos Locais no Sul, Sudeste e CentroOeste do Brasil. 1ed.Rio de Janeiro: E-papers, 2010, v. 1, p. 41-54.
Cassiolato, J.E. e Szapiro, M. “Uma caracterização de arranjos produtivos locais de
micro e pequenas empresas”, Capítulo 2 do livro “Pequena empresa: cooperação e
desenvolvimento local”, organizado por Helena M.M. Lastres, José E. Cassiolato e
Maria Lúcia Maciel, Relume Dumará Editora, julho de 2003.

Oficina / Disciplina II: Políticas para a Promoção de APLs: síntese da
experiência brasileira e internacional
Analisar diferentes experiências de promoção de APLs a partir da perspectiva da gestão
de políticas públicas, identificando mecanismos e instrumentos utilizados, bem como
fatores que podem contribuir ou restringir o desenvolvimento de APLs
Ementa: Políticas para APL no Brasil; visão geral; experiências estaduais de políticas
para APL no Brasil: análise comparativa; a nova geração de políticas para APLs no
Brasil.
Carga Horária: 16 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
Cassiolato, J.E. and Lastres, H.M.M, (1999), „Inovação, Globalização e as Novas
Políticas de Desenvolvimento Industrial e Tecnológico‟, in Cassiolato, J.E. and Lastres,
H.M.M (eds) Globalização e Inovação Localizada: Experiências de Sistemas Locais no
Mercosul, Brasília: MCT/IBICT.
Cassiolato, J.E.; Lastres, H. M. M.; Stallivieri, F. Arranjos Produtivos Locais, uma
alternativa para o desenvolvimento: experiências de política. V.2. Rio de Janeiro, Epapers, 2008.

Oficina / Disciplina III: Financiamento de APLs: mecanismos, formatos
organizacionais e instrumentos
84
Pretende-se na disciplina, discutir os instrumentos financeiros e os formatos
institucionais voltados ao financiamento APLs e seus impactos na formulação de
políticas para estas estruturas.
Ementa: Limitações relacionadas á inadequação dos formatos organizacionais e
instrumentos de financiamento para APLs, tendências do arcabouço institucional dos
relacionamentos entre APLs e o setor financeiro; avaliação da experiência nacional e
internacional; novos formatos organizacionais e instrumentos para financiamento de
APLs.
Carga Horária: 16 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
VARGAS, M; CASSIOLATO, J. E..; BRITTO, J. Formatos Organizacionais para
Financiamento de Arranjos e Sistemas de MPME. In: Lastres et al (org) (2002).
Interagir para competir: promoção de arranjos produtivos e inovativos no Brasil.
Brasília, SEBRAE: FINEP: CNPq, 2002.
VARGAS, Marco Antonio; CASSIOLATO, José Eduardo; BRITTO, Jorge de Paiva.
Instrumentos Financeiros para Arranjos e Sistemas de MPME. In: Lastres et al (org)
(2002). Interagir para competir: promoção de arranjos produtivos e inovativos no Brasil.
Brasília, SEBRAE: FINEP: CNPq, 2002.

Oficina / Disciplina IV: Novos Formatos Institucionais e Instrumentos para
Promoção de APLs
Esta oficina, de caráter aplicado, visa promover uma discussão, com base no conteúdo
do módulo, sobre a adequação dos instrumentos e mecanismos de apoio ao
desenvolvimento de APLs, tendo em vista casos concretos de intervenção, vivenciados
pelos alunos.
Carga Horária: 8 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Módulo III – Ferramentas de gestão para formulação, implementação e avaliação
de políticas para promoção de APLs

Oficina / Disciplina I: Planejamento Estratégico
85
Pretende-se com a disciplina, proporcionar aos participantes os conhecimentos
indispensáveis para desenvolver o planejamento estratégico em APLs, por meio do
conhecimento dos principais conceitos, das técnicas e ferramentas de elaboração de um
plano estratégico.
Ementa: Conceitos, parâmetros e fundamentos, importância do planejamento
estratégico governamental como instrumento de gestão;. etapas do planejamento
estratégico governamental: avaliação do ambiente externo e interno da organização,
Estabelecimento da visão organizacional para o futuro.
Carga Horária: 20 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
AAKER, David A. Administração Estratégia de Mercado. 7ª Edição. Porto Alegre :
Bookman, 2007.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. 7ª Edição. Rio de Janeiro : Campus, 1986.

Oficina / Disciplina II: Elaboração de planos de negócios para APLs
A disciplina busca Capacitar os participantes na elaboração e análise de um plano de
negócios tanto do ponto de vista da sua viabilidade econômica e comercial. Fornecer os
elementos para avaliação de planos de negócios de empreendimentos que integram
APLS
Ementa: conceitos básicos, estrutura do Plano de negócios, gestão de projetos, rede
Pert/COM, gestão de custos, análise e melhoria de processos.
Carga Horária: 20 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
DEUTSCHER, J. A.; PAVANI, C. et al. Plano de Negócios: planejando o sucesso de
seu empreendimento. Rio de Janeiro: Lexikon, 1999.
TONE, P. O plano de negócios definitivo. São Paulo: Market Books, 2001.
VALERIANO. Gerência em Projetos. Makron Books, 1998.

Oficina / Disciplina III: Gestão de Políticas Públicas para APLs
86
Busca-se Prover conhecimento e estimular a reflexão crítica, para uma visão estratégica
da gestão pública tendo em vista a dinamização de APLs.
Ementa: O ciclo da política pública (formulação, implementação, acompanhamento e
avaliação) e o vínculo entre o processo de formulação e implementação. Papel dos
diversos atores na definição e implementação de políticas públicas.
Carga Horária: 20 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
BARREIRA, M.C.R.N. e CARVALHO. M.C.B. (Orgs.). Tendências e perspectivas na
Avaliação de Políticas e Programas Sociais. São Paulo, IEE/PUC
-SP, 2001.
CAMPOS, Renato Ramos ; STALLIVIERI, Fabio ; VARGAS, Marco Antonio . As
experiências estaduais de políticas para Arranjos Produtivos Locais. In: CAMPOS,
Renato Ramos; STALLIVIERI, Fabio; VARGAS, Marco Antônio; Matos, Marcelo.
(Org.). Políticas Estaduais para Arranjos produtivos Locais no Sul, Sudeste e CentroOeste do Brasil. 1ed.Rio de Janeiro: E-papers, 2010, v. 1, p. 41-54.

Oficina / Disciplina IV: Implementação e avaliação de políticas para APLs:
foco, instrumentos e impactos
A oficina, de caráter aplicado, visa dar continuidade ao processo de capacitação dos
candidatos no tocante ao processo de avaliação de políticas públicas para APL, através
da discussão sobre instrumentos e indicadores de avaliação, elaborados a partir da
experiência empírica dos participantes de dos conhecimentos adquiridos durante o
módulo.
Carga Horária: 1.6 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Curso Avançado:
Módulo I - Formação teórico-conceitual
87

Oficina / Disciplina I: Arranjos Produtivos Locais: Conceitos e enfoques
Busca-se propiciar aos participantes uma visão mais homogênea sobre a temática,
esclarecendo possíveis discrepâncias comumente identificadas em relação ao enfoque
conceitual, metodológico e analítico de APLs a partir da diferenciação das variantes do
conceito de APL (clusters, distritos industriais marshalianos, sistemas locais de
produção, millieux, etc.).
Ementa: Proximidade territorial, inovação e competitividade: diversidade de enfoques;
Polos e Distritos Industriais e Tecnológicos; Clusters industriais nos países em
desenvolvimento; Millieu Inovativo; Sistemas Produtivos Locais; Redes, Sistemas
Locais de Inovação; vantagens e desvantagens da diversidade de enfoques conceituais;
o enfoque em APLs.
Carga Horária: 30 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
Schmitz, H.(Comp.). Local enterprises in the global economy: Issues of Governance
and Upgrading. Cheltenham,RU: Edward Elgar, 2004.
MAILLAT, D. (1996) Territorial dynamic, innovative mileux and regional policy.
Entrepreneurshipand Regional Development, n.7, p.157-65.
SCHMITZ, H.; NADVI, K. (1999) Clustering and Industrialization: Introduction.
World Development, v. 27, n.9, p.1503-1514.
Suzigan, W; Furtado, J.; Garcia, R.; Sampaio, S.”Clusters ou Sistemas Locais de
Produção: Mapeamento, Tipologia e Sugestões de Políticas”, Revista de Economia
Política, vol. 24, nº 4 (96), outubro-dezembro/2004.
•
Oficina / Disciplina II: Inovação, Território e Políticas de Desenvolvimento
Local
Busca-se discutir os elementos conceituais básicos relativos à relação entre proximidade
territorial inovação e desenvolvimento.
Ementa: A revitalização do conceito de região como espaço de planejamento e políticas
públicas; a relação Global-Local e os dilemas e perspectivas do desenvolvimento
88
regional brasileiro frente à globalização; disparidades regionais e os desafios das
políticas de desenvolvimento.
Carga Horária: 30 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
ALBAGLI, Sarita. Globalização e espacialidade: o novo papel do local. In:
CASSIOLATO, José Eduardo; LASTRES, Helena M. M. Martins (Org). Globalização
& inovação localizada: experiências de sistemas locais no Mercosul. Brasília:
IBICT/MCT, 1999
STORPER, Michael. (1997). The Regional World. New York: The Guilford Press.;
SANTOS, M. A natureza do espaço: técnica e tempo razão e emoção, 2ª edição, São
Paulo: HUCITEC,1997.
Storper, Michael. (1994). “Desenvolvimento Territorial na Economia Global do
Aprendizado: o Desafio dos Países em Desenvolvimento”. In Luiz César de Queiroz
Ribeiro e Orlando Alves dos Santos Júnior (orgs). Globalização, Fragmentação e
Reforma Urbana: O Futuro das Cidades Brasileiras na Crise. Rio de Janeiro: Editora
Civilização Brasileira S.A.

Oficina / Disciplina III: Padrões de concorrência, sistemas de inovação e
competitividade
Pretende-se discutir o conceito de competitividade e seus fatores determinantes a partir
de uma abordagem sistêmica. Analisar as diferenças nos padrões setoriais de inovação e
concorrência e suas implicações para o desenho e implementação de políticas
Ementa: Determinantes estruturais da inovação. Inovação e concorrência. Regimes
tecnológicos e padrões setoriais de inovação. A localização da inovação e sua
construção social. Inovação e Território. Sistemas regionais e locais de inovação.
Carga Horária: 30 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
FERRAZ, J.C.; KUPFER, D.; HUGUENAUER, U.(1997) Made in Brazil. Rio de
Janeiro: Campus.
FREEMAN, C.(1995) The National System of Innovation in historical perspective.
Cambridge Journal of Economics, v.19, n.1, Feb.
89
LUNDVALL, B. A. (1995) National Systems of Innovation: Towards a theory of
innovation and interactive learning. London: Pinter.
Módulo II - Formação aplicada

Oficina / Disciplina I: Política Industrial e Tecnológica e sistemas locais de
inovação
Pretende-se apresentar e analisar os conceitos e instrumentos de política industrial e de
política de CT&I tendo em vista sua relação e articulação com as políticas de
desenvolvimento local e regional
Ementa: política industrial conceitos e diferentes enfoques, política de CT&I e os
sistemas locais de inovação, análise da experiência brasileira.
Carga Horária: 30 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
Cassiolato, J.E. and Lastres, H.M.M, (1999), „Inovação, Globalização e as Novas
Políticas de Desenvolvimento Industrial e Tecnológico‟, in Cassiolato, J.E. and Lastres,
H.M.M (eds) Globalização e Inovação Localizada: Experiências de Sistemas Locais no
Mercosul, Brasília: MCT/IBICT.
Diniz, Clélio Campolina. (2000). “Global­Local: Interdependências e Desigualdade ou
Notas para uma
Política Tecnológica e Industrial Regionalizada no Brasil”. Nota
Técnica 9.

Oficina / Disciplina II: Teorias do Desenvolvimento Regional e Teoria da
Inovação
A disciplina pretende propiciar a fundamentação teórica relativa à relação entre
inovação e desenvolvimento local/regional.
Ementa: Desenvolvimento regional no Brasil: principais tendências. Inovação e
desenvolvimento local; Padrões setoriais de inovação; Desenvolvimento local: conceitos
e metodologia de análise; Distritos industriais, clusters e arranjos produtivos locais:
conceitos e metodologia de identificação; Arranjos Produtivos Locais; descrição de
experiências relevantes.
90
Carga Horária: 30 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
Aghón, Gabriel (org) “ Desarrollo económico local y descentralización en América
latina: Análisis comparativo”, Proyecto Regional de Desarrollo Económico Local y
Descentralización CEPAL/GTZ Santiago de Chile, 2001.
Furtado, C. Teoria e política do desenvolvimento econômico. São Paulo: Paz e Terra,
2000.
Santos, Fabiana, Crocco, Marco, Lemos, Mauro B. (2002). “Arranjos e Sistemas
Produtivos
Locais
em
Espaços
Industriais
Periféricos”.
Revista
Economia
Contemporânea, 6(2), p. 119-146.

Oficina / Disciplina III: Financiamento de APLs: mecanismos, formatos
organizacionais e instrumentos
A disciplina busca discutir os instrumentos financeiros e os formatos institucionais
voltados ao financiamento APLs e seus impactos na formulação de políticas para estas
estruturas.
Ementa: Limitações relacionadas á inadequação dos formatos organizacionais e
instrumentos de financiamento para APLs, tendências do arcabouço institucional dos
relacionamentos entre APLs e o setor financeiro; avaliação da experiência nacional e
internacional; novos formatos organizacionais e instrumentos para financiamento de
APLs.
Carga Horária: 30 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
VARGAS, M; CASSIOLATO, J. E..; BRITTO, J. Formatos Organizacionais para
Financiamento de Arranjos e Sistemas de MPME. In: Lastres et al (org) (2002).
Interagir para competir: promoção de arranjos produtivos e inovativos no Brasil.
Brasília, SEBRAE: FINEP: CNPq, 2002.
VARGAS, Marco Antonio; CASSIOLATO, José Eduardo; BRITTO, Jorge de Paiva.
Instrumentos Financeiros para Arranjos e Sistemas de MPME. In: Lastres et al (org)
(2002). Interagir para competir: promoção de arranjos produtivos e inovativos no Brasil.
Brasília, SEBRAE: FINEP: CNPq, 2002.
91

Oficina / Disciplina IV: Avaliação de políticas públicas para APLs
Oficina aplica, que busca apresentar e analisar indicadores quantitativos e qualitativos
para avaliação de políticas para APLs a partir de critérios que contemplam tanto os
impactos sobre o desempenho do APL (produção, emprego, mercados, inovação, etc.),
como impactos sobre o desenvolvimento local e sobre a sustentabilidade econômica,
política, social e ambiental do território.
Carga Horária: 20 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Módulo III - Formação instrumental

Oficina / Disciplina I: Planejamento Estratégico
Pretende-se Proporcionar aos participantes os conhecimentos indispensáveis para
desenvolver o planejamento estratégico em APLs, por meio do conhecimento dos
principais conceitos, das técnicas e ferramentas de elaboração de um plano estratégico.
Ementa: Conceitos, parâmetros e fundamentos, importância do planejamento
estratégico governamental como instrumento de gestão; etapas do planejamento
estratégico governamental: avaliação do ambiente externo e interno da organização,
Estabelecimento da visão organizacional para o futuro.
Carga Horária: 20 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
AAKER, David A. Administração Estratégia de Mercado. 7ª Edição. Porto Alegre :
Bookman, 2007.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. 7ª Edição. Rio de Janeiro : Campus, 1986.

Oficina / Disciplina II: Elaboração de planos de negócios para APLs
A disciplina busca capacitar os participantes na elaboração e análise de um plano de
negócios tanto do ponto de vista da sua viabilidade econômica e comercial. Fornecer os
92
elementos para avaliação de planos de negócios de empreendimentos que integram
APLS
Ementa: conceitos básicos, estrutura do Plano de negócios, gestão de projetos, rede
Pert/COM, gestão de custos, análise e melhoria de processos.
Carga Horária: 20 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
DEUTSCHER, J. A.; PAVANI, C. et al. Plano de Negócios: planejando o sucesso de
seu empreendimento. Rio de Janeiro: Lexikon, 1999.
TONE, P. O plano de negócios definitivo. São Paulo: Market Books, 2001.
VALERIANO. Gerência em Projetos. Makron Books, 1998.

Oficina / Disciplina III: Gestão de Políticas Públicas para APLs
Pretende-se prover conhecimento e estimular a reflexão crítica, para uma visão
estratégica da gestão pública tendo em vista a dinamização de APLs.
Ementa: O ciclo da política pública (formulação, implementação, acompanhamento e
avaliação) e o vínculo entre o processo de formulação e implementação. Papel dos
diversos atores na definição e implementação de políticas públicas.
Carga Horária: 20 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
BARREIRA, M.C.R.N. e CARVALHO. M.C.B. (Orgs.). Tendências e perspectivas na
Avaliação de Políticas e Programas Sociais. São Paulo, IEE/PUC
-SP, 2001.
CAMPOS, Renato Ramos ; STALLIVIERI, Fabio ; VARGAS, Marco Antonio . As
experiências estaduais de políticas para Arranjos Produtivos Locais. In: CAMPOS,
Renato Ramos; STALLIVIERI, Fabio; VARGAS, Marco Antônio; Matos, Marcelo.
(Org.). Políticas Estaduais para Arranjos produtivos Locais no Sul, Sudeste e CentroOeste do Brasil. 1ed.Rio de Janeiro: E-papers, 2010, v. 1, p. 41-54.

Oficina / Disciplina IV: desenvolvimento de projetos de monografia
93
Com base nos conhecimento adquiridos no decorrer do módulo serão realizados
seminários para apresentação das propostas de trabalho a serem desenvolvidas pelos
candidatos na monografia de conclusão do curso.
Carga Horária: 30 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Módulo IV – Monografia

Elaboração de monografia
Busca-se na única disciplina deste módulo, estabelecer a conexão entre os módulos
teórico, analítico e prático do curso a partir da elaboração de uma monografia que
vincule a sistematização dos conceitos e abordagens vistos nas disciplinas, com uma
proposta de implementação de um programa de apoio vinculada a um APL específico.
Carga Horária: 120 horas/aula.
Modalidade de ensino: atividades desenvolvidas a distância.
4.1.3 Disposições gerais e mecanismos de avaliação dos cursos de formuladores e
executores de políticas:
Após a descrição dos objetivos, ementas, bibliografias das disciplinas de cada
módulo, parte-se para a descrição de algumas disposições gerais em relação aos cursos
propostos para formuladores e executores de políticas. Em relação às Metodologias das
Oficinas / Disciplinas, destaca-se que além das aulas expositivas os cursos preveem a
realização de uma oficina de trabalho ao final de cada módulo. A oficina de trabalho
visa estimular a discussão em grupos e apresentações em plenário das experiências dos
alunos com instrumentos e operações em APLs e/ou em Desenvolvimento Regional.
As oficinas de trabalho realizadas ao final de cada módulo na modalidade de
curso intermediário e no módulo 2 do curso avançado, conforme detalhado a seguir:
Curso intermediário

Módulo 1: Identificação e caracterização de APLs para fins de política
94

Módulo 2: Novos Formatos Institucionais e Instrumentos para Promoção de
APLs

Módulo 3: Implementação e avaliação de políticas para APLs: foco,
instrumentos e impactos
Curso avançado

Módulo 2: Avaliação de políticas públicas para APLs
O principal objetivo das oficinas é o de promover, a partir das experiências e
competências individuais dos participantes, o debate sobre aspectos conceituais e
analíticos da abordagem de APLs e os formatos possíveis de políticas voltadas para
promoção de arranjos produtivos. As oficinas temáticas serão estruturadas em torno de
três momentos distintos.
No primeiro momento, os participantes do curso estarão reunidos em grupos de
trabalho para discussão prévia do tema. Os grupos de trabalho contarão com, no
máximo, cinco (5) componentes. A conformação dos grupos será orientada pela
coordenação do curso de modo a privilegiar a maior diversidade dos componentes do
grupo, em termos das suas áreas de especialização e setores de atuação.
Para o
desenvolvimento das atividades nos grupos será distribuído previamente pela
coordenação do curso um roteiro de questões que visa orientar o debate.
No segundo momento, será feita a apresentação de propostas pelos grupos de
trabalho. O tempo para a apresentação de cada grupo será de aproximadamente 15
minutos. Num terceiro momento, as conclusões e recomendações dos trabalhos em
grupos serão consolidadas em uma plenária ao final da oficina.
Material de apoio:
Todos os participantes receberão como material de apoio:
i)
o plano de aulas detalhado e os recursos didáticos (transparências)
utilizados pelos docentes nas diversas apresentações e;
ii)
uma seleção de textos bibliográficos associados aos conteúdos
abordados pelos professores do curso.
95
iii)
postilas especificas para cada módulo (no caso em questão 3 postilas,
uma para cada módulo) e desenvolvidas exclusivamente para o Plano
Nacional de Capacitação em APLs e com o objetivo de dar apoio ao
conteúdo do módulo proposto. Ressalta-se que estas postilas serão
desenvolvidas exclusivamente para o curso intermediário, sendo que
no curso avançado serão utilizados apenas livros e textos
bibliográficos, conforme a bibliografia indicada para cada disciplina.
Avaliação:
Sugere-se uma avaliação especifica para cada uma dos cursos propostos
(intermediário e avançado). Em relação ao curso intermediário a avaliação será feita ao
final de cada módulo e terá caráter individual, exceto no caso das oficinas de trabalho
onde a avaliação será feita por grupo, conforme já destacado.
Para fins de avaliação nos módulos conceituais será exigido um trabalho
individual ao final do módulo envolvendo uma sistematização dos principais conceitos e
uma discussão preliminar da sua aplicação em algum caso específico de análise de
experiências de APLs. A estrutura do trabalho poderá variar em função das orientações
de cada responsável pelo módulo de disciplina, entretanto, a aprovação do aluno estará
condicionada à obtenção nota igual ou superior a 7 (sete) na avaliação individual do
módulo.
No curso avançado, além dos procedimentos já destacados, o aluno irá redigir
um trabalho de conclusão do curso, no módulo referente a monografia. Esta monografia
será apresentada para uma banca avaliadora composta de três membros (orientador mais
dois avaliadores). A aprovação do aluno estará condicionada à obtenção nota média
igual ou superior a 7 (sete).
96
4.2 Curso para Gestores e Multiplicadores Locais:
Esta seção propõe o detalhamento do Programa de Capacitação para Gestores e
Multiplicadores Locais em APLs. Destaca-se, nesta seção, a proposta dos módulos, do
conteúdo programático das disciplinas e os demais detalhes relevantes para a proposta
do curso.
O Curso de Capacitação de Gestores e multiplicadores de Arranjos
Produtivos Locais (APLs), enquadra-se na modalidade de curso de extensão, tem o
objetivo de capacitar os participantes para atuarem como agentes gestores em APLs.
Neste sentido os participantes do curso são profissionais atuantes em APLs no Brasil.
4.2.1. Definição dos módulos para os cursos de gestores e multiplicadores locais:
O curso na modalidade de curso de extensão está organizado em três módulos,
totalizando uma carga horária de 216 horas-aula. Sugere-se que o processo de
seleção nessa modalidade de curso envolva a análise de currículos e realização de
entrevistas. Serão candidatos ao curso, os gestores de APLs indicados pelos próprios
arranjos, isto é, os gestores reconhecidos pela institucionalidade local, e chancelados
pelos Núcleos Estaduais. Uma vez indicados, os candidatos devem fornecer uma carta
de apresentação e apresentar seu curriculum vitae. Uma entrevista será realizada com
cada candidato, mesmo que de forma virtual (via Skype, por exemplo).
Como destacado, a proposta sugere que um curso estruturado em torno de três
módulos, conforme apresentado na Figura 4.5. No primeiro módulo, são apresentados e
discutidos conceitos fundamentais para a compreensão dos elementos que constituem e
caracterizam os APLs, bem como o ambiente competitivo e inovativo em que se
inserem e discutem-se as políticas de apoio aos APLs no Brasil. Para tanto, o primeiro
módulo organiza-se em oficinas. Já o segundo e o terceiro módulos objetivam capacitar
os participantes para a gestão em APLs e, para isso, foram selecionados temas
considerados relevantes: liderança, planejamento estratégico, elaboração e gestão de
projetos, negociação, fontes de fomento à inovação, entre outros. Esses módulos
também foram organizados em oficinas.
97
Figura 4.5 – Módulos do curso para gestores e multiplicadores locais:
• APLs: dinâmica e políticas de apoio
Módulo I
• O Papel do Gestor de APLs
Módulo II
• Planejamento e Gestão de APLs
Módulo III
A partir dessa estrutura, pretende-se que os participantes tenham condições de
compreender elementos conceituais e operacionais que explicam a dinâmica de APLs,
bem como instrumentaliza-los com ferramentas de gestão necessárias para a função da
gestão estratégica e de projetos nos APLs.
A Figura 4.6 a carga horária e as disciplinas / oficinas que integram cada um dos
módulos. A seguir, a carga horária e os temas a serem desenvolvidos ao longo dos
módulos são detalhados.
•
O Módulo I - APLs: dinâmica e políticas de apoio – compreende quatro
oficinas com um total de 24 horas-aula presenciais.
•
O Módulo II - O papel do gestor de APLs - compreende quatro oficinas com
um total de 48 horas-aula presenciais.
•
O Módulo III - Planejamento e Gestão de APLs - compreende seis oficinas
com um total de 144 horas-aula presenciais.
98
Figura 4.6 - Disciplinas que integram cada módulo do curso para gestores e
multiplicadores locais:
• APLs: dinâmica e políticas de apoio
• Oficina / Disciplina I: Determinantes da dinâmica inovativa e produtiva dos APLs: origens e
variantes do conceito (4 h-a)
• Oficina / Disciplina II: Configurações Institucionais: apresentação de casos (8 h-a)
• Oficina / Disciplina III: Políticas de Apoio e Promoção de APLs no Brasil (4 h-a)
• Oficina / Disciplina IV: Análise de editais e elaboração de propostas para submissão (8 h-a)
Módulo I
• O papel do gestor de APLs
•
•
•
•
Módulo II
Oficina / Disciplina I: Perfil dos Gestores de APLs e Gestão de Competências (12 h-a)
Oficina / Disciplina II: Cooperação Empresarial no Contexto dos APLs (12 h-a)
Oficina / Disciplina III: O Papel estratégico da Liderança (12 h-a)
Oficina / Disciplina IV: Negociação no Contexto dos APLs (12 h-a)
• Planejamento e Gestão de APLs
• Oficina / Disciplina I: Padrões de Competitividade Setoriais, Novos Mercados e
Oportunidades (20 h-a)
• Oficina / Disciplina II: Planejamento Estratégico (32 h-a)
• Oficina / Disciplina III: Elaboração e Gestão de Projetos (28 h-a)
• Oficina / Disciplina IV: Inovação e Competitividade (20 h-a)
• Oficina / Disciplina V: Fontes e Formas de obtenção de fomento à inovação (20 h-a)
• Oficina / Disciplina VI: Gestão de Indicadores e Sistemas de Informação (24 h-a)
Módulo III
4.2.2 Definição das disciplinas e bibliografia sugerida para os módulos do curso de
gestores e multiplicadores locais:
Na sequência, apresentam-se as ementas das diversas oficinas que compõem os
três módulos.
Módulo I - APLs: dinâmica e políticas de apoio

Oficina / Disciplina I: Determinantes da dinâmica inovativa e produtiva dos
APLs: origens e variantes do conceito
99
O objetivo desta oficina é apresentar, discutir e uniformizar conceitos, bem como
destacar os elementos-chave que caracterizam os APLs.
Ementa: Origens e variantes do conceito de aglomerações produtivas locais; formação
de aglomerações produtivas e capital social; elementos determinantes da dinâmica
produtiva e inovativa localizada; inovação e proximidade geográfica.
Carga Horária: 04 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
CASSIOLATO, J. E.; LASTRES, H. M. M.; MACIEL, M. L. (Orgs.). Pequena
empresa: cooperação e desenvolvimento local. Rio de Janeiro: Relume Dumará: UFRJ,
Instituto de Economia, 2003.
LASTRES, H. M. M.; CASSIOLATO, J. E.; ARROIO, A. (Orgs.). Conhecimento,
sistemas de inovação e desenvolvimento. Rio de Janeiro: Editora UFRJ; Contraponto,
2005.
MARKUSEN, Ann. Áreas de atração de investimentos em um espaço econômico
cambiante: uma tipologia de distritos industriais. Nova Economia, v. 5, n. 2, dez 1995.

Oficina / Disciplina II: Configurações Institucionais: apresentação de casos
O objetivo desta oficina é discutir as diferentes configurações das aglomerações, bem
como os agentes participantes e seus papéis.
Ementa: Instituições participantes dos aglomerados; principais atores envolvidos e seus
papéis; diversidade de desenhos institucionais; importância da governança; discussão
de casos e configurações de APLs: soluções encontradas em diversos arranjos.
Carga Horária: 08 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
DINIZ, C. C. O papel das inovações e das instituições no desenvolvimento local. In:
XXIX Encontro Nacional de Economia, 2001, Salvador. Anais... XXIX Encontro
Nacional de Economia, 2001.
MARKUSEN, Ann. Áreas de atração de investimentos em um espaço econômico
cambiante: uma tipologia de distritos industriais. Nova Economia, v. 5, n. 2, dez 1995.
100

Oficina / Disciplina III: Políticas de Apoio e Promoção de APLs no Brasil (4 ha)
O objetivo desta oficina é discutir a trajetória da política de apoio a APLs no Brasil,
bem como seu foco de atuação, critérios de seleção dos arranjos apoiados e
instrumentos de apoio.
Ementa: Contextualização de políticas de apoio para APLs; trajetória da política no
Brasil; metodologia de identificação e critérios de escolha dos APLs apoiados; foco e
instrumentos.
Carga Horária: 04 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
APOLINÁRIO, Valdênia; SILVA, Maria L. da (Orgs.). Políticas para arranjos
produtivos locais: análise em estados do Nordeste e Amazônia Legal. Natal: Editora
UFRN, 2010.
CAMPOS, Renato et al. (Orgs.). Políticas Estaduais para Arranjos Produtivos Locais no
Sul, Sudeste e Centro-Oeste do Brasil. Rio de Janeiro: E-papers, 2010.
DINIZ, C. C.; SANTOS, F.; CROCCO, M. Conhecimento, inovação e desenvolvimento
regional/local. In: DINIZ, C. C.; CROCCO, M. (Orgs.). Economia regional e urbana:
contibuições teóricas recentes. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2006, p. 87-122.
SUZIGAN, W.; FURTADO, João; GARCIA, Renato de Castro; SAMPAIO, Sérgio
Sistemas Locais de Produção: Mapeamento, Tipologia e Sugestões de Políticas. Revista
de Economia Politica, v. 24, n. 4, p. 543-562, 2004.

Oficina / Disciplina IV: Análise de editais e elaboração de propostas para
submissão (8 h-a)
O objetivo desta oficina é oferecer aos alunos conhecimento sobre as fontes
existentes/agências de fomento e apoio, bem como sobre os formatos das propostas a
serem submetidas.
Ementa: BNDES, FINEP, CNPq - Linhas de Atuação, Subvenção Econômica e
Instrumentos Disponíveis; análise de editais; formatos das propostas.
Carga Horária: 08 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
101
Bibliografia:
DE NEGRI, J. A; KUBOTA, L.C (Eds.). Política de incentivo à inovação tecnológica.
Brasília: IPEA, 2008.
http://www.bndes.gov.br/
http://www.cnpq.br/
http://www.finep.gov.br/
Módulo II - O papel do gestor de APLs

Oficina / Disciplina I: Perfil dos Gestores de APLs e Gestão de Competências
O objetivo desta oficina é promover uma discussão sobre o papel do gestor enquanto
agente de mudanças no âmbito do APL, assim como definir e estruturar parâmetros para
o seu papel como líder para a realização de metas.
Ementa: Perfil e competências do Gestor de APLs; gestão de competências enfatizando
a visão dinâmica (processual) e a importância da interação na consolidação das
competências; o papel das pessoas no gerenciamento de suas competências (a questão
do autodesenvolvimento); as práticas formais e informais relacionadas à gestão de
competências.
Carga Horária: 12 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
BITENCOURT, Cláudia C. A gestão de competências gerenciais e a contribuição da
aprendizagem organizacional. Revista de Administração de Empresas. São Paulo: FGV,
v. 44, n. 1, p. 58-69, 2004.
GOLEMAN, D. et al. O poder da inteligência emocional: a experiência de liderar com
sensibilidade e eficácia. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
TAVARES, Alexandre de Souza; TAVARES, Carine Rodrigues (Org.), Gestão
empresarial: a integração das competências. Porto Alegre, Baggagem, 2004.

Oficina / Disciplina II: Cooperação Empresarial no Contexto dos APLs
102
O objetivo desta oficina é apresentar os conceitos que fundamentam as redes de
cooperação e os arranjos interorganizacionais, e instrumentalizar os participantes para a
realização de diagnóstico das oportunidades de relacionamentos cooperativos entre
organizações em suas diferentes formas.
Ementa: O desenvolvimento da cooperação entre organizações; estratégias
colaborativas entre empresas e demais atores do APL; relações de confiança;
experiências internacionais de cooperação; redes e relações de cooperação em APLs;
ganhos competitivos da cooperação empresarial; relações entre os setores público,
não-governamental e privado, e a promoção de parcerias.
Carga Horária: 12 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
BALESTRIN, Alsones; VERSCHOORE, Jorge. Redes de Cooperação Empresarial:
Estratégias de Gestão na Nova Economia. Porto Alegre: Bookman, 2008.
BARABASI, Albert-Laszlo. Linked - A nova ciência dos networks. São Paulo: Hemus,
2009.
CASAROTTO FILHO, Nelson; PIRES, Luis H. Redes de pequenas e médias empresas
em desenvolvimento local. São Paulo, Atlas, 1999.
SCHMITZ, H. Collective efficiency: growth path for small-scale industry. The Journal
of Development Studies, v. 31, n. 4, april 1995, p. 529-566.

Oficina / Disciplina III: O Papel estratégico da Liderança (12 h-a)
O objetivo desta oficina é refletir sobre o papel estratégico da liderança, em suas
dimensões individual e coletiva, no desenvolvimento de pessoas para o processo de
inovação organizacional.
Ementa: Transformações paradigmáticas e seus impactos na liderança; importância de
Rede de Liderança; competências dos líderes facilitadores no processo de inovação;
competências gerenciais e competências de liderança; tendências em gestão de
pessoas; e administração de conflitos.
Carga Horária: 12 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
103
BITENCOURT, Cláudia.(org.). Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas,
conceitos tradicionais. Porto Alegre: Artmed – Bookman, 2004.
KATZENACH, Jon R.; SMITH, Douglas K. Equipes de Alta Performance: conceitos,
princípios e técnicas para potencializar o desempenho das equipes. Rio de Janeiro:
Campus, 2001.
HOOVER, John; VALENTI, Ângelo. Liderança compartilhada. São Paulo: Futura,
2006.

Oficina / Disciplina IV: Negociação no Contexto dos APLs
O objetivo desta oficina é capacitar os gestores para administrar a comunicação, a
negociação e as ações coletivas nos APLs. Para tanto, o processo de negociação e suas
etapas serão examinados, instrumentalizando os gestores a interpretá-lo e adaptá-lo a
diferentes situações e objetivos.
Ementa: Poder e política nas organizações; negociação e gestão de conflitos;
comunicação em equipe; liderança e construção de relacionamentos; formação e
desenvolvimento de grupos e equipes de alto desempenho.
Carga Horária: 12 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de et al. Principios de negociação ferramentas e
gestão. São Paulo: Atlas, 2008.
FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim: negociação de
acordos sem concessões. Rio de Janeiro: Imago, 2005.
LEMPEREUR, Alain Pekar; COLSON, Aurélien; DUZERT, Yann. Método de
negociação. São Paulo: Atlas, 2009.
LEWICKI, Roy; SAUNDERS, David; MINTON, John. Fundamentos da Negociação.
Porto Alegre: Bookman, 2002.
Módulo III - Planejamento e Gestão de APLs

Oficina / Disciplina I: Padrões de Competitividade Setoriais, Novos Mercados e
Oportunidades
104
O objetivo desta oficina é fornecer elementos para a construção de estratégias de
exploração de novos mercados a partir do entendimento dos padrões de competição
setoriais no Brasil e no mundo.
Ementa: Diferentes padrões de competição setoriais; relação entre inovação e
dinâmica setorial; setores produtivos na economia brasileira segundo o padrão de
competição e os condicionantes da atividade inovativa; exploração de novos mercados;
inovação e mercados emergentes; novos mercados pela internacionalização;
oportunidades nos momentos de crise.
Carga Horária: 20 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
DE NEGRI, J. A.; SALERNO, M. S.; CASTRO, A. B. de. Inovações, padrões
tecnológicos e desempenho das firmas industriais brasileiras. In: DE NEGRI, J. A.;
SALERNO, M. S. (Orgs.). Inovações, padrões tecnológicos e desempenho das firmas
industriais brasileiras. Brasilia : IPEA, 2005. p.5-46.
FERRAZ, Joao Carlos; KUPFER, David; HAGUENAUER, Lia. Made in Brazil:
Desafios competitivos para a indústria. Rio de Janeiro: Campus, 1996. 386 p.
GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenário dos negócios. Porto Alegre: Bookman, 2000.
IBGE. Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica 2008 (PINTEC). Rio de Janeiro:
IBGE, 2010.
TIGRE, P. B. Setor de atividades, tamanho da firma e localização geográfica. In: __ .
Gestão da inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

Oficina / Disciplina II: Planejamento Estratégico (32 h-a)
O objetivo desta oficina é examinar os métodos e ferramentas para a execução,
acompanhamento e avaliação do planejamento estratégico do APL.
Ementa: Métodos e elementos necessários para a formulação, execução e controle do
Planejamento
Estratégico
de
APLs;
análise
de
cenários;
análise
SWOT;
posicionamento estratégico do APL; questões norteadoras (Negócio, Missão, Visão de
Futuro); objetivos estratégicos; indicadores e metas; programas, projetos e ações;
Plano de Desenvolvimento Preliminar (PDP); execução e controle da execução da
estratégia; análise de performance.
Carga Horária: 32 horas/aula.
105
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
FERNANDES, Bruno; BERTON, Luiz. Administração Estratégica- da competência
empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas Estratégicos – Convertendo ativos
intangíveis em resultados operacionais. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. ALINHAMENTO – Utilizando o BSC para
criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A EXECUÇÃO PREMIUM . Rio de Janeiro:
Campus-Elsevier, 2008.
MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O Processo da Estratégia. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva-Técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva-criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

Oficina / Disciplina III: Elaboração e Gestão de Projetos
O objetivo desta oficina é capacitar os alunos em conceitos e ferramentas utilizados na
seleção e gestão estratégica de projetos, com ênfase nas técnicas de gerenciamento de
portfólio.
Ementa: Fundamentos de Gestão de Projetos; Ferramentas utilizadas em Gestão de
Projetos; Processos Essenciais em Projetos – Gestão de Escopo, Tempo, Custos e
Recursos; Metodologias Ágeis em Gerenciamento de Projetos; Análise da Viabilidade
Econômica; Gerenciamento de Riscos.
Carga Horária: 28 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
KERZNER, Harold. Gestão de projetos, as melhores práticas. 2.ed. BOOKMAN, 2005.
PROJECT
MANAGEMENT
INSTITUTE.
Um
guia
do
conhecimento
em
gerenciamento de projetos (guia PMBOK). 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
HELDMAN, KIM . Gerência de projetos. 3.ed.Campus, 2006.
106

Oficina / Disciplina IV: Inovação e Competitividade
O objetivo desta oficina é apresentar os conceitos atinentes aos processos inovativos e
de aprendizado voltados para a inovação, buscando destacar a inovação como resultado
dos processos interativos entre diferentes agentes e como elemento-chave para garantir
vantagens competitivas.
Ementa: Conceito e Tipologias de Inovação; Inovação e Estratégia; Inovação de
Serviços; Estrutura Organizacional para a Inovação; Sistemas de Inovação; Gestão da
Inovação; Gestão do Conhecimento.
Carga Horária: 20 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
LUNDVALL, B-Å et al. National systems of production, innovaton and competence
building. Research Policy, n. 31, 2002, p. 213-231.
PELAEZ, V., SZMRECSÁNYI, T. (Orgs.). Economia da inovação tecnológica. São
Paulo: Hucitec: Ordem dos Economistas do Brasil, 2006.
TATSCH, A. L. Conhecimento, aprendizagem, inovação e proximidade espacial: o caso
do arranjo de máquinas e implementos agrícolas no Rio Grande do Sul. Revista
Brasileira de Inovação, Rio de Janeiro (RJ), v. 7, n.1, p.63-100, janeiro/junho 2008.
TIGRE, P. B. Gestão da inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2006.

Oficina / Disciplina V: Fontes e Formas de obtenção de fomento à inovação
O objetivo desta oficina é apresentar as principais linhas e mecanismos de fomento à
inovação disponíveis, orientando sobre como estruturar núcleos de apoio à elaboração
de projetos e obter recursos de agências de fomento como a FINEP.
Ementa: Linhas de Fomento para Inovação; Formas de obtenção de fontes de fomento
à inovação; Inovação Aberta e Colaborativa; Transferência de Tecnologia;
Propriedade intelectual.
Carga Horária: 20 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
107
BESSANT, John; TIDD, Joe. Inovação e Empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman,
2009.
SCHERER, Felipe Ost; CARLOMAGNO, Maximiliano Selistre. Gestão da inovação na
prática: como aplicar conceitos e ferramentas para alavancar a inovação. São Paulo:
Atlas, 2009.

Oficina / Disciplina VI: Gestão de Indicadores e Sistemas de Informação
O objetivo desta oficina é capacitar os gestores para atuarem com base em indicadores
de desempenho para tomada de decisão e para empregarem sistemas de gestão dessas
informações. Visa-se ainda examinar as oportunidades dos sistemas mobile para as
ações de compra e venda no próprio APL.
Ementa: Indicadores-chave; Sistemas de monitoramento; Sistemas Baseados na WEB e
Mobile Systems.
Carga Horária: 24 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
VIOTTI, E. B., MACEDO, M. de M. (Orgs.). Indicadores de Ciência, Tecnologia e
Inovação. Campinas: Editora da UNICAMP, 2003.
O´BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da internet.
Tradução de Cid Knipel Moreira. 3ª. Ed. São Paulo: Saraiva, 2010.
STAIR, Ralph M. Princípios de sistemas de informação. 6. ed. Rio de Janeiro:
Thompson-Pioneira, 2005.
TURBAN, Efrain; RAINER, Jr.; POTTER, Richard E. Introdução a sistemas de
informação: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
4.2.3 Disposições gerais e mecanismos de avaliação do curso de gestores e
multiplicadores locais:
Parte-se do princípio pedagógico que para o sucesso do curso é fundamental
alinhar às competências a serem desenvolvidas pelos participantes, bem como, buscar o
envolvimento do aluno de forma ativa no processo de ensino e de aprendizagem. Neste
sentido, a Metodologia das Oficinas / Disciplinas, adota técnicas pedagógicas
diversificadas e dinâmicas, tais como: aulas expositivas e dialogadas, dinâmicas de
108
grupos, leituras e estudos dirigidos, análise de casos, resoluções de problemas, entre
outras.
Material de apoio:
Os recursos materiais utilizados sempre em consonância com as operações
mentais solicitadas na aprendizagem poderão ser, entre outros: projetor, quadro,
computador, filmes, software; equipamento multimídia; textos; interação por meio de
educação a distância (eventualmente como suporte a alguma atividade), entre outros.
Quanto ao material didático, em cada oficina, utilizar-se-á material bibliográfico
(livros, artigos, etc.) a critério do professor que os indicará aos alunos. Serão também
utilizadas postilas especificas para cada módulo (no caso em questão 3 postilas, uma
para cada módulo) e desenvolvidas exclusivamente para o Plano Nacional de
Capacitação em APLs e com o objetivo de dar apoio ao conteúdo do módulo proposto.
Poder-se-á também utilizar estudos de casos que consiste em uma ação para análise ou
solução de alguma situação real ou elaborada hipoteticamente utilizada em aula, com
objetivo de discutir ideias ou realizar trocas de experiências entre discentes e docentes.
O estudo de caso possibilita uma visão abrangente e o posicionamento do discente e
docente frente à situação que o caso oferece. O docente pode ainda valer-se de
diagnóstico e projeto de intervenção (caráter experimental) quando fizer sentido com os
conteúdos e objetivos da oficina.
Avaliação:
A avaliação ocorrerá de forma processual e englobará um conjunto de
instrumentos. Em todos os módulos, a avaliação será composta pela participação em
aula / frequência e por um trabalho. Ao final de cada módulo será feito um trabalho
avaliativo, visando a integração dos conteúdos trabalhados. Nesse trabalho, será
considerada para avaliação a capacidade do aluno de identificar gargalos e propor
sugestões para suas soluções nos APLs ligados a cada participante. Levar-se-á também
em conta a capacidade do aluno de relacionar os conteúdos abordados e aplicar as
temáticas abordadas no contexto dos APLs. Espera-se que tais trabalhos permitam aos
alunos, a partir das temáticas trabalhadas nas oficinas, encontrar soluções e propor
109
projetos para os APLs nos quais se vinculam. O resultado final será apresentado em
graus de zero a dez, sendo a nota 7 (sete) necessária para aprovação. Instrumentos de
avaliação do próprio Curso serão aplicados junto aos discentes e docentes, de forma a
acompanhar seu andamento e permitir ajustes.
4.2 Curso para Empreendedores e Agentes Produtivos Locais:
O Curso de Capacitação para Empreendedores e Agentes Produtivos
Locais Inseridos em APLs, tem como público-alvo os agentes produtivos do arranjo,
tendo como objetivo capacitar os mesmos atuarem nos APLs, em termos de
desenvolvimento de capacitações para “tirar proveito” dos espaços nos quais eles estão
inseridos.
4.3.1. Definição dos módulos para o curso de empreendedores e agentes produtivos
locais:
Cabe destacar, que o curso sugerido concentra seus esforços na capacitação dos
agentes produtivos. Estas capacitações não se referem as “habilidades” necessárias para
a implementação e gestão de seus negócios. A elevada heterogeneidade das estruturas
produtivas dos APLs, em termos de tipo de atividade desenvolvida, torna inviável a
sugestão de um curso de capacitação de abrangência nacional focado no
desenvolvimento de capacitações produtivas, inovativas e mercadologias. Neste sentido
o Plano Nacional de Capacitação em APLs, parte do princípio, que para este públicoalvo, são necessárias estratégias especificas e que sejam compatíveis com a diversidade
produtiva dos APLs brasileiros. Portanto, os esforços de capacitação aqui sugeridos se
concentram em estratégias voltadas a identificação de oportunidades derivadas de ações
cooperativas, ao incremento do aprendizado interativo, ao efeito demonstração gerado
por “casos de sucesso”, entre outros fatores.
O curso sugerido está organizado na forma de um módulo único, na modalidade
de curso de extensão, totalizando uma carga horária de 20 horas-aula. Sugere-se
como processo de seleção para esta modalidade de curso, assuma como pré-requisito a
participação dos candidatos na estrutura produtiva do arranjo, como agente produtivo /
110
empreendedor e utilize os seguintes critérios de distribuição das vagas:
1. Participação do empreendedor / agente produtivo local nas instâncias de
governança cooperativa do APL;
2. Participação do empreendedor / agente produtivo local nos núcleos setoriais do
APL;
3. Participação do empreendedor / agente produtivo local em demais iniciativas de
capacitação produtiva e inovativa, implementadas por instituições locais.
Adicionalmente, sugere-se que a seleção leve em consideração a análise de
currículos e realização de entrevistas com os candidatos.
Como destacado, a proposta sugere um curso estruturado em torno de um único
módulo, composto de 5 disciplinas / oficinas, como apresentado na Figura 4.7. Neste
curso são apresentados e discutidos conceitos fundamentais para a compreensão dos
elementos que constituem e caracterizam os APLs, bem como, uma síntese das
principais oportunidades derivada da inserção nestas estruturas. Para tanto, foram
selecionados temas considerados relevantes, que por um lado buscam ampliar o
conhecimento conceitual dos participantes do curso, e por outro lado apresentar
mecanismos de adensamento das cadeias produtivas do APL e de apropriação das
vantagens derivadas da inserção nestas estruturas. Na concepção do módulo sugerido
para o curso, fica evidente o principio anteriormente destacado, no qual não se pretende
desenvolver capacitações produtivas e inovativas nos empreendedores e agentes
produtivos locais e, sim, fornecer a estes agentes conhecimentos suficientes para que os
mesmos possam implementar e compreender a importância da coletividade, bem como
as possibilidades de ganhos conjuntos derivadas de ações de cooperação, aprendizado
interativo e desenvolvimento de capacitações produtivas e inovativas pelo conjunto de
integrantes do APL.
111
Figura 4.7 – Módulo e disciplinas que integram o curso para empreendedores e agentes
produtivos locais:
Módulo de
Capacitação de
Empreendedor
es e Agentes
Produtivos
Locais
• Oficina / Disciplina I: Origens e variações do conceito de
Arranjos Produtivos Locais (4 horas/aula)
• Oficina / Disciplina II: Aprendizado interativo e ações
cooperativas: evidências sobre o impacto na capacidade
produtiva e inovativa (4 horas/aula)
• Oficina / Disciplina III: Identificação de parceiros e o
desenvolvimento de ações conjuntas (4 horas/aula)
• Oficina / Disciplina IV: Apresentação e discussão de casos
de sucesso em experiências de arranjos produtivos locais (4
horas/aula)
• Oficina / Disciplina V:Simulações de ações conjuntos e
identificação do impacto das mesmas (4 horas/aula)
4.3.2 Definição das disciplinas e bibliografia sugerida para o módulo do curso de
empreendedores e agentes produtivos locais:
Nesta subseção apresentam-se as ementas das diversas oficinas que compõem o
módulo do curso para empreendedores e agentes produtivos locais.

Oficina / Disciplina I: Origens e variações do conceito de Arranjos Produtivos
Locais (4 horas/aula)
A disciplina pretende apresentar e discutir, de forma sucinta, elementos de um
arcabouço analítico e metodológico APLs. Analisar os elementos capazes de estimular
ou restringir o dinamismo destas estruturas.
Ementa: O conceito de APL e suas implicações; tipologias e taxonomias: desafios e
oportunidades; Polos e Distritos Industriais e Tecnológicos; Clusters industriais nos
países em desenvolvimento; Millieu Inovativo; Sistemas Produtivos Locais; Redes,
Sistemas Locais de Inovação.
Carga Horária: 4 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
112
CAMPOS, Renato Ramos ; STALLIVIERI, Fabio ; VARGAS, Marco Antonio . As
experiências estaduais de políticas para Arranjos Produtivos Locais. In: CAMPOS,
Renato Ramos; STALLIVIERI, Fabio; VARGAS, Marco Antônio; Matos, Marcelo.
(Org.). Políticas Estaduais para Arranjos produtivos Locais no Sul, Sudeste e CentroOeste do Brasil. 1ed.Rio de Janeiro: E-papers, 2010, v. 1, p. 41-54.
Cassiolato, J.E. e Szapiro, M. “Uma caracterização de arranjos produtivos locais de
micro e pequenas empresas”, Capítulo 2 do livro “Pequena empresa: cooperação e
desenvolvimento local”, organizado por Helena M.M. Lastres, José E. Cassiolato e
Maria Lúcia Maciel, Relume Dumará Editora, julho de 2003.

Oficina / Disciplina II: Aprendizado interativo e ações cooperativas: evidências
sobre o impacto na capacidade produtiva e inovativa
A disciplina pretende discutir a governança, formas de organização, cooperação e
aprendizado interativo em APLs.
Ementa: As diferentes formas de aprendizagem; interação e desempenho inovativo;
conceito de redes e sua aplicação; definição de cooperação; diversas formas de ações
cooperativas e seu impacto no desempenho produtivo e inovativo.
Carga Horária: 4 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
Britto, J.N. de P. Cooperação interindustrial e redes de empresas. In. Kupfer, D. e
Hasenclever L. Economia Industrial: fundamentos teóricos e práticas no Brasil. Rio de
Janeiro: Campus, 2002.
Cassiolato, J. E.; Britto, J. N.; Vargas, M. A.. Arranjos Cooperativos e Inovação na
Indústria Brasileira. In: De Negri, João Alberto e Salerno, Mario Sérgio (org).
Inovações, Padrões Tecnológicos e Desempenho das Firmas Industriais Brasileiras.
Brasília: IPEA, 2005.

Oficina / Disciplina III: Identificação de parceiros e o desenvolvimento de ações
conjuntas (4 horas/aula)
Esta disciplina pretende desenvolver nos participantes a capacidade de identificar
parceiros para o desenvolvimento de ações conjuntas que gerem vantagens para os
113
atores participantes.
Ementa: Noções de cadeia produtiva e identificação de elos; identificação de objetivos
comuns; competitividade coletiva; cooperação e competitividade em APLs;
desenvolvimento de projetos conjuntos de inovação e produção.
Carga Horária: 4 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
DINIZ, C. C. O papel das inovações e das instituições no desenvolvimento local. In:
XXIX Encontro Nacional de Economia, 2001, Salvador. Anais... XXIX Encontro
Nacional de Economia, 2001.
MARKUSEN, Ann. Áreas de atração de investimentos em um espaço econômico
cambiante: uma tipologia de distritos industriais. Nova Economia, v. 5, n. 2, dez 1995.

Oficina / Disciplina IV: Apresentação e discussão de casos de sucesso em
experiências de arranjos produtivos locais (4 horas/aula)
Oficina de caráter aplicado, com o objetivo de apresentar e discutir experiências de
sucesso de APLs, destacando as diversas formas de inserção dos agentes nestas
estruturas e as vantagens obtidas.
Ementa: apresentação de casos; instrumentos utilizados pelos agentes para a
apropriação dos ganhos derivados da inserção em APLs; viabilidade ou não de
reprodução de ações conmjuntas.
Carga Horária: 4 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.

Oficina / Disciplina V: Simulações de ações conjuntos e identificação do
impacto das mesmas (4 horas/aula)
Esta oficina, a partir de um dinâmica de grupo e da aplicação dos conhecimentos
adquiridos durante o curso, pretende através de exercícios práticos desenvolver nos
participantes a capacidade de identificar possibilidades de desenvolvimento de parcerias
produtivas e inovativas.
Ementa: desenvolvimento conjunto de projetos, compartilhamento de máquinas e
equipamentos; compras e vendas conjuntas; produção conjunta; vantagens e
114
desvantagens de cooperativas produtivas.
Carga Horária: 4 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
4.3.3 Disposições gerais e mecanismos de avaliação do curso de empreendedores e
agentes produtivos locais:
De forma similar aos demais cursos propostos neste plano, parte-se do princípio
pedagógico que para o sucesso do curso é fundamental alinhar às competências a serem
desenvolvidas pelos participantes, bem como, buscar o envolvimento do aluno de forma
ativa no processo de ensino e de aprendizagem. Neste sentido, a Metodologia das
Oficinas / Disciplinas, adota técnicas pedagógicas diversificadas e dinâmicas, focando
principalmente a troca de experiência e o dialogo entre os participantes, além dinâmicas
de grupos, leituras e estudos dirigidos, análise de casos, resoluções de problemas,
apresentação de filmes didáticos, entre outras.
Material de apoio:
Os recursos materiais utilizados serão: projetor, quadro, computador, filmes,
software; equipamento multimídia; textos; interação por meio de educação à distância
(eventualmente como suporte a alguma atividade), entre outros. Quanto ao material
didático, em cada oficina, utilizar-se-á material bibliográfico (livros, artigos, etc.) a
critério do professor e uma postila, com textos desenvolvidos exclusivamente para o
Plano Nacional de Capacitação em APLs e com o objetivo de dar apoio ao conteúdo do
módulo proposto. Serão utilizados também, estudos de casos que consiste na análise ou
solução de alguma situação real ou elaborada hipoteticamente O estudo de caso
possibilita uma visão abrangente e o posicionamento do discente e docente frente à
situação que o caso oferece. O docente pode ainda valer-se de diagnóstico e projeto de
intervenção (caráter experimental) quando fizer sentido com os conteúdos e objetivos da
oficina.
115
Avaliação:
De forma distinta dos demais cursos propostos, o curso de capacitação para
empreendedores e agentes produtivos locais assume uma dinâmica distinta em relação
ao processo de avaliação. Para este curso de capacitação, o objetivo principal consiste
em mobilizar os agentes a atuarem de forma conjunta nos APLs, a partir do
desenvolvimento de “habilidades” especificas que permitam aos mesmos a apropriação
de ganhos conjuntos. Neste sentido, torna-se desnecessário implementar um processo de
avaliação para estes agentes, uma vez que o principal foco do curso consiste no
desenvolvimento e consolidação de capacitações produtivas e inovativas derivadas da
inserção em APLs.
116
5. Instrumentos de Monitoramento e Avaliação do Plano Nacional de
Capacitação em APLs
A maioria das políticas tradicionais de apoio a APLs tendem a estar baseadas
num conjunto de ações que visam promover a formação e o funcionamento eficiente
desses arranjos, concentrando-se em aspectos organizacionais e administrativos,
relacionados à montagem de uma estrutura adequada de governança que possibilite
corrigir imperfeições de mercado, que dificultam a exploração do potencial produtivo
intrínseco a esses arranjos. Nessa perspectiva, a mobilização tradicional de instrumentos
de política geralmente direciona-se para dois grandes grupos de medidas. Por um lado,
identificam-se ações formatadas no intuito de amenizar restrições relacionadas à
organização dos mercados de trabalho e de capital, destacando-se esforços visando à
melhoria das qualificações e a redução dos custos do trabalho e a tentativa de suavizar
as restrições ao financiamento de micro, pequenas e médias empresas (MPMEs). Por
outro lado, também se admite que existem falhas de mercado no tocante à organização
das atividades inovativas no interior dos arranjos, que poderiam ser corrigidas através
de um esquema adequado de incentivos às atividades de P&D, da montagem de projetos
colaborativos capazes de gerar um efeito-demonstração e da estruturação de redes
cooperativas articulando o setor empresarial e a infra-estrutura de C&T.
Estas medidas, embora úteis nos casos de imperfeições de mercado, podem não
ser o suficientes para lidar com situações marcadas pelo acirramento de pressões
competitivas, num cenário crescentemente globalizado, ou quando se procura induzir
um processo de mudança estrutural a partir da dinamização desses arranjos, através de
processos de catching-up produtivo e tecnológico localizados territorialmente. Nesse
sentido, o apoio a APLs não se constitui em uma alternativa para a formatação de
políticas que se justifica per se, e sim numa alternativa para promover uma dinamização
do processo de desenvolvimento a partir da exploração das especializações produtivas,
do acúmulo de competências técnicas e da intensificação de processos coletivos de
aprendizado em uma determinada região. Nesta perspectiva, o suporte das políticas
deveria ser direcionado prioritariamente para arranjos com potencial de disseminação de
117
inovações incrementais e com perspectiva de gerar uma transformação produtiva
virtuosa a partir de um upgrade de competências e especializações existentes, o que
permitiria gerar respostas ativas e consistentes aos desafios e oportunidades gerados
pelo ambiente externo.
Algumas características gerais dos arranjos produtivos locais, identificadas a
partir de uma perspectiva de análise essencialmente “sistêmica”, podem ser ressaltadas
na formatação de uma “segunda geração” de políticas orientadas para o apoio à
consolidação dos mesmos, as quais resultam em importantes desdobramentos em termos
da capacitação de gestores com a responsabilidade de conduzir esse processo. Em
primeiro lugar, é importante reconhecer o caráter singular desses arranjos, que tendem a
variar consideravelmente entre si em termos de aspectos como o padrão de
especialização, a complexidade de sua estrutura, a amplitude territorial, os perfis de
competências, o seu grau de coesão e a sua trajetória evolutiva. Desse modo, a definição
de modelos “ideais” de arranjos, ou mesmo a caracterização de tipologias
excessivamente estilizadas dos mesmos, torna-se uma tarefa complicada e até certo
ponto estéril, resultado na definição de “melhores práticas” (best-pratices) cujo campo
de aplicação é essencialmente limitado; Do ponto de vista da formação de gestores, a
opção por nortear a intervenção nestas best-pratices pode acabar resultando num perfil
avesso à experimentação e à criatividade, os quais são fundamentais para a formulação
de ações adaptadas à singularidade de cada contexto. Em vez da definição de um
conjunto de best-pratices que possam ser selecionadas em função das características do
arranjo a ser apoiado, é mais produtivo que os objetivos de políticas se orientem
prioritariamente para a criação-difusão de conhecimentos, para o estímulo à
consolidação de múltiplas formas de aprendizado e para construção de competências.
Do ponto de vista da avaliação das políticas e da formação dos gestores, é fundamental
que as mesmas privilegiem a criação de estímulos à experimentação e à criatividade,
evitando a mera reprodução ou transplante acrítico de receitas já testadas em outros
contextos.
Em segundo lugar, é importante reconhecer que os arranjos produtivos
envolvem processos interativos essencialmente complexos, através dos quais se
estruturam mecanismos de criação de conhecimentos, múltiplas formas de aprendizado
e uma dinâmica particular de construção de competências, com reflexos importantes em
termos da consolidação de "estilos de inovação” que são também específicos a cada
contexto. Do ponto de vista da avaliação das políticas e da formação dos gestores, o
118
aspecto fundamental refere-se à capacidade de se explorar o “potencial inovativo” que
emerge dessa dinâmica, em termos da sua capacidade de gerar processo de
transformação produtiva, com reflexos importantes em termos da elevação dos níveis
gerais de produtividade e bem-estar. Nesse sentido, a utilização de uma concepção
excessivamente limitada de “inovação” na formatação das políticas - incluindo a
denominada “miopia high-tech” e a dificuldade para identificar o potencial inovativo
associado a atividades tradicionais – tende a resultar em procedimentos de avaliação
desconectados da realidade local e em gestores com dificuldades para estabelecer um
diálogo mais construtivo com agentes locais, capaz de reconhecer a relevância dos
conhecimentos e experiências gerados localmente na construção de uma dinâmica
inovativa virtuosa. Desse modo, reforça-se a importância de políticas e de gestores
capazes de promover o engajamento de atores locais a partir de um enfoque “de baixo
para cima” (bottom-up), a partir do qual seria possível não apenas identificar
necessidades e carências a serem superadas através de práticas cooperativas e “ações
conjuntas”, como também identificar oportunidades a serem exploradas a partir da
mobilização e integração de competências previamente acumuladas. Em termos do
perfil dos gestores, reforça-se, assim, a sua capacidade no sentido de mobilizar e
motivar os agentes produtivos locais visando explorar essas potencialidades, em
detrimento de uma postura orientadora e centralizadora, que muitas vezes utiliza como
referência um contexto produtivo pretensamente “superior” desconectado da realidade
daquela localidade.
A opção por uma customização do “mix” das políticas de apoio à formação de
APLs, com ênfase no estímulo à experimentação e aprendizagem por parte dos gestores,
não implica necessariamente na fragmentação das mesmas, e na consequente
impossibilidade da definição de critérios gerais para avaliação das mesmas. As
evidências da experiência internacional indicam que a lógica geral de implementação
dessas políticas baseia-se em alguns princípios gerais que devem ser destacados. O
engajamento dos agentes locais a partir de um enfoque “de baixo para cima” (bottomup), baseado na interação e diálogo entre formuladores-executores das políticas e os
empreendedores e agentes produtivos locais constitui um aspecto particularmente
importante. Com base nesta interação, procura-se gerar estímulos à consolidação do
capital social intrínseco ao arranjo, através da estruturação de relações de confiança
entre os agentes locais. A partir dessas relações, seria possível desenvolver uma visão
prospectiva de longo prazo, refletida numa estratégia coordenada de construção de
119
competências que reforce a competitividade territorial e a sustentabilidade do arranjo,
com foco no fortalecimento da capacidade empreendedora, na melhoria da qualificação
da mão de obra e no desenvolvimento de competências. O resultado esperado seria o
reforço do potencial inovativo e da criatividade dos agentes produtivos, o que
amplificaria as possibilidades de adaptação face às oportunidades e ameaças externas.
Ao mesmo tempo, identifica-se a necessidade de adaptação das políticas em função da
trajetória evolutiva dos arranjos, com ênfase em estímulos a processos de aprendizado e
em processos de cooperação inclusivos e conectados aos estímulos (refletidos em
ameaças e oportunidades) ambientais.
A avaliação das políticas de apoio à consolidação de APLs elaboradas com base
na perspectiva mais ampla descrita defronta-se com alguns desafios que merecem ser
destacados. Inicialmente, cabe destacar que não há clareza sobre possíveis
relacionamentos causais estabelecidos entre as diversas ações adotadas com base nesta
perspectiva e diversos tipos de impactos. Em particular, a perspectiva mencionada
ressalta a relevância de diversos resultados intangíveis, associados à disseminação de
informações, à intensificação de relacionamentos, ao aprofundamento de múltiplos tipos
de aprendizado e ao incremento de competências, que são difíceis de observar e
mensurar. Além disso, ao associar-se o APL a um sistema complexo de geração e
disseminação de conhecimentos (muitos deles de natureza tácita), observa-se que esses
conhecimentos são gerados e disseminam-se entre diferentes comunidades e sistemas
sócio cognitivos, que operam mobilizando instituições e valores muitas vezes distintos.
Desse modo, a heterogeneidade do contexto cultural, político, social e econômico
subjacente ao arranjo deve ser considerada na avaliação daqueles resultados e na
avaliação da eficácia das políticas. Essa avaliação requer processos adaptativos que
contemplem articulação de várias instâncias, evolvendo a participação ativa dos
diferentes atores envolvidos no processo - Formuladores e Executores das políticas,
Agentes Gestores e Multiplicadores locais e Empreendedores e Agentes Produtivos
Locais.
De forma a operacionalizar esse tipo de avaliação, algumas tendências gerais
podem ser identificadas a partir da experiência internacional. Inicialmente, observa-se
que o principal foco de atenção das políticas desloca-se do incremento de “estoques” de
recursos para o incremento de “fluxos”, refletindo o processo de incremento de
competências e de melhoria do desempenho produtivo e inovativo. Em segundo lugar,
cabe destacar uma mudança importante de foco, que se deslocaria da mobilização de
120
recursos visando aprofundar trajetórias já exploradas no sentido da “promoção de
mudanças”, impulsionada pelas habilidades de aprendizagem das empresas e demais
agentes. A formatação das políticas desloca-se também de um padrão baseado na
adoção de "melhores práticas" definidas exogenamente para a busca de soluções que
assumem um caráter "contexto-específico", as quais seriam ajustadas em função das
características de cada sistema. O processo de tomada de decisão por parte dos gestores
das políticas tende a se basear não apenas em procedimentos "padrão" adotados na
esfera administrativa, mas principalmente em um "processo de aprendizagem" que
requer a necessidade de uma “inteligência estratégica” na formulação de políticas, capaz
de selecionar ações com maiores possibilidades de sucesso em função das contingências
de cada contexto.
O “estado da arte” referente à experiência internacional de avaliação das
políticas de apoio a esses arranjos também aponta no sentido de outras tendências
importantes. Cabe ressaltar que a experiência de implementação desse tipo de avaliação,
mesmo nos países desenvolvidos, é relativamente recente, com os benefícios
proporcionados pela sua consolidação de APLs (ou clusters) sendo muitas vezes
assumidos como dados, sem identificar-se um esforço mais elaborado para identificá-los
e analisá-los. Essa avaliação também se encontra mais desenvolvida na esfera ex-ante
dos instrumentos mobilizados - utilizando como referência best-pratices identificadas
na literatura sobre o tema - do que na esfera ex post dos resultados alcançados, com a
utilização de técnicas empíricas mais refinadas sendo raramente utilizada na avaliação
de políticas.
Observa-se também certa tendência a negligenciar-se o papel da
competição como principal força motriz desses arranjos, restringindo-se o foco da
análise ao papel dinâmico das relações de cooperação e à estruturação de uma cadeia de
suprimentos interna ao arranjo, porém sem uma avaliação mais cuidadosa sobre os
impactos dessa cadeia sobre os fluxos de informação e conhecimentos.
A experiência internacional demonstra que, para avançar-se nesse tipo de
avaliação, alguns procedimentos podem ser destacados. Em primeiro lugar, é importante
compreender a posição dos arranjos produtivos em termos de seu ciclo de vida,
evoluindo-se progressivamente das etapas de emergência ao crescimento, e
subsequentemente para as etapas de maturidade e declínio. Além disso, observa-se que
o foco das políticas tende a deslocar-se da ênfase na busca de efeitos tradicionais de
aglomeração no sentido da exploração do potencial inovativo gerado pela integração de
atividades e competências complementares no mesmo espaço territorial, os quais não
121
são captados adequadamente por métodos empíricos de localização de atividades no
território (utilizando informações relativas ao quociente de localização ou outros
métodos). Nesse sentido, a análise de indicadores tradicionais de interdependência
produtiva, como aqueles baseados em matrizes insumo-produto, tende a ser insuficiente,
na medida em que não capta adequadamente inter-relações entre atividades que não
estão baseadas em fluxos tangíveis de transação.
Outro aspecto importante refere-se à necessidade de se avaliar criticamente a
dotação de fatores locais, identificando-se os fatores que devem ser renovados sob pena
de geração de efeitos lock-in e quais aqueles devem ser incrementados visando uma
acumulação de massa crítica que possibilite a elevação dos níveis gerias de
competitividade. Com base nesta perspectiva, alguns desdobramentos importantes
podem ser identificados em termos da escolha dos beneficiários de intervenção política.
Por um lado, é importante identificar atividades-críticas para o reforço da
competitividade relacionadas a lacunas nas cadeias de valor e a um elevado potencial de
geração de efeitos spill-over indutores do aumento geral da produtividade. Por outro
lado, é também fundamental identificar mudanças no perfil de qualificações e
competências da mão de obra que se fazem necessárias, mobilizando-se recursos
educacionais e esforços de treinamento de maneira a acelerar essas mudanças.
Adicionalmente, é importante que os gestores das políticas possam identificar talentos
que possibilitem o desenvolvimento de soluções inovadoras criativas e o exercício de
capacidades empreendedoras diferenciadas, eventualmente atuando sobre elementos da
conformação da estrutura do arranjo e sobre fatores ambientais que estimulam a
formação dos mesmos.
A operacionalização das políticas tende também a ser afetada pela delimitação
das fronteiras territoriais desses arranjos, que muitas vezes a extrapola os limites
restritos das fronteiras políticas, sendo definida em função de interdependências
produtivas que se manifestam sobre um território mais amplo. Nesse sentido, os limites
de arranjo devem refletir relações econômicas e a identidade sociocultural dos agentes
participantes, assim como a existência de transbordamentos de conhecimentos, não se
limitando a uma dimensão geográfica restrita ou a fronteiras políticas e administrativas
pré-existentes.
A necessidade de considerar simultaneamente as conexões externas e internas
aos arranjos também constitui numa orientação geral para a operacionalização das
políticas e a avaliação das mesmas, assim como o esforço no sentido da atribuição de
122
metas claras que possibilitem o monitoramento das políticas. No entanto, mais do que
medidas quantitativas estáticas, essas avaliações tendem a orientar-se no sentido da
avaliação da trajetória evolutiva da aglomeração, em termos do deslocamento de
empresas e recursos, da integração de competências, da atuação de atores-chave e da
identificação de eventos críticos para a sua transformação ao longo do tempo. Este tipo
de avaliação envolve aspectos eminentemente qualitativos, relacionados a fluxos
intangíveis de conhecimento e habilidades e a resultados imateriais dos processos
inovativos. Um reflexo importante dessa mudança de perspectiva refere-se à
necessidade de refinamento da análise das fontes de informação no processo de
elaboração das políticas, o que também tem reflexos importantes sobre o perfil de
qualificação dos gestores. Em particular, uma aspecto crítico refere-se à gestão de
informações e conhecimentos
no âmbito do arranjo, reforçando-se a difusão de
conhecimentos e a capacidade de absorção das empresas. Neste sentido, atrelada à
dinamização de uma infra-estrutura capaz de promover a rápida difusão de
conhecimentos e informações, destaca-se a mobilização de agentes com capacidade para
identificar os instrumentos e meios mais adequados para viabilizar este processo, os
quais variariam em função do contexto de cada arranjo.
Outro aspecto a ser ressaltado na operacionalização das políticas de apoio a
APLs refere-se especificamente à ampliação do conceito de inovação para além da
dicotomia do foco (retratada através da diferenciação entre inovações de produto ou
processo) e da intensidade dos impactos (retratada através da diferenciação entre
inovações radicais ou incrementais). Ressaltam-se, assim inovações associadas a
marcas, novas formas de distribuição e comercialização, acesso a novos mercados,
inovações organizacionais, prestação conjunta de serviços, atividades de assistência
técnica pré e pós vendas e atividades de consultoria. No que se refere à conformação
estrutural do arranjo, é possível ressaltar também a importância de se encorajar e
facilitar a emergência de spin-offs com maior potencial inovativo, através do estímulo à
criatividade empreendedora e da montagem de esquemas adequados ao seu
financiamento. Em particular, é importante avaliar como os diferentes tipos de
inovações podem ser incrementadas através ações coordenadas entre os agentes
integrados ao arranjo, com o suporte de infraestruturas e apoio de políticas de apoio.
Destaca-se, assim, o suporte à realização de atividades inovativas conjuntas, definidas
em um sentido mais amplo, que tenham um impacto efetivo sobre a competitividade das
empresas integradas ao arranjo. A capacidade para identificar o “mix” mais adequado
123
de inovações em cada contexto, em função de estímulos e constrangimentos impostos
pelo ambiente e das sinalizações gerais dos padrões de concorrência setoriais, define,
em boa media, a eficácia das políticas de apoio a estes arranjos.
Além disso, torna-se também necessário, na operacionalização das políticas de
apoio a APLs, um refinamento da análise das práticas cooperativas, visando como
captar sinergias e complementaridade de competências que podem ser ativadas através
de um manejo adequado das políticas. A partir de práticas de gestão de relacionamentos
e parcerias, seria possível identificar quais serviços coletivos devem ser ativados de
modo a proporcionar uma intensificação das práticas cooperativas. O aumento da
conscientização das empresas para os benefícios da cooperação, o compartilhamento de
informações e a implementação de estratégias ativas de networking ativo tornam-se,
assim, objetivos explícitos das políticas.
De forma a atingir estes objetivos, reforça-se a importância da adequação do
aparato institucional, principalmente no sentido da incorporação de práticas de
planejamento estratégico e da coordenação de diferentes agências de governo nos níveis
federal, regional e local, promovendo-se um maior alinhamento institucional em termos
de estratégias e ações. Na mobilização desse aparato, destaca-se o efeito aglutinador
desempenhado por programas estratégicos, através dos quais seriam mobilizados
instrumentos financeiros e não financeiros adequados ao incremento de competências e
ao aprofundamento de mecanismos de aprendizado, a partir de uma análise do cenário
prospectivo da competitividade do arranjo. A partir dessa atuação coordenada, seria
possível minimizar alguns riscos inerentes à implementação das políticas de apoio a
APLs, dentre os quais é possível destacar: 1) o risco de incrementar-se a vulnerabilidade
do arranjo em face de pressões competitivas e descontinuidades tecnológicas; 2) o risco
de aprisionamento numa trajetória pouco dinâmica, em virtude da consolidação de
práticas, competências, e de uma infra-estrutura institucional avessos às mudanças; 3) o
risco de deterioração do capital social, a partir da exclusão de grupos com menor poder
de barganha para influenciar a formulação de políticas, que podem acabar sendo
“capturadas” por agentes privados com maior proximidade e articulação junto à esfera e
aos gestores públicos.
A partir do quadro geral elaborado é possível constatar que a implementação de
uma estratégia consistente de crescimento de um arranjo requer a definição de perfis de
competências e dos tipos de recursos a serem mobilizados, bem como um
gerenciamento adequado de tarefas, pessoas e relacionamentos, conforme ilustrado pela
124
Figura 5.1. Considerando os três tipos de público-alvo identificados no delineamento do
Plano de Nacional de Capacitação em Gestores de APLs, é possível avançar no sentido
da identificação de aspectos críticos do perfil de competências e das tarefas esperadas
que deveriam ser objeto de um esforço mais sistemático de avaliação e monitoramento.
Figura 5.1 – Etapas de Desenvolvimento de Arranjos Produtivos
Definição de
Perfis de
Competências
e dos Tipos de
Recursos ($)
Engaging
Stakeholders*
Engajamento
das partes
Definição
do
Âmbito
Aprendizado e formação de Lideranças
Gathering
Coleta
Data
de dados
Iniciação
Building
Team
Mobilising
Stake
Mobilização
holders
das
partes
Collaborating Dsenvolvi
Developing Plano
Action
with
Strategy Planning
mento
de Implementação
Colaboração
Stakeholders
de
Ação
entre as
estratégia
partes
Identificação
das partes
Benchmarking
Avaliação
Gestão de Relacionamentos e Comunicação
Gerenciamento
de Tarefas,
Pessoas e
Relacionamentos
No caso dos Formuladores e Executores de Política para APLs, é importante
avaliar como o conceito de APL é percebido e utilizado para fins de implementação de
políticas, ressaltando-se a importância atribuída aos mecanismos coletivos de criação e
difusão de conhecimentos e à consolidação de processos de aprendizado em âmbito
local, verificando-se também como esses objetivos gerais são adaptados em função da
natureza singular dos contextos locais nos quais essas políticas são implementadas.
Além da avaliação do domínio conceitual por parte dos gestores, e da sua capacidade
em adaptar esse arsenal em função das especificidades do contexto em que operam, é
fundamental avaliar também como essas experiências são acumuladas de forma a
consolidar uma memória organizacional e uma massa crítica que permitam avançar na
direção de políticas mais complexas e melhor adaptadas a outras realidades. Em outros
termos, a própria intensidade do “aprendizado institucional” experimentado pelos
gestores das políticas deve se converter em objeto de uma avaliação sistemática, o que
permitiria identificar tendências gerais relativas aos perfis de competências dos gestores
e ao contexto de implementação de políticas capazes de explicar experiências mais bem
sucedidas no tocante a esse tipo de aprendizado.
125
No caso dos Gestores e Multiplicadores Locais, um aspecto crítico refere-se ao
desenvolvimento de competências que possibilitem avaliar a capacidade competitiva e
inovativa dos APLs em que atuam, de modo a identificar lacunas e problemas a serem
corrigidas através de ações coletivas, bem como potencialidades a serem exploradas de
forma a elevar a competitividade do arranjo. Neste caso, a atuação dos agentes requer,
simultaneamente, um conhecimento que possibilite identificar tendências gerais
relativas à competitividade dos arranjos, bem como uma capacidade de liderança que
lhes permitam definir metas negociadas e reconhecidas pelos diferentes atores do APL.
A atuação desses gestores se dá principalmente através de projetos estratégicos
envolvendo parcerias entre as esferas pública e privada. Estes projetos podem, inclusive,
ser elaborados recorrendo-se a editais e linhas de fomento disponibilizados por
diferentes instâncias de governo. A avaliação da atuação desses gestores deve
contemplar tanto as suas práticas – identificando-se a sua capacidade de disseminação
de informações, de negociação e de mobilização dos atores locais – como os resultados
alcançados na operação de projetos estratégicos. Informações quantitativas sobre essa
capacidade de mobilização (número de agentes mobilizados e de reuniões realizadas,
montantes de recursos captados através de projetos, etc) são importantes, mas não se
deve prescindir de uma avaliação mais qualitativa sobre os impactos gerados sobre a
competitividade e o potencial inovativo dos arranjos.
Por fim, no caso dos Empreendedores e Agentes Produtivos Locais, um aspecto
crítico refere-se à consolidação de cadeias produtivas mais bem estruturadas, com
capacidade para reforçar a competitividade do arranjo, respondendo positivamente aos
estímulos ambientais por meio do aprofundamento de múltiplas formas de aprendizado,
promovendo, desse modo, um processo paulatino de upgrade produtivo, mercadológico,
tecnológico e organizacional. Conforme já ressaltado, esses agentes necessitam
desenvolver uma série de capacitações, que os habilitem a „tirar‟ melhor proveito das
estruturas nas quais eles estão localizados. Nesse sentido, um aspecto crítico a ser objeto
de uma avaliação mais sistemática refere-se à identificação do grau de “abertura” desses
agentes em relação às potencialidades proporcionadas por uma inserção mais ativa dos
mesmos naqueles arranjos. Inicialmente, é importante captar a percepção dos agentes
em relação à auto-organização do APL e ao seu papel nos mesmos, inclusive
considerando que muitos desses arranjos apresentam um elevado grau de segmentação e
heterogeneidade interna, o que lhes confere um caráter relativamente “difuso”..
Adicionalmente, é importante avaliar a importância atribuída ao aprendizado interativo
126
e a ações cooperativas orientadas ao desenvolvimento conjunto de capacitações
produtivas e inovativas no âmbito das estratégias empresariais e dos modelos
organizacionais adotados. Outro reflexo importante refere-se à necessidade de avançarse na direção de um maior refinamento da análise das práticas cooperativas,
incorporando uma ênfase particular na gestão de relacionamentos e parcerias.
127
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137
ANEXOS:
Box A.1 – Ferramentas para o Fortalecimento da Competitividade de Iniciativas de
Apoio a Clusters
1.Cluster definition
• Tool 1: Cluster Mapping
2. Cluster analysis
• Tool 2: Product and Market Segmentation
• Tool 3: SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
• Tool 4: GAP Analysis
• Tool 5: Porter’s Five Forces Analysis
• Tool 6: Value Chain Analysis
• Tool 7: Market Trends Analysis
• Tool 8: Competitive Positioning Analysis
3. Assessing Institutional Support
• Tool 9: Old and New Institutions for Collaboration
4.Controlling the Process
• Tool 10: Monitoring and Evaluation
Fonte: Clusters for Competitiveness - A Practical Guide & Policy Implications for Developing Cluster
Initiatives” (2009), World Bank, disponível em:
http://siteresources.worldbank.org/INTRANETTRADE/Resources/cluster_initiative_pub_web_ver.pdf
138
Figura A.1 – Análise SWOT aplicada a clusters industriais
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Initiatives” (2009), World Bank, disponível em:
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139
Quadro A.1 – Instrumentos para promoção de clusters e de especialização regional
Fonte: “Competitive Regional Clusters - National Policy Approaches” (2007), OCDE, p.92, disponível
em: http://www.unescap.org/tid/artnet/mtg/gmscb_regionalclusters.pdf
140
Box A.2 – Etapas de Desenvolvimento de Iniciativas de apoio a clusters
1. Development of cluster initiatives
• 1.1 Pre-analysis for background information – feasibility study
• 1.2 Preparation of framework and internal organisation
–
–
–
–
–
–
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.2.6
Strategic positioning within the region
Definition of objectives, tasks and activities
Definition of responsible body / legal entity
Establishment of a project team
Establishment of a cluster advisory board
Information and communication concept
• 1.3 Financing
• 1.4 Launching of cluster initiatives
2.
•
•
•
•
•
Management of cluster initiatives – five fields of action
2.1 Information and communication
2.2 Training
2.3 Co-operation
2.4 Marketing and PR
2.5 Internationalisation
Fonte: CLOE: Clusters linked over Europe “Cluster Management Guide – Guidelines for the
Development
and
Management
of
Cluster
Initiatives”
(2006),
disponível
em
:
http://www.interreg4c.eu/2_Cluster_Management_Guide_CLOE.pdf
141
Quadro A.2 – Adaptação dos tipos de assistência, critérios de seleção, objetivos critérios
de monitoramento em função do estágio de maturidade dos arranjos
STAGE OF
MATURITY
A Potential or
New Cluster
TYPE OF ASSISTANCE
Support level:





B Embryonic
Cluster (First
Growth Stage)
C Developing
Cluster
(Second
Growth Stage)
D Mature
Cluster (2-3
years of
operation)
Facilitator
Administration Equipment
Technical Assistance for
Management & Action Plans
Management Information System
(MIS)
Competitiveness and Cluster
Development Education
Support level:

Facilitator for Project
Development, Management and
Implementation

Equipment for Joint Projects of
Members

Technical Assistance for
Members in Working Groups

Promotion of Cluster Activities –
via Action Plan

Competitiveness and Cluster
Development Education
Project support:

Projects in Cross Border
Activities with Neighbouring
Countries

Technical Assistance/Facilitation
of Inter-Cluster Activity

Development and
Implementation of Joint
Innovation Projects

Development and
Implementation of ICT Solutions
for Members

Export Promotion and
Investment

Promotion of Cluster Activities

Competitiveness and Cluster
Development education
Project support:








Projects in Trans Border
Activities with Countries from all
of Europe
Technical Assistance/Facilitation
for Productivity Increase
Student Education,
Qualifications, Re-qualifications,
Certification for Specific Cluster
Sector
Development and
Implementation of Joint
Innovation Projects
Development and
Implementation of ICT Solutions
for Members
Export Promotion and
Investment
Promotion of Cluster Activities
Competitiveness and Cluster
Development Education
SELECTIO
N
CRITERIA
Cluster
Analysis
Form –
PHASE 1
(Appendix
2)
OBJECTIVES
Key Objectives
Criteria 1






Cluster
Selection:
Competitiv
eness &
GEM+
Applicatio
n Form
(Appendix
4)
Project
evaluation
by funding
bodies
Launch of cluster
Appropriate coordination
Establishment of
office
Start of SME
development of
projects
Initiation of
database and
SME tracking
Key Objectives




Development of
Action Plan
Increase in SME
numbers
Brand
development
Joint projects
initiated by
working group
Level of equipment and the resources of
the cluster

Number of cluster members supported

Number of new members attracted

Hours of training (and number of
participants)

Number of cluster projects underway
and completed

R&D activities supported by cluster

Innovative products/technologies being
developed

Percentage increase in profitability
(across cluster members)

Percentage increase in sales (across
cluster members)
Criteria 2








Continue monitoring Criteria 1
Number of partnerships established
Number of co-operation agreements
Number of network strengthening
events
Number of people engaged in applied
research
Expenses for applied research
Number of jobs available
Number of courses completed/education
Key Objectives
Criteria 3









According
to strength
of projects
and ability
to match
fund
MONITORING CRITERIA
Project staff
appointed to
undertake
projects
Introduction of
electronic
commerce
Cluster presence
at export
promotion events
Membership fees
and special
members services




Continue monitoring Criteria 1 and 2
Number of joint surveys
“Social capital” availability
Number of new patents
Number of newly established companies
as a result of the applied research
New products/processes
Number of specialities defined
Skills development programme adopted
Number of companies in cluster
Key Objectives
Criteria 4






Asset
development for
cluster body
Strong liaison
with regional
stakeholders
Increasingly seen
as conduit for
regional action
Brand recognition
across Europe







Continue monitoring Criteria 1, 2 and 3
Net change in employment (and
decrease in unemployment)
Investment level (and increase in
investments)
Increase in added value (and increase in
productivity)
Profit growth
Market growth
Enlargement of present companies
Export size (and increase in exports)
Number of companies in Cluster (Rate of
Increase)
Fonte: Phare - The Programme of Community aid to the countries of Central and Eastern Europe.
Introduction of Cluster Approach and Establishment of a Pilot Cluster Model, National Strategy For
Cluster Development, National Clusters Strategy: Bulgaria, July 2006
142
Box A.3 – Dimensões Básicas das políticas de apoio á formação de clusters
1.Clustering
Building social capital and creating trust
Developing strategic linkages
Defining a strategy and vision
Undertaking action
2.Actors and competencies
Mapping competencies required in cluster initiatives
Firms
Government / policymakers
Academia
Financial actors
The “clusterpreneurs” and “cluster engineers”
Hybrid or “glue” organisations
3.Specific circumstances
Large versus small economies
Centralised versus decentralised government
Economies with primarily large versus small
companies
Sectoral differences
Cluster development in rural areas
Developing countries and transition economies
4.Evaluation
Fonte: Andersson, Thomas; Serger, Sylvia Schwaag; Sörvik, Jens; Hansson, Emily Wise The Cluster
Policies Whitebook, International Organisation for Knowledge Economy and Enterprise Development
(IKED), 2004 Disponível em: http://nercrd.psu.edu/sfic/cluster%20policies%20whitebook.pdf
143
Quadro A.2 – Possíveis Ações de apoio a clusters
Fonte: Andersson, Thomas; Serger, Sylvia Schwaag; Sörvik, Jens; Hansson, Emily Wise The Cluster
Policies Whitebook, International Organisation for Knowledge Economy and Enterprise Development
(IKED), p.81, 2004 Disponível em: http://nercrd.psu.edu/sfic/cluster%20policies%20whitebook.pdf
144
Quadro A.7 – Dimensões a serem operacionalizadas e indicadores a serem utilizados no
gerenciamento de clusters industriais
Fonte: Christensen, Thomas A.; Lämmer-Gamp, Thomas; Köcker, Gerd Meier zu. Perfect Cluster Policy
and Cluster Program - The Cluster League – Some Food for Thought, Discussion paper,
Berlin/Copenhagen, NPGExcellence – Cluster Excellence in the Nordic Countries, Germany and Poland.
p.
39-40.
April
11th,
2012.
Disponível
em:
http://www.regx.dk/fileadmin/user_upload/Perfect_Cluster_Program_final_120411.pdf
145
Figura A.2 – Exemplos de Indicadores a serem incorporados em sistemas adaptativos de
mensuração de performance
Fonte: Dervojeda, Kristina. Competitiveness and Cluster Performance Measurement Systems- Survival of
the Adaptive. 14th TCI Annual Global Conference, Pricewaterhouse & Coopers , Auckland, New
Zealand, p.8, 30 November 2011. Disponível em:
http://www.tci2011.com/portals/147/files/03%20Kristina%20Dervojeda.pdf
Box 2.4 – Etapas do Gerenciamento das Ações de apoio a Clusters
1. PREPARATION
• The first steps
• Develop goals and strategies
• Business plan and financing
2. IMPLEMENTATION
• The organisation: structure and systems
• Developing and offering cluster services
• Managing cluster projects and processes
• Attracting and binding partners
• Clusters need innovative thinking!
• Informing and networking cluster partners and
customers
3. CHANGE
• Monitoring and evaluation
• Change management
• Strategic learning and management
Fonte: Scheer, Gunter; Zallinger, Lucas von. Cluster Management – A Practical Guide, Part B: Tools,
Deutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit (GTZ), 2007. . Disponível em:
http://www.europe-innova.eu/c/document_library/get_file?folderId=148900&name=DLFE-6116.pdf
146
Figura A.3 – Habilidades e competência a serem privilegiados em programas de
treinamento de gestores de arranjos (clusters)
Fonte: Pro INNO Europe CMQ – Cluster Manager Qualification - Results of a comprehensive survey on
tasks, skills & training needs of European cluster managers. Pro INNO Europe, 2009. Disponivel em
http://www.proinno-europe.eu/admin/uploaded_documents/CMQ-summary-report_CEE-CN_090428.pdf
147
Figura A.4 – Atividades a serem incorporadas em programas de treinamento de gestores
de arranjos (clusters)
Fonte: Pro INNO Europe CMQ – Cluster Manager Qualification - Results of a comprehensive survey on
tasks, skills & training needs of European cluster managers. Pro INNO Europe, 2009. Disponivel em
http://www.proinno-europe.eu/admin/uploaded_documents/CMQ-summary-report_CEE-CN_090428.pdf
148
Box A.4 – Dez passos de programa de formação de gestores de arranjos (custers)
Step1: Is there a cluster
Introductory cluster identification and prioritisation
Step 2 Cluster analysis
Understanding the cluster’s current situation,
possibilities and challenges
Step 3: Leadership Search
Finding, engaging and committing the right
leadership gr
Step 4: The vision
Creating a preferred future for the cluster and
engaging and committing members
Step 5: Milestones
Identifying the needed steps to fulfil the vision making an action plan
Step 6: Profitable actions
Creating value for members: Identifying the low
hanging fruits and initiating activities
Step 7 Set up the structure
Launching the cluster initiative publicly
Step 8: Looking into details of formalising the
cluster
Finding the right organisational form, cluster rules,
discussing membership fees etc.
Step 9: The future strategy
Making the long term strategy of the cluster
initiative,
Step 10 Checking-up
Revising , evaluating and monitoring cluster
activities and achievements
Fonte: Oxford Research‟s International Cluster Course 2012, 6th – 7th of November in Copenhagen –
Denmark, p. 6, 2012. Disponível em: http://www.oxfordresearch.info/media/127233/Intro%20%20Cluster%20Courses%202012.pdf
149