monkey management - FUTURUM MANAGEMENT

MONKEY MANAGEMENT
Ein kurzer, erster Zugang für Führungskräfte
Es gibt kaum etwas so Nutzloses, wie gerade das effizient abzuarbeiten,
was eigentlich überhaupt nicht getan werden sollte
Peter Drucker († 2005), Pionier der modernen Managementlehre
Was tun «Monkey Manager»?
Sie machen Dinge, die nicht zur Chef-Verantwortung gehören
Ein Grossteil dieser Dinge kommt fremdbestimmt auf Ihren Schreibtisch
Sie verbringen mehr als 50% Ihres Arbeitstages mit diesen Dingen
Sie haben das Gefühl, dass diese Dinge kein Ende nehmen
Sie erledigen Chef-Aufgaben abends und am Wochenende
Sie haben immer wieder das Gefühl, dass Ihre Mitarbeitenden unfähig sind, selber Entscheidungen
zu treffen oder eigene Probleme zu lösen
Egal was Sie auch versuchen, Sie kommen aus dem Sumpf des Operativen nie richtig heraus
Wenn Sie Tendenzen zum «Monkey Management» haben, ist es höchste Zeit, dass Sie wieder die Kontrolle über Ihre Führung übernehmen, denn Sie sind zu fremdbestimmt bzw. Sie sitzen in der «Monkey
Falle». Die Auseinandersetzung mit dem Thema dient dazu, Ihnen mehr Selbstbestimmung zu ermöglichen, in weniger Zeit mehr erreichen zu können.
Wie geraten Sie in die «Monkey Falle»?
Der heroische Vorgesetzte …
Am Anfang steht der/die heroische Vorgesetzte, der/die sich um alles kümmert. Dieser erste Teufelskreis beginnt mit dem Gefühl „gebraucht zu werden“. Die Führungskraft möchte sich eine Position
der Glaubwürdigkeit aufbauen. Dazu intensiviert sie die Beziehungen zu den Mitarbeitenden; zeigt
Fürsorge und Verständnis, indem sie sich um deren Angelegenheiten kümmert. Mit der Zeit befähigt
sie dies, alle Entscheidungsprozesse zu kontrollieren. Gleichzeitig baut die Führungskraft mit diesem
Vorgehen ihr Wissen auf. Am Ende dieser Entwicklungslinie hat sie an Bedeutung, Einfluss, Wissen und
Kontrolle gewonnen. An ihrer Glaubwürdigkeit zweifelt niemand mehr. Auf diese Weise wird sie für
das Business unentbehrlich, allerdings auch zu einem Engpass für die Mitarbeitenden.
… führt seine Mitarbeitende in die Unselbständigkeit …
Die Entwicklungslinie des Mitarbeitenden beginnt im Normalzustand mit „selbständigem Handeln und
Entscheiden“. Im Einflussbereich von heroischen Vorgesetzten geben einzelne Mitarbeitende rasch
zwei Bedürfnissen nach: (1) der Zuwendung in Form von Aufmerksamkeit durch den Vorgesetzten,
sowie (2) dem Bedürfnis nach einem sorgenfreien, frühen Feierabend. Diese „Komfortzone“ konterkariert seine Selbständigkeit – der Mitarbeitende wird zunehmend hilfloser. Fazit: Je heroischer der Chef,
desto abhängiger seine Mitarbeitenden.
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… und diese delegieren ihre „Monkeys“ nach oben.
Die meisten Führungskräfte sind zwar durchaus in der Lage, diesen Kreislauf zu durchschauen und zu
erkennen, dass sie durch ihre Position zum Engpass werden. Anstatt aber nun aus dem Kreislauf auszubrechen, verstärken sie den Druck auf die Mitarbeitenden, selbst Verantwortung zu übernehmen.
Dies erzeugt eine zunehmende, negative Dynamik: Die Mitarbeitenden befinden sich bereits im Zustand der Abhängigkeit („erlernter Hilflosigkeit“), sie können kaum mehr anders. Der Erwartungsdruck
bewirkt dementsprechend genau das Gegenteil von dem, was der Chef bezweckt. Anstatt Verantwortung zu übernehmen, schieben die Mitarbeiter nun noch mehr Probleme in Form von „Monkeys“ nach
oben und zwar, weil sie der Druck von oben zunehmend verunsichert.
Entwicklungslinie
CHEF
Chef will sich starke Position
aufbauen z.B. Wissen und Entscheidungen kontrollieren
Entwicklungslinie
MITARBEITER
Teufelskreis Nr. 1
Bedürfnis, gebraucht zu werden
Kümmert sich um alles. Hat alles im Griff
Chef-Bedeutung steigt
Chef wird zum Engpass für
seine Mitarbeiter
Fokusverschiebung
Überlastungssituation
Mitarbeiter wollen „guten
Draht zum Chef“
Bedürfnis nach Zuwendung
Belohnung / Verstärkung von
Monkey Business
Zunehmende Abhängigkeit
vom Chef
Verfeinerung der Monkey Strategien
Monkey Business ist Gruppenstandart „alle machen es so“
Abhängigkeit
Teufelskreis Nr. 2
Erwartungsdruck
Verunsicherung
Merksätze für den richtigen Umgang mit «Monkeys»
Merksatz 1: Jeder Monkey kostet Zeit!
Die Währung von Führung ist nicht Geld, sondern Zeit. Wenn es um Monkeys geht, sollten Sie permanent mitrechnen: Monkeys gegen Ihre kostbare Zeit. Wenn Sie gebeten werden, bei einem Meeting
dabei zu sein: Denken Sie, bevor Sie handeln! Sagen Sie nicht leichtfertig zu.
Merksatz 2: Die Grösse meiner Monkey-Population
Wie viele Monkeys verkraften Sie? 10, 15, 20 oder mehr? Sicher ist, dass Sie mit immer mehr Monkeys
zunehmend unter Druck kommen. Stellen Sie sich zwei Fragen: „Wie viele Monkeys kann ich wirklich
schultern?“ und „Ab wann gerät mein persönliches Führungssystem aus den Fugen?“ Halten Sie Ihre
Monkey-Population stets unter diesem Limit.
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Merksatz 3: Warum muss gerade ich den Monkey hüten?
Fragen Sie sich bei jedem Monkey, der an Sie herangetragen wird: Muss ICH diesen Monkey entgegennehmen? Wenn es Möglichkeiten gibt, anderen den Monkey aufzubürden, tun Sie das – ohne falsches
Mitleid. Was wäre mit dem Monkey passiert, wären Sie nicht verfügbar gewesen?
Merksatz 4: Mit jedem Monkey kommt ein Aufpasser!
Bedenken Sie, dass jeder Monkey im Doppelpack geliefert wird. Das heisst, mit jedem Monkey kommt
ein Aufpasser. Sobald Sie diesen ebenfalls entgegengenommen haben, wird die Erledigung überwacht;
egal, auf welcher hierarchischen Stufe Ihr Überwacher steht. Dies bekämpfen Sie am besten, indem
Sie die Übergabe des Monkeys schon im Vorfeld verhindern.
Merksatz 5: Dank mir befinden sich die Mitarbeitenden im Leerlauf
Mit dem Tausch des Monkeys hat sich deren Arbeitslast zu Ihnen verschoben. Anstatt selbst zu arbeiten, verbringt ein Mitarbeitender seine Zeit damit, sich zu rechtfertigen: „Ich kann nichts tun, solange
der Chef nicht mit seinem Teil fertig ist“. Er gibt sich sorgenvoll und verantwortungsbewusst, in Wahrheit handelt es sich aber um eine „Rechtfertigung für das eigene Nichtstun“. Fazit: er langweiligt sich.
Merksatz 6: Monkeys haben Opportunitätskosten
Was könnten Sie mit der Zeit anfangen, wenn Sie den Monkey NICHT angenommen hätten? Machen
Sie sich klar, dass Sie pro Jahr kaum 2‘000 Stunden zur Verfügung haben und fragen Sie sich, mit welchen Tätigkeiten Sie diese begrenzte Zeit ausfüllen: Mit den Affen anderer Leute oder mit Aufgaben,
die für das Unternehmen entscheidend sind und die Sie Ihren persönlichen Zielen näher bringen?
Merksatz 7: Vorsicht beim „Walking Around“!
Rundgänge erzeugen Nähe zum Mitarbeitenden. Ferner bekommen Sie wichtige Informationen über
das, was läuft. Den Vorteilen dieser Methode stehen allerdings Nachteile gegenüber. Zum einen steigt
die Anzahl der Smalltalks, was die Wahrscheinlichkeit eines Monkey-Transfers erhöht. Warum? Bei
den Mitarbeitenden steigt die Erwartung, dass der Vorgesetzte hilft, „rasch“ Probleme vor Ort zu lösen.
Merksatz 8: Der Monkey geht immer den Weg des geringsten Widerstandes
Wer sich ausnutzen lässt, setzt zu wenig klare Grenzen. Diese Binsenweisheit scheint wie fürs Monkey
Business gemacht zu sein. Lernen Sie deutlich „Nein“ zu sagen und sich abzugrenzen. Und zwar 3 nach
allen Seiten. Wer das nicht schafft, braucht sich um Monkey-Nachschub nicht zu sorgen. Denn es
spricht sich schnell herum, wem man ein Problem am leichtesten zuschieben kann.
Merksatz 9: Jeder Monkey führt zu einem neuen Monkey
Eines der Grundprobleme beim Monkey Business liegt darin, dass der Mitarbeitende für sein Verhalten
belohnt wird. Der Mitarbeitende muss keine Verantwortung übernehmen und darf in den Feierabend.
Ferner kann er seinen Chef überwachen. Bedenken Sie diese Verhaltensverstärkung jedes Mal, wenn
Sie einen Monkey übernehmen. Machen Sie sich ausserdem bewusst: Das Spiel verschärft sich.
Quelle: Jan R. Edlund: Monkey Management: Wie Manager in weniger Zeit mehr erreichen (2010)
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