Neu Denken - Conceptem

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Neu Denken - Conceptem
für Unternehmen und Organisationen
g
White Strategy – Die Kunst des neu Denkens ● The art of thinking anew ● El nuevo arte de pensar
© 1stCONCEPT, 2002 – 2013, 140127
Wir können die Zukunft nicht vorhersagen …
Warum „Neu Denken“ ?
Wann „Neu Denken“?
Wie „Neu Denken“?
„„Neu Denken“ – Jetzt!
White Strategy – Die Kunst des neu Denkens ● The art of thinking anew ● El nuevo arte de pensar
© 1stCONCEPT, 2002 – 2013, 140127
Wir können die Zukunft nicht Wir
können die Zukunft nicht
vorhersagen aber wir können
vorhersagen, aber wir können uns mit ihr beschäftigen *
uns mit ihr beschäftigen.*
*Perikles
White Strategy – Die Kunst des neu Denkens ● The art of thinking anew ● El nuevo arte de pensar
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White Strategy
Wir können die Zukunft nicht vorhersagen
Wir können die Zukunft nicht vorhersagen …
Die White Strategy
e
te St ategy ist st
 eine Methode zur vorausschauenden Konzeption
p
 für Unternehmen und Organisationen.
g
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White Strategy
Wir können die Zukunft nicht vorhersagen
Wir können die Zukunft nicht vorhersagen …
Diese Methode wird eingesetzt, wenn ese et ode
d e geset t, e
 ein Vorhaben,,
 eine Unternehmung oder
g
 wichtige Teile davon oder
g
 grundlegende Aktivitäten und Prozesse g
g
„„neu gedacht“ werden.
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White Strategy
Wir können die Zukunft nicht vorhersagen
Wir können die Zukunft nicht vorhersagen …
Mögliche Gründe dafür: g
 dynamische Märkte
y
 die Auseinandersetzung mit Unternehmensphasen
g
p
 die Erkenntnis, dass Risiken und Chancen übersehen ,
werden könnten
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White Strategy
Wir können die Zukunft nicht vorhersagen
Wir können die Zukunft nicht vorhersagen …
Es ist ein allgemeiner Fehler der Menschen, i i ll
i
hl d
h
nicht in den Zeiten der Meeresstille mit dem S
Sturm zu rechnen.
h
Niccoló Machiavelli
(1469 ‐ 1527), italienischer Staatsmann und Schriftsteller
http://www.aphorismen.de/zitat/85033, Abruf am 8.9.13
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White Strategy
Wir können die Zukunft nicht vorhersagen
Wir können die Zukunft nicht vorhersagen …
Ziel der White Strategy:
Ziel der White Strategy:
Durch freies, objektives und zukunftsorientiertes Denken
Durch
freies, objektives und zukunftsorientiertes Denken
neue strategische Ansätze und neue Strategien rechtzeitig zu entwickeln. ue t c e
Deshalb wird die White Strategy
gy auch als „Kunst des neu Denkens“
bezeichnet. White Strategy – Die Kunst des neu Denkens ● The art of thinking anew ● El nuevo arte de pensar
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White Strategy
Wir können die Zukunft nicht vorhersagen
Wir können die Zukunft nicht vorhersagen …
„Neu Denken
„Neu
Denken“ und damit das Gestalten der Zukunft eines und damit das Gestalten der Zukunft eines
Vorhabens beginnt sozusagen mit einem unbeschriebenen, weißen Blatt – dem Symbol der „White Strategy
weißen Blatt dem Symbol der „White Strategy“..
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Warum Neu Denken“??
Warum „Neu Denken
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White Strategy
Warum Neu Denken“?? Warum „Neu Denken
„Neu Denken“ „Neu Denken
erweitert den Horizont des Strategen,
 erweitert den Horizont des Strategen, sc ä t d e a e u g u d
 schärft die Wahrnehmung und  führt dazu, heutige und künftige Einflüsse besser ,
g
g
erkennen, einordnen und interpretieren zu können.
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White Strategy
Warum Neu Denken“?? Warum „Neu Denken
Nicht „Neu Denken
Nicht
„Neu Denken“ kann dazu führen, dass sich bei kann dazu führen, dass sich bei
Strategen und Organisationen gravierende Fehler einschleichen. einschleichen.
e sp e e ü ög c e e e s d
Beispiele für mögliche Fehler sind:
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White Strategy
Warum Neu Denken“?? Warum „Neu Denken
FINANZIERUNGSLÜCKEN
Sie können unter anderem
Sie können unter anderem de
a e u g se bst ege
 in der Finanzierung selbst liegen
 im laufenden Geschäft durch Unvorhersehbares entstehen
 schon in der strategischen Planung des Unternehmens oder der taktischen Bereiche angelegt sein
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White Strategy
Warum Neu Denken“?? Warum „Neu Denken
FORTSCHREIBUNG
Die unternehmerische Planung wird unreflektiert Die
unternehmerische Planung wird unreflektiert
fortgeschrieben, ohne die dynamische Entwicklung des a tes u d bee usse de ä te u
des Marktes und beeinflussender Märkte zu berücksichtigen. White Strategy – Die Kunst des neu Denkens ● The art of thinking anew ● El nuevo arte de pensar
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White Strategy
Warum Neu Denken“?? Warum „Neu Denken
SUBJEKTIVITÄT
Die unternehmerische Planung basiert zu sehr auf Die
unternehmerische Planung basiert zu sehr auf
subjektiver Meinung und lässt objektive Einschätzungen vermissen.
e sse
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White Strategy
Warum Neu Denken“?? Warum „Neu Denken
KOPIEREN
Strategien und Konzepte, die sich bewährt haben, Strategien
und Konzepte, die sich bewährt haben,
werden auf künftige Aktivitäten übertragen ode ü a de e ä te op e t, o e d e g u g
oder für andere Märkte kopiert, ohne die Eignung für die jeweilige Zielsetzung zu prüfen.
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White Strategy
Warum Neu Denken“?? Warum „Neu Denken
KONVENTIONEN
KONVENTIONEN Ungeschriebene Gesetze und Regeln innerhalb der Ungeschriebene
Gesetze und Regeln innerhalb der
Organisation werden nicht in Frage gestellt.
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White Strategy
Warum Neu Denken“?? Warum „Neu Denken
TRÄGHEIT
Die Veränderungsbereitschaft nimmt aus unterschiedlichen Die
Veränderungsbereitschaft nimmt aus unterschiedlichen
Gründen ab, weil:
 Veränderungen grundsätzlich Bewegung fordern
 sich auf dem bisherigen Erfolg ausgeruht wird
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Wann Neu Denken“??
Wann „Neu Denken
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White Strategy
Wann Neu Denken“??
Wann „Neu Denken
Ausgangspunkt für ein unternehmerisches Vorhaben ist
Ausgangspunkt
für ein unternehmerisches Vorhaben ist
eine Idee, verbunden mit einem Ziel.
ZIEL
IDEE
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White Strategy
Wann Neu Denken“??
Wann „Neu Denken
Ideen können sein:
Ideen können sein:
Herausforderung
einer Krise meistern
einer Krise meistern
Neuausrichtung Neuausrichtung
einer Unternehmung
oder einer
strategischen
strategischen Geschäftseinheit
Vorbereitung einer
Nachfolge
Neuausrichtung
der Angebotsstrategie
Übernahme Übernahme
eines
Unternehmens Gründung eines
Unternehmens
EExpansions‐
i
überlegungen
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White Strategy
Wann Neu Denken“??
Wann „Neu Denken
Abhängig von der jeweiligen Idee
Abhängig
von der jeweiligen Idee ist zu entscheiden, ist zu entscheiden,
ob das „Neu Denken“ auf der strategischen Ebene oder
der taktischen Ebene beginnen soll.
der taktischen Ebene beginnen soll.
Strategische Ebene
Taktische Ebene k h b
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White Strategy
Wann Neu Denken“??
Wann „Neu Denken
Letztendlich müssen beide Ebenen aufeinander
Letztendlich
müssen beide Ebenen aufeinander
abgestimmt sein, um agieren zu können.
Strategie und Konzeption für strategische Einheiten wie z.B. Unternehmen, Geschäftseinheiten
Strategie und Konzeption für Funktionsbereiche
Strategie
und Konzeption für Funktionsbereiche
wie z.B. Kommunikation, Vertrieb
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Strategische Ebene
Taktische Taktische
Ebene © 1stCONCEPT, 2002 – 2013, 140127
Wie Neu Denken“??
Wie „Neu Denken
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White Strategy
Wie Neu Denken“??
Wie „Neu Denken
Bis zu einer möglichen Realisierung durchläuft die Idee Bis
zu einer möglichen Realisierung durchläuft die Idee
zwei vorgeschaltete Phasen.
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White Strategy
Wie Neu Denken“??
Wie „Neu Denken
Wesentliche Aspekte des „Neu Denkens
Wesentliche
Aspekte des „Neu Denkens“ sind objektive sind objektive
Einschätzungen bezüglich:
 des Marktes und der Marktentwicklung
 der Konkurrenz und deren Entwicklung
 der eigenen Leistungsfähigkeit
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White Strategy
Wie Neu Denken“??
Wie „Neu Denken
Die unternehmerische Konzeption wird systematisch Die
unternehmerische Konzeption wird systematisch
erarbeitet:
 vom Qualitativen zum Quantitativen
 von der Innenorientierung zur Marktorientierung
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White Strategy
Wie Neu Denken“??
Wie „Neu Denken
Wesentliche Bestandteile der unternehmerischen ese t c e esta dte e de u te e e sc e
Konzeption sind:
 Subjektive Zielformulierung
 Objektive Situationsanalyse und Prognose
j
y
g
 Marktadäquate Planung der Aktivitäten sowie deren Budgetierung
g
g
 Bewertung der Marktchancen und ‐risiken  Einschätzung des ökonomischen Erfolgs
g
g
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White Strategy
Wie Neu Denken“??
Wie „Neu Denken
Die unternehmerische Konzeption endet mit einer Die
unternehmerische Konzeption endet mit einer
persönlichen und unternehmerischen Entscheidung für oder gegen die Weiterverfolgung der Idee.
für oder gegen die Weiterverfolgung der Idee.
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White Strategy
Wie Neu Denken“??
Wie „Neu Denken
Die Geschäftsplanung endet
Die
Geschäftsplanung endet zum Startzeitpunkt zum Startzeitpunkt
der Realisierung oder falls neue Erkenntnisse eine Entscheidung gegen die Umsetzung bewirken.
Entscheidung gegen die Umsetzung bewirken.
.
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White Strategy
Wie Neu Denken“??
Wie „Neu Denken
Die Herausforderung des Die
Herausforderung des "Neu
Neu Denkens
Denkens" endet nie.
endet nie.
Erkenntnisse aus der Umsetzung fließen wieder in die Idee ein.
Idee ein.
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„Neu Denken
Neu Denken“‐ jetzt!
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White Strategy
„Neu Denken
Neu Denken“ ‐ jetzt !
jetzt !
„Neues Denken
„Neues
Denken“ wird dadurch erleichtert, indem eine
wird dadurch erleichtert, indem eine
Abkopplung stattfindet:
 von bisherigen Überlegungen
 vom operativen Geschäft
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White Strategy
„Neu Denken
Neu Denken“ ‐ jetzt !
jetzt !
Erforderlich sind eine
Erforderlich sind eine
 inhaltliche,
 zeitliche,
e t c e,
 gedankliche,
g
,
Abkopplung.
pp g
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White Strategy
„Neu Denken
Neu Denken“ ‐ jetzt !
jetzt !
Die Orientierung an den Phasen des Regelkreises
Die
Orientierung an den Phasen des Regelkreises
unterstützt „Neues Denken“ und stellt drei Entscheidungen in den Mittelpunkt:
in den Mittelpunkt:
 Die Entscheidung für „eine Idee und ein Ziel“
e tsc e du g ü „e e dee u d e
e
 Die persönliche und unternehmerische Entscheidung p
g
„Stop or Go“
 Die Entscheidung bezüglich des „richtigen Startzeit‐
punktes“ ‐ bezogen auf den Markt und das eigene p
g
g
Unternehmen
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Wie die „White Strategy“ durch „Neues Denken“ entstand … White Strategy – Die Kunst des neu Denkens ● The art of thinking anew ● El nuevo arte de pensar
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Ursprung „White Strategy“
Beeinflusst durch die Erfahrungen in der Investitions‐ und Konsumgüterindustrie sowie aus der Beratungs‐
tätigkeit
ä i k i für Industrie, Dienstleistung, Handel und Handwerk thematisierten Michael Reiß und Jochen Schenscher fü I d
i Di
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H d l dH d
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ii
Mi h l R iß d J h S h
h
2002 den Ansatz des „Neu Denkens“, der zur Methode der „White Strategy“ weiter entwickelt wurde.
Um „Neues Denken“ zu fördern und zu unterstützen, wurde das Strategie‐ und Steuerungssystem CONCEPTEM® 2002 2004 von Praktikern unterschiedlicher Disziplinen für den Einsatz in der Beratung und in Workshops 2002 ‐
2004 von Praktikern unterschiedlicher Disziplinen für den Einsatz in der Beratung und in Workshops
entwickelt und im praktischen Einsatz evaluiert. Gemeinsam mit Lothar Steiger, Prof. Dr. Mehler‐Bicher und Prof. Dr. Sven Fischbach entwickelten Reiß und Schenscher 2004 ‐ 2006 das Strategie‐
Schenscher 2004 ‐
2006 das Strategie‐ und Steuerungssystem an der Fachhochschule Mainz und Steuerungssystem an der Fachhochschule Mainz – University of
University of Applied Applied
1,
2,
3
4
Science weiter für den spezifischen Einsatz in Seminaren an Hochschulen und in Unternehmen .
Um für „Neues Denken“ in Unternehmen und spezifischen Unternehmensphasen zu sensibilisieren, veröffentlichten Reiß, Schenscher, Fischbach 2011 das Buch „clever statt blauäugig“.. 5
Reiß, Schenscher, Fischbach 2011 das Buch „clever statt blauäugig
In Zusammenarbeit mit Stefan Mussel wurde 2012 die Methode „White Strategy“ für den Einsatz in verschiedenen Unternehmensfunktionen, darunter Vertrieb, Marketing und Kommunikation optimiert. Im Fokus stand dabei die Verzahnung der taktischen mit der strategischen Ebene. g
g
____________________________________________________________________________________________________________________________________
1
Steiger, Lothar (2005): IOXIOXIO – Die ersten 1.000 Tage, Das etwas andere Planspiel zur Erstellung und Überprüfung von Businessplänen in: FH Forum Mainz 1/2005, Fachhochschule Mainz, S. 31 ‐ 32
2 Steiger, Lothar; Michael Reiß (2005): Praxis meets
Steiger Lothar; Michael Reiß (2005): Praxis meets Praxis, Unternehmenslern
Praxis Unternehmenslern‐ und Planspiel IOXIOXIO und Planspiel IOXIOXIO – Die ersten 1.000 Tage in: Jahrbuch 2005/2006 der Die ersten 1 000 Tage in: Jahrbuch 2005/2006 der
Fachhochschule Mainz, FB Wirtschaftswissenschaften, S. 40 – 41
3 Steiger, Lothar; Michael Reiß (2007): IOXIOXIO – Erfolg durch Konzept in: Zeitschrift Update 5, Forschung & Wirtschaft, WS 07/08, Fachhochschule Mainz, FB Wirtschaftswissenschaften, S. 84 – 88
4 Anett Mehler‐Bicher, Michael Reiß, Jochen Schenscher, Lothar Steiger (2013): Reality Planning in: Andrea Beyer und Britta Rathje (2013), Methodik für Wirtschaftswissenschaftler, Oldenbourg Verlag, S. 221 – 233
5 Reiß, Michael; Schenscher, Jochen; Fischbach, Sven (2011): clever statt blauäugig –
R iß Mi h l S h
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Fi hb h S
(2011) l
t tt bl ä i woran Unternehmen scheitern und was man dagegen tun kann, 1. Auflage, U t
h
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d
d
t k
1 A fl
Mainz 2011, Seite 152 ff
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