Corporate Governance Rolle rückwärts Studie Wir testen den

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Corporate Governance Rolle rückwärts Studie Wir testen den
404
PwC für Aufsichtsräte | Mai/Juni 2007
Corporate Governance Rolle rückwärts Studie
Wir testen den Impairment Test Vergütungspraxis der Kontrolleure Corporate Reporting Der
Kapitalmarkt erwartet mehr Publikation Neuer
Praxisleitfaden für den Prüfungsausschuss
Serie IFRS für Aufsichtsräte Wissenswertes zu
Compliance
Rolle rückwärts
Bericht des Aufsichtsrats | Gesetzlich vorgegebener Inhalt abgeändert | Corporate Governance |
Deutschland | 25. April 2007 | Aktuell
Rein in die Kartoffeln und wieder
raus: Der Aufsichtsrat muss die
im Lagebericht erforderlichen
Angaben zur Erleichterung von
Übernahmen (§§ 289 Abs. 4,
315 Abs. 4 HGB) nicht mehr
erläutern, wenn er an die Hauptversammlung berichtet. Das
ergibt sich aus dem zweiten
Gesetz zur Änderung des
Umwandlungsgesetzes, das
Ende April in Kraft trat.
Die Pflicht, solche Angaben zu
erläutern, war bislang in § 171
Abs. 2 Satz 2 AktG geregelt. Ihre
Rücknahme ist ungewöhnlich
– schließlich stammt sie gerade
mal aus Juli 2006, als das Übernahmerichtlinie-Umsetzungsgesetz eingeführt wurde. Die
Kritik an dieser Regelung folgte
jedoch auf dem Fuße, denn die
Angabepflicht im Lagebericht
betrifft den Vorstand. Warum
sollte der Aufsichtsrat Angaben
erläutern, für deren Inhalt der Vorstand die Verantwortung trägt?
Die jetzt vorgenommene Gesetzesänderung trägt diesem Einwand
Rechnung. Die übernahmeerleichternden Angaben im Lagebericht
sind vom Vorstand weiterhin
zu tätigen, die darauf bezogene
Erläuterungspflicht des Aufsichtsrats in seinem Bericht an die
Hauptversammlung entfällt ersatzlos. Nun passt es also wieder.
Neuer Praxisleitfaden für den
Prüfungsausschuss
PwC-Publikation „Der Prüfungsausschuss“ | Überarbeitete 2. Auflage | Corporate Governance |
Deutschland | Juni 2007 | Relevant
Auf in die zweite Runde: Im Juni
2007 erscheint die 2. Auflage
der PricewaterhouseCoopersPublikation „Der Prüfungsausschuss – Best Practices einer
effizienten Überwachung“. Auch
diese Ausgabe richtet sich gezielt
an die Mitglieder von Prüfungsausschüssen, Aufsichtsräten
und Vorständen.
Seit der Erstauflage in 2006 hat
die Verbreitung von Prüfungsausschüssen weiter zugenommen.
Ihre Bedeutung für die Aufsichtsratsarbeit ist gewachsen, das
regulatorische Umfeld hat sich
zwischenzeitlich weiterentwickelt. Eine Neuauflage der
erfolgreichen PwC-Veröffentlichung lag also auf der Hand.
Die Publikation stellt auf 84 Seiten
die geltenden Standards für
Einrichtung, Organisation und
Arbeitsweise deutscher Prüfungs-
ausschüsse zusammen. Alle
wesentlichen Punkte erfolgreicher
Ausschusstätigkeit werden
umfassend und zugleich übersichtlich behandelt.
Besonderes Augenmerk legen
die Verfasser auf die hierzulande
gängigen Best Practices effizienter Prüfungsausschüsse. Wie die
Erstauflage wurde deshalb auch
Nummer 2 von renommierten
Vorsitzenden bzw. Mitgliedern
von Aufsichtsräten und insbesondere Prüfungsausschüssen
durchgesehen. Sie achteten auf
Vollständigkeit und Praxisrelevanz und fügten wichtige Anregungen sowie Hinweise ein.
Inhaltlich knüpft der neue
Leitfaden an die Erstauflage an.
Wesentliche Neuerungen ergeben sich aus den erweiterten
Ausschussaufgaben. Als Folge
des Transparenzrichtlinie-Umset-
zungsgesetzes ist zum Beispiel
die unterjährige Finanzberichterstattung stärker in den Fokus
des Prüfungsausschusses
gerückt. Er beschäftigt sich auch
mehr als zuvor mit dem Thema
Compliance – also dem Einrichten
und Überwachen unternehmensinterner Vorkehrungen, die
Verstöße gegen regulatorische
Vorgaben verhindern sollen. Da
die Umsetzung der 8. Gesellschaftsrechtlichen Richtlinie der
EU absehbar ist, berücksichtigt
die Publikation auch Änderungen,
die damit einhergehen, zum
Beispiel die Überwachung
des internen Revisionssystems
durch den Prüfungsausschuss.
Auch der Bereich Kapitalmarktkommunikation wurde vollständig überarbeitet.
Die Publikation kann über Ihren
persönlichen PwC-Ansprechpartner geordert werden.
Der Kapitalmarkt erwartet mehr
PwC-Studie: „Corporate Reporting – a time of reflection“ | Verbesserungspotenzial in der Berichterstattung
gegenüber dem Kapitalmarkt | Corporate Reporting | International | April 2007 | Trends | Mehr unter
www.pwc.de/de/404
Die Berichterstattung der Unternehmen lässt auf nationaler und
internationaler Ebene bestimmte
Leserwünsche offen – vor allem
die der Investoren. Top-Unternehmen liefern zwar bereits
wertorientierte Informationen
zu Performance und Aussichten
des Unternehmens. BestPractice-Beispiele bieten allerdings viel mehr.
Ziel einer guten, wertorientierten
Berichterstattung ist es, den
Kapitalmarktinteressenten die
Aufgabe der Unternehmensbewertung zu erleichtern. Dabei
geht es vor allem um Informationen, die über die in der Vergangenheit erzielten finanziellen
Ergebnisse hinausgehen.
Investoren soll die Einschätzung
der künftigen Entwicklung des
Unternehmens ermöglicht werden. Das gelingt beispielsweise
durch Angaben zum Geschäftsmodell, zur Marktposition, zur
Strategie sowie zu Umsatz- und
Ergebnisprognosen.
Um Ausgestaltung, Effizienz und
unternehmerische Umsetzbarkeit
wird lebendig debattiert. Auch
regulatorische Anforderungen
verändern das Reporting. Verbesserungspotenzial liegt
also auf der Hand.
Eine neue Studie von
PricewaterhouseCoopers* untersucht den Entwicklungsstand
wertorientierter Berichterstattung. Für diese Studie analysierte
PwC Geschäftsberichte aus
2005, darüber hinaus Analystenpräsentationen und ergänzende
Unterlagen der 500 weltweit
größten Unternehmen (Fortune
Global 500).
Kernaussagen der Studie
Umfang der wertorientierten
Berichterstattung
Die Geschäftsberichte („primary
filings“) der untersuchten Unternehmen haben durchschnittlich
149 Seiten. 60 Prozent der darin
gelieferten Informationen widmen
sich der narrativen Berichterstattung. Um überflüssige Angaben
zu vermeiden, empfiehlt PwC,
den strategischen Nutzen der
Informationen hinsichtlich des
Unternehmenserfolgs herauszuarbeiten. Denn weniger ist
oft mehr. Häufig genügt eine
Auswahl von einigen Kernaussagen, die logisch miteinander
verknüpft werden.
Strategieverständnis für Wertsteigerung
Im Fokus der narrativen Berichterstattung stehen bei 56 Prozent
der Unternehmen Erläuterungen
zur Performance (u. a. Umsatzentwicklung, Kundenbindung).
Investoren sind aber an der
kompletten Wertschöpfungskette
interessiert und wollen nach
Erhebungen von PwC daher
mehr wissen. Gerade einmal
10 Prozent der Unternehmen
geben zum Beispiel aufschlussreiche Marktinformationen wie
Änderungen der Kundenstruktur
an. Erstaunlicherweise machen
auch weiterhin nur 10 Prozent
der Unternehmen Angaben zum
eingesetzten Kapital („capital
employed“), und nur 6 Prozent
informieren über Kapitalkosten.
Frühindikatoren und Prognoseinformationen
Mittel- und langfristige Prognosen werden auf Basis von
Marktstellung und Strategie
erstellt. Um diese Herangehens-
weise auch in ihrem Reporting
widerzuspiegeln, sollten Unternehmensziele quantifiziert
werden. Bereits 10 Prozent der
quantitativen narrativen Berichterstattung bezieht sich auf
Prognosedaten. 15 Prozent der
Unternehmen definieren sogar
Frühindikatoren, die Werttreiber
verstärken („key performance
indicators“) und berichten regelmäßig darüber. PwC stellt hier
die These auf, dass Investoren
interessierter und engagierter
auf Unternehmen zugehen, wenn
das Management Erwartungen
und Szenarien transparent
offenlegt.
Kritische Auseinandersetzung
Um den Erfolg einer Unternehmung zu verstehen, sind tiefer
gehende Analysen nötig. Wie
hat sich der Gewinn entwickelt?
Welcher Anteil des Wachstums
ist organisch? Welchen Einfluss
hatten Währungseffekte? Einige
Unternehmen bzw. ganze
Branchen berichten über solche
Themen ausführlicher als andere.
Nur 30 Prozent veröffentlichen
zum Beispiel eine über mehrere
Jahre fundierte Gewinnanalyse.
Kurzum: Die Managementsicht
muss im Reporting deutlicher zu
erkennen sein – selbstverständlich ohne dabei Wettbewerbsnachteile für das Unternehmen
in Kauf zu nehmen. Darum sollte
der von Regulatoren gesetzte
Rahmen möglichst effizient und
aus Unternehmens- und Investorensicht erfolgreich genutzt
werden. Ein intensiver Dialog
beider Parteien gehört dazu.
*Corporate Reporting – a time of
reflection, April 2007
Wissenswertes zu Compliance
404 Serie | Organisatorische Integration von Compliance im Unternehmen | Deutschland |
Juni 2007 | Hintergrund
Die Regulierung der Märkte
hat in den letzten Jahren stark
zugenommen. Praxistests
zeigen Verbesserungspotenziale bei der Umsetzung von
Compliance auf. Das Thema
wird in vielen Unternehmen
aber noch isoliert und losgelöst von bereits existierenden Strukturen umgesetzt. Für
eine regelkonforme und effiziente Unternehmensführung ist
es besser, Compliance in die
Organisation einzubetten.
Je nach Organisationsstruktur
und Zielsetzung bietet sich
eine zentral oder dezentral
ausgerichtete CCO-Struktur
mit entsprechenden Aufgaben
und Verantwortlichkeiten an.
In jedem Fall sollte eine enge
Anbindung an Vorstand und
Aufsichtsrat sichergestellt
werden, zum Beispiel über
Kommunikationsstrukturen
und Berichtswege. Wichtig
für die Anbindung ist die
angemessene Besetzung der
CCO-Leitungsfunktion durch
Mit der Einrichtung eines
einen Corporate Compliance
Corporate Compliance Office
Officer, der direkt an ein Vor(CCO) kann Compliance durch standsmitglied berichtet. Die
ein einheitliches Vorgehen
Leitung kann auch ein Vorunternehmensweit sichergestandsmitglied übernehmen.
stellt werden. Zu seinen Aufgaben gehört es, bei der Umset- Um die Einhaltung von Comzung von Compliance-Anforpliance auf regionaler, Länderderungen zu beraten, deren
und Gesellschaftsebene
Einhaltung zu überwachen und sicherzustellen, ist der Aufbau
bei Compliance-Schwächen
von dezentralen CCO-Struktufür deren Behebung zu sorgen. ren erforderlich, zum Beispiel
durch weitere Compliance
Eine enge Zusammenarbeit mit Offices oder ComplianceVorstand und Aufsichtsrat
Verantwortliche pro Region,
schafft Transparenz bezüglich Land oder Gesellschaft. Das
der unternehmensweiten
zentrale CCO wird durch
Compliance-Situation auf der
die dezentralen Strukturen
Führungs- und Überwaergänzt bzw. unterstützt.
chungsebene. Damit geht eine
bessere Entscheidungsbasis
Um eine ablauforganisatorifür weitere Maßnahmen einher. sche Umsetzung von CompliAußerdem erhöht eine organi- ance zu ermöglichen, müssen
satorische und unternehmens- miteinander abgestimmte
weite Festlegung von Rollen
Prozesse implementiert
und Verantwortlichkeiten die
werden. Diese regeln zum
Effektivität von Compliance.
Beispiel als ComplianceWeitere Effizienzsteigerungen
Management-Prozesse die
ergeben sich durch die inhalt- Planung und Berichterstatliche und organisatorische
tung, aber auch die KommuniZusammenführung von Struk- kation von Complianceturen, die für verschiedene
Themen an den Aufsichtsrat
Compliance-Anforderungen
bzw. Prüfungsausschuss.
geschaffen wurden.
Operative Compliance-
Prozesse helfen, Aktivitäten
zur Risikobewertung oder zur
Dokumentation von Prozessen
und Kontrollen auszuführen.
Zu den Compliance-Unterstützungsprozessen zählen
Qualitätssicherung, Training
und IT-Support. Das CCO
kann die Implementierung und
Durchführung der Prozesse
überwachen und so zur
Sicherstellung von Compliance beitragen.
Bei der Umsetzung von
Compliance hat die Technologie eine Schlüsselfunktion.
Denn mehr Automation im
Berichtswesen erhöht in
diesem Fall die Transparenz.
Ein Beispiel dafür ist die
Information von Vorstand und
Aufsichtsrat über digital
erstellte Compliance-Berichte.
Das CCO liefert einen entscheidenden Beitrag für ein
ganzheitliches Compliance
Management. Durch den
präventiven Umgang mit
unterschiedlichen Anforderungen können Strafzahlungen
und Imageverluste aus Compliance-Verstößen vermieden
werden. Eine Analyse der
Ausgangssituation kann den
Status quo ermitteln sowie
Optimierungspotenziale
hinsichtlich der Nachhaltigkeit
und der Integration von
Compliance-Initiativen in die
Unternehmensorganisation
aufdecken. Unternehmen, die
diesen Weg gehen, begegnen
Compliance-Anforderungen
proaktiv und stellen dadurch
eine regelkonforme und nachhaltige Unternehmensführung
sicher.
Wir testen den Impairment Test
PwC-Studie: „Werthaltigkeit des Goodwills und anderer Vermögenswerte“ | Wie machen es die anderen? |
Internationale Rechnungslegung | April 2007 | Trends | Mehr unter www.pwc.de/de/404
Goodwill, Marken, Patente,
Lizenzen – das sind schwer zu
fassende immaterielle Vermögenswerte. Sie sollen in Zukunft
einen positiven Beitrag zur Unternehmenswertsteigerung leisten.
Um sicherzustellen, dass solche
Vermögenswerte wirklich werthaltig sind, sieht die Internationale
Rechnungslegung einen umfangreichen Werthaltigkeitstest vor
(siehe 404, Ausgabe Februar
2007). Mindestens einmal im Jahr
muss mit diesem Impairment Test
die Sinnhaftigkeit der Anschaffungen überprüft und deren Wert
gegebenenfalls neu festgelegt
werden. Ein Wertminderungsaufwand kann das Konzernergebnis
– je nach Größe des Erwerbs –
wesentlich beeinflussen.
Die von PricewaterhouseCoopers
durchgeführte Studie „Werthaltigkeit des Goodwills und anderer
Vermögenswerte“ analysiert die
Praxis des Impairment Tests bei
84 Konzernen (davon 10 DAX-30Unternehmen). 55 davon bilanzieren nach IFRS. Die Ergebnisse
helfen, Prozesse zur Bestimmung
der Werthaltigkeit miteinander zu
vergleichen und eventuellen
Handlungsbedarf abzuleiten.
Konzerne müssen für den Impairment Test einen geeigneten
Prozess aufsetzen. Wer dafür die
Verantwortung trägt, ist in den
Konzernen unterschiedlich geregelt. Bei der Hälfte der untersuchten Konzerne ist das Rechnungswesen für die Verteilung des
Goodwills auf die zahlungsmittelgenerierenden Einheiten zuständig. Nur selten haben Management oder Controlling diese
Aufgabe.
Knapp die Hälfte der befragten
Konzerne führt den Impairment
Test ohne interne oder externe
Berater durch. Kleinere Konzerne
lassen sich generell häufiger
unterstützen. Die Mehrzahl der
Konzerne bestimmt zu Beginn
des Tests den Nutzungswert.
Dafür muss ein Cashflow ermittelt
werden, was meist auf einer
Planung von drei oder fünf Jahren
basiert. Gemäß den Bilanzierungsstandards sind Cashflows zur
Bestimmung des Nutzungswerts
um bestimmte Aspekte zu bereinigen. Das ist bei fast allen untersuchten Unternehmen notwendig.
Bei 50 Prozent der befragten
Konzerne ist der Diskontierungssatz für einzelne Vermögenswerte
identisch mit dem Konzerndiskontierungssatz. Das scheint
dann sachgemäß, wenn keine
wesentlichen Unterschiede in der
Risikostruktur der bewerteten
Vermögenswerte bzw. zahlungsmittelgenerierenden Einheiten
bestehen. Der durchschnittliche
Diskontierungssatz, der beim
Impairment Test 2005 zur Berechnung herangezogen wurde,
betrug 8,3 Prozent. Die Standardabweichung, ein Maß für die
Streuung, lag bei 2,2 Prozent. Bei
den DAX-Unternehmen betrug
der durchschnittliche Diskontierungszins 9,2 und die Standardabweichung 1,6 Prozent.
Ein Drittel der untersuchten
Konzerne führte den Test für den
Goodwill auf Ebene der Einzelgesellschaft oder darunter durch. So
fallen Indikatoren für eine notwendige Wertminderung frühzeitig
auf. Knapp die Hälfte der befragten Konzerne testete zum Bilanzstichtag, gut ein Drittel nach
Abschluss der Mittelfristplanung.
Der Impairment Test wird auch
künftig im Fokus der Unternehmen und der Deutschen Prüfstelle
für Rechnungslegung stehen. Vor
allem dann, wenn sich die Konjunktur wieder abschwächt und
Risiken für eine Wertminderung
steigen. Unsicherheiten in Theorie
und Praxis des Tests sollten
darum von mehr Routine abgelöst
werden.
Bei der Hälfte der untersuchten
Konzerne ist das Rechnungswesen
für die Verteilung des Goodwills
auf die zahlungsmittelgenerierenden
Einheiten zuständig.
IFRS für Aufsichtsräte
404 Serie: Erläuterung ausgewählter IFRS-Standards | Teil 9: Rückstellungen und Eventualschulden (IAS 37)
Ob Gewährleistungen und
Garantien, Prozessrisiken
oder Restrukturierungsaufwendungen: Art und Umfang
der Verpflichtungen, denen
sich Unternehmen heute
ausgesetzt sehen, sind nicht
nur vielfältig; ihr Umfang
nimmt aufgrund der stets
wachsenden Zahl an neuen
Gesetzen und Verordnungen
auch kontinuierlich zu.
gegenüber einem Dritten
besteht. Aufwandsrückstellungen, wie man sie aus dem
deutschen Handelsrecht
kennt, sind nach IAS 37 nicht
ansatzfähig.
Eine Verpflichtung kann zum
einen durch öffentlich-rechtliche Normen oder zivilrechtliche Vereinbarungen ausgelöst werden. Passivierungspflichtige Lasten entstehen
Wenn über Höhe und Erfülaber regelmäßig auch aus
lungszeitpunkt Gewissheit
rein faktischen Gründen.
herrscht, gibt es im bilanzielDavon ist immer dann auslen Tagesgeschäft üblicherzugehen, wenn sich ein
weise keine großen Probleme. Unternehmen der Erfüllung
Anders verhält es sich bei
einer Verpflichtung realistiungewissen Verpflichtungen,
scherweise nicht mehr entdenn diese sind oft schwer zu ziehen kann – weil es durch
identifizieren. Zudem hält ihre sein bisheriges GeschäftsBewertung für den Bilanziegebaren oder durch angerenden einige Fußangeln
kündigte Maßnahmen bei
bereit.
anderen Parteien (zum
Beispiel der Öffentlichkeit)
Die bilanzielle Behandlung
die gerechtfertigte Erwartung
ungewisser Schulden wird
geweckt hat, es werde
innerhalb der IFRS durch IAS bestimmten Verpflichtungen
37 geregelt. Nach den Vornachkommen.
schriften des IAS 37 sind
diese Schulden nur dann in
Erfüllt eine Verpflichtung
Form einer Rückstellung
eines oder mehrere der
anzusetzen, wenn
dargestellten Ansatzkriterien
durch ein Ereignis in der
nicht, hat eine Passivierung
Vergangenheit eine gegennach IAS 37 zu unterbleiben.
wärtige Verpflichtung entÜber die Eventualschuld ist
standen ist
jedoch im Anhang zu berichdiese Verpflichtung wahrten, wenn der Abfluss von
scheinlich zu einem Abfluss Ressourcen mit wirtschaftwirtschaftlicher Ressourcen lichem Nutzen daraus nicht
führen wird und
als unwahrscheinlich eingedie Höhe der Verpflichtung
schätzt wird.
darüber hinaus verlässlich
geschätzt werden kann.
Rückstellungen nach IAS 37
werden mit dem am besten
Entscheidend ist, dass die
geschätzten Betrag bewertet:
betreffende Verpflichtung
Wie viel ist zur Erfüllung der
betreffenden Verpflichtung
voraussichtlich erforderlich?
Erwartete Preis- und Kostensteigerungen müssen dabei –
sofern hinreichend konkretisierbar – ebenso berücksichtigt werden wie der Zeitwert
des Geldes. Er macht eine
Abzinsung auf den Barwert
erforderlich, wenn die
betreffende Verpflichtung
erst in späteren Perioden zu
erfüllen ist.
Wichtig: Vorsicht ist geboten
hinsichtlich der zukünftigen
Entwicklung der Bilanzierung
von Rückstellungen!
Neue Vorschriften zur Bilanzierung ungewisser Verpflichtungen nach US-GAAP und
Unsicherheiten in Bezug auf
die bilanzielle Behandlung
von ungewissen Verpflichtungen durch Unternehmenszusammenschlüsse – aus
diesen Gründen ist das IASB
seit 2002 dabei, den bestehenden IAS 37 zu überarbeiten. Mit der Veröffentlichung
des angepassten Standards
ist aber nicht vor der zweiten
Jahreshälfte 2008 zu rechnen.
Es zeichnen sich allerdings
bereits weitreichende Änderungen für Ansatz und Bewertung ab. Bleibt es dabei,
vergrößert sich der Umfang
bilanziell zu berücksichtigender Verpflichtungen ganz
erheblich.
Vergütungspraxis der Kontrolleure
Neue PwC-Studie | Vergütungspraxis von Aufsichtsräten | Leichte Veränderungen zu verzeichnen |
Corporate Governance | Deutschland | Juni 2007 | Aktuell
Bei 55 dieser Unternehmen
konnte der Anteil der variablen
Vergütung an der Gesamtvergütung ermittelt werden. In vier
Fällen wurde der variable Anteil
im betrachteten Zeitraum nicht
ausgezahlt. Bei den übrigen
sieben Unternehmen (1 DAX- und
6 MDAX-Unternehmen) konnten
die Relationen nicht erhoben
werden, weil die nötigen Angaben
fehlten.
Bei 60 Prozent der DAX-Unternehmen macht die variable
Vergütung im Berichtsjahr über
die Hälfte der Gesamtvergütung
aus. Bei den MDAX-Unternehmen
sind es mehr als 63 Prozent
(vgl. Abbildung 1).
Die Zahl der Unternehmen,
die ihre variable Aufsichtsratsvergütung an den kurzfristigen
Unternehmenserfolg koppeln, ist
von 52 auf 55 gestiegen (davon
24 DAX- und 31 MDAX-Unternehmen). Obwohl die Dividende
nach wie vor die wichtigste
Bemessungsgrundlage ist
(27 Unternehmen), legten im
Vergleich zum Vorjahr acht Unternehmen weniger diese Erfolgsgröße der kurzfristigen variablen
Vergütung zugrunde. Stattdessen
ziehen nun 16 Unternehmen das
Konzernergebnis je Aktie als
Bemessungsgrundlage heran –
fünf mehr als im Vorjahr.
Langfristige, auf den Unternehmenserfolg bezogene Vergütungsbestandteile sind nach wie vor
Anzahl Unternehmen
Ergebnis: Nach wie vor gewähren
76 der betrachteten Unternehmen
ihren Aufsichtsratsmitgliedern
eine Festvergütung. Die Zahl der
Gesellschaften, die eine erfolgsabhängige Vergütung vereinbart
haben, ist seit der letztjährigen
Studie um drei MDAX-Unternehmen auf insgesamt 62 gestiegen
(26 DAX- und 36 MDAX-Unternehmen).
Allerdings kann man davon ausgehen, dass die Gesellschaften
die „variable Vergütung“ im Detail
unterschiedlich interpretierten.
wenig verbreitet: Waren es
im letzten Jahr noch 17 Unternehmen, weisen nun noch 15 auf
Vergütungsbestandteile mit
langfristiger Anreizwirkung hin
(siehe Abbildung 2).
Bei der langfristigen Erfolgskomponente wird weiterhin vor allem
das Konzernergebnis je Aktie als
Ergebnisgröße zugrunde gelegt.
Die meisten Unternehmen
betrachten einen Zeitraum von
3 Jahren als langfristig.
Leicht rückgängig ist die Zahl der
Unternehmen, die dem Aufsichtsratsvorsitzenden bzw. seinem
Stellvertreter eine höhere Vergütung zahlen. In 35 Unternehmen
erhält der Vorsitzende die zweifache und in 20 Fällen die dreifache
Vergütung eines einfachen Aufsichtsratsmitgliedes. 47 Unternehmen zahlen dem Stellvertreter
das 1,5-Fache, 13 Unternehmen
das Zweifache.
12
10
8
DAX-Unternehmen
MDAX-Unternehmen
6
4
2
0
0%
bis 25 %
bis 50 %
bis 75 %
unter 100 %
Abb. 1: Variable Vergütung im Verhältnis zu den Gesamtbezügen
Anzahl Unternehmen
PricewaterhouseCoopers hat
wieder nachgefragt: Wie gestalten
börsennotierte Unternehmen
unter Berücksichtigung der
gesetzlichen Vorgaben sowie der
Anforderungen des Deutschen
Corporate Governance Kodex die
Vergütungssysteme ihrer Aufsichtsräte? Für die Kurzstudie
wurden die im Internet zuletzt veröffentlichten Geschäftsberichte
von insgesamt 77 deutschen
Unternehmen herangezogen, die
am 9. Mai 2007 Mitglied des DAX
(30) oder des MDAX (47) waren.
Ein MDAX-Unternehmen konnte
mangels detaillierter Angaben
nicht in die Detailanalyse einbezogen werden.
40
35
DAX-Unternehmen
MDAX-Unternehmen
30
25
20
15
10
5
0
erfolgsabhängige Vergütung
kurzfristig
Abb. 2: DAX- und MDAX-Unternehmen mit erfolgsabhängiger Vergütung
langfristig
68 Prozent bzw. 74 Prozent der
Unternehmen berichten über eine
gesonderte Vergütung für die
Übernahme des Amts des Ausschussvorsitzenden bzw. einer
Ausschusstätigkeit. Außerdem
informieren seit dem letzten Jahr
mehr Unternehmen – insbesondere aus dem MDAX – in ihren
Geschäftsberichten über gesonderte Sitzungsgelder.
Hervorzuheben ist, dass 22 Unternehmen in ihren Geschäftsberichten explizit auf eine
einzuhaltende Obergrenze
hinweisen: Das sind 12 mehr
als im letzten Jahr.
Der Anpassungsbedarf der
Vergütungssysteme seitens der
Unternehmen bleibt bestehen.
Unternehmen reduzieren den
variablen Vergütungsbestandteil
bzw. erhöhen die Fixvergütung.
Drei Unternehmen wechseln die
Bemessungsgrundlage, und zwei
weitere stellen die Zahlung eines
variablen Vergütungsbestandteils
vollständig ein. Dagegen ergänzt
nur ein Unternehmen seine
Fixvergütung um eine erfolgsorientierte Komponente, und nur
zwei weitere Unternehmen führen
eine langfristige variable Vergütung ein.
11 Unternehmen berichten über
zukünftig geplante oder bereits
durchgeführte Änderungen der
Vergütungsstruktur. Als Grund
wird meist die Empfehlung des
Kodex genannt, nach der das
Amt des Vorsitzes bzw. des
Stellvertretenden sowie der
Vorsitz und die Mitgliedschaft in
Ausschüssen entsprechend
vergütet werden sollen.
Die Vergütung der Kontrolleure
bleibt also in Bewegung – und
PwC bleibt mit den Kurzstudien
am Ball.
Besonders interessant sind die
Gründe für eine Neugestaltung
des Vergütungssystems: Vier
Besonders interessant sind die
Gründe für eine Neugestaltung
des Vergütungssystems.
Ihre Ansprechpartner
404 | PwC für Aufsichtsräte
Prof. Dr. Georg Kämpfer
Assurance
069 9585-1333
[email protected]
Prof. Dr. Dieter Endres
Tax
069 9585-6459
[email protected]
Martin Scholich
Advisory
069 9585-5600
[email protected]
404 | PwC für Aufsichtsräte ist eine periodisch erscheinende Information der
PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft.
© Mai/Juni 2007 PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Olof-Palme-Straße 35, 60439 Frankfurt am Main, www.pwc.de/de/404
PricewaterhouseCoopers bezeichnet die PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und die anderen selbstständigen und rechtlich unabhängigen Mitgliedsfirmen der
PricewaterhouseCoopers International Limited.
www.pwc.de/de/404

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