Die Rolle von Social Hubs bei der Unterstützung

Transcrição

Studiengang: Angewandte Kulturwissenschaften
Studiengebiet: BWL
Die Rolle von Social Hubs
bei der Unterstützung
von Social Entrepreneurs
Magisterarbeit
vorgelegt von:
Nina-Kristin Lederer
Matr.-Nr. 2170659
bei:
Prof. Dr. Jochen Weihe
Prof. Dr. Norbert Sturm
Abgabetermin:
31. Oktober 2008
Inhaltsübersicht
i
Inhaltsübersicht
1.
EINLEITUNG ....................................................................................................................... 1
1.1.
Relevanz des Themas ................................................................................................... 3
1.2.
Ziel und Aufbau der Arbeit......................................................................................... 5
1.3.
Methodik ....................................................................................................................... 6
2.
SOCIAL ENTREPRENEURSHIP ............................................................................................ 9
2.1.
Das Konzept Social Entrepreneurship ....................................................................... 9
2.2.
Begriffselemente von Social Entrepreneurship ......................................................... 9
2.3.
Debatte zur Begriffsbestimmung von Social Entrepreneurship ............................ 13
2.4.
Abgrenzung von Social Entrepreneurship............................................................... 22
2.5.
Arbeitsdefinition Social Entrepreneurship .............................................................. 27
3.
VERLÄUFE DER GRÜNDUNGSVORHABEN VON SOCIAL ENTREPRENEURS ...................... 29
3.1.
Genese von Gründungspersönlichkeiten.................................................................. 31
3.2.
Verlauf von Gründungsprozessen ............................................................................ 36
3.3.
Faktoren erfolgreicher Gründungsverläufe ............................................................ 45
3.4.
Bedeutung von Inkubatoren für Gründungsverläufe............................................. 63
4.
SOCIAL HUBS ALS INKUBATOREN FÜR SOCIAL ENTREPRENEURS ................................. 68
4.1.
The Hub London ........................................................................................................ 70
4.3.
The Hub Brussels ....................................................................................................... 89
4.4.
Fazit Social Hubs........................................................................................................ 98
5.
HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR EINEN SOCIAL HUB IN HAMBURG ......................... 104
5.1.
Aufbau des Gründerteams ...................................................................................... 104
5.2.
Entwicklung eines groben Business Plans und Situationsanalyse ....................... 105
5.3.
Netzwerkbildung ...................................................................................................... 108
5.4.
Entwicklung des detaillierten Business Plans ........................................................ 108
5.5.
Gründung und permanente Weiterentwicklung ................................................... 112
5.6.
Zusammenfassung Handlungsempfehlungen ........................................................ 113
6.
AUSBLICK ....................................................................................................................... 116
Inhaltsverzeichnis
ii
Inhaltsverzeichnis
INHALTSÜBERSICHT .................................................................................................................... i
INHALTSVERZEICHNIS ............................................................................................................... ii
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ....................................................................................................... vi
TABELLENVERZEICHNIS .......................................................................................................... vii
1.
EINLEITUNG ....................................................................................................................... 1
1.1.
Relevanz des Themas ................................................................................................... 3
1.2.
Ziel und Aufbau der Arbeit......................................................................................... 5
1.3.
Methodik ....................................................................................................................... 6
2.
SOCIAL ENTREPRENEURSHIP ............................................................................................ 9
2.1.
Das Konzept Social Entrepreneurship ....................................................................... 9
2.2.
Begriffselemente von Social Entrepreneurship ......................................................... 9
2.2.1.
Entrepreneurship ........................................................................................................ 9
2.2.2.
Social ........................................................................................................................ 11
2.3.
Debatte zur Begriffsbestimmung von Social Entrepreneurship ............................ 13
EXKURS Rollenmodelle von Social Entrepreneurs nach Ashoka und Schwab
Foundation.................................................................................................................... 18
2.4.
Abgrenzung von Social Entrepreneurship............................................................... 22
2.4.1.
Abgrenzung vom konventionellen Entrepreneurship............................................... 22
2.4.2.
Abgrenzung von Non-Profit-Organisationen ........................................................... 24
2.5.
3.
Arbeitsdefinition Social Entrepreneurship .............................................................. 27
VERLÄUFE DER GRÜNDUNGSVORHABEN VON SOCIAL ENTREPRENEURS ...................... 29
3.1.
Genese von Gründungspersönlichkeiten.................................................................. 31
3.1.1.
Konventioneller Entrepreneur .................................................................................. 31
3.1.2.
Social Entrepreneur .................................................................................................. 33
3.2.
Verlauf von Gründungsprozessen ............................................................................ 36
3.2.1.
Verlauf von konventionellen Gründungsvorhaben .................................................. 36
3.2.2.
Verlauf von sozialen Gründungsvorhaben ............................................................... 40
3.2.2.1.
Vorgründungsphase.............................................................................................. 41
3.2.2.2.
Gründungsphase ................................................................................................... 42
3.2.2.3.
Frühentwicklungsphase ........................................................................................ 45
3.3.
Faktoren erfolgreicher Gründungsverläufe ............................................................ 45
Inhaltsverzeichnis
3.3.1.
iii
Erfolgsfaktoren konventioneller Gründungsvorhaben ............................................. 46
3.3.1.1.
Erfolgsfaktor Gründungsperson ........................................................................... 47
3.3.1.2.
Erfolgsfaktor Umfeld ........................................................................................... 50
3.3.1.3.
Erfolgsfaktor Unternehmen.................................................................................. 54
3.3.2.
Erfolgsfaktoren sozialer Gründungsvorhaben.......................................................... 55
3.3.2.1.
Erfolgsfaktor Social Entrepreneur........................................................................ 55
3.3.2.2.
Erfolgsfaktor Umfeld ........................................................................................... 58
3.3.2.3.
Erfolgsfaktor Social Entrepreneurial Venture...................................................... 60
3.4.
Bedeutung von Inkubatoren für Gründungsverläufe............................................. 63
3.4.1.
Bedeutung von Inkubatoren für konventionelle Gründungsverläufe ....................... 63
3.4.2.
Bedeutung von Inkubatoren für soziale Gründungsverläufe.................................... 65
4.
SOCIAL HUBS ALS INKUBATOREN FÜR SOCIAL ENTREPRENEURS ................................. 68
4.1.
The Hub London ........................................................................................................ 70
4.1.1.
Allgemeine Angaben zum Hub London................................................................... 70
4.1.2.
Ziele des Hub London .............................................................................................. 71
4.1.3.
Zielgruppen des Hub London................................................................................... 72
4.1.4.
Mitglieder im Hub London ...................................................................................... 72
4.1.5.
Angebot des Hub London ........................................................................................ 73
4.1.5.1.
Netzwerkbildung .................................................................................................. 74
4.1.5.2.
Beratung ............................................................................................................... 76
4.1.5.3.
Weiterbildung und Qualifizierung ....................................................................... 77
4.1.5.4.
Peer-to-Peer Mentoring ........................................................................................ 77
4.1.5.5.
Räumlichkeiten..................................................................................................... 78
4.1.5.6.
Technische Infrastruktur ...................................................................................... 79
4.1.6.
4.2.
Fazit und Beobachtungen Hub London.................................................................... 79
selfHUB Berlin............................................................................................................ 80
4.2.1.
Allgemeine Angaben zum Hub ................................................................................ 80
4.2.2.
Ziele des selfHUB Berlin ......................................................................................... 82
4.2.3.
Zielgruppen des selfHUB Berlin.............................................................................. 82
4.2.4.
Mitglieder im selfHUB Berlin.................................................................................. 83
4.2.5.
Angebot des selfHUB Berlin.................................................................................... 83
4.2.5.1.
4.2.5.2.
Beratung ............................................................................................................... 85
4.2.5.3.
Inhaltsverzeichnis
iv
4.2.5.4.
Peer-to-Peer-Mentoring........................................................................................ 87
4.2.5.5.
Räumlichkeiten..................................................................................................... 87
4.2.5.6.
4.2.6.
Fazit und Beobachtungen selfHUB Berlin............................................................... 89
4.3.
The Hub Brussels ....................................................................................................... 89
4.3.1.
Allgemeine Angaben zum Hub ................................................................................ 89
4.3.2.
Ziele des Hub Brussels ............................................................................................. 91
4.3.3.
Zielgruppe des Hub Brussels.................................................................................... 91
4.3.4.
Mitglieder im Hub Brussels ..................................................................................... 92
4.3.5.
Angebot des Hub Brussels ....................................................................................... 93
4.3.5.1.
4.3.5.2.
Beratung ............................................................................................................... 95
4.3.5.3.
4.3.5.4.
Räumlichkeiten..................................................................................................... 96
4.3.5.5.
4.3.6.
Fazit und Beobachtungen Hub Brussels................................................................... 97
4.4.
5.
Fazit Social Hubs........................................................................................................ 98
HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR EINEN SOCIAL HUB IN HAMBURG ......................... 104
5.1.
Aufbau des Gründerteams ...................................................................................... 104
5.2.
Entwicklung eines groben Business Plans und Situationsanalyse ....................... 105
EXKURS Ausgangssituation in Hamburg ................................................................. 105
5.3.
Netzwerkbildung ...................................................................................................... 108
5.4.
Entwicklung des detaillierten Business Plans ........................................................ 108
5.4.1.
Konzeption des Angebots....................................................................................... 109
5.4.1.1.
Netzwerkbildung als Leistung des Hubs ............................................................ 109
5.4.1.2.
Weiterbildung und Qualifizierung ..................................................................... 110
5.4.1.3.
Beratung ............................................................................................................. 110
5.4.1.4.
Veranstaltungen.................................................................................................. 111
5.4.1.5.
Finanzielle Unterstützung .................................................................................. 111
5.4.1.6.
Peer-to-Peer Mentoring ...................................................................................... 111
5.4.1.7.
Suche nach Räumlichkeiten ............................................................................... 112
5.5.
Gründung und permanente Weiterentwicklung ................................................... 112
5.6.
Zusammenfassung Handlungsempfehlungen ........................................................ 113
Inhaltsverzeichnis
6.
v
AUSBLICK ....................................................................................................................... 116
ANHANG ................................................................................................................................. 118
Anhang I: Interviewleitfaden für die Interviews in London, Berlin und Brüssel................... 118
Anhang II: Grundrisse der analysierten Hubs ........................................................................ 122
Anhang III: Mitgliederlisten der analysierten Social Hubs.................................................... 126
Anhang IV: Interviews (Audiodateien) auf CD-ROM........................................................... 131
Anhang V: Fotodokumentationen .......................................................................................... 132
LITERATURVERZEICHNIS ...................................................................................................... 143
EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG ........................................................................................... 153
Abbildungsverzeichnis
vi
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Publizierte Social Entrepreneurship-Zeitschriftenartikel (pro Jahr) .................... 3
Abbildung 2: Social Entrepreneurship als Teilmenge vom konventionellen Entrepreneurship 9
Abbildung 3: Sources of Social Entrepreneurship ................................................................... 14
Abbildung 4: Ashokas Auswahlprozess................................................................................... 19
Abbildung 5: Phasenmodelle Gründung .................................................................................. 38
Abbildung 6: Phasen einer Gründung ...................................................................................... 38
Abbildung 7: Netzwerkbedarf von Existenzgründern.............................................................. 39
Abbildung 8: Phasen einer Gründung in Verbindung mit dem "SE process".......................... 41
Abbildung 9: Unterschiede zwischen den Prioritäten von Informationen in traditionellen und
Social Business Plans ....................................................................................... 44
Abbildung 10: Lebenszyklus eines Social Entrepreneurs ........................................................ 51
Abbildung 11: Ressourcenkategorien aus sozialen Strukturen ................................................ 52
Abbildung 12: Impact Value Chain.......................................................................................... 60
Abbildung 13: Mitgliederstruktur nach Tarifen Hub London.................................................. 72
Abbildung 14: Mitgliederstruktur nach Tarifen selfHUB........................................................ 83
Abbildung 15: Kriterien Mitglieder Hub Brussels ................................................................... 92
Tabellenverzeichnis
vii
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Abgrenzung konventionelles Entrepreneurship und Social Entrepreneurship........ 23
Tabelle 2: Gemeinsamkeiten Non-Profit-Organisationen und Social Entrepreneurial
Ventures ................................................................................................................. 25
Tabelle 3: Spectrum of Practitioners ........................................................................................ 26
Tabelle 4: Erfolgsrelevante Kompetenzen bei Gründern ......................................................... 49
Tabelle 5: Relevante Institutionen bei Unternehmensgründungen .......................................... 53
Tabelle 6: Unternehmensbezogene Erfolgsfaktoren ................................................................ 54
Tabelle 7: Erfolgsrelevante Kompetenzen bei Gründern von Social Entrepreneurial
Ventures ................................................................................................................. 57
Tabelle 8: Tarifmodell Mitgliedschaft und Buchen von Meeting-Räumen Hub London........ 71
Tabelle 9: Tarifmodell Mitgliedschaft selfHUB ...................................................................... 81
Tabelle 10: Drei Hubs im Vergleich ...................................................................................... 101
Kapitel 1: Einleitung
1
1. Einleitung
„A society should be judged by how well it manages to look after its most vulnerable and
disadvantaged members” (LEADBEATER 1997: 77). Eine Gesellschaft sollte danach bewertet
werden, wie gut sie es schafft, sich um jene Mitglieder zu kümmern, die am meisten gefährdet
und benachteiligt sind. Doch wer ist gemeint, wenn von der Verantwortung der Gesellschaft
gesprochen wird?
Längst geht es dabei nicht mehr nur um den Sozialstaat. Der deutsche Sozialstaat z.B. wurde
für eine Gesellschaft entworfen, die nach dem Zweiten Weltkrieg durch Vollbeschäftigung,
stabile familiäre Beziehungen und niedrige weibliche Beteiligung am Arbeitsleben
gekennzeichnet war. Diese Ausgangsbedingungen existieren heute nicht mehr. Und trotzdem
darf sich der Sozialstaat nicht der Lösung jener neuen sozialen Probleme entziehen, die der
internationale Wettbewerb und der soziale Wandel erzeugt haben. „Der Staat muss seinen
Teil
dazu
beitragen,
unsere
schlimmsten
Probleme
zu
lindern“,
erklärt
Friedensnobelpreisträger Muhammad YUNUS (2008: 11) in seinem Buch „Die Armut
besiegen“. Doch auch er ist sich darüber im Klaren, dass dieser – egal wo – allein dazu nicht
in der Lage ist (vgl. YUNUS 2008: 11). Für viele der neuen gesellschaftlichen Probleme hat
der Staat einfach keine Antworten mehr (vgl. LEADBEATER 1997: 12-13) – und zu diesen
gesellschaftlichen Problemen zählt nicht nur Armut. Soziale Probleme treten auch dort auf,
wo keine Armut herrscht.
Es müssen alternative Lösungsansätze gefunden, neue Akteure zur Lösung sozialer Probleme
diskutiert und herangezogen werden. Nicht nur der Staat, sondern z.B. auch der
Wirtschaftssektor und der zivilgesellschaftliche Sektor sind heute bei der Lösung dieser
drängenden Probleme gefragt.
„Bürgerschaftliches Engagement ist eine unverzichtbare Bedingung für den Zusammenhalt
unserer Gesellschaft“ (DEUTSCHER BUNDESTAG 2002: 5), so die Begründung für einen Aufruf
der im Jahre 2000 einberufenen Enquete-Kommission „Zukunft des Bürgerschaftlichen
Engagements“. Die Menschen sollen ihr Gemeinwesen aktiv mitgestalten und dabei dem
Staat bei der Lösung sozialer Probleme unter die Arme greifen. Doch man kann nicht
ernsthaft erwarten, dass ein jeder sich in seiner Freizeit aufopfert und ehrenamtlich an der
Gesundung einer kränkelnden Gesellschaft arbeitet.
An dieser Stelle ist ein Konzept gefragt, das bürgerschaftliches Engagement mit
unternehmerischen Konzepten verbindet, das von der reinen Aufopferung Abstand nimmt und
Lösungen schafft, die sowohl sozialen Problemen begegnen als auch finanzielle
2
Wertschöpfung für den schaffen, der diese Lösungen anbietet. Soziales und Wirtschaftliches
sollten hier symbiotisch aufeinandertreffen.
Soziales und Wirtschaft in einem Satz zu nennen, erzeugt jedoch gerade in Deutschland noch
eine gewisse Skepsis. Soziales Handeln wird oftmals von jeglichen wirtschaftlichen
Interessen abgegrenzt. So erfährt unternehmerisches Handeln im sozialen Bereich nur wenig
Unterstützung (vgl. KOLHOFF 2002: 17). Doch diese Einstellung ändert sich langsam. Denn es
wird deutlich, dass die Versorgung und Unterstützung benachteiligter Gruppen akut gefährdet
ist. In diese Lücke stoßen auf Seiten der Wirtschaft bereits Konzepte, die in unterschiedlichen
Ausprägungen Unternehmen an der Lösung sozialer Probleme beteiligt. Konzepte wie
Corporate Social Responsibility oder Corporate Citizenship werden gerade in den letzten
Jahren verstärkt diskutiert (vgl. u. a. CARROLL 1991, HABISCH, JONKER, SCHMIDTPETER,
WEGNER 2005). Sie zielen darauf ab, die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen
transparent zu machen und zu fördern.
Bei dem Konzept, das in der vorliegenden Arbeit im Mittelpunkt stehen soll – Social
Entrepreneurship – wird jedoch eine andere Herangehensweise an die Verbindung von
Sozialem und Wirtschaft gewählt. Der Begriff Social Entrepreneurship hielt vor allem im
angelsächsischen Raum bereits in den 90er Jahren Einzug (vgl. MARTIN 2004: 7). Hier geht es
nicht darum, dass Wirtschaftsunternehmen ihre Verantwortung gegenüber der Gesellschaft
wahrnehmen und einen Teil ihres Umsatzes in soziale Projekte investieren. Bei Social
Entrepreneurship handelt es sich oft um eine Einzelperson oder eine Gruppe von engagierten
Personen, bei denen eine soziale Mission im Geschäftsziel verankert ist. Der Einsatz
unternehmerischer Instrumente und Denkweisen dient dabei lediglich der ökonomischen
Nachhaltigkeit der Projekte und Organisationen, die Social Entrepreneurs aufbauen. Es geht
also nicht rein um soziale Ziele oder rein um finanzielle Ziele, sondern es verschwimmen die
Grenzen zwischen Non-Profit und Profit, zwischen privatem, öffentlichem und zivilem
Sektor.
Eine wissenschaftliche Beschäftigung mit dem Konzept Social Entrepreneurship ist vor dem
Hintergrund der bereits angesprochenen gesellschaftlichen Herausforderungen nach
Auffassung der Autorin zwingend notwendig. Diese Arbeit geht jedoch noch einen Schritt
weiter.
Denn eine gezielte Unterstützung von Social Entrepreneurs findet in Deutschland durch
Organisationen wie Ashoka und die Schwab Foundation for Social Entrepreneurship1 zwar
zunehmend statt, jedoch sind diese Unterstützungsleistungen und die wenigen Begünstigten
1
Im Folgenden wird anstatt „Schwab Foundation for Social Entrepreneurship“ nur noch die Abkürzung
„Schwab Foundation“ verwendet.
3
noch kein Zeichen dafür, dass Social Entrepreneurship in Deutschland ausreichend gefördert
wird.2
Aus diesem Grund geht die vorliegende Arbeit der Frage nach, wie Social Entrepreneurs –
unabhängig von einer staatlichen Unterstützung – in der Gründungsphase ihrer
Organisationen und darüber hinaus unterstützt werden können. Ein besonderer Fokus liegt
dabei auf einem neuartigen Organisationstypen, der als Unterstützungsinstitution fungiert:
dem Social Hub. Kann diese Institution – und wenn ja, wie kann sie – Social Entrepreneure in
ihren Handlungen unterstützen?
1.1. Relevanz des Themas
Das Interesse an dem Thema Social Entrepreneurship insgesamt hat vor allem in den letzten
fünf Jahren zugenommen. Dies lässt sich nicht nur an dem enormen Anstieg an Artikeln über
Social Entrepreneurship in durch Experten geprüften Zeitschriften zwischen 2003 und 2006
erkennen (vgl. DESA 2007: 30). Die folgende Abbildung zeigt den Anstieg dieser Artikel in
Zeitschriften aus den Bereichen Management, Non-Profit und International Studies.
Abbildung 1: Publizierte Social Entrepreneurship-Zeitschriftenartikel (pro Jahr)
Aus: DESA 2007: 30
Auch in den Medien allgemein erscheinen immer öfter Artikel über Social Entrepreneurship –
und das nicht nur in den angelsächsischen Ländern. Die deutsche Presse hat das Thema
ebenso für sich entdeckt. Das Konzept wird vorgestellt (vgl. u. a. MICHLER 2008,
SCHWERTFEGER 2007), einzelne Aspekte werden beleuchtet (vgl. u. a. BRILLEN 2006) oder es
2
Auf diese Organisationen wird detailliert im Rahmen von Kapitel 2.3 eingegangen.
4
wird von Social Entrepreneurs und ihren Organisationen berichtet (vgl. u. a. DOSTERT 2006,
KOCH 2007, OBERMEIER 2008, PIETSCHNER 2007, WILKENS 2006).
Auf Seiten der Wissenschaft verzeichnet die deutschsprachige Forschungslandschaft
mittlerweile einige Institute und Arbeitskreise, die sich mit Social Entrepreneurship
beschäftigen, wie der Arbeitskreis Social Entrepreneurship des Förderkreises GründungsForschung e.V. unter Leitung von Prof. Dr. Alexander Bassen (Universität Hamburg)3, das
Centrum für soziale Investitionen und Innovationen (CSI) an der Ruprecht-Karls-Universität
Heidelberg4 oder das Center for Social Enterprise (CSE) in St. Gallen5. Sogar für die 12.
Interdisziplinäre Jahreskonferenz für die Gründungsforschung (G-Forum) am 06. und 07.
November
2008
in
Dortmund
können
Entrepreneurship eingereichtet werden.
6
Referatsvorschläge
zum
Thema
Social
Das Thema wird demnach auch für die
konventionelle Entrepreneurship-Forschung interessant.
Die universitäre Lehre beschränkt sich noch auf einige wenige Angebote zum Thema Social
Entrepreneurship wie z.B. einzelne Seminare in Studiengängen und Masterprogrammen in
den Universitäten Freiburg, St. Gallen und Heidelberg oder die Ringvorlesung „Social
Entrepreneurship – Unternehmerische Ideen für eine bessere Gesellschaft“ an der Universität
Rostock. Und auch wenn das Interesse der Universitäten an Forschung und Lehre im Bereich
Social Entrepreneurship ansteigt, hat sich der Begriff Social Entrepreneurship trotz dieser
ersten Ansätze in Deutschland noch nicht etabliert.
So ist es nicht verwunderlich, dass auch das Konzept des Social Hubs7 in Deutschland kaum
bekannt ist, denn es ist unfraglich mit dem Social Entrepreneurship-Konzept verbunden.
Social Hubs lassen sich in ihrer Funktion und Wirkungsweise irgendwo zwischen den
Konzepten von Business Inkubatoren, Gemeinschaftsbüros, Treffpunkten, Open SpaceVeranstaltungen und Internet Cafés verorten. Sie haben von allem etwas und sind doch weder
allein das eine noch das andere. Der erste Social Hub in Deutschland hat im Januar 2008 in
Berlin eröffnet, er ist Teil einer Bewegung, die in Städten in der ganzen Welt zu beobachten
ist. Die Entstehung dieser Hubs8 lassen sich als Reaktion darauf deuten, dass es in diesen
Städten und Ländern kaum Förderprogramme oder Institutionen gibt, die Social Entrepreneurs
oder „people with ideas for the world“ (GLAUSER 16.06.08) in dem Aufbau und der
3
Die Homepage des Arbeitskreises Social Entrepreneurship ist abrufbar unter http://fgfev.de/structure_default/main.asp?G=111327&A=1&S=KOnmH3QPRj21724419KBMP6bFmO119F2997n1AOF
3Nw13K119R1r0551&N=-1&ID=160762&P=0&O=-1&M=2&L=1031 (zuletzt geprüft am 27.05.08).
4
Die Homepage des CSI ist abrufbar unter http://csi.uni-hd.de/ (zuletzt geprüft am 27.05.08).
5
Die Homepage des CSE ist abrufbar unter http://www.cse.unisg.ch/ (zuletzt geprüft am 27.05.08).
6
Information abrufbar unter http://www.gruendermagazin.com/existenzgruendung-index-38--914-jahreskonferenz_fuer_die_gruendungsforschung.htm (zuletzt geprüft am 27.05.08).
7
Social Hub bedeutet frei übersetzt soviel wie „sozialer Knotenpunkt“.
8
Die Begriff „Social Hub“ und „Hub“ werden fortan synonym verwendet.
5
Durchführung von Projekten und Organisationen unterstützen, die die Lösung oder
Minderung von sozialen Problemen zum Ziel haben. Social Entrepreneurs und Social Hubs
sind jedoch der Beweis dafür, dass es Menschen gibt, die nicht darauf warten, dass jemand
anderes einen Lösungsvorschlag macht, dass z.B. die Politik geeignete Instrumente
entwickelt. Sie organisieren sich selbst. Sie entwickeln Konzepte, bauen wertvolle,
sektorübergreifende Netzwerke auf und schreiten zur Tat.
1.2. Ziel und Aufbau der Arbeit
Dass Social Entrepreneurs bisher nur vereinzelt gezielt unterstützt werden, wurde bereits
angesprochen. Ziel dieser Arbeit ist es deshalb, die Unterstützungsfunktion von Social Hubs
für die Gründungsvorhaben von Social Entrepreneurs zu beleuchten. Die zentrale
Fragestellung dieser Arbeit ist demnach folgende:
Welche Bedürfnisse und Erfolgsfaktoren ergeben sich bei der Organisationsgründung durch
Social Entrepreneurs und wie können diese durch Social Hubs befriedigt bzw. abgedeckt
werden?
Um diese Frage beantworten zu können, erfolgt im zweiten Kapitel – nach der Klärung der
Relevanz des Themas im ersten Kapitel – eine Annäherung an das Konzept Social
Entrepreneurship. Dies geschieht über die Begriffsdefinitionen sowie einen Überblick über
die aktuelle Definitionsdebatte zur Begriffsbestimmung von Social Entrepreneurship. Nach
einem Exkurs zu aktuellen Rollenmodellen von Social Entrepreneurs wird ein
Abgrenzungsversuch des Konzepts von angrenzenden Forschungsdisziplinen vorgenommen.
Das Kapitel endet mit der Entwicklung einer Arbeitsdefinition für Social Entrepreneurship.
Im dritten Kapitel sollen Erkenntnisse über die Verläufe der Gründungsvorhaben von Social
Entrepreneurs gewonnen werden. Da es bisher kaum Beiträge hierzu in der Social
Entrepreneurship-Forschung
gibt,
werden
mithilfe
von
Erkenntnissen
aus
der
Entrepreneurship-Forschung Annahmen zu sozialen Gründungsvorhaben, Erfolgsfaktoren von
sozialen Gründungsverläufen und zu der Bedeutung von Inkubatoren für soziale
Gründungsverläufe getroffen.
Im vierten Kapitel stehen schließlich die Ergebnisse aus drei Experteninterviews im
Mittelpunkt. Ziel ist es, drei Social Hubs auf zentrale Leistungen und erste Erfahrungen hin zu
analysieren und zu prüfen, ob sie den zuvor definierten Kriterien für eine angemessene
Unterstützung von Social Entrepreneurs entsprechen.
6
Alle bis zum Ende des vierten Kapitels gewonnenen Erkenntnisse sollen schließlich im
fünften Kapitel weitere praktische Relevanz erhalten und münden in Handlungsempfehlungen
für den Aufbau eines Social Hubs in Hamburg.
1.3. Methodik
Bei der vorliegenden Arbeit handelt es sich um eine theoretisch-konzeptionelle Erarbeitung
der Themen Social Entrepreneurship, Gründungsforschung und Social Hubs, die durch
qualitative Forschung mit Hilfe von Experteninterveiws zum Thema Social Hubs ergänzt
wird.
Für das zweite Kapitel (Social Entrepreneurship) wurden vor allem die in den letzten Jahren
veröffentlichten Monographien, Sammelwerke und Artikel zu Social Entrepreneurship
recherchiert und analysiert, um einen Überblick über die aktuelle Social EntrepreneurshipForschung sowie vorherrschende Ansichten und Theorien zu geben und diese von anderen
Forschungsbereichen
abzugrenzen.
Ein
Großteil
der
veröffentlichen
Literatur
ist
englischsprachig, so dass die hieraus verwendeten Zitate in dieser Arbeit in Originalsprache
beibehalten wurden. Internetquellen wurden in Form von Online-Zeitungsartikeln oder
Homepages der diversen Organisationen rund um das Thema Social Entrepreneurship vor
allem für die Veranschaulichung des zeitgenössischen Verständnisses von Social
Entrepreneurship in die Analyse einbezogen. Es werden jedoch auch einige wissenschaftliche
Artikel zu diesem Thema auf den Internetseiten von Forschungseinrichtungen als
unveröffentlichte Hochschulschriften (so genannte Working Papers) zum Herunterladen
bereitgestellt. Auch diese wurden als Internetquellen in Form einer Literaturanalyse
ausgewertet.
Für das dritte Kapitel (Verläufe der Gründungsvorhaben von Social Entrepreneurs) wurde
ebenfalls eine Literaturanalyse dieser Art durchgeführt und mit den Ergebnissen aus dem
zweiten Kapitel in Beziehung gesetzt.
Erkenntnisse über das Phänomen der Social Hubs liefert im vierten Kapitel die Auswertung
von insgesamt drei qualitativen Experteninterviews. Da es noch keine wissenschaftlichen
Beiträge über Social Hubs gibt, sollen so erste explorative Schritte in Richtung einer
wissenschaftlichen
Betrachtung
dieser
Möglichkeit
der
Unterstützung
von
Social
Entrepreneurs gewagt werden. Die Methode wurde aufgrund ihrer Offenheit, Flexibilität und
hohen Kommunikativität ausgewählt (vgl. LAMNEK 2006: 351), da auf diese Weise auch
unerwartete Ergebnisse, die einen hohen Informationswert haben können, einfließen. Unter
Experten werden in dieser Arbeit nach GLÄSER und LAUDEL (2006: 10) Personen verstanden,
„die ein besonderes Wissen über soziale Sachverhalte besitzen“. Zwei der drei Befragten
7
waren und sind an dem Aufbau eines Hubs als Initiatoren beteiligt, eine der drei Befragten ist
nach Eröffnung des Hubs hinzugekommen und nimmt mittlerweile einen Direktorenposten
ein. Die drei Einzelinterviews wurden persönlich, mündlich und jeweils vor Ort im Hub
mithilfe eines Interviewleitfadens durchgeführt. Der Leitfaden enthielt fast ausschließlich
offene Fragen. Bei den Interviews stand sowohl die Abfrage von Fakten als auch von
Meinungen und Einschätzungen der Expertinnen im Mittelpunkt. Die Auswertung der
Interviews erfolgte mithilfe einer Themenmatrix analog zur Kategorisierung der Fragen im
Interviewleitfaden, in der die wichtigsten Ergebnisse der drei Interviews extrahiert sowie
vergleichend nebeneinandergestellt wurden. Diese Ergebnisse finden sich in drei profilartigen
Darstellungen der Social Hubs im vierten Kapitel wieder.
An dieser Stelle soll auch auf die Kritik an der Methodik des Experteninterviews hingewiesen
werden. „Experteninterviews werden häufig gemacht, aber selten durchdacht“ (BOGNER,
MENZ 2005: 33). Obwohl die Literatur zu Expertenbegriff und Expertenstatus anwächst und
das Experteninterview zu unterschiedlichen Fragestellungen als Methode immer wieder
angewandt wird, ist es dennoch kaum methodisch reflektiert worden (vgl. BOGNER, MENZ
2005: 33) und als eigenständige Methode deshalb oftmals nicht anerkannt (vgl. KASSNER,
WASSERMANN 2005: 101). Dies erklärt sich durch eine mangelnde Anerkennung der
„spezifischen Stärke dieser Interviewform“ (BOGNER, MENZ 2005: 34) und der Tatsache, dass
dem Experteninterview meist nur eine explorative Funktion zugeschrieben wird. Bemängelt
werden Aspekte wie der in Abhängigkeit vom Untersuchungsgegenstand gewählte relationale
Expertenbegriff, die Störanfälligkeit der Interviewsituation und die oftmals flexible
Handhabung des Experteninterviews bedingt durch das spezielle untersuchungsleitende
Interesse und konkrete Fragestellungen (vgl. BOGNER, MENZ 2005: 34). Auch die Auswertung
der Interviews kann laut LAMNEK (2006: 406 f.) aufgrund der Beeinflussung des Forschers
durch
seine
persönliche
Deutungskompetenz
und
durch
seine
Eindrücke
zu
Glaubwürdigkeitsproblemen führen. Diesen kann jedoch durch das Offenlegen der
Einzelschritte der Untersuchung und eine stimmige Darstellung der Ergebnisse begegnet
werden.
Auch diese Arbeit kann sich der Kritik an der Methodik des Experteninterviews nicht
entziehen. Trotz dessen der Expertenstatus der drei Befragten unumstritten ist, muss jedoch
beachtet werden, dass die Ergebnisse aus den Interviews durch sehr persönliche Ansichten
und durch Biographien geprägt sind. Durch den explorativen Charakter dieses
Forschungsvorhabens wird eine eventuell als problematisch angesehene Offenheit und die
daraus
resultierende
8
eingeschränkte
Vergleichbarkeit,
Standardisierbarkeit der Daten jedoch in Kauf genommen.
Vollständigkeit
und
Kapitel 2: Social Entrepreneurship
9
2. Social Entrepreneurship
2.1. Das Konzept Social Entrepreneurship
"Any definition of the term 'social entrepreneurship' must start with the word
'entrepreneurship'. The word 'social' simply modifies entrepreneurship” (MARTIN, OSBERG
2007: 30). Laut MARTIN und OSBERG lässt sich trotz einiger wichtiger Unterschiede, die
durch das Attribut „social“ bedingt werden, Social Entrepreneurship demnach als eine
Teilmenge von Entrepreneurship begreifen. „Social entrepreneurs are one species in the
genus entrepreneur. They are entrepreneurs with a social mission“ (DEES 2001: 2).
Abbildung 2: Social Entrepreneurship als Teilmenge vom konventionellen Entrepreneurship
Entrepreneurship
Social
Entrepreneurship
Eigene Darstellung in Anlehnung an: DEES 2001:2
Im Folgenden sollen die Einzelkomponenten dieser Begriffszusammensetzung weiter
untersucht werden.
2.2. Begriffselemente von Social Entrepreneurship
2.2.1. Entrepreneurship
Das Wort „Entrepreneur“ kommt von dem französischen Wort „entreprendre“, was übersetzt
„etwas unternehmen“ oder „beginnen“ bedeutet. Die erste wirtschaftswissenschaftliche
Theorie zu Entrepreneurship findet sich in dem Werk „Essai sur la Nature du Commerce en
Général“, das circa 1734 von dem Pariser Bankier, Richard Cantillon, verfasst und erst nach
seinem Tod 1755 veröffentlicht wurde (CANTILLON 1755).
Einen weiteren wichtigen Beitrag zum Verständnis von Entrepreneurship leistete der
französische Ökonom Jean Baptiste Say um 1800. Er ging davon aus, dass Entrepreneure
Wandel erzeugen und Wert schaffen: „’The entrepreneur shifts economic resources out of an
area of lower and into an area of higher productivity and greater yield’” (SAY, zitiert nach
DEES 2001: 1).
10
Seit der Jahrtausendwende (ins 20. Jahrhundert) wurde die Entrepreneurship-Forschung auch
innerhalb anderer Disziplinen außerhalb der Wirtschaftswissenschaften betrieben, so z.B. in
der
Soziologie,
der
Psychologie,
der
Wirtschaftsgeschichte
sowie
der
Wirtschaftsanthropologie. Jedoch existiert bisher kein kompetenter Überblick über all diese
Strömungen. Das Interesse an Entrepreneurship ist dennoch groß (vgl. SWEDBERG 2000: 11).
SWEDBERG zufolge (2000: 12) ist der wichtigste Vertreter der Entrepreneurship-Forschung
Joseph Schumpeter. Ein Entrepreneur kreiert laut Schumpeter etwas Neues und verwirklicht
es mit Willenskraft und Energie.
"[In Schumpeters theory of entrepreneurship] being an entrepreneur means to do
something new and to break the mould. More precisely, being an entrepreneur,
Schumpeter suggests, means (1) to seize on a new combination, (2) push it
through in reality (3) and to do this through sheer willpower and energy."
(SWEDBERG 2006: 34)
Schumpeter sieht den Entrepreneur als Innovator. Entrepreneure wollen etwas Neues
schaffen,
indem
sie
neue
Kombinationen
von
Produkten,
Dienstleistungen
und
Organisationsformen erfinden und anwenden. Innovation ist für Schumpeter Entrepreneurship
auf höchster Ebene (vgl. NICHOLLS, CHO 2006: 101).
MARTIN und OSBERG (2007: 30 f.) fügen dem Innovationsaspekt weitere Attribute hinzu wie
die Fähigkeit, eine Gelegenheit zu erkennen und zu ergreifen oder Out-of-the-Box-Thinking.
Die notwendigen Komponenten für das Verständnis von Entrepreneurship sind „a context in
which an opportunity is situated, a set of personal characteristics required to identify and
pursue this opportunity, and the creation of a particular outcome“ (MARTIN, OSBERG 2007:
31). Der Entrepreneur sollte demnach in einem spezifischen Kontext Gelegenheiten erkennen
können.
Das Erkennen einer Gelegenheit unterstreicht auch Peter Drucker, ein österreichischer
Ökonom. Er beruft sich auf die Definition von Say, räumt aber ein, dass es in der Betrachtung
des Entrepreneurs nicht darauf ankommt, dass er Wandel schafft, sondern dass er die
Gelegenheit erkennt, einen Wandel zu erwirken (vgl. DEES 2001: 2). Das Gründen eines
Unternehmens alleine reicht Drucker dabei nicht. Er führt anhand eines Beispiels aus, dass
nicht jedes neue Unternehmen Entrepreneurship repräsentiert. So ist ein weiteres
mexikanisches Restaurant in einem amerikanischen Vorort weder innovativ noch orientiert an
Wandel und somit nicht als „entrepreneurial“ zu bezeichnen (vgl. DEES 2001: 2).
An diesen Theorien zum Entrepreneur wird deutlich, dass der Entrepreneur und dessen
deutsche Übersetzung „Unternehmer“ nur bedingt ein und dasselbe sind. Denn in Deutschland
wird als Unternehmer auch der Leiter oder Eigentümer einer Fabrik oder eines
landwirtschaftlichen
Betriebs,
aber
auch
ein
Großhändler,
Handwerker
und
gar
11
Schaubudenbesitzer bezeichnet. Eine Unternehmensgründung ist für die Bezeichnung als
Unternehmer in Deutschland nicht zwingend erforderlich. Im englischen Sprachgebrauch
hingegen „wird das Wort ‚Entrepreneur’ eher mit einem Gründer eines neuen kleinen, oft
innovativen Unternehmens in Verbindung gebracht, der keine oder wenige Angestellte und
eine eher geringe Kapitaldecke hat“ (JACOBSEN 2003: 33). Entrepreneurship unterscheidet
sich also vom reinen Management und so auch die innovative Gründung von der reinen
Verwaltung eines Unternehmens.
Ein interessanter Aspekt innerhalb der Begriffsklärung von „Entrepreneurship“ ist die
Tatsache, dass „Entrepreneur“ offenbar ein Ex-Post-Begriff ist, weil es einer gewissen Zeit
bedarf, um die tatsächlichen Auswirkungen von Entrepreneuren und ihren Handlungen
erkennen zu können. Es kann also passieren, dass jemand all die Fähigkeiten und
Charaktereigenschaften eines Entrepreneurs hat und doch scheitert. Folglich wird er nicht als
Entrepreneur, sondern als Versager bezeichnet (vgl. MARTIN, OSBERG 2007: 30).
Die Entrepreneurship-Forschung wird im dritten Kapitel noch einmal zum Gegenstand
werden, wenn es darum geht, Gründungsverläufe von Social Entrepreneurs zu bestimmen.
Zunächst jedoch soll der Teilaspekt „social“ in Social Entrepreneurship beleuchtet werden.
2.2.2. Social
Die vorhandenen Definitionen von Social Entrepreneurship vermögen nicht, das Konzept des
Sozialen zu erklären oder durchdringen. Sie behandeln es als ein bereits vorbestimmtes und
exogenes Konzept oder als eines, das so offensichtlich ist, dass es keiner weiteren Erklärung
bedarf (vgl. CHO 2006: 37) und lassen so keine klare Antwort auf die Frage zu, was genau
eigentlich das Soziale am Konzept ist. Bedingt wird dies vor allem durch die Tatsache, dass
Social
Entrepreneurship
bisher
hauptsächlich
anhand
der
bestehenden
Wirtschaftswissenschaften und somit des konventionellen Entrepreneurships definiert und
abgegrenzt wird. „Building on the established entrepreneurship literature, a number of
distinguishing process features of social entrepreneurship have already been identified“
(NICHOLLS 2006: 21). Der Aspekt des Sozialen ist dabei meist unzureichend definiert. Die
Forschung zu Social Entrepreneurship sowie dessen Praxis kann aber nur dann wirklich
fokussiert sein, wenn die soziale Dimension als Basis des Konzepts berücksichtigt wird (vgl.
NICHOLLS, CHO 2006: 105).
Das Soziale in Social Entrepreneurship zu definieren, wirft vor allem Schwierigkeiten auf,
weil es oft in der Definition der Organisation selbst liegt, was für sie „sozial“ bedeutet.
Soziale Organisationen sind sozial, weil sie soziale Ziele verfolgen. Doch dies beantwortet
12
nicht die Frage, was diese sozialen Ziele beinhalten. Aus der Nutzung des Begriffs „sozial“
ergeben sich demnach zwei Fragen:
1. Welche Ziele können als „sozial“ bezeichnet werden?
2. Inwiefern trägt eine Organisation wirklich zur Erreichung dieser Ziele bei? (vgl.
NICHOLLS, CHO 2006: 101)
Es muss also untersucht werden, ob eine Organisation tatsächlich legitime Ziele hat und die
operativen Beiträge leistet, diese zu erreichen. Für die Begriffsklärung ist jedoch erstere Frage
die entscheidende: Was beinhalten eigentlich soziale Ziele?9
Laut PERRINI (2006: 20) kann Social Entrepreneurship in unterschiedlichen relevanten
Bereichen vorkommen: Kunst, Kultur, Geisteswissenschaften; Kinder und Jugendliche;
Gemeinden und ökonomische Entwicklung; Unterstützung bei Katastrophen; Ausbildung für
Arbeit, Umwelt und nachhaltige Entwicklung; Gesundheitsverbesserung; Obdachlosigkeit;
Hunger und Armutsverminderung sowie Rehabilitierung. Für ihn kristallisieren sich jedoch
drei Hauptkategorien heraus:
1. Arbeitsplatzbeschaffung, besonders für jene, die vom Arbeitsplatzmangel gefährdet
sind
2. Zugang zu Informationen durch z.B. die Anpassung von Produkten, Ressourcen und
Management-Praktiken an die lokalen Bedürfnisse (z.B. Bottom-of-the-PyramidInnovationen)
3. Förderung des gesellschaftlichen Zusammenhalts durch z.B. Empowerment für
Randgruppen/Minderheiten
Im allgemeinen Begriffsverständnis bedeutet „sozial“ „dem Gemeinwohl, der Allgemeinheit
dienend; die menschlichen Beziehungen in der Gemeinschaft regelnd u. fördernd u. den
[wirtschaftlich] Schwächeren schützend“ (DUDEN 2007: Begriff sozial). Ferner wird
aufgeführt: „[sozial] -e (gemeinnützige) Einrichtungen“. „Sozial“ und „gemeinnützig“
werden hier also gleichgesetzt, so dass der Begriff „gemeinnützig“ eine weitere Annäherung
an den Begriff „sozial“ ermöglicht. In Paragraph 52 der Abgabenordnung, die in Deutschland
regelt, wie Besteuerungsgrundlagen ermittelt werden, ist festgelegt, welche Zwecke aufgrund
ihrer Gemeinnützigkeit steuerbegünstigt sind. Diese Zwecke dienen somit auch als
Orientierung für die Ermittlung sozialer Zwecke (vgl. LEPPERT 2008: 18). So ist z.B. die
Förderung in folgenden Bereichen aufgeführt: Jugend- und Altenhilfe, Kunst und Kultur,
Entwicklungszusammenarbeit, Umweltschutz, aber auch Fürsorge für Strafgefangene, Schutz
9
Die Frage, inwiefern Organisationen zur Erreichung der von ihnen gesetzten Ziele beitragen, wird in Kapitel
3.3.2.3 aufgegriffen.
13
von Ehe und Familie, Tierschutz oder Religion (vgl. BUNDESMINISTERIUM DER JUSTIZ 2007:
31 f.).
Es lässt sich also zusammenfassen, dass das Soziale an Social Entrepreneurship zum einen
durch die sozialen Ziele und Zwecke bestimmt wird und zum anderen durch die sozialen
Ergebnisse, die erzielt werden.
2.3. Debatte zur Begriffsbestimmung von Social Entrepreneurship
Die aktuelle Debatte um Social Entrepreneurship beschäftigt sich derzeit noch intensiv mit
der Definitionsfrage (z.B. DEES 2001, GRENIER 2006, MARTIN, OSBERG 2007, MAIR, MARTÍ
2004). Viele der bestehenden Beiträge basieren auf unterschiedlichen Voraussetzungen und
Abgrenzungen, was zu einer starken Heterogenität in der wissenschaftlichen Debatte zu
Social Entrepreneurship führt. Die meisten Beiträge kommen überdies aus dem
angelsächsischen Bereich. Im deutschsprachigen Raum gibt es hingegen nur sehr wenige
Beiträge oder Forschungsvorhaben (z.B. ACHLEITNER 2007, LEPPERT 2008, STRAUCH 2005b).
Einen Stand der aktuellen angelsächsischen Debatte stellen MAIR und MARTÍ (2004: 3) dar.
Ihre Untersuchungen der bestehenden Diskurse und Definitionen haben ergeben, dass es
unterschiedliche Verständnis-Strömungen gibt:
1. "social entrepreneurship as not-for-profit initiatives in search of alternative funding
strategies"
2. "as the socially responsible practice of commercial business engaged in cross-sector
partnerships"
3. "as a means to alleviate social problems and catalyze social transformation" (MAIR,
MARTÍ 2004: 3)
Die Beiträge zu Social Entrepreneurship im Non-Profit-Sektor beziehen sich darauf, wie NonProfit-Organisationen durch unternehmerisches Denken und Handeln auf Kostendruck,
sinkende Unterstützung durch den Staat, sinkende Spendeneinnahmen, höheren Wettbewerb,
die steigende Anzahl an Empfängern von Sozialleistungen sowie die Serie von Skandalen im
Non-Profit-Sektor und dem damit einhergehenden Reputationsverlust reagieren können (vgl.
BOSCHEE 2006: 357 f.). Social Entrepreneurship bedeutet in diesem Zusammenhang das
Anwenden von Earned-Income-Strategien, indem Einkommen durch den Verkauf von
Produkten oder Dienstleistungen erwirtschaftet wird. PERRINI (2006: 9) bezeichnet dies als
eingeschränkte Sicht auf Social Entrepreneurship.
Die zweite Strömung lässt sich eher an die Diskussion um die Verantwortung von
Unternehmen in der Gesellschaft, die so genannte Corporate Social Responsibility (CSR)Debatte, angliedern. So nutzen einige Autoren Social Entrepreneurship als Konzept für
14
Unternehmen, die neben der ökonomischen Wertschöpfung auch soziale Werte schaffen
wollen (vgl. AUSTIN, LEONARD, REFICCO, WIE-SKILLERN 2006). Fraglich ist jedoch, ob es
Sinn macht, den Begriff Social Entrepreneurship in die CSR-Debatte einzuführen, da sich hier
bereits ein Feld etabliert hat. Aus diesem Grund sollten CSR und Social Entrepreneurship
voneinander abgegrenzt werden. Stattdessen wäre die Nutzung des Begriffes Social
Intrapreneur denkbar, wenn es darum geht, Menschen zu bezeichnen, die innerhalb eines
bestehenden Unternehmens jene mit einem Social Entrepreneur assoziierten Eigenschaften
aufweisen und auch wie sie handeln (vgl. SUSTAINABILITY LTD 2008: 13).
Die dritte Strömung, die PERRINI (2006: 8) als erweiterte Sicht auf Social Entrepreneurship
bezeichnet, legt den Fokus deutlich auf das Lindern sozialer Probleme und das Streben nach
sozialem Wandel. Ein Beispiel für eine Definition aus dieser Kategorie ist die folgende:
„[…] social entrepreneurship is emerging as an innovative approach for dealing
with complex social needs. With its emphasis on problem-solving and social
innovation, socially entrepreneurial activities blur the traditional boundaries
between the public, private and non-profit sector, and emphasize hybrid models of
for-profit and non-profit activities” (JOHNSON 2000: 1).
Was hier besonders deutlich wird, ist die Flexibilität der Definition bezüglich des Sektors, in
dem Social Entrepreneurship vorkommt – „public, private and non-profit sector“ (JOHNSON
2000: 1) –, sowie bezüglich des Finanzierungsmodells – „for-profit and non-profit“ (JOHNSON
2000: 1).
Abbildung 3: Sources of Social Entrepreneurship
Aus: LEADBEATER 1997: 10
Wichtige Treiber der Social Entrepreneurship-Debatte sind neben den Verfassern
wissenschaftlicher Beiträge jene Organisationen, die es sich zur Aufgabe gemacht haben,
15
Social Entrepreneurs weltweit zu fördern und ihnen zu Aufmerksamkeit und Bekanntheit zu
verhelfen. Zu diesen Organisationen zählen Ashoka, 1980 von Bill Drayton in den USA
gegründet und seit 2003 auch in Deutschland tätig, die Schwab Foundation, 1998 von Klaus
und Hilde Schwab in der Schweiz ins Leben gerufen, und die Skoll Foundation, 1999 von
dem Ex-eBay-Präsidenten Jeff Skoll in den USA gegründet.10
Sie definieren Social Entrepreneurship aus Ihrem praktischen Verständnis heraus oftmals mit
den Stichworten Innovation, Kreativität, gesellschaftlicher Wandel, unternehmerisches Talent,
hohe Motivationskraft, Einfallsreichtum, Mut und Kraft (vgl. ASHOKA DEUTSCHLAND
GGMBH
11
o.J., SCHWAB FOUNDATION o.J.d, SKOLL FOUNDATION o.J.). Während die Skoll
Foundation jedoch eher Social Entrepreneurship im Rahmen von Non-Profit-Organisationen
unterstützt, nehmen sich Ashoka und die SCHWAB FOUNDATION herausragender Individuen
an, die sie als die „innovativsten Social Entrepreneurs“ (ASHOKA o.J.) bezeichnen. Diese sind
ihrer Auffassung nach erfolgreiche Allround-Talente. „Social entrepreneurs use inspiration,
creativity, courage, fortitude and, most importantly, direct action, to create a new reality – a
new equilibrium – that results in enduring social benefit and a better future for everyone”
(SKOLL FOUNDATION o.J.).
Social Entrepreneurs sind im Sinne dieser Definitionen die Helden und Problemlöser der
heutigen Zeit, denen sogar die Fähigkeit zugeschrieben wird, besser auf die UN Millennium
Development Goals hinarbeiten zu können als die meisten anderen Organisationen oder
Institutionen (vgl. SEELOS, GANLY, MAIR 2006: 237). Viele der Autoren zu Social
Entrepreneurship sind sich einig darüber, was Social Entrepreneurs auszeichnet: Sie haben
eine soziale Mission, die sie mit größter Willenskraft verfolgen (vgl. BORNSTEIN 2006: 9;
DEES 2001: 4; BRINCKERHOFF 2000: 27), sie bedienen sich dabei unternehmerischer Mittel
(vgl. BOSCHEE 2006: 360; NICHOLLS 2006: 2; STRAUCH 2005b; ACHLEITNER 2007: 7), sie
haben starke Netzwerke (vgl. STRAUCH 2005a: 5; MAIR, MARTÍ 2004: 11; NICHOLLS 2006: 2),
sie kombinieren Ressourcen und schaffen so Innovationen (vgl. BORNSTEIN 2006: 207;
ALVORD, BROWN, LETTS 2002: 4). Social Entrepreneurs „[borrow] from an eclectic mix of
business, charity, and social movement models to reconfigure solutions to community
problems and deliver sustainable new social value" (NICHOLLS 2006: 2).
Eine Auswertung der bestehenden Definitionen durch LIGHT (2005: 6-7) hat Folgendes
ergeben:
10
Die Organisationen Ashoka und Schwab Foundation werden im EXKURS Rollenmodelle von Social
Entrepreneurs detaillierter vorgestellt.
11
Im Folgenden wird für Quellenangaben wie auch im Text nur noch „Ashoka“ anstatt „Ashoka Deutschland
gGmbH“ benutzt.
16
1. Social Entrepreneurs werden überwiegend als Individuen dargestellt, nur wenige
Gruppen oder Teams werden als Vorbilder aufgeführt.
2. Sie sind meist im Non-Profit-Sektor zu finden, nur wenige Autoren betrachten die
gesamte
Bandbreite
zwischen
Non-Profit-Organisationen
und
For-Profit-
Organisationen.
3. Social Entrepreneurs werden häufig als Ausgangspunkt eines Veränderungsprozesses
angesehen.
4. Ihnen wird oftmals ein ausgeprägtes Interesse an neuen Lösungen für unlösbare
Probleme zugesprochen – der Fokus liegt dabei oft auf dem programmatischen Aspekt
dieser Lösungen, also dem „Was“, seltener hingegen auf dem technischen Aspekt,
dem „Wie“.
5. Mit dem Handeln von Social Entrepreneurs wird überwiegend die Anwendung von
hochwertigen
Management-Praktiken
assoziiert,
wie
etwa
kontinuierliche
Verbesserung, Qualitätsmanagement, ein strenges Finanzcontrolling und ein Fokus auf
Rechenschaftspflicht.
6. Social Entrepreneurs werden fast ausschließlich als Gründer neuer Organisationen
oder Initiativen gesehen, nicht als Individuen, die eine existierende Initiative
verbessern oder eine bestehende Organisation gründlich überholen.
7. Sie werden oftmals als dauerhaft unternehmerisch bezeichnet. Wenige der
bestehenden Definitionen und Beispiele von Social Entrepreneurs stellen Social
Entrepreneurs dar, die ihre unternehmerischen Aktivitäten von Zeit zu Zeit vermehren
oder vermindern.
Sicherlich ist eine solche Sicht auf Social Entrepreneurs dienlich für die Abgrenzung der
Social Entrepreneurship-Aktivitäten von Organisationen aus dem sozialen Sektor. Und sie
heben eine Gruppe von außergewöhnlichen Menschen hervor, die Großes erreicht haben und
so als Vorbild für Nachahmung, als Inspiration dienen können.
Diese Aspekte können jedoch auch als einschränkend empfunden werden, denn die
Definitionen führen dazu, dass auch die Anzahl der Social Entrepreneurs limitiert ist, die
analysiert bzw. gefördert werden. Die Analyse einer breiteren Schicht von Social
Entrepreneurs könnte hingegen eine tiefer gehende Forschung zur Folge haben.
„Not only does this definition deny the possibility that the intensity and quantity
of social entrepreneurship might vary over time and across individuals and
entities, it also substantially reduces the population of entrepreneurs who might
form the basis for the kind of evidence-based, large-sample, control-group
research needed to determine what truly matters to successful social
entrepreneurship” (LIGHT 2005: 1).
17
Viele durch die bestehenden Definitionen beschriebenen Social Entrepreneurs lassen sich in
der Praxis gar nicht erst nicht finden: „[…] feet for these oversized shoes are hard to find in
practice“ (MARTIN 2004: 10). Was in der Betrachtung der heldenhaften Beispiele fehlt, ist die
Dimension des „Sich-Entwickelns“, der Genese eines Social Entrepreneurs aus einer Person
mit einer guten Idee. Eine zu strenge Definition kann dazu führen, dass nur eine
Momentaufnahme gezeigt wird. Wenn es aber darum gehen soll, soziale Probleme zu lösen,
sollte auch davon die Rede sein, welche Faktoren notwendig sind, um angehende Social
Entrepreneurs zu fördern. Diese Arbeit soll deshalb eine weniger einschränkende Sicht auf
Social Entrepreneurship und Social Entrepreneurs voraussetzen. Es geht dabei nicht darum,
die Definitionsdebatte um Social Entrepreneurship oder den Ansatz der großen
Unterstützungsorganisationen in Frage zu stellen, sondern darum, einen Ansatz zu bieten, wie
Menschen mit Ideen zur Lösung oder Linderung eines sozialen Problems befähigt werden
können, diese in die Tat umzusetzen.
Zwischen den unterschiedlichen Strömungen in der wissenschaftlichen Debatte um Social
Entrepreneurship und den teilweise strikten Auffassungen davon, was ein Social Entrepreneur
zu leisten imstande sein muss, spannt sich also ein breites Feld möglicher Definitionen und
Definitionsansätze auf. MARTÍ (2006: 17 f.) wie auch LIGHT (2006) plädieren für eine
Offenheit der Definition. Nur so könne verhindert werden, dass eventuelle zukünftige
Forschungsansätze anderenfalls ausgeschlossen werden und nur einigen Speziellen
Unterstützung zugestanden wird.
„[…] social entrepreneurship should not be defined so narrowly that it becomes
the province of the special few that crowd out potential support and assistance for
individuals and entities that are just as special, but less well known" (LIGHT
2006).
Es zeigt sich also, dass eine klare Definition von Social Entrepreneurship bisher noch daran
scheitert, dass keine Einigung darüber erzielt werden konnte, von welcher Datenbasis
(analysierte Social Entrepreneurs) ausgegangen werden sollte. Und dennoch zeigt sich die
Tendenz – durch den Einfluss von Organisationen wie Ashoka –, sehr hohe Qualitätskriterien
für Social Entrepreneurs zu definieren und ihnen außergewöhnliche Eigenschaften
zuzuschreiben. Im Folgenden Exkurs sollen daher Ashoka und die Schwab Foundation
vorgestellt und ihre Auswahlkriterien – sofern möglich – dargestellt werden.
18
EXKURS Rollenmodelle von Social Entrepreneurs nach Ashoka und Schwab
Foundation
Bei Social Entrepreneurship wird selten von einem Team gesprochen. Im Gegenteil: Meist ist
die Rede von dem Social Entrepreneur – der einen, herausragenden Persönlichkeit, die der
Dreh- und Angelpunkt positiver sozialer Veränderungen ist.
Da das Verständnis von Social Entrepreneurs in der Öffentlichkeit wie in der Wissenschaft
maßgeblich durch die Organisationen Ashoka und Schwab Foundation geprägt ist, soll im
Folgenden zunächst diese Sicht auf Social Entrepreneurs eingenommen werden. Ziel dieser
Betrachtung ist, sich nach und nach von der Ashoka-Definition zu lösen, ohne sie dabei
abzuwerten.
„Social Entrepreneurs sind Menschen, die sich mit unternehmerischem
Engagement innovativ, pragmatisch und langfristig für einen bahnbrechenden
gesellschaftlichen Wandel einsetzen. Sie sind einer der demokratischen Motoren
der Gesellschaft“ (ASHOKA o.J.).
Für die Aufnahme der Social Entrepreneurs in das Ashoka-Netzwerk gibt es fünf
Aufnahmekriterien (vgl. ASHOKA o.J.):
1. Die innovative Idee/das innovative Konzept: Der Social Entrepreneur sollte „ein
grundlegend neues Konzept“ (ASHOKA o.J.) anbieten können, wie ein soziales
Problem zu lösen ist. Die ursprüngliche Idee sollte von ihm selbst stammen. Das
Konzept sollte sich dabei von der Herangehensweise anderer unterscheiden und das
Potenzial haben, gesellschaftlichen Wandel zu erzeugen.
2. Kreativität und Innovationsfreude: Der Social Entrepreneur sollte in seiner Idee, seiner
Zielsetzung und seinen Problemlösungsansätzen kreativ und originell sein.
Entscheidend sind auch Flexibilität und Einfallsreichtum beim Umgehen mit
organisatorischen und politischen Chancen und Hindernissen.
3. Unternehmerischer Geist: Der Social Entrepreneur sollte nicht nur alle Schritte
sorgfältig durchdacht haben, er sollte erfolgsorientiert und geradezu „besessen“ von
seiner Idee sein und die gesamtgesellschaftliche Ausweitung des Konzepts bereits
mitgedacht haben.
4. Hohe gesellschaftliche Auswirkung: Das Konzept sollte so praktikabel sein, dass es
auf breiter Basis umgesetzt werden kann, und viele Menschen sollten davon
profitieren können.
5. Integrität und Vertrauenswürdigkeit: Der Social Entrepreneur sollte an einem offenen
Austausch mit anderen interessiert sein. Absichten und Motivation sollten ehrlich und
aufrichtig sein.
Der Auswahlprozess ist mehrstufig und standardisiert und erfolgt in folgenden Schritten:
19
Abbildung 4: Ashokas Auswahlprozess
Quelle: ASHOKA o.J.
Zwischen den einzelnen Schritten muss die Person oder das Gremium jeweils der Aufnahme
zustimmen, bevor der nächste Schritt erfolgt.
Auch die Schwab Foundation hat für ihren Auswahlprozess fünf Kriterien zur Aufnahme in
ihr Netzwerk (vgl. SCHWAB FOUNDATION o.J.).
1. Innovation: Der Kandidat hat bereits sozialen Wandel erzeugt, indem er z.B. eine
innovative Dienstleistung oder ein innovatives Produkt, einen andersartigen Ansatz
oder eine entschlossenere bzw. rigorosere Art der Anwendung von bereits bekannten
Technologien, Ideen oder Ansätzen entwickelt hat.
2. Nachhaltigkeit: Der Kandidat setzt all seine Zeit dafür ein, dass seine Organisation
nachhaltig bestehen kann. Bei Non-Profit-Organisationen kann das bedeuten, dass sie
zumindest teilweise finanzielle Unabhängigkeit anstreben und verwirklichen. Wenn
die Organisation als Profit-Unternehmen angelegt ist, müssen die sozialen Ziele
Vorrang haben.
3. Direkte soziale Wirkung: Der Kandidat hat seine Organisation direkt mit Bedürftigen
oder Randgruppen sowie mit Stakeholdern entwickelt und implementiert. Die
Wirkung wird dabei mit messbaren Ergebnissen dargestellt und umfassend
dokumentiert.
4. Reichweite und Zweck: Die Initiative des Social Entrepreneurs hat sich über seinen
eigentlichen Kontext hinaus ausgeweitet und wurde an anderer Stelle erfolgreich
übertragen.
5. Reproduzierbarkeit: Die Initiative kann problemlos an andere Regionen in der Welt
angepasst werden, um ähnliche Probleme zu lösen. Der Social Entrepreneur ist bereit,
seine Ansätze, Instrumente und Techniken mit anderen zu teilen.
20
Anders als bei Ashoka, können sich Social Entrepreneurs bei der Schwab Foundation
bewerben und müssen nicht vorgeschlagen werden. Der weitere Prozess sieht dann wie folgt
aus (vgl. SCHWAB FOUNDATION o.J.: 11):
1. Ausfüllen einen Fragebogens durch den Bewerber zur Ermittlung, ob dieser den
Auswahlkriterien genügt
2. Einladung von zehn bis 15 Kandidaten pro Land zur zweiten Runde
3. Einholen weiterer Informationen durch die Schwab Foundation, Besuche der Social
Entrepreneurs zu Hause
4. Auswahl der Social Entrepreneurs of the Year in den jeweiligen Ländern durch ein
Komitee, das sich aus einem Repräsentanten des Medienpartners, der Schwab
Foundation selbst sowie Führungspersönlichkeiten aus Wirtschaft, Wissenschaft und
Zivilgesellschaft zusammensetzt.
Im Folgenden werden zur Illustration dessen, wie heute Social Entrepreneurs definiert
werden, zwei Ashoka Fellows und zwei Schwab Entrepreneurs kurz vorgestellt.
Andreas Heinecke – Ashoka Fellow
„Nur wenige Menschen haben eine Vorstellung, wie es ist, blind zu sein.
Unvorstellbar ist ein Leben ohne Licht, ausgegrenzt zu sein, von Farben und
Formen“ (HEINECKE o.J.).
Andreas Heinecke ist der Erfinder von Dialog im Dunkeln, der Ausstellung, die seit
2000 in Hamburg zu erleben ist. Das Konzept ist einfach: Blinde führen Sehende
durch eine Welt der Dunkelheit, durch ihre Welt – ein Rollentausch, der Verständnis
und Akzeptanz fördern will. Blindheit soll nicht mehr als „Synonym für
Fehlerhaftigkeit, Orientierungslosigkeit und Ignoranz“ (HEINECKE o.J.) empfunden
werden. Das Konzept ist mehr als erfolgreich: „Dialog im Dunkeln“ wurde bisher in
über 140 Städten und mehr als 20 Ländern Europas, Asiens und in Amerika
präsentiert. Mehr als 5 Millionen Besucher haben die Ausstellung seit 1988 besucht
und es konnten über 5000 Jobs für blinde Menschen geschaffen werden.12
Rupert Voß – Ashoka Fellow
„Was macht man mit einem jungen Mann, ca. 17 Jahre alt, ohne
Schulabschluss, ohne Berufs- und normale Alltagserfahrung, mit belastetem
Kontakt zur eigenen Familie, ungünstigem sozialen Umfeld, aber vielfältiger
Polizei-, Gerichts- und Gefängniserfahrung?“ (HAND IN E.V. 2007: 4)
Die Work and Box Company des Vereins
HAND IN E.V.
ist eine berufsbezogene
Jugendhilfemaßnahme. Inhalte dieses Programms sind Arbeiten, Boxen sowie eine
12
Die Homepage von Dialog im Dunkeln ist abrufbar unter www.dialog-im-dunkeln.de/prehome_de.htm (zuletzt
geprüft am 14.07.08).
21
intensive sozialpädagogische und -therapeutische Betreuung. Die Jugendlichen sollen
auf eine Ausbildung und auf das Berufsleben vorbereitet werden und gleichzeitig den
Umgang mit der eigenen Gewalt-Kraft erlernen. Die Maßnahme ist außerordentlich
erfolgreich: „Über 90% der innerhalb der Maßnahme in die Arbeitswelt Vermittelten
stehen im Mai 2007 nach wie vor in Lohn und Brot“ (HAND IN E.V. 2007a: 40).13
Rose Volz-Schmidt – Schwab Entrepreneur
„Das Baby ist da, die Freude ist riesig - und nichts geht mehr“ (VOLZ-SCHMIDT o.J.)
– in diesem Fall hilft wellcome. Die Organisation, die von Rose Volz-Schmidt ins
Leben gerufen wurde, schickt eine ehrenamtliche Mitarbeiterin, die die frisch
gebackene Mutter unterstützt und ihr mit Rat und Tat zur Seite steht, wenn Familie
und Freunde fehlen – z.B. wenn sie alleinerziehend ist oder eine Mehrlingsgeburt
hinter sich hat. Das Ziel ist, bundesweit wellcome-Teams zu gründen. Rose VolzSchmidt wurde 2007 von der Schwab Foundation zum Social Entrepreneur of the Year
ernannt.14
Norbert Kunz – Schwab Entrepreneur
„Arbeitslos, schwerbehindert – und bald erfolgreich als selbständiger Unternehmer?“
(SCHWAB FOUNDATION 2007: 11) Mit seiner Initiative iq consult berät Norbert Kunz
Gründer - größtenteils in Berlin und Brandenburg –, die oftmals trotz Berufsabschluss
keine Arbeit finden. Das Projekt „enterprise“ ermöglicht ihnen, eine eigene
Geschäftsidee in die Tat umzusetzen. Ausgewählte Gründer erhalten sogar einen
Mikrokredit von bis zu 5.000 EUR. Auch dieses Projekt ist von Erfolg gekrönt:
„Sieben von zehn jungen Gründern, die 1999 ihre Geschäftsidee in Brandenburg
umsetzten, konnten sich in ihrem Markt behaupten“ (SCHWAB FOUNDATION 2007: 11).
Das Konzept wird darüber hinaus auch von Partnerorganisationen als Social Franchise
übernommen.15
Diese vier durch ihre Unterstützerorganisationen ausgezeichneten Social Entrepreneurs haben
also mit ihren Konzepten ein sehr strenges Auswahlverfahren bestanden, das darauf abzielt,
„nur diejenigen [aufzunehmen], deren Arbeit das Potenzial hat, langfristig gesellschaftliche
Probleme zu lösen“ (ASHOKA o.J.). Sie müssen hohen Maßstäben genügen und sind der
Beweis dafür, dass es durchaus Menschen gibt, die in der Lage sind, einen hohen sozialen
Impact zu erzielen. Doch die Auswahlkriterien der Organisationen werfen Fragen auf: Was
13
Die Homepage von hand in e.V. ist abrufbar unter www.hand-in.de (zuletzt geprüft am 14.07.08).
Die Homepage von wellcome ist abrufbar unter www.wellcome-online.de (zuletzt geprüft am 14.07.08).
15
Die Homepage von iq consult ist abrufbar unter www.iq-consult.com (zuletzt geprüft am 14.07.08).
14
22
bedeutet es, ein grundlegend neues Konzept vorzulegen? Erfüllt eine Verbesserung eines
bestehenden Konzepts dieses Kriterium nicht? Wie kann beurteilt werden, ob ein Vorhaben
sozialen Wandel erzeugen kann und wie kann dieser überhaupt gemessen werden? Ist ein
Social Entrepreneur, der sich noch nicht durch seine Organisation finanzieren kann, des Titels
nicht wert, wenn er noch einen „normalen“ Job hat?
Nicht ohne Grund ist also die Anzahl der ausgezeichneten Social Entrepreneurs in
Deutschland überschaubar. Ashoka zählt auf der deutschen Website 13 Ashoka Fellows in
Deutschland. Bei der Schwab Foundation finden sich hingegen nur vier Social Entrepreneurs
aus Deutschland in der Datenbank (vgl. SCHWAB FOUNDATION o.J.).
Vergleicht man diese Zahlen mit der durch das Bundesministerium für Familie, Senioren,
Frauen und Jugend in Auftrag gegebenen Studie zum Ehrenamt in Deutschland, dann wird
klar, dass der Anteil an Social Entrepreneurs in der deutschen Gesellschaft im Gegensatz zu
denen, die sich einfach nur ehrenamtlich engagieren recht gering ist. Diese Studie besagt, dass
sich mehr als 23,4 Millionen Menschen in Deutschland ehrenamtlich engagieren oder
freiwillig bestimmte Aufgaben und Arbeiten übernommen haben (vgl. GENSICKE, PICOT,
GEISS 2005: 4). Warum es in Deutschland nicht mehr „outstanding social entrepreneurs“
(SCHWAB FOUNDATION o.J.) gibt, wird bisher nicht hinterfragt.
2.4. Abgrenzung von Social Entrepreneurship
Das vorangegangene Kapitel macht deutlich, wie Social Entrepreneurs heute wahrgenommen
werden. Sie sind wie erfolgreiche Unternehmer, die es verstehen, ihre Idee florieren zu lassen.
An diesem Punkt taucht jedoch das erste Abgrenzungsproblem auf. Wie grenzt sich das
Forschungsfeld Social Entrepreneurship von ähnlichen Konzepten ab? Trotz der mäßig
vorangeschrittenen Definitionsdebatte werden in der Literatur zu Social Entrepreneurship
zwei grundsätzliche Abgrenzungsversuche vorgenommen: die Unterscheidung zwischen
Social Entrepreneurship und traditionellem Entrepreneurship zum einen, sowie zwischen
Unternehmungen von Social Entrepreneurs und konventionellen Non-Profit-Organisationen
zum anderen. Diese Abgrenzungsversuche sollen im Folgenden dargestellt werden.
2.4.1. Abgrenzung vom konventionellen Entrepreneurship
Wie bereits erwähnt, wird die Definition von Social Entrepreneurship oftmals über die
Definition des konventionellen Entrepreneurships vorgenommen und gar als Teilmenge von
Entrepreneurship aufgefasst. Es gibt folglich Überschneidungen zwischen dem Social
Entrepreneur und dem konventionellen Entrepreneur. Eine Auseinandersetzung mit Social
Entrepreneurship wäre allerdings entbehrlich, wenn es nicht auch klare Unterschiede gäbe.
Was die Gemeinsamkeiten betrifft, so beziehen sich diese in vielerlei Hinsicht auf die
23
Charaktereigenschaften und Fähigkeiten der Social Entrepreneurs. So teilen sie laut PERRINI
(2006: 11) mit den traditionellen Entrepreneurs vor allem den starken Drang in Richtung
Innovation und Wandel sowie die Fähigkeit, unerfüllte Bedürfnisse und unternehmerische
Gelegenheiten zu entdecken. Sie lassen sich durch einen Mangel an Ressourcen nicht
einschränken und haben sowohl eine hohe Risikotoleranz als auch den Willen, ihr Umfeld zu
kontrollieren (vgl. PERRINI, VURRO 2006b: 69). Die laut Say, Schumpeter und Drucker
beschreibenden Merkmale von Unternehmerpersönlichkeiten gelten demnach offenbar nicht
nur in der Wirtschaft, sondern ebenso für Social Entrepreneurship (vgl. DEES 2001: 2).
Bei vielen Autoren konzentriert sich die Abgrenzung der Social Entrepreneurs von
traditionellen Entrepreneurs auf die in der Tabelle dargestellten Aspekte.
Tabelle 1: Abgrenzung konventionelles Entrepreneurship und Social Entrepreneurship
Konventionelles
Entrepreneurship
Social Entrepreneurship
Zeitspanne der Ziele
kurz bis lang
lang
Einstellung
gegenüber
ökonomischer
Wertschöpfung
Hauptfokus
Profitgenerierung, um soziale
Mission weiter verfolgen zu
können
Einstellung
gegenüber sozialer
Wertschöpfung
Nebenprodukt des
geschaffenen ökonomischen
Wertes
Hauptfokus
Fokus
Erwarteter Profit und
Monopolstellung
Sozialer Wandel
Anspruch an die
Produkte,
Dienstleistungen
Innovativ, neu (aber nicht
notwendig)
Innovativ, neu
Erfolgsmessung
Finanzielle Ergebnisse (Single
Bottom Line)
Mischung aus finanziellen und
sozialen Erträgen (Double Bottom
Line)
Notwendiges Nebenprodukt, das
die finanzielle Nachhaltigkeit und
Unabhängigkeit sichert
Eigene Darstellung in Anlehnung an PERRINI 2006; MARTIN 2004; BOSCHEE 2006; MAIR, MARTÍ 2004;
MARTIN, OSBERG 2007, MAIR 2006
Trotz der hier dargestellten Unterschiede halten einige Autoren eine normative und dichotome
Unterscheidung in Profitgier und Altruismus jedoch nicht für sinnvoll. So werden
konventionelle Entrepreneurs vermutlich gerade nicht durch einen erwarteten hohen Profit
motiviert, da die Chance, diesen auch zu erwirtschaften, bei einer Neugründung relativ gering
ist. Es gibt auf beiden Seiten eine Motivation, die durch das Identifizieren einer Gelegenheit
entsteht. Social wie konventionelle Entrepreneure verfolgen ihre Vision unnachgiebig und als
24
Belohnung gilt für beide der Erfolg, den sie verspüren, wenn sie ihre Ideen verwirklichen
(vgl. MARTIN, OSBERG 2007: 34). Darüber hinaus haben nicht nur konventionelle
Entrepreneure eigennützige Motive. Auch Social Entrepreneurs wollen z.B. ihre persönliche
Erfüllung erreichen (vgl. MAIR, MARTÍ 2004: 5).
Zusammenfassend lässt sich annehmen, dass der wichtigste Unterschied zwischen Social
Entrepreneurship und dem konventionellen Entrepreneurship zum einen die Intensität ist, in
der soziale Ziele verfolgt werden, und zum anderen der Stellenwert, den diese im
Geschäftsmodell haben.
2.4.2. Abgrenzung von Non-Profit-Organisationen
Wenn die Abgrenzung von Social Entrepreneurship zum konventionellen Entrepreneurship
über das Soziale erfolgt, stellt sich die Frage, wie es sich dann von klassischen Konzepten aus
dem sozialen bzw. Non-Profit-Sektor unterscheidet. Inhaltlich wird sich die Organisation
eines Social Entrepreneurs von einer an sozialen Zielen orientierten Non-Profit-Organisation
kaum unterscheiden. Der entscheidende Unterschied liegt im Stellenwert des Ökonomischen.
PERRINI (2006: 22) benutzt für die Organisationen oder Projekte von Social Entrepreneurs den
Begriff „Social Entrepreneurial Venture“, um den drei Komponenten des Social
Entrepreneurship-Konstrukts gerecht zu werden: Entrepreneurship, Innovation und soziale
Belange. Er grenzt Social Entrepreneurial Ventures so vom aus der Non-Profit-Tradition
stammenden Begriff „Social Enterprise“ ab, obwohl einige andere Autoren diesen sehr wohl
als einen dem Social Entrepreneurship zugehörigen Begriff verwenden (vgl. ACHLEITNER
2007: 9; ALTER 2007: 12; IMPERATORI, RUTA 2006: 107). Diese Arbeit verzichtet auf eine
weitere Auseinandersetzung mit dem Begriff „Social Enterprise“ und hält sich im Folgenden
an den von PERRINI verwendeten Begriff „Social Entrepreneurial Venture“, um die
Unterschiede zwischen den Unternehmungen und Unternehmen der Social Entrepreneurs und
klassischen Non-Profit-Organisationen deutlich zu machen. Dabei ist natürlich zu beachten,
dass zwischen einer traditionellen Non-Profit-Organisation und einem traditionellen
Wirtschaftsunternehmen durchaus Hybridformen unterschiedlicher Abstufungen vorkommen
(vgl. ALTER 2007: 14). So liegt es nahe, dass es auch zwischen NPOs und Social
Entrepreneurial Ventures sowohl Gemeinsamkeiten, als auch Unterschiede gibt.
25
Tabelle 2: Gemeinsamkeiten Non-Profit-Organisationen und Social Entrepreneurial Ventures
Non-Profit-Organisationen
Social Entrepreneurial Ventures
Gemeinsamkeiten
Fähigkeit, den eigenen Mitgliedern sowie der Gemeinschaft allgemein zu dienen
Prozesse der Mitbestimmung
Wichtigkeit der Zufriedenstellung von Stakeholdern und der Gewinnausschüttung
Problemorientiert und von der Gemeinschaft getragen
Unterschiede
Wohltätigkeit
Fokus auf der effizienten Produktion
von Waren und Dienstleistungen
Unterstützung durch öffentliche und
Keine Unterstützung durch
gemeinschaftliche Güter
öffentliche und gemeinschaftliche
Güter, sondern durch die individuelle
Nachfrage, bedingt durch einen
wahrgenommenen sozialen Nutzen
Ausschüttung von Gewinnen erforderlich
Freiheit, Gewinne auszuschütten oder
zurückzubehalten, je nachdem,
welche Option der sozialen Mission
zuträglicher ist
Eigene Darstellung in Anlehnung an PERRINI 2006: 22
BOSCHEE und MCCLURG (2003: 1-3) nehmen die Abgrenzung unter anderem anhand der Art
vor, wie Non-Profit-Organisationen und Social Entrepreneurs Einkommen erwirtschaften. Bei
Non-Profit-Organisationen ist das Einkommen nur eine von mehreren Arten der Finanzierung,
durch
die
sie
ihre
Nachhaltigkeit
garantieren
wollen.
Sie
stehen
in
einem
Abhängigkeitsverhältnis, indem sie sich auf Philanthropie durch Spenden, freiwillige
Mitarbeit und staatliche Zuschüsse verlassen. Mit dem Wegfallen dieser Quellen, können
durch die Organisationen auch keine Leistungen mehr erbracht werden (vgl. YUNUS 2008:
12).
Social Entrepreneurs hingegen streben nach wirtschaftlicher Unabhängigkeit: „’Selfsufficiency' […] can be achieved only by relying completely on earned income, and is the
ultimate goal of the most ambitious social entrepreneurs” (BOSCHEE, MCCLURG 2003: 3).
Non-Profit-Organisationen können demnach zwar durchaus innovativ sein, nach Auffassung
von BOSCHEE und MCCLURG (2003: 1) sind sie aber durch ihre wirtschaftliche Abhängigkeit
oftmals nicht unternehmerisch.
Eine Zusammenfassung der vorangehenden Erkenntnisse aus der wissenschaftlichen Debatte
um Social Entrepreneurship legt die Annahme nah, es unterscheide sich vom konventionellen
Entrepreneurship durch das Soziale und von klassischen Non-Profit-Organisationen durch das
Ökonomische. Diese Antwort erscheint (zu) einfach, doch vielleicht ist es tatsächlich nicht
mehr als das. Das Interessante an der Praxis ist jedoch, dass kein Social Entrepreneurial
Venture sich auf bestimmte zuvor definierte Merkmale festlegen lässt. Vielmehr gibt es
26
diverse Hybridformen zwischen dem konventionellen Entrepreneurship und dem Non-ProfitSektor. Dass Social Entrepreneurship sich innerhalb dieser Spanne nicht so einfach fixieren
lässt, hat sicherlich Nachteile für die wissenschaftliche Eingrenzung, jedoch Vorteile für eine
vielfältige Entwicklung von Social Entrepreneurship in Theorie und Praxis.
Die folgende Grafik zeigt, wie sich die Unternehmungen von Social Entrepreneurs innerhalb
des Spektrums zwischen philanthropischen und rein kommerziellen Tätigkeiten einordnen
lassen.
Tabelle 3: Spectrum of Practitioners
Motives
Methods
Purely philanthropic
Appeal to goodwill
Mission-driven
Goals
Social value creation
Destination of
Income/Profit
Directed toward
mission activities of
nonprofit organization
(required by law or
organizational policy)
Key stakeholders
Pay nothing
Beneficiaries
Capital
Donations and grants
Workforces
Volunteers
Suppliers
Make in-kind donations
Hybrid
Mixed motives
Balance of mission and
market
Social and economic
value creation
Reinvested in mission
activities or operational
expenses, and/or
retained for business
growth and
development (for
profits may redistribute
a portion)
Purely commercial
Appeal to self-interest
Market-driven
Subsidized rates, or
mix of full payers and
those who pay nothing
Below-market capital,
or mix of donations and
market-rate capital
Below-market wages,
or mix of volunteers
and fully paid staff
Special discounts, or
mix of in-kind and fullprice donations
Market-rate prices
Economic value
creation
Distributed to
shareholders and
owners
Market-rate capital
Market-rate
compensation
Market-rate prices
In Anlehnung an: ALTER 2007: 13, BLOOM 2006: 280
Denkbar wäre im Hinblick auf diese Hybridformen auch, dass eine Organisation wie z.B. eine
soziale Initiative sich von der rein philanthropischen Denkweise verabschiedet und sich ein
stärker wachstumorientiertes Denken aneignet. Ein Grund hierfür könnte das Streben nach
finanzieller Unabhängigkeit oder nach stärkerer Professionalisierung sein.
27
2.5. Arbeitsdefinition Social Entrepreneurship
In den bisherigen Ausführungen wurde deutlich, dass es noch keine allgemeingültige und
anerkannte Definition von Social Entrepreneurship gibt und auch eine eindeutige Abgrenzung
nicht erfolgt ist – sei es aufgrund einer mangelnden Erforschung des Phänomens oder aber
aufgrund des Phänomens selbst, das sich nicht abgrenzen lässt. Social Entrepreneurship
bewegt sich irgendwo zwischen Non-Profit- und Profit-Bestrebungen und tritt im privaten,
öffentlichen oder zivilgesellschaftlichen Sektor auf.
Das von Unterstützerorganisationen wie Ashoka oder der Schwab Foundation geprägte
Verständnis von einem Social Entrepreneur zieht den Kreis eng um einige heldenhafte
Beispiele, was für eine finanzielle Unterstützung, wie sie bei Ashoka gewährleistet wird,
durchaus seine Berechtigung findet. Für eine weitere Social Entrepreneurship-Forschung zum
Zwecke der Unterstützung bei der Lösung gesamtgesellschaftlicher Probleme ist es jedoch
kontraproduktiv, Kriterien für Social Entrepreneurs allzu streng zu halten. Außerdem dienen
diese vor allem der Ex-Post-Betrachtung. Wie beim Entrepreneur-Begriff (vgl. MARTIN,
OSBERG 2007: 30) leitet sich aus den bestehenden Definitionen die Bezeichnung Social
Entrepreneur erst bei Erfolg desselben ab und wenn alle Kriterien erfüllt sind. Wenig jedoch
sagen diese über die Genese eines Social Entrepreneurs aus. Eine Social EntrepreneurshipForschung macht aber wenig Sinn, wenn sich nicht für die Praxis ein Mehrwert ergibt. Dieser
kann natürlich in der Unterstützung von etablierten Social Entrepreneurs liegen, sollte aber
auch die Förderung angehender bzw. Social Entrepreneurs in der Gründungsphase
beinhalten.
Die sozialen Ziele, die dabei verfolgt werden, sollten dem Begriff „sozial“ gerecht werden.
Eine Orientierung an den gemeinnützigen Zwecken in der Abgabenordnung macht dabei
Sinn, solange diese Zwecke als gleichrangig betrachtet werden. Nur weil ein soziales Problem
drängender erscheint als das andere, erfüllt es nicht automatisch eher das inhaltliche Kriterium
für ein Social Entrepreneurial Venture.
Ein Manko an den bisherigen Beiträgen zu Social Entrepreneurship ist der fehlende Bezug zu
einzelnen Ländern und den entsprechenden Rahmenbedingungen, die dort vorherrschen. Aus
einem Verständnis von sozialem Engagement, das in den Vereinigten Staaten von Amerika
entstanden ist, lassen sich nicht unmittelbar Rückschlüsse auf Rahmenbedingungen für Social
Entrepreneurs in Deutschland ziehen. Bürgerschaftliches Engagement hat in den USA einen
anderen Stellenwert als in Deutschland (vgl. KRIMPHOVE 2005: 63-66). Deutschland hat durch
den Sozialstaat ein anders ausgeprägtes soziales Engagement herausgebildet. Während
Deutsche ihr Engagement oft in einer festen, strukturierten Form – z.B. in einem Verein oder
einer Bürgerinitiative – ausleben, tun dies die Amerikaner individueller und unabhängiger,
28
weil sie von jeher angehalten werden, Eigeninitiative zu zeigen und ihre Gesellschaft
mitzugestalten (vgl. KRIMPHOVE 2005: 62 f.). Aus diesem Grund ist eine Förderung des
unabhängigen Engagements in Deutschland umso relevanter.
Die für diese Arbeit gewählte Definition von Social Entrepreneurship enthält folgende
Aspekte:
−
Social Entrepreneurs sind Menschen, die ein soziales Problem lindern oder lösen
wollen. Die soziale Mission steht dabei immer an erster Stelle, sie ist das Kern-Ziel.
−
Sie gehen in der Konzeptionierung ihrer Aktivitäten und dem Aufbau ihrer
Organisation strukturiert und eigenverantwortlich vor.
−
Sie nutzen dafür unternehmerische Mittel, wobei nicht ausgeschlossen ist, dass diese
zunächst erlernt werden oder dass Beratung von externen Personen in Anspruch
genommen wird.16
Eine konzentrierte Fassung dieser Definition lautet wie folgt:
Social Entrepreneurship ist die strukturierte und eigenverantwortliche Herangehensweise
einer oder mehrerer Personen bei der Lösung oder Linderung sozialer Probleme.
Diese Definition ist bewusst darauf ausgerichtet, zum einen nicht die Person des Social
Entrepreneurs
zu
sehr
in
den
Mittelpunkt
zu
stellen
und
herausragende
Charaktereigenschaften oder besondere Fähigkeiten zum Kriterium für die Bezeichnung
Social Entrepreneur zu machen. Zum anderen soll in den folgenden Ausführungen ein
besonderer Fokus darauf liegen, wie angehende Social Entrepreneurs in ihrer Entwicklung
und dem Aufbau ihrer Organisation unterstützt werden können.
Zu diesem Zweck beschäftigt sich das folgende Kapitel mit dem Thema Gründung und dessen
Implikationen für Social Entrepreneurship. Nach einigen weiteren Informationen zu
Entrepreneurship wird der Frage nachgegangen, wie man zum konventionellen Entrepreneur
bzw. zum Social Entrepreneur wird. Im Anschluss wird der Gründungsprozess beleuchtet
sowie die Erfolgsfaktoren einer Gründung – jeweils wiederum für konventionelle und soziale
Gründungsvorhaben. Schließlich führt das Kapitel auf die Frage hin, was ein Inkubator für
den Erfolg einer Gründung und für die Gründer selbst leisten kann.
16
Dieser Aspekt wird in den folgenden Kapiteln weiter ausgeführt.
Kapitel 3: Verläufe der Gründungsvorhaben von Social Entrepreneurs
29
3. Verläufe der Gründungsvorhaben von Social Entrepreneurs
Der Friedensnobelpreisträger Muhammad YUNUS – selbst Social Entrepreneur – geht von
zwei Typen Sozialunternehmen aus. Der erste Typus beschreibt „Unternehmen, die sich
darauf konzentrieren, eine sozialen Nutzen zu erzielen, anstatt den Gewinn für die Eigentümer
zu maximieren“ (YUNUS 2008: 34). Bei dem zweiten Typus handelt es sich um
„Unternehmen, die den Armen oder Benachteiligten gehören und Gewinne zu erzielen
versuchen“ (ebd.). Bei dem einen Typus beruht der soziale Nutzen auf den Produkten und
Dienstleistungen, bei dem anderen hingegen darauf, dass „den Armen“ die Gelegenheit
gegeben wird die Eigentümerschaft eines Unternehmens zu übernehmen und so von dessen
Erträgen zu profitieren. Beide Formen von Sozialunternehmen streben Rentabilität an, um den
Bestand nachhaltig zu sichern. Das minimal zu erreichende Ziel ist, ohne Verluste zu arbeiten
(ebd.: 28). Um dies zu erreichen, muss bei einem Sozialunternehmen von Anfang an ebenso
viel Wert auf den Aufbau der Organisation gelegt werden wie bei konventionellen
gewinnorientierten Unternehmen. Das Gründungsgeschehen spielt deshalb eine entscheidende
Rolle für die Entwicklung des Sozialunternehmens.
Es gibt jedoch bisher kaum wissenschaftliche Beiträge zum Aspekt der Gründungsvorhaben
von Social Entrepreneurs. Aus diesem Grunde liegt es nahe, sich zunächst der
konventionellen Entrepreneurship-Forschung zu bedienen, um Erkenntnisse über den
Gründungsprozess sowie die Bedürfnisse von Gründern zu erhalten.
In Deutschland ist das Gründungsgeschehen in den vergangenen Jahren vermehrt zum
Gegenstand des öffentlichen Interesses geworden. Insbesondere der Stellenwert der
Gründungen für eine dynamische wirtschaftliche Entwicklung wird dabei hervorgehoben.
Neue Unternehmen lassen nicht nur auf neue Arbeitsplätze hoffen, sie tragen idealerweise
auch
zu
einer
verbesserten
Wettbewerbsfähigkeit,
technischem
Fortschritt,
Wirtschaftswachstum und Strukturwandel bei (vgl. SCHICK 2007: 61). Dass diese linearen
kausalen Zusammenhänge nicht bewiesen sind, schmälert jedoch nicht das Interesse an dem
Phänomen Gründung.
Die Gründung eines neuen Unternehmens ist stets mit einem hohen Planungsaufwand und
gleichzeitig mit dem Risiko verbunden, zu scheitern. Der Gründer kann oftmals noch nicht
auf einen Kunden- oder Lieferantenstamm zurückgreifen und muss seine Geschäftsaktivitäten
selbst planen und aufbauen (vgl. SCHEFCZYK, PANKOTSCH 2002: 21).
WIMMER
(1996:
34)
versteht
die
Gründung
Unternehmensgründung wiederum ist ihrerseits
als
Unternehmensgründung.
Die
30
„das Ergebnis aller Handlungen einer Gründerperson (Gründungsaktivitäten),
um
− eine Gründungsidee
− durch Schaffung eines Gründungsunternehmens im Gründungsprozeß
zu verwerten".
Angelehnt an den Sprachgebrauch der amerikanischen Gründungsforschung hat sich der
Begriff Entrepreneurship für das Forschungsfeld weitestgehend etabliert (vgl. SCHICK 2007:
69). Der Gegenstand der bisherigen Entrepreneurship-Forschung allerdings ist nicht ohne
weiteres zu bestimmen, denn sie beschäftigt sich ähnlich wie die Social EntrepreneurshipForschung
unter
anderem
noch
damit,
was
eigentlich
Gegenstand
dieser
Forschungseinrichtung ist und wie sie gegen andere Disziplinen abzugrenzen ist. „Ergebnis
dieses bislang noch nicht abgeschlossenen Diskurses ist eine kaum mehr überschaubare
Anzahl an empirischen Studien und Vorschlägen zur Theorieentwicklung" (SCHICK 2007: 71).
Die vielen unterschiedlichen Definitionsansätze erfassen jeweils einen Teilaspekt von
Entrepreneurship, nicht aber das gesamte Konstrukt. Auch die Komplexität der aneinander
angrenzenden und sich überschneidenden Konzepte wie z.B. Change Management,
Innovation, Entwicklungen neuer Produkte und das Management kleiner Unternehmen sind
zu betonen (vgl. LOW, MACMILLAN 2007: 133).
Einen großen Bereich innerhalb der Gründungsforschung nimmt die Analyse der
Gründerperson selbst ein. Auch der vielzitierte Schumpeter konzentrierte sich hauptsächlich
auf den Unternehmer. Die Forschung jüngerer Zeit hat jedoch gezeigt, dass sich der
Forschungsgegenstand über die Person des Unternehmens hinaus ausgeweitet hat (vgl.
MUGLER, FINK 2007: 16). BÖGENHOLD (2007: 39) unterscheidet vier verschiedene
Diskussionsarenen: Die erste dreht sich um den sozial- und wirtschaftsstrukturellen Kontext
von
Unternehmensneugründungen
wirtschaftssektoralen
Faktoren
und
und
fragt
danach,
Veränderungen
welche
eine
institutionellen
verstärkte
und
Gründungsrate
begünstigen oder bremsen. Die zweite fokussiert Akteure und ihre Dispositionen und
untersucht sozialpsychologische Charakteristika oder aber Berufsverläufe der Gründer. Die
dritte Diskussionsarena stellt den Gründungsverlauf in den Mittelpunkt und fragt danach, was
den modus operandi der Gründung ausmacht. Eine eher ganzheitliche Perspektive nimmt das
vierte
Forschungsfeld
ein.
Angestrebt
wird
eine
Integration
der
verschiedenen
Einzeldimensionen.
SCHICK (2007: 74) definiert als die drei wesentlichen Untersuchungsgegenstände des
Gründungsphänomens die Gründerperson, das Gründungsunternehmen und das Umfeld, in
dem die Gründung stattfindet.
31
Die Erforschung dieser Elemente dient dabei nicht nur der Bestandsaufnahme von Faktoren,
die eine Gründung erfolgreich machen, sondern kann auch Annahmen hervorbringen, warum
Menschen überhaupt zu Gründern werden. Denn die Tatsache, dass nur ein geringer Anteil
der Gesamtbevölkerung zu der Gruppe der Gründer zählt, wirft die Frage auf, welche
Faktoren dies begünstigen.
3.1. Genese von Gründungspersönlichkeiten
Wie kommt es dazu, dass ein Teil der Bevölkerung eine Gründungsneigung verspürt, ein
anderer Teil jedoch nicht? Welche Faktoren beeinflussen die Gründungswahrscheinlichkeit?
Diesen Fragen soll in den folgenden Abschnitten nachgegangen werden. Hierbei werden als
Ausgangsposition zunächst Einflussfaktoren bei konventionellen Entrepreneuren und im
Anschluss bei Social Entrepreneurs beleuchtet.
3.1.1. Konventioneller Entrepreneur
Es wird angenommen, dass Entrepreneure anders denken als Nicht-Entrepreneure. Ihnen wird
eine bestimmte Denkweise zugesprochen, das so genannte „entrepreneurial mindset“ – was
mit „unternehmerische Denkart“ wohl nicht korrekt übersetzt wäre, sondern „Denkart eines
Gründers“ heißen müsste. Denn auch hier geht es eher um den innovativen Gründer als den
einfachen
Unternehmer
oder
Manager.
„Entrepreneurs
think
differently
than
nonentrepreneurs“ (HISRICH, PETERS, SHEPHERD 2008: 30). Doch worin kann diese Denkart
bestehen?
Die KFW BANKENGRUPPE bezeichnen in ihrem KfW-Gründungsmonitor 2007 Gründer als
Personen, „die angeben, in den der Befragung vorangegangenen 12 Monaten eine
gewerbliche oder freiberufliche Tätigkeit im Voll- oder Nebenerwerb begonnen zu haben“
(KFW BANKENGRUPPE 2007: 1).17 Laut dieses Gründungsmonitors besitzen die persönlichen
Merkmale des Gründers eine große Bedeutung für die Gründungswahrscheinlichkeit. Dabei
neigen Personen mit besseren formalen Qualifikationen und damit höherem Humankapital18
überdurchschnittlich stark zu Gründungen. „Der Grund könnte in überdurchschnittlichen
Renditechancen und nicht-pekuniären Nutzenpotenzialen (z.B. hinsichtlich Selbstbestimmung
und -verwirklichung) aus einer Selbstständigkeit für diese Personen bestehen" (ebd.: 6). Auch
der Einfluss subjektiver Wahrnehmungen, Einschätzungen und Einstellungen auf die
17
Trotz der Tatsache, dass auch bei der von der KfW Bankengruppe als Gründer bezeichneten Person vermutlich
nicht immer die Übereinstimmung mit dem englischen Entrepreneur gegeben ist, werden die Ergebnisse des
KfW Gründungsmonitors für die Erkenntnisse über die Genese von Gründerpersönlichkeiten verwendet.
18
Jaeger (2004: 1) bezeichnet Humankapital als „personengebundene Wissensbestandteile in den Köpfen der
Mitarbeiter“.
32
Gründungsneigung wurden erstmals analysiert. So sind in der Gruppe der Gründer vor allem
Personen überdurchschnittlich vertreten,
„für die nach eigener Einschätzung Selbstständigkeit eine attraktive
Karrieremöglichkeit darstellt, die für sich gute Möglichkeiten zur finanziellen
Realisierbarkeit eines Gründungsprojektes sehen, die ihre momentane
Lebenssituation für eine Gründung als geeignet erachten oder die nach eigener
Angabe die persönlichen und fachlichen Qualifikationen für eine erfolgreiche
Gründung besitzen“ (KFW BANKENGRUPPE 2007: 6).
Die Gründer haben demzufolge eine durchaus positive Selbstwahrnehmung. Die Gründung
erfolgt jedoch nicht zwangsweise aus einer positiven Ausgangslage des Gründers heraus. So
kommt MAISBERGER (1998: 26-28) in einer Studie über die Gründe für den Schritt in die
Selbständigkeit zu dem Ergebnis, dass sowohl positive als auch negative Motive diesen
Schritt beeinflussen können. Sowohl das Motiv „Größter Wunsch/ Selbstbestimmung/ Ideen
verwirklichen/ eigener Chef sein/ Unabhängigkeit/ mehr Freiheiten/ Eigenverantwortung“ 19
(MAISBERGER 1998: 27) als auch das Motiv „Arbeitslosigkeit (auch drohend)/ Pleite, Abbau
alte Firma/ Arbeitsmarktlage“20 (MAISBERGER 1998: 27) werden von den Gründern häufiger
als andere Motive genannt.
Weitere als relevant für die Gründungsentscheidung identifizierte Faktoren sind der Einfluss
einer Vorbildperson, die schulische und berufliche Ausbildung sowie die berufliche
Erfahrung bzw. der berufliche Werdegang vor der Gründung (vgl. ZUMHOLZ 2002: 63).
Nun befinden sich mit hoher Wahrscheinlichkeit viele Menschen in einer der oben genannten
Motivlagen oder erfüllen die oben genannten Voraussetzungen. Trotzdem geht nicht jeder
das Risiko ein, ein Unternehmen zu gründen. Es gibt allerdings Menschen, die ein Risiko
nicht
so
hoch
einschätzen,
Wahrnehmungsverzerrungen,
wie
die
es
z.B.
vielleicht
durch
tatsächlich
ist.
vorangegangene
Hierzu
„Gewinn-
führen
oder
Verlusterfahrungen, durch Selbstüberschätzung der eigenen Fähigkeiten oder durch den
Bezug auf irrelevante Informationen“ (KÖLLINGER, SCHADE 2005: 675) beeinflusst werden.
Diese Selbstüberschätzung kann so zu einer Überschätzung der Erfolgschancen führen und
die Durchführbarkeit in der Wahrnehmung des potentiellen Gründers vergrößern. Zusätzlich
zu diesem Optimismus spielt nicht nur eine Rolle, wie unmittelbare Bezugspersonen die
Gründungsabsicht beurteilen (vgl. ZUMHOLZ 2002: 104). Auch die Ausgestaltung der „Kultur
des Scheiterns“ in der jeweiligen Gesellschaft kann einen Einfluss haben. So ist die im
Vergleich zu Deutschland höhere Gründungsrate in den USA darauf zurückzuführen, dass
neben dem überdurchschnittlichen Optimismus der Gründer sowie dem starken Vertrauen in
19
20
189 Nennungen, 509 Befragte, Mehrfachnennungen waren möglich
115 Nennungen, 509 Befragte, Mehrfachnennungen waren möglich
33
eigene unternehmerische Fähigkeiten, auch die Tatsache eine Rolle spielt, dass dort der
Möglichkeit des Scheiterns offenbar ein höherer gesellschaftlicher Wert beigemessen wird
(vgl. KÖLLINGER, SCHADE 2005: 677). Die Angst vor dem Scheitern kann so deutlich
verringert werden, das Scheitern selbst muss nicht ein Ende der Gründungsbestrebungen zur
Folge haben und das Gründungsklima verbessert sich.
Zusätzlich zu all den genannten Einflussfaktoren gibt jedoch oft erst ein spezifischer
Auslöser den Anstoß zu einer Gründung. So kann das Kennenlernen eines Geschäftspartners
oder eines Kunden eine günstige Gelegenheit sein oder die bereits genannten negativen
Ereignisse wie der Verlust des Arbeitsplatzes oder Arbeitsunzufriedenheit. Auch allgemeine
Umbruchsituationen wie der Umzug in eine fremde Stadt oder in ein fremdes Land oder
andere Veränderungen im Leben können relevante Auslöser sein (vgl. ZUMHOLZ 2002: 101102).
3.1.2. Social Entrepreneur
„Why people do what they do is a source of constant fascination for others, and no more so
that in the case of social entrepreneurs who seem to embrace a life of ongoing struggle, often
for very few material rewards“ (GRENIER 2006: 130). Menschen, die es sich zur Aufgabe
gemacht haben, ein soziales Problem zu lindern oder gar zu lösen, und dieses Ziel mit all
ihrer Kraft und Leidenschaft verfolgen, lösen eine Faszination aus, die sich über die bloße
Aktivität hinaus auf die Ausstrahlung der gesamten Person ausbreitet. Diese Faszination zeigt
sich auch in den wissenschaftlichen Beiträgen über Social Entrepreneurs. Sie erscheinen
oftmals wie Heilige, die geradezu dazu geboren scheinen, das zu tun, was sie tun.
Vor allem im Hinblick auf das Ziel dieser Arbeit stellen sich jedoch diverse Fragen zur
Genese eines Social Entrepreneurs. Werden Social Entrepreneurs tatsächlich als solche
geboren? Oder werden Menschen durch ihre Lebensumstände zu selbigen gemacht? Wenn ja,
wie und wann erhalten Social Entrepreneurs die Fähigkeiten, die es dafür braucht? Gibt es
Möglichkeiten, jemandem beizubringen, ein Social Entrepreneur zu werden (vgl. MARTIN
2004: 11)?21
Wie bereits in Kapitel 2.3 thematisiert, lassen die Ausführungen der meisten Autoren zu
Social Entrepreneurship darauf schließen, dass Social Entrepreneurs in der Realität schwer zu
finden sind. Denn den Ansprüchen, denen die vorhandenen und bisher untersuchten, darüber
hinaus außergewöhnlichen Social Entrepreneurs gerecht werden, können nicht viele
Menschen genügen. Die Gruppe von Social Entrepreneurs, die bisher analysiert wurde, legt –
21
Aufgrund der Komplexität dieser Fragen kann sich diese Arbeit ihnen nur annähern, sie jedoch nicht
erschöpfend behandeln.
34
um nur ein Beispiel zu nennen – die Annahme nahe, dass frühe Lebenserfahrungen der
Schlüssel zu Social Entrepreneurship sind. So berichtet Ashoka-Gründer Drayton in der
Sammlung herausragender Social Entrepreneurs „Die Welt verändern – Social Entrepreneurs
und die Kraft neuer Ideen“ (BORNSTEIN 2006) von Menschen, in deren Vergangenheit es in
den meisten Fällen eine Person gegeben hat, „einen Elternteil, einen Onkel, eine Großmutter
mit 'ungewöhnlich ausgeprägten Wertvorstellungen', die einen frühen Einfluß auf sie
ausgeübt habe" (BORNSTEIN 2006: 313). Es gibt außerdem Annahmen, bei Social
Entrepreneurs gäbe es eine hohe Verbreitung von Kindheitstraumata und Eltern mit einem
hohen sozialen oder politischen Engagement (vgl. LIGHT 2005: 10). Wird diese Eigenschaft
jedoch als Erkennungsmerkmal auf die mögliche Gruppe der Social Entrepreneurs
übertragen, wird diese sich immens verringern.
„If social entrepreneurship comes from early life experiences, for example,
researchers may be right that social entrepreneurs are rare, indeed. However, if
it involves specific behaviors that can be illustrated, simulated, taught, and
rehearsed after leaving home, they could be quite wrong” (LIGHT 2005: 8).
So lässt sich mit den Worten von LEPPERT (2007: 7) folgern: „Social Entrepreneurs werden
nicht geboren. Ihr Weg ist nicht linear und vorhersehbar. Die Umsetzung ihrer Ideen entsteht
vielmehr organisch aus dem Zusammenwirken je unterschiedlicher biographischer und
kontextualistischer Einzelfaktoren“.
Das von LIGHT (2005: 8) angesprochene Erlernen der benötigten Fähigkeiten stand im
Gegensatz zu den diversen Eigenschaften von Social Entrepreneurs noch nicht im
Mittelpunkt der Social Entrepreneurship-Debatte. Es wird aber im Rahmen dieser Arbeit
noch eine entscheidende Bedeutung haben.
Zunächst lassen sich jedoch aus den bisher gesammelten Erkenntnissen über das
konventionelle Gründen und die Eigenschaften und Fähigkeiten der Gründer Rückschlüsse
auch auf soziale Gründungsvorhaben ziehen. Zentrale Punkte sind hier die Einwirkung
persönlicher Eigenschaften und Erfahrungen, die Ausstattung mit Humankapital sowie das
Motiv Selbstverwirklichung.
So kann davon ausgegangen werden, dass persönliche Eigenschaften und Erfahrungen auch
bei Social Entrepreneurs einen Einfluss auf die Gründungswahrscheinlichkeit haben. Für
PERRINI und VURRO (2006b: 73) beeinflussen „vision-oriented factors and crisis-oriented
factors“ das Entstehen einer für Social Entrepreneurs relevanten Gelegenheit. Die visionoriented factors sind dabei interne Faktoren und die crisis-oriented factors externe Faktoren.
Interne Faktoren können z.B. persönliche bzw. vorhergehende positive wie negative
Erfahrungen im bisherigen Berufsleben oder auch im Alltag sein. So kann beispielsweise ein
35
im öffentlichen Dienst Angestellter Lücken und Versäumnisse im sozialen System
bemängeln und alternative Lösungsideen entwickeln. Oder aber ein Angestellter in einem
multinationalen Unternehmen sehnt sich nach dem Ausfüllen einer für ihn und andere
sinnvolleren Tätigkeit und baut sein ehrenamtliches Engagement und Interesse mithilfe
seiner im Unternehmen und Ehrenamt erworbenen Fähigkeiten aus.
Externe Faktoren hingegen sind externe, explizite und implizite Aufrufe um Hilfe oder
Veränderungen in der bisherigen Situation durch das Umfeld (vgl. PERRINI, VURRO 2006b:
73). Sie müssen nach Auffassung der Autoren aber nicht unbedingt „krisenorientierter“ Natur
sein. So könnte auch die Entwicklung des Bürgersektors allgemein als übergeordneter Faktor
die Gründerwahrscheinlichkeit im sozialen Bereich beeinflussen, indem Alternativen zu
bestehenden Angeboten des Akteurs „Politik“ in der Lösung sozialer Probleme aufgezeigt
werden.
Das laut KfW Gründungsmonitor positiv auf die Gründungsneigung einwirkende
Humankapital der Gründer wird auch bei Social Entrepreneurs von Relevanz sein.
Erfahrungen und das entsprechende Handwerkszeug im entsprechenden sozialen Feld sind
neben einer positiven Selbsteinschätzung angesichts der oft fehlenden finanziellen
Ressourcen für Social Entrepreneurs mit hoher Wahrscheinlichkeit wichtige Treiber für die
Entscheidung, ihre soziale Idee in ein Social Entrepreneurial Venture umzusetzen.
Das Motiv Selbstbestimmung/-verwirklichung ist insofern in besonderem Maße für Social
Entrepreneurs relevant, da es ihnen im Gegensatz zu „normalen“ Gründern nicht in erster
Linie um „überdurchschnittliche Renditechancen“ (KFW BANKENGRUPPE 2007: 6) geht,
sondern um ein ihnen auf der Seele liegendes soziales Problem, das sie gerne lösen würden.
Dabei ist es durchaus wahrscheinlich, dass es sich um Probleme handelt, die die angehenden
Social Entrepreneurs selbst oder ihr direktes Umfeld betreffen. Die Nähe zum Problem lässt
eine besondere Motivation entstehen, Menschen mit ebendiesem Problem zu helfen. So
entwickelt der Social Entrepreneur seine soziale Mission, die alles andere als selbstlos ist. Im
Gegenteil: „Wenn überhaupt, spielt ihr Selbst sogar noch eine größere Rolle als bei den
meisten anderen Menschen, weil sie ihren Instinkten folgen, tun, wozu sie Lust haben, und
ihre Ziele offensiv verfolgen" (BORNSTEIN 2006: 362). Der Auslöser jedoch kann auch bei
Social Entrepreneurs eine Begegnung z.B. mit einem potentiellen Unterstützer, eine
Veränderung oder auch ein Ereignis sein, das an der Notwendigkeit der Verfolgung der
sozialen Mission keinen Zweifel mehr lässt. Zu sehen, dass weder der Staat noch die
entsprechenden
Non
Governmental
Organisations
(NGOs)
bei
einem
wichtigen
36
gesellschaftlichen Thema den Einfluss haben, den sie eigentlich haben sollten, war der
Anstoß für Briony Greenhill, Gründerin von „The Nag“22.
„After working as a freelance learning researcher, she decided she wanted to
pursue a career in behaviour change and sustainable consumption. She was
disappointed to discover that while policymakers and NGOs were producing
endless reports on the topic, opportunities to work on practical projects actually
delivering behaviour change didn’t exist“ (KENNETT 2008: 33).
Also machte sie sich daran, Projekte mit einem derartigen Impact selbst durchzuführen. Wie
ein Verlauf derartiger Gründungsprozesse aussieht, wird im Folgenden näher erläutert.
3.2. Verlauf von Gründungsprozessen
Die Frage nach einer sinnvollen und erfolgreichen Unterstützung von Gründern bei ihren
konventionellen oder sozialen Gründungsvorhaben setzt zunächst ein grundlegendes
Verständnis der Phasen voraus, die Gründer dabei durchlaufen. Da es in der Social
Entrepreneurship-Forschung kaum Beiträge gibt, die sich auf den Verlauf einer sozialen
Gründung
beziehen,
sollen
zunächst
Erkenntnisse
zu
Verläufen
konventioneller
Gründungsvorhaben erarbeitet werden. Im Anschluss werden diese dann zur Identifizierung
von sozialen Gründungsverläufen dienen.
3.2.1. Verlauf von konventionellen Gründungsvorhaben
Der Gründungsprozess wird erst seit einigen Jahren in der Gründungsforschung näher
untersucht. Im Rahmen dieser Arbeit spielt er eine zentrale Rolle bei der Frage, wie Gründer
im Allgemeinen bestmöglich unterstützt werden können.
Zunächst steht jedoch die wissenschaftliche Analyse des Gründens im Mittelpunkt. Den
Entwicklungsprozess des Gründens zu untersuchen, ist vor allem deshalb wichtig, da die
Komponenten Gründerperson, Gründungsunternehmen und Gründungsumfeld allein nicht
ausreichen, um das Entstehen eines neuen Unternehmens zu erklären. „Jede Komponente
kann bestenfalls eine spezifische Dimension des Gründens erklären. Auch reicht es nicht aus,
die Elemente additiv nebeneinander zu stellen. Vielmehr kommt es darauf an, die Elemente zu
kombinieren und im zeitlichen Verlauf zu untersuchen" (SCHICK 2007: 125 f.).
Zentral in der Definition des Gründungsprozesses ist die Frage, wann er beginnt und wann er
endet. Die dem Prozess zugrunde liegenden Handlungen sind Ergebnis „von – bewussten
oder unbewussten – Planungs- und Entscheidungsprozessen" (BÖGENHOLD 2007: 41). Diese
Planungs- und Entscheidungsprozesse finden natürlich nicht erst bei formaler Gründung eines
22
Die Homepage von The Nag ist abrufbar unter www.thenag.net (zuletzt überprüft am 11.10.08).
37
Unternehmens statt, sondern setzen bereits ein, wenn die Idee, ein Unternehmen zu gründen,
zu reifen beginnt.
In den diversen, phasenbezogenen Differenzierungen des Gründungsprozesses in der Literatur
wird jedoch nicht immer die Zeit vor der formalen Gründung berücksichtigt. Auch Anfang
und Ende der jeweiligen Phasen stimmen in den diversen Modellen oft nicht überein (vgl.
WIMMER 1996: 35 f.). In Anlehnung an den Produktlebenszyklus definiert WIMMER den
Gründungsprozess als „die phasenbezogene Realisierung der Gründungsaktivitäten. Die drei
Phasen des Gründungsprozesses sind die Vorgründungs-, die Gründungs- und die
Frühentwicklungsphase" (WIMMER 1996: 36).
In der Vorgründungsphase – als Basis für die Gründungsphase – finden die Planungs- und
Analysevorbereitungsschritte statt, die auf die Gründung hinleiten. Die Gelegenheit wird
erkannt, aber die Motive und Absichten des Gründers sind in dieser zeitlich unbestimmten
Phase noch nicht konkret genug. In der Gründungsphase werden die Schritte dann konkreter
und die formale Gründung wird unmittelbar vorbereitet. Die Frühentwicklungsphase umfasst
in etwa fünf Jahre, in denen die Insolvenzgefahr noch sehr hoch ist (vgl. WIMMER 1996: 36).
SCHEFCZYK und PANKOTSCH (2002: 22 f.) definieren drei Phasen der Entwicklung junger
Unternehmen: die Gründungsphase, die Etablierungsphase und die Wachstumsphase. Die
Gründungs- und Etablierungsphase überschneiden sich in etwa mit der Vorgründungs-,
Gründungs- und Frühentwicklungsphase von WIMMER, die Wachstumsphase geht darüber
hinaus und spielt in dieser Arbeit eine eher untergeordnete Rolle, da der Beratungsbedarf von
Unternehmen oder Social Entrepreneurial Ventures in dieser Phase sehr viel geringer ist (vgl.
ACHLEITNER, ENGEL 2001: 86).
GRAMPP (2004: 16) bezieht sich in seiner Einteilung der Phasen am Lebenszyklus eines
Unternehmens und definiert die Frühphase, die Expansionsphase und die Reifephase. Die
Frühphase teilt er wiederum in die Pre Seed-Phase, die Seed-Phase und die Start-up-Phase
ein. In der Pre Seed-Phase entwickeln sich die Ideen der Gründer und reifen, ein erster
Grobentwurf des Business Plans wird angefertigt. In dieser Phase befinden sich die Gründer
meist noch in einem Beschäftigungsverhältnis. Die Ideenfindung und Konzeptentwicklung
finden in der Freizeit statt. In der Seed-Phase stehen die Grundzüge der Geschäftsidee fest
und werden mit Hilfe des Business Plans im Detail weiterentwickelt. In der Start Up-Phase
wird die formale Gründung der Unternehmung beschritten und der Markteintritt vorbereitet.
Mit Eintritt in den Markt ist die Start Up-Phase und somit auch die Frühphase beendet.
38
Abbildung 5: Phasenmodelle Gründung
Achleitner,
Engel 2001
Frühphase
Seed
Start Up
Grampp
2004
Frühphase
Seed
Pre Seed
Konrad
2007
Konzeptphase
Schick 2007
Start Up
Expansionsphase
…Reifephase
Expansionsphase
…Realisierungsphase
Entwicklungsphase Realisierungsphase
Vorgründung
Planung
Wimmer 1996
Vorgründung
Mücke, Rami 2007
Schefzyk,
Pankotsch 2002
Errichtung
Gründung
Gründungsphase
Frühentwicklung
Frühentwicklung
Etablierungsphase Wachstumsphase
Eigene Darstellung
Die Einteilung von WIMMER (1996) in Vorgründung, Gründung und Frühentwicklung
erscheint mit der zusätzlichen Einteilung der Gründungsphase in Planung und Errichtung (vgl.
SCHICK 2007) für diese Arbeit am sinnvollsten, da diese auch der Tatsache gerecht wird, dass
die Phase vor der formalen Gründung einen hohen Stellenwert für die Gründung hat.
Abbildung 6: Phasen einer Gründung
Vorgründung
Planung
Errichtung
Frühentwicklung
Gründung
In Anlehnung an: WIMMER 1996, SCHICK 2007
Bevor jedoch die Erkenntnisse zum Gründungsprozess auf das Konzept Social
Entrepreneurship übertragen werden, folgen zunächst Ausführungen bzgl. der zentralen
Aufgaben der Gründer während des Gründungsprozesses. Dies dient der Ermittlung der
wesentlichen Unterstützungsbedürfnisse bei konventionellen wie sozialen Gründungen. So hat
die Gründungspersönlichkeit in den Phasen der Gründung unterschiedliche Aufgaben zu
bewältigen, um die Gründung erfolgreich zu vollziehen.
Es gibt eine Reihe von Managementaufgaben während der Phasen einer Gründung (vgl.
SCHEFCZYK, PANKOTSCH 2002: 26-30). In der Vorgründungs- und Gründungsphase stehen die
Entwicklung des Produktes bzw. der Dienstleistung mit entsprechenden Markt- und
Wettbewerbsanalysen an. Außerdem muss die Gründung geplant und strukturiert werden, das
Gründerteam aufgebaut und die Finanzierung geklärt werden, bevor schließlich gegründet
39
wird. Eine sorgfältige Gründungsplanung kann sich auf den Erfolg eines jungen
Unternehmens auswirken (vgl. HARMS, KRAUS 2005: 57). In der Etablierungsphase werden
operative Funktionen wie Produktion/Leistungserstellung, Marketing/Vertrieb und Personal
aufgebaut. Die erste Produktion und Vermarktung wird durchgeführt. Zu den nicht-operativen
Aufgaben zählen in dieser Phase wiederum Finanzierungspläne sowie die Einrichtung von
Entscheidungsstrukturen. In der Wachstumsphase geht es in erster Linie um die Erweiterung
der Kapazitäten, eine strukturelle Unternehmensentwicklung sowie die Finanzierung des
Wachstums.
GRAMPP (2004: 5 f.) hingegen definiert folgende spezifische Bedarfselemente bei Gründern:
1. Finanzierung23
2. Sachmittel und Infrastruktur
3. Beratung
4. Netzwerk
Besonders der Beratungsbedarf ist bei den oben genannten Managementaufgaben aufgrund
unzureichender Managementerfahrungen oftmals sehr hoch.
GRAMPP (2004: 15) sieht den generellen Netzwerkbedarf vor allem in Bezug auf die in der
Grafik dargestellten Gruppen.
Abbildung 7: Netzwerkbedarf von Existenzgründern
23
Auf den Aspekt Finanzierung wird im Rahmen dieser Arbeit nicht eingegangen. Zur Finanzierung von Social
Entrepreneurs in Deutschland siehe Achleitner et al. (2007).
40
Aus: GRAMPP 2004: 15
Netzwerke können nicht nur unterstützend wirken, sondern sie ermöglichen auch den Zugang
zu Ressourcen, zu denen die Gründerperson bisher keinen Zugang hatte (vgl. JACOBSEN 2003:
101). Die Erfolgswirkung von Netzwerken im Gründungsprozess wird in Kapitel 3.3.1.2
näher beleuchtet.
3.2.2. Verlauf von sozialen Gründungsvorhaben
Der Gründungsprozess eines Social Entrepreneurs unterscheidet sich nicht grundsätzlich vom
traditionellen Gründungsprozess. Analog zu dem in Kapitel 2.4.1 vorgenommenen
Abgrenzungsversuch
des
Konzepts
Social
Entrepreneurship
vom
konventionellen
Entrepreneurship sind die Hauptunterscheidungsmerkmale die Erfolgsmessung (Double
Bottom Line anstatt Single Bottom Line) und die Einstellung gegenüber sozialer
Wertschöpfung (Hauptfokus). Darüber hinaus haben die Gründer aus beiden Lagern jedoch
mit ähnlichen Herausforderungen zu kämpfen: Bewältigung des Organisationsaufbaus,
Eingehen eines hohen Risikos, Finanzplanung, Übergang vom Gründer zum Manager,
Existenzängste, etc. (vgl. JACOBSEN 2003: 79).
Ausgehend von den Definitionen des Gründungsprozesses schließt sich die folgende
Betrachtung an die drei Phasen Vorgründung, Gründung und Frühentwicklung an. Um
bestehende Konzepte des Social Entrepreneurial Process nicht auszuklammern, soll diese
Phaseneinteilung auf den „SE process“ von PERRINI und VURRO (2006a: 31) angewendet
werden.
41
Abbildung 8: Phasen einer Gründung in Verbindung mit dem "SE process"
Eigene Darstellung in Anlehnung an: PERRINI, VURRO 2006a und SCHICK 2007
3.2.2.1. Vorgründungsphase
PERRINI und VURRO (2006a: 29-31) gehen in ihrem SE-Prozess von den individuellen und
umfeldbedingten Faktoren aus, die als Grundlage für das deutliche Empfinden einer Lücke
42
dienen. Diese Lücke, die zwischen den gegebenen Angeboten und Lösungsmöglichkeiten für
ein soziales Problem und der Lösung des Problems selbst besteht, würden sie gerne füllen.
Das Erkennen einer Gelegenheit kann so direkt auf die Idee folgen, eigenverantwortlich etwas
zu unternehmen. Eventuell gibt es auch schon die ersten Vorstellungen, wie eine Lösung
konkret aussehen könnte. Ob die Gelegenheit ergriffen wird, hängt dabei auch von der
Abwägung möglicher – in erster Linie – sozialer aber auch ökonomischer Potentiale ab. Da
der Social Entrepreneur für eine Gründung eine Reihe von Ressourcen braucht, die er
allerdings nie komplett kontrollieren kann, ist eine Abwägung zwischen Aufwand und
Ergebnis ein wichtiger Schritt.
In der analysierten Literatur sind bisher wenige Hinweise darauf zu finden, in welchem
Beschäftigungsverhältnis Social Entrepreneurs sich zu Beginn ihres Gründungsprozesses
befinden. Ob eine Person sich allerdings Vollzeit in einem Angestelltenverhältnis befindet,
sich z.B. bereits mit einer Dienstleistung selbständig gemacht hat oder aber direkt aus der
Hochschule heraus beschließt, ein Social Entrepreneurial Venture zu gründen, hat
Auswirkungen nicht nur auf die Länge der Vorgründungsphase. Auch die Art der benötigten
Unterstützungsleistungen für angehende Social Entrepreneurs wird je nach Status variieren.
Der Beratungsbedarf in der hier definierten Vorgründungsphase besteht natürlich auch für
Social Entrepreneurs – in erster Linie kann es wertvoll sein, eine Einschätzung zu bekommen,
wie tragfähig die bisherige Idee ist. Konkreter wird der Beratungsbedarf jedoch in der
Gründungsphase selbst.
3.2.2.2. Gründungsphase
Die Grenze zwischen der Vorgründungs- und der Gründungsphase ist nicht klar zu ziehen. So
stellt sich z.B. die Frage, ob Aufgaben wie Markt- und Wettbewerbsanalysen noch zur
Vorgründung gehören, da ihre Ergebnisse ggf. erst zu der Entscheidung führen, ob die
Gründung tatsächlich vollzogen wird. Es liegt jedoch auch die Annahme nah, dass die
Anstrengung, solch aussagekräftige Analysen – möglicherweise sogar mit externer Hilfe –
durchzuführen, einer Entscheidung für die Gründung bedarf. Denn in der Gründungsphase ist
die Entscheidung, ein Social Entrepreneurial Venture zu gründen, bereits gefallen und ein
gewisser „Point of no return“ – und sei es nur bedingt durch die gesteigerte Attraktivität des
eingeschlagenen Weges – erreicht bzw. überschritten.
Fast noch wichtiger als bei einem konventionellen Gründungsvorhaben ist bei einem Social
Entrepreneurial Venture eine gründliche Planung und ein schlüssiger und vollständiger
Business Plan.
43
„The key to not delaying or actually impeding the initial entrepreneurial
development is the ability of the entrepreneur to ‘put together a keystone alliance
with the key subset of stakeholders’ and to anticipate any resistance by developing
credible strategies” (PERRINI, MARINO 2006: 48).
Dies trifft für den Social Entrepreneur in gesteigerter Weise zu, da er durch sein Social
Entrepreneurial Venture eine breitere und heterogenere Gemeinschaft von Stakeholdern
zusammenbringt. Diese Herausforderung kann überwunden werden, indem ein noch stärkerer
Fokus auf das Business Planning gelegt wird. Der Business Plan gibt nicht nur potenziellen
Investoren einen Einblick in das Geschäftsmodell, sondern hilft auch anderen möglichen
Netzwerkpartnern, den eventuell für sie ungewöhnlichen Ansatz, der Soziales und ggf.
Profitgenerierung vereint, zu verstehen. Einen Muster-Business Plan stellt z.B. die Firma
BONVENTURE24 auf Ihrer Unternehmenswebsite zum Download zur Verfügung. In diesem
Business Plan werden die klassischen unternehmerischen Kategorien eines konventionellen
Business Plans verwendet. Allein der Gliederungspunkt „Social Impact, Effizienz und
Kommunikation“ (BONVENTURE MANAGEMENT GMBH 2004: 10) lässt auf einen Social
Business Plan schließen. PERRINI und MARINO (2006: 63) sehen darüber hinaus auch in der
Gewichtung der im Business Plan angesprochenen Themen einen Unterschied zwischen
konventionellen und sozialen Business Plänen.
24
Die BonVenture Gruppe möchte Investoren sozial verantwortliches Handeln ermöglichen, indem sie
ausgewählte Projekte fördern. Die Homepage der BonVenture Gruppe ist abrufbar unter
http://www.bonventure.de/content/home/ (zuletzt geprüft am 21.05.08).
44
Abbildung 9: Unterschiede zwischen den Prioritäten von Informationen in traditionellen und Social
Business Plans
Aus: PERRINI, MARINO 2006: 63
So haben die „anderen externen Stakeholder“ im Social Business Plan einen weitaus höheren
Stellenwert als im normalen. Dies könnte an der Notwendigkeit liegen, so viele
unterschiedliche relevante Akteure wie möglich in die Entwicklung des Social Business Plans
einzubeziehen oder dafür zu interessieren. Auch das Thema des Marktes für das Produkt oder
die Dienstleistung spielt im Social Business Plan eine sehr wichtige Rolle und muss sorgfältig
behandelt werden, da aufgrund der oftmals sehr speziellen Produkte oder Dienstleistungen das
Social Entrepreneurial Venture mit den Marktchancen steht oder fällt.
Der Beratungsbedarf ist in der Gründungsphase sehr hoch. Allein schon das Erstellen des
Business Plans erfordert einen hohen Arbeitsaufwand und ein gutes Verständnis nicht nur
inhaltlicher – bzgl. der sozialen Probleme und ihrer Hintergründe (Marktkenntnisse) –,
sondern auch struktureller Natur – bzgl. des Aufbaus einer Organisation und z.B. der
Vorgaben bei einer Gründung oder der Managementaufgaben wie Marketing/Vertrieb oder
Produktentwicklung. Weitere Beratungsfelder, die relevant sein können, sind Rechtsberatung,
Steuerberatung, IT-Beratung, Strategieberatung, Personalberatung, Marketing- und PRBeratung oder Finanzberatung (vgl. GRAMPP 2004: 14). Womöglich einer der wichtigsten
Aspekte während der Vorgründungs- und Gründungsphase ist der Aufbau eines relevanten
Netzwerkes. Dieser Aspekt wird in Kapitel 3.3.1.2 und 3.3.2.2 weiter ausgeführt.
45
Die formale Gründung kann theoretisch in jeder der vorhandenen Rechtsformen erfolgen, wie
z.B. in Form eines Unternehmens, einer Stiftung oder auch eines eingetragenen Vereins (vgl.
CARMICHAEL, RICE 2006: 19). Oftmals ist eine Beratung notwendig, wenn es darum geht, die
Vor- und Nachteile der Rechtsformen abzuwägen und so die geeignete Rechtsform zu finden.
3.2.2.3. Frühentwicklungsphase
In der Frühentwicklungsphase kommt es nun darauf an, das Social Entrepreneurial Venture zu
einem ökonomisch und sozial nachhaltigen Unternehmen zu machen. Die Organisation muss
auf- und ausgebaut werden. Es gilt, sie auf das anfangs definierte Ziel, das Generieren von
sozialen und ökonomischen Ergebnissen, auszurichten und so nachhaltig Werte zu schaffen.
Im besten Fall lässt sich – wie von Ashoka und der Schwab Foundation sogar gefordert – die
innovative Lösungsmöglichkeit sozialer Probleme, auf der das Social Entrepreneurial Venture
aufbaut, auch auf andere Bereiche oder Orte ausdehnen. PERRINI und VURRO sprechen in
diesem Fall von „innovation disseminating“ (PERRINI, VURRO 2006a: 30).
"Entrepreneurial social organisations are driven to grow. But as they grow they often run
into a range of management obstacles that can thwart their growth or lead to their failure”
(LEADBEATER 1997: 76). Die Managementhürden kommen nach Inbetriebnahme des Social
Entrepreneurial Ventures erst so richtig zum Tragen. Um die Steuerung und Führung der
Organisation in die richtigen Bahnen zu lenken, Verantwortlichkeiten zu klären und Aufgaben
auf die vorhandenen Schultern zu verteilen, vermag es Fingerspitzengefühl und Erfahrung.
Social Entrepreneurs tragen die Vision, die Mission und die Leidenschaft dafür in sich – die
Managementkompetenzen jedoch reichen nicht immer aus.
WIMMER (1996: 36) veranschlagt für die Frühentwicklungsphase fünf Jahre, in der sich ein
neu gegründetes Unternehmen beweisen muss. Eine Studie zur Überlebensdauer von Social
Entrepreneurial Ventures gibt es bisher noch nicht.
Wie eingangs bereits angedeutet, unterscheidet sich der Gründungsprozess von Entrepreneur
und Social Entrepreneur nicht wesentlich. Aus diesem Grund lassen sich auch viele
Unterstützungsmechanismen übertragen. Um jedoch ein Social Entrepreneurial Venture nicht
nur lebensfähig, sondern auch erfolgreich zu machen, bedarf es einiger weiterer
Überlegungen. In den folgenden Kapiteln werden daher die Kriterien für eine erfolgreiche
Gründung behandelt – bei konventionellen wie sozialen Gründungsvorhaben.
3.3. Faktoren erfolgreicher Gründungsverläufe
Erfolg ist relativ. Das Minimalziel eines jeden Gründers ist zunächst, ein Scheitern der
Gründung abzuwenden. Sobald das neu gegründete Unternehmen auf einem guten Fundament
46
steht, hat Erfolg eine andere Bedeutung. Doch welche Faktoren beeinflussen den Erfolg einer
Gründung? Die wichtigsten Komponenten des Gründungsprozesses sind Gründerperson,
Gründungsunternehmen und Gründungsumfeld. In den folgenden Kapiteln sollen die
Kriterien für eine Erfolgswirkung dieser Komponenten herausgearbeitet werden. Zunächst
werden dabei konventionelle und im Anschluss soziale Gründungsvorhaben beleuchtet.
3.3.1. Erfolgsfaktoren konventioneller Gründungsvorhaben
Erfolg bedeutet im allgemeinen Begriffsverständnis ein „positives Ergebnis einer Bemühung;
Eintreten einer beabsichtigten, erstrebten Wirkung“ (DUDEN 2007: Stichwort Erfolg). Meyers
Lexikon bietet hingegen zwei Definitionen aus den Bereichen Betriebswirtschaftslehre und
Psychologie an. In der Psychologie wird wie im DUDEN eher die subjektive
Erfolgskomponente betont: „von Anspruchsniveau und Leistungsmotivation bestimmtes
Bestätigungserlebnis bei der geglückten Verwirklichung von Zielen, das seinerseits
motivierend und anspruchssteigernd wirkt“ (Meyers Lexikon Online 2.0: Stichwort Erfolg).
In der Betriebswirtschaftslehre hingegen steht der errechenbare Erfolg im Mittelpunkt:
„Ergebnis der wirtschaftlichen Tätigkeit eines Unternehmens während eines
Berichtszeitraums. Der Erfolg kann positiv (Gewinn) oder negativ (Verlust) sein.
In der Kosten- und Leistungsrechnung ist Erfolg die Differenz zwischen Erlös und
Kosten. (Gewinn-und-Verlust-Rechnung)“ (Meyers Lexikon Online 2.0:
Stichwort Erfolg).
Das allgemeine Begriffsverständnis umfasst lediglich die subjektive Komponente des Erfolgs.
Die betriebswirtschaftliche Perspektive umfasst hingegen eher objektive Indikatoren für den
Erfolg einer Gründung. In der Gründungsforschung haben sich diesbezüglich drei
Schlüsselgrößen für den Erfolg einer Gründung herauskristallisiert: der Fortbestand eines
neuen
Unternehmens,
die
Beschäftigungsentwicklung
und
später
dann
die
Umsatzentwicklung. Der bloße Fortbestand eines Unternehmens wird allerdings oft nur als
Minimalkriterium angesehen und per se noch nicht als wahrer Erfolg gewertet wird (vgl.
SCHICK 2007: 72; MEYER 2007: 275).
Die subjektiven Indikatoren, die ebenfalls Gegenstand empirischer Studien sind, liegen im
Ermessen der Gründerpersönlichkeit selbst. Dies können z.B. sein: der persönliche
Zielerreichungsgrad, die Arbeitszufriedenheit, die Lebenszufriedenheit und die Erreichung
bestimmter persönlicher Erwartungen, die mit der Gründung verknüpft werden (vgl. SCHICK
2007: 72 f.).
Um den Gründungserfolg hinreichend zu erklären, nähert sich die Gründungsforschung aus
unterschiedlichen
Perspektiven
Gründungsphänomens,
die
an.
Für die bereits
Gründerperson,
das
erwähnten
Kernelemente des
Gründungsunternehmen
und
das
47
Gründungsumfeld, sowie für den Gründungsprozess lassen sich jeweils Forschungsansätze
unterscheiden. So gibt es personen-, unternehmens-, umfeld- und prozessbezogene
Forschungsansätze und -ergebnisse.
Im Folgenden soll auf Erfolgsfaktoren innerhalb der ersten drei Perspektiven eingegangen
werden. Außerdem soll die Bedeutung von Netzwerken in diesem Zusammenhang
herausgestellt werden.
3.3.1.1. Erfolgsfaktor Gründungsperson
Die Gründerperson ist eine der wichtigsten Faktoren im Prozess der Unternehmensgründung,
da sie Inhaber der Gründungsentscheidung, der Gründungsidee und der wichtigsten
Umsetzungsschritte der Gründung ist.
Es gibt unterschiedliche personenbezogene Forschungsansätze aus unterschiedlichen
Perspektiven. Im Folgenden sollen der Traits-Ansatz und die Humankapitaltheorie näher
erläutert werden.
Traits-Ansatz
Der Forschungszweig, der sich an den Charaktereigenschaften (engl. „traits“) orientiert, zählt
zu den psychologischen Forschungsansätzen, da er die Person und ihr Verhalten in den Fokus
nimmt. Die zentrale Annahme innerhalb dieses Ansatzes ist, „dass Persönlichkeitsmerkmale
als situationsunspezifisch und stabil angesehen werden“ (SCHICK 2007: 85). Es werden Tests
durchgeführt, die die Persönlichkeit des Unternehmers erfassen sollen, um dann Rückschlüsse
auf den Erfolg zu ziehen. Der Ansatz ist sehr umstritten, da ihm eine mangelnde Aussagekraft
der Ergebnisse und methodische Schwächen vorgeworfen werden (vgl. SALOMO, BRINKMANN
2005: 42). Außerdem werden Untersuchungen in der Traits-Forschung oft Jahre nach der
Gründung des Unternehmens durchgeführt. Diese Vorgehensweise setzt voraus, dass die
Eigenschaften seit der Gründung tatsächlich keiner Änderung unterlegen haben, was teilweise
bezweifelt wird (vgl. ZUMHOLZ 2002: 43).
Es konnte trotz langer Forschungstradition und intensiver Forschung weder zwischen einem
einzelnen Persönlichkeitsmerkmal, noch einer Kombination dieser und dem Erfolg ein
Zusammenhang bewiesen werden. Allgemeine Persönlichkeitseigenschaften dienen kaum der
Vorhersage konkreter Verhaltensweisen, sie stellen vielmehr eine Tendenz dar (vgl.
ZUMHOLZ 2002: 44). Gründungshandlungen oder ihr Erfolg lassen sich folglich nicht durch
Charaktereigenschaften voraussagen. „‚Traits’ allein sind also keine Schlüsselgröße für
Erfolg“ (JACOBSEN 2003: 72).
Trotz dieser Mängel wird jedoch immer wieder darauf zurückgegriffen (vgl. SCHICK 2007:
86).
48
Humankapitaltheorie
Die
Humankapitaltheorie
Humankapitalressourcen
geht
beim
davon
Gründer
aus,
einen
dass
das
entscheidenden
Vorhandensein
Einfluss
auf
von
das
Einkommenspotenzial des Unternehmens hat. So wird z.B. angenommen, dass Gründer mit
einer höheren Humankapitalausstattung effizienter in der Organisation und der Führung
vorgehen und sich so Produktivitätseffekte ergeben, die sich auf den Erfolg des Unternehmens
auswirken. Weitere zentrale Kompetenzen, denen eine Erfolgswirkung zugesprochen wird,
sind Fachkompetenz, Branchenkompetenz, Managementerfahrung, Selbständigenerfahrung,
soziale Kompetenz und Netzwerkkompetenz (vgl. KONRAD 2007: 257-259). Anders als bei
den Persönlichkeitseigenschaften wurde die Bedeutung der Humankapitalausstattung eines
Gründers für den Erfolg des Unternehmens wiederholt empirisch bestätigt (vgl. SCHICK 2007:
79; JACOBSEN 2003: 82).
Eine Zusammenfassung der Ausführungen mehrerer Autoren ergibt eine Ansammlung an
folgenden Schwerpunkten bei den Kompetenzen, die mit einer erfolgreichen Gründung in
Verbindung gebracht werden:
49
Tabelle 4: Erfolgsrelevante Kompetenzen bei Gründern
Fachliche
Kompetenz
Erfolgsrelevante Kompetenzen bei Gründern
Branchenerfahrung
Konkretisierung
Managementkompetenz
z.B. In Form von
Managementerfahrung
Selbständigenerfahrung
Fachkompetenz
Marketing-Kompetenz
kaufmännische Kompetenz
Soziale Kompetenz Kommunikative
Kompetenzen
Netzwerkkompetenz
Führungskompetenz
Unternehmerische
Kompetenz
Teamwork-Kompetenz
Innovationskompetenz
Konzeptionskompetenz
im Sinne von fundierten
betriebswissenschaftlichkaufmännischen Kenntnissen
Kommunikationsfähigkeit,
Kontaktfreudigkeit,
Konfliktfähigkeit,
Einfühlungsvermögen, Fähigkeit zur
Selbstreflexion
im Sinne von Netzwerkwissen,
Beziehungsportfolio
nachvollziehbare Definition,
Quantifizierung und Verteilung der
eigenen Aufgaben und der Aufgaben
der Mitarbeiter
z.B. Proaktivität (Pionier sein
wollen), Innovationswille
Kompetenz beim Gestalten des
Strategieprozesses,
Organisationskenntnisse,
Kommunikationspotenziale
Durchsetzungskompetenz
Eigene Abbildung in Anlehnung an: SALOMO, BRINKMANN 2005; erweitert durch: SCHICK 2007; KONRAD
2007; MEYER 2007.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass vor allem das vorhandene Humankapital den Erfolg
einer
klassischen
Gründung
beeinflussen
kann.
Besonders
relevant
sind
dabei
betriebswirtschaftliche Kenntnisse. Wirklich entscheidend ist jedoch das unternehmerische
Verhalten insgesamt, das sowohl durch Persönlichkeitseigenschaften und Humankapital als
auch durch die Fähigkeit entsteht, ein gutes Geschäftsmodell zu entwickeln. Auch hier ist die
Kombination der verschiedenen Untersuchungsgegenstände die Antwort auf die Frage nach
dem Erfolg eines Gründers (vgl. JACOBSEN 2003: 130).
50
3.3.1.2. Erfolgsfaktor Umfeld
Unternehmerisches Handeln findet stets in einem sozialen Kontext statt. Die Einbettung der
handelnden Akteure in diesen Kontext ist deshalb von hoher Relevanz (vgl. MÜCKE, RAMI
2007: 139). Aus diesem Grund wird „in umfeldbezogenen Forschungsansätzen […] die
Entstehung neuer Unternehmen in Abhängigkeit von ihrer Umwelt betrachtet“ (SCHICK 2007:
108). Das ökonomische, soziale sowie politische Umfeld neuer Unternehmen bestimmt
ebenfalls den Erfolg oder Misserfolg einer Gründung, so etwa in Form der konjunkturellen
Lage, der Wettbewerbsbedingungen oder aber auch konkreter Unterstützungsmaßnahmen für
die Gründerperson (vgl. SCHICK 2007: 108). JACOBSEN (2003: 131 f.) definiert u.a. die
relevanten Marktchancen, das ökonomische Klima und die Einstellung der Gesellschaft
gegenüber Unternehmern und Gründern, den geographischen Standort, das unternehmerische
Umfeld sowie die Ordnungs- und Wirtschaftspolitik als Einflussfaktoren auf den Erfolg.
Aber auch das mikrosoziale Umfeld des Gründers (Familie, Partner, Mitarbeiter) können zum
Erfolg oder auch Misserfolg einer Gründung beitragen (vgl. MEYER 2007: 283-284).
Ein für diese Arbeit zentraler Ansatz bzgl. des Umfelds einer Gründung ist die Betrachtung
der sozialen Netzwerke. „Die Bildung von Netzwerken ist […] ein wichtiger Faktor für eine
nachhaltig erfolgreiche Selbständigkeit“ (SCHRIEVERS 2005: 205). Empirisch nachgewiesen
ist beispielsweise der Einfluss der Netzwerkstrukturen auf die Gründungsentscheidung (vgl.
MÜCKE, RAMI 2007: 143 f.) sowie auf das Verhalten der Akteure im Netzwerk (ebd.: 139).
Darüber hinaus ermöglicht das hierdurch entstehende soziale Kapital der Gründerperson auch,
bestimmte Ressourcen zu aktivieren und somit „den individuellen Spielraum bei der
Umsetzung unternehmerischer Handlungen zu erweitern“ (ebd.: 141).
Soziales Kapital ist nach BOURDIEU (1983: 190 f.)
„die Gesamtheit der aktuellen und potentiellen Ressourcen, die mit dem Besitz
eines dauerhaften Netzes von mehr oder weniger institutionalisierten Beziehungen
gegenseitigen Kennens oder Anerkennens verbunden sind; oder, anders
ausgedrückt, es handelt sich dabei um Ressourcen, die auf der Zugehörigkeit zu
einer Gruppe beruhen“ .
Der Umfang des sozialen Kapitals des Einzelnen hängt sowohl von der „Ausdehnung des
Netzes von Beziehungen“ (ebd.: 191) ab, als auch von dem Umfang des ökonomischen,
kulturellen25 und sozialen Kapitals der einzelnen Netzwerkpartner. Das soziale Kapital ist
jedoch nicht nur eine einfache Gegebenheit, sondern Ergebnis von Investitionen des
Einzelnen in Sozialbeziehungen. Es kann nur erhalten oder reproduziert werden, indem
kontinuierliche Beziehungsarbeit geleistet wird (ebd.: 192 f.). Ein soziales Netzwerk ist dabei
25
Ökonomisches Kapital ist laut Bourdieu jede Art von Besitz, der unmittelbar in Geld konvertierbar ist,
kulturelles Kapital ist je nach seinem Zustand (inkorporiert, objektiviert, institutionalisiert) in Form von Bildung,
kulturellen Gütern oder Titeln anzutreffen (Bourdieu 1983: 185).
51
allerdings nicht gleichbedeutend mit dem sozialen Kapital. Es hängt vom funktionalen Nutzen
und somit von der Wertigkeit der Teilaspekte einer sozialen Struktur ab, ob
Netzwerkbeziehungen hilfreich für den Gründer sind (vgl. MAURER 2003: 26).
LEADBEATER (1997: 72) hat die Bedeutung des sozialen Kapitals im Lebenszyklus des Social
Entrepreneurs
aufgezeigt, das
für konventionelle wie soziale Gründungsvorhaben
gleichermaßen wichtig ist. Der Lebenszyklus ist wie der Gründungsprozess in drei Phasen
eingeteilt. Für jede Phase werden jeweils die Ziele und Risiken definiert.
Abbildung 10: Lebenszyklus eines Social Entrepreneurs
Aus: LEADBEATER 1997: 72
Soziales Kapital steht hier für die sozialen Beziehungen zwischen Menschen, also das
Netzwerk. So wird der Social Entrepreneur oder Gründer allgemein bestenfalls in der ersten
Phase mit sozialem Kapital ausgestattet, das in der zweiten Phase schließlich investiert wird.
In der dritten Phase erntet er die Erträge, die das soziale Kapital beschert hat.
Sowohl das soziale wie auch das professionelle Netzwerk des Gründers kann einen Einfluss
auf die Gründungswahrscheinlichkeit und junge Unternehmen selbst haben, wie die Grafik
von MÜCKE und RAMI (2007: 48) zeigt:
52
Abbildung 11: Ressourcenkategorien aus sozialen Strukturen
Aus: MÜCKE, RAMI 2007: 148
Das Netzwerk eines Gründers besteht dabei aus mehr als nur unmittelbaren Marktpartnern.
Mitglieder eines Netzwerks können Familie und Freunde, aber auch Unternehmen,
Hochschulen, Forschungseinrichtungen oder Institutionen sein. Es kommt dabei darauf an, ein
Netzwerk zu pflegen, das in allen relevanten Bereichen und Bedürfnissen Wissen in sich
birgt, also einen potentialen funktionalen Nutzen hat.
Ein funktionales Netzwerk hat den Vorteil, dass es dem Unternehmen die ersten Phasen
erleichtert und der Unternehmer trotz der kurzen Präsenz am Markt auf wertvolle
Verbindungen zurückgreifen kann. Dies schafft Reputation (vgl. SCHICK 2007: 117).
Die Bedeutung der Netzwerke für den Erfolg ist bislang noch nicht ausführlich untersucht
worden. Es wird allerdings angenommen, dass sich Informationen, die durch ein Netzwerk
generiert werden, besonders positiv auswirken, „wenn sie aus verschiedenen Quellen
stammen und eine große soziale Bandbreite umfassen“ (JACOBSEN 2003: 102). AMIT,
GLOSTEN und MULLER (1993: 822) identifizieren fünf Rollen von Netzwerken für den
Gründungsprozess:
1. Unterstützung bei der Umwandlung einer Idee in einen realistischen Plan
2. Intensivierung der Wünsche und Ziele
3. Förderung von Ideen
4. Leistung praktischer Hilfe
5. Unterstützung
53
Dabei ist die Intensität der vorhandenen Kontakte von besonderer Bedeutung. So wird
zwischen high density networks (enge Kontakte) und low density networks (Bekanntschaften)
unterschieden. Enge Kontakte sind dabei vor allem für den Zugang zu Informationen wichtig.
Form und Inhalt der Netzwerkarbeit kann sich darüber hinaus von Branche zu Branche
unterscheiden. So ist in der Multimediabranche von Vorteil, wenn Unternehmensnetzwerke
aus befreundeten Unternehmen entstehen, die darüber hinaus auf einen großen Pool an freien
Mitarbeitern zurückgreifen können. Auf diese Weise lässt sich das Angebotsspektrum
vergrößern und die Netzwerkpartner sind in der Lage, auch mit größeren Unternehmen zu
konkurrieren (vgl. SCHICK 2007: 117).
Da Gründungen äußerst komplex sind und nicht davon ausgegangen werden kann, dass der
Gründer alle notwendigen Kompetenzen in sich vereint, sind die Beratungsleistungen durch
Experten, die z.B. im Netzwerk des Gründers vorhanden sind, von wesentlicher Bedeutung.
Die Studie von MAISBERGER (1998: 41) hat gezeigt, welche Stellen im Rahmen der
Unternehmensgründung kontaktiert wurden.
Tabelle 5: Relevante Institutionen bei Unternehmensgründungen
Bank
Prozent (von 535) –
Mehrfachnennungen
möglich
89,5 %
Steuerberater
86,2%
Handwerkskammer/IHK
67,3%
Literaturstudium
60,2 %
Allgemeine
Gründungsberatung
Berufsverbände
35,7%
Rechtsanwalt
34,4%
Gründungsseminar
31,4 %
Unternehmensberater
26,7%
Notar
24,9 %
Sonstige Quellen
24,9 %
Institution
35,1%
Existenzgründertag
der 23,6 %
Handwerkskammer
Öffentliche Beratungshilfe 23,2 %
Beteiligungsgesellschaften
11,0 %
Venture-Capital-Geber
9,7 %
Aus: MAISBERGER 1998: 41
54
Dass die Kompetenzen, die hier gebraucht werden, in dem Netzwerk eines Gründers per se
vorhanden sind, ist eher unwahrscheinlich. Entscheidend ist jedoch, ob das Netzwerk
hinsichtlich dieser Kompetenzen aufgebaut werden kann.
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass zum einen das Umfeld insgesamt einen starken
Einfluss auf die Gründungswahrscheinlichkeit und den Erfolg einer Gründung selbst hat. Zum
anderen ist das Netzwerk des Gründers ein wichtiger Faktor im Gründungsprozess. Nur bei
einer hohen Qualität von Netzwerkbeziehungen ist ein Einfluss auf den Erfolg der Gründung
wahrscheinlich.
3.3.1.3. Erfolgsfaktor Unternehmen
Die Abgrenzung der unternehmensbezogenen von den personen- und umfeldbezogenen
Erfolgsfaktoren stellt ein grundsätzliches Problem dar. Zum einen ist die Geschäftsidee stark
von der Gründerperson und den ihr vorhandenen Ressourcen im Gründungsumfeld abhängig.
Zum anderen kann das Gründungsunternehmen nicht vom Gründungsumfeld isoliert werden,
so dass sich die Umfeldfaktoren strukturbildend auf das Unternehmen auswirken (vgl. SCHICK
2007: 91).
Ein weiterer zu beachtender Aspekt bei der Bewertung der unternehmensbezogenen
Erfolgsfaktoren ist die Unterscheidung zwischen dem Fokus Unternehmensbestand und
Unternehmenswachstum. Denn das Fortbestehen eines Unternehmens muss nicht bedeuten,
dass die Gründung erfolgreich war. In einer Übersicht hat SCHICK die positiv auf den Erfolg
wirkenden Merkmale den Zielen Unternehmensbestand und Unternehmenswachstum
zugeordnet. Die empirisch untermauerten Merkmale sind dabei fett gedruckt. Alle weiteren
Merkmale sind entweder wenig untersucht worden oder weniger deutlich als Erfolgsfaktoren
belegt.
Tabelle 6: Unternehmensbezogene Erfolgsfaktoren
Unternehmensbestand
– Hohes Startkapital
– Hohe Anzahl an Beschäftigten
– Öffentliche Fördermittel
– Echte Teamgründung
– Mittlerer Innovationsgrad
– Spezialisierung
– Kooperation mit externen
Vertriebspartnern
– Qualifiziertes Personal
Aus: SCHICK 2007: 107
Unternehmenswachstum
– Hohes Startkapital
– Echte Teamgründung
– Gewinnorientierung
– Mittlerer Innovationsgrad
– Kooperation mit externen
Vertriebspartnern
– Qualifiziertes Personal
55
Die Wirkung des Merkmals Startkapital wurde bisher am häufigsten in Studien untersucht. So
stellen BRÜDERL, PREISENDÖRFER und ZIEGLER (1998: 170) fest, dass das Startkapital „die
einzige Variable [ist], die durchgehend signifikant positive Effekte auf die betrieblichen
Erfolgschancen zeigte“. Das Risiko, sein persönliches Kapital einzubringen, spielt dabei eine
besondere Rolle in der Erfolgswirkung (vgl. JACOBSEN 2003: 130).
Eine echte Teamgründung liegt vor, wenn „mindestens zwei Geschäftspartner von Anfang an
hauptberuflich zusammenarbeiten“ (SCHICK 2007: 100). Diese Erfolgswirkung wird auf die
Erweiterung der Humankapitalbasis zurückgeführt, die entsprechend höher ist, wenn die
Partner zusätzliche Branchenerfahrungen in das Gründungsunternehmen einbringen (vgl.
BRÜDERL et al.1998: 190).
Ein weiterer Faktor, der für den Erfolg eines Unternehmens von hoher Relevanz ist, ist eine
„klare, strukturierte, nachhaltige strategische Ausrichtung“ (JACOBSEN 2003: 130). Zu dieser
Ausrichtung zählt auch das Marketing, das sich auf die Qualität der Produkte oder
Dienstleistungen und auf Kundenorientierung richten sollte. Das neu gegründete
Unternehmen
sollte
so
marktorientiert
wie
möglich
agieren
und
strukturierte
Vorgehensweisen beinhalten.
3.3.2. Erfolgsfaktoren sozialer Gründungsvorhaben
Erfolg ist bei Social Entrepreneurship auf zweierlei Weise zu betrachten. An erster Stelle steht
der soziale Erfolg, also die sichtbaren Beweise, dass ein soziales Problem gelindert oder
gelöst wurde. Dieser Erfolg kann jedoch nicht nachhaltig garantiert werden, wenn es nicht
auch um den ökonomischen Erfolg gehen würde. Diesen Zweiklang wird auch mit der Double
Bottom Line bezeichnet. Es geht nicht nur um den finanziellen Endgewinn (Single Bottom
Line), sondern auch um die Schaffung sozialer Werte.
In den folgenden Kapiteln soll analog zu den vorangegangen Kapiteln der Einfluss sowohl der
Gründerperson
(Social
Entrepreneur),
als
auch
des
Gründungsumfelds
und
des
Gründungsunternehmens (Social Entrepreneurial Venture) auf den Erfolg der Gründung
betrachtet werden.
3.3.2.1. Erfolgsfaktor Social Entrepreneur
Auch bei Social Entrepreneurship gibt es die Tendenz einer Fokussierung auf die
Charaktereigenschaften der Person dahinter. So definiert BORNSTEIN (2006: 303-312)
folgende Eigenschaften als die „sechs Eigenschaften erfolgreicher Social Entrepreneurs“
(BORNSTEIN 2006: 303):
56
1. Bereitschaft zur Selbstkorrektur: Für den Fall, dass unerwartete Probleme oder
Veränderungen (z.B. der Marktbedingungen) auftreten, muss der Social Entrepreneur
flexibel sein und auch den Kurs korrigieren können (vgl. BORNSTEIN 2006: 304).
2. Bereitschaft, Anerkennung zu teilen: In vielen Social Entrepreneurial Ventures ist die
Hilfe von vielen Menschen unerlässlich für den Erfolg. Je größer die Anerkennung für
andere Beteiligte, desto mehr Hilfe wird dem Social Entrepreneur zuteil (ebd.: 306).
3. Bereitschaft, eingefahrene Gleise zu verlassen: Social Entrepreneurs sollten bereit
sein, über ihren Sektor hinaus zu handeln (ebd.: 307).
4. Bereitschaft, Fachgrenzen zu überschreiten: Es ist die Aufgabe, des Social
Entrepreneurs, neue Verbindungen herzustellen, zwischen Menschen, Ideen und
Erfahrungen, die bisher so nicht existieren (ebd.: 308).
5. Bereitschaft, in Stille zu arbeiten: Anerkennung bekommen Social Entrepreneurs für
ihre Arbeit oftmals erst lange, nachdem sie ihre Arbeit aufgenommen haben (ebd.:
309).
6. Starker ethischer Antrieb (ebd.: 311 f.).
Analog zu den Ergebnissen der Traits-Forschung muss jedoch davon ausgegangen werden,
dass dieser Ansatz auch für Social Entrepreneurship nicht der geeignete Forschungsansatz ist,
um Erfolg vorauszusagen. Denn ein Social Entrepreneur kann all die oben genannten
Eigenschaften in sich vereinen und trotzdem sein Social Entrepreneurial Venture nicht zum
Erfolg bringen. Auch hier liegt es nahe, dass die Charaktereigenschaften das Social
Entrepreneurial Venture zwar positiv beeinflussen können, eine Erfolgsgarantie wird jedoch
auch hier nicht nachgewiesen werden können.
Auch bezüglich des Hintergrunds der Social Entrepreneurs ist es schwer, erfolgreiche
Gründer von Social Entrepreneurial Ventures miteinander zu vergleichen. Das zeigt die
Studie von ALVORD et al. (2002), die erfolgreiche Social Entrepreneurial Ventures auf
Gemeinsamkeiten untersucht hat.
"The founders of these initiatives come from rich and poor backgrounds, from
industrialized and developing countries. Some founders are individuals and some
are teams; some are men and some are women. They include lawyers, professors,
managers and grassroots organizers. There are not, in short, immediately obvious
and highly visible characteristics that distinguish these leaders by background,
country of origin, gender, occupation, or even as individuals or groups" (ALVORD
et al. 2002: 11).
Herkunft und Hintergrund sagen demnach ebenso wenig über das Erfolgspotential von Social
Entrerpreneurial Ventures aus.
57
Die Ausstattung mit Humankapital könnte hingegen – wie in Kapitel 3.3.1.1 bereits dargelegt
– den Erfolg eines Social Entrepreneurial Ventures besser erklären. Die Annahme liegt nah,
dass all die Kompetenzen, die ein konventioneller Entrepreneur braucht, auch ein Social
Entrepreneur haben muss. Im Folgenden werden daher die bereits erarbeiteten Kompetenzen
auf Social Entrepreneurs angewandt.
Tabelle 7: Erfolgsrelevante Kompetenzen bei Gründern von Social Entrepreneurial Ventures
Erfolgsrelevante Kompetenzen bei Gründern von Social Entrepreneurial Ventures
Branchenerfahrung
v.a. im relevanten sozialen Feld
Fachliche
Kompetenz
Managementkompetenz
z.B. in Form von
Managementerfahrung im sozialen
Sektor oder in Form von
Prioritätensetzung, Festlegung von
Verantwortlichkeiten, Schaffen
von Strukturen
Selbständigenerfahrung
Fachkompetenz
Inhaltliches Know-How zu
sozialen Problemen und ihren
Rahmenbedingungen
Marketing-Kompetenz
Besonders für „alternative
Zielgruppen“
kaufmännische Kompetenz
im Sinne von guten
betriebswirtschaftlichkaufmännischen Kenntnissen
Soziale
Kompetenz
Kommunikative Kompetenzen
Netzwerkkompetenz
Führungskompetenz
Teamwork-Kompetenz
Unternehmerische Innovationskompetenz
Kompetenz
Konzeptionskompetenz
Kommunikationsfähigkeit,
Kontaktfreudigkeit,
Konfliktfähigkeit,
Einfühlungsvermögen, Fähigkeit
zur Selbstreflexion
im Sinne von Netzwerkwissen,
Beziehungsportfolio
nachvollziehbare Definition,
Quantifizierung und Verteilung
der eigenen Aufgaben und der
Aufgaben der Mitarbeiter
z.B. Proaktivität (Pionier sein
wollen), Innovationswille
Kompetenz beim Gestalten des
Strategieprozesses,
Organisationskenntnisse,
Kommunikationspotenziale
Durchsetzungskompetenz
Eigene Abbildung in Anlehnung an: SALOMO, BRINKMANN 2005; SCHICK 2007; KONRAD 2007; MEYER
2007
58
Der Social Entrepreneur muss aus einer Idee, einer Vision und einer Gelegenheit ein
nachhaltiges Unternehmen machen können, indem er die sozialen und institutionellen Hürden
erkennt und zu überwinden versucht (vgl. ROBINSON 2006: 113). Zunächst braucht ein Social
Entrepreneurial Venture demnach einen Innovator. Doch im Gründungsprozess und danach ist
ein Manager gefragt, der mit den formalen und organisationellen Prozessen vertraut ist, die es
braucht, um den Wachstum des Social Entrepreneurial Ventures zu sichern (vgl. IMPERATORI,
RUTA 2006: 110).
Ein Social Entrepreneur steht allerdings auch Aufgaben gegenüber, die für konventionelle
Entrepreneurs nicht von Bedeutung sind. So sind Führungsaufgaben in einer Organisation, die
evtl. auch Freiwillige beschäftigt, komplizierter als in einem Unternehmen, in dem Menschen
gegen monetären Ausgleich angestellt sind. Auch wenn Menschen, die freiwillig in sozialen
Einrichtungen arbeiten, generell mit einer hohen Motivation ausgestattet sind, ist es eine
wichtige Aufgabe der Führungsebene, diese Motivation zu erhalten und zu fördern.
Darüber hinaus muss ein Social Entrepreneur in der Lage sein, den Stakeholdern mit
verschiedensten Hintergründen und Zugehörigkeiten zu Sektoren verständlich zu machen, wie
die Verbindung von sozialen Zielen und Profitgenerierung zustande kommt und welche Vorund Nachteile dies in sich bergen kann. „This is a sensitive and often controversial issue, but
one which must be explicit and not left to the guesswork of outsiders" (PERRINI, MARINO
2006: 55).
Zusammenfassend lässt sich zum Erfolgsfaktor Social Entrepreneur keine klare Aussage
treffen. Warum eine gute Idee von einem mit sämtlichen Kenntnissen ausgestatteten Gründer
scheitert, entzieht sich jeglichen Verständnisses. Das Risiko, mit einer Idee in der Umsetzung
zu scheitern, könnte aber durch eine kompetente Unterstützung beim Erlernen der wichtigsten
Kompetenzen verringert werden. Insgesamt ist anzunehmen, dass wie bei einer normalen
Gründung nur die Kombination aus Persönlichkeitseigenschaften, Humankapital und einer
guten Geschäftsidee zum Erfolg führen kann.
3.3.2.2. Erfolgsfaktor Umfeld
Der Einfluss des Umfeldes eines Social Entrepreneures auf dessen Gründung ist auf mehreren
Ebenen interessant. Auf globaler Ebene sind die wachsenden sozialen Probleme Treiber für
Social Entrepreneurship. Ansteigende Krisen in den Bereichen Umwelt und Gesundheit,
wachsende ökonomische Ungleichheiten, die Unfähigkeit der Regierungen soziale Leistungen
zu erbringen und ihr Rückzug gegenüber der Ideologie einer freien Marktwirtschaft sowie der
allgemeine Wettbewerb um Ressourcen tragen dazu bei, dass Social Entrepreneurs alternative
Lösungsmöglichkeiten entwickeln (vgl. NICHOLLS 2006: 2).
59
Auf nationaler Ebene – und somit in Deutschland – spielt ebenfalls der Rückzug des
Sozialstaats eine entscheidende Rolle (vgl. KRIMPHOVE 2005: 3). Ein fester Bestandteil der
Diskussion um die Bürgergesellschaft ist die Sozialstaatskritik (vgl. BÖHNISCH, SCHRÖER
2004: 16). Die Gründungen von Social Entrepreneurial Ventures resultieren oftmals aus der
empfundenen Mangelsituation. Das zeigen die Themengebiete, die Social Entrepreneurs in
Deutschland (Ashoka Fellows wie Schwab Entrepreneurs) bearbeiten: Obdachlosigkeit,
Arbeitslosigkeit, Diskriminierung von Minderheiten wie Migranten oder Behinderten,
Vernachlässigung von Kindern und familiäre Gewalt, Benachteiligung von Vätern,
strukturschwache Regionen oder Jugendgewalt.
Auf lokaler Ebene spielen vor allem das professionelle Umfeld (Anbieter ähnlicher
Leistungen, Behörden, Investoren, aktueller Arbeitgeber, etc.) und das persönliche Umfeld
(Familie und Freunde) eine Rolle. Die Relevanz der Umfeldeinflüsse ist hier am höchsten. Da
Social Entrepreneurs soziale Zustände und Probleme adressieren, ist das soziale Umfeld
natürlich umso relevanter für sie, da es quasi auch als ihr Marktumfeld zu betrachten ist. Auch
hier kann ein funktionierendes Netzwerk Reputation schaffen und die Gründung erleichtern.
Die Fähigkeit, ein Netzwerk zu bilden, wird als eine der wichtigsten Eigenschaften von Social
Entrepreneurs angesehen (vgl. MAIR, MARTÍ 2004: 11). Soziales Kapital ist für sie von
entscheidender Bedeutung.
„The first job of the social entrepreneur is to take whatever endowment of social
capital is given and to use these relationships to create more social capital, by
getting more people and organisations involved with the project, building a wider
web of trust and cooperation around the project" (LEADBEATER 1997: 67).
Da Social Entrepreneurs unter anderem bisher unbekannte und vielleicht auch ungewöhnliche
Lösungswege wählen, ist es umso wichtiger, nicht nur das Vertrauen von den für das Projekt
entscheidenden Gruppen zu fördern, sondern mit diesen auch gezielt Kooperationen
aufzubauen.
Wie auch bei der normalen Gründung sind Netzwerkpartner interessant, die die Gründung des
Social Entrepreneurial Ventures unterstützen können. So können z.B. andere Gründer ihre
Erfahrungen teilen und wertvolle Tipps geben. Experten im jeweiligen sozialen Bereich haben
selbst das entsprechende Netzwerk oder die Erfahrungen, die sie an die Gründer weitergeben
können. Behörden oder Verbände können als Türöffner fungieren, um wiederum einen
breiteren Kreis von Unterstützern zu finden. Berater von Non Governmental Organisations
und Non-Profit-Organisationen haben das nötige Know-How fürs Management von Social
Entrepreneurial Ventures. Und Journalisten und Marketingfachleute haben die Fähigkeiten
60
und Instrumente für eine entsprechende Vermarktung der Produkte/Dienstleistungen des
Social Entrepreneurs.
Auch hier gilt: Der funktionale Nutzen des Netzwerks muss gegeben sein, damit es sich für
das Social Entrepreneurial Venture wertsteigernd auswirken kann.
3.3.2.3. Erfolgsfaktor Social Entrepreneurial Venture
Die Frage nach dem Erfolg von Social Entrepreneurial Ventures lässt sich ungleich
schwieriger beantworten als bei konventionellen Unternehmen. Grund hierfür ist vor allem
die bereits erwähnte Verfolgung einer Double Bottom Line anstatt der Single Bottom Line. Es
zählen nicht nur die ökonomischen Erfolge, sondern in erster Linie die sozialen Erfolge. Es
kommt demnach nicht nur darauf an, ob das Social Entrepreneurial Venture wächst und sich
gut entwickelt, sondern die Gründer müssen sich auch die Frage stellen, wie gut es die
formulierte soziale Mission erfüllt. Dies zu messen, ist weitaus komplizierter und es gibt noch
nicht viele Indikatoren dafür. "Social benefits are often intangible and hard to quantify and
they may not be measurable in the short or even medium term" (O'HEFFERNAN 2007). Trotz
dieser Schwierigkeit sind jedoch Investitionen in „management, staff development, and
monitoring and evaluation systems” (ALVORD et al. 2002: 16) für erfolgreiche Social
Entrepreneurial Ventures unerlässlich. Die angestrebten sozialen Erfolge müssen gemanagt
und gemessen werden.
Soziale Erfolge werden auch als Social Impact bezeichnet. CLARK, ROSENZWEIG, LONG und
OLSEN (2004: 7) definieren Impact in Anlehnung an die Sozialwissenschaften als „the portion
of the total outcome that happened as a result of the activity of the venture, above and beyond
what would have happened anyway”. Es muss also durch das Social Entrepreneurial Venture
eine Verbesserung der sozialen Situation stattfinden, die ohne es nicht stattgefunden hätte.
Abbildung 12: Impact Value Chain
Aus: CLARK 2004: 7
Inputs sind hier Ressourcen, die in das Social Entrepreneurial Venture hineingesteckt werden
(Geld, Zeit der Mitarbeiter, Kapitalgüter). Outputs sind Indikatoren oder andere messbare
Variablen für die Aktivitäten von Unternehmen, die das Management direkt messen kann.
61
Outcomes sind spezifische Veränderungen von Meinungen, Verhaltensweisen, Wissen,
Fähigkeiten, Status oder Funktionsebenen, die aus den Aktivitäten des Social Entrepreneurial
Ventures resultieren, wie z.B. das Finden eines Jobs, Verhinderung von Krankheiten oder
Emissionsreduktionen. Goal Alignment ist in diesem Fall der Managementprozess, der
evaluiert, ob Ergebnisse oder Wirkungen die gesetzten Ziele erreicht haben und was getan
werden kann, um diese in Zukunft zu erreichen (vgl. CLARK et al. 2004: 14).
Trotz der Schwierigkeit, diesen Social Impact zu messen, gibt es jedoch mittlerweile für
Social Entrepreneurs neben projektspezifischen Indikatoren – wie z.B. Anzahl der
unterstützten Familien, Rückgang von Festnahmen, Anzahl aufgebauter Einheiten, Anzahl
geschaffener Arbeitsplätze – ein Sammelsurium an Methoden, aus denen sie wählen können,
um ihren Einfluss zu überprüfen.
Dazu zählen z.B. folgende Methoden: Theories of Change, Balanced Scorecard (BSc),
Acumen Scorecard, Social Return Assessment, AtKisson Compass Assessment for Investors,
Ongoing Assessment of Social Impacts (OASIS), Social Return on Investment (SROI),
Benefit-Cost-Analysis sowie Poverty and Social Impact Analysis (PSIA).26 Die Methoden
unterscheiden
sich
dabei
in
ihrem
Fokus
(prozessorientiert,
wirkungsorientiert,
ertragsorientiert), in den Daten, die in die Analyse einfließen (Stadien in der Impact Value
Chain: Inputs, Outputs, Outcomes, Impact, Goal Alignment), in der Anwendbarkeit auf
Lebenszyklusphasen der Organisation (Startup, Expansion, Maturity), in den möglichen
Beweggründen, für die die Methode jeweils angewendet werden kann (Screening (durch
Investoren), Bilden von Partnerschaften, Monitoring der alltäglichen Managementaktivitäten,
Wachstumsfaktoren,
externe
Kommunikation,
Exit-Strategien
(für
Investoren)
und
rückblickende Analysen), und in ihrer Machbarkeit (Kosten/Zeit, benötigte Zeit
(Arbeitskraft/Monat), um die Methode zu implementieren) (vgl. CLARK et al. 2004: 13-16).
Abgesehen von diesen Messmethoden und ihren Indikatoren sind nach der Studie von
ALVORD et al. (2002: 10-11) folgende inhaltliche Aspekte für ein erfolgreiches Social
Entrepreneurial Venture zu beachten. "Successful social entrepreneurship involves
innovations that mobilize existing assets of marginalized groups to improve their lives"
(ALVORD et al. 2002: 11). Social Entrepreneurial Ventures können dabei unterschiedliche
Formen annehmen, die folgende Aspekte beinhalten:
1. „building local capacities to solve problems”
2. „providing ‘packages’ needed to solve common problems”
26
Eine Übersicht über diese Methoden liefern Clark et al. 2004.
62
3. „building local movements to deal with other powerful actors" (ALVORD et al. 2002:
10)
Darüber hinaus ist es für ein Social Entrepreneurial Venture unerlässlich, sich dem Markt
anzupassen. Marktkenntnis unterscheidet sich bei Social Entrepreneurial Ventures allerdings
deutlich von normalen Unternehmen.
„An effective social enterprise plan shifts the focus from a direct analysis of the
customer's needs to the construction of knowledge based on the relationship. This
makes it possible to define the manner in which the mission of the social enterprise
can improve the lives of its intended beneficiaries" (PERRINI, MARINO 2006: 57).
Viele potentielle Kunden von Social Entrepreneurial Ventures wissen selbst oftmals nicht
einmal, was sie wirklich brauchen. Die Signale, die also vom Markt ausgesendet werden, sind
oftmals undeutlich und kodiert. Man muss sich also fragen: Was könnte meine Zielgruppe
davon abhalten, meine Produkte oder Dienstleistungen zu nutzen, weil sie schlichtweg das
tun, was sie immer tun (vgl. PERRINI, MARINO 2006: 57)? Um dies herauszufinden bedarf es
guter Beziehungen zur Zielgruppe.
ALVORD et al. (2002: 14) identifizieren in ihrer Studie auch organisationsinterne
Komponenten des Erfolgs: So sollte die Führungsebene ein langfristiges Commitment
gegenüber des Social Entrepreneurial Ventures demonstrieren und die Fähigkeit besitzen,
notwendige Veränderungen aufgrund äußerer Umstände schnell intern umzusetzen. Ein
erfolgreiches Social Entrepreneurial Venture betont systematisches Lernen durch Individuen
und die Organisation selbst.
Um ein Social Entrepreneurial Venture zum Erfolg zu führen, bedarf es nicht nur einer
Leidenschaft für die Lösung des definierten sozialen Problems. Die größte Leidenschaft kann
in Untätigkeit und Frustration enden, wenn die einzelnen Schritte und Bedarfselemente auf
dem Weg zum Social Entrepreneurial Venture nicht bedacht werden. Eine gute Vorbereitung
und die richtigen Netzwerkpartner können das Risiko, an externen Einflüssen oder Mängeln
zu scheitern, verringern. Der Schlüsselbegriff lautet Unterstützung – nicht nur in finanzieller
Hinsicht, sondern Unterstützung von der Familie und dem sozialen Umfeld, Unterstützung
beim Erlernen der wichtigsten Fähigkeiten, Unterstützung beim Aufbau des für das Social
Entrepreneurial Venture überlebenswichtigen wohlwollenden Netzwerks, Unterstützung beim
Organisationsaufbau und beim Wachstum. Social Entrepreneurs sind alles andere als
Einzelkämpfer. Im Gegenteil: Ohne viele Partner und Begleiter auf ihrer sozialen Mission
wären sie nicht handlungsfähig und schon gar nicht erfolgreich.
63
3.4. Bedeutung von Inkubatoren für Gründungsverläufe
„Inkubator“ ist ein übergeordneter Begriff für diverse Inkubatorenkonzepte. Diese können
sich dabei hinsichtlich Zielsetzung, Leistungsangebot, Zielgruppe und Branchenfokus
unterscheiden. Laut ACHLEITNER und ENGEL (2002: 685) ist das Ziel eines Inkubators,
möglichst alle Dienstleistungen für ein in Gründung befindliches oder neu gegründetes
Unternehmen zu erbringen oder zu vermitteln. Dabei kann es sich um Dienstleistungen
handeln, die zum Ziel haben, aus der Geschäftsidee schnellstmöglich ein marktfähiges
Produkt zu machen. Es kann sich aber auch um Hilfe beim Aufbau des Geschäfts an sich
drehen ohne spezifischen Fokus auf das Produkt oder die anzubietende Dienstleistung.
Die Leistungen von Inkubatoren sind für konventionelle Gründungen wie für soziale
Gründungen gleichermaßen interessant.
3.4.1. Bedeutung von Inkubatoren für konventionelle Gründungsverläufe
Unter den Inkubatoren für konventionelle Gründungsvorhaben sind die drei wichtigsten
Erscheinungsformen
des
Inkubators
die
Technologie-
und
Gründerzentren,
die
Hochschulinkubatoren und die renditeorientierten Inkubatoren (vgl. GRAMPP 2004: 58).
Technologie- und Gründerzentren haben selten einen spezifischen Branchenfokus, weshalb
sie auch als „unternehmerische Standortgemeinschaft“ (STERNBERG, BEHRENDT, SEEGER,
TAMÁSY 1997: 2) bezeichnet werden. Junge Unternehmen bekommen hier Unterstützung bei
Forschung
und
Produktentwicklung,
Business
Plan-Erstellung,
Erarbeitung
einer
Marketingstrategie, Investorensuche, Gewinnung von Pilotkunden und Markteintritt. Träger
sind meist Länder oder Kommunen (vgl. GRAMPP 2004: 58). Ein weiterer Begriff, der in
diesem Zusammenhang fällt, ist das Innovationszentrum, das laut ADT - BUNDESVERBAND
DEUTSCHER INNOVATIONS-, TECHNOLOGIE- UND GRÜNDERZENTREN E.V. in drei Hauptfeldern
junge Unternehmen in ihrer Start- und Entwicklungsphase beim Wachstum unterstützt:
1. Beratung und Unterstützung: „Begleitung der Unternehmensentwicklung,
Einbindung in das Kontakt- und Kommunikationsnetzwerk des Zentrums etc.“
2. Infrastruktur:
„[…]
vom
temporär
mietbaren
Konferenzraum
bis
zur
Präsentationstechnik, von Telekommunikation und Internetanbindung bis zu
Laborausstattung, von klassischen Dienstleistungen wie Empfang, Postservice bis
zu Projektmanagement etc.“
3. Räumlichkeiten: „Ein Angebot an Räumlichkeiten für den Start und die erste
Entwicklung der Unternehmen in hoher Flexibilität hinsichtlich Zeit, Größe und
64
Konditionen entsprechend deren Entwicklung“ (ADT - BUNDESVERBAND
DEUTSCHER INNOVATIONS-, TECHNOLOGIE- UND GRÜNDERZENTREN E.V. o. J.).
Hochschulinkubatoren werden von Universitäten oder Fachhochschulen betrieben und
kommen
hauptsächlich
Unternehmensgründern
aus
dem
universitären
bzw.
wissenschaftlichen Umfeld zugute. Auch hier werden Räumlichkeiten, Infrastruktur und
Netzwerkzugang angeboten (vgl. GRAMPP 2004: 71).
Mit renditeorientierten Inkubatoren sind größtenteils die New Economy Inkubatoren gemeint.
Diese leisten Unterstützung finanzieller Art (Seed Funding), bieten Strategieberatung und
Unterstützung bei der Entwicklung von Business Plänen an. Sie stellen Räumlichkeiten und
technische Infrastruktur zur Verfügung und leisten operativen und Management- sowie
Markenentwicklungs-, Marketing und PR-Support (ebd.: 44 f.).
Trotz der Variationen innerhalb dieser Konzepte, lassen sich drei gemeinsame Eigenschaften
von Inkubatoren herausarbeiten:
1. Bereitstellung von Räumlichkeiten (ggf. mit Service: Telefondienst, zentraler
Empfang),
2. Bereitstellung von technischer Infrastruktur und
3. Angebote zur Beratung und Unterstützung im (Vor-)Gründungsprozess.
Diese
Eigenschaften
sollten
darauf
ausgerichtet
sein,
zu
einem
erfolgreichen
Gründungsvorhaben beizusteuern. Analog zu den spezifischen Bedürfnissen der Gründer
sollte ein Inkubator in der Lage sein, diese Unterstützung zu leisten. Sachmittel und
Infrastruktur sowie Beratung wurden bereits als Elemente des Inkubatorenangebots
identifiziert. Eine weitere Unterstützungsmöglichkeit liegt in der Finanzierung. Ob und wie
der Inkubator einen Fokus setzt, hängt von dem Geschäftsmodell des Inkubators ab. Auch die
Bedeutung des Netzwerkes für den Gründungserfolg sollte einen Einfluss auf die Gestaltung
von Inkubatorenkonzepten haben. Dieses Netzwerk kann durch die Betreiber des Inkubators
gestellt oder aufgebaut werden und sollte den Gründern weitestgehend zur Verfügung stehen,
um Unterstützung zu leisten und unter anderem auch Reputation zu schaffen.
Fachberatung und Weiterbildungs- bzw. Qualifizierungsangebote sind im Gründungsprozess
ebenso relevant wie das entsprechend notwendige Startkapital. Hier sollte der Inkubator dabei
behilflich sein, das entsprechende Wissen und die notwendigen Humankapitalressourcen
aufzubauen, was nur möglich ist, wenn entsprechend erfahrenen Personen im Inkubator
beschäftigt sind. Die Betreiber des Inkubators sollten deshalb Personen anstellen, die die
Expertise besitzen „to help companies grow and to run the incubator in a businesslike
fashion“ (ADKINS 2007: 2).
65
Der Gründer muss im Inkubator jegliche Unterstützung oder Kontakte finden, die er für den
Aufbau seines Unternehmens benötigt. Nur so kann auch der Inkubator einen wichtigen Teil
zum Erfolg der Gründung beisteuern.
In Deutschland gibt es bisher noch kein Benchmark, das die Leistungen von Inkubatoren
vergleicht.27
3.4.2. Bedeutung von Inkubatoren für soziale Gründungsverläufe
Gründungszentren für Social Entrepreneurs werden auch als Social Incubators bezeichnet
(vgl.
INFODEV
o.J.). Das Phänomen der Social Incubators ist kaum erforscht und bisher noch
nicht oft realisiert worden, es erfährt jedoch analog zum Thema Social Entrepreneurship einen
Aufschwung. „This phenomenon is still in the very early stages of development, but is
destined to stimulate a great deal of interest in the years to come" (PERRINI, MARINO 2006:
48).
Analog zu dem Prinzip der Hochschulinkubatoren gibt es an den Universitäten Harvard und
Stanford bereits ein Inkubator-Konzept für Social Entrepreneurship-Initiativen, das Studenten
die Möglichkeit gibt, Lösungsmöglichkeiten für soziale Probleme zu entwickeln und zu
erproben: The Social Entrepreneurship Collaboratory (SE Lab).
„The teaching environment of the SE Lab fuses theory and practice, utilizing
conceptual frameworks, case studies and examples from the field, and gives
students the opportunity to design and develop a social entrepreneurship initiative
utilizing the SE Lab as an incubator“ (BLOOM 2006: 278).
Das Ziel des SE Labs ist es, für Studenten eine Umgebung zu schaffen, in dem sie ein soziales
Problem ihrer Wahl identifizieren und für dessen Lösung eine Vision entwickeln können. Sie
sollen eine „social change organization“ (BLOOM 2006: 297) sowie einen Zeitplan für den
angestrebten Wandel entwickeln.
Ein weiteres Beispiel für einen Social Incubator stellt die Organisation Social Fusion in San
Francisco (California) dar. Sie versteht sich als „incubator for entrepreneurs to grow forprofit and nonprofit businesses that produce sustainable social and environmental impact“
(SOCIAL FUSION o.J.) und bietet Dienstleistungen wie z.B. Business Assessments
(betriebswirtschaftliche Auswertungen), die Erstellung von Roadmaps, Coaching-Programme
und Expertenberatung an. Außerdem pflegt sie auch den Kontakt zu möglichen Investoren.28
Bevor in Kapitel 4 Social Hubs als weitere bestehende Angebote dieser Art vorgestellt
werden, soll zunächst eine Annäherung an die Anforderungen eines Social Incubators
27
Vgl. Achleitner, Ann-Kristin im Chat „Das müssen Gründer wissen“ von manager-magazin.de. Abrufbar unter
http://www.manager-magazin.de/koepfe/artikel/0,2828,127345,00.html (zuletzt geprüft am 03.06.08)
28
Die Homepage von Social Fusion ist abrufbar unter www.socialfusion.org (zuletzt geprüft am 24.07.08).
66
erfolgen. Diese erfolgt über die aus der Literatur bisher dargestellten Erkenntnisse zu den
Bedürfnissen von Social Entrepreneurs und zu klassischen Inkubatoren.
Klassische Inkubatoren und Social Incubators unterscheiden sich lediglich darin, dass es
Oberziel der Social Incubators ist, soziale Werte zu schaffen (vgl. PERRINI, MARINO 2006:
50). Ein Inkubator für Social Entrepreneurs muss diese dazu befähigen, ihre soziale Mission
verfolgen zu können. Vor allem in der Vorgründungs- und Gründungsphase, aber auch in der
Frühentwicklungsphase kann er Social Entrepreneurs und ihren Ventures dazu verhelfen,
erfolgreich zu sein. Um dies zu erreichen, sollte der Inkubator analog zum Inkubator für
konventionelle Entrepreneure die drei Leistungskategorien umfassen:
1. Bereitstellung von Räumlichkeiten,
2. Bereitstellung von technischer Infrastruktur und
3. Angebote zur Beratung und Unterstützung im (Vor-)Gründungsprozess.
Ob und in welchem Ausmaß ein Social Entrepreneur Räumlichkeiten braucht, hängt von
seinem Status zu Beginn oder auch während des Gründungsprozesses ab. Wie bereits in
Kapitel 3.2.2.1 (Vorgründungsphase) angesprochen, spielt dabei eine Rolle, ob der
(angehende) Social Entrepreneur aus der Hochschule heraus gründet, in einem festen
Arbeitsverhältnis steckt oder aber sogar bereits selbständig ist. So war Ashoka Fellow und
Social Entrepreneur Rupert Voß z.B. zu Beginn seines sozialen Engagements erfolgreicher
selbständiger Schreiner (vgl. DOSTERT 2006: 18). Für ihn wäre also eine fehlende
Räumlichkeit kein Hinderungsgrund gewesen. Ist man jedoch auf seinen Küchentisch –
tagsüber, am Abend oder auch am Wochenende – angewiesen, kann der professionelle
Arbeitsplatz ein wichtiges Thema sein. Eine richtige Geschäftsadresse lässt das Social
Entrepreneurial Venture glaubwürdiger wirken. Ein von der Privatwohnung getrennter
Arbeitsort lässt jedoch auch eine Trennung von Arbeit und Privatleben zu, was im Ehrenamt
oftmals nicht der Fall ist.
Zur technischen Infrastruktur zählen vor allem Telekommunikation und Internetanbindung.
Für Termine mit externen Stakeholdern ist außerdem eine moderne Präsentationstechnik von
hoher Wichtigkeit. Die Ausstattung des Social Hubs sollte also der eines modernen Büros
entsprechen und jederzeit nutzbar sein.
Beratung und Unterstützung sollte der Inkubator vor allem in folgenden Bereichen zur
Verfügung stellen:
−
Erlernen der wichtigsten Kompetenzen: Bei diesen Kompetenzen handelt es sich um
die in Kapitel 3.3.2.1 bereits genannten Erfolg fördernden Kompetenzen: fachliche
Kompetenz, soziale Kompetenz und unternehmerische Kompetenz. Für den Social
67
Entrepreneur ist es wichtig, sich diese Kompetenzen anzueignen oder sie zu
verfeinern. Dieser Prozess ist nicht nur in der Zeit vor der Gründung notwendig.
Vielmehr sollte in allen Phasen des Gründungs- und Entwicklungsprozesses „training
and capacity building“ (PERRINI, VURRO 2006a: 28) betrieben werden.
−
Aufbau eines relevanten Netzwerkes: Hier ist es die Aufgabe des Inkubators, bereits
soziales Kapital in sich zu vereinigen, das dann an die (angehenden) Social
Entrepreneurs weitergegeben werden kann. Ziel ist es, für das neue Social
Entrepreneurial Venture Glaubwürdigkeitsdefizite und Ressourcenengpässe zu
überwinden sowie Wissenslücken zu füllen. Dabei ist es vor allem wichtig, dass die
Netzwerkpartner auch ein gewisses Zeitkontingent für die Unterstützung mitbringen.
Die Leistung durch den Inkubator sollte in diesem Fall über den Erstkontakt
hinausgehen und auch die Begleitung der Zusammenarbeit beinhalten (vgl. GRAMPP
2004: 147).
Weitere Bereiche, in denen Unterstützung nötig sein könnte, sind:
−
Erstellen eines Business Plans und Marktanalysen, etc.,
−
Beratung bei der formalen Gründung, z.B. zu rechtlichen und steuerlichen
Grundlagen,
−
Beratung bei Strategieentwicklung und Organisationsaufbau,
−
Rekrutierung von Mitarbeitern und Freiwilligen,
−
Implementierung von Managementsystemen, z.B. Controlling, Messen des Social
Impacts, etc. sowie
−
Stakeholdermanagement.
Es gibt bereits erste Einrichtungen, die in Teilen die oben genannten Anforderungen erfüllen,
die so genannten Hubs. Im folgenden Kapitel werden diese vorgestellt und der Frage
nachgegangen,
inwiefern
diese
Einrichtungen
Gründungsvorhaben unterstützen können.
Social
Entrepreneurs
bei
ihren
Kapitel 4: Social Hubs als Inkubatoren für Social Entrepreneurs
68
4. Social Hubs als Inkubatoren für Social Entrepreneurs
„A percolator for good thinking“ – einen Durchlauferhitzer für gute Ideen zu entwickeln, das
ist der Gedanke, der sich hinter dem Hub-Konzept verbirgt. Im Jahre 2002 erkennt eine
Gruppe von Organisatoren des UN World Summit on Sustainable Development in
Johannesburg, Südafrika, wie viele gute Ideen es gibt und wie wenige bisher realisiert wurden
oder es zu einer größeren Bekanntheit auf dem Markt gebracht haben. „We discovered this
whole set of people trying to realize good ideas from their bedroom: lonely, cut off, not really
fulfilling the potential of their ideas” (ROBINSON zit. nach KENNETT 2008: 34).
Jonathan ROBINSON, einer dieser Organisatoren imaginiert einen Ort, an dem diese Menschen
zusammen kommen und arbeiten können. „Maybe we could begin to cultivate some really
powerful collaborations between people with all sorts of different expertise“ (ROBINSON zit.
nach KENNETT 2008: 34). Dies war die Geburtsstunde der Hub-Idee. 2005 eröffnet schließlich
der erste Hub in London in der Torrens Street, gleich um die Ecke von der Angel Tube
Station.
„Hub“ ist ein englischer Begriff und er hat mehrere Bedeutungen, die jeweils Aussagen auch
über den Social Hub29 als Ort machen können. So lässt sich „Hub“ unter anderem mit
folgenden
Begriffen
übersetzen:
Mittelpunkt,
Verkehrsknotenpunkt,
Zentrum
oder
Drehscheibe. Die Idee der Hub-Erfinder war es, einen Ort zu schaffen, an dem alles
zusammenläuft, einen Ort, an dem sich soziale Innovationen entfalten, weil deren Urheber
alles finden, was sie dazu brauchen: Raum, Ressourcen und Menschen, die sie unterstützen
oder mit ihnen zusammen arbeiten. Entgegen der aktuellen Debatte über Social Entrepreneurs
steht hier die Grundauffassung dahinter, die auch YUNUS vertritt: "Jeder Mensch kann ein
Sozialunternehmen gründen, wenn man ihm die Chance dazu gibt" (YUNUS 2008: 45). Seit
der Entstehung des Londoner Hubs sind viele weitere Hubs in die Entwicklung gegangen, so
finden sich auf der offiziellen Seite von „The Hub“ die Städte Amsterdam, Berlin, Bombay,
Bristol, Brüssel, Cairo, Halifax, Johannesburg, London, Madrid, Rotterdam, Sao Paolo und
Tel Aviv.30 Angelehnt an die Forschungsfrage dieser Arbeit sollen in den folgenden Kapiteln
drei Hubs näher beleuchtet werden: Der erste Hub in London, der im Januar 2008 in Berlin
eröffnete selfHUB sowie der sich noch im Entstehen befindende Hub in Brüssel.
29
Trotz dessen in der Praxis der Begriff „Hub“ genutzt wird, wird in dieser Arbeit auch der Begriff „Social Hub“
verwendet, um zu demonstrieren, dass es sich um eine Form der Social Incubators handelt. Social Hub und Hub
werden demnach synonym verwendet.
30
Die Homepage der internationalen Hub-Gemeinschaft ist abrufbar unter www.the-hub.net (zuletzt geprüft am
23.07.08).
69
Um Expertenwissen über die jeweiligen Hubs zu erhalten, wurden Personen befragt, die
entweder an der Gründung des Hubs beteiligt waren oder zu den Betreibern zählen. In London
war das Maria GLAUSER. Sie ist eine der Direktorinnen des Hubs sowie ein so genannter
„Host“. Host ist ein englischer Begriff und wird mit „Gastgeber“ übersetzt. Wie ein Gastgeber
kümmern sich die Hosts in den Hubs darum, dass die Mitglieder mit allem zufrieden sind,
alles bekommen, was sie brauchen. Der Host stellt darüber hinaus auch einen wichtigen
Knotenpunkt im Hub-Netzwerk dar – sowohl im Netzwerk des jeweils einzelnen Hubs, als
auch in dem internationalen Netzwerk der bereits entstandenen oder noch entstehenden Hubs.
Ein Host ist Ansprechpartner und Repräsentant für den Hub auch für externe Anfragen. Alle
Fäden laufen bei ihm zusammen. Maria GLAUSER kam 2005 zunächst als Mitglied in den
Hub, wurde kurze Zeit später zum Host ernannt und übernahm schließlich einen der
Direktorenposten.
Ihre
Hauptaufgaben
umfassen
alle
Host-Funktionen
sowie
die
Unterstützung der Hubs in anderen Städten der Welt bei ihrem Aufbau (vgl. Interview mit
Maria GLAUSER, 16.06.08).
In Berlin stand Wiebke KOCH Rede und Antwort. Sie ist Initiatorin von self, der Organisation,
unter der der Hub betrieben wird – also seit der ersten Stunde an der Entwicklung beteiligt –,
eine der Mitgründerinnen der self Genossenschaft, sowie deren Vorstandsvorsitzende. Zu
ihren Aufgaben im Hub zählt sie den Aufbau und die Stabilisierung des selfHUB, sowie den
Aufbau und die Entwicklung der weiteren Geschäftsfelder self Academy und self Consultancy
(vgl. Interview mit Wiebke KOCH, 20.06.08).
Simone POUTNIK ist die Initiatorin des Hub Brussels. Mittlerweile bezeichnet sie sich
aufgrund einiger weiterer Mitstreiter jedoch als Co-Initiatorin. Da der Hub in seiner
angestrebten Form in Brüssel noch nicht existiert, ist es die Aufgabe von Simone POUTNIK,
diesen mit ihren Partnern aufzubauen. Des Weiteren arbeitet sie zusammen mit anderen Hosts
des internationalen Hub-Netzwerkes an der Ausarbeitung eines internationalen PartnershipKonzeptes für alle Hubs. Die Idee für den Hub in Brüssel kam im Oktober 2006, ein
Vollzeitengagement ist es für Simone POUTNIK seit September 2007 (vgl. Interview mit
Simone POUTNIK, 05.06.08).
Die drei Expertinnen wurden mithilfe eines Leitfadeninterviews interviewt.31 Ziel war es,
Erkenntnisse darüber zu erhalten, wie die Hubs Social Entrepreneurs und ihre Organisationen
unterstützen können. Es wurden sowohl die Ziele, Zielgruppen und das Angebot des
jeweiligen Hubs, als auch erste Erfahrungen und Erkenntnisse der Hub-Betreiber bzgl. der
Zufriedenheit der Mitglieder mit dem Angebot abgefragt. Es sei darauf hingewiesen, dass die
31
Das Leitfadeninterview ist im Anhang dieser Arbeit einzusehen. Die Interviews selbst befinden sich auf CDRom und sind so dieser Arbeit ebenfalls angehängt.
70
Erkenntnisse, die diese Interviews liefern, für die Ermittlung eines optimalen Angebots für
Social Entrepreneurs und die Unterstützung ihrer Gründungsvorhaben nicht ausreichen. Es
wird lediglich eine Dimension abgefragt – die der Anbieter. Um sich ein ganzheitliches Bild
über die Bedürfnisse von Social Entrepreneurs zu machen, ist es unerlässlich, auch diese
selbst zu befragen. Aus praktischen Gründen wird jedoch in dieser Arbeit darauf verzichtet
und die Ergebnisse der Experteninterviews als Anregung verstanden, wie ein Hub zur
Unterstützung von Social Entrepreneurs gestaltet werden kann.
4.1. The Hub London
4.1.1. Allgemeine Angaben zum Hub London
Der Hub London befindet sich unmittelbar nördlich der City of London im Stadtbezirk
Islington.32 Wie bereits beschrieben, wurde die Idee für den Hub im Jahre 2002 geboren.
Eröffnet wurde der Hub im Jahre 2005. Die Fläche des Hubs beträgt rund 230 m². Bevor auf
diesen 230 m² jedoch überhaupt jemand arbeiten konnte, mussten einige Dinge erledigt
werden: Das Haus ist alt, die Räumlichkeiten hatten weder ordentliche Böden, noch Kabel
oder Sanitäranlagen. Heute haben im Londoner Hub parallel 50 Personen Platz, um zu
arbeiten.33
Als Rechtsform trägt „The Hub“ die Bezeichnung „Company limited by guarantee“ – eine
Unternehmensform ohne Shareholder, die von zwei Direktoren geführt wird. Der
erwirtschaftete Profit wird also nicht ausgeschüttet, sondern reinvestiert.
Die Anfangsinvestitionen für den Aufbau des Hubs betrugen 150.000 Pfund (rund 118800
EUR34), die laufenden Kosten des Hubs werden durch die Mieteinnahmen bzw.
Mitgliedschaften35 gedeckt. Zusätzlich bieten sich die Betreiber des Hubs als Berater für u.a.
gemeinnützige Organisationen an und führen Beratungsprojekte durch, in denen sie die
Expertise, die sie mit dem Aufbau des Hubs erworben haben, einbringen. Die Einnahmen
hieraus fließen in das Wachstum der internationalen Hub-Gemeinde oder werden bei
negativem Cash Flow eingesetzt.
Das Tarifmodell aller Hubs ist bis auf wenige Modifikationen identisch. Das Londoner
Tarifmodell enthält folgende Kategorien: Hub Connection, Hub 1500, Hub 3000, Hub 6000
und Hub Unlimited – und das jeweils für Gründer bzw. Start Ups sowie für bereits etablierte
Organisationen. Als Start Ups werden hier Organisationen oder Personen bezeichnet, die
32
Alle nachfolgend genannten Informationen basieren auf dem Interview mit Maria Glauser vom 16.06.08.
Längs- und Durchschnitte des Hubs befinden sich im Anhang. Sie stellen dar, wie der Hub geplant war und
wie er heute auch größtenteils umgesetzt ist.
34
Wechselkurs 0,792 GBP/EUR vom 30.06.08 (Quelle www.finanzen.net)
35
Anstatt von Mietern zu sprechen, wählen die Hub-Betreiber den Begriff Mitglied (engl. Member).
33
71
gerade erst die Aktivitäten aufnehmen. Up & running bedeutet, dass das Mitglied bereits ein
jährliches Einkommen von 150.000 Pfund oder mehr zur Verfügung hat.
Tabelle 8: Tarifmodell Mitgliedschaft und Buchen von Meeting-Räumen Hub London
hub membership
£ / start up
£ / up & running
time
hub unlimited
295
425
unlimited
hub 6000
195
275
100 h/month
hub 3000
115
165
50 h/month
hub 1500
65
90
25 h/month
hub connection
10
20
5 h/month
meeting spaces
15
25
1 hour
event space
30
50
1 hour
Aus: GLAUSER 16.06.08
Der Vorteil für die Mitglieder besteht darin, dass der Arbeitsplatz günstig und äußerst flexibel
ist. Man kann bereits nach zwei Wochen wieder kündigen oder den Tarif je nach Bedarf von
Monat zu Monat ändern. Dies ist besonders für Start Ups interessant, da Gründer in dieser
Phase noch nicht viel zahlen können, während sie jedoch schon viele Risiken tragen müssen.
4.1.2. Ziele des Hub London
Die Frage, die sich Jonathan ROBINSON gestellt hat, beinhaltet bereits die Kernziele des Hubs.
Neben der Komponente der Menschen mit guten Ideen für die Welt ist der Ort, an dem diese
zusammenkommen können, der zentrale Aspekt in dem Hub-Konzept. Das Ziel war es, einen
Ort zu schaffen, an dem
−
man zusammenarbeiten kann,
−
Londoner sich treffen, sich aufhalten und sich zu Hause fühlen können,
−
Veranstaltungen und Treffen stattfinden können,
−
etwas „passiert“,
−
Menschen ihre weltverändernden, kreativen, umweltfreundlichen oder sozialen Ideen
verwirklichen,
−
Menschen arbeiten, die völlig unterschiedliche Themen bearbeiten oder Methoden
anwenden (Diversität) und trotzdem feststellen, was sie alles gemeinsam haben: „[…]
corporate sustainability specialists rub shoulders with campaigning lawyers and fairtrade organizations“ (LEYLAND 2007: 2).
Seit Eröffnung des Hubs haben sich diese Ziele immer weiterentwickelt, die Vision jedoch
blieb dieselbe.
72
4.1.3. Zielgruppen des Hub London
Die Zielgruppe war bei Eröffnung des Hubs schwammig: Menschen, die tolle Sachen machen
und in die Gemeinschaft passen. Dies hat sich bis heute nicht verändert. Eingrenzungen oder
feststehende Bezeichnungen wie „Social Entrepreneurs“ werden bewusst vermieden. Im
Londoner Hub sprechen die Hosts von „people with ideas for the world“ (GLAUSER,
16.06.08), um Missverständnissen vorzubeugen. Der Begriff Social Entrepreneur ist bei den
Personen, die der Hub ansprechen will, noch nicht verbreitet genug, um damit ihre
Aufmerksamkeit zu bekommen. Kriterien für die Aufnahme von Mitgliedern sind nirgendwo
festgeschrieben. Wenn jemand nichts Soziales macht, sollte er allerdings bereit sein, über sich
und sein Geschäft nachzudenken und herauszufinden, was „sozial“ für ihn bedeuten könnte.
Wenn jemand nicht passt, regelt es sich meist von selbst: „we give them enough information
and if people don’t fit, there is a self selection” (GLAUSER, 16.06.08). Abgelehnt wird
zunächst einmal keiner.
4.1.4. Mitglieder im Hub London
Der Londoner Hub hat eine lange Mitgliederliste mit etwa 200 Mitgliedern. Eine Tabelle
jener Organisationen, die Mitglieder in der internationalen Hub-Gemeinschaft sind, befindet
sich im Anhang.36
Von den 200 Mitgliedern in London sind allerdings nicht alle regelmäßig im Hub anzutreffen.
Wie die folgende Abbildung zeigt, sind viele von ihnen Hub Connection-Mitglieder.
Abbildung 13: Mitgliederstruktur nach Tarifen Hub London
Mitgliederstruktur nach Tarifen Hub London
14; 7%
16; 8%
25; 13%
Hub Unlimited
Hub 6000
Hub 3000
102; 52%
Hub 1500
40; 20%
Hub Connection
Eigene Abbildung in Anlehnung an: GLAUSER 07.07.08
36
In dieser Tabelle finden sich sowohl Mitglieder aus London, als auch u.a. aus Bombay, Bristol, Halifax,
Johannesburg, Rotterdam, Berlin und Sao Paolo. Die Verfasserin erhebt dabei keinen Anspruch auf
Vollständigkeit.
73
Von denen, die im Hub arbeiten oder gearbeitet haben, befanden sich die meisten bei Einzug
bereits in der Gründungs- bzw. Frühentwicklungsphase und hatten sich vorher um die sechs
bis 12 Monate mit ihrem Projekt oder ihrer Organisation beschäftigt.
4.1.5. Angebot des Hub London
Trotz dessen der Londoner Hub der älteste und etablierteste unter den Hubs ist, befindet sich
auch sein Angebot im ständigen Wandel und in der permanenten Weiterentwicklung. Neben
den obligatorischen Räumlichkeiten und der technischen Infrastruktur ist das Netzwerk, das
die Mitglieder in Anspruch nehmen können, ein zentrales Plus. Außerdem gibt es diverse
Veranstaltungen. Eine finanzielle Unterstützung der Mitglieder gibt es bisher nicht, zählt aber
zu den Angeboten, die in den kommenden Jahren ausgebaut werden könnten. Die Kategorien
Beratung und Weiterbildung/Qualifizierung füllt der Hub in dem Sinne nicht aus, da es kein
permanentes, umfassendes Angebot an Expertenberatung oder Weiterbildungsseminaren gibt.
Und trotzdem erhalten die Mitglieder genau diese Leistungen, wenn sie sich im Hub
aufhalten. Der Schlüssel zu den Lerneffekten liegt in dem so genannten Peer-to-PeerMentoring oder in der kollegialen Beratung. Das heißt, dass so viel Expertise im Netzwerk
des Hubs und unter den Mitgliedern vorhanden ist, dass sich eine Kultur des gegenseitigen
Unterstützens und Beratens entwickelt hat, die das oben genannte Angebot durch „Experten“
zu ersetzen vermag.
Unter Mentoring allgemein versteht man den Aufbau einer Beziehung, geprägt durch
Beratung und Unterstützung, zwischen einer erfahrenen Führungskraft und einer
Nachwuchskraft. Die so genannten Mentees sollen so in ihrer Entwicklung unterstützt werden
– beruflich wie persönlich – und auf kommende Führungsaufgaben vorbereitet werden. Das
Mentoring ist somit eine Form der Personalentwicklung und basiert auf Erfahrungen (vgl.
SCHELL-KIEHL 2007: 18). Bei dem Peer-to-Peer-Mentoring handelt es sich um ein Mentoring
unter Gleichaltrigen oder Gleichgestellten:
„Peer mentors can provide some of the same functions as traditional mentors,
such as psychosocial support (e.g., talking, listening, expressing concern) and
career- or job-related support (tangible assistance such as physical resources,
one's time, advice, or knowledge that aids another in doing their jobs)“ (BRYANT,
TERBORG 2008).
Es wird davon ausgegangen, dass Personen, die sich in ähnlicher Situation befinden oder
befunden haben oder auf der gleichen Ebene in einer Organisation angesiedelt sind, neueren
Mitarbeitern ihre Erfahrungen weitergeben können.
74
4.1.5.1. Netzwerkbildung
Erfolgsfaktor Netzwerkbildung
Der wohl zentralste Vorteil des Hub-Konzepts ist das Netzwerk, das durch die Hosts, die
Mitglieder sowie die Unterstützer entsteht und so für die Mitglieder nutzbar wird.37
Die Rolle, die dem Netzwerk durch die Londoner Hosts zugesprochen wird, ist die eines
Beschleunigers: Das Teilen von Ressourcen und Wissen kann nicht nur dazu führen, unter
den Mitgliedern und somit für die Gesellschaft Synergiepotentiale zu schaffen. Es kann auch
eine enorme Zeitersparnis bedeuten, die durch das gemeinsame Nutzen von Ressourcen und
das Vorhandensein von Expertenwissen zu allen gründungsrelevanten Themen entsteht.
Allein das Suchen und Finden jener Ressourcen, die es braucht, um eine Organisation zu
gründen, kann durch den hohen – vor allem auch zeitlichen – Aufwand einen Risikofaktor für
die Gründer darstellen. Die Möglichkeit des Scheiterns und falsche Entscheidungen zu
treffen, verringert sich im Hub durch die Zeit, die eingespart werden kann.
Die Erfahrungen in London lassen vermuten, dass vor allem Start Ups und Organisationen bis
zum dritten Jahr ihres Bestehens besonders von diesen Netzwerken profitieren können. Aber
auch Etablierte können viele neue Impulse für ihre Organisation erhalten, können sie mit
Hilfe des Netzwerkes überdenken und hinterfragen.
Die wichtigsten Netzwerkpartner sind laut GLAUSER die Hosts mit ihren Möglichkeiten,
sowohl konkrete Unterstützung anhand des eigenen Know-Hows zu leisten, als auch alle
wichtigen Informationen zu sammeln und zu systematisieren. Aber auch diejenigen, die
Experten auf ihrem Gebiet sind und die Mitglieder in den Bereichen Recht, Steuern oder
Buchhaltung beraten können, hält sie für wichtig.
Externe Netzwerke im Hub London
Die Grenze zwischen den Begriffen extern und intern verwischt bzgl. der Betrachtung der
Hub-Netzwerke, da viele der Netzwerkpartner den Hub durch eine Mitgliedschaft
unterstützen und dann eher zum internen als zum externen Netzwerk zählen. Und trotzdem
geht diese Arbeit davon aus, dass es neben dem aus den Hosts und Mitgliedern bestehenden
internen Netzwerk auch Hub-externe Netzwerke gibt, die einen Einfluss auf den Hub und die
Mitglieder haben. So stellen z.B. die Hosts selbst Schlüsselpersonen dar, die den Mitgliedern
37
An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass bei den Fragen zur Ausgestaltung der jeweiligen Angebote der
Hubs auch die Meinungen und Einstellungen der Expertinnen zu der Frage abgefragt wurden, inwiefern diese
Angebote für die Mitglieder der Hubs erfolgsrelevant sein können. Da es sich um Meinungen handelt, die auf
den Erfahrungen aber auch auf den Wünschen der Expertinnen beruhen, werden diese in den Kapiteln über die
drei Hubs als relative Wahrheiten behandelt. Trotzdem versteht sich diese Arbeit als ein erster Versuch,
empirische Daten zu generieren. Auf diesen Aspekt wird im Weiteren nicht jedes Mal hingewiesen, er sollte dem
Leser jedoch im Bewusstsein bleiben.
75
Einlass oder Zugang zu ihren persönlichen Netzwerken gewähren können. Es ist aber auch die
erklärte Aufgabe der Hosts, dieses Netzwerk rund um den Hub weiter aufzubauen. Bei dieser
Netzwerkbildung wird stark auf Diversität durch Themen- und Methodenvielfalt geachtet.
Interne Netzwerke im Hub London
Aufgrund des starken Fokus auf Peer-to-Peer-Prozesse spielt das interne Netzwerk ebenfalls
eine große Rolle für den Erfolg des Hubs als Organisation. So ist auch hier das wichtigste
Qualitätskriterium beim Ausbau des Netzwerkes die Themen- und Methodenvielfalt. Der
Londoner Hub arbeitet dabei mit der systematischen Analyse der Mitgliederstruktur anhand
von Communities of Practice, die die Betreiber des Hubs festlegen. D.h. es wird überprüft,
wie viele Mitglieder jeweils zu den folgenden Bereichen zählen:
−
Designing places and spaces
−
Progressing corporate responsibility
−
Deploying art for social change
−
Advancing sustainable product design
−
Creating participatory dialogue
−
Advancing authentic communications
−
Promoting health and well-being
−
Supporting social entrepreneurs
−
Rethinking international development
Alle halbe Jahre wird die Mitgliederstruktur auf Lücken überprüft und es wird gezielt
versucht, diese Lücken durch weitere Mitgliederanwerbung zu schließen.
Nicht nur der Ausbau sondern auch die Stärkung des bestehenden Netzwerkes zählt zu den
zentralen Aufgaben der Hosts. So wird die Netzwerkbildung unter den Mitgliedern durch
folgende Maßnahmen gezielt gefördert.
Bei Veranstaltungen mit Mitgliederbeteilung gibt es stets Vorstellungsrunden, aber auch im
Arbeitsalltag werden Mitglieder stets einander vorgestellt. Jedes Mitglied hat ein Profil im
virtuellen Hub Space, einer Datenbank mit Mitgliederprofilen, die für alle Mitglieder
einsehbar ist. Die Mitglieder werden angeregt gegenüber anderen Mitgliedern, sichtbar zu
machen, was sie tun und was sie können. Es gibt darüber hinaus einen E-Mail-Verteiler, in
den alle Mitglieder aufgenommen werden und über den sie Fragen und Anregungen
verschicken können. Manchmal wird sogar zusammen gespielt: In 10-minütigen Pausen
fordern die Hosts oder die auch die Mitglieder selbst zum Spielen im Hof auf, um
Abwechslung zu schaffen.
76
Gemeinsame Aktivitäten spielen insgesamt eine wichtige Rolle. Alle zwei Wochen gibt es ein
Hub Lunch, zu dem alle Mitglieder kommen können und an denen dann ein Thema
besprochen wird, das für die Mitglieder interessant sein könnte. Gemeinsames Essen ist auch
an Dienstagen möglich, denn da gibt es vergünstigte Pizzas aus einem Pub in der Nähe. Jeden
Freitagabend stellt der Hub für die so genannten Wine Sessions vier Flaschen Wein für die
Mitglieder und ihre Freunde zur Verfügung.
Das Hub-Konzept kommt ohne die Kommunikation unter den Mitgliedern nicht aus und so
wird durch diese Maßnahmen darauf abgezielt, dass möglichst viele Mitglieder miteinander in
Kontakt kommen.
Evaluation des Angebots „Netzwerkbildung“
Die Mitglieder nutzen sowohl das Netzwerk, das durch die Mitglieder entsteht, als auch jenes,
das ihnen durch die Hosts zur Verfügung steht. Ein konkretes Beispiel hierfür ist, dass sich
mögliche finanzielle Unterstützer des Hubs oder Experten aus dem Finanzsektor regelmäßig
im Hub aufhalten, so dass die Mitglieder die Gelegenheit bekommen, von deren Expertise zu
profitieren. Ein weiteres Beispiel ist die Anwesenheit der Organisation Ashoka im Londoner
Hub durch einen persönlichen Kontakt von Maria GLAUSER. Sie sind Mitglied geworden und
kommen nun verstärkt mit anderen Mitgliedern in Kontakt, mit denen sie teilweise sogar erste
Gespräche bzgl. einer Förderung durch Ashoka aufnehmen.
Eine systematische Evaluierung der Mitgliederzufriedenheit zum Thema „Netzwerke“ gibt es
bisher nicht.
4.1.5.2. Beratung
Wie in Kapitel 4.1.5 bereits angesprochen, kann im Londoner Hub nicht von der Existenz
eines systematischen und strukturierten Beratungsangebots gesprochen werden. Die
Mitglieder haben allerdings die Möglichkeit, die Hosts für einen bestimmten Zeitraum
„einzustellen“, um ihr Projekt voranzutreiben. Sollte es jedoch Beratungsbedürfnisse geben,
die durch die Hosts oder aber durch das Netzwerk nicht abgedeckt werden können, ist es die
Aufgabe der Hosts, sich nach Organisationen oder Personen umzusehen, die diese Beratung
übernehmen können. In diesem Fall entfällt für die Mitglieder ggf. ein Entgelt für das
Beratungshonorar, das direkt an die jeweilige Beratungsorganisation oder den Berater geht.
Eine Evaluation findet nicht statt.
77
4.1.5.3. Weiterbildung und Qualifizierung
Erfolgsfaktor Weiterbildung und Qualifizierung
Weiterbildung und Qualifizierung haben im Londoner Hub, trotz dessen dieses eher
wiederum durch Peer-to-Peer Prozesse und das Netzwerk abgedeckt wird, einen hohen
Stellenwert. Laut GLAUSER ist dies besonders in der Gründungsphase und unmittelbar danach
notwendig. Die relevanten Themengebiete sind:
−
Finanzmanagement
−
Finanzierung von Projekten
−
Projektmanagement
−
Recht und Steuern
−
effektives Task Management
−
Präsentationstechniken
−
Erzielen und Messen von Social Impact
−
Organisationsentwicklung (Schritte vom Start up zur gut laufenden Organisation)
−
Human Resources
Diese Bereiche decken sich weitestgehend mit den Bedürfnissen eines konventionellen
Gründers.
Weiterbildung und Qualifizierung im Hub London
Es gibt im Hub Angebote aus den oben genannten Bereichen. Diese sind allerdings eher
informell und hierfür wurden die Hub Lunches eingeführt, die alle zwei Wochen stattfinden.
Bei jedem Lunch gibt es ein Thema, zu dem dann präsentiert und diskutiert wird. Die Themen
werden durch die Hosts oder Mitglieder mit der jeweiligen Expertise oder mit dem jeweiligen
Interessengebiet ausgesucht und angeboten. Die Hub Lunches sind kostenlos. Es gibt aber
auch punktuelle Vereinbarungen zwischen den Mitgliedern, wo dann unter Umständen ein
eigener Vertrag unter zwei Parteien geschlossen wird, der ein Honorar mit einschließt.
Evaluation des Angebots „Weiterbildung und Qualifizierung“
Es wird bisher keine Evaluation durchgeführt, jedoch ist eine systematische Erfassung
angedacht.
4.1.5.4. Peer-to-Peer Mentoring
Die Hub-Idee wird maßgeblich durch das Konzept des gegenseitigen Austausches getragen.
Der Grund hierfür ist, dass laut GLAUSER die Unterstützung von Gleichgesinnten durch
Gespräche, durch Hinterfragen der eigenen und anderen Ideen zu Ermutigung, Inspiration
78
oder einfach nur mentaler Unterstützung führen kann. Gerade, wenn eine Person sich noch
nicht ganz sicher ist, ob sie es wirklich schaffen kann, eigenverantwortlich ein Projekt oder
eine Organisation zu betreiben, oder wenn der sichere Arbeitsplatz gegen das Risiko des
Unternehmertums eingetauscht werden soll, braucht es Menschen, die einem bestätigen, dass
man das richtige macht.
Der Vorteil des Peer-to-Peer Mentoring liegt auch darin, dass die Beteiligten die Wahl haben,
wen sie konsultieren möchten, anstatt dass sie – wie vielleicht in normalen Gründerzentren –
einen Berater zugeteilt bekommen. Das Mentoring übernehmen die Hosts, andere Mitglieder
oder auch Coaches und Trainer, die ebenfalls Mitglieder sind – in dem Fall gegen Honorar.
Ein Feedbacksystem soll eingerichtet werden, das die Peer-to-Peer Kooperationen evaluiert.
4.1.5.5. Räumlichkeiten
Erfolgsfaktor Räumlichkeiten
Laut GLAUSER ist das Angebot von Räumlichkeiten durch eine Netzwerkorganisation für ihre
Mitglieder sehr wichtig, da sie jeweils nach ihrem aktuellen Lebens- und Arbeitsstil flexible
Arbeitsräume und Ressourcen brauchen. Diejenigen, die Vollzeit an ihrem Projekt arbeiten,
brauchen den Raum auch in Vollzeit. Andere jedoch arbeiten unter Umständen in Teilzeit bei
ihrem Arbeitgeber und können demnach auch nur in Teilzeit an ihrem Projekt arbeiten. Sie
brauchen ein flexibles Mietmodell für ihren Projektarbeitsplatz.
Räumlichkeiten im Hub London
Die Hub-Räumlichkeiten bestehen aus folgenden Bereichen:
−
Arbeitsbereich
−
Meeting-Bereiche (nicht räumlich abgetrennt)
−
großer Meeting-Raum, teilweise abtrennbar
−
Küchenecke
−
kleine Bibliothek
−
Sanitäranlagen
−
Druckerraum und Abstellraum
Die Räume sind so flexibel gestaltet, dass sowohl eine normale Nutzung (Meeting-Bereiche
für Meetings, Bibliothek zum Lesen, etc.) als auch eine alternative Nutzung möglich ist. So
kann
bei
besonderen
Anlässen
wie
einem
großen
Workshop
die
Einrichtung
auseinandergenommen und beiseite geräumt werden.
Die Philosophie, die hinter der Innenarchitektur steht, ist die Flexibilität sowie das Konzept
des Teilens. Es erfolgt darüber hinaus eine Mischung aus formellen und informellen
79
Bereichen. Die Möbel sind überwiegend rund, um Interaktion und Kommunikation zwischen
den Mitgliedern zu fördern und zu ermöglichen. Der Hub wurde nicht wie ein normales Büro
gestaltet, weil die dort Arbeitenden sich auch nicht wie in einem normalen Büro verhalten
sollen. Die Wahrnehmung und die vorherrschenden Konzepte von Arbeitsraumgestaltung
sollen herausgefordert werden.
Evaluation des Angebots „Räumlichkeiten“
Die Mitglieder sind nach Aussage von GLAUSER weitestgehend zufrieden. Unzufriedenheit ist
bisher bei folgenden Fällen entstanden:
−
Schlechte Isolierung: Es wird sehr kalt im Winter und sehr warm im Sommer.
−
Fehlender Aufzug: Es gibt keinen Aufzug für Behinderte.
−
Lärm: Wenn der Hub sich füllt, wird es mitunter zu laut.
−
Platzprobleme: Wenn alle gleichzeitig im Hub sind, müssen einige auf den
Eingangsbereich ausweichen.
Teilweise wurden diese Probleme im Vorhinein nicht bedacht.
4.1.5.6. Technische Infrastruktur
Laut GLAUSER ist eine gut funktionierende technische Infrastruktur wie die Luft zum Atmen
für Menschen, die ein Projekt aufziehen wollen. Ohne z.B. das Internet würden sie nicht
auskommen.
Im Londoner Hub besteht die technische Infrastruktur aus
−
zwei Drahtlosnetzwerken (Internet),
−
Telefonen (für Inlandstelefonate),
−
Space auf dem Server,
−
einem Drucker,
−
einem Kopierer,
−
einem Scanner,
−
einem Faxgerät.
4.1.6. Fazit und Beobachtungen Hub London
Der Londoner Hub hat eine sehr angenehme Atmosphäre und den gewissen Flair einer
Wohngemeinschaft. Viel von der ursprünglichen Architektur ist erhalten – so z.B. die halb
verputzte Wand – und die Möbel sind teilweise mit einfachen Mitteln selbst gestaltet wie
einige Regale, deren Elemente lediglich Ziegelsteine und Bretter sind. Zum Zeitpunkt des
Interviews war es sehr ruhig und die Anwesenden haben konzentriert gearbeitet. Es fiel auf,
dass viele der Anwesenden noch recht jung waren, d.h. in den 20ern und 30ern. Die meisten
80
waren eher légère gekleidet, wenige auch elegant. Man sitzt im Londoner Hub sehr eng
aufeinander, was sicherlich einiges an Rücksicht und Toleranz erfordert. Es fördert aber
offensichtlich auch den Gemeinschaftssinn. Für die Gemeinschaftsküchenecke sind alle
zuständig, alles beruht dort auf Selbstorganisation. Wenn sich einer jedoch einen Tee macht,
dann macht er für andere auch gerne einen mit. Dieser Eindruck ist dort entstanden.
Obgleich der Hub in London der erste seiner Art war und nun schon einige Jahre auch
kostendeckend läuft, kann er nicht als „fertig“ oder als Idealtypus bezeichnet werden. Er ist
ein Prototyp, an dem eine Vision erprobt wurde. Dass Bereiche wie Beratung oder
Weiterbildung und Qualifizierung nicht systematisch und umfassend angeboten werden, kann
Teil des Konzeptes sein und den Rückschluss erlauben, dass das Prinzip des Peer-to-PeerMentoring die bessere Methode für einen Hub ist als die externe Expertenberatung. Es kann
aber auch bedeuten, dass hier noch Handlungsbedarf besteht bzw. dass diese Angebote in den
derzeit entstehenden Hubs eine größere Rolle spielen können.
Im September 2008 wird in London bei King’s Cross der zweite Hub seine Tore öffnen. Die
Erfahrungen aus dem ersten Hub werden in die Entwicklung des zweiten Hubs sicherlich
eingeflossen
sein
und
es
dürfte
ein
spannendes
Unterfangen
sein,
eventuelle
Qualitätssteigerungen im Hub King’s Cross zu untersuchen.
4.2. selfHUB Berlin
4.2.1. Allgemeine Angaben zum Hub
Die Idee für den selfHUB entstand 2005 und 2006 wurde dann die self Genossenschaft
gegründet.38 Im November und Dezember 2007 haben die ersten Mitglieder in den neu
angemieteten Räumlichkeiten als so genannte Beta-Tester gearbeitet. Die offizielle Eröffnung
des selfHUBs fand schließlich am 24. Januar 2008 statt.
Die Fläche des Hubs beträgt (ohne Sanitäranlagen) um die 650 m² und es können insgesamt
66 Personen gleichzeitig auf dieser Fläche arbeiten. Einige dieser Arbeitsplätze befinden sich
allerdings in einem der Seminarräume, so dass sich die Anzahl verringert, wenn dieser
gebucht ist. Der selfHUB ist sieben Tage in der Woche geöffnet.
Die laufenden Kosten sollen künftig durch die Mitgliedschaften gedeckt werden. Bisher39 ist
dies noch nicht der Fall und es fließen Zuschüsse aus Eigenkapital, aus den
Genossenschaftsanteilen, durch Bankdarlehen sowie durch stille Beteiligungen hinzu. Als
Anfangsinvestition waren 200.000 EUR bis zum Break Even geplant; akquiriert wurden
38
39
Alle nachfolgend genannten Informationen basieren auf dem Interview mit Wiebke Koch vom 20.06.08.
zum Zeitpunkt des Interviews mit Wiebke Koch am 20.06.08
81
150.000 EUR, da die Investitionen günstiger waren. Es wurde ein Kredit bei der GLS Bank
aufgenommen und 75 Kleinbürgen erklärten sich bereit, mit einem Vermögen ab 500 EUR für
den aufgenommenen Kredit zu bürgen.
Die Räumlichkeiten waren zuvor von einer Druckerei gemietet worden und so musste noch
einiges getan werden, bevor sie bezugsbereit waren. Der Vermieter hat für über 100.000 EUR
renoviert und einen neuen Estrich gegossen, für die Grundausstattung an Elektrik gesorgt,
Malerarbeiten erledigt und Sanitäranlagen eingebaut. Die self Genossenschaft hat die weitere
Technik hinzugefügt (Netzwerk), Parkett im Seminarraum verlegt, die Raumgestaltung und aufteilung beschlossen, Regale und Tische gebaut (in Kooperation mit einer Werkstatt), das
Podest in der Küche eingebaut sowie die Sitzgelegenheiten erworben. Die Küche wurde
gesponsert, die self Genossenschaft hat nur die Geräte selbst gekauft, so dass die Küche mit
allem insgesamt nur mit 2.000 EUR zu Buche geschlagen ist.
Bevor der Hub richtig eingerichtet wurde, wurden gemeinsame Gestaltungsworkshops
durchgeführt – mit Netzwerkpartnern, Interessierten und den Genossenschaftsmitgliedern.
Außerdem wurden Stimmen aus London eingeholt, um zu erfahren, was einen Hub eigentlich
ausmacht. Es wurden wichtige Fragen gestellt, wie: Was ist an Berlin so besonders, wie kann
die Idee des Hubs angepasst werden? Was für Räume und was für eine Atmosphäre brauchen
Social Pioneers? Als Hinweis für die Bank wurde eine Umfrage erstellt, in der potentielle
Mitglieder in Form von Absichtserklärungen ihr ausgesprochenes Interesse ausdrücken
konnten.
Wie bereits erwähnt, ist die Rechtsform der Hub-Betreiber die Genossenschaft, da hier nach
Aussage von KOCH eine stärkere Form der Netzwerkorganisation mit Profitausrichtung
möglich ist.
Tabelle 9: Tarifmodell Mitgliedschaft selfHUB
Hub
Mitgliedschaft
Hub Unlimited
€ / Monat
Zeit
270
Zeitlich unbegrenzt
Hub 6000
200
100 Std./Monat
Hub 3000
150
50 Std./Monat
Hub 1500
85
25 Std./Monat
Hub Connection
11
5 Std./Monat
Hub Virtual
--
--
Hub Gründertarif
50% Mietzuschuss zu Je nach Tarif
o.g. Tarifen
Aus: SELF E.G. o.J.
82
4.2.2. Ziele des selfHUB Berlin
Die Ziele des Hubs orientieren sich stark an einem Zusammenspiel von gesellschaftlicher
Verantwortung
und
persönlicher
Selbstentfaltung.
Es
sollen
Eigeninitiative
und
Selbstverantwortung in jenen Menschen gestärkt werden, die etwas in der Welt verbessern
und eine gesellschaftliche Veränderung herbeiführen wollen. Ein wichtiger Bestandteil dieses
Ziels ist der Fokus auf den so genannten Dreiklang:
1. Selbstentfaltung und Selbstverwirklichung: Menschen sollen in die Lage versetzt
werden, ihre besten Kompetenzen hervorzubringen und ihr Potential zu entfalten.
2. Einsatz fürs Gemeinwohl: Dieser Einsatz sollte auch für die Person selbst als
sinnstiftend wahrgenommen werden.
3. Wirtschaftlichkeit: Eine ständige Abhängigkeit von staatlichen Töpfen sollte
vermieden werden.
Diese Ziele haben sich nicht wesentlich verändert. Verändert hat sich in den Jahren jedoch die
Art zu kommunizieren. So hat sich die self Genossenschaft von der Langform „Social
Entrepreneurship and Leadership Foundation“ distanziert, da sie den Begriff Social
Entrepreneurship nicht weiter verwenden wollen, um Missverständnissen vorzubeugen und
nicht in die Ecke des Gutmenschtum abgedrängt zu werden.
„Wir hatten am Anfang ganz klar den Fokus auf gesellschaftlichen Beitrag,
gesellschaftliche Verantwortung […] und das wird aber teilweise […] fast schon
missbraucht, dass man in eine Ecke gedrängt wird […]. Das Soziale steht zwar im
Vordergrund, aber das können wir nur erreichen, wenn diese anderen Aspekte
auch beachtet werden [Anm.: der Dreiklang]“ (KOCH 20.06.08).
Der Fokus von self lag also am Anfang ganz klar auf gesellschaftlicher Verantwortung und
sozialen Zielen, während nun eine stärkere Ausrichtung auf den Dreiklang stattfindet, der z.B.
auch persönliche Entfaltung in den Mittelpunkt stellt, weil so auch andere und vielfältigere
Zielgruppen angesprochen werden können.
4.2.3. Zielgruppen des selfHUB Berlin
Die Betreiber des selfHUB bezeichnen ihre Zielgruppe als Social Pioneers. Diese sollten den
Dreiklang zumindest anstreben und prinzipiell offen sein. Gerade auch das Konzept der
Raumaufteilung und vor allem der offene Charakter der Räume muss für sie passen. Auch in
Berlin wird prinzipiell jedoch keiner abgelehnt, der sich für eine Mitgliedschaft im Hub
interessiert.
83
4.2.4. Mitglieder im selfHUB Berlin
Der selfHUB hat momentan etwa 70 Mitglieder, auch hier gehen allerdings auch viele eher
selten im Hub ein und aus.
Von den derzeitigen Mitgliedern waren einige bei Einzug bereits in der in der
Etablierungsphase. Seit der Einführung eines Zuschusses für Gründer bei den Tarifen gibt es
jedoch auch Gründer unter den Mitgliedern. Die Mitgliederliste befindet sich im Anhang.
Abbildung 14: Mitgliederstruktur nach Tarifen selfHUB
Mitgliederstruktur nach Tarifen selfHUB
1; 1%
6; 9%
1; 1%
Hub Virtual
Hub Connection
2; 3%
Hub Connection Gründertarif
1; 1%
Hub 1500
6; 10%
Hub 1500 Gründertarif
4; 6%
Hub 3000
1; 1%
4; 6%
41; 61%
1; 1%
Hub 6000
Hub Unlimited +
Hub Unlimited + Gründertarif
Eigene Abbildung in Anlehnung an: SELF EG o.J.
4.2.5. Angebot des selfHUB Berlin
Da der selfHUB in Berlin erst im Jahr 2008 eröffnet wurde, befindet sich das Angebot noch
im Aufbau. Neben Räumlichkeiten und Infrastruktur sowie dem Netzwerk von Social
Pioneers und Unterstützern gibt es Veranstaltungen, aber auch erste Ansätze zur
systematischen
Weiterbildung
und
Qualifizierung
der
Mitglieder
sowie
zu
Beratungsangeboten. Wie in London wird allerdings auch in Berlin viel Wert auf die Peer-toPeer-Prozesse gelegt.
Auch die finanzielle Unterstützung von Mitgliedern wird bereits betrieben – jedoch eher in
der Form von Mieterlass bzw. Mietzuschüssen für Gründer. Organisationen, die sich in der
Gründung befinden, können so einen Zuschuss in Höhe von 50% ihrer Tarife bekommen, der
zunächst auf drei Monate befristet und insgesamt für höchstens ein Jahr gewährt wird. Der
Zuschuss wird durch den Vorstand bewilligt.
84
KOCH ist der Meinung, dass Netzwerke Zukunftspotential haben, da sich schon heute an
vielerlei Stellen zeigt, welche Wirkung das soziale Kapital haben kann. Funktionale
Netzwerke erhöhen die Überlebenschance und die Erfolgsaussichten, denn sie schaffen die
Rahmenbedingungen dafür, eine Idee langfristig am Markt zu halten und skalieren zu können.
Einen besonderen Einfluss können Netzwerke jedoch auf Personen haben, die sich in der
Ideen- und Vorgründungsphase befinden. In diesen Phasen müssen sie noch sehr viel Mut
sammeln, um die Wünsche und Vorstellungen tatsächlich in die Tat umzusetzen. Am
wichtigsten sind dabei die Gleichgesinnten, also die anderen Mitglieder, Gründer und
Ideeninhaber.
Externe Netzwerke im selfHUB Berlin
Wie im Londoner Hub ist auch hier das externe und interne Netzwerk nicht ohne Weiteres zu
trennen, da auch in Berlin viele, die die Idee lobenswert finden und eine Mitgliedschaft
abschließen, um sie zu unterstützen.
Trotzdem gibt es auch hier umfangreiche Netzwerke der Hosts, die in das Netzwerk mit
einfließen, so dass die Mitglieder davon profitieren. „Dieses persönliche Netzwerk [Anm.: der
Hosts] von Gleichgesinnten, was eben über alle Berufe geht, das kommt jetzt den Hub
Members natürlich wahnsinnig zugute“ (KOCH 20.06.08).
Die Qualität dieses Netzwerkes wird durch folgende Maßnahmen angestrebt: Die Hub
Mitglieder werden befragt, welche Berufe, welche Branchen, welche Art von Menschen ihnen
fehlen. Daraufhin wir das Netzwerk gezielt weiter aufgebaut. In dem Netzwerk wird darüber
hinaus wie auch in London auf Diversität geachtet. Außerdem werden Versuche
unternommen, aus den vorhandenen Netzwerkpartnern und ihren Dienstleistungen gezielte
Angebote zu stricken, zu denen die Mitglieder dann Zugang erhalten. Das virtuelle Netzwerk,
bestehend aus einem Wiki, in dem Kompetenzen und Erfahrungen mit Netzwerkpartnern
festgehalten werden können, sowie die Einrichtung „Hub Space“, in dem Profile der
Mitglieder aus allen bestehenden und angebundenen Hubs abrufbar sind, wird derzeit noch
aufgebaut.
Interne Netzwerke im selfHUB Berlin
Das interne Netzwerk wird auch in Berlin gezielt gefördert, vor allem auch aus dem Grund,
dass nicht jede Person von selbst auf Fremde zugeht, um Netzwerke zu bilden. Die
Hemmschwellen können da unter Umständen sehr hoch sein. Der selfHUB will
Rahmenbedingungen schaffen, um Kooperationen oder Synergien zu ermöglichen. So werden
85
folgende Maßnahmen ergriffen, um die Mitglieder zusammenzubringen: Die Mitglieder
werden einander stets und gezielt vorgestellt und auch sie können ihre Profile im Hub Space
anlegen. Jeden Donnerstag bekommen sie die Gelegenheit, an dem so genannten self Salon
teilzunehmen. Einer der self Salons im Juli drehte sich zum Beispiel um das Thema
„Förderung von Existenzgründern mit dem Gründerzentrum der Berliner Volksbank“ und
wurde in diesem Fall auch von extern, durch die Volksbank Berlin angeboten. Aber auch
Mitglieder veranstalten self Salons zu Themen wie z.B. „Wenn Netzwerke netzwerken“.
Montags morgens findet stets ein offenes und informelles Frühstück für Mitglieder statt, bei
dem die Möglichkeit besteht, sich kennen zu lernen.
Die zahlreichen Veranstaltungen im selfHUB sind darüber hinaus immer wieder eine
Möglichkeit, sich zu vernetzen. Eine Form der Veranstaltung ist das so genannte Pitching.
Hier stellen sich Projekte aus dem Hub oder aus dem Hub-Umfeld innerhalb von fünf
Minuten vor, und bitten um Unterstützung, geben an, dass sie Jobs oder Aufträge zu vergeben
haben oder auch Kooperationspartner suchen.
Auch in Berlin nutzen die Mitglieder sowohl die internen als auch die externen Netzwerke.
Die Netzwerkpartner der Hosts sind z.B. Steuerberater, Grafikdesigner, Fotografen, Coaches,
Trainer und Berater mit sehr unterschiedlichen Spezialisierungen, Stiftungen oder ganz
konkret z.B. das Netzwerk Pioneers of Change. All diese Netzwerkpartner sind auch für die
Mitglieder greifbar und so kamen bereits Kooperationen zustande. Ein konkretes Beispiel
stellt die BMW-Stiftung dar, die durch einen Kontakt zu einem der Vorstandsmitglieder nun
nicht nur den Hub unterstützt, sondern bereits auch einem Mitglied einen Auftrag erteilt hat.
Eine Evaluierung der Zufriedenheit mit der Nutzung der Netzwerke steht zwar noch aus, doch
laut KOCH gibt es bisher keine Beschwerden.
4.2.5.2. Beratung
Wie in London gibt es auch in Berlin noch keine festen Beratungsangebote odereinrichtungen. Einzelne Beratungsgespräche finden bisher nur punktuell statt oder es findet
Peer-to-Peer-Mentoring statt. Diese Angebote könnten jedoch Teil der sich im Aufbau
befindenden Self Academy werden, innerhalb derer Weiterbildung, Coaching und Beratung
systematisch angeboten werden sollen.
Laut KOCH erwerben die Mitglieder jedoch im Hub bereits technisches Know-How sowie
allgemeines Know-How (Soft Skills, Veränderungsmanagement) – oft durch gegenseitige
Unterstützung der Mitglieder und einem Austausch von Kompetenzen – zudem besteht die
86
Möglichkeit, sich mit Konzepten wie dem U-Modell40 beraten zu lassen, um den angestrebten
Dreiklang zu erreichen.
Laut KOCH spielen Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen eine große Rolle für den
Erfolg von Social Entrepreneurs. Besonders am Anfang, in der Vorgründungs- und
Gründungsphase, können Angebote in dieser Richtung Social Entrepreneurs unterstützen. Die
durch KOCH genannten relevanten Angebote drehen sich um folgende Themen:
−
Kompetenzen erkennen,
−
Vision entwickeln,
−
Schlüsselkompetenzen,
−
Zielsetzung und -planung,
−
Business Plan-Erstellung mit Zielen und Meilensteinen,
−
Projektplanung,
−
Finanzierung,
−
Fundraising und
−
Marketing.
Auch hier wird deutlich, dass sich die Erfahrungen mit dem, was Social Entrepreneurs (oder
Social Pioneers) brauchen, mit den Bedürfnissen konventioneller Gründer decken.
Weiterbildung und Qualifizierung im selfHUB Berlin
In Berlin sind auch die Weiterbildungsangebote noch nicht systematisch und strukturiert
vorhanden. Es gibt aber die bereits aufgezählten Veranstaltungen wie die self Salons, in denen
ein Weiterbildungseffekt erzielt wird. Auch die gelegentlich im Hub stattfindenden
Workshops oder Veranstaltungen wie das Social Camp, das im Juni im selfHUB soziale
Initiativen und IT-Experten zusammengebracht hat, um zwischen diesen Akteuren eine
Netzwerkbildung zu fördern, haben Weiterbildungsgründe und -effekte.
Diese Angebote entstehen meist aus dem Hub-Netzwerk heraus. Während die self Salons
regelmäßig stattfinden, werden andere Veranstaltungen und Workshops eher punktuell
angeboten. Zum größten Teil sind die Angebote momentan noch kostenlos, werden aber ggf.
40
Das U-Modell ist ein Modell, das beschreibt, wie eine tiefgehende und nachhaltige Veränderung erreicht
werden kann. Entwickelt wurde es von Claus Otto Scharmer. Aufgrund seiner Komplexität wird das Modell an
dieser Stelle nicht weiter erklärt. Nachzulesen ist es in Scharmer, Claus Otto (2007): Theory U: Leading from the
Future as it Emerges. Cambridge MA: Society for Organizational Learning.
87
in Zukunft gegen Gebühr angeboten werden, damit nicht der Eindruck entsteht, eine gewisse
Qualität oder Professionalität wäre nicht gegeben.
Weiterbildungsangebote wie die self Salons werden durch die Mitglieder wahrgenommen.
Die Zufriedenheit wird durch die Hub-Betreiber bisher nicht systematisch abgefragt. Die
Mitglieder sind jedoch nach Aussage von KOCH mit dem Angebot an Weiterbildung
weitestgehend zufrieden. Feedback-Strukturen sollen auch hier eingerichtet werden.
4.2.5.4. Peer-to-Peer-Mentoring
Wie in London wird auch in Berlin dem Potential von Peer-to-Peer-Mentoring eine hohe
Bedeutung beigemessen. Dies ermöglicht Unterstützung durch Gleichgesinnte und das
Hinterfragen der eigenen Ideen durch die Kommunikation mit anderen.
In Berlin geschieht dies durch ein ausgeprägtes Netzwerk an Coaches und Trainern, die
teilweise unentgeltlich Tipps geben, aber auch mit anderen Mitgliedern Verträge abschließen.
Es besteht die Auffassung, dass persönliche Gespräche im Hub teilweise externe Beratungsoder Weiterbildungsangebote ersetzen können.
Für Wiebke KOCH ist das Angebot von Räumlichkeiten vor allem vor dem Hintergrund der
steigenden Anzahl an Netzwerkorganisationen erfolgsrelevant.
„Ich behaupte […], dass gerade in dieser Zeit von Netzwerkorganisationen und
wachsender Anzahl von Selbständigen und Freiberuflern, die unabhängig sind,
aber gleichzeitig eben so ein größeres Ganzes, so einen Zusammenhalt suchen,
die virtuellen Netzwerke ein großes Manko haben. Man sieht sich nicht und das
ist alles doch relativ anonym. Also es kann viel anstoßen und dann braucht es
doch so eine Face-to-Face-Komponente, also eine Komponente in der realen
Welt“ (KOCH 20.06.08).
Die Möglichkeit, sich regelmäßig an einem Ort treffen zu können, verhilft den Social Pioneers
zu Inspiration und Motivation. Durch den Hub kann dies permanent gewährleistet werden.
Eine eigene Geschäftsadresse sowie das Teilen von Ressourcen tragen dabei zur weiteren
Wertschöpfung für die Social Pioneers bei.
Räumlichkeiten im selfHUB Berlin
Im Berliner Hub gibt es folgende Bereiche:
−
Arbeitsbereiche, teilweise durch Raumteiler (Schränke) abgetrennt,
−
kleiner Meeting-Raum,
−
zwei große Meetingräume, einen mit 90, einen mit 65 m²,
−
Küche und
−
Lounge und Bibliothek.
88
Im Gegensatz zum Londoner Hub ist hier die Küche sehr groß, um möglichst viele informelle
Gespräche zu ermöglichen. Die Konzepte, die hinter der Inneneinrichtung stehen sind das
Open Space-Prinzip41 und das bereits erwähnte U-Modell. Das Open Space-Prinzip wurde auf
das Raumkonzept übertragen. Es sollen Kooperationen und ein Miteinander gefördert werden.
Mitglieder sollen sich zu ihren wichtigen Themen überall einfach begegnen können. Gemäß
dem U-Modell soll in einigen Bereichen das Aufnehmen von Informationen – z.B. in der
Bürolounge/im Großraumbüro – möglich sein. Aber auch in der Küche ist in einer anderen,
eher informelle Atmosphäre diese Informationsaufnahme möglich. In den Meetingräumen ist
dann wiederum Raum für konzentriertes Arbeiten. In dem Seminarräumen und bei den
Workshops geht es dann darum loszulegen.
Auch in Berlin wird durch die Inneneinrichtung und durch die Raumaufteilung das Prinzip
des eigenen Büros herausgefordert.
Die Mitglieder sind mit den Räumlichkeiten grundsätzlich zufrieden. Der Lärmpegel wird
allerdings zeitweise bemängelt, da bei dem harten Boden schnell Lärm beim Gehen entsteht.
Auch KOCH hält die technische Infrastruktur für essentiell für den Erfolg der Mitglieder. Nur
ein hochqualitatives Angebot kann die optimale Unterstützung geben.
Im selfHUB Berlin gibt es:
−
Internet,
−
Drucker,
−
Kopierer,
−
Faxgerät,
−
Scanner und
−
Voice over IP Telefonie.
Die Mitglieder sind grundsätzlich zufrieden. Allerdings gibt es bei der IT (Telefon, Drucker,
Internet) zeitweise Probleme mit der Kontinuität der Leistungsbereitstellung. Diese IT-
41
Open Space ist eine Konferenzmethode, bei der es kein geplantes Veranstaltungsprogramm gibt, es gibt keinen
Moderator. Die Veranstaltungsinhalte wie auch der Ablauf wird vor Ort von den Teilnehmern bestimmt.
Lediglich das Leitthema steht fest. Jeder Workshop wird durch die Bedürfnisse der Teilnehmer festgelegt. Einen
Leitfaden zum Open Space liefert Maleh, Carole (2001): Open Space: Effektiv arbeiten mit großen Gruppen.
Weinheim. Beltz.
89
Probleme werden dann unter Umständen aufgrund mangelnder Kenntnisse oder finanzieller
Ressourcen nicht schnell genug gelöst.
4.2.6. Fazit und Beobachtungen selfHUB Berlin
Der selfHUB beeindruckt auf den ersten Blick zunächst durch seine enorme Größe. Die
Räumlichkeiten sind sehr weitläufig und durch die großen Fensterfronten sehr hell. Auch die
Gestaltung des Hubs bzgl. der Möbel und Wände unterstreicht dies und lässt alles sehr groß
wirken: Die Wände sind überwiegend weiß, teilweise mintgrün, der Boden grau. Anders als in
London wirkt es hier schon fast ein wenig steril. Elemente, wie kleine Wiesen lockern die
leicht kühle Atmosphäre jedoch auf. Es fällt auf, dass sich die Hosts sehr viel Mühe geben
und doch fehlt dem selfHUB noch ein wenig das Leben. Ein Grund hierfür kann die bisher
noch nicht erreichte Auslastung der Arbeitsplätze sein. Eine Fläche von über 600 m² ist
schwer zu füllen, doch je mehr unterschiedliche Personen dort arbeiten, desto lebhafter wird
es dort sein.
Mit Hinblick auf das Ziel dieser Arbeit lässt sich feststellen, dass Gründer zwar mittlerweile
im Tarifmodell berücksichtigt werden, die Struktur jedoch noch fehlt, die ihnen die benötigte
Unterstützung bringen könnte. Beratungsangebote sowie Angebote zur Weiterbildung speziell
für Gründer gibt es bisher gar nicht oder nur punktuell. Dies macht den selfHUB für Gründer
noch nicht unbedingt interessant. Vor dem Hintergrund der fehlenden Mitglieder erscheint es
jedoch alles andere als seltsam, dass Gründer nicht zur wichtigsten Zielgruppe gehören. Ihnen
fehlt die finanzielle Kraft, die der selfHUB in der eigenen Start Up-Phase dringend braucht.
Es wäre also sicherlich wünschenswert, einige etablierte und zahlungsfähige Organisationen
als Mitglieder zu gewinnen, um die laufenden Kosten zunächst zu decken. Doch auch die
etablierten Organisationen brauchen Anreize, das Angebot des selfHUBs in Anspruch zu
nehmen. Einer dieser Anreize könnte im Bereich Beratung und Weiterbildung/Qualifizierung
die self Academy sein, die es noch systematisch aufzubauen gilt.
4.3. The Hub Brussels
4.3.1. Allgemeine Angaben zum Hub
Die Idee für den Hub in Brüssel ist im September 2006 entstanden.42 Im Oktober 2007 gab es
schließlich das erste von insgesamt drei Co-Creation Meetings. Zu diesen Meetings werden
Leute eingeladen, die an der Hub-Idee prinzipiell interessiert sind oder sein könnten, und sie
werden auch in Zukunft noch häufiger stattfinden. Die Mitwirkenden können sowohl
42
Alle nachfolgend genannten Informationen basieren auf dem Interview mit Simone Poutnik vom 05.06.08.
90
potentielle Mitglieder als auch Unterstützer sein. Das Ziel ist es, dass die Initiatoren und
Interessierten sich untereinander kennen lernen und die Vision des Hubs in Brüssel zu einer
geteilten Vision wird. Es wird der Frage nachgegangen, wie der Hub tatsächlich entstehen und
was jeder Einzelne beitragen kann.43
Der Hub, wie er in Brüssel zum Zeitpunkt der Erstellung dieser Arbeit besteht, ist eher als in
der Entwicklung zu begreifen. Die Räumlichkeiten werden seit Oktober 2007 nur temporär
genutzt. Sie wurden von der Universität für ein universitätseigenes Spin-Off, die Organisation
I-Propeller, angemietet, mit der die Hub-Initiatoren nun die Räumlichkeiten teilen. Eine Miete
fällt bis September 2008 nicht an. Das Ziel ist es jedoch, Ende 2009 den eigentlichen Hub in
eigenen Räumlichkeiten zu eröffnen. Gründe hierfür sind die unzureichende Größe der
derzeitigen Räumlichkeiten, die Kosten für den Umbau und die Zugangsschwierigkeiten, da
man nach Betriebsschluss in das Gebäude nur als autorisierte Person eintreten kann, was nicht
für jedes Hub-Mitglied möglich wäre. Die Räumlichkeiten werden jedoch – wenn auch nur
sehr eingeschränkt – bereits auch als Arbeitsort genutzt. Die Fläche beträgt in etwa 250 m².44
Theoretisch können in den Räumlichkeiten zehn bis 12 Personen parallel arbeiten, da es nicht
mehr Kabel für den Internetzugang gibt.
Das Ziel ist es, den Hub in Zukunft über die Mitgliedschaften, das Vermieten von Event- und
Meetingspace sowie Beratungsprojekte durch die Hub Hosts (wie in London) zu finanzieren.
Die Anfangsinvestitionen werden durch die Übergangsphase der Hub-Gründung in der
Zukunft liegen und werden auf etwa 100.000 EUR fürs erste Jahr geschätzt. Die weiteren
Investitionen hängen dann von den Räumlichkeiten ab, die bezogen werden. Um den Hub also
funktionstüchtig zu machen, müssen das Startkapital aufgetrieben, die Räumlichkeiten
gefunden und die Möbel dafür gestaltet werden. Das Tarifmodell für Mitgliedschaften wird
sich an das Londoner Modell anpassen.
Bisher gibt es keine Rechtsform für die Betreibung des Hubs, es soll aber eine Genossenschaft
nach belgischem Recht gegründet werden, innerhalb derer zwei Gruppen festgelegt werden.
Die A-Gruppe umfasst die Gründer, jeder Teilhaber hat hier eine Stimme pro Anteil. Die BGruppe umfasst Investoren, hier hat jede Person ein Stimmrecht.
Da sich der Brüsseler Hub noch im Aufbau befindet, findet ein reger Austausch zwischen dem
Brüsseler und dem Londoner Hub statt. Er basiert sowohl auf einer persönlichen Verbindung
zwischen POUTNIK und den Hosts des Londoner Hubs, als auch auf einer geschäftlichen
43
Eine Zusammenfassung der drei Co-Creation-Meetings findet sich auf der Website des Blogs vom Hub
Brussels, abrufbar unter http://thehubbrussels.wordpress.com/2007/12/11/summary-of-the-last-three-co-creationmeetings/ (zuletzt geprüft am 23.07.08).
44
Eine genaue m²-Zahl konnte nicht genannt werden. Ein Grundriss des Hubs befindet sich im Anhang.
91
Verbindung. Da der Londoner Hub der erste war, ist eine Beteiligung an weiteren Hubs, die
das Label The Hub tragen oder Unterstützung von den Betreibern des Londoner Hubs
annehmen, angedacht. Ein genaues Partnerschaftsmodell ist allerdings noch in Arbeit und
wird durch die Hosts der bestehenden Hubs in der ganzen Welt diskutiert. Bisher besteht die
Unterstützung für den Brüsseler Hub darin, dass der Gründer des Londoner Hubs, Jonathan
ROBINSON, einige Male an Meetings in Brüssel teilgenommen hat, die Brüsseler mit
Materialien ausgestattet wurden und sie Zugang zum so genannten Hub Space haben.
4.3.2. Ziele des Hub Brussels
Die Ziele des Hubs sind es,
−
das Thema Social Innovation in die politische Agenda zu bringen,
−
den kulturellen Reichtum in Brüssel, der durch die flämischen, französischen und
durch die eingewanderten Bürger entsteht sowie durch die so genannten Expatriates,
die durch den Sitz der Europäischen Union in Brüssel leben aber aus anderen Ländern
kommen, zu nutzen und zusammenzuführen und
−
mit europäischen Institutionen Verbindungen aufzubauen.
Diese Ziele werden bereits verfolgt, ohne dass der endgültige Hub bereits existiert und sie
sind ggf. nach einigen Jahren des Bestehens wieder auf ihre Gültigkeit zu überprüfen.
4.3.3. Zielgruppe des Hub Brussels
Die Zielgruppe sind die Social Innovators, in der Kommunikation mit diesen wird er jedoch
vorsichtig verwendet und notfalls so umschrieben, dass jeder verstehen kann, was gemeint ist.
Die Social Innovators sollten so unterschiedlich wie möglich sein, denn auch in Brüssel wird
in der Vielfalt ein großes Potential gesehen. Die Zielgruppe ist „so verschieden wie möglich,
Alter, kulturellen Background, […] grass root […] oder eher high level. […] Wir wollen
Leute erreichen, die in der Welt was besser machen wollen, die für die Welt was machen
wollen, nicht nur für sich und ihren eigenen Profit“ (POUTNIK, 05.06.08).
Die Mitglieder des Hubs müssen nicht zwingend ihren Schwerpunkt auf dem Thema
„Soziales“ haben. Es gibt vier Kriterien, von denen mindestens eins erfüllt sein muss, jedoch
muss die Offenheit für die anderen drei Kriterien ebenfalls gegeben sein.
92
Abbildung 15: Kriterien Mitglieder Hub Brussels
Aus: POUTNIK 05.06.08
D.h. wenn ein Mitglied eine innovative Idee hat, dann sollte er soziale und Umweltaspekte in
sein Konzept einbeziehen wollen. Ebenso sollte jemand mit einem sozialen Projekt darauf
achten, dass er die unternehmerische Seite nicht vernachlässigt.
Ansonsten sollte eine gute Mischung vorhanden sein aus einem guten Projekt, einer
charismatischen Person mit guten Ideen und dem Grund, warum die Person im Hub arbeiten
möchte. Denn sie muss die Hub-Idee gut finden, die Potenziale des Hubs nutzen wollen und
offen für den Austausch mit anderen sein.
Auch in Brüssel sprechen sich die Co-Initiatoren prinzipiell gegen das Ablehnen von
Interessenten aus.
4.3.4. Mitglieder im Hub Brussels
Derzeit gibt es nur ein Mitglied im Hub Brussels: eine Vertreterin der Umweltorganisation
Nature Friends. Allerdings gibt es bereits eine Liste von 300 Interessierten, die sich sowohl
aus potentiellen Mitgliedern als auch aus potentiellen Unterstützern zusammensetzt.
Potentielle Mitglieder befinden sich in unterschiedlichen Stadien bzw. Arbeitsverhältnissen.
Sie sind angestellt, haben sich gerade selbst etwas aufgebaut oder befinden sich im
Aufbauprozess, sie haben gerade ihr Studium abgeschlossen oder sind bereits erfahrene
Gründer.
93
4.3.5. Angebot des Hub Brussels
Da es den angestrebten Hub in der Form noch nicht gibt, aber bereits Angebote vorhanden
sind, die in den Übergangs-Räumlichkeiten stattfinden, werden im Folgenden sowohl das
bestehende Angebot als auch die Wunschvorstellungen für den zukünftigen Hub beschrieben.
In den derzeitigen Räumlichkeiten gibt es folgende Angebote: Raumnutzung, technische
Infrastruktur, Netzwerk und Veranstaltungen. Im zukünftigen Hub sollen zusätzlich auch in
den Bereichen Weiterbildung und Qualifizierung sowie Beratung Angebote vorhanden sein.
In der späteren Phase des Hubs ist dann auch angedacht, ein Konzept zu entwickeln, wie
Social Innovators finanziell durch den Hub oder seine Partner unterstützt werden können.
POUTNIK ist der Meinung, dass Netzwerke einen hohen Stellenwert für Social Entrepreneurs
bzw. Social Innovators haben. In ihnen steckt ein Zukunftspotential für alle Bereiche des
sozialen und kommerziellen Lebens.
Sie ermöglichen es den Social Entrepreneurs, die richtigen Instrumente zu erlernen und sie für
ihre Idee einzusetzen. Das Netzwerk birgt das Potential, die Kenntnisse und Kompetenzen zu
vermitteln, die außerhalb der Qualifikationen des Einzelnen liegen. Außerdem erhöht es die
Chancen, Kooperations- oder Geschäftspartner zu finden.
Besonders wichtig sind funktionierende Netzwerke in der Ideenphase, wenn z.B.
Gleichgesinnte als moralische Unterstützung, als Vorbilder, als Experten aufgrund ihrer
Erfahrungen oder als Inspiration dienen können.
Die wichtigsten Netzwerkpartner befinden sich dabei sowohl im persönlichen als auch im
professionellen Umfeld. Im professionellen Umfeld sind das dann vor allem Personen mit
einer unternehmerischen Expertise, Rechtsexperten, Finanzexperten oder einfach Menschen,
die sich gut auskennen und wissen wo Gründer hingehen müssen, um Unterstützung zu
erhalten.
Externe Netzwerke im Hub Brussels
Auch in Brüssel haben die Initiatoren des Hubs bereits ein eigenes großes Netzwerk
aufgebaut, das aus zukünftigen Mitgliedern aber auch Unterstützern besteht. Dieses Netzwerk
könnte demnach auch anderen künftigen Mitgliedern zugute kommen.
Konkrete Beispiele aus dem Netzwerk von POUTNIK selbst sind Mitarbeiter bei der EUKommission, die sich z.B. gut mit europäischen Funds auskennen, ein mehrfacher Gründer
von Organisationen, der die lokalen Begebenheiten kennt und weiß, wohin man sich bei
94
Bedarf wenden muss, ein Finanzberater sowie ein Gründer einer Netzwerkorganisation, der
immer wieder interessante neue Leute in den jetzigen Hub bringt.
Der Netzwerkaufbau folgt einigen von den Hub-Betreibern intuitiv angewendeten
Qualitätskriterien und -maßnahmen:
−
die bereits beschriebenen vier Kriterien social, environmental, entrepreneurial,
innovative und die damit angestrebte gezielte Aufnahme innovativer und konstruktiver
Menschen ins Netzwerk (Mitglieder wie Unterstützer),
−
die ständige persönliche Pflege der Netzwerke und somit der Erhalt einer hohen
Qualität der Netzwerkbeziehungen,
−
die Aufnahme von Personen in das Netzwerk, die selbst geeignete persönliche
Netzwerke pflegen und
−
die Existenz eines Netzwerkkoordinators – die Figur des Hosts –, der gute
Netzwerkqualitäten vorweisen muss.
Es wird also deutlich, dass bereits vor der Existenz des eigentlichen Hubs ein hohes Pensum
an Netzwerkarbeit geleistet wird.
Interne Netzwerke im Hub Brussels
Da es bereits ein Netzwerk gibt, wird auch hier die Netzwerkbildung innerhalb der bereits
Interessierten gefördert. Dies erfolgt über die bereits angesprochenen Co-Creation-Meetings,
über einen Verteiler, den die Mitglieder nutzen können, um Fragen ans Netzwerk zu stellen,
über den bereits nutzbaren Hub Space, eine in der Online-Community Facebook eingerichtete
Gruppe, über gezieltes Vorstellen der einzelnen Personen untereinander bei Meetings oder
Verantstaltungen sowie bei einem gemeinsamen Lunch, das jeden Mittwoch angeboten wird.
POUTNIK sieht das Vernetzen der Mitglieder als zentrale Aufgabe des Hubs an. Darüber
hinaus hat sie die Erfahrungen gemacht, dass Menschen oft Hemmschwellen haben, bei
anderen nachzufragen, was sie machen oder warum sie im Hub sind. Einige trauen sich nicht,
andere denken einfach nicht darüber nach, was es ihnen bringen könnte. Deshalb muss man
ihnen oft einen kleinen Schubs geben und für sie ein paar Türen öffnen. Das Hub-Konzept ist
aus diesem Grund genau so gestaltet, dass die Mitglieder auch räumlich kaum aneinander
vorbei kommen, sondern eher sogar ineinander laufen und gezwungen sind, miteinander zu
kommunizieren, „denn so kommt der Kontakt zustande“ (POUTNIK, 05.06.08).
Da es bisher erst ein richtiges Mitglied im Hub Brussels gibt, gibt es noch keine wirkliche
Evaluation dazu, wie Mitglieder das Netzwerk der Hub-Betreiber nutzen. Da das Netzwerk an
potentiellen Mitgliedern jedoch schon sehr hoch ist, sind hier durchaus bereits
95
Synergieeffekte aufgetreten. So sind mithilfe der Hosts beispielsweise drei verschiedene
Gruppierungen zusammengebracht worden, die alle im Bereich alternativer Energie arbeiten
wollen, und haben sich untereinander ausgetauscht.
4.3.5.2. Beratung
Erfolgsfaktor Beratung
Nach Aussage von POUTNIK ist die Beratung für Social Entrepreneurs relevant. Vor allem
sollte ihnen ein ganz spezielles Wissen vermittelt werden, welches sie für ihr Projekt oder die
Gründung ihrer Organisation brauchen. Dazu gehört unter anderem eine Beratung zur
richtigen Rechtsform, zum Aufbau der Organisation oder zum Thema Finanzen.
Beratung im Hub Brussels
Im bestehenden Hub gab es bisher noch keine Beratungsgespräche. Allerdings wurden mit
Mitgliedern des bereits bestehenden Netzwerkes Einzelgespräche mit allgemeinen
Ratschlägen geführt. Sofern die Kompetenzen innerhalb des Hubs – bei den Hosts oder den
anderen Mitgliedern des Netzwerkes – vorhanden sind, wird die Beratung intern angeboten,
ansonsten wird auf externe Einrichtungen verwiesen.
POUTNIK hält Weiterbildung und Qualifizierung für Social Entrepreneurs für besonders
wichtig – und das in jedem Stadium der Organisation oder des Projektes. Wichtig seien
hierbei Themen wie:
−
Internet als Tool zur Dokumentenverwaltung (z.B. Anwendung von Wikis,
Collaborative Mindmapping, Erstellung von eigenen Homepages),
−
Finanzmanagement,
−
Fundraising und
−
Kommunikation.
Diese Themen können laut POUTNIK besonders in der Gründungsphase relevant sein. Sie
büßen jedoch auch in der Zeit danach wenig an Relevanz ein. Da jedoch gerade die
Gründungsphase noch viele Risiken in sich birgt, sind sowohl die Zeitersparnis, die durch
Weiterbildung in diesen Themen erreicht wird, als auch dadurch eine steigende
Professionalität, wichtige Faktoren zur Minimierung dieser Risiken.
96
Weiterbildung und Qualifizierung im Hub Brussels
In den Veranstaltungen, die bereits angeboten werden, konnten Mitglieder des bereits
bestehenden Netzwerkes sowie andere Interessierte bisher Anregungen zu Themen wie
„Agiles Projektmanagement“, „Zen Presentation“ (Erstellung qualitativ hochwertiger
Präsentationen) oder Triple Accounting (Einbeziehen des emotionalen und sozialen Kapital in
die eigene Bilanz) bekommen.
Diese Veranstaltungen wurden bisher punktuell und stets aus dem Unterstützer- und
Initiatorenkreis heraus angeboten. Der Besuch der Veranstaltungen war kostenlos, was sich
jedoch in Zukunft ändern könnte (z.B. für Nicht-Mitglieder eine Gebühr). Dies hängt jedoch
auch von der Person ab, die die Veranstaltung anbietet.
Es gibt bisher noch keine Feedback-Systematik bzgl. der Zufriedenheit mit den
Veranstaltungen. Sie wurden jedoch besucht und POUTNIK sind bisher keine negativen
Stimmen zu Ohren gekommen.
Laut POUTNIK spielt das Angebot an Arbeitsraum für Social Entrepreneurs und ihre
Organisationen eine große Rolle. So gibt es beispielsweise Menschen, die zu Hause nicht
richtig arbeiten können und einen Ort brauchen, den sie ihren Arbeitsplatz nennen können.
Darüber hinaus haben Räumlichkeiten nach POUTNIK das Potential, durch ihre Flexibilität
Social Entrepreneurs ein freies Arbeiten zu ermöglichen.
Räumlichkeiten im Hub Brussels
In den Übergangsräumlichkeiten gibt es ein gemeinsames Büro und ein paar Meetingräume,
eine Küche sowie einen Eingangsbereich, der auch als Lounge bezeichnet wird.
In dem späteren Hub sollen folgende Bereiche vorhanden sein:
−
ruhiger Arbeitsbereich, in dem man sich gut konzentrieren kann,
−
lauter Arbeitsbereich als Kommunikationsraum,
−
verschiedene Meetingräume,
−
Bibliothek,
−
Projektteamräume, wo Teams in einer Woche z.B. die ganze Zeit zusammen arbeiten
könnten,
−
Schlafbereich (mit Duschen) für Gäste des Hubs,
−
Küche,
97
−
Sofaecken,
−
Meditationsraum und
−
"Spielplatz" für Erwachsene mit z.B. Kickertisch, einen Bereich, in dem man seine
Kreativität ankurbeln kann.
Alles in allem sollte der Hub eine flexible Gestaltung aufweisen mit Bereichen, in denen
konzentriert gearbeitet werden kann, und anderen Bereichen, in denen viel Kontakt stattfinden
kann.
Die Vorbilder für dieses Raumkonzept sind z.B. der Hub London aber auch unterschiedliche
Organisationen wie Fluid Minds45 oder die multifunktionale Einrichtung des schwedischen
Möbelhauses IKEA. Der Raum sollte dabei laut POUTNIK immer wieder veränderbar sein,
wofür speziell angefertigte Möbel erforderlich sind, die leicht auf- und abbaubar sind. Die
Materialen der Möbel sollen Nachhaltigkeitsaspekten gerecht werden, denn der Hub soll
Vorbild und authentisch sein.
Eine Evaluation der Räumlichkeiten hat ergeben, dass die bestehenden Räumlichkeiten in
Zukunft nicht für den Hub genutzt werden, wie bereits aufgegriffen wurde.
Auch POUTNIK ist der Meinung, dass Social Entrepreneurs ohne die entsprechende technische
Ausstattung kaum handlungsfähig sind. Sie muss der besten Qualität entsprechen, schnell und
sicher sein. Die richtige technische Infrastruktur ist die Grundlage für ein professionelles
Auftreten.
Bisher gibt es folgende Ausstattung:
−
Internet mit Kabel,
−
Telefone für nationale Anrufe,
−
einen Kopierer,
−
einen Scanner und
−
ein Faxgerät.
Für die bisherige Nutzung ist die technische Infrastruktur ausreichend. Ein Drucker fehlt
noch, wird aber angeschafft. Für den zukünftigen Hub wird die Ausstattung jedoch
hochwertiger sein inklusive des Services und der Beratung zum Thema IT für die Mitglieder.
4.3.6. Fazit und Beobachtungen Hub Brussels
Obwohl der Hub in Brüssel noch nicht in seiner Endversion besteht, kann dennoch von seiner
Existenz gesprochen werden. Denn die Brüsseler Initiatoren haben sich offensichtlich schon
45
Die Homepage von Fluid Minds ist abrufbar unter www.fluidminds.com (zuletzt geprüft am 25.06.08).
98
viele Gedanken über den Hub und seine Mitglieder gemacht und ein dementsprechend großes
Netzwerk aufgebaut. Das Ziel z.B. der Integration von Menschen unterschiedlichen (z.B.
kulturellen oder beruflichen) Hintergrunds verfolgen sie dabei auch ohne den „physischen“
Hub. Mitglieder dieses Netzwerkes kommen zu Veranstaltungen, tragen sich in den E-MailVerteiler ein oder veranstalten selbst Vorträge in den jetzigen Räumlichkeiten des Hubs. Was
dem Hub einzig fehlen zu scheint, sind die Räumlichkeiten und das entsprechende
Startkapital. Erst wenn diese gesichert sind, wird es richtig losgehen können. Bis dahin
werden sich sicherlich noch viele Fragen stellen, auch „banale“ Fragen wie z.B. „Wie
finanzieren sich die Co-Initiatoren das Leben, während sie teilweise in Vollzeit den Hub
aufbauen?“ Im Grunde befinden sie sich in einer ähnlichen Situation wie die potentiellen
Mitglieder eines Hubs: Sie wollen etwas erschaffen, das der Gesellschaft enorme Vorteile
bringt und sie wollen sich darin selbst verwirklichen. Was sie heute dabei lernen, können sie
morgen an die Mitglieder ihres Hubs weitergeben.
4.4. Fazit Social Hubs
Die analysierten Hubs können nicht als exemplarisch bezeichnet werden, da jeder Hub stark
durch seine Gründer und durch den Standort geprägt wird. Und doch sind die Erkenntnisse
aus der Analyse von durchaus hohem Wert für eine erste wissenschaftliche Betrachtung des
Phänomens „Hub“.
Die Hubs in London, Berlin und Brüssel haben viele Gemeinsamkeiten. Das Konzept ist
grundsätzlich das gleiche. Wie stark die Ausgestaltung durch jene Persönlichkeiten
beeinflusst wird, die sich vor Ort einbringen, zeigen z.B. die Formulierungen der Hub-Ziele
aus jeweils unterschiedlichen Perspektiven heraus. In London wird der gemeinschaftliche Ort,
also der Hub als Räumlichkeit und als Treffpunkt, besonders betont. Im Hub Brussels stehen
dem räumlichen Hub übergeordnete Ziele im Vordergrund, die nicht unbedingt eines Raumes
bedürfen und so bereits ohne den endgültigen Hub verfolgt werden. In Berlin schließlich steht
die Person, der Social Pioneer und seine Selbstentfaltung zum Wohle der Gemeinschaft, ganz
besonders im Mittelpunkt.
Die unterschiedlichen Ausprägungen sind keinesfalls verwunderlich, denn die Beobachtungen
vor Ort haben gezeigt, dass jeder dieser Hub-Initiatoren ein Social Entrepreneur ist. Die
soziale Mission ist es, Menschen an einem Ort zusammenzubringen, die die Welt verbessern
wollen oder die die Offenheit besitzen, das, was sie tun, zu hinterfragen und ihre
gesellschaftliche Verantwortung zu erkennen. Die Hub-Gründer folgen dabei ihren eigenen
Wünschen und Vorstellungen und streben durch die Verfolgung dieses Ziels auch ihre eigene
Selbstverwirklichung an. Dabei gehen sie strukturiert und eigenverantwortlich vor, setzen ihr
99
Privatvermögen ein und widmen fast ihre gesamte Zeit dem Projekt „Hub“. Sie bedienen sich
unternehmerischer Mittel, eignen sich Kompetenzen und Wissen an und lernen, wie sie ihre
Ideen in die Tat umsetzen können.
Weil die Hub-Gründer sich teilweise selbst noch in der Phase befinden, in der sie lernen
müssen und ihre Organisation Schritt für Schritt aufbauen, ist es jedoch fraglich, ob die Hubs
zu diesem Zeitpunkt Gründer bereits ausreichend unterstützen können. Am ehesten ist dies
wahrscheinlich im Londoner Hub der Fall, der sich finanziell selbst trägt und wo die Betreiber
sich so stärker der Weiterentwicklung des Angebots widmen können. Denn dieses ist neben
der finanziellen Unabhängigkeit des Hubs zentral für die Unterstützung von Gründern. Hier
hat sich die Auffassung herauskristallisiert, dass das interne Hub-Netzwerk an sich durch
Peer-to-Peer-Prozesse bereits einen Großteil der notwendigen Unterstützung für Social
Entrepreneurs in der Vorgründungs- und Gründungs- sowie in der Etablierungsphase leistet.
Eine Evaluierung dieser Prozesse findet allerdings bisher kaum statt, so dass keine klare
Aussage über den Wahrheitsgehalt dieser Auffassung getroffen werden kann. Systematische
Angebote für Weiterbildung, Qualifizierung oder im Bereich der Expertenberatung fehlen
noch weitestgehend. Zu beachten ist hierbei jedoch, dass sich alle drei Hubs in einer ständigen
Weiterentwicklung befinden, die diese Leistungen durchaus noch hervorbringen könnte.
Der klare Fokus auf die Netzwerkbildung in allen drei Hubs lässt die Annahme zu, dass das
vermutete daraus entstehende Erfolgspotential für die Mitglieder durchaus vorhanden ist. Dies
unterstützt die Annahmen über die Erfolgsrelevanz von Netzwerken in den Kapiteln 3.3.1.2
und 3.3.2.2. In den Hubs haben sich Kooperationen und Partnerschaften entwickelt, die das
Schicksal von einzelnen Mitgliedern oder Organisationen positiv beeinflusst haben. Die große
Anzahl an Mitgliedern mit dem Hub Connection Tarif zeigt, dass diese sich diesen Potentials
bewusst sind.
Auf die Frage, aus welchen Gründen Mitglieder den Hub verlassen, wurde durch die
Interviewpartner mit „aufgrund von Erfolg“ geantwortet, der sich z.B. so ausdrückt, dass zwei
Organisationen sich zusammenschließen und gemeinsam ein eigenes Büro beziehen (vgl.
GLAUSER 16.06.08). Wenn es also das erklärte Ziel des Hubs ist, genau diese Effekte zu
erzielen, dann gibt es auf beiden Seiten, auf der Seite des Hubs wie auf der Seite der
Mitglieder bereits Erfolgsgeschichten.
Ein weiteres zentrales Ergebnis der Hub-Analysen ist die Offenheit bzgl. der beruflichen
Orientierung von potentiellen Mitgliedern. Die Mitglieder des Hubs, soviel ist deutlich
geworden, gehen möglicherweise nochmals über die in Kapitel 2.5 beschriebene
Arbeitsdefinition von Social Entrepreneurs hinaus. Das Kriterium „Diversität“ für die
100
Aufnahme von Mitgliedern und die jeweilige Ausgestaltung zeigen, dass sich die HubBetreiber ungerne auf eine bestimmte Bezeichnung festlegen wollen. Sie beschränken sich bei
Mitgliedern nicht auf Gründer und Etablierte, die im weitesten Sinne in die Definition eines
Social Entrepreneurs, Social Pioneers oder Social Innovators passen. In London werden diese
Begriffe nicht einmal benutzt. Eine gute Idee für die Welt ist vorerst ausreichend und
teilweise ist noch nicht einmal das ein Kriterium. Jemand, der sich im Finanzbereich
selbständig gemacht hat und mit sozialen Themen oder Umweltthemen bisher noch nicht in
Berührung gekommen ist, wird ebenso wenig als Mitglied abgelehnt wie jeder andere – sofern
die Person offen für das Hinterfragen der eigenen Aktivitäten ist. Auch wenn diese Fälle
bisher nur selten vorzukommen scheinen, stellt sich doch die Frage, ob das Schaffen sozialer
Werte durch die Mitglieder im Hub ein erklärtes Ziel der Hub-Betreiber ist und – wenn ja –
ob und wie die Zielerreichung überprüft werden kann bzw. soll.
In der folgenden Tabelle sollen nun noch einmal einige Aspekte der einzelnen Hubs
zusammengefasst gegenübergestellt werden:
101
Tabelle 10: Drei Hubs im Vergleich
London
2002
nicht bekannt
Berlin
2005, Genossenschaft 2006 gegründet
November/Dezember 2007
Brüssel
September 2006
November 2007
Eröffnung
2005
Januar 2008
Fläche des Hubs (ohne
Sanitäranlagen)
ca. 232 m²
ca. 650 m²
nicht offiziell eröffnet (Umzug in andere
Räumlichkeiten)
ca. 250 m²
Angebotene Arbeitsplätze
(gleichzeitig nutzbar)
50
66
10-12 (im derzeitigen Hub)
Rechtsform
Company limited by guarantee
Genossenschaft
Geplant: Genossenschaft
Zielgruppe (Bezeichnung)
People with good ideas
Social Pioneers
Social Innovators
Ideenentstehung
Beta-Phase (Testphase vor
offizieller Eröffnung)
Ziele des Hubs
− Einen Ort schaffen, an dem
o man zusammen arbeiten kann
o Londoner sich treffen, sich aufhalten
und sich zu Hause fühlen können
o Veranstaltungen und Treffen
stattfinden können
o etwas „passiert“
o Menschen ihre welt-verändernden,
kreativen, umweltfreund-lichen oder
sozialen Ideen verwirklichen
o Menschen arbeiten, die völlig
unterschiedliche Themen bearbeiten
oder Methoden anwenden
(Diversität)
− Eigeninitiative und Selbstverantwortung
in den Menschen stärken, die etwas in
der Welt verbessern wollen
− Gesellschaftliche Veränderung mit
starkem Fokus auf den Dreiklang:
o Selbstentfaltung und
Selbstverwirklichung
o Einsatz fürs Gemeinwohl
o Wirtschaftlichkeit
− Social innovation in die politische Agenda
bringen
− Kulturellen Reichtum nutzen und
zusammenführen
− Verbindungen zu europäischen
Institutionen aufbauen
Angebot
102
London
Berlin
Brüssel
Räumlichkeiten
X
X
X
Technische Infrastruktur
X
X
X
Netzwerk
X
X
X
(X)
(X)
---
---
---
---
Veranstaltungen
X
X
X
Finanzielle Unterstützung
---
(X)
---
Peer-to-Peer-Mentoring /Coaching
X
X
X
Weiterbildung/
Qualifizierung
Beratung
Eigene Darstellung
103
Über diese Fakten hinaus hat sich gezeigt, dass die Hubs (noch) nicht als Inkubatoren oder
Brutkästen für Social Entrepreneurs betrachtet werden können, auch wenn die Mitglieder ihre
Kompetenzen hier weiterentwickeln können und so die Entwicklung ihrer Organisationen
vorantreiben. Das Angebot für Gründer ist noch unterentwickelt, auch wenn viele Aspekte,
die eine Auswirkung auf den Erfolg von Social Entrepreneurs haben, in den Hubs durchaus
eine Rolle spielen und die netzwerkinternen Prozesse nicht unterschätzt werden sollten.
Kapitel 5: Handlungsempfehlungen für einen Social Hub in Hamburg
104
5. Handlungsempfehlungen für einen Social Hub in Hamburg
In Hamburg hat sich Ende 2007 erstmals eine Gruppe von Personen zusammengefunden, die
der Idee nachgehen möchte, einen Hub auch in Hamburg zu eröffnen. Ein weiteres Ziel dieser
Arbeit soll es deshalb sein, aus den Ergebnissen der Literaturrecherche und der
Experteninterviews Handlungsempfehlungen für die Gründung eines Hamburger Hubs zu
entwickeln. In diese Handlungsempfehlungen fließen neben den bisher dargelegten
Erkenntnissen über konventionelle und soziale Gründungsvorhaben und die Social Hubs
außerdem auch die Aussagen der drei Expertinnen ein, die zu der Frage Stellung bezogen
haben, was sie anderen Hub-Gründern empfehlen würden.
Die Handlungsempfehlungen sind chronologisch geordnet, d.h. die ersten möglichen Schritte
werden als erste aufgeführt, eine andere Priorisierung der Schritte ist dabei nicht
ausgeschlossen und ist auch situations- und fallbedingt. Es handelt sich hierbei lediglich um
Empfehlungen.
5.1. Aufbau des Gründerteams
Aus den Interviews mit den drei Expertinnen geht aufgrund der bereits gemachten
Erfahrungen hervor, dass einige Aspekte bei dem Aufbau des Gründerteams bedacht werden
sollten. So kommt es auf eine Gruppe von Gründern an, die eine gemeinsame Vision haben
oder entwickeln können sowie viel Antrieb und Motivation und ein hohes Maß an
Engagement mitbringen. Ein solches Projekt erfordert viel Zeit und somit sollte auch
mindestens eine Person in Vollzeit an der Entwicklung des Hubs arbeiten können und wollen.
Es ist wichtig, „dass man sich so früh wie möglich ein gutes Team schafft, aber dass es […]
die eine Person gibt, die sagt: Ich mach das, egal was kommt“ (POUTNIK, 05.06.08).
Wie bei anderen Gründerteams auch kann es nur von Vorteil sein, wenn möglichst viele
Kompetenzen vorhanden sind, die der Gründung des Hubs zuträglich sind. So kann z.B.
jemand, der sich mit dem Thema Finanzierung auskennt, den Gründungsprozess
beschleunigen. Aber auch viele andere Kompetenzen können im Laufe des Hub-Aufbaus von
Vorteil sein, wie z.B. Innengestaltung von Räumen oder Erfahrungen im sozialen Sektor.
Wichtig ist nach Aussage der Expertinnen, dass ein Teambildungsprozess stattfindet, das
Team sich gut kennen lernt und sich alle gegenseitig vertrauen, „sich da wirklich Zeit zu
lassen“ (KOCH 20.07.08). Außerdem sollten die Verantwortlichkeiten eines jeden einzelnen
innerhalb des Teams deutlich geklärt werden. Erst dann kann auch der Schritt vollzogen
werden, vom bloßen Planen zum Handeln überzugehen.
105
5.2. Entwicklung eines groben Business Plans und Situationsanalyse
Hat sich das Team gefunden, ist es wichtig, eine gemeinsame Vision zu entwickeln und ein
Grobkonzept für das weitere Vorgehen zu erstellen. Eine Anregung für die Gestaltung des
Business Plans bieten diverse Beispiele für Social Business Plans – wie z.B. jener der
BONVENTURE MANAGEMENT GMBH (2004). Die Vision wie auch das Grobkonzept sollten
dabei einhergehen mit einer guten Kenntnis über die Potentiale eines Hubs in der jeweiligen
Stadt – in diesem Fall in Hamburg. Die Anregungen der Experten beziehen sich dabei auf
Informationen über die Eigenheiten der Stadt und die lokale Szene. Die Ziele des Hubs sollten
sich an den Begebenheiten orientieren, die Hamburg als möglicher Standort bietet.
„Definitely, because there is going to be a common thing, but each city brings their […] own
ingredients, their own needs, and topics that are relevant to them and also the culture that is
completely different” (GLAUSER 16.06.08). Jede Stadt in dieser Welt ist anders und bringt
jeweils einen anderen Nährboden für einen Hub mit. So lassen sich Strategien zum Aufbau
eines Hubs in Berlin nicht ohne weiteres auf Hamburg übertragen.
„Berlin ist definitiv super geeignet, weil in Berlin ganz viel passiert, also Berlin
ist hip and happening, jetzt sowieso. Berlins Kapital ist […] die Innovationskraft
der Menschen, wir haben keine Industrie, wir haben keine Bodenschätze […].
Das einzige Potential ist, wir haben diese Möglichkeit, uns mit dem Schopf aus
dem Dreck zu ziehen, das ist ne super Gelegenheit. Berlin ist die Hauptstadt, das
ist natürlich auch nicht zu unterschätzen, aber Berlin hat vor allem ne Offenheit,
hier ist alles möglich, hier geht alles“ (KOCH 20.06.08).
Doch wie sieht der Nährboden in Hamburg aus?
EXKURS Ausgangssituation in Hamburg
In Hamburg ist das Konzept Social Entrepreneurship kein unbekanntes. Das liegt auch daran,
dass einige der bekannten deutschen Ashoka Fellows und Schwab Entrepreneurs wie Andreas
Heinecke (Dialog im Dunkeln), Bernd Gebert (Das macht Schule)46, Rose Volz-Schmidt
(wellcome) und Volker Baisch (Väter e.V.)47 mit ihren Organisationen in Hamburg
beheimatet sind und über sie regelmäßig auch in Hamburger Medien berichtet wird.48 Darüber
hinaus bietet die Beratungsfirma McKinsey in Hamburg regelmäßig das so genannte Social
Café an, das aufgrund des jährlich ausgeschriebenen Wettbewerbs startsocial ins Leben
46
Die Homepage von Das macht Schule ist abrufbar unter www.das-macht-schule.net (zuletzt geprüft am
14.07.08).
47
Die Homepage von Väter e.V. ist abrufbar unter www.vaeter.de (zuletzt geprüft am 14.07.08).
48
So findet sich z.B. auf der Online-Plattform www.hamburg.de eine Reportage über Rose Volz-Schmidt,
abrufbar unter http://fhh.hamburg.de/stadt/Aktuell/nachrichten/2003/november/2003-11-25-red-zwillinge.html
(zuletzt geprüft am 14.07.08).
106
gerufen wurde. Hier treffen sich soziale Initiativen und weitere Akteure, um über soziale
Themen wie z.B. auch Social Entrepreneurship zu diskutieren.49
Auch in der Social Entrepreneurship-Forschung ist Hamburg ein wichtiger Ausgangspunkt:
Der Arbeitskreis Social Entrepreneurship des Förderkreises Gründungs-Forschung e.V. wird
von Prof. Alexander Bassen, Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der
Universität Hamburg, geleitet.50
Sowohl im kulturellen als auch im sozialen Bereich hat Hamburg eine lange Tradition des
Mäzenatentums. So entstand z.B. die Hamburger Oper durch die Unterstützung von Mäzenen
und der „Weibliche Verein für Armen- und Krankenpflege“ wurde von Amalie Sieveking, der
Tochter des Hamburger Senators Hinrich Christian Sieveking, und anderen bürgerlichen
Frauen gegründet (vgl. HAMBURG.DE 2005).
In Hamburg ist insgesamt eine starke bürgerschaftliche Bewegung entstanden, für deren
Existenz auch viele namhafte und erfolgreiche Stiftungen stehen wie z.B. die Körber-Stiftung,
die ZEIT-Stiftung oder die Alfred Töpfer Stiftung.51 Diese Tradition könnte als Treiber für
Social Entrepreneurship in Hamburg dienen und birgt ein Potential in sich bezüglich der
Unterstützungsmentalität der Hamburger für soziale Vorhaben, das dem Hub und seinen
Mitgliedern zugute kommen könnte.
Darüber hinaus gibt es bereits erste Bestrebungen, soziale Initiativen wie Social Entrepreneurs
miteinander zu vernetzen, um Synergien zu schaffen:
Das Aktivoli Netzwerk möchte für bürgerschaftliches Engagement werben und veranstaltet
jährlich eine Freiwilligenbörse, auf der Interessierte sich über Möglichkeiten des freiwilligen
Engagements informieren können.52
Nicht nur eine Vernetzung sondern auch eine Beratung und Weiterbildung der sozialen
Initiativen in Hamburg ist das Ziel von social startup, einer Beratungsorganisation, die
ehrenamtlich soziale Initiativen durch Beratungsstunden, Workshops und Veranstaltungen in
ihrer Entwicklung unterstützt.53
Eine erste dem Hub-Konzept ähnliche Einrichtung hat 2007 seine Tore geöffnet: Das „Haus
Bürgerschaftlicher Engagements“, betrieben durch den Förderverein Sponsoren für Hamburg
49
Die Homepage von startsocial ist abrufbar unter www.startsocial.de (zuletzt geprüft am 15.07.08). Eine
Homepage für das Social Café gibt es nicht.
50
Ein Kurzprotokoll der ersten Sitzung des Arbeitskreises kann unter http://fgfev.de/structure_default/main.asp?G=111327&A=1&S=lw22cN0pR1i0Rk3054Cqe3s44w242L52P66WpIToJdC
054B83N994N&N=-1&ID=160762&P=0&O=-1&M=2&L=1031 heruntergeladen werden (zuletzt geprüft am
14.07.08).
51
Eine ausführliche Stiftungsdatenbank der Hamburger Stiftungen ist abrufbar unter
http://fhh.hamburg.de/stadt/Aktuell/behoerden/justizbehoerde/justizverwaltungsamt/stiftungswesen/start.html
(zuletzt geprüft am 15.07.08).
52
Die Homepage des Aktivoli Netzwerkes ist abrufbar unter www.aktivoli.de (zuletzt geprüft am 14.07.08).
53
Die Homepage von social startup ist abrufbar unter www.socialstartup.org (zuletzt geprüft am 14.07.08).
107
e.V.. Auf einer Fläche von 1.000 m², die über 2 Etagen ca. 26 Büroräume mit 10 bis 25 m²
und drei Seminar- und Schulungsräumen zu bieten hat, sollen gegen Miete „möglichst viele
Aktive aus unterschiedlichen Bereichen unter einem Dach zusammen arbeiten“ (SPONSOREN
FÜR
HAMBURG E.V. 2008: 1), um Synergien zu schaffen und ihre Erfahrungen nutzen zu
können, „um gemeinsam mehr zu erreichen“ (SPONSOREN
FÜR
HAMBURG E.V. 2008: 1).54
Hier wäre zu klären, inwiefern sich der Hub über den Aspekt der Einzelbüroräume, die der
Hub nicht vorsieht, von dem Haus Bürgerschaftlicher Engagements abhebt oder abheben
kann.
Abgesehen von dieser unvollständigen Liste an Gegebenheiten, die relevant für ein HubProjekt in Hamburg sein könnten, könnte zumindest theoretisch auch die politische Situation
in Hamburg mit einer Regierung durch CDU und die Grünen das Phänomen Social
Entrepreneurship beflügeln. Im „Vertrag über die Zusammenarbeit in der 19. Wahlperiode der
Hamburgischen
Bürgerschaft
LANDESVERBAND HAMBURG
zwischen
UND
der
CHRISTLICH DEMOKRATISCHEN UNION,
BÜNDNIS 90/DIE GRÜNEN, LANDESVERBAND HAMBURG,
GAL“ ist zu lesen:
„Ziel ist es, den Menschen zu helfen, wieder Verantwortung für sich und andere
übernehmen zu können und sich soweit möglich aus dem Transferleistungsbezug
zu lösen. Ein Sozialstaat in diesem Sinne aktiviert die Menschen. Die
Koalitionspartner setzen auf eine Politikfeld übergreifende Strategie unter
Einbeziehung von Aspekten der Stadtentwicklung, Familienförderung,
Jugendarbeit, Integration, Gesundheit, Bildung und Arbeit“ (CHRISTLICH
DEMOKRATISCHE UNION, LANDESVERBAND HAMBURG; BÜNDNIS 90/DIE GRÜNEN,
LANDESVERBAND HAMBURG, GAL 2008: 43).
Auch wenn diese Absichtserklärung noch sehr schwammig ist, wird deutlich, dass es konkrete
soziale Ziele der neuen Regierungskonstellation gibt. Durch den Hinweis darauf, dass
Menschen befähigt werden sollen, „Verantwortung für sich und andere [sic!] übernehmen zu
können“ (CHRISTLICH DEMOKRATISCHE UNION, LANDESVERBAND HAMBURG; BÜNDNIS
90/DIE GRÜNEN, LANDESVERBAND HAMBURG, GAL 2008: 43), geht der Fokus über die Hilfe
zur Selbsthilfe hinaus und könnte so Konzepte wie Social Entrepreneurship mit einschließen.
Ein Lobbying für die gezielte Förderung von Social Entrepreneurship könnte also durchaus
Anklang finden. Ob dies in der Praxis tatsächlich möglich ist, kann jedoch nicht vorausgesagt
werden.
Für die Gründer eines Hubs in Hamburg stellt sich die Frage, wie dieser innerhalb des
bestehenden Geflechts aus sozialen Initiativen und ihren Netzwerken, politischen
Konstellationen und historisch bedingten Mentalitäten positioniert und eingebunden werden
54
Die Homepage von Sponsoren für Hamburg ist abrufbar unter www.sponsoren-fuer-hamburg.de (zuletzt
108
kann. Ein Hub existiert nicht im luftleeren Raum, sondern wird bereichert und geprägt von
der Stadt, in der er aktiv ist.
5.3. Netzwerkbildung
In den Gesprächen mit den Experten ist deutlich geworden, dass eine Netzwerkbildung bereits
lange vor der Schaffung eines physischen Hubs stattfinden sollte. Potentielle Unterstützer
oder Mitglieder des Hubs müssen identifiziert und von dem Konzept des Hubs begeistert
werden. „Attract the right people […], do research: find out who they are, find out where
they hang out, go and hang out, talk to them, show interest, don’t sell” (GLAUSER, 16.06.08).
So kann unter anderem auch die Machbarkeit eines Hub-Projektes geprüft werden: potentielle
Mitglieder und Unterstützer werden identifiziert, eventuelle Barrieren ausgelotet. Außerdem
kann sich aus der Netzwerkarbeit auch der Effekt ergeben, dass sich das Gründerteam
erweitert und ein Hub somit schneller realisiert werden kann. Ein großes Netzwerk, das sich
in Form von Absichtserklärungen zu der Hub-Idee bekennt, kann auch bei potentiellen
Geldgebern (z.B. bei Banken bzgl. einer Kreditvergabe) von Vorteil sein.
Je nachdem, wie weit das Gründerteam in der Konzeptentwicklung ist, ist es wichtig, parallel
zum Prozess der Netzwerkbildung oder aber auch bereits zuvor die Zielgruppe des Hubs
(bzgl. der Mitglieder) zu definieren. Dies kann erfolgen, indem Kriterien festgelegt werden,
die gegeben oder auch nicht gegeben sein sollten (Ausschlussverfahren). Die Ergebnisse aus
den Experteninterviews haben jedoch gezeigt, dass eine grundsätzliche Offenheit gegenüber
Berufsgruppen und Organisationsstadien herrscht und viel Wert auf Diversität im Netzwerk
gelegt wird. „Das wichtigste ist eine kritische Masse von Menschen, die was verändern
wollen“ (KOCH, 20.06.08).
Diversität erhöht die Chancen auf für Gründer nützliche Kompetenzen im Netzwerk. Auch die
Ansprache der Zielgruppen sollte sorgfältig bedacht werden. Da der Begriff Social
Entrepreneur bisher nur in Zusammenhang mit herausragenden Persönlichkeiten benutzt wird,
sollte die Kommunikation so gestaltet werden, dass entweder das alternative Verständnis von
Social Entrepreneurs durch die Hub-Gründer verdeutlicht wird oder auf alternative und ggf.
umschreibende Bezeichnungen zurückgegriffen wird. Wer sich (noch) nicht als Social
Entrepreneur versteht, wird sich bei Verwendung dieses Begriffes auch nicht angesprochen
fühlen.
5.4. Entwicklung des detaillierten Business Plans
Die Erstellung des Business Plans sollte parallel zur Netzwerkbildung ablaufen. Der positive
Effekt, den die Netzwerkbildung hat, ist auch, dass von der Idee überzeugte Personen in die
109
Konzeptentwicklung einbezogen werden können. Die drei befragten Expertinnen sprechen
hier von „Co Creation“. Die Erfahrungen in Brüssel, London und Berlin haben gezeigt, dass
Personen gerne in die Entstehung des Hubs einbezogen werden und an einer Vision oder der
Gestaltung des Hubs mitwirken, ohne gleich zum Kernteam der Gründer zählen zu wollen.
Das Gründerteam sollte in dieser Phase auch verstärkt an den Themen Start-Up-Finanzierung
und Auswahl der Rechtsform arbeiten. Außerdem muss das angestrebte Angebot des Hubs
skizziert oder gar festgelegt werden. Hier können die Gründer von den Gesprächen und
Eindrücken während der Netzwerkbildung profitieren oder die Bedürfnisse von sozialen
Initiativen und Social Entrepreneurs unter den gesammelten Kontakten gezielt abfragen.
5.4.1. Konzeption des Angebots
5.4.1.1. Netzwerkbildung als Leistung des Hubs
Wichtig ist eine gezielte und systematische externe Netzwerkbildung rund um die Bedürfnisse
von Gründern und sozialen Initiativen oder Social Entrepreneurs. Das Ziel sollte es sein, ein
Netzwerk aufzubauen, das möglichst viele für Social Entrepreneurs und ihre sozialen
Gründungsvorhaben relevante Kompetenzen in sich vereint, wie z.B. zu Finanzen und
Finanzierung, Organisationsaufbau, Rechtsformen, Erstellung von Business Plänen,
Datenverarbeitung und weitere. Ein gut funktionierendes und auf persönlichen Kontakten
basierendes Netzwerk von Unterstützern und Gleichgesinnten kann eine Gründung
beschleunigen, indem es den Gründern Zugang zu Ressourcen verschafft. Dies bedeutet nicht,
dass in einem solchen Netzwerk alles gratis zu bekommen ist. Ausschlaggebend ist die
Beschleunigung von Gründungsprozessen durch kurze Wege bei der Suche nach geeigneten
Partnern, Experten oder Unterstützern.
Auch die interne Netzwerkbildung unter den Mitgliedern sollte strukturiert ablaufen. Je
unterschiedlicher die Methoden der jeweiligen Mitglieder sind (Unternehmer, Aktivisten,
Sozialarbeiter), desto höher ist der potentielle Lerneffekt, wenn diese sich untereinander
austauschen.
Das Bilden von Communities of Practice ist ein Instrument zur Analyse der
Mitgliederstruktur. Hierbei ist es wichtig, jeweils immer mehr als eine Organisation oder
Person aus einer Community of Practice im Netzwerk zu haben, damit auch Synergien bei
Organisationen ermöglicht werden, die im gleichen Bereich aktiv sind. Da die Arbeitsplätze
im Hub begrenzt sein werden, sollte das Netzwerk durch Hub Connection Members aufgefüllt
werden, die trotz der wenigen Zeit, die sie im Hub selbst verbringen, eng in das bestehende
Netzwerk von Mitgliedern mit unterschiedlichen Tarifen eingebunden werden.
110
Die Netzwerke werden sich ständig wandeln, da Mitglieder kommen und gehen werden.
Wichtig ist, dass hier ein regelmäßiges Monitoring stattfindet, das die Vielseitigkeit des
Netzwerkes (Diversität) überprüft. Im Netzwerk fehlende Kompetenzen, die jedoch relevant
für Mitglieder sein können, können so im Rahmen von externen Angeboten in den Bereichen
Weiterbildung und Beratung kompensiert werden.
Der Bereich Weiterbildung und Qualifizierung wurde in Kapitel 3 als wichtiger Treiber für
erfolgreiche Gründungen identifiziert. Aus diesem Grund sollte in einem entstehenden Hub
ein besonderer Fokus darauf gelegt werden. Es sollte langfristig ein Angebot an
Weiterbildungen und Trainings erstellt werden, das Mitgliedern – und ggf. gegen andere
Konditionen auch Nicht-Mitgliedern – zur Verfügung steht. Dieses Angebot sollte folgende
Bereiche abdecken:
−
Erstellung von Business Plänen,
−
Durchführung von Machbarkeitsstudien, Markt- und Wettbewerbsanalysen,
−
Web Tools (Website, virtuelles Office, Dokumentenverwaltung),
−
Organisationsaufbau,
−
Human Resources,
−
Fundraising,
−
Marketing/Werbung,
−
Presse- und Öffentlichkeitsarbeit,
−
Instrumente zur Evaluation (Controlling, sowohl finanziell als auch sozial) und
−
Change Management.
Das Ziel sollte es sein, den Erfolg von sozialen Gründungsvorhaben aber auch von bereits
aktiven Organisationen so wahrscheinlich wie möglich zu machen. Dies erfordert ein hohes
Maß an Organisation und Koordination und wird wahrscheinlich erst durch einen Hub
geleistet werden können, der aus der Start-Up-Phase bereits heraus ist.
5.4.1.3. Beratung
Beratung durch Experten ist nicht nur in den unterschiedlichen Phasen einer Gründung
sondern auch bei etablierten Organisationen ein wichtiges Thema. Beispiele für
Beratungsbedarf wurden in Kapitel 3.2.2.2 aufgeführt. In einem Hub könnte hier – wie bereits
angesprochen – eine kombinierte Lösung aus Peer-Beratung und externer Expertenberatung
angestrebt werden. Wenn es Mitglieder des Hubs oder des erweiterten Netzwerkes gibt, die
gewillt sind, ihr Wissen an andere Mitglieder weiterzugeben, dann sind hier unterschiedliche
111
Modelle der Gegenleistung denkbar. Es können unabhängig von den Hub-Betreibern Verträge
unter den Mitgliedern geschlossen werden. Angebote können aber auch mit dem Hub als
Vermittler abgewickelt werden oder es wird ein Modell entwickelt, in dem Mitglieder des
Hubs wie auf einem Marktplatz ihre Kompetenzen in Form einer Tauschbörse mit der
Währung Zeit austauschen. Dies wäre für Beratungs- wie Weiterbildungsangebote
gleichermaßen interessant. Auch hier ist ein hohes Maß an Koordination und Organisation
durch Hosts und Hub-Betreiber notwendig, um die Rahmenbedingungen hierfür zu schaffen.
5.4.1.4. Veranstaltungen
Solange Weiterbildungs- und Beratungsangebote nicht voll verfügbar sind, können einzelne
Veranstaltungen die bisher aufgeführten gewünschten Effekte erzielen. Mitglieder des Hubs
kommen zusammen, potentiell Interessierte informieren sich über Themen zu Social
Entrepreneurship, soziale Organisationen und soziale Gründungsvorhaben. Als gutes Beispiel
für regelmäßige Veranstaltungen im Hub gilt der selfHUB in Berlin. Hier finden interessante
Veranstaltungen wie die self Salons oder das Pitching statt. Aber auch das SchnupperArbeiten bietet Raum für Information.
Veranstaltungen können auch im Vorwege eines Hubs nützlich sein, um einen Kreis von
potentiell an Social Entrepreneurship Interessierten anzusprechen und diese für die Idee des
Hubs zu gewinnen. Wichtige Akteure in der Stadt und potentielle Treiber von Social
Entrepreneurship, die in das Netzwerk des Hubs aufgenommen werden, bieten dann einen
guten Nährboden für die künftige Netzwerkarbeit und den Aufbau des Hubs.
5.4.1.5. Finanzielle Unterstützung
Langfristig sollte für den Hub ein Modell entwickelt werden, wie Social Entrepreneurs oder
Gründer im sozialen Bereich finanziell unterstützt werden können. Dies ist jedoch eine
Aufgabe, mit der sich Hub-Betreiber erst beschäftigen können, wenn der Hub auf einem
soliden finanziellen Fundament steht. Denkbar wären z.B. Kooperationen mit Unternehmen
oder Venture Capital Geber. Bis ein solches Modell existiert, sind vergünstigte Tarife für
Gründer im Hub äußerst sinnvoll. Die Gründer haben die Möglichkeit, Mitglieder in einem
für sie nützlichen Netzwerk zu werden, und die Hub-Betreiber können so nach und nach ihr
Angebot an den Bedürfnissen der Gründer ausrichten.
5.4.1.6. Peer-to-Peer Mentoring
Das Peer-Netzwerk hat nach Aussage der Hub-Experten ein hohes Erfolgspotential für die
Mitglieder des Hubs. Hier kommt es darauf an, eine gute Balance zu finden zwischen
112
Geschehen lassen und Begleiten. Geschehen lassen können die Hub-Betreiber und Hosts
vieles durch das Ermöglichen von Kontakten, ohne ein Augenmerk auf eine weitere
Evaluation der entstehenden Kooperationen zu legen. Ein Begleiten der Kooperationen durch
ein strukturiertes Feedbacksystem wäre ein weiterer möglicher Schritt, der jedoch nicht in
Zwang ausarten sollte.
5.4.1.7. Suche nach Räumlichkeiten
Für den Hub als Ort sind die Räumlichkeiten extrem wichtig. Deshalb sollte der Hub zentral
gelegen und gut erreichbar sein. Er sollte nicht zu groß und weitläufig sein, eher sollte die
Anzahl der Mitglieder begrenzt werden, die einen Arbeitsplatz in Teil- oder Vollzeit mieten.
Die Größe von 230 m² erschien in London groß genug, auch wenn es dort teilweise voll und
laut werden kann. Wichtig ist, dass die Atmosphäre stimmt, die Einrichtung offen und flexibel
und genug Raum für Begegnungen ist. Die technische Ausstattung muss höchsten
Qualitätsstandards gerecht werden.
5.5. Gründung und permanente Weiterentwicklung
Insofern der Business Plan mit seinen Meilensteinen steht und die Finanzierung geklärt ist,
die Rechtsform gewählt wurde, das Commitment der Gründer unangezweifelt ist, kann der
Schritt in Richtung Gründung vollzogen werden. Die Hub-Gründer sollten gerade in der StartUp-Phase des Hubs in engem Kontakt mit anderen Hub-Betreibern stehen, um von deren
Erfahrungen profitieren zu können.
Nun kommt es darauf an, Verantwortlichkeiten im Kernteam zu klären, Mitglieder an den
Hub zu binden und das Angebot auf- und auszubauen. Die ersten Monate und ggf. auch Jahre
sind risikoreich und so können sie mit einigen Entbehrungen auf Seiten der Gründer
einhergehen. Wichtig ist es dabei, trotz der Schwierigkeiten, mit denen die Hub-Gründer zu
kämpfen haben, die Bedürfnisse der ersten Mitglieder nicht aus den Augen zu verlieren. Sie
sind es letztlich, die ihre positiven Erfahrungen an Gleichgesinnte weitergeben und den Hub
als Arbeitsort empfehlen. Die Mieter – ebenso wie die Hosts – sind wichtige
Schlüsselpersonen für das Wachstum des Hub-Netzwerkes. Die Zufriedenheit mit den
Leistungen des Hubs sollte deshalb immer wieder abgefragt werden und langfristig sollte hier
ein systematisches Feedback- und Ideenmanagement aufgebaut werden, um das Angebot des
Hubs entlang der Bedürfnisse der Mitglieder weiterzuentwickeln.
113
5.6. Zusammenfassung Handlungsempfehlungen
Wer einen Social Hub in einer neuen Stadt eröffnen möchte, muss alle Qualitäten eines Social
Entrepreneurs mitbringen. Um es Social Entrepreneurs später durch ein umfassendes Angebot
zu erleichtern, ihre Gründungen zu vollziehen, müssen die Hub-Gründer sich zunächst einmal
selbst darin beweisen, eine Organisation aus dem Nichts heraus aufzubauen. Auch wenn die
wachsende internationale Hub-Gemeinschaft, das Potential mit sich bringt, unterstützend zu
wirken, liegt doch der größte Teil der Arbeit und der Verantwortung bei der Gruppe vor Ort.
Die folgende Tabelle soll die vorab erläuterten Schritte noch einmal auf einen Blick
zusammenfassen.
Schritte
1. Aufbau des
Gründerteams
2. Entwicklung
eines groben
Business Plans
und
Situationsanalyse
3. Netzwerkbildung
Aufgaben
− Relevante
Kompetenzen für
Gründung einbinden
oder aneignen
− Teambildungsprozesse
einleiten
− Gemeinsame Vision
entwickeln
− Relevante
Informationen für den
Business Plan
recherchieren
− Situationsanalyse
durchführen
(Rahmenbedingungen
in Hamburg)
− Zielgruppe definieren
− Potentielle Unterstützer
oder Mitglieder des
Hubs identifizieren und
von dem Konzept des
Hubs begeistern
− Erstellung von
Absichtserklärungen
(potentielle Mitglieder
erklären ihr Interesse
an einer Mitgliedschaft
im Hub)
− Ansprache der
Zielgruppen bestimmen
Konkretisierung / Potentiale
− Die Gruppe braucht viel Antrieb
und Motivation und ein hohes Maß
an Engagement.
− Eine Person sollte in Vollzeit an
der Entwicklung des Hubs
arbeiten.
−
−
−
−
Durch den Prozess, potentiell
Interessierten das Konzept näher
zu bringen, kann man auch
Erkenntnisse über die Machbarkeit
des Konzepts erlangen, man
analysiert, ob es quasi einen Markt
für den Hub gibt.
Die Finanzierung durch
Kreditvergabe (Banken) wird
möglicherweise erleichtert, wenn
dargelegt werden kann, dass es
„Abnehmer“ für die
Dienstleistungen des Hubs gibt.
Möglicherweise erweitert sich das
Gründerteam durch die
Netzwerkarbeit um wertvolle
Kompetenzen.
Die Kommunikation gegenüber
potentiellen Mitgliedern sollte
sorgfältig bedacht werden, um
−
4. Entwicklung
eines detaillierten
Business Plans
−
−
−
5. Gründung und
permanente
Weiterentwicklung
−
−
−
−
Co Creation:
−
Interessierte in die
Entwicklung des Hubs
und seines Angebots
mit einbeziehen
Informationen über
Start-Up-Finanzierung
einholen
Informationen über
mögliche Rechtsformen
einholen
Leistungsangebot
konzipieren
114
niemanden durch die Nutzung von
wenig bekannten Begriffen
auszuschließen.
Die Leistungen des Hubs müssen
hier konkretisiert werden: In den
Bereichen Netzwerkbildung,
Weiterbildung und Qualifizierung,
Beratung, Veranstaltungen, Peerto-Peer-Mentoring, finanzielle
Unterstützung von Gründern und
Räumlichkeiten sollte ein klares
Konzept entwickelt werden, das
durchaus mit der Zeit
weiterentwickelt werden kann.
Wichtig dabei ist, dass ein reger
Austausch mit (potentiellen)
Mitgliedern stattfindet, um das
Angebot so gut wie möglich nach
ihren Bedürfnissen auszurichten.
Hub nach sorgfältiger
Prüfung der
Finanzierung,
Rechtsform, etc.
gründen
Verantwortungen im
Kernteam definieren
Leistungsangebot
entlang der Bedürfnisse
von potentiellen und
tatsächlichen
Mitgliedern
weiterentwickeln
Feedback- und
Ideenmanagement
systematisch aufbauen
Eigene Darstellung
Die Handlungsempfehlungen für einen Hub in Hamburg verstehen sich als ein Aggregat aus
den bisher gesammelten Erkenntnissen über Social Entrepreneurs und Social Hubs. Der Fokus
auf die Vorgründungsphase des Hubs, der in diesen Handlungsempfehlungen vorherrscht,
lässt sich durch diverse Aussagen der Experten begründen sowie durch Beobachtungen der
Verfasserin an den Interviewtagen.
Theoretisch können diese Empfehlungen auch für Hub-Gründungen in jeder anderen Stadt
gelten. Zentral bleibt stets die Anforderung, die sich mit den Worten von Maria GLAUSER
wohl am besten benennen lässt: „A space without people is not the Hub!” (GLAUSER,
16.06.08). Eine breite Basis an Mitwirkenden, Mitgliedern und Unterstützern, also ein starkes
Netzwerk, ist einer der wichtigsten zu beachtenden Faktoren bei der Gründung eines Hubs.
115
Die Intensität der Netzwerkbildung vor der eigentlichen Gründung des Hubs scheint dabei
einen hohen Stellenwert für die Hub-Betreiber zu haben und wurde in dieser Arbeit auch
logisch begründet. Weitere Empfehlungen für die Phasen über die Gründung und
Frühentwicklung eines Hubs hinaus stehen auch nach Abschluss dieser Arbeit noch aus und
könnten das Ergebnis weitergehender Untersuchungen der Zukunft sein.
Kapitel 6: Ausblick
116
6. Ausblick
„Tell me, what is it you plan to do
With your one wild and precious life?“
Diese Zeilen aus dem Gedicht „The Summer“ von Mary Oliver55 verwendet Gordon M.
BLOOM (2006: 270) in seinem Artikel über das bereits im vierten Kapitel beschriebene SE
Lab. Er geht davon aus, dass viele Studenten heute das starke Bedürfnis verspüren, an einem
globalen sozialen Wandel mitzuwirken, und fragt sich, warum Universitäten es bisher
versäumt haben, diesem Bedürfnis zu entsprechen und geeignete Rahmenbedingungen zu
schaffen (vgl. BLOOM 2006: 271).
Dieses Versäumnis erstreckt sich jedoch über weitaus mehr Institutionen und Akteure als nur
die Universitäten. Denn nicht nur Studenten stellen sich die Sinnfrage, die sich hinter den
oben genannten Gedichtzeilen verbirgt. Das Gefühl, in diesem einen kostbaren Leben etwas
bewegen zu wollen, verspüren viele Menschen in Deutschland und der ganzen Welt. Einige
von ihnen werden offiziell als Social Entrepreneurs ausgezeichnet, von der Presse beschrieben
und gelobt, viele andere jedoch weilen unter uns und arbeiten mit ebenso viel Leidenschaft an
dem Aufbau von Projekten und Organisationen, die nicht nur der Lösung gesellschaftlicher
Probleme dienen, sondern eine Selbstverwirklichung ermöglichen, die ihnen in anderen
Berufen nicht möglich erscheint.
Wenn man sich in den in dieser Arbeit beschriebenen Social Hubs aufhält, dann begegnet man
genau diesen Menschen. Man begegnet ihnen in den Beschreibungen der drei Expertinnen,
man beobachtet sie an den Arbeitsplätzen, man vermutet sie hinter der beeindruckenden
weltweiten Hub-Bewegung, die in den Medien bisher noch so wenig Wellen schlägt.56
Diese Arbeit stellt den Versuch dar, eine erste Annäherung an diese Bewegung zu wagen, an
die Menschen, die dahinter stehen, und an die Potentiale die in ihr stecken. Wenn der
Sozialstaat den heutigen Problemen nicht mehr angemessen entgegnen kann und eine
Gesellschaft droht, in der für Minderheiten nicht ausreichend gesorgt wird, in der der
schleichende Verfall der Umwelt einfach hingenommen wird oder in der auf die tiefe
Verzweiflung junger arbeitsloser Menschen keine Antwort mehr gefunden wird, dann kommt
es auf jene an, die das so nicht hinnehmen wollen. Das sind zum einen natürlich die
Initiativen und Einrichtungen mit langer Tradition, ohne die auch schon vor 50 Jahren eine
Gesellschaft nicht funktioniert hätte. Zum anderen aber sind es auch jene, die in dieser Arbeit
55
Das Gedicht ist abrufbar auf der Internetseite http://www.poemhunter.com/poem/the-summer-day/ (zuletzt
56
Eine Internetrecherche nach Artikeln über die Hub-Bewegung stellte sich als äußerst schwierig heraus und
brachte kaum Ergebnisse.
Kapitel 6: Ausblick
117
als Social Entrepreneurs bezeichnet werden. Es sind die Menschen mit einer sozialen Mission,
die ihr kostbares Leben damit verbringen, strukturiert und eigenverantwortlich Organisationen
aufzubauen, um soziale Problem zu lösen oder zu lindern. „Social entrepreneurship is
emerging as a powerful catalyst of the sort of change that governments and business are
increasingly committed to — but rarely know how to deliver“ (SUSTAINABILITY LTD 2007: 4).
Und es sind die, die das Potential dieser Social Entrepreneurs entdeckt haben und ihnen ein
Zuhause geben wollen, einen Ort, an dem sie sich treffen, an dem sie arbeiten und an dem sie
all ihr kreatives Potential entfalten können. Was in den Social Hubs propagiert wird, ist eine
neue Art des Arbeitens, eine neue Art der Verbindung von eigenen Idealen, Zielen und (auch
finanziellen) Bedürfnissen mit den Bedürfnissen einer ganzen Gesellschaft. Was hier
verwirklicht wird, ist vom Prinzip her nicht neu: Es ist ein Marktplatz. „It’s a marketplace in
the best sense of the word: it is a place where you come and say ‘This is what I am good in,
this is what I do, who is interested?’ […] Or ‘I have an idea and I have no idea how to do it’”
(GLAUSER, 16.06.08). Und diese vielen weltweit entstehenden Marktplätze können ein
wertvolles Potential für die Städte und Regionen haben, in denen sie wirken, aber auch
darüber hinaus.
Wer weiß schon, was für Auswirkungen es haben kann, wenn sich aus vielen einzelnen
leidenschaftlichen Weltverbesserern und Idealisten eine weltweite Gemeinschaft bildet, die
sich mit den Idealen der Hub-Bewegung identifiziert und in ihr die Rahmenbedingungen
findet, die sie braucht, um mit ihren Ideen in die Umsetzung zu gehen. Weil diese Frage es
wert ist, dass ihr nachgegangen wird, soll diese Arbeit als Ansporn dafür gelten. Sie gewährt
bereits einen kleinen Einblick in das Phänomen von Social Entrepreneurship und Social Hubs.
Nun bedarf es einer breiteren Öffentlichkeit, eines größeren Forschungsinteresses und eines
tieferen Bewusstseins über die Notwendigkeit dieser Konzepte, damit es nicht bei der
Forderung nach sozialem Engagement durch einzelne Bürger bleibt, sondern damit Ideen von
heute vielleicht sogar schon morgen – „gewinnbringend“ für alle – umgesetzt werden können.
Anhang
118
Anhang
Anhang I: Interviewleitfaden für die Interviews in London, Berlin und Brüssel
Forschungsfrage:
Wie unterstützt der Hub Social Entrepreneurs in ihrem Gründungsprozess?
1) Allgemeine Angaben zum Befragten
a) Name des Befragten
b) Position/Hauptaufgaben des Befragten im Hub
c) Beschäftigungsdauer des Befragten im Hub
2) Allgemeine Angaben zum Hub
a) Seit wann gibt es den Hub?
b) Wie groß ist die Fläche des Hubs, die die Mieter nutzen können (ohne
Sanitäranlagen)?
c) Gibt es einen Grundriss?
d) Wie viele Arbeitsplätze werden angeboten?
e) Wie finanziert der Hub die laufenden Kosten?
f) Wie hoch waren die Anfangsinvestitionen?
g) Was musste gemacht werden, um den Hub funktionstüchtig zu machen?
h) Welche Rechtsform hat der (Betreiber des) Hubs?
3) Fragen zu Strategie und Zielen des Hubs
a) Mit welchem Ziel wurde der Hub gegründet?
b) Haben sich diese Ziele in den Jahren nach der Gründung verändert? Wenn ja, welche
Veränderungen waren dies und warum wurden sie durchgeführt?
c) Welche Zielgruppe hatte der Hub bei der Gründung? In welchem Stadium befanden
sich die Mieter (Vorgründung/Gründung/Frühentwicklung/Etablierung) beim Einzug?
d) Hat sich die angesprochene Zielgruppe in der Zeit nach der Gründung verändert?
Wenn ja, wie und warum?
e) Werden auch Mieter abgelehnt? Wenn ja, welche und warum?
f) Wie viele Mietverhältnisse gibt es derzeit im Hub?
g) Wie viele Menschen gehen durch diese Mietverhältnisse tatsächlich im Hub ein und
aus?
h) Gibt es eine Liste der aktuellen Mieter?
4) Fragen zum Angebot des Hubs
a) Aus welchen Bestandteilen besteht das Angebot des Hubs?
Räumlichkeiten
technische Infrastruktur
Netzwerk
Weiterbildung/Qualifizierung
Veranstaltungen
Beratung
Sonstiges (z.B. finanzielle
Unterst.,…)
Anhang
119
b) Netzwerke
i) Rolle der Netzwerke allgemein
(1) Inwiefern sind in Ihren Augen Netzwerke für Social Entrepreneurs und die
Gründung ihrer Organisationen Erfolgsfaktoren?
(2) Wieso und wann (in welchem Stadium ihrer Organisation) brauchen Social
Entrepreneurs diese Netzwerke?
(3) Welche Netzwerkpartner halten Sie für Social Entrepreneurs am wichtigsten?
ii) Rolle der spezifischen Netzwerke
Externe Netzwerke
(1) Haben die verantwortlichen Personen im Hub ein Netzwerk, von dem die
Mieter profitieren können?
(2) Wenn ja, wie ist dieses ausgestaltet, welche Netzwerkpartner sind vorhanden,
welche Kompetenzen haben diese und wie können die Mieter diese nutzen?
(3) Wenn nein, ist eine Netzwerkbildung für die Mieter durch Verantwortliche im
Hub beabsichtigt?
(4) Wie bekommen die Netzwerke, die gebildet werden, Qualität?
Interne Netzwerke
(1) Wird eine Netzwerkbildung unter den Mietern gezielt gefördert?
(2) Wenn ja, wie und warum?
ii) Evaluation
(1) Haben Mieter bereits das Netzwerk der Verantwortlichen im Hub in Anspruch
genommen?
(2) Wenn ja, können Sie Beispiele nennen? Wenn nein, was glauben Sie, warum
nicht?
(3) Sind die Mieter mit der Nutzung des Netzwerkes zufrieden?
(4) Wenn sie nicht zufrieden waren, woran lag das?
c) Beratung
i) Rolle von Beratung allgemein
(1) Inwiefern ist in Ihren Augen eine Beratung für Social Entrepreneurs in den
verschiedenen Gründungsphasen wichtig
(Vorgründung/Gründung/Frühentwicklung/Etablierung)?
(2) Welche Art von Beratung brauchen Social Entrepreneurs und warum?
(3) Zu welchem Zeitpunkt sind diese jeweils am wichtigsten?
ii) Rolle der spezifischen Beratung
(1) Können die Mieter im Hub Beratungsangebote wahrnehmen? Wenn ja,
welche?
(2) Werden diese von intern oder extern angeboten?
(3) Sind diese Angebote regelmäßig oder nur punktuell nutzbar?
(4) Unter welchen Bedingungen können Mieter diese nutzen?
(5) Wenn es keine Beratungsangebote gibt, warum nicht?
iii) Evaluation
(1) Haben Mieter bereits Beratungsangebote in Anspruch genommen?
(2) Wenn ja, welche? Wenn nein, warum nicht?
(3) Sind die Mieter mit der Nutzung dieser Angebote zufrieden?
(4) Wenn sie unzufrieden waren, was wurde bemängelt?
Anhang
120
d) Weiterbildung/Qualifizierung
i) Rolle der Weiterbildung allgemein
(1) Wie wichtig ist in Ihren Augen eine Weiterbildung bzw. eine Qualifizierung
von Social Entrepreneurs in den verschiedenen Gründungsphasen
(Vorgründung/Gründung/Frühentwicklung/Etablierung)?
(2) Welche Arten von Weiterbildung sind Ihrer Meinung nach wichtig und
warum?
(3) Zu welchem Zeitpunkt sind diese jeweils am wichtigsten?
ii) Rolle der spezifischen Weiterbildungsangebote
(1) Können die Mieter im Hub solche Angebote nutzen? Wenn ja: Welche
Weiterbildungs- und Qualifizierungsangebote gibt es in diesem
Zusammenhang?
(2) Werden diese intern oder von extern angeboten?
(3) Sind diese Angebote regelmäßig oder nur punktuell?
(4) Unter welchen Bedingungen können die Mieter diese nutzen?
(5) Wenn es keine Angebote gibt, warum nicht?
iii) Evaluation
(1) Haben Mieter bereits Weiterbildungs- oder Qualifizierungsangebote in
Anspruch genommen?
(2) Wenn ja, welche? Wenn nein, warum nicht?
(3) Sind die Mieter mit der Nutzung der Angebote zufrieden?
(4) Wenn sie unzufrieden waren, was wurde bemängelt?
e) Räumlichkeiten
i) Rolle der Räumlichkeiten generell
(1) Sind Räumlichkeiten für Social Entrepreneurs Ihrer Meinung nach wichtig?
Wenn ja: Wieso und wann (in welchem Stadium ihrer Organisation) brauchen
sie sie Ihrer Meinung nach?
(2) Unter welchen Konditionen und in welchem Maße werden die Arbeitsplätze
vermietet? Welches Tarifmodell wird angewendet?
ii) Rolle der spezifischen Einrichtung
(1) Welche sich voneinander unterscheidenden oder abgetrennten Bereiche gibt es
im Hub?
(2) Wozu dienen diese Bereiche? Wie sollen diese Bereiche idealerweise genutzt
werden?
(3) Steht ein bestimmtes Konzept hinter der Inneneinrichtung und Gestaltung des
Hubs? Wenn ja, was ist das Ziel? (Warum so und nicht anders?)
iii) Evaluation
(1) Wie werden die Bereiche tatsächlich genutzt?
(2) Wie zufrieden sind Ihre Mieter und wie sichern Sie den Einblick in diese
Zufriedenheit?
(3) Wenn etwas an den Räumlichkeiten bemängelt wird, was ist es dann?
(4) Gibt es Probleme mit der Gestaltung und Inneneinrichtung aus Ihrer Sicht, die
vorher nicht bedacht wurden? (z.B. Lautstärke in Raum, Komfort,
Lagermöglichkeiten)
Anhang
121
f) Technische Infrastruktur
i) Rolle der Infrastruktur allgemein
(1) Warum ist die technische Infrastruktur für Social Entrepreneurs Ihrer Meinung
nach wichtig? Wieso und wann (in welchem Stadium ihrer Organisation)
brauchen sie sie Ihrer Meinung nach am dringendsten?
ii) Rolle der spezifischen Infrastruktur
(1) Welche Arten von technischer Infrastruktur gibt es im Hub?
(2) Gibt es besondere Angebote, die über die Ausstattung an Infrastruktur in
„normalen“ Büros hinausgehen? Wenn ja, mit welchem Ziel?
iii) Evaluation
(1) Wie zufrieden sind die Mieter bzgl. der Qualität der technischen Infrastruktur?
(2) Wenn etwas an der technischen Infrastruktur bemängelt wird, was ist es dann?
(3) Gibt es Probleme mit der technischen Infrastruktur aus Ihrer Sicht, die vorher
nicht bedacht wurden? (z.B. nicht genug Telefone, Stau am Fax, etc.)
5) Fragen zum Erfolgspotential von Hubs
a) Was ist das Besondere an dem Hub?
b) Worin können Hubs Social Entrepreneurs Ihrer Erfahrung nach wirklich unterstützen?
c) Wie lange bleiben Mieter im Hub? Gibt es Regeln, wann sie den Hub verlassen
müssen?
d) Aus welchen Gründen verlassen Mieter den Hub? (Erfolg/Scheitern)
e) Ist das Konzept des Hubs Ihrer Meinung nach zukunftsfähig?
f) Wenn ja, unter welchen Umständen? Worauf sollten Gründer eines Hubs aus Ihrer
Erfahrung heraus in jedem Fall achten?
Weitere Fragen
Welche Rolle spielt die Stadt und ihre Charakteristika für den Hub? Glauben Sie, dass die
Ausgestaltung in Hamburg, Brüssel, Berlin, London (je nach Stadt) anders ist?
Anhang
Anhang II: Grundrisse der analysierten Hubs
Längsschnitte Hub London
122
Anhang
Durchschnitte Hub London
123
Anhang
Grundriss selfHUB Berlin
Aus: BLANKENBURG 30.06.08
124
Anhang
Grundriss vorläufiger Hub Brussels
Aus: POUTNIK 05.06.08
125
Anhang
126
Anhang III: Mitgliederlisten der analysierten Social Hubs
Vertretene Organisationen in der internationalen Hub-Gemeinschaft
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Organisation
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24 Weeks
3aims Ltd
3D Metrics
3P Learning
A World To Win
Accountability
Action Learning
Ad Aid
Add Momentum
Innovations Ltd
Africa++
Afro Arts
Airtricity
Alastair Sawday
Publishing
Alliance Against
Urban 4x4s
Al-Muttaqiin
Alter Native
Alternative Answers
amoosi
Anti Apathy
Antiphonal Ltd
APSI
Architects for
Humanity/Solar Roof
Architects Sans
Frontiers
Argento Europe Ltd
Ark Mobile
Art and Museum
Art Ecology
Education
Art of Change
Arte del Sol
ArtKids
Arts and Business
Arts for Islington
ASAS
Ashoka UK
Asian Foundation for
Philanthrophy
ASP
Aspire UK
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Association of
Sustainability
Practitioners
Athena Business
Service & Human
Resources
Authentic Education
Avril Baker
Consultancy
Backpass.Org
Bath Antiques Online
BBC
BBP Regeneration
BDO
Be the Change
Beautiful 9
Being Elemental
Better Cotton
Initiative
Bigger Picture
Bioregional
Blackbird Corporate
Responsibility
bloesem!
Blue Balloon
Foundation
Blue Ventures
BOSO
Bradford Trident
Brand! communicatie
Brave New
Enterprises
Bristol Festival
Community Group
British Documentary
Film Foundation
British Youth Council
Brooklapping
Television Production
Brown Paper Blag Ltd
Bubblz the
mathematical clown
Bulb Magazine
Burning Issues PR
Burning Turban
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Business Leader
Initiative
BV Renewables
C2O Futureplanners
C3
Campaign Against
Arms Trade
Campbell & Green
Capacity Global
Carbon Free Ventures
Career Break Cafe
Cartoon, animation +
character figure
drawing group
Catallaxy Ltd
Catch 22 Magazine
CATORG
CDF
Cenatus Music
Projects
Centre for Social
Innovation
Christian Aid
Chrysalis Academy
for Social
Entrepreneurs
Civitatis International
Ltd
Clear Water Revival
Climate Works
Limited
Close Up
Code Beauty and
Have Fun!
Collaboration
Colour
Communications
Common Purpose
Community Finance
NGO
Company Solutions
UK Ltd
Conclusion Advies en
Management
Conflict Zone Theatre
Company
Anhang
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Connect India
Connect Well
Contented Limited
Core Pilates
Creamer + Lloyd
Creating:excellence
Creative Lewisham
Agency
Creative Tours
CRUMB
CSCC
CUSEC
Cutting Edge Design
Cynergise
Daarzijn
Dan O'Connell
Dancing Eye
David Powell
Associates
David Saunders
Consulting Ltd
DCA Consultants
Demand Logic
Digital Media for
Creativity, Education
and Social Enterprise
Disaster Waste
Recovery
Dogmanet
Drake Coaching
Dual Focus
DWR (disaster waste
recovery)
Dynamic Demand
DZ Studios
ECA
Eco-Boudoir
Ecoinfo.tv
ecolabs/iambe
Ecological Land
Cooperative
Ecomotive
EDAW
Eden Skills
Edenbee
EDF Energy
Edmund Colville
Landscape Design
Elemental
Emergence GmbH
EML
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Engaging and
Meaningful Dialogue
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environment and
health issues from a
female perspective
Environmental Vision
Envision
Eos Communicatie
Eporta Ltd
Ergon Associates
ESP
Espians
Ethical Edibles
Ethical Fashion
Forum
Ethical Junction
Etio
Eudemonic
Euro TV Research
Europe Arab Bank
Eve Magazine
Experience Design
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Factotum
Fairbrand
Fairsay Ltd
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Farm Energy Project
FarsiDesign
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Academy
Fiddlenot
Figure8media Ltd
Flow International Ltd
Flow Internet Cafe
Forum for the Future
FRANK Water
Frederik Jan
free range
FreeFlowEthos
FreestyleSuccess
Freightliners City
Farm
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Friends of Le Monde
Diplomatique
Friends of the Earth
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Fundraising Factory
GmbH
Futerra
Future Considerations
Futureworks
G I Resource
Management
Gardiner & Theobald
Garland Associates
Garrad Hassan
Gecco Group Ltd
GEM
Germination
give2change
Global Tolerance
GM Photography
gnva
Godfey Wilson
Limited
Good Brand
Good Homes Alliance
Goodies
Great Place to Work
Green Atlantic
Partners
Green Bag Project
Green Futures
Green Traveller
GreenBristol (+)
Greenhouse|BBC Ltd.
Groundwork South
West
Gurten Café Bristol
Gusto Design
Hannah's Cafe
Harthill Consulting
Ltd
Haveyougothenerve?
tv
Haworth Tompkins
Henry Cooper
Consultants Ltd
Hetty Rose Ltd
Homo-Sapiens
Huis van Erasmus
Huntstock Ltd
i-genius
Ignea Project
Inbev (UK) Ltd
indenso
Anhang
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Independent
Development and Aid
Consultant
Indras Net
Innovation Exchange
Innovation Unit
Insight
Institute of Business
Advisers
Integrity Unlimited
Interface
Jeff Astle
Jungblut
Juniper Accountancy
Juniper Blue
K2A LLP Knowledge to Action
Kairos Education
Kaltons Technology
Solicitors
Kaos Pilots
Katugas Research
Services
Keen London
Kiss 101
Kitchen Party
Knowledge Cafe
Koan PR
Koranteng
Kreative Synapses
Kundalini Yoga
Lawyers for Change
League of
Adventurists
International
Learn2Lingo
Learning House
LifeCycle
Lightweight Medical
London Metropolitan
University
LotsOv
Love Life Institute
Ludic
Luisa Brenta
Consulting
Luther Training
Maaike Miedema
MADE BY
Make Mode
Marco Tieleman
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Marion Gillet Creative Product
Development
Max Investment BV
MediaSnackers
Mediastores
merkwaardig +
eigenwijs |
GottaBeHave.com
Ministry of Economic
Affairs
Missing Pictures
MMI Accountancy
Modoto
Momo Web
Montrose Pictures
More
Moving East
Moving Flow Limited
Must TV
MyBnk
Natural Collection
Nelson Therapy
Neru
Nest Building and
Boatshed Bristol
New Consumer
New Economics
Nowhere Foundation
Nubastar
Nuvola Ltd
Ogunte
Ohana Consulting
Oikocredit
One Planet Products /
Bioregional
onearth
Onzo Ltd.
Oomph Consultancy
Open Coop LLP
Open Lab
Opening Space
Oplan
Otesha
Oxfam
Oxford Change
Management Ltd
P3 Capital
Pants To Poverty
Partnership
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Pembroke
Management
Development
People Profit Planet
Photolate Ltd
Photovoice
Phytex Ltd
Pineapple
Pioneers of Change
Plastic Buddha
Productions
Positive East
Precision 3D Ltd
Present Sense
Prodata Partners /
Emotion Economics
Project Politics
Projekt ProWork
PRONE
Purcell Miller Tritton
Quotes 4 kids
Raw Studios
Red Foundation
Renew
Reos Europe
Research 00
Resource Media
Rethink Games Ltd
RHNM
RiverSimple LLP
RSVP Brand Your
World
SA Business Club
Sabian Ltd
Sallo broom Ltd
Sawday's Green
Europe; The Smart
Route; global
tolerance
SBiz
SBMV
School of Everything
Ltd.
Seventeen Events
Shelter
Silcon Bridge
Simple Equation
(book-keeping)
Sisterhood
SMB Bookkeeping
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Social Innovation
Camp
Solar Lab
Something from
Brasil
Sotopia concepts
South Cambridgeshire
District Council
South Ltd
South West
Community
Chaplaincy
Southwark College
Spark Now
Sparknow Ltd
Spinach/The MAP
Consortium/Freelance
Artist
Sponge Sustainability
Network
Sport Strategy
Sprout Growth
Advisors
st. Achter de Wolken
Standardfinanz
Stemcel Interactive
Stichting Skyway
Stolen Beat Ltd
Striding Out
Striking Films
Student Patnership
Worldwide
Student Volunteering
England
SundayAfternoon;
ontwerpers van
betekenis
Support to ACT
Sustain
Sustainable
Development
Foundation
Sustainable Websites
LLC
Tag Accessories
Tam and Rob
Tate
TEA - The Ethical
Agency
Teamrubber
Tekoha
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The Animals' Lawsuit
Project
The Arts Works Ltd
The Bright Light
Cooperative
The C-Change Trust
The Converging
World
The Create Space
The Dartington Hall
Trust
The Earth Charter
The Ecological Land
Co-operative
The Fun Fed Ltd
The Fun Federation
The Funding Network
The Global Canopy
Programme
The Life Project Ltd
The One Programme
The Social Enterprise
Academy
The Social Network
Company
The Source Magazine
The Talent Locksmith
The VoiceBox Group
The Working
Knowledge Group
TheGivingMachine
thegreenhouseproject
Thermal Imaging
Think Public
Think Station Ltd
Thought Pilot
Time for one
Timebank
Totem
Toynbee Housing
Association
Transition City Bristol
Transition Towns
Travel Connection
Tresgance Limited
Triodos Bank
Tsubo Design
Twenty Fifty
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Tymcik
UCE Birmingham
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UK Youth Parliament
UNDP Lithuania
United Diversity
University of Bath
UnLtd India /
Careershifters
Unpackaged
Urban Ideals
Urban Renaissance
VB Anandha Spiritual
Journey
Vertigo SDC Limited
Viktor Augustin
GmbH Europa
Sprachenschule
VISTA3
Voice
Voices for Change
Wallace & Gromit's
Children's Foundation
Waltham Forest
Council
Waterlution
Wellspring Massage
Went Werkt
Wesener Integrated
Wessex Water plc
What If
Widening
Commuunication
Wild Swimming
Wildman and Herring
Ltd
Wildstyle Services
Limited
WISE Women
Woonbron
Work Starts Here
Working Knowledge
Worktribe
World Voices
Wren
WVD Media
WWF
Young Investor
Youth Net
Yuniverse
Corporation Ltd
Eigene Tabelle in
Anlehnungan: GLAUSER
08.07.08
Anhang
Auflistung Organisationen im selfHUB
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AGIL Coaching Arbeits - Gemeinschaft für interdisziplinäre Lösungen
akzente kommunikation und beratung GmbH
Arjen Wassenar
Art Ecology Education
Art of Change
Ashoka Youth Venture
Aufbruch - anders besser leben
Awakening Media
Berliner Institut für Systemische Pädagogik
Better Cotton Initiative
Björn Thies, Organisationskommunikation
boscop eG
Business-cum-Academia
Ceative Minds International
Common Purpose
creare! StartUp
Cup Der Privaten
Ecochoice
Fast Forward Academy
Fundraising Factory GmbH
Fundraising-Texter.de, Lars Pfeiffer
GLASHAUS CoachingColleg + THOMAS KNAPPE COACHING.
Grass Routes Foundation
Heidi Eberhard, Unternehmensberatung Marketing & Organisation
Hexenwerk!
HPM-COLOR GmbH
Indenso
Institut für partizipatives Gestalten
interpersonal 24
Komittee für eine demokratische UNO
KWINN
Luisa Brenta Consulting
Luther Consult
Martin Beyerle Service Design
my-berlin-office << das mobile büro
Ohana Consulting
One Laptop Per Child Deutschland
Pioneers of Change
redfrog entertainment GmbH
Robert Bosch GmbH
schreib los!
sprachkun.de
Standard Finanz
Strategie Konzept Coaching
sylvia nitschke : internetlösungen
Team Agents
the Wisdomworld Initiative (WIN)
Utopia Berlin
Visionautik - Akademie für Zukunftsgestaltung
130
Anhang
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131
Vogelfrei Events Berlin
We Are What We Do
Wesener Integrate
Eigene Auflistung in Anlehnung an: SELF E.G. o.J.
Anhang IV: Interviews (Audiodateien) auf CD-ROM
Dieser Anhang
befindet sich nur im
Originalexemplar.
Anhang
Anhang V: Fotodokumentationen
Hub London
Blick durch den Arbeitsbereich
Großer Meetingraum
132
Anhang
Küche
Kleine Bibliothek
133
Anhang
Meeting-Bereich
Decke
134
Anhang
selfHUB Berlin
Arbeitsbereich mit typischer Arbeitsinsel
Host-Arbeitsplatz
135
Anhang
Einer der kleinen Meetingräume
Blick in den großen Meetingraum
136
Anhang
Küche
Küche – Sitzbereich
137
Anhang
Bibliothek
selfHUB Wiese
138
Anhang
Hub Brussels
Eingangsbereich
Willkommen-Board mit Visitenkarten
139
Anhang
Arbeitsbereich linke Seite
Arbeitsbereich rechte Seite
140
Anhang
Kleiner Meetingraum mit Sitzecke
Großer Meetingraum
141
Anhang
Küche
142
Literaturverzeichnis
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Eidesstattliche Erklärung
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Eidesstattliche Erklärung
Name: Nina-Kristin Lederer
Matrikel-Nummer: 2170659
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1. Die Arbeit wurde selbstständig und ohne Benutzung anderer als der angegebenen
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2. Alle Stellen, die wortwörtlich oder nur geringfügig verändert aus Veröffentlichungen oder
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