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Transcrição

Trendstudie
Facility Service im
Gesundheitswesen
Servicegesellschaften und
umsatzsteuerliche Organschaften sowie
weitere Facetten der Zusammenarbeit
Eine Publikation der Lünendonk GmbH
in Kooperation mit
in fachlicher Zusammenarbeit mit
THEMENDOSSIER 2009 »RESTRUKTURIERUNG«
Themendossier
Restrukturierung
Erfolgreiche Neuausrichtung
Von Unternehmen
TRENDSTUDIE 2012
„FACILITY SERVICE IM GESUNDHEITSWESEN“
Inhaltsverzeichnis
VORWORT ........................................................................................................................................................ 5
EINLEITUNG ..................................................................................................................................................... 6
SCHWERPUNKT UND PERSPEKTIVE DER TRENDSTUDIE ........................................................................ 7
KOSTEN IM GESUNDHEITSWESEN: EINDÄMMUNG AUF JEDER EBENE NÖTIG ..................................... 9
FACILITY SERVICE IM GESUNDHEITSWESEN ........................................................................................... 10
DETERMINANTEN DER NACHFRAGE NACH FACILITY SERVICE IM GESUNDHEITSSEKTOR .............. 12
FACILITY SERVICE – MITBESTIMMEND FÜR DIE QUALITÄT DER GESUNDHEITSDIENSTLEISTER .... 24
AUSLAGERUNG VON FACILITY SERVICE AM BEISPIEL KRANKENHÄUSER ......................................... 28
GEMEINSAME SERVICEGESELLSCHAFTEN VON GESUNDHEITSDIENSTLEISTERN UND FACILITYSERVICE-UNTERNEHMEN ............................................................................................................................ 30
AUSWAHL EINES FACILITY-SERVICE-PARTNERS .................................................................................... 37
MARKTÜBERBLICK: FACILITY-SERVICE-ANBIETER IM GESUNDHEITSSEKTOR .................................. 39
CHECKLISTE: AUSLAGERUNG IN EINE SERVICEGESELLSCHAFT ......................................................... 43
AUSGEWÄHLTE REFERENZPROJEKTE...................................................................................................... 44
Mehr Service für das Geld ............................................................................................................................... 45
Der Spagat zwischen Kosten und Service ....................................................................................................... 50
Die eigene Servicegesellschaft: Kosten senken, Qualität steigern und erfolgreich wirtschaften ................... 52
Kosten runter – Qualität runter – Klinik tot ..................................................................................................... 55
Entwickeln, steuern und realisieren von Systempartnerschaften ..................................................................... 57
Partnerschaft mit System  zwei Exzellenzbeispiele ....................................................................................... 60
Trends und Herausforderungen für Facility-Service-Unternehmen................................................................. 64
3
TRENDSTUDIE 2012
UNTERNEHMENSPROFILE............................................................................................................................ 70
Bodensee Institut ............................................................................................................................................. 71
Gies Dienstleistungen ...................................................................................................................................... 72
Lattemann & Geiger/KDS Klinikdienste ......................................................................................................... 73
Sodexo ............................................................................................................................................................. 74
Wisag Facility Service / Schubert Unternehmensgruppe ................................................................................. 75
Lünendonk ....................................................................................................................................................... 76
QUELLENVERZEICHNIS ................................................................................................................................ 77
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ......................................................................................................................... 79
4
TRENDSTUDIE 2012
Vorwort
Deshalb freut es mich (und sicherlich viele in diesem volkswirtschaftlich wichtigen Marktsektor tätigen Unternehmen und Personen), dass das renommierte Marktforschungsunternehmen Lünendonk,
Gesellschaft für Information und Kommunikation,
diese Gedanken in der vorliegenden Trendstudie
professionell und mit dem notwendigen Abstand
aufgreift. Ich denke, das Ergebnis kann sich sehen
lassen – es ist zumindest Grundlage für eine weiterführende Diskussion!
Stefan Burkart,
Inhaber Bodensee Institut
Liebe Leserinnen, liebe Leser,
ist die Servicegesellschaft in Form der umsatzsteuerlichen Organschaft für Krankenhäuser und Kliniken
eine sterbende Idee?
Dieses Vorwort ist auch der richtige Ort und die
richtige Zeit, mit einer 25-jährigen „Mär“ aufzuräumen: Der Erfinder der Idee der Servicegesellschaft
in dieser Form war nicht der Unterzeichner dieses
Vorworts. Ich war zwar damals Partner in der allerersten Organschaft in einem Krankenhaus. Der Vater
dieser Idee aber war Dr. Herbert Weissenböck!
Herzliche Grüße
Nun  fast könnte man diesen Eindruck gewinnen!
Natürlich werden Entscheidungen einiger großer
Krankenhausbetreiber am Markt oftmals als Trend
wahrgenommen. Zumindest scheint es einen Trend
weg von der dienstleisterbetreuten Servicegesellschaft hin zur 100-prozentigen-Tochter zu geben. Ist
es aber tatsächlich so?
An der Beantwortung dieser Frage haben viele
Marktteilnehmer, Beobachter und Entscheider ein
vitales Interesse. So haben wir auf der Facility Management Messe 2011 erstmals versucht, diese offenen Fragen zu klären.
Ihr
Stefan Burkart
Inhaber Bodensee Institut
Radolfzell, Juni 2012
5
TRENDSTUDIE 2012
Einleitung
Lünendonk®-Trendstudien stoßen bei unseren Geschäftspartnern und anderen Adressaten auf großes
Interesse. Ziel dieser Publikationen ist nicht nur der
akademische Exkurs. Vielmehr sollen neben einer
analytischen Bestandsaufnahme auch Trends, Chancen und Herausforderungen in den jeweiligen Märkten aufgezeigt werden – in diesem Fall Facility Services im Gesundheitswesen.
In der aktuellen Lünendonk®-Studie „Führende
Facility-Service-Unternehmen in Deutschland“
ist das Gesundheitswesen mit 12,4 Prozent die
zweitwichtigste Branche für die Anbieter. Dies ist
ein weiterer Beleg dafür, dass es in diesem Segment
für FM-Dienstleister nicht nur auf Grund der Alterspyramide reichlich Wachstumspotenziale gibt. Jedoch verlangen die komplexen Anforderungen innerhalb der Gesundheitsbranche ein hohes Maß an
spezifischem Know-how seitens der FacilityService-Anbieter. Das gilt vor allem für das gemeinsame Bilden von Servicegesellschaften und umsatzsteuerlichen Organschaften.
Im Rahmen der vorliegenden Lünendonk®Trendstudie 2012 „Facility Service im Gesundheitswesen: Servicegesellschaften und umsatzsteuerliche
Organschaften“ werden einerseits Marktentwicklungen auf Basis von Studienergebnissen und Lünendonk-Analysen aufgearbeitet. Andererseits erhalten
Anbieterunternehmen aus dem FM-Markt die Möglichkeit, erfolgreiche Referenzprojekte und persönliche Sichtweisen darzustellen.
Besonders hervorzuheben ist an dieser Stelle: Es
geht hierbei nicht nur um Servicegesellschaften und
Organschaften als erfolgreiches Kooperationsmodell,
sondern auch um andere Facetten der Zusammenar-
6
beit mit externen Dienstleistern. Bewusst liegt daher
der Schwerpunkt dieser Analyse auf denjenigen
Dienstleistern, die auch außerhalb des Gesundheitssektors erfolgreich am deutschen Markt agieren
– zum Beispiel in der Industrie oder gemeinsam mit
der Öffentlichen Hand. Das bedeutet, dass auf den
Healthcare-Sektor spezialisierte Service-Unternehmen in dieser Untersuchung keine Berücksichtigung finden.
Wir danken an dieser Stelle den Unternehmen Gies,
Lattemann & Geiger, Sodexo und Wisag für deren
tatkräftige Unterstützung. Auch der hervorragende
Support von Stefan Burkart vom Bodensee Institut
darf nicht unerwähnt bleiben. Ohne die oben genannten Beteiligten wäre diese umfassende Analyse
nicht möglich gewesen. Dank gilt auch der Fachzeitschrift kma, die nicht nur exklusiv über unsere umfassende Trendstudie berichtet, sondern diese auch
kostenfrei zum Download zur Verfügung stellt.
Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, wünsche ich eine
nützliche Lektüre.
Freundliche Grüße
Jörg Hossenfelder
Geschäftsführender Gesellschafter
Lünendonk GmbH
TRENDSTUDIE 2012
Schwerpunkt und Perspektive
der Trendstudie
Dienstleistungen im Gesundheitssektor
Medizinische Dienstleistungen
Periphere Dienstleistungen
Primäre Dienstleistungen
Sekundäre Dienstleistungen
Tertiäre Dienstleistungen
• Diagnostisch-therapeutisch
• Infrastrukturelles Gebäudemanagement
• Medizinisch-technisch
• Technisches Gebäudemanagement
(Facility Services im weiten Sinn)
• Kaufmännisches Gebäudemanagement
• Sonstige Leistungen
Abbildung 1: Unterteilung von Facility-Management-Dienstleistungen im Gesundheitssektor
Quelle: Lünendonk GmbH 2012
Gegenstand dieser Trendstudie ist die Betrachtung
von peripheren Leistungen, insbesondere von Facility Services, im Gesundheitssektor.
Dienstleistungen auch einen Teil der sekundären
Dienstleistungen erfassen kann (siehe Abbildung 1).
Die Begriffe und Bezeichnungen für periphere
Dienstleistungen im Gesundheitssektor variieren und
sind nicht trennscharf definiert. Oft werden sie als
nichtmedizinische Dienste bezeichnet oder (nicht
immer einheitlich) unterteilt in sekundäre (noch
medizinnahe) und tertiäre (medizinfernere) Servicebereiche. Auslagerungen können dabei sowohl
medizinnah (z.B. Apotheke, Labor) als auch medizinfern sein (z.B. Wäscherei, Service Desk).
Zu den sekundären und tertiären Leistungen zählen
beispielsweise die Haus- und Medizintechnik (mit
der Betriebsführung und Instandhaltung der Geräte
und Anlagen sowie der Bereitstellung der Ressourcen Energie, Wärme, Kälte und Wasser), die Gebäude- und Flächenbewirtschaftung, die Kommunikations- und Informationstechnik, die umfassende Logistik zur Bewerkstelligung der anspruchsvollen
Ver- und Entsorgung sowie die Dokumentation und
Abrechnung aller Bewirtschaftungsvorgänge.
Die Lünendonk GmbH betrachtet im Rahmen dieser
Trendstudie ein breites Spektrum auslagerungsfähiger Services, die nicht Kernaufgaben der medizinischen Versorgung sind. Insofern liegt der Fokus
dieser Trendstudie auf eine weite Fassung des Begriffes Facility Service, der neben allen tertiären
Wesentliche Fragestellungen sind die folgenden:
• Welche Dienstleistungen kommen für die Gesundheitsbranche infrage?
• Welche Services werden angeboten?
• Wodurch wird der Markt hierfür bestimmt und
wie entwickeln sich diese Determinanten?
7
TRENDSTUDIE 2012
• In welchen Formen können diese Facility-ServiceDienstleistungen angeboten werden?
• Wer bietet diese Services auf dem deutschen
Markt an?
• Wie kann der Bezug von Facility Service gestaltet
werden? Was ist dabei zu beachten?
Im Wesentlichen wird in dieser Trendstudie auf
Material und Aussagen zur Situation der Kliniken
8
zurückgegriffen, wobei die Situation in Pflegeeinrichtungen und Pflegeheimen als strukturell ähnlich
angenommen wird.
Fallstudien zu Facility-Service-Projekten im Gesundheitssektor, Übersichten über Facility-Ser-viceAnbieter im deutschen Markt und Porträts ausgewählter Dienstleister komplettieren diese Trendstudie.
TRENDSTUDIE 2012
Kosten im Gesundheitswesen:
Eindämmung auf jeder Ebene nötig
Gesundheitskostentrend in % BSP
9%
8%
8,6%
7,6%
7%
6%
5%
2010
2015
2020
2025
2030
Abbildung 2: Projektion der Gesundheitskosten in Deutschland in Prozent am BSP bis 2030
Quelle: In Anlehnung an European Commission, „Projecting future health care expenditure at European
level: drivers, methodology and main result“, S. 46/2010
In der Vergangenheit sind die Kosten des Gesundheitswesens in vielen Ländern schneller gewachsen
als das Bruttoinlandsprodukt (BIP). Projektionen der
Europäischen Kommission zeigen selbst bei optimistischen Annahmen stark wachsende Kosten des
Gesundheitswesens, die für Deutschland von derzeit
etwa 7,6 auf 8,6 Prozent des Bruttosozialproduktes
im Jahr 2030 steigen werden (siehe Abbildung 2).
Die Kostentreiber dieser Entwicklung sind auch in
Zukunft weiterhin auf verschiedenen Ebenen wirksam:
• Zum einen sind es nahezu unabänderliche Größen
wie die demografische Überalterung und die Entwicklung der Morbidität der Bevölkerungen, zum
anderen die steigenden Kosten des medizinischen
Fortschritts.
• Wesentliche Ursache sind auch organisatorische
Schwächen des Gesundheitssystems: So sind die
ambulanten und stationären Strukturen im Gesundheitswesen auch in Deutschland nur unzureichend vernetzt und die Möglichkeiten modernster Technologie werden zu selten voll ausgeschöpft.
• Im speziellen Fokus der Betrachtung, den peripheren Dienstleistungen im Gesundheitssektor,
insbesondere den Facility Services, sind die betrieblichen Prozesse bei den Leistungserbringern
oftmals ineffizient. Kosten sind immer wieder beherrschendes Thema bei den Krankenhäusern. Die
Deckungslücke in den Krankenhausbudgets wird
größer. Jedes fünfte Haus schreibt rote Zahlen.
So weit wie möglich muss also auf das ganze Spektrum der Kostentreiber in Gesundheitseinrichtungen
Einfluss genommen werden, um die Entwicklung
der Kosten des Gesundheitswesens in Zukunft zu
bremsen.
9
TRENDSTUDIE 2012
Facility Service im Gesundheitswesen
PROFESSIONELLERE PERIPHERPROZESSE
HELFEN DEM GESUNDHEITSWESEN
BESONDERHEITEN DER FACILITY SERVICES IM
KRANKENHAUSBEREICH
Kernaufgabe eines Krankenhauses ist die medizinische und pflegerische Betreuung der Patienten. Verbunden damit sind periphere Dienstleistungen, die
zwar nicht unmittelbar zur Kernaufgabe gehören,
jedoch mit dieser eng verflochten sind. Krankenhäuser sehen sich auf Grund der Kostensituation gezwungen, effizienter zu arbeiten, ohne dass die Qualität abnimmt. Von besonderer Bedeutung sind die
peripheren Dienste, da sie wesentlich zu einer positiven Patientenerfahrung beitragen und damit langfristig den Umsatz eines Gesundheitsdienstleisters
mitbestimmen.
Facility Management (FM) im Krankenhaus umfasst
unter anderem vielfältige Dienste des technischen,
infrastrukturellen und kaufmännischen Gebäudemanagements – so genannte Facility Services.
• Erlöse von Krankenhäusern sind nicht umsatzsteuerpflichtig, demzufolge kann bei Aufträgen an
Fremdfirmen auch keine Vorsteuer abgesetzt werden. Um dieses Problem zu umgehen, wählen viele Kliniken ein Organschaftmodell, bei dem
Dienstleister und Krankenhaus gemeinsam eine
Betriebsgesellschaft gründen, die mindestens zu
51 Prozent in Klinikeigentum bleibt.
• Im Krankenhausbetrieb sind die Bereiche Medizin,
Pflege, Wirtschaft, Technik und Verwaltung besonders eng miteinander verknüpft.
• Krankenhäuser haben besonders hohe, geradezu
lebenswichtige Anforderungen an Verfügbarkeit,
Sicherheit und Hygiene.
• In Krankenhäusern werden die Sekundär- und
Tertiärprozesse oft noch durch organisatorisch getrennte eigene Abteilungen ausgeführt. Eine organisatorische Zusammenfassung und Ausrichtung
der FM-Dienstleistungen fehlt oft.
Krankenhäuser versuchen deshalb oft, die peripheren, nichtmedizinischen Dienstleistungen, die (ohne
Pflegedienste) etwa ein Viertel des Gesamtbudgets
ausmachen, zu bündeln und von externen, professionellen Dienstleistern ausführen zu lassen.
Um Einsparpotenziale langfristig zu nutzen und
gleichzeitig die Qualität der Leistungen zu verbessern, suchen die Krankenhäuser strategische Partner.
Künftig werden Krankenhäuser und externe Dienstleister über einen längeren Zeitraum hinweg zusammen integrierte Lösungen zur Erbringung der
peripheren Dienste entwickeln. Dazu müssen sich
die Krankenhaus-Dienstleister zu Partnern entwickeln, die alle Abläufe in der Gesundheitsversorgung sowie ihre Zusammenhänge verstehen und auf
der Basis von Risiko- und Kostenteilung mit den
Kliniken kooperieren.
10
Eine Folge hiervon ist die überwiegend mangelhafte
Transparenz der Kosten der Sekundärdienste, die oft
über Gemeinkostenschlüsselungen auf medizinische
Leistungen und Kostenträger umgelegt werden.
Deswegen sind viele Kostentreiber schlecht zu identifizieren und eine gezielte Verbesserung auffälliger
Kostenpositionen ist nur schwer oder überhaupt
nicht möglich.
TRENDSTUDIE 2012
Funktionsbereich
Einsparpotenzial
Optimierung der Einkaufs- und Logistikprozesse
10 bis 20 Prozent
Instandhaltungsoptimierung
10 bis 30 Prozent
Energieoptimierung
5 bis 15 Prozent
Auslagerung infrastruktureller Dienste
15 bis 30 Prozent
Abbildung 3: Einsparpotenziale in den Funktionsbereichen von Gesundheitsdienstleistern
Quelle: Horst Gudat, „Facility Management Kompendium 2006, 2006
Die Erbringung von Dienstleistungen durch Externe
verspricht hier einen hilfreichen Schub an Transparenz.
EINSPARPOTENZIAL DURCH AUSLAGERUNG
VON FACILITY SERVICES
Fachleute schätzen, dass etwa 60 Prozent der infrastrukturellen Dienstleistungen in deutschen Krankenhäusern an externe Dienstleister ausgelagert
werden. Wesentliche Ursache sind die bestehenden
Kostenstrukturen, insbesondere diejenigen der Personalkosten aufgrund tariflicher Fixierungen. Die
Vergütungen öffentlich-rechtlicher Häuser etwa in
den Bereichen Reinigung, Wäscherei und Catering
liegen rund 25 Prozent bis 30 Prozent über denjenigen in der Privatwirtschaft. Optimierungsmaßnahmen in den Sekundärdiensten von Krankenhäusern,
die in Deutschland Gesamtkosten von jährlich rund
20 Milliarden Euro ausmachen, sind angesichts der
wirtschaftlichen Herausforderungen im Gesundheitswesen dringend erforderlich. Kosteneinsparpotenziale aus berichteten und durchgeführten Krankenhausprojekten ergeben diverse Anhaltspunkte für
mögliche Einsparungen in ausgewählten Bereichen
(siehe Abbildung 3).
11
TRENDSTUDIE 2012
Determinanten der Nachfrage nach
Facility Service im Gesundheitssektor
Stationäre Versorgungseinrichtungen im Gesundheitssektor 2009 (Anzahl)
Einrichtungen der stationären Versorgung
Krankenhäuser (2.084)
Vorsorge- oder Reha-Einrichtungen (1.240)
Pflegeheime (11.634)
• Allgemeine Krankenhäuser
• Sonstige Krankenhäuser
Bundeswehrkrankenhäuser (5)
Abbildung 4: Stationäre Versorgungseinrichtungen im Gesundheitssektor 2009
Wodurch wird die Nachfrage nach Facility Service
im Gesundheitssektor bestimmt? Letztliche Basis
der Nachfrage sind die operativ tätigen Institutionen
und ihre Entwicklung.
ÜBERBLICK: OPERATIVE INSTITUTIONEN IM
GESUNDHEITSSEKTOR
Das Marktpotenzial für Facility Service im Gesundheitssektor im weiteren Sinne wird direkt bestimmt
durch die Anzahl und Entwicklung der Institutionen,
die entsprechende Dienstleistungen nachfragen können, also im Wesentlichen Krankenhäuser, Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen sowie Pflegeheime (siehe Abbildung 4). Deren Entwicklung
wiederum hängt entscheidend ab von der demografischen Entwicklung, von der langfristigen Morbidität
und der Mortalität der Bevölkerung.
Stationäre Versorgungseinrichtungen in Deutschland
sind:
• Allgemeine Krankenhäuser: Kliniken, die über
Betten in vollstationären Fachabteilungen verfügen, wobei die Betten nicht ausschließlich für psy-
12
chiatrische, psychotherapeutische oder neurologische Patienten vorgehalten werden.
• Sonstige Krankenhäuser: Einrichtungen mit ausschließlich psychiatrischen, psychotherapeutischen oder neurologischen Betten sowie reine Tages- oder Nachtkliniken.
• Vorsorge und Reha-Einrichtungen: In Vorsorgeoder Rehabilitationseinrichtungen wird der Gesundheitszustand der in der Institution untergebrachten und verpflegten Patienten nach einem
ärztlichen Behandlungsplan verbessert. Dies geschieht vorwiegend durch Anwendung von Heilmitteln einschließlich Krankengymnastik, Bewegungs-, Sprach- oder Arbeits- und Beschäftigungstherapie, ferner durch andere geeignete Hilfen,
auch durch geistige und seelische Einwirkungen.
Den Patienten wird bei der Entwicklung eigener
Abwehr- und Heilungskräfte geholfen.
• Pflegeheime: Statistisch erfasst werden die Pflegeheime, die durch Versorgungsvertrag nach § 72
SGB XI zur Pflege zugelassen sind oder Bestandsschutz nach § 73 Abs. 3 und 4 SGB XI genießen
und danach als zugelassen gelten.
TRENDSTUDIE 2012
2.500
700.000
2.411
665.565
Krankenhäuser
Rückgang absolut: -347 (-14,4%)
Betten
Rückgang absolut: -162.816 (-24,5%)
2.325
2.300
2.242
609.123
600.000
2.200
559.651
Anzahl der Betten
Anzahl der Krankenhäuser
2.400
2.139
2.100
523.824
2.064
502.749
2.000
500.000
1991
1995
2000
2005
2010
Jahre
Abbildung 5: Anzahl der Krankenhäuser und Betten von 1991 bis 2010 (alle Krankenhäuser)
Quelle:In Anlehnung an Statistisches Bundesamt, Grunddaten der Krankenhäuser 2009, Fachserie 12/Reihe
Seite 5
Lünendonk GmbH
6.1.1,
2011
1.900
1.846
1.758
1.700
Anzahl der Betten
Anzahl der Krankenhausträger
1.300
1.100
712
644
59
350
176
164
300
250
150
647
462
200
700
500
450
400
575
900
485
75
487
1.500
500
250
223
100
539
50
300
2005
2005
2010
Öffentlich
Freigemeinnützig
2010
Privat
Abbildung 6: Krankenhäuser nach Träger und Anzahl Betten (Allgemeine Krankenhäuser)
Quelle:In Anlehnung an Statistisches Bundesamt, Grunddaten der Krankenhäuser 2009, Fachserie 12/Reihe
6.1.1, 2011
13
TRENDSTUDIE 2012
ENTWICKLUNG UND SITUATION DER
KRANKENHÄUSER
Grundsätzlich gilt der deutsche Krankenhausmarkt
als überbesetzt, selbst wenn in den vergangenen
Jahren etliche Kliniken geschlossen beziehungsweise zusammengelegt wurden. Die Anzahl der allgemeinen Krankenhäuser in Deutschland geht seit
mehr als einem Jahrzehnt kontinuierlich zurück.
Allein im Jahrfünft 2005 bis 2010 hat die Anzahl der
allgemeinen Krankenhäuser in Deutschland um fast
90 Stück oder nahezu 23.000 Betten Kapazität abgenommen. In den letzten 20 Jahren sind in Deutschland insgesamt fast 350 Krankenhäusern und knapp
162.000 Betten aufgegeben worden (siehe Abbildungen 5 und 6).
Ein Kostenproblem der Krankenhäuser liegt heute
und künftig darin, dass immer komplexere Behandlungen erfolgen und vermehrt chronische Krankheiten auftreten; hierfür müssen die Kliniken gutes
Personal und eine ausgezeichnete Infrastruktur bereitstellen. Die steigenden Kosten und der immerwährende Kampf um die Mittel für die Gesundheitspflege resultieren in einem hohen Kostendruck auf
die Kliniken. Vielfach ist die schlechte wirtschaftliche Lage der einzelnen Häuser beziehungsweise
ihrer Träger Ursache von Schließungen.
Ein Achtel aller Krankenhäuser in Deutschland gilt
mittlerweile als insolvenzgefährdet – dies trifft insbesondere auf die kommunalen Einrichtungen zu.
Und auch in Zukunft können sie von den öffentlichen Kassen nicht viel Hilfe erwarten. Die Konsolidierung im deutschen Krankenhausmarkt ist in vol-
lem Gange. Die Anzahl der Krankenhäuser privater
Träger nimmt dagegen zu, ohne jedoch den Gesamtverlust an Krankenhäusern und Betten ausgleichen
zu können. Es wird erwartet, dass sich die starke
Dynamik bei Akquisitionen fortsetzt. Insbesondere
die privaten Kliniken setzen auf Zukäufe, um zu
expandieren.
STRUKTURKENNZIFFERN IM
KRANKENHAUSBEREICH
Kennziffern zu Personaleinsatz und Kosten im
Krankenhausbereich zeigen grundsätzliche Potenziale für Facility-Dienstleistungen, die von externen
Anbietern erbracht werden könnten. Zu berücksichtigen ist, dass Fachleute schätzen, dass bereits etwa
60 Prozent der infrastrukturellen Dienstleistungen in
deutschen Krankenhäusern an externe Dienstleister
ausgelagert sind.
PERSONALSTRUKTUR
Die Krankenhäuser in Deutschland beschäftigten
2009 mehr als 950.000 Menschen im nichtärztlichen
Dienst; umgerechnet entspricht das knapp 680.000
Vollkräften im Jahresdurchschnitt. Erstmals für das
Jahr 2009 weist die Statistik auch 12.000 Beschäftigte des nichtärztlichen Dienstes ohne direktes Beschäftigungsverhältnis beim Krankenhaus aus (siehe
Abbildung 7). Hierbei handelt es sich um Vollkräfte,
die beispielsweise im Personal-Leasing-Verfahren
eingesetzt werden. Entscheidend ist, dass die Leistung von dem Krankenhaus erbracht wird und es
sich zur Bewältigung dieser Aufgabe Personalverstärkung in Form von Zeitarbeit oder Ähnlichem
hinzuholt.
Insgesamt
nichtärztlicher
Dienst
2009
Insgesamt
Ärztlicher Dienst
Beschäftigte am Jahresende
1.096.520
143.967
952.553
Vollzeitkräfte Jahresdurchschnitt
807.874
131.227
676.647
• Vollzeitkräfte im Jahresdurchschnitt ohne direktes
Beschäftigungsverhältnis beim Krankenhaus
14.009
1.879
12.130
Abbildung 7: Beschäftigte im Krankenhausbereich 2009
Quelle: In Anlehnung an Statistisches Bundesamt, Grunddaten der Krankenhäuser 2009,
Fachserie 12/Reihe 6.1.1, 2011
14
Davon: Schüler,
Auszubildende
74.675
TRENDSTUDIE 2012
Ein Siebtel dieser Vollkräfte war im ärztlichen
Dienst, die anderen im nichtärztlichen Dienst beschäftigt.
Den Hauptanteil des nichtärztlichen Personals in
Krankenhäusern macht der „Pflegedienst“ mit fast
42 Prozent aus; die beiden großen folgenden Personalblöcke sind der „Medizinisch-technische Dienst“
(20,3%) und der „Funktionsdienst“ (14,5%).
Die für klassische FM-Dienstleistungen vor allem
infrage kommenden Bereiche „Klinisches Hauspersonal“, „Wirtschafts- und Versorgungsdienste“,
„Technischer Dienst“ sowie „Sonderdienste“ und
„Sonstiges Personal“ haben insgesamt einen Anteil
von 14,5 Prozent am nichtärztlichen Personal (siehe
Abbildung 8).
2,7%
0,9%
1,8%
KOSTENSTRUKTUREN
Die Personalkosten der Facility-Service-affinen
Bereiche von „Funktionsdienst“ bis „Sonstiges Personal“ machen fast 24 Prozent der Personalkosten
und 14,4 Prozent der Gesamtkosten aus.
17,6 Prozent der Sachkosten (etwa 13,2 Milliarden
Euro) beziehen sich auf den nichtmedizinischen
Bereich, also Brennstoffe, Wirtschafts- und Verwaltungsbedarf, Gemeindienste, Gebrauchsgüter, etc.
Hier ist also grundsätzlich die Erschließung von
Einsparungspotenzialen durch den Einsatz externer
Expertise möglich. 2,6 Prozent des Budgets (etwas
über 1,9 Milliarden Euro) werden im Krankenhausbereich für Lebensmittel und Ähnliches aufgewendet
2,4%
6,7%
Pflegedienst (nicht in der Psychiatrie tätig)
9,2%
41,5%
Medizinisch-technischer Dienst
Funktionsdienst
Verwaltungsdienst
Wirtschafts- und Versorgungsdienst
Technischer Dienst
Klinisches Hauspersonal
14,5%
Sonderdienste
Sonstiges Personal
20,3%
Abbildung 8: Prozentuale Verteilung des nichtärztlichen Personals in Krankenhäusern
15
TRENDSTUDIE 2012
Lfd.
Gegenstand der Nachweisung
Nr.
Insgesamt
Insgesamt
in 1.000 Euro
in %
Private
Krankenhäuser %
1 Personalkosten insgesamt.........................................................................................................
Ärztlicher Dienst.........................................................................................................................
2
45 819 800
60,7
57,2
13.048.421
17,3
17,1
3
Pflegedienst...............................................................................................................................
14.805.456
19,6
18,9
4
5
Medizinisch-technischer Dienst.....................................................................................................
Funktionsdienst..........................................................................................................................
6.187.868
4.478.029
8,2
5,9
6,8
5,8
6
Klinisches Hauspersonal.............................................................................................................
385.641
0,5
0,4
7
8
Wirtschafts- und Versorgungsdienst...............................................................................................
Technischer Dienst.....................................................................................................................
1.653.022
852.915
2,2
1,1
1,5
0,9
9
Verwaltungsdienst......................................................................................................................
2.970.744
3,9
3,9
10
Sonderdienste............................................................................................................................
220.478
0,3
0,2
11
12
Sonstiges Personal.....................................................................................................................
386.307
830.920
0,5
1,1
0,6
1,2
29.253.995
38,7
41,4
1.943.556
2,6
3,1
327.672
0,0
0,4
0,0
0,5
Nicht zurechenbare Personalkosten..............................................................................................
13 Sachkosten insgesamt...............................................................................................................
Lebensmittel und bezogene Leistungen ..........................................................................................
14
dar.:
16
Aufwendungen für nicht beim Krankenhaus...............................
Angestelltes nichtärztliches Personal........................................
Medizinischer Bedarf..................................................................................................................
17
dar.:
15
13.920.546
18,4
19,6
Arzneimittel..........................................................................
3.151.875
4,2
3,7
18
19
Blut, Blutkonserven und -plasma.............................................
Verband-, Heil-, Hilfsmittel......................................................
796.811
265.927
1,1
0,4
0,9
0,4
20
Ärztliches und pflegerisches Verbrauchsmaterial, Instrumente......
1.557.627
2,1
2,1
21
22
Narkose- und sonstiger OP-Bedarf..........................................
Laborbedarf..........................................................................
1.654.108
992.103
2,2
1,3
2,5
0,8
0,0
0,0
23
408.245
0,5
1,0
24
25
angestellte Ärzte/Ärztinnen......................................................
Wasser, Energie, Brennstoffe.......................................................................................................
Wirtschaftsbedarf........................................................................................................................
1.999.876
2.634.962
2,6
3,5
2,6
3,6
26
Verwaltungsbedarf......................................................................................................................
1.918.403
2,5
2,8
27
Zentrale Verwaltungsdienste.........................................................................................................
615.294
0,8
1,4
28
29
Zentrale Gemeinschaftsdienste......................................................................................................
Versicherungen und sonstige Abgaben..........................................................................................
304.577
692.195
0,4
0,9
0,4
0,9
30
Pflegesatzfähige Instandhaltung.....................................................................................................
3.405.320
4,5
3,3
31
32
Wiederbeschaffte Gebrauchsgüter.................................................................................................
Sonstiges..................................................................................................................................
56.979
1.762.286
0,1
2,3
0,1
3,3
33 Zinsen und ähnliche Aufwendungen.......................................................................................
331.057
0,4
1,0
34 Steuern.........................................................................................................................................
126.472
0,2
0,4
35 Kosten der Krankenhäuser insgesamt.....................................................................................
75.531.324
100,0
100,0
Aufwendungen für nicht beim Krankenhaus...............................
Abbildung 9: Kostenstrukturen von Krankenhäusern insgesamt und im Vergleich mit
privaten Krankenhäusern
Quelle: In Anlehnung an Statistisches Bundesamt, Kostennachweis der Krankenhäuser 2009, 2011
ZUKÜNFTIGE ENTWICKLUNG DES
KRANKENHAUSBEREICHS
Dem langjährigen Abbau von einem Viertel der
Bettenanzahl steht eine Steigerung der Patientenzahlen um mehr als ein Fünftel (22%) gegenüber; ebenso ist die Patientenfallzahl je 100.000 Einwohner im
16
Zeitraum 1991-2009 um fast 20 Prozent gestiegen.
Da auch die durchschnittliche Bettenauslastung von
84 Prozent auf gut 78 Prozent im Jahr 2009 sank, ist
eine Steigerung der „Produktivität“ der Krankenhäuser anzunehmen: Die Verweildauer der Patienten in
Tagen reduzierte sich um 43 Prozent auf acht Tage,
TRENDSTUDIE 2012
und die Summe der Belegungstage ging um 30 Prozent im entsprechenden Zeitraum zurück (siehe
Abbildung 10).
Für die nächsten Jahrzehnte gehen Projektionen der
Anzahl der Krankenhausfälle von – wenn auch moderaten – Steigerungsraten aus und rechnen für das
Jahr 2030 mit etwa 19,2 Millionen Krankenhausfällen pro Jahr (siehe Abbildung 11). Die seit Jahren zu
beobachtende Steigerung der Patientenfallzahlen
wird in Zukunft forciert durch die demografische
Entwicklung. Damit wird auch in Zukunft der Bedarf an Krankenhausleistungen steigen – dieser wird
allerdings immer effizienter gedeckt. Bei einer weiteren Konsolidierung der Anzahl der zur Verfügung
stehenden Kliniken erfordert das eine kontinuierliche Erhöhung der Produktivität in den Krankenhäusern, zu der effiziente Facility Services beitragen
können.
Krankenhäuser
Betten
Betten 100.000
Einwohner
Patientenfallzahl
insgesamt
Patientenfallzahl je 100.000
Einwohner
Belegungstage
in Tausend
insgesamt
Verweildauer
in Tagen
Bettenauslastung in %
1991
2.411
665.565
832
14.576.613
18.224
204.204
14,0
84,1
1995
2.325
609.123
746
15.931.168
19.509
182.627
11,5
82,1
2000
2.242
559.651
681
17.262.929
21.004
167.789
9,7
81,9
2005
2.139
523.824
635
16.539.398
20.056
143.244
8,7
74,9
2009
2.084
503.341
615
17.817.180
21.762
142.414
8,0
77,5
Veränderung in
% 2009/1991
-13,6
-24,4
-26,1
22,2
19,4
-30,3
-42,9
-7,8
Jahr
Abbildung 10: Krankenhäuser, Betten, Patientenfallzahlen, Belegungstage und Bettenauslastung 1991-2009
Projektion der Krankenhausfälle in Millionen
19,5
19,3
19
18,8
18,5
18
17,9
17,5
17
2009
2020
2030
Abbildung 11: Projektion der Krankenhausfälle in Millionen 2009/2020/2030
Quelle: In Anlehnung an Destatis, Demografischer Wandel in Deutschland 2010, 2010
17
TRENDSTUDIE 2012
Jahr
2000
2005
2009
2010
Absolute
Veränderung
Veränderung
2010/2000 in %
Veränderung
2010/2000 in %
p.a.
Anzahl
1.393
1.270
1.240
1.237
-156
-11,2
-1,2
Betten in Tausend
189,8
174,5
171,5
171,7
-18,1
-9,5
-1,0
Betten/Einrichtung
136
137
na
139
Abbildung 12: Vorsorge- und Reha-Einrichtungen sowie Bettenkapazität
Quelle: In Anlehnung an Deutsche Krankenhausgesellschaft, Krankenhausstatistik 2011, 2011
BEREICH VORSORGE- UND
REHABILITATIONSEINRICHTUNGEN:
ENTWICKLUNG UND DERZEITIGE SITUATION
tungen 2008 schlecht: 28 Prozent wiesen eine erhöhte Insolvenzgefahr auf.
1996 gab es noch 1.404 Reha- und Vorsorgeeinrichtungen, aber zwischen 1996 und 2010 sank die Anzahl sowohl der Betten als auch der Einrichtungen
um etwas über ein Prozent pro Jahr. Damit bestanden 2010 noch 1.237 stationäre Einrichtungen mit
einer Kapazität von knapp 172.000 Betten; die rechnerische Durchschnittsgröße der Einrichtungen lag
bei knapp 140 Betten (siehe Abbildung 12).
Das Marktvolumen für Rehabilitation und Vorsorge
wurde vom Rheinisch-Westfälischen Institut für
Wirtschaftsforschung (RWI) 2011 nach verschiedenen Ausgabenbereichen aufgeschlüsselt. Allerdings
sind vielfach Überschneidungen mit den anderen
ambulanten und stationären Bereichen im Sektor
Gesundheit wahrscheinlich nicht auszuschließen
Die Anzahl der Krankheitsfälle in Reha- und Vorsorgeeinrichtungen dagegen nahm zwischen 2005
und 2009 um 10,6 Prozent auf rund zwei Millionen
zu. Rund 90 Prozent der Fälle sind der Rehabilitation zuzuordnen, zehn Prozent der Vorsorge.
ZUKÜNFTIGE ENTWICKLUNG IM BEREICH
VORSORGE UND REHA
STRUKTURKENNZIFFERN IM REHA- UND
VORSORGEBEREICH
2009 waren in den Reha- und Vorsorgeeinrichtungen 119.000 Mitarbeiter beschäftigt, davon waren
92.400 Vollzeitkräfte. Bundesweit bringen Rehabilitations- und Vorsorgeeinrichtungen jährlich 700
Millionen Euro an Steuern und Sozialabgaben auf.
Reha- und Vorsorgeeinrichtungen investieren jährlich über 300 Millionen Euro. 75 Prozent der Rehabilitations- und Vorsorgeeinrichtungen befinden sich
in ländlichen Gebieten. In einzelnen Gemeinden sind
sie bedeutender Wirtschaftsfaktor und größter Arbeitgeber zugleich. Allerdings war die wirtschaftliche Lage der Rehabilitations- und Vorsorgeeinrich-
18
Die Nachfrage nach medizinischer Vorsorge und
Rehabilitation hängt von vielen Faktoren ab, zum
Beispiel von:
• der demografischen Entwicklung
• Änderungen in der akutmedizinischen Versorgung,
insbesondere das DRG-System und in der Pflege
älterer Menschen vor allem das Prinzip „Reha vor
Pflege“
• gesellschaftlichen Trends (Fachkräftemangel,
„Rente mit 67“, wachsende Arbeitsproduktivität)
• dem Genehmigungsverhalten der Rehabilitationsträger
Allein durch die Demografie ist mit einem Anstieg
der Zahl der Fälle von 2009 bis 2020 um insgesamt
5,6 Prozent zu rechnen. Die demografische Entwicklung wirkt dabei auf zwei Weisen: Einerseits steigt
die Zahl älterer Menschen mit im Durchschnitt häu-
TRENDSTUDIE 2012
figerem Rehabilitationsbedarf. Andererseits sinkt die
Anzahl jüngerer Menschen – dies bewirkt einen
Fachkräftemangel, durch den „Reha vor Rente“ an
Bedeutung gewinnen wird und auf diese Art den
Bedarf an Reha-Plätzen steigert. Außerdem wird die
zunehmende Integration von Akut- und Rehabilitationsmedizin zu höheren Überweisungsraten in den
Rehabilitations-Bereich führen. Dies kann insgesamt
zu einem Zuwachs der stationären Fälle um insgesamt fast elf Prozent zwischen 2009 und 2020 führen. (siehe Abbildung 14). Also wird das Angebot an
Reha-Leistungen voraussichtlich stabil bleiben respektive leicht anstiegen. Insofern ist auch eine entsprechende Entwicklung der Marktchancen für Facility-Services-Dienstleister seitens der etwa 1.200
heute existierenden Einrichtungen zu erwarten.
Marktvolumen
23,2
8,0
8,1
Krankenhäuser
66,7
Arztpraxen
8,6
Apotheken
Stationäre Pflege
15,1
Gesundheitshandwerk
Zahnarztpraxen
Verwaltung
16,8
Ambulante Pflege
Sonstige Praxen
Reha und Vorsorge
40,2
17,0
Sonstiges
19,9
38,5
Abbildung 13: Marktvolumen für Reha- und Vorsorgebereich in Milliarden Euro
Quelle: In Anlehnung an RWI, Faktenbuch Medizinische Rehabilitation 2011
2,3
2,2
+ 10,8 %
2,1
+5,6 %
2
1,9
1,8
1,7
1,6
 Basis + Einmaleffekte
 Basis + Einmaleffekte + Integration
1,5
1,4
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
2012
2014
2016
2018
2020
Abbildung 14: Projizierte stationäre Fälle in Vorsorge und Rehabilitation bis 2020
Quelle: In Anlehnung an RWI, Faktenbuch Medizinische Rehabilitation 2011
19
TRENDSTUDIE 2012
BEREICH PFLEGEHEIME:
ENTWICKLUNG UND DERZEITIGE SITUATION
2009 waren in Deutschland 2,3 Millionen Menschen
pflegebedürftig im Sinne des Pflegeversicherungsgesetzes. 31 Prozent von ihnen wurden in rund
11.600 Pflegeheime vollstationär betreut (siehe
Abbildung 15). Die meisten Heime hatten freige2.338
1.066
1000
In Millionen (Pflegebedürftige)
2000
1500
700
1.621
1200
800
1.621
600
400
555
200
1000
0
Zusammen mit/durch ambulante
Pflegedienste
500
717
In Tausend (Beschäftigte/Anzahl Versorger)
2500
meinnützige Träger (siehe Abbildung 16). Bei jedem
fünften Heim waren auch ein Altenheim oder eine
Einrichtung für betreutes Wohnen organisatorisch
angeschlossen. Im Altenheim werden hauptsächlich
ältere Menschen betreut, die keine Leistungen aus
der Pflegeversicherung erhalten.
500
400
641,0
300
200
269,0
100
0
Durch Angehörige
12,0
Zusammen mit/durch
ambulante
Pflegedienste
0
In Heimen versorgt
600
Zu Hause versorgt
11,6
In Heimen versorgt
Anzahl Versorger bzw. Heime
Beschäftigte
Abbildung 15: Pflegebedürftige und Pflegeeinrichtungen 2009
Quelle: In Anlehnung an Destatis, Pflegestatistik Deutschland 2009, Pflege im Rahmen
der Pflegeversicherung, 2011
Privat
Freigemeinnützig
Öffentlich
Anzahl
%
Anzahl
Anzahl
Anzahl
1 bis 10
505
4,3
233
245
27
11 bis 25
1.127
9,7
596
480
50
26 bis 30
1.221
10,5
674
518
29
31 bis 40
1.181
10,2
603
535
43
41 bis 50
1.061
9,1
511
497
52
51 bis 60
1.073
9,2
428
593
52
61 bis 80
2.006
17,2
641
1.260
105
81 bis 100
1.414
12,2
364
950
100
101 bis 150
1.614
13,9
456
1.048
110
151 bis 200
312
2,7
99
174
38
201 bis 300
108
0,9
28
66
14
Pflegeheime mit … Pflegebedürftigen
301 und mehr
Insgesamt
Insgesamt
13
0,1
4
7
2
11.635
100,0
4.637
6.373
622
Abbildung 16: Pflegeheime nach Größe und Heimträger 2009
Quelle: In Anlehnung an Destatis, Pflegestatistik Deutschland 2009, Pflege im Rahmen der Pflegeversicherung, 2011
20
TRENDSTUDIE 2012
Kennzahlen 2011
Pflegebedürftige
2.500.000 Personen
Beschäftigte
970.000 Personen
Vollzeitäquivalente
680.000 Personen
Umsatzvolumen
33,0 Milliarden Euro
Davon private Anbieter
Wertschöpfung
Direkte und indirekte fiskalische Gesamteffekte
17,1 bis 22,7 Milliarden Euro
6,5 bis 8,7 Milliarden Euro
Abbildung 17: Pflegemarkt in Deutschland 2011
Quelle: In Anlehnung an Prof. Dr. Dominik H. Enste, Pflegewirtschaft 2011: Wertschöpfung, Beschäftigung
und fiskalische Effekte, 2011
STRUKTURKENNZIFFERN IM BEREICH PFLEGE
Pflegeheime beschäftigten 2009 etwa 621.000 Mitarbeiter, dies entspricht ungefähr 453.000 Vollzeitäquivalenten. 33 Prozent der Beschäftigten arbeiteten Vollzeit, 59 Prozent Teilzeit. Der Rest entfiel auf
Auszubildende, Praktikanten und Schüler (6%) sowie Zivildienstleistende mit einem Prozent.
Eine Strukturuntersuchung des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln beschreibt die Situation des
gegenwärtigen Pflegemarktes wie in Abbildung 17.
ZUKÜNFTIGE ENTWICKLUNG IM BEREICH
PFLEGE
Projektionen des Statistischen Bundesamtes zeigen
für die langfristige Zukunft steigende Fallzahlen von
Pflegebedürftigen (siehe Abbildung 18). Die „doppelte“ Alterung in Deutschland durch die Abnahme
der Geburtenrate und den Anstieg der Lebenserwartung führt in den nächsten Jahrzehnten zu einem
steigenden Durchschnittsalter der Bevölkerung:
Immer mehr Alte stehen immer weniger jungen
Menschen gegenüber. Von diesem Alterungsprozess
ist der Pflegebereich besonders betroffen.
Das Risiko der Pflegebedürftigkeit steigt ab einem
Lebensalter von 70 Jahren stark an. Die zunehmende
Zahl alter Menschen wird daher in einer steigenden
Zahl
von
Pflegebedürftigen
resultieren:
4,5 Millionen könnten dies im Jahr 2050 sein. Dies
erfordert einen Ausbau der Pflegeheimkapazität und
der Anzahl der bei Pflegediensten und in Pflegeheimen angestellten Mitarbeiter.
Die Alterung der Bevölkerung erfordert langfristig
mehr Pflegedienstleistungen. Dieses Nachfragewachstum wird nach Meinung des RWI bis 2030 zu
einem zusätzlichen Bedarf von 230.000 bis 440.000
stationären Pflegeplätzen führen. Dafür erforderliche
Neu- und Re-Investitionen belaufen sich nach
Schätzungen auf 60 bis 80 Milliarden Euro.
Sind zukünftige Pflegeheime etwa so groß wie die
heutigen, dann werden bis 2030 rund 8.000 weitere
Pflegeheime gebraucht und bis zum Jahr 2050 sogar
zusätzlich über 16.000. Selbst wenn neu gebaute
Pflegeheime mehr Pflegeplätze haben, werden immer noch 4.000 weitere Pflegeheime bis 2030 und
11.000 bis 2050 benötigt. Setzt sich der Trend weg
von der Pflege zu Hause hin zur Heimpflege fort,
werden diese Zahlen höher ausfallen.
Da Pflegeleistungen sehr arbeitsintensiv sind, wird
sich mit der Zunahme der Pflegefälle auch die Beschäftigung im Pflegebereich erhöhen. Je nach Ausmaß des Produktivitätsfortschritts erwarten Studien
einen Anstieg auf 1,0 bis 1,3 Millionen Beschäftigte
im gesamten Pflegebereich. Der Fachkräftemangel
im Pflegebereich könnte innerhalb der nächsten 15
21
TRENDSTUDIE 2012
Jahre im Status-quo-Szenario auf bis zu 200.000
fehlende Fachkräfte wachsen.
Die wirtschaftliche Bedeutung der Pflege wird in
Zukunft dramatisch steigen. Die hierfür maßgeblichen Trends sind die Alterung der Bevölkerung,
weniger häusliche Pflege durch geänderte Sozialstrukturen sowie der Trend zur professionellen Pflege. Auf Basis dieser Trends lässt sich eine stetige
Steigerung des Umsatzvolumens in der Pflege prognostizieren (siehe Abbildung 19).
5
4,5
Pflegebedürftige in Millionen
4,5
4
3,4
3,5
3
2,9
2,6
2,5
2,2
2
1,5
1
0,5
0
2007
2015
2020
2030
2050
Abbildung 18: Projektion Anzahl Pflegebedürftige bis 2050
Quelle: In Anlehnung an Destatis, Demografischer Wandel in Deutschland, „Auswirkungen auf
Krankenhausbehandlungen und Pflegebedürftige im Bund und in den Ländern“, Ausgabe 2010
Umsatzvolumina in der Pflege in Mrd.
Euro
100
86
80
70
62
60
45
40
20
0
2020
2030
2040
2050
Abbildung 19: Projektionen zu Umsatzvolumina in der Pflege bis 2050
Quelle: In Anlehnung an Prof. Dr. Dominik H. Enste, Pflegewirtschaft 2011: Wertschöpfung, Beschäftigung
und fiskalische Effekte, 2011
22
TRENDSTUDIE 2012
ANGEBOTSFÄHIGKEIT DES
GESUNDHEITSWESENS BEEINTRÄCHTIGT
DURCH FACHKRÄFTEMANGEL
Neben der bedauerlichen Entwicklung der Kapazität
im Krankenhaus-Reha- und Pflegebereich sowie der
zur Verfügung stehenden finanziellen Mitteln aus
Versicherungsbeiträgen, privaten Beiträgen und
Steuerleistungen wird das Angebot von Gesundheitsdienstleistungen durch die Verfügbarkeit von
Fachkräften mitbestimmt. Dies gilt nicht nur für das
ärztliche Personal und Pflegepersonal. Auch die
personalintensiven sonstigen sekundären und tertiären Dienste sind betroffen. Darunter fallen natürlich
auch die Facility-Dienstleistungen.
In den Jahren zwischen 2020 und 2030 kommt es zu
einem dramatischen Anstieg des Personalmangels
sowohl im stationären als auch im ambulanten Bereich, bei Ärzten und nichtärztlichen Fachkräften,
wie eine Studie von PricewaterhouseCoopers zur
Entwicklung des Fachkräfteangebots zeigt.
Dies konfrontiert den Gesundheitssektor mit etlichen
zusätzlichen Herausforderungen: Die Konkurrenz
um Fachkräfte zwischen den einzelnen Institutionen
wird stärker werden. Insbesondere im nichtärztlichen Bereich betrifft das sowohl den Wettbewerb
zwischen Krankenhäusern als auch zwischen Krankenhäusern und anderen Institutionen des Gesundheitswesens, wie etwa Pflegediensten. Und natürlich
konkurrieren auch der Gesundheitssektor und seine
privaten Zulieferern um geeignete Fachkräfte. Schon
jetzt wird klar: Billiger wird es nicht. Recruiting und
langfristige Bindung von Personal wird immer wichtiger werden.
Bemerkenswert ist die große Zahl der altersbedingt
ausscheidenden Krankenschwestern von bis zu fast
354.000 Personen bis 2020. Insbesondere aufgrund
der schweren körperlichen Arbeit und der hohen
Belastung durch Schichtarbeit ist das durchschnittliche Renteneintrittsalter niedrig.
Letztendlich müssen die Prozesse im Gesundheitswesen optimiert, die Ineffizienzen eines staatlichen
Systems beseitigt und neue Wege beschritten werden. Eine stärkere Nutzung externer Dienstleistern
und eine engere Zusammenarbeit mit diesen ist eine
der Möglichkeiten, die hier infrage kommen.
Allerdings werden auch externe Anbieter den Fachkräftemangel spüren und in diesem Sinne sogar mit
ihrer Zielbranche um Fachkräfte auch in den Facility
Services konkurrieren.
23
TRENDSTUDIE 2012
Facility Service – mitbestimmend für die
Qualität der Gesundheitsdienstleister
Guest services
Food and nutrition
• Central call center
• Patient transport
Medical treatment
• Sterilization
• Clinical Technology Management
• Laboratory services
Cleaning/Laundry
Facilities Management
Building and Technical Maintenance
Abbildung 20: Wahrnehmung des Ökosystems Krankenhaus bestimmt die Patientenzufriedenheit
Quelle: In Anlehung an Sodexo (ohne Jahr)
ERHÖHTE ANSPRÜCHE: NUR ZUFRIEDENE
PATIENTEN STEIGERN LANGFRISTIG UMSÄTZE
Zusätzlich zum langfristigen Trend des Kostendrucks im Gesundheitswesen kommt eine wachsende Anspruchshaltung der „Kunden“. Die Bevölkerung in Deutschland erwartet vom Gesundheitssektor in großen Teilen mehr Dienstleistung. Hierdurch
verschärft sich die Konkurrenzsituation zwischen
den Anbietern im Gesundheitssektor: Nun müssen
sie sich auch noch aktiv um ihre Umsätze kümmern,
also um Patienten werben.
Dies wird dazu führen, dass das Gesundheitswesen
die Bürger nicht länger als Patienten – also „Geduldige“ – sehen darf, sondern sie als Kunden wahr-
24
nehmen muss, die über das Angebot einer beliebigen
Klinik „mit den Füßen abstimmen“, also zu den ihrer
Meinung nach in Primär-, aber auch in Sekundärund Tertiärleistungen führenden Anbietern gehen.
In einer Umfrage der Unternehmensberatung Deloitte aus dem Jahr 2010 beurteilten 83 Prozent von
über 1.000 Befragten in Deutschland das hiesige
Gesundheitssystem nicht als „gut“ oder „sehr gut“.
Verbesserungsbedarf besteht laut Studie vor allem
bei Zugang und Wartezeiten für Behandlungen.
51 Prozent der Befragten forderten eine Optimierung
der Behandlungs- und Servicequalität. Insofern
werden die Ansprüche der Konsumenten immer
höher (Stichwort „increasing patient consumerism“),
TRENDSTUDIE 2012
was den Konkurrenzkampf der Krankenhäuser untereinander weiter verschärft.
Wie nehmen Patienten die Leistungen eines Krankenhauses wahr? Im Zentrum steht die Qualität der
medizinischen Behandlung; aber um sie herum
gruppiert sich eine Vielzahl von Diensten, deren
Qualität die Wahrnehmung der Patienten fundamental mitbestimmt. Die Spannweite reicht hierbei von
der Aufnahme über die Essensversorgung, die innerbetriebliche Organisation (Callcenter, interne Logistik, Hygiene) bis zum wahrgenommenen Management von Gebäude- und technischer Infrastruktur –
sogar bis hin zu den medizinischen Hilfsdiensten
Für alle diese peripheren, aber für die Wahrnehmung
des Patienten und den reibungslosen Ablauf der
Klinik doch so bedeutenden Funktionen ist ein professionelles Facility Management wesentliche
Grundlage. Alle Dienste können entweder hausintern, vom externen Dienstleistern oder von Servicegesellschaften unter Beteiligung der Klinik erbracht
werden. Darüber hinaus kann sich das Krankenhausmanagement bei jeder dieser Funktionen entscheiden, wer die Services erbringt und in welcher
Qualität („definierte Service-Level“).
SYSTEMATIK DER FACILITY-SERVICES
IM GESUNDHEITSWESEN
Wie eingangs definiert, können periphere Unterstützungsleistungen für den Sektor Gesundheit in Sekundärleistungen für medizinische Unterstützung
und Tertiärleistungen, die weitestgehend Dienstleistungen für Facility Management umfassen, eingeteilt
werden. Beispiele für die einzelnen Dienste zeigen
klassische Facility Services, die immer schon von
Externen erbracht wurden, und spezifische Leistungen für den Gesundheitssektor (siehe Abbildung 21).
Unterstützungsleistungen für den Sektor Gesundheit und Beispiele
Sekundärleistungen
Diagnostischetherapeutische
Unterstützung
Tertiärleistungen
Medizinischtechnische
Unterstützung
Bsp.: Sterilisation,
Bsp.: Blutbank, Dialyse,
Sterilgutversorgung,
Labor, Physiotherapie
Desinfektion, Apotheke,
Radiologie, etc.
Bibliothek, Archiv, etc.
Infrastrukturelles
Gebäudemanagement
Technisches
Gebäudemanagement
Kaufmännisches
Gebäudemanagement
Spezifisch
Spezifisch
Spezifisch
Bsp.: OP-Reinigung,
Desinfektion, Hygiene
Bsp.: Instandhaltung,
Medizintechnik
Bsp.: Empfang, Rezeption
Klassisch
Klassisch
Klassisch
Bsp.: Reinigung, Außenanlagen, Abfallentsorgung, Hausmeister, Sicherheitsdienste, Büro- u.
Kommunikationsdienste,
Hol- und Bringdienste,
Wäscherei, etc.
Bsp.: Gebäudetechnik, Energiemanagement, IT,
Transport, Logistik,
Instandhaltung, etc.
Bsp.: Einkauf, Materialwirtschaft, Logistik, nichtmedizinisches Objektmanagement, Flächenund Umzugsmanagement,
etc.
Sonstige tertiäre
Leistungen
Bsp.: Personalverpflegung,
Cafeteria, Parkraumbewirtschaftung, Gästeunterkünfte, Gärtnereien, Sporteinrichtungen, Kindertagesstätten, Personalwohnungen, etc.
Abbildung 21: Unterstützungsleistungen für den Sektor Gesundheit (Beispiele spezifischer und klassischer
Facility Services)
Quelle: In Anlehung an Wilhelm Alfen/Frederik Buscher/Dirk Daube/André Weidemann:
Public Private Partnership im Krankenhausbereich, 2005
25
TRENDSTUDIE 2012
Funktionsdienst 4.478 €
3,3%
Verwaltungsdienst 2.971 €
Wirtschafts- und Versorgungsdienst 1.653 €
Technischer Dienst 853 €
Personalkosten
38,0%
25,2%
14,0%
7,2% 7,1%
Nicht zurechenbare Personalkosten 831 €
1,9%
Sonstiges Personal 386 €
Klinisches Hauspersonal 386 €
Sonderdienste 220 €
Summe = 11.778 €
Lebensmittel und bezogene Leistungen 1.944 €
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Abbildung 22: Personalkosten ausgewählter Funktionsbereiche von Krankenhäusern 2009 in Millionen Euro
Quelle: Statistisches Bundesamt, Kostennachweis der Krankenhäuser 2009, 2011
20000
Ca. 11.800 Mio. Euro (Ausgewählte Personalbereiche);
Ca. 1.900 Mio. Euro (Lebensmittel/Leistungen)
18000
17.400
Millionen in Euro
16000
11.800
14000
12000
10000
8000
7.068
6000
4000
2000
0
Insgesamt 340 Mio. Euro
300
1.943
Stichprobe 128 Organschaften Marktvolumen Facility Services
(Bodenseeinstitut)
Gesundheitswesen 2010
(Lünendonk)
Krankenhaussektor 2009
(Destatis)
Umsatz von Organkreisen im
Gesundheitssektor 2009
(Steuerstatistik)
Abbildung 23: Marktteckpunkte für Facility Services im Gesundheitssektor
VOLUMINA DER SERVICES:
ECKPUNKTE IM MARKT
von FM-Dienstleistungen mittels 128 Organschaften
bereits im Jahr 2009 erzielten.
Zum Marktvolumen für Facility Services im Gesundheitssektor beziehungsweise im Krankenhausbereich liegen keine spezifischen Statistiken vor.
Minimalgröße des Marktpotenzials für Facility Services im Gesundheitssektor dürften die 340 Millionen Euro Umsatz sein, die zehn führende Anbieter
Erweitert wird das Schätzspektrum für Facility Services im Gesundheitssektor durch eine Berechnung
von knapp über 7.100 Millionen Euro für das
Marktvolumen aller in diesem Bereich aktiven Facility-Services-Anbieter 2010 in Deutschland.
26
TRENDSTUDIE 2012
Krankenhauspersonalkosten von Funktionen, die für
externe Facility Services infrage kämen, summieren
sich zu einem Gesamtvolumen von circa 11.800
Millionen Euro jährlich. 38 Prozent davon entfallen
auf den Funktionsdienst und 21 Prozent auf Wirtschaft und Versorgung sowie technischem Dienst.
Interessant für externe Anbieter dürfte auch das
Volumen der Sachkosten der von den Krankenhäusern insgesamt bezogenen Lebensmittel und Leistungen mit 1.900 Millionen Euro pro Jahr sein (siehe
Abbildung 22).
Schließlich addierten sich 2009 die Lieferungen und
Leistungen der Organschaften im Gesundheitssektor
nach der Umsatzsteuerstatistik des Statistischen
Bundesamtes auf respektable 17.400 Millionen Euro. Nun sind zwar alle diese Schätzungen und Erfassungswerte nicht unmittelbar miteinander vergleichbar. Dennoch zeigen sie ein Spektrum des Marktpotenzials für Facility Services im Gesundheitssektor
auf (siehe Abbildung 23).
27
TRENDSTUDIE 2012
Auslagerung von Facility Service
am Beispiel Krankenhäuser
Für den Krankenhausbereich liegt eine Fülle von
Daten und Erfahrungen zu Auslagerung vor. Daher
wird das Auslagern von Facility Services im Gesundheitssystem an einem Beispiel dargestellt.
AFFINITÄT DES KRANKENHAUSBEREICHS ZU
AUSLAGERUNGEN VON SERVICES
Grundsätzlich muss zunächst festgestellt werden,
dass die deutsche Krankenhauslandschaft dem Instrument der Auslagerung insbesondere aus Kostenerwägungen aufgeschlossen gegenübersteht und es
oft für eine Vielzahl von Funktionen anwendet.
Allein zwischen 2004 und 2007 hat rund ein Drittel
der Krankenhäuser Aufgaben an Fremdfirmen oder
andere Krankenhäuser vergeben Die Zahl der Krankenhäuser, die Aufgaben ausgelagert haben, liegt
demnach deutlich höher.
Die deutsche Krankenhausgesellschaft hat sich im
Rahmen ihres regelmäßig durchgeführten Krankenhausbarometers, einer Umfrage im Krankenhausbereich, mit der Auslagerung von nichtmedizinischen
Dienstleistungen beschäftigt. Auslagerung wird in
der Umfrage so definiert, dass die Leistungen nicht
mehr von dem Personal oder mit der Ausstattung des
Krankenhauses erbracht werden. Auslagerungen
unterscheidet die Krankenhausgesellschaft in Outsourcing und Insourcing  mit zum Teil etwas eigenwilligen Definitionen:
• Unter Outsourcing wird die Übertragung von bisherigen Aufgaben des Krankenhauses an eine
Fremdfirma und/oder ein anderes Krankenhaus
verstanden.
• Insourcing steht dagegen für die Übertragung von
Aufgaben an ein vom Krankenhaus oder dem Trä-
28
ger gegründetes Unternehmen und erfasst damit
die Form der (internen) Auslagerung. Insourcing
bedeutet somit im Kontext der gestellten Fragen
ausdrücklich nicht die Wiedereingliederung von
(zuvor ausgelagerten) Prozessen und Funktionen
in das Krankenhaus.
Ein Insourcing fand demnach im beobachteten Zeitraum bei einem Viertel der Krankenhäuser statt. Die
Übertragung von Aufgaben an ein vom Krankenhaus
oder dem Träger gegründetes Unternehmen nimmt
dabei mit zunehmender Bettengrößenklasse der
Krankenhäuser zu. Aufgaben, die an eine Fremdfirma/ein anderes Krankenhaus übertragen oder an ein
vom Krankenhaus/Träger gegründetes Unternehmen
übergeben wurden, waren vorrangig:
• Einkauf
• Küche
• Reinigung
• Wäscherei
• Hol- und Bringdienste
• Bettenaufbereitung
• Labor
• Radiologie
• Physikalische Therapie
• Ambulante Abrechnung
Ein Insourcing im definierten Sinne wurde vorrangig
bei der Reinigung und der Küche vorgenommen, des
Weiteren im Finanz- und Rechnungswesen und im
Schreibdienst.
Insgesamt lassen die Ergebnisse der Umfrage die
Affinität des Krankenhausbereiches zur Auslagerung
von Nicht-Kernleistungen erkennen.
TRENDSTUDIE 2012
GRUNDSÄTZLICHE FORMEN DER
AUSLAGERUNG VON FACILITY SERVICE
Gesundheitsdienstleister können die Bereitstellung
ihrer benötigten Services – wenn sie nicht über eine
klassische Abteilung des Krankenhauses erfolgen
soll – in verschiedenen Formen organisieren. Die
Unterscheidung folgender Grundformen erscheint
hier sinnvoll.
PUBLIC-PRIVATE-PARTNERSHIP-MODELLE
(PPP-MODELLE)
Öffentliche Krankenhausträger stehen vor gewaltigen Ersatz- und Neuinvestitionen und suchen nach
Gestaltungs- und Finanzierungslösungen für umfangreiche neue Infrastrukturinvestitionen.
Eine Möglichkeit ist dabei die Public Private Partnership (oder Öffentlich-Private Partnerschaft). Es
handelt sich um eine langfristige, vertraglich geregelte Partnerschaft mit einem privaten Anbieter. Die
öffentliche Hand lässt dabei von dem privaten Partner ihre Einrichtung planen, stellen, finanzieren und
langfristig betreiben. Im PPP-Modell orientiert sich
der private Partner am gesamten Lebenszyklus der
Anlage, wobei er das geforderte Konzept in eigener
Verantwortung effektiv umsetzt. Für seine Leistungen erhält er über die gesamte Vertragslaufzeit ein
fest vereinbartes Entgelt; Leistungen können durch
Service Level Agreements festgeschrieben werden.
Die Public Private Partnership ist vorrangig ein
Instrument, sehr große Investitionsvolumina, die die
öffentlichen Mittel überfordern, zu realisieren. Daher ist diese Form der Zusammenarbeit zwischen
Gesundheitssektor und Privaten nicht Gegenstand
unserer weiteren Betrachtungen.
FREMDVERGABE
Sie ist der Normalfall des Einkaufes einer Dienstleistung; dabei wird eine Funktion vollständig von
einer Fremdfirma ausgeführt. Der klassische Einkauf
bei externen Lieferanten beziehungsweise Dienstleistern ist der einfachste Weg, aber hat im Gesundheitssektor den systematischen Nachteil, dass die
von den Vorlieferanten in Rechnung gestellte Um-
satzsteuer
von
den
Gesundheitsdienstleistern/Krankenhäusern ohne Überwälzungsmöglichkeiten voll getragen werden muss, da sie selbst ihren
Kunden keine Umsatzsteuer in Rechnung stellen
können.
PEER-KOOPERATIONEN
Einzelne Krankenhäuser schließen Kooperationsverträge zur gemeinsamen Ressourcennutzung (z.B.
Labor) oder zum gemeinsamen Einkauf. Die Einkaufsmacht wird gestärkt, Fixkostenblöcke werden
relativ für den einzelnen Kooperationspartner kleiner.
PROFIT CENTER
Es wird eine Einheit innerhalb der bestehenden
Rechtsorganisation für die jeweiligen Funktionen
und Dienstleistungen geschaffen, die abrechnungstechnisch saubere Lösungen und Kostentransparenz
schaffen soll.
TOCHTERGESELLSCHAFTEN
Eine neue rechtliche Einheit (z.B. eine GmbH) wird
gegründet, sozusagen als verselbständigtes Profit
Center.
GEMEINSAME SERVICEGESELLSCHAFT
Es wird eine gemeinsame Gesellschaft aus Krankenhausbetreiber und externem Dienstleister gebildet
(Joint Venture). Der Dienstleister sorgt über sein
Know-how für Effizienz in der Leistungserbringung.
Die Auslagerung in eine Servicegesellschaft erlaubt
dem Gesundheitsdienstleister respektive der Klinik
vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten und eine wirksame Einflussnahme auf die Servicestandards der
neuen Gesellschaft.
Eine gemeinsame Servicegesellschaft kann darüber
hinaus in Form einer Organschaft umsatzsteuerlich
vorteilhat gestaltet werden.
Im Folgenden wird dediziert auf die Servicegesellschaft als Form der Kooperation zwischen Gesundheitsdienstleister und Facility-Service-Anbieter
Bezug genommen.
29
TRENDSTUDIE 2012
Gemeinsame Servicegesellschaften von
Gesundheitsdienstleistern und
Facility-Service-Unternehmen
Organschaftsmodell: mit einem oder mehreren gebündelten Dienstleistern
Krankenhausträger
51 %
Klinikum
Pflegehaus
Vorteile:
- 19 Prozent MWST-Einsparung
- Ein Ansprechpartner für alle Services
Servicegesellschaft
Dienstleistung(en):
- Medizinnahe
- Medizinferne
Bündelung der
Dienstleistungen in einer
Servicegesellschaft,
49 Prozent der Anteile
werden an einen Partner
verkauft
49 %
Dienstleister 1
Dienstleister n
Abbildung 24: Konstruktion Servicegesellschaft/Organschaft: eine Servicegesellschaft mit verschiedenen
Funktionen für einen oder mehrere Abnehmer
Servicegesellschaften übernehmen in der Regel
infrastrukturelle und technische FM-Dienstleistungen für das Krankenhaus beziehungsweise das
Altenheim, die in der Vergangenheit weithin üblich
selbst erbracht wurden. Einsparungen können zum
einen durch die Herausnahme von Leistungen aus
dem Tarifsystem des öffentlichen Dienstes erzielt
werden – zum anderen durch Nutzung von Spezialisierungsvorteilen privater Anbieter.
30
Die verschiedenen Themenkreise bei Gründung und
Betrieb einer Servicegesellschaft zusammen mit
einem privaten Partner können im Folgenden lediglich kursorisch aufgeführt werden und bedürfen der
rechtlichen und steuerrechtlichen Fachberatung.
KONSTRUKTIONSTYPEN VON
SERVICEGESELLSCHAFTEN
Servicegesellschaften für Facility Services können in
Form eines regulären Joint Ventures oder in der
TRENDSTUDIE 2012
besonderen Form der umsatzsteuerlichen Organschaft gestaltet werden. Der Unterschied der Konstruktionen liegt prinzipiell nur in der Tiefe der
finanziellen, wirtschaftlichen und organisatorischen
Eingliederung – und in der steuerlichen Anerkennung.
Grundsätzlich wird sich ein Gesundheitsdienstleister
eine Mehrheit an den Anteilen der zu gründenden
Servicegesellschaft sichern, auch, um entsprechenden Einfluss ausüben zu können. Im Speziellen wird
die organisatorisch-wirtschaftliche Gestaltung der
Servicegesellschaft den Gegebenheiten des jeweili-
gen Krankenhauses oder der Pflegeeinrichtung folgen. Möglicherweise ist die Bündelung vieler Service-Funktionen in einem Dienstleister mit einheitlichem Ansprechpartner eine effiziente Lösung (siehe
Abbildung 24).
Oder aber die Dienstleister sind auf verschiedene
Servicegesellschaften aufgeteilt, die nach funktionalen Aspekten (Art der Services) oder beispielsweise
geografischen Aspekten (verschiedene Standorte)
der Gesundheitsdienstleister gegliedert sind (siehe
Abbildung 25).
Organschaftsmodell: mit mehreren z.B. örtlich getrennten Dienstleistern
Krankenhausträger
Klinikum
A-Stadt
Pflegehaus
B-Stadt
51 %
Servicegesellschaft
A-Stadt
mit bisherigem Dienstleister
49 %
Dienstleister
51 %
Servicegesellschaft
B-Stadt
mit bisherigem Dienstleister
49 %
Lokale Servicegesellschaften
mit dem jeweiligen Dienstleister
Dienstleister bringt seinen
laufenden Vertrag ein
Dienstleister
Abbildung 25: Konstruktion Servicegesellschaft/Organschaft: lokal oder funktionell differenzierte
Servicegesellschaften für einen oder mehrere Abnehmer
31
TRENDSTUDIE 2012
2009
Organkreise im Gesundheits- und Sozialwesen
Anzahl
Umsatz in Milliarden €
367
17,4
Abbildung 26: Organkreise im Gesundheits- und Sozialwesen
Quelle: Statistisches Bundesamt, Fachserie 14, Reihe 8, 2011
SERVICEGESELLSCHAFTEN:
DAS BESONDERE DER ORGANSCHAFT
Bei der Servicegesellschaft in der besonderen Form
der Organschaft kommen Steuervorteile zu den
Spezialisierungs- und sonstigen Kostenvorteilen der
Leistungserbringung durch Externe hinzu.
Krankenhäuser sind wie alle Heilbehandlungen von
der Umsatzsteuer befreit. Dies bedeutet konkret aber
lediglich, dass sie ihren Kunden (Sozialversicherungsträgern, Krankenversicherungen oder Privaten)
keine Umsatzsteuer in Rechnung stellen. Krankenhäuser erhalten also von ihren Kunden Zahlungen
ohne Umsatzsteuer, während sie ihren eigenen Zulieferern von Waren und Dienstleistungen Umsatzsteuer zahlen müssen. Liquiditäts-Engpässe können
entstehen, aber auf jeden Fall können Krankenhäuser
gezahlte Umsatzsteuer nicht weiter belasten.
Im Gegensatz zu außenstehenden, privaten Leistungsanbietern müssen Servicegesellschaften, die die
steuerrechtlichen Voraussetzungen für eine Organschaft erfüllen, im Krankenhaus oder im Altenheim
keine Umsatzsteuer für ihre Leistungen berechnen.
Dies ermöglicht einen Kostenvorteil in Höhe des
anzuwendenden Umsatzsteuersatzes (regulär oder
ermäßigt) von aktuell bis zu 19 Prozent.
Eine umsatzsteuerliche Organschaft setzt nach Paragraf 2 Abs. 2 Nr. 2 UStG voraus, dass eine juristische Person (Organgesellschaft) finanziell, wirtschaftlich und organisatorisch in das Unternehmen
des Organträgers (also in der Regel des Krankenhauses) eingegliedert ist. Grundsätzlich müssen alle drei
Eingliederungsmerkmale vorliegen, aber nicht
gleichermaßen ausgeprägt sein. Wenn auf einem der
drei Gebiete die Eingliederung nicht vollkommen
32
erfolgt, dafür aber auf den beiden anderen Gebieten
eindeutig ist, genügt dies.
Der Krankenhausbetreiber gründet mit einem externen Dienstleister als Minderheitsgesellschafter die
Servicegesellschaft in Form einer (umsatzsteuerlichen) Organschaft und behält eine Beteiligungsmehrheit (zum Beispiel 51% zu 49%).
Dieses rechtliche Konstrukt wird dann auch entsprechend häufig genutzt. 2009 gab es in Deutschland im
Sektor Gesundheits- und Sozialwesen 367 Organkreise, die Umsätze von 17,4 Milliarden Euro erzielten (siehe Abbildung 26). Dies entsprach einem
Viertel der gesamten Lieferungen und Leistungen
dieses Wirtschaftsbereiches.
GEMEINSAME GESELLSCHAFTGRÜNDUNG MIT
PRIVATEN IM GESUNDHEITSSEKTOR:
GESELLSCHAFTSRECHT UND SONSTIGE
RECHTSRAHMEN
Gesellschaftsvertrag eines Joint Ventures für
Facility Service:
Im Zuge der Auslagerung ist eine neue Gesellschaft,
etwa eine GmbH, zu gründen. Notwendige Organe
der GmbH sind die Gesellschafterversammlung und
die Geschäftsführung. Der Gesellschaftsvertrag legt
Regelungen wie Gewinnverwendung und Stimmrechte fest.
Wenn die Mitbestimmungsgesetze im Hinblick auf
die Mitarbeiteranzahl nicht greifen, ist die Bildung
eines Aufsichtsrates freiwillig. Gibt es keinen Aufsichtsrat, obliegt die Überwachung der Geschäftsführung der Gesellschafterversammlung der Servicegesellschaft. Besonderheit einer Organgesellschaft: Wird die Form der Organschaft angestrebt,
TRENDSTUDIE 2012
sind bei der Ausgestaltung des Gesellschaftsvertrags
die Anforderungen an die Bildung einer umsatzsteuerlichen Organschaft zu erfüllen, insbesondere bei
der Festlegung der Mehrheitsverhältnisse für die
Beschlussfassungen.
Betriebsverfassungsrecht
Für eine Servicegesellschaft in privater Rechtsform
(z.B. GmbH oder AG), ist das Betriebsverfassungsrecht anzuwenden: ein Betriebsrat kann notwendig
sein.
Ausstattung mit Stammkapital
Ist die Servicegesellschaft Tochter einer gemeinnützigen Körperschaft, ist darauf zu achten, dass diese
ihre Mittel – auch bei der Gründung der Servicegesellschaft – entsprechend der Satzung gemeinnützigkeitsunschädlich verwendet. Besonderheit einer Organgesellschaft: Bei öffentlichen Trägern ist nach
herrschender Meinung auch die Gründung einer Organtochter gemeinsam mit einem Partner ausschreibungspflichtig. Ausnahme ist die 100prozentige
Tochtergesellschaft.
Kommunalrechtsanforderungen
Wird die Servicegesellschaft durch eine Kommune
oder deren Einrichtung gegründet, ist ihr keine auf
Gewinn ausgerichtete Tätigkeit gestattet. Außerdem
ist der Kommune ein angemessener Einfluss in den
Leitungs- und Aufsichtsgremien der Gesellschaft
einzuräumen. Die besonderen Bestimmungen zum
Beispiel der Gemeindeordnung sind zu beachten.
Förderrechtliche Rücksichten
Hat zum Beispiel eine Klinik Fördermittel für Anlagengüter bekommen, die anschließend von der Servicegesellschaft genutzt werden, kann hierdurch eine
Rückzahlungspflicht ausgelöst werden.
ARBEITSRECHT UND BETRIEBSÜBERGANG:
Tarifbindung
Zu unterscheiden ist nach neu eingestellten Mitarbeitern und gegebenenfalls dem Alt-Personal des
Krankenhauses oder des Heimes, das feste tarifliche
Ansprüche hat und möglicherweise über einen Personalgestellungsvertrag für eine neu gegründete
Servicegesellschaft arbeiten soll. Zu beachten sind
stets die Mindestbedingungen der allgemeinverbindlich erklärten Tarifverträge (insbesondere im Gebäudereinigerhandwerk).
Bei Betriebsübergängen spielen auch Fragen der
Zusatzversorgung regelmäßig eine wichtige Rolle.
Dies betrifft ebenso die Pflicht des Betriebserwerbers zur Gestaltung der Zusatzversorgung der übergehenden Mitarbeiter.
Betriebsübergang
Liegt eine Tätigkeitsnachfolge oder ein Betriebsübergang vor, wenn bisher fremd vergebene Dienstleistungen in Zukunft durch eine eigene Servicegesellschaft durchgeführt werden sollen? Ist eine betriebsmittelarme Funktion betroffenen, wie etwa bei
Bewachungs- und Reinigungsarbeiten, kann es sich
um eine Tätigkeitsnachfolge handeln. Bei komplexeren Übergängen, wie zum Beispiel der Übernahme
von Räumlichkeiten und Investitionsgütern (zum
Beispiel Kücheneinrichtung), kann ein Betriebsübergang vorliegen, für den die Betriebsübergangsrichtlinie zur Anwendung kommt.
In diesem Falle bleiben die arbeitsvertraglichen
Vereinbarungen weitgehend gültig und können erst
nach einer Übergangsfrist geändert werden. Einsparpotenziale, die sich aus dem Unterschied zwischen öffentlichem Tarifvertrag und dem Tarifvertrag der Gebäudereiniger ergeben, können so erst
frühestens in einem Jahr genutzt werden.
Personalgestellung und
Arbeitnehmerüberlassung
Eine gewerbsmäßige Überlassung von Arbeitnehmern ist erlaubnispflichtig, außerdem wird hierbei
die Absicht von Gewinnerzielung und Wiederholung
vorausgesetzt. Mögliche sich hieraus ergebende
Konflikte bei gemeinnützigen Einrichtungen wie
Krankenhäusern sind zu prüfen.
33
TRENDSTUDIE 2012
Chancen einer Auslagerung von Facility Services
Kostenvorteile
Qualität der
Gesamtleistung erhöhen
Gewinn von Know-how
Liquidität
Flexibilität
Betreten neuer
Geschäftsfelder
Entlastung des
Personalmanagements
Abwälzung von
Haftungsrisiken
•
•
•
•
Einkauf ist günstiger als Selbstleistung
Weniger Personalüberkapazitäten
Günstigerer Tarif
Konzentration auf Kernkompetenzen
durch Nutzen externen Know-hows
Risiken einer Auslagerung von Facility Services
Folgekosten
• Schwer kalkulierbar
Nicht- oder Minderleistung
• Know-how Defizite beim externen
Dienstleister
• Zeitverzug
• Insolvenz
Verlust von Know-how
• Personalabbau
• Keine eigene Expertenkapazität
Verlust des
Unternehmenswertes
• Durch Auflösung von
Unternehmensfunktionen
Abhängigkeit vom
Dienstleister
• Durch vertragsrechtliche Bindungen
• Durch Verlust von eigenem Know-how
• Durch Nutzen von Kernkompetenzen
Verlust von
Wettbewerbsvorteilen
• Konkurrenz kann externes Know-how
beziehen
• Personalengpässe kompensieren
Rückführung des
Outsourcing erschwert
• Ehemalige Strukturen sind eliminiert
• Dienstleister übernimmt (Teil-)Gewähr
Verringerung der
Unternehmenssicherheit
• Etwa durch Herausgabe sensibler
Daten
• Nutzen der Fähigkeiten von Spezialisten
•
•
•
•
Geringere Kapitalbindung
Geringerer Finanzbedarf für Investitionen
geringere Kapitalkosten
Externer Dienstleistungsspezialist kann
sich schneller wechselnden Situationen
auf dem Markt anpassen
Abbildung 27: Chancen und Risiken der Auslagerung von Facility-Dienstleistungen im Gesundheitssektor
Quelle: Thomas Posch, Outsourcing in Krankenanstalten, 2011
LEISTUNGS- UND VERGABEVERFAHREN:
Leistungsaustausch zwischen Leistungsnehmer
und Servicegesellschaft
Für erbrachte Leistungen ist ein angemessenes Entgelt zu zahlen. Ein zu niedriges Entgelt lässt verdeckte Gewinnausschüttung vermuten; bei einem
überhöhten Entgelt mag das Selbstlosigkeitsgebot
des Paragraf 55 AO Abs. 1 Nr. 3 berührt sein [Die
Körperschaft darf keine Person durch Ausgaben, die
dem Zweck der Körperschaft fremd sind, oder durch
unverhältnismäßig hohe Vergütungen begünstigen].
CHANCEN UND RISIKEN VON
AUSLAGERUNGEN VON FACILITY SERVICES
Vergabeverfahren
Kliniken als öffentlich-rechtliche Auftraggeber müssen für Einkäufe bei einer Servicegesellschaft ab
einem Schwellenwert von 200.000 Euro ein Vergabeverfahren durchführen (Vergabeverordnung). Ob
ein verfahrensfreies „Inhouse-Geschäft“ vorliegt,
muss im Einzelfall geprüft werden.
CHANCEN DURCH AUSLAGERUNG VON
FACILITY SERVICES
Wettbewerbsrecht
Kontrollpflichten des Bundeskartellamtes sind bei
den Umsatzgrenzen von 25 Millionen Euro (einzelnes Unternehmen) und 500 Millionen Euro (beteiligte Unternehmen zusammen) p.a. zu beachten.
34
Der Kostendruck und die steigenden Ansprüche
ihrer Patienten zwingen Krankenhäuser, wirtschaftlicher zu arbeiten und Aufgaben kostengünstiger
auszulagern: Dies ist eine Gelegenheit für Anbieter
von Facility Services, in einen neuen Markt vorzustoßen. Für die Krankenhäuser ist die Auslagerung
mit Chancen, aber auch mit Risiken verbunden (siehe Abbildung 27).
Sekundär- und Tertiärbereiche begründen nicht zu
unterschätzende Wettbewerbsvorteile, indem sie
Patienten und Einweiser an die Institution binden.
Patienten, Besucher und Mitarbeiter stellen immer
höhere Anforderungen an Qualität, Service und
Zuverlässigkeit der Dienstleistungen. Unterhaltsreinigung, Speisenversorgung, Services der Medizinund Gebäudetechnik respektive des Facility Managements müssen daher als flexible, hochwertige
Dienstleistungen wirtschaftlich erbracht werden.
TRENDSTUDIE 2012
Üblicherweise werden im Wesentlichen die folgenden Gründe für eine Auslagerung von Sekundär- und
Tertiärdiensten genannt:
• Kosteneinsparungen
• Qualitätssteigerung
• Know-how-Aufbau (Transfer des Know-hows
Privater in eine gemeinsame Servicegesellschaft)
Insbesondere werden Kostenvorteile erwartet durch
die Reduktion der Leistungstiefe beim Gesundheitsdienstleister und die Nutzung der Spezialisierungsvorteile der externen Dienstleister, durch die Senkung respektive die Flexibilisierung von ehemaligen
Fixkosten sowie durch geringere Lohnkosten auf
Basis billigerer Tarife eines externen Anbieters.
Auch ein günstigerer Einkauf auf Grund von Volumenvorteilen sowie kostengünstigere Lagerhaltung
und Logistik durch spezialisierte Firmen senken die
Kosten.
RISIKEN EINER AUSLAGERUNG VON FACILITY
SERVICES
Auf der anderen Seite der Medaille stehen natürlich
Risiken, die durch die Vergabe von bisher selbst
ausgeführten Funktionen aus dem eigenen Hoheitsbereich entstehen:
Zunächst ist da der Umstellungsprozess selbst auf
eine andersartige Erbringung der Dienstleistung; er
kostet Zeit und Mühe, irritiert möglicherweise das
eigene Personal und verschlechtert eventuell durch
die Verlagerung von Arbeitsplätzen das Betriebsklima.
Naheliegend ist auch die Gefahr des Kompetenzverlustes, wenn Funktionen an einen Dienstleister abgegeben werden, die mit den eigentlichen Gesundheitsdienstleistungen eng verknüpft bleiben und
einen hohen Aufmerksamkeitswert bei den Patienten
haben.
Probleme können sich auch im täglichen Ablauf der
Inanspruchnahme von ausgelagerten Dienstleistungen ergeben: So ist kein direkter disziplinarischer
Zugriff mehr auf das Personal des Dienstleisters
möglich, die Abstimmung über die Erbringung der
Services könnte zunächst einige Anlaufschwierigkeiten erfahren, und die längerfristige Bindung an
einen Dienstleister sowie die damit einhergehende
Abhängigkeit können für Unruhe bei den bisher
eigenverantwortlichen Stellen sorgen. Kliniken
führen deshalb oft gemeinsam mit dem FacilityDienstleister ein Qualitätsmanagement ein.
Aufgrund schlechter Erfahrungen mit externen
Dienstleistern wechselten einige Krankenhäuser von
einer reinen Fremdvergabe wieder zur Eigenerbringung oder zur Gründung einer eigenen Servicegesellschaft. Überwiegend hatte sich jedoch in den
letzten Jahren die Auslagerung von NichtKernbereichen an Dritte, sowohl in der Privatwirtschaft als auch Gesundheitssektor, als wirtschaftlich
sinnvollste Art der Erbringung von Sekundär- und
Tertiär-Leistungen herausgestellt. Dies wird bestätigt durch Umfragen, zum Beispiel über das Krankenhausbarometer, die eine hohe Anzahl von Auslagerungen von Krankenhausfunktionen belegen.
AUSBLICK FÜR SERVICEGESELLSCHAFTEN
UND INSBESONDERE ORGANSCHAFTEN IM
GESUNDHEITSBEREICH
Servicegesellschaften mit Mitgesellschaftern sind
auf langfristige Partnerschaften angelegt und schaffen Planungssicherheit für Gesundheitsdienstleister
und externen Dienstleister. Mittlerweile ist der
Markt jedoch ein „Closed Shop“. Bewerber, die
nicht über mehrere Referenzen verfügen, die belegen,
dass sie die Komplexität der Abläufe beherrschen,
berücksichtigen Gesundheitsdienstleister bei Neugründungen kaum.
35
TRENDSTUDIE 2012
Auch nagt möglicherweise die Rechtsprechung der
Europäischen Union an den Vorteilen der Organschaft. Denn bisher können in Deutschland nur juristische Personen als Grundsatz steuerlicher Organgesellschaften eingegliedert werden; hierdurch werden
Personengesellschaften, die diese Möglichkeit nicht
besitzen, benachteiligt. Dies kann als ein Verstoß
36
gegen EU-Recht und das Neutralitätsprinzip angesehen werden. Die Europäische Kommission hat
Deutschland 2010 förmlich aufgefordert, diskriminierende Steuervorschriften zu ändern, die nichtdeutsche Unternehmen Gewinne und Verluste nicht
konzernintern verrechnen lassen.
TRENDSTUDIE 2012
Auswahl eines Facility-Service-Partners
Eine funktionierende, vertrauensvolle Partnerschaft
ist notwendige Bedingung für eine erfolgreiche
Auslagerung. Die richtige Auswahl des geeigneten
Partners für eine Servicegesellschaft ist daher von
großer Bedeutung.
Die konkrete Suche nach Dienstleistern – seien es
externe Lieferanten oder langfristige Partner – wird
optimalerweise einem definierten Prozess folgen.
Grundzüge hierfür können etwa die Empfehlungen
der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Krankenhaustechnik bieten, die auch speziell für FacilityManagement-Dienstleister im Krankenhauswesen
bearbeitet sind (z.B. WGKT-Empfehlung „Leitfaden
zur Dienstleisterfindung“).
Die Wissenschaftliche Gesellschaft für Krankenhaustechnik gem. e.V. (WGKT) nennt spezifische Kriterien zur Beurteilung der Qualität Externer Dienstleister (EDL) im Facility Management (von Medi-
zintechnik). Bei der Bewertung und der Auswahl
eines externen Dienstleisters sollte ein Krankenhaus
die Ist-Situation erfassen, Vorstellungen über die
eigenen Ziele entwickeln und dann die Aufgaben des
externen Dienstleisters (beziehungsweise der gemeinsamen Servicegesellschaft) definieren. Die
Methodik der Entscheidungsfindung für einen externen Facility Manager lässt sich ohne Weiteres für
andere Facility Services adaptieren (siehe Abbildung
28).
Die Festlegung und Anwendung einer optimierten
Methodik zur Gestaltung einer Servicegesellschaft
und zur Auswahl eines strategischen Dienstleistungspartners sind notwendige Bedingungen für die
erfolgreiche Einrichtung einer Servicegesellschaft
im Gesundheitssektor. Für eine konkrete Gestaltung
sind darüber hinaus die Sichtung und Beurteilung
konkreter Anbieter im Markt unerlässlich. Wer ist
also in diesem Bereich tätig?
Kriterien zur Beurteilung von Facility-Services-Dienstleistern (Krankenhausbereich)
Aufnahme der Ausgangssituation
Beispiel Detailmerkmal
Ist-Kosten
Instandhaltung, Personal, Administration
Haftung
Einhaltung von Betreiberverpflichtungen gemäß gesetzlichenr Vorgaben
Gerätebestand
Mengengerüst, Typen, Altersstruktur
Verfügbarkeit
Reaktionszeit, Notdienst
Qualifikationen
Eigenes Krankenhauspersonal, Personal des Dienstleisters
Prozessabläufe
Einkauf, Logistik
37
TRENDSTUDIE 2012
Kriterien zur Beurteilung von Facility-Services-Dienstleistern (Krankenhausbereich)
Aufnahme der Ausgangssituation
Beispiel Detailmerkmal
Welche externen Dienstleister bieten die gewünschten Leistungen an?
Wie viele Anbieter gibt es im Markt? Deutscher oder europäischer
Markt?
Wie ist die Marktposition des externen Dienstleisters?
Größe, Mitarbeiteranzahl, Umsatz, regionale Präsenz
Referenzen des externen Dienstleisters?
Kompetenzen des externen Dienstleisters?
Qualifizierte Referenzen über Art und Inhalt der Projekte. Zeitraum der
Services in Referenzprojekten
Qualifikation der Mitarbeiter. Leistungsspektrum, Zertifizierungen,
notwendige Schlüsselqualifikationen
Art des Angebotes des externen Dienstleisters?
Komplettangebot oder modulares Angebotspaket?
Angebot mit klarer Aufgaben- und Leistungsbeschreibung?
Bestandsaufnahme der Aufgaben, Pflichtenheft, Vertragsmuster
Qualitätsstandards und Normen für die erbrachte Leistung?
ISO- und sonstige Zertifizierungen?
Zuverlässigkeit des externen Dienstleisters und Messung der Qualität?
Kontinuierliche Kontrolle und Vergleich der erbrachten Leistung
(Einführung von Benchmarks)
Kapazität des externen Dienstleisters?
Basiskapazität und Flexibilität in außergewöhnlichen Situationen?
Verfügbarkeit des Personals, eventuell notwendiger Geräte und
Anlagen des externen Dienstleisters?
Definition der Verfügbarkeit zum Beispiel über
Dienstgütevereinbarungen (Service Level Agreements).
Innovationsfähigkeit des Partners bei technisch geprägter
Zusammenarbeit
Konzept für die Rückübertragung von übernommenen Diensten nach
einer Beendigung der Zusammenarbeit?
Abbildung 28: Beurteilung externer Facility-Services-Dienstleister für Krankenhäuser
Quelle: Lünendonk GmbH, 2011
38
TRENDSTUDIE 2012
Marktüberblick: Facility-Service-Anbieter
im Gesundheitssektor
Abbildung 29: Gesundheitswesen als drittwichtigster Marktsektor der Facility-Service-Branche – Mittelwerte
– Angaben in Prozent
Quelle: Lünendonk®-Studie 2011: Führende Facility-Service-Unternehmen in Deutschland
Facility Services gehören nicht zum Kerngeschäft
des Gesundheitswesens. Zu Beginn des neuen Jahrtausends haben immer mehr Krankenhäuser und
Kliniken FM-Leistungen an externe ServiceUnternehmen vergeben – unabhängig davon, ob eine
Service-Gesellschaft bestand respektive errichtet
oder eine ausgeschrieben wurde. Die jährlich erscheinenden Lünendonk®-Studien über die führenden Facility-Service-Unternehmen zeigen, dass die
Branche Gesundheitswesen sukzessive an Bedeutung gewann – gemessen am Umsatz. Umso erstaunlicher ist es, dass sich ein sehr überschaubarer Kreis
an Dienstleistern dieser Branche intensiv widmet –
wie dieses Kapitel zeigen wird.
Nicht nur der aktuelle Umsatz, auch die künftige
Ausrichtung der Facility-Service-Unternehmen zeigt
den hohen Stellenwert des Gesundheitswesens.
39
TRENDSTUDIE 2012
36,6%
Gebäudereinigung
39,9%
24,6%
Leistungen
Technische Services
21,0%
Catering
11,3%
11,3%
Sicherheitsdienste
11,1%
10,9%
5,6%
5,3%
Transport/Logistikdienste
Zentralsterilisation
1,2%
1,4%
Materialwirtschaft
1,0%
1,0%
2009 Prognose
2008
0,6%
0,6%
Textil-/Mietservices
8,0%
8,6%
Sonstige
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Anteil am Leistungsspektrum in Prozent
Abbildung 30: Erbrachte Facility Services im Gesundheitswesen 2008 und 2009 (Prognose)
Quelle: Lünendonk®-Studie 2009: Führende Facility-Management-Unternehmen für infrastrukturelles und
technisches Gebäudemanagement in Deutschland
STELLENWERT DES GESUNDHEITSWESENS
FÜR FM-DIENSTLEISTER
Die Aussage „Healthcare entwickelt sich innerhalb
der Branche zu einem erfolgsversprechenden Segment“ fand bei den Teilnehmern der Lünendonk®Studie Facility Management 2009 mit 0,8 eine hohe
Zustimmung (Skala von -2 = stimme nicht zu bis +2
= stimme voll zu). Konfrontiert mit der Aussage
„Für unsere Unternehmensstrategie spielt das Thema
Healthcare eine wichtige Rolle“ geben die Befragten
mit 0,8 ebenso eine hohe Bewertung ab.
Hier zeigen sich zwei Trends: Zum einen entwickeln
Facility-Service-Unternehmen, deren Geschäft gerade im infrastrukturellen Bereich einem harten Preiskampf unterliegt, Aktivitäten in Branchen, in denen
noch überdurchschnittlich viele Leistungen intern
erbracht werden. Zum anderen ist auch bei Krankenhäusern und Kliniken seit Jahren der Kostendruck enorm. Mit der Zusammenarbeit in umsatz-
40
steuerlich begünstigten Organschaften wollten beide
Seiten daher zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen: Einerseits überträgt das Krankenhaus die Sekundärprozesse auf einen oder mehrere Dienstleister
und kann sich somit besser auf sein Kerngeschäft
konzentrieren. Andererseits können Dienstleister
Wachstum generieren, und zwar auf längere Zeit.
Bevor es um die Organschaften und Servicegesellschaften geht, findet eine Betrachtung der eingekauften Dienstleistungen im Gesundheitswesen statt: Die
mit Abstand am häufigsten ausgelagerte Leistung ist
die Gebäudereinigung. Mehr als ein Drittel entfällt
hierauf. Die technischen Leistungen wie Klima,
Heizung, Sanitär, Aufzüge, etc. kommen auf 25
Prozent. Während der prozentuale Anteil (nicht das
absolute Volumen!) an Reinigungsleistungen abnimmt, wächst der Part der technischen Services.
Dies hat unter anderem damit zu tun, dass
TRENDSTUDIE 2012
Rang
Unternehmen
Anzahl Service-G. /
Organschaften
Umsatz mit Service-G.
in Mio. €
Inlandsumsatz gesamt
in Mio. €
1
Lattemann & Geiger / KDS, Dietmannsried bei Kempten
54
96
194
2
Sodexo / Zehnacker, Rüsselheim
48
218
630
3
Dussmann Service Deutschland, Berlin *)
35
k.A.
630
4
Klüh Service Management, Düsseldorf *)
30
103
425
5
Bilfinger Berger Facility Service / Ahr, Neu-Isenburg *) 1)
25
49
997
6
Apetito Gruppe, Rheine *)
k.A.
47
321
7
Gies Dienstleistungen, Stadtallendorf bei Marburg/Lahn
15
38
87
8
Gegenbauer Holding, Berlin
13
44
381
9
Götz Management Holding, Regensburg *)
12
15
229
10
Deutsche R+S, Hannover *)
10
12
49
11
Dorfner Gruppe, Nürnberg *)
9
38
171
12
gepe Peterhoff, Düren *)
8
28
84
13
Wisag Facility Service Holding / Schubert, Frankfurt am Main *) 2)
3
k.A.
690
14
Hochtief Solutions, Essen *)
2
k.A.
572
Sowohl Managed Services als auch Leistungen in Servicegesellschaften 2010 /2011
*) Zahlen (teilweise) geschätzt – k.A. = keine Angabe 1) nur Managed Services 2) Inlandsumsätze Wisag und Schubert 2010 addiert.
Die Compass Group gehört ebenfalls zu den Dienstleistern mit signifikanten Umsätzen mit Service-Gesellschaften. Deren Zahlen wurden weder
zur Verfügung gestellt noch konnten sie recherchiert werden.
Abbildung 31: Übersicht: Organschaften/Servicegesellschaften führender Facility-Service-Unternehmen
in Deutschland 2011 (Auswahl)
Quelle: Lünendonk®-Trendstudie 2012: Facility Service im Gesundheitswesen
das Thema Energie-Management in diesem Fall den
technischen Leistungen zugerechnet wird.
Catering und Sicherheitsdienste liegen konstant bei
jeweils elf Prozent. Transport- und Logistikdienste
kommen auf fünf Prozent – mit leicht wachsender
Tendenz. Zu vernachlässigen sind die Services rund
um die Zentralsterilisation, Materialwirtschaft und
Textil-/Mietleistungen. Diese Dienstleistungen spielen zwar für Krankenhäuser und Kliniken eine nicht
unwesentliche Rolle, werden aber überwiegend
selbst erbracht.
DIENSTLEISTER MIT HOHER
HEALTHCARE-EXPERTISE
Bei Betrachtung derjenigen Dienstleister mit signifikanten Umsätzen im Gesundheitswesen fällt auf,
dass die Rangfolge eine komplett andere ist als die
der nach Umsatz führenden Facility-ServiceAnbieter in Deutschland. Abbildung 31 zeigt die
Anzahl der gemanagten Leistungen von Servicegesellschaften sowie die in einer Servicegesellschaft
erbrachten Umsätze von FM-Anbietern.
41
TRENDSTUDIE 2012
Lattemann & Geiger liegt mit Klinikdienste Süd an
der Spitze des Rankings. Mit 54 betreuten Servicegesellschaften werden 96 Millionen Euro Umsatz
generiert, was fast der Hälfte des gesamten Inlandsumsatzes von Lattemann & Geiger entspricht.
Auf Position zwei folgt Sodexo (inkl. Zehnacker/GA-tec) mit zwar nur 48 Servicegesellschaften,
aber einem deutlich höheren Umsatz als Lattemann
& Geiger (218 Mio. Euro). Fast ebenso viele Servicegesellschaften werden von Dussmann betreut,
gefolgt von Klüh (30 Servicegesellschaften bei 103
Mio. Euro Umsatz) und Bilfinger Berger. Der
Mannheimer Bau- und Dienstleistungskonzern, die
Nummer 1 in Deutschland bezogen auf den FMInlandsumsatz, weist mit der Ahr-Gruppe 25 Servicegesellschaften auf – mit einem Umsatz von 49
Millionen Euro (in diesem Fall nur Managed Services).
Nach dem Catering-Spezialist Apetito auf Position
sechs folgen innerhalb der Top 10 Gies (15/38),
Gegenbauer (13/44), Götz (12/15) und die Deutsche
R+S (10/k.A.).
Dies sind ausgewählte Leistungen und Volumina,
die mittels Servicegesellschaften erbracht werden.
Nicht enthalten sind in den Umsatzzahlen diejenigen
Services, die direkt ausgeschrieben werden. Festzustellen ist jedoch, dass die in dem Ranking genannten Unternehmen eine starke Branchenkompetenz im
Gesundheitswesen aufweisen.
42
AKTUELLE HERAUSFORDERUNGEN DER
KRANKENHÄUSER
Eine Untersuchung von kliniken.de (ein Portal von
Vivai, Dortmund) zeigt sehr genau, welchen Herausforderungen sich die 4.133 Krankenhäuser und Kliniken sowie die 10.173 Altenheime stellen müssen:
Neben dem Kostendruck sind dies Fachkräftemangel,
Personalrekrutierung sowie Marketing und Imageaufbau respektive -pflege. Es bleibt nicht viel Energie übrig, um sich ausführlich um die Sekundärprozesse, um das Facility Management, zu kümmern.
Genau aus diesem Grund gehen Marktbeobachter
davon aus, dass mittelfristig mehr Leistungen von
Externen erbracht werden. Hierbei muss es nicht
immer nur um Outsourcing gehen oder um das
Gründen von Service-Gesellschaften, sondern auch
um das einfache Beschaffen sowie das Steuern von
externen Dienstleistern.
Zukunftsforscher und -manager wie Horx oder Micic haben hierzu Untersuchungen vorgelegt. Sofern
auch aktuell eine Insourcing- und EigenleistungsWelle auszumachen ist, so wird sich der Trend von
der einfachen Fremdvergabe bis hin zum Outsourcing durchsetzen. Die Vor- und Nachteile der einzelnen Modelle werden an einer anderen Stelle dieser Trendstudie diskutiert. Es bleibt an dieser Stelle
indes festzuhalten, dass es nicht nur um Kosten geht,
sondern auch um das wichtige Thema Qualität.
TRENDSTUDIE 2012
Checkliste:
Auslagerung in eine Servicegesellschaft
1. DIENSTLEISTUNGSKONZEPT
• Auswahl und Ausgestaltung des Dienstleistungsportfolios der Servicegesellschaft
(z.B. Reinigung, Küche, etc.)
• Identifizierung der Anforderungen der Dienstleistungsempfänger
• Detaillieren der einzelnen Dienstleistungen (z.B. hinsichtlich Umfang, Qualität, Erbringungsort und Festlegung des Service-Levels und der Serviceverträge)
• Kalkulation der Dienstleistungspreise
2. ORGANISATIONSKONZEPT FÜR DIE AUSFÜHRENDEN FUNKTIONEN
• Entwicklung der Aufbauorganisation
• Ablauforganisation: Definition der Prozesse und Schnittstellen zu den Dienstleistungsempfängern
(insbesondere Abläufe zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft)
3. MANAGEMENTKONZEPT
• Führungs- und Entscheidungsstrukturen (z.B. Sicherstellung der Eingliederung einer Servicegesellschaft
durch Personalunion in der Geschäftsführung)
• Aufbau der administrativen Strukturen (Personalverwaltung, Rechnungswesen, Leistungsabrechnung,
Controlling, etc.) respektive Bezug dieser Leistungen aus der Muttergesellschaft
• Festlegung der Unternehmenssteuerung
4. PERSONALKONZEPT
•
•
•
•
Definition von Qualifikationen und Funktionen sowie Entwicklung des Personals
Ermittlung des Personalbedarfs
Vergütungen und Kalkulation des Personalaufwands
Personalübergangsregelungen bei Auslagerung bestehender Abteilungen
5. INFRASTRUKTURKONZEPT
• Bestandsaufnahme nutzbarer Infrastruktur der Partner einer Servicegesellschaft
• Festlegung von Standort und Gebäudekapazität
• Übergang von Anlagevermögen
6. TECHNOLOGIEKONZEPT
• Technische Einrichtung und Ausstattung in Abhängigkeit von den Dienstleistungen
• Übergang von Anlagevermögen
7. PLANUNG
• Unternehmensplanungsmodell
• Abbildung der Konzeptionsteile und -ergebnisse in einem integrierten 5-Jahres-Planmodell
(GuV, Bilanz, Cashflow, Investitionen, Finanzierung)
• Simulation verschiedener Annahmen und Szenarien
43
TRENDSTUDIE 2012
Ausgewählte Referenzprojekte
GIES DIENSTLEISTUNGEN
«Mehr Service für das Geld»
«Der Spagat zwischen Kosten und Service»
LATTEMANN & GEIGER
«Die eigene Servicegesellschaft: Kosten senken, Qualität steigern und erfolgreich wirtschaften»
«Kosten runter – Qualität runter – Klinik tot»
SODEXO
«Entwickeln, steuern und realisieren von Systempartnerschaften»
«Partnerschaft mit System  zwei Exzellenzbeispiele»
WISAG FACILITY SERVICE / SCHUBERT UNTERNEHMENSGRUPPE
«Trends und Herausforderungen für Facility-Service-Unternehmen»
44
TRENDSTUDIE 2012
Mehr Service für das Geld
Der Wettbewerb um die Patienten wird neben den
ärztlichen und den pflegerischen Leistungen immer
mehr über das Thema „Service“ entschieden. Mit
den Viersternehotel-Serviceangeboten für Kliniken
beschäftigt sich unser Unternehmen seit mehr als
zehn Jahren.
Dies beginnt in der Regel bei der freundlichen Aufnahme an der Rezeption der Klinik. Der erste Eindruck ist oft entscheidend. Diesen nachhaltig positiv
zu gestalten, ist die primäre Aufgabe der RezeptionsmitarbeiterInnen. Dabei sind das gepflegte Äußere und eine hotelgemäße Dienstkleidung selbstverständlich.
Fragen der Patienten. Lagerhaltung, kleinere Besorgungen und ein Privatwäscheservice runden ihren
Service ab. Für Wahlleistungspatienten stehen weitere Leistungen zur Verfügung. Das Zusammenspiel
zwischen Pflegekräften und Serviceassistentinnen
wirkt sich positiv auf das Umfeld und der Atmosphäre der Station aus. Die Pflegekräfte können sich
voll auf ihre Hauptaufgaben konzentrieren und werden nicht durch die Essensaufnahme und Speisenverteilung, Patiententransporte oder ähnliche Serviceleistungen unterbrochen. Der Patient genießt die
entspannte Atmosphäre auf der Station sowie die
persönliche Zuwendung und Aufmerksamkeit der
Serviceassistentin. Die Patientenzufriedenheit steigert sich merklich.
Oft verbinden wir unsere Rezeptionsaufgabe mit
einem Lotsendienst und/oder einem Gepäckservice
für Patienten bei der Aufnahme oder dem Auschecken. Neben dem Telefon- und Auskunftsdienst
übernehmen unsere RezeptionsmitarbeiterInnen
auch Aufgaben der Patientenaufnahme. Jedes Viersternehotel hat seinen „Roomservice“. Der
Roomservice in unseren Servicegesellschaften sind
die Serviceassistentinnen. Die Grundidee der Serviceassistentin ist es, Pflegekräfte von pflegefernen
Tätigkeiten zu entlasten, um ihnen mehr Raum und
Zeit für ihre hoch qualifizierten Pflegemaßnahmen
zu geben.
Studien über Prozessabläufe im stationären Bereich
haben ergeben, dass bis zu 20 Prozent der Tätigkeiten unproblematisch durch Serviceassistentinnen
übernommen werden können. Sie entlasten die Pflegekräfte, indem sie die Speisenwünsche der Patienten aufnehmen. Sie verantworten die Ausgabe und
den kompletten Speiseservice für Frühstück, Mittagund Abendessen. Sie helfen beim Ein- und Auschecken und beantworten dabei außermedizinische
Die Serviceassistentinnen unterstützen das
Pflegepersonal und ermöglichen eine entspannte
Atmosphäre auf der Station
45
TRENDSTUDIE 2012
Die Serviceassistentinnen haben in der Regel eine
Ausbildung in der Hotellerie oder der Gastronomie
absolviert. Sie werden für ihre neue Aufgabe umfassend geschult. Die Einarbeitung auf der Station
erfolgt unter detaillierter Abstimmung mit den Pflegekräften.
bei der Diagnose, OP oder Therapie kosten Geld,
stressen MitarbeiterInnen und führen zu Ärgernissen
bei den Patienten.
LOGISTIK- UND TRANSPORTDIENSTE
Unsere Erfahrungen in fast 15 Jahren Servicegesellschaften zeigen, dass Optimierungsprozesse von
infrastrukturellen Bereichen in Kliniken durch die
Möglichkeiten einer Servicegesellschaft wesentlich
beschleunigt werden können. Die MitarbeiterInnen
der Servicegesellschaften übernehmen immer öfter
Verantwortung in Bereichen der Güter- und Warenversorgung sowie der Logistik. Dabei ist es entscheidend, vorhandene Ressourcen zu erkennen und
diese effizient einzusetzen. Logistikaufgaben in
Kliniken werden etwa in Warenlieferungen und/oder
Patientenbegleitung, in fixe Aufträge sowie variable
Transporte getrennt.
Warenlieferungen von der Schnittstelle „Rampe“ oder Lager respektive Apotheke sind in der
Regel fixe Transporte, die von unseren Versorgungsassistenten nach einem festgelegten Tourenplan absolviert werden. Die Logistikaufgaben erstrecken sich auf den gesamten Stationsbedarf, die Apothekengüter, Wäsche- und Speisentransporte. Der
optimale Transportweg – Zeit und Aufwand – wird
dezidiert ermittelt und über eine Logistiksoftware
mit anderen Aufgaben der Versorgungsassistenten
koordiniert. Die Kommissionierung erfolgt im eigenen Lager oder wird (immer häufiger) an externe
Lieferanten vergeben. Die Einsortierung auf der
Station erfolgt wahlweise durch die Versorgungsassistenten selbst oder beispielsweise durch die jeweilige Serviceassistentin.
LEITSTELLE ODER MOBILE EMPFÄNGER
Eine gute medizinische und pflegerische Versorgung
der Patienten ist ohne eine ausgereifte Logistik nicht
möglich. Ein Patient sollte keinen Tag länger als
nötig in der Klinik verweilen. Unnötige Wartezeiten
46
Durch die ausgereifte und hauseigene Logistik ist
eine schnelle Warenlieferung und Patientenbegleitung gewährleistet
Über eine Leitstelle oder den Einsatz mobiler Empfänger werden neben den Warentransporten auch die
Patientenbegleitungen organisiert. Die Terminvergabe der Funktionsbereiche und die Abstimmung
mit den Stationen erfolgen über die Leitstelle „Logistik“ unter Verwendung einer entsprechenden
Software (z.B. Logbuch von DYNAMED). Die
MitarbeiterInnen der Patientenbegleitung holen die
Patienten pünktlich ab und begleiten diese nach
Ende der Diagnose oder Therapie wieder zu ihren
Stationen. Mithilfe der Logistiksoftware ergeben
sich eine optimal geplante Auslastung der Funktionsbereiche und ein wirtschaftlicher Einsatz der
Medizintechnik. Die Wartezeiten der Patienten verringern sich merklich. Die Pflegekräfte können das
Hauptaugenmerk auf die Vorgänge auf den Stationen richten. Ihre Prozesse werden durch eigene
Patientenbegleitung nicht mehr unterbrochen.
Die eingesetzte Software ermöglicht eine Vielzahl
von Monatsauswertungen beispielsweise zur Lohnabrechnung – Optimierung der Wege – Verbrauchsdaten – Zuordnung der Kostenstellen – etc. Sie ist an
das hauseigne KIS angebunden. Die Patientenbeglei-
TRENDSTUDIE 2012
terInnen sind ehemalige Pflegekräfte oder verfügen
alternativ über eine Ersthelferausbildung.
DAS PROCARE-SERVICEKONZEPT
FÜR KLINIKEN
proCare top: Das Reinigungs- und
Hygienekonzept für Kliniken
Gies Dienstleistungen ist spezialisiert auf infrastrukturelle Leistungen für Kliniken. Auch in den Servicegesellschaften gehören Reinigungs-, Hygieneund Verpflegungsaufgaben zu den Kernkompetenzen unseres Unternehmens.
In den Servicegesellschaften der Gies Dienstleistungen wird das gemeinsam mit dem Institut für Krankenhaushygiene und Infektionskontrolle Gießen
(IKI) entwickelte proCare-top-Reinigungskonzept
eingesetzt. proCare top ist nach den Hygienerichtlinien des Robert Koch-Institutes zertifiziert. Es erfüllt nachweislich die Empfehlungen der Kommission für Krankenhaushygiene. Dies wird durch ein
Prüfungsgutachten der IKI belegt. Regelmäßige
Audits, ein umfassendes Schulungsprogramm und
ein gezieltes Qualitätsmanagementkonzept gewährleisten die Einhaltung aller relevanten Hygienevorgaben.
Das proCare-top-Reinigungskonzept zeichnet sich
zudem durch seine ausgeprägte Wirtschaftlichkeit
aus. Es beinhaltet ein Flächenmanagementsystem
mit angeschlossenem Kalkulations- und Abrechnungsmodul, welches für die Klinik eine transparente nutzungsabhängige Abrechnung unter Beobachtung der Belegung ermöglicht. Der Arbeitgeber zahlt
nach Raumnutzung und Belegung wie im Hotel.
PROCARE PLUS –
DAS VERPFLEGUNGSKONZEPT FÜR KLINIKEN
Bei Gründung einer gemeinsamen Servicegesellschaft ist oft ein überhöhter Stellenplan klinikeigener Mitarbeiter vor Ort in den Küchen tätig. In seltenen Fällen besteht die Möglichkeit, den Küchen-/
Gastronomieleiter über die Servicegesellschaft neu
einzustellen. Gies Dienstleistungen übernimmt in
der Regel Management und fachliche Weisungsbefugnis gegenüber den Mitarbeitern sowie die komplette Kosten-/ Budgetverantwortung. Dies ist eine
teilweise schwierige Aufgabe, in der hohes fachliches Know-how, soziale Kompetenz und Qualitätsbewusstsein in hohem Maße gefordert sind.
Veränderungen schaffen Ängste, der langjährige
Erfolg hat uns jedoch gezeigt, dass alle Beteiligten
durch eine innovative Frischküche, kompetente
fachliche Führung und eine gute Verpflegungsleistung langfristig profitieren. Patientenverpflegung
und Gastronomie sind wesentlicher Imagefaktor im
heutigen Klinikalltag.
Hauseigene Mitarbeiter werden fachlich und administrativ unterstützt, neu eingestellte Mitarbeiter in
das Team integriert. Gemeinsam festgelegte Ziele
lassen in der Zusammenarbeit kein unterschiedliches
Wertegefühl entstehen, gute Leistung wird belohnt.
Durch regelmäßige Befragungen zur Patientenzufriedenheit innerhalb der Verpflegungsleistungen
entsteht konstruktive Kritik, aber auch viel Lob für
die gemeinsam erbrachte Leistung. Gies Dienstleistungen legt immer Wert auf eine handwerklich fundierte Frischküche mit regionalen und saisonalen
Akzenten.
47
TRENDSTUDIE 2012
Organigramm
Auftraggeber
Klinik - Senioreneinrichtung
Vertragsgestaltung
Verpflegungsvertrag
(HWD)
Reinigungsvertrag
BKT/Belegung
Einstellung
Pflege- und
Funktionsdienste
m²/€ Turnus
1: 1
Servicegesellschaft 51% / 49%
•Verpflegungsvertrag / Werkvertrag
•Reinigungsvertrag / Werkvertrag
•„Gemeinschaftsunternehmen“
„gemeinsamer Betrieb verbundener
Unternehmen“
Uneingeschränktes Direktionsrecht
Aufnahme in Stationsorga/Dienstplan
Gesellschaftsvertrag
Managementvertrag
Geschäftsführung
Verantwortung über Ergebnis und Qualität
Der Hauptgesellschafter entscheidet über die Besetzung des Geschäftsführers.
Es muss gewährleistet sein, dass die Interessen des Hauptgesellschafters jederzeit und nachweislich im operativen
Geschäft gewahrt werden.
Der Geschäftsführer des Hauptgesellschafters ist einzelvertretungsberechtigt. Der Mindergesellschafter kann nach
Vereinbarung mit dem Hauptgesellschafter einen nicht einzelvertretungsberechtigten Geschäftsführer oder Prokuristen
stellen.
Es besteht eine Geschäftsordnung der Geschäftsführer.
Reporting
5-10%
Managementvertrag
fachliche Betriebsführung
kfm. Betriebsführung
operatives Geschäft
Gesellschaftsvertrag
Verlustausgleich
Geschäftsführerverträge
Einzelvertretungsberechtigung für den
Hauptgesellschafter
AAVB Allgemeine Arbeitsvertragsbedingungen
„Haustarifvertrag“ z. B. für Pflege- und
Pflegehilfskräfte
Abbildung 32: Organigramm der Gies Dienstleistungen
Quelle: Gies Dienstleistungen 2011
Die Abrechnung der Patientenverpflegung erfolgt
auf Basis des KIS, pro Patient und Tag zu einem
festen Budgetpreis und ist belegungsabhängig.
Auch die gastronomisch orientierte Führung von
Cafeteria, Mitarbeiterrestaurant und Gästebereich ist
wichtiger Teil einer Verpflegungsleistung innerhalb
der Klinik. Dieser Bereich wird gerne von Mitarbeitern, Patienten und Besuchern genutzt, Kaffeespezialitäten und ein reichhaltiges Zwischenverpflegungsangebot laden auch außerhalb des Mittagessens zum
Verweilen ein.
48
Gute Erlöse im Gastronomiebereich helfen maßgeblich bei der Stützung des Budgets, ein digitales Speisenerfassungssystem und der Einsatz freundlicher
Verpflegungsassistentinnen sichern die Erfüllung
umfangreicher Wahlmöglichkeiten für die Patienten.
In Absprache mit der Klinikleitung bietet Gies
Dienstleistungen innerhalb seines proCare-plusKonzeptes auch die Zertifizierung nach RAL für das
jeweilige Haus an. Guter Geschmack verbindet und
leistet einen wichtigen Beitrag zur Genesung.
TRENDSTUDIE 2012
DAS ORGANSCHAFTSMODELL VON GIES DIENSTLEISTUNGEN
• Die erste Organschaft nach dem 51/49-Prozent-Beteiligungsmodell wurde 1998 mit dem Limburger St.
Vinzenz Krankenhaus gegründet.
• 15 Servicegesellschaften mit einem Umsatzvolumen zwischen 500.000 und zehn Millionen Euro p.a. gehören zur Unternehmensgruppe.
• Alle Leistungen werden durch Werkverträge zwischen der Klinik und der Servicegesellschaft vereinbart
und sind für die Vertragsparteien bindend.
• Gies Dienstleistungen übernimmt im Rahmen seiner Aufgabe der Leitung des operativen Geschäftes aus
den Managementverträgen die uneingeschränkte Personal-, Qualitäts- und Ergebnisverantwortung der beauftragten Dienste inklusive der Budgetsicherheit.
• Ein 100-prozentiger Verlustausgleich bei einem negativen Ergebnis wird durch Gies Dienstleistungen im
Gesellschaftsvertrag vereinbart.
• Minderheitsbeteiligungen in den Gesellschaften von Gies Dienstleistungen sind von 20 bis 49 Prozent
möglich.
• Für die Hauptgesellschafter ergeben sich durch die „Verbundslösung“ der 15 Gesellschaften erhebliche
Vorteile. Aktuelle Entwicklungen des Steuer-, Gesellschafts- und Arbeitsrechtes und entsprechende organisatorische oder vertragliche Anpassungen in den Servicegesellschaften können oft innerhalb einer Projektarbeit umgesetzt werden. Von diesem Erfahrungsaustausch und Know-how-Transfer profitieren alle
Gesellschaften. Steuerliche und wirtschaftliche Risiken werden weiter reduziert
49
TRENDSTUDIE 2012
Der Spagat zwischen Kosten und Service
tigten Leistungen können Servicekräfte der Servicegesellschaft übernehmen. Grundlage hierfür ist ein
Pflegekonzept, welches die Aufgaben rund um den
Patienten neu verteilt.
Helmut Gies,
Geschäftsführer,
Gies Dienstleistungen
Die Pflege übernimmt neue, anspruchsvolle Aufgaben des ärztlichen Dienstes. Dafür gibt sie Serviceund Hilfsdienste an MitarbeiterInnen der Servicegesellschaft ab. Die bisher gemachten Erfahrungen
zeigen: Verantwortlichkeit und transparente Aufgabenverteilung verbessern das Arbeitsklima. Die
Optimierung der Dienste kann zu einer Erhöhung
von Planstellen ohne Personalkostenerhöhung führen. Die finanziellen Ressourcen liegen in den weitaus niedrigeren Löhnen der Servicekräfte gegenüber
examinierten PflegemitarbeiterInnen begründet. Die
Kostenreduzierung bewegt sich bei etwa 30 Prozent.
LÜNENDONK: Wie kann die Servicegesellschaft die
Kliniken unterstützen, um Kosten zu reduzieren und
Standards bei der Patientenversorgung zu sichern?
LÜNENDONK: Welche Leistungen sollten Ihrer
Meinung nach eine Klinik in die Servicegesellschaft
auslagern? Welche nicht?
GIES: Die Budgets für Reinigung und Verpflegung
in den Kliniken sind durch in der Vergangenheit
durchgeführte Kürzungsmaßnahmen und Ausschreibungen ohne Qualitätsverluste nicht weiter zu reduzieren. Im Gegenteil, der Kampf um den Patienten
und die Sicherung der Hygiene werden zusätzliche
Leistungen der Kliniken erfordern.
Neue Aufgaben und Verantwortung und damit ihren
Beitrag zur Kostenreduzierung kann die Servicegesellschaft bei der Optimierung der Logistikleistungen, bei Service- und Pflegehilfsdiensten übernehmen.
Ein Beispiel: „Service- und Verpflegungsassistenten“. Bis zu 20 Prozent der im Stationsbereich getä-
50
GIES: Wir sind überzeugt, dass die Konzentration
auf Kernkompetenzen der richtige Weg ist. Dies
betrifft die ärztliche und die pflegerische Kompetenz
einer Klinik – im Falle unseres Unternehmens bedeutet dies die Beschränkung unseres Portfolios auf
die Dienstleistungen Reinigung, Verpflegung, Service und Logistik.
Kliniken benötigen aus unserer Sicht Spezialisten,
keine Generalisten. Eine Servicegesellschaft ist
effizient, wenn sie sich auf das infrastrukturelle
Management beschränkt und hier bestmögliche
Ergebnisse in Qualität und Wirtschaftlichkeit erzielt.
Spannt man den Aufgabenkatalog einer Servicegesellschaft zu weit, erhält man von vielem etwas, aber
TRENDSTUDIE 2012
von keinem genug. Hoch qualifizierte Tätigkeiten in
Medizintechnik – Sterilisator oder anspruchsvolle
kaufmännische Tätigkeiten sollten von Fachunternehmen verantwortet werden oder in der „eigenen
Hand“ der Klinik verbleiben.
Vorteile sehe ich für eine Klinik bei einer
100-prozentigen Gesellschaft nicht.
LÜNENDONK: Was ist bei Servicegesellschaften zu
beachten? Was ist wesentlich für Erfolg oder Misserfolg?
LÜNENDONK: Es gibt 100-prozentige Servicege-
sellschaften und Gesellschaften mit einem Dienstleister als Mindergesellschafter (bis zu 49 Prozent
der Anteile). Wo liegen die Vorteile für die Kliniken
bei einem Gemeinschaftsunternehmen?
GIES: Letztendlich ist es eine Frage der Führungs-
oder Unternehmensphilosophie der jeweiligen Klinikleitung: Kann ich/will ich alles selbst machen,
oder gebe ich Aufgaben an einen Spezialisten ab, um
mich auf mein Kerngeschäft zu konzentrieren? Wir
meinen, das Letztere ist die bessere Lösung.
Unsere Welt, unsere Gesellschaft wird immer vielschichtiger und komplizierter. Nicht zuletzt die
medienwirksamen Hygieneprobleme in einigen
Kliniken haben gezeigt, dass fachliche Kompetenz
von außen und klare Verantwortlichkeiten Risiken
vermindern. Im operativen Geschäft übernehmen
wir für die Klinik, den Hauptgesellschafter, die volle
Personal-, Qualitäts- und Ergebnisverantwortung.
Das heißt, wir stehen für die Qualität ein und übernehmen Budgetverantwortung, bis hin zum Ausgleich eines möglichen Fehlbetrages zum Jahresende.
Darüber hinaus profitieren unsere Servicegesellschaften im Food- und Non-Food-Bereich von den
Einkaufskonditionen einer Vielzahl von Universitätskliniken, Kliniken und Krankenhäusern mit rund
13.000 BKT /Tag. Schließlich übernehmen wir Investitionen in Küchen, Cafeterien, Transportlogistik
und Software und geben somit unseren Auftraggebern neue finanzielle Handlungsspielräume. Diese
GIES: Erst einmal ist es wie bei jedem anderen
Dienstleistungsauftrag. Die Kompetenz und das
Engagement des im operativen Geschäft verantwortlichen Mindergesellschafters ist entscheidend.
Wir gehen davon aus, dass Preise und Konditionen
einer Servicegesellschaft immer marktgerecht und
wettbewerbsfähig sein müssen, so dass der Mehrwertsteuervorteil der Einrichtung voll an den Hauptgesellschafter geht. Manche Servicegesellschaften
behalten einen Teil der Mehrwertsteuer-Ersparnis
zur Deckung ihrer operativen Kosten gegenüber dem
Hauptgesellschafter ein.
Was wichtig ist: Die Rahmenbedingungen einer
steuerlichen Organschaft wie die organisatorische,
finanzielle und wirtschaftliche Eingliederung der
Gesellschaft unterliegen seitens des Gesetzgebers
ständig neuen Anpassungen und Vorgaben. Diese
Bedingungen müssen in den Verträgen, der Struktur
und der Organisation zwischen Hauptgesellschafter
und Servicegesellschaft immer dem aktuellsten
Stand entsprechen. Nur so ist es möglich, die steuerliche Organschaft und den damit verbundenen
Mehrwertsteuervorteil aufrecht zu erhalten. Durch
die „Verbundlösung“ unserer 15 Gesellschaften
profitieren unsere Hauptgesellschafter. Dies hat sich
gerade aktuell zum Jahreswechsel in den notwendigen Organisations- und Vertragsänderungen infolge
der Neufassung des ArbeitÜG gezeigt. Die Zusammenfassung der Erfahrung aus allen 15 Servicegesellschaften nutzt allen Beteiligten.
51
TRENDSTUDIE 2012
Die eigene Servicegesellschaft:
Kosten senken, Qualität steigern
und erfolgreich wirtschaften
Seit 2004 kümmern sich die rund 150 Mitarbeiter unter anderem um die Reinigung und Bettenaufbereitung
MEHR KONZENTRATION AUF DAS
KERNGESCHÄFT UND ANTWORTEN
AUF HOHEN KOSTENDRUCK IN
KLINIKEN AM BEISPIEL DER OAK SERVICE
GMBH AM OSTALBKLINIKUM AALEN
Dienstleistungen im Facility Management machen
bei Kliniken einen Anteil von 30 Prozent der Gesamtkosten aus.
Die Herausforderungen für Kliniken und Krankenhäuser wachsen zunehmend. Der geforderte Spagat
zwischen Steigerung der Wirtschaftlichkeit (in der
Regel durch Kostenreduktion) auf der einen Seite
und die Steigerung von Qualität und Leistungsfähigkeit auf der anderen Seite führt zur Zerreißprobe.
Daraus bedingt, entstehen auch Anforderungen an
das Outsourcing von Leistungen, die nicht zu den
(medizinischen) Kernaufgaben gehören, und an die
Erschließung neuer Finanzierungsformen. Die
Das Ostalbklinikum Aalen hat aus oben genannten
Gründen überlegt, die FM-Serviceleistungen abzugeben. Dies wurde jedoch nicht über einen Dienstleistungsvertrag an ein beliebiges Unternehmen
geregelt, sondern mündete in die Ausgründung einer
eigenen Servicegesellschaft. Für diesen Schritt benötigen Kliniken starke und erfahrene Partner. Mit der
KDS Klinikdienste Süd GmbH konnte die Servicegesellschaft OAK Service GmbH (OAKS) im Jahr
2004 erfolgreich gestartet werden.
52
TRENDSTUDIE 2012
Die OAKS ist eines von vielen Gemeinschaftsunternehmen der KDS-Gruppe. In gezielten Partnerschaften des FM-Service-Spezialisten KDS mit Kliniken
und Pflegeeinrichtungen werden Finanzierung, Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen ideal
ergänzt. Die jeweilige Einrichtung ist in der Regel
zu 51 Prozent als Gesellschafter in der GmbH mehrheitlich vertreten und sichert somit die eigenen Bedürfnisse und Anforderungen.
grierte Ansatz aus der Verbindung von medizinischer Fachkompetenz mit FM-DienstleistungsKnow-how konnte durchweg überzeugen.
Die Erfolgsgeschichte der OAKS ist überdurchschnittlich. Mit dem Start der Gesellschaft 2004
wurden primär die Reinigungsleistungen ausgelagert
und von der Gesellschaft übernommen. Mit der
Entwicklung der Klinik wuchsen auch die Aufgaben,
die durch die OAKS übernommen werden konnten.
Längst gehören weitere Servicebereiche wie Essensversorgung, Empfangsdienste, Transport und Logistik zu den Aufgaben der OAKS.
Durch die Kompetenz im infrastrukturellen Facility
Management wurden neue Module im Zuge des
Klinikausbaus mit eingebracht: Projektsteuerung,
Projektmanagement und Flächenplanung wurden als
Leistungen der OAKS mit Unterstützung der Erfahrung und Kompetenz der KDS übernommen. Die
hieraus resultierenden „integrierten Services“ konnten Effizienz und Qualität im Gebäudemanagement
weiter steigern.
Das aus der Servicetiefe gewachsene Portfolio der
OAKS wurde in einem folgenden Schritt nun auch
im Drittmarkt angeboten. Die daraus resultierenden
Außenumsätze wachsen ständig und bauen die Wirtschaftlichkeit und die positiven Ergebnisse der Servicegesellschaft weiter aus. Hier zahlt sich die Erfahrung der KDS im Aufbau, im Betrieb und in der
Marktentwicklung von Servicegesellschaften aus
und fließt in rechenbaren Zahlen auch an die Klinik
als Gesellschafter zurück. Ein Höhepunkt im Markterfolg der OAKS war 2010 das Neuprojekt „Haus
der Gesundheit“ in Schwäbisch Gmünd. Der inte-
Durch den Einsatz eines Service-Managers konnten
die einzelnen Schnittstellenbereiche optimiert
werden
Vom Dienstleister zum Service-Provider – die Weiterentwicklung der OAKS. Seit 2010 werden Qualität und Leistungen der OAKS intensiviert und ausgebaut. Die Funktion des „Service-Managers“ wurde
etabliert, der Schnittstellenfunktionen zwischen
einzelnen Service-Bereichen wie Reinigung, Empfang, Essensversorgung, etc. wahrnimmt und damit
Kommunikation, Abläufe und Qualität weiter optimiert. In den Schnittstellen zwischen Patient, Hauswirtschaft, Küche und Pflege sorgt der ServiceManager für ein stimmigeres Gesamtbild der Klinik
in der Innen- und Außenwahrnehmung und stimmt
die Leistungen noch besser aufeinander ab. Sowohl
der integrierte Ansatz als auch die Übernahme von
Schnittstellenverantwortung führen zur Ausdehnung
der Wertschöpfung in Bereiche der Klinik, die bisher noch gar nicht wirtschaftlich bewertet wurden.
53
TRENDSTUDIE 2012
Der ganzheitliche Facility-Management-Ansatz der
OAKS wurde bereits 2007 mit der Einführung eines
Computer Aided Facility Management (CAFM) definiert. Seitdem wurde das Angebot im Bereich
Facility Management stetig erweitert. Unterstützt
durch die KDS, konnte die OAKS im Jahr 2008 eine
Vielzahl der Gebäude komplett in einer zentralen
Datenbasis planerisch erfassen und somit die Voraussetzung für zukünftige Nutzungsänderungen,
Umbau- und Neubaumaßnahmen sowie die Berechnung vermietbarer Flächen schaffen.
Die im Jahr 2008 begonnene Implementierung eines
zentralen Schlüsselmanagements wird ebenfalls über
das vorhandene CAFM-System abgebildet und
schafft zusätzliche Transparenz und eine lückenlose
Dokumentation. Schritt für Schritt werden weitere
gebäuderelevante Daten in das CAFM-System integriert.
Getreu dem Motto „mit Herz, Hand und
Verstand“ werden die Patienten freundlich
und zuvorkommend umsorgt
Qualität und Leistungsbereitschaft durch engagierte
Mitarbeiter. Das Motto „mit Herz, Hand und Verstand“ bringt diese Philosophie auf eine einfache
und verständliche Aussage. Wer als Unternehmen
seine Mitarbeiter nicht fair behandelt, kann auch
nicht mit ihrem Engagement rechnen. Die KDS
übernimmt gemeinsam mit ihren Partnern in den
Servicegesellschaften Verantwortung für Mitarbeiter
54
und deren Familien. Gründliche Ausbildungen und
Schulungen, Arbeitsschutzmaßnahmen, Respekt und
Toleranz und die Wertschätzung des Engagements
sind das „Herz“ der KDS.
Unsere pragmatische und hemdsärmelige Art drücken wir mit der „Hand“ aus. Unsere Mitarbeiter
packen an und bekommen hierfür modernste Arbeitsmittel und die richtigen Werkzeuge an die Hand.
Und nicht zuletzt achten wir ebenso darauf, dass wir
über unseren Horizont hinausblicken. Wir schulen
unsere Mitarbeiter darauf, immer einen Schritt weiterzudenken und einen Blick füreinander und für das
Umfeld zu bewahren. Diese Umsicht führt uns zu
neuen Erkenntnissen und zu besseren Lösungen. Das
nennen wir kurz „Verstand“.
Wachstum begleiten – das gelingt nur mit der Förderung von Mitarbeitern und der Unterstützung der
Führungskräfte. Die KDS unterstützt ihre Servicegesellschaften aktiv beim Aufbau der Organisation.
Dies geschieht durch die Entwicklung von Strukturen ebenso wie durch die Förderung und Entwicklung von Mitarbeitern und Führungskräften. In einer
eigenen Akademie bildet die KDS in verschiedenen
Themenfeldern aus, beispielsweise Fortbildung zur
geprüften Objektleitung, Regelungen im Arbeitsgesetz, Einführung in die Betriebsratsarbeit, die Prüfung zum Desinfektor und eine sehr umfangreiche
Palette an Fachthemen, die intensiv geschult werden.
Heute versteht sich die OAKS als wichtiger Partner
für alle gebäuderelevanten Prozesse – von der Reinigung über das Catering bis hin zum Facility Management. Die Dienstleistungen der OAKS spielen
sich meist im Hintergrund ab und haben dennoch
eine große Wirkung. Ob Qualität und Frische der
Verpflegung oder das „Wohlfühlen“ der Patienten
durch eine gut organisierte, saubere und gepflegte
Umgebung – alles wirkt sich direkt auf den Gesamteindruck von Patienten, Klinikmitarbeitern, Gästen
und Besuchern aus.
TRENDSTUDIE 2012
Kosten runter – Qualität runter – Klinik tot
Claudia Conrad,
Geschäftsführerin,
KDS-Gruppe
Thomas Braun,
Geschäftsführer,
Lattemann & Geiger
HINTER FALSCHEN ENTSCHEIDUNGEN STECKT
Judith Lill,
KDS-Gruppe
OFT DIE FALSCHE STRATEGIE.
wahrscheinlich intuitiver und spontaner mit Menschen um und machen das wohl sehr gut.
LÜNENDONK: Frau Conrad, in Ihrem Unternehmen
LÜNENDONK: Herr Braun, die KDS Klinikdienste
ist das Management fast ausschließlich durch Frauen
besetzt. Treffen Frauen die besseren Entscheidungen?
hat ein schnelles Wachstum hinter sich – welche
Strategien verfolgen Ihre Kunden und welche Antworten haben Sie darauf gefunden?
CONRAD: Zunächst kann man feststellen, dass ein
BRAUN: Unsere Kunden fordern nicht nur die Ab-
Unternehmen mit überdurchschnittlich hoher Frauenquote im Management sehr erfolgreich sein kann.
Unser Erfolgsmodell basiert aber prinzipiell nicht
auf einer geschlechtsspezifischen Personalplanung,
sondern auf einer hervorragenden Aus-, Fortbildung
und Förderung. Was man vielleicht als Vorteil einer
hohen Frauenquote werten könnte, ist die emotionale
Intelligenz insbesondere in einem personalintensiven
Unternehmen. Oder anders ausgedrückt – wir gehen
wicklung einer Dienstleistung, wie zum Beispiel die
Reinigung, sondern sie wünschen sich eine dauerhafte Partnerschaft. Das setzt eine hohe Transparenz
bei Leistungen und Kosten voraus, sonst kann kein
vertrauensvolles Verhältnis entstehen. Die KDS
verfolgt hier eine ganz klare Strategie: Die Qualität
unserer Leistungen steht an erster Stelle und wir
verstehen uns als Partner auf Augenhöhe, der berät,
Ideen einbringt und aktiv mitdenkt.
55
TRENDSTUDIE 2012
LÜNENDONK: Frau Conrad, für diese Qualität be-
BRAUN: Im Gesundheitsmarkt können Sie nicht als
treiben Sie enormen Aufwand im Bereich Qualitätssicherung, Zertifizierungen und Schulung. Rechnet
sich Ihr Qualitätsvorsprung, wenn Sie die dadurch
entstehenden Kosten letztlich auf den Kunden umlegen müssen?
„normale Reinigungsfirma“ agieren. Zum einen
gehen die Anforderungen an einen Dienstleister und
Partner im Facility Management schon längst weit
über diese Aufgabe hinaus. Zum anderen müssen Sie
sich als Anbieter auf so spezifische Anforderungen
wie z.B. die Hygiene konzentrieren. Spezialisierung
bedeutet Konzentration, Kompetenz und Erfahrung
– und diese sind im Gesundheitswesen unbedingt
erforderlich, sonst können Sie keine gute und effiziente Leistung erbringen. Um das sicherzustellen ist
die Ausbildung, Weiterbildung und Förderung unserer Mitarbeiter so hoch angesiedelt und auf die spezifischen Kundenanforderungen ausgelegt.
CONRAD: Niemand erhält höchste Qualität zum
niedrigsten Preis. Auch der Kunde muss sich entscheiden, was er möchte. Aber die hohen, zum Teil
gesetzlichen Anforderungen zum Beispiel bei der
Hygiene lassen keine Alternative zu. Hier dürfen wir
keine Kompromisse zugunsten eines niedrigen Preises eingehen. Wir stellen uns dem hohen Wettbewerbsdruck mit gut ausgebildeten Mitarbeitern. Wir
haben dadurch bessere Leistungen, weniger Reklamationen, zufriedenere Kunden und letztlich auch
eine höhere Effizienz, die sich ja auch in der Preisbildung niederschlägt.
LÜNENDONK: Frau Lill, wie viel rechtliche Kompe-
tenz braucht man in einem so speziellen Umfeld, wie
dem Gesundheitsmarkt?
LÜNENDONK: Frau Lill, KDS rühmt sich seiner
Servicegesellschaften. Ein Rezept zum Geldsparen?
LILL: Wenn alles nur so einfach wäre. Natürlich ist
die Servicegesellschaft ein Mittel, um auf die Kosten
Einfluss zu nehmen. Zum Beispiel durch die Effekte
der Umsatzsteuer-Einsparung. Viel wichtiger sind
aber aus unserer Sicht grundlegend strategische
Entscheidungen:
LILL: Wie Frau Conrad schon bei der Hygiene ange-
deutet hat, es gibt besonders im Klinikbetrieb eine
Unmenge an Vorschriften und gesetzlichen Vorgaben mit denen sich auch ein Facility Service Unternehmen auseinandersetzen muss. In vielen Aufgabengebieten benötigen Sie explizite Detailkenntnisse,
um Ihren Job gut zu machen und die Klinik nicht in
Schwierigkeiten zu bringen. Aber das Thema Recht
dehnt sich auch auf die Bereiche Vertrags- und
Steuerrecht aus oder auf das Verhältnis zu Betriebsund Personalräten. Der KDS liegt viel daran, seine
Kunden nicht nur zu verstehen, sondern auch fachlich und rechtlich alle Aufgaben professionell zu
erfüllen.
LÜNENDONK: Herr Braun, wie weit kann man sich
als Spezialist in einem so fragmentierten Markt der
Service-Dienstleistungen behaupten?
56
Erstens führt das Outsourcing der Facility Services
in eine Servicegesellschaft wieder zur Konzentration
der Klinik auf ihr Kerngeschäft, sodass Qualität und
Effizienz wieder sichergestellt werden können und
dies auch Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit der Einrichtung hat.
Zum Zweiten kann eine Servicegesellschaft mit
einem integrierten, ganzheitlichen Serviceansatz
Einfluss auf die gesamte Wertschöpfungskette nehmen. Nicht nur die Qualität der GebäudeDienstleistungen nimmt zu, sondern auch die Qualität und Effizienz der Abläufe wird erheblich verbessert, was direkten Einfluss auf die Gesamtorganisation hat.
TRENDSTUDIE 2012
Entwickeln, steuern und realisieren
von Systempartnerschaften
Abbildung 33: Mittels Kopplung von Kernprozessen mit den unterstützenden Serviceleistungen im Rahmen
einer Systempartnerschaft lassen sich unternehmerische Ziele besser umsetzen und die Qualität steigern.
Quelle: Sodexo, 2011
AUS DER EINZELLEISTUNG GEBOREN
Die Leistungsspektren von Servicegesellschaften,
die deutschlandweit gemeinsam von Kliniken und
Dienstleistern betrieben werden, sind sehr unterschiedlich: Services wie Unterhaltsreinigung, Sicherheits- und Empfangsdienste, Serviceassistenz,
Logistikdienste oder Patientenverpflegung werden in
der Mehrzahl weiterhin einzeln vergeben. Und das,
obwohl doch gerade bei der Verknüpfung von
Dienstleistungen zu einem kombinierten beziehungsweise integrierten Angebot große Potenziale
für die Kliniken zu erzielen sind. Die Vergabe einzelner Leistungspakete kann unter Umständen sogar
den Aufbau und die Entwicklung von Partnerschaf-
ten behindern. Das ist so, weil die Möglichkeiten der
Weiterentwicklung innerhalb eines Dienstleistungsbereichs trotz kontinuierlicher Modernisierung von
Technik und Arbeitsmethoden beschränkt sind – und
zwar in fachlicher und qualitativer Hinsicht. Die
Folge: Mehrheitlich kommt es nach wenigen Jahren
der Zusammenarbeit zu einer Neuausschreibung der
Leistung; Preisreduktionen sind hier in der Mehrzahl
das erklärte und alleinige Ziel.
DEM KOSTENDRUCK BEGEGNEN
Durch die regelmäßigen Neuausschreibungen entsteht nicht selten auf beiden Seiten eine Spirale aus
Kostendruck und Unzufriedenheit. Das geht zu Las-
57
TRENDSTUDIE 2012
ten des übergeordneten Ziels: nämlich einer qualitativ hochwertigen medizinischen Behandlung. Sie
kann im ungünstigsten Fall durch nachlässig umgesetzte Sekundär- und Tertiärprozesse durchaus negativ beeinflusst werden. Dabei sind Kooperationen
bei umsatzsteuerlichen Organschaften von Natur aus
eher auf eine längere Laufzeit angelegt.
wirtschaftlichen und prozessualen durchaus auch
soziale Faktoren betrachtet und so in der Konsequenz einen nicht zu unterschätzenden Wettbewerbsvorteil für medizinische Einrichtungen bedeuten kann.
Denn: Gründung und Leistungsübernahme erfordern
in der Regel einen hohen Zeit- und Ressourcenbedarf. Eine solche langfristige Partnerschaft kann aber
nur entstehen, wenn der Zyklus einer alleinigen
Neuvergabe von Einzelleistungen unterbrochen wird.
Und selbst dann kann diese Zusammenarbeit aufgrund ihres meist eindimensionalen Ziels – den Preis
zu reduzieren – eher nicht als Systempartnerschaft
gewertet werden. Mögliche Potenziale und Mehrwerte in anderen Dienstleistungsbereichen bleiben
so unangetastet – von etwaigen Synergien durch die
Erbringung multipler Dienstleistungen aus einer
Hand ganz zu schweigen.
Dass es hier einen Ausweg gibt, beweist der Dienstleister Sodexo zusammen mit seiner Tochter Zehnacker am Beispiel vieler Großprojekte in der Gesundheitswirtschaft. Schritt für Schritt entwickelte
das Unternehmen das Modell der strategischen Partnerschaft gemeinsam mit den Partnern weiter. Einen
wichtigen Beitrag zum Erreichen von ökonomischen
und qualitativen Vorteilen für das Krankenhaus
leistet das integrierte Facility Management. »Hierzu
werden nicht nur die Dienstleistungen zwischen
sekundärer und tertiärer Ebene miteinander verbunden und auf die Anforderungen des Kernprozesses
ausgerichtet, sondern auch die Zahl der Schnittstellen zu den Kernprozessen reduziert. So wird neben
der Vernetzung der Dienstleistungen auch eine Effizienzsteigerung und Flexibilisierung erreicht“, sagt
Jens Knoblich, Sodexo-Direktor für den Bereich
Service Solutions.
FM AUS DER SICHT DER KUNDEN
Keine Frage: Kliniken und Krankenhäuser müssen
wirtschaftlich denken und handeln. Die Folge ist,
dass dem Facility Manager heute mehr und mehr die
Rolle einer vorwiegend kostengetriebenen Organisationseinheit zufällt. Von den Gebäudenutzern wird
das FM als Teil einer allgemeinen und anonymen
Standortverwaltung gesehen. Es wird vermisst, dass
die oft heterogene Gruppe der FM-Mitarbeiter die
Rolle als unterstützender Dienstleister für das Kerngeschäft nachhaltig umsetzt. Dabei sind zum Teil
starke Abweichungen von Eigen- und Fremdeinschätzung der Dienstleisterrolle zu beobachten.
Wie sieht der Idealfall aus? Im Fokus der Arbeit
stehen primär Effizienzsteigerungen zur Unterstützung der medizinischen Prozesse. Ein höherer Wirkungsgrad mit positivem Einfluss auf das Kerngeschäft der Mediziner bedingt aber auch, dass sich der
Dienstleister wesentlich stärker an den Bedürfnissen
von Mitarbeitern, Patienten und Besuchern orientiert.
Damit wird das FM zu einem Partner, der neben
58
STRATEGISCHE PARTNERSCHAFTEN
ENTWICKELN
Das Rüsselsheimer Unternehmen entwickelt dabei
umfassende Servicelösungen, die das Kerngeschäft
des Klinikums positiv beeinflussen und der breiten
Palette der Endnutzer – seien es Ärzte, medizinisches Personal, Patienten und Besucher – gerecht
werden. Die Lösungen berücksichtigen die beteiligten Personen und Prozesse, sowie die Infrastruktur
und Ausstattung der Einrichtung. Der herausragende
Ansatz ist dabei, sich auf die unternehmerischen
Ziele des Kunden zu fokussieren und nicht mehr die
einzelne Dienstleistung allein, sondern den gesamten
Prozess zu betrachten. Das ist für das angestrebte
Ergebnis, beispielsweise ein höherer Service für
Patienten bei gleichzeitiger Entlastung des Pflegepersonals, von Bedeutung.
TRENDSTUDIE 2012
Obwohl der Kontext in der deutschen Gesundheitswirtschaft für alle Kliniken generell recht ähnlich ist,
so lassen sich doch Dienstleistungskonzepte nicht
per Gießkannenprinzip auf alle Häuser gleichermaßen übertragen. Allen gleich ist aber der Systemgedanke, der Leistungen tatsächlich vergleichbar
macht. Um den lokalen Besonderheiten und Anforderungen gerecht zu werden, orientiert sich Sodexo
bei der Lösungsfindung stets an den drei Stufen:
„Entwickeln“, „Steuern“ und „Realisieren“.
Abbildung 34: Umfassende Servicelösungen werden
gemeinsam mit Kunden entwickelt, gesteuert und
realisiert.
Quelle: Sodexo, 2011
In der „Entwicklungsphase“ werden die Dienstleistungslösungen kreiert. Dabei dient die Analyse des
infrastrukturellen Kontexts und der unternehmerischen Herausforderungen des Klinikums als Grundlage, um das Verbesserungspotenzial zu evaluieren
und unterschiedliche Szenarien zu simulieren. Eine
gemeinsame und transparente Zielsetzung sowie
regelmäßige Abstimmungsmeetings mit der Klinikleitung sind in dieser Phase das „A und O“, um
später die Ausrichtung auf die Strategie des Gesundheitsunternehmens
sicherzustellen
und
die
Erwartungen und Bedürfnisse von Patienten, Besuchern und medizinischem Personal erfüllen zu können. Außerdem können so individuelle Lösungen für
die standortspezifischen Ansprüche des Klinikums
entwickelt werden.
Mit dem „Steuern“ stellt Sodexo sicher, dass die
entwickelten Lösungen jederzeit ineinandergreifen.
Dazu gehören von Beginn an ein konsequentes Projektmanagement und das erfolgreiche Umsetzen von
Veränderungen bei Prozessen, Mitarbeitern und
Technik. Strukturiertes Qualitätsmanagement und
die Dokumentation aller Vorgänge schaffen Vertrauen und Transparenz. Klarheit in den vereinbarten
Leistungsstandards im Rahmen von Service Level
Agreements und deren Nachverfolgung mittels Key
Performance Indicators machen die Dienstleistungen
präzise steuerbar und unterstützen die Ausrichtung
am strategischen Ziel des Klinikums.
Hier erfolgt nun die tatsächliche „Realisierung“ der
operativen Leistung, deren Parameter in den Stufen
„Entwickeln“ und „Steuern“ festgelegt wurden. Ob
es um die Steigerung der Produktivität, um die Zufriedenheit der Klinik-Mitarbeiter oder um eine
verbesserte Qualität geht: Sodexo realisiert Dienstleistungen vor Ort mit hoher Zuverlässigkeit und
garantiert eine optimale und wirtschaftliche Umsetzung vielfältiger Services aus einer Hand.
„Diese Strategie aus Steuerung, Entwicklung und
Realisierung ist ein voller Erfolg“, unterstreicht
Michael Frisch, Business Development Manager für
das Sodexo-Gesundheitssegment. „Denn Krankenhäuser und Kliniken benötigen zur Erhaltung und
Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit in der Zukunft
einen strategischen Partner, der die Aufgabe der
Organisation, Steuerung und Durchführung als gesamthafte Dienstleistung wahrnimmt. Einen Partner
wie Sodexo, der sich am Erfolg des Klinikums misst
und aktiv wirtschaftliche Verantwortung übernimmt.“
59
TRENDSTUDIE 2012
Partnerschaft mit System
 zwei Exzellenzbeispiele
Die richtige Umsorgung ist ein wichtiger Einflussfaktor für hohe Patientenzufriedenheit und mithilfe der
Serviceassistenten kann eine maßgebliche Steigerung der Patienten-Betreuungsquote erreicht werden.
„DIE SERVICE GMBH AM
UNIVERSITÄTSKLINIKUM SCHLESWIGHOLSTEIN – PREMIUMPARTNER IN DER
GESUNDHEITSWIRTSCHAFT“
Die Qualität des Universitätsklinikums SchleswigHolstein (UKSH) bemisst sich nicht allein an Parametern wie optimaler medizinischer Versorgung
oder zukunftsorientierter Forschung. Qualität entsteht durch das Zusammenspiel verschiedener Faktoren, die ein Ziel haben: die Patienten bei ihrer
schnellen Genesung perfekt zu unterstützen. Die
vom Universitätsklinikum gegründete und seit 2010
zusammen mit Sodexo betriebene UKSH Service
Gesellschaft mbH ist dabei eine der tragenden Säulen, die hilft, dieses Ziel zu erreichen.
60
PARTNERSCHAFT MIT SYSTEM
Als einziges Universitätsklinikum in SchleswigHolstein deckt die Klinik an zwei Standorten (Kiel
und Lübeck) das gesamte Spektrum der modernen
Medizin ab. Die Aufgabe, Menschen rund um die
Uhr optimal zu betreuen, erfordert nicht nur Engagement und Stärke, sondern auch die Fähigkeit zu
erkennen, an welcher Stelle Kooperationen und
Vernetzungen effektiv sind, um einen perfekten Service zu liefern. Das hat das Universitätsklinikum
erkannt und mit Sodexo einen versierten Dienstleistungspartner und erfahrenen Pionier in Sachen Organschaft ins Haus geholt. Es galt vor allem infrastrukturelle Dienstleistungen auf den Prüfstand zu
stellen und zu identifizieren, in welchen Bereichen
TRENDSTUDIE 2012
es Optimierungschancen gab. Dazu entwickelte
Sodexo ein individuelles Konzept für die Organisation der Leistungen innerhalb der Organschaft. Das
Ergebnis ist eine Servicegesellschaft, in der sich
heute weit über 1.500 Mitarbeiter um die nichtmedizinischen Dienstleistungen kümmern. Das
Entwickeln, Steuern und Realisieren dieser Gesellschaft ist ein kontinuierlicher Kreislauf, der sich
lohnt. Denn das Universitätsklinikum profitiert heute
von Kosteneinsparungen und effizienten Abläufen
gleichermaßen. Zeitgleich wurden viele Arbeitsplätze gesichert. Und zwar nicht nur in der UKSH Service Gesellschaft, die für die Uniklinik unter anderem folgende Dienstleistungen anhand folgender
Eckdaten erbringt:
Bis zu 18.000 Räume werden täglich durch die Mitarbeiter der hauswirtschaftlichen Dienste unter
strengen hygienischen Gesichtspunkten gereinigt.
Dazu kommt die Pflege der Außenanlagen an den
Standorten Kiel und Lübeck.
15.000 Sterilguteinheiten werden jeden Monat durch
die Mitarbeiter der zentralen Sterilgutversorgungsabteilung bereitgestellt. Die medizinischen
Instrumente werden nach standardisierten Verfahren
gereinigt, gepflegt und sterilisiert. Eine lückenlose
Dokumentation der Instrumentenbewirtschaftung
garantiert nicht nur Patienten- sondern auch Rechtssicherheit der zertifizierten Abläufe.
9.800 Mahlzeiten werden jeden Tag durch die Mitarbeiter der zwei Großküchen zubereitet. Die Versorgung aus einer Hand garantiert die Einhaltung der
strengen Richtlinien an eine Speisenversorgung im
Krankenhaus und ermöglicht mehr Spielraum bei
der Gestaltung der Speisepläne, um besser auf die
individuellen Wünsche der Patienten eingehen zu
können.
Bis zu 1.800 Patiententransporte werden jeden Tag
durch die Logistikabteilung getätigt – sowohl intern
Die nach Wechsel zu Sodexo frisch in Betrieb
genommene ZSVA am UKSH Campus Lübeck.
als auch extern. Zentral koordiniert werden alle
Personen- und Materialtransporte über die Dispositionszentrale. Die Aufgaben der Mitarbeiter des
Logistikbereichs umfassen zusätzlich die Abstimmung, die Bereitstellung und den Transport von
mehr als 2.500 automatischen Warentransportwagen,
den Betrieb des Zentrallagers, die Wäscheversorgung und die Abfallentsorgung.
86 Mitarbeiter kümmern sich um die Sicherheit der
Mitarbeiter und Patienten. Dies umfasst darüber
hinausgehend auch die Bereiche Pfortendienst, Besucherempfang, Telefonzentrale und Begleitservice
für Klinikmitarbeiter auf dem Gelände.
164 Serviceassistenten organisieren auf den Stationen pflegefremde, hauswirtschaftliche und logistische Aufgaben. Das UKSH war das erste Haus, in
dem das neu entstandene Berufsbild der Service
Assistenz erfolgreich eingeführt wurde. Die Assistenten unterstützen Patienten durch Hol- und Bringdienste, sie helfen bei der Aufnahme und Entlassung,
beim Aufbereiten der Betten und übernehmen das
Servieren von Speisen und Getränken. Hierzu hat
die Servicegesellschaft eine eigenes Ausbildungsund Schulungsprogramm implementiert.
61
TRENDSTUDIE 2012
„ZWEI PARTNER – EIN GEMEINSAMES ZIEL:
SPITZENMEDIZIN UNTER OPTIMALEN
RAHMENBEDINGUNGEN AM
UNIVERSITÄTSKLINIKUM TÜBINGEN“
Wenn Kapazitäten ausgelastet und Ressourcen
knapp sind, ist das immer die Chance, über frische
Ideen, neue Partner und innovative Konzepte nachzudenken. Das war beim Universitätsklinikum Tübingen (UKT) vor gut zehn Jahren der Fall. Es gab
große Herausforderungen in den verschiedensten
Dienstleistungsbereichen, doch keinen Platz, diese
auf dem Gelände der Klinik zu realisieren. Auch die
unmittelbare Nähe zu einem Naturschutzgebiet ließ
die räumliche Erweiterung und damit die Lösung
logistischer Aufgaben für die Universitätsklinik mit
2 Standorten, 9 Instituten, 17 Kliniken, 1.500 Betten,
7.600 Voll- und Teilzeitbeschäftigten und jährlich
zirka 62.000 stationären Patienten nicht zu.
Die Systempartnerschaften schaffen eine Basis, um
kritische Prozesse, wie die technische Betreuung
der Medizintechnik, Sterilgutversorgung in eine
einheitliche Serviceplattform zu integrieren.
GRÜNDUNG DER
U.D.O.-SYSTEMPARTNERSCHAFT
Im Jahr 2002 beschloss das Universitätsklinikum,
neue Wege zu beschreiten. Es holte sich die heutige
62
Sodexo-Tochter Zehnacker als Berater, Entwickler
und Steuermann, die dann gemeinsam die Servicegesellschaft U.D.O. gründeten. Das über die Servicegesellschaft eingebrachte Know-how ermöglichte klare Einsparungen im FM-Bereich. So wurden
Dienstleistungen wie Gebäudereinigung, Hauswirtschaft, Gemeinschaftsverpflegung, Spüldienste und
Logistik von der Klinik an die Servicegesellschaft
ausgelagert. Das bot der Universitätsklinik die Möglichkeit, sich künftig allein auf die medizinischen
und pflegerischen Kernaufgaben zu konzentrieren.
GEMEINSAMES GROßPROJEKT
Beispielhaft für die Begegnung der strategischen
Herausforderungen war 200 die Planung des neuen
Küchen- und Logistikzentrums. Die Projektleitung
bestand aus Mitgliedern des Universitätsklinikums
und der U.D.O. Eine besondere Herausforderung für
das Planungsteam war es, die Veränderung der Versorgung im laufenden Betrieb abzuwickeln. Durch
die konsequente Vernetzung der Projektleitung
konnte die einwandfreie Umstellung der Prozesse
gewährleistet werden. Die Umsetzung der Planung
in tatsächliche Bausubstanz erfolgte 2008 mit der
Errichtung des Küchenzentrums in TübingenWeilheim. Durch eine durchgehende Beratung und
Projektleitung konnte im Vorfeld der Neubau detailliert auf den zukünftigen Nutzungsprozess abgestimmt werden, um eine effektive und effiziente
Basis für die Unterstützungsprozesse des Klinikums
zu schaffen.
Die Vorteile dieser Detailplanung sind nun täglich
spürbar, denn die Speisenversorgung des UKT ist
eine Aufgabe mit einem enormen Logistikaufwand.
Rund 3.800 Mittagessen pro Tag werden von Weilheim aus an das UKT und weitere Kunden ausgeliefert. Dafür sind fünf Lkw im Einsatz, die je zwei
Fahrten absolvieren müssen. Die tägliche Tourenplanung ist bis ins Detail durchdacht: Vor Inbetriebnahme wurde ein Dreivierteljahr daran gefeilt.
Gleichzeitig ist die Zentralküche dabei, die Anzahl
TRENDSTUDIE 2012
ihrer Lieferanten deutlich zu reduzieren – damit wird
unter anderem auch eine Entlastung für das Verkehrsaufkommen in der Stadt erreicht.
gen Patientenversorgung hat dem Universitätsklinikum Tübingen geholfen, seinen Bekanntheitsgrad
bis weit über die Grenzen der Stadt hinaus zu steigern.
Vor Ort sind im neuen Dienstleistungszentrum rund
200 Mitarbeiter beschäftigt, davon sind 135 für die
Küche und den Transport im Einsatz.
INNOVATIONEN WARM SERVIERT
Ein innovatives Zubereitungsverfahren schafft die
Voraussetzung für qualitativ hochwertiges Essen
und ein großes Auswahlspektrum. Die neue Küche
hat auf das Produktionsverfahren »Cook & Chill«
umgestellt. Vor Fertigstellung der neuen Zentralküche standen die warmen Speisen teilweise lange an
der Ausgabestelle. Dabei konnte es passieren, dass
das Gemüse unansehnlich wurde und die Speisen an
Nährwert verloren. Mit »Cook & Chill« landet das
Essen jetzt heiß und frisch auf dem Tisch der Patienten und Mitarbeiter. Hierzu werden die Speisen in
der Zentralküche bis kurz vor dem gewünschten
Gargrad zubereitet und dann mittels Rückkühlkessel
oder Schockkühler in kürzester Zeit heruntergekühlt.
So werden sie dann auf die Stationen und Abteilungen des UKT gebracht, wo das Essen in speziellen
Geräten unter elektronischer Kontrolle schonend
erhitzt wird. Trotz zeitlich entkoppeltem Produktionszeitpunkt und längerem Transportweg hat sich
die Patientenzufriedenheit aufgrund einer verbesserten Speisenversorgung merklich erhöht. Positive
Nebeneffekte sind neben reduzierten Produktionskosten auch, dass Hygiene und vorgegebene Sicherheitskriterien nach HACCP (Hazard Analysis and
Critical Control Points) besser denn je realisiert
werden können.
DAS ERGEBNIS
Das in der Zusammenarbeit zwischen Systempartner
Sodexo und der Universitätsklinik entwickelte Konzept einer qualitativ anspruchsvollen und hochwerti-
Erst die übergreifende Betrachtung und Optimierung der internen und externen Krankenhauslogistik
schafft eine wirksame Vernetzung aller Materialströme entlang der medizinischen Wertschöpfungskette eines Krankenhauses.
Auch dieses Projekt zeigt, dass noch enorme Leistungsreserven in den Sekundär- und Tertiärprozessen der Gesundheitswirtschaft vorhanden sind.
Es belegt, wie erfolgreich eine Systempartnerschaft
mit einem Dienstleister sein kann, der Initiative zeigt
und Lösungen partnerschaftlich entwickelt, steuert
und dann auch realisiert. Dem Klinikmanagement
wird hierbei der Rücken freigehalten, damit es sich
stärker auf das Kerngeschäft konzentrieren kann. So
kann die zukünftige Leistungsfähigkeit des Universitätsklinikums weiter ausgebaut und den steigenden
Anforderungen im Gesundheitssystem auf Augenhöhe begegnet werden. Das sichert das Leistungsvermögen und gewährleistet, eine der führenden
Einrichtungen in Medizin und Forschung zu bleiben.
63
TRENDSTUDIE 2012
Trends und Herausforderungen für
Facility-Service-Unternehmen
Dr. Kirsten Schubert,
Schubert Holding AG & Co. KG
Kai Müller,
Geschäftsführer,
Wisag Catering GmbH & Co. KG
LÜNENDONK: Sehr geehrte Frau Dr. Schubert, sehr
MÜLLER: Es ist davon auszugehen, dass sich in den
geehrter Herr Müller, welche Trends sehen Sie im
Gesundheitswesen im Bezug auf das klassische
Facility Management?
nächsten Jahren die Partnerschaften zwischen Einrichtungen des Gesundheitswesens und externen
Dienstleistern deutlich intensivieren werden. Die
Kunden erwarten von ihrem Servicepartner eine
immer stärkere Entlastung, um sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren zu können. Dazu gehören insbesondere Dienstleistungen rund um die Immobilien
wie die Reinigung und Pflege, die Speisenversorgung, die Errichtung und der Betrieb gebäudetechnischer Anlagen sowie die Instandhaltung der Medizintechnik.
SCHUBERT: Die Sichtweise des Gesundheitswesens
in Bezug auf das klassische Facility Management hat
sich inzwischen deutlich erweitert. Auch Krankenhäuser, Reha-Kliniken und Senioreneinrichtungen
legen hohen Wert auf eine möglichst effiziente Nutzung ihrer ansprechenden und gleichzeitig funktionellen Gebäude. Dabei spielt die Paketvergabe, also
das klassische Facility Management, noch eine untergeordnete Rolle. Aktuell werden Facility-ServiceLeistungen noch einzeln vergeben. Dabei nimmt
unter anderem die Verpflegung der Bewohner, Patienten, Mitarbeiter und Gäste der Häuser eine sehr
wichtige Rolle ein.
64
Dies alles sind Leistungen, die WISAG und
Schubert bereits heute schon erbringen. Um auf
diese Entwicklungen optimal vorbereitet zu sein,
entwickeln wir gemeinsam neue und praxistaugliche
Lösungen für unsere Kunden.
TRENDSTUDIE 2012
LÜNENDONK: Welche Leistungen werden aktuell
und künftig an externe Dienstleister vergeben?
MÜLLER: Aktuell gilt es, einzelne Aufgaben wie die
Unterhaltsreinigung oder die Speisenversorgung
einer Einrichtung zu übernehmen. Zukünftig wird
Die Speiseversorgung in einer Einrichtung
sich ein Trend hin zur Vergabe ganzer Leistungspakete entwickeln. Stationen und Wohnbereiche werden mit Fokus auf die konkrete Patienten- oder Seniorenversorgung von medizinisch qualifizierten
Fachkräften geleitet. Alle weiteren Tätigkeiten wie
das Auffüllen von Materialschränken oder die interne Logistik von Mensch und Material können jedoch
bereits von externen Servicekräften erbracht werden.
Mittlerweile gibt es – vor dem Hintergrund des
Fachkräftemangels – bereits Pflegehelfer, die nach
einer Lernphase von wenigen Wochen sogar pflegeunterstützende Arbeiten leisten dürfen. Das Spektrum der möglichen Leistungen eines externen
Dienstleisters wächst somit in vielen Bereichen
kontinuierlich an. Entscheidend wird es sein, individuelle und auf das Bedürfnis des jeweiligen Hauses
zusammengestellte Service- beziehungsweise Leistungspakete zu entwickeln.
heitseinrichtung, um Leistungen fremd zu vergeben.
Dazu zählen neben dem Fachkräftemangel und dem
benötigten Know-how in Hygiene- und Reinigungsthemen auch spezielle Formen der Verköstigung
sowie technische Serviceleistungen für medizinische
Geräte, die nur sehr schwer eigenständig zu erbringen sind. Im Bereich der Kosten liegt es am Dienstleister selbst, sich nicht nur über den Preis alleine zu
definieren, um nicht in die Rolle eines „BilligAnbieters“ gedrängt zu werden und dadurch aus
Sicht des Kunden jederzeit austauschbar zu sein.
Es ist sehr wichtig, dass dem Kunden der Wert der
erbrachten Dienstleistung vermittelt wird, denn kein
Partner kann auf Dauer höchste Leistung und Qualität zu niedrigstem Preis liefern. Die Mitarbeiter des
Dienstleisters sind gut ausgebildete Fachkräfte und
Experten in ihren Bereichen, was berücksichtigt und
wertgeschätzt werden muss!
Unser Erfolg ist im Wesentlichen durch die Optimierung von Prozessen, die Bündelung von Einkaufsvolumen und bei der integrierten Vergabe der Facility
Services durch die Reduzierungen der Administration und Steuerung verschiedenster Dienstleistungspartner begründet. Kurzum: Mit einem externen
Dienstleister gelingt es Einrichtungen im Gesundheitswesen, sich zeitliche und budgetäre Freiräume
zu schaffen, ohne auf die erforderliche Qualität
verzichten zu müssen. Im Gegenteil, die Qualität
kann sogar noch weiter gesteigert werden.
LÜNENDONK: Gibt es denn in diesem Zusammen-
hang Unterschiede zwischen öffentlich-rechtlichen
und gemeinnützigen Häusern auf der einen und
privaten Kliniken auf der anderen Seite?
LÜNENDONK: Und welche Rolle spielt die ange-
MÜLLER: Es gibt natürlich gewisse Unterschiede,
spannte Kostensituation im Gesundheitswesen im
Hinblick auf „Make or Buy“?
aber in ihrer Preis- und Kostensensibilität sind sie in
vielen Bereichen vergleichbar, denn jedes Haus
respektive jeder Träger möchte die beste Leistung
für sein Geld erhalten. Öffentlich-rechtliche Häuser
haben aber darüber hinaus besondere gesetzliche
Rahmenbedingungen zu beachten, müssen viele der
SCHUBERT: Die angespannte Kostensituation ist
nur ein – wenn auch sehr bedeutsamer – Baustein in
der gesamten Motivationsstruktur einer Gesund-
65
TRENDSTUDIE 2012
Leistungen ausschreiben und haben dann den günstigsten Anbieter auszuwählen.
Private Kliniken haben vermeintlich einen größeren
Spielraum, doch auch sie sind einem „Kostendiktat“ unterworfen, denn sie sind Wirtschaftsunternehmen und ihre Preissensibilität ist demzufolge
ebenfalls hoch. Im Gegensatz zu öffentlichrechtlichen Einrichtungen haben sie jedoch die Möglichkeit, mit einem Dienstleister auch langfristige
Kooperationen einzugehen, was über den Erfahrungszeitraum zu besonderen Vorteilen bei Kosten
und Leistungen für beide Partnern führen kann. Ein
öffentlich-rechtliches oder gemeinnütziges Haus
darf diesen Ansatz nur in Ausnahmefällen verfolgen.
Private Kliniken können bewusst die Qualität der
Dienstleistungen erhöhen, auch wenn dadurch die
Kosten steigen.
SCHUBERT: Ich hatte in den letzten zwei Wochen
verschiedene Kundentermine mit Geschäftsführerinnen und Geschäftsführern von Krankenhäusern, bei
denen es auch immer um das Thema Kosten und
Qualität ging. Was in diesen Gesprächen aber im
Gegensatz zu früheren Gesprächen deutlich wurde,
ist die Überzeugung aller Verantwortlichen, dass die
Qualität der Verpflegung ein wesentliches Zufriedenheitsmerkmal der Patienten für den Krankenhausaufenthalt darstellt. Ein Gesprächspartner vertritt sogar die Meinung, dass die außergewöhnli-
che Qualität der Speisen ein wesentlicher Grund für
die Patienten darstellt, sich für sein Krankenhaus zu
entscheiden.
LÜNENDONK: Einige aktuelle Studien sprechen von
einem Trend zum Insourcing. Können Sie das bestätigen, und wenn ja, in welchen Bereichen?
SCHUBERT: Einen allgemeinen Trend zum In-
sourcing sehen wir nicht, jedoch stellt jeder Kunde
die Partnerschaft mit seinem Dienstleister regelmäßig auf den Prüfstand. Wenn die Ergebnisse dieser
Überprüfung negativ sind, also die Erwartungen
über einen längeren Zeitraum nicht erfüllt werden
können und damit das Vertrauen in die externe Lösung nicht mehr vorhanden ist, dann besteht tatsächlich die Möglichkeit des Insourcings. Nicht immer
jedoch sind es die Leistungen des Partners, die nicht
mehr stimmen – oft sind es politische oder ökonomische Rahmenbedingungen, die einer erfolgreichen
Partnerschaft das Fundament entziehen.
Nehmen wir als Beispiel die Erhöhung der Mehrwertsteuer von seinerzeit 16 auf 19 Prozent oder die
nun höhere Besteuerung von Dienstleistungen in der
Speisenversorgung, bei der statt sieben nun
19 Prozent fällig werden. Politisch motivierte Entscheidungen können dazu führen, dass der wirtschaftliche Vorteil einer Fremdvergabe von Leistungen reduziert wird oder ganz entfällt. In jenen Einrichtungen, die den Fokus auf die Qualitätsoptimierung legen, spielen diese Umstände naturgemäß eine
kleinere Rolle, aber auch hier sichert nur eine kontinuierliche Top-Leistung den langfristigen Erfolg.
LÜNENDONK: Wie steht es um die umsatzsteuerli-
chen Organschaften?
MÜLLER: Gemeinsame Servicegesellschaften im
Durch intensive Gespräche mit den Patienten kann
die Qualität während der Krankenhausaufenthalts
gesteigert werden
66
Rahmen umsatzsteuerlicher Organschaften stellen
auch für uns eine Möglichkeit zur Zusammenarbeit
mit Einrichtungen des Gesundheitswesens dar. Allerdings gehe ich davon aus, dass die Partnerschaften, die in der Vergangenheit aus Kostengründen
TRENDSTUDIE 2012
entstanden sind, künftig stärker aus inhaltlichen
Motiven gegründet werden.
Aufgrund von Veränderungen der steuerlichen
Rahmenbedingungen und der entsprechenden Rechtsprechung werden Servicegesellschaften, die ausschließlich aus umsatzsteuerlichen Gründen entstanden sind, über kurz oder lang vom Markt verschwinden. Es werden nur die Partnerschaften überleben,
bei denen der Dienstleister in der Lage ist, über
Konzept und Kompetenz Vorteile sowohl bei der
Qualität als auch bei den Kosten zu realisieren.
LÜNENDONK: Geht der Trend weg von den Dienst-
leister-betreuten Servicegesellschaften?
SCHUBERT: Von Dienstleistern betreute Servicege-
sellschaften sind vielleicht nicht mehr so „in Mode“,
wie sie es vor Jahren noch waren, eine Trendumkehr
können wir aber nicht erkennen. Jede Form der
Kooperation muss für die beteiligten Partner von
Vorteil sein und letztlich müssen diese Vorteile den
Aufwand einer solchen Gesellschaft rechtfertigen.
MÜLLER: Die Schubert Unternehmensgruppe gehört
seit Anfang 2012 zur WISAG Gruppe. Gerade wegen ihrer besonderen Erfahrung im Gesundheitsmarkt passt sie hervorragend in das Gesamtportfolio
der WISAG, denn seit über 40 Jahren erbringt sie
Gebäudedienste auch für Krankenhäuser, RehaKliniken und Senioreneinrichtungen. Seit den
1980er Jahren ist sie auch als Speisenversorger aktiv
und hat unter anderem mit einer eigenen Abteilung
für Forschung und Entwicklung Ernährungsprogramme entwickelt, die von der Deutschen Gesellschaft für Ernährung e.V. zertifiziert wurden.
Schubert und WISAG sind zwei traditionsreiche
Familienunternehmen mit vergleichbarer Firmenkultur und beide profitieren von der Bündelung der
Kompetenzen, des Know-hows und der Erfahrungen.
Wir verbessern unsere Position im Zukunftsmarkt
Gesundheit und können so gemeinsam noch innovativer sein. Das macht für Einrichtungen des Gesundheitswesens einen noch umfassenderen „Service aus
einer Hand“ und völlig neue Angebote möglich.
LÜNENDONK: Welche Folgen hat das für den
Markt?
SCHUBERT: Die aktuellen Rahmenbedingungen
führen offensichtlich dazu, dass in Zukunft weniger
neue Servicegesellschaften gegründet werden. Der
Gesundheitsmarkt ist jedoch ein ausgesprochen
innovativer Markt, der ein sehr großes Feld an Möglichkeiten zur gemeinsamen Zusammenarbeit bietet.
Insgesamt ist ein enormes Potenzial für kreative und
leistungsfähige Servicedienstleister vorhanden. Und
ein Kunde, der erst einmal die vielen Vorteile eines
funktionierenden Outsourcings wahrgenommen hat,
wird diese Zusammenarbeit auch zukünftig sehr zu
schätzen wissen.
LÜNENDONK: Und was bedeutet das konkret für Ihr
Unternehmen – auch vor dem Hintergrund der
Übernahme der Schubert Unternehmensgruppe?
Durch eigenständig entwickelte Ernährungsprogramme kann individuell auf die Bedürfnisse des
Patienten und des Kunden eingegangen werden
LÜNENDONK: Nennen sie uns ein Beispiel, wo Sie
mit welchen Leistungen mit welchem ServiceModell erfolgreich sind – und warum?
SCHUBERT: Unsere Leistungen sind nicht in feste
Service-Modelle eingebettet, mit jedem Kunden
67
TRENDSTUDIE 2012
haben wir ein individuelles Verhältnis – wobei natürlich Produkte und Dienstleistungen oftmals in
Paketen angeboten werden. Beispielsweise werden
einzelne Services von uns singulär nicht angeboten,
etwa das Getränkekonzept „Schubert balance liqua“.
Es ist für angelernte Kräfte nicht möglich, die gesamte Dokumentation der Flüssigkeitsversorgung
von Senioren, eine Darreichung im festgelegten
Turnus und die Auswahl der Getränke adäquat vorzunehmen. Hier ist der Ernährungsexperte der Schubert Unternehmensgruppe unverzichtbar, daher wird
dieses Produkt nur angeboten, wenn auch ein Management-Auftrag vereinbart wurde, um die erforderliche Qualität sicherstellen zu können.
Vor allem die Facility Services werden kunden- und
objektspezifisch vereinbart – wir können hier nicht
dem Beispiel der Autohersteller folgen und Ausstattungspakete zu einem „Sonderpreis“ anbieten. Jedes
Gebäude hat seine Besonderheiten – und auf Basis
unserer Erfahrungen können wir dem Kunden Empfehlungen geben, an welchen Stellen durch die
Übernahme mehrerer Leistungen Synergieeffekte
erzielbar sind. Wenn zum Beispiel ein Mitarbeiter in
einem Objekt mit einer bestimmten Aufgabe – sagen
wir Reinigung – betraut ist, so kann er möglicherweise zusätzliche Leistungen wie Pflanzenpflege
erbringen, ohne dass eine andere Kraft extra dafür
beauftragt werden muss. Wie bei der Reinigung und
dem Schließen von Fenstern, was gut von ein und
demselben Mitarbeiter durchgeführt werden kann.
Hygiene-Sensibilität gibt. Das Qualitätsniveau muss
hier durchgehend auf einem absoluten Spitzenniveau
sein und darf auch keinen großen Schwankungen
unterliegen. Eine OP-, Labor- oder Reinraumreinigung ist sicher das offensichtlichste Beispiel,
aber auch Patienten- und Bewohnerzimmer müssen
in einem optimalen Zustand sein, damit unter anderem eine Kreuzkontamination ausgeschlossen werden kann.
Weiter steht im Gesundheitsmarkt der Mensch naturgemäß noch stärker im Mittelpunkt. Wir versorgen Gäste, die aufgrund ihres Alters oder ihrer
Krankheit besonders hilfsbedürftig sind. Unser Anspruch ist es daher, mit unseren Mitarbeitern alles
dafür zu tun, dass die Gäste sich rundum wohl fühlen. Dies ist nur mit hoch motivierten, gut ausgebildeten und freundlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern möglich. Darüber hinaus ist für den entscheidenden Qualitätsunterschied ein Höchstmaß an
Einfühlungsvermögen notwendig. Gerade hilfsbedürftige Menschen spüren sofort, ob ein Mitarbeiter
„Dienst nach Vorschrift“ macht oder sich ernsthaft
und mit ganzem Herzen um sie bemüht.
LÜNENDONK: Welche Besonderheiten sind Ihrer
Meinung nach im Healthcare-Markt zu beachten?
MÜLLER: Unsere Aufgabe sehen wir darin, unsere
Leistungen so auszurichten, dass Ärzte und Pfleger
ihre Arbeit perfekt durchführen können und ihre
Kunden – also die Patienten – das Krankenhaus
gesund und zufrieden verlassen. Hierzu bedarf es
spezieller Kompetenzen. Nehmen wir zum Beispiel
die Hygiene. Im Gegensatz zum allgemeinen Facility-Service-Markt stellen wir im Healthcare-Markt
unter anderem fest, dass es eine ausgesprochen hohe
68
Im Mittelpunkt stehen ältere Mitmenschen und
Hilfebedürftige damit diese sich rundum wohl
fühlen
LÜNENDONK: Spiegeln sich diese „emotiona-
len“ Eigenschaften in Ihrer Firmenphilosophie wider?
SCHUBERT: Ja, diese emotionalen Eigenschaften
spiegeln sich in der Firmenphilosophie wider. So-
TRENDSTUDIE 2012
wohl die WISAG als auch die Schubert Unternehmensgruppe haben sich bereits vor Jahren ein Leitbild gegeben, das diesen Besonderheiten Rechnung
trägt. Wir stellen den Menschen, Kunde wie Mitarbeiter, gleichermaßen in den Mittelpunkt und betrachten Werte wie Wertschätzung und Einsatz als
Basis für unser tägliches Handeln. Wir kümmern uns
um unsere Mitarbeiter, damit sie sich perfekt um
unsere Kunden kümmern können. Schließlich kann
man eine Dienstleistung nicht speichern, nicht lagern
und nicht mitnehmen. Wir müssen jeden Tag aufs
Neue eine perfekte Leistung vor Ort erbringen!
LÜNENDONK: Sie suchen also nicht nur die besten,
sondern die richtigen Mitarbeiter. Was muss ein
Service-Mitarbeiter heute mitbringen?
MÜLLER: Ein Service-Mitarbeiter von heute – das
ist ein Mitarbeiter, der sich zu 100 Prozent in die
Lage des Kunden versetzen kann. Das heißt, er muss
verstehen, was der Kunde braucht, und dessen Nöte
und Sorgen richtig berücksichtigen. Ein betagter
Gast in einem Seniorenheim hat einfach andere
Bedürfnisse als ein junger Mensch in einer Caféteria.
Auch ein Mitarbeiter, der ein Patientenzimmer reinigt oder ein Servicetechniker, der dort die Heizung
lüftet, muss in Lage sein, sich in dem oft sehr intimen Umfeld „geräuschlos“ zu bewegen, gegebenenfalls aber auch zugewandt reagieren, wenn ein Patient oder Bewohner seine Hilfe benötigt.
Um genau diese „richtigen“ Mitarbeiter zu finden,
legen wir auf die Personalauswahl besonderen Wert.
Hier sind uns, neben der fachlichen Eignung, die
eben angesprochenen Persönlichkeitsmerkmale
enorm wichtig. Die Weiterentwicklung erfolgt über
umfassende Schulungsprogramme, die in jedem
Betrieb regelmäßig durchgeführt werden, und durch
Führungskräfte vor Ort, die ihre Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter bei ihrer täglichen Arbeit unterstützen und sie kontinuierlich fördern. Die richtigen
Mitarbeiter am richtigen Platz sind der entscheidende Schlüssel zum Erfolg unserer Unternehmensgruppe.
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TRENDSTUDIE 2012
Unternehmensprofile
BODENSEE INSTITUT
GIES DIENSTLEISTUNGSGRUPPE
LATTEMANN & GEIGER
SODEXO
WISAG FACILITY SERVICE / SCHUBERT UNTERNEHMENSGRUPPE
LÜNENDONK
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TRENDSTUDIE 2012
Unternehmensprofil
Bodensee Institut
Das Bodensee Institut, getragen von Stefan Burkart, unterstützt Hersteller und Dienstleistungsunter-nehmen
mit Marktzugängen im Gesundheitswesen und im Facility Management sowie bei der Realisierung von Servicegesellschaften in der Form der umsatzsteuerlichen Organschaft. Es organisiert mehrmals jährlich die
Veranstaltungsreihen „BeraterDialog Gesundheitswesen“ und „BeraterDialog Facility Management“. Partner
hierbei sind die „KMA“ und „Der Facility Manager“.
KONTAKT
Bodensee Institut
Stefan Burkart
Inhaber
Anschrift: Fritz Reichle Ring 6b 78315 Radolfzell
Telefon: +49 (0) 7732 - 939 11 - 20 Telefax: +49 (0) 7732 - 939 11 - 21
E-Mail: [email protected]
Internet: www.bodenseeinstitut.de
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TRENDSTUDIE 2012
Unternehmensprofil
Gies Dienstleistungen
Gies Dienstleistungen GmbH ist ein gastronomisch orientiertes Dienstleistungsunternehmen. Mit den Geschäftsfeldern Gebäudereinigung | Catering Facilityleistungen deckt das Unternehmen den gesamten Anforderungsrahmen infrastruktureller Serviceleistungen ab.
Das familiengeführte und mittelständische Unternehmen wurde 1970 in Stadtallendorf, wo sich bis heute die
Unternehmenszentrale befindet, gegründet. Gies Dienstleistungen GmbH wird von den geschäftsführenden
Gesellschaftern Helmut Gies, Götz Gies und Michael Gies geleitet.
Die Firmengruppe erzielte für das Geschäftsjahr 2011 einen Umsatz in Höhe von 86,6 Mio. Euro. Aktuell
verantworten in 12 Niederlassungen mehr als 4.700 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hochwertige Serviceleistungen für Kliniken und Senioreneinrichtungen sowie weitere Facilityservices in unterschiedlichen Unternehmensbranchen.
Insbesondere für Kliniken und Senioreneinrichtungen bietet Gies Dienstleistungen innovative und zertifizierte Service- und Leistungskonzepten mit hohen Qualitätsansprüchen zu wirtschaftlich günstigen Konditionen
an. Immer mehr Kliniken und Träger stationärer Senioreneinrichtungen nutzen hierbei die Möglichkeit mit
dem steuerlichen Organschaftsmodell mehrwertsteuerfreie Dienstleistungen für ihre Einrichtungen zu gewinnen. Zu diesem Modell besteht bei Gies Dienstleistungen Beteiligungen in 15 Servicegesellschaften.
Gies Dienstleistungen verfügt über ein unternehmenseigenes digitalisiertes Qualitätssicherungssystem mit
der Zertifizierung nach ISO 9001:2008 für das Qualitätsmanagement und nach ISO 14001: 2004 für das
Umweltmanagement.
Im Rahmen der Unternehmensentwicklung wurde ein über Jahre laufendes Personalentwicklungskonzept neu
installiert. Es unterstützt die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch ein umfassendes Fortbildungs- und
Schulungsprogramm.
KONTAKT
Gies Dienstleistungen GmbH mit Tochtergesellschaften
Helmut Gies
Geschäftsführer
Anschrift: Oderstraße 21-23, 35260 Stadtallendorf
Telefon: + 49 (0) 64 28 - 92 41 - 0 Telefax: +49 (0) 64 28 - 92 41 - 92
E-Mail : [email protected]
Internet: www.giesdl.de
72
TRENDSTUDIE 2012
Unternehmensprofil
Lattemann & Geiger/KDS Klinikdienste
KDS bietet spezialisierte Beratungs- und Serviceleistungen für Akut-Kliniken, Seniorenheime und –
residenzen sowie Rehabilitations- und Behinderten-Einrichtungen. Mit über 600 Kunden bundesweit und 53
Servicegesellschaften (Stand: 2011) ist die KDS einer der Marktführer im Segment Gesundheitswesen und
ganzheitliche Facility Management Services.
Die KDS verbindet die hohen Qualitätsansprüche der Kunden mit den Anforderungen an die Wirtschaftlichkeit und Zuverlässigkeit der geforderten Services. Dies gelingt auf der Projektebene durch hohe Professionalität und durch effiziente Lösungen für die individuelle Infrastruktur. Eine umfassende Alternative mit vielen
strukturellen, organisatorischen und finanziellen Vorteilen bietet die Realisierung von Gemeinschaftsunternehmen mit dem Auftraggeber (meist als umsatzsteuerliche Organschaften), sogenannte Servicegesellschaften.
Die hohe Qualität der Serviceleistungen stellt KDS durch eine eigene Akademie (mehr als 90 Angebote und
800 Teilnehmern pro Jahr), durch 3-fache Zertifizierungen (Prozess-, Qualitäts- und Umweltmanagement
sowie Arbeitsschutz) und durch eine bestens durchstrukturierte Organisation der Abläufe sicher. Die spezifischen Anforderungen und Rahmenbedingungen der jeweiligen Einrichtung können durch Branchenkompetenz, eigene Experten und jahrelange Praxiserfahrung erfüllt werden.
Marktradius: bundesweit
Standorte: 29 mit Zentralverwaltungen in Hamburg (Nord) und Dietmannsried (Süd)
KONTAKT
KDS Klinikdienste Süd GmbH
Dipl. Kfm. Univ. Thomas Braun
Geschäftsführer
Anschrift: Steinbühl 1, 87463 Dietmannsried im Allgäu
Telefon: +49 (0) 8374 - 2 32 3 - 481 Telefax: +49 (0) 8374 - 2 32 3 - 499
Internet: www.lgg.net
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TRENDSTUDIE 2012
Unternehmensprofil
Sodexo
Sodexo Deutschland ist Teil der internationalen Sodexo Gruppe und führend auf dem deutschen Markt – als
Partner für Top-Lebensqualität durch umfassende Servicelösungen.
Gemeinsam mit den Unternehmen Zehnacker, dem Full-Service-Anbieter im Gesundheitswesen, und GA-tec,
dem Spezialisten für technisches Gebäudemanagement, betreut Sodexo Menschen in Wirtschaftsunternehmen, Behörden, Kliniken und Senioreneinrichtungen, Schulen und Kinderbetreuungsstätten mit Servicelösungen für technische, kaufmännische und infrastrukturelle Aufgabenstellungen – von Catering über Reinigung, Logistik und Sicherheit bis hin zu Bau und Wartung von Anlagen, Verwaltung und Betreuung von
Gebäuden und vielen Services mehr.
EXPERTISE
Infrastrukturelles, kaufmännisches u. technisches Gebäudemanagement:
• Reinigungs-/Sicherheitsdienste
• Lager-/Transportlogistik
• Catering
• Empfangs-/Hausmeisterdienste
• Objekt-/Miet-/Vertragsmanagement
• Elektrotechnik, Mess-/Steuer-/Regeltechnik
• Rohrleitungsbau
• Raumluft-/Sanitär-/Brandschutztechnik
BRANCHEN
• Wirtschaft und Industrie
• Gesundheit und Senioren
• Schulen und Universitäten
KONTAKT
Sodexo Beteiligungs B.V. & Co. KG
Michael Frisch
Business Development Healthcare
Anschrift: Waldhofer Straß, 98 69123 Heidelberg
Telefon: +49 (0) 30 - 45290 - 255
Internet: www.sodexo.de
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TRENDSTUDIE 2012
Unternehmensprofil
Wisag Facility Service /
Schubert Unternehmensgruppe
Die WISAG Facility Service ist Spezialist für technische und infrastrukturelle Dienstleistungen für Immobilien und zählt zu den führenden Anbietern der Branche. Seit Januar 2012 gehört die Schubert Unternehmensgruppe zur WISAG. Sie ist spezialisiert auf Facility Services für Kunden im Gesundheits- und Sozialwesen
und bietet unter anderem maßgeschneiderte und individuelle Speisenversorgungskonzepte an, die zum Teil in
der eigenen Forschungs- und Entwicklungsabteilung entstanden sind. Der Zusammenschluss beider Familienunternehmen steigert die Kompetenz in Speisenversorgung und Produktentwicklung und ergänzt sich mit
dem vielfältigen Dienstleistungsangebot der WISAG zu einem zukunftsorientierten Portfolio für das Gesundheitswesen:
Technische Leistungen
• Errichtung von gebäudetechnischen Anlagen
• Betrieb und Instandhaltung der technischen Gebäudeausrüstung
• Betrieb von Informations-, Kommunikations-, und
Sicherheitstechnik
• Energiemanagement
• Gewährleistungsverfolgung
• Steuerung von Um- und Ausbauten
• Instandhaltung der Medizintechnik
Infrastrukturelle Leistungen
• Mitarbeiter- und Patientenverpflegung
• Reinigungs- und Stationsdienste
• Bettenaufbereitung
• Zentralsterilisation
• Waren-, Logistik- und Archivdienste
• Sicherheits- und Empfangsdienste
• Veranstaltungsservice
• Interne Post- und Botendienste
• Telefonzentrale
• Ver- und Entsorgung
• Außen- und Winterdienste
• Grünflächen- und Landschaftspflege
KONTAKT
Wisag Facility Service Holding GmbH & Co. KG
Kai Müller
Geschäftsführer der Wisag Catering GmbH & Co. KG
Anschrift: Kennedyallee 76, 60596 Frankfurt am Main
Telefon: +49 (0) 69 633 - 06 - 0 Telefax: +49 (0) 633 - 06 - 203
Schubert Unternehmensgruppe
Dr. Kirsten Schubert
Geschäftsführerin
Anschrift: Hansaallee 305, 40549 Düsseldorf
Telefon: +49 (0)211 8305-440 Telefax: +49 211 8305-209
Internet: www.wisag.de
Internet: www.schubert-gruppe.de
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TRENDSTUDIE 2012
Unternehmensprofil
Lünendonk
Die Lünendonk GmbH, Gesellschaft für Information und Kommunikation (Kaufbeuren), untersucht und
berät europaweit Unternehmen aus der Informationstechnik-, Beratungs- und Dienstleistungs-Branche. Mit
dem Konzept Kompetenz3 bietet Lünendonk unabhängige Marktforschung, Marktanalyse und Marktberatung
aus einer Hand. Der Geschäftsbereich Marktanalysen betreut seit 1983 die als Marktbarometer geltenden
Lünendonk®-Listen und -Studien sowie das gesamte Marktbeobachtungsprogramm.
Die Lünendonk®-Studien gehören als Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk GmbH zum „Strategic
Data Research“ (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den Portfolio-Elementen „Strategic Roadmap
Requirements“ (SRR) und „Strategic Transformation Services“ (STS) ist Lünendonk in der Lage, ihre Beratungskunden von der Entwicklung der strategischen Fragen über die Gewinnung und Analyse der erforderlichen Informationen bis hin zur Aktivierung der Ergebnisse im operativen Tagesgeschäft zu unterstützen.
KONTAKT
Lünendonk GmbH –
Gesellschaft für Information und Kommunikation
Jörg Hossenfelder
Anschrift: Ringweg 23, 87600 Kaufbeuren
Telefon: +49 (0) 83 41 - 9 66 36 - 0 Telefax: +49 (0) 83 41 - 9 66 36 - 66
Internet: www.luenendonk.de
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TRENDSTUDIE 2012
Quellenverzeichnis
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Allianz Dresdner Economic Research Working Paper, Nr. 95, 25.10.2007 Dr. Martin Gasche
Allianz Dresdner Economic Research Working Paper, Nr.: 95, 25.10.2007 Dr. Martin Gasche,
Berechnungen auf Grundlage der „mittleren Variante“ der 11. koordinierten
Bevölkerungsvorausberechnung
Bayerischer Kommunaler Prüfungsverband: Praxisleitfaden: Gründung von
Servicegesellschaften, insbesondere für Krankenhäuser und Altenheime, 2003
BDO, Aktuelle Information KRANKENHÄUSER, MAI 2008
Bodensee Institut, Stefan Burkart, Servicegesellschaften in Form der
umsatzsteuerlichen Organschaft
Deloitte-Studie „2010 Global Survey of Health Care Consumers“
Destatis, Grunddaten der Krankenhäuser. Fachserie 12 Reihe 6.1.1,
Erschienen am 09.02.2011, korrigiert am 16.03.2011
Destatis, Pflegestatistik 2009, Pflege im Rahmen der Pflegeversicherung,
Deutschlandergebnisse, Erschienen im Februar 2011
Deutsches Krankenhausinstitut e.V., Krankenhausbarometer, September 2007
Dr.-Ing. Horst Gudat, FAZ-Jahrbuch „Facility Management Kompendium 2006“.
Vgl. auch die Übersicht der Kostenstruktur der Krankenhäuser
Ein Steuertrick wackelt, KMA – Das Gesundheitswirtschaftsmagazin, Januar 2010
FAZ, Krankenhäuser fordern Entlastungen, 20.2.2012
Gesundheitswesen –Fachkräftemangel - Stationärer und ambulanter Bereich bis zum
Jahr 2030, WifOR und PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, 2007
Handelsblatt vom 13. Januar 2012
http://ec.europa.eu/deutschland/press/pr_releases/9454_de.htm
Jochen Richter (CURACON GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft) ,
www.marktplatz-gesundheitsrecht.de,
http://www.marktplatz-gesundheitsrecht.de/de/aktuelles/print.php?id=78
Management & Krankenhaus 2 / 2011
Nicht in der Betrachtung: Form einer Öffentlich-privaten Partnerschaft (PPP – Public Private Partnership), die über die Auslagerung einzelner Facility-Management-Funktionen hinausgeht und Vorteile bei der schnellen Finanzierung und Durchsetzung von größeren Infrastrukturvorhaben erlaubt
die Konzeption von Lebenszyklus-Modellen für Investitionen und ihren Betrieb beinhaltet
Pflegewirtschaft 2011: Wertschöpfung, Beschäftigung und fiskalische Effekte, Kurzstudie für den
Bundesverband privater Anbieter sozialer Dienste e.V. , V. Prof. Dr. Dominik H. Enste, Institut der
deutschen Wirtschaft Köln
77
TRENDSTUDIE 2012
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
78
Präsentation Bodenseeinstitut, Dr. Sasse, Servicegesellschaften in Form der
umsatzsteuerlichen Organschaft, Facility Management Frankfurt/ Main 2011
PWC-Studie, Fachkräftemangel - Stationärer und ambulanter Bereich bis zum Jahr 2030,
http://www.pwc.de/de/gesundheitswesen-und-pharma/fachkraeftemangel-stationaerer-undambulanter-bereich-bis-zum-jahr-2030.jhtml
RWI, Pflegeheim Rating Report 2011
RWI, Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsforschung , Faktenbuch Medizinische Rehabilitation 2011
Statistisches Bundesamt, Fachserie 14, Reihe 8, 2009
Thomas Posch, Outsourcing in Krankenanstalten
Wissenschaftliche Gesellschaft für Krankenhaustechnik gem. e. V. (WGKT),
http://www.wgkt.de/,
http://www.wgkt.de/fileadmin/wgkt/download/empfehlungen/WGKTEmpfehlung_Kriterien_zur_Beurteilung_der_Qualitaet_Externer_Dienstleister__EDL__im_
Facility_Management.pdf
Zahlen Deutschland und Österreich: European Commission, Economic Papers 417| July 2010,
Projecting future health care expenditure at European level: drivers, methodology and main result.
Page 46
TRENDSTUDIE 2012
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Unterteilung von Facility-Management-Dienstleistungen im Gesundheitssektor ...................... 7
Abbildung 2: Projektion der Gesundheitskosten in Deutschland in Prozent am BSP bis 2030........................ 9
Abbildung 3: Einsparpotenziale in den Funktionsbereichen von Gesundheitsdienstleistern ............................ 11
Abbildung 4: Stationäre Versorgungseinrichtungen im Gesundheitssektor 2009 ........................................ 12
Abbildung 5: Anzahl der Krankenhäuser und Betten von 1991 bis 2010 (alle Krankenhäuser) ...................... 13
Abbildung 6: Krankenhäuser nach Träger und Anzahl Betten (Allgemeine Krankenhäuser) .......................... 13
Abbildung 7: Beschäftigte im Krankenhausbereich 2009 ................................................................................ 14
Abbildung 8: Prozentuale Verteilung des nichtärztlichen Personals in Krankenhäusern ................................. 15
Abbildung 9: Kostenstrukturen von Krankenhäusern insgesamt und im Vergleich
mit privaten Krankenhäusern ............................................................................................ 16
Abbildung 10: Krankenhäuser, Betten, Patientenfallzahlen,
Belegungstage und Bettenauslastung 1991-2009 ...................................................................... 17
Abbildung 11: Projektion der Krankenhausfälle in Millionen 2009/2020/2030 ............................................... 17
Abbildung 12: Vorsorge- und Reha-Einrichtungen sowie Bettenkapazität ...................................................... 18
Abbildung 13: Marktvolumen für Reha- und Vorsorgebereich in Milliarden Euro ......................................... 19
Abbildung 14: Projizierte stationäre Fälle in Vorsorge und Rehabilitation bis 2020 .................................... 19
Abbildung 15: Pflegebedürftige und Pflegeeinrichtungen 2009 ....................................................................... 20
Abbildung 16: Pflegeheime nach Größe und Heimträger 2009 ................................................................. 20
Abbildung 17: Pflegemarkt in Deutschland 2011 ............................................................................................. 21
Abbildung 18: Projektion Anzahl Pflegebedürftige bis 2050 .................................................................... 22
Abbildung 19: Projektionen zu Umsatzvolumina in der Pflege bis 2050 ......................................................... 22
Abbildung 20: Wahrnehmung des Ökosystems Krankenhaus bestimmt die Patientenzufriedenheit .............. 24
Abbildung 21: Unterstützungsleistungen für den Sektor Gesundheit
(Beispiele spezifischer und klassischer Facility Services) ........................................................ 25
Abbildung 22: Personalkosten ausgewählter Funktionsbereiche von
Krankenhäusern 2009 in Millionen Euro .................................................................................. 26
Abbildung 23: Marktteckpunkte für Facility Services im Gesundheitssektor .................................................. 26
Abbildung 24: Konstruktion Servicegesellschaft/Organschaft: eine Servicegesellschaft
mit verschiedenen Funktionen für einen oder mehrere Abnehmer ....................................... 30
Abbildung 25: Konstruktion Servicegesellschaft/Organschaft: lokal oder funktionell differenzierte
Servicegesellschaften für einen oder mehrere Abnehmer .................................................... 31
Abbildung 26: Organkreise im Gesundheits- und Sozialwesen ........................................................................ 32
Abbildung 27: Chancen und Risiken der Auslagerung von
Facility-Dienstleistungen im Gesundheitssektor ....................................................................... 34
Abbildung 28: Beurteilung externer Facility-Services-Dienstleister für Krankenhäuser .............................. 38
Abbildung 29: Gesundheitswesen als drittwichtigster Marktsektor der
Facility-Service-Branche – Mittelwerte – Angaben in Prozent ................................................ 39
Abbildung 30: Erbrachte Facility Services im Gesundheitswesen 2008 und 2009 (Prognose) ........................ 40
79
TRENDSTUDIE 2012
Abbildung 31: Übersicht: Organschaften/Servicegesellschaften führender
Facility-Service-Unternehmen in Deutschland 2011 (Auswahl) ......................................... 41
Abbildung 32: Organigramm der Gies Dienstleistungen .................................................................................. 48
Abbildung 33: Mittels Kopplung von Kernprozessen mit den unterstützenden Serviceleistungen
im Rahmen einer Systempartnerschaft lassen sich unternehmerische Ziele besser
umsetzen und die Qualität steigern. ................................................................................. 57
Abbildung 34: Umfassende Servicelösungen werden gemeinsam mit Kunden entwickelt,
gesteuert und realisiert. ............................................................................................................ 59
80
TRENDSTUDIE 2012
IMPRESSUM
Herausgeber:
Lünendonk GmbH
Ringweg 23
87600 Kaufbeuren
Telefon: +49 8341 96 636-0
Telefax: +49 8341 96 636-66
Internet: http://www.luenendonk.de
Autoren:
Jörg Hossenfelder
Udo Künz
Gestaltung:
Lünendonk GmbH
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