Revista_ Novos_Horizontes_2009_v 1n5

Transcrição

Rua Ramiro Barcelos, 892
Centro – Santa Cruz do Sul
e-mail: [email protected]
5
R454
Revista Novos Horizontes / Faculdade Dom Alberto. v.1,
n.5 (dez. 2009) - Santa Cruz do Sul: GrupoSet
Gráfica e Editora Ltda., 2006.
297p
Semestral
ISSN 1981-3805
1. Administração - Periódicos. 2. Ciências Contábeis Periódicos. I. Faculdade Dom Alberto.
CDU 657:658(051)
Ficha Catalográfica elaborada por Lizamar da Silva Lopes Machado (CRB9/1274)
6
NOVOS HORIZONTES
Revista da Faculdade Dom Alberto
Direção Geral
Lucas Jost
Direção Acadêmica
Elvis Silveira Martins
Coordenação do Curso de Administração
Coordenação do Curso de Ciências Contábeis
Vinícius Costa da Silva Zonatto
Coordenação do Curso de Direito
Karinne Emanuela Goettems dos Santos
Conselho Editorial e organização da revista
Ana Paula Teixeira Porto
Luana Teixeira Porto
Impressão
GrupoSet Gráfica e Editora Ltda.
Contato
Revista Novos Horizontes – Conselho Editorial
Rua Ramiro Barcelos, 892
Centro – Santa Cruz do Sul
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7
8
APRESENTAÇÃO
A edição de número cinco da Revista Novos Horizontes é
resultado de um trabalho coletivo de alunos e professores dos cursos
de Administração e Ciências Contábeis da Faculdade Dom Alberto,
que tem estimulado e valorizado a produção científica desenvolvida na
instituição. Uma produção crescente, que gerou no segundo semestre
de 2009 a publicação do periódico em dois volumes.
No primeiro volume desta edição, há uma mescla de artigos
de ambos os cursos. Os textos abordam assuntos diversos, como
satisfação de clientes, fluxo de caixa, indicadores motivacionais, custos
da qualidade e demonstrações contábeis, entre outros, e têm como
ponto comum a discussão de alternativas de gestão de empresas e
controles contábeis que favoreçam o relacionamento e a sobrevivência
de organizações em contextos competitivos.
Esta edição da Revista Novos Horizontes dá continuidade
à política científica da instituição, abrigando múltiplas abordagens,
teorias e metodologias. Essa linha tem se firmando desde a primeira
edição do periódico e se consolidado como meio adequado de garantir
aos pesquisadores uma formação qualificada para vencer os desafios
profissionais que exigem visões amplas e heterogêneas para a solução
de problemas gerenciais.
A leitura dos textos, marcados pela diversidade de temas e de
áreas de interesse, permite ao leitor a ampliação do conhecimento
acadêmico e prático, pois os artigos, baseados em estudos de caso,
discutem experiências concretas da realidade empresarial brasileira.
Considerando a relevância das pesquisas, espera-se que a leitura dos
artigos seja enriquecedora.
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SUMÁRIO
APLICABILIDADE DO FLUXO DE CAIXA COMO INSTRUMENTO DE
GESTÃO FINANCEIRA EM UMA ASSOCIAÇÃO COMERCIAL
Andréia Beatriz Hübner
Daniel Bartz
___________________________________________________________15
ANÁLISE DE INVESTIMENTO APLICADO NA AQUISIÇÃO DE VEÍCULOS
DE FROTA PARA TRANSPORTES
André Luis Graff
Rodrigo da Silveira Kappel
___________________________________________________________29
ELETRO CARVALHO: UMA PESQUISA IDENTIFICANDO A SATISFAÇÃO
DOS CLIENTES – PESSOA JURÍDICA
Cassiano Estevão Borges
Ângela Kelber Simpson
___________________________________________________________43
INDICADORES MOTIVACIONAIS DE FUNCIONÁRIOS DE PRODUÇÃO:
UM ESTUDO MULTICASO
Diego de Almeida Teixeira
Edgar Reyes Junior
___________________________________________________________57
SPT E SIG: UM DIAGNÓSTICO DA PERCEPÇÃO DOS GESTORES EM
RELAÇÃO AOS BENEFÍCIOS PROPORCIONADOS NA GESTÃO DE
EMPRESAS DE COMERCIALIZAÇÃO DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO
Diego Neutzling Kumm
Tâmara Silvana Menuzzi Divério
___________________________________________________________71
ANÁLISE DOS LITÍGIOS NA JUSTIÇA DO TRABALHO NA PERCEPÇÃO
DO EMPREGADO E DO EMPREGADOR
Eliara Machado Pires
Aline Gauer
___________________________________________________________87
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ANÁLISE COMPARATIVA DA TRIBUTAÇÃO FEDERAL COM ÊNFASE
NUMA MICROEMPRESA DO RAMO INDUSTRIAL
Fátima Ellert
Antônio Osório Gonçalves
__________________________________________________________101
PREGÃO ELETRÔNICO x CONVITE:
UM ESTUDO DE CASO DO 7º BATALHÃO DE INFANTARIA BLINDADO
Fauze Cruz da Rosa
Bruno Cesar Faller
__________________________________________________________ 117
FLUXO DE CAIXA E ÍNDICES FINANCEIROS: UM ESTUDO SOBRE
A GESTÃO CONTÁBIL E FINANCEIRA DO SUPEMERCADO DELTA
ATRAVÉS DA UTILIZAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA PERIÓDICO
Felipe Braga Corrêa
Wilson Homero Dorneles Crespo Jr
__________________________________________________________131
ANÁLISE DE DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS COMO BASE PARA A
IDENTIFICAÇÃO DE ALTERNATIVAS OTIMIZADORAS DO DESEMPENHO
ECONÔMICO E FINANCEIRO DE UMA EMPRESA COMERCIAL
Fernanda Gabrielle Pereira
Daniel Bartz
__________________________________________________________147
ANÁLISE DE INTERFERÊNCIAS NOS PROCESSOS LOGÍSTICOS
INTERNOS DE EXPORTAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA
EMPRESA METALÚRGICA DE SANTA CRUZ DO SUL
Jaqueline Fabiane Faust
Jéferson Santos
__________________________________________________________163
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA
PARA DESENVOLVIMENTO DOS LÍDERES DA EMPRESA ABC
Josiane Schlosser
Leticia Schramm Arend
__________________________________________________________177
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A RELAÇÃO ENTRE A SATISFAÇÃO NO TRABALHO E A SÍNDROME DE
BURNOUT
Lucas Charão Brito
Edgar Reyes Junior
Fábio Teodoro Tolfo Ribas
__________________________________________________________193
GESTÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE: UM ESTUDO DO NÍVEL DE
INFORMAÇÕES GERENCIAIS EM UMA INDÚSTRIA DE ARTEFATOS DE
BORRACHA
Marguit Teresinha Agnes
Daniel Bartz
__________________________________________________________207
KLC VEÍCULOS: UM ESTUDO SOBRE AS VARIÁVEIS DETERMINANTES
PARA A FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES NO PÓS-VENDAS
Mayara Kowalczuk
__________________________________________________________221
MUDANÇAS E RESISTÊNCIAS: A PERCEPÇÃO DE COLABORADORES
NA IMPLANTAÇÃO DO PCCS DE UMA EMPRESA PÚBLICA FEDERAL
Olivares Debona
Alba Regina Zacharias
__________________________________________________________235
AÇÃO CORRETIVA E PREVENTIVA NO SISTEMA ORGANIZACIONAL:
UM ESTUDO SOBRE AS METODOLOGIAS DE AÇÃO CORRETIVA NA
INDÚSTRIA ALFA ENVOLVENDO O PROCESSO DE QUALIDADE
Rodrigo Luis Dick
__________________________________________________________249
O ESTUDO DO GERENCIAMENTO CONTÁBIL ESPECÍFICO APLICADO
À AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE RESULTADOS: O CASO DE UM
RESTAURANTE FAMILIAR
Sandro Samuel Kipper
Rodrigo da Silveira Kappel
__________________________________________________________263
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VARIÁVEIS DEFICITÁRIAS E POSITIVAS NO VÍNCULO ENTRE
ACADÊMICOS E A CENTRAL DE RELACIONAMENTO (CR) DA
FACULDADE BETA: UM ESTUDO DE CASO, VISANDO A PROVER A
SATISFAÇÃO ACADÊMICA
Vilsiane Aparecida Leonardi
__________________________________________________________279
NORMAS DA REVISTA _______________________________________295
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APLICABILIDADE DO FLUXO DE CAIXA COMO INSTRUMENTO DE
GESTÃO FINANCEIRA EM UMA ASSOCIAÇÃO COMERCIAL
Andréia Beatriz Hübner¹
Daniel Bartz²
RESUMO
Este estudo tem como tema o fluxo de caixa como instrumento de gestão
financeira. Seu objetivo central é avaliar a aplicabilidade de um modelo de
fluxo de caixa na Associação do Comércio e Indústria de Candelária, pretendendo-se evidenciar sua importância como instrumento gerencial capaz de
propiciar uma boa gestão financeira. Para tanto, realizou-se uma pesquisa
exploratória, através de um estudo de caso no qual se analisaram os demonstrativos contábeis e financeiros da Associação do período 2005-2008,
bem como entrevistas focais com os diretores da Associação para identificar
e validar premissas pertinentes à projeção do fluxo de caixa para o período
2009-2011. Os principais resultados indicam que o processo de reflexão que
precedeu a projeção do fluxo de caixa foi percebido pelos gestores como um
procedimento de grande valia para a gestão da Associação. A visão preditiva
propiciada pela projeção do fluxo de caixa é outro aspecto que se destacou
na avaliação dos resultados.
Palavras-chave: contabilidade gerencial, planejamento financeiro, fluxo de
caixa
ABSTRACT
This study has as a subject the cash flow as an instrument of financial management. Its central objective is to evaluate the applicability of one model
of the cash flow at the commercial and industrial association in the city of
Candelária, seeking evidence about its importance as a management instrument that can propitiate a good financial management. For that purpose held
an exploratory research through a case study has been carried out in which
the accounting demonstratives and financial of the association in the period
of (2005 – 2008) was analyzed and as well as the focal interviews with the
directors of the association to identify and validate propositions concerning to
¹Graduanda do curso de Ciências Contábeis da Faculdade Dom Alberto.
²Mestre em Ciências Contábeis, professor da Faculdade Dom Alberto.
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the cash flow projection for the period of (2009 – 2011). The main results indicate that the automatic great reflection process that preceded the cash flow
projection was noticed by the directors as a proceeding of great value for the
association management. The appease forecast by the cash flow projection is
another aspect that has contrasted in the evaluation of the results.
Key-words: accounting managemen, financial planning, cash flow
1 Introdução
Diante da atual realidade econômica e financeira, em que mudanças
no ambiente de negócios ocorrem com grande freqüência, e o crescimento
acelerado da competitividade torna cada vez mais difícil a consolidação e
o sucesso no mercado, é necessário que as empresas disponham de instrumentos que auxiliem na tomada de decisões. Diversos pontos de vistas
devem ser considerados para que os gestores possam minimizar o nível de
incerteza presente no ambiente organizacional e desta forma maximizem a
qualidade de sua decisão.
O aspecto financeiro sempre está presente nestas análises, e a correta percepção de sua influência para a consecução dos objetivos estratégicos
da empresa é condição essencial. As informações financeiras têm um papel
de fundamental importância na elaboração do planejamento das empresas,
pois a disponibilidade de recursos é que propicia ao gestor implementar as
atividades programadas e, assim, viabilizar o alcance dos resultados pretendidos.
Para que o gestor alcance os resultados desejados, é necessário
que possua informações confiáveis e relevantes, que o auxiliem a aplicar
adequadamente os recursos colocados à sua disposição. Sendo assim, o
planejamento apresenta-se como um processo formal e sistemático, capaz
de conduzir os gestores a acompanhar as constantes mudanças, interpretálas tempestivamente na extensão adequada aos interesses da empresa e, a
partir dos cenários visualizados, avaliarem o grau de aderência aos objetivos
estabelecidos.
Tendo em vista este contexto, tem-se como propósito central deste
estudo avaliar a aplicabilidade de um modelo de fluxo de caixa na Associação do Comércio e Indústria de Candelária - ACIC, de modo que auxilie no
seu processo de tomada de decisões. Para tanto, de modo mais específico
busca-se: evidenciar a importância do fluxo de caixa para um bom planejamento financeiro; realizar o levantamento histórico, do período 2005-2008, de
todos os ingressos e desembolsos de caixa e; desenvolver uma estrutura de
fluxo de caixa projetado para o triênio 2009-2011, servindo como base nas
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tomadas de decisões da entidade.
Considerando que o fluxo de caixa mostra-se como um dos principais instrumentos de análise e avaliação da empresa em termos financeiros,
busca-se responder a seguinte questão de pesquisa: como o fluxo de caixa
poderá contribuir para a melhoria da gestão financeira e do processo decisório da Associação do Comércio e Indústria de Candelária?
Em alguns casos as dificuldades financeiras parecem decorrer da
falta de planejamento e de controle mais acurado dessa área. A realização do
presente estudo justifica-se pela necessidade de a ACIC dispor de um planejamento financeiro efetivo, capaz de antecipar ações gerenciais, o que vem
sendo gradativamente ao longo dos anos uma intenção firme de fazer, com a
finalidade de auxiliar nos processos decisórios.
A seguir apresenta-se uma abordagem conceitual pertinente ao tema
e posteriormente expõe-se o estudo de caso aplicado à Associação do Comércio e Indústria de Candelária, evidenciando-se a importância do fluxo de
caixa para a gestão da entidade.
2 Gestão Financeira: o valor preditivo do fluxo de caixa
2.1 Contabilidade gerencial
Com o passar dos anos, as mudanças ocorridas no ambiente organizacional fizeram com que o gerenciamento das empresas ficasse mais complexo. Em termos gerenciais, a necessidade de informações úteis e tempestivas passou a ser um aspecto primordial para a gestão das empresas. Nesse
sentido, os empreendedores perceberam que possuem um instrumento até
então utilizado mais com finalidade formal do que propriamente gerencial.
Assim, a contabilidade passou a ser vista como um importante instrumento
na tomada de decisões nas empresas.
Abordando a importância da contabilidade para as empresas, Padoveze (2000) destaca que a contabilidade gerencial é definida como um processo de identificação, mensuração, análise, interpretação e comunicação
dos dados financeiros utilizados para o planejamento, avaliação e controle
dentro de uma empresa, além de assegurar o uso apropriado dos seus recursos. Consiste em preparar as informações financeiras para o processo de
gestão, que é composto pelas seguintes etapas: planejamento estratégico,
planejamento operacional, execução e controle.
De acordo com Crepaldi (2006), a contabilidade gerencial é a subdivisão da contabilidade, visando a fornecer as ferramentas necessárias aos
gestores das organizações para servir de auxílio nas suas funções gerenciais. Está voltada para uma melhor utilização dos recursos financeiros da
17
empresa, através de um apropriado controle dos insumos, efetuado por um
sistema de informação gerencial.
Para ludícibus (2007), a contabilidade gerencial pode ser caracterizada como um enfoque especial conferido a várias técnicas e procedimentos
contábeis já conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de custos, na análise financeira de balanços etc., os quais são colocados
numa perspectiva diferente, em um grau de detalhe mais analítico ou numa
forma de apresentação e classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os
gerentes das entidades no processo decisório.
Baseando-se nessas definições, nota-se que a contabilidade gerencial deriva da junção de varias técnicas e procedimentos pertinentes à
área contábil, que devem ser utilizados no sentido de auxiliar na tomada de
decisões. Em síntese é a utilização da ciência contábil como um processo
que tem por finalidade produzir informações de caráter estratégico a respeito
das atividades desenvolvidas na empresa, visando ao alcance da eficácia
organizacional. As informações oriundas de um sistema de informação contábil-gerencial podem contribuir fortemente para o processo de planejamento
financeiro, especialmente em análises relativas a custos, simulações orçamentárias e de fluxo de caixa.
2.2 Planejamento financeiro
O planejamento financeiro apresenta-se como um desdobramento
do planejamento estratégico, representando quantitativamente em moeda os
planos de atividades da empresa, e servindo também como mecanismo de
controle, estabelecendo um padrão de desempenho para avaliar os eventos
reais da empresa.
Weston e Brigham (2000) entendem que o planejamento financeiro
inicia ao considerar os objetivos da empresa, e a partir deste momento a
administração traça diversas previsões e orçamentos para cada área significativa da empresa. Sendo assim, é possível afirmar que o planejamento
fornece ao gestor o auxílio necessário para que não haja surpresas e que
preventivamente já exista uma alternativa a ser utilizada, caso tenha que ser
tomada alguma decisão.
Para Ross, Westerfield e Jordan (1998, p. 82) o “planejamento financeiro formaliza a maneira pela qual os objetivos financeiros podem ser alcançados. [...] um plano financeiro significa uma declaração do que a empresa
deve realizar no futuro”. Mas para alcançar os objetivos estabelecidos, estes
devem estar orientados por um detalhado planejamento das disponibilidades
da empresa. Para que isso ocorra são necessários instrumentos confiáveis e
concretos para que o gestor possa tomar as decisões certas e oportunas.
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O planejamento financeiro estabelece diretrizes de mudanças nas
empresas. Para que ele seja executado, é necessário que se definam metas
e que essas sejam analisadas de acordo com a situação de cada empresa.
É importante que haja um enunciado das ações necessárias para que se
possam atingir as metas definidas. A empresa precisa conhecer as políticas
financeiras sobre as quais deve tomar decisões, visando a seu crescimento,
rentabilidade e liquidez dos ativos, uma vez que não existe mais tempo e nem
espaço para improvisações.
Gitman (1997) menciona que o planejamento financeiro é um dos
pontos mais importantes para o funcionamento e sustentação de uma empresa, pois fornece os meios para coordenar, dirigir e controlar suas ações na
realização de seus objetivos. Afirma ainda que dois dos pontos mais importantes do planejamento financeiro são os planejamentos de caixa e de lucros,
a seguir abordado.
2.3 O fluxo de caixa como instrumento de gestão
O fluxo de caixa é considerado um instrumento de fundamental importância para que a empresa possa ter mais agilidade ao decidir sobre questões financeiras, propiciando maior segurança no desenvolvimento das suas
atividades. Logo, o fluxo de caixa deverá representar detalhadamente a situação financeira da empresa.
Frezatti (1997) entende que considerar o fluxo de caixa de uma empresa uma ferramenta gerencial não quer dizer que ela vai prescindir da contabilidade e dos relatórios gerenciais. Sob este ponto de vista, com o fortalecimento dos relatórios gerenciais gerados pela contabilidade, pretende-se
combinar a potencialidade do fluxo de caixa à contabilidade, para melhor
decidir.
Por sua vez, Gitman (1997) considera o fluxo de caixa a espinha dorsal da empresa. Sem ele será mais difícil saber se haverá recursos suficientes para sustentar as operações ou se haverá sobra de recursos para realizar
investimentos. Quanto mais efetivo for o planejamento e o controle financeiro,
melhor será a escolha de alternativas quanto ao destino dos recursos financeiros que a organização possui.
Para Zdanowicz (1991), fluxo de caixa é o conjunto de entradas e
saídas de numerários ao longo de um determinado período. O fluxo de caixa
constitui-se na representação dinâmica da situação financeira da organização, considerando-se todas as aplicações em itens do ativo, fornecendo o
auxílio necessário no processo decisório, principalmente em curto prazo. De
acordo com Campos Filho (1999) “entende-se como fluxo de caixa o registro
e controle sobre a movimentação do caixa de qualquer empresa, expressan19
do as entradas e saídas de recursos financeiros ocorridos em determinado
período de tempo”.
Zdanowicz (1998) destaca a importância do fluxo de caixa quando
afirma que “numa conjuntura econômica, como a brasileira, nenhuma empresa pode se dar ao luxo de deixar seus recursos ociosos”. Ao certo o gestor
deve estar atento ao movimento do fluxo de caixa para que decida com qualidade sobre a maximização dos resultados da empresa através da aplicação
de recursos excedentes ou, se for o caso, opte alternativa menos onerosa
quando tomar recursos de terceiros.
Constatada a importância do fluxo de caixa no ambiente empresarial,
é possivel inferir ainda, que seu estudo permite ao gestor controlar o deslocamento dos recursos dentro da empresa. Com base nisso, ele acompanha
o caminho trilhado, identificando o reflexo de cada operação realizada pela
empresa no saldo das disponibilidades.
3 Metodologia
Este estudo caracteriza-se como uma pesquisa exploratória, a qual
tem por finalidade proporcionar maiores informações sobre determinado assunto, para assim, definir seus objetivos. Para Santos (2000), a pesquisa exploratória busca uma familiaridade pela prospecção de fontes que informem
ao pesquisador a importância do problema, o estágio em que se encontram
as informações disponíveis relativas ao tema central, além de revelar novas
fontes de informações.
A pesquisa foi realizada a partir de um estudo de caso aplicado em
uma Associação Comercial e caracterizou-se pela investigação detalhada
com a finalidade de analisar o contexto e os processos envolvidos na gestão do fluxo de caixa da entidade. Lakatos e Marconi (2007) entendem que
o estudo de caso tem como características fundamentais a descoberta, a
interpretação do contexto, a retratação da realidade de uma maneira mais
ampla.
A fim de conhecer o histórico financeiro da Associação em termos de
entradas e saídas de caixa foram analisados os demonstrativos contábeis,
mais especificamente os balancetes mensais e também os relatórios de caixa
do período 2005-2008, estruturando-se a partir dessa coleta de dados o fluxo
de caixa histórico. Ressalta-se que a análise foi realizada acreditando-se que
as informações apresentadas nas demonstrações contábeis retratam em sua
essência e integralidade dos fatos administrativos ocorridos, sendo fidedignas, visto que não foram auditadas.
Na seqüência da pesquisa, foram realizadas entrevistas despadronizadas com os diretores da Associação para identificar e validar informações
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que serviram de base para a elaboração de premissas orientadoras da projeção do fluxo de caixa para o triênio 2009 -2011. Os dados foram analisados
qualitativamente, de maneira a demonstrar a importância do planejamento
financeiro para a Associação a partir da projeção do fluxo de caixa. Este tipo
de pesquisa fornece um seguimento a partir do qual o problema é identificado
e perguntas são formuladas, descobrindo o que realmente é importante para
a organização. Também houve um tratamento quantitativo no que diz respeito
a elaboração dos fluxos de caixa.
4 Estudo de caso
4.1 Caracterização da empresa
Este estudo foi desenvolvido na Associação do Comércio e Indústria
de Candelária - ACIC, fundada em 21 de novembro de 1941. No ano seguinte, em 17 de março a Associação filiou-se à Federasul (Federação das Associações Comerciais do Rio Grande do Sul), dando um importante passo para
o seu fortalecimento e consolidação.
Em 1998 a ACIC passou por uma nova etapa de mudanças e de
grande fortalecimento, com o início de uma nova gestão, de uma nova diretoria e participação de pessoas que até hoje ajudam de alguma forma no
dia-a-dia da entidade. Nessa época ocupava uma sala cedida pela Prefeitura
Municipal, no ginásio de esportes da cidade. Naquele mesmo ano, a Associação possuía 33 empresas associadas, e aumentar esse quadro associativo
era a principal meta da diretoria que naquela época assumia.
No decorrer dos anos, a Associação do Comércio e Indústria de Candelária proporcionou cursos, palestras, consultorias, além das mais diversas
parcerias possíveis, visando sempre a atender da melhor forma possível os
interesses coletivos de seus associados e ajudando no desenvolvimento do
município.
Dentre os serviços oferecidos aos associados, destacam-se: cursos,
palestras, planos empresariais de telefonia celular com as operadoras Vivo
e Claro, serviço de SPC (Serviço de Proteção ao Crédito), visitas técnicas a
empresas, como Gerdau, Agrale e Kaiser.
A Associação conta atualmente com 217 associados, 184 a mais que
em 1998, época em que se iniciaram as grandes mudanças na sua gestão.
Atualmente sua estrutura conta com três secretários que exercem funções
como atendimento ao público, cadastro de associados, cobranças, controle
de contas a pagar e contas a receber, entre outras. Quanto à sua organização
formal, no momento a ACIC não tem definida sua missão, sua visão e seus
valores, itens característicos e presentes em um planejamento estratégico.
21
4.2 Análise da movimentação financeira da Associação no período 2005/08
Tendo em vista que a ACIC não possui um modelo de fluxo de caixa
estruturado e considerando o fato de que seus diretores não têm condições
de visualizar possíveis sobras de caixa, bem como necessidades de recursos
financeiros, é que a pesquisa foi desenvolvida. Essa situação exigiu que num
primeiro momento fosse realizado um diagnóstico acerca da movimentação
financeira da entidade para que posteriormente se atingisse o objetivo alvo
que é a utilização do fluxo de caixa para prospecção a nível gerencial.
Assim, a partir do estudo aprofundado da teoria do fluxo de caixa e
considerando-se a inexistência desse instrumento financeiro na organização,
inicialmente elaborou-se um fluxo de caixa histórico, apresentado no quadro
1, para avaliar a situação financeira da ACIC. Para tanto, foram analisados
os demonstrativos contábeis e os relatórios de caixa do período 2005-2008.
Para fins deste estudo, o fluxo de caixa apresentado a seguir mostra analiticamente as rubricas de receitas e despesas mais representativas para a ACIC.
QUADRO 1 – Fluxo de caixa histórico da ACIC
Descrição / Períodos
2005
2006
2007
2008
[1] Saldo anterior
146.366,86
205.352,51
166.622,50
264.827,49
[2] Entradas de caixa
735.809,68
381.687,26
502.088,36
612.790,19
Mensalidades ACIC
46.692,00
50.677,75
52.894,00
51.849,80
Mensalidades SPC
62.286,41
66.874,93
70.105,87
73.497,28
156.396,49
207.530,82
278.007,98
442.176,55
61.556,71
119.372,08
131.599,11
100.352,87
Receitas Plano VIVO
Receitas Plano CLARO
Receitas Plano TIM
11.157,71
35.601,43
26.746,00
17.652,50
26.590,00
22.375,00
29.215,00
Receitas Financeiras
[3] Caixa disponível (1 + 2)
37.103,15
528.054,12
19.885,07
707.440,87
22.206,80
779.412,69
11.972,18
1.000.637,17
[4] Saídas de caixa
322.701,61
540.818,37
514.585,20
779.098,59
27.161,71
26.605,93
32.972,14
35.919,33
Portes e Telegramas
4.898,03
3.509,55
2.722,17
2.801,69
Comunicação
7.350,19
7.217,23
10.004,66
8.630,29
Promoções e Eventos
Despesas com Pessoal
-
Serviço de Consulta SPC
5.237,34
5.011,89
6.360,82
5.327,78
Mensalidades Sociativas
6.882,31
7.109,54
4.904,12
7.684,86
Despesas Administrativas
32.493,39
37.300,83
41.088,40
23.365,16
8.220,73
10.096,40
4.702,86
4.062,26
Campanhas Promocionais
27.606,31
27.948,74
25.201,49
29.215,00
Exposições e Publicações
12.742,97
8.099,00
16.460,71
Despesas Comerciais
Imobilizações em andamento
Despesas Plano VIVO
Despesas Plano CLARO
-
90.000,00
-
27.621,47
185.514,58
143.720,21
191.445,73
225.688,79
340.050,28
46.388,42
114.771,84
116.334,03
80.329,37
Despesas Plano TIM
[5] Saldo final (3 – 4)
205.352,51
11.701,69
166.622,50
28.145,01
264.827,49
28.576,52
221.538,58
[6] Caixa gerado no ano (2 – 4)
58.985,65
(38.730,01)
98.204,99
(43.288,91)
22
Inicialmente ressalta-se que, na composição do fluxo de caixa, tanto
o saldo inicial quanto o saldo final são apresentados sob o conceito amplo
de caixa, englobando os valores em caixa, contas correntes e aplicações
financeiras. A receita financeira obtida através das aplicações financeiras é
mostrada na rubrica específica.
Conforme se pode visualizar no quadro 1, a principal fonte de receitas
da ACIC é oriunda dos planos com operadoras de telefones celulares. O mais
representativo é da operadora Vivo, com aproximadamente 700 linhas distribuídas entre as empresas associadas. Os dados mostram que este serviço
gerou resultados consideráveis para a ACIC, especialmente com o crescimento apresentado em 2008.
Outro plano empresarial de telefonia celular é oferecido através da
operadora Claro Digital. A receita advinda deste plano, apesar de mostrar um
crescimento no período 2005-2007, decresceu no ano de 2008 devido à má
qualidade do atendimento por parte dos agentes da operadora, que reduziu
em 50% o número de linhas ativas, atualmente em torno de 150. Mas, apesar
dos impasses, o plano vem gerando bons resultados para a entidade. Em
2006 a entidade aderiu também a um plano empresarial da operadora Tim.
Porém, devido a problemas operacionais esse plano foi extinto no início do
ano de 2009. Esses planos de telefonia geram um ganho para a Associação,
a qual também considera o risco de inadimplência.
O nível de receitas com mensalidades ACIC manteve-se constante
no período analisado, com leve crescimento de um ano para outro. Constatase que as receitas do serviço de proteção ao crédito cresceram gradativamente ao longo do período analisado, especialmente pelo aumento do índice
de inadimplência nas empresas e necessidade de maior segurança na concessão de crédito.
Os demais itens que influenciam o fluxo de caixa apresentaram comportamento dentro do que era esperado. Um fato a ser ressaltado é que em
2006 a ACIC adquiriu um terreno por R$ 90 mil com o fim específico de construir sua sede própria, investimento orçado em torno de R$ 550 mil. Esse investimento foi realizado com recursos próprios, bem como os valores já destinados à construção do prédio, e passaram a influenciar o fluxo de caixa.
A partir da elaboração do fluxo de caixa histórico pode-se verificar
que a entidade vem apresentando bons resultados em termos financeiros.
Contudo, percebe-se que a ACIC carece de um instrumento de gestão financeira que propicie aos seus gestores uma visão antecipada dos acontecimentos. Diante desta necessidade realizou-se a projeção do fluxo de caixa para o
período 2009-2011, buscando-se evidenciar a relevância desse instrumento
como meio de programação das atividades e investimentos previstos para o
período, bem como servir de mecanismo de controle.
23
4.3 O fluxo de caixa projetado no processo de tomada de decisão
Tendo em vista que a Associação não utiliza o fluxo de caixa como
instrumento de gestão, foi necessário diagnosticar a situação financeira da
empresa por meio da elaboração do fluxo de caixa histórico, bem como, para
projetá-lo, foi preciso estabelecer algumas premissas orientadoras, que refletem os objetivos e metas a serem cumpridos no período 2009-2011. Essas
premissas foram identificadas e validadas por meio das entrevistas com os
gestores e são a seguir apresentadas.
QUADRO 2 – Premissas orientadoras da projeção do fluxo de caixa 2009-2011
Descrição/Anos
Quantidade de novos associados
Reajuste nos valores das mensalidades ACIC
Aumento nas receitas de SPC
Plano de telefonia celular VIVO
Aumento da receita Plano VIVO
Aumento na quantidade de linhas Plano VIVO
Aumento da receita Plano CLARO
Receitas do Plano TIM
Multa rescisória do Plano TIM
Receita mensal SPC Cheque Garantido
Aumento das despesas com pessoal
Aumento das receitas com promoções
Aumento das despesas com pessoal
Aumento das despesas com promoção
Redução das despesas com comunicação
Redução das despesas com portes e telegramas
Aumento das despesas com consultas SPC
Aumento das despesas mensalidades sociativas
Aumento das despesas comerciais
Aumento das despesas administrativas
Despesas com publicidade e exposições
Receitas de aluguel
Despesas judiciais
2009
2010
2011
17
10
13
10%
15%
12%
12%
Transferência
de 200 linhas
para um plano
em que o custo
mínimo mensal
é de R$ 20,00.
8%
105 linhas
86 linhas
95 linhas
Sem projeção de aumento para o período.
R$ 380,00
R$ 1.467,65
R$ 100,00
R$ 150,00
R$ 190,00
13%
9%
9%
10%
10%
10%
13%
9%
9%
10%
10%
10%
7%
5%
5%
70%
30%
15%
15%
6%
6%
6%
2%
2%
2%
15%
10%
10%
8%
8%
8%
R$ 300.000,00 R$ 165.000,00
R$ 80.000,00
R$ 16.200,00
R$ 18.000,00
R$ 3.000,00
Considerando que a atual diretoria já atua há mais de dez anos na
Associação, pretende-se em janeiro de 2010 aumentar pela primeira vez os
valores das mensalidades. Projeta-se aumentar gradativamente o número
de associados, através de uma readequação dos valores, gerando um incremento real na receita.
24
Como já apresentado no fluxo de caixa histórico, pode-se perceber
que as receitas com o plano empresarial Vivo são bastante rentáveis para
a Associação em termos financeiros. Devido a isso pretende-se aumentar
ainda mais as receitas com o serviço. Já para o plano com a operadora Claro
considerou-se apenas um reajuste anual de 10%, que é uma correção anual
dos valores.
Segundo os dirigentes da Associação, projeta-se também a implantação de um novo serviço denominado SPC Cheque Garantido, que tem por finalidade proteger os usuários do alto índice de inadimplência com cheques.
Após a identificação das premissas partiu-se para a elaboração do
fluxo de caixa da Associação para o período 2009 – 2011, o qual é apresentado a seguir.
Descrição / Períodos
2009
2010
2011
[1] Saldo anterior
221.538,58
77.867,80
102.819,87
[2] Entradas de caixa
1.000.213,78
840.068,47
925.900,28
Mensalidades ACIC
56.047,10
62.407,33
70.216,96
Mensalidades SPC
84.521,87
94.664,50
106.024,24
500,00
1.800,00
2.280,00
Receitas Plano VIVO
SPC Cheque Garantido
542.922,00
585.582,56
628.879,84
Receitas Plano CLARO
110.391,60
115.409,40
120.427,20
Receitas Plano TIM
Promoções e Eventos
380,00
32.136,50
Receitas de Aluguéis
-
35.350,15
38.885,16
16.200,00
18.000,00
13.169,40
1.061.607,05
14.486,34
1.003.768,08
15.500,38
1.103.033,65
983.739,25
900.948,21
873.076,28
40.588,84
44.241,84
48.223,60
840,51
840,51
840,51
Comunicação
8.026,17
7.624,86
7.243,62
Serviço de Consulta SPC
6.926,11
7.965,03
9.159,79
Mensalidades Sociativas
8.145,95
8.634,71
9.152,79
Despesas Administrativas
41.971,86
45.969,05
53.365,95
Despesas Comerciais
32.317,40
32.963,75
33.623,03
Campanhas Promocionais
33.597,25
38.636,84
42.500,52
Exposições e Publicações
29.831,30
32.217,80
34.795,22
300.000,00
165.000,00
80.000,00
Despesas Plano VIVO
391.663,80
424.475,04
457.776,00
88.362,31
92.378,78
96.395,25
102.819,87
229.957,37
Receitas Financeiras
[3] Caixa disponível (1 + 2)
[4] Saídas de caixa
Despesas com Pessoal
-
-
Portes e Telegramas
Despesas Plano CLARO
Despesas Plano TIM
[5] Saldo final (3 – 4)
[6] Caixa gerado no ano (2 – 4)
1.467,75
77.867,80
(143.670,78)
25
24.952,07
127.137,50
Analisando-se o fluxo de caixa da ACIC, constata-se que, nos três
anos projetados, há a manutenção de níveis adequados de caixa. Cabe destacar que, nos valores de saldos inicial e final, estão compreendidos os valores em caixa, contas correntes e aplicações financeiras. O montante em
contas de aplicação equivale a aproximadamente 65% do valor dos saldos.
Isso indica que a Associação tem uma preocupação em destinar os
excedentes de caixa para investimentos que possam vir a remunerar adequadamente os seus recursos. Essa forma de gerenciamento dos recursos
utilizada pela diretoria da ACIC é condizente com o que defende Zdanowicz
(1998), notadamente no sentido de não deixar os recursos ociosos, mas sim
dar uma destinação que agregue valor para a empresa.
Em termos de geração de receitas, observa-se pela análise do quadro 3 que a maior fonte de recursos é oriunda do Plano VIVO, a qual vem
se expandindo com o passar dos anos. Outros itens de receita com grande
representatividade na arrecadação da ACIC são: o Plano CLARO e as mensalidades de associados e de serviço de proteção ao crédito.
Em termos de saídas de caixa, os itens mais representativos são
as despesas com os planos de telefonia, o que era esperado. As demais
rubricas de despesas mostraram-se condizentes com os planos previstos
pela ACIC. Observa-se que, no ano de 2009, está sendo projetada uma
geração negativa de caixa. Contudo, tal fato decorre do montante de recursos
destinados à construção da sede da ACIC. Nos demais períodos projetados
tal situação foi equacionada, haja vista uma menor destinação de recursos
para a construção, devido a seu cronograma estar direcionando-se para as
etapas finais.
A projeção do fluxo de caixa analisada em conjunto com o fluxo
histórico evidencia que o valor inicial previsto a ser desembolsado para a
construção da sede da ACIC não se confirmou, havendo necessidade de
recursos adicionais aos planejados. Contudo, sua situação financeira permite
que tais obrigações sejam cumpridas sem comprometer o seu funcionamento
operacional.
Em relação aos desembolsos com a construção da sede própria da
entidade, contatou-se que a obra poderá ser totalmente concluída com recursos próprios. Aliás, essa foi uma questão verbalizada pelos diretores da ACIC
nas entrevistas. A política gerencial adotada prevê que os investimentos sejam realizados com capital próprio, não sendo aceita a utilização de recursos
de terceiros.
É importante notar que a conclusão da sede está prevista para 2010,
o que possibilitou a projeção de receitas relativas a aluguel de salas comerciais e salas para a realização de cursos e palestras para os anos de 2010
e 2011. Gitman (1997) considera que decisões desse tipo, ou seja, destinar
26
recursos para investimentos capazes de gerar novas fontes de receita, só
podem ser tomadas mediante um efetivo controle do fluxo de caixa por parte
dos gestores financeiros.
De uma maneira geral, pode-se verificar que a ACIC possui uma boa
situação financeira, considerando que seus gestores estão sempre em busca
de novos serviços para os associados, gerando, desta forma, receitas para a
Associação. É necessário considerar ainda que as projeções apresentadas
estão sujeitas à alteração caso ocorra algum imprevisto dentro do período
orçado, 2009-2011. Se isso ocorrer, certamente serão necessárias readequações no fluxo de caixa projetado para que esse instrumento reflita adequadamente uma nova realidade a ser gerenciada.
5 Considerações finais
Por meio da pesquisa contatou-se que a ACIC, embora possua uma
administração efetiva, carece de melhorias a nível de instrumentos de apoio
à gestão. O fato de verificar-se a inexistência de um sistema de fluxo de caixa
para a gestão financeira de curto prazo evidencia tal questão. Os diretores
sabem dos acontecimentos no momento de sua ocorrência, não existindo
uma análise preditiva.
Um dos benefícios obtidos a partir desse estudo foi o entendimento
por parte dos gestores da ACIC de que as reflexões advindas de um processo
de elaboração de fluxo de caixa são de grande valia para a gestão administrativa e financeira da entidade. A proposta pretendida pelo estudo foi bem
aceita pelos gestores, uma vez que se pode ter uma visão mais clara dos
ingressos e desembolsos de caixa, o que possibilitará melhorias na gestão
financeira e no processo de tomada de decisão.
No caso pesquisado o fluxo de caixa apresentou-se como instrumento de fundamental importância para o bom andamento da Associação, que,
através de seus diretores, está disposta a melhorar o seu modelo de gestão
financeira, tendo em vista o desejo de aumentar os seus rendimentos para
concluir sua sede própria.
É recomendável que a Associação mantenha um controle sistemático do seu fluxo de caixa, para que, assim, possa dimensionar a qualquer
momento o volume de pagamentos e recebimentos, bem como fixar o nível
desejado de disponibilidades para o período. Desta forma conclui-se que o
objetivo central do estudo foi atingido, pois gerou algumas reflexões que poderão auxiliar na consolidação da Associação.
Por fim, em relação à continuidade dos estudos relacionados à utilização do fluxo de caixa, sugere-se para futuras pesquisas a avaliação dos
reflexos oriundos do consumo exclusivo de recursos próprios para investi27
mento. Acredita-se que o custo do capital de terceiros em linhas específicas
de financiamento é vantajoso e possibilitaria à empresa ampliar o investimento, o que poderia contribuir para a maximização de seus resultados.
6 Referências
CAMPOS FILHO, A. Demonstração dos fluxos de caixa: uma ferramenta
indispensável para administrar sua empresa. São Paulo: Atlas, 1999.
CREPALDI, S. A. Contabilidade gerencial: teoria e prática. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 2006.
FREZATTI, F. Gestão do fluxo de caixa diário: como dispor de um
instrumento fundamental para o gerenciamento do negócio. São Paulo:
Atlas, 1997.
GITMAN, L. Princípios da Administração Financeira. 7. ed. São Paulo:
Harbra, 1997.
IUDÍCIBUS, S. de. Contabilidade gerencial. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
LAKATOS, E. M; MARCONI, M. de A. Metodologia científica. 5. ed. São
Paulo: Atlas, 2007.
PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de
informação contábil. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
ROSS, S. A; WESTERFIELD, R. W; JORDAN, B. D. Princípios da
Administração Financeira. São Paulo: Atlas, 1998.
SANTOS, A. R. dos. Metodologia científica: a construção do
conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: DP&A, 2000.
WESTON, J. F.; BRIGHAM, E. F. Fundamentos da Administração
Financeira. 10. ed. São Paulo: Makron Boock, 2000.
ZDANOWICZ, J. E. Fluxo de Caixa: Uma Decisão de Planejamento e
Controle Financeiros. 4. ed. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 1991.
______. Fluxo de Caixa: Uma Decisão de Planejamento e Controle
Financeiros. 7. ed. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 1998.
28
ANÁLISE DE INVESTIMENTO APLICADO NA AQUISIÇÃO DE VEÍCULOS
DE FROTA PARA TRANSPORTES
André Luis Graff¹
Rodrigo da Silveira Kappel²
RESUMO
Este trabalho tem como tema a análise de investimentos, mais especificamente aplicado à aquisição de veículos para transporte rodoviário. O objetivo
principal é identificar e avaliar o método atual de análise de investimento utilizado pela empresa em estudo, e por intermédio dessa pesquisa oferecer à
empresa medidas que aprimorarem seu processo decisório de análise de investimento na aquisição de caminhões. Nesse sentido, foi realizado um estudo de caso baseado na aquisição de um caminhão, através do levantamento
de dados, informações, visitas à empresa e entrevistas não estruturadas. Os
resultados mostram que a utilização da técnica do fluxo de caixa descontado
na análise deste tipo de investimento contribui na otimização dos resultados
e no aumento de valor da empresa.
Palavras-chave: Avaliação de Investimento, Função Financeira, Fluxo de
Caixa
ABSTRACT
This work has as its objective the analysis of investments, specifically on the
vehicles purchase for road transportation. The main objective is to identify and
evaluate the current method of analysis used by the company that is being
studied, and through this research offer to the company measures to enhance
its decision-making process in the investment analysis for the acquisition of
trucks. Accordingly, a study on a case was performed based on the purchase
of a truck, through data analysis, information, visits to the company and uns-
¹Graduando do Curso de Ciências Contábeis da Faculdade Dom Alberto.
²Mestre em Economia-Controladoria pelo PPGE/UFRGS e professor dos
Cursos de Ciências Contábeis e Administração da Faculdade Dom Alberto.
29
tructured interviews. The results show that the use of the discounted cash flow
technique in the analysis of such investment contributes to the optimization of
results and increase the company value.
Key-words: Investment Appraisal, Financial Function, Cash Flow
1 Introdução
A decisão de investir pode ser considerada um grande desafio, pois
muitos fatores, inclusive de ordem pessoal, podem entrar em cena. Conforme
Souza e Clemente (2006), neste sentido surge à necessidade de desenvolver um modelo teórico mínimo para explicar e prever as consequências das
decisões.
Com isso, conforme Machado (2004), a função do administrador
financeiro consiste em aplicar uma série de princípios econômicos para
maximizar a riqueza ou o valor total de um negócio ou investimento,
utilizando técnicas de finanças como parâmetro em suas decisões, visando
atingir a melhor rentabilidade possível, ou seja, investindo em projetos
cujos retornos combinados produzam os lucros mais altos possíveis com
os menores riscos.
O estudo utilizará como instrumento de tomada de decisão o fluxo de
caixa descontado, por auxiliar na previsão, visualização e controle das movimentações financeiras de cada período em um projeto de investimento. Esta
técnica possibilita ao administrador financeiro planejar melhor suas ações e
acompanhar o desempenho de seu projeto de investimento e, principalmente, avaliar a viabilidade do investimento em termos de criar e agregar valor
à empresa, por ser um método reconhecido por autores como Damodaran
(1997), Ferreira (2005), Ross, Westerfield e Jordan (2000), Assef (2003), Hoji
(2003), entre outros.
Neste contexto, este trabalho tem como principal objetivo identificar e
avaliar o método atual de análise de investimento, assim como avaliar a viabilidade do investimento realizado pela empresa VBR Logística Ltda em sua
frota, comparando o processo de decisão atual para aquisição de veículos
de transporte, mais especificadamente caminhões, com a teoria existente de
avaliação de investimentos.
Nesse cenário apresentado, o estudo referente à análise de investimento aplicado na aquisição de veículos de frota para transportes tendo
como objetivos específicos: [1] identificar e avaliar as principais informações
que apóiam o processo atual de investimento em sua frota de veículos de
transporte; [2] avaliar a viabilidade das decisões de investimentos adotados
30
pela empresa na aquisição de caminhões para sua frota; [3] sugerir a empresa medidas que venham a aprimorar o processo de análise de viabilidade de
investimento com base na avaliação realizada neste estudo.
O trabalho encontra-se estruturado em cinco partes, sendo a presente parte a apresentação da introdução do estudo. Na sequência o referencial teórico apresenta os principais conceitos de análise de investimento
aplicados neste trabalho. Após é definida a metodologia, ilustrando de forma
sucinta os métodos de observação e experimentação utilizados no decorrer
desta pesquisa. A seguir destaca-se a análise dos resultados, que propõem a
aplicação da metodologia na avaliação de investimentos aplicado na aquisição de um caminhão para transporte rodoviário, e finalmente são expostas as
conclusões, considerações finais e sugestões para novos estudos.
2 Referencial Teórico
2.1 A Função Financeira
A administração financeira, conforme Zdanowicz (1998), além de
manter a empresa em permanente situação de liquidez, também tem por finalidade propiciar condições para a obtenção de lucros que compensem os
riscos dos investimentos.
Neste sentido, na concepção de Groppelli e Nikbakht (2006) a função
do administrador financeiro é aplicar os princípios econômicos e financeiros
para maximizar o valor total de um negócio. Mais especificadamente, utilizando as técnicas do valor presente líquido para medir como uma empresa
maximiza a riqueza, através do investimento em projetos e adquirindo ativos
cujos retornos combinados superem (VPL positivo) o custo de oportunidade
do capital.
Ainda deve-se destacar conforme Machado (2004), que o princípio
econômico de fundamental importância do qual se vale o administrador financeiro para a tomada da maioria das decisões é o princípio da análise marginal, que consiste no estudo dos custos e benefícios adicionais, gerados por
uma determinada escolha de investimento, pois um projeto de investimento
somente será viável economicamente, quando a soma dos benefícios marginais gerados for maior que a soma dos custos marginais incorridos, ou seja,
o VPL positivo.
Assim, a principal meta do administrador financeiro é a de utilizar
os princípios financeiros e econômicos sempre buscando a maximização da
riqueza, agregando valor ao negócio, usando as técnicas do valor presente
líquido para medir se a empresa maximizou a riqueza através de investimentos cujos retornos superem o custo de oportunidade do capital.
31
2.2 Avaliação de Investimentos
Um investimento para a empresa, em continuidade com o exposto
na seção anterior, segundo Souza e Clemente (2006), é um desembolso visando gerar benefícios futuros, usualmente superiores a um ano. A lógica
subjacente é a de que somente se justificam sacrifícios presentes se houver
perspectiva de recebimentos de benefícios futuros que superem a expectativa do investidor.
Pode-se considerar que o objetivo básico de uma análise de investimento é avaliar qual alternativa é a mais atrativa para o investidor entre aquelas apresentadas. Conforme Santos (2001) a análise de investimento é de
fundamental importância para a decisão de aceitar ou rejeitar uma proposta
de um projeto de investimento, e que a avaliação econômica é considerada
uma tarefa imprescindível no ambiente empresarial.
O mesmo autor ainda destaca que o grande problema em uma avaliação de investimento não é a metodologia de cálculo utilizada, mas a obtenção de dados confiáveis que serão utilizados nas entradas e saídas de um
projeto de investimento.
Neste contexto, de acordo com Silva (2008), tanto os acionistas ou
proprietários de uma empresa interessam-se na obtenção do retorno de um
investimento compatível com o risco da empresa, e neste sentido necessitam
de técnicas de análise financeira que ofereçam medidas relativamente seguras de aferição de risco e performance.
Dessa forma, segundo autores como Gitman (2004), Ferreira (2005),
Ross, Westerfield e Jordan (2000), o fluxo de caixa descontado pode ser considerado uma técnica útil para avaliação de um investimento, pois sintetiza
a criação de valor para o acionista ou proprietário considerando o valor do
dinheiro no tempo utilizando o custo de oportunidade do capital.
2.3 Fluxo de Caixa
Em conformidade com a seção 2.2, para Ross, Westerfield e Jordan
(2000), o fluxo de caixa é o que determina o sucesso de uma decisão econômica, pois decisões contábeis, ou seja, decisões baseadas em lucro contábil
analisam o projeto ano a ano. Com uma visão voltada apenas para lucro,
novos investimentos, novas pesquisas, novos produtos e novas aquisições
podem não ser realizados.
Conforme Ferreira (2005), o fluxo de caixa é apresentado em três
grupos: Provenientes das atividades operacionais ou nelas utilizados; Pro-
32
venientes das atividades de investimentos ou nelas utilizados e provenientes
das atividades de financiamento ou nelas utilizados.
No entendimento de Mellagi Filho (2003), a montagem do fluxo de
caixa considera todos os fluxos anuais, sintetizando em um único valor de
criação ou destruição. A coordenação, nesse momento, é de suma importância para sua execução. Outro fato que deve ser levado em conta é que o fluxo
de caixa deve representar apenas o projeto, ou seja, é fluxo incremental que
a empresa irá obter após a realização do investimento.
Entende-se nesse contexto que o fluxo de caixa é um instrumento de
planejamento financeiro que tem por objetivo fornecer estimativas da situação de caixa de uma empresa como também de um projeto de investimento
em determinado período de tempo, a exemplo, o Fluxo de Caixa do Acionista,
definido na sequência.
2.4 Fluxo de Caixa do Acionista
Segundo Schmidt e Santos (2005), o fluxo de caixa dos acionistas é
o fluxo de caixa existente após o pagamento de despesas operacionais, juros
e principalmente de qualquer desembolso a fim de manter a taxa de crescimento dos fluxos projetados, ilustrado pela figura 01.
FIGURA 01 – Fluxo de caixa do acionista
Fonte: adaptado de Schmidt e Santos (2005, p. 113)
Assim, cabe destacar ainda, segundo Damodaran (1997), que o fluxo
de caixa do acionista deve ser descontado por uma taxa que represente o
retorno exigido pelos acionistas, ou seja, o custo do capital próprio.
33
2.5 Modelo CAPM
A taxa de desconto do fluxo de caixa do acionista deve representar o
retorno exigido pelos acionistas, ou seja, o custo de oportunidade do capital
próprio. Sendo assim, surge a necessidade da utilização de um modelo para
determinar esta taxa de risco e retorno.
Conforme Damodaran (1997) um modelo útil para determinar o custo
de oportunidade do capital, é o modelo de precificação de ativos de capital
(CAPM), por ser considerado o modelo padrão para medir os demais modelos para risco e retorno. Schmidt e Santos (2005) apontam como vantagem
do CAPM sua simplicidade e intuição, como também o fornecimento de algumas implicações passíveis de testes.
Os investimentos no CAPM são medidos em duas dimensões, que,
de acordo com Schmidt e Santos (2005) são elas: o retorno esperado sobre
um investimento compreende a recompensa, e a variância mede a disparidade entre retornos efetivos e esperados. Sendo assim, conforme os mesmos
autores, para se determinar o custo de capital próprio utilizando-se o modelo
CAPM, são necessários os seguintes dados de entrada: a) A taxa livre de
risco: um ativo livre de risco não pode possuir risco de inadimplência; b) O
retorno esperado sobre o índice de mercado: o prêmio de risco de mercado é
baseado em dados históricos em determinado período, sendo definido como
a diferença entre o retorno médio sobre as ações e o retorno médio dos títulos livres de risco; c) O coeficiente beta do ativo avaliado: o beta é estimado
pela regressão dos retornos sobre as ações em comparação com os retornos
de mercado.
Por fim, é importante destacar que é relativamente fácil avaliar empresas em países desenvolvidos em relação às empresas estabelecidas em
países emergentes, principalmente em função da baixa liquidez do mercado
de capitais, altos riscos associados às incertezas do ambiente macroeconômico e risco político.
3 Metodologia
A metodologia utilizada neste trabalho foi o estudo de caso, que
segundo Gil (2002) tem como principal característica o estudo profundo e
exaustivo de um objeto, o que permite a obtenção do conhecimento amplo e
detalhado deste.
De acordo com os objetivos pré-estabelecidos, foi realizado um estudo de caso em um cenário de investimento na aquisição de um caminhão,
adquirido no ano de 2008, que é utilizado para prestação de serviços de
transporte de containeres em uma rota de serviços de transporte específica,
34
Rio Grande – Santa Cruz, pois baseado na experiência do administrador financeiro da empresa em estudo, esta rota é a mais indicada para avaliar o
desempenho de um caminhão nesta empresa.
Em primeiro momento, buscou-se identificar e avaliar o método atual
de avaliação de investimento para compra de caminhões dessa empresa,
pelo levantamento de dados e informações, por meio de visitas à empresa, e
através de entrevistas não estruturadas com o gerente administrativo/financeiro e observação do participante.
Segundo Collis e Hussey (2005), o método quantitativo envolve coletar e analisar dados numéricos e aplicar testes estatísticos, enquanto o método qualitativo é mais subjetivo e envolve examinar e refletir as percepções
para obter um entendimento de atividades humanas e sociais.
A pesquisa documental fundamentou-se em relatórios contábeis
históricos de controle de receitas, custos e despesas ocorridas durante o
primeiro ano de utilização do veículo, 2008, na rota definida, Rio Grande Santa Cruz.
Após ter adquirido o conhecimento necessário sobre o método atual
de avaliação de investimento na aquisição de caminhões, o estudo focou-se
para o referencial teórico, a fim de encontrar na base bibliográfica um método
de análise e avaliação de investimento consagrado por autores e estudiosos
da área econômico-financeira, que apoiasse e aprimorasse como ferramenta
de gestão, as decisões de investimento, na aquisição de veículos de frota
para transporte da empresa estudada. Com base no referencial teórico, optou-se por aplicar como método de avaliação do investimento em questão, o
fluxo de caixa descontado, com destaque para o fluxo de caixa do acionista.
4 Análise de investimento na aquisição de veículos de frota
4.1 A empresa e o processo decisório atual de investimentos em veículos
de frota
A pesquisa foi aplicada na VBR Logística Ltda, empresa de porte
médio e de capital fechado, criada em agosto de 1997 em Santa Cruz do
Sul, no estado do Rio Grande do Sul. Especializada em transportes, atua
na prestação de serviços no setor logístico. A empresa visa a atender as
solicitações de seus clientes e aos requisitos de seu sistema da qualidade,
buscando continuamente, através do compromisso dos colaboradores, o
aperfeiçoamento de seus serviços, de tal forma a se consolidar como uma das
opções em transporte rodoviário e agenciamento de cargas para importação
e exportação de mercadorias a nível nacional e internacional.
Atualmente a empresa utiliza uma forma empírica de avaliação, pois a
35
análise da viabilidade econômica utilizada para aquisição de novos caminhões,
tem como único objetivo demonstrar junto às instituições financeiras e bancos
a sustentabilidade que o projeto de investimento possui e assim obter linhas
de crédito para financiamentos, mais especificamente o FINAME que utiliza
os recursos do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
(BNDES). Assim, observou-se com base nas informações levantadas junto
à empresa, que não existe uma ferramenta de gestão adequada que apóie o
processo decisório atual, especificamente no que diz respeito a maximizar o
valor do capital do acionista ou proprietário.
4.2 Aplicação da Metodologia Proposta: “Avaliação do Investimento”
Na avaliação do investimento em estudo, todo esforço que se fará a
seguir visa demonstrar o uso do fluxo de caixa do acionista como técnica de
apoio ao processo de avaliação de investimento na aquisição de caminhões,
que tornará viável o sucesso neste ramo de negócio.
Deste modo, cabe lembrar que a avaliação refere-se à aquisição de
um caminhão para prestação de serviços de transporte rodoviário de containeres, específico da rota Rio Grande – Santa Cruz. O veículo foi adquirido no
ano de 2008 pela empresa VBR Logística Ltda, sendo necessária somente
à projeção dos anos ainda não realizados. Como base, serão utilizados os
resultados históricos da empresa em relação a esta rota, como também os
dados já realizados pelo veículo adquirido.
Assim visando à projeção do fluxo de caixa descontado, mostram-se
essenciais à pesquisa as seguintes premissas:
[a] Composição da receita: As receitas c/ prestação de serviços à vista representam apenas 10% do total, sendo que as vendas a prazo variam de
15 a 40 dias. Projeta-se um crescimento anual das vendas de 10% com base
no histórico da empresa (em um cenário pessimista, provável e otimista),
percentual já composto pelo crescimento real e inflação.
[b] Impostos incidentes sobre a prestação de serviços: Incidem sobre
a receita de prestação de serviços o PIS e Cofins a uma alíquota de 9,25%.
Cabe lembrar que o estudo trata apenas da rota Rio Grande – Santa Cruz,
dentro do estado do Rio Grande do Sul.
[c] Custos dos serviços prestados: Com base no histórico obtido junto
à empresa, será utilizada uma margem de lucro bruto de 53% (os custos são
compostos por abastecimento, Pneus e Mão-de-obra).
[d] Despesas operacionais: Com base nas despesas ocorridas no ano
de 2008, foi projetado um acréscimo de 10% ao ano com despesas operacionais em um cenário pessimista (as despesas operacionais são compostas
por Peças, Seguro total do veículo e despesas gerais (Pedágio, etc.)).
36
[e] Despesa com depreciação: A depreciação será calculada a taxa
de 20% ao ano sobre o valor de aquisição do caminhão (R$ 212.800,00).
[f] Despesas financeiras (Juros): Representa o valor pago de juros
conforme quadro 01.
[g] IRPJ e CSLL: O imposto de renda de pessoa jurídica e contribuição social sobre o lucro líquido serão calculados à alíquota de 24%.
[h] Pagamento principal de dívidas/financiamento: Será considerado
investimento os gastos relativos ao esforço da empresa na aquisição/compra
de um novo caminhão, sendo que, conforme quadro 01, o veículo foi financiado via contrato bancário FINAME com juros de 9% ao ano, juros acumulados
sobre saldo devedor, com prazo de pagamento de cinco anos. O FINAME
adota o Sistema de Amortização Constante (SAC).
[i] Valor residual: Para o valor residual foi considerada uma taxa de
desvalorização de 15% ao ano, baseada no preço médio da tabela FIPE para
o mesmo modelo de caminhão em estudo, marca VOLVO e modelo VM 310
4x2 2p (diesel), ano de fabricação 2008. Consulta realizada em outubro de
2009.
QUADRO 01 – Financiamento do caminhão
t
Ano
Saldo Devedor
Amortização
0
2008/1
212.800,00
-
-
-
1
2008/2
170.240,00
42.560,00
19.152,00
61.712,00
2
2009
127.680,00
42.560,00
15.321,60
57.881,60
3
2010
85.120,00
42.560,00
11.491,20
54.051,20
4
2011
42.560,00
42.560,00
7.660,80
50.220,80
5
2012
-
42.560,00
3.830,40
46.390,40
212.800,00
57.456,00
270.256,00
Total
Juros
Prestação
É importante também destacar, para elaboração do fluxo de caixa,
que o prazo de recuperação do investimento será de cinco anos conforme
estipulado pela empresa. Pelo fato do estudo avaliar a aquisição de um caminhão já adquirido em 2008, serão projetados somente os anos de 2009,
2010, 2011 e 2012, conforme apresentado no quadro 02, com base nas premissas econômico-financeiras.
37
QUADRO 02 – Projeção de Resultados
Contas
(+) Receita Bruta de Serviços
Prestados
(-) PIS e Cofins (1,65% e 7,6%)
(=) Receita Líquida de Vendas
2008
2009
2010
2011
2012
167.462,06 184.208,27 202.629,09 222.892,00 245.181,20
15.490,24
17.039,26
18.743,19
20.617,51
22.679,26
151.971,82 167.169,00 183.885,90 202.274,49 222.501,94
(-) Custos dos Serviços Prestados
62.938,93
69.232,82
(=) Lucro Bruto
89.032,89
97.936,18 107.729,80 118.502,78 130.353,05
(-) Despesas Operacionais
76.156,11
83.771,72
92.148,89
7.007,79
7.708,57
8.479,43
9.327,37
10.260,11
(-) Despesa com Depreciação
42.560,00
42.560,00
42.560,00
42.560,00
42.560,00
(-) Despesas Financeiras (Juros)
19.152,00
15.321,60
11.491,20
7.660,80
3.830,40
-
-
-
- 112.531,93
20.313,10
32.346,01
45.199,17
58.954,61 186.234,48
4.875,14
7.763,04
10.847,80
14.149,11
15.437,96
24.582,97
34.351,37
44.805,50 141.538,20
(+) Outras Receitas (Valor
Residual)
(=) Lucro antes do IR
(-) IRPJ e CSLL (15% e 9%)
(=) Resultado Líquido
44.696,27
Observa-se no quadro 02 que o resultado líquido do ano de 2008 é
formado pelas receitas, custos e despesas incorridas durante o primeiro ano
de utilização do caminhão na prestação de serviços de transporte rodoviário.
Os demais resultados foram projetados de acordo com as premissas apresentadas anteriormente. Cabe destacar ainda, que a base de cálculo do IR
e CSLL para o ano de 2012 está majorada em função do valor residual do
caminhão.
De acordo com o exposto na seção 2.4 (Fluxo de Caixa do Acionista), nota-se que este fluxo de caixa é obtido após o pagamento de despesas
operacionais, pagamento do principal de dívidas/investimento, juros e principalmente de qualquer desembolso necessário a fim de manter a taxa de
crescimento dos fluxos projetados, conforme exposto no quadro 03.
QUADRO 03 – Fluxo de Caixa do Acionista
Contas
2008
2009
2010
2011
2012
(=) Resultado Líquido
15.437,96
24.582,97
34.351,37
44.805,50
141.538,20
(+) Despesa com Depreciação
42.560,00
42.560,00
42.560,00
42.560,00
42.560,00
Fluxo de Caixa Operacional
57.997,96
67.142,97
76.911,37
87.365,50
184.098,20
(-) Pgto.Principal Dívidas/Investimento
61.712,00
57.881,60
54.051,20
50.220,80
46.390,40
Fluxo de Caixa Livre do Acionista
(3.714,04)
9.261,37
22.860,17
37.144,70
137.707,80
38
Dessa forma, a taxa de desconto para o fluxo de caixa do acionista
será calculada com base no custo do capital próprio. Não será utilizado o
modelo de precificação de ativos de capital em sua íntegra (CAPM), deste
modo, fazem-se necessárias as respectivas adaptações no cálculo do capital próprio, visto que se trata de uma empresa de médio porte e de capital
fechado.
Como taxa livre de risco, Schmidt e Santos (2005) sugerem a utilização da poupança, em vista que no mercado brasileiro depara-se com o
problema de não se encontrarem títulos do governo de longo prazo, e os
títulos de curto prazo denominados em moeda local, apresentam um passado
de elevadas taxas de juros, o que inviabiliza a utilização desses títulos como
taxa livre de risco.
A apuração do cálculo do retorno esperado sobre o índice de mercado, é sugerida por Tomazoni e Menezes (2002) a utilização do chamado “Risco - Brasil”, pois os dados referentes a taxas e betas de mercados maduros
são somados a adequações matemáticas ao “Risco - Brasil”. O coeficiente
beta do ativo avaliado, neste caso uma empresa de capital fechado, é estimado pela regressão dos retornos históricos em comparação com os retornos
de mercado, o que dificulta sua aplicabilidade neste estudo.
Assim, utiliza-se como taxa de desconto 12,0836%, Portal Brasil
(2009), que se refere a soma do rendimento da caderneta de poupança no
ano de 2008 (7,9036% a.a.) com o prêmio de risco equivalente ao “Risco Brasil” do ano de 2008 (4,1800%). O coeficiente beta fica prejudicado para
este tipo de empresa. Dessa forma, após determinado o custo de capital próprio, deve-se aplicá-lo como taxa de desconto para o cálculo do fluxo de caixa
do acionista descontado, conforme o quadro 04 apresenta:
QUADRO 04 - Fluxo de Caixa do Acionista Descontado
Anos
Fluxo de Caixa do
Acionista
Fator de
desconto
Fluxo de Caixa do Acionista
Descontado
2008
(3.714,04)
1,0000000000
(3.714,04)
2009
9.261,37
0,8921911859
8.262,91
2010
22.860,17
0,7960051121
18.196,81
2011
37.144,70
0,7101887450
26.379,75
2012
137.707,80
0,6336241385
87.254,99
Total
136.380,41
Através do que foi demonstrado no quadro 04, conclui-se que dentro
dos cinco anos de avaliação definidos pela empresa e com base no resultado
obtido através desta técnica, observa-se que o valor presente líquido é positivo
39
(R$ 136.380,41), o que representa a criação de valor para os proprietários.
Apenas como medida de comparação foi aplicada para o cálculo do
mesmo fluxo de caixa, conforme o quadro 05, uma taxa de desconto de 20%
que, segundo informado pela diretoria da empresa, é a taxa mínima de atratividade que se espera do investimento. Dessa forma, apesar da utilização de
uma taxa maior, observa-se também um VPL positivo (R$ 107.784,67).
QUADRO 05 - Fluxo de Caixa do Acionista Descontado (comparativo)
Anos
Fluxo de Caixa do
Acionista
Fator de
desconto
Fluxo de Caixa do Acionista
Descontado
2008
(3.714,04)
1,0000000000
(3.714,04)
2009
9.261,37
0,8333333333
7.717,81
2010
22.860,17
0,6944444444
15.875,12
2011
37.144,70
0,5787037037
21.495,78
2012
137.707,80
0,4822530864
66.410,01
Total
107.784,67
Assim, os resultados apresentados nos quadros 04 e 05, evidenciam
que na utilização de ambas as taxas de desconto, o valor presente líquido é
positivo, ou seja, o investimento na aquisição deste caminhão para prestação
de serviços de transporte rodoviário de containeres, específico da rota Rio
Grande – Santa Cruz, maximiza a riqueza do proprietário, ou ainda, cria e
agrega valor à empresa.
O trabalho teve como principal objetivo identificar e avaliar o método
atual de análise de investimento na aquisição de caminhões utilizados na
prestação de serviços de transporte rodoviário logístico da empresa VBR Logística Ltda, assim como avaliar a viabilidade de investimento realizado pela
empresa em sua frota.
Conforme conhecimento adquirido através desta pesquisa, entendese que o administrador financeiro da empresa em estudo deve utilizar o fluxo
de caixa do acionista descontado como técnica para maximizar a riqueza ou
o valor total do investimento, ou seja, usar os princípios financeiros como referência em suas decisões, visando sempre a atingir a melhor rentabilidade.
Nesse sentido, constatou-se que a empresa necessita de instrumentos gerenciais de análise e avaliação de investimentos mais eficientes, pois
atualmente não dispõe de uma técnica gerencial que demonstre se o projeto
40
de investimento está maximizando ou minimizando o valor da empresa.
Foi proposta nessa avaliação o fluxo de caixa do acionista descontado com base no custo do capital próprio tendo em vista a sua maior aplicabilidade, pois este estudo trata de um investimento específico de uma empresa
de médio porte e de capital fechado.
Conclui-se também que através dos resultados dos cálculos do fluxo de caixa do acionista descontado, foi evidenciada a real criação de valor
para os proprietários, referente a aquisição de um caminhão para transporte
de containeres. Também foi possível constatar que esta técnica demonstra
e estima o valor de um novo investimento projetando o resultado de seus
custos e receitas, obrigando a empresa a planejar e controlar todos os seus
investimentos a serem realizados e, apresentando novas oportunidades a
serem estudadas.
Por fim, sugere-se que outros acadêmicos realizem estudos na área
financeira, especificamente em análise de investimento, principalmente no
que se refere à definição do custo do capital próprio para empresas brasileiras de capital fechado, de pequeno e médio porte, familiares ou não, visando
a otimização das ferramentas gerenciais de decisão em investimentos, auxiliando as mesmas no enfrentamento de um mercado cada vez mais globalizado e competitivo.
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41
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ZDANOWICZ, J. E. Fluxo de caixa: uma decisão de planejamento e controle
financeiros. 7. ed. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 1998.
42
ELETRO CARVALHO: UMA PESQUISA IDENTIFICANDO A SATISFAÇÃO
DOS CLIENTES - PESSOA JURÍDICA
Cassiano Estevão Borges¹
Ângela Kelber Simpson²
RESUMO
Conhecer as reais necessidades dos seus clientes é fundamental para uma
empresa manter-se no mercado. Nesse sentido, este trabalho apresenta um
estudo sobre a satisfação dos clientes (pessoa jurídica) da empresa Eletro
Carvalho, que faz rebobinagem de motores elétricos, e tem como objetivo
geral identificar o nível de satisfação dos clientes, pessoas jurídicas. A metodologia da investigação está pautada em pesquisa bibliográfica e levantamento ou survey, utilizando a abordagem quantitativa para descrição de dados coletados através de questionário e qualitativa para aprofundamento da
análise. Como instrumento de estudo, foi usado um questionário, composto
de 10 perguntas direcionadas aos clientes-empresa da Eletro Carvalho. Os
resultados apontam para um bom nível de satisfação com serviços, produtos
e procedimentos apresentados pela empresa conforme dados obtidos através do survey e do uso de marketing empreendedor.
Palavras-chave: marketing de serviços, satisfação do cliente, pessoa jurídica
ABSTRACT
For a company to remain on business, it is imperative to get a realistic understanding of its customers’ needs. This research presents a study on customer
satisfaction (enterprise customers) of Eletro Carvalho which primarily rewinds
electric motors. Therefore the leading objective is to pinpoint the level of satisfaction of its corporate customers. The methodology is based on bibliographic
research and survey throughout quantitative data collected per questionnaire
and qualitative in-depth analysis. The instrument of study was a questionnaire with 10 questions asked directly to the corporate clients of Eletro Carvalho.
The findings indicate a positive level of satisfaction in services, products and
¹Aluno do Curso de Administração da Faculdade Dom Alberto.
²Orientadora da pesquisa e professora da área de Marketing no Curso de
Administração da Faculdade Dom Alberto.
43
proceedings offered by the company accord data obtained through the survey
and marketing for entrepreneurs.
Key-words: marketing services, customer satisfaction, corporate customers.
1 Introdução
A concorrência, a variedade de produtos à espera de um consumidor,
o avanço tecnológico, a globalização, as mudanças de valores, postura e
hábitos no âmbito cultural, social e econômico, etc acabam influenciando a
administração de empresas, cada vez mais atentas aos seus públicos e ao
que estes desejam. Nesta última esfera, pode-se reconhecer um “personagem” muito importante, capaz de promover a ascensão de uma organização
ou a sua queda: o cliente. Este não mantém uma postura linear, molda-se de
acordo com as regras do mercado, que se mostram flutuantes e nessa perspectiva, segundo Cobra (2007, p. 15), o cliente “deixa de ser consumidor de
uma única região para se tornar consumidor mundial”. Quando o foco é em
serviços, a relação da empresa com seu cliente aumenta, pois este passa a
desempenhar um papel ativo no processo de produção de serviços (GRÖNROOS, 1993).
Com o propósito de discutir as relações empresa-cliente, este trabalho apresenta, na área de marketing de serviços, o seguinte problema de
pesquisa: qual é o nível de satisfação dos clientes pessoa jurídica de uma
empresa familiar? Selecionam-se apenas os clientes pessoa jurídica, já que
são os que representam o maior percentual de faturamento da empresa investigada, a Eletro Carvalho, que atua no segmento de prestação de serviços de rebobinagem de motores elétricos. O objetivo geral é, portanto, identificar o grau de satisfação dos clientes, pessoas jurídicas da Eletro Carvalho.
Em relação aos objetivos específicos, busca-se conhecer a percepção dos
clientes jurídicos quanto aos serviços oferecidos pela empresa Eletro Carvalho, que presta serviços de reparo e rebobinagem de motores elétricos em
Vera Cruz, município de pequeno porte que atende toda da região do Vale do
Rio Pardo. Destaca-se que a investigação visa a compreender a importância
do marketing de serviços para manter os clientes satisfeitos e, na medida do
possível, surpreendê-los com um serviço extra-especial frente à acirrada concorrência. A Eletro Carvalho pode se destacar pelo valor de serviço agregado
a estes clientes.
Com base nessas metas, esta investigação prioriza três focos: o primeiro refere-se ao marketing, apresentando conceitos teóricos importantes
sobre essa área de atuação, o papel do marketing de serviços e a satisfação
44
do cliente; o segundo explica o desenvolvimento da pesquisa em termos metodológicos; e o terceiro traz a análise quantitativa e qualitativa dos dados
obtidos através de questionário aplicado aos clientes da empresa.
2 Fundamentos de Marketing
Vocábulo comum no mundo empresarial, marketing está ligado
à norma de conduta de uma empresa, que define as características de
seus produtos e serviços de acordo com as necessidades latentes de
seus consumidores, de acordo com a visão de Cobra (1997). É uma das
possibilidades de compreensão do conceito, cujas definições são variadas
e muitas delas pautadas nos conceitos da AMA – American Marketing
Association, que caracterizou marketing “como o desempenho das
atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor
ao consumidor ou utilizador” (COBRA, 1997, p. 23). Mas o mundo dos
negócios obrigou uma revisão do conceito, que busca suprir a demanda de
produtos e serviços.
Complementado essas definições, Kotler (2000) assegura que o marketing explora a identificação e o atendimento das necessidades humanas e
sociais, cuja síntese desse processo é “atender a necessidades de maneira
lucrativa” (2000, p. 24). Todos os desejos dos consumidores devem ser captados como oportunidade de negócios lucrativos. Nessa mesma perspectiva,
Grönroos (1993) enfatiza que o marketing deve orientar todas as pessoas,
funções e departamentos de uma organização e, para ser bem sucedido,
deve buscar uma forma apropriada de organizar a empresa sob o risco das
promessas não serem atendidas.
Kotler (2000) também aponta que o marketing não se comporta da
mesma maneira, podendo assumir várias formas que levam em conta a tarefa
de criar, promover e fornecer bens e serviços a clientes, tanto pessoas físicas
quanto jurídicas. Na perspectiva do autor, o marketing pode ser distinguido em três estágios: marketing empreendedor, marketing profissionalizado e
marketing burocrático.
O marketing empreendedor, segundo Kotler (2000), refere-se a uma
estratégia de marketing que não usufrui de orçamento para o marketing. É
quando um indivíduo perspicaz percebe uma oportunidade e sai em busca
de chamar a atenção para seu produto através de um marketing que se pode
chamar de boca a boca. O marketing profissionalizado está relacionado à
adoção de procedimentos de marketing mais profissionais, havendo investimento financeiro específico nesse foco. O marketing burocrático, por sua
vez, é uma ênfase na análise de relatórios de pesquisa de mercado, visando
45
ao aperfeiçoamento das relações da empresa com seus distribuidores e suas
mensagens publicitárias.
Para obter sucesso nessas atividades, o pesquisador ainda afirma
que os profissionais de marketing dispõem de técnicas para estimular a demanda pelos produtos de uma empresa e procuram influenciar o nível, a
velocidade e a composição da demanda para alcançar os objetivos da organização. O autor acrescenta que nesse processo, o gerente de marketing
precisa tomar decisões ligadas, por exemplo, a características de produtos,
custo de propagandas e cor e texto de embalagens de produtos.
2.1 Papel do marketing na maximização de resultados de uma empresa
Para a maximização dos resultados, o marketing de uma empresa
pode assumir várias funções, voltando-se para fatores importantes. Na visão
de Kotler (2000), os 4Ps (produto, preço, promoção e praça) são variáveis
específicas que pautam as decisões de marketing. Segundo ele “Decisões
de mix de marketing devem ser tomadas para que se exerça influência sobre
os canais comerciais, bem como sobre os consumidores finais” (KOTLER,
2000, p. 37).
Outras variáveis atendidas pelo marketing são os 4Cs (consumidor,
custo para o consumidor, comunicação e conveniência), que estão pautados
no cliente, e a ênfase deve focar no custo do produto para o consumidor,
visando a atender as necessidades e desejos dos clientes, a comunicar os
benefícios do produto ao consumidor alvo e proporcionar a este toda conveniência possível quanto a facilidades de compra e de entrega e à variedade
de serviços (LAUTERBORN apud COBRA, 1997).
Kotler e Keller (2006) apontam que um marketing bem sucedido deve
estar respaldado em algumas ações fundamentais. Entre elas, o desenvolvimento de estratégias e planos de marketing para identificar oportunidades
reais de longo prazo, considerando-se a experiência de mercado e as competências essenciais da empresa.
A captura de oportunidades de marketing também é destacada pelos
autores. Essa ação está ligada ao conhecimento do que acontece dentro e
fora da empresa, coletando-se informações confiáveis através de pesquisa
de marketing, uma ferramenta para estudar os desejos e o comportamento
do consumidor, assim como o tamanho real e potencial do mercado. Além
dessa ação, existe a conexão com os clientes. Para Kotler e Keller (2006),
desenvolver relacionamentos de longo prazo fortes e lucrativos com os clientes faz parte dessa conexão e necessita do conhecimento sobre os mercados
consumidores.
46
Na administração de marketing, o setor de serviços é um dos mais
importantes, especialmente quando se considera que é neste setor que reside a maior participação do PIB (Produto Interno Bruto) nos países desenvolvidos (LIMA et al, 2007).
Em função da competitividade, as empresas têm-se deparado com
clientes cada vez mais exigentes e com a necessidade de um gestor atento a
sinais do mercado e apto a usar ferramentas de marketing eficazes. Para dar
conta dessa realidade, o foco são os clientes e os serviços oferecidos a ele.
Segundo Lima et al (2007), o marketing de serviços focaliza três aspectos
(clientes atuais e potenciais; funcionários, interação entre cliente-prestador
de serviço) que, se bem articulados, podem trazer ótimos resultados a uma
empresa. Nesse âmbito, os serviços oferecidos aos clientes devem satisfazer
as necessidades dos consumidores, para que o relacionamento entre empresa e cliente seja duradouro.
2.2 Satisfação do cliente e o Marketing de Serviços
Considerando que “o mercado consumidor está cada vez mais esclarecido, cônscio de suas necessidades, desejos e expectativas, à espera de
ser satisfeito através de produtos e serviços” (COBRA, 1997, p. 23), identificar a satisfação dos clientes de uma empresa é um passo importante para
elaborar estratégias de marketing que visem a garantir uma relação positiva
entre produção e consumo.
Como a concorrência tem aumentado cada vez mais, as empresas
precisam ter desempenho melhor que as outras e para isso precisam “passar
de uma orientação de vendas para uma orientação de marketing” (KOTLER,
200, p. 56). Para tanto, é necessário realizar um consistente trabalho ligado
a atendimento e satisfação das necessidades do cliente. Para o sucesso da
empresa, é necessário entregar um produto de valor ao cliente, um produto
que tenha valor superior ao da concorrência (KOTLER, 2000).
Os clientes avaliam qual oferta de produto ou serviço agrega maior
valor, pois “Eles procuram sempre maximizar o valor, dentro dos limites impostos pelos custos envolvidos na procura e pelas limitações de conhecimento, mobilidade e receita” (KOTLER, 2009, p. 56). Além disso, o pesquisador
aponta que a expectativa de valor e o atendimento ou não dessa expectativa
relacionam-se diretamente com a probabilidade de satisfação e repetição de
compra.
A fim de maximizar o valor de seus produtos, as empresas, na visão
de Kotler e Keller (2006), investem em fatores como confiabilidade, capacidade de resposta, segurança, empatia e itens tangíveis para buscar a supe47
ração das expectativas dos clientes, buscando satisfazê-los com os serviços
oferecidos.
3 Metodologia da pesquisa
A realização de um trabalho científico requer a definição de uma metodologia que esteja adequada aos propósitos do estudo e em especial ao
problema de pesquisa que se quer investigar. Considerando isso, o estudo na
Eletro Carvalho está baseado em pesquisa do tipo aplicada que, na visão de
Ruiz (2002), tem as concepções teóricas como ponto de partida para buscar
respostas e soluções a problemas de pesquisa.
Também é utilizada a pesquisa bibliográfica, tendo em vista que conhecimentos teóricos sobre marketing são explorados para subsidiar as descrições dos dados coletados.
Como a investigação concentra-se nos dados coletados de uma única empresa, o procedimento usado é o estudo de caso. Este método consiste
em estudo aprofundado e com cunho descritivo e analítico. Para Yin (1981,
apud GIL, 1999), o estudo de caso tem como característica a investigação de
um fenômeno atual dentro do seu contexto de realidade, utilizando-se várias
fontes de evidência. Este procedimento é adequado porque o presente estudo pretende descobrir as particularidades quanto ao nível de satisfação dos
clientes da empresa e cotejar dados de forma detalhada, descrevendo-os de
acordo com a situação contextual.
Para a coleta de dados sobre o que os clientes pensam sobre os
serviços e condições oferecidos pela Eletro Carvalho, faz-se necessária uma
interrogação direta aos clientes, possível através do levantamento ou survey.
Essa coleta de dados é realizada através de aplicação de um questionário direcionado a dez clientes da empresa, num universo de 200 (número estimado
de clientes conforme dados apresentados pelo proprietário da Eletro Carvalho). Os 200 clientes estão distribuídos entre pessoas físicas e jurídicas, sendo que o foco desta abordagem são apenas os clientes jurídicos (empresas
de médio e grande porte) que somam vinte empresas.
A coleta de dados se dá com base em um questionário com dez questões fechadas, que consistem na apresentação ao respondente de “um conjunto de alternativas de resposta para que seja escolhida a que melhor representa sua situação ou ponto de vista” (GIL, 1999, p. 129-130). A aplicação do
instrumento ocorreu na segunda quinzena do mês de julho de 2009.
Os dados obtidos com a aplicação dos questionários são tabulados
de forma quantitativa, uma vez que as informações colhidas serão apresentadas em gráficos, o que se restringe a uma descrição das opiniões dos clientes, sem realizar análises sobre os pareceres dos clientes acerca dos tópicos
48
questionados. A ferramenta utilizada para obtenção dos gráficos foi o software EXCEL. Concomitantemente à abordagem quantitativa, é enfatizada uma
abordagem qualitativa. Esta é útil como uma ferramenta para determinar o
que é importante para os clientes e por que é importante. Esse tipo de pesquisa fornece um processo a partir do qual questões-chave são identificadas
e perguntas são formuladas, descobrindo-se o que importa para os clientes.
4 Análise de dados: satisfação do cliente da empresa Eletro Carvalho
4.1 Caracterização do objeto
A empresa Eletro Carvalho atua na área de rebobinagem de motores
elétricos desde 1989 quando foi fundada para atender a uma clientela local
formada inicialmente por produtores rurais. Foi se expandindo com o passar
dos anos tanto em termos de infra-estrutura física quanto em tecnologia e
carteira de clientes (físicos e jurídicos, que somam cerca de 200) sem usufruir
de uma forma acadêmica. Ela mantém-se com uma gestão familiar (proprietários e seus filhos exercem a maioria das funções), pois não há nenhum
profissional de nível superior completo para exercer a função.
Localizada em área de fácil acesso e sendo a única empresa no ramo
cidade, a Eletro Carvalho investe em parcerias com fornecedores, tendo um
plano de troca de fios de cobre usados por fios esmaltados, minimizando o
seu custo de matéria prima. Outra parceria é com a empresa Weg, a maior
empresa de motores elétricos do Brasil, da qual a Eletro Carvalho é assistente técnico no vale do Rio Pardo.
4.2 Análise dos dados pesquisados
Além de manter parcerias, a organização busca a permanência de
clientes e o oferecimento de serviços e produtos de qualidade e deseja conhecer o nível de satisfação de seus clientes, incentivando a realização desta
pesquisa. Esta está baseada na aplicação de um questionário a dez clientes
jurídicos, o que permite a quantificação das respostas dadas a cada pergunta
feita, bem como uma análise qualitativa dos resultados.
A primeira pergunta foi formalizada através da questão “Há quanto
tempo você conhece nossos serviços?”. A maioria dos clientes, 60%, destacaram que conhecem a empresa de um a três anos, enquanto que 40%
responderam conhecer a empresa há mais de três anos. Sob esse ponto de
vista, as respostas dadas pelos clientes trazem indícios de que eles estão
habituados com a empresa e disso pode-se concluir que ela goza de certa
49
tradição, pois suas atividades começaram há um relativo tempo (vinte anos),
podendo ter condições de agregar valor aos serviços e produtos prestados.
O tempo de relação da empresa com o cliente é importante. Segundo
Kotler (2009) clientes mais antigos são mais rentáveis à empresa devido a
estes fatores: compram mais ao longo do tempo se ficarem muito satisfeitos,
o custo de seu atendimento diminui com o passar do tempo, os clientes muito
satisfeitos geralmente recomendam o produto para outros clientes potenciais
e são menos sensíveis ao aumento de preço.
Na segunda pergunta, foi feito o seguinte questionamento: “Após a
execução de um serviço de conserto ou reparo de um produto (como motor,
por exemplo), você observa que o problema é...”. A maior parte dos clientes,
90%, responderam que seus problemas são totalmente resolvidos, enquanto
que 10% responderam que são resolvidos parcialmente. Não houve respostas quanto a não resolução dos problemas, evidenciando que a empresa satisfaz seus clientes.
O índice de satisfação totalmente satisfatório é representativo. Mostra que a empresa oferece serviços que agradam os clientes pela qualidade,
atendendo a suas expectativas, e alude a uma gestão focada na qualidade
dos serviços prestados, embora a terminologia Gestão da Qualidade não seja
do campo usual do proprietário da empresa, que não goza de formação acadêmica, mas se preocupa em atender bem o seu cliente.
Os dados levantados acerca dos serviços evidenciam a competência
da empresa na resolução dos problemas dos clientes para atender uma demanda de serviço. O percentual elevado de satisfação alude à preocupação
da Eletro em oferecer um serviço de qualidade, buscando fazer com que a
demanda de trabalho seja suprida com eficiência no produto final (no caso,
o conserto de um motor). Nesse sentido é importante observar que a capacidade de produção está em equilíbrio com a capacidade de consumo, o que é
um fator positivo na orientação para o marketing, pois, se não houvesse esse
equilíbrio, ações voltadas para o marketing deveriam ser implantadas a fim
de sanar os problemas identificados (COBRA, 1997).
O equilíbrio entre as necessidades dos clientes e o que a empresa
lhes oferece é confirmado nas razões apontadas por aqueles que se dirigirem
a ela, como pode ilustrar a pesquisa na pergunta seguinte. A terceira pergunta
foi formalizada através da questão referente às principais razões que levam o
cliente a Eletro Carvalho para solucionar seus problemas de rebobinagem ou
de compra de produto. Uma parcela significativa de clientes, 50%, salientou
a experiência positiva. O restante, 20% dos respondentes, destacou a boa
relação qualidade/preço e única referência no ramo, e 10% deles salientaram
que suas motivações estão ligadas às indicações de amigos. O gráfico 1 representa estas informações:
50
GRÁFICO 1 – Principais razões para escolher a Eletro Carvalho como fornecedor
20%
Experiência positiva
Indicações de amigos
50%
20%
Boa relação qualidade/preço
Única ref erencia no ramo
10%
Além de indicar as principais razões que levam os clientes à Eletro
Carvalho, a questão permite reconhecer que o mercado apresentado pela
empresa quanto à prestação de serviços está relacionado à experiência do
público com o trabalho oferecido pela empresa. Segundo Lima et al (2007),
ao contrário do mercado de produtos em que o cliente tem a opção de experimentar e ver o produto antes de adquiri-lo, no mercado de serviços o risco é
maior, pois o cliente não pode cheirar, tocar ou degustar o produto, ele só vai
conhecê-lo com a utilização do serviço.
A experiência com o serviço prestado torna-se, assim, uma referência
para se avaliar os serviços oferecidos por uma empresa e a qualidade também se mostra como um indicador, pois “no mercado de serviços, portanto,
a percepção da qualidade é fortemente influenciada pela experiência, um
atributo que só pode ser avaliado depois do uso do serviço” (LIMA et al, 2007,
p. 85).
Quanto ao uso do serviço, os dados da pesquisa mostram que tanto os clientes questionados como terceiros (amigos) prezam pelos serviços
oferecidos pela Eletro Carvalho, pois retornam a ela ou recomendam-na para
outros. Tais indicações também assinalam um serviço informal de pós-venda,
em que o boca a boca mostra-se presente. Para Lima et al (2007), a comunicação boca a boca é, nos serviços, um fator importante para conquistar a
fidelidade do cliente.
Na quarta pergunta de múltipla escolha, foi feito o seguinte questionamento: “Você recomendaria os serviços da Eletro Carvalho a amigos, colegas
ou outras empresas?”. Nesta questão, todos os clientes afirmaram que recomendariam os serviços e produtos para amigos, colegas e outras empresas.
Também se verifica, sob esse ponto de vista, que não há diferenciação entre
produtos e serviços, uma vez que ambos seriam recomendados.
Nas últimas seis questões, o foco estava pautado na percepção do
cliente quanto a estas variáveis relacionadas aos produtos e serviços da empresa: qualidade, preço, experiência na hora da compra, pós-vendas, opções de pagamento e atendimento. Para essas variáveis foram apresentadas
cinco opções de resposta (muito satisfeito, de alguma forma satisfeito, nem
satisfeito nem insatisfeito, insatisfeito e muito insatisfeito), mas em todos os
51
aspectos não houve informação relativa à insatisfação, como mostra o gráfico
2, que sintetiza os dados dessas questões.
GRÁFICO 2 - Percepção dos clientes
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Muito Satisfeito
De alguma Forma Satifeito
Atendimento
Opções de
pagamento
Pós vendas
Experiência
na Hora da
Compra
Preço
Qualidade
Nem Satisfeito nem Insatisfeito
A quinta pergunta englobou a qualidade dos produtos e serviços da
Eletro Carvalho. A maior parte dos clientes, compreendendo 80%, responderam que o nível de satisfação é muito bom, enquanto que 20% responderam
que estão de alguma forma satisfeito.
Os clientes também foram questionados, na sexta pergunta, em relação ao preço dos produtos e serviços da Eletro Carvalho. A maioria deles,
40%, respondeu que está muito satisfeita em relação ao preço dos produtos e
serviços, ao passo que uma parcela equivalente a 30% respondeu que está de
alguma forma satisfeito e outros 30% apontaram que não estão nem satisfeitos nem insatisfeitos. A pesquisa mostrou que não há clientes de alguma forma insatisfeito ou muito insatisfeito, o que pode ser visualizado no gráfico 2.
No questionamento referente ao nível de satisfação em relação a experiência na hora da compra dos produtos e serviços da empresa, a maioria
dos clientes, 80%, responderam que estão muito satisfeitos em relação à
experiência na hora da compra dos produtos e serviços, já 20% responderam
que de alguma forma estão satisfeitos.
A oitava pergunta foi formalizada através da questão “Qual o nível
de satisfação em relação ao pós-venda dos produtos e serviços da Eletro
Carvalho?”. A maioria dos clientes, 60%, responderam que estão muito satisfeito em relação ao pós-venda dos produtos e serviços, enquanto que 30%
responderam que não estão nem satisfeitos nem insatisfeitos; já 10% responderam que de alguma forma estão satisfeito.
A penúltima pergunta do instrumento focalizou o quesito pagamento
e foi apresentada através da questão “Qual o nível de satisfação em relação
as condições de pagamento dos produtos e serviços da Eletro Carvalho?”.
Observa – se que 70%, responderam que estão muito satisfeitos em relação
52
às condições de pagamento dos produtos e serviços, enquanto que 20% responderam que de alguma forma estão satisfeitos e 10% responderam que
não estão nem satisfeitos nem insatisfeitos.
Na décima pergunta de múltipla escolha, foi feito o seguinte questionamento: “Qual o nível de satisfação em relação ao atendimento dos produtos e serviços da empresa Eletro Carvalho?”. A maior parte dos clientes, 80%,
responderam que estão de alguma forma satisfeitos em relação ao atendimento dos produtos e serviços, já 20% responderam que não estão nem
satisfeitos nem insatisfeitos.
Os dados positivos da pesquisa permitem algumas reflexões que sinalizam uma perspectiva empreendedora da gestão da empresa que, mesmo
não tendo formação específica, consegue articular uma estratégia de serviço
que consegue agradar os clientes.
O marketing empreendedor, segundo Kotler (2000), refere-se a uma
estratégia de marketing que não usufrui de orçamento para o marketing. É
quando um indivíduo perspicaz percebe uma oportunidade e sai em busca
de chamar a atenção para seu produto através de um marketing que se pode
chamar de boca a boca. Envolve o que o autor chama de criatividade e “paixão das empresas ‘guerrilheiras’” (KOTLER, 2000, p. 25).
Kotler e Armstrong (1999) destacam que a satisfação está ligada ao
desempenho do produto com relação ao valor percebido pelo comprador.
Nessa perspectiva, o desempenho do serviço pode satisfazer (quando atinge
o que os clientes esperam) ou encantar (quando supera as expectativas dos
clientes). Levando em consideração esse conceito, pode-se apontar que os
clientes da Eletro Carvalho estão satisfeitos com os preços, condições de
pagamento, qualidade dos serviços, etc, mas não estão encantados.
Encantar os clientes pode ser uma das metas da empresa a partir dos
dados levantados nesta pesquisa. Embora os resultados obtidos sejam altamente positivos, a empresa pode investir em ações que surpreendam seus
clientes, ou seja, fazer mais do que eles esperam que ela ofereça. E nesse
ótica ela pode passar de um marketing empreendedor, segundo o conceito de
Kotler (2000), para um marketing mais avançado, no caso o profissional.
O desenvolvimento desta pesquisa na área de marketing permite algumas considerações. Em relação ao objetivo geral da pesquisa, que era o
de identificar o nível de satisfação dos clientes, destaca-se que foi totalmente
alcançado, tendo em vista que a aplicação do questionário para coleta de
dados junto a clientes jurídicos da empresa foi possível. Os objetivos específicos, voltados ao conhecimento da percepção dos clientes sobre a Eletro
53
Carvalho e à compreensão do marketing de serviços como forma de satisfazer e surpreender clientes, também foram alcançados à medida que o estudo
identificou a perspectiva dos clientes sobre diversas variáveis e avaliou tais
dados sob o ponto de vista de marketing, garantindo maior domínio sobre o
tema da pesquisa.
Deve-se salientar que houve certa dificuldade na obtenção de retorno dos entrevistados, já que na primeira tentativa, quando foram enviados
os instrumentos via e-mail, poucos responderam, obrigando o pesquisador
a utilizar outra técnica: a de realizar a pesquisa através de contato telefônico, ocasionando maior tempo para aplicação. Como possível sugestão para
a dificuldade relatada, os pesquisadores poderiam incentivar a participação
de seu público-alvo, oferecendo-lhe vantagens, como a de participar de um
sorteio ou ganhar bônus na compra de um produto ou na contratação de um
serviço. Isso poderia ser não apenas uma estratégia de pesquisa, mas também uma estratégia de marketing de relacionamento, pois a pesquisa estaria
surpreendendo o consumidor, ou seja, fazendo algo a mais do que ele espera
pelo tempo despendido.
Também é importante frisar que a realização deste estudo proporcionou à empresa uma perspectiva nova de investigar questões relevantes
acerca do relacionamento e dos serviços que presta a seus clientes. Sendo a
primeira investigação de cunho científico desenvolvida sobre a Eletro Carvalho, os resultados evidenciaram um alto nível de satisfação dos clientes com
os serviços, produtos e condições oferecidos pela empresa e mostraram que,
mesmo sem uma gerência de um profissional habilitado na área de Administração e/ou marketing, a gestão mostra visão de mercado e foco em relacionamento eficaz com seu público, o que pode assinalar a ela permanência no
contexto em que atua.
É preciso salientar ainda que os dados obtidos referem-se a uma
parcela dos clientes da empresa. Foram investigados apenas os clientes jurídicos (50% deles), que são os que geram maior capital financeiro à empresa.
Mas resta um relativa parcela (clientes pessoa física, que somam cerca de
180) para serem ouvidos. Essa é uma possibilidade de estudos futuros que
poderá apresentar novos dados à empresa.
Além disso, outro desdobramento desta investigação é averiguar se
há diferenças entre o marketing para os clientes pessoa física e para as jurídicas. Existem distinções? Como a empresa deve abordar seu plano, considerando os perfis de seus clientes? São questões para próximas investigações.
Ainda se pode apontar que, para estudos futuros, seria interessante
discutir uma estratégia de marketing de serviços que busque a expansão da
empresa, isto é, a manutenção dos clientes atuais e captação de novos, o
54
que garantiria à Eletro Carvalho maior projeção no mercado local e regional.
Isso obviamente dependeria dos interesses da gestão empresarial que no
momento não demonstra desejo de investimento em outros nichos.
6 Referências
COBRA, M. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1997.
_______. Marketing básico. São Paulo: Atlas, 2007.
GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas,
1999.
GRÖNROOS, C. Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro:
Campus, 1993.
KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São
Paulo: Prentice Hall, 2000.
_______. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar
mercados. São Paulo: Ediouro, 2009.
_______; KELLER, K. L. Administração de marketing: a bíblia do
marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2006.
______; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 7. ed. São Paulo:
Prentice Hall, 1999.
LIMA, M. et al. Gestão de marketing. 8. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
RUIZ, J. Á. Metodologia científica: guia para eficiência nos estudos. 5. ed.
São Paulo: Atlas, 2002.
55
56
INDICADORES MOTIVACIONAIS DE FUNCIONÁRIOS DE PRODUÇÃO:
UM ESTUDO MULTICASO
Diego de Almeida Teixeira¹
Edgar Reyes Junior²
RESUMO
A motivação é importante para a satisfação no trabalho. Este estudo trata da
análise de indicadores motivacionais, bem como seu papel na identificação
de necessidades dos colaboradores no ambiente organizacional. O estudo
descritivo fez a validação quantitativa de instrumento de pesquisa na dimensão Perfil e Ambiência Organizacional. Foram realizados dois estudos de
caso censitários com os funcionários no setor de expedição de duas empresas alimentícias, totalizando 121 respondentes. Os resultados deste estudo
orientam no sentido de dar maior importância aos indicadores motivacionais
no intuito de aumentar o grau de satisfação. Constatou-se especificamente
que há grande necessidade de implantações de técnicas para reverter à situação de insatisfação instalada nas organizações observadas.
Palavras- chave: Motivação, Ambiência, Satisfação
ABSTRACT
Motivation is important for job satisfaction. This study deals with the analysis
of motivational indicators, as well as its role in identifying needs of employees in the organizational environment. The descriptive study was to validate
quantitative survey instrument in the size profile and Organizational ambience. There were two case studies with census officials in the dispatch of two
food companies, totalizando121 respondents. The results of this study guide
to give greater importance to the motivational indicators in order to increase
the degree of satisfaction. It was specifically that there is great need for deployment of techniques to reverse the situation of dissatisfaction installed in
organizations observed.
Key-words: Motivation, Ambience, Satisfaction
1 Graduando em Administração da Faculdade Dom Alberto.
2 Orientador, doutorando em Administração da UNISINOS,professor da Faculdade
Dom Alberto.
57
1 Introdução
Quando se fala em motivação, logo se faz a associação com a necessidade de ter algo, adquirir algum benefício de realizar um sonho, mas será
que é apenas isso?
Entretanto chegar ao melhor entendimento possível a respeito é muito complexo e situacional. Existem muitas teorias que se complementam ou
divergem-se entre si sobre esse assunto, mas todas possuem uma contribuição para cada caso e situação vivenciada.
Sabe-se que todos os indivíduos são diferentes: no modo de pensar,
de agir, de se portar diante de distintas situações e até mesmo de controlar
as emoções e etc. Por conta desse aspecto, o que para alguns a necessidade
de sobrevivência gera um alto nível de motivação, para outros simplesmente
é algo básico de necessidade (SPECTOR, 2006).
Com esta visão a proposta dessa pesquisa é mostrar fatores, causas que motivam os colaboradores através dos indicadores organizacionais
dentro dos setores de produção das empresas analisadas. A partir desse contexto formulou-se o problema de estudo: Os colaboradores estão satisfeitos
com os aspectos motivacionais que a empresa esta adotando dentro de seu
ambiente organizacional?
O objetivo geral do estudo é analisar, através do Perfil e Ambiência
Organizacional, se os trabalhadores de produção estão satisfeitos e motivados, identificando estes fatores em diferentes contextos. Para tal são considerados seguintes objetivos específicos: validar instrumento de pesquisa;
analisar os indicadores em diferentes empresas na abordagem da motivação;
e identificar o grau motivacional que os colaboradores têm em relação aos
métodos utilizados pelas organizações. Com o propósito de melhor entendimento a respeito do contexto, em seguida inicia-se a revisão de literatura
com bases teóricas a respeito, posteriormente a metodologia e análises dos
dados e por fim as considerações finais do estudo.
2 Revisão Literária
2.1 Motivação
A Motivação varia de pessoa para pessoa, alguns se sentem motivados outros não. Isso depende muito da maneira de cada indivíduo se portar
no trabalho, em casa e de modo geral no seu dia-dia. O fator motivacional
vem sendo estudado há mais de séculos, sendo assim o comportamento
humano realmente é algo de difícil entendimento. No entanto, como existem
diferenças de indivíduo para indivíduo, existe também a mudança na mesma
58
pessoa, isso ocorre de acordo com variáveis que possam surgir ao longo do
tempo (SPECTOR, 2006).
Nas palavras de Chiavenato (2004, p. 64) “o comportamento é causado por estímulos internos e externos, ele é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano que é orientado para objetivos”.
2.2 Teorias da Motivação
A teoria de Maslow diz respeito às necessidades físicas, sociais e
psicológicas, dando ênfase ao interior do indivíduo, propondo que sua motivação é algo que vem de dentro. Maslow desenvolveu uma pirâmide para
explicar o comportamento humano em ordem de importância, assim os fatores de necessidades, no nível mais baixo e fatores sociais e psicológicos, no
nível mais alto (SPECTOR, 2006).
Ele separou as necessidades em cinco níveis: primeiro as necessidades fisiológicas como (fome, sede, sono, abrigo e desejo sexual); o segundo
compreende necessidades de segurança, proteção, sobrevivência e estabilidade no trabalho o terceiro engloba necessidades sociais, relacionamento
com outros indivíduos do mesmo escalão social, aceitação e participação
em um determinado grupo; o quarto aponta necessidades de estima, autoconfiança, reconhecimento e prestigio e por último as necessidades de auto-realização, desenvolvimento auto suficiente de seu potencial, seu próprio
controle, autonomia e independência. Este por sua vez seria o último nível
motivacional o topo, o mais importante segundo Maslow (GIL, 2001).
Desta forma a teoria da Hierarquia de Maslow, passa a definição que
uma vez que uma necessidade é satisfeita o indivíduo vai à busca de outra,
ou seja, por mais que a pessoa esteja satisfeita com o alcance de tal necessidade ela sempre vai querer mais (GIL, 2001).
Por sua vez a teoria dos dois fatores de Herzberg advém com a necessidade dos fatores higiênicos e fatores de motivação. Ela tem seu foco
direcionado ao meio externo no trabalho do indivíduo. Através dos fatores
higiênicos e motivacionais, Herzberg direciona sua teoria para o ambiente de
trabalho, em que os fatores higiênicos não teriam caráter motivacional, uma
vez que condições físicas, ambientais, benefícios, regulamentos internos e
salários não seriam fatores que pudessem motivar o colaborador da empresa
(SPECTOR, 2006).
Já os fatores motivacionais referem-se às tarefas relacionadas com o
cargo, reconhecimento por resultados expressivos e oportunidade de promoção, estes sim seriam fatores que produziriam efeitos de satisfação duradouros para o teorista (CHIAVENATO, 2004).
No entanto seria de raciocínio lógico que, quando uma meta fosse
59
atingida, logo traria o sentimento de satisfação e, se não atingida, traria um
anseio de insatisfação. Mas na análise dos resultados da pesquisa de Herzberg isso não ocorre, pois os objetivos almejados variam de acordo com
cada categoria de cargos, também varia com a importância dada aos mesmos (BERGAMINI, 2006).
Por sua vez a teoria de McGregor dá ênfase ao homem, tendo como
referência a teoria de Maslow, ele formulou a teoria X e Y. A teoria X, os indivíduos não se interessavam pelo trabalho, que não tinha nenhuma importância
para sua vida. Se possível, jamais trabalhariam na empresa. Os indivíduos
sempre estariam sendo controlados e dirigidos a fazerem as tarefas, eles
não tinham iniciativa alguma, não possuíam responsabilidades alguma e nem
queriam ter, não tinham ambição e se preocupavam apenas com seus interesses e bem estar (BERGAMINI, 2006).
Conforme a teoria Y, o trabalho tinha caráter de ser satisfatório ou
de sofrimento; a questão de controlar e dirigir já era vista com outros olhos,
uma vez que o indivíduo se compromete e possui seu autocontrole para o
desenvolvimento das tarefas dando ênfase a descentralização do poder; as
bonificações possuem ligação com os objetivos alcançados e metas traçadas
e o indivíduo tem característica de pró-ativo, com idéias e imaginação para o
bem comum da empresa onde agora eles recebem e vão à busca de responsabilidades (BERGAMINI, 2006).
2.3 Indicadores de Motivação
Os indicadores de motivação são atributos relacionados ao ambiente
interno da organização e servem para mensuração do nível de satisfação dos
colaboradores, ou seja, possuem um papel determinante dentro do contexto
organizacional, assim são eles: treinamento; recompensa; liderança; remuneração; higiene e segurança; comunicação ou feedback; benefícios; espírito
de equipe; e a relação com o trabalho.
O treinamento tem por objetivo capacitar o colaborador para desenvolver certa atividade, não somente isto, mas também contribuir para a realização das metas gerais da empresa. Para Bohlander (2005, p. 134) “o
treinamento tem a razão básica de levar os funcionários ao nível exigido de
satisfação de seus conhecimentos, habilidades e atitudes para alcançar um
nível satisfatório”.
Nos tempos modernos, recompensa por um ótimo trabalho desenvolvido acaba se transformando algo muito expressivo em relação ao comprometimento e desempenho do colaborador. Na idéia de Bernadi (2003, p. 129)
“as recompensas precisam ser algo que qualquer funcionário possa realmente obter com a melhoria de seu trabalho não apenas um sonho que poucos
60
conseguem realizar”.
Outro indicador de extrema relevância dentro do contexto organizacional é o fator liderança, que tinha como símbolo um chefe extremamente
rígido. Com o passar do tempo, a mentalidade foi tomando formas diferentes
e hoje a liderança já não tem as mesmas características. Entretanto mesmo
usando métodos para que seus colaboradores desenvolvam suas tarefas,
não transportariam a idéia de que esses gerentes e chefes seriam líderes
(GIL, 2001).
Então liderança é a capacidade de influenciar as pessoas de maneira
que ultrapassem seus objetivos por sua própria vontade. Lideres são pessoas que passam um caráter admirador pelos seus subordinados exemplos:
sabem reconhecer um bom trabalho, sabem ouvir, sabem dar importância
a idéias de seus funcionários, ou seja, aquela pessoa que prioriza muito a
opinião (FIORELLI, 2004).
Em relação ao papel da remuneração que se volta para a motivação
contínua dos colaboradores, busca-se a associação dos objetivos individuais
com os da organização. Assim os incentivos que antes faziam jus apenas
por uma função ou tarefa executada, nos dias modernos o pensamento que
se constrói em torno da remuneração possui base para que possa existir
contribuição para com os objetivos da empresa, através de inúmeros tipos
de remuneração, como: a remuneração fixa; variável; por habilidade e por
competência (BERGAMINI, 2006).
Ainda de acordo com Chiavenato (2004, p. 325) “os novos sistemas
incluem planos de remuneração flexível por meio de alcance de metas e
objetivos estabelecidos consensualmente por remuneração individual e por
equipe”.
Por sua vez a variável qualidade de vida implica na higiene e segurança no trabalho, estas duas atividades possuem um alto grau de relacionamento, a modo de garantir condições e materiais para o desenvolvimento da
melhor maneira possível do trabalho proposto (SPECTOR, 2006). Ainda conforme Spector (2006) a higiene refere-se ao conjunto de normas e processos
que visem à integridade física e mental do colaborador.
Abordando a questão da comunicação, fator de tanta importância
dentro das empresas. Chiavenato (2004) enfatiza que as organizações de
hoje, não tratam essa situação de passar a informação com profissionalismo
e clareza do qual o assunto exige, deste modo acarretam inúmeros problemas
como: o funcionamento da empresa não fica claro, os objetivos em comum
se destorcem muitas vezes, as incertezas acabam contagiando o ambiente,
muitas decisões são tomadas sem que todas as partes fiquem informadas,
portanto o ambiente acaba sendo influenciado por maus entendidos e boatos
que tende a se disseminar dentro da organização.
61
Referente aos benefícios, Chiavenato (2002, p. 271) “enfatiza que
os benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e
serviços que as organizações oferecem aos seus empregados, no sentido de
poupar-lhes esforços e preocupação”. Os benefícios oferecidos pelas empresas podem ser subdivididos em: benefícios compulsórios ou legais e benefícios espontâneos. Os benefícios compulsórios são aqueles que a empresa
concede aos seus empregados em atendimento às exigências da lei ou de
normas legais como acordos ou convenções coletivas de trabalho.
E o indicador espírito de equipe tem por função fazer com que todos
trabalhem unidos, em busca de qualidade e do objetivo comum. Esse objetivo
comum é mais fácil de ser alcançado quando as equipes são autogerenciáveis, esse autogerenciamento proporciona independência, flexibilidade, autonomia e poder de decisão às equipes. Isso faz com que as equipes tenham
mais agilidade e rapidez para a realização das tarefas, pois todos os problemas e discussões são solucionados dentro da própria equipe, sem interferência externa (CHIAVENATO, 2004).
3 Metodologia
O estudo contou com o método descritivo por se tratar de uma caracterização através das dimensões de Perfil e Ambiência Organizacional, sendo
estes fatores analisados através de variáveis dentro da população analisada.
Para Gil (1999, p. 44) “as pesquisas descritivas tem o objetivo primordial de
descrever as características de determinada população ou fenômeno ou estabelecimentos de relações entre variáveis”.
O estudo adotou o método de estudo de casos múltiplos devido aos
diagnósticos elaborados entre as empresas pesquisadas através da validação do instrumento de Souza (2001), no intuito de identificar e analisar as
organizações estudadas.
A pesquisa é quantitativa, pois para Collis e Hussey (2005, p. 58) “a
pesquisa de caráter quantitativa, possui o raciocínio de modo que precisão,
objetividade e rigor substituam palpites, experiência e intuição como maneira
de investigar problema”.
Os dados foram coletados através de um levantamento (Survey), com
perguntas fechadas, abrangendo as dimensões Perfil e Ambiência Organizacional. A dimensão Perfil visa a conhecer a percepção e atitudes em relação
a características e trabalho executado também tem seu papel valioso para
a análise do contexto, tendo algumas variáveis como: escolaridade, idade,
relacionamento com os colegas, relacionamento com o chefe e tempo de serviço. Por Ambiência Organizacional compreende-se a identificação do nível
de satisfação dos empregados em relação às praticas de gestão avaliando o
62
clima organizacional na empresa.
A pesquisa analisou a totalidade dos funcionários de produção, dos
setores de expedição das mesmas, sendo da empresa “A”, 82 funcionários
e da Empresa “B”, 39 funcionários, caracterizando um estudo censitário, formando uma conjunção com os resultados obtidos por Souza (2001), que analisou 70 funcionários de uma empresa, neste estudo denominada C.
A empresa “A”, com mais de 20 anos de existência, é um frigorífico
com 155 funcionários diretos e 35 indiretos, atendendo basicamente o mercado local e regional. A empresa “B” com mais de 25 anos produz biscoitos
doces e salgados e massas alimentícias contando um mix de mais 70 produtos atuando no mercado nacional e com exportações, contando com 200
colaboradores diretos.
E a organização “C” na época, ocupava a 13ª maior companhia de
petróleo do mundo com 11 refinarias no Brasil, duas na Bolívia e uma na
Argentina, Desta empresa foi analisada uma refinaria com 586 empregados
trabalhando em turnos ininterruptos de revezamento.
4 Análise dos dados
O Perfil esta subdividido em dois grupos: o primeiro que faz relação com o sócio demográfico através da escolaridade, e o segundo que faz
menção à organização por meio do relacionamento com os colegas, com os
lideres e com o tempo de serviço.
O gráfico 1 discorre sobre o nível de ensino dos colaboradores das
empresas pesquisadas, onde se constata que a empresa A apresenta sua
maior concentração no nível escolar de ensino fundamental (1ª a 8ª série)
com 71%; a empresa B constitui de colaboradores com um maior grau de
instrução enquadrando 54% da totalidade no nível de ensino médio (1º a 3º
grau); por sua vez a empresa C, analisada por Souza (2001) divide seu nível
educacional praticamente entre ensino médio e ensino superior respectivamente com índices de 46% e 40%.
GRÁFICO 1 - Escolaridade
63
A questão da remuneração e reconhecimento de certa forma está
ligada com a questão da escolaridade. Isso pode nos levar a pensar que
quanto maior o nível de instrução maior será a decorrência de aumentar os
ganhos, conseqüentemente o aumento no nível motivacional.
Assim os funcionários percebem o valor atribuído ao seu grau de instrução através da remuneração e reconhecimento, onde eles comparam com
outros indivíduos em classe semelhantes tanto internamente e externamente,
onde se houver valores maiores para aqueles que possuem um maior grau
de instrução a situação é justa, agora se acontecer ao contrário isto pode
ocasionar o sentimento de frustração (BOHLANDER, 2005).
O gráfico 2 menciona o relacionamento com os colegas. A empresa A
apresentou uma porcentagem boa com 85%, a empresa B obteve um índice
muito bom também com 92% de satisfação, por suma a empresa C apresentou um percentual de 95%.
GRÁFICO 2 - Relacionamento com os colegas
Este aspecto reporta a visão que, se tratando do ambiente em relação ao que compete aos subordinados, a situação é otima, mostrando que
os mesmos conseguem contextualizar o interpessoal como um ponto forte
dentro das organizações, fato que pode ajudar os gestores a motivar seus
subordinados com mais facilidade. Gil (2001) acredita que os gestores devem
apreciar todos de forma equivalente sem preferidos, fazendo com que todos
obtenham as mesmas chances dentro do padrão que se encontrem fazendo
com que haja um ambiente agradável e sem preferências.
O gráfico 3 menciona o relacionamento com o chefe, a empresa A
apresentou uma porcentagem boa com 81%, a empresa B obteve um índice
bem inferior apenas com índice de 51%, e a empresa C apresentou um percentual de 85%.
64
GRÁFICO 3- Relacionamento com chefe
Pode-se observar que o relacionamento com os lideres, dentro do
ambiente organizacional, faz a diferença em várias situações, seja ela favorável ou desfavorável, e quanto mais essa relação alcançar a sincronia melhor
e maior será o nível de satisfação. A teoria X de McGregor enfatiza que o
homem não está preocupado com o trabalho e nem faz força para que isso
aconteça, não tinham iniciativa alguma, já a teoria Y os colaboradores eram
pró-ativos o trabalho era descentralizado (BERGAMINI, 2006). Essa é uma
idéia que ajuda a entender o porquê de duas empresas estarem com índices
ótimos e uma com índice regular.
Na variável tempo de serviço, o gráfico 4 mostra que a empresa A e
B possuem seus maiores índices de 0 á 5 anos respectivamente com 42% e
54%; por sua vez a empresa C concentra-se num período de tempo de mais
de 16 anos com um percentual de 38%.
GRÁFICO 4 - Tempo de serviço
Observa-se que a empresa A e B apresentam seus maiores índices
de 0 a 5 anos de serviço, fato que pode estar ligado com a insatisfação dos
métodos utilizados pela empresa ou pelo fato de os objetivos individuais não
estarem batendo com os da organização.
Segundo Gil (2001), o fator que mais contribui para que o número de
rotatividade aumente dentro das organizações é a insatisfação dos funcionários com os métodos motivacionais das empresas, juntamente com a questão
da disparidade dos objetivos individuais com os organizacionais.
65
Em seguida faz-se a análise da dimensão Ambiência Organizacional
para melhor interpretação dos dados.
4.2.2 Ambiência
Pode-se verificar que a empresa A foi a que obteve menor índice de
totalidade dos indicadores com um percentual de 36,71% de satisfação, por
suma a empresa B apresentou um resultado mais significativo alcançado um
percentual de 55,04%, aproximando do nível de satisfação que a empresa C
apresenta de 56,46%. O quadro 1 mostra os percentuais de cada indicador e
seu grau de importância dentro da análise geral.
QUADRO 1 - Resultado da pesquisa de Ambiência
Variáveis
ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DE INDICADORES
EMPRESA A
BENEFÍCIOS
4,26
EMPRESA B
38,50
EMPRESA C
60,84
COMUNICAÇÃO
9,75
32,50
52,64
TREINAMENTO
10,97
75,60
53,73
RECONHECIMENTO
20,32
47,00
39,82
REMUNERAÇÃO
27,44
53,00
44,23
RELAÇÃO COM O TRABALHO
45,93
29,10
72,72
ESPIRITO DE EQUIPE
57,61
62,40
65,38
LIDERANÇA
75,52
78,90
56,70
HIGIENE E SEGURANÇA
ÍNDICE TOTAL
78,61
36,71%
78,40
62,84
55,04%
56,46%
A empresa A obteve seus menores índices nas variáveis benefícios
(4,26%), comunicação (9,75%) e treinamento (10,97%), já a empresa B aparece também benefícios (38,50%) e comunicação (32,50%) na relação de
menores índices, juntamente com o fator de relação com o trabalho (29,10%),
por sua vez a empresa C obteve menores índices nas variáveis, reconhecimento (39,82%), remuneração (44,23%) e comunicação (52,64%).
Fator preponderante nas três empresas independente das variáveis
mensuradas no perfil das empresas, ocasionando um nível de satisfação baixo é o indicador comunicação.
Pressupõe-se que, embora o relacionamento com os chefes seja satisfatório como menciona a dimensão de perfil, a questão do nível escolar
possa ter influência direta na empresa A em virtude da interpretação e clareza
66
da informação, ou seja, os gestores devem ter o cuidado de adaptar as informações de acordo com o nível de interpretação de seus subordinados.
Na empresa B pode-se levar em consideração a questão do relacionamento com os chefes. A pesquisa sobre perfil informa que pouco mais
da classe de colaboradores se faz por satisfeito, efeito que pode ocasionar
distorção da informação dentro do ambiente da empresa. E a empresa C enfatiza que as distâncias dos postos de trabalham prejudicam a comunicação
entre gestores e subordinados, juntamente com a questão dos ruídos (barulho), dentro da linha de produção.
Bernadi (2003) trata do fator comunicação como indicador importante
dentro do ambiente organizacional, entretanto com inúmeros exemplos de
insucessos de empresas, pelo fato de não obterem um feedback satisfatório
nos seus processos interno e externo cada vez mais se fazem presentes índices insatisfatórios dentro das organizações.
Em relação aos maiores índices da pesquisa de Ambiência, a empresa A apresentou espírito de equipe (57,61%), liderança (75,52%) e higiene e
segurança (78,61%); a empresa B, os fatores foram treinamento (75,60%),
liderança (75,52%) e higiene e segurança (78,61); e a empresa C analisa
da por Souza (2001) obteve seus maiores índices nas variáveis higiene e
segurança (62,84%), espírito de equipe (65,38%) e relação com o trabalho
(72,72%).
O fator higiene e segurança do trabalho estão presentes nas duas
empresas pesquisadas com indicadores bons de satisfação mediante a necessidades dos colaboradores, juntamente com a terceira empresa. Reportando-se à idéia de que esse índice faz valer em virtude das empresas possuírem fiscalizações rígidas e por se tratar de ambientes que envolvam risco
a saúde, portanto os colaboradores não encaram este ponto como um fator
motivacional, ou seja, que os leve a suprir suas necessidades motivacionais,
apenas encaram este fator como sendo de obrigação da empresa proporcionar um ambiente seguro.
Fator que Herzberg, com a teoria dos dois fatores, já enfatizava há
décadas atrás, na qual ele defendia a idéia de que a questão do ambiente em
relação à higiene não motivaria o indivíduo, pois apenas evitaria sua insatisfação (CHIAVENATO, 2004).
5 Considerações Finais
Este trabalho teve a finalidade de identificar os indicadores motivacionais comuns em diferentes contextos, buscando mostrar a realidade de
cada instituição independentemente da escolaridade, relacionamento com os
colegas e chefes e o tempo de serviço dos colaboradores envolvidos.
67
Em relação à análise das organizações, pode-se dizer que, mesmo
em culturas organizacionais diferentes, a questão do Perfil e Ambiência Organizacional mostram que as organizações não estão dando a devida importância a seus colaboradores, fator que faz a diferença num mercado tão
competitivo e equivalente nos dias modernos.
Logo, apresentando um nível insatisfatório dos aspectos motivacionais utilizados dentro das organizações analisadas, a empresa A apresenta
seus menores índices de satisfação nas variáveis Benefícios, Comunicação,
Treinamento, Reconhecimento e Remuneração. Diante deste cenário algumas medidas poderiam ser tomadas, em relação aos benefícios: disponibilizar planos de saúde, participação nos resultados, vale transporte, vale farmácia e assistência financeira (empréstimo).
Referente à comunicação, a forma com que são passadas as informações dentro da empresa deve ser mais clara através de canais, como reuniões semanais. Além disso, deve-se adaptar a informação ao entendimento
de todos para que estes saibam das metas e objetivos da empresa. O treinamento deve ser desenvolvido por órgãos profissionais capazes de qualificar o
funcionário a exercer as atividades.
O fator recompensa pode ser disponibilizado através de produção
individual e coletiva, promoção de cargos e até mesmo um simples elogio
pelo trabalho desenvolvido de maneira satisfatória. Isso incentiva aqueles
que se dispusessem a voltar a estudar, talvez fosse uma contribuição valiosa
não somente para o colaborador, mas também para organização, onde os
mesmos pudessem vislumbrar chances de crescimento e desenvolvimento
dentro da organização.
A empresa B apresenta problemas maiores na Relação com o trabalho, Comunicação e Benefícios. Nesse sentido, a empresa deve realocar os
colaboradores de acordo com suas especificidades e explicando o porquê da
mudança, não simplesmente trocar o funcionário de setor sem prévia explicação do acontecimento.
Já a comunicação deve ser mais aberta para que todas as classes
estejam por dentro dos acontecimentos da organização, através de reuniões
de setores e cartazes nos corredores. Isso é importante para que a disseminação da informação chegue até o chão de fábrica onde podem ocorrer
soluções para grande parte dos problemas.
Em relação aos benefícios, a empresa pode disponibilizar planos de
saúde ou até mesmo disponibilizar a quantia gasta com os benefícios em dinheiro, dependendo da vontade de cada colaborador em adquirir o benefício,
vale-farmácia ou até mesmo uma porcentagem nos resultados da empresa
de acordo com o desempenho do colaborador no período.
A empresa C, analisada por Souza (2001), apresenta seus menores
68
índices nos itens reconhecimento, comunicação e treinamento. Assim métodos que podem ser úteis, segundo Souza (2001), são: prever algum tipo de
compensação por esforço próprio, prever algum tipo de compensação para
empregados que estejam no final da faixa de salário, mostrar a faixa de salário que esta sendo implantado no mercado para que os colaboradores fiquem
a par da situação em que se encontram outra forma que contribuiria muito
para o reconhecimento, seria premiar os colaboradores de mais tempo de
empresa com bonificações.
Em relação ao treinamento, poderia disponibilizar programas de qualificação para todos os funcionários, disponibilizar recursos para participação
dos colaboradores em curso de reciclagem e etc. E quanto à comunicação,
poderia fazer com que instrumentos de comunicação estivessem de acordo
com a necessidade dos colaboradores, ou seja, passar a informação em momentos estratégicos quando não houvesse muito barulho.
Diante das análises e conclusões, as empresas devem modificar
e implantar métodos motivacionais de acordo com as necessidades de
seus colaboradores para que aconteçam modificações positivas no nível
motivacional.
Visto que não importa o mercado, colocação mundial e tamanho da
organização, os indicadores motivacionais dentro da análise são os mesmos
e cada empresa dentro da sua particularidade possui falhas. Desta forma é
importante salientar que as organizações busquem implantar as soluções cabíveis para uma melhor performance motivacional, assim conseqüentemente
aumentando o nível de satisfação de seus colaboradores.
Finalizando a pesquisa, recomenda-se que outros estudos sejam feitos em decorrência do assunto para que posteriormente sejam feitas outras
análises sobre a sobre a situação investigada.
6 Referências
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do comportamento organizacional. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
BERNARDI, M. A. A Melhor Empresa: Como as empresas de sucesso atraem
e mantém quem faz a diferença. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
BOHLANDER, G. W. Administração de recursos humanos. São Paulo:
Thomson Learning, 2005
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das
organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
69
______. Visão e Ação Estratégica. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
COLLIS, J; HUSSEY, R; Pesquisa em administração: um guia prático para
alunos de graduação e pós-graduação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores: integrando teoria a
pratica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo:
Atlas, 2001.
______. Métodos e Técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas,
1999.
SOUZA, E. B. Motivação para o trabalho: um estudo de caso para
operadores da Petrobras Refinaria Presidente Getulio Vargas. 2001. 98
p. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) – Curso de PósGraduação em Engenharia da Produção, Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianópolis, 2001.
SPECTOR, P. E. Psicologia nas Organizações. 2. ed. São Paulo. Saraiva,
2006.
70
SPT E SIG: UM DIAGNÓSTICO DA PERCEPÇÃO DOS GESTORES EM
RELAÇÃO AOS BENEFÍCIOS PROPORCIONADOS NA GESTÃO DE
EMPRESAS DE COMERCIALIZAÇÃO DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO
Diego Neutzling Kumm¹
Tâmara Silvana Menuzzi Divério²
RESUMO
A atual conjuntura mercadológica aliada ao ambiente de concorrência global
tem demandado cada vez mais das organizações a utilização de informações em suas tomadas de decisão e formulação de estratégias. Com isso, a
adoção de um sistema de informação (SI) pode agregar um grande valor na
gestão empresarial. Portanto neste estudo, buscou-se avaliar qual a percepção dos gestores em relação aos benefícios proporcionados pela utilização
de Sistemas de Informação na administração de empresas de materiais de
construção de Santa Cruz do Sul coligadas a instituição Alfa. Para tanto aplicou-se um questionário com perguntas fechadas em 25 empresas do ramo.
Os resultados da pesquisa evidenciam que é possível encontrar SI implantados na maioria das empresas, porém, poucas dessas empregam essas ferramentas para subsidiar os gestores com informações, limitando-as apenas ao
apoio das atividades rotineiras. Todavia, constatou-se um grande interesse
dos administradores, na realização de capacitações e investimentos em médio prazo em relação aos SI.
Palavras-chave: Sistemas de informação, estratégia, competitividade
ABSTRACT
The current economic market interests ally to the environment of global competitiveness has demanded each more of the organizations the use of information in their taken of decision and estrategy’s formulation. With that, the
adoption of a System Information (SI) can add a big value in the business
managment. So in this study, we tried to estimate what’s the perception of the
managers about the benefits provided by the use of the System Information
in the Administration of Construction Material’s Company in Santa Cruz do
¹Discente do Curso de Administração, Faculdade Dom Alberto.
²Economista, Docente da Faculdade Dom Alberto e orientadora da pesquisa.
71
Sul related to Alfa’s Institution. For that has been applied a questionnarie with
closed questions in 25 companies of the area. The results of the search show
that’s possible find SI implanted in most of the companies, however, few of
these companies aply this tools to subsidize the managers with information, limiting them only to routine activities’ suport. Nevertheless, it has been found a
big interest of the managers, in the realization of capabilities and investments
in medium term in relation to SI.
Key-words: Information systems, strategy, competitiveness
1 Introdução
As boas oportunidades comerciais deslumbradas no ramo imobiliário
oriundas dos incentivos dados pelo governo para aquisição da casa própria
vinculados aos financiamentos de longo prazo e também a redução de impostos sobre alguns produtos, causaram reflexos positivos para os comerciantes de materiais de construção.
Este fator fez com que o número de concorrentes no mercado aumentasse consideravelmente, tornando-o mais exigente e disputado. Devido
às constantes oscilações na oferta, na demanda e nos preços, a necessidade
de potencializar a gestão das organizações passou a ser interpretada de um
ponto de vista peculiar, afirmando-se a precisão do aumento da velocidade
de retorno das informações e da otimização na tomada de decisões.
Todas essas tendências levam as empresas a mudarem seu pensamento estratégico para um horizonte maior, acarretando com isso uma necessidade de coleta de dados mais rápida e precisa que na visão de Oliveira
(2007) serve de subsídio para seus dirigentes na identificação de oportunidades e mudanças no seu público alvo.
Esse contexto mercadológico revela que as empresas que almejam
ser competitivas são induzidas a adotar estratégias, o que gera a necessidade por informações a respeito do mercado e também das atividades realizadas pela organização. Porém a formulação dessas, demanda da coleta de
uma grande quantidade de dados bem como sua ordenação e cruzamento.
Desta forma, a utilização de um sistema de informação vem a agregar muito
na gestão empresarial.
Considerando-se os fatores expostos, algumas questões surgem
como centro de investigação: qual a percepção dos gestores em relação aos
benefícios proporcionados pela utilização de Sistemas de Informação na administração de empresas de materiais de construção de Santa Cruz do Sul
coligadas a instituição Alfa?
Para responder a esta questão de pesquisa, este estudo buscou atin72
gir o seguinte objetivo geral: analisar as finalidades de utilização dos sistemas de informação empregados nas organizações de comercialização de
materiais de construção, bem como a percepção dos gestores em relação
aos benefícios proporcionados por essa prática, visando a contribuir para o
esforço competitivo das empresas associadas à instituição Alfa.
Visando a alcançar os propósitos do estudo, estipularam-se os respectivos objetivos específicos: apurar a finalidade da utilização dos SI junto
às empresas em estudo; verificar se as decisões adotadas pela empresa são
embasadas em informações oriundas de um SI; Identificar a percepção dos
administradores destas organizações em relação ao uso de SI na gestão
empresarial; apurar junto aos gestores as demandas por capacitação e ferramentas de Sistemas de Informação; avaliar o motivo caso alguma empresas
afirme não adotar SI.
A estrutura do presente artigo foi dividida em quatro partes, sendo
que na primeira desenvolveu-se a revisão de literatura, onde foram abordados os temas relativos a necessidades de informação para uma organização,
sistemas de informação e a inter-relação entre ambos. Na segunda parte
descreve-se a metodologia utilizada para alcançar os objetivos traçados.
Passando para a terceira parte encontra-se a análise dos dados coletados,
ou seja, o cruzamento dos resultados da pesquisa com o referencial teórico. Encerrando, realizou-se na quarta parte, as considerações finais relativas
aos diagnósticos e conclusões elaborados.
2 Os Sistemas de Informação (SI) na Gestão Empresarial
A disseminação da informação em tempo real proporcionada pelo
avanço da tecnologia foi um dos principais fatores do aprofundamento da integração social, cultural, econômica e política, conhecida como globalização.
Com ela, o mercado passou a exigir das organizações uma administração
adequada dos recursos informacionais e de seus fluxos, tendo em vista a
existência de um ambiente repleto de inter-relações e que se encontra em
constante estado de mutação (BEAL, 2004). Nesse sentido serão apresentados conceitos que buscam subsidiar o desenvolvimento do estudo proposto,
tais como: o papel da informação na elaboração da estratégia; os sistemas
de informação: tipos e características; a utilização do SI no suporte às estratégias.
2.1 O papel da informação na elaboração da Estratégia
Nos estudos de Costa e Almeida (2002, p. 21), o tema estratégia é
definido “como importante elemento na busca de caminhos, objetivos e al73
ternativas futuras, incrementais e inovadoras, tão relevantes ao processo de
decisão e gestão das organizações e instituições”.
Dentre as diversas linhas de raciocínio pode-se destacar as estratégias competitivas também conhecidas por estratégias empresariais, que são
definidas por Porter (1986, p.15) como sendo “[...] o desenvolvimento de uma
fórmula ampla para o modo como uma empresa irá competir, quais deveriam
ser as suas metas e quais as políticas necessárias para levar-se a cabo estas
metas”. Porém, a formulação de tais estratégias demanda essencialmente
de recursos informacionais, pois para Rezende (2008), sem eles, não seria
possível gerir e nem implantar esse tipo de projeto. A disponibilidade de informações de valor permite aos gestores traçar estratégias concisas com a
realidade de mercado.
Sem acesso a informações adequadas a respeito das variáveis
internas e do ambiente onde a organização se insere, os responsáveis pela elaboração da estratégia não têm como identificar
os pontos fortes e fracos, as ameaças e oportunidades, os valores corporativos e toda a variedade de fatores que devem ser
considerados na identificação de alternativas e na tomada de
decisões estratégicas (BEAL, 2004, p. 75).
Em uma organização, a informação deve ser utilizada como um meio
de obtenção para os objetivos propostos, através da otimização dos recursos
nela disponíveis. Porém, para que realmente proporcione benefícios à empresa, a informação deve ser de valor, ou seja, clara, relevante, quantificada
e consistente (BEUREN, 2000).
Beuren (2000, p. 46) também expõe que “atualmente, centenas de
relações precisam ser consideradas para gerar uma informação competitiva,
o que requer o gerenciamento sistemático e dinâmico da informação”, ou
seja, a utilização de um Sistema de Informação. Essa linha de pensamento
também é defendida por Tofller apud Rosini (2003, p. 8) ao afirmar que:
As empresas, para acompanhar o ambiente turbulento e
descontínuo, precisarão ser flexíveis, criativas e inovadoras,
portanto, não é concebido “administrar, gerenciar, funcionar, decidir” sem o uso de sistemas de informações.
A seguir abordar-se-ão alguns tipos de SI, bem como suas características no apoio à gestão empresarial.
74
2.2 Sistemas de informação: tipos e características
Visando ao foco deste estudo, utilizou-se como conceito para sistemas de informação (SI), a definição de Beal (2004, p. 17), ou seja, “a solução
ou conjunto de soluções sistematizadas baseadas em computador”. Tendo
em vista a grande quantidade de classificações para os SI encontradas na
literatura, utilizou-se o critério de enquadramento pela finalidade principal
de uso, que de acordo com Audy, Andrade e Cidral (2005) é a mais aceita.
Com isso, chegou-se a dois tipos: sistemas de processamento de transações
(SPT); sistemas de informação gerencial (SIG).
Todas as organizações possuem atividades essenciais para o andamento de seus negócios, com isso elas necessitam realizar procedimentos
rotineiros como compras, vendas, pedidos, controle de estoque entre outros.
Os SI responsáveis pelo trato dessas atividades são conhecidos como sistemas de processamento de transações (SPT), e na concepção de Turban
(2007, p.69) são caracterizados pelo trato de atividades de curto prazo e pelo
“suporte ao monitoramento, coleta, armazenamento, processamento e disseminações das transações básicas da empresa”.
O uso do SPT tem como foco o funcionamento eficiente e eficaz da
organização, sendo contempladas também as obrigações legais como nota
fiscal, livros contábeis, arquivos fiscais e etc.
Depois de armazenadas, ordenadas e processadas corretamente as
informações são de grande valia para os gestores, pois o ato de gerenciar
uma organização demanda de um grande nível de informações e conhecimentos internos e externos a seu respeito. De acordo com Drucker apud
Graeml (2000, p.79) “o que não se pode medir não se pode gerenciar”.
Ao se referir ao processo gerencial entende-se este como sendo o
processo administrativo visto como um todo, ou seja, “(planejamento, organização, direção e controle) voltados para o resultado” (OLIVEIRA, 2001,
p.39).
Já o SIG constitui uma ferramenta que auxilia os gestores provendolhes relatórios condensados e sintéticos das operações realizadas pela empresa. Para Laudon (2007, p. 48), esse modelo de sistema empresarial deve
responder principalmente à pergunta: “as coisas estão funcionando direito”?
Em suma pode-se dizer que o SIG proporciona ao gestor uma visão macro dos acontecimentos da empresas, possibilitando ao mesmo traçar
ações para manter ou alterar o quadro situacional.
Em virtude da contínua mudança ocorrida no ambiente empresarial,
os gestores necessitam tomar decisões frequentemente, porém as situações
nas quais elas são necessárias dificilmente serão as mesmas, tornando-se
muito difícil tomar decisões corretas sem possuir as informações certas.
75
2.3 A utilização do SI no suporte às estratégias
De acordo com Audy, Andrade e Cidral (2005, p. 110) “o objetivo geral
dos sistemas de informação é disponibilizar para a organização as informações necessárias para que ela atue em um determinado ambiente”.
A utilização de sistemas de informação, através dos feedbacks proporcionados, auxilia os gestores no estabelecimento do planejamento estratégico, visando à competitividade da organização perante o mundo globalizado. Garcia e Monser (2003) defendem que a capacidade de reagir e o
tempo necessário para isso são qualidades fundamentais para a definição de
estratégias.
O atual desenvolvimento empresarial vem obrigando as organizações
a aumentarem seus níveis de interação com seus fornecedores e clientes,
que através destas cooperações mútuas buscam se fortalecer perante o mercado. Os sistemas de informações têm possibilitado para as organizações
a criação de verdadeiros vínculos administrativos com seus fornecedores e
clientes sendo possível, segundo Audy, Andrade e Cidral (2005, p. 130), “[...]
integrar as operações de empresas parceiras, reduzindo custos, otimizando
processos e compartilhando recursos tecnológicos e dados”.
Bem como enfatizado por Bio (1996), somente a utilização de um
Sistema de Informação não garantirá o sucesso da empresa, sendo necessário para isso a compreensão do negócio e do mercado ao qual está sendo
aplicada a ferramenta.
Na sequência, explanaram-se os dados coletados na pesquisa proporcionando uma visão a respeito das empresas pesquisadas, e da percepção dos gestores em relação aos benefícios dos SI e das necessidades por
capacitação.
3 Metodologia
O presente estudo foi realizado junto à instituição Alfa da cidade de
Santa Cruz do Sul – RS, e foi fundada há aproximadamente 10 anos. A mesma é constituída no município por 34 empresas do ramo de materiais de
construção, e tem como principal objetivo defender os interesses de suas
coligadas.
Para que fosse possível definir os objetivos, utilizou-se o modelo de
pesquisa descritiva, pois de acordo com os estudos de Gil (2002, p. 42) verificou-se que sua aplicação visa “a descrição das características de determinada população ou fenômeno”.
Para que fosse possível analisar as finalidades de utilização dos
sistemas de informação empregados nas organizações e a percepção dos
76
gestores em relação aos benefícios proporcionados, utilizou-se a técnica de
levantamento ou survey, devido às seguintes vantagens apresentadas por
Gil (2002, p. 51): “conhecimento direto da realidade, economia, rapidez e
possibilidade de quantificação”. Essa se adaptou perfeitamente as necessidades da pesquisa, tendo em vista a dispersão demográfica das empresas
analisadas.
A coleta de dados realizou-se em duas fontes, sendo uma primária e
outra secundária. Na primária, buscou se os dados diretamente junto à população analisada, ou seja, nas empresas de comércio de materiais de construção da cidade de Santa Cruz do Sul coligadas à instituição Alfa. Porém,
nove gestores não quiseram participar da pesquisa, sendo que a mesma foi
respondida por 25 empresas.
A coleta de dados realizou-se no mês de maio de 2009, através da
aplicação de um questionário com perguntas fechadas por telefone, direcionados aos gestores das empresas. A utilização deste tipo de instrumento de
pesquisa deu-se pela necessidade de obterem-se informações sobre o que
os gestores sabem, percebem, esperam e desejam fazer bem como a diminuição dos riscos de distorção, por não haver influência da parte do pesquisador nas respostas.
As fontes de dados secundárias compreendem aquelas que não foram obtidas junto à população analisada, ou seja, as informações já publicadas em artigos, livros e periódicos de relevância nacional.
Para que fosse possível determinar o porte das empresas analisadas utilizamos o modelo adotado pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE), que usa como base a quantidade média de
colaboradores que a empresa possui.
QUADRO 1 – Porte das empresas em relação ao nº de funcionários.
Porte da Empresa
Nº de funcionários no comércio
Micro Empresa
De 01 a 09 empregados
Pequena Empresa
Média Empresa
Grande empresa
Mais de 100 empregados
A análise dos dados obtidos foi realizada de forma quantitativa, com
auxílio de planilhas do Excel, visando-se mensurar a incidência de variáveis
como: tempo de atuação no mercado, grau de escolaridade dos gestores,
número de lojas, porte, percentual de utilização de SI, bem como a percepção
dos gestores em relação aos benefícios por eles proporcionados na gestão
77
na população analisada. Por fim verificou-se também a demanda por capacitações relativas aos SI e a intenção de investimentos na área.
4 Análise de dados
Buscando uma interpretação mais precisa, inicialmente foram coletados alguns dados referentes ao posicionamento das empresas no mercado.
Através deste procedimento percebeu-se, como demonstrado no gráfico 1,
que há uma predominância de empresas que atuam no ramo de materiais de
construção há mais de dez anos, com ênfase na faixa de 11 a 20 anos que
representa 52%.
GRÁFICO 1 - Tempo de atuação no Mercado de Materiais de Construção
De 0 a 5 anos
Mais de 20 anos
De 6 a 10 anos
De 11 a 20 anos
Outro fator identificado foi a quantidade de lojas que as organizações
possuem. Nesta variável obtivemos um resultado predominante de empresas
que possuem uma loja, assim como apresentado no gráfico 2.
GRÁFICO 2 – Quantidade de lojas por empresa
2 ou mais
Lojas
1 Loja
Para proporcionar uma visão mais sólida do público alvo abordado na
pesquisa, averiguou-se o porte em que as empresas se encontram, utilizan78
do para esta definição, o critério desenvolvido pelo SEBRAE, que tem como
base a média de colaboradores que a organização possui.
Como pode ser visualizado no gráfico 3, constatou-se que a maior
parte das associadas pode ser enquadrada como micro e pequenas empresas, representando 96% do público pesquisado. Já a classificação de médio
porte é enquadrada em apenas 4% das organizações.
GRÁFICO 3 – Porte da empresa
Pequena
empresa
Média
empresa
Microempresa
Outra variável pesquisada em relação ao perfil das empresas foi o
grau de escolaridade que seus gestores possuem, sendo que, segundo demonstrado no gráfico 4, a predominância é de administradores com ensino
Médio, atingindo significativos 56% do público analisado.
O mesmo gráfico também demonstra que a gestão das organizações
por pessoas que possuem ensino Superior ocorre em 40% das associadas
da ACOMAC.
GRÁFICO 4 – Grau de escolaridade do administrador da empresa
Ensino
Fundamental
Ensino
Superior
Ensino
Médio
79
Atualmente, devido à acirrada competição mercadológica, a utilização de um sistema de informação em uma organização, conforme descreve
Tofller apud Rosini (2003), pode gerar grandes benefícios. Portanto buscouse identificar o percentual de organizações que integram esta ferramenta em
sua gestão, obtendo-se um resultado positivo em 76% das entrevistadas.
Essa realidade é apresentada no quadro 2, no qual também é demonstrado
este fator comparado ao porte destas empresas. Dessa forma, constatou-se
que 100% das pequenas e médias empresas possuem SI em suas lojas,
sendo possível discriminar que todas as organizações que não utilizam SI
são microempresas.
QUADRO 2 – Utilização do Sistema de Informação x porte das empresas
Empresa utiliza SI
Sim
Não
% em relação ao total
de empresas
Microempresa
72,22%
27,78%
72%
Pequena Empresa
100,00%
--
24%
Média Empresa
100,00%
--
4%
76%
24,00%
100%
Porte
de empresas
Na sequência da pesquisa, verificou-se, junto às organizações que
utilizam SI, a finalidade para qual são empregadas essas ferramentas e se as
mesmas estão contribuindo para o gerenciamento da empresa.
De acordo com os dados apresentados no quadro 3 é possível identificar que 57,89% das empresas utilizam os SI apenas para auxiliar a realização de procedimentos rotineiros, sendo que na visão de Turban (2007)
pode-se classificá-los como sistemas de processamento de transações, tendo como sua principal característica o trato de atividades de curto prazo. As
informações geradas por esses aplicativos são operacionais, ou seja, ligadas apenas à função para qual foram destinados os sistemas, sendo que ao
serem analisadas individualmente não agregam valor ao gerenciamento da
organização.
Por outro lado, nota-se que 42,11% das empresas utilizam as informações geradas pelo sistema para nortear a tomada de decisão e acompanhar o desempenho de sua gestão. Essas características demonstram
que as empresas em questão utilizam sistemas de informação gerencial. O
SIG possibilita a geração de informações que agregam valor na gestão, pois
quando aplicadas estrategicamente na solução de problemas são fatores que
podem diferenciar a empresa em relação aos seus concorrentes.
80
Ao cruzarmos a análise dos tipos de sistemas adotados com a percepção dos gestores em relação à agregação de valor que os SI proporcionam para suas empresas nota-se uma grande diferença no ponto de vista
dos que adotam SIG para os que adotam STP.
QUADRO 3 – Tipo de SI utilizado x Percepção de importância
Tipo de SI
utilizado
Percepção de Importância dos SI na
gestão empresarial
% em relação
ao total de
empresas
Pouco
Importante
Importante
Muito
Importante
SPT
36,36%
63,64%
--
57,89%
SIG
--
12,50%
87,50%
42,11%
% em relação
ao total de
empresas
21,05%
42,11%
36,84%
100%
A maioria dos gestores que utilizam SIG em suas empresas o considera muito importante para o gerenciamento do negócio. Esse fato comprova
que realmente este modelo de sistema gera informações de valor agregado,
ou seja, há uma real contribuição para a gestão da organização.
Das empresas que utilizam SPT, 63,64% afirmaram considerá-lo
como importante na gestão e 36,36% como pouco importante. A causa desse
fato se deve à finalidade para qual o sistema é empregado, ou seja, contribuir
nas operações de rotina da empresa, não gerando informações que venham
a agregar diretamente na gestão do negócio.
Após ser traçado este cenário mercadológico verificou-se a demanda
por capacitação referente à utilização de sistemas de informação para fins
de gestão empresarial, obtendo-se, conforme apresentado no quadro 4 um
resultado positivo em 80% dos entrevistados.
QUADRO 4 – Demanda por capacitação
Demanda por capacitação
Necessário
Desnecessário
% em relação
ao total de
empresas
Sim
78,95%
21,05%
76%
Não
83,33%
16,67%
24%
de empresas
80,00%
20,00%
100%
Utiliza SI
81
Um fator que deve ser destacado nesta análise é a demanda observada em 83,33% das empresas que não utilizam SI, demonstrando que há
um interesse por parte dessas em analisar os benefícios que as ferramentas
podem proporcionar para a gestão das empresas.
Esses resultados são refletidos também nas afirmações de 64% das
empresas, ao relatarem que pretendem investir em sistemas de informação
nos próximos dois anos, como pode ser visualizado no gráfico 5. Em contrapartida, 33% das empresas que não possuem SI responderam que não
almejam investir no período questionado.
GRÁFICO 5 – Intenção de investir em SI nos próximos 2 anos
Não
Sim
Finalizando a pesquisa, buscou-se entender o motivo pelo qual 24%
das organizações pesquisadas não utilizam SI.
GRÁFICO 6 – Motivo pelo qual a empresa não utiliza SI
82
Como pode ser visto no gráfico 6 o principal motivo relatado foi o de
que o uso dessas ferramentas não agregaria valor para a empresa. Outro
motivo que também teve destaque neste gráfico, foi a necessidade apontada
de altos investimentos. Analisando-se os dados expostos é possivel deslumbrar que a falta de informação e capacitação é o grande motivador para este
cenário.
Este estudo buscou contribuir para o aumento da competitividade das
empresas de material de construção coligadas a instituição Alfa, através da
definição das finalidades para qual são utilizados os Sistemas de Informação
nestas organizações, bem como a percepção dos gestores em relação aos
benefícios proporcionados por essa prática.
Os sistemas de informação são ferramentas que estão presentes na
maioria das empresas associadas à ACOMAC, principalmente nas que possuem duas ou mais lojas, e também nas enquadradas como de pequeno ou
de médio porte. Outros fatores como grau de escolaridade do gestor e o tempo de atuação da empresa no mercado demonstraram não ter relação com a
opção de a organização possuir ou não um SI.
Em relação aos SI, a principal finalidade a qual são destinados tende
ao suporte de operações rotineiras. Esse fato, atrelado a não utilização do
sistema para geração de informações de auxílio à gestão empresarial, leva
um grande percentual destas organizações a tacharem os SI como pouco
importantes. Já nas instituições que exploram os recursos dos SI, utilizandoos para embasar suas tomadas de decisões estratégicas, a percepção dos
benefícios é clara, sendo eles qualificados como muito importantes.
Atribuições como controle de estoque: onde é possível explorar a
redução de níveis de materiais, otimização da logística impactando na redução do capital de giro; controle financeiro: aperfeiçoamento do fluxo de caixa,
redução de capital de terceiros; gestão de vendas: percepção do comportamento do consumidor e de suas necessidades e outras mais são ações que
podem ser aperfeiçoadas com o auxilio de um SI, tornando a empresa mais
competitiva para o mercado.
Porém para que a utilização de um SI possa repercutir na gestão destas empresas é necessário que se busque capacitação para estes gestores,
focalizando principalmente nas organizações que não desfrutam atualmente
de SI e também nas que não gozam plenamente dos benefícios que os mesmos podem proporcionar para suas gestões. Esse diagnóstico é fortalecido
através da constatação de que a maioria dos gestores entrevistados declarou
ter interesse em ampliar seus conhecimentos em relação aos benefícios da
83
utilização de um SI, bem como na realização de investimentos na área nos
próximos dois anos.
Em suma, sugere-se para a instituição Alfa buscar parcerias com organizações de ensino superior, SEBRAE, e até com fornecedores de SI, uma
vez que há um grande número de potencias clientes neste meio, visando
oferecer e incentivar capacitações em assuntos como: utilizando o SI como
aliado na gestão empresarial; comparando os custos de implantação de SI x
benefícios proporcionados; transformando informações em estratégias competitivas.
Ao realizar essa ação, a associação proporcionaria a seus integrantes não apenas um incentivo à modernização e, sim, um passo em busca da
sobrevivência através da competitividade.
Sugere-se também a realização de estudos futuros, direcionados
para áreas específicas, como a utilização de SI na gestão financeira, de estoque ou das vendas.
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85
86
ANÁLISE DOS LITÍGIOS NA JUSTIÇA DO TRABALHO NA PERCEPÇÃO
DO EMPREGADO E DO EMPREGADOR
Eliara Machado Pires¹
Aline Gauer²
RESUMO
Este estudo visa a identificar e interpretar os motivos que levam os empregados
a ingressarem com reclamatórias trabalhistas na Justiça do Trabalho. Utilizouse uma pesquisa qualitativa e quantitativa por ser de análise interpretativa
e uma pesquisa bibliográfica, bem como a aplicação de questionário
padronizado direcionado a empregados e empregadores e entrevista semiestruturada com auditores fiscais do Ministério do Trabalho. Os resultados da
pesquisa indicam que o motivo real dos empregados entrarem com ações na
Justiça do Trabalho é primordialmente o descumprimento do pagamento de
salários da categoria e horas extras.
Palavras-chave: empregado, empregador, leis trabalhistas
ABSTRACT
This study aims to identify and interpret the reasons that employees join
with labor claims in labor courts. We used a qualitative and quantitative
research to be interpretive and analytical data and a literature review and a
standardized questionnaire applied to employees and employers and semistructured interviews with tax auditors from the Ministry of Labor. The survey
results indicate that the real reason the employees filed suit in the Labor
Court is primarily the failure of payment of wages and overtime category.
Key-words: employee, employer and labor laws
¹Graduada em Ciências Contábeis da Faculdade Dom Alberto.
²Especialista em Auditoria e Perícia Contábil – FEEVALE/RS; Mestranda em
Administração Internacional – UDE/UY; Professora do Curso de Ciências
Contábeis da Faculdade Dom Alberto.
87
1 Introdução
Um dos setores que mais exige atenção dos empregadores são as
leis trabalhistas, pois tratam diretamente da relação de trabalho, e se sabe que
empregados desmotivados e sem receber seus direitos, comprometem o bom
andamento desta relação. Assim acontecem as inúmeras ações trabalhistas
entre empregados e empregadores, ou vice-versa; sentindo-se lesada uma
das partes propõe litígio à outra parte, buscando seus direitos reconhecidos.
O trabalho classifica-se como uma pesquisa descritiva por se tratar
de um trabalho onde será descrito as observações sobre a análise e interpretação de sentenças provenientes de ações ingressadas por empregados
na Justiça do Trabalho, e uma pesquisa qualitativa e quantitativa por ser de
análise interpretativa e de dados e uma pesquisa bibliográfica. Também foi
aplicado um questionário padronizado a uma amostra aleatória de empregados e empregadores da cidade de Santa Cruz do Sul/RS e uma entrevista
semi-estruturada com a auditora fiscal do Ministério do Trabalho.
O estudo tem como objetivo a interpretação dos motivos que levam
os empregados a ingressarem com ações na Justiça do Trabalho, bem como
a visão dos empregadores e do Ministério do Trabalho. Como objetivos específicos, busca-se interpretar as reclamatórias trabalhistas propostas pelos
empregados através das sentenças trabalhistas; analisar o ponto de vista dos
empregados e empregadores quanto à qualidade do trabalho, no sentido de
direitos e obrigações; e conhecer a manifestação do Ministério do Trabalho
sob a sistêmica de órgão fiscalizador das leis trabalhistas.
Com a relação entre a empresa estudo e seus clientes, surgem como
questão os tipos de reclamatórias que ingressam em maior quantidade na
Justiça do Trabalho e assim se pretende responder: o que leva os empregados a ingressarem com ações na Justiça do Trabalho?
Portanto o artigo apresenta-se da seguinte forma: a) referencial que
trata sobre a relação de emprego por meio de contrato; um relato sobre a
legislação trabalhista constando o assunto sobre os direitos e deveres do
empregado e obrigações do empregador; e a Justiça do Trabalho, b) metodologia; c) análise e coleta de dados; d) considerações finais.
2 Referencial
2.1 Relações de trabalho
A relação de emprego é estipulada por meio de um contrato. Conforme o direito civil, todo contrato requer agente capaz, objeto lícito (legal), e
forma prescrita ou não defesa em lei (art. 104, Código Civil).
88
De acordo com os artigos 442 e 443 da CLT (Consolidação das Leis
Trabalhistas) o contrato de trabalho é o “ajuste através do qual uma pessoa
natural se obriga perante outra a prestar-lhe serviços em troca de uma remuneração, um acordo do qual as partes ajustam direitos e obrigações mútuas”.
Também definem que o “contrato individual de trabalho é o acordo tático ou
expresso, correspondente à relação de emprego e que poderá ser acordado
tática ou expressamente, verbalmente ou por escrito e por prazo determinado
ou indeterminado”.
Ainda de acordo com os artigos 2º e 3º da CLT, o empregador é pessoa física ou jurídica, que contrata uma pessoa física, dirige seus serviços e
a remunera por tal prestação, enquanto que empregado é pessoa física que
presta serviços de natureza não eventual a empregador, sob a dependência
deste e mediante salário.
Dessa forma, faz-se necessário conhecer os direitos e deveres do
empregado e as obrigações do empregador, pois só assim é possível analisar
com clareza os pedidos realizados na Justiça do Trabalho referente a relação
de trabalho.
2.2 Legislação Trabalhista aplicada às relações de trabalho: direitos e
deveres do empregado e obrigações do empregador
O empregado tem direito de ter a carteira de trabalho assinada desde
o primeiro dia de serviço; fazer exames médicos de admissão e demissão,
sendo os mesmos pagos pelo empregador; direito ao repouso semanal remunerado (uma folga por semana); ter salário pago até o 5º dia útil do mês;
receber a primeira parcela do 13º salário paga até 30 de novembro e a segunda parcela paga até 20 de dezembro; gozar e receber férias de 30 dias
com acréscimo de 1/3 do salário; vale-transporte com desconto máximo de
6% do salário; licença maternidade de 120 dias, com garantia de emprego;
licença paternidade de 5 dias corridos; FGTS: depósito de 8% do salário em
conta bancária a favor do empregado; horas-extras pagas com acréscimo de
no mínimo 50% do valor da hora normal; garantia de 12 meses em casos de
acidente; adicional noturno para quem trabalha das 22:00 às 05:00 horas;
faltas ao trabalho nos casos de casamento (3 dias), doação de sangue (1 dia/
ano), alistamento (2 dias), morte de parente próximo (2 dias), testemunho na
Justiça do Trabalho (no dia), doença comprovada por atestado médico; aviso
prévio de 30 dias, em caso de demissão; seguro desemprego, de acordo com
o site www.mte.gov.br.
Quanto aos deveres o empregado ao ser admitido, deverá apresentar sua carteira de trabalho para devidas anotações juntamente com uma foto
3x4 e demais documentos para seu registro. O empregado deve ser assíduo
89
ao trabalho, desempenhando suas tarefas conforme instruções do empregador e ao receber o salário, assinar e datar o recibo de pagamento. Quando
for desligado do emprego, por demissão ou pedido de dispensa, deverá apresentar sua carteira de trabalho a fim de que o empregador proceda às devidas anotações. Quando pedir dispensa, deverá comunicar ao empregador
sua intenção, com a antecedência mínima de 30 dias; agir com probidade;
ter um bom comportamento; evitar a desídia; não se apresentar no trabalho
embriagado; guardar segredo profissional; não praticar atos de indisciplina,
conforme o site www.mte.gov.br.
O empregador tem como obrigação anotar na carteira de trabalho e
previdência social (CTPS) do empregado: data de admissão; função; salário
contratado e posteriores alterações; e quanto às férias deve informar o período aquisitivo; o período de inicio e término das férias; data de desligamento
do emprego; espécie de estabelecimento e dados relativos à identificação
do empregador. O recibo de pagamento de salário deverá ser feito em duas
vias, sendo assinado e datado pelo empregado que fica com a segunda via.
Sendo o pagamento do salário feito até o 5º dia útil do mês subseqüente ao
vencido, no local de trabalho ou mediante depósito em conta bancária, aberta
para esse fim. Quanto ao trabalho, o empregador não deve exigir serviços
superiores às forças do empregado, defesos por lei, contrários aos bons costumes ou alheios ao contrato; não tratar o empregado com rigor excessivo;
não colocar o empregado em situação de correr perigo manifesto de mal
considerável; não deixar de cumprir as obrigações do contrato; não reduzir o
trabalho por tarefa sensivelmente, de modo a afetar o salário, conforme site
www.mte.gov.br.
2.3 A Justiça do Trabalho
De acordo com Plácido (2008, p. 459) é da competência da Justiça
do Trabalho conciliar e julgar os dissídios individuais e coletivos entre
empregados e empregadores e outras controvérsias surgidas da relação de
emprego, incluídos os litígios que tenham origem no cumprimento de suas
próprias sentenças.
3 Metodologia
A pesquisa foi realizada com clientes do Cifras Escritório Contábil de
Santa Cruz do Sul/RS, uma empresa que iniciou em onze de setembro de
dois mil e oito, através do encerramento das atividades de outro escritório
desta cidade, permanecendo com a mesma carteira de clientes e também
90
com clientes novos das mais diversas áreas.
O estudo classifica-se como uma pesquisa qualitativa e quantitativa
por ser de análise interpretativa e de dados, uma pesquisa descritiva por se
tratar de um trabalho pautado em observações sobre a análise e interpretação de seis (6) sentenças trabalhistas julgadas na Justiça do Trabalho da
4ª Região (RS), do período de 2007 a 2009, conforme Gil (2002, p. 42), a
pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento
de relações entre variáveis.
Também se buscaram informações através da aplicação de um questionário padronizado com 10 empregados do comércio da cidade de Santa
Cruz do Sul/RS e 10 empregadores de empresas de pequeno e médio porte
na cidade de Santa Cruz do Sul/RS e entrevista com a auditora fiscal do Ministério do Trabalho de Santa Cruz do Sul/RS.
4 Coleta e análise dos dados
4.1 Sentenças trabalhistas na Justiça do Trabalho do RS
Em relação aos processos analisados de empregados que entraram
com ações na Justiça do Trabalho contra seus empregadores, nota-se que
os direitos mais reclamados foram a falta de pagamento de horas extras, falta
de registro na empresa e o não pagamento de piso salarial devido. Os empregados na maioria das vezes antes de entrarem com ações na Justiça do
Trabalho, procuram os auditores fiscais no Ministério do Trabalho para esclarecer suas dúvidas em relação aos seus direitos trabalhistas, e denunciam as
empresas sobre o assunto em questão. Com base nos dados coletados nesta
pesquisa, foi elaborado um quadro onde podemos comparar os pedidos solicitados na inicial pelo Reclamante (empregado) e as parcelas deferidas em
sentença pelo juiz, ou seja, a condenação da Reclamada (empresa).
TABELA 1 – Quadro comparativo dos direitos sentenciados a favor do Reclamante
ANO
QTDE. PROCESSOS
ANALISADOS/ANO
PARCELAS
RECLAMADAS
PARCELAS
DEFERIDAS (%)
2007
2
2008
2
2009
2
Horas Extras
Salários
FGTS
Horas Extras
Insalubridade
Rescisão
FGTS
80%
10%
100%
20%
30%
50%
100%
91
4.2 Percepção dos empregadores
A primeira questão referencia sobre o conhecimento da legislação
trabalhista. Esta questão teve o intuito de verificar se o empregador conhece
as leis que regem a relação de trabalho com o empregado, tanto no que se
refere aos direitos bem como as obrigações de ambas as partes. As respostas podem ser visualizadas no gráfico abaixo:
GRÁFICO 1 - Conhecimento das Leis Trabalhistas
40%
40%
SIM
NÃO
EM PARTE
20%
A análise desse gráfico permite identificar que 40% dos empregadores possuem um conhecimento parcial da legislação trabalhista; os que
realmente não as conhecem e que deixam essa obrigatoriedade a cargo de
seu contador correspondem a percentual de 20% e os outros 40% são os que
conhecem. Pode-se dizer que a falta de conhecimento das leis trabalhistas
por parte do empregador pode gerar conflitos quanto ao tratamento com o
empregado, pois é importante que o empregador saiba como se posicionar
perante uma situação trabalhista tendo sempre o respaldo da lei.
A segunda questão teve a intenção de verificar o que o empregador
considera como mais importante na relação com os empregados. Com as
respostas, obtive-se a seguinte representação:
GRÁFICO 2 - Relação entre empregado e empregador.
40%
40%
SIM
NÃO
EM PARTE
20%
O gráfico demonstra que na amostra coletada, 60% dos empregadores consideram mais importante o comportamento do empregado em sua
empresa, 30% dos empregadores citam a amizade como mais importante,
10% deram importância a assiduidade, não sendo citada outras características. Confirma-se que o empregado que possui um comportamento regrado,
92
é aquele que tem condições de se manter por mais tempo na empresa. Tanto
que se sabe que a legislação autoriza a demissão por justa causa de empregados que cometam falta grave no desempenho de suas funções.
Na seqüência, pesquisou-se a forma como a empresa busca motivar
seu empregado. Esta questão procura verificar quais são as formas que os
empregadores motivam os empregados de suas empresas, a fim de incentivá-los no seu trabalho, e os resultados podem ser observados no gráfico 3:
GRÁFICO 3 - Forma de motivação aos empregados nas empresas.
0%
20%
CURSOS
ELOGIOS
60%
20%
GRATIFICAÇÃO
OUTROS
Nesta amostra, 60% dos empregadores motivam seus empregados
com gratificações, 20% dos empregadores motivam os empregados com elogios, outros 20% dão oportunidades dos empregados fazerem cursos, não
sendo citados outros tipos de motivações. Sabe-se que o empregado motivado, produz mais e isso gera resultados à empresa. Portanto, algumas empresas procuram oferecer algum tipo de benefício que promova essa motivação,
como gratificações por produção, metas e até por assiduidade ao trabalho.
Também se questionou ao empregador se a sua empresa havia sido
alvo de reclamatórias trabalhistas. Do total de questionados (100%), 90%
das empresas passaram por reclamatórias trabalhistas, e 10% das empresas
questionadas não possuem registros nesse sentido. Esses resultados mostram que hoje a justiça do trabalho é o meio mais utilizado pelo empregado
para se buscar seus direitos trabalhistas não cumpridos pelo empregador.
Ainda se questionou ao empregador quais itens foram reclamados,
que teve o intuito de complementar a questão anterior e verificar qual foi o
foco das reclamatórias trabalhistas.
GRÁFICO 4 – Itens das reclamatórias trabalhistas.
30%
30%
ADICIONAL NOTURNO
FGTS
0%
40%
93
HORA EXTRA
OUTROS
O gráfico permite identificar que, na amostra coletada, 40% das empresas foram alvo de reclamatórias trabalhistas pela falta de pagamento de
hora extra, 30% pela falta de pagamento de adicional noturno e 30% citaram
outros itens que não haviam sido relacionados, como a falta pagamento de
salários, férias, rescisão e ainda alguns empregadores não quiseram citar o
motivo das reclamatórias trabalhistas.
Para finalizar a pesquisa com os empregadores, questionou-se s,e
no dia-a-dia, o que a empresa acha que o seu empregado busca como direito
trabalhista. Foram obtidos os seguintes resultados:
GRÁFICO 5 - Direito trabalhista
SALÁRIO COMPATÍVEL
COM A FUNÇÃO
30%
FÉRIAS + 1/3
0%
0%
70%
CARTEIRA DE
TRABALHO ASSINADA
OUTROS
A análise do gráfico permite verificar que, na amostra coletada 70%
dos empregadores acreditam que os empregados buscam como direito trabalhista um salário compatível com sua função, 30% citam outros direitos trabalhistas como, por exemplo, o INSS e FGTS pago e depositado em dia. Isso
representa que hoje o trabalhador busca exercer suas atividades mediante
um salário digno e compatível com a sua função, pois existem os sindicatos
que defendem essa teoria e que são responsáveis pela negociação junto ao
sindicato patronal dos pisos salariais da categoria, fazendo com que os empregadores respeitem os mínimos praticados.
4.3 Percepção dos empregados
A primeira questão procura saber se os empregados já haviam ingressado com alguma ação na Justiça do Trabalho. Assim, os seguintes resultados foram coletados:
94
GRÁFICO 6 - Ação na Justiça do Trabalho
20%
SIM
NÃO
80%
Com os resultados demonstrados no gráfico 6, 80% dos empregados
questionados afirmaram ter entrado com ação na Justiça do Trabalho, e o
restante de 20% afirmou não ter entrado com ação na Justiça do Trabalho.
Nesse contexto, se comparar os resultados do gráfico 6 com os resultados
obtidos em relação à questão das reclamatórias já sofridas pelo empregador,
observa-se que existe incompatibilidade de informações, pois se há tantas
empresas com processos na justiça é porque existem as suas origens.
Também se questionou ao empregado, se ele possuía conhecimento
dos direitos que a legislação o ampara. Esta questão teve o intuito de verificar se o empregado conhece as leis trabalhistas, tanto no que se refere aos
direitos bem como as obrigações de ambas as partes. O gráfico ilustra os
dados obtidos:
GRÁFICO 7 - Conhecimento das leis trabalhistas
40%
SIM
NÃO
EM PARTE
60%
0%
Na amostra coletada, observa-se que 60% dos empregados possuem
um conhecimento parcial da legislação trabalhista e outros 40% são os que
conhecem em parte a legislação. O que se notou é que alguns empregados
adquiram conhecimentos, pois haviam aprendido através de curso de graduação que estavam freqüentando, outros através da própria experiência de
anos de profissão.
95
A terceira questão buscou entender o que para o empregado é considerado como um trabalho justo. As respostas foram demonstradas com o
seguinte gráfico:
GRAFICO 8 - O que o empregado considera como trabalho justo.
10%
SALÁRIO
COMPATIVEL COM A
FUNÇÃO
10%
TRABALHO LEVE, SEM
ESFORÇO
OUTROS
80%
O gráfico permite identificar que, na amostra coletada, 80% dos empregados consideram que o salário compatível com a função é o mais importante em questão de um trabalho justo, 10% considera um trabalho leve
sendo como o mais justo, e os outros 10% citaram horários flexíveis, planos
de carreira, estabilidade, chances de crescimento profissional.
Ainda se questionou ao empregado se a empresa onde trabalha oferece algum tipo de benefício e chegou-se aos seguintes resultados: do total
de questionados (100%), 90% dos empregados recebem benefícios das empresas onde trabalham, citando como exemplos o plano de saúde, cartão
farmácia, vale alimentação, e 10% não recebem benefícios. Hoje os empregados, além de buscarem uma empresa que paga um salário compatível com
a função, também apreciam a empresa que oferece benefícios.
Como o objetivo do estudo é identificar os motivos das reclamatórias
trabalhistas, questionou-se o que levaria o empregado a buscar seus direitos
na Justiça do Trabalho, e os resultados podem ser observados no gráfico 9:
GRÁFICO 9 - Ações na Justiça do Trabalho
0%
20%
ADICIONAL NOTURNO
HORA EXTRA
SALÁRIO
OUTROS
80%
96
A interpretação do gráfico 9 dá referências de que 80% dos empregados questionados buscariam seus direitos na Justiça do Trabalho por falta de
recebimento de outros direitos não citados na questão, como insalubridade,
periculosidade, verbas rescisórias não pagas, atrasos nos pagamentos de
salários, FGTS em atraso e 20% dos empregados citaram o salário, no sentido da falta de pagamento ou pagamento incorreto.
E por fim se questionou aos empregados a forma de desligamento no
último emprego. Os resultados foram os seguintes:
GRÁFICO 10 - Forma de desligamento do último emprego
DEMISSÃO SEM JUSTA
CAUSA
10%
20%
PEDIDO DE DEMISSÃO
70%
TÉRMINO DE
CONTRATO
O gráfico 10 aponta que 70% dos empregados questionados foram
desligados de seu último emprego por demissão sem justa causa, 20% por
pedido de demissão, e 10% por término de contrato. Isso representa que,
na maioria dos casos, as empresas que tomam a iniciativa de demitir o
empregado, ou em alguns casos oferecem ao empregado a opção do acordo,
para não prejudicar o empregado.
4.4 A visão dos auditores do Ministério do Trabalho
Da mesma forma, para buscar informações relativas aos conflitos entre o empregado e o empregador, realizou-se uma entrevista no Ministério do
Trabalho de Santa Cruz do Sul/RS, com a Auditora Fiscal.
A Auditora Fiscal destacou que a falta de registro dos empregados
nas empresas é o principal foco de denúncias por parte dos empregados ao
Ministério do Trabalho da cidade de Santa Cruz do Sul/RS. Falou sobre o trabalho informal que é o tipo de trabalho desvinculado a qualquer empresa, ou
seja, é o trabalho indireto onde não há vínculo empregatício por meio de documentação legalizada. Ainda confirmou que, além das denúncias, existem
critérios que vem da chefia, do Estado, de Brasília ou por seleção de CNAE
– Cadastro Nacional de Empresas, para chegar às empresas para fiscalizar,
97
sendo que as principais infrações cometidas pelas empresas são as falsas
contratações, falta de registros principalmente de estagiários.
Respondeu que os empregadores que já conhecem o trabalho dos
Auditores Fiscais reagem com respeito em relação à fiscalização e procuram
atender ao que é pedido; e os que não conhecem ficam assustados de início,
porém acabam compreendendo o trabalho dos Auditores Fiscais. Comentou
a diferença entre o Ministério do Trabalho e a Justiça do Trabalho: o primeiro
regula o que está acontecendo às empresas no momento atual, procurando orientar tanto empregados, empregadores e escritórios contábeis sobre
a legislação trabalhista e a evitar o litígio; o segundo regula as reclamatórias
trabalhistas em ação.
Conclui-se que a entrevista feita com a Auditora Fiscal do Ministério
do Trabalho de Santa Cruz do Sul/RS foi de grande valia para este trabalho,
pois agregou conhecimentos sobre como procede a fiscalização feita pelos
Auditores Fiscais.
4.4 Análise das causas identificadas
Empregadores que conhecem a legislação trabalhista e aplicam a
mesma com seus empregados não se submetem aos litígios na Justiça do
Trabalho. Porém existem empresas onde os direitos trabalhistas não são
acertados com deveriam ser e os empregados acabam ingressando na Justiça do Trabalho contra seus empregadores para obterem seus direitos devidos, tendo apoio dos sindicatos da categoria.
Muitos empregados e empregadores, antes de ingressarem com
ações na Justiça do Trabalho, recorrem aos Auditores Fiscais do Ministério
do Trabalho para esclarecer dúvidas sobre a legislação trabalhista. Portanto,
o empregado ou empregador que se sente lesado, entra com ação na Justiça
do Trabalho para recuperar seus direitos.
Atualmente o mercado de trabalho está cada vez mais exigente e um
dos motivos é que as empresas constatam que a cada ano que passa, agir
conforme a legislação é a regra geral para ter um bom reconhecimento de
suas atividades.
As empresas necessitam estar sempre regulamentadas e atentas às
alterações da legislação, que costumam ocorrer diariamente. Um dos setores
que mais exige atenção dos empregadores são as leis trabalhistas, pois tratam diretamente da relação de trabalho. E sabemos que empregados desmotivados e sem receber seus direitos, comprometem o bom andamento desta
98
relação. Assim acontecem as inúmeras ações trabalhistas entre empregados
e empregadores, ou até mesmo vice-versa, sentindo-se lesada uma das partes propõe litígio à outra parte, buscando seus direitos reconhecidos.
Este trabalho buscou descobrir os reais conflitos entre empregados e
empregadores e entender os motivos de entrarem com ações na Justiça do
Trabalho. Os resultados da pesquisa indicam que o motivo real dos empregados entrarem com ações na Justiça do Trabalho é primordialmente o descumprimento dos direitos trabalhistas, principalmente com o pagamento de
salários da categoria, pois ocorrem que muitos empregadores não pagam o
valor devido estipulado em Acordo Coletivo, o que chamamos de piso mínimo
salarial. Também as horas extras, pois muitos não utilizam banco de horas e
também não executam o pagamento das mesmas ou não utilizam o adicional
correto.
Esta pesquisa, que estudou um assunto que já é do interesse das
pesquisadoras, veio agregar um maior conhecimento acerca do que pensam
os empregados e empregadores sobre a questão da relação de trabalho. A
empresa objeto vai se utilizar dessas informações para prevenir seus clientes
de possíveis litígios trabalhistas.
Como sugestão de continuidade desta pesquisa, seria importante
a realização de uma auditoria trabalhista em determinada empresa para se
averiguar os controles internos.
6 Referências
BRASIL. Código de Processo Civil. 32. ed. São Paulo: Saraiva, 2002.
CLT. Constituição Federal. 34. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
GIL, A. C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2002.
SILVA, D. P. e. Vocabulário Jurídico Conciso. Atualização de Nagib Slaibi
Filho e Gláucia Carvalho. Rio de Janeiro: Forense, 2008.
MINISTÉRIO do Trabalho e Emprego. Disponível em: <www.mte.gov.br>.
Acesso em: 12 set. 2008.
99
100
ANÁLISE COMPARATIVA DA TRIBUTAÇÃO FEDERAL COM ÊNFASE
NUMA MICROEMPRESA DO RAMO INDUSTRIAL
Fátima Ellert¹
Antônio Osório Gonçalves²
RESUMO
Este trabalho trata da análise comparativa da tributação federal da empresa
Sucesso e Cia Ltda, e visa a analisar a forma de tributação mais econômica
para a empresa em questão. Com a pesquisa bibliográfica e exploratória,
analisaram-se os dados quantitativa e qualitativamente para chegar ao
resultado que melhor responde ao objetivo deste trabalho. Os resultados da
pesquisa revelaram que existe uma grande diferença entre cada modelo de
tributação, e pode se chegar à conclusão que a opção mais vantajosa para a
empresa pesquisada é o Simples Nacional.
Palavras-chave: planejamento tributário, economia, impostos
ABSTRACT
This work deals with comparative analysis of federal taxation of business
Success e Cia Ltda., and aims to analyze the form of taxation more economical
for the company in question. With the literature review and exploratory
analyzed the quantitative and qualitative data to get the results that best
meets the objective of this work. The survey results revealed that there is a
large difference between each type of tax, and may reach the conclusion that
the best option for the company studied is the single National.
Key-words: tax planning, economy, tax
¹Graduanda do Curso de Ciências Contábeis da Faculdade Dom Alberto.
²Professor da Faculdade Dom Alberto, especialista em Auditoria e Gerência
Contábil pelo Instituto Nacional de Pós-Graduação, SP, em convênio com a
Fundação Universidade Federal de Rio Grande, RS.
101
1 Introdução
O planejamento tributário consiste em um conjunto de medidas legais
que visam à economia de tributos. Na situação atual, é de extrema relevância
para uma empresa possuir um planejamento tributário eficaz, que proporcione economia nos tributos uma vez que estes representam grande parcela dos
custos de uma empresa, conforme descreve Fabretti (2006).
De acordo com Oliveira et al (2006), o planejamento tributário nada
mais é do que o planejamento empresarial que tem como objeto os tributos e
seus reflexos na organização, visando a economia de tributos dentro dos ditames legais. É a forma menos onerosa para a empresa recolher os impostos
sem infringir a legislação.
A realização deste trabalho objetiva responder o seguinte problema
de pesquisa: qual a forma de tributação legal entre Simples Nacional, Lucro
Presumido e Lucro Real, que proporciona à empresa a economia de tributos
refletindo positivamente em seu resultado? A empresa em questão, Sucesso e Cia Ltda, é uma microempresa optante pelo Simples Nacional, com o
comparativo dos três métodos de tributação supracitados, será demonstrado
o valor dos tributos em cada processo para avaliar os custos tributários em
cada situação. A partir desses resultados, será possível chegar à resposta
que melhor responde ao problema de pesquisa.
Os tributos e contribuições representam parcela significativa dos custos de uma empresa, é necessário administrar essa carga tributária. Diante
desse fato, este trabalho visa demonstrar que através do planejamento tributário é possível diminuir legalmente a carga tributária das empresas fazendo
uma comparação entre Simples Nacional, Lucro Real e Lucro Presumido.
2.1 Planejamento Tributário
Nos dias atuais, o que mais se nota nas empresas é a enorme carga
tributária à que elas estão submetidas. A redução de custos é amplamente
discutida a cada dia que passa. Torna-se necessário um bom planejamento
tributário para racionalizar seus custos tributários, sem afrontar as diversas
legislações que regem os mais diversificados tributos.
De forma geral, o planejamento tributário pode ser definido como a
identificação do caminho mais viável e econômico para cumprir uma obrigação tributária. Neste sentido,
102
Entende-se por planejamento tributário uma forma lícita de
reduzir a carga fiscal, o que exige alta dose de conhecimento
técnico e bom-senso dos responsáveis pelas decisões estratégicas no ambiente corporativo. Trata-se do estudo prévio
à concretização dos fatos administrativos, dos efeitos jurídicos,
fiscais e econômicos de determinada decisão gerencial, com o
objetivo de encontrar a alternativa legal menos onerosa para o
contribuinte. (OLIVEIRA et al, 2006, p. 38)
Dessa forma, um bom planejamento tributário é de extrema importância para o contribuinte, pois cada método de tributação possui características
diferenciadas, que pode onerar bastante a carga fiscal se não houver um
estudo prévio para optar por um método ou outro.
Assim, pode-se apresentar como a principal finalidade do planejamento tributário a economia de tributos, sem infringir a legislação. Conforme
Oliveira (2006), para alcançar esse êxito o contador precisa conhecer com
profundidade:
- todas as situações onde é possível o crédito tributário, como no
ICMS e o IPI, que são impostos não cumulativos;
- a possibilidade do diferimento (postergação), dos recolhimentos
dos impostos, permitindo melhor gerenciamento do fluxo de caixa;
- conhecer todas as despesas e provisões permitidas pelo fisco como
dedutíveis da receita;
- ser oportuno e aproveitar as lacunas deixadas pela legislação, para
tanto ficando atento às mudanças nas normas e aos impactos nos resultados
da empresa.
Da mesma forma, Oliveira (2006) diz ainda que o planejamento tributário tem como objetivo principal a economia de tributos, e que busca atender
a Legislação Tributária, mas de maneira a evitar perdas para as organizações. Entretanto, para isso, deve-se conhecer as formas legais de diminuir a
carga fiscal e isso exige um amplo conhecimento acerca do assunto.
2.2 Formas de Tributação sobre a renda
De acordo com o Código Tributário Nacional (CTN), em seu artigo
43, o fundamento ou hipótese da incidência do Imposto sobre a Renda é a
aquisição da disponibilidade econômica ou jurídica de renda e de proventos
de qualquer natureza.
Renda, para efeitos tributários, abrange a renda propriamente dita
e os proventos, que compreendem o produto do capital, do trabalho ou da
103
combinação de ambos e os acréscimos patrimoniais. Conforme Dr. Nilton
Latorraca, “a obrigação tributária surge quando a pessoa jurídica adquire disponibilidade jurídica ou econômica de renda, isto é, quando se constata um
acréscimo patrimonial.” (LATORRACA apud OLIVEIRA et al 2006, p. 177).
2.2.1 Lucro Real
A Coad (2008, p. 1) definiu Lucro Real como o lucro líquido do período de apuração ajustado pelas adições, exclusões ou compensações previstas ou autorizadas na legislação e corresponde à base de cálculo do imposto
devido pelas pessoas jurídicas.
De acordo com a Coad (2008), as empresas obrigadas ao Lucro Real
são as organizações:
a) cuja receita total, no ano-calendário anterior, tenha sido superior a R$
48.000.000,00 , ou R$ 4.000.000,00, multiplicado pelo número de meses do
período, quando inferior a doze meses;
b) cujas atividades sejam de instituições financeiras, sociedades de
crédito mobiliário, sociedades corretoras de títulos, valores mobiliários
e câmbio, distribuidoras de títulos e valores mobiliários, empresas de
arrendamento mercantil, cooperativas de crédito, empresas de seguros
privados e de capitalização e entidades de previdência privada aberta;
c) que tiverem lucros, rendimentos ou ganhos de capital oriundos do
exterior;
d) que, autorizadas pela legislação tributária, usufruam de benefícios
fiscais relativos à isenção ou redução do Imposto de Renda;
e) que, no decorrer do ano-calendário, tenham efetuado pagamento
mensal do imposto com base em estimativa;
f) que explorem a atividade de factoring;
g) que exerçam atividades de compra e venda, loteamento, incorporação
e construção de imóveis, enquanto não concluídas as operações imobiliárias
para as quais haja registro de custo orçado.
O Lucro Real, conforme Pegas (2007), será determinado pelas receitas
tributadas e pelas despesas aceitas pelo fisco e não através de receitas e
despesas registradas na contabilidade.
Ainda de acordo com a exposição de Oliveira (2006), o lucro real é
aquele apurado na completa escrituração contábil fiscal, com estrita e rigorosa
observância dos princípios fundamentais de contabilidade e demais normas
fiscais e comerciais.
104
2.2.2 Lucro Presumido
A tributação com base no lucro presumido, de acordo com a Coad
(2008) é uma forma simplificada de determinar a base de cálculo do Imposto
de Renda (IRPJ) e da Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL), e
pode ser usada pelas pessoas jurídicas não obrigadas à apuração do Lucro
Real. No regime de lucro presumido, a apuração do IRPJ e da CSLL ocorre
no encerramento de cada trimestre do ano-calendário, e o recolhimento dos
valores devidos é efetuado no trimestre seguinte, em quota única ou em até
três quotas mensais e sucessivas. Em cada trimestre, a parcela do lucro presumido será determinada aplicando-se, sobre a receita bruta da atividade, o
percentual a ela correspondente.
A base de cálculo do imposto devido trimestralmente será determinada, mediante aplicação sobre a receita bruta auferida nas atividades da
empresa, dos seguintes percentuais, conforme segue descrito abaixo:
1,6% (um inteiro e seis décimos por cento) sobre a receita bruta
auferida na revenda, para consumo, de combustível derivado de
petróleo, álcool etílico carburante e gás natural;
8% (oito por cento) sobre a receita bruta auferida nas atividades
de: comércio, indústria, prestação de serviços hospitalares e
transporte de carga; loteamento, incorporação, venda de imóveis construídos ou adquiridos para revenda;
16% (dezesseis por cento) sobre a receita bruta auferida na
prestação dos demais serviços de transporte;
32% (trinta e dois por cento) sobre a receita bruta auferida com
as atividades de:
a) prestação de serviços, pelas sociedades civis, relativos ao
exercício de profissão legalmente regulamentada;
b)intermediação de negócios;
c) administração, locação ou cessão de bens imóveis, móveis e
direitos de qualquer natureza;
d) construção por administração ou por empreitada unicamente
de mão-de-obra;
e)prestação de qualquer outra espécie de serviço não mencionada anteriormente. (Lefisc, 2008)
Entretanto, Pegas (2007) demonstra que o lucro presumido não representa uma forma de tributação obrigatória, podendo dessa forma, o contribuinte optar por ser tributado pelo lucro real mesmo que o valor de suas
receitas seja bem reduzido.
105
2.2.3 Simples Nacional
O Simples Nacional é o Regime Especial Unificado de Arrecadação
de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, instituído pela Lei Complementar 123/2006 de 14 de dezembro
de 2006.
De acordo com Souza (2007), o Simples Nacional implica o recolhimento mensal, mediante documento único, dos seguintes impostos e contribuições: apenas o IRPJ (Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica), IPI
(Imposto sobre Produtos Industrializados), CSLL (Contribuição Social sobre
o Lucro Líquido), COFINS (Contribuição sobre o Financiamento da Seguridade Social), contribuição para PIS/PASEP, Contribuição para seguridade
social para determinadas pessoas jurídicas, ICMS (Imposto sobre Operações
relativas à Circulação de Mercadorias e sobre Prestações de Serviços de
Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação) e ISS (Imposto
sobre Serviços de Qualquer Natureza).
A grande diferenciação do regime simplificado para o regime normal
de tributação está justamente na forma de incidência dos tributos envolvidos.
O Estatuto adotou, em regra, a incidência de determinada alíquota sobre uma
base de cálculo, sem haver deduções ou compensações com débitos e créditos, como normalmente ocorre com o ICMS e IPI.
Conforme a Lei Complementar 123/2006, para a determinação da alíquota para pagamento do Simples Nacional, a pessoa jurídica utiliza a receita
bruta dos últimos 12 (doze) meses anteriores ao período de apuração. Em
caso de início de atividade, os valores da receita bruta acumulada deve ser
proporcional ao número de meses de atividade no período.
3 Metodologia
A metodologia utilizada para a realização deste trabalho é a pesquisa exploratória. Conforme Beuren (2004), a pesquisa exploratória significa
reunir mais conhecimento e incorporar características inéditas, bem como
buscar novas dimensões até então desconhecidas.
Quanto aos procedimentos, a técnica empregada será a pesquisa experimental. Este tipo de pesquisa possui sempre uma indagação entre duas
ou mais variáveis, que testadas levarão à evidências relevantes a respeito de
suas hipóteses. As variáveis selecionadas para o experimento foram os três
métodos de tributação: Simples Nacional, Lucro Presumido e Lucro Real.
Quanto à abordagem do problema, a pesquisa será qualitativa, representado pelo levantamento dos dados existentes nos documentos da empresa, como as notas fiscais, Livros-Diário e Balancetes. Adquire característica
106
qualitativa pela análise dos cálculos de tributos mensais devidos pelos três
métodos de tributação que compõem o experimento.
A partir dessa análise de dados, adotOU-se um processo comparativo dos resultados obtidos no período compreendido pelo exercício de 2008,
que permitiu estabelecer as considerações finais e recomendações do presente trabalho.
4 Análise e Interpretação dos Resultados
4.1 Apuração dos Impostos Federais a serem pagos no Simples Nacional
A empresa Sucesso e Cia Ltda., é uma empresa familiar situada na
cidade de Santa Cruz do Sul e foi fundada em 05 de outubro de 1966. A atividade industrial da empresa é no ramo da marcenaria, fabricando aberturas
para atender a demanda do município e cidades vizinhas.
Para que se pudesse alcançar o objetivo proposto neste estudo, inicialmente buscou-se identificar quais os valores deveriam ser pagos pela
empresa, pelo sistema de tributação federal Simples Nacional. O Quadro 1,
evidencia os resultados encontrados.
QUADRO 01 - Impostos apurados pelo Simples Nacional em 2008
MÊS
FATURAMENTO
FAT. ACUM. 12
MESES
ALÍQUOTA
VALOR A PAGAR
jan-08
R$ 24.008,00
R$ 168.843,60
5,97%
R$ 1.433,28
fev-08
R$ 27.324,00
R$ 198.245,00
5,97%
R$ 1.631,24
mar-08
R$ 27.106,00
R$ 215.305,00
5,97%
R$ 1.618,23
abr-08
R$ 41.618,00
R$ 227.237,00
5,97%
R$ 2.484,59
mai-08
R$ 38.182,00
R$ 249.338,60
7,34%
R$ 2.802,56
jun-08
R$ 38.358,00
R$ 272.744,60
7,34%
R$ 2.815,48
jul-08
R$ 30.330,00
R$ 296.611,00
7,34%
R$ 2.226,22
ago-08
R$ 38.186,00
R$ 311.021,00
7,34%
R$ 2.802,85
set-08
R$ 38.334,00
R$ 333.479,00
7,34%
R$ 2.813,72
out-08
R$ 33.968,00
R$ 358.203,00
7,34%
R$ 2.493,25
nov-08
R$ 34.524,00
R$ 376.070,00
8,04%
R$ 2.775,73
dez-08
R$ 26.861,20
R$ 393.652,00
8,04%
R$ 2.159,64
Como pode se observar no Quadro 1, a empresa iniciaria seu exercício social recolhendo a alíquota de 5,97% de impostos sobre o total do seu
107
faturamento e encerraria o mesmo com um percentual majorado de 8,04%.
Isto se deve a forma de apuração das bases de cálculo tributáveis, para determinação das alíquotas impostas pelo Simples Nacional.
Nesta forma de tributação, os valores apresentados no Quadro 1 são
apurados mediante a determinação da alíquota devida pela empresa, cujo
percentual aplicado é obtido a partir do faturamento acumulado dos últimos
doze meses anteriores ao mês de referência. Assim sendo, o percentual aplicado sobre o faturamento bruto da empresa é obtido mediante o que determina o Anexo II da Lei Complementar 123/2006, correspondente às empresas
industriais, conforme se observa no Quadro 2.
QUADRO 02 - Anexo II: Partilha do Simples Nacional – Indústria
Receita Bruta em 12
meses (em R$)
ALÍQUOTA
Até 120.000,00
4,50%
0,00% 0,00% 0,00%
De 120.000,01 a
240.000,00
5,97%
De 240.000,01 a
360.000,00
De 360.000,01 a
480.000,00
IRPJ
CSLL COFINS PIS/PASEP
CPP
ICMS
IPI
0,00%
2,75%
1,25%
0,50%
0,00% 0,00% 0,86%
0,00%
2,75%
1,86%
0,50%
7,34%
0,27% 0,31% 0,95%
0,23%
2,75%
2,33%
0,50%
8,04%
0,35% 0,35% 1,04%
0,25%
2,99%
2,56%
0,50%
Portanto, para a apuração do valor do imposto devido, após a análise
do faturamento acumulado da empresa nos últimos 12 meses, verifica-se no
Anexo II (Quadro 2), qual o percentual que a empresa deverá recolher sobre
seu faturamento de impostos. A seguir, apresentam-se os cálculos referentes
a forma de tributação pelo Lucro presumido.
4.2 Apuração dos Impostos Federais a serem pagos pelo Lucro Presumido
Objetivando obter termos comparativos para a empresa em estudo,
foram apurados também os cálculos pelo Lucro Presumido, conforme segue
no quadro 03:
108
QUADRO 03 - Valores calculados com base no Lucro Presumido
ICMS
jan/08
R$ 4.081,36
PIS
R$ 156,05
COFINS
R$ 720,24
IRPJ
CSLL
R$ 288,10
R$ 259,29
IPI
R$
TOTAL
-
R$ 5.505,04
fev/08
R$ 4.645,08
R$ 177,61
R$ 819,72
R$ 327,89
R$ 295,10
R$
-
R$ 6.265,40
mar/08
R$ 4.417,82
R$ 176,19
R$ 813,18
R$ 325,27
R$ 292,74
R$
-
R$ 6.025,20
abr/08
R$ 6.114,46
R$ 270,52
R$ 1.248,54
R$ 499,42
R$ 449,47
R$
-
R$ 8.582,41
mai/08
R$ 5.932,04
R$ 248,18
R$ 1.145,46
R$ 458,18
R$ 412,37
R$
-
R$ 8.196,23
jun/08
R$ 5.983,36
R$ 249,33
R$ 1.150,74
R$ 460,30
R$ 414,27
R$
-
R$ 8.258,00
jul/08
R$ 4.455,02
R$ 197,15
R$ 909,90
R$ 363,96
R$ 327,56
R$
-
R$ 6.253,59
ago/08
R$ 6.330,74
R$ 248,21
R$ 1.145,58
R$ 458,23
R$ 412,41
R$
-
R$ 8.595,17
set/08
R$ 4.661,96
R$ 249,17
R$ 1.150,02
R$ 460,01
R$ 414,01
R$
-
R$ 6.935,17
out/08
R$ 5.636,66
R$ 220,79
R$ 1.019,04
R$ 407,62
R$ 366,85
R$
-
R$ 7.650,96
nov/08
R$ 5.401,28
R$ 224,41
R$ 1.035,72
R$ 414,29
R$ 372,86
R$
-
R$ 7.448,56
dez/08
R$ 3.805,86
R$ 174,60
R$ 805,84
R$ 322,33
R$ 290,10
R$
-
R$ 5.398,73
Os valores de IRPJ de uma empresa industrial são calculados a partir
da aplicação do percentual da base de cálculo sobre o faturamento bruto da
empresa, e neste caso, o percentual da base de cálculo é de 8% (atividade
industrial). Conforme segue demonstrado abaixo (Quadro 04), depois de calculada a base de cálculo aplica-se a alíquota do imposto.
QUADRO 04 - Apuração mês de janeiro 2008 – Lucro Presumido
ALIQ. B. CALC.
BASE CÁLC.
ALÍQUOTA
VALOR A PG
IRPJ
8%
R$ 1.920,64
15,00%
R$ 288,10
CSLL
12%
R$ 2.880,96
9,00%
R$ 259,29
PIS
R$ 24.008,00
0,65%
R$ 156,05
COFINS
R$ 24.008,00
3,00%
R$ 720,24
O mesmo ocorre para a apuração da CSLL, porém o percentual da
base de cálculo é de 12% e a alíquota é de 9%. Já a apuração do PIS e
da COFINS no lucro presumido se dá pelo método cumulativo, dessa forma
aplica-se a alíquota de 0,65% de PIS e 3% de COFINS sobre o faturamento
da empresa, como segue exemplificado no quadro acima (Quadro 04).
No caso do ICMS, o valor apurado foi de R$ 4.081,36. Aplicou-se
17% sobre o faturamento da empresa, e como ela não obteve compras no
período, não tinha crédito para se apropriar. Especificamente em se tratando
109
da empresa Sucesso e Cia Ltda, não há IPI sobre os produtos, pois eles
constam com alíquota 0 (zero) na TIPI (Tabela de Incidência do IPI).
Inicialmente, traçando uma linha de análise e comparação dos valores apurados através da sistemática do Lucro presumido, com aqueles apurados pelo Simples Nacional, percebe-se um aumento expressivo, e até esse
momento, é muito mais vantajoso para a empresa permanecer enquadrada
no Simples Nacional.
4.3 Apuração dos Impostos Federais a serem pagos pelo Lucro Real
A fim de estender a análise comparativa das diversas possibilidades
de tributação, disponibilizadas pelo Sistema Tributário Nacional, apresentamos
o cálculo efetuado com base no Lucro Real. Os cálculos efetuados por este
método demonstraram os seguintes valores conforme descrevo o quadro 05:
QUADRO 05 - Cálculo dos tributos pelo Lucro Real
jan/08
ICMS
R$ 4.081,36
PIS
R$ 396,13
COFINS
R$ 1.824,61
IRPJ
R$ 1.090,73
CSLL
R$ 654,44
IPI
R$ -
TOTAL
R$ 8.047,27
R$ 10.293,27
fev/08
R$ 4.645,08
R$ 450,85
R$ 2.076,62
R$ 1.950,45
R$ 1.170,27
R$
-
mar/08
R$ 4.417,82
R$ 377,66
R$ 1.739,51
R$ 1.740,75
R$ 1.044,45
R$
-
R$ 9.320,19
abr/08
R$ 6.114,46
R$ 227,41
R$ 1.047,47
R$ 2.040,18
R$ 1.224,11
R$
-
R$ 10.653,63
mai/08
R$ 5.932,04
R$ 547,99
R$ 2.524,48
R$ 3.244,62
R$ 1.946,77
R$
-
R$ 14.195,90
jun/08
R$ 5.983,36
R$ 554,19
R$ 2.552,61
R$ 3.196,20
R$ 1.917,72
R$
-
R$ 14.204,08
jul/08
R$ 4.455,02
R$ 404,99
R$ 1.865,42
R$ 2.295,05
R$ 1.377,03
R$
-
R$ 10.397,51
ago/08
R$ 6.330,74
R$ 595,45
R$ 2.742,66
R$ 3.237,45
R$ 1.942,47
R$
-
R$ 14.848,77
set/08
R$ 4.661,96
R$ 335,15
R$ 1.543,70
R$ 2.380,79
R$ 1.428,48
R$
-
R$ 10.350,08
out/08
R$ 5.636,66
R$ 228,90
R$ 1.054,32
R$ 175,38
R$ 105,23
R$
-
R$ 7.200,49
nov/08
R$ 5.401,28
R$ 521,43
R$ 2.401,72
R$ 2.195,64
R$ 1.317,38
R$
-
R$ 11.837,45
dez/08
R$ 3.805,86
R$ 393,42
R$ 1.812,11
R$ 807,36
R$ 484,42
R$
-
R$ 7.303,17
A apuração do PIS e da COFINS pelo Lucro Real é realizada pelo método não-cumulativo, ou seja, com apropriação de crédito relativo às compras
e o débito das vendas. As alíquotas de PIS e COFINS são respectivamente
1,65% e 7,6%, conforme segue demonstrado no cálculo abaixo:
QUADRO 06 - Apuração de PIS e COFINS: janeiro de 2008
APURAÇÃO MENSAL PIS/COFINS – MÊ DE JANEIRO 2008
DÉBITO
CRÉDITO
VALOR A PAGAR
COFINS 7,6%
PIS 1,65%
R$ 1.824,61
R$ 396,13
R$
-
R$ 1.824,61
110
R$ R$ 396,13
Da mesma forma ocorre o cálculo para apuração do ICMS, porém
a alíquota é de 17%. O IPI, como já foi comentado para o Lucro Presumido,
possui alíquota 0 (zero) para os produtos especificados, ou seja, portas e
janelas.
Para a apuração do IRPJ e da CSLL, determina-se o lucro até as provisões desses tributos na DRE – Demonstrativo do Resultado do Exercício
(Quadro 07). Depois desse procedimento, esse mesmo lucro é levado para o
LALUR (Livro de Apuração do Lucro Real).
QUADRO 07 - DRE
DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO
EXERCÍCIO
RECEITA OPERACIONAL BRUTA
+
Venda de Produtos
24.008,00
Impostos incidentes sobre vendas
4.081,36
DEDUÇÕES DA RECEITA BRUTA
=
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA
-
CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS
19.926,64
CPV
=
9.013,02
10.913,62
LUCRO BRUTO
DESPESAS OPERACIONAIS
-
Com Vendas
-
Gerais e Administrativas
+-
Despesas Financeiras
(deduzidas das receitas de igual período)
85,42
1.306,52
121,88
=
LUCRO OPERACIONAL
9.399,80
=
RESULTADO DO EXERCÍCIO ANTES DOS
IMPOSTOS, CONTRIB. E PART.
9.399,80
-
PROVISÃO PARA IMPOSTO DE RENDA
-
Imposto de Renda da Pessoa Jurídica 15%
-
CONTRIBUIÇÃO SOCIAL 9%
=
LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO
1.090,73
654,44
7.654,63
O resultado do exercício antes dos impostos e contribuições é
transferido para a parte A do LALUR (Quadro 08). Se houver adições e
exclusões, esses valores são adicionados ou subtraídos do lucro para a
determinação do resultado do período.
111
QUADRO 08 - Parte A do LALUR
PARTE A - REGISTRO DOS AJUSTES DO LUCRO LIQUIDO DO EXERCICIO
DATA
H I S T Ó R I C O
ADIÇÕES
Folha 1
EXCLUSÕES
NATUREZA DOS AJUSTES
ADIÇÕES
EXCLUSÕES:
TOTAL AD I Ç Õ E S E E X C LU S Õ E S
DEMONSTRATIVO DO LUCRO REAL
R E S U LTAD O D O PE R Í O D O
COMPENSAÇÃO PREJUÍZO FISCAL 2007
9.399,80
9.399,80
2.128,24
LUCRO REAL
7.271,56
LUCRO REAL ANTES DA COMPENSAÇÃO PREJUÍZO
Já na parte B do LALUR (Quadro 09), são controlados os prejuízos
fiscais de períodos anteriores que podem ser compensados do resultado do
período. Essa compensação tem um limite de 30% do lucro, conforme determina a legislação.
QUADRO 09 - Parte B do LALUR
PARTE B - CONTROLE DE VAL. QUE CONSTITUIRÃO AJUSTE DO LUCRO LÍQUIDO DE EXER. FUTUROS
CONTA :
Controle de
Valores
Para efeitos de Cor. Monet.
DATA
HIS TÓRICO
31/12/2007
Prejuízo do período
31/01/2008
Compensação de
prejuízo
Mês de
Ref.
Valor a
Corrigir
Coef.
Débito
Crédito
2.128,24
2.128,24
Vlr Corrigido D/C
2.128,24
D
-
D
Esses dados revelam que para a empresa Sucesso e Cia. Ltda. não
é vantagem optar pelo Lucro Real. Os valores calculados por esse método
de apuração de tributos é altamente oneroso para a empresa. Os valores
apurados através do Lucro Real são muito mais altos em relação ao Lucro
Presumido, que por sua vez são superiores àqueles calculados através do
Simples Nacional.
4.4 Análise comparativa: Simples Nacional x Lucro Presumido x Lucro
Real
Conforme proposto como objetivo deste trabalho, realizou-se a análise comparativa dos três métodos de tributação: Simples Nacional, Lucro
Presumido e Lucro Real. A tabela a seguir apresenta a diferença de tributos
112
apurada nessas três possibilidades:
QUADRO 10 - Comparativo dos valores tributários
SIM. NACIONAL
L. PRESUMIDO
jan/08
R$ 1.433,28
R$ 5.505,04
LUCRO REAL
R$ 8.047,27
fev/08
R$ 1.631,24
R$ 6.265,40
R$ 10.293,27
mar/08
R$ 1.618,23
R$ 6.025,20
R$ 9.320,19
abr/08
R$ 2.484,59
R$ 8.582,41
R$ 10.653,63
mai/08
R$ 2.802,56
R$ 8.196,23
R$ 14.195,90
jun/08
R$ 2.815,48
R$ 8.258,00
R$ 14.204,08
jul/08
R$ 2.226,22
R$ 6.253,59
R$ 10.397,51
ago/08
R$ 2.802,85
R$ 8.595,17
R$ 14.848,77
set/08
R$ 2.813,72
R$ 6.935,17
R$ 10.350,08
out/08
R$ 2.493,25
R$ 7.650,96
R$ 7.200,49
nov/08
R$ 2.775,73
R$ 7.448,56
R$ 11.837,45
dez/08
R$ 2.159,64
R$ 5.398,73
R$ 7.303,17
TOTAL:
R$ 28.056,79
R$ 85.114,46
R$ 128.651,81
Podemos notar que optando pelo Simples Nacional, o imposto pago
durante todo o ano de 2008 chega a R$ 28.056,79 (vinte e oito mil cinqüenta
e seis reais e setenta e nove centavos), o que equivale a 21,80% do imposto
se calculado pelo Lucro Real, e 32,96% se apurado pelo Lucro Presumido.
A diferença de valores é extremamente elevada, o que representa
grande vantagem para o Simples Nacional, que é a forma de tributação diferenciada para microempresas e empresas de pequeno porte. Pode-se concluir com essa análise comparativa, que o Simples Nacional é a melhor opção
para empresas deste porte, como a da empresa Sucesso e Cia Ltda.
A forma de tributação das empresas hoje em dia é um fator muito importante. Ela depende de um estudo muito aprofundado do assunto. Reduzir
custos é voz corrente no segmento empresarial contemporâneo. Incentivada
por essa premissa, busca-se esclarecer, de forma acadêmica, o assunto através da realização deste trabalho.
Os sistemas de tributação Simples Nacional, Lucro Presumido e Lucro Real, possuem grandes diferenças entre alíquotas e forma de apuração.
Por esse motivo torna-se necessário um amplo conhecimento a respeito do
113
assunto para enquadrar a empresa no sistema mais econômico.
Conforme os resultados obtidos através da realização dos cálculos
nos três métodos de apuração de tributos, Simples Nacional, Lucro Presumido e Lucro Real, considera-se vantagem para a empresa Sucesso e Cia Ltda.
continuar no modelo do Simples Nacional. Os cálculos evidenciaram uma
economia de tributos neste método em relação aos demais. Além de trazer
economia de impostos, esse método é mais simples de calcular.
Esta simples verificação, realizada através de comparação dos resultados obtidos pelas três formas de tributação estudadas, constitui uma das
várias maneiras de elaboração de um Planejamento Tributário, objetivando
redução do custo direto dos tributos devidos ou do custo indireto da apuração
desses mesmos tributos.
Dessa forma, observou-se a importância dos incentivos tributários
que as microempresas e empresas de pequeno porte necessitam para sobreviver nesse mercado competitivo. Assim, conclui-se que o Simples Nacional é
a melhor forma de apuração de tributos para a empresa Sucesso e Cia Ltda.,
esse método proporciona uma ampla economia de impostos e, além disso, é
uma forma de apuração simplificada.
Entretanto, o contribuinte não deve se utilizar de meios ardilosos para
a redução da carga tributária. Ele deve agir de acordo com a lei, sem efetuar
interpretações extensivas, ou seja, sem cometer abuso do direito. É um agir
pensando que a arrecadação justa de tributo será utilizada em prol da sociedade e que ele estará contribuindo para isso.
6 Referências
BEUREN, M. I. (Org.). Como Elaborar Trabalhos Monográficos em
Contabilidade: Teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
COAD. Curso Prático de IRPJ. Acessória Tributária e Contábil. Disponível
em:
<http://www.coad.com.br/index.php?class=interface_
frontend&method=frontend_informativo&id_secao=18>. Acesso em: 26 maio
2008.
CÓDIGO TRIBUTÁRIO Nacional. Disponível em: <http://www.receita.
fazenda.gov.br/legislacao/CodTributNaci/ctn.htm>. Acesso em: 02 abr. 2008.
FABRETTI, L. C. Contabilidade Tributária. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
LUCRO PRESUMIDO. Disponível em: <http://www.lefisc.com.br/
materias/2112006ir2.htm>. Acesso em: 17 set. 2008.
114
BRASIL. LEI 123/2006. Institui o Estatuto Nacional da Microempresa
e da Empresa de Pequeno Porte. Disponível em: <http://www.
receita.fazenda.gov.br/Legislacao/LegisAssunto/simplesNacional.
htm#lLeisComplementares>. Acesso em: 17 set. 2008.
PÊGAS, P. H. Manual de Contabilidade Tributária. 5. ed. Rio de Janeiro:
Freitas Bastos, 2007.
OLIVEIRA, L. M. de et al. Manual de Contabilidade Tributária. 5. ed. São
Paulo: Atlas, 2006.
SOUZA, A. Curso Básico de Direito Tributário. 2. ed. Rio de Janeiro:
Lúmen Júris, 2007.
115
116
PREGÃO ELETRÔNICO x CONVITE:
UM ESTUDO DE CASO DO 7º BATALHÃO DE INFANTARIA BLINDADO
Fauze Cruz da Rosa¹
Bruno Cesar Faller²
RESUMO
Este artigo tem por finalidade analisar algumas das vantagens advindas da
utilização do pregão eletrônico para as aquisições de gêneros alimentícios
pelo 7º Batalhão de Infantaria Blindado. Para tanto, são abordados conceitos
referentes ao tema, visto que o pregão eletrônico vem ganhando cada vez
mais notoriedade, representando parcela significativa perante as demais
modalidades licitatórias utilizáveis. A metodologia utilizada neste trabalho foi
exploratória, com uso de pesquisa bibliográfica e documental, tratando-se de
um estudo de caso, pois aborda o processo de compras do 7º Batalhão de
Infantaria Blindado. Com a utilização do pregão eletrônico, a Unidade otimizou
o emprego dos recursos públicos disponíveis. Os resultados da pesquisa
evidenciaram que há uma significativa economia na aquisição de gêneros
alimentícios, seja na comparação do pregão eletrônico com o convite, seja na
diferença entre o preço de referência (estimado) e o preço de aquisição.
Palavras-chave: administração pública, licitação, pregão eletrônico
ABSTRACT
This article has as objective to analyze the advantages coming from the use
of electronic bidding for the purchase of food supplies by the 7o Armored
Infantry Battalion. To do so, concepts related to the theme are approached,
because the electronic bidding has been getting more and more notoriety,
representing a significant part towards the rest of the existing bidding types.
The methodology used in this work was exploratory, with use of bibliographic
research, documental research and it is a case study, because it approaches
¹Graduando em Administração de Empresas da Faculdade Dom Alberto.
²Docente em Administração de Empresas e Ciências Contábeis na Faculdade
Dom Alberto; Mestre em Administração pela Universidade Federal do Rio
Grande do Sul.
117
the purchase process of the 7o Armored Infantry Battalion. With the use of
electronic bidding, the Unit optimized the applying of public resources available.
The results of the research made it clear that there´s a significant saving on
the purchase of food supplies, being compared the electronic bidding with
the invitation or on the price reference price difference (estimate) and the
purchase price.
Key words: bidding, electronic bidding, public administration
1 Introdução
O início do século XXI está sendo marcado por profundas reformas
na Administração Pública. Com isto, estas organizações precisam adaptar-se
à era da informática, aperfeiçoando sua gestão financeira para legitimar sua
credibilidade junto à sociedade.
Nesse contexto, este estudo aborda o tema licitações, mais especificamente a modalidade pregão, na sua forma eletrônica e tem como foco o
seguinte problema de pesquisa: quais os benefícios apresentados pela utilização da modalidade de licitação pregão, na sua forma eletrônica, para a
aquisição de gêneros alimentícios, visando à manutenção da vida vegetativa
do 7° Batalhão de Infantaria Blindado?
O objetivo geral deste trabalho é avaliar a economicidade advinda
com a utilização do pregão eletrônico, como principal forma de aquisição de
gêneros alimentícios pelo 7º Batalhão de Infantaria Blindado, visto que, conforme Torres (1991), economicidade é a obtenção da eficiência na gestão
financeira, baseada na minimização dos gastos públicos e na maximização
das receitas, buscando equilíbrio entre as duas vertentes das finanças públicas. Este estudo buscou, ainda, apresentar alguns dos benefícios apresentados pela utilização do pregão eletrônico em relação às demais modalidade
licitatórias.
2 Licitações e o pregão eletrônico à luz da legislação brasileira
Visando a uma melhor compreensão acerca do procedimento licitatório, principalmente da modalidade “pregão eletrônico”, será realizada uma
explanação a respeito do conceito de licitação e de suas modalidades, com
uma revisão histórica do procedimento e das legislações pertinentes, além de
um exame mais acurado do tema pregão eletrônico, objeto deste estudo.
118
2.1 Licitações e suas modalidades
Não há como se falar de pregão eletrônico sem que antes se efetue
uma conceituação a respeito de licitação. Conforme Vaz (2007), o vocábulo
“licitação” provém do latim “licitationem”, derivado de “licitatio” ou “licitationis”,
cujo significado é venda por lances, arrematação. Segundo Di Pietro (2006),
a licitação é um procedimento administrativo no qual o ente público abre a
todos os interessados, que se sujeitam às condições fixadas no edital e seus
anexos, a possibilidade de emitirem propostas, dentre as quais selecionará a
mais conveniente para a celebração do contrato.
A introdução da licitação no Brasil ocorreu no século XIX, como relata
Maurano (2006), com a edição do Decreto nº 2.926, de 14 de maio de 1862,
que regulamentava as arrematações dos serviços a cargo do então Ministério
da Agricultura, Comércio e Obras Públicas.
Segundo a autora, o sistema de licitações e contratos só foi
regulamentado no século XX, com o Decreto-Lei nº 2.300, de 21 de
novembro de 1986, atualizado em 1987, pelos Decretos-Lei nº 2.348 e nº
2.360, instituindo, pela primeira vez, o Estatuto Jurídico das Licitações e
Contratos Administrativos, reunindo normas gerais e especiais relacionadas
à matéria. Entretanto, somente com a promulgação da Constituição de 1988,
as aquisições feitas pela Administração Pública foram regulamentadas, à
medida que a obrigatoriedade de licitar tornou-se princípio constitucional,
conforme o artigo 37, inciso XXI, da Constituição Federal de 1988, que
revela: “ressalvados os casos especificados na legislação, as obras, serviços,
compras e alienações serão contratados mediante processo de licitação
pública, que assegure igualdade de condições a todos os concorrentes [...]”.
Pode-se verificar que, em se tratando de um princípio constitucional,
sua preeminência, torna sua observância um imperativo. Maurano (2006),
ainda descreve que o artigo 37, inciso XXI, foi regulamentado pela Lei 8.666,
de 21 de junho de 1993, lei esta que rege todo o procedimento envolvendo
aquisições por parte da Administração Pública. Já no ano de 2002 foi sancionada a Lei 10.520, de 17 de julho, que institui a mais nova modalidade licitatória: o pregão. No entanto, segundo expõe Justen Filho (2005, p. 32), “[...]
somente poderá adotar-se o pregão quando o registro de preços envolver
bens comuns, exigindo-se a presença dos requisitos apropriados”.
Cabe demonstrar as principais modalidades de licitação, para que
a seguir, se analise especificamente uma delas - o pregão e, com mais profundidade, o eletrônico. Segundo Justen Filho (2005), uma modalidade de
licitação consiste em um procedimento ordenado segundo certos princípios e
119
finalidades, sendo divididas em cinco modalidades distintas, conforme preconizado na lei nº 8.666/93, conforme quadro abaixo.
QUADRO 1 – Modalidades de licitação
Modalidade
Concorrência
Fundamentação Legal
art. 22, § 1º, Lei nº 8.666/93
Tomada de Preços
art. 22, § 2º, Lei nº 8.666/93
Convite
art. 22, § 3º, Lei nº 8.666/93
Concurso
art. 22, § 4º, Lei nº 8.666/93
Leilão
art. 22, § 5º, Lei nº 8.666/93
No ano de 2002, foi editada a lei nº 10.520, que regulamentou a Medida Provisória nº 2.026, de 04 de maio de 2000, a qual consagrou o pregão
como a mais nova modalidade de licitação.
2.2 Pregão
Conforme o art. 2º, caput, do Decreto Federal nº 3.555/00, pregão
é a modalidade de licitação em que a disputa pelo fornecimento de bens ou
serviços comuns é feita em sessão pública, por meio de propostas de preços
escritas e lances verbais.
Nesse mesmo sentido, Di Pietro (2006, p. 381) afirma que “pregão é
a modalidade de licitação para aquisição de bens e serviços comuns, qualquer que seja o valor estimado da contratação, em que a disputa pelo fornecimento é feita por meio de propostas e lances em sessão pública”.
2.2.1 Pregão Eletrônico
Após a promulgação da Lei 8.666/93, considerada a “Lei-mãe” das
licitações, e da edição do Decreto nº 3.555, de 28 de julho de 2000, foi instituído
pelo Decreto nº 3.697, de 21 de dezembro de 2000, o pregão eletrônico,
cujo artigo primeiro estabelece normas e procedimentos para a realização de
licitações na modalidade de pregão, por meio da utilização de tecnologia da
informação, denominado pregão eletrônico, destinado à aquisição de bens e
serviços comuns, no âmbito da União.
Posteriormente a instituição desse decreto, foi sancionada a lei
10.520/02, que abrange ambos os Decretos. De acordo com os termos do
art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal de 1988, esta lei institui, no âmbito
da União, Estados, Distrito Federal e Municípios, a modalidade de licitação
denominada pregão, para aquisição de bens e serviços comuns e dá outras
providências.
A relevância de tal proposição justifica-se por ser esta, exatamente a
120
regulamentação do pregão eletrônico, quando o artigo segundo, em seu parágrafo primeiro diz: “poderá ser realizado o pregão por meio da utilização de
recursos de tecnologia da informação, nos termos de regulamentação específica”. Pode-se verificar a partir daí, o enlace existente entre a Lei 10.520/02
e os Decretos 3.555/00 (quando diz que poderá ser realizado o pregão) e
3.697/00 (quando cita “nos termos de regulamentação específica”). Já em 31
de maio de 2005, foi editado o Decreto nº 5.450, que entrou em vigor em julho do mesmo ano, regulamentando e dando novas exigências à modalidade
pregão eletrônico, o qual também, revogou o Decreto nº 3.697/00.
Desde sua implantação, o pregão eletrônico vem ganhando cada vez
mais espaço nas aquisições da Administração Pública, visto que, de acordo
com Santanna (2009), “o pregão eletrônico funciona como um leilão reverso
no qual a disputa ocorre com o envio sucessivo de lances pela internet. O
vencedor é aquele que oferecer o menor preço”, destacando, ainda, a economia, segurança e celeridade que o processo evidencia.
Pode-se destacar, também, a agilidade deste certame, visto que, nas
outras modalidades, a Administração precisa olhar a documentação de todos
os concorrentes antes do processo, enquanto no pregão, em sua forma eletrônica, só é verificada a documentação do vencedor. Se esta não estiver de
acordo, é analisada a do segundo colocado, reduzindo o custo administrativo
do Governo.
A partir deste contexto, o entendimento do conceito de bens e serviços comuns é de extrema relevância, visto que a utilização do pregão eletrônico é focada, especificamente, para esses tipos de aquisições. Segundo
Justen Filho (2005a, p. 22), “a utilização da cláusula ‘bem ou serviço comum’
produz a vinculação do administrador, que deverá apurar a configuração de
tal pressuposto para avaliar o cabimento da adoção do pregão”.
A lei maior do pregão, a Lei 10.520/02, em seu artigo primeiro, parágrafo único, conceitua que: “consideram-se bens e serviços comuns, para
fins e efeitos deste artigo, aqueles cujos padrões de desempenho e qualidade
possam ser objetivamente definidos pelo edital, por meio de especificações
usuais de mercado”. Da mesma forma dispõe o artigo segundo, parágrafo
primeiro, do Decreto nº 5.450, de 31 de maio de 2005.
Uma outra concepção apresentada por Pereira Junior (2003, p. 1005)
afirma que, “[...] comuns são os bens de aquisição rotineira e habitual, cujas
características encontrem no mercado padrões usuais de especificação e envolvendo critérios de julgamento rigorosamente objetivos[...]”.
A partir das definições supracitadas, pode-se concluir que qualquer
bem e/ou serviço que se encontre normalmente em um mercado, com especificações cotidianas e que o fornecedor tenha condições de suprir a qualquer momento, pode ser considerado como comum. Logo, essas definições
121
servem para elucidar e, concomitantemente, introduzir o objeto alvo de um
pregão eletrônico (o bem e/ou serviço comum).
3 Metodologia
A pesquisa deste estudo classifica-se como exploratória, pois, de
acordo com Cervo e Bervian (2002), os estudos exploratórios constituem os
primeiros passos de uma pesquisa e são recomendados quando há pouco
referencial teórico sobre o objeto analisado. Considerando a pequena produção de pesquisa que envolve o tema pregão eletrônico em organizações
militares, esta pesquisa enquadra-se com exploratória.
Por isso, em relação aos procedimentos adotados para este trabalho, considera-se oportuno, conforme Lakatos e Marconi (1992) e Gil
(1999), o uso da pesquisa bibliográfica, da pesquisa documental e do
estudo de caso.
Porém, mesmo com a escassez de literatura sobre o tema, a pesquisa bibliográfica é útil para o conhecimento e domínio do que já foi
publicado em livros, revistas e periódicos, visto que, esta base teórica
servirá como orientação para as investigações, conforme afirma Lakatos
e Marconi (1992).
Por sua vez, a pesquisa documental é apropriada, uma vez que
o processo em questão é regido por leis e decretos que devem ser analisados. (LAKATOS; MARCONI, 1992). Em paralelo, Gil (1999) afirma que
a pesquisa documental assemelha-se muito à pesquisa bibliográfica, porém, a única diferença entre ambas está na natureza das fontes.
Neste trabalho foi adotado o estudo de caso, pois, para Lakatos e
Marconi (1992), este procedimento visa abordar uma investigação que se
assume como particularística, debruçando-se sobre uma situação específica,
que é o caso em questão, para assim, levantar a economia apresentada pela
utilização do pregão eletrônico no 7º Batalhão de Infantaria Blindado.
A abordagem será qualitativa, pois é necessária a análise de como
é realizado o procedimento, suas características e vantagens (LAKATOS;
MARCONI, 1992).
A fim de completar a metodologia, as observações necessárias
enquadraram-se como participantes e assistemáticas, sendo direcionadas às pessoas envolvidas no certame licitatório em questão.
4 Análise de dados
O ano de 2008 foi considerado recorde na utilização da modalidade
pregão eletrônico, conforme afirma Santanna (2009). Os gráficos apresentados
a seguir, para as compras realizadas por intermédio da modalidade convite,
122
foram atualizados pelo Índice de Preços ao Consumidor Amplo (IPC-A) medido
pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), visto que todas as
compras mencionadas neste trabalho foram realizadas no ano de 2006. Já
os resultados apresentados para as aquisições por pregão eletrônico são
oriundos de processos realizados no ano de 2008, ou seja, os valores das
aquisições por convite foram atualizados a contar de sua aquisição até a data
do certame eletrônico.
4.1 Caracterização da Unidade
O 7º Batalhão de Infantaria Blindado é uma Unidade Militar que compõe o Poder Executivo Federal, composta por 665 (seiscentos e sessenta e
cinco) integrantes, atuante na segurança e integridade nacional, principalmente pelas diferentes características de seu extenso território, tendo como
área jurisdicionada 62 (sessenta e dois) municípios dos vales do Rio Pardo e
Taquari.
Subordina-se diretamente à 6ª Brigada de Infantaria Blindada (6ª Bda
Inf Bld), situada em Santa Maria – RS, tendo por missão cooperar com a
Defesa da Pátria, com a Garantia da Lei e da Ordem e nas ações de defesa
civil e desenvolvimento nacional, visando ser uma Unidade Militar referência
no Exército Brasileiro.
4.2 Evolução da modalidade pregão eletrônico
O gráfico abaixo se refere ao resultado alcançado pelo Governo Federal.
GRÁFICO 1 – Evolução percentual do número de processos de compras
de bens e serviços comuns – 2002 a 2008
Processos de Compra
100%
14%
90%
21%
29%
80%
46%
70%
60%
47%
6%
66%
79,2%
4%
5%
74%
50%
14%
18%
40%
83%
65%
30%
26%
20%
21%
10%
0%
74%
39%
36%
19%
1,9%
5%
8%
2002
2003
2004
Pregão Eletrônico
2005
2006
Pregão Presencial
2007
2008²
Média do
Período³
Outras Modalidades
Fonte: www.fomenta.org.br/palestras/Rogerio%20Santana.ppt
123
Os dados acima indicam a grande evolução no número de processos
licitatórios na modalidade pregão, na sua forma eletrônica em detrimento
às demais modalidades, principalmente a partir do ano de 2005, quando se
tornou obrigatória sua utilização, nos órgão do governo federal, conforme o
Decreto nº 5.450/05.
Um dos fatores que influenciam o crescimento da utilização do
pregão eletrônico é a segurança, pois, conforme afirma Santanna (2009), há
uma dificuldade para a formação dos cartéis, pois ninguém sabe quem são
os participantes, visto que os licitantes não são identificados até que ocorra a
declaração do vencedor e o comprador público também não é conhecido.
Da mesma maneira, Bittencourt (2003) afirma que, no pregão
eletrônico as propostas são emitidas através do meio eletrônico, adotandose como regra de segurança, a criptografia assimétrica (também conhecida
como criptografia de chaves públicas), solução tecnológica proposta para
garantir solidez e segurança.
TABELA 1 - Evolução percentual do valor das compras de bens e
serviços comuns – 2002 a 2008
Ano
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008²
Média do Período³
Pregão Eletrônico
94.006.319,45
245.405.529,97
615.260.388,66
3.858.932.192,70
12.109.505.673,99
16.501.774.594,22
5.276.425.854,60
0,00
Pregão Presencial
3.113.865.683,62
2.112.025.349,33
4.405.430.290,07
10.505.464.009,23
4.449.547.323,26
2.345.170.858,11
533.292.649,92
0,00
Outras Modalidades
8.184.169.843,85
4.086.039.379,52
5.644.625.657,51
4.189.041.791,04
4.681.002.298,41
4.926.216.179,00
1.312.182.644,79
0
Total¹
11.392.041.846,92
6.443.470.258,82
10.665.316.336,24
18.553.437.992,98
21.240.055.295,66
23.773.161.631,33
7.121.901.149,31
0
5.570.814.116,50
4.488.583.918,94
5.285.182.524,89
15.344.580.560,32
Fonte: www.fomenta.org.br/palestras/Rogerio%20Santana.ppt
A tabela 1 retrata o aumento dos valores das contratações realizadas por intermédio do pregão eletrônico, demonstrando, em contrapartida,
a diminuição dos valores das contratações por pregão presencial e demais
modalidades licitatórias.
Já os gráficos a seguir referem-se aos resultados alcançados pelo
7º BIB ,com a utilização do pregão eletrônico, como principal forma de aquisição de bens e serviços comuns. Tais informações foram coletadas junto ao
Portal da Transparência do Governo Federal, no Almoxarifado e na Seção
Licitações da Unidade, as quais evidenciam a economicidade gerada pela
utilização dessa nova modalidade.
124
4.3 Análise comparativa: pregão eletrônico x convite
Conforme evidenciado no 7º BIB, uma licitação tem início com a necessidade de algum setor da Unidade que, por sua vez, elabora um pedido de
material ao Almoxarifado. Se o material solicitado estiver em estoque nesse
setor, o mesmo é descentralizado, porém, caso não haja o material solicitado, o
Almoxarifado prepara uma parte requisitória, que resulta em um processo aquisitório. Tal processo é autorizado pelo Ordenador de Despesas do Batalhão,
que determina a abertura da licitação ao setor de licitações da Unidade, o qual
procede às medidas cabíveis para elaboração do instrumento convocatório.
GRÁFICO 2 – Gastos do 7º BIB em Material de Consumo no ano de 2008
No gráfico 2, observa-se que a Unidade realizou aquisições de material de consumo, que totalizaram R$ 526.220,84 no ano de 2008, sendo
que, deste montante, aproximadamente 91,7% foram compras realizadas por
intermédio da modalidade pregão, em sua forma eletrônica.
GRÁFICO 3 – Convite x Pregão Eletrônico (valor para hortifrutigranjeiros)
125
No gráfico 3, é demonstrada a economia apresentada pela utilização
do pregão eletrônico em comparação à modalidade convite, na qual se
evidencia que houve significativa redução dos valores para a aquisição
de gêneros alimentícios do tipo hortifrutigranjeiros, onde destacou-se,
principalmente, a economia de 23,3% advinda da aquisição de abacaxi,
14,1% na aquisição de laranja, 20,3% na aquisição de batata inglesa e 28%
na aquisição de mamão.
GRÁFICO 4 - Preço de Referência x Preço de Aquisição (valor para hortifrutigranjeiros)
52%
50,9%
43%
36,7%
Este gráfico ratifica a economia apresentada no gráfico anterior, na
comparação entre o preço de referência (preço que a Administração está
disposta a pagar) e o preço de aquisição final com a utilização do pregão
eletrônico, que é consubstanciada por percentuais extremamente relevantes,
chegando a uma economia de 52% na aquisição do mamão.
GRÁFICO 5 – Convite x Pregão Eletrônico (valor para enlatados/conservas)
Já no gráfico 5, a economia apresentada pela utilização do pregão
126
eletrônico, obteve, da mesma forma, considerável redução para a aquisição
de gêneros do tipo enlatados e conservas, onde verifica-se uma economia
de 12% na aquisição de leite condensado, 31,2% na aquisição de creme de
leite, 18,4% na aquisição de abacaxi em calda e 22% na aquisição de achocolatado.
GRÁFICO 6 - Preço de Referência x Preço de Aquisição (valor para enlatados/conservas)
Preço de Aquisição x Preço de Referência
Preço Adquirido
Preço Ref erência
40,5%
R$ 1, 10
R$ 1,86
Achocolatado
R$ 2, 75
Abacaxi em calda
R$ 0,99
Creme de Leite
43,9%
R$ 1,76
R$ 1,39
Leite Condensado
R$ -
R$ 1,00
44,7%
R$ 4,98
R$ 2,00
42%
R$ 2,40
R$ 3,00
R$ 4,00
R$ 5,00
R$ 6,00
A economia apresentada para aquisição de gêneros alimentícios fica
ainda mais evidente no gráfico 6, na qual os percentuais acima de 40% corroboram com os estudos realizados por Blum (apud Bittencourt, 2003), que
estima que as compras pela internet chegam a ser 15% mais baratas que as
demais, havendo, ainda, uma redução de custos associados à estrutura de
vendas que pode chegar a até 80%.
Por fim, fica evidente a economia apresentada pela utilização do pregão eletrônico em detrimento à modalidade convite, visto que era a modalidade utilizada pelo 7º BIB até o ano de 2006 quando, por determinação do
Decreto nº 5.450/05 em seu art. 4º, passou-se a utilizar a modalidade pregão,
preferencialmente, na sua forma eletrônica.
O pregão eletrônico, por utilizar recursos de tecnologia da informação, apresenta determinadas vantagens em comparação às demais modalidades licitatórias, porém, algumas delas apresentam-se de forma intrínseca
no processo.
Em primeiro lugar, no pregão eletrônico, por ocorrer através da internet, não há tanto uso de papel quanto nas demais modalidades licitatórias.
As propostas e quase todos os atos que lhe são pertinentes são enviados e
recebidos por meio da internet, o que, sem sombra de dúvidas, acaba com
várias formalidades e burocracia.
127
Em segundo lugar, a principal vantagem dos recursos de tecnologia
de informação é a aproximação das pessoas, o encurtamento das distâncias,
o que causa inúmeras repercussões positivas num processo de licitação pública. Esta é justamente a principal vantagem do pregão eletrônico em relação ao pregão presencial e às demais modalidades, vista que a aproximação
das pessoas implica numa ampliação considerável da competitividade.
No pregão eletrônico, com o uso da tecnologia da informação, as
empresas ou pessoas distantes do lugar da licitação têm condições de participar dela sem maiores investimentos, na medida em que as mesmas não
precisam arcar com os custos do deslocamento de prepostos, ao menos para
participar do certame. Os interessados participam do pregão eletrônico diretamente das suas respectivas sedes, sem terem que ir ou vir.
Deste modo, no pregão eletrônico fomenta-se a competitividade. Isso
faz com que mais pessoas participem do pregão eletrônico e, por conseqüência, a Administração receba mais propostas, tendo mais chances de escolher
aquela que melhor satisfaça o interesse público, o que favorece a eficiência
em contratos administrativos.
Do ponto de vista da probidade, o pregão busca evitar ajustes prévios
entre fornecedores, na medida em que estes não sabem quem são os interessados em participar do certame, não sabem quem é o pregoeiro, e este
por sua vez, até o encerramento da fase de lances e apuração do menor valor
ofertado, não sabe quem são os licitantes. Também tem sido reconhecido
que o pregão cumpre, superiormente, o princípio da transparência, porque
a sociedade pode acompanhar pela Internet as contratações eletrônicas do
governo federal, por meio do endereço http://www.comprasnet.gov.br.
Sua utilização como principal forma de aquisição tem trazido resultados positivos para a otimização dos gastos públicos, elevando o controle
dos atos administrativos pelos participantes do certame e pela sociedade em
geral, por conseguinte tendendo a reduzir a incidência de fraudes nos procedimentos licitatórios.
O uso e a aplicabilidade do pregão, na forma eletrônica, como modalidade de licitação no âmbito da Administração Pública Federal, proporcionou,
desde o início, impacto nas contratações governamentais, representando
grandes vantagens aos entes públicos, notadamente em virtude de suas características de celeridade, desburocratização, economia, ampla divulgação
e publicidade e eficiência na contratação. Isso representa uma desejável aplicação do princípio constitucional da eficiência, com a simplificação do procedimento licitatório, através de uma inversão de fases que lhe propicia maior e
mais efetiva funcionalidade.
O pregão eletrônico também é preponderante para o perfeito atendimento do princípio da economicidade, uma vez que viabiliza resultados sa128
tisfatórios, com uma redução significativa dos valores das ofertas, além de
propiciar maior agilidade às contratações, que, em regra, ocorrem com maior
celeridade por meio da utilização de seu rito, menos burocratizado.
Dessa forma, resta evidenciar a importância desse procedimento licitatório para a Administração Pública, como uma forma de controlar as atividades do Administrador na gerência dos recursos públicos, sempre tendo em
mente os princípios imperiosos na atividade administrativa.
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o parágrafo único do art. 2º da Medida Provisória nº 2.026-7, de 23 de
novembro de 2000, que trata do Pregão por meio da utilização de recursos
de tecnologia da informação. Diário Oficial {da} República Federativa do
Brasil, Brasília, DF, 2000.
______. Decreto nº 5.450, de 31 de maio de 2005. Regulamenta o Pregão,
na forma eletrônica, para aquisição de bens e serviços comuns, e dá outras
providências. Diário Oficial {da} República Federativa do Brasil, Brasília, DF,
2005.
______. Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993, e suas alterações
posteriores. Dispõe sobre as Licitações e Contratos Administrativos. Diário
Oficial {da} República Federativa do Brasil, Brasília, DF, 1993.
129
______. Lei nº 10.520, de 17 de julho de 2002. Institui, no âmbito da União,
Estados e Municípios, a modalidade de licitação denominada Pregão. Diário
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Disponível em: <http://www2.cjf.jus.br/ojs2/index.php/cej/article/
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130
FLUXO DE CAIXA E ÍNDICES FINANCEIROS: UM ESTUDO SOBRE
A GESTÃO CONTÁBIL E FINANCEIRA DO SUPEMERCADO DELTA
ATRAVÉS DA UTILIZAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA PERIÓDICO
Felipe Braga Corrêa¹
Wilson Homero Dorneles Crespo Jr²
RESUMO
O estudo se propõe a analisar os demonstrativos financeiros do supermercado
Delta e tem como objetivo geral, demonstrar como a aplicação do fluxo de
caixa pode auxiliar na melhora dos índices financeiros. A empresa estudada
é do ramo supermercadista, empresa familiar e está há mais de 35 anos no
mercado, atendendo à região do Vale do Rio Pardo. A metodologia utilizada
neste trabalho foi desenvolvida através de um estudo de caso singular,
valendo-se de uma pesquisa documental e bibliográfica em nível analítico,
com características qualitativas e quantitativas. Coletados os dados nos
demonstrativos financeiros e aplicados os cálculos dos índices, bem como, a
elaboração dos fluxos de caixa dos anos de 2005 a 2008, constatou-se que
a empresa possui bons ingressos de recursos monetários, mas necessita
realizar a implantação do fluxo de caixa periódico, pois ficou evidenciado
através deste estudo que existe ineficiência financeira gerada pela falta de
gerenciamento de recursos, o que culmina por impactar negativamente nos
índices financeiros.
Palavras-chave: Índices financeiros, demonstrativos financeiros, fluxo de
caixa periódico
ABSTRACT
The study aims to analyze the financial statements of Delta’s supermarket
and has the general objective to demonstrate how application of cash flow
can assist in improving its financial numbers. The company studied is in the
supermarket sector. It is a family business and it has more than 35 years in the
market attending the region of Rio Pardo Valley. The methodology used in this
study was developed through a singular case study, based on a documentary
²Professor do Curso de Administração e Ciências Contábeis da Faculdade
Dom Alberto, Bacharel em Ciências Econômicas e Pós-Graduado em
Marketing e Recursos Humanos pela URCAMP.
131
research and literature on analytical level, with qualitative and quantitative
characteristics. The data’s were collected in the financial statements and for
the calculation, as well as the development of cash flows of the years 2005 to
2008. It was found that the company has good inflows of money, but needs
to realize the implementation of a periodic cash flow. It was evidenced by this
study that there is an inefficiency generated by the financial mismanagement
of resources, which has a negative impact on the financial numbers.
Key-Words: Financial numbers, financial statements, periodic cash flow
1 Introdução
No cenário atual, a profissão contábil vem ganhando cada vez mais
prestígio dentro das organizações. Esta situação deve-se principalmente ao
fato de que a contabilidade detém todas as informações históricas que a empresa possui, fornecendo os insumos necessários para a gestão financeira.
Partindo desta premissa o artigo apresentado busca demonstrar a
relação entre a variação dos índices financeiros a partir da utilização do fluxo
de caixa no Supermercado Delta, através da análise dos documentos contábeis (balanços patrimoniais, balancetes e demonstrativos de resultado) dos
anos de 2005 a 2008.
A empresa estudada é familiar, do ramo supermercadista. Está em
atuação no mercado há mais de 35 anos, com duas unidades, uma situada
no município de Candelária e outra no município de Cerro Branco. Atualmente com cerca de 70 colaboradores atendendo a clientes da região do Vale do
Rio Pardo.
O trabalho propõe-se a verificar como a utilização do fluxo de caixa
pode auxiliar os gestores da empresa, fazendo a correlação entre a boa gestão do fluxo de caixa e a melhora dos índices financeiros e apresentando aos
sócios da empresa, os reflexos gerados pela melhora dos índices, levando
aos mesmos uma real visão do supermercado sobre a relação entre rentabilidade e liquidez no negócio.
Os objetivos específicos deste estudo são: oferecer aos gestores
métodos de controle através do fluxo de caixa; demonstrar a relação entre a
boa gestão do fluxo de caixa e a melhora dos índices financeiros; revelar os
reflexos gerados pela melhora dos índices financeiros e levar aos administradores uma visão sobre a relação entre rentabilidade e liquidez no negócio.
Desta forma, o problema de pesquisa é: Como os gestores do supermercado Delta podem utilizar o fluxo de caixa periódico para a obtenção
de uma melhor gestão contábil e financeira da empresa refletida nos índices
financeiros?
132
Metodologicamente, a pesquisa é um estudo de caso, cujos dados
foram coletados em documentos contábeis, com análise qualitativa e quantitativa em nível analítico.
O trabalho justifica-se por não haver estudos sobre o fluxo de caixa
na empresa, considerando que o desenvolvimento deste é ampliar a reflexão
do empresário sobre a importância do gerenciamento de informações de entradas e saídas de valores da organização.
2 Fluxo de caixa, índices financeiros, liquidez e rentabilidade
2.1 Conceitos, Importância e elaboração do Fluxo de Caixa
O Fluxo de caixa de uma empresa talvez seja a parte que mais necessita de controle constante. Como declara Weston (2000, p. 45), “Demonstração do Fluxo de Caixa é o relatório do impacto das atividades de operação,
investimento e financiamento de uma empresa sobre o fluxo de caixa durante
um exercício fiscal”.
Gitman, citado por Campos (1997, p. 586), complementa “O planejamento de caixa é a espinha dorsal da empresa. Sem ele não se saberá
quando haverá caixa para manter as operações ou quando necessitará de
empréstimos bancários”.
O que interessa nas empresas é seu valor em caixa. Muitas vezes
uma empresa pode anunciar lucros elevados, mas não tem a capacidade de
gerar caixa, o que pode demonstrar que dificilmente está obtendo lucro real,
gerando apenas lucro contábil utilizado para atrair os investidores (SANTI,
2002).
Em países desenvolvidos, a utilização do demonstrativo de fluxo de
caixa já é obrigatória há mais de 20 anos. Com a aprovação no Brasil da
Lei Federal n° 11.638/2007, ocorreu alteração do art. n° 176 da Lei Federal
6.404/76 na qual desobriga empresas a utilização da DOAR (demonstração
das origens e aplicações de recursos), mas em contra partida adota a utilização do Fluxo de Caixa. Assim, todas as empresas que tenham sua organização societária como S.A, e perfaçam alguns requisitos estão obrigadas a
apresentar o fluxo de caixa.
Mas afinal, quais são as grandes vantagens de utilizar o fluxo de
caixa para as empresa, além de se ter mais um acúmulo de papel na mesa
do gerente?
Gitmam (2008) faz alusão ao fluxo de caixa como sendo o sangue da
empresa, e reforça, afirmando que o tema é de preocupação básica do administrador, tanto na gestão do dia-a-dia quanto no planejamento e na tomada
de decisões estratégicas voltada para a criação de valor para o acionista.
133
Passadas a conceituação e apresentadas a forma e aplicação do
fluxo de caixa, é preciso desenvolver a idéia de como elaborar e aplicar o
controle através desta ferramenta.
O fluxo de caixa é uma das maneiras mais eficientes de controle de
giro de ativo de grande liquidez que a empresa possui, por isso é muito importante que ele seja elaborado de forma que se adéqüe a empresa onde
será aplicado, fazendo com que o negócio tenha a visão de quais os recursos
futuros que irão ingressar na empresa, bem como seus desembolsos, para
que desta forma se faça um adequado planejamento (MATARAZZO, 2007).
Na aplicação de fluxo de caixa, é preciso se estipular um determinado período de tempo para que haja a possibilidade de análise e, como citado
acima este período vai variar de empresa para empresa e dependendo de
seu ramo de atividade.
Os principais elementos que a serem coletados com relação à entrada de caixa são as vendas à vista, vendas a prazo, vendas de ativo permanente, aumento de capital, outros ingressos. Em se tratando de desembolsos, os fornecedores, salários, despesas com vendas, compras de ativo,
outros desembolsos.
A seguir estão elencadas algumas das projeções que são necessárias, segundo Zdanowicz (2002), para uma aplicação do fluxo de caixa. Para
o autor, uma projeção de vendas que contemple as prováveis proporções
entre as vendas à vista e a prazo da empresa, estabelecer estimativas de
compras às suas respectivas condições oferecidas em relação aos prazos
para pagamento pagamentos.
Aplicação de métodos de controle sobre as cobranças efetivas em relação aos créditos ainda a receber dos clientes. A adequação da estrutura do
fluxo de caixa e sua periodicidade levando-se em consideração, o tamanho,
ramo e atividade da empresa. E ainda orçar os demais ingressos e desembolsos de que possivelmente ocorrerão no período elencado.
Hayes (2009) observa que na elaboração do fluxo de caixa é necessário assegurar um nível de caixa adequado ao ritmo de entradas e saídas da
empresa, obter liquidez nas aplicações, utilizando sobra de caixa no mercado
e fixar limite mínimo de acordo com histórico de movimentações que a empresa vem apresentando.
No caso do fluxo de caixa, o desafio fica por conta de inserir no
conceito dos gestores da empresa que não utilizam esta ferramenta que ela
pode trazer benefícios tanto de curto como longo prazo. Há a Idéia de que
o uso desta técnica pode melhorar a visão que se tem na empresa sobre o
faturamento e ainda auxiliar os gestores na hora de aplicar os recursos para
que não ocorra a diminuição de rentabilidade no negócio.
Como este estudo trata de demonstrar como o fluxo de caixa pode
134
gerar informações gerenciais e que tem influência nos índices financeiros da
empresa, a seguir temos definições acerca de índices financeiros.
2.2 Índices financeiros
Como define Matarazzo (2007, p. 147), “índices financeiros são a
relação entre contas ou grupos de contas das Demonstrações Financeiras,
visando evidenciar determinada situação econômica ou financeira de uma
empresa”.
Paulus e Crespo Jr (2009), nos lembra que não existe um número
determinado de fórmulas matemáticas para uma análise financeira através
de índices, estas são construídas de acordo com a pretensão do analista
financeiro.
A seguir constam alguns índices, relevantes a este estudo, com seus
respectivos significados: Índice de liquidez corrente, índice de liquidez seca,
índice de liquidez geral, capital circulante ou capital de giro, índice de rotação
dos estoques, índice de rotação dos valores a receber, índice de rotação dos
valores a pagar, taxa de lucro bruto.
Conceituado por Matarazzo (2007), Índice de liquidez corrente demonstra a capacidade de uma empresa quitar suas obrigações de curto prazo (passivo circulante), com recursos oriundos das contas do ativo circulante.
Resumindo, é a razão entre o ativo circulante e passivo circulante.
Já o Índice de liquidez seca indica a relação entre as obrigações de
curto prazo sobre o ativo circulante, neste caso, para a obtenção deste índice, exclui-se do cálculo o valor correspondente à conta de estoques. O Índice
de liquidez geral traz a relação entre o ativo circulante acrescido do ativo
realizável em longo prazo sobre o passivo circulante mais o passivo exigível
a longo prazo.
Tratando de estrutura, Gitman (2008) revela que o capital circulante
ou capital de giro leva-se em consideração não um valor percentual, mas
a relação bruta sobre as contas das demonstrações, neste caso formadas
através da subtração do ativo circulante do passivo circulante. No índice de
rotação dos valores a receber, temos o número de vezes que os valores a
receber se renovaram em um espaço de tempo.
Na mesma linha de raciocínio, o Índice de rotação dos valores a pagar demonstra o número de vezes que as obrigações de pagamento foram
renovadas em um período. No que tange ao Índice de rotação do estoques,
são avaliados o número de vezes em que o estoque se renovou em determinado período. Faz-se, desta forma, a necessidade de relacionar os dois
instrumentos apresentados acima, para que se tenha a real compreensão
deste estudo.
135
2.3 Fluxo de Caixa e indicadores financeiros
O Fluxo de caixa de uma empresa pode ser analisado quando são
aplicados alguns índices financeiros. Como é necessário ver o patrimônio
como um todo, precisamos ter em mente que, mesmo que um ativo tenha
menos liquidez que outro ele de certa forma pode influenciar o fluxo de caixa.
Gitman (2008) coloca que os elementos básicos de uma análise por meio de
índices, parte do resultado do exercício e o do demonstrativo de resultado da
empresa.
Os Indicadores financeiros, quando utilizados de maneira correta,
podem demonstrar quando a organização está diminuindo sua eficiência e
conseqüentemente diminuindo o fluxo da empresa. Como Zdanowicz (2002)
explica, o simples fato de uma empresa possuir um alto nível de liquidez pode
indicar que há uma possível baixa no processo operacional, se for carente de
recursos e assim prejudicar a rentabilidade da empresa.
Parafraseando Gitman (2008), o estudo de apenas um índice não fornece informações suficientes para que se possa julgar o desempenho geral
da empresa.
Com a aplicação destes índices, podemos estabelecer uma relação
entre os dados econômicos financeiros da empresa, verificando os pontos
de fraqueza que podem vir a causar um desequilíbrio a curto, ou até mesmo,
longo prazo.
Quando se aplicam as ferramentas como o fluxo de caixa e o estudo
através de índices financeiros, buscamos encontrar o que os gestores financeiros têm como sendo o maior de seus objetivos que é o equilíbrio entre o
maior nível de liquidez de seus ativos, sem que exista uma perda significativa
de rentabilidade.
2.4Liquidez X Rentabilidade
Para que os gestores da empresa utilizem esta ferramenta como uma
forma de controle e gestão, é necessário entender que há diferença entre as
informações que se obtêm hoje com as demonstrações financeiras e contábeis que a empresa possui e qual a vantagem que ela irá possuir com a
implantação do fluxo de caixa.
Por isso a relação rentabilidade e liquidez são premissas empíricas
muito fortes dentro do objetivo da implantação do fluxo de caixa. Pois não
basta apenas possuir grande faturamento, mas um faturamento que possa
refletir capacidade de saldar dívidas, permitir novos investimentos e manter
um nível de caixa adequado para possíveis oscilações de mercado.
A rentabilidade está ligada ao ganho da empresa com o investimento,
136
ou seja, qual o valor que irá receber se investir em algum bem ou negócio, já
a liquidez esta relacionada com a velocidade com a qual se pode transformar
um possível ganho de rentabilidade em moeda corrente com a menor redução de valor possível. De acordo com Braga (1989, p.31), “O equilíbrio entre
a liquidez adequada e a rentabilidade satisfatória constitui constante desafio
enfrentado pela administração financeira”.
No regime de caixa, não são considerados por mais que ocorram
vendas os valores que ainda não foram recebidos, da mesma forma as despesas somente serão consideradas quando realmente o desembolso for efetivado. O que nos traz para o estudo e implicação efetiva no fluxo de caixa
sobre os valores monetários realmente retirados ou aplicados na empresa.
No caso da venda com cartões de crédito, exemplo que pode ser bem
utilizado na empresa estudada, quando se vende parcelado com cartão, é necessário fazer a análise que este valor será recebido dentro de um prazo préestabelecido e que não coincide com o prazo de pagamento da mercadoria.
Este é um exemplo que acontece em muitas empresas e que vem ao
encontro do conceito de rentabilidade e liquidez. Como a venda por meio de
cartões de crédito aumentam as vendas e conseqüentemente o faturamento
da empresa, aumentam a rentabilidade, mas a liquidez desta venda não evolui da mesma maneira, pois o recebimento desta operação estará sujeito a
taxas de juros sobre a prestação de serviço de cartão.
Dentro deste conceito de rentabilidade x liquidez, pode-se perceber
que muitos gestores confundem os lucros da empresa com o fluxo de caixa.
Hayes (2009) nos dá uma ilustração desta observação ao complementar que,
por um determinado período, o lucro pode ou não contribuir positivamente
para o fluxo de caixa. Exemplificando que, se houver uma grande venda realizada no fim do ano fiscal e gerar lucro à empresa, caso o pagamento desta
venda não for recebido até o período contábil seguinte, ela irá para os livros
da organização como uma conta a receber, reduzindo o fluxo de caixa.
3 Procedimentos metodológicos
O trabalho, apresentado de acordo com a sua característica, classifica-se como pesquisa aplicada, pois tem como objetivo produzir conhecimentos necessários para resolução de problemas específicos, valendo-se para
tanto da montagem do fluxo de caixa, analisando o efeito da não aplicação
deste controle para os índices financeiros do supermercado Delta.
Assim, tem-se um estudo de caso exclusivo, que para Collis e Hussey (2005) é um exame extensivo e profundo de um único exemplo de um
fenômeno de interesse isolado, utilizando-se de uma pesquisa bibliográfica e
documental como fontes da pesquisa em se tratando da forma e abordagem
137
do problema, adotou-se tanto a análise quantitativa quanto qualitativa.
Na visão quantitativa há coleta de dados através dos Balanços patrimoniais, Demonstrativos de Resultado e Balancetes, compreendidos entre
os anos de 2005 a 2008 e que não passaram pelo processo de auditoria.
Para auxílio no tratamento dos dados, foi utilizado o software Excel para a
tabulação, elaboração dos fluxos de caixa, e aplicação do cálculo dos índices
financeiros. Na construção do fluxo de caixa, os dados coletados, nos demonstrativos, foram atualizados monetariamente através do cálculo do VPL,
que, reforçando a idéia de Gitman (2008), é o valor presente de uma quantia
atualizada a uma determinada taxa. Neste caso, a taxa de juros utilizada foi a
Selic, taxa básica de juros do país.
Qualitativamente, o trabalho traz a interpretação dos dados obtidos
através dos cálculos, sendo estes focados e inseridos dentro da realidade
do supermercado, nesse sentido, revelando e ressaltando a importância do
fluxo de caixa para o auxílio da gestão financeira como meio de melhorar os
índices financeiros.
Vale salientar que até então os demonstrativos não dão auxílio para os
gestores na tomada de decisão, cabendo a este trabalho, o tratamento analítico
dos mesmos, revelando a importância de uma boa saúde financeira.
4 Análise e discussão dos dados
Nesta seção, são apresentados os resultados obtidos através da
análise documental e bibliográfica. Seguindo uma ordem cronológica para
a apresentação das informações coletadas, os dados serão demonstrados
iniciando no ano de 2005 e terminado em 2008. Os gráficos trarão em seu
eixo abscissas (X) o período analisado e no eixo ordenadas (Y) os valores
monetários dos fluxos bem como os valores dos índices compilados a partir
da coleta de dados.
A seguir, serão demonstrados, de forma conjunta, os fluxos de caixa
compreendidos entre o período de 2005 a 2008.
GRÁFICO 1 – Relação de Fluxo de caixa do período analisado
138
Para que exista a relação de conceitos abordados neste trabalho,
no que tange à diferença entre rentabilidade e liquidez, faz-se necessária a
construção de uma linha de raciocínio em termos gerenciais das informações
coletadas, e por este motivo, a análise será mais bem ilustrada com a apresentação do gráfico seguinte que traz o faturamento da empresa também nos
anos de 2005 a 2008:
GRÁFICO 2 – Relação de faturamento anual
No do ano de 2005 vemos que a empresa obteve o saldo médio de
faturamento mais elevado. Em contra partida temos no gráfico 1 dos fluxos,
resultados na maioria dos meses do ano negativos.
Isso nos leva a idéia de que uma entrada de recursos precisa ser
bem gerenciada para que não ocorra um desequilíbrio de caixa. Apesar de
certa melhora no fluxo de caixa da entidade, em 2006 suas estratégias de
investimentos e gerenciamento de recursos financeiros se mantiveram inalterados.
Ainda no ano de 2006, a empresa melhorou seu desempenho financeiro, e, mesmo tendo sofrido uma queda de 23% no faturamento, o seu fluxo
de caixa e a relação do fluxo com o faturamento melhoraram. A melhora dos
níveis de caixa levou a empresa a manter essa característica no ano de 2007,
elevando seus níveis de caixa em 34%, mas seu faturamento praticamente
não se alterou, sofrendo um aumento de apenas 1,35% na média do ano.
Mesmo com a melhora dos fluxos, a empresa sofreu oscilações monetárias no curso de 2007. Assim a melhora de caixa não foi causada por uma
estratégia de gestão, e o aumento dos níveis de caixa não foram resultados
de mudança no modo de tomar decisões, pois, caso esse fosse o fato determinante dos resultados, os meses do ano em que sofreram quedas de caixa
não teriam se confirmado. Matarazzo (2007) ressalta que o fluxo de caixa é
uma das maneiras mais efetivas de planejamento, dando um prognóstico da
situação financeira real da empresa.
139
Já a característica de elevação de fluxo de caixa e melhora da eficiência financeira foi mais presente no decorrer de 2008, já que a empresa neste
ano sofreu uma redução em suas vendas em cerca de 4%, mas o fluxo de
caixa foi duas vezes maior do que em 2007, lembrando que apenas em 2008 o
saldo dos fluxos de caixa foi positivo em todos os meses do ano, corroborando
assim a idéia de Gitman (2008) de que o fluxo de caixa é sangue da empresa.
Conjuntamente com a análise dos fluxos de caixa, fazendo uma relação com faturamento da empresa, o trabalho se propõe a demonstrar a
relação do fluxo no desempenho dos índices financeiros da entidade e desta
forma, para que este objetivo seja alcançado, o próximo passo será a análise
dos índices financeiros correlacionando o resultado dos índices com as constatações elencadas acima.
No próximo gráfico serão, apresentados os índices de liquidez seca,
corrente e geral da empresa dos anos de 2005 a 2008. O gráfico a seguir
apresenta a liquidez dos ativos no período estudado.
GRÁFICO 3 – Relação de índices de liquidez
No gráfico 3 temos o índice de liquidez corrente, com uma média de
resultado abaixo do nível considerado aceitável, da mesma forma o índice de
liquidez seca, que no decorrer dos quatro anos sofreu pouca variação, ficando apenas com uma oscilação significativa no ano de 2008, pois obteve uma
melhora de cerca de 38%.
Mas, como ilustra Gitman (2008), o cálculo de liquidez seca varia em
termos de qualidade no resultado, de acordo com cada setor de atividade das
empresas, pois, se uma empresa possui uma alta rotação de seus estoques,
como ocorre no setor estudado, o índice de liquidez seca pode apresentar
valores inferiores a 1(um).
E esse resultado é confirmado como podemos visualizar no gráfico
acima, já que em nenhum dos anos estudados o índice atingiu resultado superior a 1 (um).
O terceiro índice apresentado no gráfico, índice de liquidez geral, trata de demonstrar a capacidade da empresa para quitar obrigações de curto e
longo prazo com recursos de curto e longo prazo. Como a maioria dos índices
de liquidez, o valor mínimo que este deve apresentar precisa ser 1 (um), con140
forme Matarazzo (2007). O gráfico 3 revela, desta forma, que o índice de liquidez geral obteve um resultado aceitável apenas nos anos de 2005 e 2008.
Agora serão apresentados os índices de atividade da empresa, de
forma a consolidar as informações apresentadas nos gráficos anteriores. No
gráfico 4, temos os índices de rotação dos estoques, índice de rotação dos
valores a receber e o índice de rotação dos valores a pagar.
GRÁFICO 4 – Relação de índices de atividade
De acordo com as avaliações, vê-se que um baixo índice de liquidez
seca pode ser aceitável quando estiver em conformidade com um índice de
rotação dos estoques elevado, sendo de fácil percepção ao analisar o gráfico
4, na qual o índice de rotação dos estoques se mantém com resultados elevados, correspondendo assim de forma adequada à estrutura da empresa.
Em se tratando do índice de rotação dos valores a receber, o seu desempenho é menor do que o índice de rotação de valores a pagar em todos
os anos. Isso deve-se ao ramo da empresa, que possui um prazo maior para
o recebimento de suas contas, o que em conjunto com rotação dos estoques,
que é elevado, gera a obrigação com fornecedores também se renovando
mais rápido, gerando um desequilíbrio entre entradas e saídas de caixa.
O nível de rotação das atividades da empresa impactam diretamente
no fluxo de caixa, diminuindo o capital de giro, mesmo que consiga manter a
boa tomada de recursos com terceiros, dificilmente manterá bons níveis de
caixa. Isso pode ser visto no próximo gráfico, que revela a variação do capital
de giro da empresa.
GRÁFICO 5 – Evolução do capital de giro
141
O gráfico 5 demonstra a evolução da empresa em termos de geração
de capital de giro. Ratificando as constatações acima, podemos ver neste
gráfico que a empresa possui disparidade entre ingressos de recursos e sua
capacidade de gerar excedente de caixa que regule os fluxos de caixa da
entidade.
Os gráficos que demonstram o desempenho das atividades da empresa podem complementar as informações sobre o capital de giro, pois revelam os motivos que levaram a entidade a obter nos anos de 2005 e 2006
capitais de giro negativos. Nos exercícios seguintes, a empresa melhorou
esses resultados, tendo no ano de 2008 uma elevação significativa de fluxo
monetário.
Como resultado de uma má gestão dos fluxos de caixa aliado aos
índices de atividade disformes em termos de adequação financeira, a taxa
de lucro bruto da empresa não correspondeu de forma adequada ao porte da
organização. O gráfico 6 mostra o resultado bruto da entidade e apresenta os
reflexos gerados por todas as deformidades apontadas anteriormente.
GRÁFICO 6 – Taxa de lucro bruto
Como se pode checar no gráfico 6, todas as informações que foram ressaltadas nas análises anteriores aparecem de forma mais forte neste
gráfico, já que é neste que se resumem as atividades compreendidas pela
empresa em determinado período e é também neste gráfico que conforme
Gitman (2008), pode ser medida a proporção de cada unidade monetária de
receita que sobra em relação aos custos da entidade.
Ou seja, neste gráfico percebe-se que apesar da elevação ingresso de
recursos, a taxa de lucro bruto gerado com todas as operações da empresa é
pequena em todos os anos. Outro importante fator é que mesmo melhorando
o fluxo de caixa nos ano de 2007 e 2008, as taxas de lucro bruto mantiveramse inalterados, vindo ao encontro da afirmação de Braga (1989), que ressalta
a importância do confronto da liquidez e rentabilidade dos ativos.
142
Através dos estudos com base nas demonstrações financeiras obtidas com as análises da empresa Delta, vê-se que a organização pode aumentar a eficiência financeira, aplicando o fluxo de caixa periódico discutido
ao longo deste trabalho.
Nota-se que a entidade, vislumbrada pelos cálculos dos índices financeiros em comparação com os saldos dos fluxos de caixa, demonstra a
falta de conexão da gestão de recursos, lembrando que existe ligação íntima
entre as variáveis elencadas. Entretanto, se forem gerenciados de forma adequada podem melhorar os indicadores financeiros da organização.
Os índices financeiros da empresa que, apesar de possuírem algumas variações aceitáveis, não apresentam nenhum de seus números em níveis ideais para um bom funcionamento.
Como o objetivo do investimento em uma organização é a geração
de lucro para os sócios e para o negócio, o próprio resultado da taxa de lucro
bruto nos revela que a empresa não está gerando um bom índice.
E aqui entramos na parte mais difícil de demonstrar para os gestores
da empresa, que é a relação entre a rentabilidade de um negócio paralelo ao
aumento continuo de liquidez, que mantém a saúde financeira da organização em equilíbrio.
Na empresa estudada, os dados mostram esta relação, que vem
sendo desconsiderada quando são tomadas as decisões de investimento da
empresa. Todos os indicadores coletados e apresentados neste trabalho reforçam a idéia de que a empresa possui um bom nicho de mercado e já tem
um bom fluxo de clientes, mas precisa rever seus conceitos no que tange a
administração dos recursos.
Sugere-se à empresa realizar um estudo com base nas informações
coletadas neste trabalho bem como a implantação e utilização periódica do
fluxo de caixa para que possa visualizar de forma rápida e efetiva como se
comporta o ciclo operacional e financeiro da entidade para assim melhorar
seus índices financeiros.
Outra sugestão a ser considerada é o de que este trabalho possa ser
ampliado e utilizado como base para novos estudos na organização, aprimorando, desta forma, as ferramentas sugeridas acima.
Para a comunidade acadêmica, o trabalho apresenta a validação do
conhecimento adquirido ao longo da graduação, além de demonstrar a ligação íntima entre dois grandes indicadores de eficiência financeira. Serve,
deste modo, como base para posteriores pesquisas, podendo ser complementado através das análises comparativas de anos subseqüentes.
143
6 Referências
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ed. São Paulo: Atlas, 1989.
BRASIL. Lei Federal n° 6.404, de 15 de dezembro de 1976. Dispõe sobre
as normas a serem seguidas no que tange os procedimentos contábeis
no Brasil. Disponível em:<http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/
Leis/2007/lei11638.htm>. Acesso em:10/08/2009.
BRASIL, Lei Federal n° 11.638, de 28 de dezembro de 2007. Altera e
revoga dispositivos da Lei no 6.404, de 15 de dezembro de 1976, e da Lei
no 6.385, de 7 de dezembro de 1976, e estende às sociedades de grande
porte disposições relativas à elaboração e divulgação de demonstrações
financeiras. Disponível em:< <http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/
Leis/2007/lei11638.htm>.
COLLIS, J; HUSSEY, R. Pesquisa em Administração: Um guia prático
para alunos de graduação e pós-graduação. 2. ed. Porto Alegre: Bookmann,
2005.
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 10. ed. São Paulo.
Paerson Education do Brasil. 2008.
GITMAN, L; CAMPOS, A. F. Demonstração dos fluxos de caixa. Uma
ferramenta indispensável para administrar sua empresa. São Paulo: Atlas,
1999.
HAYES, S. L. Finanças para gerentes. Tradução de Ryta Vinagre. 3. ed.
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MATARAZZO, D. C. Análise Financeira de Balanços: Abordagem básica e
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Financeiros: Um estudo de caso da implantação de filial em empresa de
escavação e transporte. Revista Novos Horizontes, Santa Cruz do Sul:
v.1, n.4, p. 15-30, jul. 2009.
SANTI, A. F. Análise do Demonstrativo do Fluxo de Caixa: A chave para
a análise do equilíbrio financeiro das empresas. São Paulo: Frase, 2002.
144
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controle financeiro. 9. ed. Porto Alegre: Sagra Luzatto, 2002.
WESTON, J. F. Fundamentos de Administração Financeira. 10. ed. São
Paulo: Pearson Markron Books, 2000.
145
146
ANÁLISE DE DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS COMO BASE PARA A
IDENTIFICAÇÃO DE ALTERNATIVAS OTIMIZADORAS DO DESEMPENHO
ECONÔMICO E FINANCEIRO DE UMA EMPRESA COMERCIAL
Fernanda Gabrielle Pereira¹
Daniel Bartz²
RESUMO
Este estudo tem como tema a contabilidade gerencial, abordando de forma
específica a análise de demonstrações contábeis, instrumento gerencial que,
a partir de informações passadas, visa a auxiliar a empresa em seu processo
decisório, bem como, em suas projeções para períodos futuros. Seu objetivo
central é identificar alternativas que visem à otimização do desempenho
econômico e financeiro de uma empresa comercial que atua no ramo do
vestuário. Para tanto, realizou-se uma pesquisa exploratória, através de um
estudo de caso, no qual foram analisadas as demonstrações contábeis dos
exercícios sociais de 2005, 2006 e 2007. Os principais resultados obtidos
através das técnicas de análise evidenciaram que a empresa possui uma
boa situação econômico-financeira, embora não utilize técnicas de análise
gerencial.
Palavras-chave: contabilidade gerencial, análise de balanços, desempenho
ABSTRACT
This study deals with the theme of management accounting or executive
ability. In a specific way of acting it approaches an analysis of accounting
presentations, an accounting instrument that, based on past notifications,
aims to assist the enterprise both in its conclusive process, and its future
projections. The core objective is the identification of alternatives in view
of the optimization of the economic and financial performance of a dressing
trade enterprise. Having this in mind, held an exploratory research through a
case study, in which it reviewed of the accounting presentations of the 2005,
2006 and 2007 social practices. The chief outcomes throughout the analyzing
techniques cleared up that the enterprise does enjoy a suitable economic
147
and financial state of affairs, in spite of not making use of the techniques of a
managing analysis.
Key-words: management accounting, balance sheet analysis, performance
1 Introdução
O desempenho empresarial está diretamente relacionado com a forma como se une a ciência da contabilidade e a da administração para fins de
gerenciamento. Uma gestão efetiva requer que as decisões sejam tomadas
com o mínimo possível de incertezas. Nesse sentido, a contabilidade é uma
fonte valiosa em termos informacionais, que se adequadamente utilizada e
associada a outras informações do contexto empresarial possibilita aos administradores uma análise mais acurada.
Para Padoveze (1997), uma área específica da contabilidade que
pode contribuir nesse sentido é a contabilidade gerencial, caracterizada como
um conjunto de tarefas com finalidade de transformar os dados contábeis em
informações de fácil entendimento para os administradores das empresas em
seu processo decisório.
Desta forma, o presente estudo aborda a contabilidade gerencial e,
no âmbito desta, discute especificamente a análise de demonstrações contábeis de uma empresa comercial do ramo do vestuário, situada na cidade
de Candelária/RS, buscando responder ao seguinte problema de pesquisa:
Como a empresa Arno J. Lersch & Cia Ltda poderia otimizar seu desempenho
econômico e financeiro a partir das informações obtidas através da análise de
demonstrações contábeis?
O objetivo principal é conhecer a partir da análise dos demonstrativos contábeis obrigatórios dos exercícios sociais de 2005, 2006 e 2007, o
desempenho e a evolução financeira da empresa, identificando alternativas
que possam vir a auxiliar na melhoria de seus resultados. De forma específica, têm-se como objetivos: apresentar dados econômicos e financeiros da
empresa em três anos consecutivos de atividade (2005-2007); avaliar seu desempenho através da análise de índices econômicos e financeiros; fornecer
informações após a comparação entre os resultados obtidos na análise; e,
por fim, identificar alternativas que poderiam de alguma forma melhorar seu
desempenho e situação financeira.
A importância deste estudo consiste na possibilidade da empresa otimizar sua situação econômica e financeira através de informações relacionadas a períodos anteriores, visto que a sua utilização tem por objetivo auxiliar
no processo decisório, bem como na realização de projeções para o futuro.
Também se espera contribuir para a continuidade das pesquisas relaciona148
das à compreensão de técnicas de gestão empresarial direcionadas a auxiliar
na melhoria dos procedimentos administrativos.
2 Características da análise de demonstrações contábeis
Para o Conselho Regional de Contabilidade do Rio Grande do Sul –
CRCRS (2007, p. 5), “as demonstrações contábeis são uma representação
monetária estruturada da posição patrimonial e financeira em determinada data
e das transações realizadas por uma entidade no período findo nessa data”.
Em relação à sua obrigatoriedade, a Lei das Sociedades Anônimas
– Lei 6.404/76 – estabelece que as empresas apresentem ao fim de cada
exercício social as seguintes demonstrações contábeis: Balanço Patrimonial,
Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados, Demonstração do Resultado do Exercício, Demonstração dos Fluxos de Caixa e, caso seja companhia aberta, Demonstração do Valor Adicionado. O quadro 1 resume as
principais características de cada demonstração contábil.
QUADRO 1 – Principais características das demonstrações contábeis
DEMONSTRAÇÃO CONTÁBIL
Balanço Patrimonial
Demonstração do Resultado do
Exercício
CARACTERÍSTICAS
Apresenta o patrimônio da entidade, composto de bens,
direitos e obrigações, que podem ser avaliados em moeda.
É estruturado em duas colunas que englobam suas partes
essenciais: Ativo, Passivo e Patrimônio Líquido.
Utiliza contas de receitas e despesas para fornecer o resultado
(lucro ou prejuízo) obtido pela empresa em determinado
período.
Demonstração dos Lucros ou
Prejuízos Acumulados
Demonstra as movimentações que ocorreram na conta
lucros acumulados, presente no grupo patrimônio líquido,
proporcionando o entendimento dos fatos ocorridos durante o
exercício social.
Demonstração das Mutações do
Patrimônio Líquido
Relaciona todas as contas do patrimônio líquido identificando
os fluxos ocorridos entre uma conta e outra, bem como, as
variações (acréscimos e reduções) verificadas no exercício.
Demonstração dos Fluxos de
Caixa
Demonstrativo que tem como principal objetivo a identificação
de insolvência da empresa. Apresenta o resumo de onde o
numerário se originou e como foi gasto durante o período.
Demonstração do Valor
Adicionado
Visa a demonstrar ao usuário o quanto a empresa gerou de
riqueza (recursos) e como ela distribuiu esses recursos aos
agentes que contribuíram para tal formação.
Fonte: Lei 6.404/76, CRC-RS (2007), Marion (2005)
149
O quadro 1 evidencia que cada demonstração contábil possui características específicas e apresenta diferentes informações relacionadas
ao patrimônio da empresa. Em decorrência disto, todos estes relatórios são
considerados essenciais para uma adequada análise da situação econômicofinanceira da empresa, especialmente por apresentarem informações que retratam o seu desempenho.
Os demonstrativos contábeis são estruturados de acordo com o que
dispõe a Lei 6.404/76, as Normas Brasileiras de Contabilidade e os Princípios
Fundamentais de Contabilidade, o que os torna relatórios bastante técnicos.
Para que se tornem eficazes instrumentos de gestão e possam vir a auxiliar
o gestor em seu processo decisório, esses demonstrativos necessitam ser
interpretados e traduzidos em uma linguagem mais analítica e textual, o que
é possível por meio da análise de demonstrações contábeis.
2.1 Análise de demonstrações contábeis
A análise de demonstrações contábeis é uma atividade de caráter
gerencial que visa a auxiliar o processo administrativo das empresas, bem
como, avaliar o seu desempenho econômico e financeiro. Conforme Padoveze (1997, p. 131), a análise de demonstrações contábeis consiste em um
processo de “meditação sobre os demonstrativos contábeis, objetivando uma
avaliação da situação da empresa, em seus aspectos operacionais, econômicos, patrimoniais e financeiros”.
Essa análise não pode ser considerada como uma solução de problemas, mas sim como uma técnica gerencial capaz de detectar os pontos
fortes e fracos do processo operacional da empresa. Seu principal objetivo
é apresentar a situação geral da empresa sob diversos enfoques de análise,
possibilitando a identificação de alternativas que visem à otimização de seu
desempenho e lhe conduza à eficácia organizacional.
Conforme a abordagem de Padoveze (1997), em termos práticos,
a análise de demonstrações contábeis pode ser elaborada de diversas maneiras, no entanto, sugere-se focar na comparação de valores atuais e passados para que seja possível a apresentação do desempenho econômico
e financeiro da empresa. Desta forma, os principais métodos de análise de
demonstrações contábeis são: análise horizontal, análise vertical e análise
através de índices.
Com o intuito de auxiliar e complementar a análise de demonstrações
contábeis é importante que outros procedimentos sejam adotados, como por
exemplo, fator de insolvência de Kanitz e análise de indicadores de desempenho operacional e financeiro, sendo eles prazo médio de renovação de
estoques (PMRE), prazo médio de recebimento de vendas (PMRV) e prazo
150
médio de pagamento de compras (PMPC).
2.1.1 Análise vertical e horizontal
De acordo com Assaf Neto (2006, p. 123), a análise vertical consiste
em um “processo comparativo, expresso em porcentagem, que se aplica ao
se relacionar uma conta ou grupo de contas com um valor afim ou relacionável, identificado no mesmo demonstrativo”. A partir da análise vertical, é possível identificar quanto uma determinada conta contábil significa em relação
ao demonstrativo como um todo, ou em relação a alguma parte específica.
O cálculo consiste na divisão do valor correspondente a uma determinada conta contábil pelo valor total do demonstrativo, ou de determinado
grupo, multiplicando-se o valor obtido por 100 para se ter o resultado expresso em percentual. Para a obtenção de informações referentes ao desenvolvimento da empresa, basta realizar a subtração entre o índice referente ao
período atual e ao período passado.
Considerando a importância da análise horizontal para uma avaliação mais completa, Assaf Neto (2006, p. 115) destaca que seu foco “é a comparação que se faz entre valores de uma mesma conta ou grupo de contas
contábil, em diferentes exercícios sociais”. A execução deste método consiste
basicamente na divisão entre o valor atual da conta contábil ou grupo, pelo de
mesmo aspecto correspondente ao ano anterior (ou outro período), e após, a
multiplicação do valor obtido por 100.
Para a análise, considera-se como 100% o período que se tem por
base (ano anterior ou outro período), realizando, assim, a subtração entre
este valor e o referente ao período atual. Desta forma, é possível verificar a
evolução ou regressão de elementos específicos do patrimônio da empresa,
estabelecendo também, possíveis tendências.
Em geral inicia-se a análise de demonstrações contábeis a partir dessas duas modalidades, as quais poderão evidenciar o comportamento anormal de algum elemento patrimonial de um período para outro, o que enseja
um estudo mais aprofundado dos fatores causadores dessa variação. Concluída esta etapa da análise de demonstrações contábeis, passa-se à análise
de índices, que evidencia aspectos econômicos e financeiros de grande reflexo na gestão de uma empresa, os quais são discutidos a seguir.
2.1.2 Análise através de índices
Para Matarazzo (2003, p. 147), “índice é a relação entre contas ou
grupo de contas das demonstrações financeiras, que visa a evidenciar determinado aspecto da situação econômica ou financeira de uma empresa”.
151
Existem vários tipos de índices, no entanto, o número a ser utilizado em uma
análise depende da necessidade de informações que se deseja obter, já que
cada um possui suas particularidades. Assim, o quadro 2 aborda resumidamente os principais índices utilizados na análise de demonstrações contábeis
e algumas de suas características.
QUADRO 2 – Resumo de índices
SÍMBOLO
ÍNDICE
FÓRMULA
INDICA
INTERPRETAÇÃO
ESTRUTURA DE CAPITAL
CT/PL
PC/CT
AP/PL
AP
(PL+ELP)
Participação
de Capitais de
Terceiros
(CT / PL) x 100
Quanto a empresa tomou de capitais
de terceiros para cada R$ 100 de
capital próprio
Quanto menor,
melhor.
Composição
do
Endividamento
(PC / CT) x 100
Qual o percentual de obrigações a
curto prazo em relação às obrigações
totais
Quanto menor,
melhor.
Imobilização
do Patrimônio
Líquido
(AP / PL) x 100
Quantos reais a empresa aplicou no
Ativo Permanente para cada R$ 100
de Patrimônio Líquido.
Quanto menor,
melhor.
Imobilização
dos Recursos
não correntes
AP / (PL+ELP) x 100
Que percentual dos Recursos não
Correntes (Patrimônio Líquido e
Exigível a Longo Prazo) foi destinado
ao Ativo Permanente.
Quanto menor,
melhor.
LIQUIDEZ
LG
Liquidez Geral
(AC+RLP)
(PC+ELP)
Quanto a empresa possui de Ativo
Circulante + Realizável a Longo
Prazo para cada R$ 1 de dívida total.
Quanto maior,
melhor.
LC
Liquidez
Corrente
AC / PC
Circulante para cada R$ 1 de
Passivo Circulante
Quanto maior,
melhor.
LS
Liquidez Seca
(Disponível+Títulos
a Receber+Outros
Ativos de Rápida
Conversibilidade) / PC
Líquido para cada R$ 1 de Passivo
Circulante.
Quanto maior,
melhor.
RENTABILIDADE (OU RESULTADOS)
V/AT
Giro do ativo
Vendas Líquidas /
Ativo
Quanto a empresa vendeu para cada
R$ 1 de investimento total.
Quanto maior,
melhor.
LL/V
Margem
líquida
(Lucro Líquido /
Vendas Líquidas) x
100
Quanto a empresa obtém de lucro
para cada R$ 100 vendidos.
Quanto maior,
melhor.
para cada R$ 100 de investimento
total.
Quanto maior,
melhor.
para cada R$ 100 de capital próprio
investido, em média, no exercício.
Quanto maior,
melhor.
LL/AT
Rentabilidade (Lucro Líquido / Ativo)
do Ativo
x 100
LL/PL
Rentabilidade
do Patrimônio
Liquido
(Lucro Líquido /
Patrimônio Líquido
Médio) x 100
Fonte: adaptado de Matarazzo (2003, p. 152)
152
Como demonstrado no quadro 2, os principais índices que evidenciam a situação financeira da empresa dividem-se em índices de estrutura de
capital e índices de liquidez, enquanto os que evidenciam a situação econômica são chamados de índices de rentabilidade.
Matarazzo (2003) esclarece que os índices de estrutura de capital
apresentam as grandes linhas de decisões financeiras, em termos de obtenção e aplicação de recursos. Os índices de liquidez demonstram a situação
financeira da empresa, realizando, desta forma, o confronto entre ativos e
suas dívidas, para que assim, seja possível medir quão sólida é a sua base
financeira.
O grupo de índices de rentabilidade, por sua vez, demonstra a rentabilidade do capital investido, ou seja, quanto os investimentos renderam e,
portanto, qual o grau de êxito econômico da empresa. Para uma análise mais
confiável, especialmente no ramo do comércio, outras mensurações devem
ser realizadas, especialmente aquelas relacionadas a questões operacionais,
abordadas a seguir.
2.1.3 Análise de indicadores de desempenho operacional e financeiro
De acordo com Gitman (2004), os principais indicadores que possibilitam o conhecimento do desempenho operacional e financeiro da empresa são: prazo médio de renovação de estoques (PMRE), prazo médio de
recebimento de vendas (PMRV) e prazo médio de pagamento de compras
(PMPC).
Para o autor, esses índices medem a velocidade de conversão de várias contas em vendas ou caixa, indicando a rotatividade ocorrida com o capital, bem como com os valores destinados à produção, demonstrando quantas
vezes foram empregados e recuperados.
Desta forma, o prazo médio de renovação de estoques (PMRE), conforme Marion (2005, p. 124), “indica, em média, quantos dias a empresa leva
para vender seu estoque”. Este prazo, conforme Matarazzo (2003, p. 317), é
obtido através da seguinte equação: PMRE = E/CMV/360 ou PMRE = 360 x
E/CMV, sendo E = estoques e CMV = custo das mercadorias vendidas.
O prazo médio de recebimento de vendas (PMRV), conforme Di Augustini (1999, p. 42), “é o tempo médio que a empresa demora para receber
suas vendas a prazo”. Tem a finalidade, na visão de Matarazzo (2003), de expressar o gap de tempo entre a venda e o efetivo recebimento. Sua equação
é apresentada por Matarazzo (2003, p. 313): PMRV = DR/V/360 ou PMRV =
360 x DR/V, sendo DR = duplicatas a receber e V = vendas brutas.
O prazo médio de pagamento de compras (PMPC), conforme Marion
(2005, p. 124), “indica, em média, quantos dias a empresa demora para pa153
gar suas compras.” O PMPC é obtido, para Matarazzo (2003, p. 317), através
da seguinte equação: PMPC = 360 x F/C, considerando que F = saldo de
fornecedores do Balanço Patrimonial e que C = compras.
Para um bom desempenho empresarial, recomenda-se que o prazo
médio de pagamento de compras seja alto e sempre superior ao prazo médio
de recebimento de vendas, pois desta forma a empresa consegue manter
certo nível de liquidez sem tornar necessária a aquisição de recursos derivados de empréstimos bancários.
3 Metodologia
Este estudo caracteriza-se como uma pesquisa de natureza exploratória, visto que se busca a apresentação de informações iniciais a fim de
realizar os objetivos propostos. Sua utilização, conforme Richardson (1999),
apresenta-se devido à necessidade de conhecer as características de um fenômeno, assim como, o maior conhecimento sobre o tema em perspectiva.
Em relação aos procedimentos de pesquisa adotou-se o estudo de
caso que, de acordo com Gil (2007), caracteriza-se pelo estudo profundo e
exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento
amplo e detalhado. Tendo este estudo o propósito de analisar particularmente
as demonstrações contábeis da empresa, de modo a obter um conhecimento
mais detalhado de seu desempenho, tal procedimento mostra-se adequado.
Os dados foram obtidos por meio da análise dos Balanços Patrimoniais e dos Demonstrativos de Resultado do Exercício da empresa, realizando-se o estudo específico dessas demonstrações contábeis de três exercícios sociais, sendo estes 2005, 2006 e 2007. Tem-se como pressuposto que
os demonstrativos contábeis fornecidos pela empresa expressam a sua realidade patrimonial, haja vista não terem sido auditados. Também houve contato direto com o diretor da empresa, que prestou esclarecimentos sobre o
funcionamento da rotina empresarial. Para fins deste estudo não foi possível
o acesso aos demonstrativos contábeis do ano de 2008, o que se considera
como uma limitação da pesquisa.
A abordagem do problema ocorreu de forma quantitativa e qualitativa,
ou seja, engloba valores e informações. A partir da análise detalhada das demonstrações contábeis elaboradas pela empresa no período de 2005-2007,
foram calculados índices referentes à sua situação econômica e financeira,
caracterizando, portanto, a utilização do método quantitativo.
Por sua vez, a abordagem qualitativa refere-se à interpretação dos índices apresentados, tornando possível a avaliação de alternativas que visem
à otimização do seu desempenho. Para fins deste estudo, devido à extensão
e às características técnicas presentes nos formulários, não são apresenta154
dos os cálculos realizados na análise de demonstrações contábeis, estando
expostas na próxima seção somente as interpretações gerenciais oriundas
da análise, o que para o fim analítico do estudo é mais significativo.
4 Estudo de caso
A empresa pesquisada é uma sociedade limitada de pequeno porte,
tributada pelo Simples Nacional, que tem por atividade fim o comércio varejista de artigos de vestuário, calçados e artigos de cama, mesa e banho. A
empresa localiza-se no centro do município de Candelária/RS e é conhecida
por seu nome fantasia Comercial Lersch. É formada por três sócios e onze
funcionárias, as quais estão distribuídas nas seguintes funções: uma auxiliar
de escritório, uma auxiliar de serviços gerais, uma atendente de crédito e oito
vendedoras.
A sociedade comercial iniciou suas atividades em Candelária/RS no
dia 1° de fevereiro de 1979 e caracteriza-se por não possuir em seu sistema
de administração conceitos relacionados a visão, missão e valores. Desta
mesma forma, a empresa não estabelece metas a serem atingidas por suas
vendedoras, pois considera que este fato poderia criar uma situação de rivalidade entre a equipe funcional, apesar de possibilitar o aumento dos lucros.
4.2 Avaliação do desempenho econômico e financeiro a partir da análise
das demonstrações contábeis e sua contribuição para a gestão da empresa
No sentido de avaliar o desempenho econômico e financeiro da empresa pesquisada, procedeu-se aos cálculos das análises horizontal e vertical do Balanço Patrimonial e da Demonstração do Resultado do Exercício
referente ao período compreendido entre o ano de 2005 e 2007. Também foi
realizada a análise através de índices, abordando as questões referentes à
estrutura de capital, liquidez e rentabilidade da empresa neste período. A seguir apresentam-se as análises realizadas, destacando-se os aspectos mais
importantes para a empresa estudada.
4.2.1 Análise horizontal - Balanço Patrimonial e DRE
Em relação à análise horizontal dos Balanços Patrimoniais referentes ao ano de 2005 e 2006, é possível perceber que a empresa apresentou
uma redução média de 14% em relação ao valor do seu patrimônio. Contudo,
155
ao analisar-se comparativamente o período 2006-2007, verificou-se que a
empresa conseguiu reverter a tendência de queda e apresentou uma evolução patrimonial de 8%, fato que se deve a algumas decisões gerenciais
adotadas pela empresa.
Ao comparar os dois períodos extremos, percebe-se que o ano de
2005 foi mais vantajoso para empresa, já que entre estes se apresenta uma
diferença superior a 7%. No entanto, em 2007 quitou grande quantidade de
obrigações, sendo estas, principalmente, em relação aos financiamentos e
empréstimos bancários, bem como em relação às obrigações fiscais.
Ao considerar a análise horizontal das Demonstrações do Resultado
do Exercício referentes ao período de 2005 e 2006, percebe-se que em 2006
a empresa sofreu um decréscimo de receita bruta, no entanto, conseguiu
elevar suas vendas à vista, bem como reduzir suas vendas a prazo, o que lhe
trouxe benefícios em termos de geração de caixa.
Em 2007 houve redução de receita bruta, quando comparada a 2006.
Por conseqüência houve redução de impostos incidentes sobre vendas (em
torno de 70%), custo das vendas (3,7%) e despesas operacionais (40%). Verificou-se também um aumento de 694% em relação às receitas não operacionais da empresa, o qual se caracteriza pela evolução do valor de R$ 3.084,50
em 2006, para R$ 24.500,00 em 2007. Isso foi proporcionado pelo maior volume financeiro aplicado, oriundo do maior volume de vendas à vista.
Quando comparado ao ano de 2005, verifica-se que no ano de 2007
as reduções também se fizeram presentes, sendo elas: receita bruta (31,58%),
impostos incidentes sobre vendas (71%), custo das vendas (10,88%) e despesas operacionais (50%). Com a análise horizontal dos períodos 2005, 2006
e 2007, é possível perceber que, apesar das evoluções e regressões características de cada período, o ano de 2005 foi o que mais se apresentou como
satisfatório para a empresa em termos de lucro líquido, visto que há uma
diferença de, em média, 27% entre os períodos inicial e final de análise.
4.2.2 Análise vertical – Balanço Patrimonial e DRE
A partir da análise vertical dos Balanços Patrimoniais é possível perceber que não ocorreram grandes variações no decorrer dos três períodos
analisados. Observou-se que as rubricas de clientes e estoques são os principais integrantes do ativo, o que era esperado por tratar-se de uma empresa
comercial. As variações de origens de recursos também não foram de grande
representatividade, sendo em média 2% a cada ano.
A variação mais significativa, no entanto, foi em relação ao patrimônio
líquido da empresa, visto que em 2007 foi possível verificar uma evolução de
quase 7% se comparado ao período inicial de análise, o ano de 2005. Contu156
do, essa variação é explicada pela redução das obrigações da empresa, que
variou na mesma proporção no período.
Já em relação à análise vertical das Demonstrações do Resultado do
Exercício, percebe-se que grande parte dos setores da empresa apresentou
variações em torno de 2%, exceto em relação aos impostos incidentes sobre
vendas que, no ano de 2007, apresentou 12% a menos de representatividade
em relação ao patrimônio, fato relacionado à decisão da empresa em aderir
ao SIMPLES (Sistema Integrado de Imposto e Contribuições das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte).
4.2.3 Análise através de índices
Para tornar possível a obtenção de informações referentes à estrutura
de capital, liquidez e rentabilidade da empresa, procederam-se cálculos pertinentes a cada grupo, apresentando-se a seguir os valores então obtidos.
QUADRO 3 – Índices analisados
2005
VALOR OBTIDO
2006
2007
Participação de capitais de terceiros (endividamento)
33,37%
29,78%
22,40%
Composição do Endividamento
80,99%
78,34%
78,84%
Imobilização do Patrimônio Líquido
15,33%
16,87%
15,41%
Imobilização dos Recursos não correntes
14,41%
15,85%
14,71%
Liquidez Geral
3,5369
3,7918
4,7758
Liquidez Corrente
4,3240
4,7830
5,9861
Liquidez Seca
2,0844
2,3435
2,7766
Giro do Ativo
0,8287
0,9301
0,7058
16,47%
16,58%
15,23%
ÍNDICE
Margem Líquida
Rentabilidade do Ativo
13,65%
15,43%
10,75%
Rentabilidade do Patrimônio Líquido
18,21%
17,52%
13,15%
A partir dos dados apresentados no quadro 3, constata-se que 2005
foi o ano em que a empresa mais utilizou recursos de terceiros para desenvolver suas atividades. No entanto, ao longo do período analisado, a empresa
conseguiu diminuir esta dependência, o que é percebido pelos seus gestores
como um fator positivo. Um aspecto a ser observado pela empresa é o fato
de que praticamente 80% de suas obrigações são de curto prazo, comportamento que se mantém ao longo do período analisado.
A empresa destinou em 2006 o maior volume de capital próprio para
aplicação em ativo permanente, sendo de pequena escala as variações ocor157
ridas entre os anos de 2005 e 2007. Em relação à imobilização de recursos
não correntes, percebe-se que 2006 foi o ano em que a empresa mais investiu em ativo permanente com a utilização de recursos próprios e de terceiros
a longo prazo. As mudanças ao longo dos três períodos de análise foram
pouco representativas, o que indica uma constância no comportamento das
imobilizações.
Já em relação ao aspecto financeiro, a partir dos cálculos de liquidez,
é possível constatar que a empresa possui uma situação bastante confortável, apresentando alto grau de liquidez. Essa situação condiz com o que
Matarazzo (2003) entende ser uma situação adequada para a empresa. Em
termos de liquidez geral, percebe-se que, com a utilização de recursos disponíveis a curto e longo prazo, a empresa possui condições de quitar todas as
dívidas que possui.
A empresa também não apresenta problemas com a quitação de dívidas correntes, ou seja, de curto prazo, mesmo que estas exijam ser pagas
com recursos auferidos até o término do exercício social seguinte. Ao desconsiderar a aplicação de recursos em estoques, percebe-se que a empresa,
além de efetuar o pagamento de suas dívidas a curto prazo, possui a capacidade de destinar o restante dos recursos para outro segmento.
Assim, é possível perceber que, em todos os anos do período analisado, a empresa obteve expressivos índices de liquidez, demonstrando uma
situação plenamente satisfatória. Contudo, há que se considerar que a empresa possui um grande valor a receber de clientes. Assim, para que os índices de liquidez se tornem reais, é necessário que a empresa possua uma
razoável garantia de que irá realizar os valores que tem a receber.
De acordo com os dados extraídos das demonstrações contábeis do
último ano de análise (2007) e ressalvada a questão dos valores a serem
realizados, a empresa possui reduzidas chances de falência e menos ainda
quando se trata de insolvência. Apresenta-se esta informação devido ao fator
de insolvência de Kanitz, que considera como improvável a falência de empresas que apresentem fator de insolvência superior à zero, como foi o caso
da empresa em estudo, a qual apresentou o valor de 11,3244.
4.2.4 Análise de indicadores de desempenho operacional e financeiro
Em relação ao desempenho operacional da empresa, a análise do
prazo médio de renovação de estoques mostra que em 2005 a empresa levou em média 296 dias para vender todo seu estoque. Já no ano de 2006,
os estoques foram comercializados em um prazo menor, 263 dias, sendo
então no ano de 2007 que a empresa mais demorou a vender seus estoques,
levando, em média, 313 dias.
158
No ano de 2005, a empresa levou em média 139 dias para receber
todo o valor oriundo da venda de seus produtos durante o ano, ao contrário
de 2006, em que o prazo de recebimento das vendas a prazo realizadas em
todo o ano foi menor, 120 dias. No entanto, o período em que a empresa
mais demorou a receber os valores das vendas que realizou durante o ano
foi 2007, sendo necessária a espera de 169 dias para receber o total devido
por seus clientes.
É possível verificar que 2007 foi o ano em que a empresa mais obteve
prazo para pagamento de suas compras. Somente o prazo obtido no ano de
2006 pode ser considerado desfavorável, visto que apresentou grande diferença em relação ao ano de 2005 e 2007, que ficaram na mesma faixa. Conforme destaca Gitman (2004), a relação entre esse indicador e o recebimento
dos clientes é de extrema importância para a manutenção do negócio.
5 Conclusões e recomendações
Diante do objetivo central de conhecer o desempenho e a evolução
financeira da empresa, com base nas informações obtidas através das demonstrações contábeis da Comercial Lersch no período de análise 20052007, foi possível constatar que a empresa possui uma situação econômica
e financeira satisfatória. A empresa não demonstra indícios de falência, visto
que possui ótima capacidade de quitação de dívidas e não apresenta grandes oscilações nos valores patrimoniais.
Ficou evidente que a empresa desenvolve suas atividades basicamente com a utilização de recursos próprios. Esse aspecto retrata uma das
políticas de negócio assumida pelos diretores da empresa, a qual até então
vem proporcionando bons resultados. Em relação à composição do endividamento, ficou evidente que nos três anos analisados o passivo da empresa foi
constituído, em sua maior parte, de dívidas a curto prazo. A empresa, por sua
vez, sempre conseguiu reduzir esta exigibilidade, não apresentando problemas de falta de recursos, ou débitos pendentes com fornecedores.
A redução das dívidas proporcionou à empresa destinar recursos
para aplicações financeiras em duas instituições bancárias, demonstrando
assim, boa administração do seu capital. Foi possível observar por meio da
pesquisa que seus gestores têm um controle bastante direto sobre questões
financeiras.
Para que a empresa consiga manter o quadro satisfatório que apresenta, ou até mesmo para otimizar sua situação econômica e financeira, é
importante que esta sempre busque atender as exigências dos clientes, oferecendo produtos de maior preferência, preços baixos e ótimo serviço de
atendimento. Outro fator importante é o marketing, entendendo-se que a em159
presa deve continuar investindo na propaganda de seus produtos, bem como
na divulgação de seu estabelecimento e no cuidado com a aparência das
vitrines e do ambiente de forma geral.
Para garantir a preferência dos clientes, é importante que a empresa
apresente boas condições de crédito, visto que a cada dia diminui o número
de pessoas que realizam suas compras à vista. Para que a empresa tenha
capacidade de oferecer boas condições de parcelamento, é de fundamental
importância que esta observe o prazo que lhe é dado pelos fornecedores,
visto que, para a obtenção de bons resultados econômicos e financeiros, o
prazo de pagamento de fornecedores deve ser superior àquele oferecido aos
clientes.
Sob o aspecto gerencial acredita-se que, se a empresa utilizar-se de
instrumentos de apoio gerencial como a análise das demonstrações contábeis, poderá consolidar cada vez mais sua situação econômica e financeira
e manter-se em níveis bastante satisfatórios de competitividade no mercado
em que atua. Para futuras pesquisas sugere-se a avaliação da mudança de
política relativa à estrutura de capital da empresa, verificando, desta forma,
se uma maior participação de capital de terceiros não poderia contribuir para
que a empresa ampliasse o número de filiais e assim maximizasse seus resultados.
6 Referências
ASSAF NETO, A. Estrutura e análise de balanços: um enfoque
econômico-financeiro. São Paulo: Atlas, 2006.
BRASIL. Lei n. 6.404, de 15 de dezembro de 1976. Dispõe sobre as
Sociedades por Ações. Disponível em: <http://www.cosif.com.br>. Acesso
em: 05 ago. 2008.
CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DO RIO GRANDE DO SUL.
ROKEMBACH, Rogério (Coord.). Demonstrações contábeis: aspectos
práticos e conceitos técnicos. 5. ed. Porto Alegre, 2007.
DI AUGUSTINI, C. A. Capital de giro: análise das alternativas fontes de
financiamento. São Paulo: Atlas,1999.
2007.
160
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. Tradução técnica
de Antônio Zoratto Sanvicente. 10 ed. São Paulo: Pearson Addison Wesley,
2004.
MARION, J. C. Análise das demonstrações contábeis: contabilidade
empresarial. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
MATARAZZO, D. C. Análise financeira de balanços: abordagem básica e
gerencial. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de
RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 1999.
161
162
ANÁLISE DE INTERFERÊNCIAS NOS PROCESSOS LOGÍSTICOS
INTERNOS DE EXPORTAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA
EMPRESA METALÚRGICA DE SANTA CRUZ DO SUL
Jaqueline Fabiane Faust¹
Jéferson Santos²
RESUMO
Este estudo discute interferências na logística, diagnosticando-as em
operações logísticas internas de exportação de uma empresa metalúrgica
de Santa Cruz do Sul e apontando estratégias para minimizar problemas
identificados. Realizou-se um estudo de caso, utilizando-se pesquisa
bibliográfica, entrevistas estruturadas, aplicação do diagrama de causa
e efeito e brainstoming com membros do setor de Exportação e Logística.
Os dados são abordados qualitativamente. Notou-se que as interferências
em operações logísticas de exportação da empresa ligam-se à demora na
emissão da documentação, substituição do local de etiquetas no produto e
espaço insuficiente dos caminhões para transporte de mercadoria. Para estas
situações, são sugeridas melhorias, como treinamento para separações de
itens por metragem de caminhão, medição de caminhões para adequá-los ao
volume de mercadorias e mudança no processo de colocação da etiqueta na
linha de produção.
Palavras-chave: logística interna, exportação, expedição
ABSTRACT
This study discuss the logistics interferences and try to diagnose the
interferences that could appear in interns logistics operations in a Metallurgic
Company in Santa Cruz do Sul. Appointing strategies to minimize identified
problems. It is realized a study-case, using bibliography research, structured
interviews, cause - effect diagrams and brainstorming techniques to the
members of the Logistics and Exportation Area. All the information is
¹Graduanda do curso de Administração da Faculdade Dom Alberto.
²Mestrando em Engenharia de Produção (UFSM) e Orientador do Estudo.
163
supported in qualitative form. It is noticed that the interferences in logistics
operations of Exportation area are mostly the delay in emission of documents,
substitution of product`s stickers and not enough space in the trucks using
for merchandise transport. For this situations, are suggested improve the
training and productive procedure. About the training procedures, it is seem
necessary to teach members in topics like: items separations by road metric
and measurement of trucks in order to adequate exactly the merchandise
volumes inside of the truck. And, about the procedure at the product line it is
necessary implement changes in the labeling process.
Key-words: intern logistic, export, expedition
1 Introdução
A área de logística cresceu e se desenvolveu gradativamente no cenário internacional. Inicialmente, estava associada apenas à atividade militar,
depois passou a abranger outros ramos através da tecnologia e a ocupar um
espaço maior e mais competitivo no mercado. Como as ferramentas logísticas ajudam a obter bons resultados e satisfazer clientes, empresas investem
em treinamento de colaboradores nessa área. E essa atenção especial à
logística ocorre porque atividades relacionadas à administração de produtos
e serviços integram-se a transporte, estoques, armazenamento, distribuição,
manutenção de equipamentos e mercadorias, etc.
Considerando isso, esta pesquisa discute interferências no processo
de logística das organizações. Este tema é pertinente porque, a partir do processamento das atividades logísticas e identificação de suas inadequações,
pode-se qualificar o serviço oferecido pelas empresas, atendendo a necessidades do cliente e da logística no comércio de exportação. Objetivou-se,
então, conhecer o sistema logístico industrial de uma empresa metalúrgica
de Santa Cruz do Sul, diagnosticar interferências nas operações logísticas
internas de exportação da organização e apontar estratégias para minimização de problemas identificados, lançando-se como problema de pesquisa
as seguintes questões: Quais os principais problemas que interferem nas
operações logísticas industriais de Exportação de uma empresa do setor metalúrgico de Santa Cruz do Sul? Que sugestões podem ser indicadas para
minimizar esses problemas?
Para responder a estas questões, é preciso analisar meios de distribuição interna que auxiliam na exportação e interferem na operação interna
de movimentação, verificar atividades de exportação e sua correta aplicação
no andamento das atividades, e ainda refletir se o armazenamento, transpor164
te e distribuição da empresa estão sincronizados com a cadeia de abastecimento. Para tanto, faz-se primeiramente uma exposição teórica acerca das
atividades logísticas, para, em seguida, passar à apresentação do estudo de
caso da empresa investigada e, por fim, apontar estratégias para minimização dos problemas de logística identificados.
2 Revisão de Literatura
2.1 Logística e suas atividades
Várias são as definições apontadas para Logística, principalmente
quando se trata do crescimento empresarial e a busca de lucros e satisfação
dos clientes. Conforme Ballou (2007), com o incremento das tarefas logísticas, é possível efetuar planejamento, controle, desenvolvimento, obtenção,
armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação das mercadorias para disponibilizá-las em tempo hábil ao cliente. Nesse
sentido, a união das atividades de aquisição, movimentação, armazenagem
e entrega de produtos concretiza-se no momento em que o planejamento
logístico, seja de materiais ou processos, estiver ligado à manufatura e ao
marketing. Quanto ao tempo e a distância, Ballou afirma que “Vencer tempo
e distância na movimentação de bens ou na entrega de serviços de forma
eficaz e eficiente é a tarefa do profissional de logística” (2007, p. 23). Ou seja,
cabe a esse profissional colocar as mercadorias ou serviços corretos no lugar
e instante corretos, obedecendo ainda à condição desejada e buscando o
menor custo possível.
No entendimento de Kobayashi (2000), a logística, então, é também
responsável pelo (in)sucesso das organizações. Preocupadas com isso, empresas buscam especialização nessa área e demonstram como processam
a horizontalização da produção, investindo em tecnologia para desenvolver
matérias-primas, através da redução dos custos pelo ganho de escala e desenvolvimento tecnológico. Para Kobayashi (2000, p. 16), “as empresas que
oferecem produtos e serviços devem constantemente preocupar-se com a
inovação dos produtos, dos processos e da mentalidade das mesmas”. Dessa forma, focaliza-se eficiência e eficácia, procedimentos que são realizados
corretamente para ter redução dos custos e inovação dos produtos, passando a serem realizados de forma sincronizada com o fluxo de informações, eliminação de perdas, otimização dos sistemas de transporte e armazenagem.
Como a empresa projeta seus custos para diminuição de estoques, a manutenção destes é importante para a melhoria na informação e continuidade de
inovações que manterão clientes atuais e possibilitarão conquista de novos.
165
2.2 Manutenção de estoques
Para os estoques de produtos, procura-se adquirir um nível adequado de quantidade a fim de criar uma proximidade maior entre colocação de
pedidos dos clientes e disponibilidade de que estas mercadorias sejam embarcadas, sem gerar um custo alto de estoque e ao mesmo tempo abranger
a demanda em relação ao suprimento. Segundo Ballou, para ter boa disponibilidade de produto, “é necessário manter estoques, que agem como ‘amortecedores’ entre a oferta e a demanda” (2007, p. 24). Além disso, o autor afirma que o uso extensivo de estoques é conseqüência do fato de eles serem
responsáveis por aproximadamente um a dois terços dos custos logísticos,
tornando a manutenção de estoques uma atividade-chave da logística.
O tempo decorrido entre o recebimento de um pedido, sua análise de
preços, aprovação da data para embarque pelo Planejamento e Controle da
Produção e o despacho deste para o depósito destaca a essência do nível de
serviço logístico. De acordo com Ballou (2007), o lote mínimo de compra, a
porcentagem de itens em falta no depósito, a porcentagem de clientes atendidos ou volume de ordens entregues dentro de um intervalo de tempo desde
que o pedido tenha sido processado, tendem a ser menores que os custos
de transporte e armazenagem nos estoques, aumentando sua importância
quando relacionados ao tempo necessário para levar os serviços ou bens
para o cliente.
2.3 Redução do Lead Time
Conforme Kobayashi (2000), o importante é destacar que, se o tempo entre o recebimento de pedidos e a entrega for demorada, o cliente sairá
insatisfeito e o contrário ocorrerá se esse tempo for reduzido, o que eliminará
as incertezas desse mesmo cliente. Além disso, baixa-se o número de estoque, economizando com uma gestão de distribuição mais simplificada.
Já Gurgel (2007) pressupõe que é possível aumentar o ritmo de um
processo quando o retorno do cliente em relação ao produto for rápido e, se
mesmo assim ocorrerem atrasos, estes deverão ser analisados e os problemas tratados para reduzir o lead time do processo e acelerar a produção.
Ainda segundo Kobayashi (2000), existe também o lead time relacionado a outras operações logísticas em que deve ser acrescentado o lead
time do meio de transporte, dos projetos, da produção e da preparação dos
insumos. Essa preparação consiste em verificar em que ponto a mercadoria
está sendo extraída para embalá-la corretamente através do manuseio da
lista de remanejo, seu sortimento e carregamento, reduzindo dessa maneira
o lead time das atividades de expedição e por sua vez a entrega final dos pro166
dutos agregando valor ao tempo. Para a preparação da mercadoria com um
lead time reduzido, é de suma importância o bom funcionamento do depósito,
que servirá de abastecimento para as atividades da expedição.
2.4 O funcionamento do depósito
Para Ballou (2007), depósito é um espaço de fácil acesso para armazenagem de mercadorias. Pode ser um depósito próprio, alugado ou estocado em trânsito, e cada um tem seu custo e funções dependentes do
tipo de produto a ser armazenado, podendo ser um pavimento para rápida
rotatividade ou com foco para estoque por período longo. O autor afirma ser
crucial a recepção, despacho, sortimento de cargas, produtos consolidados e
estocagem em trânsito para atrair clientes potenciais interessados em serviços de qualidade e que sigam serviços portuários.
Já Kobayashi (2000) salienta que o quanto mais se evita armazenagem, melhor é o estoque de produtos, diminuindo espaços e despesas para
a empresa, que, mesmo não podendo zerar seus estoques, pelo menos terão
como reduzir as quantidades e repensar como otimizar a estocagem. Ainda
para o autor, o equilíbrio do tempo durante a linha de produção contribui
quando se mantêm os insumos nos processos anteriores e trabalha-se mais
com componentes em vez de produtos acabados.
Conforme Ballou (2007), a importância da armazenagem consiste
também nos serviços de manuseio, armazenagem alfandegada, facilidade
para transmitir dados, identificação por etiquetagem especializada, proteção
e firmação dos produtos a carga, relatórios de embarque e entrega de equipamentos, e atividades diversas firmadas pela Associação Americana dos
Profissionais de Armazenagem. A melhor forma de colocar os produtos no local designado para o armazenamento é avaliar seu volume e tipo correspondente, desde que ele seja manuseado de forma cuidadosa e com facilidade
sobre pallets auxiliados por pessoas treinadas para tal, utilizando empilhadeiras para evitar contato com o chão de fábrica (KOBAYASHI, 2000). Estando
os produtos identificados de acordo com seu volume e tipo correspondente,
sua codificação nos estoques permitirá fácil localização para a área de Expedição, evitando erros.
2.5 Prevenção de erros nas expedições
Kobayashi (2000) afirma que há fornecimentos realizados de maneira errônea, pois, mesmo estando na maioria das vezes abaixo de 1%, causam modificações na programação dos produtos a serem colocados na linha
de produção, acarretando divergências notórias para o cliente no momento
167
do recebimento. O autor enfatiza que os principais erros cometidos nas expedições estão relacionados ao envio de mercadorias diferentes dos pedidos
colocados pelo cliente, divergência nas quantidades distribuídas, destino da
entrega divergente, erros nas embalagens e nas estruturas confeccionadas,
além do tempo elevado de espera para o embarque. Ainda segundo o autor,
a condição estipulada nos pedidos implantados deverá ser cuidadosamente
observada e, caso erros intervenham, deve-se informar o cliente e prevenir
os operadores, observando sempre dimensões ou cores, placas de identificação no caso de gaiolas ou artigos nas prateleiras que facilitem confirmação
do correto destino, podendo utilizar envelopes ou caixas diferenciadas por
modelos de produtos. Para identificar interferências na expedição, faz-se necessário utilizar ferramentas que apontem as principais causas para os erros
observados na expedição de mercadorias, como é o caso do Diagrama de
Causa e Efeito.
2.6 Diagrama de Causa e Efeito
Na visão de Bouer (2008), o diagrama de causa e efeito estuda a relação de efeito e todas as possíveis causas que colaboram para que um efeito aconteça, podendo relacionar-se, por exemplo, a procedimentos, pessoas,
políticas, medição e meio ambiente. A partir dessa linha construída e listada
mediante suas possíveis causas, pode-se analisar, observar fatos, eliminar a
causa e contribuir no que for possível para desenvolvimento da organização
e eliminação dos problemas. Bouer (2008) enfatiza ainda que, na sua composição identifica-se um cabeçalho, um efeito, um eixo central, uma categoria, as causas, sendo estas potenciais e contribuindo para o efeito, além de
estarem horizontalmente inclinadas para a categoria, conforme descreve o
quadro seguinte:
QUADRO 1 – Análise de causas e efeito
Produto não foi procurado
Falta de identificação no produto
Faltou pessoal disponível para localizar
Produto não constava no planejamento
Não há produto no estoque
Atraso na linha de produção
Embarque não informado
Produtos não
com antecedência
encontrados no
momento do
Quebra de peça na
embarque
máquina 19.
Falta de matéria-prima no estoque
Produto não produzido
Limitações de tempo
168
Responsável pelo
armazenamento não localizado.
Os problemas identificados, segundo o diagrama, são produto não
procurado, inexistência de produto no estoque, produto não produzido e limitações de tempo. A partir desses problemas são levantados problemas menores, sendo possível identificar setores que possam estar originando-os e
sua investigação profunda sobre as causas projeta reuniões de brainstorming
para resolução dos mesmos (LAS CASAS, 2007).
3 Metodologia
A metodologia aplicada neste estudo está focada em uma pesquisa
descritiva, que, para Gil (1999), caracteriza fenômenos com base em relações
entre as variáveis para verificar se há associação entre estas, estudando a
natureza dessas relações. Por investigar interferências no processo de logística de uma empresa metalúrgica de Santa Cruz do Sul e apontar estratégias
para minimização de seus problemas, esta pesquisa caracteriza-se como um
estudo de caso na perspectiva de Marconi e Lakatos (2007).
Aplica-se também a análise qualitativa, uma vez que, segundo Marconi e Lakatos (2007), coletam-se dados fundamentais, estabelecendo princípios importantes e detalhistas dos significados que os entrevistados emitiram, servindo assim de base para uma discussão de dados mais elaborada.
Os instrumentos utilizados neste trabalho abrangem a entrevista estruturada
com seis perguntas, pesquisa bibliográfica e observação participante. As entrevistas foram realizadas no segundo semestre de 2009 com a diretoria de
Exportação e com cada um dos supervisores das áreas indicadas pela diretoria. Os dados obtidos nas entrevistas estão transcritos na análise de dados
e cruzados com as observações dos pesquisadores.
Para a coleta de dados ainda mais precisos, aplicou-se a ferramenta
de qualidade conhecida por Diagrama de Causa e Efeito, que, nas palavras de
Vieira Filho (2007), possibilita organizar causas potenciais de um problema,
relacioná-las, criando grupos que colocarão no diagrama assuntos relacionados a este tema específico e a partir da análise do “porquê?” das causas.
Prosseguindo com o Diagrama de Causa e Efeito, o autor afirma que, para
encontrar possíveis causas deste problema, é necessário um brainstorming,
usado quando as idéias forem esgotadas para organizar um grupo lógico de
causas e continuar a seqüência de perguntas até não haver mais respostas.
Assim, o brainstorming foi utilizado para coletar dados.
169
4 Estudo de caso: análise e discussão de dados
A empresa, na qual está focado o estudo, instalada em Santa Cruz
do Sul desde os anos 60, é uma empresa privada operante no setor metalúrgico, possui um volume de vendas de US$ 150,000,000,00, destacando a
participação de 80% de vendas no mercado interno e 20% em exportação.
Suas linhas de produção estão voltadas ao camping e lazer e a casa. Para
disponibilizar artigos que garantam a satisfação de seus clientes, a empresa
mantém departamentos como os de projetos, qualidade, processos e assistência técnica. A partir da descrição da empresa e com base nas entrevistas,
observações e pesquisa bibliográfica, apresentam-se na análise dos dados
resultados obtidos para verificar quais áreas e seus principais problemas que
interferem nas operações logísticas industriais de Exportação da empresa,
buscando estratégias para minimizar seus problemas.
Ao realizar indagações sobre as seis áreas específicas que estão
diretamente ligadas aos processos internos logísticos da empresa, a diretoria
de Exportação destacou o almoxarifado. A devida área foi citada devido à
manutenção dos estoques, a preservação e movimentação de matéria-prima
ou produto e a codificação dos itens, assegurando qualidade aos mesmos de
forma a receber um tratamento especial quanto à armazenagem de produtos
de exportação em um pavilhão com gaiolas separadas por clientes, pedidos e
itens. Assim, verifica-se que o volume de produtos e o seu tipo são avaliados
devido ao seu manuseio cuidadoso para assegurar a qualidade ao mesmo,
utilizando as empilhadeiras para o seu movimento no chão de fábrica.
Quanto à produção, a diretoria informa a realização do processamento do produto decorrente do plano mestre de exportação, em que os colaboradores recebem através de máquinas e equipamentos as peças para montagem, objetivando o cumprimento da meta diária pré-estabelecida. Sobre
o faturamento, a diretoria respondeu que, para faturar produtos solicitados
pelo cliente, leva em consideração documentos requeridos no país de destino para importar essas mercadorias e, a partir do momento em que se toma
conhecimento das normas documentais solicitadas pelo importador, dá-se
início ao faturamento dos produtos. Quando questionada sobre o volume de
faturamento, a diretoria cita os meses de agosto, setembro e outubro como
os principais meses com fluxo de movimentação de documentos.
Conforme a diretoria entrevistada, a área que Controla a Qualidade
dos produtos interfere nas operações logísticas devido às inspeções internas e pré-inspeções externas solicitadas pelo cliente para a verificação das
medidas, pesos e qualidade dos produtos, durante a sua movimentação e
carregamento.
170
A área de embalamento, que foi questionada em relação à forma da
empresa qualificar o embalamento da mercadoria, segundo a diretoria, recebeu atenção quanto ao acondicionamento do produto no final da linha de
produção e na excução de amostras para envio ao Exterior. As amostras são
separadas por volumes de acordo com a solicitação do cliente e embaladas
com plástico bolha, acondicionadas em caixas de papelão forradas e obedecem à entrega das solicitações em até 48 horas, podendo ser antecipadas
mediante autorização da diretoria. Por fim, a diretora de exportação cita a
Expedição, que interfere nos processos logísticos através do contato direto e
diário com a Exportação para programação das cargas, etiquetagem, conferência física e documental do processo.
De acordo com as entrevistas e observações realizadas em cada setor informado pela diretoria (Almoxarifado, Produção, Faturamento, Controle
de Qualidade, Embalamento e Expedição), verificou-se que o Almoxarifado
afeta as operações logísticas internas de Exportação quando embarques
impressos pelos operadores nos quais se identificam o número do embarque, cliente, quantidades e volumes a serem movimentados constam com
observações incompletas, ocasionando falta de produtos no momento do embarque devido a sua não localização. Da mesma forma, Itens incorretos no
Box apresentam-se quando as placas das gaiolas onde as mercadorias são
acondicionadas estão com numeração ou identificação de clientes trocados,
por falta de treinamento.
Percebe-se ainda que há um alto fluxo de movimentação de empilhadeiras da fábrica para o pavilhão de produtos de exportação. Diariamente, até
às 15 horas, é recebida por e-mail, da área de Exportação, a programação de
carregamento para o dia seguinte e, de acordo com o entrevistado do setor
de almoxarifado, é preciso fazer a verificação das condições físicas das mercadorias e a constatação de possíveis faltas para os embarques programados com o intuito de deixá-los disponíveis no momento de carregamento nos
caminhões e containers. As perdas de mercadorias não são muito grandes, e,
quando acontecem, o maior número delas ocorre nas caixas danificadas ou
molhadas na estocagem, sendo necessária a sua reposição. Nestes casos, a
logística de Exportação é comunicada com antecedência para evitar atrasos
na programação.
Segundo o entrevistado na área de produção, quando questionado
sobre o impacto das suas tarefas na logística interna, estes informam que
ocorre uma demora no ciclo produtivo devido ao processo lento na alteração
de pedidos e na atualização das planilhas registradoras de itens embarcados,
confirmados e produzidos no plano mestre de produção. Na colocação das
171
peças para montagem do produto, erros de costura e falhas na posição das
peças interferem no processo produtivo, ocasionando o retorno do produto
ao início da linha de produção para melhoria. A atualização das previsões de
vendas é realizada diariamente, através da implantação de novos pedidos,
podendo-se gerar atrasos na entrega de datas de embarque solicitadas pelo
cliente, caso a programação de peças esteja diferente da implantação de
pedidos no sistema.
Sobre o faturamento, a analista de exportação entrevistada destaca
a demora na emissão de documentos necessários para a saída do veículo do
pátio da empresa. A emissão da nota fiscal, realizada na chegada do veículo
já medido à empresa, sofre estagnações e espera devido ao total de metragem cúbica dos caminhões recebidos ser inferior ou superior à previsão por
embarques realizado. Mesmo que o total do pedido seja igual ou superior à
metragem cúbica do caminhão, observou-se que não há treinamento sobre a
separação de itens por carga para o analista de exportação. O entrevistado
do setor ainda relatou que 20% dos atrasos ocorrem por dados insuficientes
e 80% pela demora na emissão da Nota Fiscal.
Tratando-se das deficiências da área de qualidade, interferentes nas
operações logísticas, o responsável pelo controle da qualidade cita a análise
de cubagens e medidas lançadas em planilhas distribuídas aos analistas de
Exportação. A documentação utilizada para solicitação da coleta da mercadoria encaminhada para a transportadora contratada pelo cliente recebe os
dados decorrentes dessa planilha. Conforme relatado pelo entrevistado, para
cada 5 de 10 caminhões recebidos na empresa, a mercadoria está divergente
da cubagem solicitada para a coleta devido ao mau processamento da informação acerca da cubagem. A empresa realiza inspeções internas, para as
quais existe uma baixa amostragem, geradora de inspeções incompletas e
falta de produtos.
Em relação ao embalamento, observou-se que a falta de itens nas
caixas dos produtos e as embalagens com identificação insuficiente geram
embalamentos incorretos ao final da linha de produção. No acondicionamento dos itens, o conferente final da linha de produção insere a codificação
correspondente ao modelo e cor de produto, passando este material para o
sistema e conseqüentemente para o operador responsável pelo seu transporte até o pavilhão de produtos à exportação.
Quando questionado sobre os problemas que afetam a logística interna de exportação, o assistente de expedição relata as etiquetas trocadas,
descoladas, ausência ou solicitações de substituição do local de etiquetagem
durante o ato de carregamento. Observou-se que as etiquetas são recebidas
com 48 horas de antecedência pela conferente, responsável pela etiqueta-
172
gem das caixas nos boxes. Verificou-se ser esta uma atividade geradora de
perda de tempo na expedição.
Através desses dados, é possível analisar interferências existentes
no processo interno logístico por meio da construção do diagrama de causas
e efeito, pelo qual os membros do grupo de decisões, composto pela diretoria
de exportação e cada um dos responsáveis pelas áreas entrevistadas, passaram a realizar reuniões com o intuito de detectar as principais causas, examinando as etapas do processo de exportação detalhadamente. Com base
em duas reuniões quinzenais realizadas, segue a análise das interferências e
seu efeito, constatadas pelas seis pessoas convocadas:
QUADRO 2 – Causas e efeitos nos processos internos logísticos
Almoxarifado
Não observado
no embarque
Faturamento
Produção
Demora no
ciclo de
produção
Produto não localizado
Demora na emissão da
Nota Fiscal
Processo lento
Erro na costura
Itens incorretos no
box
Inspeção incompleta
Cores não estavam
prontas
Mercadoria não coube
no caminhão
Falta atualização
de dados de arquivo
Cor faltante na
embalagem
Embalamento
incorreto
Interferência
nos processos
logísticos
internos de
Exportação
Etiqueta trocada
Substituição de
etiqueta
Falta treinamento de
etiquetagem
Etiqueta não localizada
Falta item na caixa
Qualidade
Dados do
Importador
Insuficientes
Retrabalho
Erro na colocação
de peças
Cubagem incorreta
Atualização não realizada
Dados inconsistentes
Placas de identificação
Trocadas nas gaiolas
Avaria de produto
Falta de Treinamento na
separação de itens
Ausência de
etiqueta no produto
Embalamento
Seqüência de volumes
digitados incorretamente
Expedição
Para que a pesquisa obtivesse resultados mais próximos da realidade, após ter aplicou-se também o braintorming para identificar quais das
interferências relatadas pelos entrevistados são relevantes no processo de
operações logísticas da empresa metalúrgica. Na realização do brainstorming, os seis participantes se reuniram para buscar os problemas relevantes
173
a partir das áreas problemáticas, utilizando a técnica de key-word, listaramse as idéias em um quadro visível por todos, sempre mantendo o foco nas
áreas originalmente entrevistadas e nos problemas apresentados. Por meio
das palavras-chave descritas no quadro abaixo, chegou-se ao consenso das
seguintes interferências nas operações logísticas:
QUADRO 3 – Interferências nas operações logísticas
TEMA
INTERFERÊNCIA NAS OPERAÇÕES
LOGISTICAS INTERNAS
Documentação
Etiquetas
Cubagem
A demora na emissão da documentação acontece porque existem atrasos
na emissão da Nota Fiscal devido a alterações na separação de itens por
embarque a fim de igualar as metragens dos caminhões a metragem do pedido
do cliente, ocasionando espera na expedição. Isso pode ser repensado com
base em Kobayashi (2000), que destaca que o atraso na entrega do pedido
insatisfaz o cliente. Uma das estratégias para solução desse problema é treinar
o analista de exportação a realizar as separações de itens por metragem de
caminhão durante o seu carregamento, já que a exatidão da metragem de
cada caminhão é um serviço contratado pelo cliente e não é passível de
controle.
A cubagem mostra-se problemática, pois nem sempre a mercadoria
cabe no caminhão. Há falta de verificação da cubagem dos caminhões quando
da sua chegada no pressinto da empresa, ocasionando a entrada de veículos
abaixo da metragem cúbica exigida na coleta da mercadoria e falta de espaço
para carregamento dos itens solicitados no pedido do cliente. Uma das
estratégias para solução desse problema é medir todos os caminhões antes
do seu ingresso no pátio da empresa, recusando-o caso a sua metragem seja
insuficiente ao solicitado ou permitindo sua movimentação até a Expedição,
estando este de acordo a solicitação de coleta à transportadora.
Solicitações do cliente para mudança do local de etiquetagem
das caixas dos produtos causam perda de tempo durante o processo de
carregamento, evidenciando um dos erros na expedição assinalados por
Kobayashi (2000), que defende a necessidade de confirmação do correto
destino da mercadoria e utilização de envelopes ou caixas diferenciadas por
modelos de produtos. Como sugestão para indica-se transferir o processo de
colocação da etiqueta na caixa ao final da linha de produção, de forma que
os produtos cheguem à Expedição com a etiquetagem realizada conforme a
solicitação do cliente. Com o estudo das atividades logísticas, nota-se que,
174
devido à manutenção de estoques sob uma quantidade adequada, com um
lead time reduzido, desde a implementação dos pedidos até a expedição
das mercadorias e consideração do estoque, pode-se analisar causas de
interferências e diagnosticá-las, sugerindo melhorias para o sucesso da
organização.
Com base nas análises realizadas, foi possível identificar interferências nos processos logísticos internos de exportação e sugerir soluções para
que os problemas nas atividades logísticas sejam sanados ou evitados. O
estudo das causas e efeitos, bem como a realização do brainstorming, também contribuiu para conhecer a logística interna da empresa, verificando o
processamento de pedidos e emissão da Nota Fiscal, principal responsável
pela demora na efetivação dos carregamentos e apontando aos gestores da
organização sugestões para qualificar a área de logística. Segundo a empresa, a separação dos itens por embarque será praticada nos próximos carregamentos com a finalidade de realizar um teste em relação a sua eficácia.
Verificou-se que a cubagem dos caminhões solicitados na ordem de
coleta à transportadora é importante para a Exportação, devido à chegada
dos mesmos com cubagem inadequada ao pedido do cliente. Através da sugestão de medição do veículo antes do seu direcionamento à expedição,
será possível evitar movimentação desnecessária no depósito de exportação, onde os materiais são acondicionados e distribuídos à expedição com
lead time reduzido. A empresa já está realizando a medição dos veículos, o
que tem evitado seu ingresso com cubagem insuficiente e agregado valor na
logística da expedição. A única limitação encontrada nesse procedimento é o
fato de o caminhão ter de retornar vazio à transportadora e a exportação ter
de aguardar um novo veículo. Como o cliente cobre o frete de exportação, a
organização estará realizando feedback com o importador, indicando transportadoras com metragens dentro das reais cubagens da mercadoria.
Sobre a identificação dos produtos, percebe-se a importância do local
de etiquetagem nas caixas. A demora nos carregamentos ocorria devido a solicitações de alterações do importador e a estratégia de etiquetagem na linha
de produção pode evitar espera pela resposta do cliente e manuseio redobrado dos conferentes de expedição para etiquetar as caixas no local certo. A
estratégia de etiquetagem durante a produção será utilizada pela empresa a
partir das próximas ordens de produção.
O estudo evidencia o valor das operações de funcionamento do depósito, na manutenção de estoques e no lead time reduzido pelo fato da armazenagem ser realizada sob identificação adequada ao produto, não sendo
175
necessária a sua realocação. A redução do tempo de espera na expedição
permite que a logística seja praticada conforme relatada na teoria, em que
os produtos são disponibilizados no local e momento certo, sob menor custo
possível (BALLOU, 2007).
Além disso, a realização das entrevistas, a análise das atividades
logísticas, da manutenção e prevenção de erros nos estoques e demais temas abordados neste estudo contribuem não apenas para o crescimento na
área de Administração, mas também para a vivência profissional e pessoal
que dia-a-dia influencia na tomada de decisões baseadas nas causas desses
problemas. Com isso, acredita-se que o trabalho alcançou seus objetivos,
ao identificar e analisar as interferências logísticas internas de exportação
e sugerir estratégias de melhoria em cada caso apresentado, mas pode ter
continuidade no futuro, utilizando métodos quantitativos para observar a ocorrência das interferências nas áreas de almoxarifado, faturamento, controle da
qualidade, produção, embalamento e expedição.
6 Referências
BALLOU, R. Logística empresarial: transportes, administração de matérias
e distribuição física. São Paulo: Atlas, 2007.
BOUER, G. Ferramenta da Qualidade. Disponível em: <http://www.prd.usp.br/
disciplinas/docs/pro27122005Alberto_Gregorio/FEROPER_gb.pdf>. Acesso
em: 02 out. 2008.
1999.
GURGEL, F. C.A. Administração do produto. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2007.
KOBAYASHI, S. Renovação da logística: como definir as estratégias de
distribuição física global. São Paulo: Atlas, 2000.
LAS CASAS, A. L.. Qualidade total em serviços: conceitos, exercícios,
casos práticos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
MARCONI, M. de A; LAKATOS, E. M. Metodologia Científica. 5. ed. São
Paulo: Atlas, 2007.
VIEIRA FILHO, Go. Gestão da qualidade total: uma abordagem prática. 2.
ed. Campinas: Alínea, 2007.
176
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA
PARA DESENVOLVIMENTO DOS LÍDERES DA EMPRESA ABC
Josiane Schlosser¹
Leticia Schramm Arend²
RESUMO
Este estudo busca analisar o melhor método de avaliação de desempenho
para a empresa ABC, que atua no ramo do vestuário e tem como foco a
terceirização de seus serviços para lojas de departamentos. Buscou-se
uma ferramenta que auxilie na gestão de pessoas, no alcance das metas
organizacionais e que contribua para o desenvolvimento da liderança. A
abordagem quantitativa expôs os gráficos estatísticos e a análise qualitativa
destes oportunizou a descrição das variáveis encontradas, demonstrando as
necessidades da organização na visão dos líderes, os quais responderam aos
questionários. Notou-se, a partir dos dados coletados e das características da
empresa, que o melhor método a ser aplicado na empresa ABC é a Avaliação
360°, que oportuniza maiores benefícios a todos envolvidos no processo,
pois o feedback oferecido é mais completo, além de aprimorar o exercício da
liderança.
Palavras-chave: Avaliação de Desempenho, Liderança, Avaliação 360°
ABSTRACT
This study seeks to analyze the best method of performance evaluation for
the ABC Company, a company operating in the clothing industry and focuses
on the outsourcing of its services to department stores. We sought a tool to
assist in the management of people in the attainment of organizational goals
and contribute to the development of leadership. The quantitative approach
exposed the statistical graphs and qualitative analysis of these favors the
description of the variables found, demonstrating the organization’s needs in
view of the leaders who responded to the questionnaires. It was noted, from
¹Graduanda em Administração de Empresas da Faculdade Dom Alberto.
² Mestranda em Desenvolvimento Regional, professora da Faculdade Dom
Alberto e orientadora do trabalho.
177
the data collected and the characteristics of the company, the best method to
be applied to the ABC Company is a 360 ° assessment, which offered greater
benefits to all involved in the process, because the feedback provided is more
complete, and to improve the exercise of leadership.
Key-words: Evaluation of Performance, Leadership, Evaluation 360°
1 Introdução
Observa-se nas organizações de hoje a influência da relação interpessoal e do clima organizacional nos processos produtivos, desenvolvendo
resultados positivos ou negativos, que variam de acordo com oscilações nos
comportamentos individuais, influenciando assim o desempenho do profissional. E, com a mudança ocorrida nas culturas organizacionais, as empresas
tiveram de se adaptar ao mercado e buscar inovações para atingir a satisfação dos clientes, com produtos de qualidade e de baixo custo.
Além disso, os clientes exigem cada vez mais e melhor e, para isso,
adequar uma ferramenta de avaliação de desempenho que oportunizará uma
análise detalhada para a tomada de decisão irá auxiliar nas projeções futuras
e desenvolver uma nova forma de desempenho do trabalho, oferecendo melhorias necessárias ao novo ambiente que as empresas atuam.
Considerando isso, este estudo investiga uma empresa que atua no
ramo do vestuário e tem como foco a terceirização de seus serviços para lojas de departamentos concentradas em grandes cidades, lojas como Renner,
C&A, Marisa, Leader, Pernambucanas, Riachuelo, entre outras, confeccionando artigos esportivos para estas e também confeccionando sua própria
marca, embora priorize a terceirização. A empresa vem buscando sempre
inovar através da criação de modelos, tendências, materiais em virtude de os
clientes estarem cada vez mais exigentes e atrás de inovações.
Dentro desta cultura de inovação, a empresa pretende implementar
um método de avaliação de desempenho de funcionários eficaz, o que motiva
a seguinte questão a ser investigada: qual o melhor método de avaliação de
desempenho a ser aplicado na empresa ABC?
Para responder à questão de pesquisa, este estudo tem como objetivo geral analisar a melhor técnica de avaliação de desempenho para a
empresa investigada e, como objetivos específicos, identificar um método de
avaliação de desempenho que auxilie na gestão de pessoas, no alcance das
metas organizacionais e que contribua para o desenvolvimento da liderança.
Busca-se analisar uma ferramenta de avaliação de desempenho para
desenvolver a organização, obtendo uma visão de novos horizontes para
178
qualificar a empresa e o alcance do bem-estar no trabalho, que pode ser considerado um paradigma a ser alcançado constantemente, visando o alcance
dos objetivos empresariais, que luta para atingir um nível cada vez maior de
produtividade, oportunizando uma nova forma de desempenho do trabalho.
As seções apresentadas no decorrer do estudo visam ao melhor entendimento do trabalho e estão divididas da seguinte forma: gestão de pessoas, que demonstra a nova visão que se tem da gestão de pessoas, liderança,
a qual relata a importância da liderança nas empresas e para a avaliação de
desempenho; avaliação de desempenho, descrevendo e conceituando esta,
seguindo com os métodos de avaliação de desempenho mais utilizados:
comparação aos pares, avaliação participativa por objetivos e avaliação 360
graus; após isso a análise e descrição dos dados, caracterização da empresa
e análise e discussão dos dados; considerações finais e as referências utilizadas neste trabalho.
2 Gestão de Pessoas
Diante das mudanças ocorridas nas empresas, os recursos humanos
passaram por modificações e hoje se trata de gestão de pessoas. A idéia de
pessoas passou a ser interpretada como parte integrante das empresas, participando do desenvolvimento e melhorias, elaborando estratégias e determinando os objetivos, criando um novo ambiente de trabalho, mais participativo
e democrático.
Conforme Milkovich e Boudreau (2006) as pessoas trazem o brilho da
criatividade para a empresa; auxiliam no desenvolvimento e estabelecem as
estratégias e objetivos para a organização. E por isso a grande importância
da eficácia das pessoas, sem isso torna-se impossível atingir os objetivos.
Pode-se dizer que os recursos são limitados e a criatividade não tem limites.
O movimento de valorização das relações humanas no trabalho surgiu da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores
psicológicos e sociais na produtividade. As bases desses movimentos foram
dadas pelos estudos desenvolvidos pelo psicólogo americano Elton Mayo
(1890-1949). Assim, temas como comunicação, motivação, liderança e tipos
de supervisão passaram a ser também considerados na administração de
pessoal. Obteve-se uma harmonização entre capital e trabalho (GIL, 2001).
As pessoas completam a empresa de forma a construir o capital intelectual
da organização, sendo de muita importância a colaboração e o envolvimento
de todos.
179
2.1 Liderança
Pode-se perceber a grande evolução da liderança, e do seu exercício
nas organizações. O líder tornou-se uma peça de grande valor nas organizações, obteve mais liberdade e autonomia para a tomada de decisão.
Para Pontes, “a avaliação de desempenho é, sem dúvida, a função
primordial dos líderes das organizações” (2005, p. 26). O papel do líder é importante para incentivar a equipe como um todo, observando as necessidades individuais, para que possa corrigir os rumos, facilitando o entrosamento da equipe.
O líder é praticamente um gestor que busca alternativas para que tudo se resolva, cria novas estratégias e dissemina as informações (PONTES, 2005).
Júlio e Salibi Neto descrevem que, “quatro fatores são essenciais
para o líder: a capacidade de dar direção e significado ao que se faz; a capacidade de inspirar confiança em seu pessoal; o otimismo; e a busca de
resultados” (2002, p. 35). Já para Malone, “as quatro novas capacidades do
líder são: achar sentido no que ocorre, visualizar o futuro, relacionar-se bem
e inventar” (2009, p. 103).
Os líderes obtêm poder através do respeito que conquistam, não sendo uma forma impositiva de poder, mas sim uma forma de relacionamento
entre as partes que integram a equipe. Por muitas vezes o líder acaba sendo
escolhido pela equipe que o tem como referencial, para os integrantes da
equipe é a pessoa que tem o potencial de conquistar os objetivos esperados.
O aprimoramento dos líderes também é relevante para terem uma
melhoria contínua e reciclarem-se. Liderança e aprendizagem andam sempre
juntas. A razão é simples: os líderes não conseguem comandar seus súditos
a menos que aprofundem seu próprio conhecimento por meio do aprendizado
e estudo (PANDYA; SHELL, 2005).
As características da liderança nos mostram que os líderes precisam
estar preparados para novos desafios, pois diariamente se deparam com novas metas. Por isso que os líderes se tornam relevantes e essenciais dentro
de uma empresa e na avaliação de desempenho sua relevância é ainda maior,
por serem as peças principais na elaboração e aplicação desta ferramenta.
2.2 Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho pode oportunizar grandes melhorias
para as empresas, mas somente através da boa aplicação e divulgação da
ferramenta. Sendo de grande destaque a adequação de uma ferramenta que
possa atingir os objetivos da organização, para que o dispêndio de esforços
180
não seja desnecessário.
Para Chiavenato, “As práticas de avaliação do desempenho não são
novas. Desde que uma pessoa deu emprego a outra, seu trabalho passou a
ser avaliado em termos de relação entre custo e benefício” (2004, p. 258).
A importância da avaliação de desempenho está baseada no
estabelecimento de medidas para assim buscar melhoramentos, pois a
natureza humana necessita de parâmetros para validar seu comportamento.
Requerendo, através dos resultados obtidos na avaliação de desempenho,
melhorias nos resultados (RUMMLER e BRACHE apud SCHMIDT; SANTOS;
MARTINS, 2006).
Pontes (2005) afirma que o processo de avaliação de desempenho
define os resultados esperados, é um meio de acompanhar diariamente o
interior da organização, podendo verificar os resultados conquistados para
elaborar propostas futuras através do feedback oferecido.
Milkovich e Boudreau (2006, p. 98) têm como conceito que, “a avaliação
de desempenho é o processo que mede o desempenho do empregado. O
desempenho do empregado é o grau de realização das exigências de seu
trabalho”.
Para auxiliar na construção de um sistema de avaliação de
desempenho, segue no quadro 1 as questões que precisam ser respondidas
para que se faça uma avaliação correta. Estas questões apontam a
necessidade e importância da avaliação de desempenho para a empresa,
para definir os objetivos, verificar quem deve realizar a avaliação, qual
o melhor momento de aplicar essa ferramenta, como comunicar, essas
questões auxiliam na análise dos fatores essenciais antes da implementação
da metodologia, podendo, após responder as questões, ocorrer discussões
para a melhor adequação.
QUADRO 1 - Seis questões-chave para a avaliação do desempenho
Por que avaliar o desempenho?
Que desempenho avaliar?
Como fazer a avaliação?
Quem deve fazer a avaliação?
Quando fazer a avaliação?
Como comunicar a avaliação do desempenho?
Fonte: Milkovich; Boudreau (2006)
Deve-se manter um sistema de avaliação de desempenho tecnicamente elaborado para não haver erros e evitar que a avaliação seja feita
de forma superficial, do chefe em relação ao subordinado. Dessa maneira
a avaliação possibilita a participação do avaliado, construindo um ambiente
181
favorável ao crescimento e ao feedback da avaliação (GIL, 2001).
Sendo assim, “Do ponto de vista do desenvolvimento individual, a
avaliação fornece o feedback essencial para discutir os pontos fortes e fracos
dos funcionários, e também para aprimorar o desempenho” (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2005, p. 216).
Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999) em síntese salienta que o
processo de feedback se define na comunicação de uma avaliação, se ela é
positiva ou negativa, uma crítica que caracteriza a opinião do comunicador. O
retorno oferecido pela avaliação de desempenho é de suma importância, pois
é através do resultado que se apontada os pontos fortes e fracos podendo
assim planejar mudanças, enfatizando os pontos fortes e buscando melhorar
os pontos fracos, tanto da empresa quanto do funcionário.
2.2.1 Métodos de avaliação de desempenho
Qualquer metodologia não serve mais para as empresas, é preciso
uma ferramenta que atinja os objetivos traçados pela empresa e que possa
motivar os funcionários a atingir novos objetivos, fazendo com que a empresa
se desenvolva no caminho do sucesso.
Perante as novas características exigidas das empresas, é necessário um método que não só eleve o nível de produtividade, qualidade e satisfação dos clientes, mas principalmente o nível de motivação das pessoas
(PONTES, 2005).
É preciso utilizar um método adequado de avaliação de desempenho,
já que cada empresa é analisada com suas características particulares, tendo
que adequar as necessidades da empresa com o método adequado, pois “A
maneira como alguma coisa é medida é tão importante quanto o que é medido” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2006, p. 104).
Os métodos mais utilizados atualmente na avaliação de desempenho
são: a comparação aos pares, a avaliação participativa por objetivos e a avaliação 360 graus.
a) Comparação aos pares. Este método é definido por Chiavenato da
seguinte forma: “é o que compara dois a dois empregados, de cada vez,
anotando aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho a partir
de um fator de avaliação” (CHIAVENATO, 2004, p. 276).
Compara-se o desempenho de um colega com outro, para ver quem
é o melhor e assim segue até ter um padrão, essa situação pode ser muito
desagradável, mas esse método ainda é utilizado nas empresas, acaba
sendo uma forma de avaliação muito impositiva e pode sofrer influências do
avaliador.
b) APPO - Avaliação participativa por objetivos: “O processo de avaliação
182
por objetivos inicia-se pelo acordo, entre o líder e o funcionário, em relação
aos objetivos a serem atingidos pelo funcionário” (PONTES, 2005, p. 86).
Esse método é muito utilizado atualmente nas empresas, é uma forma
participativa de avaliação, pelo acordo que ocorre entre o líder e o funcionário,
sendo acordados os objetivos a serem alcançados.
c) Avaliação 360 graus: “Trata-se de uma avaliação que é feita de modo
circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de interação com
o avaliado” (CHIAVENATO, 2004, p. 262).
Através das diferentes visões de: superior(es), subordinados, pares,
clientes e fornecedores + auto-avaliação; uma pessoa é avaliada no meio de
um círculo de diversos examinadores. Apresentam-se geralmente por questionários anônimos; identificado com ambientes participativos e democráticos.
3 Metodologia
Buscou-se neste estudo a adequação de um método de avaliação de
desempenho na empresa ABC, para isso foram realizadas pesquisas bibliográficas para levantamento de dados literários, dando embasamento teórico
ao estudo. Aplicaram-se questionários com todos os cinco líderes da empresa, com nove questões abertas, sendo utilizadas para este estudo somente
sete questões constatada a seleção das mais relevantes, coletando dados
que demonstraram a visão dos líderes em relação à empresa. Realizou-se
também estudo de caso, o qual ofereceu uma maior análise da empresa,
para ter-se a visão do ambiente da empresa.
A abordagem foi quantitativa através dos gráficos estatísticos apresentados a seguir e a análise destes dados foi qualitativa descrevendo as
variáveis encontradas, verificando a necessidade da empresa em adotar um
método de avaliação de desempenho que oportunize benefícios e que se
adapte de forma adequada às exigências da empresa, buscando a qualificação do processo, dos líderes, dos colaboradores e da organização. Observadas as características relevantes, segue o resultado da pesquisa realizada.
4 Análise e descrição de dados
4.1 Caracterização do objeto de pesquisa
A empresa ABC conta com 75 funcionários na unidade de Santa Cruz
do Sul/RS, a unidade em estudo, que atua no ramo do vestuário e terceiriza
seus serviços para lojas de departamentos, lojas como Renner, C&A, Marisa, entre outras, possui marca própria, mas prioriza a terceirização de seus
serviços.
183
Confecciona artigos esportivos como jaquetas, bermudas, calças,
coletes, na linha infantil, juvenil e adulto, feminino e masculino. Essas peças
quando prontas são inspecionadas na empresa de Venâncio Aires pelo cliente e após aprovação são entregues nos centros de distribuição das empresas
clientes, que após conferência distribuem para as lojas.
Trata-se de uma empresa com um processo operacional, que conta
com a grande experiência e técnica dos seus funcionários, trabalha com setores, os quais três são de costura e um de expedição e acabamento. Com a
adaptação de um método de avaliação de desempenho procura-se a motivação
desses funcionários para que se sintam satisfeitos com o serviço prestado.
4.2 Análise e discussão de dados
Para a coleta de dados foram realizadas questões abertas com os líderes para se obter informações internas da organização, diante disso podese fazer a análise dos dados coletados para poder verificar as necessidades
da empresa e também ter a percepção do ambiente da empresa.
GRÁFICO 1 - Fatores que intervêm na relação entre líderes e funcionários
No primeiro gráfico, pode-se ter uma visão da forma como os líderes
desempenham a sua função e como se relacionam com os funcionários do
seu grupo. Perante isso se tem que, 34% dos líderes consideram importante
para o relacionamento entre líderes e funcionários o diálogo, 22% o respeito
e seguindo com 11% consecutivamente, a relação de amizade construída
entre eles, o companheirismo, a interação e a confiança, o que acaba por
facilitar e auxiliar os líderes nas suas tarefas. É importante essa análise para
retratar o parecer dos líderes, podendo enfatizar os principais pontos por eles
definidos.
A relação de diálogo e respeito apresentada pelos líderes poderá au184
xiliar na avaliação de desempenho. Para Robbins (2005), a comunicação é
um meio de facilitar o esclarecimento do que o funcionário deve fazer para
melhorar o seu desempenho, se tornando um meio de motivá-los.
O relacionamento dos líderes e funcionários deve ser enfatizado na
avaliação de desempenho, dentre as características principais podemos destacar a boa comunicação e o bom relacionamento existente.
GRÁFICO 2 – Definição da liderança
Em sua maioria o respeito que o líder proporciona e tem perante os
seus subordinados tomou proporções de maior destaque, seguido do relacionamento amigável. Os líderes classificaram sua liderança em 43% como de
respeito, 29% possuem uma relação amigável e consecutivamente com 14%
cada, possuem bom relacionamento e consideram sua liderança de compreensão. Para Júlio e Salibi Neto (2002) a essência da liderança hoje é garantir que a organização conheça a si mesma, diante disso, o líder deve criar
um ambiente em as pessoas possam ter sucesso, e também precisa estar
acessível para o melhor acesso entre a organização e os colaboradores. Os
líderes demonstram que sua forma de poder não é impositiva, mas sim uma
relação de compreensão e de respeito, o que oferece um ambiente aberto à
criatividade, apontando que os líderes traçam seus objetivos com base nos
objetivos individuais e empresariais.
GRÁFICO 3 - A influência do comportamento individual no desenvolvimento do grupo
185
No gráfico 3, destaca-se a qualidade do serviço prestado pelo funcionário, realizar as atividades que lhe são solicitadas, objetivando a união,
pois através dela pode-se proporcionar crescimento e quando há desentendimentos, pode-se buscar o atendimento das necessidades das partes. Isso
demonstra que o item de maior destaque foi a qualidade do serviço prestado,
e o restante dos itens obtiveram uma importância inferior.
Para os líderes o comportamento individual de cada colaborador do
grupo influencia primeiramente com 40% na qualidade do serviço prestado;
20% dos líderes apostam na união para crescer, já que o grupo depende da
união de todos para juntos atingirem seus objetivos e com 20% ficam a realização das tarefas solicitadas, assim como os desentendimentos que quando
ocorrem podem desfavorecer todo o grupo, pois influencia negativamente no
desenvolvimento do grupo, e os outros itens influenciam positivamente.
Conforme Chiavenato (1999), as pessoas fornecem conhecimentos,
habilidades e capacidades para as empresas, além do mais importante aporte, a inteligência. Por esse motivo a grande importância da qualidade do serviço prestado pelo funcionário, já que a empresa tem um sistema produtivo
operacional que requer mão-de-obra especializada e qualificada.
GRÁFICO 4 – Importância de medir o desempenho
O gráfico 4 nos mostra que, para os líderes, medir o desempenho
proporcionará o maior esforço dos funcionários, buscando desenvolver suas
atividades de uma forma que seu desempenho seja melhor.
Rummler e Brache demonstram que, “a argumentação da avaliação
de desempenho está fundamentada no fato de que a natureza humana está
constantemente em busca de parâmetros para validar o seu comportamento”
(RUMMLER; BRACHE apud SCHMIDT; SANTOS; MARTINS, 2006, p.14).
Os líderes apontaram que a importância de medir o desempenho em
80% das opiniões está ligada diretamente à conquista do maior esforço do
funcionário e 20% na maior valorização dos funcionários, através da análise
que irá demonstrar o bom desempenho dos funcionários, pode-se valorizálos mais, pois a empresa terá um subsídio para a tomada de decisão, a ava186
liação de desempenho.
GRÁFICO 5 – Relacionamento dos líderes junto ao seu grupo
Esta questão apresenta o relacionamento que o líder tem perante
seus subordinados, e para um dos líderes não há boa aceitação, pois entrou
na empresa a pouco tempo e ainda não conseguiu se adaptar, para outros há
desentendimentos passageiros, mas a maioria dos líderes têm bom relacionamento, o que aponta um ponto positivo para a avaliação de desempenho:
Os líderes são avaliados pelos resultados negociais que obtêm,
mas também pela maneira como demonstram esses valores.
Bons resultados e bons valores significam bom desempenho,
uma constatação. Poucos resultados e poucos valores, igualmente, uma constatação – mau desempenho. Obtenha poucos
resultados, mas compartilhe os valores, e você terá uma segunda chance. Se você obtiver bons resultados, mas fizer isso
por meio do uso da força ou da intimidação, perderá sua chance
(LONDON; BEATTY apud MILKOVICH, 2006, p. 100).
Os líderes indicam que o relacionamento deles junto aos subordinados do grupo é de boa aceitação para 67% deles, 16 % não têm boa aceitação
em algumas situações e para 17% ocorrem desentendimentos passageiros,
criando um ambiente favorável ao crescimento, já que os desentendimentos
e a não aceitação é apresentada pela minoria.
GRÁFICO 6 – O que deve ser avaliado nos colaboradores
187
O gráfico 6 demonstra que o mais importante é a avaliação da assiduidade de cada funcionário, seguido do desempenho e do relacionamento e
também em proporções menores tem-se a produtividade.
Chiavenato (2004) relata que o processo de avaliação aponta as qualidades de alguma pessoa, para estimular ou julgar o seu valor. É relevante
analisar os itens que precisam ser avaliados, fazer um levantamento destes,
para que seja verificada a verdadeira importância dos itens, para assim ter
um parâmetro e agregar valores.
Para os líderes os itens que devem ser avaliados nos funcionários
através da avaliação de desempenho são: com 42% a assiduidade, 25% o
desempenho das funções, 25% o relacionamento interpessoal, pois o ambiente de trabalho também é importante para a realização das tarefas, e 8%
a produtividade.
Percebe-se que os líderes enfatizam a importância do controle sobre
o absenteísmo, pois vem ocorrendo em grandes proporções na empresa e
acaba por atrapalhar o desenvolvimento do grupo, e a avaliação de desempenho se apresenta como uma ferramenta para diminuir estes índices, pois
servirá como apoio para motivar os funcionários a exercerem suas funções
com maior realização.
GRÁFICO 7 – Benefícios da avaliação de desempenho na empresa
O gráfico 7 os líderes apresentaram em suas opiniões os itens: melhor
desempenho da atividade, valorização dos funcionários, maior produtividade
e qualidade do produto. Como itens de destaque proporcional, destacam-se
a valorização dos funcionários e a maior produtividade, seguidos do melhor
desempenho e da qualidade do produto.
Para que as empresas sobrevivam em um ambiente cada vez mais
competitivo, é preciso conquistar elevados níveis de produtividade para maior
vantagem competitiva. Essa produtividade depende da capacitação e motivação dos funcionários (GIL, 2001).
Na visão dos líderes, os benefícios trazidos para a empresa através
188
da avaliação de desempenho seguem através dos percentuais: 37% estão na
valorização dos funcionários, já que a avaliação de desempenho oportunizará a diferenciação destes, 38% dizem que aumentará a produtividade, pois
se terá o controle, através de medidas; 12% acreditam que os funcionários
e os líderes terão melhor desempenho nas atividades e 13% na qualidade
do produto, que será importante em um mercado cada vez mais competitivo.
Através da análise e discussão dos dados, identificou-se na pesquisa
que a empresa possui líderes que desempenham suas funções por meio da
comunicação e do bom relacionamento. Teve-se como foco a análise dos
líderes, pois são as peças principais na implementação da avaliação de desempenho, apesar da necessidade de treinamento destes, para que possam
utilizar, da melhor forma, a avaliação de desempenho, alinhando os objetivos
da empresa, com suas práticas e também com o conhecimento adquirido no
treinamento.
Buscou-se a verificação do melhor método de avaliação de desempenho na empresa ABC, coletando dados que possibilitem assim a visualização
das características da empresa e com essas verificações pôde-se perceber
que o método de avaliação de desempenho que melhor se adapta à empresa
é a avaliação 360°, que permite um feedback mais completo, acarretando
mudanças necessárias para a organização e seus colaboradores no alcance
dos objetivos globais e individuais. Além de oportunizar o desenvolvimento
dos líderes no feedback oferecido pelos colaboradores, que desse modo, terão a oportunidade de expressarem suas necessidades e desejos. Não sendo, somente uma análise dos líderes sobre seus subordinados, mas também
dos colaboradores para com seus líderes.
A avaliação 360° ocorre por meio das diversas opiniões, em ambiente
participativo e, portanto oferece o conhecimento das pessoas, da empresa e
de todos que se relacionam, oferecendo um retorno de opiniões e informações necessárias para o melhor desenvolvimento e solução de problemas.
Este estudo também auxiliou a empresa a conhecer melhor seus processos e o seu ambiente de trabalho, fazendo com que a empresa analise
suas falhas e busque melhorias, já que a empresa nunca passou por nenhum
estudo deste tipo.
Deve-se verificar antes da implementação da avaliação de desempenho a boa divulgação da ferramenta, para se ter uma avaliação com resultados positivos, já que a comunicação é o princípio para qualquer relacionamento. Deixa-se assim a abertura para que este trabalho sirva de sugestão
ou motivação para trabalhos futuros, sendo um assunto inovador e trabalhos
189
nessa área podem propor mudanças para os próximos cenários em que as
empresas atuarão.
6 Referências
BOHLANDER, G; SNELL, S; SHERMAN, A. Administração de recursos
humanos. Tradução de Maria Lucia G. Leite Rosa. Revisão técnica de
Flávio Bressan. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
_____. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São
Paulo: Atlas, 2001.
JÚLIO, C. A; SALIBI NETO, J. Liderança e gestão de pessoas: autores e
conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002.
MALONE, T. Modelo distribuído [e temporário]. Revista HSM Management,
v.1, n.72, p. 100-104, jan./fev. 2009.
MILKOVICH, G. T; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos
humanos. Tradução de Reynaldo C. Marcondes. São Paulo: Atlas, 2006.
PANDYA, M; SHELL, R. Liderança duradoura: o que você pode aprender
com os 25 maiores líderes de negócios de nossos tempos. Tradução de
Werner Loeffler. Porto Alegre: Bookman, 2005.
PONTES, B. R. Avaliação de desempenho: nova abordagem. 9. ed. São
Paulo: LTr, 2005.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução de Reynaldo
Marcondes. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
SCHERMERHORN JR, J. R., HUNT, J. G; OSBORN, R. N. Fundamentos
de comportamento organizacional. Tradução de Sara Rivka Gedanke.
Porto Alegre: Bookman, 1999.
190
SCHMIDT, P; SANTOS, J. L; MARTINS, M. A. Avaliação de empresas:
foco na análise de desempenho para o usuário interno - teoria e prática. São
Paulo: Atlas, 2006.
191
192
A RELAÇÃO ENTRE A SATISFAÇÃO NO TRABALHO E
A SÍNDROME DE BURNOUT
Lucas Charão Brito¹
Edgar Reyes Junior²
Fábio Teodoro Tolfo Ribas³
RESUMO
A má gestão do capital humano pode acarretar em problemas psicossociais e
de efetividade no processo produtivo das organizações. Neste sentido, o objetivo deste estudo é contribuir para a discussão das relações existentes entre
a satisfação no trabalho e a síndrome de Burnout em profissionais urbanos. A
partir de um estudo exploratório e quantitativo no qual foi aplicado Survey a 326
profissionais, validando instrumento de Burnout e satisfação, foi identificado
que trabalhadores operacionais sofrem maior predisposição à insatisfação e
exaustão emocional que os de nível técnico e liderança; que a sobrecarga gera
burnout; que os profissionais mais velhos tendem a ter maior envolvimento
no trabalho; que profissionais de instituições públicas tendem a desenvolver
exaustão emocional; e que os principais elementos que impactam na satisfação são o envolvimento pessoal no trabalho e a despersonalização.
Palavras-chave: Satisfação no trabalho, Síndrome de Burnout, Organizações
ABSTRACT
The mismanagement of human capital can lead to psychosocial problems
and effectiveness in the production process of organizations. In this sense,
the objective of this study is to contribute to the discussion of the relationship
between job satisfaction and burnout in professional areas. From a quantitative
and exploratory study in which it was applied in 326 Survey professional tool
for validating burnout and satisfaction, where it was found that operational
workers suffer more prone to dissatisfaction and emotional exhaustion of
¹Graduando em Administração de Empresas na Faculdade Dom Alberto.
²Docente em Administração na Faculdade Dom Alberto; Doutorando em
Administração na Unisinos e orientador da pesquisa.
³Docente em Administração na Faculdade da Serra Gaúcha; Mestrando em
Administração na UFSM.
193
technical leadership and the overload generates Burnout whereas the older
professionals tend to have greater involvement in work, professionals from
public institutions tend to develop emotional exhaustion, and that the main
elements that impact on satisfaction are the personal involvement in work and
depersonalization.
Key-words: Job satisfaction, Syndrome burnout, Organizations
1 Introdução
As mudanças sociais geradas pela globalização são profundas,
aceleradas e no processo produtivo das organizações estão aliadas à grande
diversidade de situações de trabalho (BELLUSCI, 2005). Devido à expansão
do capitalismo, os indivíduos em sua maioria, buscam continuamente,
através do trabalho, a realização dos seus desejos. Entretanto, as exigências
do mercado de trabalho e a competitividade, modificam a situação pessoal
de todos os indivíduos, trazendo-lhes ansiedade, insegurança e aumento dos
níveis de estresse. Deste modo, fica evidente que as mudanças e inovações
nas organizações não ocorreram somente no âmbito operacional do trabalho,
mas também na seara mental dos trabalhadores (FROMM, 1976).
Tais fatos levaram Maslach e Leiter (1999) a destacar que as
transformações derivadas de processos como a globalização, competitividade,
aumento da instrumentação tecnológica e a perda do sentimento de
coletividade entre outros, tem mostrado o ambiente organizacional como um
espaço que não favorece a satisfação pessoal. Portanto, compreende-se
que persiste a mentalidade de um ambiente social de trabalho eficaz como
uma máquina, em detrimento a um ambiente mais seguro e saudável para
os indivíduos.
Diante disto, a satisfação no trabalho tem sido tratada desde o início
do século XX, visando a analisar as possíveis causas, dimensões, conceitos
semelhantes, conseqüências e técnicas de mensuração de um sentimento
que emerge quando o homem se relaciona com situações laborais (BASTOS;
BORGES- ANDRADE; ZANELLI, 2004). Além da satisfação no trabalho, a
síndrome de Burnout tem sido tratada em diversos estudos4 como um dos
aspectos associados à ocorrência de agravos à saúde do trabalhador, pois
seus efeitos podem acarretar em problemas psicossociais devido ao aumento da exaustão emocional, despersonalização e diminuição do envolvimento
4
MASLACH e LEITER (1999), RUDOW (1999), BENEVIDES-PEREIRA (2002),
PERERRÉ, ROSSI; SAUTER (2007), HALBESLEBEN e ZELLARS (2007)
194
no trabalho afetando diretamente os processos de trabalho aumentando desmotivação, absenteísmo, rotatividade entre outros.Neste sentido, o ambiente social das organizações tornou-se, portanto, um local que influencia diretamente na saúde física e mental do trabalhador. Com base nessas considerações, este estudo tem por objetivo responder a seguinte questão de pesquisa: Qual a relação entre satisfação no
trabalho e a síndrome de Burnout?--Para tal têm-se como objetivo geral
identificar possíveis relações entre a satisfação do trabalhado e a Síndrome
de Burnout.-Para se atingir o objetivo geral de pesquisa, busca-se: Identificar
o perfil sócio-demográfico dos profissionais urbanos; relacionar as características sócio-demográficas com os aspectos relacionados com Burnout e satisfação no trabalho; analisar a relação existente entre a satisfação e Burnout
.A importância da compreensão dos aspectos que permeiam a satisfação no
trabalho e os que influenciam no desenvolvimento da síndrome de bunout se
dá porque os dois fenômenos afetam os processos de trabalho e o desenvolvimento profissional. A má administração do capital humano pode acarretar
há graves problemas operacionais, de custos e principalmente a saúde física
e mental.
2.1 Satisfação no Trabalho
A análise de dados de uma organização precisa ser subsidiada por
materiais bibliográficos que possam dar sustentação à discussão. Assim, fazse uma discussão sobre satisfação no trabalho. A satisfação no trabalho é
um somatório de sentimentos positivos e/ou negativos que os empregados
percebem o seu trabalho (OLIVEIRA, 2002), relacionados a vários aspectos
organizacionais como o sistema de gestão, os companheiros, a natureza do
trabalho, o ambiente, os supervisores e a relação do trabalho com a vida
privada. Contudo, apesar de muitos indivíduos estarem satisfeitos com seu
trabalho de forma geral, isto não significa que eles estejam felizes com todos
os aspectos (SPECTOR, 2005). Neste sentido, o trabalhador que tem um alto
nível de satisfação apresenta atitudes e comportamentos positivos em relação a ele, enquanto um funcionário insatisfeito apresenta atitudes negativas
(ROBBINS, 2005).
A insatisfação no trabalho pode gerar diversos efeitos sobre as atividades de uma organização tendo assim impacto direto na produtividade,
rotatividade, absenteísmo dos funcionários (OLIVEIRA, 2002; ROBBINS,
2005), fazendo com que estes profissionais se tornem, às vezes, resistentes,
céticos, antagônicos e avessos a colaboração (OLIVEIRA, 2002).
195
Para Spector (2005), é necessário compreender que o trabalho geralmente causa muito prazer às pessoas. A vida do ser humano é assim, as
relações com pai e mãe enlouquece, a sexualidade enlouquece, ou seja, tudo
aquilo que gera muito prazer enlouquece, pois o prazer quando não satisfeito é paradoxo a dor e sofrimento. Por outro lado, Zanelli, Borba-Andrade e
Bastos (2004) ressaltam que muitas pessoas relatam suas prioridades como:
primeiro o trabalho, depois o prazer. Essa frase, do mesmo modo em que
exalta a importância do trabalho, tornando-o uma questão primordial da vida,
supõe-se oposto ao prazer, como se o prazer existisse apenas fora do ambiente de trabalho. Quando não se compreende a necessidade do prazer e
satisfação no trabalho pode-se desenvolver problemas com a saúde física e
mental, como por exemplo a síndrome de Burnout.
2.2 Burnout
O burnout no trabalho é uma síndrome que envolve uma reação prolongada aos estressores interpessoais crônicos. As principais dimensões
desta reação são uma exaustão avassaladora, sensações de ceticismo e
desligamento do trabalho, uma sensação de ineficácia e falta de realização.
Esta definição é uma descrição mais ampla do modelo multidimensional que
foi predominante no campo do Burnout (MASLACH; JACKSON, 1981; 1986;
LEITER; MASLACH, 1988, MASLACH, 1993; MASLACH; LEITER, 1999).
Atualmente a Síndrome de Burnout pode ser considerada como um
dos maiores problemas no mundo do trabalho (WORL HEALTH ORGANIZATION, 1998). Entretanto, não pode ser definida como uma problemática das
pessoas, mas sim uma reação do ambiente social das organizações, gerada
de incompatibilidades entre a natureza do trabalho ao reconhecimento do
lado humano do trabalho (HALBESLEBEN; ZELLARS, 2007). Neste sentido
Benevides-Pereira (2002) destaca que organizações com um ambiente social
de pressão, metas altas, falta de segurança ou mesmo com riscos de acidentes de trabalho são fatores desencadeantes da problemática, ocasionando
conseqüências a nível individual, organizacional, familiar e social
Na acepção de Schaufeli e Enzmann (1998), a insatisfação com o trabalho, absenteísmo, baixo comprometimento no trabalho, intenção de sair do
emprego e rotatividade são derivações do Burnout, através de varias formas
de reações negativas ao emprego. O processo da Síndrome de Burnout é individual, seu desenvolvimento pode levar anos e até décadas (RUDOW, 1999).
Seu surgimento é lento, de efeito acumulativo, com acréscimo gradativo em
severidade (FRANÇA, 1987; PERREWÉ; ROSSI; SAUTER, 2003), geralmente não sendo percebido pelo profissional, que na maioria dos casos não compreende que está acontecendo com ele (DOLAN, 1987; RUDOW, 1999).
196
A Síndrome de Burnout é composta por três dimensões multidimensionais, isto é, referem-se a um conjunto de variáveis que permeiam tal fenômeno, quais sejam: a exaustão emocional (EE), a despersonalização (DP) e
o envolvimento pessoal no trabalho (EPT). A dimensão da exaustão emocional (EE) caracteriza-se pela perda de energia, pouca tolerância, fadiga crônica, nervosismo, além de rigidez no comportamento resultada de trabalho
estressante (MENDES, 2002; BAKKER, 2005). Neste sentido, os principais
emergentes desta exaustão são a sobrecarga de trabalho e o conflito pessoal
e interpessoal no trabalho (PERREWÉ, ROSSI, SAUTER, 2003), gerada da
falta ou insuficiência de energia paralela a um sentimento de desgaste dos
recursos físicos e mentais (KIM; SHIMB; UMBREIT, 2006).
A despersonalização (DP) representa o componente do contexto interpessoal no burnout, caracterizada por atitudes e comportamentos negativos, irônicos e cínicos (CHAN, 2006). Na despersonalização o profissional
diminui seu envolvimento com a organização, a dedicação com sua função,
o tempo de trabalho, porém continuam fazendo suas tarefas, entretanto o
mínimo necessário, para receber apenas sua remuneração no início do mês,
de forma que a qualidade e o desempenho acabam diminuindo (PERERRÉ;
ROSSI; SAUTER. 2003).
A falta de envolvimento pessoal no trabalho (EPT) denota a tendência
do profissional auto avaliar-se negativamente, está avaliação negativa se dá
devido à falha do indivíduo em produzir resultados satisfatórios à organização
e a si próprios. A terceira dimensão (EPT) é considerada uma combinação
das outras duas (EE e DP), pois um ambiente organizacional propício estas
duas dimensões consecutivamente contribui surgimento de um sentimento
baixa realização profissional seguido de ineficácia e incompetência (MASLACH, 1999).
3 Metodologia
Este estudo caracteriza-se sendo exploratório, utilizando-se análise
quantitativa, tendo como instrumento de coleta de dados uma Survey.
Para o desenvolvimento do estudo, realizou-se a pesquisa em uma
amostra aleatória por conveniência, portanto não probabilística com aplicação individual e coletiva do instrumento de pesquisa em trabalhadores urbanos de organizações públicas e privadas do município de Santa Cruz do
Sul/RS. Os profissionais pesquisados atuam em indústrias, serviços e nos
setores públicos (municipal, estadual e federal), desempenhando funções de
nível operacional, técnico e de liderança.
A pesquisa foi aplicada entre os meses de maio a setembro de 2009,
tendo 326 respondentes, sendo 301 questionários válidos. Para sua reali197
zação foram percorridas diferentes empresas, escolas, serviços públicos de
saúde e previdência social, além de terem sido encaminhados por meio eletrônico a algumas empresas selecionadas. As empresas entrevistadas foram
escolhidas de forma intencional visando uma maior diversidade de profissionais em diferentes grupos e organizações.
A Survey envolveu a validação de instrumento auto-aplicado de coleta de dados de Maslach, Jackson e Leiter (1996), um questionário para estudos da Síndrome de Burnout, constituído em 16 questões relativas ao modo
como os profissionais se sentem em relação ao trabalho. Este instrumento é
dividido em três partes, exaustão emocional (EE), despersonalização (DP)
e ao envolvimento pessoal no trabalho (EPT). Portanto, o instrumento conta
com uma escala Likert de 0 à 6 de pontuação de acordo com a ocorrência dos
sentimentos relativos às afirmativas do questionário.
A segunda parte do ITP é composta por um conjunto de temáticas
relativas ao prisma da satisfação no trabalho de modo a aferir como os profissionais percebem as suas organizações, e está dividido em 6 sub-itens,
nomeadamente: satisfação global, satisfação com o sistema de gestão, condições de trabalho, satisfação com fatores de higiene, equipamentos e serviços e satisfação com o tipo de Gestão (Liderança formal) no intuito de
permitir uma compreensão sistêmica dos aspectos inerentes a satisfação do
individuo com a organização onde atua.
Alem da estatística descritiva, expressa na forma de percentuais e
representada graficamente com software Excel, os dados também foram
analisados utilizando-se estatística inferencial com software SPSS 15.0 onde
foram analisadas múltiplas correlações bivariadas de Sperman e regressão
múltipla.
Para Hair (2005), múltiplas correlações bivariadas permitem identificar relações subjacentes entre as variáveis, e regressão múltipla analisa a
relação de diversas variáveis independentes com uma variável dependente.
A correlação de Sperman foi utilizada já que ela é própria para casos em que
alguma das variáveis correlacionadas seja não métrica.
Na próxima seção serão apresentados os resultados encontrados através da aplicação do instrumento de coleta e posteriores análises de dados.
4 Análise dos Dados
Na análise das características sócio-demográficas foram perguntadas as questões relacionadas à idade, gênero, estado civil, escolaridade,
ramo da organização, função exercida, setor e tempo de trabalho. No que se
refere à variável gênero observando-se através dos 301 profissionais respondentes que a amostra estudada é predominantemente do sexo feminino com
198
um total de 63,7% entre os 192 sujeitos identificados, sendo encontrados 109
homens (36,3%).
GRÁFICO 1 – Gênero
70,00%
63,70%
60,00%
50,00%
36,30%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Masculino
Feminino
Quanto ao nível de escolaridade, identificou-se que 7 indivíduos
(2,25%) possuem ensino fundamental incompleto, 10 (3,22%) ensino fundamental completo, 38 (12,25%) ensino médio completo, 81 (26,12%) ensino
médio completo, 120 (38,70%) ensino superior incompleto e 45 (14,51%)
ensino superior completo. Parte-se do pressuposto que o alto nível de escolaridade pode ser derivado do aumento de mão de obra especializada,
desigualdade regional, segregação social de profissionais com pouca escolaridade (FREIRE, 1994), e da dificuldade na acessibilidade (compreensão dos
objetivos do estudo) de trabalhadores de baixa escolaridade.
GRÁFICO 2 – Escolaridade
45,00%
38,70%
40,00%
35,00%
30,00%
26,12%
25,00%
20,00%
15,00%
14,51%
12,25%
10,00%
5,00%
2,25%
3,22%
Ens. Fund.
Incomp
Ens. Fund.
Comp
0,00%
Ens. Médio
Inc
199
Ens. Médio
Comp
Superior Inc
Superior
Comp
Para identificar as relações existentes entre o perfil sócio-demográfico com os fenômenos estudados, foi verificado através da estatística inferencial utilizando-se de múltiplas correlações bivariadas de Sperman que
indicou correlação negativa (-,119) entre os fatores idade e o gostar do trabalho levando suposição que os indivíduos mais velhos gostam mais de seu
trabalho.
TABELA 1 – Correlações Bivariadas de Sperman
Idade
Tipo de
Organização
Carga Horária
Nível Profissional
Tempo de
Profissão
-,325(**)
-,146(*)
Ramo da Organização
Gostar do Trabalho
-,191(**)
Escolaridade
,559(**)
EE
,130(*)
,180(**)
DP
EPT
,157(**)
,120(*)
-,183(**)
-,176(*)
,185(**)
** Correlação é significativa ao nível de 0.01
* Correlação é significativa ao nível 0,05
Observou-se na amostras correlação positiva (,130) entre o tipo de
instituição (pública e privada) com o nível de esgotamento emocional no trabalho, indicando que os indivíduos de organizações públicas possuem um
maior nível de esgotamento emocional do que os de organizações privadas.
Este fato pode ser devido às condições físicas que as instituições públicas
passam, ocasionadas de agravos estruturais, financeiros e das atividades
profissionais dos serviços em sua maioria serem diretamente ligadas à área
de saúde, educação e segurança (MASLACH, 1996).
Na análise do EPT foi identificado correlação positiva (,120) com a
variável idade demonstrando que a profissionais com maior idade tendem a
ter maior envolvimento profissional, indo ao encontro da proposição de Maslach e Leiter (1996) que ressaltam que profissionais com maior nível de EPT
tendem a acreditar mais no seu potencial, podendo solucionar efetivamente
as atividades requeridas através de contribuição efetiva as organizações.
Foi identificada ainda correlação direta entre a carga horária e o EE
(,180) e a DP (,157), demonstrando que profissionais com maior jornada de
trabalho tendem a sentirem-se emocionalmente esgotados e céticos em relação a seu trabalho, Couto (2002) refere-se a sobrecarga (física/mental/cognitiva/tensional) no trabalho como agravo desencadeador de fatores psicossociais devido indivisibilidade gerada entre o corpo e mente do trabalhador.
Outra relação identificada foi entre à variável nível profissional e a satisfação no qual se verificou que profissionais de nível técnico e de liderança
estão mais realizados no trabalho do que profissionais de nível operacional
(-,325). As condições (físicas, higiene e ergonômicas) e a natureza do traba200
lho podem contribuir diretamente para a insatisfação do trabalhador operário
(COUTO, 2002).
A fim de verificar a existência de relações entre as dimensões da
Síndrome de Burnout e nível profissional identificou-se a partir de correlação
com EE (-,183) e DP (-,176), indicando que profissionais de nível operacional
tendem maior propensão a desenvolver as dimensões de burnout. Estas análises diferenciam-se de estudos que relacionam a incidência do Burnout com
atividade profissionais de saúde, educação e segurança. Entretanto, para
Maslach e Leiter (2001), a incidência das dimensões de Burnout caracterizase indiferentemente do nível profissional podendo ocasionar em trabalhadores de quaisquer atividades.
Foi identificado que profissionais com menor tempo de profissão
gostam menos do seu trabalho (-,146), este aspecto é advindo da relação
do profissional a adaptação com a cultura organizacional e ao aumento no
comprometimento organizacional (SCHEIN, 2001).
A variável EE tem correlação negativa com os aspectos relativos à
satisfação no trabalho: satisfação com a gestão/liderança formal (-,254), satisfação geral com a organização (-,261), satisfação com fatores de higiene,
equipamentos e serviços (-, 205), satisfação com o ambiente organizacional
(-, 263) e satisfação com a vida privada (-,310). Demonstrando que quanto
maior o nível de esgotamento emocional, maior a insatisfação do profissional
com a organização e com a natureza do trabalho.
TABELA 2 – Correlações Bivariadas de Sperman
EE
DP
EPT
Satisfação com a Gestão/Líder Formal
-,254(**)
-,411(**)
,278(**)
Satisfação com Sistema de Gestão
-,261(**)
-,390(**)
,288(**)
Satisfação com as condições de higiene, equipamentos e serviços
-,205(**)
-,230(**)
,189(**)
Satisfação com o Ambiente Organizacional
-,263(**)
-,351(**)
,347(**)
Satisfação com a vida Privada
-,310(**)
-,247(**)
,124(*)
** Correlação é significativa ao nível de 0.01
* Correlação é significativa ao nível 0,05
Também se verificou correlação negativa entre a despersonalização
DP com os aspectos da satisfação no trabalho, demonstrando que profissionais menos satisfeitos com sua organização tendem a serem mais céticos,
descuidados e avessos a colaboração (PERERRÉ et. al., 2003). Paralelo a
isto, verificou-se correlação positiva com o nível de envolvimento profissional
concluindo-se que os trabalhadores com maiores níveis de satisfação tendem a se envolverem mais com o trabalho, colaborando com a organização
de forma eficiente e eficaz.
201
A partir de regressão para a satisfação no trabalho em relação ao
burnout utilizando o teste de ANOVA com um nível de significância de 0,00
que a capacidade de explicação deste modelo é de 24%, gerando a seguinte
equação: Satisfação = 3,087+0,27 (EPT) – 0,27 (DP) – 0,14 EE + ∑
Tomando com base os resultados da equação, pode-se pressupor
que uma redução nos níveis de DP ou aumento nos níveis de EPT podem
impactar de forma mais relevante nos níveis de satisfação dos colaboradores
do que EE.
Atualmente, há um amplo consenso sobre a necessidade de superar dificuldades e limitações dos processos tradicionalmente adotados pelas
organizações no processo de gestão do capital humano. Para isso, torna-se
indispensável criar praticas de valorização e responsabilidade social interna
buscando a diminuição do impacto dos processos de trabalho na saúde física
e mental dos funcionários das organizações.
A partir disso, o objetivo geral deste trabalho foi identificar possíveis
relações entre a satisfação do trabalhador e a Síndrome de Burnout. Para
tal, foram analisadas as relações entre os aspectos sócio-demográficos dos
respondentes e os fenômenos analisados.
Identificou-se que trabalhadores mais velhos têm maior envolvimento
com o trabalho. A maturidade pode levar a um aumento do comprometimento do trabalhador com as organizações. Funcionários públicos tendem a ter
maior esgotamento emocional. O mesmo pode dever-se a uma maior atuação dos mesmos em áreas críticas como saúde, segurança e educação.
Além disso, foi verificado no estudo que profissionais de nível operacional tendem a sentir os impactos da insatisfação e no de desenvolvimento
de Burnout, demonstrando a importância do tratamento adequado a todos
os níveis hierárquicos, pois independente do cargo as organizações devem
propor subsídios necessários para o desenvolvimento do trabalho de forma
humana e adequada. Essa observação contradiz os postulados de diversos
estudos que relacionam em estudos somente trabalhadores assistências e
de cuidados.
Como resultado da análise da relação entre satisfação e Burnout foi
identificado que quanto maior o envolvimento pessoal no trabalho e menores
níveis de despersonalização e esgotamento emocional, maiores são os níveis de satisfação com as organizações e com o trabalho.
Por essas razões são sugeridos novos estudos na área, com a replicação deste estudo em uma amostra maior e probabilística, para fins de generalização dos resultados obtidos, bem como analisar mais detidamente os
202
funcionários de nível operacional, que apresentaram comportamento distinto
daquele esperado pela teoria. Sugere-se ainda a validação do instrumento de
Maslach et. al.(1996), no intuito de identificarem-se todas as variáveis efetivamente tem poder explicativo.
Dentre as limitações de pesquisa, destacam-se a escassez de estudos, conceitos e formas de análise e interpretação dos resultados com profissionais de diversos níveis profissionais. Também foram identificadas dificuldades de acesso a funcionários de nível operacional, quando submetidos
à pesquisa nas organizações onde atuam, por aparente receio de impactos
posteriores negativos.
Gerencialmente as conclusões desta pesquisa podem conduzir à
desmistificação do senso comum que muitos executivos têm a cerca da utilização de programas de humanização nas organizações, e da visão voltada à
separação do indivíduo entre o corpo e mente, pois do que adiantam programas voltados a saúde do trabalhador se o ambiente social das organizações
não desenvolvem meios efetivos de monitoramento do capital humano.
Também pode ser identificado gerencialmente que o foco de ações
orientadas ao aumento da satisfação pode ser mais direcionado ao aumento do
envolvimento pessoal no trabalho e na redução do esgotamento emocional.
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205
206
GESTÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE: UM ESTUDO DO NÍVEL
DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS EM UMA INDÚSTRIA
DE ARTEFATOS DE BORRACHA
Marguit Teresinha Agnes¹
Daniel Bartz²
RESUMO
A demanda por produtos com qualidade e a preços acessíveis faz com que cada
vez mais a gestão da qualidade torne-se uma condição imprescindível para
que as empresas mantenham-se competitivas no mercado. As organizações
modernas estão expostas a um mercado acirrado, o que recomenda aos
gestores um maior nível de informações para apoio à decisão. Assim, o objetivo
central do estudo é avaliar o nível de informação existente a respeito dos
custos da qualidade em uma indústria de artefatos de borracha. Para tanto,
realizou-se um estudo de caso, no qual foram realizadas análise documental
e entrevistas com os gestores do nível estratégico da empresa. Os principais
resultados indicam que a empresa possui pleno conhecimento da relevância
do gerenciamento dos custos da qualidade. Contudo, seus instrumentos
gerenciais, bem como os indicadores de desempenho correlatos, necessitam
de maior aprofundamento e extensão para que possam maximizar o nível de
evidenciação das informações gerenciais dos custos da qualidade.
Palavras-chave: contabilidade de custos, custos da qualidade, gerenciamento
ABSTRACT
The ever increasing demand of high quality products at accessible prices,
by and by is leading to an all the more qualified management, which has
become an indispensable condition for the maintenance and the objective
competitiveness of enterprises within the brisk market. Modern organizations
are exposed to be left unprotected within a uncompromised market; that’s
why a higher level of information about decision takings is recommended to
managers. Hence, the core objective of this study has been the evaluation of
207
the existent level of information dealing with the costs of the quality inwardly
an industry of rubber goods. Therefore, a case study was undertaken to
effectuate a documental analysis, together with interviews with managers of
the strategic line of the enterprise. The outstanding outcomes show that the
enterprise does have full scale knowledge of the relevancy of the management
of costs of quality. However, its managing instruments, as well as the correlate
indicators of performance, are in need of deepening and increasing, in order
to maximize the level of the obviousness of the managing output of the costs
of quality.
Key-words: cost accounting, quality accounting, management
1 Introdução
O ambiente organizacional vem passando por grandes transformações nas últimas décadas. Essas mudanças tornaram a gestão empresarial
mais complexa e adicionaram elementos que, num passado não muito distante, não exerciam tanta pressão sobre a gestão dos negócios. As empresas
dispostas a participar do mercado em condições competitivas buscam formas
técnicas e práticas de satisfazer os requisitos básicos para um adequado posicionamento tanto no âmbito interno quanto no atendimento das demandas
externas à organização.
Um aspecto que vem merecendo especial atenção diz respeito às demandas dos clientes, que cada vez mais exigem alta qualidade de produtos
ou serviços, porém a preços menores. Nesse sentido, a gestão da qualidade
é uma atividade primordial para que tal demanda seja atingida sem comprometer a continuidade da empresa, tanto em termos de negócios quanto
relacionado à solidez financeira.
Para isso, os custos da qualidade surgem como uma forma de reconhecimento da gestão da qualidade e de aumento da confiabilidade perante
os gestores. Adotar medidas, conceitos e princípios é útil para o futuro de
uma organização. Entender as mudanças da demanda e reagir adequadamente a elas possibilita aos administradores aproveitar-se plenamente das
condições do mercado. O gerenciamento do custo de qualidade torna-se
necessário nas empresas para seu próprio crescimento e desenvolvimento, trazendo benefícios em todos os aspectos, seja através de melhorias de
processo, por meio da redução de desperdícios e, conseqüentemente, da
melhoria dos resultados.
As empresas atuam em ambientes cada vez mais competitivos e
buscam formas gerenciais de realizar melhorias e diferenciais competitivos,
208
tornando-se cada vez mais dependentes de informações gerenciais que retratem todos os aspectos que possam influenciar no resultado econômico
e financeiro da organização. Considerando esse aspecto, infere-se que um
sistema de gestão da qualidade visa a programar a qualidade em todos os
processos da empresa, podendo tornar-se o seu grande diferencial competitivo por algum tempo.
Diante desse contexto, o principal propósito do trabalho é identificar qual
o nível de informações gerenciais que uma indústria de artefatos de borracha
utiliza quando se trata de custos de qualidade. Para tanto, de modo específico
busca-se: a) diagnosticar se a empresa possui um sistema de gestão dos custos
da qualidade; b) identificar que indicadores de custos de qualidade são monitorados; c) avaliar o nível de utilização das informações relativas à gestão dos
custos da qualidade e sua aderência ao processo decisório.
Assim, considerando-se que os sistemas de custos geralmente fornecem informações relevantes para a empresa, mas que, se utilizados sem um
alinhamento aos interesses estratégicos poderá trazer conseqüências indesejadas, busca-se responder ao seguinte problema de pesquisa: qual é o nível de
utilização das informações sobre custos da qualidade para fins gerenciais em
uma indústria de artefatos de borracha?
O entendimento por parte dos gestores da empresa de que o aprimoramento do sistema de gestão dos custos qualidade é necessário e condizente
com o propósito institucional para os próximos anos justifica a realização deste
estudo. Acredita-se que apurar o grau de utilização dos custos da qualidade
poderá evidenciar que, embora haja uma noção clara de sua importância para
o sucesso do negócio, ainda se carece de uma estruturação mais sólida e que,
num breve espaço de tempo, possa consolidar tal metodologia.
2 A gestão dos custos da qualidade
Com as novas demandas gerenciais surgidas principalmente a partir
da década de 90, começaram a surgir críticas de que a contabilidade dita
tradicional por si só estava sendo insuficiente para suprir os gestores com
informações úteis e tempestivas ao seu processo decisório, o que fez surgir
sistemas mais específicos voltados à gestão. Assim, uma dessas possibilidades é o controle dos custos relativos à qualidade.
Analisando-se a literatura de controle da qualidade, percebe-se a existência de conceitos iniciais de custos da qualidade, visando a ancorar ações de
melhoria e ser um meio de mensurar a qualidade das empresas. Joseph Juran
foi um dos primeiros estudiosos a emitir um conceito sobre custo da qualidade,
principalmente ao publicar em 1951 a obra Quality Control Handbook.
209
Juran (1992) afirma que os custos da qualidade são aqueles custos que
não deveriam existir se o produto fosse fabricado perfeitamente logo da primeira
vez, o que pressupõe a não existência de falhas produtivas, geradoras de retrabalho, desperdícios e perdas da produtividade.
De acordo com o que expõe Damazio (1998), as teorias administrativas, inicialmente aperfeiçoadas por Taylor, passaram por diversos estágios de
melhorias, existindo assim vários profissionais que atuam com novos conceitos
de como administrar com qualidade total. A busca pela melhoria da qualidade
dos produtos se resume na evolução para a qualidade, uma inspeção final na
produção e ações preventivas direcionadas também à redução dos custos.
Para Morse, Roth e Poston (1987) apud Sakurai (1997, p. 134), custo
de qualidade pode ser definido, em poucas palavras, como o custo incorrido por
causa da existência ou da possibilidade de existência de uma baixa qualidade.
Custos da qualidade podem ser classificados como custos de prevenção ou
custos de avaliação. Os custos da não qualidade podem ser classificados
como custos de falhas internas ou custos de falhas externas.
Num sentido mais amplo, Sakurai (1997) destaca que o custo da qualidade se compõe de três tipos de custos: 1) custos incorridos por causa das
probabilidades de falhas; 2) custos incorridos por falhas ocorridas; 3) custos
incorridos para conseguir um ambiente onde os funcionários possam produzir
eficientemente. Esses tipos de custos nem sempre são identificáveis através
dos sistemas contábeis tradicionais.
Wernke (2004) destaca que os custos de prevenção são os gastos incorridos para evitar que falhas aconteçam. Tais custos têm como objetivo controlar a qualidade dos produtos, de forma que evite gastos provenientes de erros
no sistema produtivo. Por sua vez, os custos de avaliação são os gastos com
atividades desenvolvidas na identificação de unidades ou componentes defeituosos antes da remessa para os clientes internos ou externos.
Para Robles Jr. (1996) o que se pode considerar é a preocupação com
todos os processos de que a empresa lança mão para atender e satisfazer os
consumidores. Tal preocupação com todos os processos industriais e administrativos é conhecida como Total Quality Control ou apenas TQC. O controle da
qualidade total mais do que uma simples atividade empresarial deve ser visto
e aplicado como um rigoroso programa de gestão que prioriza a excelência em
termos de qualidade.
Em relação a essa questão, Shank e Govindarajan (1997) alertam que
os problemas de qualidade começam nas operações, entendendo que os trabalhadores seriam os principais responsáveis pela baixa qualidade. A melhor
maneira para controlar a qualidade, portanto, seria a inspeção local. Esta abordagem exige que o departamento de controle de qualidade esteja devidamente
estruturado, tendo a função de inspecionar a produção e certificar-se de que ela
210
atende as especificações do padrão de qualidade requerido pelo cliente.
Contudo, um aspecto peculiar a ser avaliado pelos gestores é a busca por maior produtividade, cuja meta é elevar ao máximo possível a quantidade produzida, frente à necessidade de manutenção de altos padrões de
qualidade. Aparentemente é um conflito de fácil solução haja vista os recursos tecnológicos existentes. Porém, quando entra em cena o fator humano
a situação envolve a equipe de controle da qualidade e os trabalhadores da
linha de produção, devendo existir um alinhamento afinado no que diz respeito aos requisitos necessários à qualidade.
Juran e Gryna (1988) consideram que os custos da qualidade têm
como objetivos: a) transformar o problema da qualidade em parâmetros ou
valores compreensíveis aos gestores do nível estratégico; b) identificar as
áreas com maiores potenciais de ganho; c) mensurar a insatisfação do cliente
em relação às falhas; d) criar consciência para a importância da qualidade.
No entendimento de Sakurai (1997), há três objetivos principais na
implantação de um sistema de custos da qualidade. O primeiro é saber a
natureza e o porte dos custos da qualidade, que podem ser mais facilmente
detectados através de um sistema de controle da qualidade. O segundo diz
respeito aos relatórios de qualidade, os quais necessitam estar alinhados
com as avaliações do desempenho contínuo. Por fim, o terceiro objetivo é
que o custeio da qualidade pode melhorar a lucratividade da empresa através
de um controle orçamentário mais efetivo.
Na visão de Sakurai (1997), tanto as metas quanto os métodos do custo da qualidade são diferentes nas empresas. Se considerar-se que a cultura
organizacional e o modelo de gestão diferem de uma empresa para outra, tal
afirmativa é um tanto previsível. No que diz respeito aos critérios de avaliação de
desempenho também poderá haver critérios e metodologias diversas, mas para
as empresas que prezam pela qualidade a análise de desempenho necessita
considerar as informações de um sistema de gestão dos custos da qualidade.
2.1 A importância das informações oriundas da gestão dos custos
da qualidade
Qual o reflexo da não qualidade em termos financeiros para uma
empresa? Talvez essa seja uma questão sem resposta se a empresa não
dispuser de informações a respeito de custos e de qualidade. Logo, nota-se
que o custo da qualidade pode ser considerado como uma técnica capaz de
contribuir ativamente para a melhoria do processo decisório de uma empresa, tanto na esfera da alta administração quanto nos níveis gerenciais intermediários, englobando inclusive as questões sobre custo e qualidade.
Sendo entendido com um instrumento gerencial capaz de mensurar
211
o comportamento dos custos, este, por sua vez, permitirá a geração de informações por meio de indicadores de desempenho. Para Campos (2004, p.
75), gerenciar é “o ato de buscar as causas (meios) da impossibilidade de
se atingir uma meta (fim), estabelecer contramedidas, montar um plano de
ação, atuar e padronizar em caso de sucesso”. Assim, mensurar o desempenho da qualidade através da gestão dos custos é uma forma de gerenciar
um programa de controle da qualidade e dispor de informações úteis para a
reflexão gerencial.
Isso pressupõe que a empresa tenha um sistema de informações
contábil-gerencial alinhado e dimensionado à sua necessidade gerencial.
Conforme destaca Coral (1996), algumas empresas fizeram investimentos
consideráveis na área de qualidade, porém, a falta de mensuração e acompanhamento tornou inviável a continuidade dos programas implementados.
Em relação a tais mensurações, Sakurai (1997) defende que a análise de desempenho inicia-se com a totalização dos custos da qualidade, importando saber o valor que foi consumido em qualidade para cada produto.
Aliás, o investimento em qualidade somente será plenamente justificável se
o benefício econômico que gerar for comprovadamente condizente com o
objetivo da empresa.
Possuir relatórios que retratam adequadamente a gestão dos custos
da qualidade é algo imprescindível. Para Warren, Reeve e Fess (2003), os
relatórios de custos da qualidade comprovam que o custo total da atividade
esta associada a cada classificação de custo da qualidade e à porcentagem
dos custos totais da qualidade. É necessária uma análise lógica, planejada e
coletiva do problema até a sua completa solução.
Robles Jr. (1996) enfatiza que os relatórios de custos da qualidade
necessitam de flexibilidade para que possam acompanhar a dinâmica dos negócios, principalmente em questões operacionais. O argumento do autor está
no fato de que certo custo até então existente, devido ao trabalho efetivo de
gerenciamento, possa deixar de existir e, portanto, os relatórios terão que ser
readequados a essa nova situação.
Em relação à forma como esses relatórios podem ser elaborados existem diversas possibilidades como um resumo de informações por produto, por
grupo de produto, por categorias de custos, etc. Cada empresa dentro de sua
realidade gerencial irá desenvolver o modelo ideal de informações gerenciais
que atenda as suas demandas organizacionais.
Galloro e Stephani (1995) destacam que, além de informações monetárias, os relatórios informativos podem relacionar percentualmente os custos da
qualidade com outros índices de desempenho existentes na empresa. Quanto
maior for o nível de informações geradas, maior a condição de decidir e maior
será o nível de qualidade desta decisão.
212
3 Metodologia
Este estudo caracteriza-se como uma pesquisa de natureza descritiva,
por enfatizar a descrição de como ocorre o evento, porém sem interferir nos
acontecimentos. Para Gil (1996), esse tipo de pesquisa visa à descrição de característica de um fenômeno e até mesmo o relacionamento de variáveis.
Em relação aos procedimentos de pesquisa adotou-se o estudo de
caso, que para Yin (2001) é um tipo de pesquisa empírica que permite a investigação de problemas contemporâneos em um contexto real. Assim, buscouse analisar de forma aprofundada a gestão dos custos da qualidade em uma
empresa de artefatos de borracha, buscando responder o problema proposto
verificando como ocorre o evento.
Os dados foram coletados por meio da análise de documentos e relatórios contábeis e de custos, bem como indicadores de desempenho relacionados
ao objeto do estudo. Também houve contato direto com cinco gestores da empresa envolvidos no processo de controle de custos, os quais foram selecionados por serem informante-chave do objeto de estudo. Yin (2001) ressalta que a
escolha desses informantes é aspecto essencial para o sucesso do estudo.
Esse contato pode ser caracterizado como uma entrevista semi-estruturada com questões abertas relacionadas à gestão dos custos da qualidade,
com o objetivo de complementar as informações coletadas por meio da consulta
documental de modo a propiciar maior confiabilidade das informações analisadas, principalmente por se tratar de uma metodologia ainda em processo de
consolidação na empresa. O problema foi abordado de forma qualitativa, para
o qual Raupp e Beuren (2003, p. 92) destacam que “na pesquisa qualitativa
concebem-se análises mais profundas em relação ao fenômeno que está sendo
estudado”. Assim, a seguir apresentam-se os dados e análises do tema pesquisado, que retratam a forma como a gestão dos custos da qualidade está sendo
tratada pela empresa estudada.
4 Estudo de caso
A pesquisa foi desenvolvida em uma empresa de artefatos de borracha fundada em 1924, que neste estudo será identificada pelo nome ALFA.
A empresa começou sua trajetória com produtos derivados da borracha e
atualmente é uma das marcas mais tradicionais do Brasil. Nascida no vale do
Rio Pardo/RS, onde possui duas fábricas, é referência no segmento de material escolar e de escritório. Em 1991, uma decisão estratégica funde todas as
empresas e surge a ALFA S/A.
213
A empresa emprega diretamente cerca de 550 colaboradores e detém
um portfólio de mais de 1,5 mil itens que vão de borrachas de apagar, colas e
corretivos, a bolsas térmicas, bolas para ginástica, muletas, tintas para artesanato, papéis para decoupage, esteiras para linha de produção industrial e
pisos táteis. Atuando em todo o Brasil por meio de parceiros, a ALFA comercializa seus produtos em mais de 30 países da Ásia, Europa e Américas.
O objetivo de expandir seus negócios na região e disseminar ainda
mais a marca pelo mundo é um exemplo de que inovação e tradição são correlacionadas, já que, mesmo consolidada, apresenta crescimento consistente. Estes mais de 80 anos no mercado de borrachas mostram que a fórmula
de apostar na inovação sem abrir mão da tradição tem dado certo. Prova
disso é que a ALFA tem registrado crescimento médio de 20% ao ano.
4.2 O uso das informações de custos da qualidade para fins gerenciais
Estando este estudo direcionado ao conhecimento mais detalhado da
forma de utilização de um sistema de gestão dos custos da qualidade na empresa ALFA, buscou-se reunir informações que pudessem evidenciar o grau
de aderência dessa metodologia nas práticas gerenciais da empresa.
Inicialmente buscou-se avaliar se o entendimento do conceito de custo da qualidade estava difundido entre os gestores envolvidos no processo,
o que permitiria diagnosticar também a existência ou não de um sistema de
gestão pertinente. Nesse sentido, a análise das entrevistas mostra que o conceito é conhecido pelos entrevistados, ficando evidente a existência de um
sistema de gestão dos custos da qualidade. Porém, os resultados sugerem
que ainda de modo um tanto superficial.
Verificou-se que a empresa possui certificação ISO 9000, o que indica procedimentos direcionados ao atendimento de rigorosos padrões de qualidade, sendo seus funcionários devidamente qualificados em treinamentos e
palestras. Percebeu-se ainda, que o principal objetivo da empresa em gerenciar os custos da qualidade é no sentido de obter constante redução dos seus
custos de produção, não desperdiçando recursos, especialmente naturais.
Essa redução de custos foi também relacionada ao fato de que conjuntamente aos custos, a qualidade deve ser priorizada, a fim de não comprometer os negócios da empresa perante o mercado em que atua. A idéia de
Juran (1993) de que as metas da empresa devam traduzir as necessidades
de seus clientes é um propósito institucional bastante claro. Isso foi percebido na pesquisa através do posicionamento do diretor da ALFA, que difunde
esses conceitos com todos os membros da empresa, independente do nível
hierárquico em que atuam.
Dentre os objetivos do estudo, estava a verificação da existência de
214
um sistema de controle de qualidade na empresa ALFA, bem como a identificação de possíveis indicadores utilizados para avaliação dos custos da
qualidade. Para tanto, através da análise documental e das entrevistas foi
possível constatar que a empresa possui um sistema de controle da qualidade administrado de forma descentralizada, conforme mostra a figura 1.
Desta forma, cada área (contabilidade, custos, produção, administração, controle da qualidade) tem sua responsabilidade de controle em relação
aos custos da qualidade e seus gestores reúnem-se periodicamente para
avaliar os resultados de forma integrada. As evidências mostram que a empresa está aprofundando os conceitos de forma gradativa, visando consolidar
o modo de aplicação.
FIGURA 1 – Distribuição das atividades do sistema de controle da qualidade
Como se pode observar na figura 1, o sistema de controle da qualidade não fica restrito somente à área de controle da qualidade. Cada uma das
áreas citadas tem sua responsabilidade vinculada ao nível organizacional ao
qual está vinculada. Assim, na base da pirâmide existe um universo mais
amplo de controles acerca da qualidade, com enfoque operacional. No nível
intermediário há uma mensuração mais efetiva do impacto da qualidade ou
não-qualidade em termos financeiros e seus reflexos nas projeções de resultados da empresa. Por fim, no topo da pirâmide está a alta administração,
que monitora o desempenho em termos de qualidade e custos, tomando decisões de grande relevância em termos estratégicos do negócio.
Em relação aos indicadores já existentes para mensuração dos custos da qualidade na ALFA, identificou-se, por meio das entrevistas com os
gestores, bem como através da análise das planilhas de controle de custos
215
de produção, que atualmente os indicadores utilizados são relativos à mensuração de refugo, de materiais e de produtos prontos. Outras evidências
acerca de indicadores gerenciais não foram encontradas quando analisados
os documentos contábeis e de custos apresentados pela empresa no decorrer da pesquisa.
O cálculo do indicador de refugos é realizado mediante tabelas e gráficos específicos que o setor contábil e de controladoria elaboram, mensurando-se o desempenho mensal do indicador em relação à meta estratégica
estipulada pela empresa. Constatou-se que a meta de refugos é fixada anualmente e distribuída de forma linear entre os meses, passando por uma revisão periódica que avalia sua aderência aos objetivos corporativos. O quadro
1 ilustra como é este controle.
QUADRO 1 – Controle de refugos da linha de produtos Lótus
Produtos
Jan.
Fev.
Mar.
Abr.
Maio
Jun.
Jul.
Ago.
Set.
Out.
Nov.
Dez.
A
4,9%
5,3%
4,4%
6,7%
5,0%
6,0%
6,0%
4,2%
6,1%
5,0%
7,1%
7,0%
B
4,6%
3,1%
1,8%
2,7%
1,3%
4,7%
1,5%
1,8%
5,0%
4,8%
6,3%
9,2%
C
4,0%
4,4%
1,2%
2,8%
3,6%
4,5%
1,4%
1,4%
4,9%
8,7%
8,6%
10,0%
Meta
3,0%
3,0%
3,0%
3,0%
3,0%
3,0%
3,0%
3,0%
3,0%
3,0%
3,0%
3,0%
O quadro 1 mostra os dados do ano de 2008 de uma das linhas de
produtos da empresa. O percentual de refugos verificado para cada um dos
produtos é comparado mensalmente com a meta a ser atingida, os quais são
bastante variáveis de um mês para outro. Com estes dados os gestores avaliam as causas do não cumprimento da meta e, quando necessário, traçam
planos de ação visando à redução de refugos. A representação gráfica destes
dados é mostrada no gráfico 1.
GRÁFICO 1 – Controle de refugos da linha de produtos Lótus
10,00%
8,00%
A
6,00%
B
4,00%
C
Meta
2,00%
0,00%
Os mesmos dados mostrados no quadro 1 são analisados graficamente pela empresa, podendo ser identificada visualmente as variações
ocorridas a cada mês. As planilhas de acompanhamento dos refugos trazem
216
sempre a informação em valores percentuais e graficamente.
Considerando uma possível necessidade de outros indicadores, os
gestores foram questionados sobre quais indicadores deveriam ser gerenciados para que a empresa obtivesse um melhor controle de seus custos
da qualidade. Assim, os indicadores citados e suas respectivas freqüências
foram: 1) perdas com retrabalhos devido a não qualidade – 60%; 2) percentual de custos da qualidade em relação ao faturamento – 40%; 3) custos com
falhas internas – 80%; 4) percentual de clientes que deixaram de comprar
devido a problemas de qualidade – 20%.
A partir dessa constatação, mostrou-se oportuna uma segunda rodada de entrevistas com os gestores a fim de avaliar qual o elemento de custo da
qualidade mais importante na opinião destes. Assim, foram submetidos à avaliação dos gestores quatro elementos para análise, quais sejam: prevenção,
controle, falhas internas e falhas externas. A esses elementos deveria ser atribuída uma avaliação entre 1 (menos importante) e 10 (altamente importante).
Após analisar o conteúdo das respostas e tabular os dados, constatou-se que não há um consenso sobre qual elemento é o mais importante,
havendo diversas opiniões. Entretanto, verificou-se que 80% dos gestores
entendem que a prevenção e o controle são os elementos mais importantes
para a empresa. Em relação às falhas internas e externas, a percepção dos
gestores indica serem elementos importantes, mas não prioritariamente gerenciáveis, tendo havido inclusive um gestor que opinou no sentido de não
haver tolerância para a ocorrência de falhas.
Embora essa questão não tenha um direcionamento único na empresa,
de certo modo a opinião emitida pelos gestores vai de encontro ao que defende
Juran (1992), que prevê eficiência máxima a fim de não existir custos inerentes
à qualidade. O fato de não haver tolerância à folhas sugere essa intenção.
Em relação à utilização das informações relativas aos custos da qualidade, percebeu-se que cada gestor dentro de sua área de atuação (contabilidade, custos, produção, administração, controle da qualidade) utiliza dados
específicos direcionados à sua necessidade gerencial. Especificamente em
relação ao processo de fabricação dos produtos, os dados sugerem que a
empresa inicia a produção com base nas informações constantes no PCP
(planejamento e controle de produção). Por essa análise infere-se que a empresa utiliza a metodologia de custo padrão, especialmente na fase inicial do
processo, onde alguns materiais têm suas especificidades checadas para
avaliar se estão em conformidade com o planejamento da empresa.
Observou-se que, em termos de informações gerenciais, um aspecto
muito valorizado na ALFA é o monitoramento das falhas. Ocorrendo qualquer
anormalidade na peça imediatamente é feito um registro, denominado pela
217
empresa de qualidade de produtos não-conformes, documentado em uma
ficha de controle chamada de “produto não-conforme” e na ficha de acompanhamento de ordem de produção, conhecida como RHP (registro histórico de
produção).
Essas informações são transmitidas para a área de produção nãoconforme, que deve tomar as medidas necessárias para sanar os problemas.
Conforme exposto por um dos entrevistados “nas reuniões de análise crítica
das unidades e com base nos registros de falhas o gestor da área de produção avalia se existe a necessidade de abrir um RAC (registro de ação corretiva) ou um RPA (registro de ação preventiva), referente à falha específica
registrada no controle”.
Observou-se que a empresa possui uma preocupação bastante grande com a conferência dos produtos que saem do processo produtivo. Tal fato
ocorre para avaliar se todos os produtos estão em conformidade com os padrões de qualidade da empresa e requeridos pela clientela.
Os dados da pesquisa revelam que a empresa tem critérios bastante
claros quanto aos tipos de falhas no processo produtivo. Sobre esta questão,
um dos entrevistados destacou como é o controle de falhas, citando “o controle de falhas internas é feito através de testes realizados em várias etapas
da produção e, as falhas externas, são controladas a partir de testes de rastreamento da produção”.
Dependendo do tipo de falha, todo um lote de produção é refugado
e devolvido para análise e retificação se for o caso. Para cada tipo de falha
existem providências pré-determinadas a serem adotadas para a imediata
correção dos defeitos. Em termos de geração de informação e comunicação
aos respectivos responsáveis, nota-se um funcionamento apropriado.
O sistema de gestão dos custos da qualidade é realizado em planilhas e gráficos elaborados no Excel. Os dados são analisados pela área de
contabilidade e controladoria, que elaboram os cálculos técnicos e avaliam o
desempenho. É possível inferir que nem todos os dados inerentes ao custo
da qualidade são identificáveis nos demonstrativos contábeis. A geração de
informações é feita em instrumentos complementares à contabilidade, com
foco estritamente gerencial.
Um aspecto que vem contribuindo para a melhoria do nível informacional é que sistematicamente ocorrem reuniões entre a direção da empresa
e os responsáveis pelos setores envolvidos com a produção e o controle
de qualidade para avaliar e validar indicadores de desempenho e metas, a
fim de monitorar alcance dos resultados corporativos. Nesse contexto a área
contábil tem uma grande contribuição ao mensurar os custos incorridos com
a manutenção da qualidade, bem como auxiliando a direção da empresa nas
reflexões e projeções de resultados.
218
5 Conclusões e recomendações
O sistema de gestão dos custos de qualidade é um importante instrumento de apoio para os gestores da empresa. O sistema de custos da
qualidade fornece um nível de medição e avaliação, demonstrando que a
qualidade proporciona incrementos de lucro e produtividade para a empresa
e melhor aceitação dos produtos e serviços pelos clientes, uma vez que esses não se dispõem a pagar o custo da ineficiência da empresa.
Este estudo serviu para demonstrar a importância da gestão do custo
da qualidade para uma empresa industrial e evidenciar que esse conceito
deve estar difundido entre seus membros para que gere os efeitos desejados.
No caso analisado, conclui-se que há uma clara evidência de que o controle
da qualidade e a correta mensuração de seus custos são um propósito organizacional muito presente nas ações dos gestores e da própria direção da
empresa.
Tratando-se do nível de informações gerenciais acerca de custos da
qualidade, pode-se concluir que a empresa necessita ampliar seu nível de monitoramento, especialmente a partir da implantação de novos indicadores de
desempenho. Esses, aliás, parecem estar tacitamente presente no desejo e
entendimento dos gestores entrevistados, contudo ainda não estão sendo utilizados na empresa.
Também o nível de utilização das informações pertinentes aos custos
da qualidade requer maior proveito para que venha a subsidiar adequadamente
o processo decisório na empresa, tanto a nível estratégico quanto operacional.
Acredita-se que quanto mais dados estiverem evidenciados nos demonstrativos
contábeis, mais efetivo será o controle e mais eficaz será a geração de informações a nível gerencial.
Por fim, espera-se que este estudo sirva como meio de reflexão sobre o
tema em análise e possa contribuir para a melhoria dos processos gerenciais da
área de custos da ALFA. Para futuros estudos recomenda-se avaliar a criação
de novos indicadores e seus efeitos sobre a gestão da empresa, bem como
realizar uma pesquisa que mensure o impacto da gestão do custo da qualidade
em empresas que atuam com base na estratégia de liderança de custos, dentro
do conceito abordado por Michael Porter.
6 Referências
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Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
219
CORAL, E. Avaliação e gerenciamento dos custos da não qualidade.
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Federal de Santa Catarina, 1996.
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JURAN, J. M, GRYNA, F. M. Controle da qualidade: conceitos, políticas,
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JURAN, J. M. Juran quality by design: the new steps for planning quality
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RAUPP, F. M; BEUREN, I. M. (Orgs.). Metodologia da pesquisa aplicável
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SHANK, J; GOVINDARAJAN, V. A revolução dos custos. 6. ed. Rio de
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WERNKE, R. Gestão de custos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
YIN, R. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman,
2001.
220
KLC VEÍCULOS: UM ESTUDO SOBRE AS VARIÁVEIS DETERMINANTES
PARA A FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES NO PÓS-VENDAS
Mayara Kowalczuk¹
Elvis Silveira Martins²
RESUMO
Este estudo buscou analisar as variáveis que influenciam no processo
de fidelização de clientes após o ato da compra de automóveis na KLC
Veículos e criar um plano de ação para que as reclamações pós-vendas
sejam evitadas pela empresa. Metodologicamente o trabalho é um estudo
de caso quantitativo, onde foram aplicados questionários, para vinte clientes
que adquiriram veículos na empresa nos primeiros seis meses de dois mil
e nove, e através do método qualitativo onde foram descritos os dados. Os
resultados encontrados na empresa foram satisfatórios e identificaram as
variáveis positivas e deficitárias no processo de fidelização após a venda
realizada. As principais variáveis encontradas como deficitárias na empresa
foram a comunicação com o cliente, a demora na resolução de problemas e
o atendimento. As variáveis positivas foram a localização, os profissionais e
a organização da empresa.
Palavras-chave: fidelização, variáveis, pós-vendas
ABSTRACT
This study investigates the variables that influence customer’s loyalty after
buying automobiles at KLC vehicles. Likewise it develops an action plan to
better the after sales service and thus to avoid further complaints from the
buyers. Methodologically this work is a quantitative case study. Questionnaires were applied to twenty customers who purchased vehicles in the company
during the first six months. The paperwork has also a qualitative approach
once the study describes the data collected. The results gathered were satisGraduanda em Administração da Faculdade Dom Alberto.
² Mestre em Administração, Professor e coordenador do Curso de Administração da Faculdade Dom Alberto.
1
221
factory and it was able to identify positive as well as negative variables after
sales. The main problems detected were related to the lack in communication
between owner and client, the delay in solving paper issues and poor customer service. The positive variables were location, professionals and organizational skills of the company.
Key-words: loyalty, variables, after sales service
1 Introdução
Atualmente as empresas são tão modernas e diferenciadas que já
não existe uma organização exatamente igual à outra, a competitividade
entre elas está muito mais acirrada, cada empresa tem o seu diferencial
competitivo e busca apresentar várias características para um mesmo
produto seja uma propaganda, um brinde exclusivo ou um atendimento
personalizado.
O marketing é um dos mais procurados e mais utilizados diferenciais
competitivos com ele as empresas, estudam estratégias mercadológicas para
atrair e conquistar seus clientes. Para a manutenção do marketing, o empresário deve ter uma visão de fora para dentro de seu negócio, monitorando
o ambiente e adaptando-se às oportunidades do mercado e as necessidades do consumidor. O marketing possui várias ramificações, neste estudo
utilizaram-se duas de suas atribuições o marketing de relacionamento e o
marketing de serviços.
O marketing de serviços busca agregar valor à empresa, otimizando
e diversificando os serviços oferecidos pelas empresas, ou seja, são serviços
adicionais oferecidos por ela como diferencial competitivo, já o marketing de
relacionamento busca agregar valor a empresa mantendo um relacionamento com o cliente. A fidelização do cliente depende muito do esforço que a
empresa tem em oferecer produtos e serviços de qualidade, fornecer um bom
atendimento, um bom ambiente e manter um relacionamento continuado com
o seu cliente.
Desta forma o presente estudo tem como tema o serviço de fidelização do cliente após a venda e o seguinte problema: Quais as variáveis
que influenciam na fidelidade dos clientes da KLC veículos após a venda?
O objetivo geral é identificar as variáveis influenciadoras da fidelidade dos
clientes após a venda na KLC Veículos. E os objetivos específicos são coletar informações sobre o bem adquirido após o ato de compra, identificar
as variáveis que ficaram registradas como positivas e deficitárias sobre a
empresa após a negociação e com os dados adquiridos, formular um plano
de ação.
222
Assim, este estudo justifica-se perante a necessidade encontrada na
empresa em aumentar e fidelizar sua carteira de clientes, pela facilidade de
acesso de dados e ainda pela ineditibilidade do assunto, pois na região o pósvendas não é muito utilizado em revendedoras de veículos.
Como referencial teórico, busca-se um breve entendimento sobre assuntos relacionados ao marketing, marketing de relacionamento, marketing
de serviços, fidelização, satisfação do cliente e atendimento pós-vendas que
orientaram e foram essenciais para este estudo.
2.1 Marketing
Conforme Kotler e Keller (2006), marketing é um processo social por
meio do quais pessoas e grupos obtêm aquilo de que necessitam e o que
desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de
valor com outros.
Para o Kotler “marketing é o processo de execução e planejamento
desde a concepção, o preço, e a distribuição de idéias bens e serviços, para
criar trocas que satisfaçam os objetivos das pessoas e das organizaçoes”
(KOTLER, 1998, p.59).
Segundo Cobra (1997), mais importante do que entender a definição
de marketing é compreender que ele deve ser encarado com uma filisofia,
uma norma de conduta para a empresa, em que as necessidades latentes
dos consumidores devem definir as caracteristicas dos produtos ou serviços
a serem elaborados e as respectivas quantidades a serem oferecidas.
2.2 Marketing De Relacionamento
Segundo Gordon (1998), o marketing de relacionamento é um processo de criação e identificação de novos valores com clientes individuais e
a manutenção destes benefícios para a vida toda. Envolve a compreensão e
administração da colaboração entre fornecedores e clientes. Assim o marketing de relacionamento é uma forma de as empresas aumentarem sua lucratitividade, focando suas atividades no cliente e no valor agregado a ele.
Para Kotler (2001) a alta qualidade e bom serviço sempre foram os
fatores chave para o sucesso de um ambiente competitivo, mas hoje são quase commodities. As empresas precisam ser capazes de desenvolver novos
produtos rapidamente com objetivo de construir um melhor relacionamento
com os clientes, entre outros aspectos.
223
Gordon (apud SHAACK; LENGLER, 2002) afirma que, enquanto o
marketing tradicional trabalha com segmentos de mercado, o marketing de
relacionamento permite um retorno maior sobre os investimentos, concentrando-se com eficácia no segmento final mercado-cliente.
2.3 Marketing de Serviços
Segundo Lima (2001), afirma que o marketing de serviços são as
atividades operacionais destinadas a investigar, obter e servir a demanda
por assistência de profissionais. Nestas atividades, incluem-se as tarefas de
desenvolvimento e promoção de serviços pessoais e comunitários. O objetivo
do marketing de relacionamento é descobrir a oportunidade de mercado para
planejar, organizar e oferecer assistência de serviços de qualidade, a preços
razoáveis que possibilitem satisfação dos clientes e remuneração adequada
aos profissionais. Assim, todos os serviços devem ocorrer ou ser criados de
acordo com a demanda do mercado.
Kahtalian (2003) afirma que serviço é um desempenho, essencialmente intangível, que não resulta na propriedade de algo. O serviço pode ou
não estar ligado a um produto físico. Assim, serviços são desempenhos no
tempo e espaço que geram valor para o cliente por meio de uma transformação, uma experiência de serviço. Quando alguém vai ao cabeleireiro, não fica
proprietário do corte de cabelo; na verdade, sofre o corte de cabelo.
2.4 Fidelização do Cliente
Para Vavra (1993), quanto mais tempo se mantém um cliente mais
lucrativo ele poderá ser para o negócio, e por quanto mais tempo o cliente
comprar de uma mesma organização mais dependente se tornará de seus
produtos ou serviços, e estará menos suscetível a ofertas de preços da concorrência.
Segundo Kotler (1999), conquistar novos clientes custa entre 5 a 7
vezes mais do que manter os já existentes. Então esforço na manutenção de
clientes garante aos empresários um aumento nas vendas e uma considerável diminuição nas despesas com propagandas e promoções para garantir
novos clientes. Todo cliente espera sair satisfeito de uma transação comercial
e também espera que a empresa esteja empenhada em satisfazê-lo.
2.5 Atendimento pós-vendas
Figueiredo (2002) destaca que clientes querem fazer valer o dinheiro
empregado na compra, aumentando a vida útil dos produtos adquiridos, o ob224
jetivo do pós-vendas é assegurar que o cliente obtenha maior proveito e valor
por sua compra, produtos mais complexos como televisores, computadores
e veículos, requerem suportes especializados, mesmo quando não apresentam problemas, cresce a venda de produtos, mas não aumenta na proporção
adequada o numero de pessoas habilitadas para fazer a manutenção e suporte do uso dos mesmos.
Para Sheth, Mittal e Newman (2001), o pós-vendas é o processo de
oferecer satisfação e reforço continuado para indivíduos. Os clientes devem
ser identificados e reconhecidos, ou seja, deve-se estabelecer uma comunicação respondendo suas necessidades e inquiri-los sobre sua satisfação.
O objetivo sobre o pós-vendas é estabelecer um relacionamento continuado
com todos os clientes.
3 Metodologia
Para Fachin (2003), a metodologia é um instrumento de conhecimento que proporciona aos pesquisadores, em qualquer área de sua formação,
orientação geral que facilita planejar uma pesquisa, formular hipóteses, coordenar investigações, realizar experiências e interpretar os resultados. A seguir tem-se a descrição da metodologia adotada neste estudo.
O estudo pode ser considerado uma pesquisa qualitativa e quantitativa na qual a análise quantitativa é obtida por meio dos questionários aplicados na empresa e qualitativa pela interpretação dos dados obtidos por meio
dos questionários.
O procedimento utilizado foi o estudo de caso e analisa uma revendedora de veículos de pequeno porte e seu nível de fidelização de clientes
assim como seu pós- vendas e a satisfação de seus clientes. Segundo Yin
(2001), o estudo de caso representa uma investigação empírica e compreende um método abrangente, com a lógica do planejamento, da coleta e da
análise de dados. Pode incluir tanto estudo de caso único, quanto múltiplos,
assim como abordagens quantitativas e qualitativas.
A coleta de dados foi feita através de questionários. Segundo Roesch
(1996), o questionário é o instrumento mais utilizado em pesquisa de caráter
quantitativo. O questionário aplicado neste trabalho foi construído com base
no referencial teórico e nas necessidades da empresa. Os questionários foram aplicados em uma amostra de cerca de 20 clientes que adquiriram veículos na empresa KLC Veículos nos primeiros seis meses de 2009. Os dados
encontrados foram analisados com o suporte do programa Sphinx, que possibilitou que os dados fossem quantificados graficamente, facilitando assim a
melhor observação dos resultados encontrados.
225
4 Análise de dados
A KLC Veículos é uma pequena empresa, atua no mercado de automóveis, é especializada em compra e venda de veículos semi-novos e
usados e possui uma frota de em média trinta veículos. O espaço físico da
empresa possibilita bastante visibilidade por se encontrar em uma área de
bastante movimento na cidade de Santa Cruz do Sul e estar localizado perto
da rodoviária do município. A empresa está em funcionamento desde 2000.
Como quadro de funcionários tem-se o proprietário da empresa como vendedor principal e sua esposa também como gerente secundária e vendedora e
ainda um funcionário que cuida da limpeza e manutenção dos veículos.
4.2 Análise de Dados
Uma das variáveis que influencia muito na manutenção de uma carteira e satisfação dos clientes é o atendimento, que consiste na cortesia com
a qual o consumidor é apresentado aos serviços e produtos da empresa e é
fundamental para a construção da imagem positiva da organização.
Conforme o gráfico 1, que descreve o nível de satisfação com o atendimento prestado pela empresa, percebeu-se na KLC Veículos uma atenção
mediana nesta área, pois os resultados encontrados na pesquisa não foram
totalmente satisfatórios: 20% dos clientes da KLC consideraram seu atendimento insatisfatório; 45% mais ou menos satisfatório e 35% consideraram
seu atendimento satisfatório.
Os resultados obtidos neste gráfico colaboraram com a afirmação de
Godri (1994) apontou que o atendimento é empatia e atenção, o cliente deve
ser ouvido, acompanhado, tratado pelo nome e com muito respeito ás suas
decisões e opiniões.
GRÁFICO 1 - Nível de satisfação com o atendimento prestado pela KLC veículos
No gráfico 2, os dados foram analisados perante alternativas prédeterminadas para demonstrar a motivação externa que o cliente possui para
226
procurar a empresa. Para Sheth, Mittal e Newman (2001), a motivação é o
desejo, é a vontade de obter mais satisfação do que é necessário para suprir
uma condição insatisfatória.
As variáveis encontradas que levaram consumidores a procurar a
KLC Veículos, são 25% por meio de propaganda, 5% por indicação de amigos, 15% é amigo do proprietário e 45% dos consumidores procuram a empresa porque ela possui o carro desejado. A motivação que o cliente tem para
procurar a empresa é um fator muito importante para o aumento destes.
Assim estes dados devem ser compreendidos conforme a afirmação
de Cobra (1997) afirma que o importante é deixar o cliente perceber que a
empresa está cada vez mais voltada a satisfazer os desejos e necessidades
de seus consumidores.
A KLC Veículos está à procura de novas maneiras para cativar os
consumidores e intensificar a procura pela empresa, agregando valor aos
seus serviços, colocando propagandas semanais em jornal local, assim como
participando de feiras e eventos de revendedoras da região.
GRÁFICO 2 - Motivação do cliente para procurar a KLC Veículos
A variável comunicação com o cliente no ato da venda é uma grande
influenciadora na satisfação dele, pois comunicar as características dos produtos e serviços oferecidos pela empresa agrega credibilidade a esta. Conforme Cobra (1997), na verdade o conceito de venda no passado visualizava
o lucro através da venda e esta utilizava como meio uma integração entre
venda, promoção e o foco era o produto. Desta maneira, o meio não é a venda em si, mas a venda com a finalidade de satisfazer o cliente.
No gráfico 3, é analisada a comunicação da empresa com seus clientes. Cerca de 50% dos consumidores da KLC Veículos alegaram que não
são informados sobre os problemas que um carro usado pode oferecer como
falhas mecânicas e de documentação, e outros 50% são informados sobre
estes possíveis problemas.
Este resultado é deficitário, já que todos os clientes devem ser infor227
mados sobre os problemas do veículo adquirido. No ato de venda de um bem
a comunicação é a melhor estratégia para manter o relacionamento com o
cliente, pois ele esta procurando satisfazer uma necessidade.
GRÁFICO 3 - Comunicação com o cliente, em relação ao bem adquirido
O gráfico 4, demonstra a qualidade dos serviços prestados e aspectos organizacionais da KLC veículos. Segundo Kotler (2000), quando todos
os departamentos da empresa trabalham em conjunto para atender aos interesses dos clientes, o resultado é o marketing integrado, mas sem o treinamento dos funcionários, sendo nem sempre o marketing integrado dá certo.
Quanto aos aspectos organizacionais encontrados como positivos,
destaca-se que 35% dos clientes entrevistados consideram os profissionais
da empresa excelentes, em termos de organização; 40% consideram a empresa organizada (bom ambiente, estrutura, escritório, higiene) e 55% dos
clientes acham que a empresa esta bem localizada.
Já a limpeza dos veículos, a qualidade dos serviços prestados, a clareza de serviços, variedade de veículos e o cumprimento dos prazos são
considerados medianos ou ruins, e assim não satisfazem as necessidades
destes clientes.
GRÁFICO 4 - Aspectos da organização, prazos e serviços
228
O gráfico 5 refere-se ao número de vezes que o cliente teve que voltar a KLC veículos para ter seu problema resolvido 36,8% voltou apenas uma
vez à empresa e 63,20% voltaram mais de uma vez à empresa.
Esta variável influencia na retenção e na manutenção de uma cartela
de clientes, pois reflete diretamente na excelência de serviços prestados, e a
volta à empresa significa um transtorno ao cliente, tornando-o insatisfeito.
Para Sheth, Mittal e Newman (2001), algumas vezes o preço que
uma empresa paga por um cliente insatisfeito vai muito além da perda do
cliente, pois um cliente insatisfeito é igualado a um terrorista, sua missão é
dizimar a empresa.
GRÁFICO 5 - Retorno da empresa perante á problemas após a venda
Na análise do gráfico 6, que trata dos principais problemas encontrados pelos clientes após a compra de um veículo na KLC Veículos, 20%
dos clientes encontram problemas com reparos nos veículos, 10% tendem a
voltar à empresa com problemas mecânicos nos veículos, e a grande maioria 70% dos clientes encontra problemas com a burocracia, problema este
considerado externo, porque a demora em entregar a documentação e processos burocráticos que ocorre muitas vezes pelo atraso de despachantes e
cartórios.
Notou-se que a KLC Veículos está dedicada a melhorar estes índices, procurando atender da melhor forma estas reclamações e assim garantir
a retenção destes clientes. Segundo Levitt (1994) o relacionamento entre
vendedor e comprador não termina quando a venda é realizada; o relacionamento deve ser intensificado cada vez mais após a venda, porque auxilia a
decisão de escolha do comprador em sua próxima aquisição.
229
GRÁFICO 6 - Problemas encontrados com o veiculo adquirido
O gráfico 7, analisa a variável indicação e o resultado mostra que
cerca de 52,6% dos clientes indicariam a KLC a amigos, outros 47,4% não indicariam. Este índice colabora com a afirmação de Cobra (1997): que afirma
que é inegável a influência de cada amigo sobre um indivíduo em uma decisão de compra ou na preferência por marcas. A intensidade da influência é
que varia. A compra de automóveis, cerveja, remédios, presentes, perfumes,
entre outros produtos, é largamente influenciada pela ação dos amigos.
GRÁFICO 7 - Indicação de amigos
Finalizando a análise dos gráficos observa-se que a KLC Veículos precisa de muitas melhorias pra que consiga agregar valor aos serviços prestados
pela empresa e ainda obter um maior nível de fidelização de seus clientes.
5 Planos de Ação
A partir dos dados analisados, a variáveis encontradas como deficitárias foram estudadas e sua resolução fundamentada nos três planos de
ações a seguir, que buscam orientar e solucionar as variáveis deficitárias que
influenciam na manutenção de clientes na KLC Veículos.
230
QUADRO 1 – Planos de Ação 1
5 W2H
Implantação
O que?
Buscar a fidelização de clientes para a revendedora KLC Veículos
Quem?
A atividade de fidelizar uma cartela de clientes deve ser aplicada por todos que
participam desta organização
Por quê?
- Ter uma cartela permanente de clientes, garantirem a total satisfação dos clientes
Quando?
Nos próximos 5 meses
Onde?
Revendedora de veículos KLC
Como?
- Melhorar as variáveis encontradas como deficitárias
- Promover a empresa em eventos e mídias sociais para “chamar” o cliente
Quanto ?
R$ 3.000,00
5 W2H
Implantação
O que?
Melhorar a gestão da empresa.
Quem?
Consultor
Por quê?
-Maximização dos lucros e resultados.
Quando?
Nos próximos 2 meses.
Onde?
Como?
-Contratação de um consultor, pois uma pessoa que não faz parte
da organização pode ver mais facilmente os problemas dela.
Quanto ?
R$ 3.500,00
5 W2H
Implantação
O que?
Quem?
Por quê?
Quando?
Onde?
Implantar um programa de pós vendas
Funcionários da empresa.
-Para atender com mais agilidade os problemas após a venda
Nos próximos 4 meses.
Como?
- Criar um protocolo de reclamações,
-Atender prontamente o pedido do cliente,
-Contatar o cliente e explicar o porquê da falha.
Quanto ?
R$1.000,00
231
Este estudo foi de extrema relevância para a pesquisadora, pois foi
disponibilizada uma possibilidade de aprofundamento de conhecimentos adquiridos durante a faculdade, além de reforçar a escolha da área de atuação
que pretende ser seguida pela aluna. Para a KLC Veículos, a pesquisa proporcionou um maior aproveitamento de oportunidades, além de proporcionar
a empresa à otimização de seus serviços e um maior índice de retenção de
clientes.
O primeiro passo deste estudo foi à busca na literatura por autores
que explanassem sobre assuntos como organizações, marketing, marketing
de relacionamento, e diversos outros conteúdos teóricos que pudessem de
alguma forma a ajudar a alcançar os objetivos deste estudo.
O objetivo da pesquisa foi identificar as variáveis que influenciam na
retenção da carteira de clientes, após a venda efetivada. Este objetivo foi
alcançado através da obtenção de informações sobre o bem adquirido na
empresa e a identificação dos pontos positivos e negativos da negociação,
através de um questionário aplicado em cerca de vinte clientes da empresa.
Com estes dados em mãos, a pesquisadora elaborou alguns planos de ações
para a empresa em que se buscou melhorar e aperfeiçoar todos os pontos
negativos e deficitários encontrados na gestão, organização e atendimento
desta.
As principais variáveis deficitárias encontradas na empresa foram
conforme as análises apresentadas, a falta de comunicação continuada com
o cliente após a venda do veículo, o alto índice de perda de clientes por falta
ou demora de atendimento a reclamações,
Identificou-se assim que a empresa poderia fornecer mais informações sobre burocracia de documentação e defeitos que o veículo pode apresentar.
O material coletado nesta pesquisa para ser implantado depende tão
somente da disposição da empresa, e da vontade dos sócios em continuar
usando o estudo como um material estratégico, pois sendo assim tende a
melhorar sua imagem perante seus clientes, bem como um aumento de seu
índice de retenção de clientes e, como conseqüência a maximização de lucros e resultados através da fidelidade destes.
O atendimento pós-vendas pode ser considerado como uma estratégia de marketing muito lucrativa e um diferencial competitivo de muito fácil utilização, já que não é muito difícil de ser mantido e continuado, não exige muitos
esforços financeiros e depende unicamente do desejo de ser implantado.
Para futuros trabalhos sugere-se a aplicação desta pesquisa em outros ramos mercadológicos, assim como uma pesquisa de viabilidade eco232
nômica para a implantação de pós-vendas em uma empresa, a análise da
importância do pós-venda para o consumidor e a uma pesquisa com base no
que é valor para o cliente pós vendas.
6 Referências
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FACHIN, O. Fundamentos de Metodologia. 4. ed. São Paulo: Saraiva
2003.
FIGUEIREDO, K. A logística do pós-vendas. Disponível em: <www.cel.
coppead.ufrj.br>. Acesso em: 14 nov. 2008.
GODRI, D. Conquistar e manter clientes. 32. ed. Blumenau: Eko, 1994.
GORDON, I. Marketing de relacionamento. São Paulo: Futura, 1998.
KAHTALIAN, M. Marketing de Serviços. São Paulo, 2004.
KOTLER, P. Administração de Marketing. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
______. Pensar globalmente, atuar localmente. In: JULIO, C. A.; SALIB
NETO, J. Marketing e vendas: autores e conceitos imprescindíveis. São
Paulo: Publifolha, 2001. p. 9-18.
______; KELLER, K. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo:
LEVITT, T. Após a venda ter sido realizada, In: SHAPIRO, B. P.; SVIOKLA, J.
J. Mantendo clientes. São Paulo: Makron Books, 1994. p. 41-55.
LIMA, A. de O. Marketing de Serviços. São Paulo, 2001. Disponível em:
<www.oportaldomarketing.com.br>. Acesso em: 10 nov. 2009.
ROESCH, S. M. A. Projetos de estágio do curso de administração: guia
para pesquisas, projetos, estágios e trabalhos de conclusão de curso. São
Paulo: Atlas, 1996.
SHETH, J. N.; MITTAL, B; NEWMAN, B. I. Comportamento do Cliente: Indo
além do comportamento do consumidor. São Paulo: Atlas, 2001.
233
VAVRA, T. G. Marketing de Relacionamento: After Marketing. São Paulo:
Atlas, 1993.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e metodos. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
234
MUDANÇAS E RESISTÊNCIAS: A PERCEPÇÃO DE COLABORADORES
NA IMPLANTAÇÃO DO PCCS DE UMA EMPRESA PÚBLICA FEDERAL
Olivares Debona¹
Alba Regina Zacharias²
RESUMO
Este trabalho apresenta um diagnóstico da percepção dos funcionários, em
relação ao processo de mudança, através de estudo de caso realizado numa
empresa pública federal. O objetivo é identificar o que pensam os funcionários quanto à implantação de um novo plano de carreiras; e, de modo específico, colher informações sobre o tema, analisa-las e propor alternativas que
venham a minimizar as resistências. Esta análise toma por base referencias
teóricos nas áreas comportamentais como de administração, recursos humanos e psicologia. Os dados extraídos possibilitaram identificar, do ponto de
vista dos funcionários, onde ocorreram falhas na implantação da mudança
e qual a expectativa dos funcionários quanto a sua carreira profissional. As
conclusões apontam como pontos fracos, a comunicação, a influência sindical e a cultura organizacional. Por fim sugerem-se ações para conduzir a
mudança de maneira controlada e com menos resistência possível por parte
dos servidores.
Palavras-chave: Resistência às mudanças, gestão, sindical, recursos humanos
ABSTRACT
This paper presents an analysis of the perceptions of employees in relation
to the process of change through a case study carried out in a federal public
company. The goal is to identify what employees think about deploying a new
career plan and, specifically, to gather information on the subject, analyze and
propose alternatives that will minimize the resistance. This analysis is based
on theoretical references in areas such as behavioral management, human
resources and psychology. Data retrieved possible to identify the point of view
¹Graduando no Curso de Administração, Faculdade Dom Alberto.
²Professora da Faculdade Dom Alberto, Graduada em Psicologia, Mestre em
Desenvolvimento Regional – Políticas Públicas.
235
of employees, where there were gaps in the implementation of the change
and what the expectations of employees and their career. The conclusions
point to weaknesses, communication, trade and influence organizational culture. Finally we suggest actions to implement change in a controlled manner
and with less resistance possible by the servers.
Key-words: Resistance to change, management, unions, human resources
1 Introdução
Apresenta-se estudo de caso realizado em empresa pública federal,
de capital integralmente sob a responsabilidade da União, que atua na prestação de serviços de transportes e encomendas. É caracterizada por ser a
maior empregadora celetista brasileira, com aproximadamente 115.000 funcionários no território nacional.
Dentre as mudanças que estão ocorrendo, podemos destacar três
principais:
1) Tecnológica - Em menos de seis anos a empresa abandonou as antigas máquinas datilográficas e passou a operar com sofisticados equipamentos e sistemas em rede, tendo seus funcionários que aprender em curto espaço de tempo a operar micro-computadores com os mais variados softwares.
2) Mercado - A cultura existente em relação ao mercado ultrapassada.
O funcionário limitava-se a atender bem a quem entrava na agência. A empresa passou a buscar mercado, disputando de forma competitiva, e os funcionários adotando uma postura de consultores e não mais de atendentes.
3) Recursos Humanos – Também em termos de recursos humanos,
a cultura herdada dos tempos de ditadura, com fortes traços da estrutura militar, passou a demandar uma forte transformação cultural.
Este terceiro ponto tem sido, a mudança mais difícil de implementar
na empresa. É sobre esta questão o nosso estudo, neste trabalho.
No momento, a empresa está mudando o plano de carreira, cargos e
salários (PCCS), sendo a principal alteração a possibilidade de realização de
recrutamento interno para mudança de área e ascensão profissional. A partir
desta formatação, a tendência é de que sejam realizados concursos públicos
externos apenas para os cargos de nível básico, formando profissionais de
dentro para as demais funções.
A implantação do novo PCCS acarretou resistências, chegando a
ocorrer uma greve que se estendeu por 21 dias. Eis o problema de pesquisa:
Diante de uma mudança necessária para a própria sobrevivência da empresa
e dos milhares de empregos que mantém o que fazer para superar as resistências e conseguir mudar a cultura de gestão?
236
Diante deste cenário, o macro objetivo é caracterizar as principais
causas e focos de resistência à mudança cultural proposta, assim como propor meios eficazes de quebrar estas resistências.
De modo específico, objetiva-se identificar a maneira de pensar dos
funcionários em relação ao novo PCCS, colher uma auto-avaliação sobre o
tema exposto, analisar a opinião dos funcionários a cerca dos métodos de
propagação das diretrizes do modelo de gestão, propor ações visando a diminuir resistências e facilitar a adesão às mudanças.
Para isso, o primeiro parágrafo tratará da explanação teórica do conteúdo a respeito do tema, no segundo serão apresentados os métodos de
pesquisa, no parágrafo seguinte a descrição dos resultados, e por fim as
considerações finais.
2 Referencial teórico
2.1 O gerenciamento da mudança
De acordo com Rocha e Silva (2007), O quadro atual de mudanças
nas empresas públicas tende a influenciar o processo de identificação de
seus empregados com elas. Sendo assim, um funcionário que percebe o
reconhecimento do público ao trabalho de sua empresa, dará maior crédito
as decisões da gestão, aumentando a sua confiança e conseqüentemente diminuindo resistências. Assim sendo, todo servidor que se identifica de forma
positiva com a gestão, aceita com maior facilidade quando o gestor direciona
sua equipe para um processo de mudança.
Para Ansoff e Mcdonnell (1993), é necessário gerir a mudança ao
longo de todo o processo, pois a resistência a ela se manifesta a princípio,
em atrasos, ineficiências imprevistas, sabotagem, e mesmo após a mudança estabelecida podem ocorrer defasagens de desempenho e esforços para
anular os efeitos da mudança. Todos estes comportamentos que os autores
classificam como fatores de resistência, ou forças contrárias a realização de
mudanças, são gerados a partir das relações informais existentes em todas
as organizações, ou seja, quanto mais consolidada a estrutura informal de
uma organização, mais propícia a existência dos fatores de resistência a partir da influência de indivíduos culminando na manifestação coletiva.
Segundo Cury (2005), pode-se afirmar que a cultura organizacional
depende da filosofia e dos valores que regem a organização. Ele analisa
modelos teóricos da ciência do comportamento, que se mostram mais eficazes na diagnose de problemas de cultura organizacional. Lembra que Elton
Mayo, nos relatórios de Hawthorne, cita que o aumento de produtividade não
depende das alterações físicas do ambiente da fábrica ou de incentivos ma237
teriais, mas, dos funcionários sentirem-se parte importante da organização,
pela atenção dispensada a eles pelos gestores imediatos.
Diante disso, sabe-se que os fatores abstratos, muito mais que os
físicos, podem favorecer a existência de uma cultura organizacional mais favorável para que haja aceitação do processo de mudança.
2.2 Modelos explicativos da mudança
Existem modelos explicativos sobre o processo de mudança organizacional, como exemplo, o modelo de Burke e Litwin (1992) sugere que
mudança transformacional ocorre na organização quando alterados a cultura
e a missão da organização, sendo outras mudanças, de menor espectro na
organização.
Outro modelo explicativo é o de Greenwood e Hinings (1996), sugere
que o grau de insatisfação com os interesses individuais e o grau de comprometimento com os valores da organização, precipitam mudanças. Observase no ambiente organizacional uma arena, onde coalizões com diferentes
interesses acontecem a todo o momento, na medida em que grupos sentemse insatisfeitos com os seus interesses, a pressão pela mudança ocorre de
maneira mais acentuada. Os fatores da política são determinantes na introdução de mudanças nas organizações.
Mitzberg (1983) propõe seis configurações de poder organizacional,
sendo a autocracia, arena política, meritocracia, missionária, instrumento e
sistema fechado. A mudança organizacional consiste na alteração de uma
configuração, pela ação política de elementos que confrontam o sistema formal e promovem um realinhamento no poder. A arena política é antecessora
das mudanças fundamentais na organização. Há tempos propícios para estabilidade no cenário organizacional e há tempos para mudar, configurando
períodos alternados de menor ou maior intensidade e tempo.
2.3 A direção da mudança
Para Kaufman (1971), não se considera que a mudança organizacional
seja invariavelmente boa ou ruim, progressista ou conservadora, benéfica ou
prejudicial. Ela pode tomar qualquer das direções em qualquer situação dada.
Existem fatores adicionais que contribuem para a resistência à mudança,
denominando-os “obstáculos sistêmicos” à mudança. Obstáculos sistêmicos
à mudança dizem respeito aos recursos. As organizações podem não ter
capacidade financeira ou de pessoal para se empenharem em esforços no
sentido da mudança, mesmo que seja identificada a necessidade de mudar.
Para Correia (2008), o gestor é parte fundamental no processo de
238
conduzir a mudança. Para ele, a sociedade atual, repleta de organizações
com uma dimensão e complexidade crescentes, direcionou as preocupações
ao nível da gestão, assumidas agora como vitais e indispensáveis, tanto para
a melhoria da qualidade de vida como para a solução dos problemas mais
complexos que afligem a humanidade.
2.4 A atitude da mudança
Segundo Chiavenato (2007), providências são necessárias para mudança de foco. Focar as pessoas não mais como recursos organizacionais
padronizados, provedores de mão-de-obra e que precisam ser monitorados
com controles externos e com motivação negativa. É preciso focar as pessoas como seres humanos heterogêneos dotados de personalidade, inteligência, competências, habilidades, motivações, emoções, expectativas. Cada
pessoa é um universo no mundo organizacional e que precisa ser orientada
com especificidade para uma carreira, para metas e resultados, para agregar
valor e riqueza à organização. Um dos maiores desperdícios que ocorre na
maioria das organizações, não é o de recursos materiais, mas de talentos,
inteligências, experiências, conhecimentos que as pessoas possuem e que
não são utilizados adequadamente pelas organizações. Ao invés de adaptar
as pessoas às práticas de RH, torna-se importante fazer o inverso. Realçar
os talentos de cada pessoa, flexibilizar horários, remuneração, benefícios,
atividades, metas e objetivos a alcançar, incentivo e educação corporativa.
Conforme Leitão (2002), mudar um paradigma envolve mudar a base
do conhecimento que o determina e também as crenças, os valores e a ideologia a ele associados. Sendo um paradigma, uma manifestação da ideologia dominante, uma mudança transformadora requer mudança no paradigma
dominante.
Burrel e Morgan (1982) apontam que o funcionalismo está comprometido com a manutenção da ordem e da estabilidade da sociedade e procura
manter regularidades, objetivando prever e controlar os fenômenos sociais.
Artuzo (2008) assinala que as abordagens sobre mudanças organizacionais devem buscar a orientação aos indivíduos, pois que existem mudanças todos sabem agir dentro do esperado é que de fato importa para o
sucesso da mudança. Através do convívio com profissionais que passaram
pela experiência de reestruturações frustradas, percebemos que existe a preocupação em direcionar a empresa sem nenhum planejamento de como as
pessoas irão realizar estas passagens. As mudanças serão bem sucedidas
se as pessoas estiverem preparadas para isso, pois elas conduzirão e realizarão os processos, e os funcionários merecem especial atenção. Não se
consegue os resultados através de alguma palestra ou cartazes espalhados
239
pelos setores. O processo é longo e complexo, mas quando bem conduzido
traz resultados gratificantes. Parece simples, mas não é, pois os indivíduos
não estão tão abertos e receptivos ou não conseguem transformações dentro
do que é esperado.
3 Metodologia
Para conhecimento prévio, de fatores históricos e culturais da organização, foram realizadas visitas na empresa, através de conversas informais
com pessoas que possuem muito tempo de trabalho ou altos cargos.
Para a coleta de dados, com abordagem quantitativa, tomou-se como
amostra uma região específica, sendo enviados 100 questionários, aplicados
ao efetivo das áreas de atendimento distribuição e administrativa no período
de 15 de Maio e 25 de Junho de 2008.
O instrumento de pesquisa foi um questionário pelo método de Survey composto de 19 perguntas fechadas, que foi enviado para as pessoas
selecionadas nos seus locais de trabalho.
O critério sobre envio dos questionários, foi o a remeça para todos
os funcionários das 6 unidades com maior número de colaboradores de um
universo de 47 unidades, desta forma atingindo pessoas das três áreas de
interesse. A amostra representa 22,8% do total de 438 funcionários existentes nesta região. Dos questionários enviados, retornaram 80 por cento que
representa 18,16 % da nossa população total.
No quadro 1, especifica-se para cada objetivo específico, o método
de pesquisa, a estratégia de análise e as fontes de dados.
QUADRO 1 – Objetivos e Estratégias de Análise
Estratégia de
Analise
Fontes
Fazer análise dos
dados relacionando
as respostas entre
diferentes áreas.
Questionários
retornados.
Fazer análise dos
dados relacionando
as respostas entre
diferentes áreas.
Questionários
retornados.
Através da aplicação de
questionário, com perguntas
direcionadas a uma avaliação
da comunicação utilizada na
divulgação do plano.
Fazer análise dos
dados relacionando
as respostas entre
diferentes áreas.
Questionários
retornados.
Aplicando os conceitos
verificados em nossa análise
bibliográfica.
Comparar a teoria
e comparar com as
práticas utilizadas.
Questionários
retornados
e revisão
literária.
Objetivos
Métodos e Técnicas
Identificar a maneira
de pensar dos
funcionários sobre o
plano de Cargos e
Salários.
Colher uma autoavaliação sobre o
tema exposto.
direcionadas ao entendimento
do modo de pensar de cada
funcionário.
direcionadas à auto-avaliação do
servidor.
Analisar a opinião
dos funcionários a
cerca dos métodos de
propagação das idéias
do novo modelo.
Propor ações visando
diminuir resistências
e facilitar a adesão a
novas idéias.
240
4 Descrição, análise e discussão dos resultados
Partindo destes dados, observa-se que há um distanciamento, entre
as respostas da área de atendimento com relação à área de distribuição;
maior ainda na área administrativa, que naturalmente pelo fator cultural, já
era esperado. Esta situação deixa evidente, que o perfil das duas áreas mais
populosas é distinto, e que as ações e informações que sensibilizam uma
área, podem não surtir efeito na outra. Esta informação não pode ser desprezada no planejamento da mudança, sendo ideal que cada área receba
informações direcionadas ao invés de padronizadas.
Com relação ao tempo de serviço, a maioria 57,5 % está entre 6 e 20
anos de trabalho. Na área de atendimento a faixa diminui, indicando maior
rotatividade.
Com relação à idade das pessoas, 75% está abaixo dos 35 anos, perfil bastante jovem. Há de se considerar que profissionais com esta faixa etária, tendem a manter expectativas de buscar crescimento profissional. Esta
informação é fundamental até mesmo para formatação do PCCS, que deve
buscar maneiras de alimentar a expectativa e motivação dessas pessoas
para a ascensão profissional, pois Chiavenato (2007), as pessoas precisam
ser direcionadas para uma carreira.
Na área de distribuição há uma predominância de pessoas do sexo
masculino. Já a área de atendimento, há um equilíbrio entre os sexos, com
pequena predominância masculina. A área administrativa é amplamente composta por homens.
Considerando que a escolaridade mínima é ensino médio, e que há
um número expressivo de pessoas com graduação, ocupando cargos de nível
básico, deve-se considerar e conhecer qual a expectativa destas pessoas em
relação aos seus anseios profissionais. Esta condição de ter grande número
de profissionais com alto grau de escolaridade, coloca a organização num
patamar de destaque quanto ao chamado “capital intelectual”. Entretanto, é
preciso encontrar meios de aproveitá-lo.
Quanto à visão de mercado, as posições são completamente antagônicas, como podemos observar mais claramente no gráfico 1. As áreas
de atendimento e administrativa, em diferente grau, possuem uma visão
mais negativa, predominando amplamente os que acham que o mercado
está ameaçado, enquanto a área de distribuição interpreta de forma otimista,
predominando os que acham que o mercado está em expansão que representam 42% ou estagnado 35%. Este dado reflete certo destoar da área de
distribuição, na medida em que há indicadores evidentes de que há fortes
ameaças ao mercado dos correios. Há de se questionar aqui se os canais de
comunicação com a área de distribuição estão sendo eficazes.
241
GRÁFICO 1 – percepção de mercado
Em análise às repostas obtidas quanto ao planejamento estratégico,
há uma impressão totalmente negativa sobre isso, mais acentuada, na área
de distribuição. O fato é que a empresa faz planejamento estratégico, portanto, há uma falha, no ponto de vista dos funcionários, a partir da implementação. O fato de muitas pessoas acharem que não há planejamento estratégico
demonstra que há um problema no processo de educar os funcionários para
as diretrizes estabelecidas. Isto vem de encontro ao que diz Artuzo (2008), de
que os indivíduos precisam ser orientados no processo de mudança, sendo
necessário que cada um entenda qual é o seu papel no novo cenário.
Ao avaliar o PCCS atual, 62,5% concorda que não está bom, embora haja uma expressiva opinião da área de distribuição que o plano atual
é um bom plano. Acolhendo um dado do relatório de visita, sabe-se que o
atual PCCS não estava sendo cumprido pela empresa. Esta tem sido uma
das reivindicações sempre presentes nas últimas pautas de reivindicações
do sindicato nos acordos coletivo, e considerando que a atuação sindical é
bem mais presente junto à área de distribuição, isso reflete na última questão
apresentada da tabela. É conclusivo de que há forte influência da expressão
sindical na opinião dos funcionários da área de distribuição.
A avaliação dos funcionários em relação ao novo PCCS não é negativa. O percentual de 31% respondeu que o novo plano é melhor que o
atual, o que remete a questão do porquê da resistência ao plano. Há também
uma expressiva quantidade de respostas para “não conheço direito o plano”
inclusive pela área administrativa, que possui o dever de ter o domínio destas
informações.
Para 44,5% das respostas, não é este o momento mais adequado
para implantar o novo plano, o que pode representar simplesmente o medo
242
da mudança e uma forma de postergá-la, ou um sintoma de que o plano não
está maduro o suficiente e precisa ser mais bem avaliado.
Quanto a quem sai ganhando e quem sai perdendo com o novo plano, a área de distribuição entende-se mais onerada, avaliando-se como a
mais prejudicada, e a maioria diz que ninguém sai ganhando com o novo
plano, mais uma vez divergindo em relação às áreas de atendimento e administrativa, cujo entendimento, é amplamente maior de que o nível básico
é o mais beneficiado. Pode-se ver no gráfico 2 que mais uma vez as setas
apontam para direções opostas, com base no eixo horizontal.
GRÁFICO 2 - Percepção sobre quem ganha com o novo PCCS
Todas as áreas citam amplamente, que faltaram informações claras
a respeito do PCCS, sendo este o fator maior de resistência a mudanças,
entretanto outro dado interessante surgiu nas respostas da área de distribuição, que foi o elevado número de respostas, dizendo que a resistência se
deu por outros motivos, que não exatamente relacionados ao PCCS. Aqui
caberia uma análise mais detalhada a questões paralelas como a conjuntura
política presente na organização, e a cultura organizacional. Em referência a
Burrel e Morgan (1982), quando dizem que há um senso geral, nas relações
informais do funcionalismo, objetivando o controle de fenômenos sociais com
preferência pela estabilidade.
Quando se questiona sobre os pontos a serem melhorados no novo
PCCS, há mais opção pela melhoria dos critérios que possibilitam o crescimento profissional, 48,75% mas da área de distribuição 40% optaram pelo
item salários e benefícios.
Quando instigados à auto-avaliação sobre como reagem a mudanças, a maioria das respostas, 58,75% centrou-se pela aceitação da mudança
desde que tragam evidentes ganhos. Isto demonstra que as pessoas pos243
suem uma noção de que só mudam se for para melhor, desprezando se a
mudança se faz necessária, ou se é inevitável para a sobrevivência da organização. Em Kaufman (1971), vimos que a mudança nem sempre traz aspectos positivos ou negativos, sendo muitas vezes apenas entendida como
sistêmica e necessária.
Ao responder a questão sobre o que faz com que aceite a mudança
mais fácil, 70% diz que aceita melhor o processo de mudança, quando tem
as informações claras e sabe que toda a mudança está se dando sobre um
planejamento. Esta resposta indica o caminho a ser seguido para superar as
resistências a mudanças.
Quanto à confiabilidade das informações passadas, a área de distribuição demonstra mais uma vez uma forte influência do meio sindical, na medida em que foi dado mais crédito a informação do sindicato que à informação
oficial, (ver gráfico 3). Mas a ampla maioria responde que as informações de
ambas as partes não são totalmente confiáveis, isto certamente não aconteceria se não houvesse um histórico de informações oficiais incorretas ou não
claras a ponto de serem mal interpretadas. A área de atendimento segue o
mesmo conceito, embora nesta área a informação da empresa tenha mais
credibilidade do que a do sindicato; entretanto as pessoas da área de atendimento possuem uma proximidade maior com os gestores e acesso facilitado
a informações da empresa passadas por meio eletrônico.
GRÁFICO 3 – Confiabilidade das informações passadas
Quando se cruzam as respostas obtidas entre idade e auto avaliação
em relação ao processo de mudanças, observamos que 60% de pessoas
entre 18 e 25 anos gostam de mudanças, o que possibilita concluir que, para
esta faixa de idade, a mudança traz maior motivação no trabalho, enquanto
para pessoas com idade a partir de 26 anos o processo de mudança começa
244
a ser desconfortável. No outro extremo, das pessoas que disseram não gostar de mudanças, todas elas com mais de 36 anos.
Estes dados demonstram que na medida em que as pessoas envelhecem, tendem a não gostar de mudanças, apresentando resistências.
É possível que aí esteja a explicação de muitas empresas preferirem, em
tempos de rápidas transformações, buscar profissionais jovens no mercado
de trabalho.
GRÁFICO 4 – idade X auto-avaliação resistência à mudança.
Quando cruzados dados das respostas entre escolaridade e o que
valoriza no PCCS, todos os funcionários que possuem graduação e pósgraduação preferem oportunidade de crescimento profissional. Se avaliarmos
o perfil dos funcionários que valorizam mais salário e benefícios, grande parte
possui o nível básico.
Outra característica encontrada é a visão mais pessimista dos
funcionários que atuam em unidade com maior número de funcionários.
Quanto maior a unidade, menor o alinhamento as diretrizes da empresa,
maior o alinhamento com o sindicato. Portanto a empresa tem nas unidades
maiores barreiras à realização de mudanças.
Os dados apresentaram a possibilidade de identificar as principais
falhas, como falta de estratégia de comunicação com as diferentes áreas da
empresa. A convocação e direcionamento dos gestores que deveriam estar
disseminando e dialogando com os trabalhadores de base, mas também não
estão instruídos e possuem dúvidas a cerca da necessidade da mudança.
Também não possuem conhecimento suficiente sobre o plano e sendo assim,
não influenciam os seus subordinados. Esta informação foi percebida a partir
245
dos relatórios de visita.
Faltou amadurecer a mudança, pois ela foi sendo implantada e construída ao mesmo tempo, gerando dúvidas até mesmo nos gestores sobre a
direção que seria seguida. O processo correto a ser seguido deveria ser planejamento, debate, comunicação e somente após, implementação.
Há falta de credibilidade das informações oficiais, o que precisa ser
resgatado, pois, do contrário, toda vez que uma informação é passada, é
contestada pela representação sindical, que tem tanta voz quanto a empresa,
e isto acarreta falta de controle dos efetivos. Para corrigir esta situação, é
necessário repassar mais informações, e informações confiáveis, instruindo
e municiando gestores de conhecimento, para que possam estabelecer o
diálogo de forma segura.
Podemos observar que a área de distribuição possui uma cultura
muito particular, pois as respostas foram divergentes com as demais áreas. A área de distribuição é a mais crítica e insatisfeita com a organização,
posicionando-se com as idéias do meio sindical, sendo esta área, a grande
barreira a ser superada no processo de mudança organizacional, pois é ela
que vem a frente no processo de resistência. Por este motivo o processo de
diálogo não pode seguir padrões comuns a todas as áreas.
Com este conhecimento, podem ser traçadas estratégias para corrigir o que está errado, servindo este modelo como base para aplicação do
processo de mudança de outras organizações.
Com base neste estudo de caso, conseguimos identificar em oito
atitudes, um padrão a ser seguido para se obter sucesso no processo de
mudança:
- Comunicação confiável e permanente.
- Conhecimento do perfil de cada área da empresa.
- Processo de alinhamento às diretrizes da organização partindo dos
gestores.
- Canais para obtenção de feed back, quanto à satisfação dos colaboradores.
- Posicionamento superior da organização, frente às organizações
sindicais.
- Gestão dos recursos humanos mediante modelo situacional.
- Realização e ampla disseminação do planejamento estratégico.
- Estabelecimento de ambiente de mudança permanente, evitando
assim, o choque entre a novidade, e a estabilidade.
Devemos ressaltar neste estudo que este é o modelo aplicado a uma
empresa pública, e devem ser identificadas e consideradas, as variáveis de
cada organização.
Os objetivos iniciais deste trabalho foram atingidos, sendo encontra246
das respostas para o problema de pesquisa, possibilitando para um trabalho
futuro o estabelecimento de um plano de ações, com base nos resultados
obtidos.
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estratégica. 2. ed. Atlas, São Paulo. 1993.
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Reunindo o velho e o novo institucionalismo. Review Academia de Gestão,
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247
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PITASSI, C; LEITÃO S. P. Tecnologia de informação e mudança: uma
abordagem crítica. Revista de Administração de Empresas, v. 42, n. 2, p.
77-87, 2002.
248
AÇÃO CORRETIVA E PREVENTIVA NO SISTEMA ORGANIZACIONAL:
UM ESTUDO SOBRE AS METODOLOGIAS DE AÇÃO CORRETIVA NA
INDÚSTRIA ALFA ENVOLVENDO O PROCESSO DE QUALIDADE
Rodrigo Luis Dick¹
RESUMO
Esta pesquisa, na área de Sistema de Gestão de Qualidade, foi realizada
visando à análise do uso do método do Diagrama de Causa e Efeito em uma
empresa localizada em Santa Cruz do Sul - RS. O objetivo principal deste
estudo é analisar este diagrama como uma ferramenta eficaz de correção
e prevenção das não conformidades originadas dentro da empresa Alfa.
Assim, a decisão de usar o Diagrama de Causa e Efeito será muito útil para
a empresa, pois visa identificar e organizar a já conhecida ou as possíveis
causas de qualidade, ou a falta dela. Os dados foram obtidos com a aplicação
do questionário, este que procurou identificar a fragilidade e potencialidades
do instrumento com a metodologia dos porquês em relação ao método do
Diagrama de causa e efeito. Observa-se que o principal resultado fora a
alteração do formulário com o método de Diagrama de Causa e Efeito.
Palavras-chave: Ação Corretiva, Sistema Organizacional, Diagrama de
causa e efeito
ABSTRACT
This research on Quality Management System was held to analyze the Diagram of Cause–and-Effect in a company located in Santa Cruz do Sul - RS.
The main goal was to apply and study the diagram in order to analyze existing
problems so that corrective and preventive actions can be taken on possible
non-compliances found within the organization Alfa. Thus, the decision to use
the Cause-and-Effect Diagram will be extremely useful to the company as it
aims to identify and organize the know or possible causes of quality, or the
lack of it.
The information was obtained from the questionnaire, which sought to identify
this vulnerability and the strengths of this instrument through the Q&A method
¹Discente do Curso de Administração da Faculdade Dom Alberto.
²Docente da Faculdade Dom Alberto e orientador da pesquisa.
249
in regard to the method of the cause and effect diagram. It was observed that
the main outcome was the need to change the framework of this Cause and
Effect Diagram.
Key-words: Corrective Action, Organizational System, Cause-and-Effect
Diagram.
1 Introdução
Nos dias de hoje, o mercado econômico mundial atravessa uma
fase de complexidades, mudanças e incertezas, tornando a administração
uma das mais desafiantes áreas de atividades humanas e organizacionais
fazendo com que as empresas, tenham de realizar esforços gigantescos para
a sua continuidade.
Com o aumento da competitividade provocada pela globalização
da economia, e a atuação das empresas em nível mundial, ofertando
produtos diversos a preços competitivos devido a produção em escala e ao
livre comércio, observam-se constantes transformações no ambiente em
que estão inseridas, exigindo grandes processos de mudanças, visando a
competitividade, lucratividade e qualidade dos produtos e serviços.
Martins (2005) destaca que o conceito de qualidade surgiu na década
de 70, impulsionado pelos sucessos do modelo japonês de produção, fazendo
da qualidade um diferencial competitivo das organizações. Já na década
de 80, o planejamento estratégico se consolida como condição necessária
e complementar ao Sistema de Gestão da Qualidade. Como seu interesse
básico, o impacto estratégico da qualidade nos consumidores e no mercado,
com vistas à sobrevivência das empresas, levando-se em consideração a
sociedade competitiva atual.
Com a crescente demanda dos mercados e uma grande
concorrência, a qualidade deve estar no gerenciamento das empresas, pois
não há como sobreviver no mercado sem um processo de qualidade eficaz
e efetivo.
Para alcançar o significado da qualidade deve-se levar em conta, o
foco no cliente, as melhorias contínuas, a participação de todos e o cunho
social para, assim, gradativamente, alcançar os objetivos traçados. Na
evolução do conceito de qualidade, destaca-se a adequação dos produtos às
características que atendam as expectativas dos clientes.
Considerando o contexto de busca pelo Sistema de Gestão da Qualidade, surge como pergunta chave deste artigo: Qual a eficácia organizacional
do Relatório de Ação Corretiva/Preventiva – Versão método do Diagrama de
causa e efeito com relação ao dos Porquês nos colegiados da Indústria Alfa?
250
Assim, tem-se como objetivo geral pesquisar junto aos colegiados
as potencialidades e as deficiências do método dos porquês em relação a
ferramenta de Ishikawa.
2 Revisão da Literatura
Neste capítulo, serão abordadas as ferramentas da qualidade e
diagrama de causa e efeito, embasando o marco teórico e posteriormente
suportando as análises sobre as pesquisas.
2.1 Ferramentas da Qualidade
Sendo importante frisar os conceitos básicos e a sua adequação das
metodologias aplicadas dentro da organização, no que tange as ferramentas
pela qualidade. Nesse sentido, Araujo (2007) deixa claro que as mesmas,
utilizadas de forma incorreta, jamais alcançaram o resultado esperado.
Conforme Montgomery (2004), as noções sobre o tema ferramentas
da qualidade devem ser amplamente disseminadas nas organizações e utilizadas rotineiramente para a identificação de pontos de melhoria que, aplicadas, colaboram na eliminação de problemas e, consequentemente, nas suas
perdas.
Na literatura sobre qualidade, salienta-se que são adotadas sete ferramentas básicas que servem de apoio para as organizações nas tomadas
de decisões, onde se procura estudar todas e aplicar somente a(s) que é
(são) pertinente(s) dentro das necessidades de cada organização (DAVIS,
2001). São elas: 1) Fluxogramas ou diagramas de processos que, segundo
Araujo (2007), são uma representação gráfica das sequências de atividades
de um determinado processo. 2) Cartas de controle: Montgomery (2004) afirma que as cartas de controle são normalmente utilizadas para monitorar o
desempenho de um processo com resultados irregulares e frequentes. 3) Listas de verificação, que Araujo (2007) define como nada mais que um quadro
para o lançamento do número de ocorrências de certo evento. 4) Diagramas
de dispersão que, conforme Montgomery (2004), são gráficos de dispersão
que permitem a visualização das causas e efeitos e avaliam o relacionamento entre os mesmos. 5) Diagramas de Pareto: segundo Paladini (2006), a
utilização de diagrama de Pareto traz grandes contribuições para a Gestão
da Qualidade, pois focaliza a atenção em elementos críticos. 6) Histogramas
que Araujo (2007) define como “uma representação visual da dispersão de
dados variáveis. 7) Diagrama de causa e efeito.
251
2.2 Diagrama de Causa e Efeito
Vieira Filho (2007) descreve o Diagrama como uma ferramenta de utilização para verificar a relação entre o resultado (efeito) e os fatores (causas)
de um determinado procedimento capaz de afetar o desempenho esperado.
Pode-se visualizar, através do quadro 01, suas principais vantagens.
QUADRO 01 - Vantagens na Utilização do Diagrama de Causa e Efeito
A montagem do diagrama é educativa;
A montagem do diagrama normalmente é feita por uma equipe de pessoas envolvidas
com o problema, através de um brainstorming;
O foco passa a ser no problema, levando à solução integrada dentro das áreas da organização e ataca as mais diversas causas possíveis;
Consequentemente o diagrama é o ponto de partida para o uso adequado de outras ferramentas básicas e,
O seu uso se torna comum a todos, sendo aplicável a problemas das mais diversas naturezas.
Fonte: Lins (1993)
Araujo (2007) define o mesmo como uma ferramenta utilizada para
tratar os problemas de maneira racional, favorecendo a empresa na minimização de esforços para solucionar determinados problemas, especialmente
os operacionais. Necessita, para sua utilização, de certa expansão de níveis
de conhecimento em relação ao problema a ser tratado. Araujo (2007) adota
os seguintes elementos: Máquinas, Materiais, Medição, Mão de obra, Métodos e Ambiente, conforme figura 1.
FIGURA 01 - Diagrama de causa e efeito
Fonte: Ramos (sd)
Já para problemas de natureza administrativa ou gerencial, normalmente inicia-se a análise com os grupos: Políticos, Equipamentos, Pessoal,
Procedimentos e Infra-estrutura.
252
FIGURA 02 - Diagrama de causa e efeito com as subcausas
Fonte: Guedes (2000)
Para melhor compreensão de um problema, buscam-se as subcausas das causas já identificadas ou fazem-se outros diagramas de causa e
efeito para cada uma das causas encontradas (figura 2). Assim, encontramse as causas das causas e com elas a solução.
3 Metodologia
Este estudo pode ser classificado como um estudo de caso, de natureza qualitativa e quantitativa. Assim, o artigo tem a metodologia qualitativa
devido ao grau de necessidade na interpretação em transformar os dados
qualitativos em dados numéricos, e, sendo importante o método quantitativo
para se tomar uma decisão diante as respostas obtidas com o questionário,
onde fora aplicado em um pequeno grupo.
Conforme Gonçalves e Meirelles (2004), as pesquisas quanto às abordagens metodológicas em seus contextos são classificadas em dois grupos
distintos: o quantitativo e o qualitativo. O quantitativo obedece ao paradigma
clássico, enquanto o qualitativo segue o paradigma chamado alternativo.
O enfoque principal neste estudo é a aplicação das d uas abordagens,
visto que apenas o levantamento quantitativo, na comparação das duas metodologias não é suficiente, sendo de extrema necessidade uma análise qualitativa, buscando entender as informações obtidas no questionário aplicado.
A pesquisa foi realizada através de um questionário, aplicado aos cola253
boradores da empresa pesquisada, sendo integrantes do colegiado de Inovação,
Produção e Infra-estrutura e Serviços compartilhados. Decidiu-se entregá-lo
para 15 colaboradores. Destes, apenas 9 responderam, e suas respostas puderam ser efetivamente tabuladas. Este questionário representou um estudo
comparativo entre o método dos Porquês e o método de Ishikawa, identificando a
deficiência de cada método.
Na elaboração destas perguntas, o objetivo foi a comparação do formulário de tratamento de ações corretivas e preventivas, em que era utilizada
a metodologia dos Porquês, este que depois de identificada a causa raiz da
não conformidade, os envolvidos realizavam em torno de cinco questionamentos pela não detecção da não conformidade, e de Ishikawa, que leva em
seu corpo do formulário a própria espinha de peixe para a análise efetiva das
prováveis falhas que levaram o aparecimento da não conformidade. O questionário, que visou à obtenção de dados para a presente pesquisa, teve a
sua amplitude prejudicada pelo fator tempo, pois a devolução dos formulários
comprometeu a tabulação dos dados e o desenvolvimento dos gráficos, pois
nem todos os formulários foram devolvidos em tempo hábil. Com a utilização
do software Sphinx, foi efetuado o cruzamento de dados para análise.
4. Caracterização da Empresa e Análise dos Dados
O estudo foi realizado na empresa Alfa, situada em Santa Cruz do
Sul, que atua no mercado a mais de 80 anos. Emprega diretamente cerca de
550 colaboradores e detém um portfólio de mais de 1,5 mil itens. Atualmente
a empresa está passando pelo processo de reestruturação dentro do seu
processo, tanto estrutural como funcional, aplicando em todos os níveis o
conceito de Sustentabilidade empresarial. Sendo que suas áreas foram reestruturadas e passaram a se denominar colegiados.
Aparece em primeiro plano o Conselho Administrativo, composto pelos acionistas da empresa; em seguida temos o Diretor Geral, seguindo-se o
organograma, os processos de controles, consolidações e relatórios, ainda
os processos de infra-estrutura e serviços compartilhados e os Facilitadores.
A concepção de sustentabilidade da empresa apresenta-se em dois pilares:
Operação, que consiste nos processos de Compras, Logísticas, Produção,
Clientes e Inovação, e Sustentação que inclui os seguintes processos: Educação, Comunicação, Estratégia, Impactos e Incubadora.
A figura 04, a seguir apresenta o organograma da empresa pesquisada.
254
FIGURA 04 - Organograma
Como norteador da concepção da empresa, destaca-se o seguinte
Compromisso: “Unir pessoas em busca de soluções sustentáveis”. Os princípios da empresa são: “Todas as pessoas são importantes”; “Soluções relevantes com simplicidade”; “Ética nos relacionamentos”; “Preservação para a
posteridade”; “Atuar em mercados éticos que valorizem a vida”.
4.2 Análise dos dados
O foco desta análise é identificar potencialidades e deficiências existentes entre o método dos porquês em relação ao método de Ishikawa.
Esta pesquisa será analisada através do cruzamento de dados, com
a utilização do software Sphinx, que permite a interpretação das respostas
obtidas através do questionário.
Desta forma, apresentam-se as análises de dados relativas à utilização do formulário com a metodologia dos porquês aponta 55,6% dos entrevistados respondendo que a metodologia atende aos objetivos quanto a sua
utilização; 11,1% responderam que o formulário com os métodos dos porquês
atende parcialmente aos objetivos e 33,3% dos entrevistados responderam
que o mesmo não atende aos objetivos propostos, (gráfico 01).
Este cenário reforça a importância da metodologia dos porquês, importância já grifada por Las Casas (2007), quando conceitua o método dos
porquês como uma ferramenta que identifica as prováveis causas de não
255
conformidades. A empresa objeto deste estudo, sugere um mínimo de cinco
questionamentos (porquês) das causas da ocorrência da não conformidade.
GRÁFICO 01 - Atendimento aos objetivos do instrumento
o formulário atende as suas necessidades para tratamento de não
conformidades?
atende
4
44,4%
atende parcial
4
44,4%
não atende
1
11,1%
total
9
100,0%
No gráfico 03, pode-se visualizar a opinião dos entrevistados quanto
à eficiência do formulário com a metodologia dos Porquês, avaliando a eficácia do mesmo quanto a sua aplicação nas não conformidades ocorridas
dentro da empresa pesquisada.
Verifica-se que 33,3% dos entrevistados responderam que o formulário, na maioria das vezes em que foi aplicado, atendeu às necessidades;
55,6% afirmaram que atendeu parcialmente e 11,1% responderam que o antigo formulário não foi eficaz. No formulário com os métodos dos porquês,
55% dos entrevistados apontaram eficácia apenas parcial. Pode-se verificar,
através do gráfico 03, a abrangência do formulário.
GRÁFICO 03 - Eficácia do formulário
em sua opinião, o formulário apresenta-se eficaz na
maioria das vezes em que foi aplicado?
atende
3
33,3%
atende parcialmente
5
55,6%
não atende
1
11,1%
total
9 100,0%
O gráfico 05, apresenta a análise quanto à utilização do formulário
com a metodologia dos porquês. Nele, 44,4% dos entrevistados responde256
ram que o formulário aponta, na sua generalidade, métodos eficientes para
evitar sua recorrência; 44,4% responderam que atende parcialmente e 22,2%
afirma que não contempla a recorrência de não conformidades.
GRÁFICO 05 - Utilização de método que evitam recorrência
o formulário utilizado contempla na sua generalidade métodos para evitar sua
recorrência?
atende
atende parcialmente
não atende
total
4
4
1
9
44,4%
44,4%
11,1%
100,0%
O estudo e aplicação de uma nova metodologia para tratamento das
não conformidades devem ser bem fundamentado pelos seus idealizadores e
pela direção da organização. Conforme o gráfico 06, pode-se constatar que a
metodologia dos porquês obteve aprovação de 88,9% dos entrevistados que
a avaliaram entre 6 e 10. Este resultado mostra que essa metodologia não
era tão ineficaz a ponto de se tornar obsoleta e que bastariam apenas ajustes
de melhoria, evitando assim a concentração de esforços para a criação de
uma nova metodologia e de um novo formulário.
GRÁFICO 06 - Resultado da pesquisa
Nota formulário métodos porquês
menos de 6
1
11,1%
de 6 a 8
3
33,3%
mais de 8
5
total
55,6%
9 100,0%
Pode-se identificar, através do gráfico 07, que, na análise quanto à
utilização do formulário com a metodologia do Diagrama de causa e efeito,
88,9% das pessoas entrevistadas avaliaram que a metodologia atende ao
objetivo e 11,1% atende parcialmente às necessidades.
257
GRÁFICO 07 - Atendimento aos objetivos do instrumento
O formulário com a metodologia de Ishikawa atende ao objetivo?
atende
atende parcial
não atende
total
8 88,9%
1 11,1%
0
0,0%
9 100,0%
Segundo Las Casas (2007), para a identificação de um problema,
deve-se construir o gráfico do Diagrama de causa e efeito e, para que isto
ocorra de forma correta, deve-se fazer uma acertada interpretação das causas do problema e não apenas de seus sintomas. Como se vê no gráfico
08, a aprovação do novo formulário foi unânime, pois100% dos entrevistados
relataram que o formulário de Diagrama de causa e efeito atende as suas
necessidades para tratamento de não conformidades. Porém, é válido lembrar que não basta apenas dispor de boas ferramentas para o tratamento de
não conformidades. As ações corretivas devem ser contempladas em todos
os seus sentidos, e o comprometimento das pessoas é essencial para um
tratamento eficaz e sem riscos de recorrências.
GRÁFICO 08 - Atendimento às necessidades
o formulário atende as suas necessidades para tratamento de não
conformidades?
atende
9
100,0%
atende parcial
0
0,0%
não atende
0
0,0%
total
9
100,0%
O gráfico 09 mostra a avaliação final dos pesquisados quanto à
utilização do formulário com a metodologia do Diagrama de causa e efeito:
11,1% avaliaram a metodologia com nota inferior a 6; 22,2% relataram que
a metodologia pode ser avaliada com nota entre 6 e 8, e 66,7% avaliaram o
formulário com nota superior a 8.
258
GRÁFICO 09 - Resultado da pesquisa
Nota formulário Diagrama de Causa e efeito
menos de 6
1
11,1%
de 6 a 8
2
22,2%
mais de 8
6
66,7%
total
9 100,0%
Assim, pode-se verificar, através dos resultados do questionário aplicado, que não houve 100% aceitação na utilização da metodologia com o
Diagrama de causa e efeito.
Procurou-se realizar um trabalho de pesquisa abrangente, que mostrou o quanto se faz necessário conhecer e, acima de tudo compreender
em profundidade um assunto antes de sugerir a sua implementação em um
sistema de gestão.
Seria pretensão de crer que com o presente artigo, em que se apresentaram as ferramentas de suporte para a qualidade (Diagrama de causa
e efeito) e a sua metodologia dentro da organização, tudo está pronto e que
não há nenhum tipo de melhoria a ser feito. No plano de ação foram sugeridas melhorias a serem implementadas que, espera-se, mereçam atenção.
Desta forma, apresentam-se as ações mencionadas: Pesquisar empresas
com metodologias de tratamento de não conformidades; Verificar as necessidades da empresa Alfa em melhorar a metodologia de tratamento de não
conformidade; Modificar a metodologia de tratamento de não conformidades;
Treinar colegiados e demais colaboradores quanto a nova metodologia.
Desta forma, as alterações mencionadas no plano de ação, uma vez
efetivadas, poderão contribuir para o não engessamento do processo. A ferramenta aplicada é abrangente, porém torna o processo de preenchimento
do formulário muito demorado e burocrático.
Com uma da nova proposta do formulário, e no contexto das mudanças que se deram dentro da organização durante o processo da pesquisa,
percebe-se uma significativa queda no número de ações corretivas registradas pelas antigas Unidades de Negócio, passando, no período, de 14 para 3
não conformidades, representando uma queda de 78,5% no número de não
conformidades abertas nos colegiados.
O objetivo geral deste estudo foi atendido completamente, desde a
259
sua elaboração e aplicação, contendo no questionário com o método dos porquês cinco perguntas objetivas, e no intuito de uma melhor análise, sempre
que o respondente optar pela resposta de não atende, o mesmo deve relatar
com as suas observações, assim, para complementar o questionário, foi disponibilizado três perguntas abertas relativas ao método dos porquês.
Para no método de Diagrama de causa e efeito, foram aplicadas duas
perguntas objetivas e duas perguntas abertas. Foram relatados através das
perguntas abertas do questionário, as potencialidades e deficiências de cada
metodologia. Assim, temos as análises sobre a metodologia dos porquês:
Normalmente não são respondidos todos os porquês; Faltam ferramentas
para o tratamento eficaz das não-conformidades; Possui apenas um campo
para comprovação da evidência da eficácia, o qual é preenchido muitas vezes sem muito fundamento e não há campos para demonstrar a análise feita
na busca da(s) causa(s) raiz feitas pela metodologia dos porquês, induzindo
a uma análise mais pobre e superficial (achismo).
Analisando o método do Diagrama de causa e efeito, temos como
sugestões: Exclusão do corpo do formulário a espinha de peixe, sendo que
o mesmo não foi utilizado por nenhum dos entrevistados; Discriminar no formulário todos os campos obrigatórios a serem preenchidos e incluir campos
para análises/evidências de testes realizados para descobrir a causa raiz.
Sugere-se, também, uma metodologia mais simplificada, com aplicação do Diagrama de Árvores ou outros métodos, de fácil entendimento
que tornem sua aplicação e o preenchimento do formulário mais simples, na
busca das particularidades de cada não conformidade.
Como conclusão, espera-se que o presente artigo contribua para a
Organização, na aplicação das metodologias de não conformidades, e que
as mesmas sejam pesquisadas e analisadas pelos colegiados antes da sua
definição e aplicação.
Possa ainda, o presente artigo contribuir para sua utilização acadêmica, visto tratar-se de uma metodologia aplicada ineditamente na organização
Alfa.
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261
262
O ESTUDO DO GERENCIAMENTO CONTÁBIL ESPECÍFICO APLICADO
À AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE RESULTADOS: O CASO DE UM
RESTAURANTE FAMILIAR
Sandro Samuel Kipper¹
Rodrigo da Silveira Kappel²
RESUMO
A contabilidade gerencial deixou de ser um simples instrumento para determinação do custo e controle financeiro para se tornar uma poderosa ferramenta no processo de gestão, com o objetivo de criar valor através do uso
inteligente dos recursos disponíveis. A isso se inclui o crescimento gradativo
da quantidade de pessoas que optam por fazer suas refeições fora de casa,
aumentando a importância de um eficaz planejamento e controle de custos
em um restaurante. Este estudo visa identificar e avaliar os produtos oferecidos por um restaurante familiar analisando o impacto de cada um no resultado da empresa, através de levantamento de dados no processo produtivo
e junto á administração da empresa, obtendo informações detalhadas sobre
cada produto e sua contribuição no resultado da instituição. Também são
apresentados os fundamentos do gerenciamento contábil específico a fim de
aprimorar o sistema de gestão e adequá-lo ao processo produtivo da empresa, potencializando a sua geração econômica de resultados.
Palavras-chave: contabilidade gerencial, gerenciamento contábil específico,
custos
ABSTRACT
Managerial accounting is no longer a simple tool for determining the cost and
financial control to become a powerful tool in the management process, in
order to create value through the intelligent use of available resources. To this
must include the gradual increase of the number of people who choose to dine
outside the home, increasing the importance of effective planning and cost
² Mestre em Economia e Professor da Faculdade Dom Alberto.
263
control in a restaurant. This study aims to identify and evaluate the offerings
of a family restaurant analyzing the impact of each of the bottom line through
data collection in production and next to the company management, getting
detailed information about each product and its contribution to the result of
the institution. It also presents the fundamentals of management accounting
specific to improve the management system and adapt it to the production
process of the company, increasing its generating economic results.
Key-words: managerial accounting, specific management accounting, costs
1 Introdução
A Contabilidade Gerencial, segundo Crepaldi (2007), tem por objetivo fornecer instrumentos aos administradores de empresas para auxiliar em
suas funções gerenciais, através de uma melhor utilização dos recursos da
empresa e um adequado controle dos insumos, assegurando que a administração tome as melhores estratégias para o longo prazo. Sobre esse aspecto,
surge a etapa mais importante para a geração de informações relevantes
ao processo decisório, o gerenciamento contábil específico, que é essencial
para a tomada de decisão, fornecendo um detalhamento maior ao focar em
cada produto através da contabilidade de custos.
Devido ao aumento da competitividade na maioria dos mercados,
Martins (2003), destaca que nas últimas décadas, a contabilidade de custos
passou de uma simples ferramenta de controle dos estoques e lucros totais para um importante meio de controle e decisões gerenciais, tornando os
custos altamente relevantes quando se trata de tomada de decisão em uma
empresa. As empresas já não podem definir seus preços de venda apenas
com base nos custos, mas também devem decidir com base nos preços de
mercado que atuam.
Nesse contexto, esse estudo propõe, através do gerenciamento contábil específico, identificar e avaliar os serviços de alimentação oferecidos
pelo Restaurante Verde Vale, salientando o impacto de cada um no resultado
da empresa e identificando seus custos de modo a auxiliar a gestão de preços para cada serviço.
Desse modo, de forma mais específica objetiva-se apresentar os
principais conceitos de contabilidade gerencial, salientando a importância do
gerenciamento contábil específico, ou seja, os fundamentos da contabilidade
de custos; mapear e identificar as principais informações necessárias à avaliação dos serviços de alimentação; avaliar a contribuição individual de cada
um dos serviços, evidenciando à empresa medidas que venham a aprimorar
264
o processo de gestão de custos e análise de produtos, otimizando o potencial
de geração econômica de resultados.
O estudo contribui para um setor que carece de tal análise. Devido ao
crescimento do setor e o conseqüente aumento da concorrência e exigência
do consumidor, é grande e crescente o número de empresas do ramo que não
consegue sobreviver às exigências do mercado, que visa um baixo custo.
2 Fundamentos de Contabilidade Gerencial
2.1 A Contabilidade Gerencial e as Áreas Abrangidas
Nesse contexto, a contabilidade gerencial é o ramo da contabilidade
que tem por objetivo fornecer instrumentos aos gestores de empresas que os
auxiliem em suas funções gerenciais, Crepaldi (2007) destaca a sua importância na melhor utilização dos recursos da empresa, através de um adequado controle dos insumos efetuado por um sistema de informação gerencial.
Em outras palavras, é a utilização dos registros e controles contábeis com o
objetivo de gerir uma entidade.
Consoante a essa ideologia, Iudícibus (1998) caracteriza a contabilidade gerencial como um enfoque especial conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis já conhecidos e tratados na contabilidade financeira,
na contabilidade de custos, na análise financeira e de balanços, colocados
numa perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analítico ou numa
forma de apresentação e classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os
gerentes das entidades em seu processo decisório. Para Padoveze (2000), a
contabilidade gerencial é utilizada dentro de uma entidade como ferramenta
de auxílio à administração e, tendo em vista que uma organização é estruturada em vários setores, a contabilidade gerencial deve suprir cada nível da
companhia através do sistema de informação contábil gerencial.
A partir desse fundamento, o autor divide o gerenciamento contábil
em quatro níveis. No topo está o gerenciamento contábil global, no qual se
obtêm informações que suprirão a alta administração com a finalidade de
controlar e planejar a empresa dentro de uma visão de conjunto. Na seqüência, surge o gerenciamento contábil setorial, fornecendo informações que
suprirão a média administração ou os segmentos da empresa. A próxima etapa e foco desse estudo é o gerenciamento contábil específico, necessário
para gerenciar cada produto de forma isolada, a nível operacional. A última
fase compreende os orçamentos e projeções, realizados para planejamento
estratégico e orçamentário.
265
2.2 Gerenciamento Contábil Específico e a Contabilidade de Custos
Nas palavras de Padoveze (2000), o gerenciamento contábil específico trata das técnicas de custeamento dos produtos, contabilização e controle
dos custos e informações gerenciais para a tomada de decisão com os dados
detalhados de cada produto, ou seja, fornece um detalhamento maior, focando no produto dentro das divisões. Dessa forma, ocorre uma aproximação da
administração da empresa com cada produto, pois é impossível desenvolver
a contabilidade de custos, ponto fundamental do gerenciamento contábil específico, sem conhecer o produto. Assim, quando se conhece os produtos, as
possibilidades para o gerenciamento contábil aumentam.
Portanto, esse nível de gerenciamento traduz os dados fornecidos
pela contabilidade de custos de cada produto, em informações extremamente
úteis à administração. Com isso, para Bornia (2002), torna-se evidente a necessidade de um eficaz controle de custos em cada produto, fundamentando
a grande importância da contabilidade de custos dentro de uma organização
para a geração de resultados.
Neste sentido, é fundamental a escolha de um método de custeio
adequado a cada situação específica, como o custeio por absorção, custeio
variável e o ABC – custeio baseado em atividades. Na realidade, tratam-se de
sistemas de custeio que, para Martins (2003), são métodos de apropriação
de custos com a finalidade de utilizá-los como elementos de informação.
O custeio variável, que também é conhecido como custeio direto
consiste, conforme Crepaldi (2007), em atribuir como custo de produção do
período apenas os custos variáveis. Os custos fixos, por existirem mesmo
que não haja produção, não são considerados como custo de produção, mas
sim como despesas, portanto são encerrados diretamente contra o resultado
do período. Logo, tanto o custo dos produtos vendidos quanto o estoque de
produtos acabados e em elaboração, só conterão custos variáveis.
O método de custeio por absorção, indicado pela legislação societária
e fiscal, pois atende aos princípios fundamentais da contabilidade (Iudícibus
et al, 2003), consiste na adição aos custos de produção de todos os gastos
relativos à produção, diretos ou indiretos, em relação a cada produto através
de critérios de rateio.
Crepaldi (2007) destaca que, além de apropriar todos os custos à
produção do período, o custeio por absorção também exclui os gastos não
fabris, ou seja, as despesas. Esta é a principal distinção do método, isto é, a
classificação entre custos e despesas, pois a separação é importante porque
as despesas são confrontadas imediatamente contra o resultado do período.
Enquanto somente os custos relativos aos produtos vendidos terão o mesmo
tratamento, os custos relativos aos produtos em elaboração e aos produtos
266
acabados que não tenham sido vendidos estarão ativados nos estoques. Vale
destacar que, tanto no custeio por absorção como no direto, as despesas de
venda e administrativas são consideradas como gasto do período (MARTINS,
2003).
É importante mencionar a arbitrariedade do custeio por absorção.
Conforme Lora e Simonsen (1996), ao propor que os custos sejam alocados
aos produtos através de critérios de rateios limitados como quantidade produzida ou vendida, o custeio por absorção acaba gerando informações menos
precisas. No entanto, como o estudo se refere a um restaurante que possui
somente dois produtos e com um processo produtivo simples, o método de
custeio por absorção atende as necessidades do estudo.
Por outro lado, o custeio baseado em atividades – ABC surgiu como
um método de mensurar os custos como forma de apoio a gestão. Cooper
e Kaplan (1998) explicam que no ABC as atividades são o foco do processo
de custeio. Para a investigação dos custos, relacionam-se as atividades aos
produtos, identificando durante todo processo de produção a demanda por
tais atividades pelos produtos. Assim, as bases de alocação usadas nesse
sistema são medições das atividades executadas.
É importante destacar que a alocação dos recursos às atividades e
das atividades aos objetos de custos, de acordo com Martins (2003), Leone
(2000), Nakagawa (2003), Crepaldi (2007), é feita por meio de cost drivers,
que são geradores ou direcionadores de custos. Dessa forma, enquanto no
custeio por absorção a alocação é feita por critérios de rateio limitados como
quantidade produzida ou vendida, no ABC existe uma multiplicidade de critérios no qual cada um é específico à atividade (custo) que se relaciona. Portanto, os geradores de custos são os fatores que mensuram a cada atividade
os respectivos recursos exigidos por cada uma delas.
Na visão de Hansen e Mowen (2001), o ABC possibilita que a empresa aumente a precisão no custeio do produto devido à distribuição dos custos
indiretos aos produtos de forma mais cuidadosa, proporcionando também,
uma melhoria contínua no controle de custos das atividades. Além disso, o
método busca aprimorar as informações de custos em quatro aspectos, ou
seja, qualidade, conteúdo, relevância e oportunidade.
Entretanto, como este estudo refere-se a um pequeno restaurante,
onde grande parte da produção de alimentos é consumida, ou seja, vendida,
e a outra parte representa uma perda e também compõe o custo do produto
vendido, o custeio por absorção atende fielmente às necessidades de alocação de custos para cada produto, visto que não há custos estocados e basta
atribuí-los a apenas dois serviços em um processo produtivo simplificado.
Com isso, o custeio por absorção atende perfeitamente a necessidade gerencial por informações de custos.
267
Por fim, é importante destacar que o custeio por absorção não será
usado em sua íntegra. O método propõe a separação dos custos e despesas,
sendo que os custos são em sua totalidade atribuídos a cada produto e as
despesas são confrontadas diretamente contra o resultado. No entanto, atendendo a uma carência desse método e ao objetivo desse estudo de avaliar
cada serviço de forma precisa, foram alocadas a cada serviço, além dos custos diretos e indiretos, também as despesas de vendas e administrativas.
3 Metodologia
Este estudo caracteriza-se como uma pesquisa exploratória, Pois,
além de levantar questões para futuros estudos, também visa a buscar informações sobre o problema e obter familiaridade com a área de assunto,
avaliando conceitos que podem ser aplicados ou se novos conceitos devem
ser desenvolvidos, e esse é o objetivo da aplicação do estudo, aproximar-se
do problema em questão, deixando-o mais explícito (MARCONI; LAKATOS,
1992).
Para os procedimentos de pesquisa, adotou-se o estudo de caso, que
conforme Gil (1997) permite uma avaliação profunda de um fato buscando
verificar, estudar, interpretar e analisar como e porque os eventos ocorrem,
obtendo as respostas sobre o problema de pesquisa e descobrindo o que há
de mais essencial e característico.
Para coletar os dados necessários, buscou-se a integração com a
empresa estudada, visando conhecer o contexto no qual ela está inserida e
assim compreendendo o mercado que atua, bem como os objetivos da organização. Com isso, forma obtidas informações sobre a atuação dos gestores
com relação ao objeto de estudo, e sobre o processo produtivo da empresa,
assim como as características dos serviços oferecidos, obtendo dados detalhados de cada um.
Com base nisso, realizou-se pesquisa durante 30 dias no mês de
março de 2009, com foco em três aspectos, identificar a produção de cada
alimento do cardápio oferecido, os custos e despesas envolvidas no processo e o consumo de alimentos em cada serviço. Devido a isso, o estudo apresenta uma abordagem quantitativa na identificação desses dados, e após
isso uma abordagem qualitativa em sua interpretação.
4 Aplicação do Gerenciamento Contábil Específico
4.1 A Empresa e o Processo Decisório Atual
Tendo em vista o objetivo geral de identificar e avaliar os serviços
268
de alimentação oferecidos pelo Restaurante, salientando os impactos de
cada um no resultado da empresa, nessa fase do estudo foram levantadas
as principais informações relevantes ao desenvolvimento do trabalho, bem
como a visualização desses dados de acordo com o referencial teórico
elaborado, para analisá-los em conjunto e assim obter os resultados
esperados.
A empresa estudada é uma típica organização familiar, localiza-se
no interior de Santa Cruz do Sul e oferece serviços de alimentação através
de uma gastronomia típica alemã, já que se localiza em uma rota de turismo
germânico. Além disso, ela se beneficia do fato de ser a única do setor na
localidade. Seus gestores detêm profundo conhecimento sobre culinária,
a atividade fim de um restaurante, sendo esse o foco da organização.
Contrário a isso, percebe-se a insuficiente gestão de custos por parte
dos gestores devido ao baixo conhecimento de aspectos financeiros e
contábeis. Dessa forma, somente são acompanhados os gastos, sem
realizar uma análise mais profunda sobre os custos de cada serviço, o que
dificulta uma política de preços e análise de rentabilidade, já que o custo
real de cada serviço não é conhecido.
O restaurante dispõe de dois serviços distintos assim denominados:
Buffet livre, onde o cliente serve a quantidade desejada sem um limite estipulado e paga um preço fixo, e Buffet por quilo, no qual o preço é definido de
acordo com o peso total dos alimentos. Cabe ao cliente optar por um ou outro
de acordo com sua necessidade. Contudo, os alimentos são produzidos e
disponibilizados de forma conjunta a ambos os serviços e, assim, os administradores conhecem somente os custos totais, sem distinção para cada serviço. Esse fato impossibilita a gestão de preços devido à falta de informações
referentes ao resultado individual de cada serviço.
Assim, com base nesse problema, esse estudo propõe alocar todos
os custos, sejam eles diretos ou indiretos, assim como as demais despesas,
aos alimentos, para em seguida, com base no consumo desses alimentos,
obter o custo de cada serviço oferecido. Para tanto, foi necessário, além de
um estudo sobre todos os custos existentes no processo produtivo, um levantamento da produção média diária de alimentos, bem como o consumo em
cada serviço.
4.2 Avaliação dos Serviços: Buffet por Quilo e Buffet Livre
A composição do Buffet oferecido pela empresa, com o peso total de
cada alimento que compõem o cardápio, foi obtida através de verificação “in
loco” junto à administração da empresa e com pesquisa de campo realizada
no mês de março de 2009, totalizando 30 dias. Dessa forma, com base nas
269
informações coletadas, foi possível elaborar o quadro 1, composto da média
de produção diária de cada alimento oferecido aos clientes, bem como a
participação de cada um no total produzido. Essas informações são de fundamental importância para a seqüência do estudo, pois esses dados evidenciam de forma mais clara a estrutura da produção da empresa, e servirá de
base para a definição do consumo de cada um desses alimentos.
QUADRO 1 – Produção de alimentos
ITEM
PRODUÇAO MENSAL
(Kg)
MÉDIA PRODUÇÃO
DIÁRIA (Kg)
PARTICIPAÇÃO NA
PRODUÇÃO TOTAL
FEIJÃO
91, 328
3, 044
12,80%
ARROZ
93, 266
3, 109
13,07%
MASSAS
38, 759
1, 292
5,43%
COMPLEMENTOS QUENTES
87, 987
2, 933
12,33%
6,77%
BATATA FRITA
48, 345
1, 612
POLENTA
22, 183
0, 739
3,11%
CARNE COM MOLHO
110, 180
3, 673
15,44%
CARNES
107, 378
3, 579
15,05%
SALADAS (16 ITENS)
114, 231
3, 808
16,01%
TOTAL
713, 657
23, 789
100%
O quadro 1 demonstra a composição do Buffet oferecido pela empresa. As saladas foram agrupadas em um único item e representa as 16 variedades oferecidas pelo restaurante e, exatamente por isso, apresenta a maior
produção, seguida das carnes. Com base nessas informações e através da
utilização do custeio por absorção, é possível alocar os custos e as despesas
a cada um desses alimentos. Com isso, o quadro 2 evidencia de forma clara
o custo por quilo com mão de obra direta e matéria prima.
QUADRO 2 – Custos diretos
CUSTOS DIRETOS POR QUILO
ITEM
FEIJÃO
MATERIA PRIMA
MÃO DE OBRA DIRETA
TOTAL
R$ 2,55
R$ 1,82
R$ 4,37
ARROZ
R$ 2,70
R$ 1,82
R$ 4,52
MASSAS
R$ 3,25
R$ 1,82
R$ 5,07
R$ 3,10
R$ 1,82
R$ 4,92
BATATA FRITA
R$ 5,35
R$ 1,82
R$ 7,17
POLENTA
R$ 1,95
R$ 1,82
R$ 3,77
CARNE COM MOLHO
R$ 5,60
R$ 1,82
R$ 7,42
CARNES
R$ 11,35
R$ 1,82
R$ 13,17
SALADAS (16 ITENS)
R$ 4,50
R$ 1,82
R$ 6,32
270
O custo da matéria-prima foi obtido, conforme o quadro 2, considerando todas as matérias-prima utilizadas para a sua elaboração, inclusive os
produtos usados em sua transformação. Por exemplo, para o arroz foi incluído, além dele próprio, os temperos, óleo de soja e todos os demais materiais
diretos usados em sua elaboração. Ressalta-se que os valores apresentados, referem-se ao custo de cada quilo.
Observa-se que o valor relativo à mão-de-obra foi atribuído de acordo
com a produção de alimentos e uniformemente para cada quilo e a cada um
deles, sendo que a diferenciação está no valor total, já que a produção de
cada alimento não é a mesma. Vale destacar que, durante a produção, são
realizadas tarefas simultâneas, Por exemplo, o mesmo funcionário prepara
ao mesmo tempo, o feijão, o arroz e as massas, o que dificulta a medição
de horas trabalhadas para cada alimento e justifica o critério da quantidade
produzida.
Portanto, a estrutura de custos diretos foi formada e na seqüência foram apurados os indiretos e as despesas, nos quais se inclui a mão-de-obra
indireta, depreciação, energia elétrica, gastos gerais, água, gás de cozinha,
contabilidade e telefone, além da sobremesa que é oferecida pelo restaurante sem custo adicional ao cliente. Com exceção da água e do gás de cozinha,
os demais itens obedeceram ao mesmo critério e por isso estão demonstrados por um único valor e agrupados em uma coluna, pois foram alocados de
forma uniforme para cada quilo produzido. A soma dos três itens equivale
aos custos indiretos e despesas para cada quilo dos diferentes alimentos
existentes.
QUADRO 3 – Despesas e custos indiretos
DESPESAS E CUSTOS INDIRETOS POR QUILO
ITEM
FEIJÃO
ÁGUA
GÁS DE COZINHA
OUTROS
TOTAL
R$ 0,09
R$ 0,23
R$ 3,38
R$ 3,70
ARROZ
R$ 0,09
R$ 0,23
R$ 3,38
R$ 3,69
MASSAS
R$ 0,14
R$ 0,41
R$ 3,38
R$ 3,93
R$ 0,06
R$ 0,12
R$ 3,38
R$ 3,56
BATATA FRITA
R$ 0,03
R$ 0,11
R$ 3,38
R$ 3,51
POLENTA
R$ 0,06
R$ 0,24
R$ 3,38
R$ 3,68
CARNE COM MOLHO
R$ 0,07
R$ 0,14
R$ 3,38
R$ 3,60
CARNES
R$ 0,05
R$ 0,05
R$ 3,38
R$ 3,48
SALADAS (16 ITENS)
R$ 0,10
R$ 0,05
R$ 3,38
R$ 3,52
Para atribuir o custo da água e do gás observou-se, através de análises, a necessidade de cada alimento por esses itens, criando um índice de
consumo. Por exemplo, o custo mensal de água representa R$ 55,00 e o
271
feijão consome, conforme observação no processo produtivo e relatos da administração, em média 15%, portanto é responsável por R$ 8,25. A distribuição desse valor para cada quilo produzido desse alimento no mês equivale
ao valor demonstrado no quadro anterior. Assim, obtém-se um resumo dos
custos dos alimentos produzidos conforme o quadro 4.
QUADRO 4 – Custos totais – por quilo
ITEM
CUSTOS DIRETOS
DESPESAS E CUSTOS
INDIRETOS
CUSTOS TOTAIS
FEIJÃO
R$ 4,37
R$ 3,70
R$ 8,07
ARROZ
R$ 4,52
R$ 3,69
R$ 8,21
MASSAS
R$ 5,07
R$ 3,93
R$ 9,00
R$ 4,92
R$ 3,56
R$ 8,48
BATATA FRITA
R$ 7,17
R$ 3,51
R$ 10,69
POLENTA
R$ 3,77
R$ 3,68
R$ 7,45
CARNE COM MOLHO
R$ 7,42
R$ 3,60
R$ 11,02
CARNES
R$ 13,17
R$ 3,48
R$ 16,65
SALADAS (16 ITENS)
R$ 6,32
R$ 3,52
R$ 9,84
O quadro demonstra o custo total por quilo de cada alimento, Percebe-se que as carnes apresentam o custo mais elevado da empresa. Cabe
destacar, também, que além do levantamento dos custos, foi necessário apurar o consumo dos alimentos para a identificação dos custos em cada serviço. Dessa forma, com a pesagem de cada prato servido, chegou-se aos
valores do Quadro a seguir.
QUADRO 5 – Receita e consumo em cada serviço
QUANTIDADE TOTAL DE CLIENTES
CONSUMO TOTAL (Kg)
MÉDIA DE CONSUMO DIÁRIO (Kg)
MÉDIA DE CONSUMO UNITÁRIO (Kg)
RECEITA TOTAL
RECEITA POR CLIENTE
QUILO
LIVRE
TOTAL
1015
413
1428
339, 685
312, 540
652, 225
11, 323
10, 418
21, 741
0, 335
0, 757
0, 546
R$ 4.925,43
R$ 4.749,50
R$ 9.674,93
R$ 4,85
R$ 11,50
R$ 6,78
Os dados do quadro 5 deixam explícito a preferência dos clientes por
um sistema onde o preço é determinado de acordo com o consumo, com isso
o número de clientes no Buffet por quilo é amplamente superior. Contudo, o
seu consumo unitário é inferior e por isso o consumo total nos dois serviços
é praticamente o mesmo. Da mesma forma, a receita unitária no Buffet por
272
quilo também é menor, mas devido ao seu maior número de clientes, a receita total nos dois serviços é praticamente a mesma, lembrando que a receita
unitária na modalidade livre é fixa e no valor de R$ 11,50.
Constatou-se, durante a pesquisa, que o restaurante apresenta diariamente uma perda de alimentos. Portanto, para atribuir essa perda para
cada serviço, foi necessário identificar a quantidade produzida de alimentos
para cada um deles, informação não existente, pois os alimentos são oferecidos para ambos os serviços de forma conjunta. No entanto, para avaliar os
custos de cada serviço da forma mais fidedigna possível, a produção diária
para cada serviço foi atribuída com base em seus respectivos consumos.
Desse modo, o Buffet por quilo, ao ter uma participação no consumo de 52,
081%, sugere uma produção no mesmo percentual, critério adotado neste
estudo.
QUADRO 6 – Produção, consumo e sobra unitária
QUILO
LIVRE
PERCENTUAL DE CONSUMO
52, 081%
47, 919%
RATEIO DE PRODUÇÃO PARA CADA SERVIÇO (Kg)
371, 679
341, 978
QUANTIDADE PRODUZIDA POR CLIENTE (Kg)
0, 366
0, 828
MÉDIA DE CONSUMO POR CLIENTE (Kg)
0, 335
0, 757
SOBRA UNITÁRIA (Kg)
0, 032
0, 071
Dessa forma, no quadro 6, a partir do percentual de alimentos consumidos, foi elaborado um rateio, demonstrando quantos quilos de alimento
foram produzidos no período pesquisado para atender a demanda de cada
serviço e para cada cliente, resultando, através do confronto com a média de
consumo, na sobra unitária. Esta representa a margem de segurança existente em caso de situações excepcionais de demanda maior do que a esperada.
A partir dos dados referentes a cada cliente, o consumo e a sobra
foram desmembrados para cada item do cardápio. Dessa forma, conforme
percentual calculado no quadro 1, referente à participação de cada um deles
dentro do total produzido, o quadro 7 demonstra a quantia consumida de
cada alimento, formando um prato médio, ou seja, a quantia média de cada
alimento que cada cliente consome, bem como a sobra correspondente.
Com isso, para conhecer o consumo proporcional por alimento, tomou-se por base a sua respectiva produção. Por exemplo, o feijão representa
12,80% da produção total, então o seu consumo estimado também equivale
ao mesmo percentual e, através da diferença entre a quantidade média consumida e a produzida, apura-se a sobra unitária de cada alimento.
273
QUADRO 7 – Prato Médio - Buffet por quilo e Buffet livre
BUFFET POR QUILO
CONSUMO
PERCENTUAL
(Kg)
ALIMENTO
SOBRA
(Kg)
TOTAL
(Kg)
BUFFET LIVRE
CONSUMO
(Kg)
SOBRA
(Kg)
TOTAL
(Kg)
FEIJÃO
12,80%
0,043
0,004
0,047
0,097
0,009
0,106
ARROZ
13,07%
0,044
0,004
0,048
0,099
0,009
0,108
MASSAS
5,43%
0,018
0,002
0,020
0,041
0,004
0,045
COMPLEMENTOS
QUENTES
12,33%
0,041
0,004
0,045
0,093
0,009
0,102
BATATA FRITA
6,77%
0,023
0,002
0,025
0,051
0,005
0,056
POLENTA
CARNE COM
MOLHO
CARNES
SALADAS (16
ITENS)
TOTAL
3,11%
0,010
0,001
0,011
0,024
0,002
0,026
15,44%
0,052
0,005
0,057
0,117
0,011
0,128
15,05%
0,050
0,005
0,055
0,114
0,011
0,125
16,01%
0,054
0,005
0,059
0,121
0,011
0,133
100,00%
0,335
0, 032
0,366
0,757
0,071
0,828
Cabe destacar também que o quadro anterior demonstra a característica de consumo em cada serviço, especificando a quantidade consumida
de cada alimento, assim como a respectiva sobra. Os custos e as despesas
foram atribuídas para cada um desses alimentos e os dados obtidos possibilitam conhecer o custo de ambos os serviços.
QUADRO 8 – Custo e perda unitária – Buffet por quilo
PRATO MÉDIO - BUFFET POR QUILO
CUSTO POR
QUILO
ALIMENTO
CONSUMO
(Kg)
CUSTO DO
CONSUMO
SOBRA (Kg)
CUSTO DA
SOBRA
FEIJÃO
R$ 8,07
0, 043
R$ 0,35
0, 004
R$ 0,03
ARROZ
R$ 8,21
0, 044
R$ 0,36
0, 004
R$ 0,03
MASSAS
R$ 9,00
0, 018
R$ 0,16
0, 002
R$ 0,02
COMPLEMENTOS
QUENTES
R$ 8,48
0, 041
R$ 0,35
0, 004
R$ 0,03
BATATA FRITA
R$ 10,69
0, 023
R$ 0,24
0, 002
R$ 0,02
POLENTA
R$ 7,45
0, 010
R$ 0,08
0, 001
R$ 0,01
CARNE COM MOLHO
R$ 11,02
0, 052
R$ 0,57
0, 005
R$ 0,05
CARNES
R$ 16,65
0, 050
R$ 0,84
0, 005
R$ 0,08
SALADAS (16 ITENS)
R$ 9,84
0, 054
R$ 0,53
0, 005
R$ 0,05
0, 335
R$ 3,47
0, 032
R$ 0,33
TOTAL
274
Os quadros 8 e 9 demonstram, respectivamente, o custo total do Buffet por quilo e do Buffet livre por cliente, destacando para cada alimento o
custo de tudo o que é consumido e o que é perdido. Destaca-se que esses
são dados relativos a cada unidade, ou seja, o custo do serviço oferecido
para cada cliente. De acordo com os quadros torna-se evidente que o serviço
livre possui um custo unitário superior, devido ao seu elevado consumo. Isso
demonstra a sistemática da distribuição de custos, pois na mesma proporção
em que o serviço consome os alimentos, ele também consome os custos.
QUADRO 9 – Custo e perda unitária – Buffet livre
PRATO MÉDIO - BUFFET LIVRE
CUSTO POR
QUILO
ALIMENTO
CONSUMO
(Kg)
CUSTO DO
CONSUMO
SOBRA (Kg)
CUSTO DA SOBRA
FEIJÃO
R$ 8,07
0, 097
R$ 0,78
0, 009
R$ 0,07
ARROZ
R$ 8,21
0, 099
R$ 0,81
0, 009
R$ 0,08
MASSAS
R$ 9,00
0, 041
R$ 0,37
0, 004
R$ 0,03
COMPLEMENTOS
QUENTES
R$ 8,48
0, 093
R$ 0,79
0, 009
R$ 0,07
BATATA FRITA
R$ 10,69
0, 051
R$ 0,55
0, 005
R$ 0,05
POLENTA
R$ 7,45
0, 024
R$ 0,18
0, 002
R$ 0,02
CARNE COM
MOLHO
R$ 11,02
0, 117
R$ 1,29
0, 011
R$ 0,12
CARNES
R$ 16,65
0, 114
R$ 1,90
0, 011
R$ 0,18
SALADAS
(16 ITENS)
R$ 9,84
0, 121
R$ 1,19
0, 011
R$ 0,11
0, 757
R$ 7,85
0, 071
R$ 0,74
TOTAL
Com isso, o estudo possibilitou conhecer em cada serviço a receita e o
custo correspondente. Através disso, é possível elaborar uma análise sobre a
rentabilidade que cada serviço oferece, evidenciando a importância de cada um
no faturamento da empresa através da avaliação econômica de resultados.
QUADRO 10 – Análise de rentabilidade
BUFFET POR QUILO (1015 CLIENTES)
UNIDADE
MARGEM
TOTAL
R$ 4.925,43
BUFFET LIVRE (413 CLIENTES)
UNIDADE
TOTAL
MARGEM
R$ 11,50
R$ 4.749,50
RECEITA TOTAL
R$ 4,85
CUSTO
R$ 3,47
71,57%
R$ 3.524,92
R$ 7,85
68,29%
R$ 3.243,24
RECEITA LÍQUIDA
R$ 1,38
28,43%
R$ 1.400,51
R$ 3,65
31,71%
R$ 1.506,26
PERDAS
R$ 0,33
6,74%
R$ 332,01
R$ 0,74
6,43%
R$ 305,48
LUCRO
R$ 1,05
21,69%
R$ 1.068,50
R$ 2,91
25,28%
R$ 1.200,79
275
Por fim, através do gerenciamento contábil específico e da utilização
do método de custeio por absorção de forma adaptada ao processo produtivo
da empresa, o quadro 10 apresenta o resultado do estudo. Nesse sentido,
observa-se que apesar da preferência dos clientes pelo Buffet por quilo, demonstrando a sua importância para o resultado da empresa, o Buffet livre
oferece uma lucratividade superior em valores absolutos, pois gera para a
empresa um lucro unitário de R$ 2,91 enquanto o Buffet por quilo oferece
apenas R$ 1,05. Com isso o Buffet livre, mesmo com uma parcela menor de
clientes, possui a maior lucratividade no período, e o Buffet por quilo precisou
vender 1015 unidades para obter um lucro próximo ao que o Buffet livre obteve com 413 clientes.
Através do objetivo de avaliar os serviços de alimentação oferecidos
identificando seus custos, constatou-se que, durante o período pesquisado,
a receita unitária do Buffet por quilo foi amplamente inferior, o que era esperado devido à sua característica. Contudo, devido à grande preferência dos
clientes por esse serviço, que está diretamente associado ao aspecto financeiro do cliente em vista a economizar, sua receita total obtida foi um pouco
superior a do Buffet livre, evidenciando a importância de ambos na geração
de caixa. Por outro lado, o serviço a quilo também apresentou um custo total
do período superior, tornando o Buffet livre o mais rentável da empresa. Todavia, a diferença do lucro total obtido foi mínima e os dois serviços possuem
praticamente a mesma importância na geração do lucro.
Cabe destacar que o Buffet por quilo oferece à empresa um risco
menor, pois ao mesmo tempo em que oferece ao cliente um sistema mais
justo, ele garante para a empresa uma margem de lucro fixa. Trata-se de
uma correlação positivamente perfeita, em que o custo e a receita variam em
uma mesma proporção, de acordo com o consumo dos alimentos, enquanto
no Buffet livre ocorre variação somente no custo, já que a receita unitária é
fixa. No entanto, essa é uma análise para essa estrutura de clientes, pois
qualquer variação na característica de consumo pode elevar o custo de um
ou outro serviço, assim como elevar a perda de alimentos. Por esse fato, é
fundamental o monitoramento contínuo do consumo em cada serviço para
adequar, tanto a quantidade produzida como a gestão de preços.
Outro aspecto a ser destacado é o custo que a perda de alimentos representa, reduzindo a capacidade de geração de resultados, sugerindo-se que
a empresa analise esse fato para minimizar os efeitos negativos ao lucro.
Além disso, constatou-se, com base no estudo, que o gerenciamento
contábil específico é uma poderosa ferramenta para a avaliação econômica
276
de resultados, pois, através do uso do método de custeio por absorção de
forma adaptada às necessidades da organização e focando em cada serviço,
o estudo forneceu dados detalhados de cada um deles, produzindo informações gerenciais de fundamental importância para a tomada de decisão amenizando, com isso, um problema de gestão existente na empresa. Com base
nisso, conclui-se que o estudo foi essencial para a empresa, a qual pôde verificar a enorme necessidade da administração estratégica de custos dentro
de um restaurante, onde conhecer os custos e geri-los de forma eficiente é
questão de sobrevivência.
Para futuros estudos recomenda-se a abordagem da relação custo/
volume/lucro, através da utilização do conceito de ponto de equilíbrio para o
planejamento do lucro, estudando as relações entre vendas, custos fixos e
custos variáveis, bem como da margem de contribuição, para determinar o
quanto cada produto contribui para amortizar os gastos e formar o lucro.
6 Referências
BORNIA, A. C. Análise Gerencial de Custos. Porto Alegre: Bookman, 2002.
COOPER, R; KAPLAN, R. S. The design of cost management systems.
New Jearsey: Prentice Hall, 1998.
CREPALDI, S. A. Contabilidade Gerencial: Teoria e Prática. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 2007.
GIL, A. C. Metodologia do Ensino Superior. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
HANSEN, D. R.; MOWEN, M. M. Gestão de Custos: Contabilidade e
Controle. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
IUDÍCIBUS, S. de. Contabilidade Gerencial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
______. et al. Manual de contabilidade das sociedades por ações:
aplicável às demais sociedades. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
LAKATOS, E. M; MARCONI, M. de A. Metodologia do Trabalho Científico.
LEONE, G. S. G. Custos: Planejamento, Implantação e Controle. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 2000.
277
LORA, C; SIMONSEN, M. H. Gestão de custos para executivos. Rio de
Janeiro: Simposium Consultoria e serviços, 1996.
MARTINS, E. Contabilidade de Custos. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
NAKAGAWA, M. Gestão Estratégica de Custos: Conceitos, Sistemas e
Implementação. São Paulo: Atlas, 2003.
PADOVEZE, C. L. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de
278
VARIÁVEIS DEFICITÁRIAS E POSITIVAS NO VÍNCULO ENTRE
ACADÊMICOS E A CENTRAL DE RELACIONAMENTO (CR) DA
FACULDADE BETA: UM ESTUDO DE CASO,
VISANDO A PROVER A SATISFAÇÃO ACADÊMICA
Vilsiane Aparecida Leonardi¹
RESUMO
Esta pesquisa, na área de marketing, analisa a satisfação de acadêmicos em
relação a serviços prestados pela Central de Relacionamento da Faculdade
Beta (FB), de Santa Cruz do Sul. O objetivo central deste estudo é fazer
um diagnóstico dos serviços, visando a prover a satisfação acadêmica para
garantir a eficácia da Central de Relacionamento e ainda identificar variáveis
deficitárias do serviço, para elaborar estratégias de melhorar a qualidade
do relacionamento, focando-o no vínculo com os alunos. Esta investigação
tem um caráter exploratório, uma abordagem qualitativa e quantitativa e
os procedimentos utilizados foram estudo de caso, pesquisa bibliográfica
e para coleta de dados foi utilizado o questionário. O desenvolvimento da
pesquisa mostra que o atendimento apresenta pontos fortes, mas deve ter
melhorias, com a pesquisa foi possível elaborar planos de ação para propor
ações proativas, e uma melhoria continuada, buscando garantir maior
satisfação dos clientes, visando à lucratividade e rentabilidade para garantir a
sustentabilidade da empresa.
Palavras-chave: Acadêmicos, Central de Relacionamento, Faculdade Beta
ABSTRACT
This marketing research aims to investigate the level of undergraduate
students’ satisfaction with their customer service experiences provided by the
CRM Department of College Beta in Santa Cruz do Sul. The purpose of this
study is to evaluate the services provided by College Beta in order to improve
student satisfaction and to ensure the effectiveness of customer service. It also
¹Graduanda do Curso de Administração da Faculdade Dom Alberto.
²Professor, Coordenador do Curso de Administração da Faculdade Dom
Alberto da Faculdade Dom Alberto.
279
serves to identify the deficiency of service organization as to further develop
specific strategies to improve the quality on the relationship with the students.
This research is exploratory with a qualitative and quantitative approach. It
provides a bibliographic study of customer’s satisfaction in regard of higher
education facility services and then outlines the methodology of the study.
Sampling and data collection methods are discussed, followed by the analysis.
The findings on students’ perspectives about higher education facility services
identify positive and critical aspects that affect them as education clients.
Through this research paper was possible to draw action plans to continuous
improve and ensure greater customer satisfaction, profitability and lastly, to
maintain a sustainable business.
Key-words: Student, CRM Department, College Beta
1 Introdução
A competitividade, que se originou do surgimento de novos concorrentes altamente capacitados, está relacionada ao desenvolvimento e entendimento de objetivos estratégicos e de novas tecnologias de processo de
gestão que é marcado pela evolução do marketing de relacionamento. A gestão do relacionamento deve ter planos estratégicos, um prazo curto para definir recursos, ter cronograma do planejamento para agir no momento certo,
seja através da inovação, mudanças e conhecimentos novos, criando assim
vantagens competitivas.
As organizações estão aprimorando e aperfeiçoando suas estratégias de competição, focando na diminuição de custos e melhorando a qualidade dos serviços prestados, apostando fortemente no marketing que é definido como a satisfação de metas organizacionais e individuais, articuladas
através do processo de planejar e executar (KOTLER, 2000). As instituições
educacionais estão se preocupando cada vez mais com os processos administrativos focando em um planejamento bem estruturado com foco específico na satisfação do aluno.
Os acadêmicos primam por um serviço personalizado, por isso o
marketing de relacionamento é essencial para garantir uma melhor sintonia
entre instituição e aluno e consequentemente a sua permanência. Para Las
Casas (2001) é o fortalecimento e a intensificação de relacionamentos com
alunos que envolve um planejamento, controle e melhoria contínua. Em época de constantes mudanças e grande competitividade, todos os colaboradores devem estar focados no diferencial, ser um profissional com habilidade,
competência, atitude e criatividade para ser diferente dos demais.
A realidade mostra que a instituição deve oferecer o serviço de qua280
lidade desde o momento da conquista do aluno até a sua fidelização, priorizando atender e identificar a expectativa e a necessidade específica de cada
um. A escolha deste tema prende-se ao fato de o mesmo estar em linha direta
com a área de atuação da pesquisadora, o que irá contribuir para enriquecer
o desempenho profissional e em adquirir novos conhecimentos, aumentar
bagagem teórica, e contribuir para solucionar o problema da empresa. Com
esse direcionamento, o estudo busca a resolução do seguinte problema de
pesquisa: Quais as variáveis deficitárias e positivas no vínculo entre os acadêmicos e a Central de Relacionamento da Faculdade Beta?
Nesse sentido, o estudo tem como o objetivo geral realizar o diagnóstico por meio de uma pesquisa de satisfação e para isso buscou-se: elaborar um instrumento de pesquisa para coleta de dados; aplicar pesquisa com
alunos; analisar pesquisa e elaborar plano de ação específico para melhoria
contínua dos serviços prestados pela Central de Relacionamento e propor
um sistema de avaliação de atendimento.
2 Marketing e Marketing de Relacionamento
Como referencial de estudo, busca-se um breve entendimento sobre marketing e marketing de relacionamento, que é o foco desse artigo.
Tanto um quanto o outro são estrategicamente importantes para a empresa
se manter competitiva e ambos deverão ter uma condução direcionada à
estratégia, à inovação com melhores práticas e tecnologias para construção
do sucesso da empresa.
2.1 Marketing
Em 1960 uma das definições do marketing era “o desempenho das
atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao
consumidor ou utilizador” (AMA, 1960, apud COBRA 1997, p. 27).
Com o passar do tempo, a definição do marketing segundo a American Marketing Association apud Kotler e Keller (2006, p. 4), passou a “uma
função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação,
a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e
seu público interessado”. O marketing da organização deve ser proativo, arrojado, criativo, sendo uma ferramenta que tem o objetivo de identificar novas
oportunidades de atingir a satisfação dos clientes.
Na concepção de Kotler (2000), o marketing está focado em transformar idéias em ações, baseadas em planos. Essa é a função principal do
profissional empreendedor do marketing, identificar sonhos, ter percepção de
281
futuro, trabalhar com o raciocínio lógico e a comunicação.
Na visão de Stoner e Freeman (1998), o marketing deve seguir algumas etapas como determinar os objetivos, identificar as necessidades, criar
abordagem, identificar os segmentos em termos de qualidade, implementar
e controlar os resultados. O profissional do marketing deve ter uma mente
aberta, as tendências devem ser atualizadas e as aplicações das mudanças
devem ser rápidas para garantir o lugar no mercado competitivo e apostar na
execução e controle das ações com foco no sucesso.
Dessa maneira, conhecer e suprir as necessidades do consumidor é
o grande papel do marketing, e as estratégias, para realmente obter excelência, precisam de profissionais que tenham pensamento positivo e trabalhem
com emoção, pois marketing não é uma simples venda e sim uma troca e
uma conquista diária.
Estando a pesquisa direcionada sobre marketing, busca-se um entendimento sobre marketing de relacionamento o qual se estrutura da gestão
do fortalecimento de relacionamentos bem articulados, que fazem parte do
marketing como a essência do conquistar, manter e reter.
2.2 Marketing de Relacionamento
De acordo com Mackenna (1999), marketing de relacionamento
expressa e sustenta a estrutura de relacionamentos, integrando clientes e
empresa, visando a construir pró ativamente uma estratégia de negócios,
garantindo relacionamentos duradouros.
Para Las Casas (2001) marketing de relacionamento é o fortalecimento dos relacionamentos, pois os alunos são valiosos para a instituição.
Sendo assim é preciso transmitir confiança, conseguir resolver problemas e
sanar as dúvidas, satisfazendo o aluno e contribuir para a permanência dele
na instituição.
A satisfação é um meio para manter relacionamentos duradouros,
visa à interação com o cliente e mantêm o nível de retenção em alta (VAVRA, 1993). Certamente, para elevar o índice de retenção, o relacionamento é a base que deve ser priorizada e focada. Clientes satisfeitos tornam-se
defensores e parceiros, contribuindo para a indicação de outros clientes
(KOTLER, 1998).
O marketing é uma das receitas do sucesso para organização, por
isso deve-se melhorar sempre, priorizar os colaboradores, incentivar, motivar
e capacitar para que desempenhem um serviço fantástico. Segundo Godri
(1994) o contato dia-a-dia é o que realmente faz a diferença.
Com essa abordagem sobre marketing e marketing de relacionamento observa-se que o marketing é primordial para o sucesso da organização,
282
desde que seja bem planejado, articulado e que a empresa disponha de profissionais adequados para essa estratégica função. Portanto criativos, organizados, estratégicos, inteligentes e brilhantes para poder conquistar novos
clientes, manter a clientela e a sua fidelização. A valorização do relacionamento com o aluno,faz com que ele perceba que é um parceiro importante
para a instituição.
3 Metodologia
O objeto de pesquisa é a central de relacionamento que é o setor de
atendimento da Faculdade Beta, onde o aluno faz seu primeiro contato com
a instituição, sendo atendido um número significativo de alunos diariamente.
O estudo foi estabelecido com alunos do curso de Administração, Contábeis
e Direito e o levantamento de dados foi através de amostragem aleatória
simples.
Esta investigação tem um caráter exploratório, por se tratar de um
estudo inédito. Conforme Collis e Hussey (2005) quando se busca um tema
pouco explorado pela empresa, também utiliza-se a pesquisa bibliográfica
para extrair informações pertinentes ao estudo. A coleta de dados ocorreu
a partir de um questionário, entregue a 300 alunos, sendo válidos 294 que
foram devolvidos e devidamente preenchidos.
A abordagem foi quantitativa através de gráficos estatísticos, que
possibilitaram a quantificação de informações para a análise qualitativa da
pesquisa. Tanto a forma quantitativa quanto a qualitativa são necessárias
para mostrar e explicar os objetivos gerais e específicos, bem como a resolução do problema de pesquisa. Também foi utilizado o estudo de caso que
possibilita a compreensão e poderá ser base para uma posterior investigação
(GIL, 1994).
O tipo de pesquisa aplicada visa á elaboração e, se possível. à aplicação dos resultados para solucionar as variáveis deficitárias (MARCONI;
LAKATOS, 2006). Em relação à tabulação, esta foi feita pelo sistema SPHINX,
e a análise de dados foi elaborada a partir de explicações sobre os itens, buscando a resolução do problema de pesquisa.
4 Caracterização da empresa e análise dos dados
A pesquisa é realizada na empresa Centro de Ensino Superior Beta
Ltda - Faculdade Beta. Esta iniciou suas atividades em Santa Cruz do Sul,
em 2004, oferecendo à comunidade do Vale do Rio Pardo dois cursos de
283
graduação (Administração e Ciências Contábeis), e em 2005 obteve a autorização para o funcionamento do curso de Direito. A Faculdade firmou um compromisso de desenvolvimento educacional da região, uma grande conquista
para uma instituição de ensino superior, que busca continuamente o aprimoramento de seus processos educacionais e administrativos. Seu projeto
está explícito na missão da instituição: “Oferecer oportunidades de educação,
contribuindo para a formação de profissionais conscientes e competentes,
comprometidos com o comportamento ético e visando ao desenvolvimento
regional”.
4.2 Análise e discussão dos resultados
Os dados foram analisados levando em consideração a escala de
Likert. Na escala de cinco níveis, nota cinco para o nível de satisfação Excelente, nota quatro para o nível de satisfação Muito Bom, nota três para o nível
de satisfação Bom, nota dois para o nível de satisfação Regular e a nota um
para o nível de satisfação Ruim, que é definida por Kotler (1998) como uma
pesquisa que pode se identificar o grau de satisfação ou insatisfação, pois
o estudo tem o objetivo de diagnosticar o nível de satisfação dos alunos em
relação aos serviços prestados na Central de Relacionamento da Faculdade
Beta.
Nesta seção, verificam-se algumas das variáveis pesquisadas para a
resolução da pergunta de pesquisa, visando a identificar as variáveis deficitárias da Central de Relacionamento, para prover a satisfação acadêmica, que
está relacionada à localização, a horário de atendimento, a domínio das informações, à cortesia do atendimento, à clareza das informações, à facilidade
de contato, ao tempo de atendimento, ao cumprimento dos prazos e nota de
atendimento, como evidenciado no Gráfico 1.
Referente à localização da Central de Relacionamento (CR), a média
foi 4,25. Na concepção de Kotler (2001) a empresa deve oferecer um serviço
de fácil acesso. Conforme se pode verificar, a localização da CR é muito boa,
por estar localizada na entrada da Faculdade Beta, um local extremamente
estratégico, que facilita o contato com os alunos.
Interpretando os resultados em relação ao horário da CR, a média foi
4,3. Para Kotler (2000) existe um simples diferencial para o cliente valorizar
o serviço, o horário de funcionamento, porque abre mais cedo e fecha mais
tarde do que seus concorrentes. A Central de Relacionamento tem um horário
que inicia as atividades 07 horas, não fecha meio dia e o término do expediente é às 22 horas e 45 minutos e também tem um horário de atendimento
aos sábados 07 horas às 17 horas, com o propósito de melhor atender o
aluno em diversos horários.
284
A pesquisa revela que a média em relação ao domínio das informações prestadas pela CR foi 3,39. Na visão de Kotler (1996), os prestadores
de serviços devem transmitir com segurança e confiança o conhecimento
aos clientes. A coordenação da central deve refletir acerca das práticas para
prover a melhoria desse item. O domínio das informações é fundamental para
a comunicação, os colaboradores devem ter um excelente conhecimento em
relação aos cursos oferecidos e às normas da instituição como um todo.
Sugere-se como plano de ação para melhorar o domínio, elaborar
um manual de atendimento das Centrais, baseado nas perguntas frequentes
dos alunos com as respectivas respostas para ter um padrão; também como
plano de ação sugere-se um Link no site chamado Guia Acadêmico, com
perguntas e respostas para melhorar a comunicação com os acadêmicos;
sugere-se também a criação de um link no site, onde a Direção Geral pode
inserir instruções Normativas, que no momento da inserção da informação
os colaboradores recebam um email com o aviso, contribuindo para a atualização dos mesmos e também ficará atualizada no site para alunos também
se manterem informados sobre a instituição. Outra sugestão é a de criar um
Yahoo grupos para que o coordenador do setor encaminhe informações diárias, disseminando a informação de forma rápida entre os colaboradores e
centrais.
Em relação à cortesia no atendimento da Central de Relacionamento,
a média foi 3,73. Na concepção de Godri (1994, p. 59) “atendimento é sinônimo de empatia e atenção”. Deve-se tratar o aluno com prioridade, ouvi-lo com
atenção, tratar preferencialmente pelo nome e acima de tudo com respeito à
opinião. A CR é a linha de frente e deve recepcionar o aluno com toda cortesia, esbanjar simpatia e tratar os alunos como gostariam de ser recepcionados, mas algumas mudanças devem ser implantadas para elevar esse item e
fortificar o relacionamento.
Recomenda-se como plano de ação, um padrão de atendimento, e
para isso elaborar um folder básico sobre dicas de atendimento. O marketing
requer que os colaboradores sejam excelentes em relacionamento interpessoal, que os momentos de atendimento sejam profissionais, eficientes e eficazes, tanto no atendimento presencial, quanto telefônico ou qualquer que
seja a forma. Todos os alunos são iguais perante a instituição, não importando seu nível social. O atendimento deve ter pró-atividade, bom humor, boa
vontade e satisfação em desempenhar essa fundamental função.
Observou-se que, em relação à clareza, a média foi 3,46. Kotler
(1993) defende que a satisfação envolve segurança, clareza, objetividade e
respeito com que se dirige ao comprador. As informações prestadas pela CR
devem ser claras quando o cliente está recebendo um atendimento. Dessa
forma, todas as perguntas devem ser respondidas para não haver desencon285
tro de informações e evitar que o cliente fique com alguma dúvida, o tom de
voz deve ser calmo, transmitir confiança e seriedade na informação. Como
plano de ação sugere-se intensificar o capital intelectual das colaboradoras
na realização de treinamentos, para melhorar as informações prestadas e
para garantir um melhor atendimento.
Os resultados indicam que a média relacionada ao tempo de atendimento, foi 3,53. Para garantir que o cliente não passe para a concorrência, é
primordial evitar a demora tanto no atendimento pessoal ou telefônico, que
muitas vezes resulta em uma má impressão, afastando o cliente da empresa (GODRI, 1994). A Central prima pela agilidade no atendimento, contando
com uma equipe de seis colaboradoras, prioriza o atendimento ao telefone
até o terceiro toque e evita demora no atendimento presencial. O nível é considerado bom, mas deve ter melhoria, sugere-se, portanto, como plano de
ação a distribuição de senhas e uma melhor distribuição das atividades entre
os colaboradores da central para otimizar o tempo de atendimento.
Outro aspecto a ser destacado é o cumprimento dos prazos das solicitações, já que a média evidenciada foi 3,24. Kotler (1996) destaca que confiabilidade representa a segurança na qualidade do serviço, o cumprimento
de prazos e o atendimento ao que foi oferecido. O cumprimento do prazo de
entrega de solicitações de documentos originados na Central Acadêmica é
de 72 horas úteis, em alguns casos as respostas também são originadas de
outras centrais, mas o feedback deve melhorar.
Como plano de ação sugere-se a diminuição do prazo interno para
cumprir o que foi prometido ao aluno, mas para isso deve haver uma maior
integração entre centrais para otimizar o trabalho e melhorar o cumprimento
dos prazos, e satisfazer o aluno para que não fique com uma visão de ineficiência e ineficácia da CR.
Quanto à facilidade de contato com a Central de Relacionamento
por telefone, chat, e-mail e SAU (serviço de atendimento ao usuário), a média foi 3,51. Kotler (1996) relata que as empresas devem se preocupar em
investir em sistemas que atendem os consumidores com agilidade, presteza
e rapidez às reclamações e solicitações. Na CR para facilitar o contato com
os alunos, existem e-mail e chat específico, telefone direto e atendimento
presencial. Os canais de comunicação são necessários para facilitar o contato com o aluno e são essenciais, pois através deles a informação é rápida.
Como plano de ação sugere-se que estes sejam melhorados continuamente,
e buscar otimizar o Orkut, Twitter, Facebook, Newsletter, torpedos e também
a sugestão de criar um Blog, inovando e facilitando a forma de contato da
instituição com o aluno.
Quando os acadêmicos foram questionados sobre a nota do atendi-
286
mento da CR, a média foi 3,55. De acordo com Kotler (2000), satisfação de
clientes é ao mesmo tempo uma meta e uma ferramenta de marketing para as
empresas centradas no cliente. A instituição é focada no aluno por isso com
a pesquisa foi possível elaborar planos para a melhoria dos itens que refletirá
na nota do atendimento, então para a melhoria de todas as variáveis que não
atingiram o nível muito bom ou excelente foram elaborados planos de ação.
Dessa forma para elevar esses índices todos devem estar comprometidos
com essa meta e contar com as ferramentas tecnológicas e as inovações.
Assim sugere-se a utilização do mobile para gravar os atendimentos
telefônicos das colaboradoras; a contratação de cliente oculto para testar o
atendimento; o trabalho em equipe seja cada vez mais intensificado dentro
da instituição, através de reunião setorial, reunião com todas as centrais,
reunião de planejamento, motivando colaboradores, melhorando o clima da
empresa que deve ser de bem-estar e harmonia, bem como investir em projetos de qualidade de vida, e focar no capital relacional e intelectual. Também é
preciso destacar que os colaboradores já recebem bolsa de 90% de desconto
para a graduação e cursos de extensão, isso demonstra que a instituição
investe em qualificação dos colaboradores.
GRÁFICO 1 – Localização, Horário de Atendimento, Domínio, Cortesia,
Clareza, Facilidade de contato, Tempo de Atendimento,
Cumprimento dos Prazos e Nota de Atendimento
Outras variáveis foram abordadas, como mostram os dados do Gráfico 2. Quando perguntou a sugestão de melhoria em relação ao atendimento prestado pela central de relacionamento, 80,8% dos entrevistados não
apresentaram nenhuma sugestão. Em relação à melhoria contínua, que está
ligada diretamente à capacitação, 4,8 % dos acadêmicos sugeriram mais
treinamentos para colaboradoras. Para Chiavenato (1999) treinamento é o
aprendizado de conhecimentos, habilidades e atitudes aplicado de maneira
287
organizada e que nunca se sabe o suficiente, por isso deve-se buscar maior
qualificação para se manter nas organizações.
Outro aspecto sugerido por 4,5% dos acadêmicos é maior organização e métodos relacionados à contratação de mais atendentes, bem como a
distribuição de senhas e a padronização da informação. Na visão de Oliveira
(2005) organização e métodos, tem como meta fazer o gerenciamento dos
processos e solucionar problemas, agilizar a execução das atividades, melhorar o controle e criar ou aprimorar processos de trabalho.
Quanto a agilidade nas solicitações 6,5% querem uma maior agilidade na entrega e a redução do prazo estipulado pela instituição. Kotler (2000)
afirma que a agilidade é um ponto extremamente importante para a empresa
ter sobrevivência, que o resultado dependerá da percepção de um serviço
positivo ou negativo.
Em relação à comunicação interna, 3,4% sugeriram que seja mais
eficaz tanto na comunicação interna quanto externa mantendo o site mais
atualizado e a comunicação interna deve ser revista para ter uma melhor sintonia integrando setores. Na visão de Torquato (2002), a comunicação busca
reformar o sistema de decisão, gerar sinergia entre setores, integração dos
colaboradores que devem conhecer produtos e serviços da sua empresa. As
sugestões apontadas pelos alunos são variáveis deficitárias que se busca superar de uma forma suas melhorias. Representam a verdadeira participação
do acadêmico no processo, pois as sugestões foram utilizadas como alicerce
para a elaboração dos planos de ação comentados anteriormente.
GRÁFICO 2 – Sugestão de Melhoria do Atendimento
Na concepção dos alunos, como se vê no Gráfico 3, quando se questionou sobre a implantação do Sistema de Avaliação de Atendimento, 87%
dos pesquisados responderam que sim, contribuiria para a melhoria do atendimento, 13% respondeu que não contribuiria.
288
Destaca Kotler (1996) que as empresas realizam constantes auditorias, tanto de seus serviços quanto os de seus concorrentes, para isso utilizam
ferramentas de pesquisas junto aos consumidores que buscam mensurar o
grau de satisfação de seus serviços. Conforme Freitas et al (1997) sistema
de informação gerencial visa a otimizar resultados através das pessoas envolvidas, informações, documentos, e controle do planejamento. O objetivo
de propor o sistema de avaliação do atendimento é que permite ao cliente, no
final do atendimento, dar a nota um a cinco, que gera relatórios bem estruturados, com nome do cliente, e-mail, telefone, solicitação e qual foi a forma de
atendimento, presencial, chat ou telefone, utiliza-se como controle de números de atendimentos diários, tempo de atendimento, controle das demandas
diárias. O sistema é online, está em fase teste e que agrega informações para
CR, sendo que o sistema de informação em marketing (SIM) — “consiste
de pessoas, equipamentos e procedimentos para reunir, classificar, analisar,
avaliar e distribuir as informações necessárias, oportunas e precisas para os
tomadores de decisões de marketing” (KOTLER, 1996, p. 122). Através do
sistema de informação mercadológico, pode-se solucionar problemas e sugerir melhorias a partir das informações originadas do sistema que serve como
apoio ao marketing e colabora para tomada de decisão, também visto pela
empresa como uma auditoria do marketing de relacionamento e um controle
preciso das metas desempenhas pelas colaboradoras diariamente.
GRÁFICO 3 - Implantação de Sistema de Avaliação de Atendimento
Sugere Reichheld (2001) que a satisfação deve ser mensurada com
uma só pergunta “O senhor recomendaria nossa empresa a um amigo?” no
final da pesquisa, conforme pode ser visualizado no Gráfico 4, quando questionados se os alunos recomendariam a Faculdade Beta a um amigo, 95,6%
recomendaria sim e 4,4% não recomendaria.
Segundo Godri (1994, p. 17) “propaganda é apenas 1% do processo
de Marketing, o contato do dia-a-dia é o que realmente importa”, mas com o
percentual apresentado na pesquisa, indica que os clientes estão satisfeitos
e que fazem o marketing boca-a-boca, indicando a Faculdade para outros
futuros alunos.
A Faculdade também tem um programa chamado aluno traz aluno,
289
que possibilita que os discentes indiquem outros alunos novos, e o valor da
matrícula é revertido em desconto na mensalidade. Esse programa serve
como recompensa e marketing para a instituição.
GRÁFICO 4 - Recomendaria a Faculdade Beta a um amigo
Diante dos dados apresentados, identifica-se que a CR da Faculdade
Beta deve melhorar alguns itens relacionados ao atendimento para fortalecer
ainda mais o relacionamento com os acadêmicos. Depois de analisados os
dados, as estratégias devem ser sugeridas e dentro do possível analisadas
e colocadas em prática para que a pesquisa realmente seja proveitosa
para a empresa. Segundo Gonçalves, Jamil e Tavares (2002) através de
planos estratégicos, operacionais e táticos a estratégia deve ser elaborada,
reforçando que a integração entre setores é fundamental para obter resultado.
Por isso todos da instituição devem estar comprometidos em prol de uma meta
identificada e proposta pela instituição para que o resultado seja excelente.
Através desse estudo inédito na empresa, pode-se identificar pontos
fortes e pontos fracos, elaborar e sugerir planos de ação para que haja uma
melhoria no atendimento e eleve o nível de satisfação. Os pontos fracos são
obstáculos que devem ser superados e transformados em oportunidades de
adquirir experiência em prol do sucesso e melhoria da empresa, sendo que o
marketing de relacionamento é indispensável, porque visa a integração dos
alunos com instituição.
Conclui-se que a aplicação do questionário possibilitou a elaboração
de planos de ação para melhoria dos serviços e que o sistema de avaliação de
atendimento proposto na pesquisa, obteve uma satisfatória aceitação, dessa
forma atendendo aos objetivos específicos propostos no estudo. Verificou-se
que as variáveis deficitárias e positivas no vínculo acadêmico e Central de
Relacionamento foram identificadas, respondendo o problema de pesquisa.
O objetivo geral, de gerar um diagnóstico por meio da pesquisa, foi atingido
com sucesso. Como variável positiva, a localização e o horário de atendimento obtiveram índice muito bons, enquanto que o domínio da informação,
a clareza, a cortesia, o tempo de atendimento, a agilidade de atendimento, o
290
cumprimento dos prazos e nota são considerados bons.
Outro dado é que os acadêmicos acenam positivamente a recomendação da Faculdade Beta para um amigo, aludindo que acreditam na instituição. No entanto notam-se variáveis deficitárias, em muitas o nível é bom, e,
já que a empresa busca sempre a excelência do atendimento, deve-se elevar
esse nível. Para as deficitárias foram elaborados planos de ação estratégicos, que foram comentados na análise dos dados, indicando alternativas de
melhorar os resultados da Central e instituição.
Para a empresa, através desse estudo, pode-se realmente verificar a
realidade do atendimento. Grafa-se com esse estudo que a pesquisa de satisfação é primordial para a instituição manter-se competitiva, o que contribuiu
para o conhecimento e atualização dos processos de atendimento da organização, bem como melhorar a disseminação de informações para possibilitar
que a comunicação interna e externa não seja falha, inovando ferramentas e
processos continuamente. As exigências dos alunos são imensas, mas como
pode-se observar no Gráfico 2, no momento que poderiam sugerir melhorias
80,8% não se manifestou.
A Central de Relacionamento, por fazer o primeiro contato com o
cliente deve utilizar o marketing para ser pró-ativa e rápida no desenvolvimento de melhorias que, bem planejadas, estruturadas, executadas e controladas, poderão realmente ser válidas e proveitosas para a empresa, visando
a garantir maior conquista, manutenção e fidelização dos alunos. Isso contribui para o sucesso profissional de quem está envolvido na Central e garante
para a organização competitividade, lucratividade, rentabilidade e fortalecimento do relacionamento.
Recomenda-se para trabalhos futuros aprofundar algum dos itens
citados, reaplicar a pesquisa com os discentes novos ou com os de outras
modalidade de ensino como pós-graduação, EAD, Técnico de Enfermagem.
Também se pode fazer um comparativo do antes e depois da aplicação de
melhorias, avaliando a eficiência de tais planos, outra opção de estudo seria
aprofundar o conteúdo abordado na pós-graduação.
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NORMAS PARA PUBLICAÇÃO
NA REVISTA NOVOS HORIZONTES
A Revista Novos Horizontes é uma publicação semestral da Faculdade Dom
Alberto voltada à divulgação de artigos científicos, produzidos por estudantes de graduação, pós-graduação, professores e pesquisadores em geral.
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5. Os textos devem ser digitados em Word, fonte Arial 12, com alinhamento
justificado, com entrada de parágrafo de 1,25cm, espaçamento entre linhas
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Referências, o espaço entrelinhas deve ser simples. As medidas para as
margens de uma folha A4 são: esquerda e superior de 3cm; direita e inferior
de 2cm.
6. O título do artigo deve ser centralizado, em caixa alta, fonte 12 e em
negrito. Duas linhas abaixo do título, à direita, deve(m) constar o(s) nome(s)
do(s) autor(es), com letras maiúsculas somente para as iniciais. Para cada
nome de autor deve ser inserida uma nota de rodapé com numeração em
arábico, apresentando a formação e a instituição onde atua.
295
7. Duas linhas abaixo do(s) nome(s) do(s) auto(res), deve aparecer a
palavra resumo, alinhada à esquerda, em caixa alta e em negrito. Duas
linhas abaixo, deve-se apresentar um resumo, de até dez linhas, em espaço
simples, o qual deve destacar o tema do estudo, os objetivos, a metodologia
e os resultados da pesquisa.
8. Duas linhas abaixo do resumo, deve aparecer a expressão Palavras-chave, seguida de dois-pontos, em negrito e alinhada à esquerda. Devem ser
destacadas três palavras-chave.
9. Duas linhas abaixo das palavras-chave, deve ser apresentada a palavra
abstract, alinhada à esquerda, em caixa alta e em negrito. Duas abaixo,
deve apresentar um resumo em língua inglesa, de até dez linhas, em espaço simples, o qual deve destacar os o tema, os objetivos, a metodologia e
os resultados da pesquisa.
10. Duas linhas abaixo do abstract, deve aparecer a expressão Key-words,
seguida de dois-pontos, em negrito e alinhada à esquerda. Devem ser destacadas três key-words.
11. Os subtítulos do artigo devem ser em negrito e alinhados à esquerda.
12. Citações de até três linhas devem estar no corpo do texto, entre aspas.
Caso as citações ultrapassem três linhas, deverão ser formatadas sem
aspas, em fonte Arial, corpo 10, espaço simples e em bloco com recuo de
4cm.
13. Após cada citação, deverá vir a sua referência bibliográfica, no formato:
(SOBRENOME DO AUTOR, data de publicação, número das páginas). Por
exemplo: (CANDIDO, 1995, p. 114). Ao final do texto, todas fontes citadas
deverão ser apresentadas nas referências.
14. Nas Referências, deve-se seguir as normas da ABNT (NBR-6023).
Exemplos:
a) Para livros
SCHÜTZ, Edgar. Reengenharia mental: reeducação de hábitos e programação de metas. Florianópolis: Insular, 1997.
296
b) Para organizadores
BOSI, Alfredo (Org.). O conto brasileiro contemporâneo. 3.
ed. São Paulo: Cultrix, 1978.
c) Dissertações e teses
LOPES, Heitor Silveira. Analogia e aprendizado evolucionário: aplicação em diagnóstico clínico. 1996. 179 f. Tese (Doutorado em Engenharia
Elétrica) - Curso de Pós-Graduação em Engenharia Elétrica, Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1996.
d) Artigo de revista
ESPOSITO, Italo et al. Repercussões da fadiga psíquica no trabalho e na
empresa. Revista Brasileira de Saúde Ocupacional, São Paulo, v. 8, n.
32, p. 37-45, out./dez. 1979.
e) Artigo de jornal
OLIVEIRA, Walter. de. Judô: Educação física e moral. O Estado de Minas,
Belo Horizonte, 17 mar. 1981. Caderno de esporte, p. 7.
f) Artigos de periódicos on-line
MALOFF, Joel. A internet e o valor da “internetização”. Ciência da Informação, Brasília, v. 26, n. 3, 1997. Disponível em: <http://www.ibict.br/cionline/>.
Acesso em: 18 mar. 1998.
15. Notas explicativas ou de rodapé deverão ser evitadas.
16. As idéias contidas nos trabalhos são de inteira responsabilidade dos
autores.
17. O envio de artigo significa que o seu autor estará cedendo gratuitamente
seus direitos autorais à revista Novos Horizontes para publicação.
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Revista_ Novos_Horizontes_2009_v 1n5

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