Gestão Profissional na Produção de Espetáculos de Dança: A

Transcrição

Revista Diálogos Interdisciplinares
2013, vol. 2, n°.1, ISSN 2317-3793
Gestão Profissional na Produção de Espetáculos de
Dança: A Company Ballet
Marcella Bachert Torres Leite1
Fundação Armando Alvares Penteado (FAAP), São Paulo, SP, Brasil
Marina Lindenberg Lima 2
Fundação Armando Alvares Penteado, São Paulo, SP, Brasil
Uma produção de espetáculo consiste na definição de um tema, uma trilha sonora, criação de cenários,
seleção de um elenco, criação de figurinos, locação de um teatro, obtenção de patrocínios e montagem de
uma equipe que de suporte a todos os pontos críticos de uma produção. Por se tratar de uma área de
atuação altamente competitiva, na qual a criatividade e a inovação são importantes fatores de qualidade,
uma gestão profissional é imprescindível. Este trabalho é um estudo exploratório de natureza diagnóstica,
no qual são apresentados o estudo de caso da Company Ballet, modelo de gestão de Michael Kaiser. São
identificados e analisados aspectos que visam a profissionalização da gestão de produção de espetáculos
desta companhia.
Palavras-chave: Espetáculo, Dança, Gestão de produção artística, Profissionalização, Michael Kaiser,
Projeto.
The production of an artistic performance is the definition of a theme, the soundtrack, the creation of
scenarios, the cast selection, the design of costumes, the theater rental, as well as securing sponsorship
and assembling a team to support all critical points of said production. Because it is a highly competitive
area of operation, in which creativity and innovation are important factors of quality, professional
management is essential. This work is an exploratory and diagnostic study, in which it is presented and
discussed the case study of the Company Ballet, the Michael Kaiser management model. It identified
aspects aimed to professionalize this company´s management of its production of spectacles.
Keywords: Show, Dance, Artistic Production Management, Professionalism, Michael Kaiser, Project.
Gestão Profissional na Produção de Espetáculos de Dança: A Company Ballet
Introdução
A discussão sobre a “A gestão profissional na produção de espetáculos de dança: a
Company Ballet” esta pautada num Estudo Exploratório. Nesse tipo de estudo, há uma
variedade relacionada à coleta de dados: revisão bibliográfica e entrevistas com pessoas
ligadas ao tema ou análise de conteúdo. Assim sendo, esta discussão envolve toda a
produção de um espetáculo de dança, visando focar a melhoria da qualidade desses
processos. Como pano de fundo, é analisada a estrutura da Company Ballet. Aborda
diversos setores de sua gestão (recursos humanos, financeiro, logística, marketing e
divulgação, estratégias, jurídico) e etapas da produção (programa, cenário, figurino,
iluminação, sonorização, seleção de elenco, ensaios, locação de teatro) visando identificar
estilos de gestão de produção.
Neste estudo, após analisar o atual cenário da empresa, é analisada a teoria de Michael
Kaiser e comparada se a empresa envolvida segue as 10 regras que o autor defende serem
necessárias para que uma escola e empresa de dança tenham sucesso em seu dia-a-dia e,
em seguida, compará-lo com a teoria de gestão.
Uma produção de espetáculo consiste na definição de um tema, uma trilha sonora,
criação de cenários, seleção de um elenco, criação de figurinos, locação de um teatro,
obtenção de patrocínios e montagem de uma equipe que dê suporte a todos os pontos
críticos de uma produção.
Na gestão de uma organização artística, particularmente de dança, alguns desafios se
fazem presentes. Segundo Kaiser (2011), são eles: (1) Falta de recursos financeiros; (2)
Muita competição, principalmente com a era da tecnologia, as pessoas tem fácil acesso
sem ter que sair de casa e nem precisam comprar ingressos; (3) Medir o sucesso da
1
Administradora pela Fundação Armando Alvares Penteado (FAAP). E-mail: [email protected].
2
Mestre em Hospitalidade (UAM) e Pedagoga pela Universidade de São Paulo. MSc. Adult and Continuing Education,
The Johns Hopkins University. Professora da Fundação Armando Alvares Penteado (FAAP). E-mail: [email protected].
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empresa; (4) Acreditar na missão da empresa; (5) Encontrar e manter uma boa equipe; (6)
Muito investimento para treinar artistas; (6) Satisfazer os patrocinadores; (7) Capacidade
de gerar dinheiro; e (8) Dificuldade em manter a produtividade.
Por se tratar de uma área de atuação altamente competitiva, na qual a criatividade e a
inovação são importantes fatores de qualidade, uma gestão profissional é imprescindível.
Assim, o problema desta pesquisa é: Como profissionalizar a empresa Company Ballet
para que esteja preparada para seu crescimento e consolidação no mercado de
entretenimento por meio da produção de espetáculos de dança?
O tema é bastante complexo e de pouco domínio público. Quem assiste a um
espetáculo de dança observa apenas sua beleza plástica e nem imagina a abrangência e
complexidade da execução do projeto. Porém, por se tratar de espetáculos musicais, o
público ainda tem um pouco de domínio, porque a mídia acaba fazendo alguma reportagem
que envolve os bastidores.
Considera-se que a produção de um espetáculo, sendo ele de dança, de música, de
teatro ou com integração de todas as artes, seja algo mágico e muito desafiador.
Já se parou para pensar que um teatro é a igreja da arte? Dentro dele estão presentes a
escultura, a pintura, a música, a arquitetura, a dança, a dramaturgia, a literatura e todos os
outros “membros” da arte.
Este trabalho aborda os conceitos de Michael Kaiser, conhecido como o rei do
entretenimento e a Lei Rouanet, que incentiva a cultura e consiste, basicamente, em uma
política de incentivos fiscais que possibilita as empresas (pessoas jurídicas) e cidadãos
(pessoas físicas) a aplicarem uma parte do IR (imposto de renda) devido em ações
culturais.
Michael Kaiser: Arts Manangement
Neste estudo exploratório são abordados os pontos essenciais para uma gestão profissional
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de espetáculo de dança, de acordo com Michael Kaiser (2011).
Cada organização tem seus problemas, suas dimensões, seu envolvimento com o
governo e seus financiadores, porém seus problemas podem se resumir em fluxo de caixa
baixo, imprensa negativa, artistas/staff/patrocinadores/board members irritados. Michael
Kaiser (2011) elaborou dez regras que se encaixam em qualquer arts organization. São
elas:
(1) Alguém tem que assumir a liderança - dentro de uma arts organization, as funções
devem ser bem determinadas porque, do contrario, muitos fazendo muitas coisas acaba
gerando resultado nulo. O tempo é um grande inimigo. O líder deve possuir uma visão
unificada da missão da empresa e ser capaz de transmitir e guiar todos os outros que
estarão sob seu comando. Este líder deve ter coragem o bastante para tomar as decisões,
forte poder para negociações, ser respeitado por todos os níveis artísticos, trabalhar
arduamente, e ter um foco quase que obsessivo para resolver o problema. Além disso, deve
entender de marketing, finanças e fundraising.
(2) O líder tem que ter um plano - não basta ser charmoso, inteligente e determinado.
Um líder deve ter um plano e deve ser comunicado para seus stakeholders: artistas, staff,
board, voluntários, imprensa, governo e publico. Esse plano deve incluir uma discussão e
definição clara da missão da empresa, uma analise do ambiente em que a empresa esta
inserida prevendo benefícios e ameaças, uma avaliação honesta da empresa, mostrando
suas forças e fraquezas, estratégias que podem ajudar a empresa, um detalhado plano de
implementação dos stakeholders e um planejamento financeiro.
(3) You cannot save your way to health – acredita-se que a maneira mais eficaz de
melhorar a “saúde” de uma empresa é economizando dinheiro. Porém, nas arts
organization não é a solução mais adequada. Os gestores deverão saber determinar as
prioridades da empresa e saber redirecionar os investimentos. Cortar gastos pode ser
essencial, mas a questão principal é saber o que cortar. Para uma organização ter uma
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estabilidade e crescimento contínuo, é necessário que ela saiba quais os custos que deve
manter e quais deve eliminar.
(4) Mantenha o foco no presente e no futuro, esqueça o passado – o tempo é curto e,
quando otimizado, beneficia a empresa. Seja objetivo. O gestor sempre deve ter um
planejamento. Uma empresa onde os funcionários ficam culpando uns aos outros,
relembrando o passado e criticando nunca será uma empresa de sucesso.
(5) Faça um planejamento a longo prazo para a empresa – gestores devem fazer um
planejamento de pelo menos cinco anos para a organização, assim: (a) ela poderá contratar
quem ela quiser; (b) haverá mais tempo para conseguir patrocínio; (c) a estratégia de
marketing acaba sendo mais eficaz; (d) a possibilidade de sucesso no projeto é maior. O
planejamento em longo prazo permite que o diretor executivo juntamente com o diretor
artístico consiga discutir todos os pontos dos projetos e tomar as melhores decisões.
(6) Marketing institucional é mais importante do que folhetos e propagandas – dentro
das organizações deve haver dois tipos de marketing: (a) Institucional – a empresa deve
estar sempre na mídia para atrair patrocinadores, investidores e despertar nas pessoas o
desejo de fazer parte da organização de alguma forma. (b) Programático – ação bem
pontual relacionada com algum projeto específico da empresa. O objetivo é vender o
produto oferecido. As organizações devem trabalhar paralelamente com estes dois tipos.
(7) Deve haver apenas um porta-voz dentro da organização – apenas um funcionário
deve ter o direito de falar com a imprensa. Essa medida é fundamental para evitar fofocas e
comentários contraditórios. O escolhido deve ser otimista e transmitir a melhor imagem
possível da empresa em questão.
(8) Sempre foque em grandes cotas de financiamento – pequenas contribuição serão
sempre bem vindas, porem não solucionam os problemas das organizações.
(9) Os gestores e patrocinadores devem estar aptos a mudanças – arts organization
com problemas devem contar com a flexibilidade de seus gestores e patrocinadores. Eles
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devem estar aptos a mudanças e modificações em suas funções e cargos. A base para o
crescimento e fortalecimento da empresa no mercado é ter uma cúpula de gestores
consolidados e que partilhem de um mesmo objetivo.
(10) A empresa deve ter disciplina para seguir todas as dez regras – todas as regras
possuem o mesmo nível de importância e uma não substitui a outra. É necessário que a
empresa consiga dividir seu tempo para aplicar todas as regras e criar um planejamento
bem estruturado para arrecadar patrocínio e investimentos.
The Cycle: planning for success in the arts
Kaiser (2013) em seu artigo “Executive directors need to dream too” publicado no
Huffpost Arts and Culture afirma que, atualmente, um grande dano para a economia é que
os artistas estão olhando menos para a atmosfera artística e mais para o lado financeiro, do
lucro. Isso tem acarretado a queda da produtividade artística e sua qualidade o que,
consequentemente, pode acarretar a perda de patrocinadores, além da família (apoiadores,
público, colaboradores, etc.).
Diretores executivos de uma organização artística precisam sonhar e deixarem de
seguir um pouco a teoria de uma organização perfeita, porém devem continuar sonhando
com um financiamento de base, um grupo de patrocinadores/colaboradores/público que
estejam do lado dessa organização, pelo menos nos próximos cinco anos.
Muitos “arts managers” desenvolvem planejamento estratégico para sugerir
alavancagens de recursos (funding level), porém raramente esses planos são eficientes,
porque muitas vezes não passam de idealismo.
Esse planejamento futuro de fundraising é bem positivo quando for ligado aos sonhos
de futuros projetos artísticos e futuros projetos de marketing para potenciais campanhas de
marketing institucional.
Sem uma visão clara do futuro, os diretores executivos ficam inclinados a fazer
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mudanças marginais que, não necessariamente, levam a organização a caminhar para um
bom caminho. Para solucionar esse “problema” que ele destacou, Kaiser desenvolveu o
modelo do ciclo, conforme Figura 1.
O ciclo de Kaiser envolve quarto variáveis que estão interligadas e o resultado positivo
em uma variável implica, diretamente, nas outras. As quatro variáveis são: arte, marketing,
“família” e financiamento. Este ciclo visa solucionar desafios que uma organização de
artes pode enfrentar ao longo de sua jornada: falta de recursos financeiros; muita
competição (principalmente com a era da tecnologia, pois as pessoas têm fácil acesso sem
ter que sair de casa ou mesmo nem precisam comprar ingressos); dificuldade em medir o
sucesso da empresa; acreditar na missão da empresa e manter esse foco; encontrar, treinar e
manter uma boa equipe; é necessário muito investimento para treinar artistas; satisfazer os
patrocinadores; ser capaz de gerar dinheiro; dificuldade em medir e manter a
produtividade.
Quando o ciclo se repete ano após ano, as quatro variáveis (arte, marketing, família e
recursos financeiros) se sentem mais comprometidas com a organização, com o seu
sucesso, com a busca constante de um melhor resultado e com o aumento da produtividade.
Kaiser (2011) observou que o mundo avança, mas as produções artísticas continuam com
as mesmas necessidades: tempo, investimento, quantidade de pessoas. Além disso, as
capacidades dos teatros (número de lugares por espetáculo) permanecem inalteradas,
apesar da demanda mudar bastante de um ano para outro.
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Para se ter um ciclo bem sucedido e uma empresa com resultados positivos, é preciso
ter em mente o sucesso - seguir sua missão, sem cortar gastos, e foco - estratégia para ser
mais atraente e, consequentemente, atrair mais “família” e mais dinheiro, sem reduzir
custos.
O ciclo não é apenas um modelo teórico. É uma ferramenta prática de administração
que define as relações entre os dois setores: artístico e executivo. O ponto alto desse ciclo é
ter um planejamento de longo prazo.
O Planejamento Artístico diz respeito à área da empresa de planejar seus próximos
cinco anos para ter uma visão crítica de como alcançar os resultados de curto e longo
prazos, satisfatoriamente, mantendo sempre o senso crítico.
Precisa existir uma estreita parceria entre diretores executivos e diretores artísticos.
Sonhos podem se realizar, porém com responsabilidade. É importante realizar arte com
qualidade, para que as pessoas falem bem da empresa. O planejamento artístico é o
caminho para um cashflow satisfatório. A saúde de uma organização está diretamente
ligada à sua sobrevivência – qualidade, inovação, imaginação.
Uma organização com capacidade adequada empacota cada elemento para cumprir a
sua missão ano após ano. Uma organização com capacidade insuficiente não tem a mão de
obra, know-how, estratégia, recurso ou sustentabilidade para cumprir a sua missão ano
após ano.
Kaiser (2011), no que se refere ao marketing, comenta que para produzir arte cada vez
mais ousada e significativa, o que é pedido pelo nosso público que nos segue, deve-se estar
preparado para competir agressivamente por sua atenção e lealdade.
Esse é o papel do marketing, com duas abordagens distintas: marketing programático e
marketing institucional: (a) marketing programático: as táticas usadas para identificar e
públicos-alvo potenciais para cada atração, criar demanda e conduzir uma venda (de
bilhetes, aulas, serviços ou outras experiências). Comercialização programática eficaz que
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se estende para além da operação de contextualizar cada oferta, garantir uma alta qualidade
de experiência e lançar as bases para um relacionamento de longo prazo com o comprador.
(b) marketing institucional: o uso criativo dos ativos da organização para criar picos de
consciência, energia e entusiasmo em torno de uma organização, começando com a
apresentação de transformação da arte em si e continuando por meio de atividades que
aumentam a conscientização sobre as pessoas, processos e outros ativos institucionais por
trás dessa arte.
Da mesma forma que uma organização artística deve ter um planejamento artístico
como parte de seu planejamento estratégico, faz-se necessário ter uma campanha de
marketing institucional para despertar, no consumidor, o desejo de fazer parte da
organização em questão.
O planejamento de marketing institucional dura um ano inteiro e define as atividades
mês a mês. Este planejamento ajuda a evitar, ou pelo menos solucionar, os desafios que as
organizações enfrentam: (a) recursos financeiros limitados - com a grande quantidade de
organizações artísticas, os potenciais patrocinadores têm que escolher aonde depositará
parte de seu capital; (b) competição acirrada - no mercado de entretenimento existem
muitas organizações artísticas oferecendo produtos similares e com nível similar de
qualidade plástica (tecnicamente podem deixar a desejar).
Kaiser (2011) cria um ciclo de marketing com sete variáveis, que são etapas para a
empresa completar, para então ter uma campanha de marketing satisfatória:

Como entreter as pessoas?

De que maneira entreter as pessoas?

Quantificar a demanda para determinado serviço/produto.

Qual o produto/serviço que mais atraem?

Qual o valor ideal a ser cobrado?

Qual seria a troca entre público e empresa?

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Em qual mercado a empresa deve se inserir?
Quando audiências e doadores ficam excitados por quem somos, ficam, diretamente
mais inclinados a contribuir generosamente com a organização. Desta forma, o marketing
institucional eficaz se torna o connerstone (ponto chave) de sucesso de captação de
recursos.
A família de uma organização de artes cresce pessoa por pessoa, semana por semana,
mês a mês. Por essa razão, “família” é mais do que uma denominação política para
“patrocinador” e “apoiador”. É uma estratégia de desenvolvimento, para crescimento
sustentável.
Assim, pode-se dizer que a ferramenta principal da família é o comprometimento. Cada
indivíduo tem a sua própria motivação para participar da família de uma organização. O
administrador de organização de artes que entender como isso funciona deve ligar cada
membro da família com a sua real motivação, que se encontra dentro da empresa. Ou seja,
deve criar um elo forte em entre empresa e membros da família.
De acordo com Kaiser (2011), os administradores que entenderem o poder do ciclo
terão um alto nível de lucratividade proveniente de um forte marketing institucional. Este
marketing coincide com o entusiasmo criado por uma arte de altíssima qualidade. Os
administradores entendem que as pessoas se envolvem devido ao fato de simpatizarem
com o entusiasmo e com o trabalho duro que a organização exerce para manter essa
atmosfera.
O melhor patrocinador é aquele que se identifica com a nossa empresa, a nossa missão
e a nossa arte. Além disso, quer que se tenha sucesso, simplesmente por acreditar no nosso
trabalho. Esses patrocinadores atraem e trazem novas pessoas para a nossa família.
É a função dos arts manager, que devem ser criativos para manter, ano após ano, seus
patrocinadores, independentemente do que esteja acontecendo com a economia mundial.
O administrador que planejar artisticamente pensando no futuro, com uma campanha
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de marketing agressiva, terá nas mãos as chaves do jogo, além de cultivar o entusiasmo e
fortalecer sua família de maneira orgânica e sustentável, ano após anos. E, ao final de todos
esses anos, esse excelente administrador enfrentará a seguinte escolha: como e aonde
reinvestir?
Todos os administradores devem ter um equilíbrio perfeito entre sonhar grande,
controlar custos, aumentar as vendas e melhorar, constantemente, a saúde de sua família.
Pois, segundo Kaiser (2011 e p.16), todos os grandes artistas são sonhadores insaciáveis
(como são todos os grandes gestores). Nossa natureza é produzir mais, maior e melhor arte,
ano após ano. E isso é como deveria ser. O gerente responsável deve diferenciar entre a
nossa natureza, como sonhadores, e nosso trabalho, para sonhar de forma sustentável.
Planos artísticos devem ser vinculados a planos de marketing realistas que estimam o
potencial de cada empreendimento rendimentos auferidos. Diretores artísticos, executivos
e gerentes devem aceitar as implicações financeiras de cada decisão artística. Capacidade
organizacional para absorver falha deve estar em paralelo com o risco artístico.
Este modelo, o ciclo, apresenta uma teoria fundada a partir da prática e da observação
de como construir uma organização que seja fortalecida pelo envolvimento concreto de
cada patrocinador e a cada nova temporada de espetáculos.
No final, este ciclo é a nossa melhor proteção contra as crises latentes esperando
pacientemente à nossa porta. Conclui-se, portanto, que para a eficiência e eficácia do
modelo do ciclo desenhado por Michael Kaiser, baseado em sua experiência e vivencias
nas grandes companhias artísticas do mundo, é necessário o planejamento estratégico da
empresa. Este planejamento visa responder as seguintes questões que, automaticamente,
implicam nos seguintes planejamentos dentro da empresa.
A proposta de um planejamento em longo prazo, não é facilmente aceita e nem
facilmente aplicada dentro de uma empresa. É necessário um tempo de transição,
reorganização. O planejamento requer tempo e energia. Tendo-se apresentado o ciclo, este
é correlacionado à Company Ballet.
A Company Ballet
A dança é uma arte que requer talentos e qualidade, investimento e seriedade, incentivo e
responsabilidade. Esses valores imprescindíveis conduzem os destinos da Company Ballet
e de todos os seus projetos, que não é uma apenas uma escola de dança e sim uma empresa
destinada à arte.
A Company Ballet não é uma academia. A Company é uma escola. Em 2000, iniciamos
nosso trabalho impulsionados por um ideal e muitas ideias. A determinação e o
compromisso em contribuir com o crescimento da dança no Brasil foram, sem dúvida,
fatores determinantes para o início de uma revolução no ensino desta arte e no conceito
empresarial sobre o papel de uma escola de dança. Aqui, o aluno é tratado de maneira
individual e não coletiva. Cada pessoa tem seu talento. Nosso papel é estimular seu
desenvolvimento (BARONE, 2010).
A escola oferece ampla e sofisticada estrutura, reunindo o que existe de mais moderno
para o seu bem-estar. Dispõe de seis salas de aula, um estúdio de Pilates, sala de figurinos,
sala de fisioterapia, camarim, brinquedoteca, vestiários, cafeteria e estacionamento.
Breve histórico
Company Ballet é uma empresa limitada simples, fundada em agosto de 2000, por dois
sócios integrantes da mesma família (marido e mulher). A sócia foi professora de ballet
clássico por quase dez anos, mas com o nascimento de duas filhas, parou de trabalhar e, em
2000, resolveu retornar ao mercado instituindo sua própria escola. Seu marido era o sócio
investidor.
A empresa completou 13 anos de atividades ligadas a diversas modalidades de dança:
ballet clássico dança contemporânea, sapateado, jazz, dança criativa, dance mix, street
dance e pilates.
Por força das diversas modalidades de dança, a escola conta com onze professores,
dois estagiários e uma fisioterapeuta, além da equipe administrativa que reúne mais doze
119
120
funcionários.
Desde o inicio de suas atividades, a escola ocupou um imóvel próprio, com 800m2 de
área útil. Depois dos primeiros seis anos de atuação, necessitou ser ampliada, e adquiriu
dois outros imóveis lindeiros, acrescendo mais 800m2 ao imóvel original. Está localizada
no bairro de Moema, São Paulo – Capital, em dois pavimentos e um estacionamento de
400m2, com 30 vagas.
As atividades são desenvolvidas em seis salas de aula, especialmente projetadas, com
piso amortecido apropriado, acústica, iluminação e sonorização específicas e um estúdio de
Pilates. Conta também com sala de fisioterapia, área administrativa (recepção, secretaria,
administração, coordenação pedagógica e sala de reuniões); além de sala de figurino,
camarim e brinquedoteca.
A empresa ministra diversos cursos, em diferentes modalidades de dança, observando
a faixa etária e estágios de aprendizado, dispondo ainda de uma pequena loja interna que
comercializa toda a gama de produtos necessários para os alunos (uniformes, sapatilhas,
collants, meia-calça, etc.) e uma cafeteria.
A empresa é uma escola de dança, atividade extracurricular regulamentada, contando
atualmente com mais de 580 alunos.
Desde sua fundação, a Company Ballet oferece cursos, workshops e palestras com os
nomes mais renomados da dança e estudiosos da biomecânica do corpo. O que nasceu
como uma escola de dança, hoje é uma empresa de artes:
Ao iniciar suas atividades em agosto de 2000, a Company Ballet possuía apenas duas
alunas, filhas da sócia majoritária. Em 2006, com a necessidade da primeira ampliação,
passando a ter 4 salas de aula e um estúdio de Pilates, a Company Ballet tinha, em média,
385 alunos. Em 2009, em sua ultima ampliação e atual configuração, a empresa possui 6
salas de aula, 1 estúdio de Pilates para atender 580 alunos.
121
Cultura Organizacional da Company Ballet
O ponto chave da escola é o conceito “Wellness” (bem-estar). Ou seja, neste
estabelecimento, preza-se o bem estar de todos, sem distinção. Vale a pena frisar que a
escola oferece cursos para adultos, os quais são respeitados e incentivados dentro da
expectativa individual.
A empresa, além de ser uma instituição de ensino formadora de bailarinos, almeja
constituir uma companhia profissional de Ballet Clássico, visando incrementar e expandir
essa atividade artística e fomentar a formação de plateia de dança.
Por meio de constantes pesquisas e análise de mercado, a sócia responsável pela
direção artística incute inúmeras informações, em todas as áreas da empresa, despertando
um verdadeiro clima de envolvimento de todos.
Os temas desenvolvidos pela empresa são anuais e refletem toda uma preocupação
com questões atuais. A empresa, desde o início, inovou em suas instalações com arrojado
projeto arquitetônico e com disponibilização de equipamentos de ponta (piso com
amortecimentos, ilumino-técnica, sonorização e equipamentos de Pilates importados dos
Estados Unidos da América). Isto foi um diferencial marcante frente aos concorrentes.
A inovação e o requinte dos detalhes na prestação dos serviços foram fundamentais
para conquista e manutenção de clientes. Além disso, a contratação de uma pedagoga para
acompanhar diariamente o trabalho dos professores e alunos, bem como a disponibilização
da fisioterapia, foi um grande diferencial para a escola.
Na Company Ballet, a geração de valor criada sobre a dança é de extrema importância.
As sócias e todos os seus associados e funcionários acreditam neste principio e acreditam
que o trabalho de cada um em conjunto pode enriquecer o legado da dança e aumentar a
plateia da dança no Brasil. É comprovada que a venda dos terrenos ou aluguel dos terrenos
que a Company Ballet ocupa traria mais retorno financeiro para as sócias, do que manter a
empresa. Porém a filosofia da empresa é despertar em seus alunos, funcionários, pais,
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apoiadores e apreciadores o amor pela arte, pela dança.
Dos nossos 580 alunos, provavelmente apenas 5% se tornarão bailarinos, do restante,
podem surgir coreógrafos, cenógrafos, sonoplastas, patrocinadores, diretores de teatro,
companhias de dança, etc. E é nisso que a Company Ballet acredita. Todos tem o direito de
dançar.
Gestão Empresarial da Company Ballet
As decisões na empresa Company Ballet são tomadas de forma colegiada, com a
participação das três sócias (diretora artística, coordenadora pedagógica e assistente geral),
além da gerência administrativa e financeira, mas as decisões são centralizadas nas três
sócias.
A empresa elabora, anualmente, a partir do início do primeiro semestre, um plano
estratégico com metas e projetos para o ano vindouro.
Para a empresa, o planejamento estratégico, desde o início de suas atividades, foi
fundamental para sua consolidação no ramo e, nos últimos três anos, na busca e
manutenção da liderança de mercado, na Capital de São Paulo.
O planejamento estratégico possibilitou a liderança de mercado que se dá por meio de:
número de alunos, alta qualificação de seus professores, investimento constante na
melhoria,
aperfeiçoamento
e
expansão
de
suas
instalações,
investimentos
no
aperfeiçoamento técnico de seu corpo docente, através de bolsas integrais para cursos,
seminários e congressos, no Brasil e no exterior.
A Company Ballet, desde o início de suas atividades, vem reinvestindo,
significativamente, parcela de seus resultados na própria atividade, sendo um consenso
entre as sócias, o que certamente possibilita um expressivo destaque na qualidade de todos
os serviços prestados, com reconhecimento de seus clientes.
O planejamento é debatido, constantemente, com todos os setores e áreas da atividade
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empresarial. Existe uma grande preocupação em sensibilizar e envolver todos os
colaboradores.
A empresa incentiva tanto o corpo docente quanto a administração a oferecerem ideias,
críticas e sugestões variadas. Existe uma constante discussão sobre a busca de melhores
resultados. A prestação de serviço busca a excelência e a satisfação dos clientes.
Todos os nossos funcionários e professores são registrados, de acordo com a norma
vigente, além de possuírem plano de saúde. Os funcionários tem aula de ginástica laboral
para melhorar a qualidade e bem estar no trabalho e os professores tem aulas para
manterem o preparo físico e aprimorarem a técnica.
A disputa da concorrência é acirrada e a empresa, em virtude de seu plano estratégico,
desde o início, desperta a curiosidade dos concorrentes que, inclusive, acabaram por copiar
alguns padrões, chegando a observar, via site na internet, todo o calendário de eventos e
promoções da empresa. Porém, o original sempre está à frente das cópias.
Existem pelo menos quatro critérios de avaliação de resultados: (1) número de clientes
(alunos); (2) faturamento; (3) grau de satisfação dos clientes; e (4) realização pessoal das
sócias.
Esse mix tem sido observado desde o início das atividades da escola e mostra-se em
constante ascensão, apesar das dificuldades comuns a todas as atividades.
A
empresa
possui
rígido
grau
de
governança
corporativa,
exigindo,
incondicionalmente, de todos os seus colaboradores: respeito, ética, lealdade e a prática da
maior transparência em suas relações, tanto internas quanto externas.
A Company Ballet é a maior escola de dança privada do Brasil. A escola, por ter
grande parte de seus clientes de baixa faixa etária (crianças e adolescentes), é rigorosa na
condução de suas atividades. A pedagoga trabalha diretamente com os professores, focando
na qualidade e melhores resultados das aulas.
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Coordenação pedagógica na Company Ballet
Desde 2005, mediante a implementação da coordenação pedagógica, a Company Ballet
tem obtidos resultados satisfatórios dos alunos e dos pais, por meio de: melhoria no
atendimento com os pais e alunos; relacionamento professor/aluno; programação de aula
planejada não somente para desenvolvimento técnico do aluno, mas para satisfação pessoal;
a individualidade do aluno passou a ser mais respeitada.
Tudo isso é possível observar através do depoimento da coordenadora pedagógica da
Company Ballet:
No caso específico das crianças, além dos momentos das aulas, elas também são
contempladas com espaço planejado para brincadeiras, mantendo assim uma relação com
a dança e melhor integração com os alunos da escola. Para os espetáculos, o cuidado é
ainda mais especial. Tudo é pensado para o engajamento e satisfação de todos os
envolvidos. Assim, não temos uma apresentação dos alunos, mas uma celebração à dança,
construída por todos. A coordenação pedagógica é uma atuação inédita na escolas de
dança e além da comunicação com os alunos e pais, faz integração com diversa áreas da
escola: o administrativo, o educacional, o artístico, a fisioterapia (Barone, 2010).
A Company Ballet exige, permanentemente, aperfeiçoamento de seus professores
primando pela excelência da qualidade de ensino, trazendo inovações e despertando nos
alunos a superação de suas habilidades e de seu potencial.
Fisioterapia na Company Ballet
A fisioterapia foi inserida na Company Ballet em 2005, com o objetivo de melhorar a
performance dos bailarinos, além de possibilitar que os professores pudessem aprimorar os
exercícios de dança podendo prevenir lesões e estimular o aluno de diferente maneiras.
Este trabalho, geralmente, só ocorre em grandes companhias de dança no mundo. São
raras as escolas que possuem esse serviço à disposição do aluno e do professor.
Na Company Ballet, além do aluno ter recursos da fisioterapia disponível a qualquer
hora, ele também passa por avaliações semestrais de seu desempenho na sala de aula.
Além de artistas, bailarinos também são atletas, o que exige um bom preparo físico e
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controle corporal. Nesse sentido, a fisioterapia se faz necessária no dia a dia para avaliar,
detectar alterações posturais importantes, assessorar os professores na melhor abordagem
biomecânica para cada aula, bem como reabilitar os alunos quando necessário. Cada
aluno apresenta um biotipo, o que significa necessidades diferenciadas para a prática da
dança. No ingresso do aluno na Company Ballet, ele realiza uma avaliação postural e o
fisioterapeuta acompanha de perto seu processo de aprendizagem e desenvolve com os
professores estratégias para melhorar o seu aproveitamento e performance. Na ocorrência
de alguma lesão, o fisioterapeuta possibilita sua reabilitação e acompanha seu retorno às
aulas, direcionando os exercícios, freqüências e intensidades adequadas (Fernandes,
isioterapeuta da Company Ballet, 2010).
Além do trabalho técnico específico, o fortalecimento e desenvolvimento da
musculatura exigida auxiliarão o resultado da performance, aliando-se aos exercícios de
alongamento e flexibilidade praticamente diárias.
Com apoio da nossa fisioterapeuta, os professores da Company Ballet seguem um
planejamento de preparação física junto com a programação de aula que constitui as
seguintes fases: (1) Período de transição: proporciona aos bailarinos uma recuperação
física e mental. Prepara o bailarino para o início da próxima fase, e (2) Período de
espetáculos: proporciona preparo para os bailarinos realizarem seus espetáculos com
máxima performance.
Além do trabalho de dança e fisioterapia, a Company Ballet possui um estúdio de
Pilates e oferece aos seus alunos a possibilidade de Pilates Mat. Cuidado com o corpo é
essencial para o bem-estar e, na Compay Ballet, o Pilates cuida de seus bailarinos e de
pessoas da sociedade que buscam no Pilates uma possibilidade de fazer atividade física
para consciencia e fortalecimento, além de aprimoramento dos movimentos.
O Pilates surgiu na Alemanha com Joseph Pilates que, quando criança e por sofrer de
raquitismo, asma e febre reumática, começou a estudar, por conta própria, sobre anatomia e
fisiologia humano. Após esse aprendizado passou a desenvolver exercícios em aparelhos
inventados por ele. Com a prática diária, desenvolveu seu próprio método e acabou
superando suas limitações físicas.
126
Considerações finais
Mediante o desenvolvimento do estudo exploratório, foi possível responder o problema
que gerou o desenvolvimento dessa monografia: Como profissionalizar a empresa
Company Ballet para que esteja preparada para seu crescimento e consolidação no
mercado de entretenimento por meio da produção de espetáculos de dança?
A Company Ballet é uma empresa de pequeno porte que possui destaque no mercado
de dança brasileiro pelo seu nível de qualidade técnico e artístico. Porém, após iniciar o
desenvolvimento dessa monografia, a autora, que também é sócia da Company Ballet,
observou que do ponto de vista da gestão de empresas para uma arts organization, com
base no modelo de Michael Kaiser (2011), a empresa em questão pode profissionalizar
seus departamentos (recursos humanos e recursos financeiros, principalmente) para então
ter mais sucesso e alcançar nível internacional de uma arts organization bem sucedida
artísticamente e do ponto de vista de gestão.
Ao longo do estudo, foi possível diagnosticar que a realidade cultural brasileira difere
bastante da realidade cultural americana, a qual Kaiser se baseia e, portanto, a implantação
de seu modelo e aprimoramento da gestão na Company Ballet não será de maneira simples.
Tendo por base que qualquer implementação já demanda tempo e adaptação dos
funcionários, demora-se para se sentir a obtenção de resultados.
A autora buscou focar na sua empresa, pois tem como objetivo de carreira se tornar
diretora executiva da Company Ballet, cargo que ainda não existe dentro da organização.
Mas surgirá com a profissionalização dos setores internos.
A melhora na gestão da Company Ballet afetará diretamente a produção de
espetáculos de dança, visto que envolve seus funcionários, aluno e apoiadores e que os
serviços terceirizados do espetáculo (cenário, iluminação, figurinos) já são realizados por
profissionais renomados da área. Isso, inclusive, é um dos diferenciais da Company Ballet
como escola de dança. Como empresa, a profissionalização de sua gestão irá possibilitar
um aumento de parcerias entre grupos profissionais, possibilitando uma relação de
ganha-ganha; uma melhora no nível artístico do espetáculo; professores mais bem
preparados para atender seus alunos; a área de bem-estar (fisioterapia e Pilates melhores
desenvolvidos e estruturados para atendimento de alunos e terceiros, de maneira mais
integrada com a escola de dança).
Desde sua fundação, a Company Ballet busca se destacar no mercado nacional. Após
o desenvolvimento deste trabalho foi possível perceber que esse destaque já acontece,
portanto, a missão da fundadora da empresa foi cumprida, porém é necessário manter sua
família (Kaiser, 2011) para que a Company Ballet continue se destacando e seu
crescimento orgânico seja cada vez maior. Esse crescimento orgânico pode ser medido
pelo Gráfico 1 que mostra a quantidade de participantes dos espetáculos da Company
Ballet desde 2000, ano de sua fundação.
Gráfico 1: Quantidade de participantes nos ano-a-ano.
Fonte: elaborado pela autora, 2013.
Além de alcançar o objetivo da monografia com uma proposta de profissionalização
para a Company Ballet, a autora pode enxergar que a Company Ballet não é apenas uma
escola de dança, mas sim, uma arts organization solidificada em quatro bases: escola de
dança, Pilates e fisioterapia, eventos privados da escola e parcerias com musicais e
companhias de dança. E, como tal precisa perseguir e melhorar as técnicas de gestão para
127
128
que essa empresa cresça e se mantenha no mercado.
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Gestão Profissional na Produção de Espetáculos de Dança: A

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