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GESTION
Susan
Annunzio
Las claves para
tener y liderar un
equipo de alto
desempeño.
John Monoky
El nuevo paradigma
de las ventas.
EDICIÓN TRIMESTRAL
SEPTIEMBRE / NOVIEMBRE 2008
ISSN: 1999-5709
ADEMÁS
Desde INCAE
SEPTIEMBRE 2008 GESTION
1
The Seminarium
Letter
GESTION
Edición Trimestral República Dominicana
Septiembre - Noviembre 2008
PROTAGONISTAS
John Monoky, autoridad mundial en el
tema de las ventas, señala que la fuerza
de ventas en una organización es un
pilar fundamental.
16
10
DE PORTADA
En los equipos de alto desempeño lo que distingue a
los miembros, es que funcionan como un equipo deportivo, saben exactamente cuándo pasar la pelota.
5. APUNTES EJECUTIVOS
¿Qué es el liderazgo? Es servicio, es brindar al equipo lo
que éste necesita en la forma y momento precisos.
10. DE PORTADA
Conozca lo que se requiere para tener un equipo de alto
desempeño y cómo liderarlo para llevar al éxito a su empresa.
19. MEJORES PRÁCTICAS
El profesor de Estrategia y Empresarialismo, Esteban R.
Brenes, nos entrega los mejores tips de cómo realizar una
fusión o adquisición con éxito.
20. TEMAS DE VANGUARDIA
Ser mujer no es tarea fácil. Lidia Heller, experta en participación y rol de la mujer en el mundo laboral, explica que
este “multitask” es posible.
21. VENTANA INTERNACIONAL
Las 10 mujeres más poderosas en el mundo de los negocios.
22. DESDE INCAE
Estrategia y desarrollo humano.
24. THE SEMINARIUM LETTER
El rol del CIO en la Innovación.
SEPTIEMBRE 2008 GESTION 3
CARTA DEL DIRECTOR
VOLVER A LAS RAICES…
“
Queremos algo breve pues ellos no
resisten mucho rato sentados”, “Esto
debe ser realmente impactante pues
ellos entienden que ya lo han visto todo”.
“Hay que integrarlos más pues gestionan
sus áreas como islas y parece como si la
competencia fuera entre ellos y no en el
mercado”. “Necesitan tener más contacto
con la gente de abajo”. “No creo que Don
Sutano vaya al evento y si va será sólo por
un par de minutos”. “Tenemos quince días
tratando de presentarle esto a Don Fulano
y no nos recibe”. Estos son los comentarios que escucho frecuentemente sobre los altos directivos de algunas empresas del país.
Quien escuche esto, se formularía la imagen de estas personas como
dioses intocables, en tronos de oro y viendo el mundo desde una
nube. Si no fuese porque he compartido informalmente con la mayoría, también creería lo mismo… En realidad se trata de personas afables, aterrizadas, sencillas, con grandes méritos y frecuentemente con
inspiradoras historias de superación. Entonces, ¿Qué hacen para que
en la empresa exista esta percepción de ellos? ¿Qué esfuerzo están
haciendo para desarticular esta imagen? ¿Disfrutan estas personas de
ese status quo o nadan en la corriente de una cultura que “ya era así”
cuando llegaron? ¿Cómo llegaron a este punto de desconexión?
Responderlo todo sería ambicioso y por eso me limitaré a unas simples exhortaciones. Hay que volver a la época en la que ser jefe era un
privilegio y un honor, no un título nobiliario. Donde dar muestras de
que se era humano no implicaba perder autoridad, sino lo contrario.
Donde pararse a hablar con el conserje para saber “como está la cosa”
no restaba estatus. Donde la posición de jefe sólo tenía un fin: servir
a los demás. Una época en que entendíamos que las posiciones, como
todo en la vida, son temporales y que deben servir sólo para “dejar
huella” mientras las tuvimos.
Debemos volver a la época en que ser asertivo con tu jefe no implicaba perder el empleo. Donde el sistema de “castas” no existía en las
empresas. Donde el bien común de la empresa estaba por encima
de intereses personales o departamentales. Donde nuestra conducta
profesional era una extensión más formal de nuestra conducta personal y no se sufría un “cambio radical” al momento de pasar por la
puerta. Una época donde existían mitos, hazañas, historias inspiradoras y anécdotas en las empresas. En definitiva, hay que volver a las
raíces…
NEY DÍAZ
4 GESTION SEPTIEMBRE 2008
GESTION
Edición Trimestral República Dominicana
Septiembre - Noviembre 2008
Director General
Ney Díaz
Edición de Redacción
CL Comunicaciones
Diseño
CL Comunicaciones
Colaboradores de esta edición
Esteban R. Brenes
Roberto Cañamero
Instituciones Colaboradoras
INCAE, Seminarium
Coordinadora de Producción
Karina Bautista
Colaborador de diseño de Artes
Jeffrey Medina López
Fotografías
Fernando Calzada
Ricardo Rojas
Fuente Externa
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APUNTES EJECUTIVOS
German Retana, Profesor Pleno
del área de enseñanza: Cambio
y Desarrollo Organizacional,
Liderazgo, Organización y Trabajo
en Equipo de INCAE.
Liderazgo
Sin receta
¿Qué es el liderazgo? Liderazgo es servicio, es brindar al equipo
lo que éste necesita en la forma y momento precisos.
E
xisten tantos tipos de liderazgo como personas en la organización. Cada cual lo ejerce a
su modo y debemos evitar recetas acerca de
cuál es el modelo ideal, porque sencillamente no pueden ser válidas para todos”, señala Germán
Retana, Profesor Pleno del área de enseñanza: Cambio
y Desarrollo Organizacional, Liderazgo, Organización
y trabajo en Equipo de INCAE. Experto en el tema del
liderazgo.
El liderazgo tiene que ver con tener y mantener un
equipo de alto desempeño dentro de una organización.
Éste, es aquel que logra resultados al máximo nivel po-
sible, siendo uno mismo, sin disimular discrepancias ni
emociones, y eso se logra en equipos que permiten a
todos sus miembros discutir sus criterios y luego comprometerse con un plan de acción apoyado incluso por
quienes no están de acuerdo, sin temer pedir ni rendir
cuentas, incluyendo a sus líderes; el compromiso es tal,
que nadie se atreve a dudar para preguntar a otros por
su responsabilidad; hay una exigencia mutua. Los equipos deben contar con la confianza, apertura al conflicto,
compromiso, responsabilidad y pasión por los resultados, eso caracteriza el alto rendimiento.
El requisito para lograrlo es la disciplina y constancia
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para crecer. Hay que partir de una visión ideal del equipo que queremos, compararla con lo que hoy tenemos y
ayudar a construir día a día el puente entre lo actual y el
futuro deseado.
ya sabemos que las organizaciones tienden a comportarse según quien las dirige”, explica.
Para lograr esto, a nivel mundial
se están dando tendencias como
un mayor énfasis en la solidez
de una cultura organizacional,
fundamentada en valores que
incrementen el sentimiento de
pertenencia, el compromiso
con la rentabilidad sin afectar la
calidad del ambiente de trabajo
y la cooperación interna que cohesione a todos los miembros
de la empresa para enfrentar en
equipos los retos crecientes. Eso hace un equipo de alto
rendimiento.
“En nuestros
países es urgente
comprender que
debemos ser capaces
de concretar
lo que nos comprometemos a hacer”
La importancia del diálogo.
Germán Retana hace una analogía de la
identificación de factores de éxito de un
equipo deportivo y las empresas. Su tesis
es que los equipos deportivos de alto nivel
poseen códigos. “Creo que el más importante es el llamado “código del camerino
o vestuario”. El camerino es casi sagrado,
allí solo ingresan los autorizados por los
propios jugadores, lo que allí se dice allí se
queda, no se vale hablar fuera de él para criticar a su propio equipo. En algunas empresas hace falta ese tipo de
diálogo tan franco.
La cultura de medición es algo que empresas y equipos
tienen en común, así como la toma de decisiones bajo
presión, la retroalimentación inmediata de sus clientes y
la necesidad de una alta capacidad de reacción ante la adversidad. “En ambos modelos, el liderazgo es clave, pues
6 GESTION SEPTIEMBRE 2008
Los avances de Latinoamérica
En el caso de Latinoamérica, poco a poco vamos comprendiendo que la competencia entre empresas es entre
sus culturas organizacionales y que éstas dependen en
mucho de sus líderes. Se han puesto en marcha procesos
de desarrollo de líderes en las empresas y universidades.
Tenemos muchos buenos empresarios que están aumentando sus capacidades personales en temas tales como:
inteligencia emocional, coaching, empoderamiento, comunicación asertiva, ejemplo personal y alineamiento de
los factores humanos con la estrategia corporativa.
Va surgiendo un liderazgo mucho más integral que aquel
preocupado y ocupado exclusivamente por los resultados,
los gerentes y empresarios son más receptivos a la autoevaluación y al cambio en sus conductas con la intención de ser más efectivos en el cambio de aspectos de la
cultura que ya no funcionan en la empresa moderna.
Sin embargo, señala el experto, en nuestros países es urgente comprender que el nombre del juego se llama “ejecución”, es decir, ser capaces de concretar en acciones lo
que nos comprometemos a hacer. Las empresas hacen
muy buenos planes estratégicos, pero en el camino se van
introduciendo “ruidos” de la cultura anfitriona o nacional, en la que a veces la impuntualidad, la indisciplina
y la falta de rendición de cuentas hace que la ineficiencia, la burocracia y el conformismo resten energías a las
empresas. “Necesitamos insistir en culturas de empresas
sustentadas en valores. Y eso no es fácil porque no faltan
aquellos que prefieran las conductas fáciles y hasta poco
éticas”, concluye.
¿Qué necesitamos?
La formación gerencial necesita ser cada vez más integral,
con una mezcla inteligente entre las capacidades técnicas
y las responsabilidades éticas y sociales del líder. Necesitamos más personas con la humildad requerida para
ponerse al servicio de los demás y no para servirse de
los demás, personas más creíbles como tales y no simplemente individuos ejerciendo posiciones de privilegio.
Los miembros de las empresas no quieren que sus jefes
sean mejores gerentes ni líderes, sino que sean mejores
personas. Si las universidades enfatizan este aspecto podremos tener empresas que aprovechan cualidades muy
especiales de los latinoamericanos como la creatividad, la
sociabilidad y su capacidad de trabajo. En una empresa
conducida con profesionalismo eso no se elimina, sino
que se complementa con la medición, la vivencia de los
valores corporativos, la objetividad en la evaluación del
desempeño, la tecnología y la capacidad de desaprender
y aprender. G
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8 GESTION SEPTIEMBRE 2008
PUBLICIDAD
SEPTIEMBRE 2008 GESTION 9
Susan Annunzio ha ganado junto a su
equipo, numerosos premios y reconocimientos internacionales por el
éxito de algunos de sus proyectos.
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DE PORTADA
Equipos de alto desempeño
El desafío
de los líderes
Valorar a las personas, escuchar sus opiniones, permitir nuevas ideas, entender que el fracaso es parte del proceso y sobre todo crear un entorno
donde los integrantes crezcan y se desarrollen, parece ser la clave para el
éxito de una empresa.
P
oseedora de gran experiencia como docente y conferencista, Susan Annunzio se ha
dedicado a estudiar en el mundo a los grupos de alto desempeño y detectar los factores que potencian ese High Performance,
informaciones que ha plasmado en sus prominentes
libros tales como Contagious Success, así como eLeadership (2001) y Communicoding (1990).
Al mismo tiempo ha ganado, junto a su equipo, gran
cantidad de premios y reconocimientos internacionales
por el éxito de los proyectos con numerosas empresas
del Fortune 100, entre las que se destacan British Petroleum (BP), Pfizer, ABN AMRO, PricewaterhouseCoopers y Amazon.com. Es miembro del Club Económico de Chicago y del University of Chicago Women’s
Business Group.
Su currículum puede ser apabullante, pero su simpleza
y carisma hacen que conversar con ella sea fácil; crea un
entorno agradable de conversación y de trabajo, lo que
en sus propias palabras debe hacer todo buen líder. Y
definitivamente, es una cualidad que ella posee.
¿Qué es un equipo de alto desempeño y qué lo diferencia de cualquier otro equipo de trabajo?
En primer lugar el trabajo que nosotros hacemos no se
concentra exclusivamente en los equipos, nosotros evaluamos un grupo de trabajo, y éste es la unidad para la
que usted trabaja, aquí puede que haya varios equipos.
Tratamos de identificar en todo el grupo lo que llamamos grupos de desempeño superior, y lo que éstos tienen en común es que en un período de 5 años, generan beneficios de manera constante, y en segundo lugar
atraen innovación para su empresa, de modo que a lo
largo de ese período conservan un crecimiento sostenido y rentable.
¿Existe alguna característica especial o particular
para crear estos equipos?
La característica singular de los grupos de alto desempeño es que en primer lugar, valoran a la gente y lo que más
impulsó ese desempeño de calidad superior, más que el
presupuesto que puedan tener a su disposición o los recursos, es que tratan a las personas inteligentes como tal,
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Susan Annunzio señala que los líderes denen ser auténticos, porque tratar de ser más de lo que son, los lleva al fracaso.
y les dicen qué hacer, no cómo hacerlo. Las diferencias
de opiniones no sólo son aceptadas, sino más bien alentadas. Pero más que cualquier otra cosa, un grupo de alto
desempeño es un entorno de aprendizaje, donde la gente
puede poner a prueba ideas nuevas, experimentar.
En este entorno se considera que un fracaso no es más
que parte del proceso y por tanto son capaces de anticipar y reaccionar rápidamente y ajustar su trabajo en
caso de cambios.
¿Los integrantes deben tener alguna característica
en particular?
No. Lo que encontramos es que en los equipos de alto
desempeño lo que distingue a los miembros es que funcionan como un equipo deportivo, saben exactamente
cuándo pasar la pelota. Por ejemplo, si es un equipo
de fútbol no tratan de que el delantero (que es quien
generalmente convierte los goles) se convierta en portero, lo que hacen en este tipo de grupos es que crean y
desarrollan estrellas.
¿Cada una en su especialidad?
Pero no sólo por su experiencia y pericia funcional sino
además en sus habilidades para la toma de decisiones.
12 GESTION SEPTIEMBRE 2008
Por ejemplo, algunas personas cuando toman decisiones son excelentes porque son a quienes se les ocurren
grandes ideas, otros son excelentes para identificar lo
que puede salir mal, pero ambas destrezas o habilidades
son importantes a la hora de tomar una decisión. En
este tipo de grupos aúnan esas habilidades.
¿Está de acuerdo que en este tipo de grupos no
sólo importan los resultados sino además la búsqueda permanente de ellos?
Sí, absolutamente. Las personas que son parte de un
grupo de alto desempeño consideran una diversión ser
parte del esfuerzo de ese grupo. Pero la diversión para
ellos es el entusiasmo de conseguir ese resultado, ese
proceso es lo que les resulta divertido. Una de las cosas
que los distingue es que constantemente están en búsqueda de formas para mejorar.
¿Cómo se logra crear un grupo de alto desempeño,
como reúno a ese tipo de personas?
El alto desempeño no se trata del equipo en sí, o de las
personas propiamente tal. Es el resultado del entorno en
que trabajan, es tarea que compete a los líderes el crear
un entorno habilitador que valorice a las personas y que
permita que crezcan y se desarrollen en este ambiente
de aprendizaje.
Entonces el líder debe sacar lo mejor de cada uno y
combinarlos para crear un buen grupo.
Si, pero además debe crear un ambiente donde lo que
florezca sea el pensamiento, como mencionaba anteriormente, decirle a la gente qué hacer y no cómo hacerlo,
comprender que el fracaso es parte del proceso. Identificar lo que está bien en las ideas de las personas y no
lo que está equivocado. Permitir la experimentación y
comprender que en estos tiempos de economía incierta,
la innovación y la diferenciación es crucial para el éxito
de cualquier empresa. Por ejemplo, Network Aplications, de la que hablo en mi libro, cuyo presidente es Tom
Mendoza, es una de las empresas de mayor éxito en el
mercado de valores (Nasdaq) hoy en día y ha tenido 22
trimestres seguidos de 70% de crecimiento sostenido por
año. Tom dice que cuando un empleado nuevo comienza
a trabajar, se reúne con él personalmente. Sus palabras
Para dirigir este tipo de equipos, ¿Qué características debe tener este líder?
En nuestros estudios no hemos encontrado que estos
líderes tengan características que se distingan en forma
singular. En su lugar, hemos detectado que este grupo
dirigencial (los líderes) lo que hace es que alienta a que
en la empresa se dé un entorno donde florezcan y trabajen bien los grupos. Lo que tienen en común estos
líderes, es que parecen estar muy conscientes de aquello que hacen muy bien y de igual forma para lo que
no son tan buenos, y se han rodeado de personas que
son mejores que ellos en las cosas que no son buenos.
Además, hay congruencia entre lo que dice ese líder, y
lo que hace.
Y por último, los grupos de alto desempeño viven los
valores de su empresa. Las respuestas que escuchábamos de integrantes de grupos de alto desmpeño eran:
“En mi empresa los valores no son sólo un cartel que
está en la pared, sino que tomamos decisiones de negocios en base a esos valores”.
Creo que una de las cosas más importantes, tanto para hombres
como para mujeres, es ser auténticos como líderes, es muy
importante ser genuino, y actuar en consecuencia con lo que se dice.
de bienvenida son “Nosotros contratamos a las personas
más inteligentes que podemos encontrar, ahora tu trabajo es decirnos a nosotros cómo podemos hacer las cosas
diferentes. Y en los próximos seis meses quiero que se
te ocurran tres formas en que podemos mejorar nuestro
negocio”. Ese es un ambiente de alto desempeño.
Una absoluta valorización del personal
Y comprender que sus empleados pueden ser capaces de
resolver un problema mejor que usted.
¿Los equipos de alto desempeño son compuestos
por toda la empresa o sólo por algunos?
Depende de la compañía. La empresa es como un cuerpo humano, puede ser saludable, con un crecimiento
sostenido, o bien puede no ser saludable, no ser rentable o no tener un crecimiento sostenido, puede crecer
pero ser inconstante. Sin embargo, aunque la empresa
no sea saludable, hay grupos dentro de la empresa que sí
son sanos y ellos sí consiguen un crecimiento constante
sostenido, y aunque la empresa no tenga un ambiente
saludable, ellos en su grupo sí lo tienen.
¿Cómo hace una mujer para liderar un grupo integrado en su mayoría por hombres?
Lo más importante, tanto para hombres como mujeres,
es ser auténticos como líderes, ser genuinos. Según mi
apreciación, tanto hombres como mujeres líderes, cuando atraviesan por momentos difíciles, tratan de actuar
con más firmeza y de manera más sabia de lo que son en
realidad y en ambos casos esa es una estrategia que falla.
Mi experiencia particularmente con mujeres es que éstas
tratan de convertirse en hombres, y cuando alguien trata
de ser lo que no es, está destinado al fracaso.
Dicen que la mujer tiene un lado débil
Débil o vulnerable, hay una gran diferencia. Debilidad
significa que no estoy a la altura de las circunstancias,
vulnerable significa que no conozco las respuestas y necesito ayuda; y en tiempos de incertidumbre económica,
la mayoría de los líderes no tienen las respuestas. Éstas
son complejas y surgen de la combinación de mentes en
el equipo. Los que comprendan que el poder del equipo
supera el de las mentes a título individual, serán los que
tendrán éxito. G
SEPTIEMBRE 2008 GESTION 13
PROTAGONISTAS
John Monoky, propietario de la consultora Monoky Associates, afirma que lo que devela un buen desempeño de ventas son siempre los números.
John
Monoky
El pilar de las ventas
16 GESTION SEPTIEMBRE 2008
P
hD. de la Pennsylvania State University,
MBA de la University of Michigan y dueño
de su propia empresa consultora en ventas y
marketing, Monoky Associates. Es reconocido como uno de los dos mejores expertos
en temas referidos a su especialidad, dando concurridas
charlas alrededor del mundo que le han valido el calificativo de autoridad mundial y líder en el tema.
¿Qué rol juega un gerente de ventas en una organización que logra competir en el Mercado?
Empresas competitivas o no, aún deben tener un gerente de ventas. Es una persona con un rol de líder, que
es la luz de la compañía. Uno no puede hacer dinero
sin un gerente de ventas. Al decir competitivo implica
un mercado duro y difícil, entonces la fuerza de venta
es importante y el que la lidera es aún más importante.
El actual paradigma
referente a los equipos de
ventas y a sus líderes no
es el que verdaderamente
debiera ser o es, según se
piensa, pues en definitiva
este tipo de fuerza dentro de una organización
es un pilar fundamental
que se debiera automotivar
bajo las directrices
de su gerente.
Es una pieza clave del rompecabezas. El gerente debe
construir el equipo, darles sueños y liderarlo. Mientras
más duro se pone el Mercado, más hay que invertir en
la fuerza de venta.
¿Cómo se organiza un equipo de venta eficiente?,
¿Qué es una gestión avanzada?
Lo que realmente interesa es una fuerza de venta productiva y por eso se necesita que sea tanto eficiente
como eficaz. O sea, hay que poner gente que sabe qué y
cómo hacerlo, que sabe dónde ir, hasta dónde podemos
prometer y qué podemos entregar, y que estén lo suficientemente motivados para hacerlo.
La gestión avanzada es comprender cómo se hace todo
eso. Comenzar por analizar cómo está el mercado, dar
prioridad a lo que quiero participar y luego concentrar a
esa fuerza de venta en aquellos clientes que quiero capSEPTIEMBRE 2008 GESTION 17
tar. Además, contratar a la gente correcta y adecuada y
formarla, capacitarla y pagarles por el desempeño.
¿Cuál es la diferencia entre un buen equipo de ventas y uno malo?
La mayor diferencia es el desempeño, siempre los números, las cifras. No puede ser bueno si no hay números. El
problema es que no hay una definición única de desempeño. Algunas partes de los equipos de ventas debieran
ser medidas en el crecimiento de las ventas, de manera
cuantitativa, cuántos clientes han conseguido. Otra parte
del mismo equipo debiera ser medido en tanto conserven
clientes ya existentes. Hay múltiples roles en un equipo
de ventas. Dependiendo del rol, el gerenciamiento cambia. Por ello es necesario identificarlo y definirlo, para
luego poner la gente correcta en el lugar correcto.
¿Se pueden mezclar ambos roles en la misma persona?
Se puede, pero el problema es el tiempo. Captar y conservar al mismo tiempo es difícil, porque mientras más
capto, más tiempo gasto conservando, y mientras más
tiempo gasto conservando, menos tiempo tengo para
captar. Entonces es mejor definir si alguien hará una
cosa o la otra.
¿Cuáles son los principales problemas que se presentan para que la fuerza de ventas sea exitosa?,
¿Cuáles son las presiones más comunes?
El entorno siempre es significativo. El mayor problema
es cuando la persona que trabaja en ventas tiene que
superar obstáculos surgidos en su propia empresa. En
otras palabras, que las áreas funcionales no entiendan
cuál es su rol. Las personas de ventas pasan más tiempo en sus propias compañías resolviendo problemas sin
posibilidad de ir a vender afuera.
¿Cuál es la diferencia entre un gerente de ventas y
un vendedor?
Es enorme. Uno hace, el otro permite que los otros hagan los números, que son los vendedores. El gerente es
el coach como en el beisbol. Diseña la estrategia y desarrolla al vendedor.
¿Se podría hablar de una nueva tendencia para motivar un equipo de ventas?
No hay fórmula. La gerencia de ventas no motiva, las ventas motivan. Los vendedores se motivan a sí mismos. Yo
no puedo motivarte a ti a hacer lo que no elegiste hacer.
18 GESTION SEPTIEMBRE 2008
Los vendedores hoy valoran más su calidad de vida que el dinero.
Tú tienes que tomar esa decisión. Puedo forzar actividad
y movimiento en tí, pero no motivarte. La gente de ventas
elige ser exitosa, es el trabajo del gerente habilitarlos y
ponerles las herramientas para tener esa opción.
¿Cuál es el nuevo paradigma?
El argumento de los vendedores siempre ha sido que
pueden hacer más porque pueden ganar más dinero,
pero no creo que sea necesariamente verdad. Creo que el
tiempo está convirtiéndose en algo muy importante hoy.
El vendedor dice que lo hará no por el dinero, sino porque tiene tiempo libre; se está valorando más la calidad
de vida en lugar de matarse haciendo dinero. Es decir, la
gente quiere hacer cosas, pero no en términos de urgencia o de sobrecargar sus vidas. La nueva generación está
consciente de este estilo de vida que quiere llevar que
implica priorizar la familia y la calidad de vida.
Hay muchas compañías que han hecho conciencia de estas decisiones de los trabajadores y que no están basadas
en el dinero, por lo tanto que se han ido humanizando,
adaptándose a estos cambios.
¿Hay un tipo de personalidad en el vendedor?
Sí, siempre. Ellos tienden a ser extrovertidos, agresivos.
Sin embargo, la mayor cualidad que debe tener es tolerancia a las distintas maneras que los seres humanos
poseemos.
¿Cómo se distingue el vendedor estratégico
del táctico?
Hay un poco de ambas en los vendedores de hoy. Ellos
son siempre tácticos porque tienen que ejecutar. La estrategia es anticiparse con planes más largos. El táctico
mira la pieza de ejecución, el término más corto. G
MEJORES PRÁCTICAS
Uniones para acrecentar su empresa
Valorar si fusionar o adquirir empresas no es un análisis simple y se debe
hacer muy juiciosamente, pues a veces conlleva situaciones complejas.
D
ebemos diferenciar entre adquisiciones y fusiones, e incluso, alianzas, que
no son siempre lo mismo. Mientras
que las primeras responden a la integración de una empresa con otra sin
necesidad de eliminar “la adquirida”, las fusiones son
una unión de dos compañías que pasan a ser sólo una
y, la alianza, por último, es un acuerdo que comienza y
termina en un tiempo previamente estipulado, sin existir
traspaso de acciones o activos.
El profesor de Estrategia y Empresarialismo de INCAE
Business School de Costa Rica, Esteban R. Brenes, nos
entrega los mejores tips de cómo realizar una fusión o
adquisición con éxito.
1) Tienen que ser el resultado de un plan estratégico de
la empresa que estipule que concretamente necesita esto
para alcanzar su fin, no puede ser algo oportunista.
2) Evaluar las sinergias para ver si efectivamente se van
a dar. Convencerse que no es pura teoría.
3) Evaluar si realmente la integración de ambas empresas es factible, o si va a ser un proceso costoso, lento o
imposible. Unir la cultura de ambas empresas es difícil.
4) Trabajar muy fuerte en la integración de temas como
la cultura organizacional, política y procedimientos y
liderazgo. Si hay una adquisición o fusión, no pueden
quedar dos líderes. Hay que definir eso a menos que una
de las dos quede como independiente, que es lo menos
común.
5) En casos puntuales, contratar asesoría externa para
definir estas cosas y entender la cultura organizacional.
6) Tomar decisiones rápidas respecto a quién va a ser la
cabeza de esta organización.
7) El 75% de las fusiones y adquisiciones destruyen valor, porque generalmente las sinergias que anticipan a la
gente no se realizan y porque gran parte de los beneficios supuestos a adquirir por la empresa compradora se
incorporan en el precio de venta, por lo tanto, gran parte de esto no es un buen negocio para el comprador.
Ventajas:
Ayudan a avanzar más rápido en la dirección estratégica.
Permite accesar recursos con los que no cuento. Permite
un acceso a un nuevo mercado, producto o servicio.
Desventajas:
Muchas de las sinergias que se creen alcanzables no se
alcanzan. El dinero de compra muchas veces incorpora
los beneficios potenciales que yo espero recibir, por lo
tanto el precio es más caro. No es fácil integrar una nueva empresa. G
TEMAS DE VANGUARDIA
El Liderazgo
Femenino Hoy
Ser mujer no es tarea fácil. Se
les sobre exige ser madres, esposas y eficientes en el trabajo.
Lidia Heller, experta en participación y rol de la mujer en el
mundo laboral, explica que este
“multitask” es posible de hacer
y en especial para las mujeres
latinas.
Es importante tener en cuenta
la reasignación de roles según
la edad y la etapa de la vida, en
lo personal y profesional. Hay
que saber delegar. La latina
está sobre exigida en el tema
de su belleza, capacidad, tener la casa perfecta, ser esposa y madre perfecta, y esta
situación conocida como el “síndrome de la supermujer”,
en muchos casos limita sus posibilidades de desarrollo de
carrera ante situaciones tan exigentes y provoca síntomas
graves de stress.
La idea es no ser tan autoexigente y tener conciencia de las
prioridades y las distintas etapas de nuestros ciclos vitales
y profesionales. Por ejemplo, entre los 30 y 40 años son
momentos claves para el desarrollo profesional y coincide
con el tema de los hijos, de poder decidir cuándo y cuántos
tener. Es el tiempo de máxima demanda y crisis.
“En mi opinión la ecuación trabajo/carrera, no debe ser una
opción binaria, no es un y/o trabajo, sino que un y”, dice.
Ya fijando las prioridades, es necesario desarrollar una
identidad femenina de liderazgo que la distingue del hombre, ni mejor ni peor. Hay un potencial innato que no se
debe copiar del hombre. Nos distinguimos a través de actitudes, acciones, pautas de comportamiento y diferentes
formas de ejercer el liderazgo con capacidad de escucha,
intuición, confianza, lealtad, empatía y capacidad de armar
buenos equipos de trabajo.
En el caso de Latinoamérica, cada vez más las mujeres están ocupando altos mandos dentro de las organizaciones,
fenómeno que ocurre 15 ó 20 años más tarde que en Europa
o Estados Unidos, el cual se debe a que se han preparado,
estudian, hacen post grados y tienen mejor background. G
20 GESTION SEPTIEMBRE 2008
NUESTROS CLIENTES PREGUNTAN
¿Cómo se gestiona
una buena venta?
Conseguir una venta no es fácil, Roberto Cañamero, especializado en Administración, mercadotecnia y Dirección de Ventas en ESAN, Perú,
nos señala las fases de este proceso.
• Realizar la prospección, que es identificar a
los clientes potenciales.
• Luego se realiza la búsqueda, que es el
aproach para vender a esos clientes.
• Antes de visitarlo se debe contar con un argumento sólido, que convenza al cliente que el
producto resuelve la necesidad que él tiene, se
debe buscar algo que lo ate a firmar.
• Una vez que se le presenta el argumento, aunque el cliente esté convencido, presentará sus
objeciones, que son vallas, resistencia a la compra mediante contrargumentos. Por ejemplo “la
tasa de interés que me cobras es muy alta”.
• El vendedor debe preveer esas objeciones antes de comenzar a vender, debe llegar al cliente
con una preparación absoluta y efectiva, de tal
manera de demostrarle que está obteniendo el
mejor precio por lo que necesita.
Para Cañamero, el preparar las objeciones es
vital para el vendedor, ya que el cliente espera
un buen argumento de venta. Roberto Cañamero explica que para responder exitosamente las
objeciones se requiere del siguiente proceso:
1) Escuchar y entender con claridad, repreguntando si fuera necesario.
2) Determinar la respuesta.
3) Responder persuadiendo, las respuestas
exigen convencer.
4) Reforzar su argumento con clientes satisfechos, a los que puede mencionar.
5) Obtener conformidad.
El experto señala que luego de realizada o no la
venta, no se debe abandonar al cliente, ya sea
porque vuelva a querer hacer una transacción,
o porque puede que hoy no necesite lo que se
le ofrece, pero el día de mañana puede que sí.
Recuerde que la cartera de un vendedor es el
dinero de su futuro. G
VENTANA INTERNACIONAL
Most Powerful Women In Business
Negocios de mujer
A
ño tras año, la revista Fortune realiza un estudio para
determinar cuáles son las 50 mujeres más poderosas
en el mundo de los negocios. Ellas, más allá de ganar
grandes cantidades de dinero, tienen en sus manos el destino de
grandes compañías internacionales. A continuación les presentamos a las 10 primeras de la lista. G
TOP TEN FEMENINO 2007
1
INDRA NOOYI
Presidente y CEO, PepsiCo (PEP)
Las ventas, la ganancia operativa y por acción crecieron fuertemente. La compra de Quaker Foods y el
desempeño de Pepsi International, ayudaron mucho.
Actualmente, es también la presidenta de la empresa.
2
ANNE MULCAHY
Presidente y CEO, Xerox (XRX)
6
PAT WOERTZ
Presidente y CEO, Archer Daniels Midland (ADM)
Bioplásticos, etanol, ADM hace de todo. Pero con el
precio del maíz al alza, el fenómeno del etanol perdió
un poco su brillo, pero la fuerte demanda global deja
a ADM en una buena posición.
7
SUSAN ARNOLD
Presidente Global Business Units, Procter & Gamble
Maneja las operaciones de 3 unidades de negocios. Su
meta de crecimiento es 6% por año. Un reto, pero ella
ya despertó el negocio de salud y belleza de P&G.
Los analistas elogian el nuevo enfoque en expansión
de Xerox. Las recientes adquisiciones podrían añadir
hasta US$1,000 millones a las ventas.
3
MEG WHITMAN
Presidente y CEO, eBay (EBAY)
No ha sido fácil para ella saber cómo ganar en un
mundo donde domina la web. La suya es la mayor
marca de comercio electrónico.
4
ANGELA BRALY
Presidente y CEO, Wellpoint (WLP)
8
OPRAH WINFREY
Presidente, Harpo
Luego de convertir en estrellas a desconocidos, quiere
usar su poder en el apoyo a Barack Obama. Su revista
ha crecido 14% en ventas por publicidad.
9
ANDREA JUNG
Presidente y CEO, Avon Products (AVP)
La acción de la empresa revivió 15%. Ha demostrado
su seriedad en reforzar el crecimiento. Recortó plazas
laborales y se deshizo de productos poco rentables.
Comenzó en esta empresa de servicios de salud como
vicepresidenta ejecutiva y hoy es la directora general
de la mayor empresa del área dirigida por una mujer.
5
IRENE ROSENFELD
Presidente y CEO, Kraft Foods (KFT)
Después de una etapa de altibajos, se recuperan. Irene
Rosenfeld realizó un programa de recompra de acciones y compró el negocio global de pastelillos Danone.
10
BRENDA BARNES
Presidente y CEO, Sara Lee (SLE)
Desde 2005, Sara Lee se ha llevado casi la mitad de
ventas en el mercado de la pastelería en EU, y Barnes
planea introducir 75 nuevos productos en 2008.
SEPTIEMBRE 2008 GESTION 21
DESDE INCAE
Estrategia y Desarrollo Humano
tividades, organización del evento de
planeación y administración de actividades sociales, lo cual es inconsistente con la importancia referida al
capital humano, supuestamente administrado por estos profesionales
en conjunto con sus colegas de mando. Hemos considerado dos hipótesis al respecto, primero, podría ser el
resultado del tipo de formación profesional de estas personas, segundo,
podría existir una actitud preconcebida equivocada de la alta gerencia
con respecto al rol que aquellos podrían jugar en dichos procesos.
POR ESTEBAN R. BRENES
Hemos notado mayor interés por
desarrollar procesos formales de
formulación de estrategia en empresas de América Latina. En los
noventas menos del 40% de las empresas habían realizado un proceso
formal, hoy más del 60% lo han hecho. Un entorno regional y global
cambiante, la presencia de mayor y
mejor competencia y el profesionalismo de los gerentes de hoy han
generado el cambio. Por formal entendemos desarrollar un diagnóstico estratégico que identifique cómo
es que la empresa compite hoy, qué
aspectos del entorno pueden afectar
su sector industrial, cuáles son las
características de la industria relevante, cuáles las estrategias de nuestros competidores y cuál es nuestra
situación interna a la luz de dicho
análisis. Todo para desarrollar una
nueva estrategia que le permita a la
empresa crear ventaja competitiva
sostenible en el largo plazo, preferiblemente mediante un proceso participativo que comprometa a toda la
organización.
Toda empresa tiene estrategia, pero
no toda estrategia es explícita, la estrategia generalmente reside en la
mente del dueño o ejecutivo principal. Una estrategia explícita permite consistencia entre sus partes,
comunicación clara para asegurar su
conocimiento e implementación y
probar los supuestos utilizados en la
formulación para prever si es tiempo de cambiar. De ahí la importan22 GESTION SEPTIEMBRE 2008
cia de iniciar un proceso formal que
permita explicitar la estrategia en
blanco y negro.
Durante años de trabajo con decenas de empresas en lo académico
y la consultoría, hemos constatado
la importancia del capital humano
como una de las bases principales
para el éxito empresarial durante
los procesos de formulación e implementación de la estrategia empresarial. Simultáneamente, hemos
observado el rol que han jugado algunos Gerentes de Desarrollo y/o
Recursos Humanos en dichos procesos. Con preocupación vemos
que algunos de estos profesionales
tienen un rol marginal en dichas ac-
La práctica empresarial y el resultado
de las investigaciones indican que estos profesionales deberían jugar un
papel mucho más protagónico en los
procesos de formulación e implementación, de manera que apoyen
fuertemente dichas gestiones, asegurando que el capital humano sea
aprovechado al máximo de su potencial. Por estas razones, INCAE
Business School ha desarrollado el
seminario “Estrategia Empresarial
para Gerentes de Desarrollo y/o Recursos Humanos”, cuyos objetivos
son fortalecer conocimientos sobre
conceptos y herramientas claves del
pensamiento estratégico y la estrategia empresarial, desarrollar habilidades que les permitan ser socios valiosos y contribuir productivamente en
las discusiones sobre la estrategia de
la empresa y, aprovechar con ello al
máximo el capital humano de la organización alineándolo con la estrategia y haciéndolo la base principal
de ventaja competitiva.
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El Rol del CIO en la Innovación
Los nuevos caminos de los Sistemas de Información
Cada año se dedican mucho tiempo y dinero en recopilación de datos, proceso, almacenamiento, crear sistemas de información y gestionar sistemas de conocimiento.
POR JAY RAO
A
ctualmente se ha
llegado a un punto donde el Director de Sistemas o
CIO puede tener
un papel destacado a la hora de
obtener rendimiento, a partir de
la inversión que la empresa realiza en sistemas de información.
Es el caso de Harra’s Entertainment, inmerso en la industria del
casino en Estados Unidos, acostumbrados por años a invertir en
la construcción de edificios temáticos, esplendorosos balnearios, selectos centros comerciales
y lujosos espectáculos para atraer
a las masas. Todos los participantes de la industria creyeron ciegamente que el 80% de los ingresos provenían de un 20% de los
jugadores, y esa es la razón por
la que todas las empresas se des24 GESTION SEPTIEMBRE 2008
vivieron tras los ocupantes con
gemelos de oro que se desplazaban en llamativas limusinas. Las
empresas trataron de fidelizar a
sus clientes mediante programas
de tarjetas para jugadores, éstos
obtenían créditos que podían
canjear por el mismo tipo de
servicios en todos los casinos. Y
aún así, no mostraban mucha fidelidad. Al cabo de poco tiempo,
todos los casinos tomaban decisiones y competían ferozmente
en base a la llamada “industria de
la información” y/o al “conocimiento general” y/o al “sentido
común”.
Al final de la década de los 90,
Harra’s, la empresa de casinos
más importante del mundo,
afrontó los hechos de un modo
completamente distinto: mediante una estrategia de distribución
de tipo minorista. No se lanzaron
a esta estrategia por azar: al principio, se dedicaron a la extracción
de datos para recoger la información sobre los gastos y preferencias de sus clientes. A medida
que incidieron más y más en la
obtención de datos descubrieron
nuevas perspectivas.
De esta forma se pone de manifiesto las siguientes funciones de
las que se debe ocupar el CIO en
la Gestión de la Innovación:
Sorprendentemente resultó que
los mejores clientes de Harra’s
eran personas de mediana y avanzada edad con poco tiempo e
ingresos discretos. Se trataba de
clientes poco espectaculares que
gastaban como máximo unos 5
dólares al día. No dejaban miles
de dólares sobre la mesa, pero
volvían 30 veces al año. Este hallazgo refutó la mayoría de sus
suposiciones previas.
Armado con este insight, Harra’s
fue capaz de introducir innovaciones, fue capaz de estimar el
valor continuado de cada cliente, en oposición a su gasto por
visita. En base a esto se llevaron
a cabo promociones de marketing muy bien dirigidas, basadas en los hábitos individuales
de los visitantes. Además, creó
paquetes de servicios, ofertas
y premios especiales para cada
nivel de cliente. Todo esto tuvo
como consecuencia que Harra’s
tenga los niveles de satisfacción
y fidelidad más alto de la industria. Además, al evitar los deslumbrantes casinos, Harra’s ha
tenido la mayor rentabilidad de
activos de la industria.
El papel del CIO en la
Innovación.
El CIO de Harra’s tuvo un papel
esencial en el lanzamiento de un
programa de seguimiento a escala
nacional, que capturaba la actividad de los clientes dentro de los
recintos. Esta tarea requirió un
esfuerzo de integración titánico
que duró varios años para poder
conectar los ordenadores a una
única base de datos, un esfuerzo
que se consideró imposible tanto por parte de IBM como de
AT&T, en ese momento. Esto
tuvo como resultado el establecimiento de un data warehouse
empresarial y de una tecnología
patentada para combinar todos
los datos transaccionales desde
todas sus sedes.
El resto de tareas se orienta a promover la recopilación de datos y
las herramientas para comprender las opiniones y percepciones
de los usuarios, ayudar al departamento de marketing a ejecutar
sus acciones con la base de datos,
y dar soporte al departamento de
atención al cliente para una acción más efectiva y rápida.
Recopilación de Datos: es necesario crear una plataforma
efectiva y eficiente, el reto actual
es conseguir que los sistemas
múltiples funcionen como si se
tratara de uno solo.
El Insight: el Director de Sistemas se responsabiliza de transformar los datos en información, ésta en conocimiento y el
conocimiento en insight o comprensión.
Crear una Red de Innovación:
si bien el insight es condición necesaria, no es suficiente para la
innovación, ésta supone ser responsables de alimentar, nutrir y
promover la nueva información,
esto sitúa de lleno al CIO al mando de la gestión de las redes de
innovación que comprenden todas las diferentes partes de la empresa.
Ciclo de Vida del Producto:
estas herramientas bien enfocadas contribuyen al crecimiento,
la mejora de los márgenes y la
reducción de los costos fijos y
variables, en las fases de crecimiento, madurez y declive respectivamente.
Jay Rao es profesor en Gestión de la
Tecnología, Operaciones e Información en Babson College. Sus principales áreas de investigación son la
innovación y el alineamiento estratégico.
Artículo extractado de “The Seminarium Letter”, publicación de Seminarium Internacional.
Todos los derechos reservados.
SEPTIEMBRE 2008 GESTION 25
NOTICIAS INTRAS
Torneo de Golf
INTRAS fue uno de los patrocinadores del 7mo. Torneo de Golf organizado por ANJE.
El evento contó
con la participación de más de 120
jugadores en tres
categorías
diferentes y fue efectuado el pasado
19 de julio en Los
Marlins del Metro
Country Club, con
miras a fortalecer
las relaciones y
crear un ambiente
de esparcimiento
entre los socios.
Para INTRAS el apoyo de este tipo
de actividades constituyen un estímulo para propiciar el intercambio
de ideas y estrechar los lazos de
afecto entre clientes, socios de negocios y amigos. G
Marca Topbrand
INTRAS, firma líder en capacitación empresarial recibió el reconocimiento “Topbrand” del Grupo
Cerca, el cual presentó por primera
vez el “Libro de las Grandes Marcas en República Dominicana”, el
que reúne a las 53 Marcas locales
y multinacionales más reconocidas
que operan en el país.
El Libro de las Grandes Marcas en
República Dominicana, se elaboró bajo el sello de la calificadora internacional de
marcas Superbrands
de Inglaterra, la que
garantiza el status de
“Topbrand” a aquellas
marcas que aparecen en
el Libro y que han recibido
esta calificación, mediante una
evaluación que realiza un Consejo
de Expertos (Brand Council), conformado por destacados ejecutivos
del mundo de los negocios, marketing, publicidad, medios y relacio-
nes públicas.
Para la selección
de INTRAS, como
marca Topbrand
que entrega beneficios emocionales y
funcionales a sus clientes, se tomaron en cuenta factores
como el dominio de mercado, la
lealtad de marca, longevidad de la
marca, la aceptación general y la
confianza que inspira. G
Primer Women In Business
INTRAS realizó el evento “Women in Business’08 el día 22
de julio del presente año. La actividad estuvo dirigida a las
mujeres directivas, ejecutivas y empresarias de la República Dominicana. La ocasión tuvo como expositora principal
a la reconocida autoridad mundial en temas de liderazgo de
alto desempeño,
Susan Annunzio.
Además,
este importante
evento tuvo la
participación de
Lidia Heller, reconocida consultora de Argentina en programas de desarrollo organizacional y poder y toma de decisiones; y Maryam Varela, reputada experta de España en la
aplicación de la Inteligencia Emocional en el mundo empresarial, quienes también impartieron sendas conferencias en
sus temas de especialidad.
Ney Díaz, Presidente de INTRAS, destacó que esta actividad pretendió proveer propuestas para los retos que en-
frenta hoy día la mujer empresaria y ejecutiva, al tiempo de
procurar potenciar sus cualidades. Señaló además que la
mujer ocupa hoy día posiciones importantes en las empresas y que el escenario político y económico mundial le ha
dado mayor relevancia a su rol, por lo que actividades como
estas son cruciales para actualizar y modernizar la gestión y
desempeño de las mismas. G
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28 GESTION SEPTIEMBRE 2008

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