Relatório de Gestão PNQS IV 2012 - Sabesp | Unidade de Negócio
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Relatório de Gestão PNQS IV 2012 - Sabesp | Unidade de Negócio
Relatório de Gestão PNQS IV 2012 - Sabesp | Unidade de Negócio Sul | MS capa.indd 1 26/07/2012 15:50:45 Sumário Perfil capa.indd 2 I 1. Liderança 01 2. Estratégias e Planos 13 3. Clientes 21 4. Sociedade 28 5. Informações e Conhecimento 36 6. Pessoas 43 7. Processos 52 8. Resultados 65 9. Glossário G1 10. Documentação D 14/06/2012 00:41:25 Perfil da Organização capa.indd 3 14/06/2012 00:41:26 capa.indd 4 14/06/2012 00:41:29 perfil P1) DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO A) Instituição, Propósitos e Porte da Organização (P1. A.1) Denominação da organização: Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo S/A – Sabesp, Unidade de Negócio Sul, neste relatório denominada MS. Sediada à Rua Graham Bell, 647, no bairro Alto da Boa Vista, em São Paulo. (P1. A.2/ A.3) Em 1973, foi criada a Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo S/A - Sabesp, a partir da fusão das seis empresas que operavam o sistema de saneamento no Estado. Em 1995, como resultado de um audacioso projeto de moderniNECESSIDADES E EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS- Fig. P.1 Partes Interessadas Acionista Força de Trabalho Clientes Fornecedores Internos Fornecedores Externos Sociedade 00_Perfil_080612.indd 1 Expectativa Requisito / Result. Atender o nível de investimento 8.1.10 e 8.1.14 Aumentar a margem operacional 8.1.3 Reduzir o índice de perdas 8.1.19; 8.5.2 e 8.5.3 Manter o atendimento de água (universalização) 8.2.1 e 8.5.8 Ampliar o atendimento de esgoto 8.2.2 e 8.5.9 Redução do índice de acidente de trabalho 8.4.14 Ampliar a participação de mercado 8.2.9; 8.2.10 e 8.2.13 Aumentar o índice de tratamento de esgoto Coletado 8.5.13 Melhorar o desempenho financeiro 8.1.4; 8.1.9 e 8.5.15 Reduzir o consumo de água na categoria pública 8.3.9 Aumentar a Satisfação do Cliente e Melhora a Imagem 8.2.5 Aumentar a produtividade 8.4.1 Manter a empregabilidade 8.4.3 Desenvolvimento profissional/carreira 8.4.4 Valorização e reconhecimento 8.4.2 Ambiente de trabalho saudável 8.4.15 Aumentar regularidade na distribuição 8.5.1 e 8.6.2 Manter a qualidade do produto e serviço 8.5.5 e 8.6.1 Aumentar a quantidade de esgotos coletados e tratados 8.5.11; 8.5.12 e 8.5.13 Garantir a qualidade de esgoto para tratamento dentro da especificação e aumentar a quantidade de esgotos encaminhados para tratamento 8.5.7; 8.5.12 e 8.5.13 Pagamento em dia e transparência 8.5.16 e 8.6.4 zação, caracterizado pela descentralização de atividades e profissionalização dos empregados, foram criadas 16 Unidades de Negócio na Sabesp, atuando com base nas Bacias Hidrográficas e vinculadas a uma alta administração. A MS é gerida como núcleo independente de resultados sociais e econômico-financeiros, com autonomia para a tomada de decisões e orientada por diretrizes corporativas e políticas institucionais, alinhadas à missão, visão e estratégia da empresa. O relacionamento entre a MS e a Alta Administração da Sabesp ocorre por meio da Diretoria Metropolitana, a qual está vinculada, e leva as demandas ao Conselho de Administração da empresa em reuniões quinzenais. Essa estrutura permite que a MS atue diretamente no relacionamento com as partes interessadas, com os quais compartilha decisões, quando pertinente, e prioriza investimentos com o objetivo de atender suas expectativas, Fig. P1. (P1. A.4) Com 14.859 mil empregados, a Sabesp está presente em 363 dos 645 municípios de São Paulo, sendo responsável pela construção e operação de sistemas de água, esgotos e efluentes industriais de 27,5 milhões de pessoas, o que corresponde a aproximadamente 60% da população urbana do Estado de São Paulo, com patrimônio líquido de 10,5 bilhões. A Sabesp fornece água no atacado para seis municípios da Região Metropolitana e está entre as maiores empresas de saneamento do mundo, sendo a 5ª maior empresa em número de clientes. (Fonte: Pinsent Masons – Water Yearbook – 2008/2009). Desses 363 municípios a MS atua em sete deles, com distribuição de água, coleta de esgotos e execução de serviços ao cliente. (P1. A.5) A MS é responsável pela distribuição de 13,4 m³/seg de água tratada para aproximadamente 3,6 milhões de pessoas e pelo índice de atendimento de esgoto, que em 2011, atingiu 80,4%. É possível verificar o porte da MS pela extensão das redes de água e esgotos, cuja somatória equivale à distância (11.800 km) entre São Paulo e Moscou (Rússia). Considerando que cada ligação de água ou esgoto representa um cliente atendido, possuindo 898.151 ligações de água e 676.515 ligações de esgoto. No ano de 2011, a receita operacional líquida da MS foi de R$ 972.951.211,32 representando 9,8% da receita operacional líquida da Sabesp. A força de trabalho - FT representa 6,05% do total de empregados da Sabesp, que atualmente é 14.859 empregados. A Fig. P2, demonstra a quantidade das principais instalações. I PRINCIPAIS INSTALAÇÕES- Fig. P.2 Objeto Qtde. Nº de instalações/ plantas/ localização 17 7.478.593,35 Objeto Boosters Qtde. 94 Manter a qualidade do produto água 8.5.6 Manter a universalização no atendimento de água e ampliar o atendimento de esgoto 8.2.1 e 8.2.2 Extensão de redes de água (m) Ações de educação ambiental e sanitária contribuindo para a imagem da organização 8.3.5 Ligação de água (A/AE) 898.151 Extensão de redes de esgotos (m) 5.126.768,76 Maior acessibilidade aos produtos e tarifa social 8.3.8 Estação Elevatória Água 20 Ligação de Esgoto (E/AE) 676.515 Cumprir a legislação 8.3.6 e 8.6.3 Reduzir a Poluição Ambiental (buscar a sustentabilidade) Poços 23 139 8.3.6 e 8.3.10 Estação Elevatória Esgoto Reservatórios 34 Válvulas Redutoras Pressão 209 27/07/2012 16:57:08 perfil MAPA DE PROCESSOS, RELACIONAMENTO E CADEIA PRODUTIVA MS - Fig. P.3 AMBIENTE TECNOLÓGICO Influência do Ambiente Externo novas tendências Coleta e afastamento de esgoto CAMINHÕES TANQUE II B) Produtos e Processos Na Fig. P.3 está apresentado o “Mapa de Processos, Relacionamento e Cadeia Produtiva MS”. (P1. B.1) Os principais produtos comercializados pela MS são: água distribuída, serviços ao cliente e coleta de esgoto. (P1. B.2) Os processos principais do negócio e processos de apoio estão detalhados na Fig. P.4. (P1. B.3) A MS conta com um Sistema de Gerenciamento de Informações Geográficas - GIS, denominado SIGNOS, que permite a visualização de todas as informações cadastrais, comerciais e de manutenção dos sistemas de água e esgotos. A Sabesp é uma empresa de saneamento inovadora na implantação desse sistema na América Latina. As principais instalações, equipamentos e tecnologias estão apresentados na Figs. P.2, P.5 e P.6. C) Sócios Mantenedores ou Instituidores (P1. C.1 e C2) A Diretoria Metropolitana, é a instância imediatamente superior à MS, cujo executivo respon- PRINCIPAIS PROCESSOS DO NEGÓCIO - Fig. P.4 Processos Principais Descrição Operação da Distribuição de Água Gerenciar o processo de distribuição por meio do COD e das UGRs que acompanham 24 horas por dia as condições hidráulicas dos sistemas distribuição. Monitoramento da Qualidade da Água Para garantir a qualidade do produto fornecido pela MA, a MS dispõe de um laboratório de controle sanitário certificado pela NBR-ISO-IEC 17025. Coleta e afastamento de Esgoto Gerenciar a coleta e afastamento de esgoto doméstico e não-doméstico através de ramais de esgotos, redes coletoras, coletores troncos, elevatórias e caminhões. Produção de água em sistemas isolados Operar nas regiões mais periféricas, atualmente 23 poços profundos, que são atendidas por unidades isoladas de produção de água. Execução de Serviço ao Cliente Prover o atendimento de Serviços Comerciais, Operacionais e Manutenção, na área de atuação MS, ao cliente Rol Comum e personalizado aos clientes Grandes Consumidores. Processos Apoio Descrição Estudos e Projetos de água e esgoto Projetar a ampliação e a otimização dos sistemas de abastecimento de água e coleta de esgoto (pequeno porte Fig.7.1.3). Manutenção Eletromecânica Gerenciar a manutenção corretiva, preventiva e preditiva dos equipamentos eletromecânicos instalados nos sistemas de abastecimento de água e coleta de esgotos e gestão do consumo de energia elétrica. Execução Financeira Gerenciar os processos financeiros da MS, a gestão orçamentária e contábil. Recuperação de Receita Gerenciar e recuperar receita através de cobrança administrativa e judicial. Gestão de Recursos Humanos Gestão à Segurança e Saúde do Trabalho,Capacitação e Desenvolvimento Suporte à TI Oferecer suporte à disponibilidade,manutenção, gestão da Infraestrutura de Telecomunições. Logística Almoxarifado de materiais, recebimento e sua distribuição Suprimentos e Contratação Bens, serviços e obras obedecendo à legislação vigente Judicial Demandas Judiciais e Extra-Judiciais da MS, focadas nas Políticas Institucionais Jurídicas (Sabesp). Comunicação Interna Transparência; Confiabilidade; Agilidade e disponibilidade das informações. 00_Perfil_080612.indd 2 27/07/2012 16:57:10 perfil PRINCIPAIS EQUIPAMENTOS - Fig. P.5 Objeto Qtde. Objeto Celulares 266 Veículos utilitários comerciais leves PDA (Siges) 187 Veículos especiais (furgões,vacol, Jet, rodder) NÍVEL DE ESCOLARIDADE DA FT - Fig. P.7 Qtde. 224 43 Microcomputadores, servidores e Notebooks 947 Caminhões leves 33 Rádios Comunicadores 155 Retro escavadeira 6 Veículos de passageiros 31 Trailer para atendimento 1 Concentradores Wireless 30 Telefones IP 35 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS - Fig. P.6 TACE Levar o atendimento da Sabesp à porta do cliente e Medição de Consumo. Totens Melhorar e agilizar a prestação dos serviços ampliando o horário de atendimento das agências Sist. de telemetria de Booster e VRP Garantir confiabilidade e agilidade no monitoramento do Sist. de Abastecimento. Booster e VRP inteligentes Controlar pressão, reduzir perdas e otimizar consumo de energia elétrica. SIGNOS Informações Geográficas no Saneamento; Controle digital. COD Sul Monitorar 24 horas os sistemas de abastecimento e coleta de esgotos Painel de Bordo MS / BSC Análise de Desempenho da Organização Centrais Telefônicas com Recurso VOIP Facilitar a comunicação permitindo as ligações telefônicas VOIP entre ramais em toda a UN Redes sem fio (Wireless) Prover mobilidade no acesso à rede corporativa para todas as localidades da UN Sistema de Audioconferência Facilitar a realização de reuniões virtuais, utilizando o sistema de telefonia. sável é o Diretor Paulo Massato Yoshimoto, o qual as Unidades de Negócios Metropolitanas prestam contas quinzenalmente, em reuniões de Diretoria. Hierarquicamente superior às Diretorias da Sabesp está a Presidência cuja Diretora Presidente é Dilma Seli Penna. É importante ressaltar que a Sabesp, é uma empresa de economia mista e tem como principal acionista o Governo do Estado de São Paulo (50,3%). A Cia abriu seu capital em 1994 e possui 100% de ações ordinárias. Em 2002, tornou-se a primeira empresa de economia mista a aderir ao Novo Mercado da BM&F Bovespa (22,6%), o segmento de mais alto nível de governança corporativa do Brasil. Simultaneamente, passou a ter suas ações listadas na Bolsa de Valores de Nova Iorque – NYSE (27,1%). (P1. C.3) As principais necessidades e expectativas dos acionistas estão apresentadas na FIG. P1. D) Força de Trabalho (P1. D.1) A força de trabalho da MS – FT é denominada empregados. (P1. D.2) A composição da FT, empregados, é realizada de forma corporativa por meio de concurso público. Os empregados são contratados pelo regime Consolidação das Leis do Trabalho – CLT e somam o total de 900. (P1. D.3) A escolaridade da FT está apresentado na Fig.P.7. A partir de março de 2007, o cargo de principal executivo da MS é exercido pelo Engenheiro Roberval 00_Perfil_080612.indd 3 (Base dez/2011) % Pós Graduados 9 2011 % 2º Grau Incompleto 1 Superior Completo 25 1º Grau Completo 4 Superior Incompleto 4 1º Grau Incompleto 11 2º Grau Completo 46 Tavares de Souza, profissional de carreira da Sabesp, que iniciou sua trajetória na carreira técnica em 1992. Pós-graduado em Saúde Pública e Gestão Empresarial têm sua gestão pautada na ética e na liderança participativa, possibilitando fácil acesso a todos os níveis da FT. P1. D.4 Os estagiários (22) e aprendizes (38) possuem regime de contrato temporário e específico. Os níveis hierárquicos estão apresentados na Fig.P.8. (P1. D.5) As principais necessidades e expectativas da FT estão apresentadas na Fig. P1. NÍVEL HIERÁRQUICO - Fig. P.8 Líderes Superintendente Não Líderes 1 Universitário 120 Departamento 7 Técnico 426 Divisão / Setores / Gestores 33 Operacional 259 Encarregados 54 Total 900 E) Clientes e Mercado (P1. E.1) O mercado de atuação da MS é definido pela Alta Administração da Sabesp, conforme concessões dos municípios e bacias hidrográficas. Este mercado é constituído por clientes atuais e potenciais e clientes de concorrentes (Fig. P13) que necessitam de serviços, água potável distribuída e coleta de esgoto e que estão situados Região Sul da Cidade de São Paulo e municípios atendidos pelas bacias Billings e Guarapiranga. A MS atua na Região Metropolitana de São Paulo nos bairros de Santo Amaro, Americanópolis, Grajaú, Capela do Socorro e parte de Campo Limpo e nos municípios de Embu, Embu Guaçu, Itapecerica da Serra, Rio Grande da Serra, Ribeirão Pires e São Bernardo do Campo, englobando as bacias hidrográficas Billings-Tamanduateí e Cotia–Guarapiranga, sendo que 78% de seu território está localizado em Área de Proteção de Mananciais. A MS mantém negociação com os municípios não operados pela Sabesp na bacia hidrográfica Billings-Tamanduateí: Mauá, Diadema, São Caetano e Santo André, que constituem seu mercado potencial, atendendo ao objetivo C4 e C5 do Mapa Estratégico da Sabesp e ao objetivo MS, ambos voltados à Universalização do Saneamento e Conquista de Novos Mercados. A Fig. P9 apresenta a Segmentação de Mercado da MS. (P1. E.2) Considerando que o abastecimento de água e a coleta de esgoto são serviços essenciais à vida, a MS, estrategicamente definiu como clientes-alvo todas as pessoas físicas, jurídicas em sua área de atuação. Estes são segmentados conforme descrito na Fig.P.9. Alguns dos maiores clientes grandes consumidores em volume de água são: Infraero, Ford, Mercedes, Colgate, Avon e Volkswagen. Já para o segmento coleta de esgotos, os maiores clientes são Solvay, Avon, Mercedes, Ford, Condomínio Centro Empresarial de São Paulo e World Trade Center de São Paulo. A principal fonte de III 27/07/2012 16:57:10 perfil SEGMENTOS DE MERCADO - Fig. P.9 Rol Comum Categoria de Uso Residencial No. de Ligações % No. de Ligações % No. Economias (un.resid. autônoma) Normal 786.718 87,78% 1.075.400 989 23,64% 42.642 Popular 26.988 3,01% 35.712 0 0,00% 0 Favela 1.779 0,20% 4.072 0 0,00% 0 815.485 90,99% 1.115 989 23,64% 42.642 55.511 6,19% 55.564 1.864 44,55% 1.907 Subtotal Comercial Grandes Consumidores No. Economias (un. resid. autônoma) Normal Entidade Assistencial 192 0,02% 192 12 0,29% 12 55.703 6,22% 55.756 1.876 44,84% 1.919 6.268 0,70% 6.268 1.241 29,66% 1.201 Pública 2.147 0,24% 2.466 75 1,79% 74 Mista 16.601 1,85% 41.139 3 0,07% 335 Total 896.204 100,00% 1.220.813 4.184 100,00% 26.171 Subtotal Industria PRINCIPAIS FORNECEDORES E INSUMOS - Fig. P.10 Grupo de Fornecedores Fornecedores Internos Fornecedores Externos IV Serviços e Produtos Valores em 2011 (R$ mil) Trat. de Água Água tratada MA R$ 274.472.801,00 Trat. de Esgoto Esgotos tratados MT R$ 127.086.000,00 Energia Elétrica Energia Elétrica – baixa e média tensão AES Eletropaulo R$ 20.684.487,00 Telefonia Serviços de telecomunicação Telefônica Materiais e Equipamentos Tubos, conexões, hidrômetros, bombas, painéis elétricos e microcoletores Saint Gobain, Actaris, FAE, Sensus, Tigre R$ 15.693.169,52 Obras, Serviços e Projetos Ligação de água e esgoto, manutenção de redes, apuração de consumo, controle e redução de pressão nas redes, cobrança administrativa e jurídica, execução de projetos e obras de grande porte Engiver/Servsan, MND, Toltec, Gocil, Nova Água Sempre, Construtami, Tejofran, GMF, Pró Medir R$ 169.827.430.58 receita direta da MS decorre da venda de água potável e da coleta de esgotos, sendo que os grandes consumidores representam 20,33% do seu faturamento. (P1. E.3) Não existem organizações que atuam entre a MS e seus clientes. (P1. E.4) As principais necessidades e expectativas dos clientes estão apresentadas na Fig. P1. F) Fornecedores e Insumos (P1. F.1) Os principais fornecedores, insumos e valores aplicados, estão descritos na Fig.P.10. A Unidade de Negócio de Produção de Água da Metropolitana - MA e a Unidade de Negócio de Tratamento de Esgotos da Metropolitana - MT são os principais fornecedores internos da MS. A gestão do fornecimento de energia elétrica é realizada pela Superintendência de Desenvolvimento Operacional – TO, sendo que a gestão do consumo da MS é feito pela Divisão de Eletromecânica – MSEL, e os serviços de telecomunicação da Telefônica são monitorados pela Superintendência de Tecnologia da Informação – CI, sendo a gestão deste recurso é realizada pela área de Tecnologia da Informação da MS. (P1. F.2) As contratações de obras, serviços e a aquisição de materiais e equipamentos seguem a Lei Federal 8666/93, atualizada pela Lei de Licitações 9648/98, que regulamenta as negociações com os fornecedores. (P1. F.3) A MS possui prestadores de serviços não submetidos à coordenação direta dos quais também é exigido o cumprimento do procedimento empresarial PERH003 - Segurança, Medicina e Meio Ambiente do Trabalho em Obras e Serviços de Contratados. As principais atividades relativas a esses fornecedores são: 00_Perfil_080612.indd 4 Principais Fornecedores R$ 1.184,16 manutenção de rede de água e esgoto, obras, leitura. O número de terceiros associados aos Processos Principais está na Fig P11. (P1. F.4) As principais necessidades e expectativas dos principais fornecedores estão apresentados na Fig. P1. QUANTIDADE DE TERCEIROS DOS PRINCIPAIS PROCESSOS - Fig. P.11 Objeto Contratado Qde. de empregados Execução de serviços ao cliente- manutenção 960 Execução de serviços ao cliente - comercial 247 G) Sociedade (P1. G.1) As comunidades da área de atuação da MS caracterizam-se por 935 associações cadastradas, localizadas na área de atuação da MS. (P1. G.2) Os potenciais impactos negativos que os produtos, processos e instalações podem causar nas comunidades e na sociedade estão relacionados à descontinuidade do abastecimento, perdas de água na distribuição em decorrência de vazamentos, consumo de recursos naturais, poluição de corpos d’água, extravasamento de esgotos, além de outros fatores detalhados no item 4.1. Para prevenir ou minimizar estes impactos, além da padronização e controle de seus processos, certificados em 2006 pela Norma NBR ISO 9001:2000, a MS, em conjunto com as áreas corporativas da Sabesp e órgãos governamentais, conduz ações como: Programa de Despoluição do Rio Tietê - PDT, Programa Córrego Limpo, Planos Integrados Regionais – PIR, entre outros. (P1. G.3) A Sabesp aprimora seus instrumentos de gestão, considerando a necessidade de manutenção e 27/07/2012 16:57:10 perfil PRINCIPAIS PARCERIAS - Fig. P.12 Objetivos Prefeituras e Sub Prefeituras Comgás Data Competências compartilhadas Regularização de ligações de água/esgotos afetadas 1996 Reurbanização de áreas e a expertise na execução de ligações. Despoluição de Áreas em Mananciais 2007 Reurbanização de áreas, a expertise na identificação de lançamentos irregulares e a execução de ligações Preservação do Meio Ambiente e revitalização das áreas degradadas. Ação implantada: Programa Córrego Limpo Despoluição dos córregos 2007 Programa Córrego Limpo com as cometências partilhadas, Sabesp responsável por coletar e levar esgoto para tratamento,manutenções e operação Preservação do Meio Ambiente e revitalização das áreas degradadas. Ação implantada:Governança Colaborativa Prevenir acidentes evitando danos às instalações (redes de água, esgoto e gás) e minimizar impactos socioambientais, por meio do Programa de Prevenção de Danos 2004 Cadastro Técnico das redes de água, esgoto e gás e visita técnica no local. Redução de danos às redes de água, esgoto e gás canalizado. Ação implantada: Programa de Prevenção de Danos. regularização do licenciamento ambiental das instalações da empresa, bem como das outorgas de direito de uso de recursos hídricos. Parte do parque operacional existente é objeto do Programa Corporativo de Manutenção e Regularização de Licenciamento Ambiental e de Regularização de Outorgas de Direito de Uso de Recursos Hídricos. O mapeamento dos processos ambientais foi revisado em parceria com a Superintendência de Gestão Ambiental - TA, permitindo listar as prioridades e definir os investimentos necessários para garantir ações preventivas, observada a política ambiental vigente. Portanto, para tratativa dos processos ambientais da MS, ficaram acordadas duas ações corporativas sob coordenação da TA, sendo: a) Programa para outorgas de uso de recursos hídricos para poços tubulares junto a DAEE e, b) Programa de licenciamentos ambientais das instalações operacionais junto à CETESB, os quais estão no Objetivo Estratégico “Aprimorar a Gestão Socioambiental” e são acompanhados em Superação da MS. Para os novos empreendimentos, a obtenção das licenças e outorgas já faz parte do fluxo obrigatório. (P1. G.4) As principais necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades, incluindo as vizinhas à MS, estão descritas na Fig.P.1. H) Parceiros (P1. H.1/2/3) Os principais parceiros da MS e competências compartilhadas que agregam valor para ambas as partes estão apresentados na Fig.12 I) Outras partes interessadas (P1. I. 1) O ano de 2008 foi marcado pelo início da atuação efetiva da Agência Reguladora de Saneamento e Energia do Estado de São Paulo - ARSESP, criada pela Lei Estadual Complementar 1.025 de 2007. A regulação é uma das principais alterações introduzidas pelo novo marco regulatório do setor de saneamento, em vigor desde a sanção da Lei Federal 11.445 de 2007 e que fornece as diretrizes nacionais para Saneamento Básico. As principais atribuições da ARSESP em relação ao saneamento são fiscalizar e regulamentar os serviços de titularidade estadual e de titularidade municipal. Os municípios com Poder Concedente são outra parte interessada no negócio. O atendimento aos clientes destes municípios se dá por meio de Contrato de Programa. A MS mantém com representantes dos Poderes Executivo e Legislativo um estreito relacionamento, a qual de maneira diferenciada por meio de vi- 00_Perfil_080612.indd 5 Necessidades e expectativas dos parceiros Promover programa de regularização urbanista. Ação Implantada: Programa Mananciais sitas periódicas entre a Alta Administração e o Prefeito da cidade, a fim de realizar o levantamento das demandas centralizadas dos municípios e alinhamento quanto as ações previstas. (P1. I. 2) Expectativas das outras partes interessadas: ARSESP – “Considerando que as principais atribuições da Arsesp no Saneamento seja regular e fiscalizar os serviços de saneamento de titularidade estadual, assim como aqueles, de titularidade municipal, que venham a ser delegados à ARSESP pelos municípios paulistas....a expectativa da Arsesp no Saneamento são: qualidade do produto e do serviço, qualidade do atendimento comercial e aspecto econômico-financeiro, conforme detalhado no site”. As Expectativas da Prefeituras e representantes do Município está diretamente relacionada ao respectivo Contrato de Programa e Plano Diretor de Saneamento. P2. CONCORRÊNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO A) Ambiente Competitivo (P2. A.1) São consideradas concorrentes as concessionárias públicas de saneamento, as empresas de soluções ambientais, perfuradoras de poços artesianos e distribuidoras de água potável por meio de caminhões-tanque, que são empresas privadas, em geral de porte pequeno ou médio, muitas delas atuando na informalidade. No setor de coleta e tratamento de esgoto, a incidência de concorrentes é significativa nos Grandes Consumidores, porém em menor proporção, considerando a inviabilidade técnica e o alto custo. (P2. A.2) A participação de mercado e os concorrentes, estão apresentados na Fig. P. 13. (P2. A.3) A qualidade do produto água e do serviço de coleta e tratamento de esgoto garantem à MS diferenciação e vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes. Visando a fidelização do cliente e a expansão do mercado, a MS implantou o Programa Sabesp Soluções Ambientais, com o objetivo de ouvir as necessidades dos clientes, oferecendo-lhes soluções, V PARTICIPAÇÃO DE MERCADO - Fig. P.13 Sabesp - MS 67,16% Semasa - Santo André 13,51% Ecosama - Mauá 8,24% Saned - Diadema 7,82% DAE - São Caetano do Sul 3,16% Poço / Caminhão Pipa/ETE Compacta Total 0,10% 100,00% 27/07/2012 16:57:10 perfil DESAFIOS ESTRATÉGICOS - Fig. P.14 Desafios VI Objetivos Desenvolver a Cultura de Proatividade nos relacionamentos com Muncípios Aprimorar postura proativa nos relacionamentos com municípios,clientes, sociedade e FT. Atuar em áreas com uso e ocupação desordenada do solo - APM Aprimorar postura proativa nos relacionamentos com municípios,clientes, sociedade e FT. Incremento de Volume Faturado Explorar o potencial dos mercados atuais de água e esgoto, voltados à Universalização Redução da perda de Volume de Água Maximizar o abastecimento de água com qualidade,quantidade e Reduzir Perdas Geração de Valor Agregado Aprimorar o modelo de gestão, com foco na reorganização dos processos principais, gestão do conhecimento, capacitação e certificação ISO e OHSAS sempre aliadas à prerrogativa de otimização de custos. (P2. A.4) As principais mudanças que estão ocorrendo no ambiente competitivo são: a adequação das empresas à Lei 11.445/07, a adaptação da Sabesp à nova regulação do Setor, a crise financeira mundial com reflexo na negociação de recursos financiados ou na economia dos grandes clientes e a Licença de Operação (LO) para indústrias, fornecida pela CETESB, que fiscaliza a qualidade do esgoto descartado. B) Desafios Estratégicos (P2. B.1) Os principais desafios estratégicos estão descritos na Fig. P. 14. (P.2.B.2) As parcerias e alianças potencializam competências, relações com clientes e sociedade, integram as partes e promovem o crescimento mútuo: JICA - Parceria para desenvolvimento e disseminação do conhecimento tecnológico, cujo valor agregado pode ser mensurado por meio dos Programas Redução de Perdas e a Troca de Conhecimento Tecnológico. Outra parceria o Programa Córrego Limpo do município em parceria com a Sabesp realizaram ações de despoluição em 100 córregos da região paulista, promovendo a despoluição de corpos d’água e a diminuição do índice de mortalidade infantil; o Programa Vida Nova do município e a Sabesp promovem a estruturação e recuperação urbana, nas áreas das sub-bacias Billings, Guarapiranga, Alto Tietê - Cabeceiras, Juqueri-Cantareira e Alto e Baixo Cotia. (P.2.B.3) O estágio da introdução de novas tecnoloNOVAS TECNOLOGIAS - Fig. P.15 SIGES/ SIGES-Campo Gerenciamento on-line através de equipamentos PDA (Personal Digital Assistants), priorização dos serviços e gestão dos prazos de atendimento. Modelo de Contrato Performance Com a necessidade de buscar nova tecnologia para contratos e melhores resultados no Programa de Redução de Perdas, a MS por meio de grupo multidepartamental, e benchmark, desenvolveu um novo modelo de Edital e Contrato, inovador no setor de saneamento e Benchmark interno e externo à MS. GVA® (Gestão por Valor Agregado) 00_Perfil_080612.indd 6 Combater desperdícios, otimizar os recursos e agregar valor às ações da empresa. Este é o espírito que norteia o GVA®, processo que passa a ser implantado na Sabesp, primeira empresa de serviços públicos a implantar o GVA® pela FGV. GVA® ou Gerenciamento do Valor Agregado é uma metodologia utilizada para integrar escopo, cronograma e recursos, que consiste em medir objetivamente o desempenho e o progresso do projeto comparando custos (real e planejado). Este processo já é adotado em empresas como: Votorantim, Vale do Rio Doce, CPFL. gias, incluindo de Gestão, estão descritos na Fig. P.15. P3. ASPECTOS RELEVANTES (P3. 1/3) Em razão de se tratar de uma empresa de economia mista, com controle acionário pelo Governo do Estado, a MS está sujeita aos requisitos legais específicos que impactam no negócio, tais como: mudança de governo; Decreto Tarifário; Lei de Licitações, atuar no ambiente da Lei 11445/07, entre outros. Exemplos de aspectos que impactam nos processos organizacionais é a necessidade do cumprimento da Lei 8666/93, no que se refere aos processos de seleção de fornecedores, e do atendimento ao artigo 37º da Constituição Federal que orienta o processo de contratação de pessoal através de concurso público. (P3. 2) Todos os questionamentos recebidos de órgãos governamentais ou entidades representativas da sociedade e das comunidades são respondidos pelas áreas técnicas e jurídicas da Sabesp e MS, por meio de cartas e ofícios, sendo que nos últimos três anos a MS não recebeu nenhum tipo de sanção com decisão pendente ou transitada em julgado, referentes aos requisitos legais, regulamentares, éticos, ambientais, contratuais ou outros. (P3.3) A MS considera todos os requisitos importantes. (P3. 4) A aprovação do Projeto de Lei pela Assembléia Legislativa do Estado, que alterou a Lei Estadual 892/00, modificou o Estatuto da Sabesp, permitindo explorar novos negócios no setor de saneamento e atuar fora do Estado e fora do país. Como exemplo, a MS está em negociação com o município de Itapecerica da Serra em conjunto com a área corporativa de Novos Negócios, a operação do novo Aterro Sanitário pela Sabesp. PRINCIPAIS GRUPOS/EQUIPES E COORDENADORES - Fig. P.16 Grupo/Fóruns Coordenadores Comitê de Qualidade na Gestão CQG Coordenadora: Roberval T. Souza (MS) Agentes de Informação Coordenadora: Fabíola Bitu (MS) Superações dos Objetivos Estratégicos Coordenadores das Superações (participantes das áreas envolvidas) Grupo de Melhoria de Processos GMP Coordenador: Osvaldo Di Lorenzo (MSI) Fórum de Água da MS Coordenador: Rodrigo Gibbin(MSEP) Fórum de Esgoto da MS Coordenador: Paulo Ivan (MSEE) Fórum de Vendas da MS Coordenadora: Ana Lúcia Amato (MSIC) Comissão de eleição do Programa Profissional Destaque MS. Coordenadora: Rosana Bastos (DH) Grupo de estruturação das pautas das Reuniões Estruturadas da MS. Coordenadora: Fabíola Bitú (MS) Núcleo de Responsabilidade sócio ambiental Coordenadora: Aparecida Oliveira(MS) Comissão do processo de Planejamento da MS. Coordenadora: Ednalva Alves(MSI) Equipe redatora do RG MS Coordenador: Fernando Cattapreta (CCM) Brigada de Emergência Coordenador: Aluízio M. Silva (RH). CIPA Coordenador: Aluízio M. SIlva (RH). 27/07/2012 16:57:10 perfil P4. HISTÓRICO DA BUSCA PELA EXCELÊNCIA Anualmente, a MS baseada nas diretrizes corporativas desenvolve ações próprias para o aprimoramento da qualidade da gestão. Em 2001 a MS alavancou com o primeiro reconhecimento de gestão no PNQS Nível 1, depois ampliando para Certificação do Controle Sanitário (2002). Em 2007, conquistou o troféu Governador do Estado e em 2008, o Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento – PNQS Nível III. Em 2009, a MS candidatou-se ao Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, e foi agraciada com a visita dos examinadores. A trajetória contínua da excelência fez com que em 2010, a MS fosse reconhecida pela Fundação Nacional da Qualidade - FNQ, com o “Destaque no Critério Clientes”. A Sabesp (1993) iniciou o processo de desenvolvimento institucional com a Superintendência de Recursos Humanos e Qualidade. O objetivo era de fomentar as ações voltadas à excelência da gestão, seguindo para o Redesenho Organizacional dos principais Processos Empresariais (1996), afim de estabelecer a política de qualidade. Desde 2006, quando implantou o Sistema de Qualidade ISO 9001 e OHSAS 18001- SIS, a Sabesp e a MS mantem a certificação (Fig. P17). P5. ORGANOGRAMA (P5. 1) - O Organograma da organização está apresentado em A3 em folha VIII. (P5. 2) - A listagem/tabela com nomes de integrantes dos principais Grupos e Fóruns estão na Fig. P.16. EVOLUÇÃO DAS PREMIAÇÕES EM SISTEMA DE QUALIDADE - Fig. P.17 “Em 2018... Ser reconhecida como Empresa que universalizou os serviços de saneamento em sua área de atuação, de forma sustentátel e competitiva, com excelência no atendimento ao cliente. Distinção do PNQS Nível IV 2011 2010 Destaque Clientes PNQ Vencedor IGS VII GVA® 2009 1º Participação no PNQ Manutenção da Medalha de Ouro PPQG 00_Perfil_080612.indd 7 27/07/2012 16:57:13 1. Liderança capa.indd 5 14/06/2012 00:41:29 capa.indd 6 14/06/2012 00:41:35 liderança 1.1 – GOVERNANÇA CORPORATIVA A) A Sabesp, compromissada com a transparência e o respeito às partes interessadas, estruturou em 1998 o sistema de Governança Corporativa e os elementos que o compõe (Fig. 1.1.1). Esta estrutura e o conjunto de práticas descritas asseguram um completo e eficiente sistema de controle dos atos dos dirigentes em todos os seus níveis, demonstram o compromisso com a transparência, a ética e a constância de propósitos e asseguram a equidade no tratamento e direitos dos sócios, inclusive dos minoritários. PILARES DA SEGURANÇA - Fig.1.1.1 Pilares da Governança A MS compartilha de todas as práticas e da estrutura de Governança da Sabesp, o que ocorre por meio da Diretoria Metropolitana, a qual essa Unidade de Negócio - UN está vinculada, que leva as demandas ao Conselho de Administração através da Alta Administração da empresa em reuniões quinzenais. O grau de autonomia da MS para atuação e tomada de decisões é regional, ou seja, contribui com informações e na implantação de políticas institucionais na sua área de atuação. Esta estrutura permite que a MS, em todos os seus processos, atue diretamente no relacionamento com as partes interessadas, notadamente com clientes, comunidades e prefeituras dos municípios atendidos, com as quais compartilha decisões e prioriza investimentos. Dessa forma os direitos das partes interessadas são considerados e protegidos em todas as fases dos processos. A Sabesp foi a 1ª empresa brasileira de saneamento a negociar ações na Bolsa de Valores de Nova Iorque (2002), o que significa a adoção de práticas de transparência e divulgação de informações que atendem aos requisitos da lei americana Sarbanes-Oxley (SOX). Para oferecer aos investidores maiores garantias de boas práticas de governança corporativa, em 2002, a Sabesp registrou-se no Novo Mercado da Bovespa. As regras consolidadas no Regulamento de Listagem no Novo Mercado ampliam os direitos dos acionistas, asseguram a qualidade das informações prestadas pelas empresas e oferecem aos investidores maior segurança. Desde 2007, a Sabesp integra o Índice de Sustentabilidade Empresarial - ISE, considerado um referencial para os investidores que procuram empresas socialmente responsáveis, sustentáveis e rentáveis para aplicar seus recursos. A listagem, renovada anualmente pela Bovespa, tem por objetivo refletir o retorno de uma carteira composta por ações de empresas com reconhecido comprometimento com a responsabilida- 01_Liderança_080612.indd 1 de social e a sustentabilidade empresarial, e também atuar como promotor das boas práticas no meio empresarial brasileiro. A permanência por cinco anos consecutivos no ISE demonstra a solidez do sistema de Governança Corporativa da Sabesp e a eficácia das práticas adotadas. Como reconhecimento por suas boas práticas, a empresa recebeu 12 vezes o Troféu Transparência, criado há 15 anos pela ANEFAC-FIPECAFI e SERASA EXPERIAN, sendo que em 3 anos foi destaque entre todos os reconhecidos. Esse é um dos prêmios mais valorizados da classe contábil, que reconhece as empresas mais transparentes do Brasil, por apresentarem demonstrações que seguem os critérios técnicos exigidos pela Fundação Instituto Pesquisas Contábeis e Atuariais – FIPECAFI, como por exemplo, a clareza nas demonstrações financeiras publicadas, a qualidade das informações colhidas e divulgadas e a idoneidade da organização. Essas práticas asseguram a equidade e direitos entre os sócios, inclusive os minoritários. Na evolução das práticas de Governança, em 2005, foi criado o Comitê de Auditoria, formado por membros do Conselho de Administração, sendo três independentes, cuja atribuição é acompanhar a eficácia da auditoria interna, do sistema de gerenciamento de risco, o cumprimento de leis como a SOX, regulamentações e do Código de Ética e Conduta. Esse Comitê, juntamente com a atuação da Superintendência de Auditoria PA subordinada diretamente à Presidência, formam um sistema de controle onde os atos da Direção, representada pelo Superintendente da MS, são sistematicamente controlados e fiscalizados. B) A partir de 1996, sistematicamente, a Sabesp revisa e atualiza sua Missão e Visão durante o ciclo de Planejamento Estratégico, que conta com a participação do presidente, diretores, assessores e superintendentes, inclusive o da MS. De forma participativa, são definidas as diretrizes e princípios organizacionais, que servirão de referência para a definição dos valores e princípios organizacionais de cada UN. Com o objetivo de nortear suas ações em consonância com a Cultura da Excelência, gerar valor para todas as partes interessadas e promover o desenvolvimento sustentável, a MS definiu sua Missão, Visão e Diretrizes pela primeira vez em 2000, quando também, a partir de benchmarking externo e de maneira participativa, estabeleceu e implementou seus Valores. Desde então, a Identidade MS (Fig.1.1.2) é revisada e atualizada, quando necessária, anualmente durante o ciclo de Planejamento Operacional, sempre alinhada aos valores da Sabesp. Desde o ciclo de 2008, a MS assegura a total integração de todas as áreas e níveis através de grupos de trabalho multidepartamentais, envolvendo gerentes, gestores, encarregados e pessoas chave nesse processo de revisão. A participação de representantes das partes interessadas no processo, levando suas demandas, assim como as demandas identificadas por outros meios (Fig.1.1.6), asseguram o alinhamento dos valores e princípios às suas necessidades e expectativas. No ciclo de 2010-2014, por meio de seminários e pré-works de revisão da identidade da MS, baseados nas 1 14/06/2012 00:06:02 liderança IDENTIDADE DA SABESP E DA MS - MISSÃO, VISÃO E VALORES - Fig.1.1.2 MISSÃO DA SABESP E DA MS “Prestar serviços de saneamento, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida e do meio ambiente.” VISÃO DA SABESP E DA MS Em 2018 ... “Ser reconhecida como Empresa que universalizou os serviços de saneamento em sua área de atuação, de forma sustentável e competitiva, com excelência no atendimento ao cliente” PRINCIPAIS TÓPICOS DO CÓDIGO DE ÉTICA E CONDUTA Fig.1.1.3 Meio Ambiente Prevenção e Precaução Ambiental; Educação Ambiental. Excelência Ambiental Cliente Comunidade Sociedade Qualidade do Produto Qualidade do Atendimento; Canal de Diálogo. Atendimento Imparcial Direito a Informação Desenvolvimento Social Dirigentes e empregados Discriminação; Favorecimento; Constrangimento; Moral e Sexual; Desenvolvimento e Oportunidade Profissional; Saúde e Segurança no Trabalho; Relações de trabalho. Direito a Informação Uso e Proteção de Bens e Equipamentos Apuração de Irregularidades Cumprimento dos Instrumentos Normativos Conflitos de Interesse Confidencialidade de Informações Fornecedores Cadeia Produtiva; Favorecimento; Igualdade. Cumprimento de Leis Confiança VALORES DA MS E DA SABESP Respeito à sociedade e ao cliente - Sendo responsável por oferecer o produto água com qualidade e serviços de coleta e tratamento de esgoto, com tarifas adequadas. Respeito ao meio ambiente - Sendo responsável em relação a seus contemporâneos, bem como às gerações futuras, buscando o desenvolvimento sustentável, promovendo a educação e a consciência ambiental e zelando pela recuperação e preservação dos recursos hídricos. Respeito às pessoas - Promovendo a equidade de oportunidades, o respeito às diversidades e o desenvolvimento profissional. Estabelecendo relações de confiança, estimulando a participação por meio da comunicação e da integração. Integridade - Agindo com justiça, legalidade, coerência, transparência e honestidade em todas as ações, práticas e decisões. Competência - Atuando com profissionalismo, agilidade, eficácia, garantindo a qualidade de seus processos, serviços e produtos. Valorizando os conhecimentos compartilhados, a proatividade, a criatividade, a inovação, a simplicidade e a flexibilidade na busca de soluções. Cidadania - Atuando com consciência cidadã e responsabilidade na promoção do bem público. 2 análises de cenários, sugestões da FT e na identidade da Sabesp, os grupos construíram uma proposta, consolidada e validada no Seminário de Planejamento. Durante o último ciclo, a MS inovou com a agregação da essência MS à sua identidade, captando a percepção da FT sobre “o que nos faz MS”, descrito em 2.1.d, que passou a compor o mapa operacional MS. C) Desde 1996, a MS desenvolve ações para estabelecer, manter, estimular e assegurar o relacionamento ético com as partes interessadas e uma conduta adequada da FT. A partir de 2000, a conduta ética passou a ser pautada na Missão, Visão e Valores MS. A Sabesp, em 2005, instituiu o Código de Ética e Conduta (Fig. 1.1.3) para ser uma referência, formal e institucional, para a conduta pessoal e profissional de todos os empregados, independente do cargo ou função, de forma a tornar-se um padrão de relacionamento interno e com os seus públicos de interesse, reduzindo a subjetividade das interpretações pessoais sobre princípios morais e éticos. Uma pesquisa que envolveu 2.440 pessoas da FT, inclusive da MS, norteou a elaboração do Código, sendo que o mesmo foi e é disseminado por meio de canais de comunicação, palestras e disponibilizado no Portal Sabesp e Balanço Social. Desde então, a MS trata as questões éticas conforme os compromissos do Código de Ética. Além disso o comportamento ético é assegurado por meio de práticas e padrões, tais como processo de seleção e contratação de pessoas, processos de aquisição de materiais e contratação de serviços e obras e procedimentos de atendimento aos clientes obedecendo aos padrões e critérios que impedem o favorecimento e respeitam o Código de Defesa do Consumidor. Em 2006 foram implantados o Canal de Denúncia via de acesso sigiloso sobre conduta ofensiva à ética, 01_Liderança_080612.indd 2 que agrega o sistema informatizado corporativo para dar tratamento e encaminhamento adequado a todos os tipos de denúncias que envolvam a FT e fornecedores - e o “Procedimento Empresarial para Auditoria Interna, Averiguação e Sindicância Interna” - que institui minucioso plano para tratamento dos desvios. As demais partes interessadas também possuem canais de acesso para esse fim (Fig. 1.1.4). DENÚNCIAS E RECLAMAÇÕES PARA AS PARTES INTERESSADAS - Fig.1.1.4 Parte Interessada Canal Força de trabalho Ouvidoria: site Sabesp e telefone, Canal de Denúncia (via de acesso sigiloso): telefone, e-mail ou caixa postal Clientes / Sociedade Internet: site Sabesp > Ouvidoria; Call Center e Agências de Atendimento Acionistas Relacionamento com Investidores: site Sabesp e telefone Fornecedores Ouvidoria: site Sabesp e telefone As denúncias e reclamações são tratadas de acordo com o procedimento citado, sendo na MS o Departamento Administrativo o responsável por receber e investigar as denúncias que chegam até este. As denúncias de maior impacto são investigadas pela Superintendência de Auditoria, em ambos os casos são elaborados relatórios conclusivos e encaminhados ao Superintendente, que, quando procedentes encaminhará a aplicação das medidas disciplinares cabíveis. Além das denúncias apuradas, para prevenir os desvios de conduta envolvendo a organização e seus empregados, também é realizado pela Superintendência de Auditoria, em atendimento a programação anual de auditoria, a Avaliação de Controles e Resultados – ACR, que tem por objetivo avaliar o gerenciamento e os controles da MS. Estas práticas são auditadas com base na SOX e acompanhadas e controladas pelo Comitê de Auditoria. Anualmente, todos os empregados da Sabesp devem entregar a declaração de bens e valores. Este procedimento foi iniciado em 2007, em cumprimento à Lei da Improbidade Administrativa. Este conjunto de práticas abrangem todas as áreas e níveis da Organização e asseguram a prevenção de desvios de conduta e o cumprimento dos padrões éti- 14/06/2012 00:06:02 liderança PRINCIPAIS RISCOS EMPRESARIAIS DA SABESP - Fig.1.1.5 Risco Origem Tratamento Prestar serviços em desacordo com normas e padrões estabelecidos COSO Programa de automação e supervisão remota, Programa de Melhoria da Infraestrutura, Programa de manutenção, renovação, reabilitação e ampliação de ativos Degradação dos Mananciais COSO Convênios com prefeituras - Vida Nova, Pró-Billings Programa Córrego Limpo Não fornecer água com qualidade e quantidade COSO Programa de Perdas (controle de pressões) Programa de melhoria de Infraestrutura Perda de grandes clientes Planej. Operacional FOFA Prática de Inteligência de Mercado e Geomarketing Reportagens negativas referentes a produtos e serviços Planej. Operacional FOFA Relacionamento com veículos de comunicação , CEO e superação “Implantar ações para aumentar a percepção de valor dos serviços e produtos” cos envolvendo a organização. D) Desde de 2002 os riscos empresariais estratégicos são identificados, classificados, analisados e tratados anualmente no processo de planejamento estratégico corporativo, nos seus diversos níveis. O Comitê de Riscos e o Comitê de Auditoria (item 1.1.a) atuam no acompanhamento das ações dos assuntos críticos, riscos financeiros e potenciais contingências, seguindo a Política Institucional de Gestão de Riscos Corporativos. O tratamento acontece na etapa de definição das diretrizes empresariais e objetivos estratégicos, onde para cada risco empresarial são definidas ações específicas. Os procedimentos estão alinhados à SOX, sendo que a prática é controlada por meio de auditorias independentes. Desde 2010, como refinamento da prática, a metodologia COSO é utilizada para identificação e classificação dos riscos empresariais, validada no Planejamento Tático da Diretoria e considerado no Planejamento Operacional da MS. Além dos riscos empresariais estratégicos, a MS considera também como riscos empresariais aqueles específicos da sua área de atuação que podem afetar a imagem ou o alcance de seus objetivos. Estes são identificados e analisados no processo de Planejamento Operacional da MS, através da matriz FOFA. Desta análise, proativamente são estabelecidas ações preventivas para tratamento destes riscos (Fig. 1.1.5). A MS, no ciclo de planejamento de 2008, de maneira inovadora na Sabesp, implantou no seu mapa estratégico a figura do Fator Crítico de Sucesso. E) As principais decisões na MS, sempre alinhadas às diretrizes da Sabesp, são tomadas nas reuniões do Comitê da Qualidade da Gestão (CQG), principal fórum de decisões estratégicas, formado pelo Superintendente, Gerentes de Departamentos, Representantes da Controladoria, Desenvolvimento Humano, Comunicação e Qualidade. O CQG, desde 2002, tem a responsabilidade de aprovar as estratégias e macroações resultantes do planejamento operacional e as diretrizes organizacionais que norteiam a atuação da MS. O Comitê, que se reúne mensalmente com pauta pré-definida, pela própria característica multifuncional e pela experiência dos integrantes, realiza amplos debates sobre os assuntos a deliberar, onde cada gerente de departamento opina não apenas sobre os assuntos referentes à sua área. A presença dos representantes da Qualidade e do Desenvolvimento Humano garante a integração de aspectos primordiais, que permeiam todos os processos. O representante da Controladoria garante a atualização das informações e de todo processo de controle destas. O Superintendente, além de mediar e coordenar as 01_Liderança_080612.indd 3 decisões, tem a função de trazer a visão estratégica da Sabesp para os debates, garantindo que as decisões estejam sempre alinhadas às diretrizes da Companhia. O representante da Comunicação garante a fidelidade na divulgação das decisões para toda a FT. As ações aprovadas são implementadas pelas áreas e/ou por meio de grupos de projeto e acompanhadas pelos indicadores de desempenho relacionados. Seu sucesso é garantido pelo acompanhamento sistemático do CQG, cujas análises e decisões ficam disponíveis na Intranet MS, no Painel de Bordo, garantindo a transparência do processo. Qualquer mudança de rumo necessária devido à alteração de cenário interno ou externo, também é analisada e deliberada pelo CQG. Como melhoria do processo de análise e acompanhamento das macroações, desde 2008 os coordenadores das macroações participam trimestralmente destas reuniões, possibilitando uma análise mais profunda e detalhada. As decisões tomadas nas reuniões de CQG são repassadas pelos gerentes de departamento aos gerentes e gestores das unidades interessadas. São também comunicadas à FT nas Reuniões Estruturadas e nos demais canais de comunicação, quando pertinente (Fig. 1.1.6), e em eventos específicos quando necessário. As Reuniões Estruturadas (2001) são realizadas mensalmente em todas as áreas da MS, conduzidas pelos Gerentes/Gestores com objetivo de estabelecer um canal de interação e comunicação da liderança com a FT, garantindo a uniformidade das informações transmitidas. A reunião conta com coffee break de integração e segue um procedimento (com pauta destinada a temas pré-estabelecidos pelas áreas de Comunicação, DH e Qualidade, além de espaço livre para assuntos de interesse da organização ou da FT). Esta prática tem passado por constantes refinamentos, sendo que em 2010 mais uma melhoria foi implementada com a revisão do seu conteúdo, adequando seu padrão de trabalho às demandas atuais. As demais partes interessadas são comunicadas por meio dos canais adequados (Fig. 1.1.6), de forma a manter e desenvolver o comprometimento de todos os envolvidos nas ações e objetivos da MS. A maioria destes canais é elaborada, coordenada ou tem a participação do Polo de Comunicação, área estrategicamente subordinada ao principal executivo da MS e que obedece às diretrizes de sua autoridade funcional, a Superintendência de Comunicação - PC. F) Seguindo a tendência de implantar as melhores práticas de mercado - o que lhe permite participar do Novo Mercado, da Bolsa de Nova Iorque e o alinhamento à SOX - a Sabesp, e conseqüentemente a MS, 3 14/06/2012 00:06:02 liderança PRINCIPAIS VEÍCULOS DE INFORMAÇÃO DA MS E OUTRAS FORMAS DE INTERAÇÃO COM AS PARTES INTERESSADAS - Fig.1.1.6 Parte Interessada: AC = Acionistas; CL = Clientes; FOR = Fornecedores; FT = Força de Trabalho; MUN = Municípios; SOC = Sociedade 4 Veículo / Frequência Conteúdo / Descrição Atendimento personalizado aos Grandes Consumidores (1998) – periódico Prática para ampliar o mercado e estreitar o relacionamento com clientes (atuais e potenciais), por meio de visitas agendadas, correspondências, oferta de soluções customizadas de produtos e serviços “Sabesp Soluções Ambientais”. X Atendimento pessoal Agências Sabesp, Totens de serviços, Postos do Poupatempo e Unidade Móvel. X Audiências de Sustentabilidade e de Inovação (2008) – Mensal São reuniões públicas e fóruns organizados para estimular a discussão e divulgar propostas e projetos em prol da sustentabilidade e de novas tecnologias, equipamentos e processos para melhoria do desempenho, eficiência e confiabilidade no saneamento básico. Os eventos buscam maior aproximação com a sociedade civil, interagindo e trabalhando juntos numa pauta comum em prol da sustentabilidade Call Center Atendimento telefônico permanente - 24 horas por dia, 7 dias por semana. Acata solicitações, serviços de emergência e fornece informações sobre o andamento dos serviços Conversando com o Superintendente (2001) – Trimestral Reuniões sistematizadas entre o superintendente e um grupo de empregados X Dia do Compromisso (2003) Anual Evento para disseminar o resultado do planejamento e estabelecer o compromisso individual para atendimento das metas. X Encontro com Lideranças (1998) – Bienal Aborda assuntos da Sabesp e MS, como Identidade, ações realizadas, programas institucionais e levanta suas expectativas, demandas e sugestões. Encontro e reuniões com Fornecedores (2004) – Anual e sempre que necessário Dissemina Diretrizes gerais da Sabesp e da MS, visão, missão, valores, metas, segurança do trabalho, ações e informações em geral. Intensifica a parceria com os fornecedores, visando à melhoria do desempenho e a qualidade dos serviços. Jornal Ligação (1973) Mensal Jornal impresso. Traz notícias da empresa e do setor de saneamento, tais como obras, ações realizadas, resultados, campanhas e programas institucionais, etc. Jornal Ligação MS (1997) Sob demanda Contempla as atividades da companhia, mais voltado à atuação da MS e editado conforme demanda específica (ex.: Planejamento e metas, etc.) Jornal Mural (2001) – Semanal Painel padronizado onde são divulgadas notícias sobre a Sabesp, a MS, entre outras. MS Informa (2001) - Diário Boletim eletrônico de notícias da MS e Sabesp. X Notes (1998) e Sametime (2002) – Ininterrupto Correio eletrônico (e-mail) e serviço de mensagens instantâneas X Portal Sabesp (1997) – Diário É a intranet da Sabesp. Contém informações e sistemas corporativos. X Relatório de Desempenho; Reunião entre Diretor e Superintendentes (1996) Relatório (mensal) e reuniões entre superintendente e Diretoria (quinzenal) para direcionamento de liberação dos recursos para investimentos, acompanhamento dos resultados e repasse das orientações da Alta Administração da Sabesp. X Reuniões com Poder Concedente (1998) - Anual e/ou sempre que necessário Reuniões entre o superintendente e gerentes com prefeitos e vereadores para tratar assuntos de interesse do município e da população, compartilhando decisões e priorizando os investimentos. Reuniões e visitas às comunidades e lideranças (1996) - Sempre que necessário Reuniões para divulgar as estratégias da empresa à comunidade, informar sobre projetos e obras e identificar as principais demandas e anseios da comunidade Reuniões Estruturadas (2001) – Mensal Reuniões sistematizadas que ocorrem em todas as áreas da MS com pauta fixa elaborada pelas áreas de Comunicação, Qualidade e Desenvolvimento Humano Site Sabesp – Internet (1998) - Diário Informações institucionais e notícias atualizadas sobre projetos e obras, etc.; Agência Virtual e Fale Conosco: serviços e informações comerciais; Serviços de emergência; Ouvidoria; “Clubinho Sabesp” e “Sabesp Ensina”, voltados à Educação Ambiental; Relação com Investidores: informações aos acionistas, divulgação de fato relevante, demonstrações financeiras; relatório de sustentabilidade, entre outras; Fornecedores: informe de pagamentos e retenções; licitações eletrônicas (pregão e convite), normas técnicas, compras públicas, etc. 2009 - Implantado novo site Sabesp, com diversas melhorias. A Sabesp também tem forte presença nas redes sociais: Twitter, Facebook, Flickr e YouTube comunicam prontamente os fatos relevantes institucionais de forma sistematizada e de acordo as regras de mercado e com o Procedimento Empresarial da Sabesp, vinculado à Política Institucional de Divulgação de Atos ou Fatos Relevantes e Preservação de Sigilo. A Política Institucional e as informações relacionadas estão disponíveis no site Sabesp, que mantém conteúdo exclusivo em página denominada “Relações com Investidores”, também no idioma inglês, garantindo a transparência para as partes interessadas, inclusive os acionis- 01_Liderança_080612.indd 4 AC X CL X FOR FT MUN SOC X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X tas estrangeiros. Na Política, estão descritos: objetivo; deveres e responsabilidades; exceção à imediata divulgação; dever de guardar sigilo; obrigações especiais de divulgação de informações; adesão; vigência; alteração; definições aplicáveis, entre outras informações. Fatos relevantes da MS que possam influenciar o negócio da empresa, definidos em procedimento, são imediatamente comunicados à Diretoria Metropolitana pelo Superintendente (Item 1.1.g), e às demais partes interessadas, quando pertinente. 14/06/2012 00:06:03 liderança EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS À GOVERNANÇA CORPORATIVA - Fig.1.1.7 Processo Gerencial Principais Práticas Melhoria/Refinamento Origem Equidade entre Sócios Governança Corporativa Participação da Sabesp na Carteira do ISE da BOVESPA (2007) Realizado o aprendizado dos últimos 3 ciclos e não foi identificada oportunidade de implantação de melhoria. Valores e Princípios Organizacionais Identidade da Sabesp e da MS - Missão, Visão e Valores Alinhamento dos valores MS com os valores corporativos Sabesp – (2008); Campanha “O que nos faz MS, qual a nossa essência?” (2011). Análise Crítica do Processo de Planejamento Operacional Regras de Conduta Código de Ética e Conduta; Estabelecimento de regras de conduta e tratamento das questões éticas Aperfeiçoamento do procedimento de averiguação, onde as recomendações após a finalização do processo são debatidas antes do fechamento do relatório final com a área averiguada (2009). Análise Crítica do Fórum M (Diretor e Superintendentes) “Publicação do 1º Relatório de Sustentabilidade – Padrão GRI (2008); Alta Administração Revisão da prática: “Conversando com o Superintendente” (2008) Análise Crítica da prática Revisão da prática: “Reunião Estruturada” (2010); RA PNQ 2010 - Durante as avaliações das práticas foram identificadas oportunidades de melhoria necessárias para alinhamento ao desenvolvimento do modelo de gestão. Foi incluso o DH para desenvolver produto de melhoria para a Força de Trabalho. Criação das Audiências de Inovação e Sustentabilidade (2008); Alta Administração Novo Portal Sabesp - Intranet web 2.0 (2009); Sabesp nas Redes Sociais (Facebook, Twitter, Youtube, Flickr) (2009)” Análise Crítica dos Canais de Comunicação - Fórum de Comunicação M Introdução do Fator Crítico de Sucesso no Mapa Estratégico (2008). Análise do Desempenho Global Utilização da matriz COSO para gerenciamento dos riscos (2010) Análise Crítica do Processo de Planejamento Operacional Comunicação e Transparência com as partes interessadas, Comunicação de Fatos Relevantes e Prestação de Contas Tratamento de Riscos Empresariais Veículos de Informação da MS Avaliação dos Controles Internos Estas práticas, constantemente refinadas, são controladas pelas auditorias da SOX, pelo Comitê de Auditoria e pela própria Comissão de Valores Mobiliários – CVM, de acordo com a Lei 6.385 de 07/12/1976 e decreto 3.995 de 31/10/2001. A MS possui bem claro o critério para definir que fatos devem ser comunicados, que são, além dos aspectos já citados, todo evento operacional que possa afetar de alguma maneira a qualidade do serviço prestado ou a relação com as partes interessadas. A interrupção do abastecimento de água para manutenção do sistema é o principal evento e conta com um estruturado plano de comunicação ao cliente e sociedade, além de plano de contingência, de forma a minimizar os seus efeitos. O procedimento Comunicação de Eventos Operacionais - CEO, elaborado pelas áreas de Comunicação Corporativa e da MS, junto com as áreas de Operação e Engenharia, garante o tratamento adequado e sistematizado das informações aos clientes, sociedade e demais partes interessadas. G) A direção da MS é representada pelo superintendente que foi designado para a função por indicação do Diretor Metropolitano, recomendação esta aprovada em reunião de Diretoria da Sabesp. O superintendente presta conta de seus resultados e de suas ações diretamente ao Diretor, por meio de reuniões quinzenais onde leva informações sobre resultados da Análise Crítica feita na MS, (cujos indicadores estão correlacionados à estratégia da empresa), ações, cenários, assim como outras informações relevantes. Outra forma de prestação de contas são os relatórios mensais de desempenho operacionais, elaborados com informações retiradas diretamente dos sistemas corporativos, garantindo a origem e autenticidade das 01_Liderança_080612.indd 5 informações, onde o desempenho da MS pode ser analisado. Além disso, sempre que necessário, são solicitadas informações adicionais, que podem ser fornecidas através de relatórios, e-mail, telefone, contato pessoal, etc., garantindo assim que todas as informações necessárias são prestadas. O Diretor, por sua vez, transmite as informações e presta contas à Alta Administração Corporativa (item 1.1.a.), que leva as informações ao Conselho de Administração, seguindo a estrutura hierárquica e de Governança Coorporativa. A Fig.1.1.7 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à Governança Corporativa nos últimos anos. 1.2 – EXERCÍCIO DA LIDERANÇA E PROMOÇÃO DA CULTURA DA EXCELÊNCIA A) A Alta Administração da MS, composta pelo superintendente e gerentes de departamentos, pratica a liderança participativa, interagindo com todas as partes interessadas, promovendo a busca pela inovação e melhoria contínua e assegurando que as decisões sejam alinhadas às estratégias da empresa, sendo compartilhadas em todos os níveis. O sistema de liderança vem sendo refinado desde 1998, conforme processo de aprendizado, e hoje o CQG é o responsável pelas atribuições deliberativas e consultivas, sendo sua missão “Estimular e conduzir o processo de aperfeiçoamento do Sistema de Gestão da MS, promovendo a cultura da excelência de forma integrada e sustentada”. Em 2009, durante o processo de Planejamento Operacional da MS identificou-se a necessidade de adequação da estrutura de liderança, com o objetivo de viabilizar e potencializar a implantação do projeto GVA®, demanda vinda do planejamento 5 14/06/2012 00:06:03 liderança 6 estratégico da Sabesp. A MS, de forma pioneira na Sabesp, criou as Unidades de Gerenciamento Regional – UGR. Essa melhoria do processo de liderança, onde cada UGR é liderada por um gerente de departamento, possibilitou uma gestão focada e uma aproximação com as partes interessadas, principalmente dos clientes, sociedade e poder concedente. Esta prática, pelo grau de refinamento e estado da arte, foi implantada pelas outras Unidades de Negócio da Diretoria Metropolitana. A interação do superintendente e demais membros da liderança da MS com as diversas partes interessadas acontece pessoalmente, de forma sistematizada, com o objetivo de identificar suas necessidades, comunicar as principais decisões e contribuir para a mobilização das partes para facilitar o alcance dos seus objetivos. Estas práticas estão expressas na Fig.1.2.1. e 1.1.6). Eventos com as Prefeituras, sociedade e fornecedores sempre contam com a participação pessoal não só do superintendente, mas de toda Alta Administração, sendo um instrumento de impacto no fortalecimento de parceria e da sustentabilidade, além de um importante canal de identificação das necessidades destas partes interessadas. Para as demais partes interessadas existem práticas específicas, expressas na Fig. 1.1.6. A prática “Conversando com o Superintendente” é uma prática onde todos os componentes da FT tem a oportunidade de interagir pessoalmente com o principal executivo e possui uma excelente avaliação. Já com as reuniões estruturadas mensais é possível mobilizar e fortalecer, de forma intensa e sistemática, todos os aspectos relacionados ao alcance das estratégias e à cultura da excelência. B) Desde 1996, a MS identifica e analisa a necessidade de mudanças culturais durante seu processo de Planejamento e nas reuniões de análise crítica, avaliando os fatores do ambiente externo e interno. Toda vez que identificada qualquer necessidade de mudança na cultura organizacional para alcançar as estratégias, são gerados planos de ação específicos. Exemplo de mudança cultural vinculada à estratégia pode ser verificado no envolvimento da FT no Programa de Redução de Perdas, onde esta está cada vez mais envolvida com a estratégia da empresa em re- duzir as Perdas, reconhecidos pelo Prêmio Eficiência Operacional da Diretoria Metropolitana (2008) e da MS (2009). Outro exemplo de mudança cultural envolvendo todas as áreas da MS foi a implantação do GVA®, onde a definição do modelo foi desenvolvida internamente por grupo de trabalho multifuncional, apoiado por consultoria especializada, e promovido o envolvimento e mudanças comportamentais de todos os níveis hierárquicos por meio de workshops e eventos promovidos pela área de Desenvolvimento Humano. A MS é referência na inovação de práticas de disseminação e promoção de mudanças culturais. Um importante exemplo além dos já citados é o “Dia do Compromisso”, prática onde, após constantes refinamentos, o Superintendente repassa pessoalmente a estratégia para toda FT, estabelecendo o compromisso individual de cada um. Todas as práticas de trabalhos em grupos e programas participativos contam com o envolvimento de pessoas de diversos níveis hierárquicos, propiciando o respeito e, principalmente, o aproveitamento da diversidade de idéias que podem ser, inclusive, incorporadas ao sistema de trabalho e aos processos. O “Profissional Destaque” (2006) descrito no 6.1.b é a principal prática de estímulo e reconhecimento às novas ideias. As práticas citadas, devido à sua importância para o negócio e a visão de futuro da MS são controladas diretamente pelo CQG. C) Desde 2001, a Identidade MS e Diretrizes Estratégicas são comunicadas com o objetivo de estabelecer compromisso mútuo, clareza nas informações e entendimento. Um conjunto de práticas é utilizado para atingir toda a FT em todos os níveis, sendo realizada principalmente em eventos específicos como o “Dia do Compromisso”, nas reuniões Estruturadas mensais e reforçadas por meio de banners e do Mapa Estratégico, além dos veículos de comunicação citados na Fig. 1.1.6, abrangendo todas as partes interessadas. A Liderança se envolve pessoalmente na disseminação da Identidade da MS e Diretrizes para a FT no “Dia do Compromisso”, onde o Superintendente apresenta pessoalmente as estratégias para a FT. Os gerentes e gestores disseminam sistematicamente as estratégias e a identidade durante as Reuniões Estruturadas, entre PRINCIPAIS FORMAS DE INTERAÇÃO PARA EXERCÍCIO DA LIDERANÇA - Fig.1.2.1 Parte Interessada Prática Participantes Cliente Visita a clientes (Grandes Consumidores) – agenda positiva e sob demanda; Visitas aos Prefeitos e Subprefeitos – agenda positiva e sob demanda; superintendente e gerentes Força de Trabalho Reuniões entre gerente de Departamento e suas equipes; Conversando com o Superintendente - trimestral Reuniões Estruturadas - mensal; Ciclo de Planejamento Operacional MS – anual; Canais permanentes de comunicação (Fig. 1.1.6). superintendente e gerentes Acionista Reuniões regulares com a Diretoria Metropolitana - quinzenal; Participação no processo de Planejamento Estratégico Sabesp e no Planejamento Tático da Diretoria Metropolitana anual; Disponibilização de relatórios financeiros e técnicos para acompanhamento dos resultados e do desempenho da evolução do negócio - mensal. superintendente e gerentes de departamento Fornecedor Encontro com Fornecedores - anual; Visitas e reuniões periódicas com os principais fornecedores internos – sob demanda; Participação em eventos e palestras de fornecedores – sob demanda. superintendente e gerentes Sociedade Esclarecimentos e entrevistas para a imprensa - agenda positiva e sob demanda; Reuniões com as comunidades, fóruns, seminários e congressos - práticas contínuas; Encontro com Lideranças Comunitárias - bienal. Participação em entidades de classe, instituições e órgãos da sociedade civil – prática contínua. superintendente e gerentes 01_Liderança_080612.indd 6 14/06/2012 00:06:03 liderança outras formas de interação da liderança (Fig. 1.2.1). A MS diversifica e inova a cada ciclo as práticas de disseminação e comunicação para a FT. Em 2011 foi implantada com o objetivo de facilitar a comunicação e o entendimento das diretrizes estratégicas e promover a cultura da excelência, o “Show da Gestão”. Esta prática é um jogo interativo que estimula o desenvolvimento dos conhecimentos através da competição. Outra inovação no mesmo ano foi o álbum de figurinhas “Na cola do PNQ”, fruto de aprendizado. Desde 2008, como melhoria da prática de disseminação das estratégias, as matérias divulgadas no boletim eletrônico MS Informa, apresentam o objetivo estratégico e a macroação relacionada àquele assunto, servindo como uma importante ferramenta para internalização e entendimento das estratégias. Para avaliar o nível de entendimento dos Valores e Princípios Organizacionais a MS adota a prática da Pesquisa de Clima Organizacional (2003), que possui itens específicos para avaliar essa questão. Para garantir o entendimento dos valores e princípios organizacionais pela FT todas as oportunidades de melhoria identificadas na pesquisa são analisadas e tratadas por meio de planos de ação coordenados pela área de DH. D) As competências gerenciais desejáveis para os líderes foram definidas no desenvolvimento do Modelo de Gestão de Pessoas por Competências (2000) e estão listadas na Fig. 6.1.3. Em 2002 foi implantado o Plano de Remuneração por Competências e em seguida o processo de Avaliação por Competências (2003). Desde então, toda a liderança é avaliada anualmente pelo sistema de Avaliação por Competência, prática corporativa controlada pela Superintendência de Recursos Humanos e Qualidade - CR. Complementando as competências gerenciais estabelecidas pela Sabesp, a MS utiliza o “Perfil Gerencial“ para os membros da Liderança, que se caracteriza por aspectos comportamentais, tais como: articulador, organizado, negociador, proativo, comunicador, ágil, inovador, motivador e ter visão sistêmica. Em 2002, a MS criou o “Programa de Avaliação de Perfil e Desenvolvimento Gerencial da Alta Administração”, no qual os gerentes foram avaliados pela ferramenta de perfil comportamental “Predictive Índex - PI” (Índice de Previsibilidade Comportamental). Como melhoria, em 2007, a utilização dessa ferramenta foi estendida a todos os níveis de liderança da MS. Como refinamento da prática, em 2008 foi implantado a avaliação de “PI” para todos os potenciais líderes. A partir das avaliações individuais, são estabelecidos planos de desenvolvimento individual e consolidados pela área de Desenvolvimento Humano no PCD/L – Plano de Capacitação e Desenvolvimento da Liderança. Em 2007, como melhoria, foi implantada a prática Desenvolvimento e Integração de Líderes - DIL, com o objetivo de estimular o aprendizado e desenvolver líderes, ao abordar em palestras quadrimestrais diversos temas com foco na estratégia da MS. Em 2009, toda a liderança foi treinada em workshops específicos para cada competência gerencial: gestão de mudanças, informações, pessoas, projetos e resultados. Em 2012 foi realizad0 outro ciclo de avaliação, envolvendo todos os líderes, inclusive os encarregados e pessoas chave. 01_Liderança_080612.indd 7 A Liderança da MS considera como potenciais candidatos à líder além dos encarregados, os coordenadores de ações estratégicas e os representantes dos Grupos de Melhoria de Processos (GMP). Esse grupo de pessoas é também chamado de pessoas chave. Os empregados com potencial para o exercício de liderança são identificados pelos líderes atuais por meio de observação, acompanhamento e avaliação de suas competências genéricas e específicas (Fig. 6.1.3). Estes empregados recebem formação (2001) em sistemas de gestão e de desenvolvimento de competências gerenciais como, por exemplo, o Classe Mundial do PNQS; Auto-Avaliação do Sistema de Gestão - PPQG; Formação de Examinadores e Critérios de Excelência PPQG e PNQ. Os futuros líderes também participam dos eventos do processo de planejamento operacional da MS e da formulação das estratégias e são considerados, prioritariamente, para treinamento e atuação como auditores e avaliadores dos Sistemas de Gestão. Como complemento de sua formação estes exercem as atividades gerenciais em substituição ao gerente quando necessário e na sua ausência. E) Desde sua criação a Sabesp estabelece, em nível corporativo, políticas e diretrizes para elaboração de procedimentos, padrões e normas para seus principais processos gerenciais. Os procedimentos e padrões de trabalho específicos da MS são estabelecidos internamente, estando sempre alinhados aos corporativos e às diretrizes estratégicas da Sabesp e da MS. Estes são elaborados visando atender as especificidades da UN em atendimento aos aspectos legais e regulatórios do setor, contratos de concessão e legislações complementares, aos Valores e Princípios Organizacionais e aos requisitos normativos da SOX, ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO IEC 17025. Toda vez que identificado a necessidade de criação ou adequação de um padrão de trabalho, é formado um grupo de trabalho para isso, sendo o produto posteriormente apreciado e aprovado pelo CQG. A divulgação e disseminação das práticas e padrões a toda força de trabalho, ocorrem por meio físico e meio digital, sendo o sistema informatizado “GEDoc” a principal ferramenta de disponibilização dos procedimentos, de gestão de documentos, que garante o acesso e atualização destes. Além destes canais, são realizadas atividades sistemáticas de treinamento que reforçam a disseminação e aplicação dos padrões, coordenados com o apoio da área de Desenvolvimento Humano. Para controlar e verificar a aplicação dos padrões e procedimentos são realizadas semestralmente Auditorias do Sistema Integrado Sabesp - SIS, que mantém as certificações ISO 9001, ISO IEC 17025 e OHSAS 18001, sendo que as auditorias certificadoras são precedidas por auditorias internas. Outras práticas são: auditorias da SOX realizada anualmente, reuniões mensais de análise crítica, reuniões semanais de departamento e reuniões mensais do CQG. O tratamento das não conformidades verificadas nas auditorias é feito por meio de reunião de Análise Crítica, realizada pelo gerente e sua equipe. Nessa ocasião são avaliadas as causas e suas extensões, elaboradas as propostas de melhoria, com posterior implementação das ações corretivas ou preventivas. O processo é regis- 7 14/06/2012 00:06:03 liderança MÉTODOS DE CONTROLE MS - Fig.1.2.2 Método/Continuidade/ Frequência Descrição Disponibilização Responsabilidade/ Coordenação Processo de avaliação dos prêmios PNQ, PPQG e PNQS - anual Verificação da adequação das principais práticas, sua proatividade e integração. Relatório de Avaliação - RA MS Análise crítica do desempenho operacional e estratégico - mensal Verifica a eficácia dos processos, o atendimento às metas e aos objetivos. Atas de análise crítica, painel de bordo gerentes, gestores e GMP Auditoria do SIS - semestral Verifica o atendimento às normas, legislação e procedimentos empresariais. Relatórios de Auditorias PK e Auditor líder Análise crítica do desempenho da implantação das estratégias - trimestral Verifica a eficácia da execução das superações e seu desempenho. Atas de análise crítica, painel de bordo CQG Análise do RA - PF e OM - anual Análise das OM’s e PF’s do RA dos Prêmios de Qualidade alinhados ao MEG. Atas e relatórios CQG Ações corretivas e preventivas - mensal Elaboração e execução de Planos de Ação com implementação de melhoria das práticas e dos processos. Atas, Gedoc e painel de bordo gerentes, gestores e GMP Planos de melhoria originados da análise do desempenho das estratégias - trimestral Implementação dos planos com melhorias nas práticas e processos oriundas das superações. Atas e painel de bordo coordenadores de superações e CQG Pré-works do Planejamento MS – Anual Após análise do desempenho da MS e dos concorrentes, são propostas melhorias das práticas e processos, servindo como inputs do Planejamento MS Atas dos processos de Planejamento Operacional Grupoo de Planejamento e CQG MÉTODOS DE APRENDIZADO MS 8 trado no GEDoc, sendo controlado pelo GMP e corporativamente pela Superintendência de RH e Qualidade. F) A partir de 1998, a MS vem aprimorando suas práticas de aprendizado de forma a desenvolver seus processos. A partir de 2001, com a adoção do Modelo de Excelência da Gestão (MEG®), as práticas de aprendizado se tornaram mais intensas e sistematizadas, apoiado por Grupos Multifuncionais, como os Grupos de Trabalho e GMPs (Fig. 1.2.2). A prática de análise do Relatório de Avaliação Externa do Modelo de Gestão, que a MS realiza por meio da participação nos prêmios de gestão baseados no MEG® (PNQ, PPQG e PNQS), foi um importante alavancador do sistema de aprendizado. O sistema de aprendizado da MS contempla uma série de práticas estruturadas e integradas, formando um sistema que abrange desde as práticas de gestão dos processos operacionais do dia a dia até as mais complexas, como os processos gerenciais. A análise crítica dos processos operacionais, a análise do desempenho das estratégias, as auditorias do SIS compõe o sistema de controle e aprendizado das práticas, estando disseminadas em todos os proces- sos. Estes, juntamente com a análise do processo de Planejamento Operacional e a análise do RA da Avaliação Externa do Modelo de Gestão se integram e formam um sistema completo de aprendizado, conforme a Fig. 1.2.3. Essa análise, cada vez mais participativa, serve de input ao Planejamento Operacional e as demandas geradas são incorporadas nas macroações e planos de ação. Essas práticas de aprendizado, acompanhadas e controladas pelo CQG, aliadas às práticas de motivação, criam um ambiente propício e favorável ao aprendizado e a inovação, demonstrado pela crescente participação em congressos e premiações. O principal indicador de desempenho do sistema de aprendizado é o “Índice de Avaliação do Sistema de Gestão” e mostra o resultado do desempenho global do sistema gestão, onde a melhoria só é possível com um sistema de aprendizado sólido e eficiente. A Fig.1.2.4 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas ao exercício da liderança e promoção da cultura da excelência nos últimos anos. G) A principal prática da MS para investigar as boas CICLO DE APRENDIZADO E CONTROLE DAS PRÁTICAS - Fig.1.2.3 Planejamento Operacional MS Diretrizes, macroações e metas Elaboração RG-PNQ Execução dos processos Execução macroações Pontos Fortes Análise do Desempenho Global 01_Liderança_080612.indd 8 26/07/2012 16:49:56 liderança EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS DO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA E PROMOÇÃO DA CULTURA DA EXCELÊNCIA - Fig.1.2.4 Processo Gerencial Principais Práticas Melhoria/Refinamento Interação com Partes Interessadas Interação para Exercício da Liderança Criação das Unidades de Gerenciamento Regional – UGR (2009) Planejamento Operacional MS Desenvolvimento da Cultura Organizacional e Comunicação de Valores Promoção da Cultura da Excelência Refinamento da prática “Dia do Compromisso” (2008), as gerências comprometem-se com as estratégias junto com a sua equipe. Em 2009, a prática passou a envolver a FT em um grande evento realizado em um único dia. Em 2011, para disseminar o planejamento e a cultura da excelência foram utilizadas novas ferramentas interativas, como álbum de figurinhas e o Show da Gestão, jogo de perguntas e respostas nas reuniões estruturadas. Análise dos RAs PNQS 2007/ PNQ 2008/2010 Competências da Liderança Desenvolvimento das lideranças atuais e futuras Utilização da ferramenta PI, estendida a todos os níveis de Liderança (2007) e aos potenciais líderes (2008). Análise Crítica do Processo de Desenvolvimento da Liderança Padrões de Trabalho Verificação do cumprimento dos padrões de trabalho Melhoria do sistema GEDoc (ambiente web) (2011) Análise Crítica do Comitê da Qualidade - Sabesp Profissional Destaque: inclusão do fator inovação como critério para o julgamento das práticas participantes (2010). Análise Crítica da Prática Criação do 1º Prêmio Eficiência Operacional MS (2009, 2010, 2011). Em 2011 o Prêmio Eficiência Op. reconheceu os 3 processos principais (água, esgoto e vendas) de acordo com a geração de valor agregado à empresa em 2010. Análise Crítica da Prática Aprendizado e Boas Práticas de Gestão Incentivo ao aprendizado e inovação práticas de gestão do mercado é o benchmarking. É um processo estruturado, que permite conhecer as práticas e padrões de trabalho de outras organizações, possibilita a incorporação ou melhoria de nossas práticas e padrões. Anualmente, durante o processo de Planejamento Operacional, é elaborado um Plano Anual de Benchmarking com base nas necessidades de melhoria do desempenho e desenvolvimento das estratégias. A MS desde 2001 vem refinando a prática de benchmarking, e, a partir do ciclo de planejamento 20092012, a escolha das organizações consideradas como referenciais é realizada pelo coordenador do objetivo estratégico com a participação de todas as áreas relacionadas que conhecem o detalhamento e as especificidades de cada processo, a fim de garantir a sua pertinência. Assim, a MS definiu padrões de trabalho que possibilitam a escolha das organizações mais apropriadas para realizar benchmarking, tanto para investigação das melhores práticas gerenciais, como para comparação de processos e produtos. Os critérios utilizados para definir as organizações foco de benchmarking é fundamentada no destaque da organização na prática ou processo que será investigado. Nessa linha é possível definir empresas do setor de saneamento ou não, sendo que dentro do setor as outras unidades da Sabesp podem ser escolhidas desde que se destaque. Este padrão de trabalho define também as formas e o responsável pelo contato com a organização foco do benchmarking, formas de obtenção das informações, pessoas que farão parte do processo, disseminação e utilização das informações. Como as práticas das outras organizações carregam especificidades da cultura dessas organizações, as informações obtidas são analisadas e adequadas às necessidades e à cultura da MS, de forma de assegurar que uma eventual implementação possa vir a ter sucesso. Os planos de ação decorrentes dessa análise são apresentados em reunião do CQG para aprovação. Outra forma e fonte de investigação de boas práticas é a participação nos Congressos e demais eventos do setor de saneamento. A participação nos prêmios de 01_Liderança_080612.indd 9 Origem qualidade, alinhados aos Critérios de Excelência do PNQ, também é outro importante meio de estabelecimento de uma rede de Benchmarking entre empresas com sistemas de gestão estruturado, no qual a MS se destaca. Como exemplo de benchmarking realizados podemos citar as visitas realizadas na Tetrapak, Bandeirante, Copasa e as missões realizadas na Itália, Espanha e Holanda promovidas pela Associação Brasileira de Engenharia Sanitária entre outros. 1.3 - ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO A) Desde 2001, a partir do aprendizado obtido com a adoção do modelo de Gestão do MEG® e a participação no PNQ, PNQS e PPQG, a gestão das informações comparativas, tem sido uma importante ferramenta de apoio ao gerenciamento do desempenho da MS, impulsionando seu perfil competitivo. Desde 2001 participa e se beneficia fortemente de um setor organizado, que tem seus indicadores publicados anualmente por meio de um sistema nacional, que é o SNIS, e um prêmio nacional, que é o PNQS. Este último propicia anualmente aos participantes o acesso aos relatórios e resultados de todas as organizações vencedoras, além da integração entre as mesmas quando da realização do Seminário de Benchmark da ABES, que ocorre paralelamente à entrega dos prêmios. Uma parte integrante, e fundamental para a organização e desenvolvimento do setor, é o GRMD, que permite que as comparações dentro do setor tenham uma mesma métrica, ou no mínimo um mesmo propósito, favorecendo assim a comparação e o aprendizado. A MS, de forma proativa, participa também da Câmara Temática de Indicadores de Desempenho para o Saneamento Ambiental – CTIDSA, sob coordenação da ABES, onde são revistos e atualizados anualmente todos os indicadores do GRMD, com o objetivo de se manter um sistema de indicadores de desempenho alinhado às melhores práticas de gestão do saneamento ambiental no Brasil e no Mundo. Com base nas informações e resultados das organizações que venceram o PNQS, obtemos o resultado médio que representa média do setor de saneamento, utilizado em alguns indicadores 9 14/06/2012 00:06:04 liderança 10 apresentados. O SNIS e os resultados dos indicadores do GRMD divulgados pela ABES, são importantes fontes de informações do setor de saneamento; a MS utiliza estas informações em vários referenciais comparativos pertinentes. Adicionalmente, as vencedoras do PNQS, representadas por seu principal dirigente, participam de uma missão internacional de benchmarking. A MS já teve a oportunidade de participar de várias dessas missões, e conhecer por meio de visita técnica, palestras e workshops, os principais sistemas de saneamento de diversos países, como França, Espanha, Holanda, Alemanha, Canadá, Portugal, Bélgica e Itália. As visitas geram grandes aprendizados, onde a investigação de boas práticas de gestão agregam melhorias dentro da MS. Como exemplo, citamos que após a visita a empresa de saneamento de Madrid (Espanha 2010), investigamos a prática de relacionamento proativo com os clientes para intervenções no sistema de abastecimento e melhoramos o nosso processo de comunicação com clientes para eventos operacionais (CEO), implantando a comunicação ativa com os clientes por meio de SMS, ligações telefônicas, boletins “Sabesp no seu bairro” e contato individual com os líderes comunitários. A identificação das necessidades de informações comparativas está totalmente integrada ao processo de planejamento e acontece após a etapa de formulação das estratégias e a definição dos indicadores que comporão o BSC. Nesta etapa, os gerentes, gestores, pessoas chave e coordenadores das superações (denominadas macroações até 2011), com as equipes divididas por perspectivas do BSC, recebem material orientativo para a realização de pré-work. O produto esperado é a definição de metas plurianuais (2012-2016) dos indicadores dos Objetivos Estratégicos para a MS e UGRs (quando este for desdobrado), metas plurianuais (2012-2016) dos indicadores dos Fatores Críticos de Sucesso para a MS e UGR (quando este for desdobrado), identificação do atendimento aos requisitos das partes interessadas e os referenciais comparativos pertinentes. A metodologia e os critérios utilizados no processo de planejamento da MS convergem para a determinação dos resultados mais importantes a serem comparados, ou seja, todos os indicadores do BSC, do tipo “outcome” e dos Fatores Críticos de Sucesso, que são “drivers” deverão no nível estratégico ter referenciais comparativos pertinentes (conforme Fig. 2.2.1). Para definir as organizações que possuem referenciais comparativos pertinentes do setor de saneamento fora da Sabesp a MS utilizou a comparação dos oito indicadores que compõem as demonstrações financeiras e relatórios de sustentabilidade (financeiros, de atendimento aos clientes e operacionais) das cinco empresas de saneamento do país de capital aberto e que operam em grandes metrópoles, pontuando estes oito indicadores com notas de 1 e 2 pontos, gerando somatória de notas finais (Fig. 1.3.1) que indicaram a COPASA e a SANEPAR como empresas que possuem referenciais comparativos pertinentes e podem ser comparados com os resultados da MS. Desta forma estas empresas sempre compõem a avaliação para definição dos referenciais comparativos pertinentes. 01_Liderança_080612.indd 10 PONTUAÇÃO DAS EMPRESAS DO SETOR PARA ESCOLHA DE REFERENCIAIS COMPARATIVOS - Fig.1.3.1 Empresa Pontos COPASA SANEPAR CORSAN CEDAE EMBASA 12 8 1 3 0 Para definir as organizações que possuem referenciais comparativos pertinentes dentro do setor de atuação sendo grupo Sabesp a MS utilizou a comparação de indicadores financeiros, de atendimento aos clientes e operacionais das quatro unidades de negócio (ML, MN, MO e MC) que operam na região metropolitana de São Paulo e as quatro unidades (ML, MN, MO e MC) possuem referenciais comparativos pertinentes e podem ser comparados com os resultados da MS. Desta forma estas quatro unidades também sempre compõem a avaliação para definição dos referenciais comparativos pertinentes. Os critérios utilizados para definir os referenciais comparativos pertinentes estão expostos na Fig. 1.3.2, onde as letras A, B e C significam: A: prioritário e de grande importância; B: importante, devendo definir a escolha na ausência de referenciais comparativos de empresas que se adéqüem ao critério A: C: adequada como referencial, podendo ser utilizado na ausência de referenciais comparativos de empresas que se adéqüem ao critério A e B. Para cada grupo de resultados, utilizando os critérios apresentados anteriormente a MS faz a avaliação, classificação e definição das organizações que serão utilizadas como referenciais comparativos pertinentes. Para cada grupo de resultados definimos a classificação da organização a ser utilizada como referencial comparativo pertinente, classificando como 1ª colocada uma organização de fora da Sabesp e outra do grupo Sabesp, dando preferência para utilização de resultados das organizações de fora da Sabesp. Como exemplo citamos na Fig. 1.3.3 a classificação da COPASA e da ML como referenciais comparativos pertinentes para os resultados econômicos – financeiros. As equipes dos pré-works seguem o procedimento “Gestão das Informações Comparativas”, que comtempla os critérios de definição dos referenciais comparativos pertinentes e são transcritos no orientador do pré-work. Caso o procedimento indique que a escolha do referencial comparativo recaia sobre alguma empresa de fora do setor, os responsáveis pela gestão do indicador buscam esses referenciais por meio de consultas a demonstrações financeiras, relatórios de sustentabilidade, publicações em revistas especializadas ou benchmarking. Posteriormente, na etapa de desdobramento das estratégias, são realizados os planejamentos dos departamentos, nos quais os participantes (2.2.b) definem os demais indicadores a serem acompanhados. Neste momento, são definidos tanto os indicadores departamentais (nível tático), quanto os operacionais (nível operacional), sendo que estes últimos são compostos de indicadores que se desdobram da estratégia, quanto dos demais indicadores dos processos. Para a definição de metas destes indicadores são escolhidos referenciais comparativos pertinentes, seguindo-se o mesmo procedimento exposto na Fig. 1.3.2. B) Desde 1998, o desempenho da MS é analisado 14/06/2012 14:57:15 liderança Econômico Financeiros Clientes Mercado Sociedade Pessoas Processos Principais Processos de Apoio Fornecedores PRIORIDADES Referência setorial - empresa referencial ou vencedora de prêmios setoriais A A A A B A B A Similaridade de porte de gestão econômico - financeira - n° de clientes, extensão da rede de distribuição. A --- B --- --- B --- B Similaridade de porte da operação - n° de clientes, n° de colaboradores, tamanho e dispersão da área de concessão. B --- B B C A C B Similaridade da região de atuação - (exigências do mercado de atuação e regulatórias - órgão fiscalizador. C B B C --- A --- --- Excelência - organizações com reconhecimento público no tema, aferido por órgão / entidade externa competente A A --- A A --- A A Referencial teórico - limite teórico quando não há mais melhoria a ser alcançada --- A A A A A A A Processos e Indicadores específicos, não acompanhados por outras empresas C C C C C C C C GRUPO SABESP FORA DO SETOR DE ATUAÇÃO DENTRO DO SETOR DE ATUAÇÃO CRITÉRIOS PARA ESCOLHA DE REFERENCIAIS COMPARATIVOS - Fig. 1.3.2 mensalmente, nas reuniões de análise crítica do CQG. Em 2003, a MS adotou o Painel de Bordo, baseado na metodologia do BSC - Balanced Score Card com o intuito de facilitar a análise sistêmica. A utilização desta metodologia e a ampla divulgação do mapa estratégico propiciaram a visualização e o entendimento para todos os níveis hierárquicos da interdependência dos objetivos e das ações estratégicas, bem como da correlação entre os indicadores. Para subsidiar a análise do desempenho da MS, as reuniões de análise crítica são realizadas primeiramente no nível Setorial e subsidiam a análise crítica no nível Departamental, cujas reuniões são realizadas na sequência. Estas últimas, por sua vez, subsidiam a reunião de análise crítica do CQG, conforme fig. 1.3.4. Em todos os níveis, participam das reuniões os responsáveis pelo resultado do indicador, envolvendo na MS um número aproximado de cento e cinquenta pessoas, de todas as categorias profissionais, discutindo em seu nível o desempenho organizacional. Fruto de refinamento e da adequação ao novo modelo organizacional, desde 2011 as análises críticas passaram a contemplar uma nova etapa de análise além das já citadas, que é a análise conjunta dos indicadores, cujo resultado dependa fortemente da atuação dos denominados fornecedores internos. Nesses casos, as UGRs fazem suas análises parciais (com a participação do fornecedor interno, se necessário), e a autoridade funcional os compila e faz a gestão do todo. Essa dinâmica possibilita uma maior integração entre as áreas e as correlações entre os resultados, favorecendo um aprimoramento da visão sistêmica dos envolvidos. O CQG estabelece anualmente, um cronograma de reuniões mensais, trimestrais, semestrais e anual para a avaliação do desempenho da organização. As reuniões mensais analisam os indicadores não conformes, e as trimestrais todos os indicadores e suas projeções, em todos os níveis. Nos casos em que é pertinente, é considerado também o desempenho ou projeções do referencial comparativo. Informações relativas às mudanças no ambiente externo incluindo-se aspectos setoriais, mercadológicos, competitivos, tecnológicos, econômicos, políticos e sociais, essenciais para contextualizar a análise, são apresentadas pela Controladoria nas reuniões trimestrais de análise de desempenho, por meio de um resumo dos cenários baseado no documento Carta de Cenários, utilizado pela diretoria. Tal resumo permite ao CQG a análise dos indicadores e macroações, e tomada de decisões, à luz de novos fatos, que podem ter mudado o cenário externo em relação ao cenário previsto e utilizado no momento do planejamento e estabelecimento de metas. Semestralmente, onde também é apresentada a Carta de Cenários, é aberta a possibilidade de revisão na estratégia, para o ajuste de rumos e metas. Esta estrutura de reuniões nos diversos níveis representa uma prática efetiva para alcance das metas, que, quando estabelecidas, traduzem as demandas das partes interessadas e proporcionam desta maneira o crescimento contínuo e sustentável. Como forma de assegurar a realização da estratégia, 11 EXEMPLO DO MÉTODO DE CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS POR GRUPO DE RESULTADOS - Fig.1.3.3 Critérios Organizações Prioridade Dentro da setor de atuação Fora do setor Grupo Sabesp Referência setorial Similaridade de porte de gestão econômico - financeira Similaridade de porte de operação Similaridade da região de atuação Excelência Referencial teórico Processos e indicadores específicos A A B C A - C X X X X MC (4ª) ML (1ª) MO (3ª) X MN (2ª) X X COPASA (1ª) X X SANEPAR (2ª) 01_Liderança_080612.indd 11 X X 14/06/2012 00:06:04 liderança FLUXO DA ANÁLISE CRÍTICA DO DESEMPENHO GLOBAL Fig.1.3.4 12 desde 2004 a MS/Controladoria, acompanha o desempenho da estratégia (indicadores e macroações), através do indicador índice de realização da estratégia. Em 2007, este indicador foi revisado, passando a considerar o peso relativo de cada objetivo estratégico (estabelecido através da metodologia AHP), tendo seu nome alterado para “índice ponderado de realização da estratégia”. As ações decorrentes da análise crítica da MS ficam registradas e disponibilizadas no Painel de Bordo, sendo o acompanhamento e controle realizado no mesmo sistema, estando disponível para consulta de toda FT. Como decorrência da implantação da nova estrutura organizacional, em 2011 o Painel de Bordo foi refinado, passando a possibilitar o acesso aos indicadores departamentais e operacionais, seu detalhamento (fórmulas, resultados anteriores, resultados de referenciais, quando pertinente etc) , atas das análises críticas, além de demonstrar a correlação entre os mesmos e os estratégicos por meio das árvores de indicadores departamentais. Em 2012, como resultado de benchmarking, a Unidade de Negócio Leste da Sabesp implantou o mesmo Painel de Bordo (com implantação sob responsabilidade total da MS). Em 2012, a MS aprimorou ainda mais o desdobramento dos indicadores, por meio da participação da capacitação de todo o corpo gerencial em treinamento específico sobre as relações de causa e efeito, propiciando que o nível operacional identificasse mais indicadores de contribuição, ou de esforço propriamente ditos. Tal melhoria propiciou que a UN adotasse fichas com o desdobramento de cada indicador, do nível estratégico até o operacional, possibilitando maior clareza a respeito da correlação entre os mesmos quando da realização das reuniões de análise crítica. C) Para a FT, os principais canais de comunicação são o MS Informa e as reuniões estruturadas (ambas desde 2001), conforme demonstrado na Fig.1.1.6. Desde 2008, como forma de favorecer a compreensão da FT, as notícias relacionadas à estratégia apresentam o objetivo estratégico e a Superação relacionada àquele assunto. A prática de reunião estruturada também tem sido melhorada continuamente, e desde 2009 apresenta em seu padrão de trabalho a obrigatoriedade da apresentação, em todas as áreas e em todas as reuniões mensais, dos resultados e principais decisões advindas das análises críticas. Desde 2009, todas as decisões tomadas nas reuniões de análise crítica, em todos os níveis, são registradas e ficam disponíveis para consulta na página da MS na Intranet. Desde 2011, as análises dos indicadores estratégicos e daqueles pertencentes às árvores de indicadores dos departamentos podem também ser encontradas no Painel de Bordo (Intranet) com acesso livre a toda FT. Quando é identificada a necessidade de uma divulgação específica às partes interessadas, a informação é veiculada através dos meios de comunicação expostos na Fig.1.1.6. D) As ações definidas para os pontos críticos levantados nas reuniões de Análise Crítica do Desempenho da Organização são monitoradas nas reuniões subsequentes do CQG, dos Departamentos e dos Gerentes e Gestores como descrito no item 1.3.b. O Processo de Análise Crítica, pela sua importância e relevância no processo de gestão, para a sua constante melhoria, está sempre sendo acompanhado. A melhoria do Painel de Bordo, principal ferramenta de acompanhamento, acontece todos os anos. Em 2010, como melhoria fruto de aprendizado, após análise do RA do PNQ em 2009, foi implementada a ferramenta de follow up no Painel de Bordo. A Fig.1.3.5 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à análise do desempenho da organização nos últimos anos. EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS DE ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO - Fig.1.3.5 Processo Gerencial Principais Práticas Informações Comparativas Gestão de Informações Comparativas Avaliação do Desempenho e Acompanhamento da Implementação das Decisões Sistema de Medição de Desempenho MS Análise Crítica Comunicação das Decisões 01_Liderança_080612.indd 12 Painel de Bordo Melhoria/Refinamento Origem Revisão do Procedimento de Gestão das Informações Comparativas e detalhamento dos critérios para escolha por meio de Instrução de Trabalho (2009) Análise do RA do PNQS 2008 Novo padrão para Análise crítica, com a avaliação das macroações em reuniões específicas (2008) Análise do Desempenho Global MS Implantação do folow up nos processos de análise crítica e no painel de bordo (2010) Análise do RA do PNQ 2009 Análise conjunta, interdepartamental de indicadores (2011) Análise Crítica da prática Melhoria no painel de bordo com a visualização dos indicadores por objetivo estratégico (2008 e 2010); Análise do Desempenho Global MS Revisão do procedimento de Reunião estruturada, que passa a conter a obrigatoriedade de repasse das informações sobre o desempenho dos indicadores relativos às áreas, especialmente sobre as ações corretivas ou preventivas tomadas (2010); Análise Crítica da prática Melhoria no Painel de Bordo, com detalhamento dos indicadores, atas das análises críticas, além de demonstrar a correlação entre os mesmos e os estratégicos por meio das árvores de indicadores (2011). Planejamento Operacional MS 14/06/2012 00:06:04 2. Estratégias e Planos capa.indd 7 14/06/2012 00:41:38 capa.indd 8 14/06/2012 00:41:45 estratégias e planos 2.1 - FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS A MS realiza a formulação das estratégias de forma participativa, promovendo a integração entre processos e pessoas da corporação. O processo de planejamento operacional da MS passou por diversos refinamentos. No último ciclo, a fase de Formulação das Estratégias apresentou como inovação a captação da percepção da FT, traduzindo em 03 palavras “O que nos faz MS”, sendo que as mesmas passaram a compor o mapa operacional MS.-Fig. 2.1.9 Para melhor entendimento, os níveis do Processo de Planejamento na Sabesp estão representados na Fig. 2.1.1.e descritos abaixo: Planejamento Estratégico Sabesp: desde 1995, a formulação das estratégias empresariais é coordenado pela Superintendência de Planejamento Integrado - PI. Participam desse processo o presidente, os assessores, os diretores e os superintendentes das Unidades de Negócio. As diretrizes e estratégias de negócio da Empresa são definidas a partir das demandas dos acionistas e considerando as necessidades das partes interessadas. Os produtos deste processo são: diretrizes estratégicas, mapa estratégico Sabesp, programas/ ações estratégicas e metas. Planejamento Tático da Diretoria M: alinhado ao planejamento estratégico Sabesp, desde 2000, conta com a participação do diretor metropolitano, seus assessores, superintendentes das Unidades de Negócio da Diretoria Metropolitana - M, gerentes de departamento e representantes da qualidade da diretoria e das Unidades de Negócio. O produto deste processo é o mapa tático M com macroações, indicadores e metas. Planejamento Operacional MS: alinhado aos Planejamentos Estratégico e Tático, desde 2001, a MS realiza anualmente o seu planejamento no nível operacional, tendo como produto o mapa operacional com seus objetivos, fatores críticos de sucesso, metas e iniciativas estratégicas, neste ano denominadas Superações. A) Desde 1995, a análise do macroambiente e a identificação das características do setor de atuação são realizadas corporativamente, nos ciclos do Planejamento Estratégico Sabesp. Para a análise do macroambiente, NÍVEIS DO PLANEJAMENTO SABESP - Fig. 2.1.1 Planejamento Estratégico Nível Presidência (P) Planejamento Tático Nível Diretoria (M) Planejamento Operacional Nível Unidade de Negócio (MS) a PI utiliza-se da análise PESTAL, sendo esta uma investigação aprofundada dos fatores mais importantes capazes de influenciar a atividade da empresa, que se dividem nas seguintes categorias: Políticas, Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Ambientais e Legais. Para a escolha dos assuntos a serem abordados dentro de cada tema, a PI consulta as demais diretorias e geralmente utiliza o apoio de consultorias especializadas que contribuem para que a análise aborde realmente as percepções do macroambiente. Os assuntos referentes ao macroambiente e às percepções do setor de atuação são repassados aos participantes em forma de palestras e aberto a discussões, formando assim um “pano de fundo” para os trabalhos a serem construídos pelos participantes. Os assuntos referentes ao macroambiente tratados estão na Fig. 2.1.3 e os referentes ao setor de atuação estão na Fig. 2.1.4. Após o Planejamento Estratégico Sabesp, com o estabelecimento das metas corporativas, inicia-se o ciclo de Planejamento Tático da Diretoria M que, além do público descrito na introdução acima, conta com a participação de representantes das demais diretorias (Diretoria C, Diretoria T, Presidência) e Secretaria de Saneamento. Em seguida, são realizados os planejamentos operacionais das Unidades de Negócio. Desde 2001, no seu ciclo de planejamento anual etapa 2 (fig 2.1.2), a MS utiliza a análise do macroambiente e do setor de atuação, Fig. 2.1.3 e 2.1.4, previamente elaboradas nos planejamentos Estratégico e/ou Tático, como uma das entradas, visando identificar as principais oportunidades e ameaças à sua operação. O repasse é realizado através de palestras, pelo representante da PI ou por representantes do Planejamento Tático M, ou ainda pode ser realizado pelos representantes da MS no Planejamento Estratégico Sabesp/ou 13 PROCESSO DE PLANEJAMENTO MS - Fig. 2.1.2 Fase Etapas 1. Road Show Produto Demandas e potenciais da Unidade de Negócio/Orçamento 2. Macroambiente Análise do Macroambiente, do setor e mercado de atuação Atuação e ambiente interno. Cruzamento entre as principais forças e fraquezas com as Formulação 3. Matriz FOFA principais ameaças e oportunidades das Estratégias 4. Seminário de Metas e ações para redução de perdas Perdas 5. Seminário Mapa Operacional: Objetivos, fatores críticos de sucesso, Formulação definição dos indicadores de objetivo e de fatores críticos e Estratégias definição das superações Implementação 6. Seminário de Implementação das Estratégias das Estratégias 7. Dia do Compromisso Comunicação das Estratégias 8. Reunião Estruturada específica Gerentes, gestores, pessoas chave, GMP do Departamento, coordenadores de Ações Estratégicas MS (superações) e o CQG Superintendente, departamentos, grupo de perdas Gerentes, gestores, pessoas chave, GMP do Departamento, coordenadores de Ações Estratégicas MS (superações) e o CQG Gerentes, gestores, pessoas chave, GMP Apresentação do referencial comparativo e metas dos do Departamento, coordenadores de Ações indicadores de objetivos estratégicos, fatores críticos de Estratégicas MS (superações), CQG, sucesso. Nível Estratégico MS e Departamental. representantes dos principais fornecedores MS Comunicação das estratégias realizada pelo superintendente Toda a Força de Trabalho e fornecedores externos para toda a FT: Mapas estratégicos assinados Comunicação das estratégias para toda a FT com ênfase no Gerentes, gestores e sua equipe desdobramento das metas, em reuniões, até o nível setorial Desdobramento 9. Planejamento Árvore de Indicadores das Estratégias por Departamento 02_Estratégias_050512.indd 13 Participantes Gerentes, gestores, GMP, encarregados, coordenadores de macroação, pessoas chave, convidados pertinentes 14/06/2012 00:09:05 estratégias e planos TEMAS DA ANÁLISE PESTAL - Fig. 2.1.3 Assuntos: Setor de Atuação fonte Saneamento Básico como prioridade dos governos Cobertura dos serviços de Saneamento Básico por Região, 2008 IBGE - Pesquisa Nacional de Saneamento Básico-2008/Elaboração Serasa Experian Setorise - Setorial Experian - abril/2011 Indicadores das Empresas de Capital Aberto, 2009/2010 CVM/Elaboração Serasa Experian - Setorise - Setorial Experian - abril/2011 Análise Setorial Resumo Elaboração Serasa Experian - Setorise Setorial Experian - abril/2011 Dados Embraesp Setor Imobiliário na região Sul de SP Apresentação realizada por Representante da Embraesp/Relatório anual 2010-Embraesp Exigências da ARSESP Página Intranet Assuntos Regulatórios/site Arsesp Política A Sabesp Universalizará o saneamento básico até 2018? P Não haverá problemas de desabastecimento nos próximos anos? O Estado continuará influenciando as decisões da Empresa Renovação das concessões e contratos de programa Marco Regulatório Crescimento do PIB mundial Econômica Brasil é um dos países que mais crescem no mundo E Preços das commodities em alta A Sabesp terá recursos para financiar a universalização do Saneamento? Aumento da classe média brasileira Potencial de crescimento das ligações de água e esgotos Pressão da População a favor do meio ambiente Social Pressão das ONGs S Apagões de água Cresce a pressão social contra enchentes 14 Ambiental A Tecnológica Novos apagões de água podem renascer protestos contra o Governo (principal acionista) T Grandes investimentos no saneamento em âmbito mundial Investimento estrangeiro em centros de pesquisa no país Foco Prioritário na redução de Perdas e na Renovação do Ativo Escassez de recursos hídricos Degradação dos mananciais Legislação ambiental cada vez mais rígida Bacias hidrográficas - foco de atenção Legal As concessões e contratos serão renovados? L ASSUNTOS SETOR DE ATUAÇÃO - Fig. 2.1.4 Principais informações utilizadas na análise do Macroambiente 2011/2013 Implementação das deliberações da ARSESP e outros órgãos reguladores Pressão do MPE Fonte: PE Sabesp 2011 Tático M, geralmente, o Superintendente da MS. Proativamente, todos os anos a MS complementa a análise, trazendo temas relevantes para a Unidade de Negócio Sul. A comissão de planejamento, propõe novos temas e submete à aprovação do CQG. Esta fase é chamada pela MS de análise do macroambiente de atuação, onde são realizadas palestras sobre os temas: macroambiente de atuação, setor e mercado de atuação para discussão em plenária. A análise e discussão dessas informações habilitam os participantes a identificar as principais ameaças e oportunidades, que serão usadas para a elaboração da matriz FOFA - etapa 3 (fig.2.1.2). Os temas referentes ao mercado de atuação constam na Fig. 2.1.5. B) A análise do mercado de atuação e suas tendências são realizadas de forma participativa no Seminário de Planejamento Estratégico Sabesp e/ou Tático. O produto desta análise é entrada para a análise do mercado de atuação específico da MS - etapa 2 (fig.2.1.2). Da mesma forma como foi descrito no item 2.1.a, a análise e discussão dessas informações habilita os participantes a identificarem as principais ameaças e oportunidades que serão usadas para a elaboração da matriz FOFA. Os assuntos tratados estão citados na Fig. 2.1.5. C) A análise do ambiente interno da MS - etapa 2 (fig.2.1.2) é realizada anualmente, desde 2001, e inicia- 02_Estratégias_050512.indd 14 -se com a realização de palestras para o público identificado na Fig. 2.1.2, com conteúdo exposto na Fig. 2.1.6. Os conteúdos e os palestrantes são pré-definidos pela comissão de planejamento da MS e validados pelo CQG, tendo em vista que o resultado esperado é a formação de um cenário que possibilite a identificação das principais forças e fraquezas da organização. O evento promove a cooperação de diversas áreas da Sabesp, sendo alguns palestrantes da própria MS, e outros de outras diretorias/áreas da Sabesp e organizações privadas. Após as palestras, as pessoas envolvidas no processo identificam as principais forças e fraquezas da organização. Os departamentos reunem seus gerentes, encarregados e pessoas-chave para repassar o conteúdo apreendido nas palestras e realizar o pré-work que define as forças e as fraquezas da MS, sob a ótica de cada departamento. Neste momento, os departamentos podem incluir, excluir ou manter as forças e fraquezas pré-definidas no âmbito Sabesp, no âmbito da diretoria (ambas identificadas através da metodologia VRIO – ver item 5.2), e aquelas da MS definidas no ciclo anterior. Essa identificação visa a assegurar que, em eventuais planos de ação, os ativos intangíveis sejam desenvolvidos. De posse do produto dos pré-works, a comissão de planejamento da MS consolida o material e realiza um evento com a liderança (Fig. 2.1.2) para a obtenção de um consenso sobre quais são as principais forças e fraquezas que servirão de ASSUNTO MERCADO DE ATUAÇÃO - Fig. 2.1.5 Assuntos: Mercado de Atuação Fonte Pesquisa de Satisfação dos Clientes extratificada: Rol Comum e Grandes Consumidores Pesquisa anual de Satisfação dos Clientes 2010 Necessidades e expectativas dos Fornecedores Encontro dos Fornecedores M Redes Sociais - Atuação da Sabesp Apresentação realizada pela representante da Superintendência de Comunicação Sabesp - Karen E. Matos Co-criação Apresentação realizada pela empresa Brand Think-Gabriel Novos Negócios Sabesp Sabespar Apresentação realizada pelo representante da Superintendência Novos Negócios - Sérgio Luis Gonçalves Pereira Necessidades da Sociedade Avaliação dos encontros com as comunidades 2011 Resultados do Censo 2010 x Projeções Seade IBGE/Seade/Embraesp - Apresentação realizada pelo Departamento de Planejamento Integrado da Diretoria M - Jairo Tardelli 14/06/2012 00:09:05 estratégias e planos PRINCIPAIS INFORMAÇÕES UTILIZADAS NA ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO - Fig. 2.1.6 Tema Descrição Fontes Força de Trabalho Pesquisa de Clima Organizacional Pesquisa de Clima Organizacional 2009 Gestão da Qualidade Relatórios de Avaliação Externa, Competências Essenciais e Ativos Intangíveis Auditorias do SIS Apresentação MS (RA PNQ 2011 e Extrato do Planejamento M 2011) Relatório da 10ª Auditoria Interna Desempenho Global MS Análise do desempenho da estratégia do ciclo anterior, refletido pela evolução das macroações e resultado dos indicadores estratégicos; Desempenho do GVA. Sistema Painel de Bordo 2011; Apresentação do desempenho do GVA na MS em 2011 – MS. Institucional Diretrizes do Planejamento Estratégico; Diretrizes do Planejamento Tático; Criação da Sabespar. Palestra do representante da PI; Palestra de Representante da MS no Planejamento M; Palestra de representante da Superintendência de Novos Negócios da Sabesp. Relações com clientes Satisfação dos clientes; Insatisfação dos clientes; Resultados do Programa Doutores da Satisfação; A nova classe média e percepções dos clientes. Pesquisa de Satisfação dos clientes e Pesquisas Pós-Serviço Grandes Consumidores Relatório do Programa Doutores da Satisfação MS Apresentação da pesquisa “Focus Group” realizada na MS e Sabesp – Deep Consultoria. Fornecedores Expectativas dos Fornecedores Compilação da Avaliação de reação do evento Encontro com Fornecedores da Diretoria M Sociedade Exigências da ARSESP. Apresentação MS. input para a construção da matriz FOFA. D) Desde 2001, o CQG avalia anualmente a necessidade de realização de todo o ciclo de planejamento. O ciclo 2012-2016 foi realizado de forma completa, seguindo decisão do CQG, que se pautou pelo fato da Sabesp ter realizado o planejamento estratégico e a diretoria, o tático, dando assim novas diretrizes para o planejamento operacional. Por decisão do CQG, a MS assumiu a mesma identidade da Sabesp, também assumida pela diretoria. Alterou a declaração de Missão e a Visão, adotando as corporativas, da mesma forma que já havia se alinhado aos valores em 2008. Ressalta-se que essa aderência se tornou possível em decorrência da adesão da empresa como um todo ao MEG, só efetivada em 2011. Como inovação, em complemento à identidade, a MS identificou algumas características que a diferenciam e a tornam única na empresa, e acrescentou três palavras que traduzem sua essência, que são: Superação, Comprometimento e Inovação. A escolha destas palavras se deu por meio de uma campanha na Intranet para que a FT escrevesse a essência da Unidade de Negócio, ou seja, aquilo que em sua opinião a diferencia das demais. Das frases expostas, a comissão de planejamento extraiu as palavras chave e agrupou-as por similaridade de significado. Na primeira reunião, para construção da matriz FOFA, por meio de trabalho em grupos heterogêneos (público da Fig. 2.1.2) e deFORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS - Fig. 2.1.7 Matriz Fofa Ameaças Missão, Valores 02_Estratégias_050512.indd 15 r El im in ar M on ito ra iza ta l or ar Ca pi elh Fraquezas Identificação do Ativo Intangível M Forças r Oportunidades pois por consenso com todos os participantes, foram escolhidas as mais representativas. Para a avaliação das alternativas decorrentes das análises dos ambientes, a MS utiliza-se da matriz FOFA (Fig. 2.1.7), que permite identificar o potencial de aproveitamento das principais oportunidades que favorecerão a ação da estratégia, propiciando atuação no sentido de mitigar as adversidades e os riscos empresariais. No ciclo de 2012-2016, após definida a identidade, incluindo a “essência MS”, o mesmo público foi dividido novamente em 4 grupos, cada qual com a responsabilidade de definir os cruzamentos entre forças e oportunidades, forças e ameaças, fraquezas e oportunidades e fraquezas e ameaças. Além de identificar quais forças e fraquezas se relacionavam diretamente com as oportunidades e ameaças, esses grupos também preencheram uma planilha estabelecendo peso às interrelações, de modo a ter-se um produto que além de identificar, atribuía importância aos fatores a serem tratados, possibilitando, dessa forma, uma priorização quando da formulação das estratégias propriamente ditas. A análise destes cruzamentos possibilita a elaboração dos objetivos estratégicos, buscando a concretização da missão e o alcance da Visão MS. Após a construção da FOFA, é realizada a formulação de estratégias, com as pessoas divididas em grupos por perspectiva do BSC. De posse da matriz FOFA, das principais necessidades das partes interessadas e dos riscos operacionais identificados por meio da matriz COSO (fig.2.1.8) em nível corporativo, os grupos analisaram os objetivos da Sabesp e alinharam-se aos mesmos, com alterações pontuais que propiciassem melhor atendimento à estratégia da UN, conforme demonstrado na Fig. 2.1.9. Posteriormente ao trabalho em grupo, são decididos em plenária os objetivos estratégicos. Dando prosseguimento à formulação da estratégia MS, os grupos divididos por perspectiva voltam a reunir-se para identificar os fatores críticos de sucesso que servirão para possibilitar um melhor monitoramento dos indicadores, buscando assegurar o êxito dos objetivos. Como forma de dar sustentação aos fatores críticos, são definidas superações, a partir da análise das macroações estratégicas e do andamento das macroações MS já 15 14/06/2012 00:09:06 estratégias e planos RISCOS CORPORATIVOS - Fig. 2.1.8 16 Processos de Negócio Operação 8 Não fornecer água potável em quantidade e qualidade adequados Processos de Negócio Operação 9 Não dar destinação adequada aos esgotos Processos de Negócio Operação 10 Prestar serviços de saneamento em desacordo com normas, regras e padrões estabelecidos existentes (haja vista que as macroações são elaboradas para o mesmo período da estratégia vigente, que é de 5 anos). Nessa etapa, é dada ênfase especial ao desenvolvimento dos ativos intangíveis, identificados como as principais forças a serem mantidas e/ou desenvolvidas para o aproveitamento das oportunidades e combate às ameaças ao negócio. A utilização da metodologia BSC, organizando as estratégias em objetivos, fatores críticos de sucesso e superações definidos no planejamento garante o alinhamento às diretrizes empresariais estabelecendo uma relação de causa e efeito, deixando claro o caminho do alcance da visão Sabesp/M/MS. As metas operacionais são estabelecidas tendo como base (além do histórico e referencial comparativo) as necessidades das partes interessadas traduzidas em requisitos (as metas) garantem desenvolvimento sustentável da organização. Os requisitos das partes interessadas que não fazem parte do Mapa Operacional da MS, são acompanhados e analisados pelos departamentos através da árvore de indicadores. O mapa operacional MS e suas superações estão expostas nas Fig. 2.1.9 e 2.1.10. E) Desde 1996, o modelo do negócio é avaliado pela Alta Administração Sabesp, Diretorias e Unidades de Negócio, alinhado às necessidades impostas pelas alterações dos cenários internos e externos. No Planejamento Estratégico da Sabesp, são tratados Diretoria responsável Integração e Inovação Descrição do Risco Pró-atividade no Relacionamento Nr. Crescimento com Sustentabilidade Categoria Universalização e Qualidade Natureza Soluções Ambientais Diretrizes Estratégicas P C F T M R M R M R M R assuntos referentes a oportunidades quanto à entrada em negócios e mercados e o desenvolvimento de produtos e parcerias. Desde 2007, a Sabesp vem firmando vários termos de cooperação de âmbito nacional e desde 2009, em âmbito internacional. Neste último ciclo, a Sabesp inseriu na sua matriz FOFA alguns temas estratégicos que foram cruzados com as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. Os temas estratégicos foram escolhidos através de entrevistas realizadas com os Diretores, Superintendentes de UN, Superintendentes de Áreas Funcionais, assistentes e assessores (pré-selecionados). Dentre os temas estratégicos, foram elencados: Modelo Organizacional, Modelo de Gestão, Pessoas, Comunicação Interna, Terceirização, Liderança e Sucessão, Modelo de Negócio, Sustentabilidade Econômico-Financeira, Sustentabilidade Socioambiental, Conformidade Ambiental, Deliberações dos Órgãos Reguladores, Contratos de Programa e Gestão de Ativos. O cruzamento entre os temas estratégicos com as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças priorizou os temas e aspectos a serem trabalhados, gerando ações de curto, médio e longo prazos, que podem converter-se em novas diretrizes para a empresa. No tema Modelo Organizacional, foram programadas ações para revisão do modelo de Unidades de Negócio, revisão da estrutura das autoridades funcionais e definição da abrangência das MAPA OPERACIONAL - Fig. 2.1.9 02_Estratégias_050512.indd 16 14/06/2012 00:09:06 estratégias e planos SUPERAÇÕES 2012-2016 - Fig. 2.1.10 Objetivo Estratégico Fator Crítico de Sucesso Aspectos Financeiros dos contratos com municipio F C Maximizar a Geração de Valor Agregado Maximizar Receitas Ter Clientes Satisfeitos e Aumentar a Percepção de Valor de Serviços e Produtos Eficiência dos Processo com foco do cliente Intensificar a gestão de prazos e aperfeiçoar a qualidade dos serviços Explorar o potencial dos mercados atuais de água e esgoto voltado a universalização Estratégia de Atuação Aprimorar postura proativa nos relacionamentos com municipios, clientes, sociedade e força de trabalho Eficiência no Relacionamento Desenvolver a cultura de proatividade nos relacionamentos com o poder concedente, clientes, sociedade e força de trabalho Implementar Práticas de Gestão Socioambiental Desenvolver programas e/ou projetos com vistas a sustentabilidade/prevenção do meio ambiente e governança colaborativa Contribuição e Parceria com partes interessadas Intensificar as ações de responsabilidade socioambiental Disponibilidade de Água Programa de automação e supervisão remota Infraestrutura Programa de melhoria da infraestrutura com foco no abastecimento e universalização Maximizar o Abastecimento de Água com Qualidade, Quantidade e reduzir perdas Despoluir os Corpos D’água, Encaminhando o Esgoto para Tratamento Aprimorar o Modelo de Gestão, com foco na reorganização dos processos principais, gestão do conhecimento, capacitação e certificação ISO e OHSAS Otimizar a Gestão do Ativo Implantar ações para aumentar a percepção de valor dos serviços e produtos Sistematizar o desenvolvimento e acompanhamento dos polígonos Programa de Incremento do volume de esgoto Maximizar a recuperação do volume faturado Eficiência Operacional AC Reduzir Custos Aumentar a Rentabilidade do Ativo Aprimorar a Gestão Socioambiental PI Superações Ampliação e Eficiência no Sistema de Esgotamento Sanitário Programa de perdas Gestão de empreendimentos Água Programa de manutenção, Renovação e reabilitação e Ampliação de ativos com foco na universalização Programa Córrego Limpo Gestão de Empreendimentos Esgotos Grupo dedicado ao projeto Reorganização dos processos no modelo GVA Atendimento à matriz / eficácia de treinamento Capacitação e desenvolvimento Práticas em estado da Arte Modelo de Gestão unidades: empreendimentos e planejamento. Para o tema Modelo de Negócio foram programadas ações para aplicar o conceito de universalização em todos os contratos, concluir a implantação da gestão dos empreendimentos, ampliar a atuação em novos municípios, novos negócios (criar a Sabespar) e identificar o core business para o modelo de parcerias. A MS, atenta às demandas dos clientes, sociedade e poder concedente, identifica as janelas de oportunidades estratégicas para a empresa, leva ao conhecimento das unidades corporativas e, quando possível, atua em parceria, fornecendo dados ou atuando na negociação, como a de Novos Negócios, de forma que se verifique a viabilidade do desenvolvimento de novos produtos ou entrada em novos negócios. Pode-se citar como exemplo, a MS ser intermediadora na negociação com o município de Itapecerica da Serra na execução de projeto para operação/gerenciamento de novo aterro sanitário. Portanto, todas as diretrizes referentes à reorganização de processos principais, processos de apoio e variações de produtos, são de responsabilidade das unidades corporativas Sabesp e são transmitidas às unidades de negócio, como a MS. Outra importante diretriz corporativa, vinda da estratégia Sabesp, foi a implantação da Gestão por Valor Agregado - GVA® em todas as unidades da empresa. Em 2009, a MS foi escolhida como unidade piloto na implantação da metodologia na M. Para isso, o primeiro passo foi a reestruturação organizacional da MS, reorganizando os seus processos (agora por UGR) de forma que o gestor da UGR tenha em suas mãos a gestão da receita dos custos e do seu respectivo ativo. A implantação da metodologia em toda M foi realizada em junho de 2011. 17 EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS - Fig. 2.1.11 Processo Gerencial Práticas Melhoria/Refinamento Origem da melhoria Análise do Ambiente Externo Análise do mercado de atuação 2012 - Introdução de conteúdo relativo às novas mídias, como twiter, facebook e outras Reunião da Comissão de Planejamento para elaboração do Planejamento Operacional Análise do Ambiente Interno Análise do ambiente interno 2012 - Ampliada a abrangência de participação de pessoas da FT nesta etapa, tendo os departamentos reunido, além dos gerentes, também os encarregados e demais pessoas chaves ainda não envolvidas no processo para repassar o conteúdo apreendido nas palestras e realizar o pré-work. Reunião da Comissão de Planejamento para elaboração do Planejamento Operacional Definição das Estratégias Cruzamento da Matriz FOFA 2011 - Atribuição de pesos (de 1 a 5) aos cruzamentos Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças obtendo um resultado matemático para a priorização Benchmarking com o Planejamento Estratégico Sabesp “O que nos faz MS” 2012 – Captação da força de trabalho e tradução em 03 palavras: superação, comprometimento e inovação, compondo o Mapa Operacional MS Reunião de CQG Avaliação do Modelo de Negócio Reorganização dos Processos Principais e de Apoio Criação de uma macroação específica para a reestruturação dos processos em decorrência das mudanças causadas pela adoção do GVA Planejamento Operacional MS 02_Estratégias_050512.indd 17 14/06/2012 00:09:07 estratégias e planos 18 2.2 IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS Desde 2003, a MS utiliza a metodologia BSC, conforme já citado anteriormente, no item 1.3. Tal modelo vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro, tendo sido escolhido pela revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos. A MS utiliza esta ferramenta desde 2003, acrescida de várias melhorias, espelhando o estado da arte. Desde 2003, os indicadores estratégicos, metas e planos de ação (estes últimos agrupados em macroações desde 2008, denominadas de superações à partir de 2012), são definidos de forma a compor as perspectivas do BSC estabelecendo uma relação de causa e efeito. O Mapa Operacional MS é elaborado de maneira participativa, em grupos, com o envolvimento de todos os gerentes, gestores, pessoas chaves e representante do GMP dos departamentos. A) A definição de indicadores e metas inicia-se com a elaboração de pré-works, por perspectiva do BSC. São considerados as séries históricas, requisitos das partes interessadas e referenciais comparativos para cada objetivo estratégico e respectivo(s) fator(es) crítico(s) de sucesso, de forma a permitir a medição da evolução dos mesmos, conforme descrito anteriormente em 2.1.d. Para a realização dos pré-works a Controladoria, elabora e disponibiliza um material de trabalho onde são reforçados os conceitos em questão e apresenta as tabelas para preenchimento pelos responsáveis com informações dos resultados anteriores, dos resultados do(s) referencial(ais) escolhidos no ciclo anterior (dando-se a opção de substituição por outro, caso pertinente) e elencados os principais requisitos das partes interessadas, para correlacionamento com os indicadores, de modo a possibilitar o trabalho de definição de metas para o ciclo. Nos ciclo 2011-2015 e 2012-2016, em face da adoção da nova estrutura organizacional, o material foi distribuído aos departamentos responsáveis pelos indicadores (denominados internamente de autoridades funcionais), e também às UGRs (denominadas internamente de unidades clientes), sendo que as propostas de cada um, compuseram o material a ser discutido entre as partes para a formação de uma proposta única (meta de curto e longo prazo e referencial comparativo), garantindo dessa forma, a integração das áreas na definição de metas. A Controladoria é responsável por compilar as informações e orientar, de modo a garantir o cumprimento do solicitado. Os referenciais comparativos, superações e metas de curto e longo prazo, propostos nos pré-works, bem como a indicação dos coordenadores de cada superação são validados por meio da realização do Seminário de Implementação das Estratégias MS. A partir do ciclo 2011-2015, a MS, também de forma inovadora, convidou os representantes de seus principais fornecedores a participar do Seminário de Implementação das Estratégias MS. Os mesmos foram agregados aos grupos, distribuídos por perspectiva do BSC, avaliaram as propostas e discutiram as metas, de modo a poderem manifestar-se sobre as expectativas quanto aos resultados esperados, comprometendo-se desde aquele momento com as metas ali estabelecidas. 02_Estratégias_050512.indd 18 Em função do desafio da gestão na busca de melhores resultados no Programa de Perdas, como inovação, em 2008, no processo de planejamento, a MS implementou um pré-work específico para detalhamento das ações e metas, definidas para cada setor de abastecimento. Os trabalhos permitiram a elaboração da estratégia vinculada ao orçamento para atendimento das metas do Programa de Controle de Perdas da MS. B) Desde 2003, o desdobramento das metas foi realizado nas reuniões departamentais (pré-work) com a participação dos gerentes, gestores e pessoas-chave, com o objetivo de definir a contribuição de cada área para com o total da meta. Como inovação, a partir do ciclo 2010-2014, em virtude da reformulação dos processos decorrentes da implantação do GVA®, foi necessário incluir mais uma etapa denominada de Seminário de Desdobramento de Metas, onde o desdobramento foi realizado em conjunto com a definição das metas e todos os departamentos juntos validaram o produto final. Este último garante o alinhamento, a coerência com a estratégia e a integração entre as áreas. No ciclo 2012-2016, esse desdobramento ocorreu conforme já citado em 2.2.a. As superações definidas na etapa de formulação das estratégias são detalhadas e desdobradas por meio de reuniões de trabalho de grupos multidepartamentais, sob a responsabilidade dos coordenadores, nomeados pelo CQG. Nestas reuniões, são envolvidas as pessoas e/ou áreas cuja colaboração seja necessária para o desenvolvimento da superação. O Coordenador também é responsável por envolver o fornecedor ou parceiro, convidando-o a colaborar, quando pertinente, seja por meio de reuniões ou de outros meios de comunicação, estabelecendo necessidades e prazos. Assim são desdobradas as ações que juntas garantem o sucesso da superação. A validação das propostas das superações ocorre em reuniões específicas do CQG-MS, por perspectiva do BSC. Como evolução do modelo GVA®, no ciclo presente, foram realizados sete seminários de planejamento departamentais, possibilitando um desdobramento mais elaborado e sob medida para cada departamento. Estes seminários também foram precedidos de pré-works e possibilitaram o envolvimento de maior número de pessoas. O resultado de cada um deles foi a formulação de planos de ação que ajudaram a MS na realização da estratégia e a elaboração da árvore de indicadores departamental, construindo uma forma de contribuição que vai além do compartilhamento dos indicadores, resultante do desdobramento das metas. Neste trabalho, os departamentos buscaram identificar indicadores que de fato representassem a contribuição do esforço operacional para com a estratégia. A comunicação do desdobramento das superações aos fornecedores internos, principalmente a Unidade de Produção de Água - MA, Tratamenho de Esgoto MT, Gestão de Empreendimentos – ME e Gestão de Projetos Especiais - TG, é realizada, quando necessária, através de reuniões específicas com o intuito de acompanhar as principais ações dos parceiros e da MS. Nos casos em que há envolvimento de parceiros, como no Programa Córrego Limpo, por exemplo, a comunicação é feita por meio das reuniões ordinárias que 14/06/2012 00:09:07 estratégias e planos ocorrem entre as partes. C) Na fase de elaboração do orçamento MS, os departamentos enviam à área financeira as demandas de recursos necessários para o próximo ano, incluindo os recursos das superações. Uma melhoria ocorrida nesta fase, implementada a partir do ciclo 2010-2014, foi o “Road Show” do orçamento. O Departamento MSI, em parceria com o MSE, o MSD e o DH, visita todas as UGRs apresentando os temas: receitas, despesas, dados físicos, investimentos e obras em andamento, perfil de mercado e prospecção de mercado. Também foram recolhidas demandas das UGRs. Esta fase teve como objetivo deixar mais clara a relação entre o planejamento operacional e o orçamento. O material do Road Show subsidiou a elaboração do orçamento da MS e das metas estratégicas do Planejamento Operacional, onde a alta administração priorizou os investimentos a serem realizados, os recursos de despesas a serem disponibilizados às UGRs e subsidiou o potencial de faturamento da UN. O uso do formulário 5W2H assegura a alocação dos recursos financeiros (despesas e/ou investimentos), humanos (quem participará da macroação) e tecnológicos (para a execução das superações). Estas superações são apresentadas pelos seus respectivos coordenadores e submetidas à aprovação do CQG. Uma vez aprovada a superação, todos os recursos necessários para a sua execução são priorizados pela UN. INDICADORES E METAS - Fig. 2.2.1 Nome do Objetivo Estratégico/fator crítico de sucesso OE: Objetivo Estratégico/ FSC: Fator Crítico de Sucesso F.01 OE FCS Maximizar a Geração de Valor Agregado Variação do Valor Adicionado em Base Caixa - Delta CVA (R$ X milhões) (8.1.11) Aspectos Financeiros dos contratos com municipio Custo Real / m³ faturado (8.1.8) C.03 Aumentar a Rentabilidade do Ativo OE Ter Clientes Satisfeitos e Aumentar a Percepção de Valor de Serviços e Produtos FCS Eficiência dos Processo com foco do cliente Explorar o potencial dos mercados atuais de água e esgoto voltado a universalização C.04 OE FCS Estratégia de Atuação Aprimorar postura proativa nos relacionamentos com municipios, clientes, sociedade e força de trabalho C.06 OE FCS PI.07 OE AC 11/12/14 PI.08E PI.08A FCS OE Nome do Indicador Eficiência no Relacionamento Aprimorar a Gestão Socioambiental Implementar Práticas de Gestão Socioambiental Contribuição e Parceria com partes interessadas Maximizar o Abastecimento de Água com Qualidade, Quantidade e reduzir perdas Eficiência do Imobilizado (8.1.1) Metas Ref. Comparativo 2012 2016 -R$ 20,1 -R$ 4,23 ML R$ 1,72 R$ 1,55 ML 4,28 4,20 - Margem Operacional (8.1.3) 63,9% 73,4% ML Índice de Satisfação do Cliente (8.2.5) 91,0% 91,0% COPASA AES Ìndice de Reclamação / Ligação Faturada (8.2.17) 1,6% 1,4% MN IPA - Índice de Pronto Atendimento (8.2.4) 97,5% 99,0% MN % de serviços atendidos no prazo (8.2.3) 82,0% 92,0% MN Incremento do Volume Faturado A + E (8.2.6) 3,19% 3,80% MN Índice de Atendimento de Água - IAA (8.2.1) 100,0% 100,0% SANEPAR Índice de Atendimento de Esgoto - IAE (8.2.2) 82,0% 84,0% SANEPAR Novas Ligações de Água (8.5.8) 31.914 28.898 MO Novas Ligações de Esgoto (8.5.9) 37.678 37.500 MO % de Volume Fidelizado de Grandes Consumidores (8.2.9) 64,0% 68,0% MN Indice de Favorabilidade da Imagem (8.2.16) 80,0% 84,0% MN Índice de cumprimento do cronograma de agendas positivas com: (Clientes (RC, GC), Comunidades, Municípios, imprensa e Força de trabalho) (8.2.14) 100,0% 100,0% - % de matérias positivas na mídia (8.2.15) 64,0% 70,0% MN Pontuação do Critério Sociedade na avaliação do MEG (8.3.14) 48 100 MN Índice de favorabilidade da imagem socioambiental (8.3.13) 81 81 MO Índice Poderado de Desenvolvimento Socioambiental - IPDS (8.3.15) 35,8% 36,6% - Índice de Perdas Totais por Ligação x Dia - IPDT (8.5.2) 451 343 COPASA IRFA - Índice de Reclamação de Falta d´água (8.5.4) 16 10 MO ICAd - Índice de Conformidade da Água Distribuída (8.5.5) 98,2% 99,3% MO FCS - Disponibilidade de Água - Eficiência Operacional - Infraestrutura IRD - Índice de Regularidade da Distribuição (8.5.1) 96,9% 97,3% MO IRA - Índice de Regularidade do Abastecimento (8.6.2) 98,3% 98,9% MO OE Despoluir os Corpos D’água, Encaminhando o Esgoto para Tratamento Índice de Tratamento de Esgoto Coletado - ITEC (Economias) (8.5.13) 47,4% 83,4% COPASA Ampliação e Eficiência no Sistema de Esgotamento Sanitário Índice de Tratamento de Esgotos Gerados - ITEG (8.5.12) 53,1% 77,7% COPASA FCS IRPM - Índice de Remoção de Poluentes dos Mananciais (8.5.11) 79,6% 86,0% ML OE Aprimorar o Modelo de Gestão, com foco na reorganização dos processos principais, gestão do conhecimento, capacitação e certificação ISO e OHSAS 750 750 TEÓRICO Pontuação do PNQ (8.5.20) 19 Práticas em estado da Arte FCS 02_Estratégias_050512.indd 19 Atendimento à matriz /eficácia de treinamento IPDH - Índice Ponderado de Desenvolvimento Humano (8.4.6) 100,0% 100,0% MN Grupo dedicado ao projeto % de Processos Reorganizados (8.5.23) 50,0% 100,0% - 27/07/2012 18:07:07 estratégias e planos 20 Todos os meses, o superintendente e os gerentes de departamento acompanham o desempenho do orçamento de despesas e de investimentos. Trimestralmente, os coordenadores de superação apresentam o desempenho financeiro das mesmas. A realização destas duas reuniões possibilita que o superintendente e os gerentes de departamento tomem decisões a respeito do direcionamento de recursos para as superações da MS e outras que julguem necessárias. D) A disseminação das estratégias às partes interessadas é feita de acordo com a pertinência e o interesse relativo, com o objetivo de se estabelecer um comprometimento mútuo e clareza nas informações. Desde 2004, a prática de disseminação para a FT é realizada em dois eventos, um global e um específico, objetivando comunicar, garantir o entendimento e favorecer o envolvimento com as estratégias elaboradas no processo de Planejamento Operacional da MS. O primeiro evento é realizado após o Seminário de Implementação das Estratégias MS e denominado “Dia do Compromisso”. Neste evento, conduzido pelo Superintendente, é reunida toda a FT e representantes dos principais fornecedores e a estratégia é disseminada de forma lúdica. É disseminado o conteúdo do Processo de Planejamento, da Identidade MS e do Mapa Operacional contendo os objetivos estratégicos, as superações e as metas da MS. Como sinal de compromisso com as estratégias da MS, todos os presentes assinam o Mapa Operacional do ciclo em questão. O segundo evento ocorre nas áreas e é realizado logo após o “Dia do Compromisso”. Por meio da prática de reunião estruturada, os gerentes, utilizando material padronizado pelas áreas de Comunicação, Controladoria e DH, disseminam os objetivos, superações e metas específicas de suas respectivas áreas. Como melhoria, no ciclo 2011-2015, foi disseminada simultaneamente a árvore de indicadores de cada área, de forma a facilitar o entendimento da FT por meio da demonstração da correlação entre os indicadores setoriais, departamentais e estratégicos. O compromisso estabelecido pela FT é acompanhado por meio da gestão dos indicadores, metas e superações e os resultados são comunicados através dos principais veículos de comunicação descritos na Fig. 1.1.6 para as partes interessadas. Os acionistas, representados pelo Diretor Metropolitano, tem conhecimento da estratégia em primeira mão, uma vez que este comparece aos seminários de planejamento da UN. Com relação aos fornecedores internos, as metas são formuladas em nível tático e em conjunto com as UNs. A MS no seu planejamento, muitas vezes incrementa os desafios estabelecidos pelo nível tático e estratégico que se traduz em metas mais arrojadas, incrementando também os desafios dos fornecedores internos. Estes acertos são realizados por meio de reuniões entre o superintendente da MS e os superintendentes das unidades fornecedoras. A prestação de contas realizada pela MS aos Municípios é realizada pela demonstração de resultados relativos às principais metas estabelecidas e ao andamento dos principais investimentos, previstos em contrato. E) Conforme já descrito no item 2.2.b, as superações são detalhadas no formulário 5W2H e disponibilizadas para acompanhamento no Painel de Bordo. O monitoramento da implementação das superações é coordenado pelo CQG, por meio de reuniões trimestrais, por perspectiva, específicas para acompanhamento do desempenho destas. Nestas reuniões, os coordenadores das superações apresentam em material padronizado informações como o percentual de realização em relação ao previsto, o desembolso financeiro realizado e as principais dificuldades encontradas, quando o desempenho estiver aquém do planejado. Se necessárias, são propostas medidas corretivas, sempre tomando como parâmetro as metas estabelecidas e o desempenho previsto. Desde 2006, semestralmente, na reunião de análise crítica do CQG, são revisadas as metas, corrigindo rumos e focando no alcance dos objetivos e metas estabelecidas, contando com o CQG e coordenadores de Superações. EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS À FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS - Fig. 2.2.2 Processo Gerencial Práticas Melhoria/Refinamento Origem da melhoria Seminário de Implementação das Estratégias Participação de alguns dos principais fornecedores externos no Seminário de Implementação das Estratégias (2010). Análise de relatórios de avaliação externa da gestão (PPQG/ PNQS)/CQG Seminário de Implementação das Estratégias Construção da árvore de indicadores por departamento. (2009) Análise de relatórios de avaliação externa da gestão (PPQG/ PNQS)/CQG Seminário de Planejamento dos Departamentos Criação dos Planejamentos departamentais, como refinamento do desdobramento dos indicadores e elaboração das iniciativas estratégicas (2012). Reunião da Comissão de Planejamento para elaboração do Planejamento Operacional Alocação de recursos Alocação de recursos Road Show do Orçamento (2010). Reunião da Comissão de Planejamento para elaboração do Planejamento Operacional Comunicação das Estratégias Reunião Estruturada Disseminação simultânea da árvore de indicadores de cada área, de forma a facilitar o entendimento da FT por meio da demonstração da correlação entre os indicadores setoriais, departamentais e estratégicos (2011). Análise Crítica da Prática de Reunião Estruturada. Análise Crítica Separação da análise crítica em 02 reuniões. Uma para análise dos indicadores e projeções e a outra somente para análise das macroações (2009). Análise de relatórios de avaliação externa da gestão (PPQG/ PNQS)/CQG Reuniões de Follow up Sistematização do acompanhamento do follow up no novo sistema de acompanhamento de indicadores – painel de bordo II (2010). Análise de relatórios de avaliação externa da gestão (PPQG/ PNQS)/CQG Painel de Bordo Substituição do sistema de acompanhamento de indicadores Painel de Bordo I pelo Painel de Bordo II, também via intranet. Principais novidades: disponibilização do desdobramento dos indicadores estratégicos por departamento e automatização da alimentação de alguns indicadores de (2010). Análise de relatórios de avaliação externa da gestão (PPQG/ PNQS)/CQG Definição de metas e iniciativas estratégicas Desdobramento das estratégias Monitoramento dos Planos de Ação 02_Estratégias_050512.indd 20 14/06/2012 00:09:07 3. Clientes capa.indd 9 14/06/2012 00:41:45 capa.indd 10 14/06/2012 00:41:47 clientes 3.1 IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO A) A MS segmenta seu mercado em clientes Rol Comum e Grandes Consumidores e adota desde 1996 os critérios definidos no Decreto estadual 41.446/96 para tarifação das diversas categorias de uso, conforme a fig. P.9 Os parâmetros para definição do segmento de grandes consumidores estão descritos no procedimento operacional, que são os clientes com perfil de maior consumo e ou que tenham especificidades como: • abastecimento por meio de fontes alternativas como poços e caminhões-tanque; • grupos empresariais ou clientes potenciais em fase de implantação do empreendimento e/ou; • necessidades de serviços específicos, tais como: medição de perda de água e destinação adequada para seus esgotos, devido à carga poluidora. O segmento Grandes Consumidores representa 0,5% dos clientes e 20,33% do faturamento da MS. O segmento Rol Comum compreende, essencialmente, as categorias residencial, pequenos comércios,industrias e entidades publicas (Fig. P9), representando 99,5% dos clientes e 79,67% do faturamento da MS. B) São clientes-alvo da MS, todas as pessoas físicas, jurídicas em sua área de atuação (Fig. 3.1.1), considerando que o abastecimento de água e a coleta de esgoto são serviços essenciais à vida, e está explicitado na visão da MS o conceito de universalização. Portanto são considerados clientes-alvo os clientes atuais, clientes da concorrência, ex-clientes e novos clientes. São considerados mercados potenciais para a MS, os clientes dos municípios de Santo André, São Caetano, Diadema e Mauá, e a estratégia de atuação nesse mercado está contida no mapa estratégico Sabesp – Holding através do objetivo estratégico C5 “Conquistar Novos Mercados em Água e Esgoto”, no qual a MS é representada pelo seu superintendente (2.1.e). C) As principais ferramentas utilizadas para identificar, analisar e compreender as necessidades e expectativas dos clientes estão mencionadas na Fig. 3.1.2. A partir de 2010, como refinamento da prática de identificação de necessidades e expectativas foi utilizada a ferramenta de Pesquisa Qualitativa através da metodologia Focus Group voltada para os clientes Grandes Consumidores. Em 2011, considerando o aprendizado da metodologia utilizada, durante o ciclo de planejamento foi inserida na macroação “Implantar Ações para Aumentar a Percepção de Valor dos Serviços e Produtos” e realizado novo ciclo de pesquisa Focus Group com foco em clientes de baixa renda, empresas de empreendimentos e incorporadoras. As principais necessidades e expectativas dos clientes estão descritas na tabela 3.1.3 As necessidades diagnosticadas são analisadas pelas gerências envolvidas nos processos, que providenciam a implantação e controle das ações pontuais e imediatas. Essas informações também subsidiam o Planejamento Operacional MS, apoiando na definição de macroações para garantir a melhoria dos produtos e processos da organização. O acompanhamento dessas ações é realizado conforme descrito no item 2.2. A importância relativa das necessidades e expectativas (Fig.3.1.3) é feita através das ferramentas citadas na Fig. 3.1.2 e ratificada através da pesquisa qualitativa com metodologia Focus Group com representantes dos segmentos Grandes Consumidores e Rol Comum. A pesquisa de satisfação anual utiliza estas informações para classificar os produtos e serviços de acordo com sua importância, relevância e satisfação. Como inovação no setor de saneamento, em 2008 a MS implantou a metodologia “Inteligência de Mercado” -IM para refinar o conhecimento das necessidades dos clientes atuais e potenciais em especial no segmento grandes consumidores. (Fig.3.1.2). Durante o ciclo de planejamento 2010, com a criação das áreas de Marketing Estratégico (conhecimento e segmentação de mercado) e Marketing Operacional (estratégias de vendas e pós-vendas), a IM ampliou sua atuação para o segmento rol comum. A prática foi reconhecida como vencedora no Prêmio Inovação da Gestão no Saneamento – IGS ciclo 2010. Tendo em vista os resultados obtidos, no ano de 2011 esta prática foi expandida para a Diretoria Metropolitana. Como refinamento da prática de IM, implantamos em 2011 a Metodologia Geomarketing, que permite à MS aprimorar o conhecimento de seu mercado de atuação através da análise de informações de marketing, sob a forma de mapas que tem como principal vantagem um aumento substancial de eficácia na tomada de decisões estratégicas, dado possibilitar uma análise rápida intuitiva e prática de informações complexas, esta metodologia contribui também para o planejamento a médio e longo prazo. O conhecimento gerado pelas ferramentas citadas subsidiam as áreas de vendas da MS que estão estruturadas para atender os dois segmentos: Grandes Consumidores, focada em grandes volumes de novos empreendimentos e da concorrência, com atendimento 21 CLIENTES ATUAIS E POTENCIAIS - Fig. 3.1.1 Clientes-Alvo Clientes Atuais Segmento Comum Gdes Cons. Água (1) Mercados Potenciais Clientes Potenciais Esgoto (1) Clientes da Concorrência / Ex-Clientes Novos Clientes Lig. Econ Lig. Econ Água Esgoto Água Esgoto 896.028 1.220.617 672.502 943.950 58.522 (2) 35.071 (2) 30.551 (5) 32.929 (5) 2.123 44.019 4.013 43.377 1.137 (3) 1.305 (4) 704 (7) 797 (7) Municípios sem Concessão (6) Município Água Esgoto Santo André: 166.891 163.997 São Caetano: 36.747 36.747 Diadema: 94.469 85.082 Mauá: 95.178 80.815 (1) Ligações Ativas: Fonte CSI (CFEKI - Gdes Cons. / CIGOB - Rol Comum - Dez 11) ; (2) Ligações Inativas: Fonte CSI (CIGCT - Dez 11); (3) Concorrência e/ ou não exclusivo (poço e caminhão pipa): Fonte CSI (CFEKI - Dez 11); (4) Outros lançamentos (Fossa / Córregos): Fonte CSI (CFEKI - Dez 11); (5) Novas Ligações e Regularizações de Áreas: Fonte - Meta Painel de Bordo MS 2012 ; (6) SNIS (Sistema Nacional de Inf. de Saneamento – 2008) ; (7)Diretrizes para novos empreendimentos: Fonte SEI (Sistema de empreendimentos Imobiliários) 03_Clientes_050612.indd 21 14/06/2012 00:13:41 clientes Rol Comum e Grandes Consumidores Conhecer o perfil dos clientes alvo, seu comportamento de consumo, necessidades e expectativas de forma a criar estratégias de vendas, fidelização e aumento da satisfação. Levantamento de informações a fim de conhecer esse mercado, definir estratégia de atuação, estabelecer cronograma de visitas periódicas para apresentação de novos produtos e identificação de necessidades e expectativas. Acompanhar e monitorar a carteira de clientes atuais e dos novos clientes para manutenção e fidelização. MSIM Grandes Consumidores Identificar, desenvolver, implantar e vender produtos e serviços de saneamento ambiental destinados aos grandes consumidores e mercados potenciais. Visita de representante comercial, aos clientes atuais e potenciais para apresentação de portfólio de produtos do SSA (2008) e identificação de demandas que são analisadas pelas áreas pertinentes e apresentadas propostas. As ações propostas são implementadas e acompanhadas pela MSIG. MSIG Rol Comum Identificar no momento da apuração de consumo ou na realização de visitas técnicas, necessidades referentes aos produtos e serviços. Visita realizada por técnicos e agentes de serviços aos clientes que identificam as necessidades e as insere em sistemas informatizados direcionados às áreas funcionais e tratadas conforme manual de procedimentos de relações com clientes. UGRs Visitas ou encontros com os clientes das comunidades; Recebimento, registro, identificação, análise e tratamento das solicitações. Acompanhamento da execução e resposta aos clientes. Conforme cronograma de reuniões e sob demanda. (vide 4.1 e 4.2) MSI, UGRs Conhecer o mercado Avaliar da Satisfação, Fidelidade e Insatisfação Resp. Atuais e Potenciais Atuais e Potenciais Atuais e Potenciais Tipo de cliente Análise, compreensão e tratamento das informações, com os respectivos controles das práticas Atuais e Potenciais Objetivo segmento Rol Comum Identificar as necessidades dos clientes das comunidades atendidas pela MS, desencadeando ações de melhorias. Nos encontros com as comunidades, são realizadas pesquisas para avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes Atuais e Potenciais Reunião com Prefeituras Programa Participação Comunitária (1996) Visitas aos Clientes (1999) Prática Inteligência de Mercado PRÁTICAS PARA IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES-ALVO - Fig. 3.1.2 Rol Comum e Grandes Consumidores Identificar as necessidades e expectativas do poder concedente, através das sub-prefeituras no município de São Paulo e prefeituras dos municípios atendidos pela MS. São avaliados qualitativamente a satisfação e insatisfação clientes através da visão dos prefeitos, subprefeitos,secretários e vereadores. Reuniões anuais e sob demanda, com envolvimento da Alta Administração e demais lideranças da MS, para identificação de necessidades e expectativas, informações sobre obras, projetos e serviços na região. MS Rol Comum e Grandes Consumidores Levantar informações para subsidiar a construção de vínculos comerciais entre a Sabesp e a carteira de clientes-alvo, identificando a importância relativa de suas necessidades e expectativas, bem como os pontos fortes, fracos e experiências vivenciadas com a concorrência. Avaliação qualitativa da satistação, Fidelidade e Insatisfação para grupos de clientes que necessitamos um aprofundamento desse conhecimento, podendo ser clientes atuais ou potenciais. Diagnóstico qualitativo através de técnica de discussão em grupo MSIM Verificar os hábitos de uso da água, esgoto e outros serviços e nível de conhecimento de produtos e serviços. Avaliação quantitativa da satisfação e Insatisfação dos clientes em relação a Sabesp, comparando inclusive com outras prestadoras de serviços publicos Medir e monitorar a relevância e a satisfação dos clientes com atributos-chave relacionados à prestação de serviços. Monitorar e indicar a percepção da imagem da Sabesp, Verificar recomendação da Sabesp para amigos; Questionamento aleatório, anual, divulgação dos resultados; análise; elaboração das macroações e acompanhamento trimestral. MSI, CM Monitorar os hábitos dos clientes em relação aos meios de comunicação e publicidade. Mensurar o impacto de alguns aspectos na satisfação geral (análise de regressão multivariada); Verificar o perfil sócio-demográfico dos entrevistados. Mensurar índices de responsabilidade socioambiental; Atuais e Potenciais Atuais Atuais e Potenciais Atuais Pesquisa Pós-Serviço (2002) Pesquisa Pós- Atendimento (2002) Pesquisa de Satisfação e Imagem Sabesp MS (2002) Pesquisa Qualitativa Focus Group 22 03_Clientes_050612.indd 22 Rol Comum e Grandes Consumidores Rol Comum e Grandes Consumidores Monitorar a satisfação dos clientes em relação aos serviços executados subsidiando as correções e melhorias dos processos internos. Avaliação mensal com questionário estruturado realizado por amostra, via telefone CCM e MP Rol Comum Monitorar a satisfação dos clientes em relação ao atendimento prestado nas agências, subsidiando as melhorias dos processos internos. Avaliação espontânea com questionário estruturado realizado por auto-preenchimento, que contempla: respostas às questões objetivas e espaço para manifestações, compilação trimestral dos dados, análise, divulgação dos resultados, elaboração e acompanhamento dos planos de ação e resposta ao cliente. UGRs 14/06/2012 00:13:42 clientes ATRIBUTOS E IMPORTÂNCIA RELATIVA DOS PRODUTOS E SERVIÇOS - Fig. 3.1.3 Importância relativa por serviço 1 2 3 Produto/ serviço Distribuição de água Atendimento Coleta de esgotos Atributos Importância relativa por atributo Qualidade a Regularidade b Pressão c Valor d Comunicação a Cobrança sem erro b Canais de atendimento c Custo a Cheiro b Não ocorrer refluxo c e produtos diferenciados e no Rol Comum com foco no crescimento vegetativo, atuação nas ligações factíveis de esgotos, recuperação de ex-clientes, parceria com as prefeituras e demais órgãos competentes para regularização do abastecimento de água e coleta de esgotos de áreas vulneráveis, contribuindo com a universalização do Saneamento. De forma inovadora a MS em 2012 criou a Força Integrada de Vendas – FIVE, com objetivo de alavancar os resultados de incremento de volume nas UGRs, com a força de vendas atuando de forma proativa e integrada junto as áreas de Água, Esgotos, Grandes Consumidores e Marketing, buscando transformar as oportunidades em negócio. D) A divulgação para os clientes e mercados da marca, produtos e melhorias da organização é regida pela politica institucional (PI0013v2) e estabelece princípios e condições para dotar a empresa de um processo de comunicação empresarial pró-ativo, ágil, transparente, criativo e consistente com sua missão e visão; promover constantemente a imagem da empresa; desenvolver e implantar canais e mecanismos de comunicação que permitam a percepção e a ação antecipada em relação aos temas e questões de interesse dos públicos inter- nos e externos. Essa politica estabelece critérios para assegurar clareza, autenticidade e conteúdos adequados das mensagens divulgadas, considerando o público-alvo, sendo veiculadas por: TV, rádio, jornal, carro de som, faixas, correspondências, panfletos, dentre outros. Corporativamente a Superintendência de Comunicação – PC, define os temas das campanhas institucionais de acordo com as diretrizes empresariais e orientações da Secretaria de Saneamento e Energia e do Governo do Estado de São Paulo. Estabele uma padronização da identidade visual através do procedimento empresarial (PE-CO0005-V2), para garantir o fortalecimento da marca e reconhecimento desta para toda a população. As ações regionais seguem as diretrizes desta superintendência e se alinha as estratégias da UN sendo coordenadas pelo Pólo de Comunicação MS. A MS divulga o Relatório Anual da Qualidade da Água, com informações referentes ao sistema de abastecimento de água, situação dos mananciais, qualidade da água distribuída e padrões de potabilidade exigidos pela Portaria 2914/11. O Relatório é entregue em todos os imóveis com ligação ativa. A promoção da marca, produto, serviços e riscos, também ocorre por meio do site www.sabesp.com.br., de participação em eventos e exposições, tais como: Dia Mundial da Água, Dia Mundial do Meio Ambiente, Ação Global, Eventos Esportivos e Culturais, entre outros. A MS, utilizando as informações identificadas na pesquisa junto aos clientes, criou um reservatório portátil denominado “Mata Sede” (2005) para distribuição de água em eventos com o objetivo de divulgar a qualidade da água produzida pela empresa. Como melhoria, a partir de 2007, passa a compor o kit eventos: tenda com logomarca, banners sobre qualidade da água, coletores de copos e o “Mata Sede”. Esse kit padroniza os recursos utilizados em eventos realizados pela MS. Em 2012, como refinamento foi incluído ao kit a calculadora ecológica. Preocupada em fortalecer a imagem do produto água perante a Força de Trabalho - FT, criou 23 PRINCIPAIS PRÁTICAS PARA DIVULGAÇÃO DE PRODUTOS, SERVIÇOS E RISCOS ENVOLVIDOS COM A UTILIZAÇÃO - Fig. 3.1.4 Prática Tipo de cliente/ segmento Divulgação Responsável Marca produtos e Serviços Riscos Rol Comum e Grandes Consumidores Qualidade da água, serviço de coleta e tratamento de esgotos; Informações Institucionais e posicionamento no mercado - Escassez de recursos hídricos X Uso racional da água - Doenças de veículação hidrica X Lavagem de caixa dágua MSIM e MSIG Grandes Consumidores SSA- Sabesp Soluções Ambientais - Qualidade da água - uso correto da rede coletora de esgotos; Informações Institucionais e posicionamento no mercado Esgotos não domésticos com fator de poluição X riscos de contaminação, explosões se encaminhados á rede coletora de esgotos inadequadamente. MSIG Encontro e reuniões com Lideranças Comunitárias Rol Comum Uso Racional de Água, Tratamento de Agua e Esgotos; Utilização adequada da rede coletora; Obras de ampliação e melhorias no abastecimento de água, coleta e tratamento de esgotos; Ações de responsabilidade sócio-ambiental .Regularização de ligações de águaX riscos de contaminação X doenças de veiculçao hidricas. Utilização inadequada das redes coletoras de esgotos X refluxos de esgotos aos imóveis MS/PPC Conta de consumo Rol Comum e Grandes Consumidores Qualidade da água e serviço de coleta e tratamento de esgotos Escassez de recursos hídricos X Uso racional da água; Utilização correta da rede coletora de esgotos CM Campanhas Publicitárias Rol Comum, Grandes Consumidores e mercados potenciais Sociedade Escassez de recursos hídricos X Uso racional da água; Utilização correta da rede coletora de esgotos PC Entrevistas e comunicados press releases Sociedade Descobrir SABESP Palestras em escolas Participação em eventos Jornal Eletrônico Canal Especial 03_Clientes_050612.indd 23 Qualidade da água, serviço de coleta e tratamento de esgotos; Informações Institucionais e posicionamento no mercado; Programas estrutrantes, obras de ampliação e melhorias para a população e meio ambiente. Quando pertinente, de acordo com o assunto. MS Comunicação/PC 14/06/2012 00:13:42 clientes ATRIBUTOS DA IMAGEM - Fig. 3.1.5 Imagem Privada Confiança Qualidade de vida da população Proximidade ao Cliente Universalização do serviço Relacionamento Empresa cidadã Acesso Educação da população Valor pelo dinheiro Auto-sustentabilidade Especialista Participação da população Inovação Empresa destacada One-stoping-shopping (satisfaz todas as necessidades de consumo no ramos em que trabalha) 24 Imagem Pública Comunicação com usuários Ética corporativa Investimento na Infraestrutura Conveniência Empresa subsidiária Papel Social Transparência tarifária de maneira pioneira na Sabesp o Programa Água de Beber (2007), tornando cada bebedouro dentro da MS um ponto de degustação do produto, além de promover a diminuição de resíduos mediante a distribuição de canecas personalizadas, com garantia de qualidade e fortalecimento da marca para que cada um seja disseminador no contato com o cliente externo. Esse programa tornou-se benchmarking na Sabesp. A eficácia das práticas de divulgações é acompanhada por meio de pesquisas de satisfação e imagem citadas na tabela 3.1.2. A divulgação dos riscos e cuidados envolvidos na utilização dos produtos é realizada conforme Fig. 3.1.4. E) Na Sabesp e na MS a identificação e avaliação dos níveis de conhecimento dos clientes e mercado a respeito da marca e produtos da Sabesp, são feitas por meio de Pesquisa de Satisfação e imagem (2002), com pergunta específica sobre conhecimento de produtos, e sobre a marca na pesquisa qualitativa Focus group avaliamos aspectos percebidos pelos clientes. A análise do resultado das pesquisas é divulgada a todo corpo gerencial e às partes interessadas pertinentes, sendo utilizada na análise de cenário na fase de formulação das estratégias (2.1). F) A imagem da Organização perante os clientes e mercado é avaliada a cada quatro anos, através de pesquisas de satisfação e imagem (fig.3.1.2), partindo de um estudo mais aprofundado(2005) onde identificou-se a necessidade de dividir essa avaliação sob dois aspectos: Aspectos de uma empresa pública, de serviços essenciais e aspectos de uma empresa privada, de mercado, para cada um desses aspectos foram levantados atributos da imagem e avaliado sua relevância e desempenho. (fig.3.1.5). Anualmente através da pesquisa de satisfação dos clientes são monitorados aspectos relativos a confiança e imagem que permitem ações de ajustes e correções mais pontuais. Em 2011, para revalidação dos atributos de imagem foi realizado um estudo com as seguintes etapas: • Focus Group, para elaboração de questionário com grupos de discussão; • Pré-teste, para testar o questionário com clientes; • Pesquisa qualitativa, com 10 grupos distintos dos segmentos de rol comum e Grande Consumidor; Também é realizado o monitoramento de mídias através da coleta de notícias veiculadas na imprensa (clipping) realizada pela PC, que faz análise (diária, mensal e anual) das reportagens, classificando-as como negativas, positivas e neutras, monitorando os aspectos e atributos mais importantes na construção e manutenção de uma imagem positiva para MS. As ações advindas dessa análise são elaboradas pela PC de maneira integrada ao Planejamento Estratégico da Sabesp e acompanhadas por indicadores do BSC corporativo. Os resultados do Indicador de Referência de Bem Estar – IRBEM, da pesquisa realizada pelo IBOPE (jan/2012) para o “Movimento Nossa São Paulo”, classifica a Sabesp entre as quatro instituições mais confiáveis da metrópole. A Sabesp também está presente na relação da revista Época Negócios 100, As Empresas de Maior Prestígio no Brasil, em 2º lugar no setor Serviços desde o ano de 2009. Esse estudo foi realizado por meio de uma amostra nacional de entrevistados. Cada marca foi avaliada em seis dimensões: qualidade dos produtos ou serviços, confiança e ética, compromisso social e ambiental, postura inovadora, admiração, história e evolução da empresa. EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADOS DAS PRÁTICAS RELATIVAS À IMAGEM E CONHECIMENTO DO MERCADO - Fig. 3.1.6 Processo Gerencial Práticas Segmentação do Mercado e Definição de Clientes-Alvo Segmentação de Mercado Identificação de Clientes Atuais e Potenciais Ampliação da atuação da IM para Rol Comum, criação das áreas de Marketing Estratégico e Operacional (2010) Implantação do Geomarketing (2011) Seminário da universalização (2011) Criação e implantação da Força Integrada de Vendas - FIVE (2012) Identificação e análise de Necessidades e Níveis de Conhecimento Pesquisa de Satisfação dos clientes Pesquisa de Mercado Implantação da metodologia Focus Group na MS conhecimento de necessidades e expectativas dos clientes e mercado (2010) Realizado estudo qualitativo para reavaliar os atributos de produto, e aspectos de imagem. Também foi ajustada a forma de avaliar a percepção de responsabilidade ambiental e social da Sabesp.(2011) Análise dos RAs PNQ 2009/2010 Implantação do Descobrir Sabesp Soluções Ambientais, programa voltado aos Grandes Consumidores, com a finalidade de aumentar o conhecimento a respeito dos produtos e serviços (2009) Reformulação da página Sabesp com plataforma mais “amigável” com ampliação dos serviços (2011) Planejamento Operacional MS Visita dos clientes/comunidades a Estação de Tratamento de Esgotos, com a finalidade de aumentar a percepção de valor dos produtos e serviços (2011) (Encontro com comunidades) Análise dos Canais de Relacionamento no Fórum de Marketing - M Refinamento da análise de exposição na mídia, anteriormente no âmbito da Diretoria, passando a ser por Unidade de Negócio (2010) Planejamento Operacional MS Divulgação para Clientes Avaliação da Imagem 03_Clientes_050612.indd 24 Divulgação da Marca, Produtos e Serviços Monitoramento de Imagem na Mídia Melhoria/Refinamento Origem da melhoria Planejamento Operacional MS 14/06/2012 00:13:42 clientes A Fig. 3.1.6 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à imagem e conhecimento de mercado nos últimos ciclos. 3.2. RELACIONAMENTO COM CLIENTES A) Os canais de relacionamento disponibilizados pela Sabesp e pela MS foram definidos corporativamente com a participação das diretorias e unidades de negócio, conforme procedimento empresarial PE-MK0018-V5, onde estão definidos critérios e reponsabilidades para criação ou alteração dos mesmos. Os principais critérios são: Para atendimento presencial, o número de Clientes (ligações) e a sua distribuição geográfica; Para atendimento telefônico disponibilidade 24 horas, com limite do tempo de espera; Para atendimento via internet, disponibilizar atendimento on-line e por meio de chat, o detalhamento desses critérios está no referido procedimento empresarial e este adequado a regulamentação da agência reguladora ARSESP. A divulgação dos canais está padronizada em toda folhetagem institucional, mensalmente reforçada através da divulgação nas faturas, no site da Sabesp, em reuniões com clientes e comunidades, entre outros meios. Os canais de relacionamento corporativos são gerenciados e avaliados pelas unidades responsáveis (Fig. 3.2.1). A avaliação desses canais é realizada por meio da Pesquisa de Satisfação de Clientes, coordenada pela Superintendência de Marketing – CM. Quando necessário, são geradas ações corretivas e planos de ação (item 1.3.). As pesquisas de satisfação dos clientes da MS contemplam questões relacionadas a esses canais e o resultado da avaliação é inserida no Processo de Planejamento na Análise de Cenário Interno. O gerenciamento dos canais sob a responsabilidade da MS, é realizado mensalmente na Reunião de Análise Crítica, considerando dados das pesquisas de pós-atendimento e de relatórios gerenciais obtidos desses dados. B) Na MS, alinhada às estratégias corporativas, as manifestações formais e informais são acatadas por meio dos canais de relacionamento (Fig. 3.2.1) e inseridas nos sistemas corporativos CSI e SIGAO (Fig 5.1.4) Após o acatamento, as demandas são encaminhadas automaticamente para as áreas executantes e tratadas de maneira sistematizada com os prazos definidos e diferenciados por tipo de manifestação. Para assegurar que as demandas sejam pronta e eficazmente atendidas as áreas responsáveis fazem o acompanhamento de todas as etapas por meio dos sistemas CSI, SIGAO e Protonet que permitem o gerenciamento dos prazos até a solução definitiva da demanda. Essas informações ficam registradas em sistemas corporativos que permitem o compartilhamento e acompanhamento por todas áreas da empresa, permitindo acesso para registro, prestar esclarecimentos aos clientes e tramitação interna das manifestações quando necessário, resguardados os níveis de acesso para garantir a segurança da informação (Fig.5.1.8). Os clientes recebem as informações sobre as manifestações de acordo com a natureza da solicitação, podendo se dar através de vistoria no local, correspondência, por telefone ou através das equipes de execução do serviços. Para o segmento Grandes consumidores, além dos meios citados, as informações também podem ser encaminhadas por correio eletrônico. 03_Clientes_050612.indd 25 Para as manifestações oriundas da ARSESP, Ouvidoria, Procon, Poder Judiciário e outros órgãos públicos há um tratamento diferenciado com apoio da célula de Atendimento Especial da Divisão de Controle de Consumo (MSIC). Essa área é responsável pelo recebimento, cadastramento, categorização, direcionamento e acompanhamento do retorno ao cliente junto às áreas que atenderão essas manifestações nos prazos estabelecidos. Em 2010, com a criação das Unidades de Gerenciamento Regional, foi implantado o Atendimento Especial Local e disponibilizada nova ferramenta - Sistemas de Informações e Gerenciamento da Ouvidoria - SIGO. Os relatórios provenientes das manifestações são utilizados pelo corpo gerencial para propor ações de melhoria nos pontos críticos e acompanhar o Fator Crítico de Sucesso “Eficiência dos Processos com foco do cliente”, monitorando assim a evolução da superação “Intensificar a Gestão de Prazos e Aperfeiçoar a Qualidade dos Serviços”, que atende ao Objetivo Estratégico “Ter Clientes Satisfeitos e Aumentar a Percepção de Valor de Serviços e Produtos”, descritos no Mapa Estratégico da MS. As sugestões dos clientes advindas dos diversos canais de relacionamento são analisadas, compreendidas e as melhorias são incorporadas ao processo, quando pertinente. Os resultados da análise das sugestões, ocorre por meio de fóruns específicos, corporativamente e na UN. Na MS, alinhados às estratégias corporativas, os resultados da análise e implementações de ações de melhoria são repassados às partes interessadas, sempre que pertinente, por meio dos canais de comunicação (fig. 1.1.6), e aos clientes, pelos canais de relacionamento (Fig. 3.2.1). C) No segmento Rol Comum o acompanhamento da principal transação se dá no momento da apuração de consumo, realizada mensalmente através do TACE, que além de apurar o consumo, verifica inconsistências, acata solicitações e orienta sobre os nossos serviços e produtos. O sistema utilizado monitora o consumo automaticamente por meio de comparação com a média histórica através de parâmetros de variação, sendo comunicado em caso de alteração significativa. Quando necessário, é oferecido o serviço de Exame Predial para identificar possíveis vazamentos nas instalações hidráulicas do imóvel, possibilitando a revisão do consumo e valor da conta. No segmento dos Grandes Consumidores, além da apuração mensal, é realizada uma visita quinzenal que permite identificar com rapidez qualquer inconsistência na apuração do consumo e agir prontamente na resolução de problemas relacionados ao funcionamento do hidrômetro ou alertar o cliente quanto a possíveis vazamentos internos. Nas transações recentes, o novo cliente recebe uma primeira visita de um técnico Sabesp que irá orientá-lo sobre como preparar suas instalações para receber adequadamente os serviços de abastecimento de água e coleta de esgotos, de forma a evitar futuros problemas na prestação de serviço, sendo que no segmento dos Grandes consumidores, devido as características de consumo, são realizados estudos mais aprofundados e emitidos cartas de diretrizes técnicas. Esses 25 14/06/2012 00:13:42 clientes CANAIS DE RELACIONAMENTO - Fig. 3.2.1 CANAIS DE RELACIONAMENTO – Fig. 3.2.1 Canais Síntese do procedimento Call Center Disk Sabesp 08000119911 195 (1979) Corporativos Chat SSA 08007712482 Acatar serviços de operação e de manutenção do sistema. Atende 24 horas por dia solicitações, reclamações e situações de emergências, que são direcionadas, via sistema SIGAO, respeitando-se um critério de prioridade. A ligação é gratuita. Rol Comum e Grandes Consumidores Atendimento online, através do site www.sabesp.com.br. Acatar exclusivamente Produtos e Serviços do Programa Sabesp Soluções Ambientais Divulgação Internet, conta mensal e folhetos institucionais. Site Sabesp Grandes Consumidores Site Sabesp e folhetos SSA. Disk Denúncia – 181 Acatar denúncias de fraudes em ligação de água. Parceria com o Instituto São Paulo Contra a Violência, mantido pela Secretaria de Segurança Pública do Estado de São Paulo. Agência Virtual (1998) Acatar via Internet solicitações para prestação de serviços e clientes, que disponibiliza entre outros serviços a emissão de 2ª via de contas. Possibilita a solicitação de manutenção e reparos e acompanhamento anual de seu consumo. Acatamento de situações de emergências Fale Conosco (2005) Registra via e-mail toda e qualquer manisfestação Site Sabesp. Ouvidoria (1999) Acatar de forma independente e autônoma as manifestações dos cidadãos não solucionadas por outros canais de atendimento. Internet, folhetos institucionais e conta Poupa Tempo (1999) Postos de atendimento de Serviços Públicos, localizados em São Bernardo do Campo e em Santo Amaro funcionando 12 horas consecutivas de segunda a sexta-feira e aos sábados 6 horas consecutivas. Rol Comum Internet, conta mensal, folhetos institucionais e banners nas agencias. Atendimento aos GC (1999) Acatar, direcionar e acompanhar todas as manifestações de Grandes Consumidores, visando um atendimento ágil e personalizado. Grandes Consumidores Conta Mensal, email, cartas, visitas, cronograma de leitura, site Sabesp e manual do empreendedor. Agências de atendimento pessoal (2001) Acatar todo tipo de manifestação, por meio de 8 Agências de Atendimento, proporcionando atendimento regional, facilitando acesso. Em 2010, as soluções referentes às questões de débitos pendentes foram descentralizadas para as agências de atendimento. Rol Comum e Grandes Consumidores Internet e conta mensal. Unidade Móvel de Atendimento (2005) Atender as comunidades e estreitar o relacionamento com os clientes. Tem a função de Agência de atendimento, oferece cursos e palestras, participação em eventos e reuniões com comunidades. Em 2009 a melhoria deste canal foi agregar ao veículo o Kit de Pesquisa de Vazamento e TV de Plasma. Rol Comum e Grandes Consumidores Pontual, por projeto. TOTEM (2001) Terminal de auto-atendimento disponível nas agências para acatamento de determinados serviços e segunda via de conta. Em 2008 com base nos resultados da Pesquisa Pós-Atendimento foi criado o “espaço de auto-atendimento” anexo a agência, com o objetivo de ampliar o horário de atendimento e dos serviços existentes. 26 MS Segmentos Acatar solicitações e reclamações de serviços comerciais. As solicitações são classificadas e direcionadas para as áreas competentes, via sistema CSI. A ligação é gratuíta. TACE (1998) Gerenciar o consumo da ligação, e orientar sobre os serviços e produtos. Programa de Participação Comunitária (1996) Acatar e encaminhar as manifestações coletivas por meio de contatos e reuniões sistemáticas com as comunidades da região. Orientar as comunidades para uso adequado das instalações, esclarecimentos quanto a realização de obras de melhoria dos sistemas de água e esgoto. clientes também recebem uma carta de boas vindas para informá-los sobre as vantagens de ser um cliente da Sabesp e os serviços colocados a sua disposição, como por exemplo, os inseridos no Sabesp Soluções Ambientais - SSA. Todo novo cliente que contrata os serviços do SSA recebe visitas periódicas dos representantes comerciais da Divisão de Grandes Consumidores – MSIG, com o objetivo de aferir a sua satisfação em relação aos serviços prestados e identificar novas demandas e/ou expectativas. D) A avaliação da satisfação, fidelidade e insatisfação dos clientes ocorre por meio das práticas citadas na fig. 3.1.2. “Ter clientes satisfeitos e aumentar a percepção de valor dos produtos e serviços está na estratégia da MS”,OE C3 (Fig.2.1.10) e o indicador é medido por meio da pesquisa anual de satisfação que é realizada por instituto especializado com metodologia que garante isenção dos resultados, confiabilidade, representati- 03_Clientes_050612.indd 26 Mídia em geral. Rol Comum e Grandes Consumidores Site Sabesp e folhetos institucionais. Agências de atendimento. Rol Comum e Grandes Consumidores Encontros e visitas à comunidade. vidade, e avalia além da satisfação e insatisfação, nível de fidelidade, conhecimento dos produtos e serviços, bem como a importância relativa para os clientes. Para monitorar a concorrência, a MS definiu como estratégia, focar os clientes do segmento de grandes consumidores, pois é o segmento onde a concorrência é mais efetiva e competitiva. Como inovação, no ano de 2010, a MS contratou uma consultoria com o objetivo de conhecer com mais profundidade os clientes da Sabesp e da concorrência, no segmento Grandes Consumidores, no município de São Bernardo do Campo, onde existe uma maior concentração de industrias. Para esse estudo foi utilizada a metodologia Focus Group, e o resultado mostrou o reconhecimento pelos clientes da concorrência que o produto água da Sabesp é superior em relação a concorrência e que ainda estavam com a concorrência pela insegurança da regularidade do abastecimento 14/06/2012 00:13:42 clientes que existia antes da operação Sabesp no município, tal informação gerou oportunidades de negócio que permitiu contratos de fidelização e conquista de novos clientes. No ano de 2011 realizamos um novo estudo para empreendedores imobiliários que atuam na região metropolitana de São Paulo e identificamos oportunidades para melhorias no relacionamento junto às áreas de atendimento, e desenvolvemos um treinamento específico para todos os atendentes e técnicos envolvidos nesse processo. E) A MS utiliza as informações obtidas por meio das avaliações citadas no item 3.2.d, que são discutidas em reuniões de Análise critica do Desempenho da Organização(1.3B). No caso de demandas estratégicas, essas são levadas ao Planejamento Operacional MS e, se viáveis, transformadas em diretrizes ou ações estratégicas (Fig.2.1.8). Para o planejamento de 2011 essas informações subsidiaram a construção das estratégias dentro do OE C3 “Ter clientes satisfeitos e aumentar a percepção de valor dos produtos e serviços” onde duas “Superações” foram construídas(fig.2.1.11): Intensificar a gestão de prazos e aperfeiçoar a qualidade dos serviços e Implantar ações para aumentar a percepção de valor dos serviços e produtos. Como inovação no ano de 2010, a MS contratou consultoria especializada para análise e diagnóstico das diversas manifestações dos clientes citadas no ítem 3.1.c. As informações para subsidiar o trabalho vieram das ferramentas de identificação de necessidades e expectativas dos clientes (Fig. 3.1.2), do acompanhamento dos serviços em campo, entrevistas com a liderança da MS, diretrizes da MS e Relatórios de Avaliação de Excelência em Gestão. A consultoria em conjunto com os grupos de projetos multidepartamentais, e representantes das áreas de vendas, diagnosticou oportunidades de melhorias no processo de relacionamento com cliente que resultou na implantação de melhorias em três pilares: Pessoas: Projeto Doutores da Satisfação, Processos: criação do Centro de Controle da Manutenção - CCM e Tecnologia: Potencializar a utilização do SIGES. O projeto Doutores da satisfação cujo ob- jetivo é Desenvolver a capacidade de Gerenciar com foco DO cliente, desenvolver a EMPATIA, visando a melhoria da Satisfação do Cliente, levou toda a liderança da MS para vivenciar os processos onde existem interfaces com o cliente, cada participante realizou uma avaliação em cada acompanhamento com registros de oportunidades de melhorias, esse material foi consolidado, utilizado no planejamento, gerado planos de ação e acompanhamento pelo CQG. A partir de 2012 a Diretoria Metropolotana incorporou essa prática, possibilitando um grande aprendizado através da troca de conhecimentos e experiências entre as diversas superintendências da diretoria. F) A busca de parceria com clientes tem origem nas estratégias corporativas e/ou por meio das práticas de identificação das necessidades e expectativas dos clientes (Fig. 3.1.2). Além das parcerias mencionadas no P1h1na Fig. P12. podem ser citadas: • Programa de Uso Racional da Água- PURA, que promove a parceria com o cliente diante da proposta de diminuir o consumo, eliminar o desperdício de água e reduzir despesas/custos operacionais, agregando valor ao negócio e evidenciando a preocupação com a qualidade de vida e meio ambiente, além da fidelização do cliente; • Parcerias desenvolvidas com as comunidades, proporcionando rapidez no assentamento de rede de água, trazendo o benefício da regularização de ligações de água e reduzindo as perdas para a MS; • Projeto Mata Sede, proposto a partir de pesquisa aplicada junto aos clientes da MS, com o objetivo de promover a qualidade da água Sabesp. • Programa de Reciclagem de Óleo de Cozinha – PROL, parceria em ações para a preservação do meio ambiente. A Fig.3.2.2 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos processos de relacionamento com o cliente nos últimos 3 anos. 27 EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES- Fig. 3.2.2 Processo Gerencial Canais de Relacionamento com Clientes, e Acompanhamento de Transações Principais Práticas Canais de Relacionamento Melhoria/Refinamento Origem da melhoria Projeto “Nova Era de relacionamento com os clientes”: modernização e flexibilização do procedimento comercial (2008); Implementação da UMA: Unidade de Medição de Água, oferecendo melhores condições de acesso à leitura e conforto para o cliente (2008). Análise Crítica do Fórum de Vendas MS Agendamento sistemático de visitas aos clientes “Grandes Consumidores” para intensificar o relacionamento e fidelização (2008). Análise Crítica do MSIG Atendimento on line - Chat (2009). Análise Crítica do Fórum de Marketing da M Tratamento de Solicitações, Reclamações e Sugestões Processo de Gerenciamento das Manifestações dos Clientes Criação do Centro de Controle de Manutenção – CCM, uma nova estrutura de gerenciamento dos serviços de manutenção das contratadas, com objetivo de controlar a padronização de todos os processos envolvidos (PPM), reduzir o tempo de resposta, ganhar em escala, identificar demandas e desvios no padrão de trabalho a serem corrigidos prontamente de forma interativa, promovendo autogerenciamento integrado (2010); Fortalecimento da Tecnologia - potencializada a utilização do SIGES (2010); Implantação do Programa “Doutores da Satosfação” (2010) Planejamento Operacional MS Avaliação da Satisfação Pesquisa de Satisfação Implantação da metodologia Focus Group (2010); Ampliação da metodologia Focus Group para clientes da baixa renda (2011) Análise dos RAs PNQ 2009/2010 Parcerias Parcerias Reformulação do Manual do Empreendedor com a contribuição do SECOVI (2007). Parceria com a Prefeitura de São Bernardo (2008) e Embu-Guaçu (2009) para implementação do PURA nos prédios municipais. Análise Crítica fo Fórum de Vendas MS 03_Clientes_050612.indd 27 14/06/2012 00:13:43 4. Sociedade capa.indd 11 14/06/2012 00:41:48 capa.indd 12 14/06/2012 00:41:56 sociedade 4.1. RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL A) Desde 1996, os aspectos e impactos sociais e ambientais negativos provenientes do negócio da MS, são identificados e tratados por meio de grupos interdepartamentais, coordenados pelo Departamento de Planejamento Integrado e Relações Comerciais Sul - MSI, atendendo aos requisitos dos procedimentos corporativos, os quais estão alinhados à NBR ISO 14001:2004 e seguem as diretrizes expressas na política ambiental corporativa (Fig. 4.1.1). São utilizadas as seguintes ferramentas para identificar os aspectos e impactos sociais e ambientais: Estudos e projeções do Plano Integrado Regional – PIR (1996); Análise anual de cenários da Formulação das Estratégias (1996); Acompanhamento da legislação, das alterações legais e dos tratados de acordo (1996); Projetos de novos processos ou revisão dos atuais (1996). Outra forma da MS identificar os aspectos e impactos sociais negativos, é por meio do Programa de Participação Comunitária - PPC, implantados em 1996, com foco na comunidade de baixa renda (ver 4.2.a). A partir da análise do relatório de avaliação do PNQ e análise de cenários no Planejamento Operacional em 2011, refinou sua Matriz de Aspectos e Impactos Socioambientais, peça integrante da metodologia Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais – LAIA, adotada em 2009, para identificar aspectos e impactos socioambientais. Os processos foram desdobrados em atividades, sendo que para cada uma foram identificados os aspectos e impactos sociais e ambientais negativos advindos de cada aspecto. Os impactos foram classificados por nível de significância, a partir da quantificação do impacto em função da conseqüência e freqüência e/ ou probabilidade de ocorrência, visando à minimização ou eliminação do impacto sobre o meio ambiente. Ainda, em 2011 atendendo aos requisitos legais e contratuais, a metodologia LAIA foi aplicada nos contratos das atividades de segurança patrimonial e de limpeza e asseio da MS, cláusulas referentes à identificação dos aspectos e impactos socioambientais em consonância ao procedimento LAIA, ao comportamento ético, entre outros. Em 2012, a partir da análise do desempenho operacional, foi disponibilizada a LAIA na página da intranet da MS, para disseminar e compartilhar as informações às partes interessadas. Os impactos classificados como significativos, passíveis de ação e que geram transtornos, incômodos e reclamações da comunidade, são priorizados durante as etapas do Planejamento Operacional, sendo estabelecidos indicadores e metas e elaboradas ações para o tratamento e minimização e estão relacionados aos seguintes aspectos: extravasamento de esgotos, descontinuidade de abastecimento, perdas de água na distribuição decorrente de vazamentos, consumo dos recursos naturais, poluição dos corpos d’agua. Outros impactos considerados não críticos, são identificados e tratados na rotina diária das áreas da MS. A Fig. 4.1.2, apresenta os principais aspectos e impactos socioambientais, as ações mitigadoras, os indicadores e as metas correspondentes. Como mencionado no Perfil (P1G3), os passivos socioambientais da MS estão relacionados ao programa para outorgas de uso de recursos hídricos para poços 04_Sociedade_300512_reduzida.indd 28 EXTRATO DA POLÍTICA DE MEIO AMBIENTE - POLÍTICA INSTITUCIONAL- Fig.4.1.1 Atuar na prevenção da poluição hídrica e gestão dos resíduos sólidos Desenvolver as pessoas para promover a melhoria contínua dos produtos, processos e serviços, visando à qualidade ambiental. Assegurar a conformidade com a legislação ambiental e compromissos subscritos Adotar critérios ambientais para gestão de fornecedores. Fomentar o desenvolvimento de tecnologias voltadas à proteção, conservação e recuperação do meio ambiente. tubulares junto a DAEE e programa de licenciamentos ambientais das instalações operacionais Elevatórias Esgotos junto a CETESB, sendo os mesmos acompanhados por meio da Superação do Objetivo Estratégico “Aprimorar a Gestão Socioambiental”. B) A MS, desde 1996, se mantém preparada 24 horas por dia para prevenir e atender as situações de emergências por meio de procedimentos, apresentados na Fig. 4.1.3, com equipes aptas para atender a estas situações, alinhadas às diretrizes empresariais e com as Políticas Institucionais. A MS, ao tomar conhecimento das ocorrências não programadas ou incidentes, advindas dos diversos canais de relacionamento (Fig. 3.2.1), aciona a área envolvida para verificar a dimensão e a relevância, realizar levantamentos de dados tais como: soluções, recurso necessário, tempo previsto para a solução, número de ligações e pessoas afetadas. Confirmado o incidente relevante ou situação de emergência, o gerente da área, subsidia o Pólo de Comunicação MS com as informações obtidas, alinhadas ao procedimento Comunicação de Eventos Operacionais-CEO (2002), descrito no 4.2.c e executa as ações corretivas de acordo com os Planos de Contingências Operacionais, o qual foi revisado em 2009 e incluídas as diretrizes da ARSESP, sendo adotada em toda a MS. Os planos garantem a uniformidade de atendimento, agilizam as ações minimizando os impactos socioambientais, reduzindo o tempo de indisponibilidade do produto e, consequentemente, os impactos potenciais ao negócio. As situações de emergência podem advir de rompimento e manutenção de redes, desabastecimento da população, extravasamento de esgoto, entre outros. Sendo necessário, em função da criticidade da emergência, é utilizado o Procedimento de Sinistro, com foco em: agilizar os processos de sinistros. Havendo danos à comunidade, a empresa presta auxílio por meio de técnico do comunitário e assistente social, quanto à preservação da área pela Segurança Empresarial, remoção, acomodação em hotel até que a ocorrência seja concluída, reduzindo as consequências socioambientais às comunidades impactadas, incluindo a comunidade vizinha e à sociedade em geral. Em 2010, após análise do desempenho operacional, do Procedimento de Sinistro, foi implantado o Sistema Gerencial Sinistro – SGS que registra, acompanha e documenta on-line todas as etapas de um processo de sinistro . Após a conclusão, os incidentes e acidentes socioambientais são analisados e investigados pelos gerentes para identificação da causa. Após identificação das causas, são estabelecidas ações corretivas ou preventivas a serem tomadas, as quais são documentadas 28 14/06/2012 00:16:48 sociedade PRINCIPAIS ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTAIS - Fig.4.1.2 Aspectos Identificados Impactos associados Contaminação dos corpos d’água Perda de água (por vazamento) Redução da disponibilidade de recursos naturais Contaminação do solo Consumo de energia elétrica Consumo combustível Poluição veicular diagnóstico Gestão de Resíduos Metas Controle ITEG – 53 % Córregos com DBO dentro da meta - 85% IRPM - 79,6% Despoluir mais 14 córregos até 2012 Reunião de análise critica mensal; Reunião de Análise Crítica da Macroação Programa Córrego Limpo UGP e Sistema do Programa Córrego Limpo •Programa de Redução de Perdas MS. IPDT – 451 l/ lig/dia Análise crítica de Programa de Perdas; •PPC/PURA/NEAM – Execução de palestras e cursos voltados para a Educação Ambiental e preservação do MA 70 mil participantes em EA Relatórios de palestras e cursos •Manutenção do sistema e a execução de projetos e obras de melhoria. •Geradores fixos e móveis, Tanques Pulmão e Bombas Reservas IEE – 3,82% Índice de extravasamento de esgotos •Execução de projetos e obras de melhoria do sistema. •Doação de Mudas e Reflorestamento de áreas degradadas. •Palestras para a conscientização e sensibilização da população. ITEC – 67,1% IRPM – 79,6% Índice de Tratamento de Esgoto Coletados; Índice de remoção de Poluentes dos Mananciais. •Estudo hidráulico das estações elevatórias, para redução no consumo de energia elétrica. •Modernização das plantas e confiabilidade operacional. •Unificação de entradas de energia elétrica de instalações onde haja média e baixa tensão. ICEE - 0,14 kwh/m³ Consumo médio de energia elétrica por unidade; Índice de Consumo Específico de Energia Elétrica •Otimização da frota de veículos leves para utilização de combustíveis GNV e álcool. 150 Veículos Controle de abastecimento. •Inspeção veicular anual para controle de emissão de poluentes •Reparo de bicos e bombas injetoras. •Realização anual de teste de opacidade para frota. 270 Veículos Índice da Disponibilidade da Frota •Destinação adequada dos pneus da frota, fitas ribbon, cartucho de tintas, pilhas, baterias, etc. 100% Índice de Resíduos com Destinação Adequada •Programa Córrego Limpo (2007), A Sabesp em parceria com a Prefeitura Municipal de São Paulo desenvolve o programa que tem como objetivo reverter a atual situação de degradação dos córregos da capital. Lançamento de esgoto sanitário “in natura” Extravasamento de esgoto Práticas de Tratamento e Minimização Contaminação do solo e dos corpos d`água Redução da disponibili-dade de recursos naturais. Poluição atmosférica. 29 •Programa Mananciais, Vida Nova e Projeto Tietê •Programa Pró Billings - Convênio JICA (2009) - Plano de Melhoria Ambiental na Área de Mananciais da Represa BILLINGS, no Município de São Bernardo do Campo, em parceria entre a PMSBC e a MS, com custo total de US$ 122 milhões – envolvendo 250.000 habitantes. PRINCIPAIS ASPECTOS E IMPACTOS SOCIAIS Segurança nos serviços prestados e nas instalações da organização Prejuízo à saúde e integridade física e qual. de vida •Procedimentos de saúde e segurança ocupacional. •Utilização de equipamentos de Segurança Individual (EPIs) e Coletivos (EPCs). •Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) e Semana Interna de Prevenção de Acidentes – SIPAT. Sinistros (Ex: rompimento de tubulação, refluxo de esgoto ou arrebentado de redes de água) Danos físicos e financeiros à sociedade Contrato de varredura de água para localização de vazamentos não visíveis e das redes coletoras de esgotos (diagnóstico). Aumento das trocas de ramais de água. Acompanhamento dos índicadores de forma a melhorar o desempenho dos sistemas de água e esgotos e diminuir o número de ocorrência de sinistros. Assistência Social, financeira e jurídica às pessoas afetadas (Procedimento de Sinistro). Transtornos de trânsito devido a Projetos, Obras e Serviços. Danos físicos e financeiros à sociedade Execução das obras/serviços mediante autorização das Prefeituras. Projeto de sinalização e acompanhamento do CET em vias principais da RMSP. Autorização prévia do CONVIAS para execução dos serviços em via pública. Utilização de método não destrutivo (MND) para minimização dos transtornos à sociedade e redução de custos. Parceria com a Comgas - Programa de Prevenção de Danos. Manutenção Programada Manutenção não Programada Descontinuidade do abastecimento de água Comunicação prévia a sociedade e clientes e programação de fontes alternativas de abastecimento (caminhão tanque) com prioridade para hospitais, escolas e delegacias. Comunicação (telefonema ou e-mail para líderes comunitários e Grandes consumidores); Inserção de noticias nos veículos de comunicação e encaminhamento de abastecimento caminhões tanque (por demanda). por meio de relatórios, realizadas as modificações nos procedimentos quando necessário. C) Desde 1996, a comunicação dos impactos decorrentes dos incidentes relevantes ou situação de emergência, políticas, ações e resultados para a sociedade, incluindo a comunidade vizinha, ocorrem por meio do Pólo de Comunicação da MS. O Pólo de Comunicação da MS, junto com a área operacional responsável, ao receber as informações advindas do corpo gerencial, confirmando os inciden- 04_Sociedade_300512_reduzida.indd 29 9 Acidentes Índice de acidentes; Acompanhamento do sist. de gestão OHSAS 18001, Atas de CIPA. IPA – 97,5 % IEE– 3,82 % Índice de Pronto Atendimento; Índice de Reparo e índice de extravasamento de esgoto. Relatórios e processos de sinistro IPA – 97,5 % IRD - 96,9% IRFA – 16% Índice de pronto atendimento e de reparo, Relatório de acompanhamento das licenças Atendimento através da Deliberação ARSESP n.º31 de 12/12/2008 e Controle do COD tes relevantes ou emergência, dá prosseguimento da comunicação á ARSESP registrando o fato no sistema SISCIS, alinhado ao Procedimento CEO e Comunicação de Incidentes e Ocorrências a ARSESP. Os critérios para a comunicação dos incidentes ou de emergências e os impactos sociais e ambientais decorrentes, adotados nas áreas da MS, são: população do município, região afetada, população atingida, interrupção ou descontinuidade na prestação dos serviços, abastecimento da região, duração e tempo de recuperação na 14/06/2012 00:16:49 sociedade Proced de Sinistros(1996) Gerente operacional elabora processo operacional, onde são apuradas as causas e responsabilidades. Controlado pelo MSE consiste em ações estratégicas para manutenções no sistema de abastecimento de água e coleta de esgotos, com ações imediatas, de atendimento e soluções, análise das causas, sendo comunicadas para as comunidades e vizinhança do entorno. Plano de Contigencia (1996) Análise Em atendimento às deliberações 031 e 034/2008 e 052/2009 da Agência Reguladora ARSESP que estabelecem as condições de quem, quando, como e o que deve ser realizado e comunicado. Os Planos de Contingência, tem como objetivo minimizar os impactos socioambientais do mesmo, reduzindo o tempo de indisponibilidade do produto e, conseqüentemente, os impactos potenciais ao negócio. Segurança Empresarial Desenvolvimento Implantado na MS como projeto Piloto que consiste em danos causados a bens móveis e imóveis e terceiros, decorrentes de obras ou problemas na operação, conforme PE-NO0006. Como controle é elaborado relatório contendo análise e investigação das causas, responsabilidades técnicas, ações executadas e, quando pertinente, registro de ressarcimento financeiro, entre outros. Atend. Emergenc AÇÕES PARA PREVENÇÃO DE ACIDENTES E MITIGAÇÃO DE EVENTUAIS SITUAÇÕES EMERGENCIAIS- Fig.4.1.3 Prática Alinhado as diretrizes corporativas em atendimento a Norma 042 e PE-SA0002, visa assegurar a preservação do patrimônio, a segurança da força de trabalho, dos clientes e demais partes interessadas. prestação dos serviços prestados, criticidade e tendência. A divulgação das informações ocorre por meio dos veículos de comunicação: Press releases, Torpedos SMS aos clientes, email para os grandes Consumidores, Call Center, telefones, agências da Sabesp, Rádio, Jornal, TV, Técnicos Comunitários por meio de reuniões com as associações. Em 2007, o Pólo de Comunicação MS em parceria com os demais Pólos da M, na análise do desempenho operacional, revisou o procedimento – CEO com o objetivo de adequar os critérios e os meios de comunicação às diretrizes advindas da ARSESP. A MS comunica também as políticas, ações, resultados relativos à responsabilidade socioambiental e os impactos econômicos, ambientais e sociais, por meio das práticas de interação com as partes interessadas, descritas na Fig. 1.1.6 e do Relatório de Sustentabilidade, publicado anualmente desde 2008, construído de forma participativa, envolvendo desde os empregados até a comunidade. Essa prática permitiu à Sabesp integrar a carteira do ISE da BM&F Bovespa, formada por organizações comprometidas com a transparência e a prestação de contas à sociedade e aos acionistas, exemplar dentre as empresas com ações no mercado aberto. Em 2011, atendendo às novas deliberações da ARSESP, foi revisado o procedimento Comunicação de Incidentes e Ocorrências da ARSESP (2009) com o objetivo de estabelecer novos prazos para a comunicação à população afetada e à sociedade. Ainda em 2011, a partir da análise do desempenho operacional, destaca-se a parceria e integração entre a MS e a MP, responsável pelo Call Center, com a utilização do sistema georeferenciado Sabesp (Signos), para mapear as áreas afetadas pelas interrupções, sendo possível, então, planejar e personalizar a divulgação do evento (antes, durante e depois) e permitindo o envio de torpedos SMS aos clientes, mensagem gravada transmitida por telefone (telemídia) e mensagem gravada na Central de Atendimento, em que apenas os imóveis das regiões afetadas recebem a comunicação. D) A MS, desde sua criação, por meio de seus representantes, participa de fóruns, comitês e entidades de classe como: Comitês de Bacias Hidrográficas, Câmaras Técnicas, Associação Brasileira de Engenharia Sanitária - ABES, Associação dos Engenheiros da Sabesp - AESABESP, onde são analisados e elaborados textos 04_Sociedade_300512_reduzida.indd 30 Na análise da informação recebida pelo gerente do plantonista ou pelas equipes de manutenção. As tratativas das anomalias, se houver, são registradas e acompanhadas por meio de planos de ação, quando pertinente Anualmente ou em mudança de cenário é realizado estudo para a identificação da vulnerabilidade e análise dos riscos nas áreas. Investigação e Registro Investiga a ocorrência e propoe soluções das causas e providenciadas sanções e indenizações necessárias. Registra toda a tratativa no formulário Avaliação do Plano de Contigência e no sistemas CSI/SIGAO. Registra a informação no sistema SISCIS disponibilizado pela ARSESP, acessado pela internet. A investigação e registro do grau de vulnerabilidade e análise de risco é feito no sistema Athenas. de leis e identificadas eventuais necessidades de atualizações de procedimentos e práticas. A identificação e análise dos requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicáveis às questões socioambientais, na MS, são realizadas por especialistas da Célula de Serviços Jurídicos - MSD11, que acompanham diariamente, por meio de informações oficiais, a legislação vigente e suas modificações e verificam se as atividades estão em conformidade com a legislação vigente e indicam as ações necessárias à adequação e cumprimento dessas legislações. Em 2006, na análise do desempenho operacional, a Superintendência Jurídica – CJ, unificou o sistema de controle das informações jurídicas através do sistema informatizado de sigla, Sistemas de Informações Jurídicas - SIJUR, visando garantir a segurança, a padronização e controle das informações de interesse da Companhia, no âmbito jurídico, compartilhando esse controle com as demais Unidades Jurídicas descentralizadas, da qual a MS faz parte. Desde 2009, o MSD11, a partir da análise do desempenho operacional, utiliza o procedimento corporativo “Requisitos Legais e Outros”, que estabelece sistemática para identificar, atualizar, disponibilizar, aplicar e avaliar periodicamente o atendimento à legislação e regulamentos referente aos processos, atividades, produtos e serviços dentro da abrangência MS. Os requisitos legais e regulamentares voltados às questões socioambientais são identificados e analisados na fase de concepção dos projetos referentes aos processos principais descritos no 7.1C, pela área de engenharia. Nesta fase são providenciadas as medidas necessárias para cumprir a legislação. As sanções administrativas advindas dos órgãos fiscalizadores (Secretaria Estadual do Meio Ambiente, ARSESP, CETESB, Vigilância Sanitária, DAEE e outros), são remetidas ao Jurídico – MSD11 que, após análise conjunta com a área técnica pertinente, avalia sua procedência, ações corretivas e interposição de defesa. O tratamento e controle de pendências ou eventuais sanções relativas aos requisitos e regulamentos legais ou questões contratuais, sob responsabilidade da área Jurídica em conjunto com o MSI (questões ambientais), administradores de contratos e demais áreas envolvidas, é realizado em conformidade com a Política Ins- 30 14/06/2012 00:16:49 sociedade PRÁTICAS DE INCLUSÃO SOCIAL E ACESSIBILIDADE- Fig.4.1.4 Acessibilidade Acesso aos prod. e Serv. e Inclusão Social Obj. Programa Regularização de áreas Tarifa Social (1997) Ações/benefícios Tarifa Social - Alinhado aos critérios estabelecidos pela Agência Reguladora -ARSESP como: renda salarial, tamanho da moradia, consumo de energia elétrica, propiciando maior disponibilidade dos recursos e poder de consumo. Mutirão Cidade Alta / Trabalho realizado em parceria com a Comunidade, reduzindo custos na implantação e proporcionando acesso aos produtos. Tarifa Assistencial (1997) Subsidio de 50% da tarifa normal/ Redução do comprometimento da renda das entidades (ex: asilos e orfanatos) Ligação gratuita População de Baixa renda/Redução do comprometimento da renda familiar (em caráter excepcional) Agência Virtual (1998) Disponível 24 horas na internet e possibilita o acesso às informações e serviços disponíveis na empresa. Unidade Móvel de Atendimento (2005) Disponibilização de serviços em locais com ações específicas e flexibilização no horário de atendimento. Instalações (2008) Rampas de acesso, telefones para deficientes auditivos (Americanópolis). sanitários adaptados Contratação de deficientes (2009) De forma inovadora a MS, estabeleceu parceria com a ONG Avape organização filantrópica de assistência social, que atua no atendimento (ver 6.1) Vagas para estacionamento (2009) A UGR Santo Amaro e complexo ABV destinaram vagas no estacionamento e construíram rampas de acesso. Em 2010 as agências de atendimento de Ribeirão Pires e Embu contemplaram em sua reforma a acessibilidade, com rampas de acesso e vagas para estacionamento Deficientes auditivos e auditivos (2010) O acesso ao atendimento pelo Call Center, gerenciado pela MP, é garantido aos deficientes auditivos por meio da implantação do Telecomunication Device for the Deaf. TDD (Dispositivo de Telecomunicações para Surdos), equipamento que converte voz em texto e vice-versa, implantado em 2010 Auditório MS (2011) Reforma do auditório MS, destinando assentos preferenciais, rampas de acesso e vagas preferenciais no estacionamento e sanitários do prédio MSD. titucional Jurídica, que estabelece procedimentos para o encaminhamento de documentos com implicações jurídicas, apontando a responsabilidade de cada área. Nos casos de questionamentos do Ministério Público, a área responsável efetua análise de viabilidade técnica e econômica para que o MSD11 a encaminhe aos órgãos competentes para informar as medidas reparadoras adotadas, com acompanhamento da TA e CJ. AÇÕES DE PRESERVAÇÃO DE ECOSSISSTEMAS E A CONSERVAÇÃO DE RECURSOS - Fig. 4.1.5 Prática Descrição Reuso 31 Sabesp Soluções Ambientais (2007) Programa de Redução de Perdas Programa Córrego Limpo (2007) Gestão de Energia Elétrica Gestão de resíduos Aquecimento Global ( Redução da camada de ozônio) Preservação Meio Ambiente Minimização do uso dos recursos Preservação dos recursos não renováveis ÁGUA DE REUSO - É produzida nas estações de tratamento de esgoto e transportada em caminhões-pipa identificados. Utilizada para lavagem de pátios entre outras, de forma econômica e sustentável. PREND - Programa de Recebimento de Esgotos Não Domésticos - Tem objetivo de conscientizar as indústrias na busca de melhores condições para a destinação de efluentes, evitando impactos ao meio ambiente e contribuindo na recuperação dos principais corpos d’água da Região Sul, entre outros. PURA - Programa de Uso Racional da Água - Incentiva o uso racional da água que envolve ações tecnológicas e mudanças culturais quanto ao desperdício de água. Firmado contratos com a Prefeitura Municipal de São Paulo, Prefeitura de São Bernardo do Campo e Embu-Guaçu para implantação em prédios públicos. MEDIÇÃO INDIVIDUALIZADA – promove o uso racional da água em condomínios, onde cada unidade paga somente o seu consumo, gerando economia. Programa de Redução de Perdas de Água - (2006), visa identificar, sobretudo, as causas especiais que impactam nas perdas de água e contribuindo para a preservação dos recursos não renováveis. Já em 2010, após análise da implantação do MASPP, como melhoria, iniciou-se o MASPP II para aperfeiçoamento das formas de atuação por setor de abastecimento. Programa de Redução de Perdas de Esgotos -2011 - ações que garanta a interligação de toda a rede esgoto ao sistema de tratamento, além da regularização das ligações clandestinas as estão ligadas em galerias de águas pluviais - GAP e diretamente nos córregos. Programa Córrego Limpo - Atualmente a MS atua na despoluição de 28 córregos, sendo 17 já concluídos. O objetivo deste programa é preservar o meio ambiente e os recursos hídricos, além de investir na recuperação dos mananciais, rios e córregos como forma de garantir a saúde e o bem estar da população. Controle de Energia Elétrica - Em 2003 entrou em operação na Sabesp o CEL visando melhoria na gestão e disponibilização das informações. A MS, além do atendimento à legislação, desenvolve trabalhos voltados para a otimização do consumo de energia elétrica nos seus processos e instalações contribuindo para a preservação dos recursos não renováveis. Ainda em 2010 efetivou-se a contratação de diagnóstico para correção de fator de potência pela TOG Orgânicos Em 2009, implantou a gestão de resíduos que estabelece a destinação correta para os principais resíduos, para evitar uma possível alteração da qualidade do solo ou da água decorrente do descarte inadequado dos resíduos gerados na MS, conseqüentemente gerando impactos socioambientais, estes têm destinação final definida pela sua natureza. Recláveis PROL - Em 2011, em parceria com a empresa CARGILL promoveu a instalação de coletores de óleo de cozinha através do PROL, com o objetivo de reduzir a quantidades de óleo de fritura. Programa Água de Beber (2008) - O Programa visa à redução de consumo de copos descartáveis e também aumentar a credibilidade do produto água junto à FT e fornecedores, com padronização dos bebedouros e exposição do certificado de lavagem e desinfecção de caixa d’água, controlado através de programa específico. Já em 2011, a MS, implantou na UGR Billings o primeiro Ecoposto (2011) - uma das principais iniciativas em prol da reciclagem de materiais, visa recolher da comunidade vizinha, recicláveis nas principais instalações da empresa inseridas em áreas residenciais, por meio de contêineres padronizados e confeccionados em “madeira plástica Efeito Estufa Programa Abraço Verde (2008) – Visa à arborização nas calçadas das instalações da MS alinhado ao programa corporativo, que conta com a participação das comunidades vizinhas e contribui para a neutralização de gases do efeito estufa. Emissão de Poluentes O programa de renovação de frota - Ação importante da Sabesp com efeito na redução de emissões de GEE é a troca da frota veicular. Contempla a substituição, até 2014, de todos os veículos leves da companhia acima de sete anos de fabricação e os veículos pesados acima de 20 anos – estes, por sua vez, passarão a usar diesel P50, menos poluente. Ao retirar das vias públicas veículos com maior tempo de uso, estima-se uma redução de CO2 da ordem de 3 toneladas ao ano e, em termos financeiros, uma economia de 12%. A MS conta com uma frota fixa, sendo que 75% dos veículos leves já foram substituidos e frota terceirizadas, as quais anualmente passam por inspeção veicular, por meio de check-list Concientização e sensibilização Programas de Educação Ambiental - PEA - A MS em parceria com a Secretaria Estadual de Educação promove duas palestras, em datas comemorativas (Dia Mundial da Água e Dia Mundial do Meio Ambiente) que são ministradas através de vídeo conferência, atingindo aproximadamente 5.000 escolas no Estado de São Paulo. O Programa atende a maioria das prática socioambientais da MS 04_Sociedade_300512_reduzida.indd 31 14/06/2012 00:16:49 sociedade Em resposta aos questionamentos recebidos de setores da sociedade, as áreas técnicas e o MSD11 atuam em conjunto, de modo a evitar que se transformem em ações judiciais. Por definição jurídica, são consideradas sanções, as penalidades em que não se pode mais discutir o mérito com a interposição de recursos (ações transitadas em julgado). As ações trabalhistas, civis públicas e institucionais são conduzidas pela CJ, salvo exceções analisadas caso a caso. Em 2010, como resultado da etapa de planejamento e análise de cenários, visando à implantação de melhorias e dinamizar o relacionamento com os clientes internos e permitir uma atuação jurídica preventiva mais eficaz, foi criado o Programa “Data Vênia”, o qual consiste em visitas às Unidades Gerenciais da MS, previamente agendadas com os Gerentes, o qual, por sua vez, convida sua liderança para participar dessa reunião, onde o Jurídico compartilha informações relevantes da atuação jurídica e o quanto a unidade visitada tem participação ativa no desempenho dos Indicadores jurídicos. O programa é acompanhado mensalmente na RAC do MSD11. A MS é referencial de excelência e líder no setor, pois não possui sanções há mais de dez anos. E) Na MS, desde 1996, o acesso aos produtos, serviços, informações e instalações é propiciado por meio de práticas descritas na Fig. 4.1.4 e canais de relacionamento (Fig. 3.2.1). Em 2008, na análise do desempenho operacional, com base no resultado da pesquisa de MKT, as agências de atendimento da MS foram realocadas com foco na localização estratégica e adaptadas com rampas de acesso para pessoas com mobilidade reduzida, criadas as senhas preferenciais para idosos, gestantes e portadores de deficiência, incluindo sanitários. Em 2009, a partir da análise do desempenho operacional, destinaram vagas no estacionamento e construíram rampas de acesso, na UGR Santo Amaro e complexo ABV. Em 2011, foi realizada a adequação dos sanitários do prédio Adm ABV e do auditório MS e foi definido um plano de ação para adequação gradativa das áreas, mantendo-o em 2012. São reservados, anualmente, recursos (7.3.e) para a manutenção predial, que inclui as adequações e melhorias na infra-estrutura das instalações. A prioridade das ações ocorre sempre alinhada ao Planejamento Operacional, em especial a adequação das instalações, sendo associadas à previsão de reformas para as unidades da MS, estabelecidas para o período. F) A MS, desde 1996, proativamente, seleciona e promove as ações com vistas ao desenvolvimento sustentável e participa de atividades voltadas para a preservação dos recursos renováveis e não renováveis e dos ecossistemas, por meio de Superações elencadas no Planejamento Operacional, obedecendo aos critérios de: comprometimento com a preservação e a conservação do meio ambiente e, em especial dos recursos não–renováveis, incentivo a cultura, divulgação e adição de valor à imagem da empresa, fortalecimento de parcerias com organizações da sociedade civil, entre outros. Todos os projetos são selecionados pela PC em conjunto com os Pólos de Comunicação das Uns, do qual a MS participa, com acompanhamento e controle da PC em conjunto com a unidade envolvida. Para apoiar a execução dos projetos são desenvolvidas parcerias com as Prefeituras, Subprefeituras, órgãos governamentais, comunidades e organizações não governamentais – ONGs e são acompanhadas por meio de reuniões, convênios, entre outros e os principais parceiros estão apresentados na Fig. P.12. O acompanhamento do êxito dos projetos priorizados, com destaque para o Programa Córrego Limpo e a Governança Colaborativa, apresentados na Fig. 4.1.5 e das parcerias estabelecidas, ocorre mensalmente, nas reuniões RAC e trimestralmente na avaliação das Superações no CQG. 32 MELHORIAS DOS PROCESSOS GERENCIAIS - Fig.4.1.6 Processo Gerencial Práticas Melhoria/Refinamento Origem da melhoria Programa Participação Comunitária(1997) 2010- Aumento da autonomia e interação com a liderança da UGR Análise do desempenho Operacional Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais – LAIA (2009) 2011 - Passou a ser aplicada a todas atividades da MS e considerado nos contratos das atividades de segurança patrimonial e de limpeza e asseio. 2012 - Disponibilizada a LAIA na página da intranet da MS Análise de cenários no Planejamento Operacional; Análise do desempenho operacional Plano de Contigências Operacionais (2002) 2009 - Inclusão das diretrizes da ARSESP Análise do desempenho operacional Procedimento de Sinistros (1996) 2010- Implantado o Sistema Gerencial Sinistro - SGS e adoção em toda a empresa Análise do desempenho operacional Comunicação com a sociedade Comunicação de Eventos Operacionais - CEO(2002) Comunicação de Incidentes e Ocorrências a ARSESP (2009) 2011- Revisão do procedimento “Comunicação de Incidentes e Ocorrências a ARSESP” estabelecendo novos prazos 2011- envio de torpedos SMS aos clientes MS Análise do desempenho operacional Tratamento e acompanhamento das sanções Controle e monitoramento de processos judiciais (1996) Programa Data Vênia (2010) 2009-Implantação do procedimento: Requisitos Legais e Outros 2010 - Contratação do Sistema IOB Jurídico Online 2010-Implantação do Programa Data Vênia Análise do desempenho operacional; Análise de cenários no Planejamento Operacional Acessibilidade aos produtos e instalações Acessibilidade aos produtos (1996) 2009 - disponibilizado vagas no estacionamento e construção de rampas de acesso, na UGR Santo Amaro e complexo ABV. 2011- Adequação dos sanitários do prédio Adm e auditório ABV Análise do desempenho operacional; Análise de cenários no Planejamento Operacional Seleção e promoção de ações com vista ao desenvolvimento sustentável Parcerias com vistas ao desenvolvimento sustentável (1996) Envolvimento das partes interessadas(1996) 2010- Implantação metodologia da Governança Colaborativa 2012-Aplicação pesquisa para identificar voluntários na FT Análise do desempenho operacional; Análise de cenários no Planejamento Tático da M Identificação e Tratamento de Impactos Sociais e Ambientais Prevenção de acidentes e situações de emergência 04_Sociedade_300512_reduzida.indd 32 14/06/2012 00:16:49 sociedade 33 Sendo necessárias, são tomadas ações corretivas ou preventivas, corrigindo eventuais desvios, garantindo o êxito do projeto . Em 2007, foi implantado o Programa Córrego Limpo, em parceria com a PMSP, cujo objetivo é preservar o meio ambiente e os recursos hídricos, além de investir na recuperação dos mananciais, rios e córregos como forma de garantir a saúde e o bem estar da população. Em 2009, estabeleceu o Convênio JICA com a Prefeitura Municipal de SBC com o objetivo da melhoria ambiental na área de mananciais da Represa Billings, decorrente da análise do desempenho operacional. Alinhada a análise de cenários no Planejamento Tático da M, a MS, em 2010, implantou a metodologia da Governança Colaborativa no Programa de Despoluição dos Córregos, cujo objetivo é a identificação de potenciais parceiros e a definição de estratégias de organização e articulação com a comunidade, inclusive as vizinhas, para a preservação do Córrego despoluído, em parceria com a PMSP na zeladoria dos córregos. Ainda em 2010, alinhado a estrutura do GVA® e ao Planejamento Operacional, foi aplicado pelo NEAM, uma pesquisa de intenção interna com o objetivo de avaliar as iniciativas atuais, identificar e ampliar o quadro de voluntários. O NEAM (2002), composto por representantes dos Departamentos, tem o objetivo de executar ações educativas sobre o meio ambiente e de conscientização e sensibilização da população interna e externa, estabelecer e desenvolver parcerias por meio de reuniões entre as partes para o planejamento e execução dos projetos descritos em 3.2.f e 4.2.b e os principais parceiros estão apresentados em P1H1. Dentre as ações que visam à promoção do desenvolvimento sustentável, inclusive com contribuição para os grandes temas mundiais, destacam-se as apresentadas na Fig. 4.1.5. Para conscientizar e envolver a FT, os fornecedores e demais partes interessadas quanto às condições atuais do planeta, a MS desenvolve ações participando de: palestras, congressos, benchmarking, exposições, eventos comemorativos, visitas às empresas públicas ou privadas. As principais ações são: “Eu vi um vazamento”, “Futurágua”, “Programa Descobrir Sabesp”, “PURA”, entre outros. As melhorias dos processos gerenciais na Fig. 4.1.6. 4.2 DESENVOLVIMENTO SOCIAL A) Na MS, desde sua criação, as necessidades e expectativas de desenvolvimento da sociedade e das comunidades das áreas de atuação MS são identificadas, por meio do recebimento de ofícios e contatos diretos com representantes da sociedade e das comunidades citadas em fig. P.1 e descrita em P1.G4. Em 2010, alinhado a implantação do GVA, os técnicos comunitários, do Programa de Participação Comunitária – PPC (1996) passaram a atuar por UGR, tendo maior autonomia e interação com a liderança, facilitando a atuação dos técnicos junto às comunidades. O PPC, atua proativamente e pontual, com objetivo de identificação das necessidades e expectativas, além dos aspectos e impactos socioambientais, entre outros. Mantém cadastro de 935 lideranças comunitárias, sendo que em 2011, em parceria com o NEAM e PURA atenderam 68.062 pessoas. 04_Sociedade_300512_reduzida.indd 33 Em 2007, o Encontro com as Comunidades (2005), realizado bianualmente, foi descentralizado por região de atendimento, tendo como objetivos: identificar necessidades e expectativas das comunidades, inclusive as vizinhas, apresentar os investimentos realizados e planejamento para o próximo exercício. Participam: Comunidades e entidades cadastradas e atendidas pela MS, líderes comunitários, ONGs, presidentes de associações de moradores, formadores de opinião, comunidade vizinha, liderança e empregados da MS. As demandas são identificadas, por meio de fichas de inscrição de perguntas, pesquisa de satisfação e fórum de debates. Em 2008, na MS, como refinamento da prática, a identificação das necessidades e expectativas da sociedade, ocorrem também, por meio da Pesquisa de Satisfação e Imagem, descrita em 3.1.c, sendo os dados apurados e consolidados por região, passando a avaliar também aspectos específicos de responsabilidade socioambiental, abrangendo todas as áreas de atuação da MS. Em 2009, como novo refinamento da prática, foram incluídos outros itens de avaliação, como credibilidade e confiança, qualidade dos produtos, imagem, ampliando a percepção. As demandas advindas do PPC e do Encontro são encaminhadas pelo MSI/MKT/PPC às áreas funcionais para análise, tomadas de ações, respostas ao solicitante e as que serão atendidas de forma estratégica são encaminhadas ao Planejamento Operacional, conforme descrito em 4.2.d. Para o atendimento, são disponibilizados os recursos materiais e humanos conforme as características da demanda, gerando ações de acordo com a necessidade específica das comunidades atendidas. B) A MS, desde sua implantação, alinhada as estratégias corporativas, direciona continuamente, esforços para o fortalecimento da sociedade e comunidade, incluindo comunidades vizinhas, por meio de investimentos em projetos socioambientais e culturais e relacionados ao desenvolvimento local, regional e, consequentemente, nacional. Em 2009, a MS, visando melhoria da prática de seleção de projetos, ampliou os critérios para a seleção, acompanhamento e avaliação do êxito dos projetos sociais. A inscrição dos interessados ocorre em três períodos distintos do ano. Os projetos advindos do site são selecionados pela PC em conjunto com os Pólos de Comunicação das Uns, do qual a MS participa, com acompanhamento e controle da PC em conjunto com a unidade envolvida. Para apoiar a execução dos projetos, são desenvolvidos parcerias e convênios estabelecidos, conforme descrito em 4.1.f. O acompanhamento do êxito dos projetos implantados, apoiados e outras ações desenvolvidas com cunho social estão descritos na Fig. 4.2.1 e as parcerias estabelecidas apresentadas na Fig. P.12, ocorre mensalmente, nas reuniões RAC e trimestralmente na avaliação das Superações no CQG, onde são avaliadas as ações e os indicadores correlacionados. Em 2012, como melhoria contínua, a partir da análise de cenários do Planejamento Operacional, alinhado a nova estrutura do GVA®, foi implantado o Núcleo de 14/06/2012 00:16:49 sociedade PRINCIPAIS PROJETOS IMPLEMENTADOS OU APOIADOS - Fig.4.2.1 Executado (E) Apoiado(A) Nacional(N) Regional (R) Setorial(S) Local(L) Programa Oito Objetivos de Desenvolvimento do Milênio Programa corporativo de voluntariado que está integrado a um esforço global da Sabesp em atingir os oito objetivos do milênio estabelecidos, visa promover campanhas de doações relacionadas aos temas dos Objetivos do Milênio, valorizando ações transformadoras de voluntariado, beneficiando entidades na área de atuação e aproximando a Sabesp dos diversos atores sociais. Examinadores de Prêmios de Gestão (2001) A Sabesp e a MS disponibilizam desde 2001 examinadores para atuarem na Banca Examinadora dos Prêmios PPQG, PNQS, PNQ, etc. apoiando e contribuindo para a realização do aprendizado organizacional das empresas participantes e com a disseminação da cultura de excelência no âmbito nacional, estadual e regional. A/E N/S/R Participação em entidades (1996) Conselho Nacional Qualidade Ambiental - CNQA – Superintendente e Departamentos, Prêmio Paulista Qualidade de Gestão – Superintendente, Gerentes e colaboradores, ABES – Superintendente e Departamentos. A/E N/S/R 7ª Meia Maratona de SBC – PMSBC / CORPORE (2009) Evento tradicional do Município onde a MS participa apoiando com a distribuição de água e materiais educativos para a comunidade. E R A L Natal dos Sonhos – Rio Grande da Serra (2010) Parceria com a Prefeitura para a decoração de Natal e realização de eventos natalinos. A L Campeonato Brasileiro de Aquathlon (2009) Evento de incentivo à prática da modalidade com intenção de renovação de atletas em âmbito nacional. São 09 etapas, cada uma para 300 atletas em diferentes praias do litoral paulista. A N Projeto Céu e Água Evento de incentivo a prática esportiva e o surgimento de novos talentos, através de seletivas de natação nos CEU e com o apoio da Prefeitura de São Paulo. Ao final das seletivas, 420 crianças e adolescentes de comunidades carentes concorreram para obter o patrocínio do Esporte Clube Pinheiros por um ano e receber treinamento em natação. Foram 10 apadrinhados, com todas as despesas pagas. A R/L Congressos e Feiras Participação e envio de trabalhos para Congressos e Férias nacionais e internacionais para o compartilhamento de conhecimento de práticas sociais e técnicas, com exposição de trabalhos de destaque em eventos internacionais, como o SILUBESA (2010/2011); Apoio a Feira Nacional de Saneamento e Meio Ambiente - FENASAN;Participação voluntária de empregados da MS em entidades do setor tais como Associação Interamericana de Engenharia Sanitária e\Ambiental AIDIS, Associação Brasileira de Engenharia Sanitária – ABES e Associação dos Engenheiros da Sabesp - AESABESP. A/E N/S Subvenção a entidades filantrópicas Subsidio de 50% da tarifa normal/ Redução do comprometimento da renda das entidades (ex: asilos e orfanatos) Tarifa Social Desconto concedido aos imóveis com área de construção de até 44m2 e com consumo máximo de 15m³ de água por mês fortalecendo a sociedade e criando oportunidade de acesso ao saneamento para as pessoas de menor poder aquisitivo, conforme descrito em 4.1e Programa de Prevenção e Atendimento a Pessoa em Relação ao Álcool e às Drogas - PARE Alinhado ao 6.3, visando a qualidade de vida, esse programa tem o objetivo de reduzir a incidência das doenças relacionadas com as dependências químicas entre os empregados da MS e seus dependentes, o absenteísmo, os acidentes de trabalho dos empregados e erros no desempenho de tarefas Programa de Educação Ambiental PEA (2004) Promover processos de Educação Ambiental que visam a construção de valores sociais, conhecimentos, habilidades, atitudes e competências, voltados para a conservação do meio ambiente, a universalização do saneamento e a construção de sociedades sustentáveis. Campanha do Agasalho (2002) Contempla as comunidades carentes cadastradas na MS. A partir de 2008 as peças advindas da Campanha deixaram de ser encaminhada ao Fundo Social e passaram a ser entregues nas entidades da abrangência MS, inclusive para a comunidade indígena. E L Doação de Sangue (2002) Campanha realizada, em parceria, com a Fundação Pró-Sangue, evento realizado com o promover a doação de sangue como ato de cidadania e solidariedade. A coleta é feita nas dependências da empresa e em 2010 participaram como doadores 94 colaboradores. E L Campanha de Natal (2007) Desenvolvido em parceria com os Correios, onde as cartas de crianças enviadas ao Papai Noel, solicitando brinquedos e roupas para crianças carentes. E L Responsabilidade Socioambiental, unificando os grupos de Responsabilidade Socioambiental e a Célula de Responsabilidade Social, composto por um coordenador e representantes das UGRs e Departamentos, propiciando maior abrangência, integrando as atividades socioambientais das UGRs e Departamentos, intensificando as ações de desenvolvimento social e ambiental. A promoção e envolvimento das partes interessadas na execução dos projetos sociais ocorrem conforme descrito em 4.1.f. Adicionalmente, para viabilizar a execução de projetos sociais, a MS também promove eventos para arrecadação de recursos como: bingos, festas, barraca “Sabor E R E R E N E R 34 que Aquece”, bazares, pedágios nas unidades, com a participação dos colaboradores e fornecedores. A divulgação dos projetos/ações, dos resultados obtidos ocorre pelos meios de comunicação como: MS Informa, Jornal Mural e Reuniões Estruturadas, entre outros. C) Desde 2005, a partir da análise do desempenho operacional, o grau de satisfação da sociedade e das comunidades, incluindo a comunidade vizinha é avaliado, no Encontro com a Comunidade, descrito em 4.2.a. Mantendo-se desde então a satisfação das comunidades pesquisadas acima de 80%. Após análise corporativa, visando à melhoria do processo, em 2008, a Pesquisa de Satisfação e Imagem EXEMPLOS DE MELHORIAS IMPLANTADAS A PARTIR DAS INFORMAÇÕES OBTIDAS JUNTO À SOCIEDADE- Fig.4.2.2 Informação obtida da sociedade Procedência Melhoria Desenvolvimento de ações para geração de renda Encontro com as comunidades ONG Aldeia do Futuro(2009) incrementou a geração de renda baseada no reaproveitamento de banners e faixas entregues pela MS para produção de sacolas ecológicas. Instalação de telefone público na calçada próxima a ABV Comunidade vizinha do ABV Em 2008, foi Instalado telefone público na calçada do ABV Espaço Saúde ABV (2008) Comunidade vizinha do ABV Em 2012 o espaço foi revitalizado considerando pesquisa em campo com a comunidade vizinha, com a instalação de equipamentos para exercicos fisicos ao ar livre Contemplar as comunidades carentes cadastradas na MS Grupo de Voluntariado As peças advindas da Campanha do agasalho deixaram de ser encaminhada ao Fundo Social e passaram a ser entregues nas entidades da abrangência MS. 04_Sociedade_300512_reduzida.indd 34 14/06/2012 00:16:50 sociedade 35 (3.1.c) passou a avaliar também aspectos específicos na satisfação da sociedade com relação aos temas de responsabilidade socioambiental, abrangendo todas as áreas de atuação da MS. Em 2009, a partir da análise do desempenho operacional estabeleceu parceria com o Centro Brasileiro de Análise e Planejamento – Cebrap, e aplicou uma pesquisa para identificar lideranças para desenvolver a Governança Colaborativa no programa Córrego Limpo, com o objetivo de manter os resultados do programa. A avaliação também é feita por meio da gestão das manifestações advindas de cartas, email e ofícios recebidos retratando a satisfação das comunidades, incluindo a comunidade vizinha. D) Desde 1996, alinhados as estratégias, na MS, os resultados das pesquisas, descritas em 4.2.c, advindos da sociedade, incluindo as comunidades vizinhas, são consolidados e analisados a consistência das pesquisas e questionários respondidos em cada evento, pelo MSI/ Marketing/PPC. Posteriormente, são emitidos relatórios de tabulação da pesquisa que são encaminhados para análise dos responsáveis. A análise é realizada pelos departamentos e UGRs responsáveis para definir, priorizar e executar ações para a melhoria de atuação social da MS nas comunidades, que consideram dentre outros, os critérios apresentados em 4.1.f. Em 2008, a análise das pesquisas foi descentralizada por área de abrangência da MS. Se exequíveis, as sugestões de melhorias, são incorporadas pelas áreas aos processos, serviços e instalações, e dada à relevância, algumas demandas são encaminhadas ao CQG para aprovação e consideradas no Planejamento Operacional da MS, com o objetivo de intensificar a satisfação da sociedade, aperfeiçoar e desenvolver projetos sociais. Exemplos de melhorias implantadas em projetos sociais e processos estão apresentados na fig.4.2.2. E) A MS, desde sua criação, alinhadas as diretrizes corporativas, avalia sua imagem diariamente por intermédio do Pólo de Comunicação MS, por meio do monitoramento das inserções na mídia, preservando a imagem da organização perante a comunidade, incluindo a vizinha. Visando a melhoria no processo de avaliação da imagem, a Pesquisa de Imagem (3.1.d e f) desde 2008, que AÇÕES PARA AVALIAÇÃO E ZELO PELA IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO - Fig.4.2.3 Prática Objetivo Pesquisa de Satisfação e Imagem (2002) Avaliar a imagem e o índice de satisfação relacionados a água e esgoto. Melhorias implantadas 2008 – Inclusão de questões específicas de Responsabilidade socioambiental Participação em Prêmios (2001) Aprimoramento do Sistema de Gestão e cultura da Excelência Descrito em P.4 - Evolução das Premiações Auditoria Independente SarbanesOxley (2002) Garantir as conformidades dos requisitos 2007- Ingresso do ISE-BOVESPA Índice de Sustentabilidade Empresarial 2010 - Utilização da metodologia COSO para aprimorar o gerenciamento de riscos empresariais Divulgação da Marca Fortalecer a imagem e relacionar a marca às ações Kit Eventos (2007), Programa Água de Beber (2007), Doação de Sangue e Campanha do Agasalho (2002), Relatório de Sustentabilidade (2008) Transparência e a prestação de contas à sociedade e aos acionistas Em 2010, utilização da metodologia internacional da Global Reporting Initiative - GRI, o que agregou substancial melhoria ao processo de comunicação. utiliza a metodologia Focus Group, aplicada a grupos de formadores de opinião em toda a abrangência da MS. Em 2009, decorrente da análise do desempenho operacional, a pesquisa aplicada nos Encontros com as Comunidades passou a avaliar também atributos de Imagem. Em 2011, com base na análise no Planejamento Operacional, é realizado novo ciclo de pesquisa Focus Group, com foco também na avaliação dos clientes de baixa renda. A Sabesp zela por sua imagem perante a sociedade e comunidades vizinhas continuamente, por meio da divulgação da sua identidade visual em campanhas publicitárias, que define os temas com base nos dados obtidos das pesquisas, nas diretrizes empresariais e orientações da Secretaria de Saneamento e Energia e do Governo do Estado de São Paulo. A MS, além de contribuir com as campanhas corporativas, proativamente, zela pela imagem participando em eventos como Ação Global, Dia Mundial da Água, Semana do Meio Ambiente, Projetos de Responsabilidade Socioambiental, promoção de visita às áreas da MS, dentre outros. A Fig. 4.2.3, apresenta campanhas publicitárias e práticas para fixação da marca e a Fig. 4.2.4 os exemplos de evolução e aprendizado relativos ao Desenvolvimento Social. EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS ÀS PRÁTICAS DE DESENVOLVIMENTO SOCIAL - Fig.4.2.4 Processo Gerencial Identificação das necessidades e expectativas Identificação e desenvolvimento de projetos sociais Práticas Melhoria/Refinamento Origem da melhoria Encontro com as Comunidades Coordenação do Encontro com as Comunidades pelas UGRs (2011) Planejamento Operacional MS Reunião do Grupo de Voluntariado Criação de ações, na Campanha do Agasalho, voltadas para geração de renda das comunidades (2008); Análise Crítica da prática Desenvolvimento das comunidades vizinhas Implementação do projeto Amigo do Peito que estimula as empresas clientes a uma ação social de distribuição de donativos em sua área de atuação Análise Crítica do MSI/MKT A pesquisa passou a ser realizada em toda a Sabesp (2008) com aspectos relativos à responsabilidade socioambiental Avaliação do grau de satisfação Pesquisas de Satisfação Aperfeiçoamento ou desenvolvimento de projetos sociais Campanha do Agasalho As peças advindas da Campanha do agasalho deixaram de ser encaminhada ao Fundo Social e passaram a ser entregues nas entidades da abrangência MS, inclusive para a comunidade indígena (2009) Alta Administração Avaliação e zelo pela imagem Relatório de Auditorias Reunião de Análise Crítica Criação da superação “Desenvolver a cultura de proatividade nos relacionamentos com o poder concedente, clientes, sociedade e FT” visando uma avaliação mais aprofundada da reputação/imagem da MS (2012) Planejamento Operacional MS 04_Sociedade_300512_reduzida.indd 35 Em 2009 foram aplicadas pesquisas para avaliar a satisfação visando a aplicação da metodologia de Governança Colaborativa. Alta Administração 14/06/2012 00:16:50 5. Informações e Conhecimento capa.indd 13 14/06/2012 00:41:57 capa.indd 14 14/06/2012 00:42:06 informações e conhecimento 5.1 – INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO A) Desde 1996, na MS as informações necessárias para apoiar as operações diárias, acompanhar o progresso dos planos de ação e subsidiar a tomada de decisões em todos os níveis e áreas da organização são identificadas por meio das práticas descritas na Fig. 5.1.1. Em 2009, como prática corporativa objetivando identificar as necessidades de informações e de seu tratamento para apoio às operações diárias, utilização dos sistemas corporativos existentes e disponibilização de informações necessárias para a tomada de ação alinhadas ao crescimento do negócio, foi criado a “Caravana da CI”, onde um grupo de profissionais responsáveis pelos principais sistemas, processos e segmentos de TI da Sabesp com a missão de visitar as unidades, conhecer as necessidades locais e apresentar propostas de encaminhamento de soluções por meio de um processo organizado de governança e gerenciamento de demandas (Fig. 5.1.7), aproximando-se de maneira mais efetiva dos seus clientes internos e áreas funcionais. Com base nesta prática e aproximação, foi possível implementar acesso a banco de dados corporativos e foi desenvolvido na MS em 2011, o sistema SIGO – Fig. 5.1.3, que disponibiliza as informações de ouvidoria via e-mail aos responsáveis em resolver reclamações de clientes VIPs, agilizando o atendimento. Em 2011, a exemplo da “Caravana da CI”, a área da MS de TI implementou uma nova prática de gestão através do “Programa TI mais perto do Cliente”, que realiza mensalmente visitas aos Departamentos para buscar conhecer as demandas que comporão os Planejamentos de TI do ano seguinte, com a participação de todos os gerentes destas unidades e representantes e/ou administradores de sistemas locais. B) A partir de 2006, de acordo com as exigências da Lei Sarbanes Oxley e dos requerimentos da Securities and Exchange Commission - SEC, conforme padrão da COSO, todos os sistemas informatizados passaram a adotar a Metodologia para Projetos de Sistemas, conforme Fig. 5.1.2, visando otimizar os processos de trabalho relativos ao desenvolvimento e manutenção dos sistemas de informação, garantindo a produtividade, redução de prazos, definição clara dos papéis, responsabilidades dos participantes, participação e cooperação efetiva dos usuários, grupos de trabalho e administradores do sistema de informação locais. METODOLOGIA PARA PROJETOS DE SISTEMAS POR FASES E PRODUTOS - Fig.5.1.2 Os principais sistemas representados na Fig. 5.1.3, são desenvolvidos e implantados utilizando metodologia da Fig. 5.1.2 A definição, desenvolvimento e melhorias dos sistemas corporativos, estão alinhados ao planejamento estratégico da Superintendência de TI, com base nas diretrizes da Política Institucional, com a proposição do Comitê Estratégico de TI. As melhorias e os refinamentos nos sistemas locais, são realizadas através de contribuições discutidas em Fóruns (Água, Esgoto, Vendas, Metropolitano de TI) e reuniões (Estruturadas, Análises críticas, Departamentais) aprovadas pelo CQG. C) Adequar a TI ao Negócio e ao Mercado Competitivo é um dos objetivos presentes no Mapa Estratégico da Sabesp, que visa institucionalizar o uso das informações gerenciais como instrumento de apoio à tomada de decisões e proporcionar sistemas de informações transacionais corporativos imprescindíveis para a operação da Sabesp permanentemente atualizados, disponíveis e complementados sempre que necessários. A análise da TI utilizada na empresa, é realizada através de reuniões mensais de grupos de trabalho, fóruns Sabesp e no uso dos sistemas de informação ( Fig 5.1.1). Além destas, a Superintendência de TI possui uma estrutura composta pelos Departamentos: Gestão Corporativa, de Negócio, de Operação e Infraestrutura, Estratégia e Relacionamento da TI, todos alinhados à proposição do Comitê Estratégico de TI da Sabesp, que promove entre outras deliberações a atualização tecnológica dos sistemas desenvolvidos e dos recursos 36 IDENTIFICAÇÃO E TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES - Fig. 5.1.1 Identificação Periodicidade Responsabilidade Planejamento Operacional Anual CQG Avaliações externas do Sistema de Gestão Anual CQG Reuniões de Análise Crítica das Superações Trimestral CQG Reuniões de Análise Crítica Mensal Todas as unidades Auditorias do SIS Anual Gerente e Responsável pelo plano de ação ou de melhoria Programa “TI mais perto do Cliente” Anual Célula Tecnologia da Informação (MSD15) Fóruns (Agua, Vendas, Esgoto, TI) Mensal Diversos grupos mulltidepartamentais de trabalho da MS Utilização dos sistemas e dos equipamentos de TI Diário Todos os usuários da FT 05_Informações_040612.indd 36 Tratamento Responsável Após análise, priorização e definição de prazo de entrega, pelo CQG, a solução é viabilizada por meio de plano de ação e submetida ao CQG para aprovação, inclusive em relação a recursos necessários. Administrador dos Sistemas Locais Triagem por meio do Sistema Webcycle, cujo service desk, utilizando de sua base de conhecimento direciona a demanda conforme a necessidade para as diversas áreas competentes da CI que possibilita o acompanhamento pelo solicitante das tratativas até a solução final. Para demandas de informações relacionadas a estruturação e melhorias de sistemas corporativos é utilizado o Sistema de Operacionalização da Metodologia de Projeto de Sistema – SOMPS. Superintendência de Tecnologia da Informação – CI Administradores locais de sistemas corporativos. 14/06/2012 00:20:28 informações e conhecimento PRINCIPAIS SISTEMAS DESENVOLVIDOS NA MS - Fig.5.1.3 Sistema 37 Finalidade e/ou aplicação COP Controle On Line de Perdas – Gerenciamento do Programa de Redução de Perdas – 2007 Painel de Bordo Desdobramento do Planejamento Operacional – Planos de Ação e Resultados dos Indicadores – 2006 Summer Gerenciamento de planos de ação decorrentes da Pesquisa de Clima Organizacional, acessível a toda FT – 2008 Intranet Disponibilização de informações, acessos aos sistemas, deliberações da diretoria e informações em geral à FT – 1994. Matriz de Capacitação Planejamento da Capacitação e Desenvolvimento da FT e Liderança da MS – 2008. SIGO Disponibilização de Informações para atendimento emergencial a clientes VIPs (Ouvidoria, Procon, ARSESP e JEC) - 2011 de TI e anualmente faz uma análise geral do cenário existente para a elaboração do planejamento de TI da MS. Visando assegurar a atualização tecnológica, todos os projetos da MS são alinhados às estratégias da empresa, mediante emissão de parecer técnico pela autoridade funcional, que analisa e autoriza todas as solicitações referentes a aquisição de TI e de aplicativos de mercado (Fig 5.1.1), promovendo a interação da organização com as partes interessadas, como por exemplo: substituição de servidores de banco de dados e de arquivos. Através da excelente disponibilidade da rede de comunicação de dados e seu acesso à internet, todos os serviços da agência virtual são possíveis de serem realizados dando alternativas de prestação de atendimentos à sociedade, tais como a emissão de uma 2ª via de conta de água que pode ser tirado pelos próprios clientes. Através dos recursos do VPN é possível realizar gestão dos processos remotamente, utilizar quaisquer sistemas, bem como permitir aos Diretores, Gabinete, Prefeitura, investidores e pregoeiros mediante acesso específico, acompanhar os resultados organizacionais pela intranet, permitir ganhos de produtividade, tomada de ações, suporte operacional, treinamento à distância, entre outros. As principais soluções adotadas possuem platafor- de TI na empresa, tais como exemplo: a migração dos sistemas corporativos para o ambiente web, a utilização do sistema SIGES fazendo uso de tecnologia de comunicação móvel, a utilização de tablets na Sabesp, entre outros sistemas e plataformas que tragam benefícios na empresa . A estratégia de TI para atender as demandas de informações, compatibilizada com a infraestrutura necessária, com foco no crescimento do Negócio oferecido pela Superintendência de TI é a de antecipar-se às demandas e atender as necessidades dos clientes. Para isso realizam-se eventos tais como: Encontro de TI (2009), Seminário Estratégias de TI para Infraestrutura (2010), Workshop de Telecomunicações (2011) entre outros, com participação das melhores empresas de consultoria/TI existentes: IBM, HP, Cisco, Dell, Microsoft, Sun Microsystems, Unisys, FGV e outras buscando tendências e melhores práticas de mercado. Buscando conhecer o contexto mundial de TI, a Sabesp possui contrato com a Consultoria Gartner, que é composta por uma equipe internacional de profissionais que fornecem as mais recentes pesquisas, análises e práticas recomendadas para enfrentar os desafios de TI. A Célula de TI Sul, realiza reuniões de análise crítica mensais para acompanhamento dos indicadores PRINCIPAIS SISTEMAS CORPORATIVOS - Fig.5.1.4 Sistema Finalidade e/ou aplicação CSI Gerenciamento de informações cadastrais e comerciais dos clientes da Sabesp - 1992. Agência Virtual Serviços e informações para o cliente da Sabesp Através do Site -1998 SIGAO Gerenciamento dos serviços operacionais solicitados e prestados aos clientes – 1992. Protonet Permite o acompanhamento da tramitação de um serviço, agilizando os andamentos dos processos comerciais e melhorando o atendimento aos nossos Clientes - 2006. SIGNOS Tem como objetivo integrar, vários processos do negócio, através da de banco de dados espacial que contém informações - 2004. GES Portal de Gestão Empresarial Sabesp - integração dos sistemas (FIN-Contábil, SGE-Empreendimentos e Serviços, SGF-Finanças, SPA-Fornecedores, GFF-Fundos Financeiros, GVA-Gestão por Valor Agregado, GIF-Informações Fiscais, CIG-Informações Gerenciais, SGO-Orçamento, FAP-Patrimônio, SGS-Seguros e Sinistros, ATL-Telecomunicações. - 2010 SIGES Permite a utilização de equip. móveis PDA, com tecnologia 3G, câmera digital e GPS, possibilitando o envio e recebimento online de ordens de serviços às equipes de campo - 2008. SGL Gerenciamento de Licitações eletrônicas na Sabesp (Pregão Eletrônico) – 1996. NetControl Gerenciamento e monitoramento da qualidade da água, informações de pontos de coleta, análises, atendimento a reclamações dos clientes – 1996. Intranet Disponibilização de informações, acessos aos sistemas corporativos, deliberações da diretoria e informações em geral à toda FT – 1994. Correio Eletrônico. Envio e recebimento de mensagens eletrônicas (e-mail) – 1998. Jornal Mural Quadros existentes em pontos estratégicos da MS com informações diversas à FT – 2001. AMB Administração e controle de materiais da Sabesp – 1980 Antares Gerenciamento das questões ligadas à administração dos recursos humanos – 1998. FAC Avaliação de Desempenho dos Fornecedores – 2003. GEDOC Gerenciamento e controle dos procedimentos empresariais e operacionais referentes a certificação ISO 9001:2000 e OHSAS 18001, NBR-ISO-IEC 17025-2005. WebCycle Solicitação, acompanhamento e gestão dos chamados de suporte técnico de TI – 2008. SOE Acesso às informações essenciais das Unidades Organizacionais, para consulta as políticas institucionais procedimentos, empresariais, operacionais, e outros documentos oficiais da empresa 05_Informações_040612.indd 37 14/06/2012 00:20:28 informações e conhecimento INTEGRAÇÃO DO SISTEMA SIGNOS - Fig.5.1.5 Combate às Perdas Visualização de Projetos Cadastro Técnico Cartografia Manutenção de Redes Atendimento ao Cliente (Escritórios Regionais) Base de Dados SIGNOS Controle Sanitário Planejamento Integrado Comercial Modelagem Operação Redes Água (Recuperação Hidráulica (Manobras) de Receitas) Fonte: trabalho apresentado pela MPD/Geoinformação no 25º Congresso Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental promovido pela ABES – Projeto I-146 – Otimização dos Processos de Manobra com apoio de Tecnologia Sistema de Informações Geográficas – SIG. mas de desenvolvimento na web utilizando linguagens LINC/EAE, JAVA, ASP, ASP.NET, com repositórios de banco de dados em RDMS/Unisys, SQL, ORACLE e Teradata. A principal solução implantada, foi a ferramenta chamada Sistema de Informações Geográficas no Saneamento – SIGNOS, Fig. 5.1.5, que desde 2004, integra os sistemas relacionados aos processos principais da MS (Comercial, Serviços, Manutenção e Monitoramento da Qualidade da Água, entre outros) com objetivo de melhoria na qualidade das ações de gerenciamento e operação das redes de abastecimento de água e coleta de esgotos. Os principais sistemas que possibilitam a interação com as partes interessadas estão descritos na (Fig. 5.1.6). D) A MS em 2004, implementou o “Programa de Renovação do Parque de TI”, que renova anualmente 20% de estações de trabalho, visando compatibilizar os sistemas, produtos, equipamentos, garantia da produtividade, promovendo a satisfação dos usuários, e o “Programa de Investimento de TI”, complementando itens específicos tais como plotters, projetores, servidores, PDA’s, máquinas fotográficas e outros que são acompanhados através das demandas dos clientes. Desde 2009, a Superintendência de TI iniciou de forma sistematizada a avaliação da satisfação dos usuários quanto aos serviços de informação, através do Sistema WebCycle - Fig 5.1.4, que disponibiliza formulário via e-mail, a todos os usuários para avaliação dos serviços executados de TI. As devolutivas são realizadas em parceria com a CI e a Célula de Tecnologia aos solicitantes, todos os chamados técnicos que receberam classificações diferenciadas pelos clientes tais como atendidos, (totalmente satisfeito, satisfeito), parcialmente atendidos (regular), e não atendidos (insatisfeito e totalmente insatisfeito), são acompanhados e dados retornos e ações corretivas para identificar falhas e evitar a repetição de ocorrências que trouxeram prejuízos aos usuários. E) A Segurança das informações na MS é norteada pelos procedimentos, ferramentas e aplicações de TI que tem por objetivo atender diretrizes e controles, tais como proteção contra erros, omissões, uso indevido, destruição ou perda acidental ou intencional, fraudes, sabotagens e ações que possam acarretar prejuízos para Sabesp. Todas as informações armazenadas em meio eletrônico são coletadas, tratadas e disponibilizadas através de rede de servidores locais e corporativos, por meio dos principais sistemas e veículos de informação. Para sistemas de informações não informatizados, as informações relevantes escritas/impressas em papel seguem o procedimento de Controle de registros do sistema integrado Sabesp, pautadas pela Política Institucional de Informações e pelo código de ética e conduta Sabesp dando ciência aos empregados orientando procedimento e responsabilidade do empregado pelo manuseio das informações. A partir de 2006, aderente às necessidades e aos requisitos da SOX, os sistemas corporativos se integraram aos módulos de segurança atuais, mediante procedimentos organizacionais estabelecidos pela Superintendência de TI. Apenas aos administradores funcionais de cada sistema corporativo é facultado o gerenciamento de segurança para a definição do perfil de 38 EXEMPLOS DE APLICAÇÕES UTILIZANDO TECNOLOGIAS DE ACESSO ÀS INFORMAÇÕES - PARTES INTERESSADAS - Fig.5.1.6 Aplicações Descrição Tecnologia Partes Interessadas Pregão Eletrônico Sistema SGL Possibilita a participação nos processos licitatórios eletrônicos pela internet em qualquer parte do país, com envio e recebimento de documentações eletrônicas que assegura alto nível de competitividade e agilidade no processo de contratação. Internet, MPLS, Tecnologia 3G, VPN e Wireless. Clientes, Fornecedores, Acionistas, Sociedade, FT e Municípios. Sistema Comercial – CSI Desde 1992, é utilizado na empresa, gerenciando todas as informações cadastrais e comerciais dos clientes sendo uma das ferramentas de relacionamento com os clientes e utilizada também pelos fornecedores Internet, Extranet, MPLS, Tecnologia 3G, VPN e Wireless FT, Clientes e Fornecedores Sistema de Controle de Perdas - COP Possibilita gerenciar o Programa de Redução de Perdas. Visualiza as projeções de índices, baseado em informações transmitidas pela web por áreas multidepartamentais, permite com agilidade a avaliação para correção de rumos e tomada de decisão. MPLS, Tecnologia 3G, VPN e Wireless FT Sistema de Monitoramento da Qualidade de Água NetControl: Gerenciamento e monitoramento da qualidade da água, informações de pontos de coleta, análises, atendimento as reclamações dos clientes, interligado aos principais sistemas corporativos: SIGAO, 195, CSI e SIGNOS – 1996 MPLS, Tecnologia 3G, VPN e Wireless FT, Clientes e Fornecedores Sistema de Gerenciamento de Serviços Sistema Siges utiliza equipamentos móveis PDA, com tecnologia 3G, câmera digital e GPS, possibilitando o envio e recebimento online de ordens de serviços às equipes de campo Internet, Extranet, MPLS, Tecnologia 3G, VPN e Wireless FT, Clientes e Fornecedores 05_Informações_040612.indd 38 14/06/2012 00:20:28 informações e conhecimento INFRAESTRUTURA PARA A DISPONIBILIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES - Fig.5.1.7 Infraestrutura 39 Acompanhamento Compatibilização/Crescimento do Negócio Servidores Uso da Ferramenta NAGIOS para Monitoramento da disponibilidade e performance dos servidores. Ações corretivas e preventivas, tais como: migração de plataformas, ampliação de componentes físicos, análise da obsolescência do equipamento. Em 2011 substituição de 08 servidores Comunicação de dados e voz Uso da ferramenta disponível no portal Concessionária para monitoramento da disponibilidade e do tráfego. Relatório de Tarifação das Ligações Telefônicas / Celulares. Gestão da performance e disponibilidade do uso dos recursos, subsidiando a tomada de decisão para aumento de velocidades, aquisição de novos circuitos e/ ou troca de tecnologia. Ex: Projeto MPLS em substituição ao Frame Relay, ampliação de velocidade de comunicação em 2011. Estações de Trabalho Uso da ferramenta de inventário online Trauma Zero. Análise da obsolescência e necessidade de crescimento, elaborando o Programa Anual de Renovação do Parque de TI. Ex: Renovação de 20% ao ano desde 2006. Em 2011 adquirido estações móvel (notebook) para todos os gerentes e gestores, com novas aquisições em 2012. Sistemas de Informação Solicitações de atendimento de chamados técnicos através dos sistemas webcycle (usuários) e SOMPS (administradores). Monitoramento no acesso aos sistemas corporativos. Gestão dos Departamentos de Sistemas, de Operação e Infraestrutura e de Estratégia e Relacionamento da Tecnologia da Informação, além da participação do Comitê Estratégico de TI, para assegurar a continuidade do Negócio. Pessoas Sistema Matriz de Capacitação. (Fig 6.2.1) Participação em Fórum Metropolitano de TI, Fóruns Sabesp, Congressos, Feiras, Treinamento / Capacitação, melhores práticas e novas tecnologias. Comitê Estratégico Avaliação de Indicadores de qualidade e desempenho de TI Baseado na Política Institucional de TI, PI-TI0006, aprova os padrões mínimos de hardware, software, telecomunicações, microinformática e automação de processos na Sabesp. acesso a cada usuário, estabelecendo seus acessos, permissões e restrições. A MS possui certificação ISO 9001:2008 em seu processo de backup, realiza sistematicamente cópias de segurança de todos os arquivos e banco de dados dos servidores corporativos existentes no seu Data Center, que conta com cofres localizados em ambientes distintos, a prova de incêndio e de impacto, a sala é estruturada com circuito de câmera de segurança, temperatura regulada com 03 alternados sistemas de refrigeração, um sistema de gerador de energia e nobreak que ininterruptos, garantem a continuidade do Negócio. Como prática de Governança Corporativa, a CI possui desde 2006 um site backup externo, contendo todas as informações gravadas com diferença de 30 segundos, a base atual dos sistemas CSI e do GES (Fig 5.1.1), voltadas para o Negócio e para a Gestão, possíveis de serem recuperadas em caso de acidentes de proporções elevadas, incêndios e outros, no máximo em 02 horas, através do PO-TI0059. A CI possui seu Data Center corporativo com acesso de segurança exigindo biometria, possui uma sala cofre contendo 250 servidores e dispositivo de acesso às fitas robotizado. Os principais sistemas são acessados através de uma ampla rede composta de 947 equipamentos entre microcomputadores, notebooks e servidores distribuídos em todos os 16 endereços distintos das unidades da MS, interligados à rede corporativa através de circuitos de comunicação de dados, com redundância nos locais estratégicos. Os acessos restritos aos sistemas corporativos são permitidos de acordo com o objeto contratual, mediante a aprovação do administrador do contrato, desde que atendendo todas as exigências relacionadas aos termos de responsabilidade e confidencialidade de informações, ou seja nenhum empregado, aprendiz, estagiário e/ou terceiro possui acesso à rede sabesp, e aos seus sistemas sem antes ser autorizado para isso (logins), e assinar Termos de responsabilidades para cada requesito (acesso a rede, correio eletrônico, internet). O Polo de Comunicação é responsável pelos processos de disponibilização, atualização e garantia de confiabilidade das informações sobre a MS aos públicos internos e externos. Tem como principais atribuições: promover a comunicação externa por meio da Assessoria de Imprensa, do site Sabesp, da assessoria de EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS À INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO - Fig.5.1.8 Processo Gerencial Principais Práticas Identificação das necessidades de informação Identificação das necessidades de informação Criação da prática TI mais Perto do Cliente (2011) Planejamento do MSD Definição, desenvolvimento e implantação dos principais sistemas. Metodologia para Projetos de Sistemas Não exigência da realização de reuniões para atendimento à “ação rápida” da metodologia, bastando tramitação de e-mails (2008). Auditoria SOX Utilização de TI para alavancar o negócio e interagir com partes interessadas. Disponibilização de rede e recursos de TI às partes interessadas Reformulação da agência virtual (2009); Alta Administração/CI Implementação de melhorias no COP (2011); Integração dos Painéis de Bordo da MS (2011) Planejamento Operacional MS Implementação da pesquisa de satisfação dos usuários de TI (2009); monitoramento da disponibilidade dos servidores através de software livre (2009); Análise Crítica do Fórum de TI da M Modernização dos links de comunicação de dados; implantação de rede sem fio (2011); utilização de ramais IP e softphone (2011); utilização da tecnologia 3G (2011); Análise Crítica da TI MS Programa TI mais perto do cliente (2011). Planejamento do MSD Implantação da sala-cofre na Superintendência TI (2009); Auditoria SOX Atualização do PE-TI0003v3 (2010) e do PE-TI0004v2 (2011) sobre o fluxo de solicitação de pareceres técnicos favoráveis pela Superintendência de TI para aquisição de equipamentos e tecnologia da informação Análise Crítica do Fórum de TI da M Infraestrutura de TI e Satisfação dos usuários. Segurança das Informações 05_Informações_040612.indd 39 Gestão da infraestrutura, planejamento de TI MS, pesquisa de satisfação dos clientes de TI Segurança das Informações Melhoria/Refinamento Origem da melhoria 14/06/2012 00:20:28 informações e conhecimento comunicação a eventos externos, da elaboração de folhetos e dos materiais de divulgação, entre outros. Promover a comunicação interna por meio do Jornal Ligação MS, do Jornal Mural, do MS Informa, da assessoria de comunicação a eventos internos, da intranet, da coordenação do Projeto “Conversando com o Superintendente”, da organização visual, entre outros. Exemplo de refinamento de prática de gestão é o Jornal Mural, padronizado e disseminado para todas as áreas da MS e operacionalizado pelos Agentes de Informação, formado por colaboradores de cada área, atuando como receptores e transmissores de informações, notícias relacionadas ao negócio da MS, além de garantir a atualização semanal das matérias contidas no Jornal Mural. A Fig. 5.1.8 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas às informações e conhecimento. 5.2 ATIVOS INTANGÍVEIS E CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL A) A MS, desde sua criação, identifica seus ativos intangíveis nos ciclos anuais de planejamento operacional, durante a fase de construção da matriz FOFA. A partir do ciclo de planejamento de 2011, a MS refinou seu processo de identificação por meio do alinhamento ao Planejamento Tático da Diretoria Metropolitana – M. Nesse ciclo os ativos intangíveis da diretoria como um todo foram identificados por meio da metodologia VRIO, cuja aplicação envolveu o diretor, assessores, superintendentes e departamentos de planejamento, estes dois últimos com representantes da MS. Essa metodologia integra dois modelos teóricos existentes: a perspectiva de posicionamento e a visão baseada em recursos. Atualmente é uma das principais ferramentas para se conduzir uma análise interna e identificação de ativos. Ela parte da premissa que, se a empresa tem recursos que são valiosos, raros, custosos e difíceis de imitar, e que estão organizados para ser explorados, poderão ser aproveitados como vantagem competitiva sustentável. A questão do valor refere-se à possibilidade de a empresa explorar uma oportunidade do ambiente e/ou neutralizar uma ameaça; a questão da raridade, se o recurso é controlado atualmente por apenas pequeno número de empresas competidoras; a questão da imitabilidade, se as empresas sem esse recurso enfrentariam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou para desenvolvê-lo; e questão da organização, se as políticas e processos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos de imitar. A Fig. 5.2.1, demonstra como foram avaliados os ativos intangíveis, sendo considerados ativos intangíveis com valor competitivo sustentável aqueles que eram, no mínimo, valiosos, raros e custosos para serem imitados. Aqueles considerados apenas valiosos e raros, embora sujeitos a imitação, também foram classificados como ativos intangíveis, embora sua vantagem competitiva seja temporária. Tendo como entradas a matriz FOFA, relatórios e cases de sucesso, pontos fortes dos relatórios de avaliações externas, mapas de processos das UN e a carteira atual de intangíveis competitivos e de ativos legais da Sabesp, os participantes do planejamento identificaram os principais ativos intangíveis da diretoria, expostos na Fig. 5.2.2. A adoção da nova metodologia trouxe algumas vantagens à MS em termos de objetividade do processo de identificação, uma vez que elege apenas os ativos intangíveis mais significativos, e permite mais foco no desenvolvimento dos mesmos. No ciclo 2012-2016, na etapa de formulação das estratégias do processo de planejamento da MS, os ativos intangíveis identificados foram correlacionados às principais forças pelos participantes, com o objetivo de serem considerados na formulação dos objetivos estratégicos, fortalecendo a estratégia de aproveitamento das oportunidades e combate às ameaças do ambiente externo. A avaliação dos ativos intangíveis, descrita na Tabela 5.2.2, é realizada mensalmente por meio do resultado de indicadores nos níveis estratégico e departamental da MS, e pelo desenvolvimento das Superações, com acompanhamento trimestral, no nível estratégico da MS, conforme descrito no 1.3.b. B) A possibilidade de desenvolvimento é identificada por meio da correlação entre os objetivos estratégicos e os ativos intangíveis, no planejamento operacional MS, conforme citado anteriormente. A realização de ações para o desenvolvimento desses ativos e aumento da vantagem competitiva se dá na elaboração e realização das superações estratégicas, já citadas em 2.1 e detalhadas aqui na Fig. 5.2.2. A manutenção e proteção dos ativos intangíveis ocorrem, desde a criação da MS, por meio de diversas práticas, tanto próprias da MS como corporativas, apresentadas na Fig.5.2.3. Os mecanismos para o desenvolvimento dos ativos 40 ANÁLISE DOS ATIVOS INTANGÍVEIS PELA METODOLOGIA VRIO - Fig.5.2.1 Programa de Redução de Perdas Descrição do Fator de Competitividade Input AA:FOFA das UNs; PF: Pontos Fortes dos RAs das UNs; CG: Cases e Consolidados Uns; MP: Mapa de Processos; CP: Carteira Atual de Intangíveis Competitivos; CL: Carteira de Ativos Legais Sabesp Critério VRIO Valor Raridade Como medir Potencial de Geração de Valor para uma ou mais partes interessadas, traduzido no atendimento a suas necessidades Alto Situação Atual AA/RA/CG 05_Informações_040612.indd 40 Tendência Inimitabilidade Organização Nível de restrição em relação a outras empresas do setor Dificuldade em ser imitado Grau de utilização (a seu favor) , continuidade e abrangência 1 1 1 1 Baixo 0 0 0 0 Reduzir ou perder 1 1 Ampliar ou manter 0 0 Resultado Observações Fator Competitivo sustentável Case de sucesso internacional. Trata-se de tema prioritário nas empresas de saneamento. 14/06/2012 00:20:28 informações e conhecimento DESENVOLVIMENTO E MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTENGÍVEIS DA MS - Fig.5.2.2 Objetivo Estratégico Desenvolvimento (Superações / Atividades) Ter Clientes Satisfeitos e Aumentar a Percepção de Valor de Serviços e Produtos Superação: Desenvolver a cultura de proatividade nos relacionamentos com o poder concedente, clientes, sociedade e força de trabalho. Outras ações importantes: Programa Água de Beber (endomarketing), Participação em eventos (Kit eventos) e Publicidade e Marketing Corporativos. Índice de Satisfação do Cliente; Índice de Favorabilidade da Imagem; Índice de cumprimento do cronograma de agendas positivas com: (Clientes (RC, GC), Comunidades, Municípios, imprensa e Força de trabalho) ; Índice de matérias positivas na mídia Superação: Programa de Redução de Perdas Índice de Perdas de Água Total - IPDT Superação: Programa de Melhoria da Infraestrutura com Foco no Abastecimento e na Universalização Índice de Regularidade da Distribuição - IRD; Índice de Regularidade do Abastecimento IRA; Índice de Atendimento de Água - IAA Superação: Programa de manutenção, renovação, reabilitação e ampliação dos ativos, com foco na universalização Índice de Tratamento de Esgoto Coletado - ITEC; Índice de Remoção de Poluentes dos Mananciais - IRPM; Índice de Atendimento de Esgoto - IAE; Índice de Tratamento de Esgoto Coletado - ITEC; Índice de Tratamento de Esgoto Gerado - ITEG Superação: Programa Córrego Limpo Córregos priorizados no Programa Córrego Limpo despoluídos no prazo Índice de Eficiência de despoluição de Córrego –IEDC Superação: Modelo de Gestão Outras ações importantes: Profissional Destaque e Eventos de Compartilhamento do Conhecimento Índice de Avaliação Externa do Sistema de Gestão (pontuação PNQ) Superação: Programa de Capacitação e Desenvolvimento; Superação: Modelo de Gestão; Outras ações importantes: Profissional Destaque e Participação em Seminários, Congressos e Premiações de Inovação no Saneamento. Reconhecimento no IGS (Prêmio de Inovação em Gestão de Saneamento, da Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental) Superação: Capacitação e desenvolvimento Índice Ponderado de Desenvolvimento Humano - IPDH Superação: Capacitação e desenvolvimento Outras ações importantes: Profissional Destaque; Participação em Seminários, Congressos; Eventos de Compartilhamento do Conhecimento; e Premiações de Inovação no Saneamento Geração e Compartilhamento do Conhecimento Aprimorar postura proativa nos relacionamentos com municípios, clientes, sociedade e força de trabalho Desenvolver a cultura de proatividade nos relacionamentos com o poder concedente, clientes, sociedade e força de trabalho Índice de cumprimento do cronograma de agendas positivas com: (Clientes (RC, GC), Comunidades, Municípios, imprensa e Força de trabalho) ; Relacionamento com Clientes Ter Clientes Satisfeitos e Aumentar a Percepção de Valor de Serviços e Produtos Superação: Implantar Ações para Aumentar a Percepção de Valor dos Serviços e Produtos; Superação: Gestão de Prazos. Outras ações importantes: Programa de Participação Comunitária - PPC; Programa Vida Nova; Programa Córrego Limpo (Governança Colaborativa), Programa Pró-Billings, Inteligência de Mercado; Geomarketing; Focus Group; Manual do Empreendedor; Ações de manutenção e conquista de clientes e vendas (SSA, ligações factíveis, END). Índice de reclamação/ligação faturada; Índice de Serviços Atendidos no Prazo; Volume Fidelizado de Grandes Consumidores; Volume Contratado de PREND. Relacionamento com Parceiros Não há objetivo estratégico específico para o desenvolvimento desse ativo intangível Superação: Programa Córrego Limpo. Outras atividades importantes: Grupo de Prevenção de Danos CONGÁS/SABESP, Prefeituras e Universidades Evolução dos Programas Mercado Grupos Ativos Intangíveis Marca Programa de Redução de Perdas (metodologia) Cobertura da Rede de Água (capilaridade possibilitando a universalização) Infraestrutura Cobertura da Rede de Esgoto (capilaridade visando a universalização) Programa de despoluição dos córregos (metodologia) Maximizar o abastecimento de água com qualidade, quantidade e reduzir perdas Despoluir os corpos d’água, encaminhando o esgoto para tratamento Aplicação do Modelo de Excelência da Gestão e outros modelos de referência. Capacidade de Inovação Qualificação da Força de Trabalho Humano 41 Conhecimento da Força de Trabalho Relacionamento com Poder Concedente Relacionamento Aprimorar o Modelo de gestão com foco na regularização dos processos principais, gestão do conhecimento, capacitação e certificação ISO e OHSAS identificados são adotados conforme a natureza de cada um. Entre esses mecanismos, incluem-se: práticas de benchmarking, de pesquisa e desenvolvimento, de busca e incorporação de novas tecnologias e de qualquer outro que promova o aumento da agregação de valor e do diferencial competitivo. Como resultado da sistemática de busca e produção 05_Informações_040612.indd 41 Avaliação e acompanhamento de conhecimento, a MS foi reconhecida no XIV Seminário de Benchmarking da ABES em 2010, com o prêmio de Inovação em Gestão de Saneamento – IGS; em 2011 foram reconhecidos quatro cases como finalistas. C) Os conhecimentos necessários para a sustentação das estratégias e das operações são identificados, desde 2001, a cada ciclo de planejamento operacional da 14/06/2012 00:20:29 informações e conhecimento MANUTENÇÃO E PROTEÇÃO DOS ATIVOS INTENGÍVEIS Fig.5.2.3 Grupos de Ativos Intangíveis Manutenção e proteção Mercado e Relacionamento Aplicação do Código de Ética, divulgação de valores e princípios da empresa para as partes interessadas, utilização de mídia confiável, plano de capacitação e desenvolvimento. Humanos Plano de Participação nos Resultado (PPR), capacitação e desenvolvimento, plano de benefícios e incentivos e seleção interna. Infraestrutura Políticas e sistemas de segurança da informação; Política da Qualidade; Padronização dos procedimentos no GEDoc ; Auditorias internas e externas; Análise Crítica do Sistema Integrado da Sabesp - SIS. MS, na etapa de desdobramento das estratégias, mais especificamente quando do detalhamento das superações. O envolvimento de empregados de diversas áreas, sob a coordenação de profissional experiente no assunto a ser tratado, favorece a identificação das lacunas de conhecimento e informações para a execução de cada etapa das superações (divididas em planos de ação e/ou ações). O coordenador da superação, após identificadas as necessidades de conhecimento, integra-as no formulário 5W2H que contém todas as ações planejadas, aprova na reunião de validação de macroações do CQG, e juntamente com o DH define os programas ou demais formas de capacitação, que passam a integrar normalmente o Plano de Capacitação e Desenvolvimento da MS. Nesse momento também são definidas outras possíveis formas de busca de conhecimento, como visitas de benchmarking, pesquisas no acervo de conhecimentos da Sabesp, consultas a literatura especializada, e outros similares, de acordo com o tema. Desde 2011 a MS participa do desenvolvimento da macroação “Desenvolver e implementar processo de identificação, retenção e disseminação do conhecimento”, da Diretoria Metropolitana. O objetivo é estruturar os processos de retenção e disseminação do conhecimento, de forma a garantir o compartilhamento das práticas de maneira estruturada na Diretoria, com foco na melhoria continua e integração dos processos. A identificação e o mapeamento dos conhecimentos críticos dos processos principais (Distribuição de Água, Coleta de Esgoto e Atendimento ao Cliente, do mapa de processos Sabesp) foram realizados por meio da ferramenta VRIO e de entrevistas com os empregados envolvidos nos referidos processos. A partir desse trabalho, foram priorizados os conhecimentos e habilidades críticos a serem retidos e disseminados. Desde 2011, a partir da reestruturação organizacional decorrente da adequação ao modelo GVA, a MS implementou as reuniões dos Fóruns de Água, Esgoto e Vendas, introduzindo como pauta obrigatória a discussão de problemas comuns, visando uma solução compartilhada entre os representantes das áreas operacionais e os das autoridades funcionais, além da implementação de novas práticas ou melhorias, por meio da apresentação de projetos/práticas reconhecidos pelo Programa Profissional Destaque, benchmarkings relativos ao processo, e outras melhorias identificadas, dando maior sustentação às operações diárias. D) A Sabesp possui o Sistema de Organização Empresarial – SOE, que mantém atualizada e disponível para consulta toda a documentação oficial da empresa. Atualmente integra aproximadamente 25 mil informações e pode ser acessado por todos os usuários do portal. O Sistema que gerencia as documentações, o GEDoc. O conhecimento é compartilhado entre as pessoas da MS por meio de práticas como: reuniões estruturadas, fóruns, grupos de projetos, repasse dos treinamentos por meio de multiplicadores; disponibilização na Intranet e/ou consulta em manuais e procedimentos disponibilizados no sistema SOE. Em 2011, a MS sistematizou a prática de compartilhamento do conhecimento, que preconiza a realização semestral de encontros para compartilhamento dos conhecimentos produzidos na MS e o repasse dos conhecimentos adquiridos em treinamentos, seminários e afins, quando pertinente, abrangendo toda a FT. Participam desses eventos todo o corpo gerencial, gestores, encarregados, pessoas chave e convidados (de acordo com o interesse pelo tema), sendo que o conteúdo apresentado fica registrado e disponível ao acesso de toda a FT da MS. Essa prática está alinhada ao Objetivo Estratégico MS “Aprimorar o Modelo de Gestão, com foco na reorganização dos processos principais, gestão do conhecimento, capacitação e gestão ISO e OHSAS”. A atração e retenção de especialistas se dá pelas políticas de RH. Outra forma de retenção é o acordo de longo prazo com fornecedores, a exemplo, o registro de preço (item 7.2). O acesso aos conhecimentos e a proposição de programas estruturantes que visam à universalização do saneamento, tem propiciado à MS a formalização de parcerias, como a com Prefeitura Municipal de São Paulo no Programa Vida Nova, com a Prefeitura Municipal de São Paulo e o CEBRAP, no Programa Córrego Limpo e com a Prefeitura Municipal de São Bernardo do Campo no Programa Pró-Billings (Fig. 4.1.2). A Fig.5.2.4 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à gestão de ativos intangíveis nos últimos 3 anos. 42 EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS A ATIVOS INTANGÍVEIS E CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL - Fig.5.2.4 Processo Gerencial Identificação e avaliação dos ativos intangíveis Identificação e desenvolvimento dos conhecimentos Compartilhamento do conhecimento 05_Informações_040612.indd 42 Práticas Melhoria/Refinamento Origem da melhoria Metodologia VRIO Sistematização da identificação e avaliação dos ativos intangíveis (2010) Relatório de Avaliação Externa PNQ 2009 Desenvolvimento das Superações estratégicas Adoção do Plano Anual de Benchmarking, vinculado ao planejamento operacional (2009) Relatório de Avaliação Externa PNQS 2008 Evento de Compartilhamento do Conhecimento Implantação da prática de compartilhamento por meio de eventos semestrais (2011) Relatório de Avaliação Externa PNQ 2010 Fóruns de Água, Esgoto e Vendas Implementação de reuniões dos profissionais dos processos principais proporcionando troca de experiências e conhecimentos. Planejamento Operacional 2011 14/06/2012 00:20:29 6. Pessoas capa.indd 15 14/06/2012 00:42:08 capa.indd 16 14/06/2012 00:42:14 pessoas 6.1 - SISTEMAS DE TRABALHO A) A organização do trabalho tem como base o Modelo Gestão de Recursos Humanos por Competências (Fig. 6.1.1), implantado pela Superintendência de Recursos Humanos - CR, em substituição ao Plano de Maturidade Profissional. Esse modelo apresenta uma estrutura organizacional plana, com um mínimo de níveis hierárquicos, que proporciona maior grau de autonomia, valorização do alto desempenho individual e das equipes, ampliação das atividades em sintonia com as tendências mais avançadas do mercado. A autonomia das pessoas para gerir processos e buscar inovações se dá através da participação nos diversos grupos multifuncionais, descritos na Fig. 6.1.2, composto por representantes das áreas envolvidas que se reúnem para elaboração de projetos e programas, visando melhoria dos processos e inovação. Simultaneamente à estrutura formal, esses grupos incentivam a cooperação, o trabalho em equipe e a comunicação eficaz. Os veículos de informação utilizados para a obtenção de uma comunicação eficaz entre as pessoas e as equipes estão apresentados na Fig. 1.1.6. Essas práticas propiciam o aprendizado organizacional e a melhoria dos resultados, favorecendo a empregabilidade, estimulando a iniciativa, inovação e ampliando a visão sistêmica do negócio. Toda FT pode sugerir melhorias nos processos, sendo que o superintendente e gerentes são responsáveis por gerir e aprovar. Desde 2002 a Gestão de RH por Competências reconhece e possibilita o alinhamento entre os objetivos do negócio e o desenvolvimento das pessoas. Os cargos são distribuídos nas categorias Operacionais, Técnicos e Universitários sendo definidos com as respectivas GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETÊNCIAS Fig.6.1.1 Metas do Governo e Acionistas Qualidade no Atendimento ao Cliente Valores Planejamento Estratégico Missão Visão Diretrizes Objetivos Competências Institucionais e de liderança Gestão do Clima Organizacional Gestão Serviços RH Desenvolvimento Valorização das Pessoas Sustentabilidade: Econômica Ambiental Social Gestão de Carreira Responsabilidade Socioambiental Política Institucional de Recursos Humanos e de Terceirização descrições de atividades e pré-requisitos, seguindo a tendência da multifuncionalidade. Em 2010, para atender aos aspectos legais e à orientação do governo, a Sabesp alterou a estrutura de cargos e salários. Visando maior perspectiva de evolução na carreira, o agrupamento de cargos proporcionou maior flexibilidade e mobilidade aos empregados, além da redução de 71 para 20 cargos. A complexidade das atividades de cada cargo é variável, quanto maior o nível, maior é o grau de autonomia no desenvolvimento do trabalho. Em maio de 2011, foi formado um grupo de trabalho visando o aperfeiçoamento do Plano de Cargos e Salários, com a participação do Comitê de RH da Sabesp, Unidades de Negócio e Sindicatos, sendo contratada consultoria para estudo do modelo a ser adotado, com objetivo de possibilitar a atração e retenção de profissionais competentes e qualificados. O modelo está em aprovação 43 PRINCIPAIS GRUPOS MULTIFUNCIONAIS- Fig.6.1.2 Grupo/Programa Objetivo Envolvidos CQG Principal fórum de tomada de decisões estratégicas Superintendente, gerentes de Departamentos, representantes da Controladoria, Desenvolvimento Humano, Comunicação e Qualidade. Agentes de Informação Sistematizar a captação e disseminação de informações institucionais e relativas à cultura da excelência nas áreas da MS. Coordenadora: Fabíola Bitú (Comunicação) Participantes das unidades da MS. GMP - Grupo de Melhoria de Processos Atender aos Critérios de Excelência da FNQ e Requisitos das Normas ISO 9001:2000 e OHSAS 18001/2007. Coordenador: Osvaldo di Lorenzo (Planejamento Integrado) Representantes dos Departamentos e das unidades da MS. Fórum de Água MS Fórum de Esgoto MS Tratamento das demandas corporativas, alinhamento dos processos, discussão de problemas comuns buscando soluuções compartilhadas entre as áreas operacionais, implementação de novas práticas e melhorias. Coordenador: Rodrigo Gibbin (Engenharia de Água) Representantes de Água/UGRs, Operação, Cadastro, Planejamento Integrado, Eletromecânica, CCM, Serviços Especiais, Controle Sanitário e DH Coordenador: Paulo Ivan (Engenharia de Esgoto) Representantes de Esgoto/UGRs, Operação, Cadastro, Planejamento Integrado, Eletromecânica, CCM, Serviços Especiais, Controle Sanitário e DH Coordenadora: Ana Lúcia Amato (Controle de Consumo) Representantes de Vendas/UGRs, Marketing, Grandes Consumidores e DH Fórum de Vendas MS Comissão do Programa Profissional Destaque MS. Valorizar e estimular a participação dos empregados na busca da melhoria contínua, com foco na excelência e inovação. Coordenadora: Rosana G. Bastos (DH). Representantes das unidades da MS. PPC Programa de Participação Comunitária visa identificar necessidades e expectativas da sociedade, bem como aspectos e impactos sociais sobre a mesma. Coordenador: Aurildo Xavier dos Santos (PPC) Representantes das UGRs e Departamentos da MS. Comissão do Planejamento da MS. Elaborar e realizar o processo de planejamento desde a formulação das estratégias até a implementação. Coordenadora: Ednalva Alves (Controladoria). Representantes das áreas de Planejamento, DH, Comunicação e Qualidade. Equipe redatora do RG da MS A equipe multidisciplinar visa compilar conhecimentos específicos e práticas existentes que atendam os critérios da FNQ para compor o RG da MS, favorecendo a identificação do interrelacionamento entre as práticas e cooperação entre as áreas. Coordenador: Fernando Cattapreta (CCM) Coordenadores e equipes por critério da FNQ. 06_Pessoas_310512.indd 43 14/06/2012 00:25:05 pessoas 44 no Conselho de Administração da Sabesp e no Conselho de Defesa dos Capitais do Estado – CODEC. A implantação do GVA® propiciou a criação de valor para o negócio da organização e alinhou objetivos de gestores e acionistas na busca da Geração de Valor. Além das competências gerenciais que já foram trabalhadas anteriormente também foi desenvolvida a competência de Gestão de Negócio, considerando a amplitude da atuação gerencial das UGRs. Em 2011, foi proposta pela Diretoria M a alteração no sistema de trabalho das áreas administrativas através da implantação de uma Central de Serviços Compartilhados, alinhado ao GVA®, com o objetivo de agregar valor à Diretoria pela otimização dos processos. Esse modelo foi implantado em janeiro de 2012 na área de RH, com os demais processos administrativos sendo implantados até 2013. O dimensionamento de pessoal é controlado pelo CODEC, ligado à Secretaria da Fazenda do Governo de São Paulo. O quadro de pessoal da MS é administrado levando-se em consideração as diretrizes corporativas e estratégias da UN, com base em estudos de necessidades e foco nos processos principais, validado pela Alta Administração da MS. A Política de Terceirização visa criar condições para que a empresa tenha foco nas atividades essenciais buscando agilidade, flexibilidade, competitividade, continuidade e qualidade dos serviços prestados à população. Estabelece critérios para definir o que pode ser terceirizado, considerando as razões de natureza estratégica, vantagens operacionais, em termos de ganhos econômicos, relação custo-benefício, maior eficiência e qualidade, vantagens quantitativas e qualitativas. Define também que a gestão das funções estratégicas da empresa não deve ser terceirizada e nos demais serviços de apoio, deve-se considerar o estudo de viabilidade para terceirização. B) O processo de contratação de empregados, aprendizes e estagiários é realizado por concurso público, desde 1992, em atendimento ao artigo 37º da Constituição Federal. Em maio de 2012, a Sabesp realizou concurso público para preenchimento de 389 vagas de empregados e formação de cadastro, sendo que 4,5% das vagas foram disponibilizadas para a MS, com contratação realizada pelo regime CLT. A participação de portadores de necessidades especiais está garantida através de 5% das vagas que são destinadas a esses candidatos. Está garantido também o pagamento reduzido da taxa de inscrição aos candidatos estudantes que recebam remuneração mensal inferior a dois salários mínimos ou estejam desempregados. Essas práticas garantem que todos os candidatos participem do processo seletivo em igualdade de condições. Além do atendimento à legislação, a MS desde 2009 mantem parceria com a ONG Avape, organização filantrópica de assistência social, contratando deficientes físicos e com mobilidade reduzida para atuarem nas agências de atendimento. A contratação de aprendizes é realizada através de contrato de trabalho por tempo determinado de dois anos, que visa assegurar aos jovens maiores de quatorze anos formação técnica compatível com o seu desenvolvimento profissional, iniciação a cidadania (4.2.b) e inserção no mercado de trabalho, programa desenvolvido em parceria com o Senai. A MS conta também com estagiários de nível médio, técnico e superior, com o objetivo de propiciar ao estudante a oportunidade do aprendizado prático em atividades relacionadas com sua formação escolar. O regime é estabelecido através de Termo de Compromisso com prazo determinado de até dois anos. A MS realiza o processo de seleção interna alinhado ao Modelo de Gestão por Competências, buscando o preenchimento de vagas de acordo com as demandas das áreas. Este processo é conduzido por analistas de gestão que verificam os requisitos da vaga (competência e habilidades requeridas para o cargo/função) e definem, em conjunto com as áreas solicitantes, quais candidatos possuem o perfil adequado para a vaga. A ferramenta PI é utilizada para a seleção dos candidatos, além da avaliação de conhecimentos técnicos e experiência na função realizada pelo gerente solicitante. Os processos de seleção interna e externa preconizam as políticas não discriminatórias descritas no Código de Ética e Conduta da Sabesp. (Fig. 1.1.3) C) O processo de Integração dos novos colaboradores é realizado em 2 dias, totalizando 16 horas onde são abordados temas visando o conhecimento dos processos principais e a Identidade da Sabesp e da MS, contando com a parceria dos fornecedores internos que disponibilizam as suas instalações para a programação de visitas técnicas e do NEAM que acompanha o processo. No primeiro dia participam de visita monitorada na Estação de Tratamento de Água e Esgoto. No segundo dia são abordados os temas de SST, Código de Ética e Conduta, Identidade MS, Programa Água de Beber e curso de Pesquisa de Vazamento. Com a implantação do CSC em 2012, houve refinamento da prática buscando criar um programa padronizado no âmbito da Diretoria que venha preparar os novos colaboradores para o exercício de suas funções, alinhados à cultura organizacional. A última etapa do processo de integração é realizada no local de trabalho por profissionais da unidade que recebem o novo integrante e promovem a Capacitação Técnica Inicial – CTI, com o repasse de procedimentos específicos da área de atuação, prática implantada em 2009, como melhoria do COMPETÊNCIAS SABESP - Fig.6.1.3 Genéricas São aquelas necessárias em qualquer área ou processo da organização, coerentes com Missão, Visão e Planejamento Estratégico da Sabesp. • Visão Sistêmica; • Administração de Custos; • Qualidade; • Foco no Cliente; • Flexibilidade; • Trabalho em Equipe. 06_Pessoas_310512.indd 44 Específicas São aquelas relacionadas aos Sistemas Organizacionais, de acordo com as áreas e atividades que executam. • Acompanhamento e Controle; • Agente de Mudança; • Agilidade; • Agressividade profissional; • Atendimento a clientes; • Capacidade analítica; • Comunicação; • Iniciativa. • Inovação; • Negociação; • Planejamento; • Qualidade técnica; • Relacionamento interpessoal; • Visão de negócio; • Visão econômico-financeira; • Visão estratégica. Gerenciais São aquelas que estão diretamente relacionadas à função de gestão. • Gestão de Projetos; • Gestão de Resultados; • Gestão de Mudanças; • Gestão de Informação; • Gestão de Pessoas. 14/06/2012 00:25:05 pessoas MECANISMOS DE AVALIAÇÃO DAS EQUIPES - Fig.6.1.4 Princ. Mecanismos Descrição Prêmio de Eficiência Operacional MS Evento que premia e reconhece as equipes envolvidas com relação ao atingimento de metas e resultados do Programa de Perdas Campanha Segurança Nota 10 Programa de inspeção para avaliar aspectos de Segurança e Saúde do Trabalho nas áreas e equipes de serviços operacionais. Participação das unidades da MS em premiações (PPQG, PNQS e PNQ) A inscrição das Unidades conforme definido no Planejamento Operacional MS, possibilita avaliação das respectivas equipes nos critério de excelência. Reuniões de análise crítica Análise do desempenho e tendência dos indicadores das áreas, visando o atingimento de metas e resultados com propostas de melhoria. Inscrição de trabalhos em congressos nacionais e internacionais Estímulo aos empregados/equipes para expor trabalhos/resultados em eventos que propiciam o desenvolvimento profissional através do intercâmbio de experiências. processo de integração (Fig. 6.1.6 e 6.2.6). Em 2011 recebemos a visita da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos a fim de conhecer especificamente essa prática da MS. O processo de integração dos terceiros é realizado pelos administradores de contrato, que abordam a Identidade da Sabesp e da MS, bem como SST e o Código de Ética e Conduta. A partir de 2010, a MS iniciou o Programa Capacitação Profissional de Terceiros que visa também fornecer informações institucionais, políticas (qualidade, segurança e meio ambiente) e o ciclo do saneamento. D) A Avaliação por Competências é um amplo processo que ocorre desde 2003 com periodicidade bienal. Envolve todos os empregados e a liderança da empresa com objetivo de contribuir com o gerenciamento das pessoas na Organização, no desenvolvimento e aperfeiçoamento profissional, por meio do Sistema de Avaliação por Competências (Fig. 6.1.3). A avaliação dos conhecimentos, habilidades e atitudes possibilita o desenvolvimento das competências, estimulando o bom desempenho e alcance de metas. O modelo adotado pela Sabesp considera que a expectativa de contribuição dos empregados está relacionada às responsabilidades a eles atribuídas, sendo estas diferenciadas por níveis e amplitude de atuação, de acordo com o cargo, nível e degrau ocupados pelos profissionais na empresa. A Avaliação por Competências pressupõe um exercício de “feedback” contínuo, em que o empregado avaliado e seu gerente/encarregado trocam informações sobre as suas percepções quanto aos pontos fortes e pontos a serem desenvolvidos, ao final da avaliação obtemos a identificação dos gaps a serem tratados. Este processo se desenvolve nas seguintes etapas: Auto-avaliação do empregado; Avaliação do gerente/ encarregado; Análise e discussão dos resultados; Estabelecimento de compromissos para desenvolvimento das competências; Acompanhamento dos compromissos estabelecidos. Outros mecanismos de avaliação de desempenho das equipes estão descritos na Fig. 6.1.4. E) A remuneração dos empregados na MS é composta pelo salário base acrescida de uma gratificação para empregados que ocupam funções gerenciais. A remuneração baseada no alcance de metas ocorre através 06_Pessoas_310512.indd 45 do Programa de Participação nos Resultados – PPR, que é composto por metas desafiadoras alinhadas ao objetivo de universalização do saneamento, à satisfação dos clientes e à necessidade de sustentabilidade econômico-financeira, constantes da Visão Sabesp. O programa é um importante instrumento de acompanhamento de metas e favorece o engajamento com os objetivos empresariais, é uma forma de reconhecer a colaboração dos empregados na superação dos desafios da empresa, premiando o desempenho da Unidade de Negócio, de acordo com o atingimento das metas estabelecidas (Fig. 6.1.5). Os resultados do PPR são amplamente divulgados pelos meios de comunicação interna. O Programa Profissional Destaque, implantado na MS em 2006, é uma prática de valorização e reconhecimento profissional e incentivo ao alcance de metas de alto desempenho. Semestralmente, por meio de sistema informatizado, disponível na Intranet, os empregados, aprendizes e estagiários inscrevem suas ações com os resultados obtidos e na sequência o sistema fica disponível para eleição da FT. Em seguida, as ações são avaliadas pela Comissão de Eleição, composta por representantes de todos os departamentos. Os critérios de avaliação são: redução de custo, aumento da receita, abrangência da ação, melhoria no processo/atividade, melhoria no atendimento a clientes internos e externos, impacto na imagem da empresa, responsabilidade socioambiental. Como melhorias da prática, foram inseridos o critério inovação e posteriormente a análise das ações por processos nos fóruns água, esgoto e vendas, para avaliar a viabilidade de implantação nas demais unidades da MS. Os empregados, aprendizes ou estagiários eleitos no período são reconhecidos, premiados e homenageados em evento específico e têm suas ações e resultados divulgados para toda FT pelos veículos de comunicação da MS. Ao final do ciclo, é realizado um evento anual para reconhecimento e premiação dos profissionais eleitos nas categorias equipe e individual de cada semestre e anunciado o Profissional Destaque do Ano em ambas as categorias. Outros mecanismos que estimulam o alcance das metas de alto desempenho são: • Gratificação de função, onde o empregado ao ser designado a uma função de liderança recebe comissão salarial acrescida a seu salário base. Em abril de 2010, com a implantação do novo Plano de Cargos e Salários, houve um reajuste nas gratificações de função dos gerentes, onde a gratificação gerencial foi alterada de fixa para variável, garantindo que todos os gerentes de 45 PROGRAMA DE PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS - Fig.6.1.5 Indicadores do Planejamento Estratégico Peso % Econômico-Financeiro Margem EBITDA 25 Cliente/Mercado (Satisfação do Usuário) Índice de Satisfação do Cliente 25 Desempenho Operacional (Resultado) Número de Ligações de Água 12,5 Número de Ligações de Esgoto 12,5 Índice de Perdas de Faturamento 12,5 Ações de Tratamento de Esgoto 12,5 Total 100 14/06/2012 00:25:05 pessoas EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS SISTEMAS DE TRABALHO - Fig.6.1.6 Processo Gerencial Principais Práticas Origem da melhoria Organização do Trabalho Grupos multifuncionais Implantação de áreas de Controle de Perdas nas UGRs - 2010; Criação dos Fóruns para maior foco nos processos Água, Esgoto e Vendas, que propiciam a discussão e disseminação de formas de atuação - 2011 Planejamento Operacional MS. Organização do Trabalho Central de Serviços Compartilhados - CSC Criação do CSC para desenvolver novo modelo com os processos administrativos compartilhados no âmbito da Diretoria M - 2012 Fórum dos Departamentos Administrativos da Diretoria M. Processo de Integração Processo de Integração de novos colaboradores Implantação do segmento Capacitação Técnica Inicial na Matriz de Capacitação, etapa inovadora no processo de integração de novos empregados da MS - 2009. Reunião de Análise Crítica do processo C&D. Padronização do Programa de Integração de novos colaboradores no âmbito da M - 2012. Planejamento do CSC Valoriozação e Reconhecimento das Pessoas Programa Profissional Destaque Alteração na periodicidade do Programa Profissional Destaque de quadrimestral para semestral para melhor estruturação dos ciclos, inclusão da categoria equipe e do critério inovação. (2008) Análise crítica da prática Evento anual do Profissional Destaque realizado junto com o Prêmio Eficiência Operacional MS, como práticas de valorização e reconhecimento profissional. (2011) RA 2010 PPR Remuneração 46 Melhoria/Refinamento Inclusão de metas para áreas meio, nas regras de cálculo do PPR – 2009. Plano de Cargos e Salários Planejamento Estratégico. Alteração na estrutura de cargos e salários. (2010) Alta Administração Alteração da gratificação gerencial, de fixa para variável, garantindo que todos os gerentes de mesmo nível hierárquico recebam a mesma remuneração total - 2012. Plano de Cargos e Salários. mesmo nível hierárquico recebam a mesma remuneração, etapa esta concluída em abril de 2012. • Prêmio de Eficiência Operacional, que faz o reconhecimento público da unidade quando ocorre a superação da meta. A adoção de práticas de gestão de RH inovadoras tem se mostrado um fator estratégico para o sucesso do negócio, demonstrado por meio de prêmios recebidos, que podem ser observados em 8.4. A Fig. 6.1.6 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos Sistemas de Trabalho nos últimos três anos. 6.2 CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO A) A identificação das necessidades de C&D está alinhada à identidade da MS e às estratégias estabelecidas no ciclo de Planejamento Operacional MS. É analisada a partir das demandas originadas de práticas sistematizadas com a participação da liderança e força de trabalho evidenciada nas entradas da Fig. 6.2.1. O método de identificação de necessidades de C&D está baseado no contato direto com os gerentes das unidades da MS (anualmente) para compilar as necessidades individuais e/ou de equipes, para o aprimoramento dos processos de trabalho. A área de DH analisa a pertinência, o recurso orçamentário disponível e a compatibilidade da necessidade individual e ou grupal com foco no planejamento da MS e alinhada às diretrizes organizacionais. O Plano de Capacitação e Desenvolvimento - PCD gera a Matriz de Capacitação que compatibiliza as ne- cessidades das pessoas com as necessidades operacionais, tecnológicas e estratégicas da MS. O processo de C&D implantou como aprendizado resultante de benchmarking em outra Unidade de Negócio (MT), o sistema informatizado Matriz de Capacitação, com o objetivo de disponibilizar aos empregados o plano anual de desenvolvimento e propiciar à liderança uma ferramenta de gestão para acompanhar o desenvolvimento e aperfeiçoamento profissional de suas equipes. Nesse sistema são inseridas as necessidades advindas das demandas descritas na Fig. 6.2.1. As práticas de desenvolvimento de líderes estão descritas no item 1.2.d. Ressaltamos que a aplicação da ferramenta PI, para toda a liderança da MS, visa o auto desenvolvimento bem como o desenvolvimento das competências gerenciais. Utilizando a ferramenta PI é possível identificar perfis adequados a cada função, sendo uma técnica utilizada no processo de escolha de novos líderes além da indicação baseada no conhecimento técnico. Em 2011, a aplicação da ferramenta PI para toda a liderança da MS, propiciou a atualização dos perfis individuais para acompanhamento do desenvolvimento das pessoas (Fig. 6.2.2). A identificação do perfil comportamental subsidia o desenvolvimento pessoal e profissional, bem como a avaliação para progressão na carreira/função gerencial. Nos últimos quatro anos, a MS formou e propiciou a ascensão de 41 empregados nas funções gerenciais. B) A realização dos programas de C&D é efetivada a partir de algumas formas de aplicação como cursos FLUXO DE ELABORAÇÃO DO PLANO DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO PCD - Fig.6.2.1 06_Pessoas_310512.indd 46 14/06/2012 00:25:05 pessoas AVALIAÇÃO DE PERFIL COMPORTAMENTAL P.I - Fig.6.2.2 2002 Alta Administração Superintendente e Gerentes de Departamento 2007 Média Gerência Gerentes de Divisão, Setor e Gestores 2008 e 2009 Potenciais Líderes Encarregados e Pessoas chave 2011 e 2012 Alta Administração, Média Gerência e Potenciais Líderes Superintendente e Gerentes de Departamento . Gerentes de Divisão, Setor e Gestores, Encarregados e Pessoas chave presenciais, virtuais, treinamentos on the job, treinamentos comportamentais, participação em congressos e seminários além da TV corporativa. A forma de aplicação para cada proposta de C&D é definida na Matriz de Capacitação, buscando compatibilizar os objetivos estratégicos e operacionais com os interesses da MS e de seus colaboradores, estando os principais programas descritos na Fig. 6.2.3. O processo de C&D estimula a cultura da excelência ao abordá-la em seus programas e alinhá-los aos objetivos estratégicos da Sabesp. Como exemplo, podemos citar o Programa de Integração de novos colaboradores (Item 6.1.c) no qual é abordada a identidade MS, reforçando os Valores da Organização, bem como informações institucionais que promovem a excelência desde o início da carreira. A gestão da MS utiliza como referencial o modelo dos critérios da FNQ e alinhada à Sabesp, tem promovido a capacitação da FT na cultura da excelência. Atualmente, a MS conta com 27 auditores capacitados para atuar nas auditorias do Sistema Integrado da Sabesp – SIS e já formou até 2011, 25 examinadores para atuarem como voluntários em premiações externas. A MS conta com um conjunto de ferramentas que ajudam a avaliar seu sistema de gestão, levando à cultura da excelência, como: avaliação do Sistema de Gestão, auditorias ISO e OHSAS. Os principais programas de Capacitação estão relacionados na Fig. 6.2.4. As ações de capacitação para abordar a cultura da excelência são consolidadas no segmento “Qualidade” da Matriz de Capacitação, fazendo parte do PCD (Fig. 6.2.1). O projeto de implantação do GVA® definido no Planejamento Operacional MS em novembro/2009, foi elaborado considerando o entendimento do conceito, a construção do modelo e a disseminação para FT, realizado em duas etapas em 2010 e 2011: • “Workshop para Construção da Imagem do Modelo GVA® - MS”, visando à definição dos objetivos, principais vantagens na utilização do modelo e responsabilidades, contemplando a Liderança da MS (Gerentes e Gestores); • “Sensibilização para Aplicação do Modelo GVA®”, visando identificar e analisar aspectos emocionais e comportamentais envolvidos no processo de mudança, contemplando a liderança da MS (Gerentes/Gestores) e possíveis sucessores, envolvendo os encarregados e pessoas-chave, totalizando 156 empregados, distribuídos em sete turmas de capacitação. Foi priorizada e realizada simultaneamente a capacitação da Alta Administração/MS na competência Gestão de Negócio, com o treinamento Programa de Gestão Avançada - APG Sênior e da média gerência (gerentes de divisão, setor e gestores) no curso Programa de Gestão–Nível Intermediário-APG Midle, ambos realizados por empresa especializada contratada, contribuindo com a atuação mais ampla que a liderança passa a exercer no novo modelo de gestão GVA®. C) A avaliação e melhoria dos programas de C&D têm como base os objetivos operacionais e estratégicos e os resultados dos treinamentos são identificados por meio do formulário “Avaliação de Eficácia de Treinamento” aplicado aos cursos focados nos processos principais: água, esgoto, vendas e meio ambiente. Em 2008, com a implantação do sistema “Matriz de 47 MODALIDADES DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO - Fig.6.2.3 Alguns exemplos de Cursos Público Alvo Disponibilizados pela UES – Universidade Empresarial Sabesp, via Intranet,. Educação Ambiental; Pesquisa de vazamentos; Hidrômetro; Atendimento ao Cliente; Auditoria Interna – Qualidade; Comunicação Escrita. FT Internos: realizados com mão de obra própria ou contratada (in company). Externos: realizados a partir do encaminhamento de empregados para cursos em Entidades externas. Cursos Internos: SewerCAD; Avaliação do Modelo de GVA na MS (2011); Empreendimento Imobiliário e Certidão; Procedimento Comercial e Utilização do Aplicativo no Coletor (para Terceiros) (2012). Cursos Externos: Interpretação dos Critérios de Excelência PNQ 2010; Gestão Estratégica dos Ativos Intangíveis e Inovação Organizacional; Sinalização Viária de Obras (2011). Detecção de Vazamentos em Tubulações Enterradas; Estruturação do Sistema de Indicadores (2012) FT Cursos com subsídio pela UES: Pós Graduação e Idiomas (inglês ou espanhol). Curso de Inglês; MBA Gestão de Projetos e Processos Organizacionais (2011 a 2013); Latu Sensu em Automação Industrial (2011); Pós Graduação – Administração de Empresas (2010) Técnicos e Universitários Curso com subsídio pela UES:Técnico-Profissionalizante. Curso Técnico em Meio Ambiente (2008 a 2010); Curso Técnico Comandos Elétricos (2012). Técnicos Treinamento On the Job Treinamento no próprio local de trabalho, com instrutores internos. Quitação e Baixa de Conta (2011); Quitação e Baixa de Contratos (2011); Treinamento AMB (2012); Capacitação Técnica Inicial - CTI FT Treinamentos Comportamentais Programas para desenvolvimento de competências gerenciais, habilidades e atitudes, com foco na função de gestão. Sensibilização para aplicação do modelo GVA® (2010); Colaboradores em Ação – CCM (2010); Coaching Workday (2011); Workshop dos Ativos Comportamentais (2012) Liderança Acervo para Auto Desenvolvimento Biblioteca e videoteca, para desenvolvimento das competências genéricas, específicas e gerenciais. (disponibilizadas na Intranet MS). Vídeos – A Arte da Possibilidade; Não tenho tempo; A História de um Vencedor. Livros – Negociação Empresarial; Como Gerenciar Mudanças; Mapeamento de Processos FT Congressos e Seminários Participação em Congressos , Seminários e Feiras para conhecimento e atualização de novas tecnologias, metodologias e práticas. 26º Congresso Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental (2011); FENASAN (2010/2011/2012); SILUBESA (2010/ 2012); Congresso AIDIS (2012). FT DT COM - TV Corporativa Palestras da TV Corporativa. Licitações e Contratos (2011); Ética Profissional (2011); NR10 (2011); Aprimorando as habilidades pessoais de comunicação verbal (2012) FT Modalidade Cursos Virtuais Cursos Presenciais 06_Pessoas_310512.indd 47 Descrição 14/06/2012 00:25:06 pessoas PRINCIPAIS PROGRAMAS RELACIONADOS COM A CULTURA DA EXCELÊNCIA - Fig.6.2.4 Cursos PPQG – Modelo de Excelência e critérios, Preparação e Atualização da Banca Examinadora. FT * Líder Principais Programas Relacionados a Cultura da Excelência U T X X X Curso PNQS – Gestão Classe Mundial Nível II e III X X X Curso PNQ – Preparação para Banca Examinadora e Atualização para a Banca Examinadora X X X Curso PPQG - Elaboração do Relatório da Gestão X X X X X X X Cursos – Interpretação das Normas ISO 9001, ISO/ IEC17025 e OHSAS 18001 Workshop de Desdobramento dos Indicadores X O 3º Workshop de melhores práticas X X X Seminário Benchmark - IGS/PNQS X X X Trilha da aprendizagem PNQ X X X Sistema GEDoc – módulos DocAction e DocNix X X X Workshop para identificação de práticas que atendam ao MEG da FNQ X X X X X Formulação das estratégias X X X Desdobramento das estratégias da MS X X X X Dia do Compromisso X X X X X X X Formação de auditor Líder Norma ISO 9001 X Curso Análise de causa, ação corretiva e preventiva Formação de Auditor Líder OHSAS18001 Sensibilização para Aplicação do Modelo GVA® X X Workshop Construção da Imagem do Modelo GVA® X X * U: Universitário; T: Técnico; O: Operacional Capacitação”, a Avaliação de Eficácia de Treinamento foi aprimorada a partir da informatização do formulário, enviado ao gerente após período pré-definido no projeto que pode variar de 30 a 120 dias após a conclusão do treinamento, a fim de avaliar a aplicação da aprendizagem nos processos de trabalho. A avaliação é realizada pelos gerentes das áreas em conjunto com os treinandos, com objetivo de identificar a aplicação do conhecimento adquirido e resultados obtidos com as ações propostas, buscando melhorias nos processos operacionais, bem como desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados. Esta etapa caracteriza o aprendizado do ciclo PDCL. A eficácia dos treinamentos é verificada também em cada ciclo do Sistema de Avaliação por Competências, onde é avaliada a evolução dos empregados nas competências genéricas, específicas e gerenciais. O processo de C&D descrito acima tem a sistemática de análise crítica mensal, onde através dos resultados obtidos do cumprimento da Matriz de Capacitação e da análise de eficácia dos treinamentos, obtemos o Índice Ponderado de Desenvolvimento Humano – IPDH (8.4.6). D) Os empregados da MS são estimulados ao desenvolvimento pessoal e profissional, objetivando a melhoria da empregabilidade e a multifuncionalidade. A prática de voluntariado empresarial colabora com a formação de cidadãos, estimulando o desenvolvimento social dos empregados que atuam em ações sociais (4.2.b), com evolução constante conforme apresentado em 8.3.5. A MS contribui para o desenvolvimento MÉTODOS PARA DESENVOLVIMENTO E ORIENTAÇÃO PESSOAL E PROFISSIONAL - Fig.6.2.5 Desenvolvimento de carreira (DC); Orientação pessoal (OP); Empregabilidade (E) 48 Método Descrição Periodicidade EAD - Educação à Distância e DTCom (DC) - A UES disponibiliza cursos voltados para planejamento de carreira, gestão e avaliação por competências, gestão de desempenho, aconselhamento de carreira, feedback, foco no cliente e outros. Desde a implantação em 2000, a disponibilização dos cursos é contínua. Avaliação por Competências (DC) - O líder atua como orientador no planejamento de carreira contribuindo para atualização do profissional em relação as tendências de mercado. Desde a implantação em 2003, o ciclo ocorre conforme diretriz corporativa. Cursos e visitas técnicas ao exterior. (DC, OP e E) - Por intermédio de convênios firmados, a Sabesp promove o desenvolvimento pessoal e profissional através do contato com empresas sediadas em outros países. De acordo com o calendário anual dos eventos. Apresentação de trabalhos da MS (DC e OP) - A liderança estimula e apóia os empregados para inscrever trabalhos em congressos e feiras, visando o intercâmbio de informações. De acordo com o calendário anual dos eventos. PCD – Plano de Capacitação e Desenvolvimento (DC, OP e E) - Investimento em programas de Capacitação para qualificação e desenvolvimento pessoal e profissional. Continuamente, com planejamento anual. Encontros Técnicos (DC e E) - Estímulo à participação em Encontros Técnicos, como por exemplo da AESABESP, que promove atualização, novos conhecimentos e intercâmbio de tecnologias do Setor de Saneamento Ambiental. De acordo com o calendário anual dos eventos Convênio Educacional (DC, OP e E) - A UES com base nas estratégias empresariais e nas necessidades dos empregados, firma convênios com instituições de ensino particular que oferecem descontos extensivos aos dependentes, em cursos de graduação e pós-graduação, ensino infantil, fundamental, médio e de idiomas. Desde 2000, com a criação da UES, a disponibilização dos cursos é contínua. Devolutivas (DC e OP) - Feedback após avaliação de perfil comportamental (PI), visando autoconhecimento e desenvolvimento pessoal e profissional. Desde 2002, a cada ciclo de avaliação do PI Cursos de pós-graduação, Idiomas e Técnicos Profissionalizantes (E) -Com subsídio da UES, visa contribuir para o aperfeiçoamento acadêmico da FT e aumento da sua empregabilidade. Anualmente, de acordo com a disponibilização de verba pela UES. Cursos com foco na cultura da excelência (DC, E) - Capacitar empregados nos critérios da excelência para atuarem como auditores internos e externos, visando melhoria de processos e da gestão, bem como desenvolvimento pessoal e profissional. Desde 2000, buscando constante atualização. Programa DIL – Desenvolvimento e Integração de Líderes (DC e E) - Ciclo de palestras para desenvolver a liderança, propiciando atualização quanto a práticas do mercado e aprimoramento daquelas implantadas, além de estimular a integração e parceria entre as áreas. Desde 2007. O programa é contemplado com palestras anuais. Treinamento de apresentação em público e técnicas de apresentação e abordagem para exposição de trabalhos (DC, OP e E) - Preparar líderes para apresentações, abordando expressão verbal e não verbal, além da postura e comunicação. Desde 2008, à Liderança, Agentes de Informação, Encarregados e Pessoas Chave. Em 2011 reforço ao conhecimento de técnicas para apresentadores de trabalhos. 06_Pessoas_310512.indd 48 14/06/2012 00:25:06 pessoas EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSO DE C&D - Fig.6.2.6 Processo Gerencial Identificação de Necessidades de Capacitação Desenvolvimento de Liderança Principais Práticas Plano de Capacitação e Desenvolvimento - PCD DIL Melhoria/Refinamento Origem da Melhoria 2009 – Programa de C&D, como macroação que atende o objetivo estratégico “Aprimorar o Sistema de Gestão” da perspectiva Aprendizado e Crescimento, proporcionando maior foco estratégico. Análise crítica de desempnho do processo C&D 2010 – Levantamento das necessidades de treinamento, adaptado ao novo modelo de gestão GVA®, foi elaborado por processos Água, Esgoto e Vendas. Planejamento Operacional MS 2011 - Treinamentos comuns são direcionados para nova unidade CSC -Centro de Serviços Compartilhados, para centralização de atividades comuns no âmbito da Diretoria M, concentração de recursos para prestação de serviço e otimização de processos. Análise Crítica do Fórum dos Departamentos Administrativos da M 2008 - Ampliação da prática DIL para possíveis sucessores (Encarregados e Pessoas chave). Anteriormente era destinada somente para a liderança formal. Análise do RA do PNQS 2007 2008 - Implantação do sistema informatizado Matriz de Capacitação. Concepção dos Programas de C&D Matriz de Capacitação 2009 – Implantação da Capacitação Técnica Inicial na Matriz de Capacitação Avaliação de Eficácia Avaliação de Eficácia 2008 – Formulário informatizado e emitido diretamente pelo sistema Matriz de Capacitação, permitindo maior controle e agilidade. Análise crítica do processo C&D Promoção do Desenvolvimento Integral das Pessoas Desenvolvimento e Orientação Pessoal e Profissional 2009 - Aplicação do PI para Encarregados e Pessoas Chave. 2011 - Unificação da prática de devolutivas da ferramenta PI para líderes e potenciais líderes (encarregados e pessoas chave), por meio do Workshop dos Ativos Comportamentais que correlacionou os perfis com as competências gerenciais e as oportunidades de melhorias resultantes da PCO, propiciando maior aprendizado através de técnica vivencial. Análise críica da prática de avaliação de perfil gerencial Análise crítica do resultado da PCO 2010 - Adaptação da Matriz de Capacitação ao modelo GVA, contemplando os segmentos específicos de água, esgoto e vendas. pessoal da liderança e potenciais líderes através de feedbacks comportamentais realizados após a aplicação da pesquisa PI e para os demais empregados por meio de treinamentos que visam o desenvolvimento de potencialidades e aprimoramento pessoal. Também podemos citar o incentivo e subsídio para apresentação de trabalhos externos que contribuem para o intercâmbio de experiências e enriquecimento pessoal e profissional. Os principais métodos utilizados para a orientação, empregabilidade e desenvolvimento da carreira estão descritos na Fig. 6.2.5. A Fig. 6.2.6 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos processos de C&D. 6.3 QUALIDADE DE VIDA A) A MS adota práticas para a identificação de perigos e tratamento de riscos relativos a Saúde, Segurança e Ergonomia relativos aos processos de trabalho, utilizando sistematicamente ferramentas (Fig. 6.3.1) que permitem também a verificação da eficácia do tratamento. Os perigos identificados e seu tratamento ou eliminação são disponibilizados à FT e às gerências pelos sistemas informatizados Gerenciamento de Documentos - GEDOC e Sistema de RH – Antares. O Sistema Integrado Sabesp – SIS teve o reconhecimento da Gestão de SST em 2006 por meio da certificação OHSAS 18.001:1999, tendo sido recertificada em 2008 na OHSAS 18.001:2007. A MS conta com processos certificados dentro do escopo segurança em obras de escavação e trabalhos em espaço confinados. As gerências e a FT participam da identificação dos fatores relacionados à saúde, segurança e ergonomia, por meio das práticas de SST (Fig. 6.3.1), da análise do Clima Organizacional e da discussão dos resultados desta pesquisa em reuniões específicas conduzidas nas áreas. A Análise Preliminar de Risco - APR é uma das principais ferramentas aplicada às atividades executadas pela FT na MS, permitindo a identificação dos perigos e das respectivas medidas disponíveis de controle. As principais ações e metas para eliminar ou minimizar os 06_Pessoas_310512.indd 49 Análise crítica do processo C&D riscos encontram-se apresentadas na Fig. 6.3.2. As práticas de SST deste item estão alinhadas ao objetivo estratégico: Aprimorar o Modelo de Gestão na MS. O andamento das práticas e respectivos planos de ação são disponibilizados no Painel de Bordo MS. O atendimento aos requisitos legais e às práticas implementadas de forma integrada registram evolução consistente dos indicadores de SST, com melhores resultados entre as Unidades de Negócio da Sabesp apresentados no Critério 8.4, com reconhecimento através de visitas de benchmarking da MT e das empresas Correios, CREA, Comgas e Subprefeituras. B) A MS utiliza diversas práticas de interação com a FT para identificar as necessidades e expectativas desta parte interessada. Destaca-se a prática “Conversando com o Superintendente”, que propicia a discussão e o esclarecimento sobre assuntos institucionais e também a manifestação livre sobre qualquer assunto que os participantes queiram debater. Dessa forma surgem demandas diretamente da FT e que são encaminhadas para tratamento. A reunião estruturada é outra prática importante que possibilita a identificação de demandas ao discutir os pontos críticos da área onde cada empregado tem a oportunidade de expor suas demandas. Adicionalmente a prática da Pesquisa de Clima Organizaciona - PCO é utilizada para captar as necessidades e expectativas da FT, já que possui campo específico para a manifestação espontânea de todos os empregados. A identificação das necessidades e expectativas dos empregados está descrita na Fig. 6.3.3. A concessão de benefícios representa importante diferencial em relação ao mercado, contribuindo com a satisfação, comprometimento e retenção dos profissionais. Os principais benefícios proporcionados pela Sabesp e Associações são os descritos na Fig. 6.3.4 comparados com empresas de mercado do mesmo ramo de atuação e vencedoras do PNQ. C) O bem estar, a satisfação e o comprometimento da FT são avaliados por meio da PCO, aplicada na MS desde 2003, com periodicidade bienal. A composição 49 14/06/2012 00:25:06 pessoas IDENTIFICAÇÃO DE PERIGOS E TRATAMENTO DE RISCOS RELATIVOS À SAÚDE, SEGURANÇA E ERGONOMIA- Fig.6.3.1 Principais/ Práticas 50 Descrição Principais Riscos Formas de eliminação e ou tratamento Análise Preliminar de Risco - APR Técnica para identificação de perigos, análise dos riscos e definição de medidas de controle e nível hierárquico. Exposição a ruído e umidade, esgoto, atropelamento, soterramento, choque elétrico, queda com diferença de nível e asfixia. Implementação de medidas de controle e/ou eliminação. Auditoria do Sistema Integrado Sabesp - SIS Auditorias internas e externas. Identificação de não conformidades referente a requisitos de SST para atendimento a OHSAS 18.001. Análise de causa e tratamento das ocorrências não-conformes no sistema Gedoc. Inspeção de Segurança e Saúde Instrumento de identificação e registro das condições não-conformes relativas à SST nas unidades da Sabesp e de contratadas. Identificação de não conformidades referente a requisitos de SST previstos na legislação vigente. Implantação de ações de melhoria e verificação de eficácia. Tratamento das ocorrências no sistema Gedoc. Segurança e Saúde com Contratadas Gestão dos aspectos de SST através de ferramentas para diagnóstico e encaminhamento das não-conformidades. Exposição a ruído e umidade; esgoto, atropelamento, soterramento, choque elétrico, queda com diferença de nível e asfixia. Notificação as contratadas para adequação aos padrões de SST da Sabesp.;Tratamento das ocorrências não conformes no sistema Gedoc. Investigação de Acidentes Análise das causas e a identificação de medidas preventivas e ou corretivas. Não utilização dos Procedimentos de SST Não utilização de EPI e EPC. Implementação de medidas preventivas e ou corretivas. CIPA Prevenção de incêndios e atuação em situações de emergência. Riscos diversos relativos ao ambiente de trabalho Mapa de Riscos, registro no sistema Antares. Laudo Ergonômico Laudo com avaliação ergonômica. Riscos ergonômicos dos postos de trabalho Planos de ação para correção e/ou tratamento. PPRA Programa de Prevenção de Riscos Ambientais. Exposição a ruído, umidade, esgoto; atropelamento, soterramento, choque elétrico, queda com diferença de nível e asfixia. Identificação, análise e elaboração de planos de ação. da pesquisa agrupa 56 questões de acordo com os critérios de excelência da FNQ: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Gestão de Informações, Pessoas e Processos. A análise do resultado da pesquisa possibilita a classificação por Unidade de Negócio, áreas da MS, categorias de cargo, tempo de empresa e escolaridade dos empregados, propiciando a identificação dos pontos favoráveis e dos que merecem atenção e melhorias. O último ciclo da Pesquisa de Clima Organizacional realizado em 2011, no âmbito da M, propiciou por meio da análise dos resultados identificar pontos fortes e ações de melhoria a serem trabalhadas até o próximo ciclo de avaliação. Os resultados da Pesquisa de Clima são discutidos nas respectivas áreas, coordenados pelos GMPs departamentais sob diretriz e acompanhamento da área de DH da MS. A avaliação do bem estar, satisfação e comprometimento da FT é realizada por meio de práticas descritas AÇÕES E METAS RELATIVOS AOS PRINCIPAIS PROGRAMAS DE SST - Fig.6.3.2 Programas Prevenção de Acidentes Desenvolvimento da Cultura Prevencionista Gestão de SST nas Contratadas Gestão da Qualidade, SST 06_Pessoas_310512.indd 50 Práticas Metas 2011 Programa de Prevenção dos acidentes; 9 acidentes Inspeções de SST; 100% Identificação de Perigos com utilização da APR; 100% Investigação dos acidentes. 100% Envio mensal dos indicadores de SST a Liderança para disseminação a FT. 100% Realização da SIPAT Sul. 80% Inspeções de SST; 100% Acompanhamento de Indicadores de SST da Contratada. 9 acidentes Realização de Visitas de Qualidade de SST nas unidades 3,50 frequência 28 gravidade Realização de Visitas de Qualidade e SST nas unidades. 100% na Fig. 6.3.3. A manutenção do Clima Organizacional favorável se dá através do ambiente propício à inovação e incentivo da liderança, além dos benefícios e serviços oferecidos pela Cia. Na Pesquisa de Clima Organizacional podemos detectar o engajamento da FT através dos resultados das questões relativas ao conhecimento das metas, orgulho de trabalhar na Sabesp e conhecimento dos resultados. O entendimento dos princípios organizacionais é identificado pelo resultado da questão referente ao compartilhamento da identidade da Sabesp e da MS. Os resultados da pesquisa de clima organizacional são disseminados pela liderança para a FT por meio dos canais de comunicação interna (Fig. 1.1.6) e por meio da análise dos resultados, cada unidade identifica as oportunidades de melhoria a serem implementadas, visando solucionar ou minimizar os pontos com resultados mais críticos. Para aprimorar a prática, foi implantado no âmbito da Diretoria M, o Sistema de Gestão do Clima Organizacional – Summer, um sistema interativo onde são cadastradas as ações de melhoria possibilitando o acompanhamento das mesmas. IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DA FT - Fig.6.3.3 D) O clima organizacional favorável à criatividade e à inovação é estimulado pela cultura da liderança participativa da MS em incentivar seus colaboradores a contribuir ativamente com novas ideias, criando soluções inovadoras. O reconhecimento e valorização das pessoas geram retorno para a MS tanto em relação à melhoria nos relacionamentos quanto na geração de valor 14/06/2012 00:25:06 COPASA X Auxílio Creche e Especial (Dependentes com necessidade especiais) X X X X Complemento Auxilio Doença/Acidente Trabalho X X X X Parcerias com Estabelecimentos de Ensino, inclusive para dependentes. X X X X Parcerias com Escolas de Idiomas X X Programa de Particip. nos Resultados X X X X Vale Alimentação (Cesta Básica) X X X X Vale Card Farmácia X Vale Card Supermercado X Vale Refeição Almoço e Café X X X Seguro Vida /Auxílio Funeral/Auto/Fiança X X X Desconto em compra de carro 0 Km X Assistência Médica e Odontológica X X X Previdência Privada X Suplementação Aposentadoria X Aplicação renda superior a poupança X Empréstimo com juros reduzidos X Associação Sabesp Sabesprev CPFL Sabesp Ausências Abonadas acima CLT Sabesp PRINCIPAIS BENEFÍCIOS – Fig. 6.3.4 Cecres Coop. Crédito Suzano pessoas X X X X X X X X X para o negócio. Citamos como exemplo o Programa Profissional Destaque da MS (Fig. 6.1.2), criado com a finalidade de estimular uma cultura organizacional que valorize o pensamento criativo. O programa, desde seu início em 2006 até 2011, já reconheceu um total de 264 empregados, envolvidos em 82 ações, sendo 48 ações na categoria individual e 34 ações na categoria equipe. A manutenção do clima favorável se dá também através da liderança comprometida com o incentivo à inovação, das oportunidades de C&D e das participações em fóruns específicos, seminários e benchmarking, que favorecem a troca de experiências. E) Desde 2007 a MS desenvolve o Programa de Qualidade de Vida “Viver Feliz”, sendo que algumas ações são realizadas em parceria com a Superintendência de RH e a Associação Sabesp. O objetivo do programa é a construção de um ambiente de trabalho com produtividade, qualidade de vida e bem estar, de forma a conviverem em plena harmonia. São ações do Programa: Campanha de prevenção de DST; Controle de perda auditiva através de exames de audiometria; Datas comemorativas (dia da mulher, das mães, dos pais); Ginástica laboral e Orientações de saúde sobre condições ergonômicas; Ciclo de palestras (Tabagismo, Programa Pré Aposentadoria, Saúde da Mulher); Programa de incentivo para prática de atividade física (exercícios e caminhadas semanais); Vacinação contra gripe, febre tifoide, hepatite A, B e tétano; Campanhas de doação de medula óssea e de sangue e Programa de Nutrição para Viver Feliz. A parceria com a Associação Sabesp proporciona opções de lazer aos empregados e familiares, tais como: convênios com academias, clubes e colônias de férias. São também organizados eventos gratuitos como: festas juninas, Dia das Crianças, Natal e outras datas de Confraternização com shows e distribuição de brindes, além de competições internas e externas. Há também o Clube do Teatro, Clube da Corrida, Kart Sabesp, Coral Sabesp, Concurso de Musica, Literatura e diversos eventos sempre relacionados ao estilo de vida saudável. Convênios diversificados para obtenção de descontos, inclusive ingressos para teatro e parques. Inaugurado em 2010, o Cine Sabesp tem como objetivo proporcionar programação cultural aos empregados e à sociedade. Outra prática que contribui para o bem estar das pessoas está relacionada à atuação do Serviço Social que oferece orientação e assistência aos empregados e/ou familiares para prevenção e solução de problemas sociais tais como: dificuldades para tratamentos de saúde, conflitos nos ambientes de trabalho e doméstico, morte em família ou problemas financeiros. A Fig. 6.3.5 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos processos de Qualidade de Vida nos últimos anos. 51 EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS DE QUALIDADE DE VIDA – Fig. 6.3.5 Processo Gerencial Identificação e Tratamento dos Riscos relacionados à SST Identificação das necessidades e avaliação da satisfação e comprometimento da FT Valorização e reconhecimento das pessoas Melhoria da Qualidade de Vida das Pessoas Fora do Ambiente de Trabalho 06_Pessoas_310512.indd 51 Principais Práticas Análise Preliminar de Risco Melhoria/Refinamento APR - Implantação de novo padrão incluíndo avaliação do comportamento humano - 2009. Origem da Melhoria Análise Crítica da prática Capacitação das unidades para utilização da APR - 2010. Inspeção de SST Inspeções - Implantação do novo padrão de relatório (FE-RH 0001) Sabesp e (FE-RH 00012) Contratadas -2010. Análise crítica e sugestões de melhoria no sistema Gedoc - 2010. PCO Análise dos resultados da PCO por meio da atuação dos GMPs para melhor entendimento dos resultados tanto local (unidade) quanto da MS - 2010 Análise Crítica da prática PCO Alteração na periodicidade do Programa Profissional Destaque de quadrimestral para semestral para melhor estruturação dos ciclos, inclusão da categoria equipe e do critério inovação. (2008) Análise crítica da prática Evento anual do Profissional Destaque realizado junto com o Prêmio Eficiência Operacional MS, como práticas de valorização e reconhecimento profissional. (2011) RA 2010 Programa Profissional Destaque Convênios com academia - 2011. Programa Viver Feliz Programa de Nutrição para Viver Feliz - 2012. Programa Viver Feliz através do mapeamento do estilo de vida realizado - 2010. Implantação da Campanha de doação de Medula óssea 2010. Superintendência de Recursos Humanos, através de reunião de análise crítica. 14/06/2012 00:25:07 7. Processos capa.indd 17 14/06/2012 00:42:14 capa.indd 18 14/06/2012 00:42:21 processos 7.1 PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E PROCESSOS DE APOIO A) Desde 1996, com o processo de redesenho, os requisitos são determinados utilizando metodologia participativa em reuniões de grupos multifuncionais. Em 2005, os requisitos e indicadores foram redefinidos de acordo com a NBR ISO 9001 e OHSAS 18001. Em 2009, novos requisitos foram identificados com a implantação da metodologia GVA®, considerando as necessidades de expansão, otimização de setores de abastecimento, bacias de esgotamento, equipamentos instalados, manutenção dos sistemas, monitoramento e manutenção das áreas de risco, novos empreendimentos e controle de perdas. Os requisitos e respectivos indicadores aplicáveis aos processos principais e de apoio da MS são definidos no Planejamento Operacional e nos Fóruns da Alta Administração (detalhado no item 1.1.e e Fig. 7.1.1), considerando as necessidades e expectativas, identificadas através de diversas práticas como: Encontros com as Comunidades, Pesquisa de Satisfação dos Clientes, reuniões com o Poder Concedente, Pesquisa de Clima, Reuniões Estruturadas, inputs do ciclo de planejamento anterior e outras Formas de Interação com as Partes Interessadas (Fig. P1, 1.1.6, 3.1.2 e 4). Em 2011, a MS organizou o 1º Seminário de Universalização do Setor de Saneamento Nacional, utilizando a ferramenta Signos para mapear todos os estudos, projetos, obras, demandas das Prefeituras e o crescimento do mercado alvo, dentro das suas áreas de atuação (Geomarketing). O produto deste Seminário foi a identificação dos requisitos de cada Município, vinculados ao plano de expansão da MS de curto, médio e longo prazo, e gerou novos insumos para o Planejamento Operacional e alinhamento da estratégia aos Planos Diretores de Saneamento e Planejamentos Urbanos Municipais. O Seminário potencializou a rede de relacionamento entre representantes do município, da sociedade, do Estado e da Sabesp. B) Desde 2008, seguindo as normas corporativas, a MS desenvolve serviços (produtos) diferenciados a partir da identificação de requisitos específicos das partes interessadas (fig. 1.1.6 e 7.1.1), após análise de viabilidade feita pela Alta Administração, para a criação de projetos customizados. Como exemplo, em 2010, a MS desenvolveu um novo produto (fornecimento de água bruta filtrada) para atender os requisitos: preço, qualidade e quantidade, para a Volkswagen, que pos- sibilitou a assinatura do contrato de demanda firme e nova alternativa para o mercado. Outra forma de atendimento especial para a conquista de um cliente alvo foi a aprovação e execução de um projeto para a INFRAERO, que oferece exclusiva flexibilidade operacional e redundância no abastecimento de água, considerando a importância estratégica do Aeroporto de Congonhas. O SSA, que tem por objetivo apresentar soluções ecoeficientes, contempla o seguinte portfólio de produtos: Programa do Uso Racional da Água – PURA, Programa de Recebimento de Esgotos Não-Domésticos - PREND, Contrato de Demanda Firme e Medição de Individualizada de Água. Essa perspectiva de comercialização, apoiada pela Inteligência de Mercado – IM, objetiva a consolidação de novos serviços, ampliação de mercados e fortalecimento da marca Sabesp (Fig. 3.1.3). Amparada pelas Leis Estaduais 12.292/2006 e 1.025/2007, que possibilitaram a ampliação da área de atuação da Sabesp nos mercados nacional e internacional, foram criadas duas novas áreas: a TN, que identifica novos mercados e demandas a serem exploradas e a TX, que busca novas tecnologias para apoio a projetos de pesquisas científicas e tecnológicas corporativas. C) Desde 1996, os processos principais e de apoio da MS (Fig. 7.1.2), são projetados a partir das Diretrizes Empresariais da Sabesp, permeando o Planejamento Tático da M (Programa de Metas) até o Planejamento Operacional da MS (Fig. 2.1.1), onde são definidos os Objetivos Estratégicos, Superações (Fig. 2.1.6) e respectivos coordenadores. Conforme detalhado no Macrofluxo de Projeto de Processos (Fig. 7.1.1) para os novos projetos, adequação dos existentes e/ou a implementação de melhorias nos processos da MS ou de outras Unidades de Negócio, representantes das áreas competentes reúnem-se em grupos multifuncionais, cada qual com um coordenador, para compartilhamento de conhecimento e investigação de soluções para a elaboração/melhoria de projetos de processos ou de obras (item 5.2). Após sua validação junto ao CQG, o projeto tem seus recursos disponibilizados (ver 2.2.c) e segue para ser implementado. Quando necessário, são realizados treinamentos e alinhamentos com apoio de consultorias internas e/ou externas. Desde a concepção até a implementação, o coordenador informa o andamento do projeto para as respectivas gerências. Para que o projeto atenda aos requisitos e o prazo adequados, o grupo realiza reuniões de análise crítica e 52 MACROFLUXO DO PROJETO DE PROCESSOS - Fig.7.1.1 Benchmarking/ Investigação de Soluções Operação do Processo 07_Processos_060612.indd 52 28/07/2012 18:02:30 processos apresenta-o, posteriormente, aos Fóruns da Alta Administração em reuniões trimestrais. Os novos requisitos que não podem aguardar o novo ciclo do planejamento operacional são encaminhados aos Fóruns da Alta Administração para análise e decisão. Portanto, o controle sistemático dos projetos dos processos e/ou obras e a retroalimentação do Ciclo de Planejamento com as oportunidades apresentadas pelos Fóruns da Alta Administração, garantem o aprendizado contínuo. Os projetos de obras gerenciados e/ou acompanhados pela MS são divididos em dois grupos: pequeno e grande porte (Fig. 7.1.3). Com a adoção da metodologia GVA® em 2009, iniciou-se o estudo para a criação, em 2010, do Centro de Controle da Manutenção – CCM, (nova estrutura para gerenciamento centralizado dos serviços de manutenção das contratadas) e para a descentralização dos processos de operação dos sistemas de água e esgoto para as UGRs. D) Com o propósito de criar um ambiente inovador, a MS incentiva os seus técnicos a participarem de feiras, congressos, visitas, fóruns e encontros (AESABESP, ABES, etc.) e a utilizarem a Universidade Empresarial Sabesp - UES para ampliação de conhecimento e acesso às novas tecnologias. A associação ao IPT permite acesso privilegiado às inovações e normas relativas ao saneamento. Desde 2006, o Programa Profissional Destaque (item 6.1.e) é a principal prática de reconhecimento, avaliação e incentivo de idéias criativas a serem convertidas em inovações, além das reu- niões estruturadas, de análise crítica e/ou de grupos de projetos (item 6.1.e e Fig. 7.1.4). Em 2011, foram criados os Fóruns de Água, Esgoto e Vendas para incentivar a disseminação de ações e idéias inovadoras reconhecidas, a troca de experiências, padronização das atividades relacionadas, para grupos multidepartamentais das UGRs, fornecedores, áreas técnicas e de apoio, convidados de outras unidades e instituições para a melhoria dos processos e produtos. A análise de viabilidade das novas idéias é feita na operação do processo e/ou nos Fóruns da Alta Administração, conforme Macrofluxo do Projeto de Processos (Fig. 7.1.1), considerando o potencial de redução de custo, aumento da receita, abrangência da ação, impacto na imagem da empresa, responsabilidade socioambiental melhoria no processo/atividade, inovação e no atendimento a clientes internos e externos. Como modelo de inovação, a MS elaborou um edital diferenciado no processo de licitação para desenvolvimento, acompanhamento e controle de projeto, que resultou no Contrato de Performance, cujo objetivo é a recuperação de volume de água perdida no sistema de distribuição, com remuneração por resultado. Desde 2011, a MS promove a prática de Compartilhamento do Conhecimento e em 2012 a M acrescenta o Programa Melhores Práticas, com o objetivo de desenvolver a força de trabalho, promover a troca de experiências e o benchmarking interno. Exemplos de inovações e melhorias implementadas nos processos principais e PRINCIPAIS PROCESSOS, REQUISITOS E MELHORIAS - Fig.7.1.2 53 Processo Requisitos Parte Interessada Principais Indicadores Resp. Principais Melhorias MSEG Implantação do Módulo de Manobra no Signos diminuindo o tempo e a área de fechamento com informações disponibilizadas ao Call Center. MSEP Resetorização do setor Campo Belo com gerenciamento das pressões e renovação de infraestrutura com redução do IPDT de 1186 para 219 L/Lig/Dia. MSEC Acreditação do Laboratório junto ao INMETRO. Principais Processos do Negócio Acionista / Cliente / Sociedade IRD – Índice de regularidade da distribuição (8.5.1) Reduzir índice de perdas 478 l/lig/dia. Acionista / Sociedade IPDT – Índice de perda da distribuição total (8.5.2); IPF Índice de perdas de faturamento; (8.5.3); Desperdício de faturamento aparente de água (8.1.18) Alcançar índice de desempenho da qualidade da água distribuída de 97%. Cliente / Sociedade ICAd – Índice desempenho da qualidade da água distribuída (8.5.5) Atendimento da portaria 518 na produção e distribuição. Cliente / Sociedade / Legislação % de atendimento à Portaria 2914. (8.5.6) Decreto Estadual 8468/76. E atingir 73% de tratamento do esgoto coletado Sociedade / Legislação / Acionista ITEC – Índice de tratamento de esgoto coletado. (8.5.13) MSEE MSEC Entrada em operação dos Interceptores Billings-Tamanduateí; Embu-Mirim e Pinheiros (IPI-6 e IPI-7), aumentando em 8,78% o ITEC. Aumentar a coleta e exportação de esgotos da área dos mananciais Sociedade / Fornecedor IRPM – Índice de remoção de poluentes dos mananciais. (8.5.11) MSEG MSEE Ampliação do parque de EEE com automação e supervisão remota, Programa Córrego Limpo e criação de indicadores do MSEG Disponibilidade e qualidade da água conforme portaria 518 (MS). Cliente / Sociedade / Legislação % de atendimento à Portaria 2914. (8.5.6) MSEC Implantação de Sistemas de Remoção de Ferro e Manganês aumentando a qualidade da água distribuída. Reduzir o número de reclamação Cliente/ Acionista/ Sociedade/ Legislação/ Arsesp MSI MSIC Maior disponibilidade; Flexibilidade de auto-atendimento pelos totens; Implantação do Programa SSA – Sabesp Soluções Ambientais. Atendimento no Prazo Cliente MSE Comunicação com o cliente; Utilização do SIGES com agilidade e confiabilidade das informações. Melhorar a regularidade na distribuição. Operação da Distribuição de Água Monitoramento da Qualidade da Água Coleta e Afastamento de Esgoto Produção de Água em Sist. de Pequeno Porte (Sistemas Isolados) Execução de Serviço ao Cliente Operacional, Comercial e Manutenção 07_Processos_060612.indd 53 Índice de Reclamação por Ligação Faturada (8.2.17) Índice de satisfação dos clientes. (8.2.5) IPA – Índice de pronto atendimento. (8.2.4) 28/07/2012 18:02:30 processos PRINCIPAIS PROCESSOS, REQUISITOS E MELHORIAS - Fig.7.1.2 Parte Interessada Processo Requisitos Principais Indicadores Resp. Principais Melhorias Estudos e Projetos de água e esgoto Confiabilidade; Viabilidade técnica e econômica; Normas de segurança ambiental. Prazo de 50 dias para execução do processo. Interno Estudo e Projeto de Água e Esgoto atendidos no prazo (8.5.14) MSED Agilidade no tempo de execução dos projetos por conta da atualização cadastral no Signos. Manutenção Eletromecânica Segurança operacional com disponibilidade dos equipamentos em condições adequadas. Acionista Consumo específico de energia elétrica. (8.5.15) MSEL Adequação do processo interno permitindo melhor gestão do consumo de energia elétrica. Execução Financeira Realizar pagamentos dentro da ordem cronológica de vencimento. Fornecedor Índice de Atraso no pagamento a Fornecedores. (8.5.16) MSD17 Implantação do SGF aumentando a agilidade na emissão dos processos de pagamento. Recuperação de Receita Aumentar a recuperação de receita e concessão de crédito, reduzindo a evasão de receita. Acionista Evasão de receita (8.1.5); Irregularidades detectadas em ligações ativas (8.5.18) MSIC Ampliação da fiscalização das supressões; Alteração da supressão no cavalete para supressão no passeio. Capacitar e desenvolver 100% da FT Força de Trabalho Índice ponderado de desenvolvimento humano (8.4.6); Geração e compartilhamento do conhecimento (8.4.9) MSD16 Implantação da matriz de capacitação, propiciando transparência, monitoramento e controle por empregado. (2008) Acionista Taxa de freqüência (8.4.12); Taxa de gravidade (8.4.11); Número de acidentes (8.4.14). MSD13 Certificação da OHSAS 18001 (2006); Implantação da APR - Análise Preliminar de Risco (2009); Inclusão da Macroação SST no Planjamento Estratégico da MS (2010). MSD15 Implantação do ServiceDesk, para a qualidade na padronização dos serviços e retorno ao cliente através de pesquisa de atendimento. Realização do processo de backup de informações. MSD14 Implantação de cotação eletrônica para dispensa de valor, aumentando assim a transparência, participação e agilidade no processo. Processos de Apoio Gestão de Recursos Humanos Atendimento de legislação e normas de segurança e saúde ocupacional. Suporte à TI Qualidade no atendimento e segurança da informação. Acionista/ Força de Trabalho Suprimentos e Contratações Qualidade e agilidade na aquisição; Respeito à legislação vigente, leis 8666/93 e 10520/02. Acionista / Interno Logística Organização, prazo e qualidade. Acionista Giro de estoque (8.5.17). MSD14 Implantação de DV (Dispensa por Valor) Eletrônica. Judicial Confidencialidade e segurança da informação Clientes/ Acionistas Índice de Sanções (8.3.1) MSD11 Edição do Programa Data Vênia 2 em 2011 MS112 Novo portal, concursos via intranet e via boletim de informações, incentivo à notícia/informação gerada pela própria força de trabalho, cruzadinhas, padronização dos boletins de informação em toda a M, sistema de divulgação de pautas positivas para veículos externos, boletim Sabesp no seu Bairro. Comunicação Interna Informação, transparência, imparcialidade, agilidade Força de Trabalho/ Cliente/Sociedade Redução de custo na contratação (8.6.7). % de Matérias positivas na mídia (8.2.15) de apoio são apresentados na Fig. 7.1.4.. E) Desde 1996, os processos principais e de apoio são controlados a partir de indicadores operacionais, definidos de modo a assegurar o alinhamento dos Objetivos Estratégicos da MS às necessidades e expectativas das partes interessadas e à legislação vigente aplicável ao negócio. Em 2001, como melhoria da operação dos 54 sistemas de distribuição de água e de coleta de esgoto, foi inaugurado o Centro de Operação da Distribuição – COD Sul, significativo avanço tecnológico, que tornou a MS referência na Sabesp, e para o qual foi criada uma estrutura com equipes e sistemas de automação para supervisão e controle dos níveis de reservatórios, pressões e vazões de VRPs, boosters, EEEs, poços, EEAs PROJETOS MS- Fig.7.1.3 Projetos de pequeno porte Os projetos de ciclo curto consistem em análise e resolução de problemas simples e/ou emergenciais da operação e manutenção. A maior parte das soluções resulta em obras de remanejamentos, prolongamentos, instalação de descargas, ventosas e interligações, cujo processo é controlado pelo software Sistema de Controle de Solicitações e Serviço de Água e Esgoto - SISCOSS, disponível na Intranet, para consulta e controle de atendimento e cumprimento dos prazos estabelecidos de acordo com o serviço solicitado. Gerenciamento Responsabilidade Vigência Controle Acompanhamento Periodicidade Reuniões Estruturadas e/ou Específicas Gerentes e Gestores MS 1996 Por evento Reuniões de Acompanhamento de Projetos ME e/ou TG, MS, Engenharia e Operação de Água e Engenharia de Esgoto 1996 Mensal Projetos de grande porte Os estudos, projetos e obras de grande porte são contratados e gerenciados pela Superintendência de Empreendimentos – ME e Superintendência de Gestão de Projetos Especiais - TG. Os projetos são discutidos, analisados, revisados e aprovados pela Engenharia e Operação de Água e Engenharia de Esgoto, que realizam acompanhamento e controle de obras, por meio da ferramenta MS Project. As Divisões da MS são responsáveis pela coordenação da pré-operação de novas instalações e recebimento das obras. 07_Processos_060612.indd 54 28/07/2012 18:02:30 processos PRINCIPAIS INOVAÇÕES IMPLEMENTADAS- Fig.7.1.4 Processos Inovação Descrição Parte Interessada Parceria com o poder concedente para despoluição dos corpos d’água e urbanização de núcleos habitacionais. Cliente / Sociedade / Parceria CCM Centralização e padronização da execução de serviços de manutenção. Cliente Projetos Americanópolis e Chácara Flora Contrato de performance para redução de perdas com recuperação da infraestrutura de distribuição e automação/eficiência energética dos sistemas de bombeamento e distribuição de água e aumento da oferta. Cliente/ Acionista / Sociedade Projeto PI-36 Contrato de performance para otimização do Sistema de Esgotamento Sanitário para despoluição de corpos d’água e incrementar do volume. Acionista / Sociedade Módulo de Manobra no SIGNOS (Microzonas) Maior qualidade na informação ao cliente sobre intervenções no sistema de abastecimento Cliente Portal Esgoto Desenvolvimento de aplicativo que agrupa, por bacias, informações de bancos de dados de sistemas distintos para análise e tomada de decisão Sociedade/ Cliente SGD - Sistema de Gerenciamento da Distribuição Implementação e customização do SGD para controlar o fluxo de informações entre CCM, UGRs, COD e Call Center Cliente/ Força de Trabalho Dispositivo para teste de vazamento interno do cliente Teste de vazamento nas instalações internas do cliente, evitando trocas desnecessárias de hidrômetros e aumento da satisfação Cliente Matriz de Capacitação Sistema de Gestão do Programa de Capacitação e Desenvolvimento da Força de Trabalho Força de Trabalho Programa Córrego Limpo Principais Apoio 55 Agência Móvel Parcelamento de conta sem a necessidade de deslocamento até a agência Cliente Carnê Sabesp Negociação do pagamento para clientes inativos e recuperação de receita Cliente Contrato de Manutenção Eletromecânica Corretiva e Preventiva por Performance Contrato de manutenção que visa garantia da qualidade do serviço, vinculado a remuneração aos resultados obtidos Cliente Envio de SMS Melhoria na comunicação interna sobre eventos de manutenção eletromecânica não programados Cliente (Fig. 7.1.5), e análise e implementação de melhorias nos sistemas de distribuição e coleta, por meio de mapas temáticos, projetos e relatórios técnicos. Quando a manutenção, operação ou o controle sanitário identificam alguma anomalia eletromecânica em equipamentos do sistema de distribuição e coleta é aberta uma solicitação de serviço no Sistema de Gerenciamento de Manutenção - SGM (Fig. 5.1.4) para acompanhamento e controle do processo junto à Divisão de Manutenção Eletromecânica (MSEL). Em 2005, foi implementado o SIS e atualmente, esse sistema engloba a Política da Qualidade (ISO 9001:2000) e a Política de Segurança e Saúde do Trabalho OHSAS 18001:1999 e, na MS, os requisitos de confiabilidade dos resultados de ensaios laboratoriais (ISO-IEC 17025), com o auxílio da ferramenta GEDOC, para o controle da documentação, das ações e autogerenciamento. A gestão dos processos segue os requisitos e critérios estabelecidos no Manual da Qua- lidade. Em 2006, com a implantação da Padronização do Procedimento de Manutenção – PPM, os processos de planejamento, execução e controle dos serviços de manutenção foram uniformizados em todos os Pólos de Manutenção da MS. Em 2008, foi desenvolvido o Controle On-line de Perdas - COP, como ferramenta para acompanhamento e projeção dos indicadores e ações do Programa de Redução de Perdas. Em 2011, foi criado o módulo no Painel de Bordo com o detalhamento das ações e acompanhamento das Superações. Para analisar os resultados dos indicadores setoriais, departamentais e estratégicos, conforme Árvore dos Indicadores, são utilizados os sistemas informatizados (Fig. 5.1.3) e realizadas reuniões de análise crítica. A disseminação dos resultados à FT e, quando pertinente, às demais partes interessadas, é realizada por meio das Reuniões Estruturadas (Fig. 1.1.6). Para as potenciais não conformidades identificadas, são geradas ações preventivas e, para as reais, são implementadas ações GERENCIAMENTO DOS PRINCIPAIS PROCESSOS - Fig.7.1.5 Processos Atributo Principais Requisitos Tecnologia de autogerenciamento Result. Qualidade Produto Parâmetros relativos às questões ambientais e de qualidade estabelecidos nas legislações aplicáveis; Net Control – sistema de controle da qualidade da água; filtros para remoção de ferro e manganês nos poços. 8.5.5 e 8.5.6 Disponibilidade Parâmetros de projetos de vazão e pressão, definidos pela ABNT; parâmetros relativos às questões ambientais, à saúde e à segurança, definidos em legislações específicas Automação e supervisão remota (bombeamento inteligente e VRPs para controle de pressão e vazão); Geofone eletrônico (identificação de vazamentos não visíveis); Sistema de controle de poços (informações das condições operacionais); Signos (módulo de manobra e mapeamento georeferenciado); Siges (priorização e fiscalização de serviços de manutenção de sistemas de saneamento); COP (sistema para controle do programa de perdas de água) 8.5.10 e 8.5.11 Atendimento Código de Defesa do Consumidor, procedimentos internos e legislações específicas. Microcoletor – emissão da conta e abertura de solicitações de serviços diretamente na casa do cliente. Agência virtual e totens de autoatendimento para flexibilizar horário de prestação de serviços ao cliente. 8.2.3 Controle da Poluição Despoluir os corpos d’água e encaminhar esgotos para tratamento Medição de vazão em coletores e EEEs; Automação e supervisão remota das EEEs; Signos 8.3.1, 8.3.2 e 8.3.8 Operação das Redes Coleta e afastamento de esgoto doméstico e não doméstico Filmagem da rede coletora de esgotos; Siges – descrito no item 7.1.f 8.5.7, 8.5.3 e 8.5.4 Distribuição Execução de Serviços ao Cliente Coleta 07_Processos_060612.indd 55 28/07/2012 18:02:30 processos corretivas, a partir da comparação entre os resultados obtidos e os padrões de desempenho preestabelecidos, realizados por meio do acompanhamento diário em nível operacional (relatórios, resumo diário e planilhas de análises) e semanal ou mensal em nível gerencial (reuniões de análise crítica do desempenho do processo ou atividade e relatórios gerenciais). Esses procedimentos de controle também ajudam a reduzir a variabilidade e a aumentar a confiabilidade dos processos principais e de apoio. Além disso, são implementadas melhorias em decorrência da necessidade dos clientes internos e externos, planos de metas, legislação e diretrizes das áreas corporativas. Sendo necessário, grupos de projetos são criados para conduzir planos de ação mais abrangentes. Essas ações são estruturadas com base nas metodologias da ISO 9001:2000 (ação corretiva e preventiva) e plano de ação 5W2H. F) A análise, melhoria e correção dos processos principais e de apoio são realizadas no ciclo de Planejamento Estratégico, nos Fóruns da Alta Administração (Reunião do CQG, Departamentos Sabesp e MS), nos Fóruns dos Processos Principais (Água, Esgoto e Vendas) e nas reuniões mensais de análise crítica. As melhorias decorrentes das pesquisas de satisfação dos clientes estão citadas em 3.1.c.. Os Relatórios de Auditorias de ISO/OHSAS internas e externas, os RA´s do PPQG, PNQS e PNQ são utilizados para o aprendizado no ciclo de melhoria contínua. A MS, em 2005, visando reduzir a variabilidade, aumentar a confiabilidade e a ecoeficiência dos processos principais e de apoio, implantou o Método de Análise e Solução de Problemas de Perdas de Água e de Faturamento (MASPP), com emprego associado das ferramentas de qualidade (CEP, Pareto, Ishikawa) para apoiar o Programa de Redução de Perdas. Em 2007, foi elaborado um plano de reciclagem e capacitação para os cargos operacionais e técnicos sobre os conceitos do MASPP e criados grupos de projetos multidepartamentais para desenvolver ações de combate às perdas e outro para a Melhoria dos Processos de Operação e Manutenção do Sistema de Esgotamento Sanitário, focando as EEEs existentes, o acompanhamento, a execução e o recebimento das novas. Em 2010 foi implementado o MASPP2, como evolução do projeto anterior, focando a aplicação da metodologia Six Sigmas nos setores de abastecimento da MS, que juntamente com o Programa de Automação e Supervisão Remota dos equipamentos de distribuição e coleta (VRP´s, boosters, elevatórias, poços e pontos críticos de abastecimento), monitorados pelo SCOA (sistema supervisório), possibilitaram o autogerenciamento e o aumento da ecoeficiência na operação. Como desdobramento do COD foram criadas as Centrais de Monitoramento dos Equipamentos da Operação (CEMEO) nas UGR´s, com funções análogas e com foco local, atingindo o estado da arte na gestão dos sistemas de distribuição e coleta. Em 2011, foi implantado o SGD para integrar o controle do fluxo de informações dos processos: Distribuição de Água e Coleta e Afastamento de Esgoto entre MSEL (manutenção eletromecânica), CCM, UGRs, Call Center, coordenados pelo COD, provendo confiabilidade e agilidade dos serviços e informações prestadas aos clientes, sobre manobras, condição operacional de equipamentos 07_Processos_060612.indd 56 (integração com o SGM e Signos), níveis de reservatórios e estações elevatórias de esgoto, pressão, vazão de válvulas redutoras e estações de bombeamento. Os dados armazenados permitem a elaboração de relatórios que auxiliam a gestão na análise crítica para a melhoria dos processos de operação de água e esgoto. Outra ferramenta inovadora que economiza recursos logísticos (combustível, papel etc.), melhora o controle, a produtividade e eficiência dos processos de operação e manutenção é o SIGES (PDA), que permite informar às equipes de campo o local do serviço, os mapas da área, horários de início e término do trabalho, fotos do local antes, durante e após o serviço e controle de materiais. Também permitem a visualização de plantas de redes de água, esgoto e gás e vincula as ordens de serviços com as fotos e coordenadas de GPS. Outras melhorias podem ser consultadas na tabela 7.1.2. Em 2010, o MSD (Processos de Apoio) implantou o Programa “Data Venia”, que visa maior aproximação entre o Jurídico e seus Clientes Internos para reduzir riscos, retrabalhos e custos, além de promover o alinhamento e otimização dos Principais Processos de Trabalho do Jurídico (Judicial e Extrajudicial), com foco no modelo GVA. Com visitas previamente agendadas, o Jurídico apresenta os seus indicadores de performance e o quanto a unidade visitada teve de participação nos mesmos. Nessa mesma oportunidade é aberto espaço para que o cliente interno apresente eventuais críticas e novos requisitos para que, em conjunto, sejam encontradas soluções rápidas. G) A investigação de produtos e processos de outras organizações segue o Procedimento do Benchmarking (item 1.2g) e a seleção das empresas a serem visitadas é feita conforme item 1.3. Como exemplo, em 2008, com o aprendizado em empresas de saneamento do Japão, pelo Acordo de Cooperação Brasil-Japão (JICA - Japan International Corporation Agency), a MS adotou o conceito de planejamento a longo prazo para perdas (projeção para 10 anos) e o modelo de setorização por Distrito de Medição e Controle – DMC, com controle minucioso de áreas menores que os setores de abastecimento, para rápida identificação e atuação em vazamentos, controle de pressão, vazão, estudos de engenharia, resolvendo eventuais problemas antes mesmo de serem percebidos pelo cliente. Para melhorar o processo Execução de Serviço ao Cliente e aumentar a integração e cooperação entre equipes, foi implantado o módulo de manobra, que identifica microzonas de manobra e os DMC no Sistema Signos, diminui o tempo e a área de fechamento durante as intervenções no sistema de abastecimento e disponibiliza as informações para o Call Center sobre o motivo e prazo para restabelecimento do abastecimento. Buscando agregar práticas de excelência no atendimento ao cliente, foram realizados três benchmarkings: Sabesp - Unidade de Negócio Leste – ML; Estação Engenharia (Concessão da Telefônica) e Bandeirante Energia (Concessão dos Serviços Públicos de Energia Elétrica). Estas visitas possibilitaram a análise das práticas observadas, colaborando de forma impactante no projeto do CCM que centralizou o gerenciamento dos serviços de manutenção terceirizados. Os processos de gestão foram reorganizados a fim de centralizar as atividades de re- 56 28/07/2012 18:02:30 processos EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS GERENCIAIS - Fig.7.1.6 Processo Gerencial 57 Práticas Melhoria/Refinamento Origem da melhoria Determinação de requisitos aplicáveis Geomarketing Implantação do geomarketing, em 2011, que possibilita a análise das necessidades das partes interessadas na forma de mapa, favorecendo a determinação dos requisitos aplicáveis. Planejamento Operacional MS Desenvolvimento de novos produtos Fóruns de água, esgoto e vendas Apresentação de inovações e soluções reconhecidas que tenham abrangência e aplicação potencial às UGRs, áreas técnicas, fornecedores e unidades de apoio Planejamento Operacional MS Projeto do processos Estruturação dos processos Criação de uma macroação específica para a reestruturação dos processos em decorrência das mudanças causadas pela adoção do modelo GVA Planejamento Operacional MS Avaliação do potencial de idéias criativas Programa Profissional Destaque Inclusão do critério inovação Análise crítica da prática Profissional Destaque Atendimento aos requisitos aplicáveis COP Além do controle do setor de abastecimento, a partir de 2011, a nova versão do sistema permitiu o controle dos pontos de medição locais em cada UGR Fórum de água Análise e melhoria dos processos SGD O controle do processo de manutenção e distribuição é controlado pelo sistema, que indica as etapas, responsáveis e tempo de execução. Fórum de água da M e análise crítica do MSEG Investigação de características de processos benchmarking Revisão do procedimento operacional de benchmarking em 2009 RA PNQS 2008 cebimento dos serviços acatados nos canais de atendimento ao cliente, otimizar recursos com a diminuição do quadro funcional e de infraestrutura, (antes em 6 sites distintos), trabalhar de forma padronizada conforme a Padronização dos Procedimentos de Manutenção - PPM, reduzir o tempo de resposta, ganhar em escala, identificar demandas e desvios no padrão de trabalho, gerando melhorias no processo de execução de serviço ao cliente. Em 2012 foi realizado novamente a visita de benchmarking na EDP Bandeirante a fim de conhecer as melhorias implantadas naqueles processos. 7.2 PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES A) A Sabesp por ser uma Empresa da Administração Pública Indireta e, por conseguinte, de Economia Mista (Governo Estadual Sócio Majoritário), está obrigada pela Lei Federal n° 8.666/93 (Lei de Licitações Públicas), a efetuar as suas contratações e parcerias dentro dos critérios e limites legais de um procedimento licitatório. Desta forma, contratamos fornecedores e parceiros que ofereçam o menor preço, a melhor técnica ou o menor preço/melhor técnica conforme critérios previamente estabelecidos pelas necessidades de aplicação dos processos internos da MS, independentemente de já prestarem serviços à Sabesp ou de sua localização territorial. Apesar das nossas restrições legais (Lei de Licitações Públicas), desde 2010 quando houve o refinamento do Planejamento Operacional com a presença dos principais fornecedores externos conforme Fig. 2.1.6, passamos a considerar as necessidades das partes inFLUXO DA CADEIA DE FORNECEDORES - Fig.7.2.1 07_Processos_060612.indd 57 teressadas com o objetivo de buscar o desenvolvimento sustentável do negócio da MS e de sua cadeia de fornecedores conforme Fig. 7.2.1, alinhando todas as atividades ao MEG. Ademais, promovemos o estímulo e o desenvolvimento dos fornecedores inclusive os locais de novas metodologias de trabalho, assim como, materiais e equipamentos diretamente ligados ao saneamento. Dentre eles podemos exemplificar como estímulo ao desenvolvimento de metodologias de trabalho (gestão), o fornecedor de serviços de engenharia Servisan que dentro do programa Excelência Global está sendo auxiliada a se adequar as regras e conceitos para concorrer ao PPQG. Quanto aos materiais, desenvolvemos junto com a fornecedora Hidrovix a peça ULP – União para Ligação Predial, que substituiu 03 (três) outras peças que eram necessárias anteriormente, propiciando resultados comprovadamente eficientes. Por meio dos administradores e fiscais de contratos, atuamos em conjunto no sentido de exigir em editais e cláusulas contratuais as proibições e impedimentos de todo e qualquer tipo de trabalho infantil, degradante, discriminatório e/ou forçoso, assim como, o regular cumprimento de todas as obrigações trabalhistas, segurança e saúde ocupacional, inclusive com constantes vistorias nos canteiros de obras pelos técnicos de segurança do trabalho e nas fábricas dos fornecedores de materiais pelo CSQ, para garantir a correta operação em toda a sua cadeia. A Sabesp disponibiliza pela Internet o Código de Ética e Conduta, procedimentos de segurança empresarial, valores e princípios que devem ser rigorosamente seguidos pelos fornecedores, ademais, as exigências contratuais são consideras as mais avançadas e completas de toda a Administração Pública. Ainda na busca da constante melhoria, a partir de 2003 foi desenvolvido um modelo de contrato de prestação de serviços de engenharia (Global Sourcing), que hoje já se encontra na sua 5ª versão que está sendo aprimorado a cada ano pelo grupo para desenvolvimento do Global através das análises das necessidades de cada UGR, propiciando a continuidade e a qualidade do fornecimento dos serviços a longo prazo conforme 28/07/2012 18:02:31 processos SELEÇÃO, QUALIFICAÇÃO, CONTROLE E CANAIS DE RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES - Fig.7.2.2 Fornecedor Interno Responsável pelo Gerenciamento Seleção e qualificação Principais Requisitos da MS Canais de Relacionamento Ferramentas de controle Fornecedores Internos Tratamento e Distribuição de Água Controle Sanitário (MSEC) Operação de Àgua (MSEG) Fornecedor Interno MA Disponibilidade e qualidade (Portaria 518 min. Saúde) IDQAp - Índice Desempenho da Qualidade de Água Produzida (8.6.1) Regularidade do Fornecimento IRA - Índice de Regularidade da Adução (8.6.2) Reuniões, Telefone, Correio Eletrônico Tratamento de Esgoto Engenharia da Operação de Esgotos (MSEE) Fornecedor Interno MT Decreto Estadual 8468/76 - CONAMA 357/2005 Projeto e Obras de Grande Porte Engenharia da Operação de Esgotos/Operação de Água (MSEE e MSEG) Fornecedor Interno ME e TG Qualidade e Prazo Eletromecânica Concessionária que atende cada região (AES Eletropaulo) % de remoção de DQO (8.6.3) Reuniões periódicas, Conclusão da Frente de Serviço, quando da entrega do empreendimento. Fornecedores Externos Energia Elétrica Obras e Serviços Materiais e Equipamentos Telefonia Resolução ANEEL 456/2000 Reuniões, Telefone e correio eletrônico. Realizado corporativamente pela TO - Superintendência de Desenvolvimento Operacional Suprimentos e Contratação Sul Lei Federal 8.666/93 e 10.520/02 Qualidade, prazo e preço Internet, Site Sabesp, Jornais de grande circulação, Diário Oficial do Estado (DOE). telefone, fax, e-mail, administrador do contrato e Encontros com Fornecedor. Tecnologia da Informação Definido pela Unidade Funcional (Telefônica e TIM) Definido pela ANATEL e COETEL Reuniões e Telefone. Realizado corporativamente pela CI - Superintendência de Tecnologia da Informação legislação em até 60 (sessenta) meses. Para garantir a vanguarda nas aquisições de materiais/equipamentos e obras/serviços de acordo com as novas tecnologias disponíveis no mercado, aprimoramos constantemente a escrita dos Termos de Referência e das Especificações Técnicas, que indiretamente também padronizam as atividades das empresas de saneamento, vindo a estimular o aumento da qualidade e da economia de escala de toda a cadeia de suprimentos. Para propiciarmos o constante desenvolvimento técnico, as pessoas envolvidas na elaboração dos Termos de Referências e das Especificações Técnicas participam de benchmarkings, encontros, fóruns técnicos e comerciais, congressos e feiras. B) Na etapa da implementação das estratégias do Planejamento Operacional convidamos os fornecedores internos (MA, MT, ME e TG) e os principais externos para participarem do processo, ouvir as suas expectativas, identificar, analisar e compreender as suas respectivas necessidades, integrando-os às estratégias descritas no perfil, utilizando as suas expectativas para o desdobramento. As necessidades e expectativas dos fornecedores externos são identificadas no Evento com Fornecedores da M que acontece anualmente desde 2009 e, nos encontros institucionais com as indústrias de insumos, equipamentos, construção civil e consultoria (FIESP, ABIMAQ, SINAENCO, FENASAN, entre outras), onde a Sabesp, apresenta a sua previsão de investimento para o quinquênio, as suas necessidades de novos produtos/serviços por segmento de mercado, atendendo à expectativa de novos negócios e possibilitar a expansão das parcerias. Como refinamento dessas práticas e para aumentar a interação entre os fornecedores externos, em 2012 07_Processos_060612.indd 58 Índice de falhas no fornecimento de energia elétrica (8.6.5) Índice Global de Desempenho de Fornecedores de Obras e Serviços (FAC) (8.6.4) Redução de Custos na Contratação (8.6.7). Disponibilidade dos circuitos de comunicação de dados (8.6.6) o Evento com Fornecedores da M acontecerá concomitantemente à FENASAN atendendo às expectativas das partes interessadas. As necessidades e expectativas dos fornecedores externos também podem ser identificadas em reuniões periódicas com os administradores dos contratos gerando, além das ações de correção e melhoria, debates onde são ouvidas as sugestões das empresas para refinamento do desempenho e da eficiência do processo de trabalho, aplicando aquelas que forem pertinentes. Como exemplo ao atendimento às expectativas, os sistemas financeiros corporativos utilizados desde 2009 permitem através do ambiente WEB, a visualização dos lançamentos e futuros recebimentos dos valores pelas contratadas. Os serviços de energia elétrica, transmissão de dados e telefonia (AES Eletropaulo e Telefônica), são formalizados corporativamente (CS) e disponibilizados para toda a Sabesp. O fornecimento de energia elétrica é realizado pela AES Eletropaulo, que se relaciona com a MS por intermédio da Divisão Eletromecânica em parceria com a TO. Os serviços de telefonia e de transmissão de dados são fornecidos pela Telefônica, que se relaciona com a Sabesp por meio da Superintendência de Tecnologia da Informação – CI. Por meio do ambiente WEB e dos principais canais de relacionamentos (Fig. 7.2.2) todas as informações sobre desempenho são disponibilizadas aos fornecedores externos. Os recursos tecnológicos de contratação (SGL) são os mais avançados do mercado, proporcionando confiabilidade, transparência, maior competitividade e sempre em consonância com a Lei Federal n°. 8.666/93. C) Por meio da Célula de Suprimentos e Contratações, a seleção e qualificação dos fornecedores exter- 58 28/07/2012 18:02:31 processos SEGMENTAÇÃO FORNECEDORES - Fig.7.2.3 Segmento 59 Descrição A: estratégicos Exigência de qualificação dos fornecedores e inspeção por meio de visitas técnicas pela CS. É colocado um selo no material a cada nova compra e autoriza a entrega. Ex. hidrômetro B: de uso específico Adquiridos de fornecedores qualificados, sendo que a inspeção é realizada no local da entrega por um especialista, Ex. uniformes C: de uso geral Sujeitos a verificação no recebimento, sendo que a seleção dos fornecedores utiliza critérios técnicos e comerciais, conforme especificações técnicas. Ex. materiais de informática. nos são realizadas de forma integrada e coerente com as diretrizes corporativas e a Legislação Federal. As licitações de grande porte são realizadas pela C ou pela ME, visando ganhos de escala e consequentemente, redução de custos. A consulta da qualificação do fornecedor é feita no banco de dados do SGL, ferramenta reconhecidamente moderna e eficiente, que representa uma melhoria para o processo de contratação com a atualização imediata on-line dos editais e acesso ao banco de dados; fornece ainda a atual situação legal dos fornecedores com suspensões e/ou impeditivos, para dentre as habilitadas, selecionar os fornecedores de materiais e/ou equipamentos, obras e/ou serviços. O Sistema oferece acesso on-line ao fornecedor para o seu cadastramento. Também é consultado, desde 2009, o Cadastro Unificado de Fornecedores do Estado de São Paulo – CAUFESP, sistema eletrônico de informações, por meio do qual são inscritos e mantidos os registros dos interessados em participar de licitações e de contratações com órgãos da Administração Pública Estadual. O cadastro é composto por empresas que permanecem idôneas no mercado quanto às suas obrigações legais. Quando da contratação, em caso de irregularidade ou inadimplemento, a empresa fica impossibilitada de ser contratada e pode sofrer sansões e até mesmo a perda do cadastro. Os fornecedores são agrupados corporativamente conforme seu segmento de mercado, características e/ ou tipos de produtos/serviços, como por exemplo: materiais de PVC, Ferro Fundido, hidrômetros e execução de obras e/ou serviços de manutenção, engenharia e leitura e entrega de contas. Em 1998, a Alta Administração editou a DD n° 0356, para garantir a qualidade de fornecimento de materiais e equipamentos, separados por classes conforme fig.7.2.3. Os fornecedores de materiais A e B precisam ser qualificados pela Sabesp e possuir o Atestado de Conformidade Técnica – ACT. Os fornecedores de obras e serviços são selecionados por meio de processos licitatórios que seguem critérios de capacidade técnica, financeira e jurídica. Durante o processo licitatório, a habilidade do fornecedor é considerada por meio da comprovação da capacidade técnica, atestados e ou ACT. Nas contratações, as empresas devem também apresentar seus atestados de qualificação técnica, comprovando sua experiência na prestação dos respectivos serviços à própria Sabesp ou outras empresas do setor. Em 2003 para refinar o processo de contratação, a Sabesp implantou o Pregão Eletrônico conforme Decreto Estadual n° 10.520/2002, permitindo aos fornecedores cadastrados, analistas de contratação e demais partes 07_Processos_060612.indd 59 interessadas, o acompanhamento on-line dos Pregões (contratações), reduzindo o tempo, o custo dos processos licitatórios e principalmente proporcionando maior transparência. Esse conjunto de práticas formam um sistema de contratação referência no setor público, espelhando o estado da arte no que se refere às contratações, seleção dos parceiros pelos processos licitatórios conforme prêmios Excelência em Governo Eletrônico 2002 e 2005, Padrão de Qualidade B2B 2003, 2004 e 2005, com os quais estabeleceremos nossas novas parcerias contratuais. As principais características, seleção, qualificação, controle e canais de relacionamento com os fornecedores internos e externos podem ser melhor verificadas na Fig. 7.2.2. D) Os requisitos da organização são exemplarmente atendidos tanto pelos fornecedores internos como os externos. A MA fornecedora interna monitora a qualidade de água pelo Índice de Desempenho de Qualidade de Água Tratada – IDQA. A Divisão de Controle Sanitário Sul – MSEC, faz diariamente as aferições, por meio de coleta de amostras de água em diversos imóveis localizados na área de abrangência da MS, obtendo indicadores de que o maior fornecedor interno da MS, a MA, está cumprindo rigorosamente a Portaria 518 do Ministério da Saúde. Em caso de eventual não conformidade quanto à qualidade, a fornecedora MA é informada de imediato para que as devidas providências sejam tomadas. No caso da MT, acompanhamos o desempenho do processo de tratamento, certificando que os efluentes estão sendo devolvidos aos corpos d’água dentro dos padrões legais, conforme Decreto Estadual n° 8.468/76 e Resolução CONAMA n° 357/05, por meio do índice de remoção de DBO, com medições feitas em todos os córregos localizados na área da MS. No caso das aquisições de materiais/equipamentos e obras/serviços, o atendimento aos requisitos legais é assegurado desde o momento do cadastro corporativo na CS, consulta ao CAUFESP, onde são exigidos dos fornecedores todos os documentos para a comprovação da sua regularidade fiscal, até o momento final da contratação, onde se constitui uma Comissão Especial de Licitação soberana para avaliar e julgar as situações técnica, financeira e jurídica das empresas participantes do certame licitatório e, ao final, homologar a contratação a empresa vencedora nos termos do edital. A CS estabelece as diretrizes para as atividades de suprimentos, determinando padrões e normas, baseando-se no Orientador de Contratações, dentre outros. O sistema corporativo SGL disponibiliza 100% de informações e atividades de contratação para assegurar a agilidade, transparência e qualidade nos processos licitatórios. Nos casos de materiais/equipamentos, o monitoramento dos recebimentos é controlado corporativamente pelo Sistema de Administração de Materiais – AMB. Em 2008, intensificou-se as vistorias no momento do recebimento de materiais/equipamentos, sendo que, constatadas as não conformidades, os mesmos são devolvidos aos fornecedores de imediato. Em tais casos, as não conformidades são registradas em formulário próprio, contatado o fornecedor e encaminhadas para a autoridade funcional CS, que atua junto ao fornece- 28/07/2012 18:02:31 processos PRINCIPAIS PRÁTICAS DE MINIMIZAÇÃO DE CUSTOS Fig.7.2.4 Contratos de Risco: desde 1999, a MS utiliza serviços de cobrança, em que os fornecedores são remunerados em função do sucesso obtido, minimizando custos fixos, com um retorno financeiro acima de 80% dos serviços repassados à contratada, que recebe taxa de retorno de 16%. Materiais e equipamentos: desde 1996, o SGL possui um banco de preços, que serve de base comparativa para as aquisições realizadas pela Sabesp, com uma redução média nos custos de 5%. Na inexistência de preço de algum tipo de material ou equipamento, é realizada pesquisa de mercado corporativa. Cotação eletrônica de materiais: Trata-se de um leilão reverso, realizado pela Internet, desde 2004, no qual o fornecedor tem a possibilidade de fazer lances sucessivos e decrescentes até o momento de seu encerramento, assegurado por Auditoria Externa, propiciando uma redução média de 5% no valor final. Sistema de Registro de Preços: Desde 1999, a aquisição de materiais estratégicos/equipamentos/gêneros de consumo habituais e de grande demanda na Companhia é feita pela Alta Administração garantindo o suprimento mensal, reduz ou elimina o tempo de armazenamento, o custo de estocagem e melhora o giro de estoque e possibilita a programação da produção do fornecedor durante a vigência do acordo, ou seja, o material é comprado e entregue de imediato. O custo de armazenagem é praticamente zero. Programa Global Sourcing: A partir de 2003, os contratos gerados pelo Global Sourcing atendem as UGR. Há itens nos contratos que prevêem a minimização de custos, tais como: o fornecimento de 90% do material pela Sabesp, controle tecnológico, pesquisa de satisfação dos clientes pós-serviço, redução do retrabalho; gerando um menor custo e tempo de estocagem de materiais e um desconto médio de 3% do valor original licitado em relação ao valor finalizado. Pregão Eletrônico: Desde 2003, o processo de contratação foi otimizado com esta ferramenta que permite total transparência e acesso para o fornecedor, propiciando uma negociação mais justa entre o preço Sabesp e o de mercado, com uma redução média de 3,5% no valor final. ULP – União para Ligação Predial: O MSED em conjunto com o fornecedor Hidrovix desenvolveu uma nova peça para facilitar as ligações e manutenções prediais nas redes de abastecimento de água de 32mm. propciando inexistência de retrabalhos, menor tempo de aplicação de mão-de-obra, vida útil indeterminada, inexistência de custos para aquisição de reinstalação/substituição originados por vazamentos precoces, redução nas perdas de água e dos custos de contratação. dor, solicitando e acompanhando ações corretivas para sanar e evitar a repetição dos problemas identificados, sendo que, em casos extremos, o fornecedor pode ser suspenso ou excluído do cadastro da Sabesp. Nos casos de obras/serviços, o controle é realizado pelo Formulário de Avaliação da Contratada – FAC (requisitos de qualidade, prazo e organização) e, havendo não conformidades, os administradores dos contratos, realizam reuniões e/ou envio de cartas para as contratadas, estipulando prazo para concluir e/ou efetuar as correções e melhoria na qualidade dos serviços prestados, sempre após o fechamento da medição mensal até o final do contrato. Caso o cronograma para correção e melhoria na qualidade dos serviços prestados não sejam cumpridos, ou se as ações implementadas não se mostrarem suficientes para solucionar os problemas apontados, os administradores dos contratos também podem recorrer às penalidades previstas nas cláusulas contratuais (aviso de insuficiência, advertência ou multa). O FAC de todos os contratos é consolidado na MSD.14, considerando o valor médio das avaliações suficientes, gerando o indicador do processo Desempenho dos Fornecedores de Obras e Serviços. Essa prática de gestão está vinculada ao indicador Global de Desempenho do Fornecedor de Obras e Serviços – FAC. Os principais indicadores de desempenho e de atendimento utilizados na gestão de fornecedores externos são: Giro do Estoque de Investimento, Giro do Estoque de Despesa, Desempenho FAC Obras e Serviços e Contratações Realizadas na Meta. E) A MS para estimular a melhoria e a inovação dos processos e produtos dos fornecedores, participa junto com eles de feiras e eventos desde 2000 com palestras e exposições, permitindo identificar e desenvolver conjuntamente novos produtos/serviços. Na busca de novas tecnologias de materiais e equipamentos, representantes da MS ligados ao processo ou atividade, participam das apresentações ministradas pelos fornecedores. Como exemplo em 2011, o MSED em conjunto com o fornecedor Hidrovix, desenvolveu uma nova peça ULP, para facilitar as ligações e manutenções prediais nas redes de abastecimento de água de 32mm. Este novo produto substitui 03 (três) peças que eram utilizadas anteriormente, propiciando resultados comprovados como, inexistência de retrabalhos, menor tempo de aplicação de mão-de-obra, vida útil indeterminada, inexistência de custos para aquisição de reinstalação/substituição originados por vazamentos precoces, redução nas perdas de água e dos custos de contratação conforme Fig. 7.2.4. Já quanto aos processos podemos exemplificar o desenvolvimento de metodologias de gestão, nosso fornecedor de serviços de engenharia Servisan está sendo auxiliado a se adequar as regras e conceitos para concorrer ao PPQG. Para mitigar e otimizar os custos da logística da distribuição inclusive para os fornecedores, cláusulas contratuais são incluídas nos maiores contratos de fornecimento de materiais, determinando a entrega direta dos produtos nos endereços dos canteiros das obras. Com o objetivo de melhorar a gestão dos estoques de materiais, a autoridade funcional Diretoria de Gestão Corporativa – C, desenvolveu o Programa de Otimização de Estoques informatizado, sendo que, em setembro de 2008, o mesmo foi implementado para avaliar diariamente os saldos dos materiais em todos os almoxarifados da Sabesp. Os itens cujo saldo está sem movimentação há mais de seis meses, são automaticamente disponibilizados no sistema e podem ser utilizadas por todas as unidades da Sabesp, sendo que, 60 EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS FORNECEDORES - Fig.7.2.5 Processo Gerencial Seleção de Fornecedores Gestão do Fornecedor Envolvimento dos fornecedores 07_Processos_060612.indd 60 Práticas Melhoria/Refinamento Origem da melhoria Aplicação das melhorias da Lei n° 8.666/93 2009 - Aplicação corporativa da contratação por DV Eletrônica (Dispensa de Valor) Autoridade Funcional Desenvolvimento do SST em conjunto 2009 - I Workshop de SST com contratadas Análise Crítica do SST 2010- II Evento com fornecedores da M - Salas Temáticas Análise Crítica do Fórum de Suprimentos M 2011 - Programa Eficiência Global Análise Crítica da prática Análise das necessidades dos fornecedores 28/07/2012 18:02:31 processos 61 referidos materiais são bloqueados para novas compras enquanto houver no estoque. Essa ação propiciou redução de 44,1% no estoque da Sabesp, comparando os valores de dezembro de 2007 aos de dezembro de 2009, conciliando a redução de custos financeiros com um menor impacto sobre recursos naturais. Outra melhoria desenvolvida para desenvolver os fornecedores foi a elaboração do Modelo de Contrato de Performance em 2008 no segmento de serviços de engenharia, com objetivo de recuperar o volume de água disponibilizado (perdas), sendo aperfeiçoado gradativamente e tal prática apresentou-se atraente ao mercado pela inovadora forma de remuneração e avaliação da contratada que considera o sucesso dos resultados alcançados. Em 2011, foi implantado mais um projeto para desenvolvimento dos fornecedores de serviço, o projeto Excelência Global, que buscou estimular a implantação de práticas de qualidade operacional em seus processos, as quais se apresentaram satisfatórias dando continuidade no ano de 2012. As principais ações executadas pela organização, estão descritas na tabela 7.2.5. F) Demonstrando total alinhamento às diretrizes da Sabesp e da MS, os principais fornecedores internos, além de manterem as certificações, passaram a ser reconhecidos em premiações pela qualidade na gestão, atendendo aos fundamentos de excelência. Desde 2004, as ações voltadas a reduzir o índice de perdas tomaram impulso na Sabesp. Paralelamente, foram desenvolvidos os planos para soluções ambientais para os córregos (Córrego Limpo). No nosso Planejamento Operacional, foram definidos os planos e prazos focados nas soluções ambientais, para tanto, os fornecedores estão cada vez mais especializados no mercado de saneamento, trazendo mão de obra e capacitação técnica para atender às demandas desses contratos prioritários. Outro recurso essencial que foi priorizado nos últimos Planejamentos Operacionais foi à economia de energia elétrica, surgindo ações de redução de consumo nas instalações operacionais, que buscam a preservação do recurso com benefício ambiental e financeiro. Cabe observar que desde 2006, a Sabesp estabeleceu seu código de Ética e Conduta e envolve todos seus fornecedores e parceiros divulgando os seus valores nos diversos meios de relacionamento, e desde então, para todas as atividades, os preceitos éticos são praticados e disseminados às partes interessadas. Em todos os editais de licitação, o Código de Ética e Conduta é citado e disponibilizado aos fornecedores através do site Sabesp e intranet, sendo os mesmos obrigados a atendê-lo sob pena de sofrerem sanções administrativos. A regularidade dos nossos contratos é auditada pelo Tribunal de Contas do Estado de São Paulo e diretrizes da SOX que verificam o cumprimento das normas. Um ponto relevante dentro dos nossos valores e que também é compartilhado com nossos fornecedores é o respeito ambiental, sendo esse reforçado nos editais desde a concepção das obras, quando são realizados estudos de viabilidade e solicitado aos órgãos competentes às autorizações ambientais. Por exemplo, nos editais 07_Processos_060612.indd 61 de obras em que é descrita a corresponsabilidade dos fornecedores de madeira, solicitamos à documentação que comprove a procedência da mesma. Os fornecedores são obrigados a comprovar por meio de documento, entregue à Sabesp, a utilização de método não destrutivo na maioria dos serviços socioambientais que também propicia agilidade na conclusão das obras e reparos. Nos processos de qualificação, buscamos fornecedores que tenham compromisso com o meio ambiente e seu entorno. Avaliamos o cumprimento da legislação ambiental local, por meio das licenças de instalação e operação emitidas pelos órgãos ambientais. Além disso, avaliam-se também os riscos toxicológicos do produto de forma que se garanta segurança de uso tanto na estação de tratamento de água, como para o consumidor final. Dessa forma, a MS juntamente com os seus fornecedores se considera indutora do desenvolvimento tecnológico, sendo que: • Avalia o processo produtivo, desde a matéria prima até o produto final – CSQ; • Verifica através da documentação os aspectos relacionados ao meio ambiente/responsabilidade social; e • Fomenta o comércio justo, selecionando fornecedores com o mesmo nível de qualidade e dentro desse contexto a busca pelo menor preço. A Sabesp estabeleceu em agosto de 2009 no edital para aquisição de equipamentos de informática, a obrigatoriedade de atendimento de normas internacionais de segurança e de meio ambiente. Essas normas proíbem a presença de metais pesados, como: chumbo, cádmio e mercúrio em componentes de computadores e acessórios. O processo de TI Verde (CI), com ações voltadas ao meio ambiente desde 2007, como a substituição dos monitores CRT pelos de LCD, economizam até 70% da energia elétrica; outro exemplo é a impressão de contas e relatórios em papel reciclado. A Sabesp instituiu, em caráter pioneiro, a adoção de critério para reduzir os impactos ambientais na cadeia de suprimentos, usando seu grau de influência (2,07 bilhões de compras em 2009 e 2.159 fornecedores diretos) para estimular a produção de mercadorias e serviços ambientalmente corretos. Além das vistorias em canteiros de obras e serviços das contratadas também realizamos o Programa de Gestão de Segurança e Saúde do Trabalho em Contratadas, visando manter a redução dos acidentes de trabalho pelo 6° ano consecutivo e melhoria no desempenho das mesmas. O MSD.13 em 2011 ministrou um workshop envolvendo Administradores de Contratos, responsáveis das Contratadas e profissionais de Segurança das mesmas, com foco nos serviços de obras e engenharia. O MSD.16 realizou treinamentos de espaço confinado (vigia e supervisor) e sinalização viária, por fim, o MSE dentro do Projeto Excelência Global realizou treinamentos de 5S, primeiros socorros e utilização de EPI’s/EPC’s, sempre enfatizando a necessidade de se atender aos requisitos legais, de segurança do trabalho e os procedimentos internos, por conseguinte, assegurando a manutenção da certificação OHSAS 18.001. 7.3 PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS A) A sustentabilidade econômico-financeira é baseada na agregação de valor, a partir da melhoria da efi- 28/07/2012 18:02:31 processos PRINCIPAIS INDICADORES FINANCEIROS SABESP E MS (Fig.7.3.1) Parâmetros financeiros (Indicadores) Result. CVA Serve para: Descrição / Fórmula Grupos Demonstra através do seu resultado quanto a área gerou ou destruiu de valor para a organização. Fluxo de caixa operacional menos os encargos sobre a base de ativos Rentabilidade / Sustentabilidade Demonstra no período apresentado se as operações e decisões da organização geraram valor. Evolução anual do CVA Rentabilidade/ Sustentabilidade 8.1.11 Δ_CVA (Estratégico) Custo Real / m3 medido (Estratégico) 8.1.8 Demonstra o valor gasto no período em relação cada metro cubico que é comprado e distribuido ou encaminhado para tratamento. Custo Operacional mais o Custo de Transferencia dividido pelo volume faturado de água mais esgoto Rentabilidade/ Sustentabilidade Eficiência do Imobilizado (Estratégico) 8.1.1 Demonstra a Rentabilidade do Ativo. Banco de Ativos de Agua, Esgoto e Bens de Uso Geral sobre o volume medido de água e esgoto Rentabilidade/ Sustentabilidade Margem Operacional (Estratégico) 8.1.3 Demonstra quanto contribuímos para o desempenho da empresa e da Diretoria no fluxo de caixa operacional Arrecadação / despesa operacional Liquidez Desperdício de faturamento aparente de água 8.1.18 É o valor da perda de água com características comerciais, por exemplo: sub-medição em hidrômetros, falha de cadastro comercial e fraudes. (Volume faturado de água - volume faturado de esgoto) x tarifa média MS Atividade Custo das perdas físicas 8.1.19 Demonstra o valor da ineficiência do sistema de distribuição de água em relação aos números de vazamentos. Volume disponibilizado versus %perda real versus custo de transferência Atividade Evasão de Receita 8.1.5 É a relação entre o faturamento líquido do mês com o valor arrecadado bruto (todos os pagamentos efetuados no mês, independente do vencimento da conta). Faturamento líquido sobre arrecadação líquida Atividade / Liquidez Nível de Investimento 8.1.9 É a relação entre o faturamento líquido acumulado anual com o valor de investimentos realizados. Investimentos Realizados sobre o Faturamento líquido Atividade EBITDA / LAJIDA (Sabesp)* 8.1.10 Demonstra a quantidade em valor do lucro operacional. (Principal indicador de mercado para quantificar o lucro operacional) Resultado operacional Rentabilidade Índice de realização dos investimentos 8.1.13 É a relação entre o previsto e o realizado e demonstra se houve cumprimento da meta. Acompanhamento orçamentário Atividade Índice de realização da arrecadação 8.1.16 É a relação entre o previsto e o realizado e demonstra se houve cumprimento da meta. Acompanhamento orçamentário Atividade / Liquidez ciência, com ênfase em um programa contínuo e de longo prazo de combate às perdas e em medidas para uso eficiente de insumos, adequada gestão de receitas, despesas, ativos e passivos, gerando recursos para garantir os investimentos necessários. Os princípios de crescimento e sustentabilidade econômico-financeira são replicados em cada unidade e ainda produzem efeitos nas demais células. São orientados por metas, com a devida alocação de responsabilidades. Tendo por base principalmente as demandas do Governo do Estado (acionista) e do Conselho de Administração são definidos os objetivos empresariais, as metas e os indicadores, para cada Diretoria, relacionados às estratégias e diretrizes empresariais. Os indicadores financeiros são alinhados às diretrizes estratégicas da Sabesp e as decorrentes do Planejamento Tático e Operacional, garantindo assim a sustentabilidade do negócio.A aplicação dos recursos financeiros é realizada pela própria unidade atendendo às partes interessadas e priorizando os projetos e obras a partir dos indicadores estabelecidos para os setores de abastecimento e bacias de esgotamento definidos no Plano Integrado Regional - PIR ou PPIM. Para atender os principais requisitos financeiros exigidos pelos acionistas, a MS utiliza os indicadores financeiros descritos na fig. 7.3.1. De acordo com os requisitos da SOX, garante a integridade das demonstrações financeiras, conforme regras e controles internacionais que são auditados anualmente por auditores independentes. Em 2009, por definição da Alta Administração da Sa- 07_Processos_060612.indd 62 besp, dentro da M, fomos a primeira UN a implantar o sistema de gestão empresarial GVA® para o Acionista, modelo desenvolvido pela Fundação Getúlio Vargas. Com a adoção dessa nova metodologia é possível analisar e comparar o desempenho de todos os Deptos. que compõem a unidade, além de aprimorar o processo de tomada de decisão para novos investimentos. No modelo de gestão GVA® foram adotados novos indicadores financeiros, focando o gerenciamento das Receitas, Despesas e Ativos, destacando-se: CFROGI (Retorno sobre a Base de Ativos em base Caixa) - fluxo de caixa operacional sobre a base de ativos; Δ_CVA (Custo do Valor Agregado) – fluxo de caixa operacional menos os encargos sobre a base de ativos. B) A sustentabilidade das operações é assegurada por meio de recursos próprios e financiados (Fig.7.3.2). Definimos anualmente as prioridades dos investimentos e despesas a serem realizados no ano seguinte através da elaboração do orçamento (7.3.4). Esse orçamento é submetido à Diretoria Financeira em primeira 62 PRINCIPAIS FONTES DE FINANCIAMENTO PARA A MS (Fig.7.3.2) RECURSOS PRÓPRIOS: São obtidos a partir da aprovação do orçamento anual que atende ao crescimento vegetativo, programa de perdas, melhoria operacional do sistema existente, emergência operacional, estudos, projetos e parcerias com as prefeituras. RECURSOS FINANCIADOS: São obtidos de agentes financiadores e atendem as necessidades de ampliação e melhorias operacionais, nas modalidades água e esgoto, sendo financiamentos de baixo custo em condições vantajosas de prazo e carência em relação aos custos correntes de operações semelhantes efetuadas pelo mercado financeiro. 28/07/2012 18:02:32 processos 63 instância e a Diretoria Colegiada para aprovação final. Na composição do orçamento estão previstos recursos próprios e financiados. Os Recursos Próprios são gerenciados separadamente dos Recursos Financiados, com as previsões de desembolsos financeiros agrupadas por Programas, os quais são identificados por tipos de intervenção. A Sabesp procura planejar a captação de recursos de modo a aproveitar as oportunidades do mercado e os critérios utilizados são principalmente: juros baixos e prazos longos para pagamento. Os principais agentes financiadores no mercado externo são os Bancos Internacionais: BID, BIRD e JBIC e no mercado interno BNDES, Caixa Econômica Federal - CEF, Fundo de Garantia do Tempo de Serviço - FGTS e Programa de Aceleração do Crescimento - PAC. A concessão de créditos é realizada através de acordos de parcelamento de débitos, baseados nas normas e procedimentos de Relações com Clientes. Os acordos de parcelamento são considerados como estoque de créditos a vencer, uma vez que o parcelamento recebe um novo vencimento e as contas englobadas são canceladas em lote. Os valores das parcelas de acordos são computados no recebível da Sabesp, porém representam 0,4% em relação ao faturamento mensal. O acompanhamento é realizado através do sistema CIG - Informações Gerenciais. Utilizamos equipes para negociação de débitos de ligações inativas, realizando visita ao cliente no imóvel, verificando as condições sócio-econômicas, apresentando proposta para renegociação de débitos e posterior formalização do parcelamento. Desta forma, evitamos que o cliente se desloque até a agência de atendimento, recuperamos os valores dos débitos e ainda reconquistamos ex-clientes retomando a prestação de serviços de fornecimento de água e coleta e tratamento de esgotos. O MSIC realiza mensalmente o controle de recebimentos, por meio da gestão e o acompanhamento dos índices de inadimplência, evasão de receita, bem como a previsão versus a realização do faturamento líquido e arrecadação bruta visando atuar nos locais que apresentam inadimplência, considerando o vencimento dos débitos, valor e categoria de uso. A Sabesp é líder do setor de saneamento básico no resultado do EBITDA / LAJIDA. Desde 2003, os processos de Receita, Crédito e Cobrança estão certificados conforme Norma ISO 9001:2000. Os principais processos da execução financeira foram certificados em 2004. O cumprimento dos procedimentos estabelecidos é garantido pelas auditorias de manutenção, realizadas por entidades externas. A Sabesp é orientada de acordo com o que estabelece a legislação das Sociedades Anônimas, Leis 6.404/76 e n.11.638/07. C) Desde 1996, os investimentos são definidos a partir da Política de Investimentos nº 12, do PIR e PPIM (ferramenta de controle de investimentos previstos e realizados que possibilita a avaliação e definição de prioridades com valores dos investimentos distribuídos a curto, médio e longo prazo, ou seja, 1, 5 e 10 anos e que são identificadas a partir de diagnóstico definidos no PIR), no Road Show e nas etapas seguintes até a formulação das estratégias do Planejamento Opera- 07_Processos_060612.indd 63 cional, conforme 2.1.a, as demandas para a realização das macroações são recebidas e analisadas pela Controladoria. Se estirem alinhadas com metas propostas pela Alta Administração da Sabesp e da MS serão contempladas na elaboração do orçamento (2.2.c e 7.3.e). Os Investimentos são acompanhados no PPIM e no mapa estratégico, ver 8.1.10. A partir de 2008, como refinamento, o plano orçamentário de investimentos é acompanhado sistematicamente no Sistema Gerencial Web e do SGO - Sistema de Gerenciamento do Orçamento pelo MSD e MSI, via intranet, aonde podemos ver a projeção orçamentária para os próximos 5 anos. As necessidades de investimento adicionais são de responsabilidade da FI – Superintendência de Captação de Recursos e Relações com Investidores. Tais recursos são preferencialmente obtidos junto aos organismos de fomento e multilaterais, tais como: BID, BIRD, JBIC, BNDES, recursos provenientes do FGTS e do Orçamento Geral da União, PAC. Esses agentes financeiros são definidos pela Sabesp por apresentarem taxas de juros e prazos de amortizações mais adequadas ao perfil de negócio e ao setor de saneamento. As prioridades para alocação dos recursos financiados são definidas pela FI em conjunto com as diretorias e UN’s. Esses recursos são estruturados basicamente por Programas Corporativos - Controle de Perdas, Projeto Tietê, PMA e PME, e especificamente no nosso caso: Despoluição dos Córregos – AB/LOAN via BID, Programa Mananciais/BIRD e Pró-Billings - JBIC. D) No processo de Planejamento Estratégico da Sabesp são identificados e quantificados os riscos que afetam o desempenho econômico-financeiro e operacional, tais como: oscilações de mercado, taxa de juros, procedimentos ligados às concessões dos municípios e os índices macroeconômicos vinculados ao segmento de saneamento, conforme descrito no 1.1.d. Os principais riscos financeiros são monitorados por indicadores de desempenho, tais como: Margem Operacional, CFROG, CVA e Evasão de Receitas. O grau de risco da inadimplência é previsto anualmente na montagem do processo orçamentário e monitorado mensalmente, através do indicador Evasão de Receitas, que interfere na margem operacional, indicador do objetivo estratégico financeiro rentabilidade do ativo, conforme mapa estratégico. A Sabesp é a primeira empresa a desenvolver contrato de risco para serviços de cobrança. O modelo foi implantado em 1999, e exige um resultado financeiro de 70% de todo o débitos recebidos para cobrança. O contrato de cobrança atua na modalidade administrativa e judicial. Na modalidade administrativa prevê serviços de cobrança dos débitos, atendimento telefônico e pessoal a clientes para parcelamento, solicitação de quitações de contas, corte, restabelecimento, supressão, religação e fiscalização das ações. Essa modalidade de contrato já está na sua terceira versão e sendo adaptada para serviços operacionais e de engenharia. Somos referência nos resultados do contrato de risco de cobrança administrativa na M. Desde 2006, os procedimentos internos financeiros relevantes vêm sendo aprimorados para atender as exigências da SOX, melhorando a confiabilidade das 28/07/2012 18:02:32 processos FLUXOGRAMA DO ORÇAMENTO - Fig.7.3.3 Definição de premissas e objetivos (EBITDA, CVA) para o Orçamento Empresarial 2011 e Plurianual até 2015 Propostas Orçamentárias lançadas no Sistema SGO com as novas demandas, faturamento e arrecadação Análise das propostas com as adequações, as premissas e plano macro Consolidação das propostas (Receitas/Despesas/Investimentos) com as respectivas designações de recursos e ajustes Montagem do Fluxo de Caixa Envio do Conselho Administrativo Operação no SGO Ajustes finais e apresentação para Diretoria Colegiada Detalhamento do Orçamento com base na aprovação da Unidade Funcional com o fracionamento por grupo de despesa demonstrações financeiras da Sabesp. Em 2009, a MS alinhada as estratégias empresariais e aos requisitos da SOX, foi implantada a organização do ativo com o objetivo de inventariar e contabilizar todos os bens móveis e imóveis. Importante destacar que a organização de ativo subsidiará a Base de Remuneração Regulatória (BRR) da Sabesp, tratando-se de um trabalho que resultará no valor monetário que a agência reguladora utilizará para cálculo das tarifas. A BRR será calculada separadamente para cada município operado. A gestão sobre o ativo imobilizado é realizada pelo MSD, utilizando-se do sistema de gestão de bens patrimoniais, atualizado mensalmente, pelo banco de dados contábil. Essa gestão e realizada através do sistema corporativo FAP (Sistema de Gestão Patrimonial) que permite o acompanhamento dos itens patrimoniais cadastrados através de relatórios que demonstram os registros de movimentação por diversos segmentos: tipo contábil, valor residual, descrição do bem, centro de custo e data de inclusão. Com o sistema de gestão empresarial GVA, o equilíbrio econômico da MS é avaliado através de análise do comportamento do ativo, das contas de receita e despesa, verificando o desempenho dos principais indicadores financeiros e de eficiência operacional. E) O orçamento subdividido em orçamento de receitas, despesas e investimentos. As unidades responsáveis pela gestão financeira são o MSD; a área de Controladoria – MSI13 e a MSIC, ambas alocadas no MSI. No MSD/ Contas a Pagar é realizado o planejamento e a gestão dos processos de execução financeira do orçamento de despesas. Para isto, analisa e consolida as demandas informadas pelas áreas, comparando-as com os valores realizados no exercício anterior e valores comprometidos nas liberações e contratações. O orçamento é gerenciado por sistemas corporativos: Receita: Sistema CSI, Gerencial Web e planilhas auxiliares enviadas pela Superintendência de Controlado- Ajustes no SGO ria Econômica Financeira - FT. Orçamento de despesas: Sistema SGO, Gerencial Web e controles mensais que permitem o acompanhamento e gerenciamento das contas de despesas e pagamentos realizados através do sistema FDA – Sistema Corporativo para Gestão de Contrato e Gerenciamento de Pagamentos de Fornecedores. É responsável também pelos processos de execução financeira e orçamentária, conforme Fluxograma do Orçamento – Fig.7.3.3 A Alta Administração da Sabesp aprova anualmente o orçamento (receita, investimento e despesa) e monitora periodicamente os principais indicadores, além de ser responsável por interagir com agentes e mercados, com base nos projetos, informações físico-financeiras e demandas técnicas, assegurando o alinhamento entre o orçamento e as estratégias e objetivos da organização. São realizadas reuniões mensais com os representantes do SGO dos Departamentos da MS para avaliação e readequação do orçamento anual de cada departamento. O CQG se reúne trimestralmente para acompanhar o desempenho dos indicadores e macroações que compõem o Mapa Estratégico, conforme 2.2.c. Caso não estejam bons, são tomadas decisões para correção de rumos de modo que as metas sejam atingidas. Nas reuniões mensais, a Alta Administração analisa a realização do orçamento de despesas e investimentos e toma as decisões cabíveis. Na reunião de análise crítica são analisadas as ocorrências e justificativas, e se necessários definidos e implementados remanejamentos e ajustes para cumprimento do orçamento conforme a previsão. O sistema de contratação e pagamentos da Sabesp obedece estritamente ao que é previsto no escopo da Lei de Licitações 8.666/93 e procedimentos internos. A Fig.7.3.4 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos processos econômico-financeiros nos últimos 04 anos. 64 EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS - Fig.7.3.4 Processo Gerencial Práticas Melhoria/Refinamento Origem da Melhoria Análise dos requisitos de desempenho Avaliação do Modelo de Negócio Implantação do GVA® – Gestão do Valor Agregado (2009) Alta Administração da Sabesp Garantia dos recursos financeiros Cobrança Negociação de Débitos de Inativas na casa do cliente (2010) Analise Critica do Forum de Vendas MS Define os recursos financeiros e avaliação dos investimentos Alocação de Recurso Road Show (2010) Planejamento Operacional - MS Monitora os riscos financeiros Cobrança Adequação do Contrato de Risco para melhor atendimento da SOX (2009) Alta Administração da Sabesp Avaliação e controle orçamentário Analise da Gestão Orçamentária e Contábil Implantação do sistema GVA, na plataforma do GES (2011) Alta Administração da Sabesp 07_Processos_060612.indd 64 28/07/2012 18:02:32 8. Resultados capa.indd 19 14/06/2012 00:42:22 capa.indd 20 14/06/2012 00:42:28 08_RESULTADOS_050612.indd 65 Eficiência do Imobilizado (Estratégico) Liquidez (Sabesp) 8.1.1 8.1.2 - - Fig. 2.2.1 e 7.3.1 - Processo Figura/ Critério % R$/m3 Unidade Margem Operacional MS (Estratégico) - Fig. 2.2.1 e 7.3.1 Receita Líquida / Quant. Ligações Ativas (MS) Custo Real por m3 (Estratégico) Nível de investimentos LAJIDA (Sabesp) 8.1.7 8.1.8 8.1.9 8.1.10 - - R$ Milhões % R$/M3 R$/ Lig. R$/ Lig. % Vezes % Ý Ý Þ Ý Ý Þ Ý Ý Ý Þ Sentido 2,36 2011 2010 1,05 2009 1,03 R$ 3.223 R$ 2.727 2010 R$ 1,77 2009 R$ 1,90 2010 2010 R$ 1.010,87 2009 R$ 950,56 2009 2011 2010 R$ 709,32 2009 R$ 678,87 2010 2011 R$ 1,75 4,59% 4,87% 11,58% 2011 R$ 1.080,13 2010 2009 2009 2011 R$ 741,80 1,46 1,36 10,49% 4,18% 2010 2009 R$ 3.213 2011 14,87% 2011 1,47 2011 75,24 2010 75,60 2009 74,70 2011 3,35 - - 2011 2010 2009 Período COPASA ML ML ML COPASA ML COPASA ML COPASA R$ 529 11,87% R$ 1,54 R$ 898,19 R$ 558,80 7,80% 1,16 73,60 1,84 Indicador Novo Referencial Comparativo Pertinente - Acionista: 10,5% Acionista: R$ 1,75 - - - Acionista 1,28 Acionista 76,62% - - Principais Requisitos Partes Interessadas CVA MS (Variação do valor adicionado base caixa) (Estratégico) Fig. 2.2.1 e 7.3.1 - R$ Milhões Ý 2010 -142,54 2009 -158,89 -147,60 2011 ML -166,80 - 8.1.13 8.1.12 Índice de Realização dos Investimentos Margem líquida com depreciação - Execução Financeira GRMD IFn05 Fig. 7.3.1 GRMD IFn04 % % 100,0% + ou -5% 100,0% 2010 46,7% 36,5% 2009 2010 2009 ÛÜ Ý 100,0% 2011 47,0% 2011 COPASA COPASA 118,0% 35,4% Acionista: 100% - A variação negativa de 2010 para 2011 refere-se ao repasse de parte da receita ao município de São Paulo e repasses de externalidade de saneamento ambiental aos municípios de Embu das Artes, Itapecerida da Serra, Ribeirão Pires e Rio Grande da Serra. Ambos repasses vinculados a assinatura dos novos contratos de concessão com estes municípios, não demonstrando portanto queda de desempenho. 8.1.11 A Sabesp é líder no setor de Saneamento e referencial de excelência pelo desempenho do Lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização. A vice-lider é a Copasa. A variação de 2010 para 2011 de -0,3% refere-se ao repasse de parte da receita ao município de São Paulo após a assinatura do contrato de concessão. No Trienio 2006 a 2008, a média do LAJIDA foi R$ 2.670 Milhões demonstrando os resultados do LAJIDA 2009, 2010 e 2011 vem superando o desempenho. Fig. 7.3.1 Fig. 7.3.1 GRMD IFn06 - - Receita Líquida / Quant. Ligações Ativas (Sabesp) 8.1.6 - - 8.1.5 Fig. 7.3.1 e 7.1.2 GRMD IFn15 Índice de Desempenho Financeiro MS 8.1.4 Evasão de Receita MS - - Fig. 2.2.1 e 7.3.1 GRMD IFn01 Arrecadação / Despesas Operacional 8.1.3 Este indicador é calculado sobre orientação da lei 11.638/07 é o Passivo total dividido pelo patrímonio líquido Indicadores Código 8.1 RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS resultados 65 28/07/2012 18:37:40 08_RESULTADOS_050612.indd 66 Eficiência na gestão dos Investimentos 8.1.14 Fig. 7.3.1 Unidade % Processo Execução Financeira >=0 Sentido 2010 29,0% 2009 5,0% Período 67,1% 2011 ML 18,96% Referencial Comparativo Pertinente - Principais Requisitos Partes Interessadas Índice de Realização da Arrecadação Rating Sabesp 8.1.16 8.1.17 - Fig, 7.3.1 - % % Execução Financeira e Recuperação de Receita - R$/m3 - Ý + ou -5% ÛÜ Ý 103,0% dez/10(1) BB 99,3% nov/10(1) BB 2010 2,47 2,36 2009 2010 2009 BB jun/11(2) 98,6% 2011 2,63 2011 COPASA(3) ML ML Aa2.br 99,4% 2,37 - Acionista: > 95% - Desperdício de Faturamento Aparente de Água Fig. 7.3.1 Custo das Perdas Físicas Fig. 7.3.1 - Estratégia voltada para os clientes Fig. 2.2.1 GRMD ICm05 e GRMD ICm08 Indice de Atendimento de Água (Estratégico) 8.2.1 R$/m3 Quantidade de IPCA Quantidade de IPCA Þ Þ Þ 2010 R$ 1,52 R$ 1,57 29.439 29.978 2009 2010 2009 2010 53.724 2009 55.159 ÛÜ 100 100 2010 2011 100 2011 R$ 1,61 2011 28.836 2011 51.879 Sanepar COPASA ML ML 99 R$ 2,15 17.325,25 19.589 Acionista e Sociedade: manter a universailização em 100% - - Acionista: 51.967 Fig. 2.2.1 Crit. 3.2.b GRMD ICm10 8.2.3 Indice de Pronto Atendimento (Estratégico) Fig. 2.2.1 Crit. 3.2.b Serviços Atendidos no Prazo (Estratégico) 8.2.2 8.2.4 Fig. 2.2.1 GRMD ICm06 e GRMD ICm09 Indice de Atendimento de Esgoto (Estratégico) Estratégia voltada para os clientes Estratégia voltada para o cliente Estratégia voltada para o cliente % % % Ý Ý Ý 62 72 93,20 87,00 2010 2010 2009 2009 79 2010 78 2009 91,60 2011 70 2011 80 2011 MN MN sanepar 96,15 75,00% 62,00% - - Acionista e Sociedade: ampliar o atendimento de coleta de esgoto para 80% A MS é líder do mercado de atuação, líder do setor de saneamento do Brasil e referencial de excelência com atendimento de água a 100% da população. Com pleno atendimento em área de intenso crescimento populacional. A Sanepar é a vice-líder do setor de atuação. % 2009 8.2 RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES E AO MERCADO - GRMD IFn03 Despesas totais com serviços por m³ 8.1.21 Índicador GVA (valores constantes em IPCA, posibilitando comparação entre os períodos) 8.1.19 Índicador GVA (valores constantes em IPCA, posibilitando comparação entre os períodos) 8.1.18 O indicador Rating Sabesp é a evolução das notas de rating atribuídas pelas agências de classificação de risco. Estas notas são utilizadas pelo mercado financeiro na classificação de risco de empresas. (1) Nota atribuída pela Standar & Poor’s. (2) Nota atribuída pela FitchRatings. (3) Nota atribuída pela Moody’s. O referêncial comparativo apresentado tem mo mesmo nível de desepenho, porém com análise de outra classificadora de risco. Faturamento por m3 8.1.15 Este indicador demonstra a proatividade da MS na gestão dos investimentos com a realização acima da previsão inicial. As superações vinculadas ao planejamento da MS colaboraram para a busca de investimentos durante o ano proporcionando o aumento do orçamento inicial de investimentos. Indicadores 8.1 RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS 66 Código Figura/ Critério resultados 28/07/2012 18:37:41 08_RESULTADOS_050612.indd 67 Grandes Consumidores Rol Comum Indice de Satisfação dos Clientes (Estratégico) Indicadores Fig. 2.2.1 Crit. 3.2.d GRMD ICm02 Satisfação dos clientes Processo % Unidade Ý Sentido 2010 86 86 89 2009 76 76 84 Período 8.2 RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES E AO MERCADO 91 91 91 2011 COPASA AES 83 79 Referencial Comparativo Pertinente Acionista: 80% Principais Requisitos Partes Interessadas Fig. 2.2.1 Crit. 3.2.c Crit. 3.2.c Crit. 3.2.c Crit. 3.2.c Crit. 3.2.e Crit. 3.1.a Indice de participação no Volume Faturado (Diretoria M) Volume Fidelizado de Água (Volume Faturado SSA) Contatos de Demanda Firme Água Volume Contratado de PREND (programa de efuentes não domésticos) Contratos de Demanda Firme PREND Percentual de Fidelização dos Clientes GC (Estratégico) Market Share(% de participação no mercado Potencial) 8.2.7 8.2.8 8.2.9 8.2.10 8.2.11 8.2.12 8.2.13 Mercado Mercado Mercado Mercado Mercado Mercado Mercado Mercado % % Quant. m3/ano Quant. m3/ano % % Ý Ý Ý Ý Ý Ý Ý Ý 63,90% 2011 2010 50 2010 3.488.400 2010 44 2010 61,50% 2010 66,51% 2009 37 2009 3.080.400 2009 30 2009 51,80% 2009 65,79% 2011 67,16% 2011 59 2011 3.731.735 2011 63 2011 5.011.052 2010 4.136.072 2009 2011 19,30 2010 19,27 2009 19,09 2.821.764 3,13 4,54 3,92 2011 2010 2009 - - Fig. 2.2.1 Crit. 3.2.f Fig. 2.2.1 Crit. 3.2.f GRMD ICm03 % de matérias positivas na mídia (Estratégico) Índice de Favorabilidade da Imagem (Estratégico) 8.2.15 8.2.16 - Fig. 2.2.1 Crit. 3.2.f Índice de cumprimento do cronograma de agendas positivas (Estratégico) 8.2.14 - - - Ý Ý Ý 2010 93,00% 2007 84,00% 87,00% 2011 62,00% 2011 2010 57,00% 2009 75,00% 2011 82,00% 2010 80,00% 2009 75,00% Em 2004 assume a liderança do mercado na região em que atua com assunção do município de São Bernardo do Campo e desde então vem ampliando sua participação ano a ano. Fig. 2.2.1 Incremento do Volume Faturado (Estratégico) 8.2.6 32,84% 27% 6 1.000.000m3 7 1.000.000 16,95 3,08% MN MN 91,00% 64,00% Indicador com metodologia própria Outras Empresas MN MN MN MN MN MN MN - Acionista: 60% - - Acionista: Ampliar a participação do mercado para 63% - Acionista: 3,6 Milhões m3 Acionista: 60 Acionnista: 4,8 milhões m3 - - A MS é lider no setor de saneamento e referencial de excelência reconhecida em 2010 como destaque no critério clientes pela FNQ referenciado por utilizar metodologias relativas a clientes e mercado alinhada ao estado da arte, e vencedora PNQS categoria Inovação na Gestão do Saneamento em Estratégia de Negócio através do Marketing Estratégico e Operacional visando o aumento da percepção de valor dos serviços e produtos aos clientes. A Copasa é a vice-líder do setor. A AES é vencedora do PNQ e concessionária de energia na mesma área de atuação da Sabesp MS. A Pesquisa é estratificada nos três produtos (Distribuição de Água, Coleta de Esgoto e Serviços aos Clientes) onde no ano 2011 obtivemos os resultados: Satisfação com distribuição de água 85%, Satisfação com a coleta de esgoto 89% e Satisfação com os serviços aos clientes 85%. A mesma pesquisa apresenta resultados de favorabilidade com os principais atributos relacionados as necessidades dos clientes (Qualidade 93%, Regularidade 81% e Preço 89% - quando comparado com a energia elétrica) 8.2.5 Código Figura/ Critério resultados 67 28/07/2012 18:37:41 08_RESULTADOS_050612.indd 68 - Fig. 2.2.1 e 7.1.2 Crit. 3.2.d GRMD ICm01 Índice de Reclamação por Ligação Faturada 8.2.17 - Unidade Þ Sentido 1,63% 2009 1,69% 2010 Período 1,88% 2011 MN Índice de conhecimento de produtos e serviços Crit. 3.1.e GRMD ICm04 - % Judicial Crit. 4.1.d Fig. 7.1.2 GRMD ISc02 Índice de Sanções 8.3.1 Crit. 4.2.b % da Força de trabalho em ações sociais (voluntariado) Índice de mortalidade infantil 8.3.3 8.3.4 % % Responsabilidade Socioambiental Número de participantes em ações de educação ambiental (quantidade / 1000) Crit. 4.2.b e 4.1.f Responsabilidade Socioambiental Número de veículos aprovados em primeira vistoria Crit. 4.1.d número de vistorias aprovadas/ veículos da frota A MS é lider no setor de saneamento e referencial de excelência, já que alcança o máximo valor possível 8.3.6 Gestão Patrimonial e Serviço (Gestão da Frota) Este indicador contrubui com o atedimento das necessidades e expectativas da sociedade descrita no Perfil (P1g4) 8.3.5 Quant. / 1000 % Horas voluntariado / dia Responsabilidade Socioambiental Responsabilidade Socioambiental Fonte: Fundação SEADE Mortalidade Infantil Região da Grande São Paulo e Brasil Escola Crit. 4.1.a Crit. 4.2.b GRMD ISc01 Indicador de desenvolvimento Social 8.3.2 Þ Þ Ý 2010 4,13% 2009 4,43% Ý Ý Þ Ý Ý Þ 100,0% 2009 63,00 100,0% 2010 63,80 2010 2010 11,90 2009 12,60 2009 2010 15,50 2009 17,10 16,40 15,10 2010 0 2009 0 2009 2010 0,008 2010 100,00% 2010 0,009 2009 100,00% 2009 8.3 RESULTADOS RELATIVOS À SOCIEDADE % Quantidade de Reclamações / mil Lig. Ativas A MS é o referencial de excelência e líder do setor de saneamento pois não possui sanções a mais dez anos. - GRMD: ICm14 Índice de audiências no órgão de defesa do consumidor (PROCON) 8.2.20 Insatisfação dos clientes GRMD: ICm13 Reclamação no PROCON 8.2.19 A MS é lider no setor de saneamento e referencial de excelência, já que alcança o máximo valor possível. 8.2.18 100,0% 2011 68,06 2011 11,80 2011 16,60 2011 17,30 2011 0 2011 8,06% 2011 0,013 2011 100,00% 2011 MO MC - - COPASA (DNT) COPASA MN ML Ref. Teórico 100,0% 12,97 - - 5,29 0,12 6,94% 0,024 100,00% 1,49% Referencial Comparativo Pertinente Em atendimento as novas exigencias da agência reguladora (ARSESP) ampliamos os canais de atendimento o que proporcionou maior acesso aos clientes impactando nos resultados de reclamação. Processo Indicadores Código 8.2 RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES E AO MERCADO 68 Figura/ Critério Sociedade: manter 100% Sociedade:aumentar ações de educação ambiental para 65,000 - - - Sociedade: Atender à legislação (zero sanção) - - - - Principais Requisitos Partes Interessadas resultados 28/07/2012 18:37:41 08_RESULTADOS_050612.indd 69 Crit. 4.1.d Indicadores Percentual de veículos movidos à Álcool Percentual de Tarifa Social Código 8.3.7 8.3.8 Unidade veículos álcool/veículos da frota % Tarifa Social Processo Gestão Patrimonial e Serviço (Gestão da Frota) Responsabilidade Socioambiental Crit. 4.1.c Índice de resíduos com destinação adequada 8.3.10 Responsabilidade Socioambeintal m³/ano (m³)/Lig / mês Índice de comprometimento da Renda Familiar Crit. 4.1.e GRMD ISc08 Responsabilidade Socioambeintal % Þ Ý Þ 2010 45,6% 2010 3,43 2010 271 2010 100 2010 0,94 2009 34,7% 2009 3,42 2009 335 2009 100 2009 1,03 Período 0,83 2011 100 2011 214 2011 3,53 2011 64,0% 2011 COPASA Referencial teórico - MN - 1,06 100% - 0,7 - Referencial Comparativo Pertinente Crit. 4.1.e GRMD ISc08 Fig. 2.2.1 Crit. 4.1.d Tarifa Residencial Social - água Índice de Favorabilidade da Imagem Sócio-Ambiental Responsabilidade Socioambiental R$/m3 Responsabilidade Socioambiental % Ý Þ 2010 5,16 2010 78 2009 5,35 2009 80 Evolução do Sistema Socioambiental IPDS - Índice ponderado de desenvolvimento socio-ambiental Satisfação da Sociedade (Encontro de Comunidades) 4.2.e Fig. 2.2.1 Crit. 4.1.b Fig. 2.2.1 Crit. 4.1.b Responsabilidade Socioambiental Responsabilidade Socioambiental Responsabilidade Socioambiental % % % Pontuação PNQ Pesquisa realizada durante o Encontro com as Comunidades, realizado bienalmente como descrito 4.2.a 8.3.16 Pontuação total no críterio sociedade PNQ 8.3.15 Pontuação total no críterio sociedade PNQ 8.3.14 Ý Ý Ý 2010 45 2010 39,5 2009 80,0 2009 25 2009 38,6 2007 66,0 Relatório Anual da Pesquisa de Satisfação (pesquisa aplicada por instituto externo - margem de erro = 5% - nível de confiança = 95 %) 8.3.13 Valores constantes atualizados pelo IPCA, possibilitando a comparação da evolução entre os períodos. 8.3.12 81,0 2011 40,9 2011 45 2011 74 2011 5,14 2011 40% 70 6,63 MO 80.71% Metodologia própria MN MO COPASA - - - - - - Acionista: 100% Acionista: Reduzir em 10% o consumo de água na categoria público SOCIEDADE aumentar a acessibilidade ao benefício da tarifa social Sociedade: Minimizar a poluição ambiental (aumentar para 60%) Principais Requisitos Partes Interessadas A MS é líder e referencial de excelência no setor de saneamento. Cálculo: Tarifa média SABESP dividido pelo Salário Mínimo Vigente, contribuindo para a necessidade e expectativa da sociedade descrita no Perfil (P1g4). 8.3.11 A MS é lider no setor de saneamento e referencial de excelência, já que alcança o máximo valor possível Crit. 4.2.b Consumo médio dos imóveis do PURA 8.3.9 Responsabilidade Socioambiental Ý Ý Sentido 8.3 RESULTADOS RELATIVOS À SOCIEDADE Este indicador contribui com a necessidade e expectativa da sociedade descrita no Perfil (P1g4) Crit. 4.1.e Critério/ Figura resultados 69 28/07/2012 18:37:41 08_RESULTADOS_050612.indd 70 Gestão de Recursos Humanos Crit. 6.1.a GRMD IPe01 Índice de Produtividade do Sistema de Trabalho 8.4.1 lig/empregado - GRH Unidade Ý Sentido 2010 1.622 2009 1.571 Período 1.723 2011 COPASA 463 Referencial Comparativo Pertinente Acionista: aumentar a produtividade para 1.650. Principais Requisitos Partes Interessadas Índice de Incentivo ao Colaborador (PPR) Crit. 6.1.e Fig. 6.3.4 e Fig. 6.1.5 Gestão de Recursos Humanos % Desenvolvimento Humano Desenvolvimento Humano Desenvolvimento Humano Crit.6.2.a Fig. 6.2.1 GRMD IPe03a Crit. 6.2.c Fig. 6.2.1 GRMD IPea03b Fig. 2.2.1, 7.1.2 e 6.2.1 GRMD IPe03 GRMD IPe03a Indice de Cumprimento da Matriz de Capacitacão Índice de Eficácia de Treinamento Índice Ponderado de Desenvolvimento Humano - (Estratégico) 8.4.4 8.4.5 8.4.6 % % % % Ý Ý Ý ÛÜ Ý 93,9 2009 98,5 2009 91,9 95,4 2010 100 2010 93,5 2010 98 98 2009 2010 98,20 2010 2009 75,90 2009 148,7 2011 90 2011 100 2011 98 2011 100,00 2011 MN MN COPASA MN Ref. Teórico 96,3% 100% 100,00% 98,0% 100,0 - - Força de Trabalho: cumprir 100% da matriz de capacitação Força de Trabalho: Manter a Empregabilidade em 98% Força de Trabalho: Valorização e Reconhecimento (PPR em 100%) Índice de Evolução das Competências 8.4.8 Desenvolvimento Humano Desenvolvimento Humano Crit. 6.2 Fig. 6.2.3 Crit. 6.1.d Crit. 5.2.c Nota média R$ Ý Ý 2010 739,38 2007 8,0 2009 723,7 2005 7,7 8,6 2009 846,35 2011 MN MN 8,0 (2009) 414,64 - - Desenvolvimento Humano Crit. 6.3.c GRMD IPe04 Índice de Satisfação da Força de Trabalho - MS % Quant. Ý Ý 2009 67,7 63,0 35 2010 2007 15 2009 59,6 2011 14 2011 COPASA - 86,8% - - - Índice extratificado por categoria em 2011: gerencial 78,9%, universitário 55,4%, técnico 57,9% operacional 57%. Os resultados desta pesquisa podem ser segmentados pelos critérios de excelência, conforme modelo MEG. Também podemos observar os resultados referentes aos atributos e necessidades da força de trabalho. 8.4.10 8.4.9 Desenvolvimento Humano Fig. 7.1.2 Crit. 6.1e Crit. 5.2.d GRMD IPe02 Geração e Compartilhamento do Conhecimento O índice de evolução das competências é baseado na avaliação individual da força de trabalho realizada bienalmente. Face a reformulação do plano de cargos e salários e consequente melhorias no sistema de avaliação por competências, descritos no item 6.1, não houve avaliação em 2011. Conforme acordo coletivo de 2012 o novo plano e nova avaliação serão implantados até novembro de 2012. Investimento em C & D - (média por empregado/ efetivo) 8.4.7 O índice ponderado de desenvolvimento humano é uma cesta de indicadores de desenvolvimento humano, onde no ano 2011 superamos os treinamentos e oportunidades de desenvolvimento deixando o resultado acima de 100%. Gestão de Recursos Humanos Crit. 6.1 Índice de empregabilidade Sabesp (Acordo Coletivo) 8.4.3 A MS é lider no setor de saneamento e referencial de excelência, já que alcança o máximo valor possível. 8.4.2 A MS é líder de produtividade no setor de saneamento demonstrando o maior índice de ligações por empregado e atendimento ao requisito acionista devido a superação de ligações de água e esgoto. A Copasa é a vice líder em produtividade no setor. Processo Critério/ Figura Indicadores Código 70 8.4 RESULTADOS RELATIVOS À PESSOAS resultados 28/07/2012 18:37:42 08_RESULTADOS_050612.indd 71 Taxa de Gravidade de Acidentes Taxa de Freqüencia de Acidentes Indice de Segurança de Trabalho 8.4.11 8.4.12 8.4.13 Processo Gestão de Recursos Humanos Gestão de Recursos Humanos Gestão de Recursos Humanos Fig 6.3.2 e Fig. 7.1.2 Crit. 6.3.a GRMD IPe06 Fig 6.3.2 e Fig. 7.1.2 Crit. 6.3.a GRMD IPe05 Fig 6.3.2 Crit. 6.3.a % Indice Indice Unidade Ý Þ Þ Sentido 2010 174,00 2010 4,22 2010 110,1 108,00 2009 4,9 2009 93,5 Período 2009 8.4 RESULTADOS RELATIVOS À PESSOAS 164,6 2011 5,38 2011 268,00 2011 18,97 62,98 Indicador com metodologia própria desde 2007 COPASA COPASA Referencial Comparativo Pertinente - - - Principais Requisitos Partes Interessadas Fig 6.3.2 Índice de Afastamento por Doenças Ocupacionais 8.4.15 Gestão de Recursos Humanos Gestão de Recursos Humanos Quant. Quantidade ÛÜ Þ 2010 7 2010 0 2009 9 2009 0 0 2011 9 2011 GRMD: IPa09 Satisfação dos usuários de informações 8.4.19 8.5.1 IRD - Índice de Regularidade da Distribuição (Estratégico ) Fig. 2.2.1 Crit. 7.1 GRMD ISp11 Fonte: Pequisa de clima organizacional (questão gestão das informações) Gestão de Recursos Humanos Fig 6.3.3 GRMD: Ipe12 Absenteísmo 8.4.18 Principal - Desenvolvimento Humano 6.3 GRMD: Ipe09 Índice de Entendimento dos princípios organizacionais (Entendo e Compartilho com a Identidade da Sabesp e MS - Missão, Visão e Valores) 8.4.17 Gestão de Recursos Humanos Crit. 6.1 Crit. 6.3 Número de não-conformidades reincidentes em auditorias de OHSAS 8.4.16 Ý Þ Ý Þ 2010 14 2009 90,0 2010 9,5 2010 74,0 2009 15 2007 81,0 2009 6,4 2009 67,0 % Ý 2010 95,00 2009 96,90 8.5 RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSOS % % % Quant. 96,20 2011 67,5 2011 8,5 2011 81,4 2011 5 2011 MN MO - MN MN Referencial Teórico A MS é líder no setor de saneamento e referêncial de excelência com práticas de segurança de certificação OHSAS 18001 atendendo ao acionista para redução de acidentes de trabalho Fig. 7.1.2 Fig. 6.3.2 Número de acidentes de trabalho Total MS 8.4.14 - 96,3 - 5,5 91,3 0 9 Cliente: Manter a regularidade 95% - - - - Força de Trabalho: Ambiente saudável (afastamento=0) Acionista: Ambiente Seguro (limite 9 acidentes) A MS apresenta constante evolução nos indicadores de SST através do aprimoramento do Sistema de Gestão, melhorando e otimizando as ações proativas evidenciadas nos indicadores de segurança do trabalho (8.4.11, 8.4.12, 8.4.14, 8.4.15 e 8.4.16). Indicadores Código Critério/ Figura resultados 71 28/07/2012 18:37:42 08_RESULTADOS_050612.indd 72 Principal Fig. 2.2.1 Crit. 7.1 GRMD ISp14 IPDT - Índice de Perda da Distruibição Total (Estratégico MS) 8.5.2 Litros/Lig/Dia Unidade Þ Sentido 478 2009 496 2010 Período 473 2011 Copasa 230,6 Referencial Comparativo Pertinente Acionista: 482 Principais Requisitos Partes Interessadas IPF - Índice de Perda do Faturamento Fig. 7.3.1 Crit. 7.1 GRMD IFn02 Principal % Þ 27,3% 2009 28,1% 2010 26,5% 2011 Copasa 28,9% Acionista 27,6% Fig. 2.2.1 Fig. 7.1.2 Crit. 7.1 Fig. 7.1.2 Crit. 7.1 ICA-d - Indice de Conformidade da Água Distribuída (Estratégico MS) % Atendimento à Portaria 2914 na distrubição 8.5.4 8.5.5 8.5.6 Principal Principal Principal % % % ÛÜ ÛÜ Þ 98 2010 100,76 97 2009 103,61 Fig. 2.2.1 Crit. 7.1 IEE - Índice de Extravasamento de Esgoto Novas Ligações de Água (Estratégico ) 8.5.7 8.5.8 Principal Principal Quant % Ý Þ 4,23 2010 30.551 4,35 2009 42.914 2009 32.867 2011 3,83 2011 102,19 2011 98 2011 22 2011 MO MO MO MO MO 29.393 4,79 100,95% 99,03 18 Acionista: 20.000 Acionista: 3,98% Sociedade: atendimento a legislação em 100% Cliente: Manter a qualidade do produto em 98% - Novas Ligações de Esgoto (Estratégico ) Fig. 2.2.1 Crit. 7.1 Principal Quant 8.5.11 8.5.10 - Fig. 2.2.1 Córregos Despoluídos com DBO dentro da Meta Índice de Remoção de Poluentes dos Mananciais (IRPM) (Estratégico MS) Coleta e afastamento de esgoto Operação da Coleta de Esgoto % % Este indicador contrubui com o atedimento das necessidades e expectativas da sociedade descrita no Perfil (P1g4) 8.5.9 Ý Ý Ý 2010 2009 78,3 79,0 75,0 77,9 2010 32.942 38.805 2009 2010 2009 79,4 2011 83,0 2011 33.778 2011 ML MN MO 58,69 80% 27.095 Fornecedor (MA): Aumentar a quantidade de esgoto coletado e tratado para 79% - Acionista: 31.377 A MS possui 100% de atendimento em água (8.2.1) portanto a queda em 2010 não representa queda de desempenho, já que a MS executou naquele ano todas as ligações solicitadas, não sendo possível portanto executar um número maior, demonstrando não haver tendência desfavorável. Crit. 7.1 GRMD ISc04 GRMD ISp13 2010 2010 11 2010 2009 8 2009 A MS é referencial de excelência e líder no setor de sanemaneto superando a exigência da portaria, por isso o índice é superior a 100% Fig. 2.2.1 Crit. 7.1 GRMD ISp09 IRFA - índice de Reclamação de Falta d’agua A MS é líder do setor de saneamento para o índice de perdas do faturamento a Copasa é a vice-líder. Em 2010 o desempenho foi prejudicado devido a entrada de um novo sistema de abastecimento no município de São Bernardo do Campo (setor Bastistini) e a descontinuidade de um contrato de prestação de serviços de manutenção de redes e ramais de água. No ano de 2011 retomamos a tendência de queda verificada nos últimos anos. 8.5.3 Os resultados do IPDT no triênio 2006 a 2008 foram: Em 2006 = 635. 2007 = 584 e em 2008 = 529. Em 2010 o desempenho foi prejudicado devido a entrada de um novo sistema de abastecimento no município de São Bernardo do Campo (setor Bastistini) e a descontinuidade de um contrato de prestação de serviços de manutenção de redes e ramais de água. No ano de 2011 retomamos a tendência de queda verificada nos últimos seis anos. Este é o principal resultado ao programa de redução de perdas. Processo Indicadores Código 8.5 RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSOS 72 Critério/ Figura resultados 28/07/2012 18:37:42 08_RESULTADOS_050612.indd 73 Operação da coleta de esgoto Apoio Apoio Fig. 2.2.1 GRMD ICm07 Fig. 2.2.1 Fig. 7.1.2 Fig. 7.1.2 GRMD IPa04 Indicadores Índice de Tratamento do Esgoto Gerado (Estratégico) ITEC - índice de tratamento de esgoto coletado (Estratégico MS) Estudos e projetos de água e esgoto atendidos no prazo Consumo especifico de energia elétrica (Água e Esgoto) Código 8.5.12 8.5.13 8.5.14 8.5.15 kWh por m ³ % % % Unidade ÛÜ Ý Ý Ý Sentido 2010 50,75 2010 42,90 2010 81,88 2010 0,15 50,34 2009 37,90 2009 64,54 2009 0,15 Período 2009 8.5 RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSOS 0,15 2011 84,23 2011 44,50 2011 52,91 2011 Fig. 7.1.2 GRMD IPa01 GRMD IFr01 Apoio % Fig. 7.1.2 - Fig. 2.2.1 GRMD Ipa08 Irregularidades detectadas em ligações ativas Redução de despesas de telecomunicações Índice de avaliação externa do sistema de gestão(pontuação) (Estratégico) 8.5.18 8.5.19 8.5.20 Liderança Suporte à TI Apoio Apoio Ý Þ Número índice (quant. De IPCA) Pontos Ý Ý irregularidade % ÛÜ 0,00 2010 3,57 2010 3,12 2010 513,45 2010 PNQ 555,0 2009 3,68 2009 2,54 2009 601 2009 PNQ 427,0 2010 0,00 2009 515,0 PNQ 2011 347,90 2011 4,08 2011 3,50 2011 0,00 2011 Referencial teórico - MC MO Ref. Teórico MN - COPASA COPASA >= 651 Pontos (faixa de pontuação global 7) - 3,02 2,02 0,00 0,24 - 42,22 34,29 Referencial Comparativo Pertinente - - - - Fornecedor: pagamento em dia (zero % de atraso) Acionista: 0,15 - Fornecedor Interno (MT): Aumentar o ITEC para 44% Fornecedor Interno (MT) - Aumentar o índice de tratamento de esgotos gerados para 52% Principais Requisitos Partes Interessadas % do efetivo com disponibilidade de acesso á internet Crit. 5.1 Suporte á TI % % do efetivo com acesso ao e mail Crit. 5.1 Suporte á TI % A MS é lider no setor de saneamento e referencial de excelência, já que alcança o máximo valor possível. 8.5.22 A MS é lider no setor de saneamento e referencial de excelência, já que alcança o máximo valor possível. 8.5.21 Ý Ý 2011 2010 100,00 2009 100,00 100,00 100 100 100 2011 2010 2009 MC MC 100 100 - - A MS é líder e referência para o setor de saneamento na adoção e implantação do modelo de gestão da qualidade baseada no MEG ® , sendo a única unidade do Brasil a conquistar o PPQG e o PNQS III, vencer o IGS e ser reconhecida como destaque do critério clientes do PNQ. A Copasa é vice-líder nos resultados referentes ao MEG conquistando o PNQS III. O desempenho da MS é verificado na figura dos histórico da busca da excelência, veja perfil. Fig. 7.1.2 Giro de Estoque 8.5.17 A MS é referencial de excelência e líder de mercado, pois não há atraso no pagamento para fornecedores. 8.5.16 Índice de atraso no pagamento aos fornecedores (MS) O volume medido de água e esgoto vem aumentando ao longo do tempo, considerando o desempenho constante deste indicador o consumo de energia elétrica permanece similar Coleta e afastamento de esgoto Processo Critério/ Figura resultados 73 28/07/2012 18:37:43 08_RESULTADOS_050612.indd 74 % Processos Reorganizados (GVA) Estratégico 8.5.23 Processos Processo % Unidade GRMD: ISp01 GRMD: ISp02 GRMD: ISp08 GRMD: ISp15 GRMD: ISp16 GRMD: ISp17 GRMD: ISp18 Ind. conformidade da quantidade de amostras p/ aferição da qualidade da água distribuída Incidência de análises de aferição da qualidade da água distribuída fora do padrão Incidência de reclamações sobre qualidade da água Incidência das análises de cloro residual fora do padrão Incidência das analises de turbidez fora do padrão Incidência das análises de coliformes totais fora do padrão Índice de conformidade da quantidade de amostras p/ aferição da água tratada Incidência das análises fora padrão p/ aferição da qualidade da água tratada Indice de hidrometração 8.5.27 8.5.28 8.5.29 8.5.30 8.5.31 8.5.32 8.5.33 8.5.34 8.5.35 % % % % % % % Horas horas Horas - GRMD IPa02 % % Índice de macromedição GRMD IPa03 - % A MS é lider no setor de saneamento e referencial de excelência, já que alcança o máximo valor possível. 8.5.36 A MS é lider no setor de saneamento e referencial de excelência, já que alcança o máximo valor possível. Monitoramento da qual. Da água GRMD: ISp20 A MS é lider no setor de saneamento e referencial de excelência, já que alcança o máximo valor possível. Monitoramento da qual. Da água Monitoramento da qual. Da água Monitoramento da qual. Da água Monitoramento da qual. Da água Monitoramento da qual. Da água Monitoramento da qual. Da água Monitoramento da qual. Da água Principal GRMD: Isp10 Execução dos serviços / Tempo Médio 8.5.26 Principal GRMD: Isp06 Ligações de Esgoto / Tempo Médio 8.5.25 Principal Ligações de água / tempo médio 8.5.24 GRMD: Isp04 O modelo GVA® foi implantado na MS de forma pioneira em 2010 não havendo resultados anteriores. Fig. 2.2.1 Indicadores Código Ý Ý Þ Ý Þ Þ Þ Þ Þ Ý Þ Þ Þ Ý Sentido 2010 0,17 2010 0,53 2010 0,26 2009 0,31 2009 1,12 2009 0,19 100 100 100 100 2010 2009 2010 13,6 18 2009 2010 2009 97,8 1,00 3,00 97,4 2010 2009 2010 0,51 0,80 2009 2010 59,2 2009 2010 132,2 2009 100,67 534,5 502,8 101,75 2010 2009 2010 621,1 473,5 2009 2010 25 2009 2010 Período - 8.5 RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSOS 74 Figura/ Critério 100 2011 100 2011 8,88 2011 100,0 2011 0,98 2011 1,67 2011 0,51 2011 3,08 2011 1,59 2011 102,18 2011 155,8 2011 813,8 2011 890,2 2011 40 2011 MO MO MO MO MO MO MO MO MO MO - - - 100 100 8,29 96 1,18 0,54 0,21 2,34 2,45 100,95 - - - Metodologia própria Referencial Comparativo Pertinente - - - - - - - - - - - - - - Principais Requisitos Partes Interessadas resultados 28/07/2012 18:37:43 08_RESULTADOS_050612.indd 75 Fig 7.2.2 Fig. 7.2.2 IDQAp - % atendimento á portaria 2914 na produção IRA - Indice de regularidade do abastecimento Estratégico Indice de qualidade do tratamento do esgoto ( DQO -Desempenho da MT) 8.6.1 8.6.2 8.6.3 8.6.4 % % Unidade % Quant. % Desempenho do fornecedor de tratamento de esgoto(MT) Desempenho dos fornecedores de obras e serviços Desempenho do fornecedor de energia elétrica Desempenho do fornecedor de serviços de telecomunicação Fig 7.2.2 7.2.2 GRMD: Ifr07 Fig 7.2.2 GRMD: Ifr03 Fig. 7.2.2 Índice Global de Desempenho de Fornecedores de Obras e Serviços (FAC) Índice de falha no fornecimento de energia elétrica Disponibilidade dos circuitos de comunicação de dados 8.6.5 8.6.6 7.1.2 Índice de atraso no pagamento aos fornecedores (de nossos fornecedores internos MT e MA) 8.6.8 Desempenho de pagamentos aos fornecedores Desempenho dos fornecedores de obras e serviços % % 8.6.9 Número de acidentes de trabalho com fornecedores externos 7.2.f Desempenho quanto á segurança do trabalho Quant A Sabesp é referencial de excelência e líder de mercado, pois não há atraso no pagamento para fornecedores 7.2.2 Redução de Custo na contratação A MS é lider no setor de saneamento e referencial de excelência, já que alcança o máximo valor possível. % % % Desempenho do fornecedor de água tratada MA 8.6.7 Þ Þ Sentido 2010 94,26 2010 61,2 94,50 2010 75,4 Þ ÛÜ Ý ÛÜ Þ Ý Ý ÛÜ Ý Período 2009 8.5 RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSOS 2010 66% 2010 97,80 2010 0,21 2010 2009 72% 2009 97,80 2009 0,19 2009 2011 0,20 2011 98,10 2011 70% 2011 98% 2011 2010 13,25% 2010 0,00 2010 9,00 2009 11,70% 2009 0,00 2009 12,00 8,00 2011 0,00 2011 13,38% 2011 98% 98% 100 2010 2009 98,20 2011 68,6 2011 95,00 2011 100 98,05 97,42 99 2010 2009 8.6 RESULTADOS RELATIVOS A FORNECEDORES Desempenho do fornecedor de água tratada MA - GRMD IPa05 Índice de Vazamento de Ligação - IVL 8.5.38 - GRMD IPa05 Índice de Vazamentos na Rede - IVR 8.5.37 Processo Indicadores Código Figura/ Critério - ML MN Referêncial teórico MO MO - MO Sanepar MN MN - 0,00 10,05 100 18 92 - 94,8% 100 72,0 99,45 Referencial Comparativo Pertinente Acionista: Reduzir número de acidentes dos fornecedores (máximo 9). Fornecedor: pagar em dia (atraso = 0) - - Sociedade: legislação ANEEL 0,22 Fornecedor: transparência no relacionamento (FAC > 97%) Sociedade: legislação Decreto Estadual e CONAMA - DQO > 60% Cliente: manter a regularidade em 98%. Cliente e Sociedade (legislação) 100 - - Principais Requisitos Partes Interessadas resultados 75 28/07/2012 18:37:43 9. Glossário capa.indd 21 14/06/2012 00:42:28 glossário A AA - Alta Administração Abimaq - Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos AB LOAN – Conjunto de bancos privados ABES – Associação Brasileira de Engenharia Sanitária ACR - Avaliação de Controle e Resultados ACT – Atestado de Capacitação Técnica ADF – Avaliação de Desempenho do Fornecedor AESabesp – Associação dos Engenheiros da Sabesp AESBE – Associação das Empresas de Saneamento Básico Estaduais AHP – Analytical Hierarchy Process AMB – Sistema de Administração de Materiais Anatel – Agência Nacional de Telecomunicações Aneel– Agencia Nacional de Energia Elétrica APA – Área de Proteção Ambiental APM – Área de Proteção de Mananciais APR – Análise Preliminar de Risco Arsesp – Agência Reguladora dos Serviços de Saneamento e Energia ASP - Active Server Pages (Linguagem de Programação Web) ASP NET - Active Server Pages (Linguagem de Programação Web) Avape – Associação para Valorização e Promoção de Excepcionais B BID – Banco Interamericano de Desenvolvimento Bird – Banco Internacional para a Reconstrução e o Desenvolvimento Bite – Banco de Interesse em Transferência de Empregado BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social BO – Banco de Oportunidades BSC – Balanced Score Card C C – Diretoria de Gestão Corporativa CCC – Central de Controle de Consumo CCM – Centro de Controle da Manutenção CD – Capacitação e Desenvolvimento CDHU – Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano Cebrap – Centro Brasileiro de Análise e Planejamento Cecres – Cooperativa de Crédito dos funcionários da Sabesp Cediplac – Centro de Desenvolvimento e Documentação da Habitação e Infra-Estrutura Urbana CEF – Caixa Econômica Federal CEL – Controle de Energia Elétrica CEO – Comunicação de Eventos Operacionais CEP – Controle Estatístico de Perdas CET – Companhia de Engenharia de Tráfego Cetesb – Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental CFROGI – Retorno sobre a base de Ativos em Base de Caixa CI – Superintendência de Tecnologia da Informação 09_Glossário.indd 1 CIG – Sistema de Informações Gerenciais Cipa – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes CJ – Superintendência Jurídica CLT – Código de Leis Trabalhistas CM – Superintendência de Marketing COBOL - COmmon Business Oriented Language (Linguagem de Programação Orientada aos Negócios) COD – Centro de Operação da Distribuição Codec – Conselho de Defesa dos Capitais do Estado Conama – Conselho Nacional do Meio Ambiente Conseg – Conselho Comunitário de Segurança COP – Controle On-Line de Perdas Cohab – Companhia Metropolitana de Habitação COSO - Committee of Sponsoring Oraganizations CPV – Curso de Pesquisa de Vazamento CQG-MS – Comitê da Qualidade da Gestão Sul CR – Superintendência de Recursos Humanos CRC – Certificado de Registro Cadastral CSI – Sistema Comercial de Serviços e Informações CS – Superintendência de Suprimentos e Contratações Estratégicas CSC - Centro de Serviços Compartilhados CSQ - Departamento de Qualificação e Inspeção de Materiais CTIDSA - Câmara Temática de Indicadores de Desempenho para o Saneamento Ambiental CVA – Custo do Valor Agregado CVM – Comissão de Valores Mobiliários D DAEE – Departamento de Água e Energia Elétrica DBO – Demanda Bioquímica de Oxigênio DD – Deliberação de Diretoria DH – Desenvolvimento Humano DIL – Desenvolvimento e Integração de Líderes DMC – Distrito de Medição e Controle DO – Desenvolvimento Organizacional DocAction – Sistema que controla as ocorrências dentro do Gedoc DOE – Diário Oficial do Estado Dort – Doença Osteo-muscular Relacionada ao Trabalho G1 E EEA – Estação Elevatória de Água EEE – Estação Elevatório de Esgoto EIA RIMA – Estudo de Impactos Ambientais Relatório de Impactos do Meio Ambiente END – Efluentes não domésticos EPC – Equipamento de Proteção Coletiva EPI – Equipamento de Proteção Individual ER – Escritório Regional ER _SBC – Escritório Regional São Bernardo do Campo ETA – Estação de Tratamento de Água ETE – Estação de Tratamento de Esgoto F F – Diretoria Econômico-Financeira FAC – Formulário de Avaliação de Contratada FAC MAT – Formulário de Avaliação de Contratada referente a Materiais 14/06/2012 00:31:36 glossário FAP – Sistema de Gestão Patrimonial FENASAN – Feira Nacional de Saneamento e Meio Ambiente FCO – Fluxo de Caixa Operacional FDA/SGF – Sistema corporativo para gestão de contrato, inclusive gerenciamento de pagamentos de fornecedores FF – Superintendência de Finanças FFE – Departamento e Planejamento de Execução Financeira FI – Superintendência de Captação de Recursos e Relações com Investidores FIDC – Fundo de Investimento em Direitos Creditórios Fiesp - Federação das Indústrias do Estado de São Paulo Fig. – Figura FIVE - Força Integrada de Vendas FGTS – Fundo de Garantia por Tempo de Serviço FNQ – Fundação Nacional da Qualidade FOFA – Força, Oportunidade, Franqueza e Ameaça FT – Força de Trabalho FTO – Departamento de Orçamento Funasa – Fundação Nacional da Saúde G G2 GC – Gestão do Conhecimento GEDoc – Sistema de Gerenciamento de documentos GFF – Sistema de Gestão de Fundo Fixo GIS – Geografic Information Sistem GMP – Grupo de Melhoria de Processos GNV – Gás Natural Veicular GRI – Global Reporting Initiative GRMD – Guia de Referência para Medição do Desempenho GVA – Geração de Valor Agregado I IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística Ibope – Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística IDQAD – Índice de Desempenho da Qualidade da Água Distribuída IEDC – Índice de Eficiência da Despoluição dos Córregos IEE – Índice de Extravasamento de Esgotos IGQA – Índice Geral da Qualidade da Água IM - Inteligência de Mercado INFOGES - Informação de Gestão Corporativa Inmetro – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial IPA – Índice de Pronto Atendimento IPDT – Índice de Perda Total na Distribuição IPT – Instituto de Pesquisas Tecnológicas IRA – Índice de Regularidade do Abastecimento IRBEM - Indicador de Referência de Bem Estar IRD – Índice de Regularidade da Distribuição IRFA – Índice de Reclamação de Falta de Água IRPM – Índice de Remoção de Poluentes dos Mananciais ISE – Índice de Sustentabilidade Empresarial ISO – International Organization for Standardization ITEC – Índice de Tratamento de Esgotos Coletados ITEG – Índice de Tratamento de Esgotos Gerados 09_Glossário.indd 2 J Java - Linguagem de Programação Orientada a Objeto JBIC – Japan Bank for Internation Cooperation JEC – Juizado Especial Civel JICA – Japan International Corporation Agency L LAIA – Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais Linc -Linguagem de Programação de Sistemas Linc/EAE - Linguagem de Programação de Sistemas LO – Licença de Operação LOAS – Lei Orgânica de Assistência Social LP – Licença Prévia M M – Diretoria Metropolitana MA – Unidade de Negócio de Produção de Água da Metropolitana MASPP – Método de Análise e Soluções de Problemas de Perdas MC – Unidade de Negócio Centro MDC – Departamento de Controladoria da M MEG – Modelo de Excelência na Gestão ME – Superintendência de Gestão e Empreendimentos ML – Unidade de Negócio Leste MN – Unidade de Negócio Norte MO – Unidade de Negócio Oeste MP - Superintendência de Planejamento e Desenvolvimento da Metropolitana MPC – Departamento de Gestão das Relações com Clientes MPIR 16 – Manual de Políticas Institucionais Referência MS – Unidade de Negócio Sul MS112 – Polo de Comunicação Sul MSD – Departamento Administrativo e Financeiro MSD11 – Célula de Serviços Jurídicos da MS MSD12 – Célula de Patrimônio e Serviços Administrativos da MS MSD13 – Célula de Gestão de Recursos Humanos MSD16 – Célula de Logística e Gestão de Materiais MSD17 – Célula de Tecnologia da Informação da MS MSD18 – Célula de Desenvolvimento Humano da MS MSE – Departamento de Engenharia da Operação Sul MSED – Setor de Cadastro Técnico MSEC – Divisão de Controle Sanitário Sul MSEE – Divisão de Engenharia da Operação de Esgoto MSEG - Divisão de Operação de Água Sul MSEP - Divisão de Controle de Perdas MSD19 – Célula de Contas a Pagar Sul MSIG – Divisão de Grandes Consumidores MSI – Departamento de Planejamento Integrado e Relações Comercial MSIG – Divisão de Grandes Consumidores MSIC – Divisão de Controle de Consumo MSMB – Divisão Escritório Regional São Bernardo do Campo MSEL – Divisão de Eletromecânica Sul 14/06/2012 00:31:36 glossário MSS11 - Célula de Obras MSSB – Pólo de Manutenção São Bernardo do Campo MT – Unidade de Negócio de Tratamento de Esgotos da Metropolitana N NEAM Sul – Núcleo de Educação Ambiental Sul NT - Nota NYSE - Bolsa de Valores de Nova York O OHSAS – Occupational Health and Safety Assessment Series ONG – Organização Não Governamental OSCIP – Organização da Sociedade civil de Interesse Público P PARE – Programa de Atendimento e Recuperação do Empregado PA – Superintendência de Auditoria PAC - Programa de Aceleração do Crescimento PAT – Plano Anual de Treinamento PC – Superintendência de Comunicação PCD – Plano de Capacitação e Desenvolvimento PCMSO – Programa de Controle Médico e Saúde Operacional PDA – Personal Digital Assistent PDCA – Planejar, desenvolver, controlar e avaliar PDT – Programa de Despoluição do Rio Tietê PERH – Procedimento Empresarial de Recursos Humanos PESMS – Programa de Educação em Saúde e Mobilização Social PI – Predictive Index – Índice de Previsibilidade Comportamental PI - Superintendência de Planejamento Integrado PIR – Plano Integrado Regional PLR – Programa de Participação de Lucros e Resultados PMA – Programa Metropolitano de Água PME – Programa Metropolitano de Esgoto PIMS - Linguagem de Programação de Sistemas PMO - Project Management Office PMSBC – Prefeitura Municipal de São Bernardo do Campo PMSP – Prefeitura Municipal de São Paulo PN – Superintendência para Negociação de Concessões PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade PNQS – Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento PO – Procedimento Operacional Power CC - Linguagem de Programação de Sistemas PPC – Programa de Participação Comunitária PPI – Plano Plurianual de Investimento PPIM – Plano Plurianual de Investimento da Metropolitana PPM - Padronização dos Procedimentos de Planejamento, Execução e Controle da Manutenção PPQG – Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão PPRA – Programa de Prevenção de Riscos 09_Glossário.indd 3 Ambientais PR – Superintendência de Assuntos Regulatórios PREND – Programa de Recebimento de Esgoto não Domésticos Procon – Programa de Orientação e Proteção ao Consumidor PROCONVE – Programa de Controle da Poluição do Ar por Veículos Automotores PROL - Programa de Reciclagem de Óleo de Cozinha PROTONET – Sistema de Informação de Gerenciamento de tempo de execução PT - Ponto PURA – Programa de Uso Racional de Água Q Q-MATIC – Gerenciador de atendimento R RA – Relatório de Auditoria RAP – Relatório de Análise Preliminar RD – Recebimento Definitivo RDMS - Linguagem de Programação de Sistemas S Sabespar - Sabesp Participações Sabesprev – Fundação Sabesp de Seguridade Social SACE – Sistema de Atendimento aos Clientes Especiais SAMA – Sistema utilizado no controle de perdas SEADE – Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados SEESMT – Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho Senai – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial SGD - Sistema de Gerenciamento da Distribuição SGF – Sistema de Gestão Financeira SGL – Sistema de Gerenciamento de Licitações SGO – Sistema de Gerenciamento Orçamentário SGS – Sistema de Gerenciamento de Sinistro SIGAO – Sistema Integrado de Gerenciamento do Atendimento Operacional SIGES – Sistema de Gestão dos Serviços de Campo SIGNOS – Sistemas de Informações Geográficas no Saneamento SIGO - Sistemas de Informações e Gerenciamento da Ouvidoria SINAENCO – Sindicato Nacional das Empresas de Arquitetura e Engenharia Consultiva Sintaema – Sindicato dos Trabalhadores em Água, Esgoto e Meio Ambiente Sipat – Semana Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho SIS – Sistema Integrado Sabesp SISJUR – Sistema Integrado do Departamento Jurídico SISPAR – Sistema de Pareceres SNIS - Sistema Nacional de Indicadores de Saneamento SOMPS – Sistema de Operacionalização da Metodologia de Projeto de Sistema SOX – Lei Sarbanes Oxley SQL - Structured Query Language (Linguagem de Consulta Estruturada) G3 14/06/2012 00:31:36 glossário SS – Solicitação de Serviço SSA – Sabesp Soluções Ambientais SSO – Segurança e Saúde Ocupacional T TA – Superintendência de Gestão Ambiental TACE – Técnico de Atendimento Comercial Externo TCE – Tribunal de Contas do Estado de São Paulo TG – Superintendência de Gestão de Projetos Especiais TI – Tecnologia da Informação TL0 - Ligação de Água TL1 - Ligação de Água + Ligação de Esgoto TL2 - Ligação de Esgoto TO – Superintendência de Desenvolvimento Operacional TX – Superintendência de Pesquisa, Desenvolvimento Tecnológico e Inovação U G4 UES – Universidade Empresarial Sabesp UGR – Unidade de Gerenciamento Regional UGR SA – Unidade de Gerenciamento Regional Santo Amaro UGR I – Unidade de Gerenciamento Regional Interlagos UGR BI – Unidade de Gerenciamento Regional Billings UGR GUA – Unidade de Gerenciamento Regional Guarapiranga UMA – Unidade de Medição de Água UN – Unidade de Negócio V VB - Visual Basic VD – Volume Disponibilizado VOIP – Voice over Internet Protocol (tecnologia que permite a transmissão de voz por IP) VPN – Virtual Private Network (acesso remoto a rede Sabesp) VRP – Válvula Redutora de Pressão VU – Volume Utilizado 09_Glossário.indd 4 14/06/2012 00:31:36