TCC p entregar

1
UNIVERSIDADE DO CONTESTADO – UNC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
ANA CAMILA BERTOTTO
DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
DOS FORNECEDORES DE INSUMOS DE UMA EMPRESA MADEIREIRA DE
GRANDE PORTE NO MUNICÍPIO DE CAÇADOR.
CAÇADOR
2008
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ANA CAMILA BERTOTTO
DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
DOS FORNECEDORES DE INSUMOS DE UMA EMPRESA MADEIREIRA DE
GRANDE PORTE NO MUNICÍPIO DE CAÇADOR.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como prérequisito para a obtenção do título de Bacharel em
Administração, do Curso de Administração, ministrado
pela Universidade do Contestado – Campus de Caçador,
sob a orientação do professor Vilmar José Zaccaron.
CAÇADOR
2008
3
DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
DOS FORNECEDORES DE INSUMOS DE UMA EMPRESA MADEIREIRA DE
GRANDE PORTE NO MUNICÍPIO DE CAÇADOR.
ANA CAMILA BERTOTTO
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi submetido ao processo de avaliação pela
banca examinadora para obtenção do grau de:
BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO
É aprovado na sua versão final _____________________, atendendo às normas da
legislação vigente na Universidade do Contestado e Coordenação do Curso de
Administração de Empresas.
_________________________________
Paulo Cézar de Campos
Coordenador do Curso de Administração de Empresas
BANCA EXAMINADORA:
_________________________
Vilmar José Zaccaron
_________________________
Marco Aurélio Leier
_________________________
Almir Granemann dos Reis
4
Dedico todo meu trabalho e esforço
às
duas
pessoas
que
sempre
estiveram comigo dando todo apoio e
confiança, meus pais Camilo e Maria.
5
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a DEUS, por estar sempre ao
meu lado dando força e
serenidade nos momentos difíceis.
Aos meus pais, Camilo e Maria, que sempre ajudaram e acreditaram em
mim, e nunca
deixaram me faltar nada, oferecendo as bases para uma boa
educação e formação de um bom caráter.
A empresa onde desenvolvi o trabalho, pelas oportunidades e por sempre
estar de portas abertas, auxiliando inclusive no custo de parte dos meus estudos.
Ao meu orientador na empresa, Sérgio Balatka que orientou e colaborou com
meu trabalho, com muita paciência.
A todos os colegas de curso, que de uma forma ou de outra colaboraram ao
longo desses anos, em especial aos meus amigos Greicy, Alex e Luis Eduardo, não
foram poucos os momentos de alegria que tivemos, e com toda certeza será uma
amizade para toda a vida.
Aos meus dois grandes amigos e conselheiros, Sibele que com sua paciência
e companheirismo sempre esteve presente e disposta a me ajudar no que fosse
preciso, e Pedro, que com seu jeito de olhar a vida me trouxe grande aprendizado.
Um agradecimento especial, aos mestres que ao longo dos anos se tornaram
verdadeiros amigos, em especial ao professor Vilmar José Zaccaron, que se dispôs
a me orientar nessa jornada com muita dedicação. À professora Cleusa Brandt Milis,
pela ajuda e apoio, e ao professor Marco Aurélio Leier, pela forma de ensino e
motivação para estarmos sempre buscando novos desafios e a melhoria contínua.
6
“A arte de comprar está se tornando cada vez
mais uma profissão e cada vez menos
um jogo de sorte”.
Henry Ford
7
RESUMO
Em um mercado cada vez mais competitivo, onde a qualidade dos processos vem
sendo ressaltada como destaque, um ponto vem sendo deixado para trás por
algumas organizações, a questão da qualidade de suas fontes de fornecimento.
Afinal, as empresas que fornecem os materiais para a produção, estarão de alguma
forma agregando a sua qualidade, ao produto final de quem está comprando o
material. Por isso o presente trabalho tem como objetivo principal a criação de um
modelo de avaliação de desempenho dos principais fornecedores de insumos de
uma empresa de grande porte, do ramo madeireiro, localizada no município de
Caçador – SC. A avaliação de fornecedores é uma importante ferramenta, que
auxilia o comprador a comprar de fontes confiáveis. Para a realização do trabalho
foram utilizadas pesquisas quantitativa e qualitativa. Foram descritos ainda: os
departamentos envolvidos com a Administração de Materiais na empresa, a atual
seleção e avaliação dos fornecedores, a importância de se fazer a avaliação das
fontes de fornecimento e a relação do departamento de Compras com os
fornecedores. O modelo ressalta a qualidade, o prazo de entrega e o cumprimento
das quantidades solicitadas como base para o desenvolvimento da avaliação de
desempenho dos fornecedores.
Palavras chaves: avaliação, fornecedores, relacionamento
8
ABSTRACT
In an increasingly competitive market, where the quality of procedures is being
emphasized as important, a point has been left behind by some organizations, the
question of the quality of their sources of supply. After all, companies that provide the
materials for the production, will somehow adding to their quality, the end product of
who is buying the material. So this work has as its main objective the creation of a
model for evaluating performance of the main suppliers of inputs of a large-sized
company, the timber industry, located in Caçador - SC. The evaluation of suppliers is
an important tool which helps the buyer to buy from trusted sources. To carry out the
work were used quantitative and qualitative research. They were described as well:
the departments concerned with the Administration of Materials at the company, the
current selection and evaluation of suppliers, the importance of getting the evaluation
of sources of supply and the Department of Purchasing with suppliers. The model
emphasizes the quality, delivery time and compliance with the amount requested as
a basis for the development of the assessment of the performance of suppliers.
Key words: assessment, suppliers, relationships
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01 – Atividades do Almoxarifado ....................................................... ............25
Figura 02 – Documento para acompanhamento de recebimento no Almoxarifado...58
Figura 03 – Planilha Índice Desempenho de Fornecedor..........................................59
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Índice de Qualidade do Fornecedor......................................................51
Quadro 02 – Classificação dos Fornecedores...........................................................61
11
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO............................................................................................. 14
1.1
APRESENTAÇÃO DO TEMA...................................................................... 14
1.2
PROBLEMA................................................................................................. 15
1.3
JUSTIFICATIVA........................................................................................... 16
1.4
OBJETIVOS ................................................................................................ 16
1.4.1
Objetivo Geral.............................................................................................. 17
1.4.2
Objetivos Específicos................................................................................... 17
1.5
METODOLOGIA.......................................................................................... 17
1.6
ESTRUTURA CAPITULAR.......................................................................... 18
2
DESENVOLVIMENTO................................................................................. 19
2.1
REFERENCIAL TEÓRICO........................................................................... 19
2.1.1
Gestão da Qualidade................................................................................... 19
2.1.2
Administração de Materiais.......................................................................... 20
2.1.3
Departamento de Compras ......................................................................... 21
2.1.3.1
Funções e responsabilidades do departamento de compras ..................... 22
2.1.3.2
Ordem de compra........................................................................................ 23
2.1.4
Departamento de Almoxarifado................................................................... 24
2.1.4.1
Recebimento de materiais........................................................................... 26
2.1.4.2
Armazenagem.............................................................................................. 27
2.1.4.3
Solicitação de materiais ao almoxarifado.................................................... 27
2.1.5
Estoques...................................................................................................... 28
2.1.6
Fornecedores............................................................................................... 29
2.1.6.1
Seleção de fornecedores............................................................................. 30
2.1.6.2
Relacionamento cliente - fornecedor........................................................... 32
2.1.6.3
Avaliação de fornecedores........................................................................... 35
2.1.6.4
Avaliação de desempenho........................................................................... 37
2.1.6.5
Bases para o desenvolvimento de um modelo de avaliação de
desempenho dos fornecedores de insumos................................................ 39
2.2
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.................................................... 42
2.2.1
Natureza da Pesquisa.................................................................................. 42
2.2.2
Método da Pesquisa.................................................................................... 43
12
2.2.3
Universo da Pesquisa ................................................................................. 43
2.2.4
Técnica da Coleta de Dados........................................................................ 44
2.2.5
Técnica da Análise de Dados...................................................................... 44
2.3
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO .................................................................. 45
2.3.1
Atuais Departamentos Envolvidos Com a Administração de Materiais na
Empresa....................................................................................................... 45
2.3.1.1
Departamento de compras........................................................................... 45
2.3.1.2
Suprimentos................................................................................................. 46
2.3.1.2.1 Recebimento e estocagem de madeira....................................................... 47
2.3.1.3
Almoxarifado................................................................................................ 48
2.3.2
Verificação da Atual Forma de Seleção e Avaliação dos Fornecedores..... 49
2.3.2.1
Seleção de fornecedores............................................................................. 49
2.3.2.2
Índice de qualidade do fornecedor............................................................... 50
2.3.3
Descrição da Importância da Avaliação de Desempenhos dos
Fornecedores............................................................................................... 52
2.3.4
Análise do Atual Relacionamento Entre o Departamento de Compras e
Seus Fornecedores..................................................................................... 54
2.3.4.1
Seleção de fornecedores para cada material.............................................. 54
2.3.4.2
Negociação com fornecedores.................................................................... 55
2.3.4.3
55
Manter um banco de dados de fornecedores disponível..................................
2.3.4.4
Agir como intermediário entre a empresa e seus fornecedores.................. 55
2.3.5
Desenvolvimento de um Modelo de Avaliação de Fornecedores................ 56
2.3.5.1
Porque avaliar o desempenho do fornecedor?............................................ 55
2.3.5.2
O que avaliar como desempenho do fornecedor?....................................... 56
2.3.5.3
Como avaliar o desempenho do fornecedor?.............................................. 57
2.3.5.4
Sistemática dos documentos....................................................................... 57
2.3.5.5
Responsabilidades com os documentos...................................................... 58
2.3.5.6
Modelo proposto para a avaliação de desempenho dos fornecedores....... 59
2.3.5.7
Discussão dos resultados...........................................................................
2.3.5.8
Condições gerais......................................................................................... 62
2.3.5.9
Relatório de desempenho do fornecedor.................................................... 62
3
CONCLUSÃO.............................................................................................. 65
61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................... 67
Anexos........................................................................................................ 70
13
Anexo 01– SQS-248 Avaliação de Fornecedores de Produtos ou
Serviços....................................................................................................... 71
Anexo 02 – SQS -249 Qualificação de Fornecedores................................. 73
Anexo 03 – SQS -81 – Principais Fornecedores de Insumos...................... 74
Anexo 04 – Documento para acompanhamento do recebimento de
materiais no Almoxarifado............................................................................ 78
Anexo 05 - Simulações para Índice de Desempenho de Fornecedores..... 79
14
1 INTRODUÇÃO
Em um mercado cada vez mais competitivo, onde o lucro não depende mais
só do bom preço e da boa venda, a redução dos custos vem fazendo a diferença.
Estão sendo implantados a cada dia novos métodos dentro das organizações para
que sejam atingidos e realmente reduzidos os desperdícios, sejam eles de materiais,
mão de obra, ou de tempo.
Muitas empresas descobriram o quanto pesa ou representa suas compras em
seu custo total, e que a habilidade de realizar melhorias na base de fornecimento
está entre as maiores oportunidades para aumentar sua lucratividade e sua
competitividade. Para tanto, conhecer e relacionar-se com seu fornecedor é
imprescindível. Um modo de conhecer seu fornecedor é através de sua avaliação.
Empresas e seus principais fornecedores estão estreitando suas relações e criando
sistemas de parcerias em que ambos atuam de forma harmoniosa, na busca de
qualidade, preço, tempo de entrega exato entre outras vantagens.
Ao avaliar um fornecedor, a organização tem mais que produtos no prazo
combinado, têm a certeza que está sendo tratada com comprometimento, e que
seus produtos estão agregando materiais com qualidade.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
O presente trabalho tem como meta principal desenvolver um modelo para
avaliação de desempenho dos principais fornecedores de insumo de uma empresa
de grande porte no ramo madeireiro, situada no município de Caçador, oeste de
Santa Catarina.
Na referida empresa, os materiais fornecidos têm um importante papel no
processo e merecem atenção especial quanto à qualidade apresentada. Para que se
atinja níveis satisfatórios dos fornecimentos, espera-se que os fornecedores sejam:
responsáveis, competentes e eficientes; tomando ações corretivas, imediatamente, a
fim de solucionar problemas quando esses aparecerem, de forma eficiente e eficaz
eliminando a reincidência.
15
No relacionamento com os fornecedores a área de Administração de
Materiais tem um papel fundamental, pois deve prover o material certo, na hora certa
no local certo ao custo mínimo.
Para que a empresa possa estar cobrando junto a seus fornecedores, maior
comprometimento, deve ter em mãos uma ferramenta que demonstre claramente a
confiabilidade de fornecimento de suas principais fontes.
A partir daí, viu-se a necessidade de identificar bons fornecedores, isto é,
fornecedores que pudessem garantir, além da pontualidade na entrega, a qualidade
de seus produtos. Para isso, a utilização de métodos de avaliação de fornecedores
pode ser muito útil. Eles têm a função de selecionar fornecedores qualificados, que
tenham condições de entregar produtos nas condições exigidas, para que, desta
forma, o processo não seja prejudicado por causa de fornecimentos de má
qualidade.
1.2 PROBLEMA
Atualmente, a empresa dispõe de poucos documentos para uma boa
avaliação dos seus principais fornecedores. Os documentos existentes são utilizados
focando o prazo de entrega e quantidades descritos nos Pedidos de Compra, por
isso existe a necessidade da elaboração de um modelo para avaliação de
desempenho dos fornecedores mais completo, que assegure à empresa uma base
confiável, diante daqueles que fornecem o material que de uma forma ou de outra
integrarão o seu produto final.
Diante no número de fornecedores e dos diferentes tipos de materiais que são
adquiridos chegamos a seguinte problemática: Qual seria o modelo de avaliação de
desempenho de fornecedores que melhor se adequaria à empresa analisada?
16
1.3 JUSTIFICATIVA
As organizações estão percebendo o quão importante pode ser o
relacionamento cliente-fornecedor , e as vantagens que ele trará, desde as
condições de pagamento à prioridade dos pedidos.
A importância da realização do presente trabalho deve-se ao fato de contribuir
com a criação de um modelo para que seja feita uma melhor avaliação dos principais
fornecedores de insumos da empresa, aproximar cada vez mais a organização com
as suas fontes de suprimentos, além do conhecimento prático da acadêmica,
conflitando a teoria que foi estudada nos quatro anos com a realidade.
Assim, como principal meta, a criação de um modelo para avaliação do
desempenho dos principais fornecedores, além de acompanhar o comprometimento
do fornecedor com a empresa, vem como uma importante ferramenta para melhor
escolha na hora da compra.
Também visamos o trabalho mais próximo junto às principais fontes de
fornecimento, que vem sendo enfatizada como uma grande forma de destaque
diante de um mercado cada vez mais competitivo. É vital integrar os processos da
empresa com os fornecedores e estabelecer relações estreitas e duradouras,
reduzindo assim tempos de fornecimentos de materiais
Justificamos ainda o presente trabalho como uma forma de aplicar a teoria
que foi estudada durante os anos de curso de graduação, no crescimento
profissional da acadêmica.
1.4 OBJETIVOS
Os objetivos traçados para o desenvolvimento deste trabalho de conclusão de
curso serão abordados em dois tópicos.
17
1.4.1 Objetivo Geral
Desenvolver um modelo de avaliação de desempenho dos principais
fornecedores que compõem a cadeia de abastecimento de insumos estabelecidos
no Sistema de Qualidade S. - 81 (SQS) de uma empresa madeireira de grande porte
situada no município de Caçador.
1.4.2 Objetivos Específicos
•
Efetuar uma pesquisa bibliográfica referente ao assunto;
•
Verificar os atuais departamentos envolvidos na Administração de Materiais
na empresa;
•
Descrever a atual forma de seleção e avaliação dos fornecedores;
•
Descrever a importância de se fazer a avaliação de desempenho de
fornecedores;
•
Analisar a atual relação entre o Departamento de Compras e seus
fornecedores.
•
Desenvolver um modelo para avaliação desempenho dos fornecedores de
insumos.
1.5 METODOLOGIA
O principal propósito do presente trabalho é desenvolver um modelo de
avaliação de desempenho dos principais fornecedores de insumos de uma empresa
de grande porte do ramo madeireiro do município de Caçador.
A
empresa
citada
dispõe
de
poucos
documentos
para
um
bom
acompanhamento de suas fontes de fornecimento. Com o modelo proposto
queremos uma ferramenta clara e objetiva, tanto para a organização, quanto para os
18
fornecedores, para que seja identificado o grau de confiabilidade no fornecimento,
destacando a qualidade, prazo de entrega e quantidade solicitada.
No atual mercado competitivo é muito importante reduzir os custos produtivos
da empresa, sendo assim, é fundamental gerenciar atentamente os custos do
Departamento de Compras, devido ao seu alto valor empregado. Com certeza eles
não podem ser totalmente cortados, mas podem ser reduzidos. A base de
fornecimento pode ser o primeiro passo para essa redução, sem que haja perda na
qualidade, quantidade e prazo estabelecido, desde que seja escolhida uma fonte
confiável. Por isso uma ferramenta para acompanhamento de desempenho é tão
importante e merece destaque. Entre as opções de fornecimento que a empresa
possui, é imprescindível saber qual poderá atender os requisitos para a redução de
custos na hora da compra.
1.6 ESTRUTURA CAPITULAR
O trabalho é dividido em três capítulos conforme descrito a seguir:
O primeiro capítulo trata da introdução contendo a apresentação do tema,
problema, justificativa, os objetivos gerais e específicos e metodologia.
O segundo capítulo aborda o desenvolvimento do trabalho, com o referencial
teórico: conceitos da Administração da Qualidade e Materiais, funções do
departamento de Compras e Almoxarifado, Administração de Estoques, e o
relacionamento
com
os
fornecedores.
Aborda
ainda
os
procedimentos
metodológicos: natureza da pesquisa, método da pesquisa, universo, técnica de
coleta e análise dos dados. Além da análise a e interpretação com a estrutura da
Administração de Materiais na empresa, atual avaliação e seleção dos fornecedores,
importância de avaliar o desempenho dos fornecedores, relação entre o
departamento de Compras e os fornecedores e o desenvolvimento de um modelo de
avaliação de fornecedores.
O terceiro capítulo trata das conclusões obtidas após a realização do trabalho.
19
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1.1 Gestão da Qualidade
Segundo Feigenbaum (1994, p. 8) a qualidade pode ser definida como [...] “A
combinação de características de produtos e serviços referentes a marketing,
engenharia, produção e manutenção, através das quais produtos e serviços em uso
corresponderão às expectativas do cliente”.
De acordo com Lobos (1991, p. 14) [...] “qualidade tem haver primordialmente
com o processo pelo qual os produtos ou serviços são materializados. Se o processo
for bem realizado um bom produto final advirá naturalmente”.
Conforme Rocha (1995, p. 216):
A qualidade na empresa deve se estender por todas as áreas e
pessoas, atingindo todas as fases do processo e todos os níveis
hierárquicos. Não podem ficar de fora deste contexto os fornecedores e
os clientes e suas necessidades
Para Alvarez (2001), ao longo dessas últimas cinco décadas as empresas
participaram de uma corrida desenfreada pelos mercados, transformaram e
ampliaram a visão de qualidade, pretendo com isso adaptarem-se às exigências que
percebiam no mercado.
A qualidade enquanto conceito, evoluiu da adequação ao padrão para a
adequação as verdadeiras necessidades dos clientes. Ela deixou de estar
direcionada principalmente ao chão de fábrica e passou a procurar envolver todos os
processos da organização. As empresas competitivas têm como objetivo fornecer
produtos e serviços onde a qualidade seja projetada para melhor atender e
satisfazer as necessidades do cliente.
Segundo a American Society for Quality Control, qualidade é a totalidade de
aspectos e características de um produto ou serviço que proporcionam a satisfação
de necessidades declaradas e implícitas. Está é uma definição de qualidade
centrada no consumidor. Sendo que uma empresa que satisfaz a maioria das
20
necessidades de seus consumidores é chamada de empresa de qualidade.
(KOTLER, 2000).
2.1.2 Administração de Materiais
“A administração de materiais tecnicamente bem aparelhada é, sem dúvida,
uma das condições fundamentais para o equilíbrio econômico e financeiro de uma
empresa” (GURGEL; FRANCISCHINI, 2002, p. 2)
A Administração de Materiais é uma das principais atividades realizadas
dentro de uma empresa, já que, é de sua responsabilidade a escolha do fornecedor,
compra do bem ou serviço, recebimento, armazenagem, e
transporte interno
durante o processo produtivo. (MARTINS; ALT, 2000)
Segundo Ammer (1979) a administração de materiais é parte fundamental de
qualquer organização que produza itens ou serviços de valor econômico, sendo
assim essencial não só às indústrias de fabricação, como às de serviços e existe
tanto em empresas que visam ou não o lucro.
Para Viana (2000) A administração de materiais é a ferramenta que determina
quando e quanto comprar, para que seja feita a reposição nos estoques.
Arnold (1999, p. 26) define: “A Administração de Materiais é uma função
coordenadora, responsável pelo planejamento e controle do fluxo de materiais. Tem
como objetivo maximizar a utilização dos recursos da empresa.”
“As principais funções do gerenciamento moderno de materiais são:
•
centralizar a atividade de compras;
•
reduzir os estoques;
•
aumentar o poder de barganha do processo de compras e
suprimentos;
•
melhorar a efetividade funcional das compras em todas as áreas;
•
diminuir os custos de operação;
•
reduzir o máximo possível os preços de compra dos materiais “.
(PLANTULO, 2000, p. 122)
A Área de Materiais envolvida com os insumos na empresa em que está
sendo desenvolvido o presente trabalho de conclusão de curso é dividida em dois
departamentos: Compras e Almoxarifado.
21
2.1.3 Departamento de Compras
Segundo Baily et al (2000, p. 16) “As organizações que adotam abordagens
de vantagem competitiva na administração de materiais estão pondo em prática,
idéias de integração que são pelo menos em parte, baseadas no papel estratégico e
integrado das compras”.
Compras é um departamento que interage com todos os outros, já que, para o
seu bom funcionamento deve receber e repassar informações úteis à tomada de
decisões.
Para Martins; Alt (2000, p. 67) “Os objetivos de compras devem estar
alinhados aos objetivos estratégicos da empresa com um todo, visando o melhor
atendimento ao cliente interno e externo”.
No processo de compras existem as seguintes atividades centrais:
•
assegurar descrição completa das necessidades;
•
selecionar fontes de suprimento;
•
conseguir informações de preço;
•
colocar os pedidos (ordens de compra);
•
acompanhar (follow up) os pedidos;
•
manter registros e arquivos;
•
manter relacionamento com os vendedores. (POZO 2001, p. 142)
Segundo Dias (1993) a necessidade de comprar bem está sendo enfatizada
em todos os níveis, juntamente com a necessidade de estocar em níveis adequados.
Comprar bem é um dos meios de que a empresa deve usar para reduzir custos.
Christopher (1997, p. 3), cita que "a fonte da vantagem competitiva é
encontrada, primeiramente, na capacidade da empresa diferenciar-se de seus
concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo lugar, pela sua capacidade de
operar a baixo custo e portanto, com maior lucro."
Os compradores devem conhecer seus mercados para estarem em condições
de tomar as decisões sobre fontes de suprimentos corretas. Precisam conhecer bem
seus fornecedores, e conversar com as pessoas que processam seus pedidos e
tomam decisões sobre os mesmos.
22
2.1.3.1 Funções e responsabilidades do departamento de compras
Segundo Viana (2000, p. 42), “A atividade de compras tem por finalidade
suprir as necessidades da empresa mediante aquisição de materiais e/ ou serviços,
emanados das solicitações dos usuários.”
Para Plantullo (2000, p. 122) apud Ajiam (1973):
“O termo compras simplesmente descreve o processo de comprar, adquirir.
Entretanto, em sentido mais amplo, o termo envolve a definição das
necessidades, a seleção dos fornecedores, a chegada da mercadoria ao
preço combinado, nos termos e nas condições explícitas no contrato, e o
respectivo acompanhamento de forma a assegurar a entrega”.
Conforme Viana (2000, p. 172) o ato de comprar inclui as seguintes etapas:
a.
determinação do que, de quanto e de quando comprar;
b.
estudo dos fornecedores e verificação de sua capacidade técnica,
relacionando-os para consulta;
c.
promoção de concorrência, para a seleção do fornecedor vendedor;
d.
fechamento do pedido, mediante autorização de fornecimento ou
contrato;
e.
acompanhamento ativo durante o período que decorre entre o pedido
e a entrega;
f.
encerramento do processo, após recebimento do material, controle
da qualidade e da quantidade.
Para Arnold (1999, p. 207) “O departamento de compras tem a
responsabilidade principal de localizar fontes adequadas de suprimentos e negociar
preços”.
Arnold (1999) ainda divide os objetivos da função de compras em quatro
categorias:
•
Obter produtos e serviços na quantidade e com a qualidade necessária.
•
Obter produtos e serviços ao menor custo.
•
Garantir o melhor serviço possível e pronta entrega por parte do fornecedor.
•
Desenvolver e manter uma boa relação com os fornecedores, desenvolvendo
fornecedores potenciais.
O departamento de Compras deve suprir as necessidades criadas no decorrer
do trabalho diário, e para não faltar nenhum tipo de recurso no processo de
fabricação devem ser planejadas quantitativamente e no momento em que as
necessidades surgirem às devidas quantidades devem ser supridas.
De
acordo
com
Pozo
(2001,
p.140):
“O
setor
de
compras
tem
responsabilidade preponderante nos resultados de uma empresa em face de sua
23
ação de suprir a organização com recursos materiais para seu perfeito
desempenho”.
A função compras é um segmento essencial do Departamento de Materiais
ou Suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais
ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo
com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi
comprado e providenciar armazenamento. Compras é, portanto, uma
operação da área de materiais, muito importante entre as que compõem o
processo de suprimentos. Podemos concluir então que os objetivos básicos
de uma Seção de Compras seriam:
a) Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas
de produção.
b) Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de
investimento que afete a operacionalidade da empresa..
c) Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo padrões
de quantidade e qualidade definidos.
d) Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta as melhores
condições para empresa, principalmente em condições de pagamento.
(DIAS, 1993, p. 259)
2.1.3.2 Ordem de compra
Segundo Arnold (1999, p. 210) “Ordem de compra é uma oferta legal de
compra. Uma vez aceita pelo fornecedor, ela se torna um contrato legal para entrega
das mercadorias de acordo com os termos e condições especificados no contrato de
compra”.
Para Martins; Alt (2000) a ordem de compra ou pedido de compra, é um modo
de formalizar uma aquisição. Nele estarão contidas as condições específicas, tais
como, condições de pagamento, frete, quantidades de produtos, preços, além dos
dados de ambas empresas, como razão social, CNPJ, endereço, etc.
Para Gurgel; Francischini (2002), a ordem de compra é, sem dúvida, um
importante documento, e por suas diversas vias permite uma amarração geral dos
serviços de compras, onde todas as partes envolvidas são informadas do que foi
acertado na negociação.
24
2.1.4 Departamento de Almoxarifado
De acordo com Viana (2000, p. 43) “A atividade almoxarifado visa garantir a
fiel guarda dos materiais confiados pela empresa, objetivando sua preservação e
integridade até o consumo final”.
Segundo Martins; Alt (2000), o almoxarifado deverá:
• assegurar que o material adequado esteja, na quantidade devida, no local
certo, quando necessário;
•
impedir que haja divergências de inventário e perdas de qualquer natureza;
•
preservar a qualidade e as quantidades exatas;
•
possuir instalações adequadas e recursos de movimentação e distribuição
suficientes a um atendimento rápido e eficiente;
Além
disso,
são
também
responsabilidades
do
Departamento
de
Almoxarifado:
•
determinar permanência dos itens;
•
determinar a periodicidade de reabastecimento;
•
determinar o volume necessário de estoque para um determinado período;
•
acionar o Departamento de Compras;
•
receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as
necessidades;
•
controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer
informações sobre a posição do estoque;
•
manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estado dos
materiais estocados;
•
identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.
25
ALMOXARIFADO
Recebimento
Armazenagem
Descarga
Guarda
Conferência
quantitativa
Preservação
Conferência
qualitativa
Regularização
Distribuição
receb.
requisição
Entrega
Separação
Liberação p/
entrega
Figura 01 – Atividades do Almoxarifado
Fonte: Viana 2000, p. 274
Mediante análise da figura acima, pode-se resumir as principais atribuições do
Almoxarifado:
•
receber para guarda e proteção os materiais adquiridos pela empresa;
•
entregar os materiais mediante requisições autorizadas aos usuários da
empresa;
•
manter atualizados os registros necessários.
De forma alguma devemos confundir um almoxarifado com um deposito de
coisas que aguardam o momento de serem usadas, pois é necessário que
fique bem esclarecido que a função do almoxarifado é muito mais elevada e
importante do que se supõem. (ARAUJO,1986,p.153.)
26
2.1.4.1Recebimento de materiais
As atividades de recebimento abrangem desde a recepção do material na
entrega pelo fornecedor até a entrada nos estoques, assim como a guarda em lugar
apropriado. Ao chegar uma mercadoria, o almoxarife deverá procurar o pedido de
compra e compará-lo com a nota fiscal, as especificações do pedido deverão estar
de acordo com a nota.
“A atividade recebimento visa o rápido desembaraço dos materiais
adquiridos pela empresa, zelando para que as entradas reflitam a
quantidade estabelecida, na época certa, ao preço contratado e na
qualidade especificada nas encomendas”. (VIANA, 2000, p.43).
Os materiais recebidos passarão por inspeções, que podem ser classificadas
em quantitativas e qualitativas.
Quantitativa: Uso de métodos e instrumentos conforme a unidade adotada
na especificação, contagem, pesagem, medição, entre outras.
Conforme Gurgel (1996, p. 50) “Ao chegar o material no recebimento,
controlam-se as características do fornecimento e sua documentação pela cópia do
pedido, conferindo-se as quantidades físicas, para verificar se correspondem às
quantidades constantes no pedido de compra.”
Qualitativa: Verificação dos atributos e conformidade do produto, tais como
conferência superficial dos requisitos, limpeza, embalagens etc. No caso de produtos
como colas e resinas, as mesmas acompanham laudos, ou são testadas no
departamento técnico. Para esta inspeção, deverá ter um responsável, que entenda
as especificações do produto.
Para Gurgel (1996) os responsáveis para o controle qualitativo poderão ser
definidos pelos tipos de compras por setores especializados:
•
material de escritório;
•
material de embalagem;
•
compras de manutenção;
•
fornecimento de matérias-primas;
•
compras a serem imobilizadas.
27
2.1.4.2 Armazenagem
A armazenagem compreende a guarda, segurança e preservação do material
adquirido, a fim de suprir adequadamente as necessidades operacionais da
empresa.
Para Viana (2000, p. 278) “A melhor forma de guardar é aquela que maximiza
o espaço disponível nas três dimensões do prédio: comprimento, largura e altura”.
Segundo Pozo (2001, p. 78) “Tendo-se a necessidade de espaço físico e
materiais para serem armazenados, dimensionar e controlar esses estoques é uma
atividade importante e até preocupante”.
As instalações de armazenagem devem estar bem estruturadas para atender
de forma eficiente os setores produtivos. As mercadorias de maior saída, ou itens de
grande peso e volume devem ser armazenados perto da saída para facilitar o
manuseio e a entrega.
“Cuidados especiais devem ser tomados no tocante à disposição dos
materiais no almoxarifado, o qual pode conter produtos perecíveis,
infamáveis tóxicos e outros, que somados à variedade total, definirão os
meios de armazenagem. Logo, a guarda obedece a critérios definidos no
sistema de instalação adotado e no sistema layout, proporcionando
condições físicas que preservem a qualidade dos materiais, de
conformidade com o plano de armazenagem, objetivando-se a ocupação
plena do edifício, bem como a ordenação da arrumação. A melhor forma de
guardar é aquela que maximiza o espaço disponível nas três dimensões do
prédio: comprimento, largura e altura”.(VIANA, 2000, p. 277).
2.1.4.3 Solicitação de materiais ao almoxarifado
Segundo Viana (2000, p. 278) [...] “os materiais devem ser distribuídos aos
interessados mediante programação de pleno conhecimento entre as partes
envolvidas”.
A entrega dos materiais de estoque solicitados está condicionada a
disponibilidade
do estoque, e só deve ser entregue mediante requisição de
materiais ou documento semelhante. Caso o material solicitado não esteja disponível
no estoque, o Almoxarifado deve pedir para o departamento de Compras que o
28
mesmo seja comprado, e assim que recebido o material será encaminhado para o
setor solicitante.
Para Viana (2000, p. 363) “Distribuição é a atividade por meio da qual a
empresa efetua as entregas de seus produtos, estando por consequência,
intimamente ligada a movimentação e transportes”.
2.1.5 Estoques
Conforme Russomano (2000, p. 166), [...] “estoque é um material armazenado
por algum tempo, para uso futuro, assim regulando o ritmo entre os fluxos de
material dentro de uma industria, às custas de alguma imobilização financeira”.
Todas as empresas mantêm alguma coisa em estoque. O estoque pode ser
um incômodo, uma necessidade ou uma conveniência. Varejistas e
atacadistas vêem o estoque como a característica central de seus negócios:
o que vendem é o que compram e procuram vender do estoque em vez de
anotar encomendas para entregas futuras. Organizações como fábricas,
instituições de saúde e outros prestadores de serviços estocam em
instalações separadas e não em suas sedes, mas o estoque ainda é um
elemento importante da eficácia operacional e, freqüentemente, aparece no
balanço como um item mais expressivo do ativo circulante, representando
muito dinheiro. (BAILY et al, 2000, p. 144)
No entanto Martins; Alt (2000, p. 155), afirma que. “a gestão de estoques
constitui uma série de ações que permitem ao administrador
verificar se os
estoques estão sendo bem utilizados, bem localizados em relação aos setores que
se utilizam, bem manuseados e bem controlados”.
”A função de planejar e controlar estoque são fator primordial numa boa
administração do processo produtivo. Preocupa-se com os problemas
quantitativos e financeiros dos materiais, sejam eles matérias-primas,
materiais auxiliares, materiais em processo ou produtos acabados”. (POZO,
2001, p. 35)
Uma das principais dificuldades dentro da gestão de estoques está em buscar
conciliar da melhor maneira possível os diferentes objetivos de cada departamento
da empresa para os estoques, sem prejudicar a operacionalidade da empresa.
Segundo Gurgel; Francischini (2002) o ideal é haver uma política de estoques
que resulte num mínimo de estoques e que não haja faltas e consequentes perdas
de negócios. Como são duas coisas conflitantes, procura-se estabelecer um ponto
de equilíbrio, sempre correndo riscos de cair em um ou outro extremo.
29
Sabe-se que os altos níveis de estoque significam segurança para a
produção. Porém os mesmos acarretam custos, tanto de armazenagem, como do
capital investido, custos para o controle, bem como despesas com o pessoal
encarregado. (MARTINS; ALT, 2000).
Segundo Pozo (2001), se os estoques forem mínimos a empresa pode usar
esse capital não para especular no sistema financeiro e estagnar, mas para
aprimorar seus recursos.
Então podemos concluir que é uma vantagem ter um bom estoque pelo
pronto atendimento aos clientes, e desvantagem pelo custo de sua manutenção.
2.1.6 Fornecedores
Segundo Baily et al (2000) é difícil definir um bom fornecedor que agrade a
todos, mas algumas atribuições que podem ser desejáveis:
•
Entrega pontualmente.
•
Fornece qualidade consistente.
•
Oferece bom preço.
•
Tem antecedentes estáveis.
•
Fornece bom serviço.
•
Cumpre o prometido.
•
Oferece apoio técnico.
•
Mantém o comprador informado sobre o andamento do pedido.
Para Arnold (1999) um bom fornecedor é aquele que tem os equipamentos e
a tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem a capacidade de
produzir as quantidades necessárias e administra seu negócio com eficiência
suficiente para ter lucros e ainda assim vender um produto a preços competitivos.
Segundo Bovet; Martha (2001, p. 90) “A cooperação do fornecedor permite
um melhor desenvolvimento de produto, modelo de serviço e administração de
estoques”.
“As empresas estão cada vez mais racionalizando sua base de
fornecedores. Empresa e fornecedores estão estreitando suas relações e
criando sistemas de parceria em que ambos atuam de forma harmoniosa,
30
na busca de qualidade, preço, tempo de entrega exato e muitos outros
atributos que fazem parte da logística de suprimento.” (CHING, 1999, p. 61)
É essencial que o departamento de compras procure manter um bom
relacionamento com seus fornecedores e, da mesma forma, possua mais de uma
opção de fornecedor para cada produto que utiliza. Afinal, a união desses dois
fatores pode garantir que a segurança no processo de reposição seja ainda maior.
2.1.6.1 Seleção de fornecedores
“Nenhum sistema produtivo pode fabricar produtos ou prestar serviços com
qualidade se os materiais utilizados, ou serviços adquiridos, não estiverem dentro
das especificações adequadas”. (GURGEL; FRANCISCHINI,2002, p. 61)
A frase acima demonstra o quão importante é a escolha da fonte certa para
aquisição dos produtos que se agregarão aos que a empresa produz.
Para Arnold (1999, p. 218) “O objetivo da função de compras é conseguir tudo
ao mesmo tempo: qualidade, quantidade, prazo de entrega e preço. Uma vez
tomada a decisão sobre o que comprar, a segunda decisão mais importante referese ao fornecedor certo”.
Conforme Gurgel (1996, p. 47), [...] “a seleção do fornecedor deverá obedecer
a critérios adequados que levarão em conta cada mercado fornecedor e as
características do artigo a comprar.”
Segundo Dias (1993) para a seleção dos fornecedores é preciso reunir um
grupo, que preencha todos os requisitos básicos e suficientes, dentro das normas e
padrões pré-estabelecidos como adequados.
O objetivo principal é encontrar fornecedores que possuam condições de
fornecer os materiais necessários dentro das quantidades, dos padrões de
qualidades requeridas, no tempo determinado, com menores preços e/ ou
competitivos e nas melhores condições de pagamento. E que os
fornecedores selecionados sejam confiáveis como uma fonte de
abastecimento contínua e ininterrupta. Desses diversos parâmetros
analisados e quantificados é que se deve fazer a escolha dos fornecedores
adequados para se manter no cadastro de Compras.(DIAS, 1993, p.300)
Segundo Baily et al (2000, p. 352) “Os critérios padronizados para a seleção
de fornecedor são: qualidade, preço, condições, entrega e serviço, acompanhados
do desempenho real no atendimento de pedidos anteriores”.
31
Para Arnold (1999) os fatores que influenciam na escolha de um fornecedor
são:
•
Habilidade Técnica: muitas vezes o comprador depende de respostas do
fornecedor em relação ao produto e onde ele pode ser melhorado.
•
Capacidade de Produção: a produção deve ser capaz de atender as
especificações do produto, tanto em quantidade como na qualidade.
•
Confiabilidade: espera-se que o fornecedor seja confiável, caso a relação
continue, deve existir uma confiança mútua.
•
Serviço Pós-Venda: um bom serviço pós venda é indispensável, para o caso
de uma reposição ou apoio técnico.
•
Localização do Fornecedor: algumas vezes, é desejável que o fornecedor
esteja próximo, ou pelo menos tenha um estoque local.
•
Outras Considerações: alguns casos como termos de crédito, negócio
recíproco e disposição do fornecedor no sentido de reservar um estoque para
o comprador, devem ser levados em consideração.
•
Preço: o fornecedor deve ser capaz de oferecer preços competitivos.
“Apesar dos fornecedores terem que ser escolhidos com base em uma
variedade de critérios, as empresas devem considerar a flexibilidade dos
fornecedores em termos de crédito e prazos de pagamento”. (DORNIER, 2000, p.
523)
Segundo Gurgel; Francischini (2002, p. 61) o processo de seleção de
fornecedores deve seguir alguns passos essenciais:
•
•
•
•
•
•
pesquisar fornecedores potenciais;
estabelecer critérios de avaliação de fornecedores;
avaliar e selecionar os fornecedores;
cadastrar os fornecedores selecionados;
acompanhar o desempenho do fornecimento;
fazer parcerias com os fornecedores.
A seleção é uma das atividades mais importantes no processo de aquisição
de produtos e/ ou serviços. Uma escolha mal feita ou sem critérios pode
comprometer a eficiência do processo produtivo no qual o item ou serviço a ser
adquirido fará parte.
Ching (1999), afirma
que os custos de fornecimento representam
aproximadamente 30% do total de custos de toda a cadeia de suprimentos. Sendo
32
assim, uma boa base de fornecimento é uma oportunidade para reduzir os custos na
produção aumentando assim os lucros.
2.1.6.2 Relacionamento cliente – fornecedor
Hoje em dia o relacionamento cliente-fornecedor é totalmente diferente do
que era visto há alguns anos atrás, onde cada um tirava o máximo de proveito do
outro. Atualmente essa relação é uma parceria, com confiança, em que cliente e
fornecedor se ajudam, procurando soluções eficazes, trazendo cada vez mais
vantagens para o consumidor final.
“A parceria pode ser definida como um relacionamento comercial sob
medida, com base em confiança mútua, abertura, riscos e recompensas
compartilhados, que proporciona vantagem competitiva estratégica,
resultando em um desempenho melhor do que seria possível
individualmente”. (CHING, 1999, p. 99)
Segundo Arnold (1999, p. 463) [...] “Estabelecer parcerias implica um
compromisso de longo prazo entre duas ou mais organizações no intuito de
atingirem metas específicas”.
Podemos definir a parceria como “o compromisso entre clientes/
fornecedores, independentemente da dimensão, com um relacionamento a
longo prazo, baseado em objetivos claros e mutuamente definidos, visando
ao esforço em termos de capacidade e competitividade de classe
mundial”.(BAILY, et al. 2000, p.205)
De acordo com Martins; Alt (2000, p. 50) [...] “O trabalho mais próximo entre
as empresas e seus fornecedores pode ir desde o fornecimento de materiais
exclusivos e com defeito zero até ambos trabalhando juntos nos projetos dos
suprimentos e produtos”.
Para a aplicação de um relacionamento entre clientes e fornecedores com
benefícios mútuos é preciso:
•
identificar e selecionar fornecedores – chaves;
•
estabelecer relacionamentos com fornecedores que equilibrem
ganhos de curto prazo, com considerações de longo prazo para a
organização e toda a sociedade;
•
criar comunicações claras e abertas;
•
iniciar a melhoria e os desenvolvimentos em conjunto de produtos,
serviços e processos;
•
reconhecer as melhorias do fornecedor. (MELLO et al, 2002, p. 31)
33
Ching (1999) destaca algum dos principais benefícios do relacionamento mais
próximo com os principais fornecedores:
•
Parceiros mais fortes e para todo o negócio;
•
foco comum na qualidade;
•
confiabilidade de entregas mais estáveis e repetitivas;
•
baixos níveis de estoque;
•
menos burocracia;
•
melhor controle do processo;
Para Christopher (1997, p. 212) “Quanto mais estreito o relacionamento entre
fornecedor e comprador, maiores serão as chances que as habilidades de cada
parte sejam aplicadas para benefício mútuo”.
Os principais benefícios alcançados através de um relacionamento de
parceria entre clientes e fornecedores são apontados por Christopher (1997) como
sendo os seguintes:
•
Prazos de entregas mais curtos
•
Promessas de entregas confiáveis
•
Menos quebras de programação
•
Níveis de estoques mais baixos
•
Menos problemas de qualidade
•
Preços competitivos e estáveis
•
Maior prioridade dada aos pedidos
Tradicionalmente, o comprador vem sendo obrigado a concentrar sua
atenção no preço. Hoje, ao trabalhar próximo a seus principais
fornecedores, concentrando-se na eliminação dos custos desnecessários da
cadeia de suprimentos, os preços podem ser consideravelmente reduzidos.
Tal iniciativa exige que a transparência dos custos de aquisição estratégica
tornem-se parte do vocabulário do comprador. (BAILY et al, 2000, p. 236)
Esse relacionamento não nasce de um dia para outro, isso requer um tempo,
para que se possa conhecer a capacidade do fornecedor, e a confiabilidade do
cliente (comprador).
Um dos instrumentos mais eficazes no relacionamento do comprador e seus
fornecedores é a confiança mútua. Quanto mais aberta e clara a
negociação, maiores são as chances de boa compra. As informações de
ambas as partes devem circular abertamente a fim de evitar que distorções
eventualmente detectadas sejam corrigidas por meio de um diálogo
construtivo. Da mesma forma que o comprador quer estar seguro de
receber seus produtos pelo melhor preço e da melhor qualidade no prazo
determinado, o fornecedor quer ter garantia de clientes fiéis e satisfeitos.
(DIAS, 1993, p. 300)
34
Um dos grandes pensadores e pregadores do Sistema de Qualidade, Kaoru
Ishikawa (1993) estabeleceu Dez Princípios para as relações de compradorfornecedor, que são os seguintes:
•
Princípio 1: Fornecedor e comprador são totalmente responsáveis pela
aplicação do controle da qualidade, com entendimento e cooperação entre
seus respectivos sistemas de controle da qualidade;
•
Princípio 2: Fornecedor e comprador devem ser independentes um do outro e
promover a independência do outro;
•
Princípio 3: O comprador é responsável por fornecer informações e
exigências claras e adequadas de tal maneira que o fornecedor saiba,
precisamente, o que deve produzir e oferecer;
•
Princípio 4: Fornecedor e comprador, antes de entrar nas negociações,
devem fazer um contrato racional com relação à qualidade, quantidade,
preço, prazos de entrega e condições de pagamento;
•
Princípio 5: O fornecedor é responsável pela garantia da qualidade que dará
ao cliente a necessária satisfação;
•
Princípio 6: Fornecedor e comprador devem decidir antes sobre o método de
avaliação de vários itens, que satisfaça ambas as partes;
•
Princípio 7: Fornecedor e comprador devem estabelecer no contrato os
sistemas e procedimentos através dos quais podem atingir acordo amigável
de disputas, sempre que qualquer problema ocorrer;
•
Princípio 8: Fornecedor e comprador, levando em consideração a posição do
outro, devem trocar informações necessárias à melhor condução do controle
da qualidade;
•
Princípio 9: Fornecedor e comprador devem sempre conduzir de maneira
eficaz as atividades de controle dos negócios, tais como pedidos,
planejamento de produção e estoque, trabalho administrativo e sistemas, para
que o relacionamento deles seja mantido numa base amigável e satisfatória;
•
Princípio 10: Fornecedor e comprador, quando estiverem tratando de seus
negócios, devem sempre levar em conta os interesses do consumidor final.
Para B. Brocka; M. Brocka (1994) ter os fornecedores como parceiros, em vez
de adversários, garante um nível menor de estoques tendo apenas o material
necessário armazenado.
35
Band (1997, p. 134) cita algumas condições para um bom relacionamento
com os fornecedores:
•
[...]"O papel de cada parceiro é cooperativo, e não adversário;
•
As exigências ou padrões são claramente definidos e compatíveis
com as capacidades dos fornecedores;
•
A comunicação é nos dois sentidos e suficientemente freqüente para
refletir necessidades de mudança, expectativas e práticas de negócios de
ambas as organizações;
•
Ambas as organizações compreendem que padrões de serviço de
alta qualidade de ambos os lados são mutuamente benéficos;
•
O computador ajuda o fornecedor a atender suas exigências; uma
organização está a serviço da outra”.
Não é recomendada uma parceria para todas as interações com os
fornecedores, isso leva muito tempo, e em alguns casos é simplesmente impossível.
Este relacionamento consome muito tempo, então primeiramente dever ser
implementada com os fornecedores mais importantes.
2.1.6.3 Avaliação de fornecedores
A avaliação de fornecimento tem como base: a qualidade dos itens fornecidos
em relação às especificações, o atendimento aos prazos de entrega acordados, os
preços e os serviços prestados.
Para Gurgel; Francischini (2002, p. 62) “o objetivo principal da avaliação de
fornecedores
é
comprovar
a
capacidade
de
atendimento
dos
requisitos
especificados do produto a ser comprado, ou seja, possuir um sistema de garantia
de qualidade adequado”.
Em Goldratt (1994, p.117), é mencionado que "no meio de uma corrida pela
vantagem competitiva, não devemos procurar por um melhoramento, devemos
considerar a implantação de um processo de aprimoramento contínuo".
Para Ching (1999), há vários critérios utilizados pelas empresas para a
avaliação de seus fornecedores. Contudo, o que normalmente se nota é que elas
determinam locais importantes dentro do fluxo para a avaliação do desempenho dos
seus fornecedores, como por exemplo:
•
A qualidade do produto recebido: lotes aprovados em relação ao total de lotes
recebidos;
36
•
Prazo de entrega: lotes recebidos na hora certa sob o total de lotes recebidos;
•
Quantidade: lotes recebidos na quantidade certa ;
•
Preço: competitividade em relação aos preços praticados no mercado;
•
Custo: montante de redução de custo apresentado sobre o custo total
envolvido;
•
Serviço: interfaces multifuncionais nas duas empresas para atendimento de
necessidades;
•
Burocracia: facilidade de comunicação e rapidez na solução de problemas.
“É essencial compreender como andam e eficácia e a eficiência dos
fornecedores externos, sendo que o enfoque deverá ser para a sua
melhoria, enfatizando a contribuição que eles proporcionam na redução do
custo total e aumento do nível de serviço ao cliente” . (CHRISTOPHER,
1997 p. 106)
Para Feigenbaum (1994) avaliar a capacidade que o
fornecedor tem de
fornecer os materiais com a qualidade e quantidade certa, representam uma base
importante para a seleção inicial e avaliação contínua de fornecedores.
Os fornecedores devem receber um fluxo contínuo de informação sobre seus
desempenhos. Estas informações devem ser dadas pelo comprador e comunicada
para as pessoas certas. Isso auxilia o fornecedor na investigação das causas mais
prováveis dos problemas, de forma a encurtar o processo de ação corretiva.
Christopher (1997), diz que as organizações que possuem critérios definidos
e avaliam de modo formal os seus fornecedores devem adotar a prática da medida
de desempenho como um processo contínuo, apresentado a ambas as partes um
feedback constante, assegurando que as possibilidades de melhorias sejam
reconhecidas e executadas.
Band (1997, p. 140) sugere algumas diretrizes para serem seguidas pelas
empresas que desejam obter um bom resultado junto a seus fornecedores. São elas:
•
Analisar e atualizar os critérios para seleção de fornecedores;
•
Fazer reuniões com os fornecedores para discutir o que eles estão
fazendo e pedir sua contribuição e apoio;
•
Analisar as opiniões de todos os que entram em contato com os
fornecedores;
•
Desenvolver um relatório de desempenho sobre os fornecedores;
•
Desenvolver um curso de ação claro ao concluir cada relatório. Definir
quem recebe o relatório interna e externamente, que medidas serão
tomadas pelo cliente e seus fornecedores como resultado do relatório de
desempenho, qual é a penalidade para o mau desempenho e que níveis de
desempenho são aceitáveis;
•
Comunicar-se com os fornecedores. Descobrir que barreiras dentro
de sua empresa podem impedir você de receber produtos e serviços
excelentes de seus fornecedores;
37
•
Garantir a todos os fornecedores que esta é uma abordagem de
parceira.
Para Martins (2000) são várias as maneiras para se avaliar um fornecedor,
mas devem ser enfatizados os seguintes aspectos:
•
Custo
•
Qualidade
•
Pontualidade
•
Inovação
•
Flexibilidade
•
Produtividade
•
Instalações
•
Capacitação Gerencial e Financeira
As avaliações devem ser coerentes e iguais para todos os fornecedores,
visando a melhoria contínua, e não a penalização. Goldratt (1996, pg. 30) afirma isto
ao dizer: “diga-me como me mede, e lhe direi como me comportarei. Se me medir de
forma ilógica... não se queixe de comportamento ilógico”.
O fornecedor, quando toma conhecimento dos resultados da sua avaliação,
sente-se protegido, só os maus fornecedores não gostam de ser analisados. A
identificação de problemas com um fornecedor não significa que ele será
dispensado.
Independente de qual sejam os métodos de avaliação adotados, o importante
é que tanto o comprador quanto o fornecedor vejam o processo de avaliação como
uma ferramenta adequada para garantir a participação no mercado e também obter
um crescimento através da busca de melhorias contínuas.
2.1.6.4 Avaliação de desempenho
Ñauri (1998), descreve que “o objetivo de um sistema de medição de
desempenho é tornar conhecido a evolução de um processo, seja ela positiva ou
negativa, a fim de possibilitar a tomada de decisões preventivas ou corretivas que
levem a atingir a meta da empresa”.
38
Para Dornier et al (2000) à medida que as empresas integram funções para
melhoria dos negócios, muitas coisas mudam. Um elemento para a integração bem
sucedida é desenvolver sistemas de medição de desempenho que reflitam essas
mudanças e permitam a avaliação de seu progresso e impacto na competitividade.
Para Ñauri (1998) as medidas de desempenho devem ajudar a identificar
desvios de metas ou padrões, permitindo que as pessoas comprometidas nos
processos possam implementar medidas corretivas , ou ainda, medidas preventivas.
“Sistema de medida de desempenho é um conjunto de medidas referentes à
organização como um todo, às suas partições (divisões, departamentos,
seções, etc.), aos seus processos, às suas atividades organizadas em
blocos bem definidos, de forma a refletir certas características do
desempenho para cada nível gerencial interessado.” (MOREIRA, 1996,
p.17)
Para Filho; Martins (2001, p. 114) desempenho é entendido como [...] “o
resultado da combinação das categorias de dado sujeito ou sistema, relacionado
com sua finalidade ou essência e representado principalmente por qualidades e
quantidades”.
Segundo Viana (2000) os fornecedores devem ser constantemente avaliados,
quanto ao desempenho nos seus fornecimentos, seguindo critérios como:
•
Desempenho comercial
•
Cumprimento de prazos de entrega
•
Qualidade do produto
•
Desempenho do produto em serviço
Várias medidas podem ser escolhidas, mas para enfocar os pontos relevantes
é necessário priorizar o que é importante para a cadeia de suprimentos e a utilidade
das informações obtidas com a medição.
Para Dornier et al (2000), a importância de se ter um conjunto de medidas de
desempenho é que com esses indicadores, os responsáveis pelo processo das
compras tem a possibilidade de controlar muitos aspectos do desempenho de seus
fornecedores.
Segundo Christopher (1997, p.106):
"é essencial compreender como andam a eficácia e a eficiência dos
fornecedores externos, sendo que o enfoque deverá ser para a sua
melhoria, enfatizando a contribuição que eles proporcionam na redução do
custo total e aumento do nível de serviço ao cliente”.
As medidas de desempenho não devem ser usadas para acompanhar o
desempenho do fornecedor, e sim para se alcançar a melhoria contínua. Conforme
39
Miranda (1996, p. 11)
“quando o fornecedor sabe o que se espera dele, pode
empreender esforços para a melhoria de seu desempenho, movido pelo desejo de
obter uma boa avaliação e conseqüentemente, mais negócios”.
Para o modelo proposto, vamos definir como parâmetros para a avaliação do
desempenho dos fornecedores cumprimentos com especificações de quantidade,
qualidade e prazos de entrega.
2.1.6.5 Bases para o desenvolvimento de um modelo de avaliação de desempenho
dos fornecedores de insumos
A bibliografia utilizada para desenvolver o modelo de avaliação de
desempenho de fornecedores de insumos da empresa madeireira, tem como base o
manual de avaliação de Fornecedores de Materiais e Equipamentos da empresa
CELG Distribuições (Central Elétrica de Goiás) e a dissertação Avaliação do Nível de
Desempenho Logístico de Fornecedores apresentada ao Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina.
Conforme Filho et al (2007) o manual da CELG, foi criado com o objetivo de
estabelecer a sistemática de avaliação de Fornecedores de Materiais e
Equipamentos, visando determinar o nível de conformidade com as condições
contratuais estabelecidas para fornecimento à empresa.
Para Filho et al (2007, p. 2) [...] “para avaliar o desempenho de fornecedores
de materiais e equipamentos, definida com base em indicadores relacionados à
qualidade dos produtos adquiridos e qualidade de entrega”.
IDF – Índice de Desempenho de Fornecedor; é o índice que mede o
desempenho do fornecedor quanto ao atendimento aos requisitos de qualidade
intrínseca, prazo e quantidade
I DF =
I QF + I PE + I AQ
3
IQF - Índice de Qualidade do Fornecedor; é o índice que mede o desempenho
do fornecedor quanto ao atendimento aos requisitos de qualidade intrínseca apenas.
40
É constituído dos fatores associados à aprovação dos itens em inspeções de fábrica
e em inspeções de recebimento.
I AF + I AR
2
I QF =
IAF – Índice de Aprovação de Fábrica; é a taxa de aprovação de itens em
inspeções realizadas pela CELG nas instalações do fornecedor
I AF =
∑Q
∑Q
AF
× 100
I
Onde:
QAF – Quantidades Aprovadas em Fábrica
QIF – Quantidades Inspecionados em Fábrica
IAR – Índice de Aprovação no Recebimento; é a taxa de aprovação de itens
efetivamente recebidos pela CELG , nas suas instalações.
I AR =
∑Q
∑Q
AR
× 100
R
Onde:
QAR – Quantidades Aprovadas no Recebimento
QR – Quantidades Recebidas
IPE – Índice de Pontualidade de Entrega; é a taxa na qual os itens adquiridos
pela CELG são entregues nos prazos especificados.
I PE =
∑Q
∑ QL
EP
R
Onde:
QEP – Quantidades Entregues no Prazo
QLR – Quantidades Recebidas
41
IAQ – Índice de Atendimento às Quantidades; é a taxa na qual os itens
adquiridos pela CELG são entregues nas quantidades especificadas.
I AQ =
∑Q
∑Q
RQC
R
Onde:
QRQC – Quantidades Recebidos com as Quantidades Corretas
QR – Quantidades Recebidas
Para Sigoli (2001 p. 93) “Os índices a serem formulados deverão observar a
simplicidade de obtenção e a representatividade dentro do processo de
abastecimento”.
Segundo Sigoli (2001) Índice de Recebimento no Prazo (IRP); visa medir se o
fornecedor efetuou as entregas na data pré-determinada conforme consta em seu
programa de entregas. Deve ser analisado no momento do recebimento físico da
mercadoria na empresa. Com ele pode-se verificar se o fornecedor efetua as
entregas conforme as datas planejadas, evitando-se, desta maneira, atraso ou
antecipação das mesmas.
IRP = (∑ EEP/ ∑EET ) x 100
Onde:
IRP = Índice de recebimento no prazo.
EEP = Número de entregas totais efetuadas no prazo de entrega “n”.
EET = Número totais de entregas planejadas no período “n”.
Índice de Quantidade Recebida (IQR); visa medir se as entregas efetuadas na
datas planejadas correspondem às quantidades planejadas, conforme consta em
seu programa de entregas. É analisado no momento do recebimento físico da
mercadoria na empresa. Com ele pode-se verificar se o fornecedor efetua as
entregas conforme a quantidade planejada, consegue-se manter o estoque de forma
regular sem correr risco de uma falta de componentes, ou a necessidade de se
aumentar o estoque de segurança.
IQR = (∑QEE / ∑QPE) x 100
Onde:
IQR = Índice de quantidade recebida.
QEE = Quantidade efetiva de entrega.
42
QPE = Quantidade planejada de entrega.
Índice da Qualidade do Material Recebido (IQM); visa medir se o fornecedor
efetuou as entregas conforme a qualidade apresentada nas amostras iniciais
destinadas à homologação de seu processo produtivo. Será analisado no momento
do recebimento do material, se esse possui qualidade assegurada. Se o fornecedor
efetuar as entregas conforme a qualidade predeterminada, evita-se que se tenham
rejeições de lotes diminuindo-se assim, os riscos de falta de componentes na linha
de.
IQM = [1 – (∑QCD / ∑QCE )] x 100
Onde:
IQM = Índice de qualidade dos componentes.
QCD = Quantidade total de componentes devolvidos.
QCE = Quantidade total de componentes entregue.
2.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para o desenvolvimento do presente trabalho foram utilizados os seguintes
procedimentos: natureza da pesquisa, método da pesquisa, universo da pesquisa,
técnica de coleta de dados e técnica de análise de dados.
2.2.1 Natureza da Pesquisa
No presente trabalho foram realizadas pesquisas de natureza qualitativa e
quantitativa.
Segundo Flick (2004) a pesquisa qualitativa considera a existência de uma
relação dinâmica entre mundo real e sujeito. É descritiva e utiliza o método indutivo.
O processo é o foco principal. Ela preocupa-se com um nível de realidade que não
pode ser quantificado.
43
A pesquisa qualitativa deve ser usada para avaliar os resultados individuais
dos participantes de um programa, serviço ou atividade, responder questões sobre
como e por que, avaliar atividades cujos objetivos são gerais e pouco específicos.
De acordo com Mazzotti (1999) a pesquisa quantitativa traduz em números
opiniões e informações para classificá-los e organizá-los.
A pesquisa quantitativa deve ser usada para, responder questões relativas à
quantidade, conhecer a eficiência de uma ação programa ou serviço,
avaliar
resultados que podem ser contados e expressos em números.
2.2.2 Método da Pesquisa
Para a execução do presente trabalho de conclusão de curso foram adotados:
pesquisa bibliográfica descritiva e exploratória através de relatório e documentos
internos e consultas ao acervo da biblioteca da universidade.
Santos (2000, p. 26), apresenta sua definição para o método descritivo:
O interesse é descrever um fato ou fenômeno. Por isso a pesquisa
descritiva é um levantamento das características conhecidas, componentes
do fato/ fenômeno/ problema. È normalmente feita na forma de
levantamentos ou observações sistemáticas do fato/ fenômeno/ problema
escolhido.
Santos (2000, p.29) explica a pesquisa bibliográfica com sendo:
“O conjunto de materiais escritos/ gravados, mecânica ou eletronicamente,
que contêm informações já elaboradas e publicadas por outros autores é
uma bibliografia. São fontes bibliográficas os livros ( de leitura corrente ou
de referencia, tais como dicionários, enciclopédias, anuários etc.) , as
publicações periódicas (jornais, revistas, panfletos etc.), fitas gravadas de
áudio e vídeo, paginas da web sites, relatórios de simpósios/ seminários,
anais de congressos etc. a utilização total ou parcial de quaisquer destas
fontes é o que caracteriza uma pesquisa bibliográfica”.
2.2.3 Universo da Pesquisa
O presente trabalho de conclusão de curso foi realizado em uma empresa
madeireira de grande porte, situada no município de Caçador, estado de Santa
Catarina nas áreas de Administração de Materiais e Qualidade.
44
2.2.4 Técnica da Coleta de Dados
Nessa etapa coletamos os dados necessários para o desenvolvimento da
pesquisa, que tem por objetivo reunir dados relacionados ao problema a ser
investigado. (Pádua, 2002)
A coleta de dados para execução deste trabalho ocorreu através de
documentos internos da empresa, e pesquisa de bibliografia específica da área.
Segundo Cervo e Bervian (1983) a coleta de dados através de documentos
resume-se em uma forma de pesquisa descritiva que procura descrever e comparar
usos e costumes, tendências, diferenças e outras características sociais, através da
investigação de documentos escritos ou não. Preocupa-se em estudar a realidade
presente.
2.2.5 Técnica da Análise de Dados
A técnica da análise dos dados foi através da interpretação das informações
coletadas.
Para Oliveira (1997), é a atividade intelectual que procura dar significado mais
amplo às respostas, vinculando-as a outro conhecimento. é preciso identificar
estruturas nos dados que permitam conhecer melhor o trabalho.
45
2.3 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO
2.3.1 Atuais Departamentos Envolvidos Com a Administração de Materiais na
Empresa
Para melhor entendimento dos distintos departamentos de compras
existentes na empresa, vamos a algumas definições utilizadas pela organização:
•
Matéria-Prima:
Itens utilizados no processo produtivo tais como:
toras,
serrados, faqueados, chapas e componentes de madeira em geral.
•
Insumos: Todo tipo de materiais usado pela empresa, com exceção da
matéria-prima.
Os principais Departamentos envolvidos no processo da administração de
materiais na empresa são:
•
Departamento de Compras (Insumos);
•
Suprimentos (Matéria-prima);
•
Almoxarifado.
2.3.1.1 Departamento de Compras
É responsabilidade do departamento de compras a aquisição dos materiais a
serem utilizados pela fábrica. Tanto os utilizados no processo produtivo: colas,
grampos e tintas. Como,
material mecânico, elétrico, ferramentas e máquinas em
geral.
O Departamento de compras recebe a solicitação dos departamentos e/ ou
setores e inicia o processo de aquisição. Existem dois tipos de compra: as
programadas e as emergenciais.
Compras programadas: são efetuadas através de cotações de mínimo três
fornecedores, observando:
•
preço;
46
•
qualidade;
•
condições de pagamento;
•
prazo de entrega;
Compras emergenciais: passam pelo mesmo processo das compras
programadas dando ênfase à qualidade e ao prazo de entrega, para que a produção
não seja prejudicada com a paralisação de alguma máquina ou equipamento.
2.3.1.2 Suprimentos
O Coordenador do setor de Suprimentos é responsável pela aquisição de
madeira nativa e reflorestada, controle e distribuição da madeira interna e externa e
acompanhamento do material recebido de terceiros. É ele também quem toma a
decisão referente ao produto não conforme detectado durante o processo de
inspeção.
A compra de madeiras divide-se em dois segmentos, madeiras nativas e
madeiras reflorestadas:
Madeira Nativa: São árvores não reflorestadas (madeira de lei). Para a
compra de madeiras nativas, são observados os seguintes itens:
•
Nota fiscal;
•
Documento de origem florestal (D.O.F.);
•
Carta de Frete;
Em caso do fornecedor não possuir algum destes itens, a compra não será
efetuada.
Os critérios adotados para as compras são:
•
Espécie;
•
Qualidade;
•
Dimensões;
•
Quantidade.
Madeiras
Reflorestadas:
São
madeiras
de
reflorestamento
(Pinus,
Eucalipto). Para as compras de madeiras reflorestadas, são seguidos os mesmos
passos de uma compra programada:
47
•
preço;
•
qualidade;
•
condições de pagamento;
•
prazo de entrega;
Mudando apenas os critérios, que serão os seguintes:
•
Diâmetro;
•
Comprimento;
•
Peso;
•
Nota fiscal.
A maior parte da madeira reflorestada utilizada pela empresa em questão vem
da sua própria reflorestadora, que é certificada pelo selo do FSC (Forest
Stewardship Council), portanto toda e qualquer madeira adquirida de terceiros
também deverá possuir e obedecer às normas e padrões desta importante
certificação.
2.3.1.2.1 Recebimento e estocagem de madeira
Durante o recebimento de matéria-prima devem ser conferidos os seguintes
itens:
•
Valor;
•
Espécie;
•
Quantidade em metros cúbicos;
•
Especificações contidas nos romaneios e nas notas fiscais.
Para o
recebimento de
madeiras serradas que não atendam as
especificações que constam no pedido, romaneio e nota fiscais como quantidade,
dimensões, qualidade, prazo de entrega, será registrado na SQS-249 Qualificação
de Fornecedores (conf. anexo 02) e encaminhado uma cópia para o Setor de
Suprimentos analisar quais as providências serão tomadas e uma cópia para o
Departamento da Qualidade.
As toras são descarregadas no pátio, separadas por diâmetro e comprimento,
para uso da Serraria.
48
Toda a madeira recebida nativa ou reflorestada, será estocada no pátio, até
que se determine um novo destino para ela, seja para os setores da produção ou
para venda.
2.3.1.3 Almoxarifado
A empresa possui um Almoxarifado central que controla todos os centros de
armazenagem, que estão divididos em depósitos de cola, embalagens de papelão,
gás, óleo, tintas, borrachas de vedação e venenos.
São responsabilidades do Almoxarifado:
Recebimento e a inspeção de insumos: O Almoxarifado é responsável pelo
recebimento de todos os insumos adquiridos pelo departamento de Compras,
independente de onde ou para que serão utilizados. Os insumos recebidos devem
ser conferidos para garantir que os mesmos estão atendendo as especificações que
constam no Pedido de Compra e na Nota Fiscal
Entrada dos produtos no Estoque: Após recebimento e inspeção a Nota
Fiscal é carimbada, assinada e o Pedido de Compras anexado a ela. Todos os
produtos de estoque têm uma ficha de prateleira onde está o nome, código, tipo,
quantidades e entradas do mesmo. A cada compra, é feita uma nova entrada na
ficha, destacando a data da entrada, empresa fornecedora, número da Nota Fiscal,
quantidade recebida e quantidade de estoque. Em seguida os materiais são
armazenados nos seus devidos lugares, e a Nota Fiscal é encaminhada para o
responsável para dar a entrada no sistema. Depois de lançada a Nota Fiscal no
sistema, o Pedido de Compras é arquivado no Almoxarifado, e a nota levada para
Contabilidade, para também ser arquivada.
Distribuição dos insumos para os setores produtivos: O departamento de
almoxarifado possui um procedimento para entrega diária de insumos aos setores
produtivos que funciona da seguinte forma: nas primeiras horas da manhã e da
tarde, um colaborador do almoxarifado passa pelos setores produtivos, recolhendo
as requisições de materiais e, logo após, separa os pedidos conforme os materiais
solicitados disponíveis no estoque, posteriormente os materiais são entregues aos
setores solicitantes. Se o insumo solicitado não estiver disponível para entrega, o
49
almoxarifado deve solicitar ao departamento de Compras para que o mesmo seja
providenciado. Ao receber o material, o almoxarifado deve encaminhar para o setor
solicitante.
Baixas do estoque dos materiais requisitados via sistema: Cada vez que
um material é retirado do estoque, é dada uma baixa na ficha de prateleira, e
codificado o material na requisição. Um colaborador do Almoxarifado é responsável
por reunir todas as requisições do dia e dar baixas, via sistema, item por item da
requisição, conforme setor recebedor, quantidade e código do item entregue. Cada
setor possui um centro de custo e todas as requisições lançadas no sistema para o
setor podem ser analisadas no fim do mês quando o supervisor recebe um relatório
com gastos referentes a materiais solicitados no Almoxarifado, sejam eles itens de
estoque, itens comprados ou serviços prestados ao setor.
2.3.2 Verificação da Atual Forma de Seleção e Avaliação dos Fornecedores
Para seleção de novos fornecedores e avaliação dos já existentes, a empresa
utiliza dois documentos básicos (anexos 01 e 02). Estes documentos estão sendo
utilizados em pontos que de certa forma não podem ser usados como critérios
chaves, para definir um bom ou mau fornecedor.
2.3.2.1 Seleção de fornecedores
Para novos fornecedores de insumos, matéria-prima ou serviços, que não
tenham registros anteriores de fornecimento na empresa, será efetuada uma análise
conforme Avaliação de Fornecedores de Produtos ou Serviços: SQS-248 (conforme
anexo 01), nele o fornecedor faz uma auto-avaliação, já que, são perguntas voltadas
aos processos de qualidade da empresa, respondidos por um responsável da
organização, por essa SQS, podemos saber também quem são os três principais
fornecedores e clientes da empresa fornecedora.
Os novos fornecedores devem atender aos seguintes critérios:
50
•
Preço;
•
qualidade;
•
condições de pagamento;
•
condições de embalagens;
•
transporte;
•
serviço de pós-venda;
•
histórico da empresa.
Os critérios de aprovação de fornecedores devem obedecer a seguinte
fórmula:
(SOMA DOS ITENS RESPONDIDOS) X 100= % PONTUACAO
(SOMA DOS ITENS TOTAIS)
O resultado desta pontuação deve ser superior a 60 % para que o fornecedor
seja considerado qualificado. A partir daí, será incluído na lista de fornecedores
aprovados.
Os fornecedores já certificados pela norma NBR/ ISO 9001: 2000 ou Sistema
de Gestão equivalente, ou ainda quando possuírem cursos específicos na área de
prestação de serviços serão considerados aprovados.
Os fornecedores que não atingirem os 60% podem ser aprovados pelo seu
histórico de fornecimentos anteriores, nos quais foram utilizados os critérios de prazo
de entrega, qualidade do produto, tempo de fornecimento, resposta a problemas
durante o fornecimento. Esta é uma condição que será aceita mediante autorização
da direção e dos compradores responsáveis.
2.3.2.2 Índice de Qualidade de Fornecedor
Mensalmente os departamentos/ setores responsáveis pelo recebimento e
inspeção devem enviar ao Departamento de Qualidade a qualificação de
fornecedores SQS-249 (conforme anexo 02) para que seja calculado o Índice de
Qualidade do Fornecedor (I.Q.F).
51
A SQS-249 é voltada principalmente para problemas com o prazo de entrega
ou quantidades que não estejam compatíveis com o pedido de compra. Só será
preenchido e encaminhado para o Departamento de Qualidade o documento com
fornecedores que tenham algum problema com a entrega. Subentende-se que os
fornecedores que não tenham passagem pela SQS-249, estão totalmente de acordo
com as exigências da empresa em todos os quesitos estabelecidos.
Para o cálculo do Índice de Qualidade de Fornecedor, será utilizada a
seguinte sistemática:
IQF=100 X LA+25 X LC+ 5 X LR
LT
IQF = Índice de Qualidade do Fornecedor;
LA = Quantidade de Lotes Aprovados/ Entregues no Prazo;
LC = Quantidade de Lotes Aprovados Condicionalmente/ Entregues fora do prazo;
LR = Quantidade de Lotes Reprovados e/ ou muito atrasados (acima de 30 dias);
LT = Quantidade de Lotes Totais Recebidos.
FAIXA
IQF
RESULTADOS
1
> 85 a 100
Totalmente Satisfatório
2
> 74 a < 85
Satisfatório
3
> 50 a < 74
Parcialmente Satisfatório
4
< 50
Insatisfatório
Quadro 1 – Índice de Qualidade do Fornecedor
Fonte: Empresa Madeireira,2008
Os fornecedores são avaliados de acordo com os seguintes dados:
•
quando o valor do IQF estiver na Faixa 4, o fornecedor é considerado Fornecedor
Crítico e será emitida a “Carta de Advertência”, mediante análise da Direção e do
Departamento de Aquisição.
•
se o fornecedor apresentar em três avaliações valores na Faixa 3, é considerado
Qualificado com restrições;
•
quando o valor do I.Q.F. for na Faixa 2, o fornecedor é considerado sem
restrições;
52
•
para os fornecedores que, no período de um ano, permanecerem na faixa 1 será
emitida uma carta parabenizando o mesmo;
•
após a 3ª carta de advertência, a direção e o Departamento de Compras decidem
pela suspensão ou não do fornecedor, ou o modo de advertência a ser dado ao
mesmo.
2.3.3 Descrição da Importância da Avaliação de Desempenho dos Fornecedores
“Não se administra o que não se mede”. Com essa frase, Peter Drucker, uma
das maiores referências mundiais da Administração, destaca a importância do
desempenho para as organizações.
“Não se melhora o que não se mede”. Assim Deming, demonstrou a
necessidade do monitoramento através de indicadores para se alcançar as
melhorias esperadas dentro e fora das organizações.
Todo e qualquer departamento tem a sua finalidade, seus objetivos e funções.
Mas todos trabalham em prol de dois objetivos essenciais para qualquer
organização, maximizar lucros e a satisfazer seus clientes. Com o Departamento de
Compras não é diferente, na busca de seus objetivos sua principal tarefa é encontrar
a fonte certa de fornecimento, que atenda todas as necessidades para que a
empresa possa economizar e integrar produtos de qualidade aos seus. A avaliação
dos fornecedores é uma ferramenta que ajuda o comprador analisar se a fonte
escolhida é a mais viável e segura.
Avaliar o desempenho dos fornecedores de uma empresa, revela qual a
preocupação do fornecedor em atender as necessidades do cliente, desde a
quantidade pré-estabelecida até a qualidade esperada.
Os fornecedores da empresa são responsáveis pela qualidade dos materiais
entregues e estão, portanto, comprometidos com a qualidade final do produto. A
partir daí, percebe-se a importância de se receber produtos com qualidade
assegurada dos fornecedores. E isso pode ser buscado através da qualificação de
fornecedores.
Quando avaliamos o conjunto total do fornecedor percebemos se ele:
53
•
possui capacidade para atender aos requisitos do Sistema de Gestão da
Qualidade da empresa ;
•
tem comprometimento e honra os pedidos feitos pela empresa;
•
tem capacidade para atender aos requisitos do produto, tanto em quantidade
como em qualidade.
Existe sempre em qualquer empresa um potencial de economia, e o objetivo
do Departamento de Compras deve ser reduzir os custos, garantindo a qualidade
dos produtos. Para tanto, o comprador deve estar ciente do desempenho de seus
principais fornecedores, que o barato não está saindo mais caro do que aparenta.
O papel integrador do departamento de Compras está em ascensão junto aos
administradores, pois as empresas percebem cada vez melhor que a inovação
depende também do envolvimento e apoio dos fornecedores. Um modelo de
avaliação permite relacionar e identificar os pontos críticos entre o relacionamento
da empresa e seus principais fornecedores, para que os mesmos sejam tratados e
não coloquem em risco o bom andamento do processo.
Todos os fornecedores, independente do seu porte, devem ser considerados
a fonte mais próxima de economias, pois é bem mais fácil criar condições para obter
custos inferiores no abastecimento do que inventar substituições de materiais ou
eliminar componentes, modificando o produto final.
É essencial que em uma avaliação o fornecedor seja considerado um
colaborador externo, com o qual precisam ser mantidos acordos abertos e
claríssimos. A análise do desempenho do fornecedor deve ser considerada uma
prática que só trará benefícios, deve mesmo estimulá-lo a adotar as medidas
recomendadas para manter um bom relacionamento para ambas as partes.
Podemos destacar que ambas as empresas saem ganhando, já que:
•
A partir da primeira medição podem ser estabelecidas metas, de forma que o
fornecedor busque sempre a melhoria contínua e vá desta forma se
desenvolvendo;
•
Permite avaliar o fornecedor nos pontos que são importantes para a empresa
e verificar se ele está alcançando as metas pré-estabelecidas;
•
Permite verificar as deficiências do fornecedor, o que auxilia na realização de
um plano de ação que vise a melhoria contínua da qualidade do mesmo;
54
•
Permite avaliar fornecedores novos, comparando-se seus resultados com as
metas estipuladas e verificar se estão qualificados;
•
Permite avaliar a situação do fornecedor em relação a seus concorrentes;
Já foi o tempo em que as empresas conheciam seus fornecedores quando
efetuavam a primeira compra, e só entravam em contato novamente para reclamar
ou informar que não haveria um próximo pedido. A relação cliente-fornecedor foi se
estreitando, e um vínculo sendo criado, onde ambos são constantemente avaliados.
2.3.4 Análise da Atual Relação Entre o Departamento de Compras
e Seus
Fornecedores
A função do Departamento de Compras, não é somente comprar, isso vai
muito além. O comprador - ou compradores - seleciona as fontes de fornecimento,
negocia com os vendedores, mantém o banco de dados dos fornecedores disponível
para a empresa, além de servir como intermediário entre a organização e seus
fornecedores.
2.3.4.1 Seleção de fornecedores para cada material
Talvez a mais importante atividade de compras seja essa, a seleção
geralmente se baseia em diversos critérios. O preço é importante, é claro, mas a
qualidade, a quantidade e a pontualidade das entregas podem ter uma importância
igual ou maior. Para a seleção do fornecedor do material a ser comprado, é feita
uma cotação com no mínimo três fornecedores. Só não são feitas cotações, para
materiais que a empresa já tenha contratos de fornecimento, para fornecedores que
desenvolvam produtos exclusivos para a empresa ou ainda em caso de compras
emergenciais.
55
2.3.4.2 Negociação com fornecedores
Essa atividade estabelece as condições específicas que os fornecedores
devem seguir quanto aos materiais fornecidos, tais como: preços, pagamento de
encargos de fretes, programa de entrega, padrões de qualidade, especificações do
produto e condições de pagamento. Essa negociação determinará o preço final dos
produtos e, portanto, a competitividade da empresa.
Tudo o que for negociado e acertado com os fornecedores na negociação
aparecerá no pedido de compra, o qual ambos terão uma cópia.
2.3.4.3 Manter um banco de dados de fornecedores disponível
Esse banco de dados inclui informações sobre os tipos de produtos que os
fornecedores produzem ou são capazes de produzir a qualidade de seus produtos e
seus custos e preços. é importante que além de manter disponível este banco de
dados, o comprador o mantenha atualizado.
2.3.4.4 Agir como intermediário entre a empresa e seus fornecedores
Quando o pessoal da produção, engenharia, controle da produção ou
controle
da
qualidade
precisar
comunicar-se
com
um
fornecedor,
essas
comunicações geralmente deverão passar pelo pessoal do departamento de
Compras. Do mesmo jeito que todos os fornecedores comunicam - se com a
empresa, por meio do departamento de Compras.
56
2.3.5 Desenvolvimento de Um Modelo de Avaliação de Fornecedores
Para a realização de uma efetiva avaliação de desempenho é necessário
desenvolver o processo de medição do mesmo. Quando se considera um processo
de avaliação de desempenho, três perguntas básicas devem ser respondidas: Por
que avaliar? O que avaliar? E como avaliar?
2.3.5.1 Porque avaliar o desempenho do fornecedor?
O desempenho do fornecedor também afeta os custos da empresa. Ele pode
causar custos extras com qualidade irregular e entregas com atraso. Estes custos
“escondidos” tornam o produto mais caro. Podemos tomar decisões significativas
para a organização quando temos noção de como anda o desempenho de um
fornecedor. Pode-se visualizar a real preocupação da empresa fornecedora em
cumprir com os Pedidos de Compra emitidos pelo comprador.
2.3.5.2 O que avaliar como desempenho do fornecedor?
Para o modelo proposto, definimos para avaliação de desempenho de
fornecedores de insumos os seguintes critérios:
Qualidade do produto fornecido: no momento do recebimento os produtos
serão avaliados no quesito qualidade, serão analisados quanto às especificações do
pedido, conforme o tipo de material. Os mesmos devem atender exatamente o que
foi acordado com o comprador.
Quantidade: será analisada na hora do recebimento, devendo estar
compatível o Pedido de Compra com a Nota Fiscal quanto ao peso, tamanho,
quantidade solicitada e o que realmente foi entregue.
Cumprimento dos prazos de entrega dos produtos: este quesito pode ser
tanto avaliado no dia da entrega, comparando o pedido com a nota, ou
57
acompanhamento via sistema, o que facilita uma cobrança junto à empresa
fornecedora. O cumprimento dos prazos estabelecidos no pedido de compra é uma
condição básica de um bom fornecedor. Com a política da redução dos estoques,
tornam-se necessários fornecedores cada vez mais confiáveis e conscientes de sua
importância no processo de abastecimento da empresa.
2.3.5.3 Como avaliar o desempenho do fornecedor?
Por meio de uma planilha (Excel) serão emitidos dados para que seja
elaborado um relatório de desempenho de fornecedor, a cada três meses, com uma
cópia para o Departamento de Compras, Departamento de Qualidade, Almoxarifado
e Fornecedores.
O modelo proposto será realizado com os principais fornecedores de insumos
da empresa, estabelecidos na SQS-81 (anexo 03), este documento é de uso interno,
sendo que é responsabilidade do Departamento de Compras e do Almoxarifado
manter atualizadas
as informações nele descritas, repassando as devidas
modificações para o Departamento de Qualidade, que é o responsável por qualquer
alteração feita nos documentos da empresa.
Será responsabilidade do Departamento de Almoxarifado a emissão tanto da
planilha quanto do relatório de desempenho, isso porque, é quem está diretamente
ligado com o recebimento dos materiais adquiridos pelo Departamento de Compras.
2.3.5.4 Sistemática dos documentos
A SQS-249 (Sistema de Qualidade S.) será a base para criação de um
documento para o acompanhamento do recebimento dos materiais (conforme anexo
04), que servirá para a elaboração do relatório de desempenho dos fornecedores.
Cada produto recebido de algum fornecedor destacado na SQS-81 (vide anexo 03),
será destacado neste novo documento, para fornecer as devidas informações para
58
que sejam efetuados os cálculos no Excel, posteriormente gerando um relatório de
desempenho dos fornecedores.
Com algumas modificações na SQS-249 criamos um novo documento pra o
controle do Almoxarifado. Foi retirado o item “Reprovados (Prazo acima de 30 dias)”
que estava no campo qualidade/ prazo de entrega, onde estes também foram
separados, um novo campo foi aberto para qualidade com o item quantidades
aprovadas no recebimento.
Quantidade
Fornecedor
Nota
Fiscal
Produto
Prazo de Entrega
Qualidade
Aprovados Condicional Quantidade
(Atendido
(Atendido Aprovada no
Solicitada Recebida no Prazo)
fora do
Recebimento
Prazo)
Figura 02 – Documento para acompanhamento de recebimento no Almoxarifado
Fonte: Ana Camila Bertotto, 2008.
Quanto a SQS-248 – Avaliação de Fornecedores, continuará como uma autoavaliação para os novos fornecedores, no que se refere à documentação da
qualidade na empresa fornecedora. Não podendo servir unicamente como base para
a seleção de fornecedores na hora da compra de materiais, sendo que a maior
influência deve ser mostrada na prática, e não somente em documentos.
2.3.5.5 Responsabilidades com os documentos
O preenchimento de todos os documentos, criados ou modificados para gerar
o relatório com o desempenho dos fornecedores de insumo, será responsabilidade
dos colaboradores do Departamento de Almoxarifado.
O documento criado será preenchido pelo responsável por cada recebimento.
Para o controle da planilha de Excel, serão designados dois colaboradores para
manutenção dos dados no sistema, na ausência de um (férias, atestados, etc) o
outro assume para que não sejam desatualizadas as informações.
O envio dos relatórios da avaliação de desempenho para os fornecedores
será via e-mail de responsabilidade do Comprador/ Almoxarife.
59
2.3.5.6 Modelo proposto para a avaliação de desempenho dos fornecedores.
Optou-se pela planilha no Excel, por ser uma ferramenta de fácil uso e
entendimento. Para cada fornecedor de insumos descritos na SQS-81 será criada
uma planilha para armazenamento dos dados. Assim que totalmente preenchido o
documento de acompanhamento de recebimento do Almoxarifado, o mesmo deverá
ser repassado ao responsável pela manutenção dos dados na planilha, este deverá
separar as ocorrências por fornecedores, preenchendo os requisitos de cada campo.
Lançados os dados no sistema
o documento deverá ser arquivado, pelo prazo
mínimo de seis meses, caso seja preciso fazer algum esclarecimento, tanto para a
empresa quanto para os fornecedores.
FORNECEDOR:
CNPJ:
Quantidade
Qualidade
Pontualidade na Entrega
Aprovados
Recebimento Recebimento
no Prazo
Fora do Prazo
Mês
Solicitada
Recebida
Figura 03 – Planilha Índice Desempenho de Fornecedor
Fonte: Ana Camila Bertotto, 2008.
Estarão destacados na tabela o nome do fornecedor e CNPJ. Abaixo serão
lançados os dados contidos no documento de acompanhamento. Aparecerão as
quantidades
solicitadas, recebidas e aprovadas no recebimento, quanto à
pontualidade de entrega, destaca-se a quantidade entregue até a data, e a
quantidade que deverá ser entregue mais tarde. A planilha servirá para o ano todo,
com intervalos a cada três meses para que seja calculado o índice de desempenho.
As fórmulas utilizadas foram as seguintes:
IDF – Índice de Desempenho do Fornecedor: É o índice que mede o
desempenho do fornecedor quanto ao atendimento aos requisitos de qualidade
juntamente com o prazo e quantidade.
IDF= (IQM + IAQ + IPE) - IEFP
3
IQM – Índice de Qualidade do Material: É o índice que mede o desempenho
do fornecedor quanto ao atendimento aos requisitos de qualidade dos materiais
60
solicitados. É constituído dos fatores associados à aprovação dos itens em
inspeções no recebimento.
IQM= ∑ QAR x 100 onde:
∑ QR
QAR – Quantidade Aprovada no Recebimento
QR – Quantidade Recebida
IAQ – Índice de Atendimento as Quantidades: mede se os materiais
são
entregues nas quantidades especificadas.
IAQ= ∑ QR x 100onde:
∑ QS
QR– Quantidade Recebida
QS – Quantidade Solicitada
IPE – Índice de Pontualidade de Entrega: é o índice que mede qual o
comprometimento da empresa fornecedora em cumprir os prazos de entrega
estabelecidos.
IPE= ∑ QRP onde,
∑ QS
QRP – Quantidade Recebida no Prazo
QS – Quantidade Solicitada
IEFP – Índice de Entrega Fora do Prazo: índice que mede a quantidade de
itens entregue fora do prazo estabelecido em relação à quantidade solicitada no
Pedido de Compras.
IEFP= ∑ RFP x 100
∑ QS
Onde:
RFP – Recebimento Fora do Prazo
QS – Quantidade Solicitada
61
2.3.5.7 Discussão dos resultados
Depois de feitas amostras e as devidas simulações, (conforme anexo 04),
chegamos às seguintes definições para o desempenho dos principais fornecedores
de insumo de uma empresa madeireira de grande porte do município de Caçador.
IDF
Classificação
>85 a 100
Ótimo
> 70 <= 85
Bom
>50 <= 70
Regular
Situação
Esta dentro dos padrões estabelecidos pela empresa
Apresenta alguns problemas, mas não oferece riscos
à produção
Apresenta problemas, pode oferecer riscos à
produção
Ruim
Insatisfatório, cancelar temporariamente
<= 50
Quadro 02 – Classificação dos Fornecedores
Fonte: Ana Camila Bertotto, 2008.
Ótimo: O fornecedor está respeitando o que foi especificado no Pedido de
Compras totalmente ou parcialmente. No que diz respeito ao parcialmente, nas
simulações percebemos que as quantidades solicitadas não foram cumpridas, uma
quantidade pequena de itens, mas tudo o que foi entregue foi aceito.
Bom: o fornecedor está respeitando parcialmente o Pedido de Compras, pelas
simulações, podemos ver que começam aparecer rejeições na hora do recebimento,
além das quantidades solicitadas que não cumprem com o Pedido de Compras.
Regular: o fornecedor continua respeitando parcialmente o Pedido de
Compras, mas as quantidades solicitadas começam diminuir mais, e as aprovadas
no recebimento também, dependendo do material poderá causar problemas para a
produção.
Ruim: o fornecedor está descumprindo com o Pedido de Compras, passa a
ser um risco para o processo produtivo, podendo causar atrasos na produção, ou
comprometer a qualidade do produto final.
É importante que a empresa fornecedora tenha consciência de sua situação
junto à organização, e será realmente cobrada junto ao seu desempenho, que
dependendo o caso pode deixar de fornecer seus materiais.
62
2.3.5.8 Condições gerais
Os itens não aprovados no recebimento, caso não repostos no prazo de dois
dias, serão incluídos no item Condicional (atendido fora do prazo) da SQS-249, para
mais tarde fazer parte do Recebimento Fora do Prazo da planilha do Excel.
Para os Fornecedores classificados como ótimos serão dados os parabéns no
próprio relatório de desempenho, além de um agradecimento por cumprir com os
pedidos e necessidades da empresa.
Fornecedores classificados como Bons serão informados de seu índice e que
por alguns problemas com a entrega e aceitação de seus produtos não tiveram um
desempenho com ótimos.
Os fornecedores que se classificarem como Regulares serão advertidos e
alertados para que fiquem cientes que
seu índice de desempenho pode
comprometer o desempenho de nossos produtos.
Por fim os fornecedores que estiverem classificados com Ruins serão
advertidos e alertados que caso haja uma reincidência seguida, serão cancelados os
pedidos temporariamente, até que sejam tomadas e informadas as devidas
providências para que possam ser atendidas as especificações do Pedido de
Compra.
Em caso de um fornecedor "único" ser classificado como ruim em uma
avaliação, em um primeiro momento teríamos que encontrar uma segunda opção, se
não tiver opção no país, partiríamos para o exterior. No segundo momento - já com
uma segunda empresa fornecedora do produto em vista - convocaríamos uma
reunião com um responsável da empresa fornecedora avaliada, para expor o que
está acontecendo e pedir soluções para os problemas. Os fornecedores teriam dois
meses para aplicar e comprovar as mudanças e melhorias nos fornecimentos à
empresa, em caso de uma nova reincidência, demonstrando o desinteresse em
manter a empresa madeireira como cliente, optar-se-ia pela segunda empresa.
63
2.3.5.9 Relatório de desempenho do fornecedor
Os relatórios terão modelos padrões base, de acordo com a classificação de
cada fornecedor podendo sofrer alterações conforme os problemas encontrados nos
períodos. O conteúdo de cada modelo será baseado nas condições gerais citadas
no item 2.3.5.8.
Ótimos: É com satisfação que a “Empresa Madeireira S/A” vem informar o seu
Índice de Desempenho referente ao período de Janeiro a Março de XXXX.
Seu Índice de Desempenho de Fornecedor ao fim de três meses chegou a
100, classificando-o como um Fornecedor Ótimo. Gostaríamos ainda de dar
os parabéns a toda sua equipe pelo empenho em cumprir as especificações
dos nossos Pedidos de Compras.
Bons: É com satisfação que a “Empresa Madeireira S/A” vem informar o seu
Índice de Desempenho referente ao período de Janeiro a Março de XXXX.
Seu Índice de Desempenho de Fornecedor ao fim de três meses chegou a 80,
classificando-o com um Fornecedor Bom. Gostaríamos ainda de informar que
foram poucos os problemas quanto à entrega ou aceitação no recebimento.
Em um próximo relatório desejamos felicitá-los por terem atingido o
desempenho máximo. A empresa “Madeireira S/A” encontra-se disposta a
prestar qualquer esclarecimento quanto aos dados e indicadores para chegar
a esse resultado.
Regulares: A “Empresa Madeireira S/A” vem informar o seu Índice de
Desempenho referente ao Período de Janeiro a Março de XXXX. Seu Índice
de Desempenho de Fornecedor ao fim de três meses chegou a 60,
classificando-o com um Fornecedor Regular. Informamos que este índice
deve-se a problemas que envolvem (citar: quantidade solicitada, prazo de
entrega, qualidade ou os três dependendo do caso). Esperamos ações para
solução dos problemas encontrados, e que no próximo relatório possamos
felicitá-lo por um melhor desempenho. A empresa “Madeireira S/A” encontrase disposta a qualquer esclarecimento quanto aos dados e indicadores para
chegar a esse resultado.
Ruins: A “Empresa Madeireira S/A” vem informar o seu Índice de
Desempenho referente ao Período de Janeiro a Março de XXXX. Seu Índice
64
de Desempenho de Fornecedor ao fim de três meses chegou a 41,
classificando-o com um Fornecedor Ruim. Informamos que este índice devese a problemas que envolvem (citar: quantidade solicitada, prazo de entrega,
qualidade ou os três dependendo do caso) e que podem prejudicar nosso
processo de produção. Avisamos ainda que se houver uma reincidência
teremos que cancelar os nossos Pedidos de Compras até que sejamos
informados
das
devidas
providências
para
solução
dos
problemas
encontrados. A empresa “Madeireira S/A” encontra-se disposta a qualquer
esclarecimento quanto aos dados e indicadores para chegar a esse resultado.
65
3 CONCLUSÃO
Nos últimos anos, a qualidade dos processos internos das empresas, tem
sido muito discutida. No entanto, a qualidade dos fornecedores e seus produtos não
têm recebido a mesma atenção, mesmo que em algumas empresas o custo de
fornecedores represente um montante significativo de seu custo total. Devido a estes
e outros fatores, o presente trabalho se propôs a desenvolver um modelo para
avaliação de desempenho dos fornecedores de insumos e analisar a importância da
qualidade das fontes de fornecimento de uma empresa de grande porte, no ramo
madeireiro, já que, a maioria dos materiais fornecidos, influencia diretamente na
qualidade do produto produzido, o que justifica a importância do tema mediante o
atual cenário de competitividade encontrado.
Com a pesquisa bibliográfica, verificamos o que os principais autores nas
áreas da Administração de Materiais e da Qualidade dizem a respeito do assunto. E
ao desenvolver um modelo para avaliação de desempenho dos principais
fornecedores de insumos da empresa, destacando qualidade, quantidade e
confiabilidade de entrega sanamos a problemática proposta.
Com a análise e a interpretação, em um primeiro momento foram
evidenciados os departamentos que fazem parte da Administração de Materiais na
empresa, pode-se concluir que são setores distintos, e o ponto chave é a diferença
para as compras de insumos e de matéria-prima.
Logo após, investigamos a atual forma de seleção e avaliação dos
fornecedores. Sendo que a empresa dispõe basicamente de dois métodos, um com
a SQS-248, que se trata de uma auto-avaliação voltada para as normas da
qualidade da empresa fornecedora, e a outra com a SQS-249, que apontará um
índice de qualidade para o fornecedor que apresentar algum problema na hora de
entrega.
Ao descrevermos a importância de se fazer uma avaliação de desempenho
dos principais fornecedores de insumo da empresa, justificamos mais uma vez o
presente trabalho, comentando também a relação do departamento de compras com
seus fornecedores. Ambos devem manter uma boa relação para benefício de todos.
Atingindo assim o objetivo do processo da Administração de Materiais, mantendo
66
bons fornecedores para a empresa, com os materiais certos, na qualidade esperada,
nas quantidades certas e nos prazos estabelecidos.
Com o desenvolvimento do modelo de avaliação de desempenho de
fornecedores de insumos, a empresa terá disponível uma ferramenta justa, clara e
confiável para si e para suas fontes de fornecimento, que ajudará também a estreitar
os laços entre cliente e fornecedor.
Por fim, concluímos que a qualificação e o desenvolvimento devem ser
buscados conjuntamente pela empresa e por seus fornecedores, num espírito de
parceria, para que ambos saibam o que estão buscando, e quais dificuldades que
vão encontrar. Além disso, devem definir antecipadamente quais serão as
responsabilidades e contribuições de cada um, para benefício mútuo.
67
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Produtividade: Abordagens do Processo Administrativo. São Paulo: Atlas, 2001.
AMMER, Dean S. Administração de Materiais. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e
Científicos, 1979.
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais. São Paulo: Atlas, 1999.
BAILY, Peter. et al. Compras: Princípios e Administração. São Paulo: Atlas, 2000.
BAND, William A. Competências Críticas: Dez Novas Idéias para Revolucionar a
Empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
BOVET, David. ; MARTHA, Joseph. Redes de Valor: Aumente os Lucros Pelo Uso
da Tecnologia d Informação na Cadeia de Valor. São Paulo: Negócio, 2001.
BROCKA, Bruce. ; BROCKA, M. Suzanne. Gerenciamento da Qualidade. São
Paulo: Makron Books, 1994.
CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia Científica: Para uso
dos estudantes universitários. 3 ed. São Paulo: Mcgraw-hill do Brasil, 1983.
CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
São Paulo: Pioneira, 1997.
CHING, Hong Yuh. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada. São
Paulo: Atlas, 1999.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: Uma Abordagem Logística. 4.
ed. São Paulo: Atlas, 1993.
DORNIER, Philippe Pierre. et al. Logística e Operações Globais: Textos e Casos.
São Paulo: Atlas,2000.
FEIGENBAUM, Armand. Controle da Qualidade Total: Estratégias para o
Gerenciamento e Tecnologia da Qualidade. vol. II. São Paulo: Makron Books, 1994.
FEIGENBAUM, Armand. Controle da Qualidade Total: Aplicações nas Empresas.
vol. IV. São Paulo: Makron Books, 1994.
FILHO, Abraão Abdalla. et al. Manual de Avaliação de Fornecedores de Materiais
e Equipamentos. Goiânia GO: CELG, 2007
FILHO, José Vicente Caixeta.; MARTINS, Ricardo Silveira. Gestão Logística do
Transporte de Cargas. São Paulo: Atlas, 2001.
68
FLICK, U. Uma Introdução à Pesquisa Qualitativa. 2ed. Porto Alegre: Bookman,
2004.
GOLDRATT, Eliyahu M. A Síndrome do Palheiro: Garimpando Informação num
Oceano de Dados. São Paulo: Educator, 1996.
GOLDRATT, Eliyahu M ; FOX, Robert E. A Corrida pela Vantagem Competitiva. 5.
ed. São Paulo: Educator, 1994.
GURGEL, Floriano do Amaral.; FRANCISCHINI, Paulino. Administração de
Materiais e do Patrimônio. São Paulo: Pioneira, 2002.
ISHIKAWA, Kaoru. Controle de Qualidade Total: À Maneira Japonesa. Rio de
Janeiro: Campus, 1993.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: A Edição do Novo Milênio. 10 ed.
São Paulo: Pretince Hall, 2000.
LOBOS, Julio. Qualidade Através das Pessoas. São Paulo: Hamburg, 1991.
MARTINS, Petrônio G.; ALT, Paulo R. C. Administração de Materiais e Recursos
Patrimoniais; 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2000.
MAZZOTTI, Alda. J. Alves. ; GEWANDSZNAJDER, Fernando. O Método nas
Ciências Naturais e Sociais: Pesquisa Quantitativa e Qualitativa. 2 ed. São Paulo:
Pioneira, 1999.
MELLO, Carlos H. Pereira. ISO 9001:2000: Sistema de Gestão da Qualidade para
Operações de Produção e serviços. São Paulo: Atlas, 2002.
ÑAURI, Miguel Heriberto Caro. As Medidas de Desempenho Como Base Para a
Melhoria Contínua de Processos: o caso da Fundação de Amparo à Pesquisa e
Extensão Universitária. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção).
Programa de Pós-graduação em Engenharia da Produção, Universidade Federal de
Santa Catarina, 1998.
PÁDUA, Elisabete Matallo Marchesini de. Metodologia da Pesquisa: Abordagem
Teórico- prática. 7. ed. São Paulo: Parirus, 2002.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade no Processo: A Qualidade na
Produção de Bens e Serviços. São Paulo: Atlas, 1995.
PLANTULLO, Vicente Lentini. Economia em Compras. Rio de Janeiro: FGV, 2000.
POZO, Hamilton. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais: Uma
Abordagem Logística. São Paulo: Atlas, 2001.
ROCHA. Duílio. Fundamentos Técnicos da Produção. São Paulo. Makron Books,
1995.
69
RODRÍGUEZ, Carlos M. Taboada.
Avaliação do Nível de Desempenho de
Sistemas Logísticos. Florianópolis: Departamento de Engenharia de Produção e
Sistemas. Universidade Federal de Santa Catarina, UFSC, 1998.
RUSSOMANO, Victor Henrique. Planejamento e Controle da Produção; 6 ed. São
Paulo: Pioneira, 2000.
SANTOS, Antonio Raimundo dos. Metodologia Cientifica: a construção do
conhecimento: 3 ed. Rio de Janeiro: DP & A, 2000.
SIGOLI, Marcos Edgard. Avaliação do Nível de Desempenho Logístico de
Fornecedores. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção). Programa de
Pós-graduação em Engenharia da Produção, Universidade Federal de Santa
Catarina, 2001.
VIANA, João José. Administração de Materiais. São Paulo: Atlas , 2000.
70
ANEXOS
71
Anexo 01
Avaliação de fornecedores de Produtos ou
Serviços
Razão Social:
Código:
Nome fantasia:
Endereço:
Bairro:
Cidade:
UF:
CEP:
CNPJ:
Inscrição Estadual:
Telefone:
Fax:
E-mail
Site:
Ramo de atividade:
A empresa possui certificado ISO 9000? Qual o escopo? Caso afirmativo,anexar cópia do certificado e
não preencher o questionário.
QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO DO FORNECEDOR
É imprescindível o preenchimento de todos os ítens
deste questionário observando a legenda.
0: Não
aplicável
1: Existe e não é documentado
2: Existe é documentado
0
01- Sua empresa possui Política da Qualidade?
02- Os produtos comercializados por sua empresa são de fabricação própria
e/ou distribuição direta?
03- São executadas atividades de controle de qualidade do produto?
04- Existe parâmetro avaliador na disponibilização do produto cotado conforme
as condições estipuladas pelo cliente?
05- Seus procedimentos de controle de processo são informatizados?
06- Existe uma sistemática para garantir a entrega do produto conforme
especificação solicitada?
07- Existe uma sistemática de controle de identificação do produto antes do
encaminhamento ao cliente?
08- Existe controle de processo que possibilite o acompanhamento de
fabricação etapa por etapa (rastreabilidade)?
09- Os procedimentos de qualidade (normas,especificações, métodos de ensaio,
etc) são claramente definidos e estão disponíveis para todas as áreas
envolvidas.
10- É realizada análise crítica dos contratados/pedidos, antes de aceita-los ?
11- Possui um atendimento ao cliente pós-venda, inclusive de ação corretiva
para entrega não-conforme?
12- Cite os 3 (três) maiores clientes e fornecedores de sua empresa:
CLIENTES
FORNECEDORES
1.
1.
1
2
72
2.
2.
3.
3.
Responsável pelas Informações
Nome*
Cargo*
Data*
*Preenchimento obrigatório.
ANÁLISE DA EMPRESA
PONTUAÇÃO=
QUALIFICADO
NÃO QUALIFICADO
CONSIDERAÇÕES REFERENTE AO FORNECEDOR
Depto. de Compras
Depto. Qualidade
Data:
/
Anexo 01 – SQS-248 Avaliação de Fornecedores de Produtos ou Serviços
Fonte: Empresa Madeireira, 2008
/
73
Anexo 02
74
Anexo 03
INSUMOS
COMPONENTES CORTA FOGO
Cobra Metais Decorativos Ltda
Lorient Polyproducts Ltda
Prema Tecnologia e Comércio S/A
COLAS
Clariant S/A
Dynea Canada Ltda
Franklin Internacional
H.B. Fuler Brasil Ltda
Hexion Química Indústria e Comércio Ltda
Jowat do Brasil Ltda
Mercantil Raoli Com. Repres. Ltda
National Starch & Chemical Industrial Ltda
Arte cola Indústria Química Ltda
GP Resinas Internacionais Ltda.
Arthur Representações Comerciais Ltda.
CUNHAS / SINCLIK / RODACLIK
Innovare Indústria e Comércio de Peças Plásticas Ltda
Sul Formatto Componentes Plast. Ind. e Com. Ltda
EMBALAGENS DE PAPELÃO
Rotta e Miozzo Embalagens Ltda ME
K.F. Embalagens Ltda
Luthiago Comercial Ltda
Primo Tedesco S/A
Eltete do Brasil Ltda
Industria e Comercio E Representação Ondutek Ltda
Avelino Braganholo S/A Ind. e Com.
Bruno Biagioni Papéis e Papelões Especiais Ltda
EMBALAGENS PLÁSTICAS
Megaplast Ind. Com. Plásticos Ltda
Strapack Embalagens Ltda (Strapet)
América Com. Embalagens Plást. Flexíveis Ltda
Madem S/A Ind. e Com. de Madeiras e Embalagens
75
FERRAGENS
Fermax Ind. de Comp. P/ Esquadrias Ltda
Indústria Ferragens Pagé Ltda
Metal Work Indústria e Comércio Ltda
Papaiz Ind. e Com. Ltda (Udinese)
Prima Indústria e Comércio de Ferragens Ltda
U.N.A. Comércio de Ferragens Ltda
Xilotécnica S/A
Cia. Ind. H. Carlos Schneider
IMAB Indústria Metalúrgica Ltda.
FIOS DE LÂMINAS
Cola Sempre Indústria de Fitas para Compensados Ltda
Kolafit Indústria e Comércio Ltda
Proadec Brasil Ltda
GRAMPOS
Anfer Com. de Máq. Gravuras e Acessórios p/ Molduraria e Decorações Ltda
Fiedler Automação Ind. Ltda
Ferramak Máquinas e Equipamentos Ltda
Ind. de Máquinas Miruna Ltda
No Sag Ltda
Bea – Grampos de alumínio
LIXAS
Abrasivos DBT Ltda
Abroeste Com. de Abrasivos e Repres. Ltda
Comercial Luthiago Ltda ME
Grossl Ind. E Com. Ltda
Mercantil Açofer Com. E Repres.
Saint Gobain Abrasivos Brasil Ltda
Pró Indústria Suprimentos Ltda.
PH Comércio de Abrasivos Ltda
MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
Vedax Industria e comercio Ltda
Fezer S.A Indústrias Mecânicas
Maquimóvel Máquinas e Equipamentos Industriais Ltda.
SERRAS E FRESAS
Com. Ferram. Euriques Ltda – ME
Franzoi Ferram. Ind. Com. Ltda
Frezite Ake do Brasil Ltda
Jean Carlos Turra Euriques – Ltda
76
Leitz Ferram. Para Maderia Ltda
Reval Serras e Ferram. p/ Madeira Ltda
Ind. Com. De Serras do Sul Ltda
Siromat
Impromet Ferragens e Ferramentas Ltda
Francimar Representações Ltda (Eurocorte)
Wagner Lennartz
Stark (Soter & Soter Ltda)
Vidia Comércio e Serviços Técnicos Ltda
Vertigo facas industriais
Mill Indústria de Serras Ltda.
Kanefusa Corporation
MATERIAIS ELÉTRICOS E MANUTENÇÃO
ABCM Eletrotécnica Ltda-ME
Automatic Indústria e Comércio de Equipamentos Elétricos Ltda
Comercial Elétrica DW S/A
Eletro Comercial MW Ltda
Unidas Indústria e Comércio Ltda
Centraco Correias Ltda.
Jav Automação Industrial Ltda.
PARAFUSOS PARA SINKIT
Cia. Ind. H. Carlos Schneider
Comerfix Ind. e Com.
Indústria Rex Ltda
PRODUTO PARA MADEIRA / CALDEIRA
GE Betz do Brasil Ltda
Montana Química S/A
TINTAS
Akzo Nobel Ltda
Farben S/A Ind. Química
Renner Sayerlack Indústria Brasileira de Vernizes S/A
Chemcraft Brasil Tintas e Vernizes LTDA
Dratec Tecnologia em Cores
Dominó Sul Equipamentos Ltda.
Paulo Roberto Witt (Matex)
TRIGO
Industrial Moageira Viel Ltda
Spech Prod. Alimentícios Ltda
VEDAÇÃO PARA BATENTES
77
Primo Profile GM B.H.
Perfilisa Indústria de Plásticos e Engenharia Ltda
Reweflon
VIDROS
Vidro forte Ind. e Com. de Vidros Ltda
Rohden Vidros Ltda
MATERIAL DE SEGURANÇA
M.F.R.M Equipamentos de Segurança Ltda.
Pan Distribuidora Ltda (Disapar)
Punho Forte Equipamentos de Proteção Ltda. (Bascal)
Anexo 03: SQS -81 – Principais Fornecedores dos Insumos
Fonte: Empresa Madeireira, 2008.
78
Anexo 04
79
Anexo 05
Quantidade
Qualidade
Pontualidade na Entrega
Solicitada Recebida Aprovados Rec. no prazo
Rec.fora do prazo
Janeiro
100
100
100
100
0
Fevereiro
100
100
100
100
0
Março
100
100
100
100
0
Total
300
300
300
300
0
IDF
100
IQM
100
IAQ
100
IPE
100
IEFP
0
Mês
Quantidade
Qualidade
Pontualidade na Entrega
Solicitada Recebida Aprovados Rec. no prazo
Rec.fora do prazo
Janeiro
100
100
100
100
0
Fevereiro
100
95
95
95
5
Março
100
90
90
90
10
Total
300
285
285
285
15
IDF
90
IQM
95
IAQ
95
IPE
95
IEFP
5
Mês
Quantidade
Qualidade
Pontualidade na Entrega
Solicitada Recebida Aprovados Rec. no prazo
Rec.fora do prazo
Janeiro
100
90
90
90
10
Fevereiro
100
90
90
90
10
Março
100
90
90
90
10
Total
300
270
270
270
30
IDF
80
IQM
90
IAQ
90
IPE
90
Mês
IEFP
10
Quantidade
Qualidade
Pontualidade na Entrega
Solicitada Recebida Aprovados Rec. no prazo
Rec.fora do prazo
Janeiro
100
100
80
80
20
Fevereiro
100
100
80
80
20
Março
100
90
90
90
10
Total
300
290
250
250
50
Mês
80
IDF
IQM
IAQ
IPE
IEFP
71,11111
83,33333
96,66667
83,33333
16,66667
Quantidade
Qualidade
Pontualidade na Entrega
Solicitada Recebida Aprovados Rec. no prazo
Rec.fora do prazo
Janeiro
100
100
70
70
30
Fevereiro
100
100
80
80
20
Março
100
90
80
80
20
Total
300
290
230
230
70
IDF
60
IQM
76,66667
IAQ
96,66667
IPE
76,66667
IEFP
23,33333
Mês
Quantidade
Qualidade
Pontualidade na Entrega
Solicitada Recebida Aprovados Rec. no prazo
Rec.fora do prazo
Janeiro
100
100
70
70
30
Fevereiro
100
100
70
70
30
Março
100
100
70
70
30
Total
300
300
210
210
90
IDF
50
IQM
70
IAQ
100
IPE
70
IEFP
30
Mês
Quantidade
Qualidade
Pontualidade na Entrega
Solicitada Recebida Aprovados Rec. no prazo
Rec.fora do prazo
Janeiro
100
80
60
60
40
Fevereiro
100
100
70
70
30
Março
100
90
70
70
30
Total
300
270
200
200
100
IDF
41,11111
IQM
66,66667
IAQ
90
IPE
66,66667
IEFP
33,33333
Mês
Quantidade
Qualidade
Pontualidade na Entrega
Solicitada Recebida Aprovados Rec. no prazo
Rec.fora do prazo
Janeiro
100
60
60
60
40
Fevereiro
100
80
80
80
20
Março
100
60
55
55
45
Total
300
200
195
195
105
Mês
81
IDF
IQM
IAQ
IPE
IEFP
30,55556
65
66,66667
65
35
Quantidade
Qualidade
Pontualidade na Entrega
Solicitada Recebida Aprovados Rec. no prazo
Rec.fora do prazo
Janeiro
100
50
50
50
50
Fevereiro
100
70
60
60
40
Março
100
70
70
70
30
Total
300
190
180
180
120
IDF
21,11111
IQM
60
IAQ
63,33333
IPE
60
IEFP
40
Mês
Quantidade
Qualidade
Pontualidade na Entrega
Solicitada Recebida Aprovados Rec. no prazo
Rec.fora do prazo
Janeiro
100
100
50
50
50
Fevereiro
100
80
50
50
50
Março
100
60
50
50
50
Total
300
240
150
150
150
IDF
10
IQM
50
IAQ
80
IPE
50
IEFP
50
Mês
Quantidade
Qualidade
Pontualidade na Entrega
Solicitada Recebida Aprovados Rec. no prazo
Rec.fora do prazo
Janeiro
100
50
50
50
50
Fevereiro
100
50
50
50
50
Março
100
50
50
50
50
Total
300
150
150
150
150
IDF
0
IQM
50
IAQ
50
IPE
50
IEFP
50
Anexo 05 – Simulações para Índice de Desempenho de Fornecedores.
Mês
Fonte: Ana Camila Bertotto, 2008