Año 1 Nº 1 - Club de Mantenimiento

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Año 1 Nº 4
Marzo 2001
Revista para los gestores del mantenimiento de distribución masiva y gratuita por E-mail
Organo de difusión del COPIMAN - Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento de la UPADI
Contenido
Mantenimiento
Editorial
El reto del liderazgo
Ing. Enrique Mora
TPMONLINE, México
Pág. 2
Catástrofes. ni tan Inesperadas,
ni tan Inevitables
Ing. Luis Felipe Sexto
CEIM / ISPJAE, Cuba
Pág.3
Controlando y Evaluando la
Gestión de Mantenimiento
Ing. Eugenio Hernández Cruz
CEIM / ISPJAE, Cuba
Pág. 5
La Empresa Moderna, y sus
Trabajadores
Ing. Roberto Brieba Rodríguez
SUPCIA - Mina Rajo, Chile
Pág. 6
Índices de Desempenho da
Manutenção
Ing. Carlos Alberto de Gusmão
Consultor, Brasil
Capacitación
Libros, Videos y Documentos
Ing. Esteban Okret
Tradinco, Argentina
Reportaje
Gregorio Pereyra
Pág. 10
Universidad Gran Mariscal de
Ayacucho
Verónica Sifontes
Venezuela
Seminarios
Pág. 9
Implantación de las "5S"
Fernanda Cecilia Christensen
Club de Mantenimiento, Argentina
Universitarias
Pág. 13
Editores
Director:
Gregorio Pereyra
Redacción de Notas
Pág. 17
Perú, Cuba, Venezuela, Ecuador
Argentina y Brasil
Pág. 19
En la Red
Hemos
recibido
con
sumo
beneplácito halagos de muchos de
nuestros lectores, socios del Club.
Todos, de una u otra forma nos
felicitan por la calidad de la revista y
por el nivel de su contenido.
Tomamos para nosotros el rédito de
compaginar y dar un formato
agradable a la revista, pero somos
consiente que la calidad de la
publicación es mérito de quienes nos
envían sus trabajos y a ellos les
debemos la calidad del contenido.
Recopilar información y documentos
sobre el tema, para compaginar las
publicaciones, es una tarea ardua
pero recompensada por la respuesta
que evidencian nuestros socios.
Queremos invitar a todos nuestros
lectores para que nos hagan llegar
sus experiencias y de esta forma
contribuir a la continuidad de la
revista del Club de Mantenimiento.
Es una experiencia inexplicable que
nos llena de orgullo y placeres
contar
con
vuestro
contacto
permanente.
Nuestro agradecimiento a todos los
colaboradores.
Fernanda Cecilia Christensen
E-mail: [email protected]
La revista no se responsabiliza por los
artículos firmados
Al reproducir citar la fuente
Permitida su distribución por E-mail
Todas las Novedades
Pág. 24
Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected]
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El reto del liderazgo
Autor: Ing. Enrique Mora (*)
País: México
Uno de los principales retos que enfrenta todo coordinador de TPM al iniciar la implementación de esta
disciplina en una planta, es el rechazo natural al cambio. Lo encuentra uno a cada paso. La gente de
mantenimiento con frecuencia tiene la idea que los operadores de producción no tienen la capacidad de
aprender aspectos técnicos que les permitan contribuir en forma eficiente al Mantenimiento Autónomo.
Les tengo buenas noticias: ¡Sí la tienen! Basta comenzar a tratarles con respeto y a veces algo de
paciencia, y se convertirán en muy buenos colaboradores.
Otro grupo que tiende a presentar dificultades
es la supervisión. La idea de TPM y las demás
prácticas avanzadas de manufactura esbelta de
delegar responsabilidades y por tanto poderes a
los trabajadores no les gusta del todo. Muchos
supervisores están todavía ubicados en el
pasado, cuando su tarea era la de ordenar,
mandar, obligar, amenazar y hasta castigar a
los trabajadores. Hoy el cambio es inminente,
los trabajadores están mejor preparados que
nunca y además las empresas han comprendido
que pueden utilizar toda esa inteligencia a su
favor.
El supervisor de hoy es más bien un líder
facilitador. Explica a los trabajadores lo que es
necesario hacer para alcanzar los objetivos de
la empresa y beneficiarse de ello. Les indica
cuáles son sus expectativas de colaboración.
Una vez dada esa información, analiza con ellos
las mejores formas de desempeñar su tarea y
les asegura que habrá de conseguir para ellos
todos los medios necesarios, información,
capacitación y entrenamiento. Dedica su tiempo
a ver en qué forma les puede ayudar a realizar
bien su trabajo, les escucha con atención y
respeto. Como resultado, se gana su respeto y
confianza y se convierte en amigo de todos. La
gente le responde con un compromiso
espontáneo.
Simplemente traigamos a nuestra memoria al
jefe, patrón o maestro que nos haya hecho
sentir mejor cuando hacíamos nuestro trabajo...
Esa persona era seguramente un líder. Todos
necesitamos a esos líderes en nuestras áreas
de trabajo. Las empresas de hoy ya no pueden
funcionar a base de ―autoridad‖. Hoy el éxito se
mide en nuestra capacidad de crear una
atmósfera de verdadero liderazgo. Si ya lo logró
felicidades, siga mejorando; si no, comience a
adoptar el nuevo modelo o pronto estará fuera
de especificación. 
NOTA: Agradezco la oportunidad que me da
Club de Mantenimiento de dirigirme a sus
lectores. Les felicito por su empeño de
desarrollar este club.
(*)El autor nació en la Ciudad de México, estudió Ing. Mecánica en el Instituto Politécnico Nacional de México. Ha
estado involucrado en una amplia gama de industrias: Automotriz, azucarera, hardware y software de computación,
metalmecánica, alimentos, construcción naval por nombrar sólo algunas. Su empresa Métodos, Organización,
Recursos y Alcances, (MORA, LLC.) está incorporada en Nevada en los EEUU y su centro operativo se encuentra en
San Diego California. Se trata de una empresa de consultoría internacional especializada en TPM y las disciplinas y
herramientas de la Manufactura Esbelta.
http://www.tpmonline.com
http://www.papakaizen.com
[email protected]
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Catástrofes. ni tan Inesperadas, ni tan Inevitables
Autor: Ing. Luis Felipe Sexto (*)
País: Cuba
La historia del hombre sobre la tierra no podría ser contada sin mencionar sus creaciones: tanto las
monumentales obras como las devastadoras catástrofes. De estas últimas, un elevado número
hubieran podido ser evitadas.
Transcurría un día apacible del año 27 de nuestra
era. Más de 50.000 personas confluían para
observar el espectáculo que tendría lugar en el
nuevo anfiteatro de Fidias. Se trataba de un
combate entre gladiadores. El anfiteatro, un
enorme edificio de madera, parecía majestuoso y
eterno. La gente aglomerada esperaba ansiosa.
¡Por fin el comienzo!. El viejo ritual etrusco, que los
romanos copiaron, se iniciaba. La exaltación, los
gritos, la emotividad, impidieron que el
desplazamiento se advirtiera. Un segundo después,
era inevitable la pérdida de estabilidad del edificio:
se vino abajo y sepultó a cientos de personas. Al
decir del historiador Cornelio Tácito ―la catástrofe
inesperada tuvo más víctimas que una guerra
sangrienta‖. El Senado Romano concluyó que las
causas del desastre se debieron al incumplimiento
de las leyes de construcción y la insuficiente
investigación de la fiabilidad del suelo.
No han sido pocos los hechos de semejante
naturaleza que ha sufrido la humanidad. Por el
contrario, han sucedido de manera continua,
incluso hasta hoy día. ¿Las razones? Muy
variadas. Pero un número importante de fallas
catastróficas — en obras hechas por el hombre—
ocurrió por la falta de previsión, la irresponsabilidad
y los errores de diseño. No se trata de culpar a los
proyectistas o ingenieros desconocedores, en su
época, de las leyes que regían la dinámica de los
sistemas; sino de alertar sobre aquellos que
conociendo dichas leyes no fueron o no son
consecuentes con ellas, ya sea por subestimación
o falta de dominio. Y es que en ambos casos da
igual, pues tanto social como profesionalmente
cualesquiera de las dos manifestaciones son
inadmisibles y casi siempre cuestan vidas y daños
materiales severos. Ejemplos existen varios. En
marzo de 1938, inesperadamente se derrumbó el
puente soldado sobre el canal Alberto en Bélgica.
También, el 7 de noviembre de 1940 se destruyó
espectacularmente el puente del estrecho de
Tacoma en Estados Unidos. Y en 1962 cayó el
puente Real en Melbourne, Australia. Las
investigaciones arrojaron, en los tres hechos, que
el origen de las catástrofes residía en errores de
proyección.
Especial significación tuvo el desastre del puente
de Tacoma. Este caso trascendió por su carácter
sui generis, al ser considerada la mayor calamidad
en la historia de la construcción de puentes en
Estados Unidos. Tuvo el privilegio de que se filmara
su destrucción y la suerte de no provocar víctimas
humanas. El puente, recién construido, presentaba
mucha sensibilidad al viento que al batirlo producía
vibraciones con amplitudes de hasta un metro y
medio (¡!). Calculado para una carga estática
generada por un empuje de 180 Km/h, el Tacoma
comenzó a sufrir oscilaciones de flexión y torsión
de inusitada amplitud, cuando el viento mantenía
una velocidad promedio de sólo 70 Km/h. Después
de vibrar durante una hora, se deshizo,
ahogándose así, en el mismo año de su fabricación
el tercer puente mayor de la época. ¿Pero cuál
podría ser la razón, si la velocidad del viento
constituía solamente el 40% de lo que, por diseño,
soportaba? Sencillamente, todo ocurrió por haberse
omitido el necesario cálculo que prevé la
resistencia al influjo de fuerzas variables.
En efecto, impredecibles daños provocan los
errores de cálculo. Pero el resultado podría ser
muchas veces más nefasto, si a ellos se les unen
las insuficiencias en la explotación. Nunca se
3
insistirá demasiado en la importancia que tiene el
mantenimiento y la correcta operación en el uso y
la seguridad de las obras civiles e industriales. En
nuestros tiempos de avance impetuoso de la
ciencia y la tecnología, de la era nuclear, de la
conquista del cosmos, de la informática y la
biotecnología un error de diseño o explotación
podría significar una catástrofe con mayúsculas,
implicando incluso al medio ambiente. Algo así ya
vivió el mundo en la madrugada del 26 de abril de
1986, cuando se averió seriamente el bloque
energético número cuatro de la Central
Electronuclear de Chernobil, Ucrania. La explosión
ocurrió a la una y veintitrés minutos de la
madrugada. Con anterioridad se habían producido
desperfectos que requerían detener el reactor, pero
nadie tomó esa decisión. Indagaciones posteriores
determinaron que la causa inmediata del accidente
radicó en el incorrecto trabajo del personal de
Operaciones. Sin embargo, las causas de fondo y
definitivas fueron las serias insuficiencias en el
diseño. La potencia del reactor resultó ser en la
práctica muy superior a lo previsto. El mayor
accidente ocurrido en una electronuclear causó
graves daños a la población y al medio ambiente, y
fue necesario poner en juego millonarios recursos
para controlar la energía desbordada. Los
resultados de la investigación manifestaron que el
desastre resultó consecuencia de errores de
concepción, explotación y construcción. Los
reactores de la planta de Chernobil no cumplían ni
siquiera con las normas de seguridad existentes en
el país. Todo dependía de la estricta observancia
de los parámetros de operación y mantenimiento.
Pero indudablemente, no es posible estar de
acuerdo en asumir un riesgo semejante cuando las
consecuencias de un fallo pudieran ser
devastadoras.
El 28 de enero de 1986, el transbordador espacial
Challenger estalló con siete astronautas a bordo al
minuto de haber despegado. ¿La causa inmediata?
El recalentamiento en unas juntas de gomas que
portaban los cohetes auxiliares. Estas se
incendiaron y la llama atravesó el tanque de
combustible. El accidente silenció los vuelos
espaciales norteamericanos por dos años. Este
accidente sobresale por ser el fracaso más
dramático de la Agencia Espacial de Estados
Unidos (NASA) y de su programa.
Con lo expuesto no se agota el tema ni mucho
menos, pero se deja ver con transparencia que el
proyectista, el ingeniero, el investigador, el
mantenedor además de su misión técnica o
científica tienen una elevada responsabilidad
social. Y es precisamente en nombre de ella por lo
que se debe ser amigo de las fechas, de los
cumplimientos, del compromiso, pero mucho más
de la verdad científica y del rigor profesional. El
mantenedor resulta una pieza clave por estar justo
en la primera línea de combate frente a la
ocurrencia de averías catastróficas.
El hombre de mantenimiento tiene sobre sí una
pesada responsabilidad al tener que responder no
sólo por la explotación sostenible de las
instalaciones, sino también por la seguridad. La
valoración de los riesgos, los planes de
contingencia y la innovación no les son ajenos. Por
tal razón se precisa, hoy más que nunca, convertir
el conocimiento en tecnología. Y la tecnología en
resultado tangible de calidad. Mantener es
conservar. Salvaguardar las instalaciones, el
ambiente y al propio hombre. La dimensión del
concepto se ha extendido. Y con esto las
exigencias.
La serie de ejemplos descrita revela que las
catástrofes no fueron tan inesperadas ni tan
inevitables como parecían. No pueden apreciarse
como hechos aislados, independientes de sus
autores. En todos los casos, encaja perfectamente
la sentencia del filosofo que alude a que ―el hombre
es la medida de todas las cosas‖ o, al menos, de
las cosas que hace, de las buenas y de las
malas.
(*) Ing. Luis Felipe Sexto Graduado en la especialidad de Diseño Mecánico en 1992 y de Ingeniero Mecánico en 1998, en el
Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría (ISPJAE) de La Habana. Ha recibido varios cursos de postgrado entre
los que se encuentran: Microinformática Empresarial, Vibraciones Mecánicas, Mediciones de Eventos Mecánicos y otros
relacionados con la línea del Mantenimiento Industrial. Ha desarrollado investigaciones vinculadas con la introducción de
tecnologías predictivas en el Ministerio de la Alimentación y en el Turismo. Ha participado en como ponente en eventos y
congresos nacionales e internacionales. Actualmente se prepara para discutir el titulo de Master en Ingeniería del
Mantenimiento Mecánico. También ha realizado trabajos en el campo de la contaminación acústica, la alineación por láser y
la rama automotriz. Tiene publicado varios artículos de divulgación científico-técnica en revistas de prestigio tanto nacionales
como internacionales. Actualmente trabaja como profesor y especialista del Centro de Estudio Innovación y Mantenimiento,
perteneciente al ISPJAE. [email protected]
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Controlando y Evaluando la Gestión de Mantenimiento
Autor: Ing. Eugenio Hernández Cruz (*)
País: Cuba
Hoy en día la mayoría de los procesos de la industria moderna se automatizan y ello implica la
implantación de una moderna tecnología: maquinarias productivas, métodos de control, cambios en la
infraestructura de la empresa y personal con mayor calificación. De ello se derivan elevados niveles de
producción a cortos plazos, un mayor control de los procesos y desempeño de la tecnología existente.
El mantenimiento es una disciplina integradora que
garantiza la disponibilidad, funcionalidad y
conservación del equipamiento, siempre que se
aplique correctamente, a un costo competitivo. Esto
significa un incremento importante de la vida útil de
los equipos y sus prestaciones.
¿Por qué controlar y evaluar la gestión de
mantenimiento en las empresas? Sencillamente
porque necesitamos saber cuan eficiente es la
aplicación de la política de mantenimiento que
hemos planificado para nuestro entorno productivo.
Esta información nos permite actuar de forma
rápida y precisa sobre los factores débiles en
nuestro mantenimiento.
Recordemos que:
Indicador o Índice: Es un parámetro numérico que
facilita la información sobre un factor crítico
identificado en la organización, en los procesos o
en las personas respecto a las expectativas o
percepción de los clientes en cuanto a costocalidad y plazos.
Controlar: Significa guiar las acciones de un
colectivo, entidad, o departamento, para que sus
resultados coincidan o superen los objetivos
establecidos.
Evaluar: Es la acción que permite comprobar la
eficacia y resultados del control.
En los sistemas tradicionales de mantenimiento,
siempre existió el control y la evaluación pero
estaban limitados por las posibilidades de
procesamiento. En el nuevo enfoque de
mantenimiento asistido por computadora, estos dos
conceptos
están
unidos
funcional
y
estructuralmente.
Funcional: Porque rompe con el esquema de que
control es verificación, inspección, crítica o
comprobación, lo cual implica cierto rechazo como
degradante a la persona, para aparecer como un
proceso constructivo, con un enfoque práctico
caracterizado por el sentido orientador e integrador
de toda la organización.
Estructural: Porque se extiende al trabajo en todos
los niveles de la pirámide de Gestión; garantizando
el control estratégico, táctico y operacional de los
cuatro
elementos
básicos
(planificación,
organización, información y control).
Una buena política para controlar y evaluar la
gestión de mantenimiento en nuestra empresa
resulta de la implantación, estudio y análisis de un
paquete de indicadores. Al seleccionar la colección
tengamos en cuenta que estos deben ser:
 Pocos.
 Claros de entender y calculables.
 Útiles para conocer rápidamente cómo van las
cosas y por qué.
Deben:
 Identificar los factores claves de la producción
 Establecer registros de datos que permita su
cálculo periódico
 Establecer valores estándares para dichos
índices
 Permitir tomar las oportunas acciones y
decisiones ante las desviaciones que se detecten.
(*) Ing. Eugenio Hernández Cruz: nació en 1975 en la Ciudad de la Habana, Cuba. Es Ingeniero Mecánico graduado del
Instituto Superior Politécnico José A. Echeverría. Actualmente trabaja como Especialista de Mantenimiento en el Centro de
Estudio Innovación y Mantenimiento (CEIM/ISPJAE). Su acción se desempeña dentro del Grupo de Gestión del mismo. Es
autor de Notas Técnicas sobre temas de Mantenimiento y coautor del libro Gestión Integral del Mantenimiento. Ha
participado, en calidad de ponente, en eventos internacionales dentro de su país. Es miembro de la Unión de Arquitectos e
Ingenieros Cubanos de la Construcción (UNAICC), del SIMEI y de la Asociación Nacional de Innovadores y
Racionalizadores (ANIR). [email protected]
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LA EMPRESA MODERNA, y sus trabajadores.
INTEGRANDO CONCEPTOS...
Autor: Ing. Roberto Brieba Rodríguez (*)
País: Chile
OBJETIVO: Este artículo pretende mostrar una manera de integrar los conceptos de administración
moderna y entregar una manera práctica de cómo canalizar a los trabajadores de empresas sumidas en
enfoques de administración antiguos, para generar el cambio de mentalidad requerido, principal escollo
que deben enfrentar los administradores chilenos, para mantenerse competitivos y triunfar o al menos
subsistir en los esquivos mercados actuales.
El Antiguo Paradigma de la Jerarquización:
El paradigma de la Jerarquización indirectamente
creado por los Sres. Smith y Taylor a principios de
este siglo, es una forma de pensar demasiado
arraigada en los chilenos, tanto en los
Administradores en General como en los propios
trabajadores. La idea de que en las empresas
existen personas que piensan y otras personas que
sólo trabajan y no tiene derecho o capacidad para
pensar, es ya un concepto arcaico, que toda
empresa que desee mantenerse en el mercado
debe erradicar.
El Nuevo Paradigma de la Participación:
El enfoque moderno es el Paradigma de la
Participación. En esta forma de pensar moderna se
juntan varios conceptos: las teorías motivacionales
X e Y, la teoría Z que integra la empresa, la teoría
de la Calidad Total que enfoca las actividades
hacia la satisfacción del cliente y el ambiente del
Mejoramiento Continuo mediante el trabajo en
equipo, la influencia de la forma de ser y actuar de
los japoneses, etc.
El resultado práctico de este enfoque participativo
es que las Personas en las empresas están
TODAS (de todos los niveles) direccionadas hacia
el logro de objetivos comunes, todos pensando en
mejorar su entorno y/o procesos en bien del fin
común y en pos de los objetivos de la Empresa,
trazados en conjunto y compatibilizados con los
intereses personales de desarrollo de ellos mismos.
Es decir todos usando su intelecto y a la vez
materializando ideas y mejoramientos a través de
la propia ejecución.
Esta forma de hacer las cosas tiene implícito el
beneficio de la Sinergia del trabajo en equipo,
herramienta muy poderosa. Lo que se persigue en
buenas cuentas es que cada Trabajador se sienta
aportando, es decir, que sea en si un Administrador
de su ámbito, que tenga la seguridad y madurez
suficiente para que no tenga que haber un
Supervisor vigilando sus acciones, sino que sea
éste su propio jefe tomando sus decisiones
operativas.
La EMPRESA MODERNA, no es aquella -como antesque lidera en la tecnología, sino aquella cuyos
trabajadores están integrados bajo una mentalidad de
Calidad Total, que aportan no sólo con su trabajo
manual, sino con ideas, mejorando continuamente sus
procesos y con ello su Productividad.
Control de Perdidas:
El Control de Pérdidas es una herramienta de
administración probada y muy efectiva, cuyo fin
último es hacer a las Empresas más eficientes en
el uso de sus Recursos. Este sistema es bastante
amplio y apunta hacia varias dimensiones en las
que se debe avanzar en forma simultánea.
Básicamente el Control de Pérdidas es un enfoque
sintético del tratamiento de las Pérdidas que sufren
las empresas por hacer mal las cosas, es así que
se postula que al hacer las cosas bien no debería
existir accidentes con daños a personas o a los
activos.
No es el objetivo de este artículo el tratar el tema
de Control de Pérdidas en detalle, sino sólo abarcar
uno de los tantos aspectos, que tiene relación con
la detección de las cuasi-pérdidas, pues es a mi
juicio la que más potencial y relación tiene con la
teoría antes planteada de la Participación.
Cuasi-Perdida:
6
Para entender el concepto global a plantearse es
necesario antes entender que es una cuasipérdida: Una cuasi-pérdida es un hecho menor,
casi sin importancia debido a que no se produjo
una pérdida real, pero estuvo a punto de pasar.
Ejemplo: Va un trabajador transitando y pasa por
debajo de un neumático gigante que está
suspendido debajo de un puente grúa. Apenas
pasa el trabajador, por una mala maniobra del
operador de la grúa, el neumático que pesa 5.000
Kg. cae estrepitosamente al suelo, casi aplastando
al trabajador.
Según un estudioso del tema (Frank Byrd), en una
encuesta que realizó en 20.000 empresas de U.S.A
se dio la siguiente relación: Por cada accidente con
muerte o lesiones graves a personas, se dio que se
produjeron 10 accidentes con lesiones leves, 30
accidentes con daño a la propiedad y 600 cuasiaccidentes (o cuasi-pérdidas).
Esta relación estadística da origen al llamado
triángulo de Byrd:
1
Accidente
con muerte o
lesiones graves
10
Accidentes
con lesiones leves
30
Accidentes
con daño a la propiedad
600
Cuasi-pérdidas
Esta relación estadística es muy importante, puesto
que nos indica que si actuamos sobre las causas
que produjeron las cuasi-pérdidas, entonces
estaremos evitando todos los otros eventos no
deseados. O mirado de otra forma, antes de que
ocurran las pérdidas más relevantes, siempre están
ocurriendo cuasi-pérdidas, muchas de las cuales
finalmente terminarán transformándose en pérdidas
reales.
Hasta aquí, el problema se entiende perfectamente
y se ve simple. Sin embargo, para que esta teoría
funcione se requiere CONOCER las cuasipérdidas, de lo contrario no se podría actuar sobre
las causas que las produjeron.
En mi experiencia, he visto el mismo proceso en
dos Empresas y en ambas siento que ha faltado
algo, que recién ahora después de 18 años de
profesión logro aquilatar al integrar estos conceptos
con los indicados al comienzo del artículo.
Lo que en teoría se ve sencillo, es bastante difícil,
pues por el hecho de estar sumidos en el
Paradigma de la Jerarquización, tanto los
Supervisores como los trabajadores, frente a la
posición de la empresa que desea impulsar un Plan
de Control de Pérdidas, se dan casos aislados de
denuncias de cuasi-pérdidas, que no son atendidas
como corresponde, muchas veces se hace caso
omiso de las recomendaciones del trabajador, o se
realizan algunas acciones y no se les retroalimenta
o simplemente no se hace nada por no haber
presupuesto o simplemente interés, pero al final el
problema es olvidado y el trabajador queda con la
sensación de no haber sido escuchado, lo que de
inmediato produce el efecto indeseado de la
indiferencia frente al tema, perdiendo así una
enorme oportunidad de motivación.
En muchos casos el problema es aún mas
profundo, puesto que los trabajadores sumidos en
un esquema de muchos años, no están
acostumbrados a mostrar sus inquietudes, porque
en alguna ocasión algún Supervisor no les hizo
caso, o lo que es mas triste se apropió de alguna
buena idea sin dar el crédito respectivo al
trabajador.
Lo anterior que suena un poco duro es una realidad
que he podido observar en mas de una ocasión,
afortunadamente son casos en extinción. Frente a
lo anterior, después de varios intentos se logró
poner en marcha un sistema de motivación y
retroalimentación para fomentar la denuncia de las
Cuasi-pérdidas, con la ayuda de un Comité
Paritario.
Comités Paritarios:
Siendo los Comités Paritarios una instancia real de
participación de los Trabajadores, tuve la
oportunidad de ser Secretario de un Comité por un
período de tres años, y pude percatarme que su
efectividad en la motivación a sus pares se veía
velada por sentimientos como: que eran
considerados ―escapados de sus trabajos‖ para ir a
perder el tiempo y ―tomar café‖ en largas reuniones
que no conducían a nada concreto. Este tipo de
pensamiento hacia ellos era retroalimentado
incluso por algunos mandos medios que no
entendían ni justificaban la importancia de estos
equipos de trabajo.
Sin embargo, con el correr del tiempo se fue dando
que la Gerencia, en el esquema de la Gestión
Participativa, fue entregando apoyo directo, mucho
mas notorio y continuo a los Comités Paritarios y
sus integrantes a la vez fueron ―creciendo‖ en una
escalada positiva que los llevó poco a poco a tomar
entre sus compañeros de trabajo el sitial merecido
como reales aportadores a la gestión del Control de
las Pérdidas.
7
¿Que Tienen que ver los Comités Paritarios con
el Tema en Cuestión?
Mucho, puesto que por ser ellos representantes de
sus pares, y habiendo ganado mucho terreno en el
tema del Liderazgo, surgió la idea de hacerlos
partícipes del plan motivacional que a continuación
detallaré.
A continuación se presenta el documento tal como
fuera generado y difundido:
SISTEMA DE DENUNCIA DE CUASIPÉRDIDAS Y RETROALIMENTACIÓN
Participación Protagónica de los Comités Paritarios
OBJETIVO PRINCIPAL:
 Evitar pérdidas relevantes, mediante el
conocimiento y actuación a tiempo para dar
solución a situaciones subestándar detectadas
mediante el conocimiento de las cuasi-pérdidas.
OBJETIVOS SECUNDARIOS:
 Motivar al Personal mediante la participación
en la solución de problemas detectados a través de
la denuncia de cuasi-pérdidas.
 Consolidar liderazgo de los Comités Paritarios
frente a sus pares y que representen una
participación real, mas allá de lo que exige la ley
16.744. con respecto a funciones y obligaciones de
estos comités, contribuyendo a los objetivos de
participación de la Alianza estratégica y dentro del
esquema del Mejoramiento Continuo.
ANTECEDENTES:
El conocimiento de los cuasi-accidentes permite
descubrir riesgos ocultos que en algún momento se
transformarán en reales accidentes y/o pérdidas.
Estos antecedentes son irrefutables. Sin embargo,
en la realidad se aprecia que la cantidad de cuasiaccidentes que se conocen es siempre muy
pequeña. Teniendo en cuenta que la probabilidad
de ocurrencia de estos eventos es mucho mas alta
en el Personal "manos activas" que en la
Supervisión, es allí donde se debe proveer los
medios y enfocar los esfuerzos. En general no
tenemos la costumbre de informar los cuasiaccidentes, puesto que en muchos casos, por
temor al ridículo o al castigo hasta nos parece
vergonzoso contar este tipo de experiencias. Por
otra parte, es una realidad también que todavía
existen personas que no comprenden o no
justifican el accionar de los Comités Paritarios. Por
ello, como una medida para mejorar esto y buscar
la participación activa. Siendo consecuentes con lo
que plantea nuestra Gerencia, coherente con la
Alianza Estratégica, y de acuerdo a experiencias
reales, se plantea el esquema siguiente:
1. Instalar en todas las Áreas varios buzones con
cerradura y leyenda ad-hoc que indique que su
objetivo es recepcionar denuncias de cuasipérdidas. Este debe contar con formularios de
denuncia de cuasi-pérdidas vacíos, disponibles.
El formulario de denuncia de cuasi-pérdidas debe
ser lo mas sencillo posible. (se adjunta copia de
una proposición).
2. Nombrar un responsable para que según cierta
frecuencia se retire las denuncias de cuasipérdidas. Este encargado, en lo posible debe
pertenecer al Comité Paritario respectivo.
Las denuncias deben ser analizadas con la
participación de algún Supervisor, para detectar
aquellas que pudieran presentar algún riesgo
potencialmente grave, de modo de actuar de
inmediato.
3. Con la frecuencia que acomode a cada Área,
se deberá realizar una reunión tendiente a
analizar todas las denuncias de cuasi-pérdidas
recepcionadas (exceptuando aquellas de alto
riesgo potencial ya analizadas y que ya han
sido respondidas por escrito al denunciante).
Los asistentes a estas reuniones de análisis
deberían ser:
 Al menos una persona representante de la
parte Laboral del Comité Paritario.
 Al menos una persona representante de la
parte Administrativa del Comité Paritario.
 Al menos un trabajador, seleccionado según un
programa rotativo con el cual se debe contar
previamente. Se sugiere hacer este programa en
orden alfabético de modo que a todos sin
excepción les corresponda participar.
 El asesor de Control de riesgos operacionales.
4. Después de la reunión citada en punto 3), se
debe contestar a los respectivos trabajadores
que informaron las cuasi-pérdidas, en
formulario propuesto que se adjunta. Esto
obedece a mantener la motivación y lograr en
el mediano plazo establecer una "costumbre"
que redundará en el buen resultado del
Sistema propuesto.
La responsabilidad de que se responda por escrito
en el formulario mencionado, será siempre del
Presidente del Comité Paritario, quien firmará la
Nota cada vez que un problema haya sido
solucionado, o velará porque la respuesta sea
enviada por la instancia respectiva de acuerdo a los
recursos que se necesiten para la solución del
problema.
5. Aunque no es imprescindible, lo anterior se
puede complementar con algún sistema de
estímulo material o simbólico por cantidad de
denuncias o algo similar. La experiencia indica
que la mayor motivación la sienten los
trabajadores cuando ven que han sido tomados
8
―demasiado‖ simple, por esto mismo es difícil pues
para esto se debe otorgar la importancia (mayor
problema si no se tiene clara la meta pues los
resultados no son de corto plazo) y los recursos
necesarios, y deben estar totalmente involucradas
las Administraciones Superiores. 
en cuenta y han hecho algo positivo por su
entorno.
Finalmente, deseo agregar que de acuerdo a lo
observado y realizado, pienso que esta forma
práctica de enfrentar el desafío de comenzar a
cambiar la mentalidad de las Personas es
(*) Roberto Brieba Rodríguez, es ingeniero Civil Mecánico graduado en la Universidad de Chile en 1979. También se ha
diplomado de Gestión en Abastecimiento y Adquisiciones en la USACH, 1996. Se ha desempeñado en el área de
mantenimiento en empresas constructoras y en un importante número de minas en Chile. Actualmente se desempeña como
Jefe del área de Mantenimiento en SUPCIA - Mina Rajo. [email protected]

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Libros, Videos y Documentos
Autor: Ing. Esteban Okret (*)
País: Argentina
Esta sección presenta material de información
profesional: seleccionamos las mejores propuestas
existentes en la actualidad, comentándolas así como
presentando las mas recientes normas internacionales
sobre un conjunto de temas de interés.
NORMAS INTERNACIONALES
Uno de los aspectos menos contemplados en la
gestión de Ingeniería de Planta y Mantenimiento es
la aplicación de normas actualizadas para obtener
una eficiente operación de los equipos e
instalaciones bajo su responsabilidad.
A efectos de estar en condiciones de especificar,
inspeccionar, reparar, construir y, en general
operar, es necesario contar con la información
apropiada. Con este fin deseamos aportar en forma
regular información sobre los documentos vigentes
en distintas áreas y de distintas organizaciones
normalizadoras internacionales.
En esta edición de la revista del Club de
Mantenimiento informamos sobre las normas API
vigente para Refinerías y Petroquímicas.
MECHANICAL EQUIPMENT STANDARDS
TUBULAR GOODS
PIPELINE OPERATIONS
INSPECTION OF REFINERY EQUIPMENT
HEAT TRANSFER
INSTRUMENT AND CONTROL MANUALS
PIPING COMPONENT
PRESSURE RELIEVING SYSTEMS
ELECTRICAL INSTALLATION
PRESSURE VESSELS
TANKS (STORAGE TANKS)
(Listado completo en página 26 y siguientes)
(*) Esteban Okret, Ingeniero Mecánico graduado de la Universidad Tecnológica Nacional – FRBA en 1973. Actualmente
Director de Tradinco SRL empresa dedicada a la provisión de información técnica especializada: desde bases de datos
técnicas a libros, videos y software de contenido profesional. Tradinco es el representante en Sudamérica de ASTM y agente
para la Argentina, Chile y Uruguay de ASME, SAE, entre otras organizaciones
Para mayor información y formas de envío se puede consultar a [email protected] - Tel / Fax +54 11 4794-3464

Júlio de Aquino Nascif Xavier nos ha enviado, como atención a los editores de la revista del Club de
Mantenimiento, su libro “Manutenção – Função Estratégica", editado por Qualitymark, Río de Janeiro
1998, redactado en conjunto con el Ing. Alan Kardec Pinto.
Si bien está editado en portugués, es de agradable lectura y fácil interpretación para los profesionales de
habla hispana. Desarrolla con detenimiento temas como "Evolución del Mantenimiento", "Gestión
Estratégica de Mantenimiento", este último capítulo de gran actualidad y aplicación inmediata.
Describe con sumo detalle "Tipos de Mantenimiento", dejando al lector definiciones precisas de cada uno de
los tipos descriptos. Introduce en temas como Planeamiento y Organización, Métodos y Herramientas para
el Aumento de la Confiabilidad, Calidad en el Mantenimiento, Prácticas Básicas del Mantenimiento Moderno,
hace también un profundo despliegue de Técnicas Predictivas.
Es recomendable para que todos los profesionales y técnicos del área de mantenimiento lo consideren
como bibliografía de consulta permanente. Para mayor información: [email protected]

9
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Reportaje
Autora: Fernanda Cecilia Christensen (*)
País: Argentina
El entrevistado es el ingeniero Mario M. Copa C., graduado en la Universidad P.L. de Moscú, Rusia (1977);
cuenta con un Posgrado en Mantenimiento Industrial. Se desempeñó como docente en la Facultad de
Tecnología de la Universidad MRPSFXCH en la ciudad de Sucre. Actualmente ocupa el cargo de Gerente
de Desarrollo Operativo de la Vicepresidencia de Operaciones de "Transredes S.A". Es presidente del
Comité Boliviano de Ingeniería del Mantenimiento a nivel nacional y delegado de Bolivia ante el COPIMAN.
El Ing. a continuación nos contará su experiencia en la implementación del programa “Práctica de buenos
hábitos o Técnica japonesa 5S” y los resultados obtenidos.
Fernanda: ¿Cómo surgió la idea de implementar
este sistema?
Copa: Desde YPFB Distrito GID SUR (1994)
estaba con deseos de implantar las "5S" y ver los
resultados que se podrían alcanzar. Cuando fuimos
transferidos a TRANSREEDES S.A. en Mayo 1997,
una de mis prioridades fué lanzar el programa al
interior de la Gerencia de Servicios Técnicos
(GST), en Agosto 1997 tuve las primeras reuniones
taller con las tres Gerencias Regionales de la
Vicepresidencia de Operaciones en Santa Cruz,
Cochabamba y Sucre, donde les mostré la
importancia de las "5S" y los desafíos que
teníamos para cambiar nuestra Cultura de Trabajo.
(ver figura 1 y 2)
Organización Geográfica de VPO
(Mayo 1997 a Diciembre 1999)
ORGANIGRAMA DE LA VICEPRESIDENCIA DE OPERACIONES
VPO
D. L. Barth
Asistente
Helga Zuna
GCS - SCZ
GRO - SCZ GRC - CBB
GAO - SCZ
GST - SCZ
I. Rodríguez
Sistemas
C. Ortiz
R. Vargas
R. Auza
J. Tavolara
R. Ferrufino
M. M. Copa C.
F. Sugrañes
Op. Oriente
Op. Centro
GRS - SCR GSO - SCZ
Op. Sur
Seguridad Op.
Adm. Oper.
S. Técnicos
Ing. & Constr.
GIC - SCZ
figura 1
Nuevo Organigrama Funcional de VPO
(Enero 2000)
ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA VICEPRESIDENCIA DE OPERACIONES
VPO
D. L. Barth
Asistente
Helga Zuna
GCS - SCZ
I. Rodríguez
Con. Sistemas
GOG - SCZ
R. Auza
Op. Gas Nat.
GOL - SCZ
R. Vargas
Op. Líquidos
GDO - SCZ
M. M. Copa C.
Desarrollo Op.
GMO - SCZ
R. Ferrufino
Mantenimiento
GHSE - SCZ
J. Tavolara
Sal.Seg.& M.A.
GAO - SCZ
C. Ortíz
Adm. Oper.
GIC - SCZ
F. Sugrañes
Ing. & Constr.
figura 2
En GST teníamos muchos proyectos y programas.
Decidí nombrar a un miembro de la Gerencia:
Jorge Claros, para que llevara adelante el
programa. Él participó de las reuniones taller con
las tres Gerencias Operativas, oportunidad en que
se proyectó el video de CEMAN Brasil; "Caso real
de las mejoras aplicando las 5S".
F: ¿En qué fecha comenzó a implementarlo?
C: Hasta Enero 1998, yá habían pasado seis
meses, para agilizar el programa en la empresa
tuve que preparar una presentación, relacionando
las "5S" con los valores de TRANSREDES S.A.
para poder vender el Programa a la
Vicepresidencia de Operaciones (Bavid L. Barth) y
juntos, luego, vendimos la idea a Recursos
Humanos (John Vega) y al Presidente de la
Empresa (Peter Weidler). Conseguimos el apoyo e
involucramiento de la alta gerencia para lanzar el
programa “Práctica de buenos hábitos o Técnica
japonesa 5S” en Abril de 1998. Lo iniciamos con
eventos programados en las ciudades de Santa
Cruz, Sucre y Cochabamba; en ésta oportunidad
Jorge Claros asumió la responsabilidad total del
programa. Hoy día Jorge es uno de los impulsores
principales del programa "5S" en TRANSREDES
S.A.
F: ¿Ha realizado algún plan piloto previo a la
implementación total?
C: Sí, estaba convencido de los buenos resultados
del programa por las experiencias que tuve con el
personal del Dpto. Equipo Pesado de la División de
Mantenimiento Distrito GID SUR de YPFB Sucre
(1994 / 1997). Se elaboró el Plan de Acción en
TRANSREDES S.A., que describo a continuación.
PLAN DE ACCION

1. Curso de actualización sobre la filosofía de
las ―5S‖ para Gerentes y Profesionales VPO.
10




2. Conformación de brigadas de las ―5S‖ en las
Gerencias Operativas de VPO.
3. Definición de METAS del despliegue de las
―5S‖ en las Gerencias Operativas de VPO.
4. Definición de tareas, plazos y métodos de
control de ejecución trabajos por FASES.
5. Mantenimiento de los LOGROS de las ―5S‖.


FILOSOFIA DE LAS “5S”



Designación del personal profesional y laboral
de las Gerencias Operativas para conformar
brigadas de las ―5S‖ de TRS.
1ra FASE:
*Definición de tareas, planificación, organización y
asignación de recursos.
*Plazos ejecución trabajos y métodos de control.
Curso de actualización sobre la Filosofía de las
―5S‖ para el personal seleccionado de las
Gerencias Operativas de VPO. SCZ Marzo 98.
Cursos sobre los beneficios de las ―5S‖ en los
Distritos de GRO, GRC y GRS. Marzo 98.
Conformación de brigadas por Gerencia VPO:
*Gestor de Gerencia.
*Gestor área operativa
*Gestor de Mantenimiento Mec / Elec / Ins / Ductos.
*Gestor Supervisor de área O & M.
*Gestor de cada una de las áreas de Base.

Conformación de brigada nacional de TRS:
*Gestor por PRS - Presidencia.
*Gestor por VPO – VP de Operaciones.
*Gestor por Gerencia de Recursos Humanos.
*Gestor por G.S.T.
METAS DE LAS “5S”: Práctica de los
Valores de Transredes S.A.



Crear las bases para la Calidad Total y el
Mantenimiento Productivo Total (TQM/TPM):
Mejorar la fiabilidad y disponibilidad de los
oleoductos / gasoductos TRS.
FASES DE LAS “5S”


Incentivar la creatividad de los responsables
directos de la operación de los ductos de TRS:
Tener iniciativa, innovar e implementar.
Difusión del Proyecto en todas las Gerencias
Operativas.
BRIGADAS DE LAS “5S”

hidrocarburos
Líquidos/Gas
natural
por
oleoductos y gasoductos: Concentrarnos en un
constante mejoramiento.
Bienestar del hombre de TRANSREDES S.A.:
Disfrutar el trabajo.
Prevención
contra
accidentes
en
las
instalaciones de la empresa: Tener conciencia
ciudadana.
Mejorar la calidad de todas nuestras
instalaciones industriales: Ductos y estaciones
de bombeo y compresión: Esforzarnos por la
excelencia y la competitividad.
Mejorar las relaciones humanas entre el
personal de TRS y los clientes externos: Alentar
la comunicación
Aumentar la productividad en el transporte de


2da. FASE:
*Diagnóstico y evaluación del despliegue de las ―5
S‖ en la 1ra. Fase.
*Planes y acciones de mejoramiento continuo.

3ra. FASE:
*Consolidación del despliegue de las ―5S‖ en TRS.
MANTENIMIENTO LOGROS DE LAS “5S”


Evaluación de los resultados del despliegue de
las ―5S‖ en las Gerencias Operativas a nivel
TRS.
Determinación de políticas y estrategias para el
Mantenimiento de los LOGROS obtenidos y la
mejoría continua en el ámbito nacional TRS.

Planificación, organización y asignación de
recursos para el mantenimiento de los LOGROS
obtenidos y la mejoría continua en el ámbito de
TRS.
Se preparon cursos de capacitación en "5S" para
todo el personal Operativo y Administrativo de las
Gerencias de la Vicepresidencia de Operaciones y
otras Vicepresidencias de TRANSREDES S.A. con
el consultor Haroldo Ribeiro de Brasil y Jorge
Claros, responsable del programa en TRS.
F: ¿Ha trabajado con "facilitadores"? ¿Cómo los
preparó?
C: Si, por información de CEMAN se contrató al
consultor Haroldo Ribeiro de PDCA Brasil, con
quien se sostuvo reuniones de trabajo para lanzar
el programa, planes de seguimiento y auditorias, en
coordinación con el Jefe del Programa.
F: ¿Encontró resistencia por parte del personal
(con esta implantación)?, ¿Cómo las solucionó?
C: No. Porque antes del lanzamiento oficial del
11
programa en todas las Gerencias Regionales de la
empresa se involucró a la Alta Gerencia y se
organizaron cursos (con la participación de todos
los niveles del personal de Transredes) sobre las
"5S" mostrando la importancia que tenía para la
empresa la práctica de nuestros valores.
F: ¿Qué inversión requirió la misma?
C: Sólo considerando el lanzamiento del programa,
la inversión ascendió aproximadamente a
U$S14.000 en costos directos, Contratación del
consultor Haroldo Ribeiro de Brasil (honorarios,
pasajes y gastos de estadía; alquiler salón de
hoteles, refrigerios y material de motivación).
F: ¿Qué beneficios, tanto económicos como
técnicos, logró con esta implantación?
C: Los beneficios económicos, como técnicos se
pueden categorizar en las siguientes áreas:




Trabajo colaborativo en equipo y relaciones de
confianza por las dinámicas de grupos en
mejorar sus estaciones y localizaciones de
trabajo.
Mejoramiento
de
las
comunicaciones
interpersonales en los grupos de trabajo, por
tener objetivos comunes y competencia con
otras estaciones y localizaciones, para alcanzar
calificaciones iguales o mayores a 90% en las
auditorías realizadas para la CERTIFICACION
de las primeras "3S".
Mejoramiento en la asimilación e integración
del personal al Programa de Seguridad
Operativa de la Empresa (TSMS - Transredes
Safety Management System).
Implantación sin resistencia de una nueva
CULTURA de trabajo de ENRON & SHELL,
Transredes logró buenas calificaciones en las
Auditorías Operativas de ENRON y SHELL. Se
disminuyeron considerablemente los accidentes
personales, vehiculares e industriales.
Logramos que los empleados de la empresa, en las
estaciones y localizaciones de trabajo, tengan un
alto desarrollo de conciencia en Salud, Seguridad
Operativa, Protección del Medio Ambiente y
Sentido de propiedad con los bienes de la
empresa, (Compromiso con la empresa). Ahora
estamos trabajando en las otras "2S" que faltan:
Asear (mantener) y Autocontrolar (Autodisciplina),
las mismas nos ayudarán a implementar los
programas de ISO 9001 y 14001 en proceso de
ejecución.
F: ¿La implantación de las "5S" fue el trampolín
para continuar TQM y TPM, y para finalizar con la
certificación ISO 9001?
C: Es el trampolín que facilita y asegura llegar a las
metas de los programas y certificaciones.
(ver figura 3)
PLAN DE ACCION TRANSREDES S.A. PARA LA
CERTIFICACION DE NORMAS ISO 9002 / 14000
OPERACIONES
OPERACIONES
1998
1999
2000
2001
2002
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
JEFATURAS
JEFATURAS
MATERIALIZACION PROYECTOS CAPITALES Y C.O.
IMPLEMENTACIÓN DEL “PLAN DE CAPACITACION”
1o. PRACTICA DE LOS BUENOS HABITOS ―5 S‖ + ―TSMS‖
2o. Operación y
Mantenimiento
Autónomo
Mantenimiento
Planificado :
* Predictivo
* Preventivo
3o.Certificación NORMA ISO 9002
4o Certificación
NORMA
ISO
14000
Adm. Por Objetivos
Herramientas de
Gestión
Gestión TQM/TPM
CALIDAD TOTAL - EXCELENCIA EMPRESARIAL
figura 3
F: ¿De acuerdo a la experiencia adquirida, Qué
recomendaciones daría a sus colegas de otras
empresas?
C: Asumir la responsabilidad de ser el gestor o
encontrar a alguien en la empresa que sea el
Mentor (impulsor, amante de los cambios y valores
de la empresa con mucha visión de futuro) para
que ayude o asesore internamente al Jefe de
Proyecto y a los equipos de trabajo, en todo el
proceso de implementación del programa.
Relacionar al programa "5S" con la misión,
objetivos y valores de la empresa, con metas claras
que se desea alcanzar.
Conformar un equipo con personal de todas las
áreas, para la implementación del programa,
liderizados por un Jefe de Proyecto/Programa y su
respectiva asignación de presupuesto. Contratar a
un consultor en "5S" para elaborar los Planes de
Acción y monitorear los resultados de los avances
(auditorías). Involucrar a la Alta Gerencia de la
empresa para el lanzamiento del programa.
Trabajar directamente con el personal en las
localizaciones de trabajo, estimulando a la iniciativa
y creatividad, Dar poder de decisión en los planes
de acción a los equipos de trabajo. Facilitar la
ejecución de los Planes de Acción definidos por los
equipos. Implementar en paralelo un programa de
HSE (Salud, Seguridad Operativa y Protección del
Medio Ambiente), con el objeto de estimular la
conciencia del empleado o trabajador en la filosofía
de seguridad operativa y protección del medio
ambiente, para alcanzar una perfecta unión del
12
componente psicológico/emocional (5S) y hábito
práctico en desempeño de funciones operativas
con la filosofía de vida basada en HSE, ideal para
toda empresa.
Implementar un programa de INCENTIVOS en las
"5S" y HSE, para crear un ambiente de
competencia entre equipos de trabajo. Difundir los
logros de los equipos de trabajo, etc. 
GAO: Gerencia Administrativa de Operaciones.
GST: Gerencia de Servicios Técnicos.
GIC: Gerencia de Ingeniería y Construcciones.
GOG: Gerencia de Operaciones Gas.
GOL: Gerencia de Operaciones Líquidos.
GMO: Gerencia de Mantenimiento.
GDO: Gerencia de Desarrollo Operativo
GHSE: Gerencia de Salud, Seguridad Operativa y Medio
Ambiente.
TSMS: Transredes Safety Management System (Sistema
de Administración de Salud, Seguridad Operativa y
Medio Ambiente de TRANSREDES).
GCS: Gerencia Control del Sistema.
GRO: Gerencia Regional Oriente de Santa Cruz.
GRC: Gerencia Regional Centro Cochabamba
GRS: Gerencia Regional Sur de Sucre.
GSO: Gerencia de Seguridad Operativa.
(*) Fernanda Cecilia Christensen es estudiante Universitaria
de Comercio Exterior, colabora activamente en las
publicaciones
del
"Club
de
Mantenimiento",
fundamentalmente realizando entrevistas a ejecutivos de
empresas relacionadas con la actividad de mantenimiento.
Esto posibilita difundir novedades sobre servicios que pueden
resultar de importancia para los lectores de esta revista.

[email protected]
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Índices de Desempenho da Manutenção:
Um Enfoque Prático
Autor: Ing. Carlos Alberto de Gusmão (*)
País: Brasil
O início de todo processo de melhoramento, seja a nível do indivíduo ou das organizações, exige, como
primeira etapa, que se adquira consciência da própria realidade e, posteriormente, que se definam os
objetivos a alcançar e meios para tanto. Entretanto, uma vez iniciado o processo, é necessário que
monitoremos o progresso alcançado, através da observação e comparação, ao longo do tempo, de
parâmetros que definam claramente o grau de qualidade do nosso desempenho, constatando, sem
subjetivismo, se estamos em posição melhor que a inicial ou não. No que se refere à atividade da
manutenção em uma empresa industrial, a necessidade desse procedimento já foi há muito reconhecida, e
uma variedade relativamente grande de índices tem sido sugerida para monitorar o seu desempenho, com
resultados nem sempre consistentes. Na verdade, a quantidade de índices divulgados pela bibliografia
especializada chega a confundir um pouco o profissional recém-iniciado na área de Manutenção, ou mesmo
aquele já com alguma vivência, que desejem aplicá-los para julgar, com consciência, o resultado das
mudanças que introduzam, e evidenciá-lo de forma simples frente à alta administração. Este trabalho visa
destacar e comentar aqueles poucos índices que, conforme a nossa experiência (e sem minimizar a
importância de outros), julgamos vitais para proporcionar, ao profissional de Manutenção, o instrumento
simples e efetivo que ele busca para acompanhar o processo de melhoramento que desenvolva nesta área.
O Objetivo da Manutenção e a Seleção
dos seus Índices de Desempenho
É evidente que, na seleção dos poucos índices que
retratem de forma mais eficaz o desempenho da
manutenção, seja essencial ter em mente o
conceito moderno desta atividade, vinculando-o
especialmente aos seus objetivos, ou seja, àquilo
que dela se espera.
Dentre as diversas formas de se conceituar a
Manutenção, a que se nos afigura mais atual,
simples, e ao mesmo tempo abrangente, é a que a
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define como ―o conjunto de atividades direcionadas
para garantir, ao menor custo possível, a máxima
disponibilidade do equipamento para a produção,
na sua máxima capacidade:
 prevenindo a ocorrência de falhas, e
 identificando e sanando as causas da
performance
deficiente
dos
equipamentos”.
Deste conceito já se podem extrair, pois, os três
aspectos importantes a serem necessariamente
retratados pelos índices que selecionemos, a
saber:
1º -A confiabilidade operacional
2º -O custo da manutenção
3º -A capacidade produtiva
A Confiabilidade Operacional
Este é um aspecto diretamente afetado pela
eficácia da Manutenção, que deve ser capaz de
assegurar a máxima disponibilidade para a
produção mediante, é lógico, a menor taxa de
intervenções possível no processo produtivo.
Como, para minimizar o tempo e custo destas
intervenções, é necessário que elas sejam, antes
de mais nada e tanto quanto possível, planejadas,
parece-nos importante, para avaliar o desempenho
da Manutenção, dividir suas intervenções em pelo
menos dois grupos, atribuindo um índice
representativo a cada um deles:
Grupo 1: Intervenções
Programáveis/Planejáveis
São as intervenções realizadas sistematicamente,
a intervalos fixos de tempo, independentemente da
condição do equipamento, e portanto passíveis de
programação/planejamento
com
grande
antecedência
(Manutenção
Preventiva
Sistemática), bem como aquelas determinadas pelo
monitoramento preditivo do equipamento, capaz de
propiciar – entre a detecção do defeito e a
ocorrência estimada da falha – o tempo hábil para
uma adequada programação/planejamento da
intervenção (Manutenção Preventiva por Condição,
ou “Preditiva”).
Grupo 2: Intervenções Não Programáveis/Não
Planejáveis (também chamadas, em muitas
organizações, de "Acidentais” ou simplesmente
“Corretivas”).
São as intervenções de caráter aleatório,
realizadas em resposta a falhas consumadas ou
iminentes do equipamento, e portanto, sempre em
regime de urgência, que não propicia o tempo hábil
para a adequada programação/planejamento da
intervenção.
Para exprimir os índices capazes de avaliar as
interferências dos dois grupos de intervenções
acima definidos, necessitamos caracterizar e
levantar os seguintes tempos:
HO- Horas de operação produtiva no período sob
avaliação
HC- Horas de parada para intervenções não
programáveis/não planejáveis (Manutenção “Corretiva”)
HP- Horas de parada para intervenções programáveis
/planejáveis (Manutenção “Preventiva Sistemática” ou
“Preventiva por Monitoramento de Condição-Preditiva”)
Assim teremos os seguintes índices:
a)- Índice de Interferência de Manutenção NãoProgramável/Não-Planejável (―Corretiva‖)
IMC =
HC
x 100
HC+HP+HO
b)- Índice de Interferência de Manutenção
Programável/Planejável (―Preventiva‖)
IMP =
HP
x 100
HP+HC+HO
Como recurso complementar para melhor
caracterizar o desempenho da Manutenção no
aspecto
―Confiabilidade
Operacional‖
recomendamos utilizar também um ―Índice de
Confiabilidade Operacional‖ calculado como segue:
ICO =
HO
x 100
HO+HP+HC
É conveniente ressaltar que o denominador das
fórmulas acima indicadas evita a simples utilização
das Horas-Calendário Corridas do período sob
avaliação, considerando apenas as somas das
Horas Efetivas de Operação Produtiva e de
Paradas para Manutenção no período. Este critério
possibilita uma avaliação mais fiel no desempenho
da Manutenção de plantas que não tenham sido
solicitadas em tempo integral no período sob
avaliação, bem como possibilita a comparação do
desempenho entre plantas que não tenham sido
solicitadas em regimes idênticos de produção.
14
A fim de que os índices anteriormente definidos,
expressem com fidelidade a real confiabilidade de
uma planta, é necessário que o pessoal de
operação e manutenção envolvido na coleta e
registro dos dados para calculá-los, tenha em
mente
certos
critérios
importantes
que
mencionamos a seguir :
1. Conceito de “Parada”
Deve ser considerada como “parada” qualquer
interrupção total ou redução substancial da
produção (exemplo: se uma planta reduzir de 50%
a sua capacidade de produção, para a manutenção
de um de dois compressores que operam em
paralelo, este tempo deve ser computado como
―parada‖).
2. Classificação das Paradas para Manutenção
Para Manutenção Corretiva (HC) – toda
intervenção devido a falha consumada ou iminente,
para a qual não há tempo hábil para programála/planejá-la adequadamente, quanto ao momento,
recursos, qualidade e custo de execução.
Para Manutenção Preventiva (HP) – toda
intervenção em que a decisão de fazê-la é tomada
com antecedência suficiente para possibilitar
programá-la/planejá-la adequadamente, quanto ao
momento, recursos, qualidade e custo de
execução.
3. Os tempos de ―parada‖ para os dois tipos de
manutenção acima referida, devem ser
computados mesmo quando coincidirem com
outros motivos de parada (falta de energia,
suficiência de estoque, falta de matéria-prima).
Desta forma, as necessidades de manutenção
da planta serão sempre evidenciadas, e não
ocultadas por eventos circunstanciais que nada
têm a ver com a eficácia da manutenção.
4. As intervenções cuja execução for simultânea,
coincidindo total ou parcialmente, não devem
ter os tempos de execução somados. Nas
intervenções com execução simultânea sempre
deve ser evidenciado o tempo de manutenção
corretiva, por exemplo:
se a planta parou para execução de uma Corretiva
que durou 4 horas (8 às 12), e simultaneamente se
aproveitou para executar uma Preventiva que
durou 9 horas (8 as 17) o registro deverá ser o
seguinte :
 Tempo de parada para Corretiva
– 4 horas
 Tempo de parada para Preventiva – 5 horas
(9 - 4 = 5)
O aproveitamento de paradas para um determinado
serviço, para a execução simultânea de outros, é
boa prática de gerenciamento, e portanto não deve
penalizar os índices de interferência de
manutenção, o que ocorreria se os 2 tempos
fossem simplesmente somados.
5. Tempos de intervenção em equipamentos que
possuem stand-by (equipamento reserva), e
que,
portanto,
não
acarretem
interrupção/redução de produção, não devem
ser computados.
O Custo da Manutenção
Este é um aspecto que não pode ser analisado
isoladamente, mas que junto com a confiabilidade
operacional certamente refletirá, a médio prazo, a
eficácia da sistemática de Manutenção praticada.
Existe, na bibliografia a respeito, uma variedade
grande de índices envolvendo o custo da
Manutenção, relacionando-o a uma série de outros
custos ou valores pertinentes a vida da empresa.
Entretanto, como a Manutenção de equipamentos,
sistemas ou instalações estará sempre intimamente
relacionada a seu porte, complexidade, sofisticação
e, consequentemente, valor, somos de opinião que
o índice mais adequado para avaliar o aspecto
―Custo da Manutenção‖ seja aquele definido pela
seguinte expressão:
ICM =
CM
CR
x 100
ICM: Índice de Custo da Manutenção
CM: Custo da Manutenção no período sob análise
CR: Custo de Reposição do Equipamento, Sistema,
Instalação ou Planta sob análise
Outro fator que contribui para preferirmos este
índice, é o fato de periodicamente serem
divulgados, por revistas de circulação internacional,
relatórios sobre a evolução dos custos da
Manutenção em que este índice é utilizado,
permitindo-nos um “benchmarking” com operações
de Manutenção reconhecidas como padrão
internacional (―World Class Maintenance‖).
A capacidade produtiva
Este é um aspecto que, sem dúvida, deve ser
considerado na avaliação do desempenho da
Manutenção, pois se um equipamento, sistema ou
instalação não desenvolve sua plena capacidade,
isto tanto pode ocorrer por problemas imputáveis à
qualidade da Manutenção praticada quanto por
outras causas, como insuficiência no suprimento de
matéria-prima para o processo ou variações
15
atípicas na qualidade da mesma (fatôres
certamente independentes da qualidade da
Manutenção). Este pode ser o caso, por exemplo,
de unidades que produzem CO2 processando gás
impuro gerado como subproduto de outros
processos.
Pode-se, portanto, definir um índice referente a
capacidade produtiva e considerá-lo em conjunto
com a avaliação dos demais índices, porém
levando em conta as limitações comentadas acima.
Este índice pode ser expresso como se segue:
ICP =
CPR
CPN
x 100
ICP: Índice de capacidade produtiva
CPR: Capacidade Produtiva Realizada no período sob
análise
CPN: Capacidade Produtiva Nominal no período
sob análise
O Período de Avaliação
Tradicionalmente somos levados a avaliar o
desempenho a cada ano, geralmente coincidente
com o exercício fiscal da empresa. Este período de
avaliação é pertinente apenas quando, no espaço
de um ano, se cumpre todo o ciclo normal de
serviços preventivos de Manutenção da planta sob
análise. Entretanto, com o aumento da
confiabilidade dos equipamentos e sistemas, e o
aprimoramento
da
própria
sistemática
de
Manutenção, os períodos de operação das plantas
entre as paradas gerais para Manutenção tem-se
ampliado para dois e até três anos (chegando, em
certos casos, a ultrapassar este prazo).
Considerando esta tendência, diríamos que o
período de avaliação deve variar de acordo com a
realidade de cada instalação, situando-se
normalmente de dois a três anos. É evidente que,
embora referindo-se a períodos longos como os
citados, os índices podem e devem ser avaliados a
cada mês, sempre, entretanto, referindo-se aos
últimos 12, 24 ou 36 meses, conforme o período de
avaliação considerado. Desta maneira pode-se
monitorar, mês a mês, a evolução do desempenho
da Manutenção no intervalo de tempo adotado
como o mais adequado para cada instalação.
Os índices como medida do desempenho
Partindo de uma planta com perfil de Manutenção
essencialmente ―corretiva‖(não programável/não
planejável), a aplicação de um programa eficaz de
Manutenção Preventiva, a princípio baseada em
intervenções sistemáticas (intervenções planejadas
a intervalos pré-fixados), traria como resultado a
seguinte evolução dos índices anteriormente
definidos:
Na fase inicial
 IMC deve cair
 IMP deve subir
 ICO deve permanecer estável ou mesmo cair
um pouco, em função de uma sobrecarga
temporária de intervenções preventivas,
necessárias para reverter o regime de forma
permanente.
 ICM pode subir, em função do aumento de
despesas para ―passar a limpo‖ os
equipamentos e corrigir problemas crônicos
durante as intervenções preventivas.
Em fase posterior
 IMC deve continuar a cair, estabilizando-se,
afinal, em níveis mais aceitáveis
 IMP deve estabilizar-se
 ICM deve cair, estabilizando-se em níveis mais
aceitáveis
Como evolução natural do estágio definido acima,
ou mesmo em seguimento às revisões necessárias
e ―revamps‖ dos equipamentos críticos da planta, a
aplicação de um programa eficaz de inspeção
preditiva (ou monitoramento de condição) a estes
equipamentos, tenderia a transformar o regime de
manutenção dos mesmos da preventiva sistemática
para preventiva por condição, refletindo-se esta
situação nos índices conforme se segue:
 IMC deve cair
 IMP deve cair, em função do fato de que as
intervenções, embora ainda programáveis/
planejáveis, passam a ser feitas somente
quando os parâmetros monitorados indicam a
perspectiva de falha.
 ICO deve subir
 ICM deve cair, em função da redução das
intervenções, tanto não-programáveis/nãoplanejáveis (―corretivas‖) quanto
programáveis/planejáveis(preventivas)
Ao longo dos anos, temos vivenciado vários
exemplos de como os índices em questão retratam,
com fidelidade, a evolução do panorama de
Manutenção de uma planta. No quadro a seguir
retratamos
um
dêsses
exemplos,
que
consideramos clássico, referente a uma unidade de
produção de CO2 a partir da combustão de óleo
pesado, pertencente à Liquid Carbonic e localizada
próximo a Recife-Pernambuco.
16
ANO
IMNP
IMP
ICO
ICM
1991
0.4%
11,9%
86,9%
4,3%
1992
0.1%
14,9%
84,7%
3,0%
1993
0.%
7,8%
92,2%
2,3%
como dissemos na introdução deste trabalho,
essencial para evidenciar o acerto ou necessidade
de correção de rumos da sistemática adotada
nessa atividade. Porém deve ser o mais simples e
objetivo possível, mediante a determinação e
análise dos poucos índices que realmente nos
digam se a Manutenção está ou não, afinal,
cumprindo eficazmente as suas finalidades e, o
que é importante também, aumentando sua
eficácia ao longo do tempo.
Conforme nossa experiência, os índices definidos
anteriormente cumprem este objetivo, e tanto
podem ser aplicados ao conjunto de uma planta
quanto a cada um dos equipamentos ou sistemas
críticos da mesma, auxiliando também, neste caso,
a tomada de decisão sobre a substituição eventual
de equipamentos que apresentarem, de forma
persistente, elevados valores de IMC e IMP.
A determinação e análise desses índices é tanto
mais simples e factível quando inseridas no
contexto de um sistema informatizado de
Manutenção, existindo hoje, no mercado, um
razoável número de sistemas capazes de aceitar o
registro dos dados e a sistemática de cálculo
necessárias para tanto. 
Esta era uma planta já antiga, e que encerrou sua
atividade em 1994 devido à entrada em operação
de uma nova unidade na Região, com tecnologia
mais avançada e menor custo de produção, razão
pela qual os dados do quadro vão até 1993. A
planta já aplicava um programa de Manutenção
preventiva sistemática anteriormente a 1991,
porém, a partir de 1990, iniciou um programa de
monitoramento preditivo dos equipamentos críticos
para a produção. Os resultados mostrados no
quadro indicam claramente os efeitos e o acerto da
sistemática adotada, pela redução, no terceiro ano,
de todos os índices de interferência e custos da
Manutenção, e pelo aumento do índice de
confiabilidade operacional.
Considerações finais
Todo procedimento de controle implica custos para
sua execução e análise de seus resultados, sendo
regra elementar que nenhum controle deve custar
mais do que a economia que ele proporciona.
O controle do desempenho da Manutenção é,
(*) O autor foi Gerente de Engenharia de Manutenção & Projetos da Liquid Carbonic, e Gerente de Apoio Operacional CO2
da White Martins (Praxair), perfazendo 35 anos de atividade em ambas as empresas. Exerce hoje atividade de consultoria em
Engenharia de Manutenção e Construção Industrial.
[email protected]

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Universidad Gran Mariscal de Ayacucho
Autor: Mónica Sifontes (*)
País: Venezuela
En este espacio presentamos a la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho, Venezuela, donde nuestra
asociada al Club de Mantenimiento, Mónica Sifontes, ha dado gran difusión de nuestra revista entre los
estudiantes de la carrera de Ingeniería de Mantenimiento Industrial.
17
Orígenes
La Universidad Gran Mariscal de Ayacucho
(UGMA) fue creada en el año 1.985. Su fundador
fue el Doctor Eduardo González Reyes. Fue
autorizada a funcionar en 1.987, mediante el
Decreto Presidencial Nº 1.511 de la Presidencia de
la República publicado en la Gaceta oficial Nº
33.692 de ese mismo año.
Las actividades de esta casa de estudios se inician
con jurisdicción en los estados nororientales de
Anzoátegui, Monagas, Sucre y Nueva Esparta.
Posteriormente, en 1.996, el CNU aprobó la
creación del Núcleo de la Región Guayana con
sedes en Ciudad Bolívar, Pto. Ordaz y San Félix.
Objetivos
La Universidad Gran Mariscal de Ayacucho tiene el
propósito de:
Formar profesionales y técnicos capaces de
atender
los
requerimientos
del
desarrollo
económico, social y cultural del país, con
conocimientos adaptados a la problemática de la
región nororiental y sur de Venezuela.
Estimular
la
investigación
creadora
de
conocimientos, capaces de contribuir a aumentar el
potencial científico, tecnológico y humanístico
necesario para actuar positivamente en el entorno
social donde enclava la Universidad.
Desarrollar líneas de investigación con excelente
apoyo informático y asesoría de especialistas.
Dictar cursos de extensión universitaria para
satisfacer la demanda de adiestramiento de
recursos humanos en la región nororiental del País.
Políticas
Crecer mediante el establecimiento de núcleos y
extensiones, así como con la apertura racional de
carreras pertinentes al desarrollo integral del
oriente y sur del país.
Conformar una comunidad universitaria mediante la
participación democrática de todos sus miembros
para el logro de sus fines.
Ofrecer al estudiante una excelente formación
académica.
Satisfacer las necesidades de adiestramiento y
capacitación que requieren las públicas y privadas
de la región.
Entre otras.
Núcleos y Carreras
En sus instalaciones la Universidad cuenta con
laboratorios especializados en el área de
Ingeniería. En el área de dispone de modernas
clínicas destinadas para el entrenamiento del
estudiantado. Todas las carreras cuentan con
laboratorios de computación conectados con
Internet, herramienta fundamental para lograr los
objetivos de las mismas.
La Universidad Gran Mariscal de Ayacucho cuenta
con cuatro Facultades y presenta al estudiantado
de Pregrado la opción de estudiar nueve carreras
en sus Núcleos: Odontología, Mecánica Dental
(TSU), Derecho, Administración de Empresas,
Economía, Ingeniería de Mantenimiento Industrial,
Ingeniería de Administración de Obras e Ingeniería
Ambiental y de los Recursos Naturales.
Facultad de Ingeniería
La Facultad de Ingeniería de la Universidad Gran
Mariscal de Ayacucho está al servicio de la
comunidad estudiantil nacional y especialmente, de
la región nororiental y sur del país.
En un ambiente de elevado profesionalismo, dentro
de un clima de coherencia y bajo el impulso de una
búsqueda permanente de la excelencia la
efectividad y la eficiencia, la Facultad desarrolla sus
actividades sirviéndose de los medios más idóneos
para formar ingenieros, técnicos superiores y
postgraduados.
La Facultad de Ingeniería ofrece a los estudiantes
las carreras de Ingeniería de Mantenimiento
Industrial, Ingeniería de Administración de Obras e
Ingeniería Ambiental y de los Recursos Naturales,
estructuradas en diez semestres.
Escuela de Ingeniería de Mantenimiento
Industrial
Objetivos Generales
 Formar de manera integral los Recursos
Humanos calificados para el desarrollo técnico,
social y económico del País.
 Fomentar la cooperación interuniversitaria y
con otras organizaciones de carácter educativo,
gremial, profesional y empresarial.
 Promover y apoyar la investigación en todos los
niveles de formación, tanto en el estudiantado
como en el profesorado.
 Crear y mantener vínculos permanentes con
organizaciones nacionales e internacionales, para
enriquecer su visión de las necesidades de
desarrollo de su entorno y responder calificada y
oportunamente a las exigencias de cambio.
 Difundir entre la comunidad nacional e
internacional los logros obtenidos en las
actividades
y
proyectos
de
investigación
emprendidos por sus miembros.
Perfil de Competencia
18
El Ingeniero de Mantenimiento Industrial es un
profesional
capacitado
para
asumir
las
responsabilidades y retos que plantea la
administración y operación de sistemas de
mantenimiento industrial. Su formación le permite
planificar, programar, dirigir y controlar proyectos
de mantenimiento de instalaciones industriales. El
ingeniero de Mantenimiento es sensible a la
problemática de su entorno y puede conducir
investigaciones y generar conocimientos científicos
y tecnológicos en pro del desarrollo social de la
comunidad regional y nacional. 
(*)Verónica Sifontes, vive en Cumaná, Venezuela, es
estudiante de Ingeniería de Mantenimiento Industrial de la
Universidad Gran Mariscal de Ayacucho. Ella a difundido la
revista del Club entre profesores, y alumnos de su
Universidad. [email protected]

Seminarios
OBJETIVO:
Regresar
Conscientes del espectacular avance
de la
electrónica, la informática y las modernas
legislaciones en la ultima década, que han
generado una transformación radical en enfocar la
gestión del mantenimiento. Y siendo la nueva
visión, alta calidad, máximo ahorro y seguridad
medio ambiental, bajo entorno informático para
monitorear su productividad.
El IPEMAN convoca a técnicos, administradores y
profesionales a participar en una actualización
sobre nuevas técnicas y herramientas que se
desarrollan en varios países para optimizar la
gestión productiva del mantenimiento.
Perú
TRABAJOS TÉCNICOS
Remitir trabajos sobre los siguientes temas:
- Mantenimiento basado en la Condición
- Mantenimiento Productivo Total - TPM
- Ahorro y Reducción de perdidas
- Medio Ambiente y Seguridad en Mantenimiento
- Gerencia y Gestión del Mantenimiento
- Auditoria y Calidad del Mantenimiento
- Sistemas Informáticos de Mantenimiento
Entrega del Resumen:
31 de Marzo
Aceptación del Resumen:
09 de Abril
Recepción Trabajo Final:
28 de Abril
1er. CONGRESO
PERUANO DE INGENIERIA
DE MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL, ELECTRICO Y MINERO
Gran Teatro de la Universidad Nacional de Ingeniería
18 y 19 de Mayo - 2001
FERIA “EXPOMAN 2001”
Presentar el marco industrial y comercial nacional
en apoyo a la ingeniería de mantenimiento
Se ha convocado a las más importantes empresas
de productos y servicios para el mantenimiento
industrial, eléctrico y minero. 
PREMIOS DE MANTENIMIENTO
Incentivando la mejora continua de los sistemas de
gestión del mantenimiento, en las empresas
nacionales, el IPEMAN luego de una evaluación
técnica y en colaboración con el COPIMAN harán
entrega de los siguientes premios de ingeniería de
Mantenimiento a las empresas que mas se hayan
distinguido en el año 2000
Consultas e Inscripciones:
Srta. Nelly Cardenas
José Díaz 258 Of. 605 - Santa Beatriz
Lima – Perú
Telefax : 433-0271
Premio Nacional de Mantenimiento
Premio al Mantenimiento Minero
Premio al Mantenimiento Eléctrico
Premio al Mantenimiento Industrial

19
Regresar
Cuba, Ciudad de La Habana
6ta Convención y Feria Internacionales METANICA’2001
16 al 20 de julio del año 2001
 VI Seminario de Técnicas Gerenciales en la
Industria, SEMINARIO DE T.G.M.’2001.
 Encuentro de NEGOCIOS METANICA’2001.
 IV
Taller
Internacional
de
Reciclaje,
RECICLAJE’2001.
 VI Taller de Economía Aplicada en la Industria,
ECONOMIA’2001.
 IV
Taller
de
Mantenimiento,
MANTENERG’2001.
 V Taller de Automatización en la Industria,
AUTOMATICA’2001
 V Taller de Tecnologías y Materiales para la
Industria del Sector TECNOMAT’2001.
 V Taller de Gestión Tecnológica en la Industria,
GESTEC’2001.
 V Taller Internacional de Herramentales
Tecnológicos y de Corte, HERRAMENTAL’2001.
 V Taller de Aseguramiento de la Calidad en la
industria, CALIDAD’2001.
 IV Taller de la Mecánica Ligera, MECANICA
LIGERA’2001.
 VI Taller de Acabados Superficiales y
Tropicalización, TECNOSUPERFICIE’2001 
Convocatoria para la presentación de
trabajos
(Primer Anuncio)
M E T A N I C A ’ 2001
Comenzando el tercer milenio, con la intención de
encontrarnos de nuevo en Ciudad de la Habana,
Cuba, para mostrar lo nuevo, el Comité
ta
Organizador
de
la
6
Convención
METANICA’2001, se complace en invitarle a
participar con la presentación de trabajos en sus
Congresos, Talleres, Cursos y Encuentros.
METANICA’2001 tendrá lugar del 16 al 20 de julio
del año 2001, en su tradicional sede, el Palacio de
Convenciones de La Habana, Cuba y en su área
de Ferias y Exposiciones PABEXPO.
Congresos, Talleres y otras Actividades
de Metanica’2001:
 VII
Congreso
Metalúrgico
Cubano,
METALURGIA’2001
 VII Congreso de Maquinaria y Mecanización
Agrícola, AGROMEC’2001.
COMUNICACION CON EL COMITE ORGANIZADOR
Ing. Elvira Chirino García, Secretaria Ejecutiva de METANICA’2001
SIME, Calle 100 y Boyeros, C. de la Habana, CUBA
Teléfonos: (537) 45 4646, (537) 20 3554
Fax: (537) 27 1163
e-mail: [email protected]
[email protected]
http://www.metanica.islagrande.com

20
Regresar
Venezuela, Mérida
de
GERENCIA EMPRESARIAL y
PLANIFICACION ESTRATEGICA
AUPICIAN:
Universidad de Los Andes (post Grado Derecho
de Autor y Propiedad Intelectual) Escuela Latinoamericana de Gerencia (Costa Rica)
EOSHA CONSULTANTS (Chicago) BARBADILLO Y ASOCIADOS (España)
COMITÉ PANAMERICANO DE INGENIERIA DE MANTENIMIENTO Y ASOCIACION
BRASILEÑA DE MANTENIMIENTO
INFORMACION: Tlf. (016) 875-8544. Telefax: (074) 52 31 43

 Desgaste, casos particulares.
 Aspecto de dentados después de su funcionamiento.
Identificación de fallas según criterio de la nueva
norma ISO.
 Técnicas de los rodamientos.
 Control de la contaminación en sistemas hidráulicos y
lubricantes, aire comprimido.
 Ultrasonido y emisión acústica.
 Generación y tratamiento del aire comprimido.
 Fluidos de mecanizado - microbiología.
 Gestión ambiental.
 Desgaste de materiales metálicos.
 Metalografía.
 Tratamientos térmicos de los metales.
 Tribología del motor de combustión interna.
 Casos particulares de lubricación.
 Sistemas de lubricación centralizada.
Argentina
Tribología en las Empresas y Universidades
La CAMARA ARGENTINA DE LUBRICANTES, a
través
de
su
Comité
Técnico,
el
CENTROARGENTINO
DE
TRIBOLOGIA,
continuará en el 2000 con el dictado de Cursos,
Conferencias y jornadas de Capacitación en temas
relacionados con la ciencia y tecnología de la
LUBRICACION, la FRICCION y el DESGASTE.
Dirigido a cubrir las necesidades de un importante
sector de la industria nacional e internacional para
adaptarse a la transformación técnico-económica
que exige un mercado altamente competitivo, el
CENTRO ARGENTINO DE TRIBOLOGIA informa
los temas que profesionales y técnicos de distintas
ramas de la industria han solicitado para ser
desarrollados en sus propios Centros de
Capacitación o plantas industriales.
 Aceites lubricantes y sus aplicaciones II.
 Lubricantes minerales y sintéticos.
 Lubricación de motores de dos y cuatro tiempos.

Para la programación de estos cursos y la
adaptación de temas a necesidades específicas,
dirigirse al:
CENTRO ARGENTINO DE TRIBOLOGIA
Alsina 943, 6° Piso (1088) Buenos Aires, Argentina
Horario de 10:00 a 19:00 hs.
Tel.:
(54-11) 4334-6328 / 7832 / 6937
Fax:
(54-11) 4334-7432
21
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Ecuador
II CONGRESO BOLIVARIANO
DE INGENIERÍA MECÁNICA
23 y 26 de Julio del 2001
ORGANIZAN
ESCUELA
POLITÉCNICA
NACIONAL
INTRODUCCIÓN
UNIVERSIDAD
TECNOLÓGICA
AMÉRICA
UNIVERSIDAD
POLITÉCNICA
SALESIANA
PRESENTACIÓN DE TRABAJOS
Se convoca a quienes deseen participar en el
Congreso, para que envíen resúmenes de sus
trabajos, con una extensión máxima de 200
palabras. Los resúmenes serán sometidos a
arbitraje para decidir sobre su aceptación, la cual
se comunicará a los autores.
El II Congreso Bolivariano de Ingeniería Mecánica
es un evento bienal que organiza la Sociedad
Bolivariana de Ingeniería Mecánica, con sede en
Quito, Ecuador, y con el aval de la Facultad de
Ingeniería Mecánica de la EPN, UPS y la UNITA.
Desde la República del Ecuador les damos desde
ya, tanto a participantes nacionales como
extranjeros una cordial de bienvenida.
ÁREAS:
 Ciencia e Ingeniería de Materiales
 Combustión
 Control de Calidad
 Conversión de Energía
 Diseño de Máquinas
 Docencia en la Ingeniería Mecánica
 Energías Alternativas
 Informática Aplicada
 Instrumentación y Control
 Mantenimiento y Producción
 Procesos de Manufactura
 Refrigeración y Aire Acondicionado
 Seguridad Industrial
PROGRAMA
Se contempla la realización de sesiones
simultáneas
de
los
trabajos
presentados,
previamente arbitrados, los cuales se publicarán en
las Memorias del Congreso. Las ponencias se
agruparán de acuerdo al área que traten y se prevé
un espacio para la exposición de afiches.
Durante el Congreso se efectuarán conferencias
sobre temas de interés; y
una interesante
exposición relacionada con la Ingeniería Mecánica
y su enseñanza.
Coordinador General: Dr. Víctor Cárdenas

22
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Brasil

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Chile
Santiago de Chile - 26 y 27 de Abril de 2001
El Quinto Encuentro de Usuarios de MAXIMO se llevará a efecto en Santiago de Chile entre los días 26 y 27 de
abril del presente año, evento que ha sido extensión natural del User Week que año tras año, MRO Software (ex
PSDI), empresa desarrolladora de MAXIMO ha realizado en Orlando.
Como novedad podemos anticipar que este Encuentro en su actual versión será binacional incorporando a los
clientes de Argentina también y estar abierto a otras empresas que estén interesados en participar sin ser clientes.
Estos encuentros tienen su gran sentido en compartir las experiencias de implementación y explotación de los
sistemas, al tiempo de poner al día las evoluciones de las prácticas de negocio y desarrollo tecnológico de este
sistema.
Informes:
[email protected]
[email protected]

23
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En la Red
¡Bienvenidos al COPIMAN!
El COPIMAN, Comité Panamericano de Ingeniería
de Mantenimiento, es un Comité Técnico de la
UPADI (Unión Panamericana de Asociaciones de
Ingenieros).
El Grupo Mantener es el grupo de correos del
COPIMAN, el mismo nuclea a sus Directivos,
Delegados de países miembros y todos los
Profesionales y Técnicos del Mantenimiento
Panamericano.
Contamos con un sitio web del Copiman,
www.mantener.com
Nuestro objetivo es la integración de todos los
profesionales y técnicos del mantenimiento
panamericano apuntando a la mejora de nuestra
profesión y de la calidad de vida de nuestros
países, por medio de la mejora de competitividad
de nuestras empresas.
Todos aquellos Profesionales y Técnicos del
Mantenimiento que quieran incorporarse a las
actividades del Comité, los invitamos a hacer uso
de esta herramienta para mejorar nuestra
comunicación.
Cualquier mensaje para toda la Comunidad de
Mantenimiento envíelo a:
[email protected]
Inviten a todos los Profesionales de sus países a
enviar mensajes de solicitud de suscripción al
Comité a través de:
[email protected]
Promuevan que todas las consultas técnicas y
gerenciales sean efectuadas a nuestro Grupo, de
forma de integrar a todo el Mantenimiento
Panamericano. 
Cordialmente,
Ing. Santiago Sotuyo Blanco - Vicepresidente Internacional COPIMAN
[email protected]

eGroup WCMbombas
Um fórum de discussão dedicado aos especialistas demanutenção e gerenciamento de bombas. Nosso site
www.egroups.com/group/WCMbombas
Atenciosamente
Arnold E. Looks Planejamento
[email protected]

24
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Historias
Autor: Martín Calzada (*)
País: Argentina
Para alejarnos momentáneamente del ambiente netamente
técnico de nuestra revista, hemos dedicado esta página
para recorrer acnédotas de nuestra historia, tan llenas de
cuestiones insólitas como la presente, que nos ha hecho
llegar uno de nuestros lectores y amigo del Club.
toda la iglesia. Otra vez volvió a construírsela, esta
vez tenía dos torres. La hicieron los arquitectos
jesuitas Blanqui y Prímoli.
La obra se inauguró en 1727, y desde entonces se
llamó, a la actual Rivadavia, calle de Las Torres.
¿Qué ocurría con la Catedral? El de las dos torres,
el 23-5-1752, se desplomó en gran parte, salvo el
frente. Nuevamente se puso manos a la obra, con
planos del arquitecto Antonio Massella, siendo casi
esta la definitiva, la Catedral que conocemos hoy,
sin embargo la cúpula que había hecho Massella
era defectuosa. Se la demolió y se construyó otra
con la dirección del arquitecto Manuel Alvarez de
Rocha en 1770. En 1778 fueron demolidos el viejo
portón y también las torres, dado que no guardaban
proporción con las nuevas dimensiones del templo
tardándose muchísimo tiempo en finalizarse.
En 1791 todavía le faltaba la fachada, pero se
habilitó igual para los oficios religiosos. Resultaba
que no había fondos, las partidas no alcanzaban.
En 1821 el gobierno de Martín Rodríguez y su
ministro Rivadavia dispusieron la terminación de la
Catedral, aunque en realidad la Catedral se terminó
al fin en 1852, justo a los cien años de haberse
comenzado. Su frente ostenta la beles griega
inspirada en el frontispicio del Partenón, y en su
sector triangular representa el encuentro de Job
con su hijo José, en bajorrelieve.
La Catedral de Bs. As. encierra en su mausoleo de
mármol, obra del escultor francés Carrier Belleuse,
los restos del Padre de la Patria, el Gral. José de
San Martín. La Catedral fue declarada monumento
histórico por decreto del 21 de Mayo de 1942. 
LA CATEDRAL
Juan de Garay asignó un lote para que se levantara
en él la iglesia mayor, en la plaza de la fundación.
En el terreno que hoy ocupa el Banco de la Nación,
se la empezó en 1585, y estuvo terminada, la
primera capilla que tuvo Bs. As., en 1587.
Pero en el año 1593, exactamente en el sitio en
que está ahora, se levantó un templo pequeño, de
paja y adobe, en el que se realizaron los servicios
religiosos hasta 1603. La precariedad de la
construcción no podía darle mucha duración.
El gobernador Hernando Arias de Saavedra mandó
demolerlo antes de que se desplomara solo. Se
hizo un edificio más fuerte. Pero los arquitectos de
aquel entonces se encontraron con un hecho
inusitado: no había piedras en Bs. As. y los
edificios eran de barro deleznable. En 1616 se le
quiso arreglar el techo a este templo, ocasión en
que se derrumbó todo el edificio. Entonces
Hernandarias lo hizo reconstruir, siendo erigido en
catedral por el primer obispo Juan Pedro Carranza,
por bula del Papa Paulo V, del 30 de marzo de
1620, al separarse la provincia del Río de la Plata
de la diócesis del Paraguay. Tampoco duró mucho
tiempo. En 1671 se inauguró otra construcción, en
la que se empeñó el obispo Monseñor Cristóbal de
la Mancha y Velazco, contando con la colaboración
del gobernador Martínez de Salazar.
Tenía tres naves, torre y capilla anexa, pilares de
ladrillo y techo de tejas. Pero la principal Casa de
Dios de la ciudad preveía no tener suerte. Un
temporal le derrumbó la torre y hubo que demoler
(*) Martín es un ciudadano Argentino que nacido casi junto con el siglo XX. Él recuerda historias de Buenos Aires y del
mundo por haber sido un asiduo estudioso y más aún por haberlas vivido, Hoy goza de su muy merecido retiro y dedica su
tiempo a la redacción de estas breves historias. [email protected]

25
MECHANICAL EQUIPMENT
STANDARDS

Ir al índice
ANSI/API 610 1-JUN-1995
Centrifugal Pumps for General Refinery Service
 ANSI/API 611 1-JUN-1997
general-purpose Steam Turbines for Petroleum,
Chemical and Gas Industry Services
Special-Purpose Steam Turbines for Petroleum,
Chemical, and Gas Industry Services
Special Purpose Gear Units for Refinery Service,
 API 614 1-APR-1999
Lubrication Shaft-Sealing and Control-Oil Systems
for Special-Purpose Applications
 API 616 1-AUG-1998
Gas Turbines for the Petroleum, Chemical, and Gas
Industry Services
 API 617 1-FEB-1995
Centrifugal Compressors for Petroleum, Chemical,
and Gas Service Industries
Reciprocating
Compressors
for
Petroleum,
Chemical, and Gas Industry Services
 API 619 1-MAR-1997
Rotary-Type Positive Displacement Compressors
for Petroleum, Chemical, and Gas Industry
 ANSI/API 670 1-NOV-1993
Vibration, Axial-Position, and Bearing-Temperature
Monitoring Systems
 ANSI/API 672 1-SEP-1996
Packaged, Integrally Geared Centrifugal Air
Compressors for Petroleum, Chemical, and Gas
Industry Services
Positive Displacement Pumps - Reciprocating
 API 675 1-OCT-1994
Positive Displacement Pumps - Controlled Volume
 API 676 1-DEC-1994
Positive Displacement Pumps - Rotary
API 676 ERRATA 15-JUN-1999
Positive Displacement Pumps - Rotary - ERRATA
 API 677 1-JUL-1997
General Purpose Gear Units for Petroleum,
 API 681 1-FEB-1996
Liquid Ring Vacuum Pumps and Compressors for
Petroleum, Chemical, and Gas Industry Services

ANSI/API 682 1-OCT-1994
Shaft Sealing Systems for Centrifugal and Rotary
Pumps
 API 683 1-SEP-1993
Quality Improvement Manual for Mechanical
Equipment in Petroleum, Chemical, and Gas
Industries
 ANSI/API 684 1-FEB-1996
Tutorial on the API Standard Paragraphs Covering
Rotor Dynamics and Balance (An Introduction to
Lateral Critical and Train Torsional Analysis and
Rotor Balancing)
 API 686 1-FEB-1996
Machinery Installation and Installation Design
TUBULAR GOODS
Ir al índice

API 5C6 1-DEC-1996
Welding Connections to Pipe
 API 5C7 1-DEC-1996
Coiled Tubing
 API 5CT 1-NOV-1998
Specification for Casing and Tubing (U.S.
Customary Units)
 API 5CTM 1-APR-1995
Specification for Casing and Tubing (Metric Units)
 API 5D 1-AUG-1999
Specification for Drill Pipe
 API 5L-2000 2000
Specification for Line Pipe
 API 5L8 1-DEC-1996
Field Inspection of New Line Pipe
 API 5LC 1-JUL-1998
Specification for CRA Line Pipe
 API 5LCP 1-NOV-1999
Specification for Coiled Line Pipe
 API 5T1 1-NOV-1996
Standard on Imperfection Terminology
 API 5A3 1-JUN-1996
Recommended Practice on Thread Compounds for
Casing, Tubing, and Line Pipe
 API 5A5 1-DEC-1997
Recommended Practice for Field Inspection of New
Casing, Tubing, and Plain End Drill Pipe - Includes
April 15, 1999 supplement
API 5A5 Supplement 1 1-OCT-1997
Supplement 1 to Recommended Practice for Field
Inspection of New Casing, Tubing, and Plain End
Drill Pipe
 API 5B 1-AUG-1996
Specification for Threading, Gauging, and Thread
26
Inspection of Casing, Tubing, and Line Pipe
Threads (US Customary Units)
API 5B Errata 9-APR-1998
Errata - Specification for Threading, Gauging, and
Thread Inspection of Casing, Tubing, and Line Pipe
Threads (US Customary Units)
 API 5B1 1-AUG-1999
Recommended Practice for Gaging and Inspection
of Casing, Tubing and Pipe Line Threads
 API 5C1 1-MAY-1999
Recommended Practice for Care and Use of
Casing and Tubing
 API 5C2 1-OCT-1999
Bulletin on Performance Properties of Casing,
Tubing, and Drill Pipe
 ANSI/API 5C3 1-OCT-1994
Bulletin on Formulas and Calculations for Casing,
Tubing, Drill Pipe, and Line Pipe Properties
API 5C3 Supplement 1 15-APR-1999
Bulletin on Formulas and Calculations for Casing,
Tubing, Drill Pipe, and Line Pipe Properties
 API 5C5 1-NOV-1996
Recommended Practice for Evaluation Procedures
for Casing and Tubing Connections
 ANSI/API 5L2 31-MAY-1987
Recommended Practice for Internal Coating of Line
Pipe for Non-Corrosive Gas Transmission Service
 API 5L1 1-DEC-1996
Recommended Practice for Railroad Transportation
of Line Pipe
API 5L1-1990 1990
Recommended Practice for Railroad Transportation
of Line Pipe
 ANSI/API 5L3 1996
Recommended Practice for Conducting DropWeight Tear Tests on Line Pipe
 ANSI/API 5L7 30-JUN-1988
Unprimed Internal Fusion Bonded Epoxy Coating of
Line Pipe, Second Edition
 API 5LD 1-JUL-1998
Specification for CRA Clad or Lined Steel Pipe
 ANSI/API 5LW 1-DEC-1996
Recommended Practice for Transportation of Line
Pipe on Barges and Marine Vessels
Ir al índice
PIPELINE OPERATIONS

API 80 1-APR-2000
Guidelines for the Definition of Onshore Gas
Gathering Lines
 API 1102 1-APR-1993
Steel Pipelines Crossing Railroads and Highways
 ANSI/API 1104 1-SEP-1999
Welding of Pipelines and Related Facilities - 19th
Edition
 API 1109 1-APR-1993
Marking Liquid Petroleum Pipeline Facilities
 ANSI/API 1110 1-MAR-1997
Pressure Testing of Liquid Petroleum Pipelines
 API 1111 1-JUL-1999
Design, Construction, Operation and Maintenance
of Offshore Hydrocarbon Pipelines (Limit State
Design)
 API 1113 1-FEB-2000
Developing a Pipeline Supervisory Control Center
 API 1114 1-JUN-1994
Design of Solution-Mined Underground Storage
Facilities
 API 1115 1-SEP-1994
Operation of Solution-Mined Underground Storage
Facilities
 ANSI/API 1117 1-AUG-1996
Movement of In-Service Pipelines
 ANSI/API 1129 1-AUG-1996
Assurance of Hazardous Liquid Pipeline System
Integrity
 API 1130 1-OCT-1995
Computation Pipeline Monitoring
 API 1132 1-JUL-1994
Effects of Oxygenated Fuels and Reformulated
Diesel Fuels on Elastomers and Polymers in
Pipeline/Terminal Components
 API 1149 1-NOV-1993
Pipeline Variable Uncertainties and Their Effects on
Leak Detectability
 API 1155 1-FEB-1995
Evaluation Methodology for Software Based Leak
Detection Systems
 API 1157 1-OCT-1998
Hydrostatic Test Water Treatment and Disposal
Options for Liquid Pipeline Systems
 PI 1158 7-JAN-1999
Analysis of DOT Reportable Incidents of Hazardous
Liquid Pipelines, 1986 Through 1996.
 API 1161 1-AUG-2000
Guidance Document for the Qualification of Liquid
Pipeline Personnel
 API 2200 1-MAY-1994
Repairing Crude Oil, Liquefied Petroleum Gas, and
Product Pipelines
 ANSI/API 2610 1-JUL-1994
27
Design, Construction, Operation, Maintenance, and
Installation of Terminal and Tank Facilities
 API 500 1-NOV-1997
Recommended Practice for Classification of
Locations for Electrical Installations at Petroleum
Facilities Classified as Class I, Division I and
Division 2
API 500 Errata 17-AUG-1998
Errata - Recommended Practice for Classification of
Division 2
Facilities Classified as Class I, Zone 0, and Zone 2
 API 505 Errata 17-AUG-1998
 NTIS PB85218535 25-FEB-1985
Guidelines for Lowering Pipelines While in Service
INSPECTION OF REFINERY
EQUIPMENT
Ir al índice

API 510 1-JUN-1997
Pressure Vessel Inspection Code: Maintenance
Inspection, Rating, Repair, and Alteration - 1999
Addendum 1: Errata Included
API 510 Addendum 1 - Errata 29-JAN-1999
Pressure Vessel Inspection Code: Maintenance
Inspection, Rating, Repair, and Alteration Addendum 1 - Errata

Piping Inspection Code: Inspection, Repair,
Alteration, and Rerating of In-Service Piping
Systems
API 570 Amendment 1 1-FEB-2000
Amendment 1 - Piping Inspection Code: Inspection,
Repair, Alteration, and Rerating of In-Service Piping
Systems
 ANSI/API 572 1992
Inspection of Pressure Vessels
 ANSI/API 573 1-OCT-1991
Inspection of Fired Boilers and Heaters
Inspection Practices for Piping System Components
Inspection of Atmospheric and Low-Pressure
Storage Tanks
Inspection of Pressure Relieving Devices
 API 578 1-MAY-1999
Material Verification Program for New and Existing
Alloy Piping Systems
 API 579 2000
Recommended Practice for Fitness-for-Service
 API 581 1-MAY-2000
Base Resource Document - Risk-Based Inspection
 API 653 1-DEC-1995
Tank
Inspection,
Repair,
Alteration,
and
Reconstruction
API 653 Addendum 1 1-DEC-1996
Addendum 1 - Tank Inspection, Repair, Alteration,
and Reconstruction
Addendum 2 - Tank Inspection, Repair, Alteration,
and Reconstruction
Addendum 3- Tank Inspection, Repair, Alteration,
and Reconstruction
Addendum 4- Tank Inspection, Repair, Alteration,
and Reconstruction
Ir al índice
HEAT TRANSFER

Calculation of Heater Tube Thickness in Petroleum
Refineries
 API 531M 1-MAR-1980
Measurement of Noise from Fired Process Heaters
(Metric Only)
 API 534 1995
Heat Recovery Steam Generators
 API 535 1-JUL-1995
Burners for Fired Heaters in General Refinery
Services
 ANSI/API 536 1-MAR-1998
Post-Combustion NOx Control for Fired Equipment
in General Refinery Services
Fired Heaters for General Refinery Services
Inspection of Fired Boilers and Heaters
Shell and Tube Heat Exchangers for General
Refinery Services
Air-Cooled Heat Exchangers for General Refinery
Services
 API 662 1-DEC-1995
Plate Heat Exchangers for General Refinery
Services
28
INSTRUMENT AND CONTROL
MANUALS
Ir al índice

ANSI/API 551 1-MAY-1993
Process Measurement Instrumentation
Transmission Systems
Refinery Control Valves
Process Instrument and Control
 API 555 1-OCT-1995
Process Analyzers
 ANSI/API 556 1-MAY-1997
Instrumentation and Control Systems for Fired
Heaters and Steam Generators
PIPING COMPONENT
Ir al índice

API 589 1-JUL-1998
Fire Test for Evaluation of Valve Stem Packing
User Acceptance of Refinery Valves
Check Valves: Wafer, Wafer-Lug, and Double
Flanged Type
Valve Inspection and Testing
API 598 Errata
Errata 1 - Valve Inspection and Testing
Metal Plug Valves - Flanged and Welding Ends
Steel Gate Valves - Flanged and Butt-Welding Ends
- Includes errata (6/98)
 API 602 1-OCT-1998
Compact Steel Gate Valves - Flanged, Threaded,
Welding, and Extended-Body Ends
 ANSI/API 603 1-JUL-1991
Class 150, Cast, Corrosion-Resistant, Flanged-End
Gate Valves
Fire Test for Soft-Seated Quarter Turn Valves
Metal Ball Valves - Flanged and Butt-Welding Ends
Lug- and Wafer-Type Butterfly Valves
PRESSURE RELIEVING SYSTEMS
Ir al índice
API 520-1 2000
Sizing, Selection, and Installation of Pressure
Relieving Devices in Refineries: Part I - Sizing and
Selection
 API 520-2 1-DEC-1994
Sizing, Selection, and Installation of PressureRelieving Devices in Refineries: Part II - Installation
 ANSI/API 521 15-MAR-1997
Guide for Pressure-Relieving and Depressuring
Systems
API 521 Errata 1 15-FEB-1999
Errata 1 - Guide for Pressure-Relieving and
Depressuring Systems
 API 526 1-JUN-1995
Flanged Steel Pressure Relief Valves
 ANSI/API 527 1-JUL-1991
Seat Tightness of Pressure Relief Valves
ELECTRICAL INSTALLATION
Ir al índice
API 500 1-NOV-1997
Division 2
Division 2
Brushes Synchronous Machines - 500 kVA and
Larger
 API 540 1-APR-1999
Electrical Installations in Petroleum Processing
Plants
 ANSI/API 541 1-APR-1995
Form-Wound Squirrel Cage Induction Motors--250
Horsepower and Larger

PRESSURE VESSELS
No existen normas API que traten este tema. Ver
ASME BOILER AND PRESSURE VESSEL CODE
TANKS (STORAGE TANKS)
Ir al índice
29
Set of Six API Recommended Practices on
Underground
Petroleum
Storage
Tank
Management
 API 2000 1-APR-1998
Venting Atmospheric and Low-Pressure Storage
Tanks: Nonrefrigerated and Refrigerated
 API 2510 1-MAY-1995
Design and Construction of Liquefied Petroleum
Gas Installations (LPG)
 API 935 1-SEP-1999
Thermal Conductivity Measurement Study of
Refractory Castables
 API 936 1-OCT-1996
Refractory Installation Quality of Pressure
Guidelines-Inspection and Testing Monolithic
Refractory Linings and Materials
 API 938 1-MAY-1996
An Experimental Study of Causes and Repair of
Cracking of 1 1/4 Cr-1/2 Mo Steel Equipment
 API 939 1-OCT-1994
Research Report on Characterization and
Monitoring of Cracking in Wet H2S Service
 API 941 1997
Steels for Hydrogen Service at Elevated
Temperatures and Pressures in Petroleum
Refineries and Petrochemical Plants
API 941 - Supplement 1 1-APR-1998
 API 941 Supplement 1 1-APR-1998
 API 945 1-OCT-1997
Avoiding Environmental Cracking in Amine Units
 API 959 1982
Characterization Study of Temper Embrittlement of
Chromium-Molybdenum Steels. 

API 620 1-FEB-1996
Design and Construction of Large, Welded, LowPressure Storage Tanks, Ninth Edition
Addendum 1 - Design and Construction of Large,
Welded, Low-Pressure Storage Tanks
API 620 Addendum 3 1998
 API 850 1-NOV-1997
API Standards 620, 650, and 653 Interpretations -Tank Construction and In-Service Inspection Answers to Technical Inquiries
 API 650 1-NOV-1998
Welded Steel Tanks for Oil Storage
 API 650 Addendum 1 31-MAR-2000
Addendum 1 - Welded Steel Tanks for Oil Storage
 ANSI/API 651 1-DEC-1997
Cathodic Protection of Aboveground Petroleum
Storage Tanks
 ANSI/API 652 1-DEC-1997
Lining of Aboveground Petroleum Storage Tank
Bottoms
 API 937 1-APR-1996
Evaluation of Design Criteria for Storage Tanks with
Frangible Roof Joints
 API 1604 1-MAR-1996
Closure of Underground Petroleum Storage Tanks
 API 1615 1-MAR-1996
Installation of Underground Petroleum Storage
Systems
 API 1631 1-OCT-1997
Interior Lining of Underground Storage Tanks
 API 1632 1-MAY-1996
Cathodic Protection of Underground Petroleum
Storage Tanks and Piping Systems
 API 1650 1989
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