Baixar - Faculdade Tecsoma

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FACULDADE TECSOMA
8º Período de Administração
Daiane Bispo Reis
A MAXIMIZAÇÃO DO DESEMPENHO DOS COLABORADORES
ATRAVÉS DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Paracatu
2012
1
Daiane Bispo Reis
Monografia apresentada à disciplina Metodologia de
Estágio Supervisionado II ministrada pelo professor
Geraldo B. B. de Oliveira como exigência para a
aprovação parcial no curso de Bacharel em
Administração de Empresas pela Faculdade
Tecsoma.
Orientador Teórico: Guilherme de Paula Bartels
Paracatu
2012
2
Reis, Daiane Bispo
A maximização do desempenho dos colaboradores através da
Qualidade de Vida no Trabalho/Daiane Bispo Reis. Paracatu,
2012.
f.
Orientador: Guilherme de Paula Bartels
Estudo de caso (Bacharel) – Faculdade Tecsoma, Curso
Acadêmico de Graduação em Administração de Empresas.
1.Gestão de Pessoas. 2. Qualidade de Vida no Trabalho. 3.
Desempenho. I. Bartels, Guilherme de Paula. II. Faculdade
Tecsoma. III. Título.
CDU 658.3
CDU 658.3
3
Daiane Bispo Reis
Monografia apresentada à disciplina Metodologia de
Estágio Supervisionado II ministrada pelo professor
Geraldo B. B. de Oliveira como exigência para a
aprovação parcial no curso de Bacharel em
Administração de Empresas pela Faculdade
Tecsoma.
Orientador Teórico: Guilherme de Paula Bartels
___________________________________________________
Adm. Fernando Antunes (Coordenador de Curso) – TECSOMA
____________________________________________________
Geraldo B. B. de Oliveira (Orientador Metodológico) – TECSOMA
______________________________________________________
Guilherme de Paula Bartels (Orientador Teórico) – TECSOMA
______________________________________________________
Professor convidado – TECSOMA
Paracatu, 02 de julho de 2012.
4
Normalmente
as
pessoas
costumam dedicar seus trabalhos de
conclusão de curso a pessoas que ao
longo de sua jornada contribuíram para
que isso tornasse possível.
No entanto, na minha concepção,
apesar
das
contribuições
alheias,
ninguém merece mais a dedicação do
que a pessoa que esteve à frente todo o
tempo,
executando
tarefas,
correndo
contra o relógio a fim de receber como
recompensa, seu título tão ao almejado:
o autor.
Assim, dedico essa monografia a
mim.
5
AGRADECIMENTOS
Quando presenciava término de apresentações de trabalhos, onde as
pessoas agradeciam a Deus primeiramente, considerava hipocrisia, mas hoje,
ao finalizar o meu projeto de monografia, percebo que é Ele quem possibilita
tudo. Por isso, assim como os outros que vieram antes de mim, agradeço
primeiramente a Deus.
A todas as pessoas que contribuíram para que esse dia chegasse: meus
pais, meus professores e pessoas que nem conheço, mas que de alguma
forma deram a sua parcela de contribuição.
6
A melhor de todas as coisas é aprender. O dinheiro pode ser
perdido ou roubado, a saúde e força podem falhar, mas o que
você dedicou à sua mente é seu para sempre. (AMOUR, 2012).
7
RESUMO
Embora estejamos vivendo na Era da Globalização, marcada pela evolução da
tecnologia da informação, os computadores não fazem tudo sozinhos, é preciso
pessoas para pensar, operá-los, vendê-los, concertá-los. Ou seja, embora a
tecnologia tenha simplificado e melhorado quase todos os processos, ainda é
preciso pessoas, tudo ainda acaba em serviço: são as pessoas que vendem,
operam, concertam e pensam no como fazê-los. Daí a necessidade de se
investir em pessoas, em implantar um programa de qualidade de vida no
trabalho, objetivando maximizando o seu desempenho. Pois através desse, a
empresa se torna uma organização mais humanizada, onde os funcionários
crescem juntamente com a empresa: as pessoas ganham em qualidade de
vida e fornecem um retorno para a empresa convertido em lucro e diminuição
dos gastos com processos trabalhistas.
Palavras-chave:
desempenho.
Qualidade
de
Vida
no
Trabalho,
QVT,
bem
estar,
8
ABSTRACT
Although we are living in the Age of Globalization, marked by advances in
information technology, computers do not do it alone, we need people to think,
operate them, sell them, and fix it. That is, although the technology has
simplified and improved almost every process, we still need people, everything
still ends up in service are the people who sell, operate, consult and think about
how to make them. Hence the need to invest in people, in implementing a
quality program of work life, aiming at maximizing their performance. For
through that, the company becomes a more humanized, where employees grow
with the company: people gain in quality of life and provide a return to the
company turned a profit and a decrease in spending on labor claims.
Keywords: Quality of Working Life, QVT, wellness, performance.
9
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01 – Organograma ............................................................................ 23
FIGURA 02 – Abordagem ampla da qualidade de vida no trabalho ................. 25
FIGURA 03 – Pirâmide das Necessidades de Maslow .................................... 30
FIGURA 04 – Os estressores na vida de cada pessoa ................................... 33
FIGURA 05 – Modelo de Hackman & Oldham ................................................ 47
FIGURA 06 – Fatores que afetam o desempenho do cargo ........................... 52
FIGURA 07 – Escorregador ............................................................................. 60
FIGURA 08 – Restaurante .............................................................................. 61
FIGURA 09 – Área de descanso ..................................................................... 61
FIGURA 10 – Cano de bombeiro .................................................................... 62
FIGURA 11 – Área de trabalho ....................................................................... 62
FIGURA 12 – Biblioteca .................................................................................. 63
FIGURA 13 – Salão das águas ....................................................................... 63
FIGURA 14 – Serviço técnico .......................................................................... 64
FIGURA 15 – Planta......................................................................................... 67
FIGURA 16 – Convergência de fontes de dados de coleta de dados ............. 70
FIGURA 17 – Gráfico da Pesquisa de Satisfação do Cliente .......................... 81
FIGURA 18 – Gráfico 01 de aproveitamento de desempenho ........................ 83
FIGURA 21 – Gráfico de satisfação das condições de trabalho ...................... 87
FIGURA 22 – Gráfico de satisfação do Constitucionalismo ............................ 88
FIGURA 23 – Gráfico de avaliação da compensação ..................................... 88
FIGURA 24 – Gráfico da avaliação da Integração social ................................ 89
FIGURA 25 – Gráfico de satisfação com a oportunidade de crescimento ....... 89
FIGURA 26 – Gráfico de avaliação da utilização e desenvolvimento da
capacidade humana ........................................................................................ 90
FIGURA 27 – Gráfico de avaliação da relevância social do trabalho .............. 90
FIGURA 28 – Gráfico de satisfação do trabalho com a vida pessoal .............. 91
FIGURA 29 – Gráfico do resultado geral da Pesquisa de QVT ....................... 91
10
LISTA DE QUADROS
QUADRO 01 – Cronograma das atividades ..................................................... 19
QUADRO 02 – Recursos Financeiros .............................................................. 21
QUADRO 03 – Quadro Societário .................................................................... 22
QUADRO 04 – Capital Social .......................................................................... 22
QUADRO 05 – Como reduzir o estresse .......................................................... 33
QUADRO 06 – Sugestões para tornar saudável o ambiente de trabalho ........ 37
QUADRO 07 – Etapas para um programa de saúde ocupacional .................. 38
QUADRO 08 – Educação dos empregados quanto à segurança .................... 41
QUADRO 09 – Visões da Qualidade de Vida no Trabalho .............................. 44
QUADRO 10 – Questões de avaliação de desempenho ................................. 53
QUADRO 11 – Paralelo entre a Administração Tradicional e a Contemporânea
......................................................................................................................... 65
QUADRO 12 – Distribuição de móveis e equipamentos ................................ 67
QUADRO 13 – Fatores analisados ................................................................. 74
QUADRO 14 – Resultado da Pesquisa de Satisfação do Cliente (%) ............. 82
QUADRO 15 – Tabela de Aplicabilidade ......................................................... 83
QUADRO 16 – Legenda dos gráficos de Avaliação de Desempenho ............. 83
QUADRO 17 – Sugestões dos funcionários para melhoria da QVT da empresa
......................................................................................................................... 92
QUADRO 18 – Como fazer um Planto de Metas ............................................. 96
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 15
2 DADOS DO PROJETO ................................................................................. 16
2.1 Informações sobre o estágio ................................................................... 16
2.1.1 Coordenador do estágio ....................................................................... 16
2.1.2 Professor orientador ............................................................................. 16
2.1.3 Supervisor de estágio na empresa ...................................................... 16
2.1.4 Área de conhecimento do estágio ....................................................... 16
2.2 Projeto Monográfico................................................................................. 16
2.2.1 Título....................................................................................................... 16
2.2.2. Tema ...................................................................................................... 16
2.2.3 Objetivos ................................................................................................ 17
2.2.3.1 Objetivo Geral ..................................................................................... 17
2.2.3.2 Objetivos Específicos ........................................................................ 17
2.2.4 Problematização .................................................................................... 17
2.2.4.1 Hipótese .............................................................................................. 18
2.2.5 Justificativa ............................................................................................ 18
2.2.6 Cronograma ........................................................................................... 19
2.2.7 Recursos ................................................................................................ 20
2.2.7.1 Recursos Humanos ............................................................................ 20
2.2.7.2 Recursos Materiais............................................................................. 21
2.2.7.3 Recursos Financeiros ........................................................................ 21
3 DADOS DA EMPRESA................................................................................. 22
3.1 Razão Social ............................................................................................. 22
3.2 Nome Fantasia .......................................................................................... 22
3.3 Endereço ................................................................................................... 22
3.4 CNPJ .......................................................................................................... 22
3.5 Inscrição Estadual .................................................................................... 22
3.6 Quadro Societário .................................................................................... 22
3.7 Capital Social ............................................................................................ 22
3.8 Organograma ............................................................................................ 23
3.9 Objetivos Sociais da Empresa ................................................................ 23
12
3.10 Missão ..................................................................................................... 23
3.11 Público Alvo ............................................................................................ 24
3.12 Atividades a desenvolver na empresa .................................................. 24
4 REVISÃO DE LITERATURA ........................................................................ 24
4.1 Revisão histórica ...................................................................................... 24
4.2 Conceitos teóricos ................................................................................... 29
4.2.1 Estresse e doenças ocupacionais ....................................................... 32
4.2.2 Qualidade total....................................................................................... 34
4.2.3 Higiene, Saúde e Segurança ................................................................ 36
4.2.3.1 Breve contexto histórico ................................................................... 36
4.2.3.2 Higiene ................................................................................................ 36
4.2.3.3Saúde.................................................................................................... 37
4.2.3.4 Segurança ........................................................................................... 39
4.2.4 Fatores determinantes da Qualidade de Vida no Trabalho ............... 42
4.2.5 Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho ....................................... 43
4.2.5.1 A escala de Walton ............................................................................. 48
4.2.6 Avaliação de Desempenho ................................................................... 50
4.2.6.1 Contexto histórico .............................................................................. 50
4.2.6.2 Conceitos e Objetivos ........................................................................ 51
4.2.6.3 Modelos de Avaliação de Desempenho ........................................... 55
4.2.6.4 Benefícios da Avaliação de Desempenho ........................................ 55
4.3 Trabalhos e aplicações semelhantes ..................................................... 56
4.3.1 Southwest Airlines ................................................................................ 56
4.3.2 Natura ..................................................................................................... 58
4.3.3 Google .................................................................................................... 59
4.3.4 Avaliação de Desempenho ................................................................... 64
4.4 Paralelo entre a Administração Tradicional e a Contemporânea ......... 65
METODOLOGIA ............................................................................................. 66
5.1 Descrição do local de estudo .................................................................. 66
5.2 Tipo de estudo .......................................................................................... 68
5.3 Universo do Estudo.................................................................................. 68
5.4 Variáveis estudadas ................................................................................. 69
13
5.5 Coleta de Dados ....................................................................................... 69
5.5.1 Revisão Bibliográfica ............................................................................ 70
5.5.2 Estudo de caso ...................................................................................... 71
5.5.3 Questionários ........................................................................................ 72
5.5.4 Análise de questionários ...................................................................... 73
5.6 Estudo de caso ......................................................................................... 74
5.6.1 Narrativa de caso................................................................................... 74
5.6.2 Definição dos fenômenos de estudos e inserção na literatura ......... 75
5.6.3 Apresentação de questões de pesquisa, objetivos e hipóteses ....... 76
5.6.4 Delineamento do estudo e da fonte pesquisada ................................ 78
6 RESULTADOS .............................................................................................. 79
7 DISCUSSÃO ................................................................................................. 80
7.1 Pesquisa de Satisfação............................................................................ 81
7.2 Avaliação de Desempenho ...................................................................... 82
7.2.1 Escala gráfica descontínua .................................................................. 83
7.2.2 Autoavaliação Escala descontínua com atribuição de pontos ......... 84
7.2.3 Escala gráfica semicontínua de amplitude graduada ........................ 85
7.3 Pesquisa de Qualidade de Vida no Trabalho ......................................... 86
7.3.1 Condições de Trabalho ......................................................................... 87
7.3.2 Constitucionalismo ............................................................................... 88
7.3.3 Compensação justa e adequada .......................................................... 88
7.3.4 Integração social ................................................................................... 89
7.3.5 Oportunidade de crescimento .............................................................. 89
7.3.6 Utilização e desenvolvimento da capacidade humana ...................... 90
7.3.7 Relevância social do trabalho .............................................................. 90
7.3.8 Trabalho e vida pessoal ........................................................................ 91
7.3.9 Resultado geral...................................................................................... 91
7.3.10 Resultado da pesquisa descritiva e entrevista pessoal ................... 92
8 CONCLUSÕES ............................................................................................ 93
9 SUGESTÕES ................................................................................................ 93
14
8.1 O programa de Qualidade de Vida no Trabalho .................................... 93
8.1.1 Projeto Sem Estresse............................................................................ 93
8.1.2 Projeto Progressão conjunta................................................................ 94
8.1.3 Higiene é saúde ..................................................................................... 97
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 98
APÊNDICE .................................................................................................... 102
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO ORIENTADO AOS COLABORADORES 102
APÊNDICE B – AVALIAÇÃO DE DESEPENHO (Escala gráfica descontínua)
....................................................................................................................... 106
APÊNDICE C – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (Autoavaliação) ........... 108
APÊNDICE D – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (Escolha forçada) ........ 109
APÊNDICE E – PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE ..................... 110
15
1 INTRODUÇÃO
Vivemos num momento histórico em que o mercado de bens e serviços
e de trabalho vem se tornando cada vez mais agressivo e competitivo, fato
esse confirmado pelo benchmarking: as empresas visualizam as inovações de
seus concorrentes, sejam eles: locais, nacionais ou mesmo internacionais e
adaptam essas inovações nos produtos ou serviços e o que torna o
benchmarking uma ferramenta de competitividade, melhorar essa inovação.
Outro fato importante é que essa é a era da Tecnologia de Informação, todos
os dias surgem novas tecnologias que facilitam os processos e sistemas, que
alteram e extinguem cargos, bem como criam. Não é fácil acompanhar essas
mudanças, e quem acaba sofrendo mais com ela, são os trabalhadores, os
responsáveis por fazer tudo acontecer, que precisam se adaptar às mudanças
e para isso passar por treinamentos e mais treinamentos desgastantes, se
afastarem das suas famílias em prol da empresa e do seu emprego. O que no
fim se resume em pressão e cobranças.
O ambiente de trabalho precisa ser um local que não ofereça riscos
desnecessários ao colaborador e que não provoque danos a sua saúde, seja
ela física ou mental. Quando isso ocorre, os funcionários não são os únicos
prejudicados, a empresa também tem prejuízos enormes com custos humanos,
financeiros e sociais, pois hoje não se fala mais de mercado de trabalho sem
associá-lo à sociedade.
É por isso que as empresas se atentaram para a necessidade de investir
em programas que melhorem a qualidade de vida dos trabalhadores, pois
melhorando o seu bem estar, melhora sua capacidade produtiva e
consequentemente os resultados. Esse trabalho objetiva demonstrar quais e
como os fatores da Qualidade de Vida no Trabalho podem melhorar o
desempenho dos colaboradores da empresa Patos Madeiras. Para apresentar
o assunto foi realizado um estudo com base em uma pesquisa bibliográfica e
de campo como os trabalhadores da empresa.
16
2 DADOS DO PROJETO
2.1 Informações sobre o estágio
2.1.1 Coordenador do Estágio
Adm. Fernando Antunes.
2.1.2 Professor Orientador
Guilherme de Paula Bartels.
2.1.3 Supervisor de estágio na empresa
Dárc Elias Alves.
2.1.4 Área de conhecimento do estágio
Gestão de Pessoas.
2.2 Projeto Monográfico
2.2.1 Título
A maximização o desempenho dos colabores através da Qualidade de
Vida no Trabalho.
2.2.2 Tema
Qualidade de Vida no Trabalho.
17
2.2.3 Objetivos
2.2.3.1 Objetivo Geral
Elaborar um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho.
2.2.3.2 Objetivos Específicos
a) Identificar as necessidades implícitas e explícitas na organização
ansiadas pelos colaboradores;
b) Fazer Avaliação de Desempenho, a fim de verificar quais os fatores
internos e externos influencia no comportamento das pessoas;
c) Analisar as dimensões dos fatores da QVT que são adequados para
melhorar o desempenho dos colaboradores;
d) Oferecer suporte para que administração seja mais humanizada e
voltada para o crescimento conjunto da empresa e o colaborador.
2.2.4 Problematização
A expansão do setor de construção civil provocou um aumento no volume
de vendas de materiais de construção e consequentemente, o aumento da
competitividade. Em Paracatu surgiram cerca de cinco novos comércios de
materiais de construção num período de três anos e, isso faz com que as
empresas já existentes no mercado cobrem mais de seus funcionários, já que
são o diferencial competitivo através do atendimento e entrega dos
produtos.Cobrança e pressão geram absenteísmo, desmotivação, queda na
produção, estresse e doenças ocupacionais. Essa tem sido a realidade da
empresa Patos Madeiras, uma das mais antigas na área da construção civil,
que expandiu há oito anos para atender a demanda do mercado. Seus
colaboradores do setor de vendas e administração trabalham sobre pressão
num ambiente de trabalho sem iluminação adequada, que não lhe
proporcionam ergonomia. Já os da área de produção não possuem a
climatização necessária de acordo com o clima da cidade e o ambiente de
trabalho que coberto por telha que esquenta. Em suma, todos os fatores
18
ambientais, somados aos fatores externos fazem com que os funcionários da
empresa não tenham um desempenho esperado.
2.2.4.1 Hipótese
Tomando o funcionário como diferencial competitivo da empresa, devese estudá-lo e saber quais são suas expectativas, necessidades e exigências,
ou seja, quais são os fatores intervenientes na qualidade do seu trabalho e da
vida, afetando o seu nível de satisfação, que consequentemente refletirá em
seu desempenho. O que sugere a necessidade de implantar um programa de
Qualidade de Vida no Trabalho, que gera uma organização mais humanizada,
com melhores desempenhos, menos custos operacionais e enfoque no
desenvolvimento pessoal do indivíduo. Porém, um programa de QVT não é a
solução para todos os males, mas as empresas que já tem implantado um
programa de qualidade de vida conseguem maior eficácia e produtividade, ao
mesmo tempo atende as necessidades básicas de seus trabalhadores e evitam
gastos com doenças ocupacionais e processos trabalhistas.
2.2.5 Justificativa
A intenção desse projeto é propor a implantação de um programa de
Qualidade de Vida no Trabalho na empresa Patos Madeiras, visto que é uma
empresa da base da construção civil, área que na cidade de Paracatu, assim
como em muitos lugares no país, encontra-se em expansão. E nesse contexto,
os funcionários que passam oito horas por dia no trabalho, o que corresponde
à metade do seu dia útil, estes passam essa metade do dia sobre mais
cobrança e pressão, a fim de obterem os resultados necessários para
sobreviverem à competitividade e se manterem no mercado; o que, por sua
vez, gera queda na produção, desmotivação, estresse e doenças ocupacionais.
É por isso que cada vez mais as empresas estão se preocupando com a
qualidade de vida dos seus colaboradores, pois além de se tornarem mais
produtivos, evitam perdas e gastos com afastamentos e processos trabalhistas.
Segundo Chiavenato (1999, p.391) Qualidade de Vida no Trabalho
“representa em que grau os membros da organização são capazes de
19
satisfazer
suas
necessidades
pessoais
através
do
seu
trabalho
na
organização”, o que sugere as ações da empresa no sentido de implantar
melhorias, inovações estruturais, tecnológicas e sociais no ambiente de
trabalho.
Ainda, se as organizações buscam competitividade e sobrevivência no
mercado, principalmente mercados em expansão, como a construção civil,
devem investir nas pessoas, porque por mais que a tecnologia seja um
diferencial, no fim tudo acaba em serviço, e quem realiza esse serviço são as
pessoas, logo, é o diferencial competitivo.
2.2.6 Cronograma
Quadro 01 – Cronograma de atividades
Quando
O que
Março/12 Pesquisa Bibliográfica
Março/12
Março/12
Março/12
Abril/12
Abril/12
Abril/12
Abril/12
Análise
da
Pesquisa
Bibliográfica
Elaboração
do
Referencial
Teórico.
complementar
de
trabalhos semelhantes.
do
Ambiente
de
trabalho
Elaborar
Pesquisa
orientada
aos colaboradores da empresa.
Aplicar
Pesquisa
FATEC
Estagiária
FATEC
Estagiária e
Coordenação de
e
Estagiária
Estagiária
FATEC
Coordenação de
resultados das pesquisas.
dos
Patos
Madeiras
FATEC
Estágio
da empresa
tabulação
FATEC
Estagiária e
aos Estagiária e Direção
colaboradores
Análise
Estagiária
Estágio.
Pesquisa
Análise
Quem
(continua)
Onde
Patos
Madeiras
Estagiária e
Coordenação do
Estágio.
FATEC
20
Quando
Maio/12
O que
Quem
Elaborar mudanças ansiadas
pelos que são viáveis
(conclusão)
Onde
Estagiária e
Coordenação de
FATEC
Estágio.
Estagiária, Direção
Maio/12
Elaborar
Avaliação
de
desempenho
da Empresa e
Coordenação de
FATEC
Estágio.
Maio/12
Maio/12
Maio/12
Junho/12
Avaliação de desempenho
Elaborar pesquisa orientada ao
cliente da empresa
Estagiária e Direção
Patos
da Empresa
Madeiras
Estagiária e
Coordenação de
Estágio
Aplicar a pesquisa ao cliente da
Colaboradores da
Patos
empresa
Madeiras
empresa.
Apresentação do resultado da
Estagiária
pesquisa orientada ao cliente.
Patos
Madeiras
Conscientização da Direção da
empresa
dos
aspectos
Junho/12 negativos das condições de
trabalho
detectadas
Estagiária
nas
Patos
Madeiras
pesquisas.
Junho/12
Elaboração do programa de
Qualidade de Vida no Trabalho.
Estagiária e
Patos
Coordenação de
Madeiras e
Estágio.
FATEC.
Nota: Cronograma elaborado pela autora do projeto juntamente com a direção da
empresa, 2012
2.2.7 Recursos
2.2.7.1 Recursos Humanos
Colaboradores da empresa Patos Madeiras;
21
Direção da empresa;
Clientes;
Estagiária Daiane Bispo Reis;
Coordenação de Estágio.
2.2.7.2 Recursos Materiais
Dois (02) pacotes de 500 folhas de papel A4;
Uma (01) impressora jato de tinta;
Um cartucho de tinta preta;
Cinco (05) recargas de cartucho de tinta preta para impressora;
Uma régua de 30 cm;
Uma tesoura escolar;
Cinco (05) canetas de tinta preta ou azul.
2.2.7.3 Recursos Financeiros
Quadro 02 – Recursos Financeiros
Material
Valor (uni)
Quantidade
Valor
Bloco de papel A4
R$12,90
2
R$25,80
Impressora
R$0,00
1
R$0,00
Recarga de cartucho
R$8,00
5
R$40,00
Cartucho de tinta preta
R$39,90
1
R$39,90
Régua de 30 cm
R$1,99
1
R$1,99
Tesoura escola
R$4,99
1
R$4,99
Caneta
R$0,89
5
R$4,45
Total
R$117,13
Fonte: Elaborado pela autora
22
3 DADOS DA EMPRESA
3.1 Razão Social
Patos Madeiras Ltda.
3.2 Nome Fantasia
Patos Madeiras
3.3 Endereço
Avenida Israel Pinheiro, nº 799, bairro Paracatuzinho.
3.4 CNPJ
23.750.334/0001-88
3.5 Inscrição Estadual
470.554.087.00-81
3.6 Quadro Societário
Quadro 03 – Quadro Societário
Porcentagem (%)
91%
9%
SÓCIO
Dárc Elias Alves
Helmo Marcelino Alves
Fonte: Dados da Empresa
3.7 Capital Social
Quadro 04 – Capital Social
CAPITAL SOCIAL
R$45.000,00
Porcentagem (%)
91%
(continua)
SÓCIO
Dárc Elias Alves
23
CAPITAL SOCIAL
R$4.500,00
Porcentagem (%)
9%
(conclusão)
SÓCIO
Helmo Marcelino Alves
Fonte: Dados da Empresa
3.8 Organograma
Figura 01 – Organograma Patos Madeiras
Administração
Geral
D'arc
Financeiro
Caixa
Auxiliar
Administrativo
e Financeiro
Vendas
Produção
Entregas
Marcenari
a
Compras
Motorista
1
Motorista
2
Motorista
3
Motorista
4
Ajudantes
Ajudantes
Ajudantes
Ajudantes
Fonte: Dados da empresa
3.9 Objetivos Sociais da Empresa
De acordo com o estatuto social § 2º, o objetivo da sociedade é o comércio
varejista de madeiras.
3.10 Missão
Proporcionar a sociedade viabilidade para a construção de moradias,
oferecendo qualidade e confiabilidade nos produtos.
24
3.11 Público Alvo
Todas as pessoas físicas e jurídicas que estão construindo ou e
reformando.
3.12 Atividades a desenvolver na empresa
Estágio Supervisionado I;
Estágio Supervisionado II;
Observação, descrição e análise do ambiente organizacional;
Observação, descrição e análise do ambiente externo à empresa;
Observação e análise do comportamento dos colaboradores;
Pesquisa orientada aos clientes;
Pesquisa orientada ao colaborador;
Avaliação de desempenho do colaborador;
Tabulação de pesquisas aplicadas;
Disponibilização dos dados coletados para a diretoria da empresa;
Conscientização da diretoria da empresa;
Elaborar sugestões para melhoria do ambiente de trabalho;
Elaboração de um programa de Qualidade de Vida no Trabalho.
4 REVISÃO DE LITERATURA
4.1 Revisão histórica
A origem da QVT é mais antiga do que se imagina, originou-se em 300
a. C. através de Euclides de Alexandria, melhoria do método de trabalho dos
agricultores à margem do rio Nilo, a “Lei das Alavancas” e, em seguida, em 287
a. C., com Arquimedes que propôs a Lei de alavancas para diminuir o esforço
físico dos trabalhadores. (Vasconcelos, 2001). Ou seja, desde o início da
civilização já existia a preocupação com os meios utilizados para o trabalhador
executar suas tarefas, a fim de reduzir os desgastes físicos.
Séculos se seguiram e ao longo deles, filósofos, engenheiros,
pesquisadores, sociólogos, entre outros, contribuíram de diversas formas para
25
o estudo da satisfação do indivíduo no trabalho. Porém o assunto só ganhou
ênfase com a Revolução Industrial e a sistematização dos métodos de
produção nos séculos XVIII e XIX, onde as condições de trabalho e sua
influência sobre a produtividade e a moral dos trabalhadores passaram a ser
estudadas. Na época, as condições de trabalho eram insalubres, com jornada
de trabalho maior que dez horas, atividades repetitivas que exigiam extremo
esforço físico, higiene precária ou nenhuma, com utilização de mão de obra
infanto-juvenil, segurança quase inexistente e um elevado número de doenças
e mortes causadas pelo trabalho.
De acordo com Oliveira (2008), Norman Wilson coordenou um estudo
amplo que envolvia realidades de quatro países e conectava cinco assuntos
ilustrados na figura abaixo:
Figura 02 – Abordagem ampla da qualidade de vida no trabalho
Influência
da
tecnologia
aplicada e da evolução
tecnológica.
Eficiência no
Satisfação
trabalho
no trabalho
Desenvolvimento
do
comportamento, atitudes e
expectativas das pessoas
Qualidade de vida no
trabalho
Fonte: Adaptado de Oliveira, 2008.
26
A Teoria Geral da Administração veio seguindo uma linha que culmina com
a Qualidade de Vida no Trabalho. As premissas básicas vieram através da
Administração Científica com Frederick Taylor, que verificou que a eficiência
“depende não somente do método de trabalho e do incentivo salarial, mas
também de um conjunto de condições que garantam o bem estar físico do
trabalhador e diminuam a fadiga”. (TAYLOR, 1978). Dessa forma, as condições
de trabalho mais estudadas por Taylor e seus seguidores foram:
Instrumentos e ferramentas de trabalho e equipamentos de produção
adequados para minimizar os esforços dos operadores e o tempo na
execução da tarefa;
Instrumentos e equipamentos especiais para cargos específicos;
Organização física dos equipamentos e das máquinas para racionalizar
o fluxo da produção;
Melhoria do espaço físico, de modo que conforto, iluminação, ruído e
ventilação na reduzissem a eficiência dos trabalhadores.
Em seguida, a Abordagem Clássica da Administração com Henry Fayol
(1994):
A contribuição do patrão para o bem-estar do operário pode ser
variada. Na fábrica, ela desenvolve-se sobre questões de
higiene e conforto: ar, luz, limpeza, refeitório. Fora da fábrica,
aplica-se à moradia, à alimentação, à instrução e à educação.
(FAYOL, 1994. p. 56).
Partindo para a abordagem humanística temos Elton Mayo com a
experiência desenvolvida na fábrica Western Eletric em Hawthorne, que ficou
conhecida como “experiência de Hawthorne”, através de um estudo que durou
oito anos para verificar a correlação entre produtividade e iluminação do local
de trabalho. Seus estudos concluíram que o comportamento e sentimentos dos
trabalhadores estavam estreitamente ligados; que o seu comportamento é o
espelho das atitudes do grupo e que os padrões do grupo definiam a produção
de cada trabalhador. (AQUINO, 1979). Em outras palavras, Mayo identificou a
integração e comportamento social dos empregados; recompensas e sanções
27
sociais; grupos informais; relações humanas; importância do conteúdo do
cargo, e ênfase nos aspectos emocionais.
Por último, na Teoria das Relações Humanas, Lewim trouxe as três
primeiras
necessidades
humanas:
fisiológica,
psicológica
(segurança,
participação, autoconfiança e afeição) e de autorrealização. (ROBBINS, 1999).
O termo Qualidade de Vida no Trabalho surgiu com Louis Davis na década de
1970, desenvolvendo seu projeto de desenho de cargos, e referia-se à
preocupação com o bem estar geral da saúde dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Na mesma época, Eric Trist e seus ajudantes
estudaram um modelo macro que foi agrupado em indivíduo, trabalho e
organização, recebendo também a denominação de Qualidade de Vida no
Trabalho, baseando-se na satisfação do trabalhador com o seu trabalho.
(LÁZARO, 2003). Ainda nas Relações Humanas, temos Herzberg que
apresentou a teoria dividida em dois blocos: os fatores higiênicos, responsáveis
por manter o equilíbrio necessário ao trabalho e. os fatores motivacionais, que
aumentavam o interesse das pessoas no trabalho realizado. (ROBBINS, 1999).
Inicialmente, de acordo com Nadler & Lawler (1983) a Qualidade de Vida
no Trabalho era tratada como uma reação individual, que passou a ser
relacionada com os grupos de trabalho mais tarde nos projetos cooperativos de
trabalho. Analisando os estudos e movimentos que deram origem à QVT,
Nadler e Lawler (1983) de 1969 a 1974, foi um período em que houve inúmeros
acadêmicos, pesquisadores, líderes sindicais e representantes do governo
interessados e preocupados com efeitos que atividades desenvolvidas no
ambiente de trabalho tinham sobre a saúde dos trabalhadores, bem estar e
satisfação com o trabalho, vislumbrando meios para influenciar a qualidade das
experiências e rotinas nas organizações. No entanto, na década de 1970, nos
Estados Unidos, as atenções foram desviadas para os problemas com custo de
energia e inflação. Esse interesse só resurge em 1979 com iniciativas
implantadas pela „General Motors.
De acordo com Quirino e Xavier (1987), no Brasil é partir da década de
1980 que várias pesquisas acerca do tema Qualidade Vida no Trabalho
passam a ser realizadas, e no final dessa década os estudos se intensificaram
através
das
pioneiras:
EMBRAPA
(Empresa
Brasileira
de
Pesquisa
Agropecuária), UFRGS (Universidade Federal do Rio Grande do Sul) e a
28
UFMG (Universidade Federal de Minas Gerais). Aguiar (2000) ainda explica
que questões relacionadas com aumento de produtividade estão presentes nos
estudos sobre a organização e o trabalho desde o início dos tempos, mas
indicadores de aspirações pessoais e necessidades passam a ter relevância a
partir dos anos 60, devido à busca pela competitividade nas organizações, que
passam a incluir responsabilidade social como fator de avaliação da
produtividade. É nesse momento em que as empresas mudam sua postura em
relação ao funcionário e passam a entender a influência que qualidade de vida
no trabalho tem sobre a produtividade e que é um diferencial competitivo tão
importante quanto os avanços tecnológicos.
Nadler e Lawler (1983), p. 27 mostram como o conceito de QVT evolui
através dos anos:
QVT definida como variável (1959 – 1972): O indivíduo reage ao
trabalho. Investigação para promover a melhoria na QVT do indivíduo.
QVT como uma abordagem (1972 – 1974): Foco no indivíduo ao invés
do resultado. Busca de melhorias para o funcionário e a direção.
QVT como método (1972 – 1975): Elaboração de abordagens, métodos
e técnicas para melhoria do ambiente de trabalho e para tornar o
trabalho mais produtivo e satisfatório. A QVT vira sinônimo de grupos
autônomos de trabalho, desenho de novas plantas com integração social
e técnica e enriquecimento do cargo.
QVT como um movimento (1975 – 1980): Ideologia sobre a natureza
do trabalho e as relações interorganizacionais, utilizando termos como
Administração participativa e Democracia social.
QVT como tudo (1980 – 1982): A qualidade de vida no trabalho passa a
ser uma panaceia.
QVT como diferencial competitivo (1980 – dias atuais): A era da
globalização torna os produtos e serviços obsoletos em função da
tecnologia e, a constante e violenta competição de mercado que traz
muitas consequências que geram custo e prejuízos (acidentes de
trabalho, estresse, absenteísmo), forçam as empresas a tratar seu
empregado como cliente interno, visando seu bem estar e sua satisfação
pessoal e profissional.
29
4.2 Conceitos teóricos
O conceito de qualidade de vida no trabalho não teve muita variação ao
longo dos anos, apenas evolui. França (1997), “Qualidade de vida no trabalho é
o conjunto de ações de uma empresa no sentido de implantar melhorias e
inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho”.
Ainda para Chiavenato (2005):
O conceito de QVT implica um profundo respeito pelas
pessoas. Para alcançar níveis elevados de qualidade e
produtividade, as organizações precisam de pessoas
motivadas, que participem ativamente nos trabalhos que
executam e que sejam adequadamente recompensadas pelas
suas contribuições. (CHIAVENATO, 2005, p. 391).
Tendo como base o título desse trabalho acadêmico, existem dois
conceitos que o fundamentam adequadamente, o de Cole (2005) “a qualidade
de vida no trabalho inclui largos aspectos do ambiente do trabalho que afetam
o colaborador em sua saúde e seu desempenho”, de forma que esta está
intimamente ligada à produtividade do colaborador, justificando assim a
crescente preocupação das empresas com programas de QVT que, para De
Marchi, um dos fundadores e ex-presidente da Associação Brasileira de
Qualidade de Vida, já era uma premissa:
Nos anos 1998-1999, qualidade de vida é estar saudável,
desde a saúde física, cultural, espiritual até a saúde
profissional, intelectual e social. Cada vez mais as empresas
que desejarem estar entre as melhores do mercado deverão
investir nas pessoas. Portanto, qualidade de vida é um fator de
excelência pessoal e organizacional. (LIMONJI-FRANÇA, 2004,
p. 43).
Dessa forma, QVT aspira melhorias nas condições de trabalho em todos
os níveis hierárquicos, em todas as variáveis que influenciem tanto as pessoas
como a organização em si, se tornando mais humanizada e eliminando a linha
divisória entre empregado e empregador, fazendo com o progresso aconteça
simultaneamente. (SUCESSO, 2002).
Mas o que é Qualidade de Vida? Segundo Abrahan Maslow, um dos
autores da escola das Relações Humanas, tem haver com a satisfação das
30
necessidades humanas: fisiológicas, estando assim equilibrado física e
psiquicamente; segurança através de um lar e medidas preventivas de
segurança e conforto; estar percebido e em paz com a sua pessoa e por último,
realizar-se profissional e pessoalmente. Baseado nessa teoria, ele criou a
Pirâmide das necessidades, ordenando-as de maneira que à medida que as
necessidades mais baixas são satisfeitas, dão lugar às mais altas:
Figura 03 – Pirâmide das necessidades de Maslow
Fonte: CHIAVENATO, 1983. p. 366
As definições dessas necessidades de acordo com Maslow são:
Necessidades fisiológicas: necessidades básicas do organismo do ser
humano, alimentação, exercícios físicos, etc.
Necessidades se segurança: necessidade de se proteger contra
ameaças, perigo, qualquer coisa que coloque a vida em risco.
Necessidades sociais:
afeição, amor e participação, ou seja,
necessidade de ter família e amigos.
Necessidades de autoestima: que é autoestima da pessoa, estima
alheia, prestígio e reputação.
Necessidades de autorrealização: desejo de se realizar, de utilizar
todo o seu potencial e através dele se completar e crescer
psicologicamente.
31
Já que a Qualidade de Vida no Trabalho envolve duas posições, a do
empregado, em ter o bem estar no trabalho se realizar com este e, a do
empregador, com os efeitos positivos com relação à produtividade e qualidade
dos serviços prestados pelo funcionário.
Assim como França (2004) e Albuquerque (1998), a Qualidade de Vida
no Trabalho é definida como “implantação de melhorias e inovações gerenciais,
tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho” e para esses
autores a QVT está intimamente ligada às seguintes Ciências:
Administração: mobilização de recursos para o alcance de resultados.
Ecologia: o homem como parte integrante e responsável pela
preservação do ecossistema.
Economia: os bens são finitos, assim a distribuição dos mesmos deve
acontecer de maneira equitativa.
Ergonomia: condições de trabalho que proporcionem conforto de
execução das atividades sem causar danos à saúde física.
Engenharia: responsável por elaborar métodos de produção voltados
para a flexibilização do armazenamento de materiais, controle de
processos, manufatura, uso de tecnologia e organização do trabalho.
Psicologia: estuda a influência das atitudes internas e perspectiva de
vida de cada trabalhador e, a importância do significado intrínseco das
necessidades do indivíduo para o desenvolvimento do seu trabalho.
Saúde: preservação da integridade física, mental e social do ser
humano,
controlando
doenças,
gerando
avanços
medicinais
e
aumentando a expectativa de vida.
Sociologia: demonstra as implicações e respectivos papeis da
influência e do influenciado no contexto antropológico e cultural na
organização.
De acordo com Albuquerque & França (1998), é através dessas ciências
que é possível os dois principais movimentos na filosofia e gestão da
Qualidade de vida no trabalho:
Estresse e doenças ocupacionais e,
32
Expansão do conceito de qualidade total.
4.2.1 Estresse e doenças ocupacionais
De acordo com França & Avelino (2002) e Rodrigues (1999) para um
funcionário que usa suas capacidades física e mental como garantia de retorno
financeiro para sua sobrevivência, doença geralmente significa condições de
trabalho inadequadas, queda de desempenho e produtividade, entre outros.
Estresse é um conjunto de reações físicas, químicas e mentais
de uma pessoa a estímulos ou estressores no meio ambiente.
É uma condição dinâmica, na qual a pessoal é confrontada
com uma oportunidade, restrição ou demanda relacionada com
o que ela deseja. (CHIAVENATO, 2005, p. 377).
De acordo com a Organização Mundial de Saúde (OMS) o estresse é o
mal do século, e uma das principais manifestações do corpo humano em
função de atividades repetitivas, esforços físicos e pressão por resultados. De
acordo com Albuquerque & França (1998), na maioria das vezes o estresse é
negativo e por isso chamado de distress “tensão nociva que gera distúrbios
psicossomáticos”.
Em outras palavras, o estresse é o somatório de todas as perturbações
sofridas pelo homem, sejam elas físicas, orgânicas ou psíquicas, provadas por
vários agentes, como desgaste físico, disfunções do organismo, emoções, etc.
Já os agentes relacionados ao trabalho também podem ser sobrecarga de
atividades, conflitos organizacionais, que normalmente levam à inquietude,
ansiedade, depressão e à tensão; bem como consequências físicas, como
distúrbios gástricos e cardiovasculares, dores de cabeça, nervosismo e
acidentes.
Até
mesmo
ruídos
ambientais
decorrentes
de
máquinas
funcionando, pessoas conversando ou telefones tocando, contribuem para o
estresse, segundo Chiavenato (2005). O estresse hoje é visto com a gravidade
que possui, possui pode levar à dependência química, seja ela de drogas ou de
remédios para a adaptação às rotinas tanto no trabalho como na vida pessoal
e, ao surgimento das doenças ocupacionais.
De acordo com Fleury (2002) e Rodrigues (1999), a QVT é essencial a
prevenção do estresse, pois visa desenvolver o eustresse, que é “o esforço de
33
adaptação que gera sensação de realização pessoal, bem estar e satisfação
das necessidades, mesmo que decorrente de esforços inesperados”.
É interessante ressaltar que algumas pessoas conseguem trabalhar sob
um nível moderado de pressão e até mesmo se tornam mais criativas e
competitivas, “muitos empregados não se preocupam com uma pequena
pressão desde que ela possa conduzir a consequências e resultados positivos”,
diz Chiavenato (2005), que traz em seu livro Gestão de Pessoas, uma figura
demonstrando os agentes causadores de estresse:
Figura 04 – Os estressores na vida de cada pessoa
Fonte: CHIAVENATO, 2005, p. 978
Há várias formas de aliviar o estresse, como introdução de programas
médicos, mas Albrecht, citado por Chiavenato (2005) sugere quatorze medidas
simples que podem ser adotadas pelo próprio trabalhador e, que não exigem
gastos com tratamentos médicos:
Quadro 05 – Como reduzir o estresse – Albrecht
(continua)
1) Relações cooperativas, recompensadoras e agradáveis com os
colegas.
2) Não tentar obter mais do que cada um pode fazer.
3) Relações construtivas e eficazes com o gerente.
34
(continuação)
1) Compreender os problemas do chefe e ajudá-lo a compreender os
seus.
2) Negociar com o gerente metas realísticas para o seu trabalho que
deve estar preparado para propor metas, apesar daquelas que lhe
foram impostas.
3) Estude o futuro e aprenda como se defrontar com eventos possíveis.
4) Encontre tempo para desligar-se das preocupações e relaxar.
5) Ande pelo escritório para manter sua mente tranquila e alerta.
6) Verifique os ruídos em seu trabalho e busque meios para reduzi-los.
7) Saia do escritório algumas vezes para mudar de cena e esfriar a
cabeça.
8) Reduza o tempo em que concentra sua atenção. Delegue rotina e
papelório.
9) Limite interrupções: programe períodos de isolamento e outros de
reuniões.
10) Não fique muito tempo lidando com problema desagradáveis.
11) Faça uma relação de assuntos preocupantes. Liste os problemas
prioritários e as providências sobre cada um para que não fiquem
rondando sua memória.
Chiavenato (2005) ainda cita outras técnicas pra reduzir o estresse,
como: planejamento, exercício físico, dieta, biofeedback, meditação ou
relaxamento, psicoterapia e psicanálise.
4.2.2 Qualidade total
Com a evolução do conceito de qualidade total dos serviços,
abriu-se uma nova discussão sobre a necessidade de incluir
nele o conceito de qualidade pessoal e, consequentemente, o
de qualidade de vida no trabalho. (FLEURY, 2002, p. 302).
Em outras palavras, à medida que o mercado de bens e serviços foi
expandindo, originou a competitividade, já que mais pessoas passaram a fazer
a mesma oferta ou oferta de produtos e serviços substitutos. Essa
competitividade deu início à busca pela produtividade e esta, por sua vez, à
busca da qualidade. Isso é o que acontece no sistema capitalista, as empresas,
as pessoas e os clientes, estão sempre em busca de algo, de um diferencial
competitivo para se manter no mercado ou, no caso dos clientes, para
satisfazer suas necessidades e desejos.
Assim, a história da qualidade é marcada por várias fases:
35
Inspeção: caracterizada pela verificação dos produtos a fim de eliminar
os defeituosos e proporcionando a uniformidade do produto. Para tal
feito era utilizado um instrumento de inspeção, medição, classificação e
avaliação; havia também um departamento de inspeção da qualidade.
Controle Estatístico da Qualidade: através de um departamento de
engenharia, eram utilizadas ferramentas e métodos estatísticos, como
gráficos, visando a uniformidade do produto com menos inspeção.
Garantia da Qualidade: nessa fase verificam-se programas, sistemas,
planejamento,
medição
e
resolução
de
problemas.
Todos
os
departamentos eram envolvidos na construção da qualidade, desde o
projeto ao mercado; porém, a alta administração se envolvia
superficialmente.
Gestão da Qualidade Total: as necessidades do mercado e do cliente
passam a ser estudadas, utilizando-se de planejamento estratégico,
treinamento,
consultoria,
departamento
de
desenvolvimento
de
programas, mobilização de toda a organização com a alta administração
exercendo o papel de liderança. Essa fase estende-se aos dias de hoje,
com a oportunidade de diferenciação da concorrência. (DEMING, 1990).
Como se pode visualizar, a qualidade passou por sérias transformações,
deixando de ser um sistema fechado, com visão específica e focada no custo,
numa abordagem padronizada pela busca de otimização em uma esfera
limitada, para se tornar um sistema aberto com visão global e focada no futuro,
numa abordagem dinâmica buscando a sinergia em uma esfera cada vez mais
ampla. Segundo França (2004), “a qualidade de vida no trabalho é uma
evolução da qualidade total... o último elo da cadeia”.
Existem várias definições técnicas de qualidade: de acordo com processos,
especificações, valor, conformidade, regularidade, adequação ao uso e
excelência. A definição utilizada aqui é a totalidade de características que um
produto ou serviço confere a capacidade de satisfazer as necessidades
implícitas e explícitas de um cliente, onde o cliente é o colaborador. Essa é a
visão das empresas que se preocupam com o funcionário, este se torna cliente
36
interno, uma vez que a satisfação do cliente externo, consumidor final, se dá
através da satisfação do cliente interno.
4.2.3 Higiene, Saúde e Segurança
4.2.3.1 Breve contexto histórico
Segundo Flippo (1973) o movimento moderno de saúde e segurança
começou em 1906 em Massachusetts com a Massachusetts Board of Health
(Comissão de Saúde de Massachusetts), que nomeou oficiais sanitários para
inspecionar as fábricas, oficinas, escolas e moradias. Alguns anos mais tarde,
ocorreu o First Cooperative Safety Congress (Primeiro Congresso Cooperativo
de Segurança) e a criação do Nacional Safety Council (Conselho Nacional de
Segurança), que iniciou uma campanha a fim de educar relativamente os
funcionários sobre os custos ocultos e indiretos de um acidente.
4.2.3.2 Higiene
É a ciência da avaliação, controle e reconhecimento de riscos existentes
e originados do ambiente de trabalho, que podem prejudicar a saúde e o bem
estar das pessoas, considerando os possíveis impactos sobre o meio ambiente
como um todo, além de visar à prevenção desses riscos assegurando
condições que proporcionem a saúde física e o bem estar.
De acordo com CHIAVENATO (1999), “a higiene do trabalho está
relacionada com as condições ambientais de trabalho que asseguram a saúde
física e mental e com condições de bem estar das pessoas”. Dessa forma, um
ambiente saudável deve oferecer condições de efeito positivo sobre todos os
órgãos do sentido humano: audição, olfato, paladar, tato e visão; sobre seu
psicológico e suas relações sociais.
Assim sendo, a ação da higiene do trabalho envolve os aspectos ligados
à exposição do organismo humano a agentes externos como ar, equipamentos
de trabalho, luminosidade, temperatura e ruídos. Através de um ambiente de
trabalho agradável é possível melhorar o relacionamento interpessoal e a
37
produtividade, podendo ainda reduzir absenteísmo, acidentes, doenças e
rotatividade.
Para tornar mais saudável o ambiente de trabalho, Chiavenato oferece
dicas, descritas no quadro abaixo:
Quadro 06 – Sugestões para tornar saudável o ambiente de trabalho
1. Assegure que as pessoas respirem ar fresco. O custo desta providência
é ridículo quando comparado com as despesas de limpeza.
2. Evite materiais suspeitos que imitam odores ou toxinas. Estabeleça uma
regra geral: evitar todo material ou instalação que emita odores ou
toxinas.
3. Proporcione um ambiente livre de fumaça. Proíba o fumo ou estabeleça
um local destinado aos fumantes com um sistema de ventilação.
4. Adote dutos limpos e secos. Dutos de ventilação ou ar condicionado,
quando úmidos, favorecem o aparecimento de fungos.
5. Preste atenção às queixas das pessoas. Registre as reclamações e
tome providências quanto à higiene do trabalho.
6. Proporcione equipamentos adequados. Evite traumas físicos com o uso
da ergonomia. Ergonomia significa adequação do ambiente e condições
de trabalho com o indivíduo. Cada pessoa é diferente e requer o uso de
equipamento que se ajuste às suas características individuais.
4.2.3.3 Saúde
Hoje se estuda também a saúde ocupacional, estudando o colaborador e
seu ambiente de trabalho é possível fazer um diagnóstico e prevenção de
doenças ocupacionais. Saúde Ocupacional consiste na promoção de condições
laborais que garantam o mais elevado grau de qualidade de vida no trabalho,
protegendo a saúde dos trabalhadores, promovendo o bem-estar físico, mental
e social, prevenindo e controlando os acidentes e as doenças através da
redução das condições de riscos. (GOLDBERG, 1980).
São muitos os riscos que a saúde humana está exposta: biológicos,
físicos, químicos, tóxicos, estresse, etc., e assim como em qualquer outro
lugar, no ambiente de trabalho não é diferente, e eles podem causar danos aos
colaboradores. Existe uma Lei que institui o Programa de Controle Médico de
Saúde Ocupacional, é a Lei de nº 24/94, que exige exames médicos,
programas de saúde e uma série de processos que visam a proteção da saúde
do colaborador.
38
Flippo (1973) diz:
A preservação da posição física e mental dos cidadãos de uma
nação é um objetivo que transcende a qualquer objetivo
empresarial de produzir bens econômicos, lucros, salários,
ordenados e coisas semelhantes. (FLIPPO, Edwin B., 1973, p.
590).
Assim, saúde ocupacional não se limita apenas a cuidar das condições
físicas do trabalhador, já que também trata da questão psicológica. Para os
empregadores, a saúde ocupacional supõe um apoio ao aperfeiçoamento do
funcionário e à conservação da sua capacidade de trabalho, fornecendo
condições
psicológicas
e
sociológicas
saudáveis
e
que
influenciem
positivamente o comportamento das pessoas, evitando impactos emocionais
como o estresse.
Os problemas mais frequentes dos profissionais que lidam com a saúde
ocupacional são as fraturas, os cortes e as distensões por acidentes no
trabalho, os distúrbios por movimentos repetitivos, os problemas de visão e de
audição e as doenças causadas pela exposição a substâncias anti-higiênicas
ou radioativas, por exemplo. Também se podem deparar com o stress causado
pelo trabalho ou pelas relações laborais.
Dessa forma um programa de Qualidade de Vida no Trabalho eficiente e
eficaz deve conter um programa de saúde adequado, pois programas as
consequências de um programa inadequado são mensuráveis e custos para
empresa, como: aumento de afastamentos por doenças, aumento de
absenteísmo, aumento de custos de seguros, aumento de pagamentos de
indenizações, aumento de rotatividade de pessoal, diminuição da produtividade
e qualidade, alem de pressão sindical.
Para um programa de saúde ocupacional adequado, Chiavenato (2005)
determina as seguintes etapas:
Quadro 07 - Etapas para um programa de saúde ocupacional
(continua)
1) Estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatísticas
de afastamento e acompanhamento de doenças.
2) Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos.
39
(conclusão)
3) Desenvolvimento de regras e procedimentos para prevenção médica.
4) Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da
função saúde ocupacional.
Fonte: CHIAVENATO, 2005, p. 376-377
Porém nem todas as empresas que investem em saúde física fazem o
mesmo em relação à saúde mental. As pioneiras nesse âmbito de acordo com
Flippo, foram a Metropolitan Life Insurance Company, Eastman Kodak
Company e E. I.du Pont de Nemours & Company; que desenvolveram
programas de consultoria psiquiátrica para dar assistência e corrigir distúrbios
mentais.
4.2.3.4 Segurança
Hoje também há uma preocupação constante e cada vez mais crescente
com segurança, mesmo porque o contexto global é de competitividade e esses
dois itens minimizam custos através da prevenção de acidentes e doenças
ocupacionais. De acordo com Flippo (1973), esses custos são:
Danos ao equipamento, materiais e ao ambiente de trabalho, ou seja,
danos físicos;
Salários pagos pelo tempo perdido pelos funcionários que não se
acidentaram, mas deixaram de produzir para observar o acidente e,
quando leva à morte de alguém, há uma significativa queda de
produtividade;
Salários pagos ao empregado acidentado;
Despesas com assessores e supervisores de investigação, registro e
relatório;
Reposição do funcionário acidentado, que envolve adaptação das
rotinas durante sua ausência e redução da sua produtividade após
retornar do afastamento;
Custos diversos, como hora extra e perda de lucro;
Compensação e indenização.
40
Os acidentes podem ocorrer por causadas ligadas à configuração do
ambiente de trabalho e/ou humanas. As causas relacionadas com o ambiente
de trabalho são devido à iluminação inadequada, excesso de ruídos, pouca ou
nenhuma proteção contra perigo das máquinas, falta ou má organização,
ventilação imprópria, falta de contraste com as cores, outras deficiências nos
equipamentos, ferramentas, materiais e no ambiente. (FLIPPO, 1973).
As causas humanas são brincadeiras inapropriadas, fadiga, exibicionismo,
alcoolismo,
falta
de
atenção
e/ou
treinamento
para
manuseio
dos
equipamentos e ferramentas de trabalho, e monotonia. Assim, Chiavenato
(2005) p. 382 classifica os acidentes de trabalho:
Acidente sem afastamento: Após o acidente, o empregado continua
trabalhando sem qualquer sequela ou prejuízo considerável. Esse tipo
de acidente não provoca o afastamento do trabalho nem é considerado
nos cálculos de frequência (CF) e de gravidade (CG), embora deva ser
investigado e anotado em relatório, além de expostos nas estatísticas
mensais.
Acidente com afastamento: É o acidente que provoca o afastamento
do empregado do trabalho, classificado em:
1. Incapacidade temporária: Provoca perda temporária da capacidade
para o trabalho e suas sequelas se prolongam por um período menor
do que um ano. No retorno ao trabalho, o empregado assume sua
função sem qualquer redução da sua capacidade de trabalho.
2. Incapacidade parcial permanente: Provoca a redução parcial e
permanente para o trabalho e suas sequelas se prolongam por
período maior do que um ano. É geralmente motivada por:

Perda de qualquer membro, ou parte deste;

Redução da função de qualquer membro ou parte deste;

Perda da visão ou redução funcional do olho;

Perda da audição ou redução funcional do ouvido;

Quaisquer outras lesões orgânicas, perturbações funcionais ou
psíquicas que resultem, na opinião do médico, em redução de
menos de três quartos da capacidade de trabalho.
41
3. Incapacidade permanente total: Provoca a perda total, em caráter
permanente, da capacidade de trabalho. É geralmente motivada por:

Perda da visão de ambos os olhos;

Perda da visão de um olho com redução em mais da metade da
visão do outro;

Perda anatômica ou impotência funcional de mais de um membro
ou de suas partes essenciais (mão ou pé);

Perda da visão de um olho, simultânea à perda anatômica ou
impotência funcional de uma das mãos ou de um pé;

Perda da audição de ambos os ouvidos ou, ainda, redução em
mais da metade de sua função,

Quaisquer outras lesões orgânicas, perturbações funcionais ou
psíquicas permanentes que ocasionem, sob opinião do médico,
perda de três quartos ou mais da capacidade para o trabalho.
Morte: O acidente provoca a morte do empregado.
Dessa forma, é dever da administração se preocupar com a segurança, se
conscientizando da sua importância e da natureza do fator humano na causa
de acidentes; planejando e adaptando o ambiente de trabalho não só para
oferecer segurança aos trabalhadores, mas também para atender as suas
necessidades. E para desenvolver um programa de segurança do trabalho
eficiente, antes demais nada, segundo Flippo (1973) é necessário a empresa
promover a educação do empregado em função de “pensar, agir e trabalhar
com segurança”. Embora sejam muitos os caminhos utilizados para conseguir
tal feito, Flippo sugere:
Quadro 08 – Educação dos empregados quanto à segurança
(continua)
1) Indução de novos empregados.
2) Ênfase de pontos de segurança durante as sessões de treinamento,
particularmente no treinamento em serviço.
3) Esforços especiais desenvolvidos pelo supervisor de primeiro nível.
4) Estabelecimento de comissões de segurança formadas por empregados.
42
(conclusão)
1) Reuniões especiais de empregados sobre segurança.
2) Uso do periódico ou publicação da empresa.
3) Gráficos, cartazes e mostruários realçando a necessidade de agir com
segurança.
Fonte: FLIPPO, 1973, p. 582
Em seguida, a empresa deve desenvolver seu programa de segurança no
trabalho, baseando-o nos seguintes elementos, continua Flippo (19373):
Apoio da Administração;
Estabelecimento de um supervisor de segurança;
Instalações e operações seguras;
Educação dos funcionários sobre segurança;
Análise de acidentes;
Competições de segurança,
Imposição de regras de segurança.
Chiavenato (2005), explica que todas as pessoas da organização precisam
estar envolvidas nesse processo e compreender a importância, bem como a
necessidade do mesmo, para que possam apoiá-lo. Identificar e avaliar os
riscos ou problemas potenciais de segurança previne que os acidentes
aconteçam, além de possibilitar a correção das instalações e processos
produtivos. Treinar e educar os funcionários promove a conscientização dos
mesmos e consequentemente diminui as chances de acidentes. E por fim, o
feedback de todas essa medidas possibilitam a melhoria contínua do programa
de segurança no trabalho.
4.2.4 Fatores determinantes da Qualidade de Vida no Trabalho
Visto que a QVT “é o grau em que os membros da organização são
capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na
organização”. (CHIAVENATO, 2000). Para tornar isso possível, Chiavenato
define alguns fatores:
43
Satisfação com o trabalho executado;
Possibilidades de futuro na organização;
Reconhecimento pelos resultados alcançados;
Salário percebido;
Benefícios auferidos;
Relacionamento humano dentro do grupo e da organização;
Ambiente psicológico e físico de trabalho;
Liberdade e responsabilidade de tomar decisões;
Possibilidades de participar.
Porém, há dificuldades em medir e melhorar a qualidade de vida no trabalho
devido à diversidade de preferências humanas individuais e o grau de
importância que cada um associa a suas necessidades. A QVT também está
relacionada com os aspectos intrínsecos e extrínsecos do cargo, ou seja, com
o conteúdo do cargo e com o seu contexto; por isso é que se diz que a QVT
envolve ações sistêmicas, objetivando não só a cultura da organização, mas
também a cultura do indivíduo, principalmente se tratando de Brasil, um país
que possui a maior mistura de raças e culturas. Para, facilitar a implantação de
um programa de QVT, existem escalas ou modelos que identificam quais
fatores devem estar presentes na qualidade de vida de uma organização. E de
acordo com Fleury (2002), esses modelos orientam “áreas de concentração de
resultados e percepções específicas de Qualidade de Vida no Trabalho”,
possibilitando identificar qual a escala apropriada para cada cultura
organizacional.
4.2.5 Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho
Foram produzidos uma quantidade enorme de projetos norte-americanos
de QVT em 1980 em função de iniciativas implantadas pela General Motors em
1979. Inclusive, neste mesmo ano, Mendelewski e Orrego (1980) analisaram
diversos enfoques de QVT e os relacionaram com as visões democrática,
gerencial, humanista e sindical:
44
Quadro 09 – Visões da Qualidade de Vida no Trabalho
Visão democrática
Democracia industrial
Visão Gerencial
Aumento da produtividade
Aumento da participação dos
empregados na tomada de
decisões.
Alcance
das
metas
do
movimento
de
relações
humanas.
Visão sindical
Conquistas sociais
Melhora dos inputs humanos
antes dos inputs tecnológicos
ou do capital para produção.
Visão humanista
Satisfação das necessidades
Alcance de porção mais
equitativa de entradas e
recursos
da
organização
produtiva.
Alcance de condições de
trabalho mais humanas e
saudáveis.
Satisfação no cargo.
Humanização do trabalho.
Organização personalizada.
Desenvolvimento
organizacional.
Fonte: FLEURY, 2002, p. 300
A partir daí então vieram os modelos de Programas de Qualidade de
Vida no Trabalho, delineados por diversos fatores, que segundo os autores,
eram influentes no desempenho do colaborador, atuando como motivadores
para o trabalho. O Modelo de Westley (1979) é baseado em quatro indicadores
base:
econômico,
político,
psicológico
e
sociológico,
associados
respectivamente a quatro problemas: injustiça, insegurança, alienação e
ausência de leis e regulamentos:
Econômico: Ambiente externo, benefícios, equidade salarial, jornada de
trabalho e remuneração adequada.
Político:
Atuação
sindical,
feedback,
liberdade
de
expressão,
relacionamento com a gerência e segurança no emprego.
Psicológico: Autoavaliação, criatividade, desenvolvimento pessoal e
profissional, identidade e variedade da tarefa e realização do potencial.
Sociológico: Autonomia, participação nas decisões, relacionamento
interpessoal, responsabilidade e valor pessoal.
45
Segundo o autor, as causas de insatisfação dos indicadores econômico e
político estão na desigualdade social e na exploração do trabalhador, já os
motivos do indicador psicológicos são decorrentes das mudanças das formas
de trabalho, onde o homem é dissociado do trabalho, o que acontece muito
devido os avanços tecnológicos, que cada vez mais extingue funções
desempenhadas por
homens e os substituem por softwares e hardwares.
Westley aponta a solução na organização mais humanizada e com hierarquia
mais
horizontal,
onde
o
empregado
participa
das
decisões,
das
responsabilidades e da distribuição de lucros. Outro modelo que remodela a
organização voltada para as pessoas e seu trabalho nas organizações é o de
Nadler & Lawler (1983), que se preocupa com as consequências que o trabalho
desempenhado traz para as pessoas e para o alcance dos objetivos
organizacionais, visando também à tomada de decisões. E assim como
Westley (1979) é baseado em quatro pilares:
Melhoria do ambiente e nas condições de trabalho;
Conteúdo do cargo e grupos de trabalho autogerenciáveis;
Participação na tomada de decisões e,
Sistema de recompensas.
Já o modelo de Werther & Davis (1983) aponta para a natureza do
cargo, ou seja, o seu conteúdo, como sendo o elemento mais ligado à
satisfação do trabalhador, e o diagnóstico deve ser feito observando os fatores
ambientais, comportamentais e organizacionais:
Fatores ambientais: o desenho do cargo não deve ser tão simples que
denote insignificância e nem tão complicado que necessite fazer novas
admissões. O cargo ainda deve considerar as competências, a
disponibilidade do empregado e as expectativas sociais.
Fatores comportamentais: a fim de promover a motivação do
funcionário, a empresa deve ao mesmo tempo em que prioriza a
eficiência, priorizar também a identidade e variedade de tarefas do
cargo, a retro informação e a autonomia a ser conferida.
46
Fatores organizacionais: as tarefas do cargo devem ser coerentes com
o mesmo, os processos e métodos envolvidos devem reduzir o tempo de
execução e o esforço físico.
Deve-se
salientar
que
deve
haver
equilíbrio
entre
os
fatores
comportamentais e organizacionais, de modo a reduzir a geração de conflitos
internos. Ainda merece destaque o modelo de Hackman & Oldham (1980),
citado por Paiva e Marques (1999) apud Fleury (2002), que se basearam na
teoria de Herzberg e nas investigações de Turner & Lawrence para
desenvolver o Modelo das Dimensões Básicas da Tarefa, que é uma
abordagem para a reestruturação do trabalho, visando às características das
tarefas e as diferenças individuais que têm influência positiva sobre a
produtividade e a satisfação do funcionário. De acordo com Fleury (2002)
pressupõe que:
...as dimensões da tarefa influenciam os estados psicológicos, que, por
sua vez, determinam os resultados pessoais de trabalho. A
necessidade individual de crescimento, porém, exerce forças em toda a
cadeia de fatores determinantes da QVT. (FLEURY, 2002, p. 299).
As cinco dimensões básicas são:
Autonomia: é a liberdade substancial ou independência que um
colaborador tem para desempenhar a tarefa utilizando suas habilidades
e conhecimentos sobre a mesma. À medida que essa autonomia
aumenta, o trabalhador se sente responsável pelo sucesso ou fracasso
do seu trabalho, ou seja, ele aceita a sua responsabilidade laboral.
Identidade: é o progresso de uma tarefa do início ao fim, o quanto se
consegue desenvolver dela.
Variedade: são as atividades diferentes, utilização de diversos
conhecimentos e habilidades para desenvolver a tarefa, desafiando a
competência
do
trabalhador
e
consequentemente
a
tornando
significativa, visto que ele se desenvolveu para concluí-la.
Significado: impacto que a tarefa tem na vida profissional e no bem
estar físico e psicológico de outras pessoas, ou seja, não só funcionário
47
se beneficia através do seu desenvolvimento e crescimento, mas
beneficia outras pessoas também.
Feedback: conjunto de informações dissertativas e analíticas sobre a
performance do funcionário, ou seja, são informações que fazem uma
avaliação sobre o trabalho executado.
De acordo com Hackman e Oldham (1976) quando o colaborador
percebe em seu trabalho as cinco dimensões básicas, “ele experimenta
estados psicológicos que lhe facilitam resultados de elevada satisfação e
motivação interna, baixa rotatividade e absenteísmo”, que são os resultados
pessoais do indivíduo. Porém, vale ressaltar que não só esse modelo, mas
todos os outros são condicionados à subjetividade do indivíduo, estes apenas
estabelecem um padrão de como as variáveis ligadas ao colaborador e o
ambiente de trabalho influenciam o seu comportamento, sua saúde física e
mental,
sua
segurança,
sua
satisfação
profissional
e
pessoal,
e
consequentemente seu desempenho. A figura abaixo exemplifica como a
percepção das cinco dimensões básicas influencia o colaborador no ambiente
organizacional, produzindo todas as satisfações contextuais:
Figura 05 – Modelo de Hackman & Oldham
Fonte: HACKMAN; OLDHAM, 1976, p. 258
48
4.2.5.1 A escala de Walton
A escala mais difundida entre os pesquisadores de QVT e também mais
utilizada nas organizações contemporâneas é a Escala de Walton (1973) apud
Fleury (2002) e também é a norteadora desse trabalho, pois torna possível
mensurar a satisfação dos colaboradores de maneira simples e possibilita
acrescentar subitens:
Compensação
justa
e
adequada:
Renda,
equilíbrio
das
remunerações dentro da empresa e equilíbrio da remuneração do
mercado. De forma a contemplar os seguintes indicadores:
a) Justiça de compensação: o trabalhador deve receber a
remuneração necessária para viver dignamente, satisfazendo
suas necessidades pessoais, econômicas e sociais,
b) Proporcionalidade: remuneração equivalente entre as pessoas
da organização e a paga no mercado de trabalho.
Condições de segurança e saúde no trabalho: preservar o bem
estar do trabalhador no ambiente de trabalho, observando as
seguintes condições:
a) Jornada de trabalho: horas trabalhadas e a relação entre as
mesmas com as atividades desempenhadas;
b) Saúde ocupacional: saúde no trabalho, ou seja, bem estar
físico e mental;
c) Salubridade:
condições
ambientais
apropriadas
para
a
conservação da saúde,
d) Recursos materiais: quantidade e qualidade dos materiais
disponibilizados para a execução das tarefas.
Utilização e desenvolvimento das capacidades: oportunidade do
funcionário aplicar seu conhecimento e aptidões no trabalho,
podendo demonstrar:
a) Autonomia:
liberdade
e
independência
trabalhador;
b) Autocontrole: autodomínio e equilíbrio;
conferidas
ao
49
c) Informação: conhecimento completo a respeito dos processos,
d) Qualidades múltiplas: aplicação de capacidades e habilidades.
Oportunidade de crescimento e segurança: valorização do
funcionário através das seguintes chances:
a) Crescimento pessoal: desenvolvimento das capacidades,
habilidades
e
potencialidades,
no
intuito
de
explorar
plenamente seu potencial;
b) Possibilidade de carreira: disponibilização de progressos na
carreira interorganizacional,
c) Programas de capacitação: atividades que visem capacitar e
desenvolver o profissional, com vislumbre no crescimento
pessoal, profissional e da organização.
Integração social na organização: aproximação do modelo
hierárquico horizontal, através de:
a) Ausência de quaisquer tipos de preconceitos;
b) Igualdade de oportunidades e tratamento, independente de
sexo, cor, raça, religião, etc.;
c) Mobilidade: liberdade para circulação de ideias e valores
sociais no ambiente de trabalho;
d) Relacionamento: abertura interpessoal, auxílio recíproca nas
questões sócio-emocionais e respeito mútuo,
e) Senso comunitário: cultura do companheirismo e espírito de
equipe.
Constitucionalismo: conservação e respeito pelos direitos do
trabalhador fundamentados:
a) Nos
direitos
trabalhistas:
normas
estabelecidas
pela
Constituição Brasileira a fim de reger as relações de trabalho
entre
empregado
e
empregador,
além
dos
direitos
estabelecidos no contrato entre as partes e o cumprimento
dos mesmos;
b) Na liberdade de expressão: direito de manifestar-se e
discordar
abertamente
de
superiores
sem
represálias,
c) Na privacidade pessoal: respeito à individualidade.
medo
de
50
Trabalho e espaço total de vida: papel balanceado do trabalho na
vida pessoal, observando:
a) Distribuição racional dos horários de trabalho e das atividades
pessoais;
b) Significado do trabalho: representatividade do trabalho para o
funcionário em sua vida,
c) Tempo dedicado à família e ao lazer.
Relevância social do trabalho na vida: diz respeito como o
trabalhador vê:
a) A valorização do seu trabalho pela empresa e pela
comunidade,
b) O papel do seu trabalho quanto à imagem e responsabilidade
social da organização perante a comunidade.
No entanto, com tantos modelos de programas a fim de melhorar a
qualidade de vida do trabalhador, como medir se essa qualidade de vida está
influenciando o seu desempenho? Para tal é utilizada a Avaliação de
Desempenho e, uma vez percebida que a qualidade de vida do funcionário não
é satisfatória através da análise de comportamentos e de uma pesquisa
exploratória qualitativa aplicada diretamente ao indivíduo, é interessante que
antes de propor um programa de QVT seja feita uma Avaliação para comprovar
que o desempenho dos trabalhadores está abaixo do esperado na situação
atual dos mesmos.
4.2.6 Avaliação de Desempenho
4.2.6.1 Contexto histórico
Embora a história da administração tenha mostrado por um longo tempo o
uso das máquinas como método para melhorar a produtividade, inclusive na
Teoria Clássica com o Taylorismo e, só a partir da Teoria das Relações
humanas ter passado a se preocupar com o uso das capacidades do ser
humano; ainda no século IV, a Fundação da Companhia de Jesus do Santo
Inácio de Loyola já fazia avaliação de desempenho de cada um dos jesuítas
51
através de um sistema de relatórios e notas das atividades e do potencial dos
mesmos. (CHIAVENATO, 2009). Esses relatórios eram feitos pelos membros
da ordem e pelos supervisores em relação a seus subordinados, além de
relatórios especiais, que podiam se feitos por qualquer jesuíta que acreditasse
ter informações importantes a serem consideradas sobre o desempenho de
seus colegas ou sobre o seu.
4.2.6.2 Conceitos e Objetivos
Para Tachizawa; Ferreira; Fortuna (2001), “avaliação de desempenho
pode ser considerada um dos mais importantes instrumentos para analisar os
resultados à luz da atuação da força de trabalho”, de forma que pode
considerar o potencial humano e prever ações para o futuro. Esses autores
também fornecem uma definição de Avaliação de Desempenho:
Trata-se de um conjunto de técnicas visando a obter e analisar
informações que possibilitem estimar a qualidade da contribuição
prestada pelo empregado à organização. Para tanto, é necessário
identificar as causas de eventuais deficiências e os meios de superálas. Cumpre também examinar aspectos positivos, a fim de maximizálos, incentivando assim o potencial de crescimento dos empregados.
(TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001, p. 207).
É interessante que mesmo fora do local de trabalho, estamos sempre
avaliando as pessoas, sejam elas nossos amigos ou familiares, e no ambiente
de trabalho essa análise das pessoas à nossa volta, e de suas ações é
constante. É nítido que o desempenho humano é um fator comportamental,
assim sendo, é subjetivo e varia de pessoa, e de acordo com Chiavenato
(2009), “o desempenho no cargo é função do conjunto de... variáveis que
condicionam fortemente” o comportamento do indivíduo, ilustradas abaixo:
52
Figura 06 - Fatores que afetam o desempenho do cargo
Valor das
Habilidades da
recompensas
pessoa
Desempenho
Esforço individual
no cargo
Percepção de
Percepção de que as
papel
recompensas dependem do
esforço
A avaliação de desempenho pode ser feita pelo gerente, pela própria
pessoa, ambos, por um consultor, ou uma terceira pessoa escolhida a fim de
verificar aspectos que passam dispercebidos por pessoas no local de trabalho.
Em alguns casos, a diretoria escolhe fazê-la pelo gerente, pelo funcionário e
por um terceiro, visando cruzar as informações e estabelecer uma média;
dessa forma “sugere a velha Administração por Objetivos (APO), ...sem
agueles tramas provocados pela antiga arbitrariedade, autocracia e contínuo
estado de tensão..” das pessoas envolvidas, diz Chiavenato (2009).
Os objetivos fundamentais par a avaliação de desempenho são
apresentados por Stoffel (1997) em três facetas:
1. Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de
determinar sua plena aplicação;
2. Permitir o tratamento dos recursos humanos como importante
vantagem competitiva da organização e cuja produtividade pode ser
desemvolvida dependendo obviamente da forma de administração;
3. Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva
participação a todos os membros da organização tendo em vista, de
um lado, os objetivos organizacionais, e de outro, os objetivos
individuais de cada pessoa.
53
Chiavenato ainda descreve todas as questões envolvidas na avaliação
de desempenho, ilustradas no quadro abaixo:
Quadro 10: Questões de avaliação de desempenho
(continua)
1. Quem?
Avaliado:
Todos
empregados
2. O quê?
Objetivo:
Pessoas
Avaliadores:
os
Supervisor
Outros
supervisores
Pares ou colegas
O
próprio
empregado
Tempo de referência:
Desempenho
atual
Potencial futuro
3. Por quê?
Manter a força de trabalho
Melhorar o desempenho
Determinar as necessidades
de treinamento
Determinar oportunidades de
desenvolvimento pessoal
4. Quando?
Formal:
Anualmente
Semestralmente
Trimestralmente
5. Onde?
No cargo:
No escritório do chefe
No local de trabalho
subordinado
Em qualquer lugar
Subordinados
Gerentes
de
pessoal
Consultor
externo
Combinação de
Grupo
Especificações:
Traços pessoais
Resultados
alcançados
Base
para
promoções,
transferências, desligamentos,
etc
Base para aumentos salariais
Auxílio
nos processos de
recrutamento,
seleção,
colocação e integração
Mecanismo de retroação e
comunicação
Informal:
Semalmente
Diariamente
Continuamente
Fora do cargo:
No escritório do consultor
do
Em qualquer lugar
54
(conclusão)
6. Como?
Métodos:
Problemas:
Tradicionais
Efeito de halo
Leniência ou restritividade
 Escalas
de
Tendência central
classificação
Preconceitos pessoais
 Comparações
de
Propósito de avaliação
empregados
 Listas de verificação
 Ensaios de forma livre
 Entrevistas
 Incidentes críticos
Modernos
 Centros de avaliação
 Administração
por
objetivos
 Contabilidade
de
valores humanos
Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 121-122
4.2.6.3 Modelos de Avaliação de Desempenho
De acordo com Chiavenato, os principais métodos tradicionais de avaliação
são:
Método da escalas gráficas: um dos métodos mais utilizados pelas
empresas, devido sua simplicidade, onde são definidos indicadores e
estabelecidos graus de aplicabilidade de acordo com objetivo da
empresa, permitindo a elaboração de gráficos.
Método da escolha forçada: os indivíduos são avaliados por meio de
frases descritivas em relação ao desempenho nas tarefas atribuídas,
assim o avaliador deve escolher a frase que melhor define o avaliado,
diminuindo a subjetividade no processo de avaliação.
Método da pesquisa de campo: são realizadas reuniões entre um
especialista em avaliação de desempenho com cada líder de equipe a
ser avaliada. Através de análise de fatos e situações, levanta-se os
motivos impulsionadores do desempenho.
55
Método de incidentes críticos: método baseado em atitudes que
produzem sucesso e que produzem fracasso, devendo ser as positivas
estimuladas e as negativas corrigidas.
Métodos mistos: utiliza-se dois ou mais métodos de avaliação,
normalmente utilizando também a
Autoavaliação: onde o próprio funcionário avalia sua performance.
4.2.6.4 Benefícios da Avaliação de Desempenho
Um programa de avaliação de desempenho, quando bem
planejado, coordenado e desenvolvido, normalmente traz
benefícios no curto, médio e longo prazos. Os principais
beneficiários são: o indivíduo, o gerente, a organização e a
comunidade. (CHIAVENATO, 2009, p. 123).
Chiavenato ainda descreve os benefícios para o gerente, o subordinado e
para organização, são eles:
Gerente: faz uma avaliação baseada em um sistema de medição
que neutraliza a subjetividade, propõe providências para melhorar o
padrão de desempenho dos funcionários e facilita a comunicação
com os mesmos, no sentido de explicar-lhes o objetivo do sistema e
o desempenho deles.
Subordinado: reconhece quando possui valor para empresa,
conhece as expectativas do seu gerente ou supervisor e as
providências tomadas por este, podendo então fazer sua avaliação e
tomar as atitudes necessárias para atingir o padrão esperado.
Organização: avalia o potencial do colaborador a curto, médio e
longo prazo definindo a contribuição dada por ele, identifica quais
pessoas necessitam de treinamento, promoção, transferência, etc.,
pode dinamizar a política de gestão de pessoas, a fim de oferecer
oportunidades, estimular a produtividade e melhor o relacionamento
interpessoal.
56
4.3 Trabalhos e aplicações semelhantes
Como citado na hipótese, empresas contemporâneas que tem investido
em Qualidade de Vida no Trabalho, tem tido ótimos resultados, como é o caso
da Southwest Airlines, Natura e Google, que serão explanados a seguir. Em
função de incentivar que as empresas brasileiras invistam em QVT, em 1996
foi criado o Prêmio Nacional da Qualidade de Vida, e 65 empresas já
receberam esse prêmio de acordo com a Associação Brasileira de Qualidade
de Vida (2011).
4.3.1 Southwest Airlines
A empresa Southwest Airlines Company é a maior companhia aérea de
baixo custo do mundo, e iniciou suas atividades no Texas em 1971,
inicialmente possuia apenas três boeings 737 servindo três cidades. Hoje opera
com quinhetas aeronaves em sessenta e quatro cidades com mais de 3400
voos diários de costa a costa. A companhia é muito conhecida pelo seu
ambiente de trabalho divertido, irreverente e totalmente flexível para seus
colaboradores, colocando assim o cliente da empresa em segundo lugar, já
que prioriza seus colaboradores. O que fica claro nas palavras dos autores
Jackie e Kevin Freiberg em seu livro Nuts!, que trata exclusivamente sobre a
companhia e o sucesso de sua gestão:
Nós temos o compromisso de dar aos nossos Funcionários um
ambiente estável de trabalho, com oportunidades iguais de
aprender e crescer pessoalmente. A criatividade e a inovação
são encorajadas, porque melhoram a eficiência da Southwest
Airlines. Acima de tudo, os Funcionários serão tratados, dentro
da Organização, com o mesmo respeito, cuidado e
preocupação que deverão dividir externamente, com cada
Cliente da Southwest. (FREIBERG & FREIBERG, 2000, p.
354).
A empresa possui o Manual do Funcionário da Southwest Airlines, que é
entregue ao colaborador integrante ao quadro no seu primeiro dia, que
apresenta o desafio das 10 loucuras, que incentiva o lado criativo e mantém
sua produtividade. Abaixo a versão do professor Marins (2002):
57
O Desafio das 10 Loucuras
1. Descubra um objetivo pelo qual você seja louco.
2. Transforme sua vida e seu trabalho numa aventura.
3. Acredite nas pessoas e elas acreditarão nelas mesmas.
4. Não se leve muito a sério.
5. Ouse sonhar.
6. Seja você mesmo.
7. Seja diferente.
8. Procure o amor antes da técnica.
9. Coloque o atendimento na frente dos próprios interesses.
10. Transforme o espírito da empresa em uma grande
vantagem competitiva. (MARINS, 2002, p. 132).
A empresa acredita que se quebrar as regras quando necessário para
atender seu cliente interno, e quanto mais este souber sobre a empresa e seus
objetivos, mais se dedicarão para atingir esses objetivos:
É com ações como participação nos resultados, política de não
demitir aleatoriamente e defesa dos funcionários quando
clientes estão errados, que a Southwest demonstra em parte a
sua preocupação e zelo pelo bem estar de seus funcionários;
quando os funcionários se sentem prestigiados, criam forças e
se
tornam
mais colaborativos trazendo
resultados
surpreendentes. (FREIBERG & FREIBERG, 2000, p. 358).
4.3.2 Natura
A Natura é uma empresa de origem brasileira presente em sete países
da América Latina e França, líder no no mercado de cosméticos, fragâncias e
higiene pessoal do Brasil, que abriu seu capital no ano 2004. É uma empresa
que acredita em sustentabilidade, como o seu próprio slogan diz: no “bem estar
bem” e considera seus consultores (as) seus “primeiros consumidores”, de
acordo com o institucional de seu sítio.
Estimulamos o desenvolvimento pessoal, material e profissional
de nossas consultoras e nossos consultores e os encorajamos
a se tornarem agentes de transformação, contribuindo para a
disseminação do conceito do bem estar bem e para a
construção de uma sociedade mais próspera, mais justa e mais
solidária. (NATURA, 2012, p. 01).
A gestão de pessoas da Natura desempenha um papel fundamental,
atraindo talentos, aliando processos educacionais e de desenvolvimento, com
gestão de clima organizacional, políticas de remuneração, prática gerenciais
inovadores e reconhecimento de talentos:
58
Nossos colaboradores são considerados parceiros estratégicos
na superação das sempre ousadas metas definidas pela Natura
e nosso principal desafio tem sido a manutenção deste
importante capital - o ser humano. (NATURA, 2012, p. 01).
Percebe-se claramente o sucesso da gestão de capital humano da
Natura na enorme quantidade de premiações recebidas pela empresa
disponíveis no Institucional da sítio da organização, são exemplos abaixo:
As Três Melhores Práticas de Clima Organizacional;
Empresa dos Sonhos;
Empresas Mais Desejadas para se Trabalhar;
Great Place to Work – Argentina;
Great Place to Work – Peru;
Guia Exame – Melhores Empresas para Trabalhar;
Melhores Empresas para Trabalhar na América Latina;
Qualidade de Vida;
50 RHs Mais Admirados do Brasil 2008 – Gestão e RH;
Prêmio Você RH Profissional do Ano;
Top Companies for Leaders;
Majores Empresas para Trabajar México;
Prêmio Personalidade de RH do Ano da ABTD/PR;
Prêmio EPS – Empresas Psicologicamente Saudáveis 2010,
IDHO.
A Natura possui um Planejamento e Desenvolvimento de Recursos
Humanos, composto por: Desenvolvimento Organizacional, Processo e
Gerenciamento de de Desempenho, Treinamento & Desenvolvimento e
Recrutamento & Seleção (Programa de estágios e trainee). Esse programa
garante não só a qualidade de vida do funcionário da Natura, bem como o seu
desenvolvimento profissional em conjunto com o alcance dos objetivos da
companhia.
59
4.3.3 Google
O caso da empresa Google S.A., é o caso mais interessante no contexto
global, pois é uma das maiores empresas do mundo e mesmo em crises
econômicas continua em pleno crescimento. A Google é uma empresa de
serviços online e software dos Estados Unidos fundada em 1998 por Larry
Page e Sergey Brin com a intenção de organizar e armazenar todas as
informações do mundo e “torná-las mundialmente acessíveis e úteis” num
prazo estimado de trezentos anos.
A empresa tem seu reconhecimento não só pelo sucesso e inovação de
seus produtos, mas também pelo enorme investimento realizado na qualidade
de vida e no bem estar pessoal e profissional de seus googlers – modo como
seus funcionários são tratados –, como se visualiza no institucional do sítio:
Temos uma abordagem voltada para a inclusão no nosso
processo de contratação, e achamos que o talento é mais
importante que a experiência. Temos escritórios no mundo todo
e dezenas de idiomas são falados pelos funcionários do
Google, do turco ao telugu. O resultado é uma equipe que
reflete o público-alvo global atendido pelo Google. Quando não
estão trabalhando, os Googlers se envolvem em várias
atividades, desde andar de bicicleta pelo país até degustar
vinhos, voar e jogar frisbee. (GOOGLE, 2012, p. 01).
Chega a ser incrível o ambiente de trabalho da Google, bem como a
composição deste! Em outras palavras, é inovador, criativo e tecnológico o
ambiente de trabalho dos googlers. Algumas coisas que se pode encontrar:
Peculiaridades regionais, desde um mural em Buenos Aires até
gôndolas de esqui de Zurique, mostrando a região e as características
de cada escritório;
Bicicletas ou scooters para percorrer o campus com eficiência entre as
reuniões, cachorros, lâmpadas de lava, cadeiras de massagem e
grandes bexigas;
Colegas dividindo baias, quiosques e salas de reunião – são poucos os
escritórios individuais;
Notebooks em todo lugar, norma para realizar várias tarefas desde
gravar códigos para celular até mandar e-mails e tomar notas;
60
Mesas de pebolim e sinuca, quadras de vôlei, diversos videogames,
pianos, mesas de pingue-pongue e academias que incluem aulas de
ioga e dança;
Organizações criadas por funcionários com todos os tipos de interesse,
com aulas de meditação, cinema, degustação de vinhos e grupos de
salsa;
Almoços e jantares saudáveis para a equipe inteira em várias
lanchonetes,
Salas de lanches abastecidas com diversos aperitivos e bebidas para
manter os Googlers animados.
As descrições acima como outras situações, como escorregador e cano de
bombeiro em um ambiente de trabalho, podem ser observadas algumas nas
fotos abaixo tiradas da filial em Zurique:
Figura 07
- Escorregador
*Legenda: Escorregador que conecta as zonas chamadas de oficinas do primeiro andar
com a cafeteria e um ginásio.
Fonte: VELO, 2008
61
Figura 08 – Restaurante
*Legenda: Serve lanches, petiscos e as refeições principais.
Fonte: VELO, 2008
Figura 09 – Área de descanso
*Legenda: Área de descanso com comida e bebida disponível para todos os funcionários
gratuitamente.
Fonte: VELO, 2008
62
Figura 10 – Cano de bombeiro
*Legenda: Cano de bombeiro que liga o segundo andar com uma sala de jogos.
Fonte: VELO, 2008
Figura 11 - Área de trabalho
*Legenda: A área de trabalho é chamada de oficina.
Fonte: VELO, 2008
63
Figura 12 – Biblioteca
*Legenda: É uma área de descanso com livros, cozinha e cinema virtual.
Fonte: VELO, 2008
Figura 13 – Salão das águas
*Legenda: Área de relaxamento com camas massageadoras e iluminação mínima.
Fonte: VELO, 2008
64
Figura 14 – Serviço técnico
*Legenda: Área com ambiente havaiano espalhada por todo o prédio.
Fonte: VELO, 2008
Assim, pode ser perceber que a Google é um exemplo de empresa de
investe em Qualidade de Vida no Trabalho, aumentando a satisfação do seu
googler, sua autoestima e comprometimento com a empresa. E os resultados
são obviamente os esperados: alta produtividade, responsabilidade com o
trabalho, custos mínimos com licenças e atestados e quase não há incidência
de necessidade de aumento do quadro de funcionários.
4.3.4 Avaliação de Desempenho
Com relação à avalição de desempenho, o serviço público dos Estados
Unidos adotou um sistema de relatórios anuais com a finalidade de avaliar o
desempenho de seus servidores em 1942 e, em 1980 o exército norteamericano implantou um sistema parecido. De acordo com Meyer, Kay e
French Jr. citados por Chiavenato em seu livro “Desempenho humano nas
organizações” (2009), a General Electric Company que em 1973 já possuía um
programa de avaliação de desempenho, fez um estudo científico para verificar
a eficácia do seu programa, e seus objetivos foram:
65
Justificar a revisão salarial recomendada pelo supervisor.
Procurar uma oportunidade – de caráter motivacional – para o
supervisor revero desempenho do subordinado e discutir sobre
a necessidade de melhoria. Para tanto o superior programa
planos e objetivos para melhorar o desempenho do
subordinado. (CHIAVENATO, 2009, p. 120).
Um exemplo atual é a empresa brasileira Natura, que possui o PGD –
Processo de Gerenciamento de Desempenho, que segundo a empresa, “é uma
abordagem dinâmica
e
contínua
voltada
para
o
desenvolvimento
e
acompanhamento do desempenho do colaborador”, bem como do crescimento
pessoal e profissional do mesmo. E principal responsável pela gestão de
capital humano da empresa que já recebeu inúmeros prêmios nessa área.
Este é baseado em mapear os recursos humanos visando identificar
performances diferenciadas e assim estimular uma cultura organizacional de
“alto desempenho na Natura”. Esse programa é composto por:
Direcionamento e construção dos Planos de Desenvolvimento;
Acompanhamento do desenvolvimento profissional do colaborador;
Avaliação anual do seu desempneho face aos objetivos negociados;
Avaliação comparativa dos recursos humanos da companhia,
Feedback constante com foco no desenvolvimento.
4.4 Paralelo entre a Administração Tradicional e a Contemporânea
Quadro 11 – Paralelo entre a Administração Tradicional e a
Contemporânea
(conclusão)
Velhos meios
Aspectos
Novos meios
Altas, com muitos níveis
Achatadas, com poucos níveis
Estruturas
administrativos.
hierárquicos.
Descentralizada, com
Centralizada na
Autoridade
empowerment em todos os
administração de cúpula.
níveis.
Amplo e diversificado.
Papel do staff
Pequeno e concentrado.
Simplificados e estreitos.
Multifuncionais e amplos. As
Desenho de
Os gerentes pensam e
pessoas pensam, fazem e
cargos.
as pessoas executam.
melhoram continuamente.
Importante como
Sistemas sociotécnicos
Grupo de
unidade administrativa
integrados e equipes
trabalho
formal.
amplamente utilizadas.
66
(conclusão)
Salário conforme a
classificação do cargo e
desempenho individual.
Limitado apenas ao
cargo. O ocupante é
descartável.
Compensação
Salário flexível por metas e pelo
desempenho individual e grupal.
Treinamento
O ocupante é valioso, encorajado
a aprender novas habilidades e
tarefas.
Fonte: THOMPSON, 1976, p. 140
Como se pode notar, as reformulações da nova Administração por si já
constituem o objetivo principal da Qualidade de Vida no Trabalho, pois visam
garantir a eficácia e a produtividade e, ao mesmo tempo, o atendimento das
necessidades dos trabalhadores. Dessa forma, a implantação de um programa
de QVT objetiva uma organização mais humanizada, de modo que o trabalho
envolva simultaneamente relativo grau de responsabilidade e autonomia no
nível do cargo, feedback sobre o desempenho, com tarefas adequadas,
variedade e enriquecimento, com um ambiente de trabalho adaptado para
facilitar a execução das tarefas, onde a ênfase da empresa não é só o lucro,
mas também o desenvolvimento pessoal do colaborador.
Assim, as empresas se beneficiam em função de tratarem bem o
trabalhador, de preocuparem com sua qualidade de vida que é o fator
impulsionador do desempenho no trabalho. De modo que os dois lados saem
ganhando e se torna uma relação recíproca, ganha-ganha, que é o modelo
contemporâneo marcado pela competitividade.
5 METODOLOGIA
5.1 Descrição do local de estudo
A empresa Patos Madeiras Ltda. é localizada à Avenida Israel Pinheiro, nº
799, no bairro Paracatuzinho, funciona no térreo de um sobrado, composto por
duas salas, cozinha e estoque, com duas portas e janelas grandes que
permitem ótima ventilação. O térreo ainda possui nos fundos a área de
produção, composta por quatro barracões ao ar livre, cobertos por telha brasiliti
e um barracão fechado com área de alimentação. A configuração da empresa é
aproximadamente visualizada pelo desenho abaixo:
67
Figura 15 – Planta
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
O ambiente comercial e administrativo é descrito no quadro abaixo:
Quadro 12 – Distribuição de móveis e equipamentos
Item
Mesa
Mesa
Mesa
Cadeira
Computador
Teclado de computador
Lâmpada
Mouse
Mousepad
Material
Ardósia
Madeira
Metal
Madeira
Tela plana
Sem apoio ergonômico
Florescente dupla
Tamanho padrão
Sem apoio ergonômico
Quantidade
4
1
1
7
5
5
6
5
5
Fonte: Dados da empresa
A área de descanso é composta por um mesa grande de ardósia, cadeiras
de madeira, um fogão e uma geladeira, iluminada por apenas uma lâmpada
florescente dupla.
68
5.2 Tipo de estudo
A presente monografia é um estudo de caso exploratório, descritivo e
explicativo, sendo os objetos do estudo a Pesquisa de campo e bibliográfica,
através de uma abordagem quantitativa e qualitativa, tipologia justificada por
Cooper e Schindler (2003) que afirmam que os objetivos de um estudo
exploratório podem ser atingidos alcançados através de técnicas quantitativas
e enfoque qualitativo. De acordo com Malhotra (2006) a pesquisa exploratória
possibilita compreender o problema estudado através da observação da
ocorrência dos fatos e também é a primeira fase do estudo de caso; a
quantitativa quantifica os dados; a qualitativa proporciona a percepção e
compreensão do fenômeno estudado. Andrade (1999) observa que através da
pesquisa exploratória, os fatos podem ser registrados, classificados e
compreendidos sem interferência do pesquisador, o que também torna a
pesquisa descritiva.
A observação direta que é o meio utilizado pela pesquisa exploratória
(Oliveira, 2002), foi possível através dos estágios supervisionados I e II no
segundo semestre de 2011 e no primeiro semestre de 2012, é o elemento
indispensável para a coleta de dados. A vantagem desse método é que
minimiza a subjetividade. E através das informações levantadas a pesquisa
passa para o estágio explicativo, pois os fatores determinantes do problema
enfrentado são identificados. Por fim, a pesquisa bibliográfica explica o
fenômeno e suas casas, oferecendo soluções criadas e acumuladas ao longo
dos anos por outros pesquisadores empíricos.
5.3 Universo do Estudo
O universo do estudo é composto pela empresa Patos Madeiras Ltda.
ME e colaboradores e o mercado em que está inserida. A empresa possui um
total de quinze (15) pessoas integrantes no quadro de funcionários, e está
inserida no setor de construção civil na cidade de Paracatu – MG, que é
apontada pelos veículos de comunicação da cidade como estando em fase
expansão no setor, uma vez que é visível a enorme quantidade de edificações
e a crescente abertura de empresas no ramo. E como toda cidade pequena, é
69
marcada pelo tradicionalismo de comprar nas empresas que estão há mais
tempo no mercado, o que faz da Patos Madeiras uma das mais procuradas, já
que é uma pioneira no ramo de construção civil.
5.4 Variáveis estudadas
As variáveis estudadas são os fatores apontados pelo modelo de Walton
(1973) apud Fleury (2002) como determinantes para a qualidade de vida no
trabalho, que são:
Condições de trabalho;
Constitucionalismo;
Compensação;
Integração social;
Oportunidade de crescimento;
Utilização e desenvolvimento da capacidade humana;
Relevância social;
Trabalho e vida pessoal;
Nível de conhecimento sobre QVT;
Satisfação do colaborador;
Desempenho do colaborador e,
Satisfação do cliente com os serviços prestados pela emprsa.
5.5 Coleta de Dados
A coleta de dados aconteceu por meio de pesquisa bibliográfica e de
campo exploratória, descritiva e explicativa, ambas detalhadas nos subtópicos
a seguir. Para Yin (2001), o processo de coleta de dados deve evidenciar a
aplicação de três princípios apresentados por ele:
1. Utilização de diversas fontes de evidência;
2. Criação de banco de dados para estudo e,
3. Coordenação de evidências.
70
Esses princípios foram adaptados para a coleta realizada nesse
possibilitar a criação de um programa de QVT:
Figura 16 – Convergência de fontes de dados de coleta de dados
Fonte: Adaptada de Yin, 2001, p. 122
5.5.1 Revisão Bibliográfica
Foi realizada uma pesquisa inicial de fontes bibliográficas básicas e, após a
leitura, análise e seleção das adequadas à elaboração da fundamentação
teórica. Em seguinte foi feita uma segunda pesquisa bibliográfica visando às
referências complementares para a construção dos outros tópicos da Revisão
Teórica: origem e evolução da Qualidade de Vida no Trabalho, revisão dos
trabalhos e aplicações semelhantes e por fim, com posse dos dados
pesquisados e selecionados, foi realizada a descrição, comparação e crítica da
literatura sobre o tema. A fim de agregar conteúdo e conhecimento ao trabalho,
foi executada uma última pesquisa na internet, em busca de artigos e
pesquisas empíricas sobre o tema, bem como publicações recentes de livros
revisados e elaborados após implantação de um programa de Qualidade de
Vida no Trabalho.
71
Terminada a parte de pesquisa, análise, seleção de informações e
organização de acordo com a normalização especificada para trabalhos de
conclusão de curso de Bacharelado da Faculdade Tecsoma, foi construída e
revisada a Revisão de Literatura, eliminando redundâncias e padronizando a
formatação do conteúdo com as normas da ABNT para apresentação de
monografias recente de Cunha (2011).
5.5.2 Estudo de caso
O estágio realizado no período de fevereiro a junho do corrente, na
empresa Patos Madeiras Ltda., perfazendo uma carga horária de 160 horas,
objetivando verificar a aplicação dos métodos e técnicas da Administração de
Empresas na empresa, analisando como a Qualidade de Vida no Trabalho
pode maximizar o desempenho dos colaboradores através de mudanças nos
fatores que influenciam seu comportamento.
Através das observações feitas na empresa e da análise dos fatores
internos e externos, percebe-se que os funcionários não possuem o
desempenho esperado devido esses fatores que não lhe proporcionam as
melhores condições de trabalho para atender a demanda de mercado, visto
que a empresa é uma das mais antigas na área de materiais para construção
civil. Depois desse diagnóstico, visualiza-se claramente a necessidade de
implantar um programa de Qualidade de Vida no Trabalho, que forneça
mudanças no ambiente e nas condições de trabalho para atender às
necessidades dos colaboradores de acordo com o departamento integrante.
Para desenvolver esse trabalho, foi necessário verificar as atuais
condições ambientais, estruturais e psicológicas de trabalho, e mensurar o
respectivo desempenho dos funcionários sob essas; identificar quais os fatores
que não contribuem para a Qualidade de Vida no Trabalho, as necessidades
implícitas e explícitas na organização ansiadas pelos colaboradores; bem
como, analisar as dimensões dos fatores da QVT que são adequados para
melhorar o desempenho dos colaboradores. Dessa forma, o primeiro passo foi
a observação direta seguida de análise detalhada do ambiente e das condições
de trabalho, apontando os aspectos positivos e negativos. Ao mesmo tempo
em
que
se
observava
o
comportamento
dos
colaboradores,
como
72
desenvolviam suas atividades, atendiam os clientes, solucionavam problemas,
enfim, todas e quaisquer atitudes adotadas durante a jornada de trabalho. Tudo
foi minuciosamente anotado sem nenhuma subjetividade por parte da
pesquisadora, a fim de fazer uma análise que pudesse servir de base para
posteriores procedimentos.
Terminadas todas as observações e equivalentes análises, foi
necessário o uso de questionários para fazer as pesquisas orientadas ao
colaborador e ao cliente da empresa Patos Madeiras.
5.5.3 Questionários
A primeira pesquisa interna foi a de Qualidade de Vida no Trabalho,
visando mensurar a satisfação dos funcionários com o ambiente e as
condições de trabalho, bem como a política e cultura organizacional. O
questionário foi elaborado utilizando a Escala de Walton (1973) apud Fleury
(2002) juntamente com o professor orientador, a estagiária e a direção da
empresa, explorando seguintes pontos conforme questionário do Apêndice A:
Constitucionalismo;
Compensação;
Relevância social do trabalho;
Conhecimento dos colaboradores a respeito de Qualidade de Vida no
Trabalho;
Aspectos ligados ao ambiente e condições de trabalho que afetam a
qualidade de vida no trabalho de cada indivíduo;
Aspectos ligados á vida pessoal que afetam a QVT;
O nível de satisfação dos funcionários com as condições do ambiente
de trabalho;
73
Fatores do ambiente de trabalho que os colaboradores anseiam
mudanças para atender suas necessidades;
O nível de satisfação com a política salarial da empresa.
O questionário foi aplicado pela estagiária, com questões descritivas e
de múltipla escolha, configurada em papel A4, sendo o cabeçalho composto
por área e cargo, excluindo assim o nome do colaborador, a fim de evitar
possíveis represálias. Os mesmos levaram o questionário para casa para não
serem influenciados de quaisquer formas no ambiente de trabalho, de modo a
comprometer a veracidade das respostas, e tiveram sete dias para devolver o
questionário respondido. O recolhimento do questionário foi feito através de um
envelope saco tamanho A4. Depois de concluir a pesquisa, foi realizada a
tabulação e construção de gráficos que evidenciassem claramente os níveis de
satisfação, conforme o Apêndice X. Concluída a pesquisa de Qualidade de
Vida no Trabalho, iniciou-se a pesquisa de satisfação do cliente com os
serviços prestados pelos funcionários da empresa, com questões de múltipla
escolha, configurada em retângulos de 15 x 4,5 cm em papel A4, totalizando
seis questionários por folha. A pesquisa aconteceu durante as três primeiras
semanas do mês de maio do corrente e, depois de terminada, foi tabulada e
transformada em gráficos. O questionário pode ser visualizado no Apêndice E.
Os últimos questionários utilizados foram para a Avaliação de
Desempenho que foi realizada pelo diretor da empresa, pela estagiária e pelo
funcionário, ambas configuradas em papel A4, com diferenciação do tipo de
avaliação. O diretor utilizou a Escala Gráfica Descontínua, o colaborador
utilizou a Autoavaliação e a estagiária utilizou o método da Escolha Forçada,
ambos os questionários nos Apêndices B, C e D respectivamente. Assim como
com os outros questionários, também foi realizada a tabulação e construção de
gráficos, porém cruzando as informações e fazendo uma média das três
avaliações.
5.5.4 Análise dos questionários
Os questionários foram analisados individualmente, em seguida
agrupados de acordo com o departamento da empresa. Foram verificadas
74
divergências e congruências no caso das Avaliações de Desempenho. A
análise visou os seguintes objetivos de acordo com os devidos questionários:
Quadro 13 – Fatores analisados
Questionário
Qualidade de Vida no Trabalho
Satisfação do Cliente
Avaliação de Desempenho
Objetivos
Satisfação dos colaboradores com o
ambiente e as condições de trabalho.
Satisfação dos clientes da empresa
com os serviços prestados.
Mensuração do desempenho dos
colaboradores sob as atuais
condições de trabalho.
Fonte: Dados da pesquisa
De posse dos resultados da análise das pesquisas, foram realizadas as
devidas tabulações e elaborados gráficos que estão disponíveis nos Apêndices
G, H e I. Em seguida foi necessária uma análise minuciosa e específica dos
gráficos, considerando Escala de Walton, para identificar as dimensões dos
fatores necessários para desenvolver um programa de Qualidade de Vida no
Trabalho adequado à situação dos colaboradores e viável para a empresa.
5.6 Estudo de Caso
5.6 1 Narrativa do caso
Durante os períodos dos Estágios Supervisionados I e II na empresa
Patos Madeiras Ltda. ME, foi possível observar o ambiente e a rotina de
trabalho dos seus colaboradores, que atuam numa das empresas pioneiras na
área de construção civil. Por se tratar de estar localizada em uma cidade
pequena, com pouco mais de 85 (oitenta e cinco) mil habitantes, o
comportamento de compra dos consumidores tendem a observar tempo de
mercado, dando preferência às empresas que está há mais tempo no mercado,
de modo que a Patos Madeiras acaba detendo uma boa carteira de clientes. A
empresa está inserida no mercado há mais de dez anos, tendo iniciado sua
história no bairro Bela Vista I, onde era apenas uma madeireira. Hoje, embora
tenha mantido sua atividade inicial, opera com uma enorme variedade de
insumos para a construção civil, que vão desde o básico ao luxo. Conta com
75
um quadro de quinze funcionários registrados, sete compõe o comercial e
financeiro e oito formam os departamentos de produção e logística, que
funcionam em conjunto.
Não se pode falar de mercado de bens e serviços sem falar de
competitividade, e apesar de ser uma cidade pequena, Paracatu se encontra
em fase de expansão em diversas áreas e uma delas é a de construção civil,
fenômeno claramente observado na grande quantidade de edificações
existentes. Isso faz com que aparecem novos concorrentes dispostos a
disputar um espaço no mercado, tornando mais difícil e estressante a vida das
pessoas que trabalham em empresas do ramo, pois precisam adotar medidas
para se manterem no mercado de trabalho. Já as empresas do ramo,
necessitam buscar alternativas para fidelizar os clientes e captar mais.
Essa é a rotina da Patos Madeiras e de seus colaboradores: um
ambiente de extrema competitividade, todos trabalhando no limite, a fim de
suprir a demanda, num ambiente que não lhes proporcionam condições
adequadas de trabalho, adaptadas para atender suas necessidades laborais e
manter um nível de qualidade de vida no trabalho.
5.6.2 Definição dos fenômenos de estudo e inserção na literatura
De acordo com Richard Walton (1973) apud Fleury (2002) a qualidade de
vida no trabalho é determinada pelas seguintes variáveis:
Constitucionalismo;
Compensação;
Relevância social do trabalho;
E através delas pode-se observar claramente que o colaborador da Patos
Madeiras trabalha em condições de trabalho não estão de acordo com as
76
mesmas, expondo-se às doenças ocupacionais e a diminuição do desempenho
no trabalho. Nesse ponto torna de suma importância a correlação entre
empresa e funcionário, pois uma vez que o colaborador não produz o
desempenho esperado, a empresa deixa de ganhar e sai prejudicada em
função dos clientes que não são atendimentos no tempo e como desejam. E
quando se trata de uma cidade pequena, a situação se agrava, pois a
ferramenta de marketing dominante é a propaganda boca a boca, então se um
produto ou serviço não está de acordo com as expectativas básicas, os clientes
passam essa informação a diante e a empresa acaba perdendo clientes e
deixando de captar novos clientes.
Para
solucionar
esse
problema,
Chiavenato
(2005)
diz
que
“as
organizações precisam de pessoas motivadas, que participem ativamente nos
trabalhos e... que sejam adequadamente recompensadas pelas suas
contribuições”, de forma que a motivação não ocorre só em função das
necessidades básicas estabelecidas por Maslow (2001), mas também em
função de uma remuneração justa, que segundo Fayol, ainda em 1990,
suprindo necessidades que estão “fora da fábrica, aplica-se à moradia, à
alimentação, à instrução e à educação” (Fayol, 1994), o que nos leva a uma
concepção moderna de QVT, que Limongi-França (2004) generaliza dizendo
que “cada vez mais as empresas que desejarem estar entre as melhores do
mercado deverão investir em pessoas... qualidade de vida é um fator de
excelência pessoal e organizacional”. O que nos traz de volta ao título desse
trabalho, maximar o desempenho das pessoas através da qualidade de vida no
trabalho. Questão também abordada por Chiavenato (2009), que mostra que a
qualidade de vida no trabalho é o principal agente motivacional do desempenho
do colaborador, tornando-o altamente produtivo e comprometido com a
organização, pois visualiza uma relação de benefícios recíprocos.
5.6.3 Apresentação de questões de pesquisa, objetivos e hipóteses
A fim de verificar os fenômenos envolvidos na qualidade de vida no trabalho
e como esses influenciam os trabalhadores da empresa Patos Madeiras,
moldando seu comportamento e desempenho, foi utilizada a Escala de Walton
(1973), observando suas variáveis envolvidas na construção da qualidade de
77
vida no trabalho que podem maximizar o desempenho desses colaboradores.
O que leva a proposição de um programa de QVT, sob a hipótese de que num
contexto marcado pela globalização e competitividade, o diferencial mais
acertado continua sendo investir nas pessoas que fazem a venda dos produtos
e serviços, que por assim dizer: “fazem as pessoas sorrirem”, ocasionando a
satisfação das mesmas, que é o que traz o marketing positivo e o lucro para a
empresa. De modo que essa relação se torna recíproca, a empresa investe na
qualidade de vida no profissional e este maximiza seu desempenho oferecendo
um retorno convertido em lucros.
Antes de implantar um programa de QVT é interessante fazer uma
avaliação de desempenho para mensurá-lo sob contexto em que o colaborador
está inserido, além de comprovar que este está abaixo do esperado. Por isso
foram realizadas quatro tipos de avaliação de desempenho, na hipótese de que
pelo menos uma delas, ou a somatória expressassem estatisticamente o
desempenho dos colaboradores. Realizadas as avaliações de desempenho, foi
realizada uma pesquisa de qualidade de vida no trabalho, no intuito não só de
medir a QVT da Patos Madeiras, mas também identificar quais os fatores
intrínsecos e extrínsecos à empresa estavam regulando o comportamento e
desempenho do seus colaboradores.
A fim de delimitar e estudar melhor esses fenômenos foram utilizados
questionários e entrevistas pessoais com os colaboradores para que os dados
não tivessem nenhuma influência da pesquisadora, e também para que os
colaboradores descrevessem as situações e as condições vividas sem
influência do ambiente de trabalho ou quaisquer apreensões acerca do
sistema. A entrevista não era um meio a ser utilizado, mas foi necessária
devido à resistência dos colaboradores em responder as questões descritivas
da pesquisa de QVT.
O questionário de QVT, disponível no Apêndice A, possibilitará entender
quais aspectos do ambiente de trabalho e cultura organizacional influenciam na
QVT dos colaboradores e também mensurar a satisfação dos mesmos com a
atual condição de trabalho. Os questionários dos apêndices B, C e D
evidenciarão o desempenho dos funcionários sob o contexto em que vivem na
organização, e o questionário do apêndice E, mostrará o nível de satisfação
dos clientes da Patos Madeiras com os serviços prestados, o que
78
complementará as avaliações de desempenho, uma vez que quando se tem
uma mensuração de vários pontos de vista e cruza essas informações, obtémse um resultado apurado com menos influência do meio ou de pessoas.
5.6.4 Delineamento do estudo e da fonte pesquisada
Uma vez identificado através de observação direta que o desempenho dos
colaboradores da empresa estava abaixo do esperado, sob ambiente e
condições de trabalho que pareciam não contribuem para a uma atuação
produtiva, viu-se a necessidade de fazer uma fazer uma avaliação de
desempenho, para confirmar que este estava abaixo do rendimento esperado e
também mensurá-lo. Pensando nisso, o cliente deveria participar dessa
avaliação, uma vez que este utiliza os serviços dessas pessoas, e é através da
satisfação desse cliente que a empresa obtém recursos para remunerar seus
funcionários adequadamente. Logo, seria feita uma pesquisa de satisfação,
orientada ao cliente, a fim de avaliar a qualidade dos serviços oferecidos pela
Patos Madeiras através de seus colaboradores na visão de quem paga
indiretamente pelos mesmos.
No intuito de obter uma avaliação de diversos ângulos e critérios,
minimizando influências do meio e subjetividade, seriam feitas três avaliações
de desempenho: uma pelo responsável direto dos funcionários – o gerente
comercial –, outra pela estagiária como observadora real do fenômeno e a
terceira
pelos
respectivamente:
próprios
Escala
colaboradores,
gráfica
autoavaliativa;
descontínua,
Escala
sendo
essas
semicontínua
de
amplitude graduada e Escala descontínua com atribuição de pontos. Visando
propor um programa de Qualidade de Vida no Trabalho, foram utilizados
questionários para a pesquisa que medissem a satisfação dos funcionários em
função das atuais condições de trabalho, mensurando cada aspecto da
qualidade de vida no trabalho de acordo com o modelo de QVT escolhido. Os
questionários podem ser visualizados no apêndice, e são todos baseados,
ambos na Escala de Walton (1973), modelo de Qualidade de Vida no Trabalho
mais difundido entre as organizações contemporâneas que se atentaram para
a atual situação do mercado de bens e serviços que exigem profissionais cada
vez mais capacitados e com estratégias que atraiam e detenham os
79
consumidores, os tornando clientes. O autor propõe uma abordagem com
enfoque no entendimento das necessidades dos indivíduos, melhorando o meio
organizacional, na humanização do trabalho e na responsabilidade social da
empresa. Segundo Walton, a QVT pode ser mensurada em função do grau de
satisfação dos trabalhadores com os agentes motores do seu bem-estar no
trabalho, e novas variáveis podem ser geradas de acordo com a evolução do
contexto.
A fim de embasar e justificar o projeto, foi realizada uma pesquisa
bibliográfica no intuito de identificar teorias e estudos empíricos que
comprovassem que a qualidade de vida no trabalho deve ser estudada e
aplicada e também que através da mesma, o desempenho dos funcionários
pode ser explorado e maximizado. Também foram pesquisados casos de
empresas que adotaram programas de QVT e obtiveram resultados positivos.
Esses foram estudados e analisados para aproveitamento de informações que
pudessem ser utilizados para a elaboração de um programa adequados às
necessidades dos colaboradores da empresa Patos Madeiras e também viável
financeiramente.
6 RESULTADOS ESPERADOS
Embora muitos atribuam o título de programas de QVT como esquema de
manipulação, baseados em abordagens simplistas e míopes, motivando
críticas de movimentos orientados por esta linha de trabalho como sendo um
modismo na área de Gestão de Pessoas (CHIAVENATO, 2002); constata-se
que pelo simplório uso da expressão “qualidade de vida”, induz imediatamente
a associação do trabalho a melhorias nas condições físicas e de instalações no
ambiente de trabalho, bem como atendimento e reivindicações salariais,
redução da jornada de trabalho e outras medidas que têm não só implicações
das necessidades dos trabalhadores, mas também garantias das Leis
Trabalhistas. (FLEURY, 2002). A principal intenção do Administrador ou
proprietário de uma empresa ao adotar um programa de QVT é maximizar a
produtividade, e esta não está ligada apenas ao conjunto de atividades de
gestão, mas também é intrínseca às condições físicas, mentais e ambientais do
trabalho. Por isso, as estratégias de QVT contribuem indispensavelmente para
80
a melhoria da produtividade, pois visa o bem estar do trabalhador um ambiente
adaptado para facilitar suas tarefas. (CHIAVENATO, 2009).
A produtividade também é fortemente influenciada pela motivação do
funcionário, que é um dos aspectos trabalhados pela QVT. Motivação é tudo o
que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, ou que origina um
comportamento devido um impulso a ação provocado por um estímulo externo
– do ambiente –, ou interno – da sua mente. (ROBBINS, 1999). Por isso
motivar
os
funcionários
tem
sido
uma
preocupação
crescente
das
organizações, utilizando os mais diversos meios. Embora existam vária teorias
motivacionais, como Maslow, Herzberg e a teoria Behaviorista, as empresas
tem buscado atualmente a aplicação de programas de QVT para alcançar seus
resultados, já que a gestão motivacional está ligada tanto às práticas
organizacionais como ás expectativas das pessoas envolvidas. E são várias as
formas oferecidas pelo programa: premiações, atividades esportivas, eventos
culturais, viagens, avaliação de desempenho, planos de saúde, participação
nos lucros, plano de carreira, entre outros.
E não dá para falar em Qualidade de Vida no Trabalho sem falar das
doenças ocupacionais e do “mal do século”, o estresse. Se não houver
condições físicas do ambiente do trabalho adaptadas para as ações
executadas, como: iluminação, ergonomia, ventilação, temperatura, tarefas
repetitivas, sobrecarga de trabalho, etc., a exposição diária do trabalhador a
esse ambiente origina doenças ocupacionais e estresse, que geram gastos
com afastamento e processos. (CHIAVENATO, 1983). Programas de QVT
visam evitar e eliminar o máximo possível tanto as doenças ocupacionais como
o stress. (RODRIGUES, 1999). Enfim, m virtude das mudanças planejadas pela
implantação de um Programa de Qualidade no Trabalho, espera-se um melhor
aproveitamento do capital humano da empresa Patos Madeiras Ltda.,
(FLEURY,
2002),
com
colaboradores
motivados,
sem
absenteísmo.
(RODRIGUES, 1999).
7 DISCUSSÃO
A seguir, a análise dos dados coletados, tabulados e quantificados
através de tratamento estatístico com obtenção de médias, a fim de facilitar a
81
percepção das informações e o entendimento dos resultados. Essa discussão
foi estruturada de acordo com as oito dimensões do Modelo de Qualidade de
Vida no Trabalho de Richard Walton (1973).
7.1 Pesquisa de Satisfação
Como previsto apenas uma média de 45% dos clientes da empresa
estão satisfeitos com os serviços oferecidos pela empresa, como expressa o
gráfico abaixo. Se os clientes não estão satisfeitos com os serviços prestados,
o desempenho dos colaboradores está abaixo do esperado, uma vez que são
os responsáveis pela prestação de serviços aos clientes. Desse modo, a
pesquisa de satisfação confirmou a necessidade de uma avaliação de
desempenho dos colaboradores da Patos Madeiras.
Figura 17 – Gráfico da Pesquisa de Satisfação do Cliente
120%
100%
80%
60%
Ruim
40%
Regular
Bom
Excelente
20%
0%
82
Quadro 14 – Resultado da Pesquisa de Satisfação do Cliente (%)
Excelente
Bom
Regular
Ruim
Atendimento Comercial
53%
43%
5%
5%
Clareza nas informações
48%
40%
10%
2%
Agilidade no atendimento
48%
38%
15%
3%
Conhecimento técnico
40%
50%
5%
8%
58%
35%
5%
8%
23%
28%
25%
30%
Cordialidade dos
atendentes
Tempo de entrega
O serviço mais deficitário é o de entrega, apenas 23% dos clientes estão
satisfeitos com o mesmo, sugerindo que o tempo é maior do que o esperado
pelos clientes. O gráfico apresenta resultados positivos, como o atendimento
comercial e a cordialidade dos atendentes, satisfazendo mais de 50% dos
clientes. Assim, evidencia os pontos forte e fraco da Patos Madeiras:
Atendimento comercial e entrega respectivamente. Os outros aspectos
pesquisados
(clareza
nas
informações,
agilidade
no
atendimento
e
conhecimento técnico) ficaram abaixo de 50%, o que é preocupante, pois
sugere que os colaboradores da empresa não desempenham bem suas
funções de atendimento e não atendem a pré-requisitos de atendimento, que
são os conhecimentos técnicos.
7. 2 Avaliação de Desempenho
A fim de fazer a análise das avaliações de desempenho, a Tabela de
aplicabilidade de Chiavenato (2009) foi adaptada de modo a expressar de
forma apropriada o comportamento dos funcionários em concordância com as
frases de avaliação. Em seguida foi elaborada uma legenda para melhor
visualização e entendimento dos gráficos.
83
Quadro 15 – Tabela de Aplicabilidade
Grau
Significado
1
A frase é inadequadamente aplicada ao desempenho da pessoa.
2
A frase aplica-se razoavelmente ao desempenho da pessoa.
3
A frase é bem aplicada ao desempenho da pessoa.
4
A frase se aplica muito bem ao desempenho da pessoa.
5
A frase é aplicada adequadamente ao desempenho da pessoa.
Fonte: Adaptada de Chiavenato, 2009
Quadro 16 – Legenda dos gráficos de Avaliação de Desempenho
Legenda
0 – 20%
21 – 40%
41 - 60%
61 - 80%
81 - 100%
Fraco
Sofrível
Regular
Bom
Ótimo
7.2.1 Escala gráfica descontínua
A primeira avaliação realizada foi pelo administrador proprietário, uma
vez que este está em constante contato com todos os integrantes do quadro de
funcionários, que juntamente com a estagiária definiu qual seria o método mais
apropriado de acordo com suas necessidades e com a cultura organizacional.
Figura 18 – Gráfico 01 de aproveitamento de desempenho
Desempenho (%)
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Maria 01
Maria 02
Maria 03
Maria 04
Maria 05
João 01
João 02
João 03
84
O gráfico evidencia claramente que apenas um colaborador possui um
desempenho otimizado – acima de 80% –, enquanto a maioria dos
colaboradores possui um desempenho regular, uns em torno de 60% e dois
abaixo disso, mas não chega a ser sofrível. Confirmando assim a hipótese de
que os funcionários estavam com o desempenho abaixo do esperado.
7.2.2 Autoavaliação Escala descontínua com atribuição de pontos
Em seguida foi realizada a autoavaliação. Abaixo a pontuação cada
frase em função da maximização do desempenho e, em seguida o gráfico com
os resultados.
Fator A:
1. Frequentemente cometo erros na execução do meu trabalho.
2. De vez em quando cometo erros em meu trabalho.
3. Faço meu trabalho sem erros.
Fator B:
1. Prefiro não receber ordens e instruções quanto a execução do
meu trabalho.
2. Cumpro rigorosamente as ordens e instruções recebidas.
3. Apresento razões, fatos ou sugestões para melhorar as ordens e
instruções recebidas. Mas estou sempre disposto a cumpri-las
como as recebo.
Fator C:
1. Não gosto de resolver problemas inesperados sem orientação do
meu chefe.
2. Algumas vezes resolvo satisfatoriamente problemas imprevistos.
3. Enfrento situações novas e, geralmente, não sinto dificuldades
em resolvê-las.
Fatos D:
1. Acho que as coisas estão bem e não sugiro ideias ou métodos de
trabalho.
2. Gosto de idealizar e planejar novos métodos de trabalho, mas
não me sinto encorajado a submetê-los à prova.
85
Fator E:
1. Quando solicitado, coopero com meus colegas.
2. Colaboro com meus colegas, executando com rapidez meu
trabalho.
3. Executo rápida e seguramente meu trabalho e ofereço
cooperação aos colegas.
Figura 19 – Gráfico 02 de aproveitamento do desempenho
Desempenho (%)
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Maria 01
Maria 02
Maria 03
Maria 04
Maria 05
João 01
João 02
João 03
É interessante para a empresa visualizar a ótica que o funcionário tem de si,
que por acaso não coincide com a do supervisor direto dos colaboradores da
Patos Madeiras, que como objetivado, ao comparada com a avaliação do
administrador pode-se identificar traços de personalidade, como honestidade e
caráter, e também compreender como o funcionário avalia se desempenho de
acordo com as condições de trabalho vivenciadas.
7.2.3 Escala gráfica semicontínua de amplitude graduada
Por fim, a última avaliação desempenho, uma vez que a estagiária
necessitava de tempo para conhecer a rotina da empresa, observar
comportamentos, situações diversas e conhecer o capital humano integrante
do quadro de pessoal da Patos Madeiras. É interessante que o gráfico abaixo
mostra que a diferença entre os bons desempenhos e alguns dos regulares
86
não é grande, o que pode ser explicado pelo uso de fatores diferentes para a
avaliação.
Figura 20 – Gráfico 03 de aproveitamento de desempenho
Desempenho (%)
100%
90%
Maria 01
80%
Maria 02
70%
Maria 03
60%
Maria 04
50%
40%
Maria 05
30%
João 01
20%
João 02
10%
João 03
0%
João 04
João 05
Diferente do esperado, a avaliação por escala gráfica semicontínua
apresentou a maioria dos colaboradores com um bom desempenho no
contexto vivenciado, coincidindo com a autoavaliação. O que supõe que, se
sob as atuais condições de trabalho, esses colaboradores tem um bom
aproveitamento de desempenho, esse pode ser maximizado com melhorias
nessas condições.
7.3 Pesquisa de Qualidade de Vida no Trabalho
A seguir, a avaliação dos fatores que influenciam na QVT.
87
7.3.1. Condições de Trabalho
Figura 21 – Gráfico de satisfação das condições de trabalho
Respeito pelos 15min de descanso
Contraste de cores
Ventilação
Ruídos
Iluminação
Ruim
Sofrível
Higiene no trabalho
Regular
Boa
Carga de trabalho e estresse
Ótima
Equipamentos e ferramentas
Espaço físico
Tarefas desempenhadas
Jornada de trabalho
0%
20%
40%
60%
80%
100% 120%
Fonte: Dados da Pesquisa
A empresa foi formalmente constituída e acata integralmente os
dispositivos da legislação trabalhista brasileira. Quanto à higiene no trabalho, a
pesquisa não retratou a realidade vista claramente por qualquer pessoa fizer
uma visita de no mínimo vinte minutos, pois a empresa não possui condições
básicas de higiene adequada, embora possua um bom espaço físico.
Embora a grande maioria dos funcionários esteja satisfeita com a
jornada de trabalho e as tarefas desempenhadas, existe sobrecarga de
trabalho e estresse. A iluminação também deve ser considerada.
88
7.3.2 Constitucionalismo
Figura 22 – Gráfico de satisfação do Constitucionalismo
Tratamento imparcial nos conflitos
internos
Ruim
Sofrível
Respeito pela liberdade de expressão e
privacidade
Regular
Bom
Ótimo
Respeito pelos Direitos Trabalhistas
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
7.3.3 Compensação justa e adequada
Figura 23 – Gráfico de avaliação da compensação
Salário recebido em função do cargo e
responsabilidades
Salário recebido em função do pago no
mercado
Ruim
Sofrível
Regular
Benefícios
Bom
Ótimo
Salário recebido em função das
necessidades pessoais
0%
20%
40%
60%
80% 100% 120%
89
7.3.4 Integração social
Figura 24 – Gráfico de avaliação da Integração social
Trabalho em equipe
Relacionamento com superiores
Ruim
Sofrível
Regular
Relacionamento com colegas
Bom
Ótimo
Igualdade de Oportunidade
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
7.3.5 Oportunidade de crescimento
Figura 25 – Gráfico de satisfação com a oportunidade de crescimento
Treinamentos oferecidos
Oportunidade de crescimento e carreira
Ruim
Sofrível
Regular
Investimento na qualificação dos
funcionários
Bom
Ótimo
Estabilidade do emprego
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
90
7.3.6 Utilização e desenvolvimento da capacidade humana
Figura 26 – Gráfico de avaliação da utilização e desenvolvimento da
capacidade humana
Utilização de ideias
Exposição de ideias
Ruim
Sofrível
Reconhecimento pelo trabalho
Regular
Bom
Autonomia para desenvolvimento de
atividades
Ótimo
Conhecimento e habilidades
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
7.3.7 Relevância social do trabalho
Figura 27 – Gráfico de avaliação da relevância social do trabalho
Valorização do trabalho pela sociedade
Valorização do trabalho pela empresa
Ruim
Sofrível
Responsabilidade social
Regular
Bom
Orgulho de integrar o quadro
organizacional
Ótimo
Credibilidade da empresa no mercado
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
91
7.3.8 Trabalho e vida pessoal
Figura 28 – Gráfico de satisfação do trabalho com a vida pessoal
Tempo de descanso sem interferência
da empresa
Respeito a previsibilidade de horários
Ruim
Sofrível
Regular
Flexibilidade de horários em relação a
emprevistos pessoais
Bom
Ótimo
Equilíbrio entre o tempo dedicado à
empresa e à vida pessoal
0%
20%
40%
60%
80% 100% 120%
7.3.9 Resultado geral
Figura 29 – Gráfico do resultado geral da Pesquisa de QVT
Trabalho e vida pessoal
Relevância social do trabalho
Utilização e desenvolvimento da
capacidade humana
Ruim
Oportunidade de crescimento
Sofrível
Regular
Integração social
Bom
Compensação justa e adequada
Ótimo
Constitucionalismo
Condições de trabalho
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
92
A análise individual dos fatores que influenciam na QVT demonstra que
os colaboradores estão satisfeitos com 60% dos mesmos, apresentando,
porém apenas 10% dos fatores com avaliação ótima. Ou seja, 60% dos fatores
tem um boa influência na QVT dos trabalhadores e 10% a otimiza. Os
destaques negativos são para a compensação justa e adequada e a
oportunidade de crescimento que influenciam de maneira de negativa 20% e
28% respectivamente. Sendo que 25% e 14% dos entrevistados consideram a
compensação e a oportunidade de crescimento ruim.
7.3.10 Resultado da pesquisa descritiva e entrevista pessoal
Quadro 17 – Sugestões dos funcionários para melhoria da QVT da
empresa
1. Investimento em treinamento.
2. Organização do horário dos funcionários do departamento de logística.
3. Contratação de pessoal para área de logística.
4. Investimento em saúde ocupacional.
5. Investimento em motivação.
6. Investimento de higiene no ambiente de trabalho.
7. Investimento em motivação dos colaboradores.
8. Reconhecimento do funcionário pelo trabalho executado.
9. Pagamento da remuneração salarial em dia.
10. Alteração da jornada de trabalho.
Principais agentes que diminuem a qualidade de vida no trabalho de acordo
Estresse;
Problemas pessoais;
A parte descritiva da pesquisa não apresentou resultados significantes,
pois, por motivos não identificados, muitos dos colaboradores deixaram as
questões em branco. A entrevista presencial confirmou os dados apresentados
no quadro acima e não houve acréscimo de sugestões.
93
8 CONCLUSÕES
O presente estudo foi elaborado com o objetivo de investigar a qualidade
de vida no trabalho no âmbito da empresa Patos Madeiras focando-a como
ferramenta para maximização do desempenho dos colaboradores. O
desenvolvimento da pesquisa justificou-se num primeiro momento pelas
observações diretas que mostravam claramente o desconhecimento de
informações sobre a qualidade de vida no trabalho. Num segundo momento,
através das avaliações de desempenho, verificou-se que como observado, o
aproveitamento dos colaboradores estava abaixo do esperado. E para finalizar,
as pesquisas de Satisfação do Cliente e a de Qualidade de Vida no Trabalho,
aplicados aos clientes e aos colaboradores respectivamente confirmaram que o
desempenho dos colaboradores não era satisfatório, porém isso era resultado
– como esperado – da QVT da empresa.
Dessa forma, foi elaborado um programa de QVT, visando não só
melhorar a QVT dos colaboradores, mas também para maximizar o
desempenho dos mesmos, pois uma vez que a empresa investe no
desenvolvimento na melhoria da qualidade de vida do funcionário, este deve
trazer retorno financeiro.
9 SUGESTÕES
9.1 O programa de Qualidade de Vida
As pesquisas realizadas não apresentaram integramente a realidade da
empresa. Por essa razão, foi elaborado um programa divido em três projetos,
sendo dois baseados no resultado da pesquisa e um baseado nas observações
diretas.
9.1.1 Projeto Sem Estresse
Em função do fator pesquisado carga de trabalho e estresse, que
demonstrou que apenas 30% dos colaboradores estão satisfeitos.
94
Escopo do Projeto: Combater o estresse muscular, neurológico e
psicológico, causados pela rotina dos afazeres do dia a dia.
Plano de Ação: Incutir nos colaboradores que pode ser conseguida
uma melhor qualidade de vida no trabalho com ações que não gastam
mais de cinco minutos. A cada hora de trabalho o colaborador deve
levantar-se e, por aproximadamente 5 minutos, realizar as seguintes
tarefas:
1. Movimentar-se tranquilamente respirando fundo e soltando ar
devagar.
2. Alongar os músculos das pernas, braços e as articulações,
principalmente das mãos e do antebraço, se utiliza com muita
frequência o computador.
3. Dirigir-se até o local designado e beber uma água ou café.
4. Se for o caso deslocar-se para o banheiro e lavar o rosto.
Serão afixados desenhos de exercícios específicos de alongamentos
para os grupos musculares mais exigidos nos locais apropriados.
Será realizada uma palestra sobre o assunto, visando combater as
atitudes comportamentais que podem ocasionar o estresse.
Duração do Projeto: O projeto deve se tornar a rotina da empresa.
Cronograma: A implantação é assim que estiverem prontas as tabelas
de exercícios devem estar definidas e expostas dentro de 30 dias, e
substituídas para efeito de apresentação visual a cada seis meses.
Avaliação:
1. Pesquisa de Clima Organizacional;
2. Pesquisa de Satisfação Pessoal;
3. Pesquisa Específica do retorno do Projeto;
4. Evolução de benefícios x faturamento líquido.
9.1.2 Projeto Progressão conjunta
Em função de alguns aspectos observados na pesquisa de QVT, que
não retrataram a realidade vivenciada e como a pesquisa era de caráter
95
sigiloso – o que ficou claro no desenvolvimento da mesma –, sugeriu a falta de
conhecimento por parte dos colaboradores. São exemplos:
Igualdade de oportunidade;
Investimento em qualificação;
Relacionamento com colegas (Comunicação);
Responsabilidade social,
Treinamento oferecido.
Em um segundo momento, em função dos aspectos relacionados à
compensação justa e adequada, oportunidade de crescimento, carga de
trabalho e estresse e integração social, que na pesquisa apresentaram nível de
satisfação regular ou sofrível.
1. Escopo: O projeto visa obter o comprometimento e a capacitação dos
colaboradores para que seja desenvolvida a esperança de continuidade
na empresa, a visão de estabilidade no emprego, a proteção ao
patrimônio da empresa, a visão de distribuição justa de rendimentos
entre os diversos cargos, a possibilidade justa de valorização do seu
serviço e os dos setores na composição dos resultados da empresa
(participação dos lucros). Criar uma cultura organizacional com uma
comunicação que evite conflitos internos e melhore os relacionamentos
interpessoais.
Plano de Ação:
1. Desenvolver um “Manual de Orientações ao Colaborador”, onde são
abordados todos os direitos e deveres do Colaborador e da Empresa,
e que deverá ser entregue a cada colaborador da empresa e aos
integrantes no ato da contratação;
2. Desenvolver um “Contrato de Convivência Social” que estabeleça
procedimentos de convivência e ética em todos os setores internos
da Empresa, Cliente e Fornecedor; e que também deverá ser
entregue a cada colaborador da empresa e aos integrantes no ato da
contratação;
3. Criar um painel de avisos;
96
4. Fazer um Demonstrativo financeiro sobre os resultados da Empresa
e a participação nos lucros a cada fim de exercício e anexar no painel
de avisos;
5. Criar
um
percentual
de
participação
nos
lucros
para
os
colaboradores;
6. Desenvolver um Plano de Metas que dará aos funcionários que as
cumprirem, uma premiação. Sendo que o programa deve ser
distribuído a todos os colaboradores. Ao término de cada mês os
resultados deverão ser anexados no painel de avisos. O programa de
metas evidenciará quando o funcionário estiver dando prejuízo para
empresa, deixando ser viável no quadro de pessoal.
Quadro 18 – Como fazer um Plano de Metas
Como fazer
1. Ratear as despesas fixas e variáveis com o custo equivalente por
funcionário.
2. Após obter o custo total de cada funcionário, estabelecer a meta
mínima com esse valor e as metas subsequentes de 20 em 20%.
3. O valor da premiação é à partir da segunda meta e deverá equivaler a
2% desse valor. A terceira meta fornecerá 3% de premiação e assim
por diante.
4. Criar uma penalidade de desconto na premiação em caso de conflitos
internos, que poderá ser metade do valor, como incentivo para a boa
convivência. E em contrapartida, oferecer 0,5% acima do valor da
premiação para colaboradores que forem exemplos de boa convivência.
5. Fornecer 0,5% a mais da premiação para o funcionário destaque do
mês.
7. Realizar treinamentos para capacitação dos colaboradores.
Duração do projeto: O projeto é parte ativa para se alcançar o aumento
do lucro líquido da empresa.
1. Durante a primeira quinzena do mês seguinte: Divulgação dos
resultados da empresa,
97
2. O Programa de treinamento deve prever uma carga horária de no
mínimo 30 horas por ano por colaborador.
Avaliação:
1. Indicador hora de treinamento ano x funcionário;
2. Indicador Evolução do Programa de Metas x Despesas Totais de
Pessoal;
3. Indicador Evolução dos Benefícios x Faturamento Líquido;
4. Pesquisa de Clima Organizacional;
5. Pesquisa de Satisfação Pessoal
9.1.3 Projeto Higiene é Saúde
Embora a pesquisa de QVT tenha mostrado um percentual de 80% de
satisfação com a Higiene no trabalho, qualquer visitante à empresa percebe-se
claramente que a empresa não possui um padrão de higiene.
Escopo do projeto: Criar um padrão de higiene, conscientizando o
funcionário da importância da higiene para a sua saúde.
Plano de ação:
1. Contratar uma pessoa ou empresa terceirizada para fazer a
limpeza do espaço físico;
2. Adquirir materiais de limpeza a higiene pessoal como: álcool em
gel com suporte espalhados por toda a empresa, sabonete líquido
para as mãos e papel toalha nos banheiros, etc.
3. Definição de banheiros feminino e masculino com placas
indicativas;
4. Fazer uma reunião para conscientizar os colaboradores da
importância da higiene para a saúde.
Cronograma: Início da aquisição dos recursos humanos e materiais
imediata e reunião subsequente.
Duração: Rotina do dia a dia organizacional.
Avaliação: A estagiária Daiane Bispo Reis se compromete a fazer uma
avaliação depois da implantação do projeto depois de um período de 20
dias.
98
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ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro:
Livros Técnicos e Científicos Editora S.A., 1999.
SOUZA, Vera Lúcia de. Gestão do desempenho: julgamento ou diálogo. Rio
de Janeiro: Ed. da FGV, 2002.
SUCESSO, Edina de Paula Bom. Trabalho e qualidade de vida. 1. ed. Rio de
Janeiro: Editora Dunya, 1998.
STOFFEL, Inácio. Administração do desempenho: metodologia gerencial de
excelência. Florianópolis: Perspectiva, 1997.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA,
Antônio Alfredo Mello. Gestão de pessoas: uma abordagem aplicada às
estratégias de negócios. 2. ed. Rio de Janeiro: Ed. da FGV, 2001.
TAYLOR, Frederick W. Princípios da administração científica. São Paulo:
Atlas, 1978.
THOMPSON, James D. Dinâmica organizacional: fundamentos sociológicos
da teoria administrativa. São Paulo: McGraw-Hill, 1976. p. 140
101
VASCONCELOS, A. F. Qualidade de vida no trabalho: origem, evolução e
perspectivas. Caderno de Pesquisa em Administração. São Paulo, v. 8, n.
01. p. 23- 35. jan-mar. 2001.
VELO, Átila. Eu quero trabalhar no Google. Disponível em:
http://vidacuriosa.wordpress.com/2008/10/20/eu-quero-trabalhar-no-google/.
Acesso em: 31 de Maio de 2012.
YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. São Paulo: Bookman,
2001.
WALTON, Richard. E. Quality of working life: what is it? Sloan Management
Review, v. 5, n. 1, 1973.
Werther, W.; DAVIS, K. Administração de Pessoal e Recursos Humanos.
São Paulo: Editora McGrawHill, 1983.
Westley, W.A. Problems and Solutions in quality of Working Life. Magazine
Human Relations, n. 32, 11-123 p, 1979.
102
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO ORIENTADO AOS COLABORADORES
Caracterização do entrevistado:
1. Sexo: ( ) feminino
( ) masculino
2. Estado civil: ( ) solteiro
( ) casado
( ) divorciado
( ) viúvo
3. Filhos: ( ) não ( )sim, quantos? _________________________________
4. Cargo: ______________________________________________________
5. Tempo de empresa: ____________________________________________
6. Carga horária de trabalho: _______________________________________
7. Nível de instrução:
( ) Ensino Fundamental Incompleto
( ) Ensino Fundamental Completo
( ) Ensino Médio Incompleto
( ) Ensino Médio Completo
( ) Ensino Superior Incompleto
( ) Ensino Superior Completo
( ) Ensino Técnico Incompleto
( ) Ensino Técnico Completo
8. Área de formação: ____________________________________________
CARACTERIZAÇÃO DO TRABALHO E DO AMBIENTE DE TRABALHO
Observe o quadro abaixo, leia atentamente as questões abaixo e de acordo
com a legenda, atribua notas de 1 a 5:
(1) Muito insatisfeito
(2) Insatisfeito
(3) Não sabe dizer
(4) Satisfeito
(5) Muito satisfeito
15
103
Condições de Trabalho
Jornada de trabalho (horas trabalhadas por dia)
Tarefas desempenhadas
Espaço físico do ambiente de trabalho
Equipamentos e ferramentas de trabalho
Carga de trabalho e nível de estresse
Higiene do ambiente de trabalho
Iluminação
Ruídos
Ventilação
Contraste de cores
Respeitos aos 15 minutos de descanso (manhã e tarde)
1
2
3
4
5
Constitucionalismo
Respeito da empresa pelos direitos trabalhistas
Respeito pela liberdade de expressão e privacidade
Tratamento imparcial sem favoritismo nos conflitos
internos
1
2
3
4
5
Compensação justa e adequada
Salário recebido em relação às necessidades pessoais
Benefícios (vale alimentação, transporte, plano de saúde,
etc.)
Salário recebido em relação ao pago no mercado de
serviços
Salário em relação à responsabilidade e funções do cargo
1
2
3
4
5
Integração social
1
Igualdade de oportunidade sem discriminação ou
preconceito
Relacionamento com colegas, apoio e respeito mútuo
Relacionamento com superiores
Trabalho em equipe
Oportunidade de crescimento
1
Estabilidade do emprego
Investimento da empresa na qualificação dos empregados
Oportunidade de crescimento e carreira
Treinamentos oferecidos
2
3
4
5
2
3
4
5
Utilização e desenvolvimento da capacidade humana
Conhecimento e habilidades nas tarefas
Autonomia para desenvolvimento de atividades
Reconhecimento pelo trabalho
Exposição de ideias
Utilização das ideias
2
3
4
5
1
16
104
Relevância social do trabalho
Credibilidade da empresa no mercado
Orgulho de fazer parte do quadro organizacional
Responsabilidade social da empresa junto à sociedade
Valorização do seu trabalho pela empresa
Valorização do seu trabalho pela sociedade
1
2
3
4
5
Trabalho e vida pessoal
Equilíbrio entre o tempo dedicado à empresa e a vida
pessoal
Flexibilidade de horários em relação a imprevistos
pessoais
Respeito a previsibilidade de horários
Tempo de descanso sem interferência da empresa
1
2
3
4
5
105
17
SOBRE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
1. O que você entende por Qualidade de Vida no Trabalho?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2. Quais aspectos ligados ao ambiente e condições de trabalho afetam sua
QVT?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3. Quais aspectos ligados à vida pessoal afetam sua QVT?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4. Que mudanças a empresa poderia adotar para melhorar a QVT de todos
na empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5. Que mudanças a empresa poderia adotar para melhorar a sua QVT?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
18
106
APÊNDICE B – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
(Escala gráfica descontínua)
Nome: ________________________________________ Data: ___/___/_____
Departamento: ________________________Cargo:_____________________
Desempenho na função: Considere apenas o desempenho atual em sua
função.
Ótimo
Produção
Volume de
trabalho
executado
normalmen
te
Qualidade
Exatidão,
esmero e
ordem no
trabalho
executado.
Conhecim
ento do
trabalho
Grau de
conhecime
nto do
trabalho.
Cooperaç
ão
Atitude
com a
empresa,
com a
chefia e
com os
colegas.
( )
Ultrapassa
sempre as
exigências.
Muito rápido.
Bom
( )
Frequente
mente
ultrapassa
as
exigências.
Regular
Sofrível
( )
Satisfaz
as
exigência
s.
( ) Às
vezes
abaixo das
exigências.
( ) Às
vezes
superior.
Bastante
acurado no
trabalho.
( )
Sempre é
satisfatóri
o. Sua
acuracida
de é
regular.
( )
Conhece o
necessário.
( )
Conhecim
ento
suficiente
do
trabalho.
( ) Dá-se
( ) Possui
bem em
excelente
trabalho em
espírito de
equipe.
colaboração.
Procura
Voluntarioso.
colaborar.
( )
Colabora
normalme
nte em
trabalhos
em
equipe.
( ) Sempre
superior.
Excepcional
mente exato
no trabalho.
( ) Conhece
todo o
necessário e
aumenta
sempre seus
conheciment
os.
Baixo
( )
Sempre
abaixo
das
exigência
s.
( )
( ) Nunca
Parcialment
satisfatóri
e
o.
satisfatório.
Apresent
Apresenta
e grande
erros
número
ocasionalm
de erros.
ente.
( )
Conhece
( ) Tem
parte do
pouco
trabalho.
conhecim
Precisa de
ento do
treinamento trabalho.
.
( ) Não
demonstra
boa
( )
vontade.
Mostra
Só
relutância
colabora
em
quando
colaborar.
muito
necessário.
107
19
Características individuais: Considere apenas as características individuais
do avaliado e seu comportamento funcional dentro e fora da função.
Compreensã
o de
situações
Grau com que
aprende a
essência de
um problema.
Capacidade
de pegar
situações e
apanhar fatos.
( ) Ótima
( )
( ) Boa
capacidad
Capacidad
capacidad
e de
e de
e de
intuição e
intuição e
intuição e
de
apreensão
apreensã
apreensã
satisfatória
o.
o.
.
( ) Pouca
capacidade
de intuição
e
apreensão.
( )
Nenhuma
capacidad
e de
intuição e
apreensã
o.
Criatividade
Engenhosidad
e. Capacidade
de criar ideias
e apanhar
fatos.
( ) Tem
sempre
ótimas
ideias.
Tipo
criativo e
original.
( )
Levemente
rotineiro.
Tem poucas
ideias
próprias.
( ) Tipo
rotineiro.
Não tem
ideias
próprias.
Capacidade
de realização
Capacidade
de efetivação
de ideias e
projetos
próprios ou
alheios.
( )
( ) Tem
( ) Ótima
( ) Boa
Realiza e
alguma
capacidad capacidad
efetiva
dificuldade
e de
e de
ideias
na
concretiza concretiza
novas com concretizaç
r ideias
r ideias
satisfatória ão de novos
novas.
novas.
habilidade.
projetos.
( )
Incapaz
de
efetivar
qualquer
ideia ou
projeto.
( ) Quase
sempre
tem boas
ideias e
projetos.
( )
Algumas
vezes dá
sugestão.
108
20
APÊNDICE C – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
(Autoavaliação por escala gráfica descontínua com atribuição de pontos)
Nome: _____________________________________ Data: ____/____/______
Departamento: __________________________ Cargo: __________________
As informações aqui prestadas são de caráter absolutamente sigiloso.
INSTRUÇÕES: Assinale com um X as alternativas que mais correspondem
com seu julgamento. Atenção! Você deve prestar informações com cuidado,
pois se trata de um questionário sobre você e os resultados agrupados serão
utilizados pela administração da empresa.
Fator A:
Frequentemente cometo erros na execução do meu trabalho.
De vez em quando cometo erros em meu trabalho.
Faço meu trabalho sem erros.
Fator B:
Prefiro não receber ordens e instruções quanto à execução do meu
trabalho.
Apresento razões, fatos ou sugestões para melhorar as ordens e
instruções recebidas. Mas estou sempre disposto a cumpri-las tais como
as recebo.
Cumpro rigorosamente as ordens e instruções recebidas.
Fator C:
Não gosto de resolver problemas inesperados sem orientação.
Algumas vezes resolvo satisfatoriamente problemas imprevistos.
Enfrento situações novas e, geralmente, não sinto dificuldades em
resolvê-las.
Fator D:
Gosto de idealizar e planejar novos métodos de trabalho, mas não me
sinto encorajado a submetê-los à prova.
Idealizo e executo mediante prévia aprovação novos métodos de trabalho.
Acho que as coisas estão bem e não sugiro ideias ou métodos de
trabalho.
Fator E:
Quando solicitado, coopero com meus colegas.
Colaboro com meus colegas, executando com rapidez meu trabalho.
Executo rápida e seguramente meu trabalho e ofereço cooperação aos
colegas.
109
21
APÊNDICE D – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
(Escala gráfica semicontínua com amplitude graduada)
Nome: ________________________________________ Data: ___/___/_____
Departamento: _________________________ Cargo: ___________________
Assinalar abaixo as frases que mais definem o desempenho do funcionário de
acordo com os graus de aplicabilidade.
Frases
1. Tem interesse em aprender.
2. Zela pelo material de trabalho.
3. Trabalha com rapidez.
4. Desempenho em tarefas minuciosas.
5. Tem espírito de iniciativa.
6. Resolve sozinho problemas de trabalho.
7. Qualidade dos trabalhos executados.
8. Cumpre corretamente as determinações.
9. Tem facilidade de se expressar.
10. Demonstração de controle emocional.
11. Relacionamento interpessoal.
12. Conhecimento técnico.
13. Cooperação
14. Atendimento ao cliente.
15. Apresentação pessoal.
Graus de aplicabilidade
1
2
3
4
5
22
110
APÊNDICE E – PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE
(Escala gráfica descontínua)
A presente pesquisa tem o objetivo de aprimorar a qualidade dos nossos
serviços. Faça uma avaliação dos devidos itens da Patos Madeiras:
Atendimento
Comercial
Clareza nas
informações
Agilidade no
atendimento
Conhecimento
técnico
Cordialidade dos
atendentes
Tempo de entrega
( ) Excelente
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
( ) Excelente
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
( ) Excelente
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
( ) Excelente
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
( ) Excelente
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
( ) Excelente
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
Agradecemos a colaboração!

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