Volume 3 – Completo - Especialização em Gestão Organizacional e

Transcrição

Coleção
Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos
O Judiciário Catarinense na
Perspectiva dos seus Servidores
Volume 3
Alessandra de Linhares Jacobsen
Luis Carlos Cancellier de Olivo
Organizadores
2012
©Fundação José Arthur Boiteux, 2012.
FUNDAÇÃO JOSÉ ARTHUR BOITEUX
Presidente do Conselho Editorial
Conselho Editorial
Antônio Carlos Wolkmer
Eduardo de Avelar Lamy
Horácio Wanderley Rodrigues
João dos Passos Martins Neto
José Isaac Pilati
José Rubens Morato Leite
Ricardo Stersi
UFSC – CCJ – 2º Andar – Sala 216
Campus Universitário – Trindade –
Caixa Postal 6510 – Florianópolis / SC
Fone: (48) 3233-0390
www.funjab.ufsc.br • [email protected]
Ficha catalográfica
J92 O Judiciário catarinense na perspectiva dos seus servidores [Recurso eletrônico] /
Alessandra de Linhares Jacobsen, Luis Carlos Cancellier de Olivo, oganizadores.
– Florianópolis : Fundação Boiteux, 2012.
292p. – (Gestão organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos; v.3)
Inclui bibliografía
ISBN: 978-85-7840-074-3
Modo de acesso: http://www.funjab.cursoscad.ufsc.br/cejur
1. Poder judiciário – Santa Catarina – Administração. 2. Planejamento
estratégico. 3. Gestão de pessoas. 4. Qualidade de vida no trabalho. 5. Competência
(Direito judiciário). I. Jacobsen, Alessandra de Linhares.
II. Olivo, Luis Carlos Cancellier de. III. Série.
CDU: 342.56(816.4)
Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071
Coordenação Gráfica: Denise Aparecida Bunn
Capa e Diagramação: Annye Cristiny Tessaro (Lagoa Editora)
Revisão de Português: Sergio Luiz Meira
Sumário
Gestão do Judiciário: perspectivas e desafios
5
Histórico do Planejamento Estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina e
Considerações do Processo de Implantação
15
Cleide Brandt
Mauricio Fernandes Pereira
A Avaliação de Desempenho no Tribunal de Justiça de Santa Catarina
37
Karin Tatiana Gianello Schmitz Arêas
Marcos Batista Lopez Dalmau
Treinamento e Desenvolvimento de Gestores no Tribunal de Justiça de Santa Catarina
Kátia Regina Bêber
Dante Marciano Girardi
Qualidade de Vida no Trabalho na Divisão de Almoxarifado do Tribunal de Justiça
do Estado de Santa Catarina
Marcello Campiglia
Gilberto de Oliveira Moritz
61
87
A gestão estratégica de pessoas no processo de reorganização das atividades do Núcleo
de Serventias Extrajudiciais da Corregedoria-Geral da Justiça de Santa Catarina
Márcia Campos Sarturi
Alexandre Marino Costa
A Ferramenta de Prospecção de Cenários no Processo de Tomada de Decisão
Marlon Negri
Wanderley Horn Hulse
133
163
As Metas de Nivelamento do Conselho Nacional de Justiça e os Reflexos
Isomórficos Produzidos na Corregedoria-Geral da Justiça do Tribunal de Justiça
do Estado de Santa Catarina
Marshal Luís Schwalb
Luis Moretto Neto
191
Análise da Importância da Realização de um Diagnóstico Setorial Prévio ao Processo de
Execução de Curso de Capacitação aos Servidores do Poder Judiciário Catarinense
Thalia Krause
Luis Moretto Neto
A liderança como processo de motivação para o comprometimento organizacional
das Diretorias do Tribunal de Justiça de Santa Catarina
Paulo Werner Kern Alves Júnior e
Ari Dorvalino Schurhaus
O Conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que Devem Possuir os
Magistrados no Desempenho de Atividades Administrativas Nelson José dos Santos
Wanderley Horn Hülse
211
241
261
Gestão do Judiciário: perspectivas e desafios
Os novos tempos têm trazido perspectivas alternativas para a
sociedade e, concomitantemente, intensificado os desafios de gestão.
Na ordem do dia, estão “a ruptura do isolamento social, o acesso
à informação, o reconhecimento da identidade e o sentimento de
pertencimento e o aumento da autoestima” do cidadão (BRONZO,
2010, p. 45)1. Tais avanços revelam-se particularmente positivos para
a coletividade, exigindo, contudo, mudanças estruturais e comportamentais por parte das organizações, em decorrência do surgimento
de demandas crescentes e diferenciadas dos seus consumidores.
Seja no que tange às organizações voltadas à produção de bens
ou de serviços, àquelas do setor público, do privado ou do terceiro
setor, o cenário é igualmente desafiador. Uma questão central para o
enfrentamento deste cenário refere-se à capacidade da organização
de se planejar a partir de uma perspectiva estratégica. Posto que, enquanto grande parte das ferramentas e sistemáticas de gestão adotadas concentra-se em um aspecto muito específico do ambiente organizacional, seja relativo às pessoas, aos recursos financeiros ou de
produção e mercadológicos, o planejamento estratégico abre espaço
não somente para o delineamento do seu futuro, mas, especialmente, para o repensar das suas particularidades – pontos fortes e fracos,
ameaças e oportunidades. Este talvez seja o maior ganho ao se imple-
1
BRONZO, C. Políticas públicas de enfrentamento da pobreza: o desafio de conjugar
proteção e promoção social. In: FERREIRA, M. A.; EMMENDOERFER, M. L.; GAVA, R.
(Org.). Administração pública, gestão social e economia solidária. Viçosa, MG, 2010.
O Judiciário Catarinense na Perspectiva dos seus Servidores – Volume 3
5
Apresentação
mentar tal dispositivo: instigar os que atuam na organização a pensar
sobre a sua realidade e a vislumbrar, para ela, possibilidades futuras.
Além do mais, para o sucesso de tal medida, é essencial que
gestores e colaboradores de todos os níveis de tomada decisão estejam em plena sintonia. Naturalmente, cada qual desenvolvendo o seu
papel e cumprindo com as suas responsabilidades, mas buscando o
atendimento de um objetivo comum que é, de fato, a sobrevivência e
o crescimento da organização à qual pertencem.
Neste instante, vale lembrarmos que o planejamento estratégico
está inserido na razão da gestão estratégica. Este modelo, diferentemente da administração top-down – praticada até o início da década
de 90 –, busca contribuições de atores dos vários níveis de tomada de
decisão que compõem a organização e, consequentemente, faz com
que todos desenvolvam uma visão estratégica a respeito da relação
que a referida entidade estabelece com o meio onde ela se encontra.
Observamos, desse modo, que tudo conduz à necessidade do gestor
providenciar, para a sua organização, a formulação de uma estratégia
adequada, isto é, de um padrão de ações e de alocação de recursos que
lhe permita a definição de um posicionamento vantajoso no mercado.
Quanto ao assunto, devemos registrar a existência de pontos de
vista distintos sobre o conceito de estratégia. Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000, p. 13)2, por exemplo, propõem em sua famosa obra
– Safári de estratégia – dez escolas de pensamento sobre a formulação de estratégia, a maioria das quais “se reflete na prática gerencial”.
Mesmo diante da abundância de entendimentos a respeito de um
mesmo tema, vale dizermos que este fato não acarreta exatamente
uma condição de vulnerabilidade para a abordagem da gestão estratégica. Esta evidência é tratada com muita determinação por Serra et
al. (2010)3, ao afirmarem que a “sustentabilidade das empresas parece estar dependente da capacidade de encontrar um posicionamento
2
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
3
SERRA, F. A. R. Estratégia em diferentes contextos empresariais: fundamentos,
modelos e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2010.
6
Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos
Alessandra de Linhares Jacobsen e Luis Carlos Cancellier de Olivo
no segmento em que operam” e, para isso, “a formação da estratégia
é essencial e, em particular, que na sua formação a empresa vise encontrar formas de se diferenciar e criar valor. Afinal, é a estratégia que
dirige a forma como a empresa atua no mercado e a dirige para o
sucesso”.
Como resultado desse esforço gerencial, tem-se a formulação
de planos que, para o setor público, manifestam-se como verdadeiros
mapas de ação com a finalidade de guiar a execução das políticas públicas, independentemente do partido político ou do agente público
que ocupam o poder. Nesta dimensão, é essencial que tais agentes
sejam efetivamente líderes do processo, incorporando e valorizando
sugestões e críticas dos seus colaboradores e, sobretudo, atendendo
às demandas da sociedade. Este é o verdadeiro sentido da gestão estratégica.
É possível compreender, portanto, que para o sucesso da administração pública não basta dispor de recursos suficientes, de informações e de tecnologias avançadas. Mais do que isso, o gestor público
precisa estar comprometido com a causa do coletivo, agindo com ética e com base na noção de que a sociedade deve preceder ao indivíduo. Ainda, no que pese ao planejamento estratégico, tal postura
estará permeando a missão, a visão e os objetivos do ente público e,
também, os instrumentos de controle social.
Estas considerações servem para assinalarmos que a produção
literária acerca do tema gestão estratégica é vasta, embora sejam mais
escassas obras que tratem especificamente do setor público. Partindo
dessa premissa, a atual coletânea de artigos inicia oferecendo, como
um valioso presente, o relato da experiência vivida pelos colaboradores do poder judiciário de Santa Catarina na implantação do processo de planejamento estratégico, conforme conferimos na sequência.
Afortunadamente, as perspectivas apresentadas aqui aos desafios da
gestão pública, em especial àquelas relativas ao judiciário, não param por aí. Como resultado dos trabalhos desenvolvidos ao longo de
dezoito meses de pesquisa, podemos ter uma visão ampla do poder
judiciário catarinense na perspectiva dos seus servidores.
7
Apresentação
Cleide Brandt e Mauricio Fernandes Pereira, ao analisarem o
histórico do planejamento estratégico do poder judiciário de Santa
Catarina e o seu processo de implantação, entendem que na busca
de um aprimoramento institucional encontra-se o planejamento estratégico com prerrogativas de relevância que contribuem para a melhor
prestação de serviço. Diante disso, verificam como ocorreu o processo
de implantação do planejamento estratégico no Poder Judiciário de
Santa Catarina. Iniciam com o estudo do planejamento estratégico de
forma geral; após mostram a parte histórica e colocam considerações
construtivas. Também, neste estudo, expõem a ferramenta utilizada,
Balanced Scorecard, detectando a importância do correto uso do planejamento estratégico na organização, bem como a relevância nos reflexos do futuro da instituição.
Karin Tatiana Gianello Schmitz Arêas e Marcos Baptista Lopez
Dalmau, no estudo sobre a avaliação de desempenho no Tribunal de
Justiça de Santa Catarina, sustentam que uma adequada avaliação
de desempenho pode dar subsídios à instituição para que esta faça os
ajustes necessários em seu planejamento estratégico, representando
um instrumento adicional para avaliar o desempenho e o potencial
das pessoas, e contribuindo para a tomada de decisões relacionadas
às promoções, treinamentos, desenvolvimentos, contratações e melhorias de condições de trabalho. Os autores questionam como funciona a Avaliação de Desempenho no Tribunal de Justiça de Santa
Catarina e como esta tem sido utilizada como ferramenta de apoio à
gestão. A hipótese originou-se da ideia de que a avaliação é utilizada
apenas como instrumento para cumprimento do artigo 41, §1º, III,
da Constituição da República Federativa do Brasil, não sendo aproveitada como ferramenta de gestão. O estudo, que tem características
qualitativa e descritiva, busca descrever como ocorre a avaliação de
desempenho no Tribunal de Justiça de Santa Catarina, como ferramenta de apoio à gestão no Tribunal. A análise do desenvolvimento
do processo de avaliação de desempenho permitiu verificar se esta
ferramenta estava sendo adequadamente aproveitada como instrumento de apoio à gestão da organização ou sendo utilizada como
instrumento de avaliação de pessoas isolado dos objetivos estratégi8
cos O resultado da pesquisa mostrou que a avaliação de desempenho
não tem sido adequadamente utilizada como instrumento de apoio à
gestão estratégica.
Já a questão do treinamento e desenvolvimento de gestores foi
o tema estudado por Kátia Regina Beber e Dante Marciano Girardi,
com o objetivo de analisar a importância da aplicação de programas
de capacitação aos gestores do Tribunal de Justiça de Santa Catarina,
em especial daqueles que assumirem a função de Chefe de Cartório.
Para os autores, no momento ainda não há um treinamento específico para os servidores que assumem essa função. O estudo, realizado
através de pesquisa bibliográfica, procurou demonstrar a transformação havida nas organizações públicas brasileiras, retirando-se o foco
dos processos burocráticos para introduzir mudanças de valores e
comportamentos, dando-se total ênfase ao cidadão, merecedor que
é da excelência na prestação de serviços públicos. O sucesso do gerenciamento das organizações depende de “pessoas que saibam lidar
com outras pessoas”. E para isso, é necessário que as organizações
atualizem seus programas de capacitação e desenvolvimento no âmbito organizacional. Nesse sentido, são imperativas atitudes de inovação, visão e condutas diferenciadas por parte dos administradores
do Tribunal, visando à qualificação, capacitação e ao desenvolvimento dos gestores, especialmente dos Chefes de Cartório. É importante
para a Instituição, concluem os autores, que essa função seja desempenhada por pessoas qualificadas e capacitadas para desenvolverem
e aplicarem conhecimentos de Liderança, Gerenciamento e Motivação, visando, assim, atingir os objetivos organizacionais com excelência, eficácia e credibilidade.
Por sua vez, Marcello Campiglia e Gilberto de Oliveira Moritz
concentram sua pesquisa na qualidade de vida no trabalho na divisão
de almoxarifado do Tribunal de Justiça de Santa Catarina. Para eles,
a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) afeta diretamente a produtividade dos trabalhadores. Neste contexto, os autores identificam o
nível de satisfação dos colaboradores – contratados e servidores, na
Divisão de Almoxarifado (DAL) do Tribunal de Justiça de Santa Catarina (TJSC) – em relação à QVT, a partir da aplicação de um quesO Judiciário Catarinense na Perspectiva dos seus Servidores – Volume 3
9
Apresentação
tionário composto por 33 questões, baseado no modelo proposto por
Walton, a 32 colaboradores, cuja metodologia possui enfoque quantitativo através de estudo de caso. Em termos gerais, os resultados obtidos apontam índices de insatisfação em relação aos critérios compensação justa e adequada, e oportunidades de crescimento e segurança,
enquanto os critérios condições de trabalho, uso e desenvolvimento
das capacidades, integração social na divisão, constitucionalismo, e relevância social do trabalho indicam níveis satisfatórios.
A gestão estratégica de pessoas no processo de reorganização
das atividades do núcleo de serventias extrajudiciais de Corregedoria-Geral da Justiça de Santa Catarina, pesquisa desenvolvida por
Márcia Campos Sarturi e Alexandre Marino Costa, analisa a gestão
estratégica de pessoas adotada pelo Tribunal de Justiça de Santa Catarina no processo de reorganização das atividades deste setor. Os
autores realizaram pesquisa bibliográfica objetivando compreender, a
partir das discussões promovidas pela moderna Teoria da Administração, os fundamentos da gestão estratégica de pessoas orientada por
competências, permitindo que fosse avaliada a adequação entre as
competências selecionadas pelo novo modelo de gestão estratégica
de pessoas e as atribuições efetivamente desempenhadas de controle, orientação e fiscalização disciplinar dos Serviços Extrajudiciais. O
arcabouço teórico estruturado permitiu uma avaliação conjuntural de
determinadas práticas procedimentais experimentadas no ambiente
organizacional estudado, evidenciando a significativa contribuição
deste novo modelo de gestão estratégica de pessoas para a melhoria
qualitativa verificada no ambiente organizacional e no desempenho
das suas atribuições institucionais.
No campo do processo de tomada de decisão, Marlon Negri
e Wanderley Horn Hulse verificam a importância da ferramenta de
prospecção de cenários no processo de tomada de decisão. Para atingir o objetivo, abordam o conceito de decisão em administração e o
processo decisório, bem como a ferramenta de prospecção de cenários, historiando-a no mundo e no Brasil, para, posteriormente, conceituá-la e apresentar suas características e outros aspectos, findando
10
com a análise da sua importância no processo de tomada de decisão.
Para tanto, utilizaram os autores da técnica de pesquisa bibliográfica,
o método de abordagem indutivo e o método de procedimento monográfico. Concluem que o processo de tomada de decisão é uma
das maiores responsabilidades do administrador. Tomar decisões é
um processo que pode ser ensinado e treinado. A boa decisão é resultado da qualidade de todo um processo racional. Os estudos prospectivos não têm como objetivo preverem o futuro, mas sim estudarem
as diversas possibilidades de futuros plausíveis existentes e prepararem as organizações para enfrentarem qualquer uma delas ou criarem
condições para que modifiquem suas probabilidades de ocorrência
ou minimizem seus efeitos. A técnica de cenários vem assumindo lugar de extrema importância entre as ferramentas de suporte ao processo de tomada de decisão nas organizações, pois sua utilização
permite ao gestor agir com mais confiança e melhor conhecimento
da incerteza presente no ambiente organizacional, garantindo que as
decisões sejam tomadas com mais qualidade, criatividade, segurança
e agilidade.
As metas de nivelamento do Conselho Nacional de Justiça e os
reflexos isomórficos produzidos na Corregedoria-Geral da Justiça do
Tribunal de Justiça de Santa Catarina constituem importante contribuição de Marshal Luís Schwalb e Luis Moretto Neto para avaliar se
suas diretrizes produziram reflexos isomórficos na referida Corregedoria-Geral. Para tanto, utilizaram na análise a perspectiva Institucional.
Concluem os autores que o reflexo isomórfico da meta de nivelamento se evidencia na concretização das diretrizes aprovadas pelo Conselho Nacional de Justiça no âmbito da Corregedoria-Geral da Justiça,
mesmo que de forma limitada, haja vista a competência da matéria a
ser analisada na Corregedoria-Geral de Justiça catarinense.
No estudo de Thalia Krause e Luis Moretto Neto, sobre a importância da realização de um diagnóstico setorial prévio ao processo de execução de curso de capacitação aos servidores do judiciário, os autores consideram que as organizações, hoje inseridas em
um ambiente extremamente dinâmico e turbulento, para alcançarem
11
Apresentação
com sucesso os seus objetivos, devem mostrar-se proativas, ágeis na
adaptação e investirem em desenvolvimento organizacional. Para auxiliar na elucidação dos pontos fracos e pontos fortes e para facilitar
a tomada de decisão, o diagnóstico reveste-se de importância fundamental. Sem um correto diagnóstico, qualquer ação programática encontrará dificuldades em localizar seu alvo definido. Assim como as
organizações privadas, as instituições públicas também devem investir
na adoção de ferramentas de administração. No intuito de observar
o princípio constitucional da eficiência, a Justiça Catarinense investe em cursos de capacitação, de atualização e no desenvolvimento
constante do seu quadro de pessoal. Neste sentido é de vital importância a realização de um diagnóstico setorial prévio ao processo de
execução de curso de capacitação aos servidores do Poder Judiciário
Catarinense. Para chegar a esta conclusão os autores utilizaram relatórios de avaliações preenchidos por instrumentos, apresentados pela
Academia Judicial, no tocante ao curso intitulado “gerenciamento de
rotinas (gestão de processos de trabalho)”, ministrado por instrutores do Programa de Implantação de Serviços Judiciários, no ano de
2010. Perceberam os autores que 88,36 % (oitenta e oito vírgula trinta e seis por cento) das opiniões versavam sobre algo que poderia ter
sido feito de modo diferente (melhorado) quando da concretização
do evento. Neste norte, a realização de um diagnóstico setorial prévio
anterior ao curso mostra-se salutar para a elaboração eficaz do plano
de ensino, a escolha adequada do público-alvo, a definição proveitosa da carga horária e do horário do evento, a adoção de estratégias
metodológicas profícuas, a utilização de material didático simplificado
e voltado para suplantar as deficiências, a escolha certeira dos instrutores etc.
Voltada para o comprometimento organizacional das Diretorias
do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, a pesquisa de Paulo W. K.
Alves Júnior e Ari Dorvalino Schurhaus parte do princípio de que, na
medida em que crescem as demandas por serviços públicos que compõem os conflitos no Judiciário, impondo ao próprio poder o aumento das estruturas burocráticas para satisfazê-las, o Tribunal de Justiça
de Santa Catarina definiu como missão “realizar Justiça, assegurando
12
a todos o acesso, com efetividade na prestação jurisdicional”. Neste norte, a instituição definiu uma política de mobilização de recursos para alcançar os objetivos previamente propostos, que servem de
referência e guia para a ação nas Diretorias do Tribunal de Justiça.
Assim, cabe aos líderes adotarem atitudes que sejam referência e influência no comportamento de toda a sua equipe, possibilitando as
mudanças nos diversos setores administrativos do Tribunal de Justiça
para atender à população em seu segmento. Tal atitude positiva por
parte dos líderes nos setores administrativos do Tribunal de Justiça,
utilizando-se da motivação, liderança e gestão de pessoas como atividade altamente estratégica, irá proporcionar a toda a estrutura judiciária a possibilidade de minimizar o alcance dos resultados esperados
pela organização.
Nelson José dos Santos e Wanderley Horn Hulse estudam o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que devem possuir
os magistrados no desempenho de atividades administrativas. Para os
autores, o Magistrado, na função de julgador, principal atribuição de
seu cargo, faz uso de um conjunto de competências, tais como: conhecimentos, habilidades e atitudes específicas para realizar esse mister. Porém, alertam, esta é a principal, mas não a única atribuição que
ele deve desempenhar. Há necessidade de outro conjunto de competências que deve apresentar, quando se vê na função de gestor público e lhe são exigidas outras capacidades profissionais. Na pesquisa,
os autores indicam quais são as competências necessárias para que o
Magistrado possa desempenhar uma e outra atribuição. Para tanto, é
necessário realizar estudo comparativo entre as competências necessárias ao Magistrado e verificar se estas convivem em harmonia numa
mesma pessoa, ou, se pode existir algum antagonismo.
13
Histórico do Planejamento Estratégico do Poder
Judiciário de Santa Catarina e Considerações do
Processo de Implantação
Cleide Brandt
Mauricio Fernandes Pereira
1Introdução
O planejamento estratégico como ferramenta organizacional
administrativa torna-se cada vez mais utilizado, em decorrência dos
constantes ajustes de mercado e de negócios.
A análise estratégica se dá na definição de um foco para a organização; assim, quando encontrados desvios de metas, pode-se encontrar o meio de colocá-los em linha com os objetivos para obter os
resultados esperados.
Por isto, no âmbito da estratégia, esta se compreende por planos de ação com metas, onde se vão identificando passos necessários
e indispensáveis para realizá-las com êxito.
Cabe acrescentar que dentre as evoluções tecnológicas, culturais, ecológicas e econômicas, ao longo do tempo é necessário criar
adaptações que correspondem aos interesses da instituição e da sociedade.
Nesse sentido, o presente estudo pretende alcançar maior entendimento dos principais objetivos e rumos da instituição, já que isso
contribui em grande parte no destino e futuro institucional.
De início, também convém expor que, tratando-se do estudo do
planejamento estratégico de um órgão público, podem-se perceber
15
Histórico do Planejamento Estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina e Considerações do Processo
de Implantação
diferenças de um planejamento da iniciativa privada, que tem fortes
características lucrativas.
O que se objetiva com essa pesquisa é estudar o planejamento estratégico e especificamente o planejamento estratégico do Poder
Judiciário de Santa Catarina com sua implantação, podendo-se pesquisar e analisar a forma como foi elaborado e seu impacto na organização.
Do mesmo modo, pretende-se contribuir com material de cunho
histórico e por consequência ampliar a difusão do planejamento estratégico e seus resultados na correta utilização.
Conjuntamente, forma-se o intuito de colaborar com um conteúdo analítico do planejamento estratégico do Poder Judiciário de
Santa Catarina, onde se possa conhecer a visão institucional, os objetivos estratégicos e seus direcionamentos.
Visto que as organizações inovadoras têm buscado implementar sistemas e formas que mais possibilitam se aproximar do sucesso,
dessa forma surge o interesse pelo conhecimento do planejamento
estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina.
Para isso, o artigo está estruturado com três partes. Na primeira,
tem-se um estudo preliminar de planejamento estratégico, formando
um conhecimento de âmbito geral, para, por conseguinte, estudar o
planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina e seu
processo de implantação, finalizando com considerações construtivas
e conclusões.
2 Preliminar estudo de planejamento estratégico
Torna-se necessário criar um notável entendimento de planejamento estratégico, conhecer fundamentações teóricas de diversos autores, para posteriormente adentrar no estudo específico ao qual se
propõe este artigo.
16
Cleide Brandt e Mauricio Fernandes Pereira
O Planejamento Estratégico vem sendo cada vez mais estudado
nas organizações, tornou-se o foco de atenção da boa administração
das instituições, volta-se para as medidas positivas que uma empresa
poderá adquirir para enfrentar situações e aproveitar as oportunidades em seu ambiente.
Em primeiro âmbito a estratégia para alguns autores se tornou
uma arte para o crescimento, a qual se torna um meio que possibilita
alcançar mais rápido o objetivo, sendo também uma forma ou instrumento de treinamento.
Interpreta Maurício Fernandes Pereira:
Planejamento é a formulação sistemática de estratégias,
ações estratégicas e a escolha da melhor ação no momento certo para a organização [...]. (PEREIRA, 2010, p.
46).
Nesse norte, o planejamento estratégico é um processo que envolve questionamentos e reflexões de que rumo deve e pode se dirigir
a organização, dentro das variáveis que existem em conjunto com o
contexto ambiental para fazer a tomada de decisão.
Com isso, estão envolvidos diagnósticos estratégicos que normalmente são feitos pelos integrantes de níveis da instituição, contando com o respaldo de alguns colaboradores.
Destaca-se, também:
A compreensão do Planejamento Estratégico, com uma
percepção do “todo” da organização, ou seja, com uma
visão mais ampla sobre o processo de gestão, pensando de maneira mais forte em todo o conjunto de atores
e agentes que interferem direta e indiretamente na organização, não pode ser desconsiderada [...]. (PEREIRA,
2010, p. 54).
17
de Implantação
Nesse caso, vem a importância dos objetivos que, quando utilizados de maneira adequada com a visão ampla, serão um bom combustível para o crescimento, já que com os objetivos surgem diversas
análises de prioridades e desafios.
Quando na prática, o planejamento estratégico é indispensável
para descobrir o que realmente se quer, para chegar ao destino almejado, pois consiste numa técnica administrativa que averigua o ambiente, faz consciência das oportunidades e riscos, para estabelecer a
direção.
Salutar ressaltar que elaboração de planejamento estratégico requer todo um estudo que deve ser bem feito para que não fique apenas como um documento escrito, mas, sim que seja de utilidade para
o desempenho da organização.
Pois, na prática os objetivos que são gerados a partir de anseios,
devem ser concretizados no mínimo com qualidade de tempo e custos financeiros, para se obter determinados benefícios, correspondentes à meta.
Como consequência do estudo, cabe trazer conceitos de estratégia de diversos autores para ampliar a compreensão. Assim, para
Ohmae (1985) estratégia é o modo pelo qual a empresa procura distinguir-se de maneira positiva da concorrência, usando seus pontos
fortes para atender melhor às necessidades dos clientes.
Segundo Ansoff (1993), são regras e diretrizes para decisão que
orientam o processo de desenvolvimento de uma empresa. Já Pascale
e Athos (1982) colocam que é o processo de selecionar oportunidades definidas em termos de pedidos a serem atendidos e produtos a
serem oferecidos.
Todos levam a definir a importância do uso da estratégia, certas
vezes pode até não ser uma estratégia explícita, mas, certamente será
necessário para o sucesso um perfil estratégico, que englobe a organização, análises e metas.
18
Indispensável colocar que a boa estratégia sempre deverá levar
em conta uma opção inteligente, viável, econômica, que saiba utilizar
os recursos físicos, financeiros e humanos.
Como visto, a velocidade de desenvolvimento da tecnologia e
informação faz com que as organizações se preparem cada vez mais
para atuar, para aproveitar as oportunidades
Tudo isso exige competências na organização com capacidade
de avaliar ameaças e oportunidades para lidar com as incertezas nas
quais está exposta. Assim, acrescenta:
Competência é uma palavra do senso comum, utilizada
para designar pessoa qualificada para realizar algo. Seu
oposto ou antônimo não apenas implica a negação dessa
capacidade, mas também guarda um sentimento pejorativo, depreciativo. (FLEURY; FLEURY, 2000).
Nessa linha, compreende-se que a formulação de uma estratégia é algo complexo, uma vez que existe uma multiplicidade de fatores que podem ser internos e externos, para que se faça presente a
competência.
Segundo Matos e Chiavenato (1999, p.30), o planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais:
a. O planejamento estratégico está relacionado com a
adaptação da organização a um ambiente mutável. Ou
seja, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decisões
baseadas em julgamentos e não em dados concretos.
Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas
adequadas às forças e pressões que estão situadas do
lado de fora da organização.
b. O planejamento estratégico é orientado para o futuro.
Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso
do planejamento, a consideração dos problemas atuais é
19
de Implantação
dada em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro.
c. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando
todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve
um comportamento global, compreensivo e sistêmico. A
participação das pessoas é fundamental nesse aspecto,
pois o planejamento estratégico não deve ficar apenas no
papel, mas na cabeça e no coração de todos os envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer.
d. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Devido à diversidade dos interesses e
necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento
deve oferecer um meio de atender a todos na direção futura que melhor convenha para que a organização possa alcançar seus objetivos. Para isso, é preciso aceitação
ampla e irrestrita para que o planejamento estratégico
possa ser realizado através dessas pessoas em todos os
níveis da organização.
e. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a
ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.
Diante disso, no campo estratégico, tem-se que sumariamente é
necessário saber onde a instituição está localizada no campo social,
para entender o norte para suas ações e estabelecer os objetivos.
Existem dois indicadores principais de direção para os quais
uma organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A
missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão
de sua existência. Os objetivos são as metas da organização.
20
Há outros dois indicadores de direção que, atualmente, as organizações estabelecem: a visão, que é o que as empresas aspiram a
ser ou tornar ser, e os valores, que expressam a filosofia que norteia a
empresa e que a diferenciam das outras.
Então, valores, missão e visão, vão formando bases do planejamento estratégico, onde em forma de tópicos encontra-se uma síntese
da organização.
Com bases bem definidas e em prática, o planejamento estratégico resulta em vantagens para a instituição, tais como: fluxo de informação e comunicação, direcionamento de trabalho, destinação de
recursos, cumprimento de compromisso, interação com o ambiente,
orientação para o desenvolvimento, resultados operacionais e orçamentários.
3 Processo de implantação do planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina
O Poder Judiciário de Santa Catarina teve sua primeira experiência com o planejamento no ano de 1997, quando ocorreu a informatização de todas as comarcas e a implantação de um sistema
de automação para os processos judiciais. Pela primeira vez foram
utilizadas técnicas científicas de planejamento.
No entanto, o processo de planejamento estratégico teve início
no ano de 2000, com a realização de palestras de sensibilização e
pesquisas em diversas regiões do estado para o diagnóstico da instituição e definição da missão, visão, políticas (princípios ou valores) e
estratégias.
Também no ano de 2000, ocorreu a adoção ao Programa Qualidade no Serviço Público do Governo Federal – PQSP, atualmente
denominado de Gespública, com o intuito de aprimorar as práticas
administrativas da organização.
Para dar apoio às decisões administrativas do Tribunal, foi criado o Conselho de Administração que delibera sobre as áreas: desenO Judiciário Catarinense na Perspectiva dos seus Servidores – Volume 3
21
de Implantação
volvimento humano, justiça e cidadania, planejamento e orçamento, patrimônio e edificações e informática, tendo como membros:
o Presidente, o 1º Vice-Presidente, o 2º Vice-Presidente, o 3º Vice-Presidente, o Corregedor Geral da Justiça, o Presidente do Fundo de
Reaparelhamento da Justiça, o Presidente do Sistema Financeiro de
Conta Única de Depósitos Judiciais sob Aviso à Disposição da Justiça e mais cinco Desembargadores convidados, segundo Resolução
n. 03/02-TJ.
Seguindo na parte cronológica, no ano de 2002 teve início o
Planejamento Estratégico Situacional, método proposto pelo economista chileno Carlos Matus, necessário para o controle de projetos
que estavam dando guarida ao Planejamento Estratégico proposto
anteriormente.
E assim, no decorrer do mesmo ano, desenvolveu-se um sistema (software) chamado Sisproject, que cadastra programas, projetos,
operações e ações. O Sisproject documenta informações, serve como
registro histórico dos projetos e pode disponibilizar dados na intranet
e internet. Mais para frente, já numa versão mais atualizada, o Sisproject também começou a ser utilizado para elaborar e controlar o
orçamento do Tribunal.
Em 2006, na escolha de uma metodologia para mensurar o desempenho institucional e verificar se o Tribunal estava alcançando
seus principais objetivos estratégicos propostos, decidiu-se pela utilização do Balanced Scorecard (BSC). Criada por Kaplan e Norton, o
BSC é uma ferramenta que consiste na utilização de sistema que faz
medição do desempenho com foco estratégico, abrangendo indicadores não financeiros: aprendizado e crescimento, processos internos,
finanças e clientes.
A sigla BSC (Balanced Scorecard) traduzida significa “Indicadores Balanceados de Desempenho”, onde o termo balanceado é a
utilização de indicadores. Essa metodologia faz com que se descreva
o desempenho organizacional, contribuindo na tomada de decisões,
possibilitando o direcionamento adequado dos recursos.
22
Dentro do que abrange a metodologia BSC, para o Poder Judiciário de Santa Catarina obteve-se os seguintes questionamentos necessários para encontrar as perspectivas:
Sociedade: Quais são as demandas sociais que o PJSC
deverá atender para caracterizar-se como um Judiciário
mais eficiente, reconhecido e respeitado pela sociedade?
Procedimentos Internos: Para conseguir atender a tais demandas sociais, em que procedimentos devemos buscar a
excelência?
Aprendizado e Crescimento: Como nossa organização
poderá aprender e inovar para atingir a excelência em
seus procedimentos estratégicos?
Planejamento e Orçamento: Como os recursos deverão
ser alocados para assegurar o investimento em aprendizado e inovação, tornando possível a implementação dos
planos estabelecidos?
Das respostas saíram os denominados objetivos estratégicos.
E assim, a alocação de objetivos estratégicos em cada perspectiva forma o mapa estratégico da instituição. A construção do mapa estratégico do PJSC (Figura 1) ocorreu com o alinhamento das metas do
atual plano de gestão às estratégias delineadas por ocasião do Planejamento Estratégico; o mapa foi aprovado pelo Conselho de Administração em março de 2006 e revisto em 2009 (29/2009-TJ/SC),
conforme determinação do Conselho Nacional de Justiça (ver figura
a seguir):
23
de Implantação
Figura 1 – Mapa estratégico do PJSC
Em junho de 2006, sob orientação do Coordenador de Planejamento do Superior Tribunal de Justiça (STJ), contando com a participação do corpo diretivo do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, a
Assessoria de Planejamento promoveu um Workshop para definir os
indicadores que melhor comunicassem a intenção de cada objetivo
estratégico. A partir de então, foram elaboradas as Matrizes de Controle de cada indicador estratégico, que se apresentam:
Perspectiva Sociedade – SO
SO 1 – Promover a cidadania, priorizando ações de natureza
social
SO 1.1 – Tempo para resolução de ações de maior impacto
social
SO 1.2 – Número de pessoas beneficiadas por serviços ou
projetos sociojurídicos
24
SO 2 – Facilitar a comunicação e o acesso do cidadão à Justiça
SO 2.1 – Índice de matérias institucionais positivas
SO 2.2 – Índice de municípios com unidades instaladas
SO 3 – Buscar continuamente a satisfação dos usuários
SO 3.1 – Índice de satisfação do usuário
SO 4 – Fortalecer as relações institucionais
SO 4.1 – Número de parcerias estratégicas
Perspectiva Procedimentos Internos – PI
PI 1 – Fornecer serviços de qualidade, empenhando-se na melhoria contínua
PI 1.1 – Percentual de decisões do 1º grau que foram reformadas
PI 1.2 – Percentual de decisões do 2º grau que foram reformadas pelo STJ
PI 1.3 – Percentual de decisões do 2º grau que foram reformadas pelo STF
PI 1.4 – Índice de agilidade no julgamento no 1º grau
PI 1.5 – Índice de agilidade no julgamento no 2º grau
PI 2 – Racionalizar e normatizar as atividades, melhorando a
produtividade
PI 2.1 – Produtividade de juízes de 1º grau
PI 2.2 – Produtividade de desembargadores e juízes de 2º
grau
PI 2.3 – Índice de atendimento à demanda no 1º Grau
PI 2.4 – Índice de atendimento à demanda no 2º Grau
PI 2.5 – Taxa de congestionamento no 1º grau
PI 2.6 – Taxa de congestionamento no 2º grau
PI 2.7 – Índice de processos antigos no 1º Grau
PI 2.8 – Índice de processos antigos no 2º Grau
PI 3 – Promover meios não adversariais de solução de conflitos
25
de Implantação
PI 3.1 – Percentual de acordos realizados pelo sistema não
adversarial
PI 3.2 – Percentual de conflitos, na área cível, resolvidos por
acordo
Perspectiva Aprendizado e Crescimento – AC
AC 1 – Desenvolver permanentemente conhecimentos, habilidades e atitudes
AC 1.1 – Percentual de colaboradores capacitados
AC 1.2 – Horas de capacitação por colaborador
AC 1.3 – Percentual investido em capacitação
AC 2 – Promover inovações tecnológicas
AC 2.1 – Número de serviços oferecidos virtualmente aos
usuários
AC 2.2 – Percentual do orçamento aplicado em inovações
tecnológicas
AC 2.3 – Índice de disponibilidade de infraestrutura de tecnologia da informação
AC 3 – Desenvolver a saúde e o clima organizacional
AC 3.1 – Índice do clima organizacional
AC 3.2 – Índice de absenteísmo
AC 3.3 – Percentual de colaboradores afastados
AC 4 – Garantir a infraestrutura apropriada, com responsabilidade socioambiental
AC 4.1 – Eficiência operacional
AC 4.2 – Índice de sustentabilidade, acessibilidade e segurança física
Perspectiva Planejamento e Orçamento – PO
PO 1 – Fortalecer a cultura do planejamento, com ênfase na
gestão participativa
PO 1.1 – Percentual de projetos executados na metodologia
de planejamento
26
PO 1.2 – Percentual de desconcentração na elaboração do
orçamento
PO 1.3 – Índice de sucesso na execução dos projetos estratégicos
PO 2 – Maximizar o aproveitamento dos recursos para garantir
a execução da estratégia
PO 2.1 – Índice de execução do orçamento disponibilizado
PO 2.2 – Índice de orçamento estratégico
Fica evidente que a implementação da estratégia deve levar em
conta os elementos da cultura, pessoas, organização e um sistema de
controle onde se avaliam os resultados.
Para chegar aos objetivos da estratégia, faz-se necessário garantir a implementação do que foi planejado, tornando claro para todos
os colaboradores o que se quer alcançar, quais suas tarefas e metas
de equipe.
A implantação se dá quando do lançamento e conhecimento
oficial do documento, o que no PJSC foi realizado com a publicação
em site e disponibilização de cartilha informativa. No entanto, sabe-se que se torna necessário um acompanhamento e controle após a
implantação:
É o momento da implementação do Planejamento Estratégico, de seu acompanhamento e controle. É nesse momento que a organização passa a colher os resultados, ela
passa a praticar o processo de Planejamento Estratégico.
(PEREIRA, 2010, p. 56).
Pois o acompanhamento pode proporcionar a averiguação do
desempenho da instituição, verificar se as metas estão sendo atingidas, se estão saindo do papel e se estão proporcionando aprendizado
organizacional.
27
de Implantação
Assim, o início do trabalho é a fase de diagnóstico da aplicação
destes conceitos, pois o planejamento é mais do que necessário para
as organizações atualmente.
Portanto, o planejamento teve seu início com a junção e coleta
de dados para conhecer o ambiente de atuação; depois foram vistos
os objetivos e escolhidas as ações para desenvolver. Por último, o indispensável acompanhamento e avaliação periódica por meio de um
sistema de informações gerenciais.
4 Considerações construtivas no processo de implantação do
planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina
Notável que com a aplicação do planejamento estratégico ocorrem mudanças rápidas na organização; isso é a causa mais importante do crescimento da utilização do planejamento estratégico, pois, no
mínimo, organiza as diretrizes da instituição.
Uma das questões que devem estar em constante atenção é saber analisar a diferenciação entre planejamento estratégico e planejamento a longo prazo, pois não são sinônimos.
Grande parte da aplicação de planejamento apenas estabelece
metas e formula planos para atingir. Assim, a organização gasta demasiado tempo planejando e fazendo prognóstico do futuro.
Coloca-se dessa forma, pois, planejar se encaixa com um conjunto de ações para atingir um resultado definido, quando se tem a
certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados.
Abaixo ressalta-se:
Um marco a ser destacado foi a evolução da previsão
para a criação do futuro. No passado, realmente, a questão da previsão era muito forte, ate fazia certo sentido,
pois a complexidade dos negócios era muito menor que
28
a de hoje. Hoje não se trabalha com previsão e sim com
prospecção ou criação de futuro. (PEREIRA, 2010, p. 25).
Neste tópico, cabe refletir que não existe um modelo de planejamento estratégico. Já que, em realidade, existem vários modelos
eficazes. O detalhe da questão é encontrar qual o modelo que tem
melhor adaptação para a sua realidade.
Os valores da organização quando bem definidos servem para
que todos os colaboradores possam abraçar e levar a instituição
adiante, ou seja, impulsionar e ainda ajudar a organização na orientação das atividades.
Desse jeito, visualize-se ainda mais a indispensável divulgação
do planejamento do Poder Judiciário de Santa Catarina para a possível participação de mais colaboradores, fazendo com que a instituição envolva o maior número de pessoas, ideias e forças para o seu
ideal desenvolvimento.
Da mesma forma, o capital humano, de vital importância, deve
saber e levar consigo as informações do planejamento estratégico.
Portanto, novamente se vê que a difusão do planejamento estratégico
do Poder Judiciário de Santa Catarina é imprescindível para o progresso da instituição. Atitudes como divulgação na intranet, no hall
de entrada são formas de propagar o conhecimento dessa ferramenta
institucional.
Não se poderia fazer uma instituição bem-sucedida somente por
sorte. O gestor deve ter claro como definir metas e estratégias, formando uma questão de cultura organizacional; e isso leva tempo e
trabalho para os gestores.
Reforça-se que o empenho do planejamento estratégico no Poder Judiciário de Santa Catarina requer dos gestores a qualidade de
saber utilizar as técnicas administrativas, bem como as relações humanas para o sucesso do processo.
29
de Implantação
Ainda, é um cuidado constante para o Judiciário que todo o
planejamento não fique no papel e tome forma real de impacto na
instituição.
Também, o planejamento em específicos casos oferece pouco,
já que são elaborados documentos, previsões, planos, e cronogramas
que ficam por vezes como ilusão intelectual, seguindo o plano, e deixando a oportunidade.
Faz-se necessário planejar e projetar o futuro, sendo que são
ações que se complementam, onde o projetar decide como agir com
o que está acontecendo, e o planejar traduz essas decisões em ações
gerenciáveis.
O planejamento e a projeção futura devem se juntar até onde
seja possível alcançar estratégia de ação e assim focá-la como uma
meta.
Na abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas
de resultado, ou indicadores críticos, que contribuem na medição da
estratégia. No entanto, não se pode se iludir apenas com as metas.
Desse jeito, as reuniões de planejamento anual que a organização realiza podem causar impedimentos na agilidade para com as
mudanças, ameaças e oportunidades. É sabido que elaborar um plano estratégico é um processo exaustivo que, após feito, torna-se difícil
de sofrer alterações, mesmo que ocorram relevantes mudanças ambientais durante o ano.
No Poder Judiciário de Santa Catarina criou-se uma ferramenta para monitoramento, conforme dito na parte histórica, um sistema
específico que cadastra projetos com informações armazenadas em
banco de dados, que permite conhecer o andamento e histórico de
projetos, para facilitar o gerenciamento, mas é salutar um olhar prático, verdadeiro dos resultados que mostram o sistema.
Ainda, pontos de relevância no processo de implementação devem ter sua devida atenção, como o caso da boa comunicação para
que todos possam saber o que deve ser feito. Isso também contribui
30
para quebrar resistências a mudanças, tornando possível concretizar
os objetivos.
Pois, para alterar valores e comportamentos na organização,
sempre se encontram fortes resistências de grupos internos que não
estão preparados para romper formas existentes ante às mudanças
que surgem com a implementação.
A fase de implementação do planejamento pede medidas estruturais, formas sólidas que dão segurança no processo, tranquilidade
no desenvolvimento e implementação das ações almejadas, para encontrar um bom posicionamento futuro da organização.
Coloca-se corroborando:
Para implementar algo é preciso ter foco – O foco estratégico é “concebido” por alguém e disseminado e executado na organização por uma equipe comprometida e
ligada a um lider no processo, apresentando a intenção
estratégica da organização. Assim, a estratégia também
significa escolha. Essa escolha implica e uma direção e,
consequentemente, em um rumo. Esse rumo implica
aposta, ou seja, um risco a ser assumido pela organização como um todo para alcançar a recompensa desejada.
(ANGELONI; MUSSI, 2008, p. 53).
A ferramenta Balanced Scorecard implementada no Poder Judiciário de Santa Catarina é a que traz apoio na implementação do
planejamento estratégico e avaliação da estratégia. Pois, necessita ser
implementada através de um sistema de gestão estratégica que poderá estabelecer a integração dos processos impulsionadores com o
desempenho, criando uma relação entre os resultados operacionais
e os resultados sociais. Também, esses resultados devem ser identificados através de indicadores que mostram e marcam os esforços dos
envolvidos.
O BSC é um importante instrumento de alinhamento entre processos e estratégia, quando associa os fatores de desempenho com
31
de Implantação
medições de resultado, tendo com isso a oportunidade de utilizar o
comprometimento de pessoas nos diversos níveis da organização.
Ainda, o BSC, como sistema gerencial implementado no Poder
Judiciário de Santa Catarina, serve como mecanismo de integração
interna, quando mobiliza colaboradores de variados setores para encontrarem fatos críticos. E daí surgem indicadores que mostraram
ações que estão alinhadas ou desalinhadas da direção.
Encontra-se a importância das experiências obtidas com a implementação do BSC, acompanhando o desenvolvimento de novos
conceitos e tecnologias, usando adequadamente novos métodos,
para obtenção de resultados.
Conhecido que na maioria das vezes as estratégias encontram
dificuldades no processo de implementação, é sempre bom encontrar
parcerias com membros da organização e, ainda, gerenciar iniciativas
de mudanças que alinharão a organização com a estratégia, de forma
a obter comprometimentos e estimular o aprendizado.
De forma explicativa, obtêm-se:
o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas
pelo executivo para situação em que o futuro tende a ser
diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo
que possa exercer alguma influência; o planejamento é,
ainda, um processo contínuo, um exercício mental que é
executado pela empresa independentemente de vontade
específica de seus executivos” (OLIVEIRA, 2010, p. 42).
Exige-se cada vez mais dos gestores a compreensão de que a
organização está em meio ao ambiente de incertezas, mudanças e
complexidade; isso faz com que desperte o grau de flexibilidade para
alcançarem seus propósitos.
Fica inviável apenas ter a declaração de missão e valores se não
estão voltados para a concretização desta declaração; por isso a ges32
tão estratégica cumpre com o papel de avaliar os indicadores para
mostrar a realidades dos planos.
Ao longo do desenvolvimento do artigo, constata-se que o planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina para alcançar o efeito almejado necessita do apoio e comprometimento de
todo o corpo funcional da instituição, por ocasião da implementação
das diversas ações estratégicas dele decorrentes.
Neste contexto, o alinhamento é visto como uma etapa de processo e trabalho contínuo, assim como a gestão estratégica, que com
seu planejamento estratégico poderá se tornar cada vez mais um processo de aperfeiçoamento para seus rumos.
5Conclusões
Este estudo encontrou que o planejamento estratégico é uma
grande ferramenta de auxílio à administração, já que permite direcionar ações gerenciais da empresa com um plano previamente estipulado de metas e estratégias, reduzindo, com isso, a possibilidade de
tomada de decisões errôneas.
O Planejamento Estratégico é um documento extremamente dinâmico na prática da gestão, que contém decisões antes do tempo
sobre a linha de atuação que será seguida pela organização para o
cumprimento de sua missão.
Cabe lembrar que atualmente se utilizam diversas estratégias
para gerir a organização, e que há tempos se tinha uma ou duas estratégias, mostrando a complexidade maior e a necessidade da flexibilidade.
A utilização da administração estratégica faz com que haja uma
compreensão clara do que a instituição realmente é e do que ela representa para a sociedade; faz com que tenha os meios para realização do trabalho que lhe corresponde.
33
de Implantação
Também toda a administração estratégica, com seu planejamento permite cada vez mais uma clara visão, onde se possa canalizar
ideais, ordenando as prioridades.
O planejamento requer a sábia interpretação entre presente e
futuro, pois o bom desempenho de hoje depende de decisões tomadas no passado, e assim as decisões que tomam-se hoje fazem as
oportunidades do futuro.
O Balanced Scorecard é ferramenta de utilidade para a gestão,
pois serve para identificar, monitorar e integrar formas, e aprimorar o
desempenho organizacional, onde tem-se a oportunidade de alinhar
ações internas para a implementação propícia das estratégias.
Ainda, o BSC na organização apresenta ser um veículo facilitador para implantação do planejamento estratégico, em decorrência
da capacidade de efetivação de alinhamento através das mensurações que podem ser realizadas.
A cultura da organização é indispensável para que o planejamento estratégico funcione devidamente, contando com uma estrutura organizacional lógica e procedimentos com efeito para os resultados.
Também, ficou evidente que um dos propósitos do planejamento estratégico é encontrar as formas do momento que possam ser utilizadas para aumentar as oportunidades de alcançar objetivos e metas, ou seja, aumentar as chances de ter as melhores decisões hoje,
para refletir positivamente no desenvolvimento do amanhã.
Foram citados alguns autores importantes para melhor entendimento e ilustração sobre a gestão estratégica, que em muito puderam
contribuir para a reflexão, e que estão diretamente relacionados ao
processo de Planejamento Estratégico.
Desta forma, percebe-se a importância do estudo, cada vez
maior sobre o tema planejamento estratégico, no que se refere às características metodológicas, aos detalhes relacionados com processos
de implantação e gerenciamento na organização.
34
Claramente se constata que o planejamento estratégico na prática tem sua importância para a sobrevivência da organização, pois
proporciona uma responsabilidade maior para a construção de um
direcionamento para a visão almejada.
Referências
ANGELONI, M. T.; MUSSI, C. C. Estratégias, Formulação,
Implementação e Avaliação. São Paulo: Saraiva, 2008.
ANSOFF, H. Igor. Do planejamento estratégico à
administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1990.
ANSOFF, H. Igor. Implantando a administração estratégica.
São Paulo: Atlas, 1993.
DEREK, Abell F. Duplo planejamento. HSM Management, São
Paulo, n. 16, p.106-114, set./out. 1999.
FLEURY, A.; FLEURY, Maria Teresa Leme. Estratégias
Empresariais e Formação de Competências. São Paulo: Atlas,
2000.
JULIO, Carlos Alberto. A arte da Estratégia. São Paulo: Campus,
2005.
MATOS, F. G.; CHIAVENATO, I. Visão e ação estratégica. São
Paulo: Makron Books, 1999.
OHMAE, Kenichi. O estrategista em ação: A arte japonesa de
negociar. São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1985.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento
Estratégico: Conceitos Metodologia Praticas. 18. ed. São Paulo:
Atlas, 2002.
35
de Implantação
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento
Estratégico. São Paulo: Atlas, 2010.
PASCALE, R. T., ATHOS, A. G. As artes gerenciais japonesas:
métodos e sistemas dos executivos japoneses, adaptados a realidade
ocidental. Rio de Janeiro: Record, 1982.
PEREIRA, Maurício Fernandes. Planejamento Estratégico. São
Paulo: Atlas, 2010.
SALIM, Cesar Simões. Construindo Planos de
Empreendimentos. Rio de Janeiro: Campus, 2010.
SCHWARTZ, Peter. A arte da visão de longo prazo. São Paulo:
Best Seller, 2004.
TACHIZAWA, Takeshy; RESENDE, Wilson. Estratégia
empresarial: tendências e desafios. São Paulo: Makron Books,
2000.
VASCONCELLOS, Paulo. Planejamento estratégico. Belo
Horizonte: Fundação João Pinheiro, 1979.
36
A Avaliação de Desempenho no Tribunal de Justiça de
Santa Catarina
Karin Tatiana Gianello Schmitz Arêas
Marcos Batista Lopez Dalmau
1Introdução
A era da globalização com a divulgação de informações em
tempo real e a abertura de novos mercados impôs às organizações a
busca pela competitividade como forma de sobrevivência.
Nesse cenário o enfoque dado às pessoas passou de mera força
de trabalho para capital humano. Surge a percepção do fator humano como força propulsora do desempenho e do sucesso das organizações.
As organizações passaram a observar que a incorporação de
novas tecnologias não era sinônimo de sucesso, o qual estaria também atrelado à forma como as pessoas desempenham seu trabalho
(PONTES, 2010, p. 18).
Surge então a necessidade de verificar se as pessoas de fato estão contribuindo para o alcance dos resultados almejados pelas organizações, se estão agregando valor ao produto final, se estão trabalhando para o desenvolvimento e a manutenção da competitividade
organizacional e para tal torna-se indispensável o desenvolvimento
de uma metodologia para avaliar o desempenho destas (PONTES,
2010, p. 19).
Nesse aspecto, Pontes (2010, p. 20) destaca que a área de Recursos Humanos assumiu um papel mais amplo dentro das organi-
37
zações, tornando-se estratégica, pois, “sem as pessoas com talento, a
tecnologia, por mais inovadora, simplesmente não funciona”.
O sucesso de uma organização apoia-se necessariamente na
competência, na capacidade de inovação e no bom desempenho de
sua força de trabalho; por conseguinte, são as pessoas que propiciam
as mudanças que mantêm a organização em ritmo evolutivo (LUCENA, 1992, p. 14).
Nesse contexto em que as pessoas são reconhecidas como força
propulsora do desempenho e do sucesso de uma organização a avaliação de desempenho apresenta-se como importante ferramenta na
condução da gestão do desempenho.
O Poder Judiciário de Santa Catarina é uma organização que
conta com cerca de quatro mil servidores. sendo que aproximadamente mil estão lotados no Tribunal de Justiça – sede do Poder Judiciário, além de sessenta desembargadores e trinta juízes de direito de
segundo grau.
Estruturalmente o Tribunal de Justiça – sede do Poder Judiciário
– está dividido em duas grandes diretorias, vinculadas à Presidência:
Diretoria-Geral Judiciária e Diretoria-Geral Administrativa, as quais,
por sua vez subdividem-se em outras nove diretorias: de Engenharia
e Arquitetura, de Infraestrutura, de Material e Patrimônio, de Orçamento e Finanças, de Recursos Humanos, de Saúde e de Tecnologia
da Informação, estas ligadas à Diretoria-Geral Administrativa, bem
como as diretorias de: Cadastro e Distribuição Processual, de Documentação e Informações e de Recursos e Incidentes.
O Tribunal de Justiça de Santa Catarina, desde o ano dois mil,
conta com uma política de planejamento. Após uma etapa de sensibilização da alta cúpula e dos servidores, foram determinadas a visão
e a missão do Poder Judiciário e a partir daí elaborado um planejamento estratégico. Planos de ação foram elaborados para cada área,
os quais foram classificados dentro de programas que se caracterizam
por grandes linhas de ação voltadas a objetivos comuns do Judiciário.
Dentre esses programas que integram as macroatividades do Tribu-
38
Karin Tatiana Gianello Schmitz Arêas e Marcos Batista Lopez Dalmau
nal de Justiça está o programa de valorização dos talentos humanos.
Uma das perspectivas do planejamento estratégico é o aprendizado e
crescimento e sob esta perspectiva um dos objetivos estratégicos da
instituição é desenvolver permanentemente conhecimentos, habilidades e atitudes, bem como motivar e comprometer magistrados e servidores com a execução da estratégia do Tribunal de Justiça.
Nesse âmbito da gestão de pessoas a avaliação de desempenho, como instrumento cujos objetivos fundamentais são aferir o potencial de cada pessoa para poder determinar sua plena aplicação;
perceber e viabilizar uso do potencial das pessoas como importante
vantagem competitiva da organização; e oferecer oportunidades de
crescimento e condições de participação efetiva de todos os colaboradores na consecução dos projetos da organização, tendo em vista,
de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais (CHIAVENATO, 2010, p. 122-123), pode ser utilizada como
ferramenta de apoio à gestão.
Dessa forma questiona-se como funciona a avaliação de desempenho no Tribunal de Justiça de Santa Catarina e se esta tem sido
utilizada como ferramenta de apoio à gestão.
A análise do desenvolvimento do processo de Avaliação de
Desempenho permitirá verificar se esta ferramenta está sendo adequadamente aproveitada como instrumento de apoio à gestão do Tribunal de Justiça ou se está sendo utilizada como instrumento de avaliação de pessoas isolado dos objetivos estratégicos.
2 Fundamentação teórica
2.1 Avaliação de desempenho – conceitos
Independentemente de a organização possuir ou não um sistema formal de avaliação de desempenho, a contratação, demissão,
remanejamento, promoção, treinamento de pessoas ocorre rotineiramente em seu dia a dia e em todas essas ações é feita uma avaliação,
39
um julgamento que as fundamenta. Então porque não formalizar e
balizar essa avaliação?
Chiavenato (1999, p. 323) afirma que “toda avaliação é um
processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades
de alguma pessoa.” A avaliação do desempenho seria uma apreciação ordenada do desempenho de uma pessoa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento.
Segundo Bergamini e Beraldo (1988, p. 34), a avaliação de desempenho representa o veículo da estimativa de aproveitamento do
potencial humano de toda a organização.
Administrar um negócio implica gerir o desempenho. A adoção
de um programa de avaliação de desempenho possibilitará a sistematização da gestão do desempenho mediante o uso de uma ferramenta
gerencial ou de um processo mais bem estruturado (LUCENA, 1992,
p. 19).
Alguns dos principais benefícios que a avaliação de desempenho pode proporcionar são:
permitir condições de medição do potencial humano no
sentido de determinar sua plena aplicação; permitir o
tratamento dos recursos humanos como importante vantagem competitiva da organização e cuja produtividade
pode ser desenvolvida, dependendo, obviamente, da
forma de administração; fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os
membros da organização, tendo em vista, de um lado, os
objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais. (CHIAVENATO, 2010, p. 124).
A avaliação de desempenho pode propiciar vantagens ao avaliado que tem a oportunidade de conhecer seus pontos fortes e fracos
de acordo com a sua avaliação, saber o que a organização espera
de seu desempenho, dentre outros, bem como, pode trazer benefícios
à organização, que poderá avaliar o potencial de seus colaborado-
40
res, identificar as necessidades de aperfeiçoamento, enfim, estimular
a produtividade e a consecução de seus objetivos (CHIAVENATO,
2010, p. 124).
A finalidade da avaliação de desempenho é acompanhar e servir de base para estruturar o desenvolvimento das pessoas dentro da
organização, frente aos objetivos propostos e resultados almejados,
trazendo benefícios tanto para a organização quanto para as pessoas
(PONTES, 1986, p.13).
2.2 Etapas da avaliação de desempenho
Em que pesem as variadas formas abordadas pelos autores sobre as etapas de implantação de um programa de avaliação de desempenho, o assunto será abordado com base em seis etapas.
2.2.1Sensibilização
Antes de se implantar um programa de avaliação de desempenho é preciso introduzir na organização a cultura da avaliação (LUCENA, 1992, p. 22-233).
A rejeição a processos de avaliação é algo culturalmente introduzido nas pessoas desde os bancos escolares onde o indivíduo com
menos conhecimento é reprovado (LEANDRO, 2009, p. 15).
Muitas organizações ainda utilizam o sistema de avaliação de
desempenho “com o objetivo de saber o que o indivíduo não sabe e
não qual a potencialidade dele para melhor aproveitamento de seu
desempenho”, o que acaba provocando nas pessoas uma rejeição
natural à avaliação de desempenho, as quais veem um resultado negativo como sinônimo de perda do posto de trabalho (LEANDRO,
2009, p. 16-17).
A falta de conhecimento sobre o programa de avaliação de desempenho, seus objetivos, seu significado, os resultados esperados
pode causar algumas reações negativas resultando em resistências e
até mesmo na rejeição ao programa (LUCENA, 1992, p. 65).
41
A promoção de reuniões e debates sobre o tema é uma das formas de se introduzir a sensibilização quanto ao programa não olvidando que a postura da Alta Administração é imprescindível “para
legitimar e influenciar a decisão e predisposição das pessoas envolvidas” (LUCENA, 1992, p. 67).
2.2.2 Negociação do desempenho
A negociação do desempenho visa o estabelecimento prévio do
que deve ser avaliado.
O que deve ser avaliado na avaliação de desempenho são os
resultados alcançados de acordo com os parâmetros de padrões de
desempenho negociados e definidos antecipadamente (LUCENA,
1992, p. 19).
Lucena (1992, p. 19) afirma que “definir os resultados ou o desempenho esperado de cada empregado significa especificar as atribuições, metas, projetos, atividades, tarefas que compõem o seu campo de responsabilidade profissional.”
Os objetivos, as metas a serem alcançadas, devem ser negociados entre o avaliado e a sua chefia, estabelecendo-se os padrões esperados de forma consensual e não imposta (CHIAVENATO, 1999,
p. 325).
Nesse aspecto Sachs (1995, p. 7) ressalta que “quando as metas são estabelecidas sem a contribuição do funcionário, a motivação
para a sua realização é muito menor”.
A definição inadequada dos objetivos pode frustrar o sucesso
do programa de avaliação de desempenho.
Não raro, os objetivos da avaliação de desempenho estão atrelados a ajustes de comportamentos e à promoção por mérito em
detrimento do objetivo principal que deveria ser o de indicar ações
para diversos processos de gestão dos Recursos Humanos (LUCENA,
1992, p. 40).
42
Leandro (2009, p. 19) afirma que a avaliação de desempenho
é utilizada basicamente como instrumento-base para as práticas salariais e disciplinares e ressalta que:
Somente a partir de uma total transparência dos objetivos
da Avaliação de Desempenho e da participação direta
do colaborador no processo (não apenas como avaliado,
mas também como construtor da avaliação), uma organização poderá alcançar resultados quantitativos e benéficos ao seu desenvolvimento.
Os objetivos da avaliação devem expressar com clareza sua importância para a empresa, a sua utilização como ferramenta gerencial
e indicar “as responsabilidades da Área de Recursos Humanos, como
prestadora de serviços às gerências quanto às ações de sua competência, que deverão acontecer no momento em que se façam necessárias” (LUCENA, 1992, p. 40-41).
2.2.3 Análise da capacitação profissional
Quanto à análise da capacitação profissional, esta está diretamente ligada à negociação do desempenho.
A identificação da capacitação profissional é necessária para definir os limites dos padrões de desempenho a serem alcançados, pois
não seria sensato exigir do avaliado algo para o qual ele não esteja
habilitado.
A análise da qualificação profissional propicia o dimensionamento da competência exigida de acordo com o negócio da organização e o tipo de contribuição esperada de cada cargo. Mediante essa
análise busca-se conhecer o nível de competência ou capacitação
profissional adequada para gerar o desempenho esperado. As qualificações profissionais são, portanto, condições para o desempenho
(LUCENA, 1992, p. 21).
A organização precisa rever de forma permanente suas estruturas e os conteúdos dos cargos para manter sua competitividade em
43
face das mudanças tecnológicas e das estratégias introduzidas pelos
competidores, o que acarreta a necessidade de revisão das exigências
de qualificação e de competência profissional, as quais também passam por mudanças que por vezes requerem atualização, reciclagem
e mesmo aprendizagem de novos conhecimentos (LUCENA, 1992,
p. 30).
Portanto, a análise da capacitação profissional dentro do processo de avaliação de desempenho é fundamental e deve ser voltada para os seguintes aspectos: reconhecimento e fortalecimento das
qualidades do colaborador; discussão com o colaborador de suas dificuldades e das áreas nas quais este deve melhorar; verificação da
necessidade de novos conhecimentos ou habilidades para a execução
de alguma tarefa; planejamento de um programa de autodesenvolvimento; provimento dos meios para esse desenvolvimento e negociação das metas de acordo com as possibilidades do colaborador (LUCENA, 1992, p. 30).
Os instrumentos mais indicados para subsidiar essa análise são
a descrição do cargo e o perfil profissional, ou especificação do cargo
(LUCENA, 1992, p. 30).
Sobre a diferença entre descrição do cargo e especificação do
cargo trazemos a lição de Chiavenato (1999, p. 301):
As descrições de cargos relacionam-se a tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as especificações de cargos se preocupam com os requisitos
necessários ao ocupante [...] Geralmente, a descrição
do cargo relata impessoalmente o conteúdo do cargo,
enquanto as especificações do cargo fornecem a percepção da organização a respeito das qualificações humanas desejáveis para o trabalho, expressas em termos de
educação, experiência, iniciativa etc. (grifos do autor).
Nesse ponto destaca-se a importância da verificação da capacitação do avaliador dentro de um programa de avaliação de desempenho.
44
Lucena assevera que “a maior responsabilidade pelo sucesso de
um programa de avaliação de desempenho está na competência dos
avaliadores” (LUCENA, 1992, p. 25)
Um programa de avaliação de desempenho não se restringe ao
preenchimento de um formulário de avaliação. A postura gerencial é
fundamental. “Os estilos gerenciais predominantes na organização e
seus efeitos na administração do trabalho e das pessoas devem ser
diagnosticados em profundidade” (LUCENA, 1992, p. 25).
Além da análise do perfil dos avaliadores é de suma importância investir na adequada capacitação do avaliador que, em regra,
restringe-se a um programa de treinamento para preenchimento dos
formulários de avaliação, programa este por vezes adstrito a manuais
que ensinam como avaliar é um erro que pode custar o sucesso do
processo de avaliação de desempenho (LUCENA, 1992, p. 43).
2.2.4 Acompanhamento do desempenho
O acompanhamento do desempenho é fundamental na continuidade do processo de avaliação.
O acompanhamento sistemático do desempenho possibilita a
condução eficaz do desempenho do colaborador para resultados positivos (LUCENA, 1992, p. 20).
O acompanhamento acarreta, ainda, uma aproximação maior
entre avaliador e avaliado, melhorando a comunicação no que tange
a receber e dar feedbacks e ajustar as prioridades na definição das tarefas. E, ainda, permite ao avaliador verificar se o avaliado está trabalhando na direção dos resultados esperados bem como antecipar-se
nas ações necessárias caso o desempenho não esteja alcançando os
objetivos negociados (LUCENA, 1992, p. 20).
É preciso que a organização, na pessoa do avaliador, mantenha
constante diálogo com o avaliado no que tange aos objetivos e metas estabelecidos anteriormente a fim de verificar se os mesmos estão
sendo alcançados e quais os obstáculos que possam ter surgido e dificultado o seu alcance (LUCENA, 1992, p. 31).
45
O empregado deve sentir que o objetivo da organização com
a avaliação de desempenho não é puni-lo caso as metas não sejam
atingidas e sim ajudá-lo a manter o desempenho negociado; isso o
fará sentir-se confiante (LUCENA, 1992, p. 31).
Lucena (1992, p. 32) destaca que a fase do acompanhamento é
a mais extensa na avaliação de desempenho.
2.2.5 Avaliação do desempenho
A avaliação do desempenho encerra o processo de avaliação.
Se durante o processo de avaliação foi cumprida a fase de
acompanhamento do desempenho, com a discussão contínua dos
problemas encontrados e reanálise das metas e objetivos propostos
com o avaliado, este estará devidamente consciente dos resultados de
sua avaliação (LUCENA, 1992, p. 32).
A principal característica dessa fase “é possibilitar o confronto
entre resultados alcançados e metas estabelecidas” (LUCENA, 1992,
p. 32).
A ausência de um feedback com um retorno dos resultados
pode influir no sucesso do processo de avaliação de desempenho.
Quando a leitura dos resultados da avaliação de desempenho
não é feita de forma contínua, ao longo do processo, de modo a possibilitar os ajustes necessários ao alcance do desempenho negociado,
os resultados tendem a ser tabulados como mero banco de informações que subsidiam políticas de promoção salarial.
O não atendimento das recomendações dos avaliadores e a ausência de ações corretivas de eventuais desvios observados ao longo
do processo desmerecem a credibilidade do processo de avaliação.
A previsão de medidas de desdobramentos após a participação
dos colaboradores no programa é fundamental. “A ausência destes
desdobramentos costuma causar frustrações aos participantes, principalmente, pelas expectativas geradas por intermédio do próprio processo” (LEANDRO, 2009, p. 18).
46
Ainda, se o desempenho deve ser modificado o interessado, que
é o avaliado, deve tomar conhecimento da mudança planejada e ficar
ciente de por que e como esta ocorrerá; ele “deve receber a retroação
adequada e reduzir dissonâncias a respeito de sua atuação na organização” (CHIAVENATO, 1998, p. 329).
2.2.6Comprometimento
Se o empregado participou de forma ativa de todas as outras
etapas ele estará inteirado do fechamento de sua avaliação tendo
como resultado a aceitação da avaliação de desempenho e o consequente comprometimento com esse novo instrumento (LUCENA,
1992, p. 33).
Convém destacar que o comprometimento da alta administração também é fundamental para o sucesso de um programa de avaliação de desempenho.
Uma situação comumente verificada nas organizações é o baixo
nível de envolvimento da alta administração nas questões relativas às
pessoas, pois, em regra, esta não vê com clareza o papel da força de
trabalho no sucesso do negócio (GIL, 1994, p. 85).
Nesse aspecto, outro erro comum é a exclusão dos colabores diretos da alta administração desse processo de avaliação, o que propicia a evolução de uma cadeia de descomprometimento de cima para
baixo (LUCENA, 1992, p. 41).
Leandro (2009, p. 20) assevera que a implantação de um programa que não tenha o apoio e a adesão da alta cúpula acabará sendo vista com descrédito pelos colaboradores.
3Metodologia
O estudo em questão caracteriza-se por uma abordagem qualitativa e descritiva em que se buscou descrever como funciona a avaliação de desempenho no Tribunal de Justiça de Santa Catarina.
47
A pesquisa foi desenvolvida mediante pesquisa de campo efetuada no âmbito da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de
Justiça e nas Secretarias do Tribunal Pleno e Órgão Especial, bem
como mediante análise de documentos da organização referentes à
avaliação de desempenho, e pesquisa bibliográfica em livros publicados a respeito do tema.
A pesquisa de campo desenvolvida na Diretoria de Recursos
Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina restringiu-se especificamente na Seção de Progressão Funcional, à qual compete o
controle, acompanhamento e análise do processo de avaliação de desempenho.
A coleta de dados foi realizada mediante entrevista com o Chefe da Seção de Progressão Funcional e nas Secretarias do Tribunal
Pleno e do Órgão Especial mediante entrevista do avaliador e dos
avaliados.
A análise dos dados foi feita com base nos manuais da organização que tratam do tema e no conteúdo coletado nas entrevistas.
A pesquisa caracterizou-se por estudos transversais em que se
buscou descrever a avaliação de desempenho na forma como ocorre
hoje no Tribunal de Justiça de Santa Catarina e foi limitada à constatação teórica de como ocorre o processo de avaliação de desempenho. Para tanto foram utilizados dados documentais que descrevem
ou trazem informações sobre a avaliação de desempenho, bem como
dados coletados mediante entrevistas que descrevem a percepção dos
entrevistados sobre o modo como a avaliação é desenvolvida.
O estudo limitou-se a analisar como se desenvolve a avaliação
de desempenho no Tribunal de Justiça de Santa Catarina tendo como
universo de pesquisa de campo as Secretarias do Tribunal Pleno e
Órgão Especial.
48
4Avaliação de desempenho no Tribunal de Justiça de Santa
Catarina
A avaliação de desempenho no setor público foi introduzida
pela Emenda Constitucional n. 19, de 4 de junho de 1998.
Referida emenda estabeleceu como condição de perda do cargo para o servidor público estável a insatisfatória avaliação periódica
de desempenho, bem como condicionou a aquisição da estabilidade,
ao término do estágio probatório, à satisfatória avaliação de desempenho durante aquele período.
Vejamos:
§1º O Servidor público estável só perderá o cargo:
[...]
III – mediante procedimento de avaliação periódica de
desempenho, na forma de lei complementar, assegurada
ampla defesa.
[...]
§4º Como condição da aquisição da estabilidade, é obrigatória a avaliação especial de desempenho por comissão instituída para essa finalidade.
No serviço público brasileiro, em regra, a avaliação de desempenho está desvinculada das atividades da área de recursos humanos
(GRILLO, 1983, p. 79).
A avaliação de desempenho no Tribunal de Justiça de Santa
Catarina nos moldes em que é aplicada atualmente foi determinada
com base nos regramentos contidos na Lei Complementar n. 90/93 –
Institui o plano de carreira, cargos e vencimentos do pessoal do Poder
Judiciário – e na Resolução n. 11/01-GP – Regulamenta a progressão
funcional dos servidores do Poder Judiciário de Santa Catarina.
A avaliação de desempenho no Tribunal de Justiça se propõe
a gerir o desempenho na busca da motivação, da qualidade, da pro-
49
dutividade e de resultados positivos de trabalho, trazendo benefícios
tanto para a instituição quanto para os servidores.
Os manuais de avaliação trazem como objetivos da avaliação
de desempenho: valorizar e reconhecer o servidor que faz um trabalho bem feito, permitir o desenvolvimento do servidor em sua carreira, identificar as necessidades de capacitação; possibilitar a cooperação entre servidores e chefias; identificar os servidores que não estão
adaptados em determinada área, mas que podem melhorar o desempenho em outra área, contribuir para o crescimento profissional e o
desenvolvimento de novas habilidades; reconhecer o bom desempenho do servidor, através da promoção por desempenho.
A periodicidade da avaliação é semestral – de junho a novembro e de dezembro a maio – e os avaliadores têm o prazo de dez dias
para encaminharem à Seção de Progressão Funcional os formulários
de avaliação preenchidos.
O período de avaliação foi definido em lei e os manuais procedimentais não trazem a justificativa da escolha do período. É muito
delicado avaliar dentro de um período com data específica para entrega dos formulários, pois, dentre as inúmeras atribuições de quem
avalia há o preenchimento do formulário, que tende a se tornar meramente burocrático vindo a ocorrer o dito “dia nacional da avaliação”, situação em que o processo de avaliação não é efetivado de
forma contínua e sim mediante uma periodicidade regular em que os
formulários de desempenho são preenchidos e devolvidos de forma
burocrática em um ritual quase sempre condicionado pelos acontecimentos recentes onde o histórico de desempenho do indivíduo no
período que antecedeu a avaliação não é considerado (LUCENA,
1992, p. 39-40).
São submetidos à avaliação os servidores efetivos que tenham
pelo menos noventa dias de efetivo exercício no semestre. O servidor
ocupante de cargo em comissão ou no exercício de outras atribuições
mediante designação remunerada é dispensado da avaliação.
50
Nesse ponto observa-se que os colaboradores diretos da alta
administração (cargos de chefia e assessoramento) são excluídos da
avaliação, o que pode gerar a cadeia de descomprometimento de
cima para baixo, apontada por Lucena (1992, p. 41) como um dos
obstáculos ao sucesso do programa de avaliação de desempenho.
A avaliação do servidor é feita pelo seu superior hierárquico e
também aquele sobreposto hierarquicamente a este, quando houver,
mediante procedimento único. Não havendo concordância quanto à
avaliação é feita uma média das notas atribuídas por um e outro.
A solução aplicada na ocorrência de discordância entre os avaliadores reduz a avaliação de desempenho a mero critério matemático, o que também pode gerar tanto por parte de quem avalia quanto
por parte de quem é avaliado um certo descrédito e não comprometimento com a avaliação.
São tomadas providências quanto ao resultado da avaliação de
desempenho apenas quando o servidor obtém desempenho insuficiente (conceitos 1, 2 ou 3), hipótese em que a Seção de Progressão
Funcional, juntamente com avaliador e avaliado, definirá quais as
providências cabíveis, ou desempenho ruim ou regular (conceito de
4 a 7), situação em que a Seção de Psicossocial Organizacional, juntamente com o avaliado, fará a análise de que medidas serão necessárias adotar para a melhoria do seu desempenho, como o encaminhamento do servidor para participação em treinamentos, relotação
ou mesmo encaminhamento para tratamento médico ou psicológico.
A discussão conjunta com avaliador e avaliado em caso de desempenho insuficiente parece adequada. Afinal o avaliado deve participar das soluções e medidas que mais se adequem à melhora de
seu desempenho, pois, de acordo com os objetivos dispostos nos manuais de procedimento a avaliação não visa punir aquele que teve
mal desempenho e sim encontrar uma forma de desenvolver melhor
os potenciais do avaliado.
Entretanto, na prática, de acordo os entrevistados, isso não
ocorre, pois nem avaliador nem avaliado recebem um retorno da
51
avaliação. O retorno só ocorre se a nota aplicada foi abaixo da média
regular ou se o avaliado questionou burocraticamente a avaliação.
De outro modo, no caso de desempenho ruim ou regular a discussão deveria ser realizada também em conjunto com o avaliador e
não somente com o avaliado.
Ainda, as avaliações consideradas boas também deveriam ser
discutidas com avaliador e avaliado. Quem é bom não é ótimo, e é
importante verificar o que falta para que a excelência seja alcançada.
A discordância da avaliação realizada pelo avaliado deverá ser
efetuada mediante preenchimento de formulário específico disponível
em banco de dados da intranet.
Segundo o avaliado entrevistado, o conhecimento quanto à
avaliação que lhe foi feita ocorre somente na hora em que ele assina o formulário de avaliação e, segundo os manuais de orientação,
nessa oportunidade o avaliado pode discordar por escrito no próprio
formulário ou anexando algum documento. Ou seja, o processo de
avaliação foi excessivamente burocratizado distanciando avaliador e
avaliado e fugindo ao fim proposto nos manuais, que é de melhorar
o desempenho do servidor.
Dessa forma, o feedback da avaliação para o avaliado consiste
em tomar conhecimento da nota na hora em que assina o formulário.
E para o avaliador o retorno ocorre apenas em caso de uma avaliação ruim ou se o avaliado discordar formalmente da avaliação.
O retorno das avaliações é fundamental para que avaliador e
avaliado percebam a importância da avaliação para a organização e
assim sintam-se compromissados com o programa.
O Tribunal de Justiça não conta com um programa de treinamento, sensibilização e orientação sobre a avaliação de desempenho;
as orientações estão contidas em um banco de dados na intranet em
que é possível acessar os manuais de procedimento, do avaliador e
do avaliado, os quais trazem de forma didática uma explanação geral
sobre prazos, formas de preenchimento, recursos possíveis e medidas
cabíveis.
52
Destaca-se que o avaliado entrevistado sequer tinha conhecimento da existência desses manuais. Nesse ponto ressalta-se que os
programas de treinamento de novos servidores são muito recentes
no Tribunal de Justiça estando em fase de implantação em todos os
segmentos de cargos, o que significa que a grande maioria dos servidores não foi treinada quando ingressou no Poder Judiciário e não
possui o conhecimento de todos os arquivos disponíveis em bancos
de dados. A divulgação acaba ocorrendo pelo aprendizado difundido
entre colegas no dia a dia. Ademais, os programas de treinamento
não abrangem a capacitação para a avaliação de desempenho.
A sensibilização no sentido de difundir o conhecimento sobre o
programa de avaliação de desempenho é fundamental para o sucesso
do programa. Avaliador e avaliado precisam conhecer como funciona
um programa de avaliação de desempenho e qual a sua importância
para a organização. Somente assim pode-se desenvolver o comprometimento dos participantes.
Os critérios de avaliação são definidos por cargo e para tal o
quadro geral de servidores foi dividido em quatros grupos assim compostos:
a) grupo 1: agente administrativo auxiliar, agente de material e
patrimônio, agente de portaria, agente de portaria e comunicação, analista de sistemas, analista de suporte, arquiteto,
arte finalista, assistente social, auxiliar de serviços gráficos,
bibliotecário, comissário de infância e juventude, contador,
desenhista, economista, eletrotécnica, enfermeiro, engenheiro eletricista, enfermeiro, historiador, impressor, médico,
odontólogo, oficial da infância e juventude, oficial de justiça,
oficial de justiça avaliador, operador de computador, protético, psicólogo, revisor, técnico em enfermagem, técnico em
manutenção de computadores, técnico judiciário, técnico judiciário auxiliar e telefonista;
b) grupo 2: analista administrativo e analista jurídico;
53
c) grupo 3: agente de apoio administrativo, agente de cozinha e
limpeza, agente de serviços gerais, carpinteiro, eletricista, encanador, fotolitógrafo, garçon, jardineiro, pedreiro e pintor;
d) grupo 4: agente operacional de serviços diversos.
Os critérios considerados são:
a)eficácia – volume de tarefas que o servidor consegue cumprir
a cada dia de trabalho;
b)cooperação – trabalhos realizados pelo servidor em conjunto
com os colegas, com respeito, participação ativa e espírito de
equipe;
c) conhecimento do trabalho – nível de conhecimento do servidor quanto aos trabalhos desenvolvidos em seu setor;
d)disciplina – disposição do servidor em realizar prontamente
as tarefas solicitadas e a forma como recebe e cumpre as determinações que convêm ao funcionamento regular da instituição;
e)iniciativa – se o servidor apresenta sugestões e ideias para
melhorar o trabalho e resolver problemas;
f) interesse em autodesenvolver-se – interesse do servidor em
adquirir novos conhecimentos que sejam utilizados no seu
trabalho;
g)liderança – capacidade de coordenar e motivar o grupo na
execução de suas tarefas, com respeito às diferenças individuais;
h)interesse pelo trabalho – se o servidor desempenha com afinco suas atividades;
i) organização – a forma como o servidor organiza seu posto
de trabalho e planeja a execução de suas tarefas;
j) comunicação – clareza e pertinência do servidor na comunicação verbal e escrita;
k)qualidade do trabalho – se o servidor executa suas tarefas
com capricho e atenção, evitando erros;
54
l) responsabilidade – se o servidor assume a responsabilidade
pelos seus atos e cumpre suas obrigações e prazos;
m)controle emocional – análise do comportamento do servidor,
considerando o seu equilíbrio emocional, autocontrole e a
prudência com que este enfrenta situações pessoais ou profissionais que influenciem na execução do trabalho;
n)ética profissional – se o servidor atua de acordo com os princípios éticos, cumpre as normas preestabelecidas e cuida do
sigilo das informações.
Não obstante a divisão em grupos, os critérios constantes dos
formulários são idênticos. O que difere um formulário do outro é a
exclusão de alguns critérios conforme o grupo de cargos.
Assim sendo, no grupo 2 são considerados todos os critérios exceto o “liderança”. No grupo 2 o critério excluído é o “cooperação”.
No grupo 3 o “interesse em autodesenvolver-se” não é utilizado e no
grupo 4 não são avaliados a “eficácia” e o “interesse em autodesenvolver-se”.
Os critérios estão postos há vários anos e não são revisados. Ao
término de cada período de avaliação é necessário verificar se os critérios utilizados estão trazendo as respostas que a instituição busca.
Também, de acordo com os entrevistados, não são negociados, estão
dispostos e devem ser utilizados. Isso pode gerar descrédito e falta de
comprometimento, pois o servidor não participa do processo. Ainda,
a avaliação não está atrelada de forma direta às exigências do cargo
ou à realidade de trabalho do profissional; os critérios são bastante
genéricos. Desta forma, ocorre um distanciamento da avaliação aos
fins a que se propõe.
Nesse ponto, cabe destacar que o Tribunal de Justiça não tem
legalmente documentado as especificações dos cargos. O que tem é
apenas a descrição dos cargos que geralmente acaba sendo ampliada
pela expressão final “e outras atividades correlatas”.
A avaliação é feita com a atribuição de conceitos, que recebem
pontuação, a cada um dos critérios. Embora o manual de avaliação
55
sugira a discussão da avaliação entre os avaliadores e com o avaliado,
o mero apontamento de uma pontuação acaba fragilizando o processo de avaliação, na medida em que as atribuições diárias induzem ao
simples preenchimento do formulário, por ser mais prático. Avaliador
e avaliado entrevistados disseram que não há no processo nem uma
discussão da avaliação nem o acompanhamento do desempenho.
Segundo os entrevistados, de um modo geral a avaliação de desempenho é vista apenas como procedimento burocrático necessário
à progressão funcional por desempenho que traz impacto apenas se
não for realizada ou se as notas das avaliações forem ruins ou insuficientes.
4.1 Análise e sugestões
Considerando a análise realizada, mostra-se importante realizar
um levantamento de como a avaliação é efetivamente vista por avaliadores e avaliados e a partir dos resultados colhidos formular um
programa que busque: esclarecer o que é o programa de avaliação
de desempenho; sensibilizar avaliadores e avaliados da importância
do programa para o Tribunal de Justiça, mostrando de que forma a
adesão ao programa com comprometimento das partes pode auxiliar
a instituição na consecução de sua missão; capacitar os avaliadores
nessa delicada e importante tarefa de avaliar.
Uma revisão nos critérios de avaliação, precedida de uma análise adequada das atribuições dos cargos e funções, com a coleta de
sugestão dos avaliadores e avaliados também seria salutar à melhora
dessa ferramenta e ao aumento do comprometimento das partes com
o programa.
Catarina, uma ferramenta que bem utilizada pode servir de apoio à
gestão, tem sido pouco explorada e o que se verifica é a falta de comprometimento das partes com o programa.
56
5 Considerações finais
Conforme explanado, a era da globalização e a abertura de novos mercados mudou o perfil das organizações transformando a busca pela competitividade em fator de sobrevivência destas no mercado.
As organizações passaram a observar a necessidade de verificar
se as pessoas de fato estão contribuindo para o alcance dos resultados almejados, trabalhando para a manutenção da competitividade
organizacional, surgindo então a necessidade de se avaliar as pessoas.
A avaliação de desempenho emerge como ferramenta de apoio
à gestão na medida em que possibilita a aferição do potencial de
cada pessoa e o uso deste como importante vantagem competitiva da
organização.
Dessa forma o presente estudo verificou como funciona a avaliação de desempenho no Tribunal de Justiça de Santa Catarina e seu
uso dentro da gestão de pessoas.
A proposta da avaliação de desempenho no Tribunal de Justiça
é a de gerir o desempenho na busca da motivação, da qualidade, da
produtividade e de resultados positivos de trabalho, trazendo benefícios tanto para a instituição quanto para os servidores, tendo como
objetivos a valorização e o reconhecimento do servidor, a identificação das necessidades de capacitação, a cooperação entre servidores e
chefias, o desenvolvimento de novas habilidades e crescimento profissional.
Foi visto que o Tribunal de Justiça não conta com um programa de treinamento, sensibilização e orientação sobre a avaliação de
desempenho; as orientações estão contidas em manuais de procedimento, do avaliador e do avaliado. Um dos entrevistados sequer tinha conhecimento da existência desses manuais.
A sensibilização no sentido de difundir o conhecimento sobre
o programa de avaliação de desempenho é fundamental para o seu
sucesso; e esse é um dos pontos a serem revistos pelo Tribunal de
Justiça.
57
A periodicidade da avaliação é semestral e são submetidos à
avaliação apenas os servidores efetivos que não sejam ocupantes de
cargo em comissão ou estejam no exercício de outras atribuições mediante designação remunerada. A ausência de avaliação das chefias
deve ser ponderada para que não ocorra uma cadeia de descomprometimento de cima para baixo.
A avaliação do servidor feita pelos dois superiores hierárquicos,
quando houver, é positiva, pois olhares diversos sob um mesmo enfoque podem resultar numa avaliação mais próxima da realidade.
A discussão conjunta da avaliação, entre avaliadores e avaliado,
recomendada, seria a adequada. Não obstante foi visto que na prática, de acordo com os entrevistados, isso não ocorre, pois o retorno
sobre a avaliação só é feito se a nota aplicada for abaixo da média
regular ou se esta for questionada. Um dos entrevistados afirmou que
o conhecimento quanto à avaliação que lhe foi feita ocorre somente
na hora em que ele assina o formulário de avaliação.
O feedback das avaliações é de suma importância para que
haja o comprometimento dos servidores com o programa.
Foi visto que os critérios de avaliação constantes dos formulários são idênticos para os diversos cargos em que são aplicados, ou
seja a avaliação não é direcionada especificamente para a descrição e
especificação dos cargos. A atividade exercida por um técnico na área
de recursos humanos difere da atividade exercida por um técnico na
área da saúde, logo a avaliação de ambos seria mais adequada se
fosse realizada de acordo com as especificações do cargo.
De um modo geral, segundo os entrevistados, a avaliação de
desempenho é vista apenas como procedimento burocrático necessário à progressão funcional por desempenho que traz impacto apenas
se não for realizada ou se as notas das avaliações forem ruins ou insuficientes.
Foram feitas algumas sugestões para revisão do programa de
avaliação de desempenho mediante um levantamento prévio de
como a avaliação é efetivamente vista pelos servidores, para imple58
mentar a cultura da avaliação de desempenho com a sensibilização
dos servidores e da alta cúpula quanto ao programa, rever critérios
de avaliação e efetuar um levantamento das atribuições dos cargos e
funções.
Catarina, uma ferramenta que bem utilizada pode servir de apoio
à gestão, tem sido pouco explorada; e o que se verifica é a falta de
comprometimento das partes com o programa.
Referências
BERGAMINI, Cecília Whitaker; BERALDO, Deobel Garcia Ramos.
Avaliação de desempenho humano na empresa. 4. ed. São
Paulo: Atlas, 1988.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos,
Gestão de pessoas. O novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
_______. Iniciação à Administração de Recursos Humanos.
4. ed. Barueri: Manole, 2010.
GIL, Antônio Carlos. Administração de Recursos Humanos: Um
Enfoque Profissional. São Paulo: Atlas, 1994.
GRILLO, Antônio Nicoló. Recursos Humanos: Novos rumos para a
administração pública. Florianópolis: Editora da UFSC, 1983.
LEANDRO, Ana Maria. Avaliação de Desempenho. Um programa
sem medos. Rio de Janeiro: Wak, 2009.
LUCENA, M. D. da S. Avaliação de Desempenho. São Paulo:
Atlas, 1992.
59
PONTES, B. R. Avaliação de desempenho: uma abordagem
sistêmica. 2. ed. São Paulo: LTR, 1986.
_______. Avaliação de desempenho: nova abordagem. 7. ed. São
Paulo: LTr, 1999.
_______. Avaliação de desempenho: Métodos Clássicos e
Contemporâneos, Avaliação por Objetivos, Competências e Equipes.
11. ed. São Paulo: LTR, 2010.
SACHS, Randi Toler. Como avaliar o desempenho e a
produtividade. Tradução de Sônia Siessere. Rio de Janeiro:
Campus, 1995.
60
Treinamento e Desenvolvimento de Gestores no Tribunal
de Justiça de Santa Catarina
Kátia Regina Bêber
Dante Marciano Girardi
1Introdução
A Administração Pública brasileira passou nessas últimas décadas por transformações significativas em busca da eficiência na prestação de serviços públicos. Essas transformações pretendem tornar o
Estado brasileiro eficiente, rápido, flexível e pronto para atender às
“novas demandas sociais”, geradas pela abertura dos mercados, globalização e mudanças nas relações sociais.
A partir da implantação do Programa Brasileiro da Qualidade
e Produtividade (PBQP), em 1990, começou a haver uma mudança
na administração pública brasileira, cujo grande propósito foi transformar as organizações públicas, procurando torná-las cada vez mais
preocupadas com o cidadão e não apenas com os seus processos burocráticos internos.
Paralelamente, com a entrada em vigor do Código de Defesa
do Consumidor, Lei n. 8.078/90, a sociedade tornou-se mais exigente
e crítica, e passou a cobrar melhor prestação de serviço por parte das
empresas públicas ou privadas.
A qualidade no serviço público passou a ser vista como uma
prioridade absoluta, impulsionando as organizações públicas a buscarem a excelência no atendimento e na prestação dos serviços.
Iniciou-se, com isso, um processo permanente de melhoria da
qualidade no atendimento prestado ao cidadão, pois, ao estabelecer
61
e divulgar padrões de qualidade, as organizações se comprometeram
com a excelência do atendimento, tornando-o cada vez mais acessível à população.
O principal objetivo atualmente é fazer com que a organização
pública passe a considerar o cidadão como parte interessada e essencial ao sucesso da gestão pública, visto que a inclusão do princípio da
eficiência no serviço público trouxe novas perspectivas com relação
ao aumento da qualidade dos serviços prestados, bem como a redução de custos.
Nessa perspectiva, o Programa de Qualidade no Serviço Público vem procurando transformar as organizações públicas brasileiras e
orientá-las na direção da qualidade na prestação de serviços ao público, retirando o foco dos processos burocráticos, propondo-se a introduzir no Setor Público as mudanças de valores e comportamentos
preconizados pela Administração Pública Gerencial, e, ainda, viabilizar a revisão dos processos internos da Administração Pública com
vistas à sua maior eficiência e eficácia.
Com base no que foi exposto, o objetivo do presente trabalho é
incentivar a aplicação de programas de capacitação aos gestores do
Tribunal de Justiça de Santa Catarina (TJSC), mais especificamente
àqueles que exercem a função de Chefe de Cartório, pois é importante para a Instituição que essa função seja desempenhada por pessoas
qualificadas e capacitadas para desenvolverem e aplicarem conhecimentos de Liderança, Gerenciamento e Motivação, visando, assim,
alcançar a excelência na prestação dos serviços públicos.
O artigo está estruturado da seguinte forma: primeiramente
faz-se o histórico das organizações públicas e da cultura gerencial,
traçando-se um paralelo entre o “novo e o velho”, destacando-se as
transformações e inovações ocorridas nas organizações no mundo
contemporâneo ante a burocracia arraigada. Posteriormente, destaca-se a importância das pessoas como elementos vivos e impulsionadores da organização. Em seguida, apresenta-se a dinâmica do setor
de Recursos Humanos (RH) nas organizações públicas e o empenho
para desvincular-se da imagem burocrática, associada à ineficiência.
62
Kátia Regina Beber e Dante Marciano Girardi
Por fim, delineia-se a importância da capacitação e do desenvolvimento das pessoas que fazem parte das organizações, enfatizando-se
as importantes questões relacionadas à Motivação e Liderança.
2 As organizações públicas e a cultura gerencial
No contexto das organizações públicas, a luta de forças se manifesta entre o “novo e o velho”, isto é, as transformações e inovações das organizações no mundo contemporâneo ante uma dinâmica
e uma burocracia arraigadas. As organizações públicas se deparam
com a necessidade do novo, tanto em aspectos administrativos quanto em políticos, buscando estratégias capazes de atingir seus objetivos, que consistem em serviços eficientes à sociedade.
As organizações buscam atualmente o desenvolvimento de uma
cultura gerencial, com ênfase nos resultados, implicando, consequentemente, na prestação de serviços com maior efetividade e eficiência.
O novo modelo propõe-se a promover o aumento da qualidade e da
eficiência dos serviços oferecidos pelo Poder Público aos seus clientes: os cidadãos.
Segundo Castor e José (1998), a história da administração brasileira é uma repetição monótona da luta entre duas forças: de um
lado, uma burocracia formalista, ritualista, centralizadora, ineficaz e
adversa às tentativas periódicas de modernização do aparelho do Estado, aliada aos interesses econômicos retrógrados e conservadores,
embora politicamente influentes; de outro, as correntes modernizantes da burocracia e seus próprios aliados políticos e empresariais. A
primeira quer perpetuar seu controle social e seus privilégios por meio
da centralização burocrática, de natureza conservadora e imobilista.
As forças modernizantes, por seu turno, industrializadas e abertas ao
exterior, exigindo novas missões para o Estado, principalmente na
área de ampliação da infraestrutura econômica e social, hoje apontam para a globalização e o liberalismo.
De um lado tem-se a burocracia em seu sentido corporativo,
centralizadora e, portanto, contrária às mudanças na organização e
63
nas formas de operar do aparelho do Estado; e de outro, as forças
inovadoras, que, não raramente, encontram muita dificuldade para
implantar projetos de reforma. Essas forças inovadoras procuram introduzir nas organizações públicas uma cultura de flexibilidade e de
gestão empreendedora, que permitam a sua atuação de forma eficiente, num mundo de rápidas transformações.
Nesse sentido, Guimarães (2000, p. 125) afirma que “no setor
público, o desafio que se coloca para a nova administração pública é
como transformar estruturas burocráticas, hierarquizadas e que tendem a um processo de insulamento em organizações flexíveis e empreendedoras”. O mesmo autor afirma que essa transformação só é
possível quando ocorrer uma ruptura com os modelos tradicionais de
administração dos recursos públicos e introduzir-se uma nova cultura
de gestão.
Neste cenário de transformações ocorridas nas organizações
públicas, ressalta-se a importância da aprendizagem organizacional,
investindo-se na formação de líderes para gerir pessoas. A gestão de
pessoas tem sido a responsável pela excelência na prestação de serviços de organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano
em plena Era da Informação.
É necessário que também as organizações públicas invistam no
capital intelectual, sobrepujando a importância do capital humano em
plena Era de Informação. E é por isso que os Chefes de Cartório do
TJSC devem ser desenvolvidos e capacitados para se tornarem verdadeiros líderes, capazes de gerir pessoas com eficiência necessária
para tornar a sua equipe mais competente e qualificada, refletindo,
assim, na prestação de serviços de acordo com os padrões exigidos
pela sociedade atual.
64
3 As pessoas como elementos vivos e impulsionadores da organização
As pessoas são os elementos vivos e impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem,
indispensável à sua constante renovação e competitividade em um
mundo pleno de mudanças e desafios. As pessoas são as parceiras
da organização e as únicas capazes de conduzi-la à excelência e ao
sucesso (CHIAVENATO, 2008).
Quando se colocam organizações e pessoas lado a lado, verifica-se um processo contínuo de troca de competências. A organização
transfere seu patrimônio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, quer na organização, ou fora dela. As pessoas, ao
desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar novos desafios. Esse processo, que é natural em qualquer comunidade,
pode ser gerenciado e potencializado com efeitos benéficos para a organização e para as pessoas (DUTRA, 2002).
Para o sucesso do gerenciamento das organizações, são necessárias pessoas que saibam lidar com outras pessoas. E para isso é necessário que as organizações reconstruam-se, revigorem e atualizem
seus programas de capacitação e desenvolvimento no âmbito organizacional, em conformidade com os novos cenários nos quais estão
inseridas.
Para que isso ocorra, são imperativas atitudes de inovação, visão e condutas diferenciadas por parte dos gestores diante dos processos de qualificação, capacitação e desenvolvimento de pessoas. O
importante é ter pessoas que saibam desenvolver e aplicar conhecimentos, métodos e tecnologias, notadamente as relacionadas com o
ser humano, de como tornar as pessoas motivadas para atingirem os
objetivos organizacionais, buscando assim a excelência profissional,
com eficácia e credibilidade, através da Liderança, Gerenciamento e
Motivação.
65
Na lição de Dutra (2002, p. 20):
[...] A criação de uma cultura de aprendizagem nas organizações é fundamental para dar respostas a um ambiente
exigente, complexo e dinâmico. A existência dessa cultura
depende dos vínculos estabelecidos entre as pessoas e a
organização. As culturas centradas no comprometimento
mútuo, entre pessoas e organização, na gestão participativa e na busca de renovação contínua terão mais chances de sucesso por estarem alinhadas com os valores que
vem sendo consolidados em nossa sociedade.
O processo de aprendizagem na organização tem que oferecer
condições concretas para que as pessoas aprendam a criar sua própria realidade, auxiliando-as a compreenderem o contexto em que vivem e a com ele interagirem por elas próprias (DUTRA, 2002).
A partir do referido enfoque,
incumbe aos gestores a tarefa de redesenhar as estratégias
e ações que envolvam os processos de gestão de pessoas,
especialmente o processo de aprendizagem. Nesse sentido, é mister a construção de uma ponte entre os objetivos
pessoais e organizacionais, considerando a identificação e
o desenvolvimento de competências. (PACHECO, 2005,
p. 18).
Segundo Davel e Vergara (2001, p. 31),
pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das
organizações. Elas constituem o princípio essencial de sua
dinâmica, conferem vitalidade às atividades e processos,
inovam, criam, recriam contextos e situações que podem
levar a organização a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes, outras organizações e no ambiente de negócios em geral.
66
Por isso as organizações públicas devem aperfeiçoar os processos de aprendizagem dos gestores, em especial dos Chefes de Cartório, no Tribunal de Justiça de Santa Catarina, para que estes saibam desenvolver e aplicar os conhecimentos, métodos e tecnologias
aprendidos, visando tornar os seus colaboradores motivados para
atingirem os objetivos organizacionais, buscando, assim, a excelência
profissional com eficácia e credibilidade.
4 Gestão estratégica de recursos humanos nas organizações públicas
Tradicionalmente, a gestão de Recursos Humanos (RH) no setor público é tratada apenas sob um aspecto legal e operacional que
visa atender somente as questões legais, e, segundo Marconi (2011),
a inexistência da definição de diretrizes gerais para as políticas de recursos humanos aliada à falta de informatização faz com que a área
de RH no setor público continue a possuir uma imagem burocrática,
associada à ineficiência. De um modo geral, acaba sendo gerenciada
de forma reativa: uma área que apenas responde às demandas de
outras áreas e dos funcionários – demandas que parecem estar fora
de seu controle.
Para Marconi (2011), as atividades mais estratégicas, como a
definição de políticas para contratar, capacitar (quando há capacitação) e remunerar funcionários, entre outras, ficam em segundo plano.
Por consequência, termina-se atuando sob um modelo de “balcão”
para o atendimento pontual das demandas de categorias com maior
poder de pressão.
Nas últimas décadas, porém, o fator humano vem sendo considerado um diferencial e um dos pilares que sustentam o desempenho
das organizações, por isso, práticas modernas de gestão de Recursos
Humanos são observadas em muitas organizações, que passaram a
considerar as pessoas como essenciais para garantir melhores resultados e colocaram a gestão de Recursos Humanos no centro da sustentabilidade organizacional.
67
Nogueira e Santana (2011, p. 14) destacam que:
[...] vivemos um momento em que, de todos os lados,
surgem sinais de que a importância da gestão de Recursos Humanos está sendo reavaliada, inclusive esta tendência aparece também nas iniciativas de reforma do setor público.
Para Nogueira e Santana (2011), o que se está buscando hoje
em meio a um conjunto de reformulações conceituais das reformas
do setor público é poder contar com instrumentos adequados para
fazer da gestão de recursos humanos do Estado uma função política
com efetiva capacidade de regulação, que ajude a formular melhor a
missão institucional e a alinhar a capacidade de trabalho interna de
acordo com os objetivos e valores estratégicos nela contidos.
O fortalecimento da função de RH consolida a Gestão de Pessoas
nas organizações. A literatura descreve a função de Recursos Humanos como um conjunto específico de atividades interligadas, sendo
essas atividades os processos de RH. A evolução do RH nas organizações resultou na Gestão de Pessoas atual e ampliou o seu papel. A
Gestão de Pessoas cumpre função estratégica na organização que reconhece o indivíduo como diferencial competitivo, investindo no conhecimento e no desenvolvimento dos seus profissionais (GIRARDI,
2009).
A Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas
pode ser caracterizada como “um conjunto de políticas e práticas que
permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo” (DUTRA, 1995, p. 37).
Desse modo, a Gestão de Pessoas agrega às organizações competitividade, atuando com processos adequados e voltados para o
desenvolvimento das pessoas (GIRARDI, 2009).
Assim, as organizações públicas precisam desvincular-se da imagem burocrática, associada à ineficiência, devendo adotar uma pos68
tura mais eficiente e eficaz, orientada pela satisfação dos cidadãos, a
fim de cumprir seu papel social e sua missão. Para tanto, torna-se necessário possuir em seus quadros servidores capacitados e motivados,
que prezem pela melhoria contínua e pela excelência na prestação
dos serviços, conseguindo assim cumprir os objetivos organizacionais
e contribuindo efetivamente com a missão da organização pública.
Tais resultados, porém, só serão alcançados a partir da modernização da gestão das organizações públicas, através do desenvolvimento de uma gestão de Recursos Humanos aberta às inovações,
que valorize o fator humano, dando maior ênfase aos resultados.
Salienta-se, entretanto, que no Tribunal de Justiça de Santa Catarina a capacitação e o desenvolvimento dos servidores não é tarefa
do setor de RH. Através da Resolução n. 14/91, de 9 de outubro de
1991, foi criado o Centro de Estudos Jurídicos do Tribunal de Justiça
de Santa Catarina – CEJUR/TJSC, com a finalidade de estabelecer a
política institucional relativa ao aprimoramento e ao desenvolvimento
pessoal e profissional dos magistrados e servidores.
O Centro de Estudos Jurídicos constitui-se em serviço auxiliar
responsável pelo desenvolvimento humano e profissional dos magistrados e servidores do Poder Judiciário, e tem por finalidade aprimorar o atendimento à sociedade catarinense, garantindo-lhe uma
prestação jurisdicional qualificada e eficiente. Compete ao Centro de
Estudos Jurídicos, por meio de seus órgãos: I – estabelecer a política
institucional relativa ao aprimoramento e ao desenvolvimento pessoal e
profissional dos magistrados e servidores; II – desenvolver e supervisionar as atividades científica, acadêmica e de desenvolvimento dos
magistrados e servidores; III – proceder a estudos e pesquisas e desenvolver serviços e produtos, visando à melhoria do sistema judiciário; e IV – promover a qualificação e o aprimoramento intelectual e
profissional dos magistrados e servidores, mediante constante reciclagem.
Além do CEJUR, através da Resolução Conjunta n. 02/09 – GP/
CGJ, de 20 de abril de 2009, foi instituído o Programa de Implantação de Serviços Judiciários, o qual é responsável pela instalação das
69
novas unidades judiciárias, ficando-lhe inerente, nesse âmbito, a capacitação dos servidores.
Verifica-se, assim, que no Tribunal de Justiça de Santa Catarina a capacitação dos servidores não está adstrita ao âmbito do Setor
de RH, ficando ao encargo da Academia Judicial nos casos em que
for identificada a necessidade de capacitação ou aperfeiçoamento, ou
ainda, quando solicitada pelo magistrado da respectiva unidade, bem
como do Programa de Implantação de Serviços Judiciários, quando
se tratar de instalação de novas unidades jurisdicionais.
5 Capacitação: treinamento e desenvolvimento de pessoas
A preocupação das organizações em contar com indivíduos capacitados para o desempenho eficiente de determinada função não
é recente. Taylor (1970 apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001) já
alertava, no início do século passado, para a necessidade de as empresas contarem com homens eficientes, ressaltando que a procura
pelos competentes excedia a oferta. Na época, com base no princípio
taylorista de seleção e treinamento do trabalhador, as empresas procuravam aperfeiçoar em seus empregados as habilidades necessárias
para o exercício de atividades específicas, restringindo-se às questões
técnicas relacionadas ao trabalho e às especificações de cargo. Posteriormente, em decorrência de pressões sociais e do aumento da
complexidade das relações de trabalho, as organizações passaram a
considerar, no processo de desenvolvimento profissional de seus empregados, não somente questões técnicas, mas também aspectos sociais e comportamentais relacionados ao trabalho (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Dentro do contexto da administração pública, a capacitação,
através das estratégias de treinamento e desenvolvimento, também é
componente fundamental no processo de construção do perfil ideal
de pessoas para os órgãos públicos (MARCONI, 2011).
O ambiente dinâmico das organizações requer o desenvolvimento de ações voltadas à constante capacitação das pessoas, com
70
o objetivo de torná-las mais eficazes naquilo que fazem. Tanto é que,
com frequência cada vez maior, as empresas vêm desenvolvendo programas de formação, treinamento e desenvolvimento de pessoas, a
ponto de muitas empresas decidirem-se pela instalação não apenas
de centros de treinamento e desenvolvimento, mas até mesmo de
centros educacionais e universidades corporativas (GIL, 2001).
Borges-Andrade (2002) define treinamento como ação organizacional planejada, que possibilita a aquisição de habilidades técnicas
e comportamentais, assim como contribui com o desenvolvimento de
estratégias cognitivas que podem tornar o indivíduo mais apto a desempenhar suas funções atuais ou futuras.
Segundo Dessler (2003), treinamento é o conjunto de métodos
usados para transmitir aos funcionários novos e antigos as habilidades necessárias para o desempenho do trabalho.
Treinamento é o processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas
aprendem conhecimentos, habilidades e competências em função de
objetivos definidos (CHIAVENATO, 2008).
A respeito disso, Chiavenato (1990) alega que nem sempre as
pessoas sabem exatamente o que fazer no seu trabalho. As empresas
precisam ensinar seus empregados a executarem as suas tarefas da
maneira como elas consideram corretas. Em outros termos, os empregados precisam ser treinados para poderem executar seu trabalho de
acordo com os métodos e processos estabelecidos pela empresa. Por
isso, para o citado autor, a finalidade do treinamento é manter todas
as pessoas preparadas para o desempenho de seus cargos atuais ou
futuros, seja transmitindo-lhes informações e conhecimentos, habilidades ou atitudes.
Para Bohlander (2009), o termo treinamento muitas vezes é
usado de forma casual a fim de descrever praticamente qualquer esforço da empresa para estimular o aprendizado de seus membros.
Muitos especialistas, entretanto, distinguem entre treinamento (mais
localizado e orientado para questões concernentes a desempenho no
71
curto prazo) e desenvolvimento (mais orientado para ampliar as habilidades dos indivíduos para futuras responsabilidades).
O Desenvolvimento de Recursos Humanos é a capacidade de
aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar
atitudes e comportamentos. É uma aptidão que permite uma formidável ampliação da competência profissional de cada pessoa. O desenvolvimento de pessoal é um programa de longo prazo para prover
o crescimento profissional das pessoas através de condições externas
capazes de realizar gradativamente as potencialidades humanas. Enquanto o desenvolvimento organizacional é sistêmico e abrangente,
o desenvolvimento de pessoal é orientado para a carreira de cada
pessoa e o seu contínuo desdobramento frente a objetivos de longo
prazo. Já o treinamento parte de uma visão microscópica e de curto
prazo (CHIAVENATO, 1992).
Pacheco (2005, p. 18) conceitua processo de desenvolvimento
como sendo:
[...] uma linha de crescimento que contempla diversos
estágios em que um não retroage ao outro. Uma vez realizado um aprendizado, o indivíduo está preparado
para outros desafios, nos quais pode utilizar-se de novos
aprendizados que sejam ou não complementares aos propostos anteriormente. É um processo contínuo de crescimento, estruturado em etapas que se superpõe com vistas
ao crescimento do indivíduo e dos grupos.
O Desenvolvimento das Pessoas inclui o treinamento e vai além;
compreende o autodesenvolvimento, processo este que é intrínseco
a cada indivíduo. Ele contempla o desenvolvimento da pessoa como
um todo, reporta-se às várias formas de aprendizagem e, consequentemente, não se restringe ao ambiente da sala de aula, mas a diferentes espaços e mídias que estão ao alcance de todos (PACHECO,
2005).
72
Ainda, na visão de Pacheco, além dessas definições, o desenvolvimento de pessoas engloba experiência, vivência, percepção e, principalmente, a capacidade pessoal de cada um. Trata-se de um processo globalizante, considerando todos os estímulos e conhecimentos
absorvidos ao longo de sua trajetória de vida. Para a autora, o desenvolvimento profissional pode ser entendido como o aumento da
capacidade da pessoa em agregar valor para a organização. A maior
capacidade das pessoas em agregar valor está ligada à capacidade
em lidar com atribuições e responsabilidades de maior complexidade.
Verifica-se assim, que as mudanças ocorridas no sistema de treinamento e desenvolvimento estão servindo para ressaltar o papel das
pessoas como o principal patrimônio das organizações. Já não há
como deixar de considerar o capital humano como o mais evidente
diferencial competitivo das organizações (GIL, 2001).
Assim, as organizações têm de ousar e apontar para direções
inéditas, tornando-se necessária uma intervenção na esfera do conhecimento, que proporcione concomitantemente aos profissionais e
gestores o entendimento e o desenvolvimento global e sistêmico (PACHECO, 2005).
Por fim, ter consciência da abrangência do planejamento estratégico da organização significa considerar a visão, missão e os objetivos a serem alcançados. Com base nos fundamentos estratégicos,
é possível definir o modelo de capacitação e desenvolvimento a ser
implementado. Dessa maneira, gestores de pessoas terão a oportunidade de formular estratégias que sustentarão seus planos de ação
por meio de programas de capacitação e desenvolvimento de pessoas (PACHECO, 2005).
Verifica-se assim, diante do ambiente dinâmico das organizações, a importância do desenvolvimento de ações voltadas à constante capacitação das pessoas, em especial dos gestores, com o objetivo
de torná-las mais eficazes naquilo que fazem, obtendo-se, consequentemente, melhores resultados.
73
A. Motivação
O mundo cada vez mais competitivo dos negócios exige altos
níveis de motivação das pessoas. Empregados motivados para realizar seu trabalho, tanto individualmente como em grupo, tendem a
proporcionar melhores resultados. A motivação pode ser entendida
como o principal combustível para a produtividade da empresa. Os
gerentes precisam estar atentos à motivação de seus empregados.
Precisam estar aptos para identificar suas necessidades e criar as condições para que as tarefas a eles atribuídas, assim como seu ambiente
de trabalho, sejam capazes de satisfazê-los (GIL, 2001).
Ainda, na lição de Gil (2001, p. 201):
As empresas estão valorizando cada vez mais o comprometimento das pessoas. Os funcionários comprometidos
é que vêm sendo convocados para fazer parte das soluções e é exatamente neles que as empresas mais tendem
a investir. A motivação, por sua vez, é a chave do comprometimento. É muito mais fácil para as empresas conseguirem pessoas competentes do que comprometidas.
Por isso, identificar fatores capazes de promover a motivação dos empregados e dominar as técnicas adequadas
para trabalhar com ela vem-se tornando tarefa das mais
importantes para os gerentes.
A palavra motivação vem do Latim movere (movimento) e diz
respeito à energia que alguém despende para atingir aspirações, desejos, desafios e necessidades individuais. Em outras palavras é o impulso interno que leva à ação. A motivação, enfim, pode ser definida
como um conjunto de fatores que determinam a conduta de um indivíduo.
Para tudo que se faz, seja no trabalho, em casa, na escola é preciso de uma “força”, uma “energia” para realizar tarefas. Segundo
Vergas (apud FIORELLI, 2004, p. 118) “motivação é uma força, uma
energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa que nasce
74
de nossas necessidades interiores”. Quando ela acontece, as pessoas
tornam-se mais produtivas, atuam com maior satisfação e produzem
efeitos multiplicadores. Despertá-la, mantê-la e canalizá-la para os
objetivos da organização tem sido preocupação constante dos administradores.
Segundo Bueno (1995, p. 37), “sem um motivo, um interesse, não há indivíduo que se mova, assim, cada organização deve ser
competente para criar satisfatores capazes de colocar as pessoas em
ação, gerando programas de incentivo ao desenvolvimento pessoal e
profissional”.
Existem muitas teorias sobre motivação e algumas delas reportam sempre à palavra necessidades. Abraham Maslow, em 1943,
formulou a mais conhecida teoria que trata sobre as necessidades e
motivação humana, a qual foi o ponto de partida para o estudo dos
subsequentes relatos sobre o comportamento motivacional.
A pirâmide de Maslow nos leva a refletir sobre a importância
dos fatores motivacionais dentro da diversidade dos interesses entre
os indivíduos que não fazem a mesma coisa pelas mesmas razões.
De acordo com essa teoria, o ser humano é motivado por necessidades não atendidas e necessidades menores, que devem ser satisfeitas
antes do que as necessidades maiores. São elas: necessidades fisiológicas; necessidades de segurança; necessidades sociais; necessidades
de estima; e necessidades de autorrealização.
Apesar da ampla aceitação desta teoria, desde a sua publicação, como salienta Bergamini (1997, p. 72), “[...] embora, paradoxalmente, tenha sido apoiada em evidências muito restritas da pesquisa
empírica, o seu princípio e enunciado não sofreram praticamente nenhuma comprovação que testasse a sua validade na prática”. Apesar disso, ela perdura como sendo a principal fonte de informação
teórica para os pesquisadores do tema motivação. Bergamini (1997,
p. 73) justifica esse populismo destacando que “a razão da sua grande aceitação é a simplicidade e a equivalência entre pirâmide hierárquica organizacional e a forma de apresentação também em pirâmide
da sequência das necessidades motivacionais”.
75
Minicucci (1995) explica que ao estudar os motivos humanos
verifica-se que é por meio da conduta do indivíduo, de forma direta
ou não, de forma verbal ou não verbal, que se pode entender os motivos do indivíduo, isto é, as condutas que os levam a agir.
A motivação pode ser descrita como o processo de estimular
um indivíduo para tomar ações que o levarão ao preenchimento de
uma necessidade ou à realização de uma meta desejada (MONTANA;
CHARNOV, 1998).
Segundo Bergamini (1997), a motivação cobre uma grande variedade de aspectos comportamentais. A diversidade de interesses
percebida entre os indivíduos permite aceitar, de forma razoavelmente clara, que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas
razões. É dentro dessa diversidade que se encontra a mais importante
fonte de informações a respeito desse fenômeno que mostra até aspectos paradoxais.
A perspectiva mais natural para se compreender a motivação
humana parece ser aquela que individualiza as pessoas levando em
conta a sua história de vida, isto é, aquilo que se denomina de “realidade motivacional do ser”. Se as técnicas de condicionamento podem ser aplicadas a um grande contingente de pessoas ao mesmo
tempo, a estratégia de se conseguir trabalhar com pessoas motivadas
exige mais dedicação, pois precisa-se conhecer as necessidades de
cada um dos subordinados (BERTONI, 1994).
A motivação, enfim, é uma força e energia que nos impulsiona
na direção de alguma coisa, de forma intrínseca, ou seja, que está
dentro de nós, nasce de nossas necessidades interiores. Essa forma de
considerar o comportamento motivacional implica o reconhecimento
de que ele representa a fonte mais importante da autonomia pessoal,
à medida que as pessoas podem, de certa forma, escolher que tipo
de ação empreender com base em suas próprias fontes internas de
necessidades e não simplesmente responder aos controles impostos
pelo meio exterior.
76
Por isso, na lição de Vergara (2003, p. 22) “a motivação é intrínseca, também não podemos dizer que motivamos os outros a isso
ou aquilo. Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos, ou
não”. De acordo com a autora, tudo o que os líderes ou gestores podem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação.
Deve-se, por fim, levar em consideração a existência das diferenças individuais e culturais de cada pessoa quando se fala em motivação. Esse diferencial não só pode afetar significativamente a interpretação de um desejo, como também o entendimento da maneira
particular como as pessoas agem na busca dos seus objetivos.
As diferenças individuais entre as pessoas dificultam a definição
de parâmetros universais que as empresas possam utilizar para motivar as pessoas em igualdade de condições. O que é bom para uma
pessoa pode não ser necessariamente para outra, e o que interessa
a uma pessoa em determinada época pode não interessá-la depois
de algum tempo. Há sempre um componente subjetivo na motivação
que provoca uma enorme complicação. As pessoas já trazem dentro
de si expectativas pessoais que ativam determinado tipo de busca de
objetivos, dificultando para os administradores orientar as pessoas
para que determinado trabalho seja feito.
A tarefa do administrador, no que diz respeito à motivação, tem
sido descrita como sendo a de criar condições para que as pessoas
trabalhem motivadas, já que a motivação vem das necessidades internas de cada indivíduo.
As pessoas se sentem motivadas pelo fato de serem reconhecidas e tratadas de modo justo, propiciando-se oportunidades de serem
ouvidas e aceitas. A oportunidade de novos desafios também é fundamental para que as pessoas se sintam úteis e necessárias no desenvolvimento do trabalho da organização.
Nesse contexto, é fundamental o papel da liderança no ambiente organizacional, para estimular, incentivar e provocar motivação nos colaboradores, pois, segundo Chiavenato (1997), a motivação é uma das principais responsabilidades gerenciais. A influência
77
gerencial sobre seus funcionários exige uma eficaz liderança e uma
contínua motivação da equipe, funcionando como um dinamizador
e impulsionador do comportamento humano. Logo, a administração
deve procurar motivar o funcionário e criar um ambiente ou clima
que possibilitem a satisfação individual de necessidades e objetivos
organizacionais, por extensão.
B. Liderança
A liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas. O núcleo desse processo de interação humana é composto de líder ou líderes, um fato, e um momento
social. O processo de liderança se verifica em infinitas situações: na
família, na escola, no esporte, na política, no trabalho, na vida pública ou em espaços privados. Ao observar o processo de liderança
em qualquer dos espaços sociais, nota-se que toda pessoa é capaz de
exercer influência sobre outras e, portanto, que toda pessoa é, potencialmente, um líder.
A liderança começa pelo autocontrole, tarefa árdua e complicada ao alcance de poucos. Um bom líder deve conhecer a si mesmo,
seus pontos fortes e fracos, procurando viabilizar os primeiros e tentando não tornar pesados demais os segundos, nem para ele mesmo
e nem para os demais. A partir daí, ele deve promover as condições
adequadas para que surjam outros líderes à sua volta.
As pessoas sentem-se estimuladas com o tópico liderança. Administradores de todos os níveis em todos os setores se interessam
por essa questão, pois acreditam que a resposta sobre a questão “de
que é feito um líder” proporcionará melhora no desempenho da organização e no sucesso das carreiras pessoais. Felizmente, a liderança
pode ser ensinada e aprendida. De acordo com Bateman (1998), a
liderança parece ser a convocação de habilidades possuídas por uma
maioria, mas utilizada por uma minoria. É, porém, algo que pode ser
aprendido por qualquer pessoa e ensinado a todos.
Liderar consiste em conseguir com que os demais façam o que
devem fazer com profunda convicção e, sobretudo, que o façam to78
mando a si a responsabilidade para que isso aconteça. Líderes excepcionais têm visão. Conduzem pessoas e organizações em direções
que sozinhas não seguiriam. Podem lançar empreendimentos, formar
culturas organizacionais, ganhar guerras ou mudar o curso dos eventos; são estrategistas que agarram oportunidades que outros deixam
de perceber.
A liderança é um processo chave em todas as organizações.
O administrador deveria ser um líder para lidar com as pessoas que
trabalham com ele. Logo, a liderança não deve ser confundida com
direção ou com gerência. Um bom administrador ou gerente pode
ser um bom líder, porém um líder nem sempre é um gerente ou administrador. “A liderança é uma forma de influência. A influência é
uma transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar
ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional” (CHIAVENATO, 1999, p. 553).
Bergamini (1997) considera que todas as teorias conservam o
denominador comum de que a liderança envolve duas ou mais pessoas e se trata de um processo de influência exercido de forma intencional por parte do líder e seus seguidores. A autora situa como desafios centrais da liderança: motivar, inspirar, sensibilizar e comunicar.
Para Vergara (2003, p. 83) a “liderança requer humildade suficiente para se aprender, permanentemente, a lidar com indivíduos e
grupos, de forma a mobilizá-los para uma causa, no caso, atrelada às
escolhas da empresa”. Para a autora a liderança também está associada a estímulos, incentivos, que podem motivar as pessoas para a
realização da missão, da visão e dos objetivos empresariais.
Conforme Covey (2000), um líder para ser eficaz precisa dirigir grupos diferentes ao bem comum, extraindo dos funcionários uma
visão unificadora; ter senso de missão; fortalecer a organização ampliada, estabelecendo um sistema de valores, baseado em princípios
duradouros, nos quais serão apoiadas as tomadas de decisão; manter
as linhas de comunicação bem abertas, fazendo com que todas as
mensagens sejam entendidas; criar sinergia, fazendo com que todas
as pessoas foquem no “nós” e não no “eu”; “injetar” a mentalidaO Judiciário Catarinense na Perspectiva dos seus Servidores – Volume 3
79
de da abundância e não da escassez, passando a ideia de que, trabalhamos juntos, através de sistemas que recompensem o trabalho
em equipe; e ajudar todos os participantes a se concentrarem no que
mais importa para a organização no momento.
Existe uma forte relação entre liderança e motivação, visto que
a liderança está associada a estímulos e incentivos que podem provocar a motivação nas pessoas, para a realização da missão, visão e dos
objetivos da organização. Dessa forma, entende-se que o verdadeiro
sentido de liderar está em conhecer a motivação humana, sabendo
guiar os indivíduos, estando presente em todas as funções da administração. Para Bergamini (1997, p. 57),
[...] quanto mais se aprofunda o estudo da liderança e da
motivação humana relacionada com o trabalho, mais se
percebe que esses dois temas se cruzam com freqüência
cada vez maior. Já se está chegando a um momento, no
qual falar de um assunto implica, necessariamente, abordar também o outro.
É fundamental, portanto, que os gestores se tornem verdadeiros
líderes, com conhecimento sobre a função a ser desempenhada, com
boa comunicação e relacionamento interpessoal, e, principalmente,
que estejam abertos às mudanças, pois o verdadeiro líder consegue
extrair o melhor de qualquer pessoa, visando, dessa forma, alcançar a
excelência na prestação dos serviços públicos.
A grande missão da atuação do líder em obter sucesso em sua
liderança é criar um ambiente no qual as pessoas possam demonstrar
suas maiores potencialidades, sentindo-se motivadas e responsáveis
diretas pelos resultados alcançados, obtendo assim seguidores em potencial.
80
6 Conclusões
O presente trabalho demonstrou que as organizações buscam
atualmente o desenvolvimento de uma cultura gerencial, com ênfase
nos resultados, implicando, consequentemente, na prestação de serviços com maior efetividade e eficiência. O novo modelo propõe-se a
promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços oferecidos pelo Poder Público aos seus clientes: os cidadãos.
O grande desafio para a nova administração pública é transformar estruturas burocráticas, hierarquizadas e que tendem a um processo de insulamento em organizações flexíveis e empreendedoras.
E essa transformação só será possível quando ocorrer uma ruptura
com os modelos tradicionais de administração dos recursos públicos e
introduzir-se uma nova cultura de gestão.
Neste cenário de transformações ocorridas nas organizações
públicas, ressalta-se a importância da aprendizagem organizacional,
investindo-se na formação de líderes para gerir pessoas. Para o sucesso do gerenciamento das organizações, são necessárias pessoas
que saibam lidar com outras pessoas, sendo necessário, portanto,
que as organizações reconstruam-se e atualizem seus programas de
capacitação e desenvolvimento no âmbito organizacional. Para que
isso ocorra, são imperativas atitudes de inovação, visão e condutas
diferenciadas por parte dos gestores diante dos processos de qualificação, capacitação e desenvolvimento de pessoas. O importante é ter
pessoas que saibam desenvolver e aplicar conhecimentos, métodos
e tecnologias, notadamente às relacionadas com o ser humano, de
como tornar as pessoas motivadas para atingirem aos objetivos organizacionais, buscando assim a excelência profissional, com eficácia e
credibilidade, através da Liderança, Gerenciamento e Motivação.
É fundamental que os gestores se tornem verdadeiros líderes,
com conhecimento sobre a função a ser desempenhada, com boa comunicação e relacionamento interpessoal, e, principalmente, que estejam abertos às mudanças, pois o verdadeiro líder consegue extrair o
81
melhor de qualquer pessoa, visando, dessa forma, alcançar a excelência na prestação dos serviços públicos.
Para que os líderes se sobressaiam em sua função e as organizações obtenham sucesso, elas precisam desenvolver e capacitar os seus
gestores para reforçar a proatividade, a boa comunicação, o aculturamento e o comprometimento das pessoas, que são peças fundamentais, para que elas possam desempenhar bem o seu papel dentro da
organização.
Por isso as organizações públicas devem aperfeiçoar os processos de aprendizagem dos gestores, para que estes saibam desenvolver
e aplicar os conhecimentos, métodos e tecnologias aprendidos, visando tornar os seus colaboradores motivados para atingirem os objetivos organizacionais, buscando, assim, a excelência profissional, com
eficácia e credibilidade.
E é por isso que o Tribunal de Justiça de Santa Catarina deve
desenvolver, capacitar e investir na qualidade de seus gestores, especialmente dos Chefes de Cartório ao assumirem a função, tornando-os verdadeiros líderes, capazes de gerir pessoas com eficiência
necessária para tornar a sua equipe mais competente e qualificada,
demonstrando, assim, aos jurisdicionados a seriedade dos trabalhos
prestados pelo Poder Judiciário de Santa Catarina em todos os rincões deste Estado.
Referências
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração:
construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Motivação nas organizações.
4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
BERTONI, Bartira. Reengenharia Humana – Preparando o
Indivíduo para Mudança. 3. ed. Salvador: Casa da Qualidade,
1994.
82
BOHLANDER, George. Administração de Recursos Humanos.
São Paulo: Cengage Learning, 2009.
BORGES-ANDRADE, J. E. Desenvolvimento de medidas em
avaliação de treinamento. Estudos de Psicologia, Brasil, v. 7
(Número especial), p. 31-43, 2002.
BRANDÃO, Hugo Pena; GUIMARÃES, Tomás de Aquino. Gestão
de Competências e Gestão de Desempenho: tecnologias distintas
ou instrumentos de um mesmo construto? RAE – Revista de
Administração de Empresas. São Paulo, v. 41, n. 1, jan.-mar.
2001.
BUENO, José Hamilton. Manual do Agente de Mudanças – A
Era da Qualidade. 2. ed. São Paulo: LTR, 1995.
CASTOR, B. V. J.; JOSÉ, H. A. A. Reforma e contra-reforma: a
perversa dinâmica da administração pública brasileira. Revista de
Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 32, n. 6, p. 97-111,
nov.-dez. 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração Pessoal.
São Paulo: MacGraw-Hill, 1990.
_______. Gerenciando Pessoas. São Paulo: Makron Books, 1992.
_______. Gestão de Pessoas. São Paulo: Elsevier, 2004.
_______. Recursos Humanos: o capital humano das organizações.
COVEY. Stephen Richards. Os Sete hábitos das pessoas
altamente eficazes. 2. ed. São Paulo: Best Seller, 2000.
DAVEL, Eduardo; VERGARA, Sylvia Constant. Gestão com
Pessoas, Subjetividade e Objetividade nas organizações. São
Paulo: Atlas, 2001.
83
DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. São
Paulo: Prentice Hall, 2003.
DUTRA, Joel de Souza. Administração de carreiras: uma
proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1995.
_______. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e
perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
FIORELLI, José Osmir. Psicologia para Administradores:
Integrando Teoria e Prática. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2001.
GIRARDI, Dante. Gestão do Conhecimento e gestão de
pessoas: consultoria interna de RH: conceitos e procedimentos.
Florianópolis: Pandion, 2009.
GUIMARÃES, T. A. A nova administração pública e a abordagem da
competência. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro,
v. 34, n. 3, p. 125-140, mai.-jun. 2000.
HARRIS, P. R. Human resource trends for European leaders.
European Business Review, UK, v. 99, n. 1, p. 55–58, 1999.
MARCONI, Nelson. Políticas Integradas de Recursos Humanos
para o Setor Público. In: Biblioteca Virtual TOP sobre Gestión
Pública. Disponível em: <www.top.org.ar/publicac.htm>. Acesso em:
12 out. 2011.
MINICUCCI, Agostinho. Psicologia aplicada à administração.
5. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. Um
modo Fácil de Dominar os Conceitos Básicos. São Paulo:
Saraiva, 1998.
84
NOGUEIRA, Roberto Passos; SANTANA, José Paranaguá. Gestão
de Recursos Humanos e Reformas do Setor Público:
tendências e pressupostos de uma nova abordagem. Disponível
em:<http://www.opas.org.br/rh/admin/documentos/ACF22.pdf>.
Acesso em: 12 out. 2011.
PACHECO, Luzia; et al. Capacitação e desenvolvimento de
pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
TAYLOR, Frederick W. Princípios da Administração Científica.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa
em administração. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
85
Qualidade de Vida no Trabalho na Divisão de Almoxarifado
do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina
Marcello Campiglia
Gilberto de Oliveira Moritz
1Introdução
A racionalização do trabalho a partir de métodos científicos
sempre foi uma tendência dominante nos meios organizacionais desde o início do século passado, cujo objetivo maior era a elevação da
produtividade. Porém, apesar dessa preocupação permanecer até os
dias de hoje, existe a tendência a um tratamento mais humanizado.
De fato, Fernandes (1996 apud BARROS, 2002), corrobora essa
tendência quando diz que
apesar de a preocupação voltada para organizar o trabalho ter sido uma constante desde o advento da administração científica, só recentemente as empresas vêm se
preocupando com a satisfação do trabalhador na execução de suas tarefas, como requisito para atingirem altos
índices de produtividade.
Pilatti (2008) aponta também para o alto custo humano do trabalho concebido nos moldes da Revolução Industrial, o qual mesmo
com os benefícios gerados à sociedade tornou-se inaceitável, tendo
as organizações que buscar, portanto, formas de trabalho que produzissem resultados efetivos do ponto de vista humano, aliados com alta
eficiência.
87
Qualidade de Vida no Trabalho na Divisão de Almoxarifado do Tribunal de Justiça do Estado de Santa
Catarina
Por fim, segundo Messerschmidt (2008), são os fatores intangíveis
que se tornaram diferenciais competitivos importantes nos dias de hoje,
onde a preocupação com o ambiente e as condições de trabalho têm
recebido cada vez mais atenção por parte das organizações.
Apesar da existência nas organizações dessa preocupação com
a qualidade de vida de seus trabalhadores, verifica-se a possibilidade
dos mesmos estarem deixando de sentir bem-estar no ambiente de
trabalho.
Logo, este artigo partiu da preocupação em se avaliar como
está a qualidade de vida dos colaboradores da Divisão de Almoxarifado – DAL, do Tribunal de Justiça de Santa Catarina – TJSC, a
fim de sugerir melhorias nas condições de trabalho, na prevenção de
doenças e na política de recursos humanos da instituição, de modo
que se estimule a motivação interna, possibilitando alcançar a excelência nos serviços prestados por aqueles, proporcionado com isso satisfação e qualidade de serviços ao PJSC (Poder Judiciário de Santa
Catarina) como um todo e, consequentemente, à sociedade em geral.
São características marcantes da DAL a existência de uma rotina e de um constante esforço físico por parte da maioria dos colaboradores, principalmente dos auxiliares de almoxarifado (contratados),
os quais não só no curto prazo, mas também num futuro próximo,
devido às características do trabalho exercido na área de estocagem
da divisão, poderão elevar consideravelmente o nível de absenteísmo
e licenças por problemas de saúde.
A importância prática e teórica deste artigo apoia-se na proposição de reformulações do trabalho em si, objetivo principal das ações
implicadas na Qualidade de Vida no Trabalho – QVT, que garantam
maior eficácia e produtividade e, igualmente, atendam às necessidades básicas dos colaboradores, com ênfase no desenvolvimento do
indivíduo.
Em outras palavras, este artigo objetiva avaliar a QVT na DAL
do TJSC, identificando o grau de satisfação de seus colaboradores –
servidores e contratados, a fim de propor ações que visem à solução
88
Marcello Campiglia e Gilberto de Oliveira Moritz
de problemas do cotidiano, resultantes da compreensão do objeto de
estudo e da aplicabilidade do conhecimento obtido.
Considerando-se que é o colaborador quem detém o conhecimento sobre a sua própria Qualidade de Vida no Trabalho, a pesquisa
utilizou a percepção dos próprios ocupantes dos postos/cargos de trabalho para o levantamento dos aspectos organizacionais, ambientais
e comportamentais, a fim de avaliar as práticas de gerenciamento.
Portanto, a técnica de coleta de dados utilizou-se da abordagem
quantitativa, feita através da aplicação de um questionário (Anexo)
com questões objetivas e um espaço para comentários.
O instrumento de pesquisa foi elaborado através do método
baseado na escala do tipo Likert, com os seguintes valores: 1 – Totalmente Insatisfeito; 2 – Insatisfeito; 3 – Indiferente; 4 – Satisfeito; e
5 – Totalmente Satisfeito; objetivando enfatizar o quanto um aspecto
é mais ou menos favorável e buscando eximir ao máximo o condicionamento às respostas indecisas (FELIPE; CORREIA; SILVEIRA,
2006).
Foram igualmente coletadas informações sobre tempo de empresa, idade e escolaridade dos colaboradores, visando um melhor
conhecimento dos participantes, além da percepção de cada respondente sobre QVT.
O questionário foi formulado com base no modelo de Walton
(1973) e as perguntas foram divididas conforme os fatores de QVT,
buscando-se abranger as dimensões que melhor se adaptassem à realidade da divisão e da organização.
Como os dados coletados são de natureza nominal ou categórica, verificou-se a frequência e calculou-se a porcentagem de cada
categoria ou subgrupo em relação ao total.
A pesquisa teve como característica o estudo transversal, que
forneceu uma descrição dos elementos estudados em um dado ponto
no tempo, já que os dados foram coletados em um único período –
junho de 2011.
89
Catarina
Segundo TIMOSSI et al. (2009), o modelo de Walton (1973) é
um dos mais aceitos e utilizados pelos pesquisadores brasileiros, apesar de sua aplicabilidade ser problemática por causa da linguagem,
sendo comum que colaboradores, ao responderem ao instrumento,
apresentem dificuldades em interpretar e entender o modelo, em virtude da utilização de termos e expressões técnicas.
A ausência de perguntas diretas e específicas para a definição
de cada critério pode tornar a aplicabilidade do modelo dificultosa,
motivo pelo qual optou-se por uma linguagem mais simples e direta,
permitindo que o entendimento das questões que compuseram o instrumento fosse facilitado.
2 Qualidade de Vida no Trabalho
Os primeiros estudos, bem como a noção de Qualidade de Vida
no Trabalho – QVT, surgiram em 1950 na Inglaterra, sendo atribuídos
a Eric Trist e colaboradores, que estudaram as consequências sociopsicológicas da mecanização no ambiente de trabalho, a fim de demonstrar as ligações existentes entre as relações sociais, os comportamentos individuais e o conjunto das estruturas sociais no local de
trabalho, segundo Vieira (1996 apud MESSERSCHMIDT, 2008), ou
seja, buscando um modelo para agrupar o trinômio indivíduo/trabalho/organização (BARROS, 2002).
Os estudos de QVT têm se mostrado a grande esperança das
organizações para atingirem um alto nível de produtividade, sem se
esquecerem da motivação e satisfação dos indivíduos, que passaram a ser percebidos como o ativo mais importante das empresas,
aos quais têm sido proporcionadas melhores condições de trabalho,
visando garantir maior eficácia e produtividade e, simultaneamente,
o atendimento das suas necessidades básicas, conforme enfatiza Walton (1973 apud BARROS, 2002).
Nos dias de hoje, a cultura organizacional de cada empresa
deve impreterivelmente incorporar a necessidade do estabelecimento
de uma parceria com o seu elemento humano, passando-se a falar,
90
portanto, mais em QVT, cujo paradigma terá de ser absorvido e operacionalizado nas organizações, estando diretamente ligado e dependente das condições ambientais construídas em seus interiores, habitat das pessoas que aí interagem (RIEGER, 2002).
Logo, a preocupação com o ambiente e as condições de trabalho vêm recebendo uma maior atenção das organizações, já que a
melhoria das condições de vida e de saúde impactam direta ou indiretamente na produtividade das pessoas e, consequentemente, nos
resultados obtidos pelas organizações, de acordo com Limongi-França e Oliveira (2005 apud MESSERSCHMIDT, 2008).
Pinheiro, Pilatti & Pedroso (2009) destacam a importância da
avaliação da QVT, já que valoriza a relação trabalho-homem de forma recíproca tanto para as organizações como para os trabalhadores,
pois o elemento central das pesquisas nessa área advém da importância que o trabalho desempenha na vida das pessoas e do seu impacto, podendo levar à satisfação ou à frustração, sendo a insatisfação e
a desmotivação para o trabalho penosas tanto às organizações quanto ao trabalhador, enfatiza Merino (2004 in OLIVEIRA, 2006).
De maneira geral, os estudos de QVT têm por objetivo principal
a propositura de reformulações em nível do trabalho, visando garantir
maior eficácia e produtividade, bem como o atendimento das necessidades básicas dos trabalhadores.
De fato, FERNANDES (1996) conceitua QVT como “a gestão
dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sócio-psicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional,
refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade da empresa.”
TIMOSSI et al. (2009) destacam os modelos mais frequentemente usados para se avaliar a QVT, sendo eles os de Walton (1973);
Hackman e Oldham (1975); Westley (1979); Werther e Davis (1983);
e Nadler e Lawler (1983), enquanto LIMONGI-FRANÇA e KANIKADAN (2006) citam ainda os de Belanger (1983); e Huse e Cummings
(1985).
91
Catarina
O modelo de Walton (1973), apesar de sua anterioridade, é
um dos mais aceitos e utilizados na literatura, devido à amplitude de
seus oito critérios com suas respectivas dimensões (Quadro 1), que
permitem uma análise de diversos pontos pelos trabalhadores, procurando identificar aqueles considerados positivos ou negativos e, que
afetam de maneira mais significativa o trabalhador em seu trabalho,
podendo ser aplicado através de um questionário ou mesmo uma entrevista (RECHZIEGEL; VANALLE, 1999; MESSERSCHMIDT, 2008;
TIMOSSI et al., 2009).
CRITÉRIOS
DIMENSÕES
1 – Compensação justa e
adequada
1 – Renda adequada ao trabalho
2 – Equidade interna
3 – Equidade externa
2 – Condições de trabalho
4 – Jornada de trabalho
5 – Ambiente físico seguro e saudável
3 – Uso e desenvolvimento
de capacidades
4 – Oportunidade de crescimento e segurança
5 – Integração social na empresa
6 - Constitucionalismo
6 – Autonomia
7 – Significado da tarefa
8 – Identidade da tarefa
9 – Variedade da habilidade
10 – Retroinformação
11 – Possibilidade da carreira
12 – Crescimento profissional
13 – Segurança de emprego
14 – Igualdade de oportunidades
15 – Relacionamento
16 – Senso comunitário
17 – Respeito às leis e direitos trabalhistas
18 – Privacidade pessoal
19 – Liberdade de expressão
20 – Normas e rotinas
7 – Trabalho e espaço total
de vida
21 – Papel balanceado do trabalho
8 – Relevância social do trabalho
22 – Imagem da empresa
23 – Responsabilidade social pelos serviços
24 – Responsabilidade social pelos produtos
25 – Responsabilidade social pelos empregados
Quadro 1 – Modelo de Walton para aferição de QVT
Fonte: VIEIRA (1996)
92
O critério compensação justa e adequada avalia se o colaborador recebe o suficiente para viver dignamente e atender às suas necessidades pessoais e sociais, e se a remuneração percebida é similar
tanto em relação aos colegas de instituição como ao mercado de trabalho.
Condições de trabalho é o critério que, além de avaliar o ambiente físico quanto ao seu conforto e à sua organização para o desempenho das atividades laborais pelos colaboradores, mede também
a quantidade de trabalho por turno e a disponibilidade de equipamentos para a sua devida execução.
No critério uso e desenvolvimento das capacidades são verificados os níveis de liberdade e independência dos colaboradores na execução de suas tarefas; de satisfação na utilização de suas habilidades
e conhecimentos; de importância da atividade desempenhada para si
e para a sociedade; e de retroinformação acerca de seus trabalhos e
ações.
Oportunidade de crescimento e segurança é o critério que se refere às possibilidades que a instituição oferece em termos de carreira,
de crescimento pessoal, e de segurança na manutenção do emprego
aos seus colaboradores.
O critério integração social na organização avalia os graus de estratificação hierárquica, de apoio mútuo (senso de comunidade), de
franqueza interpessoal, de ausência de preconceitos e de respeito às
individualidades, existentes na organização.
No critério constitucionalismo é mensurado o grau em que os
direitos dos trabalhadores são cumpridos na instituição; os pontos de
vista expressados sem represálias; e as normas e regras estabelecidas
com clareza.
Em relação ao critério trabalho e espaço total de vida mede-se
o equilíbrio entre a vida pessoal do colaborador e a jornada de trabalho, a qual não deve absorver todo o seu tempo e a sua energia em
detrimento de outras esferas da vida, como a social e a familiar (VIEIRA, 1996; MESSERSCHMIDT, 2008).
93
Catarina
Por fim, o critério da relevância social do trabalho verifica a percepção do colaborador com relação à organização onde ele atua, ou
seja, à sua visão sobre a própria instituição, à responsabilidade social
da instituição na comunidade, bem como à qualidade da prestação
de seus serviços.
3 Nível de Satisfação dos Colaboradores da Divisão de Almoxarifado do Tribunal de Justiça de Santa Catarina
Com o objetivo de avaliar a QVT na DAL do TJSC para propor
ações que venham a possibilitar melhorias, todos os colaboradores,
inclusive os servidores ocupantes de cargos de chefia, fizeram parte
da população alvo, aos quais foi explicado o objetivo do trabalho,
tendo sido assegurado o anonimato de todos os participantes.
Quando da aplicação do questionário (Anexo 1), a DAL do
TJSC contava com 38 (trinta e oito) colaboradores, estando 34 (trinta e quatro) no auxílio e/ou respondendo diretamente às chefias de
divisão e às três de seção, sendo 9 (nove) pertencentes ao grupo de
servidores, dos quais 6 (seis) estavam diretamente envolvidos com a
administração do almoxarifado, enquanto 3 (três) eram agentes operacionais de serviços diversos – motoristas, dando apoio à coleta e
distribuição dos materiais; e 25 (vinte e cinco) pertencentes ao grupo
de contratados – terceirizados, dos quais 3 (três) eram digitadores e
22 (vinte e dois), auxiliares de serviços gerais.
Desses últimos, 5 (cinco) estavam alocados na SRM (Seção de
Recebimento de Materiais), 4 (quatro) na SCE (Seção de Controle
de Estoque), 6 (seis) na SCDM (Seção de Conferência e Distribuição de Materiais), 2 (dois) no recebimento de cartuchos usados e
devolvidos, 1 (um) na recepção do estoque, 3 (três) na limpeza e 1
(um) na cozinha.
Os órgãos que integram o Poder Judiciário de Santa Catarina
– PJSC, são o Tribunal de Justiça, os Tribunais do Júri, os Juízes de
Direito e os Juízes Substitutos, a Justiça Militar, os Juizados Especiais
94
e as Turmas de Recursos, os Juízes de Paz e outros órgãos instituídos
em lei.
O Tribunal de Justiça – TJSC, órgão máximo da justiça estadual
com sede na capital do Estado de Santa Catarina – Florianópolis, e
jurisdição em todo o território estadual, é uma instituição com aproximadamente cento e vinte anos de atuação junto à sociedade catarinense.
Possuidor de grande estrutura física, o TJSC é composto por
quatro prédios: a Capela Ecumênica Santa Catarina de Alexandria, o
Tribunal Pleno, a Torre I e a Torre II, tendo a obra quase 17 mil metros quadrados de área construída, a qual abriga os atuais 60 desembargadores, nomeados dentre os magistrados de carreira, advogados
e membros do Ministério Público, além dos mais de 1.200 servidores
atuando em diferentes áreas, tais como administrativa, de saúde, engenharia, informática, gráfica, limpeza e manutenção, entre outras.
Para o exercício das atividades jurisdicionais, o território catarinense constitui seção judiciária única, fracionada, para efeitos da administração da Justiça, em 3 subseções, 9 regiões, 40 circunscrições,
111 comarcas e 183 comarcas não instaladas.
O PJSC, a fim de realizar Justiça, assegurando a todos o acesso,
com efetividade na prestação jurisdicional – Missão, e ser reconhecido
como um Judiciário eficiente, célere e respeitado pela Sociedade –
Visão, conta com quase quinhentos magistrados (455) e mais de oito
mil e setecentos servidores (8.791).
Todas essas pessoas são responsáveis pelos serviços oferecidos
pelo PJSC e, para a execução de suas atividades, tanto os magistrados como os servidores recebem todo o material necessário da Divisão de Almoxarifado (DAL), pertencente à Diretoria de Material e
Patrimônio (DMP), uma das sete diretorias que compõem a Diretoria
Geral Administrativa – DGA.
A rotina de reposição dos materiais de expediente às unidades
requisitantes ocorre a partir das Requisições de Materiais – RM, lançadas através da Intranet por servidores autorizados em cada uma
95
Catarina
daquelas unidades, as quais são inicialmente avaliadas e processadas pela Seção de Controle de Estoque (SCE) da DAL, para posterior
atendimento dos materiais requisitados e liberados.
Por fim, a Seção de Conferência e Distribuição de Materiais
(SCDM) da DAL confere os itens relacionados nas RM com os materiais atendidos e retirados do estoque, a fim de enviá-los às suas
respectivas unidades requisitantes.
Na DAL, atualmente, trabalham ao todo 43 (quarenta e três)
colaboradores, sendo 14 (quatorze) servidores e 29 (vinte e nove)
contratados – terceirizados, cujo cargo/função de 18 (dezoito) deles
foi alterado para auxiliar de almoxarifado.
Dentre suas atividades estão: o recebimento e a análise da qualidade dos materiais entregues no almoxarifado; o controle da reposição, bem como da retirada dos materiais do estoque; a conferência, o
carregamento e a distribuição dos materiais às unidades requisitantes
do PJSC.
Portanto, o problema de pesquisa partiu da preocupação em se
avaliar a QVT dos colaboradores da DAL, tendo em vista que as características do trabalho exercido na divisão com relação ao manuseio de materiais de consumo (expediente) e permanentes (móveis e
equipamentos de informática) envolvem serviços de carga e descarga; transporte e acondicionamento; pesagem, empacotamento, contagem e rotulagem dos volumes para os destinatários; organização do
estoque; conservação e limpeza dos equipamentos sob sua responsabilidade, bem como dos materiais estocados; e, principalmente, transporte individual de materiais pesados; o que pode afetar a qualidade
de vida daqueles, não somente no curto prazo, mas também no médio e no longo prazos.
Os resultados são frutos da análise do questionário (Anexo 1)
aplicado aos colaboradores – servidores e contratados (terceirizados),
da Divisão de Almoxarifado do TJSC no mês de junho de 2011.
Foram distribuídos 38 (trinta e oito) questionários, mas devolvidos 32 (trinta e dois), os quais representam mais de 84% do posicio96
namento dos colaboradores da DAL sobre QVT, sendo 11 (onze) pertencentes ao grupo dos servidores (85%) e 21 (vinte e um) ao grupo
dos contratados (84%).
3.1 Perfil dos colaboradores
O perfil dos respondentes referente à faixa etária, grau de instrução e tempo de TJSC será apresentado a seguir.
3.1.1 Faixa etária
Verifica-se que do total de colaboradores, 11 (35,5%) têm entre
18 e 29 anos de idade, seguidos por outros 10 respondentes (32,3%)
com idade entre 30 e 39 anos. Porém, quando analisados em separado, somente 1 servidor (9,1% deste grupo) encontra-se nesta faixa
etária, enquanto que 10 contratados (50% do grupo de terceirizados)
possuem entre 18 e 29 anos de idade (Grafico. 1).
Em relação às faixas etárias restantes, o número de servidores e
de contratados é similar entre os grupos.
Gráfico 1: Faixa etária dos colaboradores – servidores e contratados – da Divisão de Almoxarifado do TJSC em junho/2011
97
Catarina
3.1.2 Grau de instrução
Nota-se que o nível médio completo (28,1% do total) equiparase ao nível superior completo (28,1%) entre os colaboradores do almoxarifado, porém é acompanhado de perto por aqueles com ensino
fundamental incompleto (21,9%). Estas três categorias representam a
grande maioria dos colaboradores (78,1%) (Gráfico 2).
Gráfico 2: Grau de instrução dos colaboradores – servidores e contratados, da Divisão de
Almoxarifado do TJSC em junho/2011
Entretanto, ao se analisar os grupos separadamente, verifica-se
que o nível superior é representado fundamentalmente pelo grupo
dos servidores, sendo que 8 integrantes (72,7%) deste grupo têm o
3º grau completo, ou seja, praticamente 3/4 do total dos servidores.
Em contrapartida, o grupo dos contratados possui 8 respondentes
(38,1%) com o 2º grau completo, seguidos por 6 (28,6%) que não
possuem o 1º grau completo, ambos totalizando 2/3 (66,7%) do total
dos contratados.
No caso dos cursos superiores completo e incompleto encontrados nesse último grupo, cabe salientar que se tratam de 2 dos 3 digitadores (9,6% dos contratados).
98
3.1.3 Tempo de TJSC
Gráfico 3: Tempo de TJSC dos colaboradores – servidores e contratados, da Divisão de
Almoxarifado do TJSC em junho/2011
Conforme o gráfico acima (Gráfico 3), verifica-se que 45,5%
dos servidores (5 pessoas) têm mais de 10 anos no TJSC, mas nenhum tem menos de um ano de trabalho, devido provavelmente à estabilidade profissional oferecida pelo regime estatutário, que possibilita a estes profissionais trabalharem por longos períodos numa mesma
instituição.
Por outro lado, constata-se que 45% (9 pessoas) têm entre 1 e
5 anos de TJSC no grupo dos contratados, mas nenhum tem mais
de 10 anos, denotando dentre outros aspectos, a instabilidade gerada
pelo regime celetista.
Quando estes grupos são considerados em conjunto, observa-se
que 71% (22 colaboradores) têm entre 1 e 10 anos de TJSC, tendo
metade destes (11 pessoas) entre 1 e 5 anos, enquanto outra metade
possui entre 6 e 10 anos de judiciário.
Apesar do percentual de servidores que têm mais de 10 anos
de TJSC (45,5%) ser o mesmo daqueles que têm entre 30 e 39 anos
de idade e, do percentual dos que têm entre 6 e 10 anos de trabalho
99
Catarina
no judiciário (36,4%) ser o mesmo daqueles com idade entre 40 e 49
anos, isto não quer dizer que são necessariamente os mesmos respondentes em ambos os casos.
3.2 Posicionamento dos colaboradores
3.2.1 Entendimento por QVT
A questão sobre o que era entendido por QVT foi respondida
por 65,6% dos colaboradores, sendo 9 servidores (81,8%) e 12 contratados (51,7%). Os fatores do Modelo de Walton são citados conforme a tabela abaixo (Tabela 1).
Tabela 1: Número de citações pelos colaboradores dos critérios do Modelo de Walton
NÚMERO DE CITAÇÕES
Contratados Servidores Total
CRITÉRIOS
1 - Compensação justa e adequada
2 - Condições de trabalho
3 - Uso e desenvolvimento das capacidades
4 - Oportunidade de crescimento e segurança
5 - Integração social na empresa
6 – Constitucionalismo
7 - Trabalho e espaço total de vida
8 - Relevância social do trabalho
4
6
2
6
6
12
5
5
10
1
2
3
7
1
2
0
6
1
0
0
13
2
2
0
Percebe-se que integração social na empresa é o critério mais citado pelos colaboradores, quando questionados sobre qual o entendimento pessoal por QVT, seguido pelos critérios condições de trabalho
e uso e desenvolvimento das capacidades. O critério menos associado
à QVT foi relevância social do trabalho, denotando que os mesmos
não associam as ações sociais do PJSC e a qualidade dos serviços
prestados como influenciadores da sua QVT.
100
3.2.2 QVT em Geral
Ao serem questionados sobre como veem a QVT na DAL do
TJSC, 22,6% dos colaboradores optaram pela resposta central, ou
seja, indiferente. Porém, enquanto 38,7% responderam estarem satisfeitos, este mesmo percentual de colaboradores se diz insatisfeito com
a QVT da divisão (Gráfico 4).
Gráfico 4: Nível de satisfação da QVT em geral dos colaboradores – servidores e contratados, da Divisão de Almoxarifado do TJSC em junho/2011
Quando analisados os grupos em separado, verifica-se que
54,5% dos servidores estão insatisfeitos, 36,4% satisfeitos e apenas
9,1% são indiferentes à sua QVT. Em contrapartida, 40,0% dos contratados estão satisfeitos com a QVT em geral na DAL e, dos 60,0%
restantes, metade está insatisfeita e a outra metade é indiferente.
Tabela 2: Média do nível de satisfação em relação à QVT
QVT em geral na DAL do TJSC
Contratados
Servidores
Geral
2,95
2,64
2,84
Em relação à satisfação com a QVT em geral na DAL do TJSC
avaliada pela média (Tabela 2), a partir de uma escala que variou de
101
Catarina
1 a 5, onde de 1,00 a 2,99 = insatisfeito; igual a 3,00 = indiferente; e
de 3,01 a 5,00 = satisfeito, constatou-se que todos os colaboradores
(média de 2,84), indistintamente, estão insatisfeitos com a sua QVT,
estando o grupo dos servidores (2,64) mais insatisfeito do que o grupo dos contratados (2,95), o que será provavelmente confirmado ao
serem analisados os critérios do Modelo de Walton um a um.
3.3 Compensação justa e adequada
O critério compensação justa e adequada mensurou a QVT dos
colaboradores em relação à sua remuneração pelo trabalho desenvolvido.
A maioria dos colaboradores da DAL do TJSC (58,9%) está
insatisfeita com o salário que recebe para executar o seu trabalho,
25,3% mostram-se satisfeitos e 15,8% são indiferentes (Gráfico 5).
Gráfico 5: Nível de satisfação do critério compensação justa e adequada dos colaboradores –
servidores e contratados, da Divisão de Almoxarifado do TJSC em junho/2011
Considerando-se os grupos separadamente, verifica-se que entre os servidores 48,5% estão insatisfeitos com a questão remuneratória, 42,4% mostram-se satisfeitos e somente 9,1% são indiferentes.
Por sua vez, a insatisfação em relação ao salário sobe para 64,5% en102
tre os contratados, seguida por 19,4% que são indiferentes e restando
apenas 16,1% que se dizem satisfeitos com os seus percebimentos.
Tabela 3: Médias do nível de satisfação em relação aos critérios de QVT
MÉDIAS
CRITÉRIOS
Contratados
Servidores
Geral
2,32
3,22
3,03
2,86
2,56
3,10
3,33
3,03
3,22
2,80
3,18
2,94
3,24
3,10
3,30
3,19
3,12
3,21
3,09
2,58
3,20
3,14
3,23
2,90
1 - Compensação justa e adequada
2 - Condições de trabalho
3 - Uso e desenvolvimento das capacidades
4 - Oportunidade de crescimento e segurança
5 - Integração social na divisão
6 - Constitucionalismo
7 - Trabalho e espaço total de vida
8 - Relevância social do trabalho
Realmente, quando analisadas as médias do nível de satisfação
em relação aos critérios de QVT do Modelo de Walton (Tabela 3),
corrobora-se a insatisfação (média de 2,56) dos colaboradores em geral, quanto ao critério compensação justa e adequada.
Tabela 4: Médias do nível de satisfação em relação às dimensões de QVT
CRITÉRIO – Compensação justa e adequada
DIMENSÕES
Salário compatível com o trabalho executado
Salário perante o mercado de trabalho
Benefícios oferecidos pelo TJSC
MÉDIAS
Contrats.
Servids.
Geral
2,00
2,05
2,90
3,18
3,09
2,82
2,41
2,41
2,87
Quando analisados em separado, verifica-se que o grupo dos
servidores encontra-se satisfeito (3,03), apesar da sua insatisfação
em relação à dimensão benefícios oferecidos pelos TJSC (média de
2,82). Já a insatisfação (2,32) do grupo dos contratados deve-se prioritariamente às dimensões salário recebido pelo trabalho executado
103
Catarina
(média de 2,00) e salário perante o mercado de trabalho (2,05), conforme tabela anterior (Tabela 4).
3.4 Condições de trabalho
Este critério analisou a QVT em relação às condições existentes
no local de trabalho.
Gráfico 6: Nível de satisfação do critério condições de trabalho dos colaboradores – servidores e contratados, da Divisão de Almoxarifado do TJSC em junho/2011
O percentual de colaboradores satisfeitos (43,3%) é superior ao
de insatisfeitos (33,1%) ou indiferentes (23,6%) com as condições de
trabalho, onde executam suas atividades (Gráfico 6). Porém, constata-se uma inversão nos níveis de satisfação entre os grupos, uma vez
que 47,7% dos servidores mostram-se insatisfeitos com as condições
de trabalho, estando 36,4% satisfeitos e 15,9% indiferentes, enquanto
47,0% dos contratados estão satisfeitos, 27,7% indiferentes e 25,3%
insatisfeitos.
Quando analisadas as médias do nível de satisfação em relação
ao critério condições de trabalho do Modelo de Walton (Tabela 3),
atesta-se a satisfação dos colaboradores em geral com média de 3,10.
104
Contudo, ao se analisar os grupos em separado, comprova-se
que a insatisfação dos servidores (média de 2,86) neste critério (vide
Tabela 3), deve-se basicamente às dimensões condições do ambiente
físico em geral (2,36) e organização do ambiente (2,45), conforme tabela abaixo (Tabela 5). Da mesma forma, apesar da média do nível
de satisfação de 3,22 (Tabela 3) entre os contratados ser superior até
mesmo à média geral, constata-se a existência de insatisfação (2,81)
com as condições do ambiente físico de trabalho (Tabela 5), denotando que esta dimensão requer uma maior atenção por parte da instituição.
CRITÉRIO – Condições de trabalho
DIMENSÕES
MÉDIAS
Contrats. Servids.
Condições do ambiente físico de trabalho
Organização do ambiente
Equipamentos disponíveis para a execução
do trabalho
Carga de trabalho
Geral
2,81
3,24
2,36
2,45
2,66
2,97
3,19
3,36
3,25
3,65
3,27
3,52
Para os servidores, o ambiente de trabalho na área administrativa encontra-se insatisfatório, devido principalmente à presença de
carpete por sobre o piso, o que acumula poeira e serve de abrigo a
agentes alergênicos; à pouca iluminação e ventilação naturais advindas das parcas janelas externas; à má distribuição das ilhas de trabalho (mesas) em decorrência do projeto arquitetônico ruim, bem como
das redes elétrica, telefônica e de informática improvisadas.
Por outro lado, a insatisfação dos contratados para com o ambiente de trabalho na área de estocagem refere-se ao desconforto térmico, pois a temperatura do ar chega a 30ºC na estação do verão,
mesmo após a instalação de uma manta isolante térmica aluminizada
que reduziu em cerca de 6ºC a temperatura máxima de 36ºC atingida anteriormente (DALPRÁ; MOSCARDINI JÚNIOR, 2008). Outro
aspecto negativo apontado por esse autor é a baixa circulação de ar
(ventilação) no galpão da DAL, devido à existência de poucas e desencontradas janelas que dificultam a formação de fluxos de ar satisO Judiciário Catarinense na Perspectiva dos seus Servidores – Volume 3
105
Catarina
fatórios, agravada ainda mais pela presença de prateleiras ou portapaletes em frente àquelas.
Ambos os grupos de colaboradores – servidores e contratados
– estão satisfeitos em relação aos equipamentos disponibilizados e à
carga de trabalho, conforme demonstram as médias do nível de satisfação na Tabela 5.
3.5 Uso e desenvolvimento das capacidades
O critério em questão avaliou a QVT com relação às oportunidades que são oferecidas pelo TJSC aos seus colaboradores para que
os mesmos apliquem suas aptidões e conhecimentos.
Em termos gerais, praticamente metade dos colaboradores da
DAL (48,9%) está satisfeita com o critério uso e desenvolvimento das
capacidades (Gráfico 7), 1/4 (26,3%) está insatisfeito e o quarto restante (24,7%) é indiferente à este critério. Curiosamente, os dois grupos – servidores e contratados, apresentam os mesmos percentuais,
ou seja, acima de 2/5 (43,9%) estão satisfeitos, 1/3 (33,3%) está insatisfeito e pouco mais de 1/5 (22,7%) de cada grupo é indiferente com
relação ao critério em questão.
Gráfico 7: Nível de satisfação do critério uso e desenvolvimento das capacidades dos colaboradores – servidores e contratados, da Divisão de Almoxarifado do TJSC em junho/2011
106
De fato, a satisfação encontrada entre os colaboradores da DAL
com o critério uso e desenvolvimento das capacidades é igualmente
comprovada através das médias do nível de satisfação apresentadas
anteriormente (Tabela 3), cujos valores são de 3,22 para o grupo todo
de colaboradores e de 3,33 e 3,02 para os grupos de contratados e
servidores, respectivamente.
Através das médias do nível de satisfação em relação às dimensões do critério em pauta, verifica-se que os colaboradores estão, de
forma geral, satisfeitos com a autonomia na execução das atividades
(3,53), com as tarefas executadas (3,75) e com o grau de responsabilidade exigido pelo trabalho (3,50), de acordo com a tabela a seguir (Tabela 6). Os contratados estão mais satisfeitos com a execução
de suas tarefas (3,86), bem como com a autonomia para executá-las
(3,71), do que os servidores (3,55 e 3,18), mas este último grupo está
mais satisfeito com a responsabilidade exigida no seu trabalho (3,73)
do que o primeiro (3,38).
CRITÉRIO – Uso e desenvolvimento
capacidades
DIMENSÕES
MÉDIAS
Contrats.
Servids.
Geral
3,71
3,86
3,18
3,55
3,53
3,75
3,38
3,73
3,50
3,10
2,55
2,91
2,85
2,64
2,77
3,05
2,55
2,87
Autonomia para a execução das atividades
Tarefas executadas
Grau de responsabilidade exigido pelo trabalho
Incentivo para o desenvolvimento de habilidades
Oportunidades para participar de treinamentos e cursos
Informações fornecidas pelos superiores sobre o trabalho
De algum modo, a satisfação demonstrada pelos colaboradores
da DAL com as dimensões expostas anteriormente denota que a própria natureza das atividades desenvolvidas na divisão possibilita às
mesmas serem executadas de diversas formas, conforme o indivíduo
deseje se organizar; que os colaboradores têm, de certa maneira, ciO Judiciário Catarinense na Perspectiva dos seus Servidores – Volume 3
107
Catarina
ência das tarefas que lhes competem; e que tais atividades exigem um
grau de responsabilidade que é compatível com suas funções.
Em contrapartida, existe uma insatisfação dos colaboradores
como um todo em relação às dimensões incentivo para desenvolver
habilidades (2,91), retroinformação pelos superiores (2,87) e oportunidades para participar de treinamentos e cursos (2,77), cuja insatisfação por esta última é compartilhada pelos dois grupos – servidores
(2,64) e contratados (2,85), conforme mostrado na Tabela 6.
Apesar da autonomia ser uma dimensão satisfatória, uma vez
que os colaboradores têm a oportunidade de utilizarem o próprio conhecimento para a execução de suas atividades, poucas são as chances do desenvolvimento de novas habilidades, devido ao fato das
tarefas serem extremamente repetitivas, o que torna, portanto, insatisfatória esta última dimensão.
A insatisfação dos colaboradores com a dimensão relativa à
participação em cursos e treinamentos, não obstante a maior atenção
por parte do TJSC que, através da Academia Judicial, tem procurado realizar cursos específicos para cada área, inclusive com temas
propostos pelos próprios trabalhadores, deve-se fundamentalmente à
recente implantação desta política pelo TJSC que, mesmo após os
parcos investimentos e as raras oportunidades proporcionadas aos
servidores no passado, ainda não é estendida para todos e, principalmente, não contempla de forma isonômica os contratados (terceirizados) no presente.
Em relação à retroinformação, mesmo que haja semestralmente
avaliações de desempenho dos servidores, estes permanecem insatisfeitos com o retorno dado pelos superiores hierárquicos sobre o andamento de seus trabalhos.
3.6 Oportunidade de crescimento e segurança
Este critério mede a QVT em relação às oportunidades que a
instituição oferece para o desenvolvimento e crescimento pessoal de
seus colaboradores.
108
No total, 45,2% dos colaboradores estão satisfeitos com o critério oportunidade de crescimento e segurança, seguidos por 40,3%
que estão insatisfeitos e 14,5% que são indiferentes (Gráfico 8), o que
não é corroborado pelo valor médio de 2,94 do nível de satisfação
geral apresentado na Tabela 3.
Quando os grupos são analisados separadamente, verifica-se
também no gráfico abaixo (Gráfico 8) que metade dos servidores
(50,0%) se apresenta satisfeita, 27,3% insatisfeitos e 22,7% indiferentes. Porém, verifica-se o contrário com os contratados, estando quase
metade deles (47,5%) insatisfeita, apesar de terem um percentual bastante próximo de indivíduos satisfeitos (42,5%) no tocante às oportunidades de progressão e estabilidade, restando apenas 10,0% de
indiferentes. Da mesma forma, as médias apresentadas pelos grupos
isoladamente (Tabela 3), confirmam a satisfação dos servidores (média de 3,18), bem como a insatisfação dos contratados (2,80) para
com este critério.
Gráfico 8: Nível de satisfação do critério oportunidade de crescimento e segurança dos colaboradores – servidores e contratados, da Divisão de Almoxarifado do TJSC em junho/2011
Quanto às duas dimensões relacionadas ao critério oportunidade de crescimento e segurança, os valores das médias do nível de satisfação demostram um antagonismo entre aquelas bastante grande,
109
Catarina
quais sejam a incontestável insatisfação de todos os colaboradores
(média de 2,35), no que concerne às oportunidades de progressão
profissional, e a evidente satisfação dos mesmos (3,52 de média), no
que tange à estabilidade empregatícia proporcionada pela instituição,
de acordo com a Tabela 7.
O número maior de servidores insatisfeitos com o seu crescimento na instituição deve-se, fundamentalmente, ao fato do TJSC
possuir um Plano de Cargos e Salários – PCS, que não possibilita
grandes progressões verticais e, no caso dos trabalhadores contratados, a insatisfação decorre da completa inexistência de qualquer tipo
de motilidade vertical, ou seja, é totalmente nula a possibilidade de
ascensão profissional àqueles.
CRITÉRIO – Chance de crescimento e
segurança
DIMENSÕES
Oportunidade de progresso profissional na
instituição
Estabilidade no emprego
MÉDIAS
Contrats.
Servids.
Geral
2,35
2,36
2,35
3,25
4,00
3,52
Como “a estabilidade é a garantia de permanência no serviço
público, conferida ao servidor efetivo, após transpor o estágio probatório” (SANTA CATARINA, 2011) e, sendo o TJSC uma organização
que oferece estabilidade profissional, a maioria dos servidores está
satisfeita com esta dimensão. De forma idêntica, e mesmo que não
adquirida a sua garantia, aos contratados é conferida uma certa estabilidade, desde que cumpram com as suas obrigações.
3.7 Integração social na divisão
O objetivo deste critério é mensurar a integração social entre os
colaboradores no ambiente de trabalho.
A análise do critério integração social na divisão apresenta um
índice de satisfação de 50,0% do total de colaboradores, seguido por
110
33,0% de insatisfeitos e 17,0% de indiferentes (Gráfico 9). Dentre os
servidores, praticamente metade encontra-se satisfeita (49,2%) com
este aspecto, cujo percentual em muito se aproxima daquele encontrado dentre os contratados (50,4%). Em compensação, a insatisfação
é maior no grupo dos servidores (41,5%) do que no dos contratados
(28,5%), mas a indiferença nestes últimos atinge 21,2% dos indivíduos, enquanto apenas 9,2% daqueles primeiros estão indiferentes neste quesito.
Realmente, tais níveis de satisfação são enfatizados pelas médias obtidas e apresentadas na Tabela 3, onde o valor de 3,20 referese aos colaboradores em geral e, especificamente, de 3,24 para o grupo dos contratados e de 3,12 para o dos servidores.
Gráfico 9: Nível de satisfação do critério integração social na divisão dos colaboradores –
A maioria dos colaboradores está satisfeita com os relacionamentos interpessoais estabelecidos entre si, seja com as chefias (média de 3,84), seja com os colegas (3,68), conforme a tabela seguinte (Tabela 8). Portanto, pode-se inferir que o nível de satisfação para
com estas dimensões, resulta do constante contato das chefias com os
seus colaboradores, o que acaba gerando um elevado grau de conhe-
111
Catarina
cimento sobre o trabalho a ser realizado, e do bom relacionamento
entre todos, através do clima de amizade e respeito que existe entre
os mesmos.
O desenvolvimento do trabalho em equipe e o clima de trabalho apresentam médias satisfatórias de 3,06 e 3,03, respectivamente
(Tabela 8). Pode-se afirmar, então, que a satisfação presente em tais
dimensões decorre do fato de haver um ambiente de ajuda mútua
para o bom funcionamento dos setores, a fim de atingir os objetivos,
e da maioria dos colaboradores trabalhar junto há certo tempo, o que
propicia uma maior liberdade de expressão dentro dos grupos e, consequentemente, da divisão como um todo.
Apesar dos níveis de satisfação do critério em pauta serem prioritariamente favoráveis, a insatisfação aparece nas dimensões igualdade de tratamento (média de 2,66), onde ambos os grupos apresentam-se bastante insatisfeitos neste quesito, com médias de 2,55
e 2,71, respectivamente, para servidores e contratados; e reconhecimento do trabalho realizado, com média de 2,90 para os colaboradores em geral, cuja insatisfação se deve fundamentalmente à média
dos servidores (2,73), contra uma média de indiferença (3,00) dos
contratados, consoante os valores mostrados na Tabela 8.
CRITÉRIO - Integração social no trabalho
DIMENSÕES
Relacionamento com a chefia imediata
Relacionamento com os colegas
Igualdade de tratamento entre as pessoas
Desenvolvimento do trabalho em equipe
Reconhecimento do trabalho realizado
Clima de trabalho
112
MÉDIAS
Contrats.
Servids.
Geral
3,90
3,65
2,71
3,10
3,00
3,05
3,70
3,73
2,55
3,00
2,73
3,00
3,84
3,68
2,66
3,06
2,90
3,03
3.8Constitucionalismo
Este critério mede o grau em que os direitos dos colaboradores
são respeitados pelo TJSC.
A maior parte dos colaboradores (42,6%) está satisfeita com
o critério constitucionalismo, seguida por 30,9% de indiferentes e
26,6% de insatisfeitos, como mostra o gráfico a seguir (Gráfico 10).
No caso somente dos servidores, quase metade (48,5%) encontrase satisfeita com este critério, restando 27,3% que estão insatisfeitos
e 24,2%, indiferentes. Por sua vez, no grupo do contratados, quase
2/5 (39,3%) estão satisfeitos, praticamente 1/3 (30,9%) é indiferente e
pouco mais de 1/4 (26,6%) encontra-se insatisfeito com este aspecto.
Gráfico 10: Nível de satisfação do critério constitucionalismo dos colaboradores – servidores
e contratados, da Divisão de Almoxarifado do TJSC em junho/2011
Da mesma forma, as médias observadas dos níveis de satisfação (vide Tabela 3) vão ao encontro do exposto anteriormente, sendo
de 3,14 o valor médio geral, de 3,21 para o grupo dos servidores
e de 3,10 para o dos contratados, denotando assim uma satisfação
com este fator por parte dos colaboradores como um todo.
113
Catarina
Todavia, todos os colaboradores da DAL do TJSC se mostram
insatisfeitos (média de 2,57) com a dimensão cumprimento das leis
trabalhistas, independentemente do regime de trabalho a que estão
submetidos, isto é, mesmo sendo servidores estatutários ou contratados celetistas, ambos os grupos apresentam, respectivamente, valores
médios de 2,36 e 2,68 em relação aos níveis de satisfação, de acordo
com a tabela abaixo (Tabela 9).
No mais, tanto os colaboradores no seu todo, como os contratados e servidores em separado, estão satisfeitos com as duas outras
dimensões liberdade de expressão e clareza nas decisões do referido
critério, visto que nos três grupos todas as médias são superiores ao
valor mínimo de 3,24 (Tabela 9).
Estes índices de satisfação são devidos muito provavelmente à
liberdade que os colaboradores possuem para manifestar as suas opiniões, além do próprio clima de trabalho favorecer não somente uma
maior liberdade de expressão, como também uma melhor comunicação entre os colegas.
Tabela 9: Média do nível de satisfação em relação às dimensões de QVT
CRITÉRIO - Constitucionalismo
DIMENSÕES
Respeito às leis trabalhistas pela instituição
Liberdade de expressão no ambiente de trabalho
Clareza nas decisões de demissão
MÉDIAS
Contrats. Servids.
Geral
2,68
2,36
2,57
3,38
3,55
3,44
3,24
3,73
3,41
3.9 Trabalho e espaço total de vida
O critério em questão tem por objetivo avaliar o equilíbrio entre
as vidas pessoal e laboral dos colaboradores.
114
Gráfico 11: Nível de satisfação do critério trabalho e espaço total de vida dos colaboradores
– servidores e contratados, da Divisão de Almoxarifado do TJSC em junho/2011
Numa análise geral, fica demonstrado que metade dos colaboradores (50,0%) está satisfeita com o critério trabalho e espaço total
de vida, 30,6% estão insatisfeitos e 19,4% são indiferentes (Gráfico
11). Como o trabalho desenvolvido na divisão é rotineiro e envolve
em grande parte esforço físico, permite aos colaboradores não levarem preocupações para além do horário de expediente, possibilitando-lhes, portanto, a execução de outras atividades que são complementares às suas vidas pessoais.
O percentual de servidores satisfeitos (40,9%) com este critério
é o mesmo de insatisfeitos, estando 18,2% deste grupo indiferentes.
Por sua vez, 55,0% dos contratados estão satisfeitos, 25,0% insatisfeitos e 20,0%, indiferentes. Todavia, quando analisadas as médias
do nível de satisfação em relação às dimensões deste mesmo critério,
verifica-se que todos indistintamente estão satisfeitos (média de 3,23),
bem como os grupos isoladamente – contratados (3,30) e servidores
(3,09), consoante valores apresentados na Tabela 3.
115
Catarina
CRITÉRIO – Trabalho e espaço total
de vida
DIMENSÕES
Tempo disponível para realizar atividades
de lazer
Condições físicas e psicológicas para realizar atividades de lazer após o expediente
MÉDIAS
Contrats.
Servids.
Geral
3,60
3,18
3,45
3,00
3,00
3,00
De fato, a satisfação é reforçada pelas médias verificadas na dimensão tempo disponível para lazer, onde no grupo dos contratados
o valor é de 3,60 e, no dos servidores, 3,18 (Tabela 10). Como a Divisão de Almoxarifado do TJSC não funciona em finais de semana,
nem em feriados, os colaboradores dispõem de tempo livre para as
suas vidas pessoais, quer seja para o lazer, quer seja para o convívio
familiar e/ou com os amigos. Além disso, os colaboradores desenvolvem as suas atividades laborais somente no período vespertino e dificilmente têm de ficar após o expediente. Contudo, através das médias
obtidas na dimensão condições físicas e psicológicas para lazer após
expediente constata-se uma indiferença nos dois grupos, cujos valores
são iguais a 3,00 (Tabela 10).
3.10 Relevância social do trabalho
Tal critério mede a QVT quanto à percepção dos colaboradores
em relação à responsabilidade social da instituição perante à sociedade e a qualidade dos serviços por ela prestados.
O critério relevância social do trabalho apresenta um maior percentual (47,3%) de colaboradores que é indiferente a ele, seguido
de 26,4% para ambos, satisfeitos e insatisfeitos (Gráfico 12). Mesmo
analisados em separado, cada um dos grupos possui o maior percentual de indivíduos indiferentes a este critério – 48,5% e 46,6%, respectivamente para servidores e contratados. Porém, dentre os servidores 42,4% estão insatisfeitos, enquanto 36,2% dos contratados se
dizem satisfeitos e, de forma inversa, somente 9,1% daqueles primeiros estão satisfeitos, restando 17,2% destes últimos insatisfeitos.
116
Gráfico 12: Nível de satisfação do critério relevância social do trabalho dos colaboradores –
Isto significa dizer que como se trata de uma atividade-meio e,
estando a DAL muito distante da atividade-fim do Poder Judiciário,
que é a prestação jurisdicional à sociedade, grande parte dos colaboradores não percebe a responsabilidade social da instituição e nem a
qualidade de seus serviços.
Em relação à média do nível de satisfação, verifica-se que os colaboradores da divisão estão insatisfeitos (média de 2,90) com o critério da relevância social do trabalho (Tabela 3). A análise isolada dos
grupos mostra que o baixo valor da média (2,58) encontrado dentre
os servidores é que influencia o valor médio geral, apesar do nível de
satisfação dentre os contratados ser positivo (média de 3,19).
CRITÉRIO – Relevância social do
trabalho
DIMENSÕES
MÉDIAS
Contrats.
Servids.
Geral
2,95
2,73
2,87
3,63
2,45
3,00
3,00
2,55
2,84
Imagem interna da instituição
(como os colaboradores a veem)
Imagem externa da instituição
(como a comunidade a vê)
Ações sociais promovidas pela instituição
117
Catarina
De acordo com os dados da Tabela 11, os colaboradores estão
insatisfeitos com as dimensões imagem interna da instituição (média
de 2,87) e ações sociais promovidas pela instituição (2,84), além de
serem indiferentes à imagem externa da instituição (3,00).
Somente os contratados estão satisfeitos (3,63) com uma das
dimensões deste critério: a imagem externa da instituição, ou seja, a
forma com que as pessoas de fora veem o TJSC. Por outro lado, este
mesmo grupo é indiferente (3,00) às ações sociais promovidas pelo
judiciário e está insatisfeito (2,95) com a visão que ele próprio tem da
organização. Já os servidores estão insatisfeitos com todas as dimensões apontadas anteriormente.
3.11 Trabalho no amanhã
Quase 4/5 dos colaboradores (78,1%) da DAL do TJSC planejam partir para outra atividade no futuro. Este percentual sobe para
85,7% no grupo dos contratados e cai para 63,6% (quase 2/3) dentre
os servidores (Tabela 12).
Pode-se associar este fato ao desejo de crescimento profissional
da maioria dos colaboradores que, como visto anteriormente, é corroborado pela insatisfação que muitos têm com a dimensão oportunidade de progresso profissional na instituição (Tabela 7) do critério
oportunidade de crescimento e segurança (Gráfico 8).
Tabela 12: Troca de atividade no futuro
Você planeja trocar de atividade no futuro?
RESPOSTA
CONTRATADOS
SERVIDORES
Sim
Não
85,7%
14,3%
63,6%
36,4%
TOTAL
78,1%
21,9%
Pouco mais da metade (51,6%) dos colaboradores afirma já ter
sofrido ou sofrer com problemas de saúde relacionados ao trabalho
executado na divisão, sendo o percentual um pouco maior entre os
contratados (55,0%) do que entre os servidores (45,5%), de acordo
com os valores apresentados na tabela abaixo (Tabela 13).
118
Tabela 13: Problemas de saúde relacionados ao trabalho
Você sofre ou já sofreu com problemas de saúde relacionados ao seu
trabalho?
RESPOSTA
CONTRATADOS
SERVIDORES
TOTAL
Sim
Não
55,00%
45,00%
45,5%
54,5%
51,6%
48,4%
No geral, apesar da faixa etária dos respondentes ser relativamente baixa na DAL, com mais de 2/3 (67,8%) dos colaboradores
e cerca de 3/4 (75,0%) dos contratados entre 18 e 39 anos de idade (vide Gráfico 1), alerta-se para o fato da instituição ter de atentar
para a taxa de absenteísmo, a qual poderá se elevar no futuro, em decorrência do iminente aumento na quantidade de problemas de saúde que estarão relacionados com os trabalhos ali desenvolvidos. Isto
acarretará, impreterivelmente, uma sobrecarga de trabalho na divisão
como um todo, mas, principalmente, nos auxiliares de almoxarifado
que executam o trabalho braçal de estocagem, atendimento e conferência dos materiais, cuja atividade demanda um esforço físico constante, inclusive o transporte individual de materiais pesados.
Tabela 14: Saúde e trabalho ao longo do tempo
Você considera que as tarefas e as condições de trabalho oferecidas
hoje possibilitam a sua execução sem ocasionar problemas físicos ou
psicológicos ao longo do tempo?
CONTRATADOS
SERVIDORES
TOTAL
Sim
RESPOSTA
25,0%
9,1%
19,4%
Não
75,0%
90,9%
80,6%
A maioria dos colaboradores (80,6%) afirma que as tarefas e
condições de trabalho oferecidas hoje poderão ocasionar problemas
físicos ou psicológicos ao longo do tempo. Quase a unanimidade dos
servidores (90,9%) acredita que as atividades não poderão ser executadas por muito tempo sem ocasionar problemas de ordem física e/ou
psicológica, enquanto a rotina e o elevado esforço físico empenhados
na execução das atividades do almoxarifado são fatores determinantes
para que 3/4 (75,0%) dos contratados achem o mesmo (Tabela 14).
119
Catarina
4.Ações à melhoria da QVT aos colaboradores da DAL do TJSC
O objetivo deste trabalho é propor ações que visem à melhoria
da QVT aos colaboradores da DAL do TJSC, a partir da avaliação
dos questionários de caráter eminentemente quantitativo (Anexo),
aplicados para a coleta dos dados.
Num primeiro momento, a insatisfação com o critério compensação justa e adequada poderá ser revertido, desde que os contratados passem a receber mais do que somente 1 (um) salário mínimo
por mês, haja vista que o cargo de auxiliar de almoxarifado exige daqueles um conhecimento prévio e específico das atividades envolvidas na estocagem de materiais, diferentemente do auxiliar de serviços
gerais, que necessita somente de uma habilidade mais prática.
Quanto aos servidores, estes poderão ficar menos insatisfeitos
com a questão, caso o novo PCS (Plano de Cargos e Salários) seja
implantado, o qual dentre outros objetivos elevará os vencimentos e
permitirá uma maior ascensão salarial aos trabalhadores do judiciário catarinense, bem como a PEC 190/2007 (Proposta de Emenda à
Constituição n. 190, de 2007) seja aprovada, já que um estatuto único aos trabalhadores do judiciário brasileiro favorecerá a unificação
de suas carreiras e salários.
Em relação ao critério condições de trabalho, verifica-se a necessidade de reformas na área administrativa que impliquem necessariamente na retirada do carpete e a sua substituição por um piso frio;
instalação de mais janelas para aumentar a ventilação e iluminação
internas; redistribuição das ilhas de trabalho e redefinição das redes
elétrica, telefônica e de informática, para melhorar a integração social
e permitir um melhor fluxo de trabalho; e retirada de paredes e divisórias desnecessárias, a fim de propiciar melhores fluxos de comunicação e, igualmente, de circulação de ar.
Por outro lado, na área de estocagem faz-se imprescindível a colocação de mais janelas e/ou venezianas de grandes frestas em todas
as paredes, principalmente na porção superior próxima ao teto, bem
como a instalação de mais exaustores eólicos aos já existentes, com o
120
intuito de se melhorar a circulação de ar, além de consequentemente se incrementar a iluminação natural no estoque (DALPRÁ; MOSCARDINI, 2008).
Outro aspecto bastante relevante apontado pelo grupo dos contratados é a inexistência de um vestiário, ou seja, um local próprio e
grande o bastante para trocarem de roupa, bem como de armários
espaçosos e arejados o suficiente para guardarem seus sapatos, capas
impermeáveis, guarda-chuvas etc.
Apesar dos colaboradores estarem satisfeitos com os equipamentos disponíveis, cabe salientar que há uma necessidade premente
de revisão e/ou substituição de parte das paleteiras (carrinhos para
movimentação de cargas) existentes no almoxarifado, devido ao fato
das mesmas serem intensamente utilizadas por todos na área do estoque, não obstante o manuseio descuidado por aqueles e outrem
(prestadores de serviço) em alguns momentos.
Convém, portanto, imbuir responsabilidade e cooperação nos
colaboradores quanto aos cuidados a serem dispendidos com os
equipamentos em geral, a fim de se manter minimamente apropriadas as condições de trabalho.
O nível de insatisfação encontrado na DAL com o critério uso
e desenvolvimento das capacidades poderá converter-se em algo
satisfatório, desde que seja implementada como política interna da
própria divisão a prática rotineira de intercâmbio dos colaboradores
entre as diferentes seções, proporcionando a todos a possibilidade do
desenvolvimento de novas habilidades, a fim de se evitar que porventura surja a desídia entre os trabalhadores, decorrente da execução de
tarefas extremamente repetitivas nas dependências do almoxarifado.
A participação em treinamentos e cursos tem de ser necessariamente fomentada pelo TJSC e amplamente divulgada pela Academia
Judicial aos seus colaboradores, quer eles sejam servidores ou contratados, pois a excelência nos serviços prestados pela instituição somente será atingida caso haja uma maior e impreterível capacitação
de seus trabalhadores.
121
Catarina
Isto vai ao encontro da Missão “Realizar Justiça, assegurando
a todos o acesso, com efetividade na prestação jurisdicional” e Visão
“Ser reconhecido como um Judiciário eficiente, célere e respeitado
pela Sociedade” do PJSC, constituindo-se inclusive num dos planos
de ação que integram as macroatividades do TJSC: o programa Capacitação de magistrados e servidores, que visa “desenvolver permanentemente conhecimentos, habilidades e atitudes” (PODER JUDICIÁRIO DE SANTA CATARINA, 2012).
Ressalte-se também a necessidade de constantes retroinformações, ou seja, os superiores hierárquicos devem fornecer constantemente informações aos seus subordinados sobre o andamento de
seus trabalhos na divisão, o famoso feedback, a fim de tornarem a
dimensão em questão minimamente satisfatória dentre os seus colaboradores.
A implantação do novo PCS, que já se encontra em discussão
há pelo menos uns dois anos, deve reverter em parte a insatisfação
dos servidores efetivos para com as parcas oportunidades de crescimento existentes na instituição e, por conseguinte, na própria divisão,
já que este plano traz consigo a possibilidade àqueles de terem maiores chances de ascensão profissional.
Infelizmente, tal insatisfação com este quesito é totalmente irreversível no caso do pessoal contratado, pois sendo a terceirização a
ausência de pessoalidade e subordinação direta destes trabalhadores
com a instituição, ocorre a completa impossibilidade de acesso por
parte deles aos quadros funcionais e de carreira do PJSC.
A fim de se melhorar o nível de satisfação com relação à dimensão igualdade de tratamento do critério integração social, cabe salientar a importância de se dispensar um tratamento justo e igualitário a
todos os colaboradores indistintamente, uma vez que a desigualdade
de tratamentos em nada contribui para a manutenção de um ambiente harmônico e agradável, lembrando também que um bom clima de
trabalho, além do conhecimento que cada um deve ter de suas próprias responsabilidades, colabora para o atingimento desta isonomia
(HAENSSGEN, 2003; MESSERSCHMIDT, 2008).
122
Mesmo encontrando-se a dimensão referente ao desenvolvimento do trabalho em equipe num nível satisfatório, há depoimentos
que alegam já ter sido melhor a ajuda mútua no passado e, pelo fato
da dimensão relacionada ao reconhecimento do trabalho realizado
estar em nível insatisfatório, ambos denotam a necessidade de se estimular melhores relações entre os colaboradores, não somente entre
os colegas de função e/ou cargo, mas também entre superiores e subordinados.
Tendo em vista a insatisfação com o descumprimento das leis
trabalhistas por parte das organizações a que estão submetidos contratados e servidores, reitera-se a necessidade de uma participação
mais consciente de todos junto aos seus respectivos órgãos representativos, a fim de que se estabeleçam estruturas permanentes de discussão, reflexão e consulta, para que os sindicatos venham a defender
de fato os direitos e interesses coletivos ou individuais de suas categorias, inclusive em questões judiciais e/ou administrativas. É inegável,
portanto, a importância de um sindicato forte para a valorização profissional, que atende, reivindica e produz resultados para a categoria
que representa.
Se houver a comunicação e o acesso do cidadão à Justiça; a
busca contínua da satisfação dos usuários, através de serviços de
qualidade, com celeridade, imparcialidade, probidade, conciliação e
ética; em síntese, se forem valorizadas as pessoas, conforme descrito
na Missão e Visão do PJSC, certamente a instituição judiciária elevará o nível de satisfação da sociedade, quanto à sua imagem externa.
De modo similar, caso a saúde e o clima organizacionais sejam
desenvolvidos, bem como os conhecimentos, as habilidades e as atitudes em seus colaboradores; e caso seja promovida a solução de
conflitos; racionalizadas e normatizadas as rotinas de trabalho para
melhorar a produtividade, a organização judicial também terá perante os seus trabalhadores, quanto à sua imagem interna, um alto nível
de satisfação.
E as ações sociais promovidas pelo PJSC terão melhores índices
de satisfação, desde que promovam a cidadania, priorizando ações
123
Catarina
de natureza e cunho sociais, como por exemplo as de combate à violência contra a mulher, às drogas, à exploração sexual de crianças e
adolescentes, bem como as de erradicação do trabalho infantil, adoção de crianças, paz no trânsito, entre outras.
Por fim, como metade (1/2) dos colaboradores afirma já ter
sofrido ou sofrer de problemas decorrentes do trabalho na DAL do
TJSC e 4/5 confessam que as tarefas e condições de trabalho oferecidas hoje não possibilitam a sua execução sem ocasionar problemas
de saúde no futuro, estas condições irão contribuir para o aumento do nível de absenteísmo, o qual gerará uma sobrecarga de trabalho nos colegas, situação que por sua vez poderá proporcionar ainda
mais problemas.
Sugere-se, portanto, que haja uma postura preventiva na divisão com a possibilidade do rodízio de tarefas nas seções, bem como
entre as seções, além do maior incentivo à participação na ginástica
laboral, a partir da sua retomada.
O presente estudo corrobora a existência de fatores que interferem na qualidade de vida das pessoas, quando em situação de trabalho, pois pouco resolve preocupar-se exclusivamente com os fatores
que são extrínsecos ao ser humano, devendo-se igualmente atentar
àqueles que são intrínsecos, como os estados físico, mental e social
dos trabalhadores que, em conjunto com os primeiros, afetam a cultura e interferem no clima organizacional, com reflexos na produtividade e satisfação de todos os colaboradores.
Referências
BARROS, Carlos Alberto Cereja de. Qualidade de Vida no Trabalho.
O que vem a ser afinal a Qualidade de Vida no Trabalho? Rio de
Janeiro, RJ: Revista CADE-FMJ, ano 4, n. 7, p. 47-49, jul./dez.
2002.
124
DALPRÁ, Charles Augusto; MOSCARDINI JÚNIOR, Ernesto.
Análise Ergonômica do Trabalho – Almoxarifado do Poder
Judiciário de Santa Catarina. Florianópolis, SC: UFSC, 2008,
26 p. Originalmente apresentado como trabalho da disciplina de
Ergonomia e Segurança Industrial, Departamento de Engenharia de
Produção e Sistemas, Centro Tecnológico, Universidade Federal de
Santa Catarina, 2008.
FERNANDES, Eda Conte. Qualidade de Vida no Trabalho: como
medir para melhorar. Salvador, BA: Casa da Qualidade, 1996. 122 p.
FELIPE, Jussara; CORREIA, Márcia Eliana da Rosa; SILVEIRA,
Rosinha. Qualidade de Vida no Trabalho: um estudo de caso nas
diretorias do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. São
José, SC: IES, 2006. Originalmente apresentado como trabalho de
conclusão de curso de Administração com Habilitação em Recursos
Humanos, Instituto de Ensino Superior da Grande Florianópolis,
2006.
HAENSSGEN, Patrícia. Qualidade de Vida no Trabalho: um
estudo de caso na área do transporte coletivo. Porto Alegre, RS:
UFRGS, 2003, 55 p. Originalmente apresentado como monografia
do programa de Pós-Graduação em Administração, Escola de
Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2003.
LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina; KANIKADAN, Andréa Yumi
Sugishita. A construção de um instrumento de coleta de dados a
partir do modelo de indicadores biopsicossocial e organizacional –
BPSO-96 e do modelo de competências do bem-estar – BEO, sobre
gestão de Qualidade de Vida no Trabalho. Porto Alegre, RS: Revista
Eletrônica de Administração/UFRGS, ed. 54, v. 12, n. 6, p.
1-26, nov./dez. 2006.
125
Catarina
MESSERSCHMIDT, Guilherme Stoffel. Qualidade de Vida
no Trabalho no Almoxarifado Central do Hospital de
Clínicas de Porto Alegre. Porto Alegre, RS: UFRGS, 2008, 93
p. Originalmente apresentado como trabalho de conclusão de
curso de Graduação em Administração, Departamento de Ciências
Administrativas, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2008.
OLIVEIRA, Alizandra Cristina de. Qualidade de Vida no Trabalho
segundo o Modelo Walton: um estudo de caso frente à percepção
dos funcionários da Imperador Calçados. São José, SC: Univali,
2006, 91 p. Originalmente apresentado como trabalho de conclusão
de curso de Graduação em Administração com Habilitação em
Serviços, Centro de Educação, Universidade do Vale do Itajaí, 2006.
PILATTI, Luiz Alberto. Qualidade de Vida no Trabalho e a teoria
dos dois fatores de Herzberg: possibilidade-limite das organizações.
In: VILARTA, R.; GUTIERREZ, G. L. (Orgs.). Qualidade de vida
no ambiente corporativo. Campinas, SP: IPES Editorial, 2008.
p. 51-62.
PINHEIRO, Elisandra Duarte; PILATTI, Luiz Alberto; PEDROSO,
Bruno. Avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho a partir do
modelo teórico de Werther e Davis: construção de um instrumento.
In: Seminário de Iniciação Científica e Tecnológica da UTFPR
SICITE, 14., 2009. Pato Branco, PR. Anais... Pato Branco: UTFPR, ,
2009. v. 2, p. 121-124.
PODER JUDICIÁRIO DE SANTA CATARINA. Missão e Visão.
Florianópolis, 2012. Disponível em: <http://www.tj.sc.gov.br/
institucional/assessorias/asplan/ missao_visao.html> Acesso em: 15
jan. 2012.
RECHZIEGEL, Waldir; VANALLE, Rosângela Maria. Qualidade de
Vida no Trabalho e a Gestão da Qualidade Total. Blumenau, SC:
Revista de Negócios, v. 4, n. 4, p. 31-37, 1999.
126
RIEGER, Ester. A vida na empresa: Walton como modelo para
reelaboração da cultura organizacional. Belo Horizonte, MG: Revista
de Administração FACES Journal, v. 1, n. 2, p. 49-65, jul./dez.
2002.
SANTA CATARINA (Estado). Tribunal de Justiça de Santa Catarina.
Seção Psicossocial Organizacional, Divisão de Acompanhamento
e Desenvolvimento de Pessoal, Diretoria de Recursos Humanos.
Manual do Novo Servidor. Florianópolis, SC: DAG/TJSC, 2011.
74 p.
TIMOSSI, Luciana da Silva; PEDROSO, Bruno; PILATTI, Luiz
Alberto; FRANCISCO, Antônio Carlos de. de. Adaptação do Modelo
de Walton para avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho.
Maringá, PR: Revista da Educação Física/UEM, v. 20, n. 3,
3.trim., p. 395-405 2009.
VIEIRA, Adriane. A Qualidade de Vida no Trabalho e o
Controle da Qualidade Total. Florianópolis, SC: Editora Insular,
1996. 192 p.
127
Catarina
Anexo
QUESTIONÁRIO
Prezado(a) colega,
O presente questionário tem por propósito avaliar a Qualidade de
Vida no Trabalho (QVT), segundo a sua percepção, na Divisão de Almoxarifado (DAL) do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina (TJSC), e
fará parte do trabalho de conclusão do curso de Especialização em Gestão
Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos da UFSC.
A pesquisa, baseada no modelo de aferição da Qualidade de Vida no
Trabalho de Walton, visa à coleta de dados para a análise da satisfação dos
colaboradores em relação aos diversos aspectos que atuam sobre a QVT
dessa divisão e a identificação de pontos positivos e negativos no ambiente
organizacional, a fim de propor ações corretivas quando essas se fizerem
necessárias.
Para tanto, você está recebendo um questionário que contém afirmativas sobre aspectos do seu trabalho, onde você deverá ler cada frase atentamente e escolher uma alternativa que melhor traduza a sua opinião.
Todos os colaboradores da divisão, inclusive você, participarão fornecendo dados sobre suas próprias percepções acerca do ambiente organizacional.
Os dados de identificação e as informações fornecidas por você serão
mantidos sob sigilo, sendo analisados em conjunto com as informações fornecidas pelos demais colegas de forma anônima e quantitativa.
Portanto, sinta-se totalmente à vontade para responder às questões,
pois o que importa é a sua opinião sincera.
O presente trabalho depende da colaboração de todos para que a
pesquisa corresponda realmente à opinião do grupo!
Obrigado.
Marcello Campiglia
128
Dados de Identificação
I.Idade
( ) 18 a 29 anos
( ) 30 a 39 anos
( ) 40 a 49 anos
( ) 50 anos ou mais
II.Sexo
( ) masculino
( ) feminino
III.Estado Civil
( ) solteiro(a)
( ) casado(a)
( ) separado(a)
( ) viúvo(a)
IV.Escolaridade
( ) fundamental incompleto
( ) fundamental completo
( ) médio incompleto
( ) médio completo
( ) superior incompleto
( ) superior completo
V. Tempo de Serviço
( ) menos de 1 ano
( ) entre 1 e 5 anos
( ) mais de 10 anos
129
Catarina
VI. Tempo de TJSC
( ) menos de 1 ano
( ) mais de 10 anos
VII. Colaborador
( ) contratado
( ) servidor
Leia atentamente cada uma das frases abaixo e assinale com
um “X” a alternativa que melhor traduz a sua opinião.
1. Considerando o trabalho que
você executa, você está ... com
o seu salário.
2. Perante o mercado de trabalho, você está ... com o seu salário.
3. Você está ... em relação aos
benefícios oferecidos pelo TJSC
aos seus contratados.
4. Você está ... em relação às
condições do ambiente físico de
trabalho, em geral.
5. Você está ... em relação à organização do ambiente.
6. Você está ... em relação aos
equipamentos disponíveis para
a execução do seu trabalho.
7. Você está ... em relação à carga de trabalho.
8. Você está ... em relação à sua
autonomia para a execução das
suas atividades.
9. Você está ... em relação às tarefas executadas.
10. Você está ... em relação ao
grau de responsabilidade exigido pelo seu trabalho.
incentivo para o desenvolvimento de habilidades.
130
1
( )
Totalmente
Insatisfeito
( )
Totalmente
Insatisfeito
( )
Totalmente
Insatisfeito
( )
Totalmente
Insatisfeito
( )
Totalmente
Insatisfeito
( )
Totalmente
Insatisfeito
( )
Totalmente
Insatisfeito
( )
Totalmente
Insatisfeito
( )
Totalmente
Insatisfeito
( )
Totalmente
Insatisfeito
( )
Totalmente
Insatisfeito
2
3
4
( )
( )
( )
Insatisfeito Indiferente Satisfeito
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
5
( )
Totalmente
Satisfeito
( )
Totalmente
Satisfeito
( )
Totalmente
Satisfeito
( )
Totalmente
Satisfeito
( )
Totalmente
Satisfeito
( )
Totalmente
Satisfeito
( )
Totalmente
Satisfeito
( )
Totalmente
Satisfeito
( )
Totalmente
Satisfeito
( )
Totalmente
Satisfeito
( )
Totalmente
Satisfeito
oportunidades para participar de
treinamentos e cursos.
informações fornecidas pelos
superiores sobre o seu trabalho.
oportunidades de progresso
profissional na instituição.
15. Você está ... em relação à estabilidade no emprego.
relacionamento com a chefia
imediata.
relacionamento com os colegas.
18. Você está ... em relação à
igualdade de tratamento entre
as pessoas.
desenvolvimento do trabalho
em equipe.
reconhecimento do trabalho por
você realizado.
clima de trabalho.
respeito às leis trabalhistas pela
instituição.
liberdade de expressão no ambiente de trabalho.
clareza nas decisões de demissão.
25. Você está ... quanto ao tempo disponível para realizar atividades de lazer.
26. Você está ... quanto às condições físicas e psicológicas para
realizar atividades de lazer após
o expediente.
imagem interna da instituição
(como você a vê).
1
( )
Totalmente
Insatisfeito
( )
Totalmente
Insatisfeito
( )
Totalmente
Insatisfeito
( )
Totalmente
Insatisfeito
( )
Totalmente
Insatisfeito
( )
Totalmente
Insatisfeito
( )
Totalmente
Insatisfeito
( )
Totalmente
Insatisfeito
( )
Totalmente
Insatisfeito
( )
Totalmente
Insatisfeito
( )
Totalmente
Insatisfeito
( )
Totalmente
Insatisfeito
( )
Totalmente
Insatisfeito
( )
Totalmente
Insatisfeito
2
3
4
5
( )
( )
( )
( )
Totalmente
Satisfeito
( )
( )
( )
( )
Totalmente
Satisfeito
( )
( )
( )
( )
Totalmente
Satisfeito
( )
( )
( )
( )
Totalmente
Satisfeito
( )
( )
( )
( )
Totalmente
Satisfeito
( )
( )
( )
( )
Totalmente
Satisfeito
( )
( )
( )
( )
Totalmente
Satisfeito
( )
( )
( )
( )
Totalmente
Satisfeito
( )
( )
( )
( )
Totalmente
Satisfeito
( )
( )
( )
( )
Totalmente
Satisfeito
( )
( )
( )
( )
Totalmente
Satisfeito
( )
( )
( )
( )
Totalmente
Satisfeito
( )
( )
( )
( )
Totalmente
Satisfeito
( )
( )
( )
( )
Totalmente
Satisfeito
( )
( )
( )
( )
( )
Totalmente
Totalmente
Insatisfeito
Satisfeito
( )
( )
( )
( )
( )
Totalmente
Totalmente
Insatisfeito
Satisfeito
131
Catarina
imagem externa da instituição
(como as pessoas de fora a
veem).
ações sociais promovidas pela
instituição.
Qualidade de Vida no Trabalho
na Divisão de Almoxarifado do
TJSC.
31. Você planeja trocar de atividade no futuro?
32. Você sofre ou já sofreu com
problemas de saúde relacionados ao seu trabalho?
33. Você considera que as tarefas e as condições de trabalho
oferecidas hoje possibilitam a
sua execução sem ocasionar
problemas físicos ou psicológicos ao longo do tempo?
1
2
3
4
5
( )
( )
( )
( )
( )
Totalmente
Totalmente
Insatisfeito
Satisfeito
( )
( )
( )
( )
( )
Totalmente
Totalmente
Insatisfeito
Satisfeito
( )
( )
( )
( )
( )
Totalmente
Totalmente
Insatisfeito
Satisfeito
( )
Sim
( )
Não
( )
Sim
( )
Não
( )
Sim
( )
Não
Fonte: MESSERSCHMIDT, Guilherme Stoffel. Qualidade de Vida no Trabalho no Almoxarifado Central do Hospital de Clínicas de Porto Alegre. Porto Alegre: UFRGS,
2008
O que você entende por Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Muito obrigado pela sua contribuição!
132
A gestão estratégica de pessoas no processo de
reorganização das atividades do Núcleo de Serventias
Extrajudiciais da Corregedoria-Geral da Justiça de Santa
Catarina
Márcia Campos Sarturi
Alexandre Marino Costa
1Introdução
O marco regulatório estabelecido a partir da Resolução
n. 70/2009 do Conselho Nacional de Justiça, que instituiu o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário Nacional, vem contribuindo
significativamente para a construção de um novo modelo de gestão
administrativa pública nos Tribunais de Justiça Estaduais. Essa nova
estrutura administrativa proposta objetiva operacionalizar uma formatação organizacional que auxilie a modernização do judiciário, pela
ampliação do acesso à justiça, bem como procura oferecer maior
efetividade e celeridade aos processos judiciais e administrativos de
sua competência, para que os serviços públicos sejam prestados com
maior qualidade, celeridade e eficiência.
Nesse contexto, as novas diretrizes organizacionais contidas
no Planejamento Estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina conduziram, através da gestão estratégica de pessoas, o processo
de reorganização do Núcleo VI – Serventias Extrajudiciais da Corregedoria-Geral da Justiça de Santa Catarina. Nesse processo de reorganização do ambiente de trabalho foi desenvolvida uma nova
configuração para a estrutura organizacional funcional, dividida por
setores (funcionograma), visando qualificar o desempenho das atri-
133
A gestão estratégica de pessoas no processo de reorganização das atividades do Núcleo de Serventias
Extrajudiciais da Corregedoria-Geral da Justiça de Santa Catarina
buições de controle, fiscalização disciplinar e orientação dos serviços extrajudiciais.
Este projeto de pesquisa insere-se no debate das reformas pelas
quais a administração pública vem passando hodiernamente, visando
contribuir com uma discussão teórica sobre o atual modelo de gestão estratégica de pessoas aplicado na reorganização do Núcleo IV
da Corregedoria-Geral da Justiça de Santa Catarina. Nesse sentido,
procura estabelecer uma leitura das teorias administrativas que abordam a gestão estratégica de pessoas, visando identificar fundamentos, práticas e procedimentos utilizados na construção de um modelo
próprio de gestão estratégica de pessoas orientado por competências
na Corregedoria-Geral da Justiça de Santa Catarina.
Na avaliação das práticas experimentadas no ambiente organizacional da Corregedoria-Geral da Justiça, selecionadas para comportarem a presente avaliação de inter-relação com as competências
dos indivíduos, foi analisada a adequação entre as competências selecionadas mapeadas pelo novo modelo de gestão estratégica de pessoas e as atribuições efetivamente desempenhadas.
O presente artigo propõe uma breve discussão sobre a aplicação
de determinados modelos de gestão estratégica de pessoas com base
em competências, discutidos a partir do arcabouço teórico proposto pelos doutrinadores Dutra (2002), Marras (2000), Dessler (2003),
Girardi (2009) e Fleury e Fleury (2004), na tentativa de avaliar o processo de reorganização administrativa experimentado no ambiente
organizacional da Corregedoria-Geral da Justiça, para que seja reconhecida uma inter-relação de nexo causal e/ou finalístico que convalide o referencial teórico proposto pela teoria da administração. Nesse
sentido, importante salientar que este estudo não tem o propósito de
esgotar a amplitude interdisciplinar teórica que circunda a discussão
dentro da Teoria da Administração, uma vez que tal enfrentamento
mais aprofundado exigiria uma pesquisa bibliográfica mais detalhada,
que proporcionasse um diálogo com demais autores das áreas da Psicologia, da Filosofia, da Administração e da Economia.
134
Márcia Campos Sarturi e Alexandre Marino Costa
2 A gestão estratégica de pessoas orientada por competências
A história da humanidade é marcada por contínuas rupturas
paradigmáticas sobre as formas de pensar e entender o ser humano, que produziram reflexos diretos sobre os fundamentos teóricos
da administração, sobretudo em relação à administração de recursos
humanos, quando a amplitude da compreensão das pessoas passa a
prescrever novas formas e maneiras de equacionar a melhor gestão
do seu trabalho nas empresas ou órgãos governamentais.
Em consequência, a profusão das teorias administrativas promove uma inflacionada reinvenção de teorias aplicadas à administração de recursos humanos, para abarcar a compreensão da gestão de
talentos humanos, gestão de colaboradores, gestão de competências
e a própria gestão de pessoas (CHIAVENATTO, 2010).
Nesse contexto evolutivo da compreensão da pessoa dentro da
cultura organizacional, a gestão de recursos humanos vem recebendo atenção destacada no planejamento estratégico de instituições públicas e privadas. A centralidade dos recursos humanos é apontada
como uma consequência lógica do novo papel a ser desempenhado pelas pessoas na moderna organização administrativa, como bem
fundamenta Girardi (2009, p. 25), ao afirmar que as pessoas são a
razão da existência de qualquer organização, devendo a organização
trabalhar para elas, por elas e por meio delas. O autor condiciona,
ainda, o eficiente funcionamento da organização ao necessário alinhamento das pessoas em torno de um objetivo comum, operacionalizado por meio de uma estratégica e participativa gestão de pessoas.
No mesmo sentido entende Chiavenatto (2010, p. 5), ao reconhecer que as organizações funcionam fundamentalmente por meio
das pessoas, contudo advertindo que devemos primeiramente observar qual o termo utilizado pela organização para definir quem e o que
são as pessoas, sua participação e sua importância efetiva para a organização. A partir destas denominações formuladas e internalizadas
pela instituição, poderemos compreender de que maneira as pessoas
135
devem trabalhar, como são recompensadas, seu papel na consolidação do resultado e qual o seu significado na estrutura do órgão.
Essa compreensão sistemática do papel fundamental da pessoa
na estrutura organizacional vem consolidando as teorias que focam
na gestão de pessoas uma atividade necessária para que a administração dos recursos humanos seja considerada de forma integrada às
demais áreas da administração. Por este ângulo de análise, Chiavenatto (2010, p. 9) tem considerado a gestão de pessoas como um
conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores, que
conjuntamente planejam e operacionalizam novas formas de agregar,
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas, buscando qualificar as suas competências e gerar competitividade à organização.
Deste modo, as atividades desempenhadas pelos especialistas e
gestores de recursos humanos devem propiciar uma gestão de pessoas como um processo de gestão descentralizada, apoiada nos demais gestores, pelas atividades-fim e atividades-meio da organização
(GIRARDI, p. 23 apud TASHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001),
mas sempre atuando sob um comando administrativo integrado.
Chiavenatto (2010) ainda preceitua a gestão de pessoas como
a área responsável pela identificação, construção e manutenção de
talentos por meio de um conjunto integrado de processos, que ao
cuidarem do capital humano das organizações, fortalecem o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base de seu sucesso ou
frustração na consecução de seus objetivos.
Esta ideia trazida pela necessária cooperação mútua “organização-pessoa” faz com que a gestão de pessoas seja também conceituada como uma função gerencial que visa à cooperação das pessoas
que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais (GIRARDI, p. 23 apud GIL, 2001,
p.17). Neste contexto de análise, a gestão de pessoas passa a estabelecer um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação
de expectativas entre a organização e as pessoas, para que ambas
136
possam realizá-las ao longo do tempo (GIRARDI, p. 24, apud DUTRA, 2002, p.17).
A partir da evolução das teorias administrativas de recursos humanos, surge na década de 90, na esteira das teorias da globalização,
o conceito de gestão estratégica de pessoas, alinhando conceitos de
planejamento estratégico com os ideais trazidos pelas noções de vantagens competitivas, mercados sem fronteiras e pelo novo papel das
pessoas e do seu trabalho nesta economia global. Surge o conceito
de Gestão Estratégica de Pessoas como uma
sequência de ações adotadas com propósito de desenvolver equipes competentes, qualificadas e comprometidas
com os objetivos estratégicos da organização, a fim de
contribuir para a criação e a manutenção de uma vantagem competitiva sustentável em longo prazo.1
Com a consolidação das teorias da globalização sobre as teorias
da administração, a doutrina sobre gestão estratégica de pessoas foi
aos poucos se inclinando para reconhecer a fortalecida inter-relação
existente entre as almejadas vantagens competitivas organizacionais e
o potencial oferecido pelas competências individuais, espacialmente a
todos acessíveis e também disputáveis pelas instituições concorrentemente.
2.1 Uma breve introdução sobre o conceito de competência
O conceito de competência vem evoluindo historicamente na
direção ampliativa do seu conteúdo material, na tentativa de romper-se com as formais acepções teóricas centradas em qualidades estanques do indivíduo, de modo a compreender e situar a ideia de
competência com outros três eixos, formados pela pessoa (sua biografia, sua socialização), pela formação educacional e pela experiência profissional dos indivíduos. Neste diapasão de análise, Fleury e
1
Disponível
218.pdf>
em:
<http://www.ead.fea.usp.br/Semead/8semead/resultado/trabalhosPDF/
137
Fleury (2001) definem competência com um saber agir responsável e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos e habilidades. Dessler (2003, p. 199), por sua vez, compreende as competências como características demonstráveis da pessoa,
incluindo conhecimentos, habilidades e comportamentos que permitam o desempenho de determinadas atividades ou ações.
Zarifian (2001) estabeleceu uma distinção de diversos conteúdos em relação às competências organizacionais, indicando uma
nova configuração de diferentes áreas do desenvolvimento de competências: competência sobre os processos, relativas aos conhecimentos sobre os processos de trabalho; competências técnicas, direcionadas aos conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser
realizado; competências sobre a organização, disposta em métodos
e técnicas para se organizar os fluxos de trabalho, competências de
serviço, consistentes no alinhamento das competências técnicas com
os interesses dos consumidores; e as competências sociais, vinculadas
com as atitudes comportamentais relacionadas com a autonomia, a
responsabilização e a comunicação.
Considerada essa nova formatação proposta por Zarifian, Fleury e Fleury (2001) afirmam que o desenvolvimento das competências
organizacionais está intimamente relacionado ao desenvolvimento
das competências individuais e das condições dadas pelo contexto.
Sob este prisma de análise e reflexão, as competências – tanto as
essenciais como as organizacionais – seriam constituídas a partir da
combinação de recursos e de múltiplas competências individuais, de
tal forma que o resultado total é maior que a soma das competências
individuais.
A partir da construção apresentada por Le Boterf (1995, apud
Fleury e Fleury, 2001), relacionando o conteúdo conceitual da competência com um saber agir responsável e, como tal, reconhecido pelos outros, Fleury e Fleury (2001) observam a existência de uma associação entre a noção de competência com determinados verbos e
expressões, tais como, saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes
múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir res-
138
ponsabilidades e ter visão estratégica. As aptidões relacionadas com
as capacidades de mobilizar, integrar recursos, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, para adquirirem o reconhecimento pelos
pares, necessitam ser aplicadas em um contexto profissional, razão
pela qual os autores sustentam que essas competências não são apenas conhecimentos ou habilidades, são conhecimentos e habilidades
em ação.
Com base nos conhecimentos produzidos por Le Boterf (1995),
Fleury e Fleury (2001) propõem o quadro abaixo, relacionando significados com os verbos apresentados no conceito de competência em
análise:
Saber agir
Saber mobilizar recursos
Saber comunicar
Saber aprender
Saber engajar-se e comprometer-se
Saber assumir responsabilidades
Ter visão estratégica
Saber o que e por que faz. Saber julgar,
escolher, decidir.
Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.
Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos.
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais; saber desenvolver-se.
Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se.
Ser responsável, assumindo os riscos
e consequências de suas ações e sendo
por isso reconhecido.
Conhecer e entender o negócio da organização, o seu ambiente, identificando
oportunidades e alternativas.
Este estudo valeu-se dos “verbos-competências” acima descritos para referenciar a análise de determinadas práticas operadas no
âmbito da Reestruturação do Núcleo das Serventias Extrajudiciais
da Corregedoria-Geral de Justiça de Santa Catarina, de modo a demonstrar as inter-relações existentes entre a adoção destas práticas e
valorização/eleição de determinadas competências individuais.
139
2.2 Gestão estratégica de pessoas orientada por competências
O estabelecimento de um planejamento estratégico, em processo dinâmico de construção e de readequação, condiciona, dentro das
organizações, a busca e o desenvolvimento de competências específicas, para o estabelecimento e a manutenção de vantagens no mercado ou, no caso das instituições públicas, a melhoria contínua na
prestação dos serviços públicos.
A gestão de pessoas passa a refletir, nessa lógica, a escolha estratégica que é construída a partir do mapeamento dos recursos e das
competências organizacionais e da análise do ambiente, considerando-se que as competências organizacionais são formadas a partir das
competências individuais na utilização e exploração dos recursos organizacionais. Os autores sustentam que a aprendizagem intrínseca
a esse processo cria novas competências individuais em um círculo
virtuoso (FLEURY; FLEURY, 2004).
Ao proporem um conceito de “competências essenciais” – core
competence – definindo competência como a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços, Prahalad e
Hamel (1998) procuram demonstrar que os contornos delineadores
dos modelos de competitividade das empresas são estabelecidos pelas dinâmicas inter-relações entre as competências organizacionais e
a estratégia competitiva. Considerando que as competências são formadas a partir de recursos e as estratégias são elaboradas a partir
de grupos de recursos – competências essenciais – Prahalad e Hamel
(1998) sustentam que a implantação de estratégia gera novas configurações de recursos e novas competências que, por sua vez, irão influenciar novamente a formulação da estratégia, como em um círculo
sistêmico, que se autoalimenta e dinamicamente se modifica na busca
por novas competências e estratégias.
A partir de um viés mais funcionalista, Girardi apresenta a gestão
de competências como uma das estratégias da gestão de pessoas, a qual
visa justamente valorizar as competências que as pessoas já possuem
e desenvolver aquelas que são necessárias (GIRARDI, 2009, p. 26).
140
No mesmo sentido entende Rabaglio (2004), ao afirmar que a gestão
por competências correlaciona-se com o conjunto de ferramentas capazes de promover o contínuo aperfeiçoamento dos conhecimentos,
habilidades e atitudes de cada trabalhador pertencente a uma organização ou instituição.
Importante frisar o uso elástico e discursivo da expressão “gestão estratégica de recursos humanos” observado por Storey (1989,
apud GIRARDI, 2009), para mostrar a complexidade e a negociação
de interesses existentes na tomada de decisão por escolhas estratégicas dentro das empresas ou instituições públicas. Ao desenvolver a
centralidade estratégica a ser desempenhada pela área de Recursos
Humanos, os autores argumentam que uma estratégia de recursos
humanos para obter uma força de trabalho altamente comprometida
com a organização deve preceder as demais estratégias organizacionais (FLEURY; FLEURY, 2004).
3 A reorganização do ambiente de trabalho orientada por competências
A gestão estratégica de pessoas, ao focalizar a avaliação e desenvolvimento de competências, promove uma ruptura administrativa operacionalizada pela reorientação de competências, que pode ser
compreendida como um processo que busca estabelecer uma nova
sistemática de organização e trabalho (espacial, procedimental e logística), proposta a partir de uma realocação de competências pessoais existentes na instituição, com o intuito de melhorar a prestação
dos serviços e contribuir para o aperfeiçoamento dessas competências pessoais.
Nesta visão orgânica da cultura organizacional, estabelecem-se
planejamentos estratégicos que aportam com dados e avaliações aptas a questionar e operar contínuos processos de reorganização. Estes podem ser vislumbrados como um conjunto de procedimentos e
práticas (legais, administrativas e operacionais) previstas e executadas
a partir de um plano de reorganização institucional, que, ao propor
141
uma nova dinâmica de trabalho e de organização, busca modernizar
e equacionar estrategicamente as competências, os recursos e as demandas com os objetivos perseguidos pela instituição.
Comumente, o processo de reorganização proposto pela gestão estratégica de pessoas orientada por competências prescinde,
para sua efetiva execução, de um minucioso mapeamento de competências. Este mapeamento, tecnicamente é conceituado como um
levantamento técnico realizado sobre determinada estrutura organizacional, que orientado a partir de uma metodologia adequada (aplicação de questionários, entrevista, análise de currículos, cruzamentos
de dados etc.) visa produzir dados qualitativos sobre as pessoas que
compõem a instituição, circunstanciando o planejamento estratégico
e a tomada de decisões administrativas, legais e operacionais.
3.1 A Reestruturação administrativa pública e a ruptura de paradigmas
A transposição desta lógica estabelecida pela teoria empresarial
privada para o universo da administração pública carece de uma discussão aprofundada sobre as necessárias rupturas e/ou rompimentos
de paradigmas a qual o serviço público oferece resistência para promover. Nesse sentido, a adoção e a implementação de um modelo
de gestão em Recursos Humanos que proponha um alinhamento de
competências com foco nas estratégias organizacionais, prescinde, na
maioria das vezes, da eleição e da execução de um planejamento estratégico institucionalizado, de médio e longo prazo, direcionado para
todas as áreas de determinada instituição ou órgão público, no qual
se deseje implantar este arcabouço teórico organizacional.
Buscando a aplicação de uma estratégia organizacional baseada em competências na administração pública no tocante à área de
Recursos Humanos, faz-se necessária uma reavaliação dos modelos e
das práticas de seleção, recrutamento, capacitação e realocação, operados pelas agências públicas, ancorados em seculares procedimentos, rotinas e saberes reproduzidos por servidores, por vezes sequer
capacitados para exercer tais atividades técnicas. Deste modo, para
se avaliar, identificar e cooptar competências (internamente ou exter142
namente) é imprescindível que os servidores da área de Recursos Humanos tenham as competências necessárias para o exercício destas
atribuições estratégicas, devendo a administração capacitar e desenvolver os servidores lotados no setor.
Paralelamente, a área de Recursos Humanos das instituições
públicas deve produzir sistematicamente estudos, pesquisas e avaliações de processos, visando recolher informações junto aos servidores,
aos operadores do sistema de justiça (caso do TJSC) e junto aos cidadãos (“cliente”, “consumidor”), que são os destinatários dos serviços
ou “produtos” públicos.
Entre os obstáculos a serem enfrentados para que se promova
uma mudança de paradigmas no serviço e na administração públicos,
destaca-se a burocracia e o engessamento verificados nos processos e
nos procedimentos administrativos operados pelas instituições públicas em sua própria administração, dogmatizados em um emaranhado
de estatutos e normas regulamentares internas e externas, de diferentes amplitudes e impositividades administrativas.
Sustentando este gargalo administrativo relacionado com a
complexidade da burocracia pública, encontramos a cultura do serviço público, reconhecidamente resistente a mudanças em processos,
ações, rotinas e saberes questionadores, validando sua resistência
no discurso e no pragmatismo operacional, na descontinuidade administrativa, e, sobretudo, nos históricos conflitos sindicais operados
entre as classes de servidores. A motivação do administrador público, comumente em desconformidade com o interesse público e com
o interesse da administração pública, substitui os critérios teóricos e
científicos da estratégia pautada pelas competências, adotando uma
estratégia decisória pautada nas relações de poder e dominação existente nos órgãos públicos. Deste modo, orienta-se grande parte da
tomada de decisões administrativas, sobretudo aquelas da área de
recursos humanos, priorizando critérios ou “competências” distantes
da teoria administrativa moderna, para os processos de recrutamento,
seleção, capacitação, disposição de chefias e estruturação hierárquica
de servidores dentro da instituição pública.
143
Os princípios norteadores da administração pública poderiam
auxiliar a aplicação das modernas teorias administrativas nos órgãos
públicos, identificando e compatibilizando conhecimentos, processos
e saberes técnicos em áreas e serviços públicos carentes de efetividade e eficácia administrativa, por meio da adoção de estratégias organizacionais que possibilitem uma melhor administração da coisa
pública. Essa abordagem possivelmente refletiria na melhoria dos serviços públicos prestados, na satisfação profissional e pessoal dos servidores públicos e dos operadores do sistema de justiça, bem como
na efetiva distribuição de justiça no caso concreto, em um tempo hábil e de forma compatível com os ordenamentos legais.
4 O processo de reestruturação vicenciado pela Corregedoria-Geral de Justiça de Santa Catarina
O Projeto de Reestruturação da Corregedoria-Geral de Santa Catarina tem origem na proposta de metodologia do Projeto de
Modernização da Corregedoria-Geral da Justiça, que, ao estabelecer
uma gestão correicional, priorizou como objetivo a análise da “estrutura da Corregedoria-Geral da Justiça de Santa Catarina e de seu sistema de gestão”. Buscou-se, com tal propositura inserida no projeto
de modernização, reunir conhecimentos teóricos e empíricos para que
fosse concebido um modelo de gestão que respondesse aos desafios
colocados pelos jurisdicionados e pela sociedade em geral, clientes
dos serviços do Poder Judiciário.
A proposta de modernização da Corregedoria-Geral da Justiça
está sendo efetivada por meio da implementação de um novo modelo de gestão estratégica, focado na melhoria dos seus processos e nas
rotinas de trabalho, visando responder às mudanças impostas pela
EC 45/04 (com relação à celeridade, eficácia, efetividade e foco no
cidadão), de modo a atender seus clientes/usuários na busca da plena
satisfação de suas demandas e anseios.
A Corregedoria faz parte do Poder Judiciário, o qual opera um
efeito organizador sob sua estrutura hierarquizada, de que fazem par144
te todos os magistrados e os servidores. É um sistema com qualidades
e defeitos, que procura responder aos anseios da sociedade, do jurisdicionado e do cidadão em particular. Não há como entender o Judiciário de forma isolada, com seus órgãos ilhados, porque o sistema
não se encontra nas partes, mas no todo, e suas respostas, em muitos
casos, dependem de ações conjuntas de diversos órgãos deste todo
organizacional.
Neste sentido, quanto mais desenvolvido e estruturado for o
sistema correicional operado no Tribunal de Justiça, mais eficaz e
efetiva será sua tomada de decisão em planejamento, capacitação e
operacionalização, no enfrentamento dos problemas específicos encontrados na Justiça de primeiro grau.
Theodoro Júnior (2004) destaca que
É lastimável, mas não se pode deixar de reconhecer o regime caótico em que os órgãos encarregados da prestação jurisdicional no Brasil trabalham tanto do ponto de
vista organizacional, como principalmente em torno da
busca de solução para sua crônica inaptidão para enfrentar o problema do acúmulo de processos e da intolerável
demora na prestação jurisdicional. Não há o mínimo de
racionalidade administrativa, já que inexistem órgãos de
planejamento e desenvolvimento dos serviços forenses, e
nem mesmo estatística útil se organiza para verificar onde
e porque se entrava a marcha dos processos.
Para que se aumente a eficácia na atividade pública é preciso
transformar administradores em gestores, o que representa, em alguns casos, propor uma desconstrução do modelo de Administração
Pública tradicional, oferecendo uma ruptura de transição para um
novo modelo de Gestão Pública, com uma nova redistribuição de responsabilidades e atribuições. O Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina vem desenvolvendo seu modelo de gestão estratégica de
pessoas através da implementação do Projeto de Reestruturação da
Corregedoria-Geral de Justiça, que objetiva compatibilizar as mudan-
145
ças vivenciadas pelas práticas laborais contemporâneas com o consequente estabelecimento de novos padrões de procedimentos e rotinas
de trabalho.
A ideia é centralizar ações especializadas, de forma a redirecionar demandas congêneres de diferentes setores para uma mesma
assessoria, capacitada para dar suporte simultâneo nas áreas de planejamento, projetos e ouvidoria, de modo a também centralizar capacitação e desenvolvimento de habilidades e competências específicas
em consonância com cada assessoria ou divisão de apoio.
O Projeto de Reestruturação da Corregedoria-Geral de Justiça de
Santa Catarina foi planejado e vem sendo executado a partir de orientações trazidas pela gestão estratégica de pessoas, que, ao reconhecer
e preconizar determinadas competências pessoais, tem capacidade de
reordenar grupos de trabalho para que sejam alcançadas a almejada
melhoria dos processos e a otimização de rotinas de trabalho.
Para operacionalizar tal reestruturação administrativa, foi proposta uma redistribuição de responsabilidades e atribuições, na qual
os administradores absorveram uma nova função específica de gestão de pessoas, que descentralizada procura (re)posicionar estrategicamente os recursos humanos para que desenvolvam da melhor forma suas competências.
Confirmou-se a hipótese de que o processo de reestruturação
construído por um modelo de gestão estratégica de pessoas legitima
a execução de realocações e movimentações de servidores, e ainda
impulsiona a identificação de áreas para a lotação de novos servidores concursados. Nesse sentido, os processos de reposicionamento de
pessoas dentro das organizações estão evoluindo em direção a um
modelo mais interativo e democrático, com formato dialógico, característico dos contemporâneos processos de recrutamento e seleção,
conforme entendimento de Marras (2000 apud GIRARDI, 2010, p.
39), ao sustentar que
o dimensionamento da seleção vem sendo alterado para
além dos requisitos do cargo, buscando adequação do
146
profissional à organização em termos culturais de perfil de
competências e de potencial futuro, envolvendo habilidades de liderança comprometimento, flexibilidade e outros.
A Corregedoria-Geral da Justiça atualmente conta com quatro
núcleos de apoio:
Núcleo I
Orientação Institucional (Judicial)
Núcleo II
Planejamento, Projetos e Revisão do Código de Normas (Judicial)
Núcleo III
Correicional, Instrução Disciplinar e Execução Penal (Judicial)
Núcleo IV
Serventias Extrajudiciais
Em termos gerais, segundo o atual organograma do Órgão Censório, constituem-se em atribuições do Núcleo IV a orientação, fiscalização e inspeção de todas as atividades extrajudiciais, bem como o
planejamento, os projetos e a revisão do Código de Normas da Corregedoria-Geral da Justiça relacionados à matéria do foro extrajudicial. Pela anterior distribuição de competências, percebia-se que as
mesmas atribuições do núcleo IV estavam sendo distribuídas entre os
três outros núcleos da Corregedoria-Geral da Justiça, no que se refere
à matéria judicial. Diante disso, percebeu-se a necessidade mobilizar
os recursos internos existentes no núcleo IV, visando estabelecer fluxos e rotinas que melhorassem a organização do trabalho.
A partir da reorganização implementada, o Núcleo IV foi reorganizado em setores, utilizando os recursos humanos e estruturais
existentes antes da reestruturação operada, sendo proposta nesta remodelagem institucional, de forma lateral, um novo padrão para futuras movimentações de funcionários, com ingresso promovido por
novos processos seletivos ou pela simples realocação de servidores de
outros setores, desde que possuíssem competências individuais compatíveis com o mapeamento consolidado pela gestão estratégica de
pessoas.
Tendo por base o organograma da Corregedoria, o núcleo IV foi
reordenado em quatro setores, quais sejam: coordenação/orientação
147
(setor I); inspeção, correição e instrução disciplinar (setor II); planejamento, projetos e revisão do Código de Normas da Corregedoria-Geral da Justiça (setor III); e selo de fiscalização (setor IV).
Para a promoção da reorganização e readequação conforme as
necessidades demandadas pelo núcleo, os servidores ali lotados participaram efetivamente do processo de reestruturação, uma vez que
além de proporem um modelo de fluxograma organizacional (comprometimento), foram consultados sobre seu interesse em ser realocados neste ou naquele setor que seria constituído ou reagrupado (setor
I, II,III, IV). Ainda, tendo em vista os resultados obtidos com a melhoria na prestação dos serviços extrajudiciais, a partir da mobilização/reorientação dos recursos humanos, há que se destacar a capacidade de
saber agir dos servidores lotados no núcleo, que abandonaram uma
postura de “faz tudo”, muitas vezes caracterizada pela prestação de
serviços com baixo valor agregado ou extemporâneos.
Atualmente, a partir da mobilização promovida em torno deste
processo de reorientação, o funcionário sabe “o que faz” e “por que
faz”. Esse processo de identificação com o trabalho executado foi aos
poucos sendo internalizado, sobretudo em virtude de terem sido levadas em consideração as competências essenciais de cada servidor,
oferecendo ao gestor substrato para a tomada de decisão acertada.
Na época de criação destes Núcleos, foi estabelecida a quantidade de núcleos em conformidade numérica com a quantidade de
juízes-corregedores existentes na Corregedoria-Geral da Justiça. Deste modo, a criação dos núcleos, em verdade, ficou atrelada à definição da competência legal de cada juiz, cada qual ficando responsável
por seu núcleo, dotado de suas regulamentares competências.
Conforme a proposta de reestruturação executada, a atual divisão de competências por magistrado desvincula-se do antigo formato
fechado dos Núcleos, estabelecendo-se novas assessorias, divisões e
seções para as áreas correspondentes.
A proposta de reestruturação pretende dotar a Corregedoria de
uma estrutura física e de recursos humanos apta para o exercício de
148
todas as atividades inerentes ao Órgão, de forma organizada e transparente, visando satisfazer com efetividade os anseios e as demandas
propostas pelos nossos clientes, sejam eles juízes, servidores, advogados, serventuários extrajudiciais, demais operadores do sistema de
justiça e a própria comunidade, o cliente final de todos os serviços
públicos.
4.1 A avaliação de competências no processo de reestruturação organizacional
Nas sociedades contemporâneas, a vida se desenvolve no seio
de organizações de variadas tipologias e formatos. De fato, um dos fenômenos mais característicos que a humanidade tem assistido desde
a descoberta da máquina a vapor é o notável aumento – em número,
tamanho e complexidade – das estruturas organizacionais (GÓMEZ;
RIVAS, 1989). Reorganizar é prática comum em toda organização,
quando novos arranjos dinâmicos são institucionalizados, alterando-se as estruturas organizacionais reinantes, para o estabelecimento de
uma nova configuração de trabalho, conforme as condicionantes, às
quais estão submetidas as organizações, vão se reformulando.
Visando um novo arranjo organizacional, o processo de reorganização do ambiente de trabalho no Núcleo Extrajudicial da Corregedoria-Geral de Justiça levou em consideração o mapeamento de
competências individuais previamente executado pelo órgão, de maneira que o novo formato de redistribuição de atribuições adotado
preconizou a realocação de servidores com um perfil desejado pela
orientação estabelecida pela gestão estratégica de pessoas.
Nesse sentido, a realocação de servidores foi permeada por um
processo no qual foram reconhecidos a experiência e os saberes profissionais, como ponto de partida para o estabelecimento de novos
fluxos procedimentais internos, bem como para a produção de questionamentos, direcionados às práticas administrativas e operacionais
positivadas ou “institucionalizadas” pelas rotinas diárias.
149
O mapeamento das competências necessárias originou-se atrelado às atribuições legais desempenhadas pelo Núcleo das Serventias
Extrajudiciais, sendo planejado e executado com a participação direta dos gestores e servidores com lotação local, que primaram por
uma redução das discrepâncias entre as competências necessárias à
realização das atribuições legais do setor organizacional e as competências existentes no próprio ambiente organizacional.
A reestruturação proposta buscou também qualificar o atual
processo de gestão do conhecimento, através da ampliação do acesso
direcionado a determinadas informações, atuando, também, na difusão e na capacitação dos colaboradores, que, na inversão do processo ensino-aprendizagem, acabam por gerar um feedback positivo,
com o compartilhamento de seus saberes, de suas experiências, que
realimentam novamente o sistema de informações.
4.2O novo fluxograma organizacional2 e a proposta de especialização de tarefas
Para que fossem promovidas a reorganização e a readequação
conforme as necessidades demandadas pelo órgão, os servidores lotados participaram efetivamente do processo de reestruturação, com
propostas para a gestação do novo modelo de fluxograma organizacional e através das consultas sobre os interesses pessoais de realocação.
A partir da mobilização construída em torno deste processo participativo e dialogado, o gestor de pessoas recolheu informações sobre as competências essenciais de cada servidor, que em momento
posterior subsidiaram a tomada de decisão nos demais processos de
gestão de pessoas, da capacitação ao gerenciamento de carreiras e
talentos. Contextualizando a reorganização formulada pelo Tribunal
de Justiça a partir da classificação dos processos amplos de gestão de
pessoas proposta por Dutra (2002), vislumbramos a utilização das categorias de Reposicionamento, Realocação, Treinamento e Desenvol2
Fluxograma organizacional no Anexo 1.
150
vimento, Gestão de Carreira e Avaliação de Desempenho sendo trabalhadas neste processo de gestão estratégica de recursos humanos.
A especialização de tarefas de acordo com as habilidades dos
servidores, seus conhecimentos e suas experiências objetiva também
o aprimoramento dos procedimentos, a agilidade na tramitação dos
processos e a melhoria na eficiência das repostas às demandas externas propostas. Desta feita, a estratégia contida nesse modelo de
gestão de pessoas orientará a formação de equipes eficazes de trabalho, que estejam aptas para concentrarem e responderem demandas
técnicas/operacionais com base nos conhecimentos empíricos, técnicos e metodológicos, enquanto diferencial organizacional (DESSLER,
2003).
Por outro lado, verificou-se que a segmentação das atividades
desempenhadas no novo modelo adotado favorece a formação de
ilhas de informações e de conhecimento, que podem ser prejudiciais
ao livre fluxo de informação para a tomada de decisão administrativa. Visando enfrentar tal problema, o núcleo de Serventias Extrajudiciais vem adotando a realização periódica de reuniões informais,
nas quais são repassadas a todos os servidores as últimas medidas
e decisões adotadas, novos procedimentos e regulamentações, entre
outras informações julgadas úteis para o conhecimento de todos os
funcionários.
A discussão envolvendo movimentos de reestruturação no serviço público comumente é encarada com certa desconfiança pelos
servidores públicos, que, respaldados no próprio engessamento das
estruturas públicas administrativas e em sua cultura organizacional,
constroem zonas de conforto para os seus saberes, oferecendo obstáculos para que se promovam mudanças/rupturas procedimentais e de
práticas laborais.
A gestão de pessoas é ponto chave neste processo de reestruturação em análise, no qual se pode perceber uma descentralização de
determinadas funções típicas de recursos humanos, que desatreladas
do modelo de gestão técnico-burocrático, direcionam-se para um modelo mais humano e desenvolvimentista, atuando efetivamente nos
151
seus processos e como atividade de apoio à gestão estratégica, sobretudo promovendo mudanças por meio da visão sistêmica (GIRARDI,
2010, p. 44).
Com efeito, a abordagem sistêmica permite considerar a hipótese de mútua cooperação para que sejam alcançados os objetivos comuns organizacionais e também os anseios individuais de cada servidor, como demonstra Gil (2001, p. 17), ao estabelecer que a “Gestão
de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas
que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.
O processo de reestruturação da Corregedoria-Geral de Justiça
de Santa Catarina tem sido discutido e debatido entre seus gestores e
colaboradores, sendo observado que a necessidade de reordenamento das competências decorre da percepção tanto dos colaboradores
internos quanto dos colaboradores externos. Este sistema de dupla
pressão pode transformar-se em uma oportunidade para que o Tribunal de Justiça de Santa Catarina possa reavaliar periodicamente seus
procedimentos, dentro de um processo de planejamento estratégico
com foco na excelência da prestação do serviço público. Sustenta-se
que a construção participativa de soluções e procedimentos afeitos às
atribuições da Corregedoria de Justiça de Santa Catarina tem agregado valor institucional à organização, emprestando confiança e reconhecimento aos serviços prestados perante à comunidade, à sociedade e aos cidadãos/usuários dos seus serviços.
4.3 A implementação da ferramenta S@E (Sistema de Atendimento do Extrajudicial) e a gestão do conhecimento com base na gestão estratégica de
pessoas orientada por competências
Através do Processo de Reestruturação, o Núcleo IV da Corregedoria inaugurou um novo padrão para as suas comunicações institucionais e internas. Visando estabelecer novos canais de efetiva comunicação interna e externa, o órgão disponibilizou em seu portal
virtual o S@E (Sistema de Atendimento do Extrajudicial). Esta nova
ferramenta objetiva dar eficácia ao Código de Normas do Tribunal de
152
Justiça de Santa Catarina, quando preceitua a responsabilidade da
Corregedoria para a promoção e o oferecimento de suporte técnico
e legal de natureza informativa, de forma a orientar e estabelecer padrões e práticas procedimentais, facilitando, lateralmente, os processos de fiscalização e controle dos serviços extrajudiciais.
A implementação deste sistema de comunicação direta, via portal virtual do Tribunal de Justiça, originou-se da necessidade de se
estabelecer um canal de comunicação de fácil acesso ao usuário final
dos serviços, que possibilitasse o envio, por meio de correio eletrônico, de reclamações, dúvidas, sugestões ou requerimento versando
sobre matérias afeitas às atividades desempenhadas pelo Núcleo Extrajudicial. A natureza informal e aberta própria das comunicações
por correio eletrônico efetuadas na rede mundial de computadores
favoreceu o estabelecimento de diálogos menos formais, conformando-se com o novo modelo de comunicação Serviço Público-Cidadão,
tendente a uma aproximação cada vez mais institucionalizada, em
novos espaços - físicos ou virtuais - de composição e troca de saberes
e experiências.
Com o estabelecimento deste novo canal de comunicação, de
acesso mais democrático e plural, foi possível estabelecer um direcionamento mais organizado das demandas próprias do setor, em compasso com um sistema de prioridades, balizado por uma combinação
de critérios de urgência, necessidade e data de postagem.
A implementação desta nova sistemática de comunicação vem
acompanhada de um rigoroso sistema de protocolo, capaz de gerar
referenciais on-line de atendimento e de acompanhamento para as
demandas propostas, oferecendo ao servidor e ao Órgão Público a
possibilidade de ofertar uma resposta singular, ou mesmo coletiva,
nos casos de interesse, oportunidade ou necessidade comum, quando a informação-resposta uniforme é repassada a determinadas coletividades com interesse comum na matéria em questionamento, solicitação ou reclamação.
Lateralmente, foi implementado um canal de difusão interna
para as respostas realizadas a partir das efetivas demandas ofereciO Judiciário Catarinense na Perspectiva dos seus Servidores – Volume 3
153
das, de modo que todos os servidores do Extrajudicial tenham acesso
ao estágio de desenvolvimento das respostas que estão sendo elaboradas, gerando, por consequência, um alimentado banco de dados,
de grande utilidade para a tomada futura de decisões administrativas,
operacionais e de planejamento estratégico.
A notória carência de bancos de dados e de informações sistematizados e atualizados é experimentada em muitas estruturas do
Poder Público, indicando a necessidade de se promover um reaparelhamento tecnológico em todos os níveis de gestão, visando um
gerenciamento eficaz da informação produzida, e uma análise das
carências e gargalos de inteligência e conhecimento existentes. A adoção de ferramentas e programas de tecnologia da informação contribui para a modernização dos serviços prestados pelo Poder Público,
e, nesse sentido, devem constar nas rubricas orçamentárias anuais e
nos planejamentos estratégicos de médio e longo prazo de todas as
Instituições Públicas.
Os trabalhos relacionados ao conhecimento e à informação estão gradativamente substituindo os trabalhos tipicamente de produção. Nesse diapasão, a produtividade decorrente do conhecimento e,
consequentemente, dos trabalhadores do conhecimento configura-se
como um importante fator competitivo da economia mundial (RUSSETTE et al., 2007), havendo a possibilidade de transmutarmos esta
lógica para o serviço público, fornecendo uma leitura que empreste valores de eficácia, eficiência e excelência na prestação do serviço
público ao “fator competitivo” lateralmente vivenciado da iniciativa
privada. Ainda, há a necessidade de investimentos contínuos em projetos de treinamento dos níveis gerenciais, com o objetivo de desenvolverem-se competências comportamentais que gerem impacto no
desempenho da mão de obra diretamente envolvida com o conhecimento (CLARK, 2003).
O comprometimento dos servidores públicos que operam a interface do correio eletrônico constitui-se em um ponto essencial na
gestão deste conhecimento produzido a partir dos fluxos de informações operados pelo S@E, à medida que estimula o compartilhamen-
154
to de conhecimento dentro da instituição ou organização. Neste sentido, o comprometimento propulsiona uma forma de internalização do
conhecimento e dos valores organizacionais (GIRARDI, 2010 p. 133),
que permeia todos os processos de ensino-aprendizagem experimentados nas organizações públicas ou privadas.
O estabelecimento de padrões e fluxos para o tratamento das
informações e demandas que chegam pelo correio eletrônico do
S@E favorece um sistema de informações apto a dar continuidade
na prestação dos serviços públicos, abandonando o sistema tradicional de conhecimento vinculado diretamente a determinados servidores, que, quando deslocados ou afastados por algum motivo (doença,
férias, licenças), geram uma dependência institucional personalíssima,
acarretando a falta de continuidade na prestação do serviço público.
O desenvolvimento do ambiente de conhecimento e a própria
gestão do conhecimento produzido a partir do Sistema de Atendimento do Extrajudicial foram pensados, planejados e executados
com base na seleção/aproveitamento das competências individuais
importantes para os processos de comunicação e construção do conhecimento. Desta feita, houve uma gestão compartilhada de pessoas
e conhecimentos, construída a partir da troca de saberes dialogada
em processos internos da organização.
Deste modo, as competências selecionadas para a conformação
do perfil do servidor com aptidão para trabalhar e produzir conhecimento junto ao S@E foram balizadas por conhecimentos, habilidades
e atitudes (FLEURY; FLEURY, 2000), vinculados às diferentes etapas
do processo de gestão do conhecimento organizacional, tais como
identificar/mapear, descartar, contribuir/compartilhar, aprender/criar,
obter/adquirir, distribuir e utilizar/aplicar (SORDI; AZEVEDO, 2008,
p. 394).
O perfil profissional do servidor/funcionário que pretender atuar
nos setores que estabelecem canais diretos de comunicação com o
cidadão/cliente deve exigir habilidades, conhecimentos e atitudes relacionadas com a difusão e o compartilhamento de conhecimentos e
informações. Também deverão ser levados em consideração conheO Judiciário Catarinense na Perspectiva dos seus Servidores – Volume 3
155
cimentos em inteligência, fluxos de informação e segurança da informação.
Por consequência, a gestão de Recursos Humanos deverá referenciar seus processos de realocação, recrutamento, seleção e capacitação, nas qualidades identificadas com o conteúdo material da
competência-verbo “saber comunicar” e “saber transmitir conhecimento”, além de outras, próprias dos seus desmembramentos lógicos
(Compreender, trabalhar, empreender, transmitir informações e conhecimentos etc.).
4Conclusão
A estruturação e a consequente implementação de um modelo de gestão estratégica de pessoas no Tribunal de Justiça de Santa
Catarina auxiliou a execução do Processo de Reorganização Administrativa experimentado pelo Núcleo de Serventias Extrajudiciais, a
partir do mapeamento e reorientação de competências, alcançando
uma melhora qualitativa no desempenho das atribuições de controle,
fiscalização disciplinar e orientação dos serviços extrajudiciais.
A leitura de aspectos pontuais presentes no Processo de Reestruturação e a própria avaliação de implementação do Serviço de
Atendimento do Extrajudicial, vivenciadas na Corregedoria-Geral da
Justiça de Santa Catarina, indicaram que as competências individuais
e organizacionais – reconhecidas e internalizadas em conhecimentos,
habilidades e atitudes – são capazes de orientar processos e procedimentos dentro das organizações, e, sobretudo, fornecem subsídios
essenciais para a confecção e a reavaliação do planejamento estratégico das instituições públicas.
O novo formato de redistribuição de atribuições adotado no
Núcleo Extrajudicial da Corregedoria de Justiça deixa nítida a influência trazida pelo prévio mapeamento das competências. A partir de
um perfil orientado pela gestão estratégica de Pessoas, os servidores
foram realocados por meio de um processo no qual foram reconhe-
156
cidos a experiência e os saberes profissionais como ponto de partida
para o estabelecimento de novos fluxos procedimentais internos, bem
como para a produção de questionamentos direcionados às práticas
administrativas e operacionais positivadas ou “institucionalizadas”
pelas rotinas diárias.
Verificou-se, também, que o mapeamento de competências que
foi desenvolvido para substanciar a gestão das pessoas no Projeto de
Reestruturação, tem auxiliado como instrumento referencial na gestão
das carreiras, competências e talentos, de forma alinhada com os processos de capacitação e treinamento desenvolvidos pelo Tribunal de
Justiça de Santa Catarina. Nesse sentido, a gestão de pessoas poderá
condicionar os processos de desenvolvimento de carreiras atreladas a
determinadas competências essenciais para o desempenho das atribuições do setor ora reorganizado, que incluem conhecimentos, habilidades e comportamentos propositivos e estratégicos para a organização (DESSLER, 2003).
Em que pese a cultura organizacional das instituições públicas
ser resistente a mudanças e processos de reorganização, a análise evidenciou que a gestão estratégica de pessoas, quando elaborada de
forma propositiva e visando planejar estrategicamente as carreiras,
a organização e o dimensionamento das pessoas dentro da organização, empresta legitimidade às decisões relacionadas com a política
de relocações e movimentações, na medida em que premia as competências dentro dos processos de desenvolvimento individuais e organizacionais (DUTRA, 2002), que devem ser discutidos em sintonia
com os planos de gestão de carreiras.
Ao contextualizar as práticas experimentadas no ambiente organizacional da Corregedoria-Geral de Justiça de Santa Catarina,
procurou-se compreender o modelo de gestão estratégica de pessoas
aplicado no Processo de Reestruturação a partir do substrato teórico
da Administração, visando contribuir com o debate em torno da aplicação de modelos teóricos e conceituais da Administração às atividades desenvolvidas pelo poder público.
157
O recorte espacial de análise proposto para a avaliação de competências individuais em práticas vivenciadas no setor público permite validar a tese de que as organizações caminham para uma gestão
por competências individuais e organizacionais como espinha dorsal
para o planejamento estratégico das demais áreas das organizações
ou instituições, colocando em destaque as atribuições estratégicas
que serão desempenhadas pelos setores de Recursos Humanos neste
novo modelo de reestruturação organizacional.
Entende-se que o avanço da discussão conceitual sobre a gestão estratégica de pessoas orientada por competências, a partir do enfoque relacional das estratégias organizacionais, perpassa diferentes
setores/áreas, para se chegar a uma reflexão sobre a posição estratégica e primordial da área de Recursos Humanos nesse novo arranjo
organizacional. Diante disso, salienta-se a necessidade de se promover novas políticas e novas práticas de gestão em Recursos Humanos,
que incluam a identificação, manutenção e o contínuo desenvolvimento de competências, em constante e dinâmico alinhamento com
os objetivos e modelos estratégicos organizacionais implantados ou
em desenvolvimento.
Referências
CLARK, J. Developing competency-driven learning content. Chief
Learning Officer, Chicago, v. 5, n. 2, p. 34-37, Sept. 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos
recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Ed.
Campus, 2010.
DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. S.l.:
Pearson Brasil, 2003.
DUTRA, Joel S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências
e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
158
DUTRA, Joel Souza; FLEURY, M. T. L.; RUAS, R. L. (Orgs.).
Competências Conceitos Métodos e Experiências. 1. ed. São
Paulo: Atlas, 2008. v. 01. 303 p.
FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o
Conceito de Competência. RAC, Edição Especial, 2001.
________. Alinhando estratégia e competências. RAE- Revista de
Administração de Empresas, São Paulo, v. 44, n. 1, p. 44-57,
2004.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis
profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
GIRARDI, Dante. Gestão do conhecimento e gestão de
pessoas: consultoria interna de RH, Conceitos e procedimentos.
Florianópolis: Pandion, 2009.
_______. Gestão do conhecimento e gestão de pessoas:
consultoria interna de RH – pesquisas nas maiores indústrias
catarinenses. Florianópolis : Pandion, 2010, v. 1.
_______. Gestão do conhecimento e gestão de pessoas:
consultoria interna de RH – pesquisas nas maiores indústrias
catarinenses. Florianópolis : Pandion, 2010, v. 2.
GIRARDI, Dante; TOSTA, Kelly Cristina Benetti Tonani; PACHECO,
Andressa Sasaki, Vasques. A gestão de pessoas e a gestão por
competências. Florianópolis: 2009, v. 2.
GÓMEZ; Felipe; RIVAS, Pallete. Estruturas Organizativas e
Informação na Empresa. Lisboa: Editorial Domingos Barreir,
1989.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos.
3. ed. São Paulo: Futura, 2000.
159
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. A Competência Essencial da
Corporação. In: MONTGOMERY; PORTER. Estratégia: a busca da
vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 293-316.
PORTARIA N° 63/2010 – Corregedoria-Geral de Justiça de
Santa Catarina. Publicada em 28 de julho de 2010.
REVISTA BRASILEIRA DE GESTÃO DE NEGÓCIOS. São Paulo,
v. 10, n. 29, p. 391-407, out./dez. 2008. ISSN 1806-4892.
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. 4 ed.
São Paulo: Educator, 2004.
RESOLUÇÃO N. 70/2009 do Conselho Nacional de Justiça, de
18 de março de 2009. Dispõe sobre o Planejamento e a Gestão
Estratégica no âmbito do Poder Judiciário e dá outras providências.
(Publicada no DOU, Seção 1, em 24/3/2009, p. 89-91).
RITT, Lurdes Maria. Gestão do Conhecimento Organizacional.
Estudo de caso em uma administração pública.
RUSSETTE, J.W. et al. Twenty-first century incongruity: perceptions
regarding knowledge worker didactics. Journal of Applied
Management and Entrepreneurship, Fort Lauderdale, v. 12, n. 2,
p. 15-43, Apr. 2007.
SORDI, J.O.; AZEVEDO, M.C. Análise de Competências Individuais
e Organizacionais Associadas à Prática de Gestão do Conhecimento.
Revista Brasileira de Gestão de Negócios, São Paulo, v. 10,
p. 391-407, 2008.
THEODORO JÚNIOR, Humberto. Curso de Direito Processual
Civil. 41. ed. Rio de Janeiro: Forense, 2004. v. 1.
ZARAFIAN, Ph. Objetivo competência. Por uma nova lógica. São
Paulo: Atlas, 2001.
160
ANEXO 1: FUNCIONOGRAMA ORGANIZACIONAL
161
A Ferramenta de Prospecção de Cenários no Processo de
Tomada de Decisão
Marlon Negri
Wanderley Horn Hulse
1Introdução
A velocidade do aumento do conhecimento, assim como sua
aplicação como forma de sobrevivência organizacional, implica e resulta em rápidas transformações no ambiente, nem sempre previsíveis, que exigem posturas diferentes dos gestores, colocados diante
de ambientes bem mais instáveis que outrora (MORITZ, 2008, p. 69).
Assim, para melhorar o enfrentamento de tais mudanças e provocar um salto qualitativo na elaboração das estratégias das organizações e no seu processo de tomada de decisão, a prospecção de cenários representa um recurso significativo para se visualizar e formular
situações futuras.
Aliás, a prospecção de cenários é um esforço da ciência em sondar o tempo, através de seus atores e de suas variáveis, no sentido de
revelar as tendências que devem ser observadas e identificadas no
esforço constante do homem em busca de entender e compreender
cada vez mais o seu futuro e o seu destino neste universo de complexidade que se verifica (MORITZ et al., 2010, p. 2).
Porém, elaborar cenários não é um exercício de predição, mas
sim um esforço de fazer descrições plausíveis e consistentes de situações futuras possíveis, apresentando condicionantes do caminho entre a situação atual e cada cenário futuro e destacando os fatores relevantes às decisões que precisam ser tomadas (WRIGHT, 2010, p. 59).
163
Para melhor compreensão da matéria, mas sem o objetivo de
esgotá-la, e de verificar se, de fato, o recurso da prospecção de cenários é importante para o processo de tomada de decisão nas organizações, o presente trabalho debruçar-se-á sobre a decisão em
administração e o processo decisório, bem como sobre a ferramenta
de prospecção de cenários, historiando-a no mundo e no Brasil para,
posteriormente, conceituá-la e apresentar, com brevidade, suas características e outros aspectos, findando com a sua importância no processo de tomada de decisão.
A presente pesquisa mostra-se relevante na medida em que o
processo de tomada de decisão é uma das maiores responsabilidades
do administrador de uma organização, de modo que, para que tal
processo revele-se mais eficaz e eficiente, é muito importante que o
tomador de decisão entenda e controle no maior nível possível o ambiente no qual atua.
2 Revisão da literatura
Decisão é o ato ou efeito de decidir. Decidir significa escolher
uma dentre várias alternativas de ação que se oferecem para alcançar
determinado propósito e renunciar a todas as outras. Toda decisão
é, portanto, um processo que envolve simultaneamente escolha e renúncia (ABRAMCZUK, 2009, p. 27).
A cadeia de reflexões e ações que se estende entre o instante
em que ocorrer a percepção da necessidade de agir e o momento em
que se escolhe uma linha de ação é denominada processo de decisão
(ABRAMCZUK, 2009, p. 43).
A técnica de cenários, que auxilia o administrador no processo
de tomada de decisão, é um conjunto formado pela descrição coerente de uma situação futura e pelo encaminhamento imaginado e criado dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à
situação futura (GODET, 1993 apud MORITZ; PEREIRA, 2005, p. 2).
164
Marlon Negri e Wanderley Horn Hulse
Segundo Schwartz (2006, p. 18), os cenários aparecem pela primeira vez logo após a Segunda Guerra Mundial, como um método
de planejamento militar. A Força Aérea dos EUA tentou imaginar o
que seu oponente tentaria fazer e preparou estratégias alternativas.
Nos anos 60, Herman Kahn, que fizera parte do grupo da Força Aérea, aprimorou os cenários como ferramenta para o uso comercial.
A finalidade dos cenários é, consoante Heijden (apud MORITZ
et al., 2009, p. 5), “ampliar a compreensão do sistema, identificar os
elementos predeterminados e descobrir as conexões entre as várias
forças e eventos que conduziam esse sistema, o que levaria a uma
melhor tomada de decisão”.
3Metodologia
Uma pesquisa ou um estudo pode ser definido como um procedimento racional e sistemático, que tem como objetivo procurar respostas aos problemas propostos (GIL, 2002).
Conforme Moretto et al. (2009), diversas classificações, utilizando-se um leque expressivo de autores na área, podem ser usadas
para descrever um mesmo estudo, as quais se diferenciam de acordo
com as variáveis, técnicas e instrumentos utilizados nas etapas desenvolvidas durante o processo de pesquisa ou de estudo.
No tocante ao tipo de estudo, pode-se classificá-lo como sendo qualitativo e predominante descritivo e interpretativo, cujas
suposições baseiam-se na ideia de que a realidade social não existe
em um sentido concreto, mas isso sim é produto da subjetividade e
das experiências dos indivíduos e das organizações (MORITZ et al.,
2010, p. 3).
Para atingir o objetivo a que se destina esta pesquisa, foram
pesquisados livros sobre decisão em administração e processo decisório, sem querer esgotá-los. A seguir, foram feitas pesquisas nos principais livros de cenários prospectivos e nos artigos mais recentes que
165
abordam as tendências relevantes que irão influenciar o futuro das
organizações e da sociedade.
Assim, utilizou-se a técnica de pesquisa bibliográfica, o método
de abordagem indutivo e o método de procedimento monográfico.
Outrossim, o presente artigo cientifico é eminentemente de revisão, pois analisa e discute trabalhos já publicados e está baseado em
revisões bibliográficas.
A verificação da importância da técnica de prospecção de cenários no processo de tomada de decisão é o objetivo final. Ela foi
analisada com base no que já foi escrito sobre o assunto em pauta.
Salienta-se, em arremate, que, em função da complexidade
do assunto, muitas limitações surgiram ao longo do estudo efetuado e, em decorrência, espera-se que os leitores transformem estas
limitações em sugestões para novos estudos e pesquisas neste campo
imprevisível de conhecimento que é o futuro.
4 Apresentação e análise dos dados
4.1 Decisão em administração
Definir decisão não é tarefa simples. Na literatura sobre processo decisório, dependendo do autor escolhido, a definição de decisão
pode incluir ou excluir conceitos auxiliares, ser mais sintética ou detalhada, ampla ou restrita, descritiva ou prescritiva, enfim, pode enveredar por caminhos distintos na viagem do conhecimento, cada um
representando particular abordagem do problema e delimitando um
dado interesse de análise (YU et al., 2011, p. 4).
Objetivamente, tem-se, porém, que decisão é o ato ou efeito
de decidir. Decidir significa escolher uma dentre várias alternativas de
ação que se oferecem para alcançar determinado propósito e renunciar
a todas as outras. Toda decisão é, portanto, um processo que envolve
simultaneamente escolha e renúncia (ABRAMCZUK, 2009, p. 27).
166
Decidir é um dos atos humanos mais realizados todos os dias,
muitas vezes sem a percepção do seu exercício – desde decisões simples e com consequências triviais até casos que, pela complexidade
e grande responsabilidade, traduzem momentos marcantes na vida e
interferem no sono e na qualidade de vida (YU et al., 2011, p. 3).
Ainda, consoante Yu et al. (2011, p. 5):
Seja um time de futebol, envolvendo negócios na casa
dos milhões, ou uma corporação industrial que decide
seus planos estratégicos de crescimento no mercado global, duas premissas tornaram-se reais no decorrer histórico das organizações mundiais: (i) administrar é decidir,
e (ii) todas e quaisquer ações precisam ser escolhidas em
função de restrições ambientais. As funções administrativas básicas de planejar, organizar, dirigir e controlar, desde quando foram estabelecidas pelos pais da Administração Moderna, Taylor e Fayol, envolvem intrinsecamente o
ato de decidir. Analogamente, as atividades organizacionais são essencialmente atividades de tomada de decisão
e resolução de problemas, seja qual for o nível hierárquico observado ou a natureza organizacional, possibilitando
a constante reorientação de seus objetivos e atividades.
Assim, verifica-se que o processo de tomada de decisão é uma
das maiores responsabilidades do administrador de uma organização (MORITZ et al., 2009, p. 2). Haverá aqueles que se preparam
à exaustão para esse momento, outros que preferem a intuição e a
emergência natural de uma luz sobre o problema ou dúvida em questão. Entre os metódicos, time dos primeiros, e os iluminados, representando os segundos, há uma combinação e grande variedade de
estilos observada sobre aqueles que decidem nas organizações. Naturalmente, entretanto, todos dirão que decidir não é uma das tarefas
mais fáceis no interior da vida organizacional. Evidentemente haverá
alguém que dirá que adora decidir, mas provavelmente não gosta de
167
implementar as decisões e talvez descobrir-se-á que esse é um caso
de incompletude organizacional (YU et al., 2011, p. 5-6).
Aliás, segundo Yu et al. (2011, p. 21):
O decisor deverá estar treinado tecnicamente para operar
o processo, mas também para evitar erros de percepção
e de julgamento, os quais, quando não identificados e
devidamente tratados, aumentam a incerteza da decisão
pelo lado de quem deve analisar a interpretar os dados.
Portanto, tomar decisões é um processo que pode ser ensinado e treinado. É uma combinação de arte e ciência
cujo treinamento permite aumentar a probabilidade dos
acertos, vendo-se a qualidade do processo decisório não
como uma garantia de sucesso, mas como um conjunto
de providências e ações que permitem conscientemente (i) aumentar as chances de sucesso, (ii) minimizar as
chances de fracasso e, se mesmo assim, o risco diminuído
não evitar o erro, (iii) aprender com ele e não repeti-lo.
Em que pesem abordagens mais intuitivas e de criatividade, o
foco da Decisão em Administração privilegia o conceito de racionalidade limitada que o prêmio Nobel, Herbert Simon, na década de
1950, estabeleceu claramente como pano de fundo dos processos decisórios nas organizações. Segundo essa perspectiva, a decisão sempre se relaciona a quem decide e às condições da situação que envolve. No lugar da decisão ótima, mas também a considerando como
alternativa, discute-se a decisão possível e mais plausível. Novas descobertas vieram depois, a neurociência descobrindo a fonte dos processos intuitivos, o comportamento aparentemente irracional do ser
humano em algumas escolhas, enfim, outro Nobel premiou aspectos
da tomada de decisão por meio de Daniel Kahneman em 2002, que,
com Tversky, desenvolveu pesquisas sobre o comportamento das
pessoas em decisões que envolvem riscos. Ambos descobriram que
os indivíduos possuem características como tendências ou vieses em
seus processos decisórios, o que os torna suscetíveis a erros de julgamento baseados nessas regras ou preferências inconscientes. Uma
168
aparente irracionalidade dessas decisões demonstrou aversão do ser
humano às meras alusões às perdas. O fato é que, antes de serem
abordagens excludentes, a visão normativa, de como se deve proceder no processo de tomada de decisões, e a descritiva, de como elas
realmente acontecem na vida e na organizações com as limitações da
mente humana, são perspectivas que se complementam e devem ser
incluídas em um processo racional de decisão. Afinal, foi a razão que
permitiu à Ciência descobrir as limitações da estrita lógica em alguns
casos, e também é a mesma Ciência que indica as limitações de tal
prática sugerindo como e quando considerar falhas de percepção e
sua quantificação em riscos. Essa Ciência é a Ciência da Tomada de
Decisão, respeitando a natureza das decisões nas Organizações e suas
diversas dimensões (YU et al., 2011, p. 14).
4.2 Processo Decisório
A cadeia de reflexões e ações que se estende entre o instante
em que ocorrer a percepção da necessidade de agir e o momento em
que se escolhe uma linha de ação é denominada processo de decisão
(ABRAMCZUK, 2009, p. 43).
O sucesso ou fracasso é dado em boa medida pela qualidade
do processo de tomada de decisão. Todavia, embora existam casos
em que o chamado feeling levou à decisão acertada, ao passo que
um grupo de tomadores de decisão envoltos por técnicas e dados e
após exaustivas reuniões tomaram o caminho equivocado, é preciso
ter cuidado: o fato de haver tais situações outliers pode levar à aproximação do sofisma daqueles que dizem não ser preciso trabalhar,
afirmando que há pessoas milionárias graças aos ganhos na loteria.
O processo de tomada de decisão deve ser focado do ponto de vista racional, em suas etapas, seus elementos e estratégias, procurando dar ao administrador condições de escolher a melhor abordagem
no gerenciamento da tomada de decisão, de forma a aumentar suas
probabilidades de sucesso no alcance dos objetivos. Um treinador de
futebol, por exemplo, caso escolha os batedores mais qualificados e
preparados para as condições daquela partida específica e, ainda, na
169
sequência mais adequada, aumentará em muito as chances de sucesso. Da mesma forma um executivo, envolto nos cenários possíveis
para a economia e o mercado que busca atingir. Entretanto, não se
pode garantir que nenhum jogador perderá a penalidade máxima,
tampouco o executivo pode garantir 100% de certeza de que não haverá risco algum envolvendo a decisão sobre mercado. A questão é
que as opções não são binárias (0 ou 1), no sentido de que a decisão
será absolutamente certa ou absolutamente errada. Ou tudo ou nada,
como se costuma dizer. Na verdade, as decisões fazem parte de ambientes complexos. Neles surgem variáveis, pessoas, reações, estrutura, controle, sigilo, riscos, recursos, todos envolvidos por informações
muitas vezes incertas, aleatórias e não presumíveis, sem olvidar de
considerar a existência do próprio acaso. Uma boa decisão leva em
conta tudo isso, analisa, disseca, estabelecendo alternativas e prevendo consequências (YU et al., 2011, p. 9-10).
Tem-se, pois, como posto, que a boa decisão é resultado da
qualidade de todo um processo racional, que pode ser repetido e trará os mesmos resultados de análise nas mesmas condições consideradas. Portanto, não se mede uma boa decisão pelo resultado. Este
pode ser fortuito, produto do acaso. Os decisores competentes em
busca da boa decisão dedicam-se a levantar os dados para análise
e evitar erros de julgamento vinculados a preconceitos ou ideias preconcebidas. Convocam os agentes que devem ser ouvidos a participar do processo. São mediadores de uma dinâmica em que fatos
e dados devem interagir em um processo estruturado de onde irão
emergir as alternativas que serão avaliadas segundo critérios também
definidos nesse processo (YU et al., 2011, p. 16).
Heijden (2009, p. 35) reafirma que “a qualidade da decisão não
pode ser medida pelo resultado, mas tão-somente pelo modo como
se chegou a ela, isto é, por quão habilidoso e vigilante se foi ao se
tomar a decisão”.
Para tanto, segundo Yu et al. (2011, p. 16), é preciso que se crie
uma estrutura de análise que proverá direção aos tomadores de decisão, indicando qual o melhor caminho a seguir, com base em todas
170
as influências e variáveis envolvidas. Na referida obra, resume-se a
contribuição de diversos autores com a seguinte estrutura básica:
a) entender o problema, incluindo contexto ou distintos
contextos e cenários possíveis;
b) estabelecer critérios de escolha segundo os objetivos
do decisor ou da organização;
c) criar alternativas e estabelecer influências entre as variáveis das alternativas e dos objetivos;
d) coletar informações para estimar as consequências de
cada alternativa e para gerar outras alternativas;
e) avaliar as alternativas quanto a custos, resultados, riscos e outros objetivos estabelecidos;
f) escolher e implementar; e
g) acompanhar resultados e se necessário voltar à primeira etapa.
Abramczuk (2009, p. 47) adverte, porém, que a apresentação
sequencial que se faz do processo de decisão tem caráter didático,
jamais o de norma para a prática. Idas e vindas entre estágios não
somente ocorrem, mas devem ser feitas em todos os estágios que precedem a decisão final, como forma de refinar a qualidade de coleta e
análise das alternativas que serão apresentadas para tal.
4.3 Prospecção de cenários
Como visto, o processo de tomada de decisão é uma das maiores responsabilidades do administrador de uma organização. Para que
o processo de decisão seja mais eficaz e eficiente é muito importante
que o tomador de decisão entenda e controle no maior nível possível
o ambiente no qual atua (MORITZ et al., 2009, p. 2).
Neste pensar, diversas ferramentas foram desenvolvidas para
auxiliar o administrador no processo de tomada de decisão, dentre as
quais está a prospecção de cenários.
171
4.3.1 Escorço histórico
Segundo Marcial e Grumbach (2002 apud MORITZ et al., 2010,
p. 4), o desejo de conhecer o futuro existe desde o início da humanidade e, na busca por este conhecimento, o homem saía à procura dessas informações com o objetivo de minimizar o risco de suas
decisões.
Há inúmeras passagens que demonstram a preocupação em conhecer o futuro, conforme relatos no Antigo e Novo Testamento, nas
histórias sobre a Idade Média, no Renascimento Italiano, no século
XVIII com as obras de Pierre Maupertuis, matemático francês, no
século XIX com a revolução industrial na Inglaterra e o surgimento do
pensamento racionalista-mecanicista sustentado nas obras de Descartes, Locke, Espinosa, Newton e Darwin e no século XX com o romancista e futurólogo inglês Herbert George Wells, associando fatos do
presente com ficção científica (MORITZ et al., 2010, p. 4).
Consoante Schwartz (2006, p. 18), porém, os cenários aparecem pela primeira vez logo após a Segunda Guerra Mundial, como
um método de planejamento militar. A Força Aérea dos EUA tentou
imaginar o que seu oponente tentaria fazer e preparou estratégias alternativas. Nos anos 60, Herman Kahn, que fizera parte do grupo da
Força Aérea, aprimorou os cenários como ferramenta para o uso comercial. Ele se tornou o maior futurólogo ou visionário da América,
prevendo que o crescimento e a prosperidade seriam inevitáveis. Porém, os cenários atingiram uma nova dimensão no início da década
de 70, com o trabalho de Pierre Wack, que era um planejador nos
escritórios de Londres da Royal Dutch/Shell, o grupo internacional de
petróleo, num novo departamento chamado Grupo de Planejamento.
Wack não tinha por objetivo prever o futuro. Sua meta era a
liberação dos insights das pessoas. A finalidade dos cenários exploratórios era ampliar a compreensão do sistema, identificar os elementos predeterminados e descobrir as conexões entre as várias forças
e eventos que conduziam esse sistema, o que levaria a uma melhor
tomada de decisão (MARCIAL; GRUMBACH, 2008, p. 30).
172
Heijden (2009, p. 27) complementa que foi Kahn quem adotou o termo “cenário”, com sua associação a Hollywod, como sendo
um esboço detalhado de um futuro filme de ficção, reforçando sua
afirmação de que o cenário não fazia previsões precisas, mas gerava
histórias a serem exploradas.
Ademais, o primeiro a empregar a palavra “prospectiva” foi o
filósofo e pedagogo Frances Gastón Berger em sua obra A atitude
prospectiva, de 1957, estabelecendo como descrever um futuro desejável para o mundo, sendo que Berger propôs o uso do termo “prospectiva” para mostrar a necessidade de uma atitude orientada para o
futuro e porque a palavra “previsão” estava demasiadamente impregnada do sentido de profecia. Pretendia, com isso, separar também os
conceitos de previsão (construir um futuro à imagem do passado) e
prospectiva (em que o futuro é decididamente diferente do passado)
(MARCIAL; GRUMBACH, 2008, p. 28).
No Brasil, por seu turno, segundo Marcial e Grumbach (2008,
p. 31), a prática de elaboração de cenários é relativamente recente.
As primeiras empresas a utilizarem tal prática foram o BNDES, a Eletrobras, a Petrobras e a Eletronorte, em meados da década de 1980,
em função de operarem com projetos de longo período de maturação, o que exigia uma visão de longo prazo.
Complementam que, no final dos anos 1980 e início dos 90,
foram feitos outros estudos prospectivos no Brasil. Buarque (1998
apud MARCIAL; GRUMBACH, 2008, p. 31-32) relata as iniciativas
do CNPq em 1989, da Finep em 1992 e da Seplan-PR com o Projeto
Aridas em 1994, que possuíam diferentes enfoques e cortes setoriais,
temáticos ou espaciais.
O mesmo autor sugere que a instabilidade e a incerteza em que
o Brasil vivia durante esse período foram fatores inibidores da maior
difusão das técnicas de construção de cenários. Contudo, argumenta
que esse possível comportamento é paradoxal, já que são justamente
esses fatores que aumentam a importância e a necessidade de explorar alternativas futuras, afirmando que, “quanto maior a incerteza e a
velocidade das transformações, mais necessária se faz a antecipação
173
de futuros, de modo a preparar as empresas e os governos para as
surpresas e descontinuidades”.
Ainda, uma nova utilização da técnica prospectiva no Brasil foi
coordenada pela antiga Secretaria de Assuntos Estratégicos (SAE) da
Presidência da República, que iniciou em 1996 os estudos que geraram, em 1997, os Cenários exploratórios do Brasil 2020 e, em 1998,
os Cenários desejados para o Brasil. É preciso destacar que a iniciativa da SAE incentivou a discussão do tema no país. Ademais, outra
grande iniciativa foi a do Ipea, em 1997, com o estudo O Brasil na
virada do século – trajetória do crescimento e desafios do desenvolvimento (MARCIAL; GRUMBACH, 2008, p. 32).
Enfim, consoante os precitados autores (2008, p. 32), com o
aumento da incerteza na década de 1990, cresceu significativamente
o número de organizações, em todo o mundo, que passaram a utilizar
o método de cenários para definir suas estratégias.
4.3.2 Conceito
A técnica de cenários, que auxilia o administrador no processo
de tomada de decisão, é um conjunto formado pela descrição coerente de uma situação futura e pelo encaminhamento imaginado e criado dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à
situação futura (GODET, 1993 apud MORITZ; PEREIRA, 2005, p. 2).
Para Schwartz (2006, p. 15), “cenários são uma ferramenta
para nos ajudar a adotar uma visão de longo prazo num mundo de
grande incerteza”. Cenário é, então, “uma ferramenta para ordenar
as percepções de uma pessoa sobre ambientes futuros alternativos
nos quais as consequências de sua decisão vão acontecer.” Colocado
de outra maneira: “um conjunto de formas organizadas sobre o nosso
futuro.”
Schoemaker e Heijden (1992 apud MARCIAL; GRUMBACH,
2008, p. 49) lecionam que os cenários são ferramentas que têm por
objetivo melhorar o processo decisório, com base no estudo de possíveis ambientes futuros. Não devem ser tratados como previsões ca-
174
pazes de influenciar o futuro, nem como histórias de ficção científica montadas somente para estimular a imaginação. Os cenários têm
como foco assuntos e informações de grande importância para tomadores de decisão, assim como os elementos previsíveis e imprevisíveis
do ambiente que afetam o sistema em que a empresa está inserida.
Simpson (1992 apud MARCIAL; GRUMBACH, 2008, p. 49) segue a mesma linha de Schoemaker e Heijden ao definir planejamento
baseado em cenários como uma disciplina que gera uma visão mais
ampla do ambiente externo, e relata alguns benefícios desse planejamento para as organizações, como o entendimento das percepções dos
gerentes e a maior velocidade de decisão. Chama atenção para o fato
de que o valor dos cenários não é medido pelo interesse que possam
despertar, mas por sua efetiva utilização na tomada de decisões.
Cenários, no entanto, adverte Schwartz (2006, p. 17), não são
previsões. Simplesmente não é possível prever o futuro com um razoável
grau de certeza. Um velho provérbio árabe diz: aquele que prevê o
futuro mente, mesmo se disser a verdade. Em vez disso, os cenários
são veículos que ajudam pessoas a aprender. Ao contrário da previsão tradicional de negócios ou da pesquisa de mercado, os cenários
apresentam imagens alternativas do futuro; eles não extrapolam simplesmente as tendências presentes.
Wright et al. (2010, p. 60), por sua vez, aduzem que, “no campo dos estudos do futuro, podem ser identificadas duas áreas de pesquisas que apresentam pressupostos e técnicas distintas, sendo elas a
previsão (forecasting) e a prospecção (foresight)”.
Nesse sentido, segundo Jouvenel (2000 apud WRIGHT et al.,
2010, p. 60), o processo prospectivo apresenta traços essenciais que
o distanciam da previsão em geral. Em primeiro lugar, a prospecção
usa um enfoque pluridisciplinar de inspiração sistêmica baseado no
princípio de que os problemas não podem ser corretamente compreendidos se reduzidos a uma dimensão, como ocorre geralmente
quando são abordados a partir de disciplinas acadêmicas distintas.
Em vez disso, a prospecção oferece uma abordagem que captura as
175
realidades em suas totalidades, com todas as variáveis que agem sobre elas, baseada no estudo de todos os fatores e suas interrelações.
Heijden (2009, p. 136) também esclarece a diferença entre previsões e cenários:
A previsão pressupõe que seja possível prever o futuro
com base no que chamamos de uma ‘teoria de variância’,
isto é, correlações consistentes e contínuas entre variáveis
no ambiente de negócios persistindo ao longo do tempo.
Isto está intimamente relacionado com o pressuposto racionalista de que existe uma resposta certa para a questão
da estratégia e que a arte de formulá-la é chegar o mais
próximo possível dela. A tarefa de prever, portanto, deve
ser dada às pessoas com a inteligência e com a capacidade heurística necessárias, uma vez que isso garantirá que
a resposta será a mais próxima possível.
O planejamento por cenários tem um ponto de partida
fundamentalmente diferente. O futuro não é previsível,
mas contém incerteza irredutível. No entanto, existe uma
estrutura causal subjacente aos eventos e é possível desenvolver uma “teoria de processos” de por que as coisas
acontecem da forma que acontecem. Portanto, não existe
uma única melhor resposta, mas a estrutura causal implica elementos predeterminados que podem emergir e ser
articulados. O planejamento por cenários leva a percepções novas e originais nos eventos que impulsionaram a
estrutura subjacente com base na qual a formulação estratégica é possível. No entanto, existe um ponto além do
qual não se pode melhorar a precisão. Isto significa que é
importante que os tomadores de decisão enfrentem a incerteza irredutível. Fazer uma previsão numa área em que
existe incerteza fundamental é perigoso, uma vez que tira
do tomador de decisões informações necessárias para se
chegar a um decisão responsável.
Marcial e Grumbach (2008, p. 18), de igual sorte, assentam que
os estudos prospectivos não têm como objetivo prever o futuro, mas
176
sim estudar as diversas possibilidades de futuros plausíveis existentes
e preparar as organizações para enfrentar qualquer uma delas, ou até
mesmo criar condições para que modifiquem suas probabilidades de
ocorrência, ou minimizar seus efeitos. Apesar de serem muitas vezes
confundidos com previsões ou projeções, tratam-se de estudos do futuro com abordagem completamente diferente.
Em resumo, Heijden (2009, p. 139-140) bem elucida a questão:
[...] previsão e planejamento por cenários têm finalidades
muito diferentes. A pergunta estratégica tem sua origem
na incerteza, tanto do ambiente como da organização.
Quanto mais longe enxergamos, maior a incerteza. A previsão é útil a curto prazo, no qual as coisas são razoavelmente previsíveis e a incerteza é baixa em comparação à nossa capacidade de prever. Dentro dessa gama, o
planejamento racional de ‘prever e controlar’ faz sentido
e é necessário. Em muito longo prazo, com baixa previsibilidade, ele não é uma atividade útil. É no futuro intermediário, no qual a incerteza e a previsibilidade são
importantes, que o planejamento por cenários faz sua
contribuição. Esta também é a tarefa da estratégia. Portanto, a gestão estratégica e o planejamento por cenários
estão intimamente ligados.
Os cenários podem ajudar a enfrentar a incerteza, de três
maneiras especificas:
1. Eles ajudam a organização a compreender melhor
o ambiente, permitindo que muitas decisões sejam vistas não como eventos isolados, mas como parte de um
processo de ‘oscilações e ciclos’. Dessa maneira, o planejamento por cenários ajuda os gestores a evitar um conservadorismo excessivo, permitindo que assumam riscos
‘calculados’.
2. Os cenários põem em pauta a incerteza estrutural,
mostrando à organização que tipos de acidentes ‘estão à
espera para acontecer’. Dessa forma, o planejamento por
cenários ajuda os gestores a evitar riscos indevidos.
177
3. Os cenários ajudam a organização a se tornar mais
adaptável, pois expande seus modelos mentais, ampliando com isso a capacidade de percepção necessária para
reconhecer eventos inesperados e tomar atitudes proativas.
Para o Departamento de Prospecção e Planejamento de Portugal (1997 apud WRIGHT et al., 2010, p. 60) pode-se ir mais longe
no confronto entre as abordagens da previsão e da prospecção, nos
termos do Quadro 1 abaixo:
PREVISÃO
PROSPECÇÃO
Concentra-se nas Certezas; Oculta as
Incertezas.
Origina projeções sobre um único ponto e lineares.
Privilegia as Continuidades.
Afirma o primado do Quantitativo sobre
o Qualitativo.
Oculta os Riscos.
Concentra-se nas Incertezas, legitimando o seu reconhecimento.
Origina imagens diversas, mas lógicas,
do futuro.
Leva em consideração as Rupturas.
Favorece a Inércia.
Parte do que é Simples para o que é
Complexo.
Adota uma abordagem normalmente
setorial.
Alia Qualitativo e Quantitativo.
Sublinha os Riscos.
Favorece uma atitude de Flexibilidade e
o espírito de Responsabilidade.
Parte do que é Complexo para o que é
Simples.
Adota uma abordagem global.
Quadro 1: Diferenças entre Previsão e Prospecção
Fonte: Departamento de Prospecção e Planejamento de Portugal (1997 apud WRIGHT
et al., 2010, p. 60)
A previsão, conforme mostra a coluna esquerda do Quadro
1, é amplamente apoiada por métodos estatísticos e modelagem
econométrica, partindo do pressuposto que o passado é um bom
preditor do futuro, podendo-se, portanto, privilegiar continuidades e
certezas. Por outro lado, a prospecção, coluna direita do Quadro 1,
considera que o futuro pode ser marcado por incertezas e descontinuidades, devendo-se considerá-las em uma abordagem flexível e
qualitativa (WRIGHT, 2010, p. 61).
178
É importante destacar, por fim, que os cenários prospectivos
são plausíveis, surpreendentes e têm o poder de quebrar paradigmas
antigos. Criar cenários exige dos tomadores de decisão na organização questionarem seus pressupostos mais profundos sobre como o
mundo funciona, para que enxerguem possibilidades de decisão que,
de outra forma, seriam perdidas ou ignoradas (MORITZ; PEREIRA,
2005, p. 4).
4.3.3 Características gerais e outros breves aspectos
Sinteticamente, o cenário completo, consoante Moritz et al.
(2009, p. 5), geralmente contém sete componentes principais: título,
filosofia, variáveis, atores, cenas, trajetória e cena final. O título
condensa a essência da história, dá a ideia da lógica dos cenários.
A filosofia sintetiza a direção fundamental do sistema. As variáveis
representam aspectos ou elementos do contexto. Os atores são os
indivíduos ou grupos que influenciam e são influenciados dentro do
sistema. A cena descreve as relações e como estão organizados os
atores e as variáveis. A trajetória descreve o movimento do sistema
a partir da cena inicial até a final, não necessariamente de forma regular. Outras características importantes são: visão plural do futuro,
ênfase no aspecto qualitativo e capacidade de quebra de modelos
mentais.
Além destas características, os cenários podem ser classificados
em normativos e exploratórios. Os normativos estabelecem primeiro
o futuro desejado para depois traçar as trajetórias para alcançá-lo, enquanto os cenários exploratórios simulam futuros possíveis através de
certas condições iniciais (MORITZ et al., 2009, p. 5).
Diante de tal classificação, é possível construir três hipóteses sobre um cenário. Um cenário de trajetória mais provável, uma variação
do otimista do cenário provável e uma variação pessimista do cenário
provável.
De outro norte, segundo Masini e Vasquez (2000 apud WRIGHT et al., 2010, p. 62), as diferentes escolas de pensamento sobre a
elaboração de cenários adotam um conjunto de tipos, conforme mosO Judiciário Catarinense na Perspectiva dos seus Servidores – Volume 3
179
tra o Quadro 2, visto que, em linhas gerais, os cenários podem ser
tendenciais ou extrapolativos, normativos ou desejáveis, catastróficos,
utópicos e contrastantes:
ESCOLAS
Cenários Extrapolativos e
Normativos: Erich Jantsch
Cenários Prováveis e Desejáveis: Escola Francesa
Cenários de Primeira e Segunda Geração: Escola
Shell-SRI
180
TIPOS E DEFINIÇÕES
Cenários Extrapolativos usam dados referentes
ao passado e ao presente, tendo em vista o que é
possível e provável.
Cenários Normativos são projetados do futuro para
o presente, retornando ao futuro novamente.
Cenários Extrapolativos podem ser também normativos quando, além de contemplar o que é possível
e provável, contemplam o que é desejável.
Cenários Prováveis correspondem ao que
acontecerá no futuro, a partir do conhecimento das
atividades dos atores.
Cenários Desejáveis indicam o horizonte para o
qual se deve direcionar os esforços quando se quer
que as coisas se modifiquem significativamente e
quando pretende-se ir além dos prognósticos do
cenário provável, provendo uma solução para os
problemas que emergem do sistema.
Cenários de Primeira Geração são usualmente exploratórios e possuem as seguintes
características: ajudam a obter um melhor entendimento da realidade e são capazes de levantar de
forma melhor as questões; não oferecem auxílio
maior para a tomada de decisão; são orientados
para o entendimento e não para a ação.
Cenários de Segunda Geração são baseados em
uma análise sólida da realidade; eles modificam as
premissas e suposições de decisores sobre como o
mundo funciona e os obriga a reorganizar seus modelos mentais de realidade; são também ferramentas educacionais, pois trabalham nos mecanismos
ou no mundo interno dos tomadores de decisões.
ESCOLAS
TIPOS E DEFINIÇÕES
Cenários Tendenciais, Otimistas, Pessimistas e Contrastantes: H. Kahn e Estudos dos Futuros Humano e
Social
Cenários Tendenciais-Inerciais ou Cenários de
Tendência: descrevem o prolongamento da
situação presente − o que é presente agora. Não
pressupõem mudanças, como se tudo fosse continuar constante, exatamente igual.
Cenários Utópicos: descrevem o melhor dos mundos possíveis, qual seria a situação ideal. Apesar de
usualmente inatingível, o cenário utópico é o mais
desejável, e tem uma proposta altamente didática
quando mostra o que não é atingível.
Cenários Catastróficos: descrevem o pior dos mundos possíveis, piorando o que foi identificado como
cenário tendencial.
Cenários Normativos: descrevem uma situação
desejável e atingível que melhora o cenário tendencial, estruturando os objetivos para o futuro.
São úteis para definir um certo número de metas
atingíveis e razoáveis, e para definir os estágios
necessários para atingir as metas.
Cenários Contrastantes: descrevem diferentes
situações a partir de variações em determinadas variáveis-chave. Geralmente são o oposto do
cenário tendencial, e apresentam situações extremas. São aqueles construídos como se todas as
surpresas, presumidas como improváveis no momento de sua enunciação, acontecessem. Entretanto, eles não são totalmente arbitrários e focam na
descoberta por meio da análise racional de relações
entre fatos que podem não estar suficientemente
visíveis.
Quadro 2: Tipos de Cenários
Fonte: Masini e Vasquez (2000 apud WRIGHT et al., 2010, p. 63-64)
Ainda, conforme Moritz et al. (2009, p. 6), uma questão fundamental é reconhecer que o conceito de “provável” depende de uma
série de fatores. A quantidade de informações disponíveis, o comportamento passado de agentes sociais e de determinados processos, o
julgamento que cada pessoa faz sobre o que pode acontecer, entre
outros aspectos devem ser considerados para que seja possível elaborar conjuntos de relações coerentes e modelar visões de futuro que
sejam plausíveis.
181
Em arremate, no que se refere ao método de elaboração, Godet (2000 apud WRIGHT et al., 2010, p. 64) afirma que, na prática,
não há um único método para o desenvolvimento de cenários, mas
uma variedade de métodos para a construção, sendo alguns simplistas e outros sofisticados. Entretanto, pontua o autor que há um
consenso que o termo Método de Cenários somente se aplica para
uma abordagem que inclua um número de etapas específicas interrelacionadas – análise de sistemas, retrospectiva, estratégia dos atores e elaboração de cenários. Coates (2000 apud WRIGHT et al.,
2010, p. 64) sugere que cenários devem ser elaborados a partir da
identificação e definição do universo de preocupação, definição das
variáveis que serão importantes para moldar o futuro, identificação
dos temas para os cenários e, finalmente, a criação dos cenários. Em
linha semelhante, Jouvenel (2000 apud WRIGHT et al., 2010, p. 64)
propõe que, basicamente, há cinco estágios para o procedimento
prospectivo: definição do problema e escolha do horizonte de tempo,
identificação das variáveis e construção do sistema, coleta de dados
e elaboração de hipóteses, exploração de futuros possíveis e de escolhas estratégicas.
4.4A ferramenta de prospecção de cenários no processo de tomada de
decisão
Nas organizações contemporâneas, pode-se constatar uma crescente discussão acerca da necessidade de se utilizarem estudos do futuro, em função do aumento das pressões exógenas, que obrigam-nas
a tentar alcançar uma forma apropriada de se relacionar com este
ambiente, com objetivo de garantir a sua sobrevivência (MORITZ et
al., 2010, p. 3-4).
Diante dessa realidade, a Ciência da Administração vem recomendando o uso das ferramentas de Gestão Estratégica, Inteligência
Competitiva, Aprendizagem Organizacional e Prospecção de
Cenários, para o enfrentamento desse contexto turbulento. Em
consequência, a técnica de cenários vem assumindo lugar de extrema
relevância entre as ferramentas de suporte ao processo de tomada de
182
decisão nas organizações públicas e privadas, já que a sua utilização é
uma forma de garantir aos gestores que suas decisões sejam tomadas
com mais qualidade, criatividade e intensidade estratégica (MORITZ
et al., 2010, p. 4).
Schwartz (2006, p. 16), aliás, revela ter usado cenários com alguns dos maiores negócios do mundo e instituições governamentais,
ao iniciar um pequeno negócio e até mesmo para tomar decisões pessoais sobre dieta e saúde. Para ele é possível usar cenários para planejar um negócio pequeno, para escolher a educação, para procurar
emprego, para avaliar um investimento ou até mesmo para examinar
um casamento. Com frequência, os cenários podem ajudar pessoas a
tomar melhores decisões, normalmente decisões difíceis que de outra
maneira elas não perceberiam ou até negariam.
Assim, percebe-se que os cenários propiciam um ambiente que
enriquece o debate sobre questões críticas relacionadas com o futuro
da organização e permitem que os dirigentes desta tomem decisões
de risco com mais transparência. Permitem ainda a identificação de
oportunidades e de ameaças ao negócio, promovem o desenvolvimento e a análise de novas opções de futuro frente a mudanças no
ambiente externo e propiciam uma visão de futuro que pode ser compartilhada pelos membros da organização (MARCIAL; GRUMBACH,
2008, p. 49).
Ou melhor, nas palavras de Schwartz (2006, p. 18), “os cenários
permitem que um administrador diga: estou preparado para o que
der e vier. É esta capacidade de agir com um sentido conhecido de
risco e recompensa que distingue tanto o executivo quanto o indivíduo inteligente dos burocratas ou apostadores”.
Para Moritz e Pereira (2005, p. 3), reafirma-se, a técnica de cenários vem assumindo lugar de extrema importância entre as ferramentas de suporte ao processo de tomada de decisão nas organizações, já que sua utilização permite ao gestor agir com mais confiança
e melhor conhecimento da incerteza presente no ambiente organizacional, assim garantindo, no processo decisório, que as decisões se-
183
jam tomadas com mais qualidade, criatividade, segurança e, por conseguinte, agilidade.
Pontua Huss (1988 apud WRIGHT et al., 2010, p. 61), outrossim, que o resultado mais importante da ferramenta não é predizer
exatamente a sequência de eventos, antes disso, deve oferecer entendimento sobre a dinâmica do ambiente, as tendências chaves para
monitorar e os limites dos desfechos do futuro para o qual se pretende planejar. Esses insights auxiliam os tomadores de decisão, se
não a prever pontos de inflexão, pelo menos a acessá-los quando as
condições são corretas para uma mudança estrutural de maior porte.
À propósito, a finalidade dos cenários é, consoante Heijden
(apud MORITZ et al., 2009, p. 5), “ampliar a compreensão do sistema, identificar os elementos predeterminados e descobrir as conexões
entre as várias forças e eventos que conduziam esse sistema, o que
levaria a uma melhor tomada de decisão”.
Outrossim, na lição de Schwartz (2006, p. 20), “o propósito dos
cenários é ajudar você a mudar sua visão da realidade para combinála mais intimamente com a realidade como ela é, e como ela será. O
resultado final, entretanto, não é um fotografia precisa do amanhã, e
sim melhores decisões sobre o futuro”.
Na maior parte das empresas, as grandes decisões relacionadas
ao futuro estão ligadas a projetos. Cada projeto é avaliado em relação a um conjunto de, por exemplo, dois ou três cenários; assim, são
gerados dois ou três resultados, um para cada cenário, e a decisão a
respeito de seguir em frente com o projeto é tomada com base nesses
múltiplos resultados possíveis, e não em um número de ir/não ir. O
objetivo é desenvolver projetos com probabilidades de retornos positivos sob qualquer um dos cenários. Os cenários em si não constituem o cálculo de decisão que indica seguir ou não seguir em frente
com um projeto; são mecanismos para a produção de informações
que sejam relevantes para a decisão. As decisões nunca se baseiam
no fato de um cenário ser mais provável do que outro; os responsáveis pelos projetos efetuam uma otimização simultânea em relação a
vários futuros diferentes que são considerados igualmente plausíveis e
184
tratados com o mesmo peso. Dessa maneira, tanto o valor quanto o
risco potencial do projeto são avaliados (HEIJDEN, 2009, p. 28).
Moritz et al. (2009, p. 7) alertam, porém, que:
Após a identificação de fatores relevantes presentes
nos cenários, é importante tomar decisões estratégicas
para manter-se competitivo quando da efetivação das
mudanças previstas.
Mesmo sabendo da importância do planejamento, ainda existe muita resistência a mudanças. Muitas vezes os
cenários considerados mais irreais pelos executivos são
aqueles que realmente se concretizam, e a idéia de mudar o rumo da empresa para se preparar para o futuro
só parece coerente quando o futuro chega e ninguém se
encontra preparado.
A implementação é um problema crucial, pois além
de apresentar vários componentes de ordem prática,
também apresenta aspectos culturais e psicológicos. Não
basta criar cenários e apenas verificar qual o melhor
para os objetivos da empresa, é necessário que ocorra a
execução das atividades, assim como é fundamental que
todos estejam engajados no seu desenvolvimento.
A principal dificuldade no alinhamento do planejamento
estratégico com a prospecção de cenários está em conscientizar todos os colaboradores da importância de trabalhar com um objetivo em longo prazo. Já na diretoria é
possível identificar uma enorme resistência com relação
à adoção de mudanças e a aceitação de que é preciso
trabalhar em função de um futuro incerto; e se os executivos não forem convincentes, os demais colaboradores
também serão resistentes aos novos objetivos.
Assim, em arremate, pensar o futuro, procurando prospectar
seus possíveis cenários, configura uma habilidade que deve ser desenvolvida na organização. Tal habilidade possibilita ao gestor agir
com mais confiança e consistência diante das incertezas do ambiente
185
organizacional, preparando-o para enfrentar, por exemplo, os desafios
decorrentes das rápidas mudanças tecnológicas que podem provocar,
dentre outros fatores, grande impacto na atuação das organizações
no ambiente (MORITZ, 2008, p. 69).
5Conclusão
O processo de tomada de decisão é uma das maiores responsabilidades do administrador.
O atual momento pelo qual passam as organizações está envolto num elevado grau de complexidade e velocidade de mudanças jamais visto na história, motivo pelo qual a margem de erro facultado
ao gestor contemporâneo no processo de tomada de decisão vem reduzindo drasticamente.
Tomar decisões é um processo que pode ser ensinado e treinado. É uma combinação de arte e ciência cujo treinamento permite
aumentar a probabilidade dos acertos, vendo-se a qualidade do processo decisório não como uma garantia de sucesso, mas como um
conjunto de providências e ações que permitem conscientemente aumentar as chances de sucesso, minimizar as chances de fracasso e, se
mesmo assim, o risco diminuído não evitar o erro, aprender com ele e
não repeti-lo.
A boa decisão é resultado da qualidade de todo um processo
racional, que pode ser repetido e trará os mesmos resultados de análise nas mesmas condições consideradas. Portanto, não se mede uma
boa decisão pelo resultado. Este pode ser fortuito, produto do acaso.
Dentre as ferramentas criadas para auxiliar o administrador no
processo de tomada de decisão encontra-se a prospecção de cenários.
Os estudos prospectivos, porém, não têm como objetivo prever
o futuro, mas sim estudar as diversas possibilidades de futuros plausíveis existentes e preparar as organizações para enfrentar qualquer
uma delas, ou até mesmo criar condições para que modifiquem suas
186
probabilidades de ocorrência, ou minimizar seus efeitos. Apesar de
serem muitas vezes confundidos com previsões ou projeções, tratamse de estudos do futuro com abordagem completamente diferente.
O propósito dos cenários é ajudar o administrador a mudar sua
visão da realidade para combiná-la mais intimamente com a realidade como ela é, e como ela será. O resultado final, entretanto, não é
uma fotografia precisa do amanhã, e sim melhores decisões sobre o
futuro.
A técnica de cenários vem assumindo lugar de extrema importância entre as ferramentas de suporte ao processo de tomada de decisão nas organizações, já que sua utilização permite ao gestor agir
com mais confiança e melhor conhecimento da incerteza presente no
ambiente organizacional, assim garantindo, no processo decisório,
que as decisões sejam tomadas com mais qualidade, criatividade, segurança e agilidade.
Em decorrência, não restam dúvidas de que o uso da ferramenta de prospecção de cenários revela-se extremamente útil aos gestores
para se melhorar cada vez mais a qualidade da tomada de decisão.
Espera-se, porém, que a técnica não sirva apenas como alerta.
É preciso que os tomadores de decisão, ao se depararem com cenários prospectados, ajam conforme o planejado, de modo a valorar a
ferramenta, aumentar o nível de acerto no ato decisório e, por conseguinte, fazer com que a organização supere a situação verificada sem
maiores problemas.
Referências
ABRAMCZUK, André A. A prática da tomada de decisão. São
Paulo: Atlas, 2009. 151 p.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4.
ed. São Paulo: Atlas, 2002.
187
HEIJDEN, Kees Van Der. Planejamento por cenários: a arte da
conversação estratégica. 2. ed. Tradução Cristina Bazán e Rodrigo
Lopes Sardenberg. Porto Alegre: Bookman, 2009. 392 p.
MARCIAL, Elaine Coutinho; GRUMBACH, Raul José dos Santos.
Cenários prospectivos: como construir um futuro melhor. 5. ed.
rev. e ampl. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008. 228 p.
MORETTO, Luís Neto, PACHECO, Andressa Saazaki; COTO,
Gabriela Cordioli. Criatividade dentro da Educação: um estudo de
caso do Curso de Administração da UFSC – Universidade Federal
de Santa Catarina. Revista da Ciência de Administração,
Florianópolis, v. 11, n. 24, maio-agosto, 2009.
MORITZ, Gilberto de Oliveira et al. A prospecção de cenários
nas universidades: variáveis portadoras de futuro e a trajetória
estratégica da UFSC para 2022. 2010. Disponível em:< http://www.
inpeau.ufsc.br/wp/wp-content/BD_documentos/coloquio10/233.
pdf>. Acesso em: 6 jan. 2012.
________. Aplicabilidade da prospecção de cenários
como ferramenta de auxílio na tomada de decisão em
gerenciamento de eventos. 2009. Disponível em:<http://
www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg5/anais/
T8_0189_0710.pdf>. Acesso em: 25 dez. 2011.
MORITZ, Gilberto de Oliveira; NUNES, Rogério; PEREIRA, Maurício
Fernandes. Os métodos de prospecção de cenários e sua aplicação
nas organizações: um estudo de caso no Período 1998-2008.
Revista de Administração FACES Journal, v. 7, n. 2, p. 68-83,
abr.-jun. 2008.
MORITZ, Gilberto de Oliveira; PEREIRA, Maurício Fernandes.
Planejamento de cenários: a evolução do pensamento prospectivo.
Revista de Ciências da Administração, v. 7, n. 13, p. 1-20,
2005.
188
SCHWARTZ, Peter. A arte da visão de longo prazo: planejando
o futuro em um mundo de incertezas. 4. ed. Tradução Luiz Fernando
M. Esteves. Rio de Janeiro: BestSeller, 2006. 216 p.
WRIGHT, James Terence Coulter; SILVA, Antonio Thiago Benedete;
SPERS, Renata Giovinazzo. Prospecção de cenários: uma abordagem
plural para o futuro do Brasil em 2020. Revista Ibero-Americana
de Estratégia – RIAE, São Paulo, v. 9, n. 1, p. 56-76, jan.-abr.
2010.
YU, Abraham Sin Oih (Coord.) et al. Tomada de decisão nas
organizações: uma visão multidisciplinar. São Paulo: Saraiva, 2011.
336 p.
189
As Metas de Nivelamento do Conselho Nacional de
Justiça e os Reflexos Isomórficos Produzidos na
Corregedoria-Geral da Justiça do Tribunal de Justiça do
Estado de Santa Catarina
Marshal Luís Schwalb
Luis Moretto Neto
1Introdução
O presente trabalho tem por escopo realizar um estudo sobre
o reflexo isomórfico das metas do Conselho Nacional de Justiça na
Corregedoria-Geral da Justiça catarinense, órgão de fiscalização disciplinar, controle e orientação dos serviços forenses.
Para tanto, ao analisar a repercussão das metas desde a sua primeira edição, que foi em 2009, até o momento em que foi realizado
o artigo em comento, procurou-se verificar quais delas poderiam ter
alguma incidência no trabalho realizado pela Corregedoria-Geral.
A CGJ está subdivida em setores e as matérias são distribuídas
aos Núcleos respectivos. No caso das metas de nivelamento, apenas
a n. 2 com edição em 2009, ficou ao encargo do Núcleo 2 da CGJ,
uma vez que o foco de suas diretrizes incidem na agilidade de julgamento das ações com mais de quatro anos de distribuição, conforme
se verá adiante.
A CGJ trabalha com o Sistema de Automação do Judiciário –
SAJ, o qual possibilita realizar o controle do andamento processual
em todas as comarcas, e, dependendo da situação, dentro do seu planejamento, efetivar as inspeções virtual e/ou física.
191
As Metas de Nivelamento do Conselho Nacional de Justiça e os Reflexos Isomórficos Produzidos na
Corregedoria-Geral da Justiça do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina
Com relação às metas, por se tratar de matérias que abrangem
várias áreas, não só a judicial, outros segmentos do Poder Judiciário
catarinense se destacam para atender o seu cumprimento; no caso
em questão, a análise ficou restrita à Corregedoria-Geral da Justiça.
O Conselho Nacional de Justiça, em maio de 2011, criou o
Conselho Nacional das Metas, com o objetivo de propiciar aos Tribunais de Justiça uma maior aproximação no trabalho que vem sendo realizado desde então quanto às metas nacionais, além de criar
comissões responsáveis pelas informações e reclamações relativas às
metas nacionais para o repasse ao CNJ dos problemas e soluções encontradas a respeito da matéria.
Ademais, o artigo estabeleceu os critérios temporais a respeito
das metas, e abordou, de forma sucinta, os seus reflexos, mesmo que
efêmeros, na CGJ. Após, verificou-se que apenas uma meta teve um
contundente reflexo, e, as demais, embora ainda tratando de assunto
relacionado com a CGJ, não tiveram repercussão isomórfica no seu
âmbito.
Para fundamentar o trabalho apresentado, é necessário esclarecer que, com exceção das informações disponibilizadas no sítio do
Conselho Nacional de Justiça e da Corregedoria-Geral da Justiça, a
pesquisa doutrinária deu-se tão somente quanto à teoria institucional,
haja vista a escassez de material doutrinário a respeito do assunto.
2 Teoria institucional
De acordo com Prates (2000), a perspectiva institucional é apresentada sob duas vertentes básicas. Uma de cunho mais estruturalista – na qual o ambiente é o único ator estratégico, isto é, o “agente”
da ação –, enquanto a outra vertente, fundamentada por um caráter
interpretativo, compreende que o ambiente é socialmente construído
pela ação de diferentes atores. É esta última perspectiva, a qual salienta a construção social da realidade organizacional, que se adota
neste artigo. Para isso, é necessário compreender o desenvolvimento
192
Marshal Luís Schwalb e Luis Moretto Neto
da teoria institucional no que concerne às relações ambiente-organização, conforme é abordado a seguir.
Ao longo de décadas, a teoria institucional tem focado sua atenção sobre o ambiente sociocultural refletido nas organizações, enfatizando esses elementos para seu estudo.
Philip Selznick, ainda em 1950, foi um dos primeiros autores a
analisar a sujeição das organizações às pressões e valores oriundos
do ambiente, ressaltando que, muitas vezes, os valores institucionais
substituem os fatores técnicos na condução das ações organizacionais.
Para Selznick (1996, p. 271), a institucionalização deve ser compreendida como a emergência de padrões de interação e de adaptação das
organizações em resposta ao ambiente, de maneira que “precisamos
saber quais valores interessam em um contexto determinado; como
são construídos na cultura e na estrutura social da organização”.
Assim, a teoria institucional desenvolve um foco mais substantivo ao considerar que muitas organizações não se confrontam apenas
com as demandas de eficiência do ambiente técnico, mas têm nas
pressões do ambiente institucional, sociocultural, um aspecto decisivo
na condução de suas atividades (SCOTT, 1992). O chamado “novo
institucionalismo” surgiu destacando o papel das normas culturais e
dos elementos do amplo contexto institucional, como as normas profissionais e a ação do Estado na construção de estruturas e processos
organizacionais. E muito da moderna teoria institucional tem como
referência o trabalho de Peter Berger e Thomas Luckman (1985) –
The social construction of the reality –, original de 1967, argumentando que a realidade social é uma construção humana criada por
interação (SCOTT, 1995b, p. 117).
Vale salientar que essa realidade não é construída individualmente, mas coletivamente, por meio de cooperação e aceitação social. Trata-se de um processo pelo qual as ações são repetidas e lhes
são dados significados similares pelo self e pelos outros – processo
este definido como institucionalização (SCOTT, 1995b, p. 117).
193
Como salientam Meyer e Rowan (1992), as organizações são
direcionadas para incorporar práticas e procedimentos “institucionalizados”, isto é, valores e padrões definidos previamente que são adotados na busca de legitimidade. Por isso, Meyer e Rowan chamam a
atenção para os “elementos simbólicos capazes de afetar formas organizacionais independente do fluxo de recursos e dos requerimentos
técnicos” (apud SCOTT, 1991, p. 165).
A perspectiva institucional salienta a importância dos valores
externos para a organização, pressupondo que o ambiente oferece
“visões mais ou menos partilhadas do que as organizações deveriam
parecer e de como deveriam se comportar” (HATCH, 1997, p. 85).
Isso adiciona uma ideia de legitimação na compreensão da ação organizacional na medida em que revela a necessidade de aceitação
por parte do ambiente.
Igualmente, a partir da ideia de legitimação, DiMaggio e Powell
(1991b) ressaltam que as ações das organizações tornam-se homogêneas por intermédio de mecanismos isomórficos em relação ao ambiente institucional.
Esses mecanismos são definidos como: 1) coercitivo – referente
à influência política e legal; 2) mimético – que se refere à adoção de
padrões em resposta à incerteza; e 3) normativo – diz respeito aos padrões profissionais, à profissionalização.
Para Meyer e Rowan (1992), o ambiente institucional provê as
organizações com regras que definem novas situações e redefinem
aquelas existentes, especificando seu significado racional. As regras
institucionalizadas seriam estruturadas como, nas palavras de Berger
e Luckman (1985), “domínios de significação” – compreendidos por
meio de categorias cognitivas e sistemas de crenças – e definidas pela
amplitude sociocultural que as aceita como verdadeiras (taken-for-granted) a partir de uma linguagem comum. Por isso, Scott (1995a,
p. xv) ressalta a importância de se entender a teoria institucional
como uma perspectiva de construção social na qual “a realidade é
construída pela mente humana em situações sociais”. Essa tem sido
a perspectiva adotada significativamente pelo novo institucionalismo.
194
As instituições operam em níveis múltiplos, por meio de processos
multifacetados, constituindo-se em estruturas cognitivas, normativas e regulativas e práticas que dão estabilidade e significado para o
comportamento social. Essa multiplicidade pode ser compreendida,
segundo Scott (1995a), de acordo com uma variedade de ênfases –
abordadas no Quadro 1.
Quadro 1: As ênfases na teoria institucional
Fonte: Scott (1995a, p. 35)
A teoria institucional salienta como o contexto ambiental pode
modelar as organizações, entretanto, não evidencia como as organizações, enquanto projetos humanos, podem também influenciar o ambiente. De acordo com Scott (1991), não existe no novo institucionalismo um entendimento claro sobre a ação, por isso questões como
“por que”, “como” e “onde” as ações são produzidas e as mudanças
ocorrem não são devidamente respondidas. Como ressalta Pettigrew
(1985), a ação e a mudança no contexto ambiental e organizacional envolvem um quadro complexo de interações em permanente dinâmica.
Por sua vez, Machado-da-Silva e Gonçalves (1999) ressaltam
que as organizações interagem simultaneamente com seu ambiente à
procura de legitimação. Dessa forma, as estratégias escolhidas e as decisões empreendidas são influenciadas por uma inércia ambiental, no
que diz respeito à conformidade às regras, às normas e às crenças – mitos – institucionalizadas, em conflito com critérios de eficiência. Assim,
criam-se, muitas vezes, gaps entre a estrutura formal e as atividades do
trabalho real nas organizações. Essa dinâmica também se refere a uma
percepção diferenciada de legitimação e da mudança em relação ao
ambiente a partir de sua abrangência técnica e institucional.
195
Scott e Meyer (1983, p. 140) compreendem que o ambiente técnico está relacionado com a troca de produtos e serviços no mercado,
no qual as organizações são premiadas pela eficiência no controle do
processo, enquanto o ambiente institucional caracteriza-se por regras
e requerimentos com os quais as organizações devem estar conformadas se quiserem ter legitimidade. Essas duas tipologias do ambiente dão diferentes significados para a racionalidade, no entanto, devem ser compreendidas como facetas de uma mesma dimensão, pois
há uma interpenetração entre o ambiente técnico e o institucional na
busca de legitimação organizacional (SCOTT, 1991).
As organizações, ao adotarem critérios externos de aceitação
técnico-institucional, procuram demonstrar seu ajustamento ao ambiente. Para Scott (1995b), essa adoção representa a utilização de estratégias defensivas ou de aproximação, subdivididas em uma tipologia específica, conforme sintetizado no Quadro 2.
Quadro 2: Estratégias de legitimação
Fonte: Adaptado de Scott (1995b, p. 211-6)
Essa relação entre organização e ambiente tende, portanto, a refletir uma conformação defensiva ou de aproximação na qual a orga-
196
nização procura uma imagem de legitimidade. Dentro de tal contexto,
o uso dessas estratégias parece demonstrar os indícios de um processo de gerenciamento de impressões, desenvolvido pelas organizações
para serem reconhecidas como legítimas por seu ambiente.
A Teoria Institucional pode ser considerada como recente e em
pleno estágio de desenvolvimento. Scott (1987) destaca quatro faces
desta teoria: (1) institucionalização como um processo de “inculcar”
valores; (2) institucionalização com um processo de criar a realidade;
(3) sistemas institucionais como uma classe de elementos e; (4) instituições como esferas sociais distintas. O autor afirma que a primeira
face está representada no trabalho de Selznick, o qual via a estrutura
organizacional como um veículo adaptativo, moldado em reação às
características e exigências dos participantes bem como às influências
e pressões do ambiente externo. A segunda face centra-se no argumento de que a ordem social está baseada, fundamentalmente, sobre
uma realidade social compartilhada a qual, por sua vez, é uma construção humana resultante de interações sociais. Assim a institucionalização passa a ser vista como um processo social. A terceira face
enfatiza que sistemas de crenças institucionalizados constituem uma
classe distinta de elementos que podem somar para a existência e/ou
elaboração da estrutura organizacional. Desta forma, Scott (1987) salienta as definições de ambiente técnico e ambiente institucional, que
fortalecem a ruptura com as abordagens anteriores presas aos aspectos puramente objetivos da realidade organizacional.
3Método
O estudo foi realizado com base no método de abordagem indutiva, que é responsável pela generalização, isto é, parte-se de algo
particular para uma questão mais ampla, ou seja, geral.
Para Lakatos e Marconi (2003, p. 86), indução é um processo
mental por intermédio do qual, partindo de dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou universal,
não contida nas partes examinadas.
197
Portanto, o objetivo dos argumentos indutivos é levar a conclusões cujo conteúdo é muito mais amplo do que o das premissas nas
quais se basearam.
O seu objetivo é “[...] chegar a conclusões mais amplas do que
o conteúdo estabelecido pelas premissas nas quais está fundamentado” (MEZZAROBA; MONTEIRO, 2003, p. 63).
Essa generalização não ocorre por meio das escolhas a priori
das respostas, sendo que estas devem ser repetidas, geralmente baseadas na experimentação. Isso significa que a indução parte de um
fenômeno para chegar a uma lei geral por meio da observação e de
experimentação, descobrindo-se a relação existente entre dois fenômenos para se generalizar.
O tema foi desenvolvido por meio da técnica de documentação
indireta, mediante pesquisa bibliográfica e documental.
Por ser matéria ainda recente, houve dificuldade de pesquisa bibliográfica no tocante às metas do CNJ; o material disponível encontra-se no site daquele órgão.
4 Metas de nivelamento do Conselho Nacional de Justiça
As metas de nivelamento do Poder Judiciário foram definidas
pela primeira vez no 2º Encontro Nacional do Judiciário, que aconteceu em Belo Horizonte, Minas Gerais, em 2009. Ao final do Encontro, os tribunais brasileiros traçaram 10 metas de nivelamento para o
Judiciário no ano de 2009.
As 10 (dez) metas nacionais de nivelamento que deveriam ser
alcançadas pelo Judiciário no ano de 2009 foram:
Meta 1: Desenvolver e/ou alinhar planejamento estratégico plurianual (mínimo de 5 anos) aos objetivos estratégicos do Poder Judiciário, com aprovação no Tribunal Pleno ou Órgão Especial.
198
Meta 2: Identificar os processos judiciais mais antigos e adotar
medidas concretas para o julgamento de todos os distribuídos até
31/12/2005 (em 1º, 2º grau ou tribunais superiores).
Meta 3: Informatizar todas as unidades judiciárias e interligá-las
ao respectivo tribunal e à rede mundial de computadores (internet).
Meta 4: Informatizar e automatizar a distribuição de todos os
processos e recursos.
Meta 5: Implantar sistema de gestão eletrônica da execução penal
e mecanismo de acompanhamento eletrônico das prisões provisórias.
Meta 6: Capacitar o administrador de cada unidade judiciária
em gestão de pessoas e de processos de trabalho, para imediata implantação de métodos de gerenciamento de rotinas.
Meta 7: Tornar acessíveis as informações processuais nos portais da rede mundial de computadores (internet), com andamento
atualizado e conteúdo das decisões de todos os processos, respeitado
o segredo de justiça.
Meta 8: Cadastrar todos os magistrados como usuários dos sistemas eletrônicos de acesso a informações sobre pessoas e bens e de
comunicação de ordens judiciais (Bacenjud, Infojud, Renajud).
Meta 9: Implantar núcleo de controle interno.
Meta 10: Implantar o processo eletrônico em parcela de suas
unidades judiciárias.
O grande destaque foi a Meta 2, que determinou aos tribunais
que identificassem e julgassem os processos judiciais mais antigos,
distribuídos aos magistrados até 31/12/2005.
Com a Meta 2, o Poder Judiciário começou a se alinhar com o
direito constitucional de todos os cidadãos brasileiros que estabelece
a duração razoável do processo na Justiça. Foi o começo de uma luta
que contagiou o Poder Judiciário do país para acabar com o estoque
de processos causadores de altas taxas de congestionamento nos tribunais. Também foram definidas outras metas importantes para or-
199
ganizar o trabalho nas varas de Justiça, informatizar o Judiciário e
proporcionar mais transparência à sociedade.
Algumas metas traçadas para 2009 foram cumpridas quase totalmente, como a Meta 1, que teve percentual de cumprimento de
98,6%, e a meta 3, que atingiu 96,7%. Mas, apesar do esforço dos
tribunais, algumas metas ficaram distantes do ideal, como a meta 2,
cumprida em 60,7%, e a meta 5, em 63%.
Para auxiliar os tribunais, o CNJ traçou um plano de ação para
as metas não cumpridas, que continuaram a ser acompanhadas no
ano seguinte.
No 3º Encontro Nacional do Judiciário, que aconteceu na cidade de São Paulo, em 2010, foram definidas novas metas para aquele
ano.
As prioridades estabelecidas no ano anterior, como a agilidade
e eficiência da Justiça, continuaram em foco, e os desafios traçados
foram ainda maiores.
Nessa reunião os dirigentes de todos os segmentos do Sistema
de Justiça brasileiro, definiram as 10 (dez) Metas Prioritárias para
2010, assim resumidas:
Meta 1: julgar quantidade igual a de processos de conhecimento
distribuídos em 2010 e parcela do estoque, com acompanhamento
mensal;
Meta 2: julgar todos os processos de conhecimento distribuídos
(em 1º grau, 2º grau e tribunais superiores) até 31 de dezembro de
2006 e, quanto aos processos trabalhistas, eleitorais, militares e da
competência do tribunal do Júri, até 31 de dezembro de 2007;
Meta 3: reduzir em pelo menos 10% o acervo de processos na
fase de cumprimento ou de execução e, em 20%, o acervo de execuções fiscais (referência: acervo em 31 de dezembro de 2009);
Meta 4: lavrar e publicar todos os acórdãos em até 10 dias após
a sessão de julgamento;
200
Meta 5: implantar método de gerenciamento de rotinas (gestão
de processos de trabalho) em pelo menos 50% das unidades judiciárias de 1º grau;
Meta 6: reduzir a pelo menos 2% o consumo per capita com
energia, telefone, papel, água e combustível (ano de referência:
2009);
Meta 7: disponibilizar mensalmente a produtividade dos magistrados no portal do tribunal;
Meta 8: promover cursos de capacitação em administração judiciária, com no mínimo 40 horas, para 50% dos magistrados;
Meta 9: ampliar para 2 Mbps a velocidade dos links entre o Tribunal e 100% das unidades judiciárias instaladas na capital e, no mínimo, 20% das unidades do interior;
Meta 10: realizar, por meio eletrônico, 90% das comunicações
oficiais entre os órgãos do Poder Judiciário.
A meta 2, por exemplo, passou a abranger o ano de 2006, ou
seja, os tribunais deveriam dar conta de julgar todos os processos distribuídos até 31/12/2006.
A meta 1 também garantiu mais agilidade à tramitação dos processos, determinando o julgamento de uma quantidade de processos
maior do que o número que entrou na Justiça em 2010.
As metas nacionais de 2011 foram definidas durante o 4º Encontro Nacional do Judiciário, no Rio de Janeiro, em 7/12/10. As metas foram escolhidas por votação, pelos presidentes de todos os 91
tribunais brasileiros. Foram selecionadas quatro metas para todo Judiciário e uma meta específica para cada segmento de Justiça – Trabalhista, Federal, Militar e Eleitoral, com exceção da Justiça Estadual.
Nesse compasso, as metas nacionais do Judiciário para 2011
foram:
Meta 1: Criar unidade de gerenciamento de projetos para auxiliar a implantação da gestão estratégica.
201
Meta 2: Implantar sistema de registro audiovisual de audiências
em pelo menos uma unidade judiciária de primeiro grau em cada tribunal.
Meta 3: Julgar quantidade igual a de processos de conhecimento distribuídos em 2011 e parcela do estoque, com acompanhamento
mensal.
Meta 4: Implantar pelo menos um programa de esclarecimento
ao público sobre as funções, atividades e órgãos do Poder Judiciário
em escolas ou quaisquer espaços públicos.
Quanto às metas por segmento de Justiça, foram assim apresentadas:
Justiça Trabalhista
Meta 5: Criar um núcleo de apoio de execução.
Justiça Eleitoral
Meta 6: Disponibilizar nos sites dos Tribunais Regionais Eleitorais (TREs) até dezembro de 2011 o sistema de planejamento integrado das eleições.
Meta 7: Implantar e divulgar a “carta de serviços” da Justiça
Eleitoral em 100% das unidades judiciárias de primeiro grau (Zonas
Eleitorais) em 2011.
Justiça Militar
Meta 8: Implantar a gestão de processos em pelo menos 50%
das rotinas administrativas, visando à implementação do processo
administrativo eletrônico.
Justiça Federal
Meta 9: Implantar processo eletrônico judicial e administrativo
em 70% das unidades de primeiro e segundo grau até dezembro de
2011.
Dentro desse contexto, as metas não atingidas nos anos anteriores continuam em acompanhamento, e quatro delas fazem parte
202
da campanha “Compromissos da Justiça com Você em 2011”, quais
sejam:
•Julgar mais processos do que a quantidade que entrou na
Justiça este ano;
•Julgar o estoque de processos propostos até 31 de dezembro de 2006 e, quanto aos processos trabalhistas, eleitorais,
militares e de competência do tribunal do júri, até 31 de dezembro de 2007;
•Após as sessões de julgamento, publicar os acórdãos em até
dez dias;
•Publicar mensalmente a produtividade dos magistrados no
portal do tribunal.
5 Comissão Nacional de Metas
O Conselho Nacional de Justiça instituiu uma Comissão Nacional de Metas para definir e acompanhar as metas de desempenho do
Poder Judiciário.
Instituída pela Portaria n. 44, de 27 de maio de 2011, a Comissão tem a missão de melhorar a interlocução com os tribunais e
auxiliar a aprovação, o acompanhamento e a avaliação dos objetivos
estipulados por gestores dos tribunais superiores e dos tribunais que
integram as cinco subcomissões do projeto.
As subcomissões recebem consultas, críticas e proposições relativas ao programa de metas nacionais, além do resultado da sua
análise e de suas proposições. Posteriormente, repassam essas informações ao CNJ.
Integram as subcomissões nacionais: a Justiça Estadual (composta pelos tribunais de Justiça dos Estados de Minas Gerais, Rio
Grande do Sul, Distrito Federal e Territórios, Santa Catarina e Sergipe), a Justiça Federal (com seus cinco tribunais regionais), a Justiça
do Trabalho (com os tribunais do Trabalho da 8ª, 13ª, 14ª, 16ª e da
23ª Região), a Justiça Eleitoral (com os tribunais regionais do Amazo-
203
nas, Mato Grosso do Sul, Sergipe, Pernambuco e Minas Gerais), e a
Justiça Militar (com os tribunais militares de Minas Gerais, Rio Grande do Sul e São Paulo).
6 Reflexos isomórficos na Corregedoria-Geral da Justiça catarinense das metas de nivelamento do CNJ
Por intermédio da Resolução Conjunta n. 02/2010 – GP/CGJ,
o Tribunal de Justiça de Santa Catarina e a Corregedoria-Geral de
Justiça regulamentaram a criação do Programa Meta 2, tendo como
finalidade estabelecer critérios norteadores para que a referida Meta,
instituída em 2009, fosse monitorada pela CGJ, em razão da sua importância na atividade-fim.
Dessa forma, a CGJ, dentro da sua esfera de atuação, passou a
mapear o controle da Meta 2 para que sua abrangência fosse efetivamente supervisionada nas comarcas deste Estado.
Ademais, o Programa Meta 2 tem por objetivo priorizar o julgamento dos processos que tenham mais de 4 anos desde a data de sua
distribuição, ou seja, aqueles ajuizados até dez/2005.
Dentro desse contexto, a Corregedoria-Geral da Justiça disciplinou a matéria e a colocou à disposição da justiça de 1º grau, auxiliando magistrados e servidores no cumprimento da meta 2 (http://
cgj.tjsc.jus.br/intranet/meta2/index.htm).
Pode-se observar que, de uma maneira geral, a orientação era
para gerar um relatório do Sistema de Automação do Judiciário SAJ/Estatística; nesse caso, existe um submenu específico que produz
um relatório de todos os processos Meta 2 que cada unidade do Estado possui, e nele pode localizar os processos apontados, etiquetá-los
e dar-lhes tratamento preferencial, de forma, a despachar e sentenciar
com prioridade, bem como os demais processos urgentes; e adiantar
as audiências necessárias para instruí-los e publicar com mais rapidez
os atos produzidos.
O avanço foi pequeno nesse ano por se tratar de uma novidade.
204
Em 2010, o CNJ incorpora à Meta 2 os processos que foram
distribuídos em 2006 e mantém idêntica linha de trabalho de 2009.
Dessa forma, o número de processos para serem analisados
pela Meta 2 eleva-se consideravelmente, ou seja, por volta de 98.000.
Dada à complexidade da matéria, em abril de 2010 a Corregedoria-Geral da Justiça, por intermédio do seu Núcleo II, cria uma
equipe formada por servidores do quadro do judiciário catarinense e, em parceria com a Presidência, conforme Resolução Conjunta
n. 2/2010 GP-CGJ, passa a monitorar o trâmite processual e agilizar o
julgamento das ações judiciais.
Assim, os Juízes que atuavam na justiça de 1º grau foram informados sobre a necessidade de estabelecer prazo para o julgamento
de todo o acervo da Meta 2 existente em suas unidades.
Importante registrar que as varas com mais de 500 processos, na
Meta 2, foram destacadas e a partir de julho de 2010, a equipe formada por servidores lotados na CGJ elaborou um plano de ação para agilizar o andamento dos processos nessas varas de maior volume.
O projeto, então, reuniu cerca de oito magistrados, os quais foram divididos em sete regiões para julgar referidos processos, bem
como dez servidores que colaboraram nos trabalhos dos magistrados
referentes à Meta 2 e auxiliaram os cartórios a impulsionar os feitos,
além de orientar as chefias de cartório e gabinetes a acompanhar o
relatório do SAJ/EST para corrigir eventuais irregularidades.
Ademais, estabeleceu-se uma parceria com o projeto mutirão
de sentenças coordenado pelo Núcleo I da CGJ para que os processos distribuídos nesse projeto fossem aqueles alcançados pela Meta 2.
No ano de 2011, o CNJ não reedita a Meta 2 nos mesmos moldes do ano anterior e dá outro enfoque às metas de nivelamento do
judiciário, contudo, encaminha aos Tribunais o comunicado de que
as metas estabelecidas em anos anteriores permaneceriam ativas até
que ocorresse seu cumprimento.
205
Por conta dessa situação, 2 (dois) magistrados catarinenses foram designados para atuarem como gestores do CNJ na Meta 2, no
âmbito do Poder Judiciário catarinense.
Dessa forma, o Projeto Meta 2 da CGJ estava preparado para
atuar de maneira idêntica à realizada no ano anterior, contudo, em
razão da pequena quantidade de magistrados e servidores para atuarem diretamente neste programa, a situação se agravou e fez que ele
fosse remodelado e passasse a atuar tão somente como consultoria,
de forma a manter, ainda, a parceria com o mutirão de sentenças e
produzir algumas alterações nesse último.
Como consultoria, o Meta 2 foi realizado por servidores integrantes do projeto que se deslocaram para diversas Comarcas e, por
intermédio de reuniões realizadas com servidores e magistrados ali
lotados, passaram a orientá-los a trabalhar com o SAJ/EST e elaborar planejamento de acordo com a realidade de cada unidade (vara),
com a finalidade de impulsionar o andamento dos processos mais antigos, para que eles fossem, em curto espaço de tempo, sentenciados
(condição essencial para o processo ser retirado da Meta 2).
Quanto ao mutirão de sentenças, por iniciativa da coordenação
do Projeto Meta 2 e como a anuência do Juiz-Corregedor do núcleo I
da CGJ, foram alterados os termos da Resolução que regulamenta a
cooperação dos magistrados em unidades diferentes das suas.
Foram distribuídos no 2º semestre de 2011, cerca 1.200 processos para julgamento pelo mutirão de sentenças, com índice de sucesso de 95%.
Portanto, com a atuação na forma de consultoria e com os processos julgados pelo mutirão de sentenças, o acervo da Meta 2 em
dezembro de 2011 era de 30.685 processos.
Vale esclarecer que uma parte significativa desse acervo é composta por processos como inventários, habilitações, falências, usucapião, entre outras, que impedem um avanço ainda mais significativo
do projeto.
206
No final do mês de novembro/2011, registrou-se o cumprimento de 71% da Meta 2, ainda pendentes de julgamento aproximadamente 31.815 processos distribuídos até 31/12/2006.
Necessário considerar, no entanto, que em torno de 10.127
processos dependem única e exclusivamente da iniciativa das partes
(inventários, arrolamentos, sobrepartilha, usucapião, divórcio litigioso etc), enquanto outro número considerável aguarda a realização de
perícias.
Os 31.815 processos da meta 2 que ainda não foram julgados
correspondem a 3,42% dos processos de conhecimento em andamento no primeiro grau (928.125).
7Conclusão
Ao finalizar o presente trabalho, buscou-se verificar se as metas
de nivelamento do Conselho Nacional de Justiça tiveram reflexos na
Corregedoria-Geral da Justiça.
No caso em comento, nem todas estão relacionadas com o trabalho desenvolvido pela Corregedoria-Geral, por estarem relacionadas
com outros tipos de atividade desenvolvidas pelo Tribunal de Justiça.
Assim, após várias reuniões realizadas entre a CGJ, Diretorias,
Presidência e Assessoria de Planejamento, foram definidos os parâmetros de atuação dos diversos setores, haja vista os prazos estabelecidos pelo CNJ no cumprimento de cada uma das metas.
Nesse ponto, em particular, a Corregedoria-Geral e a Presidência do Tribunal de Justiça editaram a Resolução Conjunta n. 02/2010,
em que aquela passou a controlar prioritariamente a Meta 2 de 2009
e sua repercussão no cumprimento das diretrizes definidas pelo CNJ.
Para tanto, houve a necessidade de se criar um programa de
apoio para o trabalho que seria iniciado nas comarcas do Estado.
Observa-se que a Meta 2 de 2009 foi mantida nos anos subsequentes, em razão de sua importância no cenário jurídico nacio-
207
nal, pois, apesar dos esforços envidados para agilizar o julgamento
do acervo processual detectado, muito ainda tinha para ser feito e a
estrutura judiciária precisava receber suporte para finalizar o cumprimento dessas diretrizes.
Pode-se perceber que diante das metas relacionadas, a de maior
complexidade é a Meta 2 de 2009, porquanto estabelece parâmetros
para o julgamento de processos com mais de 4 anos desde a data de
sua distribuição.
O judiciário catarinense conta com o sistema de informática denominado Sistema de Automação do Judiciário – SAJ, que contribui
no controle e distribuição de processos, além do SAJ/EST, que ajuda
no controle específico do mapa estatístico dos magistrados quanto à
prolação de sentenças, especificamente.
Além disso, a Corregedoria-Geral realiza inspeções correicionais de forma planejada que evidenciam o controle, a fiscalização e a
orientação quanto ao cumprimento das determinações e diretrizes do
Conselho Nacional de Justiça relativas às metas de nivelamento.
Para se ter uma ideia, as inspeções virtuais controlam o fluxo
dos processos distribuídos aos gabinetes dos juízes e varas, além de
gerar um relatório estatístico que ajudará, inclusive, nas promoções
dos magistrados.
Quando constatados problemas relacionados à inspeção virtual,
o setor responsável age para que as providências necessárias sejam
tomadas a contento, evitando-se assim que haja descontrole.
Importante destacar que a equipe responsável pelo Programa
Meta 2 realizou acompanhamento in loco em 66 unidades judiciárias
de 14 Comarcas.
Dessa forma, é correto afirmar que o reflexo isomórfico da meta
de nivelamento se evidencia na concretização das diretrizes aprovadas pelo Conselho Nacional de Justiça no âmbito da Corregedoria-Geral da Justiça, mesmo que de forma limitada, haja vista a competência da matéria a ser analisada na Corregedoria-Geral de Justiça
catarinense, conforme se verificou na conclusão deste artigo.
208
Referências
BERGER, Peter L.; LUCKMANN, Thomas. A construção social da
realidade. 7. ed. Petrópolis: Vozes, 1985.
DIMAGGIO, Paul J.; POWELL, Walter W. The iron cage revisited:
institutional isomorphism and collective rationality in organizational
fields. In: POWELL, Walter; DIMAGGIO, Paul (Ed.). The new
institutionalism in organizational analysis. Chigaco: University
of Chigaco Press, 1991b. p. 63-82.
HATCH, Mary Jo. Organization theory: modern, symbolic and
postmodern perspectives. Oxford: Oxford University Press, 1997.
Cap. 2., p. 41-51.
MACHADO-DA-SILVA, Clóvis;, GONÇAVES, Sandro A. Nova
técnica: a teoria institucional In: CLEGG, Stewart R.; HARDY,
Cynthia; NORD, Walter R. (Orgs.). CALDAS, Miguel; FACHIN,
Roberto; FISCHER, Tânia (Orgs. ed. bras.). Handbook de estudos
organizacionais: modelos de análise e novas questões em estudos
organizacionais. São Paulo: Atlas, 1999. Vol. I.
MARCONI, Maria de Andrade, LAKATOS, Eva Maria.
Fundamentos de Metodologia Científica. São Paulo: Atlas,
2003.
MEYER, J. W.; ROWAN, B. Institutionalized organizations: formal
structures as myth and cereminy. In: MEYER, J. W.; SCOTT, W.R.
Organizational environments ritual and rationality. London:
Sage, 1992. p. 41-62.
MEZZAROBA, Orides; MONTEIRO, Cláudia Servilha. Manual de
metodologia da pesquisa no direito. São Paulo: Saraiva, 2003
209
PETTIGREW, A. Contextualist Research: A Natural Way to Link
Theory and Practice. In: LAWLER III, E. E. et al. (Eds.). Doing
Research that is Useful in Theory and Practice. San Francisco:
Jossey-Bass, 1985.
PRATES, Antônio Augusto Pereira. Organização e instituição
no velho e novo institucionalismo. In: RODRIGUES, Suzana
B.; CUNHA, Miguel P. (Orgs.). Novas perspectivas na
administração de empresas: uma coletânea luso-brasileira. São
Paulo: Iglu, 2000.
SCOTT, W. Richard. Unpacking institutional arguments. In: POWELL,
Walter; DiMAGGIO, Paul (Ed.). The new institutionalism in
organizational analysis. Chigaco: University of Chigaco Press,
1991. p.164-82.
SCOTT, W. Richard. The Adolescence of Institutional Theory.
Administrative Science Quarterly, n. 32, 1987.
_______. The organizational environments: networks, cultural,
and historical elements. In: MEYER, John; SCOTT, W. Richard.
Organizational environments, ritual and rationality. Newbury
Park: Sage, 1992.
_______. Institutions and organizations. Thousand Oaks: Sage,
1995a.
_______. Organizations, rational, natural and open systems.
4th. ed. New Jersey: Prentice Hall, 1995b.
SCOTT, W. Richard; MEYER, John W. The organization of societal
sector. In: MEYER, John W.; SCOTT, W. Richard. Organizational
environments: ritual and rationality. Beverly Hills: Sage, 1983.
p. 129-53.
SELZNICK, Philip. Institutionalism “old” and “new”. Administrative
Science Quarterly, p. 270-7, Jun. 1996.
210
Análise da Importância da Realização de um Diagnóstico
Setorial Prévio ao Processo de Execução de Curso
de Capacitação aos Servidores do Poder Judiciário
Catarinense
Thalia Krause
Luis Moretto Neto
1Introdução
Em um contexto de mundo vivenciado em sistema global, o
processo de mudança está inerente ao cotidiano das organizações.
Desta feita, a organização que mostrar-se mais dinâmica e preparada
para os imprevistos tem maior chance de alcançar a solidez e o sucesso persistente. Neste contexto, a Escola de Desenvolvimento Organizacional (DO) encontra arrimo, haja vista estar diretamente relacionada com as soluções encontradas pelas instituições para as mudanças
dos cenários interno e externo.
A percepção precoce destas alterações casuísticas é fundamental ao processo decisório, possibilitando o alinhamento das estratégias, da missão e da visão organizacionais com a realidade fática vivenciada. O que importa é um incremento da vantagem competitiva,
uma vez que a organização estará melhor adaptada às necessidades
socioambientais a que esteja submetida.
Para apurar e dimensionar o processo de mudança, bem como
os rumos nos quais repercutirá, o diagnóstico organizacional representa excelente ferramenta caracterizadora dos elementos endógenos
e exógenos.
211
Análise da Importância da Realização de um Diagnóstico Setorial Prévio ao Processo de Execução de
Curso de Capacitação aos Servidores do Poder Judiciário Catarinense
O capital humano, espécie de valor interno, assim como os demais elementos da organização, precisa se mostrar adaptável às mudanças. O tema diagnóstico setorial em recursos humanos, portanto,
presta-se ao monitoramento e ao controle das atividades desempenhadas pelos colaboradores, especialmente a partir de variáveis coletadas mediante instrumentos de avaliação diversos.
O resultado desta análise mais aprofundada pode apontar déficit de pessoal, falta de comunicação interna adequada, problemas de
gestão, debilidade nos equipamentos de suporte ou, mesmo, falta de
capacidade para o exercício da atividade, quer por razões técnicas,
quer por instrução funcional insuficiente.
Neste norte, o diagnóstico, justamente por revelar um conhecimento amplo sobre a realidade organizacional, apontando êxitos
e deficiências setoriais, serve de base para nortear a construção de
um plano de ensino de um curso de capacitação, a melhor didática
de repasse do conteúdo, bem como as expectativas dos funcionários,
esmiuçando as suas carências técnicas globais. Um treinamento efetivo e direcionado para as reais necessidades do setor contemplado
mostra-se mais eficaz e proveitoso, porque saneia as dificuldades e os
anseios prementes dos colaboradores atuantes na organização.
Da mesma maneira que ocorre com as organizações do segundo e do terceiro setores, o setor público também se mostra vulnerável
ao inevitável processo de mudança, particularmente as impulsionadas por fatores de natureza tecnológica. Enquanto as organizações
privadas correm o risco de falirem caso não se adaptem à realidade,
as instituições públicas podem se tornar obsoletas e desprovidas do
caráter de legitimidade social essencial ao segmento produtivo.
A capacitação é importante para as organizações de um modo
geral, sobretudo na esfera pública, onde vigora o princípio constitucional da eficiência que, em suma, significa fazer o melhor uso possível dos recursos efetivamente disponíveis.
Ao seu turno, os cursos de capacitação oferecidos aos servidores do quadro de pessoal do Poder Judiciário do Estado de Santa
212
Thalia Krause e Luis Moretto Neto
Catarina, em regra, são ministrados sem a identificação prévia das carências do público-alvo. Diante disso, apresenta-se a seguinte problemática de pesquisa: qual a importância de se realizar um diagnóstico
setorial prévio ao processo de execução de curso de capacitação aos
servidores do Poder Judiciário Catarinense?
Os objetivos específicos da pesquisa são: a) fazer levantamento
dos dados coletados nas avaliações de curso de capacitação ministrado aos servidores da Justiça de Primeiro Grau, intitulado: curso de
gerenciamento de rotinas (gestão de processos de trabalho), realizado no ano de 2010, por instrutores do Programa de Implantação de
Serviços Judiciários; b) identificar limites e possibilidades a partir do
levantamento relativo a processos de avaliação deste curso de capacitação por parte dos servidores do Poder Judiciário Catarinense; e
c) discorrer sobre a relevância do diagnóstico setorial prévio para o
sucesso do curso de capacitação aos servidores do Poder Judiciário
Catarinense.
Este estudo justifica-se pelo princípio constitucional basilar da
Administração Pública, esculpido no artigo, 37, caput, o da eficiência.
Abarcada por esta premissa, decorre a obrigação de se prestar, à sociedade, um serviço público produtivo, efetivo e de qualidade. Nesta
senda, iniciativas de capacitação, treinamento e desenvolvimento de
servidores públicos representam importantes meios para a obtenção
do objetivo fim, elencado na Magna Carta.
A fim de programar um curso direcionado às reais necessidades
e deficiências técnicas dos servidores, a realização de um diagnóstico setorial prévio mostra-se bastante oportuna para o cumprimento
do desiderato, tudo com o fito de objetivar o sucesso e a eficácia do
evento.
Com a realização da pesquisa, espera-se obter alguns ganhos
para definir uma melhor sistemática de fornecimento de cursos de capacitação aos servidores do Poder Judiciário Catarinense, tais como:
identificar dificuldades (pontos fracos) e potencialidades (fatores fortes) do setor contemplado; conhecer previamente o público-alvo, seus
anseios e deficiências; adequar o plano de ensino às expectativas dos
213
participantes; definir convenientemente a carga horária, entre outros.
Por oportuno, a oferta de Programas de Capacitação, aperfeiçoamento e qualificação de capital humano, na esfera pública, necessita estar
orientada pela busca de eficiência, eficácia e efetividade na prestação
de serviços públicos à sociedade em geral.
2 Revisão de literatura
2.1 Desenvolvimento Organizacional (DO)
2.1.1 Contextualização e conceito
Mudança organizacional é o conjunto de alterações a que estão
submetidas as organizações, no âmbito interno e externo. Ter a capacidade de antever estas mudanças possibilita às organizações fazerem os ajustes internos necessários, adaptando-se a novas realidades,
fator importante à prosperidade e ao sucesso organizacional. A mudança pode ensejar adequação de crença, de valores, da missão, da
visão e das estruturas da organização. Noutras linhas, a organização
muda internamente para se adaptar aos padrões externos e ao mercado competitivo.
Robbins (1999) apresenta seis fatores atuantes como desencadeadores do processo de mudança: a natureza da força do trabalho,
a tecnologia, os choques econômicos, a concorrência, as tendências
sociais e a política mundial.
Enfim, a mudança está diretamente relacionada a forças endógenas e exógenas. Endógenos são os aspectos desestabilizadores internos, tais como novos objetivos pessoais dos colaboradores, outros
objetivos organizacionais como um todo, comumente desencadeados
pela quebra no equilíbrio organizacional. Já, as forças exógenas são
as externas, que vêm de fora e provêm do ambiente, tais como as
mudanças sociais, políticas e econômicas. As mudanças sociais se relacionam às alterações de crenças, valores, princípios e atitudes que
norteiam o comportamento da sociedade. As mudanças políticas são
214
determinadas pela ideologia dos detentores do poder. As mudanças
econômicas, por sua vez, referem-se à instabilidade das moedas e do
câmbio (AMBONI; ANDRADE, 2007).
Para o doutrinador Berti (2001, p. 41):
Toda a empresa necessita, permanentemente, estar em
equilíbrio dinâmico nas suas relações com o mercado.
São indicadores deste equilíbrio, a lucratividade, a estabilidade econômico-financeira e o seu desenvolvimento. Qualquer desequilíbrio interno ou externo deverá ser
compensado com uma rápida reestruturação interna e
inteligente (estratégica); caso contrário, ele irá perdendo
sua eficiência, reduzindo gradativamente sua competitividade até tornar-se inviável.
Consoante Daft (1999, 442 p.), “no mundo atual em rápida
mutação, qualquer empresa que não esteja constantemente desenvolvendo, adquirindo ou adaptando novas tecnologias, provavelmente
estará fora do negócio em poucos anos”.
Uma vez salientado o contexto dinâmico, as organizações que
adotarem uma postura proativa em relação às mudanças, antevendo
cenários de instabilidade e de crise, sobressair-se-ão em relação às
demais com atitudes meramente reativas. O lema, então, é mudar primeiro. Nas lições de Ulrich (1998, p. 189), “os vencedores não se surpreenderão diante das mudanças imprevistas com que se defrontam;
terão desenvolvido a capacidade de adaptar-se, aprender e reagir. Os
perdedores gastarão tempo tentando controlar e dominar a mudança
em vez de reagir a ela com rapidez”. Aliás, interessante mecanismo
auxiliar do processo de mudança é o Desenvolvimento Organizacional (DO).
O DO, que surgiu nos anos sessenta, segundo French e Bell
(CHIAVENATO, 2006, p. 61), é definido como sendo:
215
o esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no
sentido de melhorar os processos de resolução de problemas de renovação organizacional, particularmente por
meio de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional, com ênfase especial nas
equipes formais de trabalho, equipes temporárias e culturas intergrupal, com assistência de um consultor facilitador e a utilização da tecnologia das ciências comportamentais, incluindo ação e pesquisa.
Existem vários outros conceitos de DO formulados por especialistas, dentre os quais se destacam (JACOBSOHN, s.d.):
Beckhard (1969): Esforço planejado, que abrange toda a
organização, e administrado do alto, para aumentar a eficiência e a saúde da organização através de intervenções
planejadas nos “procedimentos” da organização e usando conhecimentos fornecidos pelas ciências do comportamento.
Bennis (1972): Resposta à mudança, uma complexa estratégia educacional que tem por finalidade mudar crenças, atitudes, valores e a estrutura da empresa, de modo
que elas possam melhor adaptar-se aos novos mercados,
tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso da
mudança.
Lawrence & Lorsch (1972): Modificação que conduzirá a
um melhor ajustamento entre a organização e as demandas do seu ambiente e/ou a um melhor ajustamento entre
a organização e as necessidades dos contribuintes individuais.
Zaltman & Duncan (1977): Re-aprendizado do indivíduo
ou grupo em resposta a novos requerimentos percebidos
de uma determinada situação, exigindo ação e resultando
em mudança na estrutura e/ou funcionamento de sistemas sociais.
Robbins (1999): Termo usado para compreender um conjunto de intervenções de mudança planejada construídas
216
sobre valores democrático-humanistas que buscam aprimorar a eficácia organizacional e o bem-estar do empregado.
Neste contexto, o Desenvolvimento Organizacional apresenta-se como um processo interativo de planejamento, ação e avaliação
estudado para consolidar a mudança planejada, abrangendo toda a
organização e englobando os fatores endógenos e exógenos, visando
ao êxito através de alterações estruturais e comportamentais, novas
formas de educação direcionada e assimilação de novos hábitos e rotinas de trabalho. Seus objetivos precípuos são a melhoria organizacional contínua e o bem-estar do empregado.
2.1.2 Objetivos do programa, características e os modelos de DO
Os objetivos comuns de um programa de DO são (CHIAVENATO, 2006, p. 65):
1) Criação de um senso de identificação das pessoas em
relação à organização. Busca-se a motivação juntamente
com o comprometimento, compartilhamento de objetivos
comuns e o aumento de lealdade.
2) Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da
integração e da interação das pessoas.
3) Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a adaptação de toda a organização.
A definição do DO, por outro lado, possui certas características, dentre as quais se destacam: focalização na organização como
um todo; orientação sistêmica; agente de mudança; solução de problemas; aprendizagem experiencial; processos de grupo e desenvolvimento de equipes; retroação; orientação contingencial; desenvolvimento de equipes e enfoque interativo (CHIAVENATO, 2006, p.
63-65). A seguir, o entendimento de cada fator.
217
Por focalização na organização como um todo, entende-se a necessidade de envolvimento de todos os colaboradores da organização
no processo de mudança e na resolução dos conflitos (CHIAVENATO, 2006, p. 63-65).
A orientação sistêmica volta-se para a interação positiva e adequada de todas as partes da organização, fazendo com que trabalhem
com eficiência e alta produtividade (CHIAVENATO, 2006, p. 63-65).
O agente de mudança serve para direcionar, coordenar ou
orientar os processos de mudança em uma organização. Pode ser um
consultor interno ou externo (CHIAVENATO, 2006, p. 63-65).
No quesito solução de problemas, as deficiências são encontradas através de pesquisa e de diagnóstico e saneadas através de ações
corretivas. O ideal seria construir mecanismos de feedback, para viabilizar o aprendizado dos indivíduos e dos grupos a partir de suas
próprias experiências (CHIAVENATO, 2006, p. 63-65).
A aprendizagem experiencial dá-se no próprio ambiente de trabalho, com a troca de vivências e o compartilhamento de informações profissionais (CHIAVENATO, 2006, p. 63-65).
Os processos de grupo e o desenvolvimento em equipe ocorrem por meio de enquetes, discussões em grupo, na tentativa de superar as diferenças individuais em prol do sucesso da organização.
Esta prática encoraja a inter-relação entre as pessoas, nelas incutindo
responsabilidades pela desenvoltura da empresa no cenário hodierno
(CHIAVENATO, 2006, p. 63-65).
O DO proporciona retroação, na medida em que promove dados que sustentem a decisão dos gestores, a partir de resultados comportamentais (CHIAVENATO, 2006, p. 63-65).
A orientação no DO é contingencial, haja vista que não é um
procedimento rígido ou imutável. Pelo contrário, mostra-se bastante
flexível e adaptável à realidade de cada empresa em voga (CHIAVENATO, 2006, p. 63-65).
218
O DO se materializa com o desenvolvimento de equipes, que
atuam de acordo com as suas circunstâncias específicas e com a sua
cultura, mas de forma programada. O objetivo é a mudança de cultura organizacional e não apenas a evolução das pessoas (CHIAVENATO, 2006, p. 63-65).
Por fim, o DO se constitui de enfoque interativo, ou seja, participativo e comunicativo, objetivando o sucesso na implementação de
mudanças (CHIAVENATO, 2006, p. 63-65).
Os modelos de DO, ao seu turno, baseiam-se em quatro variáveis principais: ambiente, organização, grupo e indivíduo, que são
analisadas em conjunto pelos estudiosos a fim de diagnosticar a situação e traçar um plano de intervenção nos modelos estrutural e comportamental que permita a correlação entre os objetivos organizacionais e individuais (CHIAVENATO, 2006, p. 62).
Vários são os modelos de DO propostos. Em primeiro lugar,
destaca-se o pioneiro Richard Beckhard (1969), que apregoa que o
DO preocupa-se com a mudança e com o aperfeiçoamento, se relacionando a metas de curto e médio prazos da organização. As fases
do esforço do DO, para ele, são: 1) diagnóstico da situação atual; 2)
planejamento da estratégia para mudança; 3) educação; 4) consultoria e treinamento; e 5) avaliação. O diagnóstico da situação atual
consiste na verificação da necessidade de mudança e do estado atual
da empresa e deve ser realizado em duas áreas da organização: nos
subsistemas que compõem o sistema total e nos procedimentos em
vigor. Após os resultados do diagnóstico, define-se um plano de estratégia para a mudança, que pode ser: desenvolvimento de equipes;
aprimoramento das relações intergrupais; estabelecimento de metas
e planejamento; e treinamento. A fase de educação relaciona-se ao
exercício de um esforço puramente educacional, não voltado para a
ação. A consultoria e o treinamento, ao seu turno, dão-se através de
estudo sobre as práticas atuais ou o planejamento para outras rotinas,
a fim de nortear as atividades de um treinamento planejado. A fase
de avaliação, por fim, representa a ferramenta de controle, ou seja,
219
o acompanhamento constante de todas as mudanças implementadas
no programa.
Mais um modelo de destaque é o proposto por Lawrence e
Lorsch (1972), definido em quatro etapas: 1) diagnóstico; 2) planejamento da ação; 3) implementação da ação; e 4) avaliação. O diagnóstico é o levantamento das rotinas e práticas realizadas pela empresa em consonância com o ambiente externo. No planejamento da
ação são abordados os métodos de mudança e as fases de sua aplicação. Com a implementação da ação, as mudanças são colocadas em
prática, devidamente acompanhadas. Por último, a avaliação encerra
o processo de mudança, podendo ensejar um novo planejamento e
novas adaptações, em sendo o caso.
Outro modelo relevante é o de John Kotter (1996), que leciona
acerca da existência de oito etapas para um processo de mudança
bem-sucedido: 1) estabelecendo senso de urgência; 2) criando a coalizão guia; 3) desenvolvendo a visão e estratégia; 4) comunicando a
visão da mudança; 5) autorizando ações amplas; 6) gerando vitórias
de curto prazo; 7) consolidando ganhos e produzindo mais mudança;
e 8) ancorando as novas abordagens na cultura. O estabelecimento
do senso de urgência passa pela escolha das prioridades das variáveis e pelo processo de sensibilização das pessoas à adoção de ideias
de mudança. Criar a coalizão guia significa recrutar uma equipe com
poder e credibilidade para comandar o processo. Após, oportuno o
desenvolvimento de visão e de estratégia, com a construção de missão e mediante o engajamento de todos na crença de um futuro organizacional mais próspero. Conhecendo os pontos fracos e fortes da
organização (âmbito interno) e as ameaças e oportunidades (âmbito
externo), uma vez traçada a estratégia para a mudança, salutar que
ela seja comunicada, claramente, a todos os integrantes da organização, para que possam se adequar aos comportamentos esperados. O
quinto passo consiste em autorizar ações amplas, ou seja, em dar autonomia aos colaboradores, conferindo-lhes o poder de agir de acordo com o planejamento da mudança, quer seja transpondo obstáculos, ou modificando sistemas ou estruturas que não estão alinhados
com a visão da mudança, ou encorajando o risco e ideias etc. Como
220
o processo evolutivo é longo, comemorar os pequenos avanços é um
fator de estímulo à equipe e deve ser integrado nas etapas, para as
pessoas que fizeram as vitórias possíveis. Os êxitos gradativos devem
ser consolidados e servirem de norte para o início de novos processos
de mudança. Por fim, indispensável a incorporação das novas culturas no cotidiano da organização, com o fito de perpetuar as melhorias
alcançadas: criação de melhor performance através da orientação do
comportamento para o cliente e produtividade; aprimoramento da liderança e da administração efetiva; articulação das conexões entre os
novos comportamentos e o sucesso da organização; desenvolvimento
de novas formas de garantir o progresso e a sucessão da liderança etc.
Interessante citar um outro modelo que adota os moldes convencionais do DO, só que com maior detalhamento: o de Nério Amboni e de Rui Otávio Andrade (2007). Segundo eles, dez são as etapas: 1) decisão da organização sobre utilizar o DO como um processo
de mudança; 2) definição do agente de mudança; 3) escolha, contatos iniciais, formatação do relacionamento e papéis; 4) planejamento
do processo de mudança; 5) sensibilidade; 6) diagnóstico estratégico
da situação; 7) análise e interpretação dos dados e das informações;
8) plano de ações; 9) intervenção; e 10) acompanhamento e avaliação permanente.
O processo de Desenvolvimento Organizacional não acontece
por si só no que tange ao capital humano. Por isso, as organizações
desenvolvem programas de capacitação continuada, como efetivos
meios de ajustar as pessoas e suas competências às novas demandas.
2.2 Capacitação: sucinta noção
Segundo Chiavenato (1997), na administração de recursos humanos toma-se como referência as pessoas que fazem parte das organizações e nelas desempenham papéis variados. Elas passam a maior
parte de seu tempo trabalhando ou vivendo em empresas. Assim, a
produção de bens e serviços não pode ser desenvolvida por pessoas
que trabalham sozinhas, ou que sejam despreparadas. É o capital humano da organização.
221
No novo conceito de administração de recursos humanos, preponderam três aspectos (DORREGÃO; JUNGES, s.d., p. 41-42):
a) as pessoas como seres humanos profundamente diferentes entre si, dotados de personalidade própria, com
uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de habilidades e conhecimentos, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos
organizacionais; b) as pessoas não como meros recursos
(humanos) organizacionais, mas, principalmente, como
elementos impulsionadores da organização e capazes
de dotá-la de inteligência, de talento e de aprendizagem
indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo pleno de mudanças e desafios; e
c) as pessoas como parceiros da organização, capazes de
conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, os
indivíduos fazem investimentos na organização, tais como
esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento,
etc., na expectativa de colherem retornos por meio de salários, incentivos, crescimento profissional, carreira, etc.
Capacitação, em linhas simples, é a instrução conferida que visa
a aprimorar conhecimentos técnicos e desenvolver habilidades diversas nos instruendos.
Capacitar, para o dicionário, é tornar capaz; habilitar; persuadir;
convencer (FERREIRA, 2008).
Com relação às ações de treinamento e desenvolvimento, todas
se caracterizam em três categorias: capacitação, aperfeiçoamento ou
desenvolvimento. A capacitação “refere-se às ações de formação de
colaboradores para o exercício de funções”. O aperfeiçoamento, “às
ações de verticalização numa ou mais especializações e domínios”. O
desenvolvimento, ao seu turno, “refere-se ao processo de mobilização
de potenciais e talentos, tendo em vista o futuro próximo das demandas da empresa, seu mercado e clientes” (MILIONI, 2004, p. 170).
222
O treinamento de pessoal é uma atividade imaginada e conduzida por seres humanos, com o objetivo precípuo comportamental.
Tem a missão de agir como instrumento para as ações de desenvolvimento organizacional, ao passo que influencia indivíduos. A tecnologia de procedimentos do treinamento é fortemente influenciada pelas
Ciências Sociais em geral: Sociologia, Psicologia Social, Economia,
Antropologia, Política e Jurídica (MILIONI, 2004).
O profissional de desenvolvimento e treinamento, aliás, deve
estar comprometido com os resultados, mostrando a devida sintonia
com a essência da sua missão na organização ou na instituição.
Resultado é, portanto, o atingimento dos objetivos determinados para nortear o curso das ações nos projetos
de treinamento, traduzíveis em lucros, mas que pode ser,
também: sensibilização; despertar de interesse para o assunto; suprimento de uma necessidade de informação;
contribuição espontânea para determinado perfil de pessoas; cumprimento das responsabilidades sociais (a empresa cidadã, por exemplo); estratégias assistencialistas;
ou outras possibilidades, dentro do regime de soberania
das entidades que compõem a estrutura social de um país
(MILIONI, 2004, p. 9-10).
O que não se pode admitir é o desperdício de tempo e de dinheiro. Na empresa privada, o desperdício é ruim para a credibilidade
e a carreira de uma pessoa. Já, no setor público, a responsabilidade
pelo resultado é maior, uma vez que os recursos financeiros utilizados
nos cursos são da sociedade e provenientes do pagamento de tributos (MILIONI, 2004).
Não havendo a perspectiva do retorno claro do evento, melhor
não executá-lo. Da mesma forma, o curso não deve ser ministrado
nos seguintes casos: a) se não forem sabidos, exatamente, os porquês
da necessidade de sua realização; b) se o treinamento solicitado pelo
cliente interno não apresentar justificativas técnica e financeiramente concretas; c) se for realizado só para “cumprir tabela”; d) se está
223
em vias de ser viabilizado apenas por modismo; e) se for apenas um
capricho da unidade de Treinamento e Desenvolvimento da organização; e f) em havendo dúvidas acerca da efetiva produção de resultados (MILIONI, 2004).
Inúmeras são as sugestões de economizadores de dinheiro em
projetos, programas e eventos de treinamento e desenvolvimento, tais
como: valorização dos instrutores da própria organização; treinamento por objetivos claros; firmar parcerias (em empresas e entidades) e
convênios diversos; sistematização da avaliação; envolvimento ativo
dos treinandos; realização de diagnóstico; senso crítico na definição
de eventos; treinamento com foco nos resultados; aplicação de técnicas compatíveis com o público-alvo; uso de abordagens múltiplas;
análise técnica e crítica no levantamento de necessidades de treinamento etc. (MILIONI, 2004).
O treinamento pode se dar em três estilos: burocrático, laboratorial e situacional (MILIONI, 2004).
No estilo burocrático, parte-se do princípio de que todos
os indivíduos são carentes de treinamento, e os programas, consequentemente, têm caráter geral, coletivo. [...]
O mecanismo de designação de funcionários que receberão treinamento não considera as necessidades individuais ou setoriais. [...] No conjunto final, vemos o treinamento quantitativamente muito bem, ao passo que em
termos qualitativos fica muito a desejar (MILIONI, 2004,
p. 43-46).
No estilo laboratorial, tem-se o curso ministrado após prospecção cuidadosa do setor, em busca de indicações precisas do que deve
ser abordado. “O treinamento pauta sua ação em uma diagnose de
necessidades vigentes no organismo empresarial. São consideradas
as particularidades de cada segmento da estrutura, e o risco de generalização é bastante diminuído” (MILIONI, 2004, p. 43-46).
Já, o estilo situacional é pouco ortodoxo. Nele, os rumos para o
programa de treinamento são determinados pela situação atual e por
224
suas variáveis, com base num contexto de crises e de mudança. Aqui,
há o estímulo à ponderação no comprometimento de verbas para os
cursos e programas (MILIONI, 2004).
Apresentando-se a capacitação como ferramenta bastante útil
do Desenvolvimento Organizacional no tocante ao capital humano,
a preparação do curso em todos os seus aspectos, mediante a realização de um diagnóstico, garante maior índice de bons resultados, haja
vista que antevê grande parte dos contratempos e minimiza os seus
efeitos.
2.3 Diagnóstico setorial
2.3.1 Contextualização e conceito
O sucesso de uma organização passa pela avaliação constante
de desempenho. E, quando apontadas falhas na sua administração
ou na produção dos resultados, salutar a implementação de medidas
corretivas e de novas estratégias de ação.
Esta avaliação de desempenho dá-se através de um diagnóstico
socioeconômico, avaliando cada setor, como um todo. A partir desta
coleta de dados, é confeccionado um relatório revelando a estrutura
geral da organização, os problemas por ela enfrentados, bem como a
sua situação econômica e administrativa. Ao final, após a análise minudente de todos os enfoques abordados no documento, o consultor
fornece um parecer noticiando alternativas para direcionar o caminho
da organização ao sucesso (BERTI, 2001).
Entende-se por problema “o desvio entre o que deveria estar
acontecendo (situação esperada) e o que realmente ocorre (situação
atual) e que é suficientemente importante para fazer com que alguém
pense que o desvio deve ser corrigido, a nível empresarial”. Ele pode
ser de natureza estratégica ou de recursos (BERTI, 2001, p. 45). Em
ambos os casos, no entanto, as técnicas para identificação e solução
de possíveis problemas passam pelas mesmas etapas, quais sejam:
225
1) análise da situação atual da empresa; 2) identificação
do problema imediato; 3) identificação dos problemas básicos; 4) estabelecimento de uma relação sintoma/causa/
efeito, para os problemas detectados; 5) escolha das alternativas de ação mais viáveis; e 6) elaboração de um
plano de ação (BERTI, 2001, p. 45).
O diagnóstico organizacional consiste em uma análise da situação do empreendimento, visando identificar as suas potencialidades
e fragilidades, considerando fatores internos (por ex. a competência
dos empreendedores) e externos (oportunidades e ameaças). Seu objetivo precípuo é “identificar, através de questionamentos objetivos,
dificuldades e oportunidades para que a empresa possa crescer e desenvolver, quando ela está equilibrada ou, recuperar e equilibrar-se,
quando está com déficit” (DAL-RY, 2011, p. 1).
Segundo o doutrinador Leszek Celinski (1994), a expressão
“diagnóstico”, incorporada à linguagem científica durante o século
XIX, tem origem grega, formando-se a partir da aglutinação dos vocábulos diá, que significa “através de”, com o gnosis, que quer dizer
“conhecimento perfeito”. Hodiernamente, o diagnóstico é tido como
um instrumento de controle da eficiência organizacional, ao passo
que a eficácia organizacional é obtida em sede de auditoria.
Em suma, ele é o instrumento utilizado para se mapear a situação global de determinado setor, sob a ótica dos seus gestores, funcionários, clientes internos e externos, como etapa imprescindível para o
planejamento. Serve para apurar o levantamento das necessidades e
indicar as oportunidades de melhoria.
2.3.2 Pressupostos metodológicos e instrumentos
Nas lições do insigne Ernande Monteiro Ferreira (1994), os
pressupostos metodológicos são: a) abordar a empresa de forma sistêmica; b) deve envolver diretoria, gerência, chefia, supervisão, subordinados, clientes e consumidores, por entender a organização de
forma holística; c) o processo de diagnóstico tem que ser generalis-
226
ta, voltado especialmente para as carências da empresa; d) deve ser
participativo e espontâneo para que as informações sejam fidedignas;
e) os membros envolvidos na análise devem estar relacionados, especificamente, com o objeto de estudo; f) a população-alvo tem que
ser representativa, a fim de refletir o total das áreas envolvidas com o
propósito do estudo; g) todas as respostas verbais ou escritas devem
ser catalogadas e registradas em instrumentos próprios, para se estruturar a amostragem representativa do universo macro da empresa.
Os instrumentos de diagnósticos, por sua vez, são: “questionários, entrevistas, conversas informais, análise da Organização, comitê
de qualidade total, workshop, brainstorming e observação”. Questionário é um formulário impresso ou escrito utilizado para coletar informações sobre o assunto em pauta e consiste em uma lista de perguntas que será submetida ao crivo de uma ou mais pessoas. A entrevista
é um encontro combinado entre duas ou mais pessoas a fim de divulgar ou elucidar atos, ideias, planos etc. Conversas informais são
aquelas colhidas mediante a interação não programada entre as
pessoas da organização. Inclusive, durante estes diálogos, podem
ser reveladas necessidades de treinamento e melhoria de métodos
e processos que dificilmente seriam elucidadas de outra maneira. A
análise da Organização se verifica quando do estudo das deficiências
setoriais, que podem apontar indícios de necessidade de treinamento, tanto individual como grupal. Um comitê de aconselhamento ou
da qualidade formado de pessoas responsáveis por uma atividade ou
com interesse direto no exercício das funções pode representar aliado
importante e preciso na identificação da viabilidade de capacitação
(FERREIRA, 1994, p. 13-20).
Este comitê ajuda o técnico a analisar problemas operacionais para efeito de treinamento, organizar currículos,
auditagem ou avaliar resultados. O pessoal que vai compor o comitê de treinamento deve ser cuidadosamente
selecionado. Cada membro deverá estar pessoalmente
comprometido com o sucesso da atividade pela qual o
comitê é responsável (FERREIRA, 1994, p. 18).
227
A técnica do workshop requer a reunião de um grupo para aprimorar habilidades através de relatos sobre as suas práticas vivenciais.
O brainstorming se materializa na coleta de ideias de maneira pouco formal, em resposta a uma indagação previamente formulada. A
observação decorre do livre transitar do consultor pela organização,
que, ao analisar criticamente os setores, emite parecer conclusivo, a
partir do que percebeu (FERREIRA, 1994).
Discorrido sobre o instituto do diagnóstico, adentra-se na seara
de Poder onde esta pesquisa se concretiza: o Judiciário Catarinense.
2.4 O Poder Judiciário Catarinense: alguns apontamentos
Consoante disposto, o artigo 92, VII, da Carta Magna, elenca os
Tribunais e Juízes dos Estados e do Distrito Federal e Territórios como
integrantes do rol de órgãos do Poder Judiciário (CURIA; WINDT;
CÉSPEDES, 2011).
A Justiça Estadual comum (ordinária) é composta por juízos de
primeiro grau de jurisdição (em regra, singulares), incluídos os Juizados Especiais e a Justiça de Paz, e pelo segundo grau de jurisdição,
formalizados pelos Tribunais de Justiça (de regra, colegiados).
Nesta esteira, são órgãos do Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina: “o Tribunal de Justiça, os Tribunais do Júri, os Juízes de
Direito e os Juízes Substitutos, a Justiça Militar, os Juizados Especiais
e as Turmas de Recursos, a Câmara Regional de Chapecó, os Juízes
de Paz e outros órgãos instituídos em lei” (Constituição do Estado).
Com relação à estrutura e ao funcionamento do Poder Judiciário Catarinense e à carreira da magistratura, o artigo 78, da Constituição Estadual, preleciona que a Lei de Organização Judiciária,
de iniciativa do Tribunal de Justiça, disporá sobre as matérias. A sua
competência também se encontra definida na Constituição do Estado. A propósito, compete à Justiça Estadual, residualmente, tudo o
que não for de competência das Justiças especiais ou especializadas,
nem da Justiça Federal (LENZA, 2010).
228
Conforme o artigo 5°, do Código de Divisão e Organização Judiciárias do Estado de Santa Catarina, o território do Estado para a
administração da justiça divide-se em: “comarcas, distritos e subdistritos, formando, porém, uma só circunscrição para os atos e a competência do Tribunal de Justiça”. No Estado, até janeiro de 2012, foram
instaladas cento e onze comarcas (Código de Divisão e Organização
Judiciárias do Estado de Santa Catarina).
O Tribunal de Justiça, órgão supremo do Poder Judiciário do
Estado, com sede na Capital e jurisdição em todo o território do Estado conta, em janeiro de 2012, com sessenta vagas de Desembargadores e com trinta vagas de Juízes de 2° Grau (Composição do Tribunal de Justiça).
No tocante ao seu quadro de pessoal, observa o instituído no
Plano de Carreira, Cargos e Vencimentos. A respeito, no artigo 23 encontram-se discorridas as hipóteses de progressão funcional no âmbito do Poder Judiciário Catarinense. São elas: a) por desempenho
(artigo 24); b) por antiguidade (artigo 25); e c) por aperfeiçoamento
(artigos 26 e 27) (Lei Complementar n. 90, de 1° de julho de 1993).
Com relação à promoção por aperfeiçoamento, que consiste na
ascensão do servidor, de uma para outra referência, no cargo em que
estiver investido, consideram-se os critérios abaixo:
I – 01 (uma) referência por cursos de atualização ou aperfeiçoamento concluídos, com exigência das seguintes cargas horárias:
a) pessoal dos Grupos Ocupacionais de Serviços Diversos
e Serviços Auxiliares: 90 (noventa) horas/aula;
b) pessoal do Grupo Operacional Atividades de Nível Médio: 120 (cento e vinte) horas/aula;
c) pessoal do Grupo Operacional Atividades de Nível Superior: 180 (cento e oitenta) horas/aula.
II – pela conclusão de curso de pós-graduação correlacionado com o cargo e área de atuação:
229
a) 02 (duas) referências, quando se tratar de especialização;
b) 03 (três) referências, quando se tratar de mestrados;
c) 04 (quatro) referências, quando se tratar de doutorado
(Lei Complementar n. 90, de 1° de julho de 1993).
Como forma de fomentar a atualização e os estudos constantes
e viabilizar a progressão funcional mediante a promoção por aperfeiçoamento, o Tribunal de Justiça oferece bolsas de até setenta por cento para cursos de graduação e de pós-graduação correlatos às áreas
de atuação e às funções desempenhadas, na prática, pelo servidor.
Ademais, também oportuniza a realização de simpósios variados junto, especialmente, à Academia Judicial.
Tal prática de incentivo encontra-se alinhada com as expectativas e recomendações do Conselho Nacional de Justiça, objetivando,
com a capacitação, o treinamento e a atualização sequencial do funcionário, a prestação de uma atividade jurisdicional mais célere e de
qualidade à população.
No entanto, em que pese a disponibilização destes cursos e simpósios, nem sempre eles são programados seguindo todas as etapas
sugeridas pelos profissionais da área de Treinamento e Desenvolvimento: estudo do público-alvo; adequação da carga horária; alinhamento do plano de ensino às expectativas dos participantes, à missão
e à visão da instituição; diagnóstico setorial prévio para apontar as
deficiências do setor contemplado; levantamento das necessidades de
treinamento etc. Desta feita, no intento de argumentar acerca da relevância da realização de um diagnóstico preliminar ao curso a ser
ministrado, este trabalho encontra guarida.
3 Procedimentos metodológicos
Na realização desta pesquisa, o método de abordagem foi o indutivo, que obtém conclusões gerais a partir de premissas individuais.
É bastante usual e caracteriza-se por quatro etapas fundamentais: “a
230
observação e o registro de todos os fatos; a análise e a classificação
dos fatos; a derivação indutiva de uma generalização a partir dos fatos; e a contrastação/verificação”. Desta forma, após as etapas de observação, análise e classificação dos fatos, apresenta-se uma hipótese
que soluciona o problema (Conceito de método indutivo).
Indução é um processo mental por intermédio do qual,
partindo de dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou universal, não contida nas partes examinadas. Portanto, o objetivo dos argumentos indutivos é levar a conclusões cujo conteúdo
é muito mais amplo do que o das premissas nas quais se
basearam (MARCONI; LAKATOS, 2005, p. 86).
O método de procedimento, ao seu turno, foi o monográfico,
criado por Le Play, que “consiste no estudo de determinados indivíduos, profissões, condições, instituições, grupos ou comunidades,
com a finalidade de obter generalizações” (MARCONI; LAKATOS,
2005, p. 108). Isso porque decorreu da observação do que acontece
nos cursos de capacitação oferecidos aos servidores do Judiciário Catarinense, observando os fatores que o influenciam e analisando os
seus mais variados aspectos.
sador
A técnica de pesquisa utilizada é a bibliográfica. Aqui, o pesqui-
procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos”. A pesquisa bibliográfica é “meio de formação por excelência e constitui o
procedimento básico para os estudos monográficos, pelos
quais se busca o domínio do estado da arte sobre determinado tema (CERVO; BERVIAN, 2002, p. 65-66).
As fontes bibliográficas, a propósito, são: a) livros de leitura corrente (obras literárias e obras de divulgação); b) livros de referência
informativa ou remissiva (dicionários, enciclopédias, anuários, alma-
231
naques); c) publicações periódicas (jornais e revistas); e d) impressos
diversos (GIL, 2002). Para a construção do trabalho, manusearam-se
livros, dicionário, artigos e revistas especializadas.
O recurso utilizado na efetivação da pesquisa foram os resultados de avaliação decorrentes do curso “de gerenciamento de rotinas (gestão de processos de trabalho)”, ministrado por instrutores do
Programa de Implantação de Serviços Judiciários, no ano de 2010, e
colacionados pela Academia Judicial.
4 Análise e interpretação dos dados
4.1 Levantamento dos dados
No ano de 2010, estima-se o montante de 252 (duzentos e cinquenta e dois) participantes do curso de capacitação intitulado: curso
de gerenciamento de rotinas (gestão de processos de trabalho), subdivididos em 42 turmas com, aproximadamente, 6 pessoas em cada.
Destes participantes, 232 (duzentos e trinta e dois) avaliaram o evento,
conforme resultados de avaliação fornecidos pela Academia Judicial.
Dos comentários destas pessoas, foram apontados 205 (duzentos e cinco) pontos fracos e/ou oportunidades de melhoria, perfazendo um total de 88,36% (oitenta e oito vírgula trinta e seis por cento)
de opiniões acreditando que algo poderia ter sido feito de modo diferente (melhorado) quando da concretização do evento. Conveniente
salientar que, após a aplicação de formulário base on-line, outro campo de avaliação é disponibilizado aos avaliadores, que permite sejam
agregados os pontos fracos e fortes, de maneira discursiva. Com base
nestes comentários extras, a presente pesquisa foi realizada. Oportuno
informar ainda que, de uma mesma observação, por vezes e quando
cabível, foi extraída mais de uma oportunidade de melhoria ou relato
de ponto fraco.
A pesquisa indicou os seguintes fatores:
232
FATORES
Carga horária não satisfatória
Maior frequência no oferecimento dos cursos por
parte do Poder Judiciário Catarinense
O conteúdo programático não saneou as carências
Espaço físico e/ou material didático não satisfatório
Inviabilidade no horário do curso
Inadequação na escolha do público-alvo
O curso foi ministrado em época inoportuna
Falta de comprometimento dos participantes
O curso deveria ter sido ministrado antes de o servidor entrar no exercício das funções
QUANTIDADE DE
COMENTÁRIOS
68 (sessenta e oito)
48 (quarenta e oito)
29 (vinte e nove)
10 (dez)
21 (vinte e um)
14 (quatorze)
2 (dois)
3 (três)
10 (dez)
Fonte: Fatores e dados extraídos dos relatórios de avaliação fornecidos pela Academia Judicial, no tocante ao curso “de gerenciamento de rotinas (gestão de processos de trabalho)”,
ministrado por instrutores do Programa de Implantação de Serviços Judiciários, no ano de
2010
A metodologia compreendeu as seguintes etapas: aplicação do
instrumento de pesquisa (campo para a coleta de dados on-line) e
análise dos resultados e de suas respectivas representações.
4.2Identificação dos limites e possibilidades a partir do levantamento dos
dados
Do quadro acima, pode-se extrair que os comentários versaram
sobre questões estruturais do evento, quais sejam: carga horária não
satisfatória (68); maior frequência no oferecimento dos cursos por
parte do Poder Judiciário Catarinense (48); o conteúdo programático
não supriu as carências (29); inviabilidade no horário do curso (21);
inadequação na escolha do público-alvo (14); espaço físico e/ou material didático não satisfatório (10); o curso deveria ter sido ministrado antes de o servidor entrar no exercício das funções (10); falta de
comprometimento dos participantes (3); e o curso foi ministrado em
época inoportuna (2).
233
A fim de sanear os pontos fracos indicados e implementar as
oportunidades de melhoria, propõe-se a aplicação de algumas técnicas e etapas de T&D:
FATORES
SUGESTÕES
Carga horária não satisfatória
Maior frequência no oferecimento dos cursos por parte do Poder
Judiciário Catarinense
O conteúdo programático não
saneou as carências
Espaço físico e/ou material didático não satisfatório
Inviabilidade no horário do curso
Inadequação na escolha do público-alvo
a) Realização de diagnóstico; e
b) aplicação de técnicas compatíveis.
a) Senso crítico na definição de eventos;
b) realização periódica de levantamento de necessidade de treinamento;
c) planejamento estratégico; e
d) firmar parcerias e convênios diversos.
a) Treinar com foco em resultados;
b) uso de abordagens múltiplas;
c) treinamento por objetivos claros;
d) melhor gestão do tempo; e
e) utilização de metodologias variadas.
a) Investimento em modernas técnicas de
abordagem; e
b) melhoria nas condições físicas do local do
evento.
a) Pesquisa prévia, com os participantes em
potencial, acerca do melhor horário para o
evento.
a) Diagnóstico prévio; e
b) análise crítica do levantamento das necessidades de treinamento.
O curso foi ministrado em época
inoportuna
a) Diagnóstico prévio.
Falta de comprometimento dos
participantes
a) Envolvimento ativo dos treinandos;
b) utilização de dinâmicas de grupo; e
c) conteúdos montados objetivamente.
O curso deveria ter sido ministrado antes de o servidor entrar no
exercício das funções
a) Planejamento estratégico; e
b) senso crítico na definição de eventos.
Fonte: Adaptada de Milioni (2004)
Muitos são os fatores contributivos para o êxito de um curso de
capacitação. Inegável, porém, que um planejamento adequado pode
prever e solucionar grande parte dos imprevistos. Uma excelente fer-
234
ramenta de planejamento, aliás, é o diagnóstico setorial anterior ao
evento.
4.3A relevância do diagnóstico setorial prévio para o sucesso do curso de
capacitação aos servidores do Poder Judiciário Catarinense
O diagnóstico, por construir um conhecimento amplo sobre a
realidade organizacional e orientar os administradores a compreenderem-na e a intervirem nas relações, caso necessário, constitui relevante mecanismo preparatório ao Treinamento e Desenvolvimento
do capital humano.
Após a compilação de um panorama acerca da instituição ou
do setor destacado para um curso de capacitação e, uma vez tendo-se ciência (através do relatório de diagnóstico) das carências técnicas
a superar, melhor base ter-se-á para a elaboração eficaz do plano de
ensino, a escolha adequada do público-alvo, a definição proveitosa
da carga horária e do horário do evento, a adoção de estratégias metodológicas profícuas, a utilização de material didático simplificado e
voltado para suplantar as deficiências, a escolha certeira dos instrutores (com perfis inclinados para a observância dos anseios da turma),
a confecção de um cronograma satisfatório de atuações etc.
Com o preenchimento destes fatores, maior a chance de sucesso do evento e de alcance dos resultados pretendidos, mediante a
aplicação efetiva, por parte dos instruendos, dos conhecimentos angariados e das habilidades desenvolvidas. Por isso, em homenagem
ao princípio constitucional da eficiência, recomenda-se a utilização do
diagnóstico anterior a qualquer curso de capacitação a ser ministrado
aos servidores do Poder Judiciário Catarinense, objetivando desvendar quais os pontos críticos do setor e a maneira mais adequada de
superá-los.
235
5Conclusão
O desenvolvimento organizacional, referido como sinônimo de
mudança planejada, consagra-se como um processo interativo de
planejamento, ação e avaliação, envolvendo toda a organização, visando à adaptabilidade a novas necessidades e ao ambiente externo,
bastante mutável.
Para estabelecer este conjunto de intervenções de maneira coerente, a realização de um diagnóstico mostra-se indispensável, uma
vez que serve para fazer um mapeamento da situação global da organização sob a ótica de seus proprietários, funcionários, clientes internos e externos, mediante a composição de quatro etapas: formulação
do problema; levantamento de informações sobre o problema; análise das informações; e sugestão de ações corretivas futuras.
Além disso, o diagnóstico empresarial permite a identificação
das ações da organização que precisam ser revisadas com prioridade; o fornecimento dos meios e métodos mais adequados a serem
aplicados; a apresentação dos critérios para o desenvolvimento das
revisões de processos; e o estabelecimento dos próprios critérios para
a validação das revisões. Ele torna possível a compreensão da organização através da análise de várias dimensões: estratégia, tecnologia
da informação, estrutura organizacional, processos, recursos humanos, econômico-financeiro, infraestrutura, informações gerenciais etc.
Assim como as organizações privadas, as instituições públicas
também devem valer-se das ferramentas de administração. Neste enfoque, a valorização do seu capital humano por intermédio do oferecimento de cursos de capacitação, treinamento e desenvolvimento
vão ao encontro das práticas incentivadas pelo Conselho Nacional de
Justiça.
Também nesse quesito, para o sucesso do evento, a realização
de um diagnóstico setorial prévio mostra-se bastante salutar, porque
serve para apontar as carências da seção, identificar o público-alvo,
estabelecer a carga horária apropriada, auxiliar na construção do plano de ensino e na escolha do melhor procedimento metodológico etc.
236
Haja vista que os recursos financeiros para a realização destes
cursos no Poder Judiciário Catarinense advêm, na maior parte, de
tributos, pode-se dizer que o dinheiro que custeia é público (da sociedade). Partindo dessa premissa, à luz do princípio constitucional
da eficiência (fazer o melhor possível com os recursos de que se dispõe), a busca por resultados plenamente satisfatórios deve ser uma
constante. Então, o planejamento eficaz do curso, com todas as suas
nuances, mediante a efetivação do diagnóstico e do levantamento de
necessidades de treinamento prévios é medida que impera. A partir
deles, tendo os servidores extraído o melhor proveito dos ensinamentos repassados no evento, decorrência lógica é a melhoria na presteza
e na qualidade da prestação jurisdicional.
Referências
AMBONI, Nério; ANDRADE, Rui Otávio. Teoria Geral da
Administração. Das origens às perspectivas contemporâneas. São
Paulo: M. Books do Brasil, 2007.
BECKHARD, Richard. Desenvolvimento organizacional:
estratégias e modelos. São Paulo: Edgard Blucher, 1969.
BERTI, Anélio. Diagnóstico empresarial: teoria e prática. São
Paulo: Ícone, 2001.
CELINSKI, Leszek. Guia para diagnóstico em Administração
de Recursos Humanos: roteiros e instrumentos para qualidade.
Petrópolis: Vozes, 1994.
CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia
Científica. 5. ed, São Paulo: Prentice Hall, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: teoria
e mais 500 questões com gabarito. São Paulo: Elsevier, 2006.
237
_______. Recursos humanos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
CURIA, Luiz Roberto; WINDT, Márcia Cristina Vaz dos Santos;
CÉSPEDES, Lívia. Vade Mecum compacto. 6. ed. atual. e ampl.
São Paulo: Saraiva, 2011.
DAFT, Richard L. Teoria e projetos das Organizações. 6. ed. Rio
de Janeiro: LCT, 1999.
DAL-RY, Sivaldo. Diagnóstico empresarial, o que é, como e
por que fazer. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/
informe-se/artigos/diagnostico-empresarial-o-que-e-como-e-por-quefazer/30450>. Acesso em: 19 ago. 2011.
DORREGÃO, Veneranda; JUNGES, Ivone. Diagnóstico Empresarial.
Gestão Empresarial: Revista Científica do Curso de
Administração da Unisul, Tubarão, v. 1, n. 1, s.d.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Mini Aurélio: o
dicionário da Língua Portuguesa. 6. ed. Curitiba: Positivo, 2008.
FERREIRA, Ernande Monteiro. Diagnóstico organizacional para
qualidade e produtividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4.
ed. São Paulo: Atlas, 2002.
JACOBSOHN, Liliana Vasconcellos. Modelos de
desenvolvimento organizacional: construindo uma nova
abordagem. Disponível em: <www.ead.fea.usp.br>. Acesso em: 11
jan. 2012.
KOTTER, John P. Liderando mudança. Rio de Janeiro: Campus,
1996.
238
LAWRENCE, Paul R.; LORSCH, Jay W. O desenvolvimento de
Organizações: diagnóstico e ação. São Paulo: Edgard Blucher,
1972.
LENZA, Pedro. Direito constitucional esquematizado. 14. ed.
rev., atual. e ampl. São Paulo: Saraiva, 2010.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria.
Fundamentos de metodologia científica. 6. ed. São Paulo: Atlas,
2005.
MILIONI, Benedito. Gestão de treinamento por resultados. São
Paulo: Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento,
2004.
ROBBINS, Stephen Paul. Mudança Organizacional e
Administração do Estresse. Comportamento Organizacional. Rio
de Janeiro: LTC, 1999.
SANTA CATARINA. Código de Divisão e Organização
Judiciárias do Estado de Santa Catarina. Disponível em:
<http://www.tjsc.jus.br/institucional/normas/cdoj/CDOJSC.rtf>.
Acesso em: 11 jan. 2012.
_______. Composição do Tribunal de Justiça. Informação
disponível em <http://www.tjsc.jus.br/adm/composicao.htm>. Acesso
em: 11 jan. 2012.
_______. Constituição do Estado. Disponível em:
<http://200.192.66.20/alesc/docs/especial/constituicao.doc>. Acesso
em: 11 jan. 2012.
_______. Lei Complementar n. 90, de 1° de julho de 1993.
Disponível em <http://200.192.66.20/alesc/docs/1993/90_1993_lei_
complementar_p.doc>. Acesso em: 11 jan. 2012.
239
Texto anônimo. Conceito de método indutivo. Disponível
em:<http://conceito.de/metodo-indutivo>. Acesso em: 11 jan. 2012.
ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos. São Paulo:
Futura, 1998.
240
A liderança como processo de motivação para o
comprometimento organizacional das Diretorias do
Tribunal de Justiça de Santa Catarina
Paulo Werner Kern Alves Júnior e
Ari Dorvalino Schurhaus
1Introdução
O Tribunal de Justiça definiu como missão do Judiciário Catarinense “realizar Justiça, assegurando a todos o acesso, com efetividade na prestação jurisdicional”.1
Não obstante, as dimensões das estruturas da administração pública, o crescimento da máquina burocrática, o aumento das exigências populares em relação ao poder público com as mudanças socioeconômico-culturais exigem do administrador a probidade e eficiência
na gestão, face ao gerenciamento da res pública.
Assim, com a crescente procura por serviços públicos que compõem os conflitos no Judiciário, observados nas últimas décadas, é
evidente a importância do estudo da liderança e da motivação na
gestão de pessoas, de forma analítica e crítica, visando apresentar a
postura dos líderes nas realidades das Diretorias do Tribunal de Justiça frente à descomunal demanda de trabalho no ambiente organizacional do Poder Judiciário.
Outrossim, o tema é ainda de atualidade incontestável e urge
prementemente um estudo mais profundo sobre o assunto, tendo em
vista que trará à gestão de recursos humanos uma visão comprome1
Disponível em: <www.tjsc.jus.br/institucional/assessorias/asplan/missao_visao>.
241
A liderança como processo de motivação para o comprometimento organizacional das Diretorias do
tedora e eficiente no resultado da missão proposta pela organização,
fazendo com que a liderança e a motivação sejam um valioso instrumento gerencial na melhoria do serviço público.
Nesse norte, para propiciar a visualização e o entendimento
do estudo em questão, o artigo visa apresentar, inicialmente, noções
sobre a função do Poder Judiciário e a estrutura administrativa na
Secretaria do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, visto que, para
a sociedade acompanhar e intervir na administração pública faz-se
necessário que tenha noção das funções desempenhadas pelo Poder
Judiciário Catarinense.
Com esta compreensão, estudar-se-ão em seguida, as teorias da
motivação e liderança, procurando mostrar a influência e a responsabilidade que os líderes têm na motivação daqueles que integram sua
equipe, como auxiliares na busca do comprometimento organizacional.
Quanto aos procedimentos metodológicos, foi escolhida a pesquisa exploratória, posto que mediante levantamento bibliográfico,
este método apresentou maior visibilidade e conhecimento para identificar as teorias e conceitos.
A escolha pela pesquisa bibliográfica e documental deu-se em
virtude da existência de materiais já elaborados, constituídos principalmente por livros, leis, artigos científicos, relatórios e outros materiais que ainda não receberam um tratamento minucioso.
A elaboração foi conduzida pelo método dedutivo, posto que o
tema exigiu um estudo de autores já consagrados, uma leitura assaz
trabalhosa, mas que propiciou uma carga de conhecimento e que tornou a presente pesquisa apta a conduzir o tema proposto.
Para identificar a importância da teoria da liderança e motivação no desempenho e comprometimento dos servidores nos resultados esperados pela organização, utilizou-se o método monográfico,
objetivando melhor esclarecimento e compreensão da realidade funcional nas Diretorias do Tribunal de Justiça de Santa Catarina.
242
Paulo Werner Kern Alves Júnior e Ari Dorvalino Schurhaus
A coleta de dados foi feita mediante dados secundários, com
utilização de doutrinas, artigos, leis, internet e outros documentos que
se fizerem necessários para o efetivo desenvolvimento do estudo.
2 Noções sobre a função do poder judiciário e a estrutura administrativa das diretorias do Tribunal de Justiça de Santa Catarina
Os Estados membros, assim como a União, possuem em sua
estrutura funcional três poderes: o Executivo, o Legislativo e o Judiciário, com o objetivo primordial de atender à sociedade em todos os
segmentos.
Ora, como se percebe, ficou consagrada a tripartição dos poderes, que por consequência histórica, a Constituição Federal de 1988
em seu art. 2° dispõe que “são poderes da União, independentes e
harmônicos entre si”. Estes, que em suas interações, objetivam o estabelecimento de um mecanismo de controle, buscando o equilíbrio
necessário para a realização do bem comum.
Destarte, demonstrar-se-á, a seguir, de forma sintética, as funções atribuídas ao Estado, somente no tocante à função desempenhada pelo Poder Judiciário Catarinense, haja vista que as demais se
pressupõem conhecidas.
Organizado a partir dos artigos 92 a 126 da Constituição Federal, o Poder Judiciário tem por escopo a jurisdição, ou seja, a resolução dos conflitos, das lides, com fundamentos em normas e princípios
constantes em nosso ordenamento jurídico (CHIMENTI, 2004).
Conforme preceito legal, o Estado pegou para si, mediante o
Poder Judiciário, o legítimo poder de dizer o direito. Apesar de inerte,
ele é obrigado a decidir sempre que for provocado (LENZA, 2002).
Assim, verifica-se que a jurisdição é de domínio do Poder Judiciário, pois o Estado retirou do cidadão (pessoa física ou jurídica)
243
a faculdade do exercício do direito pelas próprias mãos, como bem
leciona Celso Ribeiro Bastos (1998, p. 377).
Bem assim, além da jurisdição, sua função típica, o Judiciário
exerce função administrativa no que tange a seus órgãos e servidores
e legisla quando edita normas e regimentos (BASTOS, 2001).
Atualmente, o Poder Judiciário Catarinense compõe-se pelo Tribunal de Justiça, com sede na Capital do Estado de Santa Catarina e
jurisdição em todo o território Estadual, e pelas 111 comarcas instaladas distribuídas pelo Estado.2
Por outro lado, existe uma estrutura administrativa, com o objetivo de proporcionar à organização judiciária todo o apoio técnico
e administrativo necessários para o desenvolvimento de suas atividades. A função administrativa não existe para realizar a jurisdição, mas
para viabilizar os objetivos do Poder Judiciário. Na estrutura administrativa os órgãos estão hierarquizados em cinco níveis, na seguinte
ordem de subordinação:
• Presidência/Direções Gerais/Diretorias/Divisões/Seções.
Destaca-se a seguir, a estrutura administrativa da Secretaria do
Tribunal de Justiça Catarinense:
2
Disponível em: <www.tjsc.jus.br/jur/estruturajudiciaria>.
244
PRESIDENCIA
Coordenadoria de Magistrados
Coordenadoria de Execução Penal e
Infância e Juventude.
Gabinete da Presidência
Diretoria-Geral Judiciária
Diretoria-Geral Administrativa
Diretoria de Cadastro e Distribuição Processual
Diretoria de Tecnologia da Informação
Diretoria de Documentação e Informações
Diretoria de Material e Patrimônio
Diretoria de Recursos Incidentes
Diretoria de Orçamento e Finanças
Diretoria de Engenharia e Arquitetura
Diretoria de Infraestrutura
Diretoria de Recursos Humanos
Diretoria de Saúde
Figura 1: Estrutura Administrativa do TJSC
Fonte: www.tjsc.jus.br/institucional/organograma/organograma
Por oportuno, restou mencionar, que a Lei n. 5.624, de 9 de
novembro de 1979 (Código de Divisão e Organização Judiciárias do
Estado de Santa Catarina) estabelece no inciso I, do art. 110, que
compete ao Juiz de Direito e Diretor do Foro, “Superintender a administração e a polícia do fórum, sem prejuízo da competência dos
demais juízes, quanto à polícia das audiências e sessões do jurí.”
Nesse sentido, as comarcas, por serem diferentes umas das outras
em sua composição, possuem estrutura diferenciada. E, paralelamente
à função jurisdicional, realizam-se nos fóruns outras atividades, de caráter meramente administrativo, dirigidas por um Juiz de Direito, denominado Diretor do Foro, que acumula com a função de seu cargo.
Com esta compreensão, identificar-se-á a teoria da motivação
para verificar a importância da motivação e os aspectos que impactam nas equipes dentro da organização.
245
3Motivação
Com efeito, não podemos olvidar que as pessoas no ambiente
organizacional constituem-se no mais precioso recurso para seu sucesso e continuidade.
Sobre o assunto, Coutinho, Delfino e Costa (2012), citando
Chiavenato, comentam:
[...] as pessoas eram vistas como meros recursos, mas
com o avanço tecnológico um novo conceito surgiu em
relação às pessoas que por sua vez passaram a serem reconhecidas como o mais precioso recurso de uma organização. Antes o ativo principal era a parte financeira e
as pessoas eram passivas na organização, hoje elas fazem
parte do ativo, pois, “o capital financeiro deixou de ser o
recurso mais importante, cedendo lugar ao conhecimento.”
[...]
Diante de milhares obstáculos oferecidos por um mercado movido pela competitividade, o desafio de uma organização é manter-se equilibrada entre seus concorrentes.
E para isso deverá buscar estratégias no seu recurso mais
valioso. Sabe-se que lidar com pessoas é uma tarefa complexa, mas as organizações “dependem delas para atingir
seus objetivos e cumprir suas missões.”
Com este pensamento houve a reestruturação da área de recursos humanos, a qual passou a desenvolver novas formas de atuação
no comportamento humano e na gestão de pessoas, com o intuito de
interferir na vida organizacional (FRANZONI e LAPOLLI, 2009).
Desta forma, surge a necessidade de tratar os aspectos pessoais
de personalidade, individualidade, expectativas, valores, motivação
etc. como unidade básica para o estudo das organizações, haja vista
que influenciam o indivíduo na corporação.
246
Para Kurt Lewin (apud CHIAVENATO) “o ambiente psicológico
ou comportamental é o que a pessoa percebe e interpreta acerca de
seu ambiente externo”. Vejamos:
Mais do que isso, é o ambiente relacionado com suas atuais necessidades. Objetos, pessoas ou situações podem
adquirir valências no ambiente psicológico, determinando um campo dinâmico de forças psicológicas. A valência
é positiva quando os objetos, as pessoas ou as situações
podem ou prometem satisfazer às necessidades presentes
do indivíduo e é negativa quando podem ou prometem
ocasionar algum prejuízo ou dano. Os objetos, as pessoas
ou as situações carregados de valência positiva tendem a
atrair o indivíduo, enquanto os de valência negativa tendem a causar-lhe repulsa ou fuga (CHIAVENATO, 1985,
p. 70).
Como se vê, os servidores devem ser tratados como pessoas e
não como simples recurso da organização, haja vista que para possibilitar o alcance e a continuidade dos objetivos previamente propostos pelo Tribunal de Justiça, a organização dependerá do desempenho humano de seus integrantes.
Assim, o comportamento dos servidores e suas experiências
com o meio em que atuam podem ser descritos, previstos e influenciados, por fatores motivacionais:
Além dos componentes diretivos da personalidade que
canalizam o processamento da informação, existem os
aspectos dinâmicos da personalidade que o motivam.
Se, de um lado, os aspectos diretivos explicam “como” é
processada a informação que leva as pessoas a um comportamento, de outro, os aspectos dinâmicos explicam o
“porquê” desse processamento, isto é, quais são os aspectos motivacionais da personalidade humana que impulsionam o indivíduo, iniciando cada um dos passos do
247
processamento da informação (CHIAVENATO, 1985, p.
79).
Como dito, a motivação impulsiona um comportamento, podendo gerar no servidor do Tribunal de Justiça um desempenho a
favor ou contra os objetivos propostos pela administração.
Maximiano leciona sobre o assunto:
A palavra motivação (derivada do latim motivus, movere, que significa mover) indica o processo pelo qual um
conjunto de razões ou motivos explica, induz, estimula ou
provoca algum tipo de ação ou comportamento humano.
O comportamento humano sempre é motivado.
[...]
Motivação para o trabalho é uma expressão que indica
um estado psicológico de disposição ou vontade de perseguir um meta ou realizar uma tarefa. Dizer que uma
pessoa está motivada para o trabalho significa dizer que
essa pessoa apresenta disposição favorável ou positiva
para realizar o trabalho (MAXIMIANO, 2000, p. 347).
Nestes termos, o conhecimento sobre a motivação possui papel
fundamental para compreendermos os fatores que influenciam no desempenho dos servidores, como mola propulsora do desempenho em
situações de trabalho.
Para CHIAVENATO (1985, p. 79) a motivação impulsiona a
pessoa a um comportamento específico. “Esse impulso à ação pode
ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) e
pode também ser gerado internamente nos processos de raciocínio
do indivíduo.”
De se ver, então, que os servidores são motivados não somente
por estímulos econômicos ou salariais, mas por outros fatores que o
levam de alguma forma à satisfação de uma ou mais necessidades.
248
Nesse processo, a atuação desses profissionais depende de dois
grupos de fatores:
O comportamento das pessoas em uma organização depende de fatores internos (decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente interno e
externo, de atitudes, de emoções, de valores etc) e externos (decorrentes das características organizacionais, como
sistema de recompensas e punições, de fatores sociais, de
políticas, de coesão grupal existente etc).
[...]
Todavia, dentre os fatores externos (ou ambientais) que
influenciam o comportamento das pessoas, podem-se incluir as pressões dos chefes, as influências dos colegas de
trabalho, as mudanças na tecnologia utilizada pela organização, às demandas e pressões da família, os programas de treinamento e desenvolvimento empregados pela
organização, as condições ambientais (tanto físicas, como
sociais) (CHIAVENATO, 1985, p. 70).
De acordo com Maximiano (2000, p. 348 e 357), os motivos
internos surgem do próprio indivíduo que se sente atraído por certas
coisas e evita outras. Por exemplo, aptidões e habilidades, necessidades e frustrações, atitudes e interesses. Já os motivos externos são os
incentivos, estímulos ou influência do ambiente, despertando no indivíduo interesse ou recompensa a ser alcançada.
Maximiano (2000, p. 349), outrossim, explica que a motivação
é representada pela teorias das necessidades, cujo comportamento
humano é motivado pelo estado de carência.
Não obstante, segundo Chiavenatto (1985, p. 81-82), a satisfação de algumas necessidades não é estática, pois a motivação possui
um ciclo que cria a necessidade, rompendo o equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão que conduz a uma ação. Sendo a
249
necessidade satisfeita o organismo volta ao estado de equilíbrio inicial
até que outro estímulo aconteça.
Figura 2: Etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfação de uma necessidade
De outro norte, quando a necessidade não é satisfeita, há um
obstáculo impedindo a ação, causando desconforto e frustração,
motivando o indivíduo a um comportamento negativo, podendo ter
como terceira solução a compensação ou substituição de uma necessidade por outra, evitando-se a frustração (CHIAVENATO, 1985, p. 82).
Figura 3: Etapas do ciclo motivacional, com frustração ou compensação, quando há impossibilidade de satisfação da necessidade
Além disso, as necessidades humanas estão organizadas numa
espécie de hierarquia, desempenhando um papel importante no es-
250
tudo do comportamento humano nas organizações. Uma das principais teorias baseia-se na proposta de Abraham Maslow que divide as
necessidades humanas em cinco categorias nessa ordem de importância: fisiológicas ou básicas, de segurança, participação, estima e
autorrealização (MAXIMIANO, 2000).
Figura 4: A hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow
Chiavenato (1985, p. 83) descreve que a hierarquia das necessidades de Maslow é uma divisão onde o homem tende a satisfazer
as necessidades básicas, antes das necessidades de nível mais alto,
“sendo que a maior parte das pessoas nas sociedades com elevado
padrão de vida tem suas necessidades dos três níveis (fisiológicos, de
segurança e sociais) regularmente satisfeitas sem muito esforço e sem
muito efeito motivacional”.
Além da hierarquia das necessidades de Maslow, Chiavenato
(1985, p. 86) descreve a teoria de Herzberg (fatores motivacionais e
higiênicos), a qual apresenta pontos de concordância:
251
Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivação
nas diferentes necessidades humanas (abordagem infra-orientada). Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo (abordagem extra-orientada).
Em um estudo sobre engenheiros e contadores, Herzberg
e outros verificaram a evidência de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfação do cargo. Um
conjunto de fatores, a que denominou “satisfacientes”,
provoca satisfação com o cargo e com as aparentes melhorias no desempenho. Esses fatores geralmente fazem
parte integral do desempenho do cargo, e estão relacionadas com as necessidades mais elevadas da hierarquia
de Maslow. Os fatores satisfacientes ou motivacionais são:
realização, reconhecimento, responsabilidade, crescimento e trabalho e trabalho em si.
Já os fatores higiênicos de Herzberg estão relacionados com os
três níveis inferiores da hierarquia de Maslow (necessidades básicas,
segurança e participação), conforme segue:
O outro conjunto de fatores, a que denominou “insatisfacientes”, tende a atuar em uma direção negativa. Se esses fatores se situam em um nível abaixo do “adequado”,
em termos de expectativas dos empregados, poderão
causar insatisfação. Melhorando esses fatores ou as condições, pode-se remover a insatisfação, com efeitos benéficos. Todavia, elevando as condições acima desse nível
adequado, não se obtém nenhuma satisfação e nenhum
desempenho elevado com ela associado. Enquanto os fatores satisfacientes são intrínsecos, os insatisfacientes são
periféricos e extrínsecos em relação ao cargo em si. Enquanto ótimos, esses fatores apenas evitam a insatisfação,
mas, quando precários, provocam insatisfação. È através
deles que as organizações têm tradicionalmente tentado
motivar seus empregados. Incluem:
• Condições de trabalho e conforto;
252
•
•
•
•
•
•
Políticas da organização e administração;
Relações com o supervisor;
Competência técnica do supervisor;
Salários;
Segurança no cargo;
Relação com colegas.
Figura 5: A teoria de Herzberg
Como vimos, são vários os sistemas motivacionais que compreendem todos os tipos de incentivos e recompensas que as organizações oferecem na tentativa de conseguir o desempenho de seus
funcionários. Com esta compreensão, demostrar-se-ão, a seguir, as
teorias que norteiam a liderança.
4Liderança
Muitas são as teorias e conceitos que discutem sobre a liderança e suas implicações. O certo é que cada vez mais as organizações
estão precisando de líderes que possibilitem o alcance dos resultados
esperados pela organização.
Para Kich e Pereira (2011, p. 149) a liderança é algo difícil de
definir, porém fácil de reconhecer quando “uma criança de 12 anos
funda um grupo ambientalista e acaba atraindo 25.000 membros;
253
quando uma mulher afro-americana se recusa a sentar-se no banco
de trás do ônibus; ou quando um poeta tcheco se ergue contra o autoritarismo”.
Como podemos observar, o fator liderança adquire importância
no estudo dentro do contexto organizacional, pois as equipes precisam ser coordenadas com o intuito de alcançar as metas e objetivos
propostos.
Além disso, para Kich e Pereira (2011, p. 149) tem-se valorizado
os líderes que usam a eficácia de seus recursos (valores e comportamento) no cumprimento das responsabilidades de bem dirigir seus
subordinados:
Para explicar o fenômeno da liderança, Ulrich (2001),
que a considera ao mesmo tempo complexa e simples,
faz uma analogia entre ela e o computador. Segundo o
autor, o computador parece simples para quem o usa
ao digitar um texto, mas na verdade, interiormente, ele
se constitui em um sistema muito complexo que poucas
pessoas conhecem, assim como a liderança, que, por sua
vez, possui a mesma complexidade paradoxal, pois ela se
constituiu em uma arte e uma ciência, envolve mudança
e estabilidade, utiliza atributos pessoais e requer aprender e desaprender, se baseia em valores e é avaliado pelo
comportamento.
Contudo, a única definição de líder é aquela em que uma
pessoa possui seguidores, sendo capaz de fazer com que
eles ajam corretamente. Por isso, um líder não precisa ser
necessariamente amado ou admirado, pois “popularidade não é liderança, resultados sim” (DRUCKER apud
KICH; PEREIRA, 2011, p. 149).
Maximiano (2000, p. 388), também discorre acerca das várias
definições sobre liderança:
254
Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores humanos. O homem que comanda
com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades
específicas é um líder. Um grande líder é aquele que tem
essa capacidade dia após dia, ano após ano, numa grande variedade de situações.
A liderança consiste em líderes que induzem seguidores
a realizar certos objetivos que representam os valores e
as motivações – desejos e necessidades, aspirações e expectativas – tanto dos líderes quanto dos seguidores. A
genialidade da liderança está na forma como os líderes
enxergam e trabalham os valores e motivações tanto seus
quanto de seus seguidores.
A esse processo de influência, o líder por suas ações motiva pessoas em busca de uma meta comum ou compartilhada, conforme a
teoria contingencial apresentada por Vergara (apud KICH e PEREIRA, 2011, p. 149):
Teoria contigencial: esta desfoca a atenção da figura do
líder para o fenômeno da liderança, alertando que é uma
relação, ou seja, não se pode falar em líderes sem falar dos
liderados. Além disso, considera o cenário onde as coisas
acontecem influenciador do fenômeno da liderança.
Além do mais, para Drucker (apud KICH e PEREIRA, 2011,
p. 150) a única definição de líder é aquela em que uma pessoa exerce
influência sobre outras, valendo lembrar que a posição hierárquica
dentro da empresa não faz do executivo um líder.
Assim, com base nas relações de líder e liderados, Maximiano
(2000, p. 391) descreve três tipos de liderança:
Os líderes que arrastam multidões, capazes de conceber
uma grande idéia, de juntar uma multidão suficientemente grande para concretizá-la e de pressionar a multidão
para que, de fato, a concretize.
255
Os líderes que interpretam as multidões, hábeis principalmente em tornar claros e explícitos os sentimentos e pensamentos que se encontram na multidão de forma obscura e confusa.
Os líderes que representam as multidões limitam-se a exprimir apenas a opinião coletiva, de forma já conhecida e
definida.
Figura 6: Tipos de líderes e liderados
Conforme podemos observar nas teorias, só há o verdadeiro líder quando os liderados estão dispostos a segui-lo espontaneamente
para conclusão dos objetivos traçados pela organização. Do contrário,
haverá apenas um chefe cuja aceitação nos tipos coercitivos e manipulativos tende ao fracasso e à frustração.
Covey (apud KICH e PEREIRA, 2011, p. 152), descreve as qualidades do líder:
Um líder para ser eficaz precisa: dirigir grupos diferentes
ao bem comum, extraindo dos funcionários uma visão
unificadora; ter senso de missão; fortalecer a organização
ampliada, estabelecendo um sistema de valores, baseado em princípios duradouros, nos quais serão apoiadas
as tomadas de decisão; manter as linhas de comunicação
abertas, fazendo com que as pessoas foquem no “nós”
e não no “eu”; injetar” a mentalidade da abundância e
não da escassez, passando a idéia de que, trabalhando
juntos, todos têm a ganhar; encorajar a colaboração e
256
não a competição, através de sistemas que recompensem
o trabalho em equipe; e ajudar todos os participantes a
se concentrarem no que mais importa para a organização
no momento.
A essa atitude positiva, o estudo da liderança adquire uma grande importância dentro do contexto das Diretorias do Tribunal de Justiça, que busca como outras empresas, resultados satisfatórios para
atender à população em seu seguimento. E para isso, a liderança
pressupõe uma enorme integridade pessoal, para ser referência e influência no comportamento de toda a sua equipe.
Assim sendo, os líderes precisam desenvolver habilidades e metodologias que podem ser utilizadas para influenciar e inspirar efetivamente os membros de sua equipe, buscando oportunidades e práticas capazes de desenvolver nas pessoas ações de forma motivadora.
Ao fim dessa exposição, foi possível verificar que a liderança é
um processo de interação que traz benefícios às diretorias, e ao servidor em particular, à medida que está associado a estímulos e incentivos
que podem provocar a motivação para a realização da missão, da visão e dos demais objetivos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina.
De acordo com o tema pesquisado, restou claro que no campo
das Diretorias, o servidor motivado demonstra um alto grau de disposição para realizar seu trabalho, pois quando reconhece seu líder de
maneira positiva, ocorre o processo de interação entre ambos, ocasionando naturalmente o reconhecimento e aceitação da autoridade
que o líder necessita para desempenhar seus objetivos.
Ademais, o tema é de atualidade incontestável e urge-se premente, na medida em que crescem as demandas por serviços que
compõem os conflitos no Poder Judiciário, pois de acordo com as teorias analisadas, podemos perceber que não é a autoridade dos Diretores e Chefes dentro da estrutura da Secretaria do Tribunal de Justi-
257
ça que os fazem líderes, pois conforme Covey (apud KICH; PEREIRA,
2011, p. 150), “a despeito de ocuparem cargos de chefia, não exercem liderança, o máximo que conseguem é serem obedecidos por
coação, ou por interesses particulares das pessoas a quem chefiam”.
Não podemos olvidar que existem variáveis importantes como
salário, benefícios, ambiente seguro e saudável, bom clima organizacional etc. nas unidades do Poder Judiciário que devem ocorrer juntamente com o processo de motivação para que seja atingida a eficácia da liderança, facilitando e desenvolvendo o trabalho em equipe.
Com isso, concluímos que a liderança é um passo importante
no processo de motivação, pois trará para a gestão de recursos humanos uma visão comprometedora e eficiente no resultado da missão
proposta pela organização.
Referências
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil.
Atualizada até a Emenda Constitucional n. 48, de 10-8-2005. 37. ed.
atual. e ampl. São Paulo: Saraiva, 2005.
BASTOS, Celso Ribeiro. Curso de Direito Constitucional. 19.
ed. São Paulo: Saraiva, 1998.
______. Celso Ribeiro. Curso de Direito Constitucional. 22. ed.
São Paulo: Saraiva, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos.
2 ed. São Paulo: Atlas, 1985.
CHIMENTI, Ricardo Cunha et al. Curso de direito
constitucional. São Paulo: Saraiva, 2004.
258
COUTINHO, Luana da Silva; DELFINO, Luana Maria; COSTA,
Welington Leôncio. Pessoas: Principal Fonte de Vantagem
Competitiva Organizacional. Artigo disponível em: <http://www.
aedb.br/seget/artigos09/102_Pessoas_Principal_Fonte_de_vantagem_
Competitiva.pdf>. Acesso em: 21 jan. 2012.
FRANZONI, Ana Maria Bencciveni; LAPOLLI, Édis Mafra. Gestão
de Pessoas em Organizações Empreendedoras. Florianópolis:
Pandion, 2009. v. 2.
KICH, Juliane Inês Di Francesco; PEREIRA, Maurício Fernandes
Pereira. Planejamento Estratégico. Os pressupostos básicos para
uma implantação eficaz. São Paulo: Atlas, 2011. V. 2.
LENZA, Pedro. Direito constitucional esquematizado. 3. ed.
rev., atual. e ampl. São Paulo: LTr, 2002.
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à
Administração. 5. ed. rev. e ampl. São Paulo: Editora Atlas, 2000.
SANTA CATARINA. Constituição do Estado de Santa Catarina.
6. ed. Florianópolis: Insular, 2004.
______. Tribunal de Justiça. Código de Divisão e Organização
Judiciárias do Estado de Santa Catarina. Lei n. 5.624 de 9-1179. Florianópolis: Gráfica do TJSC, 2003.
______.Tribunal de Justiça. Estrutura Judiciária. Disponível em:
http://www.tjsc.jus.br/jur/estruturajudiciaria.htm. Acesso em: 21 jan.
2012.
______.Tribunal de Justiça. Missão e Visão. Disponível em: http://
www.tjsc.jus.br/institucional/assessorias/asplan/missao_visao.html.
Acesso em: 21 jan. 2012.
259
______.Tribunal de Justiça. Organograma. Disponível em: http://
www.tjsc.jus.br/institucional/organograma/organograma.htm. Acesso
em: 21 jan. 2012.
260
O Conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
que Devem Possuir os Magistrados no Desempenho de
Atividades Administrativas
Nelson José dos Santos
Wanderley Horn Hülse
1Introdução
Quando se pensa em Juiz, Magistrado, qual seja a imagem que
vem à cabeça de qualquer um que faça a reflexão, normalmente se
pensa em um cidadão envolto numa névoa de autoridade e rodeado
por figuras de balanças e a Deusa da Justiça com os seus olhos vendados, debruçado sobre livros e processos, numa atividade solitária e
reflexiva, buscando a melhor solução para o caso que se lhe apresenta. As imagens são relacionadas a julgamentos, à justiça, às decisões;
com certeza essa é a essência da atividade.
Sabe-se que hoje, mais do que nunca, esse profissional do Direito é antes de tudo, um aplicador das leis; significa que o Estado,
através de seu Poder de Legislar determina as regras que devem
orientar a vida em sociedade e quando há conflito de interesses e de
aplicação destas mesmas regras, faz-se necessário que alguém, isento
de interesses e neutro ao conflito, diga com quem está a razão, ou
melhor, quem está amparado pelo Direito. Esse é o papel do Magistrado na sociedade: dizer o Direito.
Essa é a atribuição precípua de qualquer Magistrado, independente da especialidade e da área que atue, mas o objetivo principal
de seu trabalho é pacificar a sociedade, resolvendo os conflitos de interesse, com aplicação da lei posta pelo Estado e que faça referência
261
O Conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que Devem Possuir os Magistrados no Desempenho
de Atividades Administrativas
aos fatos ocorridos entre os litigantes, com o fim de que todos estejam
em paz e que a sociedade conviva com harmonia e o mais tranquila
quanto possível.
O que poucos pensariam ao refletir sobre a figura do Juiz de
Direito é que ele realiza também funções de gestão, de administração pública, que deve preocupar-se com edificações, servidores, orçamentos, licitações, compras, planejamentos, ou seja, todas as funções
que um Gestor Público realiza, pois quando estiver atuando em Comarcas de Vara única, ou em Comarcas com mais Varas e ocupar a
função de Diretor do Foro, será, sim, um administrador.
Pela estrutura atual de organização administrativa do Poder Judiciário dos Estados, o Juiz é o Administrador dos Fóruns e o Desembargador Presidente é o Gestor de todo o Poder Judiciário Estadual.
Nesse caso, deve ele ter a competência necessária para realizar suas
atribuições principais de julgador, mas também não pode descuidar-se da competência necessária para gerir, pois pode estar à frente de
um fórum com uns poucos metros quadrados, dez ou vinte funcionários, ou estar à frente de um prédio de milhares de metros quadrados,
centenas de servidores e responsabilidade administrativa.
O Poder Judiciário brasileiro está dividido por atribuições pela
Constituição Federal, relacionando esferas de jurisdição em que cada
uma realiza atribuições para a prestação jurisdicional de forma específica, sempre obedecendo ao estipulado na Lei Maior. A distribuição de atribuições, tanto judicantes quanto administrativas, obedece
a critérios que abaixo se relacionam para contextualização do que se
objetiva no presente artigo.
A Justiça Eleitoral, que, como o próprio nome já determina, tem
competência para processar e julgar conflitos específicos em matéria
eleitoral, está organizada em Tribunal Superior Eleitoral, Tribunais
Regionais Estaduais e Justiça Eleitoral, tratando-se de competência
Federal, Estadual ou Municipal, conforme lei própria, de criação e divisão de atribuições. A característica mais marcante, em termos administrativos, é que a Justiça Eleitoral não dispõe de quadro próprio de
Magistrados, pois em todas as esferas de julgamento seus membros
262
Nelson José dos Santos e Wanderley Horn Hülse
são originariamente pertencentes a outros órgãos da Justiça e, por
determinação superior, recebem funções eleitorais por período certo
de tempo e remuneração especial para tal desempenho.
Para a resolução de conflitos relacionados à área trabalhista,
tem-se a justiça especializada, distribuída entre o Tribunal Superior do
Trabalho, os Tribunais Regionais do Trabalho e as Varas do Trabalho,
sendo que possui quadro próprio de julgadores, carreira própria, bem
como o acesso através de concurso público específico. Sua atribuição
foi ampliada pela Emenda Constitucional n. 45, mas pode-se afirmar
que tem como objeto de julgamento ações que envolvam relações de
trabalho e alguns outros temas relacionados. Nas questões administrativas internas não se adentrará, tendo em vista que sua organização difere em muito da Justiça Estadual, que será o escopo principal
do presente artigo.
Há que se considerar a Justiça Militar, que tem atribuições especializadas no trato das questões envolvendo os membros das forças militares, estruturadas e organizadas para o atendimento desta matéria,
tanto nos Estados-membros da federação quanto no âmbito Federal.
Apenas se registre que nos Estados em que o efetivo não somar um mínimo de vinte mil membros, não haverá Tribunal Militar, caso em que
os recursos serão julgados pelos Tribunais de Justiça Estaduais.
A Justiça Federal, estruturada a partir de Varas Federais, Tribunais Regionais Federais e Superior Tribunal de Justiça, tem como missão o processamento e julgamento das ações em que a União figurar
num dos polos da disputa, seja como parte ativa, seja como parte
passiva da ação. A Justiça Federal não está presente em todas as cidades e comarcas do país, caso em que as suas atribuições serão delegadas às Varas da Justiça Estadual e os Recursos serão encaminhados aos Tribunais Regionais Federais, localizados um em cada uma
das cinco regiões do País.
Considerando-se o exposto, percebe-se que há ainda uma gama
imensa de matérias jurídicas que não estão relacionadas às atribuições dos órgãos julgadores apontados acima; a isso se convencionou
chamar de matéria residual, e para isso, necessária é a existência de
263
uma competência residual, ou seja, todas as demais matérias jurídicas
não tratadas pelos órgãos acima citados serão julgadas pela Justiça
Estadual Comum, que foi o órgão encarregado pela Constituição Federal de 1988 de ser responsável pelo trato de toda a matéria não
especializada.
Há nesse caso uma gama de matérias que podem ser a esta justiça distribuídas e que demandam uma estrutura maior e todos os recursos disponíveis para fazer frente à demanda que se apresente. Esta
esfera de justiça está estruturada em todos os Estados da Federação
e compõe-se da Justiça de primeiro grau, localizada nas Comarcas,
que podem abranger um ou vários municípios, dependendo para isso
da lei de divisão e organização judiciária de cada um dos Estados da
Federação.
Tratando-se da competência recursal, o que é comum a todos os
Estados é a existência do Tribunal de Justiça Estadual, que também
tem algumas matérias originárias, ou seja, aquelas em que as ações já
iniciam no próprio Tribunal, considerando-se para isso, normalmente,
comando da Constituição Federal ou das Constituições Estaduais.
Portanto, a Justiça Estadual dos Estados funciona com um Tribunal de Justiça localizado na capital dos Estados-membros da Federação, onde funciona a esfera recursal principal dessa entrância da
Justiça; e, as Varas de Julgamento, localizada nas Comarcas, sejam
elas compostas de apenas um município, ou de vários, onde as ações
de primeira instância de julgamento têm o primeiro contato com o
Poder Judiciário.
Em Santa Catarina, o Tribunal de Justiça do Estado tem sede em
Florianópolis, cento e onze comarcas que atendem todo o território do
Estado e uma Câmara de Julgamento Regional localizada na cidade de
Chapecó. Quanto à força julgadora, conta o Poder Judiciário de Santa
Catarina com sessenta cargos de desembargador, trinta cargos de juiz
substituto de segundo grau e trezentos e noventa e sete juízes, distribuídos em comarcas de entrância inicial, final e especial, com atribuições
determinadas pela lei de divisão e organização judiciária.
264
Nas questões administrativas, o Tribunal de Justiça tem na figura do Desembargador Presidente o seu mandatário maior, que é
escolhido dentre os desembargadores, através de eleições para mandatos de dois anos. Nas Comarcas, a função administrativa dos foros fica ao encargo de um dos Magistrados, preferencialmente o mais
antigo da Comarca, para mandato de dois anos, quando assume a
função de Diretor do Foro. Se a comarca é de Vara única, ou seja,
com apenas um Magistrado, certamente esse será o Diretor do Foro.
Há que se fazer a observação de que os Juízes com atribuições administrativas nas comarcas desempenham estas cumulativamente às
funções judicantes.
Exatamente aqui está o mote do estudo que se pretende relatar neste artigo, pois é de conhecimento de todos que o Magistrado,
para assumir as suas funções judicantes, passa por rigoroso processo
de seleção, através de concurso público de provas e títulos, onde todas as matérias de competência da Justiça Estadual lhe são cobradas,
através de aferições de várias maneiras, com questões objetivas das
várias áreas jurídicas, e questões subjetivas com casos para os quais
terá que redigir sentenças ou formular respostas que lhe exigem conhecimento técnico para o desempenho das funções de julgador.
Nesse contexto, conclui-se que o Magistrado que passou no
concurso, tomou posse e assumiu as funções tem o conjunto de competências para o desempenho desse mister.
Conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para ser julgador lhe são aferidas, exigidas e, portanto, pode-se concluir que está preparado para realizar as tarefas que se lhe apresentarem, mas caso ainda
possua deficiências, o Tribunal de Justiça de Santa Catarina, através da
Academia Judicial, presta serviço relevante de capacitação e aperfeiçoamento daqueles que estão em início de carreira, mormente nos dois
primeiros anos, quando estão em fase de vitaliciamento.
A questão que se propõe como objetivo geral do presente trabalho é saber se os Magistrados, tanto os que estão em início da carreira, nas comarcas de Vara única, quanto os de comarcas de entrância
final ou especial, onde há várias unidades de julgamento e mais de
265
um Magistrado, quando no desempenho das funções administrativas, possuem a competência necessária para realizá-las com a mesma
qualidade que o fazem na função judicante.
Justifica-se exatamente pelo entendimento de que para a atividade principal, judicante, todos estão tecnicamente preparados, são
bacharéis em Direito, a grande maioria com cursos de especialização,
mestrados, doutorados, experiência profissional e vivência no meio,
portanto, efetivamente preparados para julgar.
Já a atividade de administrador exige, em outros setores, que
seja realizada por profissional formado em Administração, com especializações, mestrados, doutorados específicos para a área para a qual
esteja mais voltado, sejam os recursos humanos, sejam as atividades
de finanças, de infraestrutura, logística, planejamento, e tantas outras
relacionadas ao bem gerir. No setor público, hoje, mais do que nunca, a complexidade e a especificidade das atividades exige profissionais preparados para esse desempenho ser de qualidade e apresentar resultados.
Os objetivos específicos estão relacionados a realizar, através
da pesquisa, uma relação das competências, ou seja, conhecimentos,
habilidades e atitudes que compõem as características do julgador;
verificar quais são as exigências para que seja um bom Magistrado.
Pesquisar as competências, conhecimentos, habilidades e atitudes do
administrador público; verificar as boas qualidades para ser administrador de capacidade, que traga resultados para a organização. Traçar um comparativo entre os dois conjuntos; e verificar a possiblidade
de convivência desses dois conjuntos de competências, numa mesma
pessoa, ou os possíveis antagonismos que essas características possam apresentar.
Por fim, em considerações finais, sugerir ao Poder Judiciário
de Santa Catarina, possibilidades para a melhor condução da gestão
voltada ao cumprimento da sua missão, tendo na visão a orientação
necessária para o cumprimento de seu planejamento estratégico.
266
O trabalho se realiza com pesquisa bibliográfica, de onde se retiram os conceitos e as convenções sobre o tema aqui relatado, utilizando-se de comparativos com a iniciativa privada, vez que há pouco
material que trate desse assunto de forma específica como o que se
busca. Como método de pesquisa, pode-se dizer que foram utilizados
dois principais: o método comparativo, no qual se investigam dois fenômenos para identificar semelhanças e diferenças entre eles; e também se pode identificar no trabalho, a utilização do método indutivo,
pois a partir de identificar as partes de um fenômeno se busca a possiblidade de uma conclusão geral.
2Competência
Quanto se está tratando com termo equívoco, ou seja, aquele
sobre o qual se apresenta mais de um significado, há a necessidade
de convencionar um conceito dentre os existentes, para ser a base
sobre a qual o trabalho se desenvolverá; portanto, primeiro o do Dicionário Eletrônico Aurélio (1999):
Competência: [Do lat. tard. competentia.] S. f. 1. Faculdade concedida por lei a um funcionário, juiz ou tribunal para apreciar e julgar certos pleitos ou questões. 2.
Qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo
assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade. 3. Oposição, conflito, luta. 4.
E. Ling. Conhecimento linguístico, parcialmente inato e
parcialmente adquirido, que permite a um indivíduo falar
e compreender a sua língua. [Cf., nesta acepç., desempenho (5).] u Competência comunicativa. 1. E. Ling. Conhecimento que têm os membros de uma comunidade
linguística (q. v.) das regras que tornam o uso linguístico adequado às diferentes situações sociais; competência pragmática. u Competência pragmática. E. Ling. 1.
Competência comunicativa. u À competência. 1. À porfia, à compita.
267
No aspecto jurídico o termo competência é utilizado para demonstrar que na esfera da jurisdição cada um dos órgãos pode apreciar e julgar, atribuindo validade às decisões tomadas e obrigando as
partes ao nela contido. Já em Direito Administrativo ao referenciar-se competência, trata-se da atribuição determinada por lei para que
cada órgão de governo possa realizar determinadas tarefas e atribuições também previstas em lei, sendo que há necessidade de respeitar-se esses limites de atuação previstos, sob pena de invalidade do ato
praticado fora desses parâmetros. Ainda dá para considerar competência como a faculdade que cada indivíduo dispõe de exercitar direitos ou de agir para buscar proteção aos seus direitos.
De Plácido e Silva, no Vocabulário Jurídico (2002, p. 186), assim define competência:
Derivado do latim competentia, de competere (estar em
gozo ou no uso de, ser capaz, pertencer ou ser próprio),
possui, na técnica jurídica, uma dupla aplicação: a) tanto
significa a capacidade, no sentido de aptidão, pela qual a
pessoa pode exercitar ou fruir um direito; b) como significa a capacidade, no sentido de poder, em virtude do qual
a autoridade possui legalmente atribuição para conhecer
de certos atos jurídicos e deliberar a seu respeito.
Considerando o objetivo geral da pesquisa, relacionado ao
trato administrativo da função de Magistrado, deixam-se de lado as
definições jurídicas e parte-se para o campo da Administração, sendo então esta a visão que deve acompanhar o desenvolvimento do
presente trabalho. Dos vários conceitos apresentados pelo dicionário,
pode-se tomar como indicador o que se refere à Qualidade de quem
é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa;
pois é disso que se vai tratar aqui, ou seja, da capacidade que alguém, no caso um Juiz de Direito, tem de realizar determinada tarefa,
ou um conjunto delas, especificamente, atividades administrativas, de
gestão; porém é certo que apenas esse conceito não é suficiente para
268
o aqui proposto; há que se valer também do conhecimento dos doutrinadores, dos doutos da Administração.
Na esfera de estudos da administração, ao se tratar de capacidade, vários são os modos de conceituar o termo e vários são os
métodos de apurar se alguém possui competência ou não. Veja-se o
seguinte texto:
No fim da Idade Média, a expressão “competência” era
associada essencialmente à linguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões. Por extensão, o
conceito de competência veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a
respeito de determinado assunto e, mais tarde, com o advento da Administração Científica, passou a ser utilizado
para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado
trabalho. A preocupação das organizações em contar com
indivíduos capacitados para o desempenho eficiente de
determinada função não é recente. Taylor (1970) já alertava, no início do século passado, para a necessidade de
as empresas contarem com “homens eficientes”, ressaltando que a procura pelos “competentes” excedia a oferta. À época, baseadas no princípio taylorista de seleção
e treinamento do trabalhador, as empresas procuravam
aperfeiçoar, em seus empregados, as habilidades necessárias para o exercício de certas funções, restringindo-se a
questões técnicas relacionadas ao trabalho e à especificação do cargo. (PIRES, 2005, p. 13).
Competência no sentido de exigência para o profissional desempenhar suas atribuições, considerando-se essa perspectiva, nada
mais seria do que o conjunto de conhecimentos e habilidades que
credenciavam o profissional para a execução de suas tarefas (PIRES,
2005), o que, com o devido respeito, parece ser a forma utilizada ainda hoje pelo Poder Judiciário, sob os aspectos da orientação taylorista, ou seja, exige-se apenas o conhecimento técnico da função de
269
julgador que será desempenhada pelo Magistrado, sem preocupar-se
com outros aspectos, para realizar as seleções e, em alguns Tribunais,
as capacitações aplicadas aos Magistrados.
Desde os anos setenta do século passado até os dias atuais, o
mundo mudou muito, as relações de trabalho ficaram mais complexas, as exigências das organizações, públicas ou privadas, para a contratação e manutenção de empregados modificaram-se juntamente
com todo o restante; com isso, aumentaram-se as exigências e, por
isso mesmo, não é mais possível que se busque apenas qualificações
técnicas; conhecimentos da função considerados isoladamente, já
não são suficientes para o desempenho exigido e o atingimento dos
resultados que todas as entidades públicas ou privadas precisam alcançar.
A iniciativa privada começa antes dos órgãos públicos, mas a
exigência de recrutar considerando-se a competência, também deve
chegar aos entes de governo; se ainda não ocorreu, vai acontecer,
pois a sociedade também está a cada dia mais a exigir resultados,
portanto, não há como se ignorarem os avanços, tanto na prática,
quanto na perspectiva das teorias e das formas de encarar as conceituações. Nesse caso, o conceito de competência também evoluiu e
deixou de ser considerado competente apenas o detentor de qualificação técnica para realizar alguma atividade; exige-se algo mais.
De Pires (2005, p. 13), colaciona-se a seguinte afirmação:
Em decorrência de pressões sociais e do aumento da
complexidade das relações de trabalho, as organizações
passaram a considerar, no processo de desenvolvimento
de seus empregados, não só conhecimentos e habilidades, mas também aspectos sociais e atitudinais. Algumas
concepções, então, começaram a valorizar a atitude como
maior determinante da competência. Zarifian (1996), por
exemplo, ao definir competência, baseia-se na premissa
de que, em ambiente dinâmico e competitivo, não é possível considerar o trabalho como um conjunto de tarefas
ou atividades pré-definidas e estáticas. Para esse autor,
270
competência significa “assumir responsabilidades frente
a situações de trabalho complexas [aliado]... ao exercício
sistemático de uma reflexividade no trabalho” (Ibid.), que
permita ao profissional lidar com eventos inéditos, surpreendentes e de natureza singular.
As exigências da sociedade, no mundo da iniciativa privada,
significam mais competidores, competidores mais qualificados, consumidores seletivos, legislações mais severas e outros tantos aspectos de
um mundo atual, globalizado e selvagem que não perdoa erros e leva
à extinção empresas que não tiverem competência para fazer frente
a estas demandas. Há que se levar em conta, então, conhecimento
técnico e habilidade para realizar as tarefas, mas agrega-se a esses, a
exigência de comportamentos, ou seja, atitudes que sejam favoráveis
ao desempenho desejado e, principalmente, ao atingimento dos resultados esperados.
Nas organizações de governo, há da mesma forma, exigências
atuais que obrigam à competência organizacional e individual, pois
certamente não se chegará àquela sem que estes apresentem tal característica. Ser competente, ter competência é exigência para o agente público, seja um simples servidor administrativo, seja ele um Magistrado, executando tarefas de jurisdição ou de administração.
Pires, (2005, p. 14), citando Durando (2000), Nisembaum
(2000) e Santos (2001), traz a nova conceituação de competência,
considerando a complexidade atual das exigências que se apresentam:
Sob esta perspectiva, que parece ter aceitação mais ampla tanto no meio acadêmico como no ambiente empresarial, “competências representam combinações sinérgicas
de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo
desempenho profissional, dentro de determinado contexto
ou estratégia organizacional. (Destaques do autor).
271
Não é outro o pensamento de Fleury e Fleury (2001, p. 19),
que assim se manifestam, citando Parry (1996), ao afirmar que tal
definição é comumente utilizada pelos profissionais de Recursos Humanos:
conjunto de conhecimento, habilidades, atitudes, que
afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que
se relacionam com o desempenho no trabalho; a competência pode ser mensurada, quando comparada com
padrões estabelecidos e desenvolvida por meio de treinamentos.
Este, portanto, será o conceito convencionalmente utilizado neste artigo e que será detalhado para a melhor compreensão do que
se quer, ou seja, a competência do Magistrado, quando no desenvolvimento das atividades administrativas. Deve-se então descrever,
dentro do conceito, o significado de cada um dos termos que o compõem, tendo assim um melhor esclarecimento do que seja o conceito
como um todo. Nos itens abaixo, descreve-se conhecimento, habilidade e atitude e na sequência realiza-se a adequação disso com as
atividades desenvolvidas na gestão pública.
Conhecimento
O ser humano diferencia-se dos demais seres que habitam o planeta Terra por uma série de características que lhe são únicas, entre
elas a possibilidade de apropriar-se de saberes e comunicar-se com
condições de transmitir esses saberes a outros seres humanos. O conhecimento tem relação com essa possibilidade e realmente diferencia
o homem, pois a partir desta característica ele pode transmitir os saberes de geração para geração e principalmente ir acumulando informações, causando com isso desenvolvimento e melhores aplicações.
Do dicionário Aurélio Eletrônico (1999) pode-se buscar o que
significa o verbete conhecimento, que assim está:
272
[De conhecer + -imento.] S. m. 1. Ato ou efeito de conhecer. 2. Ideia, noção. 3. Informação, notícia, ciência.
4. Prática da vida; experiência. 5. Discernimento, critério,
apreciação. 6. Consciência de si mesmo; acordo. 7. Pessoa com quem travamos relações. 8. Econ. Documento
representativo de mercadoria depositada ou entregue
para transporte, e que, se endossado, pode ser negociado
como título de crédito. [ V., nesta acepç.: conhecimento
de carga e conhecimento de depósito.] 9. Filos. No sentido mais amplo, atributo geral que têm os seres vivos de
reagir ativamente ao mundo circundante, na medida de
sua organização biológica e no sentido de sua sobrevivência. 10. Filos. Processo pelo qual se determina a relação entre sujeito e objeto. [Cf., nesta acepç., a posteriori,
a priori, objeto (9), sujeito (13) e teoria do conhecimento.] 11. Filos. A apropriação do objeto pelo pensamento,
como quer que se conceba essa apropriação: como definição, como percepção clara, apreensão completa, análise, etc. 12. Filos. A posição, pelo pensamento, de um objeto como objeto, variando o grau de passividade ou de
atividade que se admitam nessa posição.
Para as organizações, um colaborador que conheça as técnicas de realização das atividades, que conheça a forma de fazer os
produtos, que conheça o funcionamento da empresa, que conheça
a organização como um todo, é realmente uma necessidade. O conhecimento está relacionado ao saber que o indivíduo acumula ao
longo de sua vida, informações conquistadas nos bancos acadêmicos,
informações adquiridas pela experiência de vida, social e profissional,
enfim, todas as coisas que o cidadão sabe e que fazem parte de sua
individualidade são de suma importância para o seu desempenho
dentro de sua organização.
O saber é o conhecimento, que cada indivíduo apresenta em
sua memória e que carrega consigo quando de sua atuação profissional, portanto, não se pode imaginar alguém que não faça uso do que
conhece para a realização de suas atividades e aí pode-se relacionar
273
vários tipos de saberes, conhecimentos necessários para o bom desempenho pessoal e organizacional.
De Pires (2005, p. 17) traz-se a seguinte informação:
De acordo com Durand (2000), o conhecimento corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, que lhe permitem “entender o mundo”. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo
da vida. Davenport e Prusak (1998) e Davis e Botkin
(1994) explicam que o conhecimento deriva da informação, que, por sua vez, deriva de conjuntos de dados. Segundo esses autores, dados são séries de fatos ou eventos
isolados. As informações são dados que, percebidos pelo
indivíduo, têm significado e relevância. Por fim, os conhecimentos são conjuntos de informações reconhecidas e
integradas pelo indivíduo dentro de um esquema preexistente, causando impacto sobre seu julgamento ou comportamento. Essa dimensão, para Bloom e outros (1979)
e Gagné e outros (1988), representa algo relacionado à
lembrança de ideias ou fenômenos, a alguma coisa armazenada na memória da pessoa.
Os conhecimentos adquiridos pelo indivíduo e por ele utilizados quando na sua atuação dentro de sua organização profissional
fazem a diferença em termos de conquista de resultados; somados
os conhecimentos pessoais, adquire-se um conhecimento coletivo e
que impulsiona a organização na realização de seus objetivos institucionais. Na iniciativa privada isso resulta em lucro e valorização; no
campo das atividades públicas resulta em presteza no atendimento de
suas funções e satisfação de seus usuários.
Habilidade
Os autores afirmam que habilidade é o saber fazer, ou seja, é
o conhecimento em ação. Apenas saber não é suficiente; o conhecimento precisa ser colocado em movimento para tornar-se utilidade.
274
Novamente faz-se uso do Dicionário Aurélio (1999) para melhor entender o termo em tela:
Do lat. habilitate. Qualidade de hábil. Notável desempenho e elevada potencialidade em qualquer dos seguintes
aspectos, isolados ou combinados: capacidade intelectual
geral, aptidão específica, pensamento criativo ou produtivo, capacidade de liderança, talento especial para artes, e
capacidade psicomotora.
Existem muitos tipos de habilidades, mas através delas o homem adquire proveito; e as utilidades possíveis a partir de suas utilizações trazem progresso, lucros e atingimento de resultados. Pode-se pensar em habilidades eminentemente intelectuais, como resolver
equações de álgebra, programar um computador para que faça determinada atividade; organizar, planejar, são habilidades que auxiliam
as organizações em todos os aspectos. Não se pode descuidar também de habilidades para as quais se exige destreza manual, pois assim é a habilidade do cirurgião, do artesão do artista.
No setor público a habilidade, o saber fazer, muitas vezes está
relacionada com o atendimento ao público em suas exigências, aspectos voltados ao cumprimento das leis, na prestação de serviços de
utilidade e na realização de atividades que atendam ao objetivo de
realizar o bem-estar social e comunitário. Por esses motivos, o agente
público, além de conhecer a sua atividade, precisa necessariamente
saber fazer, ou seja, transformar os seus conhecimentos em atividades
úteis para a população em geral.
A habilidade, por sua vez, está relacionada ao saber como
fazer algo (GAGNÉ et al., 1988) ou à capacidade de fazer
uso produtivo do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los em uma ação (DURAND, 2000).
Segundo Bloom e outros (1979), a definição operacional
mais comum sobre a habilidade é a de que o indivíduo
pode buscar, em suas experiências anteriores, conheci-
275
mentos, sejam eles de fatos ou princípios ou de técnicas
apropriadas, para examinar e solucionar um problema
qualquer. As habilidades podem ser classificadas como
intelectuais, quando abrangem essencialmente processos
mentais de organização e reorganização de informações
– por exemplo, em uma conversação ou na realização de
uma operação matemática –, e como motoras ou manipulativas, quando exigem fundamentalmente uma coordenação neuromuscular, como na realização de um desenho ou na escrita a lápis, por exemplo (BLOOM et al.,
1979 e GAGNÉ et al., 1988 apud PIRES, 2005, p. 17).
Voltando-se no tempo, percebe-se que até a década de oitenta
ou início dos anos noventa do século passado, a Administração estaria satisfeita no quesito competência, analisando apenas os dois critérios acima descritos, ou dimensões, como gosta de mencionar parte
da doutrina, porém, como já referido anteriormente, dada a complexidade do mundo moderno e as exigências das organizações, necessário agregar-se ao conhecimento o saber e a habilidade, o saber fazer; há uma terceira característica para que o termo fique completo e
atenda às demandas atuais, ou seja: é necessário ir além e buscar o
profissional que conhece, tem habilidade, mas acrescenta a atitude,
como o querer fazer.
Atitude
Querer fazer, sem dúvida nenhuma há uma interdependência dos
três aspectos que formam a competência de um indivíduo, pois saber,
ter conhecimento é o ponto de partida para que seja possível a execução de qualquer atividade. Ter a informação necessária para fazer;
o saber fazer, ou seja, possuir a habilidade necessária para colocar o
conhecimento em prática também tem relevância no desempenho de
qualquer tarefa, mas o querer fazer, significado mais simples de atitude,
é essencial para que tudo vire ação, que seja útil e aplicável.
Nesse conceito estão agregados outros termos, como motivação, vontade, trabalho no sentido de ação, de execução, de transfor-
276
mar teoria em prática. Pires (2005, p. 17) refere-se ao termo atitude
como sendo:
terceira dimensão da competência refere-se a aspectos
sociais e afetivos relacionados ao trabalho (DURAND,
2000). Gagné e outros (1988) comentam que atitudes
são estados complexos do ser humano que afetam o
comportamento em relação a pessoas, coisas e eventos,
determinando a escolha de curso de ação pessoal. Segundo esses autores, as pessoas têm preferências por alguns
tipos de atividades e mostram interesse por certos eventos mais que por outros. O efeito da atitude é justamente
ampliar a reação positiva ou negativa de uma pessoa, ou
seja, sua predisposição em relação à adoção de uma ação
específica. Essa última dimensão está relacionada a um
sentimento, a uma emoção ou a um grau de aceitação
ou rejeição da pessoa em relação aos outros, a objetos ou
a situações. Portanto, por analogia, a atitude refere-se ao
querer fazer.
A vontade de fazer, a atitude de realizar, é o combustível para as
realizações, pois algum servidor público ou o empregado de uma empresa privada pode ser o detentor de todo o conhecimento necessário
à execução de sua atividade, pode ter toda a habilidade necessária
para a atribuição que lhe compete, mas esta não será efetivada se ele
não apresentar o querer fazer, a vontade, partir concretamente para a
ação e assim agir.
Os aspectos sociais de interesse e motivação estão relacionados
às características pessoais do indivíduo e não se pode obrigar alguém
a querer alguma coisa. Funcionários munidos de conhecimentos, habilidades e que demonstrem atitudes em relação à busca pelos resultados institucionais é o que se quer em qualquer organização nos dias
atuais e o que se deve considerar como competência, tanto na hora
de recrutar, avaliar ou manter os recursos humanos em qualquer tipo
de atividade.
277
Conhecer, saber; ter habilidade, saber fazer; atitude, querer fazer é igual à competência, mas isso por si só não determina nada;
precisa-se verificar ainda, para os efeitos do estudo que se quer, o
que se deve conhecer, que habilidade se deve apresentar e que atitudes são as necessárias para se considerar a competência do Magistrado. Isso é o que se busca no estudo a partir dos próximos itens.
3 A competência do julgador
Que o Magistrado desempenha, ao longo de sua carreira no Poder Judiciário as funções de julgador e de administrador é fato conhecido, comentado por Lenza (2010, p. 398), que assim se manifesta a
respeito do tema:
A teoria da “tripartição dos Poderes”, exposta por Montesquieu, foi adotada por grande parte dos Estados Modernos, só que de maneira abrandada. Isso porque,
diante das realidades sociais e históricas, passou-se a permitir maior interpenetração entre os poderes, atenuando
a teoria que pregava uma separação pura e absoluta dos
mesmos. Dessa forma, além do exercício das funções
típicas (predominantes), inerentes e ínsitas à sua natureza, cada órgão exerce outras funções atípicas (de
natureza típica de outros órgãos). [...] Judiciário. Função
típica. Julgar (função jurisdicional), dizendo o direito no
caso concreto e dirimindo os conflitos que lhe são levados, quando da aplicação da lei. Função atípica. Natureza
legislativa: regimento interno de seus tribunais (art.96, I,
“a” da Constituição Federal). Natureza Executiva: Administra, v.g., ao conceder licenças e férias aos magistrados e servidores (art. 96, I, “f” da Constituição Federal).
(sem grifos no original).
Para o desempenho da primeira tarefa, qual seja a função típica
jurisdicional, o grupo de conhecimentos, habilidades e atitudes que
deve apresentar o Magistrado está relacionado a atividades eminen278
temente individualizadas, até mesmo egoísticas, poder-se-ia afirmar,
pois ligadas à exigência de independência no julgamento, à imparcialidade e à necessidade de não se deixar, o Magistrado, influenciar por
outras impressões, a não ser àquelas provindas do conjunto probatório apresentado no processo, que resultará na sua convicção formada
por seu sentir a respeito de quem está tutelado pelo direito, considerando as provas carreadas aos autos.
Apreendendo da lição de Fleury e Fleury (2001, p. 188), para
bem desenvolver o seu mister, o Magistrado deve apresentar as características de saber agir, saber o que e por que faz, saber julgar,
escolher, decidir, saber comunicar, saber desenvolver-se. Todas essas qualidades estão relacionadas à definição de competência apresentada no trabalho acima citado, mas uma vez referenciadas estas
qualificações pessoais ao Magistrado, conclui-se que o ato de julgar é
por demais complexo e de grande relevância social, porém solitário,
essencialmente solitário, pois do seu sentir individualizado e pessoal
nasce a peça processual necessária e definitiva para a resolução do
processo, qual seja, a sentença.
Todos os conhecimentos técnicos da função de juiz, necessários ao seu objetivo final de pacificar a sociedade, distribuir a justiça
e cumprir a função jurisdicional do Estado estão ligados à ciência do
Direito e por ela o Magistrado é preparado, treinado e desenvolve-se,
através da educação formal e continuada, de sua experiência social e
profissional, participando de um processo de aprendizagem sem fim,
que começa nos bancos escolares, passa pela Universidade e continua por toda a carreira, sejam em cursos de pós-graduação, sejam
em capacitações realizadas pela organização a que pertence.
4 A competência do administrador
O Magistrado é um Agente Público que desempenha missão
dupla e para o desempenho da sua segunda tarefa, ou seja, a função
de gestor público, exige-se dele conhecimentos, habilidades e atitudes
diversas daquelas que dizem respeito à atribuição típica que realiza. O
279
Julgador, ao executar também atribuições de gestor não pode despir-se do seu mister principal, mas precisa, sim, acrescentar às suas competências outros conhecimentos, habilidades e atitudes que sejam
transformados em capacidade de administrador público.
O que se vê na maioria dos casos é a improvisação, ou seja,
indivíduos com aquele conjunto de competências voltado para a missão de julgadores, serem lançados à própria sorte no desempenho da
função de gestão, sem que lhes sejam proporcionados conhecimentos, habilidades e atitudes de gestor. Disso resultam algumas possibilidades: ou se tem um péssimo administrador, ou o Magistrado se vê
obrigado a adquirir o necessário para seu próprio desempenho no
decorrer do trabalho.
Na realidade acaba acontecendo um “aprender fazendo”, um
adquirir mais da experiência do que de algum treinamento, capacitação ou educação formal, voltados para a gestão pública. O problema é que, com isso, tem-se improviso, amadorismo e, como acontece
nesses casos, ocorre também muito do que se pode chamar de “errar
fazendo”, ocasionando as mais variadas perdas para o erário público, pois se desperdiça mão de obra, recursos financeiros, tempo e,
principalmente, há descontentamento de usuários com a qualidade
do serviço prestado.
Nos concursos públicos para o cargo de Juiz de Direito, início da
carreira da maioria dos Magistrados, (não todos, porque alguns membros dos Tribunais pertencem ao quinto constitucional e não prestaram concurso público para o cargo de Juiz), lhes é exigido um enorme leque de competências voltadas à sua função principal, e logo no
início da carreira, ainda como Juízes Substitutos, o Magistrado recém-aprovado no concurso público já precisaria desempenhar o papel de
gestor público, de ordenador de despesas e de administrador, apenas
tendo contato com isso tudo exatamente no momento em que se via
na condição de Diretor de Foro de alguma Comarca do interior do
Estado.
280
O gestor público deve ser movido por outra plêiade de competências, relacionadas à ciência da Administração e que, segundo
Fleury e Fleury (2001, p. 188), define-se assim:
Competência: um saber agir responsável e reconhecido,
que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo. O que significam
os verbos expressos neste conceito? O quadro a seguir
(inspirado na obra de Le Boterf) propõe algumas definições. Saber agir, saber o que e porque faz, saber julgar,
escolher e decidir. Saber mobilizar recursos. Criar sinergia
e mobilizar recursos e competências. Saber comunicar.
Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos. Saber aprender. Trabalhar o conhecimento e a
experiência, rever modelos mentais; saber desenvolver-se. Saber engajar-se e comprometer-se. Saber apreender,
assumir riscos. Comprometer-se. Saber assumir responsabilidades. Ser responsável, assumindo os riscos e conseqüências de suas ações e sendo por isso reconhecido.
Ter visão estratégica. Conhecer e entender o negócio da
organização, o se ambiente, identificando oportunidades
e alternativas.
As atribuições são de complexidade reconhecida pela ciência da
Administração e o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias para o administrador exigem dele condições que o permitam encaminhar-se ao encontro de pessoas, motivá-las; e deve ter a
capacidade de bem comunicar-se, possuir meios para compreender
as dificuldades, as necessidades de treinamento; deve ser o condutor
e o orientador para que aqueles que com ele trabalham possam ultrapassar os seus próprios limites de conhecimento e capacidades, ou,
no mínimo, deve o administrador competente ser sensível para entender que os seres humanos são dotados de qualidades e fraquezas.
O administrador público precisa de capacidade para trabalhar
em equipe, mas não como mero membro da equipe; precisa, sim, ser
281
o seu líder, fazer o trabalho de condutor do grupo de pessoas da organização, fazer com que haja produtividade, objetivo final de qualquer
organização, seja pública ou privada. Nesse campo do conhecimento humano não dá para fazer improvisações; é preciso conhecimento
formal, treinamento, desenvolvimento e um processo de aprendizagem continuado que leve em consideração os avanços das ciências e
as mutações da sociedade.
Ao comentar em seu artigo Construindo o Conceito de Competência, na página 186, Fleury e Fleury (2001) assim se manifestam:
O conceito de competência, que emerge da literatura
francesa dos anos 90, procurava ir além do conceito de
qualificação. Zarifian (1999) foca três mutações principais
no mundo do trabalho, que justificam a emergência do
modelo de competência para a gestão das organizações:
A noção de incidente, aquilo que ocorre de forma imprevista, não programada, vindo a perturbar o desenrolar
normal do sistema de produção, ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar auto-regulação; isto implica
que a competência não pode estar contida na pré-definições da tarefa; a pessoa precisa estar sempre mobilizando
recursos para resolver as novas situações de trabalho.
Percebe-se que a realidade se apresenta para o administrador
exatamente como bem lecionou o artigo citado, pois as situações que
extrapolam a rotina, que saem da contumácia do dia a dia, requerem
posicionamentos e decisões do gestor organizacional que lhe exigem
competência e capacidades específicas e complexas.
Ainda considerando o aprendizado encaminhado pelos professores mencionados, relacionado à competência, colhe-se do texto:
Comunicação: comunicar significa compreender o outro
e a si mesmo; significa entrar em acordo sobre os objetivos organizacionais, partilhar normas comuns para a
sua gestão. Serviço: a noção de serviço, de atender a um
282
cliente externo ou interno da organização precisa ser central e estar presente em todas as atividades; para tanto,
a comunicação é fundamental. O trabalho não é mais o
conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo,
mas se torna o prolongamento direto da competência que
o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional
cada vez mais mutável e complexa. Esta complexidade de
situações torna o imprevisto cada vez mais cotidiano e rotineiro. (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 186).
Por todas estas afirmações pode-se constatar facilmente que há
clara diferença de exigências para o desempenho eficiente e eficaz de
uma e de outra atividade a que se submete o Magistrado, quando na
condição de julgador ou quando desempenha o grupo de atividades
relacionadas à gestão pública.
5 Um possível antagonismo
A percepção do contexto leva a pensar que, o mesmo conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes essenciais à atividade de
julgamento, em uma análise perfunctória, talvez seja obstáculo ao
bom desempenho da atribuição de gestão, dito isso sem pensar em
desqualificar ou diminuir o bom conceito de que gozam e merecem
os Magistrados, mas focando-se o olhar para o conjunto de atribuições e, bem assim, o conjunto de capacidades que se faz necessário
para cada prática separadamente considerada.
Ora, se o olhar se volta às atividades de gestão, percebe-se facilmente que são eminentemente de equipe, ou seja, o Magistrado
necessita saber agir, saber o que e por que faz, saber julgar, escolher,
decidir, saber mobilizar recursos, criar sinergia e mobilizar recursos e
competências, saber comunicar, compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos, saber aprender, trabalhar o conhecimento
e a experiência, rever, modelos mentais; saber desenvolver-se, saber
engajar-se e comprometer-se, saber empreender, comprometer-se, saber assumir responsabilidade, assumir riscos e consequências de suas
283
ações, ter visão estratégica, conhecer e entender o negócio da organização, o seu ambiente, identificar oportunidades e alternativas; resumindo, necessita saber e praticar todas as atividades relacionadas à
gestão em seu contexto o mais amplo possível.
Constata-se aí uma possível dicotomia, um desencontro das
competências necessárias, ou ao menos, uma carência de competências. Justifica-se analisando que para a atividade de julgador, ocupação principal do Magistrado, eminentemente solitária como dito
alhures, ele foi preparado academicamente, existe uma preparação
prévia, há uma verdadeira cultura organizacional que o encaminha
para um bom desempenho das atribuições que lhe são apresentadas,
para que individualmente possa produzir com qualidade, resultando
numa alta produtividade da organização como um todo.
Justifica-se a afirmação de ser uma atividade individualista até
pela forma como os atos judiciais são comunicados, ou seja, o Juiz ao
manifestar-se no seu atuar diário trabalha com a comunicação escrita
ou verbal sempre em primeira pessoa do singular – são exemplos,
“recebo” ou “decido” –, valendo-se da autoridade processual que
é, cumprindo exatamente o que deve ser o objeto de seu trabalho:
resolver os casos que lhe são apresentados, decidindo e ordenando
para que sua decisão se faça valer.
A moderna administração não mais admite a figura do chefe
que manda, que fala e escreve em primeira pessoa do singular, ordenando e mandando os seus subordinados de forma distante e autoritária; hodiernamente é necessária a figura do líder, daquele que
ocupa cargos de hierarquia superior, mas que se engaja nas atividades, utiliza linguagem sempre de forma a chamar a equipe para o
trabalho, colocando-se como membro do time e aderindo aos compromissos e metas.
Para a atividade de administrador exige-se uma boa quantidade
de competências voltadas às tarefas de equipe, de planejamento, de
organização de visão estratégica, de liderança sobre pessoas e de desempenho organizacional, características estas que devem ser encontradas nas pessoas que se prepararam para essa função. A formação
284
na área da Administração prepara o indivíduo para essas exigências
que ele encontrará na vida profissional, porém os advindos da área
jurídica, e especialmente os que exercem uma função judicante, não
têm, pelo menos em termos acadêmicos, essa formação.
Pode-se pensar que, já que o Magistrado está ocupando um
cargo relacionado à gestão pública, para fazer com que o conjunto de
competências administrativas fosse agregado ao conhecimento técnico jurídico, seria necessário que cada Juiz buscasse agregar conhecimentos e realizasse essa preparação, individualmente, para só depois
de seu esforço, assumir as atividades e poder realizá-las com qualidade. Infelizmente não é isso que acontece na prática.
Primeiramente o Magistrado não tem a obrigação de estar preparado para isso, pois as exigências para o concurso são da esfera
jurídica; depois, ele está em plena atividade judicante, não há na sua
agenda, na maioria dos casos, tempo para fazer uma reciclagem na
sua própria área; assim, seria exigir muito que ele fosse fazer uma
preparação para ser administrador. Então acaba por acontecer que o
Magistrado aprende, através de seu esforço, as técnicas voltadas ao
exercício da administração da coisa pública, ou pela frequência a cursos preparatórios ou pela experiência profissional adquirida e por conhecimentos agregados às qualificações pessoais.
Mas percebe-se a possibilidade de antagonismo, ou um desencontro de capacidades exatamente pela diferença de atividades, pela
especificidade de cada área de atuação: se ao julgar a ideia é que
o Magistrado seja inflexível aos reclamos das partes e se atenha às
provas carreadas aos autos; na atividade Administrativa ele deve ser
flexível na condução dos recursos humanos, no sentido de atender às
necessidades e características pessoais de cada servidor, para utilizar
a pessoa certa no lugar certo e assim conseguir melhores resultados
para a instituição e certamente uma melhor qualidade de vida para o
funcionário.
Na maioria das vezes, o saber e o saber fazer técnico da função
de julgar deve estar relacionado ao rigor da lei e a sua aplicação não
está à mercê da criatividade do Magistrado, ao contrário, este está
285
submisso à vontade da lei e deve cumpri-la literalmente. Já o Administrador, em seu saber e saber fazer, no momento de planejar, resolver problemas e ordenar despesas, deve ter como uma das suas atitudes valer-se da criatividade, pois deve inovar, deve buscar caminhos
alternativos e formas de realizar diversas para conseguir resultados
diferentes e melhores.
Aponta-se, portanto, a título de exemplo, alguns antagonismos
que podem ocorrer nas duas atividades: utilização de linguagem em
primeira pessoa do singular, para o Juiz e no plural para o Administrador; inflexibilidade e imparcialidade para o Juiz, flexibilidade e sensibilidade para o Administrador; formalismo e submissão ao texto legal para o Magistrado e criatividade e inovação para o gestor.
Na atualidade, o Tribunal de Justiça, através da Academia Judicial, vem desenvolvendo atividades de capacitação e treinamento
dirigidas aos Magistrados, especialmente aos novos, atividades estas
que buscam prepará-los para as tarefas de gestão que terão que desempenhar ao longo de suas carreiras.
Nítido está que o Poder Judiciário de Santa Catarina já está na
fase de produzir conhecimentos e proporcionar a aprendizagem necessária para a melhoria das competências e capacidades dos seus Magistrados e que a consequência natural desse conjunto de atitudes administrativas o levará à melhoria como organização, pois se terá uma
melhor gestão do Tribunal de Justiça e bem assim das Comarcas.
A cada dia mais se constata a exigência que se apresenta aos
Magistrados para o desempenho de sua dupla missão: julgar com celeridade e justiça e administrar com capacidade e competência.
Compreendem-se os esforços realizados pelo Tribunal de Justiça
de Santa Catarina para preparar os Juízes para essa dupla missão,
mas não parece ser a melhor alternativa. Dois caminhos são apontados como possíveis de melhorar a situação existente: ou exige-se
286
formação na área administrativa, além da jurídica, para os candidatos nos concursos públicos para Juiz, ou se separam as atribuições,
colocando-se cada profissional na sua área de atuação.
Justifica-se a primeira alternativa afirmando-se que, ao se exigir
no concurso público de provas e títulos que o cidadão, candidato a
Juiz, tenha formação na área administrativa, certamente já se recrutariam Agentes Públicos preparados para a dupla função, pois teriam
o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de Magistrado e
também de Administrador; portanto se teria a mesma qualidade na
prestação jurisdicional e na gestão dos Tribunais e Fóruns.
A segunda alternativa apresentada, que parece ser a mais viável, já utilizada na Justiça Federal, apresenta uma separação total
das atividades, pois haveria tanto nos Tribunais quanto nos Fóruns,
profissionais da área administrativa com competência do ponto de
vista Jurídico, com alçada e poder de decisão para gerir, enquanto os
Magistrados estariam concentrados na sua atividade de julgamento,
finalidade principal do cargo.
Mesmo reservando-se a função de representação para o Magistrado, as funções administrativas de gerência ficariam ao encargo de
profissional da área da administração. Para se fazer um comparativo,
seria trazer para o Judiciário o modelo praticado pelo parlamentarismo, em que a chefia de Estado fica ao encargo do Presidente ou Monarca, cuja função é de representação e, para a chefia de Governo,
um cargo com atribuições de gestor, como seria o caso do Primeiro
Ministro.
O significativo é que estariam os Magistrados e Desembargadores voltados para a atividade-fim do Poder Judiciário, julgar os processos que lhe são submetidos, podendo voltar seus esforços para a
sua área de especialização, enquanto que as atividades administrativas, área-meio, que deve atuar para proporcionar condições para
que a área-fim atue, estariam sob a responsabilidade de profissionais
especializados na área, com o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes específicas e necessárias para que a gestão pública seja
conduzida com a competência que lhe é exigida.
287
Conclui-se que o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de Magistrado são dirigidos para a atividade de julgamento e as
competências de administrador podem estar presentes nesses profissionais, mas dependem de esforço extraordinário, sacrifício e muitas
vezes sofrimento; já os conhecimentos, habilidades e atitudes para gerir estão mais presentes nos profissionais de administração; portanto,
o ideal seria que cada um desempenhasse sua função, sem necessidade de acúmulo pelos Magistrados.
Aos Magistrados, a competência para judicar; aos administradores a competência para gerir.
Referências
Dicionário Aurélio Eletrônico, Século XXI, Versão 3.0 – novembro de
1999.
FLEURY, Afonso. FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias
empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça
caleidoscópico da indústria brasileira. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY Afonso. Construindo o
Conceito de Competência. RAC, Edição Especial, 2001.
LENZA, Pedro. Direito Constitucional Esquematizado. 14. ed.
rev. e ampl. São Paulo: Saraiva, 2010.
PIRES, Alexandre Kalil et al. Gestão por competências em
organizações de governo. Brasília: ENAP, 2005.
SILVA, De Plácido e. Vocabulário Jurídico. Rio de Janeiro: Editora
Forense, 2002.
288
Sobre os autores
Sobre os autores
Alessandra de Linhares Jacobsen – Doutora em Engenharia de Produção pela UFSC, professora Adjunta do Departamento de
Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected].
Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0015765161148627.
Alexandre Marino Costa – Doutor em Engenharia de Produção pela UFSC, professor Adjunto do Departamento de Ciências da
Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/4545141198235587
Ari Dorvalino Schurhaus – Especialista em Recursos Humanos pela FAAP e Gestão no serviço público pela UNISUL e
UDESC. Servidor do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.
br/0985487777387473
Cleide Brandt – Especialista em Gestão Organizacional em
Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, graduada em Direito.
Servidora do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected].
Dante Marciano Girardi – Doutor em Engenharia e Gestão
do Conhecimento pela UFSC, professor Associado do Departamento
de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: dante.girardi@terra.
com.br. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/9063469350004410.
289
Sobre os autores
Gilberto de Oliveira Moritz – Doutor em Engenharia de Produção pela UFSC, professor Associado do Departamento de Ciências
da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo
Lattes: http://lattes.cnpq.br/9935918414343319.
Karin Tatiana Gianello Schmitz – Especialista em Gestão
Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC e
em Direito do Trabalho pela UNISUL/AMATRA, graduada em Direito
pela UNIVALI. Servidora do Tribunal de Justiça do Estado de Santa
Catarina. E-mail: [email protected].
Kátia Regina Beber – Especialista em Gestão Organizacional
em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, em Direito Tributário pela UNISUL e em Direito Processual Civil pela UNIDERP, graduada em Direito pela FURB. Servidora do Tribunal de Justiça do
Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]
Luis Carlos Cancellier de Olivo – Doutor em Direito do Estado pela UFSC, professor Adjunto no Departamento de Direito da
UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.
cnpq.br/0629323465622136.
Luis Moretto Neto – Doutor Engenharia de Produção pela
UFSC, professor Associado do Departamento de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes:
http://lattes.cnpq.br/5353000298059913.
Marcello Campiglia – Mestre em Agroecossistemas, especialista em Gestão Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos
pela UFSC, graduado em Ecologia pela UNESP. Servidor do Tribunal de
Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]
Márcia Campos Sarturi – Especialista em Gestão Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, graduada em Direito e em Ciências Sociais pela URI. Servidora do Tribunal de Justiça
do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]
290
Sobre os autores
Marcos Baptista Lopez Dalmau – Doutor em Engenharia de
Produção pela UFSC, professor Adjunto do Departamento de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/4530240320266470.
Marlon Negri – Especialista em Gestão Organizacional em
Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC e em Direito Civil pelo
CESUSC, graduado em Direito pela UNISUL. Juiz de Direito em Santa Catarina. E-mail: [email protected].
Marshal Luís Schwalb – Especialista em Gestão Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC e em Direito
Processual Civil pelo INCIJUR, graduado em Direito pela UNIPLAC.
Servidor do Tribunal de Justiça de Santa Catarina. E-mail: marshal_
[email protected].
Maurício Fernandes Pereira – Pós-Doutor pela USP e pela
Universidade Técnica de Lisboa, Doutor em Engenharia de Produção pela UFSC, professor Associado do Departamento de Ciências
da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo
Lattes: http://lattes.cnpq.br/1031023823121360.
Nelson José dos Santos – Mestrando em Ciência Jurídica
pela UNIVALI, especialista em Gestão Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, professor da Universidade do
Contestado Campus Curitibanos. Servidor do Tribunal de Justiça do
Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]. Currículo lattes: http://lattes.cnpq.br/5766892796649358.
Paulo W. K. Alves Júnior – Especialista em Gestão Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, graduado
em Direito pela UNISUL. Servidor do Tribunal de Justiça do Estado
de Santa Catarina. E-mail: [email protected]
Thalia Krause – Especialista em Gestão Organizacional em
Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC e em Direito Processual
Civil pela UNISUL, graduada em Direito pela UNOCHAPECÓ. Servidora do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail:
[email protected].
291
Sobre os autores
Wanderley Horn Hulse – Mestre em Administração pela UNISUL, graduado em Administração pela UDESC. Servidor do Tribunal
de Justiça do Estado de Santa Catarina E-mail: [email protected].
br. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/1937187050454105.
292
Sobre os organizadores
Sobre os organizadores
Alessandra de Linhares Jacobsen – Doutora em Engenharia de Produção pela UFSC, professora Adjunta do Departamento de
Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected].
Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0015765161148627.
Luis Carlos Cancellier de Olivo – Doutor em Direito do Estado pela UFSC, professor Adjunto no Departamento de Direito da
UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.
cnpq.br/0629323465622136.
293

Volume 3 – Completo - Especialização em Gestão Organizacional e

Transcrição

Documentos relacionados

Ocorrência de Schistosomus reflexus em um bovino na região

Instituição Produto Site Conselho Nacional de Justiça Justiça em

registrar os preços da empresa COMERCIAL CIRURGICA

registrar os preços da empresa INOVAMED COMÉRCIO DE

ECONOMIA CATARINENSE CRESCIMENTO COM

Coquetel molotov e o desmoramento do Estado: as classes

Comunicado ao Mercado Inauguração do Catarina Fashion

Obras da nova sede estão em fase final Festa de Fim de Ano e dos

A indústria e os anos 80 de Luís Buchinho no

GESTãO ESTRATéGICA NO JUDICIáRIO: ASPECTOS