Livro de minas.indb

Capítulo 11
INTEGRANDO SERVIÇOS
ADMINISTRATIVOS:
LOGÍSTICA E
TECNOLOGIAS DE
INFORMAÇÃO E
COMUNICAÇÕES
O conceito de integração de serviços é proveniente do campo da logística
e, mais especificamente, aplicado ao setor privado, onde prestadores
de serviços integrados (Integrated Service Providers- ISPs) passaram
a oferecer serviços que incluíam todo o trabalho necessário para a
prestação de serviços aos clientes. Nesse sentido, o conceito aponta para
a personalização das necessidades dos clientes e simplificação de fatores
críticos que resultam na agregação de valor aos serviços. Ainda, segundo
as definições, a prestação de serviços integrados pressupõe uma gestão
contínua de processos, uma vez que a essa lógica também se insere a
ideia de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
A gestão, dessa forma, engloba o relacionamento e o esforço de diferentes
organizações em estabelecer uma conexão operacional com ganhos que
envolvem a redução de custos, ampliação da capacidade de produção e
recursos, especialização e potencialização das competências essenciais
das organizações envolvidas. Em outras palavras, as organizações que
assim se integram podem voltar seus esforços para suas atividades-fim. A
ideia principal, portanto, remete à união de esforços, materializados pela
integração de pessoas e recursos no tempo e no espaço para viabilização
de demandas tanto das organizações quanto dos indivíduos.
A extensão do conceito de logística para a administração pública tem
como referenciais os modelos implementados na Austrália, Portugal,
Inglaterra, e EUA, que serviram de inspiração para iniciativas adotadas
em todo o mundo.
O General Service Administration (GSA) norte-americano, em operação
desde 1949, foi criado com a finalidade de agrupar em uma só instituição
o processo de suprimento das agências federais e, assim, permitir que
estas se concentrem em suas atribuições centrais e na busca de resultados
finalísticos. Atualmente, o GSA contempla dois serviços: um primeiro,
responsável pelo provimento de soluções referentes aos ambientes de
trabalho; e um segundo, responsável pelas compras governamentais
federais, permitindo ampliar o poder de compra do Governo americano
e, consequentemente, reduzindo os custos envolvidos.
No Brasil, a experiência de integração de serviços administrativos do
Governo do Estado de Minas Gerais é pioneira, tanto para clientes
internos, tratados neste capítulo, quanto para clientes externos, tratados
no capítulo 14 (Simplificando as relações com a Sociedade: atendimento
integrado e ouvidoria). Em um estágio inicial, foram tomadas medidas
para a eficiência e geração de economias por meio da sinergia de processos e
sistemas (SIAD) voltados para a gestão de suprimentos na Administração
Pública, que criaram as condições para os processos afetos decorrentes da
implantação da Cidade Administrativa Presidente Tancredo Neves (CA)
e para a criação do Centro de Serviços Compartilhados (CSC), principais
objetos deste capítulo. Com efeito, a construção de um grande centro
administrativo permitiria o estabelecimento de processos de suporte
227
capazes de gerar economia e dinamização da esfera governamental.
Com a concentração das secretarias na CA, previu-se uma economia de
92 milhões de reais ao ano a partir do momento em que todos os órgãos
estivessem alocados na CA1.
O advento do projeto estruturador que culminou com a instalação do
Governo na Cidade Administrativa integra, com destaque, o rol de
inovações do amplo processo de transformação gerencial em Minas.
O Centro de Serviços Compartilhados (CSC) desenvolvido no âmbito
do Programa Estruturador Descomplicar Minas Inova, buscará
identificar as melhores práticas em termos de processos de suporte para
padronização junto aos diversos órgãos. O CSC, entendido dessa forma,
busca otimizar as relações Estado/Estado2 das políticas que primam pela
desburocratização da máquina pública, ampliando e incrementando
o modelo oferta de serviços de forma padronizada e centralizada já
praticada no âmbito da gestão da Cidade Administrativa.
Nesse contexto, ressalta-se a importância das ferramentas de Tecnologia
de Informação e Comunicação (TIC) no suporte aos processos e serviços
internos, que tendem a ser integrados de forma centralizada para então
ser compartilhados. As diretrizes de governança eletrônica, também
respaldadas no planejamento estratégico do Estado, conduzem desde
o início à estruturação e ao aprimoramento de modelos e soluções
para o funcionamento das redes de informação e comunicação. Com a
integração dos serviços administrativos, as iniciativas focadas no Governo
Eletrônico (eGov) na vertente Estado/Estado, compreendem inovação e
otimização de sistemas para compartilhamento de informações entre os
órgãos, para melhores condições de acesso aos serviços disponibilizados.
A experiência do Governo de Minas Gerais no aprimoramento contínuo
de processos logísticos de 2003 (menção no capítulo 10), contribuiu
para a integração dos serviços administrativos. Essa experiência será
tratada neste capítulo. Neste capítulo será visto também a implantação
da Cidade Administrativa, incluindo-se os novos processos logísticos
e demais ações que visam melhorar a eficiência da prestação de
serviços administrativos, a utilização das Tecnologias da Informação e
Comunicação e a contribuição da governança eletrônica para a gestão
das atividades de suporte e o Centro de Serviços Compartilhados.
1 Segundo estudo realizado pela Accenture (empresa consultora contratada via processo licitatório), auditado pela BDO Trevisan, justificando econômica e operacionalmente
os benefícios prometidos pelo projeto.
2 As vertentes que discutem as relações Estado/Cidadão e Estado/Empresa são abordadas no Capítulo 14.
228
11.1. A Cidade Administrativa Presidente Tancredo
Neves
A Cidade Administrativa Presidente Tancredo Neves (CA), localizada na
Rodovia Prefeito Américo Renê Gianetti, região do Parque Estadual Serra
Verde, com 1.417.140 m², o segundo maior parque de Belo Horizonte, foi
idealizada na primeira geração dos processos de transformação gerencial
implementados pelo Governo do Estado de Minas Gerais. Desde a sua
idealização, em 2003, até a concretização da relocalização corporativa, em
2011, passando pelo ano de início da sua construção, em 2007, e por sua
inauguração, em 2010, a Cidade Administrativa era reconhecida como a
mais ousada obra arquitetônica das últimas décadas. Certamente, essa é
uma das principais marcas conferidas à sede do Governo do Estado, que
também é conhecida por suas grandes estruturas.
Figura 41: Complexo da Sede do Governo do Estado de Minas Gerais
Fonte: Intendência da Cidade Administrativa.
Os números referentes à CA indicam a grandeza do complexo onde a
sede do Governo do Estado foi instalada, conforme Figura 41 e Quadro
20. O complexo com seis edificações principais está dividido em prédios
que abrigam a Sede do Governo (Palácio Tiradentes), Secretarias de
Estado, Órgãos e Entidades (Edifício Minas e Gerais), lojas e restaurantes
(Centro de Convivência), espaço multimídia para eventos (Auditório
Juscelino Kubitschek) e, futuramente, unidades de atendimento e
segurança - Prédio de Serviços que abrigará o protocolo central, serviço
de frota e as unidades da Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG) e
Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais (CBMMG), responsáveis
pela segurança do complexo.
229
A cidade Administrativa em números
Cidade Administrativa:
804 mil m²
6 Edificações: Palácio
Tiradentes, Auditório JK,
Prédios Minas, Gerais,
Centro de Convivência
Prédio de Serviço
17.000 servidores,
empregados públicos e
prestadores de serviços
Área construída: 265 mil m²
58 órgãos/entidades
78 elevadores
330 salas de reunião
52 refeitórios
1 Auditório
17.665 estações de trabalho
15.107 computadores
Estacionamento gratuito
para os servidores com
4.300 vagas
Média de 2 mil
visitantes por dia
11.025 telefones
1.610 pessoas na brigada
de incêndio
71 contratos firmados
107 indicadores de ANS
51 lojas - alimentação e
serviços
Quadro 20: A Cidade Administrativa em números
Fonte: Intendência da Cidade Administrativa
No escopo do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado, a
relocalização administrativa constitui uma estratégia para adoção
de padrões mais eficientes e efetivos de operação organizacional. A
centralização dos órgãos e entidades da Administração Pública Direta e,
parte da Indireta, na Cidade Administrativa buscou: o desenvolvimento
do vetor norte da capital mineira; melhores condições de trabalho para
os servidores; geração de economia aos cofres públicos; e racionalização
dos serviços prestados pelo Estado com inovação dos modelos de gestão.
O desenvolvimento do vetor norte da região metropolitana de Belo
Horizonte decorre de ações de ordenamento econômico e social adotadas
pelo Governo estadual na última década. Entre as ações precedentes
à Cidade Administrativa, tem-se a construção da linha verde (rodovia
MG-10), revitalização do Aeroporto Internacional Tancredo Neves em
Confins e instalação do primeiro Aeroporto Industrial do país. Para
tanto, o ciclo de desenvolvimento do vetor norte obteve investimentos
em infraestrutura local, energia e saneamento com o objetivo de
reversão do quadro de empobrecimento local. A visão para essa região
da capital mineira ainda envolvia a suposição de que a construção de
230
um empreendimento como a CA poderia atrair outros investimentos
públicos e privados com vistas ao seu desenvolvimento.
As mudanças e os impactos provocados no vetor norte da região
metropolitana não podem ser desconsiderados. Esta iniciativa de
desenvolvimento regional envolveu a realização de obras viárias,
revitalização de praças públicas, regularização fundiária de vilas
e favelas, fomento à economia local, qualificação profissional dos
moradores da região para formação de mão de obra, reforma de escolas
públicas, melhoria nos postos de saúde e campos de futebol. Pesquisa de
avaliação do Programa Cidade Administrativa realizada em 2010 aponta
as comunidades do entorno como beneficiárias indiretas do investimento
em melhorias no vetor norte.
No que concerne à melhoria das condições de trabalho, a modernização
promovida pela nova sede é perceptível, principalmente quanto aos
aspectos de infraestrutura, padronização, integração e conveniência,
a partir de ambientes que permitem conforto, adequação, colaboração
e sinergia entre os servidores. De fato, a reorganização proporcionou
aos servidores, a estrutura e a tecnologia adequadas ao trabalho
e, consequentemente, ao alcance dos resultados. Assim como as
comunidades do entorno da CA deveriam ser consideradas beneficiárias
indiretas, a avaliação do Programa Cidade Administrativa também
indica que os servidores públicos alocados na Cidade Administrativa são
beneficiários diretos do projeto, considerando a melhoria nas condições
de trabalho proporcionadas. A reestruturação elevou as condições de
trabalho dos servidores, assim como a eficiência administrativa, devido,
principalmente, a oportunidades de melhoria dos processos de trabalho,
da comunicação e das áreas de interface.
Quanto à geração de economia de recursos financeiros, a previsão era de
que a CA gerasse uma economia de mais de 92 milhões de reais por ano,
a partir do momento em que todos os órgãos estivessem lá realocados.
Estes recursos seriam revertidos em investimentos em saúde, educação,
segurança e ações sociais para a população. O Quadro 21 aponta como
essa economia foi gerada já em 2011.
231
Item
Gasto anual
antes CA
Gasto anual CA
Economia
(corrigido IPCA)
Rede e telecomunicações +
suporte técnico
57.479.736,44
28.078.023,88
29.401.712,56
Link de dados
1.529.583,45
1.100.551,11
429.032,34
Manutenção
geral e de
elevadores
6.149.458,47
5.069.479,08
1.079.979,39
Mensageria
interna
9.738.227,18
963.709,92
8.774.517,26
Mensageria
externa
4.776.332,28
7.284.326,38
(2.508.004,10)
Recepção e
vigilância
47.860.074,35
10.450.480,80
37.409.593,55
Reprografia e
impressão
10.848.627,10
3.104.303,04
7.744.324,06
Conservação,
limpeza e
controle de
pragas
16.477.118,86
14.610.246,73
1.866.872,13
Serviços de
copeiragem
2.488.854,65
5.029.090,27
(2.540.235,62)
501.570,42
1.309.894,16
(808.323,74)
Água
3.415.292,76
1.489.855,31
1.925.437,45
Energia
11.454.774,17
9.207.519,03
2.247.255,14
Aluguel
23.174.470,14
8.196.088,61
14.978.381,53
195.894.110,28
95.893.568,32
100.000.541,96
Máquinas de
conveniência –
Café
Total
Quadro 21: Economias Cidade Administrativa (2011)
Fonte: Intendência da Cidade Administrativa
O que se percebe é que mesmo a mudança tendo sido concluída em
dezembro de 2011, já naquele ano, foi possível apurar uma economia na
casa dos R$ 100 milhões. Em 2012, a economia foi de R$ 110, 9 milhões. O
232
resultado apurado, tanto em 2011 como em 2012, corresponde à diferença
entre a estimativa do que seria gasto com a manutenção dos itens citados
no Quadro 21, caso não tivesse ocorrido a transferência para a Cidade
Administrativa no período, e a correspondente despesa no complexo.
Em se tratando da racionalização dos serviços, a relocalização
proporcionou mudanças radicais na dinâmica da gestão do Estado. A
aproximação dos órgãos e entidades possibilitou vantagens em tecnologia,
comunicação, infraestrutura e sistemas eletrônicos, facilitando a troca
de informações, reduzindo gastos com recursos de comunicação e de
deslocamento, tornando os processos e as rotinas de trabalho mais ágeis,
confiáveis e eficientes. As formas de relacionamento com os fornecedores
também foram otimizadas. As práticas de contratações e compras de bens
e serviços passaram a ser realizadas segundo a gestão por resultados,
por meio de monitoramento do desempenho dos fornecedores. Do
ponto de vista de operações e logística, por meio da Intendência da
Cidade Administrativa, o Governo passou a gerir de forma integrada
recursos de alimentação, transporte, saúde e segurança, infraestrutura e
manutenção, tecnologia da informação e comunicação, gestão de espaço
e escritório, possibilitando mais inovação e eficiência.
11.1.1. Intendência da Cidade Administrativa
O impacto da centralização dos órgãos da Administração Pública direta,
e parte da indireta, em um só lugar, trouxe, como consequência, eficiência
operacional e ganhos financeiros. No que concerne à eficiência do gasto
público percebe-se o alcance de economias significativas. Todavia, o
simples agrupamento dos órgãos governamentais não produziria os
avanços apontados sem iniciativas que possibilitassem ao Governo a
organização e o controle sobre os processos que envolvem cada um dos
órgãos instalados na CA.
Nesse sentido, a gestão do complexo em que se encontra o núcleo central
do Governo de Minas foi organizada em uma Intendência, criada em
2011, cujo escopo de atuação está no Quadro 22. Todo o planejamento,
coordenação e operação da CA e a execução dos processos de aquisição
de produtos e de serviços inerentes à operação do empreendimento são
geridos pela Intendência da Cidade Administrativa (ICA). O principal
papel da ICA é a promoção de condições de trabalho adequadas à
execução das políticas públicas.
233
Escopo de atuação da Intendência
da Cidade Administrativa (ICA)
A Intendência é responsável pelas seguintes categorias de serviços:
ƒ
obra, manutenção e gestão do espaço
ƒ
alimentação e gestão de franquias
ƒ
saúde do servidor
ƒ
segurança e recepção
ƒ
transporte e trânsito
ƒ
comunicação, eventos e entorno
ƒ
gestão de espaços e conservação
ƒ
tecnologia da informação e comunicação do complexo
ƒ
serviços de copeiro e garçonaria
ƒ
jardinagem, limpeza e controle de pragas
ƒ
gestão e armazenagem de documentos
ƒ
mensageria interna e externa
ƒ
reprografia e impressão
ƒ
mobiliário
ƒ
fornecimento de refeições e bebidas quentes
ƒ
gestão de frota de veículos
ƒ
gestão de estacionamento
Quadro 22. Escopo de atuação da Intendência da Cidade Administrativa (ICA)
11.1.2. Gestão de Facilities e Acordo de Nível de Serviço
A centralização dos órgãos públicos e a constituição da Intendência
compreendem avanços no que foi idealizado para o serviço público e
a gestão do Governo. O modelo de gestão da CA acompanha a gestão
234
por resultados na medida em que mensura/pactua resultados com
fornecedores. A Intendência é uma grande gestora de facilities na
medida em que é a responsável por fazer a administração de instalações,
recursos, bens e/ou serviços que não estão no escopo da atividade-fim
de uma organização, por meio dos contratos terceirizados que contam
com Acordo de Nível de Serviço (ANS).
Constatam-se as vantagens desse modelo na concentração de esforços
nas atividades-fim da organização; otimização de instalações, processos
e recursos; flexibilidade e disponibilidade de soluções customizadas;
e potencialização da eficiência operacional e financeira. A carteira de
facilities do Governo de Minas contempla as categorias de serviços
destacadas que são geridas segundo as articulações e responsabilidades
do Núcleo de Operações e Logística, que acompanha e avalia a execução
e qualidade do trabalho dos fornecedores; da Diretoria de Gestão
de Contratos e Convênios, que administra os contratos junto aos
fornecedores, segundo indicadores e metas de serviços; e de Terceiro
Independente, empresa contratada para fiscalização dos contratos com
foco nos níveis de serviços e mensuração dos indicadores.
Associada à gestão de facilities está a aplicação do Acordo de Nível de
Serviço (ANS), que constitui sistema de avaliação objetiva e mensuração
do desempenho dos serviços fornecidos ao Governo, segundo
indicadores e metas de qualidade. O ANS pode ser considerado uma
prática inovadora na administração pública uma vez que de modo geral
não é comum a sua presença nos contratos administrativos.
Na experiência do Governo de Minas Gerais, os indicadores contemplam
as dimensões de desempenho, qualidade e tempo. A mensuração de
desempenho proporcionada pelos indicadores de ANS objetiva melhorar
a dinâmica de execução dos serviços pelos fornecedores ao vincular
remuneração aos níveis de qualidade pactuados. Os indicadores de
performance são ferramentas importantes para que o serviço executado
seja adequado àquele que era esperado e foi contratado. O reflexo dessa
medida pode ser observado na qualidade das atividades executadas
e maior eficiência operacional dos fornecedores, uma vez que existem
metas a serem alcançadas. Ao definir que os serviços contratados sejam
avaliados de acordo com o desempenho de cada fornecedor, o Governo
estabelece o mesmo conceito de gestão por resultados, aplicado junto
aos órgãos da Administração Pública direta e indireta.
Uma vez associadas aos resultados, as iniciativas implementadas pelo
Governo de Minas por meio da Intendência da Cidade Administrativa
permitem uma avaliação crítica do serviço prestado, para busca contínua
de melhorias na eficiência da gestão do Estado e aprimoramento da
qualidade do gasto público. Em termos operacionais, há uma redefinição
da forma de contratação, que busca a gestão eficiente dos recursos
materiais e a otimização do atendimento prestado pelos fornecedores.
235
No que tange à área financeira, há uma promoção da utilização eficiente
e responsável dos recursos públicos, priorizando a qualidade do gasto e
o aumento da produtividade.
11.1.3. O Calendário cultural e as pesquisas com servidores
Além das questões relacionadas à logística e gestão de facilities, a
CA também proporciona espaços de cultura, lazer, convivência e
conveniência aos servidores que nela trabalham. O calendário cultural
e as pesquisas de satisfação dos serviços oferecidos são uma forma
de promover a qualidade destes espaços em benefício e segundo as
demandas e expectativas dos servidores.
O Calendário Sociocultural da Cidade Administrativa foi lançado em
maio de 2011. A ação tem como objetivo proporcionar aos servidores
e prestadores de serviço da CA atividades que envolvam cultura,
saúde, esporte, entretenimento, educação e bem-estar. Os eventos são
agendados sempre no intervalo do almoço, permitindo a participação
de qualquer servidor. Para a realização das ações do Calendário
Sociocultural, a Cidade Administrativa oferece espaços como o vão livre
do Palácio Tiradentes, o Auditório JK, os plenários dos 9º andares dos
prédios Minas e Gerais, além dos térreos e dos túneis dos dois edifícios.
As atrações do Calendário sempre são divulgadas aos 17 mil servidores
da CA por meio do jornal do ônibus “A caminho da CA” e pela newsletter
“CA entre nós”.
Pesquisas com os servidores são feitas quando se verifica a necessidade
de validar algum modelo proposto ou conhecer o perfil de usuários, ou
quando há exigência contratual. Sobre as pesquisas para conhecimento
de demandas e perfis, destacam-se, duas realizadas em 2011. Uma cujo
objetivo era conhecer o perfil da população da CA e suas principais
demandas e outra com o objeto de diagnóstico da solução de alimentação
da Cidade Administrativa.
No que se refere a exemplos de pesquisa para fins contratuais, podese citar a pesquisa realizada bimestralmente para verificar o índice
de satisfação dos usuários do restaurante do 1º andar do Centro de
Convivência, pesquisa para conhecer o nível de satisfação do usuário
em relação ao café fornecido na CA para subsidiar novo processo
licitatório e pesquisa com os usuários do transporte fretado da Cidade
Administrativa verificar sua satisfação em relação ao modelo vigente.
236
11.2. Tecnologia da Informação e Comunicação como
suporte aos processos internos
As diretrizes e políticas de governança eletrônica têm contribuído para
a melhoria das instalações e para o aprimoramento das atividades
desenvolvidas pelos diversos órgãos e entidades que se situam na CA
e também fora dela, em particular no suporte ao desenvolvimento dos
processos internos, padronizando a interação dos agentes e promovendo
integração dos sistemas.
No ano de 2008 foi instituída a nova Política de Tecnologia da Informação
e Comunicação no Governo do Estado de Minas Gerais por meio do
Decreto nº 44.998/2008 que estabeleceu um conjunto de objetivos,
princípios e diretrizes para alinhar as ações e a utilização dos recursos de
Tecnologia da Informação. Também foi criado o Comitê de Tecnologia da
Informação, composto por representantes da Secretaria de Planejamento
e Gestão, da Secretaria da Fazenda e da Companhia de Tecnologia da
Informação do Estado de Minas Gerais (Prodemge), com o intuito de
analisar as demandas de tecnologia de informação e comunicação (TIC)
para evitar a duplicidade de esforços e o alinhamento com a política de
TIC.
A armazenagem dos dados é feita nos servidores da Prodemge que
possui um ambiente que segue as melhores práticas de segurança da
informação, inclusive com a estrutura de uma sala-cofre, e atende a
todos os sistemas corporativos do Estado.
Medidas eficientes em termos tecnológicos, operacionais e financeiros
são priorizadas para fortalecimento da máquina pública, como as
iniciativas da Rede IP Multisserviços e os sistemas corporativos que
suportam a área-meio como o Sistema Integrado de Administração
Financeira (SIAFI/MG); o Sistema Integrado de Administração de
Materiais e Serviços (SIAD); o Sistema Integrado de Administração de
Pessoal (SISAP); o Sistema de Informações Gerenciais e Planejamento
(SIGPLAN); o Sistema Orçamentário (SISOR) e Sistema de Gestão da
Estratégia Governamental.
A Rede IP Multisserviços é uma plataforma de comunicação de
dados capaz de suportar serviços de voz, imagem e multimídia via
tecnologia Voz por Protocolo de Internet (VoIP), criada para permitir
o compartilhamento de serviços de tecnologia de informação e
infraestrutura entre os 853 municípios mineiros e todos os prédios
públicos estaduais, a custos reduzidos.
Constitui-se, portanto, em uma iniciativa na gestão de redes no
ambiente governamental que visa ampliar a conectividade do Estado
na gestão de políticas públicas, elevando sua capacidade de integração
às unidades públicas e criando condições para interligar municípios
237
por meio de comunicação de dados capaz de suportar serviços de voz,
imagem e multimídia. A adesão à Rede IP é compulsória para os órgãos
dependentes do tesouro estadual e, facultativa, para as demais entidades.
Há um Comitê Gestor da Rede e uma Unidade Gestora Operacional e
Contratual, a Prodemge. A Figura 42 indica a situação de abrangência da
Rede IP nos municípios mineiros, no primeiro trimestre de 2013.
Total de Municípios
86%
Municípios com
solicitações em andamento
9%
5%
Municípios ainda não
abrangidos
Figura 42: Abrangência Rede IP Multisserviços (1º trimestre/2013)
Fonte: Superintendência Central de Governança Eletrônica
2009/10 por meio da tecnologia VoIP, que proporcionou uma redução
de cerca de 30% nos custos com telefonia. Os desafios para o futuro são
a interligação de todos os prédios públicos do Governo (em 100% dos
municípios) e a intensificação dos serviços que podem ser trafegados
pela Rede IP, como a videoconferência.
11.3. Sistemas Corporativos
Uma das principais diretrizes do programa de governança eletrônica
é a integração entre os sistemas corporativos estaduais, visando dotar
a administração pública de meios mais efetivos para planejamento,
execução e controle das suas atividades da área-meio contribuindo com as
informações gerenciais necessárias ao suporte das atividades finalísticas.
Para tanto, pensou-se na sistematização e controle dos processos;
disponibilização de base de dados e integração das informações.
É válido pontuar que as atividades da área-meio exercidas pelos
servidores do Governo do Estado de Minas Gerais são realizadas com o
apoio dos sistemas corporativos de informações tais como o SIAFI/MG,
SIAD, SISAP, SIGPLAN, SISOR e o Sistema de Monitoramento e Gestão
da Estratégia Governamental.
238
11.3.1. Sistema Integrado de Administração Financeira – SIAFI/
MG
A garantia da transparência do Governo no cumprimento de suas metas
está diretamente ligada a um sistema moderno e informatizado de gestão
de recursos públicos, para a evidenciação das demonstrações contábeis.
O Estado de Minas Gerais conta com o Sistema Integrado de Administração
Financeira – SIAFI–MG, implantado em 1994 por meio do Decreto nº.
35.304 de 30.12.1993, de utilização obrigatória pelos órgãos do Poder
Executivo Estadual, tendo como objetivo geral, buscar a gestão eficiente
dos recursos públicos do Estado, mediante a integração automatizada
dos processos de elaboração e execução orçamentária, administração e
execução financeira, registros contábeis e gestão do patrimônio público.
Para estar na vanguarda, o SIAFI–MG conta com um processo evolutivo
contínuo de rotinas e procedimentos ao longo dos anos, além da
integração com os outros sistemas corporativos do Estado. Destaca-se a
experiência de Minas Gerais como um dos primeiros Governos a adaptar
o seu sistema em 2013 às novas regras exigidas pela Secretaria de Tesouro
Nacional (STN) que correspondem a convergência da contabilidade
pública aos padrões internacionais.
11.3.2. Sistema Integrado de Administração de Materiais e
Serviços – SIAD
Desde Janeiro de 2004 todas as aquisições e contratações de bens e
serviços pelos órgãos e entidades da administração pública direta e
indireta, do Poder Executivo Estadual só puderam ser efetuadas através
do SIAD, formado por módulos que contemplam desde a necessidade
da aquisição, a realização das licitações e a gestão dos contratos e bens,
conforme ilustra a Figura 43.
239
Atividades de Aquisição
Atividades de Gestão
Órgãos e Entidades
Cadastro Geral de Fornecedores
Portal de Compras
Registro de Preços
Catálogo de Materiais e Serviços
Melhores Preços
Compras
Imóveis
Material Permanente-Patrimônio
Material de Consumo -Estoque
Frota de Veículos
Alienação
Pregão
Cotação Eletrônica de Preços
Armazém de
Contratos
Informações
Especificações de Execução de Despesas
Legenda:
Mainframe
Web
Figura 43: Principais módulos do SIAD
Fonte: Superintendência Central de Recursos Logísticos e Patrimônio/SEPLAG
o Sistema Integrado de Administração Financeira do Estado de Minas
Gerais, o SIAFI/MG, por meio da qual foi possível tornar a utilização do
sistema obrigatória.
Este registro, para empenho e reforço de processos de materiais, é feito
com base no quantitativo do bem a ser empenhado/reforçado que será
refletido no valor total da despesa a ser registrada no SIAFI-MG.
Assim como para emissão da nota de empenho, o procedimento de
liquidação da despesa empenhada também se inicia no SIAD com a
devida comprovação da realização da despesa mediante o registro das
respectivas notas fiscais identificando os bens recebidos ou os serviços
prestados.
As notas fiscais tanto de bens permanentes, quanto de consumo
devem ser registradas em módulos do SIAD específicos para controle
desses materiais. Uma vez registrado o documento, os materiais são
automaticamente incorporados ao estoque com o valor da liquidação.
Posteriormente à liquidação da despesa, as ordens de pagamento para
os fornecedores são processadas no SIAFI-MG.
Com a utilização do SIAD, para gerenciamento e controle de todo o fluxo
da aquisição e gestão de bens, serviços e obras, diversas melhorias foram
identificadas e implementadas ao longo dos anos visando atender de
maneira mais eficiente as demandas tanto internas (órgãos e entidades
240
do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais) quanto da comunidade
externa (cidadãos e fornecedores). Entretanto, constatou-se que para
atender efetivamente as melhorias identificadas, seria necessária
praticamente uma reestruturação do sistema.
Tal reestruturação culminou em 2009 com a implantação do novo
PORTAL DE COMPRAS MG, que disponibiliza os módulos do SIAD
relacionados às aquisições e no qual se destaca a ênfase em transparência
dos processos, planejamento, acompanhamento e controle, com a
utilização de dados do sistema para acompanhamento.
11.3.3. Sistema Integrado de Administração de Pessoal – SISAP
O desenvolvimento do Sistema de Administração de Pessoal do
Estado de Minas Gerais – SISAP, cujo gestor é a SEPLAG - Secretaria
de Estado de Planejamento e Gestão - foi estabelecido pelo Decreto N°
37.190 de 25/08/1995. A construção das funcionalidades é organizada
em módulos integrados, em plataformas distintas, conforme ilustra a
Figura 44. Compõem o SISAP: ingresso e desligamento, movimentações
e eventos funcionais, cadastro, histórico e concessão de benefícios,
Folha de Instrução de Processo de Aposentadoria, quadro de vagas,
escolaridade, agenda médica, cálculo de aposentadoria e de 13º salário,
assuntos previdenciários, tabelas, verbas e gerenciamento de verbas,
movimentações financeiras, entidades, frequência e consolidação de
dados, pensão especial e alimento, cálculo de salário-benefício, certidões,
projeções salariais, líquido bancário, ordem de pagamento especial,
retenção/liberação de ordem de pagamento, relatórios, integração com
o SIAFI, Guias de contribuição previdenciária, Guia de Recolhimento do
Fundo de Garantia do Tempo de Serviço e Informações à Previdência
Social, Consignação, DIRF, RAIS, PASEP, rateio, informe de rendimentos;
além dos módulos RHMinas, concurso público (SIGECOP) e avaliação
de desempenho dos servidores (SISAD).
241
242
Portal do
Servidor
Agenda
Médica
Capacitação
Armazém
SISAP
Consignação
Assuntos
Previdenciários
Avaliação de
Desempenho
Desligamento
FIPA
Cálculo
Proventos/Média
Aposentadoria
Certidão de Tempo
de Serviço
Formação
Escolar
Benefícios
Agenda
Médica - GAP
Eventos
Funcionais
Agenda
Médica
Ingresso
Movimentações
Funcionais
Fonte: Superintendência Central de Administração de Pessoal/SEPLAG
Figura 44: Módulos integrados do SISAP
Ministério do Trabalho
(PASEP)
Receita Federal
(DIRF)
SIAD
Base Localidades /
Pessoas
SIPRO
SICON/CADU
GIAL (Ipsemg)
SIAFI/SICAF
(SEF)
Concurso
Público
SKILLO
(SEF)
SERPRO
(RAIS)
PCNet
INSS
(GFIP)
Bancos
credenciados
INFOPEN
(Defesa Social)
Folha Pagamento
(PMMG/CBMG/
Defensoria)
Destacam-se entre seus objetivos: tratar de maneira unificada as
informações necessárias à Administração de Pessoal do Estado, manter
uma base de dados única e compartilhada por todas as instituições da
Administração Direta e Indireta, Autarquias e Fundações, aperfeiçoar a
sistemática de execução do processamento da folha de pagamento do
Estado e da respectiva programação orçamentária.
Sua concepção foi baseada no Estatuto do Servidor Público e se propõe
a efetuar e registrar todos os processos referentes à vida funcional do
servidor estatutário, desde o ingresso no Estado até a aposentadoria,
disponibilizando para o Estado uma poderosa ferramenta de
gerenciamento de recursos humanos, tanto nos níveis operacionais
quanto estratégicos, possibilitando a redução gradativa dos custos com
o armazenamento e controle dessas informações.
11.3.4.Sistema de Informações Gerenciais e de Planejamento –
SIGPlan
O SIGPlan é o instrumento que organiza e integra a rede de gerenciamento
do Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG). O SIGPLAN foi
cedido pelo Governo Federal em 2003 para que pudesse suportar o
processo de gestão do PPAG 2004-2007. Desde então, o sistema passou
por sucessivas adaptações de forma a atender aos processos adotados no
Governo do Estado. Entre as principais modificações destacam-se:
•
Fixação de prazo bimestral para realização do monitoramento de
todas as ações do plano;
•
Desenvolvimento de funcionalidades para suportar a Avaliação
Anual do PPAG;
•
Recebimento de informações da execução financeira do SIAFI,
inclusive o detalhamento regional dos investimentos;
•
Regionalização e municipalização de toda meta física e orçamentária
das ações de Governo;
•
Alteração para recebimentos de inúmeras informações por upload de
planilhas, como municipalização da execução;
•
Emissão de relatórios setoriais de status de execução dos programas
e ações;
•
Disponibilização de relatórios de execução dos programas e ações
para atendimento à Lei de Acesso à Informação;
•
Definição no sistema do perfil de gestor da ação, para além de gestor
do programa, fato que facilitou na prestação de informações sobre o
andamento dos programas;
243
•
Estruturação do marco lógico do programa no sistema, que evidencia
coerência ou incoerência na estruturação das políticas presentes no
PPAG.
O SIGPlan apresenta como um de seus principais desafios a integração
das dimensões de planejamento, orçamento e gestão, municiando os
gestores com instrumentos e informações indispensáveis à formalização
e à concretização dos objetivos, estratégias e metas de Governo.
Constitui o principal instrumento de apoio à gestão dos programas
do plano plurianual, em consonância com o PMDI – Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado, sendo o elo fundamental entre o programa e
os gerentes, os supervisores e demais agentes das execuções do programa.
Fornece aos gerentes dos programas de governo os meios necessários
para articular, acompanhar e controlar a execução dos programas, sendo
instrumento essencial da rede de gerenciamento. Destacam-se entre seus
objetivos:
•
possibilitar uma visão global da execução do plano plurianual, através
de informações atualizadas sobre a evolução física e financeira dos
programas;
•
transformar o planejamento e o seu monitoramento em processo
dinâmico que acompanhe o ritmo acelerado das mudanças de nossa
época;
•
melhorar a qualidade do gasto mediante o aumento da efetividade,
eficácia e eficiência das ações e programas.
11.3.5. Sistema Orçamentário – SISOR
O SISOR - Sistema Orçamentário tem como objetivo disponibilizar
para o seu Gestor e para os seus usuários (Unidades Orçamentárias
do Estado de Minas Gerais) funcionalidades que permitem, de forma
integrada ao SIGPlan e SIAFI/MG: executar a tarefa de planejamento
do orçamento anual; ajustar o orçamento estadual ao orçamento federal;
prover as alterações necessárias para contemplar e atender a Lei de
Responsabilidade Fiscal.
Os dados básicos tratados pelo SISOR são os Programas de Trabalho,
também chamados de Funcional Programática, as fontes de receita
detalhadas para cada órgão participante dos orçamentos fiscal e de
investimento do Estado e o detalhamento das despesas previstas.
11.3.6. Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia
Governamental
O Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental
do Governo do Estado de Minas Gerais representa um importante
marco no aprimoramento do modelo de gestão do Estado. A nova
244
ferramenta integra, numa única plataforma, informações relacionadas
ao planejamento, execução, monitoramento, avaliação e revisão da
estratégia governamental.
Os benefícios são amplos, relacionados com a maior transparência
e eficiência em torno da execução e acompanhamento da estratégia,
bem como com o incremento de produtividade e melhoria do processo
decisório.
Os principais benefícios a serem percebidos pelos diferentes usuários
são:
•
Efetiva gestão da estratégia governamental;
•
Acompanhamento intensivo descentralizado e adequado fluxo de
informações gerenciais;
•
Maior transparência das ações;
•
Aumento da qualidade das informações e relatórios gerenciais;
•
Melhoria qualitativa da intervenção das Assessorias de Gestão
Estratégica e Inovação (menos operacional, mais estratégica);
•
Maior velocidade da informação e da tomada de decisão;
•
Maior uniformidade metodológica no Governo (facilidade do
aprendizado).
A integração entre sistemas, processos e informações vem avançando nos
aspectos de planejamento, monitoramento, avaliação e transparência.
Dessa forma, percebe-se que as ferramentas tecnológicas integradas,
juntamente com, a gestão dos processos de negócio, têm permitido que
a experiência de modernização administrativa em Minas Gerais se torne
uma referência.
Estabelece-se como desafio para os próximos anos o aprimoramento da
integração dos processos administrativos que possibilite para os usuários,
maior flexibilidade e agilidade na execução das suas atividades e para
os gestores, informações gerenciais para suportar tomadas de decisões.
11.4. Centro de Serviços Compartilhados
A implementação de um Centro de Serviços Compartilhados (CSC)
envolve a junção de processos de suporte e atividades não estratégicas
em uma organização separada, que, por sua vez, tratará esses processos
e atividades como o centro do próprio negócio. Dessa forma, combina a
padronização de processos administrativos com canais de atendimento
de fácil acesso, qualidade gerenciada e custos competitivos, agregando
ganhos de escala e eficiência, à excelência de serviços públicos.
245
O CSC atende a seus clientes (órgãos reguladores, governos, funcionários,
fornecedores etc.) através de um atendimento estruturado (Central de
Atendimento) segregado da produção contínua (Grupos Operacionais).
O relacionamento com os clientes é mediado por Acordos de Nível
de Serviço, implementados com vistas a garantir a potencialização do
desempenho organizacional.
A Figura 45 ilustra o esquema operacional de um CSC. O Centro
concentra um conjunto de processos organizacionais em uma unidade
de negócio, a qual possui estrutura gerencial específica, criada para
promover eficiência, economia e valor para todos os envolvidos.
Políticas
Diretrizes
Regras de Negócios
Corporativo
EXEMPLO
Clientes
Órgãos Reguladores
/Governos
Corporativo
CSC
ANS
(Acordo de Nível
de Serviço)
Requisição ao Pagamento
Pedido ao Recebimento
Funcionários
Fechamento ao Reporte
Fornecedores
Admissão ao Desligamento
Unidades de
Negócio
...
ANO
(Acordo de Nível
Operacional)
Operação de TI
Gestão de serviços
Figura 45: Exemplo de Modelo Operacional de um CSC
Fonte: Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional/SEPLAG
A governança é fundamental na etapa de implantação do Centro, assim
como no desenvolvimento e consolidação da prática. A manutenção dos
níveis adequados de serviços requer constantes monitoramentos.
No Governo de Minas, a iniciativa de implementação do CSC encontrase em fase inicial de implantação, finalizado o diagnóstico, atestando a
sua viabilidade e verificando as similaridades processuais, as melhores
práticas para compartilhamento e a força de trabalho envolvida em cada
processo e o desenho do modelo futuro.
Entre os principais macroprocessos envolvidos tem-se: a execução de
despesas; gestão de compras; gestão de estoques; gestão de patrimônio;
gestão de repasse de recursos de saída; gestão de viagens a serviços; e
gestão de facilities.
246
O passo seguinte envolverá, já na fase de implantação, a padronização
dos serviços para todos os órgãos e entidades do Executivo Estadual
lotados na Cidade Administrativa, com um controle centralizado,
permitindo maior integração, eficiência e redução dos gastos.
O Centro de Serviços Compartilhados (CSC) representa um passo adiante
na integração dos serviços administrativos em Minas Gerais. O Centro
conta com 40 órgãos e entidades instalados na Cidade Administrativa.
A metodologia de compartilhamento prevê soluções para as seguintes
disfunções: fragmentação e inconsistência de processos e informações
centrados em cada secretaria; redundância, incompatibilidade, alto
custo e rigidez tecnológica; e comprometimento e acesso limitado à
informação. Os desafios, assim, compreendem a gestão da mudança,
inclusive de cultura organizacional, uniformização dos processos e
consolidação dos canais de acesso com flexibilidade, atendendo as
peculiaridades e adaptação tecnológica.
Os desafios, no entanto, são motivados pela busca por excelência
no atendimento às necessidades da sociedade e do próprio Estado;
padronização e garantia de eficiência dos processos e serviços
administrativos; possibilidades de melhor alocação de pessoas e recursos;
e mensuração ágil e precisa do desempenho da máquina pública para
elevar sua capacidade de gestão. Espera-se, dessa forma, permitir aos
órgãos e entidades concentrarem maior esforço na sua atividade fim,
aumentar a produtividade e otimização das rotinas de trabalho; diminuir
retrabalhos; padronizar e simplificar processos; melhorar o fluxo de
informações entre as áreas administrativas; e propiciar a especialização
dos servidores em suas áreas de atuação com capacitação e treinamento
contínuos.
11.5. Entrega com qualidade
O novo modelo de gestão de facilities, incluindo-se os Acordos de Nível
de Serviço, tem proporcionado uma melhor gestão das atividades
de suporte e, por conseguinte, mais foco nas atividades finalísticas. A
implantação de políticas de governança eletrônica nos processos de
suporte também caminha nesta direção.
As práticas implementadas pelo Governo mineiro na integração dos
serviços administrativos contribui para melhorar a qualidade do gasto e
elevar a eficiência das entregas, possibilitando a redução de gastos com a
máquina pública e economias para futuros investimentos setoriais.
O maior beneficiário direto da construção da Cidade Administrativa,
sobretudo pelo desafio e resultados alcançados até o momento, é a
própria Administração Pública Estadual, dado que promove reduções
de despesas operacionais e ganhos de produtividade. Conforme
247
apontado na avaliação executiva do projeto que orientou a CA, os
servidores, as comunidades do entorno e os cidadãos mineiros em
geral são beneficiários indiretos do projeto, tendo em vista que passam
a contar com serviços mais eficientes e com a possibilidade de novos
investimentos decorrentes das economias alcançadas.
A CA também propicia um espaço de interlocução entre os órgãos e
entidades da Administração Pública Estadual, promovendo uma cultura
multissetorial e aprimorando a coordenação das ações governamentais. O
principal desafio enfrentado, no entanto, é a mobilização e sensibilização
da corresponsabilidade das despesas junto aos órgãos. Ressalta-se que
a adoção da gestão de facilities e da ferramenta de ANS pressupõe a
utilização de indicadores de desempenho, os quais permitem a redução
de custos e aprimoramento da eficiência operacional.
Assim, salienta-se que o CSC, ao inovar no âmbito da administração
pública brasileira, agregará valor ao serviço público e simplificará as
rotinas de trabalho. Dessa forma, permite, sobretudo, que os órgãos
e entidades governamentais concentrem suas ações nos aspectos
estratégicos das operações, na medida em que atividades consideradas
secundárias são centralizadas.
Por fim, cabe salientar que um desafio importante que já vem sendo
enfrentado pelo Governo é a integração das bases de dados e sistemas
que utiliza. Para contornar esse problema, o modelo de integração dos
sistemas corporativos em implantação no Governo de Minas tem se
baseado na lógica de gestão por processos. O objetivo desse modelo é
alcançar um nível ideal de integração entre os sistemas de informações
gerenciais e de serviços, conferindo maior suporte à tomada de decisão
e às atividades de cada área que beneficiará os usuários do sistema e
contribuirá sobremaneira para a otimização dos processos internos do
Governo e para a utilização dos seus sistemas pelos usuários finais.
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