PAO para 2015 - Metro - Transportes de Lisboa
Transcrição
PAO para 2015 - Metro - Transportes de Lisboa
Plano de atividades e orçamento 2015 (março-2015) Índice INTRODUÇÃO .....................................................................................................................................................3 ENQUADRAMENTO ............................................................................................................................................4 EVOLUÇÃO HISTÓRICA .......................................................................................................................................6 MISSÃO, VISÃO E VALORES ................................................................................................................................7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .................................................................................................................................8 PLANO DE ATIVIDADES PARA O ANO 2015 ........................................................................................................9 1. PROCURA E OFERTA ............................................................................................................................. 11 1.1. Procura ................................................................................................................................................. 12 1.2. Oferta ................................................................................................................................................... 13 2. PLANO COMERCIAL E MARKETING ....................................................................................................... 15 3. MANUTENÇÃO ..................................................................................................................................... 20 4. QUALIDADE DE SERVIÇO ...................................................................................................................... 22 4.1. Segurança de Pessoas e Bens ............................................................................................................... 23 4.2. Gestão da Qualidade e Ambiente ........................................................................................................ 25 4.3. Eficiência Energética............................................................................................................................. 26 5. EMPREENDIMENTOS – EXPANSÃO E MODERNIZAÇÃO DA REDE ........................................................ 27 5.1. Plano de Expansão – Horizonte para 2015........................................................................................... 27 5.2. Outros trabalhos em curso ................................................................................................................... 29 6. GESTÃO DE RECURSOS ......................................................................................................................... 33 6.1. Recursos Humanos ............................................................................................................................... 33 6.2. Sistemas de Informação ....................................................................................................................... 41 6.3. Auditoria Interna e Gestão do Risco .................................................................................................... 43 6.4. Contratação Pública ............................................................................................................................. 45 6.5. Património imobiliário.......................................................................................................................... 46 7. RESPONSABILIDADE SOCIAL ................................................................................................................. 47 8. REPRESENTAÇÃO INTERNACIONAL ...................................................................................................... 48 9. ESTRATÉGIA DE SUSTENTABILIDADE NOS DOMÍNIOS ECONÓMICO, SOCIAL E AMBIENTAL ............... 51 10. CONTRATO DE GESTÃO ........................................................................................................................ 54 11. TABLEAU DE BORD: 2015-2017 ............................................................................................................ 55 12. PROGRAMAS COMUNITÁRIOS 2014-2020 ........................................................................................... 56 13. GESTÃO ECONÓMICA E FINANCEIRA ................................................................................................... 57 2 INTRODUÇÃO O presente documento constitui o Plano de Atividades e Orçamento (PAO), no qual são estabelecidas as principais linhas de atuação do METROPOLITANO DE LISBOA, para o ano de 2015, enquadradas nas orientações tutelares e refletidas no Orçamento do Estado. Para que a Empresa possa melhorar permanentemente o serviço público que presta, é necessário planear devidamente as suas atividades e afetar os recursos necessários, numa base realística que se ajuste ao novo paradigma de vida e de mobilidade dos Clientes. O Governo, com o objetivo de dotar os titulares da função acionista de informação normalizada e eficaz que permita o acompanhamento da atividade das empresas do setor empresarial do Estado, actualizou o quadro legal aplicável, plasmado no Decreto-Lei n.º 133/2013, de 3 de outubro, alterado no seu artigo 29º, por via do disposto no art.º 20º da Lei n.º 75-A/2014, de 30 de setembro. No âmbito deste novo quadro legal, o ML elaborou o presente PAO para 2015, que abrange as atividades de negócio, de suporte, as decisões de investimento e os indicadores de monitorização da sua atividade. Naturalmente que as decisões e ações nele materializadas devem sempre ser transparentes para todos os Stakeholders, em especial, para o Cliente, que é o enfoque da atividade da Empresa. O envolvimento de todos os colaboradores neste planeamento é essencial, pelo que caberá a toda a estrutura hierárquica da empresa difundir o planeamento das atividade previstas no presente Plano, o qual servirá também de base à permanente monitorização do desempenho da Empresa. 3 ENQUADRAMENTO À administração conjunta do METROPOLITANO DE LISBOA e da CARRIS, foi cometida, nos termos do estipulado no DecretoLei n.º 98/2012, de 3 de maio, prioritariamente, a missão de concretização dos objetivos definidos no PET - Plano Estratégico de Transportes, aprovado pela Resolução do Conselho de Ministros n.º 45/2011, de 10 de novembro, para o transporte urbano na Área Metropolitana de Lisboa, ou seja e em traços gerais, desenvolver e concretizar o processo de integração operacional das duas empresas, bem como estudar e preparar o modelo de abertura à exploração, por entidades externas, dos serviços de transporte prestados por estas empresas. O Plano Estratégico dos Transportes e Infraestruturas (PETI 3+) estabeleceu, em abril de 2014, o início da segunda fase das reformas preconizadas para este setor, reafirmando, uma vez mais, a abertura a entidades terceiras das atividades de operação e exploração dos serviços públicos de transporte de passageiros prestados por empresas públicas nas áreas metropolitanas de Lisboa e do Porto, nos casos em que essas entidades se revelem mais eficientes na referida prestação. Neste contexto, o Conselho de Administração tem vindo, desde o início das suas funções, em agosto de 2012, a promover, numa lógica de gestão integrada METROPOLITANO DE LISBOA/CARRIS, a consolidação e o desenvolvimento da qualidade do serviço de transporte público que é prestado em Lisboa, nos seus diferentes modos – elétrico, autocarro e metropolitano –, de modo a reforçar a complementaridade modal e a intermodalidade, tendo em vista a obtenção de importantes ganhos de eficiência e de produtividade, em ambas as empresas. A este propósito, importa acrescentar que as leis do Orçamento do Estado, para os anos 2012, 2013 e 2014, determinaram para o setor empresarial do Estado várias medidas, visando a redução de gastos e o aumento da respetiva eficiência económica, as quais têm vindo a ser naturalmente cumpridas, conforme a melhoria gradual, mas consistente, do resultado operacional da Empresa. De referir que o Plano de Atividades e Orçamento 2015, designadamente as previsões económico-financeiras e os níveis de investimento nele contidos, têm como pressuposto a continuidade do negócio, assente no modelo de organização e de funcionamento que, atualmente, existe no ML. Continua, por isso, a ser objetivo prioritário METROPOLITANO DE LISBOA para 2015 tornar a sua atividade mais eficiente a vários níveis e, por conseguinte, financeiramente sustentável, continuando a assegurar que o serviço público prestado pela mesma responda aos níveis de qualidade exigidos a uma empresa prestadora de um serviço com a importância do serviço de transporte público de passageiros na cidade de Lisboa. No próximo ano, o METROPOLITANO DE LISBOA prosseguirá, conjuntamente com a CARRIS, a consolidação do processo de reestruturação e integração operacional, no quadro de uma administração e gestão comuns, que se estenderá também às empresas TRANSTEJO e SOFLUSA, naquele que será um novo desafio para todos os colaboradores das quatro empresas, bem como das respectivas empresas subsidiárias. 4 O METROPOLITANO DE LISBOA vai adotar, a partir de 1 de janeiro de 2015, uma nova metodologia de determinação e de cálculo da sua procura assente nas validações registadas pelo seu sistema de bilhética por força do regime estabelecido no artigo 6º da Portaria n.º 241-A/2013, de 31 de julho, que regula o sistema de passes intermodais e as condições de disponibilização destes títulos de transporte na AML, bem como as regras relativas à respetiva compensação financeira dos operadores de transporte coletivo regular de passageiros da AML por parte do Estado. Com efeito, nos termos desta norma, estabelece-se que as regras de cálculo de compensações financeiras e de repartição de receitas, entre operadores, são efetuadas com base nos dados das vendas e das validações efetuadas pelos passageiros, no sistema de bilhética sem contato, e fixadas por despacho dos membros do Governo responsáveis pelas áreas das finanças e dos transportes. Esta nova metodologia, que o Plano de Atividades e Orçamento já reflete nas previsões para 2015, dará um contributo decisivo para a transparência da informação, uma vez que acabará, com a subjetividade dos atuais critérios assentes em estimativas de cálculo, nem sempre com total adesão à realidade. Por outro lado, a reestruturação económico-financeira em curso, desde 2011, nas empresas do setor empresarial do Estado, nas quais o ML se integra, permitiu, na maior parte destas empresas uma redução da compensação financeira atribuída pelo Estado como contrapartida pela prestação do serviço público de transporte, consubstanciada no pagamento de Indemnizações Compensatórias (IC), Adicionalmente, o lançamento do processo de concessão da operação da Empresa a outras entidades, que deverá concretizar-se em 2015, contribuirá, também, para a não atribuição da indemnização compensatória, o que exigirá da parte do ML um esforço adicional na implementação de medidas suplementares e de ações inovadoras, no âmbito da sua atividade, com vista ao aumento da receita operacional, de modo a compensar, pelo menos parcialmente, as IC’s não auferidas. Neste contexto, durante o ano de 2015, o ML reforçará as suas ações de fiscalização e procederá à rentabilização do seu património imobiliário, bem como adoptará um conjunto de medidas na área operacional tendentes a conferir uma maior eficiência ao sistema de controlo de validações, com o consequente aumento das receitas da Empresa. Por outro lado, a transferência para a Autoridade Tributária e Aduaneira da responsabilidade pela cobrança das coimas resultantes das infrações detetadas nos utilizadores do Transporte Público, resultante da recente alteração legislativa à Lei n.º 28/2006, permitrá introduzir uma eficiência acrescida na respetiva cobrança e, por essa via, um aumento da receita operacional. Em qualquer caso, o ML tem plena consciência de que a sustentabilidade financeira da sua atividade está muito dependente, quer do aumento das receitas operacionais obtidas, as quais estão, sobretudo, dependentes do aumento da procura, quer da continuação da redução dos seus gastos operacionais, a qual só será possível assente num aumento consistente dos seus níveis de eficiência e de produtividade. O orçamento apresentado no presente Plano de Atividades e Orçamento foi elaborado de acordo com o Orçamento de Estado para 2015 aprovado, na Assembleia da Republica, em 25 de novembro de 2014. 5 EVOLUÇÃO HISTÓRICA O Metropolitano de Lisboa (ML) resultou da nacionalização, em 1975, da Sociedade Metropolitano de Lisboa. S.A.R.L., operada pelo Decreto-Lei n.º 280-A/75, de 5 de junho. Em 1978, por força do Decreto-Lei n.º 439/78, de 30 de dezembro, passou a constituir uma empresa pública com a denominação de Metropolitano de Lisboa, E.P.. Em 26 de junho de 2009, através do Decreto-Lei n.º 148-A/2009, foi alterado o regime jurídico aplicável ao ML, tendo sido aprovados novos estatutos e conferida a natureza de entidade pública empresarial (E.P.E.), dotada de autonomia administrativa e financeira e de património próprio. A Empresa passou então a ser denominada como Metropolitano de Lisboa, E.P.E.. O “Plano Estratégico dos Transportes – Horizonte 2011-2015”, aprovado pela Resolução do Conselho de Ministros n.º 45/2011, de 10 de novembro, veio prever a constituição de uma entidade denominada “Transportes de Lisboa, E.P.E.”, resultante da fusão do ML, E.P.E. com a a Companhia Carris de Ferro de Lisboa, S.A. (CARRIS). No seguimento desta orientação programática o Governo decidiu nomear uma administração conjunta para ambas as empresas, tendo para tal estabelecido, no Decreto-Lei n.º 98/2012, de 3 de maio, o regime de acumulação de funções dos membros executivos dos Conselhos de Administração das duas empresas. Em agosto de 2012, foram nomeados os titulares dos novos Órgãos Sociais, para o mandato 2012/2014, com a particularidade de serem comuns ao METROPOLITANO DE LISBOA e à CARRIS. Em 29 de outubro de 2014, foi aprovada, por força do Decreto-Lei n.º 161/2014, a extensão do regime de acumulação de funções dos membros executivos dos conselhos de administração do Metropolitano de Lisboa, E.P.E. e, da Companhia de Carris de Ferro de Lisboa, S.A., às empresas Transtejo, S.A. e Soflusa – Sociedade Fluvial de Transportes, S.A.. 6 MISSÃO, VISÃO E VALORES O Metropolitano de Lisboa, E.P.E. (ML) é uma entidade pública empresarial com personalidade jurídica, dotada de autonomia administrativa e financeira e de património próprio. MISSÃO Prestar um Serviço de Transporte Público de Passageiros, em modo metro, orientado para o cliente, promovendo a mobilidade sustentável. VISÃO Ser o operador de transporte público estruturante e garante da mobilidade urbana de Lisboa, segundo os melhores padrões de qualidade, segurança e eficácia económica, social e ambiental. VALORES Inovação e Desenvolvimento Procura contínua de novos serviços e produtos, assentes na evolução tecnológica ao serviço do cliente. Responsabilidade Ambiental: ao nível do rendimento energético e garantia da proteção ambiental, decorrentes da atividade desenvolvida; Social: ao nível da mobilidade daqueles que se deslocam na Área Metropolitana de Lisboa Económica: garantia da sustentabilidade da empresa, numa perspetiva empresarial e laboral. Qualidade Através da criação de valor e utilidade do serviço ao cliente. Rigor e Integridade Promoção de práticas exigentes do ponto de vista da ética e dos comportamentos, quer em termos empresariais, quer em termos individuais, enquanto Organização que se rege por princípios de honestidade, transparência, iniciativa social e responsabilidade ambiental; Cumprimento de processos rigorosos como suporte do serviço prestado, garantindo a sua fiabilidade e confiança. Competência e Segurança Manter e reforçar a imagem e credibilidade da Empresa como fator de afirmação externa e interna; Garantir a segurança integrada de pessoas e bens. 7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Para permitir que o ML cumpra exemplarmente a sua missão e materialize a sua Visão, foram definidos sete objetivos estratégicos: SEGURANÇA Minimizar o risco de transporte de forma a assegurar a proteção dos clientes, prestadores de serviço e colaboradores e minimizar o impacto no meio ambiente. CLIENTE Assegurar um serviço que satisfaça as expectativas dos clientes, ponderando a maior diversidade geográfica dos pontos de interesse e dos motivos de deslocação, em consequência da maior dispersão das atividades no espaço geográfico, para deste modo fomentar a atratividade do sistema de TP. COLABORADORES Envolver todos os colaboradores, incutindo o sentimento de pertença à organização, bem como promover o desenvolvimento dos seus recursos humanos. ATIVOS Garantir a eficácia e a eficiência dos ativos, garantindo a sua manutenção e a sua fiabilidade. CRESCIMENTO Criar condições para a atratividade do serviço, passando por uma oferta que satisfaça as necessidades dos seus clientes (atuais e potenciais). SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA Assegurar o equilíbrio económico-financeiro da empresa. PROMOÇÃO DA MARCA “TRANSPORTES DE LISBOA” Garantir a intermodalidade entre os dois modos de transporte, metropolitano e rodoviário, de modo a adequar as novas formas de gestão e de estratégia do nosso negócio às alterações que vivemos na nossa sociedade, com estruturas sociais que afetam o nosso tipo de vida e de mobilidade. 8 PLANO DE ATIVIDADES PARA O ANO 2015 Em 2015 prevê-se, num contexto de franca inversão do ciclo económico que se tem vindo a verificar, uma retoma gradual do crescimento e do emprego, com consequências naturalmente muito benéficas para a actividade e sustentabilidade do METROPOLITANO DE LISBOA. Neste quadro, e no próximo ano, o METROPOLITANO DE LISBOA prosseguirá, conjuntamente com a CARRIS, à consolidação do processo de reestruturação e integração operacional, no quadro de uma administração e gestão comuns, que se estenderá também às empresas TRANSTEJO e SOFLUSA. Assim, será dada especial atenção à manutenção de elevados níveis de qualidade da oferta, reforçando a perspetiva sistémica de uma rede urbana, ainda que operada por quatro empresas, evidenciando uma melhor articulação entre as quatro redes, quer no plano operacional, quer no comercial e tarifário, quer, ainda, no domínio do marketing. O ML vai continuar a apostar na procura de formas inovadoras de fidelização e de captação de novos clientes, bem como de reforço do combate à fraude na utilização do transporte público. Ao mesmo tempo, em 2015, vão prosseguir as ações de redução dos gastos e de aumento da produtividade, de modo a acomodar a redução do apoio financeiro do Estado, num cenário de redução de indemnizações compensatórias, condição indispensável para a sustentabilidade económica e financeira da Empresa. Será, também, preocupação do METROPOLITANO DE LISBOA preservar e consolidar o equilíbrio do tecido social na empresa, reforçando o clima de diálogo e de concertação indispensáveis ao seu normal funcionamento. Este PAO pondera, também, um conjunto de pressupostos estabelecidos no âmbito do novo quadro legal e contratual da prestação do serviço público, designadamente no tocante ao quadro jurídico estabelecido no Decreto-Lei n.º 175/2014,de 5 de dezembro (que estabelece o quadro jurídico geral da concessão de serviço público de transporte por metropolitano de passageiros na cidade de Lisboa e nos concelhos limítrofes da Grande Lisboa, sem prejuízo da manutenção da concessão atribuída ao ML), que se revela mais consentâneo com a realidade atual da prestação do serviço público de passageiros. Com este novo enquadramento legal da actividade e da administração da Empresa, prevê-se, a partir de 2015, o reforço da otimização de soluções no âmbito operacional das quatro empresas atrás referidas, conferindo-lhe, ao mesmo tempo, uma orientação centralizada e gerando os necessários consensos à boa consecução das atribuições que lhes estão legalmente cometidas no quadro de uma fusão futura. Em suma, assegurar a sustentabilidade do METROPOLITANO DE LISBOA, bem como a sua capacidade para continuar a atuar, de forma ativa, na mobilidade de Lisboa e da sua área metropolitana envolvente, são, afinal, os desafios principais que, em 2015, a empresa terá que enfrentar com confiança, dedicação e profissionalismo. 9 Em síntese, o Plano de Atividades e Orçamento, para 2015 assenta nas seguintes linhas de orientação: Início do processo de gestão conjunta METROPOLITANO DE LISBOA / CARRIS / TRANSTEJO / SOFLUSA; Prossecução, com a CARRIS, dos trabalhos técnicos, financeiros e jurídicos necessários a que o acionista possa concretizar o processo de concessão do respetivo serviço público a entidades terceiras; Reforço do combate à fraude na utilização do transporte público; Nova contagem dos passageiros pelas validações; Prossecução do plano de redução de gastos, com vista à manutenção de um EBITDA positivo; Inexistência de Indemnização Compensatória; Captação de receitas do património imobiliário; Captação de fundos comunitários no Programa Comunitário 2014-2020; Aposta nas novas formas de comunicação com os clientes (APPS, redes sociais, …); Centralização dos serviços no Complexo de Carnide; Desmaterialização de processos e de serviços, dando resposta a necessidades de simplificação e de modernização administrativa de processos, de facilitação na relação com os utentes e de melhoria da qualidade dos serviços prestados. Disponibilização de serviços online e de novas tecnologias de informação, exigindo maior atenção às questões da divulgação e de info-exclusão e de baixa literacia digital, em especial na camada mais idosa da população, para a melhoria do acesso dos cidadãos aos serviços e melhorando a sua eficiência e a sua eficácia. 10 1. PROCURA E OFERTA Estratégias de maximização das receitas mercantis A crise financeira internacional teve repercussões económicas na zona euro, o que naturalmente se refletiu, nos últimos anos, na economia nacional e nos seus agentes de atividade, em especial no sector dos transportes públicos. Com efeito, face a esta envolvente conjuntural e aos seus efeitos nocivos na dinâmica do tecido empresarial, no caso em particular do Metropolitano de Lisboa, foi inevitável a restruturação de serviços e operações visando essencialmente a obtenção de um equilíbrio económico-financeiro ao nível da receita vs custos. Estas medidas sustentáveis de planeamento tático e operacional , deveram-se essencialmente aos fenómenos económicos e sociais associados a esta realidade, em concreto a desvalorização dos salários e consequente redução do poder de compra, o aumento dos impostos e da inflação, e acima de tudo o aumento dos níveis de desemprego que se situaram entre os 12,7% e 16,2% entre 2011 e 1013 respetivamente, que culminaram efetivamente numa elevada quebra da procura de transporte público, nomeadamente no metropolitano de Lisboa, entre 1% e 12%, respetivamente. No entanto, atualmente e sinónimo dos indicadores económicos e respetivo cenário de recuperação económica que se tem vindo a assistir ao longo do último ano de atividade, em termos de valores acumulados, o nível da procura de passageiros tem-se revelado como promissor esperando-se um aumento da procura em cerca de 3% no final do presente ano, o que contribuirá, então, para o restabelecimento futuro dos níveis de serviço a prestar ao cliente. Nesse sentido, e considerando o atual panorama, é estratégia para os próximos anos, um acentuar de politicas comerciais segmentadas que visem, por um lado, a concreta fidelização dos atuais clientes, como também a captação de novos, atualmente utilizadores do transporte individual. Esta última estratégia entende-se como fundamental a curto/médio prazo, uma vez que a atual “economia verde” é a redução progressiva da acumulação de contaminantes atmosféricos oriundos sobretudo dos veículos motores que circulam nas grandes cidades e como tal a implementação de políticas que diminuam ou restrinjam a utilização de automóveis nas cidades. A par das políticas comerciais que visam, no futuro, o atual e potencial cliente, entende-se ser fundamental para os próximos anos, a par das sinergias que se têm vindo a realizar com parceiros estratégicos, intensificar o objetivo de promover projetos/iniciativas que contribuam para o aumento das receitas complementares, para o bem-estar dos nossos clientes e acima de tudo para melhorar o nível de mobilidade na cidade de lisboa, como é o caso da disponibilização do sistema de WIFI e do TOMI (ecrãs interativos) na rede de exploração. Quadro 1 – Previsão de receitas RECEITAS (Valores com IVA) Receitas de títulos de transporte Receitas totais (inclui as comparticipações de passes) (1) Previsão Estimativa 2015 2014 Execução 2013 2012 2011 89.863.171 € 86.246.978 € 80.582.734 € 80.723.744 € 64.927.293 € 91.976.917 € 88.365.812 € 82.004.062 € 82.876.001 € 68.106.735 € (1) Para o objetivo do ano 2015 considerou-se a verba de 2.113.746€, correspondente à comparticipação de passes (com IVA), carregada na DGO. 11 1.1.Procura O Orçamento para 2015 e face à estimativa final do ano de 2014 (calculada com base no real acumulado a outubro do corrente ano) prevê-se um crescimento de 1,2%, conforme se pode verificar no quadro seguinte: Quadro 2 – Plano da Procura Estimativa Ano 2014 Objetivo Ano 2015 Passageiros com título pago 123.765.826 125.260.207 Passageiros transportados 133.740.924 135.347.475 PROCURA Nota: Previsão de passageiros baseado nas validações. O Orçamento de Receita de títulos de transporte para 2015 é o seguinte: Quadro 3 – Orçamento de Receitas de títulos RECEITAS (Valores com IVA) Estimativa Ano 2014 Receitas de títulos de transporte Receitas totais (inclui as comparticipações de passes) (1) Objetivo Ano 2015 86.246.978 89.863.171 88.365.812 91.976.917 (1) Para o objetivo do ano 2015 considerou-se a verba de 2.113.746€, correspondente à comparticipação de passes (com IVA), carregada na DGO. Quadro 4 – Plano da Procura e Orçamento de Receitas de Títulos Un. Estimativa Ano 2014 Objetivo Ano 2015 Passageiros transportados n.º 133.740.924 135.347.475 Passageiros x km n.º 644.764.995 653.051.568 € 88.365.812 91.976.917 n.º 0,661 0,680 PROCURA Receitas totais (c/IVA) Receita média por passageiro 12 1.2.Oferta O Plano Operacional de Oferta consiste num plano de organização e produção de oferta de forma a satisfazer a procura estimada para cada período, garantindo as condições de eficácia, comodidade, rapidez e segurança. Quadro 5 – Plano da oferta de transporte Estimativa Ano 2014 OFERTA Carruagens x km (Circulações com passageiros) Lugares x km Objetivo Ano 2015 22.050.000 22.001.944 2.822.400.000 2.816.248.841 Quadro 6 – Plano da Oferta para 2015 (por trimestre) Ano 2015 Indicadores Un. Linha Azul Carruagens x km (circulações com passageiros) Linha Amarela Linha Verde n.º Linha Vermelha Total n.º Linha Azul Linha Amarela Lugares x km Linha Verde n.º Linha Vermelha Total n.º Linha Azul Linha Amarela Comboios x km Linha Verde n.º Linha Vermelha Total n.º Linha Azul Linha Amarela Circulações Linha Verde n.º Linha Vermelha Total Horas de condução Quilometros pagos (comboios x km) 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Total 1.759.910 1.766.175 1.662.299 1.808.044 6.996.428 1.499.929 1.506.153 1.463.329 1.540.949 6.010.361 882.355 878.391 888.222 904.430 3.553.399 1.336.076 1.344.660 1.389.599 1.371.422 5.441.756 5.478.270 5.495.379 5.403.450 5.624.845 22.001.944 225.268.454 226.070.412 212.774.316 231.429.627 895.542.808 191.990.968 192.787.642 187.306.138 197.241.431 769.326.179 112.941.496 112.433.987 113.692.474 115.767.091 454.835.048 171.017.698 172.116.468 177.868.680 175.541.960 696.544.806 701.218.617 703.408.508 691.641.607 719.980.109 2.816.248.841 352.641 355.355 338.923 361.149 1.408.067 304.031 306.482 299.768 311.393 1.221.673 294.118 292.797 296.074 301.477 1.184.466 282.163 285.024 289.475 288.680 1.145.342 1.232.952 1.239.658 1.224.240 1.262.698 4.959.549 27.770 27.984 26.702 28.440 110.896 30.070 30.261 28.045 30.816 119.192 32.936 32.788 33.155 33.760 132.639 27.140 27.414 27.848 27.768 110.170 n.º 117.916 118.447 115.750 120.784 472.897 horas 53.188 53.592 52.127 54.492 213.400 1.254.964 1.265.268 1.244.389 1.285.308 5.049.929 km 13 Projetos a desenvolver Para o ano de 2015, a Exploração Operacional prevê dar continuidade ao projeto “PLAGO”. A implementação do Sistema de Planeamento Ótimo de Recursos e Gestão da Operação, está programada para decorrer entre 18 de dezembro de 2008 e o final do ano de 2016. Em 2015 está previsto proceder-se às seguintes fases: Implementação do produto; Execução de testes; e, Correção de eventuais erros de implementação. Quadro 7 – Cronograma do Projeto da área de Exploração Operacional Ano 2015 Projeto / Ação FASES DO PROJETO 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Implementação do Módulo Férias SISCOG - PLAGO (ML 130/2008 e ML 124/2011 ) Implementação do Curto Prazo Correção de eventuais erros de implementação Testes operacionais Módulo Férias, curto prazo e longo prazo Legenda: Registo da fase da ação / projeto 14 2. PLANO COMERCIAL E MARKETING O ano de 2015 prevê-se que seja de estabilização, podendo inclusive vir a mostrar alguns sinais de recuperação. Para corresponder a esta conjuntura o METRO pretende adaptar a sua estratégia para potenciar os ganhos na procura do seu serviço, continuando a dar prioridade à sustentabilidade económica e financeira da empresa, mas nunca descurando a qualidade e pertinência da comunicação. Uma das principais linhas estratégicas passa pelo contínuo investimento na consolidação da intermodalidade e complementaridade com a CARRIS, comunicando um serviço mais integrado e com claros ganhos na facilitação da rotina diária dos clientes. A integração tarifária e da gestão operacional oferecem claros benefícios neste campo e serão uma das principais prioridades de comunicação estratégica da marca. A estratégia a seguir será o mais racional e sustentada possível, por forma a dar continuidade ao trabalho de divulgação do serviço e de promoção da marca “Transportes de Lisboa”, procurando, acima de tudo, melhorar os níveis de procura. De sumária importância a realização de um novo estudo, planeado para conhecer quem não utiliza o metro e as motivações subjacentes a esta escolha. Pretende-se com as suas conclusões encetar medidas que alterem este comportamento e permitam reforçar a captação de novos clientes. Assume também como objetivo prioritário o investimento na Satisfação do Cliente e na melhoria do serviço e nesse sentido estão projetadas várias iniciativas que ajudam a conhecer os clientes e permitem instituir medidas proactivas. A presença digital deve ser dinamizada e potenciada pois são meios de elevado impacte e alcance com baixo custo, que permitem estabelecer uma relação de proximidade com os clientes. Nesta lógica de proximidade várias efemérides serão celebradas nas estações em conjunto com os clientes. Será mantida a enfâse na angariação de receita não tarifária, dando continuidade à gestão dos projetos existentes e procurando de forma regular formas de rentabilização inovadoras dos meios afetos ao METRO. Durante o próximo ano continuará a ser desenvolvido o trabalho de aproximação do serviço ao cliente através dos vários canais de atendimento que agora se encontram integrados com a CARRIS, possibilitando um acesso mais rápido e facilitado a informação sobre o serviço de transporte público global na cidade de Lisboa. No que diz respeito à política comercial, está prevista para o ano de 2015 uma profunda reorganização da rede de vendas do Metro. Atualmente a venda de títulos de transporte no ML é feita em Máquinas de venda Automática (MAVT) e em postos de venda de algumas estações (em máquinas semi automáticas – MSAVT). 15 Nas MAVT podem ser adquiridos bilhetes viagem Carris|Metro, bilhetes diários Carris|Metro, Zapping (carregamento em dinheiro) e passes Navegante Rede e Urbano. Podem ainda ser recarregados os demais passes combinados e intermodais. O recarregamento implica que o primeiro carregamento destes passes tenha de ser realizado num posto de venda. Nos postos podem ser adquiridos, carregados e recarregados todos os títulos vendidos pelo ML, e ainda pedidos e entregues cartões Lisboa Viva. Encontra-se em desenvolvimento uma alteração ao software das MAVT que vai permitir que nestes equipamentos possam ser carregados não só todos os títulos de transporte que atualmente são carregados nos postos (títulos do ML, combinados com outros operadores e intermodais) como ainda os títulos combinados entre a Carris e outros operadores. Os clientes vão passar a dispor de uma rede de vendas substancialmente alargada, podendo carregar pela primeira vez ou recarregar qualquer título de transporte em qualquer máquina automática de qualquer estação da rede. Esta alteração implicará igualmente uma reorganização do atual modelo de guarnecimento das estações. No âmbito das atividades previstas para o ano de 2015, destacam-se as seguintes: Quadro 8 – Calendarização das Campanhas de “Marketing e Comercial” OBJETIVOS CAMPANHAS Calendarização - Ano 2015 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Estudos de Mercado Implementação de sistema CRM Estudo Cliente Mistério Estudo Inquérito de Satisfação do Cliente (ISC) Estudo Potencial Cliente Focus Receitas não Tarifárias Publicidade no site Metro Publicidade MAVT's Eventos espaços disponíveis Controlo das Receitas Bilhética (grandes grupos) Incremento de receitas publicitárias (suportes) Visitas Guiadas Numeração dos sinais instalados em todas as estações da rede. Estações Numeração do mobiliário urbano instalado em todas as estações da rede. "Estação acessível" (estações dotadas de elevador e/ou plataforma elevatória) "Ponto de ajuda em emergência" - Cais Desenvolvimento e implementação. "Ponto de ajuda" - Átrio Legenda: Registo da fase da ação / projeto 16 Quadro 9 – Calendarização das Campanhas de “Marketing e Comercial” (cont.) OBJETIVOS Calendarização - Ano 2015 CAMPANHAS 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Site ML - Publicação do "Manual de identidade - Marca", versão integral Internet Site ML - Publicação do "Manual de identidade – Regras de comunicação", versão integral Site ML - Publicação do "Manual de identidade – Mobiliário e sinalética", versão abreviada. Fotografias de superfície - DR interativo, estação a estação, preferencialmente com imagens a 360º) Desenvolvimento e implementação. Fotografias de arte (numa lógica de "Núcleo museológico" e de roteiro - DR interativo, estação a estação, com inclusão de ficha técnica por intervenção) Desenvolvimento e implementação. . "Viagem virtual pela estação" (numa lógica de roteiro - DR interativo, estação a estação, com inclusão de ficha técnica e, preferencialmente, com imagens a 360º) "Viagem virtual pelo material circulante (MC)" (numa lógica de roteiro - interativo, por geração de MC, com inclusão de ficha técnica e, preferencialmente, com imagens a 360º) Gestão do Cliente Remodelação do Espaço Cliente da estação Aeroporto Intervenção do Espaço Cliente na estação Marquês de Pombal Site ML - Publicação do "Manual de identidade – Mobiliário e sinalética", versão abreviada. Implementação de aplicação de call center para o Centro de Apoio Interno Aquisição de licenças de software Primavera para o Espaço Cliente Aeroporto e Centro de Apoio Legenda: Registo da fase da ação / projeto Quadro 10 – Calendarização das Campanhas de “Marketing e Comercial” (cont.) OBJE TIVO CAMPANHAS FASES DO PROJETO 1º 2º 3º 4º trimestre trimestre trimestre trimestre Definição do regulamento. Contacto com patrocinadores para oferta de prémios. Concepção da imagem de divulgação do concurso. 2ª Maratona fotográfica Carris/Metro Criação de microsite com informação aos participantes e ficha de inscrição. Validação de inscrições e atribuição de nº de participante. Organização do evento. Imagem Recepção das participações. Reunião do Juri do concurso. Divulgação dos vencedores e entrega de prémios. Preparação das ações a realizar no natal. Natal no Metro Clientes Criação de imagem para as ações de natal. Criação de postal de natal. Realização das ações de natal. Aniversário Metro Clientes Preparação de ações a realizar no aniversário. Criação de imagem para as ações do aniversário. Realização do aniversário. Legenda: Registo da fase da ação / projeto 17 Quadro 11 – Calendarização das Campanhas de “Marketing e Comercial” (cont.) OBJETI VOS CAMPANHAS "Gestão de Ideias" FASES DO PROJETO Ano 2015 1º 2º 3º 4º trimestre trimestre trimestre trimestre Recepção das participações. Comunicação aos participantes. Definição de regulamento do concurso. Concepção da imagem do concurso. Concurso “Mostra a tua máscara” Divulgação do concurso nos meios internos do METRO e da CARRIS. Recepção das participações. Avaliação do Juri e comunicação dos vencedores. Preparação de ações a realizar no natal. Natal no Metro Interno Criação de imagem para as ações de natal. Criação de postal de natal. Realização das ações de natal. Comunicação / Projetos internos Organização da Cerimónia de entrega de emblemas. Aniversário Metro Interno Divulgação do evento. Realização do evento. Recepção e organização de conteúdos. Produção da newsletter. Newsletter Interna Divulgação periódica da Newsletter através do Portal ML. Impressão da Newsletter para ser colocada nos vários edifícios da Empresa. Recepção e organização de conteúdos. Revista Via Lx Envio de conteúdos para a Unimagem. Recepção da revista para revisão final. Divulgação da revista nos meios internos. Definição de regulamento do concurso. Concepção da imagem do concurso. Concurso "Recriar" Divulgação do concurso nos meios internos da Empresa. Recepção das participações. Avaliação do júri e comunicação dos vencedores. Gestão de todas as notícias e documentação inerentes à organização de todas as áreas. Lançamento de passatempos internos à comunidade laboral, de Passatempos Internos teatros, concertos, cinema e outros. Gestão do Portal METRO Apoio a todas as áreas da Empresa no que concerne a todos os Apoio de campanhas tipos de campanhas internas a serem lançadas, nomeadamente em articulação com o QAC, a RHC entre outras direções. internas Recepção e organização de conteúdos. Comunicação / Projetos externos Produção da newsletter. Newsletter externa CARRIS/METRO Envio mensal da Newsletter através de email para mailing list. Divulgação mensal da Newsletter através do site METRO e do site CARRIS. Colocação dos novos caixotes do lixo nas estações. Campanha de Limpeza nas estações Definição de estratégia de comunicação. Elaboração de imagem para a campanha. Divulgação da campanha. Campanha de Informação Tarifária Elaboração de imagem para a campanha. Divulgação da campanha. Definição de estratégia de comunicação. Campanha Fraude Elaboração de imagem para a campanha. Divulgação da campanha. Campanha Segurança (reforço) Definição de estratégia de comunicação. Divulgação da campanha. Legenda: Registo da fase da ação / projeto 18 Quadro 12 – Calendarização das Campanhas de “Marketing e Comercial” (cont.) OBJETI VOS CAMPANHAS FASES DO PROJETO Ano 2015 1º 2º 3º 4º trimestre trimestre trimestre trimestre Definição de estratégia de comunicação. Semana da Mobilidade Elaboração de imagem para a campanha. Divulgação da campanha. Definição de estratégia de comunicação. "Recepção ao Caloiro" Elaboração de imagem para a campanha. Divulgação da campanha nas Universidades. Campanha "Chego a horas" Definição de estratégia de comunicação. Elaboração de imagem para a campanha. Divulgação da campanha. Criação de peças merchandising Comunicação / Projetos externos (cont.) Merchandising Criação de loja online Campanha de Divulgação Definição de nova estratégia Atualização de conteúdos Site ML Elaboração de nova imagem Lançamento de nova imagem Gestão continua Facebook ML Efemérides Gestão contínua Divulgação nos meios online Ações de dinamização de estações Carris Metro TV Acompanhamento da colocação de spots Canal Lisboa Acompanhamento da colocação de spots TOMI Acompanhamento da colocação de spots Jornal Metro Acompanhamento da colocação de anúncios Definição de estratégia de comunicação. Aniversário ML Elaboração de imagem para a campanha. Ações de dinamização das estações Campanha de Divulgação Contacto com possíveis parceiros. Parcerias estratégicas METRO Envio de protocolo aos parceiros interessados. Concepção de imagem de divulgação entre o METRO e o parceiro. Divulgação da parceria nos nossos meios de divulgação. Legenda: Registo da fase da ação / projeto 19 3. MANUTENÇÃO Para a Manutenção da Infraestrutura e do Material Circulante, foram estabelecidas as seguintes metas: Quadro 13 – Indicadores da área de Gestão da Manutenção MANUTENÇÃO Estimativa Ano 2014 Objetivo Ano 2015 Material Circulante Disponibilidade do Material Circulante Quilometragem média entre falhas (MKBF) Custo de manutenção da frota / carruagens x km 90 90 14.000 14.000 0,36 € 0,29 € Infraestrutura principal Indisponbilidade da infraestrutura principal Fiabilidade da infraestrutura principal (MTBF) Custo de manutenção / hora de funcionamento da rede 4 3 100 100 1.520 € 1.400 € Recursos humanos Taxa de presença Taxa de trabalho suplementar 90 90 0,50 0,50 20 Projetos a desenvolver Para a concretização dos objetivos definidos, a área de Gestão da Manutenção contará com o desenvolvimento dos seguintes projetos: Quadro 14 – Projetos da área de Gestão de Manutenção FASES DO PROJETO FASES DO PROJETO Ano 2015 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Reanálise integral do processo de manutenção do material circulante Revisão do processo de manutenção do material circulante Análise RCM (Reliability Centered Maintenance ) aos órgãos do material circulante Adaptação do suporte documental Reorganização da logistica de manutenção Especificação e implementação de metodologia de monitorização do ciclo de vida de equipamentos e planeamento de investimento nas infraestruturas Acessibilidade nas carruagens para Pessoas de Motricidade Reduzida (PMR) Análise do processo de planeamento, gestão de materiais e de registo de atividade Especificação funcional de um sistema informático de suporte da logistica de manutenção Inventário e caracterização de equipamentos e sistemas Definição e Implementação de metodologia de planeamento Conclusão dos estudos de viabilidade e de modificação do material circulante (dependente da decisão da instalação de rampas nos cais de estação) Implementação da modificação no material circulante Legenda: Registo da fase da ação / projeto 21 4. QUALIDADE DE SERVIÇO Os indicadores e as respetivas metas fixadas para a qualidade de Serviço, nas vertentes Comercial e Operação do Serviço, são os seguintes: Quadro 15 – Qualidade de Serviço – Comercial e Exploração QUALIDADE DE SERVIÇO - Comercial Reclamações por milhão de passageiros QUALIDADE DE SERVIÇO - Exploração Regularidade Ocorrências com perturbações da exploração (atrasos superiores ≥ 10 minutos) TREP (tempo despendido na resolução de ocorrênicas c/ atraso ≥ 10 minutos) Tempo médio de resolução de ocorrências (atrasos superiores ≥ 10 minutos) Un. n.º reclam. /10 6 PT Un. Objetivo Ano 2014 43,26 Objetivo Ano 2014 Objetivo Ano 2015 36,94 Objetivo Ano 2015 % 80 82 n.º 250 240 min. 4.000 3.800 min. 21,0 21,0 22 4.1.Segurança de Pessoas e Bens A direção de Autoridade de Segurança (ASC) estabeleceu os seguintes objetivos para o próximo ano: Definição dos princípios e do normativo geral e específico relativo à Segurança de Exploração e à proteção e controlo de pessoas, bens e instalações; Controlo da aplicação dos normativos aprovados, fomentando a sua prática; Colaboração na formação do efetivo da rede no relativo à resolução da emergência; Gestão dos contratos de vigilância e colaboração na formação dada aos vigilantes. Quadro 16 – Ocorrências de vandalismo e incidentes SEGURANÇA Un. Estimativa Ano 2014 Objetivo Ano 2015 VANDALISMO Ocorrências com recurso a armas 10 16 Ocorrências sem recurso a armas 190 200 700 700 Ocorrências de vandalismo de MC 100 120 Ocorrências de vandalismo ocorrido nas estações 300 400 1.300 1.436 40 40 580 600 620 640 Furtos (injúrias / comportamentos agressivos) n.º Total de Ocorrências INCIDENTES Entalamentos nas barreiras de Bilhética Quedas, acidentes com portas e elevadores Incidentes com passageiros n.º 23 Projetos a desenvolver No âmbito das metas que se pretendem atingir, definiram-se os projetos e o respetivo cronograma que constam do quadro seguinte: Quadro 17 – Cronograma dos projetos da Autoridade e Segurança Ano 2015 Projeto / Ação FASES DO PROJETO 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Reunião interna de preparação da ação com as Áreas envolvidas do ML Reuniões com entidades externas envolvidas Realização de simulacro na rede Apresentação do alinhamento final Realização do exercício Relatório com conclusões e ações de melhoria Realização de exercício de evacuação em edifício no PMO II (Calvanas) Reunião interna de preparação da ação com as Áreas envolvidas do ML Realização de exercício de evacuação em edifício do Complexo de Carnide Reunião interna de preparação da ação com as Áreas envolvidas do ML Realização de exercícios de sala (table drills ) Visitas à rede com Bombeiros / PSP / SMPC * Apresentação do alinhamento final Realização do exercício c/ aviso RSB/PSP * Relatório com conclusões e ações de melhoria Apresentação do alinhamento final Realização do exercício c/ aviso RSB/PSP * Relatório com conclusões e ações de melhoria Preparação dos cenários com a Exploração Operacional Identificação e afetação de recursos necessários Realização dos exercícios em sala Identificação das necessidades específicas Preparação interna da ação Realização da ação solicitada Verificação trimestral dos extintores Manutenção de extintores Acompanhamento das manutenções anuais e verificação dos registos recebidos Registo do trabalho efetuado Formação específica safety/security Identificação das necessidades específicas Colaboração na realização das ações Legenda: Registo da fase da ação / projeto * RSB PSP Regimento Sapadores de Bombeiros Polícia de Segurança Pública SMPC Serviço Municipal de Proteção Civil 24 4.2.Gestão da Qualidade e Ambiente Os principais objetivos estabelecidos para 2015, ao nível da direção “Qualidade e Ambiente” (QAC), são: Implementação da nova matriz de processos, Alargamento da certificação ambiental aos dois Parques de Material e Oficinas (PMO); Iniciação do processo de integração, no Sistema, da Segurança e Saúde no Trabalho; e Implementação das medidas constantes do Programa de Gestão do Sistema para 2015 (PGS 2015). O PGS 2015 visa promover a melhoria da satisfação do cliente, do desempenho dos processos e do desempenho ambiental e foi desenhado tendo em consideração os seguintes fatores: Garantir a continuidade das medidas em curso; Os impactos ambientais negativos significativos; Os resultados das auditorias e do acompanhamento dos processos. Projetos a desenvolver No âmbito das metas que se pretendem atingir, definiram-se os projetos e o respetivo cronograma que constam do quadro seguinte: Quadro 18 – Cronograma dos projetos da Qualidade e Ambiente Ano 2015 AÇÃO / PROJETO 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Implementação da nova Matriz de Processos Alargamento do âmbito da certificação do Sistema de Gestão Ambiental aos PMO (Complexo de Carnide e Calvanas) Implementação do Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho Quadro 19 – Programa de Gestão do Sistema – PGS 2015 Ano 2015 AÇÃO / PROJETO FASES DO PROJETO 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Redução da carga de efluentes líquidos Redução do ruído ambiente Programa de Gestão do Sistema (PGS 2015) Controlo de emissões atmosféricas Criação de arquivo documental único para a Empresa Implementação do Sistema de Gestão de Energia do ML Reorganização do espaço oficinal Gestão dos ativos da Empresa Legenda: Registo da fase da ação / projeto 25 4.3.Eficiência Energética Por forma a dar cumprimento à legislação em vigor (PNAEE Plano Nacional de Ação para a Eficiência Energética e ECO-AP Plano de eficiência para a administração pública) que define uma redução de 30% dos consumos até 2020, e também às orientações da Comunidade Europeia (programa 20-20) de aumento da eficiência na otimização dos recursos energéticos, o ML tem, ao longo do tempo, nomeadamente a partir de 2011, desenvolvido várias ações na temática da eficiência energética. Neste sentido, têm sido promovidas medidas de racionalização dos consumos de energia elétrica, que tem permitido uma assinalável redução da fatura energética apesar dos aumentos tarifários. Assim, o gestor local de energia define anualmente as metas a atingir, na racionalização dos consumos de energia elétrica. As metas são monitorizadas pelos indicadores definidos e constantes no Quadro 21 por forma a atingir-se o desidrato proposto. Na prossecução da continuidade de redução do consumo energético, estima-se para o ano de 2015 uma redução do consumo de energia elétrica de 1% relativamente ao valor estimado para 2014. Um dos objetivos será a melhoria do indicador eficiência energética, fortemente dependente do indicador passageiros x km. Quadro 20 – Consumo e custos de energia ENERGIA Un. Estimativa Ano 2014 Consumo total de energia kWh 86.152.000 Custo de energia elétrica € * 7.587.680 € Objetivo Ano 2015 85.365.959 7.512.204 € * Valor do contrato de fornecimento de energia elétrica para 2014. Quadro 21 – Indicadores de eficiência energia INDICADORES DE ENERGIA Un. Estimativa Ano 2014 Objetivo Ano 2015 Eficiência energética pk / kWh 7,755 7,650 Consumo de energia por carruagem kWh / ck 3,693 3,870 26 5. EMPREENDIMENTOS – EXPANSÃO E MODERNIZAÇÃO DA REDE 5.1.Plano de Expansão – Horizonte para 2015 A reprogramação financeira da operação da linha Azul à Reboleira, aprovada por deliberação da Comissão Diretiva do POVT, de 4 de agosto de 2014, aguarda a decisão de aprovação pela Comissão Europeia. A ocorrer esta aprovação, o ano de 2015 centrar-se-á fundamentalmente na conclusão da empreitada de acabamentos da estação Reboleira. O financiamento no valor de 50 M€ é cofinanciado a uma taxa de 84,4%. Com a sua concretização, prevê-se que o ML disponibilizará, no final do ano de 2015, de uma rede com cerca de 44 km, servida por 56 estações, conforme se pode observar no quadro seguinte: Quadro 22 – Rede Metro atual e futura – Dados gerais Linhas Rede atual Em execução N.º estações N.º estações km de rede Prolongamentos Rede futura km de rede Ama rel a 13 11,0 - - - Azul 17 12,8 Ama dora Es te / Rebol ei ra 1 0,9 Verde 13 8,9 - - Vermel ha 12 10,5 - 55 43,2 Rede atual Entrada em exploração N.º estações km de rede - 13 11,0 Dez-15 18 13,7 - - 13 8,9 - - - 12 10,5 1 0,9 Rede futura 56 44,2 (*) A obra encontra-se suspensa devido a restrições financeiras . Complementarmente, desenvolver-se-ão os projetos de remodelação das estações da linha Verde, concluindo-se as intervenções ao nível do átrio Norte da estação Areeiro, bem como o projeto técnico da estação Arroios, permitindo o lançamento do concurso público, assim que reunidas as condições jurídicas/financeiras que condicionam a sua realização. 27 Empreendimentos em curso – Ponto de situação das obras Prolongamento Amadora Este/Reboleira A extensão da linha Azul do Metropolitano de Lisboa à Linha Suburbana de Sintra da CP, visa reforçar o conceito de intermodalidade do Sistema de Transportes da Área Metropolitana de Lisboa e consequentemente facilitar as deslocações dos passageiros da Linha de Sintra de e para o interior da cidade de Lisboa. Estado atual A abertura à exploração deste prolongamento em 2015, orçamentado em 61 M€, dos quais 47 M€ já estão realizados, encontra-se condicionada à aprovação do financiamento comunitário, deste projeto, pela Comissão Europeia e consequente adjudicação da empreitada de acabamentos ainda no decorrer do presente ano. Quadro 23 – Cronograma do prolongamento da linha Azul à Reboleira Prolongamento Amadora Este / Reboleira Jan-15 Fev-15 Mar-15 Abr-15 Mai-15 Jun-15 Jul-15 Ago-15 Set-15 Out-15 Nov-15 Dez-15 Execução da empreitada de acabamentos e especialidades, posto de ventilação e galeria Execução da empreitada de sinalização ferroviária Ampliação e Remodelação de estações da linha Verde Pretende-se através da ampliação para 105 m dos cais das estações Areeiro e Arroios e remodelação das estações Anjos e Intendente melhorar, não só, a mobilidade na cidade de Lisboa através da intervenção dos acessos às estações e respetiva integração de elevadores, mas também o sistema de operação de toda a linha Verde e consequentemente de toda a rede (quer ao nível do material circulante, quer dos recursos humanos), com a capacidade para receção de comboios de 6 carruagens. Estado atual – Areeiro e Arroios Concluída no 3º trimestre de 2013 a remodelação do átrio Sul da estação do Areeiro, as intervenções nesta estação encontram-se suspensas por mútuo acordo com o Empreiteiro. 28 Decorrem atualmente os trabalhos de revisão de projeto do átrio Norte da estação Areeiro e da estação Arroios, de modo a viabilizar o lançamento das respetivas empreitadas de remodelação assim que reunidas as condições contratuais que viabilizem a sua execução. A possibilidade de operação da Linha Verde com comboios de 6 carruagens encontra-se condicionada à conclusão da ampliação do cais da estação Arroios. A intervenção nestas duas estações, orçamentada em cerca de 22,5 M€, reflete as poupanças conseguidas com a introdução sistemática de medidas de melhoria e contenção de custos na fase de desenvolvimento dos projetos. Quadro 24 – Cronograma da Remodelação das estações da linha Verde Remodelação das estações da linha Verde Jan-15 Fev-15 Mar-15 Abr-15 Mai-15 Jun-15 Jul-15 Ago-15 Set-15 Out-15 Nov-15 Dez-15 Estação Areeiro: Execução dos trabalhos de acabamentos no átrio Norte Estação Arroios: Execução do projeto técnico Adjudicação / Consignação e início da execução da empreitada 5.2.Outros trabalhos em curso Plano de Promoção de Acessibilidades (PPA) Não obstante das orientações emanadas pelo Decreto-Lei 163/2006, de 8 de Agosto, que determina a necessidade de dotar as estações do metropolitano de condições de acessibilidades às pessoas de mobilidade condicionada, através da implementação de meios de elevação mecânica, ascensores ou plataformas elevatórias de escada, dado os constrangimentos financeiros existentes, em 2015 à semelhança do já verificado em 2014, desenvolver-se-ão os trabalhos de reposição das condições de segurança à superfície na zona da estação do Colégio Militar e consequente elaboração dos arranjos exteriores, bem como criação de condições para operacionalizar a plataforma elevatória instalada na estação BaixaChiado. Ainda em 2015 desenvolver-se-ão os projetos das restantes estações que compõem o PPA (Plano de Promoção de Acessibilidades), com vista ao lançamento dos respetivos concursos, que se fará assim que seja disponibilizado financiamento. As restantes estações que compõem o PPA, são: Linha Azul – Avenida, Parque, Praça de Espanha, Jardim Zoológico, Laranjeiras, Altos dos Moinhos; Linha Verde – Martim Moniz; Linha Amarela - Picoas, Campo Pequeno, Entre Campos, Cidade Universitária e Campo Grande. 29 O PPA orçamentado em 14 M€, apresenta uma execução à data de 6% (900 m€), resultante das intervenções efetuadas nas estações do Colégio Militar e Baixa-Chiado. Quadro 25 – Cronograma do Plano de Promoção de Acessibilidades Plano de Promoção de Acessibilidades Jan-15 Fev-15 Mar-15 Abr-15 Mai-15 Jun-15 Jul-15 Ago-15 Set-15 Out-15 Nov-15 Dez-15 Adjudicação / Consignação e execução dos trabalhos de arranjos exteriores e reposição da infraestrutura no Colégio Militar Realização de ensaios da plataforma elevatória instalada na estação da Baixa-Chiado Paralelamente às atividades atrás descritas, e na continuidade dos projetos de expansão de empreendimentos anteriores e atuais, e estando em falta algumas atividades para o encerramento de alguns projetos, ainda em 2015 irá proceder-se à retirada de equipamentos de instrumentação dos empreendimentos de Alameda/S. Sebastião, Oriente/Aeroporto e Amadora Este. Com a entrada em exploração da estação da Reboleira em 2015, antecipadamente dever-se-à proceder à atualização do software de teleinformação. Por último, as áreas dos projetos de expansão e dos projetos de remodelação, irão continuar a acompanhar as vistorias dos contratos cuja garantia se encontra vencida, de forma a se proceder à libertação dessas mesmas garantias, devendo ainda verificar/atualizar as respetivas contas finais. Quadro 26 – Cronograma dos Projetos de expansão e de remodelação Ordem 1 1.1 1.1.1 1.2 1.2.1 1.3 2 2.1 Atividade Jan-15 Fev-15 Mar-15 Abr-15 Mai-15 Jun-15 Jul-15 Ago-15 Set-15 Out-15 Nov-15 Dez-15 Projetos de Expansão Retirada de equipamentos de instrumentação de anteriores empreendimentos Execução dos trabalhos da empreitada Atualização de software de teleinformação Execução dos trabalhos Acompanhamento de vistorias / liberação de garantias / recepções definitivas Projetos de Remodelação Acompanhamento de vistorias / liberação de garantias / recepções definitivas 30 Plano de Intervenções da Superestrutura Dando continuidade ao plano delineado de intervenções de reabilitação dos tuneis e estações existentes ao longo de toda a rede de Metro, iniciado em 2014 com a reabilitação das patologias identificadas e caraterizadas como prioritárias na linha Azul, 2015 caracterizar-se-á pelo desenvolvimento da colmatação das referidas patologias, desta vez, ao longo dos tuneis da linha Verde e da linha Amarela, intervenções essas cujo prazo de conclusão se estima ser o primeiro trimestre de 2016. Ainda no primeiro trimestre de 2015 e até Abril, serão elaborados os programas preliminares relativos às 12 estações do PPA acima referidas. Quadro 27 – Cronograma do Plano de Intervenções da Superestrutura Ordem 1 Atividade Superestrutura existente 1.1 Acompanhamento da obra de reabilitação das patologias dos troços em túnel da linha Verde 1.2 Acompanhamento da obra de reabilitação das patologias dos troços em túnel da linha Amarela 1.3 Preparação dos programas preliminares de 12 estações do PPA 2 2.1 Jan-15 Fev-15 Mar-15 Abr-15 Mai-15 Jun-15 Jul-15 Ago-15 Set-15 Out-15 Nov-15 Dez-15 Gestão da Superestrutura Acompanhamento de interferências . 31 EXPANSÃO DA REDE – HORIZONTE PARA 2015 32 6. GESTÃO DE RECURSOS 6.1. Recursos Humanos A concretização da missão da direção de Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizacional (RHC) será desenvolvida em articulação com todos os órgãos da Empresa e assentará numa matriz de contenção de custos e de ganhos de eficiência visando a melhoria da Empresa, não obstante a atual conjuntura económico-social do país, da qual decorrerão dificuldades acrescidas ao nível da gestão do clima social e da contratação coletiva. Mediante uma gestão integrada de Capital Humano, ainda que fortemente condicionada pela Lei do Orçamento do Estado, pretende-se desenvolver instrumentos que reforcem a produtividade e a competitividade. Neste domínio, os fatores chave passam por intensificar as interações e a mobilidade interna, reconhecendo o mérito dos Colaboradores. O envolvimento dos Colaboradores na missão da Empresa é um aspeto essencial, valorizando-se as iniciativas, individuais e de grupo, obtendo níveis de compromisso e reforçando a responsabilização de todos na implementação da estratégia escolhida. Considerando que o aumento da produtividade é um dos maiores desafios que se colocam à gestão dos Recursos Humanos, enquanto motor do desenvolvimento sustentado da Empresa serão adotadas formas de organização de trabalho que permitam otimizar o desempenho de cada Colaborador. Neste sentido, para o ano de 2015 a política de Recursos Humanos centrar-se-á nos seguintes aspetos: Absentismo No seguimento do Projeto de Absentismo e aprofundadas as causas e reequacionadas as políticas e as práticas anteriores, estabelece-se, como um objetivo crucial a atingir, a redução do absentismo da Empresa, fixando-se como meta desejável para 2015, as seguintes taxas: Quadro 28 – Taxa de Absentismo por área TAXA DE ABSENTISMO Estimativa Ano 2014 Objetivo Ano 2015 Exploração operacional 7,41% 5,93% Gestão da Infraestrutura e do Material Circulante 7,35% 6,46% Gestão da Superestrutura e do Investimento 2,14% 3,98% Áreas corporativas 5,28% 4,03% Total 6,85% 5,60% 33 Acidentabilidade laboral Em 2014, contrariamente aos anos anteriores, verificou-se uma diminuição acentuada do número de dias perdidos por acidente de trabalho (cerca de 25%). Em 2015, pretende-se não só dar continuidade a este decréscimo, como ainda diminuir o número de acidentes de trabalho através do desenvolvimento de um conjunto de ações preventivas. Tendo em consideração que os acidentes de trabalho têm consequências disfuncionais, quer para a organização, quer para os Colaboradores, será reforçada a análise das suas causas, não só através da investigação de acidentes (análise retrospetiva), mas também mediante a realização de auditorias e inspeções internas aos locais de trabalho (análise prospetiva). Espera-se que as medidas implementadas conduzam a uma redução efetiva do número de acidentes de trabalho, pretendendo-se que, em 2015, não sejam excedidos, os seguintes limites de acidentalidade: Quadro 29 – Acidentalidade Laboral por área ACIDENTABILIDADE LABORAL Estimativa Ano 2014 Exploração operacional Gestão da Infraestrutura e do Material Circulante Gestão da Superestrutura e do Investimento Áreas corporativas Total Objetivo Ano 2015 52 39 48 46 1 4 5 5 106 94 Trabalho Suplementar Dado o impacto do trabalho suplementar nos custos da Empresa, continuará a ser dada especial atenção ao cumprimento dos níveis individuais de trabalho suplementar, os quais não deverão exceder o limite máximo convencional de 200 horas/ano, salvo casos de força maior, devidamente justificados. Para 2015, com a consolidação da mudança organizacional e a alteração dos processos produtivos, prevê-se que a taxa de trabalho suplementar continue em índices similares aos de 2014. Assim, manter-se-á um controlo rigoroso das necessidades de realização do trabalho suplementar, optando-se, sempre que possível, pela antecipação ou prolongamento do período normal de trabalho, em detrimento da sua prestação em dias de descanso, prevendo-se para 2015 uma taxa de trabalho suplementar similar. 34 Quadro 30 – Taxa de Trabalho Suplementar por área TAXA DE TRABALHO SUPLEMENTAR Estimativa Ano 2014 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. 0,14% 0,11% 0,11% 0,13% 0,13% 0,12% 0,55% 0,57% 0,58% 0,78% 0,69% 0,64% 1,31% 0,87% 0,98% 1,10% 1,10% 1,00% Áreas corporativas 0,04% 0,03% 0,03% 0,04% 0,03% 0,03% Total 0,29% 0,27% 0,27% 0,33% 0,31% 0,29% Un. Exploração operacional Gestão da Infraestrutura e do Material Circulante Gestão da Superestrutura e do Investimento % Objetivo Ano 2015 Total Redução de Gastos com Pessoal No período 2011 a 2015 verifica-se uma redução de 21,2% do número de trabalhadores do Grupo ML. Comparativamente, no período 2013 a 2015, essa redução é de 13,1%, conforme apresentado no quadro seguinte: Quadro 31 – Efetivo do Grupo ML Quadros de pessoal do Grupo ML Metropolitano de Lisboa Participadas Ferconsult Metrocom Efetivo do Grupo ML Variação 2015/2011 Execução Previsão Estimativa Variação 2015/2013 2015 2014 2013 2012 2011 Valor % Valor % 1.250 1.350 1.451 1.525 1.590 -340 -21,4% -201 -13,9% 108 108 111 120 133 -25 -18,8% -3 -2,7% 102 102 105 113 126 -24 -19,0% -3 -2,9% 6 6 6 7 7 -1 -14,3% 0 0,0% 1.358 1.458 1.562 1.645 1.723 -365 -21,2% -204 -13,1% A redução de gastos com pessoal é uma imposição da Lei do Orçamento do Estado para o seu sector empresarial. Em 2014 verificou-se uma redução relevante dos gastos com pessoal designadamente pelos seguintes motivos: a) Reduções remuneratórias; b) Proibições de valorizações remuneratórias e de recrutamento; c) Redução do número de Colaboradores. Em 2015, por força da Lei do Orçamento do Estado, a Empresa continuará a prosseguir a redução do seu quadro de pessoal, adequando-o às efetivas necessidades de uma organização eficiente. 35 Atendendo às imposições legais referidas anteriormente, e às diretrizes superiormente transmitidas, será efetuado um esforço suplementar no sentido da diminuição do efetivo, com os instrumentos financeiros e legais a que houver lugar, pelo que foi estabelecida a seguinte meta para 2015: Quadro 32 – Efetivo real Efetivo Un. Ano 2011 Ano 2014 Ano Dados 2013 provisórios Previsão Ano 2012 a outubro Efetivo ativo n.º 1.590 1.525 1.451 1.433 ANO 2015 a 31-dez 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Total 1.350 1.290 1.250 1.250 1.250 1.250 Pretende-se assim uma gestão da mobilidade interna, favorecendo o desenvolvimento das competências e do potencial, bem como a obtenção de economias de escala, através da implementação de medidas de produtividade e de reorganização da prestação do trabalho. Considerando que a redução dos custos é um objetivo fundamental, a negociação coletiva será contida nos limites sustentáveis da Empresa e no quadro regulado pelas orientações da política traçada pelo Governo, privilegiando-se a negociação de matérias que, não onerando a massa salarial, promovam a produtividade a par da satisfação dos Colaboradores. Foram fixados, para 2015, os seguintes objetivos anuais em termos de gastos com pessoal: Quadro 33 – Gastos com o pessoal – Previsão para 2015 Designação Gastos totais com pessoal (1) = (a)+(b)+(c)+(d)+(e) (a) Gastos com Órgãos Sociais (b) Gastos com Cargos de Direção Execução 2011 2012 2013 Estimativa Previsão 2014 2015 78.836.976 € 75.297.790 € 86.397.818 € 68.802.958 € 474.214 € 320.153 € 218.246 € 166.608 € Variação 2015/2012 Valor % 58.682.715 € -16.615.075 € 234.765 € -85.387 € -22,1% -26,7% 1.608.829 € 1.492.637 € 1.412.140 € 1.452.144 € 1.425.992 € -66.645 € -4,5% 49.299.180 € 45.213.865 € 44.936.327 € 44.347.410 € 38.863.254 € -6.350.611 € -14,0% (i) Vencimento base + subsídio de férias + subsídio de Natal 36.943.501 € 33.702.898 € 34.211.127 € 34.229.304 € 29.718.398 € -3.984.501 € -11,8% (ii) Outros subsídios 12.355.679 € 11.510.967 € 10.725.200 € 10.118.107 € 9.144.857 € -2.366.110 € -20,6% 1.646.336 € -875.212 € -34,7% 265.492 € -14.264.103 € -98,2% (c) Remunerações do Pessoal …impacto reduções remuneratórias/suspensões subsídios em cada ano (d) Benefícios pós-emprego 3.176.747 € 2.521.548 € 2.482.053 € 2.622.362 € 12.532.967 € 14.529.595 € 12.595.542 € 279.587 € (e) Restantes encargos 14.269.892 € 13.099.639 € 24.253.398 € 21.596.699 € 10.893.211 € -2.206.428 € -16,8% 651.893 € 641.901 € 2.982.165 € 960.510 € 7.000.000 € 6.358.099 € 990,5% 1 598 1 532 (f) Rescisões / Indemnizações Nº total RH (O.S. + Cargos de Direção + Trabalhadores) Nº Órgãos Sociais (O.S.) (número) 1 458 1 356 1 258 ( 274) -17,9% 8 7 7 6 8 1 14,3% 18 17 17 17 17 0 0,0% Nº Trabalhadores sem O.S. e sem Cargos de Direção (número) 1 572 1 508 1 434 1 333 1 233 ( 275) -18,2% Gastos com Dirigentes / Gastos com pessoal [(b)/(1)-(f)] 4,43% 4,51% 4,52% 4,36% 6,28% Nº Cargos de Direção sem O.S. (número) 36 Gestão integrada de pessoas De forma a permitir avaliar o mérito, a competência e o talento dos Colaboradores, 2015 será o ano de operacionalização do novo modelo de gestão de desempenho, tendo por base a gestão por competências e a gestão por objetivos, pautados por um alinhamento organizacional. Assim, após ter sido definido o perfil de competências individual e desenhado o perfil de competências da função, surge uma nova visão no processo de gestão do potencial humano, que passa pela gestão da formação, do potencial, da mobilidade, da seleção e do desempenho, agrupando num único modelo as questões relacionadas com a flexibilização funcional, com as necessidades de formação, garantindo uma adequação às competências exigidas. Ainda que progressivamente associada a este modelo de gestão e sem prejuízo dos atuais constrangimentos orçamentais, a formação técnico-profissional e comportamental tem de ser uma aposta constante da Empresa, enquanto instrumento de desenvolvimento das competências e do potencial dos seus Colaboradores, com importante impacto nos níveis de produtividade. Em 2015 terá continuidade o programa Academia, desenvolvido em articulação com a CARRIS, e que pretende alinhar os objetivos de cariz estratégico com as orientações transversais para o desenvolvimento da organização e abordar temáticas pertinentes para o desenvolvimento do know-how dos quadros superiores da Empresa. Este programa ambiciona desenvolver e potenciar o talento e a liderança de excelência, disseminar o conhecimento e as boas práticas de gestão através de formação específica, desenvolvimento de competências, Programa de Mentoring, debates sobre temáticas específicas e Fóruns de discussão. Preveem-se as seguintes horas anuais de formação: Quadro 34 – Horas de Formação por área FORMAÇÃO Un. Exploração operacional Gestão da Infraestrutura e do Material Circulante Gestão da Superestrutura e do Investimento Áreas corporativas Total horas Objetivo Ano 2015 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Total 840 822 822 822 3.306 390 390 390 390 1.560 130 130 130 130 520 421 421 421 421 1.684 1.781 1.763 1.763 1.763 7.070 Complementarmente, à semelhança de anos anteriores, representantes e técnicos do ML continuarão a participar nas principais organizações formativas e informativas promovidas pelas instituições internacionais às quais a Empresa se encontra estrategicamente ligada, nomeadamente o NOVA, a UITP e a Alamys. 37 Otimização de procedimentos de RH A direção de Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizacional (RHC) pretende otimizar a execução dos processos administrativos, com vista a estimular a inovação e melhoria contínua na Empresa, designadamente, nos seguintes aspetos: Desmaterialização progressiva dos documentos, concluindo o processo de desmaterialização do cadastro individual e promovendo a utilização do portal interno e do correio eletrónico em detrimento do suporte em papel, como meio de informação. A implementação da assinatura eletrónica qualificada nos documentos solicitados à RHC, a enviar, preferencialmente, via portal/correio eletrónico aos Colaboradores da Empresa. Atualização dos procedimentos internos, nomeadamente, mediante a elaboração e implementação de uma instrução técnica de assiduidade (com posterior parametrização em sistema) e de um mecanismo de controlo rigoroso no âmbito dos adiantamentos e complementos por doença e acidente de trabalho. Aperfeiçoamento dos sistemas e os respetivos fluxos de informação. De referir ainda que, neste âmbito, se encontram também planeados os seguintes projetos: A certificação da Segurança e Higiene no Trabalho (OHSAS 18001:2007) iniciada em 2014; A Disponibilização de informação de recursos humanos via Portal da Empresa e a possibilidade da marcação de férias e registo de comunicação de ausências pela mesma via. Outros projetos do desenvolvimento organizacional Para potenciar o compromisso dos Colaboradores para com a missão, cultura e objetivos da Empresa estão a ser implementadas medidas decorrentes do estudo de clima realizado no ML. Por outro lado, o projeto de Igualdade de Género encontra-se em desenvolvimento na Empresa, sendo 2015 o ano da concretização dos compromissos de melhoria assumidos, no âmbito do Protocolo de Adesão da Empresa ao Fórum de Igualdade de Género com a CITE (Comissão para a Igualdade no Trabalho e no Emprego). 38 Para o ano de 2015 foram calendarizados os seguintes projetos: Quadro 35 – Projetos do Desenvolvimento Organizacional (RHDC) Ano 2015 AÇÃO / PROJETO Modelo de Gestão de Competências FASES DO PROJETO 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Desenvolvimento e Implementação (SIC) Testes e correções/ melhorias (RHC/SIC) Avaliação de Competências Formação (Desenvolvimento de Competências) Programa Academia Programa de Mentoring Workshops Fóruns de discussão Cadastro individual Desmaterialização do Cadastro individual dos/as Colaboradores/as Carregamento de dados no sistema Instrução Técnica Assiduidade Reestruturação do sistema de classificações para elaboração da Instrução Técnica de Trabalho Igualdade de Género Ações de sensibilização Implementar relatório Internet - RCM nº 18/2014, 7 de março (DMS 014-1038520 de 2 Abr 2014) Legenda: Registo da fase da ação / projeto Durante o ano de 2015 prevê-se, ainda, que ocorra a implementação e concretização do projeto “Módulo SAP – Formação”. Outros projetos no âmbito da segurança e saúde no trabalho Os projetos no âmbito da segurança e saúde no trabalho têm o seu enquadramento legal na Lei n.º 102/2009, de 10 de setembro, recentemente alterada pela Lei n.º 3/2014, de 28 de janeiro. Ao nível da segurança, irá ser dada continuidade à avaliação de riscos de todas as atividades da Empresa através de uma nova Metodologia de Avaliação de Riscos (método MARS). Em 2014, foi concluída a avaliação de riscos na área de Exploração Operacional (EO) e em 2015 será realizada na área de Gestão da Infraestrutura e do Material Circulante (GIM) e nas restantes áreas da Empresa. Para além das medidas preventivas em desenvolvimento, irão ser reforçadas as medidas de proteção individual, reavaliando-se os procedimentos e normativos existentes sobre equipamentos de proteção individual (EPI’s). Pretendese, igualmente, informar e formar os Colaboradores relativamente à importância da correta utilização de equipamentos de proteção individual e à necessidade de cumprimento dos procedimentos de trabalho estabelecidos. As reuniões mensais da Comissão de Segurança e Saúde no Trabalho, também constituem uma base de discussão com vista à melhoria contínua das condições de trabalho e de saúde na Empresa. 39 A RHC (Departamento de Segurança e Saúde no Trabalho) tem ainda que assegurar a vigilância da saúde do Colaborador em função dos riscos a que estiver potencialmente exposto. Acresce que, em 2015, continuará a desenvolver atividades de promoção da saúde, nomeadamente através da realização de rastreios médicos, em parceria com entidades externas. Quadro 36 – Projetos da Segurança e Saúde no Trabalho (RHSC) Ano 2015 AÇÃO / PROJETO FASES DO PROJETO Envio de informação aos/às Colaboradores/as da Empresa da Taxa de absentismo individual de 2014 Absentismo 1º 2º 3º 4º trimestr trimestr trimestr trimestr e e e e Entrevistas de monitorização do absentismo Visitas domiciliárias (absentismo motivado por doença) Realização de Exames Médicos Programa mais Saúde Vacinação anti-tetânica Extensão do PDAE (Desfibrilhação Automática Externa) em Locais de acesso público a outras estações Gestão dos Resíduos Avaliar a saúde dos/as Colaboradores/as Rastreio de doenças aos/às Colaboradores/as Programa de Vacinação Anti-tetânica Implementação Sensibilização dos/as Colaboradores/as Tratamento dos resíduos, ações corretivas, ações preventivas Avaliação do Conforto Térmico e Qualidade do Ar Medição do Conforto Térmico Avaliação das Vibrações Medição das Vibrações Avaliação do Ruído Avaliação do ruído em todas as categorias profissionais da Empresa Análise da Qualidade da Água Desinfestações das instalações da Empresa Controlo da Alcoolémia Avaliação de Riscos Psicossociais Formação Medição da Qualidade do Ar Análise de alguns parâmetros físico químicos e bacteriológicos da água em várias instalações da Empresa Desinfestação, desratização e desbaratização das instalações da Empresa Prevenção e controlo de alcoolémia Programa "Trabalhar Livre de Substâncias Psicoativas" Prevenção e controlo de alcoolémia Categorias profissionais da exploração operacional (maquinistas, operadores comerciais e fiscais) Primeiros socorros Utilização de Equipamentos de Proteção Individual Legenda: Registo da fase da ação / projeto 40 6.2. Sistemas de Informação Os recursos organizacionais que serão abordados neste capítulo referem-se aos meios técnicos relativos aos sistemas e tecnologias de informação da empresa necessários quer à produção, quer à gestão da empresa. Tendo em conta as condicionantes que a Empresa atravessa, motivada por uma política de contenção, os objetivos gerais para os sistemas de informação são: Atualizar a plataforma tecnológica dos sistemas centrais (hardware/software), com o intuito de permitir a evolução dos sistemas de informação que se encontram em exploração, bem como a implementação de novas funcionalidades; Efetuar a atualização dos PC’s e respetivos periféricos, com o objetivo de garantir os níveis de performance adequados à exploração dos sistemas de informação; Desenvolver os projetos prioritários no âmbito das tecnologias da informação (TI), para colmatar as necessidades manifestadas pelas diversas áreas da empresa. 41 Projetos a desenvolver Para o ano de 2015 foram calendarizados os seguintes projetos: Quadro 37 – Projetos dos Sistemas e Tecnologias de Informação AÇÃO / PROJETO Upgrade Tecnológico FASES DO PROJETO Ano 2015 1º 2º 3º 4º trimestre trimestre trimestre trimestre Total Observações Elaboração dos requisitos técnicos, análise de propostas, formalização da aquisição e implementação Orçamento para o ano 5.000 € 10.000 € 10.000 € 5.000 € 30.000 € Estudo de eventuais soluções a implementar Implementação de uma estratégia de Virtualização Elaboração das peças processuais e lançamento do procedimento de contratação Análise de Propostas e formalização do contrato Implementação da solução Orçamento para o ano 76.000 € 76.000 € Análise dos requisitos funcionais requeridos na solicitação Implementação de Soluções Verticais Elaboração das peças processuais e lançamento do procedimento de contratação Análise de Propostas e formalização do contrato Implementação da solução Orçamento para o ano 100.000 € 25.000 € 25.000 € 15.000 € 165.000 € Elaboração das peças processuais e lançamento do procedimento de contratação Renovação do posto de trabalho Análise de Propostas e formalização do contrato Implementação da solução Orçamento para o ano Desenvolvimentos Aplicacionais Internos Implementação de uma solução de impressão / cópia / digitalização integrada - € Elaboração das especificações funcionais e técnicas Implementação da solução Orçamento para o ano Orçamento de exploração e custos anuais que serão imputados mensalmente às áreas utilizadoras do serviço. Lançamento do procedimento de contratação Análise de Propostas e formalização do contrato Implementação da solução Orçamento para o ano - € Elaboração das peças processuais e lançamento do procedimento de contratação Renovação do Content Server Análise de Propostas e formalização do contrato Renovação da Plataforma de Gestão de Acesso à internet (SW) Análise de Propostas e formalização do contrato Implementação da solução Orçamento para o ano 30.000 € 30.000 € 28.500 € 28.500 € Implementação da solução Orçamento para o ano Legenda: Registo da fase da ação / projeto 42 6.3. Auditoria Interna e Gestão do Risco A atividade da direção de “Auditoria e Gestão do Risco” (ARC) em 2015 centrar-se-á nos seguintes temas: Realização de auditorias internas, onde estará concentrada a capacidade da ARC; Acompanhamento da execução das recomendações das auditorias realizadas; Funcionamento do Sistema de Gestão de Risco (SGR); Gestão do Plano de Prevenção de Riscos de Corrupção e Infrações Conexas (PPRCIC). A seleção das auditorias a realizar pela ARC, satisfazendo o estabelecido no SGQA, levará em conta os seguintes critérios: Os resultados da avaliação de riscos no âmbito do projeto SGR; As conclusões e recomendações de auditorias realizadas anteriormente; Os resultados de relatórios de acompanhamento de ações e medidas recomendadas em auditorias já realizadas; As propostas das várias áreas da Empresa, após auscultação da ARC; As obrigações legais e da tutela a que a Empresa está sujeita e aos normativos internos. Serão acrescentados ao processo “Auditoria” dois novos indicadores com o grau de execução das recomendações das auditorias. Em 2015 terá lugar novo ciclo de funcionamento do SGR com revisão/atualização de riscos, da respetiva avaliação e das correspondentes medidas de mitigação, sendo de realçar o apoio a dar ao Comité de Risco que nesse ano afirmará a sua intervenção no SGR. Continuar-se-á, em 2015, a gerir o Plano de Prevenção de Riscos de Corrupção e Infrações Conexas (PPRCIC), de modo a aumentar a sua eficácia, sobretudo nas áreas mais vulneráveis aos riscos em causa. 43 Projetos a desenvolver Para o ano de 2015 foram calendarizados os seguintes projetos: Quadro 38 – Cronograma dos projetos da Auditoria e Gestão do Risco Ano 2015 Projeto / Ação Sistema de gestão de risco Caraterização do projeto Continuação dos trabalhos em curso (SGR) Datas Jan a Dez Plano de Prevenção de Riscos de Corrupção e Infrações Conexas Continuação dos trabalhos em curso (SGR) Acompanhamento da execução das recomendações das auditorias realizadas Continuação dos trabalhos em curso (PPRCIC) Auditorias internas a designar Acompanhamento de auditorias (1) 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Datas Datas Datas Jan a Dez Jan a Mar - Out a Dez Mar – Jun – Set - Dez (1) A designar aquando da apresentação do plano oficial para aprovação pelo Conselho de Administração. Nota: No caso das auditorias internas, os timings são provisórios e passiveis de alterações futuras. 44 6.4. Contratação Pública Projetos a desenvolver Para o ano de 2015 foram calendarizados os seguintes projetos: Quadro 39 – Cronograma dos projetos da Contratação Pública Ano 2015 AÇÃO / PROJETO Desenvolvimento de campos adicionais na requisição de compra e no pedido de compras (monitorização e controlo da contratação do ML; reporte de informação a entidades externas) Desenvolvimento de campos adicionais para classificação dos contratos em DMS 021 (Em curso, desenvolvido internamente, e em fase de testes; Relevante para monitorização da contratação e reporte de informação) Realização de formações internas, após a disponibilização e divulgação do Manual do Processo de Compras. Desenvolvimento e implementação de uma bolsa de fornecedores atualizada e dinâmica com acesso através do site do ML e integração com o sistema SAP Desmaterialização das notas de encomenda com assinatura digital de acordo com a delegação de competências em vigor e envio por e-mail Desmaterialização das Fichas de contratação com assinatura digital de acordo com a delegação de competências em vigor FASES DO PROJETO 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Elaboração requisitos e especificações (CPC) Desenvolvimento e implementação (SIC) Testes e correções/melhorias (CPC/SIC) Testes e correções/melhorias (CPC/SIC) Preparação das formações e elaboração de documentação de apoio (CPC) Realização das formações (CPC) Finalização requisitos e especificações (CPC) Desenvolvimento e implementação (SIC) Testes e correções/melhorias (CPC/SIC) Finalização requisitos e especificações (CPC) Desenvolvimento e implementação (SIC) Testes e correções/melhorias (CPC/SIC) Elaboração requisitos e especificações (CPC) Desenvolvimento e implementação (SIC) Testes e correções/melhorias (CPC/SIC) Actualização do cadastro de materiais, com redefinição dos stocks de segurança (SS) e dos pontos de encomenda (PE) Levantamento dos materiais e determinação dos respetivos SS e PE (GM) Alteração em massa dos materiais Análise dos materiais alterados e verificação Análise e eventual implementação do MRP para os materiais com stock de segurança (Planeamento de necessidades de acordo com histórico de consumos, prazos de entrega, entre outros) Reformulação dos procedimentos de aquisição e de atribuição de vestuário de trabalho de Inverno Levantamento das necessidades e requisitos (GM/CPC) Análise de soluções e implementação Testes e correções/melhorias (CPC/SIC) Operacionalização do processo e realização da distribuição através de recurso a kits individuais por Colaborador Levantamento das necessidades e requisitos (CPC/RHC) Reformulação da aplicação de atribuição de vestuário de trabalho Levantamento de melhorias a implementar na aplicação SAP Desenvolvimento SIC e testes (CPC) Legenda: Registo da fase da ação / projeto 45 6.5. Património imobiliário O património imobiliário constitui uma peça fundamental no processo de sustentabilidade das empresas, dado o impacto que pode induzir, quer na componente das receitas que pode gerar, quer nos custos que pode acarretar, caso a sua gestão não seja a adequada. Consciente desta realidade e da sua importância gestionária, o Conselho de Administração, decidiu pela primeira vez na história do Metropolitano de Lisboa, criar no final de 2013 uma estrutura orgânica (GGPI) Gabinete de Gestão do Património Imobiliário, que, não só desenvolvesse a melhoria da eficiência na utilização do património imobiliário, mas fundamentalmente, que promovesse a valorização e rentabilização do património imobiliário, em consonância com os objetivos estratégicos definidos para a Empresa. O Património Imobiliário do ML, avaliado em dezenas de milhões de euros, constituído por distintas tipologias de espaços (habitação, comércio/serviços, entre outras), com regimes diferenciados de contratos estabelecidos, passou deste modo a ter uma estrutura orgânica especialmente vocacionada na gestão dos ativos patrimoniais nas suas mais diversas vertentes; estratégica, financeira e fiscal. Em 2014, pautou-se pela atuação centrada na gestão dos contratos e dos protocolos estabelecidos com terceiros, de forma a concluir alguns processos que se arrastavam há algum tempo. Em simultâneo, visando encontrar soluções para o imobiliário não estratégico e iniciaram-se os processos de avaliações patrimoniais. O objetivo para 2015, concluído que está o processo de avaliação dos imóveis não estratégicos, é dar continuidade à política implementada em 2014, tendente à rentabilização do património imobiliário do ML, centrada em soluções que melhor se adequem aos interesses do ML, contribuindo assim, para o definido no n.º 2 do art.º 32 do Decreto-Lei n.º 52/2014. Quadro 40 – Alienação de Imóveis – Ano 2015 Lista dos imóveis a alienar em 2015 Valor da alienação previsivel Edifício da Rua Ivens Edifício da Alameda das Linhas de Torres Loja na Estrada de Telheiras 12.756.000 € Edifício da Avenida Barbosa Du Bocage Edifício da Avenida Fontes Pereira de Melo Três frações na Rinchoa Duas frações em Agualva-Cacém 212.000 € Uma fração na Arroja - Odivelas TOTAL 12.968.000 € No Orçamento do Estado para 2015 estão previstos: 212.000 €, na rubrica 09.02.01 – Venda de bens de investimento - Habitações; 12.756.000 €, na rubrica 09.03.01 – Venda de bens de investimento - Edifícios; totalizando 12.968.000 €, que corresponde a uma abordagem prudente, relativamente aos valores de referência (80% do valor estimado) da avaliação do património. 46 7. RESPONSABILIDADE SOCIAL O quadro seguinte mostra a calendarização e o custo estimado de cada uma das campanhas e/ou projetos agrupados por três grandes objetivos: “Bolsa de Voluntariado”; e, “Presente Consigo”; “Dar e receber” e “O Companheiro”. Quadro 41 –Projetos internos da responsabilidade dos Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizaional (RHC) Ano 2015 AÇÃO / PROJETO FASES DO PROJETO 1º 2º 3º 4º trimestr trimestr trimestr trimestr e e e e Ações de divulgação "Dar e Receber" Envolver os/as Colaboradores/as da Empresa no Projeto Projeto "O Companheiro" Realização de atividades de caráter oficinal Quadro 42 – Campanhas internas da responsabilidade do Marketing e Comercial (MCC) CAMPANHAS Bolsa de Voluntariado FASES DO PROJETO Ano 2015 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Definição com a ENTRAJUDA das ações a executar durante o ano. Divulgação das ações aos voluntários. Campanha de recolha de bens "Linha da Alegria" interno e externo à Empresa. Campanha de recolha e pesagem de tampas dos locais das empresas Carris/Metro. Campanha "Caixinha de desejos" . Presente Consigo Divulgação da campanha "Banco Alimentar contra a fome". Organização do Almoço de Natal aos sem-abrigo em colaboração com a C.A.S.A. e divulgação do mesmo. No âmbito da parceria entre o METRO e o Maratona Clube de Portugal, angarização de bens em troca de dorsais para entrega a instituições. Divulgação da campanha e ações da "Liga Portuguesa contra o cancro". Legenda: Registo da fase da ação / projeto 47 8. REPRESENTAÇÃO INTERNACIONAL O Departamento de Relações Internacionais (SGRI) tem como principal atribuição coordenar as relações internacionais (RI) da Empresa e assegurar a participação nas organizações internacionais de que faz parte, conferindo-lhe operacionalidade e eficácia, tendo em vista o cumprimento de objetivos estratégicos definidos pela gestão. Como orientação estratégica para 2015, o ML propõe-se participar nos órgãos e iniciativas que apresentem benefício esperado para a Empresa e para os quais encontre representação ativa. Para o ano 2015 fixam-se como metas: Manter a representação de Portugal na Assembleia de Metros e no Comité União Europeia, da UITP; Assegurar o envolvimento do ML no benchmarking de metros do Grupo Nova; Consolidar o nível de participação no conjunto das comissões onde o ML está presente, a nível de intervenções e liderança de grupos de trabalho. O ML tenciona ainda prosseguir a tradicional política de acolhimento de delegações das congéneres estrangeiras ou entidades internacionais que manifestem interesse em visitar a empresa. Mantém-se, também, a disponibilidade para dinamizar as relações bilaterais com entidades estrangeiras do setor dos transportes, designadamente metropolitanos, estabelecendo acordos de cooperação técnica ou de âmbito cultural. A Representação do ML Na UITP – União internacional de Transportes Públicos, que o ML integra desde 1958, a Empresa tem representação nos seguintes órgãos: Assembleia de Metros; Comité União Europeia; Comissão de Marketing e Desenvolvimento de Produtos; Comissão de Transporte e Cidade; Comissão de Economia dos Transportes; Comissão de Gestão e Recursos Humanos; Comissão de Segurança. No âmbito da Divisão de Metros, o ML está também representado nos subcomités especializados de Exploração, Material Circulante e Instalações Fixas. O ML reconfirmou em 2014 o estatuto de Full Signatory da Carta de Sustentabilidade da UITP, pelo qual se compromete a reconhecer como seus objetivos estratégicos, os princípios sociais, ambientais e económicos do desenvolvimento sustentável. 48 No Benchmarking de Metros Comet/NOVA os resultados esperados ao longo do ano são os seguintes: Participação na recolha anual dos Indicadores-Chave de Desempenho (KPI); Participação nos estudos de caso e outros de iniciativa dos membros; Disponibilização de informação comparativa do desempenho, de interesse para os órgãos de decisão (Administração, Tutela); Definição de áreas prioritárias para a melhoria da eficácia e desempenho; Proposta de estudos de caso. Na ALAMYS – Associação Latino-Americana de Metros, de que o ML é associado desde 1988, a Empresa está representada na Assembleia Geral de Membros Principais, bem como nos comités especializados de Operação, de Manutenção e de Gestão. No CEEP Portugal – Centro Europeu dos Serviços de Interesse Geral, o ML tem assento na Assembleia Geral e na Comissão Coordenadora, participando também no grupo de trabalho de “Gestão dos Assuntos Sociais” e na Task Force de Juristas dos Recursos Humanos. A participação dos representantes ML em reuniões internacionais A atividade dos representantes implica a participação nas reuniões do órgão a que pertencem, atualmente sujeita a normas de contenção de custos determinadas pelo CA, designadamente: Participação reduzida a 50% das reuniões previstas e exclusivamente na Europa (exceções sujeitas a aprovação pelo CA); Por regra, as missões internacionais estão limitadas a um participante, excetuando as Assembleias e Congressos da UITP (composição das delegações a definir pelo CA); Participação restrita nas Assembleias Gerais e nas reuniões técnicas da ALAMYS; Participação fortemente condicionada em eventos internacionais de caráter avulso; Salvo indicação em contrário, permanece vedada a organização de reuniões internacionais pelo ML (exceções sujeitas a aprovação pelo CA). A participação dos representantes em missões internacionais obedece aos procedimentos em vigor, incluindo a apresentação de um Relato de Missão Internacional, que podem ser consultados pela comunidade de trabalho exceto se tiverem caráter reservado. 49 Tendo em conta a atividade internacional desenvolvida em 2014, prevê-se a participação em 16 reuniões internacionais no próximo ano. Relações protocolares O ML prosseguirá a tradicional política de acolhimento de delegações das congéneres estrangeiras ou entidades internacionais que manifestem interesse em visitar a empresa. Mantém-se, também, a disponibilidade para dinamizar as relações bilaterais com entidades estrangeiras do setor dos transportes, designadamente metropolitanos, estabelecendo acordos de cooperação técnica ou de âmbito cultural. 50 9. ESTRATÉGIA DE SUSTENTABILIDADE NOS DOMÍNIOS ECONÓMICO, SOCIAL E AMBIENTAL Introdução A sustentabilidade é um compromisso assumido pelo METRO, quer no que respeita à sustentabilidade da própria empresa, quer relativamente à sustentabilidade do meio onde a mesma atua. Assim sendo, e para 2015 o METRO pretende prosseguir o seu caminho rumo à sustentabilidade, que passa por consolidar a obtenção de resultados operacionais positivos e por manter a prossecução de uma política sólida de responsabilidade social para com os seus colaboradores, fornecedores e parceiros. Relativamente à comunidade que serve, e onde se insere, manter-se-á o esforço de minimização do impacto ambiental provocado pelas atividades desenvolvidas pela organização estando, no entanto, certos de que o serviço prestado pelo Metro evita um conjunto de impactes ambientais decorrentes do uso de outras formas de mobilidade muito mais poluentes do que o Metro. O envolvimento com a comunidade, em especial com os nossos clientes, é sempre um outro fator presente na estratégia de desenvolvimento da empresa, procurando-se criar uma relação de proximidade e de qualidade do serviço prestado que leve os nossos clientes e a população em geral, a confiar cada vez mais no Metro e a optar pelo serviço que prestamos no momento da decisão quanto ao meio de transporte a utilizar. Domínio económico O Metropolitano de Lisboa presta um serviço público de transporte que até aqui tem sido, por si só, deficitário, dependendo de apoio financeiro do governo, nomeadamente através de subsídios à exploração, com vista a equilibrar as suas contas. Desde o início da crise económica, foi dada prioridade absoluta à garantia da sustentabilidade financeira da empresa, tendo-se implementado um conjunto de medidas significativas em termos de rigor orçamental, redução de consumos e otimização de recursos. Em simultâneo, o Governo determinou a revisão das quotas de repartição dos passes multimodais, por aplicação do inquérito à mobilidade realizado em 2007. Desta revisão resultou um acréscimo significativo das receitas tarifárias. Esta estratégia tem vindo a dar frutos, tendo a empresa melhorado sucessiva e significativamente o seu desempenho económico. Para 2015 espera-se que o início da retoma da procura que se começou a verificar em meados de 2014 prossiga e que mantendo-se a atual política de contenção de custos e de rigor orçamental se atinjam os seguintes objetivos: EBITDA tendencialmente equilibrado, expurgando os gastos relativos a responsabilidades, não efetivas, com benefícios pós-emprego e verbas para rescisões laborais; 51 A libertação de cash-flows positivos na operação do transporte público, que permitirão financiar o plano de investimentos em curso; não obstante o orçamento de Estado para 2015 não prevê a atribuição de indemnizações compensatórias, pagando apenas os subsídios relativos aos passes de tarifa reduzida; Os rácios de endividamento mantenham a trajetória descendente, apresentando a Empresa capitais próprios positivos, no pressuposto de que o acionista mantém a política de assegurar o financiamento necessário ao serviço da dívida, através de dotações de capital. Domínio social O Metropolitano de Lisboa oferece aos seus colaboradores níveis remuneratórios que se encontram claramente acima da média nacional e do sector dos transportes e ainda um conjunto de benefícios aos seus colaboradores a nível pessoal e familiar, como por exemplo, seguro de saúde, adiantamento do pagamento de baixas médicas, pagamento de medicamentos mediante apresentação de receita médica e flexibilidade de horários de forma a permitir uma maior conciliação com a vida familiar, entre outros. Um dos objetivos definidos para 2015 é a redução da taxa de absentismo para 5,6%. A nível externo, o Metropolitano de Lisboa assumirá um forte papel social ao permitir a mobilidade da população residente e visitante, diminuindo os tempos de deslocação e descongestionando a rede viária. Esse impacto social é tanto maior quanto maior for a necessidade de mobilidade da população, que está diretamente correlacionada com a atividade económica ou com o PIB da região. Para além dos impactos económicos relacionados diretamente com a prestação do serviço de transporte, o Metropolitano de Lisboa contribui também para a sustentabilidade da economia nacional através da contratação de fornecimentos e serviços externos. Domínio ambiental O Metropolitano de Lisboa contribui fortemente para a sustentabilidade da área metropolitana em que se insere ao proporcionar mobilidade com um reduzido impacte ambiental por passageiro.km transportado, comparativamente a outros meios de transporte motorizados. Tal deve-se ao modo de transporte em si, mas também à elevada eficiência energética do material circulante utilizado, e às medidas de eficiência energética que a empresa tem vindo a implementar. Em matéria ambiental, a estratégia da empresa passa pelo acompanhamento e monitorização periódica dos aspetos e impactes ambientais e pela implementação, ou continuidade, de um conjunto de medidas com vista à racionalização de consumos (energia, água, materiais) e de mitigação dos impactes ambientais associados às atividades. 52 Para 2015 pretende-se estender a atual certificação em gestão ambiental à totalidade das instalações, garantir o integral cumprimento da legislação ambiental em vigor e manter a tendência de redução dos consumos de energia e água, sendo certo que, após a significativa redução atingida nos últimos anos nestes dois recursos, a margem de otimização já é bastante reduzida. Instrumentos de Planeamento, Execução e Controlo Anualmente, e de forma alinhada com a política e estratégia da empresa, são definidos um conjunto de objetivos mensuráveis através de indicadores de monitorização de desempenho. Para a consecução destes objetivos são definidas medidas, ou projetos, que são desenvolvidos normalmente através de grupos de trabalho, multidisciplinares, criados para o efeito. O acompanhamento do desenvolvimento desses trabalhos e a monitorização dos indicadores é feito de forma periódica (mensal ou trimestral), sendo que trimestralmente é emitido um relatório de controlo do plano que é divulgado à tecnoestrutura da empresa. Em caso de desvios é feita uma análise e, quando justificável e viável, são definidas medidas adicionais que permitam corrigir os desvios e assegurar que sejam alcançadas as metas definidas. 53 10. CONTRATO DE GESTÃO Com base na minuta do contrato de gestão remetida pela Tutela foi preparado um ensaio no qual, aplicando a metodologia proposta, foram definidos objetivos para 2015 e como referência, foi também construída uma estimativa para 2014. Quadro 43 – Objetivos do Contrato de Gestão OBJETIVOS Un. Estimativa Ano 2014 Peso (%) Objetivo Ano 2015 EBITDAR (sem IC) 10^3 € -11.771,0 25,0 -6.386,4 Eficiência 10^3 € 105.540 20,0 105.671 Prazo médio de pagamentos dias 30 5,0 < 30 Passageiros x km transportados 10^3 644.765 20,0 653.052 ≥7 20,0 ≥7 5,5% 10,0 5,5% Grau de Satisfação do Cliente n.º índice Taxa de fraude % Grau de cumprimento dos objetivos 100,0 GLOSSÁRIO INDICADORES DE GESTÃO EBITDAR: Rendimentos Operacionais – Despesas Operacionais, sendo: Rendimentos Operacionais = Vendas e Serviços Prestados (s/ IFRIC) + Indemnizações compensatórias ao passageiro + Outros rendimentos e ganhos; Despesas Operacionais = CMVMC + FSE (s/ IFRIC) + Custos com pessoal s/ indemnizações por rescisão + Outras gastos e perdas. EFICIÊNCIA (DESPESAS OPERACIONAIS): CMVMC + FSE (s/ IFRIC) + Custos com pessoal s/ indemnizações por rescisão + Outras gastos e perdas. PRAZO MÉDIO DE PAGAMENTOS: medido em número de dias, de acordo com a RCM n.º 34/2008, o Despacho nº 9870/2009 e o DL n.º 65-A/2011 de 17 de maio. PROCURA: número de passageiros x km efetivamente transportados tendo por base informação dos sistemas de bilhética sem contacto. GRAU DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE: medido pelos resultados do inquérito anual de satisfação do cliente. TAXA DE FRAUDE: Taxa de fraude utilizada pelo Metropolitano de Lisboa. 54 11. TABLEAU DE BORD: 2015-2017 O quadro seguinte agrega as metas dos indicadores do TB: Quadro 44 – Indicadores do TB Indicadores Un. Estimativa Ano 2014 Objetivo Ano 2015 Objetivo Ano 2016 Objetivo Ano 2017 Recursos humanos Estimativa Ano 2014 Un. Objetivo Ano 2015 Objetivo Ano 2016 Objetivo Ano 2017 Passageiros transportados 10^3 133.741 135.347 137.302 137.388 Efetivo total n.º 1.350 1.250 1.250 1.250 Passageiros com título pago 10^3 123.766 125.260 127.113 127.195 Taxa de absentismo % 6,85% 5,60% 5,60% 5,60% Receitas de títulos (sem IVA) 10^3 € 81.365 84.777 86.479 86.555 10^3 € 67.842 60.590 60.590 60.590 Receita total (sem IVA, inclui as comparticipações) 10^3 € 83.364 86.859 88.604 88.681 10^3 22.050 22.002 22.002 22.002 99,5% > 97,5% > 97,5% > 97,5% Carruagens x km Taxa de realização das carruagens x km % Económico-financeiros Nota: Previsão dos passageiros com base nas validações. Qualidade de serviço Regularidade MKBF Un. Estimativa Ano 2014 Objetivo Ano 2015 Objetivo Ano 2016 Objetivo Ano 2017 100.729 104.421 107.292 Gastos operacionais (s/ indemnizações por rescisão) 10^3 € 131.425 133.581 131.192 131.727 Resultados operacionais 10^3 € -9.706 -32.852 -26.771 -24.435 93% 75% 80% 81% 10.840 -6.386 1.138 3.475 dias < 30 < 30 < 30 < 30 % 50% 100% 100% 100% > 82% km 14.000 14.000 14.000 14.000 Taxa de cobertura dos gastos pelos rendimentos operacionais % EBITDA (s/ indemnizações por rescisão) 10^3 € 3 3 Eficiência energética Pkm/kWh 7,755 7,650 7,540 7,547 n.º 29,24 ≤ 36,94 ≤ 33,50 ≤ 31,30 Objetivo Ano 2017 121.719 > 82% 3 Objetivo Ano 2016 10^3 € > 82% 4 Objetivo Ano 2015 Rendimentos operacionais 86,9% horas/mês Estimativa Ano 2014 Un. % Indisponibilidade da IF principal Reclamações por milhão de passageiros transportados Gastos com pessoal (sem indemnizações por rescisão) Prazo médio de pagamentos Grau de cumprimento do Plano de Investimentos 55 12. PROGRAMAS COMUNITÁRIOS 2014-2020 No âmbito do Quadro Comunitário 2014-2020, nomeadamente no Horizonte 2020 (Smart Cities e Planos de Mobilidade), Portugal 2020 e CIVITAS, o METROPOLITANO DE LISBOA irá apresentar propostas de financiamento de acordo com o âmbito dos referidos programas previstos para este horizonte comunitário. Considerando que este Quadro Comunitário visa, essencialmente, as parcerias entra várias entidades e diferentes países comunitários, o METROPOLITANO DE LISBOA irá assumir uma abordagem proactiva e atenta às dinâmicas sociais e setoriais do negócio que desenvolve por forma a apresentar propostas de financiamento que concretizem os objetivos de Estratégia Europa 2020. 56 13. GESTÃO ECONÓMICA E FINANCEIRA Enquadramento Em 2015 mantém-se o contexto que, em termos administrativos e financeiros, tem enquadrado e condicionado a atividade do Metropolitano nos últimos 3 anos, isto é, desde que a Empresa foi reclassificada e passou a integrar o perímetro orçamental do Estado. As consequências desta alteração têm um impacto significativo no funcionamento do Metro: Obediência à Lei dos Compromissos e dos Pagamentos em Atraso (LCPA) e à disciplina do Orçamento Geral do Estado, determinando um rigoroso controlo dos compromissos assumidos e despesa realizada, limitados pelo orçamento aprovado. Política de forte contenção de gastos, em 2015 acentuada pela inexistência de indemnizações compensatórias. Pretende-se, deste modo, que a atividade “operacional” seja integralmente financiada por receitas próprias, incluindo apenas o recebimento de subsídios à tarifa. Total dependência do Tesouro para cobertura das necessidades de financiamento, limitadas ao investimento e serviço da dívida. Sobrecarga de reporting financeiro, exigido pela tutela financeira e por diversas entidades de supervisão. Para o ano de 2015 foram calendarizados os seguintes projetos: Quadro 45 – Cronograma dos projetos da Gestão Financeira Projeto Execução Prazo Custo 1. Manual de procedimentos Interna 30 abril 2015 0€ 2.Controlo de qualidade Interna 15 julho 2015 0€ 3. Estudo prévio – módulo tesouraria SAP Interna 31 outubro 2015 0€ 4. Gestão do Património Consultor 30 setembro 2015 175.000 € Pressupostos Os orçamentos propostos neste documento estão coerentes com o orçamento de Estado apresentado e aprovado pela Assembleia da Republica. Este orçamento foi elaborado respeitando os princípios e regras definidos na Circular Série A n.º 1376 (DGO) – Instruções para preparação do OE-2015. Os pressupostos macroeconómicos considerados para a elaboração da versão preliminar dos orçamentos da Empresa foram os seguintes: Taxa de inflação Crescimento PIB Taxa desemprego Fonte 2014 2015 BP, Março 2014 BP, Março 2014 CE, Abril 2014 0,5% 1,2% 15,4% 1,0% 1,4% 14,8% 57 Em seguida apresentam-se os mapas relativos ao orçamento (exploração e investimento), balanço e demonstração de resultados previsionais para 2015: O orçamento apresentado incorpora as necessidades de despesas operacionais e de investimento indicadas pelas diversas áreas da Empresa, posteriormente ajustadas de acordo com a versão do orçamento financeiro aprovado pela tutela. Note-se que este orçamento não é ainda definitivo, a versão final será aquela que resultar do Orçamento Geral do Estado para 2015. Os orçamentos de exploração e investimento apresentados são documentos “operacionais”, incluindo apenas as despesas e receitas que geram fluxo. Deste modo, não incorporam previsões para amortizações, provisões e variações de justo valor, nem incluem os juros do serviço da dívida. Na Demonstração de Resultados previsional indicam-se as previsões para amortizações e provisões (processo Santander), bem como o efeito da alienação do património planeada para 2015. A Demonstração de Resultados não inclui estimativas para variações de justo valor. Plano de Redução de Custos (PRC) Os gastos operacionais (CMVM + FSE + Gastos com pessoal s/indemnizações por despedimento) cumprem o estipulado nos princípios financeiros de referência para 2015, conseguindo-se uma redução de 23,5%, face a 2010. Quadro 46 – Evolução do Plano de Redução de Custos PLANO DE REDUÇÃO DE CUSTOS CMVMC FSE Deslocações / Estadas Ajudas de custo Comunicações Gastos com pessoal (sem indemnizações por rescisão) Gastos com o pessoal Previsão 2015 Estimativa 2014 Execução 2013 2012 2011 2010 2.769.082 € 2.930.986 € 2.150.462 € 2.205.404 € 2.166.757 € 2.606.599 € 35.334.267 € 35.637.338 € 31.879.718 € 35.345.628 € 38.156.119 € 38.674.372 € 22.900 € 20.910 € 25.002 € 19.134 € 22.783 € 51.087 € 3.000 € 5.882 € 4.026 € 6.033 € 2.282 € 5.116 € 110.676 € 111.474 € 105.915 € 115.539 € 153.998 € 159.926 € 51.682.715 € 57.851.000 € 71.260.124 € 74.637.916 € 78.177.717 € 87.656.913 € 87.656.931 € 67.590.315 € 74.051.000 € 86.397.818 € 75.297.790 € 78.836.976 € Indemnizações por rescisão 7.000.000 € 6.300.000 € 2.982.165 € 659.874 € 659.259 € Responsabilidade de fundo de pensões 8.907.600 € 9.900.000 € 12.155.529 € - - 89.786.064 € 96.419.324 € 105.290.304 € 112.188.948 € 118.500.593 € 128.937.883 € 92.399.827 € 88.814.000 € 81.088.387 € 81.733.054 € 67.682.780 € 64.039.465 € 1.994.100 € 29.905.000 € 45.363.649 € 46.102.194 € 45.179.058 € 29.450.415 € Total (1) Volume de negócios 71+72 (VN) (2) Subsídios e Indemnizações compensatórias (IC) (3) Peso dos gastos (1) / VN (2) 97,2% 108,6% 129,8% € 137,3% € 175,1% Nota: A estimativa para 2014 de “Gastos com pessoal” inclui 6,3 M€ para rescisões e responsabilidade pós-emprego. 58 18 € - € 201,3% Quadro 47 – Plano de redução de custos (cont.) PLANO DE REDUÇÃO DE CUSTOS CMVMC Variação 2015/2010 Variação 2014/2010 Valor Valor % Variação 2015/2013 % Valor % 162.484 € 6,2% 324.388 € 12,4% 618.620 € 28,8% - 3.340.105 € -8,6% - 3.037.034 € -7,9% 3.454.549 € 10,8% Deslocações / Estadas - 28.187 € -55,2% - 30.177 € -59,1% - 2.102 € -8,4% Ajudas de custo - 2.116 € -41,4% 766 € 15,0% - 1.026 € -25,5% Comunicações - 49.250 € -30,8% - 48.452 € -30,3% 4.761 € 4,5% Gastos com pessoal (sem indemnizações por rescisão) 35.974.197 € -41,0% - 29.805.913 € -34,0% - 19.577.409 € -27,5% 20.066.616 € -22,9% - 13.605.931 € -15,5% - 18.807.503 € -21,8% FSE Gastos com o pessoal - Indemnizações por rescisão 6.999.982 € 38888788,9% Responsabilidade de fundo de pensões Total (1) - Volume de negócios 71+72 (VN) (2) Subsídios e Indemnizações compensatórias (IC) (3) - Peso dos gastos (1) / VN (2) 6.299.982 € 34999900,0% - 3.247.930 € -26,7% -30,4% - 32.518.559 € -25,2% - 15.504.240 € -14,7% 28.360.362 € 44,3% 24.774.535 € 38,7% 11.311.441 € 13,9% 27.456.315 € -93,2% 454.585 € 1,5% - 43.369.549 € -95,6% - - 4.017.835 € 134,7% 39.151.819 € -104,2% - -92,8% - - -32,7% - As empresas públicas devem assegurar, em 2015, a redução de gastos associados à frota automóvel comparativamente com os gastos a 31 de dezembro de 2014, através da redução do número de veículos do seu parque automóvel e a revisão das categorias dos veículos em utilização, maximizando o seu uso comum. Desde dezembro de 2012, o ML reduziu significativamente a sua frota automóvel, abatendo ou alienando 14 veículos (25%). No princípio de 2015 procedeu à contratação de duas novas viaturas em regime de AOV, para substituição de duas que, devido à idade e uso, apresentavam custos de manutenção muito elevados e serão alienadas no decurso deste ano. Por esta razão, apesar de se manter o número de viaturas, espera-se uma redução dos custos associados à manutenção da frota. Quadro 48 – Frota automóvel Gestão da Frota Automóvel Gastos com a frota automóvel N.º de veículos Previsão Estimativa Execução 2015 2014 2013 191.801 € 237.795 € 195.177 € - 39 39 Variação 2015/2013 Valor 41 % 3.376 € -1,7% -2 -4,9% Prazo médio de pagamentos (PMP) e Pagamentos em atraso (arrears) O PMP apurado para o final do exercício do ano 2014 será de dezassete dias, considerando os seguintes valores dos últimos quatro trimestres: Média das dívidas a fornecedores: Somatório das aquisições: 2.937.171 € 62.424.063 € 59 O quadro seguinte dá conta da antiguidade dos saldos a 31 dezembro 2014: Aquisições de bens e serviços Aquisições de capital Saldo em dívida Saldo em dívida a Fornecedores (Total) 31 de dezembro de 2014 Dividas não Entre 0 a 90 dias Após 90 dias Após 120 dias vencidas 1.057.603,38 € 89.716,54 € - € 3,19 € 185.153,74 € 133,64 € - € - € 1.242.757,12 € 89.582,90 € - € 3,19 € Após 240 dias Após 360 dias 300,84 € 4.776,08 € 5.076,92 € 5.468,60 € 194.321,97 € 199.790,57 € 1.537.210,70 € Para 2015, o ML pretende manter a prática de respeitar os prazos de pagamento acordados (em regra, 30 dias) e liquidar as faturas atempadamente, a que corresponde o objetivo de um prazo médio inferior a 30 dias. Quadro 49 – Prazo médio de pagamentos1 PMP Previsão 2015 Prazo médio de pagamento a fornecedores (dias) Estimativa 2014 30 30 Execução 2012 2013 34 2011 113 128 Endividamento Os limites máximos de acréscimo do endividamento financeiro para 2015, definidos no Orçamento de Estado, estão a ser cumpridos, considerando o financiamento remunerado corrigido pelo capital social realizado. Endividamento Passivo remunerado inicial Conversões capital Dotações capital Passivo remunerado final Variação endividamento Passivo remunerado + Δ Capital Taxa de endividamento Estimativa 2014 Previsão 2015 2016 2017 4.280.823.102 € 3.823.438.755 € 3.342.834.095 € 2.721.923.489 € 338.356.870 € 410.758.821 € 401.356.756 € 239.446.875 € 211.326.846 € 189.272.225 € 363.391.048 € 176.108.351 € 3.823.438.755 € 3.342.834.095 € 2.721.923.489 € 2.412.034.905 € 92.299.369 € 119.426.386 € 143.837.198 € 105.666.640 € 4.756.252.141 € 4.848.551.510 € 4.967.977.897 € 5.111.815.095 € 1,94% 2,46% 2,90% 2,07% Mantém-se também o processo de reforço do capital próprio previsto para o próximo ano, consubstanciado na atribuição de dotações de capital a definir pelo Estado. 1 Formula do PMP suportada pela Resolução de Conselho de Ministros n.º 34/2008, de 14 de fevereiro. 60 Orçamento de exploração Quadro 50 – Orçamento de exploração para 2015 Conta SNC Descrição 6 Total de Gastos 61 CMVMC 612 Matérias-primas, subsidiárias e de consumo 62 FSE 622 Serviços especializados 6221 Trabalhos especializados 6222 Publicidade e propaganda 6223 Vigilância e segurança Orçamento económico 110.649.363 2.769.082 2.769.082 35.331.015 14.284.798 3.715.600 170.696 5.297.580 6224 Honorários 25.000 6225 Comissões 142.500 6226 Conservação e reparação 623 Materiais 6231 Ferramentas e utensílios de desgaste rápido 6232 Livros e documentação técnica 6233 Material de escritório 624 Energia e fluidos 6241 Electricidade 6242 Combustíveis 4.933.422 90.960 5.700 10.530 74.730 8.617.477 7.952.000 60.597 6243 Água 324.880 6248 Outros 280.000 625 Deslocações, estadas e transportes 6251 Deslocações e estadas 6252 Transportes de pessoal 6253 Transportes de mercadorias 365.704 22.900 2.804 340.000 626 Serviços diversos 11.972.076 6261 Rendas e alugueres 7.667.165 6262 Comunicação 140.676 6263 Seguros 749.966 6264 Royalties 6265 Contencioso e notariado 6.600 80.000 6266 Despesas de representação 300 6277 Limpeza, higiene e conforto 2.831.954 6268 Outros serviços 63 Gastos com o pessoal 631 Remunerações dos órgãos sociais 6311 Remunerações - CA 6312 Remunerações - CF 632 Remunerações do pessoal 6321 Remunerações - Pessoal 6322 Adicionais - Pessoal 633 Benefícios pós-emprego 6332 Outros benefícios 634 Indemnizações 6341 Indemnização para Despedimento 635 Encargos sobre remunerações 6351 Taxa Social Única 636 Seguros de acidentes no trabalho e doenças profissionais 6361 Seguro Acidentes Trabalho - CA 6362 Seguro Acidentes Trabalho - Pessoal 637 Gastos de acção social 6373 Refeitórios 6374 Análises exames clínicos 6376 Despesas Funerais 6377 Complemento subsídio doença e AT 638 Outos gastos com o pessoal 495.415 58.682.715 198.459 158.074 40.386 40.001.542 32.697.182 7.304.361 265.492 265.492 7.000.000 7.000.000 9.190.492 9.190.492 559.037 1.059 557.978 622.840 81.400 209.416 10.000 322.025 844.852 6382 Seguro de Saúde 629.752 6384 Formação 105.000 6385 Fardamentos 110.000 6387 Refeições de Serviço - Pessoal 68 Outros gastos e perdas 69 Gastos e perdas de financiamento 100 3.502.301 10.364.249 61 Quadro 51 – Orçamento de exploração para 2015 (cont.) Conta SNC Descrição Orçamento económico 7 Rendimentos 95.728.813 72 Prestações de serviço 93.111.383 721 Receita tarifária 87.939.537 725 Receita não tarifária 5.171.846 75 Subsídios à exploração 1.994.100 751 Subsídios do Estado e outros entes públicos 1.994.100 79 Juros, dividendos e outros rendimentos similares 623.330 Plano de investimentos Quadro 52A – Plano de Investimentos Un: €uros Investimento Orçamento 2016 2015 2017 Substituição / Manutenção / Grandes reparações Investimento ML 2.285.900 Edifícios Adm & Oficinais (PMO III) 554.000 Equipamento administrativos 300.000 Equipamento básico: CITV e equipamento oficinal 450.000 - 450.000 1.431.900 Investimento ILD 450.000 - 450.000 - - 3.600.906 9.078.894 12.078.894 Reabilitação de Tuneis e Galerias 2.600.000 6.700.000 9.700.000 Investimento substituição (infraestruturas) 1.000.906 2.378.894 2.378.894 5.886.806 9.528.894 12.528.894 10.900.000 3.900.000 3.000.000 5.700.000 500.000 7.800.000 Total (1) Expansão planeada Superestrutura e Infraestrutura Extensão da linha Azul à Reboleira Remodelação das estações Areeiro e Arroios PNPA Circular linha Verde - 6.000.000 3.400.000 7.000.000 Total (2) 14.400.000 20.800.000 13.000.000 Investimento total (1)+(2) 20.286.806 30.328.894 25.528.894 A Política de Investimentos do ML impõe que numa fase preliminar dos estudos de expansão da rede, anterior à fase de projeto, se proceda à avaliação da viabilidade de novos prolongamentos, através dos seguintes estudos: viabilidade de execução física, nomeadamente através da realização de estudos de traçado, prospeção geológico-geotécnica dos terrenos e de estudos de impacte ambiental; e viabilidade económica, por forma a avaliar a sustentabilidade dos investimentos. Neste contexto, os projetos de investimento que constam deste documento foram, ou encontram-se ainda sujeitos, aos diferentes estudos de viabilidade referidos no parágrafo anterior. Quadro 52B – Necessidades de Financiamento Un: €uros Financiamento Fundo de Coesão - Projeto Reboleira PIDDAC Orçamento 2016 2015 12.000.000 2.500.000 Financiamento Tesouro - Reboleira + PNPA + Circular linha Verde Receita própria Total - 2017 - - 4.500.000 4.500.000 17.100.000 13.000.000 5.786.806 8.728.894 8.028.894 20.286.806 30.328.894 25.528.894 62 Balanço Quadro 53 – Balanço – Previsão para 2015 Un: €uros ATIVO Ativo não corrente Investimentos de infraestruturas de longa duração Ativos fixos tangiveis Propriedades de investimento Participações financeiras - método da equivalência patrimonial Outras contas a receber Derivados Outros ativos financeiros Total do ativo não corrente Ativo corrente Investimentos de infraestruturas de longa duração Inventários Clientes Adiantamentos a fornecedores Estado e outros entes públicos Outras contas a receber Diferimentos Caixa e depósitos bancários Total do ativo corrente Total do ativo em investimentos de ILD Total do ativo afeto à operação (ML) Total do Ativo CAPITAL PRÓPRIO E PASSIVO Execução Estimativa Orçamento Ano 2013 Ano 2014 Ano 2015 4 361 698 549 259 863 291 428 728 4.479.136.625 233.690.259 375.372 3 816 481 840 194 819 843 446 614 25 683 810 25.615.463 20 119 497 10 502 602 3 271 187 36 449 583 4 697 897 750 10.502.605 3.070.000 36.708.553 4 789 098 877 10 502 602 3 726 219 18 602 884 4 064 699 499 2 041 708 1 569 041 4 342 615 2 041 708 1 340 301 4 725 060 1 798 884 24 074 582 64 686 335 22 416 420 121 083 290 4 481 178 333 429 003 834 4 910 182 167 2 420 973 5 452 384 4 394 694 18 055 213 57 691 347 18 186 353 106 280 971 4 363 740 257 440 438 464 4 804 178 720 956 983 19 059 426 55 400 682 27 548 749 110 839 196 3 816 481 840 359 056 855 4 175 538 695 Execução Estimativa Orçamento Ano 2013 Ano 2014 Ano 2015 1 079 179 039 21 597 1 501 878 (1 539 560 250) 19 918 353 (438 939 383) (15 307 839) ( 454 247 222) 1 215 679 039 21 597 1 501 878 (1 554 868 090) 17 738 680 (319 926 895) (71 304 306) ( 391 231 201) 1 815 761 367 21 597 1 501 878 (1 652 923 338) 29 816 821 194 178 325 (74 204 811) 119 973 514 3 600 774 086 13 212 202 691 360 435 210 714 948 216 987 145 3 600 774 086 1 132 274 729 4 733 048 815 3 713 316 173 44 565 752 637 134 096 209 563 182 224 410 167 3 713 316 173 1 115 673 197 4 828 989 370 2 694 060 142 34 042 401 624 856 508 187 557 027 269 932 933 2 694 060 142 1 116 388 870 3 810 449 012 298 900 953 1 616 266 2 597 692 176 977 441 42 353 773 2 931 002 298 900 953 226 476 174 525 377 127 3 899 675 039 1 358 750 903 5 258 425 942 4 804 178 720 288 870 106 1 614 135 3 270 985 119 266 281 56 806 460 2 596 031 288 870 106 183 553 891 472 423 997 4 002 186 279 1 299 227 088 5 301 413 368 4 910 182 167 135 269 610 2 376 418 2 478 275 25 540 197 77 685 372 1 766 297 135 269 610 109 846 559 245 116 169 2 829 329 752 1 226 235 429 4 055 565 181 4 175 538 695 Capital Próprio Capital realizado Reserva legal Outras reservas Resultados transitados Outras variações no capital próprio Resultado líquido do exercício Total do capital próprio Passivo Passivo não corrente Investimentos de infraestruturas de longa duração Provisões Financiamentos obtidos Derivados Responsabilidades por benefícios pós -emprego Total do passivo não corrente em investimentos de ILD Total do passivo não corrente afeto à operação (ML) Total do passivo não corrente Passivo corrente Investimentos de infraestruturas de longa duração Fornecedores Estado e outros entes públicos Financiamentos obtidos Outras contas a pagar Diferimentos Total do passivo corrente em investimentos de ILD Total do passivo corrente afecto à operação (ML) Total do passivo corrente Total do passivo em investimentos de ILD Total do passivo afeto à operação (ML) Total do passivo Total do capital próprio e do passivo 63 Demonstração de resultados Quadro 54 – Demonstração de Resultados – 2015 Un: €uro RENDIMENTOS E GASTOS Vendas e serviços prestados Subsídios à exploração Ganhos / perdas imputados às subsidiárias, associadas e empreendimentos conjuntos Trabalhos para a própria entidade Custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas Fornecimentos e serviços externos Gastos com o pessoal Imparidade de inventários (perdas / Imparidade de dívidas a receber (perdas / reversões) Provisões (aumentos / reduções) Aumentos / reduções de justo valor Outros rendimentos e ganhos Outros gastos e perdas Resultado antes de depreciações, gastos de financiamento e impostos Gastos / reversões de depreciação e de amortização Imparidade de ativos depreciáveis / amortizáveis (perdas / reversões) Resultado operacional (antes de gastos de financiamento e impostos) Juros e rendimentos similares obtidos Juros e gastos similares suportados Resultado antes de impostos Imposto sobre o rendimento do exercício Resultado líquido do exercício Execução Estimativa Orçamento Ano 2013 Ano 2014 Ano 2015 81 088 387 45 363 649 88 814 000 29 905 000 92 399 827 1 994 100 (1 259 896) 0 0 1 945 091 0 0 (2 150 462) (2 930 986) (2 769 082) (31 879 718) (86 397 818) ( 25 000) (34 330 000) (74 051 000) 0 (35 334 267) (67 590 315) 0 0 0 0 2 591 191 23 199 397 29 336 492 (11 410 347) (30 172 900) 0 3 000 000 ( 527 960) (24 612 264) 0 4 890 204 (6 976 856) 50 400 965 (20 293 846) (37 998 653) (27 910 026) (26 585 460) (27 910 026) 132 970 0 1 444 787 22 623 909 (46 879 306) (64 463 892) 879 050 (38 723 273) (15 220 314) ( 87 525) (15 307 839) 0 (24 425 000) (71 304 306) 0 (71 304 306) 623 330 (10 364 249) (74 204 811) 0 (74 204 811) Nota: Não estão incluídas rúbricas contabilísticas da DR como imparidades e ajustes de justo valor. Em 2015, o ML apresenta um EBITDA corrigido (sem variações de justo valor, imparidades e provisões) de -13 milhões de euros, o que representa uma redução significativa face a 2014. Contudo, este valor deve ser analisado retirando os efeitos resultantes de gastos e proveitos não recorrentes, conforme se mostra no quadro seguinte: Quadro 55 – EBITDA Análise de evolução do EBITDA EBITDA (s/ variações justo valor, provisões & imparidades) Ganhos obtidos com cancelamento derivados Perdas imputadas a subsidiárias EBITDA corrigido Indemnizações compensatórias EBITDA sem IC Ganho cambial com valorização ativo caução Assessoria jurídica Indemnizações para rescisões laborais EBITDA corrigido de efeitos não recorrentes Previsão 2015 (13 386 389) (13 386 389) (13 386 389) 2 900 000 7 000 000 (3 486 389) Estimativa 2014 1 074 960 32 001 256 33 076 216 32 775 104 301 112 (6 019 407) 969 221 (4 749 074) Un: € Execução 2013 24 635 377 (15 422 250) 1 259 896 10 473 024 44 000 000 (33 526 976) 2 982 165 (30 544 811) Nota: Os gastos com pessoal do ano de 2015 incluem a verba de 8,9 milhões de euros, correspondentes ao Plano de pensões. No entanto, para os anos de 2016 e 2017 verifica-se um EBITDA positivo e crescente, conforme Quadro 44. 64 Subsídios à exploração: De acordo com o Orçamento de Estado para 2015, a dotação orçamental para o METRO, ao nível das compensações dos passes “[email protected]”, “[email protected]” e “Social +” será cerca de 2 milhões de euros e 2,5 milhões de euros de PIDDAC. Quadro 56 – Demonstração de Fluxos de Caixa – 2015 RUBRICAS 1 Atividades Operacionais: Vendas de Bilhetes e Passes + Recebimentos de Clientes Indemnização Compensatória Pagamentos a Fornecedores Pagamentos ao Pessoal Caixa gerada pelas operações Pagamento e recebimento de Impostos Outros Pag./Recebimentos da actividade operacional Fluxos de caixa das atividades operacionais 2 Atividades de Investimento Recebimentos Provenientes de: Ativos fixos tangíveis Subsídios de Investimento Juros, dividendos e outros rendimentos similares Total dos Recebimentos Pagamentos Provenientes de: Ativos fixos tangíveis Atividades de investimento em ILD - Ativos fixos tangíveis Outros ativos Total dos Pagamentos Fluxos de caixa das atividades de investimento 3 Atividades de Financiamento Recebimentos Provenientes de: Aumentos de Capital Financiamentos obtidos Empréstimos Bancários - IGCP/DGTF Atividades de investimento em ILD - Empréstimos Bancários IGCP/DGTF Cancelamento antecipado de contratos de SWAP - ML Outras operações de financiamento Total dos Empréstimos Pagamentos respeitantes a: Empréstimos Bancários Atividades de investimento ILD - Empréstimos Bancários Financiamentos obtidos Operações de Leasing Operacional Operações de Leasing Financeiro Total Empréstimos dos Recebimentos Obrigacionistas Atividades de investimento ILD - Empréstimos Obrigacionistas Atividades de investimento ILD - Juros e gastos similares Gastos e perdas de financiamento Cancelamento antecipado de contratos de SWAP - ILD Juros e gastos similares Outras operações de financiamento Depósito a prazo (caução) Suprimentos concedidos Total dos Recebimentos Fluxos de caixa das actividades de investimento 4 Variação de Caixa e seus equivalentes (4)=(1)+(2)+(3) Caixa e seus equivalentes no ínicio do período Caixa e seus equivalentes no fim do período Execução Ano 2013 Estimativa Ano 2014 133 709 557 9 049 365 (30 910 102) (61 237 094) 50 611 726 (9 500 406) (7 358 310) 33 753 010 95 294 767 32 158 455 (31 897 496) (59 109 482) 36 446 245 4 911 275 3 167 384 44 524 904 1 534 630 56 447 910 223 302 58 205 842 9 000 000 662 240 9 662 240 (1 909 616) (14 739 745) Un: euros Orçamento Ano 2015 98 698 066 2 113 746 (37 934 362) (58 176 800) 4 700 650 497 699 4 000 5 202 349 12 968 000 14 500 000 27 468 000 (7 428 493) (22 972 672) (7 250 000) (14 678 493) (5 016 253) (22 972 672) 4 495 328 211 326 846 189 272 225 211 326 846 623 330 189 895 555 (134 013 856) (99 668 498) (104 862 177) (7 731 367) (94 192 407) ( 600 000) (19 700 540) (5 092 660) (985 254 728) (81 543 439) ( 6 233 947) 24 420 301 (246 607 400) (35 280 554) 4 228 097 18 186 353 (194 460 904) (4 565 349) 5 132 328 22 416 420 18 186 353 22 416 420 27 548 749 (16 649 361) 41 556 481 475 429 039 129 885 756 282 974 244 15 422 250 903 711 289 (76 493 609) (198 491 967) (10 610 120) (30 423 708) (7 731 367) (91 216 934) (490 851 289) (54 642 534) 65 ADITAMENTO Redução de Gastos com Pessoal (referência às pág. 35-36) Plano de reestruturação Considerando que a concretização da fusão e de gestão conjunta das empresas da Transportes de Lisboa – Metropolitano de Lisboa, CARRIS e Grupo Transtejo ocorrerá a curto prazo – e que desta operação resultarão relevantes sinergias e otimização de recursos, considera-se mais adequado que a elaboração do Plano de reestruturação para o novo Modelo Organizacional ocorra após a concretização da referida fusão. Plano de investimentos (referência à pág. 62) Financiamento A previsão da taxa média de financiamento para os anos 2015, 2016 e 2017, foi assente nos seguintes pressupostos: a) As taxas consideradas são as conhecidas à data de preparação do orçamento (Verão de 2014) b) Não estão incluídas as rendas dos LEP (TREM) c) Não foram considerados os valores eventualmente a pagar relativos aos swaps Santander em contencioso Taxa média de financiamento Ano 2014 (Estimativa) 3,63% Ano 2015 (Previsão) 3,14% Ano 2016 (Previsão) 4,04% Ano 2017 (Previsão) 3,55% 70