Gestão de Riscos – FEA2014_claudiano

Gestão de Riscos na Prática
Claudiano Sales de Araujo Junior, junho 2014
Aviso aos Alunos FEA-RP
•Até a data do treinamento uma nova versão (final) do
material deverá estar disponível no link:
http://palestra.terra2.com
•Serão também incluídos diversos materias relevantes,
associados à gestão de riscos.
Contatos:
email: [email protected]
Linkedin: br.linkedin.com/in/claudiano/
Nosso foco hoje
1
Objetivos
•Como praticamos gerenciamento de riscos em projetos de
inovação de pequeno e médio porte?
– O que tem funcionado?
– Quais os fatores condicionantes?
– Aspectos críticos?
•Como implementamos gestão de riscos?
Contatos:
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http://palestra.terra2.com
Regras e acordos
•É esperada a participação ativa dos
participantes (pergunte, dê exemplos,
questione);
•Manter os celulares desligados.
DICA: Use o tempo em sala de
aula da melhor forma possível, de
preferência buscando aplicar
cada conceito mostrado em um
projeto em que esteja envolvido
no momento.
Todo projeto tem
riscos?
2
“God himself could not sink
this ship!”
(Bruce Ismay, White Star Line CEO e dono do Titanic, 9 de abril de 1912)
Importância da prevenção
Acidente
Causas
• Um certo barco bateu num iceberg
• Falta de binóculos de longa distância
no cesto da gávea
• Maior e mais moderno navio de
passageiros em 14 de abril de 1912
Impacto
• Perda de 1522 das 2227 vidas
• Mudou design e operação de
embarcações
• Gerou novas regras para barcos salvavidas
• Gerou retrofits na frota
• Excesso de velocidade (testes feitos
a 18 knots e na hora estava a 22 knots)
• Falta de manobrabilidade
• Falta de treinamento de emergência – um único
treinamento de parada
• Falta de botes salva-vidas – apenas para 1178
pessoas
• Sinais de emergência não foram ouvidos
• Diversos alertas de outros barcos foram ignorados
• Mudou padrão de segurança (safety)
• Empresa (White Star Line) nunca se
recuperou
Risco => Percepção do risco
• Se apenas um dos fatores de risco não acontecesse,
a história poderia ter sido bem diferente…
Gestão de Riscos – Situação Atual
• Dezenas de padrões (Standard) disponíveis
– PMI, APM, IPMA, ISO, NIST, IEEE, etc
• Dezenas de comunidades e entidades profissionais dedicadas
– Institute of Risk Management, Institute of Operacional Risks, PMI
Dedicated Group, etc
• Extenso corpo literário disponível
– Processos e práticas, dezenas de livros, milhares de artigos
• Cursos especialização, consultorias, congressos, ferramentas, etc
• Já é “quase” uma profissão em si mesma
– “risk manager specialist”, “risk consultant”, “analista de risco”, etc
3
Adesão Atual à Gestão de Riscos
• Gestão de riscos é amplamente aceita com ferramenta essencial para
o sucesso de projetos;
• É praticada por gestores de projetos no mundo inteiro, em todo tipo de
indústria e todo tipo de projetos!
Prazo
100%
Escopo
98%
Custo
72%
Recursos Humanos
60%
Qualidade
52%
Aquisições/Contratos
51%
Integração
50%
Comunicação
37%
36%
Riscos
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Fonte: PMI- 2005
Fonte: PMI - 2009
Então???
Tá tudo certo, né?
4
...mas o mundo de Marlboro
...continua o mundo de Marlboro
60
50
40
30
20
10
0
43%
Sucesso (%)
39%
Desafiante (%)
10
12
Falha (%)
20
09
20
20
04
06
20
20
98
00
20
19
19
19
96
18%
94
P ercentual
Standish Project Benchmarks Over the Years
Ano
Gestão de Riscos em Projetos...
• Fato: É sim, chave para o sucesso dos projetos:
– Porque:
•
•
•
•
•
A vida (e os projetos) possuem riscos... que precisam ser gerenciados!
Ajuda entender melhor os objetivos do projeto;
É uma abordagem proativa e não reativa;
Cria tempo para gerenciamento do projeto;
Assegura consenso e foco da equipe.
• Mas ainda assim a performance dos projetos continua muito ruim!
• Pergunta: Se gestão de riscos supostamente deveria
estar ajudando...
O que pode então estar acontecendo?
Algumas explicações...
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
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5
Como praticamos gestão de riscos
• Como entendemos riscos?
• Será que sabemos mesmo o que é risco?
O que é risco?
• Risco = Incerteza???? Será??
• Não! Risco ≠ Incerteza!
• Riscos = Incertezas que Importam!
– Ou seja, que podem afetar nossos objetivos!
• Risco: Uma condição ou evento incerto que, caso aconteça,
terá um efeito negativo ou positivo nos objetivos do projeto.
Formulação dos Riscos na Prática
• Declaração simples do risco:
– “Perda de controle do escopo”
• Declaração no formato: SE – ENTÃO (RISCO - EFEITO):
– “SE houver perda de controle do escopo, ENTÃO poderão ocorrer
atrasos na data limite de entrega da caldeira”
• Declaração no formato CAUSA – RISCO – EFEITO:
– “Devido ao fato do contrato ser do tipo “Tempo e Material”, ao
contrario dos contratos anteriores que foram feitos do tipo “Preço
Fixo”, e devido ao fato do fornecedor é bastante avesso a aceitar
propostas formais de modificações [CAUSA] então uma perda de
controle do escopo poderá ocorrer [RISCO] causando atrasos na
data limite para entrega da caldeira [EFEITO]
6
Metalinguagem de Riscos
• Um RISCO tem uma CAUSA, e, se acontecer, um IMPACTO.
CAUSAS – RISCOS – IMPACTOS
Intrínsicas ao
projeto (fato)
Eventos ou
condições incertas
Ainda não
existem
Exemplos:
– “Por causa da sua localização, uma inundação no canteiro de obras poderá
ocorrer, causando atraso na entrega da estrada”
– “Em função do emprego de uma nova tecnologia, erros inexperados na
integração dos sistemas poderão ocorrer causando gastos extra no projeto”.
• Metalinguagem sugerida: “Como resultado de [causa], [evento incerto /
risco] pode ocorrer, podendo levar/causa [impacto]”
• O objetivo de uma boa gestão de riscos é tratar os riscos reais do projeto (não as
causas dos riscos ou seus impactos).
As “Causas” para os Riscos
Lembrando: Causas são eventos ou
conjunto de circunstâncias que existem no
projeto e que dão origem aos riscos - Não
existem incertezas nas causas
Exemplos:
• Requisitos específicos para implementar
um projeto no meio da selva amazônica;
• Necessidade de se usar no projeto uma
Riscos (Genéricos vs Específicos)
• Pessoal técnico ou empresas com pouca experiência em gestão de
projetos tendem a declarar riscos de forma genérica, em especial no
início do projeto
• Exemplo de declaração de risco genérica:
– “Perda de recursos de engenharia essenciais ao longo do projeto
em função da demanda de novos produtos”
– Perguntas a serem feitas: Quais recursos? Quando? Em que
situação? Em função de qual novo produto? Qual impacto?
• É sempre importante que os riscos sejam declarados de maneira mais
específica possível para aquele momento do projeto
– Ex: “Em função do rump-up do desenvolvimento do KC, saída do
engenheiro Sidney Osses, com impacto direto nos prazos de
execução dos ensaios em solo dos tubos de calor”
• As vezes isso só será possível ao longo da execução do projeto
7
Origem (classes) dos Riscos
Custos
adicionais
Resistência
na implementação
da solução
Orçamento
Políticos
Técnicos
Cronograma
Qualidade
Falhas de funcionamento
Atrasos
Requisitos não atendidos
Risk Breakdown
Identificação de Riscos
(Técnicas aplicáveis)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Histórico e lições aprendidas de projetos anteriores;
Análise da literatura existente para o tipo de projeto;
Brainstorming com stakeholders importantes;
Workshops com fornecedores e equipe do projeto;
Análise SWOT;
Análise de premissas;
Listas e Checklists;
Delphi;
Análise de documentos relevantes (objetivos dos projeto, escopo, etc);
Entrevista a especialistas e stakeholders;
Diagramas de causa-e-efeito;
Vários outros...
8
Identificação de Riscos – Técnicas
Categoria
Geral
Negócio
Negócio
Regulatório/ Legal/
Contratual
Tecnologia
Tecnologia
Tecnologia
Tecnologia
Tecnologia
Estrutura Organizacional
Estrutura Organizacional
Estrutura Organizacional
Processo
Processo
Processo
Processo
Recursos: pessoas
Recursos: pessoas
Recursos: materiais
Recursos: materiais
Recursos: materiais
Recursos: materiais
Recursos: materiais
Check List para identificação de riscos
Para Embraer
Para Fornecedor
Sim Parcialmente Não Sim Parcialmente Não
O projeto, em qualquer uma das categorias abaixo, é pouco inovativo
(nunca foi realizado pela empresa antes)?
As premissas do plano de negócio continuam inalteradas?
Os requisitos (mercado, produto, suporte, producibilidade e
certificação) estão definidos e continuam inalterados?
Todos os requisitos regulatórios/ legais/ contratuais serão facilmente
atendidos? (patentes, governo, Licenças de Exportação; End User;
TAA/NDA (Technical Assistance Agreement/Non Disclosure
Agreement), etc)
Foi realizado algum tipo de simulação, ensaio ou análise para o
produto ou tecnologia, apresentando precisão compatível com a
margem?
A empresa esta capacitada para desenvolver e certificar todas as
tecnologias utilizadas?
A tecnologia adotada é conhecida e utilizada pela indústria?
As soluções tecnológicas do projeto são semelhantes a de projetos já
executados com sucesso pela empresa?
As informações necessárias serão facilmente entregues na qualidade e
prazo adequados?
A estrutura organizacional está clara?
Os papéis e responsabilidades da estrutura organizacional estão
claros?
A estrutura organizacional permanece a mesma?
O processo está claro para todas as partes envolvidas?
O projeto está planejado de forma adequada, seguindo as melhores
práticas do Manual de Gestão de Projetos e Comunidade de Prática da
Embraer?
As soluções e condições de projeto e operacionais são semelhantes a
projetos já executados com sucesso pela empresa?
A estrutura de suporte ao cliente está devidamente preparada?
As áreas envolvidas têm o índice de prontidão necessário (quantidade,
experiência e qualidade)?
As pessoas chave continuam alocadas ao projeto?
A quantidade necessária de recursos (ativos, dispositivos de ensaios,
etc) será disponibilizada no período adequado?
O espaço físico necessário será disponibilizado?
Os recursos (ativos, dispositivos de ensaios, etc) disponibilizados
terão a produtividade adequada?
A logística para entrega dos recursos é adequada e conhecida?
Os fornecedores demonstram que entregarão facilmente os recursos
na qualidade, custo e prazo adequados?
Processo de Gestão de Riscos
Comunicar
Comunicar
Estabelecer
Estabelecer
contexto
contexto
(premissas
(premissas))
Identificar
Identificar
Analisar
Analisar
Priorizar
Priorizar
Responder
Responder
Encerrar
Encerrar
Monitorar
Monitorar
Gestão de Riscos ao Longo de um Projeto
Inic.
Execução e
Monitoramento
Planejamento
Encer.
Riscos
Levantamento
inicial dos riscos
Planejamento detalhado
dos riscos por pacote de
trabalho, quantificação,
definição de ações de
mitigação e de
contingenciamento, etc
Execução das ações
de mitigação de riscos
identificadas no
planejamento,
Monitoriamento da
evolução dos riscos
Lições aprendidas
ref. aos riscos do
projeto
9
Identificação dos Riscos - Prática
•
Pontos de partida:
1.
2.
3.
•
•
•
What can
go wrong
Analise de escopo e premissas
identificadas;
Premissas detalhadas na fase de
planejamento;
Árvore de riscos típicos associados ao
tipo de projeto em questão.
Boa-Prática Embraer: Workshop
de identificação de riscos;
Nesse momento o objetivo é apenas
identificar os riscos!
O que pode acontecer que pode
afetar esse projeto e seus
resultados?
Qualificação dos Riscos (O “Grau do Risco”)
•
•
•
Probabilidade do risco ocorrer (1,2,4,8)
Impacto para o projeto caso o risco ocorra: (1,2,4,8)
Probabilidade vs Impacto = GRAU do RISCO
Problemas e discussões
• Qual a escala utilizar? (1,2,3) (1,2,3,4) (1,2,4,8) etc...
– Sugerimos a escala simples: (1,2,4,8)
• Pessoas diferentes darão “notas” diferentes à probabilidade e impacto
– Sugerimos trabalhar em EM EQUIPE e desencanar!
– Esse método é qualitativo!
– Lembre-se que o envolvimento das pessoas no levantamento e
qualificação dos riscos é muito mais relevante que a nota final de
cada risco.
10
Quantificação dos riscos (Exposição Financeira)
•
•
•
Probabilidade do risco ocorrer
1=20%
2=40%
4=60%
8=80%
Impacto FINANCEIRO para o
projeto caso o risco ocorra;
Somatório Probabilidade vs
Impacto $ dos riscos =
Exposição Financeira ao
Risco do Projeto.
Problemas e discussões
• Dificuldade muito grande de estimar o impacto financeiro de grande
parte dos riscos
– Sugerimos adotar uma quantificação automática ou mista
– Esse método é feito parametrizando-se a partir do orçamento total
do projeto
– Exposição financeira total do projeto: Tipicamente 10%
Quantificação e/ou Qualificação - Priorização
• Quais os riscos
mais críticos (e
merecem mais
nossa atenção)?
11
... e lembrando que todo plano tem seu custo...
• Lembre-se:
Exposição do risco ($)
A implementação de qualquer ação de mitigação tem custos!!!
Implemente
Pondere
Não
Implemente
Custo do plano ($)
Priorização dos Riscos
•
Fato: Não temos como tratar todos
os riscos identificados;
•
Uma priorização é necessária!
•
A priorização pode ser baseada no
Grau do Risco e/ou na Exposição
Financeira;
•
Para os riscos priorizados deveremos
elaborar “respostas”;
•
Para os demais devemos
acompanhar a evolução ao longo do
tempo.
Respostas ao Risco / Oportunidades
Probabilidade
Ação sobre as
conseqüências
5
*
4
3
-5
-4
-3
*
2
-2
-1
Ação sobre
as causas
Ação
combinada
1
Impacto
1
2
3
4
5
12
Respostas ao Risco
Estratégias usadas:
•
•
•
•
•
Mitigar: Corresponde à adoção de medidas que
visam minimizar a probabilidade ou impacto do
risco para um nível aceitável;
Contingenciar: É a adoção de medidas paralelas
que reduzirão o impacto caso o risco ocorra. É o
famoso “Plano B”;
Transferir: Medidas que transferirão o impacto do
risco para outro onde as conseqüências são mais
toleráveis;
Aceitar: O impacto previsto pode ser tido como
aceitável quando os custos de sua mitigação são
levados em consideração;
Evitar: decidir não continuar uma atividade que
pode gerar um risco.
Resposta à Oportunidade
Estratégias usadas
•
Melhorar: Aumentar a
probabilidade e/ou os impactos
positivos de uma oportunidade.
•
Explorar: Corresponde à adoção
de medidas que visam eliminar a
incerteza, garantindo que a
oportunidade aconteça
•
Compartilhar: Alocação parcial ou
integral da propriedade de uma
oportunidade a um terceiro que tem
condições melhores de capturá-la
•
Aceitar: Desejar aproveitá-la caso
ocorra, sem perseguí-la
Respostas aos Riscos – Ações de Mitigação
•As ações de mitigação devem ser definidas pela equipe, e seu custo de
implementação mensurado (“Quanto custa executar essa ação de mitigação?”)
•As ações definidas deverão ser “migradas” para o plano (cronograma) do projeto, e
deverão ter orçamento, hh, etc. –
* Falha na execução desse passo é o 1o erro clássico no gerenciamento de
riscos!
•As ações planejadas devem ser específicas e atingíveis, procurando-se sempre
serem baseadas em tecnologias, informações e processos de domínio da equipe,
evitando-se assim a introdução de novos riscos.
13
... e que sempre sobra um pouco de
risco pra monitorar
Podemos cobrir todo o escopo?
Risco
Residual
Risco
Mitigado
Risco
Transferido
Riscos não identificados - exposição
Risco Residual - nem todo o risco pode ser
100% mitigado - Monitoramento & contingência
Risco mitigado por plano robusto
Risco transferido para terceiros
Como Incluir os Riscos no Orçamento do Projeto?
• Caso um risco planejado se
torne realidade
$
Orçamento Baseline
do Projeto
(Incluindo orçamento para
as ações de mitigação)
$
• Orçamento Total do Projeto
(Incluindo reservas de contingenciamento)
Exercício
Baseado no caso AQQSA, e em equipe:
•Elaborar plano detalhado de riscos do projeto
(incluindo ações de mitigação e/ou contingência para os riscos principais)
– Identificar riscos
– Qualificar os riscos (probabilidade 1,2,4,8 e gravidade 1,2,4,8)
– Identificar os riscos de maior grau (probabilidade vs gravidade)
– Definir plano de mitigação para esses riscos
– Definir planos de contingência caso não hajam ações possíveis de
mitigação para os riscos.
Usar o modelo de template
de Project Charter fornecido
pelo instrutor
Prazo: 2 horas
14
Na Fase de Execução do Projeto
•A Gestão de Riscos em um projeto SÓ COMEÇA
com a elaboração do plano de riscos do projeto;
•As ações de mitigação identificadas devem fazer
parte do plano do projeto, e serem colocadas em
prática ao longo do projeto;
•Lembre-se que os riscos evoluem ao longo do projeto! Alguns riscos somem,
outros aparecem, outros mudam a probabilidade e/ou impacto!
•Precisamos revisão mensalmente as planilha de riscos
– Algum risco novo?
– Re-visitar e re-avaliar novamente cada risco;
– As ações de mitigação estão sendo executadas? Estão dando
resultados?
•A visão atualizada dos riscos deve fazer parte do relatório mensal interno do
projeto. Os patrocinadores precisaram ter essa informação!
Medindo o Resultado Prático da Gestão de Riscos
• Resultados da implementação das ações de mitigação:
E v o lu ç ã o d o s R is c o s d o P ro je to F B W -S C E
Exposição Financeira
ao Risco ao Longo do Projeto
B a ix o
M é d io
A lto
35
70.000
Quantidade
25
20
15
10
5
0
m a r /1 1
a b r /1 1
m a i/1 1
ju n /1 1
ju l/1 1
a g o /1 1
s e t/1 1
o u t /1 1
n o v/1 1
Exposição $ ao risco
To ta l
30
Evolução qualitativa
62.350
60.000
50.000
40.000
30.000
21.500
20.000
10.000
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Tempo
Evolução quantitativa
* Caso não esteja havendo evolução, reavalie as ações
de mitigação!
Exemplo Acompanhamento de Riscos
zzz
Monitoramento e controle de $ plano x $ exposição
15
Exemplo Acompanhamento de Riscos
50
50
45
40
30
35
30
25
QT
20
13
15
8
5
10
3
RISCOS ABERTOS
BAIXOS
RISCOS ABERTOS
MEDIOS
RISCOS ABERTOS
ALTOS
RISCOS NÃO
AVALIADOS
RISCOS
IDENTIFICADOS
0
RISCOS FECHADOS
5
Exemplo Acompanhamento de Riscos
PROGRAMA ZZZ
EXPOSIÇÃO A RISCOS
20.000
18.000
16.000
US$ X 1000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
IDENTIFICAÇÃO - ACUM.
EXPOSIÇÃO
DEZ 08
OUT 08
NOV 08
SET 08
JUL 08
AGO 08
MAI 08
MITIGAÇÃO - ACUM.
JUN 08
ABR 08
MAR 08
FEV 08
JAN 08
DEZ 07
OUT 07
0
NOV 07
2.000
CUSTO DE MITAGAÇÃO
Encerrando riscos
• “Terminativa” é a base para lições aprendidas e acompanhamento de
utilização da ferramenta
• Antes de mudar o risco para status “Fechado” tenha certeza não existem
riscos residuais do assunto tratado
• Comunique o fechamento do risco para os envolvidos!
• Nas lições aprendidas, uma boa prática é registrar as alternativas
analisadas!
Risco
(evento e impactos - favor preencher com "Se... ,
então...")
Se os desenhos que afetam manuais não estiverem
liberados até o final de agosto, então não
atenderemos o compromisso com o cliente
Cliente
Suzuyo 175
Fornecedor
C&D
Tecnologia
Engenharia de
Manutenção
PCR
108340
Dono do Risco
Milena
Status
Risco
FECHADO
Prob
1
Imp
4
PxI
Lições Aprendidas
4
Quando tivermos pedidos de antecipação de manuais, as
principais ações devem ser o alinhamento das datas de
liberação de desenho e com as datas das revisões
programadas, para que não tenhamos impactos nas datas de
entrega. O acompanhamento das datas de liberação de desenho
passa a ser critico nesses casos.
Para essa configuração, o planejamento deu certo e não tivemos
problema para entregar confome pedido do cliente.
Gestão de
riscos foi
efetiva?
S
16
E como implementar isso
tudo na minha prática?
A Simplicidade é o ápice da sofisticação.
Leonardo da Vinci
Até que ponto estruturar
nosso processo de GP ????
Eficiência
Ótimo
Adhoc
Excesso de estrutura
Grau de Estruturação
A Medida Certa!
Eficiência
?
Maior Incerteza
Dica: Considere o grau de incerteza
dos seus projetos para definir qual a
melhor profundidade da estruturação
Menor Incerteza
Projeto tipo A
Projeto tipo B
Projeto tipo C
Grau de Estruturação
17
Dicas para implementação
•Tenha um sponsor!!! Se não tiver, desenvolva um!
•Desenvolva uma versão SUPER SIMPLES do método para sua
empresa, área ou projeto
•Proponha a implementação do método em um projeto de baixo
impacto corporativo
•Treine a equipe envolvida
(1 hora!)
•Implemente o método no projeto
escolhido
•Mostre os resultados!!!!
•E todas a boiada seguirá!
Sumário de Boas Práticas
1.
2.
3.
4.
5.
Mantenha a abordagem SIMPLES
Faça da gestão de riscos uma parte VIVA do seu projeto
Identifique os riscos o mais cedo possível no seu projeto
Declare os riscos de forma adequada e específica
Comunique os riscos de forma adequada, às pessoas
adequadas
6. Consideres ambos riscos e oportunidades na sua análise
7. Deixe claro a propriedade de cada um dos riscos
8. Priorise os riscos de forma apropriada
9. Planeje e IMPLEMENTE as respostas aos riscos
10. Revise continuamente seu plano de riscos
E Finalmente
• Gestão de Riscos é IMPORTANTE (ponto)
• Existe um grande espaço de melhoria na prática
• Precisa de pioneiros e rebeldes!
18
Seja você a
mudança que
deseja ver no
mundo!
Mahatma Gandhi
Bibliografia Recomendada
• BARLEY, BRUCE. Project Risk Management. McGraw-Hill, 2004.
• HELDMAN, KIM. Project Management Spotlight on Risk
Management. (John Wiley & Sons, 2005.
• COOPER, R. G., Managing Technology Development Projects, IEEE
Engineering Management Review, Vol. 35, No. 1, First Quarter
2007.
• KERZNER, HAROLD. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas.
Porto Alegre: Bookman, 2002.
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). Quinta Edição,
2013.
• SHENHAR, A. J. & WIDEMAN, R. M. Optimizing Project Success by
Matching Management Style to Project Type. PMForum, 2000.
Material
Complementar
19
Categorias de Risco – Airbus
• Objectives : use a common / standard risk categorisation within Airbus
• Risk Breakdown Structure
Categorias de Risco – Airbus
Benchmark
Mercado Aeroespacial
20
Boeing - BORiS 2008
BORIS 2004
RiskManager/BORiS Vision
• Use risk management process based on Boeing Risk Handbook
• Use familiar risk data & formats (originally from F/A-18)
• Create PowerPoint reports as output (editable PowerPoint ‘objects’, not pasted screen shots)
• Accessible to multi-site programs and external users (with appropriate controls on data
sensitivity, export compliance, and external web access)
• Use standard log-in and get user data from BLUES/EPSS
• Satisfy program-customer needs and add features as appropriate
• Maintain configuration control through architectural approach
• Control configuration/features through Tool Change Board
• Customizable for program-specific needs
• Ability to migrate data from existing Access tools
• Interface with other Best Practice tools & systems
21
RiskManager/BORiS Vision
RiskManager/BORiS Vision
RiskManager/BORiS Vision
22
RiskManager/BORiS Vision
RiskManager/BORiS Vision
RiskManager/BORiS Vision
23
Formulário Airbus 2002 (AIRMis SW tool)
Formato de Risco – Lockheed Martin
Formato de Risco
24
Formato de Risco
Honeywell - Customer Review
Premier – Textron (Bell, Cessna, etc)
25
Premier – Textron (Bell, Cessna, etc)
Premier – Textron (Bell, Cessna, etc)
Premier – Textron (Bell, Cessna, etc)
26
Premier – Textron (Bell, Cessna, etc)
Premier – Textron (Bell, Cessna, etc)
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