MODELOS DE GESTÃO UTILIZADOS PELA EMPRESA FAMILIAR

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MODELOS DE GESTÃO UTILIZADOS PELA EMPRESA FAMILIAR
MODELOS DE GESTÃO UTILIZADOS PELA EMPRESA FAMILIAR:
MADEIREIRA PIRANGUINHENSE SITUADA NO SUL DE MINAS GERAIS
LUCIMARA APARECIDA DA SILVA BORGES
Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas do Sul de Minas - FACESM
[email protected]
MARIANA SILVA
Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas do Sul de Minas - FACESM
[email protected]
VLADAS URBANAVICIUS JUNIOR
Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas do Sul de Minas - FACESM
[email protected]
RESUMO
As empresas familiares são aquelas formadas por membros da mesma família e que
geralmente possuem duas ou mais gerações presentes em sua gestão. Este trabalho tem por
objetivo geral analisar os modelos de gestão utilizados em uma empresa familiar denominada
Madeireira Piranguinhense, localizada entre as cidades de Piranguinho e Itajubá, sul de Minas
Gerais. O método de pesquisa desenvolvido foi o estudo de caso e foram utilizados para a
coleta de dados: entrevistas com gestores da empresa em estudo, análise de documentos e
outras fontes de pesquisa sobre as várias etapas de gestão da empresa. Os resultados
apontaram que houve um aprimoramento no modelo de gestão adotada pela empresa, na qual
o patriarca e seus filhos utilizam os conhecimentos adquiridos em suas formações. Apontam
também que não há problemas em misturar situações familiares das empresariais.
Palavras-chave: Empresas Familiares, Gerações, Madeireira Piranguinhense.
1. INTRODUÇÃO
As empresas familiares são formadas por membros da mesma família e que
geralmente possuem duas ou mais gerações presentes em sua gestão. Essas empresas são de
grande importância na economia, sociedade e na política mundial e representam a maioria em
todos os países (BERNHORET, R., 2011).
De acordo com o SEBRAE (2012), essas empresas se destacam pela quantidade no
mundo e ainda como em conflitos empresarias. Apesar de mostrar grandes números para
economia mundial, apresentam uma estatística preocupante: 65% desaparecem do mercado,
devido ao fato das disputas internas, apenas 30% delas atingem a segunda geração e 15% a
terceira. O momento crítico sempre é o mesmo: o da sucessão, pois para obter sucesso é
preciso planejamento e profissionalização.
Nesse contexto, o presente artigo tem o objetivo geral analisar os modelos de gestão
utilizados em uma empresa familiar denominada Madeireira Piranguinhense, localizada entre
as cidades de Piranguinho e Itajubá, sul de Minas Gerias. O trabalho objetiva ainda
desenvolver uma análise histórica da empresa e comparar os modelos de gestão utilizados em
1
cada período sucessório da empresa em estudo, considerando os erros e os acertos de cada
geração.
2. ASPECTOS TEÓRICOS DA GESTÃO DE EMPRESAS FAMILIARES
Uma empresa familiar, segundo Tagiuri e Davis (1996), é criada através da ligação
entre os membros de uma família e relações pessoais, que levam a desenvolver um negócio.
As ligações dos membros da família são citadas pelo autor como representante de vários
papéis como dono, parente e gestor.
São muitos os conceitos que envolvem empresas familiares, com base nisso, segue a
baixo no quadro 1, algumas definições de empresas familiares citadas por diversos autores.
Quadro 1: Conceitos sobre empresas familiares
CONCEITOS SOBRE EMPRESAS FAMILIARES POR AUTORES INTERNACIONAIS
AUTORES
DEFINIÇÃO
É o tipo de pequeno negócio começado por uma ou poucas pessoas que
tiveram uma ideia, trabalharam muito para desenvolver, e conseguiram, em
Babicky, 1987
geral com capital limitado, o crescimento, enquanto mantiveram a maioria
do controle da propriedade.
São aquelas cuja política e direção de uma empresa, estão sujeitas a uma
Davis, 1983
influência significativa de um ou mais membros de uma família ou mais de
uma família.
Quando é seguramente identificado que pelo menos duas gerações de uma
Donnelley, 1964
família tem tido uma influência mútua na política da companhia e nos
interesses e objetivos da família.
Uma organização cuja maioria das decisões operacionais e planos para
Handler, 1989
sucessão da liderança é influenciada por membros de uma família
trabalhando no gerenciamento ou diretoria.
A propriedade deve residir completamente nos membros de uma família,
pelo menos um proprietário deve ser empregado no negócio e outro
Lyman , 1991
membro da família também deveria ser empregado no negócio ou ajudar
mesmo que não empregado oficialmente no negócio.
Um negócio no qual um ou mais membros da família influenciam na
Pratt e Davis, 1986
direção do negócio através do exercício de laços de parentesco,
participação no gerenciamento ou direito de propriedade.
Qualquer negócio no qual a maioria da propriedade ou controle reside
Rosenblat, de Mik,
numa única família e no qual dois ou mais membros são ou às vezes são
Anderson e Johnson, 1985
diretamente envolvidos no negócio.
Fonte: Chua; Chrisman; Sharma (1999) adaptado pelos autores.
Nessa perspectiva, Gonçalves (2000) informa que são necessários três requisitos para
uma empresa ser familiar, os quais são: a família tem que ser proprietária de um
empreendimento, podendo ter total ou parcial participações nas ações da propriedade, o qual
possibilita à empresa ter a direção da mesma; a gestão do empreendimento é controlada pela
família, o qual determina os objetivos, diretrizes e políticas; é de responsabilidade da família
administrar o empreendimento, que tem na presidência um membro da família.
2
Na visão de Koelle (2004), as empresas familiares são reconhecidas no mundo todo
pela sua importância, assim, “pode-se concluir que buscar alternativas para a perpetuação das
empresas familiares passou a ser um objetivo de parte significativa da população mundial”.
2.1.
SUCESSÃO FAMILIAR
O assunto sobre empresa familiar é muito delicado, pois envolve sentimento, emoções
e ressentimentos, logo, por muitas vezes é encontrado dentro da empresa familiar uma série
de conflitos, de divergências, na relação entre pai e filho, entre irmãos, e essas questões
afetarão a estrutura empresarial (BERNHOEFT, 2011).
Fazer com que o empreendimento empresarial tenha sucesso e depois passar
de pais para filhos (e, recentemente, filhas), não é apenas uma projeção
sonhadora. O sucesso e a continuidade das empresas familiares são o sonho
dourado para grande parte da população do mundo (RICCA, 2007, p.1).
O grande desafio das empresas familiares está na transição da primeira para a segunda
sucessão. Isso se dá porque é muito difícil ao fundador da empresa aceitar que está no
momento de transmitir o poder ao seu descendente, para assumir a sua criação. Outro aspecto
a ser entendido pelo fundador é que ele não está deixando apenas um patrimônio para seus
herdeiros e sim a uma sociedade. Resumidamente, o fundador tem que aceitar toda essa
situação, a qual deve ser resolvida no âmbito da familiar, conversando sempre com seus
herdeiros sobre tal situação (BERNHOEFT, 2011).
2.2.
RECOMENDAÇÕES PARA O PROCESSO DE SUCESSÃO EM EMPRESAS
FAMILIARES
O período de sucessão é de suma importância para a permanência de uma empresa
familiar, nesta etapa é preciso realizar as atitudes necessárias para que a sobrevivência da
empresa seja realizada com sucesso (ANTONIALLI, 2004).
Bernhoeft (1987) acredita que nesta etapa é fundamental que haja a presença do
fundador, a fim de auxiliar o novo sucessor e contribuir para diminuição dos problemas. Para
Gersick et al. (1997) é necessário treinar membros de uma família para assumir o cargo da
gerência, identificar a participação dos acionistas na empresa e elaborar um relatório “de
controle gerencial dentro da família”.
Para facilitar no processo de sucessão familiar o autor Gersick et al. (1997), salienta
que é interessante ter um modelo tridimensional na empresa composto por família- empresapatrimônio. Este modelo facilita na hora da transação de gerência. O autor ainda contribui
3
afirmando que os objetivos da empresa e da família têm que estar bem claros e não deixar que
problemas de um afetem o outro.
Uma importante estratégia de ação, legal e normatizada, para estabelecer os
canais necessários e desejados de comunicação entre a família e a empresa,
minimizando consideravelmente diversos conflitos que se fixam a partir das
interseções entre a família, a gestão e a propriedade (LEMOS, 2003, p. 42).
O autor ainda salienta que para resolver os problemas da sucessão é preciso investir
em profissionalização, ter objetivos e políticas claras, esses fatores podem ajudar na melhor
administração e separação de interesses de capital pela família. É fundamental que a empresa
familiar tenha em seu centro a gerencia, quebrando o conservadorismo ao invés de o
gerenciamento ser voltado ao perfil da família.
Um plano de negócios numa empresa familiar é fundamental, pois é uma estratégia
para diminuir os problemas ocorridos na etapa da sucessão, a partir dele a empresa tem
conhecimento em que precisa investir e o que pode ocasionar problemas futuramente. É
necessário estar claro quem será o responsável pela empresa, se tem competência e se está,
realmente, preparado para tal função (FLORIANI E RODRIGUES, 1999).
Allred e Allred (1997) salientam que estes planos são benéficos para a organização,
onde se tornam de suma importância para atingir os objetivos de modo sistêmico e planejado,
com o intuito de prevenir as dificuldades encontradas durante o período de sucessão.
2.3.
GESTÃO DE EMPRESAS FAMILIARES
A gestão de empresas familiares, segundo Maximiano (2000), é voltada para os
objetivos da empresa e da família, gerenciamento das funções e verificação das
funcionalidades das empresas.
Conforme citado a cima, os três eixos que constituem família-empresa-patrimônio
podem ser caracterizados em um modelo tridimensional. De acordo com as mudanças da
empresa familiar, o modelo assume um novo formato e com novos perfis (GERSICK et al,
1997). Segue abaixo na figura 1, o modelo tridimensional citado acima.
Figura 1: Os três subsistemas
Fonte: PASSOS, (2006) adaptado pelos autores.
4
A coexistência e a interação das três esferas que compõem a sociedade
familiar – família, patrimônio e empresa – fazem com que a sua dinâmica
envolva questões de ordem emocional, legal, patrimonial e empresarial
(PASSOS, 2006, p.30).
Para Floriani e Rodrigues (2000), na empresa familiar a gestão é atribuída inicialmente
ao fundador, que no decorrer dos anos com a sucessão familiar é transferido ao herdeiro,
independente de sua competência em assumir o cargo, diferente de uma empresa tradicional.
3. METODOLOGIA
O método de pesquisa adotado consiste em um estudo de caso e foram utilizados os
seguintes instrumentos para a coleta de dados: entrevistas em profundidade com gestores da
empresa em estudo, análise de documentos e outras fontes de pesquisa fornecidas pela
empresa sobre as várias etapas de gestão da empresa.
4. EMPRESA EM ESTUDO: MADEIREIRA PIRANGUINHENSE
Originalmente a empresa Madeireira Piranguinhense surgiu da iniciativa do senhor
José Pedro da Silva, comerciante da cidade de Piranguinho, Minas Gerais, que trabalhava com
o comércio de feijão trazido do Paraná para ser comercializado na cidade de Itajubá. No final
da década de setenta esse comércio não estava sendo rentável e considerando conversas
informais com comerciantes e caminhoneiros decidiu mudar seu ramo, partindo para o
comércio de madeira.
Sendo um comerciante que tinha grande apreço pela sua origem, valorizava o
comércio local, decidiu, no ano de 1977, criar sua empresa e denominá-la como Madeireira
Piranguinhense, situada no centro da cidade.
A princípio, José Pedro, encarregou seu filho mais novo Jaime da Silva para realizar as
entregas em sua ausência, pois seus filhos mais velhos se encontravam trabalhando fora da
cidade. Mas com o crescimento do negócio convidou seus filhos Geraldo e João para auxiliálo. João se dispôs a colaborar na empresa de seu pai.
Em 1985, José Pedro já aposentado e com câncer, decide se afastar da empresa,
deixando grande porcentagem para João Felix e uma parte menor para Jaime. Diante das
dificuldades financeiras enfrentadas no final da década de noventa, Jaime se separou da
empresa. Em seguida, João Felix se viu forçado a vendê-la. Nesse momento Sebastião, outro
filho de José Pedro, compra a madeireira e consegue a recuperação da mesma.
5
Sebastião elevou, novamente, o potencial da empresa resgatou o crédito e ampliou
suas instalações. Organizou um quadro de pessoal adequado, adquiriram caminhões para fazer
o transporte da madeira, máquinas para empilhar e organizar o estoque e ainda adquiriu uma
serraria em Astorga, no Paraná, que propicia o preparo da madeira antes do transporte. No
momento conta com a participação e trabalho de seus filhos, Tiago Noronha da Silva e
Mateus Noronha da Silva, na empresa. A Madeireira Piranguinhense se encontra em sua
segunda sucessão.
5. RESULTADOS
O quadro 2, apresentado a seguir, apresenta as principais etapas do processo
sucessório da empresa em estudo.
Quadro 2: Analise dos principais pontos da gestão da Madeireira Piranguinhense.
Análise da
gestão da
empresa
familiar
Visão da
empresa
Início do
empreendimento
- Mudar de ramo uma
vez que o mercado de
cereais não estava tão
atrativo;
- Possuía conhecimento
do
mercado
de
madeira;
- Necessidade de renda
para sustentar a família.
1° Sucessão
2° Sucessão
Futuro
- Mudar a sede para Itajubá, já que
o mercado estava crescente e
necessitava de uma localização de
fácil acesso aos clientes.
- Investe numa serraria, para
obter a matéria prima;
- Investe no transporte
próprio;
- Necessidade de renda para
sustentara família.
Organizar
a
administração
da
empresa;
- Investir mais na
formação de mão de
obra;
Procurar
novos
ingressos tanto para
fornecedores como para
clientes;
- Agregar valores na
madeira, transformandoa em produtos de
maiores valores.
6
Continuação
Análise da gestão
da empresa
familiar
Relação empresa
e família
Início do
empreendimento
Era
compartilhada
com toda família
sobre
os
acontecimentos da
empresa.
1° Sucessão
2° Sucessão
Futuro
- Não se falava com a família em
relação aos empreendimentos.
Assuntos
empresariais
eram
compartilhados apenas com o
sócio, que é irmão de João.
- A família conversa sobre a
empresa o tempo todo.
Atualmente
nenhuma
decisão
é
tomada
individualmente, às vezes
mudam de ideia, somam etc..
- As decisões são tomadas em
função da visão de cada um.
- A empresa possui planos de
negócios, que é industrializar
parte da sua matéria-prima.
- A família pretende
acabar com as reuniões
empresariais
em
ambiente familiar.
- Não havia plano
de negócios.
- Os planos de negócios eram
existentes,
diversificando
os
Plano de negócio
produtos, com diferentes tipos de
utilizado na
fornecedores, para atender não só a
empresa
cidade de Itajubá, mas também as
cidades da redondeza.
Fonte: Elaborado pelos autores.
- Ainda não possui.
No início a visão empresarial era apenas lucrativa, uma vez que o mercado de cereais
não estava mais em alta. O fundador resolveu investir em madeira, devido aos conhecimentos
e oportunidades financeiras oferecidas pelo ramo.
Devido a crescente procura dos produtos fornecidos pela madeireira, João sentiu a
necessidade de fazer a transferência da madeireira de Piranguinho para Itajubá, já que a maior
parte de seu mercado estava presente em Itajubá.
Atualmente, como a demanda é alta, a madeireira resolveu investir em uma serraria,
no Paraná, para obter a sua própria matéria prima, dependendo muito pouco de fornecedores.
Outro investimento atual importante é o transporte, sendo assim, a empresa é independente
em relação a este seguimento, tendo seus próprios meios de transporte.
Assim como toda organização, a madeireira visa lucro, aproveitando das
oportunidades financeiras ainda existentes e cada vez maiores nesse ramo.
A principal visão da empresa é estar sempre se fortalecendo e crescendo no mercado,
sendo reconhecida pelos seus clientes e pelos seus fornecedores, através da competência,
compromisso, qualidade e eficiência dos seus serviços. Cumprindo tais metas, a empresa
conquistará novos entrantes, tanto clientes como fornecedores.
Para a sobrevivência de qualquer empresa é necessário ter uma boa administração, no
entanto uma das visões para o futuro da madeireira é a melhoria deste setor dentro da
empresa. Como a empresa tem consciência que a mão de obra é de suma importância para a
sua continuidade, outra visão para o futuro é investir na formação do pessoal, neste ponto
deve haver muita melhoria ainda.
7
Na era inicial da empresa o fundador não havia planos de negócios, visando apenas o
lucro. Já na primeira sucessão o sucessor e seu sócio implantaram plano de negócio na
empresa, o qual era diversificar os produtos, procurando fornecedores de diferentes
localidades e atender não só a cidade de Itajubá, mas também, atender as cidades da
redondeza itajubense. Atualmente o plano de negócio da empresa é industrializar parte da
matéria-prima.
No início do empreendimento o fundador conversa bastante com toda família sobre o
investimento, principalmente com sua esposa. Ao passar pela primeira sucessão essas
conversas foram finalizadas entre a família, passando a ser articulado apenas entre os irmãos
sócios, João e Jaime. Atualmente, o dono da empresa conversa com a família o tempo todo
sobre a empresa, sendo assim as decisões são tomadas em conjunto e não individualmente,
tentando sempre acrescentar uma ideia a outra. Todas as inciativas tomadas dependem da
visão do patriarca e dos filhos, os quais já participam totalmente do cotidiano da empresa. A
empresa não possuía um plano de negócios, nos dias de hoje ela já possui um, que é investir
cada vez mais na sua matéria prima.
Quadro 3: Análise das passagens das sucessões
Início
1° Sucessão
1° Sucessão
2° Sucessão
- Não houve dificuldades.
- Situação financeira;
As dificuldades
- Falta de estoque;
enfrentadas em cada
- Fornecedores limitados;
sucessão
- Impostos.
Sim,
e
ainda
participava
das
O fundador não estava presente, mas
O fundador e o
decisões
da
empresa.
o seu sucessor sim.
sucessor estiveram
presentes no período
sucessório?
- Sim, o sucessor estava - Sim, devido ao seu emprego
O sucedido estava
preparado para suceder seu durante 15 anos numa multinacional,
preparado para
patriarca, pois já participava o sucessor possuía experiências para
assumir o cargo do
do cotidiano da empresa.
manter a organização em sucesso.
fundador?
Fonte: Elaborados pelos autores
Análise das sucessões
Ao assumir a madeireira, João não enfrentou dificuldades, pois o controle empresarial
já era administrado por ele mesmo, além de que o fundador ainda participava, como
conselheiro da empresa. Já da primeira sucessão para a segunda, houve dificuldades em
relação à situação financeira, deixando a empresa numa situação financeira delicada, como
consequência disso, o estoque era o mínimo possível e os fornecedores extremamente
limitados. Além de toda a situação da empresa, havia os impostos caríssimos para serem
acertados, dificultando ainda mais o financeiro da empresa.
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O fundador estava presente na sucessão dele para seu filho João, ainda participava das
decisões tomadas dentro da empresa, mesmo doente optava por várias situações consideradas
importantes. Apenas depois do seu falecimento, que não houve sua interferência na empresa,
em decorrência disso o modelo de gestão foi bastante modificado na ausência do fundador,
mas como o fundador era muito conhecido e respeitado, a sua figura foi mantida.
Da primeira para a segunda sucessão, o fundador já não estava presente, mas o seu
sucessor, João, estava totalmente por dentro da empresa, passando o seu poder ao seu irmão,
Sebastião.
É válido ressaltar que durante a passagem de um poder ao outro, não houve
interferências de um sucessor para o outro.
6. CONCLUSÕES
As empresas familiares possuem uma grande importância no mundo, pois elas são
responsáveis pelo PIB de muitos países. No Brasil, tais empresas representam mais de 60%
em relação às outras empresas.
Muitas famílias têm o sonho de obter sucesso na gestão de suas empresas, mas para
isso é necessário trabalhar muito o lado sentimental, pois na empresa familiar além dos
conflitos empresariais, é preciso lidar também com os sentimentos relacionados à família.
Muitas famílias não conseguem separar situações empresarias das familiares.
O tema em estudo foi escolhido uma vez em que as autoras têm participação nos
cotidianos de algumas empresas familiares de suas próprias famílias, sendo assim despertaram
interesse de ir a fundo sobre a gestão em uma empresa familiar, podendo analisar a diferença
das gestões em cada sucessão e aplicando algumas melhorias dentro das empresas que estão
presentes.
A empresa estudada passou por duas sucessões, sendo que o gestor anterior não
interfere na atual administração, mas muitos sentimentos familiares foram envolvidos durante
a gestão da empresa. Os resultados apontados pela empresa estudada mostram que ela não tem
problemas sérios em misturar situações familiares das empresariais. Mas o patriarca precisa
trabalhar muito em relação a sua sucessão, pois ainda não pensou neste assunto, o qual é
necessário ser trabalho bem antes de se fazer a sucessão. Percebe-se também que a gestão
empresarial foi bem diferente de uma sucessão para outra, mas sempre progredindo.
Atualmente a empresa encontra-se na sua melhor gestão empresarial, um dos motivos é a
formação acadêmica do patriarca e dos seus filhos.
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7. REFERENCIAL BIBLIOGRAFICO
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