Administrativo Externo no Fortalecimento do Negócio

Transcrição

Universidade Federal do Pará
Centro Sócio-Econômico
Departamento de Administração
Adna Gerusa Rodrigues
O PAPEL DO CONSULTOR ADMINISTRATIVO
EXTERNO NO FORTALECIMENTO DO NEGÓCIO
BELÉM – MAIO, 2002
Universidade Federal do Pará
Centro Sócio-Econômico
Departamento de Administração
Adna Gerusa Rodrigues
O PAPEL DO CONSULTOR ADMINISTRATIVO
EXTERNO NO FORTALECIMENTO DO NEGÓCIO
Monografia apresentada ao Departamento de Administração do
Centro Sócio-Econômico da Universidade Federal do Pará para a
obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Banca Examinadora:
Orientador: Prof. Ivan Muniz Carvalho, Universidade Federal do Pará.
Co-Orientador: Dr. Eduardo Macedo Rocha, Presidente do IBCO - Instituto Brasileiro dos
Consultores de Organização.
Membro: Consultor Manoel Barbosa Salgueiro, UFPA – Incubadora Tecnológica de
Empresas.
Membro: Adm. Maria Rosa Bugarin de A. Neumamm.
RODRIGUES, Adna Gerusa. O Papel do Consultor
Administrativo Externo no Fortalecimento do Negócio.
Belém-PA, UFPA – Centro Sócio-Econômico,
Departamento de Administração, 2002.
Orientador: Professor Ivan Muniz Carvalho
Monografia 61 fls
1.Atividade de Consultoria, 2. As pequenas empresas e O
Consultor Administrativo, 3. Projeto de Vida. Será que
vale a pena ser consultor?, 4. Tendências do Mercado de
Consultoria, 5. Aconselhamentos para Consultores.
“As micros e pequenas organizações devem utilizar a consultoria
organizacional no sentido de contar com
auxílio externo
para sua constante melhoria de desempenho, seja na empresa
como um todo ou em áreas específicas, buscando sempre
mudanças com a finalidade de aumentar a sua competitividade.
Mas sempre devem exigir resultados, ética e qualidade dos
serviços de consultoria prestados.”
Eduardo Macedo Rocha
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho às minhas duas adoráveis mães que ao longo dos anos vêem
dedicando a mim tanto amor, ensinando-me a caminhar.
Ao meu mestre acadêmico e orientador de minha monografia, Prof. Ivan Muniz
Carvalho.
Ao meu co-orientador Dr. Eduardo Macedo Rocha, presidente do IBCO – Instituto
Brasileiro de Consultores de Organização, que tanto colaborou para realização desta
monografia.
AGRADECIMENTOS
Meu amor e gratidão ao maior e melhor administrador do universo, a Deus que
administra a natureza e o ser humano com extrema perfeição, a ele agradeço pela vida e
capacidade de pensar, as quais proporcionaram me esta graduação.
A todos os amigos que torceram por mim e ainda compreenderam meus momentos de
tensão.
Aos bons mestres, queridos mestres, que contribuíram para a construção de meu
conhecimento.
A todos que me auxiliaram e contribuíram para a realização desta monografia, em
especial ao IBCO– Instituto Brasileiro de Consultores de Organização.
SUMÁRIO
RESUMO
ABSTRACT
APRESENTAÇÃO
PARTE I – INTRODUÇÃO
1.0 Definição da Situação Problema
2.0 Pressupostos Teóricos
3.0 Definição dos Objetivos do Estudo
4.0 Justificativa da Escolha do Tema
5.0 Hipóteses ou Questões do Estudo
6.0 Trajetória de Estudo - Metodologia
7.0 Palavras – Chave
PARTE II – DESENVOLVIMENTO DO TEMA: O Papel do Consultor
Administrativo Externo no Fortalecimento do Negócio.
1.0 Consultoria, Consultores e Campo de atuação do Consultor
2.0 Conhecimentos, Competências, Habilidades e Perfil Técnico de um
Consultor
3.0 Indicadores de Qualidade de serviço
4.0 Comunicação consultor/cliente
5.0 Critérios a serem analisados na contratação de consultoria
6.0 As pequenas empresas e O Consultor Administrativo
7.0 Projeto de Vida. Será que vale a pena ser consultor?
8.0 Tendências do Mercado de Consultoria
9.0 Aconselhamentos para Consultores
10.0 Anexos
Anexo A – Campos Privativos de Administrador
Anexo B – Código de Ética do Consultor
Anexo C – Formulário para Consultores
Anexo D – Formulário para Clientes
Anexo E – informações da Pesquisa Realizada pelo IBCO
PARTE III – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
1.0.- Considerações Finais
2.0.- Recomendações
3.0.- Bibliografia
RESUMO
O Consultor Administrativo Externo é um agente de mudanças que terá o papel de buscar
informações no cliente e mercado e propor soluções para a empresa, relacionadas,
basicamente,
à
produtividade
administrativa,
análise
e
melhoria
dos
processos
organizacionais, gestão estratégia e desenvolvimento organizacional, mediante uma relação de
integração com a empresa e seus colaboradores, fundamental ao seu sucesso. No desempenho
de sua função são exigidos ao Consultor conhecimentos, atitudes, competências e habilidades,
em pelo menos quatro dimensões: técnica, administrativa, psicossocial e política. Uma lição
importante da perspectiva da ação é a de o consultor também produz conhecimento e seu
conhecimento contribui para o aprendizado de outras pessoas, especialmente de seus clientes.
A Consultoria Administrativa Externa apresenta-se com uma alternativa de fortalecimento
às micro e pequenas empresas, promovendo uma série de benéficos a sua contratante.
Consultoria é uma atividade atrativa, no entanto não é tão fácil quanto parece, pois sempre
haverá aqueles que julgam entender tudo sobre consultoria, aqueles que não são receptivos ao
seu serviço e o crédito do trabalho nunca será do consultor, a qual terá que conter seus
instintos para não prejudicar o trabalho já realizado.
Diante das inúmeras variáveis ambientais, as principais indicações de tendências do
mercado de consultoria, segundo o IBCO são: aumento da concorrência; erosão do
profissionalismo; pressão por preços mais baixos e clientes menos fiéis que trarão implicações
aos consultores como: margens cada vez menores; custos crescentes; qualidade como fator
competitivo; idade e experiência como requisitos de contratação pelos clientes; ênfase na
construção da imagem e da marca baseadas em competência técnica e reputação.
Ao se analisar essas tendências, vêm - se que os estados do sul e sudeste do Brasil são
os maiores centros de consultoria nacional em relação à quantidade, qualidade e valor dos
honorários de consultores. Diante dessa realidade, o Pará pode ser considerado um menino
que começa a engatinhar, e o Brasil os seus primeiros passos em relação ao mercado mundial,
com uma participação de 0,04% contra 60% de representatividade dos USA.
ABSTRACT
APRESENTAÇÃO
Esta monografia reflete a preocupação como o desenvolvimento de empresas
duradouras, especialmente no mercado paraense, apontando para o Consultor Administrativo
Externo, como uma alternativa de desenvolvimento às empresas contemporâneas.
De modo geral, este Trabalho Científico Final foi estruturado para atingir os seguintes
objetivos:
• Apresentar o Consultor Administrativo Externo como um vetor de fortalecimento
nos negócios das pequenas empresas.
• Informar sobre as tendências do mercado nacional de consultoria.
• Despertar os profissionais de Administração para sua importância no mercado
empresarial, especialmente como Consultor Administrativo Externo.
Ciente de que Consultoria Empresarial é um assunto vasto, fez-se necessário a
delimitação do tema, dentro das especialidades de um bacharel em Administração, sendo
escolhido então Consultoria Administrativa, fruto da antiga Organização & Métodos,
hordienamente conhecida por análise de processos. Contudo Qual consultoria abordar? A
interna ou externa? A grande diferença entre elas é a relação do consultor com a organização
em que atua. O Consultor Interno, geralmente, é empregado da empresa enquanto o Consultor
Externo é contratado temporariamente para realização de um serviço especializado.
Neste momento, os anos de atuação no mercado de consultoria externa, fizeram a
escolha!! No entanto, não bastava apenas falar sobre o Consultor Administrativo Externo, era
necessário revelar sua contribuição para a sociedade, dentro das empresas... O seu papel ante
as empresas conduzido-as ao crescimento e desenvolvimento. As empresas são neste caso as
pequenas empresas. A razão de escolhe-las é por sua alta participação na renda nacional e
geração de 96% dos novos empregos no Brasil de 1995 a 2000, sendo de suma importância
em nossa economia e por precisarem de apoio na luta contra as altas taxas de mortalidades
entre os três primeiros anos de vida.
Por fim, esta monografia tem como tema: “O Papel do Consultor Administrativo
Externo no Fortalecimento do Negócio”, dividindo-se em 3 partes básicas. A parte I
contempla a Introdução envolvendo os seguintes aspectos: 1)Definição da Situação de
Problema, 2) Os Pressupostos Teóricos, 3) Definição dos Objetivos do Estudo, 4) Justificativa
do Tema, 5)Hipóteses ou Questões do Estudo, 6) Metodologia e 7) Palavra Chave.
A parte II trata do desenvolvimento do tema sobre O Papel do Consultor
Administrativo Externo no Fortalecimento do Negócio, reunindo os seguintes subtemas: 1)
Consultoria, Consultores e Campo de atuação do Consultor; 2) Conhecimentos,
Competências, Habilidades e Perfil Técnico de um Consultor; 3) Indicadores de Qualidade de
serviço; 4) Comunicação consultor/cliente; 5) Critérios a serem analisados na contratação de
consultoria; 6) As pequenas empresas e O Consultor Administrativo; 7) Projeto de Vida. Será
que vale a pena ser consultor?; 8) Tendências do Mercado de Consultoria; 9)
Aconselhamentos para Consultores e 10) Anexos.
A parte III volta-se para as Conclusões e Recomendações da monografia, ancoradas
pela Bibliografia Consultada.
PARTE I – INTRODUÇÃO
1. 0 DEFINIÇÃO DA SITUAÇÃO DE PROBLEMA
Até que ponto o papel desempenhado pelo Consultor Administrativo Externo é
significativo para o fortalecimento do negócio das empresas contemporâneas, sobretudo as
pequenas empresas?
2. 0 PRESSUPOSTOS TEÓRICOS
Autores tais como: 1) Peter Block em “Consultoria: O Desafio da Liberdade”, 2)
Gerald M. Weinberg em “Consultoria: O Segredo do Sucesso”, 3) Geoffrey M. Bellman “A
Vocação do Consultor”, 4) Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira em “Manual de
Consultoria Empresarial”, 5) Thomas L. Greenbaum em “Manual do Consultor”, 6) Milan
Kubr em “Consultoria: Um guia para a Profissão”, 7) Connor e Davidson em “Marketing de
Serviços Profissionais e Consultoria”, 8) Francisco Pereira em “Consultoria”, 9) Herman
Holtz em “Como Ser Um Consultor Independente de Sucesso”, 10) L.A. Costacurta Junqueira
e Célia Marchioni em “Cada empresa tem o consultor que merece”, 11) Maria Ignez P. L.
Bastos em “O direito e o avesso da consultoria”, 12) Dino C. Moscsany em “Consultoria”, 13)
Edgar H. Schein em “Consultoria de Procedimentos: Seu Papel no Desenvolvimento
Organizacional” e 14) Hackney – Nye em “Aconselhamento – Estratégia e Objetivos”. Vêem
defendendo a importância da Consultoria Externa, como um impulsionador de liderança para
o fortalecimento dos negócios das empresas vencedoras deste século XXI.
3. 0 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS DE ESTUDO
Elaborar um estudo especificando o papel do Consultor Administrativo Externo nas
organizações contemporâneas, focando principalmente as pequenas empresas.
4. 0 JUSTIFICATIVA
Durante este final de século, foram registrados no Brasil índices de desenvolvimento
econômico e social, todavia se percebe que falta muito para o país atingir a situação ideal de
desenvolvimento externada pela melhoria na qualidade de vida da população, aumento da
expectativa de vida, melhor distribuição de renda, redução dos desníveis regionais, redução
das taxas de mortalidade infantil, melhoria na segurança pública, boa infra-estrutura, altas
taxas de escolaridade, entre outras variáveis que caracterizam o desenvolvimento de uma
nação.
A entrada no terceiro milênio vem sendo marcada pelo aumento das atividades
comerciais, de serviço, de participação da sociedade civil, que caracterizam o terceiro setor da
economia. Decorrentes da globalização tem-se as exigências de novas competências
profissionais e pela escassez de empregos. O Estado torna-se insuficiente para gerar o
desenvolvimento ideal esperado, pois não mais consegue absorver a mão-de-obra, nem
garantir o pagamento de bons salários a população, restando a sociedade, como um todo,
encontrar e criar suas próprias alternativas de geração de renda e bem-estar social, através de
ONG’s (Organizações Não Governamentais), profissionais autônomos, associações,
sindicatos, enfim pela organização e representação da sociedade civil, que assume sua parcela
de responsabilidade pela mudança dessa realidade.
O setor empresarial também se mobiliza e assume sua parcela de responsabilidade. As
empresas que tinham enfoque somente no lucro econômico, processo tecnológico, aumento da
produtividade passaram a enxergar essa responsabilidade social. Certas empresas brasileiras já
incorporam à sua estratégia empresarial as iniciativas de cunho social, realizando parcerias
com instituições beneficentes, instituições em defesa do meio ambiente e de geração de
emprego, entre outras.
Essas ações espontâneas de cidadania e de apoio aos programas sociais foram
reforçadas, após os ataques terroristas aos Estados Unidos (Algo bom em meio a tanta
tragédia!).
Neste contexto, faz-se necessário esclarecer o Papel do Administrador Brasileiro e a
importância de investir na capacidade profissional dos Administradores que estão à frente de
empresas ou novos empreendimentos, os quais contribuirão para redução das desigualdades
sociais, para melhoria da qualidade de vida dos que estão em situação desfavorável e para
influenciar positivamente a sociedade a sua volta. Ao investir na formação de
empreendedores, na melhoria da qualidade das gestões e em bons administradores, estes à
frente de empresas poderão criar empresas duradouras sobrepujando as atuais taxas de
mortalidade de empresas que varia de 30% a 61% no primeiro ano de vida, até 73% no
terceiro ano.
A análise, planejamento estratégico-operacional, capacidade gerencial, visão de futuro
e talento individual são considerados elementos essenciais para o sucesso de empresas. E isto,
a administrador domina muito bem. Sua visão holística e capacidade técnica podem ser
confirmadas pelas áreas de atuação do administrador registrados no O Artigo 2° da Lei 4769,
anexo A.
Um país como o Brasil com tantas limitações econômicas e sociais, precisa da ajuda
de bons administradores para superar o tempo de crise. O Empreendedorismo e
Administração formam, sem dúvida um importante elo na corrente do desenvolvimento que
tanto se anela.
Essa combinação foi reconhecida e declarada publicamente por nosso Senador José
Serra ao afirmar que os hospitais, clínicas e postos de saúde devem ser dirigidos por
administradores, reconhecendo que a crise na saúde brasileira é basicamente um problema
gerencial e quem tem formação especifica para isso é o administrador, conforme artigo
publicado no site do CRA-RJ (Conselho de Administração do Rio Janeiro).
Enfim, as diversas informações apresentadas acima, que apontam rumo ao
Administrador a quem é possível atuar em diversas áreas, especialidades, as quais ratificam
sua visão holística empresarial, fundamentada e registrada. Compete ao mesmo exerce-la
direta ou indiretamente nas empresas de nosso país. Na postura de presidente, diretor, gerente,
dono/administrador, assessor, consultor e demais posições possíveis hierarquicamente.
No entanto, apesar de tanta qualificação e preparação, essas posições estão sendo
ocupadas nas empresas brasileiras, nas paraenses especialmente, por alguns profissionais
tecnicamente inabilitados e incapacitados para tal, cabendo ao administrador assumir o seu
espaço concedido por direito, quebrando o misticismo de que qualquer empresa é capaz de
viver saudável sem sua participação direta ou indireta.
Esta situação é reproduzida com fidelidade no ramo de Consultoria Administrativa, o
que é inadmissível, visto que o Administrador tem uma formação abrangente, a qual
possibilita a melhor identificação e atendimento das necessidades do cliente de forma segura e
responsiva. Existem várias razoes para a contratação de um Consultor Administrativo
Externo, além das variáveis ambientais comentadas no decorrer do texto, existe a sobrecarga
normal de solicitações da empresa, o fato dos gerentes muitas das vezes não receberem um
treinamento que lhes permita lidar corretamente com estas questões. Assim, vão se
desenvolvendo por ensaio e erro, e somente, após um longo e sofrido aprendizado, e que vão
descobrir a tão esperada solução, tempo agora, mais do que nunca, não pode ser desperdiçado,
o tempo continua sendo dinheiro!.Contudo isso os gerentes valerem-se do auxilio de terceiros,
ou seja, de consultores. Já que a função do consultor é auxiliar o gerente a superar estes
problemas. O consultor é um agente de mudanças, sejam elas remediadas, ou seja, consertos
sobre a situação atual, sejam elas generalistas, isto é, ruptura da situação atual através de
inovação e desenvolvimentos significativos. O consultor não faz pelo gerente, e nem exerce
provisoriamente o papel do gerente, mas fornece informações, subsídios e conhecimento,
trabalha no desenvolvimento de expertise, na identificação e modificação, se necessário, de
atitudes, crenças e valores.
São, por conseguinte, essas as razões que justificam a escolha do tema objeto desta
monografia.
5. 0 HIPÓTESES OU QUESTÕES DO ESTUDO
QUESTÕES:
1) Até que ponto o Consultor Administrativo Externo se constitui um vetor para o
fortalecimento dos Negócios das Pequenas Empresas?
2) Será que vale a pena ser um Consultor Administrativo Externo?
3) Quais as tendências do mercado de consultoria externa?
4) Qual será o nível de satisfação dos clientes de consultoria no mercado nacional e
mundial?
6.0 TRAJETÓRIA DO ESTUDO - METODOLOGIA
No desenvolvimento deste trabalho cientifico final do Curso de Administração da
UFPA, serão desenvolvidos os seguintes procedimentos metodológicos: 1) Pesquisa
Bibliográfica, 2) Pesquisa Documental, 3) Aplicação de Questionários estruturados, via email, para: 3.1) Consultores afiliados ao IBCO - Instituto Brasileiro dos Consultores de
Organização, 3.2) Consultores do SEBRAE/PA, 3.3) Clientes de Consultoria, 4)
Levantamento sobre Consultoria na internet, 5) Formulações de Conclusões e Recomendações
e 6) Elaboração de um relatório final (Monografia).
7.0 PALAVRAS CHAVE
1. Consultoria é a o ato de um cliente fornecer, dar, solicitar e pedir pareceres, opiniões,
estudos, a um especialista contratado para que este auxilie, apóie, oriente o trabalho
administrativo.
2. Consultor Administrativo Externo: é um profissional especializado em serviços de
administração sem vinculo empregatício com a organização onde atua, que auxilia os
dirigentes e colaboradores de uma empresa na tomada de decisões, também conhecido como
consultor organizacional.
3. Aconselhamento é o Ato ou efeito de aconselhar, dar conselho, recomendar, consultar,
pedir parecer, tomar conselho.
4. Assessor e Assessoria: Assessoria é staff, ou seja, quadro de especialistas para proporcionar
conselhos e serviços de assistência aos administradores de linha (line managers), não
diretamente responsáveis pela execução exata das metas da empresa. Assessor por tanto é
alguém que exerce autoridade, para ajudar o dirigente em suas funções.
5. Pequena Empresa: Conforme critérios quantitativos de classificação de empresas podemos
defini-la no setor industrial como a empresa, a qual possui de 20 a 99 empregados e no setor
comércio ou serviço como a empresa com número de empregados de 10 a 49 empregados.
PARTE II – DESENVOLVIMENTO DO TEMA
1.0.- CONSULTORIA, CONSULTORES E CAMPOS DE ATUAÇÃO
A atividade de Consultoria deve ser uma das mais antigas profissões, como os
conselheiros do rei. Pessoas tem doado suas opiniões e auxílio há séculos. A principal
recompensa desta doação vinha sendo, principalmente, psíquica, a sensação de utilidade, o
sentido de benemerência. Só recentemente as pessoas começaram a ter recompensas
financeiras diretas pelo auxílio prestado como “Consultores”.
Como empregados de alguma organização eles são chamados de assessores, analistas,
pesquisadores, conselheiros, auditores, Consultores Internos. Os que se arriscam em um
mercado maior, com clientes diversificados e vivem dos honorários que recebem, são
chamados de Consultores Externos.
A Consultoria Externa envolve, necessariamente, uma Empresa/Cliente, com suas
necessidades de mudança de uma situação atual para outra melhor situação e, por outro lado,
um Consultor, com suas habilidades e vontade de ajudar no processo de mudança.
Consultores são pessoas contratadas para ajudar o Cliente solicitante a reduzir a diferença
entre seu estado atual e seu estado desejado. Seu cliente pode estar querendo apenas mais um
cérebro para acrescentar idéias àquelas que já possuem, ou podem estar querendo alguém
“neutro” para propor soluções imparciais. Ou ainda, podem estar querendo habilidades
diferentes, cenários diferentes, linhas de raciocínio diferentes.
PARREIRA (1997) define Consultoria como o ato de um cliente fornecer, dar, solicitar e
pedir pareceres, opiniões, estudos, a um especialista contratado para que este auxilie, apóie,
oriente o trabalho administrativo (p.12). e o IBCO - Instituto Brasileiro de Consultoria
Organizacional, conceitua como um o processo interativo entre um agente de mudanças,
(externo e/ou interno) e seu cliente. O agente de mudanças assume a responsabilidade de
auxiliar os executivos e colaboradores do respectivo cliente nas tomadas de decisão... não
tendo o controle direto da situação que deseja ser mudada pelo cliente.
As definições anteriores complementam-se por darem ênfase à Consultoria como um ato
de contratar um profissional, agente de mudanças, que não tem responsabilidade direta sobre a
execução das ações da empresa, e é detentor de um vasto conhecimento sobre diversas
situações gerenciais, as quais auxiliarão os dirigentes e colaboradores da empresa nas tomadas
de decisões. Este agente de mudanças é o consultor, que irá cumprir este papel buscando
informações no cliente e mercado, numa relação de integração, de suma importância para o
alcance do objetivo da consultoria e cliente, pois para o seu sucesso é necessário confiança
entre os envolvidos no processo. Tanto o consultor como o cliente devem está cientes que
somente com a soma de informações e o comprometimento das duas partes, o trabalho poderá
ser atingido com sucesso e aprendizagem para todos, sem frustrações.
O consultor deve conduzir o processo, apresentar soluções reais e não filosofar, já que o
mercado está cheio de filósofos, senhores que sabem tudo, que tem solução para tudo
(evidente que essas soluções pertencem apenas ao mundo teórico, não sendo viáveis a
concretização). O consultor não terá sempre solução para tudo, ele é um captador de
informações, e com habilidade percebe as necessidades e em alguns casos, freqüentes até!,
registra e implanta a solução encontrada pelo próprio cliente e/ou colaboradores. Isso é
possível, mais facilmente, ao Consultor Externo devido sua visão mais ampla e imparcial do
negócio.
Existem dois tipos de consultoria : 1) Consultoria de recursos (conteúdo e prescritiva): O
consultor fornece informações técnicas e serviços ou recomenda um programa de ação,
transferindo conhecimento. Esse tipo de consultoria vem reduzindo seu uso com o passar do
tempo. 2)Consultoria de Coaching (procedimentos de processo, assessoria): O consultor atua
como um facilitador de mudanças, ajudando a organização a resolver os seus problemas e a
escolher as modificações organizacionais e as técnicas apropriadas à mudança.
Diversos autores e representantes de consultoria indicam a consultoria Coaching como,
uma forte tendência no mercado, assumir um papel de multiplicadora do conhecimento e
induzir o cliente e seus colaboradores a descobrirem suas próprias soluções para os
problemas, não sendo mais o Consultor, o tutor do conhecimento, e sim estimulador. A
adoção destes estilos irá ser determinada pela característica pessoal do consultor e pela
situação vivenciada, destacando o Papel do Consultor como o Propulsor de Melhorias dentro
da empresa.
A atuação do consultor administrativo externo será tanto em empresas privadas como
públicas, desenvolvendo atividades relacionadas, basicamente, a produtividade administrativa,
análise e melhoria dos processos organizacionais, gestão estratégia e desenvolvimento
organizacional. Para completar estas informações veja o quadro 01 com a demonstração da
área de atuação dos consultores respondentes da Pesquisa realizada pelo IBCO.
Especialidades
Seguros
1
Análise e
Melhoria
de Processos
68
7
Tecnologia da
Informação
60
Planejamento
Estratégico
Recursos
Humanos
71
Fonte: IBCO FEV/01
Quadro 01
Comentário: O Quadro 01 destaca duas especialidades a consultoria de Planejamento
Estratégico, 71%, e Análise e Melhoria de Processos, 68%, as quais podem ser exercidas pelo
Consultor Administrativo Externo, sendo a de Análise e Melhoria de Processos sua grande
especialidade, visto que esta pertence à Organização e Métodos, de onde se origina a
consultoria administrativa, ver anexo A.
Felizmente todas as demais áreas de atuação
demonstradas no quadro podem ser exercidas pelo Administrador, apesar de não serem da
competência do Consultor Administrativo Externo, quando trabalho como um especialista, no
entanto quando este exerce a função de forma genérica, o consultor sua atuação é mais
abrangente, trabalhando nas diversas especialidades apresentadas.
Vale a pena ressaltar que as especialidades do Consultor Administrativo Externo
somam maior parte do mercado, representado pela amostra do IBCO.
2.0.- CONHECIMENTOS, COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E PERFIL
TÉCNICO DE UM CONSULTOR
COMPETÊNCI
A
PERFIL
TÉCNICO
CONSULTOR
HABILIDAD
E
CONHECIMENTOS
No desempenho de sua função são exigidas atitudes, conhecimentos, competências e
habilidades, em pelo menos quatro dimensöes:
Dimensão Técnica: refere-se ao conhecimento específico do próprio trabalho
gerenciado, refere-se a divulgação técnica e a habilidade para lidar com a tecnologia.
Dimensão Administrativa: Exige do consultor novas estratégias de desenvolvimento,
mais comprometidas de fato, com aplicação prática do conhecimento, com o aprimoramento
do serviço e das funções de planejar, organizar e controlar, administrando o capital intelectual
da empresa e o uso adequado de seu tempo.
Dimensão Psicossocial: é concernente aos recursos psicológicos do próprio consultor
sua criatividade, motivação, equilíbrio emocional, percepção da realidade, nível de
afetividade, autocontrole, auto-administração, etc, de outro lado refere-se a capacidade para
lidar com pessoas isoladas e grupos, suas crenças, valores e mitos. Essa dimensão vem
destacando-se como essencial para o desenvolvimento de um profissional completo, antes
pouco valorizada na sociedade.
Dimensão Política: tem como características a habilidade de negociação, conquista de
espaços decisórios, administração de conflitos, acesso às lideranças organizacionais e
comunitárias, administração da relação de poder.
A partir dessa premissa far-se-á considerações sobre conhecimento, competências e
habilidades.
2.1.- CONHECIMENTOS
O conhecimento na sociedade contemporânea é tudo. É mister para todos os profissionais,
por consoante o que falar do conhecimento do consultor?(entenda-se a partir deste momento
consultor, como consultor administrativo externo).
O consultor vale-se em todas as ocasiões de seu conhecimento, proveniente de sua
experiência profissional, pessoal, das experiências de outros, livros, artigos, congressos,
seminários, da educação forma da escola de administração, e outras fontes. O conhecimento
de cada consultor sobre o mundo é externalizado em suas ações e retórica. Ele é incorporado a
tudo o que faz e diz.
Em outras palavras seu conhecimento individual é Resultado de: Vivência x observação x
raciocínio x experimentação x memórias, É criado e modificado: Por e entre pessoas e É
obtido através de: Interação com pessoas, estudo, trabalho, lazer.
Mas uma lição importante da perspectiva da ação é a de que a ação não se limita a seguir o
conhecimento. Ela também produz conhecimento e seu conhecimento contribui para o
aprendizado de outras pessoas, especialmente de seus clientes. Os quais testemunham seus
atos e aprendem suas próprias lições, somando-as ao conhecimento anteriormente adquirido.
Embora a experiência provavelmente, seja a fonte mais importante de conhecimento, os
consultores eficientes aprendem onde podem aprender. Eles são constantes, na busca de novos
conceitos, palavras, técnicas, que possam de maneira significativa aplicar às situações
vivenciadas.
O consultor busca conhecimentos que possam ser prontamente traduzidos em ação. Esta
habilidade o diferencia dos demais profissionais. Seu trabalho é garantido por sua capacidade
de aplicar de forma simples e compreensível, o conhecimento adquirido. Ao disseminar seu
conhecimento a outras pessoas, essas por sua vez, repassam-no a outras, gerando um ciclo de
conhecimento, sendo o consultor um dos principais formadores e disseminadores do
conhecimento (informação).
Ciclo do conhecimento de um consultor:
1. GERAR
2. CODIFICAR
4. APROPRIAR
3. DISSEMINAR
2.2.- COMPETÊNCIAS
1. Ampla visão do mercado
2. Visão Holística
3. Capacidade de
vender idéias
COMPETÊNCIAS
4. Excelente rede de
relacionamentos
5. Capacidade de
leitura de situações e
diagnósticos
6. Conviver com adversidades
Além do conhecimento técnico do que se propõe a exercer e dos conhecimentos gerais, é
indispensável ao Consultor ter:
Ampla visão de mercado – obter informações mais diversas possíveis, a fim de
aprimorar os conhecimentos para em ocasião oportuna aplicá-lo.
Capacidade de leitura de situações e diagnósticos – é o poder de análise e
descrição das situações atuais e futuras de forma assertiva.
Capacidade de conviver com adversidade – é saber superar momentos
desfavoráveis e abstrair deles uma lição para vida.
Visão holística – é a capacidade de compreender a empresa como um todo, seus
talentos humanos, processos e as relações com seus stakeholders (partes
interessadas).
Excelente rede de relacionamentos – saber criar laços de parceria, relacionar-se
com pessoas que contribuirão para seu crescimento, amadurecimento pessoal e
profissional.
Capacidade de vender idéias e propostas - é saber expressar sua idéias, transmitir
credibilidade, verdade, em suas informações. Administrar possíveis resistências e
ter sensibilidade para perceber as reações das pessoas que o ouvem.
2.3.- HABILIDADES
As Habilidades de um consultor somam-se aos seus conhecimentos, ou ainda, exteriorizaos. A seguir as principais habilidades necessárias a um consultor profissional, que o
impulsionará no mercado de trabalho.
Observador – O consultor deverá ver na empresa mais do que o próprio dono do
negócio e seus colaboradores, ter a “visão do que não está ali”, como diria Weinberg, tudo
isso em tempo menor e da forma correta. O resultado de sua observação deverá ser algo
coerente e verdadeiro, pois o menor erro poderá desgastar a sua imagem, não que dizer um o
consultor não erre, mas deve cometê-lo o mais raramente possível, e quando ocorrer deve
saber assumi-lo e contorná-lo com grande habilidade.
Perseverante – O consultor deverá ter certeza do que almeja e concentrar suas forças
para consecução de seus objetivos, mesmo que isso leve um tempo maior que o previsto. A
constância realmente será um diferencial, em meio a tantas turbulências na empresa.
Empreendedor – Deve não temer riscos (claro riscos calculados!) a vida financeira de
um consultor é oscilante, por tanto pessoas com necessidade de estabilidade não suportariam
muito tempo à vida de um consultor externo. Além, é claro, dos riscos existentes no negócio
do cliente, em que será necessário romper paradigmas e tradições não saudáveis à instituição.
Persuasivo e Seguro – Terá que habilmente encantar, influenciar as pessoas a sua volta
para aceitação e implementação de suas idéias, transmitindo segurança aos executivos e
colaboradores em um ambiente repleto de incertezas.
Criativo com raciocínio abstrato e verbal – Terá que apresentar soluções aos problemas
encontrados e quanto maior a criatividade, maior será sua possibilidade de geração de idéias
assertivas.O seu raciocínio abstrato e verbal permitirá melhor exposição de idéias e
mentalização das soluções e situações futuras.
Sociável – É uma pessoa que gosta de estabelecer parcerias, é altruísta, grande
capacidade de se colocar no lugar do outro, entende a necessidade e sentimentos de seus
clientes para lidar com grupos e exerce um forte papel de liderança sobre ele.
Equilibrado Emocionalmente – Seu dia-a-dia será com pessoas repletas de problemas,
muitas vezes apresentando todos os sintomas de stress e para suportar e superar isso, somente,
através de equilíbrio emocional, com o qual conduzirá a equipe à tranqüilidade e razão. Além
dos dias em que verá seus clientes chorando rogando-lhe por soluções ou apenas por uma
palavra de conforto. Por falar nisso, o consultor é, tem que ser, um grande conselheiro, se não
fosse assim, não pagariam por seus conselhos.
1. Observador
3. Equilibrado
Emocionalmente
2. Perseverante
HABILIDADES
4. Persuasivo e Seguro
6. Sociável
5. Criativo com raciocínio
abstrato e verbal
7. Empreendedor
2.4.- PERFIL TÉCNICO DE UM CONSULTOR
O Perfil Técnico recomendado ao Consultor Administrativo Externo:
Consultor Administrativo Sênior
Curso superior de administração
Doutorado em uma das especialidades de administração
Especialização no campo de ciências comportamentais
Domínio de uma língua estrangeira
Em torno de 15 anos de experiência profissional em Administração e Análise de
Processos.
Consultor Administrativo Pleno
Mestrado em uma das especialidades de administração
Especialização no campo de ciências comportamentais
Em torno de 10 anos de experiência profissional em Administração e Análise de
Processos.
Consultor Administrativo Júnior
Cursos de análise de processo e atividades afins
Cursos de Relações Interpessoais
Conhecimento de micro informáticas
Mais de 3 anos de experiência na área de atuação
3.0.- INDICADORES DE QUALIDADE DE SERVIÇOS
A busca pela qualidade nos serviços acentuou-se entre a década de 80 e 90, decorrentes do
aumento da participação do terceiro setor na economia, esse aumento precisava ser observado
com cautela, visto que os produtos ofertados anteriormente eram tangíveis passíveis de maior
análise da qualidade, enquanto que os serviços por sua natureza intangível são de difícil
mensuração.
Mas afinal o que é serviço? Segundo O IBCO, é uma atividade econômica dos setores
públicos e privados exercida por pessoas jurídicas e/ou físicas, legalmente estabelecidas para
o fim que se destinam, fruto primordial do esforço humano, ainda que envolva, de forma
acessória, a transferência de bens materiais, tendo como características: a intangibilidade,
inseparabilidade do prestador de serviço, simultaneidade de produção e consumo,
variabilidade.
Em 1990, BERRY, ZEITHAMAL E PARASURAMAN desenvolveram estudos
enfatizando a qualidade dos serviços, mostrando que os consumidores devem considerá-los
em termos de “confiabilidade, responsividade, competência, acesso, cortesia, comunicação,
credibilidade, segurança, conhecimento sobre o cliente e tangibilidade”. Todos estes aspectos
viabilizam a análise do desempenho de uma consultoria.
Esses pontos devem ser observados minuciosamente por consultores e clientes, visando
assegurar que o serviço acordado atingiu ou atinja o objetivo fim, que deu origem a sua
contratação.
Com a adoção desses indicadores, por parte dos consultores e clientes, o mercado de
trabalho estará resguardado de profissionais de mau caráter, que abusam da boa fé de seus
clientes, e fomentam especulações negativas sobre a profissão, como ocorre em diversas
profissões, inclusive dos Consultores Administrativos.
No entanto, a qualidade de uma consultoria está intrinsecamente relacionada ao tempo em
que é realizado o trabalho, conforme demonstra a Figura 1. As ações de uma consultoria
normalmente voltam se para empresa como um todo, por consoante às pessoas envolvidas nos
processos da empresa, recomendando a essas a adoção de novos processos, novas rotinas,
novos valores, que só apresentam um expressivo resultado com a destinação de um maior
tempo à sua implantação e acompanhamento, contagiando o maior número de pessoas
possível, o qual assegurará a adoção destas mudanças. Contudo quando as ações são
implantadas em um tempo curto, só serão implantadas mediante o poder legal da organização,
seus lideres, todavia o tempo de manutenção desta mudança é algo duvidoso, visto que não é
aceito por todos e não foi implantada com a conscientização e comprometimento de seus
colaboradores. Constituindo-se, então, o tempo como uma estratégia de auto-sustentação ao
processo de mudança organizacional, geralmente implantado pelas consultorias.
ESTRATÉGIA DE AUTO - SUSTENTAÇÃO
Resultados percebidos
Toda organização
Subgrupos
Ações práticas
ESFORÇO
ENERGIA
RECURSOS
Individual
Ações práticas
Individual
Valores
Conhecimento
PODER LEGAL DA POSIÇÃO
TEMPO
PODER PESSOAL - VONTADE
Figura. 1
4.0.- COMUNICAÇÃO CONSULTOR/CLIENTE
No procedimento de consultoria surgem diversas situações: momentos de escutar,
momentos de calar, momentos de atuar, momentos de aprender, momentos de ceder,
momentos de retroceder... Portanto o consultor deve atentar para as diversas formas de
comunicação apresentadas não verbal e verbalmente.
Uma relação de qualidade é refletida por um atendimento de qualidade, requisito básico
para o sucesso de qualquer empreendimento, seja para clientes ou para consultores. Atender
bem é o segredo.
PARREIRA revela os ganhadores em potencial, quando existe um bom atendimento, uma
administração coerente da comunicação verbal e não verbal, conheça alguns:
O Consultor: que atinge seus objetivos em consultoria, sente satisfação pessoal, obtém
reconhecimento profissional e aprimora sua capacidade de lidar e entender as pessoas.
O Cliente: que atinge seu objetivo particular, adquire confiança na empresa de consultoria
e no consultor, e sente-se satisfeito e respeitado como consumidor (...).
O atendimento é uma forma de relação social, e como tal, pode ser dividido em alguns
pontos de atenção mais importantes, a saber:
Acolhida é fazer com que a pessoa sinta-se alguém especial. O primeiro contato
condiciona a atitude de ambas as pessoas durante todo o processo de atendimento.
Postura Física, expressa a disposição para responder as necessidade do cliente, revela
nossos pensamentos e sentimentos.
Cortesia e Interesse demonstram a consideração e respeito pela pessoa com quem se
comunica. Eles sempre deixam lembranças agradáveis para quem recebe e enobrecem quem
os pratica.
Empatia é compreender a expectativa e os sentimentos do cliente em relação às
circunstâncias.
Presteza e Eficiência levam o cliente a sentir que seguramente seu problema será
resolvido, através do atendimento e conhecimento do consultor.
Conversação é saber utilizar a voz durante a conversação, para isso existem algumas
regras: falar naturalmente, articular bem as palavras para serem bem entendidas, falar em
volume e ritmo adequados a cada cliente, para ser entendido e não irritar o cliente. Encerrar a
conversação em tom amistoso, demonstrando vontade de ser útil, criando um clima favorável.
Cuidados na comunicação não verbal! Saber identificar o momento de se falar as coisas e
o verdadeiro sentido das palavras, através dos gestos e atitudes do comunicador, momento em
que as palavras são usadas para disfarçar, em vez de comunicar. Sua postura de corpo, seus
movimentos fornecem outros detalhes, geralmente, a verdade. Tudo o que não é expresso
abertamente, procura outras formas de expressão. Isso é valido para todas as relações
(consultor/cliente, namorado/namorada/, pais/filhos...).
O consultor precisa desenvolver uma visão além do visível, isto é, além do que as pessoas
revelam abertamente. Ele precisa conhecer o que não foi dito por ser algo temido ou por
constranger as pessoas envolvidas, ou por falta de confiança no consultor, enfim não foi dito
por algum motivo maior. Os problemas encontrados numa empresa estão relacionados às
pessoas, por constituírem a empresa em suas ações e relações. Em virtude disso faz se
necessário atentar para a vida organizacional e pessoal de seus participantes, por estarem
estreitamente relacionadas, a vida pessoal e profissional são inseparáveis, querendo ou não
uma área afeta a outra, sendo necessário ao ser humano o equilíbrio emocional, para manter
relações saudáveis com seus colegas de trabalho e familiares. Só através de uma grande
percepção, correta comunicação e equilíbrio emocional um consultor poderá auxiliar o seu
cliente na solução de problemas, e preservar sua relação por longo tempo.
5.0.- CRITÉRIOS A SEREM ANALISADOS NA CONTRATAÇÃO DE
CONSULTORIA/CONSULTOR
A contratação de um Consultor Externo não é uma tarefa muito simples. Antes do início
do processo de consultoria a Empresa/Cliente, sentindo a necessidade de contratar alguém
externo para melhorar uma situação atual, começa a enfrentar dilemas sobre Quem contratar.
A empresa busca contratar Consultores Organizacionais que tenham alguma atuação e/ou
vivência significativa na área, com indicações de pessoas internas ou que tenham sido
referenciadas por trabalhos, artigos, livros publicados, apresentações pessoais, cursos,
apresentações públicas ou por outros meios.
O processo de contratação da consultoria externa vai passar, necessariamente, pelo
conhecimento que a empresa/cliente tem do consultor, sua história, suas habilidades
comprovadas, sua experiência e reconhecimento expresso pelo mercado de trabalho.
A desconfiança da empresa/cliente em relação à figura do consultor externo decorre
também de outros aspectos tais como: ser um consultor externo é relativamente fácil, em
princípio, qualquer um pode ser, não exige certificação técnica específica, exige baixo custo
de instalação, pode ser apenas um consultor externo “ocasional”. Afirma, CARLOS R.
SICOLI.
Dos diversos autores pesquisados, todos ressaltaram de forma, unânime, a relevância da
decisão de contratação de um consultor. Dos quais destacou-se COSTACURTA
JUNQUEIRA, que em seu livro “Cada empresa tem o consultor que merece”, aborda
sucintamente o tema tão decisivo para o sucesso da consultoria. Ele lista alguns cuidados a
serem tomados pelos clientes durante a contratação, utilização e avaliação de uma consultoria.
Ressalta a importância de serem vistos como um todo, pois cada etapa tem profunda
implicação nas demais.
5.1.- A CONTRATAÇÃO
•
O cliente deverá definir o que quer, que trabalho deseja que seja feito?
•
Saber se realmente precisa de um consultor?
•
Atentar para os indicadores de qualidade no momento da contração de um serviço.
•
Definir, claramente, o que o consultor deverá fazer e quem fará o serviço solicitado, se
ele mesmo ou alguém de sua equipe.
Outros critérios a serem observados na utilizados na contratação de uma consultoria,
segundo pesquisa realizada nacionalmente pelo IBCO, os clientes deram a seguinte
relevância para os fatores indicação, competência técnica, preço, credibilidade, imagem
no mercado, métodos de trabalho, formação de consultores, e currículo da
empresa/experiência. Dos quais a Indicação, Competência Técnica e Preços foram os itens
mais expressivos, no momento da contratação de uma consultoria, confira a seguir:
INDICAÇ
ÇÃO
%
45%
COMPET
TÊNCIA TÉCNICA
CREDIBILIDADE
IMAGEM NO MERCADO
%
28%
%
2 2 %%
22%
MÉTODOS DE TRABALHO
20%
FORMAÇÃO DE CONSULTORES
CURRÍCULO DA EMPRESA/
EXPERIÊNCIA
%
4 1 %%
41%
PREÇO
12%
%
%
5.2.- A UTILIZAÇÃO
•
O cliente deve conscientizar-se que a contratação de um consultor vai representar um
ônus a mais em seu tempo, por requerer um período para ajudar o consultor na
familiarização com o problema e com o negócio.
•
O
cliente deve analisar os erros cometidos pelas consultorias anteriores para
ambientizar o novo consultor, e evitar novos erros.
•
Haverá sempre partes do trabalho que caberão ao consultor e partes que deverão ser
executadas pelo cliente.
•
O cliente deve atentar para saber se o
consultor está disponível a compartilhar
informações com o cliente e orientá-lo.
•
Se o consultor é humilde para dar ao cliente o crédito pelo trabalho.
•
Identificar se o consultor tem atitude proativa diante de problemas e transmite
empatia.
•
Se ele cumpre os prazos, obrigações contratuais e dosa a competência técnica e a
competência de relacionamento na interação com o cliente.
5.3.- A AVALIAÇÃO
A avaliação nada mais é do que a comparação das ações previstas com as realizadas. Dois
tipos de metas devem ser consideradas: 1) De aprendizado: grau de aprendizado e de
utilização de uma nova tecnologia e 2) De resultado: benefícios para a organização decorrente
do evento. Em ambas a quantificação e a qualificação dessas metas tornará a avaliação mais
tangível e aceita por todos envolvidos.
•
Veja, a seguir, alguns indicadores a serem considerados para avaliação final de um
trabalho de consultoria:
− O alcance dos objetivos contratuais.
− A condução do trabalho, metodologia e postura do consultor.
− O conhecimento adquirido pelas pessoas envolvidas.
− As mudanças observadas no comportamento das pessoas.
− Conjugação da competência técnica com a competência de relacionamento.
− Grau de utilização pelo cliente, da tecnologia implantada.
− Contribuição para o aumento das receitas.
− Contribuição para diminuição de despesas.
− Agregação de valor.
− Criação de novos produtos, serviços, metodologias, tecnologias.
− Maior satisfação do cliente da consultoria.
− Retorno para a organização: custo da consultoria x benefícios anuais.
− Empatia do consultor.
− Grau de conhecimento do negócio.
− Disponibilidade para ajudar o cliente.
− Competência para construir a ponte entre a teoria, o negócio do
cliente e os resultados obtidos.
A mesma pesquisa realizada pelo IBCO, em Fevereiro de 2001, avaliou também o
nível de satisfação dos clientes nacionais e mundiais de consultoria organizacional, sob a
óptica dos consultores e de seus clientes. Observe os resultados a seguir:
• Nível de satisfação dos clientes
27%
INSATISFEITOS
34%
INSATISFEITOS
66%
SATISFEITOS
73%
SATISFEITO
S
BRASIL
MUNDO
Figura 2
Comentário: Apesar das grandes discrepâncias do Brasil em relação ao mercado mundial de
consultoria, nesta variável este país não está em uma situação tão desfavorável, visto que a
diferença no grau de satisfação é de apenas 7%. Neste contexto a principal diferença está no
nível de informação dos clientes e qualificação dos consultores, nestes diferentes mercados.
• O mercado brasileiro nível de satisfação dos clientes
VISÃO DOS CLIENTES
6%
INSATISFEITOS
34%
INSATISFEITOS
66%
SATISFEITOS
94%
SATISFEITOS
Figura 3
VISÃO DOS PRESTADORES DE SERVIÇOS
Comentário: Os dados informam a sensível diferença entre a visão do consultor e cliente, ou
melhor, a falta de percepção do consultor das reais emoções de seus clientes, que
provavelmente foram disfarçadas, mas certamente em dados momentos foram externalizadas,
inda que não verbalmente, através da demora em assinar novos contratos, falta de entusiasmo
pelas idéias apresentadas a ele pelo consultor, frases ditas pelo cliente ao consultor ou pessoas
de sua relação, entre outras indicações. Por outro lado, nota-se que existe um bom índice de
satisfação dos clientes, em relação aos serviços de consultoria.
O trabalho de consultoria é o equilíbrio entre as competências da empresa (poder
legal) e da consultoria (poder do conhecimento). Quem tem o comando legal de toda a
situação é a empresa contratante, mas um consultor competente pode conseguir excelentes
resultados, mesmo quando o cliente não ajuda. Os resultados sempre serão abaixo do esperado
quando apenas um dos lados for competente. É bom lembrar que o fracasso do consultor recai
sobre o cliente que o contratou, e o sucesso de consultor é o sucesso pessoal do cliente. Cabe,
portanto, ao cliente tomar a decisão sobre quem contratar, tomando o cuidado para fazer a
melhor escolha.
6.0.-
AS
PEQUENAS
EMPRESAS
E
O
CONSULTOR
ADMINISTRATIVO
6.1.- O QUE SÃO AS PEQUENAS EMPRESAS?
Segundo estudos da Relação Anual de Informações Sociais (RAIS) que reúne o montante
das empresas formais do Brasil, de 1995 a 2000, as empresas pequenas empresas criaram 1,9
milhão de empregos, representando um crescimento de 19,2% das pequenas empresas contra
0,6% das médias e grandes empresas, presumindo-se que seriam necessários 100 anos para as
empresas de médio e grande porte, gerarem o mesmo número de vagas, ofertados pelas
pequenas empresas nestes 5 anos. A grandes empresas ainda empregam mais, porém
perderam espaço para as pequenas que cresceram de 41,7% para 46%, no nível de empregos
gerados.
No contexto nacional, pode-se, seguramente, afirmar que as pequenas empresas estão
alcançando maior representatividade, inseridas nos diversos setores da economia, no entanto o
de serviços vem crescendo em ritmo acelerado. A globalização, fazer negócios em todo o
mundo buscando equilibrar a qualidade dos produtos e serviços com as necessidades dos
diversos clientes, incentiva a existência de empreendimentos menores. Esta alternativa resulta
da facilidade de adaptação às mudanças, no que tange à tecnologia, à qualidade, à redução de
custos, ao tempo de ciclo de processos e à satisfação dos clientes.
Para melhor compreensão do que são as pequenas empresas, é mister, ter uma definição
clara do Que é empresa, e Quem é a pequena empresa? Pode se definir empresa como um
grupo de pessoas unido por um objetivo comum e para atingi-lo deve utilizar habilmente os
recursos financeiros, materiais, talentos humanos, capital intelectual e recursos tecnológicos,
podendo atuar em três setores: indústria, comércio e serviço, visando a satisfação de seus
clientes, o alcance de lucros sociais e financeiros, para sua manutenção no mercado.
Segundo Hilka P.V. Machado, as pequenas empresas, são impulsionadoras dos mercados,
geradoras de oportunidades e proporcionadoras de empregos(...)Não existe uma definição
universalmente aceita do que sejam P&M empresa.(...) A classificação das empresas varia
conforme os objetivos, critérios estabelecidos pelos órgãos interessados, por exemplo: o
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa utiliza o número de
empregados. O IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatístico, para realização de
censo econômico de 1985 e investigação das empresas existentes naquele período, utilizou se
de variáveis como a receita, o registro no cadastro geral de contribuintes, existência ou não de
assalariados e número de endereços que a mesma atuasse. A receita federal, por sua vez,
preocupa-se com o faturamento das empresas para proceder à classificação.
Como o SEBRAE é O Serviço de Apoio à Micro e Pequenas Empresas e tem sua parcela
de contribuição no surgimento, desenvolvimento e crescimento das pequenas empresas,
iremos utilizar a classificação de empresas deste órgão como fundamento neste trabalho.
CLASSIFICAÇÃO DE EMPRESAS POR NÚMERO DE EMPREGADOS
PORTE DA EMPRESA/SETOR
INDÚSTRIA
COMÉRCIO/SERVIÇO
ME (Microempresa)
até 19 empregados
até 09 empregados
PE (Pequena Empresa)
de 20 a 99 empregados
MDE (Média Empresa)
GE (Grande Empresa)
acima de 499 empregados
mais de 99 empregados
Os critérios de classificação das empresas, podem ser três: o primeiro é o quantitativo,
que adota critérios econômicos e classifica a empresa através do valor ativo imobilizado, do
faturamento, do número de empregados e existem autores que utilizam até o consumo de
energia combinado com o volume de vendas, entre outros. O segundo critério é o qualitativo,
que talvez apresente uma visão real empresa, a partir de sua estrutura interna, da sua
organização e do seu estilo de gestão, das atividades e da percepção dos dirigentes em relação
ao ambiente. Esse critério pode ajudar a entender melhor o comportamento da organização e é
considerado um critério social, que também pode explicar um comportamento econômico. O
terceiro é o misto, contempla tanto aspectos quantitativos quanto qualitativos. Os critérios
quantitativos são os mais utilizados, apesar dos critérios qualitativos representarem melhor a
realidade da empresa os últimos são difíceis de mensurar.
Dos critérios expostos, pode-se observar que o quantitativo não é o mais eficiente na
classificação de uma empresa, por não ser adaptável às empresas virtuais que têm como
peculiaridade um número pequeno de empregados e ativo de imobilizado, gerando um grande
faturamento. Leone (1991,p.55), na busca de um critério homogeneizador, levando em
consideração a dimensão física, pode ser o tamanho do mercado, afirma que a dimensão física
de uma empresa depende do tamanho do seu mercado próprio. Para se oferecer a ela
condições mais rentáveis, mais produtivas, que seus produtos e serviços sejam de melhor
qualidade e atendam às exigências de seu mercado particular, devem ser examinadas as
particularidades desse mercado.
6.2.- POR QUE AS PEQUENAS EMPRESAS PRECISAM DE UM CONSULTOR?
Apesar da crescente tendência de surgimento de novos empreendimentos, pessoas que
se desligam de um emprego tradicional, para serem donas de seu próprio negócio. Estudos e
pesquisas revelam também que a taxa de mortalidade atingida por este, segmento de empresas
é bastante alta. Assim, acredita-se que é de extrema importância a avaliação de alternativas
capazes de proporcionar um crescimento sustentado para tais empreendimentos. O cenário
recessivo que assola o país provoca desemprego e aumenta as desigualdades entre aqueles que
detém o capital e os que detêm o trabalho. O mundo vive um tempo: o da gestão da
informação e do conhecimento. O grande volume de informações existentes contribui para
tornar o conhecimento uma “arma” a disposição das pessoas e das empresas para vencer a
competitividade. A comunicação passou a ser valorizada, pois é o meio pelo qual se
disseminam as informações, agregando valor aos indivíduos.
Neste novo contexto onde a informação, trabalhada através da tecnologia e
inteligência humana torna-se um desafio, uma difícil missão, criar, manter e fazer crescer uma
unidade de negócio. Muitos diretores, donos de empresa buscam ajuda de terceiros, sendo o
Consultor Administrativo um dos elementos que conduziram a empresa ao alcance de seus
objetivos, desenvolvimento de suas habilidades e competências internas para prosseguir no
mercado. A essência do papel do consultor de administrativo é assistir os clientes na melhoria
do seu desempenho, tanto nos aspectos de eficiência como na introdução de tecnologia, ou
seja, no aprimoramento das relações interpessoais, permitindo à empresa atuar de forma
competitiva no mercado. Em função de seu papel de inovador, adquire uma grande influência
sobre a organização-cliente e sobre as pessoas com quem interage, tendo, portanto, uma
correspondente responsabilidade profissional e social.
6.3.- OS BENÉFICOS PROPORCIONADOS ÀS PEQUENAS EMPRESAS
a) Adquirir conhecimento e técnicas especiais
É possível, quando a direção da empresa se conscientiza de que precisa melhorar, no
entanto não possui capacidade técnica nem experiência suficiente para realizar estas
melhorias. Nesse caso, o consultor oferece a empresa conhecimentos e técnicos especiais que
possibilitarão ao cliente compreender os processos e relações idéias para adoção de novas
estratégias apropriadas ao mercado e com uma metodologia que permitirão organizar e
continuar as estratégias adotadas.
b) Ter ajuda de um profissional em caráter temporário
As pequenas empresas, geralmente, não possuem recursos financeiros suficientes para
a contratação e manutenção de um profissional com o alto nível de informação como o
Consultor. Essa escassez de recursos impossibilita a constante atualização dos profissionais já
existentes na empresa, que destinam a maior parte de seu tempo às atividades rotineiras, e
pouco tempo às atividades mais complexas e atípicas, por não terem sido preparados para
isso. Ao contratar um consultor externo a pequena empresa pode usufruir de um colaborador
com um alto nível de informação e vivência, sem um aumento em seus custos fixos, durante
um período que determinar, o que em outras condições jamais seria possível.
c) Ter uma opinião externa e imparcial
Como as pequenas empresas são compostas por pessoas e elas estão diretamente
influenciadas por elementos emocionais, onde a cultura, tradições, valores, e relações
interpessoais da organização impendem a captação da dimensão real dos problemas
organizacionais e inviabiliza a proposição de soluções para os mesmos.
O consultor, por ser uma pessoa externa à organização, pode abordar novos pontos de
vista ou pontos críticos imparcialmente como nenhum outro colaborador da empresa faria, por
não sofrer tão diretamente as influências deste ambiente como os demais indivíduos.
d) Implementar ações corretivas
Às vezes, as empresas percebem que os recursos possuídos no presente, são os mesmo
do passado, todavia no passado geravam melhores rendimentos. O problema está claramente
em identificar os pontos de decrescimento e estabelecer ações corretivas. Através da
competência técnica do consultor, de leitura de situações e elaboração de diagnósticos, ele
pode descobrir oportunidades para a condução da empresa a uma situação melhor que a
original.
e) Melhorar e aperfeiçoar a situação atual
Consiste na análise do consultor sobre o processo atual da empresa, levantando
informações que possibilitaram a identificação dos pontos para melhoria e potencialidades já
existentes na empresa nos diversos departamentos da empresa ou em um departamento
específico, a fim de alcançar os objetivos–fins que a empresa se propõem a atingir.
f) Suprir deficiências de pessoal
Como já foi relatado, os profissionais da pequena empresa, muitas vezes, não realizam
cursos de atualização profissional em função da falta de recursos financeiros. Na marcha pelo
crescimento a pequena empresa identifica deficiências em relação ao seu quadro funcional, ou
até mesmo no mercado local a que pertence, que não oferta profissionais condizentes a sua
estrutura. Ao contratar o consultor, ela irá suprir essa lacuna existente em seu ambiente
interno e/ou externo, com vantagens explícitas: não alteração dos custos fixos, ajustar o
horário de trabalho deste consultor ao horário que melhor sirva a empresa, usar elementos
teóricos e práticos para enfrentar situações do mercado, e a contratação de um facilitador, o
qual poderá repassar seus conhecimentos aos colaboradores existentes na empresa no próprio
local de trabalho, evitando demissões.
g) Sistematizar experiências
Pode ocorrer da empresa está vivenciando novas experiências empresariais e não ter
mensurado ainda seus resultados e não saber como fazê-lo. O consultor, neste caso, iria
trabalhar para identificar os objetivos a serem alcançados nesta nova experiência, e
confrontando-os com os resultados atingidos, a partir disso destacar os pontos alcançados e
propor alternativas de superação ou minimização das fragilidades, obstáculos e imprevistos
ocorridos. Finalmente, emitindo um parecer técnico acerca das ações, e lições aprendidas pela
empresa com essa situação e fornecendo informações para ampliação da visão dos indivíduos
pertencentes à organização, sobre tudo de seus dirigentes.
Seria muita pretensão tentar listar todos os benefícios existentes na contratação de uma
consultoria competente. Contudo este tópico, cita alguns destes benefícios, ciente de que cada
caso é um caso, cada empresa possui uma realidade distinta e conforme está necessidade
alguns benefícios serão mais evidenciados que outros, assumindo escalas diferentes de acordo
com a situação.
7.0.- PROJETO DE VIDA. SERÁ QUE VALE A PENA SER
CONSULTOR?
No âmbito nacional, nunca foi tão difícil vender serviços de consultoria, em
decorrência dos muitos consultores, principalmente aqueles que antes ocupavam cargos
gerenciais em grandes empresas, onde eram compradores de serviços de consultoria, se
esquecem que, ao saírem da empresa, terão de assumir o papel de vendedores, numa situação
bem diferente e que exige características, competências e habilidades bastante novas em
relação à situação anterior.
Além disto, muitos desempregados se dão o nome de Consultores para,
temporariamente, exercerem este papel e ostentarem este título. Muitos sentem do status que
tinha anteriormente, que lhe dava uma referência. Afinal, antes eram o “fulano da empresa
tal”, agora não são mais. E não conseguem viver sem uma “identidade profissional” mas ao
surgir a primeira oportunidade de um emprego estável, seguro (se ainda existe um!), não
rejeitam e correm para um abrigo seguro, estes são os consultores ocasionais. E no mercado
atual, de concorrência feroz, com recessão de serviços e de luta pela sobrevivência,
Consultores Externos terão que manter posturas éticas firmes em relação aos seus colegas e
em relação aos trabalhos que poderão executar para as Empresas.
Tornar-se um consultor externo é fácil, difícil é viver de consultoria. O Consultor
Administrativo Externo é o novo perfil profissional criado pelo mercado. No Pará esta
atividade começa a ter maior representatividade, e está a caminho da profissionalização.
Ser consultor requer competência! Competência técnica e social, já referendadas no
Tópico Conhecimento, Competências, Habilidades e Perfil Técnico de um Consultor.
Sua manutenção e crescimento no mercado estão intrinsecamente relacionados a sua
capacidade de transformação própria e da realidade que o circunda e assimilação e seleção de
informações, existindo momentos no qual deverá desprender-se de seus velhos ensinamentos,
outros, não tão velhos, que irão impedi-lo de crescer e alçar novos vôos. Sem, contudo,
abandonar a ética e o senso de humanidade.
Esta carreira é extremamente desafiadora e estimulante para o ser humano.
Desafiadora por vivenciar situações que iram requer mais do que o consultor possui e essa
carência deverá ser suprida em tempo hábil e estrategicamente, sem interferir na relação de
confiança do cliente no trabalho que está sendo realizado ou vai ser realizado pelo consultor.
Estimulante por excitar o consultor, a gerar soluções, e ele é pago para gerar soluções, mas é
sabido também que ele não é um super-homem, alguém que tem todas as respostas. Ele
certamente se empenha em obtê-las, porém nem sempre as encontra. Aprender a lidar com o
erro, com seus limites é a arte de ser consultor, com todo o poder desta palavra.
Sonhar em ser consultor não é tão fácil quanto parece, porque:
Todos entendem de consultoria
Lembre-se mesmo que as pessoas não sejam as melhores no assunto, e nunca
façam o que dizem, sempre elas vão ter opinião e críticas sobre o seu trabalho
declaradas direta ou indiretamente. O consultor deve perceber as pessoas sinceras e
com boa intenção, incentivar suas manifestações e ter muito cuidado com as maléficas,
que na primeira oportunidade irão tentar desfazer de seu trabalho.
Todas as pessoas boas e más vão ter opinião conhecida pelo executivo da
empresa, ou qualquer outra chefia. No entanto, caberá ao executivo decidir praticar as
ações recomendadas pelo consultor ou por terceiros. Ao consultor restará saber que
sempre haverá pessoas para lhe ensinar a fazer o seu trabalho, mesmo que de forma
errada.
Nem sempre o consultor é bem recebido
Apesar do cliente contratá-lo para resolver um problema ou antevê-lo (isso
com menor freqüência, já que os brasileiros em sua maioria preferem remediar a
prevenir). Ao ser indagado pelo consultor a despeito dos motivos que levaram a
chamá-lo, alguns insistem em não declarar o problema real e conduzem o consultor
para problemas menores, secundários, isso ocorre de forma involuntária, mas é
freqüente. O problema normalmente é declarado de forma implícita, para o cliente não
“dar o braço a torcer”.
Às vezes, as ações do executivo contradizem suas palavras. São atitudes que
dificultam a realização do trabalho do consultor. É bastante intrigante, com os lábios o
executivo o apóia, mas quando o consultor pede sua assinatura para implementação de
uma medida, pedi um relatório sobre aquele assunto importante, ou uma declaração
pública na empresa de apoio a consultoria, ele reluta e afirma que o consultor tem total
liberdade para conduzir a situação, e isenta-se de sua responsabilidade.
Qualquer destas situações vão exigir extrema sensibilidade do consultor para
contorná-las e estabelecer uma relação de parceria com o cliente, conscientizando-o de
suas responsabilidades.
O crédito nem sempre é do consultor
Muitas vezes o consultor irá sabiamente contribuir para as concretizações das
ações da empresa, mas para o consultor ficar com o crédito, o cliente terá que admitir
sua fragilidade em público, para terceiros, pessoas de fora de sua empresa... o que é
inimaginável. Por isso, os consultores que voltam a ser contratados são os que fazem o
cliente solucionar o problema. Sendo assim, os egocêntricos não podem de forma
alguma ser consultores...
O consultor terá que conter seus instintos.
Tanto os consultores quanto os gerentes são pagos pela sua capacidade de
solucionar problemas. Então quando a idéia parte apenas do dono da empresa e seus
gerentes não compartilham da mesma opinião, esses oferecem certa resistência a seu
trabalho, porque admitir a necessidade de outro seria admitir sua incompetência e
acreditam que sozinhos serão capazes de resolver os seus problemas. Cabe ao
consultor intervir em suas rotinas somente quando necessário e com seu
consentimento, com seu pedido de ajuda, mesmo que o consultor tenha que
sabiamente forçá-lo a pedir ajuda, principalmente na frente de seu chefe, para que não
possa voltar atrás. Doutra forma, se o consultor falar algo que não concretize, o
gerente terá respaldo para afirmar sua auto-suficiência e incompetência do consultor.
Respeitar o limite das pessoas, mesmo que o dono da empresa diga para o
consultor ultrapassá-los, é uma ponte para construção e/ou manutenção de um
ambiente saudável dentro da empresa e com o tempo o consultor competente irá
conquistar o respeito das pessoas resistentes. Respeitar os limites, conter sua vontade
intensa de solucionar o problema, vontade de ajudar é muito difícil para um consultor,
já que faz parte de sua personalidade ajudar e intervir na vida das pessoas, com o
propósito de melhorá-las.
É obrigação do consultor trazer melhorias, essa cobrança é permanente. O Consultor
Externo deve trazer novas perspectivas à Empresa/cliente, deve mostrar-lhe novas formas de
visão do mundo, deve abrir novas alternativas às sugeridas pelos próprios clientes, deve
facilitar escolhas não antes vislumbradas, deve agregar valor ao seu trabalho e ao negócio da
Empresa/cliente.
Decidir utilizá-lo é opção da empresa. Decidir sê-lo é uma decisão do profissional,
decisão esta que deve ser pensada, planejada e implementada como um projeto de vida. Por
isso, ser Consultor Externo é mais que uma profissão é uma opção de vida.
8.0.- TENDÊNCIAS DO MERCADO SEGUNDO IBCO
• Aumento da concorrência: o ingresso de muitos profissionais neste mercado em busca de
uma nova alternativa de renda.
• Erosão do profissionalismo: É uma tendência do mundo capitalista, a “sede” por
dinheiro leva as pessoas a ingressarem no mercado de trabalho ainda “imaturas”, sem a
qualificação necessária, por não terem tempo ou dinheiro para dedicarem-se aos estudos
(especialização, mestrado..) e exercem a profissão de consultor, empiricamente, e muitas
vezes pouco efetivas. É moda ser consultor, por trazer status (precisa se resgatar o
profissionalismo!).
• Pressão por preços mais baixos: Os clientes, de modo geral, tornaram-se mais exigentes.
Os clientes de consultoria agem da mesma maneira. Por conseguinte resta ao consultor prestar
seu serviço pelo preço justo, e ter cuidado, pois os clientes sempre buscarão o melhor pelo
menor preço, para tanto o consultor deverá rever seus custos para prestar seu serviço da
melhor forma com preço competitivo. Isso faz lembrar que....
• Clientes menos fiéis: Na busca por preços menores, os clientes contratam aquele que ofertar
o desejado pela melhor relação custo/benéfico. Infelizmente, para consultores e clientes, essa
inconstância dos clientes provocada pela busca de preços mais baixos, contribui para a erosão
do profissionalismo.
• Explosão da Tecnologia da Informação(TI): A avanço tecnológico tem provocado várias
mudanças na sociedade como um todo e nas profissões também. Atualmente é quase que
impossível imaginar a vida sem a TI (celulares, internet, computador, sistemas de gestão,
entre outras). Na vida do consultor, a TI tornou-se essencial, como meio de prestar o melhor
atendimento aos seus clientes, em menor tempo e maior qualidade.
8.1.-
IMPLICAÇÕES
DAS
TENDÊNCIAS
DO
MERCADO
PARA
AS
CONSULTORIAS
• Margens cada vez menores: Se os clientes vão pressionar por menores preços, os
consultores vão ter que ganhar na quantidade de serviços realizados no mesmo cliente ou
em clientes diferentes, pois suas margens de lucro irão reduzir em função dos preços
exigidos pelos clientes.
• Custos crescentes: Na tentativa de conquistar seus clientes, o consultor irá agregar valores
aos seus serviços, por conseguinte seus custos irão crescer.
• Qualidade como fator competitivo: Qualidade atuará como um diferencial, para competir
no mercado de forma profissional, visto que a tendência do mercado é a erosão do
profissionalismo.
• Uso crescente de consultores seniores: Os motivos que levam os clientes a contratarem
cada dia mais um número maior de consultores sênior são a maior experiência profissional
e preocupação em evitar erros de contratação profissionais menos experientes, que não
atendam suas reais necessidades e resultem apenas em desperdício de tempo e recursos
para organização.
• Idade e experiência como requisitos de contratação pelos clientes: A busca por
profissionais mais velhos, por transmitirem maior confiança ao cliente, através de
experiência vivida. Essa tendência está atrelada ao velho paradigma que jovens, não
possuem experiência de vida suficiente para trabalhar como aconselhamentos tantos
pessoais quanto empresarias, ou ainda que estes possuem apenas conhecimentos teóricos e
a organização que os contrata corre o risco de seu laboratório teste, sujeita a seus erros e
poucos acertos. Esquecendo-se que a experiência pode ser adquirida tanto pela vivência
própria quanto pela observação, e a grande superação está em aprender com os erros que
não são seus e a capacidade de adaptação da teoria à prática, ao cotidiano das
organizações. O Bom profissional não tem idade.
• Ênfase das consultorias em Marketing e Pesquisa e menos em Vendas: Durante muito
tempo, os empresários buscaram ajuda para desenvolver as vendas, preocupando-se com a
técnica de venda em si, no entanto o mercado passa a ter uma visão mais ampla do
negócio. Descobrindo que precisa de estratégias voltadas para o marketing (venda,
atendimento, qualidade do produto, divulgação, lançamentos, promoções) é essencial para
sua atuação de forma competitiva, e todo este trabalho baseia-se em pesquisas realizadas
junto aos seus consumidores e proponentes, objetivando sua correta utilização para
desenvolvimento de novos produtos e adaptações dos produtos já existentes. Essa nova
visão é refletida pela busca de consultorias em Marketing e Pesquisa.
• Ênfase no planejamento dos serviços oferecidos: O planejamento é de suma relevância
para qualquer empresa, porém não era praticado por alguns profissionais e tão pouco era
exigido por seus clientes. Contudo os clientes e consultores conscientizaram se dos
benefícios
de um bom planejamento, redução de incertezas na tomada de decisões,
redução de custos, definição clara de objetivos a serem alcançados, criação de condições
para acompanhamento das ações da empresa e facilitação da correção de desvios, este
benefícios não são usufruídos apenas pelos clientes, mas também pelos consultores, a fim
de não comprometerem sua reputação.
• Ênfase na construção da imagem e da marca baseadas em competência técnica,
experiência, reputação, foco no cliente e no mercado: Os consultores tradicionais nunca
destinaram seu tempo a divulgação de sua imagem, pois acreditavam e bastavam se das
indicações feitas por seus clientes a outras pessoas. No mercado atual, é mister, que os
consultores destinem parte de sua agenda ao marketing de seus serviços, através de
ligações, visitas, etc.. pois a concorrência é grande e algumas desleais, caso não adote
novas estratégias corre risco de não sobreviver no mercado.
• Ênfase em E-Commerce e E-Learning pelos consultores: Em virtude da baixa procura por
parte dos clientes por estes serviços, os consultores passam estimular a demanda por estes
serviços, através do uso da internet para oferecer serviços complementares aos
tradicionais, voltando-se para a filosofia de aprendizado contínuo.
8.2.-
MERCADO
MUNDIAL
DE
CONSULTORIA
ORGANIZACIONAL
SEGMENTAÇÃO POR CONTINENTES INCLUINDO TREINAMENTO
9%
Ásia
6%
Ásia
25%
Eur.
Ocidental
62%
América do
Norte
2%
Am. Latina
2%
Demais Regiões
Fonte: Consultants News – 01/1999
33%
Europa
Ocidental
58%
América do
Norte
2%
América Latina
1%
Demais Regiões
Figura 4
Comentário: Em 1999, os continentes, América do Norte e Europa, juntos representavam
87% dos consultores mundiais. A consultoria tem grande representatividade nessas regiões,
em virtude de seu alto nível cultural e de desenvolvimento, visto que a consultoria está
atrelada à conscientização dos benefícios gerados pelas consultorias das empresas/clientes e a
aprendizagem contínua dos consultores. Já, a América Latina representa 2% do mercado,
tendo a menor participação nesta atividade, decorrentes de seu baixo índice de
desenvolvimento, variáveis que vão da falta de recursos à falta de conscientização desta
alternativa de fortalecimento do negócio por parte dos empresários, as quais são um obstáculo
para atuação do consultor.
Em 2001, o mercado mundial sofreu poucas variações, houve apenas um crescimento
da consultoria na Europa, reduzindo o percentual dos demais continentes, com exceção da
América Latina. Esse crescimento só aumentou a concentração dos continentes da América do
Norte e Europa para 91%, com domínio absoluto sobre os demais continentes.
8.3.-
GRÁFICO
DO
MERCADO
MUNDIAL
DE
CONSULTORIA
ORGANIZACIONAL SEGMENTAÇÃO POR PAÍSES
100%
90%
%
80
70%
60%
60%
50%
US$ 500 milhões em 2000
40%
30%
30%
20%
10%
6%
2%
0,4%
0,6%
0,6%
AL
RU
0%
USA
CA
JA
FR
BR
OUTROS
Figura 5
Comentário: A Consultants News em janeiro de 1999, aprofundou seus estudos acerca da
segmentação do mercado mundial de consultoria, mediante o estudo por país. Ao observar a
figura 5, e comparar com a figura 4, correspondente ao ano de 99, analisa-se que os 62% de
participação da América do Norte, é distribuído entre Eua e Canadá, e dos 9% da Ásia, 6% é
do Japão. Esses dados reafirmam que a consultoria tem maior representatividade nos países
desenvolvidos, gerando vários bilhões de dólares para sua economia.
Como fica o Brasil, diante disso? O Brasil em 99 tinha 0,4% de participação no mercado
mundial, mesmo com sua baixa participação foi possível estimar para 2000, um faturamento
de US$ 500,00 em Consultoria.
Ao se analisar mais profundamente estas informações em relação a realidade paraense,
embasados em informações complementares (quadro 2 e regiões pesquisadas contidas no
anexo e), vê-se que os estados do sul e sudeste do Brasil são os maiores centros de consultoria
em relação a quantidade, qualidade e valor dos honorários de consultores. Diante dessa
realidade, O Pará pode ser considerado um menino que começa a engatilhar, já que o Brasil
está dando os seus primeiros passos em relação ao mercado mundial.
9.0.- ACONSELHAMENTOS PARA OS CONSULTORES
SAIBA DIZER NÃO
Um grande dilema para muitos consultores é a hora de dizer “Não” ou ouvir um
“Não”. O ser humano normalmente tem dificuldade de lidar com o “não”, a maioria dos
consultores não fogem a regra.
Muitas empresas ficam protelando o momento da contratação de uma consultoria, e
quando finalmente decidem dizem não, diante disso é recomendável aceitar a decisão e
atentar para os motivos que conduziram o cliente a tomá-la, o problema pode está no
consultor ou no cliente, vale a pena descobrir e partir imediatamente para outro cliente e
tomar cuidado para não repetição de erros, se for o caso.
Outro momento é a hora de dizer não ao cliente, neste momento é fundamental
identificar qual é o problema do cliente e se realmente o consultor poderá auxiliá-lo na busca
de soluções, caso contrário, a sinceridade é recomendável para se estabelecer um relação de
confiança e ética. Explicar ao cliente os reais motivos que o levam a não aceitar o trabalho no
momento, tendo o cuidado para não fechar as portas, deixando-as sempre abertas para um
futuro contrato.
TENHA CORAGEM
O Consultor deve compartilhar com o cliente os riscos diretos do processo. Atuando
também como líder do processo de mudança, junto com as principais lideranças da
empresa/cliente o consultor deve:
•
Ajudar o cliente a organizar os temas mais relevantes e essenciais
•
Ir além das intervenções no processo, atuar também no conteúdo
•
Entender o “bom senso” da empresa ou o “non-sense”
•
Oferecer alternativas substantivas
•
Desenvolver convicções nas pessoas e nas lideranças
•
Recomendar e implementar diretamente algumas ações
•
Pensar e agir como parte da organização
•
Não se contaminar com os “jogos” psicológicos existentes nas empresas
•
Buscar atingir os interesses maiores dos proprietários
•
Atuar num contexto ético e dentro de uma visão social, econômica e política íntegra.
SAIBA QUAL É O SEU PREÇO
“Todos os preços são, basicamente, apoiados em sensações. As suas e as dos clientes”
Weinberg
Weinberg afirma se o consultor estiver interessado só no valor pecuniário, ele não
deve ser consultor. Lista uma série de princípios a serem considerados no momento da
definição do preço de seus serviços, veja:
1. A determinação de preços tem muitas funções e a permuta de dinheiro é apenas
uma delas.
2. Quanto mais lhe pagam, mais gostam de você. Quanto menos lhe pagam, menos
o respeitam.
3. O dinheiro é , geralmente, a menor parte do preço.
4. Determinar o preço não é um jogo de soma igual a zero.
5. Se precisa do dinheiro, não aceite o serviço.
6. Se não gostam de seu trabalho, não pegue o dinheiro deles.
7. Dinheiro é mais do que preço.
8. O preço não é uma coisa, é um relacionamento. Negociado.
9. Determine o preço de modo a não se arrepender, aconteça o que acontecer.
Em suma, o preço para o consultor de ser mais que números, é a soma de seu valor
profissional, valor de mercado, valor que o cliente pode pagar, a isso acrescenta ou subtrai os
custos do consultro na prestação de serviço, complexidade do serviço ofertado, custos do
cliente com o consultor, tempo que o cliente deverá dispor em sua agenda para o consultor,
grau de dificuldade do cliente em reconhecer sua inabilidade gerencial e/ou de sua equipe.
Estes fatores formam o real preço do serviço, e o problema está em quantificá-los da maneira
certa.
Depois de entender todo o real sentido do preço, analise os honorários pagos pelo
mercado nacional ao Consultor, e compare essas informações com o mercado paraense. Uma
dos órgãos mais representativos na Consultoria Paraense, voltada para micro e pequena
empresa é o Sebrae/PA que paga por hora a seus consultores de R$ 25, 00 a R$ 30,00 independente do perfil nível do consultor, configurando um valor abaixo da média do
honorário de um consultor júnior. Estas informações demonstram o quanto nosso mercado
deverá se desenvolve para concorrer em nível de igualdade com as demais regiões do Brasil.
Pesquisa IBCO de Honorários/2001 – Nacional
Porte: Geral
Base: 111 respostas
Valores de Honorários (R$) – Base Fev/2001
JUNIOR
Consultoria
Valor
Hora
Valor
Dia
Na cidade
Fora da cidade
Na cidade
Fora da cidade
Menor
Valor
20
20
75
100
Maior
Valor
120
170
1400
2000
Média
55
63
483
589
PLENO
Qtd.
Resp.
31
25
25
22
Menor
Valor
Maior
Valor
Média
35
35
150
200
319
319
2550
2600
93
100
784
830
Sênior
Qtd.
Resp.
47
37
34
30
Menor
Valor
Maior
Valor
Média
35
50
150
210
350
350
3000
3500
136
144
1180
1359
Quadro 2
LEIS DA CONSULTORIA
Weinberg sabiamente com poucas palavras abordou assuntos peculiares a consultoria, as
quais devem ser lembradas:
•
“Consultoria é a arte de influenciar as pessoas que nos pedem para fazê-lo”
•
“Sempre existe um problema”
•
“Logo que eliminar o problema nº 1, você promove o nº2”
Qtd.
Resp.
85
69
63
58
•
“Ajudar a mim mesmo é mais difícil do que ajudar os outros”
•
“Se o que estão fazendo não resolveu o problema, diga-lhes para fazerem outra coisa”
•
“Assegure-se de que lhe paguem o bastante para que façam o que você diz”
•
“Se você não é capaz de aceitar o fracasso nunca obterá o sucesso como consultor”
•
“Você nunca realizará qualquer coisa se se importar com quem recebe o crédito”
10. ANEXOS
ANEXO A - CAMPOS PRIVATIVOS DE ADMINISTRADOR (O Artigo 2° da Lei 4769,
define campos privativos do Administrador)
•
•
•
•
•
•
•
•
Administração Financeira
Administração de Material
Administração Mercadológica/Marketing
Administração da Produção
Administração e Seleção de Pessoal/Recursos Humanos
Orçamento
Organização e Métodos e Programas de Trabalho
Campos Conexos
DETALHAMENTO DOS CAMPOS PRIVATIVOS
Administração Financeira
1. Análise Financeira
2. Assessoria Financeira
3. Assistência Técnica Financeira
4. Consultoria Técnica Financeira
5. Diagnóstico Financeiro
6. Orientação Financeira
7. Pareceres de Viabilidade Financeira
8. Projeções Financeiras
9. Projetos Financeiros
10. Sistemas Financeiros
11. Administração de Bens e Valores
12. Administração de Capitais
13. Controladoria
14. Controle de Custos
15. Levantamento de Aplicação de Recursos
16. Arbitragens Controle de Bens Patrimoniais
17. Participação em outras Sociedades - (Holding)
18. Planejamento de Recursos
19. Plano de Cobrança
20. Projetos de Estudo e Preparo para Financiamento
Administração de Material
1. Administração de Estoque
2. Assessoria de Compras
3. Assessoria de Estoques
4. Assessoria de Materiais
5. Catalogação de Materiais
6. Codificação de Materiais
7. Controle de Materiais
8. Estudo de Materiais
9. Logística
10. Orçamento e Procura de Materiais
11. Planejamento de Compras
12. Sistemas de Suprimento
Administração Mercadológica/Marketing
1. Administração de Vendas
2. Canais de Distribuição
3. Consultoria Promocional
4. Coordenação de Promoções
5. Estudos de Mercado
6. Informações Comerciais - Extra-Contábeis
7. Marketing
8. Pesquisa de Mercado
9. Pesquisa de Desenvolvimento de Produto
10. Planejamento de Vendas
11. Promoções
12. Técnica Comercial
13. Técnica de Varejo (grandes magazines)
Administração da Produção
1. Controle de Produção
2. Pesquisa de Produção
3. Planejamento de Produção
4. Planejamento e Análise de Custo
Administração e Seleção de Pessoal/Recursos Humanos
1. Cargos e Salários
2. Controle de Pessoal
3. Coordenação de Pessoal
4. Desenvolvimento de Pessoal
5. Interpretação de Performances
6. Locação de Mão-de-Obra
7. Pessoal Administrativo
8. Pessoal de Operações
9. Recrutamento
10. Recursos Humanos
11. Seleção
12. Treinamento
Orçamento
1. Controle de Custos
2. Controle e Custo Orçamentário
3. Elaboração de Orçamento
4. Empresarial
5. Implantação de Sistemas
6. Projeções
7. Provisões e Previsões
8. Recrutamento
9. Recursos Humanos
10. Seleção
11. Treinamento
Organização e Métodos e Programas de Trabalho
1. Administração de Empresas
2. Análise de Formulários
3. Análise de Métodos
4. Análise de Processos
5. Análise de Sistemas
6. Assessoria Administrativa
7. Assessoria Empresarial
8. Assistência Administrativa
9. Auditoria Administrativa
10. CONSULTORIA ADMINISTRATIVA
11. Controle Administrativo
12. Gerência Administrativa e de Projetos
13. Implantação de Controle e de Projetos
14. Implantação de Estruturas Empresariais
15. Implantação de Métodos e Processos
16. Implantação de Planos
17. Implantação de Serviços
18. Implantação de Sistemas
19. Organização Administrativa
20. Organização de Empresa
21. Organização e Implantação de Custos
22. Pareceres Administrativos
23. Perícias Administrativas
24. Planejamento Empresarial
25. Planos de Racionalização e Reorganização
26. Processamento de Dados/Informática
27. Projetos Administrativos
28. Racionalização
Campos Conexos
1. Administração de Consórcio
2. Administração de Comércio Exterior
3. Administração de Cooperativas
4. Administração Hospitalar
5. Administração de Condomínios
6. Administração de Imóveis
7. Administração de Processamento de Dados/Informática
8. Administração Rural
9. Administração Hoteleira
10. "Factoring"
11. Turismo
Fonte: www.cfa.org.br
ANEXO B - CÓDIGO DE ÉTICA DO CONSULTOR (Aprovado em AGO 17/05/90)
1. Fundamentos
2. Abrangência
3. Relação com o Cliente de Consultoria
4. Relações com a Comunidade
5. Relações com a Categoria Profissional
O papel do consultor de organização, no desempenho de suas atividades, é o de assistir aos clientes na
melhoria do seu desempenho, tanto nos aspectos de eficiência como na introdução de tecnologia, ou seja, no
aprimoramento das relações interpessoais.
Em função de seu papel de inovador, adquire uma grande influência sobre a organização-cliente e sobre as
pessoas com quem interage, tendo, portanto, uma correspondente responsabilidade profissional e social.
A fim de identificar claramente estas responsabilidades, elaborou-se o presente código de ética, que
representa uma garantia ao usuário dos serviços de consultoria e um guia para o consultor da organização,
entendido como empresa de consultoria, colaboradores de empresas de consultoria, consultores autônomos e
internos.
1. Fundamentos
Há necessidade de um código de ética na medida em que surgem interesses a serem compatibilizados e
compartilhados. Este código procura compatibilizar quatro instâncias de interesse, quais sejam da comunidade
em geral, dos clientes de consultoria, de categoria profissional e do consultor como indivíduo. Instâncias estas
que se sobrepõem e influenciam-se mutuamente, causando muitas dúvidas e dificuldades para serem
compatibilizadas.
Este documento expõe o resultado do consenso existente quanto à interação necessária entre as várias
instâncias de interesse, desenvolvido por um grupo de empresas de consultoria, de consultores autônomos e de
consultores internos que formam o IBCO (Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização). Espelha uma
conduta praticada por aqueles que pertencem ao IBCO e, provavelmente, pela maioria dos que prestam serviços
em consultoria de organização, não traduzindo, portanto, uma intenção, mas sim um conjunto de valores
compartilhados por toda uma categoria profissional.
O IBCO elaborou-o como instrumento de monitoramento e acompanhamento da conduta do consultor de
organização, seus associados, para que constitua, desta forma, um órgão apropriado para o julgamento de
quaisquer deslizes éticos que porventura venham a ser cometidos por seus associados.
2. Abrangência
O presente código de ética abrange todo consultor de organização, entendido como tal qualquer profissional
ou empresa que se enquadre na definição estabelecida pelo Artigo 4º dos estatutos do IBCO, transcrito abaixo:
"Art. 4º - Para os propósitos do IBCO, ficam estabelecidas as seguintes definições:
• Entende-se por Consultoria de Organização (CO) a atividade que visa a investigação, identificação,
estudo e solução de problemas gerais ou parciais, atinentes à estrutura, ao funcionamento e à
administração de empresas e entidades privadas ou estatais.
• Compreende a indicação dos métodos e soluções a serem adotados e a criação de condições para sua
implantação nas organizações assessoradas.
• É exercida por Consultores de Organização, individualmente, ou através da direção técnica de empresas
compostas de profissionais com formação adequada para essa atividade, dedicada à prestação desses
serviços especializados para terceiros.
• Consultor de Organização é o profissional qualificado por instrução superior e experiência específica,
cuja principal atividade é a prática da Consultoria de Organização acima definida, de forma continuada
e nitidamente predominante sobre outras eventuais atividades que porventura exerça.
3. Relação com o Cliente de Consultoria
• É essencial que o consultor estabeleça de inicio com o cliente, de forma clara, os objetivos do trabalho
previsto, dos meios a serem utilizados, das dificuldades e limitações prováveis, bem como, na medida do
possível, da estimativa de tempo e gastos envolvidos.
• Os trabalhos desenvolvidos pelo consultor de organização devem ser realizados visando à introdução de
inovações que objetivem auferir um melhor desempenho do cliente, transferindo-lhe todos os conhecimentos
necessários à perfeita continuidade do funcionamento dos serviços implantados, jamais retendo elementos ou
mantendo reserva sobre conhecimentos que seriam importantes para que o cliente se tome independente em
relação ao consultor.
• Ao trabalhar para clientes que atuam num mesmo ramo de negócio, sendo concorrentes entre si, e ainda
prestando serviços em áreas de natureza similar, o consultor de organização deve deixar clara tal situação tanto
para seus clientes atuais como para os potenciais. Nos casos de desenvolvimento de projetos de caráter
exclusivo, o consultor de organização deve obter a anuência do cliente atual antes de atuar em uma empresa
concorrente e, uma vez terminado aquele trabalho, deve acordar um espaço de tempo sem que venha a aceitar
um trabalho de natureza semelhante em empresas do mesmo ramo de negócio.
• O consultor de organização deve adotar todas as medidas necessárias à preservação de sigilo com relação às
atividades e informações de seus clientes, inclusive na guarda de documentos e na fidelidade de seus
funcionários.
• O consultor de organização não se deve valer de sua condição de "insider" a fim de se utilizar conhecimentos
adquiridos no exercício de suas atividades junto ao cliente, para qualquer tipo de negócio em benefício próprio,
de outros clientes ou de terceiros a ele ligados. Quando um consultor de organização, trabalhando para órgãos do
governo, fornece instrumentos destinados ao exercício de controle e fiscalização sobre o setor privado, deve agir
consciente de sua dupla responsabilidade, perante o setor privado e o governo, jamais utilizando seus
conhecimentos de "insider" ou revelando fatos que possam prejudicar uma das partes.
• O consultor de organização pode recomendar outros profissionais ou equipamentos, obrigando-se a adotar
todas as precauções possíveis para que a solução seja a melhor para o cliente, independentemente de suas
relações de amizade, ou de seus interesses pessoais ou comerciais com fornecedores indicados. O cliente deve
ser comunicado sobre a existência de laços de interesses que possam influir em decisões relativas à contratação
de serviços ou equipamentos. Quando o consultor de organização atuar de forma consorciada com outros
profissionais ou fornecedores, esta ligação deve ser de conhecimento prévio do cliente.
• Na determinação de seus honorários, o consultor de organização deve levar em consideração prioritariamente
as características dos serviços por ele prestados, e nos casos em que eles estiverem vinculados aos resultados
alcançados pelo cliente em função de seus serviços, é essencial que o referencial para os resultados seja a longo
prazo, ultrapassando o período de sua atuação direta.
• O consultor de organização deve propor a execução de serviços para os quais está plenamente capacitado,
evitando assumir tarefas em campos onde não se encontre tecnicamente atualizado ou não tenha experiência.
• No início e no desenvolvimento do trabalho de uma organização, o consultor de organização deve considerar a
filosofia e os padrões culturais e políticos nela vigentes, interrompendo o contrato de trabalho sempre que as
normas e costumes daquela contrariem seus princípios éticos e sua consciência profissional e pessoal.
• O consultor de organização não deve procurar contratar, para si ou para outra empresa, qualquer funcionário
de seu cliente, exceto quando for autorizado.
• O consultor de organização não deve impor ou tentar impor suas próprias convicções ao cliente, mas sim
procurar caminhos para o desenvolvimento dele a partir dos objetivos e da cultura organizacional existentes.
4. Relações com a Comunidade
• É conduta óbvia para atuação do consultor de organização a observância ao cumprimento das leis e
regulamentos legais vigentes.
• A profissão do consultor de organização implica um aporte de conhecimento às empresas, criando perante a
sociedade uma imagem de saber e influência. Este prestígio caracteriza a visibilidade da profissão, gerando
vínculos de responsabilidade para com a sociedade que devem ser respeitados e levados em consideração.
• A sociedade espera que o consultor de organização atue como um agente de mudança e esta expectativa deve
ser atendida pela contribuição que ele pode prestar ao desenvolvimento técnico, administrativo e tecnológico,
bem como à modernidade e eficiência organizacional, observando o respeito à natureza, às pessoas e suas
oportunidades de desenvolvimento, e aos princípios da cidadania.
• Em casos de prestação de serviços a órgãos do governo, empresas estatais e instituições ligadas ao Estado,
surge uma responsabilidade adicional, na medida em que os recursos destas organizações provêm do público.
Portanto, os resultados do trabalho devem atender à demanda contratante e, concomitantemente, aos interesses
da sociedade civil.
5. Relações com a Categoria Profissional
• O consultor de organização não deve se envolver em atividades paralelas ou comportamentos públicos que
possam significar conflitos de interesses, afetar sua isenção ou distorcer a imagem da categoria profissional.
• Ao utilizar-se de idéias, esquemas e conhecimentos elaborados por terceiros, o consultor de organização deve
deixar claros a origem e o crédito, evitando passar a imagem de que os mesmos foram por ele desenvolvidos.
• A forma de divulgação de serviços de consultoria por qualquer consultor de organização pode afetar a
categoria como um todo, especialmente quando suscita quaisquer suspeitas de oferecimento de benefícios
duvidosos ou outras formas menos dignas de atuação. O principal critério deve ser o respeito à credibilidade
própria e da categoria. A forma de despertar o interesse de potenciais clientes variará de acordo com o mercado e
com a natureza dos serviços oferecidos.
• Na hipótese de estarem atuando em questões correlatas, numa mesma empresa, mais de um consultor de
organização, é importante evitar o conflito de interesses e as interferências. Para isto, recomenda-se um
entendimento entre a empresa-cliente e os consultores, a fim de coordenar a atuação de todos.
Fonte: www.ibco.org.br
ANEXO C – FORMULÁRIO PARA CONSULTORES
1 - PERFIL DO CONSULTOR
1.1 Atuação: ( ) Empresa de Consultoria ( ) Consultor autônomo ( ) Consultor interno
1.2 Localização (Estado/Cidade): Matriz:
Filiais:
1.3 Formação Acadêmica (do Diretor no caso de Empresa de Consultoria)
Graduação:
Especialização:
Mestrado:
Doutorado:
1.4 Freqüência com que participa de cursos de aperfeiçoamento profissional por ano:
1.5 Tempo de atuação em Consultoria
( ) 2 a 5 anos
( ) 6 a 10 anos
( ) 11 a 20 anos ( ) mais de 20 anos
1.6 Você tem dedicação exclusiva a Consultoria:
( )sim
( )não. Qual a outra atividade?
1.7 Setores de Atuação: ( ) Indústria
( ) Comércio
( ) Serviços
1.8 Regiões de Atuação:
( ) Norte do Brasil
( ) Leste do Brasil
( ) Todo Brasil
( ) Sul do Brasil
( ) Oeste do Brasil
( ) Outros. Especificar:
1.9 Áreas de Atuação:
( ) Tecnologia da informação
( ) Gestão de Recursos Humanos
( ) Treinamento
( ) Análise e Melhoria de Processos
( ) Marketing e Venda
( ) ISOS
( ) Desenvolvimento Organizacional
( ) Pesquisas de Mercado
( ) Gestão Ambiental
( ) Estudos de Viabilid. e Projetos
( ) Logística e Materiais
( ) Qualidade Total
( ) Finanças e Custos
( ) Produtividade Industrial
( ) Outras. Quais?
( ) Gestão Estratégica
( ) Produtividade Administrativa
1.10 Porte da Empresa em que geralmente atua:
( ) até 50 empregados
( ) de 51 a 100 empregados
( ) de 251 á 500 empregados
( ) mais de 1000 empregados
1.11 Assinale os itens necessários para um consultor administrativo ser considerado Máster:
( ) graduação em administração
( ) doutorado em administração
( ) mestrado na área de O&M
( ) especialização no campo de ciências comportamentais
( ) especialização no campo de administração
( ) experiência profissional de 15 ou mais na área de administração.
( ) experiência profissional de 10 anos ou mais na área de administração
( ) experiência profissional de 5 anos ou mais na área de O&M
( ) Outras:_______________________________________________
1.12 Assinale os itens necessários para um consultor administrativo ser considerado Sênior:
( ) doutorado em administração
( ) mestrado em administração
( ) especialização no campo de O&M
( ) especialização no campo de administração ou de ciências comportamentais
( ) experiência profissional de 5 anos ou mais na área de administração
( ) experiência profissional de 3 anos ou mais na área de O&M
( ) Outras:_______________________________________________
1.13 Assinale os itens necessários para um consultor administrativo ser considerado Júnior:
( ) segundo grau completo
( ) especialização no campo em O&M e atividades afins
( ) conhecimento de informática
( ) experiência profissional de mais 3 anos na área de O&M
( ) Outras:_______________________________________________
2 - A ATIVIDADE DE CONSULTORIA
2.1 Qual sua definição de consultoria administrativa externa?
2.2 O que faz um consultor administrativo?
2.3 Quais as contribuições de um consultor externo para o fortalecimento de micro e pequenas empresas?
2.4 Qual sua visão de futuro para o mercado nacional e regional?
Ao responder as questões de 2.5 a 2.9, você deverá atribuir um grau de importância para cada quesito. Para isso
considere a seguinte tabela abaixo, evitando ao máximo atribuir pesos semelhantes na mesma questão,
excetuando-se as com grande número de itens:
3 Importante
5 Importantíssimo
1 Insignificante
2 Pouco Importante
4 Muito Importante
2.5 Na sua opinião, quais foram os critérios utilizados, pelo cliente ao contratar a consultoria:
( ) Indicação/Referências
( ) Idoneidade da empresa de consultoria
( ) Preço/custo
( ) Especialização dos consultores
( ) Credibilidade
( ) Metodologia de trabalho
( ) Currículo da empresa
( ) Apresentação pessoal
( ) Conceito no mercado
( ) Identificação com o problema vivenciado na empresa
( ) Experiência consultor
2.6 Na sua opinião, qual a expectativa do cliente, em relação ao trabalho a ser realizado pela consultoria:
( ) Que o consultor resolvesse o problema da empresa, demonstre conhecimento técnico e implemente as
mudanças necessárias.
( ) Que as pessoas da empresa tivessem uma posição ativa e não passiva durante o processo e que a empresa se
unissem ao consultor na resolução dos problemas.
2.7 Na sua opinião, ao contratarem a consultoria, quais os critérios utilizados para avaliar seu serviço:
( ) O alcance dos objetivos.
( ) A condução do trabalho, metodologia e postura do consultor.
( ) O conhecimento adquirido pelas pessoas envolvidas.
( ) As mudanças observadas no comportamento das pessoas.
( ) O nível de utilização do conhecimento adquirido.
2.8 Na sua opinião, ao atuar em uma organização você:
( ) Fornece informação técnica sobre o serviço, recomenda um programa de ação, transferindo conhecimento.
( ) Ajuda a organização a resolver os seus problemas e a escolher as modificações organizacionais e as técnicas
apropriadas para a mudança.
2.9 As mudanças promovidas por sua consultoria foram:
( ) na estrutura (alterações nas relações de autoridade, redimensionamento de cargos ou variáveis semelhantes).
( ) tecnológicas (modificações na maneira como o trabalho é processado, nos métodos e nos equipamentos
utilizados).
( ) ambiente físico (arranjos de espaço e das disposições do local de trabalho).
( ) relacionadas às pessoas (comportamentos, atitudes, expectativas, habilidades, percepções).
ANEXO D – FORMULÁRIO PARA CLIENTES
1 - PERFIL DO CLIENTE
1.1 Setor de Atuação: ( ) Indústria
( ) Comércio
( ) Serviços
1.2 Localização (Estado/Cidade): Matriz:
Filiais:
1.3 Formação Acadêmica (do Diretor da Empresa)
Gradução:
Especialização:
Mestrado:
Doutorado:
1.4 Porte da Empresa
( ) até 50 empregados
( ) mais de 1000 empregados
2 - CONSULTORIA
2.1. Na sua opinião, qual o principal motivo que levou sua empresa a contratar uma consultoria:
( ) A empresa descobriu um problema e chamou o consultor para resolver.
( ) Um consultor descobriu o problema e lhe ofereceu o serviço de consultoria.
( ) A empresa contratou o consultor para avaliar os sistemas e processos da empresa, a fim de antever o
surgimento de problemas que tornem-se de difícil solução.
2.2 De modo geral quanto ao nível de satisfação após consultoria:
( ) Alto
( ) Médio
( ) Baixo
Ao responder as questões de 2.3 a 2.7, você deverá atribuir um grau de importância para cada quesito. Para isso,
considere a seguinte tabela abaixo, evitando ao máximo atribuir pesos semelhantes na mesma questão,
excetuando-se as com grande número de itens:
1 Insignificante
3 Importante
5 Importantíssimo
2 Pouco Importante
4 Muito Importante
2.3 Na contratação de uma consultoria, quais foram os critérios utilizados:
( ) Indicação/Referências
( ) Idoneidade da empresa de consultoria
( ) Preço/custo
( ) Especialização dos consultores
( ) Credibilidade
( ) Metodologia de trabalho
( ) Currículo da empresa
( ) Apresentação pessoal
( ) Conceito no mercado
( ) Identificação com o problema vivenciado na empresa
( ) Experiência consultor
2.4 Ao contratar a consultoria, qual era sua expectativa em relação ao trabalho a ser realizado:
( ) Que o consultor resolvesse o problema da empresa, demonstrasse conhecimento técnico e implementasse as
mudanças necessárias.
( ) Que as pessoas da empresa tivessem uma posição ativa e não passiva durante o processo e que a empresa se
unisse ao consultor na resolução dos problemas.
2.5 Ao contratar a consultoria, quais os critérios utilizados para avaliar o serviço:
( ) O alcance dos objetivos.
( ) A condução do trabalho, metodologia e postura do consultor.
( ) O conhecimento adquirido pelas pessoas envolvidas.
( ) As mudanças observadas no comportamento das pessoas.
( ) O nível de utilização do conhecimento adquirido.
2.6 Na forma de Atuação do consultor:
( ) Forneceu informação técnica e serviço ou recomendar um programa de ação, transferindo conhecimento.
( ) Ajudou a organização a resolver os seus problemas e a escolher as modificações organizacionais e as técnicas
apropriadas para a mudança.
2.7 As mudanças promovidas pelo consultor:
( ) foram na estrutura (alterações nas relações de autoridade, redimensionamento de cargos ou variáveis
semelhantes).
( ) foram tecnológicas (modificações na maneira como o trabalho é processado, nos métodos e nos equipamentos
utilizados).
( ) foram no ambiente físico (arranjos de espaço e das disposições do local de trabalho).
( ) foram relacionadas as pessoas (comportamentos, atitudes, expectativas, habilidades, percepções).
ANEXO E – INFORMAÇÕES DA PESQUISA REALIZADA PELO IBCO
1. PERFIL DOS RESPONDENTES
PORTE
Pequena
Pequena
Média
Total
CARACTERÍSTICAS
Consultor Autônomo
1 consultor
2 consultores
3 a 15
16 a 50
QTD.
17
21
26
64
40
7
111
2. REGIÕES PESQUISADAS
Amazonas – 0,9%
R.G. do Norte - 0,9%
Pernambuco - 3,6%
Bahia – 1,8%
Distrito Federal – 0,9%
Minas Gerais - 2,7%
Rio de Janeiro – 16,2%
São Paulo – 54,1%
Paraná - 8,1%
Santa Catarina - 2,7%
R. G. do Sul - 8,1%
PARTE III – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
1.0.- CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os protagonistas da consultoria paraense são os consultores de pequenas empresas,
que juntos podem estabelecer elos de apoio mútuo, gerando benefícios para si e para nosso
estado.
Vale a pena lembrá-los que as pequenas empresas são as principais responsáveis pela
geração de emprego e renda de todo o país, e mesmo assim não recebem incentivos políticos,
sofrendo uma série de restrições ambientais que condicionam a maioria dessas empresas a
morte, falência. Neste ciclo de vida empresarial, entre empresas que nascem e morrem
(morrem e nascem) seria muito mais proveitoso para todos a criação de empresas duradouras
Este trabalho cientifico objetivou contribuir para o registro de informações da
atualidade sobre este segmento, sentindo de forma direta a necessidade no cômputo paraense,
que não tem nenhum órgão representativo da categoria e os profissionais atuantes em seu
mercado, os quais não estão dispostos a destinar tempo ao estudo ou contribuir para estudos a
respeito de sua própria profissão, sendo assim a pesquisa idealizada, neste trabalho, para ser
realizada no mercado paraense (ver anexo C e D) entre os clientes e consultores, por falta de
colaboração dos consultores e clientes, a pesquisa não obteve o resultado esperado e por tanto
não pode ser utilizada como amostragem, por ter um número ínfimo de participantes, em
relação à amostra selecionada de 200 consultores, associados ao SEBRAE/PA e ao IBCO.
Outra triste realidade do mercado paraense que ratificam, o quanto é um menino
engatinhando em rumo ao ideal, foi a falta de apoio dos consultores da paraense e da região
norte a esta monografia, a qual obteve grandes contribuições de vários consultores do Brasil e
em especial de São Paulo, através de seu órgão representativo de influencia mundial, que
disponibilizaram várias informações, as quais enriqueceram essa monografia.
Restando a mim, como acadêmica e profissional da categoria, lamentar e lutar para
que haja um despertar dos demais profissionais para o risco que correm em se isolar em seu
mundo e não compartilhar informações e conhecimentos, além de criarem um bloqueio para o
desenvolvimento da Consultoria em nosso estado, por conseguinte da economia da região.
2.0.- RECOMENDAÇÕES
Como recomendações para os demais pesquisadores, fica meu desejo de que haja o
crescimento e maior organização deste segmento profissional, possíveis através:
•
Da continuação da pesquisa sobre o mercado de consultoria paraense;
•
Da pesquisa sobre o campo emergente de consultoria organizacional;
•
Do estudo da qualificação dos consultores locais e o nível de satisfação de seus clientes.
•
Da descoberta de novas dimensões para o estudo da qualidade nos serviços; e
•
Da realização de uma pesquisa para mensurar o nível de cumplicidade existente entre os
consultores e clientes paraenses.
3.0.-BIBLIOGRAFIA
As pequenas empresas querem você. Você S. A. Ano 5, nº 46, São Paulo: Abril, 2002.
BARABBA, Vincent P. Reunião de talentos: criando a empresa baseada no mercado. Rio
de Janeiro: Rocco, 1999.
BASTOS, Maria Ignez Prado Lopes. O direito e o avesso da consultoria. Ed. Makron
Books
BELLMAN, Geoffrey M. A vocação de consultor. Ed. Makron Books
BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. Ed. Makron Books
CMC , Dick Connor, / Jeffrey P. Davidson . Marketing de serviços profissionais e
consultoria. Makron Books
COCKMAN, Peter Bill Evans / Peter Reynolds. Client - centered consulting. Mcgraw-hill
CONNOR e DAVIDSON. Marketing de serviços profissionais e consultoria. Ed. Makron
Books
Cury, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. 6 ed. rev. e amp.:
SP:Atlas,1995.
ECCLES, Robert G. Assumindo a responsabilidade: redescobrindo a essência da
administração. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
GREENBAUM, Thomas L. Manual do consultor. Ed. LTC
HOLTZ, Herman. Como ser um consultor independente de sucesso. Ed. Ediouro
KUBR, Milan. Consultoria um Guia para Profissão, Ed. Guanabara.
MACHADO, Hilka Pelizza Viera. Relacionamento e satisfação do cliente como alternativas
de sustentação das pequenas e médias empresas no Brasil. Revista Brasileira de
Administração. Ano X, nº 30. Setembro de 2000.
MARCONI, Marina de Andrade e LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa,
planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração,
analise e interpretação de dados. SP: Atlas; 1986.
MATTOS, Ruy de Alencar. Gestão e democracia na empresa. Brasília: Livre, 1991.
MINARELLI, José Augusto. Trabalhar por conta própria – uma opção que pode dar
certo. Ed. Gente
MINARELLI, José Augusto. Venda seu peixe – como vender serviços profissionais. Ed.
Infinito.
MOCSÁNYI, Dino C. Consultoria. Ed. Gente
NYE, Hackney. Aconselhamento – Estratégias e Objetivos. Ed. Pedagógica e Universitária
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de consultoria empresarial. Ed. Atlas
PARREIRA, Francisco Eduardo. Consultoria: consultores e clientes. Ed. Erica: SP,10
ed.,97.
PLANTULLO, Vicente Lentini. Teoria geral da administração de taylor às redes neurais.
Rio de Janeiro: FGV, 2001.
QUINTELLA,Heitor. Manual de psicologia organizacional da consultoria vencedora. Ed.
Makron Books
SCHEIN, Edgar H. Consultoria de procedimentos: seu papel no desenvolvimento
organizacional. Editora Edgar Blücher Ltda.
SILVA, Anielson Barbosa da. Gestão Empreendedora: Uma alternativa para sustentação das
pequenas e médias empresas no Brasil. Revista Brasileira de Administração. Ano X, nº
29.Julho de 2000.
WEINBERG, Gerald M. Consultoria: o segredo do sucesso. McGraw-Hill: SP:1990, 2 ed.
WEINBERG, Gerald M. Seus olhos estão abertos?. Ed. Makron Books
SITES
AMCF – Association of Management Consulting Firms: www.amcf.org
CN – Consultants News: www.kennedyinfo.com
C2M – Consulting to Management (Journal of Management Consulting): www.c2m.com
ICMCI – Internacional Council of Management Consulting Institutes: www.imci.org
IBCO – Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização: www.ibco.org.br
IMC – Institute of Management Consultants: www.imcusa.org
Instituto MCV – Estratégia e Humanismo: http://www.institutomvc.com.br/costacurta
TMH Consulting: http://www.tmh.com.br

Administrativo Externo no Fortalecimento do Negócio

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