Fatores Determinantes para Auto-realização

Fatores Determinantes para Auto-realização: Uma Analise da Empresa Bertolini
Autores: Antenor Cattani, Ana Alice Vilas Boas e Roberta Dalvo Pereira da Conceição.
Resumo: O estudo buscou analisar os fatores determinantes para auto-realização profissional
tendo por base os funcionários da empresa Bertolini S/A, verificando-se questões como: A
percepção dos funcionários em relação ao: ambiente de trabalho, remuneração, lazer, vida
afetiva, relacionamento com seus companheiros e chefes e visão da organização. O Estudo teve
como referencial teórico a teoria de Maslow, sendo completada pelas teorias de Herzberg e
McClelland, ambas sendo tomadas como ponto de partida para a analise do questionário
composto por perguntas relativas aos quesitos da hierarquia de Maslow, com 37 questões nas
quais se buscou levantar as necessidades dos funcionários da Empresa Bertolini S/A do setor
produtivo. O resultado da pesquisa revelou que os funcionários do setor produtivo da empresa
apresentam um percentual, somados os níveis de satisfação de suas necessidades, bastante
elevado (em torno de 70% à 80% na média), o que se pode considerar muito significativo. É
relevante também a percepção que os funcionários têm da empresa Bertolini S/A como uma
organização que oferece condições para buscarem o seu crescimento profissional de autorealização. Entretanto, a empresa necessita desenvolver uma cultura institucional onde haja um
alinhamento entre as metas da empresa e as metas pessoais, a fim de que os funcionários vejam o
trabalho como uma fonte de crescimento e de auto-realização profissional.
1- Introdução
Através do tempo, os indivíduos sempre estiveram em busca do sucesso. Sucesso que pode
ser entendido em varias vertentes, mas uma delas pode ser considerada como “a menina dos
olhos”de 10 em cada 10 indivíduos – a auto-realização.
A auto-realização é uma forma de sucesso intrínseca e peculiar de cada individuo, pois o
que é auto-realização para um não é necessariamente para outro. Mas é inegável que a busca da
auto-realização seja o real fator da motivação humana, seja ela profissional ou pessoal.
Para fins de delimitação e melhor compreensão do estudo será enfocado a auto-realização
profissional, embora é sabido que a auto-realização profissional e a auto-realização pessoal são
como “pares”.
Segundo Maslow, entende-se por auto-realização profissional entende-se a busca que a
pessoa faz, na tentativa de realizar seu próprio potencial e a se desenvolver continuamente como
criatura humana ao longo de toda a vida, realizando tarefas válidas e ao mesmo tempo virtuosas,
ou seja, o que não vale a pena fazer, não vale a pena fazer bem feito.
1.1- Objetivos
O principal objetivo deste artigo é identificar e apresentar quais fatores estariam mais
latentes quando se fala em auto-realização dos funcionários da empresa Bertolini S/A.
Como objetivos Específicos buscou-se: Identificar o perfil dos indivíduos; Identificar o
nível de auto-realização profissional dos funcionários; Estabelecer conexões entre a teoria das
necessidades de Maslow e os fatores que compõe o ambiente organizacional da Bertolini S/A.
2- Referencial Teórico:
No final da década de 40, conforme Chiavenato (1999, p. 393), surge a Teoria
Comportamental como uma redefinição total de conceitos, liderada por Herbert A. Simon.
Douglas McGregor e R. Likert, são autores que se destacaram nesta teoria. E, dentro deste
contexto e época, afirma ainda Chiavenato (1999, p. 392) no campo da motivação humana,
salientaram-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland. Suas teorias de
conteúdo, assim denominadas, focalizam principalmente as necessidades do indivíduo. O foco
está em “o que” motiva o comportamento das pessoas. E para uma melhor compreensão
Bergamini (1997, p. 71), assim descreve: a noção de necessidade permeia a maior parte dos
conceitos no campo da motivação. E Archer, no seu artigo “Mito da Motivação”, diz claramente
que um motivo é como uma necessidade que atua sobre o intelecto, fazendo uma pessoa
movimentar-se ou agir. Motivação é então uma inclinação para a ação que tem origem em um
motivo (necessidade no sentido de carência).
2.1 Teoria de Maslow
Para Maslow, o homem é um animal sempre em busca de alguma coisa. Quando uma de
suas necessidades é satisfeita, outra surge em seu lugar. O ser humano fica então, motivado a
satisfazer essa nova necessidade. Maslow igualmente observou que as necessidades humanas,
geralmente tendem a se manifestar numa certa seqüência, começando com as mais básicas e
atingindo as necessidades de nível mais elevado. Segundo Maslow apud Stephens (2003, p. 5
e 6), a hierarquia das necessidades é descrita da seguinte forma:
“Existem pelo menos cinco categorias de metas a que podemos chamar de necessidades básicas. Em
síntese, são elas: fisiológicas, de segurança, amor, estima e auto-realização (...). As metas básicas estão relacionadas
entre si, arrumadas por ordem de predominância (...). Deste modo, o homem é um animal que anseia eternamente. A
satisfação desses anseios, em geral, não é mutuamente exclusiva, possui apenas tendência a ser”.
Figura 1: Hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: Stephens (2003, p.1)
2
2.1.1 Necessidades
As Necessidades Fisiológicas – segundo Maslow, apud Stephens (2003, p. 251), são
consideradas como o ponto de partida para a teoria da motivação, são os chamados
impulsos fisiológicos. Uhlmann (1997, p. 50), assim se expressa: Elas representam o nível
mais baixo, porém de vital importância e preservação da espécie. Chiavenato (2002, p. 83),
entre outras considerações, fala de que, são as necessidades inatas,(...) biológicas (...)
Orientam a vida humana desde o momento do nascimento (...) São portanto, as
necessidades relacionadas com a própria subsistência e existência do indivíduo.
Maslow considerava estas necessidades como sendo as mais preponderantes de todas e até
mesmo impossível e inútil formar qualquer lista. Mesmo porque, escreve Maslow, apud
Stephens (2003, p. 252), nesta lista não estariam incluídos os diversos prazeres sensoriais
(gosto, cheiro, tato, carícia) que são provavelmente fisiológicos e podem se tornar metas do
comportamento motivado.
Entretanto, para efeito de pesquisa e exemplos clássicos, podem ser consideradas as
seguintes necessidades nesse nível: alimentação, salário, benefícios, descanso (repouso),
condições de trabalho, horário de trabalho, vestuário, moradia e sexo. No ambiente de trabalho,
quando essas necessidades não são satisfeitas, podem gerar absenteísmo e demissões,
exatamente por ameaçar as condições mínimas de sobrevivência.
Necessidades de Segurança – para Maslow, apud Stephens (2003, p. 255), se as
necessidades fisiológicas estão relativamente bem satisfeitas, então surgirá um novo grupo de
necessidades, classificadas genericamente como necessidades de segurança. Tais necessidades
levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo físico ou abstrato, qual seja: estabilidade
funcional, condições seguras de trabalho (equipamento – doenças), plano de saúde, seguro de
vida e possibilidade de ascensão (plano de carreira). As necessidades de segurança se
manifestam no sentido de busca de proteção contra as ameaças ou privações, tal como escreve
Chiavenato (2002, p. 84):
“… as necessidades de segurança tem grande importância, de vez que na vida organizacional as pessoas tem
uma relação de dependência com a organização e onde as ações gerenciais arbitrárias ou as decisões inconsistentes e
incoerentes, podem provocar incerteza ou insegurança nas pessoas quanto a sua permanência no trabalho”.
Ainda que o ambiente de trabalho seja bastante confortável, os empregados que estiverem
com suas necessidades fisiológicas satisfeitas, começam a se preocupar com a sua segurança.
Querem ter algum tipo de garantia do que eles têm hoje e que não perderão amanhã em
conseqüência de acidentes, doenças ou demissões.
As Necessidades Sociais (de amor) - quando as necessidades fisiológicas e de segurança
estiverem satisfatoriamente preenchidas, então surgem as necessidades de amor, afeição e de
proximidade. Maslow, apud Stephens (2003, p. 259), assim caracteriza:
“Agora a pessoa sentirá intensamente como jamais sentiu, a ausência dos amigos, de uma namorada, da
esposa, ou dos filhos. Ele ansiará por relações de afeto com as pessoas em geral, a saber, por um lugar em seu grupo,
e se esforçará intensamente para atingir sua meta”.
3
Ainda falando de Maslow, a mesma autora segue dizendo: em nossa sociedade, a
frustração destas necessidades é a motivação mais comum dos casos de desajustes. O mesmo
pode-se dizer no âmbito do trabalho, e, quando houver neste campo um grau de satisfação
suficiente, muitas vezes essa necessidade se constitui uma das principais metas e razões das
pessoas permanecerem trabalhando naquela organização. Contudo, Chiavenato (2002, p. 84),
refere-se a isso dizendo:
“...são as necessidades relacionadas com a vida associativa do indivíduo junto a outras pessoas. São as
necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos colegas, de troca de amizade, de afeto e de
amor (...). A frustração destas necessidades conduz geralmente à falta de adaptação social e à solidão”.
Se assim acontecer a pessoa acaba na maioria das vezes se afastando do grupo a que
pertence. Essa necessidade de troca afetiva é um excelente motivo propulsor do comportamento
humano nas chamadas administrações aonde se utiliza o método participativo, ou seja, as
pessoas fazem parte da tomada de decisões da vida do grupo ou das organizações.
As Necessidades de Estima – conforme Maslow, apud Stephens (2003, p.259):
“Todas as pessoas de nossa sociedade (com algumas exceções patológicas) apresentam a necessidade ou o
desejo de uma (geralmente) alta avaliação estável, firmemente baseada em si mesmos, para seu respeito próprio, ou
alto-estima, e para a estima dos outros. Tais necessidades aparecem como que em dois estágios: primeiro como
desejo de autoconfiança, independência, liberdade e, em segundo, como desejo de reputação ou prestígio,
reconhecimento, atenção, importância (status)”.
Segundo Silva (2001, p. 229), essas necessidades, são aquelas relacionadas com a maneira
pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Portanto, nas organizações onde o indivíduo trabalha, elas
podem aparecer como necessidade de estima (auto-imagem); de valorização e posição na
organização (valorização pessoal); de reconhecimento pelo bom trabalho (promoções); de
orgulho pessoal e de responsabilidade por resultados. Entretanto, Maslow, apud Stephens (2003,
p. 260), afirma: a frustração destas necessidades produz sentimentos de inferioridade, de fraqueza
e de inutilidade. Estes sentimentos, por sua vez, fazem surgir o desânimo básico ou as tendências
compensatórias ou neuróticas.
Em outra circunstância, falando sobre a importância do trabalho, Maslow, apud Casquilho
(2001, p. 20), assim se expressa:
“....se o trabalho é introjetado no eu, a relação entre auto-estima e trabalho fica mais estreita do que pensei (...)
Talvez, a maior parte dos males contemporâneos se deva, ... à introjeção daquele tipo de trabalho do qual não se tem
orgulho, que é robotizado e subdividido em partes. Quanto mais penso a respeito, mais difícil fica imaginar sentir-me
orgulhoso de mim mesmo, amar a mim mesmo, (...) trabalhando, (...) em uma fábrica que produzisse mobília de má
qualidade, por exemplo”.
E, falando em introjeção de trabalhos indesejáveis, que causam sofrimento aos
profissionais, na Revista Exame (2003, p. 79), o psicólogo Peter Frost, defende que sentimentos
negativos como raiva, tristeza ou frustração, quando ignorados, podem drenar a vitalidade dos
profissionais e minar a competitividade da empresa.
4
As Necessidades de Auto-Realização – segundo Chiavenato (2002, p. 85):
“São as necessidades humanas mais elevadas, e que se encontram no topo da hierarquia. São as necessidades
que levam cada pessoa a tentar realizar seu próprio potencial e a se desenvolver continuamente como criatura
humana ao longo de toda a vida”.
Torna-se importante ressaltar que Maslow chamava a Psicologia Humanista de Terceira
Força tirando, portanto, de cena, o ceticismo que imperava na sua época, com relação ao conceito
de natureza humana. Maslow, apud Casquilho (2001, p. 3), assim se expressa:
“Um músico deve fazer música, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, se quiser ficar em última
instância, em paz consigo mesmo. O que um homem pode fazer, ele deve fazer. Esta necessidade podemos chamar
de auto-realização (...). Ou seja, a tendência de se tornar verdadeiramente o que ele é potencialmente: de se tornar
tudo que alguém pode se tornar (...)”.
Para Maslow uma real realização significava realizar uma tarefa válida e ao mesmo tempo
virtuosa. Por outro lado se as necessidades anteriores podem ser satisfeitas por razões externas
(extrínsecas) à pessoa e que tem uma realidade concreta, como comida, dinheiro, amizades,
elogios,e outros, conforme Chiavenato (2002, p. 85), as necessidades de auto-realização,
somente podem ser satisfeitas por recompensas que são dadas intrinsecamente pelas
pessoas a si próprias (como o sentimento de realização). Nas situações de trabalho elas podem
se apresentar sob forma de: sentimento de satisfação pelo bom ambiente; sentimento de
realização por metas pessoais e organizacionais alcançadas; sentimento de comprometimento no
trabalho; sentimento de orgulho por poder participar nas decisões no trabalho e oportunidade de
crescimento e valorização do potencial da própria pessoa.
2.2 Teoria de Frederick Herzberg
Com relação às teorias da motivação, Frederick I. Herzberg usou uma abordagem um
tanto diferente. Segundo Montana (1998, p. 207), Maslow se preocupava com as fontes de
motivação no sentido da vida em geral, enquanto Herzberg focalizou as fontes de motivação que
pareciam estar relacionadas ao trabalho e às realizações no trabalho. Entretanto, observar-se,
através do desenrolar das idéias e pesquisas realizadas por Herzberg, que fundamentaram a sua
teoria procurando atuar num foco mais específico (trabalho), ele chegou à conclusões bastante
similares em relação as necessidades que mobilizam as pessoas no seu comportamento. Maslow
refere-se a necessidades ou motivos, enquanto que Herzberg parece lidar com os objetivos ou
incentivos que tendem a satisfazer tais necessidades. Contudo, na atualidade, uma das teorias
motivacionais que muito tem sido explorada, diz Bergamini (1992, p. 121), nasceu da
preocupação de Frederick Herzberg em pesquisar diretamente no contexto de trabalho
quais os fatores que se acham relacionados com aquelas atitudes influíam na produção e
situações que determinavam satisfação no trabalho.
A teoria de Herzberg surgiu da análise do estudo inicial feito juntamente com seus
colaboradores no serviço psicológico de Pittsburgh. Conforme Hersey (1977, p. 69), este estudo
foi realizado com amplas entrevistas com aproximadamente duzentos engenheiros e contadores
de onze indústrias na área de Pittsburh. Essas pesquisas sucederam-se em outras empresas até
mesmo de outros países, envolvendo os vários níveis de função da organização. Nas entrevistas,
5
os trabalhadores deveriam basicamente responder a duas perguntas, Schermerhorn (1999, p. 89),
“conte as ocasiões em que você se sentiu extremamente bem no seu trabalho e conte as ocasiões
em que você se sentiu extremamente mal no seu trabalho”. Ou seja, o que provocava satisfação
ou insatisfação no trabalho, tanto no atual como em outro passado.
Tabuladas as respostas da pesquisa, Herzberg chegou aos seguintes resultados: quando as
pessoas falavam sobre o sentimento de insatisfação com o trabalho, elas falavam de fatores
extrínsecos ao trabalho e quando falavam que estavam sentindo-se insatisfeitas, referiam-se a
fatores intrínsecos. Por causa da relevância de sua descoberta, Herzberg denominou o primeiro
de fatores higiênicos e o segundo de fatores de motivação. Referindo-se a uma dessas pesquisas
de Herzberg, Bergamini (1992, p. 123), assim escreve:
“Há fatores que quando estão presentes, proporcionam alto nível de satisfação mas a insatisfação determinada
por sua ausência não chega a ser significativamente proporcional – são os fatores que chamou de motivacionais;
diferentemente, há fatores que, quando estão ausentes, proporcionam grande insatisfação, mas sua presença não traz
o mesmo nível percentual de satisfação – são os fatores que chamou de higiênicos”.
Segundo o próprio Herzberg:
“....os fatores de higiene satisfazem os anseios do homem de evitar aborrecimentos. Não gosto de ser tratado
desta maneira; não quero sofrer privações por causa de um baixo salário; (...) Em outras palavras, desejam que suas
vidas sejam higienicamente limpas. Os fatores motivadores, por outro lado, tornam as pessoas felizes com seus
serviços porque atendem à necessidade básica e humana de crescimento psicológico; uma necessidade de se tornar
mais competente”.
Segue abaixo, os elementos que fazem parte da Teoria dos Dois Fatores de Herzberg (higiene,
motivação) que estão resumidos na Figura 3.
Fatores de higiene extrínsecos;
de manutenção.
Fatores de motivação
intrínsecos; satisfacientes
Estado neutro de motivação,
Alto estado de motivação,
satisfação e desempenho:
satisfação e desempenho:
•
•
•
•
•
Políticas da empresa e
administração;
Relacionamento com
superiores e colegas;
Condições do ambiente e
de trabalho;
Vida pessoal, status e
segurança;
Relacionamento com
subordinados.
• Realização;
• Reconhecimento;
• Responsabilidade;
• Promoção, progresso;
• Crescimento
Insatisfação
Alta
Satisfação
Alta
0
Fonte: Silva (2001, p. 233).
6
2.3- Teoria da Motivação de David McClelland
A motivação humana é o combustível da locomotiva do desenvolvimento e crescimento de
cada individuo e como conseqüência o futuro de uma nação. Segundo McClelland (1972,p.67):
são fantasias de uma pessoa, seus pensamentos e associações, que nos indicam suas verdadeiras
preocupações interiores, no momento em que está trabalhando.
McClelland estudou por mais de vinte anos a questão do desejo de realização e observou
que algumas pessoas o tem de forma mais intensa, enquanto que outros não estão interessados
nisso. Conforme escreve Schermerhorn (1999, p.87), foi no final da década de 1940 que
McClelland e seus colegas começaram a usar o Teste da Percepção Temática (TPT) para
medir as necessidades humanas. Através de sua utilização era pedido às pessoas que
escrevessem histórias a respeito do que estavam vendo. No levantamento e exame dessas
histórias, McClelland encontrou vários aspectos comuns. Segundo McClelland, apud Silva (2001,
p.238), existem certas necessidades que são aprendidas e socialmente adquiridas, assim que
o indivíduo interage com o ambiente. Ele classificou essas necessidades em três categorias:
as necessidades de realização, as necessidades de afiliação, e as necessidades de poder.
Necessidades de realização – correspondem ao desejo de fazer algo melhor ou com mais
eficiência; de resolver problemas ou dominar tarefas complexas. Em outras palavras, são pessoas
que desejam alcançar algo difícil e exigem um padrão de sucesso. É uma necessidade de desafio
para a realização pessoal e para o sucesso em situações competitivas.
•
•
•
•
Estas pessoas gostam de assumir responsabilidades para achar soluções de
problemas;
Elas gostam de correr riscos calculados e estabelecer metas moderadas;
Elas querem retorno concreto sobre seu desempenho (de como estão indo);
Grandes realizadores, não são motivados por dinheiro em si, mas empregam o
dinheiro como um bom método de manter o nível das suas realizações.
Necessidades de afiliação – nelas aparecem o desejo de criar e manter relações amigáveis e
calorosas com outras pessoas; de evitar conflitos e estabelecer fortes amizades. Esta é uma
necessidade social, onde se busca desenvolver o companheirismo e o apoio mútuo com o objetivo
de desenvolver laços mais profundos e significativos.
Estariam dentro deste tipo de necessidade indivíduos que buscam: oportunidades de
estabelecer amizades novas e satisfatórias para satisfazer essas necessidades. Portanto, oferecerlhes tarefas isoladas tendem a não ter sucesso e bom desempenho.
Necessidades de poder – elas se apresentam como sendo o desejo que as pessoas têm de
controlar; de influenciar, ser responsável e de exercer autoridade sobre os outros. É a necessidade
de controle, influência, e domínio sobre as pessoas que o indivíduo tem. Essa necessidade se
refere à habilidade de controle e manipulação de atividades (trabalhos) feita por outros com
objetivos próprios ou de terceiros. Essas pessoas procuram geralmente galgar postos de mando
para se tornar líderes. Por essa razão preferem atividades em que haja metas estabelecidas; que
tenham que tomar decisões e serem dirigentes nos trabalhos dentro de uma organização, por
exemplo.
7
Quadro 1: Síntese da Teoria de McClelland.
Necessidade
realização
Meio de Satisfação
• competir como forma de auto-avaliação
• desafios, metas e sucesso
afiliação
• relacionar-se cordialmente a afetuosamente
• palavras chaves: relacionamento e amizade
poder
• exercer influência
• controlar, dominar pessoas
Fonte: Hampton (1992), adaptado por Antenor Cattani
Diante do grande desafio de compreensão do individuo em relação a si próprio e suas trocas
com o meio (organização e outros indivíduos). Hoje para a organização, conjunto de indivíduo,
canalizar os anseios e ambições de seus funcionários é fator de agregação de valor para sua
cadeia produtiva. Pois na era do conhecimento, a satisfação e a criação de um ambiente que
estimule o funcionário é a chave para o sucesso empresarial. Na busca de um melhor
entendimento do que leva o ser humano a realização ou satisfação de um estado latente de
necessidade, abaixo segue no quadro 2 um comparativo entre as s teorias de utilizadas neste
estudo.
Quadro 2: Uma Comparação das Três Teorias de Motivação
Hierarquia das necessidades
(Maslow)
Teoria dos dois fatores
(Herzberg)
Teoria das necessidades
adquiridas (McClelland)
Auto-realização
Motivador
Realização e poder
Estima
Motivador
Realização e poder
Sociais
Manutenção
Afiliação
Segurança
Manutenção
Não-classificadas
Fisiológicas
Manutenção
Não-classificadas
As necessidades devem ser
alcançadas em ordem hierárquica
Fatores de manutenção (higiene) não
motivarão os empregados
As necessidades de motivação são
desenvolvidas por meio da
experiência
Fonte: Silva (2001, p.239) adaptado por Antenor Cattani
Na verdade, o que se percebe nas teorias de Maslow, Herzberg e McClelland são tentativas
de busca para explicar o que acontece com o comportamento humano e como modificá-lo para
melhor obtenção de resultados nas mais variadas situações da vida.
A compreensão do que abrange a motivação na sua dimensão mais ampla, não se consegue
senão levando em conta que ela é de ordem intrínseca, sendo, portanto um fenômeno
comportamental que leva em conta a dimensão qualitativa, bem diferente das ações consideradas
8
por fatores meramente externos, ou seja, extrínsecos. Sem dúvida, o entendimento dessa
dimensão levará às ações administrativas junto às organizações a assumirem novos rumos e
posicionamentos. Bem como diz Bergamini (1997, p.92), não se consegue motivar quem quer
que seja: as pessoas são condicionáveis, mas a motivação nasce no interior de cada um. (...)
a única coisa que se pode fazer para manter pessoas motivadas é conhecer suas
necessidades e oferecer fatores de satisfação de tais necessidades. Portanto, a questão toda não
é encontrar estratégias que motivem as pessoas, mas sim, procurar criar um ambiente de trabalho
aonde o trabalhador não só realize os objetivos da instituição, mas também atinja as suas metas
pessoais. Desta forma ele poderá manter aquele ímpeto motivacional tal qual tinha no “seu
primeiro dia de trabalho”, conclui Bergamini.
Sob uma outra forma pode-se mostrar que as diversas teorias aqui estudadas têm algo em
comum. E, se for levado em conta que o desempenho do indivíduo é determinado, conforme diz
Silva (2001, p.249), por atributos individuais (habilidade e experiência), pelo suporte
organizacional (recursos e tecnologia) e pelo esforço no trabalho (o ponto em que o nível de
motivação de um indivíduo o conduz).
Fator de
Manutenção
MOTIVAÇÃO
• Suporte
organizacion
Excluído: <sp><sp><sp>
Recompensas
extrínsecas
• Atributos
individuais
DESEMPENHO
• Esforço de
trabalho
Recompensas
intrínsecas
SATISFAÇÃO
Fator de Motivação
AUTO-REALIZAÇÃO
PROFISSIONAL
Figura 4: Modelo Integrado da Motivação Individual no Trabalho
Fonte: Silva (2001, p.250), adaptado por Antenor Cattani.
Da Figura 4 pode-se concluir que os autores aqui estudados procuram de uma certa forma
encontrar explicações com relação aos motivos que levam as pessoas a terem determinados tipos
de comportamento. E se possível, como alterá-los para obter melhores resultados.
3- Metodologia
Este artigo é baseado em uma pesquisa exploratória quantitativa de um estudo de caso.
Segundo Hoppen (1996), a pesquisa exploratória aprofunda conceitos preliminares, muitas vezes
inéditos. Seu objetivo é desenvolver hipóteses e proposições que irão redundar em pesquisas
complementares. Assim sendo, a pesquisa exploratória se esforça em melhor definir novos
conceitos a estudar, apontando também para a melhor maneira de medi-los. No entanto, um
9
estudo de caso, segundo Yin (1999, p.32), é uma investigação empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites
entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.
O objetivo principal do trabalho de campo foi coletar dados junto à empresa. Primeiro foi
selecionada a empresa – Bertolini S/A. Esta empresa localizada no Pólo de Bento Gonçalves.
Portanto, participaram desta pesquisa 50 funcionários de diversas áreas da empresa e de forma
eqüitativa entre os setores (população de 390 funcionários).
O procedimento de coleta de dados iniciou-se através de um inventario sobre a Hierarquia das
Necessidades de Maslow. A coleta dos dados ocorreu através da aplicação de um questionário
semi-estruturado com trinta e sete perguntas relativas aos níveis hierárquicos e distribuídas de
forma proporcional entre os níveis e o numero de perguntas.
Para a escolha das respostas no inventário estabeleceu-se uma escala em que considerou o
sentido de ordem decrescente de 5 a 1, sendo que um nível de opção plenamente satisfeito
corresponde ao número 5, sendo o primeiro da escala. Assim, de modo decrescente, o nível muito
satisfeito como sendo o número 4, satisfeito, o número 3, pouco satisfeito, o número 2, e
insatisfeito o número 1 sendo este o menor da escala.
O questionário semi-estruturado foi elaborado através do conhecimento de um dos autores
na área e do conhecimento obtido através de revisão bibliográfica. Após, um pré-teste, este
instrumento de coleta de dados sofreu alterações que resultou num novo ordenamento das
questões e deixando as perguntas mais complexas para serem respondidas na última parte do
questionário. As perguntas foram agrupadas por itens que compõem o conjunto do conhecimento
que a pesquisa busca elucidar.
4- Analise e Interpretação dos Dados
4.1 Histórico da Empresa
Os dados aqui encontrados foram fornecidos pela gerência de recursos humanos da
Empresa Bertolini S.A.
A Empresa Bertolini S.A. foi fundada em 25.08.1969. Inicialmente, foi denominada
Metalúrgica Bertolini Ltda e destinava-se ao ramo de serralheria. E tem como filosofia de ação:
- administrar de forma consciente, valorizando o seu passado;
- administrar de forma eficaz, consolidando o presente;
- administrar de forma planejada, lançando a cada dia as bases para o futuro;
- administrar de forma humana, valorizando a pessoa;
- administrar de forma otimista, vencendo os desafios que são impostos.
O início de suas atividades deu-se num porão de 50m², situado na Avenida Osvaldo
Aranha, s/n. O capital foi integralizado com um aparelho de solda, uma furadeira, uma morsa,
algumas ferramentas e matéria-prima constituída de 500 kg de ferros diversos.
Hoje, a Bertolini S.A. conta com uma área fabril de mais de 26.000 m², empregando cerca
de 690 funcionários, sendo que a unidade maior (matriz) possui 470 funcionários, dos quais 390
são do setor produtivo. Dentre seus produtos estão: Cozinhas Componíveis em Aço (60%),
Sistemas de armazenagem (20%), Móveis em MDF (10%), Linha Alternativa (10%).
Quadro 3: Plano de Participação nos Resultados (PPR)
10
ANO
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
METAS
PARTICIPAÇÃO
Sobre faturamento.
½ salário
Sobre
faturamento,
absenteísmo, 1 salário nominal
disciplina e tempo de serviço durante o ano.
Inclusão de metas de desperdício.
1,25 salário nominais
Inclusão de metas para redução de 1,25 salários nominais
acidentes de trabalho e não conformidades.
Fonte: Dados fornecidos pela gerência de RH da empresa.
Alguns Benefícios oferecidos pela Empresa: Médico, Dentista, Ambulatório, Convênios,
Alimentação,Vale-Transporte, Cheque-Alimentação, Seguro de Vida em grupo, Aconselhamento
Psicológico, Aconselhamento Jurídico,Bolsa Escolar para Supletivo, Ensino Fundamental e
Ensino Médio,Bolsa Universitária,Ginástica Laboral. Em termos de faturamento anual, a
Empresa Bertolini S.A. teve nos últimos anos uma evolução progressiva e constante. Enquanto o
faturamento de 1995 foi de 20 milhões de reais, em 2002 alcançou 108 milhões de reais.
4.2 Perfil do Funcionário
Utilizou-se uma amostragem de 50 funcionários distribuídos de forma equilibrada entre os
setores e com faixa etária entre 17 a 56 anos. Conforme o demonstrativo da faixa de idade no
Quadro 4, os funcionários da empresa Bertolini S.A. pesquisada, encontram-se na faixa etária
entre 17 e 26 anos, o que corresponde a 42%; entre 27 e 36 anos, 40% e entre 37 e 56 perfazem
18% do total. Isto significa para a empresa, maior estímulo, possibilidade de aprender novas
tecnologias e processos inovadores que agreguem valor na busca do conhecimento em nível de
ensino médio e terceiro grau e em cursos de atualização técnica.
Quadro 4: Faixa Etária dos Funcionários Entrevistados
FAIXAS
Freqüência
Percentual
Percentual Válido
Percentual
Acumulativo
17-26 ANOS
21
42,0
42,0
42,0
27-36 ANOS
20
40,0
40,0
82,0
37-46 ANOS
8
16,0
16,0
98,0
47-56 ANOS
1
2,0
2,0
100,0
50
100,0
100,0
Total
Fonte: Dados da pesquisa.
Constata-se que em relação à condição civil, indicada no Quadro 5, existe um percentual de
52% de solteiros, 36% casados, 8% amigados e 4% divorciados. O percentual maior de solteiros
(52%) evidencia, por um lado, a presença de jovens que buscam uma oportunidade na empresa,
uma vez que o mercado está muito concorrido e muitos buscam empresas que ofereçam
possibilidades de fazer carreira.
11
Quadro 5: Estado Civil
Freqüência
Percentual
Percentual
Percentual
Válido
Acumulativo
SOLTEIRO
26
52,0
52,0
52,0
CASADO
18
36,0
36,0
88,0
AMIGADO
4
8,0
8,0
96,0
DIVORCIADO
2
4,0
4,0
100,0
50
100,0
100,0
Total
Fonte: Dados da pesquisa.
Com relação ao item religião, observou-se no Quadro 6 que 90% dos que responderam o
questionário são católicos e 10% professarem outras religiões. Este dado reflete o contexto
cultural em que a empresa está inserida. Os mesmos dados apontam, também, para uma tendência
de uma abertura para outras formas de credo.
Quadro 6: Religião
Freqüência
Percentual
Percentual
Percentual
Válido
Acumulativo
CATÓLICA
45
90,0
90,0
90,0
OUTRA
5
10,0
10,0
100,0
50
100,0
100,0
Total
Fonte: Dados da pesquisa.
No item escolaridade pesquisado junto aos funcionários conforme o Quadro 7, 50% o
ensino médio completo ou em realização, 30% o curso superior completo ou em andamento e tão
somente 20% o ensino fundamental completo ou em vias de conclusão. Os dados acima apontam
para um grau de escolaridade bastante elevado. Isto vem ao encontro da política implantada na
empresa já há alguns anos. Conforme aparece na lista de benefícios do histórico da empresa essa
busca por conhecimento e constante atualização tecnológica procura incentivar os trabalhadores
na busca da formação permanente.
Quadro 7: Escolaridade
Freqüência
Percentual
Percentual
Percentual
Válido
Acumulativo
FUNDAMETAL
10
20,0
20,0
20,0
MÉDIO
25
50,0
50,0
70,0
SUPERIOR
15
30,0
30,0
100,0
50
100,0
100,0
Total
Fonte: Dados da pesquisa.
Em relação ao tempo de empresa, encontram-se conforme a Quadro 8, entre 1 a 5 anos,
54% dos funcionários pesquisados; de 6 a 10 anos, 28% e de 11 a 30 anos os demais que
correspondem a 28%. Os dados evidenciam que a empresa apresenta um quadro de pessoal na
sua maioria com menos de 5 anos de casa.
12
Quadro 8: Tempo de Empresa
Freqüência
Percentual
Percentual
Percentual
Válido
Acumulativo
1-5 ANOS
27
54,0
54,0
54,0
6-10 ANOS
14
28,0
28,0
82,0
11-15 ANOS
3
6,0
6,0
88,0
16-20 ANOS
4
8,0
8,0
96,0
21-25 ANOS
1
2,0
2,0
98,0
26-30 ANOS
1
2,0
2,0
100,0
100,0
100,0
Total
50
Fonte: Dados da pesquisa.
4.3 Análise de Dados do Inventário sobre Satisfação de Necessidades Segundo Maslow,
Herzberg e McClellan
Os entrevistados também foram avaliadas nos seguintes quesitos dos Níveis Hierárquicos das
Necessidades: Fisiológicas, Segurança, Sociais, Estima e Auto-realização.
Estes níveis foram decompostos em tabelas, onde foram utilizados quesitos de ligação direta com
cada necessidade. De forma que juntos esses quesitos, facilitariam a tradução da
disposição/situação de cada Nível Hierárquico das Necessidades de Maslow no referido estudo.
Tabela 1: Análise de Dados do Inventário das Necessidades de Fisiológicas
NECESSIDADES FISIOLÓGICAS
Satisfeito
Pouco Insatisfeito
Plenamente
Muito
Satisfeito
Satisfeito
Satisfeito
Alimentação
2
30
58
10
0
1
15
29
5
0
%
6
8
50
34
2
Frequência
3
4
25
17
1
%
24
48
26
2
0
Frequência
12
24
13
1
0
%
30
44
20
2
4
Frequência
15
22
10
1
2
%
22
36
40
2
0
Frequência
11
18
20
1
0
8
32
44
14
2
%
Frequência
Remuneração
Benefícios
PPR
Descanso
Ambiente de
%
13
Trabalho
(Condições)
Horário de
Trabalho
Moradia
Vestuário
Necessidades
Sexuais
4
16
22
7
1
%
24
44
30
2
0
Freqüência
12
22
15
1
0
%
14
36
26
18
6
Freqüência
7
18
13
9
3
%
4
26
52
10
8
Freqüência
2
13
26
5
4
%
30
44
22
4
0
Frequência
15
22
11
2
0
Freqüência
Fonte: Dados da Pesquisa
Na tabela 1 Necessidade Fisiológica contempla-se os seguintes dados: todos os itens da tabela são
classificados como maior peso com a seguinte denominação – muito satisfeito e satisfeito. Com
uma pequena exceção, o item Remuneração que seu segundo maior peso está na denominação
pouco satisfeito (34 %).
Tabela 2: Análise de Dados do Inventário das Necessidades de Segurança
NECESSIDADES SEGURANÇA
Estabilidade de
Emprego
Plenamente
Satisfeito
Muito
Satisfeito
Satisfeito
Pouco
Satisfeito
Insatisfeito
12
36
50
2
0
6
18
25
1
0
32
36
30
2
0
Frequência
16
18
15
1
0
%
20
36
38
6
0
Frequência
10
18
19
3
0
%
24
30
40
6
0
Frequência
12
15
20
3
0
%
2
24
48
24
2
Frequência
1
12
24
12
1
%
2
20
46
28
2
Freqüência
1
10
23
14
1
%
Frequência
Segurança (Equip.) %
Aceitação Colegas
Aceitação
Superiores
Oportunidades de
Crescimento Prof.
Segurança no
Trabalho
Fonte: Dados da Pesquisa
Na Necessidade de Segurança, observa-se os que todos os itens do tabela suas maiores oscilações
14
entre a denominação muito satisfeito e satisfeito. Sendo exceção os itens oportunidade de
crescimento profissional (48% satisfeito, 24 % muito satisfeito e 24 % pouco satisfeito) e
Segurança no trabalho (46% satisfeito e 28% pouco satisfeito).
Tabela 3: Análise de Dados do Inventário das Necessidades Sociais
NECESSIDADES SOCIAIS
Plenamente
Satisfeito
Muito
Satisfeito
Satisfeito
Pouco
Satisfeito
Insatisfeito
16
46
34
4
0
8
23
17
2
0
Relacionamento
Colegas
%
Relacionamento
Chefias
%
14
46
38
2
0
Frequência
7
23
19
1
0
0
Frequência
Clima Colaboração %
8
38
44
10
Frequência
4
19
22
5
0
Lazer
%
12
16
38
28
6
Frequência
6
8
19
14
3
Colaboração
Setores
%
0
14
70
16
0
Frequência
0
7
35
8
0
Reconhecimento
(colab.) no
Trabalho
%
4
28
50
16
2
Freqüência
2
14
25
8
1
Eventos Empresa
%
8
10
58
20
4
Freqüência
4
5
29
10
2
Fonte: Dados da Pesquisa
No quadro Necessidades Sociais observa-se que continua existindo as maiores oscilações
em muito satisfeito e satisfeito na maior parte dos itens da tabela. Como exceção têm-se os itens:
lazer (38% satisfeito e 28% Pouco Satisfeito), Colaboração entre os setores (70% satisfeito e 16%
Pouco satisfeito) e Eventos Empresa (58% satisfeito e 20% pouco satisfeito).
Tabela 4: Análise de Dados do Inventário das Necessidades de Estimas
Reconhecimento
na Empresa
%
Empresa (como
trabalhador)
Bertolini
%
Frequência
NECESSIDADES DE ESTIMA
Plenamente Muito
Satisfeito Pouco Insatisfeito
Satisfeito Satisfeito
Satisfeito
8
28
44
20
0
Frequência
Resultados
Empresa
%
Trabalho
Realizado
(Empresa)
%
Frequência
Frequência
4
24
12
14
54
27
22
20
10
10
0
0
0
2
1
14
7
8
4
58
29
50
25
26
13
36
18
2
1
6
3
0
0
0
0
15
Apreço e Estima %
(dos colegas)
10
38
50
2
0
%
5
4
19
52
25
42
1
2
0
0
Freqüência
2
26
21
1
0
%
4
26
56
12
2
Freqüência
2
13
28
6
1
Frequência
Ambiente de
Trabalho
(Estima)
Objetivos
Pessoais
Alcançados
Fonte: Dados da Pesquisa
Na tabela 4 Necessidades de Estima mantém-se a regra das maiores oscilações em muito
satisfeito e satisfeito na maior parte dos itens da tabela. Mostrando que o item necessidades de
estima é o de maior satisfação entre as demais enquanto cidadão e profissional tabelas de
necessidades.
Tabela 5: Análise de Dados do Inventário das Necessidades de Auto-Realização
NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO
Plenamente
Satisfeito
Muito
Satisfeito
Satisfeito
Pouco
Satisfeito
Insatisfeito
16
44
40
0
0
8
22
20
0
0
24
46
30
0
0
Frequência
12
23
15
0
0
%
10
42
44
4
0
Frequência
5
21
22
2
0
14
44
36
6
0
7
22
18
3
0
14
44
36
6
0
Frequência
7
22
18
3
0
%
6
44
46
4
0
Freqüência
3
22
23
2
0
22
48
28
2
0
11
24
14
1
0
Comprometimento %
com a Empresa
Frequência
Responsabilidade %
com a Empresa
Tomada das
Decisões
Sentimento com o %
Trabalho
Frequência
Sentimento com a %
Empresa
Sentimento de
Conquista
Profissional
Sentimento como %
Pessoa
Freqüência
Fonte: Dados da Pesquisa
Na tabela Necessidades de Auto-Realização as maiores oscilações estão presentes nos itens
muito satisfeito e satisfeito. Pode-se observar a falta de pouca satisfação ou insatisfação de algum
dos entrevistados nos itens: comprometimento com a empresa (16% plenamente satisfeitos, 40%
satisfeito e 44% muito satisfeito) e Responsabilidade com a empresa (24% plenamente satisfeitos,
30% satisfeitos e 46% muito satisfeitos). Outro dado interessante é o apresentado nos itens
16
Sentimento com o trabalho e Sentimento com a empresa, ambos apresentam: 14% plenamente
satisfeitos, 44% muito satisfeitos, 36% satisfeitos e 6% pouco satisfeitos.
5- Conclusão
A busca da satisfação das necessidades é o grande enigma da sociedade do século XXI.
Isto é o que muitas empresas tentam buscar, através do oferecimento de vários programas de
estimulo ao funcionário e do atendimento destas necessidades e desejos. Fazendo a empresa uma
mola propulsora para a satisfação destes anseios funcionais e empresariais. Descobrir e ajustar as
necessidades de funcionários às necessidades da empresa, hoje, é o desafio. Essas necessidades
que antes se restringiam em básicas, hoje se ampliam a uma vertente maior e mais interna – são
as necessidades de realização. No que abrange a necessidade de busca da auto-realização das
pessoas na sua dimensão mais ampla, não se consegue senão levando em conta que ela é de
ordem elevada intrínseca, sendo, portanto, um fenômeno comportamental que leva em conta a
dimensão qualitativa bem diferente das ações consideradas por fatores meramente externos. Sem
dúvida como diz Bergamini (1997), o entendimento dessa dimensão leva as organizações a
assumirem novos rumos e posicionamentos. Ou seja, compreender de uma maneira mais intima o
que as pessoas (colaboradores) anseiam e necessitam. Sendo que isso pode levar a um
sincronismo entre a realização pessoal deste individuo e a realização da empresa.
Esta busca é evidenciada nos dados da pesquisa realizada na empresa Bertonili S.A., onde
se pode notar o alto índice de satisfação entre os funcionários pesquisados e a empresa. Esse
resultado evidencia que no todo existe uma sintonia entre o alcance das metas pessoais e o
alcance das metas da empresa. Ou seja, os trabalhadores percebem o fato de pertencerem ao
quadro funcional da Empresa Bertolini S.A como fator muito positivo.
Todos os itens do Quadro 9 (Necessidade Fisiológica) são classificados com maior peso nas
seguintes denominações – muito satisfeito e satisfeito. Com uma pequena exceção para o item
remuneração, que tem seu segundo maior peso na denominação pouco satisfeito (34 %). Isso
ressalta que apesar de haver alguns funcionários insatisfeitos (8%). No geral, pode-se concluir
que este degrau da hierarquia está bem definido na empresa. Tendo apenas o item remuneração
como um fator em alerta. Pois segundo Uhlmann (1997, p.50) essa é uma necessidade básica e de
vital importância e que em algumas situações de trabalho a sua não satisfação pode gerar
absenteísmo e demissão, exatamente por ameaçar as condições mínimas de sobrevivência.
Em relação às Necessidades de Segurança (Quadro 10) permanece a tendência da
satisfação entre os itens da entrevista. Esses escores são indicativos da ação conjunta da área de
recursos humanos (Psicologia, treinamento e segurança), com o trabalho desenvolvido com as
lideranças e chefias dos diferentes setores da fábrica, conforme se pode ler no Manual de
Integração dos Funcionários da Empresa (2002). Sendo exceção deste quadro, os itens
oportunidade de crescimento profissional (48% satisfeito, 24 % muito satisfeito e 24 % pouco
satisfeito) e Segurança no trabalho (46% satisfeito e 28% pouco satisfeito). Este fato pode ser
explicado pela possível falta de percepção, de alguns funcionários, do trabalho feito na empresa.
No que se refere às Necessidades Sociais (Quadro 11) observa-se que as maiores
oscilações em muito satisfeito e satisfeito continua existindo na maior parte dos itens do quadro.
Como exceção têm-se os itens: lazer (38% satisfeito e 28% pouco satisfeito), Colaboração entre
17
os setores (70% satisfeito e 16% pouco satisfeito) e Eventos Empresa (58% satisfeito e 20%
pouco satisfeito). Essas exceções podem ser reflexo da pouca satisfação com a remuneração.
Além disso, alguns funcionários se ressentem de um maior envolvimento por parte da empresa no
tocante ao quesito lazer (festas, esportes e outros eventos sociais), bem como, em relação ao
reconhecimento pelo trabalho realizado. A satisfação de tais necessidades parece ainda ficar
muito no âmbito de pessoas ou de pequenos grupos, do que fazendo parte de atividades
programadas pela empresa como um todo.
Entretanto, no Quadro 12 (Necessidades de Estima) mantem-se a regra das maiores
oscilações em muito satisfeito e satisfeito na maior parte dos itens do quadro. Mostrando que o
item necessidades de estima é o de maior satisfação entre as demais necessidades.
No Quadro 13 (Necessidades de Auto-Realização) as maiores oscilações estão presentes
nos itens muito satisfeito e satisfeito. Pode-se observar a falta de satisfação ou até insatisfação de
algum dos entrevistados nos itens: Comprometimento com a empresa (16% plenamente
satisfeitos, 40% satisfeito e 44% muito satisfeito) e Responsabilidade com a empresa (24%
plenamente satisfeitos, 30% satisfeitos e 46% muito satisfeitos). Outro dado interessante é o
apresentado nos itens Sentimento com o trabalho e Sentimento com a empresa, ambos
apresentam: 14% plenamente satisfeitos, 44% muito satisfeitos, 36% satisfeitos e 6% pouco
satisfeitos. O que pode remeter o leitor ao fato de que na Bertolini S.A. existe um grau elevado de
satisfação quanto à oportunidade de crescimento pessoal e profissional, de realização e sucesso
como pessoas, fazendo com que os funcionários se sintam comprometidos e responsáveis pelo
trabalho que executam. Desta forma, pode-se afirmar que existe uma sintonia entre a busca da
realização das metas pessoais e a realização e crescimento profissional.
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