Desenvolvimento Organizacional e a Transformação do

Transcrição

ESCOLA DE COMANDO E ESTADO MAIOR DO EXÉRCITO
ESCOLA MARECHAL CASTELLO BRANCO
JOSÉ REIS CHAVES JÚNIOR - Ten Cel Inf
Desenvolvimento Organizacional e a Transformação do Exército Brasileiro:
uma descrição de suas relações.
(INTENCIONALMENTE EM BRANCO)
Rio de Janeiro
2014
Trabalho de Conclusão de Curso (TCC)
apresentado à Escola de Comando e
Estado-Maior do Exército, como requisito
parcial para obtenção do título de
especialista em Ciências Militares.
Orientador: JAIME FLAMMARION SANTOS COSTA – Ten Cel Inf
Rio de Janeiro
2014
J95d Chaves Júnior, José Reis.
Desenvolvimento Organizacional e a Transformação do
Exército Brasileiro: uma descrição de suas relações. / José
Reis Chaves Júnior. – 2014
84f.: il; 30cm.
Monografia (Trabalho de Conclusão de Curso) – Escola
de Comando e Estado-Maior do Exército, Rio de Janeiro,
2014.
Bibliografia: f. 80-84
1. Desenvolvimento organizacional.
Brasileiro. 3. Gestão de pessoas. I. Título.
2.
Exército
CDD 355.6
Trabalho de Conclusão de Curso (TCC)
apresentado à Escola de Comando e
Estado-Maior do Exército, como requisito
parcial para a obtenção do título de
especialista em Ciências Militares.
Aprovado em ____ de ____________________ de 2014
COMISSÃO AVALIADORA
__________________________________________________
JAIME FLAMMARION SANTOS COSTA – Ten Cel – Presidente
Escola de Comando e Estado-Maior do Exército
__________________________________________________
SÉRGIO HENRIQUE CODELO NASCIMENTO – Cel – Membro
__________________________________________________
LUIS SÉRGIO DA COSTA SOUTO – Ten Cel – Membro
RESUMO
O presente trabalho busca as relações existentes, por meio de uma revisão de
literatura, entre a Teoria do Desenvolvimento Organizacional e o Processo de
Transformação do Exército Brasileiro, tendo por base os processos básicos de
gestão de pessoas. Procurou-se apresentar aspectos gerais da teoria e do processo
do Exército, bem como abordagens relacionadas aos processos de agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas da gestão de pessoas. O
Desenvolvimento Organizacional está relacionado com os conceitos de mudança e
de capacidade adaptativa da organização à mudança que ocorre no ambiente. Isso
levou a um novo conceito de organização e de cultura organizacional. O Processo
de Transformação do Exército Brasileiro é um processo que pretende conduzir o
Exército ao patamar de força armada de país desenvolvido e ator mundial, capaz de
se fazer presente, com a prontidão necessária, em qualquer ponto da área de
interesse estratégico do Brasil. Deseja-se transformar o Exército Brasileiro da Era
Industrial para a Era do Conhecimento. O Desenvolvimento Organizacional é uma
abordagem de mudança organizacional na qual os próprios integrantes da empresa
formulam a mudança necessária e a programam através da assistência de um
consultor. O Processo de Transformação do Exército Brasileiro tem nos recursos
humanos um dos seus fatores críticos e na gestão desse recurso um dos vetores
para a transformação. Como tanto a teoria como a transformação do Exército têm
nas pessoas a sua base, o trabalho se desenvolveu nos parâmetros dos processos
básicos de gestão de pessoas. Como passou a ser política da Força manter-se em
permanente processo de transformação, entendeu-se como importante lançar mais
luz sobre o referido processo, buscando novos ângulos e enfoques, comparando
com outras formas e teorias de mudança, lançando um novo olhar. Assim, surgirão
novas sombras que despertarão o interesse de novos estudos e pesquisas,
ampliando as informações sobre o assunto e contribuindo para o desenvolvimento
do processo como um todo. O Exército Brasileiro é uma instituição permanente com
a missão de cooperar com a Defesa do País, não sendo possível lançar-se em
projetos ou processos que não tragam resultados positivos.
Palavras-chave: Desenvolvimento, Organização, Exército, Transformação, Pessoas.
RESUMEN
El presente trabajo las relaciones existentes, a través de una revisión de la literatura,
entre la Teoría del Desarrollo Organizacional y el Proceso de Transformación del
Ejército de Brasil, con base en los procesos básicos de gestión de recursos
humanos. Trató de presentar los aspectos generales de la teoría y el proceso de
Ejército y procedimientos relacionados para la agregación de los enfoques, aplicar,
recompensa, desarrollar, mantener y controlar a las personas para la gestión de
personas. El Desarrollo Organizacional asociada con los conceptos de cambio y la
capacidad de adaptación de la organización para el cambio que se produce en el
medio ambiente. Esto dio lugar a un nuevo concepto de organización y cultura de la
organización. El proceso de transformación del Ejército de Brasil es un proceso que
tiene la intención de dirigir el ejército hasta el nivel de la fuerza desarrollada país
armado y actor global capaz de hacer esto con la prontitud necesaria, en cualquier
lugar del área de interés estratégico para Brasil. Queremos transformar la Era
Industrial Ejército Brasileño para la Era del Conocimiento. El Desarrollo
Organizacional es un enfoque para el cambio organizacional en la que los miembros
son dueños de la empresa de formular el cambio que se necesita y se programan a
través de la asistencia de un consultor. El proceso de transformación del Ejército
brasileño tiene en los recursos humanos de sus factores críticos en la gestión de
este recurso y uno de los vectores de transformación. Como tanto la teoría como la
transformación del Ejército tienen su fundamento en las personas, el trabajo
desarrollado en los parámetros de los procesos básicos de la gestión de recursos
humanos. Como se ha convertido en la política de la Fuerza de permanecer en un
proceso permanente de transformación, se entendió tan importante para arrojar más
luz sobre este proceso, buscando nuevos ángulos y enfoques, en comparación con
otras formas y teorías del cambio, dando una nueva mirada. Por lo tanto, habrá
nuevos matices que despertarán el interés de nuevos estudios e investigaciones, la
ampliación de la información sobre él y contribuir al proceso de desarrollo en su
conjunto. El Ejército de Brasil es una institución permanente con la misión de
cooperar con la defensa del país, no es posible poner en marcha en los proyectos o
procesos que no aportan resultados positivos.
Palabras clave: Desarrollo, Organización, Ejército, Transformación, Personas.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
Abrangência da Gestão de Pessoas no âmbito do Exército
Figura 2
Abordagem Operativa do Trabalho
Figura 3
Abordagem Estrutural do Trabalho
Figura 4
Os seis processos de Gestão de Pessoas
Figura 5
Esquema da metodologia empregada, baseado em Moreira
(2004)
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
C&T
Ciência e Tecnologia
DECEx
Departamento de Educação e Cultura do Exército
DGP
Departamento-Geral do Pessoal
DO
Desenvolvimento Organizacional
EB
Exército Brasileiro
EME
Estado-Maior do Exército
ODS
Órgão de Direção Setorial
PTEB
Processo de Transformação do Exército Brasileiro
QC
Quadro de Cargos
TCC
Trabalho de Conclusão de Curso
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................
10
1.1 TEMA...........................................................................................................
10
1.2 PROBLEMA.................................................................................................
10
1.3 DELIMITAÇÃO.............................................................................................
11
1.4 OBJETIVO....................................................................................................
13
1.5 HIPÓTESE...................................................................................................
14
1.6 JUSTIFICATIVA...........................................................................................
15
1.7 ESTRUTURA...............................................................................................
17
2 MATERIAL E MÉTODO..................................................................................
19
2.1 A PESQUISA BIBLIOGRÁFICA E DOCUMENTAL.....................................
22
2.2 A PESQUISA DESCRITIVA.........................................................................
26
2.3 A ANÁLISE QUALITATIVA..........................................................................
27
2.4 O MÉTODO COMPARATIVO......................................................................
28
2.5 LIMITAÇÕES................................................................................................
28
3 RESULTADOS................................................................................................
29
3.1 REVISÃO DA LITERATURA........................................................................
29
3.1.1 Desenvolvimento Organizacional..........................................................
29
3.1.1.1 Aspectos Gerais.....................................................................................
29
3.1.1.2 Agregar...................................................................................................
32
3.1.1.3 Aplicar....................................................................................................
35
3.1.1.4. Recompensar........................................................................................
38
3.1.1.5 Desenvolver...........................................................................................
41
3.1.1.6 Manter....................................................................................................
45
3.1.1.7 Monitorar................................................................................................
48
3.1.2 A Transformação do Exército Brasileiro...............................................
50
3.1.2.1 Aspectos Gerais.....................................................................................
50
3.1.2.2 Agregar...................................................................................................
53
3.1.2.3 Aplicar....................................................................................................
55
3.1.2.4 Recompensar.........................................................................................
60
3.1.2.5 Desenvolver...........................................................................................
61
3.1.2.6 Manter....................................................................................................
64
3.1.2.7 Monitorar................................................................................................
67
3.2 AS RELAÇÕES............................................................................................
68
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................
78
5 REFERÊNCIAS...............................................................................................
80
10
1 INTRODUÇÃO
1.1 TEMA
Desenvolvimento Organizacional é o esforço de longo prazo, apoiado pela
alta direção da organização, no sentido de melhorar os processos de resolução de
problemas
durante
o
processo
de
mudança
organizacional.
Adota-se,
particularmente, um diagnóstico colaborativo e a administração da cultura
organizacional, utilizando a teoria e a tecnologia das ciências comportamentais.
Segundo Chiavenato (2003, p. 380), o Desenvolvimento Organizacional tem
nas pessoas o ponto principal para a mudança, pois mudando as pessoas se muda
a organização. Considera que a natureza e a qualidade do relacionamento do
pessoal no ambiente de trabalho são importantes para a empresa, pois é por meio
dessas relações que a organização funciona e cumpre a sua finalidade.
A transformação do Exército é um processo que pretende conduzir a
Instituição ao patamar de força armada de país desenvolvido e ator mundial, capaz
de se fazer presente, com a prontidão necessária, em qualquer ponto da área de
interesse estratégico do Brasil. Trata-se, portanto, de um processo para retirar o
Exército da Era Industrial e levá-lo para a Era do Conhecimento.
A transformação do Exército tem nos Recursos Humanos um de seus vetores
de transformação e o Estado-Maior do Exército entende que as modificações
requeridas pela Gestão dos Recursos Humanos provavelmente acarretarão
profundas mudanças em paradigmas solidamente arraigados na cultura institucional
do Exército Brasileiro (BRASIL, 2010a, p. 37).
Assim, ao se estudar a transformação do Exército e o Desenvolvimento
Organizacional,
paralelamente,
buscando
as
relações
existentes,
abrem-se
possibilidades no sentido de agregar novos entendimentos e visões ao processo
vivenciado pela Instituição. Principalmente com relação ao pessoal, pois este
aspecto é abordado em ambos os assuntos.
1.2 PROBLEMA
O problema a ser tratado nesta pesquisa é a descrição do Processo de
Transformação
do
Exército
Brasileiro
e
da
Teoria
do
Desenvolvimento
Organizacional, buscando convergências ou divergências existentes entre os
assuntos. Desta forma, o problema se enuncia da seguinte forma: qual a relação
11
existente entre o Processo de Transformação do Exército Brasileiro e a Teoria do
Desenvolvimento Organizacional?
Para solucionar o problema enunciado será necessário resolver alguns
problemas secundários, identificados pelos enunciados indicados abaixo.
- Como o Processo de Transformação do Exército Brasileiro se apresenta,
tendo por base os processos básicos da gestão de pessoas?
- Como a Teoria do Desenvolvimento Organizacional se apresenta, tendo por
base os processos básicos da gestão de pessoas?
1.3 DELIMITAÇÃO
O problema limitou-se a aspectos relacionados à gestão de pessoas. No
caso, os processos básicos da gestão de pessoas.
Os recursos humanos são considerados pelo Estado-Maior do Exército como
uma área básica para a mudança (BRASIL, 2010b, p. 4). Este Órgão de Direção
Geral trata a gestão de pessoas no Processo de Transformação do Exército
Brasileiro como gestão de recursos humanos, propondo-a como um dos seis vetores
da transformação.
Os Vetores de Transformação propostos são os seguintes:
• Doutrina
• Preparo e Emprego
• Educação e Cultura
• Gestão de Recursos Humanos
• Gestão Corrente e Estratégica
• C&T e Modernização do Material
• Logística. (BRASIL, 2010a, p. 30-31)
Ao estudar a transformação do Exército da Espanha, o Estado-Maior do
Exército identificou que o elemento humano é considerado o recurso mais valioso
dentro do Exército e está na base de qualquer organização operacional. Entendeu
que apesar dos avanços tecnológicos, os novos sistemas de armas não podem
substituir completamente o seu papel, devendo o esforço da organização está
voltado para o pessoal (BRASIL, 2010a, p. 13). Assim, sinalizou no sentido do
pessoal ser fundamental para todo o Processo de Transformação do Exército,
destacando a importância da gestão de tal recurso para a Instituição.
Os êxitos a serem alcançados pela evolução dos "Vetores de
Transformação" dependem diretamente da gestão do pessoal, no sentido de
proporcionar que cada sistema conte com os recursos humanos mais
capacitados e na quantidade necessária. (BRASIL, 2010a, p. 38)
12
Para Moura (2008, p. 20), a principal força motriz, aquela que impulsiona à
ação, está relacionada à natureza humana. É por meio desta força que tudo é
produzido, omitido, gerado ou destruído. Tudo o que gira no universo percebido pelo
indivíduo ganha um significado especial, sendo realidade, ou não.
A ênfase ao pessoal também é dada pelo Desenvolvimento Organizacional.
Gomes (1978, p. 31) expôs que do ponto de vista de Desenvolvimento
Organizacional, a variável pessoa é de grande importância, pois se elas não
incorporam as novas estruturas, políticas, filosofia, etc., todo esforço de mudança da
organização pode ser inútil.
Como afirma Chiavenato (2008, p. 8), a gestão de pessoas é uma área muito
sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é extremamente
contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que
existe
em
cada
organização,
da
estrutura
organizacional
adotada,
das
características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia
utilizada e de uma infinidade de outras variáveis importantes.
Os aspectos relacionados à gestão de pessoas abordados neste trabalho
estarão ligados as atividades dos processos básicos de gestão de pessoas, que no
entendimento de Chiavenato (2008, p. 15-16) são os seguintes:
1) Processos de agregar pessoas (recrutamento e seleção);
2) Processos de aplicar pessoas (modelagem do trabalho e avaliação do
desempenho);
3) Processos de recompensar pessoas (remuneração, benefícios e
incentivos);
4) Processos de desenvolver pessoas (treinamento, desenvolvimento,
aprendizagem, gestão do conhecimento);
5) Processos de manter pessoas (higiene e segurança, qualidade de vida
e relações com empregados e sindicatos); e
6) Processos de monitorar pessoas (banco de dados e sistemas de
informações gerenciais).
Pode-se observar na Diretriz do Chefe do Departamento-Geral do Pessoal a
abrangência da gestão de pessoas abordando aspectos como o de atrair, motivar e
reter recursos humanos, bem como áreas como recrutamento, seleção, formação,
avaliação e remuneração, entre outras. Observa-se, portanto, uma semelhança de
abordagem (BRASIL, 2013, p. 11).
13
Figura 1: Abrangência da Gestão de Pessoas no âmbito do Exército
Fonte: BRASIL, 2013, p. 11
Assim, o Desenvolvimento Organizacional e o Processo de Transformação do
Exército Brasileiro serão apresentados, tendo por base os processos básicos de
gestão de pessoas, ou seja, agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e
monitorar.
1.4 OBJETIVO
Pretende-se, com o presente estudo, apresentar informações sobre o
Processo de Transformação do Exército Brasileiro, cooperar para o aumento das
14
informações sobre o assunto, e contribuir para um melhor entendimento da
importância da gestão de pessoal para o processo de transformação da Instituição,
calcado no Desenvolvimento Organizacional.
Assim, o objetivo geral é indicado pelo seguinte enunciado:
- descrever a relação entre o Desenvolvimento Organizacional e o Processo
de Transformação do Exército Brasileiro.
Para alcançar o objetivo geral será preciso atingir alguns objetivos
específicos, que são os seguintes:
- apresentar o Desenvolvimento Organizacional, tendo por base os processos
básicos da gestão de pessoas; e
- apresentar o Processo de Transformação do Exército Brasileiro, tendo por
OBJETIVO
ESPECÍFICO
Apresentar o DO
Processos Básicos de Gestão de Pessoas
Processo de Transformação
do Exército Brasileiro
OBJETIVO
ESPECÍFICO
Apresentar o PTEB
OBJETIVO
GERAL
Descrever
a relação
entre o
DO
eo
PTEB
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Desenvolvimento
Organizacional
RELACIONAR
PROBLEMA SECUNDÁRIO PROBLEMA SECUNDÁRIO
PROBLEMA
base os processos básicos da gestão de pessoas.
Figura 2: Abordagem Operativa do Trabalho
Fonte: o autor
1.5 HIPÓTESE
A hipótese adotada neste trabalho foi a de que existe uma relação entre a
Teoria do Desenvolvimento Organizacional e o Processo de Transformação do
Exército Brasileiro.
Essa hipótese decorreu de aspectos que são encontrados tanto na Teoria do
Desenvolvimento Organizacional como no Processo de Transformação do Exército
15
Brasileiro.
Este trabalho
buscou identificar
e apresentar
esses
aspectos,
relacionando o que foi encontrado na teoria com o que foi encontrado no processo
vivenciado pelo Exército.
Chiavenato (2003, p. 380) expôs que French e Bell1 definiram o
Desenvolvimento Organizacional como um esforço de longo prazo, apoiado pela alta
direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas de
renovação
organizacional.
A
filosofia
(teoria/processo)
de
Desenvolvimento
Organizacional está relacionada à noção de mudança e ao potencial da organização
em se adaptar à mudança. Nesse processo existe uma ênfase nos relacionamentos
entre os grupos que compõem a organização.
A teoria baseia-se na ampla participação dos integrantes da organização, que
deve se voltar mais às pessoas do que às técnicas. Para Bennis (1972, p. 32), a
preocupação com as pessoas está ligada ao importante papel que as simpatias
pessoais desempenham, pois na sociedade, o indivíduo é valorizado e existe uma
preocupação legítima pelo seu bem-estar, não num sentido de higiene física, mas
como uma personalidade moral e integrada.
O Estado-Maior do Exército concluiu que a transformação do Exército deveria
se constituir em um dos objetivos da Política Militar Terrestre, buscando a
institucionalização das ações. Envolveu toda a instituição, principalmente as
lideranças, em um processo planejado e contínuo, uma vez que estarão
desdobradas nas estratégias e nos planos básicos e de gestão das Organizações
Militares de todos os níveis (BRASIL, 2010a, p. 43).
Foi verificado, também, que o Comandante do Exército e o Chefe do
Departamento-Geral do Pessoal buscam uma maior valorização do pessoal militar,
evidenciando a importância do pessoal para que a Instituição continue cumprindo
suas missões.
1.6 JUSTIFICATIVA
A abordagem baseada no Desenvolvimento Organizacional se justifica pelo
fato desta ser uma espécie de processo planejado de mudanças, buscando o
aprimoramento da organização. Trata-se de uma filosofia que tem os funcionários e
1
Wendell L. French & Cecil H. Bell, Jr., Organizational Development: Behavioral Science
Interventions for Organizational Improvement, Englewood Cliff, N.J., Prentice-Hall, 1981, p. 17.
16
os gestores como elementos responsáveis pelas soluções, agindo de forma
interativa desde o diagnóstico.
Desenvolvimento organizacional é uma filosofia e um conjunto de
intervenções de mudanças planejadas que são criadas para melhorar a
solidez e o desempenho de uma organização a longo prazo. O
desenvolvimento organizacional adota um método de mudança a longo
prazo, supõe que o apoio da alta administração seja necessário para que a
mudança dê certo e cria mudança educando funcionários e gestores para
que mudem ideias, crenças e comportamentos, de modo a solucionar os
problemas de maneira diferente, e enfatiza a participação do funcionário no
diagnóstico, na solução e avaliação de problemas. (WILLIAMS, 2010, p.
138).
Justifica-se, também, por utilizar, como informa Chiavenato (2003, p. 380),
teoria e tecnologia das ciências comportamentais, enfatizando as equipes de
trabalho, sejam formais ou temporárias, bem como a cultura intergrupal. Em suma,
por empreender mudanças por meio de um eficaz e colaborativo diagnóstico, bem
como uma administração da cultura organizacional.
A importância e oportunidade do estudo são verificáveis na abordagem das
Diretrizes do Chefe do Departamento-Geral do Pessoal 2013-2014, que destacou o
pessoal pela sua presença em todos os vetores da transformação. Apontou que o
homem será fundamental para o êxito no processo de mudança, pois atua e está
presente em todas as atividades da Instituição.
O único ator presente em todo o largo espectro do Projeto de
Transformação é, indiscutivelmente, o homem e dele dependerá o êxito de
qualquer iniciativa. Essa transversalidade define a importância da gestão
dos recursos humanos para o sucesso do esforço de mudanças e a
relevância do papel que cabe ao DGP, não somente na condução do vetor
“recursos humanos”, mas atuando em todos eles, atento aos pressupostos
básicos e com olhos nos objetivos a alcançar. (BRASIL, 2013, p. 21-22)
O Chefe do Departamento-Geral do Pessoal destacou, ainda, que a
transformação deve iniciar pelos recursos humanos, objetivando o indivíduo como
ponto central do processo. Como destacou a importância da política e da gestão de
pessoal nesse processo, entende-se como importante ampliar a pesquisa quanto
aos aspectos relacionados ao pessoal envolvidos no processo, justificando o
presente estudo.
A transformação que almejamos e que o Exército planeja e necessita só
terá efeito se iniciar-se com o homem e pelo homem. Ele é, nesse processo,
ao mesmo tempo instrumento e objeto e cabe-nos, como gestores da
política de pessoal da Força, em estreita sintonia com o EME e com os
demais ODS, proporcionar o produto de que ela necessita para
desencadear e controlar um verdadeiro processo de transformação.
(BRASIL, 2013, p. 23)
17
A abordagem dos dois assuntos por meio dos processos básicos da gestão
de pessoas se deve ao fato desta ter sido a responsável pela excelência das
organizações bem sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais
do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da Informação.
A gestão de pessoas ou administração de recursos humanos é uma
associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas, com o
objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano
nas organizações. Ocorre através da participação, capacitação, envolvimento e
desenvolvimento de funcionários de uma empresa.
Para Chiavenato (2008, p. 14), a moderna gestão de pessoas consiste em
várias atividades integradas entre si no sentido de obter efeitos sinérgicos e
multiplicadores tanto para as organizações como para as pessoas que nelas
trabalham.
1.7 ESTRUTURA
Adaptando a estruturação proposta por Alyrio (2009, p. 232), segue-se a esta
introdução a seção do material e método (segunda seção), na qual será apresentada
a metodologia seguida para o desenvolvimento do trabalho. Nesta seção, foi
explicada a maneira utilizada para resolver o problema e a técnica utilizada para se
chegar a ao resultado. Em suma, expôs os caminhos percorridos para chegar aos
objetivos propostos.
A terceira seção trata do resultado alcançado com a pesquisa com a
finalidade de anunciar o estado dos problemas levantados, com referência aos
estudos publicados sobre o assunto. Esta seção está dividida em duas partes. Na
primeira parte, realiza-se uma revisão da literatura, abordando os aspectos
relacionados à gestão de pessoal, observados na Teoria do Desenvolvimento
Organizacional e no Processo de Transformação do Exército Brasileiro. Na segunda
parte se tratou das relações encontradas entre a Teoria do Desenvolvimento
Organizacional e o Processo de Transformação do Exército, buscando-se uma
síntese interpretativa dos principais aspectos expostos na revisão da literatura,
recapitulando-se as partes principais.
A quarta e última seção expôs as considerações finais a cerca do trabalho
realizado, oferecendo novas idéias e pontos de vista a cerca do assunto e ajudando
a complementar os esforços da pesquisa. Buscou-se aumentar as informações
18
sobre o assunto, e contribuir para um melhor entendimento da importância da gestão
de pessoal para o processo de transformação da Instituição.
INTRODUÇÃO
MATERIAL E MÉTODO
RESULTADO
REVISÃO DA LITERATURA
DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
DO EXÉRCITO BRASILEIRO
RELAÇÕES EXISTENTES
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Figura 3: Abordagem Estrutural do Trabalho
Fonte: o autor
19
2 MATERIAL E MÉTODO
Para realizar este trabalho se partiu da definição dada por Santos e Noronha
(2010, p. 37) ao Trabalho de Conclusão de Curso, ou seja, é uma monografia que
não exige originalidade, sendo qualificada pelo uso correto do material pesquisado,
com menção das fontes. Contudo, não é uma repetição do que já foi escrito, mas
sim, o exame de um tema sob novo enfoque ou abordagem.
Adotou-se para este trabalho uma Revisão da Literatura por seu aspecto
sumarizador, que analisa a produção bibliográfica na área em questão e fornece
uma visão geral sobre o assunto.
As partes incluídas no estudo foram selecionadas em função dos objetivos do
trabalho, que trata da Teoria do Desenvolvimento Organizacional do Processo de
Transformação do Exército Brasileiro. Estas duas partes caracterizam a base de
pesquisa para as amostras.
Os aspectos pesquisados no estudo foram selecionados em função dos
processos básicos da gestão de pessoas, que representa a interdependência das
organizações e das pessoas. Os objetivos da gestão de pessoas passaram a ser
estratégicos, tendo nos seus processos o instrumento de conciliação e de
convergência dos objetivos organizacionais e individuais.
Gestão de
Pessoas
Processos de
agregar
pessoas
Processos de
aplicar
pessoas
Processos de
recompensar
pessoas
Processos de
desenvolver
pessoas
Processos de
manter
pessoas
•Recrutamento
•Seleção
•Modelagem
do trabalho
•Avaliação do
desempenho
•Remuneração
•Benefícios
•Incentivos
•Treinamento
•Desenvolvimento
•Aprendizagem
•Gestão do
conhecimento
•Higiene e
segurança
•Qualidade de
vida
•Relações com
empregados e
sindicatos
Figura 4: Os seis processos de Gestão de Pessoas
Fonte: Chiavenato (2008, p. 15)
Processos de
monitorar
pessoas
•Banco de
dados
•Sistemas de
informações
gerenciais
20
Assim, o estudo foi desenvolvido tomando por base conceitual os processos
básicos de gestão de pessoas, citados por Chiavenato (2008, p. 15-16) como sendo
em um total de seis e descritos da seguinte forma:
1) Processos de Agregar Pessoas. São os processos utilizados para incluir
novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de
provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção
de pessoas.
2) Processos de Aplicar Pessoas. São os processos utilizados para desenhar
as atividades que as pessoas irão realizar na organização, orientar e
acompanhar seu desempenho. Inclui desenho organizacional e desenho
de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e
avaliação do desempenho.
3) Processos de Recompensar Pessoas. São os processos utilizados para
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais
elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços
sociais.
4) Processos de Desenvolver Pessoas. São os processos utilizados para
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das
pessoas. Envolvem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do
conhecimento e gestão de competências, aprendizagem, programas de
mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações
e consonância.
5) Processos de Manter Pessoas. São os processos utilizados para criar
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das
pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, do clima
organizacional, da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida, além
da manutenção de relações saudáveis entre as pessoas e os diversos
grupos que integram uma organização.
6) Processos de Monitorar Pessoas. São os processos utilizados para
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.
Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
Como entende Moreira (2004, p. 22), revisar significa olhar novamente,
retomar os discursos de outros pesquisadores, mas não no sentido de visualizar
somente, mas de criticar em função dos objetivos formulados. A revisão da literatura,
21
neste caso, forneceu informações para contextualizar a extensão e significância da
relação entre o Desenvolvimento Organizacional e o Processo de Transformação do
O trabalho foi desenvolvido com base em pesquisa bibliográfica e
documental, seguido de uma comparação dos resultados obtidos, e sua metodologia
pode ser resumida pelos seguintes passos, baseado em Moreira (2004, p. 27-28).
REVISÃO DA LITERATURA
RELAÇÕES
3º PASSO
DESCRIÇÃO
ANÁLISE
QUALITATIVA
2º PASSO
COMPARAÇÃO
INSPEÇÃO
1º PASSO
ORDENAÇÃO - APRESENTAÇÃO
LEVANTAMENTO
PESQUISA
BIBLIOGRÁFICA E
DOCUMENTAL
4º PASSO
5º PASSO
6º PASSO
Figura 5: Esquema da metodologia empregada, baseado em Moreira (2004)
Fonte: o autor
1º passo – Identificação das fontes para compor a revisão. Buscaram-se as
mais compreensíveis possíveis, contemplando, inclusive as diversas fontes de
informação disponíveis na internet.
2º passo – Inspeção dos textos visando organizar a produção em cada uma
das partes, ou seja, uma leitura atenta e profunda em cada um dos assuntos os
assuntos.
3º passo – Análise dos documentos e bibliografias revisadas, orientada pelos
questionamentos dos problemas secundários, buscando identificar como os textos
revisados abordam, tratam ou respondem aos referidos questionamentos.
4º passo – Ordenação regida por um princípio lógico, ou seja, pelos
processos básicos de gestão de pessoas, visando à organização textual para
responder as perguntas secundárias e permitir alcançar aos objetivos específicos.
22
5º passo – Comparação dos assuntos estudados, buscando identificar e
agrupar discordâncias e concordâncias, mostrando o posicionamento dos textos
analisados.
6º passo – Relacionamento e união dos novos conhecimentos produzidos e
identificação das áreas controversas.
2.1 A PESQUISA BIBLIOGRÁFICA E DOCUMENTAL
A revisão da literatura sobre o Desenvolvimento Organizacional e o Projeto de
Transformação do Exército foi encontrada por meio de pesquisa bibliográfica e
documental, realizada entre março de 2013 e abril de 2014.
O trabalho desenvolvido seguiu os preceitos do estudo exploratório, por meio
de uma pesquisa bibliográfica e documental, que, segundo Gil (2008, p. 50) permite
uma cobertura ampla de fenômenos.
Primeiramente, foi realizado um levantamento da bibliografia e dos
documentos pertinentes, seguido de uma criteriosa seleção da bibliografia e dos
documentos.
Foram utilizadas na pesquisa as fontes descritas abaixo.
1) Seis livros de acervos particulares divididos em Teoria Geral da
Administração, Cultura Organizacional e Gestão de Pessoas.
- Teoria geral da administração - Rui Otávio Bernardes de Andrade e Nério
Amboni – 2009.
- Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações Idalberto Chiavenato – 2008.
- Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da
moderna administração das organizações - Idalberto Chiavenato – 2003.
- Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital Antonio Cesar Amaru Maximiano – 2009.
- Cultura Organizacional e Liderança - Edgar Schein – 2009.
- ADM - Chuck Williams – 2010.
2) Cinco livros disponíveis na biblioteca virtual do site do Conselho Regional
de
Administração
do
Rio
de
Janeiro
(http://www.cra-rj.adm.br/),
da
série
Desenvolvimento Organizacional, editado em português em 1972.
- Desenvolvimento Organizacional: sua natureza, origens e perspectivas Warren G Bennis.
23
- A estruturação de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento
organizacional do tipo grid - Robert Blake e Jane Srygley Mouton.
- O desenvolvimento de organizações: diagnostico e ação - Paul R Lawrence
e Jay W Lorsch.
- Consultoria de procedimentos: seu papel no desenvolvimento organizacional
– Edgar Schein.
- Pacificação interpessoal: confrontações e consultoria de uma terceira parte Richard E Walton.
3) Artigos científicos sobre a temática do estudo foram acessados na base de
dados da Biblioteca Científica Eletrônica On-line (SciELO), sendo que foram
utilizados onze artigos nacionais, disponíveis online em texto completo. Foi utilizado
como descritor o termo “desenvolvimento organizacional”.
- Padronização do Teste Desiderativo no contexto da Análise Transacional:
resultados preliminares - Guenia Bunchaft e Vanda Leite Pinto Vasconcellos – 2001.
- Políticas de gestão de pessoas no novo milênio: cenário dos estudos
publicados nos periódicos da área de Administração entre 2000 e 2010 - Giselal
Demo – 2011.
- O processo de construção e reconstrução das identidades dos indivíduos
nas organizações - Karina Ribeiro Fernandes e José Carlos Zanelli - 2006.
- Alinhando estratégia e competências - Maria Tereza Leme Fleury e Afonso
Carlos Correa Fleury - 2004.
- Administração de recursos humanos e desenvolvimento organizacional Jorge Fornari Gomes – 1978.
- Construção e uso de conceitos em estudos organizacionais: por uma
perspectiva social e histórica - Queila Regina Souza Matitz e Fabio Vizeu – 2012.
- Eficácia gerencial - Antonio Carlos M. Mattos – 1975.
- Aprendizagem contestada em ambiente de mudança radical - Suzana B
Rodrigues, John Child e Talita R Luz – 2004.
- Relação entre clima organizacional, percepção de mudança organizacional e
satisfação do cliente - Juliana Neves Santos, Elaine Rabelo Neiva e Eleuni Antônio
Andrade-Melo – 2013.
- Gestão do conhecimento e das competências gerenciais: um estudo de caso
na indústria automobilística - Adriane Vieira e Fernando Coutinho Garcia – 2004.
- Organizações de simbolismo intensivo - Thomaz Wood Jr – 2000.
24
4) Artigos, trabalhos e dissertações disponíveis no site Textos Acadêmicos
(http://www.radarciencia.org/), sendo que foram utilizados três artigos, três
dissertações e três trabalhos, todos em português. Foram utilizados como
descritores os termos Desenvolvimento Organizacional, Cultura Organizacional,
Clima Organizacional.
a) Artigos
- A influência na cultura organizacional no compartilhamento do conhecimento
- Maria Terezinha Angeloni e Daniela Grotto - 2009.
- Modelos de desenvolvimento organizacional: construindo uma nova
abordagem - Liliana Vasconcellos Jacobsohn – 2003.
- Cultura, Poder e Liderança nas Organizações: um estudo de caso no setor
de celulose - Danielle Quintanilha Merhi, Katia Cyrlene de Araujo Vasconcelos,
Maria Goretti Emediato Fernandes, Vania Maria Goulart Lopes e Alfredo Rodrigues
Leite da Silva – 2008.
b) Dissertações
- Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional: uma experiência com o
Modelo da Quinta Disciplina - Aurélio de Leão Andrade - 1998.
- A gestão da qualidade e o redesenho de processos como modelo de
desenvolvimento organizacional em hospitais públicos universitários: o caso do
Hospital das Clínicas da UNICAMP - Maria Bernadete Barros Piazzon Barbosa Lima
– 2006.
- Diagnóstico em Desenvolvimento Organizacional: Estudo de um caso sob a
perspectiva teórica de DO - Gercina Alves de Oliveira – 1977.
c) Trabalhos
- Clima organizacional: fatores que influenciam nas empresas xyz - Aline de
Souza Bezerra – 2011.
- Cultura organizacional e gestão de recursos humanos - Sofia Gameiro –
2008.
- Dimensões da cultura organizacional no modelo de hofstede: aplicações em
uma Organização Militar do Exército Brasileiro e um Órgão Público do Poder
Judiciário - Denise Del Prá Netto Machado, Ananias Francisco dos Santos e Valdir
Miranda Pinto – 2009.
5) Artigos científicos, trabalhos de conclusão de curso e dissertações sobre a
temática do estudo, da biblioteca da Escola de Comando e Estado-Maior do
25
Exército, sendo que foram utilizados dois artigos, seis trabalhos de conclusão de
curso e uma dissertação; e
a) Artigos
- A formação e a carreira dos oficiais da Linha de Ensino Bélico frente ao
Processo de Transformação do Exército: a inserção do bacharelado em áreas civis
de interesse da Força - Alexandre Gindri Angonese – 2013.
- Uma proposta de perfil para o líder estratégico do exército brasileiro em seu
atual processo de transformação - Fábio Antonio Baía Lira – 2013.
b) Trabalhos
- A multifuncionalidade dos recursos humanos como ferramenta de
transformação do Exército - Ernesto Primo Aragão Barros - 2012.
- Organização Básica do Exército - Análise Crítica - Luiz Antônio Moraes
Barros e Evandro Rodrigues Soares - 1996.
- A liderança estratégica no Exército Brasileiro aplicada no processo de
transformação da instituição - Luis Claudio Neves Braga - 2012.
- Recrutamento, Seleção, Formação / Especialização e Novo Plano de
Carreira de praças que desempenhem Atividades Especiais Críticas: a quebra de
paradigmas para a transformação do Exército - Antônio Elcio Franco Filho – 2012.
- Seleção e Recrutamento: sua importância para a transformação do Exército
- Renato Mello de Andrade Nery – 2012.
- O processo da transformação das Forças Armadas Alemãs - Christoph
Hermann Schladt – 2007.
c) Dissertação
- A Influência do Comportamento Organizacional do Exército Brasileiro na
Disposição e Capacidade dos Quadros em Executar Tarefas - Charles Henrique
Delage Moura – 2008.
6) documentos de caráter público disponíveis no site do Exército Brasileiro
(http://www.eb.mil.br/web/proforca/downloads), no site do Departamento-Geral do
Pessoal (http://www.dgp.eb.mil.br/index.php/diretriz) e no site da Presidência da
República (http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/), sendo utilizados um total de
cinco.
- Lei nº 6.880, de 9 de dezembro de 1980 - Estatuto dos Militares.
- Diretriz Geral do Comandante do Exército para o Período de 2011-2014
- Diretriz do Chefe do Departamento-Geral do Pessoal 2013-2014
26
- O Processo de Transformação do Exército Brasileiro
- Portaria nº 075-EME, de 10 de junho de 2010 - Diretriz para Implantação do
Processo de Transformação do Exército Brasileiro.
Para a seleção das fontes, foram consideradas como critérios de inclusão as
bibliografias sobre o Desenvolvimento Organizacional e bibliografias e documentos
sobre o Processo de Transformação do Exército Brasileiro, que abordassem
aspectos dos processos básicos de gestão de pessoas. Foram excluídas aquelas
que não atenderam a temática estabelecida para o desenvolvimento do trabalho.
Em um segundo momento, realizou-se a leitura da bibliografia e dos
documentos selecionados, tendo sido realizada a montagem de arquivos, e
elaboradas fichas bibliográficas.
Seguindo a sistemática indicada por Gil (2008, p. 75), a coleta de dados foi
realizada por meio de uma exploração de todo o material levantado, visando separar
as obras de interesse para o trabalho. Descartados os conteúdos que não
interessavam ao trabalho, passou-se a uma seleção, aprofundando as partes
principais para a pesquisa.
As partes importantes obtidas da bibliografia e dos documentos pesquisados
foram transcritas para arquivos de computador, como se fossem fichas de
documentação, ou anotadas nas próprias obras. Posteriormente, o material foi
separado e ordenado para que os assuntos referidos estivessem próximos e em
conformidade com as seções e subseções estabelecidas para o trabalho.
Após o “fichamento” do material, realizou-se a construção lógica do trabalho,
que, segundo Gil (2008, p. 77) consiste na organização das ideias tendo em vista
atender os objetivos do trabalho para que ele possa ser entendido como uma
unidade dotada de sentido. Esta etapa foi necessária para realizar a reformulação do
plano de trabalho estabelecido no projeto de pesquisa.
2.2 A PESQUISA DESCRITIVA
Em função de seus objetivos específicos, pode-se enquadrar este trabalho
como sendo do nível descritivo, segundo os critérios de Gil (2008, p. 27). O material
foi ordenado, conceitualmente, em função dos processos de gestão de pessoas,
importância dos documentos e relevância da informação.
Na sua revisão da literatura, o trabalho teve como objetivos específicos as
descrições do Processo de Transformação do Exército Brasileiro e da Teoria do
27
Desenvolvimento Organizacional, segundo os processos básicos da gestão de
pessoas. Posteriormente, foi descrita a relação entre a transformação da Instituição
e a referida teoria. Trabalho que foi facilitado pela coleta de dados. Pode-se afirmar
que este trabalho objetivou, em linhas gerais, estudar as características do citado
processo de transformação e da referida teoria.
Paralelamente, foi buscado descrever as opiniões encontradas em livros
artigos, trabalhos e dissertações sobre os dois assuntos tratados neste trabalho, de
forma a discutir a abordagem dentro dos processos básicos da gestão de pessoas.
A adoção de tais processos como pontos a serem observados facilitou a descrição
dos assuntos e da relação entre eles.
2.3 A ANÁLISE QUALITATIVA
Os procedimentos de análise do material da pesquisa foram de natureza
qualitativa, seguindo as etapas citados por Gil (2008, p 175), ou seja, redução,
exibição e conclusão/verificação. Envolveu a análise do material coletado e fichado
das diversas bibliografias e nos documentos que tratam do assunto.
Na primeira etapa, os dados fichados foram selecionados e simplificados em
sumários organizados de acordo com os objetivos da pesquisa, o que resultou em
dois conjuntos de materiais bibliográficos e documentais nos itens principais da
revisão da literatura. A seleção e organização buscaram estruturar o máximo de
subsídios que trouxessem um melhor entendimento sobre o Processo de
Transformação do Exército e o Desenvolvimento Organizacional.
Na segunda etapa, os dados foram definidos em outras categorias além das
estabelecidas na redução e apresentados em textos visando uma nova maneira de
organizar as informações. No caso, foram definidas com base nos processos
básicos da gestão de pessoas, para atender aos objetivos específicos. Esta
organização foi baseada nos problemas secundários, visando orientar os aspectos
levantados para a solução do problema enunciado na pesquisa.
Na terceira etapa, partiu-se para uma revisão para considerar o significado
dos dados e a verificação das relações existentes, no sentido de serem verificáveis e
coerentes. Assim, buscou-se descrever as relações existentes entre o processo de
transformação e da teoria abordada, tendo por base os processos básicos da gestão
de pessoas.
28
2.4 O MÉTODO COMPARATIVO
Segundo Gil (2008, p. 16), o método comparativo procede pela investigação
de indivíduos, classes, fenômenos ou fatos, com vistas a ressaltar as diferenças e
similaridades entre eles. No caso, neste trabalho foi utilizado para comprar o
Processo de Transformação do Exército Brasileiro com o Desenvolvimento
Organizacional, tendo por fatores de comparação os aspectos gerais e os processos
básicos da gestão de pessoas.
Esta sistemática possibilitou o estudo do Processo de Transformação do
Exército e a Teoria do Desenvolvimento Organizacional, separados pelo tempo e
pelo espaço, sendo possível descrever as relações existentes comparando-as,
caracterizando o último passo do método utilizado.
2.5 LIMITAÇÕES
A metodologia utilizada permite melhor articular diferentes abordagens e
interligar ideias. Contudo, deve-se ressaltar que a metodologia utilizada apresenta
como limitação o fato da análise das ideias estarem baseadas na percepção da
realidade e visão de mundo do pesquisador; e que o caráter teórico do estudo não
proporcionam resultados que possam ser comprovados e generalizados, visto que
não há testes ou avaliações em casos concretos.
29
3. RESULTADOS
3.1 REVISÃO DA LITERATURA
A revisão da literatura foi verificada em dois níveis, como propõe Alyrio (2009,
p. 149). O primeiro nível buscou as principais obras ou documentos sobre o assunto,
com caráter mais geral, mais abrangente. O segundo nível, por sua vez, abrangeu
trabalhos ou pesquisas com dados referentes à especificidade do assunto a ser
tratado, priorizando trabalhos de conclusão de curso, dissertações e artigos
científicos.
A primeira parte apresenta como o Desenvolvimento Organizacional entende
ou sistematiza cada um dos aspectos tratados na primeira parte.
A segunda parte segue uma linha semelhante à primeira, apresentando
aspectos relacionados aos processos de gestão de pessoal observados no Processo
de Transformação do Exército.
Assim, a revisão da literatura buscou realizar um mapeamento teórico do
estado atual de conhecimento sobre o tema. Para isso, buscou avaliar a qualidade
dos artigos selecionados, exigindo uma postura crítica e permitindo a utilização dos
melhores estudos sobre o tema, sendo limitada pelo viés do pesquisador e
resultando no material que se segue.
3.1.1 Desenvolvimento Organizacional
3.1.1.1 Aspectos Gerais
A expressão “Desenvolvimento Organizacional” traz a mente uma ideia de
evolução organizacional, de processo de desenvolvimento de uma organização ou
de crescimento de uma estrutura administrativa, entre outras possíveis. O
entendimento do significado de tal expressão cresce de importância quando é
definida e estudada pela Ciência da Administração.
Chiavenato (2003, p. 370) esclarece que a Teoria do Desenvolvimento
Organizacional é uma evolução da Teoria Comportamental, promovida por um grupo
de cientistas sociais e consultores de empresas. O foco do trabalho do grupo foi
desenvolver uma abordagem moderna, democrática e variada ao desenvolvimento
planejado das organizações, recebendo a denominação de Desenvolvimento
Organizacional.
30
O desenvolvimento organizacional é uma maneira de agir que capacita a
administração a passar a dispor de mais conscientização sobre a renovação e a
revitalização da organização, de modo que respostas novas e mais inovadoras
possam
ser
desenvolvidas.
Essa
sistemática
decorreu
das
necessidades
decorrentes das constantes mudanças e turbulências do mundo (BENNIS, 1972, p.
22).
As razões da mudança de qualquer organização podem ser encontradas no
ambiente externo à organização ou dentro dela, ou como combinação de
ambos. O impacto dessas forças desestabilizadoras depende não só de sua
natureza e intensidade, mas também da própria capacidade de a
organização enfrentá-las, absorvendo o seu impacto sem mudanças ou com
as mudanças necessárias. As forças desestabilizadoras externas são
aquelas identificadas no ambiente externo à organização como o social, o
político, o econômico ou o tecnológico. (ANDRADE; AMBONI, 2009, p. 162)
Trata-se de uma abordagem de mudança na qual os próprios colaboradores
formulam a mudança necessária e a programam através da assistência de um
consultor. Assim, o Desenvolvimento Organizacional muda a organização na direção
de uma melhor solução dos problemas por meio da qualidade do trabalho, da
mudança cultural e do aumento da eficácia.
Fundamenta-se na constante e rápida mutação do ambiente, na necessidade
de contínua adaptação, na interação entre indivíduo e organização, na necessidade
de ser planejada e contar com a participação e comprometimento dos integrantes da
organização. Além disso, a compreensão da natureza humana contribui para a
melhoria da eficácia organizacional e do bem estar da organização, baseada em
uma variedade de modelos que visam uma resposta às mudanças.
A metodologia pesquisa-ação do DO foi escolhida pelos especialistas em
treinamento das Nações Unidas como a estratégia de mudança utilizada em
organizações do setor público e privado de países da África e da América
2
Latina, com o nome de Programa de Melhoria do Desempenho.
(CHIAVENATO, 2003, p. 381)
O Desenvolvimento Organizacional envolve a organização como um todo
para que a mudança possa ocorrer efetivamente. Esta característica é reforçada por
Andrade (1998, p. 111), quando afirma que o desenvolvimento de uma organização
de forma ampla envolve preocupação multidimensional, ao contrário da tradição
gerencial de concentrar-se apenas no crescimento financeiro.
2
United Nations, A Practical Guide to Performance Improvement Programming in Public
Organizations, United Nations Publication, ST/ESA/SER.
31
Está voltado para as interações entre as partes da organização que se
influenciaram reciprocamente, para as relações de trabalho entre as pessoas, bem
como para a estrutura e os processos organizacionais. Para Andrade (1998, p. 7778), o pensamento sistêmico torna as práticas mais eficazes, apontando para a
necessidade de empreender um esforço em direção à aprendizagem organizacional.
Esta teoria utiliza agentes de mudança, que são as pessoas que
desempenham o papel de estimular, orientar e coordenar a mudança dentro de um
grupo ou organização. Para French e Bell (1973 apud ANDRADE; AMBONI, 2009, p.
157) ele é o catalisador do processo, utilizando a teoria e a tecnologia pertinentes à
ciência do comportamento organizacional para aprimorar as relações interpessoais.
Enfatiza a solução de problemas e não apenas os discute teoricamente. Os
participantes aprendem pela experiência no ambiente de treinamento os tipos de
problemas com que se defrontam no trabalho.
O Desenvolvimento Organizacional repousa sobre processos grupais, como
discussões em grupo, confrontações, conflitos intergrupais e procedimentos para
cooperação. Em pesquisa realizada, Bezerra (2011, p. 56) verificou que a
cooperação no ambiente de trabalho foi a que apresentou maior índice de
satisfação, mostrando interação entre as equipes e a confiança entre os
colaboradores, propiciando relações duradouras e significativas para as pessoas.
Proporciona informação de retorno e retroação às pessoas para que elas
tenham dados concretos que fundamentem suas decisões. É situacional e orientado
para as contingências. Para Maximiano (2009, p. 439), todo grupo social precisa
resolver dois problemas principais: convivência de seus integrantes e adaptação ao
mundo exterior.
É feito por meio de equipes que o trabalho de desenvolvimento é realizado e
as comunicações e interações constituem os aspectos fundamentais para obter
multiplicação de esforços rumo à mudança. Para Andrade e Amboni (2009, p. 157) a
colaboração é um elemento fundamental em todo o processo.
3
Os objetivos comuns de um programa de DO são:
1. Criação de um senso de identificação das pessoas em relação a
organização. Busca-se a motivação juntamente com o comprometimento,
compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de lealdade.
3
Ruben Bauer, Gestão da Mudança: Caos e Complexidade nas Organizações, São Paulo, Editora
Atlas, 1999. p. 34.
32
2. Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e da
interação das pessoas.
3. Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a fim de
facilitar a adaptação de toda a organização. (CHIAVENATO, 2003, p. 384)
O Desenvolvimento Organizacional é um processo que atua em um sistema
humano, inserido em uma sistemática de mudança planejada, referindo-se às
pessoas como contribuintes das organizações. A contribuição de cada participante
depende das diferenças individuais e da sistemática organizacional da instituição,
que estabelece as suas normas e formas de ação.
No fundo, o DO constitui a aplicação das técnicas das ciências
comportamentais para melhorar a saúde e a eficácia organizacionais pela
habilidade das pessoas de confrontar com as mudanças ambientais,
melhorar as relações internas e incrementar a capacidade de solução de
problemas. (CHIAVENATO, 2003, p. 384)
Enfatiza os relacionamentos entre as pessoas e os grupos, humanizando
estruturas e organizações com um enfoque sociológico. Os colaboradores passam a
ter papel ativo no processo evolutivo da organização, pois participam das
formulações para a mudança necessária, já que não é possível afastar as pessoas
do desenvolvimento da organização.
As pessoas estão no centro do processo de Desenvolvimento Organizacional.
Elas são fundamentais porque as organizações não conseguem dar forma as ações
planejadas sem que exista um ser humano, executando, supervisionando ou
liderando.
Assim, o Desenvolvimento Organizacional será apresentado tendo por base
os processos básicos de gestão de pessoas. Para isso, serão utilizados os
entendimentos apresentados por diversos autores em livros, artigos e dissertações,
buscando tornar mais claro o entendimento sobre a teoria.
3.1.1.2 Agregar
Segundo Chiavenato (2008, p. 101), os processos de agregar pessoas são
aqueles através dos quais a organização agrega as pessoas ao seu convívio
cotidiano, ou seja, servem para provisionar as organizações do pessoal necessário.
Isto se efetiva por meio do recrutamento e da seleção de pessoas, podendo ser
internas ou externas a organização.
Chiavenato (2008, p. 114) conceitua o recrutamento como sendo o processo
pelo qual a organização atrai candidatos que ofereçam habilidades, conhecimentos
e destrezas para abastecer o seu processo seletivo. Funciona como um processo de
33
comunicação, no qual a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho e
emprego às pessoas.
Conceitua a seleção como uma espécie de filtro que permite que apenas
algumas pessoas possam ingressar na organização. No caso, aquelas pessoas que
apresentam características desejadas pela organização. A seleção busca, dentre os
vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos
existentes na organização.
No modelo de Desenvolvimento Organizacional, o recrutamento e a seleção
são processos importantes em uma sistemática de mudança, pois possibilitam que a
organização busque o pessoal com o melhor perfil para se adequar as novas
necessidades. Esta ideia reforça o entendimento de Lawrence e Lorsch (1972, p. 9596) no sentido de que o processo de mudança organizacional é facilitado quando se
utiliza métodos que levem em consideração as mudanças nos critérios de seleção.
Blake e Mouton (1972, p. 37) revelam que “a política de uma organização
inserida no processo de Desenvolvimento organizacional deve exprimir a lógica
empresarial a qual se espera que oriente as decisões operacionais”. Inclui os
principais problemas empresariais que qualquer organização deve enfrentar e
resolver, incluindo o recrutamento.
Para serem bem sucedidas, as organizações necessitam das pessoas certas,
na quantidade certa, na hora certa. Assim, atrair as pessoas certas, pelo custo certo,
na hora certa é o resultado de um sistema de recrutamento eficaz. As Organizações
de ponta estabelecem sistemas eficazes de recrutamento que definem claramente o
perfil das pessoas passíveis de nela alcançarem sucesso.
Bennis (1972, p. 52) revela que quando da implantação do Desenvolvimento
Organizacional será interessante identificar os focos de tensão que poderá vir a criar
com o sistema externo às fronteiras da organização, particularmente nas fontes de
recrutamento de empregados.
Acredita que “qualquer empresa, com um forte programa de desenvolvimento
organizacional, estará falhando no seu esforço de recrutamento, se ela deixar de
divulgar amplamente sua abordagem de desenvolvimento organizacional à
administração. Este seria um fator adicional muito ponderável para muitos jovens,
quando tivesse que tomar uma decisão sobre um emprego” (BENNIS, 1972, p. 67).
34
Os conceitos de Desenvolvimento Organizacional encorajam as pessoas a
desenvolverem suas potencialidades dentro da estrutura geral da organização e a
darem ênfase à responsabilidade individual e à solução individual de problemas.
Para Lawrence e Lorsch (1972, p. 76-77), a maneira pela qual um indivíduo é
motivado a se comportar numa específica posição organizacional pode ser
conseguida através dos critérios utilizados para selecionar e promover indivíduos.
Isto reforça a importância dos processos de seleção internos da organização. Além
disso, reforça a ideia de que a política de recrutamento tem implicações sobre os
sentimentos das pessoas, seu relacionamento e seu desempenho no trabalho
(SCHEIN, 1972, p. 79).
Para Lawrence e Lorsch (1972, p. 42) considerações sobre critérios de
recrutamento melhoram as probabilidades de bom êxito no embate da organização
com o ambiente.
Para Blake e Mouton (1972, p. 38) o processo de seleção interno é
fundamental para uma organização, pois será por meio dele que se chegará às
pessoas para ocuparem posições da mais alta liderança.
Para Lawrence e Lorsch (1972, p. 86), o esforço do candidato em busca de
realização é um importante critério de seleção.
As necessidades de mão-de-obra causadas por aposentadorias e para os
programas de expansão são freqüentemente atendidas com o recrutamento
de pessoas que entram para a organização e são promovidas, dependendo
do seu bom êxito. Assim é que o fluxo de pessoal para dentro da empresa
pode ser engrenado às necessidades futuras. Uma empresa que faz um
cuidadoso planejamento e recrutamento de mão-de-obra se coloca numa
posição de ter o pessoal necessário e qualificado para apoiar o seu
desenvolvimento. Um correto programa de recrutamento de mão-de-obra
determina a manutenção de um estoque de pessoal, de abertura de
empregos e de qualificações para eles, e de projeções de necessidades
futuras que precisam ser antecipadas mesmo que não existam vagas. Este
estoque de recursos e de necessidades previstas, com exigências que
abrangem padrões de ingresso e capacidade de desempenho, fornece a
base para o esforço de recrutamento. (Blake; Mouton, 1972, p. 42)
Para Angeloni e Grotto (2009, p. 85), os principais critérios de seleção, ao se
entrevistar potenciais colaboradores, são os conhecimentos e as qualificações do
candidato e sua capacidade de ampliar seus próprios conhecimentos e os de seus
colegas. Nota-se a importância dada ao relacionamento entre as pessoas. Para as
autoras não interessa o conhecimento individualizado, é fundamental ter a
capacidade de desenvolvê-lo com os pares, superiores ou subordinados na
organização.
35
Vieira e Garcia (2004, p. 6) afirmam que o processo de seleção funciona
como uma “reserva de saber”, pois é capaz de selecionar os empregados tanto por
seus potenciais e experiências, quanto por suas atitudes positivas em relação ao
aprendizado. Neste último caso, leva-se em consideração a valorização das
qualidades dos indivíduos ligadas mais aos atributos pessoais, potencialidade e
valores.
Revelam que um processo interno eficiente de agregar pessoas demonstra
uma articulação entre as práticas de seleção e a implantação da gestão do
conhecimento e das competências. Isto revela a ligação que deve existir entre os
processos de agregar e aplicar pessoas em uma organização. As práticas de
seleção de pessoas articuladas à gestão do conhecimento e das competências
permitem mediar as relações sociais na organização e suprir o vazio de informações
resultante da indeterminação dos contratos de trabalho, articulando a expectativa da
organização e o desempenho dos indivíduos (VIEIRA; GARCIA, 2004, p. 13).
Na sistemática do Desenvolvimento Organizacional, a seleção não se refere
apenas a sistemática de entrada na organização. Pode representar um processo
interno da organização, onde se busca talentos para assumir postos ou cargos mais
significativos,
com
maior
responsabilidade.
Trata-se
de
um
processo
de
aperfeiçoamento dos gestores pela qualidade do seu trabalho e os resultados que
apresentam.
Gomes (1978, p. 30) considera as atividades de recrutamento e seleção como
de manutenção, porque delas depende o sistema empresa para se manter ativo,
sendo o seu produto impulsionador para a eficiência do sistema empresa, isto é,
afeta diretamente a forma como são utilizados os demais recursos da organização
(financeiro, material, temporal e organizacional).
3.1.1.3 Aplicar
Trata-se dos processos de alocar e posicionar as pessoas em suas atividades
na organização. Envolvem os primeiros passos na integração dos novos membros
na organização, a desenvoltura no cargo a ser ocupado e a avaliação desse
desempenho no cargo (CHIAVENATO, 2008, p. 168).
Pela abordagem realizada por Chiavenato (2008, p. 170), constata-se a
importância de passos como o da orientação das pessoas (socialização e integração
dos funcionários à cultura organizacional); da modelagem do trabalho (desenho e
36
estrutura dos cargos dentro da organização); e da avaliação do desempenho
(monitoração da desenvoltura das pessoas em suas atividades).
O Desenvolvimento Organizacional dedica uma grande parcela de energia e
de tempo na avaliação do apoio dado pelas pessoas-chave da organização,
indicando a importância das lideranças no processo. Isso é fundamental para a
garantia de êxito. As atitudes que os indivíduos em geral têm em relação às
mudanças promovidas pelo desenvolvimento organizacional repercutem nos
processos, nas pessoas e na organização como um todo (BENNIS, 1972, p. 54).
Com o Desenvolvimento Organizacional as pessoas passam a ter um
comprometimento mais qualificado, mais dirigido para os processos de solução de
problemas do que para o conteúdo específico do cargo que exercem. O trabalho de
um homem, seu comprometimento em relação a uma carreira e sua identificação
com o processo adaptativo pode proporcionar os ingredientes necessários para sua
continuidade num mundo em mutação. As pessoas passam a ser muito mais
empenhadas em uma carreira e em um aprendizado contínuo do que em um cargo
(BENNIS, 1972, p. 68).
Todas as organizações desenvolvem uma cultura e o conteúdo específico de
cada cultura depende da aprendizagem no processo de resolver problemas de
adaptação ao meio ambiente e de convivência interna (MAXIMIANO, 2009, p. 440).
O Desenvolvimento Organizacional é um programa que tem por objetivo
mudar a própria estrutura da organização através da modificação de uma orientação
de funções. Trata-se de uma mudança fundamental, uma alteração dos valores,
normas e padrões de expectativas. (BENNIS, 1972, p. 82)
A prática cultural dita o que é feito em uma organização. Não importando
quão competente um homem possa ser; a cultura de sua organização é um fator
significante na determinação de se ele é capaz ou não de aplicar sua competência.
(BLAKE; MOUTON, 1972, p. 122). Por isso o processo de aplicar pessoas é
importante. Trata de colocar a pessoa certa no lugar certo.
Enfatizando as questões culturais, Blake e Mouton (1972, p. 10) afirmam que
“a cultura é para a empresa o que o ar é para o homem, tão envolvente que, a
menos que algo fétido ou aromático seja acrescentado, dele não se tomará
consciência”.
Para que o desenvolvimento organizacional mova uma empresa de suas
formas correntes de operação para uma cultura empresarial verdadeiramente
37
orientada para o lucro e para a solução de problemas, ele deve ser um esforço
conjunto de toda a organização. Ele requer uma massa de pessoas, a mobilização
de suas energias e a aplicação delas de uma maneira conjunta, clara e direcional
(BLAKE; MOUTON, 1972, p. 12).
O
Desenvolvimento
Organizacional
faz
uma
abordagem
da
cultura
organizacional como sendo a evidência da interação das pessoas entre si e com a
organização. Para Chiavenato (2003, p. 374) a tarefa básica dessa teoria é mudar a
cultura da organização. Se a organização precisa mudar, para que haja consistência
e continuidade, alguns aspectos culturais devem ser modificados.
O Desenvolvimento Organizacional persegue a mudança da cultura e não
apenas a mudança das pessoas. Para isso atua sobre o comportamento individual e
grupal para chegar à mudança do comportamento organizacional. Para Maximiano
(2009, p. 447) a socialização é importante nesse processo, pois é por meio dela que
os indivíduos aprendem e adquirem a cultura de uma organização ou ocupação.
Para Gameiro (2008, p. 8) o processo de socialização tem a função de facilitar
o desenvolvimento do comprometimento das pessoas com a organização, tendo
estreita ligação com a cultura da organização, que serve de base para o processo. O
comprometimento no trabalho é uma competência extremamente valorizada nas
empresas e remete para a conexão institucional entre uma pessoa e uma
organização.
Segundo Chiavenato (2003, p. 372-373), cultura organizacional é o conjunto
de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos
de cada organização. Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar e
fazer as coisas e que são compartilhadas por todos os membros da organização.
A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um
referencial de padrões de desempenho entre os funcionários, influenciando
a pontualidade, produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao
cliente. A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao
longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, constituindo um
complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados
que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e do mesmo
modo de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui
para a permanência e a coesão da organização. (CHIAVENATO, 2008, p.
173-174)
Schein (2009) defende uma visão segundo a qual a cultura organizacional
seria gerenciável por líderes cientes de seus papéis como inspiradores e
manipuladores de manifestações e entendimentos culturais. Para ele, os principais
elementos da cultura organizacional são o cotidiano observável, as normas, os
38
valores dominantes, a filosofia administrativa, as regras do jogo (como as coisas
funcionam), e o clima organizacional.
No Desenvolvimento Organizacional o espírito de equipe é sintetizado no
entendimento de que cada integrante da equipe deve saber qual é o seu papel no
grupo, mas considerando o todo e colaborando com ideias e sugestões para
soluções eficazes e criativas. Para isso, Andrade e Amboni (2009, p. 157) chamam a
atenção para a necessidade que todos os integrantes da equipe estejam preparados
para lidar com as questões que envolvem as relações.
Por adaptação se entende a integração de uma pessoa ou organização ao
ambiente onde se encontra. Resulta do esforço para realizar a integração a algo
diferente decorrente de modificação de fatores externos ou internos. Andrade (1998,
p. 62) expõe que a adaptação está ligada a transformação das organizações e a
aprendizagem organizacional e a forma de alcançá-la. Como tem ligação com o
processo de socialização, promovendo ajustamentos dos indivíduos à organização,
integra o processo de aplicar pessoas na gestão de pessoas.
Para Fernandes e Zanelli (2006, p. 57), ao ingressar em uma organização,
indivíduos com características diversas se unem para atuar dentro de um mesmo
sistema sociocultural na busca de objetivos determinados. Essa união provoca um
compartilhamento de crenças, valores, hábitos, entre outros, que irão orientar suas
ações dentro de um contexto preexistente, definindo assim as suas identidades.
Para Chiavenato (2003, p. 374), o senso de identidade é expresso no
conhecimento e na compreensão do passado e do presente da organização, e na
compreensão e no compartilhamento dos seus objetivos por todos os participantes.
Para ele, no Desenvolvimento Organizacional não há lugar para alienação do
empregado.
No entender de Merhi, Vasconcelos, Fernandes, Lopes e Silva (2008, p. 2), a
cultura faz parte do repertório das tecnologias de gestão organizacional, na qual
todas as pessoas de uma organização precisam entender e se inserir dentro dela,
gerando um efeito benéfico para elas próprias e para a organização. Integram-se
aspectos da psicologia social e da administração estratégica.
3.1.1.4 Recompensar
Chiavenato (2008, p. 274) expõe que os processos de recompensar pessoas
constituem os elementos fundamentais para o incentivo e motivação dos
39
funcionários da organização, tendo em vista os objetivos organizacionais a serem
alcançados e os objetivos individuais a serem satisfeitos. A retribuição, o prêmio e o
reconhecimento pelos serviços de alguém são importantes em um sistema formado
por pessoas.
Em uma abordagem tradicional, predomina o modelo do homem econômico,
que supõe que as pessoas são motivadas exclusivamente por incentivos salariais,
financeiros e materiais.
Bennis (1972, p. 32) entende que no século XX, período com acentuadas
mutações, houve um aparecimento de ciências humanas e uma compreensão mais
profunda da complexidade do homem. Segundo ele, isso levou a uma integração
que abrangeu toda a gama de problemas relacionados com incentivos,
remunerações e motivações do indivíduo e até que ponto a organização é bem
sucedida ou falha no seu processo de ajustamento a estes problemas.
A remuneração é uma meta dos agentes de mudança no Desenvolvimento
Organizacional. Eles buscam desenvolver um sistema de remuneração que
reconheça tanto a ampla concretização das metas da organização (seja por meio
dos lucros apresentados ou pelos serviços executados) quanto o desenvolvimento
de pessoas (BENNIS, 1972, p. 42).
No Desenvolvimento Organizacional, a estrutura salarial é importante na
remuneração de administradores eficientes. Uma estrutura salarial que admite
diferenças verdadeiras proporciona uma motivação significante para a melhora de
habilidades e para o progresso. Tal estrutura reconhece diferenças em habilidade de
julgamento e responsabilidade e motiva as pessoas a aumentarem suas aptidões
(BLAKE; MOUTON, 1972, p. 44).
Lawrence e Lorsch (1972, p. 92) entendem que o Desenvolvimento
Organizacional enfatiza a perspectiva administrativa de se conseguir motivação com
vistas às metas organizacionais por meio das recompensas psicológicas para o
indivíduo em seu trabalho.
Para Schein (1972, p. 67), o sistema de recompensa estabelecido pelos
administradores possui o poder de influenciar a organização de tal forma que é
capaz de determinar toda uma gama de outros procedimentos, como quem se
comunica ou coopera e quem quer competir. O sistema é capaz de determinar quão
motivados estarão as pessoas que integram a organização.
40
No Desenvolvimento Organizacional é particularmente importante para os
administradores
que
ocupam
cargos
mais
elevados
a
compreensão
dos
procedimentos intergrupais. Isso se deve ao fato dos administradores se acharem,
freqüentemente, diante da escolha de recompensar a competição, a colaboração ou
a independência completa.
Walton (1972, p. 80) alerta para o fato de que uma estrutura competitiva de
incentivos é uma fonte bastante comum de conflitos interpessoais em organizações.
Assim, o Desenvolvimento Organizacional busca a maior interação entre as pessoas
e os grupos, visando alcançar maior sinergia na organização e reduzindo os
conflitos.
Em uma sistemática de Desenvolvimento Organizacional é fundamental que
os integrantes da organização estejam motivados. Como já foi dito, todo o processo
de mudança está baseado na mudança comportamental das pessoas que compõem
a organização nos diversos níveis. Nesse sentido, os processos de recompensar as
pessoas exercem um papel importante, pois dão suporte para a manutenção da
motivação entre todos os integrantes da organização.
A motivação é um impulso, um sentimento que faz com que as pessoas se
esforcem para atingir seus objetivos. A capacidade de motivar cada elemento de
uma empresa é essencial para o seu sucesso da organização. No entendimento de
Gameiro (2008, p. 9), a forte motivação no trabalho é um reflexo do sucesso da
socialização, assim como a reduzida motivação no trabalho é um reflexo do fracasso
da socialização.
No Desenvolvimento Organizacional há uma ligação muito estreita entre os
processos de aplicar, recompensar e manter pessoas, dentro de uma sistemática de
gestão de pessoas.
No entendimento de Lima (2006, p. 34), o Desenvolvimento Organizacional
deve incorporar o valor do ser humano na definição do trabalho, incorporando o
sentido da dimensão humana na organização, garantindo, assim, as relações
interpessoais. Para ele, o trabalho deve servir como base para a grande mudança
que a organização necessita, pois as pessoas são os recursos mais importantes da
organização. O trabalhador busca na organização não apenas remuneração
adequada, mas espaço e oportunidade para demonstrar aptidões, participar, crescer
profissionalmente e ver seus esforços reconhecidos. O espírito de colaboração e a
41
iniciativa daqueles que acreditam no trabalho representam a melhor medida de
eficácia das ações para o Desenvolvimento Organizacional.
Lima (2006, p. 7) entende que a motivação no trabalho é um elemento
importante para o desenvolvimento dos recursos humanos da organização,
contribuindo para que a empresa alcance níveis elevados na gestão pela qualidade.
Para ele a motivação auxilia na criação de um ambiente com sinergia facilitando o
desencadeamento de uma imagem positiva para a organização.
Andrade (1998, p. 46) entende que quando as pessoas são chamadas a
participar ativamente das decisões da organização, a sua motivação é ampliada,
pois elas passam a se sentir participes e responsáveis pelo sucesso da organização.
A motivação do indivíduo é caracterizada pela sua reação particular, rompendo a
inércia e se predispondo as mudanças.
Objetivos dos indivíduos nem sempre se conjugam com os objetivos
organizacionais, levando os participantes da organização a um comportamento
alienado e ineficiente que retarda ou impede o alcance dos objetivos da
organização. Com o Desenvolvimento Organizacional houve uma mudança de
enfoque, trazendo os interesses dos indivíduos para compor objetivos da
organização.
Outro objetivo do Desenvolvimento Organizacional é o compartilhamento da
administração com os funcionários. Com isso, consegue uma maior motivação dos
empregados, incentivando-os a participação. A administração participativa significa
que gerentes colocam abaixo a estrutura hierárquica e dão aos funcionários um
papel importante na tomada de decisões.
Para obter essa mudança, os gerentes devem conscientemente mudar a
cultura organizacional por meio da mudança de atitudes, crenças e atividades de
todas as pessoas. Desta forma, verifica-se que no Desenvolvimento Organizacional
há uma interação entre os processos de aplicar pessoas e os processos de
recompensar pessoas.
3.1.1.5 Desenvolver
Chiavenato (2003, p. 377-378) afirma que a tendência da organização é
crescer e desenvolver-se em função de fatores endógenos (internos e relacionados
com a própria organização, estruturais ou comportamentais) e exógenos (externos e
relacionados com as demandas e as influências do ambiente). O desenvolvimento é
42
um processo lento e gradativo que conduz à realização das potencialidades da
organização.
Em um processo de desenvolver pessoas, ressaltam-se aspectos como o do
treinamento, a gestão do conhecimento, a inovação e a gestão de mudança. Demo
(2011, p. 19) observou na literatura que as políticas de treinamento e
desenvolvimento são as mais pesquisadas, possibilitando muitos enfoques que
enriquecem o conhecimento.
Não é possível afastar as pessoas do processo de desenvolvimento
organizacional. Para Bezerra (2011, p. 27), as empresas precisam instigar o
desenvolvimento dos profissionais, pois são eles que geram lucratividade para a
empresa.
Lima (2006, p. 6) vê na liderança o aspecto fundamental para conduzir o
envolvimento de todas as pessoas em um esforço de educação e treinamento. A
liderança deve conduzir o processo de mudança organizacional, buscando a
qualidade por meio de um compromisso de avaliação contínua, com objetivos e
metas a serem atingidas.
O Desenvolvimento Organizacional utiliza técnicas para melhorar a eficácia
das pessoas, as relações entre duas ou três pessoas, o funcionamento de grupos,
as relações entre grupos ou a eficácia da organização como uma totalidade.
Chiavenato (2003, p. 386-393) aponta como técnicas principais ou mais
conhecidas o treinamento da sensitividade, na intervenção para indivíduos; a análise
transacional, na intervenção para duas ou mais pessoas; a consultoria de
procedimentos e o desenvolvimento de equipes, na intervenção para equipes ou
grupos; a reunião de confronto, na intervenção para relações intergrupais; e a
retroação de dados, na intervenção para a organização como um todo.
O treinamento da sensitividade é um dos principais enfoques do
Desenvolvimento Organizacional. Bennis (1972, p. 20) afirma que se pode “ter
certeza de que muitos profissionais do desenvolvimento organizacional confiam,
numa maior ou menor proporção, em programas educacionais baseados em
experiência: e é frequentemente utilizada alguma variação de treinamento da
sensitividade”.
O treinamento da sensitividade busca dar uma nova educação ao
comportamento humano e melhorar as relações sociais. Funciona como uma
espécie de dinâmica de grupo na qual o objetivo é aumentar a sensibilidade do
43
indivíduo quanto às suas habilidades de relacionamento interpessoal. Esta técnica
permite
o
autoconhecimento,
o
impacto
sobre
as
outras
pessoas
e
o
aperfeiçoamento da comunicação entre as pessoas.
A análise transacional é a técnica que estuda e analisa as trocas de estímulos
e respostas, ou transações entre indivíduos. Para Bunchaft e Vasconcellos (2001, p.
21) a utilização da Análise Transacional é oportuna dada a sua percepção positiva
da natureza humana e a ênfase nos determinantes conscientes do comportamento,
fornecendo uma interpretação completa da estrutura e dinâmica da personalidade.
No entender de Schein (1972, p. 8), consultoria de procedimentos é um
conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a
perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu
ambiente. Para Schein (1972, p. 13), a consultoria de procedimentos acha-se
intimamente relacionada com a psicologia social, a sociologia e a antropologia.
A reunião de confrontação é utilizada por consultor, que intermedeia o
encaminhamento de solução de conflito entre pessoas de uma organização.
Segundo Chiavenato (2003, p. 392), o objetivo é melhorar a saúde da organização,
aprimorando as comunicações e as relações entre diferentes departamentos ou
áreas.
O modelo Managerial Grid4 é fundamentado na liderança que possui como
eixos de preocupação a produção e as pessoas. A primeira está relacionada com a
estruturação da organização, especialmente no que se refere à realização das
tarefas. A segunda é a consideração com os subordinados, isto é, um
comportamento cuja principal preocupação está vinculada com os empregados.
O modelo Managerial Grid recomenda formas de treinamento de gerentes,
para que os mesmos sejam capacitados a passar de níveis inferiores de liderança a
níveis superiores. Na medida em que um líder ou um gerente é localizado no grid,
técnicas selecionadas de treinamento podem fazer com que ele se mova da posição
em que está para uma posição considerada mais equilibrada e a mais avançada.
O modelo de Lawrence e Lorsche, para Oderich e Techemayer (2013), é um
modelo de diagnóstico e ação, que tem como referência os conceitos de
diferenciação e integração e de defrontamentos, propondo os estágios ou fases de
4
Managerial grid é marca registrada dos autores, razão pela qual foi citado o nome original e não a
sua tradução que seria grade gerencial.
44
diagnóstico, de planejamento da ação, de implementação da ação e da avaliação
(níveis de mudança).
Jacobsohn (2003) expõe que no modelo de Lawrence e Lorsche o
comportamento de indivíduos e grupos é moldado por componentes da organização,
como a estrutura, o estilo de liderança, o processo de recrutamento, o controle e a
recompensa. Assim, quando a organização decide reformular sua estratégia, seus
componentes devem ser realinhados à nova realidade, de forma a incentivar as
novas atitudes e comportamentos necessários à nova estratégia.
O modelo 3-D de Eficácia Gerencial objetiva tornar os gerentes mais eficazes
para as organizações onde trabalham. O papel do gerente é alcançar os melhores
resultados. Não é tanto o que o gerente faz, mas sim o que ele alcança, tendo por
foco o resultado. Neste modelo, o comportamento dos gerentes se baseia na tarefa
a ser executada e nas relações com outras pessoas.
Para Mattos (1975, p. 70), as ideias básicas da Teoria 3D são uma tentativa
de unificar os resultados de uma série de pesquisas desenvolvidas por cientistas
sociais nos Estados Unidos. O grande mérito da teoria foi o de estabelecer as três
variáveis que deveriam ser levadas em consideração, ou seja, a tarefa a ser
realizado, o relacionamento entre os envolvidos e a eficácia da ação.
O treinamento profissional é tão importante para o Desenvolvimento
Organizacional que Bennis (1972, p. 39) afirma que “as pessoas serão avaliadas
não de acordo com seu posto ou graduação, mas sim de acordo com suas
habilidades e treinamento profissional”. Ao relacionar avaliação com treinamento se
verifica uma ligação entre os processos de gestão de pessoas de aplicar e
desenvolver pessoas.
O Desenvolvimento Organizacional é uma teoria que visa desenvolver o
conhecimento real do mundo pós-moderno, da Era do conhecimento. Nessa teoria,
as pessoas têm que aprender a desenvolver rápidos e intensos relacionamentos no
trabalho e aprender a suportar a ausência de mais duradouras relações no trabalho.
A meta é desenvolver confiança entre pessoas e grupos em toda organização.
Para Andrade (1998, p. 64-65), por meio de um ciclo de aprendizagem
(atitudes e crenças – habilidades e capacidades – consciência e sensibilidade) é
possível alterar o que o indivíduo faz e compreende. À medida que as habilidades
são desenvolvidas, criam-se novas formas de percepção e sensibilidade que levam
as pessoas a viver e vivenciar o mundo de maneira diferente.
45
Matitz e Viveu (2012, p. 584) entendem que ao nomear os resultados de sua
percepção sobre a realidade, o homem inicia simultaneamente um processo de
classificação desses mesmos objetos e fenômenos. Entendem que a percepção é
um aspecto fundamental na formulação de conceitos que permitirão uma
representação resumida de uma diversidade de fatos.
Para Oliveira (1977, p. 101) a percepção parece reforçada pela definição de
Desenvolvimento Organizacional como um esforço planejado, que abrange toda a
organização, administrado do alto, para aumentar a eficiência e a saúde da
organização através de intervenções planejadas nos procedimentos da organização
e usando os conhecimentos fornecidos pelas ciências do comportamento.
A inovação é uma das bases para o Desenvolvimento Organizacional. Para
Blake e Mouton (1972, p. 76) “somente quando a cultura de uma empresa estimula a
experimentação e promove uma atitude verdadeiramente construtiva em relação à
descoberta e à inovação é que o amplo potencial decorrente dos esforços criativos
se torna disponível como uma fonte de impulso para a empresa.
A inovação e a criatividade podem ser promovidas por meio da participação.
Blake e Mouton (1972, p. 96) entendem que “a participação é algo forte e inebriante”
que pode expandir a flexibilidade com a qual os administradores abordam a solução
de problemas.
O processo de desenvolvimento de pessoas foi o processo básico da gestão
de pessoas que mais ganhou com o Desenvolvimento Organizacional, pois tem
vários dos seus aspectos trabalhados e desenvolvidos pela teoria.
3.1.1.6 Manter
Para Chiavenato (2008, p. 436), a manutenção de pessoas exige um conjunto
de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os estilos de gerência, as
relações com os empregados e os programas que asseguram a qualidade de vida
na organização. Tais programas visam manter a satisfação e a motivação dos
participantes, objetivando assegurar as condições físicas, psicológicas e sociais de
permanecer na organização. O ambiente de trabalho ou clima organizacional é
fundamental.
O clima organizacional constitui o meio interno ou a atmosfera psicológica
característica de cada organização. O clima organizacional está ligado ao
moral e à satisfação das necessidades dos participantes e pode ser
saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou positivo,
satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se
46
5
sentem em relação à organização. O conceito de clima organizacional
envolve fatores estruturais, como o tipo de organização, tecnologia utilizada,
políticas da companhia, metas operacionais, regulamentos internos, além
de atitudes e comportamento social que são encorajados ou sancionados
6
através dos fatores sociais. (CHIAVENATO, 2003, p. 373)
Para Bezerra (2011, p. 19) o clima organizacional é a percepção que os
colaboradores têm no seu ambiente de trabalho, podendo ser visto de diversas
formas, pois as pessoas têm sentimentos diferentes. Complementando, a autora
informa que a satisfação ou frustração das pessoas pode ser verificada por meio da
motivação e do desempenho dos colaboradores.
O relacionamento e a interação entre as pessoas em uma organização estão
relacionados à aceitabilidade do sistema de crenças e de valores, sendo o retrato de
uma cultura e um modo de vida. O Desenvolvimento Organizacional contribui
quando substitui o relacionamento do tipo autoridade-obediência pelo do tipo
confiança e crença recíprocas, enfatizando o relacionamento entre os grupos e
dentro dos grupos.
A interação passa a ideia de ação que ocorre entre duas ou mais entidades
quando a ação de uma delas provoca uma reação da outra. Esta ideia pode ser
relacionada a indivíduos, seções, departamentos ou organizações. Como explica
Oliveira (1977, p. 93), volta-se para fenômenos intra-organizacionais, principalmente
envolvendo os processes de relações humanas.
O
desenvolvimento
organizacional
implica
num
relacionamento
de
colaboração entre o agente de mudança e os componentes do sistema da
organização. Para ele, fora do desenvolvimento organizacional se desenvolvem
valores impessoais, orientados para as tarefas a serem executadas e negando os
valores humanísticos e democráticos, que conduzem a relacionamentos precários
superficiais e baseados na desconfiança (BENNIS, 1972, p. 16-17). Isso contribui
para que as pessoas não se sintam bem em uma organização e optem por sair dela.
Bezerra (2011, p. 43) afirma que o clima organizacional baseia-se na
confiança entre patrão e empregado, assim como na flexibilidade para a resolução
dos problemas. Além disso, reforça a posição de Andrade, colocando o diálogo
5
Frederick Glen, Psicologia Social das Organizações, Rio de Janeiro, Zahar Editores,1976, p. 80.
B. v. H. Gilmes, Industrial and Organizational Psychology, Nova York, McGraw-Hill Book Co., 1971,
p. 81.
6
47
como um instrumento incentivador para que os colaboradores apresentem os seus
pontos de vista, gerando confiança e cooperação mútua.
No entendimento de Bezerra (2011, p. 28), a influência que um líder pode
exercer sobre as pessoas ocorre através do poder ou da autoridade. Nem todo líder
que tem poder, exerce autoridade sobre as pessoas, pois a autoridade é adquirida
através do respeito e da admiração das outras pessoas. Contudo, o posicionamento
do líder e a sua postura perante os auxiliares influenciam no ambiente de trabalho.
Quando a empresa se encontra com uma liderança deficitária, gera desmotivação e
conflitos internos.
Relacionamentos baseados na desconfiança levam a um estado declinante
da competência interpessoal. Sem esta competência ou sem um ambiente
psicologicamente seguro, a organização fica vulnerável para os conflitos entre os
grupos, para a inflexibilidade e assim por diante, o que conduz a um declínio do bom
êxito da organização na solução de problemas (BENNIS, 1972, p.17).
A manutenção das pessoas em uma organização se dá por diversos fatores.
O Desenvolvimento Organizacional entende que as questões de relacionamento e
de qualidade de vida são fundamentais nesse processo. Por isso, busca trabalhar
questões relacionadas à interação entre as pessoas e os grupos e as relações que
demandam sentimentos.
Bennis (1972, p. 43) entende que uma intervenção nos relacionamentos da
organização “faz com que a atenção dos participantes convirja para os, problemas
que surgem entre pessoas enquanto elas trabalham juntas”. Para ele, “é necessário
reduzir ou então eliminar os atritos interpessoais”. Um esforço da organização nesse
sentido levará as pessoas a se sentirem melhor no ambiente de trabalho,
permanecendo na organização.
Blake e Mouton (1972, p. 6) expõem que com o Desenvolvimento
Organizacional foram alcançadas condições que podem estimular a inovação,
produção mais elevada e mesmo uma maior satisfação das necessidades e desejos
das pessoas, isto é, dos consumidores, dos empregados e dos administradores. Isto
contribui para a formação de um vínculo entre as pessoas e a organização.
Santos, Neiva e Andrade-Melo (2013, p. 32) reforçam as ideias apresentadas,
enfatizando que clima organizacional é o resultado das percepções coletivas e
compartilhadas dos empregados sobre o seu ambiente de trabalho e sobre a
48
qualidade do relacionamento entre as pessoas, criadas mediante sua experiência
durante o processo de trabalho.
Para Andrade (1998, p. 139), a organização que possui um clima ruim, na
qual o funcionário não se sente bem, não possibilitando novas aprendizagens, está
caminhando para a morte institucional. Para ele, o clima pode ser construído através
do incentivo a determinadas atitudes, como a franqueza e a liberdade para construir
visões pessoais ligadas à visão organizacional.
Em momentos de mudanças, o clima das organizações tende a sofrer
alterações devido à expectativa criada, tornando-se uma grande preocupação para
os empresários e gestores e, especialmente para área de recursos humanos. Estes
buscam assegurar um clima propício a realização dos objetivos das organizações e
das pessoas que nela trabalham.
O Desenvolvimento Organizacional surgiu como uma especialidade da
Psicologia e somente se firmou quando incorporou a abordagem sistêmica no
tratamento das organizações. Com isso, foi possível minimizar os conflitos
interpessoais, trazendo melhoras para o processo de manter as pessoas nas
organizações.
A tarefa básica do Desenvolvimento Organizacional é melhorar o clima da
organização. Desta forma, é um importante instrumento para a melhoria do processo
de manter as pessoas, pois um bom ambiente de trabalho contribui para que as
pessoas desejem permanecer na organização.
A eficácia e o bem-estar da organização dependem do ambiente de trabalho,
de como as pessoas se relacionam, minimizando perturbações e interferências
negativas. Conforme expõe Andrade (1998, p. 62), a literatura da aprendizagem
organizacional indica que a transformação das organizações tem objetivos maiores
frequentemente ligados ao desempenho melhorado, ao incremento da eficácia e
eficiência.
3.1.1.7 Monitorar
Chiavenato (2008, p. 498) explica que monitorar, neste contexto de gestão de
pessoas, significa seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das
pessoas dentro de determinados limites de variação. O monitoramento visa garantir
que o planejamento seja bem executado e que os objetivos sejam alcançados
adequadamente.
49
O processo de monitoração está relacionado com a maneira pela qual os
objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a
organização. São fundamentais nesse processo, os sistemas de coleta de dados
para abastecer o sistema de informações gerenciais que sirva de suporte para as
decisões gerenciais.
Bennis (1972, p. 14) explica que o Desenvolvimento Organizacional baseia as
suas ações e os seus planejamentos nos dados e nas experiências publicamente
trocadas e que são produzidos por diversas formas. Para que esses dados estejam
a disposição no momento necessário, é necessário que o armazenamento seja feito
de forma sistematizada, no qual indica a importância do processo de monitorar
pessoas.
Os dados são gerados pela própria organização no Desenvolvimento
Organizacional. Os dados relevantes para pessoas relevantes tornam possível um
maior número de opções e daí a possibilidade de melhores decisões. Disto se tira o
valor básico dessa teoria e da sua prática dentro de uma organização, ou seja, a
ampliação das escolhas com base em dados levantados pela própria organização
(BENNIS, 1972, p. 20).
Blake e Mouton (1972, p. 41) expõem que a eficiência e a segurança em se
atingir resultados no Desenvolvimento Organizacional são determinadas por eficácia
e rapidez no reconhecimento e definição de problemas, tendo na coleta de dados
relevantes para a compreensão de causas, um sustentáculo do processo.
No entendimento do Desenvolvimento Organizacional, exposto por Lawrence
e Lorsch (1972, p. 21), a coleta de dados significa não apenas reunir provas e
indícios quantitativos através de questionários e por outros meios, mas também
conversar com pessoas envolvidas. Acompanhar e orientar são fundamentais no
processo de monitorar pessoas.
Schein (1972, p. 103) apresenta uma série de métodos para a coleta de
dados e/ou informações, apontando existir uma relação com a intervenção aplicada
na organização. Para ele, a forma como os dados são coletados constitui uma
intervenção, e o tipo de intervenção que é escolhida revela novos dados, derivados
da reação à intervenção. Logo, verifica-se a importância do controle dos dados e do
monitoramento das pessoas no Desenvolvimento Organizacional.
Os processos de monitorar são particularmente importantes porque são
capazes de identificar situações de possíveis conflitos, permitindo que os gestores
50
atuem no sentido de impedi-los ou minimizá-los. O conhecimento, o controle e a
sistematização dos dados obtidos são fundamentais para o processo, pois permitem
que as comunicações fluam melhor dentro da organização.
Gomes (1978, p. 31) expôs que muitos órgãos de administração de recursos
humanos persistiram ou foram obrigados a manter a abordagem de tais recursos
pautada em conceitos das primeiras escolas de administração, enquanto que os
programas de Desenvolvimento Organizacional se utilizam de dados e pesquisas
mais recentes, baseados em teorias comportamentais e contingenciais.
Uma das etapas do processo de Desenvolvimento Organizacional é a coleta
de dados. Esta é feita por meio de pesquisa para conhecer o ambiente interno,
avaliar o clima organizacional e obter dados sobre os problemas comportamentais.
3.1.2 A Transformação do Exército Brasileiro
3.1.2.1 Aspetos Gerais
Em 2010, o Estado-Maior do Exército deu partida na transformação do
Exército Brasileiro com a publicação de um documento que denominou “O Processo
de Transformação do Exército Brasileiro” (BRASIL, 2010a). Este documento foi
resultado dos estudos, diagnósticos, formulações e concepções surgidas naquele
Órgão de Direção Geral ao longo dos trabalhos relativos à Estratégia Nacional de
Defesa, à elaboração da Estratégia Braço Forte e ao planejamento elaborado com
base no Sistema de Planejamento do Exército para o período de 2011 a 2014.
O documento apresentou um pano de fundo sobre o patamar em que se
encontrava o Exército, em termos relativos, considerando os avanços por que
passaram as Forças Armadas estrangeiras, a Marinha do Brasil e a Força Aérea
Brasileira, bem como os níveis de conhecimento encontrados em diversos setores
da sociedade civil. Buscou parâmetros em eventos recentes por que passou o
Exército e terminou apresentando uma proposta de embasamento políticoestratégico, como orientação para a trajetória de evolução.
Esclareceu que o conceito de transformação surgiu na década de 1970, a
partir da discussão sobre Evolução em Assuntos Militares e Revolução em Assuntos
Militares. A ideia era combinar a dinâmica do progresso gradual com a necessidade
de periodicamente se romper paradigmas na busca da plena capacidade de superar
oponentes e cumprir missões.
51
Apresentou a discussão sobre o significado da ação de “transformar” feita
pelo Brigadeiro Covarrubias, do Exército do Chile, publicada na edição brasileira da
Military Review, de novembro-dezembro de 2007. Tal apresentação destacou pontos
que marcam uma transformação e suas aplicações ao Exército Brasileiro, levando a
conclusão de que a solução para a necessidade de manter o preparo e o emprego
do Exército é encontrada no conceito de transformação.
Visando detalhar e firmar o entendimento do conceito de transformação, o
Estado-Maior do Exército estudou os casos de transformação do Exército da
Espanha e do Exército do Chile. Do que foi exposto no documento do Estado-Maior
do Exército, é possível observar que ambos os exércitos buscaram um melhor
preparo e melhores condições para cumprir suas missões diante das novas
realidades, global, regional e nacional.
De forma semelhante, Schladt (2007, p. 9) expõe que o processo de
transformação do Exército da Alemanha foi desencadeado em função da mudança
do conceito de defesa ocorrido após o fim da Guerra-Fria. A necessidade da
transformação do Exército Alemão decorreu dos diversos compromissos que o país
possuía perante a comunidade internacional e em relação às obrigações e tarefas
como membro de várias alianças.
O termo “transformação militar” é utilizado por diversos países para designar
o processo multidimensional de modernização de suas forças armadas, a fim de
torná-las capacitadas a enfrentar a natureza dos conflitos atuais, bem como adaptálas ao amplo espectro de desafios de segurança presentes no Século XXI. O termo
engloba novos conceitos e o emprego de novas tecnologias, resultando em
mudanças doutrinárias profundas.
Conforme consta na página do Exército Brasileiro na internet7, o processo de
Transformação do Exército teve sua origem no diagnóstico de que o Exército
Brasileiro não dispõe de capacidades compatíveis com a rápida evolução da
estatura político estratégica do Brasil, que caminha, rapidamente, para ocupar a
condição de potência mundial.
A modernização da Força Terrestre não respondia as reais necessidades do
Exército e do País, exigindo um processo bem mais amplo, que passou a ser tratado
7
http://www.eb.mil.br/web/proforca/apresentacao. Acesso em 01 maio 2013.
52
como transformação. Este processo pretende conduzir o Exército ao patamar de
força armada de país desenvolvido e ator mundial, capaz de se fazer presente, com
a prontidão necessária, em qualquer ponto da área de interesse do Brasil.
A situação do País e do Exército Brasileiro diante da conjuntura atual valida o
posicionamento de Machado, Santos e Pinto (2009). Para eles, as transformações
organizacionais decorrem do surgimento de novas necessidades, que mudam o seu
foco de atuação, ou de novos desafios, levando os chefes e/ou comandantes a
lançar mão de novas estratégias para cumprirem às obrigações que lhes são
impostas.
Segundo consta na Diretriz Geral do Comandante do Exército para o período
2011 – 2014, o Processo de Transformação tem seus rumos orientados pelo Projeto
de Força do Exército, que é a concepção estratégica do Exército que delineia o perfil
da Força nos horizontes de 2015, 2022 e 2030.
O Projeto de Força foi o resultado de consultas a especialistas militares e
civis, nacionais e estrangeiros, de encontros temáticos, de diagnósticos estratégicos
e cenários prospectivos, de uma vasta pesquisa bibliográfica, de visitas a
departamentos de planejamento estratégico de diversos países amigos e de
entrevistas com oficiais generais do Exército Brasileiro. O documento final
apresentou as diretrizes para a concepção e a evolução da Força para 2031.
Visando descrever as dificuldades do Exército, que justificam a necessidade
da transformação, o Estado-Maior do Exército expôs que a crise provocada pelo
terremoto no Haiti, exigiu da Força o desdobramento de mais um Batalhão. Este fato
colocou em evidência a restrita capacidade de o Exército projetar força e de fazer
face às situações de contingência. Esta situação induziu a conclusão de que se for
necessária a projeção de poder de combate de caráter convencional nossas
deficiências mostrar-se-iam ainda mais sérias no que se refere à capacitação do
pessoal e à desatualização doutrinária, entre outras (BRASIL, 2010a, p. 18).
Outro aspecto ressaltado foi o da relevância. Expôs que a relevância da
instituição repousa em atividades subsidiárias, no apoio à segurança pública, Força
de Paz e na capilaridade que serve de base para a operacionalização da Estratégia
da Presença. Verificou-se, portanto, que não há percepção relativa à missão
principal de defesa da pátria e nem tampouco é levada em conta a importância do
Exército como instrumento de Relações Exteriores (BRASIL, 2010a, p. 19).
53
Houve a necessidade de buscar a mudança desse cenário desfavorável e o
Processo de Transformação foi a solução encontrada.
O Estado-Maior do Exército (BRASIL, 2010a, p. 38) expôs que o
aperfeiçoamento dos Métodos de Gestão de Recursos Humanos, constitui-se em
importante caminho para a viabilização e consolidação de todo o Processo de
Transformação.
No entendimento de Fleury e Fleury (2004, p. 50), a definição de uma
estratégia de recursos humanos para se obter uma força de trabalho altamente
comprometida
com
a
organização
deve
preceder
as
demais
estratégias
organizacionais. Ter pessoas fortemente ligadas à organização leva-as a atuar em
um nível além do profissional.
A política de pessoal da Força Terrestre é o aspecto que relaciona, mais
diretamente, o comportamento organizacional da Instituição com a
capacitação e disposição dos quadros no cumprimento das suas missões. O
valor considerado ao indivíduo, as possibilidades de satisfação profissional,
familiar e pessoal são fundamentais para a criação de um ambiente propício
ao desenvolvimento e aproveitamento das potencialidades dos militares.
(MOURA, 2008, p. 81)
O chefe do Departamento-Geral do Pessoal, por meio de sua Diretriz 20132014 (BRASIL, 2013, p. 5), em sintonia com o pensamento da Força, expresso pelo
Estado-Maior do Exército, orientou as diretorias no sentido de promover as
mudanças que o Exército necessita nesse momento de transformação.
Em suas diretrizes (BRASIL, 2013, p. 14), o Chefe do Departamento-Geral do
Pessoal ressaltou as orientações do Comandante do Exército no que diz respeito às
considerações sobre a gestão na área de pessoal.
Assim sendo, a seguir serão apresentados alguns aspectos relacionados aos
processos de gestão de pessoal constantes em alguns documentos que tratam do
Processo de Transformação do Exército Brasileiro.
3.1.2.2 Agregar
O processo de agregar pessoas está ligado, basicamente, às atividades de
recrutamento e seleção. A primeira pode ser realizada internamente ou
externamente a organização. Quando é interna a organização, está se referindo a
oportunidade, promoção ou mesmo transferência, enquanto que quando é externa
se refere à admissão.
54
A sistemática para ingressar no Exército Brasileiro é realizada, basicamente,
de três maneiras: concurso público, serviço militar (conscrição) e processo seletivo
para militares temporários, conduzido pelas Regiões Militares. Para o Processo de
Transformação, o Estado-Maior do Exército abordou o serviço militar e,
superficialmente, o aumento de efetivo de temporários.
A conscrição, que é realizada ao longo do ano de instrução, tem-se
mostrado inadequada ao desenvolvimento das capacidades operacionais
requeridas pelo Exército. Um país, com as responsabilidades assumidas
pelo Brasil, que busca assumir no contexto internacional uma projeção
efetiva no mundo, necessita de grande progresso na atual sistemática de
preparo e emprego da Força, que ainda não contempla adequadamente as
hipóteses de Emprego. (BARROS, 2012, p. 34)
O Estado-Maior do Exército expôs que a sistemática adotada atualmente pelo
Serviço Militar não atende as necessidades da Instituição. Considera que o Serviço
Militar deve ser dissociado da atividade operacional, proporcionando a ambos os
sistemas flexibilidade para ajustar-se às suas necessidades e melhor atingir seus
objetivos (BRASIL, 2010a, p. 32).
Indica, ainda, que a complexidade dos novos sistemas de armas, a serem
adotados ou já em processo de incorporação, passará a exigir muito maior
qualificação, maturidade e experiência dos recursos humanos. Modernos sistemas
de armas não podem ser operados pelos recrutas, e sim por profissionais
experientes (BRASIL, 2010a, p. 34). Logo, verifica-se que haverá a necessidade de
aprimorar o processo de recrutamento e seleção, tanto externo como interno.
Apesar do bom nível no padrão de seleção do serviço militar, o processo
seletivo atual tem que estar alinhado com a nova filosofia do EB para 2030.
Os testes psicológicos, as entrevistas de avaliação e os padrões atuais têm
que se ajustar às necessidades das competências previstas para as
Organizações Militares (OM) do Exército do futuro [...]. (NERY, 2013, p. 11)
O Estado-Maior do Exército entende que com a concretização de
modificações no Serviço Militar inicial, surgirá a possibilidade de se estabelecer as
mudanças necessárias para contribuir com o processo de transformação da
Instituição, condicionando atividades como movimentação, cursos e estágios, férias,
licenças etc. Isto demonstra a interligação de todos os processos de gestão de
pessoas.
A Diretriz para Implantação do Processo de Transformação do Exército
Brasileiro (BRASIL, 2010b, p. 51) estabelece em suas orientações para o
planejamento, que o Serviço Militar Obrigatório é um pressuposto básico. Assim,
deverá ser mantido, mas modificado para atender as necessidades da instituição,
55
pois o Comandante do Exército (BRASIL, 2011, p. 20) estabeleceu como diretriz a
ampliação do Serviço Militar Obrigatório por intermédio da criação de CPOR, NPOR,
Tiros de Guerra e Escolas de Instrução Militar.
O Estado-Maior do Exército (BRASIL, 2010a, p. 37), quando aborda a gestão
de pessoas, indica a necessidade de valorizar e aumentar o efetivo de temporários e
estagiários, visando o ajuste na composição dos efetivos. Para que esta medida seja
efetiva, há a necessidade de aprimorar os processos de recrutamento e seleção
conduzidos pelas Regiões Militares.
Isto é reforçado quando se observa que o Exército tem sentido necessidade
de incorporar novas linhas de especialização, em razão da multiplicação das áreas
do conhecimento (BRASIL, 2010a, p. 38), podendo acarretar modificações
significativas na concepção das armas, quadros e serviços, implicando em novos
condicionantes para o recrutamento e para a seleção.
Essa situação poderá gerar consequências às próprias carreiras dos
integrantes da Instituição, pois a ideia de tornar mais flexíveis os requisitos de
progressão funcional, permitindo um maior aproveitamento das especializações e
das aptidões adquiridas ao longo da vida profissional, poderão resultar em novos
processos de recrutamento e seleção internos.
A preocupação com o recrutamento para processos seletivos internos fica
evidenciada na Portaria nº 134, de 28 de fevereiro de 2012, do Comandante do
Exército, que aprovou a Diretriz para o Aperfeiçoamento dos Planos de Carreira dos
Quadros do Exército Brasileiro. Nesta, pode-se verificar o objetivo de estudar o
estabelecimento de novos requisitos básicos de desempenho para ingresso em
quadros de acesso à promoção, vinculando-os à capacitação continuada ao longo
da carreira. É possível observar, também, a ligação entre os processos de agregar e
desenvolver pessoas na gestão de pessoas.
3.1.2.3 Aplicar
Os processos de aplicar pessoas estão relacionados à orientação das
pessoas, objetivando promover a socialização delas com a organização e de inserilas na cultura organizacional. Aspectos relacionados à responsabilidade e
autoridade do cargo, a gestão da carreira e o trabalho de equipe estão ligados a
esses processos, que tem na avaliação do desempenho uma importante ferramenta.
56
Parte significativa da cultura organizacional do Exército Brasileiro é
identificável nos atributos indicados na Lei nº 6.880, de 9 de dezembro de 1980, que
dispõe sobre o Estatuto dos Militares, trazendo em seu corpo as obrigações dos
militares, expondo aspectos relacionados ao valor militar, à ética militar e aos
deveres militares.
Tratando do Processo de Transformação do Exército, o Estado-Maior do
Exército (BRASIL, 2010a, p. 10) apontou que a continuada carência de recursos
impôs o surgimento de uma cultura que atribui alta relevância à capacidade de
adaptação, para ajustar as estruturas e procedimentos existentes, com a finalidade
de continuar cumprindo as tarefas previstas. Observa-se uma questão externa pode
provocar modificações na cultura da Instituição.
Chamou a atenção, também, para o fato de que a carência crônica de
recursos tem tirado dos oficiais e sargentos, no início da carreira, certas referências
cuja obtenção é importante que ocorra quando ainda jovens. Expôs que nas
Organizações Militares quase não mais se percebe a salutar e desejável “vida de
cassino”, onde se transmite o espírito, a mística e as tradições próprias das
unidades operacionais. Uma questão externa que modifica a cultura da instituição
também afeta as pessoas que a integram.
Não se “mora” no quartel, não se vive o ambiente de caserna, não mais se
ouve o toque de silêncio e nem tampouco o despertar da alvorada. As
rotinas diárias mais se parecem com a de um escritório. Em consequência,
esmaecem os comprometimentos. (BRASIL, 2010a. p. 10)
Informou que para que o potencial de mudanças do Exército se concretize e
chegue ao nível de transformação, devem-se alterar concepções, algumas delas
profundamente arraigadas na cultura institucional (BRASIL, 2010a, p. 30).
Demonstra que para promover mudanças, há a necessidade de provocar mudanças
na cultura organizacional em um contexto de orientação de pessoas e modelagem
de trabalho.
Barros e Soares (1996, p. 14), quando fizeram uma análise crítica da
Organização Básica do Exército, apontaram que a instituição tende a resistir às
mudanças. Para os autores, esta situação só pode ser modificada com uma
mudança cultural, que despoje a Instituição de uma cultura hierárquica e burocrática,
passando a atuar de forma ágil, sistêmica e interativa.
A análise dos autores é bem atual pela abordagem cultural, embora, em
função da época, não estivesse inserida no contexto da transformação do Exército.
57
Para eles, para a validade do enfoque sistêmico é preciso mudar a cultura baseada
em um modelo mecanicista e burocrático, baseado na centralização do poder, na
tramitação das ligações exclusivamente através da cadeia de comando e na
departamentalização.
O Estado-Maior do Exército deixou claro que tais alterações de concepções
não podem afetar os valores da Instituição. O Exército Brasileiro tem sido capaz de
preservar seus valores fundamentais, graças aos comprometimentos gerados nas
suas Escolas, em relação aos companheiros, à Instituição e a seus princípios,
resultando um Exército disciplinado e coeso. Isto demonstra a interação entre os
processos de aplicar e de desenvolver pessoas dentro da gestão de pessoal.
Em sua Diretriz Geral para o período 2011 – 2014, o Comandante do Exército
ressaltou os valores militares, ligando-os a cultura da Instituição. Indicou que deve
ser desenvolvido programa, voltado para o público interno e externo, de divulgação
da Cultura Organizacional, para fortalecimento de tais valores, tradições e ética
profissional militar.
Tratando ainda da cultura organizacional, o Chefe do Departamento-Geral do
Pessoal lembrou, em suas diretrizes 2013 – 2014 (BRASIL, 2013, p. 8), que a
permanência da sagrada e ancestral missão de defender a Pátria, até mesmo com o
sacrifício da própria vida, exigem preservar e fortalecer os princípios e valores
institucionais.
Dentro do contexto da orientação das pessoas, a liderança é um aspecto
muito importante para qualquer organização. O Estado-Maior do Exército (BRASIL,
2010b, p. 4) colocou a liderança como fundamental para o processo de
transformação, pois será principalmente por intermédio da liderança, na condução
de suas equipes, que os trabalhos obterão a profundidade e a amplitude
indispensáveis à obtenção do êxito e à concretização dos objetivos traçados.
A idéia é reforçada na Diretriz para Implantação do Processo de
Transformação
do
Exército
ao
indicar
a
dependência
do
processo
ao
comprometimento das lideranças em todos os níveis no sentido de instruir e motivar
as equipes de trabalho. No mesmo sentido, os comandantes, chefes e diretores são
chamados a incentivar a adesão de seus subordinados (BRASIL, 2010b, p. 51).
O comandante precisa ter consciência de que um olhar, um sorriso, uma
palavra que concede ou nega a um subordinado pode significar estímulo ou
desalento, capaz de transformar positiva ou negativamente suas ações.
Nesse contexto, a pressa, o destempero e o mau-humor precisam dar lugar
58
à firmeza, ao equilíbrio, à austeridade, à justiça, à camaradagem, ao bom
senso e ao sentimento de família. (BRASIL, 2011, p. 32)
Para o Exército é fundamental que se exerça uma liderança que motive o
homem e as organizações militares para o cumprimento da missão Institucional. A
liderança está diretamente ligada aos recursos humanos do Exército, o que
caracteriza a importância do indivíduo no contexto da mesma.
O processo de transformação visa dotar o Exército de capacidades que
correspondam às necessidades de êxito nos conflitos do futuro. Neste ponto, coloca
como uma exigência a liderança em todos os níveis. Assim, pode-se afirmar que o
processo de transformação depende da liderança existente e busca aprimorá-la e
ampliá-la, sendo um aspecto fundamental para a Instituição.
O Comandante do Exército enfatizou a liderança ao tratar de operações e de
gestão. No primeiro caso, atribuiu prioridade ao exercício da liderança pelos quadros
da Força Terrestre (BRASIL, 2011, p. 24). No segundo, informou que a ação de
comando dos comandantes, chefes e diretores, em todos os níveis, é fator
determinante para o sucesso das novas ferramentas de gestão (BRASIL, 2011, p.
30).
Saindo das questões culturais e entrando na modelagem do trabalho, o
Estado-Maior do Exército expôs que o Exército tem sentido necessidade de
incorporar novas linhas de especialização, em razão da multiplicação das áreas do
conhecimento (BRASIL, 2010a, p. 38). Tais incorporações podem provocar
modificações significativas na concepção das armas, quadros e serviços. Isso exige
desenho, descrição e análise de cargos, bem como a gestão de carreiras.
Na Portaria nº 075-EME, de 10 de junho de 2010, que aprovou a Diretriz para
Implantação do Processo de Transformação do Exército Brasileiro, consta que o
Grupo de Trabalho “Gestão de Recursos Humanos” possui a tarefa de propor
medidas para reestruturar a sistemática de provimento de cargos e funções no
âmbito da Instituição. Tal medida visa reduzir o percentual de pessoal permanente
nos Quadros de Cargos (QC) da Força, demonstrando a ligação da transformação
da Instituição com o processo de aplicar pessoas.
O Comandante do Exército estabeleceu que fosse considerado, no
planejamento e na gestão na área de pessoal, proposta de instrumentos legais para
variações no teto do efetivo, sempre que necessário; identificação e efetivação de
maior permanência em cargos que assim o recomendem, assegurando que não
59
ocorra,
para
o ocupante,
prejuízo
no
prosseguimento
da
carreira;
e
o
aperfeiçoamento contínuo dos processos de promoção de militares, com o objetivo
de manter planos e fluxos de carreira ajustados ao Processo de Transformação do
Exército (BRASIL, 2011, p. 25).
Visando
promover
melhorias
na
política
de
pessoal,
o
Chefe
do
Departamento-Geral do Pessoal estabeleceu para a Diretoria de Avaliação e
Promoção um projeto que visa apresentar proposta de Planos de Carreira, de todos
os segmentos da política de pessoal (BRASIL, 2013, p. 24). Este projeto tem ligação
direta com os processos de aplicar pessoas.
Verifica-se ação no mesmo sentido, ao estabelecer, também para a Diretoria
de Avaliação e Promoção, o projeto de reestruturação da carreira do Quadro de
Engenheiros Militares e do Serviço de Saúde; de aperfeiçoamento do Sistema de
Avaliação do Exército, alinhando-o com a Concepção Estratégica do Exército; e com
o levantamento das competências individuais e administrativas necessárias ao
Exército.
A preocupação em aplicar as pessoas de forma adequada pode ser
observada na Ordem Fragmentária 01/2014 do Chefe do Departamento-Geral do
Pessoal, na qual determinou aos chefes subordinados que, focados na missão da
sua área, buscassem redesenhar os organogramas de suas diretorias. Para isso,
indicou que elos que pouco contribua para o produto devem ser suprimidos, cargos
obsoletos ou de pouco valor agregado eliminados e os que forem desnecessários
suprimidos.
A preocupação também foi demonstrada quando informou que a estrutura
organizacional, rigidamente hierarquizada, também merece ser questionada quando
aplicada à gestão. Para ele, existe a tendência a produzir chefes onde a moderna
administração sugere coordenadores que podem perfeitamente atuar lateralmente
na célula, sem que se precise de um cargo, com nível hierárquico mais elevado,
para essa coordenação.
Destacou a ação de comando de cada chefe subordinado em fazer aplicar
corretamente seus recursos humanos, colocando o homem certo no lugar certo,
respeitando suas habilidades e suas características e preparando especialistas para
as funções de maior relevo. Ressaltou que a exata aplicação das pessoas na
engrenagem é uma das qualidades da boa gestão.
60
3.1.2.4 Recompensar
Em linhas gerais, os processos de recompensar estão ligados a remuneração,
aos incentivos e aos benefícios que a organização proporciona aos seus
colaboradores. Segundo Chiavenato (2008, p. 275), as organizações desenvolvem
sistemas de recompensas capazes de provocar impacto direto na sua capacidade
de motivar os funcionários.
O Comandante do Exército (BRASIL, 2011, p. 25) estabeleceu que fosse,
permanentemente, efetuada gestão junto ao Ministério da Defesa, para que a
remuneração seja compatível com as especificidades da profissão militar, isonômica
em relação a outras carreiras de Estado e mantidas a paridade e a integralidade
ativa-reserva. Com isso, verifica-se o entendimento da Instituição, dentro do
processo de transformação, da importância dos processos de recompensar pessoas.
A preocupação com tais processos também é evidenciado quando o Chefe do
Departamento-Geral do Pessoal lembra que a Assessoria de Planejamento e Gestão
integra a Comissão Permanente de Remuneração do Exército. Esta comissão é
conduzida pela Secretaria de Economia e Finanças e reflete o esforço perene do
Comando do Exército no sentido de fazer refletir na remuneração o valor de seus
soldados (BRASIL, 2013, p. 32).
O Chefe do Departamento-Geral do Pessoal expôs que o desafio da
Assessoria de Planejamento e Gestão é cooperar para encontrar em curto prazo e
em consonância com a Diretriz do Comandante do Exército, soluções para que a
remuneração militar alcance patamar compatível com as especificidades da
profissão da armas.
Na abordagem moderna, predomina o modelo do homem complexo, que
supõe que as pessoas são motivadas por uma enorme variedade de
incentivos, como salário, objetivos e metas a atingir, satisfação no cargo e
na organização, necessidades de auto-realização etc. (CHIAVENATO,
2008, p. 274)
O Estado-Maior do Exército, em seu documento que trata do Processo de
Transformação do Exército Brasileiro, não abordou de forma direta aspectos que se
enquadrem nos processos de recompensar pessoas.
Os processos de recompensar pessoas têm ligação com as questões
relacionadas ao comprometimento e a motivação. Moura (2008, p. 33) expõe que o
comprometimento e a dedicação são aumentados quando a instituição busca a
satisfação dos seus integrantes e das pessoas com que se relacionam. O grau de
61
comprometimento desejado é alcançado quando o militar responde física e
intelectualmente as exigências da organização.
O Estado-Maior do Exército entende que os níveis de motivação se elevarão
com o Sistema de Doutrina, pois este será a principal atividade geradora da “cultura
institucional” (BRASIL, 2010a, p. 32).
Alertou para o fato de que a insuficiência e o acentuado estado de
obsolescência e de sucateamento dos equipamentos e materiais provocam a
desmotivação dos recursos humanos da Instituição, pois restringe a capacidade de
inovação e impedem o exercício adequado das funções (BRASIL, 2010a, p. 40).
Indicou que as dificuldades orçamentárias reduzem a possibilidade da Força
recompensar seu pessoal, limitando, inclusive, o alcance dos benefícios que as
próprias famílias dos recrutas esperam que os filhos recebam ao se incorporar ao
Exército (BRASIL, 2010a, p. 21).
Há uma estreita ligação entre os processos de recompensar e manter as
pessoas. As deficiências no primeiro podem significar dificuldades para o segundo.
Além disso, os processos de recompensa são capazes de provocar impacto direto
na capacidade da organização de atrair, reter e motivar os funcionários.
Uma liderança deve buscar que a equipe se sinta parte da organização por
meio de uma visão compartilhada. Trata-se de uma das formas de incentivar, pois
desperta
na equipe o sentimento
de
comprometimento.
As
pessoas se
comprometem mais quando se sentem fazendo parte da organização e de seus
resultados (LIRA, 2013, p. 10).
3.1.2.5 Desenvolver
No entendimento de Chiavenato (2008, p. 362), os processos de
desenvolvimento de pessoas estão intimamente relacionados com a educação,
desenvolver potencialidades. Vai além da informação para novos conhecimentos,
constituindo-se na formação de uma base para novas atitudes, soluções, ideias e
conceitos que modifiquem hábitos e comportamentos, visando maior eficácia.
O Estado-Maior do Exército chamou a atenção para a importância da
inovação para o desenvolvimento das organizações militares e seus integrantes.
Informou que a economia mundial adquiriu dinamismo sem precedentes com o apoio
das inovações tecnológicas, principalmente na área da informática (BRASIL, 2010a,
62
p. 7). Há a necessidade que as inovações tecnológicas façam parte do dia a dia do
militar, seja na parte administrativa ou na parte operativa.
Expôs que a revolução tecnológica em andamento, impulsionada pelos
avanços nas áreas espacial, nuclear, da biotecnologia, nanotecnologia e robótica,
provoca a aceleração da dinâmica econômica e o acesso facilitado à tecnologia fez
com que as ameaças à paz e à segurança internacionais adquirissem caráter mais
contundente. As inovações tecnológicas aprimoraram os instrumentos de combate.
Em consequência da falta de sensibilidade do poder político, o Exército foi
levado a sacrificar a qualidade em benefício da quantidade. Tal medida resultou na
não modernização dos equipamentos. Não se buscou as melhores práticas e não se
capacitou e nem se desenvolveu a mentalidade de inovação nos recursos humanos
(BRASIL, 2010a, p. 21). Isto comprometeu a capacidade de desenvolver os militares
e as suas organizações.
Com relação à gestão do conhecimento, expôs que a precariedade da
estrutura do Sistema de Doutrina do Exército não permitiu que se promovesse a
modernização doutrinária requerida por novas concepções estratégicas e pela
iminente incorporação de equipamentos modernos (BRASIL, 2010a, p. 31).
Complementou informando que a doutrina da instituição, em geral, estava
respalda em concepções ultrapassadas, pois não incorporou conceitos próprios dos
conflitos
contemporâneos,
demonstrando
dificuldade
de
apreender
novos
conhecimentos ou de geri-los. Isto impactou negativamente no processo de
desenvolver as pessoas e as organizações para as suas atividades-fins.
O processo de Transformação do Exército Brasileiro busca assentar a gestão
do conhecimento sobre ferramentas de tecnologia da informação, englobando,
dentre outras, as funcionalidades de informações doutrinárias, lições aprendidas,
modelagem,
simulação,
estudo
da
guerra
e
processamento,
formulação,
experimentação, validação e difusão.
Expôs que o Sistema de Doutrina deverá tornar-se o motor da transformação
da Força Terrestre. O objetivo é que o sistema se constitua na principal atividade
geradora da “cultura institucional”, dando consistência à atividade de preparo e
emprego. Além disso, que acentue a profissionalização dos quadros e conduza a
Instituição à obtenção da experiência, da habilidade e do conhecimento no que se
refere à atividade-fim, contribuindo para o desenvolvimento da capacidade de
inovação de seus integrantes (BRASIL, 2010a, p. 32).
63
A complexidade dos novos sistemas de armas, a serem adotados ou já em
processo de incorporação, passará a exigir maior qualificação, maturidade e
experiência dos recursos humanos (BRASIL, 2010a, p. 34). Portanto, deverá haver
um aprimoramento no processo de desenvolver pessoas, possibilitando os
treinamentos necessários às novas demandas. Isto demonstra a relação que existe
entre o processo de agregar e o de desenvolver pessoas.
Dois aspectos que merecem ser enfatizados no desenvolvimento dos
Recursos Humanos da Instituição. Trata-se da baixa eficiência da atividade de
capacitação e da precária mentalidade de inovação dos quadros (BRASIL, 2010a, p.
34).
A introdução de novas concepções, projetos, processos e equipamentos
tende a exigir um eficiente sistema de capacitação como condição essencial de êxito
para o processo de transformação. Ressalta-se a gestão dos recursos que deverão
ser capacitados, bem como suas aplicações após a capacitação, evitando erros na
gestão desse pessoal.
As ações desenvolvidas nos vetores de transformação acarretarão uma
demanda crescente de capacitação dos quadros. A Portaria nº 075-EME, de 10 de
junho de 2010, que aprovou a Diretriz para Implantação do Processo de
Transformação do Exército Brasileiro, consta a necessidade de capacitação de
pessoal para fazer em face de tais demandas, dando o entendimento da importância
de desenvolver pessoas para transformação da Instituição.
Ainda na portaria, é possível observar que o Grupo de Trabalho “Educação e
Cultura” tem a tarefa de propor medidas para aprimorar o sistema de educação e
cultura do Exército, de acordo com as demandas do processo de transformação. Isto
demonstra o entendimento de que a Educação exerce um papel importante na
gestão do conhecimento, na inovação, na gestão da mudança e no próprio
desenvolvimento das pessoas e da organização.
Angonese (2013, p. 1) alinha com as ideias dos dois parágrafos anteriores ao
identificar os Sistemas de Pessoal e de Educação e Cultura como os principais
indutores da transformação, de onde deverão partir soluções inovadoras e factíveis
mantendo a dimensão humana como prioritária. Além disso, defende o apoio
institucional para a realização de um segundo curso superior, fora da área das
ciências militares, visando contribuir para a capacitação e aperfeiçoamento dos
quadros da instituição (2013, p. 28).
64
Voltando a questão da mentalidade de inovação o documento do EstadoMaior do Exército expôs que talvez a precária mentalidade de inovação seja uma
das maiores deficiências dos recursos humanos da Instituição. Numa avaliação
sumária, verificou que os oficiais do Exército estão em desvantagem em relação aos
da Marinha e da Aeronáutica (BRASIL, 2010a, p. 36).
Expôs, também, que se torna imperiosa e urgente a incorporação da
simulação como importante ferramenta de adestramento individual e coletivo, pois
proporciona substancial economia de recursos de toda ordem, incorpora tecnologias
avançadas ao processo de treinamento e alivia as estruturas administrativas e
logísticas (BRASIL, 2010a, p. 40).
3.1.2.6 Manter
Os processos de manter pessoas estão ligados as relações com os
empregados e com a qualidade de vida no trabalho. Em ambos os casos é possível
observar aspectos como o clima organizacional, a satisfação no ambiente de
trabalho e o relacionamento entre as pessoas e os grupos. A liderança exerce um
importante papel neste ambiente.
O que retém o profissional na carreira é o grau de satisfação e a crença no
que faz, somado ao reconhecimento da Instituição pelo trabalho
desempenhado, por intermédio da aplicação dos mecanismos de justiça,
tratando os desiguais de forma desigual. (ANGONESE, 2013, p. 38)
Maximiano (2009, p. 390) complementa informando que os conceitos da
cultura organizacional podem ser usados para entender e manejar a relação das
pessoas com os grupos e das organizações com outros grupos, sendo uma
habilidade gerencial básica no mundo atual. Relacionar-se, com outras pessoas e
outros grupos, dentro de uma agenda positiva, é fundamental para o progresso sem
conflitos dentro de uma organização.
Lira (2013, p. 10) indica que o líder é fundamental nesse processo, pois cabe
a ele gerenciar os conflitos e inspirar a sua equipe. Para isso, deve possuir a
capacidade de se relacionar com as pessoas, desenvolvendo um clima agradável na
organização. A empatia é fundamental no relacionamento com as pessoas.
Com relação ao Processo de Transformação do Exército, o Estado-Maior do
Exército expôs que foi estruturado um programa de bem-estar da Família Militar,
demonstrando uma preocupação com a qualidade de vida dos integrantes da
Instituição e dos seus familiares (BRASIL, 2010a, p. 23).
65
O Comandante do Exército (BRASIL, 2011, p. 14) estabeleceu que os
projetos de instalação de novas Organizações Militares deverão valorizar a
infraestrutura, a habitabilidade, a funcionalidade, a facilidade de segurança e o bemestar das famílias. Isto influencia diretamente na qualidade de vida dos militares e de
seus familiares, contribuindo com o processo de manter pessoas.
Prosseguiu afirmando que o aprimoramento da assistência aos militares e
civis da Instituição, seus familiares e pensionistas deve ser contínuo, com ênfase
nas ações de atendimento dos serviços de saúde à família militar; oferta de planos
especiais para facilitar a aquisição da moradia própria; apoio à família militar, em
especial nas OM em localidades remotas; oferta de ensino de qualidade, por
intermédio dos Colégios Militares; programas de apoio no retorno dos militares
temporários à vida civil; preparação dos militares e servidores civis para a passagem
à inatividade; e especialização do tratamento dispensado aos inativos e
pensionistas, entre outras medidas.
O Estado-Maior do Exército indicou, também, que a disponibilidade de
Recursos Humanos nos quais o Exército prematuramente deixa de investir causa o
desperdício de talentos e o arrefecimento do entusiasmo profissional, trazendo
consequências negativas na relação com os seus quadros, afetando o clima
organizacional (BRASIL, 2010a, p. 35).
Outros fatores considerados como desmotivadores do pessoal são os
materiais e os equipamentos obsoletos. A restrição a capacidade de inovação
provoca a desmotivação e impede que os quadros adquiram a vivência profissional
que a prática, no exercício de suas funções, é capaz de proporcionar (BRASIL,
2010a, p. 40). A desmotivação é um fator que dificulta a manutenção do pessoal na
instituição, principalmente os jovens, recém formados.
O Estado-Maior do Exército deixou claro que o maior ônus provocado pelo
contraste entre o ambiente de formação vivido nas escolas militares e o encontrado
na tropa recai sobre os recursos humanos, desiludindo-os quanto à profissão.
Visando remediar esta situação, o Comandante do Exército (BRASIL, 2011, p.
19) estabeleceu em sua Diretriz Geral para o período 2011 – 2014 a manutenção da
prioridade ao Sistema de Educação e Cultura, entendendo que o investimento na
qualidade da Educação aumenta a motivação profissional.
Embora não trate diretamente sobre o clima organizacional ou o ambiente de
trabalho em suas Diretrizes Gerais para o período de 2011 – 2014, o Comandante
66
do Exército demonstrou preocupação com pontos relacionados a este aspecto. Isto
ocorreu quando chamou a atenção de Comandantes, Chefes e Diretores para
atentar para a mudança de comportamento dos subordinados.
Não devem passar despercebidas as mudanças de comportamento de
subordinados, particularmente evoluções em direção ao desapego repentino
e exagerado a bens materiais, ao desinteresse pela família e pelos amigos,
à perda do elã e da autoestima – sintomas que podem ser de grave
disfunção, a requerer tratamento especializado e a exigir o interesse e o
envolvimento da família, de superiores e companheiros, mas principalmente
do comandante. (BRASIL, 2011, p. 32)
O clima organizacional busca compreender a organização informal das
empresas e entender os mecanismos que individualizam e influenciam o
comportamento das pessoas. Tal estudo é importante porque os indivíduos nas
organizações comportam-se como pessoas e não como peças de máquinas ou
mesmo como máquinas.
Para Maximiano (2009, p. 218), clima organizacional é o produto dos
sentimentos. Em essência, o clima é uma medida de como as pessoas se sentem
em relação à organização e a seus administradores. Dessa forma, o autor entende
que o conceito de clima organizacional evoluiu para o conceito de qualidade de vida
no trabalho.
As pessoas apresentam sentimentos e criam regras para a convivência,
levando para dentro da organização os seus interesses como indivíduos e membros
de famílias ou grupos externos. Entender tais aspectos e trabalhá-los junto à
organização é um dos motivos do estudo do clima organizacional, pois os
administradores não devem negligenciar esse lado das organizações.
Pesquisas brasileiras que estudam os fatores de atração e retenção no
trabalho demonstram que a imagem da empresa no mercado, a oferta de
desafios, as perspectivas de crescimento, a liberdade de ação e um clima
organizacional favorável despertam mais o interesse dos profissionais do
que a remuneração. (NERY, 2013, 48)
Dessa observação é possível constatar que os processos de manutenção de
pessoas contribuem para que a organização adquira ou permaneça com uma
imagem positiva perante as pessoas que buscam uma profissão ou um emprego.
Assim, percebe-se que os processos de manutenção de pessoas contribuem com o
processo de agregar pessoas.
Com foco na ideia e na importância do processo de manter as pessoas,
motivando-as, Franco Filho apresenta um exemplo da Marinha do Brasil:
67
8
Ao se verificar o Plano de Carreira de Praças da Marinha (PCPM) , que tem
como fulcro a premissa do aproveitamento das competências desenvolvidas
e o revigoramento da formação militar dos integrantes da força,
relacionando o redirecionamento dos recursos humanos preparados e sua
formação continuada, assim como a desmobilização daqueles que não
obtiveram condições ou interesse no prosseguimento da carreira, nota-se
que, além da progressividade, proporciona motivação àqueles que
permanecem na Marinha do Brasil [...]. (FRANCO FILHO, 2012, p. 26)
A preocupação em manter os profissionais ficou evidenciada na Diretriz 20132014 do Chefe do Departamento-Geral do Pessoal (BRASIL, 2013, p. 25) ao
estabelecer para a Diretoria de Promoção e Avaliação um projeto com a ação de
valorizar a carreira dos graduados, visando atrair, motivar e reter os militares. Além
disso, é possível observar a ligação com os processos de agregar e de recompensar
pessoas.
3.1.2.7 Monitorar
Monitorar está relacionado a acompanhar as operações e atividades da das
pessoas dentro da organização para garantir que o planejamento seja bem
executado e que os objetivos sejam alcançados. Em linhas gerais, o processo de
monitorar pessoas está relacionado ao controle.
Os processos de monitorar as pessoas possuem ligação com as informações
existentes. Aspectos como a coleta e obtenção de dados, as comunicações internas,
a necessidade de informações, banco de dados e sistemas de monitoração e
informação estão relacionados a este processo.
O Comandante do Exército (BRASIL, 2011, p. 14) estabeleceu em sua Diretriz
Geral para o período 2011 – 2014, que a implantação do Banco de Dados
Corporativo do Exército e a satisfação das demandas de sistemas corporativos
devem ser tratadas de forma prioritária. Liga-se a isto os sistemas que gerenciam as
atividades relacionadas ao pessoal, demonstrando que a transformação da
Instituição visualiza a importância dos processos de monitorar pessoas.
Isto pode ser confirmado quando colocou os Sistemas de Avaliação e
Valorização do Mérito como instrumentos fundamentais para aquilatar os atributos
profissionais e pessoais dos quadros e fornecer o perfil fidedigno de cada militar,
subsidiar processos seletivos e assegurar que a pessoa certa ocupe o lugar certo.
8
Regulado pela Portaria nº 342/MB, de 17 de dezembro de 2007.
68
A importância do processo de monitoração para a correta gestão das pessoas
foi constatada. Além disso, demonstrou estreita ligação com os processos de aplicar
pessoas na gestão de pessoas, pois só será possível colocar a pessoa certa no
lugar certo se a organização detiver informações suficientes que lhe leve a tomar as
decisões certas.
Seguindo na mesma direção, o Chefe do Departamento-Geral do Pessoal ao
determinar que a Diretoria de Saúde realize ação no sentido de dar prosseguimento
à implantação de ferramentas de gestão para saúde, demonstrou a necessidade de
ampliar à capacidade de monitorar pessoas, particularmente coletando dados e
armazenando-os (BRASIL, 2013, p. 30). Isto permitirá uma gestão mais adequada
do pessoal e do próprio sistema de saúde do Exército.
A necessidade de aprimorar os processos de monitorar de forma a melhorar a
gestão também foi identificada por Braga nos seguintes termos:
O uso dessa ferramenta no desenvolvimento de recursos humanos ocorre
em nosso Exército, normalmente, não em decorrência de necessidades
presentes específicas, mas sim em razão de dados colhidos ao longo de
séries históricas. Daí a situação típica entre nós, e frequentemente
testemunhada, na qual um militar ao final do curso de especialização é
classificado em claro funcional onde a OM terá pouca ou nenhuma
oportunidade de aproveitamento – e ele de aplicação – dos seus novos
conhecimentos e habilitações.
Esta situação se verifica até mesmo por ocasião de término de cursos ou de
missões no exterior. (BRAGA, 2012, p. 37)
Verifica-se que um inadequado processo de monitorar pessoas não permite a
obtenção de informações que levem o gestor a uma decisão acertada quanto aos
processos de aplicação das pessoas.
A preocupação com o monitoramento também foi demonstrado com relação à
Assessoria de Planejamento e Gestão, quando foi estabelecido para este órgão um
projeto no sentido de desenvolver sistemas e apresentar propostas para
implementação do Sistema de Cadastramento de Pessoal do Exército e de
condução da implementação de ferramenta de gestão.
3.2 AS RELAÇÕES
Com base nas apresentações feitas sobre o Processo de Transformação do
Exército Brasileiro e sobre o Desenvolvimento Organizacional, pode-se realizar uma
descrição da relação entre o referido processo e a teoria abordada.
69
Contudo,
antes
de
abordar
as
relações
entre
o
Desenvolvimento
Organizacional e o Processo de Transformação do Exército Brasileiro, no que diz
respeito aos processos básicos de gestão de pessoas, cabe tratar de tais relações
de forma geral, baseada em alguns pressupostos e características observados nas
diversas fases do trabalho.
Inicialmente, foi possível observar que o Desenvolvimento Organizacional
depende da decisão e do apoio da alta administração da organização. Chiavenato
(2003, p. 384) entende que para um programa dessa magnitude, tal apoio é
essencial. Da mesma forma, o Processo de Transformação do Exército Brasileiro
conta com o apoio e o esforço de todo o Alto Comando da Instituição, sendo a sua
gestão protagonizada pelo Estado-Maior do Exército, Órgão de Direção Geral da
Instituição.
O Desenvolvimento Organizacional pressupõe uma mudança organizacional
planejada, pois se trata de um processo contínuo e complexo, que não se realiza em
curto prazo. De forma semelhante, o Processo de Transformação do Exército foi
baseado em um Projeto de Força que apresentou diretrizes para a concepção e
evolução da Instituição em médio e longo prazo, orientando a transformação como
um todo.
O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta à mudança, buscando
adequar a organização à nova situação apresentada. O ambiente mudou e a
organização precisa se adequar ou adaptar. Chiavenato (2003, p. 382) entende ser
um esforço educacional para mudar valores, atitudes, comportamentos e a estrutura
da organização. Da mesma forma, o Processo de Transformação do Exército
Brasileiro resultou das novas concepções e formulações encontradas na Estratégia
Nacional de Defesa e outros documentos do nível político que apresentavam a
mudança do ambiente. A transformação busca atender as novas necessidades do
Brasil e fazer face às mudanças indicadas.
Rodrigues, Child e Luz (2004, p. 28) indicam que as organizações incorporam
modelos de mundo, atitudes e comportamentos, afetando os significados
intersubjetivos e a identidade da própria organização.
Embora ambos os processos sejam uma resposta as mudanças ocorridas no
ambiente, uma ressalva deve ser feita. O Desenvolvimento Organizacional entende
que as mudanças necessárias à organização passam pela mudança da cultura
organizacional, incluindo os valores da instituição. O processo vivido no Exército
70
entende que deve haver uma mudança cultural, contudo os valores institucionais
devem ser preservados, cultuados e desenvolvidos.
Outra característica marcante no Desenvolvimento Organizacional, que difere
da transformação do Exército, é a presença de um agente de mudança externo.
Trata-se de uma pessoa que não pertence à organização com a missão de
estimular, orientar e coordenar a mudança. Este agente, normalmente um consultor,
é externo para que opere independentemente e sem vinculações com a hierarquia
ou políticas da empresa. Ele se liga a um agente interno que coordena o programa
com a diretoria da organização.
O Processo de Transformação do Exército Brasileiro não raciocina com
pessoas externas à organização conduzindo o processo. Contudo, se o foco for
colocado na missão que o agente externo desempenha no Desenvolvimento
Organizacional (estimular, orientar e coordenar a mudança), é possível constatar
que tais atribuições são dadas aos líderes do Exército (Comandantes, Chefes e
Diretores) nos mais diversos níveis.
Portanto, embora neste ponto haja uma divergência conceitual, pode-se dizer
que há uma semelhança funcional.
O
Desenvolvimento
aprendizagem
experiencial,
Organizacional
ou
seja,
se
novos
caracteriza,
também,
conhecimentos,
práticas
pela
ou
procedimentos decorrem das próprias experiências. Chiavenato (2003, p. 382)
entende que a teoria é necessária e desejável, mas o teste final está na situação
real. Nesse sentido, o documento elaborado pelo Estado-Maior do Exército
(Processo de Transformação do Exército Brasileiro) apresentou várias experiências
vivenciadas pela Instituição e que contribuíram para desencadear o referido
processo. Como exemplo, pode-se citar as dificuldades em projetar força no Haiti
quando do terremoto.
Outro aspecto geral, de abordagem semelhante entre o Desenvolvimento
Organizacional e o Processo de Transformação do Exército Brasileiro, é a ênfase
nas pessoas. No primeiro, observa-se a importância do trabalho em grupo, da
humanização, do desenvolvimento de equipes e das ciências comportamentais,
entre outros aspectos. No segundo, é possível verificar que a gestão de recursos
humanos é um dos vetores da transformação e um dos fatores críticos, por ser
transversal a todos os outros vetores.
71
Tendo tratado das relações gerais, serão descritas, agora, as relações
existentes entre o Desenvolvimento Organizacional e o Processo de Transformação
do Exército, tomando por base os processos básicos da gestão de pessoas, no
caso, os processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e
monitorar pessoas.
No que diz respeito ao processo de agregar pessoas, o Desenvolvimento
Organizacional entende o recrutamento como um instrumento no qual se encontra
soluções para a organização, contribuindo com o sucesso da empresa pela sua
eficácia. A aplicação de mudanças pode provocar focos de tensão nas fontes de
recrutamento, sendo necessária uma ampla divulgação da abordagem de
desenvolvimento organizacional, pois bons critérios de recrutamento potencializam
as possibilidades de sucesso da organização, bem como a sua manutenção. Os
critérios de seleção podem facilitar as mudanças organizacionais, pois encorajam as
pessoas a desenvolverem suas potencialidades e mudarem seus comportamentos.
Além disso, serve para identificar pessoas com capacidade de se relacionar, com
potencial e experiência e com o conhecimento e talento para se tornarem líderes na
organização.
O Processo de Transformação do Exército Brasileiro indicou em seu
diagnóstico que o sistema de conscrição apresenta inadequações, precisando sofrer
algumas modificações para atender à transformação. O Estado-Maior do Exército
indicou que o Serviço Militar deve ser dissociado da atividade operacional, pois a
transformação exigirá pessoal mais qualificado, maduro e experiente para operar os
novos sistemas de armas. Além disso, expôs que a sistemática de recrutamento e
seleção deve ser modificada para alinhar com a transformação, de forma a aumentar
e valorizar o efetivo temporário, incorporando novas linhas de especialização,
ampliando o Serviço Militar, condicionando outras atividades relacionadas ao
pessoal. Apontou, ainda, para estudos de processos internos no sentido de
flexibilizar requisitos de progressão funcional e estabelecer novos requisitos para
compor os quadros de acesso a promoção.
Assim, é possível constatar que o Processo de Transformação do Exército
Brasileiro possui semelhança com o Desenvolvimento Organizacional, pois em
ambos se utiliza os processos de agregar pessoas para trazer para a organização as
pessoas com as qualificações necessárias para a mudança. Da mesma forma,
72
estuda novos critérios para seleções internas que lhe permita identificar talentos,
seja para promoção ou ocupação de funções específicas.
Tratando
dos
processos
de
aplicar
pessoas,
o
Desenvolvimento
Organizacional dá muita ênfase ao aspecto cultural da organização. A sua tarefa
básica é mudar a cultura organizacional, atuando sobre o comportamento dos
indivíduos e dos grupos que integram a organização. A cultura organizacional
representa a maneira de pensar e agir da organização, tendo um peso significativo
na sistemática de solução de problemas da organização. A cultura é a essência da
organização, exprimindo a sua identidade. Como a prática cultural dita o que é feito
em uma organização, o Desenvolvimento Organizacional entende que ela é
gerenciável. Para isso, utiliza a socialização para facilitar o processo de adaptação,
integração e de identificação dos indivíduos à organização. O Desenvolvimento
Organizacional objetiva mudar a estrutura da organização, modificando a orientação
das funções e mobilizando toda a organização a favor da mudança. Aponta para a
importância dos líderes da organização em todo o processo, ressaltando o trabalho
em equipe na busca por um comprometimento mais qualificado.
O Processo de Transformação do Exército Brasileiro apresenta o processo de
aplicar pessoas expondo, inicialmente, a situação original, indicando que a carência
de recursos trouxe modificações culturais que afetaram, principalmente, os oficiais e
sargentos no início da carreira. Apontou para a necessidade de alterar concepções e
promover mudanças na cultura organizacional para transformar a Instituição. Um
enfoque sistêmico deverá ser adotado para superar as naturais resistências, tendo
nas lideranças, nos diversos níveis, um papel fundamental para o êxito e a
concretização dos objetivos traçados para a transformação. A liderança deverá ser
aprimorada, pois é determinante para o sucesso das novas ferramentas de gestão,
dando a importância aos indivíduos, instruindo e motivando as equipes, buscando o
comprometimento em todos os níveis. As mudanças culturais deverão ocorrer sem
afetar os valores, que precisam ser fortalecidos por serem fundamentais para o
cumprimento da missão Institucional. Estuda a reestruturação da sistemática de
provimento de cargos e funções para incorporar novas especialidades, mantendo o
fluxo de carreira ajustado ao processo de transformação.
Dessa forma, é possível constatar que o Processo de Transformação do
Exército
Brasileiro
possui
muitas
semelhanças
com
o
Desenvolvimento
Organizacional no que diz respeito ao processo de aplicar pessoas na gestão de
73
pessoas. Ambos dão ênfase às questões que envolvem a cultura organizacional
(com a ressalva dos valores já feita anteriormente); a importância da liderança na
orientação das pessoas, dos grupos e das equipes de trabalho, buscando o
comprometimento; e a modelagem do trabalho com a reestruturação de cargos e
carreiras.
O processo de recompensar pessoas é visto pelo Desenvolvimento
Organizacional como um sistema que deve compreender a complexidade humana,
integrando incentivos, remuneração e motivação do indivíduo. Busca que o sistema
remuneratório reconheça as metas da organização e o desenvolvimento das
pessoas, estruturando o salário de forma a reconhecer diferenças em habilidades e
motivação das pessoas. As recompensas psicológicas integram o processo para
influenciar a organização como um todo, visando motivar cada elemento da empresa
para que se crie uma sinergia que resulte em uma imagem positiva da organização.
Além disso, busca a participação das pessoas nas decisões e destinos da
organização, trazendo os interesses dos indivíduos para compor objetivos
organizacionais e promovendo um compartilhamento da administração com os
funcionários. Entende que os administradores dos cargos elevados devem
compreender os procedimentos intergrupais para saber quem e como recompensar,
pois, com isso, poderão promover a integração da organização, evitando as
competições que causam conflitos interpessoais, exercendo um papel fundamental
no processo de mudança organizacional.
O Processo de Transformação do Exército Brasileiro fez uma abordagem do
processo de recompensar pessoas um tanto quanto superficial. Esta situação é
compreensível devido a pouca flexibilidade que há com relação ao sistema
remuneratório como um todo. Contudo, deixou claro possuir o entendimento da
importância desse processo para a gestão de pessoas, quando estabeleceu a busca
constante por uma remuneração compatível, integrando vários órgãos para este fim.
Além da questão remuneratória, faz uma abordagem moderna do processo,
identificando outras formas de motivar, como o Sistema de Doutrina, a substituição
dos equipamentos e materiais obsoletos e sucateados e uma visão compartilhada da
Instituição. Há o entendimento de que as dificuldades nos processos de
recompensar refletem negativamente nos processos de manter pessoas.
Portanto,
existem
semelhanças
conceituais
entre
o
Processo
de
Transformação do Exército Brasileiro e a Teoria do Desenvolvimento Organizacional,
74
refletindo muito pouco em questões práticas. Isto é compreensível, uma vez está se
tratando de uma teoria desenvolvida no meio empresarial, dotado de muita
flexibilidade administrativa, e um processo prático em uma instituição pertencente ao
Estado, repleta de amarras normativas.
Os
processos
de
desenvolver
pessoas
são
o
foco
principal
do
Desenvolvimento Organizacional. Pela teoria, as organizações devem estimular o
desenvolvimento dos profissionais com a meta de ampliar a confiança entre as
pessoas, os grupos e toda a organização. Deve haver um ciclo de aprendizagem
para alterar o que o indivíduo faz e compreende, pois o comportamento de
indivíduos e grupos é moldado pela organização. Utiliza uma série de técnicas para
desenvolver as pessoas e a organização, melhorando o relacionamento, a
comunicação, as tarefas a serem executadas e a eficácia. Enfoca o treinamento da
sensitividade com programas educacionais baseados em experiências e na
dinâmica de grupo, para melhorar o entendimento do ambiente. Tendo a inovação
como uma base para todo o desenvolvimento e a participação como catalisador,
utiliza as ciências do comportamento, ressaltando a importância da percepção no
treinamento e nas relações.
Com relação aos processos de desenvolver pessoas, o Processo de
Transformação do Exército Brasileiro expôs a situação de que a falta de recursos
comprometeu a capacidade de a organização desenvolver a si e ao seu pessoal,
baixando a eficiência da atividade de capacitação e reduzindo a mentalidade de
inovação. O Sistema de Doutrina também contribuiu para essa situação pela
dificuldade de aprender novos conhecimentos e de geri-los. A transformação
pretende incorporar a Força inovações e tecnologias, assentando a gestão do
conhecimento sobre ferramentas de tecnologia da informação, tendo o Sistema de
Doutrina como motor e os Sistemas de Pessoal e de Educação como indutores da
transformação. A educação tem um importante papel para atender a demanda de
capacitação e qualificação enquanto que a gestão de pessoal terá que gerir tais
recursos visando o melhor desenvolvimento e a melhor aplicação.
Dessa maneira, a semelhança do que ocorreu no processo de recompensar
pessoas, o Processo de Transformação do Exército Brasileiro se assemelha ao
Desenvolvimento Organizacional, no que diz respeito aos processos de desenvolver
pessoas, apenas conceitualmente. Ambos entendem a importância do treinamento e
de desenvolver pessoas e organizações, porém a teoria busca mais a questão
75
comportamental e de relacionamento, enquanto que o Exército foca mais nas
questões técnico-profissionais.
Nos processos de manter pessoas, o Desenvolvimento Organizacional
considera o clima organizacional como sendo fator fundamental. As pessoas querem
estar onde se sentem bem. Um clima ruim na organização repele as pessoas. A
satisfação ou a frustração das pessoas pode ser verificada por meio da sua
motivação. A teoria busca desenvolver a confiança e a crença entre os membros da
organização por meio de uma abordagem sistêmica, para uma maior interação,
baseando-se na colaboração. Enfatiza a qualidade de vida e o relacionamento para
reduzir os conflitos, estimulando a inovação e a produção mais elevada, tendo na
postura do líder um fator que influencia no processo. A tarefa básica é melhorar o
clima organizacional, procurando satisfazer as necessidades dos participantes para
a eficácia e o bem-estar da organização, pois um clima conflituoso e ruim provoca o
declínio da organização e a morte institucional.
Com
relação
aos
processos
de
manter
pessoas,
o
Processo
de
Transformação do Exército Brasileiro identificou a existência de Recursos Humanos
nos quais prematuramente deixa de investir, causando o desperdício de talentos e o
arrefecimento do entusiasmo profissional. Além disso, que o contraste entre o
ambiente de formação vivido nas escolas militares e o encontrado na tropa, com
materiais e os equipamentos obsoletos, são desmotivadores. Enfatizou a
importância das ações de atendimento dos serviços de saúde à família militar; oferta
de planos especiais para facilitar a aquisição da moradia própria; apoio à família
militar, em especial nas OM em localidades remotas; oferta de ensino de qualidade,
por intermédio dos Colégios Militares. Como o clima é uma medida de como as
pessoas se sentem em relação à organização e a seus administradores, chamou a
atenção de Comandantes, Chefes e Diretores para atentar para a mudança de
comportamento dos subordinados, pois os indivíduos nas organizações comportamse como pessoas e não como máquinas. Destacou a necessidade de valorizar os
graduados.
Logo, verifica-se que há semelhança entre o Desenvolvimento Organizacional
e o Processo de Transformação do Exército Brasileiro no que se refere aos
processos de manter pessoas na gestão de pessoal. O primeiro enfatiza mais as
relações com os empregados e a gestão dos conflitos, enquanto que o segundo dá
mais atenção as questões de qualidade de vida por meio de ações em áreas como a
76
saúde e a segurança. Em ambos se verifica, mais uma vez, a importância do líder e
a ênfase na busca de um clima organizacional bom e a satisfação das pessoas.
Com relação aos processos de monitorar pessoas, foi verificado que o
Desenvolvimento Organizacional baseia as suas ações e os seus planejamentos nos
dados e nas experiências publicamente trocadas. Os dados são gerados pela
própria organização, possibilitando melhores decisões, eficiência e segurança nos
resultados. A eficácia e rapidez no reconhecimento e definição de problemas têm o
seu sustentáculo na coleta de dados relevantes para a compreensão de causas. A
coleta de dados significa não apenas reunir provas e indícios quantitativos através
de questionários e por outros meios, mas também conversar com pessoas
envolvidas. A forma como os dados são coletados constitui uma intervenção, e o tipo
de intervenção que é escolhida revela novos dados que são capazes de identificar
situações de possíveis conflitos, permitindo que os gestores atuem no sentido de
impedi-los ou minimizá-los. Utiliza-se de dados e pesquisas recentes, baseados em
teorias comportamentais e contingenciais, coletados para conhecer o ambiente
interno, avaliar o clima organizacional e obter informações sobre os problemas
comportamentais.
Tratando dos processos de monitorar pessoas, o Processo de Transformação
do Exército Brasileiro expôs a necessidade de aprimorá-los, colocando a
implantação do Banco de Dados Corporativo do Exército e a satisfação das
demandas de sistemas corporativos como uma prioridade. Expôs que os Sistemas
de Avaliação e Valorização do Mérito são fundamentais para aquilatar os atributos
profissionais e pessoais dos quadros e fornecer o perfil fidedigno de cada militar,
subsidiando processos seletivos e assegurando a colocação da pessoa certa no
lugar certo. Determinou que a Diretoria de Saúde realizasse ação no sentido de dar
prosseguimento à implantação de ferramentas de gestão para saúde e que a
Assessoria de Planejamento e Gestão desenvolvesse sistemas e apresentasse
propostas para implementação do Sistema de Cadastramento de Pessoal do
Exército e de condução da implementação de ferramenta de gestão.
Assim, constata-se semelhança entre o Desenvolvimento Organizacional e o
Processo de Transformação do Exército Brasileiro nos processos de monitorar
pessoas, pois ambos valorizam as informações por entenderem que sejam
instrumentos importantes para a tomada de decisão e para a gestão de pessoas. O
77
primeiro aparenta detalhar mais as informações buscando identificar questões
sensitivas e relacionamentos conflituosos, entrando mais nas questões humanas.
Por fim, é possível afirmar que tanto o Desenvolvimento Organizacional e o
Processo de Transformação do Exército Brasileiro estabelecem caminhos para se
chegar a uma mudança na organização. Entendem que os recursos humanos são
importantes em um processo de mudança, pois tudo que se obtém em uma
organização advém do esforço e dedicação humanos.
Os dois processos apontam em uma mesma direção, aproximando-se um do
outro em alguns processos básicos de gestão de pessoas e se distanciando em
alguns outros, porém mantendo a finalidade e o objetivo, alterando apenas na forma
utilizada para alcançá-los. Assim, foram descritas as relações existentes entre o
Desenvolvimento Organizacional e o Processo de Transformação do Exército
Brasileiro.
78
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve por objetivo apresentar informações sobre o Processo de
Transformação do Exército Brasileiro, cooperar para o aumento das informações
sobre o assunto, e contribuir para um melhor entendimento da importância da gestão
de pessoal para o processo de transformação da Instituição, calcado no
Desenvolvimento Organizacional.
Para isso, descreveu-se a relação entre o Desenvolvimento Organizacional e
o Processo de Transformação do Exército Brasileiro, apresentando os dois
assuntos, tendo por base os processos básicos de gestão de pessoas, no caso, os
processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar
pessoas.
Apesar de não se pretender chegar a qualquer informação generalizante
sobre o assunto, visto que se tratou de uma revisão da literatura e de alguns
documentos, pode-se afirmar que o trabalho é válido. Mesmo com essas restrições,
acredita-se que a realização desse trabalho trouxe contribuições teóricas quanto à
satisfação do objetivo proposto, já que possibilitou uma abordagem diferente,
buscando relacionar com uma teoria da administração.
Como as pessoas
constituem-se no objeto principal da teoria da
administração abordada e da transformação do Exército, tomar por base para a
apresentação dos assuntos os processos básicos da gestão de pessoas, possibilitou
abrir novos caminhos para o aprofundamento dos estudos sobre a gestão de
pessoas no Exército Brasileiro.
Demo (2011, p. 19-20) observou na literatura que as políticas de recrutamento
e seleção não são tão pesquisadas como as de treinamento e desenvolvimento.
Entender o funcionamento das organizações é sempre algo muito complexo,
principalmente quando estão passando por um processo amplo de mudança, visto
que são integradas por vários sistemas, processos, procedimentos, grupos e
pessoas, onde interagem os mais diversos interesses.
Wood Jr (2000, p. 21) indica que a literatura sobre organizações, tanto os
trabalhos científicos quanto aqueles destinados ao público executivo, estão repletos
de referências a tipos ideais que incorporam conceitos em estado puro. Esta
incorporação
permite
organizacionais.
avançar
o
conhecimento
no
campo
dos
estudos
79
Contudo, adverte que as organizações estão se transformando em “reinos
mágicos”, em que o “espaço simbólico” é ocupado pela retórica, pelo uso de
metáforas e pela manipulação dos significados associado à teatralização da
experiência humana e à consolidação da “sociedade do espetáculo”.
Tendo como base os resultados apresentados, foi possível identificar que a
hipótese foi comprovada, visto que se pode concluir que existe relação entre a
Teoria do Desenvolvimento Organizacional e o Processo de Transformação do
Contudo, é necessário um aprofundamento nos estudos em todos os
aspectos (processos básicos da gestão de pessoas), tendo em vista esclarecer se
os caminhos e abordagens do Desenvolvimento Organizacional são os desejados
e/ou necessários a uma instituição como o Exército Brasileiro.
Com relação aos aspectos gerais foi possível verificar semelhanças pela
necessidade de apoio da alta administração, por se tratar de uma mudança
organizacional planejada, ser uma resposta às mudanças do ambiente, envolver
mudanças culturais, utilizar aprendizagem experiencial, e enfatizar as pessoas. As
divergências foram relacionadas à mudança de valores e à utilização de agentes de
mudança externos.
Com relação aos processos básicos de gestão de pessoas foi possível
verificar semelhanças nos processos de agregar, aplicar manter e monitorar
pessoas. Os processos de recompensar e desenvolver pessoas foram semelhantes
apenas nos aspectos conceituais, ou seja, o que é e o que se buscava com cada
processo.
A divergência no processo de recompensar se deveu a liberdade
administrativa das empresas versus as restrições e limitações do Exército, enquanto
que a do processo de desenvolver está no fato da teoria buscar o desenvolvimento
comportamental e do relacionamento e a transformação os aspectos técnicoprofissionais.
Por fim, por maiores que sejam as convergências encontradas neste trabalho
entre o Desenvolvimento Organizacional e o Processo de Transformação do
Exército Brasileiro, não é possível afirmar que o segundo foi baseado no primeiro.
Para uma afirmativa nesse sentido seria necessário um estudo muito mais
aprofundado, envolvendo, inclusive, os idealizadores e condutores do processo do
Exército.
80
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