administração e economia

FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
PROJETO DE DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
ATRAÇÃO E PERDA DE JOVENS TALENTOS:
ESTUDO DO CASO INFOGLOBO
SHANNA RÚBIA FARIA SILVA HONÓRIO
ORIENTADOR: Prof.ª Dr.ª LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA
Rio de Janeiro, 19 de julho de 2012.
ATRAÇÃO E PERDA DE JOVENS TALENTOS:
ESTUDO DO CASO INFOGLOBO
SHANNA RÚBIA FARIA SILVA HONÓRIO
Projeto de Dissertação apresentada ao
curso de Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Gestão de Recursos
Humanos
ORIENTADOR: Prof.ª Dr.ª LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA
Rio de Janeiro, 19 de julho de 2012.
ii
ATRAÇÃO E PERDA DE JOVENS TALENTOS:
ESTUDO DO CASO INFOGLOBO
SHANNA RÚBIA FARIA SILVA HONÓRIO
Projeto de Dissertação apresentada ao
curso de Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Gestão de Recursos
Humanos
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professora DR.ª LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA (Orientadora)
Instituição: IBMEC
_____________________________________________________
Professor DR. EDSON JOSÉ DALTO
Instituição: IBMEC
_____________________________________________________
Professora: DR.ª PAULA CASTRO PIRES DE SOUZA CHIMENTI
Instituição: COPPEAD / UFRJ
Rio de Janeiro, 19 de julho de 2012.
iii
658.31
H774a
Honório, Shanna Rúbia Faria Silva.
Atração e perda de jovens talentos: estudo do caso Infoglobo. /
Shanna Rúbia Faria Silva Honório. - Rio de Janeiro: Faculdades
Ibmec, 2012.
110f. ; 29 cm.
Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em Administração e Economia das
Faculdades Ibmec, como requisito parcial necessário para a
obtenção do título de Mestre em Administração.
Área de concentração: Gestão de Recursos Humanos.
Orientador: Dr ª. Prof ª. Lucia Barbosa de Oliveira.
1. Comportamento organizacional. 2. Cultura organizacional.
3. Atração e retenção. 4. Gestão de talentos. 5. Geração Y. 6.
Recursos Humanos. 7. Estudo de caso. I. Honório, Shanna Rúbia
Faria Silva. II. Dr ª. Prof ª. Lucia Barbosa de Oliveira. III. Atração
e perda de jovens talentos: estudo do caso Infoglobo.
iv
Aos meus queridos pais Edson e Musa, com o coração cheio de amor e saudade.
v
AGRADECIMENTOS
Agradeço especialmente à professora Lucia Oliveira, minha orientadora, que serviu de
exemplo e inspiração, desde a primeira entrevista para ingressar no Mestrado. Seu incentivo,
sua dedicação e suas contribuições foram fundamentais para a minha caminhada acadêmica.
Agradeço aos professores membros da minha banca – Edson Dalto e Paula Chimenti – por
todo conhecimento compartilhado em sala de aula, mas principalmente por me honrarem
aceitando este convite.
Ao Durval, meu grande amor e cúmplice nessa jornada, pela sua generosidade, paciência e
dedicação com a nossa filha para que eu pudesse realizar mais esse sonho. À minha pequena
filha Clara, que enche meu coração de amor e de alegria. Sem vocês, eu não teria a coragem
necessária para chegar até aqui. Aos meus sogros Durval e Jupira e ao meu cunhado Rafael,
que sinto verdadeiramente como sendo a minha família.
Às minhas amadas irmãs – Valéria, Verônica e Verinha – e ao meu único e saudoso irmão
Ivinho, com a certeza de que o amor transcende a qualquer distância.
Também quero agradecer à Infoglobo, especialmente aos diretores Marcello Moraes e Marisa
Salgado, pela oportunidade de realizar esse trabalho tão importante e enriquecedor para mim.
Um agradecimento especial aos meus amigos que tanto me ajudaram na etapa de
levantamento de dados: Rafael Coelho, Jorge Belfort e Carlos Augusto. À querida Marta
Loureiro pela leitura e revisão desse trabalho. À Fátima Barreto e à Jacqueline Albão pela
colaboração e a todos os outros colegas de Infoglobo pelo enorme incentivo e torcida.
A todos os meus entrevistados pela confiança e pela disponibilidade em compartilhar suas
histórias, sonhos e expectativas comigo. Essa dissertação só existe por causa da valiosa
contribuição de cada um de vocês.
Um obrigada especial a todo corpo docente do Ibmec e aos amigos queridos que construí ao
longo desses dois anos de Mestrado. Também quero agradecer aos funcionários do Ibmec, em
especial Márcia Peron, Gizele Guimarães e Marquinhos da Biblioteca pelo apoio de sempre.
Por fim, agradeço a Deus pela bênção da minha vida e por todas as pessoas especiais que
fazem parte dela.
vi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - As “camadas de uma cebola” ou diferentes níveis de manifestações culturais ___
Figura 2 - Modelo de socialização _____________________________________________
Figura 3 - Processo de Gestão de Talentos _______________________________________
Figura 4 - Os 10 fatores de atração no Brasil _____________________________________
Figura 5 - Marcas dos produtos da Infoglobo ____________________________________
Figura 6 - Evolução do posicionamento estratégico da marca O GLOBO ______________
Figura 7 - Peça da Campanha de Estágio 2010 ___________________________________
Figura 8 - Principais traços da cultura Infoglobo na visão do grupo pesquisado __________
Figura 9 - Perfil dos entrevistados e suas motivações para sair _______________________
20 26 34 36 58 59 64 77 93 vii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Circulação média diária dos jornais pagos ______________________________
Tabela 2 - Evolução dos investimentos publicitários por meio publicitário (em %) _______
Tabela 3 - Como a cultura é incorporada e transmitida _____________________________
Tabela 4 - Erros de posicionamento comuns no Marketing da marca empregadora _______
Tabela 5 - Características dos grupos geracionais _________________________________
Tabela 6 - Dimensões da experiência de trabalho _________________________________
Tabela 7 - Perfil dos entrevistados _____________________________________________
Tabela 8 - Funcionários por geração (2011)______________________________________
Tabela 9 - Evolução do quadro funcional por geração nos últimos quatro anos __________
Tabela 10 - Percentual de desligamento por gerações nos últimos quatro anos___________
Tabela 11 - Quantidade de funcionários por geração x nível hierárquico (2011) _________
Tabela 12 - Áreas da Infoglobo com vagas para estagiários _________________________
Tabela 13 - Principais motivadores de atração por grupo ___________________________
Tabela 14 - Sentimentos observados no estágio do encontro _________________________
Tabela 15 - Primeiras impressões sobre a empresa ________________________________
Tabela 16 - Visão dos jovens entrevistados sobre o tipo de trabalho ___________________
Tabela 17 - Entrevistados do grupo “Os Estáveis” ________________________________
Tabela 18 - Entrevistados do grupo “Os Acelerados” ______________________________
Tabela 19 - Aspectos que contribuíram para a decisão de sair ________________________
15 16 22 39 45 52 57 60 61 61 62 63 65 72 74 81 87 88 90 viii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Leitura de jornais nos EUA por faixa etária (% de respondentes) ____________ 11 Gráfico 2 - Receita anual de propaganda na internet dos EUA (US$ bilhões) ___________ 12 Gráfico 3 - Crescimento no número de jornais do Brasil (até 2010) ___________________ 14 ix
RESUMO
O presente estudo de natureza exploratória foi desenvolvido a partir do caso da Infoglobo. O
levantamento de dados foi feito por meio de 17 entrevistas em profundidade com jovens
pertencentes à Geração Y, que ingressaram na empresa em cargos iniciais, permaneceram por
pelo menos um ano e optaram por deixar voluntariamente a Infoglobo. Em primeiro lugar,
buscou-se uma compreensão dos atributos da marca empregadora relevantes para a atração
desses jovens talentos. Também foram analisados os possíveis fatores que influenciaram seu
desligamento voluntário. Como principal fator de atração, constatou-se que a marca O
GLOBO sustenta e “empresta” sua imagem e reputação para a construção da marca
empregadora Infoglobo. Com relação às motivações pessoais para deixar a empresa, foram
identificados quatro grupos de jovens – idealistas, decididos, dinheiro no bolso, e fim da linha
– que se aproximam, de alguma maneira, em seus anseios ou frustrações na decisão de sair.
Alguns traços da cultura Infoglobo apresentaram contraste com relação aos aspectos mais
valorizados pelos participantes, indicando uma possível incongruência de valores entre as
expectativas do indivíduo e a cultura da empresa.
x
ABSTRACT
This exploratory study was developed based on the Infoglobo case. The data collection was
done through in-depth interviews with 17 former employees belonging to Generation Y, who
joined the company in early positions, remained for at least one year and voluntarily chose to
leave Infoglobo. First, were sought an understanding of what employer brand attributes were
relevant to attract these young talents. The factors that influenced their voluntary turnover
were also investigated. As the main factor of attraction, it was found that the image and
reputation of the O GLOBO brand contributes to build the Infoglobo employer brand. With
respect to personal motivations to leave the company, four groups were identified – idealistic,
determined, driven by money, and “end of the line” – that have similarities regarding
aspirations and frustrations that lead to their decision to leave. Some characteristics of
Infoglobo’s culture show contrast with those aspects most valued by the participants,
indicating a possible incongruence between the expectations of the individuals and the
company’s culture or, in other words, a person-organization misfit.
xi
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO _______________________________________________________ 1 2. REVISÃO DE LITERATURA ___________________________________________ 4 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 Uma indústria em transformação _______________________________________ 4 Breve histórico do jornal impresso no mundo _______________________________ 4 Mídias tradicionais x mídias emergentes ___________________________________ 7 A indústria de jornais e o surgimento da internet ____________________________ 10 Cenário atual dos jornais impressos no Brasil ______________________________ 14 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 Cultura Organizacional ______________________________________________
Definição de Cultura Organizacional _____________________________________
Como a cultura é transmitida aos novos membros ___________________________
Processo de socialização e aprendizagem _________________________________
Mudança de cultura __________________________________________________
16 17 21 24 28 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 Gestão de talentos: atração, retenção e rotatividade_______________________
O desafio na gestão de talentos _________________________________________
O papel da marca empregadora na atração de talentos ________________________
Congruência de valores e as implicações na retenção de talentos _______________
32 33 37 42 2.4 Geração Y _________________________________________________________ 44 2.4.1 Breve introdução ao conceito de geração __________________________________ 44 2.4.2 Trabalho e carreira para o jovem da Geração Y _____________________________ 47 3. MÉTODO ___________________________________________________________ 53 3.1 Tipo de pesquisa ____________________________________________________ 53 3.2 Seleção dos sujeitos __________________________________________________ 54 3.3 Procedimentos de pesquisa ___________________________________________ 55 3.4 Perfil dos entrevistados ______________________________________________ 57 4. A EMPRESA _________________________________________________________ 58 4.1 Breve histórico _____________________________________________________ 58 4.2 Perfil demográfico do quadro funcional_________________________________ 60 4.3 Programa de atração de jovens talentos _________________________________ 62 xii
5. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ___________________________ 65 5.1 Atração ___________________________________________________________ 65 5.2 Encontro e primeiras impressões ______________________________________ 71 5.3 Socialização ________________________________________________________ 75 5.4 Percepções sobre a cultura ___________________________________________ 77 5.5 Aspectos valorizados pelo jovem _______________________________________ 80 5.6 Expectativa quanto ao tempo de permanência na empresa _________________ 86 5.7 Metamorfose e decisão de sair _________________________________________ 89 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ___________________________________________ 100 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS _______________________________________ 104 APÊNDICE – ROTEIRO DAS ENTREVISTAS ______________________________ 109 xiii
1. INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, a indústria de mídia vem passando por uma série de transformações, muitas
delas decorrentes das inovações tecnológicas que trouxeram novas possibilidades para o
consumo de informação – desde o surgimento da internet, passando pelo fenômeno das redes
sociais e, mais recentemente, pelo lançamento dos e-readers e tablets. Muitos debates têm
sido realizados em torno desse assunto, especialmente no que diz respeito à mídia impressa.
Seriam os jornais capazes de se reinventar e de sobreviver?
Meyer (2007, p. 12) afirma que o modelo de negócios dos jornais tem se transformado de tal
modo pelas novas tecnologias que a fórmula do sucesso pode mudar de forma inesperada,
sendo o passado nem sempre promissor. Adicionalmente, o autor evidencia a necessidade de
se repensar a tradicional administração de jornais, assim como a dificuldade nessa mudança
de paradigma: “Para um negócio tão bem-sucedido durante tantas décadas, uma nova forma
de pensar é algo extremamente difícil”.
Para que se tenha uma ideia sobre os números preocupantes da indústria de jornais na
primeira década do século XXI, o consumo de notícias por mídia nos EUA já apresentava
alguns sinais de alerta. Segundo pesquisa da Pew Research Center, em 2002, 41% dos
respondentes afirmaram ler notícias no jornal. Esse número caiu para 34% em 2008. Em
contrapartida, o uso da internet para consumo de notícias aumentou de 25% dos respondentes,
em 2002, para 37% em 2008.
Diante do cenário exposto acima, do ponto de vista mercadológico, surgem novas questões
estratégicas para os jornais impressos: como responder rapidamente às novas formas de
consumo de informação? Como competir com novos concorrentes que até então não
existiam? Como buscar inovação e novos modelos de negócios rentáveis?
Igualmente importante é compreender a cultura organizacional como um fator estratégico.
Para Schein (1982), as pessoas são os alicerces da cultura de uma empresa e, por influência do
ambiente e das relações internas e externas, dão manutenção ou promovem mudanças na
mesma. Dessa forma, do ponto de vista da cultura organizacional, também existem questões
fundamentais: como criar um ambiente interno propício à mudança? Como construir uma
nova cultura organizacional orientada para os novos desafios do negócio?
1
Tendo esse contexto como pano de fundo, a empresa escolhida para esse estudo de caso foi a
Infoglobo – uma empresa de mídia, fundada em 1925, sediada no Rio de Janeiro, que durante
sete décadas produziu um único jornal impresso – O GLOBO. Em sua história recente, a
Infoglobo tem buscado consolidar um novo posicionamento estratégico para garantir sua
competitividade e responder à nova dinâmica no consumo de informação. Nos últimos anos, a
empresa passou a utilizar diferentes meios de geração e distribuição de conteúdo, apostando
em multimídia e interatividade, e ampliando a sua oferta de conteúdo para outras plataformas
tecnológicas como site, celular, tablets e aplicativos.
Impulsionada pelos novos desafios de mercado, a Infoglobo também tem buscado fomentar
uma mudança de cultura organizacional e renovar o seu quadro funcional, investindo, por
exemplo, na atração de jovens talentos. Atualmente, a idade média de um funcionário da
Infoglobo é de 38 anos e seu tempo médio de permanência na empresa é de nove anos1. A
Geração X (1965 a 1978) responde por 42,5% do quadro ativo da empresa e a Geração Y
(1979 a 1994) já responde por 39,1% dos funcionários2, com sucessivos aumentos ao longo
dos últimos quatro anos.
Porém, um dado preocupante diz respeito à taxa de desligamento da Geração Y – seja por
iniciativa da empresa ou por iniciativa do próprio funcionário. Esse número também tem
crescido consideravelmente, partindo de 48,5%, em 2009, para 61,1% em 2011. O discurso
empresarial que frequentemente se observa destaca que os jovens da Geração Y seriam, de
fato, mais inquietos e difíceis de permanecer na empresa. Mas esse dado nos leva a refletir se
os esforços na atração de jovens talentos estão sendo igualmente efetivos na retenção dessa
geração.
Sendo assim, este trabalho está baseado em dois objetivos centrais:
 Investigar quais são os fatores que atraem o jovem pertencente à Geração Y, buscando
compreender quais aspectos da marca empregadora Infoglobo estão sendo importantes
para o seu ingresso na empresa.
 Analisar quais fatores estão influenciando o desligamento voluntário desses jovens,
buscando compreender se existe algum aspecto relacionado à cultura da Infoglobo que
está causando uma possível não congruência de valores entre indivíduo-empresa.
1
2
Dados baseados no quadro de funcionários ativos da Infoglobo (2011).
Para a segmentação etária, utilizou-se a classificação de gerações proposta por Smola e Sutton (2002).
2
Para melhor compreender tanto as motivações de atração quanto as motivações para a não
permanência na empresa – desligamento voluntário – essa pesquisa constitui-se em um estudo
de natureza exploratória, no qual há necessidade de familiarização com um fenômeno sobre o
qual conhecimentos adicionais são desejados (YIN, 2005). Foram realizadas 17 entrevistas em
profundidade com jovens pertencentes à Geração Y, que trabalharam na empresa pelo período
mínimo de um ano e deixaram voluntariamente a companhia.
Grande tem sido o interesse – tanto no meio acadêmico, quanto no ambiente corporativo –
sobre “gestão de talentos” (CAPPELLI, 2008; COLLINGS e MELLAHI, 2009). Outro
aspecto que tem recebido considerável atenção diz respeito à dificuldade de retenção da
Geração Y. Visando contribuir com as pesquisas nacionais em torno desses dois temas, este
estudo de caso apresenta um problema real de atração e retenção de jovens talentos em uma
empresa brasileira.
Do ponto de vista de gestão, esse estudo torna-se relevante na medida em que contribuirá para
que os executivos da Infoglobo – e de outras empresas em situações similares – possam
identificar as causas da rotatividade dos jovens da Geração Y e avaliem em que medida a
cultura da empresa e suas práticas de retenção estão sendo efetivas para a permanência das
novas gerações de colaboradores.
3
2. REVISÃO DE LITERATURA
A revisão da literatura, que contempla a fundamentação teórica dessa dissertação, foi dividida
em quatro blocos principais. Como esse estudo de caso foi desenvolvido tendo como base
uma empresa de mídia, foi necessário apresentar, no primeiro bloco, um panorama e o atual
contexto dessa indústria. Dada a complexidade das mudanças enfrentadas pela empresa
pesquisada, também foi observada a necessidade de se compreender melhor o conceito de
cultura organizacional e suas implicações, que são discutidas no segundo bloco. O terceiro
bloco é destinado à discussão sobre gestão de talentos, com foco nos principais desafios
enfrentados pelas empresas na atração e na retenção desse tipo de profissional. E, por fim, o
quarto bloco é dedicado à compreensão da Geração Y no âmbito do trabalho e carreira.
2.1
Uma indústria em transformação
O primeiro bloco traça um panorama sobre a indústria de mídia impressa, começando por um
resumo da história do surgimento dos jornais no mundo. Em seguida, é apresentado o
conceito de novas mídias, além dos principais impactos provenientes de um novo paradigma
no consumo da informação que começou a se formar com o advento da internet. E, por fim,
são apresentados alguns dados sobre o atual cenário do mercado de jornais no Brasil.
2.1.1
Breve histórico do jornal impresso no mundo
Há séculos, as civilizações vêm usando a mídia impressa para divulgar notícias e informações
para as massas. O Acta Diurna (que, em latim, significa eventos diários), surgiu em Roma
cerca de 59 A.C, sendo considerado o mais antigo “jornal” de que se tem registro. Com
objetivo de informar o público sobre os mais importantes acontecimentos sociais e políticos, o
imperador Júlio César ordenou que os eventos programados fossem divulgados nas principais
cidades (COLLINS et al., 2010). Ainda segundo Collins et al. (2010), o ano de 1447 foi o
grande marco da história da mídia impressa, quando Johann Gutenberg inventou a prensa
móvel, permitindo a produção em massa de notícias. Ao inaugurar a era do jornal moderno, a
prensa de Gutenberg também possibilitou o livre intercâmbio de ideias e a disseminação do
conhecimento. Durante essa época, os boletins informativos levavam notícias sobre o
mercado a uma classe cada vez maior de comerciantes.
4
Na primeira metade do século XVII, os jornais começaram a surgir como publicações
periódicas, circulando semanalmente em muitos países da Europa. Mas, sem dúvida, foi no
século XIX que a indústria de jornais vivenciou um período de expressivo crescimento, em
grande parte devido à impressão mais barata, aos avanços tecnológicos como a tipografia
mecânica e a impressão em alta velocidade, além do aumento nas taxas de alfabetização
(ANAND e HOOD, 2007). Collins et al. (2010) corroboram destacando que a Revolução
Industrial acabou produzindo duas tecnologias revolucionárias que possibilitaram a criação e
a difusão de notícias para um público de massa: o telégrafo e as ferrovias.
Enquanto as ferrovias facilitaram a entrega dos jornais para uma base maior de leitores
dispersos geograficamente, a invenção do telégrafo, em 1844, transformou a imprensa escrita,
reduzindo o tempo entre o fato e a notícia. A chegada da transmissão telegráfica levou a um
imediatismo nas reportagens nunca antes visto, permitindo relatos mais atuais e relevantes.
Anand e Hood (2007) observam também que o século XIX foi marcado pelo movimento de
consolidação dos jornais. As décadas de 1890 a 1920 compreendem o período conhecido
como “anos dourados” da mídia. De acordo com Collins et al. (2010), devido à falta de
competição, os jornais detinham uma autoridade que nenhuma outra fonte de informação
poderia ter. Como resultado, a indústria de jornais se tornou uma das mais lucrativas e
influentes, dominada por algumas grandes empresas. Já o início do século XX foi marcado
pela tendência do surgimento dos tabloides, sendo que o primeiro tabloide bem-sucedido
surgiu na cidade de Nova York, em 1933: The Sun. Com o novo formato, diversos
empreendedores perceberam que poderiam obter níveis de circulação substancialmente mais
altos e mais publicidade ao baixar seus preços, fornecendo um jornal mais leve para um
público maior, resultando também numa maior objetividade nas reportagens e facilitando a
leitura rápida a caminho do trabalho.
Porém, na metade do século XX, os jornais tiveram que lidar com a ascensão de duas novas
formas de mídia de massa – o rádio e a televisão. O rádio explodiu no cenário da mídia nos
anos 20, como uma fonte barata e alternativa de informações, ameaçando a indústria de
jornais. Reagindo à nova concorrência, os editores renovaram os formatos e conteúdos de suas
publicações a fim de torná-las mais atraentes, aumentando também o volume dos textos para
oferecer uma cobertura mais ampla e de maior profundidade. Assim que os jornais
conseguiram se adaptar à novidade do rádio, viram-se obrigados a fazer uma autoavaliação à
luz de um novo e poderoso veículo: a televisão.
5
De acordo com Morais (1994 apud CHIMENTI, 2010), em 1945, o estabelecimento de um
padrão único e o fim da guerra acarretaram um crescimento explosivo para a televisão. Esses
dois novos formatos de distribuição de conteúdo em tempo real – rádio e televisão – acabaram
com o monopólio de notícias dos jornais, que foram forçados a competir pela atenção do
público, resultando em um declínio no nível de leitura de jornais, algo que continuou nas
décadas seguintes.
Na medida em que as audiências de rádio e televisão cresciam, essas novas mídias se
tornavam um meio favorito para os anunciantes chegarem à audiência. Como atraíam mais
ouvintes e telespectadores, também atraíam uma maior fatia das verbas publicitárias
(COLLINS et al., 2010). Para que se tenha um exemplo da nova configuração das verbas
publicitárias distribuídas entre o jornal e a televisão, em 1946, ainda no início da era da
televisão, os jornais comandavam 34% do mercado publicitário. No final do século XX, a
fatia dos jornais caiu para algo em torno de 20% (ANAND e HOOD, 2007).
Apesar da queda brusca de circulação, a onipresença da televisão não tornou o jornal
obsoleto. Na década de 1980, as empresas de jornais nos EUA começaram a mirar em uma
audiência nacional, numa tentativa de aumentar as receitas de publicidade e competir mais
diretamente com a televisão. O Wall Street Journal e o Financial Times estavam entre os
primeiros jornais com circulação nacional. Alguns jornais, como o USA Today, lançado em
1982, responderam aos avanços tecnológicos através do uso da cor e mediante artigos “curtos,
rápidos e objetivos” como as matérias oferecidas pela televisão e com cobertura de assuntos
de interesse nacional.
Segundo Collins et al. (2010), no final do século XX, os jornais foram testemunhas do
surgimento de outras duas mídias: a TV a cabo e a internet. A TV a cabo, inicialmente
representada pela CNN, surgiu em 1980 e trouxe uma nova dinâmica para o consumo de
informação em tempo real. No entanto, foi na década de 1990 que o frágil equilíbrio entre
rádio, televisão e jornais foi colocado à prova: a internet, segundo os autores, talvez tenha
sido o “último prego no caixão dos jornais tradicionais”. Era 1991 e o mundo acompanhava –
ainda timidamente – o nascimento da World Wide Web, lançada publicamente por Tim
Berners-Lee. Dois anos depois, a web já estava disponível gratuitamente para todos. O
conceito de novas mídias e os impactos na indústria de mídia e informação serão discutidos na
seção seguinte.
6
2.1.2
Mídias tradicionais x mídias emergentes
Segundo Shimp (2002), mídia é todo meio de comunicação que pode veicular propaganda,
sendo a audiência a influência fundamental na atração de anunciantes para um determinado
veículo de comunicação. Chimenti (2010) ressalta que a quantidade de mídias disponíveis
aumentou consideravelmente tanto para os anunciantes, quanto para os consumidores.
Produtos e serviços anunciados nas mídias tradicionais, como jornais e televisão, começaram
também a ser veiculados nas novas mídias, também chamadas de mídias emergentes. Assim
sendo, faz-se necessária uma distinção entre mídia tradicional e novas mídias. A autora cita a
seguinte categorização utilizada por diversos autores (EVELAND, 2003; DIMMICK et al.,
2004; COUTLER e SARKIS, 2005).
Mídias tradicionais: jornal, revista, rádio, outdoor, televisão aberta e televisão paga.
Mídias emergentes: internet, celular, games e tocadores digitais de conteúdo de áudio e vídeo
(como, por exemplo, o iPod). Cabe aqui registrar também o surgimento dos tablets, com o
lançamento do iPad da Apple em 4 de abril de 2010, como mais uma nova mídia para o
consumo de informação.
Para Shapiro e Varian (1999), a indústria de bens de informação engloba livros, filmes,
músicas, notícias, programas de TV, entre outros. Os autores ressaltam uma importante
característica dos bens de informação: eles são caros de produzir e baratos de reproduzir. Isso
significa dizer que a produção de um bem da informação envolve altos custos fixos, mas
baixos custos marginais. Em outras palavras, o custo de produção da primeira cópia de um
bem da informação – seja ele um livro, um filme ou uma edição de jornal – pode ser
substancial, mas o custo de reprodução de cópias adicionais é desprezível. Assim sendo, não
apenas os próprios criadores do bem da informação podem reproduzi-lo a baixo custo, outros
também podem copiá-lo a custos insignificantes. Essa característica dos bens de informação
fica ainda mais nítida no que diz respeito à informação digital, que pode ser copiada com
perfeição e transmitida instantaneamente ao redor do mundo. Isso leva muitos produtores de
conteúdo a visualizar a internet como uma “copiadora gigantesca e fora de controle”
(SHAPIRO e VARIAN, 1999).
7
Beckett (2008) corrobora ao afirmar que houve um tempo em que a difusão de textos, sons e
imagens era atividade exclusiva de grandes empresas capazes de arcar com custos altíssimos
de produção, impressão, filmagem, gravação, distribuição. Nos últimos anos, blogs, páginas
pessoais e ferramentas de compartilhamento de dados fizeram de qualquer usuário da internet
um produtor de conteúdo em potencial. Notadamente, uma quebra de monopólio que forçou
as empresas de mídia a repensarem o relacionamento com os seus leitores, espectadores,
ouvintes, hoje marcado por uma aproximação cada vez mais crescente.
Outra característica que Shapiro e Varian (1999) destacam com relação aos bens de
informação é a de que é preciso experimentar para lhes atribuir valor. Para exemplificar, os
autores citam o exemplo do consumo de uma edição diária de jornal: como podemos saber se
a edição de hoje do Wall Street Journal vale o preço cobrado sem que a leiamos?
Evidentemente, não é possível saber. Sendo assim, a tensão entre dar a informação – deixar
que as pessoas saibam o que você tem a oferecer – e cobrar delas para recuperar seus custos
constitui um problema fundamental da economia da informação, o que afeta profundamente a
indústria de mídia.
Diante do exposto acima, torna-se evidente que a indústria midiática está passando por mais
uma mudança de paradigma. Jenkins (2009) relembra que na década de 90 a revolução digital
continha uma suposição implícita, e às vezes explícita, de que os novos meios de
comunicação eliminariam os antigos, ou seja, “os antigos meios de comunicação seriam
completamente absorvidos pela órbita das tecnologias emergentes” (JENKINS, 2009, p.32). O
autor cita um best-seller de 1990, A Vida Digital, de Nicholas Negroponte, que apresentava
um nítido contraste entre os “velhos meios de comunicação passivos” e os “novos meios de
comunicação interativos”, prevendo o colapso da radiofusão em favor da produção midiática
sob demanda destinada a nichos. Em uma declaração enfática, o escritor de ficção científica
Bruce Sterling, também citado por Jenkins (2009, p.40) afirma que “a mídia centralizada,
dinossáurica, de um-para-muitos, que rugia e esmagava tudo o que pisava durante o século
XX, está muito pouco adaptada ao ambiente tecnológico pós-moderno”.
8
Em contraponto ao paradigma da revolução digital, Jenkins (2009) explora o conceito da
convergência como uma nova maneira de representar a mudança no modo como encaramos
nossas relações com as mídias. Para o autor, a convergência das mídias é mais do que apenas
uma mudança tecnológica e, portanto, não ocorre por meio de aparelhos, por mais sofisticados
que possam ser. A convergência ocorre dentro dos cérebros de consumidores individuais e em
suas interações sociais com outros. Se o paradigma da revolução digital presumia que as
novas mídias substituiriam as antigas, o emergente paradigma da convergência presume que
novas e antigas mídias irão interagir de formas cada vez mais complexas. Ao modificar a
relação entre as tecnologias existentes, indústrias, mercados, gêneros e público, esse novo
paradigma altera a lógica pela qual a indústria midiática opera e pela qual os consumidores
processam a notícia e o entretenimento.
Pool (1983 apud JENKINS, 2009) acrescenta que houve uma época em que o envolvimento
de um meio de comunicação com os demais era insignificante. Cada meio tinha suas próprias
e distintas funções e seus mercados, e cada um era regulado por regimes específicos,
dependendo de seu caráter. Jenkins (2009) complementa e destaca que cada meio “antigo” foi
forçado a conviver com os meios emergentes. O autor é categórico ao afirmar que os meios de
comunicação tradicionais não estão sendo substituídos: “desde que o som gravado se tornou
uma possibilidade, continuamos a desenvolver novos e aprimorados meios de gravação e
reprodução do som. Palavras impressas não eliminaram as palavras faladas. O cinema não
eliminou o teatro. A televisão não eliminou o rádio.” Sendo assim, o conteúdo de um meio
pode mudar, seu público pode mudar e seu status social pode mudar, mas uma vez que um
meio se estabelece, ao satisfazer alguma demanda humana essencial, ele continua funcionar
dentro de um sistema maior.
A despeito de toda a polêmica sobre o fim dos jornais impressos, a World Association of
Newspapers (WAN) calcula que um bilhão de pessoas em todo o mundo lêem um jornal todos
os dias. A Associação Nacional de Jornais (ANJ) destaca que “a atual revolução tecnológica
gera novos desafios e oportunidades para a mídia tradicional. O volume e a atualização de
informações na internet não têm paralelo, mas isso não decretou o fim da relevância dos
jornais. Os jornais em papel continuam sendo um veículo popular e poderoso no relato e
análise dos eventos que afetam o cotidiano” 3.
3
Informações obtidas no site www.anj.org.br
9
Porém, a convergência exige que as empresas de mídia repensem antigas suposições sobre o
que significa consumir mídias. Se os antigos consumidores eram tidos como passivos, os
novos consumidores são ativos. Se os antigos consumidores eram previsíveis, os novos
consumidores são migratórios, demonstrando uma declinante lealdade aos meios de
comunicação. Se os antigos consumidores eram indivíduos isolados, os novos consumidores
são mais conectados socialmente. Se os consumidores de mídia já foram silenciosos e
invisíveis, agora eles são barulhentos e públicos. (JENKINS, 2009). O acesso às mídias
emergentes – notadamente mais interativas – se democratizou e o usuário passou de
espectador passivo a leitor ativo, responsável pela fomentação do conteúdo, do debate e da
pluralização do conhecimento.
Nesse complexo cenário, Chimenti (2010) destaca que com o número de novas mídias
crescendo continuamente e a comunicação de massa sem a eficiência de dez anos atrás, passa
a ser uma tarefa difícil e cada vez mais dispendiosa atrair a atenção do consumidor. De acordo
com Shapiro e Varian (1999), agora que a informação está disponível de maneira tão rápida,
disseminada e barata, não é de se admirar que todos se queixem da sobrecarga de informação.
Os autores citam o economista Herbert Simon ao afirmar que “a riqueza da informação cria a
pobreza da atenção”. Nesse contexto, o valor verdadeiro produzido por um fornecedor de
informação reside em “localizar, filtrar e comunicar o que é útil para o consumidor”
(SHAPIRO e VARIAN, 1999). Dado o impacto da internet na produção, distribuição,
consumo e, sobretudo, nos modelos de negócio dos jornais impressos, o capítulo seguinte
pretende apresentar, de modo mais específico, as implicações do surgimento da web na
indústria de jornais.
2.1.3
A indústria de jornais e o surgimento da internet
Após o surgimento da internet, muitos usuários – leitores de jornais e telespectadores
televisivos, bem como um público mais novo que já havia crescido na internet – começaram a
utilizar os sites como fonte primária de notícias. Collins et al. (2010) destacam que uma
pesquisa de 2004, patrocinada pela Carnegie Corporation, descobriu que pessoas entre 18 e
34 anos costumavam consumir notícias preferencialmente via internet e televisão local.
Apenas 19% dos entrevistados liam um jornal diariamente.
10
De aacordo com essa pesqu
uisa, “o futuuro da indú
ústria de no
otícias nos E
EUA é ameeaçado pelaa
tendêência apareentemente irreversível
i
de os jov
vens não usarem
u
as ffontes tradicionais dee
notíccias”. O Grááfico 1, apreesentado peelos autores, também demonstra
d
ass sucessivass quedas naa
leiturra de jornais em todas as faixas etáárias no perríodo de 199
99 a 2007, nnos EUA, observandoo
se quue o menor índice de leeitura de joornais compreende as duas
d
faixas eetárias de 18 a 24 e dee
25 a 34 anos.
Grráfico 1 - Leitura de jornaiis nos EUA por
p faixa etária (% de resppondentes)
F
Fonte:
Collins et al. (2010).
Essa guinada em
m direção à mídia on-lline proporccionou mud
danças em rrelação ao consumo
c
dee
arch Centerr concluiu que a maio
or parte doss
notíccias. Em suua pesquisa de 2008, o Pew Resea
amerricanos (62%
%) costumaava ver as nnotícias apen
nas para ter um panoram
ama sobre os principaiss
aconntecimentos,, em detrim
mento de anáálises detalh
hadas (apen
nas 27% doos entrevistaados faziam
m
essa última opçção). Além
m disso, muuitos eram o que a pesquisa claassificou co
omo “newss
a longo doo
grazeers” – aqueeles que cheecavam as nnotícias em momentos diversos e aleatórios ao
dia, ggeralmente pesquisand
do através ddo Google. Uma possíível exceçãoo a essa ten
ndência eraa
durannte os fins de semana, quando oss consumid
dores tinham
m mais temp
mpo disponív
vel para lerr
um joornal. De modo
m
coeren
nte, a circullação de jorrnais de fim
m de semanaa se manteve em níveiss
melhhores que oss diários (CO
OLLINS et al., 2010).
11
Outroo fator que preocupou os executivvos da indússtria de jorn
nais após o surgimento
o da internett
foi coom relação à perda de receitas pubblicitárias. Sobre
S
a pub
blicidade onn-line, Chim
menti (2010))
relem
mbra que um
ma pesquissa realizadaa pela Ad Age
A em ago
osto de 19994, ano do lançamentoo
públiico da interrnet, identificou que aapenas 12%
% das 820 maiores aggências de propaganda
p
a
estavvam aptas a ajudar seeus clientess a utilizar a internet como ferraamenta de Marketing..
Porém
m, em 20005, dados já apontavaam para o crescimento
o exponenccial dos inv
vestimentoss
publiicitários com
m propagan
nda na internnet: somentte nos EUA, a receita an
anual de pro
opaganda naa
internnet saltou de
d 4,6 bilhõ
ões de dólaares, em 19
999, para 12
2,5 bilhões de dólaress, em 2005,,
confo
forme gráficco abaixo.
Grráfico 2 - Receita anual dee propaganda
a na internet dos
d EUA (USS$ bilhões)
Fonte: Brradley e Bartlett (2007 apudd Chimenti, 2010).
2
Colliins et al. (22010) destaccam que a ppublicidadee na interneet tinha duaas principaiss vantagenss
com relação à publicidad
de impressaa. Primeiro
o, poderia ser direcioonada para audiênciass
especcíficas, áreaas ou setorees de intereesse, ao con
ntrário de um jornal, qque alcançav
va todos oss
leitorres, independentementte de seu iinteresse. Segundo,
S
a publicidadde on-line poderia
p
serr
vincuulada a açõões específiicas, como o pay-per--click ou pay-per-purcchase, que eram maiss
diretaamente relaacionados à criação de valor para o anuncian
nte. Chimennti (2010) co
orrobora aoo
afirm
mar que em
m 2003, após a recupperação do chamado “estouro
“
daa bolha das empresass
pontoocom”, o mercado
m
volttou a prospeerar e os forrmatos de prropaganda oon-line se expandiram.
e
.
A auutora destacca ainda quee a ascensãão da propaganda on-liine impactoou a publiciidade comoo
um ttodo, pondoo em chequ
ue modelos de negócio
o consolidaados e causaando a emeergência dee
novaas formas dee aferição e remuneraçãão.
122
Outro aspecto que causou polêmica entre os jornais à época da ascensão da internet era com
relação à gratuidade do conteúdo. Collins et al. (2010) chamam atenção para o fato de que os
jornais inicialmente resistiram ao meio on-line porque não queriam canibalizar parte de sua
receita oriunda da venda do jornal impresso. Como resultado, muitos decidiram cobrar uma
assinatura para acesso ao conteúdo on-line, ou então oferecê-lo apenas para os atuais
assinantes da versão impressa. O resultado dessa estratégia “jardim murado” (criar um muro
em torno de conteúdo proprietário) rapidamente se desfez, sendo que já em 2000 muitos
jornais disponibilizavam seu conteúdo on-line sem cobrar.
A boa notícia era que, a despeito da queda dos números de circulação e de share, os jornais
estavam alcançando muito mais consumidores em seus sites de notícia. De acordo com
Collins et al. (2010), os usuários gastavam, em média, 44 minutos em um site de jornal,
enquanto o leitor de um jornal impresso costumava gastar 40 minutos. O percentual de
pessoas que buscavam suas notícias on-line, três ou mais vezes por semana, passou de 13%
em 1998 para 37% em 2008. Porém esse crescente movimento em direção ao consumo online de notícias não se converteu, da mesma maneira, na geração de receitas. Walter Hussman
Jr., publisher do Arkansas Democrat-Gazette, observou que os jornais geravam uma receita
entre US$500 e US$900 anuais por assinante da versão impressa, mas apenas US$5 ou US$10
anuais por visitante único do site.
Anand e Hood (2007) destacam alguns dados de 2005 para demonstrar que alguns jornais de
prestígio, como o Washington Post e o New York Times, estavam conseguindo crescimento
acima de 10% nas receitas on-line. Ainda assim, essas receitas representavam apenas de 6% a
8% das receitas totais de grandes jornais. Nesse mesmo ano de 2005, Rupert Murdoch,
presidente e CEO da News Corporation, proferiu um importante discurso na Sociedade
Americana dos Editores de Jornais e foi enfático ao descrever o “papel dos jornais na era
digital”:
“Nós reagimos de forma lenta. Ficamos sentados e observamos
enquanto os nossos jornais perdiam gradualmente circulação...
Existem várias razões que explicam nossa inércia frente a essa
inovação. (...) As tendências são todas contra nós. A não ser que
acordemos para essas mudanças, nós seremos, como indústria,
relegados ao status de antigos players no mercado.” (citado por
ANAND e HOOD, 2007, p.5).
13
Colliins et al. (2010)
(
tamb
bém apreseentam um panorama
p
interessante
i
e sobre o mercado
m
dee
jornaais nos EUA
A. No final de 2008, oss executivo
os do New York
Y
Times haviam anu
unciado aoss
funciionários quee a empresaa estaria venndendo uma parte do investimento
i
to de US$ 600
6 milhõess
feito para a connstrução de sua sede naa Times Squ
uare para faazer caixa. E essa não era a únicaa
notíccia preocupante para a indústria de jornais norte-amerricana: O TTribune Com
mpany, quee
publiicava jornaiis renomado
os como Chhicago Tribune e Los Angeles
A
Tim
mes, havia entrado com
m
o peddido de reccuperação ju
udicial; o D
Detroit Freee Press e o Detroit Neews haviam
m anunciadoo
que llimitariam a entrega domiciliar
d
eem três diass para reduzir custos; e o Christiian Sciencee
Monitor decidiraa cessar suaas operaçõess impressass e ficar som
mente no on--line.
Sant´Anna (20008) explica que, durannte a primeeira década do século XXI, o fenômeno daa
quedda de circulaação de jorrnais afetavaa boa partee dos paísess mais avannçados e maais ricos doo
munddo. Segunddo o autor, o número dde exemplarres por mil habitantes
h
ddecresceu em
e todos oss
paísees do G-7, grupo das sete naçõess com maio
or Produto Interno Brruto (PIB), no períodoo
entree 2000 e 20006.
2.1.44
Cenárioo atual dos jornais
j
imp
pressos no Brasil
Com
m relação aoo mercado brasileiro,
b
ennquanto os jornais imp
pressos estaavam perden
ndo leitoress
em ddiversos países do mundo, registroou-se no Braasil um aum
mento no núúmero de jorrnais, comoo
se poode observar no gráfiico abaixo. Esse fatorr contribuiu
u também ppara o crescimento daa
circuulação total diária que, após quedaa no períod
do de 2000 a 2003, rettomou um crescimento
c
o
expreessivo a parrtir de 2004.
Gráfico 3 - Crescimentoo no número de jornais do
o Brasil (até 22010)
A (2011).
Fonte: Associação Nacioonal de Jornaiis apud SILVA
144
SILVA (2011) observa a importância do crescimento da circulação dos jornais populares no
Brasil, citando como exemplo o jornal mineiro Super Notícia e o carioca EXTRA que
alcançaram de forma expressiva os segmentos sociais de renda média baixa da população. De
fato, muitos especialistas da Associação Nacional de Jornais (ANJ) defendem que a indústria
de jornal impresso no Brasil não se encontra saturada, apresentando um grande potencial de
crescimento, principalmente devido a melhorias econômicas e sociais que tendem a ocorrer no
país nos próximos anos. Segundo esses especialistas, a recuperação econômica permitirá a
retomada no crescimento da circulação de jornais impressos, em função da melhoria da
educação da população e de uma recuperação do nível de emprego e renda dos maiores
segmentos sociais (MIDIA DADOS, 2011).
Ao analisar as informações da Associação Nacional de Jornais (ANJ), percebe-se que desde
2004 a circulação média diária dos jornais pagos no Brasil vem crescendo, apresentando uma
queda em 2009, muito provavelmente devido à crise mundial que, em certa medida, também
atingiu o Brasil. Porém, os dados de 2011 já demonstram uma nova recuperação na
circulação, com crescimento de 3,5% com relação ao ano anterior, conforme tabela abaixo.
Tabela 1 - Circulação média diária dos jornais pagos
Ano
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
Variação (%)
Circulação nacional
Milhões de exemplares/dia
8.651
3,5
8.358
1,9
8.202
-3,46
8.487
5,0
8.083
11,8
7.230
6,5
6.789
4,1
6.522
0,8
6.470
-7,2
6.972
-9,1
7.670
-2,7
7.883
8,81
Fonte: Associação Nacional de Jornais (ANJ).
Mesmo demonstrando bons índices de circulação, o encolhimento da receita publicitária para
o meio jornal no Brasil e o surgimento dos jornais gratuitos no país também são dois fatores
importantes a serem levados em consideração no mercado nacional.
15
A Tabela 2 reflete como os investimentos publicitários em internet aumentaram a cada ano no
Brasil, subindo de 2,77% em 2007 para o patamar de 4,64% em 2010. Em contrapartida, o
meio jornal apresentou quedas sucessivas, passando de 16,38% em 2007 para 12,36% em
2010.
Tabela 2 - Evolução dos investimentos publicitários por meio publicitário (em %)
Ano
Jornal
Revista
TV
TV por assinatura
Rádio
Internet
Mídia exterior
Outros
2010
12,36
7,5
62,93
‐
4,18
4,64
‐
8,03
2009
14,08
7,69
60,92
4,43
4,43
4,27
2,96
5,29
2008
15,91
8,51 58,78 3,74
4,21 3,54
2,74
2,57
2007
16,38
8,47
59,21
3,36
4,04
2,77
2,82
5,95
2006
14,7
8,61
59,37
3,5
4,17
2,07
3,5
2,5
2005
16,3
8,8
59,57
2,34
4,19
1,66
4,7
2,8
2004
16,65
8,33
59,19
2,18
4,32
1,6
2,7
2,9
2003
18,14
9,4
59,03
1,7
4,53
1,49
5,7
‐
2002
20,46
10
60,32
1,95
4,67
‐
4,8
‐
2001
21,73
10,84
57,76
1,57
4,86
‐
4,3
‐
Fonte: Projeto Inter-meios.
Com relação à entrada dos gratuitos no Brasil, o primeiro jornal de distribuição gratuita e de
grande circulação no país foi o Destak, lançado em 2006. Em 2007, foi a vez do jornal Metro
chegar ao Brasil com uma circulação de 150 mil exemplares diários. Presente em 23 países, o
Metro possui 21% de share dos jornais gratuitos no mundo. A entrada do Metro em São Paulo
impulsionou a expansão do Destak que, em julho de 2008, também chegou ao Rio, totalizando
uma circulação de 250 mil exemplares. Embora os gratuitos não sejam concorrentes diretos
para os principais jornais do país como O GLOBO, FOLHA DE SÃO PAULO e ESTADO
DE SÃO PAULO, a chegada de novos players afeta a dinâmica de mercado, especialmente na
disputa por leitores dos títulos populares e pelas verbas publicitárias dos anunciantes.
2.2
Cultura Organizacional
Nesse segundo bloco, busca-se entender como a cultura de uma empresa é transmitida às
novas gerações de funcionários, bem como a importância do processo de socialização e de
aprendizagem para os novos integrantes. Por fim, há uma breve discussão teórica sobre
mudança organizacional, debatendo se a cultura pode ser um elemento potencialmente
disfuncional em processos de mudança.
16
2.2.1
Definição de Cultura Organizacional
O conceito de cultura organizacional ganhou maior representatividade especialmente nas
décadas de 80 e 90, tanto nos estudos acadêmicos, quanto nos debates de gestão. Para
Harrison e Carroll (1991), desde os anos 80, nenhum fenômeno tem fascinado mais os
pesquisadores que estudam a dinâmica das organizações do que a cultura. Segundo os autores,
estudiosos do comportamento organizacional adotaram o conceito de cultura para investigar
temas centrais como por exemplo: comprometimento, socialização, e turnover. No entanto,
Schein (2009) faz um alerta em relação à super-simplificação do uso do conceito de cultura
organizacional, afirmando ser este complexo, na medida em que não é possível avaliar uma
cultura específica de forma absoluta. Cabe ressaltar também que cultura organizacional não
deve ser tratada como objeto de estudo apenas na área de gestão. Seu arcabouço conceitual
tem raízes nas ciências sociais, na antropologia, na sociologia, na psicologia social e no
comportamento organizacional (HILAL, 2002).
Dada a diversidade de literatura sobre o tema e a divergência entre os autores que o estudam,
percebe-se que cultura organizacional é um termo difícil de conceituar e até mesmo de
contextualizar historicamente, haja vista que há discordâncias a respeito de seu surgimento.
Aktouf (1994), por exemplo, destaca Barnard (1938), Selznick (1957) e Follet (1964) como
precursores distantes e indiretos do conceito de cultura de empresa, até então muito
relacionado ao papel do líder na organização, depositário de valores, de orientações e de
expectativas.
Segundo Aktouf (1994), foi na década de 50 que surgiu uma das primeiras definições de
cultura de empresa, que seria “o modo habitual de pensar e agir”, modo esse que deveria ser
aprendido e aceito e mais ou menos compartilhado por todos os empregados da empresa.
Embora haja uma grande dificuldade em se obter uma única definição de cultura, Hofstede
(1998) enumera alguns aspectos desse constructo, possibilitando algum nível de consenso
entre a maior parte dos autores:
17
(1) Holística, ou seja, o todo é mais do que o somatório das partes;
(2) Determinada historicamente, reflete a história da organização;
(3) Relacionada aos conceitos de antropologia, como rituais e símbolos;
(4) Construída socialmente, isto é, criada e preservada pelo grupo de pessoas que formam a
organização;
(5) Soft, ou seja, relacionada ao capital humano;
(6) Difícil de mudar.
Sobre os aspectos citados acima, Mintzberg (2000) afirma que a cultura é essencialmente
composta de interpretações de um mundo e das atividades e artefatos que refletem as mesmas.
Além de cognitivas, estas interpretações são compartilhadas coletivamente em um processo
social. Para o autor, não existem culturas particulares, pois sua essência é coletiva.
Com relação ao aspecto da essência coletiva da cultura, cabe aqui uma reflexão adicional. De
fato, pelas definições apresentadas acima, parece haver concordância de que cultura
organizacional representa uma percepção comum entre seus membros, na medida em que é
compreendida como um sistema compartilhado de valores. No entanto, o reconhecimento de
que a cultura possui propriedades comuns não significa a inexistência de subculturas, muito
comum em grandes organizações (ROBBINS, 2009).
Ainda segundo Robbins (2009), a cultura dominante é uma visão macro que expressa os
valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização, emprestando à
organização uma personalidade distinta. Já as subculturas podem ser formadas, por exemplo,
em decorrência de diferenças geográficas ou de particularidades departamentais e tendem a se
desenvolver para expressar problemas, situações ou experiências comuns a alguns membros.
A cultura dominante é o que garante a interpretação uniforme do que representam os
comportamentos considerados adequados, incentivados e valorizados dentro do contexto
organizacional: “é o valor compartilhado da cultura organizacional que a torna um
instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento”. (ROBBINS, 2009, p.227).
18
Morgan (1996) corrobora ao afirmar que assim como os indivíduos numa cultura têm
diferentes personalidades enquanto compartilham de muitas coisas em comum, isto também
acontece com as organizações que podem ser entendidas como minissociedades que têm seus
próprios padrões distintos de cultura e subcultura.
Outro aspecto importante a ser levado em consideração na definição de cultura organizacional
é a compreensão dos diferentes níveis culturais. Schein (2009) explica que “nível” é o grau
pelo qual o fenômeno cultural é visível ao observador. Na visão do autor, a cultura de uma
organização pode ser observada em três níveis:
(a) artefatos visíveis;
(b) crenças e valores expostos;
(c) pressupostos inconscientes ou suposições básicas fundamentais, que foram assumidas
como verdadeiras.
Schein (2009) descreve ainda que o aspecto mais intrigante da cultura como conceito é que
ela nos aponta os fenômenos que estão abaixo da superfície, ou seja, podemos ver os
comportamentos resultantes, mas frequentemente não podemos ver as forças internas que
causam certos tipos de comportamentos. Os artefatos visíveis podem ser entendidos como o
nível de cultura explícita: são mais fáceis de serem notados por um estranho à organização,
porém são difíceis de decifrar, pois é muito perigoso tentar inferir suposições mais profundas
partindo apenas dos artefatos. A arquitetura dos escritórios, a organização do espaço físico, o
modo das pessoas se vestirem e se cumprimentarem, a linguagem utilizada e outros padrões
audíveis e visíveis de comportamento são artefatos culturais (SCHEIN, 2001).
Morgan (1996) também aponta que muitos aspectos da cultura organizacional estão baseados
nas práticas diárias. Estrutura organizacional, regras, políticas, missão, entre outros artefatos,
desempenham uma função interpretativa, atuando como pontos primários de referência para o
modo pelo qual as pessoas pensam e dão sentido ao contexto no qual trabalham: “quando se
explora a cultura de uma empresa dentro desta ótica, é surpreendente ver até que ponto cada
aspecto da organização é rico em significado simbólico e como aquilo que é familiar
frequentemente aparece sob novas luzes” (MORGAN, 1996, p.137).
19
Hofsstede (1998)) também prropõe uma classificaçãão para as manifestaçõe
m
es culturais, porém em
m
quatrro níveis dee profundid
dade: símboolos, heróis,, rituais e valores
v
(connforme figu
ura abaixo)..
Os síímbolos sãoo as manifesstações mai s superficiaais, enquanto
o os valoress os mais prrofundos.
Figura 1 - As “camadas de uma ccebola” ou differentes níveis de manifesstações culturrais
Fo
onte: Hofstedee (1998).
 S
Símbolos: camada
c
mais superficiaal e, portantto, a mais visível.
v
São palavras, abreviações,
a
,
ggírias, gestoos, quadross, objetos oou símbolo
os de statu
us que carrregam um significadoo
pparticular soomente reco
onhecido porr pessoas qu
ue partilham
m a mesma ccultura;
 H
Heróis: são pessoas, vivas
v
ou moortas, reais ou imagináárias, que ppossuem carracterísticass
aaltamente valorizadas em uma cuultura cujo comportam
mento serve de modelo
o para seuss
seguidores. É muito frequente encoontrar emprresas em quee os fundaddores das org
ganizações,,
pposteriormennte, tornam
m-se heróis m
místicos co
om históriass incríveis aatribuídas a eles. Paraa
R
Robbins (20009), as histtórias são nnarrativas qu
ue vinculam
m o presentee com o passsado e nãoo
só oferecem
m explicação
o sobre as prráticas vigen
ntes como também
t
as llegitimam;
 R
Rituais: ativvidades colletivas que são tecnicaamente supéérfluas, maas essenciaiss dentro dee
uuma culturaa como, po
or exemploo, formas de cumprim
mentos, ceelebrações ou até em
m
aatividades foormais como reuniões e memorand
dos.
 V
Valores: Representam
R
m o nívell mais prrofundo daa cultura e compreeendem oss
sentimentos amplos. Paara Hofstedde (1998), a maioria do
os nossos vaalores é incconsciente e
im
mperceptíveel ao exterio
or.
200
Hofstede (1998) esclarece que os valores dos membros da organização estão atrelados aos
aspectos sócio-demográficos que os mesmos trazem ao entrar para a organização: uma
empresa emprega pessoas de uma determinada nacionalidade, idade, educação e sexo e então,
com certos valores. Portanto, o autor acredita que os valores dos indivíduos podem ser
diferentes dos valores organizacionais. Sendo assim, a subsequente socialização na
organização é uma questão de aprender as práticas organizacionais: símbolos, heróis e rituais.
Dessa forma, os novos integrantes têm que seguir as práticas se desejarem permanecer como
membros da organização, mas não precisam confessar quais são os seus valores. Morgan
(1996) complementa ao afirmar que, em certo sentido, as organizações são em essência
realidades socialmente construídas e, portanto, a natureza de uma cultura pode ser encontrada
em suas normas sociais e em seus costumes. Se um membro adere a essas regras de
comportamento, ele será bem-sucedido em construir uma realidade social adequada, como
veremos na seção a seguir.
2.2.2
Como a cultura é transmitida aos novos membros
Apesar de diversos estudos sobre cultura organizacional, poucas pesquisas e teorias têm
investigado especificamente a transmissão de cultura ao longo do tempo nas organizações
com estruturas formais. Para Harrison e Carroll (1991), compreender a transmissão de cultura
ajuda a entender como as organizações mantêm a fidelidade e a lealdade de seus membros –
em outras palavras, como as empresas “mantêm suas crenças”. Por sua vez, Wilson (1989
apud Harrison e Carroll, 1991) destaca que entender o processo de transmissão de cultura é
um aspecto importante visto que a cultura organizacional é, em geral, altamente persistente ao
longo do tempo. Já Cavalli-Sforza e Feldman (1981 apud Harrison e Carroll, 1991) também
corroboram ao afirmar que a permanência da cultura é essencialmente uma questão de
transmissão.
Em certa medida, pode-se dizer que a internalização da cultura depende do seu processo de
transmissão, na medida em que os elementos culturais de uma organização, ou seja, suas
crenças e pressupostos dependem de um processo de “ensinamento”, que muitas vezes não é
feito de forma explícita (SCHEIN, 1983). O autor lista um conjunto de dez fatores para
exemplificar de que forma a cultura é incorporada e transmitida, seja através de mecanismos
mais explícitos ou mais implícitos (Tabela 3).
21
Mais explícito
Tabela 3 - Como a cultura é incorporada e transmitida
1.
Declarações formais sobre a filosofia organizacional, como quadros e materiais utilizados para recrutamento, seleção e socialização.
2. Layout dos espaços físicos, fachadas e edifícios.
3. Líderes atuando no ensino, treinamento e servindo como modelos a serem seguidos.
4. Recompensas explícitas, sistemas de “status” e critérios de promoção.
5. Histórias, lendas e mitos sobre eventos e pessoas‐chave na organização.
6. Em que os líderes prestam atenção para medir e controlar.
Reações dos líderes em situações críticas e crises organizacionais (momentos em que a sobrevivência organizacional é ameaçada).
Como a organização foi concebida e estruturada (modo de trabalho, níveis hierárquicos, nível de 8.
descentralização etc.).
Menos explícito 7.
9. Sistemas e procedimentos organizacionais.
Critérios utilizados para recrutamento, seleção, promoção, desligamento, aposentadoria (critérios 10. implícitos e, possivelmente, inconscientes que os líderes usam para determinar quem se "encaixa" e quem não se "encaixa" na organização).
Fonte: Schein (1983).
Diante do exposto acima, Harrison e Carroll (1991) chamam atenção para o fato de que as
empresas e seus gestores têm, em alguma medida, controle sobre os principais fatores que
aparentemente afetam a transmissão de cultura: recrutamento, socialização e turnover.
Robbins (2009) também descreve a existência de três forças que desempenham um papel
fundamental na manutenção da cultura: as práticas de seleção; as ações dos dirigentes; os
métodos de socialização.
Nesse sentido, Robbins (2009) destaca que o processo de seleção, além de avaliar e identificar
as habilidades e capacidade do candidato para o bom desempenho da função, também serve
como uma tentativa de prever a aderência entre os valores do indivíduo e os valores da
organização, para ambas as partes. Harrison e Carroll (1991) corroboram ao afirmar que a
seleção pode ser gerenciada de forma a encontrar novos empregados que melhor se
“encaixem” na cultura organizacional vigente ou desejada.
As atitudes da alta gestão também têm grande impacto sobre a cultura organizacional por
meio do que dizem e pela maneira como se comportam (ROBBINS, 2009). As decisões dos
líderes com relação à gestão da equipe podem aumentar a retenção dos empregados altamente
socializados e encorajar o desligamento daqueles cuja socialização não foi bem-sucedida
(HARRISON e CARROLL, 1991).
22
Por outro lado, Harrison e Carrol (1991) destacam que se o objetivo da empresa for promover
inovação e criatividade, talvez seja importante considerar algum nível de variação em seu
quadro funcional. Em outras palavras, talvez seja necessário avaliar a retenção de um número
ideal de empregados que sejam “menos socializados ou moldados”, sendo estes capazes de
trazer novos pontos de vista ao contexto organizacional.
Robbins (2009) também chama atenção para o dilema que os administradores têm enfrentado
na atualidade no que se refere à contratação de funcionários cujo perfil não seja parecido com
o da maioria dos membros da organização, criando o que Lindsay (1990) chamou de
“paradoxo da diversidade”. A empresa quer que os novos funcionários aceitem os valores
essenciais da cultura organizacional, pois, caso contrário, não se ajustarão e não serão aceitos.
Porém, paradoxalmente, a organização quer reconhecer abertamente e apoiar as diferenças
que esses novos empregados trazem quando passam a fazer parte da empresa (ROBBINS,
2009).
Com relação ao turnover, Harrison e Carroll (1991) destacam que, como os membros das
organizações podem entrar e sair rapidamente e em grande escala, esse fluxo de entrada e
saída também deve ser considerado juntamente com o processo de socialização para que haja,
de fato, uma manutenção efetiva de suas culturas. Segundo os autores, se novos membros
entram e saem do “sistema” menos rapidamente, os mecanismos de transmissão também
podem ser mais lentos. Por outro lado, se os integrantes entram e deixam a instituição mais
rapidamente, ou em uma proporção relativamente maior do que os membros que ficam, então,
a cultura deve ser transmitida rapidamente e intensamente para garantir sua continuidade.
Sendo assim, de maneira resumida, pode-se afirmar que a manutenção da cultura está
relacionada à intensidade do processo de socialização relativamente à taxa de rotatividade.
E, por fim, Robbins (2009) considera que por mais eficiente que seja o processo de
recrutamento e seleção, os novos funcionários não estão totalmente “doutrinados” no que se
refere à cultura da empresa. A organização precisa, portanto, ajudá-los a se adaptar através da
socialização, como será discutido na próxima seção.
23
2.2.3
Processo de socialização e aprendizagem
Segundo Schein (2009), a cultura está relacionada a um intenso processo de socialização e,
por meio da interação entre os membros do grupo, os conceitos são transferidos, sedimentados
e perpetuados. Com isso, a cultura é aprendida gradualmente pelos novos integrantes da
organização. Harrison e Carroll (1991) acrescentam e chamam atenção para o fato de que os
novos membros também precisam ser “aculturados” pela instituição através de processos
secundários de socialização, ao invés de processos primários, o que torna a manutenção da
cultura nesse tipo de organização ainda mais problemática do que em outros sistemas
culturais.
Cabe aqui uma breve explicação sobre a socialização primária e secundária. Setton (2005)
utiliza como referência o trabalho de Thomas Luckmann e Peter Berger (1966) para
apresentar uma distinção conceitual interessante entre ambos os processos de socialização. A
socialização primária define-se pela imersão da criança em um mundo social no qual vive não
como um universo possível entre todos, mas como o único mundo existente e concebível. Já a
socialização secundária, definida como a “interiorização de submundos institucionais
especializados”, tem ênfase em todo tipo de ambiente social, fora da esfera doméstica, que
possa exercer algum domínio sobre o indivíduo no processo de construção de identidade.
Portanto, pelo fato do processo de socialização nas organizações ser secundário, a
“institucionalização” do indivíduo é um aspecto muito importante e que também pode
interferir no nível de congruência entre ele e a empresa. Com relação a esse aspecto, Robbins
(2009) destaca que culturas “fortes” exercem pressão considerável sobre os funcionários para
que eles se ajustem à cultura, limitando a amplitude de valores e estilos considerados
aceitáveis. Em outras palavras, as forças e os “comportamentos alternativos” dos novos
funcionários acabam sendo minimizados nas culturas fortes, na medida em que as pessoas
tentam se adequar a elas.
24
Sendo assim, a socialização é fundamental para a sintonia entre o indivíduo e a empresa
porque os objetivos principais da socialização são garantir a continuidade dos valores centrais
e fornecer aos novos funcionários um modelo para responder ao ambiente de trabalho,
coordenado com outros empregados (JONES, 1986). Bauer, Morrison e Callister (1998 apud
Cable et al., 2005) notaram que apenas alguns estudos investigam como os novos integrantes
aprendem e internalizam as normas e valores, especialmente através da socialização, que é
uma das formas pela qual a cultura organizacional é transmitida e mantida.
Um dos estudos que investiga a ligação entre o processo de socialização e a congruência entre
o indivíduo e a organização foi desenvolvido por Cable e Parsons (2001). Os autores
descobriram que os empregados que experimentaram uma maior adequação às suas
respectivas empresas foram aqueles que passaram por táticas de socialização altamente
institucionalizadas, o que implica em um conjunto de atividades sistemáticas e planejadas,
desenvolvidas pela empresa. Em teoria, oferecer as primeiras experiências no ambiente de
trabalho de forma estruturada reduz a ambiguidade e incentiva os empregados a aceitarem os
papéis estabelecidos de forma mais passiva. Em contrapartida, táticas de socialização pouco
institucionalizadas refletem uma ausência de estrutura que cria uma ambiguidade e incentiva
os empregados a desafiar o status quo e a desenvolver suas próprias abordagens para seus
papéis e situações diversas (JONES, 1986).
Cable e Parsons (2001) explicam que novos funcionários enfrentam uma ambiguidade
considerável ao entrar em uma nova organização, apresentando frequentemente uma grande
ansiedade sobre seu desempenho e sua adaptação à empresa. Para os autores, a maneira pela
qual as organizações tratam os indivíduos recém-chegados nos primeiros meses de trabalho
envia sinais claros sobre o que é esperado deles e como eles se encaixam na organização.
Robbins (2009) corrobora e descreve que a fase mais crítica consiste na entrada na
organização, momento em que a empresa tenta moldar o profissional com o intuito de
transformá-lo em um funcionário “bem posicionado”, destacando ainda que o processo de
socialização é composto em três estágios: pré-chegada, encontro e metamorfose, conforme
demonstra a Figura 2.
25
Figuraa 2 - Modelo de
d socializaçã
ão
Fontee: Robbins (20009).
O esttágio de prré-chegada se refere a todo o apreendizado occorrido antees que o nov
vo membroo
faça parte da orrganização. Em um seegundo mom
mento, chamado de esstágio do encontro,
e
o
funciionário recéém-chegado
o vê o que a empresa é de verdad
de e confroonta a possiibilidade dee
diverrgência entrre suas exp
pectativas ppessoais e a realidade – sobre o ttrabalho, oss colegas, o
chefee e a empreesa de man
neira geral. Nessa fasee, quando há
h divergênccia, o novo
o integrantee
preciisa passar pela socialização para suubstituir as impressõess anteriores por um nov
vo conjuntoo
de ppremissas consideradass desejáveiis. Isso significa passar por mud
udanças e, portanto,
p
o
terceeiro estágio é chamado de metamoorfose (ROB
BBINS, 200
09).
Cablle et al. (20005) citam Van Maannen e Scheiin (1979) e Louis (19980) para ex
xplicar quee
quanndo um novo empregad
do se junta à organizaçção, ele geraalmente expperimenta um
u “choquee
de reealidade” por
p três razzões. A prim
meira é qu
ue o novo funcionário
f
o precisa lid
dar com ass
diferrenças entree suas expeectativas e a realidade.. A segunda é que os novatos aiinda não see
senteem confortááveis para in
nteragir e pprever as reespostas doss outros, seendo necessário muitass
vezes reavaliar suas suposiições sobre como as pessoas
p
resp
pondem a deeterminadas situações..
E, poor fim, as coontribuições esperadass de cada no
ovo empreg
gado não sãoo geralmentte claras noo
inícioo, havendo uma falta de
d identificaação inicial com o seu trabalho e com as ativ
vidades quee
estãoo acontecenddo ao redorr.
Robbbins (2009)) explica qu
ue a metam
morfose e o processo de socializzação estão completoss
quanndo o novoo membro sente-se totalmente confortáveel com seuu trabalho e com a
organnização, ouu seja, ele co
onhece, com
mpreende e aceita as normas
n
da eempresa e do
d grupo dee
trabaalho.
266
Quando bem-sucedida, a metamorfose deve ter impacto positivo sobre a produtividade, o
comprometimento, além de reduzir a rotatividade. Deal e Kennedy (1983 apud Robbins,
2009) afirmam que somente quando aprendem as regras, os recém-chegados são considerados
membros plenos. Schein (2009) observa que estudar a forma e o conteúdo do que está sendo
ensinado aos novos membros é uma boa forma de descobrir alguns elementos da cultura. No
entanto, o cerne da cultura não é revelado em regras de comportamento passadas
instantaneamente para os novatos. Ao contrário, os aspectos mais profundos só serão
apresentados conforme o novato ganhe confiança e entre em um determinado círculo do grupo
onde os segredos são compartilhados. Para decifrar as normas e pressupostos que estão
operando por completo, os novos membros são expostos a diversas recompensas e punições
até que compreendam a cultura daquele local. Para Deal e Kennedy (1983 apud Robbins,
2009), “a conformidade às regras torna-se a base para a recompensa e a mobilidade
ascendente”.
Nesse sentido, pode-se perceber que a cultura é um importante mecanismo de controle social
e pode ser a base para, de algum modo, manipular os membros em percepção, pensamento e
sentimento (SCHEIN, 2009), funcionando também como uma “argamassa social” que
mantém a organização coesa e fornece padrões adequados para fundamentar o que os
funcionários vão fazer ou dizer (ROBBINS, 2009).
Schein (2009) chama atenção ainda para a importância do feedback fornecido pelos membros
antigos aos novos, quando estes experimentam tipos diferentes de comportamentos. Dessa
forma, há sempre um processo de ensino em curso, muito embora esse processo possa ser
bastante implícito e, muitas vezes, não sistemático. A cultura de um grupo – independente de
seu tamanho – pode ser entendida com o resultado de sua aprendizagem acumulada. Ao
descrever o processo de aprendizagem como uma forma de adaptação ao ambiente externo,
Robbins (2009) destaca a lei do efeito, segundo a qual um comportamento seguido de uma
consequência favorável tende a ser repetido, sendo o contrário também válido. Para o autor,
muito do que aprendemos resulta também da observação de outras pessoas e da modelagem
de nosso comportamento em função disso. Assim sendo, um novo funcionário que deseja ter
sucesso tende a procurar alguém na empresa que seja bem-sucedido e respeitado para imitar
seu comportamento.
27
2.2.4
Mudança de cultura
Antes de abordarmos propriamente o aspecto da “mudança de cultura”, será necessário
contextualizar o tema “mudança organizacional”. Um assunto que tem sido largamente
explorado, sendo objeto de artigos e livros dos mais diversos enfoques, em função de sua
complexidade e das profundas transformações que as empresas vêm sofrendo. Segundo Wood
Jr. (1992), a quase totalidade dos artigos e livros sobre mudança organizacional é iniciada por
comentários sobre a velocidade das mudanças – tanto do ponto de vista social, econômico,
político ou tecnológico – e sobre como as organizações precisam se adaptar.
Para iniciar uma discussão sobre o tema da mudança organizacional, os autores Kotter e
Schlesinger (2008) recorrem a uma frase de Maquiavel, citada na obra O Príncipe: “não há
nada mais difícil, nem nada mais passível de insucesso, nem mais perigoso de se conduzir, do
que iniciar uma nova ordem para as coisas”. Por esse motivo, alguns autores como Deal e
Kennedy (1982 apud Wood Jr., 1992) e Toffler (1997) acreditam que as mudanças
significativas são provocadas quando ocorrem grandes perturbações no ambiente externo. Em
outras palavras, quando as empresas se tornam vulneráveis a forças ou pressões externas,
mudar torna-se uma questão de sobrevivência.
Toffler (1997) explica ainda que, ao invés de rotineiro e previsível, o ambiente empresarial
tornou-se cada vez mais instável, acelerado e revolucionário. Segundo o autor, em geral, para
que o processo de mudança ocorra é necessário atender algumas condições prévias. Primeiro,
deve haver enormes pressões externas (fato impulsionador da mudança). Segundo, deve haver
pessoas dentro das empresas que estejam extremamente insatisfeitas e queiram mudar a
ordem existente (agentes da mudança). E terceiro, deve haver uma alternativa coerente,
englobada num plano, modelo ou visão (por onde e como prosseguir). Por sua vez, Herzog
(1991 apud Wood Jr., 1992) classifica as situações capazes de provocar mudanças em três
categorias, que podem ter origem tanto na própria organização quanto no ambiente: (a) crises
e problemas; (b) novas oportunidades; (c) novas diretrizes internas ou externas.
28
Naisbitt e Aburdene (1986 apud Wood Jr., 1992) mostram a eminência de uma nova era
corporativa, na qual a sobrevivência das organizações depende de sua capacidade de
adaptação. Já Waterman (1987 apud Wood Jr., 1992) destaca a compreensão do fator
renovação como central para a sobrevivência das empresas. As organizações, segundo ele,
devem buscar uma convivência “feliz” com a mudança, que deve fazer parte de seu cotidiano.
Deal e Kennedy (1982 apud Wood Jr., 1992) propõem um enfoque interessante sobre o tema
ao afirmar que a mudança se tornou a tal ponto um modo de vida para as organizações que
elas não mudam mais para adequar-se ao ambiente ou a tecnologia, mas simplesmente porque
se espera que elas mudem.
Herzog (1991 apud Wood Jr., 1992) chama atenção para o fato de que a mudança no contexto
organizacional engloba alterações fundamentais no comportamento humano e nos padrões de
trabalho. O autor considera que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudança é
o gerenciamento das pessoas. Para ele, o grande desafio não é a mudança tecnológica, mas
mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem
competitiva. Silva e Vergara (2003) também explicam que a mudança organizacional não
pode ser entendida somente sob a ótica de estratégias, processos ou tecnologias. Para os
autores, é necessário compreender a mudança organizacional também como uma mudança de
relações: do indivíduo com a organização, dele com seus pares, da organização com a
sociedade, do indivíduo com a sociedade e dele consigo mesmo.
De forma simples e esquemática, Wood Jr. (1992) categoriza o tema da mudança
organizacional de duas formas: as mudanças estruturais – mais ligadas aos princípios da
Escola de Administração Clássica – e as mudanças comportamentais – mais características da
Escola de Relações Humanas. A vertente da cultura organizacional nasce ligada à segunda
categoria, sendo resultante de contribuições de várias áreas do conhecimento como sociologia,
antropologia, filosofia e ciências políticas. Embora haja menções às questões culturais em
referências mais antigas, é nos anos 80 que essa abordagem adquire mais relevância.
Wood Jr. (1992) cita o artigo Creating a new company culture, publicado em 1990 pela
revista Fortune, para explicar que grande parte do interesse pelo tema se deve ao fato de que,
após operar todo o tipo de mudança em suas empresas, muitos administradores começaram a
perceber que não tinham feito o suficiente e que ainda era necessário mudar os valores
comuns, os símbolos e as crenças do grupo, para que os resultados positivos aparecessem.
29
Silva e Vergara (2003) corroboram ao destacar que, nas últimas décadas, tem se desenvolvido
um discurso crescente acerca da importância de se dedicar mais atenção às pessoas, em
função das inúmeras experiências frustradas vividas pelas organizações nos processos de
gestão de mudança.
A própria definição de mudança, proposta pelos autores Gioia e Chittipeddi (1991 apud Wood
Jr., 1992), já chama atenção para o fato de que “a mudança envolve o esforço de alteração das
formas vigentes de pensar e agir dos membros da organização”. Os autores Deal e Kennedy
(1982 apud Wood Jr., 1992) também destacam que, em geral, o tempo necessário para operar
mudanças organizacionais é subestimado justamente por não se considerar os laços entre o
indivíduo e os elementos culturais, como: heróis, valores, rituais do dia a dia, entre outros
aspectos. Embora os autores admitam que a cultura organizacional ainda seja uma “caixa
preta”, eles acreditam que intervenções de sucesso possam ser realizadas, desde que haja
suficiente sensibilidade para com os atributos culturais-chave.
Segundo Wood Jr., Curado e Campos (1994), a apropriação do conceito de cultura por
consultores e teóricos organizacionais é permeada por ambiguidades. Uma delas reside na
discussão sobre a possibilidade ou não de mudar a cultura de uma organização. Mesmo entre
os autores que defendem que a mudança de cultura é possível e pode ser planejada, há um
consenso de que não se trata de uma tarefa fácil. Robbins (2009) explica que em razão da
cultura organizacional ser formada por características relativamente estáveis, é difícil
promover mudanças, pois as raízes da cultura são arraigadas em valores com os quais os
funcionários estão profundamente comprometidos. Nesse mesmo sentido, Schein (2009)
afirma que a força e a estabilidade da cultura derivam do fato de ela estar baseada no grupo,
ou seja, se uma suposição básica é fortemente assumida em um grupo, os comportamentos
baseados em qualquer outra premissa serão inconcebíveis para seus membros. Assim sendo, o
indivíduo assumirá certas suposições básicas para ratificar sua filiação ao grupo, e eventuais
reavaliações dessas suposições podem desestabilizar temporariamente seu mundo cognitivo e
interpessoal.
Toffler (1997), por sua vez, utiliza a expressão “inconsciente empresarial” para descrever as
ideias cristalizadas, que muitas vezes são consideradas como fatos consumados dentro da
empresa. Segundo o autor, cada organização possui um sistema de convicções que é tão ou
mais importante do que os sistemas financeiro ou mercadológico.
30
Em determinadas circunstâncias, uma empresa pode descobrir que o seu sistema de
convicções se tornou impróprio para novas condições, sendo necessário “reexaminar os
próprios modelos em que as organizações estão baseadas”. Para ele, identificar premissas
empresariais obsoletas é difícil e, muitas vezes, as ideias mais importantes são as menos
discutidas (TOFFLER, 1997).
Morgan (1996) utiliza a metáfora da prisão psíquica para caracterizar três formas distintas de
como as empresas e seus indivíduos podem se tornar prisioneiros de formas de raciocínio
previamente assumidas. São elas: (a) organizações aprisionadas pelo sucesso; (b)
organizações aprisionadas pela acomodação e (c) organizações aprisionadas por processos
grupais. Com relação aos processos grupais, o autor explica que quando há um “consenso
assumido”, muitas vezes provocado pelo senso de invulnerabilidade e pela crença no “sucesso
garantido”, há uma forte tendência para a formação de um processo de conformidade
cristalizado e caracterizado pela ausência de questionamentos. Segundo Morgan (1996), este
tipo de “pensamento de grupo” tem sido reproduzido em organizações de todos os tipos.
No entanto, ao mesmo tempo em que causa inércia, a cultura protege a organização dos
modismos e flutuações de curto prazo (DEAL e KENNEDY, 1982 apud WOOD Jr., 1992).
Nesse contexto, surge um novo elemento a ser analisado: a cultura organizacional,
especialmente aquela considerada “arraigada”, seria um aspecto potencialmente disfuncional
aos processos de mudança? Para Robbins (2009), a cultura torna-se um passivo quando os
valores compartilhados não estão em conformidade com aqueles que podem melhorar a
eficácia organizacional. Na mesma medida em que a consistência do comportamento constitui
um ativo em cenários de estabilidade, uma cultura arraigada pode não ser adequada e tornarse um fardo para reagir às mudanças.
Segundo Robbins (2009), a prática de diferenciar “culturas fortes” de “culturas fracas”
tornou-se bastante popular. Argumenta-se que quanto mais compartilhada uma cultura e
quanto maior a concordância entre os membros, mais difícil será promover mudanças. Para
Kilmann, Saxton e Serpa (1986), como nas culturas fortes há uma considerável pressão sobre
as pessoas quanto à forma correta de se comportar e agir, a cultura forte pode levar uma
organização a seguir em uma direção contrária aos objetivos e metas propostos. Em
contrapartida, se for uma cultura que capture a energia do grupo, imaginação e possibilite se
mover na direção correta, uma cultura forte pode ser uma grande vantagem no alcance dos
objetivos organizacionais.
31
Kilmann, Saxton e Serpa (1986) assumem que a cultura afeta diretamente o comportamento
organizacional e o seu desempenho. O impacto estaria dividido em três aspectos interrelacionados: direção, penetração e força. A direção está relacionada com a influência da
cultura no curso que a organização está seguindo, ou seja, estaria a cultura levando a
organização na direção correta? A penetração é o grau em que a cultura é espalhada e
compartilhada pelos membros da organização ou grupo. E, por fim, a força é o nível de
pressão que a cultura exerce nos membros da organização indiferente das ações da alta
direção. Schein (2009) corrobora e explica que a cultura é difícil de ser mudada porque ela
fornece significado, previsibilidade e estabilidade. Nesse sentido, a estabilidade cultural, a
profundidade, a extensão e a padronização (ou integração) são quatro características
implícitas da cultura que ajudam a compreender por que é difícil mudá-la.
Por fim, Morgan (1996) propõe uma reflexão interessante sobre a cultura como um processo
contínuo de construção da realidade. Quando compreendida dessa forma, a cultura não pode
ser vista como uma simples variável que as sociedades ou as organizações possuem. Ao
contrário, ela deve ser entendida como um fenômeno ativo e dinâmico, através do qual as
pessoas criam e recriam os mundos dentro dos quais vivem. Ao ressaltar o fato de que a
organização, em grande parte, se baseia em “esquemas interpretativos comuns que dão forma
à ação”, o autor torna a compreensão da mudança de cultura ainda mais importante. Em
última análise, “a organização reside na cabeça das pessoas envolvidas”, sendo assim, “a
mudança organizacional eficaz implica em mudança cultural” (MORGAN, 1996, p.142).
2.3
Gestão de talentos: atração, retenção e rotatividade
Esse terceiro bloco da revisão de literatura tem como objetivo apresentar uma visão geral
sobre o tema “gestão de talentos”. Com relação à atração, são apresentados os conceitos de
“employment brand” e “signature experience” para discutir o papel da marca empregadora.
Por sua vez, os conceitos de person-organization fit e person-culture fit são utilizados para
discutir em que medida a congruência de valores entre o indivíduo e a empresa pode ser
determinante para evitar a perda de talentos.
32
2.3.1
O desafio na gestão de talentos
O ambiente de negócios tem se tornado cada vez mais complexo e os desafios enfrentados
pelas organizações no tocante à atração, retenção e engajamento de talentos continuam sendo
uma prioridade na agenda das empresas. Desde que um grupo de consultores da McKinsey
cunhou a expressão “guerra por talentos”, em 1997, o tema da gestão de talentos recebeu
considerável atenção tanto no meio acadêmico quanto no meio empresarial. Porém, segundo
Collings e Mellahi (2009), apesar da crescente popularidade do tema, o conceito ainda não
está claro. Mesmo após uma década de intenso debate, ainda prevalece “uma falta
preocupante de clareza quanto a definição, o âmbito e os objetivos gerais da gestão de
talentos” (LEWIS e HECKMAN, 2006 apud COLLINGS e MELLAHI, 2009). A este
respeito, uma pesquisa no Reino Unido revelou que 51% dos profissionais de RH
entrevistados realizavam atividades de gestão de talentos, no entanto, apenas 20% deles
operavam com uma definição formal de gestão de talentos (CIPD, 2006).
O atual cenário no qual as empresas estão inseridas é caracterizado, cada vez mais, pela
abertura de mercados, introdução de novos concorrentes, expressivo aumento na competição e
na velocidade de transferência de conhecimentos, proporcionando mudanças significativas na
gestão de talentos. O desafio de maximizar a vantagem competitiva do capital humano de uma
empresa tornou-se, portanto, ainda mais imperativo no ambiente dinâmico e competitivo de
hoje (COLLINGS e MELLAHI, 2009). Cappelli (1999) acrescenta ainda que o fim da
chamada “relação tradicional” entre empregador e empregado, que passou a ser ditada pela
“lógica do mercado”, tirando do caminho os princípios comportamentais da reciprocidade e
do compromisso de longo prazo, é apenas uma das manifestações deste ambiente de
mudanças.
De fato, a reestruturação das empresas através dos processos de reengenharia, seguida pelas
fusões e aquisições, mudou a mentalidade dos profissionais, e estes abandonaram o ideal de
construir uma carreira longa em uma única organização. Nas palavras de Cappelli (1999) seria
“o fim da lealdade do empregado, substituída pelo maior apego à carreira”. Em paralelo, a
internet colocou ao alcance de todos, até mesmo dentro dos seus escritórios, informações
sobre as empresas e as melhores práticas de gestão, aumentando ainda mais o nível de
expectativas e de exigências dos empregados.
33
Com
m relação à definição do conceitto de “gesttão de taleentos”, paraa Cappelli (2008), naa
essênncia, é o proocesso pelo qual cada eempresa anttecipa suas necessidadees de capitaal humano e
desennvolve um plano
p
para atendê-las,
a
tendo em vista
v
os objeetivos estratéégicos da organização..
De m
maneira resuumida, o au
utor explica que “garan
ntir as pessoas certas, coom o perfil certo e nass
funçõões corretass é o desafiio básico daa gestão de talentos em
m qualquer organização”. Por suaa
vez, Collings e Mellahi (20
009) definem
m a gestão estratégicaa de talentoss como as atividades
a
e
e
a identificaçção sistemá
ática de po
osições-chavve que con
ntribuem dee
proceessos que envolvem
maneeira diferennciada para garantir e ssustentar a vantagem
v
competitiva da empresaa, conformee
demoonstrado naa figura abaiixo.
Figura 3 - P
Processo de Gestão
G
de Tallentos
Fonnte: Collings e Mellahi (200
09).
Os aautores expllicam que a identificaação das po
osições centtrais é o poonto de parrtida para o
posteerior desenvvolvimento de um “cenntro de taleentos”, com
m profissionnais de alto potencial e
capazzes de ocuppar essas fun
nções – oriuundos da pró
ópria empreesa ou do m
mercado de trabalho.
t
Adiccionalmentee, é necessárrio o desenvvolvimento de uma arq
quitetura diiferenciada de recursoss
humaanos para suportar e facilitar essse processso, garantin
ndo que o preenchimeento destass
posiçções centraais possa trrazer melhhores resulttados para a organizaação. Capp
pelli (2008))
obserrva que freequentementte se enconntra nas em
mpresas duass abordagenns pouco effetivas com
m
relaçção à gestãoo de talentoss.
344
A primeira abordagem, e mais comum, é quando a empresa simplesmente não antecipa suas
necessidades de capital humano e não elabora nenhum plano para atendê-las, o que torna o
termo “gestão de talentos” completamente sem sentido. Nesse contexto, o foco geralmente
está na contratação externa, na medida em que as demandas surgem. A segunda abordagem,
comum entre empresas maiores e mais antigas, baseia-se em um “modelo burocrático” da
década de 1950 que ajudava as empresas a prever e elaborar seu planejamento de sucessão,
com foco no desenvolvimento interno, em um contexto de negócio que era muito mais
previsível. Para o autor, em ambientes cada vez mais voláteis como nos dias de hoje, a
aplicação desse tipo de modelo pode ser falha e dispendiosa.
Cappelli (2008) explica ainda que, no começo da década de 90, havia uma forte tendência
entre as empresas em recrutar seus talentos no mercado de trabalho. Mas na medida em que a
economia foi crescendo, criou-se também um problema de retenção dessa mão de obra
qualificada. Como consequência, os empregadores diminuíram o investimento no
desenvolvimento interno de seus funcionários ao perceberem que estes estavam indo embora.
Sendo assim, não apenas a atração, mas também a retenção passou a ser um dos principais
problemas de gestão das empresas. E, de fato, essa nova relação empresa-empregado
configura os “novos contratos de trabalho”, que forçam os funcionários a se concentrarem em
sua empregabilidade e direcionam sua atenção para fora da organização (CAPPELLI, 1999).
Com relação ao desafio da atração e da retenção, a pesquisa Global Workforce Study,
realizada em 2005 pela consultoria Towers Perrin (2006), traz um panorama interessante
sobre esse tema no Brasil, totalizando 1.000 entrevistados na amostra brasileira em
aproximadamente 500 empresas. O estudo identificou os dez fatores que mais impactam a
decisão dos profissionais no momento da escolha de um novo emprego, organizados nos
quatro quadrantes que traduzem a estratégia de recompensa total – remuneração; benefícios;
treinamento e desenvolvimento; ambiente de trabalho, conforme mostra a Figura 4.
Observa-se que o fator principal de atração está relacionado ao forte desejo de adquirir novos
conhecimentos e crescer na carreira. Trabalho desafiador e oportunidades de treinamento e
desenvolvimento também estão diretamente relacionados a este tópico.
35
Figura 4 - O
Os 10 fatores de
d atração no
o Brasil
Fonte: Toweers Perrin (200
06).
Perceebe-se tambbém que sallário base coompetitivo aparece apeenas em tercceiro lugar, não sendo,,
muitaas vezes, o fator determ
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minada opoortunidade profissional.
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Vale notar aindda que quallidade de vvida aparecce como o quarto fatoor mais releevante paraa
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WERS PER
RRIN, 2006)).
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minhhas necessiddades; (d) meritocrac ia / diferen
nciação porr desempennho; (e) reputação daa
emprresa como boa
b empregaadora.
366
2.3.2
O papel da marca empregadora na atração de talentos
Na busca para encontrar e reter os melhores talentos, as empresas podem tentar igualar a sua
oferta à de seus concorrentes, garantindo que seus benefícios, compensação, programas de
treinamento e outras práticas de gestão de talentos sejam equivalentes às encontradas em seu
setor. Embora esta estratégia possa ser útil para despertar o interesse dos candidatos, ela não
necessariamente é a maneira mais eficaz para atrair as pessoas certas, ou seja, aquelas que
serão entusiasmados com seu trabalho e leais à organização. “Nenhuma empresa será capaz
de manter seus funcionários simplesmente copiando as melhores práticas de outras empresas”
(ERICKSON e GRATTON, 2007, p.104).
De acordo com o Corporate Leadership Council (CLC, 1999), a escassez de mão de obra
qualificada tem tornado o processo de atração e retenção de funcionários cada vez mais
difícil. Especialmente em setores mais específicos, as empresas são forçadas a competir
intensamente pelos talentos. Assim sendo, uma proposta de valor convincente e uma marca
empregadora forte se tornam ainda mais cruciais na “guerra por talentos”. Nesse sentido,
Erickson e Gratton (2007) propõem que toda empresa precisa de uma experiência identitária
única, funcionando como um elemento visível que apresenta, distingue e conta a história certa
sobre a empresa.
Segundo as autoras, o conceito de “signature experience” ou “experiência identitária” requer
a habilidade de desenvolver e comunicar explicitamente como é trabalhar naquela
organização, articulando os valores e os atributos que tornam a empresa única. Essa
diferenciação pode aumentar consideravelmente o engajamento e o desempenho dos
empregados. Dessa forma, nos processos de contratação, o empregador consegue reforçar o
aspecto da autosseleção, ou seja, dar autonomia e transferir o poder de escolha para que os
candidatos – que compartilham de seus valores – façam parte da empresa. De fato, observa-se
atualmente uma inversão de poder do empregador para o empregado, seja ele atual ou
potencial, que altera significativamente a relação entre ambos (CLC, 1999).
37
Um aspecto importante a ser considerado é que as empresas gerenciam dois tipos de marcas
que estão inter-relacionadas – a marca da empresa ou de seus produtos, propriamente dita, e a
marca empregadora que está associada ao mercado de trabalho. Da mesma forma com que
uma marca de produto com boa reputação pode fortalecer a marca empregadora, uma marca
empregadora também é um instrumento importante de atração e retenção de empregados que
podem promover valor para a empresa e seus clientes, gerando, portanto, um círculo virtuoso.
Ainda segundo o artigo, o alicerce de uma marca empregadora forte reside na construção de
uma proposta de valor atraente. Sendo assim, gradativamente, a empresa adquire reputação ao
entregar sua proposta de valor – quando adequadamente construída – e estabelece uma marca
empregadora diferenciada para o mercado de trabalho. Uma vez estabelecida, essa
diferenciação transmite sinais sobre o tipo de empregado que a empresa deseja atrair e reter;
ou seja, aqueles que vão ao encontro dos aspectos específicos daquela imagem de marca.
(CLC, 1999).
Para Erickson e Gratton (2007), os empregados estabelecem relações de longo prazo e
aumentam o seu engajamento se sua experiência com o trabalho corresponder às expectativas
iniciais. As consequências para o desalinhamento da proposta apresentada como “identidade
empregadora” e a “vida real” podem ser: aumento de rotatividade, altos custos com
recrutamento e treinamento, desengajamento e baixa produtividade dos empregados. Como
ponto de atenção, o estudo do CLC (1999) também destaca que uma marca empregadora é
verdadeiramente construída se for efetivamente capaz de entregar sua “oferta de valor”. Da
mesma forma que a imagem do produto pode ser prejudicada quando há falhas na qualidade
ou no “valor percebido” pelos consumidores, a não entrega de valor para os empregados
prejudicará os esforços para construir uma marca empregadora consistente.
Assim sendo, a equipe responsável pela gestão da marca empregadora deve estar atenta para
não supervalorizar ou subvalorizar sua oferta. A experiência no desenvolvimento de
marketing de produto pode servir como exemplo para evitar erros comuns de posicionamento,
conforme apresentado no quadro abaixo, que utilizou como referência o trabalho de Philip
Kotler, conforme demonstra a Tabela 4:
38
Tabela 4 - Erros de posicionamento comuns no Marketing da marca empregadora
Subposicionamento
Não apresentar um benefício central forte que seja capaz de sustentar a marca empregadora.
Posicionar a oferta de forma tão específica e restrita que possa se tornar desinteressante para atuais e potenciais empregados.
Posicionar a oferta com base em dois ou mais benefícios que possam ser conflitantes ou Posicionamento confuso
contraditórios.
Enfatizar um benefício pelo qual poucos empregados atuais ou futuros realmente se Posicionamento irrelevante
interessem.
Posicionar a oferta com base em um benefício que os empregados tenham dúvida se a Posicionamento duvidoso
empresa pode ou será capaz de entregar (falta de consistência).
Superposicionamento
Fonte: CLC (1999).
Segundo Erickson e Gratton (2007), as pessoas se tornam mais engajadas no trabalho na
medida em que suas preferências e aspirações são congruentes com a organização. O que faz
com que uma empresa seja verdadeiramente “ótima” é a sua habilidade em atrair e reter as
pessoas certas, isto é, os empregados que estarão entusiasmados com o trabalho que
desempenham e com o ambiente em que operam. Vale ressaltar que não há uma abordagem
melhor do que as outras, ou seja, não há um modelo de “signature experience” ou
“employment brand” que seja mais adequado do que os outros. Os candidatos escolherão a
empresa que mais se aproximam de seus valores e preferências. Infelizmente, embora esses
aspectos sejam muito importantes, eles ainda são negligenciados por algumas empresas na
disputa por talentos.
De fato, muitas empresas estão investindo seus esforços nos processos de recrutamento e
seleção para encontrar e contratar empregados que se adequem perfeitamente ao perfil da
organização (Grensing-Pophal, 1999). A autora reúne diversas opiniões de especialistas de
RH que debatem sobre as vantagens e as desvantagens da contratação de candidatos com o
chamado “cultural fit”, ou seja, adequados à cultura da empresa. O objetivo do artigo é
discutir se o aspecto da contratação com o foco na cultura organizacional pode repercutir
negativamente para a diversidade da força de trabalho.
39
Segundo Grensing-Pophal (1999), na maioria das vezes, quando as pessoas não são bemsucedidas em seus trabalhos, isso se deve à inabilidade para se adequar efetivamente à cultura
organizacional mais do que propriamente à falta de competências técnicas.
Erickson e
Gratton (2007) corroboram e explicam que uma “signature experience” opera como um
poderoso e constante símbolo da cultura organizacional e de seus valores. A experiência é
criada com base em um conjunto de processos identitários e rotinas que fazem parte do dia a
dia da empresa e, portanto, são difíceis de imitar, precisamente porque esses aspectos refletem
o “patrimônio” corporativo. Essas empresas demonstram intensamente o que são através de
histórias reais, eventos e práticas, não através de slogans pendurados na parede ou de valores
emoldurados nas mesas de trabalho.
De acordo com as autoras, as organizações que se sobressaem sabem o que verdadeiramente
são e expressam aquilo que efetivamente as tornam únicas. Elas compreendem com clareza
seus atuais e futuros empregados, assim como a maioria das empresas compreende seus atuais
e futuros clientes. Como consequência, essas organizações contratam pessoas que facilmente
se “encaixam” ao seu “jeito de ser” e, portanto, são capazes de cultivar uma força de trabalho
mais comprometida. Por outro lado, quando as empresas estão focadas de maneira tão
profunda no aspecto da adequação cultural em seus processos de contratação, isso pode
ocasionar alguns problemas, como, por exemplo, a falta de complementaridade de habilidades
e personalidade na força de trabalho. Além disso, há outro aspecto a ser levado em
consideração: infelizmente, muitas empresas não possuem uma definição clara e consistente
sobre suas culturas (GRENSING-POPHAL, 1999).
Morris Shechtman (1995 apud Grensing-Pophal, 1999) destaca para o fato de que muitas
empresas confundem objetivos com valores. Segundo o autor, os objetivos são para onde a
empresa está indo, enquanto os valores representam como a empresa chegará até lá. Os
valores são, portanto, absolutamente críticos, pois representam o modo pela qual as coisas são
e serão feitas. Porém, muitas empresas não reconhecem seus próprios valores e estão mais
preocupadas no “aonde ir” do que na “forma de chegar até lá”. Organizações que falham em
identificar seus valores centrais tendem a errar repetidamente em seus processos de
recrutamento. Segundo Shechtman, “se você não conhece sua cultura, você replicará os
mesmos problemas a cada contratação”.
40
Erickson e Gratton (2007) também reforçam a importância dos valores e dos atributos da
empresa coincidirem com os do próprio indivíduo. Segundo as autoras, “você prestará um
desserviço para a sua organização – e para os potenciais candidatos – ao tentar se tornar tudo
para todas as pessoas”. É necessário convencer as pessoas certas – aquelas que estão
interessadas no ambiente organizacional que você realmente é capaz de oferecer – a optar pela
sua empresa. Segundo o estudo CLC (1999), grupos distintos de candidatos ou empregados
geralmente demonstram preferências distintas. Assim sendo, o uso de pesquisa é fundamental
para revelar o que os empregados – atuais ou potenciais – preferem, valorizam e desejam
em uma oferta de trabalho. A compreensão de quais atributos são mais valorizados e possuem
maior efeito na decisão do candidato auxiliará a empresa a desenvolver uma marca
empregadora sustentada pelos elementos com maior valor percebido. De forma resumida,
“quanto melhor uma oferta encontrar as preferências e valores do empregado, mais
competitiva ela será no mercado”.
Embora pareça cada vez mais importante que as empresas tenham uma definição clara sobre
sua cultura organizacional e seus valores como forma de orientar a contratação de empregados
e as demais práticas de RH, alguns especialistas chamam a atenção para uma possível falta de
diversidade de opiniões, experiências e perspectivas. Para Grensing-Pophal (1999), construir
um time de trabalho tão similar pode conduzir ao que o psicólogo social Irving Janis
identificou na década de 70 como “groupthink”. De acordo com Janis, alguns grupos
apresentam um nível de conformidade tão elevado que suas habilidades de evoluir
criticamente por meio da troca de ideias ficam altamente comprometidas, configurando o que
Morgan (1996) chamou de “aprisionamento por processos grupais”.
De fato, o que geralmente acontece é que as organizações tendem a reproduzir
constantemente aspectos familiares de sua cultura, contratando indivíduos que se encaixem
perfeitamente à sua cultura. Porém, há uma corrente de especialistas que acreditam que as
empresas precisam encontrar um equilíbrio para que haja uma diversidade da força de
trabalho e para que haja uma adequação à cultura da empresa. Esses objetivos não são
necessariamente excludentes, podendo até mesmo ser complementares (Grensing-Pophal,
1999).
41
2.3.3
Congruência de valores e as implicações na retenção de talentos
Ao introduzir esse tema, O’Reilly III et al. (1991) explicam que embora haja um considerável
número de estudos anteriores que exploram o conceito geral de person-organization fit,
pesquisas mais recentes têm demonstrado significativo interesse na ideia de que as
organizações têm culturas que são mais ou menos atrativas para determinados tipos de
indivíduos. Segundo os autores, apesar de ainda não haver consenso sobre alguns aspectos,
pesquisadores parecem concordar que a cultura é um fator importante na determinação do
quão bem um indivíduo pode se adaptar a um determinado contexto organizacional. O aspecto
mais controverso é, de fato, a questão de como mensurar o constructo person-culture fit, ou
seja, a convergência entre o indivíduo e a cultura da empresa. Nesse sentido, uma importante
questão proposta por Chatman (1989 apud O’Reilly III et al., 1991) é como definir “fit”.
O’Reilly III et al. (1991) observam também que o conceito mais amplo de convergência tem
sido muito importante para os estudos de psicologia e de comportamento organizacional.
Diversas teorias têm estudado o aspecto da adequação do indivíduo ao seu contexto, como por
exemplo, as teorias de carreira (Holland, 1985), adaptação ao trabalho (Lofquist e Dawis,
1969) e clima organizacional (Joyce e Slocum, 1984). Com base na perspectiva psicológica
interacional, os aspectos individuais – como valores e expectativas – interagem com os
aspectos do ambiente situacional – como sistemas de incentivos e normas – e afetam as
atitudes e os comportamentos do indivíduo em um dado contexto. Lofquist e Dawis (1969
apud O’Reilly III et al., 1991), por exemplo, propõem que a satisfação é resultado do
relacionamento harmonioso entre o indivíduo e seu contexto, por meio da adequação do
indivíduo ao ambiente e vice-versa.
Em seus estudos, Tom (1971 apud O’Reilly III et al., 1991) reformula o conceito da
complementaridade buscando dar foco à adequação indivíduo-organização, ou seja, a ênfase
de seu artigo está baseada no constructo person-organization fit. Ao estudar o papel da
personalidade e da imagem organizacional nos processos de recrutamento e seleção, o autor
descobriu que quanto maior a similaridade entre o indivíduo e a imagem que ele tem sobre
determinada empresa, maior será sua preferência pela mesma.
42
Segundo O’Reilly III et al. (1991), de uma maneira geral, a premissa dos estudos que avaliam
as interações do indivíduo em seu ambiente é a de que respostas positivas ocorrem quando os
indivíduos se “encaixam” adequadamente em determinadas circunstâncias. Resultados
empíricos têm tipicamente corroborado a hipótese de que a congruência entre a personalidade
do indivíduo e o trabalho que ele desempenha está associada de maneira positiva e com alta
probabilidade de permanência no trabalho. Porém, embora amplamente usado e
intuitivamente convincente, esse arcabouço teórico ainda apresenta divergências.
De acordo com O’Reilly III et al. (1991), indo ao encontro de seus valores subjacentes, os
indivíduos podem gerenciar suas vidas de forma que os auxiliem a fazer escolhas congruentes
em suas funções, ocupações e até mesmo nas organizações que desejam trabalhar. Sendo
assim, a congruência entre os valores individuais e organizacionais parecem ser o ponto
crucial da adequação indivíduo-cultura. Scheneider (1987) propõe que os indivíduos podem
ser atraídos por empresas que eles percebam como tendo valores similares aos seus. Da
mesma forma, as empresas tentam selecionar candidatos que são susceptíveis a compartilhar
seus valores. Novos contratados são posteriormente socializados e aqueles que não se
encaixam saem. Sendo assim, os valores centrais ou as preferências do indivíduo por
determinado modo de conduta são expressas em suas escolhas organizacionais e depois
reforçadas dentro do contexto corporativo.
Weiner (1988 apud O’Reilly III et al., 1991) destaca que quando valores prioritários que se
relacionam aos comportamentos organizacionais são compartilhados pelos seus membros
entre as diversas unidades e níveis hierárquicos, pode-se afirmar que existe na empresa um
sistema de valores centrais. Sobre esse aspecto, O’Reilly III et al. (1991) explicam que para
caracterizar uma cultura organizacional com base em seus valores centrais é necessário
primeiramente identificar um conjunto de valores relevantes. Posteriormente, é preciso avaliar
qual é o grau de intensidade e de consenso existente entre os funcionários sobre esses valores.
Embora alguns autores questionem se a força de uma cultura organizacional pode ser
mensurada, em estudos anteriores, O´Reilly (1989) observou duas características importantes
em culturas fortes.
43
Segundo o autor, a primeira característica de uma cultura forte é a intensidade por parte dos
membros da organização que aprovam ou desaprovam os integrantes que se comportam de
uma determinada maneira. A segunda característica é a “cristalização” ou, em outras palavras,
a concordância generalizada entre os membros sobre os valores centrais. Se não houver
significativa concordância de que um conjunto específico de valores é relevante para a
empresa, não se pode dizer que existe uma forte cultura organizacional.
E, por fim, O’Reilly III et al. (1991) destacam que tanto a perspectiva do person-job fit quanto
a perspectiva do person-culture fit são relevantes. Ou seja, para que um indivíduo esteja
satisfeito e efetivamente comprometido com a organização, a pessoa precisa ter ambos os
aspectos – a competência funcional (job fit) e uma congruência com o sistema de valores
centrais da empresa (culture fit). Do ponto de vista da empresa, também é necessário
selecionar pessoas que se encaixem à organização, combinando a competência técnica e
cultural requeridas. Falhas na adequação de uma dessas dimensões podem reduzir a satisfação
e o comprometimento do funcionário e aumentar o turnover.
2.4
Geração Y
Esse quarto e último bloco da revisão de literatura apresenta uma introdução ao conceito de
geração, discutindo suas limitações, além de apresentar uma breve discussão teórica sobre
trabalho e carreira na perspectiva do jovem profissional pertencente à Geração Y.
2.4.1
Breve introdução ao conceito de geração
Giancola (2006) explica que uma das principais abordagens encontradas nos estudos sobre
gerações estabelece que os valores de cada uma delas são definidos pelos eventos históricos
que marcaram aquela geração em sua fase de amadurecimento. Oliveira et al. (2011)
acrescentam que nos últimos anos tem aumentado o número de estudos que tratam das
gerações sob essa perspectiva cronológica, ou seja, a formação de uma geração baseada num
conjunto de vivências comuns e visões de mundo que seriam compartilhadas pelos indivíduos
que viveram dentro de um mesmo período histórico (KUPPERSCHMIDT, 2000 apud
OLIVEIRA et al., 2011).
44
As auutoras Smoola e Sutton (2002) tam
mbém usam a definição
o de Kupperrschmidt (2000) para o
conceito de geraações e acrrescentam qque um grup
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tambbém influenncia os senttimentos doo indivíduo
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o satisfazer esses desejjos.
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mpreensão da relevânccia dos even
ntos históriccos na form
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ma geração,,
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xplicam o conceito de
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m idades sim
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órias semelhantes quaanto aos eventos quee
marccam este peeríodo. Em outras palaavras, quan
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m fenômenoo
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nte no períoodo compreeendido entre a adolesccência e a vida
v
adulta,,
tal eevento se torna umaa marca e ganha siignificado em suas vvivências particulares
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HUMAN e SCOTT, 19
989 apud O
OLIVEIRA et al., 2011
1). Giancolaa (2006) esclarece quee
por ccausa do pooder e da in
nfluência deesses evento
os compartiilhados, cadda geração desenvolvee
um cconjunto úniico de crençças e atitudees que orien
ntam o comp
portamentoo de seus meembros.
Aindda segundo Giancola (2006), os defensoress dessa corrrente de peensamento geralmentee
classsificam os inndivíduos por
p sua dataa de nascim
mento em um
ma das quatr
tro geraçõess, cada umaa
com uma personalidade atribuída (Taabela 5), co
omo apresen
ntado por H
Howe e Straauss (1998))
em uuma tipologiia muito con
nhecida.
Ta
abela 5 - Carracterísticas dos
d grupos geeracionais
Fontte: Oliveira et al. (2011) elaaborado a parttir de Howe e Strauss (1998
8).
455
Oliveira et al. (2011) recorrem ao sociólogo Karl Mannheim (1990) para esclarecer que o que
constitui uma geração não se relaciona com o tempo cronológico de nascimento. Ou seja, não
há um padrão temporal ou períodos regulares para a formação de uma geração, que pode
permanecer por dez ou quinze anos ou por vários séculos como aconteceu no período feudal.
Sendo assim, o simples marco cronológico é apenas um ponto referencial, mas não serve
como base para delimitar as formas de agir de um grupo etário. Afirmar que um jovem
pertence à Geração Y porque nasceu entre 1978 ou 1982 é simplificar o conceito e a
compreensão da ideia de geração, pois é preciso que se reconheçam os fatos históricos
marcantes daquela época. O tempo seria apenas uma demarcação potencial, mas é o processo
histórico que efetivamente aproxima os jovens de uma mesma geração (MANNHEIM, 1990
apud OLIVEIRA et al., 2011).
Segundo Tomizaki (2010) a idade representa a potencialidade de pertencimento a uma
geração, porém não é fundamental para a sua constituição. É necessário que um grupo
cronológico tenha, portanto, elementos materiais e simbólicos que os integrem formando uma
coletividade. Lombardia et al. (2008) corroboram ao afirmar que a mera proximidade de
idade não basta para considerar um grupo parte da mesma geração, sendo necessário
identificar um conjunto de vivências históricas – de caráter macrossocial – que determinam
alguns princípios de visão de vida, contexto e valores comuns.
Entretanto, em seu trabalho, Giancola (2006) cita diversos novos estudos que questionam a
abordagem de que todos os membros de uma mesma geração experimentam os eventos
sociais e históricos da mesma maneira, apontando que outros fatores como raça, etnia, gênero
e classe social também interferem significativamente nas nossas experiências de vida. Para o
autor, até mesmo os defensores dessa abordagem geracional admitem as limitações,
acrescentando que as pesquisas acadêmicas nem sempre suportam adequadamente essa teoria.
Outra limitação frequentemente encontrada na literatura sobre gerações diz respeito à
divergência entre vários autores sobre os limites que estabelecem cada geração. Smola e
Sutton (2002) explicam que há pouco consenso com relação ao período de abrangência das
gerações Baby Boomers e X. O ano de início da geração Baby Boomers geralmente varia entre
1940 a 1946, sendo o término em 1960 ou 1964. Por sua vez, há autores que registram a
Geração X começando no início da década de 60 e terminando em 1975, 1978, 1980, 1981 ou
1982.
46
Johnson e Lopes (2008) também chamam atenção para o conceito de “cusper”, ou seja,
alguém nascido dentro ou próximo do limite da divisão geracional que pode se encaixar na
faixa etária de uma geração, mas vivenciar a experiência social, política e econômica da
próxima geração. Os autores esclarecem que as pessoas que nascem perto do início ou do fim
de uma geração não se assemelham àquelas que nasceram no meio dela. A realidade é que
muitos indivíduos se identificam com pelo menos duas gerações.
Para este trabalho, utilizou-se como referência a classificação geracional utilizada pelas
autoras Smola e Sutton (2002), a saber: Baby Boomers (1946 a 1964); Geração X (1965 a
1978); e Geração Y (1979 a 1994).
2.4.2
Trabalho e carreira para o jovem da Geração Y
Para Oliveira et al. (2011), ainda hoje não há unanimidade sobre os critérios para definir em
que momento se inicia a etapa da vida que sucede a adolescência e antecede a vida adulta,
uma vez que neste momento os indivíduos passam por uma série de mudanças biológicas,
psicológicas e sociais que podem ocorrer em momentos distintos para cada um. Alguns
marcos como a inserção no mercado de trabalho, a independência econômica, a saída da casa
dos pais, o estabelecimento de uma união conjugal estável estão entre as expectativas
culturais mais comuns da sociedade ocidental.
Os autores esclarecem que para compreender a juventude, é necessário considerá-la como um
momento de construção social. Na ótica da psicologia, é o momento da formação da
individualidade e da identidade para a vida adulta, preparando o indivíduo para assumir as
funções plenas de ser humano (PERRET-CLERMONT, 2004 apud OLIVEIRA et al., 2011).
É importante ressaltar que o processo de descoberta e de formação da identidade está
profundamente relacionado ao contexto social do qual o indivíduo faz parte. Nesse sentido, as
instituições de ensino – assim como o ambiente de trabalho – são destacadas como
importantes meios de institucionalização para a vida adulta. Ao longo do século XX, o local
de trabalho se configura como um importante espaço de socialização, aprendizado e discussão
das responsabilidades e modos de agir e de pensar da idade adulta.
47
Oliveira et al. (2011) acrescentam que, além de técnicas específicas de sua atividade laboral,
os jovens também aprendem a disciplina do trabalho. Aspectos como pontualidade,
obediência, regras e ritmo são formas sociais que contribuem para a interação no ambiente
corporativo e em todos ambientes a este relacionado. Nos últimos anos, com a transformação
no ambiente de trabalho, a intensificação da globalização, o avanço da tecnologia e a mudança
demográfica da força de trabalho – caracterizada pelo envelhecimento e consequente
aposentadoria dos Baby Boomers – tem se destacado a discussão sobre o comportamento dos
jovens que ingressam no mercado de trabalho. Oliveira et al. (2011) esclarecem que, enquanto
os conceitos ligados aos grupos geracionais anteriores (Baby Boomers, Geração X) tiveram
pouco destaque nos estudos realizados no Brasil, atualmente a discussão sobre o ingresso da
chamada Geração Y tem crescido tanto nos estudos acadêmicos quanto na mídia.
Smola e Sutton (2002) destacam que o ingresso da Geração Y no mercado de trabalho pode
trazer mudanças interessantes, tanto nas atitudes quanto nos comportamentos. Segundo as
autoras, por ser a primeira geração nascida inteiramente em um mundo conectado, esses
jovens trarão características distintas à força de trabalho. De fato, com essa nova geração de
funcionários entrando no mercado de trabalho, as organizações devem estar se perguntando
como atrair, gerir, desenvolver e reter esses jovens profissionais. No Brasil, Barreto et al.
(2010) afirmam que a gestão desta nova geração tem sido considerada um dos grandes
desafios para a área de recursos humanos nos próximos anos. Nesse estudo, os autores
utilizaram uma pesquisa com 184 profissionais de RH para projetar os principais desafios e
tendências para 2015. O tema da geração “Y” foi apontado como a segunda tendência mais
importante – 47,2% dos entrevistados – no que se refere à integração crescente desses jovens
nas empresas e ao seu perfil diferenciado. Para melhor compreender a visão e a relação desse
grupo geracional com o trabalho, será apresentado um breve panorama sobre as principais
características da Geração Y.
Este grupo tem sido definido a partir da delimitação etária e por um conjunto de
comportamentos relacionados com o ritmo de mudança, elevada interatividade, rapidez no
acesso à informação e o entendimento do mundo (OLIVEIRA et al., 2011). Segundo Veloso
et al. (2008), esses jovens cresceram em contato com as tecnologias de informação e são mais
individualistas. Eles fazem parte da primeira geração totalmente imersa na interatividade e no
ambiente digital e não se mostram assustados com as rápidas mudanças no ambiente e nos
meios de comunicação. É a geração da internet, da variedade e das tecnologias que mudam
contínua e vertiginosamente (LOMBARDIA et al., 2008).
48
Veloso et al. (2008) explicam que quando as pessoas dessa geração começaram a nascer,
encontraram o Brasil passando por grande instabilidade econômica e, pouco depois,
reinstalando a democracia. No cenário mundial, observa-se a cultura da impermanência e a
falta de garantias, com mercados voláteis. Os jovens desta geração – por terem vivido muitas
mudanças em diversos setores da sociedade – têm uma única certeza, a imprevisibilidade dos
acontecimentos (CLARO et al., 2010). Sobre esse aspecto, Oliveira et al. (2011) explicam
que as rápidas transformações ocorridas no ambiente de trabalho fizeram com que os jovens
despertassem para a necessidade de estar sempre atualizados e não perder sua
competitividade. Por conviverem com muitas mudanças e constantes turbulências, esses
jovens têm maior capacidade de adaptação e possuem sempre uma estratégia, caso seu
planejamento não ocorra como o esperado. Sendo assim, essa geração desenvolve e valoriza
seus conhecimentos e habilidades a fim de manter sua empregabilidade num cenário cada vez
mais competitivo (ALCH, 2008 apud CLARO et al., 2010).
Sobre a questão da empregabilidade, Veloso et al. (2008) explicam que apesar das grandes
empresas hierárquicas continuarem a influenciar a maneira como as pessoas enxergam
carreira, os indivíduos estão cada vez mais cientes de sua responsabilidade pela própria
carreira e assumindo sua evolução profissional. Os autores exploram o conceito de “carreiras
sem fronteira” e “carreiras inteligentes” em contraponto à visão tradicional de “carreiras
organizacionais” para explicar que a flexibilidade se impõe aos trabalhadores e que estes,
cada vez menos, serão amparados pelas fronteiras organizacionais, sendo necessário, portanto,
planejar suas carreiras de forma pró-ativa e independente. Os autores acrescentam ainda que
as carreiras inteligentes são sustentadas pelo acúmulo de competências pessoais. Ou seja,
essas competências – obtidas através da educação, do trabalho e da experiência de vida – se
acumulam em forma de um “capital de carreira” e pertencem ao indivíduo, não estando
subordinadas a nenhum empregador.
Com relação à Geração Y, a pesquisa de Veloso et al. (2008) aponta que, na visão dos
profissionais mais jovens, o valor principal está na possibilidade de crescimento profissional e
no desenvolvimento de relações que proporcionem novas oportunidades de trabalho. Cappelli
(1999) acrescenta que empregados mais novos, em especial, estão preocupados em preparar
seus currículos com realizações que aumentam sua empregabilidade. O potencial para
acrescentar mais uma realização valiosa ao currículo fornece um incentivo para trabalharem
ainda mais.
49
Lombardia et al. (2008) também pontuam algumas características peculiares desse grupo,
explicando que se trata de uma geração do “curto prazo”. Para os autores, os jovens da
Geração Y são silenciosos e contundentes: parecem saber exatamente o que querem. Eles não
reivindicam: executam a partir de suas decisões. Não polemizam nem pedem autorização:
agem. Não desenvolveram a paciência e a laboriosidade; ao contrário, eles são a geração do
“já” e do “agora”. Não aprenderam a desfrutar um livro, uma vez que podem obter a mesma
informação em minutos, com um clique. É uma geração de resultados, não de processos. Eles
sabem, por experiência, que as coisas, as informações, as novidades morrem em pouco tempo.
Os integrantes da Geração Y têm um acesso à informação que nunca existiu, o que representa
uma mudança significativa não apenas no paradigma de consumo – ao se informar em blogs e
redes sociais sobre o produto que pretendem comprar – mas também ao se preparar para uma
entrevista de emprego e ao optar por uma determinada empresa. Para Lombardia et al. (2008),
o fato é que esse jovem bem informado sabe o que quer, conhece o setor e a empresa, leu
notícias a respeito dela: a facilidade de acesso à informação sobre o mercado de trabalho faz
com que se abram diante dele diversas alternativas, e ele pulará de uma empresa para outra se
as respostas não o convencerem.
Woodruff (2009 apud Claro et al., 2010) chama atenção para o fato de que os millennials –
outra denominação para a Geração Y –, de um modo geral, busquem a auto realização, já que
suas necessidades mais básicas foram supridas por seus pais e pelas condições econômicas
favoráveis nas quais cresceram. Smola e Sutton (2002) acrescentam que com o desejo e a
busca da Geração X por salários mais altos, flexibilidade no trabalho e melhores vantagens
financeiras, a atual geração vai “querer ainda mais”. Essa busca pela auto realização traz aos
millennials alguns traços marcantes, especialmente no ambiente de trabalho e que, segundo
Woodruff (2009), são ambição; senso de justiça; franqueza (costumam ser informais mesmo
com seus superiores hierárquicos); não sabem lidar com críticas ou falhas; desejam equilíbrio
em sua vida pessoal e profissional e flexibilidade nos horários e locais de trabalho; apreciam
feedback constante por parte de seus supervisores; dominam as tecnologias; demonstram
autoestima elevada; possuem alta capacidade para trabalhar em equipe; acreditam no trabalho
com uma finalidade maior.
50
Enquanto grupo, é uma geração que mistura criatividade, investigações e novas formas de
mídia eletrônica, resultando em uma cultura de livre expressão e fortes pontos de vista
(CLARO et al., 2010). Eles expressam suas opiniões, defendem seus pontos de vista e
priorizam o lado pessoal em relação às questões profissionais. (SMOLA e SUTTON, 2002;
VELOSO et al., 2008). Lombardia et al. (2008) exemplificam que é indigesto para um X
ouvir de um Y que recusou uma oferta de trabalho com alto salário porque esta não lhe
permitiria desfrutar a vida pessoal. Apesar de se motivarem a escalar posições, não é tanto
pelo que estas representam em poder, mas porque implicam reconhecimento e maior
possibilidade de colocar em marcha suas iniciativas. Por isso, podem rechaçar promoções que
resultem em perda da qualidade de vida.
No que se refere ao trabalho, o discurso empresarial destaca que estes jovens seriam mais
inquietos e difíceis de permanecer na empresa. No entanto, Oliveira et al. (2011) destacam
que tal inquietação pode ser decorrente da desinstitucionalização do emprego, pois até o final
do século XX o trabalho produtivo não era apenas um meio para atingir um fim econômico,
mas também uma marca de identidade, uma espécie de validação social e pertencimento a um
grupo conhecido. Os autores acrescentam ainda que a incerteza, o desemprego, os vínculos
precários, a falta de formação de uma identidade coletiva podem representar uma ausência de
perspectivas futuras com relação ao trabalho.
Sob esse mesmo ponto de vista, Johnson e Lopes (2008) observaram que o desejo de
estabilidade no emprego, que frequentemente está associado à lealdade do empregado, é
muitas vezes atribuído aos membros da geração Baby Boomers. No entanto, os autores
perguntam se a alta taxa de rotatividade entre os funcionários mais jovens pode ser, na
verdade, uma resposta às empresas que não fornecem um sentido de segurança aos
empregados mais jovens. Segundo eles, essa rotatividade poderia estar relacionada à busca
por mais segurança ao invés da alta necessidade por liberdade. Em seu estudo, as autoras
Smola e Sutton (2002) também chamam atenção para o fato de que as transformações no
ambiente empresarial podem influenciar a relação empregado-empresa. Enquanto as empresas
ainda falam sobre a “lealdade dos funcionários”, muitas organizações tratam os empregados
como um meio para um fim: “o comprometimento do empregado com a organização requer o
comprometimento da empresa com o empregado”.
51
Ao ccontrário doo que tem sido falado ccom relação
o à instabilid
dade da Gerração Y, um
ma pesquisaa
da coonsultoria Hay
H Group,, realizada eem 2009 co
om 5.568 jo
ovens que aatuam em seis grandess
emprresas brasileeiras, indicaa que 65% pretendem ficar na em
mpresa ondde trabalham
m por cincoo
anos ou mais. A mesm
ma pesquisaa revela que
q
93% dos
d
entreviistados dissseram quee
desennvolvimento é crucial para
p permannecer no em
mprego. Outtro fator quue motiva a Geração Y,,
segunndo o estuddo, é o equiilíbrio entree vida profissional e peessoal. Deppois de ver que os paiss
dediccaram mais tempo ao trabalho
t
do que à famíllia, sem graandes recom
mpensas, elees entendem
m
que pprecisam terr outra postura em relaação ao trabaalho.
Para Lombardiaa et al. (2008), a expecttativa de caarreira dessees jovens esstá baseada em um tipoo
de trabalho motivador, quee ofereça deesafios constantes. Em estudo com
m jovens uniiversitários,,
Oliveeira (2009) desenvolveeu um quaddro comparaativo que ap
presenta as ddimensões do trabalhoo
atuall versus o trabalho
t
desejado, connforme tabeela abaixo. Segundo a autora, háá uma claraa
diferrença entre o trabalho almejado para o futu
uro e aquelle que não é valorizad
do, emboraa
algunns jovens o percebam como
c
parte de seu proccesso de amadurecimennto e de apreendizado.
Tabela 6 - Dim
mensões da ex
xperiência de trabalho
F
Fonte: Oliveirra (2009).
A
Antes de finnalizar o cap
pítulo destinnado à revissão de literaatura, é neceessário fazeer a ressalvaa
dde que a proodução acad
dêmica – tannto sobre a gestão de taalentos quan
anto sobre a Geração Y
– é abrangeente e não se esgota neste levan
ntamento teeórico. No entanto, a revisão dee
liiteratura contribuiu de forma signnificativa paara ampliar a percepçãoo teórica em
m torno doss
teemas centrrais desse trabalho, sservindo como base para melhhor compreeensão doss
m
motivadoress relacionad
dos à atraçãão e à reten
nção do jov
vem profisssional. No capítulo dee
aanálise e discussão
d
de resultadoos, o refereencial teóriico é novaamente utillizado paraa
pposicionar as
a descoberttas desta peesquisa com
m relação à produção aacadêmica já existente,,
inndo ao encoontro dos ob
bjetivos proopostos nessse estudo.
522
3. MÉTODO
Esse capítulo apresenta o tipo de pesquisa utilizada, assim como as razões pela escolha da
abordagem qualitativa. Também são apresentados os critérios para a seleção dos sujeitos, os
procedimentos de pesquisa adotados e uma tabela contendo o perfil dos entrevistados.
3.1
Tipo de pesquisa
Considerando as transformações na indústria de jornais, optou-se por realizar esse estudo de
caso com a Infoglobo – uma empresa nacional, fundada em 1925, que durante sete décadas
teve seu negócio focado na produção de um único jornal impresso – O GLOBO. No entanto,
em sua história recente, a Infoglobo tem buscado diversificar seus produtos e consolidar um
novo posicionamento estratégico para responder à nova dinâmica no consumo de informação
e garantir sua competitividade. Impulsionada por esse novo cenário, a empresa vivencia
significativos processos de mudança – não apenas do ponto de vista mercadológico, mas
também de sua cultural organizacional e da necessidade de renovação de seu quadro de
funcionários. Portanto, considerando o desafio crescente de atração e de retenção de jovens
talentos, a Infoglobo foi escolhida como objeto desta pesquisa.
Além desses fatores, outros três aspectos foram importantes para a seleção da Infoglobo como
empresa a ser estudada: (a) acesso à diretoria para obtenção da autorização deste trabalho; (b)
maior facilidade no levantamento de dados e informações; (c) interesse pessoal da
pesquisadora pela empresa e seu momento peculiar de mudança – que impacta profundamente
sua lógica social interna.
Em linha com os objetivos propostos nessa dissertação, para melhor compreender as
motivações de atração e as motivações para a não-permanência na empresa – desligamento
voluntário – essa pesquisa constitui-se em um estudo de natureza exploratória, no qual há
necessidade de familiarização com um fenômeno sobre o qual conhecimentos adicionais são
desejados (YIN, 2005). Ademais, dada a necessidade de se investigar a congruência entre os
valores do indivíduo e da organização, optou-se por uma abordagem qualitativa, adequada
para estudar questões difíceis de quantificar, como sentimentos, motivações, crenças e
atitudes individuais. A pesquisa qualitativa também pode ser útil para identificar conceitos e
variáveis
relevantes
que
podem,
posteriormente,
ser
estudadas
quantitativamente
(GOLDENBERG, 2009).
53
Por se tratar de um estudo de caso, o presente trabalho utilizou como referência os conceitos
desenvolvidos por Yin (2005), que destaca que estudos de caso permitem entender a dinâmica
de eventos, fenômenos complexos e situações com grande riqueza de detalhes. Considerou-se
também a orientação do autor para buscar a convergência de evidências, coletadas através de
dados primários (entrevistas em profundidade) e dados secundários (múltiplas fontes de
pesquisa na própria empresa), realizando comparações de fatos e cruzamento das informações
com as evidências.
3.2
Seleção dos sujeitos
Um aspecto apresentado por Lombardia et. al (2008) é que a globalização está criando um
“coletivo social transversal”, situado em todo o mundo (ou quase todo), com traços
homogêneos, independentemente da origem cultural, racial ou geográfica do jovem
contemporâneo. Por outro lado, Oliveira et. al (2011) fazem uma ressalva ao analisar o
conceito de Geração Y sobre as bases da sociologia da juventude. Segundo os autores, a
discussão atual tem definida uma “única juventude na contemporaneidade”, quando, na
verdade, o conceito de juventude é múltiplo – “juventude(s)”. Ou seja, cada grupo juvenil
será influenciado pela região e local em que reside, nível de instrução, curso de formação,
vinculação a instituições, entre outros fatores.
Sendo assim, os autores destacam que, para a área de gestão de pessoas, é importante ficar a
reflexão de que a atual geração que ingressa no mercado de trabalho não é formada apenas
por um mesmo grupo juvenil. De fato, existem os representantes da Geração Y que cultuam
os mesmos valores e têm um modo de vida semelhante ao vivenciado por jovens de países
desenvolvidos. Mas, por outro lado, é preciso que os estudos brasileiros sobre juventudes e
gerações considerem também as experiências dos jovens operários, trabalhadores de call
center, motoboys, freelancers, menores aprendizes, que têm modos de vida e de ingresso no
mundo profissional bastante distintos daqueles que ingressam no mercado com o curso
superior completo ou ainda em andamento (OLIVEIRA et. al, 2011).
No entanto, o presente estudo delimitou a seleção de sujeitos a partir de jovens que
ingressaram na Infoglobo através do programa de estágio ou de oportunidades profissionais
para cargos de analista ou repórter júnior, sendo também estes jovens, na ocasião de seu
ingresso à empresa, já formados ou em fase de conclusão da faculdade.
54
Essa delimitação da pesquisa foi intencional por haver uma comunicação institucional muito
explícita e uma abordagem claramente direcionada aos jovens universitários ou recémformados, por meio de divulgação nas faculdades e em redes sociais, conforme será
apresentando na seção 4.3 – Programa de atração de jovens talentos. Com esse recorte,
também foi possível observar uma maior homogeneidade nas vivências e aspirações
profissionais nos discursos do grupo pesquisado.
A seleção dos sujeitos também levou em consideração a faixa etária de 18 a 33 anos, com
base na classificação proposta por Smola e Sutton (2002). Os entrevistados trabalharam na
empresa pelo período mínimo de um ano e deixaram voluntariamente a companhia. Também
se buscou uma diversidade com relação às áreas de atuação na empresa, entrevistando jovens
da Redação do GLOBO, Redação do EXTRA, Parque Gráfico, Marketing, Suprimentos,
Tecnologia, Distribuição, Mercado Leitor, Finanças e Recursos Humanos.
3.3
Procedimentos de pesquisa
Após a definição do tipo de pesquisa a ser utilizado e dos critérios para a seleção dos sujeitos,
deu-se início a elaboração do roteiro (Apêndice A), tendo como base as etapas do modelo de
socialização proposto por Robbins (2009), acompanhando a trajetória profissional de cada
indivíduo – desde o momento da sua entrada até sua saída da empresa.
O primeiro corresponde à pré-chegada e buscou explorar os motivadores de ATRAÇÃO para
ingressar na Infoglobo e as expectativas iniciais de cada jovem com relação à empresa e sua
carreira. O segundo bloco, que corresponde à etapa do encontro, foi destinado a explorar o
processo de INTEGRAÇÃO, SOCIALIZAÇÃO e ADAPTAÇÃO, investigando como foi a
recepção e a relação com os demais funcionários, bem como as suas primeiras impressões
sobre a empresa. O terceiro bloco explora o DIA A DIA no trabalho, tentando compreender os
aspectos que eles consideram mais valorizados na empresa e os aspectos que eles valorizam
profissionalmente. Por fim, o quarto bloco diz respeito à DECISÃO DE SAIR. As perguntas
são destinadas a compreender como se deu o processo de metamorfose, quais fatores
motivaram a saída e se haveria alguma possibilidade de retenção ou de um futuro retorno à
empresa.
55
Para avaliar a adequação do roteiro, em abril de 2012, foi realizada uma entrevista como préteste, com duração de 1h5min. Durante os meses de maio e junho, foram realizadas 17
entrevistas pessoais e em profundidade, com duração média de 45 minutos. As entrevistas
foram realizadas na cidade do Rio de Janeiro, sendo a maior parte delas na atual empresa dos
entrevistados. Algumas foram realizadas em residências, estabelecimentos comerciais,
faculdade e na própria Infoglobo. O contato com os jovens para participação na pesquisa foi
feito através de e-mail ou de mensagens particulares no Facebook.
Antes do início de cada entrevista, foram explicados o objetivo e a relevância da pesquisa, a
importância da colaboração do entrevistado e a confirmação da confidencialidade dos dados
informados. A pesquisadora anotou também algumas opiniões e sensações que ela própria
teve a partir do discurso dos entrevistados, com especial atenção às variações na tonalidade da
voz e na ênfase das palavras. Essas observações foram todas registradas em um diário de
campo, posteriormente utilizado para enriquecer as transcrições e análise das entrevistas.
Todas as entrevistas foram gravadas, com a devida autorização dos entrevistados, e
posteriormente transcritas pela própria pesquisadora, de modo a preservar a qualidade e a
confidencialidade das informações. Os trechos transcritos e os comentários anotados ao longo
das entrevistas foram utilizados para a análise do conteúdo. Dessa forma, foi possível avaliar
transversalmente as entrevistas e, em seguida, identificar e agrupar as categorias de análise.
Por fim, vale ressaltar que, por se tratar de um método qualitativo e pelo fato da pesquisadora
trabalhar na empresa em questão, pode haver algum viés perceptivo nas interpretações
subjetivas, que são inerentes à abordagem qualitativa. Esse fato também pode representar um
possível viés nos discursos dos entrevistados. Porém, houve uma especial atenção da
pesquisadora na busca por uma postura neutra e universalista, mantendo-se aberta para todas
as informações e, na medida do possível, não deixando que o seu próprio sistema de
referência comprometesse os resultados obtidos.
Apesar das ressalvas apresentadas acima, dado as experiências positivas vivenciadas durante
as entrevistas e o próprio fato de que todos os entrevistados não têm mais vínculo
empregatício com a empresa, pode-se considerar que as limitações foram minimizadas e que
essa pesquisa conseguiu capturar a percepção e a motivação do grupo de jovens pesquisados.
56
3.4
Perfil doss entrevista
ados
Dos 17 jovens entrevistado
e
os, foram 111 mulheres e seis homeens, sendo a média de idade
i
de 266
anos. O entrevisstado mais novo tinhaa 23 anos e o mais vellho 31. A ggrande maio
oria ainda é
solteeira, sendo que
q apenas três entrevvistadas eram
m casadas. As formaçções acadêm
micas foram
m
distinntas, com prredominânccia para a grraduação em
m Jornalism
mo.
Com
m relação aoos cargos in
niciais, 11 entrevistados começarram como eestagiários, sendo quee
destees seis foram
m efetivado
os e os dem
mais deixarram a emprresa ainda nno período de estágio..
Todoos os estaggiários efetiivados saíraam da Info
oglobo com
mo analista júnior e apenas
a
umaa
entreevistada saiiu como an
nalista plenoo. Nota-se também qu
ue apenas uuma das en
ntrevistadass
deixoou a empressa já com o cargo de annalista sênio
or.
Sobrre o tempo de
d permanêência, dos 117 jovens en
ntrevistadoss, dez deixaaram a em
mpresa com
m
até d
dois anos de casa, sendo um aano o temp
po mínimo. No entantto, encontraamos cincoo
entreevistadas quue permanecceram na em
mpresa por três anos ou
u mais, senndo que umaa delas saiuu
da Innfoglobo appós cinco an
nos e quatroo meses de trabalho. Nesse
N
grupo de entrevisstados, doiss
jovenns estão atuualmente in
nvestindo em
m seus pró
óprios negócios; dois eestão se deedicando aoo
mesttrado; e 13 estão trabaalhando atuualmente em
m empresass privadas, sendo que dois deless
comoo trainees. A tabela abaaixo apresennta o perfil dos entrevistados.
Tabela 7 - Perfil doss entrevistado
os
577
4. A EMPRE
ESA
Esse capítulo innicia-se com
m um breve histórico da empresa pesquisada
p
e seus prin
ncipais fatoss
relevvantes. Além
m disso, sãão apresenttados dadoss sobre o perfil
p
demoográfico da Infoglobo,,
conteendo inform
mações sob
bre a distribbuição etárria do quad
dro funcionnal e o perrcentual dee
entraada e de saídda dos funccionários em
m cada uma das faixas. Por fim, appresenta-se um resumoo
sobree o principaal programa de atração de jovens taalentos da empresa.
e
4.1
Breve histórico
Figura 5 - M
Marcas dos prrodutos da Infoglobo
M
o vespertino
o carioca O
Funddado em 299 de julho de 1925 ppelo jornalissta Irineu Marinho,
GLO
OBO chega à cidade em
m duas ediçções diáriass, com aproximadamennte 33 mil exemplares.
e
.
Nestee mesmo anno, o jornall passa a seer comandad
do por Roberto Marinhho, na ocasião com 200
anos, que herda O GLOBO
O após a morrte de seu pai.
Prim
meira empreesa das Orrganizações GLOBO, o jornal teve
t
sua trrajetória marcada
m
porr
iniciaativas que o levaram
m a uma poosição de destaque no
n mercadoo brasileiro, seja peloo
lançaamento piooneiro do sistema
s
de assinaturass, pela criaação do serrviço de anúncios dee
classsificados pelo telefone, passando ppelo clube de
d relacionaamento com
m seus assinaantes e pelaa
inaugguração do maior Parqu
ue Gráfico da Américaa Latina, no município de Duque de
d Caxias.
Apóss sete décaddas, O GLO
OBO deixouu de ser o único
ú
produtto da Infogglobo, que passou
p
a serr
uma empresa multiproduto
m
o e multigeoográfica, co
om o lançam
mento do G
GLOBO Onlline (1996),,
do joornal EXTR
RA (1998), do Valor E
Econômico (2000),
(
do jornal
j
Exprresso (2006), do portall
de cllassificadoss ZAP (2007), do site do EXTRA
A (2007) e da
d rede soccial O Livreeiro (2009)..
Busccando amplliar sua plaataforma dee distribuiçãão de conteúdo, O G
GLOBO tam
mbém foi o
prim
meiro jornal da América Latina a disponibilizzar seu con
nteúdo imprresso no Kindle – o e-reade
der da Amazzon – e o prrimeiro a laançar um ap
plicativo de notícias exxclusivo parra o iPad, o
tableet da Apple (2010).
588
Para responder aos novos desafios doo mercado, a empresa precisou reever não ap
penas a suaa
missãão, mas taambém asp
pectos funddamentais relacionado
r
s à sua cuultura orgaanizacional,,
evideenciando a necessidad
de de mudannça em suaa visão sobre o negóccio, em seuss processoss
internnos, em suuas crençass já estabellecidas e atté mesmo em seu quuadro de fu
uncionários,,
buscaando a insserção de novos
n
perfi s profission
nais. Adicionalmente, a Infoglob
bo também
m
preciisou criar um
ma nova esttratégia paraa a sua prin
ncipal e maiss antiga mar
arca – O GL
LOBO.
A priimeira etapaa do reposiccionamentoo da marca consistiu
c
em
m uma pesquuisa qualitattiva sobre a
mídiaa noticiosa, com foco no
n meio jornnal, no Rio de Janeiro, São Paulo e Brasília. O resultadoo
revellou que o jornal continuava senddo referênciia em inforrmação de ccredibilidad
de, além dee
estarr muito relaccionado ao hábito da leeitura matin
nal. Por outrro lado, tam
mbém confirm
mou que oss
consuumidores de
d notícias estavam
e
cadda vez maiss multimídia e que busscavam a in
nternet paraa
se m
manterem atualizados. O passo seeguinte foi uma
u
série de
d entrevisttas e reuniõ
ões com oss
execuutivos da em
mpresa, busscando a esttratégia parra posicionaar O GLOBO
O como um
ma marca dee
inforrmação em meios com
mplementarees. A terceeira etapa fo
oi escolherr a nova assinatura daa
marcca, que deveeria deixar claro
c
que o conteúdo produzido
p
não se limitaava ao papeel. O grandee
desaffio do reposicionamen
nto era desccolar a imag
gem restritaa ao jornal ppapel, posiccionando O
GLO
OBO como sinônimo de inform
mação conffiável, independente ddo meio em
m que forr
veicuulada. Com isso, em seetembro de 22008, o nov
vo posicionaamento é lannçado para o mercado::
"O G
GLOBO. Muito
M
além do papel de um jornal", reforçando a ooferta de mobilidade,
m
,
interaatividade e conteúdo em
m qualquerr plataformaa, conforme demonstra a figura abaixo.
F
Figura
6 - Evolução do po sicionamento
o estratégico da
d marca O G
GLOBO
599
Atualmente a Infoglobo conta com aproximadamente 2.500 funcionários, distribuídos no Rio,
São Paulo e Brasília, sendo uma das principais empresas de mídia no país. De acordo com os
dados de 2011 do Instituto Verificador de Circulação (IVC), dois jornais produzidos pela
Infoglobo estão entre os mais vendidos no Brasil em 2011: O GLOBO terminou o ano em
terceiro lugar, com uma média diária de 264.760 exemplares, e o EXTRA ficou em quinto
lugar, com uma média diária de 236.175. Esses números colocam a Infoglobo na liderança em
circulação no estado do Rio de Janeiro.
4.2
Perfil demográfico do quadro funcional
Com objetivo de buscar o cruzamento de informações e uma maior convergência nas
evidências, foram coletados alguns dados, por meio de diversas fontes de pesquisa internas da
empresa. Para melhor compreender o perfil demográfico da Infoglobo, utilizou-se como base
o quadro de funcionários ativos ao final de 2011. Em 2011, a empresa registrou 2.468
funcionários, sendo 57,8% de homens e 42,2% de mulheres. A idade média dos funcionários
da empresa é de 38 anos e o tempo médio de permanência na companhia é de nove anos.
Com relação à distribuição de funcionários por faixa etária, adotou-se a mesma classificação
utilizada no referencial teórico, Smola e Sutton (2002), como base para extrair as
informações, conforme demonstrado na tabela abaixo:
Tabela 8 - Funcionários por geração (2011)
Geração Quantidade Funcionários Percentual Maduros Baby Boomers
Geração X
Geração Y
Total geral
6
448
1048
966
2468
0,2%
18,2%
42,5%
39,1%
100%
Observa-se que do total de funcionários ativos, a maior concentração está na Geração X, com
42,5% de funcionários nesse grupo, seguido pela Geração Y (39,1%). Há ainda um percentual
considerável de Baby Boomers (18,2%) e ainda alguns poucos representantes da geração
Maduros.
60
Utilizando a mesma segmentação por idade, analisou-se também uma série histórica de 2008
até 2011 para compreender a evolução da composição etária na empresa. Esse levantamento
permitiu identificar se houve um aumento da Geração Y na empresa ao longo dos últimos
quatro anos, conforme Tabela 9.
Tabela 9 - Evolução do quadro funcional por geração nos últimos quatro anos
Maduros Baby Boomers Geração X Geração Y 2008
0,3%
21,8%
48,0%
29,8%
2009
0,4%
21,3%
46,7%
31,6%
2010
0,4%
19,2%
44,7%
35,7%
2011 0,2% 18,2% 42,5% 39,1% De fato, percebe-se que a Geração Y aumentou em quase 10 pontos percentuais, enquanto a
Geração X demonstra uma diminuição sucessiva, caindo de 48% em 2008 para 42,5% em
2011. Já a geração Baby Boomers mantém-se um pouco mais estável, representando uma
média de 20% do quadro de funcionários nos últimos quatro anos.
Outro dado interessante diz respeito ao desligamento – voluntário ou involuntário – de cada
geração. O objetivo de analisar esse dado é buscar uma compreensão sobre em qual das faixas
etárias está a maior concentração de funcionários que estão deixando a Infoglobo, seja por
iniciativa própria ou da empresa (Tabela 10).
Tabela 10 - Percentual de desligamento por gerações nos últimos quatro anos
Baby Boomers
Geração X
Geração Y
9,4%
35,6%
55,1%
Baby Boomers
2009 (*) Geração X
Geração Y
13,6%
37,9%
48,5%
2010 Baby Boomers
Geração X
Geração Y
10,8%
29,9%
59,0%
2011 Baby Boomers
Geração X
Geração Y
7,4%
30,9%
61,1%
2008 (*) Em 2009, a Infoglobo vendeu os ativos da marca Diário de S. Paulo, o que implicou no desligamento de
grande parte dos funcionários que trabalhavam na capital paulista.
61
Analisando-se os quatro anos, observa-se que em todos eles o percentual de funcionários da
Geração Y que deixaram a empresa é maior, chegando a 61% em 2011. Com relação ao ano
de 2011, especificamente, 57% corresponde ao desligamento voluntário e 43% ao
involuntário.
Outro cruzamento de dados obtido para essa pesquisa diz respeito ao nível funcional de cada
geração. Para tanto, utilizou-se o quadro de funcionários ativos em 2011 para cruzar a
classificação por faixa etária e por nível hierárquico, como se observa na Tabela 11.
Tabela 11 - Quantidade de funcionários por geração x nível hierárquico (2011)
Maduros Baby Boomers Geração X Geração Y Diretoria 1 10 5 0 Gerencial
0
22
57
7
Coordenação
1
78
170
42
Funcional
4
338
816
868
Estagiários 0 0 0 49 Total
6
448
1048
966
2468
Nota-se que ainda não há registro de jovens da Geração Y ocupando cargos com nível
hierárquico de diretoria, em que a concentração está na faixa Baby Boomers. No nível
gerencial, a maior parte dos gerentes pertence à Geração X (57) e apenas sete são integrantes
da Geração Y. A partir do nível de coordenação, observa-se um aumento do número de jovens
da Geração Y (42), porém, os cargos desse nível hierárquico ainda são ocupados, em sua
maioria, pela Geração X (170), seguidos pelos Baby Boomers (78). É no nível funcional onde
se observa a maior concentração de jovens da Geração Y (868). E, por fim, todos os 49
estagiários da empresa pertencem à Geração Y.
4.3
Programa de atração de jovens talentos
Alinhado ao posicionamento da marca O GLOBO – Muito Além do Papel de um jornal, em
2008, foi lançado na feira de estágio Mostra PUC, no Rio de Janeiro, o novo programa de
estágio da Infoglobo. O objetivo do programa é atrair, selecionar, desenvolver e engajar
jovens profissionais para assumirem cargos iniciais na empresa, acompanhando o
direcionamento multiplataforma do negócio. A cada ano, a comunicação do Programa de
Estágio Boa Chance tem demonstrado claramente que a estratégia da empresa é atrair jovens
“conectados”, “inquietos”, “curiosos”, “criativos” e “havy user do universo digital”, como se
pode constatar pela linguagem utilizada nas peças da campanha (ver exemplo na Figura 7).
62
De fato, o desafio de competir em um mercado cada vez mais multimídia e a necessidade de
renovar seu quadro funcional com a inclusão de novos perfis profissionais são alguns aspectos
que fazem com que a Infoglobo tenha especial interesse na atração e retenção da Geração Y,
abrindo oportunidades para diversas áreas da empresa, conforme tabela abaixo.
Tabela 12 - Áreas da Infoglobo com vagas para estagiários
Centro de Documentação e Informação
Comercial Distribuição / Logística Financeiro Industrial Unidade Digital Jurídico Marketing Planejamento e Processos Recursos Humanos
Arte / Diagramação
Fotografia
Redação – Texto
Redação On‐line – Criação / Webdesigner
Suprimentos
Tecnologia
Para gerar empatia com o jovem da Geração Y, o conceito da campanha do Programa de
Estágio em 2010 foi baseado no slogan “Para quem quer tudo ao mesmo tempo agora”,
como demonstra a Figura 7. A divulgação foi feita em faculdades, redes sociais, banco de
vagas, anúncios no jornal, vídeos e feiras de estágio. A campanha explora intensamente as
redes sociais e utiliza a linguagem do Twitter, com identidade visual similar a do microblog e
mensagens em 140 caracteres. Os vídeos da campanha, disponibilizados no Youtube, foram
produzidos com ex-estagiários da empresa – que foram efetivados –, criando uma
identificação com o público-alvo e potencializando o marketing viral na web. Abaixo a
transcrição do conteúdo de um dos vídeos de divulgação:
Para Leo Morais, basta estar acordado para estar on-line. O mundo digital é
uma extensão do mundo real, onde ele faz “tudo ao mesmo tempo agora”.
Leo é estagiário de webdesigner do site O GLOBO, surfa na web em blogs,
redes sociais, sites de notícias, de designer e vai até onde a rede alcança. Para
ele, a criatividade não tem limites. Se você também se interessa por
informação, é inquieto, havy user do universo digital, seu lugar é aqui. Faça
seu login, inscreva-se no Programa de Estágio Boa Chance e compartilhe com
os amigos. Vagas em diversas áreas.
63
Todaa a campannha de com
municação e a linguagem do programa
p
dde estágio (Figura 7))
“venndem” uma imagem com
c
relaçãoo à Infoglo
obo. Trata-se, portantoo, de uma “signaturee
experrience” (Errickson e Gratton,
G
20077) que tem gerado maiis de 9 mil inscrições a cada ano,,
sendoo selecionaddos aproxim
madamente 50 jovens por
p ano.
Figura
F
7 - Peeça da Campa
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gio 2010
O processo seletivo compreeende as seeguintes etap
pas: análisee do currícuulo do candiidato – com
m
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p
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o, prova dee
redaçção, entreviista individu
ual com o R
RH e com o gestor da área para a qual o estaagiário estáá
sendoo contrataddo. Esses estagiários
e
fizeram sua inscrição, participarram de um
m extenso e
rigorroso processo de seleção e, ao seerem aprovaados, optaraam por ingrressar na em
mpresa. Noo
capíttulo seguintte, com basee no relato dos 17 joveens entrevisstados, serãoo analisados os fatoress
de attração e os motivadores
m
s da decisãoo voluntáriaa de deixar a companhiaa.
644
5. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Assim como o roteiro, a análise dos resultados foi desenvolvida seguindo a mesma lógica da
trajetória profissional dentro da empresa, tendo como base o modelo de socialização proposto
por Robbins (2009). Os resultados são apresentados e discutidos em sete blocos. O primeiro
corresponde à pré-chegada e buscou explorar os motivadores da atração para ingressar na
Infoglobo. O segundo bloco corresponde à etapa do encontro, ou seja, as primeiras percepções
e impressões dos jovens sobre a empresa. O terceiro item é destinado à análise do processo de
integração e socialização do novo integrante. O quarto bloco busca discutir a percepção sobre
a cultura da Infoglobo na perspectiva do jovem funcionário, ou seja, que aspectos eles
perceberam que são mais valorizados na empresa. Por sua vez, o quinto item diz respeito à
análise dos aspectos mais valorizados pelo jovem, com foco na perspectiva do indivíduo. O
sexto bloco aborda a expectativa do jovem com relação ao tempo de permanência na empresa,
buscando identificar se eles, de fato, são mais acelerados e inquietos, conforme estudado na
literatura. E, por fim, a última parte desse capítulo busca compreender o processo de
metamorfose e saída da empresa, analisando as motivações individuais que influenciaram a
decisão e identificando quatro perfis diferentes.
5.1
Atração
Para melhor compreender os fatores de atração, o primeiro passo foi classificar os
entrevistados em três segmentos de acordo com os seus cargos iniciais na empresa, buscando
analisar especificamente os aspectos motivacionais de cada um dos grupos. Sendo assim, dos
17 entrevistados, 11 começaram como estagiários, três foram contratados como repórteres e
os outros três como analistas. A tabela abaixo demonstra um resumo sobre os principais
motivadores de cada grupo.
Tabela 13 - Principais motivadores de atração por grupo
Repórteres
Analistas
Estagiários
Reputação da marca O GLOBO
Reputação da marca O GLOBO
Reputação da marca O GLOBO
Exercer a profissão na Redação de um jornal Identificação com a área de atuação Empresa de grande porte
Estrutura
Oportunidade de aprendizado
Oportunidade de aprendizado
Localização
65
Para o grupo de repórteres, trabalhar na redação do GLOBO ou do EXTRA tem um alto grau
de importância com relação ao próprio imaginário que é construído na profissão de
jornalismo. Portanto, começar a carreira trabalhando em um “grande jornal” é valorizado por
esse jovem profissional.
Eu achei contagiante. Eu achei muito bacana. Você vê o tanto de repórter
trabalhando junto... O clima da Redação era mais como eu imaginava quando
eu estava na faculdade. (Bruno)
Eu sempre tinha pensado em trabalhar em jornal, mas achava que era uma
coisa irreal. Eu só achava que as grandes figuras que iam pra jornal... Eu que
tenho um ano de formada, quem é que vai me querer no jornal?! (Verônica)
Alguns repórteres, inclusive, já estavam efetivados em outras empresas, mas optaram por
ingressar na Infoglobo trabalhando como freelancers, como aconteceu com o Bruno e com a
Janaína. Nos depoimentos, observa-se que o “peso” da marca O GLOBO conta na decisão.
Eu já estava contratado trabalhando há nove meses e eu arrisquei ir para a
Infoglobo em uma vaga de “freela”. Foi um risco. O salário oferecido como
“freela” era exatamente igual, mas eu tinha vontade de ter uma experiência
mais sólida em redação. Eu fui mais com a perspectiva de trabalhar em
redação, era uma experiência forte que eu queria ter no meu currículo.(Bruno)
Um amigo meu tava no GLOBO e me disse: “olha tem uma vaga temporária
aqui e eu indiquei o seu nome”. Aí me ligaram e eu falei “Ué?! Por que não?
Por que não tentar trabalhar no maior jornal do país?” Eu pensei “se é pra
fazer Jornalismo, no Rio de Janeiro, é pra trabalhar no GLOBO”. (Janaína)
Outro aspecto interessante é que estagiários com formação em jornalismo – que são
aprovados no processo seletivo para estagiar em outras áreas da Infoglobo – buscam, na
verdade, uma forma de entrar na empresa e chegar até a redação dos jornais. Esse foi o relato
de duas entrevistadas que também comentaram sobre a grande dificuldade de mobilidade
interna, especialmente para as redações, indicando a existência de uma subcultura expressiva
nessa área. As subculturas, segundo Robbins (2009), são comuns em grandes organizações.
(...) eu tinha expectativa de fazer uma ponte. Isso aqui vai ser uma porta de
entrada, porque estando lá dentro eu certamente vou conseguir chegar com
mais facilidade na redação. E aí a realidade é completamente diferente. A
redação é aquela bolha, sempre foi... (Sueli)
Quando eu entrei [para a Infoglobo], eu falei assim “Caraca. A empresa do
GLOBO! Vou pular rapidinho para a redação, né?!” O que me atraiu para a
Infoglobo é que eu estaria do lado da Redação. Então, na verdade, seria um
atalho, mas isso não aconteceu. (Juliana)
66
O grupo dos analistas, por sua vez, apresentou outros fatores que foram levados em
consideração ao analisar uma proposta de emprego na Infoglobo. A identificação com a área
de atuação e a oportunidade de aprendizado foram alguns aspectos que eles citaram. Vale
ressaltar que, por se tratar de posições iniciais, o cargo não foi citado por eles como
importante no momento da opção para ingressar na empresa.
O que me atraiu foi primeiro estar próximo de uma área de negócios, uma
área que gera resultado para a empresa. Isso foi o principal. A própria
gestora da área, porque eu tive uma empatia muito grande com a B. no
momento da entrevista. E a parte financeira também, porque na época eu tava
duplicando o meu salário praticamente. Aí eu fiquei bem interessado. (Daniel)
Embora o salário tenha sido citado pelo Daniel, a questão financeira nem sempre é
determinante – tanto para a decisão de entrar na empresa, quanto para a decisão de sair. Da
mesma forma que o grupo dos repórteres, a marca também é citada pelos analistas como um
fator de atração e de valorização para seus currículos.
O que mais me atraiu foi o nome – principal – O GLOBO, né?! Só de ter no
currículo Jornal O GLOBO já conta muito. Porque salário na época eu não
tava preocupado, eu morava com os meus pais (...) eu tava procurando alguma
coisa e quando falou do GLOBO, eu me animei. (Michel)
Você ter a bandeira da Infoglobo, principalmente do jornal O GLOBO e das
organizações GLOBO por trás dá um peso legal no teu cartão, no teu
currículo. Quando você chega, não é aquela empresa que você chega e as
pessoas falam “ah?!” e você tem que explicar toda hora o que é. Eu achava
essa coisa da instituição um ponto muito positivo. (Daniel)
E, por fim, com relação aos estagiários, em geral, eles se candidatam para vários programas
de estágio simultaneamente e passam pelas exaustivas etapas de seleção até serem aprovados
em uma ou mais empresas. Alguns entrevistados afirmam não ter tido muito critério para se
inscrever nos processos seletivos, mas sempre buscam as empresas com maior porte e
reputação, por acreditarem que suas chances de aprendizado, efetivação e crescimento serão
maiores.
Eu procurei empresas grandes, que tivessem um programa de estágio legal. Eu
tava querendo um lugar onde eu tivesse oportunidade de ser efetivada. Eu
procurei empresas maiores porque eu sabia que teria um programa de estágio.
Não era aquela coisa “bota o estagiário num canto e deixa ele se virar”.
(Roberta)
67
De fato, segundo a pesquisa de Veloso et. al (2008), os jovens da Geração Y acreditam mais
fortemente que na empresa onde trabalham terão oportunidade de fazer carreira e crescer.
Além da Infoglobo, eles citaram empresas para as quais se candidataram como L’Oréal, Vale,
Esso, Shell, TIM, Coca-Cola, entre outras.
Eu acho também que assim – é uma coisa que me chama atenção até hoje –
são empresas que são mais renomadas. Tem um peso também. Não era assim
“tô indo para um lugar pequeno”. Não, tô indo para um lugar
grande.(Juliana)
As empresas que eu me candidatei eram empresas que eu gostaria de
trabalhar. Eram empresas que eu falei assim “eu não sei o que eu vou fazer,
mas são empresas grandes que eu acho que me dariam muito conhecimento e
que seriam muito importantes pra ta ali no meu currículo”. Então eu coloquei
o meu currículo estrategicamente nessas empresas grandes. (Simone)
A entrevistada Paula contou um episódio interessante ao ser aprovada simultaneamente para a
Infoglobo e para a TIM. Ela cita a tradição da empresa como um fator que a fez optar pela
primeira, em detrimento da segunda.
Quando eu passei pro GLOBO, eu cheguei a passar para a TIM também. Só
que a TIM, uma amiga minha tinha trabalhado lá e ela falou que era muita
bagunça na época. Eu passei pro GLOBO e passei pra TIM e falei “vou pro
GLOBO”. A tradição da empresa, o fato da empresa já estar há muito tempo
no mercado... (...) Uma empresa do tamanho do jornal O GLOBO ia me dar
muito mais conhecimento. (Paula)
Como se observa pelos depoimentos, a marca, novamente, aparece como um fator de atração,
sendo um motivador recorrente nos três grupos – repórteres, analistas e estagiários. A
reputação do GLOBO é considerada um aspecto muito importante para o início de carreira
desses jovens profissionais.
[O que mais me atraiu foi] a bolsa de estágio e o fato de ser O GLOBO. Acho
que isso me deu um chão, me deu um norte. Foi muito engraçado porque nessa
época que eu me inscrevi, eu não contei pra ninguém, nem pro meu pai e nem
pra minha mãe. Eu tava com medo de não passar e ter que falar que eu não
tinha passado. (Mariana)
Eu acho que o GLOBO é uma coisa que tá na cultura brasileira mesmo, desde
cedo você tem um respeito pela empresa, né?! Porque você vê aquela empresa
te acompanhando a vida toda, você é pequeno, você tá vendo o jornal, tá
vendo a televisão. Você conhece a empresa e sabe que é uma empresa séria. Se
não fosse séria, ela não estaria tantos anos como ela tá. Aí eu escolhi entrar
para o GLOBO por causa disso. (Viviane)
68
No entanto, há um aspecto encontrado com grande recorrência no discurso dos entrevistados.
Praticamente todos eles disseram que conheciam as marcas dos produtos, mas não conheciam
a Infoglobo. Esse é um ponto a ser destacado, pois a marca âncora que sustenta a imagem da
empresa é, na verdade, O GLOBO. Essa constatação aponta para o fato de que algumas
marcas de produtos com grande reputação praticamente “carregam” sua imagem para a
construção do chamado employment brand, ou marca empregadora, sendo responsáveis, em
grande parte, pela atração e retenção de profissionais (CLC, 1999).
[Já conhecia a empresa antes?] Então, eu conhecia separadamente. Os jornais
separadamente. Eu não tinha na minha cabeça que a Infoglobo era o EXTRA,
o Expresso e O GLOBO, entendeu?! Pra mim eram coisas separadas.
(Simone)
Eu confesso que quando eu cheguei lá na Mostra PUC, eu me lembro que eu
consegui identificar pela marca do GLOBO, né? Não pela marca da empresa.
Lá no stand mesmo, a pessoa que me atendeu falou que a Infoglobo era O
GLOBO, o EXTRA, aí me explicou e tal...(Sueli)
Para ser bem sincero eu não sabia que a Infoglobo era o GLOBO. (Guilherme)
Acho que a marca [Infoglobo] não é muito forte. Não traz o que é o jornal O
GLOBO, as pessoas não associam. Eu fui muito achando que era alguma coisa
de informática, globo.com, sei lá... eu não sabia o que era a Infoglobo
direito.(Elisa)
A localidade da empresa também é outro fator relevante para o estagiário, que busca reduzir o
tempo de deslocamento entre a faculdade, o trabalho e sua residência. Interessante observar
que a bolsa de estágio também é alvo de interesse, mas eles “abrem mão” de uma bolsa de
estágio com valor superior por outra oportunidade profissional ou empresa com a qual se
identifiquem mais.
Eu participei de uns quatro processos de estágio, mas eu saí da Infoglobo
dizendo que era lá que eu queria. Eu lembro que exatamente na mesma
semana eu tava fazendo o processo pro banco BBM e tava passando em todas
as fases. E a bolsa na época deles era muito mais alta que a da Infoglobo. E eu
falava “Não sei por que, mas eu quero a Infoglobo”. Acho que foi muito na
dinâmica de grupo. Foi muito diferente. Você percebe o clima da empresa
diferente desde o primeiro minuto. Então, eu escolhi a Infoglobo por causa do
perfil da empresa ter a ver mais com o meu perfil. (Elisa)
69
Percebe-se que o depoimento da entrevistada Elisa chama atenção para uma identificação do
indivíduo com a empresa, que se aproxima do conceito de person-organization fit
(O’REILLY III et al., 1991; CABLE e PARSONS, 2001). Ao estudar o papel da imagem
organizacional nos processos de recrutamento e seleção, Tom (1971 apud O’Reilly III et al.,
1991) descobriu que quanto maior a similaridade entre o indivíduo e a imagem que ele tem
sobre determinada empresa, maior será sua preferência pela mesma.
Embora tenha sido pouco frequente, é interessante observar como alguns entrevistados
expressaram sua “afinidade” e sua identificação inicial com a empresa, como também
aconteceu com a repórter Verônica.
Quando eu fui fazer jornalismo – com essa minha ideia de mudar o mundo –
eu achava que eu não queria ir para a Folha de SP que meia dúzia de pessoa
lêem. Eu quero ir para um jornal POPULAR, um jornal que fale com todo
mundo, que tenha uma contribuição realmente para a sociedade. Quando eu
soube dessa vaga no EXTRA eu disse “Opa! É lá!” Eles têm o mesmo
pensamento que eu. Eu acho que o EXTRA é o meu lugar! Eu gosto de funk,
gosto de pagode, dessa coisa mais popular... (Verônica)
Ao participar de dois processos seletivos simultâneos, a entrevistada Elisa também descreve
alguns artefatos visíveis (Hofstede, 1998; Schein, 2009) para explicar como foi a sua
percepção inicial sobre a Infoglobo e sobre o banco BBM, comparando as duas empresas
através de seus símbolos culturais. O depoimento é um bom exemplo da etapa inicial do
processo de socialização que, segundo Robbins (2009), pode ser chamada de pré-chegada,
referindo-se a todo aprendizado ocorrido antes que o novo membro faça parte da organização.
Vou dar um exemplo: a minha entrevista no banco, eles me receberam em uma
mesa assim desse tamanho... enorme... muito grande... com um copo dágua,
tudo chique... e eu falei “não sei se é isso que eu quero, sabe?!” Talvez um dia
eu queira, mas agora eu quero uma coisa mais leve. Aí eu cheguei na dinâmica
da Infoglobo e todo mundo era muito simpático. A dinâmica foi muito leve.
Eles te deixavam muito à vontade o tempo todo. Aí eu achei que tinha muito
mais a ver com o meu jeito de ser do que um lugar todo formalzão, todo cheio
de requinte... (Elisa)
70
Robbins (2009) também explica que, ao concorrer a uma determinada vaga, enquanto o
candidato aguarda na recepção, o mesmo já começa a observar o ambiente físico, a maneira
como as pessoas se comportam e estão vestidas, a linguagem e as interações sociais, o
nível de formalidade ou informalidade da empresa, entre outros aspectos.
Os depoimentos a seguir, das entrevistadas Rafaela e Roberta, ilustram uma situação muito
comum, quando os novos integrantes começam a perceber a cultura da organização, através
de seus artefatos visíveis, antes mesmo de fazer parte dela:
A Petrobras eu sempre quis trabalhar, mas a psicóloga que fez o processo não
me deixou muito à vontade... Quando ela me ligou dizendo que eu passei, eu
pedi um tempo para responder. Eu vim fazer a entrevista na Infoglobo na
mesma semana. Quando eu cheguei na Infoglobo, eu tava toda social, toda
arrumadinha. A L. do RH estava de calça jeans, super confortável, de cabelo
com rabo de cavalo. Eu gostei porque o ambiente era mais informal. Quando
eu subi e eu passei no corredor com as paredes coloridas e cheio de frases, eu
pensei que eu queria trabalhar aqui. (Rafaela)
[Qual foi a sua percepção sobre a Infoglobo antes de entrar?] Eu me balizei
muito pelas pessoas que estavam na entrevista, pelos coordenadores que eu vi.
Eles me pareceram assim pessoas abertas, simpáticas... Então eu falei assim
“ah, deve ter um bom ambiente para trabalhar”. (Roberta)
5.2
Encontro e primeiras impressões
De acordo com Robbins (2009), o segundo momento do processo de socialização, chamado
de encontro, é quando o funcionário recém-chegado compreende efetivamente como a
empresa é e confronta a realidade com as suas expectativas iniciais, podendo haver
divergência ou não. Nos depoimentos coletados, observou-se que essa etapa do encontro é
marcada por uma alta expectativa, mas também por grande insegurança, conforme se
observa na Tabela 14:
71
Insegurança
Alta expectativa
Tabela 14 - Sentimentos observados no estágio do encontro
Eu falei “cara, acho que agora a minha vida vai dar uma guinada!” Acho que agora eu tenho a
possibilidade de crescer, eu via uma chance muito grande de virar analista, de virar coordenadora, de
virar gerente. Eu entrei muito com essa visão “eu acho que aqui eu posso crescer”, sabe?! Eu entrei com
uma expectativa muito alta, na verdade. (Mariana)
Eu queria sugar o máximo que eu pudesse de conhecimento. Eu já vim pra cá querendo ser efetivada. Eu
nem tinha começado estagiar e já queria ser efetivada. As minhas expectativas eram as maiores possíveis.
Eu tava super empolgada. (...) Eu entrei querendo muito. (Roberta)
Eu entrei eufórico. Achava que era o melhor dos mundos. Acho que a empresa vive muito da marca
também. Se não fosse a marca O GLOBO, ela não seria o que ela é hoje. (Michel)
Eu falei “gente o que é que vai ser?! A empresa! Nossa! Tenho que aprender, tenho que fazer. E se eu não
conseguir?! E toda aquela expectativa... E como é que é o pessoal? Então é um misto de “nossa, muito
legal” e um pouco de “E aí?! E agora?!” (Paula)
No começo, eu fiquei meio assustado porque era muita coisa para fazer... Fiquei muito perdido no
começo, muito perdido mesmo. Até falei com a menina que me indicou “Cara, eu tô muito perdido”. Aí
ela falou: “No começo é assim mesmo porque é uma coisa totalmente diferente do que você fazia e tal...”,
mas depois eu fui me acertando. (Michel)
A minha entrada para a minha área foi um pouco nebulosa porque eu não sabia muito bem o que eu ia
fazer lá. (Sueli)
Com relação à insegurança, Cable et al. (2005) explicam que o novo empregado vivencia um
“choque de realidade” ao se juntar à organização. Interessante observar que a própria
entrevistada Viviane utilizou o adjetivo “chocada” para descrever o seu primeiro contato com
a empresa. “Eu fiquei assim meio ‘chocada’. Sabe ‘chocada positivamente’?! Eu olhei e falei
assim ‘caramba... isso tudo é verdade?’ Eu tô aqui dentro!”.
Os autores explicam ainda que, geralmente, esse choque pode ser por três razões. A primeira
é que o novo funcionário precisa lidar com as diferenças entre suas expectativas e a
realidade. A segunda é que os novatos ainda não se sentem confortáveis para interagir e
prever as respostas dos outros.
Nessa relação do novo integrante com o grupo, observam-se muitos depoimentos em que os
entrevistados utilizam o comportamento dos demais membros como referência e exemplo a
ser seguido.
Porque era o meu primeiro estágio, então eu ficava assim “como é que é?,
como é que será dentro de empresa?, como as pessoas se comportam?, como
eu tenho que me comportar?”. Eu me sentia ainda muito crua, né?! Então eu
falei “cara, qual é a impressão que as pessoas vão ter de mim?”. Eu tinha esse
medo mesmo, essa insegurança... (Simone)
72
E a terceira e última razão é que as contribuições esperadas de cada novo empregado
ainda não estão totalmente claras no início, havendo uma falta de identificação com o seu
trabalho e com as atividades que estão acontecendo ao redor. Tal fato foi constatado tanto no
discurso dos estagiários, quanto no dos repórteres e no dos analistas. O relato abaixo
exemplifica bem essa questão:
[Na Redação], as pessoas não têm tempo de te passar nada, porque elas estão
muito enroladas e você não sabe nada. Então você fica alguns dias assim “o
que eu estou fazendo aqui?!” e não tem muita explicação do que você vai
fazer, de qual é o procedimento, do que se gosta que se faça. (...) Eu não sabia
muito bem o que estavam esperando de mim. Mas ali eu vi que tinha uma
expectativa muito alta em cima de cada pessoa. Esse princípio foi meio
atribulado, eu tentando entender e as pessoas sem muito tempo para explicar.
(Verônica)
Ao descrever suas primeiras impressões sobre a empresa, os entrevistados utilizaram algumas
palavras como “encantamento”, “euforia”, “entusiasmo”, “deslumbramento” e “empolgação”
para relatar os seus próprios sentimentos diante daquele ambiente inteiramente novo. Eles
foram estimulados a tentar sintetizar em uma palavra ou em uma imagem a sua primeira
percepção ao entrar na Infoglobo. A partir das análises, foi possível fazer um agrupamento em
três blocos distintos.
O primeiro bloco se refere à empresa em si, em que foram citadas palavras como
“grandiosidade” e “estrutura” para descrever o tamanho e o porte da empresa. O segundo se
refere às pessoas. Os entrevistados utilizaram palavras como “acolhimento”, “receptividade”,
“amizade” para descrever a percepção e a relação com suas equipes de trabalho. O terceiro e
último bloco se refere ao ambiente de trabalho, em que eles citam a “informalidade”, a
“descontração” e o “bom clima” da empresa, conforme demonstra a Tabela 15.
73
Tabela 15 - Primeiras impressões sobre a empresa
Eu acho que tinha uma coisa grandiosa, sabe?! Por tudo... Porque era
Grandiosidade O GLOBO, tinha todo esse peso de trabalhar, de estar ajudando a
rodar essa máquina que era super reconhecida... (Sueli) Eu falei assim “caramba...” Eu tinha noção que a empresa era grande,
mas acho que lá dentro, você vendo aquilo tudo (...) Quando eu chegei
Grandiosidade no Parque Gráfico,você vê aquelas bobinas, aquelas máquinas, eu falei
“gente isso aqui é muito grande, é muito maior do que eu pensava”.
(Viviane) Pra mim era uma empresa gigante. (...) Você chegar naquele ambiente
Grandiosidade enorme, muita gente, um mundo de coisas pra você aprender, um monte
de áreas que eu nunca tinha visto, nem sabia que existia, sabe?! (Paula)
Eu amava fazer pesquisa, fazer uma matéria maior e poder ir lá
embaixo com o Souza na pesquisa, entrar naquelas salas enormes e
saber que tudo era guardado. Acho que me impressionou muito é a
Estrutura grandiosidade. Eu era uma garota de 22 anos e ficava impressionada
com essa estrutura. (Janaína)
Eu falei “Olha que lugar mais profissional. Quanta estrutura!” Eu
achava aquilo tudo um mundo, sabe?! Aqui você pode pirar. Eu fazia
matérias incríveis lá. Me deram muito espaço pra fazer as matérias que
Estrutura eu gostava.(Verônica)
Eu cheguei na equipe e fui super bem recebida. A equipe era muito
bacana. Pessoas muito diferentes, mas cada uma com o seu jeitinho. A
Receptividade percepção que eu tive deles foi a melhor possível e eles me ajudaram
muito.(Roberta)
Fui muito bem recebido na minha entrada. Achei uma boa recepção
Receptividade dos mais antigos com os mais novos, uma boa orientação também.
Achei um clima também de muito entrosamento.(Bruno)
Quando eu cheguei na área, o coordenador praticamente me pegou
pela mão e me levou pra conhecer e me apresentou a cada pessoa que
Acolhimento trabalhava no Parque Gráfico. E isso não acontece em qualquer lugar.
Você tem essa oportunidade quando você tem uma empresa que é mais
família, né?! Você tem aquele acolhimento muito maior. (Suzana) É uma empresa acolhedora, todo mundo foi muito acolhedor, tanto no
Acolhimento momento que eu entrei, quanto no momento em que eu saí. Sai
deixando as portas abertas. (Guilherme)
Eu acho que eu nunca vou ver isso em outro lugar, porque aqui a
questão da informalidade é, assim, muito presente. Eu acho isso uma
Informalidade coisa única e acho que isso é possível você se sentir muito à vontade
aqui dentro. (Douglas)
Eu lembro direitinho (de quando eu cheguei). Eu vi um ambiente
totalmente diferente do que eu tava acostumado lá na WM. Bem mais
Descontração descontraído... Eu achei o lugar bem mais descontraído, o pessoal
muito mais jovem, principalmente na minha área. (Daniel)
Acho que a Infoglobo em geral – é uma coisa que todo mundo fala –
tem um clima excepcional. É uma coisa muito diferente. Hoje eu
Clima consigo perceber isso. No meu atual trabalho, as pessoas estão focadas
o tempo inteiro no computador e às vezes não param para olhar pro
lado e falar “bom dia”. (Simone)
74
5.3
Socialização
A socialização é, sem dúvida, uma etapa determinante para a congruência entre o indivíduo e
a empresa. O entrevistado Daniel, por exemplo, usou a expressão “eu me senti muito em casa”
para descrever o momento inicial de sua adaptação e integração à Infoglobo.
Ao analisar as entrevistas, percebe-se que a receptividade das pessoas e a informalidade do
ambiente são dois fatores amplamente citados pelos entrevistados como facilitadores no
processo de integração do novo funcionário. Essas características são apontadas com sendo
algo muito peculiar da Infoglobo e são percebidas inclusive nos níveis hierárquicos
superiores. Ou seja, há uma boa receptividade e uma informalidade também com os
executivos que ocupam os cargos mais altos da companhia.
A Infoglobo é um lugar onde as pessoas te recebem bem. As pessoas são
simpáticas, se colocam à disposição em todo lugar que você vai... levantam,
param, falam com você. (...) Eu acho que esse ambiente informal da Infoglobo
facilitou um pouco sabe?! Tinha sempre esse clima um pouco de – não sei se
eu posso falar de “descontração” – mas, enfim, essa informalidade facilitava
um pouco essa chegada, esse início de relação. (Sueli)
Quando você entra em um ambiente que você não conhece ninguém, as
pessoas fazem toda a diferença. Se as pessoas te recebem bem, se elas estão de
braços abertos, se elas passam por você e já falam com você como se você
fosse uma pessoa mais antiga...O ambiente é muito importante pra integração,
sabe?! (Mariana)
Eu esbarrava com pessoas no elevador e percebia que pareciam amigos de
longa data. As pessoas são muito receptivas. Eu não sabia se eu estava dando
“bom dia” para o diretor ou para outra pessoa. É uma atmosfera de
informalidade, se eu precisar falar com o diretor, eu posso bater na porta dele.
(Rafaela)
Embora nem todos os entrevistados tenham tido oportunidade de passar por processos
formais de socialização (CABLE e PARSONS, 2001), constatou-se que aqueles que tiveram
essa vivência a consideraram positiva para sua melhor integração e conhecimento da empresa.
Viviane, por exemplo, diz que em sua opinião “todas as empresas tinham que fazer isso” e
que ela não teve essa mesma experiência no seu segundo emprego.
Éramos 35 estagiários novos, de diferentes áreas. Foi muito importante ter a
integração. Pude conhecer a empresa, os produtos, os processos e foi muito
válido para eu me integrar com os outros estagiários. (...) Foi fundamental
para eu me estabelecer e ter um equilíbrio na empresa. (Rafaela)
75
Tinha gente de todas as áreas, redação, pessoal de administração,
engenharia... Foi legal porque todo mundo conhece a empresa junto e você
mantém uma rede de contatos ali que eu acho que é muito importante. Porque
a gente sabia exatamente onde a área de um impactava na área do outro e a
gente manteve aquele contato. (Suzana)
De fato, os processos de socialização (Cable e Parsons, 2001) contribuem para a melhor
inserção do novo integrante à organização. Nesse sentido, o comportamento observado, a
partir do exemplo dos funcionários que já estão há mais tempo na empresa, é essencial para
uma compreensão adequada de quais são as regras – explícitas e implícitas – daquele
ambiente. Tanto Hofstede (1998) quanto Schein (1983) falam sobre a importância do
aprendizado das práticas organizacionais. Dessa forma, a própria cultura organizacional pode
ser entendida como um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu
ou desenvolveu. Esses pressupostos básicos funcionaram bem o suficiente para serem
considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber,
pensar e sentir (SCHEIN, 1983, p. 14).
Nesse sentido, os funcionários que já estão há mais tempo nas respectivas áreas são citados
como “parceiros” ou “gurus” para auxiliar no apoio técnico das funções, mas são citados
sobretudo como exemplos de comportamentos a serem seguidos. Os membros mais antigos
ajudam, de alguma maneira, a minimizar a sensação inicial de insegurança, como destaca
Schein (2009) ao descrever a importância do feedback fornecido pelos veteranos aos novatos,
quando estes experimentam tipos diferentes de comportamentos. A melhor coisa que me falaram – foram me mostrando na verdade – era como
lidar com as pessoas. O pessoal me mostrava assim “Olha, toma cuidado, vai
devagar...”. Posso dizer que boa parte do que eu sei hoje eu aprendi com
aquela equipe. (Roberta)
No primeiro mês eu tive muita ajuda. Além da minha coordenadora, eu
também tive uma analista que foi muito parceira. Ela me ensinava desde como
fazer uma planilha em Excel até como se comportar em uma reunião. (Paula)
Por exemplo, na reunião de pauta, você ainda não tem a malícia de quem é
mais antigo, aí a pessoa vai e faz uma piada. Você se sente um pouco
inseguro... mas, pra mim, a minha adaptação foi rápida. Eu peguei uns toques
de alguns amigos falando baixinho assim comigo: “Olha. Vende a pauta dessa
maneira. Faz desse jeito”. E eu peguei realmente rápido. (Bruno)
76
5.4
Percepções sobre a cultura
No decorrer das entrevistas, os jovens citaram alguns traços da cultura Infoglobo, em
contraste com o ambiente de trabalho descrito por eles como “informal”. Algumas palavras
como “engessada”, “conservadora”, “pesada” também foram utilizadas para descrever a
empresa. Em geral, essas características foram relatadas em situações que demonstram a
hierarquização da empresa, a centralização e o processo decisório lento. Tais circunstâncias
podem frustrar esse jovem que quer expressar livremente suas ideias – independente de sua
posição hierárquica – e deseja um retorno rápido para si mesmo e para suas contribuições.
Como destaque, cabe analisar de forma mais detalhada duas características citadas em quase
todas as entrevistas: o aspecto relacional da Infoglobo e a estabilidade. Ambas surgiram de
forma muito expressiva nos depoimentos, apresentando tanto percepções positivas quanto
percepções negativas, conforme demonstra a figura abaixo:
Figura 8 - Principais traços da cultura Infoglobo na visão do grupo pesquisado
Relacional
Estabilidade
• Positivo:
• Equipe, amizade
• Negativo:
• Pessoas acima do trabalho
• Positivo:
• Emprego “estável”
• Negativo:
• Acomodação
Com relação ao aspecto relacional, na opinião da entrevistada Suzana, por exemplo, “você
saber se relacionar com as pessoas” é o aspecto mais valorizado na empresa. Talvez, esse
lado relacional tão intenso na Infoglobo esteja diretamente ligado à forma com que os novos
integrantes percebem a receptividade das pessoas e a informalidade do ambiente.
Na Infoglobo, você não sentia que aquilo era uma equipe de trabalho. Você
sentia que eram os seus amigos trabalhando com você. É como se você
juntasse os seus amigos numa sala, sentasse e trabalhasse. Era assim que eu
via. (Viviane)
77
Acho que um lugar que você fica tanto tempo, acho que ele se torna um pouco
como sua família, né? Fiz muitos amigos no jornal. Então, assim, acho que ali
eu vivi, tô com 30 anos agora, entrei com 22, acho que eu vivi as coisas mais
importantes da minha vida. Numa fase em que você constrói muito quem você
é e o que você quer pra você. (Janaína)
Os relacionamentos construídos e as amizades são tão significativos que, muitas vezes, pesam
na hora de tomar a decisão de deixar a empresa.
Eu acho que foi por isso que eu fiquei tanto tempo na Infoglobo (...) Eu tinha
um apego àquelas pessoas que eram meus amigos, que são meus amigos até
hoje. Por isso que eu fui postergando essa decisão de sair, porque eu gostava
muito das pessoas. (Roberta)
Enfim, tinham os meus amigos todos que ficaram lá, toda a história que eu
tinha construído. Tinham algumas âncoras que me seguravam lá. (Sueli)
Quando eu entrei [para a atual empresa], eu fiquei querendo achar a
Infoglobo e aí teve uma hora que a ficha caiu e eu falei “Você não vai
encontrar mais isso, uma equipe que era tão maravilhosa comigo, que foi
maravilhosa na minha despedida também”. (Simone)
Por outro lado, o aspecto relacional também é percebido por alguns entrevistados sob uma
perspectiva negativa, quando as relações de amizade se sobrepõem à relação de trabalho,
como descrevem os entrevistados Elisa e Michel, que trabalhavam em áreas distintas:
Eu percebo que é uma empresa focada nas relações. Tanto pro lado positivo,
quanto pro lado negativo. Eu acho que tudo tem prós e contras. O relacional
pro lado negativo é você – pela relação que se estabelece com as pessoas –
não conseguir separar. Você é amiga, então pode. Não é amiga, então não
pode. E isso é muito ruim em um ambiente empresarial, sabe?! Regra é regra.
Amigos, amigos, negócios a parte. Então lá se estabelece muito essa coisa do
‘jeitinho’ pela amizade que as pessoas têm umas com as outras. (Elisa)
Eu acho que aqui – não sei se em toda empresa é assim – as amizades são
colocadas acima do trabalho. O trabalho não é tão valorizado. Se você tem um
bom relacionamento, você consegue o que você quer. Se você não tem, mas se
você faz um trabalho direito, não basta. Você tem uma facilidade maior de
crescer tendo um relacionamento bom com as pessoas. Acho que as pessoas
aqui procuram sempre ser amigo de todo mundo. (Michel)
Por apresentar essa característica relacional, é provável que os funcionários que estão há mais
tempo na empresa tenham construído suas próprias redes internas de relacionamento e tenham
aprendido a fazer as “conexões necessárias”, quando precisam de alguma coisa.
78
Por ser uma empresa com muitos profissionais com muito tempo de casa, o aspecto da
estabilidade, associado muitas vezes à acomodação, também foi citado pelos entrevistados
como outra característica da cultura da Infoglobo. Da mesma forma que o aspecto relacional,
a estabilidade também tem o seu lado negativo, como descreve a entrevistada Paula: “É bom
você ter uma estabilidade, mas é ruim porque você fica estagnado. Eu via muito isso lá na
Infoglobo de ficar estagnado”. A própria Paula explicou que “via muita gente mais velha,
com 10, 15, 20 anos de empresa”. Ao mesmo tempo, ela tinha a impressão de que a empresa
queria mudar e estava “botando gente mais nova pra dentro para se renovar”. No entanto, na
opinião dos entrevistados Michel e Guilherme, as pessoas com mais tempo de empresa são
as mais valorizadas.
Eu não vivenciei isso não, mas você percebe que quando o outro tem um bom
relacionamento, ele consegue alguma coisa que você não consegue... um
treinamento, um curso... alguma coisa assim que eu acho que dava para as
pessoas um pouco mais velhas, não dava para os mais novos... Não sei se era
medo de investir [no mais novo] e a pessoa sair. (Michel)
É uma empresa mais acolhedora para os que já estão há mais tempo do que os
que estão entrando agora. Os mais antigos são mais valorizados... não sei se
eles já não têm perspectiva, não querem correr risco no mercado... Depois de
cinco, dez anos, você começa a ser mais valorizado na Infoglobo. (Guilherme)
Alguns entrevistados foram mais explícitos, associando a estabilidade com uma característica
de acomodação – observada em geral nas pessoas com mais tempo de empresa. Outros
entrevistados não fizeram essa associação, mas falaram como sendo um traço cultural
observado na empresa.
Eu lembro que as pessoas falavam que você entrava novinho [na Redação] e
“ah, agora só vai sair daqui quando morrer, né?! Porque aqui é elite, porque
aqui é uma empresa mãe”. Eu acho que, nesse início, eu ainda sentia um
pouco assim. Mas depois... eu acho que eu não conseguiria ficar a vida inteira
lá, pela pessoa que eu sou. Acho que eu tenho um sério problema de ficar
acomodada no lugar. (Janaína)
Eu via algumas pessoas acomodadas, principalmente em outras áreas, eu via
algumas pessoas com cargos de gerência e falava “pô, o que esse cara tá
fazendo lá?” Eu não entendia muito bem. Eu via que o cara tava lá sentado em
cima do cargo e tá lá porque ninguém vai mandar embora mesmo e ele tá
ganhando um puta de um salário. (Daniel)
Eu acho que o pessoal mais novo tinha uma vontade de crescer como era a
minha – e caía no mesmo problema que o meu, que era não conseguir ter
oportunidade. E o pessoal que era mais velho já estava acomodado, então não
tinha esse problema. (Michel)
79
Alguns entrevistados disseram que perceberam uma mobilidade maior nos jovens, com
“muita gente boa indo embora”. O próprio Michel complementa:
Eu não vejo rotatividade nas pessoas com mais tempo de casa. São raras as
exceções. Tanto que a rotatividade é muito de pessoas mais novas. A vaga de
júnior ali fica no máximo um ano e meio preenchida. A galera vai saindo. [Por
quê?] Se a pessoa já tá aqui há mais tempo – vamos supor uma pessoa de 30
anos – uma pessoa de 30 anos já cresceu o que ela tinha que crescer dentro da
empresa. Então, se ela for para o mercado, é difícil ela conseguir alguma
coisa melhor. (Michel)
Sob esse aspecto da idade, muitos entrevistados relacionaram o fato de ser jovem ao fato de
não ter medo da mudança profissional. Rodrigo, por exemplo, afirma que “se é hora de
arriscar é agora” por não tem mulher, nem filhos. Simone diz que “abriu mão de tudo” e
tomou a decisão de deixar a empresa para realizar um sonho pessoal de estudar fora. Para ela,
o momento de fazer isso é agora,“porque eu ainda não tenho família para sustentar. Eu sou
muito nova”. Ainda sobre essa questão da idade versus desejo pela estabilidade, as
entrevistadas Sueli e Janaína fazem uma reflexão interessante questionando se o
comportamento delas será diferente em outro estágio da vida, quando estiverem mais velhas.
Pode até ser que, em algum momento, as outras gerações todas também foram
assim e aí chegou uma hora que se acomodou numa cadeira pra poder
sustentar a família, entendeu? De repente a gente chegue nesse ponto também,
mas por enquanto... a gente tá experimentando, buscando, arriscando... (Sueli)
Hoje eu tô com 30, pode ser que quando eu chegue aos 40 eu veja que isso é
uma grande besteira e esteja a fim de me estabilizar. Então, assim, eu não vou
criticar as pessoas que estão lá [na Infoglobo] há muito tempo. Mas, eu acho
que enquanto a gente pode se reciclar, aprender, crescer, trocar, ganhar do
outro e oferecer do seu, eu acho que é isso que me nutre. (Janaína)
5.5
Aspectos valorizados pelo jovem
O desafio no trabalho é o principal fio condutor de praticamente todos os entrevistados. Além
desse aspecto, eles também valorizam as oportunidades desenvolvimento / aprendizado – e a
questão do equilíbrio vida-trabalho, como será apresentado a seguir.
80
Desafio
Ao estudar a construção da carreira a partir da perspectiva de um grupo de 31 universitários,
Oliveira (2009) desenvolveu um quadro que apresenta as dimensões do trabalho desejado,
identificando as seguintes características mais valorizadas por esses jovens: trabalho analítico;
complexo; com alta visibilidade; pouco rotineiro; e com amplitude macro / estratégica. No
presente estudo, também foram encontrados indícios de que o jovem não se sente valorizado
ao realizar um trabalho burocrático, rotineiro e operacional, conforme tabela abaixo:
Tabela 16 - Visão dos jovens entrevistados sobre o tipo de trabalho
Tipo de trabalho (Dia a dia x Analítico) Grau de inteligência (Burocrático x Complexo) Visibilidade da alta administração (Baixa x Alta) Trabalho rotineiro (Muito x Pouco) Amplitude (Operacional x Estratégico) Eram sete analistas na minha área e eu era o único júnior. Eu
fiquei muito com a tarefa operacional da área. O que tinha de
operação, eles davam para o analista júnior. O que mais me
incomodou foi ver que a maior parte das minhas atividades
não era de análise. Eu entendo que o analista é para analisar
e eu tava fazendo muito pouco trabalho analítico. (Guilherme) Na época em que eu fui trabalhar no Rioshow, era exatamente
igual a fazer tijolinho, que é aquela programação cultural.
Então, assim, eu que sou uma pessoa que gostava de escrever,
de pesquisar, de fazer coisas, de repente eu me vi
completamente burocrata, preenchendo espacinhos. (Janaína)
A equipe que eu trabalhei, na minha opinião, era a mais legal
e a mais interessante. Porque, assim, as nossas demandas
vinham muitas do Marcello Moraes, que era o diretor. Eram
desafios bem interessantes que a gente tinha. Não era uma
área rotineira. (Douglas)
As oportunidades de fazer as coisas novas acabaram ficando
com as pessoas mais seniores da equipe. Pra mim, foi um
período super complicado. Eu pensava “se eu continuar aqui,
eu vou morrer nisso”. Eu tava super desanimada porque eu
tava fazendo uma coisa repetitiva, repetitiva... Era algo que eu
não queria mais fazer, eu já sabia fazer... (Roberta) A sensação que eu tenho é que eu vou ser burro de carga aqui.
Eu não quero isso pra mim. A sensação que eu tinha é que eu
não pensava ali, não precisava pensar ali... eu era pura
operacionalidade. Eu não tava feliz no jornal fazendo o que eu
fazia. Eu me sentia muito operacional. Eu não sentia que eu
tinha uma função estratégica. (Mariana) Fonte: Baseado em Oliveira (2009)
81
De fato, Lombardia et al. (2008) descrevem que a expectativa de carreira dessa geração está
baseada em um tipo de trabalho motivador, que ofereça desafios constantes. Muitos
relatos indicaram que o “domínio” das tarefas executadas diminui o aspecto do desafio, que é
algo tão valorizado por esse jovem. Esse tipo de depoimento foi encontrado entre os
estagiários que foram efetivados, mas também entre os analistas e repórteres.
Eu tenho uma característica que eu enjoo das coisas um pouco rápido. Se você
não me apresenta muita coisa diferente para fazer o tempo todo, eu vou
ficando meio “ah. Eu só faço isso... só faço isso”. Então tem que mudar. Se
não mudar, preocupa, sabe?! Eu pensei em sair quando eu já comecei a
dominar demais o que eu estava fazendo. (Elisa)
Chegou um momento que eu não tinha desafio nenhum. Eu acho que isso que
me fez naquele momento, quando você perguntou ‘qual foi o momento?’. Acho
que foi o momento que eu falei ‘bom, e aí, eu sei fazer esses jornais de ponta a
cabeça, plantando bananeira, mas e aí, que que eu faço?’. E eu sou muito
nova, e eu quero desafios, então, eu acho que não deu, não dava mais...
(Janaína)
Eu já não tô mais satisfeita de fazer isso que eu tô fazendo. Eu tô fazendo
assim no automático, eu tava perdendo o tesão. Eu tava com uma angústia de
querer fazer outra coisa, sabe?! (Sueli)
Como se percebe, a falta de desafio também é apontada por vários entrevistados como um dos
fatores que motivou a saída da Infoglobo. Talvez, por esse motivo, alguns busquem
mobilidade dentro da própria empresa – mudando de área ou de editoria – como uma
forma de renovar as suas perspectivas de aprendizado, desenvolvimento e crescimento. Essa
visão é corroborada por Cappelli (1999) que explica que empregados, em especial, os mais
novos estão preocupados em preparar seus currículos com realizações que aumentem sua
empregabilidade. O potencial para acrescentar uma realização valiosa ao currículo fornece um
incentivo para trabalharem mais.
Desenvolvimento
A pesquisa da Hay Group (2009), realizada com mais de cinco mil jovens que trabalham em
empresas brasileiras, revela que 93% dos entrevistados disseram que desenvolvimento é
crucial para permanecer no emprego. Como a empregabilidade é uma questão fundamental na
trajetória profissional desse jovem, nota-se que há, na relação entre funcionário-empresa, uma
expectativa de via de mão dupla.
82
Ou seja, ao mesmo tempo em que o jovem reconhece que cabe a ele a gestão de seu
desenvolvimento e de sua competitividade profissional, ele percebe a empresa como
responsável também por oferecer suporte e condições para uma relação de alavancagem
mútua (VELOSO et al., 2008). Nota-se também que o desenvolvimento profissional é
frequentemente associado à questão do aprendizado, vislumbrando inclusive futuras
oportunidades no mercado de trabalho.
Eu achava assim “bom, eu vou poder aprender muito aqui [na Infoglobo]. Eu
sei que se eu continuar nessa empresa, eu vou ter um futuro bom; e se eu sair
dela, eu vou ter chances bacanas de trabalho depois. (Viviane)
No início, quando eu fui para a outra editoria, eu tava com muito gás. Foram
coisas acontecendo, participei de coberturas interessantíssimas, experiências
novas como a transmissão ao vivo pelo twitter. Foi muito legal. Eu participei
de coberturas [jornalísticas] maravilhosas, que me abriram porta para eu
estar inclusive onde eu estou agora. (Bruno)
Alguns entrevistados citaram como aspecto positivo da empresa os investimentos em
treinamento. A universidade corporativa – Academia Infoglobo – foi lembrada
espontaneamente pelos entrevistados.
Lá [na Infoglobo] eles estão sempre promovendo aprendizado de alguma
forma. Em um ano que eu fiquei lá, eu fiz vários treinamentos específicos da
minha área. (Suzana)
Tinha programas de qualificação, tinha cursos. Eu participei muito da
Academia Infoglobo. Esse tipo de coisa, você gosta. Você se sente valorizado.
(Juliana)
A empresa, mal ou bem, ela investe no funcionário. A empresa tem uns cursos
muito bacanas. Era algo que eu gostava muito dos cursos da Academia.
(Roberta)
Por outro lado, quando não há oportunidade de realizar algum treinamento desejado, como
aconteceu com o Michel, há uma sensação de não valorização por parte da empresa.
Treinamento, curso, eu não fiz praticamente nenhum. Fiz um só que foi para a
área toda e todo mundo fez. Mas quando eu pedi um treinamento específico
para o que fazia, eu não consegui. Era um treinamento muito bom, lá em São
Paulo, mas eu não consegui [por questão de verba]. Eu acho que seria uma
coisa que se eles me dessem, eu já pensaria diferente, antes de sair: “pô, eles
tão investindo em mim. Tão me querendo aqui, então, não vou sair”. Eu
pensaria nisso. Pesaria na balança, entendeu?! (Michel)
83
Equilíbrio entre vida pessoal e profissional
Com relação aos principais desafios de RH para os próximos anos, o estudo brasileiro de
Barreto et al. (2010) identificou que o fator principal para a gestão de pessoas nas
organizações é uma maior expectativa de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho, apontada
por 63,7% dos respondentes.
De fato, o tempo é valioso para o jovem da Geração Y e eles querem administrá-lo da melhor
maneira possível para fazer as coisas que gostam. Mesmo sendo mais “inquietos”
profissionalmente, como eles mesmos se descrevem, eles buscam e valorizam a vida além do
trabalho. Querem se sentir “donos” do próprio tempo, mesmo que seja para se dedicar ao
próprio trabalho.
Eu acho que isso também é super importante: ser dono do seu tempo. Eu tenho
casos de amigos meus que trabalham em determinados lugares e que não têm
a menor condição de te dizer se vão poder sair um dia, num determinado
horário. Eu nunca passei por isso aqui dentro [da Infoglobo]. Eu acho que
uma pessoa que trabalha numa posição assim, eu acho muito ruim. (Douglas)
Uma coisa que é muito importante pra mim hoje é essa questão do horário.
Hoje eu tenho horário para entrar e sair do trabalho, salvo obviamente as
exceções, se tiver uma bomba acontecendo... Eu não digo nem de flexibilidade
de horário, mas um horário que eu consiga fazer as outras coisas que eu quero
na minha vida. (Juliana)
Hoje eu vivo em função do trabalho... eu trabalho domingo à noite, mas se eu
quiser dormir na quarta até 11h porque na terça eu quis sair, hoje eu me dou
esse luxo por ter conquistado uma estrutura pra isso. Eu gosto de ser dono do
meu nariz, dono do meu tempo. Porque, quando você é funcionário, você vende
o seu tempo pra empresa, né?!... Aqui [no trabalho atual], eu encontrei um
cara que tem o mesmo perfil que o meu. Ele quer resultado. Ele nunca me
perguntou “por que você não veio hoje pro escritório? (Rodrigo)
Para Barreto et al. (2010), a flexibilidade da jornada de trabalho surge como uma forma de
contribuir para a conciliação de obrigações. Alguns entrevistados citaram a preocupação com
o bem-estar do funcionário e a carga horária de trabalho como sendo aspectos positivos na
Infoglobo, demonstrando claramente que estabelecem outra postura com relação ao trabalho.
84
A Infoglobo tem uma preocupação de ter um ritmo de trabalho, mas sem ser
aquela coisa louca... Eu acredito muito – que hoje em dia as pessoas esquecem
um pouco – no tripé família, trabalho e lazer. Tem que ter os três. Não adianta
ter essa coisa louca de “encher a boca pra falar que eu trabalho 16h por dia”,
isso é valorizado também, mas eu conheço experiências muito negativas de
pessoas que levam a vida assim. Podem até tá bem financeiramente, mas em
outros aspectos tá muito mal. (Daniel)
A parte de carga de trabalho também era positiva [na Infoglobo]. Era uma
empresa “vamos fazer, vamos trabalhar”, mas não é uma empresa que tira o
seu couro, sabe?! Meritocracia, meta, resultado... Não era esse perfil. A
empresa que eu tô hoje tem esse perfil. Na Infoglobo não tinha isso e eu
achava bom também. A parte do horário, horário flexível, eu achava muito
bom. Eu valorizo isso pra fazer outras coisas que não são apenas o trabalho.
(Paula)
Embora alguns entrevistados tenham citado positivamente a Infoglobo com relação à carga
horária, a entrevistada Verônica faz um relato diferente sobre a realidade na Redação. Mais
uma vez, a Redação é descrita com características peculiares que a diferencia das demais
áreas da empresa, indicando a existência de uma subcultura expressiva nessa área, conforme
já observado anteriormente.
As pessoas [na Redação] não têm vida fora de lá. Eu vi situações que eu ficava
assim muito mal. Tava num plantão no fim de semana e uma repórter, mãe,
deixava a filha chorando em casa e a filha ligava o dia inteiro e a mãe
chorando junto porque você já não vê a sua filha a semana inteira – porque
você chega tarde e sai cedo – e no fim de semana você sai de casa e não tem
hora para voltar. Como você explica isso para uma criança de três anos?
(Verônica)
Verônica explica que é muito apegada à família e aos amigos. Seu momento de vida pessoal e
suas aspirações não foram compatíveis com o ritmo intenso de trabalho na Redação do jornal.
A questão da falta de equilíbrio entre vida e trabalho foi determinante para a sua decisão de
sair da Infoglobo, após um ano e meio na empresa.
Uma vez uma menina me disse que gostava de mim porque eu “tinha pressa de
ir pra casa”. Eu não entendi a princípio, mas ela foi me explicar. As pessoas
meio que se acomodavam lá. “Já que eu tô ferrada, eu vou ficar aqui sem hora
pra sair, não vou marcar nada, não vou fazer academia, não vou marcar com
os meus amigos, não vou ver o meu namorado”. E eu não me conformava com
aquilo: eu não vou parar um segundo, eu não vou fazer xixi, mas eu tenho que
terminar isso porque eu tenho que ter vida lá fora. (Verônica)
85
5.6
Expectativa quanto ao tempo de permanência na empresa
Uma questão explorada ao longo das entrevistas tratava sobre a expectativa dos jovens com
relação ao tempo de permanência na empresa. Embora ainda haja uma forte influência das
grandes empresas hierárquicas na maneira como esses jovens enxergam o emprego e a
carreira, eles estão cada vez mais cientes de sua responsabilidade pela própria
empregabilidade e evolução profissional (VELOSO et al., 2008). De fato, alguns jovens
citaram o exemplo dos pais – que trabalharam a vida inteira em empresas – como uma
referência na forma pela qual eles percebem as relações de emprego mais duradouras. Por
outro lado, há um grupo mais ansioso pelos movimentos constantes de carreira, em oposição
ao conceito de carreira linear. Para melhor facilitar a compreensão do perfil desses jovens,
vamos segmentá-los em dois grupos: os estáveis e os acelerados.
Vale ressaltar que alguns entrevistados não pertencem propriamente a um grupo ou outro.
Paula, por exemplo, fica no “meio termo”, pois considera importante ter um tempo mínimo de
dois a quatro anos na empresa para você ter uma experiência sólida: “se você sair antes de
dois anos, na minha opinião, você não aprendeu nada. Não deu tempo de você aprender
sobre a cultura da empresa, sobre o que você faz de fato”. Por outro lado, depois de trabalhar
três anos na Infoglobo, ela não queria se sentir estagnada: “eu tenho 24 pra 25 anos, então, eu
não acho que estou na idade de ficar tranquila, vidinha, trabalhinho, casa...Eu quero ter
desafio profissional”.
Outra constatação importante é que a grande maioria dos jovens entrevistados, em ambos os
grupos, afirmou ter uma preocupação contínua com cursos de aperfeiçoamento, idiomas,
intercâmbio, mestrado. Eles fazem esse investimento pessoal em sua empregabilidade
(Cappelli, 1999), visando acumular “capital de carreira”, independente da empresa para a qual
trabalham (VELOSO et al., 2008).
Os Estáveis
Viviane é uma típica representante do grupo dos estáveis (Tabela 17). Ela explica como a
influência do pai foi determinante para ela valorizar a questão da “estabilidade profissional”,
não no sentido de “ter um emprego”, mas de “você estar em uma empresa e ter tempo para
aprender como aquilo funciona e aplicar suas funções da maneira mais perfeita possível”.
86
É importante ressaltar que a estabilidade que os jovens desse grupo buscam é diferente de
acomodação, pois o desafio e a motivação são relevantes para que o jovem queira
permanecer na empresa por um longo tempo. Mariana, por exemplo, fala sobre estar em uma
única empresa, porém, crescendo. Ou seja, os estáveis não querem ficar estagnados. Eles
buscam estabilidade, mas querem crescer e sentir-se valorizados profissionalmente.
Tabela 17 - Entrevistados do grupo “Os Estáveis”
Os Estáveis Verônica Mariana Viviane Janaína Eu não sabia como seria. Eu não tinha ideia de como seria. Mas eu
tinha intenção de entrar e ficar. Fazer a minha carreira mesmo. Na
verdade, eu ainda busco até hoje um lugar que eu queira ficar por um
longo tempo, sabe?! Um lugar que eu me sinta assim incentivada todo
dia a estar lá, com desafio sempre.
Eu achei que eu fosse entrar e que eu fosse ficar a vida inteira. Eu não
achei que eu fosse sair. Eu via muito o meu pai trabalhando numa
empresa – tudo bem que era de varejo –, mas ele cresceu muito numa
empresa grande. Então eu me via crescendo muito em uma empresa
grande também.
Sempre que eu entro para alguma empresa, eu entro querendo ficar.
Eu gosto muito de estabilidade. Eu acho porque eu vi isso em casa com
o meu pai. Ele entrou com 15 anos pro colégio naval e a vida inteira
ele foi da marinha. Então, essa questão da estabilidade pra mim
sempre foi muito forte.
Eu tinha tido uma experiência com jornal e já tinha tido uma
experiência com produção, alternando. Mas, eu sentia falta de ter uma
coisa de um emprego. Assim, o meu pai, ele foi uma pessoa que
trabalhou na Vale a vida inteira... Então, era uma coisa assim, de uma
experiência, de uma vida, de um lugar grande para trabalhar.
Os acelerados
Por sua vez, o grupo dos acelerados demonstra claramente o que Lombardia et al. (2008)
chamaram de “geração do curto prazo”. Esses jovens são mais imediatistas e, quando
percebem que não estão tendo oportunidade de crescimento, seja de aprendizado, cargo ou
salário, não esperam pela empresa – mesmo acreditando que poderia haver alguma
possibilidade no futuro. Entre esperar e sair, eles optam por sair.
87
Daniel representa bem o grupo dos acelerados. Ele diz que sempre foi “muito inquieto
profissionalmente” e conta que ouviu uma expressão que ainda não tinha escutado “pedra que
rola muito não cria limo, né?!” Daniel não tem tempo a perder e busca ascensão profissional
rápida. Ele trabalhou em uma empresa antes de ingressar na Infoglobo, mas decidiu: “eu
tenho que sair, porque pra crescer aqui vai demorar uns 40 anos...”. Além dele, outros
entrevistados demonstraram ter esse perfil, como demonstrado na Tabela 18.
Tabela 18 - Entrevistados do grupo “Os Acelerados”
Os Acelerados
Michel Guilherme Rodrigo Suzana Douglas Bruno Daniel É muito difícil você subir de cargo rápido em uma empresa só. O
jovem aqui fica um ano ou dois. O analista júnior principalmente.
Se você não dá oportunidade em dois anos, um ano e meio, pelo
menos aumento de salário, a pessoa vai procurar no mercado.
Eu vejo por mim. Se você não consegue vislumbrar um crescimento
rápido... [você sai]. Não sei até que ponto isso é um defeito ou uma
qualidade. Apesar da gente querer acelerar, poucas empresas estão
nesse ritmo de crescimento que está na nossa cabeça.
Eu queria ter uma carreira... eu sempre quis ganhar dinheiro
rápido. Eu sempre tive claro pra mim que eu queria ganhar
dinheiro e rápido. Dentro da carreira tradicional, o trainee seria o
que daria maior velocidade. Mas não adianta... Ninguém começa
diretor, né?!
Eu sou muito inquieta. Eu sei que eu sou. Eu só não quero ficar
assim de dois em dois meses pulando de um lugar para o outro, mas
completei um ano e tive uma oportunidade melhor, eu vou
embora.
Eu nunca projetei muito a coisa de, daqui a um longo prazo, sabe?
Hoje em dia, a nossa geração fica dois anos em cada empresa, é o
que geralmente acontece. Eu sempre trabalhei com projeções
pequenas. A princípio, nunca me veio na cabeça essa coisa de
pensar em fazer carreira ainda aqui dentro.
Eu tava vendo que eles não iriam me colocar na editoria que eu
queria, onde eu via que eu poderia ter aumentos mais rápidos.
Meu chefe falou que eu tinha que ficar, que essa escolha que eu
estava fazendo era ruim para mim, que não se pula de galho em
galho na carreira, que a impaciência dos primeiros anos de
carreira era normal. Mas aí realmente foi uma escolha. Eu botei a
cabeça no lugar e decidi.
Eu já tava há um ano e pouco como analista pleno lá da área – fiz
alguns projetos importantes, relevantes lá dentro, mas não virei
analista sênior. Isso já me deixou um pouco insatisfeito. Aí pintou a
oportunidade deu vir pra outra área. A promessa era que eu viria
com incremento de salário e mudança de cargo, já vislumbrando
algo maior. E isso não aconteceu. Passou seis meses e nada
acontecia.
88
5.7
Metamorfose e decisão de sair
A metamorfose, segundo Robbins (2009), é uma etapa crucial que implica na decisão de
permanecer ou não na organização. São transformações que o indivíduo vivencia ao longo da
sua trajetória na empresa.
Eu considero que eu tive dois momentos no jornal. O momento que eu entrei,
nos primeiros dois anos, foi muito bacana. Eu fui muito feliz e fiquei muito
orgulhosa de estar ali. Depois, nos dois últimos anos, eu comecei a pensar em
sair. Isso era uma constante na minha cabeça. Mas eu pensava “vou sair pra
onde, pra fazer o quê? É uma crise aqui dentro, é uma crise de profissão, o
que que é?”Eu precisei entender o quanto eu queria estar ali ou não. (Janaína)
Se após essa etapa de mudança, o novo integrante sente-se totalmente confortável com seu
trabalho e com a organização, a metamorfose terá um impacto positivo sobre a
produtividade e o comprometimento do funcionário. Caso contrário, poderá implicar na perda
do profissional (ROBBINS, 2009). Para melhor compreender o processo de metamorfose –
que no caso dos 17 entrevistados culminou com o desligamento voluntário da empresa –,
investigou-se também se esses jovens gostariam de voltar a trabalhar na Infoglobo ou não. A
maioria (12 jovens) declarou que retornaria à empresa e alguns entrevistados apresentaram
um discurso afetivo e saudoso, lamentando sua saída.
Eu gostava muito de lá. Peguei um amor pela empresa. Gostava do clima, da
equipe que eu trabalhava... Eu tinha pena de sair. (Paula)
Acho que o clima como o que tinha lá não sei se tem em outro lugar. Eu ouço
esse testemunho de todo mundo que saiu de lá. Todo mundo que sai, sente
muita saudade. (Elisa)
Do ponto de vista da empresa mesmo, eu adorei trabalhar no GLOBO. Adorei.
Ficaram muitas pessoas, muitos contatos. Eu tenho boas lembranças. (Juliana)
Porém, a maior parte dos funcionários ressente-se por não ter tido as oportunidades de
desenvolvimento e de mobilidade tal qual esperavam. É evidente que há, em cada caso, uma
combinação de fatores, às vezes financeiro, às vezes pela gestão imediata, às vezes por outros
objetivos pessoais que motivaram a decisão de sair. Ainda assim, foi possível encontrar uma
predominância nos relatos de dois aspectos centrais – falta de mobilidade interna e falta de
desafio – que surgem no processo decisório de deixar a empresa, conforme apresentado na
Tabela 19. Em alguns casos, esses dois aspectos também apareceram simultaneamente.
89
Tabela 19 - Aspectos que contribuíram para a decisão de sair
Falta de mobilidade interna Sueli Douglas Bruno Juliana Depois de uns dois anos trabalhando na mesma área, eu comecei a querer
explorar outras coisas. Eu não tinha intenção inicialmente de sair da Infoglobo.
Eu tinha essa expectativa de ir pra outra área, queria ver outras coisas dentro da
própria Infoglobo, mas não queria sair. Só que não rolou... Aí chegou uma hora
que eu falei assim “Chega. Não dá mais”.
Eu falei abertamente pro meu gestor “olha, eu gostaria de trabalhar aqui na
empresa como engenheiro e, se de repente surgisse uma vaga no Parque
Gráfico, eu gostaria de ir, porque eu acho que vai ser bom pra mim
profissionalmente”. Mas eu sabia que não tinha vaga lá e não via perspectiva no
curto prazo. Então, eu falei “bom, vou esperar” e esperei até o fim do ano.
Depois de um certo tempo e com aquela pegada muito mais forte que eu tive na
[editoria] Geral, onde eu esperava que contasse pontos para o meu crescimento
profissional, eu tinha expectativa de ir para a Cultura. Aos poucos, as pessoas
foram constatando que eu tinha um texto bom para cultura, mas em vez de me
tirarem dali e mudar de editoria, isso não aconteceu. Eu me senti estagnado ali.
Eu queria ir para a Redação, ser jornalista, fazer matéria. Só que na Infoglobo,
eu não consegui mudar de área. A minha chefe sabia, o RH sabia... Se a minha
chefe me efetivasse [na minha área], ela sabia que eu não estaria feliz, porque
não era aquilo que eu queria.
Falta de desafio No começo, eu queria aprender. Eu vim pra cá, aproveitei o máximo que eu
Michel podia e quando eu vi que não estava ganhando mais, tipo assim, que eu não
tava tendo conhecimento, que eu estagnei no conhecimento, eu decidi sair.
No final, eu já tava um pouco desmotivada pra falar a verdade. Eu tava num
patamar que eu já estava sabendo tudo o que eu fazia... fazendo assim sem
Simone desafio. Aprendi muita coisa, mas aí chegou num ponto que eu estacionei. Eu
queria mais, sabe?!
O que me fez sair de lá era porque tava tudo muito bem, sabe?! Eu não queria
me acomodar. Eu tava numa zona de conforto total. Tava indo lá, chegava
Paula umas 8h30 ou 9h, fazia o meu trabalho, e saia às 18h. Tudo lindo, tudo ótimo,
tudo o que eu fazia tava legal. Então isso me incomodou muito, sabe?! Eu
ficava “Nossa! Eu quero outra coisa! Eu quero poder às vezes me descabelar”.
Eu só estagiei lá e, de alguma maneira, isso pra mim prejudica um pouco,
porque você tem que passar por outros lugares até pra conhecer outras
Elisa práticas. Quando surgiu a oportunidade aqui [numa multinacional], eu quis vir
pra cá porque era o oposto. Eu quis ter um choque de cultura de propósito. Se
eu fosse para uma empresa parecida, a riqueza não seria tão grande.
No início, eu acreditei que eu aprenderia bastante, mas as minhas expectativas
foram minando. Eu imaginei que seria mais aproveitado do que eu fui. E o meu
Guilherme perfil não é muito parecido como o da área também. A área tem um perfil mais
de rotina, de elaborar relatórios... Eu imaginava alguma coisa mais dinâmica.
Eu tinha certeza que era algo que eu precisava fazer. Eu precisava para o meu
crescimento profissional. Porque se eu continuasse na Infoglobo, eu até
Roberta poderia virar pleno, mas eu ia continuar na mesma equipe, fazendo o mesmo
trabalho... e eu não queria. Eu queria uma coisa nova. Eu não tava feliz com o
que eu tava fazendo. Eu precisava ver o mundo, adquirir bagagem profissional.
90
O entrevistado Michel, por exemplo, usa a expressão “eu não tava ganhando mais”, não sob
o ponto de vista financeiro, mas para explicar que em sua área ele estava “fazendo as mesmas
coisas de sempre” e já não percebia oportunidade de crescer, que para ele significa “ganhar
conhecimento”. Michel ainda não havia concluído a sua graduação e estava estagiando em
outra empresa quando recebeu a proposta para trabalhar na Infoglobo como analista júnior.
Aliás, dos 11 estagiários entrevistados, seis foram efetivados antes da conclusão da graduação
e antes do término do período de estágio: Douglas, Simone, Paula, Elisa, Guilherme e
Roberta. A análise das entrevistas evidenciou que essa tem sido uma prática muito comum na
Infoglobo, possivelmente como uma forma de reter os jovens talentos, antes que eles decidam
sair do estágio.
Douglas, por exemplo, explica que com seis meses de empresa, surgiu uma vaga para ser
contratado em uma das coordenações na gerência em que ele trabalhava. No entanto, ele
recusou essa primeira oportunidade, mas cinco meses depois teve uma nova proposta e foi
efetivado.
Eu teria ainda um ano de faculdade pra fazer e a vaga não me atraía, porque
era uma área de controle, que gerava relatórios, tinha todo um procedimento
certinho pra seguir diariamente. Era uma coisa muito mais travada, que não
me chamava atenção. E aí eu decidi continuar como estagiário. (Douglas)
Nota-se que em alguns casos, a efetivação ocorreu com menos de um ano – que seria o tempo
mínimo regular de estágio, como se observa pelos relatos a seguir.
Eu fiquei como estagiária por seis meses, porque na época a minha área
estava mudando. Era uma área nova e eles tavam seniorizando e não podia ter
estagiário mais. Aí o gerente na época falou: “olha a gente tá seniorizando a
área, a gente gosta do seu trabalho e você vai ser efetivada agora”. Aí foi
ótimo pra mim porque eu tava ainda no sexto período. (Paula)
Eu comecei na Infoglobo em fevereiro e tive a felicidade de ser contratada em
setembro. Eu tinha seis meses de empresa. Eu fui contratada como analista
júnior – mesmo eu não tendo me formado – porque eles explicaram que eu já
estava fazendo trabalho de analista. Então não tinha por que eu ser efetivada
como assistente ou deixar que eu ficasse como estagiária. Eu já tava liderando
projetos, eu já tava tendo reuniões com fornecedores sozinha. (Simone)
Roberta explica que foi efetivada como trainee após o período de um ano. Assim que se
formou, foi promovida a analista júnior. No entanto, permaneceu três anos com o mesmo
cargo, sem que houvesse uma nova promoção.
91
Eu fui contratada como trainee, que era um cargo oficial, oficioso. Era
pra quem tava contratado, mas não tava formada ainda. Não tinha o
diploma ainda. Eu fiquei uns seis, sete meses, até eu pegar o meu
diploma. Aí eu peguei o meu diploma e virei [analista] júnior e aí
continuei júnior até sair [risos]. (Roberta)
As entrevistas indicaram que essa aceleração inicial na contratação do estagiário não se
mantém com a mesma rapidez no decorrer de sua trajetória profissional, apontando para o
aspecto de “carreira lenta” na Infoglobo. Alguns jovens têm a percepção de que é preciso sair
da empresa para crescer mais rápido e ser valorizado, como se observa no comentário da
Roberta. Ou seja, a aceleração inicial na contratação do estagiário não se mantém depois com
a mesma rapidez que eles esperam.
É complicado, né?! No primeiro ano, tudo bem. No segundo ano, tudo
bem. Chega no terceiro ano, você já tá doido... Eu até tive um meritório
nesse meio tempo. Mas um meritório quando você tá muito defasado
parece um “cala boca”. Foi algo que eu fiquei feliz, porque era um
reconhecimento do meu trabalho, mas já não me bastava. (Roberta)
Eu vi algumas pessoas muito boas – tecnicamente falando – indo
embora da empresa... Acho que a empresa é um pouco engessada e
demora a fazer mudanças. Faz mais por reação do que por iniciativa.
As pessoas para crescerem saem da empresa para depois voltar em um
cargo maior. Poxa! Tem que sair para ser valorizado?! (Guilherme)
Olhando sob a perspectiva da motivação do indivíduo para sair, a análise das entrevistas
permitiu a identificação de quatro tipos diferentes de perfis. Com relações às aspirações e
motivações pessoais que influenciaram a decisão de sair da empresa, os entrevistados foram
agrupados em idealistas, decididos, dinheiro no bolso e fim da linha, conforme demonstra a
Figura 9, havendo uma maior concentração no grupo dos idealistas e dos decididos,
totalizando 12 pessoas.
92
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Figura 9 - Perfil dos eentrevistadoss e suas motiv
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933
Idealistas
A frase que melhor resume esse grupo é “em busca de um sonho”. Os idealistas, como o
próprio nome diz têm uma visão mais idealizada do trabalho. Esperam que sua atividade
profissional esteja diretamente ligada à sua realização pessoal. Não buscam um trabalho
visando salário, benefícios ou outras recompensas. Querem se sentir valorizados e
reconhecidos – não pelo olhar do outro, mas por eles próprios. Para serem plenamente felizes
são capazes de abrir mão de uma oportunidade que seja melhor financeiramente. Mas, afinal,
o que motiva a mudança para esse grupo?
É buscar fazer algo que inspire a gente de verdade. É um valor maior do que a
grana que a gente tá ganhando. É um valor pra alma... sei lá... aquilo tem que
fazer sentido pra nossa vida, sabe?! Eu saí da Infoglobo pra ganhar menos,
até hoje eu ainda não consegui estabelecer o padrão de grana que eu ganhava
lá, mas eu tô muito mais feliz hoje, sabe? Porque eu percebo sentido nas coisas
que eu tô fazendo. Isso não tem preço, né?! (Sueli)
Além de Sueli, encontramos mais cinco entrevistadas com esse perfil – Verônica, Mariana,
Janaína, Simone e Juliana. Todas elas saíram da empresa para ganhar menos ou
equivalente e, em alguns casos, sem estabilidade. Para elas, a decisão de sair da empresa não
foi fácil. Elas descrevem como tendo sido um “processo”, muitas vezes “demorado”, “difícil”,
“sofrido”, “doloroso”. Porque, em certa medida, elas abandonaram a perspectiva de um
emprego estável para buscar a realização de seus objetivos pessoais. Nesse grupo é possível
observar um discurso um pouco mais ressentido. Elas usaram palavras como, por exemplo,
“magoada”, “decepcionada”, “frustrada” para falar sobre o momento da saída.
E não foi fácil pra mim tomar a decisão de sair, né?! Porque era um sonho que
estava sendo desconstruído. Um sonho assim do meu pai também... um sonho
meu... e um sonho também de provar muito – porque eu lembro que eu queria
provar que eu era capaz... Eu lembro que eu chorei pra caramba. A saída foi
um marco assim pra mim. (Mariana)
Eu fiquei muito mexida quando eu saí de lá. Quando eu comecei no novo
emprego, eu fiquei um tempo de luto. Eu comprava o jornal e ficava assim “ai
que matéria legal, poderia ter sido minha...” Eu ficava imaginando sabe?! Eu
fiquei um tempinho ainda assim.... (Verônica)
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Mariana vivenciou um período muito difícil de quebra de expectativas em seu estágio. Não
estava mais feliz e tomou a decisão de sair da empresa e direcionar a sua carreira para a vida
acadêmica. Simone também fez a opção pelos estudos. Ela sempre teve um sonho de estudar
fora do país. Não tinha intenção de sair da empresa. Ao saber que sua solicitação de licença
não seria atendida pela empresa, optou por pedir demissão. Ela diz que em sua cabeça “estava
tudo estruturado”. Era um “conto de fadas cor-de-rosa” de que ela iria estudar por dois
meses, voltar e continuar ainda mais motivada.
Juliana é jornalista, mas estava atuando em outra área na Infoglobo. Mesmo com o apoio da
sua gestora, não conseguiu uma movimentação interna para trabalhar na Redação. Optou por
sair da Infoglobo – “mesmo sendo para uma empresa pequena, que na época não era
conhecida” – para trabalhar fazendo o que gosta: jornalismo. Sueli também descobriu uma
nova área de interesse e não encontrou a oportunidade de mudança interna. Optou por deixar a
empresa para trabalhar em uma consultoria. Ela diz que “talvez o tempo da Infoglobo não
tenha sido o mesmo tempo que o meu, mas eu não quis pagar para ver”.
Verônica e Janaína são duas repórteres – uma do EXTRA e outra do GLOBO – que também
foram atrás de suas realizações pessoais. Verônica optou por ser pessoa jurídica, sem
benefícios, mas saiu para ter mais qualidade de vida. Janaína pediu demissão – mesmo
ganhando menos – pois encontrou uma oportunidade de buscar um novo caminho na
profissão. Ela sentia que “tinha muito mais para oferecer do que estavam me pedindo”. Foi
embora e hoje está feliz:
Esse projeto que eu tô coordenando agora é o maior porque é um projeto pro
Brasil todo. A gente participou de um treinamento com um estudante de cada
estado e todos nós juntos. No último dia, foi a maior surpresa, porque a
diretora, antes deu fechar o treinamento, ela pediu a palavra. Ela
publicamente fez um super elogio, deu um super retorno e aí, de repente, eu
olhei eu estavam todas as pessoas me aplaudindo de pé. Eu falei “nossa, acho
que a resposta tá aí, né?” (Janaína)
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Decididos
“Em busca do desafio” é a frase que melhor define esse grupo. Os seis entrevistados
encontrados com esse perfil saíram da empresa não necessariamente por salários maiores, mas
pela vontade de aprender coisas diferentes e crescer profissionalmente. Eles valorizam muito
o seu desenvolvimento profissional. Alguns até encontram oportunidades financeiramente
melhores e, nesses casos, dizem que foi uma forma de “unir o útil ao agradável”.
Uma pessoa me indicou e falou que tinha pintado uma oportunidade nesse
lugar que eu tô hoje. Eu fui de cara para essa oportunidade porque juntou a
fome com a vontade de comer. (Guilherme)
Eu fui trabalhar em uma área que eu gosto muito, me identifico, e é o que eu
quero fazer para a minha vida. E fui ganhando mais. Isso uniu o útil ao
agradável. Tanto que eu fui sem pensar. Eu recebi o telefonema e na hora falei
“eu aceito. Começa quando?” (Michel)
Como são decididos – Michel, Douglas, Roberta, Guilherme, Elisa e Paula – não pensaram
“duas vezes” para sair da empresa. Eles não têm tempo a perder. São confiantes e têm clareza
sobre o que querem profissionalmente.
Eu não vou pensar duas vezes. Essa vaga – que eu tô hoje – tinha o perfil
exatamente que eu queria. A vaga parecia que tinha sido escrita pra mim.
Então, eu fui muito confiante. Eu falei isso pra entrevistadora inclusive. Eu
falei “vocês escreveram essa vaga pra mim”. Eu me identifiquei na hora. Eu
falei “é essa vaga que eu quero”. (Roberta)
Paula, por exemplo, queria ser trainee em uma grande empresa. Traçou esse objetivo e estava
disposta a fazer qualquer mudança, mesmo que fosse de cidade.
Nada iria me fazer ficar. Nem se eu tivesse sido promovida. Eu não deixei nem
espaço para o meu gerente argumentar. Eu estava muito decidida de ir para
uma coisa totalmente diferente, totalmente nova. Era um momento de vida e de
carreira. (Paula)
Ao contrário dos idealistas que, em geral, passaram por um processo de decisão mais lento e
sofrido, a única coisa que balançou na decisão de sair seria a falta do convívio com os amigos
e do bom clima da Infoglobo.
Fiquei balançada porque eu gostava das pessoas. Eu gostava de lá. Sinto uma
diferença drástica. Acho que muito mais pelas pessoas do que pela empresa.
Acho que todo mundo tem uma dificuldade muito grande de sair de lá porque
você meio que vira família, vira amigo de verdade. Aqui eu vejo a nítida
diferença. Eu não sou amiga de ninguém e acho que não vou ser. Sou colega
de trabalho, mas a relação é muito diferente do que se estabelecia lá. (Elisa)
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Mesmo ganhando o equivalente, Douglas diz que a nova oportunidade profissional era “uma
proposta irrecusável” e não tinha como ficar. Os entrevistados disseram que os próprios
chefes admitiram que não haveria nada que pudesse ser feito para reverter a decisão.
Quando eu conversei com o meu gerente, eu me lembro que ele disse: “Cara,
sinceramente, eu não tenho nem como te fazer uma contraproposta, porque a
proposta que você tá tendo é ótima, é uma oportunidade de você se
especializar em algo que vai te trazer muito valor pra sua carreira e que você
vai ter um mercado aberto pra você a vida inteira”. (Douglas)
Quando eu conversei, a minha gerente falou “tem alguma coisa que eu possa
fazer?! Acho que não, né?! Você não tá saindo por causa de dinheiro, você
não tá saindo porque tá brigada ou não tá gostando de alguma coisa. Você tá
saindo porque tá na hora de você experimentar, seguir o que você quer pra
sua vida”. Acho que não, não tinha nada que pudesse ser feito. (Elisa)
Ao enumerar os fatores que motivaram sua saída, Roberta não coloca o salário – que no caso
dela foi maior – em primeiro lugar, reforçando que a sua decisão, assim como a de outros
colegas, não foi pautada na questão financeira.
A primeira coisa, sem dúvida, foi o trabalho em si. A segunda coisa foi ser
analista pleno, porque com a experiência que eu tinha eu achava que eu já
devia ser pleno na Infoglobo. A outra coisa que me chamou muita atenção, que
eu acho que eu posso colocar tranquilamente em terceiro lugar, antes do
salário, foi conhecer outra indústria. Foi abrir o leque, abrir minha visão.
Conhecer uma indústria nova, ter coisas novas pra aprender. Eu acho que eu
precisava disso. (Roberta)
Dinheiro no bolso
A expressão que melhor caracteriza a motivação desse grupo é “Money, o que é good nós não
have”. Para eles, dinheiro é fundamental. Estão dispostos a trabalhar muito, ter uma jornada
de trabalho intensa, mas, para isso, esperam uma recompensa financeira.
Era uma vida de cão, ganhando uma miséria. Ganhava 1.500 reais líquido.
Hoje eu ganho 4 mil. Se eu tivesse tido aumento, eu até ficaria mais um tempo.
Eu sacrificaria um pouco mais, porque tenho 25 anos. O momento de dar um
gás é agora. (Bruno)
Encontramos nesse grupo três representantes: o jornalista Bruno, o publicitário Daniel e o
administrador de empresas Rodrigo. Suas ambições profissionais e seus projetos de vida
podem ser completamente distintos, mas todos priorizam a questão financeira. Rodrigo, por
exemplo, explica que “dinheiro é importantíssimo”:
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A primeira coisa pra mim é dinheiro. Mas não que eu vá SÓ porque me pague
mais. Dado um nível de dinheiro, digamos assim, um bom nível de dinheiro, aí
têm outras coisas que vão determinar: independência, liberdade pra poder
fazer os negócios da maneira que eu quero, autonomia, e atuar dentro de uma
área, em uma corporação que seja dentro de um segmento que eu goste de
atuar. (Rodrigo)
Os três são acelerados, ou seja, querem crescer profissionalmente para ganhar mais – e rápido.
Daniel, por exemplo, ficou por quase dois anos na Infoglobo. Entrou como analista pleno,
mas não obteve nenhuma promoção para analista sênior, nem aumento de salário. O que
“engatilhou” mesmo a sua decisão foi de que o tempo estava passando e ele “continuava
ganhando a mesma coisa”:
Você começa a entrar numa fase que você já tá chegando perto dos 30,
querendo sair de casa, querendo construir uma família e tal e não dá pra você
fazer isso tudo ganhando x reais por mês. Então foi mesmo a parte financeira
que pesou. Pintou essa oportunidade no mercado financeiro, que eu queria
muito e era um salário maior e tinha a questão do bônus. Eu vislumbrei e falei
“cara, agora é a hora de entrar no mercado financeiro e entrar de cabeça”.
Vou juntar a fome com a vontade de comer. (Daniel)
Rodrigo diz que não retornaria para a Infoglobo. Hoje em dia, fez outra opção profissional e é
empreendedor, investindo em seu próprio negócio. Embora na época em que trabalhou na
Infoglobo, ele ainda fosse estagiário, a “carreira tradicional” – para ser efetivado como
funcionário da empresa – já era algo que não o atraía.
Na Infoglobo, especificamente, eu não via um negócio que me atraia. O jornal
não era um negócio que eu queria. Queria um negócio que desse dinheiro. Ou
trabalhar em banco, ou trabalhar em petróleo, coisas que envolvem dinheiro
de verdade. Isso sempre foi muito importante pra mim e que eu tivesse poder
decisório interessante. (Rodrigo)
Atualmente, Daniel também é empreendedor. Ele diz que sempre teve essa veia
empreendedora, mas como era muito novo, achava que ninguém ia levar muito a sério a sua
ideia de montar uma coisa própria com 22 anos. Depois da sua experiência no mercado
financeiro, decidiu sair da empresa e abrir o seu próprio negócio com um sócio.
Tanto Daniel quanto Bruno considerariam retornar para a Infoglobo, mas apenas se a proposta
financeira fosse “boa”. Bruno retornaria “com o salário no mínimo igual ao que eu tenho
hoje” e Daniel faz uma análise interessante refletindo se ele seria integrado ou “expulso” da
empresa, por causa do ritmo e do perfil que ele tem hoje.
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Hoje eu tenho um ritmo de trabalho que eu peguei, que eu acho que é um ritmo
muito bom dentro de uma empresa, apesar de gerar alguns conflitos, né?! O
pessoal que não tá nesse ritmo, quando pega alguém assim, fica meio
assustado. Mas acho que eu voltaria se fosse uma proposta BOA. Se eu tivesse
o ritmo que eu tenho hoje dentro da Infoglobo, ou eu me daria muito bem ou
eu me daria muito mal porque eu seria expulso do organismo, ou então eu
seria absorvido para melhorar ainda mais o organismo. (Daniel)
Fim da linha
Suzana e Viviane não tiveram muita escolha. As duas representantes desse grupo podem ser
caracterizadas pela frase “eu até queria ficar, mas...”. As duas ingressaram na empresa em
áreas muito específicas e pequenas. Assim que entraram, elas já perceberam que suas chances
de efetivação seriam muito reduzidas.
Por ser uma área muito pequena, eu sabia que eu não teria como ser
contratada como funcionária mesmo. Eu ia continuar sendo estagiária, mas
depois que eu me formasse eu ia ter que ir embora. Meu estágio ia acabar no
dia em que eu me formasse. Eu sabia disso. (Viviane)
Ambas optaram por procurar outra oportunidade profissional antes que seu período de estágio
terminasse. Mesmo tendo a opção de prorrogar o término da faculdade por mais seis meses,
elas quiseram buscar outro lugar onde pudessem ser efetivada. Suzana fez vários processos
seletivos e ingressou num programa de trainee, com um grupo de 40 jovens, e está há um ano
e meio na atual empresa. Viviane aproveitou as férias da faculdade, partiu em busca de uma
experiência profissional de dois meses no exterior e, quando retornou, conseguiu ser
contratada como funcionária em outra empresa, mesmo sem estar formada ainda.
As duas afirmam que retornariam para a Infoglobo, pois gostaram muito de trabalhar lá e
saíram com uma percepção muito positiva sobre a empresa. Embora não tenham dito isso,
talvez elas tenham a sensação de que o seu ciclo na Infoglobo – que durou apenas um ano –
poderia ter sido maior.
A primeira impressão foi tão boa que dizem que é a que fica. O ano inteiro que
eu passei lá não teve nada de percepção ruim. A minha visão da Infoglobo não
mudou em nada. Continua sendo a de uma empresa acolhedora. É por isso
justamente que eu acho que eu voltaria pra lá. (Suzana)
Eu acho que sim. Foi uma empresa que eu gostei muito de trabalhar. Eu achei
muito válida a experiência. Era um lugar que você sempre tava aprendendo
uma coisa nova, era muito dinâmico, com coisas acontecendo a toda hora.
(Viviane)
99
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesse estudo de caso, realizado com a empresa Infoglobo, buscou-se investigar dois
momentos decisivos na trajetória dos jovens profissionais em início de carreira – o ingresso
na empresa e a decisão de sair. Para a maioria, a Infoglobo foi a primeira experiência
profissional em uma grande corporação. Além de marcar o ingresso no mercado de trabalho,
esse fato também marca a própria construção social de muitos desses jovens, sendo o
momento da formação da individualidade e da identidade para a vida adulta (OLIVEIRA et
al., 2011). Nesse sentido, muitos entrevistados se referem à empresa como “escola”,
“aprendizado”, “bagagem”, não apenas do ponto de vista do desempenho técnico de suas
funções, mas sobretudo com relação à própria disciplina do trabalho, como regras,
pontualidade, organização, entre outros aspectos (OLIVEIRA et al., 2011).
O primeiro objetivo proposto nesse trabalho era identificar e analisar os principais fatores de
atração do jovem profissional com relação à marca empregadora Infoglobo. Foi possível
concluir que a marca do jornal O GLOBO é extremamente relevante e exerce um papel
fundamental no interesse do jovem. Mas isso ocorre com a marca do produto e não
propriamente com os atributos percebidos da marca empregadora Infoglobo. Muitos
entrevistados, inclusive, fazem referência à empresa como “O GLOBO” e não como
“Infoglobo”. De fato, o estudo elaborado pelo Corporate Leadership Council (CLC, 1999)
pondera que algumas marcas de produtos com grande reputação praticamente “carregam” a
sua imagem para a construção do chamado employment brand. No entanto, embora positiva, é
importante refletir que essa associação tão forte com a marca do produto não é suficiente para
a construção da “identidade” da própria Infoglobo. Erickson e Gratton (2007) falam sobre a
importância de cada empresa desenvolver uma experiência identitária única, que distingue e
comunica explicitamente como é trabalhar naquela organização.
Mas quais seriam, afinal, os elementos que diferenciam a Infoglobo das outras empresas e que
poderiam ajudar a construir uma proposta de valor – que não esteja fundamentada apenas na
reputação do produto O GLOBO? O primeiro aspecto – que apareceu com grande recorrência
durante as entrevistas – está relacionado ao ambiente de trabalho. Os entrevistados citaram a
“informalidade”, a “descontração” e o “bom clima” da empresa como exemplos de
características que a tornam única.
100
Um segundo aspecto também importante está relacionado às pessoas. Os entrevistados
utilizaram palavras como “acolhimento”, “receptividade”, “equipe”, “família”, “amigos de
verdade” para descrever a relação que estabeleceram com os colegas de trabalho durante a sua
trajetória profissional na Infoglobo. O terceiro e último aspecto citado pelos entrevistados
refere-se ao porte, ao tamanho e à estrutura que a empresa oferece. Porém, essas
características, embora impressionem positivamente em um primeiro momento do encontro
(Robbins, 2009), não são suficientes para distinguir a proposta de valor da marca
empregadora Infoglobo. Um dos entrevistados, por exemplo, disse que depois que entrou na
Infoglobo, percebeu que “a empresa não era tão grande quanto ele imaginava”. Ele entrou
“deslumbrado” e saiu achando que a empresa é “normal, comum”.
Como ponto de atenção, os executivos e a Diretoria de Recursos Humanos da Infoglobo
devem avaliar se a proposta de valor da marca empregadora, de fato, está coerente com o que
a empresa é capaz de “entregar”. O estudo CLC (1999) pondera que a não entrega de valor
para os empregados prejudicará os esforços para construir uma marca empregadora positiva e
produtiva. Como tem ocorrido, nos últimos anos, um esforço de comunicação e uma oferta
muito clara com o objetivo de atrair os jovens para ingressar na empresa, a Infoglobo precisa
avaliar mais cuidadosamente que motivos explicam o crescente desligamento voluntário de
funcionários pertencentes à geração Y.
O segundo objetivo desse estudo era justamente compreender se existia algum aspecto
relacionado à cultura da Infoglobo que estava causando uma possível não congruência de
valores entre indivíduo-empresa e a consequente rotatividade desses jovens (O’REILLY III et
al., 1991). Comparando-se os traços culturais que os entrevistados percebem como sendo os
mais valorizados na empresa versus aqueles que eles mais valorizam profissionalmente, foi
possível perceber alguns contrastes. Esses contrastes apontam para uma possível
incongruência de valores entre as expectativas profissionais desse jovem e a cultura da
empresa (person-culture fit), sendo necessário, portanto, ampliar e aprofundar essa
investigação.
Na opinião dos jovens entrevistados, a Infoglobo é uma empresa onde o aspecto relacional e
a estabilidade são valorizados. O aspecto relacional é percebido positivamente por facilitar a
rápida integração do jovem como novo integrante da empresa, porém, é percebido também
como o famoso “jeitinho”, que favorece quem “se dá bem com tudo mundo” ou “quem já está
na empresa há mais tempo”.
101
Da mesma forma, o traço cultural da estabilidade é percebido positivamente como uma
relação duradoura com o empregador (Cappelli, 1999), mas também é descrito com uma
conotação negativa, muitas vezes associada à acomodação. Por outro lado, olhando sob a
perspectiva do indivíduo, foi possível observar que os jovens valorizam desafio e
desenvolvimento profissional, devido à grande preocupação com sua empregabilidade
(Cappelli, 1999). Os jovens – mesmo aqueles que têm uma visão mais tradicional de construir
uma “carreira organizacional” (Veloso et al., 2008) – não querem se sentir “estagnados”,
“parados”, “sem desafio”. Sendo assim, pode-se concluir que o aspecto relacional e a
estabilidade – percebidos como traços culturais da Infoglobo – não são muito propícios à
mobilidade e ao crescimento que esses jovens esperam. Como a grande maioria dos
entrevistados apresenta um perfil mais “acelerado”, “inquieto” e “imediatista” (Lombardia et
al., 2008), percebe-se uma incompatibilidade entre os tempos da empresa e do indivíduo.
Ainda com relação à perda de talentos, os dois fatores principais que estão influenciando o
desligamento voluntário desses jovens, na opinião deles, é justamente a falta de mobilidade
interna e a falta de desafio. Esses fatores identificados ratificam que os principais motivos
para a saída estão relacionados à ausência de um trabalho motivador, que ofereça desafio
constante, como apontado por Lombardia et al., (2008) e Oliveira (2009). A classificação dos
jovens entrevistados por perfis – tendo como base as suas motivações individuais para a saída
da empresa – identificou quatro grupos: idealistas, decididos, dinheiro no bolso e fim da
linha. Vale ressaltar que apenas três entrevistados indicaram a questão financeira como sendo
um aspecto relevante na decisão de sair.
O aspecto da falta de mobilidade interna é uma das conclusões que também merecem a
atenção dos executivos e da Diretoria de Recursos Humanos da Infoglobo. Para o jovem que
quer “tudo ao mesmo tempo agora” – como diz a campanha de estágio da empresa – o
incentivo à mobilidade interna pode ser uma estratégia importante por oferecer possibilidades
de aprendizado, desafio e desenvolvimento dentro da própria empresa, priorizando o
movimento intra-companhia. Muitos jovens afirmaram que esse momento inicial de carreira é
uma fase de intensa descoberta e experimentação. Eles dizem que gostariam de ter mais
tempo para “explorar mais, aprender mais” e posteriormente fazer suas escolhas profissionais.
No entanto, as entrevistas indicaram claramente que, como estratégia de retenção, a Infoglobo
parece estar investindo na contratação dos jovens estagiários antes da conclusão da faculdade,
em alguns casos com cinco, seis, sete meses de empresa.
102
Essa estratégia pode ser válida em um primeiro momento, evitando que o jovem procure por
outras oportunidades no mercado. Porém, a efetivação precoce do jovem e a ausência de um
programa interno estruturado de job rotation podem ocasionar uma rápida “desmotivação”,
em um período que fundamentalmente é destinado ao aprendizado. Dessa forma, conclui-se
que o movimento vertical pode trazer ao jovem um sentimento de “domínio de suas
funções”, enquanto o movimento horizontal traz uma perspectiva de “amplitude, diversidade
de experiências, aprendizado constante”.
Finalizando esse capítulo de Considerações Finais, é importante ressaltar que, como esse
estudo de caso foi realizado com 17 jovens de uma única empresa, sabemos que essa pesquisa
não esgota a compreensão dos fatores que determinam a atração e a perda de jovens talentos,
dada a abrangência e a complexidade do tema. Apesar das limitações desse estudo, espera-se
que as descobertas aqui apresentadas possam contribuir não apenas com a Infoglobo, mas
também com outras empresas que estão passando por esse momento de mudança em sua força
de trabalho, especialmente aquelas em que a renovação de seu quadro funcional é de extrema
importância para a sua estratégia e para o alcance dos seus objetivos de negócio, como é o
caso da Infoglobo.
Como implicações para a área de RH, podemos destacar duas sugestões que, de uma maneira
mais abrangente, podem auxiliar as empresas na gestão e retenção dos jovens da Geração Y.
A primeira seria ampliar as oportunidades de mobilidade interna, como forma de
horizontalizar o aprendizado e criar condições favoráveis para a manutenção do trabalho
desafiador, por meio de programas de trainee ou de job rotation. A segunda sugestão seria
investir em treinamento e desenvolvimento como forma de valorização do jovem profissional,
contribuindo para o seu “capital de carreira” (Veloso et al., 2008), ainda que isso implique em
um “dilema” para a própria organização no que diz respeito à perda desses profissionais
(Cappelli, 1999).
Por fim, como ficamos limitados a um grupo específico de jovens de uma única empresa,
seria pertinente desenvolver novas pesquisas que testem a aderência das descobertas desse
trabalho junto a um grupo mais abrangente de jovens, que atuam em empresas de diferentes
segmentos. Outro possível enfoque para ampliação do presente estudo seria a realização de
uma pesquisa quantitativa buscando investigar se há evidências de regularidade na formação
dos quatro perfis de jovem aqui apresentados (idealistas, decididos, dinheiro no bolso e fim da
linha).
103
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108
APÊNDICE – ROTEIRO DAS ENTREVISTAS
AQUECIMENTO
1. Fale um pouco sobre a sua família? Você mora com os seus pais? Você tem irmãos? Qual
é a profissão dos seus pais? E dos seus irmãos?
2. Fale um pouco sobre a sua formação acadêmica. Onde você estudou? Como foi a sua
opção pelo curso?
3. Fale um pouco sobre sua trajetória profissional. Essa é a sua primeira experiência
profissional ou você já tinha alguma experiência anterior (onde foi? o que fazia? quanto
tempo trabalhou?)
ATRAÇÃO4
4. Como você tomou conhecimento sobre o Programa de Estágio da Infoglobo?
5. Você já conhecia a Infoglobo antes? Se sim, como?
6. E como foi a decisão de participar do Programa de Estágio da Infoglobo? Você também
participou de outros processos seletivos?
7. O que te atraiu para participar do processo seletivo da Infoglobo? Houve algum aspecto
que chamou sua atenção?
8. Ao receber a confirmação de que você havia sido aprovado, como foi a sua decisão?
9. Você também foi aprovado em algum outro processo seletivo de estágio? Caso afirmativo,
o que fez você optar pela Infoglobo?
10. Quais eram as suas expectativas profissionais ao ingressar na Infoglobo?
11. Qual era a sua intenção de carreira na empresa? Quanto tempo pretendia ficar?
INTEGRAÇÃO, SOCIALIZAÇÃO E ADAPTAÇÃO
12. Como você foi recebido na Infoglobo? Participou de algum programa formal de
integração?
13. Quais foram as suas primeiras impressões assim que você começou a trabalhar aqui? O
que você achava sobre as pessoas? E sobre o ambiente da empresa?
14. Que imagem ou que palavras você utilizaria para descrever a empresa, assim que você
ingressou aqui?
15. Como você foi recebido pelos profissionais que estavam há mais tempo na empresa? Teve
algum aprendizado ou conselho que recebeu de algum profissional que já trabalhava aqui?
Pode citar um exemplo?
16. Como foi a sua adaptação à empresa? Em sua opinião, o que facilitou a sua adaptação? E
o que dificultou?
4
As perguntas foram adaptadas nos casos em que o entrevistado não ingressou na empresa como estagiário.
109
DIA A DIA NA EMPRESA
17. Você chegou a ser efetivado na Infoglobo? Como você recebeu a notícia da sua
efetivação?
18. Como era o seu dia a dia na empresa?
19. Quais foram as oportunidades que você encontrou para o seu desenvolvimento
profissional dentro da Infoglobo? E as dificuldades?
20. Você teve oportunidade em trabalhar em outra área? Caso afirmativo, como foi essa
experiência?
21. Que aspectos e comportamentos você acha que são mais valorizados na empresa? Como
você percebeu isso? Poderia citar um exemplo?
22. Em sua opinião, quais são os aspectos positivos da empresa? E os negativos?
DECISÃO DE SAIR
23. Ao todo, quanto tempo você trabalhou na Infoglobo?
24. Após esse período em que você trabalhou na Infoglobo, a sua percepção sobre a empresa
mudou ou permaneceu a mesma? Em que sentido?
25. E com relação às pessoas, houve alguma mudança em sua opinião? E com relação ao
ambiente, o que mudou?
26. E como foi a sua decisão de sair da empresa? Teve algum fator que motivou a sua
decisão? Qual?
27. Você foi para outra empresa? Qual? Que motivos te atraíram para essa outra
oportunidade?
28. Você ficou “balançado” entre ficar e sair? Por quê? Teria algum fator que poderia ter
mudado a sua decisão de deixar a empresa?
29. Ao deixar a Infoglobo, você diria que a sua percepção ao começar a trabalhar na empresa
e depois da sua saída mudou? Em que sentido?
30. Se houvesse oportunidade de retornar, você voltaria? Em que circunstâncias?
31. Hoje, olhando como uma pessoa de “fora”, que imagem ou que palavras você utilizaria
para descrever a empresa?
FECHAMENTO
32. Com relação aos assuntos que abordados, você gostaria de acrescentar algo mais?
Dados demográficos: sexo, idade, estado civil, trabalhando atualmente (sim / não), onde, há
quanto tempo?
110