alinhamento para resultados na polícia rodoviária federal

ALINHAMENTO PARA RESULTADOS NA
POLÍCIA RODOVIÁRIA FEDERAL (PRF):
DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA AOS
PROCESSOS ESTRUTURANTES
Eduardo Aggio de Sá
Nadja Maryelly de Oliveira Gomes
João Paulo Mota
Jean Philippe Granja Cançado
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Painel 14/002
Modernizando os Serviços Públicos
ALINHAMENTO PARA RESULTADOS NA POLÍCIA RODOVIÁRIA FEDERAL
(PRF): DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA AOS PROCESSOS
ESTRUTURANTES
Isidro-Filho
Eduardo Aggio de Sá
Nadja Maryelly de Oliveira Gomes
João Paulo Mota
Jean Philippe Granja Cançado
RESUMO
A Polícia Rodoviária Federal (PRF) é uma instituição vinculada ao Ministério da Justiça
com abrangência de atuação em todo o território brasileiro e constituída com a
finalidade de garantir segurança com cidadania nas rodovias federais e nas áreas de
interesse da União. A PRF objetiva a redução da violência no trânsito das rodovias
federais, contribuindo para a redução da criminalidade e aumento da percepção da
segurança por parte dos usuários. Dessa forma, a instituição contribui para a livre e
segura circulação nas rodovias federais. Para o alcance dos referidos resultados na
ponta, sabe-se quão fundamental é a promoção do alinhamento estratégico em
instituições públicas, de forma a garantir que as definições provenientes da cúpula
diretiva sejam implementadas nas esferas operacionais, transformando a formulação
estratégica em resultados efetivos para os beneficiários diretos e toda a sociedade. O
alinhamento é importante para que as unidades implementadoras, presentes na Sede
e nas unidades regionalizadas da Polícia, que diretamente fornecem os serviços
públicos ao cidadão, efetivem a estratégia estabelecida. Assim sendo, o artigo
apresenta e analisa o esforço realizado pela Polícia Rodoviária Federal (PRF) para
alinhar os níveis tático-operacional, utilizando-se de instrumentos como a Cadeia de
Valor e a modelagem e otimização de 22 processos organizacionais críticos e
relevantes, tornando sua estratégia – materializada pelo Mapa Estratégico – uma
realidade para toda a instituição com essas proporções.
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1. INTRODUÇÃO
A Polícia Rodoviária Federal (PRF), criada em 1928, é uma instituição
vinculada ao Ministério da Justiça com abrangência de atuação em todo o território
brasileiro e constituída com a finalidade de garantir segurança com cidadania nas
rodovias federais e nas áreas de interesse da União. Sua estrutura é composta por
uma unidade administrativa central, a Sede Nacional, situada em Brasília, e Unidades
Administrativas Regionais, representadas por 27 Superintendências.
A PRF objetiva a redução da violência no trânsito das rodovias federais,
contribuindo para a redução da criminalidade e aumento da percepção da segurança
por parte dos usuários. Dessa forma, a instituição contribui para a livre e segura
circulação nas rodovias federais, oferecendo um policiamento ostensivo em cerca
de65 mil quilômetros.
Para o alcance dos referidos resultados na ponta, sabe-se quão fundamental é
a promoção do alinhamento estratégico em instituições públicas, de forma a garantir
que as definições provenientes da cúpula diretiva sejam implementadas nas esferas
operacionais, transformando a formulação estratégica em resultados efetivos para os
beneficiários diretos e toda a sociedade.
O desafio existente é, primeiramente, o de implantar uma consciência
estratégica não somente nos servidores da Sede da PRF, mas também nos mais de
11 mil servidores da Instituição (policiais e administrativos) que se encontram
dispersos geograficamente pelo Brasil. Em segundo lugar, desdobrar a estratégia e
garantir seu cumprimento a partir da gestão de processos, o que envolve a criação de
uma cultura organizacional.
O alinhamento é importante para que as unidades implementadoras, presentes
na Sede e nas unidades regionalizadas da Polícia, que diretamente fornecem os
serviços públicos ao cidadão, efetivem a estratégia estabelecida.
Assim sendo, este trabalho apresenta e analisa o esforço realizado pela Polícia
Rodoviária Federal (PRF) para alinhar os níveis tático-operacional, utilizando-se de
instrumentos como a Cadeia de Valor e a modelagem e otimização de 22 processos
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organizacionais críticos e relevantes, tornando sua estratégia – materializada pelo
Mapa Estratégico – uma realidade para toda a instituição com essas proporções.
2. A IMPORTÂNCIA DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
2.1. CONSTRUÇÃO DA AGENDA ESTRATÉGICA
A estratégia, segundo Mintzberg (2004), pode ser tratada a partir de diferentes
abordagens. Ela pode ser entendida como um plano, ou seja, um guia que leva a
organização a sair de um determinado ponto (onde está) e ir até um ponto de
desempenho superior (onde quer chegar). A estratégia pode ser um padrão de
comportamento constante ao longo do tempo. Ela pode, em terceiro lugar, ser uma
posição, em que se entrega produtos específicos para segmentos de mercado. E, por
fim, ela pode ser considerada perspectiva, envolvendo o “como” as organizações
executam seus processos. Mintzberg (2004) afirma que a estratégia não deve ser
entendida como somente uma dessas perspectivas em detrimento das outras, mas
sim um conjunto de todos esses entendimentos.
Porter (1996) afirma que a estratégia está vinculada a uma série de atividades
e processos adaptados e desenvolvidos por uma organização, levando- a à
diferenciação, envolvendo a escolha entre trade-offs. Ele ainda cita que é fundamental
a organização escolher o que ela não deve fazer, gerando o alinhamento de todos
para um escopo específico de bens e serviços a serem entregues ao beneficiário.
Sendo assim, a agenda estratégica de uma instituição pública é um conjunto
de definições acerca dos propósitos, resultados a serem alcançados e a forma como
se espera alcança-los. Para que a agenda estratégia seja consistente, é necessário
que ela seja legítima (satisfazendo as expectativas das partes interessadas), coerente
(convergência dos elementos programáticos – objetivos, programas, projetos etc.) e
foco (conjunto minimamente relevante de resultados e esforços).
A PRF visualizou a necessidade de construir uma agenda estratégica que
respondesse à complexidade e dinamicidade do ambiente institucional e ao porte da
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instituição (atuante em todo o Brasil, em nível continental). Os gestores envolvidos
com a formulação do planejamento estratégico tinham o objetivo de nortear e alinhar
as decisões e ações da instituição em suas diversas instâncias.
O Plano Estratégico da PRF para o período de 2013 a 2020 foi instituído a partir
da Portaria nº 28, de 12 de fevereiro de 2014. O conceito de Planejamento Estratégico
presente no documento é a seguinte:
“Processo de analisar uma organização em relação ao seu ambiente interno e externo,
e, a partir desse diagnóstico, definir a situação desejada para a organização no longo
prazo, bem como formular diretrizes e ações a serem adotadas para alcançar esse
objetivo, por meio de um direcionamento que possa ser sistematicamente perseguido
e monitorado. (Art. 2º da Portaria nº 28/14) ”
Como forma de direcionar as ações da PRF, foram desenvolvidos missão, visão
e valores para a instituição, que pautaram os resultados institucionais a serem
alcançados e, portanto, o restante da construção da estratégia.
O Plano Estratégico desenvolvido a partir deste processo se utiliza da
ferramenta Balanced Scorecard (BSC) e do Mapa Estratégico. Segundo Kaplan e
Norton (1992) o BSC é uma ferramenta que possibilita mensurar o desempenho da
organização em suas diversas dimensões, e não somente financeira (especificamente
para organizações do setor privado). Não somente auxilia na mensuração do
desempenho, como proporciona a ligação entre este e a estratégia e suas relações
de causa e efeito que descrevem as hipóteses da estratégia. O mapa estratégico,
também concebido por Kaplan e Norton (2004), demonstra a lógica de geração de
valor a partir de relações de causa e efeito entre objetivos estratégicos (declarações
de resultados), divididos em perspectivas. Os objetivos estratégicos do mapa estão
relacionados a partir de hipóteses estratégicas.
Cada um dos objetivos estratégicos possui pelo menos um indicador de
desempenho estratégico relacionado, assim como diz a literatura e as boas práticas
no tema. Caso não houvesse a existência de pelo menos um indicador por objetivo,
não seria possível atestar se os objetivos estão sendo alcançados ou não.
A PRF definiu uma série de iniciativas estratégicas visando o alcance do
desempenho almejado, e para isso, possui projetos estratégicos e macroprocessos
estruturantes que dão subsídio para que a estratégia ocorra.
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2.2. MAPA ESTRATÉGICO – ESTRUTURA E ELEMENTOS
O Mapa Estratégico da PRF é dividido em perspectivas, temas e objetivos
estratégicos. Cada um dos temas contém setas direcionadoras das relações de causa
e efeito. O Mapa é apresentado na Figura 1 a seguir.
Figura 1. Mapa Estratégico da PRF
O Mapa Estratégico da PRF apresenta em seu topo o referencial estratégico
da instituição, constituídos pela missão, visão de futuro e valores. Esses três
componentes representam, respectivamente, a razão de ser da PRF, seu estado
futuro desejado e as virtudes características da organização que devem ser
preservadas e incentivadas. O referencial estratégico possui esse nome pelo fato de
seus elementos pautarem todas as outras definições existentes no planejamento
estratégico da PRF. Essa é a justificativa para ele se encontrar no topo do mapa.
Logo abaixo se encontra a perspectiva de “Retorno à Sociedade”. Ela
representa os resultados que a PRF efetivamente busca entregar à Sociedade em
contrapartida aos investimentos realizados. Essa perspectiva é essencialmente de
7
resultado, que será entregue a partir da execução de processos estratégicos. Os
objetivos vinculados ao Retorno à Sociedade representam os principais motivos para
a existência da PRF.
Para o alcance dos Resultados Institucionais, o Mapa Estratégico apresenta
uma série de temas e objetivos vinculados à perspectiva de Processos. Os objetivos
dessa perspectiva possuem relação direta com os esforços que podem ser
empreendidos pelos servidores da PRF nos temas de Articulação, Segurança com
Cidadania, Gestão e Comunicação.
Por fim, na base do Mapa, estão presentes dois temas (Pessoas e Logística e
Infraestrutura) da perspectiva de Investimentos. Essa perspectiva suporta todos os
outros temas e objetivos do mapa estratégico, pois não é possível implantar a
estratégica sem pessoas capacitadas, motivadas e valorizadas, assim como recursos
financeiros e infraestrutura para realização de atividades.
É senso comum na literatura em gestão a necessidade de se acompanhar e
monitorar a estratégia, objetivando a sua implantação. Muitas estratégias são
formuladas, porém não implantadas. Com vistas à garantia da implantação da
estratégia da PRF, foi criada uma unidade específica para esse fim junto à DireçãoGeral.
2.3. DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO NA PRF
O desdobramento estratégico na PRF é uma atividade árdua de ser realizada
devido à sua abrangência de atuação no território brasileiro. Considerando que as
atividades de comunicação, disseminação e alinhamento estratégicos são complexas
considerando uma organização concentrada em apenas uma localidade, essa
atividade é ainda mais crítica e complexa na PRF, que possui Superintendências em
todos os Estados e postos espalhados por localidades de difícil acesso.
Assim sendo, em termos de desdobramento no nível tático existem objetivos
temáticos, desdobrados dos objetivos estratégicos, que são os resultados que
originam as iniciativas nacionais e setoriais. Esses resultados e esforços também são
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monitorados por indicadores e estão relacionados nos Planos Diretores das
Coordenações-Gerais da PRF, centralizadas fisicamente na Sede da instituição.
As Iniciativas Nacionais, além de servirem como base para o desenvolvimento
das Iniciativas Setoriais, também dão subsídios à criação das Iniciativas Regionais,
que integram os Planos Tático Regionais.
As Superintendências são responsáveis por, no nível operacional, realizar a
execução de ações e tarefas vinculadas às Iniciativas Setoriais e Regionais. Esses
esforços são mensurados a partir de indicadores desdobrados regionalmente.
Portanto, envolve um trabalho contínuo de alinhamento dos esforços entre a
Direção-Geral (liderança máxima da instituição), as Coordenações-Gerais e as
Superintendências.
A figura a seguir apresenta a lógica de alinhamento entre os níveis Estratégico,
Tático e Operacional da PRF.
Figura 2. Desdobramento Estratégico da PRF
9
Em todas as três camadas apresentadas acima visualiza-se a presença de
projetos, processos e indicadores de desempenho, elementos da gestão pública que
influenciam sobremaneira a capacidade que a PRF possui de entregar valor público
para a sociedade. Para que o processo de desdobramento estratégico apresentado
acima aconteça de maneira racional e eficaz, a instituição se preocupou em criar
unidades organizacionais focadas nessas três temáticas.
2.4. ESCRITÓRIOS INTEGRADOS DE GESTÃO INTENSIVA DA ESTRATÉGIA
Para implantar de forma eficiente e eficaz os objetivos da perspectiva de
Processos, no tema de Gestão, a PRF criou a Coordenadoria de Gestão Estratégica
(CGE), ligada ao Gabinete da Direção-Geral. A criação dessa unidade administrativa
confirma a importância que a alta direção dá à temática, assim como favorece à CGE
obter o respaldo necessário para desempenhar as ações relativas à gestão e análise
do desempenho dos processos.
Como parte integrante da CGE existem 3 (três) escritórios, cada qual com seu
foco de atuação, porém atuando de maneira integrada para alcance dos resultados
estratégicos. O Escritório de Performance tem como principal responsabilidade
desenvolver o monitoramento e avaliação dos resultados, objetivos, indicadores e
metas da PRF, principalmente no que tange ao esforço necessário para coleta da
grande quantidade de dados e informações que são gerados e que são fundamentais
para o cálculo dos indicadores estratégicos.
O Escritório de Projetos possui a atribuição de auxiliar a Direção-Geral da PRF
na classificação, seleção, aprovação e priorização de programas e projetos que são
críticos para o cumprimento da estratégia da instituição. Posteriormente, também é
responsável por coordenar o portfólio de projetos, orientar as áreas e servidores
envolvidos, possibilitando a construção de uma cultura positiva em gestão de projetos.
O Escritório de Gestão por Processos tem como objetivo promover a gestão de
processos na PRF, a partir da priorização e otimização de processos organizacionais,
treinamento
e
capacitação
dos
servidores,
assessoramento
às
unidades
10
administrativas, promoção da cultura na temática, fornecimento de métodos e
ferramentas de gestão de processos etc.
Dado os fins do presente texto, é importante destacar que o Mapa Estratégico
apresenta um objetivo chamado “Mapear, otimizar, padronizar e sistematizar
processos de trabalho”, ou seja, há um objetivo específico cuja responsabilidade recai
sobre o Escritório de Gestão por Processos. A estratégia da PRF possui o pressuposto
da gestão de processos como um esforço primordial para o alcance dos Resultados
Institucionais.
A Gestão de Processos oferece o benefício de viabilizar o desdobramento dos
resultados e esforços pactuados na estratégia para os níveis tático e operacional. Os
resultados organizacionais são materializados por meio da execução de processos de
trabalho (atividades, rotinas e procedimentos). A organização pode classificar seus
processos de acordo com o grau de abrangência que eles possuem na organização.
Essa classificação dá origem à hierarquia de processos, fundamentada pelo
entendimento da integração de processos e sua estruturação lógica.
3. DESDOBRAMENTO
(METODOLOGIA)
DA
ESTRATÉGIA
EM
PROCESSOS
CRÍTICOS
3.1. HIERARQUIA DE PROCESSOS
O modelo de hierarquia de processos permite uma visão ampla da organização
e assimilação do relacionamento e da influência mútua entre os processos quando se
parte de uma visão macro da organização. Os níveis mais detalhados irão permitir
uma maior proximidade com as técnicas, habilidades e conhecimentos que o executor
deve possuir.
Com base no conceito de hierarquia de processos justifica-se a importância
dessa temática para desenvolver o desdobramento da estratégia aos níveis tático e
operacional. A PRF só implantará a sua estratégia se tiver a capacidade de levar suas
premissas estratégicas para os sub processos, atividades e tarefas, nível em que os
11
servidores estarão executando suas funções. A hierarquia de processos pode ser
exemplificada conforme apresentado a seguir:

Macroprocesso: mais alto nível, pelos quais a organização cumpre sua
missão, gerando valor;

Processo: conjunto de operações de alta complexidade, visando o
cumprimento de um objetivo organizacional específico;

Subprocessos: conjuntos de operações de média a alta complexidade,
realizando um objetivo específico em apoio a um processo;

Atividades: operações ou conjuntos de operações de média
complexidade, que ocorrem dentro de um subprocesso, geralmente
desempenhadas por uma unidade organizacional, departamento ou
pessoa determinada e destinada a produzir um resultado específico;

Tarefas: trabalhos repetitivos executados, em sua maioria, por uma só
pessoa. Elas são o desdobramento das atividades, uma parte específica
do trabalho, ou seja, a menor parte de execução de uma atividade no
referido Processo.
Outras classificações da hierarquia de processos podem ser encontradas na
literatura, entretanto esse é o padrão que foi seguido na PRF. Portanto, para que a
estratégia pudesse ser materializada, foi feito o desdobramento e priorização dos
processos que mais impactam a estratégia, para que assim eles pudessem ser
otimizados.
Para que se pudesse ter uma visão abrangente de todos os processos
existentes na PRF, tanto os finalísticos – que impactam diretamente no beneficiário
final da instituição –, quanto os de suporte e estratégicos – que dão subsídio para que
a instituição entregue seus serviços no nível de qualidade esperado – foi desenvolvida
a Cadeia de Valor.
A Cadeia de Valor foi construída com base nos processos previamente
levantados pelo Escritório de Gestão por Processos e na colaboração de diversos
atores e servidores da PRF, sendo, em última instância, validada pelos
Coordenadores-Gerais e pela Direção-Geral.
12
A Cadeia de Valor é apresentada a seguir.
Figura 3. Cadeia de Valor da PRF
13
3.2. IDENTIFICAÇÃO DE PROCESSOS CRÍTICOS
O desdobramento dos processos estratégicos e sua posterior priorização
seguiram uma metodologia consistente baseada em quatro bases. Buscou-se os
processos que possuem maior impacto para a estratégia da PRF e desempenho
aquém do esperado, inviabilizando a entrega de valor necessária para a consecução
da estratégia.
Figura 4. Base para priorização dos processos
A primeira base para realização do desdobramento foi o próprio Mapa
Estratégico da instituição, que forneceu os insumos necessários para entender a
entrega de valor da PRF e as temáticas mais relevantes. Foi possível, a partir da
leitura
dos
objetivos
estratégicos,
iniciar
a
identificação
dos
principais
macroprocessos.
A segunda base foram os Planos Diretores de cada uma das CoordenaçõesGerais (CG) da Sede da Polícia Rodoviária Federal. Esses planos são desenvolvidos
a partir do Plano Estratégico, demonstrando os projetos, ações e atividades que serão
desenvolvidos pelas CG para, cada um em seu escopo de atuação, contribuir para o
alcance da missão e visão da instituição.
14
Com base nas informações iniciais retiradas do Mapa Estratégico e dos Planos
Diretores, assim como uma lista inicial de 41 macroprocessos já identificados pelo
Escritório de Gestão por Processos da PRF à época do início do trabalho, foram
realizadas 23 entrevistas (terceira base) com servidores das unidades organizacionais
com o objetivo de normalizar os processos, chegando a um conjunto de 65 processos
prioritários.
Por fim, a quarta base foi o desenvolvimento da Cadeia de Valor da PRF,
contendo todos os processos estratégicos e estruturantes, assim como as entradas
necessárias, saídas e impactos.
Figura 5. Trilha de Priorização
Dos 65 processos foi realizada a priorização de 22, devido aos termos
contratuais da Ata de Registro de Preços (ARP) utilizada para contratação dos
serviços de consultoria. Essa priorização foi desenvolvida com base em uma matriz
que relaciona a avaliação do impacto que o processo tem para a consecução da
estratégia e o desempenho que o processo possui. Em termos de impacto na
estratégia, a análise foi pautada no vínculo do processo com os objetivos estratégicos.
Em termos de desempenho, cada processo foi avaliado com base em critérios como
prazo, custo, qualidade, estabilidade, possibilidades de ganhos rápidos etc.
15
Obviamente, de acordo com a natureza de cada processo, alguns fatores são mais
determinantes do que outros.
Ademais, também foi considerada a complexidade envolvendo o processo.
Existem processos na PRF, assim como em qualquer outra organização pública, que
são mais transversais (perpassam maior quantidade de unidades), envolvem grande
pluralidade de atores e o seu ciclo possui maior tamanho e maior tempo para
execução. Processos mais complexos também foram priorizados.
Figura 6. Base para priorização dos processos
A partir do método exposto acima, foram priorizados os seguintes processos
organizacionais:

Gestão da Informação;

Fiscalização de Trânsito;

Fiscalizações Técnicas e Delegadas;

Gestão de Multas e Penalidades;

Educação para o Trânsito;

Gestão das Operações Especializadas;

Processamento de Denúncias e Representações;

Operações de Corregedoria;
16

Gestão do Desempenho por Competências;

Gestão da Elaboração e Execução de Cursos;

Gestão do Bem-Estar;

Gestão Cadastral;

Gestão da Logística;

Gestão de Compras;

Gestão da Frota;

Gestão da Infraestrutura;

Gestão da Comunicação;

Gestão da Performance;

Gestão Conhecimento (Inteligência);

Gestão do Conhecimento (Contrainteligência);

Planejamento das Ações de Campo;

Gestão da Segurança da Informação (liberação e gestão de acessos).
Para cada um dos processos descritos acima foi empreendido método
específico de otimização. Levantou-se o estado da arte na literatura de gestão de
processos, para que os artefatos produzidos estivessem de acordo com as exigências
do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG) e estivessem
completamente aderentes às necessidades da PRF.
3.3. MODELAGEM E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS
A gestão de processos faz parte de uma estrutura maior da gestão para
resultados. A Gestão Matricial para Resultados, abordagem desenvolvida por Martins
e Marini (2010), cruza elementos da agenda estratégica com elementos da estrutura
implementadora e elementos de monitoramento e avaliação. Os processos consistem
em um dos elementos da estrutura implementadora, que deve funcionar
sinergicamente com outros elementos como pessoas, sistemas informatizados,
recursos financeiros, estrutura organizacional etc. Processos, tomados isoladamente,
não geram resultados significativos, mas são parte fundamental de um modelo de
17
gestão pública focada em resultados. Ou seja, devem ser geridos em sinergia com
outros elementos e blocos do modelo de gestão.
A otimização de processos organizacionais na PRF se deu com base em
etapas bem definidas e um método direcionado a partir de ganhos para a proposição
de melhorias. Inicialmente, os 22 processos foram divididos em três frentes de
trabalho. Cada um dos processos possuíram uma reunião de kick-off para definição
da equipe envolvida, nivelamento das informações e formato de trabalho, definição de
responsabilidades, marcação de oficinas e reuniões, rotinas de validação etc. Importase destacar que todos os serviços (etapas) de cada um dos processos possuíam a
necessidade de criação de relatórios contendo os artefatos produzidos, devendo ser
validados pela área finalística envolvida e o Escritório de Gestão por Processos.
Em cada um dos processos foram realizados 6 (seis) serviços. Os Serviços 1 e
2 dizem respeito ao mapeamento do processo e estruturação de problemas. Os
Serviços 3 ao 6 dizem respeito ao estado futuro desejado e redesenho efetivo do
processo.
Figura 7. Serviços desenvolvidos para cada processo
Com base nessas definições iniciais, a primeira etapa do trabalho consistia em
definir a situação atual de cada processo, com vistas ao entendimento da realidade
18
vivenciada, identificando, mesmo que superficialmente (em um primeiro momento), os
problemas, defeitos e barreiras encontrados no processo que o distanciavam do
desempenho esperado. Essa etapa também foi fundamental para que todos os
envolvidos tivessem o mesmo entendimento do processo, evitando posteriores
discordâncias.
O segundo serviço envolve, a partir da situação atual e do nivelamento do
entendimento do processo por parte dos atores envolvidos, estipular quais são os
ganhos desejados para o processo, ou seja, quais são os benefícios e valores públicos
que o processo deseja agregar para o beneficiário final. De forma geral, a questão a
ser colocada neste momento é o que o processo deve gerar se executado em sua
forma ideal.
A partir da definição dos ganhos é possível criar os indicadores de desempenho
para o respectivo processo. Ou seja, como se pode determinar se os ganhos estão
sendo alcançados ou não.
Percebe-se, nesse momento, a importância e diferença metodológica de iniciar
a otimização a partir dos ganhos, já que viabiliza maior inovação no momento de
propor as melhorias necessárias ao processo, assim como um processo decisório
racional e estruturado. Ademais, está se mensurando o impacto do processo, e não
somente os esforços empreendidos ou resultados que muitas vezes estão destoantes
dos requisitos do cliente final.
Cada um dos indicadores foi detalhado em seus diversos componentes, de
acordo com as principais referências e estado da arte de indicadores de desempenho
na administração pública.
A partir dos artefatos gerados no 2º serviço, foi possível definir quais seriam as
melhorias necessárias para habilitar os ganhos e alcançar o desempenho pactuado
em cada um dos indicadores. As melhorias são conceituadas como as alterações a
serem realizadas no processo e no ambiente envolvendo o processo para que o nível
de desempenho, mensurado pelos indicadores, aumente, possibilitando, portanto, o
alcance dos ganhos.
19
As melhorias, por sua vez, foram priorizadas a partir da visão crítica do que
seria viável de aplicação no curto prazo, de acordo com a cultura, conhecimentos e
maturidade das unidades envolvidas com os processos. Assim como os indicadores,
as melhorias também foram detalhadas, identificando os problemas a serem atacados
e suas causas, indicadores relacionados, priorização (de acordo com impacto e
esforço de implementação) e plano de implementação.
O quarto serviço consistiu na realização de um breve estudo de
dimensionamento de pessoal já considerando o processo na sua forma otimizada, ou
seja, as melhorias foram priorizadas e incluídas. O principal objetivo do
dimensionamento foi a definição da quantidade ideal de servidores e colaboradores
necessários exclusivamente para o novo processo, assim como os conhecimentos e
habilidades necessários.
O quinto serviço diz respeito à construção do manual do novo processo. Nesse
momento, o processo redesenhado passou por um alto nível de detalhamento, a partir
do desdobramento de cada atividade em seus componentes, como insumos, tarefas,
saídas, responsáveis, sistemas informatizados utilizados etc. Dessa forma, todo
servidor que tivesse contato com o processo poderia entender seu objetivo, sua
agregação de valor ao beneficiário e a inter-relação do processo em questão com
outros processos organizacionais. O manual foi o instrumento mais esperado pelas
unidades após a finalização da iniciativa de otimização de cada processo, sendo este
o principal meio de difusão das melhorias para os servidores responsáveis por
implantar e executar o novo processo.
A figura abaixo apresenta o formato do Manual de um dos processos
abordados, de Gestão de Multas e Penalidades.
20
Figura 8. Manual do processo de Gestão de Multas e Penalidades
Ademais, foi criada uma versão do manual em HMTL, a partir do programa de
mapeamento de processos utilizado. Essa versão possui como principal característica
a sua interatividade, em que os servidores podem navegar pelo processo de forma
rápida e intuitiva, facilitando o entendimento do processo e a forma de utilização da
ferramenta.
21
Figura 9. Página inicial do HTML do processo de Gestão do Desempenho por
Competências
Por fim, o sexto serviço consistiu no Plano de Implementação do novo
processo. Caso não fossem definidas ações a serem empreendidas pelos servidores
para garantir que o processo saísse do papel, nenhum resultado positivo seria aferido.
Ou seja, o plano de implementação trouxe quais ações são necessárias para implantar
cada uma das melhorias realizadas no processo, definindo seus responsáveis, bem
como início e término previstos.
Ainda como forma de garantir a implementação dos novos processos, foi
realizado um treinamento de gestão de processos para os servidores da PRF, de
forma que eles estivessem plenamente capacitados para gerenciar os seus processos
de maneira qualificada, formando uma rede de atores com conhecimentos na temática
que, em conjunto com o Escritório de Gestão por Processos, seriam responsáveis por
levar a cultura e o conhecimento para toda a Sede da PRF e, futuramente, para as
Superintendências e unidades descentralizadas.
3.4. IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE GESTÃO POR PROCESSOS
(EGPROC)
O eGProc, sigla utilizada para se referir ao Escritório, já tinha sido criado pela
Portaria nº 96, de 13 de fevereiro de 2015, juntamente com a CGE e os outros dois
22
escritórios já citados neste trabalho. A CGE ainda não foi formalmente relacionada no
Regimento Interno da PRF.
A primeira grande iniciativa empreendida pelo eGProc foi a iniciativa de
otimização dos processos estruturantes da PRF. Dessa forma, foi desenvolvida a
estruturação do escritório a partir da definição de formulários e modelos de
documentos a serem utilizados, os papéis e responsabilidades envolvidos, o portfólio
de serviços e produtos a serem gerados, indicadores de desempenho do escritório,
manual de processos e seu respectivo detalhamento etc.
Em termos gerais, o eGProc teve como base de atuação três frentes: melhoria
de processos; serviços de gestão do dia-a-dia; e, apoio ao escritório.
Figura 10. Modelo de operação do Escritório de Gestão por Processos da PRF
Com base no entendimento inicial feito do papel e das funções que o escritório
deveria desempenhar, foi criada a sua cadeia de valor, de forma que os servidores
pudessem compreender, em uma única página, qual é a função do escritório de
projetos e sua importância para o cumprimento da estratégia e do seu desdobramento
para os níveis tático e operacional.
A cadeia de valor permite a visualização dos principais aspectos e
componentes de uma organização, intervenção, processo etc. Ela favorece a
visualização holística do objeto, a visão crítica/analítica, os possíveis elos fracos,
pontos de melhoria e inconsistências, além de facilitar a comunicação para atores
internos e externos.
A cadeia de valor da PRF é apresentada a seguir.
23
Figura 11. Cadeia de Valor do Escritório de Gestão por Processos da PRF.
24
Cada um dos processos apresentados na Cadeia de Valor foi detalhado em
mapas de processos, com suas atividades e seus respectivos detalhamentos, a partir
do mesmo método utilizado para os processos estruturantes abordados na
otimização.
A estruturação apresentada, junto com outros artefatos produzidos para o
eGProc, foram consolidados e se tornaram partes integrantes da Metodologia do
Escritório de Gestão de Processos da PRF. Já é uma realidade a replicação do
Escritório para as Superintendências, sendo interesse da Direção-Geral criar, em
todas as Regionais, escritórios descentralizados. A metodologia construída pode,
deste modo, ser o documento basilar na estruturação das unidades regionais.
4. RESULTADOS E CONCLUSÕES
Inicialmente, o esforço de construção de uma unidade que está focada em
pensar e gerenciar a estratégia (seja por meio de processos, projetos e/ou
indicadores), organizacionalmente próxima à alta liderança, demonstra a importância
que a estratégia e seu correto desdobramento nos níveis tático e operacional possui
para a instituição. Os processos, por serem essencialmente transversais, têm grande
impacto nesse desdobramento. É a partir da execução dos processos que uma
organização entrega seu valor.
A intervenção de melhoria nos processos fez com que servidores de diversas
áreas da PRF começassem a ter consciência do conceito de processos e sua
importância. Ou seja, o trabalho empreendido já fez com que houvesse disseminação
da cultura em gestão de processos. Obviamente, muito ainda pode se alcançar, de
forma a institucionalizar as boas práticas de processos. Complementarmente, o papel
do Escritório de Gestão por Processos pode ser melhor consolidado para a PRF.
Em se tratando dos processos, já se pode visualizar resultados concretos a
partir das melhorias que foram definidas. Diversos planos de implementação já foram
iniciados, e as melhorias implementadas produziram resultados.
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Com relação ao processo de Gestão do Desempenho por Competências, ele
foi modelado antes da nova metodologia de mapeamento de competências ter sido
completamente desenvolvida. Foram levantados todos os requisitos necessários para
a criação do futuro sistema de desempenho de pessoal da PRF. Ou seja, primeiro se
definiu o processo para posteriormente criar um sistema totalmente alinhado às reais
necessidades do processo. Ainda com relação ao processo de Gestão de
Desempenho por Competências, para sua construção foi considerada vasta literatura
do estado da arte sobre o tema, assim como casos de sucesso existentes em outras
instituições públicas.
O processo de Fiscalização de Trânsito possuiu ganho interessante em termos
de mensuração. A equipe envolvida no processo considera que a forma de medir a
quantidade de veículos fiscalizados existente até então carecia de confiabilidade,
portanto foi criado um indicador complementar com base na quantidade de placas
consultadas.
Em termos gerais, é visível como a PRF tem amadurecido em termos de
gestão. A gestão de processos é somente uma das vertentes utilizadas, mas que tem
propiciado resultados consistentes para a Sede da instituição, com grandes
possibilidades de disseminação para as unidades espalhadas para o país,
aumentando o desempenho do órgão e a entrega de valor para a sociedade brasileira
e usuários das rodovias federais.
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REFERÊNCIAS
ABPMP. BPM CBOK®: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio –
Corpo Comum de Conhecimento – Versão 3.0 – 1ª edição em português. Association
of Business Process Management Professionals. 2013
MINISTÉRIO DA JUSTIÇA.Portaria nº 1.375, de 2 de agosto de 2007. Brasil, 2007.
MARTINS, H. F.; MARINI, C; et al. Governança em Ação: Volume 6. 2015.
MARTINS, H. F.; MARINI, C; et al. Governança em Ação: Volume 5. 2014.
MARTINS, H. F.; MARINI, C. Um guia de governança para resultados na
administração pública – Brasília. Publix, 2010. 256 p.
PRF. Anexos I, II e III da Portaria nº 28, de 12 de fevereiro de 2014. Brasil, 2014.
PRF. Portaria nº 28, de 12 de fevereiro de 2014. Brasil, 2014.
PRF. Site Oficial. Disponível em: <www.prf.gov.br>. Disponível em: 07/04/2016.
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AUTORIA
Eduardo Aggio de Sá – Chefe de Gabinete da Direção-Geral da PRF.
Endereço eletrônico: [email protected].
Telefone: (61) 9 8123-4125 / (61) 2025-6619
Nadja Maryelly de Oliveira Gomes – Coordenadora do Escritório de Gestão de Processos da PRF.
Endereço eletônico: [email protected].
Telefone: (61) 9 8227-0424 / (61) 2025-6619.
João Paulo Mota – Gerente do Instituto Publix.
Endereço eletrônico: [email protected].
Telefone: (61) 9 8127-7344 / (61) 3262-8250
Jean Philippe Granja Cançado – Consultor do Instituto Publix.
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